تعریف فرهنگ سازمانی چیست و مراحل اجرایی آن چگونه است

تعریف دقیق فرهنگ سازمانی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان فرهنگ سازمانی (Organizational culture) در شرکت ها و موسسات بپردازیم و نقش فرهنگ سازمانی را در پیشبرد اهداف و استراتژی های سازمانی تشریح نماییم. فرهنگ سازمانی مقوله ای است که می تواند محیط داخلی کسب و کار را برای رسیدن به جایگاه مطلوب آماده نماید و مسیر پیش روی سازمان را برای رسیدن به نقطه ایده آل هموار کند. در ادامه به عوامل و نقش متغیر های مختلف در تعیین ابعاد فرهنگ سازمانی پرداخته ایم و انواع مختلف فرهنگ سازمانی را در مقاله های روز دنیا مورد بررسی قرار داده ایم و نظریه های مختلف را شرح دهیم. در آخر می توانید با بیان دیدگاه و نظرات خود، به درک بهتر موضوع کمک نمایید و مثال هایی از صنعت خود ذکر کنید.

مقدمه ای بر فرهنگ سازمانی

درک اشتباه از مفهوم فرهنگ باعث می شود تمام فعالیتهایی که در جهت تغییر آن صورت می گیرد از موفقیت چندانی برخوردار نباشد. معمولا در تعریف فرهنگ دو جنبه را می توان مشاهده کرد: یک دسته از تعاریف به فرهنگ از دیدگاه «بایسته های پذیرفته شده» نگریسته است و دسته ای دیگر به هسته های پذیرفته شده توجه می کند؛ به بیان دیگر آیا فرهنگ همان ادبیات مدون هر کشور است و با الگوهای رفتاری روزانه آنان برای رسیدن به اهداف فرهنگ الگوهای رفتاری پذیرفته شده جاری و رایج در میان افراد هر جامعه برای رسیدن به اهداف (وسائل رفع نیاز) است و نه الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون و مکتوب که ادبیات آن جامعه را منعکس می کند.

همانگونه که نیازها علت رفتار و وسائل رفع آنان، هدف رفتار انسان را تشکیل می دهد به همین ترتیب فرهنگ سازمانی، الگوهای پذیرفته شده رفتاری توسط افراد سازمان برای کسب امکانات و رسائل رفع نیازهای فردی در سازمان است.

در بخش دیگری از مقاله در مورد چگونگی شکل گیری فرهنگ سازمانی چنین آمده است که پایه گذاران هر سازمان مدیریت اولیه سازمان از طریق ارائه امکانات و رسائل مورد نیاز در برابر الگوهای رفتاری خاص، فرهنگ آن سازمان را ایجاد می کنند. در همین رابطه اولین گام در ایجاد تغییر در سازمان، تغییر در مدیریت سازمان است که با مفهومی به نام مدیریت تغییر گره خورده است. برای این منظور اولین اقدام، استفاده از مدیرانی است که اهداف فردی و سازمانی رفتاری آنان یکی باشد. در بخش پایانی مقاله، استراتژی های چهارگانه تقویت مثبت، تفويت منفی، خاموشی، و تنبیه را به عنوان استراتژی تغییر فرهنگ سازمانی از فول «راشلين» ذكر، و سرانجام، طراحی برنامه تغییر و تحول استراتژیک فرهنگ سازمانی را طبق مدلی پیشنهاد میکند.

بیشتر بخوانید: استراتژی بنگاه مادر چگونه تدوین میشود؟ 

مدتهاست که از ضرورت تحول سازمانی سخن می رود و در این راستا سمینارها، مقالات و سخنرانیهای زیادی انجام، و سرانجام در این نکته متوقف شده است که تا فرهنگ سازمان، دستخوش تغییر و تحول نگردد تحول سازمانی، سرابی بیش نخواهد بود. حتی نتایج سمینارها و همایشهای مختلف و مقالات و نوشته ها در زمینه بهره وری نیز سرانجام به اینجا رسید که تا فرهنگ سازمانی در جهت فرهنگ بهره وری متحول نشود، رسیدن به سازمان بهره ور امکانپذیر نیست. خلاصه اینکه برای خروج از بن بست وابستگی به نفت و با توجه به داشتن عوامل تولید لازم برای توسعه، تنها راه موجود ایجاد تحول در سازمانها با هدف افزایش بهره وری است و برای حصول بدین هدف نیز فرهنگ سازمان باید تغییر و تحول یابد.) مانند هر پدیده دیگری، برای ایجاد تغییر و تحول در فرهنگ سازمانی، ابتدا باید شناخت و معرفتی جامع از این مفهوم حاصل گردد تا امکان تغییر و تحول حاصل گردد.

استراتژی فرهنگ سازمانی در شرکتها و مراکز تجاری

تعریف دقیق فرهنگ چیست؟

درک اشتباه از مفهوم فرهنگ باعث می شود تمام فعالیتهایی که در جهت تغییر آن صورت می گیرد از موفقیت چندانی برخوردار نباشد و مشکل سازمانهای ما همچنان ادامه یابد. در تعریف فرهنگ (با توجه به تعدد آن) دو جنبه را می توان مشاهده کرد یک دسته از تعاریف به فرهنگ از دیدگاه «بایست های پذیرفته شده نگریسته و دستهای دیگر به «هست های پذیرفته شده» توجه کرده است. از میان نظریه پردازانی که فرهنگ را در مفهوم اول تعریف کرده اند می توان از زنده یاد دکتر علی شریعتی نام برد که «فرهنگ را مجموعه ای از اندوخته های معنوی هر ملت در طول تاریخ حیات خود می داند.

از نظریه پردازانی که هست ها را مبنای تعریف فرهنگی قرار داده اند، می توان از پیروان مکتب رفتاری نام برد که فرهنگ را الگوهای پذیرفته شده رفتاری برای رسیدن به اهداف میدانند. اکنون این سؤال مطرح می شود که آیا منظور از فرهنگ هر ملت الگوهای پذیرفته شده «بایستی» رفتاری برای رسیدن به اهداف است با الگوهای پذیرفته شده رفتاری موجود و آنچه در عمل رخ می دهد؛ به بیان دیگر آیا فرهنگ همان ادبیات مدون هر کشور است و با الگوهای رفتاری روزانه آنان برای رسیدن به اهداف آیا بین فرهنگ و ادبیات تفاوت وجود دارد؟ اگر گفته می شود ملتی دارای فرهنگ غنی است بدین معنی است که ادبیات «بایستی» رفتاری پذیرفته شده غنی دارد با اینکه الگوهای رفتاری روزانه و عملی آن غنی است؟

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق آینده پژوهی استراتژیک چیست؟

فرهنگ، الگوهای رفتاری پذیرفته شده جاری و رایج در میان افراد جامعه برای رسیدن به اهداف (وسایل رفع نیاز) است و نه الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون و نوشته شده که ادبیات آن جامعه را منعکس می کند. عدم توجه به این نکته ظریف باعث شده است تا آسیب شناسی سازمانی بدرستی انجام نگیرد. تا زمانی که این نگرش اصلاح، و به مفهوم واقعی فرهنگ توجه نشود، کشور و به تبع آن سازمانها به تحول فرهنگی نخواهد رسید و توسعه یافتگی نیز جز خواب و خیالی بیش نخواهد بود. برای اثبات این ادعا ضرورت دارد از مفاهیم پایه ای و ابتدایی رفتار استفاده شود.

چرا انسان در طول زندگی، رفتارهای متعدد و گوناگونی از خود نشان می دهد؟

انسان برای ادامه حیات و سالم زیستن (اعم از جسمی یا روانی) نیازهای متعددی دارد که از طریق امکانات و وسایل متعدد و گوناگون برطرف می شود. انسان گرسنه می شود؛ به محبت نیاز دارد؛ نیاز معرفتی و نیاز به آزادی دارد و نیازهای متعدد دیگر که در تعداد آن، نظریات گوناگونی است. نیازهای انسان درونی است یعنی در جسم و روان انسان فعال می شود. از سوی دیگر وسایل رفع این نیازها مانند خوراک، محبت کنندگان، علوم و زمینه استفاده از اختیار در محیط قرار دارد. لذا برای کسب این وسایل، انسان می کوشد الگوهای رفتاری خود را شکل بخشد. این رفتارها به گونه ای تجلی می یابد که بتواند وسایل و امکانات رفع کننده نیازهای انسان را کسب کند و به ارضای نیازها بپردازد؛ زیرا چنانکه گفته شد بر خلاف خود نیاز ها که درونی است، امکانات رفع آنها در محیط قرار دارد و انسان باید آنها را از محیط (اعم از طبیعی یا اجتماعی) کسب کند. بر این اساس، نیازها علت رفتار و وسایل رفع آنها هدف رفتار انسان را تشکیل می دهد.

بنابر این هر رفتاری که از انسان سر می زند یک علت دارد که نیازی درونی است و یک هدف دارد که وسیله رفع آن نیاز، و امری بیرونی است. مجموعه الگوهای رفتاری که هر فرد برای رسیدن به هدف از خود نشان می دهد، شخصیت وی را شکل می دهد. مجموعه این الگوهای رفتاری که جامعه برای رسیدن به هدف، آنها را پذیرفته است فرهنگ جامعه را می سازد. بنابر این فرهنگ هر جامعه مجموعه ای از الگوهای پذیرفته شده رفتاری برای کسب امکانات و وسایل رفع نیاز توسط افراد آن جامعه است. به همین ترتیب فرهنگ سازمانی الگوهای پذیرفته شده رفتاری توسط افراد سازمان برای کسب امکانات و وسایل رفع نیازهای فردی در سازمان است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی چیست؟

با این تعریف، فرهنگ، الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون در ادبیات هر جامعه نیست؛ به عنوان مثال فرهنگ هر جامعه در مورد عبور عابر پیاده از تقاطعهای برخوردار از چراغ راهنمایی بدون وجود مانع خارجی (حضور پلیس و اعمال فشار) آن گونه رفتاری نیست که در کتابها نوشته شده (مثلا کتابهای دبستانی) و یا در آیین نامه ها آمده بلکه آن رفتار پذیرفته شده ای است که در واقعیت تجلی دارد و فرد خارج از آن فرهنگ آن را مشاهده می کند. زمانی رفتاری پذیرفته شده است که در زمان عبور فرد از تقاطع، هنگامی که چراغ قرمز است، دیگران با تعجب به او نمی نگرند و وی را دارای اختلال حواس نمی دانند، بلکه بالعکس اگر هنگام چراغ قرمز توقف کند رفتاری غیر معمول از خود نشان داده است.

