در این مقاله قصد داریم در مورد چالش ها، مشکلات و موانع اجرای استراتژی در سازمان ها بحث کنیم و علل بازدارنده در فرایند اجرای استراتژی را تشریح خواهیم کرد. تحقیقات نشان می دهد که در بسیاری از شرکت ها فرایند تدوین استراتژی بسیار آسان تر از اجرای آن بوده و موانع اجرای استراتژی بسیار چالش برانگیز شده است. اکثر شرکت ها و سازمان های بزرگ در فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک خود به دنبال این موضوع هستند تا موانع اجرای استراتژی را برطرف کنند تا آنچه را که تدوین کرده اند، در حقیقت و در عمل نیز بتواند به سود دهی برسند و مزیت های رقابتی موجود را حفظ کنند.

مقدمه ای بر موانع اجرای استراتژی

ادبیات معاصر در مورد اجرای استراتژی اظهار می کند که شکاف بزرگی بین تشکیل استراتژی و اجرای آن، به عبارت دیگر چیزی که شرکت ها قصد دارند، انجام دهند و چیزی که واقعا انجام می دهند، وجود دارد. طبق نظر برخی از دانشمندان میزان ۹۰ درصد از كل شرکت ها هرگز نیت های استراتژیک شان (Strategic Themes) را درک نمی کنند. با این وجود، تحقیقات دیگر نشان می دهد که شرکت ها به صورت کلی هنگام اجرای استراتژی، به طور متوسط اتلاف عملکرد ۳۷ درصد دارند. این ۳۷ درصد به دلیل تعدادی از عوامل مختلف که موانعی را برای اجرای موفق استراتژی ایجاد می کنند، از دست می دهند و از دسترسی شرکت به هدف مطلوبش ممانعت می کنند.

به عبارت دیگر، شرکت ها به طور متوسط تنها ۶۳ درصد از نیت استراتژیک شان را درک می کنند. چون این دو تحقیق با همدیگر در یک سال انجام می گیرند، شرح این تفاوت معنادار با اظهار به اینکه شرکت ها در کل چیز زیادی در مورد اجرای استراتژی و اینکه شکاف موجود بین تشکیل و اجرا استراتژی یاد نگرفته اند، محتمل نیست.

همچنین براساس نتایج پژوهش های مختلف در زمینه مدیریت استراتژیک، اغلب شرکت ها در مرحله اجرای استراتژی در سطوح مختلف سازمانی با مشکل مواجه اند. برای مثال، بر اساس مطالعه ای توسط نشریه فورچون بیش از ۹۰ درصد شرکت های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود ناکام می مانند. همچنین طبق نظرسنجی مالكوم بالدريج در سال ۲۰۰۲، ۷۲ درصد مدیران ارشد معتقدند اجرای استراتژی انتخاب شده از فرایند تدوین استراتژی بصورت موفق و مطلوب مشکل تر است. در ایران نیز سازمانهای متعددی روش ها و ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک را به کار گرفته اند ولی اغلب نتوانسته اند به مزیت رقابتی دست یابند.

کم توجهی امور تحقیقاتی به اجرای استراتژی

چارلز هندی  در کتاب خود تحت عنوان عصر سنت گریزی عنوان کرده است: ما وارد انجام استراتژی، حلقه مفقوده در فرایند اجرا (پیاده سازی استراتژی) در عصر بی منطقی می شویم؛ یعنی زمانی که به آینده باید شکل داد تا آن را از آن خود ساخت، از این رو این عصر به خیال پردازی های گستاخانه نیاز دارد، هم در خصوص زندگی خصوصی و هم در خصوص امور عمومی، یعنی باید درباره آنچه که نامحتمل است اندیشید و آنچه که غیر منطقی است انجام داد. در حال حاضر جهان شاهد تحولات ژرف و عمیق در زمینه گذار از اقتصاد موج دوم به موج سوم است، عصری که در آن صنایع جدیدی بر اساس کامپیوتر، الکترونیک و اطلاعات و بیوتکنولوژی و امثال آن شکل می گیرد و این صنایع را برجهای نوین فرماندهی اقتصاد نام نهاده اند. تحولاتی چون تولید کارخانه ای انعطاف پذیر، بازارهای اختصاصی هر سلیقه، گسترش کار نیمه وقت و انبوه زدایی رسانه های ارتباطی در حال شکل گیری است.

این تغییرات موجب دگرگونی های اساسی و شدید در محیط می باشند، تغییراتی که برخلاف گذشته در راستای روند گذشته نیست و آینده حاصل وقایع و شرایطی است که هیچ ارتباط خطی با گذشته ندارد. در چنین شرایطی مدیران سازمان با مسائل عديده و پیچیده ای مواجه هستند که راه حل های گذشته نیز کارایی چندانی در مورد آنها ندارند. به قول الوین تافلر در شرایط امروز هیچ چیز خطرناک تر از دل بستن به کامیابی دیروز نیست. لذا جهت مصونیت از خطرات و تهدیدات احتمالی، تجهیز و آماده سازی سازمان برای پذیرش تغییرات متناسب با شرایط محیطی لازم است.

حال با همه این تفاسیر، چگونه سازمانها و شرکت ها می توانند بدون توجه به تدوین استراتژی و پیاده سازی آن، به بقای خود ادامه دهند؟ قسمت اول که مربوط به تدوین و طراحی استراتژی است چندین دهه است که مورد توجه صاحب نظران در عرصه استراتژی و صنعت است ولی متأسفانه مهم ترین قسمت آن یعنی «اجرا» مورد بی توجهی قرار گرفته است. تدوین و طراحی استراتژی هر چقدر که به صورت قدرتمند و بی عیب طراحی شده باشد ولی در اجرا ضعیف باشد، اثربخشی و کارایی نخواهد داشت

امروزه مهم ترین دغدغه اکثر سازمان ها، تدوین و پیاده سازی استراتژی های است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین کند. برنامه ریزی استراتژیک ابزاری در اختیار سازمان ها می گذارد تا بتوانند تدوین و اجرای استراتژی را در وجوه مختلف سازمان دنبال کنند و بر عملکرد استراتژیک خود مدیریت داشته باشند.

مقالات مدیریتی در طول سالها اساسا روی بزرگ نمایی ایده های جدید در مورد برنامه ریزی و فرمول بندی استراتژی برای خوانندگان مشتاق تمرکز کردند، اما از اجرا به شدت غفلت کرده اند. در سالهای اخیر، افراد برای چاره یابی این چالش از خواب بیدار شده اند و مورد توجه قرار دادن اجرا را به طور جدی شروع کرده اند. به علاوه، باب دی وایت و ران میر در کتاب استراتژی – فرایند، محتوا، مفهوم؛ استراتژی با بیش از ۶۴۰ صفحه (بدون مشمول کردن موارد موردی)، منحصر به طرح استراتژی اشاره می کند. مفهوم «اجرای استراتژی» یا اجرا برای آن موضوع حتی در شاخص هم لیست نشده است. عدم بیان مسائل اجرایی بزرگ ترین مانع منحصر به فرد برای موفقیت و علت نامیدی است، که اشتباها به علت های دیگر نسبت داده می شوند. هیچ استراتژی نمی تواند نتیجه را ارائه دهد مگر اینکه به اقدامات ویژه تبدیل شود و آن عملیات مسائل اجرایی هستند.
بیشتر دانشگاههای معاصر، دوره های مرتبط با استراتژی سازمانی دارند. آنها به دانشجویانشان، فرمول بندی استراتژی رقابتی، استراتژی بازاریابی، استراتژی مالی و مسائلی از این دست را آموزش می دهند ولی آیا تعداد دوره هایی که با منحصرا با اجرا یا انجام سرو کار دارند نیز همین مقدار است؟ معمولا خیر. این به آن معناست که بیشتر مدیران (با فرض اینکه بیشتر آنها نوعی از درجه دانشگاهی را دارند یا در معرض تعدادی از دوره های اشاره شده قرار گرفته اند، به خوبی با ابزاری برای کنترل و تحلیل استراتژی و مراحل فرمول بندی استراتژی مجهز شده است؛ اما مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی را ندارند. فقدان توجه رسمی به اجرای استراتژی در کلاس آشکارا به کمبود توجه و افت نتیجه در حوزه اجرا در دنیای واقعی، منتقل می شود. 

