شناخت استراتژیک (Strategic Cognitive) و نقشه یابی شناختی ( در مدیریت استراتژیک Cognitive mapping)

تعریف دقیق شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی در مدیریت استراتژیک سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم تا به موضوع شناخت استراتژیک (Strategic Cognitive) و نقشه یابی شناختی (Cognitive mapping) بپردازیم؛ مفاهیمی که می تواند در موضوعات مربوط به برنامه ریزی استراتژیک، تغییر و تحول استراتژیک بسیار حائز اهمیت باشد و جهت گیری استراتژی را به یک سمت و سوی هدفمند سوق دهد. شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی نقش مهمی در تصمیم گیری مدیران عالی سازمان دارد و می تواند مسیری تازه پیش روی آنها بگشاید. در ادامه به تعاریف تخصصی در باب شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی پرداخته ایم و سعی شده است تا حد امکان، این مفاهیم بطور کامل شرح داده شوند. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها ونظرات خود را نسبت به موضوع شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی در مدیریت استراتژیک سازمان، با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی

جهان امروز سرشار از تغییرات فرهنگی، اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فناورانه است و سازمانها بیش از هر زمان دیگری درگیر رقابت برای بقا و پیشرفت اند. از اینرو، فقط شرکتهایی موفق اند که با نظارت مداوم بر محیط اطراف و موقعیت خود، آمادگی تغییرات استراتژیک و بازسازی مجدد منابع، مهندسی مجدد فرایند ها، شایستگی های محوری و مزایای رقابتی را داشته باشند.

تغییرات استراتژیک در سازمان، محور مطالعه طیف عظیمی از پژوهش ها قرار گرفته است و عناصری که موجب برنامه ریزی استراتژیک و پیاده سازی صحیح آن می شوند به کرات دسته بندی شده اند. در این میان، آنچه همواره در غالب مطالعات، عنصری کلیدی برای موفقیت مطرح می شود مدیر یا رهبر سازمان است که با توجه به ویژگی های شخصی خود و نقشی که در سازمان در حال تغییر ایفا می کند آینده آن را رقم می زند.

شناخت مدیریتی چگونه انجام می شود؟

رهبر، در شرایط تغییر، وظیفه دارد چشم انداز خود را از آینده سازمان توضیح دهد و متعاقب آن، ایجاد زمینه اتحاد و همدلی در میان اعضای سازمان، با هدف اجرای موفقیت آمیز برنامه ها از مسئولیت های اوست. نقش مدیر در سازمان فقط برنامه ریزی و اجرای استراتژی نیست؛ بلکه بخش اعظمی از مسیری که سازمان در جریان تحول استراتژیک طی می کند وابسته به باورها و ادراکات مدیر از سازمان و محیط اطراف آن (شناخت استراتژیک مدیریتی) است. لذا، مدیری موفق است که با بهره برداری از قابلیت های شناختی مدیریتی خود، روندی بهینه برای تشخیص و تصاحبه فرصت ها و همچنین تنظیم مجدد منابع برای استقرار سازمان در شرایط جدید اتخاذ کند.

براین اساس، در این مقاله، مسئله شناخت مدیریتی از دو زاویه بررسی می شود: از زاویه اول، بخش های مختلف سازمان در مسیر تغییرات استراتژیک تشریح می شود و اثر جنبه های شناختی در هر یک از آنها بیان می شود؛ از زاویه دوم، ابعاد شناخت مدیریتی تشریح و آثار آن در تغییرات استراتژیک بررسی می شود.
ابتدا مفهوم شناخت و شناخت استراتژیک تشریح و بیان می شود که چگونه مطالعات حوزه شناخت استراتژیک، به سبب اهمیت تعریف های مدیر از اطلاعات محیطی، تبدیل به جریانی پژوهشی شده است. سپس، ماهیت شناخت استراتژیک و ابعاد آن در سازمان براساس پیش نیازها، ساختار و فرایند استراتژی و خروجی های آن معرفی و در هر قسمت مشخص می شود که شناخت استراتژیک چگونه بر این ابعاد اثرگذار است.

شناخت استراتژیک یکی از ابعاد قابلیت های پویای مدیریتی اطلاق شده است و سپس اثر آن بر فرایند برنامه ریزی و تغییر استراتژیک تشریح می شود. در بخش بعد، نقشه یابی شناختی ابزاری برای استخراج ساختارهای ذهنی معرفی شده است. در این بخش تأکید می شود که نقشه یابی شناختی در طیف گسترده ای از مطالعات به کار برده شده است و در عین حال، کاربرد بسیار مناسبی برای مطالعه ذهن و شناخت مدیران دارد.

مفاهیم اولیه شناخت استراتژیک

در این قسمت پس از تعریف مفهوم استراتژی و مفهوم شناخت، به بررسی تعریف ترکیب این دو پرداخته شده است و پس از بیان مقدمات به تعاریف تخصصی پرداخته شده است.

مفهوم استراتژی چیست؟

استراتژی مفهومی وسیع با تعاریفی متفاوت و در زمینه های گوناگون است؛ بنابراین، دادن تعریفی دارای چارچوب که بتواند در همه حالات کاربرد داشته باشد دشوار به نظر می رسد. با این حال، از میان تعابیر متفاوت برای استراتژی می توان آن را در گسترده ترین معنای خود در حوزه کسب وکار، ابزاری برای افراد و سازمانها دانست که به کمک آن به اهداف تعیین شده دست می یابند. از سوی دیگر، در همه تعاریف داده شده برای استراتژی سه عنصر مشترک وجود دارد:

هدفی خاص که استراتژی برای دستیابی به آن به کار گرفته می شود؛

ویژگی حیاتی بهره گیری از منابع به کمک استراتژی برای رسیدن به اهداف مذکور؛

اینکه در استراتژی، برای حصول اهداف به کمک منابع موجود، مجموعه ای از اقدامات و فعالیت ها ترسیم می شود که تناسب و یکپارچگی مشهودی با یکدیگر دارند

مفهوم شناخت چیست؟

شناخت در مفهوم اولیه خود، تعبیری روانشناسی از ساختارهای درونی مغز است. براساس تعریف «شناخت نظامی از باورهاست که افراد برای ادراک، ساخت و معنابخشی به جهان اطرافشان و تصمیم گیری درباره اقداماتشان از آن بهره می گیرند. همچنین، کولمن شناخت را این گونه تعریف می کند: « مجموعه ای از دانش ها و باورها و فعالیت های ذهنی متمرکز بر اکتساب و پردازش اطلاعات». براساس تعریف دوم، دو عنصر اصلی در تعریف شناخت، فعالیت های ذهنی» و «ساختارهای ذهنی» هستند. البته در مطالعات حوزه روانشناسی هر فعالیت غیر فیزیکی مغز را با شناخت معرفی می کنند؛ اما در مطالعات مدیریت به طور ویژه منظور از شناخت عنصر دوم، یعنی ساختارهای و مدل های ذهنی مدیر در تصمیم گیری های سازمانی.

تعریف شناخت استراتژیک چیست؟

با توجه به تعریف ارائه شده برای مفهوم شناخت، می توان شناخت استراتژیک را ذیل آن تعریف کرد. براین اساس،دانشمندان شناخت استراتژیک را چنین تعریف کرده اند: «ارتباط میان ساختارهای شناختی و فرایندهای تصمیم گیری در مدیریت استراتژیک با توجه به صورت بندی و پیاده سازی استراتژی). در این تعریف، ساختارهای شناختی شامل این موارد می شود: باورهای مدیریت ارشد درباره محیط، استراتژی، سبد دارایی های کسب وکار و وضعیت سازمان. این ساختارهای شناختی در زمان عارضه یابی و انتخاب (صورت بندی استراتژیک)، تعريف و معنا بخشی ادراکات از شرایط و محیط را فعال می کنند و در زمان پیاده سازی استراتژی نیز با معنابخشی به مفاهیم و ارزش ها باعث پیاده سازی صحیح استراتژی می شوند. شناخت استراتژیک به طور ویژه درباره مدیر عامل یک سازمان مطرح است و در شرکت های بزرگ تری که تیم مدیریت ارشد دارند شناخت جمعی آنها مدنظر قرار می گیرد. از این رو، اندازه سازمان و قدرت مدیران سازمان عوامل تعدیل کننده جنبه های شناختی هستند.

تاریخچه شناخت استراتژیک

مقاله پوراک را می توان نقطة عطفی در مطالعات حوزه شناخت مدیریتی معرفی کرد. در این مقاله، نویسندگان مطرح کردند که رقابت میان مدیران بنگاه های فعال در صنعت پوشاک بافتنی اسکاتلند، سازه شناختی ذهنی خود آنهاست که مفهوم رقابت میان شرکت ها را به وجود می آورد و فضای رقابتی این صنعت در حقیقت تعریف این مدیران از محیط پیرامونی آنهاست. این مقاله تأثیرگذار بر پایه دو جریان پژوهشی بزرگ پیش از آن تدوین شده است که هر دوی آنها مبانی رفتار عقلایی سازمان را نقد می کنند.

جریان پژوهشی اول که تقریبا از دهه ۱۹۶۰ آغاز شد، مطرح می کند که با وجود محیط پیچیده و غیر قطعی، محیط سازمان عاملی کاملا برون زا نیست و با متغیر میانجي «تعریف مدیران از محیط» تغییر می کند. از این رو، مدیران به سبب محدودیت های شناختی برای درک محیط، تعریفشان را از محیط ارائه میدهند و این تعریف مبنای فعالیت سازمان می شود.

در جریان دوم که تقریبا در دهه ۱۹۷۰ شکل گرفت، با ظهور نظریه هایی همچون اقتصاد هزینه مبادله بر جنبه های شناختی نقش مدیریت در سازمان تأکید کرد و مطرح کرد که فعالیت های سازمان براساس انتخاب ها و اقدام های مدیر شکل می گیرد. جریان دوم با تأکید بیش از پیش بر اهمیت نقش مدیر در سازمان، تقویت کننده جریان اول در حوزه شناخت مدیریتی بود و براین اساس مطالعات شناختی در مسیر درک بهتری از تعریف مدیران از محیط پیرامونی رشد یافت.

در بخش بعدی، ابعاد تأثیر پذیر و تأثیرگذار سازمان با تمرکز بر جنبه های شناختی مدیریت مطرح می شوند و سپس در بخش ۴ ضمن معرفی قابلیت های شناختی مدیریتی، نقش آن در مدیریت استراتژیک و عملکرد سازمان تشریح شده است.

ماهیت شناخت استراتژیک در سازمان چگونه است؟

محققان با بررسی بدنه دانشی حوزه شناخت استراتژیک، چارچوبی جامع از ابعاد تأثیرگذار و تأثیر پذیر در سازمان با محوریت شناخت استراتژیک ارائه داده اند. در نمودار زیر، الگویی جامع از مفهوم و ماهیت شناخت استراتژیک در سازمان و ابعاد اثرگذار و اثرپذیر آن ترسیم شده است که در ادامه این الگو معرفی می شود. براساس این چارچوب، پیش نیازهای اثرگذار بر شناخت استراتژیک شامل چهار دسته کلی است:

  • عناصر محیطی (پویایی، نوع صنعت و …)؛
  • عناصر سازمانی (ابعاد فعالیت و اندازه)؛
  • عناصر مربوط به تصمیم (ضرورت تصمیم، پیچیدگی تصمیم و …)؛
  • و عناصر فردی (پیش زمینه تحصیلی، تجربه، سبک تصمیم گیری، عوامل شخصیتی و …)

از سوی دیگر، شناخت استراتژیک با سه دسته کلی خروجی ها در ارتباط است: خروجی های فرایندی (کیفیت، سرعت و ویژگی های مرتبط با ریسک تصمیم)؛ اقدامات استراتژیک (اقدامات داخلی و خارجی مانند حرکات رقابتی و تخصیص منابع)؛ و خروجی های اقتصادی (واکنش های بازار سهام، سودآوری و رشد درآمدی).

نکته درخور توجه دیگر در این الگو، روابط متقابل میان پیش نیازها، ساختار شناخت استراتژیک و خروجی هاست. براساس آنچه این نویسندگان مطرح می کنند، همان طور که پیش نیازها بر ساختار شناخت استراتژیک اثرگذار است، شناخت استراتژیک نیز می تواند بر پیش نیازها اثرگذار باشد. همچنین، شناخت استراتژیک با ساختار مشخص خود در حالی منجر به ایجاد خروجی های مشخص می شود که در عین حال خود این خروجی ها می توانند موجب وقوع تغییراتی در شناخت استراتژیک بشوند. همچنین، خروجی ها پس از حصول، موجب اصلاح و تغییر در ساختار عناصر فردی، سازمانی، محیطی و مربوط به تصمیم هستند.

رابطه شناخت استراتژیک و ساختار سازمان چگونه است؟

منظور از ساختار، خصوصیات تقریبا ثابت و الگوهای تکرار شونده رفتاری است. در ادامه به بیان تعاریفی خواهیم پرداخت که ما را در درک بهتر موضوعات مربوط به ساختار سازمانی و رابطه آن با شناخت استراتژیک یاری می کند.

تعریف هویت سازمانی چیست؟

در میان ابعاد ساختار، هویت سازمانی فراگیرترین مفهوم است و شامل ادراک جمعی کارکنان سازمان از ویژگی های برجسته و مجزاکننده سازمان در مقایسه با سایر مجموعه ها می شود. هویت سازمانی، به مثابه عاملی شناختی، برای سازمان مرزی تعیین می کند، افراد و گروه های مختلف را به یک مفهوم مشترک متصل می کند و میان آنها در سازمان ارتباط برقرار می کند. از سوی دیگر، هویت سازمانی سازهای اجتماعی است و با برقرار کردن دیالوگ میان افراد، به پیوستگی و تداوم فرهنگ سازمانی کمک می کند. در حقیقت، هویت سازمانی نیروی محرکه بالقوه برای اقدامات و تغییرات سازمان است.

تعریف چارچوب استراتژی چیست؟

منظور از چارچوب استراتژی، ساختار و قالبی از دانش سازمانی است که افراد در هنگام تصمیم گیری به کمک آن اطلاعات را | غربال می کنند. چارچوب استراتژی بر انتخاب استراتژیک اثرگذار است و مبنای انتخاب را مدنظر قرار دادن موانع داخلی و خارجی می داند. براین اساس، از میان محرک های خارجی مختلف، استراتژیست ها گزینش را با تکیه بر چارچوب شناختی خود انجام میدهند.

تعریف روتین های سازمانی چیست؟

شامل الگوهای تکرار شونده انجام وظایف توسط افراد در سازمان است. با توجه به اینکه روتین ها غالبا ناخودآگاه و بدون جست و جو پدید می آیند، اقدامات و رفتارهای اولیه و ساده تری در زمینه چارچوب استراتژی و هویت سازمانی آشکار می کنند. جنبه های شناختی در روتین های سازمانی، ارتباطات میان افراد را شکل می دهد و پاسخی برای سؤال « چه هدفی داریم و چه کاری باید انجام دهیم» می یابد.

رابطه شناخت استراتژیک و فرایند تغییر استراتژیک چگونه است؟

منظور از فرایند در شناخت استراتژیک، فعالیتهای شناختی واقع شده در سازمان است. اجرای صحیح استراتژی در سازمانها از مرحله ابتدایی تا پیاده سازی همواره تحت تأثیر ابعاد شناختی افراد است. کاتر با هدف معرفی رهبری تغییرات در سازمان، چارچوبی ۸ مرحله ای معرفی می کند که شامل این موارد می شود:

ایجاد احساس ضرورت و فوریت، ایجاد ائتلاف راهنما از طریق تشکیل گروه رهبری، توسعه چشم انداز و استراتژی، انتقال چشم انداز تغییر به افراد، توانمندسازی کارکنان برای انجام اقدامات فراگیر، خلق پیروزی های کوتاه مدت و ایجاد انگیزش برای افراد، جمع بندی پیروزی ها و ایجاد تحول بیشتر و نهادینه کردن دیدگاه های جدید در فرهنگ.

در سراسر این مراحل هشت گانه، اهمیت شکل گیری شناخت های اجتماعی به چشم می خورد. به طور خاص، بخش عمده ای از این فرایند تغییر در سازمان، مربوط به آمادگی برای تغییر هم در سطح فردی، هم در سطح گروهی و هم در سطح سازمانی است. در این خصوص مطرح می شود که ابعاد شناختی آمادگی برای تغییر یکی از اساسی ترین پیش نیازها برای تغییر است؛ و به طور دقیق تر دو باور شناختی بر فرایند تغییر تأثیرگذارند. در سطح فردی، می توان از ۵ باور شناختی نام برد که آمادگی را برای تغییر در افراد تسهیل می کنند.

گام اول، باور به اینکه تغییر برای سازمان نیاز است؛ دوم اینکه تغییر پیشنهاد شما راه حل مناسبی برای رفع مسائل سازمان است؛ سوم حس سودمندی افراد را برای تغییر و باور آنها را به اینکه آیا ظرفيت آغاز به تغییر دارند یا خیر مطرح می کنند. موضوع شناختی چهارم در آمادگی به تغییر مشتمل است بر آنکه فرد باور داشته باشد که سازمانش از او حمایت می کند و در نهایت باور پنجم به ارزندگی تغییر از نگاه افراد اشاره دارد که بر این اساس فرد در حالتی آماده تغییر است که از لحاظ شناختی، تغییر را برای خود و نقشش در سازمان ارزنده بداند.

همچنین، در سطح گروهی و سازمانی، اهمیت ابعاد شناختی در آمادگی برای تغییر از آنجا مشخص می شود که افراد در سازمانی پس از مدتی احساس وابستگی می کنند و خود را بخشی از گروه میدانند؛ بنابراین، باورهای جمعی موجود، موتور محرکی هستند برای مقاومت در برابر تغییر و یا آمادگی برای تغییر. از این رو، رهبران تغییر تلاش می کنند تا با جمعی سازی ارزش های تغییر و اهمیت آن برای سازمان، روی باورهای شناختی تأثیر بگذارند و به ویژه با تحریک ارزش های موجود در داخل گروه های کاری، با ترویج شفاهی شایعه تغییر و معنابخشی به آن، آمادگی های شناختی را برای تغییر فراهم کنند.

از این رو، محققان نیز، در الگوی جامع خود، فرایند استراتژی را در دو بخش اصلی صورت بندی (شامل پایش محیط، معنا بخشی و تصمیم گیری و پیاده سازی استراتژی شامل معنابخشی، معنادهی و طرح مسئله) و دو بخش فرعی، یادگیری سازمانی و تغییر استراتژیک تشریح کرده اند. در ادامه به تشریح این بخشها پرداخته ایم.

تعریف صورت بندی استراتژی چیست؟

منظور از صورت بندی استراتژی، مبتنی بر مفهوم « استراتژی به مثابه الگو»، ترکیبی از فعالیت ها شامل پویش، معنابخشی و تصمیم گیری استراتژیک است. در این بخش، مدیران با ترویج مفاهیم جدید و خارج از حالت معمول اقدام به معنابخشی می کنند. در موضوع پویش و تصمیم گیری نیز استراتژیست ها تلاش می کنند تا با نگاهی به گذشته و یادگیری های ناشی از آن از یک سو و نگاهی به آینده و پیش بینی نتایج اقدامات از سویی دیگر استراتژی را صورت بندی کنند. ابعاد شناختی عاملی تعدیل کننده در تفسیر است.

تعریف پیاده سازی استراتژی چیست؟

شامل چرخه ای مداوم از معنادهی است که مدیران ارشد و مدیران میانی و کارکنان با مرتبه های پایین تر انجام می دهند و همچنین مشتمل است بر مطرح کردن مسئله توسط مدیران میانی، به معنای فعالیت هایی که باعث جلب توجه افراد سازمان به روندها، رویدادها و توسعه های سازمان می شود. در مرحله پیاده سازی استراتژی، کارکنان دچار ابهام درباره ماهیت و آینده سازمان می شوند. در این میان، علاوه بر اینکه مدیران ارشد وظيفه معنادهی به استراتژی را برعهده دارند، نقش مدیران میانی و سایر کارکنان رده های پایین تر در تفسیر و معنابخشی به این مفاهیم بسیار پررنگ است. در این قسمت، ابعاد شناختی بر ترجمه و تفسیر معانی در سازمان نقش مهمی دارد.

تعریف تغيير استراتژیک و یادگیری سازمانی چیست؟

محققان تغییر استراتژیک را ترکیبی از تغییرات در محتوای استراتژی و وضعیت محیطی و سازمانی می دانند که توسط مدیران در فرایند تغيير اتفاق می افتد. در فضای این تغییر علاوه بر ابعاد یادگیری و عقلایی، ابعاد شناختی نیز اثرگذارند و موجب ایجاد تغییر در ابعاد تفسیر پذیر سازمان می شوند. در مسیر یادگیری سازمانی، اکتساب دانش، توزیع اطلاعات، تفسیر اطلاعات و حافظه سازمانی موضوعیت می یابند که در همه این ابعاد ساختار دانشی ناشی از شناخت مدیریتی بر روند یادگیری اثرگذار است.

ابعاد شناخت استراتژیک چگونه است؟

در این بخش، با نگاهی به قابلیت های پویای مدیریتی به شکلی عمیق تر به نقش قابلیت های شناختی در توسعه استراتژیک سازمان پرداخته شده است. در ادامه این بخش نیز به تعاریف اختصاصی خواهیم پرداخت.

تعریف قابلیت های پویای مدیریتی چیست؟

یکی از رویکردهای اصلی در بررسی استراتژیک سازمانها رویکرد « منبع محور» است. پایه رویکرد منبع محور سازمان بر این اصل استوار می شود که یک سازمان برای خلق مزیت رقابتی وابسته به منابع درونی خود است و در حقیقت این منابع سازمان است که منشأ خلق مزیت می شود. بر این اساس، این منابع ارزشمند، کمیاب، تقليدناپذیر و جایگزین ناپذیر سازمان هستند که موجب توانمندسازی یا محدودسازی یک سازمان در ورود به بازارهای مختلف مدنظر قرار می گیرند.

با این حال، آنچه در این رویکرد کمتر به چشم می خورد این حقیقت است که فقط منابع کافی نیست و برای مزیت سازی، سازمان نیاز به خلق و تقویت مجموعه ای از قابلیتها دارد. به ویژه با ورود به دهه ۱۹۹۰ و شکل گیری محیط های پویای صنعت، سکون و نادیده گیری پویایی محیط بازار در این رویکرد بیشتر مشخص شد و پس از آن نظریه های مکمل با خلق مفهوم قابلیت های پویا سعی در ترمیم و تقویت این رویکرد داشته اند. در یک نگاه کلی، رویکرد قابلیت های پویا اهمیت بازسازی منابع براساس تغییرات محیط، برای خلق مزیت رقابتی را محور تمرکز استراتژی سازمان می داند. در ادامه با تفصیل بیشتری به شرح این مفهوم پرداخته می شود.

بر اساس تعریفی عمومی، قابلیت به «ظرفیت انجام یک فعالیت مشخص به شکلی قابل اطمینان و با حداقلی از یک میزان رضایت بخشی» گفته می شود. از میان قابلیت های گوناگونی که هم برای افراد و هم برای سازمانها بیان شده است، روزنبلوم  بیان می کند که مدیران عامل می توانند دارای قابلیت های پویایی باشند که به تغییرات استراتژیک داخل سازمان کمک کند. این قابلیت های پویا در مقاله های دیگر، با اصطلاح «قابلیت های پویای مدیریتی» معرفی می شود که هدف از شکل دهی و رشد قابلیت ها آن است که مدیران با تکیه بر مزیت های رقابتی سازمان، منابع را خلق کنند و سپس یکپارچه کنند.

از سوی دیگر، بخش عمده ای از قابلیت های پویای مدیریتی، تنظیم مجدد این منابع به منظور اعمال تغییرات استراتژیک است. با توسعه این مفهوم بیان شده است که قابلیت های پویای مدیریتی، علاوه بر آنکه سبب ساختاردهی به منابع داخل سازمان می شود، با اتصال به مفهوم بزرگ تر قابلیت های پویای سازمانی، بر روابط سازمان با محیط بیرون نیز اثرگذارند.

سازوکار این قابلیتها که از آن با عنوان هماهنگ سازی دارایی ها یاد می کنند، شامل جست وجو برای منابع و قابلیت ها، گزینش آنها، سرمایه گذاری، چیدمان و تنظیم مجدد آنهاست. این هماهنگ سازی دارایی ها با سه عملکرد اصلی معرفی می شود که مشتمل است بر تشخیص فرصتها و تهدیدها، تصاحب فرصت ها از طریق گزینش میان اقدامات ممکن و سرمایه گذاری و چیدمان منابع برای آنها و همچنین تنظیم مجدد و تغییر شکل سازمان و منابع آن برای این هدف.