در چنین جامعه ای هر چند که در ادبیات آن، عبور از چراغ قرمز منع شده باشد، این رفتار، فرهنگ جامعه نیست، بلکه فرهنگ جامعه آن چیزی است که در عینیت متبلور می شود و پذیرش جامعه را نیز تلویحا به همراه دارد و به وسیله افراد خارج از آن فرهنگ قابل مشاهده و تمیز است. مثال دیگر، کم کاری و مسئولیت ناپذیری است. اگر در جامعه ای فردی این چنین از جامعه منزوی شد، فرهنگ این جامعه مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی است، اما اگر در عمل نه تنها منزوی نشد، بلکه دیگران نیز آن را پذیرفتند و با وی کنار آمدند، فرهنگ این جامعه عدم مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی است، هر چند اندر مزایای مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی، نظم و نثرهای زیادی در ادبیات آن جامعه نوشته شده باشد.

با این تعبیر شاید بتوان ادبیات غنی جوامعی را که رفتارهای پذیرفته شده در آنها برای رسیدن به اهداف فردی (که معمولا کسب امکانات و وسایل برای زندگی است) هماهنگ با تکامل و توسعه نیست، ناشی از این دانست که اندیشمندان و مصلحان و نویسندگان و شاعران این جوامع کوشش کرده اند تغییر فرهنگی یعنی تغییر در الگوهای رفتاری پذیرفته شده افراد جامعه برای کسب وسایل و امکانات رفع نیاز، ایجاد کنند و هر چه این تلاش ناموفقتر بوده، ادبیات آنان غنی تر گشته است.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

در مقابل هر جا که این کژیهای رفتاری کمتر بوده و فرهنگ غنی وجود داشته نیاز کمتری به بیان مطالب تعدیل کننده رفتار بوده است. با توجه به این اصلاح ادراکی و تفاوت ادبیات و فرهنگ، اکنون این سؤال مطرح می شود که فرهنگ چگونه شکل میگیرد و چرا در جوامعی فرهنگ با ادبیات مغایر است (در ادبیات، منع عبور از چراغ قرمز، اما در عمل، عبور از چراغ قرمز).

مقاله نظریه فرهنگ سازمانی

ابعاد فرهنگ سازمانی چگونه شکل می گیرد؟

برای آگاهی از چگونگی شکل گیری فرهنگ سازمانی باید به هدف رفتار و چگونگی رسیدن به آن بازگردیم؛ بدین معنی که انسان به گونه ای رفتار، و از الگویی استفاده می کند که بداند وی را به هدف می رساند و هدف نیز چیزی جز کسب امکانات و وسایل رفع نیاز نیست. انسان از تجربیات موجود در سازمان استفاده، و برای رسیدن به اهداف رفتار می کند. فردی که به استخدام سازمان در آمده است برای کسب امکانات و وسایل رفع نیاز به فعالیت در سازمان می پردازد و از خود الگوهای رفتاری نشان می دهد.

اینکه چگونه رفتار کند تا وسیله رفع نیاز خود را به دست آورد تجربه ای است که از دیگران کسب می کند؛ به عنوان مثال اگر به مرحله ای از سلسله مراتب نیازهای مازلو که نیاز به احترام است، رسیده، و وسیله رفع این نیاز، پست معاونت با ریاست سازمانی و یا ارتقا باشد، به کتاب و نوشته ها مراجعه نمی کند، بلکه مشاهده می کند تا ببیند این رئیس با معاون یا فردی که ارتقا یافته از چه الگوی رفتاری استفاده کرده است. اگر به این معرفت رسید که به علت مسئولیت پذیری، وظیفه شناسی، جدیت، وجدان کاری، خلاقیت، توجه و احترام به ارباب رجوع و مانند اینها بوده است، چون به پست سازمانی با ارتقا نیاز دارد؛ لذا الگوهای رفتاری خود را آنگونه شکل می دهد تا به هدف برسد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی بازاریابی پزشکی و خدمات درمانی چیست؟

اما اگر دریافت که آن پست سازمانی و ارتقا ناشی از الگوهای رفتاری به گونه ای دیگر بوده است، برای رسیدن به هدف، آنگونه عمل خواهد کرد. بنابر این کنترل کننده وسیله رفع نیاز (مدیر) به کارمند فرهنگ چگونه باید رفتار کردن را می آموزد و وی را در اصطلاح شرطی می کند؛ هر چند ممکن است در سخنرانی با گفتار مطالب دیگری را بیان کند؛ به عبارت دیگر کارمند برای رسیدن به هدف بایدها را که در کتابها و ادبیات آمده است مورد توجه قرار نمی دهد، بلکه هست ها و واقعیت ها را مشاهده می کند.

پایه گذار هر سازمانی (مدیریت اولیه سازمان) از طریق ارائه امکانات و وسایل مورد نیاز در برابر الگوهای رفتاری خاص، فرهنگ آن سازمان را ایجاد می کند؛ به عبارت دیگر اگر در سازمانی، فرهنگ رفتاری با بهره وری توأم نیست مشکل را باید در مدیریت سازمان، که کنترل کننده وسایل رفع نیاز است، جستجو کرد زیرا افراد توانسته اند و یا می توانند با الگوهای رفتاری فاقد بهره وری به اهداف خود، که همان کسب امکانات و وسایل رفع نیاز است، برسند. اولین گام در ایجاد تغییر، تغییر در مدیریت است.

تعریف فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی اساسا بر بنیان نیازهای افراد برای کاستن از احساس عدم‌اطمینان و داشتن منابعی برای هدایت اقدامات خودشان بنا شده است. این نیاز به‌کاستن از احساس عدم‌اطمینان با تکامل استانداردهای رفتاری (بایدها و نبایدها) و معیارهایی برای درک وقایع برطرف می‌شود. فرهنگ سازمانی یعنی سازمان‌ها چگونه کارها را پیش می‌برند. فرهنگ سازمانی شرح یک سازمان را از درون خود تعریف می‌کند.  هدف اصلی فرهنگ سازمانی کمک به توجیه کردن و آماده‌سازی اعضای سازمان برای هم‌راستایی در عمل به اهداف سازمان است. فرهنگ سازمانی مجموع باورها و آداب و رسومی است که مانند چسب اعضای سازمان را با هم یکپارچه می‌کند

نکات مهم در تعیین فرهنگ سازمانی کدامند؟

نکته اول آن است که فرهنگ در اثر نیاز به حفظ روابط کاری موثر میان اعضای سازمان ایجاد می‌شود. بسته به ماهیت یک کسب‌وکار و ویژگی‌های شخصیتی افرادی که باید در آن استخدام شوند، ممکن است انتظارات و ارزش‌های متفاوتی ایجاد شود. بنابراین اگر شرکتی به ارتباطات سریع و آزاد و روابط کاری غیررسمی بین کارمندان نیاز دارد، احتمالا بیان آزاد نظرات یکی از ارزش‌های آن سازمان خواهد بود. در مقابل ممکن است ارزش‌ها و سبک‌های ارتباطی بسیار متفاوتی در دیگر سازمان‌های فعال در سایر حوزه‌ها که طیف گوناگونی از کارمندان در آنها کار می‌کنند، شکل بگیرد. همان‌طور که گروه‌ها توالی شناخته‌شده‌ای را در ایجاد و شکل‌گیری خود پشت‌سر می‌گذارند که از آنها به‌عنوان شکل‌گیری، تلاطم، هنجارسازی و اجرایی شدن یاد می‌شود، فرهنگ‌های سازمانی نیز چنین هستند. در واقع این ایجاد و توسعه‌ هنجارهای رفتاری است که در قلب فرهنگ قرار گرفته است.

نکته دوم آن است که فرهنگ سازمانی در اثر تجربیات یک سازمان در مواجهه با شرایط و ملزومات خارجی شکل می‌گیرد یا تغییر می‌کند. هر سازمانی باید جایگاه و دورنمایی از کسب‌وکار خود، در حوزه مورد فعالیت و بازار فروش مربوطه پیدا کند. ممکن است سازمان حین فرآیند تلاش برای انجام این کار، دریابد که برخی ارزش‌ها و عملکردها برای این سازمان بهتر از سایرین عمل می‌کند؛ برای نمونه ممکن است یک سازمان طی این فرآیند، به مرور زمان تعهدی عمیق و مشترک در سراسر سازمان نسبت به کیفیت بالا در خود ایجاد کند و سازمانی دیگر دریابد که فروش محصولاتی با کیفیت متوسط اما قیمت پایین بهترین عملکرد را برای آنها رقم می‌زند. در نتیجه در اینجا یک ارزش برجسته در سازمان با تمرکز بر رهبری قیمت شکل می‌گیرد.

از این‌رو فشار ثابتی برای تغییر فرهنگ در جهت «تطابق» با محیط بیرونی، به‌خصوص در زمان‌های آشفتگی وجود دارد. در واقع این مساله به این علت است که سرعت تغییرات در فضای کسب‌وکار بسیار بیشتر از سرعت تغییرات در فرهنگ سازمانی شرکت‌هاست. بنابراین بسیاری از مدیران می‌دانند اتخاذ فرهنگ صحیح که شامل در پیش گرفتن تفکر و رفتاری متفاوت جهت تطابق با اصول واقع‌گرایانه فضای تجاری ا‌ست، عاملی مهم در موفقیت کسب‌وکار است.

بیشتر بخوانید: روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

نکته سوم آن است که فرهنگ سازمانی را – حداقل تا حدودی‌- می‌توان در بنیان‌گذاران آن شرکت یا کسانی که در شکل‌گیری آن در گذشته‌ نزدیک تاثیر بسزایی داشتند، جست‌وجو کرد. این افراد غالبا شخصیت‌های پویا، ارزش‌های مستحکم و چشم‌انداز واضحی از اینکه این سازمان باید چگونه باشد، دارند. چون آنها اول از همه در صحنه بودند و/ یا در استخدام پرسنل اولیه نقش کلیدی داشتند، نگرش و ارزش‌های آنان به آسانی به‌کارمندان جدید نیز منتقل می‌شود.

نتیجه این می‌شود که این نگرش‌ها به‌عنوان دیدگاه‌های مقبول در سازمان شناخته می‌شوند و مادامی که بنیان‌گذاران در صحنه باشند یا حتی پس از آن، ماندگار خواهند بود. با گذر زمان از شکل‌گیری اولیه‌ فرهنگ سازمانی، علت کارهایی که افراد انجام می‌دهند ممکن است فراموش شوند، اما در واقع افراد ارزش‌ها و فلسفه‌هایی که در ابتدا مدنظر بنیان‌گذاران بوده را جاودان خواهند کرد.

مقلات علمی فرهنگ سازمانی در دانشگاه

چگونه می توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد؟

با بیان چگونگی شکل گیری رفتار در سازمان، برای تغییر و تحول در الگوهای رفتاری باید افراد احساس کنند که دیگر نمی توانند از طریق الگوهای رفتاری قبل به امکانات و وسایل رفع نیاز دسترسی پیدا کنند؛ به عبارت دیگر، مدیریت سازمان باید رابطه بین چگونگی رفتار قبلی (فاقد بهره وری و کسب امکانات و وسایل رفع نیاز را قطع کند و الگوی رفتاری جدید (توأم با بهره وری) را برای رسیدن به اهداف جایگزین آن سازد.