چرا اجرای استراتژی با شکست مواجه می شود؟

به طور خلاصه، چند نکته استراتژیک کلیدی در اجرای استراتژی وجود دارد: وقتی مقالات معاصر در مورد استراتژی را ملاحظه می کنیم، معمولا یک الگوی نسبتا ثابت پردازش می شود: الگوی فرایند یک استراتژی سه عنصر اصلی دارد: تحلیل استراتژی، فرمول بندی و اجرا. این الگو در تنوع های مختلفی بسیاری می تواند دیده شود، اما ایده کلی همین چارچوب باقی می ماند. به طور سنتی بیشتر کتاب ها فرایند استراتژی را به عنوان یک پیشرفت خطی اساسی از طریق تعدادی از مراحل مجزا، به تصویر کشیده اند. معمولا یک شکاف بین مرحله تحلیل استراتژی، مرحله فرمول بندی استراتژی و مرحله اجرای استراتژی وجود دارد.

در مرحله تحلیل استراتژی، موقعیت جاری شرکت، موقعیت بازار آن، رقبای آن، مفهوم آن و … را تحلیل می کند. سپس شرکت به سمت مرحله بعدی پیش می رود که در آن یک استراتژی همراه با محدوده ای از اهداف جهت دستیابی، فرمول بندی می شود. مرحله سوم اجرای استراتژی است که در آن مدیریت ارشد استراتژی تشکیل شده را به مدیران زیررده اش جهت اجرا، تحویل می دهد. اینها تقریبا سه مرحله مهم فرایند استراتژی هستند. با این وجود، اگرچه کاملا ساده و رو به جلو به نظر می رسد، این جایی است که تصویر خوشبو و خوشایند پایان می پذیرد.

در بحث اجرای استراتژی در سطوح مختلف سازمانی مقولاتی مانند مسائل انسانی، فرایندی، ساختاری و همچنین نهادی کردن استراتژی جهت اجرای موفق استراتژی ها را مطرح می کند. فرد دیوید نیز در بخش اجرای استراتژی ها، به عواملی چون تعیین هدف های سالانه، تدوین سیاست ها، تخصیص منابع، تغییر ساختار و تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدیدنظر در پاداش و برنامه های انگیزشی، کاهش مقاومت در برابر تغییر، وفق دادن مدیران در برابر استراتژی، تقویت فرهنگ پشتیبانی از استراتژی، تطبيق فرایندهای تولیدی و عملیاتی، تشکیل واحد منابع انسانی اثربخش جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها اشاره می کند.

انجام استراتژی حلقه گمشده در شناخت موانع اجرای استراتژی

علاوه بر مسائل ذکر شده در قسمت قبل، فرض می کنیم که اولین بخش ها از فرایند استراتژی به خوبی کار می کنند. آنها به طور عمیق و دقیق مورد مطالعه قرار گرفته اند و ابزار فراوانی برای آنها توسعه داده شده است. همچنین می دانیم که مرحله اجرا باید قادر باشد به خوبی کار کند، چون تعداد زیادی ابزار خوب تست شده با کیفیت بالا برای این مرحله نیز توسعه داده شده است؛ بنابراین چیزی که اشتباه از آب درمی آید، باید در پیوند بین مرحله تشکیل و فرمول بندی استراتژی و مرحله اجرا باشد؛ بنابراین به جای اینکه مستقیما به سمت اجرا برویم، به یک واسطه نیاز داریم که بتوانیم استراتژی تشکیل یافته را در نظر بگیریم و آن را به سمت اجرا هدایت کنیم؛ بنابراین پیشنهاد می شود عنصر دیگری به فرایند استراتژی اضافه کنیم. انجام استراتژی عنصر فراموش شده است، چون به جای اینکه مدیریت برای اجرا عجله کند، از فعالیت های بازتابی آماده سازی، تفسیر و ارتباطات استراتژی اجتناب می شود.

بیشتر بخوانید: عوامل کلیدی موفقیت درسازمان، چگونه شناسایی میشوند؟

طبق نظر هنری مینتزبرگ: «مطالعه پشت مطالعه نشان داده که مدیران در یک فضای تسلیم نشدنی کار می کنند که فعالیت های آنها با شجاعت، تنوع و ناپیوستگی مشخص می شوند و با قوت به سمت عملیاتی شدن گرایش دارند و فعالیت های انعکاسی را دوست ندارند». نظریه مینتزبرگی ممکن است برای مدیران بسیاری درست باشد. طبق نظر هر بینیاک، چیزی که مستحق پاداش است چیزی است که انجام می گیرد. چیزی را به دست می آورید که در مقابل آن هزینه ای پرداخت کرده باشید از این رو احتمالا این درست است که چیزی که پاداش کسب می کند نتایج محسوس هستند نه فعالیت های بازتابی؛ از این رو، مدیران از صرف زمان زیاد برای انجام کاری که برای آن پاداش نمی گیرند، اجتناب می کنند تا بتوانند کاری را انجام دهند که برای آن پاداش دریافت کنند ,.

یک تله ذاتی در این بحث وجود دارد، چون فعالیت های انعکاسی اجرای استراتژی به منظور اثربخش کردن آن حیاتی هستند، با وجود این، سنجش آنها بسیار سخت و نامحسوس است و از این رو پاداش دادن به آن مشکل است. دیدگاه رایجی وجود دارد که رهبران قبل از اینکه شرایط جریان رو به جلو را برای موفقیت ایجاد و شناسایی کنند یا قبل از اینکه به صورت متناسب طرحهای حالت مورد نظرشان را کامل کنند و امکان پذیر بودن آنها را تست کنند، با عجله به سمت اجرا می روند.

تعریف دقیق انجام استراتژی چیست؟

به منظور انجام یک تحلیل صحیح، آشکار کردن معنی عبارت انجام استراتژی اهمیت دارد. انجام استراتژی مفهومی است که به تعریف شده و در مورد موضوعاتی که به آن مربوط هستند، توافق اندکی وجود دارد. به علاوه، سردرگمی قابل توجهی در مورد تمایز بین اجرای استراتژی و انجام استراتژی وجود دارد. این دو مفهوم اغلب به جای یکدیگر استفاده می شوند و معانی مجزای آنها نادیده گرفته می شود، اما تفاوت بین آنها چیست؟ وقتی به دیکشنری کالینز کوبویلدا نگاه می کنیم، کلمه «اجرا» به معنی انجام دادن چیزی است. به علاوه کلمه «اجرا» به معنی تضامنی این است که چیزی که طرح آن ریخته شده انجام خواهد شد. در اینجا تمایز نسبتا نامعلوم است.
وقتی به مرکز آموزش آنلاین مک گرا  نگاه می کنیم: اجرای استراتژی با تمرین های مدیریتی و نظارت بر پیگیری مداوم از استراتژی سرو کار دارد که آن را مؤثر می کند، صلاحیتی برای اجرا ایجاد می کند و پیشرفت قابل سنجش در حصول نتایج مورد هدف را نشان می دهد. به علاوه: اجرای استراتژی در کار مدیریتی، قرار دادن یک استراتژی جدید انتخاب شده در مکان، مربوط است. این تعاریف انعکاس بسیار مجزاتری را برای این دو مفهوم ارائه می دهد. با وجود این، هنوز معنادار نیست، چون به سادگی می توانند. 

تعریف اجرای استراتژی چیست؟

فرایند اجرای استراتژی شامل: تخصیص منابع کافی، پایه ریزی زنجیرهای از دستورات، تخصیص مسئولیت و وظایف ویژه با فرایندها به افراد ویژه یا گروه ها و مدیریت فرایند، است. این شامل بازبینی نتایج، مقایسه معیار و بهترین شیوه، ارزیابی اثربخشی و بهره وری فرایند، کنترل برای واریانس ها و ایجاد تنظیمات برای فرایند در صورت لزوم، می باشد. اگر چه به نظر می رسد «اجرای استراتژی» و «انجام استراتژی» دو مفهوم نسبتا در هم پیچیده است، اما امکان ایجاد یک تمایز تا حدی روشن بر مبنای تعاریف از پیش اشاره شده وجود دارد. در حالی که اجرای استراتژی بسیار مرتبط با رفتار واقعی انجام یک برنامه و یا استراتژی انتخابی می باشد، انجام استراتژی، به نظر می رسد بیشتر با رفتار هماهنگی، تبدیل، ارتباط و تخصیص منابع مرتبط است، باز هم اجرای استراتژی نیز با انجام دادن استراتژی مرتبط است.

آشکارترین تمایز می تواند این باشد که انجام استراتژی در اصل در سطح تاکتیکی سازمان قرار می گیرد، در حالی که اجرای استراتژی در اصل در سطح عملیاتی قرار می گیرد؛ بنابراین انجام استراتژی به عنوان یک واسطه بین فرمول بندی استراتژی و اجرای استراتژی عمل می کند.