زیرساخت قابلیت های مدیریتی پویا کدامند؟

قابلیت های مدیریتی پویا بر سه منبع مدیریتی استوارند: سرمایه اجتماعی مدیریتی، سرمایه انسانی مدیریتی شناخت مدیریتی. در این بخش ابتدا هر سه مفهوم به شکل مختصر شرح داده شده و سپس به صورت خاص به جنبه های شناختی مدیریتی پرداخته شده است.

تعریف سرمایه اجتماعی مدیریتی چیست؟

سرمایه اجتماعی مدیریتی اعتبار و تعاملات قوی مدیر با محیط پیرامون است که از روابط دوجانبه رسمی و غیررسمی وی با دیگران ناشی می شود. روابط حاصل از سرمایه اجتماعی می تواند مدیر را دارای امتیازی کند که به کمک آن به اطلاعات مربوط به فرصت های جدید برای سازمان دسترسی پیدا نماید. علاوه بر این، سرمایه اجتماعی می تواند از لحاظ کشف فرصتها و تنظیم مجدد منابع نیز کارساز باشد. برای مثال، وجود روابط خارج از سازمان مدیر را در جذب سرمایه یا نیروی کار توانمند می کند.

تعریف سرمایه انسانی مدیریتی چیست؟

سرمایه انسانی در اینجا به معنای مجموعه مهارتها، آموزش های تجربه ها و دانش هایی است که نیروی انسانی در طول زندگی حرفه ای خود توسعه می دهد و این سرمایه می تواند برای سازمان بسیار مفید و ارزش آفرین باشد. باید توجه داشت که این سرمایه انسانی در مواردی منحصر به یک تیم، واحد، سازمان، صنعت یا فناوری است و در موارد دیگر در همه بخشها مشهود است و جنبه عمومی دارد؛ از این رو، تفاوت در سرمایه انسانی مدیر در سراسر قابلیت های پویا اثرگذار است. مدیران دارای توانایی های متفاوت عمومی، فناورانه، صنعتی و … در کشف و تنظیم مجدد منابع و قابلیت های سازمان کنش های متفاوتی دارند.

تعریف شناخت مدیریتی چیست؟

بنا به تعریف، شناخت مدیریتی شامل ترکیبی از مدل های ذهنی و باورها می شود که به ساختار دانشی نیز معروف است. ساختارهای دانشی مدیر از این رو حائز اهمیت اند که در موج عظیم اطلاعات پیرامونی سازمان که مدیر با آن مواجه می شود، به درک او از فرصت ها و تحولات بازار شکل می دهد و موجب تصمیم گیری او می شود. علاوه بر این، فعالیت ها یا فرایندهای ذهنی شامل این موارد می شود: ادراک و توجه، حل مسئله و استدلال، زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی؛ و از سوی دیگر قابلیت مدیریت و تنظیم احساسات و عواطف شخصی نیز یکی از قابلیت های پویای مدیریتی است.

تعریف روابط میان زیرساخت ها چیست؟

باید توجه داشت که اگرچه هر سه این عناصر زیرساخت های قابلیت های پویای مدیریتی هستند، روابط متقابلی نیز با یکدیگر دارند. از سویی، هر سه این عناصر از طریق کسب تجربه های پیشین توسعه می یابند، لذا تجربه های مشابه هم زمان بر هر سه آنها اثرگذارند. از سوی دیگر، هریک این عناصر بر یکدیگر نیز اثر می گذارند. شناخت مدیریتی از طریق اثرگذاری بر جست و جو و جذب اطلاعات در طول آموزش و حصول تجربه کاری سبب توسعه سرمایه انسانی می شود.

همچنین، سرمایه انسانی نیز بر شناخت مدیریتی اثرگذار است و نتیجه برخی از مطالعات مانند پژوهش ملون، نشان میدهد که واکنش مدیران و درک آنها از مشکلات کسب وکار وابسته به تخصص آنهاست. سرمایه اجتماعی نیز با کسب دانش از تعاملات اجتماعی سبب تقویت سرمایه انسانی می شود و در مسیر بالعكس جست و جو برای تخصص های مشخصی از افراد سبب ایجاد شبکه های اجتماعی می شود. در نهایت، روابط متقابلی میان سرمایه اجتماعی و شناخت مدیریتی وجود دارد. نوع باورها و ارزش هایی که مدیر در ذهن خود ساخته است عاملی اثرگذار برای تصمیم گیری درباره انتخاب و نحوه تعاملات اجتماعی است. همچنین، روابط اجتماعی مدیر می تواند بر شناخت و ادراک مدیر از فرصت های بیرونی و مزایای رقابتی درونی اثرگذار باشد.

افزایش عملکرد بنگاه به کمک قابلیت های شناختی

مطالعات متعددی اثر جنبه های مختلف شناختی را بر تغییرات استراتژیک در سازمانها بررسی کرده اند. در زمینه ساختارهای دانشی، مطالعاتی هستند که مشخص می کنند تفاوت در ساختارهای دانشی گوناگون منجر به تفاوت در تغییرات استراتژیک می شود. برای مثال، محققان در مطالعات خود دریافتند که ذهنیت مدیران در زمینه واکنش سازمان به تغییرات محیطی تعیین کننده است و ساختارهای ذهنی آنها موجب ایجاد تغییر یا مقاومت در برابر تغییرات استراتژیک می شود.

در زمینه فرایندهای ذهنی، مطالعات متعددی وجود دارند که اثر این فرایندها را بر انتخاب ها و تصمیمات سازمان بررسی کرده اند و به اهمیت این فرایندهای مدیریتی به مثابه عامل انتخاب اشاره کرده اند.  توجه مدیران به یک دسته خاص از بخشها،  گزینه ها و قابلیت های سازمان سبب رشد و شکل گیری مسیر آنها می شود و همچنین آینده سازمان در مواردی وابسته به تفسیر مدیر از تهدیدها و فرصت های محیط پیرامونی است.

محققان با تكيه بر قابلیت شناختی مدیریتی مدلی را توسعه داده اند که اثر سه بعد اصلی این قابلیت یعنی ادراک و توجه، حل مسئله و استدلال و همچنین زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی را بر سه بعد اصلی قابلیت های پویای مدیریتی (تشخیص، تصاحب و تنظیم مجدد) و سپس بر تغییرات استراتژیک و به تبع آن افزایش عملکرد سازمان بررسی می کند.

اثر قابلیت های شناختی بر تشخیص فرصتها از طریق ادراک و توجه چقدر است؟

در شرایطی که عدم قطعیت و پیچیدگی در محیط بسیار زیاد است توانایی تشخیص و خلق فرصت برای مدیر نوعی قابلیت محسوب می شود. در این میان، دو ویژگی ذهنی «ادراک» و توجه می تواند به مدیر برای تشخیص بهتر کمک کند. « ادراک» فعالیتی ذهنی است که اطلاعات را در قالب تصاویر حسی در مغز سازماندهی می کند و در زمان وقوع آنها در جهان واقعی به تفسیرشان می پردازد. اگر چه باورهای تاریخی ذهن به ویژه در زمان وجود اطلاعات مبهم موجب تحریف ادراک می شوند، مطالعات نشان می دهند که داشتن دانش تخصصی و تجربه کافی، ادراک صحیح از استراتژی را ساده می کنند.  ادراک از این رو اثرگذار است که زمان نیاز برای سازماندهی ذهنی به الگوهای نوظهور محیطی، تفسیر صحیح داده مرتبط و تشخیص سریع فرصتهای پیرامون سازمان به کمک استراتژیست می آید.

توجه تمرکز ذهنی بر مجموعه ای از اطلاعات ادراکی موجود است. توجه یک ماهیت وابسته به مسیر دارد و تمرین و آموزش می تواند موجب تقویتش شود. در عین حال، اثر قابلیت شناختی توجه برای مدیران زمانی مشخص می شود که میان فرصت ها و تهدیدهای موجود در محیط، مدیر می تواند با تمرکز بر گزینه های درست و حذف گزینه های غیر بهینه، بهترین تشخیص را از محیط رقم بزند.

اثر قابلیت های شناختی بر تصاحب فرصت ها از طریق حل مسئله و استدلال چقدر است؟

تصاحب فرصت ها نیازمند تصمیم گیری و حل مسائل و موانع موجود برای سرمایه گذاری استراتژیک است. براساس تعریف، حل مسئله، به معنای فکر کردن به هدف حل سؤالی مشخص است که از طریق فعالیت های ذهنی از یک حالت اوليه ذهنی شروع می شود و به وضعیت با محوریت هدف می رسد. کولمن نیز استدلال را این گونه تعریف می کند؛ نوعی فعالیت ذهنی با تمرکز بر پیداکردن راهکاری برای مسئله از طریق بهره گیری از قواعد منطقی یا سایر فرایندهای عقلایی.

این دو قابلیت شناختی، در موارد مختلفی به کمک استراتژیست می آیند. یکی آنکه برای برطرف کردن موانع، این قابلیت ها هم از منظر حل قاعده مدار مسائل و هم از منظر حل خلاقانه آنها فرایند ذهنی مدیران را تسهیل می کنند؛ و همچنین طراحی یک مدل کسب و کار مناسب برای تصاحب فرصت نیازمند نوعی چارچوب منطقی پشتیبان است؛ و نیز اجرای این مدل نیازمند در کنار هم قرار دادن قطعات مختلفی از پازل مانند تناسب استراتژیک و منابع مکمل است که وجود یک ساختار ذهنی عقلایی صحیح موجب تسریع آن می شود.

اثر قابلیت های شناختی بر تنظیم مجدد دارایی ها از طریق زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی

اگر چه تعریف مفهوم کلان زبان دشوار است و توافق نظر در میان تعارف گوناگون وجود ندارد، به طور کلی می توان زبان را نظامی از آواها و نمادها برای برقراری ارتباط دانست. بخش مهمی از وظیفه مدیران ارشد تنظیم مجدد دارایی ها، متقاعد کردن افراد برای پذیرش شرایط جدید و تمرکز بر تغییرات استراتژیک مورد نظر است. در این مورد، زبان و توانایی شناختی برقراری ارتباط برای پیشبرد اهداف مدیران در سازمان بسیار حائز اهمیت است. از سوی دیگر، تنظیم مجدد منابع به همکاری و همدلی افراد در سازمان نیز نیازمند است. در این میان، شناخت مدیر از ساختار اجتماعی سازمان به وقوع این همکاری به طور بهینه کمک می کند.

همچنین، قابلیت شناخت اجتماعی شامل توانایی فهمیدن نظرهای دیگران است و درنتیجه به صورت بالقوه بر برقراری ارتباط با آنها تأثیر دارد. این شناخت اجتماعی موجب افزایش اعتماد میان افراد و درنتیجه پرورش روحیه همکاری می شود. علاوه بر این، وجود شناخت صحیح از روابط اجتماعی افراد می تواند به خلق مشوقها و مدیریت قدرت های اجتماعی درون سازمان به منظور رفع موانع تغییر یاری رساند.

تعریف نقشه یابی شناختی در شناخت استراتژیک مدیران چیست؟

با تکیه بر آنچه در بخش های پیشین درباره اهمیت شناخت مدیران از محیط پیرامونی و قابلیت های سازمان بحث و بررسی شد؛ دسترسی به این شناخت مدیریتی حائز اهمیت است؛ زیرا فرایند برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری در سازمان را در مجرای صحیح خود به جریان می اندازد. همانطور که مشخص است، قابلیت های شناختی یک فرد، ناشی از باورهای شناختی موجود در ذهن اوست و از این منظر برای مطالعه شناختی مدیران استراتژیست یک سازمان، بررسی قالب های ذهنی و باورهای آنها در زمینه موضوع مورد نظر بسیار مهم است.

روش های گوناگونی برای درک بهتر این شناخت معرفی شده است که هر یک معایب و مزایایی دارند. برای مثال، باید توجه داشت که بخشی از فرایندها خودآگاه اند و برای افراد دارای تصاویر ذهنی هستند. این دسته از فرایندها و ساختارها بیشتر در دسترس اند و از طریق روش های متنوع تری احصا می شوند؛ اما بخشی از آنها ناخودآگاه اند و درنتیجه دسترسی و بررسی آنها به سادگی میسر نیست و نیاز به مطالعات و تلاش های حوزه روانشناسی و علوم اعصاب دارد.

در زمینه ساختارهای شناختی در دسترس مدیران، روش ها بسیار متعددند و در مطالعات مختلف از آنها استفاده شده است. از میان گزینه های متنوع برای دسترسی و مطالعه ابعاد ذهنی، نقشه یابی شناختی یکی از کاربردی ترین روش هاست. توضيح لازم اینکه اصطلاح نقشه یابی ذهنی نوعی (مشترک لفظی) است و لازم به صورت مداوم در تلاش برای معنابخشی به محیط اطراف خود هستند. برای این امر، آنها از یک نظام ساختارسازی استفاده می کنند که بر اساس آن، در ذهن هر اطلاعات جدید کسب شده با اطلاعات پیشین مقایسه می شود، نقاط تفاوت و تشابه شناسایی می شود و ساختارها و روابط میان آنها تبیین می شود.

به طور کلی، نقشه های شناختی دو عنصر اصلی دارند که شامل مفاهیم و باورهای علی می شود. مفاهیم شامل برخی خصوصیات یا جنبه های شناختی موضوع مورد مطالعه می شود و در عین حال باورهای علی روابط میان این مفاهیم را به تصویر می کشد. در نقشه شناختی، معمولا مفاهیم را گره ها و روابط على را خطوط به تصویر می کشند که مفاهیم را به یکدیگر متصل کرده اند. از سوی دیگر، ممکن است هر یک از بردارها براساس رابط مثبت یا منفی میان مفاهیم، علامت (+) یا (-) به همراه داشته باشند و همچنین میزان و شدت رابطه نیز در آنها مشخص شود.

انواع نقشه های شناختی کدامند؟

نقشه های شناختی انواع متفاوتی دارند و در هر پژوهش وابسته به سؤال تحقیق، از نوآوری های گوناگونی برخوردارند. دانشمندان انواع نقشه ها را در سه بخش دسته بندی کرده اند: نقشه های علی، نقشه های معنایی و نقشه های مفهومی.

تعریف نقشه های على چیست؟

نقشه یابی علی رایج ترین روش در نقشه یابی شناختی است. در این نوع از نقشه ها معمولا هر سازه یک عبارت تک قطبی یا دوقطبی است که استدلال فرد از موضوع مورد بررسی را نمایش می دهد؛ و سازه ها دارای روابط علت – معلولی هستند که با کمک بردارهای جهت دار این روابط نمایش داده می شوند. نمودار فوق مثالی از یک نقشه على است که ساختارهای شناختی یک دانش آموز در زمينة انتخاب یک درس مرتبط با طراحی را نمایش میدهد.

تعریف نقشه های معنایی چیست؟

نقشه های معنایی برای کندوکاو یک موضوع، بدون حضور موانع و روابط پیچیده استفاده می شود. این نقشه ها حاوی یک موضوع محوری در مرکز نقشه هستند که در اطراف آن سازه های مفهوم ساز اصلی قرار دارند و هر یک از این سازه ها توسط زیرسازه های دیگری توسعه داده شده اند. نمودار زیر مثالی از یک نقشه معنایی است که عبارات حول موضوع زبان مدل سازی یکپارچه ترسیم شده است.

تعریف نقشه های مفهومی چیست؟

نقشه های مفهومی که به نوعی ترکیب دو نوع قبلی هستند، نمایشی تصویری از ابعاد یک مفهوم هستند که در آنها گرهها سازه های مفهومی و خطوط روابط میان آنها را مشخص می کند. در این نوع نقشه ها روابط می تواند یک به یک، چند به چند، جهت دار و یا بدون جهت باشند. همچنین، روابط میان آنها می تواند دائم یا موقتی باشد. این دسته از نقشه ها در این موارد کاربرد دارند: خلق ایده؛ طراحی یک ساختار پیچیده؛ برقراری ارتباط میان ایده های پیچیده؛ کمک به انتقال مفهوم با اتصال دانش قدیم و جدید؛ و ارزیابی، ادراک و عارضه یابی درباره نقاط مبهم موضوع. نمودار ۶، | مثالی از ادراک یک فرد از مفهوم زبان مدل سازی یکپارچه در قالب نقشه مفهومی است.

مراحل و فرایند نقشه یابی شناختی چگونه است؟

مراحل اجرای نقشه یابی شناختی بر حسب نیاز پژوهش، جزئیات هر تحقیق و نوع نقشه بسیار متنوع است. با این حال، مراحل کلی همه این نقشه ها به نوعی مشابه است و مطابق با آنچه متخصصان این حوزه پیشنهاد می دهند شامل شش مرحله اصلی ذیل است:

  • گام اول: شفاف سازی درباره اهداف و اطلاعات مورد نیاز؛
  • گام دوم: برنامه ریزی درباره نحوه و منبع جمع آوری داده های مورد نیاز؛
  • گام سوم: دریافت دانش مورد نیاز با استفاده از روشهای مختلف گردآوری داده؛
  • گام چهارم: ساخت نقشه مفهومی اولیه؛
  • گام پنجم: ساخت نقشه با جزئیات روابط و یا اجماع نقشه ها در صورت نیاز؛
  • گام ششم: آزمایش، تفسیر و روایی سنجی.

نکاتی پیرامون نقشه یابی شناختی

همان طور که مطرح شد، نقشه یابی شناختی نوعی روش تحقیق، دارای جزئیات فراوان در ابعاد و مراحل مختلف خود است. در این بخش به طور مختصر برخی از انتخاب ها در مراحل گوناگون معرفی شده اند.

انتخاب ها در زمینه روش استخراج اطلاعات: روش های گوناگونی برای استخراج اطلاعات وجود دارند که براساس منبع دریافت اطلاعات متفاوت اند. اگر به اسناد آرشیوی مراجعه کرده باشیم، تحلیل محتوا یکی از مهم ترین روش های نقشه یابی شناختی است. در مواردی که منبع اطلاعات خبرگان باشند، به طور کلی در دو دسته سؤالات ساختاریافته و ساختار نیافته قرار می گیرند. در زمینه روش های ساختاریافته تر، فرایند ساده تر و اجماع ساده تر نقشه ها از مزایای روش محسوب می شود و در نقطه مقابل عيب آنها این است که به سبب ساختار محدود، پیش قضاوتی درباره دانش موجود دارند و نمی توان به کمک آنها همه مفاهیم محتمل را شناسایی کرد.

انتخاب ها در زمینه نقش پژوهشگر: پژوهشگر در طول استخراج دانش از پاسخگو، تعاملاتی با | فرد دارد که حجم و گستره این تعاملات را می توان در سه بخش دسته بندی کرد. در حالت اول، پژوهشگر منحصرا نقشه یابی می کند؛ استخراج مفاهیم و روابط بر عهده اوست. در حالت میانی، پژوهشگر نقشه یابی را رهبری می کند؛ اما وظیفه اصلی برعهده پاسخگوست. در حالت سوم، پژوهشگر دخالت حداقلی در نقشه یابی دارد و نقشه را تمام پاسخگو ترسیم می کند.

انتخاب ها در زمینه روش ترسیم نقشه: روش اول، روش سنتی کاغذ و خودکار است. این روش از این رو که به درک بهتر پاسخگو کمک می کند کاربرد دارد. در روش دوم، استفاده از نرم افزارهایی مانند کوکومپ، دیسیژن اکسپلورر، ویژن کوئست، كوپ سافتور است که فرایند را برای پژوهشگر تسهیل می کند.

انتخاب ها در زمینه ترسیم نقشه اجماعی: در شرایطی که موضوع بررسی نقشه شناختی چندین فرد به جای یک فرد باشد، لازم است تا پس از ترسیم نقشه های فردی، نقشه اجماعی ترسیم شود. در این مرحله، چهار حالت کلی ذیل ممکن می شود.

در حالت اول، پژوهشگر به تنهایی نقشه ها را اجماع می کند. برای مثال، پژوهشگر از مفاهیم مشترک در همه نقشه ها استفاده می کند. در عین سریع و ساده بودن این روش، خطای پژوهشگر محتمل تر است. در حالت دوم، پژوهشگر و پاسخگو یا پاسخگویان در کنار یکدیگر نقشه اجماعی را ترسیم می کنند. در این حالت که در یک کارگاه مشترک اتفاق می افتد، اگرچه به نظر پاسخگویان اهمیت داده شده است، ممکن است اتفاق نظر سريع همگان، منجر به کلی گویی نقشه شود. در حالت سوم، پژوهشگر سرنخ اولیه را ارائه می دهد و پاسخگویان با بحث و تبادل نظر نقشه اشتراکی تهیه می کنند. در این حالت اگر چه تعمیق بیشتری واقع می شود، زمان بری پژوهش مدنظر است. در نهایت، در حالت چهارم، گروه بدون استفاده از نقشه های انفرادی اولیه، نقشه اجماعی را ترسیم می کند. در این حالت که زمان بسیار کمتری صرف خود می کند و همچنین برای پذیرش خروجی توسط جمع کاربرد دارد، هنگامی که پاسخ گویان از سطوح مختلفی وارد بحث شوند و یا تضاد منافع در مفاهیم وجود داشته باشد، از نقشه های انفرادی برای تسهیل امر استفاده می شود.

انتخاب ها در زمینه روش تجزیه و تحلیل و تفسیر نقشه

برای تجزیه و تحلیل نقشه های شناختی، سه محور می تواند مدنظر قرار گیرد

١. پیچیدگی نقشه، بر اساس تعداد سازه ها و روابط میان آنها بررسی می شود؛ که تعداد بیشتر سازه ها و روابط، نمایانگر تسلط و دانش و مهارت بیشتر پاسخگو در موضوع است.

۲. شکل و ساختار نقشه نیز اهمیت دارد. هر چه تسلط یک فرد بر موضوع مدنظر بیشتر باشد، عناصر آن موضوع بیشتر به یکدیگر مرتبط می شوند. نقشه هایی که کمتر حالت جزیره ای دارند نقشه های غنی تری هستند.

٣. محتوای نقشه باید تحلیل شود. در این مورد، بررسی سازه های با بیشترین تکرار و بیشترین تعداد روابط نمایانگر سازه های مرکزی و غالب هستند. همچنین، تمرکز بر این دسته از سازه ها از این رو مناسب است که می توان یک نقشه شناختی کوچکتر از آنها استخراج کرد. از سوی دیگر، تحلیل های خوشه ای روی سازه ها، ساختارهای اصلی و بخش های کلان نقشه را مشخص می کند.

خلاصه مقاله شناخت استراتژیک

و بر اساس آنچه گفته شد بیان می شود که با هدف بقا و رقابت پذیری سازمان، تغییرات استراتژیک از یک زاویه وابسته به درک مدیران و رهبران سازمان از محیط و وضعیت سازمانی است. این مسئله بدین سبب موضوعیت می یابد که محیط پیرامونی سازمان مملو از اطلاعات و فرصت ها و تهدیدهاست و مواجهه سازمان با این محیط وابسته به گزینش اطلاعات و تفسیر آن در سازمان از طریق شناخت مدیریت است.

در این مقاله تلاش شد تا با مرور پیشینه پژوهشی مرتبط با حوزه شناخت، درک کلی از این جنبه مفاهیم مدیریت استراتژیک حاصل شود؛ بنابراین، پس از ارائه تعاریف اولیه از معنای شناخت و شناخت استراتژیک ، ابتدا ماهیت شناخت استراتژیک در سازمان بررسی شد و پیش نیازها، ساختار، فرایند و خروجی هایی که در سازوکار تغییر استراتژیک تحت تأثیر شناخت استراتژیک قرار می گیرند معرفی شد.

سپس، در بخش بعدی، مفهوم قابلیت های پویای مدیریتی و قابلیت های شناختی مدیریتی معرفی شدند و با توجه به ساختار سه گانه قابلیت های شناختی شامل ادراک و توجه، حل مسئله و استدلال و زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی، آثار این دسته از قابلیت ها بر سه جریان هماهنگ سازی دارایی ها شامل تشخیص و تصاحب فرصت ها و تنظیم مجدد منابع بررسی شد.