بیشتر بخوانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

با توجه به وضعیت و شخصیت سازمان و افراد، مدیریت می تواند از چهار استراتژی استفاده کند. قبل از بیان این موارد باید بدین نکته مهم و اساسی توجه کرد که به علت عادت رفتاری ممکن است تغییر در الگو با مقاومت هایی رو به رو شود و مشکلاتی را برای مدیر ایجاد کند؛ به عبارت دیگر این تغییر در الگوی رفتاری خود مدیر (از ارائه امکانات در برابر رفتارهای فاقد بهره وری به ارائه امکانات در برابر رفتارهای توأم با بهره وری) ممکن است موجب شود اهداف فردی رفتار وی در سازمان (یعنی کسب امکانات رفع نیاز که مدیر برای آن در سازمان فعالیت می کند) در معرض تهدید قرار گیرد و اتفاقا گره کور عدم تحول فرهنگی در سازمان نیز در همین جا نهفته است. اولین اقدام برای خروج از این بن بست استفاده از مدیرانی است که اهداف فردی رفتاری آنان و اهداف سازمانی، رفتار یکی باشد که متأسفانه در طول سالیانی که تحول سازمانی مطرح شده بدان توجه نشده است.

استراتژی های تغییر فرهنگ سازمانی

از دیدگاه مدیریتی چندین استراتژی برای تغییر فرهنگ سازمانی وجود دارد که یادگیری سازمانی را در محیط سازمانی آسان می سازد. راشلين (۲) چهار استراتژی را ارائه می دهد:۱. تقویت مثبت ۲- تقویت منفی ۳- خاموشی ۴- تنبیه، که هر کدام نقش متفاوتی در فرهنگ پذیری ایفا می کند.

تعریف استراتژی تقویت مثبت در فرهنگ سازمانی چیست؟

تقویت مثبت، متضمن ارائه دستاورد جالب به فرد به دنبال رفتار مطلوب است. تقویت کننده مثبت وسیله ای است که هرگاه ارائه شود امکان رفتار مطلوب را افزایش می دهد. برای اینکه تقویت مثبت در تحول فرهنگ سازمان مؤثر باشد و تکرار رفتار مطلوب را تشویق کند، رعایت چند شرط ضروری است.

اول اینکه خود تقویت کننده (وسیله رفع نیاز) برای کارمند با ارزش باشد. دوم اینکه ارائه وسیله رفع نیاز بستگی مستقیم به رفتار مطلوب داشته باشد. هر قدر میزان عملکرد بیشتر باشد مقدار پاداش نیز افزایش یابد. ضمنا باید به خاطر داشت که رفتار مطلوب از دیدگاه مدیر مورد نظر است و نه فرد. سوم اینکه وسایل رفع نیاز به اندازه کافی برای تقویت به دنبال رفتار مطلوب باشد و بالاخره رفتار مطلوب در حد توان فرد باشد.

تعریف استراتژی تقویت منفی در فرهنگ سازمانی چیست؟

تقویت منفی، پرهیز از دست نیافتن به وسیله رفع نیاز از طریق پیروی از رفتار مطلوب است مانند ترک رفتار نامطلوب و انجام رفتار مطلوب برای دور نگهداشتن آتش دوزخ. در این مثال آتش دوزخ تقویت کننده منفی است. فرد برای دوری از توبیخ و اخراج، تحول فرهنگی را می پذیرد.

تعریف استراتژی خاموشی در فرهنگ سازمانی چیست؟

خاموشی رفتار نامطلوب زمانی تحقق می پذیرد که آن رفتار به هدف نرسد یا نتواند وسیله رفع نیاز را به دست آورد. در نتیجه فرد از تکرار آن خودداری می کند و رفتار جایگزین را می پذیرد.

تعریف استراتژی تنبیه در فرهنگ سازمانی چیست؟

سرانجام، چهارمین استراتژی برای تغییر و تحول فرهنگ سازمانی از سوی مدیران تنبیه است. تنبیه، جلوگیری از انجام رفتار نامطلوب از طریق کاهش و یا قطع وسیله رفع نیاز است؛ مانند توبیخ فرد به علت تکرار. رفتار قبل از تغییر فرهنگ سازمانی بطور خلاصه مدیر می تواند از تقویت مثبت و منفی برای ایجاد رفتار مطلوب در تغییر فرهنگ استفاده کند. با تقویت مثبت، فرد به طریقی رفتار می کند تا وسایل مورد نیاز را به دست آورد و در تقویت منفی، فرد به گونه ای رفتار می کند تا از برخی نتایج نامطلوب خودداری کند. در هر دو حالت، رفتار مطلوب تغییر فرهنگی تسهیل می شود.

خاموشی و تنبیه استراتژی هایی در جهت جلوگیری از بروز رفتار نامطلوب قبل از تغییر و تحول فرهنگی است. از خاموشی و تنبیه معمولا استفاده می شود تا از رجعت به وضعیت قبل از تحول فرهنگی به وسیله دیگران جلوگیری شود. نگاره زیر استفاده از این چهار استراتژی را در تحول فرهنگ سازمانی نشان می دهد.

اجزای فرهنگ سازمانی در شرکتها و کسب و کارها

طراحی برنامه تغییر و تحول فرهنگ سازمانی

اگر قرار باشد تحول فرهنگی نتیجه بخش باشد، باید استراتژی های آن مورد مطالعه دقیق قرار گیرد و به طریقی سیستماتیک به کار گرفته شود. برای اجرای سیستماتیک برنامه تحول فرهنگ سازمانی ریچارد استیرز پنج مرحله را پیشنهاد می کند:

اول اینکه مدیریت، جنبه های رفتاری قابل قبول را تصریح و دقیقا مشخص کند. مدیریت باید بتواند دقیقا مشخص کند که منظور از رفتار قابل قبول چیست و ویژگیهای عینی و قابل سنجش آن کدام است.

دوم اینکه به ممیزی عملکرد و رفتار پرداخته شود. هدف از ممیزی تعیین مواردی است که رفتارهای مطلوب صورت نپذیرفته است.

سوم اینکه برای هر فرد باید رفتار ویژه با توجه به اهداف سازمانی در نظر گرفت. کوتاهی در تعیین ویژگی های رفتار با توجه به هدف سازمانی دلیل اولیه شکست بسیاری از برنامه های تحول فرهنگ سازمان است. ویژگیهای رفتاری برای تحقق اهداف سازمان باید از نظر افراد قابل حصول باشد.

چهارم اینکه از افراد خواسته می شود تا سابقه ای از نتایج را نگاه دارند. این سابقه به آنها کمک می کند تا بازخورد مستمر از رفتار خود را در رسیدن به اهداف داشته باشند.

پنجم اینکه مدیران، سوابق کارکنان و همچنین سایر شاخصهای موجود رفتار را بررسی کنند و جنبه های مثبت رفتار را مورد تمجید و تشویق قرار دهند. هدف، استحکام بخشیدن به رفتارهای بعد از تغییر و تحول فرهنگ سازمانی است.

عوامل تفاوت های فرهنگی در فرهنگ سازمانی چیست؟

تفاوت های فرهنگی بسته به عوامل محیطی، می تواند متغیر باشد و در ادامه بیان چند عوامل مختلف در تعیین فرهنگ سازمانی پرداخته شده است که دانستن آنها می تواند نقشی تعیین کننده در شناخت بهتر فرهنگ سازمانی داشته باشد.

تعریف فرهنگ وظیفه ای و قبیله ای چیست؟

اینکه چقدر کارمندان نسبت به اهداف جمعی متعهد هستند، بخشی از فرهنگ‌های وظیفه‌ای و فرهنگ‌های قبیله‌ای است. در فرهنگ وظیفه، تیم‌هایی با اعضای خبره برای حل مشکلات خاص تشکیل می‌شوند. یک ساختار ماتریسی به دلیل اهمیت وظیفه و تعداد تیم‌های کوچک در سازمان‌دهی این نوع فرهنگ سازمانی معمول است. فرهنگ‌های قبیله‌ای خانوادگی هستند و با تمرکز بر مربی‌گری، پرورش و انجام کارها با هم تمرکز دارند.

تعریف فرهنگ مبتنی بر سلسله مراتب، نقش و قدرت چیست؟

چگونگی جریان یافتن قدرت و اطلاعات از طریق سلسله مراتب و سیستم سازمانی، جنبه‌هایی از فرهنگ قدرت، فرهنگ نقش و فرهنگ سلسله مراتب است. فرهنگ‌های قدرت دارای یک رهبر هستند که سریع تصمیم می‌گیرد و استراتژی را کنترل می‌کند. این نوع فرهنگ نیاز به احترام شدید نسبت به رهبر مسئول دارد.

فرهنگ‌های سلسله مراتبی از آنجا که از ساختار بالایی برخوردارند، مشابه فرهنگ‌های نقش هستند. آنها بر روی کارایی، ثبات و انجام صحیح کارها متمرکز می‌مانند.

فرهنگ‌های نقش در جایگاهی هستند که ساختارهای عملکردی ایجاد می‌شود، جایی که افراد شغل خود را می‌دانند، به مقامات برتر خود گزارش می‌دهند و کارایی و دقت را بیش از هر چیز می‌دانند.

تعریف فرهنگ تطبیقی یا ادهوکراسی (Adhocracy Culture) چیست؟

آزادی در تصمیم‌گیری، توسعه ایده‌های جدید و بیان نظرات شخصی از قسمت‌های حیاتی فرهنگ‌های سازگار و فرهنگ‌های ادهوکراسی است. فرهنگ‌های انطباقی برای تغییر ارزش قائل بوده و عمل‌گرا هستند و احتمال بقا را در طول زمان افزایش می‌دهند. فرهنگ‌های ادهوکراسی پویا و کارآفرینانه با تمرکز بر روی ریسک پذیری، نوآوری و انجام کارها در ابتدای امر شکل می‌گیرند.

تعریف فرهنگ شخصی مبتنی بر فرهنگ بازار چیست؟

اینکه اعضای یک سازمان چگونه کار می‌کنند، چگونه با کارمندان، مشتریان و جامعه وسیع رفتار می‌کنند جنبه‌های اساسی فرهنگ شخصی و فرهنگ بازار است. فرهنگ شخصی فرهنگی است که در آن ساختارهای افقی بیشترین کاربرد را دارند. به نظر می‌رسد که هر فردی با ارزش‌تر از خود سازمان است. حفظ این مسئله ممکن است دشوار باشد، زیرا ممکن است سازمان به دلیل تعامل با افراد خارج از محدوده خود و اولویت‌های رقیب در جایگاه متفاوتی باشد. به طور معمول فرهنگ‌های بازار با تمرکز بر رقابت، موفقیت و “انجام کار” نتیجه‌گرا هستند.