انجام استراتژی یک فرایند پیوسته است که تنظیمات را برای فرایند اجرای استراتژی ایجاد و بازبینی می کند؛ بنابراین فرایند انجام استراتژی، فرایند آماده سازی سازمان برای اجراست. در این مرحله از استراتژی است که به برنامه ها و معیارهای قابل اجرا تبدیل می شود که می تواند کنترل شود. جایی است که استراتژی به سازمان مرتبط می شود، بنابراین هر کس در گیر دانسته ها در مورد «چه چیزی»، «چرایی» و «چگونگی» استراتژی می شود . جایی است که افراد، دپارتمانها، بودجه ها و منابع دیگر تخصیص می یابند و در یک تعاونی مشارکتی هماهنگ می شوند. انجام استراتژی کار تفسیر، ارتباط، هماهنگی، تطابق و تخصیص منابع به یک استراتژی انتخابی، در حین مدیریت فرایند اجرای استراتژی است.

مدل انجام استراتژی شرح می دهد که اجزای انجام استراتژی چگونه با همدیگر برنامه استراتژی را به نتیجه قابل لمس در چند شکل، تبدیل کنند. فرایند انجام استراتژی دو جزء کلیدی دارد که در تجارت موقت تا حد زیادی نادیده گرفته می شوند، تفسير مناسب استراتژی و تطابق با واقعیت. اجزای ارتباط، هماهنگی، تخصیص منابع و اجرا نه بی اهمیت هستند و نه نسبت به تفسیر و تطابق اهمیت کمتری دارند، اما آنها اجزایی را نشان می دهند که فراوانی ابزار به خوبی تست شده که از قبل توسعه داده شده اند، برای آنها وجود دارد؛ بنابراین هدف این مقاله توصیه هر ابزار یا راه حل ویژه در این حوزه ها نیست، بلکه هدف یادآوری استفاده از ابزار شناخته شده، به سازمان می باشد. اجزای این مدل در زیر توضیح داده خواهد شد.

تعریف استراتژی تشکیل یافته چیست؟

استراتژی تشکیل یافته، نتیجه فرایند تشکیل استراتژی است. یک چشم انداز و اهداف بلندمدت و به علاوه اهداف کوتاه مدت سازمان را تعریف می کند. همچنین فونداسيون فرایند انجام استراتژی را پایه ریزی می کند.

تفسير، ایجاد یک طرح کلی (برنامه) برای انجام استراتژی

تفسير جزء اصلی فرایند انجام استراتژی در یک نقشه راه عملی و قابل فهم برای انجام استراتژی است. چالش واقعی هنگام تفسير استراتژی برای کامل کردن فرایند انجام است. آن یک چالش دلهره آور است چون بیشتر شرکت ها اغلب ترجیح می دهند از صرف منابع و زمان مورد نیاز، خودداری کنند. حداقل آن چیزی است که داده های موقت به ما می گویند، اگر این درست نباشد، شکاف بین تشکیل استراتژی و انجام استراتژی به طور یقین خیلی وسیع نخواهد بود. تفسير استراتژی ایدئال، یک برد (سلسله) موضوعات استراتژی درست می کند که فرایند انجام استراتژی از آغاز تا پایان در نظر گرفته شده است و به برنامه های قابل اجرا، معیارها و نتایج عملیاتی، تبدیل شده است. این برد موضوع استراتژی به سازمانها کمک خواهد کرد برای تغییراتی که با انجام استراتژی بیرون کشیده اند، آماده شوند. به علاوه، فرایند تفسير استراتژی باید سه نتیجه کلیدی فراهم کند: طرح ارتباط، طرح هماهنگی و برنامه تخصیص منابع. هریک از اینها در ادامه توضیح داده می شود

طرح (برنامه) ارتباط

هدف از طرح ارتباط تضمین این موضوع است که کارمندان کلیدی از استراتژی، به علاوه ضروریات برای انجام آن، آگاه هستند و آن را درک کرده اند؛ بنابراین برنامه ارتباط باید برای بستن شکاف شرح داده شود. کاپلان و نورتون اظهار می کنند: تنها ۵ درصد از کارمندان به طور متوسط از استراتژی آگاه هستند و آن را درک کرده اند، به علاوه آمار هشداردهنده  بیان می کند تنها ۲۷ درصد از کارمندان و ۴۲ درصد از مدیران به برنامه های استراتژی دسترسی دارند و برای آن تلاش می کنند.  اگر نتوانید با کسی از طریق دید در عرض ۵ دقیقه یا کمتر ارتباط برقرار کنید و واکنشی که به هر دو، درک و علاقه را معنی می بخشد، دریافت نمایید، کاری انجام نداده اید»

طرح ارتباطات یک هدف ثانویه نیز دارد. باید ارتباطات استراتژی جدید تضمین کند که هر کسی آن را می داند و درک می کند، یعنی رویکرد واکنشی وقتی تنها هدف تضمین این موضوع است که افراد بدون دانستن هر موضوعی درباره استراتژی به سمت آن نمی روند. طرح ارتباط همچنین باید تضمین کند که پویایی اطراف استراتژی ایجاد می شود که این نه تنها تضمین می کند که افراد آن را انجام می دهند، بلکه یک حالت ارتجاعی در فرایند انجام تشکیل می دهند، بنابراین وقتی در مرحله انجام مشکلات به وجود آمد، افراد تسلیم نمی شوند و می خواهند به درک استراتژی دست یابند. مزیت دیگر ایجاد حرکت اطراف یک استراتژی این است که مقاومت در برابر آن را کاهش می دهد. کیم و موبورن در کتاب استراتژی اقیانوس آبی مسیری برای ایجاد این حرکت، ابداع کردند

طرح (برنامه) هماهنگی

برای موفقیت فرایند، انجام هر استراتژی مهم است که یک برنامه هماهنگی ایجاد شود. برنامه هماهنگی باید آشکارا به کارمندان کلیدی در فرایند انجام استراتژی مسئولیت اختصاص دهد. هدف برنامه هماهنگی غلبه بر چیزی که بررسی به عنوان سومین و چهارمین مانع بزرگ انجام استراتژی تعریف می کند: «به اشتراک گذاشتن اطلاعات ضعیف یا نامناسب بین افراد یا واحدهای تجاری مسئول انجام استراتژی» و «ارتباط نا آشکار مسئولیت و یا حسابرسی برای انجام تصمیمات و عملیات». برنامه هماهنگی باید یک ساختار آشکار برای فرایند انجام استراتژی تعریف کند. هدف این ساختار پروژه موقتی آشکار کردن روش هماهنگی بین ذی نفعان در فرایند انجام استراتژی است.

برنامه تخصیص منابع

در نهایت، نقشه کار برای فرایند انجام که تفسير استراتژی ایجاد کرده است، باید قادر به پیوند فرایند طرح های استراتژی به بودجه ها باشد. این کار اغلب با تشكيل نقاط عطف در فرایند انجام می گیرد. اکثر شرکت های سرمایه گذاری، وقتی تصمیم می گیرند برای یک برنامه تجاری سرمایه گذاری کنند، نقاط عطف معینی را تشکیل می دهند که باید به منظور به دست آوردن منابع مورد نیاز برای حرکت روی سطح بعدی، برآورده شوند؛ بنابراین بسیاری از شرکت ها ممکن است سعی کنند برای انجام یک استراتژی مطمئن شوند که اعطای منابع به انجام موفق استراتژی از طریق نقاط عطف بستگی دارد.

با وجود این، همچنین هدف طرح تخصیص منابع، آشکار کردن وابستگی بین اجرا، افراد و دپارتمان هاست و به این طریق مطمئن می شوند که افراد مناسبی به فرایند انجام اختصاص می یابند، به علاوه مطمئن شوند که همه دپارتمان های درگیر انجام استراتژی آن را با بودجه خود انجام می دهند؛ بنابراین برنامه تخصیص منابع، چالش تبدیل هر هدف و موضوع استراتژی نه فقط در مفهوم تحت الفظی اصطلاح به «پول نقد» را ارائه می دهد بلکه در مفهوم افراد و تکنولوژی است. برنامه تخصیص منابع باید یک برنامه زمان بندی تعریف کند و تضمین کند که منابع مورد نیاز در هر مرحله از فرایند در دسترس هستند.