در نهایت، با توجه به اهمیت احصای مفاهیم شناختی مدیریت برای حصول برنامه ریزی صحیح استراتژیک، روش نقشه یابی شناختی معرفی شد و برخی از ابعاد آن بررسی شد. نتایج این پژوهش به پژوهشگران و تصمیم گیرندگان در حوزه برنامه ریزی و تغییر و تحول استراتژیک از این رو کمک می کند که بیش از پیش بر اهمیت ساختارهای ذهنی مدیران و رهبران تحول تأکید دارد و می تواند مسیر را برای تلاش های آینده به منظور شناسایی ویژگی های شناختی مدیران و بررسی خصوصیات آنها در فرایند تغییرات استراتژیک بگشاید.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوعشناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف تحلیل استراتژیک چیست

تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام می شود؟

در این مقاله سعی شده است تا به تحلیل استراتژیک کسب و کار پرداخته شود و مراحل یک تحلیل استراتژیک (strategic analysis) تبیین شود. تحلیل استراتژیک کسب و کار می تواند یک نقش سازنده برای انتخاب گزینه های استراتژیک سازمان داشته باشد. در واقع تحلیل استراتژیک یک ابزار قدرتمند برای یافتن مزیت رقابتی است که می تواند شرکت ها را در دستیابی به اهداف شان یاری دهد. پس از خواندن این مقاله می توانید دیدگاه های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر تحلیل استراتژیک

این مقاله چارچوبی اساسی برای تحلیل استراتژیک بطور جامع و مدون ارائه می دهد این چارچوب به تشریح عناصر اصلی در یک تحلیل استراتژیک مدون می پردازد و برای آن ترتیبی از مراحل اساسی پیشنهاد می دهد. در بسیاری از شرایط هدف از تحلیل استراتژیک کمک به تحلیل چگونگی ایجاد در آمد در ازا صرف هزینه می باشد. رسیدن به این هدف تنها در صورتی موفقیت آمیز خواهد بود که شرکت بتواند منابع ارزشمندی را برای خود پدید آورد.

با مرور چارچوب های ذکر شده برای تحلیل استراتژیک سازمان و کسب و کارتان، مجبور خواهید شد تا آن را با شرایط و احتیاجات وضعیت خاصی که در آن قرار دارید، انطباق دهید. برای مثال همانگونه که مشاهده خواهیم کرد، تحلیل استراتژی در سطح بنگاه برای شرکتهای دارای چندین واحد کسب و کار با تحلیل شرکتی که در یک کسب و کار فعالیت می کند متفاوت است و بطور قابل ملاحظه ای پیچیده تر میباشد. بطور طبیعی بخشهایی از این چارچوب با کار تحلیل گر استراتژیک نمی آید. پیاده سازی این چارچوب بیشتر بستگی به میزان دسترسی به اطلاعات و عبور از سایر موانع دارد.

هر چه تعداد چنین محدودیتهایی کمتر باشد این چارچوب بهتر عملی می نماید و اهداف جامعتری به دست می دهد. بطور معمول یک تحلیل استراتژیک جامع و مدون دارای سه قسمت اساسی است که عبارتند از تحلیل وضعیت کنونی سازمان، ارزیابی وضعیت کنونی در نقطه تغییر وضعیت.

تحلیل استراتژیک سازمانی در شرکتها

تحلیل وضعیت کنونی

در تحلیل وضعیت کنونی سازمان، سوالات اساسی این قسمت عبارتند از: محصولات شرکت چیستند؟ مشتریان چه کسانی هستند؟ شرکت در چه کسب و کاری است؟ فرآیندهای اصلی کدامند؟ وضعیت رقابت در این صنعت چگونه می باشد؟ چه تغییراتی در محیط این صنعت در حال وقوع است؟ استراتژی شرکت چیست؟ مزایا و معایب رقابتی شرکت چه می باشند؟ عملکرد استراتژی مالی شرکت چگونه می باشند؟

ارزیابی وضعیت کنونی

در ارزیابی وضعیت کنونی بررسی میشود که در نقطه تغییر وضعیت در صورت ادامه استراتژی کنونی، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ علت نامناسب بودن استراتژی کنونی چیست؟ مشکل اصلی و ریشه های چیست؟ اقدام عقلایی لازم چه می باشد؟ شرکت باید در چه جهت استراتژیکی حرکت کند؟ برای قضاوت در خصوص گزینه های استراتژیک چه روشی مورد استفاده خواهد بود؟

بررسی راه حلهای مختلف

در بررسی راه حل های مختلف، سعی می شود تا مشخص گردد که آیا گزینه های استراتژیک بهتری وجود دارد؟ اهداف استراتژیک شرکت چه می باشند؟ آیا اهدافی غیر از بیشینه کردن سود وجود دارد؟ هر کدام از گزینه های استراتژیک چه تاثیری بر اهداف سازمان خواهد داشت؟ تاثیرات یاد شده «خوب» یا «بد» می باشند؟ کدام گزینه ها ارجحیت دارند؟ میزان حساسیت هر راه حل به متغیرهای جهانی چقدر است؟ تحلیل شرایط در نقطه تغییر جهت مشکل ترین قسمت تحلیل استراتژیک است.

در عمل دانش پژوهان و تحلیلگران حوزه برنامه ریزی استراتژیک برای دریافت کلیه اطلاعات و بیان مشکلات اساسی آمادگی لازم را ندارند. آنان نیز به مانند هر کس دیگری تمایل دارند تا از پاسخگویی به پرسشهای ارزیابی وضعیت کنونی در نقطه تغییر وضعیت دوری گزینند. ممکن است برای طفره رفتن از پاسخگویی به این سوالها لیستی بلند بالا از مشکلات و راه حلها و انبوهی از تکنیک های طرح ریزی استراتژیک ارائه می دهند یا یک چارچوب غیر جامع را پی می گیرند در این صورت لازم است تا نقطه تغییر جهت با دلیل و مدرک مشخص شود و تعیین گردد که در صورت ادامه فعالیتها با وضعیت موجود چه پیش خواهد آمد.

تحلیل وضعیت کنونی چگونه انجام می شود؟

اجزای اساسی یک تحلیل استراتژیک را مرحله تحلیل وضعیت کنونی را در بر دارد. شرح واقعیتهای اساسی شرکت در سمت چپ مشاهده میشود، اطلاعات این بخش زمینه لازم را برای تحلیل استراتژیک فراهم می سازد. از این رو درک آن در ابتدا ضروری است. موقعیت سایر اجزا این شکل و خطوط ارتباطی بین آنها بر این نکته تاکید دارد که هدف اصلی از تحلیل استراتژیک بهبود عملکرد شرکت می باشد. در این شکل اجزا اساسی تحلیل استراتژیک مشخص شده اند. طبق این شکل استراتژی بر ساختار و مشخصه های داخلی سازمان و بلعکس تاثیر می گذارد.

استراتژی شرکت بر محیط صنعت تاثیر دارد و از آن متاثر می‌شود. همچنین استراتژی عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهد. در این مرحله که در شکل نیز مشخص است، تمرکز اجزای اصلی بر زمان حال می باشد. ارتباطات بین اجز در مراحل تحلیل نقطه تغییر جهت و تحلیل راه حل پیوند خواهد خورد. بنا به دلایل ذکر شده، ترتیب اجزاء بستگی به شرایط ویژه دارد. ترتیب اجزاءدر شرایط گوناگون متفاوت است.

برای یک شرکت دارای یک فعالیت تجاری، روش مرسوم پیشنهاد می کند که ابتدا صنعت تحلیل شود، پس از آن مشخصات داخلی، سپس استراتژی کنونی و نهایتا عملکرد بررسی گردد. این ترتیب برای سطوح تجاری استراتژی در یک شرکت واقع می شود. در تحلیل استراتژیک در سطح بنگاه، در ابتدا، استراتژی کلی تشریح می گردد. اگر شرکت در انحصار مطلق یا انحصار دو یا چند قطبی فعالیت می کند، تحلیل صنعت ممکن است با بحث استراتژی رقابتی ادغام گردد؛ یعنی در یک مرحله انجام شود.

دانلود نمایید: کتاب استراتژی رقابتی نوشته مایکل پورتر

گاهی اوقات به نظر می رسد که می توان استراتژی و مشخصه های داخلی را در یک بخش مورد بحث قرار داد. غالبا در تحلیل رقابت تعیین موقت مشکل می باشد. معمولا تحلیل رقیب در بحث رقابت در تحلیل صنعت جا می گیرد. با این حال، بر خلاف وجوه آن، می تواند قسمتی از تحلیل مشخصه های درونی را به هنگام بحث پیرامون تفاوتهای زنجیره ارزش یا عوامل کلیدی موفقیت را در بر گیرد، در سایر، مواقع، مناسب است تا پیش از مرحله دوم اجزاء بطور جداگانه مورد بررسی قرار گیرند.

تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام میشود

۱- بیان مساله و تشریح وضعیت شرکت

بیان مساله و تشریح وضعیت شرکت یکی از مراحل پایه و اساسی در تحلیل استراتژیک به شمار می آید و معمولا این بخش به دو قسمت مجزا تقسیم می شود.

الف) بیان مساله در تحلیل استراتژیک چگونه انجام می شود؟

این بخش ، فرصتی مهیا می سازد تا مروری خلاصه بر تاریخچه شرکت صورت پذیرد و مشکل اساسی شرکت تشریح گردد. مرور تاریخچه و تشریح مساله اساسی بسیار مفید است زیرا استراتژی غالبا وابسته به مسیر حرکت شرکت می باشد. گزینه های استراتژیک شرکت در یک دوره اجرایی کوتاه به منابع استراتژی و موقعیت صنعت محدود میشوند. این مرحله امکان دارد با یک توضیح دقیق از اینکه شرکت چگونه به این موقعیت رسیده است آغاز شود ، این توضیح دقیق شامل تاریخ نگاری فعالیت های تجاری مختلف شرکت می باشد. شرح دقیق از رفتار گذشته شرکت در تحلیل سطح بنگاه مفید می باشد. با این حال بررسی موردی یک شرکت فعال در یک کسب و کار در این مرحله بهتر است کوتاه و مختصر باشد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تفکر استراتژیک سازمانی چیست؟

هر تحلیلی باید مشتری محور باشد البته معمولا مدیر اجرایی و در برخی مواقع سهامداران عمده را نیز شامل می شود. معمولا تحلیل استراتژیک در پاسخ به برخی کنش ها (نشانه ای از مشکل) آغاز می گردد. برخی اوقات این نشانه شکل مجموعه ای از مسائل را به خود میگیرد که به نظر می آید شرکت با آنها روبروست یا در آینده نزدیک با آنها روبرو خواهد شد. گاهی وقتها شرکت فراتر از این می‌رود و طرحی برای یک گزینه استراتژیک ارائه میدهد. میتوان از طریق تشریح مسائل پیش روی شرکت یا توضیح راه حلهای اولیه ارائه شده از سوی آنها بر موضوع متمرکز گردید. (لزومی ندارد تا دقیقا به یک موضوع کلیدی محدود شد، اما نباید تحلیل را با لیست کردن هر موضوعی که به ذهن می رسد مشوش نمود). در برخی اوقات در شرکتهای بسیار موفق تمرکز اصلی تحلیل بر شناسایی و استفاده از فرصتها می باشد.

ب) تشریح واقعیات شرکت در تحلیل استراتژیک چگونه انجام می شود؟

از طریق تشریح واقعیات شرکت، برای هر یک از فعالیتهای موسسه، یک پیش نیاز فراهم میگردد، برای مثال در بررسی فرایند گردش کالاها و خدمات از ورودی اولیه تا مصرف کننده نهایی، جایگاه شرکت مشخص می شود، همچنین موقعیت محصولات و خدمات و رقبا از منظر مشتریان آشکار می گردد.

مالکیت و کنترل

در این بخش سوالاتی مطرح می شود که مالکیت و کنترل سازمان و شرکت را مشخص می کند. سوالاتی از قبیل، آیا شرکت دولتی است یا خصوصی و یا ترکیبی از این دو؟ انتفاعی یا غیر انتفاعی؟ کنترل آن در دست چه کسی است؟ آیا سازمان از طریق مدیریت کنترل در دست مالک است؟

تحلیل جریان کالاها و تشخیص فرآیندها

گاهی اوقات ارائه یک دیاگرام جریان کالاها که نشان دهنده ارتباطات داخلی بین بخشهای مهم، سازمانها یا گروه ها می باشد مفید است. دیاگرام جریان کالاها امکان دارد که زنجیره عمودی را در عرض صنعت، از رشته فعالیتهای اولیه تا صنایع ساخت محصولات و مصرف کنندگان نهایی نشان دهد. به خاطر داشته باشید که برای چند زمینه تجاری که در چند صنعت مختلف فعالیت می کند، امکان دارد فعالیتها بطور افقی یا عمودی یکپارچه شده باشند و یا در دسته های مرتبط و غیر مرتبط قرار گیرند.

ایجاد یک ماتریس محصول مشتری برای هر فعالیت هدف این جزء درک از محصولات و مشتریان شرکت و نحوه تعامل بین آنهاست. برای هر فعالیت، یک ماتریس محصول مشتری (PCMS) پدید آورید و در هر خانه آن، اطلاعات مناسب مربوط به محصولات یا خدمات را وارد کنید. هدف اصلی در این جزء کشف مهمترین محصولات یا خدمات و مهمترین قسمتهای بازار می باشد.

ماتریس محصول مشتری

ماتریس های محصول مشتری برای صنعت باعث افزودن اطلاعات رقبا به ماتریس شده که در نهایت باعث توسعه آن می شود. ماتریس های محصول مشتری اطلاعات صنعت، اطلاعات رقبا، اطلاعات صنعت، بازار و شایستگی های کلیدی آنها را نیز شامل می شوند. با این کار مشخص می شود که شرکت واقعا در چه کسب و کاری قرار دارد و مرزهای آن کجاست؟

تعیین گروه استراتژیک

در صورت امکان از ماتریس های محصول مشتری برای ایجاد یک تصویر از گروه استراتژیک استفاده کنید. گروه استراتژیک، گروهی از شرکتهاست که به روشی مشابه با هم رقابت می نمایند، بنابراین احتمالا رقابت در درون یک گروه استراتژیک، شدیدتر از رقابت بین گروههای استراتژیک می باشد. تحلیل گر ممکن است یک ارزیابی اولیه نیز از عوامل موفقیت برای هر قطعه از گروههای استراتژیک ارائه نماید

تعریف گروه استراتژیک چیست؟

گروه استراتژیک، گروهی از شرکتهاست که به روشی مشابه با هم رقابت می نمایند، بنابراین احتمالا رقابت در درون یک گروه استراتژیک، شدیدتر از رقابت بین گروه های استراتژیک می باشد.

فرایند تحلیل استراتژیک کسب و کار

۲- تحلیل خارجی صنعت

در ابتدا صنعت را تعریف می کنیم، به خاطر داشته باشید که صنعت ها ایجاد می شوند و نه کشف! برای هر فعالیتی محیط خارجی را تحلیل کنید و به یک ارزیابی اولیه از جذابیت های صنعت دست یابند. بهتر است تحلیل گر بر عوامل خارجی رقابتی مثبت یا منفی که توانایی شرکت را در به دست آوردن در آمد تحت تاثیر قرار می دهند، توجه اساسی نماید. عوامل مرتبط با تحلیل صنعت با جزئیات در شکل زیر نشان داده شده است.

به گونه ای دیگر با فرض لحاظ کردن تحلیل رقیب، این عوامل را می توان در شش زیر مجموعه طبیعت رقابت و استراتژی رقباء قدرت خریداران، قدرت تامین کنندگان، تهدید تازه واردها، جایگزین ها و دولت، دسته بندی کرد.

۳- تحلیل محیط کلان

گاهی اوقات مشخص کردن عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی که به آن تحلیل استراتژیک پستل (PESTEL) می گویند، حائز اهمیت بسیاری است و بررسی چگونگی تغییر آنها بسیار مفید است. با این تحلیل استراتژیک می تواند روند تغییرات در آینده و تاثیر آنها بر شرکت را پیش بینی نمایید. این بخش بر تغییرات بطور بالقوه اهمیت بیشتری می دهد، یعنی باید عواملی که احتمالا در آینده نزدیک به محیط صنعت وارد می شوند و دارای تاثیر مهمی بر عملکرد شرکت دارند، مشخص گردند. در خصوص هر دسته با عوامل محیطی به صرف مباحثه پیرامون آنها، به سادگی برخورد نکنید. انجام تحلیل مناسب و مفید از محیط کلان مشکل می باشد.

۴- بررسی مشخصه های داخلی

هدف از تحلیل مشخصه های داخلی، شناسایی منابع موجود و بالقوه، هزینه های فرصت و موانع استفاده از منابع می باشد. یعنی مزیت های رقابتی، شایستگی های کلیدی و معایب و موانع سازمان باید بدقت مورد بررسی قرار گیرند. باید بدانیم که چگونه و در چه دوره ای می توان آنها را به دست آورد؟ وضعیت آنها در شرکت چگونه است؟ آیا میتوان آنها را به سایر کسب و کارها تعمیم داد؟ آیا میتوان آنها را دوباره به دست آورد؟ آیا آنها تکمیل کننده فعالیت ها می باشند؟ در صورتی که شرکتی دارای چند کسب و کار یا بخش بازار مشتری باشند، آیا بین این بخشها یا کسب و کارها هم افزایی وجود دارد؟ اگر چنین است (علت) ریشه هم افزایی چیست؟

الف) منابع ، مهارتها و ویژگیها

لازم است تا لیستی از موجودی منابع، مهارتها و ویژگیهای شرکت تهیه شود از جمله: منابع مالی (نقدینگی، سرمایه) داراییه ای ثابت (زمین، کارخانه، تجهیزات منابع اساسی (مهارتهای فنی و وفاداری کارکنان)، غير ملموس (شهرت، نشان شرکت، شهرت مالی، شهرت استراتژیک، فرهنگ موسسه) تکنولوژیکی (اختراعات ثبت شده) قراردادهای طویل المدت (تامین گارانتی منابع) همچنین منابع موجودی انبار، مهارتها و ویژگی ها در سطح عملیاتی باید در زنجیره ارزش به عنوان یک راهنمای سازمانی لیست گردد. غالبا تهیه چند نسخه درخصوص زنجیره ارزشی با توجه به موارد زیر مفید می باشد.

  • تشریحی از فعالیت های شرکت که زنجیره ارزش آن را می سازند
  • شرحی از ویژگی استراتژی رقابتی در هر فرآیند زنجیره ارزش
  • بهینه پویی در الگوبرداری (benchmarking) و ارزیابی هر فعالیت

در این حالت هم شایستگی های کلیدی مبتنی بر منابع و هم شایستگی های مبتنی بر مهارتهای مدیریتی و سازمانی لحاظ می گردند. در بنگاههای دارای چند فعالیت پیوند بین زنجیره های ارزشی در فعالیت های مختلف را مورد بررسی قرار دهید و فرآیند تحلیل منابع را بدرستی انجام دهید.

ب) تحلیل سازمانی

هدف از این تحلیل، شناخت ویژگی های سازمان و تشریح نحوه تاثیر گذاری آن مشخصات بر شایستگی های کلیدی می‌باشد. ساختار سازمانی را تشریح کنید. موقعیت مدیریت ارشد و ارتباطات و نحوه گزارش دهی – ساختار داخلی و اختیارات افراد. نحوه انتصابات و اختیارات و مسئولیت ها، درجه کنترل و تمرکز در بخشهای مربوط به کسب و کار را بررسی کنید. سیستم های سازمانی مانند سیستم  مدیریت یکپارچه IMS، بودجه ریزی، برنامه ریزی، برنامه ریزی استراتژیک سیستم های کنترل و سیستم های پاداش دهی و انگیزشی را مورد توجه قرار دهید.  این قسمتی از یک چارچوب است که اجرای استراتژی ها را ممکن می سازد.

۵- تشریح استراتژی شرکت

شرکت در اینجا، تحلیل گر بطور خلاصه دو سطح اصلی از استراتژی فعلی یعنی استراتژی فعلی یعنی استراتژی در س طح بنگاه و استراتژی رقابتی و تجاری را تشریح می کند. هر دو این استراتژیها به تخصیص منابع منتهی می شوند.

الف) استراتژی سطح بنگاه

استراتژی سطح بنگاه به محدوه فعالیت شرکت مربوط می شود. به منظور درک استراتژی بنگاه یک شرکت، تحلیل گر باید موارد زیر استخراج نماید:

  • در حال حاضر شرکت در چه کارهای فعالیت می کند؟
  • آیا کارهای شرکت در راستا می باشند؟
  • بطور افقی یا عمودی یکپارچه شده اند و یا پراکنده می باشند؟
  • در صورت پراکندگی کارها، آیا مربوط یا نامربوط هستند؟
  • اگر مربوط بانامربوط هستند چگونه؟
  • محدوده فعالیتها چگونه تغییر میکند؟
  • شرکت دست به چه کارهای جدیدی می زند؟
  • از چه کارهایی خارج می شود و در چهار کارهایی باقی می ماند؟

برای هر بخش از مشتری – محصول در شرکت باید گزارش مفصلی تهیه کنید. آیا بازار وسیع است یا بر قسمتی از آن متمرکز شده است؟ آیا در مالکیت یک نفر می باشد یا سرمایه گذاری مشترک با اتحاد اسرتاتژیک صورت پذیرفته است؟ آیا به بازارهای جدید وارد می شود، بازارهای موجود را توسعه میدهد؟ در صورت رشد، آیا این عمل از طریق توسعه داخلی یا تملک حاصل می شود؟ در صورت خروج آیا تجارت واگذار می شود و یا خروج آرام آرام صورت می پذیرد.

ماتریس سوات در تحلیل استراتژیک

ب) استراتژی رقابتی کسب و کار

استراتژی رقابتی به چگونگی کیفیت رقابت شرکت در هر فعالیت ( یا قسمت بازار محصول) مربوط می شود، یعنی، شرکت چگونه درآمد کسب خواهد کرد. در این قسمت مناسب است تا نحوه رقابت و زنجیره ارزشی شرکت تشریح گردد. در عین حال باید به تغییردر عناصر پویایی استراتژی توجه گردد.

نحوه رقابت استراتژیک: آیا شرکت بر بالا بردن منحنی تقاضا (استراتژی تمایز)، پایین آوردن منحنی هزینه (استراتژی هزینه پایین) برای تولید کننده یا هر دو یا هیچ یک متمرکز می شود ؟ چگونه تقاضا را افزایش میدهد؟ آیا با افزودن بر کیفیت (تمایز عمودی) از طریق توسعه فناوری محصول و فرایند سرعت و اطمینان در تحول با اطمینان در محصول، این کار را صورت میدهد؟ آیا شرکت سعی دارد تا از طریق مقیاس اقتصادی، محدوده اقتصادی، منحنی یادگیری، فناوری محصول یا فرایند به هزینه های پایین دست یابد؟ آیا راهی دیگر برای دستیابی به در آمد وجود دارد؟

سوالات دیگری که باید مورد توجه قرار گیرند، عبارتنداز: شرکت چه نوع شرکتی است؟ پیش از این چگونه به مزایای رقابتی دست یافته است؟ آیا شرکت تولید گرا، بازار گرا، محصول گرا یا فرایندگرا است؟ آیا از نظر فناوری پیشرو است یا پس رو؟ آیا در حال مبارزه با رقبا یا بنگاهی خاص است؟ آیا منابع را برای آینده تضمین می نماید در این قسمت از تحلیل استراتژیک قصد بر ارائه جزئیات نیست بلکه چگونگی رقابت شرکت مشخص میشود.

پ) استراتژی زنجیره ارزشی

شرکت خوب چه وظایفی را انجام میدهد کدام یک از فعالیت ها بر اساس قرارداد با شرکای اساسی صورت می پذیرند؟ کدام فعالیت مربوط و کدام نامربوط اند؟ در صورت لزوم، یکپارچگی عمودی را در شرکت بررسی نمایید، ارزیابی اولیه مشخص می کند که کدام فعالیت به سود آوری کمک می کنند. شرکت در این مرحله باید پاسخ دهد که کدام استراتژی عملیاتی مهم است؟ مهمترین فعالیت ها، غالبا آنهایی هستند که منابع بیشتری را به خود تخصیص می دهند. اخیرا در چه فعالیت هایی سرمایه گذاری بیشتری صورت پذیرفته است و یا در آینده منابع بیشتری به آنها تخصیص خواهد یافت؟

۶- تحلیل استراتژیک شاخص های عملکرد مالی

برای تحلیل استراتژیک کسب و کار نیاز است تا نسبتهای مالی و جریان نقدی را در شرکت تحلیل کنید. تحلیل مالی نسبت ها را پوشش می‌دهدو میزان سودآوری، نقدینگی و نسبت بدهی به دارایی های خالص و کارایی عملیاتی را مشخص می کند. در تحلیل استراتژیک در حوزه مالی باید مدل در آمدی کسب و کار را مشخص کنند؟ باید به این سوال پاسخ داد که آیا شرکت می تواند بدون جریان نقدی فعلی یا قرض نگرفتن در مسیر پیش رو، فعالیت مالی نماید؟ انجام این بخش بر مبنای داده های پیشین می باشد. این بخش ممکن است در یک طرح ساده برای صورت حساب فروش کالا در آینده خلاصه گردد (یعنی تحت یک سناریویی جامع “عدم تغییر”) سازمانهای با معیارهای دیگر مورد قضاوت قرار می گیرند.