انواع فرهنگ سازمانی برای هلدینگ ها و سازمان مادر

فرهنگ سازمانی قوی در سازمان چگونه ایجاد می شود؟

وقتی یک سازمان درون خود فرهنگ سازمانی قوی و غنی داشته باشد، سه اتفاق رخ خواهد داد: کارکنان می‌‌دانند که مدیریت ارشد از آنان چه انتظاراتی دارد و انتظار می‌رود در موقعیت‌های مختلف چه رفتاری از آنان دیده شود. کارکنان هم به این باور می‌رسند که واکنشی که از آنان مورد انتظار است واکنشی کاملاً درست است و همچنین می‌دانند که اگر ارزش‌های سازمان را به نمایش بگذارند، سازمان به آنها پاداش خواهد داد. نقطه نظرات بالا به نوعی یک دید همه جانبه ازتعریف فرهنگ سازمانی را به ما ارائه داد. رهبران با کمک درکی دقیق از فرهنگ سازمانی می‌توانند به خوبی سازمان خود را بشناسند و تحولات مثبت مدنظر خود را در سازمان اعمال نمایند.

لایه های اصلی در ایجاد فرهنگ سازمانی کدامند؟

فرهنگ سازمان از دو لایه اصلی تشکیل شده است. نخستین لایه،( ارزشها و باورها) لایه‌ای است که نمایشگر نمادهای ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشریفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لایه دیگر فرهنگ سازمانی، لایه پایه‌ای و یا شالوده اساسی فرهنگ سازمان است که به ارزش‌های زیربنایی، مفروضات، باورها و فرآیندهای فکری افراد و گروه‌های سازمانی اشاره دارد. این لایه در واقع فرهنگ راستین سازمان را تشکیل می‌دهد. عوامل تشکیل‌دهنده فرهنگ سازمان عبارت اند از: هنجارها ، سنتها و تشریفات و مفروضات. در این قسمت در مورد هریک از عوامل ذکرشده توضیح مختصری داده می‌شود:

نقش تعیین اسطوره‌ها در فرهنگ سازمانی چیست؟

نمونه‌ای از تاریخ گذشته سازمان است که موفقیتها و کارهای برجسته مؤسسات و یا مدیران در گذشته را به‌صورت الگو بازگو می‌کند و هدف آن انگیزش کارکنان و پیروی آنها از آن الگوهاست. به ‌طوری‌که در کارکنان دلبستگی ایجاد کند و باعث شود آنان از عضویت در سازمان احساس غرور کنند و به خود ببالند. پژوهشگر دیگری اجزای فرهنگ سازمانی را از لحاظ قابلیت مشاهده و تغییر و تداوم آن به دو سطح تفکیک می‌کند. به ‌طوری‌که در سطح عمیق‌تر که کمتر قابل مشاهده است. شامل ارزشهای مشترکی می‌شود که حتی اگر اعضای گروه هم تغییر کنند در سازمان باقی خواهند ماند که در واقع این ارزشها رفتار گروه را شکل می‌دهند. در این سطح فرهنگ به سختی قابل تغییر است در این تفاوت افراد در سازمانها از لحاظ توجه به مسائل مالی، نوآوری و یا عملکرد مشخص می‌شود. در سطح دیگر که قابل مشاهده است، فرهنگ الگوهای رفتاری را نشان می‌دهد که کارکنان تازه‌وارد به‌طور خودکار از کارکنان قدیمی می‌آموزند. فرهنگ در این سطح قابل تغییر است.

نقش تعیین باورها در فرهنگ سازمانی چیست؟

مردم باورها یا اعتقادات گوناگونی دارند مثل اعتقاد به خدا، اعتقاد به کارایی گروههای کاری و یا جمع شدن در کنار آب ‌سرد کن برای پچ‌پچ کردن و پی بردن به ماجراهای اداری محیط کار. بعضی از باورها مربوط به نکات جزئی زندگی روزمره و بعضی از آنها در حوزه مسائلی است که از نظر فرد، سازمان و یا جامعه اهمیت زیادی دارد. به‌طور کلی باورهای شکل‌دهنده تصمیمات بلندمدت و کلان سازمان را باورهای استراتژیک (استراتژیک) و باورهای مشترک اجراکنندگان تصمیمات را باورهای کاربردی (عملیاتی) می‌نامند. هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقیق اهداف خود کمک می‌کند. در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی کردن یکدیگر و باعث اخلال و مانع حرکت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد. باورهای راهنما، جهت حرکت باورهای روزمره را تعیین می‌کنند .در واقع باورهای راهنما، تعیین‌کننده روشی است که هر کار باید بر اساس آن انجام شود و باورهای روزمره روشی است که کارها عملاً به‌طور روزانه انجام می‌شوند. باورهای راهنما مانند قوانین بنیادی به‌ندرت تغییر می‌کنند درحالی‌که باورهای روزمره، به رفتار روزمره مربوط می‌شوند و متناسب با شرایط تغییر می‌کنند.

نقش فرآیند اجتماعی سازمان در فرهنگ سازمانی چیست؟

عامل دیگری که در ایجاد و تکوین فرهنگ سازمانی مهم است، فرآیند اجتماعی سازمان است از طریق این فرآیند افراد جای خود را در سازمان باز می‌کنند. یاد می‌گیرند که چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهای سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فرا گیرند. فرآیند اجتماعی در سازمانها به‌صورت آموزشهای توجیهی و قبل از خدمت و آموزشهای حین خدمت می‌باشد و یا گاهی افراد خود به‌تدریج هنجارها و رفتارهای مناسب را تشخیص می‌دهند و به‌تدریج به آنها خو می‌گیرند. که در حالت اول آموزش به شکل رسمی و در حالت دوم به شکل غیر رسمی می‌باشد .موفقیت فرآیند اجتماعی سازمان ارتباط زیادی به ماهیت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهای غالب در سازمان دارد.

نقش سنتها و تشریفات در فرهنگ سازمانی چیست؟

سنتها الگوهایی هستند که در سازمان شکل گرفته و به‌صورت عادت پایدار شده‌اند. تأکید بر الگوها، رفتارهای ویژه در مراسم عمومی، نوع برخورد با کار، افراد و ارباب رجوع، تشویق به گردهماییها پیروی از شعارها و نمادهای ارتباط (هر شیء، عمل، رویدادی که برای انتقال معنی به کار می‌رود)، همگی بیان‌کننده انتظارهای سازمان از افراد و همین‌طور انتظار متقابل آنها از سازمان است.

نقش ارزشها در فرهنگ سازمانی چیست؟

ارزشهای فرهنگ سازمان معمولاً بازتابی از ارزشهای جامعه و محیطی است که سازمان در آن قرار دارد. در واقع ایده‌ها و تمایلات و نظراتی هستند که عمدتاً به‌عنوان راه حلهای معتبر برای مشکلات پذیرفته شده‌اند.

بررسی عوامل فرهنگ سازمانی شرکتی

اشتباهات رایج در اجرای استراتژی های فرهنگ سازمانی کدامند؟

هنگام تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی ، رهبران بسیاری از ابزارهای اشتباه استفاده می‌کنند. با مرور بیش از ۷۵۰۰ کارمند و نزدیک به ۲۰۰ رهبر منابع انسانی در شرکت های جهانی و انجام مصاحبه‌های عمیق با ۱۰۰ رهبر منابع انسانی، گارتنر گزارشی را برای شناسایی بهترین و بدترین شیوه‌های تغییر فرهنگ سازمانی منتشر کرد. بر اساس این گزارش پیشنهاد می‌شود که برای افزایش شانس موفقیت تغییر فرهنگ سازمانی، بهتر است مدیران از سه اشتباه مهم اجتناب کنند:

بی توجهی به انتظارات کارمندان و عدم همسویی با اهداف سازمان

چنین بازخوردهای ناگفته‌ای بسیار مهم هستند و موجب می‌شوند که کارکنان احساس کنند با آرمان‌های فرهنگی سازمان همسو هستند. تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که به طور متوسط ۶۹ درصد از کارکنان به اهداف فرهنگی تعیین شده توسط رهبران خود اعتقاد ندارند، ۸۷ درصد آنها را درک نمی‌کنند و ۹۰ درصد قدمی در جهت انجام آن برنمی‌دارند. با پوشش دادن این شکاف، ۹ درصد احتمال بیشتری برای برآورده شدن یا غلبه بر اهداف درآمدی سالانه وجود دارد. محققان اذعان دارند که مدیران عامل نه تنها باید حقایق ناخوانده را تشویق کنند، بلکه باید محیطی را ایجاد کنند که انتظارات کارمندان را در هر سطحی پوشش دهد. فراموش نکنید که سیاست‌هایی را برای حمایت از تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد کنید.

برای ایجاد تغییر، رهبران باید صحبت‌ها، چگونگی رفتار و نحوه عملکردشان را در فرایندها، بودجه‌ها و سیاست‌های کاری هماهنگ کنند. بسیاری از شرکت‌ها مورد سوم را نادیده می‌گیرند. محققان اذعان دارند که “مولفه‌های اجرایی” بیشترین تأثیر را بر نیروی کاری دارد، اما رهبران حداقل توجه را به مهم‌ترین جنبه مدل‌سازی نقش دارند.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟ 

اینکه در مورد فرهنگ همکاری شرکت صحبت کنید، بسیار هم خوب است؛ اما اگر شرکت از یک سیستم مدیریت عملکرد با منحنی اجباری استفاده کند که در آن درصد معینی از کارکنان باید امتیازات کمتری دریافت کنند، محیطی ایجاد کرده که کارگران باید در برابر یکدیگر قرار گرفته و با هم به رقابت بپردازند. به طور مشابه، شرکت‌ها ممکن است اعلام کنند که مشتری محور هستند، اما هزینه‌های حساب کاربری را که مربوط به حمل و نقل مجدد و افزایش رضایت مشتری است، نادیده می‌گیرند. این همان جایی است که رهبران باید به آن دقت داشته باشند. تنها راه اثبات خودتان به شرکت، این است که مدل عملیاتی با فرهنگ حاکم بر سازمان کاملا مطابقت داشته باشد.

رهبران خوب به این نتیجه رسیده‌اند که گرچه بحث و جدل در مورد فرهنگ ممکن است در هیئت‌مدیره اتفاق بیفتد، اما فرهنگ واقعی در دل سازمان و مراکز خرید به دور از مجوز رهبران ظاهر می‌شود. بنابراین ضروری است که مدیران عامل این موضوع را چیزی بیشتر از یک مفهوم رایج در مدیریت بپندارند. به عنوان رهبر، شما باید ساختارها، فرایندها و انگیزه‌ها را در سازمانتان به گونه‌ای تنظیم کنید که شما را قادر سازد پول خود را در جایی تخصیص دهید که برایتان ارزش بیافریند. این همان بخشی است که بیشتر رهبران نسبت به آن غفلت می‌کنند و اتفاقا دقیقا همان جایی است که موفقیت فرهنگ سازمانی را تضمین می‌کند.