آن باید تضمین کند که برای مثال مهندس مورد نیاز در زمان خاصی که به او نیاز است در دسترس باشد که یک سرمایه برای پرداخت با هزینه یک ماشین جدید موجود است، اینکه تجهیزات IT برای کنترل جریان مخالف مشتری های جدید در دسترس هستند یا اینکه واحد منابع انسانی برای ارائه آموزش برای کارمندان در هنگام نیاز، آماده است. وقتی استراتژی به یک نقشه کاری قابل درک و قابل اجرا با معیار واقعی برای بازبینی به علاوه بررسی نتایج سازمانی تبدیل شد و وقتی سه طرح برای ارتباط، هماهنگی و تخصیص منابع توسعه داده شدند استراتژی اصولا آماده اجراست.

حال هر کس، «چگونگی»، «چرایی»، «زمان» و «فرد انجام دهنده» استراتژی را می داند. هر کس می داند چه کسی مسئول و پاسخگو برای عملیات ویژه در برنامه انجام استراتژی است و هر کسی میداند کدام منابع در موانع ویژه فرایند انجام، به کار خواهند رفت. استراتژی در این نقطه باید از یک مجموعه ایده های اهداف، فرضیات و دیدگاه های کاملا غیرقابل درک در یک طرح روشن و قابل مدیریت آماده اجرا شده باشد. با رسیدن به این سطح از تفسیر استراتژی، شانس های موفقیت، فوق العاده پیشرفت کرده است چون بیشتر از چیزی که معمولا در فرایند انجام استراتژی است، با قابل مدیریت کردن استراتژی و کنترل کمتر از راه دور، سرو کار داشته است.

تطابق، مماس ماندن بر واقعیت

این یک فرایند پیوسته است که با فرایند تفسیر شروع می شود و وقتی پایان می یابد که استراتژی اجرا و درک شده است. تطابق به فرایند تخصیص استراتژی با مفهوم مشارکت یا واقعیت و ایجاد تنظیمات مداوم برای استراتژی به طوری که فرایند انجام آشکار شود، اشاره دارد. نیاز است که سازمان فرضیاتی را تست کند که استراتژی ها به منظور تنظیم شدن مبتنی بر یادگیری از آنهاست. این امر اغلب با انجام بررسی ها، تحلیل ها و تست هایی با مقیاس کوچک و پروژه های محوری انجام می گیرد که می تواند امکان پذیری استراتژی و اجزای آن را ثابت یا رد کند. این تست ها و پروژه ها با مقیاس کوچک، شاخصی از امکان پذیری با منابع کمتر، قبل از ادامه با مقیاس کامل و اجرای استراتژی کامل، می باشد. با وجود این، تطابق تنها محور به واقعیت در آوردن استراتژی در نقطه شروع نیست، باید به طور پیوسته بررسی کند که چه اتفاقاتی در مفهوم مشارکتی آن برای تنظیم دوره استراتژی در حین اجرای آن رخ می دهد.

لاستیک كجا با جاده برخورد می کند

مرحله اجرا جایی است که استراتژی از فكر به عمل تبدیل می شود و استراتژی محسوس می شود. این جایی است که استراتژی طبق برنامه ارتباطی، دارای ارتباط می شود که برای مراحل و عملیات، مسئولیت به افراد اختصاص می یابد؛ در برنامه هماهنگی تعریف می شود و جایی که منابع طبق برنامه تخصیص منابع، به فرایند اختصاص می یابند. آن فرایندی است که یک برنامه زمان بندی را برای رسیدن به هدف دنبال می کند و جایی که هر کس می داند چه کاری انجام دهد، چه موقع انجام دهد، چگونه انجام دهد و چرا آن کار را باید انجام دهد.

استراتژی درک شده و درک نشده (همه جاده ها به مقصد (هدف) نمی رسند)

هر زمان یک استراتژی دنبال شود، یک سری از فرضیات و عقاید درباره بازار، رقبا و واکنش های آنها، مشتریان و منابع، محیط سیاسی و … مبتنی است. حتی بهترین فرایند انجام و اجرا باید بتواند تضمین کند که همه استراتژی ها می توانند درک شوند و البته نه در شکل اولیه اش، چون به این معنی خواهد بود که سازمان تمام فرضیاتش ۱۰۰ درصد درست است و هر رویدادی در مفهوم مشارکت که می تواند به صورت بالقوه استراتژی موردنظر را تغییر دهد، نادیده گرفته می شود و این غیر ممکن است. از این رو، نتیجه فرایند انجام و اجرا تا حدی استراتژی درک شده و تا حدی استراتژی درک نشده خواهد بود.

استراتژی درک نشده، نشانه این نیست که انجام استراتژی اشتباه است، بلکه شاخصی است مبنی بر اینکه فرایند کاملا بر مفهوم مشارکتی تنظیم شده است و رویدادهایی که بی موقع اتفاق می افتند برای انجام و اجرای استراتژی در نظر گرفته می شوند. استراتژی درک نشده تقریبا تولیدی از فرایند تطابق است که فرضیات اشتباه و عقاید اشتباه را به منظور انجام استراتژی شناسایی و مرتبط می کند. به این دلیل همان طور که در بالا ذکر شد، مهم است که بتوانیم اهداف، تخمین ها و فرضيات اولیه را طی فرایند انجام معکوس کنیم، چون اغلب بیش از حد بهینه، خطاپذیر و مغرضانه هستند.

واقعیت و بافت شرکت چگونه است؟

بافت شرکت تمام عواملی که سازمان را احاطه کرده است، شامل می شود. برای مثال بازارها، دولت ها، رقبا، مشتریان، سرمایه گذاران، گروه های ذى النفع، واحدهای تجاری، تمایلات، میزان علایق و قیمت های مواد خام و … هستند. همه عواملی که به روش یکسان یا متفاوت می توانند بر شرکت، استراتژی آن و فرایند انجام استراتژی تأثیر داشته باشند. همچنین بافت شرکت زمانی تغییر می یابد که شرکت یک استراتژی را با موفقیت انجام دهد. وقتی یک شرکت در انجام استراتژی موفق می شود، در نهایت واکنش هایی در بافت شرکت ایجاد خواهد شد، مثل واکنش های رقبا، واکنش های مشتری، واکنش های گروه ذی نفع و …؛ بنابراین موفقیت شرکت در رسیدن به استراتژی اش نیز، واقعیت جدیدی ایجاد می کند که در آن شرکت وجود دارد. اگر یک شرکت برنامه ریزی کرده باشد که رهبر بازار در یک بازار ویژه باشد و موفق شود، در این صورت نقش متفاوتی نسبت به قبل اجرا خواهد کرد (به عبارت دیگر وقتی رقیب لازم می شود؛ بنابراین مهم است که شرکت از این واقعیت جدید چیزی یاد

حلقه های فیدبک در موانع اجرای استراتژی

در مدل انجام استراتژی دو حلقه فیدبک وجود دارد: یکی از استراتژی درک نشده به فرایند تشکیل استراتژی برمی گردد و یکی از استراتژی درک شده به سمت عقب فرایند تشکیل استراتژی برمی گردد. آنها نشان می دهند که هر وقت فرایند انجام تمام می شود، فرایند تشکیل دوباره شروع می شود. فرایند تشکیل استراتژی بعدی باید دو چیز را در نظر داشته باشد؛ چه سازمانی به هدف رسیده و چه سازمانی نرسیده است. این امر برای یادگیری سازمان اهمیت دارد.

چه زمانی انجام استراتژی با شکست مواجه می شود بر اساس تعریف انجام استراتژی در قسمت قبل، ۶ ناحیه وجود دارد که پتانسیل برای فاجعه و شکست در اجرا دارند. تفسیر، ارتباط، هماهنگی، تطبيق، تخصیص منابع و مدیریت اجرای استراتژی هستند.

تفسير ضعیف یا خطاپذیر از استراتژی تشکیل استراتژی اغلب با چشم انداز و آرمان های سازمان آغاز می شود؛ بنابراین نیاز است استراتژی تشکیل شده به مفهوم موقتی از سازمان تبدیل شود، بنابراین آشکار می شود که اهداف بلند مدت و کوتاه مدت کدامها هستند. همان طور که لاری بوسیدی اظهار کرده است: «هیچ استراتژی نمی تواند نتایجی ارائه دهند مگر اینکه به عملیات ویژه تبدیل شود؛ بنابراین هدف از استراتژی، ایجاد استراتژی قابل درک، قابل اجرا و ایده ال است.