قضاوت در خصوص جهت گیری تحلیل استراتژیک

پس از کسب نتیجه در مرحله تحلیل وضعیت کنونی، تحلیلگر باید بفهمد که آیا استراتژی کنونی برای آینده مناسب می باشد یا خیر؟ سه گام اساسی برای این کار وجود دارد. اولین گام خلاصه کردن عملکرد فعلی (در زمان «t») و مشخص نمودن وجود مشکل در شرکت می باشد؟ همچنین باید مشخص شود که مشکل در صورت وجود، چه رفتاری دارد و طبیعت آن چگونه است؟ شما باید بتوانید نکات کلیدی مربوط به تحلیل وضعیت فعلی را در زمان T خلاصه نمایید. برخی پرسشها در این قسمت عبارتند از:

  • آیا صنعت برای شرکت جذابیت دارد؟
  • آیا شرکت مزیت های رقابتی دارد؟
  • عوامل کلیدی موفقیت (CSF) چیستند؟
  • آیا مشخصه های شرکت مناسب هستند؟
  • آیا شرکت عوامل کلیدی را در منابع خود دارد؟
  • آیا استراتژی با محیط منطبق است یا ناهمگون می باشد؟
  • چرا شرکت باید برای به دست آوردن در آمد در بخشی خاص، هزینه صرف کند؟

این پرسشها، برخی سئوال های پیشنهادی برای کمک به تشریح موضوعات چالشی در سازمان می باشند. با این حال لزومی به پاسخگویی به تمام آنها نمی باشد. همچنین ماتریسهای پورتفولیو همچون ماتریس رشد بازار، سهم بازار در گروه مشاورین بوستون BCG یا ماتریس جذابیت صنعت، قدرت رقابتی تجارت (مک کینزی) و جنرال الکتریک (GE) را می توان برای نمایش وضعیت فعلی و آینده به کار گرفت. از آنجا که تمرکز بر بهینه سازی عملکرد کسب و کارها است، عبارت ماتریس عملکرد از ماتریس پورتفولیو مناسبتر است.

دومین گام خلاصه کردن عملکرد مورد انتظار در آینده ( در زمان +t) است که باید در صورت ادامه استراتژی فعلی تحقق یابد و این بدین معنی است که دریابیم شرکت در مسیر پیش روی خود چه مساله ای خواهد داشت؟ در صورت وجود مساله در آینده، آن مساله چیست؟

سناریوپردازی در تحلیل استراتژیک

سناریور مبنای تحلیل فوق از وضعیت فعلی، سناریویی محتمل الوقوع برای صنعت پدید آوردید، یعنی یک تحلیل پویا از صنعت ارائه دهید. چه تغییراتی در محیط خارجی به احتمال وقوع رخ خواهد داد؟ سپس با در نظر گرفتن استراتژی فعلی شرکت و مشخصه های آن عملکرد آتی را پیش بینی نمایید. در صورتی که استراتژی فعلی برای آینده نامناسب باشد. آیا اقدام عقلانی می توان یافت که بهترین مسیر برای شرکت باشد؟ آیا شرکت مزیت رقابتی قابل توجهی خواهد داشت؟ عمر آن چقدر است؟ چقدر طول می کشد تا در ازاء صرف هزینه، درآمدی کسب شود؟

سومین گام، پیشنهاد یک استراتژی و یک تصمیم گیری  استراتژیک بر چگونگی ارزیابی راه حل ها می باشد. تحلیل استراتژیک بر ارائه راه حل انتخابی، بر بهترین راه یک مساله بحث می نماید. بخش تحلیل استراتژیک با رویکرد تغییر جهت می تواند به عنوان پلی به تحلیل راه حل های موجود عمل می نماید. ما به سه دلیل پیشنهاد می نماییم تا تحلیل دقیق از وضعیت فعلی و استراتژی کنونی صورت دهید.

اول اینکه، این تحليلها، تحلیلگر را قادر می سازد تا محدوده جایگزین ها و آلترناتیوهای مناسب را باریکتر نماید. پیش بینی می شود که محدوده آلترناتیوهای بالقوه بسیار وسیع است. تحلیل وضعیت فعلی، می تواند به پدید آوردن سناریو و ارزیابی آلترناتیوهای پیشنهادی بپردازد. سوم اینکه، تحلیل استراتژی فعلی، تحلیلگر را مجبور می سازد تا موارد مهم را بطور مفهومی بیان نماید.

در ذهن داشته باشید که استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر، جزو گزینه های استراتژیک نمی باشند، تنها می توان آنها را در تحلیل استراتژیک نقطه تغییر جهت، برای لحاظ کردن نحوه کلی رقابت بکار گرفته شود و شرکت می تواند کاربردهای بسیاری را از گزینه های استراتژیک بدست آورد که با استفاده از بررسی های استراتژی های عمومی پورتر انجام شده است.

تحلیل راه حل ها

حتی در صورتی که استراتژی فعلی مناسب باشد، باید مجدداً بررسی شوند. با این حال برخی ترجیح می دهند تا برای تعیین اهداف احتمالی، از استراتژی های فعلی سازمان کمک گیرند تا سرنخ های اولیه را بدست آورند. این قسمت شامل ۵ بخش عمده است.

گزینه های متعدد

پدید آوردن گزینه های متعدد برای بسیاری از فعالیتهای تجاری، می تواند گزینه های جدیدی را در سطوح بنگاه به وجود آورد. برای موارد دارای اهمیت و استراتژیک که شامل دولتها و حاکمیتها و قوانین می باشند، لازم است تا گزینه هایی برای استراتژی سیاسی شرکت پدید آید.

از اینکه گزینه های سطح بنگاه از گزینه های سطح رقابت در گروههای جداگانه ای قرا رگرفته اند اطمینان حاصل کنید. هنگام مقایسه گزینه های استراتژیک ، مطمئن شوید که تمامی آنها در یک سطح قابل قبول برای تحلیل قرار دارند، گزینه های بنگاه، رقابتی و عملیاتی را با هم آمیخته نمی شوند و باید بطور جداگانه در تحلیل استراتژیک مورد بررسی قرار گیرند. برای کارایی بهتر، باید در هر سطح، چندین گزینه مناسب و جامع استراتژیک ارائه دهید. معمولا استراتژی فعلی، یعنی تمایل به حفظ وضعیت فعلی خود گزینه ای مناسب می باشد.

 این استراتژی به معنای آن نیست که کاری انجام نگیرد بلکه به معنی آن است که آنچه را تا کنون انجام می دادید، ادامه دهید. در صورت سرمایه گذاری شرکت به معنای ادامه سرمایه گذاری با همان نرخ می باشد. سعی کنید تا از گزینه های پوشالی پرهیز نمایید و با تحلیل استراتژیک مسیر درست سرمایه گذاری را به شرکت نشان دهید. همانگونه که در بالا اشاره شد، یک تحلیل خوب در وضعیت فعلی، باید تحلیل گر را در ظاهر ساختن گزینه های مناسب یاری دهد.

تعریف تحلیل استراتژیک منابع چیست

سنجش سود آوری صنعت

معیارهای متداول جهت سنجش و تحلیل سود آوری صنعت، عواملی همچون سود مطلق و یا نسبی، جریان نقدی، ROEوROA وROI سهم بازار و رشد فروش می باشد. کاهش ریسک سیستم ها و ریسک کلی احتمالا مهمترین اهداف می باشند. بنابراین تحلیلگران باید اندازه های رو به پایین ریسک (درامد و هزینه زیاد) را در نظر داشته باشند. هنگامی که تصمیمات سطح رقابت، بخشهای دیگر بنگاه را نیز تحت تاثیر قرار میدهند، هدف باید افزایش اهداف کلی بنگاه باشد و نه اهداف هر تجارت، در این صورت هم افزایی یک هدف مهم و مناسب می باشد.

انتخاب و توسعه سناریوها

در هر تحلیل برای فعالیت، سناریوهایی را پدید آورید، با در نظر گرفتن تمامی نیروهای خارجی و وضعیت داخلی، ایده آل است تا یک سناریوی “بد بینانه شکست “، یک سناریوی “بسیار محتمل ” و یک سناریوی “خوش بینانه” مد نظر باشد. در صورت امکان، احتمال وقوع هر یک از وضعیت ها را مشخص نمایید. این قسمت برای یک تحلیل و پویا مناسب می باشد. باید واکنش احتمالی رقبا را تحت هر یک از سناریو ها و گزینه ها و گزینه های استراتژیک شرکت، مورد توجه قرار داد. در صنایعی که در انحصار چند قطبی فعالیت می کنند، امکان دارد با لحاظ کردن شکل های بیرونی، کنش و واکنش بین رقبا، پیچیده تر گردد.

اهداف و معیارهای ارزیابی

برای تعیین اهداف و معیارهای ارزیابی شرکت باید باید به این سوالات پاسخ داد که اهداف شرکت چیست؟ آیا اهداف شرکت از اهداف سهامداران که غالبا به دنبال بیشینه کردن سودند، متمایز است؟ شرکتهای خصوصی ممکن است با وجود سایر اهداف، نتواند سود خود را بیشینه کنند و شرکتهای غیر انتفاعی امکان دارد اهدافی مربوط به جریان نقدینگی و توزیع برخی کالاها، داشته باشند. اهداف چگونه به معیارهای مشخص ارزیابی عملکرد ترجمه می شوند؟ اهداف باید به خوبی شفاف شوند، یعنی معیارهای عملیاتی مشخص و قابل اندازه گیری در چارچوب زمان تبدیل گردند.

تحلیل گزینه ها در چارچوب اهداف

گزینه های بدست آمده از تحلیل استراتژیک را با توجه به معیارهای عملکرد، باید تحت هر سناریو ارزیابی نمایید. برای این کار دو گام صورت می پذیرد.

الف) پیش بینی تاثیرات

تاثیر مورد انتظار از اجرای هر یک از استراتژی های پیشنهادی را بر اهداف و معیارهای عملکرد، مشخص کنید و نتایج را در یک ماتریس نشان دهید. خانه های ماتریس باید تاثیر هر گزینه را به زبان کمی و کیفی تشریح نمایند، لازم است شکل ماتریس اطمینان دهد که تمامی گزینه ها با توجه به همه معیار تحت هر سناریو، ارزیابی می شوند. لزوما تمامی تاثیرات نباید مثبت باشند، به عنوان یک تحلیگر، باید به تمامی دست آوردهای نامناسب از اعمال هر گزینه، اشاره کنید. این موضوع ( ارزیابی گزینه ها ) را برای سایر سناریوها هم تکرار کنید.

ممکن است گزینه های استراتژیک بطور قابل ملاحظه ای از نظر تاثیرات مورد انتظار بر برخی اندازه های عملکرد متفاوت باشد. در این صورت، تاثیرات باید به گونه ای مورد توجه قرار گیرند که شرکت بتواند معیارهای جدیدی را به مجموعه اهداف خود اضافه نماید. در واقع، اهداف تا زمانی که تاثیرات گزینه ها آزمون نشده باشند، روشن نمی گردند. غالبا افراد پیش از شناخت توانایی های خود نمی دانند چه چیزی می خواهند.

ب) مقدار دهی تاثیرات

گزینه ها را با توجه به اهداف، ارزش گذاری کنید و گزینه های استراتژیک مورد نظر برای هر سناریو را بیان کنید. ابتدا ماتریس اثر را به ” ماتریس مقداری” از طریق انتصاب یک عدد به هر خانه آن مثلا در در مقیاس ۱ تا ۵، بنا به بزرگی هر خانه تبدیل نمایید. در نتیجه، تاثیر هرگونه بر هر معیار، عددی را به خود اختصاص می دهد. معیارهای متداول جهت سنجش سود آوری شامل سود مطلق و یا نسبی، جریان نقدینگی، نسبتهای مالی سهم بازار و رشد فروش می باشد. کاهش ریسک سیستم ها و ریسک کلی، احتمالا مهمترین اهداف می باشند.

هنگامی که تصمیات سطح رقابت، بخش های دیگر بنگاه را نیز تحت تاثیر قرار می دهند، هدف باید افزایش اهداف کلی بنگاه باشد و نه صرفا اهداف هر کسب و کار؛ در این صورت هم افزایی یک هدف مهم و مناسب می باشد که می تواند منجر به رشد و توسعه شرکت شود.

نتیجه گیری تحلیل استراتژیک

مدل یاد شده تحلیل استراتژیک یک مدل جامع می باشد که مبتی بر دیدگاه کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک می باشد. با این حال چارچوب کلی آن یعنی تحلیل و شناخت وضعیت کنونی و نیز ارائه راه حلها و ایده های مختلف در هر دیدگاهی از تدوین استراتژی موضوعیت دارد. مدل ارائه شده در این مقاله ضمن به کارگیری این چارچوب، به طور جامع و موشکافانه زوایای گوناگون مورد توجه در برنامه ریزی استراتژیک را مد نظر دارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوعتحلیل استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

تعریف دقیق استراتژی کسب و کار چیست؟ استراتژی و مدیریت استراتژیک در کسب و کارها و سازمانها چه نقشی دارند؟

تعریف دقیق استراتژی چیست؟ بهمراه نظریات، مقالات، رویکردها و تاریخچه پیدایش استراتژی

در این مقاله به بحث درباره استراتژی (Strategy) و مدیریت استراتژیک (Strategic Management) خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که انواع استراتژی چیست؟ انواع استراتژی های کسب و کار شامل چه مواردی میشود و نحوه درست تدوین، برنامه ریزی و اجرای استراتژی چیست؟ در این مقاله به تعریف اهداف، چشم انداز، مأموریت، ارزش، خطی مشی و سیاست های کسب و کار خواهیم پرداخت و تفاوت بین استراتژی و تاکتیک و تکنیک را تشریح خواهیم کرد؛ در این مقاله سعی کرده ایم مفاهیم و تعاریف مربوط به استراتژی سازمانی را بطور دقیق و علمی بیان کنیم.

تعریف استراتژی چیست؟

برای اینکه بدانیم استراتژی چیست، اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به سوال استراتژی چیست؟ این است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد و شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد که بیانگر مسیر ما برای رسیدن به موفقیت است. برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است؛ در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض همراه سازمان است و نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت. این را باید بخاطر داشت برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت تا بتوانید همواره در بازار رقابت کنید و ار رقبای خود جلوتر باشید.

بیشتر بخوایند: تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

با این حال، همان طور که بیان کردیم، مفهوم و چرایی استراتژی در طول نیم قرن گذشته تغییرات زیادی کرده است. با افزایش بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار، استراتژی ارتباط کمتری با طرح ها و برنامه های دقیق گرفته است و بیشتر با دستورالعمل های مربوط به موفقیت سر و كار دارد. این موضوع با مثال های گفته شده در مقالات دیگر همخوانی دارد. به نظر می رسد اگرچه افراد موفق ممكن است برنامه استراتژیک دقیقی نداشته باشند اما آن ها درباره آنچه می خواهند و نحوه دستیابی به آن، ایده های روشنی دارند.

این تغییر توجه از استراتژی به عنوان برنامه به استراتژی به عنوان جهت، نشان دهنده بی اهمیت دانستن نقش استراتژی نیست. هرچه محیط، متلاطم تر باشد، استراتژی باید دارای انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتری باشد. اما دقیقاً در این شرایط است که استراتژی به جای بی اهمیت شدن، اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی بنگاه ها با تهدیدات پیش بینی نشده ای مواجه باشند و فرصت های جدید به طور مستمر ظاهر شود، استراتژی به قطب نمایی تبدیل می شود که می تواند بنگاه را از میان دریاهای طوفانی هدایت کند.

آموزش استراتژی و مدیریت استراتژیک کسب و کار

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژی های کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذ شده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، ریشه در استراتژی نظامی دارد زیرا مفاهیم استراتژی از دل پیکارهای نظامی شکل گرفته است. برای غلبه به دشمن و کسی که برای پیکار در جبهه مقابل صف آرایی کرده است.

این سوال ممکن است برای هر کسی ایجاد شده شده باشد که واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است؟ در واقع این واژه از واژه یونانی strategia به معنای “مديريت نظامی” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح و اولین تعریفدر مورد استراتژی شناخته می شود.

تفاوت استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار، مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث مي پردازد. تصمیمات استراتژیک و نحوه تصمیم گیری استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) وجه مشترک هر دو منظر به شمار می آید که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

  • مهم هستند
  • مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
  • به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است و بسیار نیز موفق بوده است و توانسته پیروز میدان رقابت را مشخص نماید. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژی‌های تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها.

در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند. مهم آن است کخ دانستن اینکه استراتژی چیست و چه کاربردی دارد به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید و مسیر درست را از بین مسیرهای روبرو مشخص نمایید.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا، نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نيومن و مورگنسترن  (john von neumann and oskar morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست و این نظریه تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که تا کنون نظریه بازی ها كاربرد كمي در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است ولی امیدواریم این نظریه علمی جای خود را در علوم مدیریتی پیدا کند و بتواند مسائل پیچیده در رقابت را حل نماید..

تعریف دقیق استراتژی در مدیریت کسب و کار چیست؟

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست، باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند. در ادامه سعی شده است دیدگاه های مشهور و تعریف های جامع بیان گردد و مخاطبان عزیز باید وجه مشترک همه تعاریف را در کنارهم قرار دهند و استباط دقیق از موضوع مورد بحث داشته باشند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند: استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:  استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند؛ ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کِی، کجا و برای چه را نشان می دهد.

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

برای مشاهده ویدیو های تخصصی در مورد استراتژی و مدیریت استراتژیک کسب و کار می توانید به قسمت فیلم های آموزشی مراجعه نمایید.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی تدکید دارد و سعی می کند تا محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) جایگاه مطلوب خود را بدست آورند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. همچنین باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. چارچوب های متفاوتی برای تحلیل استراتژیک کسب و کار وجود دارد ولی تایپولوژی های رایج و حاکم برای استراتژی های کسب و کار عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو، دو استراتژیست بزرگ کسب و کار، سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

تعریف استراتژی تهاجمی چیست؟

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بگونه ای است که بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

تعریف استراتژی تدافعی چیست؟

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

تعریف استراتژی تحلیل گر چیست؟

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند. این سازمانها اول موقعیت های مختلف را تجزیه و تحلیل می کنند، بعد از آن، اقدامات مقتضی را برای خد انجام می دهند. از همین رو شاید کمی دیرتر از کسانی که استراتژی تهاجمی را برگزیده اند، وارد عمل شوند.

تعریف استراتژی منفعل چیست؟

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول و بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند. در واقع این سازمان ها، همواره سد محکمی بر روی تغییرات ایجاد می کنند و سعی در نپذیرفتن مسائل جاری دارند.

استراتژی چیست استراتژی دوگانه رقابتی

مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

مفهوم استراتژی بطور کلی در مورد دستیابی به موفقیت است. در این پست توضیح خواهیم داد که اهمیت نگرش و تفکر استراتژیک و داشتن استراتژی چیست و چرا استراتژی برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است و امری ضروری به شمار می آید. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد. وظیفه اصلی در شرح این مقاله که بیان کننده مفاهیم مربوط به استراتژی است، در واقع برای معرفی یک چارچوب اصلی برای تحلیل استراتژیک کسب و کار است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامهاین مقاله آموزشی قصد داریم مسایل بسیار متنوعی را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

  • تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
  • چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
  • با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
  • استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
  • نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
  • با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم که امر مهمی در شناخت مفاهیم اولیه مربوط به برنامه ریزی استراتژیک را در خود جای می دهد.

نقش استراتژی در موفقیت کسب و کار چیست؟

تحقيقات مختلف نشان مي دهد كه چهار عامل مشترک در رسيدن به موفقيت نقش  قابل توجه اي دارد که شکل فوق نیز به خوبی نمایش داده است.

  • اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند و همواره در راه رسیدن به آنها گام برداشته اند.
  • درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده، درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند. هر چه یک کسب و کار محیط خود را خوب بتواند تحلیل کند، بیش از دیگر رقبای خود می تواند مسیر درست را تشخیص دهد.
  • ارزیابی عینی منابع: افرادی كه به موفقيت های بزرگ می رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند. آنها می دانسته اند در چه چیزی بیشتر استعداد دارند و همواره سعی کرده اند تا استعدادهای ذاتی خود را شکوفا نمایند. کسب و کارها و سازمان های مختلف نیز باید شایستگی ها و قابلیت های خود را بدرستی تشخیص دهند و برای رشد و شکوفایی این منابع تلاش کنند.
  • پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژی ها نیزکمترین فایده ای برای کسب و کار ها ندارند. اثربخشی انسان هاي تاثير گذار، به عنوان رهبر و خالق برای سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی و سازمانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژی‌هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند و می توانند آینده پیش روی افراد، کسب و کارها و سازمان ها را رو به سوی رشد و تعالی سوق دهند.

هدف گرایی استراتژی چیست؟

اگر زندگی نامه افراد بسیار موفق را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید و عملکرد آنها را مورد پایش قرار دهید به نکات قابل توجهی دست پیدا کرد که در تمام آنها مشترک است. اگر رهبران سیاسی جهان، مديران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

در واقع ویژگی تمام آن ها این است که هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند، می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژی‌های حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مديرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”. در همین بین خواهید دید که برنامه ریزی در دستیابی به اهداف بلندمدت نقش بسیار مهمی داشته است.

با اين وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژی‌های گسترده برای زندگی است. در واقع استراتژی میتواند موفقیت آمیز باشد که تمام ابعاد زندگی را در خود جای داده باشد و بصورت تک بعدی بر یک سری اهداف خاص متمرکز نشده باشد.

رویکردهای استراتژی و ابعاد آن

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

استراتژی یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان استراتژی از سوی افراد تأثیر گذار، در بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند. ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای یک کارآفرین موفق، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند و نیازی به بیان صریح استراتژی نیست؛ اما بیان استراتژی ها در تمام ارکان کسب  و کار می تواند معجزه کند و دستاوردی چشمگیر داشته باشد.

برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند.