اختلاف عملکرد با انتخاب کلمه کلیدی

توصیف فرهنگ، کاری سخت و کاملا انتزاعی است. به همین دلیل رهبران تمایل دارند تا از مجموعه‌ای از صفت‌های عمومی و قابل‌فهم برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده کنند و مواردی مثل کارایی بالا، مشارکت، نوآورانه بودن، مشتری محوری، کارآفرینی، نتیجه محوری، شفافیت و یا اعتماد‌به‌نفس از نمونه‌ای از این صفات است. تحقیق گارتنر چگونگی استفاده شرکت‌ها از این کلمات کلیدی و میزان تاثیرگذاری آنان را بر تغییر فرهنگ سازمانی بررسی کرد. نتایج قابل توجه بود. هیچ یک از این برچسب‌‌ها مزیتی برای بازدهی و تاثیرگذاری بالا در تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد نمی‌کرد و در نهایت نمی توانست مزیت رقابتی برای سازمان خلق کند. یکی از دلایل این اتفاق این است که اغلب کلمات کلیدی انتخاب شده با نحوه عملکرد واقعی شرکت‌ها اختلاف دارند. این باعث ایجاد یک شکاف اساسی می‌شود و آن هم این است که کارکنان، آرمان‌های فرهنگی رهبران را تظاهر می‌پندارند.

وقتی فضای شرکت بر دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، نتایج و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد و همان شرکت از رفاه کارکنان و تعادل کار و زندگی آنان صحبت می‌کند، در واقع دارد به دست خود، به شرکت و ذهنیت کارمندان لطمه می‌زند. چنین لطمه‌هایی می تواند ناشی از آن باشد که رهبران سعی می‌کنند مجموعه‌ای از رفتارها را به کارمندان دیکته کنند اما بر اساس آن‌ها زندگی نمی‌کنند.

بیشتر بخوانید: مسئولیت اجتماعی شرکتی چیست ؟

به جای استفاده از یک ویژگی خاص برای توصیف فرهنگ مورد نظر خود، آن را با تاکید بر یک مورد مهم و بحرانی برجسته سازید. مهم این است که این عامل اساسی در مورد تقاطع ایده‌ها و واقعیت‌های کنونی باشد و نحوه انجام آن به صورت روز به روز مشخص باشد. صحبت کردن در مورد تمایل به ایجاد “فرهنگ نوآورانه” ممکن است فریبنده و جذاب باشد ولی اگر در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و پرسنل خود را به خطوط تولید موجود اختصاص داده‌اید، ایجاد چنین فرهنگی مضحک به نظر می‌رسد. در عوض، بهتر است مدیر عامل شرکت همزمان که از فرهنگ مورد نظر خود صحبت می‌کند، دغدغه فعلی را هم مدنظر قرار دهد. برای مثال: “ما از فرهنگ نوآوری حمایت می‌‌کنیم در حالی که به دنبال رشد و سود حاصل از کسب‌وکار های قدیمی هم هستیم.”

ایجاد شاخص های بی کیفیت برای اندازه گیری کارایی فرهنگ سازمانی

از آنجایی که فرهنگ موضوعی انتزاعی است، بسیاری از شرکت‌ها در تلاش برای اندازه‌گیری آن با چالش مواجه می‌شوند. اغلب مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای سنجش فرهنگ بیشتر بر مشارکت کارکنان تکیه می‌کنند. بنگاه‌ها همچنین نرخ خروج کارکنان را به عنوان نشانه‌ای از فرهنگ و روحیه کاری می‌پندارند.

اما این اعداد به راحتی می‌توانند اطلاعات کاذبی را به شما ارائه دهند. در واقع بازخورد باید مطابق با استانداردهایی در سطح رهبری کنترل شود، حتی اگر رهبر اگاهانه تلاشی برای آن نکند. داده‌ها تجمیع می‌شوند و در کنار هم ممکن است تاثیر مطلبی را کمتر یا بیشتر از حد معمول نشان دهند. گارتنر پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها از پرسش‌های باز پاسخ در نظرسنجی‌های خود استفاده کرده و اطمینان حاصل کنند که رهبران به بازخورد های خام توجه می‌کنند. همچنین رهبران هوشمند از نظرسنجی‌های دوره‌ای فراتر رفته و فضای ایمنی را فراهم می‌کنند که به کارکنان اجازه می‌دهد در هر زمان بدون ترس از مجازات، بازخورد داده و اظهار نظر کنند.

فرهنگ سازمانی در ادارات و سازمان های دولتی

نتیجه گیری مقاله فرهنگ سازمانی

سازمانها ، امروزه با افزایش سرعت ، شدت و عمق در شرایط داخلی و خارجی مواجه هستند. متناسب نمودن اهداف سازمان ، دیدگاه کارکنان ، نگرش مدیران ، استراتژیها ، فعالیتها و… از مهمترین وظائف مدیر ارشد میباشد. بی شک رعایت مراحل وگا مهای تغییر ونیز آماده سازی فضای داخلی سازمان و اندیشه کار کنان جهت این مهم ، کاهش تعارضات درون سازمانی ، کاهش هزینه ها ، و سرعت متناسب را در مواجه با تغییرات به دنبال خواهد داشت.در این میان آگاهی از آموزشهای مناسب و متناسب و ضروری و اجرای آنها نقش بسیار مهمی در تحقق این وظیفه دارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع فرهنگ سازمانی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

موضوع مثلث استراتژیک بپردازیم و ابعاد مختلف آن را مورد بررسی قرار دهیم. در ادامه تأثیر مثلث استراتژیک

تعریف مثلث استراتژیک و نقش مثلث استراتژیک در حسابداری مدیریت چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مثلث استراتژیک بپردازیم و ابعاد مختلف آن را مورد بررسی قرار دهیم. در ادامه تأثیر مثلث استراتژیک را بر حسابداری مدیریت استراتژیک مورد بررسی قرار می دهیم. مثلث استراتژیک مفهومی است که می تواند به تصمیم گیری مدیران مالی در سازمان کمک نماید و از این رو موضوع مثلث استراتژیک به مفهوم راهبردی در حوزه تصمیم گیری تبدیل شده است.

مقدمه ای بر مفهوم مثلث استراتژیک در حسابداری

شرایط اقتصادی در دهه های گذشته باعث کمرنگ شدن نقش حسابداری مدیریت در بنگاههای اقتصادی کشور شده بود ولی اخیرا با حرکتی که به سمت خصوصی سازی و اقتصادی کردن فعالیت ها از یک سو و ایجاد بازار رقابتی از سوی دیگر برداشته شده، جایگاه خالی حسابداری مدیریت در بنگاههای اقتصادی به خوبی آشکار شده است. اکنون این نیاز، زمینه های رشد حسابداری مدیریت برای جامعه حسابداری در کشور را بخوبی فراهم کرده است. این مقاله دیدگاه جدیدی از حسابداری مدیریت با هدف افزایش توان کاربردی آن در هدایت فعالیت های اقتصادی بنگاه ها را ارائه می کند.

تعریف حسابداری مدیریت چیست؟

حسابداری مدیریت، یک سیستم اندازه گیری برای گرداوری اطلاعات مالی و عملیاتی است که فعالیت مدیریتی و رفتارهای انگیزه ای را هدایت می کند و ارزشهای فرهنگی را که برای به دست آوردن هدف های استراتژیک سازمان لازم است خلق و حمایت می کند. در این تعریف از حسابداری مدیریت چهار عقیده کلیدی گنجانده شده است. این عقیده ها شامل: ماهیت، محدوده، هدف و شاخص های حسابداری است.

  • حسابداری مدیریت، از نظر ماهیت، یک فرایند اندازه گیری است.
  • محدوده حسابداری مدیریت شامل اطلاعات عملیاتی مانند نقص یا کمبود واحدهای تولید شده است.
  • هدف از حسابداری مدیریت کمک به یک سازمان به منظور رسیدن به هدف های استراتژیک کلیدی تعیین شده است.

اطلاعات مناسب در حسابداری مدیریت سه شاخص بارز دارند. شاخص فنی: بالا بردن درک پدیده اندازه گیری و گرداوری اطلاعات مربوط برای تصمیم های استراتژیک، شاخص رفتاری: تشویق و ترغیب اعمالی که با هدف های استراتژیک سازمان سازگارند، شاخص فرهنگی: حمایت و یا خلق یک رشته ارزش های فرهنگی تقسیم شده در یک سازمان.

این تعریف از حسابداری مدیریت شامل بعضی عقایدی است که با دیگر تعريف ها در این حوزه فرق می کند. مثلا انجمن حسابداران مدیریت (IMA) به عنوان مجمعی حرفه ای، حسابداری مدیریت را چنین تعریف می کند:

حسابداری مدیریت عبارت است از فرایند تشخیص، اندازه گیری، جمع آوری، تحلیل، تهیه، تفسیر و ارزیابی و کنترل داخلی فعالیت های سازمان برای تضمین و اطمینان از استفاده مناسب از سرمایه

حسابداری مدیریت همچنین شامل تهیه گزارش های مالی برای گروه های غیر مدیریتی همانند سهامداران، بستانکاران، اعتباردهندگان و صاحبنظران مالی است. مقایسه تعریف انجمن حسابداران مدیریت با تعریفی که در این مقاله استفاده شد چند اختلاف اصلی را آشکار می سازد: . تعریف انجمن حسابداران مدیریت به شدت بر آنچه حسابداری مدیریت انجام میدهد متمرکز است. اما تعریف ارائه شده در این مقاله بر هدف فعالیت ها که همانا دستیابی و حفظ هدف های استراتژیک است، تاکید دارد.

تعریف انجمن حسابداران مدیریت تنها شامل اطلاعات مالی می شود در حالی که در تعریف ارائه شده در این مقاله علاوه بر اطلاعات مالی، اطلاعات عملیاتی نیز مورد تاکید قرار گرفته است. در صورتی که موسسه ای قصد دستیابی به مزیت رقابتی و حفظ آن را داشته باشد هر دو گروه از اطلاعات پیش گفته برای موسسه پراهمیت و حساس است.

در تعریف انجمن حسابداران مدیریت، بخشی از حسابداری مدیریت شامل گزارش های غیر مدیریتی برای مقاصد مالیاتی است. البته این نیز وظیفه مدیریت است، اما این گزارشها نه تنها باید قوانین و احکام قرارداده شده را تایید کنند؛ بلکه باید نوعی اطلاعات استراتژیک را که مورد نیاز مدیریت است نیز فراهم آورند.

سرانجام تعریف انجمن حسابداران مدیریت درمورد شاخصه های اطلاعات حسابداری مدیریت مسکوت می ماند. در حالی که در تعریف ارائه شده در این مقاله، شناخت ثابتی از شاخصه های حسابداری مدیریت ارائه می شود.

سیستم های اندازه گیری مالی و حسابداری

سیستم های حسابداری مدیریت نتایج اندازه گیری های مالی و غیرمالی فعالیت های عملیاتی را گزارش می کنند. این سیستم ها همچنین به پروژه ها و طرح های عملیاتی آینده نیز کمک می دهند. یکی از نمونه های اطلاعاتی که مدیران به آن نیازمندند، بهای تمام شده محصول و اندازه گیری تحویل تولیدات بموقع است. این اقلام دونوع از انواع اندازه گیری است که حسابداری مدیریت با آن سروکار دارد و در مدیریت مالی شر کت ها کاربرد دارد.