بیشتر بدانید: برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

نتیجه عملی فرایند تفسير استراتژی می تواند برنامه ها، اهداف، اولویت ها، ارزیابی متوازن، نقطه عطف، شاخص های عملکرد کلیدی، بودجه ها، برنامه ها و تیم ها باشد. هدف تفسير استراتژی کاهش عدم قطعیت و جامعیت آن است. تقریبا هر استراتژی، در اصل شکافی در وضع موجود است که یک جهت جدیدی برای سازمان ارائه می دهد، عدم قطعیت درباره چیزی که در آینده رخ خواهد داد ایجاد خواهد شد. به علاوه افراد زیادی نوع قادر نیستند جهت سازمان را درک کنند که در این صورت ترس و مقاومت القا می کنند. به این دلیل است که یک تفسیر صحیح از استراتژی به منظور کاهش این تنش ها و اثرات منفی، محوری و ضروری است. هر کسی نیاز دارد بداند چه کاری باید انجام دهند، چه موقع آن را انجام دهند و چه منابعی برای انجام آن در دسترس است.

وقتی فرایند تفسير استراتژی شکست می خورد منجر به کمبود و ضعف فرایند واقعی، عملی و قابل فهم می شود و در این صورت سازمان فاقد ابزار قابل توجهی برای انجام استراتژی است؛ بنابراین تفسیر ضعیف و شکست پذیر استراتژی خطر ارسال انجام مستقیم فرایند را در آشفتگی و هرج و مرج اجرا می کند. عدم قطعیت به ناچار زیاد طول می کشد. همان طور که هر بینیاک بیان کرد؛ «وقتی استراتژی را انجام می دهیم، به طور مطلق ضرورت دارد که استراتژی، آشکار، متمرکز شده و به صورت منطقی به اهداف و معیارهای کوتاه مدت تفسیر شده باشد. همچنین حیاتی است که این اهداف و معیارها، به صورت ثابت برای اجتناب از مسائل مختلف دیدگاه های رقابتی از نتایج اجرایی، تعریف شوند»

ارتباطات ضعیف و یا خطاپذیر

ارتباطات استراتژی تقریبا تضمین می کند که هر کارمند در سازمان جهتی که فرض می شود سازمان در آن حرکت می کند، به شکل استراتژی کسب و کار، میداند و در ک می کند. تحقیق کا پلان و نورتون (۲۰۰۵) آشکار می کند که ۹۵ درصد از کارمندان در یک سازمان به نوعی از استراتژی شرکت نا آگاه هستند یا آن را درک نمی کنند. جای تعجب نیست که چرا بیشتر شرکت ها انجام استراتژی را دشوار و تقریبا غیر ممکن می یابند. چگونه انتظار می رود افراد بدانند چه کار انجام دهند، در صورتی که در وهله اول حتی درباره استراتژی چیزی نمی دانند؟

از این رو، دو چالش اصلی درباره ارتباط استراتژی وجود دارد؛ چالش اول تضمین می کند که کارمندان از استراتژی آگاه هستند؛ یعنی می توانند از طریق سالن های ارتباطات داخلی مختلف، خلاصه سازی ها، یک رشته عملیات، جلسات می تواند حاصل شود. چالش دوم که هم اصلی تر و هم مشکل تر است، تضمین این موضوع است که افراد استراتژی را درک می کنند. اینکه چرایی، چگونگی، زمان و انجام دهنده استراتژی را می دانند و دقیقا می دانند چه نقش منحصر به فرد مجبور هستند به منظور اتفاق افتادن استراتژی انجام دهند؛ بنابراین برای اجتناب از درک نادرست استراتژی، توسعه یک زبان رایج» و یک طبقه بندی اشتراکی در سازمان ضروری است که هر کسی وقتی به استراتژی مراجعه می کند، می تواند درک کند و با آن رابطه داشته باشد.

هر بینیاک بیان می کند: البته هر سازمان، جداسازی بین برنامه ریزی و اجرای تشکیل و انجام را دارد. با وجود این، وقتی چنین جداسازی ناکارآمد می شود، وقتی برنامه ریزان خودشان را به عنوان فرد باهوش می بینند، آشکارا مشکلات انجام استراتژی وجود خواهد داشت. وقتی برنامه را «نخبگان» برنامه ریزی می کنند و انجام استراتژی را چیزی پایین تر از سطح خودشان می بینند که از حیثیتشان به عنوان مدیران بالا، می کاهد، اجرای استراتژی آشکارا در مخاطره است. طبق گفته هر بینیاک (۲۰۰۵)، انجام دهندگان جدی گرفته نمی شوند و وقتی چیزی در انجام استراتژی اشتباه است، مشکل به پای عاملان قرار می گیرد که تا حدی موضوع را پیچیده می کنند و نمی توانند اجرای یک برنامه به صورت کاملا روشن و قابل لمس به پایان برسانند. به رغم اینکه برنامه ریزان نقش ها را به خوبی طراحی کرده اند، عاملان خراب کاری می کنند. چنین جدایی بین مدیران سطح بالا و بقيه سازمان، آشکارا از مشارکت صحیح هر دو بخش با همدیگر ممانعت می کند و شکست و درک نادرست را ترویج می کند. نسبت آشکار است که افراد وقتی نمی توانند چیزی را تصور کنند، ایجاد نمایند؛ بنابراین ارتباط در فرایند انجام استراتژی ضروری است، اگر استراتژی قرار است انجام و اجرا شود.

هماهنگی ضعیف یا خطاپذیر

فرض کنید استراتژی به برنامه های قابل اجرا و قابل درک، اولویت ها و مراحل برجسته تفسير شده است. فرض کنید هر کسی در سازمان، استراتژی سازمان را می داند. فرض کنید هر کسی تاکنون در جایگاه خود است. بعد چه؟ آیا اکنون یک سازمان می تواند استراتژی را به طور موفق انجام دهد؟ شاید نه. به منظور گذر به سطح بعدی، سازمان باید فرایند انجام استراتژی را هماهنگ سازد. با اطمینان از اینکه هر فردی می داند چکار در فرایند انجام استراتژی انجام دهد هماهنگی به عنوان یک عامل کلیدی در این تلاش باید مورد توجه قرار گیرد در غیر این صورت فرایند انجام استراتژی ممکن است منجر به سردر گمی، درک نادرست، آشفتگی و درنهایت هرج و مرج شود. به منظور دستیابی به اهداف و نقاط عطف استراتژی، ضروری است که به افراد کلیدی در فرایند انجام استراتژی هم مسئولیت داده شود (اجراکننده اصلی یک عمل یا هدف ویژه باشد) و هم برای بخش منحصر به فردی از فرایند، مورد حسابرسی (مسئول اجرای عمل یا هدف گفته شده باشد) قرار گیرد. هر کس باید بداند چه کسی مسئول و پاسخگو برای یک هدف یا کار ویژه است.

عدم ارتباط جزء مهم در موانع اجرای استراتژی

در هماهنگ کردن فرایند انجام استراتژی، اهمیت دارد که تعیین کنیم چه نوع ارتباط متقابلی بین افراد درگیر و دپارتمان ها وجود دارد. صاحب نظران سه نوع ارتباط متقابل تعریف کرده اند؛ ارتباط متقابل جمعی، پی در پی، دو جانبه. ارتباط متقابل جمعی پایین ترین سطح از ارتباطات متقابل است. ارتباط جمعی می تواند در دپارتمان های فروش یافت شوند که هر مدیر فروش مسئول فروش های مجزای انجام استراتژی، حلقه مفقوده در فرایند اجرا (پیاده سازی استراتژی – منحصر به فرد خودش است. چیزی که برای مدیر فروش «» اتفاق می افتد، لزوما بر مدیر فروش B تأثیر نمی گذارد؛

بنابراین ساده ترین سناریو برای هماهنگی انجام یک استراتژی است. تعامل متقابل بعدی به موقعیتی اشاره می کند که یکی یا چند بخش در دپارتمان دیگری وابسته هستند (مثلا، بخش کاربر به دریافت کالاهای نیمه تمام از بخش منبع وابسته است. این نوع از تعامل متقابل، پیچیده تر است چون شکست یک دپارتمان بر عملکرد در دپارتمان دیگر اثر می گذارد. نوع نهایی تعامل متقابل چیزی است که آن را تعامل متقابل دوجانبه می نامند. این نوع، پیچیده ترین ارتباط متقابل است و مشکل ترین تعامل از نظر مدیریت است، چون تمام دپارتمان ها با همدیگر در ارتباط هستند.