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

  • بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند و توضیح می دهد که چرا شرکت پا به عرصه رقابت گذاشته است.
  • بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”. اصول و ارزش ها از منظر سازمان یا کسب و کار چه چیزی تعریف می شود و کدام دستاوردها برای شرکت ارزش آفرینی می کند.
  • بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”. چشم انداز تعیین می کند که دورنمای مسیر ما چگونه تصور خواهد شد و تا چندسال آتی به کدام نقطه خواهیم رسید.
  • بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود. استراتژی ما دقیقا مسیر رسیدن به دورنمای مورد انتظار ترسیم می کند و چگونگی رسیدن به آن را تشریح می کند.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند که در دسترس تمام ذینفعان باید قرار گیرد. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد. اطلاعات دقیق در مورد دامنه فعالیت کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، باید مثال هایی از شرکت های قدرتمند در عرصه رقابت بیان کنیم. شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

  • شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند. داشتن یک بودجه بندی مالی دقیق و شفاف می تواند دستیابی به اهداف را بیش از پیش ممکن سازد.
  • شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
  • چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

اگر بخواهیم بصورت مختصر بیان کنیم که نکات  مهم جهت شناسایی استراتژی چیست باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

 نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

نکته مهم دیگر در مبحث استراتژی نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف و تقلید از فعالیت‌های ارزش آفرین می توان مسیر رقابت را برای رقبا دشوارتر کرد. این ترکیب استراتژیک نه فقط برای ایجاد مزیت رقابتی، بلکه برای حفظ آن امتیاز نیز ضروری است.
بزرگترین تهدیدی که در برابر استراتژی وجود دارد، عدم تمایل به رشد است و هر گونه مصالحه ای که در این خصوص انجام میشود،  در رشد محدودیت ایجاد می‌کنند و نمی گذارد استراتژی ها به درستی اجرا شوند و ارزش ایجاد کنند. از طرفی رشد در همه جهات یا تلاش برای پیشرفت و رقابت در سطوح متعدد، باعث آشفتگی و سردرگمی می‌شود و انگیزه‌ها و تمرکز سازمانی را تضعیف می‌کند که این عامل نیز باعث می شد تا سازمان استراتژی خود را بدرستی اجرا نکند. راه حل واحد که می تواند شرکت را در دستیابی به موفقیت همراهی کند، رشد با تعمیق موقعیت استراتژیک است؛ به این معنی که باید فعالیت‌ها و اقدامات را خاص‌تر، منسجم‌تر و متناسب‌تر کرد و استراتژی‌های حساب‌شده‌تری را تدوین کرد و به مرحله عمل درآورد.
وقتی استراتژی ها شفاف، واضح و روشن تبیین می شوند و با تمرکز لازم در مرحله اجرا قرار می گیرند، می توان انتظار داشت که اثربخشی قابل قبول را داشته باشند. در غیر این صورت گرفتن نتیجه مطلوب برای سازمان به امری چالش برانگیز تبدیل خواهد شد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

استراتژی را به روش‌های مختلفی می‌توان تنظیم و تدوین کرد. ما در اینجا به یک فرآیند ساده شش مرحله‌ای برای تهیه استراتژی اشاره می‌کنیم که به کمک آن می‌توانید یک استراتژی استاندارد و مؤثر را تدوین کنید. این مراحل به عنوان وجه اشتراکی از کلیه دیدگاههای موجود نسبت به تدوین استراتژی بدست آمده است که می تواند بسیار راهگشا باشد و سازمان ها را در رسیدن به اهدافشان یاری نماید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای اینکه بدانید که به کجا باید بروید، ابتدا باید از موقعیتی که در آن قرار دارید آگاه باشید؛ بنابراین قبل از اینکه به آینده نگاه کنید لازم است که عملکرد گذشته یا موقعیت کنونی را به زیر ذره بین ببرید. به تک تک بخش‌ها نگاه کنید و ببینید که در کجا عملکرد مطلوبی داشته‌اید، کجا می‌توانستید بهتر باشید و چه فرصت‌هایی وجود دارد.
برای تشخیص نقاط قوت و ضعف باید به داخل و برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها باید به خارج از کسب‌وکار نگاه کنید. مهم‌ترین بخش از این فرآیند استفاده از ابزارها و افراد مناسب است تا بتوانید بهترین و متناسب‌ترین اطلاعات را گردآوری کنید. تجزیه و تحلیل سازمان تکنیک های مخصوص به خود را دارد که باید بطور جداگانه بررسی شوند.

تعیین یک چشم انداز بلندمدت

بیانیه چشم‌انداز (Vision Statement) می تواند جهت کسب‌وکار و مقاصد آن در میان‌مدت و بلندمدت را تعیین ‌کند و به عبارتی اهداف و ارزش‌های سازمان را شرح می‌دهد. اینکه در ابتدا این مرحله را باید انجام بدهید یا مرحله سوم که تعیین مآموریت سازمانی است، مورد مناقشه است؛ اما در عمل می‌توانید هر دو را به‌طور هم‌زمان به انجام برسانید.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (Mission Statement) علاوه بر توجه به منظور و مقصود سازمان، اهداف عمده آن را نیز ترسیم می‌کند. این بیانیه بر روی اقداماتی تمرکز دارد که در کوتاه‌مدت باید انجام شود تا چشم‌انداز بلندمدت سازمان محقق گردد؛ بنابراین برای بیانیه چشم‌انداز باید به این سؤال پاسخ بدهید: «در ۵ سال آینده می‌خواهیم به کجا برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت به این سؤالات پاسخ می‌دهید:
• چه‌کار می‌کنیم؟
• چطور آن کار را انجام می‌دهیم؟
• آن کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
• چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این مرحله، تعیین مجموعه‌ای از اهداف بلند برای همه نواحی کسب‌وکار است که با عنوان «اهداف استراتژیک» از آن‌ها یاد می‌کنیم. این اهداف باید اولویت‌ها را نشان بدهند و چراغ راهنمای برنامه‌هایی باشند که تحقق چشم‌انداز و مأموریت شرکت را تضمین می‌کند. با نگاهی به مروری که در مرحله اول داشته‌اید می‌توانید نقاط قوت و ضعف را در اهدافتان لحاظ کنید. دقت داشته باشید که اهداف شما باید دقیق، قابل سنجش، تحقق پذیر، واقع بینانه و زمان بندی شده باشند. به‌علاوه، باید مواردی مانند شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و عوامل کلیدی موفقیت، تخصیص منابع و بودجه‌بندی را نیز مد نظر قرار بدهید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که سازمان در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و اگر کسب و کاری تحت سلطه بنگاه مادر است، آن کسب و کار چگونه ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را بالا می‌برند؛ همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل سازمان ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه، در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت مادر ایجاد شود. ابزارهایی مانند ماتریس بوستون (Boston Matrix)، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر (Porter`s Generic Strategies)، ماتریس ای.دی.ال ( ADL Matrix) و تحلیل منابع (VRIO Analysis) در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد. طراحی سازمان و فرآیندهای مربوط به آن، عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود و شما باید بدانید چگونه کسب و کارتان، کارمندان‌تان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

 

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

مدیریت استراتژی های سازمان به طور معمول به عنوان فرایندی دو مرحله ای شناخته شده است: ابتدا تدوين برنامه و سپس پیاده سازی. همان گونه که در ابتدای مقاله بیان شد، مفهوم مدیریت استراتژیک به عنوان فرایندی بالا به پایین که در آن مدیریت ارشد به تدوين استراتژي می پردازد و سپس سطوح پایین تر سازمان آن را پیاده می کنند که با مخالفت هنری مینتزبرگ مواجه شده است. بر اساس دیدگاه “استراتژی به عنوان فرایند” مینتزبرگ تأیید می کند که سازمانها باید در فرآیند پیاده سازی و اجرای استراتژی های طراحی شده، مجدداً آنها را تدوين کنند و با استراتژی‌های نوپدید، دوباره انها را جهت گیری نمایند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژیهای سازمان

این اعتقاد که می توان مدیریت استراتژیک را به مراحل مستقل تدوين سازی و پیاده سازی تقسیم کرد، اشتباه است. استراتژی طراحی شده هر سازمانی قطعاً کامل نیست: این استراتژی شامل اهداف، جهت ها و اولویت ها است، اما هرگز نمی تواند یک برنامه جامع باشد. در طول مرحله پیاده سازی است که مشکلات رفع می شود و به دلیل تغییر شرایط و بروز مشکلات پیش بینی نشده، استراتژی به ناچار تغییر می کند. در عین حال، تدوين استراتژی باید شرایط پیاده سازی را در نظر بگیرد. در مقالات دیگر به تفصیل به نحوه پیاده سازی یا همان اجرای موثر استراتژی های سازمان خواهیم پرداخت وهمچنین مراحل و فرآیند شکل گیری آن را توضیح خواهیم داد.

نقش تیم ها در اجرای استراتژی چیست؟

جهت مدیریت موفقیت آمیز شرکت و بخش‌های استراتژیک کسب و کار، نیاز به تیم‌هایی است که در داخل سازمان با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت کند، می‌باشند. استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان موفق خواهد بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست؟

در این مرحله بازتعریف اهداف و خط مرزهای سازمان مفید خواهد بود. برای مثال استفاده از تکنیک‌هایی همچون مدیریت هدفمند. سازمان نیازمند این خواهد بود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک به عنوان بالاترین سطح در سازمان، بسیار کارآمد عمل کند. در نتیجه یک عامل مهم در استراتژی تیمی این است که افراد کارآمد در تیم ها داشته باشند تا بهترین عملکرد را در خروجی ایجاد نمایند. از این مدیریت ارشد باید بتواند با همسویی استراتژیها بتواند گروه را در رسیدن به اهداف خود کمک نماید. فعالیت‌هایی همچون مدیریت بهینه تقاضا، کیفیت و عملکرد فوق‌العاده همچنین فاکتورهای مهم برای ایجاد و اجرای یک استراتژی تیمی تاثیرگذار می‌باشد.

تفاوت و فرق بین ماتریس تاکتیک تکنیک استراتژی

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

انجام بهتر، کارآمدتر، سریع‌تر و ارزان‌تر فعالیت‌های معمول برای کسب سود و بازده بیشتر ضروری است، اما کافی نیست. این موارد  را در ‌اصطلاح مدیریتی «کارآیی عملیاتی» می گویند که به خودی خود یک استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه هزینه‌ای است که برای حضور در دنیای کسب‌وکار باید بپردازید. به عبارتی انجام بهتر و کاراتر فعالیت ها، جزو بدیهیات هر کسب و کار بشمار می آید که می خواهد بهترین نتیجه را بگیرد، ولی صرفا درست انجام دادن کارها، کافی نیست. از طرف دیگر، استراتژی با متمایز کردن سازمان از رقبا سروکار دارد تا مزیت رقابتی در سازمان ها ایجاد شود.

بنابراین با تدوین استراتژی درست، می توانیم در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل ‌کنیم. به‌عنوان نمونه، این تلاش برای متفاوت بودن و کسب یک موقعیت ممتاز یا یک موقعیت استراتژیک نسبت به رقبا می‌تواند از طریق روش‌های زیر انجام شود:

  • جایگاه‌یابی نیاز محور: شرکت می‌تواند در راستای برآوردن نیازهای بیشتری از گروه هدف نسبت به رقبا تلاش کند. مثلاً نه فقط صندلی اداری، بلکه سایر اسباب و لوازم و حتی تجهیزات مرتبط را نیز تأمین کند.
  • جایگاه‌یابی (پیدا کردن موقعیت) گونه محور: شرکت در زیرمجموعه‌ای از تولیدات یک حوزه خاص به‌طور تخصصی عمل می‌کند. مثلاً فقط صندلی‌های اداری می‌فروشد و نه سایر تجهیزات عمومی اداری.
  • جایگاه‌یابی دسترسی محور: شرکت می‌تواند مشتریان خود را با توجه به دامنه دسترسی آن‌ها به گروه‌های مختلف دسته بندی کند. مثلاً فقط به مشتریانی که در مناطق تجاری شهرهای بزرگ فعالیت می‌کنند صندلی بفروشد.

تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همانند استراتژی یک مفهوم نظامی داشتو در این معنای نظامی خود، به مفهوم کاربرد سلاحها در جنگ بود. اما معنای تاکتیک مانند استراتژی تغییر یافته است. امروزه تاکتیک به روشهایی گفته میشود که به وسیله آن، استراتژی به اجرا در می‌آید تا به هدفهای مورد نظر برسد. بنابر این، تاکتیک، جزیی از استراتژی و در خدمت آن است. علاوه بر این، استراتژی یک هدف کلی است که در بلندمدت قابل دسترسی است، در حالی که تاکتیک در کوتاه مدت تحقق می یابد.

یکی از تفاوت‌های چشمگیر بین برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه ریزی تاکتیکی، تفاوت در ترسیم اهداف‌شان می‌باشد و تفاوت در نوع دیدگاهشان به ارائه اطلاعات است. اطلاعات استراتژیک به سازمان کمک می‌کند تا به ظاهر کلی سازمان نگاه کند. هدف اصلی این است که به کاربران اطلاعاتی بدهیم تا از خط مشی کمک بگیرند تا سر رشته کارهای خود را بدرستی در دست بگیرند.

از سوی دیگر، اطلاعات تاکتیکی عمدتا در وضعیت فعلی ظاهر می‌شود و به کاربران، اطلاعاتی را که نیاز به انجام طرح‌های سیاستی موجود دارند، می‌دهد. تفاوت بین استراتژی و تاکتیک در این است که در استراتژی برای اختصاص دادن منابع موسسه، تصمیمات کلی در جهت تحقق اهداف موسسه انجام می گیرد. در حالی که تاکتیک برای به حرکت درآوردن این منابع و به اجرا گذاشتن آن ها است.

تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک اصطلاحی است که به حوزه‌های کوچک و درونی مرتبط می‌شود. اساس تاکتیک مربوط به حوزه‌ای وسیع و بیرونی است. تاکتیک با اهداف بلند مدت‌تر و تکنیک با اهداف کوتاه مدت‌تر مرتبط هستند. تاکتیک با فضای بیرونی مؤسسه تجارتی مرتبط است و تکنیک بر فضای درونی مؤسسه تجارتی استوار است. در تکنیک توانایی‌های فردی و شخصی دخیل است و در تاکتیک باید توانایی‌های جمعی و گروهی را مد نظر قرار داد.

به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است. تکنیک اشاره به نحوه انجام کاری دارد و استراتژی یک برنامه است که قرار است به شما در دستیابی به هدف شما کمک کند.

مراحل تبیین کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک، تکنیک

هدفی را که می خواهیم به آن دست یابیم تعریف و مشخص کنیم. (مقصد)
استراتژی دستیابی به آن هدف را تعیین کنیم. (مسیر رسیدن به مقصد)
تاکتیک ها یا مراحل خرد شده این استراتژی را مشخص کنیم. (هر بخش از راه را چگونه طی کنیم)
تکنیک ها یا روش های اجرای هر مرحله ی تاکتیکی را تعیین کنیم. ( ابزار، روش و راهکارها)
مثال کاربردی
هدف: دستیابی به بیشترین میزان فروش و افزایش سهم بازار
استراتژی: توسعه بازار و ورود به بازارهایی که شانس رقابت در آنها بالاست
تاکتیک ها: ۱) استفاده از بستردیجیتال برای معرفی محصول ۲) بهینه سازی نرخ تبدیل در هر کمپین تبلیغاتی
تکنیک ها: استفاده از ابزارهای تحلیلی برای تحلیل قیف فروش و پایش مستمر مشتریان در سیستم یکپارچه بازاریابی

تعریف مدیریت استراتژیک در مبانی استراتژی کسب و کار چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک در واقع یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود. این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک، راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب می شود تا عملکرد بلندمدت یک شرکت به درستی تعیین شود.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

انواع استراتژی های سازمانی کدامند؟

استراتژی را می توان راه و روش تحقق ماموریت ها و اهداف سازمان تلقی کرد، به گونه ای که از این راه سازمان، عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها ) وعوامل داخلی ( قوت ها و ضعف ها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعف های داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی ها درباره شیوه انتخاب استراتژی هایی بحث می شود که می توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن ماموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه همزمان به ماموریت سازمان و استراتژی ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی ایجاد می کند که میتوان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

ما در مقاله دیگری با عنوان انواع استراتژی های سازمانی در مورد استراتژیهای مختلف در سطوح کلان شرکت و سطح کسب و کار و همچنین در  سطح عملیاتی سازمان به تفصیل مطالبی را بیان کردیم که می توانید مطالب عمیق تر را  در آنجا مطالع نمایید. همچنین انواع استراتژی‌های کاربردی که باعث می شود تا مدیران رویکردهای مختلفی را انتخاب نمایند با مثال های کاربردی بیان شده اند.

استراتژی کسب و کارهای اینترنتی چگونه است؟

اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشد؛ همین عوامل باعث می شود تا استراتژی کسب و کارهای آنلاین، بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟

به علاوه، روش های سنتی بازاریابی و مدیریت بازاریابی معمولا بر ارتباط یک طرفه از بازاریاب به مصرف کنندگان تاکید می کنند، در حالی که اینترنت رسانه ای به شدت تعاملی است. از آنجا که اطلاعات به صورت دو سویه بین خرده فروشان و مشتریان در جریان است، کسب و کارهای آنلاین می توانند از اطلاعات گردآوری شده از طریق تعاملات مشتری برای توسعه روش های اثربخش تر بازاریابی، تعریف آمیخته محصول خود، و ارائه پشتیبانی بهتر از مشتری استفاده کنند.

در نتیجه، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا با فراتر رفتن از بخش بندی بازار به تکه تکه کردن بازار برسند، و بازارهای خود را به گروه های حتی کوچکتری از مشتریان تقسیم کنند. حتی عرضه های خود را، مانند کاری که آمازون با توصیه های مشتریان خود می کند، برای مشتریان مجزا سفارشی سازی کنند، فرایندی که به عنوان پالايش بر اساس همکاری متقابل نامیده می شود.

استراتژی کسب و کارهای دیجیتال اینترنتی و آنلاین چگونه است؟

فرایند مدیریت استراتژیک کسب و کارهای دیجیتال

توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژی چیست؟

در بحث توصیف استراتژی می توان دوسوال را مطرح نمود که مبنایی برای مفهوم سازی مفاهیم اساسی و استراتژیک می باشد. اول اینکه، کسب و کاردر کجا رقابت می کند؟ و  دوم آنکه، کسب و کار ما چگونه رقابت می کند؟ پاسخگویی به این سوالات مبنایی را فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که کسب و کار یا بنگاه اقتصادی دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد؛ بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

  • کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار، آبمیوه های مختلف و آب معدنی داسانی را تأمین می کند.
  • به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
  • به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه و نمایندگی های آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) و نیز شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟

با توجه به سوال دوم که در مورد چگونگی است و با چگونه اغاز می شود، باید گفت که کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترويج شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی  انبوه (Mass Marketing) خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند.

با اين وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

در مورد کوکاکولا، بُعد پویا از منظر استراتژی چیست؟

اگر بخواهیم ابعاد پویا کوکاکولا را مورد بحث قرار دهیم باید بگوییم، در مورد چشم انداز (پرنشاط کردن دنیا، ایجاد لحظاتی پر امید و شاد و ارزش آفرینی و ایجاد تفاوت)، در مورد مأموریت (اهداف در ارتباط با شش عامل: افراد، پورتفوی، سیاره، شرکا، سود و بهره وری)  نام دارد که به آن شش پی (Six Ps) هم می گویند و نام انگلیسی آنها عبارت است از:  (People, Portfolio, Planet, Partner, Profit, Profit, Productivity

بعد پویایی در مورد اهداف خاص (نظیر افزایش درآمد سیستم به ۲۵۰ میلیارد دلار تا سال ۲۰۳۰ و دو برابر کردن حجم ارائه خدمت) مطرح شده است. این دو بُعد از استراتژیهای (ایستا و پویا) در شکل بالا ترسیم شده اند. همان گونه که در پست های بعد خواهیم دید، تلفیق این دو بعد از استراتژی (چیزی که درک آبل (Derek  Abell) آن را “رقابت با استراتژیهای دوگانه” می نامد)، یکی از معضل های مهم مدیریت استراتژیک است. در ادامه به تعریف های گسترده از این مبحث خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که دقیقا استراتژی چیست و واحد مدیریت استراتژیک چطور اهداف را در سازمان پیاده سازی میکند.

رابطه هوشمندی استراتژیک و استراتژی چیست؟

به‌طور کلی هدف از یک استراتژی، متمایز کردن جایگاه شرکت نسبت به رقبا است. یک شرکت برای اینکه جایگاه خود را نسبت به رقبا متمایز کند، باید در این مورد تصمیم‌گیری کند که فعالیت‌های متفاوتی را نسبت به رقبا انجام دهد، ولی معمولا شرکت‌ها آنقدر در شرایط نزدیک به هم حرکت می‌کنند که شانس استفاده از فرصت‌های در دسترس را در مدیریت استراتژیک از دست می‌دهند و همیشه این سوال مشابه و دائمی را از خود می‌کنند که چرا با وجودی که ما همه چیز را به خوبی انجام می‌دهیم موفقیتی نصیب ما نمی‌شود؟

هوشمندی استراتژیک این امکان را به سازمان می‌دهد که در همان زمانی که فعالیت‌ها و فرآیندهای عملیاتی و استراتژیک خود را به خوبی انجام می‌دهند، فرصت‌های موجود در تمایز و تفوق بر رقبا به شیوه‌ای استراتژیک را از دست ندهد. در برخی از این تمایزها شرایطی فراهم می‌شود که رقبا الگوبرداری هم نمی‌توانند داشته باشند چون عنصر زمان و تقدم و تاخر در استفاده از فرصت‌ها شرایط پایداری را در استفاده طولانی‌مدت از فرصت پیش می‌آورد که دیگر شرکت‌ها از آن بی‌بهره می‌شوند. بنابراین اگر بخواهیم به‌طور خلاصه بیان کنیم:ضرورت هوشمندی استراتژیک برای ما یک الزام بوده و بهبودهای عملیاتی و حتی استراتژیک فاقد هوشمندی نمی‌تواند کارساز باشد.

خلاصه مقاله استراتژی

تعریف مجدد استراتژی ممکن است دشوار باشد، اما تعریف خوب این است: استراتژی یک مسیر بلندمدت برای رسیدن به موفقیت و مزیت رقابتی پایدار است و برای تدوین یک استراتژی مناسب باید تعیین کنید که در دوره‌های زمانی پیشرو چگونه برنده خواهید شد یا خلق مزیت پایدار برای افزایش سود شرکت چگونه تحقق می یابد. در کسب و کار و تجارت، سطوح برنامه ریزی استراتژیک متفاوتی وجود دارد. هر کدام از آنها روی موارد متفاوتی تمرکز دارند و به مهارت‌ها و ابزارهای متفاوتی نیازمند هستند، بطور مثال استراتژیهای سطح کلان هر سازمان با راهبردهای اتخاذ شده در واحد مدیریت بازاریابی کاملا متفاوت است.

استراتژی‌های کلان سازمان بر روی هر واحد از سازمان به عنوان یک کل تمرکز می‌کند و نقش کلی سازمان را برای جهت دهی هر کسب و کار مشخص می کند؛ در حالی که استراتژی‌های واحدهای کسب و کار بر روی یک بازار و یک بخش خاصی از کسب و کار به تنهایی تمرکز می‌کند. سرانجام استراتژی تیمی تشخیص می‌دهد که چگونه یک گروه می‌تواند در جهت رسیدن سازمان به تمامی اهداف خود کمک کند.

این جمله معروف شده که اجرای استراتژی، از داشتن استراتژی مهم‌تر است. اما اگر استراتژی شما بر مبنای انتخاب‌هایی در مورد «چه کسی – چه چیزی – چگونه» نباشد و به درستی به سایر افراد سازمان تفهیم نشده باشد، هر گونه آن را اجرا کنید، به موفقیت نخواهید رسید. البته اجرای استراتژی هم مهم است و باید فرهنگ مناسبی برای اجرای آن داشته باشید. اما همان‌طور که انسان قبل از دویدن باید راه‌رفتن را یاد بگیرد، یک شرکت هم باید قبل از اجرای استراتژی، آن را به درستی ایجاد کند. توسعه یک استراتژی درست از نظر فکری کار سختی نیست، اما به رهبران سازمانی قوی نیاز دارد که بخواهند انتخاب‌های سخت داشته باشند و در جایی که لازم است «نه» بگویند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

برگرفته شده از  کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی – رابرت گرنت

تعریف هوش سازمانی و هوش استراتژیک چیست؟

تعریف دقیق هوش سازمانی و هوش استراتژیک و هوش تاکتیکی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف هوش سازمانی (Operation intelligence) و هوش استراتژیک (Strategic intelligence) در مدیریت کسب و کار بپردازیم و تفاوت آن را با هوش تاکتیکی بیان نماییم. برای آشنایی بهتر با مفاهیم هوش سازمانی و هوش استراتژیک سعی شده است تا انواع هوش بررسی شوند و نقش هوش کسب و کار، هوش تجاری، هوش سازمانی و هوش استراتژیک در روند تصمیم گیری مشخص گردد. همچنین در ادامه به مفهوم اطلاعات استراتژیک و کاربرد آن در هوش سازمانی و هوش استراتژیک بررسی شده است و رابطه آن با مدیریت دانش دانش نیز تشریح گردیده است. در پایان می توانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید.

مقدمه ای بر هوش سازمانی و هوش استراتژیک

در مورد هوش سازمانی و هوش استراتژیک مطالب و تعاریف متعدد و گاه ناقصی ارائه شده است و بیشتر از آنکه آن را از حیث یک مفهوم مجزا و مستقل بررسی کنند، همتای سایر هوشمندی ها و از جمله هوشمندی رقابتی و کسب و کار به کار گرفته اند. هوشمندی استراتژیک نقش بسیار مهمی در تصمیم گیری استراتژیک سازمانی ایفا می نماید.

هوش استراتژیک را موجب به وجود آمدن هوشمندی رقابتی در سازمان میداند. او این هوشمندی را به کمک هوشمندی رقابتی، هنر جمع آوری، پردازش و ذخیره سازی اطلاعاتی میداند که افراد تمام سطوح سازمان به فراخور نیاز خود به آن دسترسی دارند و به آنها کمک می کند که آینده خود را شکل دهند و در مقابل تهدیدهای رقابتی از آنها محافظت کند.