بهای تمام شده مثالی است از اندازه گیری که در اصطلاحات مالی بیان می شود، در حالی که تحویل بموقع مثالی است از اندازه گیری عملیاتی آموزش تولید کنندگان برای اندازه گیری، جمع آوری، گزارش، تفسیر و ارائه این اطلاعات به مدیران، موضوع حسابداری مدیریت است.

روش های اندازه گیری مختلفی برای پدیده ها وجود دارد. برای مثال بهای تمام شده محصول یا توانایی سوداوری آن را به چندین روش می توان محاسبه کرد. به همین ترتیب کیفیت را نیز می توان با استفاده از تنوع روشها اندازه گرفت. هر عملیات مالی و غیر مالی درخور اندازه گیری ممکن است، تحت شرایط خاصی مفید و سودمند باشد. درک روش های چندگانه اندازه گیری و دانستن زمان و چگونگی استفاده از آنها قسمت اصلی مطالعه حسابداری مدیریت است.

نقش حسابداری مدیریت در برنامه ریزی استراتژیک

هدف اساسی حسابداری مدیریت کمک به سازمان به منظور به دست آوردن اصول استراتژیک آن سازمان است. فراهم آوردن این اصول نیازهای مشتریان و دیگر سهامداران را برآورده می کند. استراتژی راهی است که به کمک آن، شرکت خود را از دیگر رقیبان متمایز می سازد و جایگاه خود را پیدا می کند.

تعریف دقیق مثلث استراتژیک چیست؟

امتیازات رقابتی بر روی سه بعد کیفیت، زمان و بهای تمام شده یا هزینه استوار است. بالا را مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند. آنها بهای تمام شده، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند. برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولید کنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت، هزینه و زمان رقابت کرد. این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل میدهند. شکل زیر شمایی از مثلث استراتژیک را نشان میدهد. این مثلث در فهم چگونگی طراحی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت نقادانه است و پی در پی در بخشهای خاص حسابداری مدیریت استفاده می شود.

ارکان مثلث استراتژیک چیست

ارکان اصلی مثلث استراتژیک چیست؟

کیفیت در مثلث استراتژیک

کیفیت، تجربه کلی یک مشتری بایک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد. کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.

بهای تمام شده یا هزینه در مثلث استراتژیک

بهای تمام شده یا هزینه، شامل منابع مصرف شده به وسیله تولید کنندگان و سازمان های حمایت کننده آنها مانند عرضه کنندگان و فروشندگان است. بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می آورند می باشد. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است، که این معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده میشود.

زمان در مثلث استراتژیک

زمان یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز محصول را در دسترس مشتری قرار دهد، یا مدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهد و آن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند. همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیت ها نظیر شروع تا پایان تولید میشود.

در واقع می توان اذعان نمود که حسابداری مدیریت در ذات خود، هدف نیست، بلکه وسیله مهمی است برای به دستآوردن هدف های استراتژیک سازمان.

در واقع، شکل فوق به طور مناسب و راحتی برای به دست آوردن بسیاری از عناصر استراتژی رقابتی را نشان میدهد. در حالی که عناصر اصلی استراتژی در گذشته نیز بارها منتشر شده است لیکن استفاده از یک گروه سه تایی برای نشان دادن آنها تازگی دارد. این مثلث بسیار مانند همان چیزی است که آرتور اندرسن (Arthur Anderson) استفاده کرد.

رابین کوپر (Robin Cooper) از یک فضای سه بعدی برای نمایش قیمت، کیفیت و اجرا استفاده می کند. سه عنصر مثلث استراتژیک مربوط به همه سازمان ها می شود؛ شرکت های که در حوزه تجارت، بازار و فعالیت های غیرانتفاعی یا دولتی فعالیت می کنند. این سازمان ها بایک تقاضا برای قیمت پایین، کیفیت بالا و تحویل بموقع محصول یا خدمات رو به رو هستند. برای مثال دانشگاهها باید کیفیت آموزشی را در قیمت قابل پرداخت فراهم نمایند ضمن اینکه دایر کردن کلاس ها نیز باید منطبق با نیاز دانشجویان باشد.

سرانجام نکته اینجاست که مفهوم کیفیت، هزینه و زمان در چارچوب یک سازمان یا محصول تغییر می کند. برای مثال کیفیت در رابطه با اتومبیل، اجزای آن (راحتی راننده، ایمنی سیستم موزیک و غیره ) و قابلیت اعتماد (تناوب یا تکرار تعمیرات) است. در حالی که کیفیت در رابطه با تحصیل، مشکل تر تعریف می شود که ممکن است به سواد یا معلومات عمومی و یا مهارتهای شغلی، توانایی تفکر، مهارتهای ارتباطی و اطلاق شود.

به همین شیوه، زمان برای یک کارخانه دار اجسام نیمه هادی همانند اینتل (INTEL) عرضه بموقع یک میکروپرسسور جدید برای اولین بار به بازار است و برای یک کمپانی مثل فدرال اکسپرس (Federal Express) زمان یعنی تحویل بموقع.

برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولید کنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت، هزینه و زمان رقابت کرد. این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند

فعالیت های راهبردی در مثلث استراتژیک

حسابداری مدیریت برای تحکیم نقش فعالیت هایش در استراتژی سازمان باید به فراهم آوردن اطلاعات مربوط به سه اصل استراتژیک کیفیت، هزینه و زمان کمک کند. این اطلاعات شامل: ۱- جمع آوری اطلاعات از فعالیت های روزانه مدیران که با اصول استراتژیک سازمان مرتبط است، ۲- افزایش توانایی مدیران برای تاثیرگذاری در تمام عملیات اقتصادی انجام شده به منظور کسب اصول استراتژیک سازمان یا به عبارت دیگر افزایش میزان تاثیرگذاری مدیران در مجموعه عملیات مرتبط با مشتریان، عرضه کنندگان و فروشندگان در جهت استراتژی های سازمان، و ٣- فراهم آوردن دیدگاهی وسیع از استراتژی ها و فعالیت های سازمان است.

ارتباط با فعالیت های روزانه برقراری ارتباط بین فعالیت های روزانه هر فرد در سازمان با موضوع های استراتژی مدون شده از اهمیت خاصی برخوردار است.

یک شرکت کامپیوتری در ایالات متحد بر خود می بالید که در استراتژی اش چنان ارتباطی ایجاد کرده که هر کسی در هر سطحی در سازمان از هدف های شرکت با خبر است. بعضی از منتقدان و شکاکان که از بیرون به شرکت نگاه می کردند تصمیم گرفتند که از این ادعا امتحان به عمل آورند.

آنها از یک نظافتچی که در آن شرکت کار می کرد در مورد شغلش و ارتباط آن باهدف های سازمان سئوال کردند.نظافتچی پاسخ داد که: “هدف سازمان ماکاهش بهای تمام شده محصولات است. بخشی از بهای تمام شده محصولات ما را هزینه انبارداری مواد و قطعات تشکیل داده است. ما اخيرا شیوه مان را به روش نگهداری محصولات به صورت آنی و بموقع که باعث کاهش هزینه های انبار می شود تغییر داده ایم. این بدان معنی است که عرضه کنندگان ما محصولاتشان را هر دو ساعت به ما تحویل می دهند. اگر من محل این بارگیری را قبل از اینکه محموله های بعدی برسند تمیز نکنم ما نمی توانیم تحویل را بموقع انجام دهیم و این کار روند و برنامه تولید را به تعویق می اندازد و در نهایت مجددا باعث افزایش بهای تمام شده محصولات می شود. همچنین با این کار می توانیم باعث ایجاد ارزش افزوده برای عرضه کنندگان شویم.”

ارتباط موفق به نظافتچی اجازه داده بود که فعالیت های روزانه اش را با استراتژی سازمان پیوند دهد، و این کار او را تشویق می کرد که به شیوه ای رفتار کند تا به کارش معنی ببخشد. او در واقع شخص مهمی در کامل کردن و به انجام رساندن موضوعی مرتبط با اصول استراتژیک سازمان شمرده می شد. به این ترتیب حسابداری مدیریت به مدیران کمک می کند تا درباره رئوس مثلث استراتژیک یعنی کیفیت، هزینه و زمان اطلاعات مورد نیاز را فراهم و منتشر کنند.

اطلاعات حسابداری مدیریت به مدیر کمک می کند که اهداف کیفیتی را از طريق اندازه گیری منابع صرف شده برای پیشگیری از نواقص احتمالی تولیدات، هزینه بازسازی تولیدات ناقص، هزینه انجام تعمیرات و نگهداری تجهیزات، فرصتهای از دست رفته فروش به دلیل نبود کیفیت محصولات و سرمایه گذاری جدید برای افزایش کیفیت محصول مشخص کند و به تحلیل تاثیرات هزینه های کیفیت بر سود برسد.

مثال هایی از اطلاعاتی که به مدیران کمک می کند تا مفاهیم استراتژیک مدیریت بهای تمام شده را دریابند عبارتند از اطلاعات منابع صرف شده برای تولید محصولات در طی یک دوره زمانی، اندازه گیری منابع صرف شده برای اجرای سایر فعالیت ها در طی یک دوره زمانی، تجزیه و تحلیل عوامل موثر در بهای تمام شده، تجزیه و تحلیل سوداوری محصولات، تجزیه و تحلیل ساختاری قیمت عرضه کنندگان و مقایسه قیمت هایشان با قیمت های سایر رقیبان.

حسابداری مدیریت همچنین برای کمک به درک اصل دیگر در مدیریت استراتژیک یعنی زمان با استفاده از معیارهای اندازه گیری گزارش هایی مثل فرصت های از دست رفته فروش به علت تأخیر در تولید، هزینه های ناشی از تاخیر مواد از جانب عرضه کنندگان، مقایسه فروش محصولات جدید در مقابل محصولات قدیم، زمان پاسخگویی به سفارش های مشتریان و میزان ظرفیت های در دسترس استفاده نشده به دلیل تولید محصولات جدید را تهیه می کند.

شكل زیر بیانگر رابطه هم کنشی بین استراتژی های سازمانی، حسابداری مدیریت و فعالیت های روزانه افراد در سازمان است. این اطلاعات در دو مسیر جریان دارند.