چیزی که در دپارتمان اتفاق می افتد نه تنها اثر مستقیمی در دیگری بلکه در همه دپارتمان های دیگر دارد. این نوع ارتباط متقابل شبیه مدل سازمانی لیویت است (اساسا شامل افراد، فرایند، ساختار و تکنولوژی که تغییر در یکی از اجزا معمولا بر بقیه اجزا، از این رو کل سازمان، اثر می گذارد. در فرایندهای استراتژی های بزرگی در شرکت های بزرگ، اغلب چندین دپارتمان، واحد، بخش و افراد در فرایند در گیرند. این امر به ناچار یک موقعیت تعامل متقابل ایجاد می کند، چون واحدها در گیر فرایند در سطوح مختلف و هم ارز از تعهد، قدرت، حالت ها و منابع سلسله مراتبی هستند. طبق نظر هر بینیا: کنترل و هماهنگی تحت وابستگی متقابل مشکل است چون چیزهای زیادی به طور همزمان اتفاق می افتد. برنامه ریزی مشکل است چون عضوهای شبکه می توانند موقعیت یا حتی و تو تصمیمات دیگران بدون هشدار را تغییر دهند. سطح بالایی از هماهنگی مورد نیاز تحت این نوع وابستگی وجود دارد که به نوبه خود به تنظیم متقابل، توافق، تقسیم اطلاعات و اعتماد به منظور انجام کار نیاز دارد.

انطباق ضعیف یا خطاپذیر

وقتی یک استراتژی طراحی می شود، بر مجموعه معینی از فرضیات، عقاید و تخمین ها درباره عملکرد سازمان و زمینه ای که استراتژی انجام و اجرا می شود، تکیه می کند. همان طور که توسط مینتزبرگ (۱۹۸۷) گفته شد، استراتژی: یک تئوری ساختار شناخته شده و پاک سازی شده برای توضیح جهان و برای تسهیل کردن کار است. با وجود این در طول زمان، مفهوم به ناچار استنتاج شده و تغییر یافت؛ و بنابراین باید فرضیات، عقیده ها و تخمین ها که استراتژی مبتنی بر آنهاست، نیز تغییر کند. اگر تغییر نکنند، این استراتژی نمی تواند با موفقیت انجام شود.

بیشتر بدانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

یک سازمان باید به طور دقیق با تغيير ثابت زمینه ای که در آن قرار دارد، منطبق باشد، زیرا سازمان مجبور است درباره فرضیه ها، عقاید و تخمین هایشان حساس باشد. اگر سازمان در درک اینکه چگونه تغییر خواهد کرد چون استراتژی را به طور نهایی بررسی نکرده است، شکست بخورد، خطر آسیب های جدی برای سازمان وجود دارد؛ بنابراین سازمان باید دائم استراتژیها، به علاوه فرضیات، عقاید و تخمین هایش را بررسی کند. شرکت باید دائما برای تغییر بخشی از سازمان یا کل آن آماده باشد، بپذیرد و قادر به این تغییر باشد. 

وقتی فهمیدید که روی اسب مردنی (ناتوان هستید، بهترین استراتژی پیاده شدن است. البته، استراتژی های دیگری وجود دارد. می توانید نوع سوارکاری تان را تغییر دهید. می توانید برای مطالعه اسب مردنی به کمیته بروید. می توانید ببینید که دیگر شرکتها اسب را چگونه می رانند. می توانید بیان کنید که تغذیه اسب مردنی ارزان تر است. می توانید چندین اسب مردنی را با همدیگر افسار ببندید؛ اما بعد از اینکه تمام این چیزها را امتحان کردید، هنوز مجبورید پیاده شوید

پذیرش فرایند انجام استراتژی منحصرا با انجام یک برنامه که قبلا با دقت تهیه شده است، مرتبط نیست. آن یک فرایند تکراری است که به طور پیوسته استراتژی اصلی را مجددا بررسی کرده و تغییراتی را پیشنهاد می دهد. اگر شرکت ها نسبت به پذیرش تغییر استراتژی شان، برای تغییر زمینه بی میل باشند، ممکن است هزینه ها نجومی شود، این خطر ممکن است شدید باشد و به وجود آمدن مشارکت می تواند تقریبا غیرممکن شود (مثلا استهلاكها و اکتسابات یا سرمایه گذاری های R&D وسیع).

درک چگونگی مدیریت بازخورد، بررسی استراتژی و تغییر برای موفقیت انجام استراتژی ضروری هستند. برای یک انجام استراتژی، حلقه مفقوده در فرایند اجرا (پیاده سازی استراتژی – سازمان ضرورت دارد که در صورتی که فیدبکها مشکلاتی را در انجام، تصمیمات، عملیات با روش ها، آشکار می کنند، توانایی تغییر و مطابقت را داشته باشند. به علاوه، شرکت ممکن است طولانی مدت با کاهش رقابت ها روبه رو شود و سعی می کند از عهده استراتژی شکست خورده بر آید در حالی که در خطر توسعه فرهنگی تحت عملکرد مداوم می باشد. بنابر این هنگام انجام استراتژی، تطابق استراتژی یکی از مهم ترین فرایندهاست، چون شکست در انجام می تواند یک چرخه باطل برای سازمان القا کند که برگشت از آن ممکن است دشوار باشد

تخصیص منابع ضعیف یا از دست رفتن آن

هر استراتژی به منظور انجام و اجرا شدن به منابعی نیاز دارد. بدون منابع صحيح، فرایند انجام استراتژی متوقف می شود؛ بنابراین برای یک سازمان، هر دو مورد محاسبه و تعیین ماهیت منابع فرایند مورد نیاز انجام استراتژی و تخصیص صحیح آنها، اهمیت دارد. با وجود این، این موضوع برای هر سازمانی آشکار به نظر نمی رسد. طبق تحقیقات انجام گرفته توسط کا پلان و نورتون حدود ۶۵ درصد كل شرکت ها هرگز منابع کافی به استراتژی اختصاص نمی دهد، از این رو در ایجاد یک ارتباط مناسب بین استراتژی و منابع برای انجام آن با شکست مواجه می شوند. این به آن معناست که دوسوم استراتژی های انجام گرفته توسط شرکت ها هرگز این نیازهای آستانه منابع کافی اختصاص یافته را برای انجام شدن، به دست نمی آورند. این امر مطمئنا بعضی از دلایل اینکه چرا استراتژی ها ظاهرا به آخر عمرشان می رسند را توضیح می دهد.

چرا شرکت های بسیاری در تخصیص منابع کافی به استراتژی شکست می خورند؟

یکی از توضیحات محوری این سؤال در فرایند تفسير استراتژی قرار دارد. اگر شرکت ها قادر به طور پیوسته منابعی را درخواست کنند. این امر فرایند انجام استراتژی را طولانی و خسته کننده می کند. اگر شرکت خود را برای تخصیص منابع کافی برای شروع متعهد کند، احتمال موفقیت انجام به صورت جدی افزایش می یابد. اگر استراتژی منابعی از یک یا چند دپارتمان نیاز داشته باشد که بودجه آنها تراز نشده و برای استراتژی برنامه ریزی نشده باشد، به ناچار فرایند انجام تقریبا با خطر درگیری بین دپارتمان ها و به تدریج شکست انجام استراتژی، مواجه خواهد شد؛ بنابراین، اهمیت دارد که عملکردهای مشارکت که سهامداران در فرایند انجام استراتژی هستند (تأمین سرمایه مالی، IT با پایگاه داده و زیربناها و HR با کارکنان و آموزش)؛ همگی با نیازهای استراتژی مطابقت داده شوند. آنها مجبورند منابع را مستقیم در بودجه هایشان به منظور تضمین فرایند انجام موفق استراتژی تخصیص دهند. این توضیحات همه بر نیاز به تضمین تأکید دارد که تمام بخش هایی که در فرایند انجام استراتژی مشارکت می کنند به عنوان سهامدار در فرایند استراتژی کاملا در گیر هستند، چون می توانند از سوی دیگر مانع انجام استراتژی باشند.

اجرای ضعیف و جایزالخطا وقتی تمام آماده سازی به منظور انجام استراتژی انجام گرفت، تنها یک عنصر برای تکمیل فرایند انجام استراتژی باقی می ماند: فشار دادن دکمه اجرای استراتژی. این امر جایی است که ایده ها، برنامه ها، منابع و ارتباطات به واقعیت تبدیل می شود و استراتژی می تواند احساس شود و مورد عمل واقع شود. این جایی است که واکنش ها به تغییر هم داخل و هم خارج سازمان به وجود می آیند؛ بنابراین اجرای استراتژی مثل به کار بردن یک استراتژی یا تغییر برای یک واقعیت، پیچیده است که هیچ کس نمی تواند از آن به صورت صحیح، نتایج را پیش بینی کند؛ بنابراین تقریبا با هر دو عوامل شناخته شده و ناشناخته سرو کار داریم که فرایند انجام استراتژی را شکل می دهد، هدایت می کند و نتایج آن را استنتاج می کند. فرایند اجرای استراتژی مثل اصل استراتژی پایه ریزی می شود، چون در این مرحله است که در آن اصل استراتژی به وجود می آید؛ بنابراین مهم است که در این مرحله، بازخورد مورد نیاز برای تنظیم فرایند را به منظور تصحیح هر گونه مدارکی برای استراتژی در نظر گرفته شده، فراهم کرد.