اما آنچه از هوشمندی استراتژیک می توان از مفاهیم نوین استراتژی در پژوهش های مختلف دریافت، محدود به تأثیر هوشمندی بر صرف توانایی رقابتی نیست و شامل هرگونه توانمندی اطلاعاتی برای کمک به سازمان است که نقش مهمی را در شرایط فعلی سازمان های امروزی ایفا می کند. از طرفی با بررسی مقالات و پژوهش های مدیریت استراتژیک به یک مفهوم متفاوت با هوشمندی استراتژیک به نام تفکر استراتژیک می رسیم.

نقش هوش و تفکر استراتژیک در تعیین استراتژی سازمانی چیست؟

در واقعه تمرکز رویکردهای نوین استراتژی بر این مسئله است که استراتژی نمی تواند حاصل یک فرایند برنامه ریزی باشد و لذا به جای برنامه ریزی بر تفکر استراتژیک تأکید میشود. در این رویکردها استراتژی نه بر اساس پیش بینی آینده بلکه با توانایی خلق آینده محقق می شود. به این ترتیب درک فرصتها و کشف راهکارهای جدید توسط مدیران موجب شکل گیری چشم انداز جدیدی برای سازمان می شود. در این رویکردها نقش ابزار و روش شناسی کمرنگ و انسان به عنوان استراتژیست نقش اصلی را به عهده می گیرد. اینجاست که اهمیت توجه به مقوله ی تفکر استراتژیک در سازمان روشن می شود. در مطالعات اخیر، هوش سازمانی و هوش استراتژیک به عنوان یک مبحث مهم برای پژوهش در حوزه ی مدیریت و یکی از توانمندی های اصلی مدیران و رهبران دارای عملکرد مطلوب مطرح شده است.

توانایی تفکر به صورت استراتژیک مدت هاست به عنوان یکی از نیازمندی های مدیران عالی سازمان شناخته شده است. ضمن اینکه با افزایش پیچیدگی محیط اجتماعی، این توانایی در سطوح پایین تر سازمانی نیز موردنیاز خواهد بود. با توجه به این توضیحات جایگاه و نقش هر یک از این دو مفهوم در ادبیات استراتژی متفاوت بوده و هریک مفهومی خاص ولی نزدیک به هم را برای سازمان به همراه دارد که لازم و ضروری می نماید با شناخت آنها، به چگونگی تأثیر آن دو در سازمان پرداخته شود.

بیشتر بخوانید: تعریف مثلث استراتژیک و نقش مثلث استراتژیک در حسابداری مدیریت چیست؟

از طرفی همان طور که بیان شد نقش تفکر استراتژیک سازمانی برای هر سازمان بسیار مهم و حیاتی است از این رو چگونگی ایجاد یا گسترشان برای سازمانها نیز بسیار مفید و سودمند است. به نظر می رسد نقش هوشمندی استراتژیک می تواند در این مقوله بسیار کمک کننده باشد، در این مقاله درصدد پاسخگویی به این سؤال هستیم که جایگاه هوشمندی استراتژیک در توسعه تفکر استراتژیک سازمانی چگونه است؟

هدف این تحقیق ضمن تعریف و تبیین هوشمندی استراتژیک و هوش سازمانی و تفکر استراتژیک، برقراری ارتباط بین این دو مفهوم مهم مدیریت استراتژیک از منظر تئوری می باشد. لذا در این پژوهش با استفاده از روش کتابخانه ای و مرور و تحلیل مفاهیم هر دو مبحث هوشمندی استراتژیک و تفکر استراتژیک سازمانی و تشریح نقش آنها به تفسیر مفاهیم در توسعه رابطه این مفاهیم از منظر تئوریک و نظری پرداخته شده است.

تعریف دقیق هوش سازمانی چیست

مفاهیم مرتبط با هوشمندی استراتژیک

برخی از روان شناسان انواع هوش را به ۳ گروه اصلی دسته بندی کرده اند: ۱. هوش انتزاعی: به معنای توانایی ادراک و به کار گیری ماهرانه نمادهای ریاضی و کلامی. ۲. هوش عینی: به معنای توانایی ادراک برخورد ماهرانه با موضوعات ۳. هوش اجتماعی: به معنای توانایی ادراک دیگران، اما، ساده ترین و قابل فهم ترین تعریف هوش توانایی تطبیق و بر ابرسازی با محیط است» و تطبیق با محیط یعنی فراست، توانایی اندیشیدن و رسیدن به شناخت، درک مشکل و نیاز. همه جانداران برای زنده ماندن می توانند خودشان را با محیط اطراف خود تطبیق دهند.

بیشتر بخوانید: تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

گاردنر با تئوری ارائه هوش چندگانه بیان می کند که هوش یک موجودیت مستقل و واحد نیست، بلکه حاوی هفت هوش اساسی مستقل می باشد. این هوش ها از دید او عبارت اند از: هوش زبانی، ریاضی – منطقی، موزیکال، جسمی و حرکتی، فضایی، درون فردی و بین فردی. وی بیان کرد که تئوری اش را بر مبنای «ظرفیت حسابی» می داند و این چنین تعریف می کند: «هوش شامل توانایی حل مسئله است که در جامعه و فرهنگ مهم تلقی می شود و با ظرفیت پردازش که توانایی گرفتن نوع خاصی از اطلاعات (که از روان و چشم انسان سرچشمه می گیرد) ارتباط دارد.»

انواع هوش کدام است؟

انواع هوش با مطالعه گسترده ادبیات حوزه های علوم مختلف می توان انواع هوش را که بیشترین کاربرد در علوم روان شناسی و مدیریت داشته است. انواع هوش عبارتند از هوش جسمی، هوش میان فردی، هوش درون فردی، هوش تصویری، هوش زبان شناختی، هوش منطقی، هوش موسیقیایی، هوش طبیعت گرا، هوش اخلاقی، هوش وجودی، هوش عاطفی، هوش هیجانی، هوش تجاری یا کسب و کار، هوش مصنوعی، هوش فرهنگی،هوش غریزی، هوش خلاق، هوش جمعی، هوش عملی، هوش رقابتی، هوش سازمانی، هوش معنوی، هوش اجتماعی که آن را می توان همچون موارد زیر طبقه بندی کرد:

هوش جسمی یا هوش حرکتی چیست؟

استعداد کنترل حرکات بدن و دست کاری ماهرانه اشیاء را هوش حرکتی می نامند. توانایی کنترل ماهرانه حرکات بدن در این افراد توانایی بیان خودشان است. آنها درک خوبی از حس تعادل و هماهنگی دست و چشم دارند و از طریق تعامل با فضای اطراف قادر به یاد آوری اطلاعات هستند.

هوش میان فردی چیست؟

بخشی از آن چیزی است که امروزه به هوش هیجانی معروف شده است. اولین بار توسط گاردنر بیان شد. هوش میان فردی توانایی برقراری ارتباط با دیگران و درک مطلوب آنهاست. این افراد سعی می کنند چیزها را از نقطه نظر انسان های دیگر ببینند تا بفهمند آنها چگونه می اندیشند و احساس می کنند.

هوش درون فردی چیست؟

هوش درک کردن خود و استفاده از خودشناسی برای انتخاب هدف های زندگی است. کسانی که هوش درون فردی دارند بسیار مستقل و خود گرا هستند. آنها ریزودرشت عیبها و خوبی های خود را می دانند و تصویر کامل از خودشان در ذهن دارند.

هوش تصویری یا هوش فضایی چیست؟

توانایی تجسم تقریبا هر چیزی حتی تجسم فكرها. توانایی درک پدیدهای بصری، یادگیرنده های دارای این نوع هوش، گرایش دارند که با تصاویر فکر کنند و برای به دست آوردن اطلاعات، نیاز به خلق یک تصویر ذهنی واضح دارند. آنها از نگاه کردن به نقشه ها، نمودارها، تصاویر و فیلم لذت می برند. مهارتهای آنها شامل این مواردمی باشد: ساخت پازل، خواندن، استعاره ها و تمثیل های تصویری، دست کاری تصاویر، ساخت و تعمیر و طراحی وسایل علمی و تفسیر تصاویر.

هوش زبان شناختی چیست؟

این هوش در واقع بخشی از همان چیزی است که میان عامه مردم هم به عنوان هوش پذیرفته شده است. داشتن اطلاعات عمومی زیاد، توانایی سخنوری و زبان بازی، توانای خوب خواندن و نوشتن و در کل کسی که بتواند از زبان به بهترین نحوه استفاده کند. این یادگیرنده ها و مهارت های شنیداری تکامل یافته ای دارند و معمولا سخنورانه برجسته ای هستند.

هوش منطقی یا هوش ریاضی چیست؟

توانایی استفاده از استدلال منطق و اعداد، یادگیری به صورت مفهومی با استفاده از الگوهای عددی و منطقی، برقرار رابطه بین اطلاعات مختلف. افرادی باهوش منطقی در مورد دنیای اطرافشان کنجکاوند. مهارتهای آنها شامل: حل مسئله، تقسیم و طبقه بندی اطلاعات، کار با مفاهیم انتزاعی، به کارگیری زنجیر طولانی استدلال برای پیشرفت، انجام آزمایش های کنترل شده، کنجکاوی در پدیده های طبیعی، انجام محاسبات پیچیده ریاضی و کار با اشکال هندسی. رشته شغلی موردعلاقه آنها مهندسی، برنامه نویسی، پژوهشگری و حسابداری است.

هوش موسیقیایی یا هوش ریتمیک چیست؟

کسی که به زیروبم آهنگ ها، ریتمها و تن صداها حساس است، مطمئنا از هوش موسیقیایی برخوردار است. آنها با استفاده از صداها، ریتمها و الگوهای موسیقی فکر می کنند و به صداهای محیطی بسیار حساس اند. مهارتشان عمل به فعالیتهای مرتبط با موسیقی است

هوش طبیعت گرا چیست؟

هوش طبیعت گرا انسان را قادر به تشخیص، طبقه بندی و لذت از موجودات (مثل گیاهان، جانوران، کوهستان و آرایش ابرها) طبیعت می سازد. این توانایی ها محدود معین به یک نگرش خاص نبوده، بلکه می توانند بر مبنای هر یک از حواس پنج گانه باشند؛ مانند شنوایی که می توان لذت بردن از صدای پرندگان را در این طبقه جای داد. گاردنر پیشنهاد می کند که در کشورهای توسعه یافته، توانایی طبیعت گرا حالت منحصر به فردی دارد که فرهنگ مصرف کنندگان بر مبنای هوش طبیعت گرا است، خرید فرد از یک سوپرمارکت یا خرید یک مدل خاص ماشین از میان دیگر مدل ها می توان مثالی برای این طبقه دانست.

هوش اخلاقی چیست؟

ظرفیت و توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنها و رفتار در جهت صحیح و درست که چهار اصل از هوش اخلاقی برای موفقیت مداوم سازمانی و شخصی ضروری است: ۱. درستکاری ۲. مسئولیت پذیری ۳. دلسوزی ۴. بخشش

هوش وجودی چیست؟

هوش وجودی را می توان پیش نیاز هوش معنوی دانست. هوش وجودی به عنوان «هوش سؤالات بزرگ» مطرح میشود که می توان آن را بر مبنای گرایش انسان برای اندیشیدن نسبت به سؤالات بنیادی زندگی دانست.

هوش عاطفی چیست؟

زیرمجموعه هوش اجتماعی است که توانایی کنترل احساسات خود و دیگران جهت تمایز قائل شدن بین آنها برای جهت دادن به فکر و عمل می باشد هوش عاطفی در جهت ارتقا و افزایش سازگاری اجتماعی است و بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است.

هوش هیجانی چیست؟

نوعی استعداد عاطفی است که تعیین می کند از مهارت های خود چگونه به بهترین نحوه استفاده کنیم. هوش هیجانی، احساسی یا عاطفی شامل شناخت، کنترل عواطف و هیجان‌های خود است. هوش هیجانی، اصطلاح فراگیری است که مجموعهٔ گسترده‌ای از مهارت‌ها و خصوصیات فردی را دربرگرفته و به طور معمول به آن دسته مهارت‌های درون فردی و بین فردی گفته می‌شود که فراتر از دایرهٔ مشخصی از دانش‌های پیشین، مانند بهرهٔ هوشی و مهارت‌های فنی یا حرفه‌ای است.

هوش تجاری یا کسب و کار چیست؟

یک معماری و رویکردی جدیدی است که شامل مجموعه ای از برنامه های کاربردی و تحلیلی است که به استناد پایگاه های داده عملیاتی و تحلیلی به اخذ و کمک به تصمیم گیری برای فعالیت های هوشمند تجاری و کسب و کار می پردازند.

هوش مصنوعی چیست؟

توانایی فکر کردن کامپیوتر و استفاده از کامپیوتر به عنوان جایگزین انسان که هوشمندانه عمل کند. هوش مصنوعی که گاهی اوقات هوش ماشینی نامیده می‌شود، به هوشمندی نشان داده شده توسط ماشین‌ها در شرایط مختلف اطلاق می‌شود که در مقابل هوش طبیعی در انسان‌ها قرار دارد. به عبارت دیگر هوش مصنوعی به سامانه‌هایی گفته می‌شود که می‌توانند واکنش‌هایی مشابه رفتارهای هوشمند انسانی از جمله درک شرایط پیچیده، شبیه‌سازی فرایندهای تفکری و شیوه‌های استدلالی انسانی و پاسخ موفق به آنها، یادگیری و توانایی کسب دانش و استدلال برای حل مسایل را داشته باشند.

هوش فرهنگی چیست؟

قابلیت یادگیری الگوهای جدید در تعاملات فرهنگی و ارائه پاسخهای رفتاری صحیح به این الگوها. در مواجه موقعیت های فرهنگی جدید، به زحمت می توان علائم و نشانه های آشنایی یافت که بتوان از آنها در برقراری ارتباط سود جست. در این موارد، فرد باید با توجه به اطلاعات موجود یک چارچوب شناختی مشترک تدوین کند. حتی اگر این چارچوب درک کافی از رفتارها و هنجارهای محلی نداشته باشد تدوین چنین چارچوبی تنها از عهده کسانی بر می آید که از هوش فرهنگی بالایی برخوردار باشند.

هوش غریزی چیست؟

هوش غریزی را مختص جانداران، غیر از انسان، دانسته اند. همه جانداران از آمیب و کرم های خاکی گرفته تا شیر، ببر درنده، پرندگان، حشرات و آبزیان هوش غریزی دارند. هر کدام از این جانداران بنا بر طبیعت ذاتی و فطری خود می توانند تا زمانی بخت و اقبالشان اجازه دهد زنده بمانند و زندگی کنند.

هوش خلاق چیست؟

هوش خلاق ویژه جانداری به نام «انسان» است. هوشی که می تواند همواره رشد کند، پیشرفت داشته باشد و «تغییر» بیافریند. تاریخ زندگی بشر در روی کره زمین نشان داده که در گذر عمر، هیچ لحظه ای از لحظه های زندگی انسان شبیه روزهای پیشین او نبوده است. «عنصر تغییر» در زندگی انسان نشان داده که انسان باید پیوسته انسان دیگری بشود، خلق کند، نوآوری کند و عوض شود.

هوش جمعی چیست؟

مورچه ها، زنبورهای عسل، دسته های پرندگان و گله های حیوانات، چنان هماهنگ باهم عمل می کنند که گویی هرکدام با طرح و برنامه ای از پیش تعیین شده میداند که چه باید بکند. با این حال، حیوانات به تنهایی باهوش نیستند؛ اما گروهی از آنها کنار هم به شیوه ای هوشمندانه عمل می کنند. نظریه علمی مرسوم به «هوش جمعی» | که بر مبنای رفتار جمعی دسته های حیوانات ارائه شده است، راه مواجهه با شرایط پیچیده زندگی را به ما می آموزد. مطالعه هوش جمعی، افقهای تازه ای را در برابر انسان می گشاید که به وسیله آن می توان سیستم های پیچیده ای را مانند مسیرهای خودروها و روبات های نظامی، کنترل کرد.

هوش عملی چیست؟

به عنوان جزئی از هوش موفق به شمار می رود که تناسب بهینه ای میان مدیر و تقاضای محیط پیرامون ایجاد می کند. این تناسب بهینه از طریق تغییر یا شکل دهی محیط و سازش با آن در محیطها و شرایط محیطی متفاوت صورت می گیرد.

هوش رقابتی چیست؟

هوش رقابتی فرایند جمع آوری اطلاعات علمی در مورد رقبا و کاربرد آن در یک سطح استراتژیک بلندمدت و کوتاه مدت می باشد. به کمک هوش رقابتی، سازمان ها میدانند که چه رقابت هایی باید در اولویت قرار گیرد. | واحدهای هوش رقابتی در واقع به تحلیل رقبای یک سازمان می پردازد. این واحدها از برنامه ریزی و تصمیم گیری استراتژیک و کاربرد آن حمایت می کنند و فرصتها و تهدیدات تجاری را سریعا هشدار میدهند.

هوش سازمانی چیست؟

هوش سازمانی را حاصل عملکرد ۵ زیرسیستم شناختی است: ساختار سازمانی، فرهنگ، مدیریت روابط و تحلیل ذینفعان، مدیریت دانش و فرایندهای استراتژیک. هوش سازمانی، استعداد و ظرفیت یک سازمان در حرکت قدرت ذهنی و تمرکز این قدرت ذهنی در رسیدن به رسالت سازمان است.

هوش معنوی چیست؟

هوش معنوی سازه های معنویت و هوش را درون یک سازه جدید ترکیب می کند. در حالی که معنویت با جستجو و تجربه عناصر مقدس، معنا، هوشیاری اوج یافته و تعالی در ارتباط است، هوش معنوی مستلزم توانایی هایی است که از چنین موضوعات معنوی برای تطابق و کنش اثربخش و تولید محصولات و پیامدهای با ارزش استفاده می کند.

هوش اجتماعی چیست؟

ارتباط نزدیکی با شایستگی ها و مهارتهای اجتماعی دارد و توسط سه مؤلفه فرآیندهای اجتماعی (توانایی درک و پیش بینی رفتارها و احساسات دیگران)، مهارتهای اجتماعی (توانایی ورود به موقعیت های جدید اجتماعی و سازگاری اجتماعی)، آگاهی اجتماعی (آگاهی از موقعیت های اجتماعی) اندازه گیری می‌شود.

تعریف هوش استراتژیک چیست

 تعریف دقیق هوش سازمانی چیست؟

هوش سازمانی که به آن (Ql) نیز می گویند، به معنای کسب دانش و اطلاعات جامع از همه عواملی که بر سازمان تأثیر می گذارد. منظور از همه عوامل یعنی اطلاعاتی که از مشتریان، ارباب رجوع، رقبا، محیط اقتصادی، محیط فرهنگی، فرایندهای سازمانی (مالی، اداری، حفاظتی، تولیدی، منابع انسانی، بودجه و …) که تأثیر زیادی بر کیفیت تصمیمات مدیریتی در سازمان می گذارد هوش سازمانی است.

هوش سازمانی بر اساس نظریه کارل آلبرخت در هفت بعد ۱ – چشم انداز استراتژیک ۲ – سرنوشت مشترک ۳- میل به تغییر ۴ – روحیه ۵ – اتحاد و توافق ۶ – کاربرد دانش ۷ – فشار عملکرد تعریف گردیده تا رابطه هوش سازمانی و ابعاد آن با عملکرد مدیران مورد بررسی قرار گیرد. هوش سازمانی شمارا برای تصمیم گیری در همه عوامل مؤثر بر سازمان و شرکت ها توانمند می سازد. هوش سازمانی به لحاظ تعهد و وجه مشترک آن در سازمان رابطه مستقیمی با هوشمندی استراتژیک دارد.

نقش هوش سازمانی در مدیریت استراتژیک سازمان چیست؟

در عصر اطلاعات، کسی که اطلاعات دارد، دارای قدرت است. هر سازمان و شرکتی که از این قدرت برخوردار باشد در صنعت و حرفه خود در مقایسه با رقبای خود متمایز و ممتاز می‌شود. سازمان‌ها و شرکت‌ها، امروزه با سرعت حرکت و تغییر می‌کنند. اخذ اطلاعات صحیح در زمان صحیح اساس و پایه این سازمان‌ها است. دلیل دیگر استفاده از هوش سازمانی اقتصاد است. بقای سازمان‌ها و شرکت‌ها در توفان اقتصاد رقابتی امروز بر دو محدوده متمرکز شده است.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های سازمانی در سطوح مختلف کسب و کار

در یک دهه گذشته بسیاری از سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های بسیاری را روی تکنولوژی اطلاعات اعم از نرم‌افزار و سخت‌افزار کرده‌اند. در اقتصاد امروزه که هزینه‌ها باید کاهش یابد، سازمان‌ها و شرکت‌ها از خود می‌پرسند: «چه مقدار تا کنون برای تکنولوژی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم؟» و اینکه «از این سرمایه‌گذاری چه سودی برده‌ایم؟» امروزه در کشورهای پیشرو و توسعه یافته سرمایه‌گذاری در هوش سازمانی در حال افزایش است. تحقیقات فارستر در سال ۲۰۰۳ از ۸۷۷ سازمان (کوچک و بزرگ) و تصمیم‌گیرندگان در حوزه IT نشان می‌دهد که از رشد سرمایه‌گذاری ۹/۱% در زمینه IT برخوردارند ولی ۴۵% آنها نیاز به خرید ابزارهای هوش سازمانی را دریافته‌اند و برای آن اقدام می‌کنند. چرا؟ دو دلیل عمده وجود دارد که چرا صنایع و سازمان‌ها به هوش سازمانی علاقه‌مند شده‌اند. اول عصر اطلاعات، دوم مسائل اقتصادی.

هوش سازمانی در راستای کسب مزیت رقابتی

به یک عبارت ساده و کاربردی، هوش سازمانی در راستای کسب مزیت رقابتی است. امروزه با اطمینان کامل می‌توان ادعا کرد که استفاده از راه‌حل های هوش سازمانی می‌تواند قدرت رقابت‌پذیری یک سازمان را افزایش دهد و از دیگر سازمان‌ها متمایز نماید. این راه‌حل این امکان را به سازمان‌ها می‌دهد تا با بکارگیری اطلاعات موجود از مزایای رقابتی و پیشرو بودن بهره‌برداری نمایند. این راه امکان درک بهتر تقاضاها و نیازمندی‌های مشتریان (ارباب رجوع) و مدیریت ارتباط با آنان را میسر می‌سازد. این راه‌حل این امکان را به سازمان ها می‌دهد تا بتواند تغییرات مثبت یا منفی را حس کنند. امروزه سازمان‌های پیشتاز صحبت از ERP و CRM و … نمی‌کنند، رویکرد سازمان‌ها به سمت هوش سازمانی است. آنها به دنبال بهینه‌سازی فرآیندها از طریق ارزیابی و بهبود عملکرد خود و زیرمجموعه‌های وابسته به خود می‌باشند. امروزه افزایش کارایی عملکرد آنچه که سرمایه‌گذاری شده، اهمیت بیشتری پیدا کرده است.

تعریف دقیق هوش استراتژیک چیست؟

تعدادی از دانشمندان معتقد اند هوش استراتژیک رهبران سازمانی، موجب به وجود آمدن هوشمندی رقابتی میشود. هوشمندی رقابتی، هنر جمع آوری، پردازش و ذخیره سازی اطلاعات است که افراد تمام سطوح سازمان به فراخور نیاز خود به آن دسترسی دارند و به آنها کمک می کند که آینده خود را شکل دهند و در مقابل تهدیدهای رقابتی از آنها محافظت می کند.

هوش استراتژیک توانایی سازگار پذیری با شرایط دائما متغیر امروزی میباشد که با گام برداشتن در یک مسير ثابت و هموار مغایرت دارد؛ زیرا تمامی سیگنالها و نشانه های رقابتی امروزی، ما را به سازگاری با شرایط متغیر فرامی خوانند. “هوش استراتژیک ” را قابلیتی نام نهاده اند که از طریق آن و با توجه به رفتارهای فردی و اجتماعی خود می توانیم روش صحیح سازگار پذیری با شرایط جدید را بیاموزیم. هوشمندی استراتژیک دارای ابعاد و انواع مختلفی می باشد که در ادامه به آن ها پرداخته می شود.

ابعاد هوشمندی استراتژیک با توجه به تحقیقات پژوهشگران در مورد هوش سازمانی و هوش استراتژیک، هوشمندی استراتژیک ترکیبی از انواع دیگری از هوش می باشد که برای ایجاد ارزش افزوده اطلاعات و دانش در راستای تصمیم گیری استراتژیک سازمانی به کار میرود.