رابطه مثلث استراتژیک و زنجیره ارزش چیست؟

ارکان مثلث استراتژیک شامل کیفیت، قیمت و زمان پاسخگویی به تقاضای مشتریان، در اغلب سازمان ها وابسته به نوع رابطه با عرضه کنندگان و فروشندگان است. این رابطه قسمتی از زنجیره ارزش شرکت است و نحوه ارائه خدمات به مشتریان در شرکت های درحال توسعه را نشان میدهد. شكل زیر نشان دهنده نمونه ای عمومی از شرکتهای در حال توسعه است. حسابداری مدیریت باید با فراهم آوردن اطلاعات برای توسعه شرکت ها به تمرکز مدیریت به فراسوی مرزهای سازمانی کمک کند. برخی از مثال ها از نوع اطلاعات حسابداری مدیریت که مورد نیاز شرکت های درحال توسعه است عبارتند از انتظارات مشتریان از امکانات و قیمت ها، تاثیر فعالیت های مدیران بر بهای تمام شده کالاهای تامین شده، هزینه های بازاریابی توسط واسطه های فروش و درصد توزیع بهای تمام شده بین عوامل داخلی و خارجی سازمان.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست؟

دید بلندمدت فعالیت های انجام شده برای کاهش بهای تمام شده در کوتاه مدت ممکن است روی سوداوری بلندمدت یک سازمان تاثیر بگذارد؛ مثلا استفاده از مواد ارزانتر یا خطرناک برای محیط زیست ممکن است در کوتاه مدت از زیان جلوگیری کند ولی در بلندمدت باعث افزایش قیمت یا کیفیت پایینتر شود. یک سیستم حسابداری مدیریت کارا، اطلاعاتی را فراهم می آورد که تغییرات بلندمدت تصمیمهای مدیریت را آشکار سازد. یک شرکت برای تولید محصولات و انتخاب تامین کنندگان، نیازمند بررسی مستمر عملیات فروش، تعمیرات کالا، نگهداری پس از فروش و هزینه های ضایعات و مقایسه آن با بهای تمام شده سفارشات اولیه است.

زنجیره ارزش استراتژیک

مثلث مشخصات رفتاری چیست؟

مدیریت مناسب این تعریف از حسابداری مدیریت بر روی سه مشخصه اصلی از اطلاعات حسابداری مدیریت مناسب تاکید می کند: فنی، رفتاری و فرهنگی. این سه مشخصه مثلث در شکل زیر نشان داده شده است. مشخصه های فنی اشاره به اندازه گیری و سنجش دارد که با کیفیت دلخواه در حسابداری مدیریت مرتبط است. همه اندازه گیری ها و سنجشهای خوب دو ویژگی با اهمیت و اساسی دارند: ارتباط با تصمیم گیری و درک از فرایند.

معیار اندازه گیری و سنجش وقتی با تصمیم گیری مرتبط است که بتواند باعث ایجاد تغییرات و ارتقا در تصمیم گیری شود و علاوه بر این، تغییر باید مثبت باشد. یعنی نتیجه آن بهبود تصمیم گیری را به دنبال داشته باشد. برای مثال بسیاری از سیستم های حسابداری حتی پس از آنکه سیستمهای تولید خودکار سهم هزینه های دستمزد را در کل هزینه ها کاهش دادند، همچنان به جمع آوری و گزارش دهی جزئیات اطلاعات مربوط به هزینه های دستمزد و نقش آن در تولید می پردازند. این اطلاعات بدون اینکه مورد استفاده قرار گیرد، پردازش و ذخیره میشود.

درک از فرایند به طور عادی حسابداری مدیریت بر پایه اصول حسابداری سنجش مسئولیت که به ارزیابی نتایج و تخصیص آنها به افراد یا واحدهای سازمانی تأکید دارد، بناشده است. این نشانگر فلسفه مدیریت افراد و واحدهاست. امروزه مدیران متوجه شده اند که نتایج کار، حاصل سازماندهی فرایندهای اجرای امور است.

یک فرایند کاری مجموعه به هم پیوسته ای از فعالیت هاست که برای تولید محصولات یا خدمات به کار می رود. به طور معمول واحدهای مختلف سازمانی به صورت افقی درگیر کارها و فرایندهای تولید می شوند در حالی که سیستم حسابداری سنجش مسئولیت نتایج عملکرد واحدها را به صورت عمودی مورد سنجش قرار میدهد، لذا سیستم در تهیه اطلاعات لازم برای مدیریت کاراء دچار مشکل می شود.

اختلاف بین حسابداری مدیریت فرایندگرا و مسئولیت گرا چیست؟

شرکت کرایسلر (Chrysler) مثالی را برای نشان دادن اختلاف بین حسابداری مدیریت فرایندگرا و مسئولیت گرا استفاده نموده است. همان طور که مثال نشان میدهد تولید ماشین ها نیازمند متخصصانی از حوزه های عملیاتی مختلف مانند تولید، تدارکات، مهندسی، حسابداری و فروش است که در راستای براوردن نیازهای مشتری با یکدیگر فعالیت می نمایند. در کرایسلر، گروه های کاری تحت عنوان گروه های پیکربندی نامیده میشوند. هر تیم پیکربندی شامل افرادی از تمام حوزه های عملیاتی اصلی است. هر تیم، مسئول یک خانواده از محصولات مثلا ماشین های کوچک، جیپ و غیره است. آنها تمام کارهای یک محصول را از طراحی تا تامین منابع، ساخت، فروش خدمات و پشتیبانی دنبال می کنند.

مزایای حسابداری مدیرت فرایندگرا چیست؟

سیستم حسابداری، مسئولیت خروجی ها و نتایج واحدهای تخصصی در سازمان مانند مهندسی، تدارکات، تولید یا فروش را اندازه می گیرد. یک مثال خوب برای اندازه گیری مسئولیت گرا پاسخ به این نکته است که آیا واحد مهندسی، اتومبیل را در چارچوب بودجه تعیین شده طراحی کرده است یا خیر. سیستم حسابداری فرایندگرا، نتایج تیم های پیکربندی و میزان تأمین نیازمندی های مشتریان به وسیله فرایند کاری را اندازهگیری می کند. یک مثال برای اندازه گیری حسابداری فرایندگرا پاسخ به این نکته است که آیا طراحی اتومبیل، هدفهای مشتری (قیمت، هزینه) را تامین می کند یا نه؟

سیستمهای حسابداری مدیریت بر هدف های تک تک واحدهای سازمانی تکیه دارد. دستیابی به این هدف ها، لزوما تضمین کننده رضایت مشتری نیست. حال آنکه سیستم حسابداری فرایندگرا، خروجی های فرایندهای کاری بین سازمانی مرتبط با نیازهای مشتری را اندازه گیری می کند. یک سیستم حسابداری مدیریت فرایندگرا در موارد زیر به مدیران کمک می کند: .

درک روابط علت و معلولی: برای مثال، حسابداری مدیریت می تواند به مدیریت در زمینه اینکه چه چیزی باعث و علت هزینه شده است یا چرا ظرفیت خالی یا غیرقابل استفاده برای تولید وجود دارد کمک کند؛

تشخیص فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند یا کارایی ندارند: برای مثال، حسابداری مدیریت با تشخیص فعالیت ها یا وظایف ناهماهنگ یا تکراری که به نیازهای مشتری مرتبط نیست، به طراحی مجدد فرایندهای کاری کمک می کند؛

درک ارتباط بین اجزای مختلف یک زنجیره ارزش: برای مثال اطلاعات حسابداری مدیریت می تواند تاثیر فعالیت های واسطه یا تامین کننده را بر آنچه در نهایت مشتری برای یک محصول می پردازد، نشان دهد؛

مشخص کردن گلوگاه های فرایندی در داخل یا خارج شرکت: برای مثال حسابداری مدیریت می تواند نشان دهد چه اجزایی از فرایند کاری (ماشین یا انسان) کارایی سیستم را محدود کرده و باعث نارضایتی مشتری می شود.

نقش مشخصه های رفتاری در مدیریت استراتژیک سازمان

مشخصه های رفتاری به روش هایی که اندازه گیری بر رفتار تاثیر می گذارد اطلاق می شود. راه های متعددی وجود دارد که فعالیت های حسابداری مدیریت می تواند بر رفتار افراد در سازمان ها تاثیر بگذارد:

حسابداری مدیریت باشفاف کردن مسائل، درک افراد را تغییر میدهد و باعث تغییر نظر آنها می شود: چیزی که اندازه گیری می شود به نوعی اهمیت می یابد. افراد در اندازه گیری ها شرکت می کنند. آنها وزن تصمیم گیری بیشتری به اقلام اندازه گیری شده تخصیص می دهند. برای مثال مشخص کردن هزینه های محیطی، اثر آنها را پررنگ تر کرده و اندازه گیری اجزا باعث مشخص شدن تاثیرات آنها برای تصمیم گیران میشود؛

باعث ایجاد انگیزه می شود: اندازه گیری اجزا باعث مشخص شدن رفتارهای مطلوب می شود. اندازه گیری درصد زمان تحویل ها، به بنگاههای سفارش دهنده کمک می کند تا تامین کننده هایی را | انتخاب کنند که تحویل و تعهدهای خود را بموقع انجام میدهند؛

گرایش ها و جهت ها را تغییر می دهد: مقیاس ها، مخصوصا از نوع ارزشیابی، باعث تغییر سطوح گرایش ها و تلاش ها می شود. برای مثال استاندارد زمانی برای اجرای یک فعالیت، هدفی را مشخص می کند که انتظار میرود کارکنان، باتلاش معقول به آن
دست پیدا کنند. در صورت موفقیت، آنها سطح تلاش خود را بازنگری می کنند و در نتیجه، دفعه بعد عملکرد بهتری خواهند داشت؛

نسبت ها را تغییر میدهد: افراد تمایل دارند که موفقیت را به تصمیم ها و فعالیت خود نسبت دهند اما شکست ها را به عوامل محیطی که خارج از حوزه کنترل آنهاست مربوط کنند. تحقیقات نشان داده که این نسبت دادن علی، می تواند با ملاک های حسابداری مدیریت تغییر کند و در نهایت رفتارها را نیز تغییر دهد.

تاثیر حسابداری مدیریت بر رفتار

تاثیر حسابداری مدیریت بر رفتار

شکل فوق چگونگی تاثیر حسابداری مدیریت بر رفتار افراد سازمانها را با تاثیرگذاری بر متغیرهای اجتماعی روانشناختی و ارتباط آنها بر یکدیگر، نشان می دهد. اما از مشخصه های فرهنگی، اعتقادات، ارزش ها و تفکراتی است که در یک ملاک سنجش در نظر گرفته می شوند و تفکرات اعضای محیط سازمانی یا اجتماعی را منعکس می کنند. این اعتقادات رفتار افراد را در سطح خودآگاهانه راهنمایی می کنند. این گونه رفتارها راحت تر حفظ میشوند و پایدار می مانند زیرا از بیم تنبیه یا انگیزش یا تشویق به وجود نیامده اند بلکه مردم به آنها اعتقاد دارند.
ارزش ها برای تفسیر ملاک های سنجش در حسابداری مورد استفاده قرار می گیرند. اگر این ملاک ها با اعتقادات، ارزشها و نمادهای مهم برای گروههایی که افراد به آنها تعلق دارند مثل خانواده، اداره، جامعه، قوم و نژاد یا کشور همخوانی داشته باشند، آنگاه می توانند به عنوان پایه ای برای اجرا پذیرفته شوند. برای مثال، اگر افراد اعتقاد داشته باشند که دستیابی به بودجه منعکس کننده این است که آنها، منضبط، کوشا و مسئول هستند، سخت در دستیابی به بودجه خواهند کوشید.