 

نتیجه گیری موانع اجرای استراتژی

در انتهای مطالب باید بیان کرد که هدف و جهت گیری مقاله حاضر، پیوسته تأکید بر عملیات است نه برنامه ریزی، زیرا با توجه به جمع بندی اطلاعات از تحقیق حاضر، این جایی است که سازمان خطر شکست استراتژی را به وجود می آورد. موفقیت استراتژی در گرو درست اندیشیدن و درست اجرا کردن است. چه بسیار اندیشه و برنامه ریزی های خوبی که صورت می گیرد اما در فرایند اجرا به درستی عمل نمی شود.

هنگام انجام استراتژی تعدادی عوامل و اجزای مهم وجود دارد که باید به منظور موفقیت در نظر گرفته شوند. با وجود این، همچنین یک تعداد موضوعات پیچیده تر وجود دارند که سازمان باید قبل از انجام هرگونه تلاشی برای انجام استراتژی، هدف گیری کند. مثل سندرم های انجام استراتژی تحلیل شده در این مقاله که چند بیماری جدی را نشان دادند که یک سازمان می تواند در طول زمان توسعه دهد.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع موانع اجرای استراتژی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Obstacles to Effective Strategy Implementation

making strategy work: overcoming the obstacles to effective

Linking the Main Obstacles to the Strategy Implementation

The 5 Biggest Challenges to Strategy Implementation

Barriers to Strategy Implementation by Mid Sized

این مقاله در دو بخش به معرفی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک می پردازد. ابتدا تعدادی از روشهای تدوین مدل های برنامه ریزی استراتژیک را که بر اساس توالی زمانی شکل گرفته اند معرفی کرده و سپس در بخش دوم تکنیک های جدولی برای تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استراتژیک را معرفی می کند. در این مقاله گام های اساسی طراحی مدل برنامه ریزی استراتژیک و نحوه تحلیل متغیرهای اساسی آن را بررسی خواهیم کرد.

مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، در حالیکه بسیاری از دانشمندان دیگر، مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طولانی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تغییرات و تحولات محیطی

امروزه سازمان ها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند که نرخ تغییرات محیطی باعث میشود تا مدل های برنامه ریزی استراتژیک نیز دجار تحولات اساسی شود. تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمان ها را تهدید می کند. سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقيقا تحلیل کرده و با تکیه بر نقاط قوت از فرصت های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهديدها آماده کنند.  این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است.

شرکتها در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک میتوانند توانمندی و شرایط محیطی سازمان خود را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترس و روش های رسیدن به آن ها را مشخص می کند. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه می توان یک برنامه ریزی استراتژیک پویا و کاربردی را برای سازمان تدوین کرد.

تعریف برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که اکثر شرکتهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه ها و فعالیتهای خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می گیرند. این نوع برنامه ریزی که تاکنون اغلب مورداستفاده سازمان ها و شرکتهای بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدویـن شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می آورد و باعث خلق مزیت رقابتی در سازمان های می شود.

باتوجه به افزایش کمیت و اهمیت شرکتهای کوچک در فعالیتهای اقتصادی دنیا و نیاز آنها به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک جهت موفقیت در دنیای رقابتی، در این مقاله بعد از اشاره به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، تعریف سازمانهـای بزرگ و کوچک، معرفی برخی از مدل های مهم برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و کوچک، این مدلها به صورت تطبیقی با هم موردمقایسه قرار خواهند گرفتا تا از نتیجه این مقایسه مدلی مفهومی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه شود تا آنها نیز در راستای دستیابی به اهداف وکامیابی روزافزون از این نوع برنامه ریزی بهره مند شوند.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار گرفته است، بر اساس توالی زمانی تدوین آن ها معرفی می شود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.

فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟

یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط های خارجی، استراتژی مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:

• تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان
• شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
• تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
• تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
• شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان)
• تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی های گذشته
• تصمیم گیری در خصوص استراتژی مطلوب
• اجرای استراتژی جدید
• ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟

این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص می شود. سپس سیاست ها و برنامه ها و فعالیت ها جهت تحقق این اهداف مشخص می گردد. پیوند اهداف، سیاست ها، برنامه ها و فعالیت ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟

رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت های سازمانی تعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژی ها در سه سطح تنظیم می شود:

• مدیریت: شامل استراتژی های کلان و بلندمدت سازمان
• فعالیت: شامل تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها و بخش ها
• وظيفه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژی های تعیین شده.

پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:

۱- ساختار: تنظيم مجموعه وظایف و مسئولیت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.

۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.

۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.

نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟

«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می شود آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:

1. انتخاب مأموریت و اهداف اساسی شرکت
2. تحلیل محیط عملیاتی درون سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
3. تحلیل محیط رقابتی بیرون سازمان برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات
4. انتخاب استراتژی‌هایی که نقاط قوت سازمان را ایجاد و نقاط ضعف آن را تصحیح می‌کند تا از فرصت‌های بیرونی بهره ببرد و با تهدیدات خارجی مقابله کند. این استراتژی‌ها باید با مأموریت و اهداف اصلی سازمان هم راستا باشند. همچنین این استراتژی‌ها باید منطبق با مدل کسب‌وکار سازمان باشند.
5. اجرای استراتژی‌ها

بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال می‌شود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.

تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژی‌های مناسب شکل می‌دهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژی‌های تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژی‌های سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.

این فرآیند شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز می‌شود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده می‌شود.

.

مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟

یکی از اولین مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.

درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟

«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته‌ برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟

این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌ و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:

• اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد.
• عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود.
• عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
• اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود.
• تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هایی اجرایی تدوین می شود.
• روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی، مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص می شود.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

1. اندازه‌گیری عملکرد
2. انجام اقدامات اصلاحی.
3.  بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛

مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌ها پيشنهاد دادند و جزو کارآمد ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص می کند.

• تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
• اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
• مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري در هر خانه از نشان میدهد
• مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟

ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را ، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه می دهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .

ابعاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟

گاو شیرده

واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می گیرند.

سگ

واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

علامت سوال

واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم می تواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج می شود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE  هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:

• تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی
• ارزیابی عوامل محیطی موجود
• ارزیابی عوامل داخلی
• تعیین موقعیت در جدول GE
• ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی
• تعیین توانمندهای داخلی
• انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی

در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:

الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت ها و سرمایه گذاری شرکت

هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می شود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.

اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آن ها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟

استراتژی های عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می دهند. در این پست تلاش می شود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژی های عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر می توان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:

تعریف متمایزسازی (Differentiation) چیست؟

استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟

استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت هایی که این استراتژی را در پیش می گیرند تلاش می کنند تا هزینه های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه ها کاهش پیدا می کند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را می فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را می توان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش می کند قیمت ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند می توانند از این استراتژی بهره ببرند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟

استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها می توانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را می توان با استراتژی های قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما می توان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش های اضافه هزینه ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می رود.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه می شود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل می توان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آن ها اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت چیست؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.

نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه می‌دهد و استراتژی‌ را تدوین می‌کند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین انجام می‌دهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:

• اقدامات اجرایی برای دستیابی به نتایج استراتژیک مطلوب
• اقدامات استراتژیک اثربخش در زمینه تدوین یکپارچه استراتژی

تعریف رقابت‌پذیری استراتژیک چیست؟

در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعه‌ای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که شرکت‌ها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آن‌ها ایجاد ارزش می‌کند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده‌ بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آن‌ها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون چیست؟

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه می‌کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

1. تجزیه و تحلیل استراتژیک
2. تدوین و انتخاب استراتژی
3. اجرای استراتژی

خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است؟

استراتژی‌های جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژی‌های وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.