بیشتر بخوانید: چالش ها و موانع اجرای استراتژی اثربخش در سازمان چیست؟

در موفقیت کسب و کار، هوش استراتژیک همان معنی را دارد که در ابزار هوشمند ارتش متعارف است اما نقش اصلی آن تأکید در چگونگی بهتر بودن موقعیت سازمانی برای کنترل آینده، چالش ها و فرصت هایی است که موفقیت سازمان را افزایش میدهد. تجميع انواع هوش برای ایجاد ارزش افزوده اطلاعات و دانش و همچنین مجموع هوش تجاری و هوش رقابتی به همراه مدیریت دانش به سازمان کمک می کند که عملکرد بهتری داشته باشد. در شکل فوق هوش رقابتی، هوش کسب و کار و مدیریت دانش که ابعاد هوش استراتژیک را از منظر کریگور نشان می دهد و شکل شماتیک دیگر، ابعاد هوش استراتژیک را از تجمیع نظرات محققین در تعاریف ارائه شده است را نشان میدهند.

هوش سازمانی و هوش استراتژیک در کسب و کار

نقش اطلاعات استراتژیک بر هوش استراتژیک چیست؟

از لحاظ استراتژیکی اطلاعات مهم بخشی از اطلاعات ساکن که به صورت سریع قابل دسترسی از منابع معین باشند به حساب نمی آیند و اغلب برگرفته شده از حسی است که به وجود آورنده فرآیندی است که به دانش و قضاوت مدیریتی احتیاج دارد و از لحاظ استراتژیکی اطلاعات مهم را می توان از دو دیدگاه متفاوت نگاه کرد.

تعریف اطلاعات استراتژیک چیست؟

اطلاعات استراتژیکی که شامل دو گرایش داخلی و خارجی است. آگیلار دو نوع از اطلاعات استراتژیکی را پیشنهاد می کند. اطلاعات استراتژیکی خارجی نوعی اطلاعاتی است که در مورد رویدادها و روابط موجود در محیط بیرونی یک شرکت است که ممکن است سیاست ها و استراتژی آن شرکت را تغیییر دهد .

اطلاعات استراتژیک داخلی نوعی اطلاعاتی است که در مورد عملکردها و قابلیت های یک شرکت که به صورت مشخص بر روی پیاده سازی استراتژیک شرکت تاثیر می گذارد .به دلیل آنکه تصمیم گیری های استراتژیک به صورت ابتدایی با مسائل خارجی یک شرکت در ارتباط است .گرایش خارجی اطلاعات استراتژیک توسط بسیاری از پژوهشگرین تاکید شده است از جمله می توان به مینتز برگ اشاره کرد.او معتقد است که مدیران تشنه ی اطلاعات بیرونی هستند .این نظریه توسط مک دونالد در سال ۱۹۹۵ تایید شد. او معتقد است که تغییرات در یک سازمان به عنوان یک فرآیندی که در آن کسب اطلاعات خارجی مهم می باشد و دیده می شود.تحقیقات عملی هنوز این نظریه را به صورت عمومی تاکید نکرده است.

انواع هوشمندی استراتژیک سازمانی کدام است؟

انواع هوشمندی استراتژیک سازمانی را می توان مدل جامعی از هوشمندی استراتژیک بر اساس مبانی هوشمندی رقابتی با تاکید بر محیط بیرونی سازمان تحت عنوان هوشمندی برون سازمانی ارائه نمود که شامل انواع هوشمندی از جمله هوشمندی بازار و هوشمندی کلان محیطی باشد از طرفی بخش دیگری از هوشمندی استراتژیک را نیز می توان بر اساس مبانی هوشمندی کسب و کار با تأکید بر محیط درون سازمان تحت عنوان هوشمندی درون سازمانی قرارداد که هوشمندی درون سازمانی از ترکیب هوشمندی منابع انسانی، هوشمندی فرایندهای سازمانی، هوشمندی اطلاعاتی تشکیل شده است.

رابطه هوش استراتژیک با دانش سازمانی چگونه است؟

عبارت هوش استراتژیک که در این مقاله به کار رفته است به معنای یک سری اطلاعاتی است که از لحاظ استراتژیکی برای مدیران ارشد حائز اهمیت است و این اطلاعت که بررسی تحلیل و هضم و معنادار شده اند بر روی باورها، تعهدها و اقدامات مدیران ارشد تاثیر گذارد.تمام فرآیند تبدیل داده های اصلی برگرفته از هر دو محیط بیرونی و درونی به هوش به فعالیت های مربوط به هوش باز می گردد.داده، اطلاعات و هوش به طور خیلی نزدیکی به دانش مرتبط هستند .عبارت دانش اشاره دارد به کلیت اطلاعاتی که مربوط به سیاست ، مسئه یا موضوع خواه کمی باشد یا کیفی و یا داده، نظریات، قضاوتها، اخبار و یا مفاهیم باشد.

 بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

بر طبق نظریات نونا کاوتاکشی، دانش یک باور درست تایید شده است و یک فرآیند پویای بشری برای تایید عقاید شخصی در راستای صحت آنهاست.اطلاعات یک دیدگاه جدیدی برای تفسیر رویدادها و اشیا را به وجود می آورد که معانی که در گذشته ناپیدا بوده اند آشکار می کند و نوری بر روی پیوند های غیر منتظره می تاباند. بنابراین اطلاعات یک نوع وسیله ارتباطی ضروری جهت به وجود آمدن علم و دانش است.اطلاعات از طریق اضافه کردن چیزهایی به آن و یا بازسازی آن بر روی دانش اثر می گذارد.نوناکاو تاکشی نتیجه می گیرند که اطلاعات یک جریان پیغام هایی است در زمانی که دانش از طریق این جریان اطلاعات به وجود می آید و بر روی عقاید و تعهدات دارندگان این علم و دانش اثر می گذارد.

تعریف دقیق هوش تاکتیکی چیست؟

هوش تاکتیکی به شرکت ها این امکان را می دهد که از طریق تجزیه و تحلیل حرکات رقبا قبل از آن که تحت تأثیر محیط پیرامون قرار بگیرند، از طریق اقدامات تاکتیکی و روشمند، بازار خود را پیش بینی کنند و توسعه دهند. هوش تاکتیکی بیشتر به نقاط ضعف داخلی که در حقیقت نقاط قوت رقبا نیز محسوب می شود، توجه می کند و سعی در آشکار کردن آنها دارد. هوش تاکتیکی یک برنامه سیستمی و اخلاقی برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل مدیریت اطلاعات است که می تواند طرحها، تصمیم ها وعملیات شرکت را تحت تأثیر خود قرار دهد. هوشمندی تاکتیکی می تواند بزرگترین غیرممکن ها را ساده و امکان پذیر و موفقیت را در هر کاری میسر کند.

تفاوت هوش استراتژیک و هوش تاکتیکی در سازمان چیست؟

کاربران هوش استراتژیک در سازمان‌ها تمایل دارند تا چندین مسئولیت مختلف را به عهده بگیرند؛ درواقع آنها در جنبه‌های مختلف و در زمینه‌های مختلف فعالیت می‌کنند و شاید حتی تصمیمات بزرگ سازمان را بگیرند. در تجارت و کسب‌وکار این افراد معمولاً از اعضای هیئت مدیره شرکت یا سازمان هستند در بیشتر زمینه‌های کسب و کار صاحب نظرند. کاربران هوش تاکتیکی در سازمان‌ها تمایل دارند تا در یک زمینه خاص متخصص شوند و در آن فعالیت داشته باشند. برای مثال، مدیران فروش فقط سعی دارند استراتژی ‌های از قبل تعیین شده را درک کنند و تأثیرگذاری این استراتژی ‌ها را با فرآیندها و تصمیم ‌های تاکتیکی به بالاترین حد برسانند.

هوش استراتژیک به کاربران اطلاعات لازم را برای یک شروع جدید در راستای پیشبرد بردن مسیر می‌دهد. هوش تاکتیکی اطلاعات لازم را برای تصحیح یا بهبود فرآیندهای عملیاتی فعلی سازمان به کاربران می‌دهد. مدیریت بازاریابی، تولید، منابع انسانی و اقتصاد به اطلاعات تاکتیکی نیاز دارند تا بتوانند مسئولیت‌هایی را که در این حوزه وجود دارد اجرا کنند. از آنجا که هوش تاکتیکی با شرایط فعلی سروکار دارد، پس بیشتر سعی دارد که خلاق باشد تا بتواند یک فرآیند در حال اجرا را به یک نتیجه بهتر بکشاند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مشاوره مدیریت استراتژیک چیست؟

هوش استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد تا چشم‌اندازی به آینده داشته باشد تا بتواند الگوها و ترندهای آینده را تشخیص دهد. هوش راهبردی به تصمیم‌گیرندگان این امکان را می‌دهد تا براساس انتخاب‌های موجود، درآمدهای احتمالی شرکت را تخمین بزنند. هوش تاکتیکی از طرف دیگر، با زمان حال سروکار دارد؛ استراتژی‌های تصمیم‌گیری گذشته، سازمان را به وضعیت فعلی کشانده است. تصمیم‌های تاکتیکی تصمیم‌گیرندگان را قادر می‌سازد تا تصمیم‌ها و وظایف را عملی سازند.

یکی از تفاوت‌های بین هوش استراتژیک یا هوش راهبردی با هوش تاکتیکی، اهداف آن‌ها است. هوش استراتژیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به آینده خود بهتر و دقیق‌تر نگاه کنند. هدف اصلی آن‌ها این است که اطلاعاتی را به کاربران بدهند تا بتوانند سیاست‌های سازمان را شکل دهند. هوش تاکتیکی از طرفی به شرایط کنونی نگاه می‌کند و اطلاعاتی را به کاربر می‌دهد تا بتواند سیاست‌های فعلی را عملی کنند.

هوش استراتژیک سازمانی در کسب و کار

کاربرد هوش استراتژیک در مدیریت کسب و کار چیست؟

در موقعیت کسب و کار نقش اصلی هوش استراتژیک تأکید بر چگونگی بهتر شدن موقعیت سازمانی برای کنترل آینده، چالش ها و فرصت هایی است که موفقیت سازمان را افزایش میدهد. هوش استراتژیک یکی از موارد بهینه سازی تصمیم گیری رهبران ارشد است که در خلال هم افزایی مدیریت دانش، هوش رقابتی و هوش تجاری از هوش استراتژیک به عنوان یکی از تعیین کنندگان کلیدی تصمیم گیری موفق یاد می شود. هوش استراتژیک اغلب با مفاهیمی همچون داده، اطلاعات، هوش و دانش در تعامل است؛ و در حوزه تصمیم گیری استراتژیک نقش کلیدی ایفا می کند.

از طرفی تفکر استراتژیک را به عنوان سبک جداگانه ای از اندیشیدن، در برابر انواع دیگر تفکر از قبیل تفکر سیستمی، شهودی، تحلیلی و … مطرح می کنند که یک فرایند تحلیل، ارزیابی و بازتاب طبیعت کسب و کار، درک موقعیت فعلی و وضعیت های ممکن آینده، خلق چشم انداز از آیندهی سازمان، توسعه ی ابزارها و روش های ممکن برای دستیابی به این چشم انداز، وزن دادن به انتخاب ها و تصمیم گیری در مورد نحوهی عمل کردن است.

خلاصه مقاله هوش سازمانی و هوش استراتژیک

هدف این مقاله تبیین ویژگی های هوشمندی استراتژیک و تفکر استراتژیک و مقایسه آنها و مشخص سازی نقش هوشمندی استراتژیک در ارتباط با تفکر استراتژیک سازمانی است که بر اساس تحلیل محتوا و تفسیر مفاهیم مرتبط با موضوع هوش استراتژیک و تفکر استراتژیک به صورت فرا تحلیل درصدد یافتن نقش هوش استراتژیک در توسعه تفکر استراتژیک است. مطالب این مقاله نشان میدهد که ابعاد هوشمندی استراتژیک شامل هوش تجاری، هوش رقابتی و مدیریت دانش و همین طور انواع هوشمندی استراتژیک برای توسعه و بهبود تفکر استراتژیک نقش بسزایی دارد. ما در مقاله ای دیگر نیز به بیان تفصیلی تفکر استراتژیک پرداخته ایم که ویژگی های آن به طور کامل بیان شده است.

بیشتر بخوانید: استراتژی صادرات چگونه میتواند ورود به بازارهای بین المللی را آسان کند؟

پیشرفت سریع تکنولوژی در قرن بیست و یکم در برقراری ارتباط شناختی، نتایجی که از طریق انجام مطالعات در زمینه‌های علمی مانند تدریس و یادگیری به اجرا درآمده موجب شده است تا بحث‌ها بالا بگیرد.سازمان‌ها نیز باید همان کارهایی که موثر هستند و برای تغییر محیط سازمانی اثربخش است را انجام دهند. آنها باید سیستم‌ها و داده‌های داخلی را براساس تجربیات گذشته ادامه دهند، ولی باید به اندازه کافی به محیط‌های متغیر و قابل انعطاف برای توسعه سیستم‌ها و دانش جدید برای کنار آمدن با این تغییرات حساس باشند. بنابراین هوش سازمانی در سازمان‌های پیچیده امروزی برآیند و ترکیبی از دو هوش فعال انسانی و هوش مصنوعی ماشینی خواهد بود که بی‌تردید مدیران سازمان‌ها برای پویایی وافزایش کارآیی سازمان خود راهی جز بهره‌گیری از این دو جریان هوشمند نخواهند داشت.

این نکته نیز قابل توجه است که هوش کسب‌وکار (Business intelligence) زیر مجموعه هوش سازمانی (Organizational intelligence) و هوش سازمانی در راستای ایجاد مفهومی به عنوان هوش رقابتی (Competitive intelligence) شناخته می‏شود که نهایتا به هموش استراتژیک سازمانی منجر می شود و علت آن این موضوع است که بسیاری از سازمان‏ها استفاده از هوش کسب و کار را در جهت کسب مزیت رقابتی انتخاب می‏کنند. بالاترین سطح در رده‌بندی هوش سازمانی میتواند هوش استراتژیک (Strategic intelligence) تعریف شود که در برخی موارد به آن هوش دفاعی و ملی نیز می‌گویند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع هوش سازمانی و هوش استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

مدیریت استراتژیک سلامت و استراتژی در بیمارستان ها

برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سلامت چیست؟ استراتژی در بیمارستان ها چگونه اجرا می شود؟

در این مقاله به تأثیر استراتژی در حوزه سلامت خواهیم پرداخت و مدیریت استراتژیک سلامت و برنامه ریزی استراتژیک را شرح خواهیم داد و اهمیت هر یک را بر مراکز درمانی و بیمارستان ها بررسی می کنیم. مدیریت استراتژیک سلامت یک مفهوم اساسی در روند برنامه ریزی بلندمدت برای مراکز درمانی به شمار می آید که باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای فعالین حوزه سلامت می شود. مدیریت استراتژیک سلامت به این موضوع اشاره دارد که استراتژی در مطب ها و مراکز درمانی باید چگونه باشد تا بیشترین نرخ رضایت مندی برای مراجعین حاصل شود.

مقدمه ای بر استراتژی در حوزه سلامت

بیمارستانها در تنازع بقاء و رقابت هستند. هزینه های درمانی دائما در حال افزایش اند اما بیماران دوست ندارند پرداخت بیشتری داشته باشند. آسیب ها و مرگ و میر بیماران، ناشی از خطاهای غیر عمد و قابل پیشگیری حین کار عوامل درمانی در تمام دنیا در حال افزایش است. کارکنان، پرستاران و پزشکان بیمارستان به طور مداوم با مشکلات تکراری رو در رو هستند به طوری که باعث می شود خسته یا زودتر از موعد، محیط کار خود را ترک نمایند، دلیل چه می تواند باشد؟ در بسیاری از بیمارستانها کادر پزشکی کارآمد و به روز وجود دارد و از آخرین متدهای علمی روزدنیا بهره برده می شود اما به دلیل آن که کلیه فرآیندهای بیمارستانی مجزا و جزیره ای و بدون هماهنگی و همراه با خطا واتلاف وقت و منابع انجام می گیرند و علیرغم کار حرفه ای سطح بالا وزحمات صورت گرفته، نتیجه کار، مطلوب و مورد دلخواه عوامل درمانی و بیماران نیست.

تعریف برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از ایجاد یک بیانیه مأموریت خاص با اهداف و مقاصد پشتیبان که تکمیل کننده و حامی مأموریت و راهبردهای کلی سازمان باشد. طرح راهبردی سازمان، نقشه راهی برای مدیریت اثربخش اجرای کوتاه و بلندمدت برنامه ارتقای سلامت است. برنامه ریزی استراتژیک یک ابزار است که رهنمودهایی را در تحقق یک ماموریت با حداکثر بهره وری و تاثیر فراهم می کند. برای اینکه برنامه ریزی استراتژیک موثر و مفید باشد، باید اهداف خاص و توصیف مراحل و منابع و اقدامات مورد نیاز را بیان کند، به عنوان یک قاعده، اکثر برنامه های استراتژیک باید در هر سه تا پنج سال دوباره راه اندازی و بازبینی شوند.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است شامل مرور بر شرایط محیطی، نیاز های سازمان، ارباب رجوع، توانایی ها و نقاط ضعف سازمان که با هدف تصمیم گیری روی رسالت سازمان، اهداف و استراژی ها تدوین می گردد . برنامه ریزی استراتژیک، قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد، یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر درازمدت و آینده نگری و پیش بینی افق های دور ترغیب می کند و در سازمانی که این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد، بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی استراتژیک وجود نخواهد داشت.

برنامه ریزی استراتژیک، با مطرح ساختن اهداف بلندمدت و تبیین رسالت های سازمان؛ مدیران را در انجام فعالیت هایشان، هم جهت و هماهنگ می سازد. برنامه ریزی استراتژیک به اثر بخشی نظر دارد. در نهایت، می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک، می تواند مفیدترین و موثرترین شیوه تعیین استراتژی در سازمانها قلمداد گردد.

تعریف دقیق مدیریت استراتژیک سلامت چیست؟

سلامت طبق تعریف سازمان جهانی بهداشت، عبارت از رفاه کامل جسمی، روانی و اجتماعی می باشد. انسان سالم، محور توسعه ی پایدار است و جوامع امروزی بستر مناسب را برای تولید و شتاب لازم، جهت رسیدن به توسعه می خواهد. بنابراین بررسی و تبیین تمام مولفه های تاثیر گذار بر حوزه ی سلامت، از وظایف محققان و فعالان حوزه ی سلامت می باشد.

رویکرد های انسان محور توسعه برای سلامت، ارزش فراوانی قائل می شود، و اعتقاد دارد تا وقتی که یک نظام سلامت کارآمد بر جامعه حاکم نباشد، جوامع و ملت ها نمی توانند به اهداف اقتصادی و اجتماعی خود دست یابند.  عملکرد بخش بهداشت و درمان در هر کشوری در تامین سلامت جامعه، نقش مهمی ایفا می کند، در واقع می توان گفت که همگانی بودن و سودمندی، از مشخصات سیستم سلامت به شمار می رود، و با توجه به محوریت انسان در امر سلامت، مباحث و برنامه ریزی های این حوزه دارای اهمیت بسیار زیادی می باشد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی بازاریابی پزشکی و خدمات درمانی چیست؟

استراتژی هر سازمان، وابسته به یک ماموریت تعریف شده، و یا مجموعه ای از اهداف می باشد، که به عنوان یک ابزار به جهت کمک به سازمان در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر، می باشد. با این حال، با وجود داشتن اهداف متفاوت و متنوع برای انجام، اغلب این اهداف به دلیل محدودیت منابع، تحت تاثیر قرار گرفته و محدود می شوند. بایستی به این نکته توجه کرد که برنامه ریزی استراتژیک سازمان، به طرز قابل توجهی از برنامه ریزی بلند مدت و سنتی سازمان متفاوت است، بروتون همچنین تاکید می کند که بسیاری از مراکز درمانی نیز، برخی از برنامه های بلند مدت را در محل کار خود دارند. در واقع پرلین دریافت که بیش از ۹۶ درصد از مراکز درمانی، برنامه ریزی های بلند مدت سازمانی، نهادینه شده ای دارند.

مشکلات سیستم های بهداشتی و درمانی

موفقیت این است که بیمارستان ها برروی مشکلاتی که قابل حل هستند تمرکز نمایند نه این که فقط روی مشکلاتی وقت گذاشت که اقدام بر روی آنها تاثیر چندانی نداشته و عدم موفقیت و دلسردی به همراه دارد. بجای فقط بحث کردن روی راه حل های سیاسی دور از دسترس، ما می توانیم هم اکنون اقدام نمائیم و سیستم کاری خود را ارتقا دهیم، اگر ما یادگیری و انجام اقدام را همین امروز شروع نمائیم ما می توانیم با یکدیگر این کار را انجام دهیم.

مثال هایی از مشکلات فراوان بیمارستان ها:

  • تجهیزات ایمنی استفاده نمی شوند.
  • آسیب ها و بیماری های جزئی گزارش نمی گردد.
  • روش های اجرائی صحیح مورد استفاده قرار نمی گیرد.
  • کارکنان در زمینه ی کار کردن با تجهیزات جدید مشکل دارند.
  • کارکنان کار خود را ترک می کنند و به سایر بیمارستان ها می روند.
  • محدوده فضای انبارها نظیر: رخت شویی و تدارکات بطور مناسب استفاده نمی شود.
  • برگشت کالاها (نظیر: صندلی چرخ دار) از واحد ها به علت ساخت نا صحیح آنها انجام می شود.
  • روند کاغذ بازی بسیار زیاد پرونده بیمار که موجب تاخیر در درمان و ایجاد صف در بیمارستان می شود.
  • تاخیر در حمل و نقل تدارکات بواسطه ی دستورات نا مناسب که باعث اشتباه در دریافت تدارکات می شود

در سال های اخیر، توسعه ی سیستم های سلامت بهره ور اهمیت روزافزونی پیدا کرده است، که از مهمترین دلایل افزایش این اهمیت می توان به دو مورد زیر اشاره کرد: ۱- افزایش مداوم و روزافزون هزینه های سلامت در کشور های توسعه یافته و در حال توسعه ۲- رشد هم زمان تقاضا برای خدمات مراکز درمانی و همچنین افزایش انتظار بیماران از کیفیت خدمات. نمودار زیر اشاره ای به روند افزایش هزینه های سلامت دارد:

سرانه هزینه سلامت در جهان و ایران چقدر است

سرانه هزینه سلامت

اطلاعات و آمار و ارقام داده شده، بیان کننده ی اهمیت روز افزون و افزایش توجه کشورهای مختلف به بخش سلامت و مسائل مربوط به آن می باشد. برنامه ریزی استراتژیک نیز یکی از مهمترین مباحث و الزامات، در یک مرکز درمانی بهره ور می باشد. برنامه های بلند مدت سنتی در مراکز درمانی، اغلب برای دنبال کردن و کنترل برنامه های داخلی و محلی، و همچنین برآورده کردن نیاز های تنظیمی، مورد استفاده قرار می گیرند. اگرچه چنین طرح هایی اغلب لازم و با ارزش هستند، اما آنها اغلب در ایجاد بینش و روابطی که منجر به تولید ارزش و مزیت رقابتی بلند مدت می شود، ضعیف عمل می کنند.

فرایند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سلامت در مراکز درمانی

همچنین می توان گفت که تعداد بیمارستان هایی که شروع به برنامه ریزی استراتژیک فعال کرده اند، تا حدود زیادی نامشخص می باشد و نکته ی دیگر که بسیار حائز اهمیت است، این می باشد که بسیاری از این مراکز دارای فرایند برنامه ریزی استراتژیک اشتباه می باشند. یکی از مسائل مهم در این حوزه، این امر می باشد که دریابیم، در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در بین دو مرکز درمانی با اندازه های تقریبا یکسان در حوزه های جغرافیایی متفاوت، چه شباهت ها و تفاوت هایی وجود دارد. تئوری های وابستگی به منابع (RDT) و دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) دو رویکردی هستند که برای پاسخ به عوامل محیطی و ملاحظات منابع داخلی و خارجی در توسعه ی استراتژی سلامت، مورد استفاده قرار می گیرند.

هر دو تئوری های وابستگی به منابع و دیدگاه مبتنی بر منابع، توسط مدیران مراکز درمانی، در راستای تجزیه و تحلیل مدیران از موقعیت ها و منابع داخلی و خارجی مورد استفاده قرار می گیرند. در این تحقيق ما به دنبال درک ماهیت تصمیم گیری استراتژیک، تفاوت ها و شباهت ها در مراکز درمانی متفاوت و چگونگی تخصیص منابع در فرایند تصمیم گیری استراتژیک، توسط مدیران مراکز درمانی می باشیم.