ابعاد فرهنگی در اجرای استراتژی های حسابداری

ملاکهای سنجش در اجرای استراتژی های حسابداری مدیریت می توانند ابعاد فرهنگی متفاوتی را مشخص کنند. چهار بعد مهم آن عبارتند از: 

  • ارزش های اعتقادی و اخلاقی برای تفسیر و تصمیم گیری در مورد ارزشمند بودن یک فعالیت مورد استفاده قرار می گیرند. عدم ریسک پذیری مالی، در بسیاری فرهنگ ها پذیرفته شده است. صداقت و درستی در بسیاری جوامع جزء ارزشهای اخلاقی هستند. ملاک هایی که این اعتقادات و ارزشها را تامین کنند، پایه بهتری برای عملیات شمرده می شوند تا آنهایی که با ارزشهای اخلاقی و اعتقادات تضاد دارند؛
  • تفکرات نمایانگر دیدگاه جهانی جمعی است که برنحوه تفکر یک گروه، فرهنگ یا جامعه حکم فرماست۔ ملاک هایی که در تقابل با این تفکرات باشند، پذیرفته نمی شوند. استفاده از ملاک های مالی برای کیفیت در بیمارستان که در آن تفکر جمعی بر این است که کیفیت مراقبت های پزشکی با معیارهای مالی اندازه گرفتنی نیست، پذیرفته نخواهند شد؛
  • ارزش های سیاسی نوع خاصی از ارزش های فرهنگی هستند. این ارزش ها با ارزش هایی که بر توزیع منابع یا سایر منافع گروهی در جامعه تاثیر گذارند، در ارتباط هستند. برای مثال، ملاک هایی مانند هزینه هر بیمار یا هزینه هر دانش آموز، ارزش سیاسی کارایی و تاثیر تخصیص منابع مورد نیاز برای بیمارستان یا مدرسه را نشان می دهند. اگر ملاک ها از ارزش های سیاسی و منافع گروه های خاص عدول کنند، با مقاومت روبه رو خواهند شد؛
  • ارزش های سازمانی نوع دیگری از ارزش های فرهنگی است. اینها بیانگر تصویر و تمرکز یک سازمان خاص هستند. سازمانی که فرهنگش پیرامون سنت و پایداری و اختیارات رسمی ساخته شده است، معیارهای حسابداری را که تغییر در سازمان و سازمان مسطح را توصیه می کند مشکل می پذیرد.

شكل زیر متغیرهای فرهنگی را که تحت تاثیر ملاک های حسابداری مدیریت قرار گرفته اند و چگونگی تاثیر آن بر توانایی سازمان برای نگهداری عملیات مطلوب را نشان میدهد.

استفاده از مثلث استراتژیک برای ارزیابی روش های حسابداری مدیریت

چگونه مثلث های خصوصیت و استراتژیک برای ارزیابی روش ها، ملاک ها و سیستم های متعدد حسابداری مدیریت استفاده می شوند؟ دو مثلث به شدت به یکدیگر وابسته اند. مثلث استراتژیک بر آنچه که برای موفقیت سازمان مهم است، تمرکز دارد و مثلث خصوصیت، مشخصه هایی را که اطلاعات حسابداری مدیریت برای دستیابی به هدف های استراتژیک لازم دارند مشخص می نماید. مثلث استراتژیک روش منسجمی را برای تعریف خصوصیات فنی، رفتاری و فرهنگی اطلاعات حسابداری ارائه می کند. بنابراین، این دو مثلث، به شدت تقویت کننده و وابسته به یکدیگرند. این ارتباط دو طرفه بین دو مثلث در شکل زیر نمایش داده شده است.

مثلث های استراتژیک

از آن میتوان برای توصیف و امتحان موضوع های خاص حسابداری مدیریت در سایر زیر مجموعه ها استفاده کرد. این وابستگی دو طرفه به طرق مختلف نشان داده می شود. مثلث خصوصیت نشان میدهد که اطلاعات حسابداری مدیریت باید مشخصات فنی، ارتباط با تصمیم و درک فرایند را داشته باشد. بعضی اطلاعات و ملاک های رایج سیستم های حسابداری مدیریت را در نظر بگیرید:

  • هزینه های تولید محصول
  • منابع مورد استفاده در فعالیت ها
  • اختلاف بین هزینه های واقعی و بودجه بندی شده
  • تخصيص هزینه های عمومی بین محصولات
  • هزینه های استفاده از یک کانال توزیع
  • سوداوری مشتریان
  • فروش از دست رفته ناشی از مشتریان از دست رفته
  • زمان چرخه تولید برای محصولات
  • زمان ناشی از جابه جایی ناقص مواد

آیا ملاک ها برای تصمیم گیری مربوط و مناسب هستند؟ چرا؟

مثلث استراتژیک ارتباط با تصمیم گیری را به صورت توانایی یک روش جهت تأمین اطلاعاتی راجع به نحوه مدیریت زمان، کیفیت و هزینه تعریف می کند. ارتباط با تصمیم گیری اقلام فوق با پرسش سؤالات ساده ذیل مشخص می شود؛ . روش، ملاک یا اطلاعات حسابداری مدیریت چگونه به مدیریت زمان، کیفیت و هزینه کمک می کند؟
اطلاعات یا روش های حسابداری مدیریت که در بالا فهرست شده اند، وقتی به مدیریت هزینه، بهبود کیفیت یا کاهش زمان کمک می کنند، که با تصمیم گیری مرتبط باشند. همین مورد برای درک فرایند نیز مصداق دارد و برای اثبات اینکه آیا محرك ها، علل و ارتباطات و فعالیتهایی که برای مشتریان هزینه و ارزش ایجاد می کنند تعریف شده اند یانه مورد استفاده قرار می گیرد.

  • یک روش یا سیستم حسابداری مدیریت در صورتی فرایندگراست که بتواند به پرسشهای زیر پاسخ دهد.
  • چه چیزی باعث یاعامل ایجاد هزینه می شود؟
  • چه چیزی باعث خرابی می شود؟ چگونه می توان منشاء خرابی را حذف کرد؟
  • چه عملیات یا تصمیمهایی باعث تغییر در بودجه می شود؟
  • چرا ظرفیت به کار گرفته نشده وجود دارد؟
  • جهت کاهش این هزینه چه اقدامی می توان انجام داد؟
  • چه عملیاتی زمان دستیابی به موقع به بازار را افزایش میدهد؟

مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه به تعريف نوع رفتارهای مطلوب نیز کمک می کند. با توجه به تاثیرات رفتاری ملاک های حسابداری مدیریت، نحوه آشکار کردن اقلام یا تاثیرگذاری بر مسائل انگیزشی، بالابردن سطوح تلاش ها در راستای هدف های این مثلث استراتژیک توسط این ملاك ها مدنظر قرار می گیرند. در زیر چند مثال آورده می شود.

  • آیا تشویق کارمندان به خریدهای ارزان منجر به کیفیت پایین خرید نمیشود؟
  • آیا روشهای مورد استفاده برای اندازه گیری هزینه کیفیت به تمرکز بر روی کیفیت کمک می کند؟
  • چگونه دستیابی به بودجه تعیین شده بر سطوح پیشرفت و دستیابی های آینده اثر می گذارد؟

تعریف هزینه یابی بر پایه فعالیت چیست؟

چگونه استفاده از هزینه یابی بر پایه فعالیت (ABC) بر کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت توسط پرسنل تاثیر می گذارد. مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه باعث برخورد منسجم و یکپارچه با فرهنگ می شود. این کار با طرح این مسئله انجام می شود که آیا ارزش ها، سمبل ها، اعتقادات، اخلاقیات و ارزش های سیاسی مستقر در سیستم حسابداری مدیریت، به ایجاد اساس دراز مدتی برای عملیات پایداری که به بهبود کیفیت، کاهش هزینه و کم کردن زمان کمک کند، منجر می شود یا خیر. مثال هایی به شرح زیر وجود دارد:

  • آیا تخصیص هزینه ها با فرض «توانایی پرداخت» انجام شده است؟
  • ایا یک روش ارزیابی باید برای پشتیبانی یا منطقی نمایاندن تصمیم مدیریت تغییر کند؟
  • آیا روشهایی که با ایجاد فشار، دستیابی به بودجه ها را امکان پذیر می سازند اخلاقی هستند؟
  • آیاعبارت «فعالیت بدون ارزش افزوده» که در هزینه یابی بر پایه فعالیت مورد استفاده قرار می گیرد با اعتقادات کارکنان در مورد اهمیت کار مغایرت دارد؟
  • استفاده از بهای تمام شده چرخه حیات تامین، تولید و مصرف چگونه منافع صنایعی را که ضایعات سمی تولید می کنند تحت تاثیر قرار میدهد؟

دو مثلث همراه باهم، پایه ای قوی برای ارزیابی روشهای حسابداری مدیریت جایگزین و انتخاب آنها در شرایط مختلف ارائه می کند. آنها از انجام حسابداری مجرد خودداری می کنند.

نتیجه گیری

هدف حسابداری مدیریت کمک به سازمان برای دستیابی به هدف های استراتژیک تامین محصولات یا سرویس ها با کیفیت بالا و با هزینه کم در زمان مناسب است. مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه این مسئله را بیان می کند. این تمرکز استراتژیک با حسابداری سنجش مسئولیت سنتی متفاوت است زیرا اطلاعاتی به شرح زیر را تامین می کند:

  1. فعالیت روزانه کارکنان را به اهداف استراتژیک مربوط می کند
  2. كل مجموعه بنگاه را درگیر دستیابی به این هدف ها می کند
  3. بر مفاهیم و دلایل استراتژیک درازمدت تاکید می کند

اطلاعات حسابداری مدیریت سه ویژگی دارد: فنی، رفتاری و فرهنگی این موارد در مثلث ویژگی رفتار- فنی۔ فرهنگی ارائه شده است. اطلاعات حسابداری مدیریت خوب، تصمیم ها را جهت دار کرده، درک فرایندی را به وجود می آورد و رفتارهای صحیح را بر می انگیزد و ارزش ها و اعتقاداتی را که برای سازمان و جامعه مهم هستند منعکس می کند.

دو مثلث به شدت به هم وابسته اند. مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه چارچوب یکپارچه ای برای مثلث خصوصیت به وجود آورده، رفتارهای صحیح را بر می انگیزد، ارزش ها و اعتقاداتی را که برای سازمان و جامعه مهم هستند منعکس می کند و معیاری جهت ارزشیابی و انتخاب بین ملاك ها، روش ها و سیستم های مختلف حسابداری مدیریت ارائه می کند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نقش مثلث استراتژیک در حسابداری برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

The Iron Triangle of Management

The iron triangle of project management

Iron Triangle for Outsourcing Companies

 Beyond the Iron Triangle: Evaluating Aspects

What is the Iron Triangle of Project Management?