برای انتخاب استراتژی‌های جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژی‌های فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آن‌ها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:

• نظارت بر پیشرفت‌ها
• اجرای تغییرات مورد نظر
• جست‌وجو و انتخاب اقدامات مناسب
• ارزیابی موقعیت و استراتژی‌های فعلی با استفاده از ماتریس SWOT
• تعیین تغییرات در اهداف و استراتژی‌های مورد انتظار در تمام سطوح شرکتی، رقابتی و وظیفه‌ای

مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه چیست؟

«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

1. زمینه طرح ریزی
2. محتوای استراتژی
3. فرآیند تدوین استراتژی
4. اجرای استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.

برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟

بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی می‌شود. نیت استراتژیک می‌تواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation چیست؟

ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیت‌های روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژی‌های گذشته را بررسی می‌کند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه

استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون چیست؟

«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.

مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می‌توان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.

استراتژی افراد را در بر می‌گیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم‌ می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید می‌کند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:

• مدیریت استراتژیک شامل شناخت موقعیت استراتژیک سازمان (Strategic position)
• انتخاب استراتژیک برای آینده (Strategic choice)
• مدیریت استراتژی در عمل (Strategy in action)

تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟

اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی می‌کند.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟

انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه‌ نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روش‌های معمول به صورت زیر هستند.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟

استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژی‌های انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:

1. ساختاردهی، ساختار‌دهی از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان حمایت می‌کند.
2. فرآیندها،فرآیندها مستلزم کنترل استراتژی‌های اجرا شده هستند. استراتژ‌ی‌های باید بر مبنای برنامه‌ها اجرا شوند و میزان پیشرفت آن‌ها بررسی شود و تعدیلات لازم روی آن‌ها انجام گیرد.
3. مدیریت تغییر استراتژیک، بخش مهمی در مرحله استراتژی در عمل است. این بخش به شناخت این موضوع می‌پردازد که بافتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند چگونه موجب تغییر می‌شود. این بخش همچنین شامل سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر اتخاد می‌شود و اهرم‌هایی است که می‌تواند بر تغییر اثر بگذارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر چیست؟ 

یکی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

1. تحلیل و بررسی محیطی
2. تدوین استراتژی سازمان
3. پیاده سازی اجرای استراتژی
4. ارزیابی و کنترل

آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این روش تهدیدات و فرصت های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست می شود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب می شود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:

• اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف قوی و تهدیدات هم بالا، استراتژی اتخاذی باید به سمت کاهش نقاط ضعف باشد.
• اگر شرکت در شرایطی است که نقاط قوت بالا و تهدیدات محیطی نیز بالاست، استراتژی اتخاذی باید در جهت استفاده از نقاط قوت برای برخورد با تهدیدات باشد.
• اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف بالا و فرصت های محیطی نیز بالاست استراتژی اتخاذی باید در جهت کاهش نقاط ضعف با استفاده از فرصت ها باشد.
• اگر نقاط قوت و فرصت محیطی بالاست، استراتژی سازمان باید طوری اتخاذ شود که بر مبنای نقاط قوت بتوان از فرصت های محیطی استفاده کرد.

بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن چیست؟ 

«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:

1. تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک
2. تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک
3. انتخاب استراتژیک
4. اجرای استراتژی

فرایند تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند.

فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.

فرایند تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک چیست؟

فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. تصمیم‌گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

فرایند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی میشود؟

فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

• آیا باید محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟
• آیا هدف سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟
• آیا هدف سازمان دستیابی به حاشیه سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟
• آیا سازمان باید تنها در سطح ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟

فرایند اجرای استراتژی شامل چه مواردی میشود؟

فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل چیست؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می‌دهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه می‌کند که یکی از جدیدترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:

1. تحلیل (Analyze)
2. تدوین (Formulate)
3. اجرا (Implement)

سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل چیست؟

آرتور ليتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، يك روش شناسي ساختاري منطقي را براي انتخاب استراتژي در يك مؤسسه پيشنهاد ميكند. براي استفاده از نظریه ليتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی بايد به شرح زير عمل كرد:

تقسيم بندی شركت به واحدهای تجاری استراتژيک

براي تدوين استراتژيهاي تجاري يك شركت اولين قدم تقسيم شركت به مجموعه اي از واحدهاي تجاري مستقل ميباشد. يك واحد تجاري استراتژيک كوچكترين واحد سازماني است كه بازار خاص خود را دارد و ميتواند اهداف و استراتژی های مستقلی داشته باشد. ليتل براي تقسيم شركت به واحدهاي تجاری استراتژيک، مجموعهاي از معيارهاي داخلی (تجهيزات توليدي مشترك، تكنولوژي يكسان يا كانالهاي توزيع مشترك) و معيارهاي خارجي( رقبا، قيمت، مشتريان، كيفيت، قابليت جانشيني محصول و توقف عمليات يا انحلال) را پيشنهاد ميكند.

تعيين موقعيت يك واحد تجاری در مراحل چرخه عمر

با توجه به تغييرات حجم فروش محصولات يك واحد تجاري در طي زمان مي توان جايگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص كرد. طبق نظريه چرخه عمر، هر محصول يا صنعتي داراي يك دوره عمر است. به اين مفهوم كه در يك مقطع از زمان پديدار ميشود، رشد ميكند تا به مرحله بلوغ ميرسد و در نهايت افول آن فرا مي رسد.

تعيين موقعيت رقابتی هر واحد تجاری
ليتل در ارتباط با موقعيت رقابتي تقسيمبندي زير را ارائه كرده است:

• مسلط: در هر صنعتي حداكثر يك شركت ميتواند نقش مسلط را داشته باشد. يك واحد مسلط در بازار بيهمتا است و اغلب رهبر تكنولوژيك بازار محسوب ميشود.
• قوي: يك واحد تجاري قوي نسبت به رقباي خود يك مزيت قطعي دارد و ميتواند بدون توجه به حركت رقبا استراتژيهاي خود را دنبال كند.
• مناسب: در اين حالت بازار تقسيمبندي شده و واحد تجاري در يك بخش از اين بازار فعاليت كرده و بهصورت آشكار رقيبي ندارد. در اين حالت واحد تجاري ميتواند از استراتژي متفاوت و موقعيتهاي خاص خود بهره ببرد.
• قابل قبول: نشانههاي افول يا عملكرد بد را دارد، اما ميتوانند از طريق حفظ جايگاه خود سودآوري را حفظ كنند.
• ضعيف: چنين واحدهايي به دليل اشتباهات گذشته و يا ضعف اساسي در بلندمدت سودآوري نخواهند داشت و نميتوانند خود را حفظ كنند. بنابراين بايد وضعيت خود را ارتقا داده و يا از صحنه خارج شوند

نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک

همانطور که در اکثر مدل ها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.

با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش ها، خطرها، فرصت ها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می سازد شناسایی می شود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.

موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی ها می گذرد و محدودیت هایی را ایجاد می کند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل می شود.

نتیجه گیری

با توجه به معرفی و بررسی مدل های تدوین برنامه ریزی استراتژیک در انتخاب هر یک از این مدل ها یا ترکیبی از آن ها باید به نکاتی توجه کرد. هر سازمان یا مؤسسه ای باید فرصت ها و تهدیدهای محیطی خود را شناخته و به خوبی آنها را تحلیل کند؛ سپس سازمانها باید نقاط قوت و توانمندی ها و نقاط ضعف خود را شناخته و سعی کنند از طریق نقاط قوت و توانمندی ها، زمینه استفاده از فرصت ها را فراهم کنند و آمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد. از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برسانند.

این هم از طریق اتخاذ استراتژی امکان پذیر است که با شرایط و مقتضیات سازمان و محیط آن سازگار باشد. اما نکته مهم دیگر اینکه برنامه ریزان و مدیران باید دارای دید استراتژیک باشند. دائما شرایط و مقتضیات محیطی و تحولات آن را زیر نظر داشته و جهت موفقیت با دید تهاجمی برخورد نمایند و با تعیین اهداف غایی و با دید آینده نگر، سیاست ها و ابزار مناسب با توانمندی های داخلی را در راستای هدف غایی تدوین نمایند و همه این اقدامات در سایه  انتخاب یک مدل برنامه ریزی استراتژیک مناسب امکان پذیر است، پس باید پذیرفت داشتن دید استراتژیک و تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمان، مؤسسه و کشوری امروزه یک ضرورت حیاتی محسوب میشود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته گرنت

۱۶ Strategic Planning Models To Consider