بیشتر بخوانید: خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک

در تحقیقی با عنوان مدیریت استراتژیک دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی استان اصفهان از روش‌های کمی و کیفی در تهیه برنامه واستفاده از مدل‌های مختلف برنامه ریزی استراتژیک از یک الگوی تلفیقی کمک گرفته و به این نتیجه رسیدند که ضرورت برنامه ریزی استراتژیک در نگرش مدیران و کارشناسان تحول ایجاد کرده است. محققان در تحقیقی با عنوان تدوین برنامه ریزی استراتژیک برای استقرار سیستم کیفیت در آزمایشگاه تشخیص طبی به این نتیجه رسیدند که تفاوت و اصلاح محسوس مشکلات در استقرار کیفیت در آزمایشگاه پس از تدوین و اجرای برنامه ریزی استراتژیک بیانگر اهمیت برخورد با مشکلات به صورت هدفمند و تدوین و اجرای برنامه ریزی استراتژیک می باشد.

محققان در تحقیقی با عنوان تهیه و تدوین برنامه ریزی استراتژیک واحد سنجش و ارتقاء سلامت کارکنان دانشگاه علوم پزشکی اصفهان بر اساس ماتریس SWOT و QSPM به بررسی برنامه ریزی استراتژیک در حوزه سلامت پرداختند، در نهایت استراتژی های مناسب را مشخص کرده و به تعیین سیاست ها و تکنیک های متناسب، با توجه به بررسی عوامل داخلی و خارجی پرداختند. نهایت به این نتیجه رسید که فرایند مدیریت استراتژیک در مراکز درمانی بر اتحاد استراتژیک میان مراکز موثر است.

در تحقیقی با عنوان مدیریت استراتژیک سلامت و دیدگاه مبتنی بر منابع، به بررسی چگونگی تدوین برنامه ریزی استراتژیک در مراکز درمانی و تفاوت ها و شباهت های میان فرایند برنامه ریزی در این مراکز پرداختند. در نهایت آنها به این نتیجه رسیدند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) در مراکز درمانی، بسیار شبیه به یکدیگر می باشد.

در تحقیق دیگری با عنوان مدیریت استراتژیک سلامت و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های درمانی، به بررسی فرایند برنامه ریزی استراتژیک در حوزه سلامت پرداختند، آنها در نهایت به این نتیجه رسیدند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مراکز درمانی، فرایندی، قابل برنامه ریزی، منظم، منطقی، و جامع است، و منجر به یکپارچه شدن ادغام های کوتاه، متوسط و بلند مدت در مراکز درمانی، از طریق اجازه دادن به سازمان به جهت تمرکز بر تحولات لازم برای حرکت به سوی آینده می شود. همچنین موفقیت یک برنامه ریزی استراتژیک در یک مرکز درمانی، بستگی به مشارکت ذینفعان، یعنی پزشکان، پرستاران و مدیران دارد.

در این مقاله ما با بررسی تحقیقات انجام گرفته در زمینه ی برنامه ریزی استراتژیک سلامت، زوایای مختلف و گام های لازم برای انجام این مهم، و تفاوت های عمده ی برنامه ریزی استراتژیک در مراکز و سازمان های سلامت را با سایر سازمان های تولیدی و خدماتی تا حد امکان، مشخص می کنیم.

چرا سازمان های درمانی باید از برنامه ریزی استراتژیک استفاده کنند؟

دلایل زیادی مبنی بر اینکه چرا باید سازمان های درمانی از برنامه ریزی استراتژیک استفاده نمایند وجود دارد ولی برخی از مهم ترین دلایل برای ایجاد یک برنامه استراتژیک در حوزه سلامت و ارائه خدمات درمانی را ارائه نموده ایم تا اهمیت این موضوع برای فعالین این حوزه مشخص شود.

افزایش مداوم تقاضا برای مراکز درمانی از طرف مشتریانی که وفاداری خاصی به مرکز درمانی ندارند.

اگر فرض کنیم که بیماران تنها مشتریان مراکز درمانی هستند، این امر بسیار واضح است که این مراکز در آینده با مشتریانی رو برو خواهند بود که، اطلاعات بسیار بیشتری نسبت به گذشته، از حقوق، خواسته ها، و همچنین مراکز درمانی متنوع دارند. از این رو باید برای آنها برنامه هایی مدون و بلندمدت برای ایجاد وفاداری ایجاد نمود.

افزایش فزاینده ی رقبای حرفه ای و ماهر

یک سیستم درمانی، امروزه به طور فزاینده ای، دسترسی آسان به پزشکان متخصص و ماهر، دارد، که این امر وجود رقبای قوی تر را ممکن می سازد. همچنین امروزه سطح بالایی از تخصص و برتری شغلی، در میان متخصصان به طور فزاینده ای گسترده شده است، لذا امروزه داشتن صرف متخصصان در گرایش های مختلف درمانی، به طور مطلق، مزیت رقابتی، محسوب نمی شود.

منابع محدود، برای تولید خدمات

شدت و اهمیت این فاکتور، در مواقع وقوع بحران های مختلف نیز، افزایش می یابد. پاسخ ممکن به این محدودیت منابع، افزایش تعهد به تخصیص منابع بر اساس یک رویکرد منطقی، با استفاده از یک برنامه ریزی استراتژیک سلامت کارآمد می باشد. استفاده درست و بهینه از منابع سازمانی باعث می شود تا مزیت های چشمگیری در ارائه خدمات به وجود آید.

اجرای فرایند های کاری، در سطحی فراتر از حد قابل قبول

استراتژی سازمان های فعال در حوزه سلامت صرفا نمی تواند تک بعدی در نظر گرفته شود و تمرکز بر اجرای فرایند های کاری، مطلوبیت قابل قبول را ندارد، بلکه اجرای فراتر از بهینه سازی فرایند ها و در نتیجه به دست آوردن رضایت بیمار و انجام کار به بهترین صورت ممکن، از اهداف تعیین استراتژی می باشد. بعبارتی استراتژی در حوزه سلامت باید فرا تر از بهینه سازی فرآیندهای محسوب گردد.

اندازه و پیچیدگی روزافزون سازمان های سلامت و خدمات درمانی

افزایش در اندازه ی جمعیت و نیازهای آنها و همچنین شاخه های درمانی متنوع، منجر به افزایش اندازه و پیچیدگی در مراکز درمانی شده است.
با توجه به دلایل گفته شده، برنامه ریزی استراتژیک، یک ابزار بسیار مفید و قابل اجرا، برای بهبود شرایط در مراکز درمانی می باشد. و در صورت عدم اجرای یک برنامه ریزی استراتژیک مناسب، یک سازمان درمانی، ممکن است پس از چند سال گوی رقابت را از دست داده، و یا به کلی از بین برود.

استراتژی در بیمارستان ها مراکز درمانی چگونه است

سطوح مختلف و تصمیمات مرتبط در سطوح مختلف مراکز درمانی

سطوح مختلف تصمیم گیری و تصمیمات مرتبط با آن

برای این موضوع، یک جواب واحد و فراگیر وجود ندارد، در سازمان هایی غیر از سازمان های درمانی، برنامه ریزی استراتژیک سازمان معمولا توسط مقامات در راس هرم سازمان مشخص می شود، و این برنامه در نهایت، کل سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. به همین دلیل، ممکن است در عین حال که برای شرکت به طور جامع یک برنامه ی استراتژیک کلی وجود دارد، اما هر یک از زیر مجموعه های سازمان نیز، متناسب با نیاز خود نیز، یک برنامه ی استراتژیک مناسب را داشته باشند.

در مراکز درمانی، و بخش سلامت نیز به این صورت است که کل مرکز درمانی معمولا یک برنامه ی استراتژیک جامع داشته و سایر بخش ها نیز دارای برنامه ی استراتژیک خاص خود متناسب و هم جهت با برنامه ی استراتژیک کلی سازمان می باشند. نکته ی بسیار مهم و حائز اهمیت این می باشد که برنامه های استراتژیک سطوح مختلف بایستی که به طور کامل با یکدیگر در ارتباط و هم جهت بوده و در تضاد یکدیگر نباشند. جدول زیر، بیان کننده ی سطوح مختلف و تصمیمات مرتبط با هر سطح در یک مرکز درمانی می باشد.

توجه به منابع داخلی و خارجی در مدیریت استراتژیک سلامت

در مدیریت استراتژیک سلامت دیدگاه مبتنی بر منابع بر ویژگی  های مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصولات با کاهش قیمت شده اند (مانند منابع شرکت) تاکید می کند. این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد. منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی مانند توانمندیها، فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان و … ) که ارزشمند و کمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند. منابع استراتژیک ، خود، منشا مزیت رقابتی هستند و چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است.

این بدان معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد شرکت ها بر حسب بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل می کند که شرکت های موفق منابعی دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به طور منطقی این موضوع به این معنی است که شرکت هایی که عملکرد پایین تری دارند نیز ممکن است دارای مزیت رقابتی باشند ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفق تر آنها.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های سازمانی در سطوح مختلف کسب و کار

این مفهوم تفاوت ارزش برای مزیت رقابتی در مقایسه با دیدگاه سازمان صنعتی که یک عامل را دال بر مزیت رقابتی می داند و آن حداکثر سوددهی است ممکن است در جستجوی رهبران صنعت کمتر مفید باشد. اگرچه معیار مقایسه شرکت ها در رویکرد منبع محور و رویکرد مبتنی بر منابع (در مقایسه با رویکرد سازمان صنعتی) بجای عملکرد ، بهره برداری از منابع سازمان است، مزیت رقابتی باید بر حسب افزایش ارزش نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.

کاربرد تئوری وابستگی به منابع خارجی ( RDT)، در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک بسیار نزدیک هست به نظریه هایی از جمله: نظریه سیستم های باز و نظریه نهادی. که همه ی این های به دنبال توضیح این مسئله هستند که چگونه، عوامل محیطی و خارجی در تصمیمات سازمانی تاثیر گذار هستند. تئوری وابستگی به منابع (RDT)، به این موضوع تمرکز می کند که چگونه مدیران به طور استراتژیک وارد عمل می شوند، به جهت کاهش عدم اطمینان و وابستگی های محیطی. و این موضوع از طریق سال ها تحقیق مورد بهبود قرار گرفته است.

نقش تئوری وابستگی به منابع در مدیریت استراتژیک سلام

تئوری وابستگی به منابع (RDT)، در دهه ی اخیر بسیار به موضوع مدیریت استراتژیک سلامت نزدیک شده و در فرایند آن تاثیر گذار بوده است، و علت آن، تغییرات نوع تقاضا، تغییرات ساختار پرداخت، و عدم قطعیت در مورد وابستگی های خارجی می باشد. این وضعیت ترویج می کند یک انتظار مبتنی بر تئوری را از مراکز درمانی، که نتیجه ی آن به وجود آمدن مراکز درمانی ای با استراتژی های رهبری و تمایز می باشد.

نقش دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) در مدیریت استراتژیک سلام

دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV)، اگرچه به صورت موازی با تئوری وابستگی منابع (RDT)، در طی فرایند برنامه ریزی استراتژیک به کار گرفته می شود، اما نسبتا دیدگاهی جدیدتر در مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک می باشد، و این رویکرد هنوز به طور کامل و مناسب در فرایند برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سلامت جا نیفتاده است. تمرکز RBV بر روی به دست آوردن مزیت رقابتی بر مبنای منابع داخلی یک سازمان، از طریق توسعه و یا استخدام آنها، به منظور پیاده سازی یک استراتژی خاص می باشد، و اخیرا نیز در محیط سلامت به کار گرفته می شود، به منظور مقایسه ی منابع و ظرفیت های گسترش منابع، در اختصاص ظرفیت های جراحی با این دیدگاه بر منابع داخلی خاص به جهت اجرای استراتژی، RBV در زمینه های مدیریت استراتژیک، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات.

رویکرد منبع محور در مدیریت استراتژیک سلامت

بررسی رویکرد مدیریت استراتژیک سلامت در آمریکا

با دقت در بخش سلامت ایالات متحده، به راحتی می توانید طرح های استراتژیک مشترک در میان مراکز درمانی، از قبیل: مهندسی مجدد فرایند، هماهنگی مراقبت و درمان، ادغام افقی، سوابق پزشکی الکترونیکی، تغییر فرهنگ، بهبود کیفیت، و تعامل پزشکان را مشاهده کنید.

همچنین این مهم به نظر میرسد که همه ی این ها به طور روزآمد، آماده ی هماهنگی با تغییرات محیطی، و اصلاحات نظام سلامت می باشند و اغلب در یک برنامه ی استراتژیک و به طور گسترده در سازمان تعبیه می شوند. از طرفی دیگر این انتظار وجود دارد که حوزه سلامت دارای یک محیط خارجی با شدت تغییرات بسیار بیشتر در فناوری و رقبا و مدیریت انتظارات مشتری باشد. همچنین این نکته بسیار واضح است که سازمان های مختلف در سطوح مختلف، اقدام به برنامه ریزی استراتژیک می کنند، در نتیجه این سوال به وجود می آید که: آیا ملاحظات محیطی خارجی و داخلی، تاثیر برابر در روند مدیریت استراتژیک در یک مرکز درمانی دارند یا خیر؟؟ و دیگر اینکه اگر هماهنگی و استقرار منابع داخلی در سراسر مرکز درمانی متفاوت باشد، نوع تخصیص منابع داخلی، چه نقشی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند؟

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

در ادامه به بررسی و مطالعه ی کار صورت گرفته در مورد بررسی دو سیستم بزرگ درمانی به منظور بهبود درک ما، از فرایند تصمیم گیری استراتژیک، طرح های استراتژیک، و همچنین رفتار مدیریت، مربوط به فرایند اجرای برنامه ریزی استراتژیک می پردازیم. در وحله ی اول، شباهت ها و تفاوت ها میان طرح های استراتژیک در در سراسر دو سیستم سلامت، بر اساس چگونگی این طرح ها، مشخص شده و توصیف می شوند. برای بهبود درک از ماهیت طرح های استراتژیک در سیستم های بهداشتی، بایستی به سه سوال زیر تمرکز شود:

  • آیا هنگام تدوین استراتژی، بیشتر تمرکز به پاسخ گویی بر عوامل داخلی است و یا خارجی؟
  • آیا تمرکز ابتکارات استراتژیک، در میان مراکز درمانی به صورت مشابه می باشد و یا متفاوت از یکدیگرند؟
  • چه تفاوت هایی در میان مراکز درمانی در طی فرایند اختصاص منابع داخلی به بخش های مختلف، وجود دارد؟

نتیجه گیری مقاله مدیریت استراتژیک سلامت

با افزایش سطح رفاه و بالارفتن انتظارات مردم در زندگی، افزایش سطح رقابت و گسترش تکنولوژی، مراکز درمانی ناچار به تغییر و اصلاح روند و عملکرد خود هستند. از آنجایی که تا سال های اخیر مدیریت مراکز درمانی و سیاست گذاری ها در این حوزه بر عهده پزشکان بوده است نواقص و مشکلات زیادی در سیستم های مدیریتی وجود دارد. با توجه به نقش اساسی مدیریت استراتژیک در مقوله دانش، توجه به این علم در زمینه سلامت و مراکز درمانی اجتناب ناپذیر است. مدیریت استراتژیک در حوزه سلامت شامل موارد زیادی می شود که همه آنها تاکید بر مدیریت و بهبود عملکرد مراکز درمانی در بلند مدت و در نهایت افزایش رضایت بیماران و سطح سلامت جامعه دارند.

در این مقاله سعی شد مروری مختصر و فشرده بر مهمترین مسائل استراتژیک در حوزه مدیریت و مهندسی سیتم های سلامت انجام شود. همچنین مروری مختصر بر مهمترین مطالعات و تحقیقات بر روی مدیریت مراکز درمانی انجام شود. با توجه به تازگی این حوزه از علم فرصت های بسیاری برای محققان علاقه مند به بهبود سلامت وجود دارد. امید است با رویکرد نوین محققان و توجه آنها به بخش سلامت، عملکرد سیستم های سلامت بهبود قابل توجهی پیدا کند.

بشتر بخوانید: هوشمندی استراتژیک چیست؟

نتایج بررسی ها نشان دهنده ی تاثیر قوی تئوری وابستگی به منابع (RDT)، در فرایند تصمیم گیری استراتژیک سلامت می باشد. ما همچنین مشاهده کردیم که تغییرات در ریکردهای اجرا و پیاده سازی استراتژی، مربوط به هماهنگی و اختصاص منابع می باشد، که این موضوع مهر تاکیدی بر این نتیجه است که رویکرد مبتنی بر منابع (RBV) بیشتر مناسب و کاربردی برای برنامه ریزی استراتژیک سلامت می باشد، وقتی که این سازمان ها درگیر اجرای طرح های استراتژیک خارجی هستند.

این اطلاعات، ما را در ارائه ی یک چارچوب مفهومی، به جهت مدیریت استراتژیک سلامت که شامل توازن در هر دو رویکرد RDT و RBV می شود را یاری می کند. این چارچوب مفهومی، نشان دهنده ی دیدگاه های مهم داخلی و خارجی، نسبت به منابع و مراحل فرایند تصمیم گیری استراتژیک در بخش سلامت می باشد. این چاچوب مفهومی، با مرحله ی تجزیه و تحلیل وضعیت کار خود را شروع می کند، که این مرحله، در حالت ایده آل، بایستی شامل هر دو رویکرد، RDT و RBV باشد. نکته ی مهم این می باشد که پس از بررسی به این نتیجه رسیدیم که رویکرد RBV تاثیری به مراتب مهم تر در فرایند برنامه ریزی استراتژیک در حوزه سلامت دارد. در پایان ذکر این نکته حائز اهمیت است که سرمایه گذاری و به کارگیری ظرفیت سازمان شده، منابع و استعداد های کلیدی مدیریت، در طی فرایند برنامه ریزی استراتژیک، منجر به افزایش و توانایی آن را در رویارویی با عوامل و محیط در حال تغییر، افزایش می دهد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاه های خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت استراتژیک سلامت برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

اتحاد استراتژیک چیست

تعریف دقیق اتحاد استراتژیک یا همان ائتلاف استراتژیک چیست؟

در این مقاله به موضوع اتحاد استراتژیک خواهیم پرداخت و لزوم بهره گیری از اتحادهای استراتژیک را در شرکتها و بنگاه های اقتصادی کوچک و متوسط  مورد بررسی قرار می دهیم. اتحاد استراتژیک مقوله ای بسیار حیاتی برای رشد و توسعه فعالیت های سازمانی و همچنین کسب و مزیت های رقابتی جدید در کسب و کار است. اتحاد استراتژیک در قالب های متفاوتی می تواند اجرا شود و از همین رو دانستن انواع اتحادهای استراتژیک امری مهم تلقی می گردد که باید بدان توجه ویژه ای داشت.

مقدمه ای بر اتحاد استراتژیک

بنگاههای کوچک و متوسط، نقش مهمی در توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها برعهده دارند. در تمامی اقتصادها آنها اکثریت عظیمی از بنگاه های تجاری را تشکیل می دهند. بنگاه های کوچک و متوسط، معمولا عهده دار ایجاد شغل در جامعه اند و یک سوم تا دو سوم حجم معاملات بخش خصوصی در این شرکتها صورت می گیرد. با این وجود، بنگاههای کوچک و متوسط، از لحاظ امکانات مالی و منابع مدیریتی کمبودهای مهمی دارند و برای رقابت در دنیای تجاری امروز با مشکلات فراوانی روبه رو هستند. بنابراین محققان برای رفع این کمبودها، تقویت قابلیت ها و نوآوری های بنگاه های کوچک و متوسط راه های مختلفی پیشنهاد کرده اند. یکی از مهمترین این راهها، اتحاد این شرکتها با شرکتهای دیگر است. به دلیل مهم بودن این نوع از اتحادها، آنها را اتحاد استراتژیک نامیده اند. اتحاد استراتژیک به طور فزایندهای مورد توجه محققان، به عنوان راهی نوآورانه برای پیشرفت قابلیت رقابتی شرکتها بوده است.

همه پژوهشگران به طور آشکار تأکید کرده اند که اتحاد استراتژیک برای بنگاه ها، به دلیل رقابت در یک اقتصاد دانش محور، حیاتی است و هر سال، اتحادهای استراتژیک فراوانی در بخشهای صنعتی مختلف شکل می گیرند. به تعدادی از اتحادهای استراتژیک که در فناوری اطلاعات (صنایع نیمه رسانا، کامپیوتر و دستگاه های جانبی) جهان در سال ۲۰۰۱ صورت گرفته توجه کنید که چگونه دو شرکت مخابراتی اسکاندیناوی به طور غیر مستقیم به مایکروسافت از طریق شرکای ژاپنی شان مرتبط شده اند:

  • اریکسون و سونی (Sony) توافق کردند که آنها شرکت های تلفن های همراه خود را برای ایجاد نسل جدیدی از تلفن ها، باهم ترکیب می کنند.
  • بیش از ده شرکت ژاپنی، شامل سونی و ان.ای.سی، اعلام کردند که کنسرسیومی برای توسعه مشترک نسل جدیدی از تجهیزات و محصولات نیمه رسانا راه اندازی می کنند.
  • ان.ای.سی (NEC) و مایکروسافت (Microsoft) اعلام کردند که یک اتحاد استراتژیک برای توسعه محصولات شان ایجاد خواهند کرد.
  • نوکیا (Nokia)، اریکسون (Ericsson) و موتورولا (Motorola) اعلام کردند که یک شرکت مشترک برای مجهز کردن تلفن های همراه، پیجر و رایانه های جیبی برای فرستادن آنی و در لحظه پیغام های فوری، بدون توجه به برند تجهیزات و صرفاً با نرم افزارها، ایجاد کرده اند.

با نگاهی به لیست شرکت های بالا متوجه می شویم که بسیاری از شرکت های بزرگ که حتی انحصار بازار را در اختیار دارند، خود را بی نیاز از اتحاد استراتژیک با شرکت های دیگر، به علت پیچیدگی روزافزون جهان و تقسیم دانش بین شرکت ها مختلف نمی بینند. از این نکته متوجه می شویم که اتحادهای استراتژیک برای بنگاه های کوچک و متوسط اهمیت مضاعفی دارد، بدین علت که منابع مدیریتی بنگاههای کوچک و متوسط در ارتباط با اندازه یا حوزه در مقایسه با شرکتهای بزرگ محدود است.

این امر خصوصا راجع به منابع مالی و فیزیکی صادق است. اگر نبود منابع را نتوان در داخل با هزینه قابل قبول یا در یک چارچوب زمانی معقول جبران کرد، بنگاه های کوچک و متوسط نیاز دارند تا آنها را از شرکت های بزرگ یا شرکای دیگر بگیرند. محققان، انگیزه ها و محرک های گوناگون دیگری را برای وارد شدن شرکت ها به اتحاد استراتژیک بیان کرده اند که از آن جمله می توان به انواع مختلف یادگیری و کسب دانش بیرونی، بازسازی و پیشرفت میزان کارایی، حصول و دستیابی به راه های توزیع و بازاریابی بهتر، تقسیم هزینه ها و ادغام منابع، کاهش ریسک، صرفه جویی های تولید انبوه، قابلیت های متنوع بیشتر، دستیابی به مزیت رقابتی، سود حاصل از دستیابی به تکنولوژی های جدید، تقویت بودجه های تحقیق و توسعه، توسعه محصولات و تکنولوژی های جدید، همکاری با رقبای بالقوه و یادگیری از رقبا اشاره کرد.

تعریف علمی اتحاد استراتژیک چیست؟

چندین تعریف مفید از اتحاد استراتژیک، توسط پژوهشگران پیشنهاد شده است در ادامه به تعاریف ارائه شده توسط هر یک از محققان خواهیم پرداخت.

اسپکمن: اتحاد استراتژیک را به عنوان یک رابطه مشترک و نزدیک بین دو یا چند شرکت با هدف تحقق بخشیدن به اهداف سازگار دو جانبه که برای هر شرکت دستیابی به آن اهداف به تنهایی مشکل است، می داند.

هیت: اتحاد استراتژیک را به عنوان ترتیبات همیارانه میان دو یا چند شرکت برای پیشرفت موقعیت رقابتی شان که به وسیله منابع مشترک حاصل می شود، دیده است.

جانسون: در واقع اتحاد استراتژیک، توافقنامه ای بین دو یا چند شرکت است که برای پیگیری مجموعه ای از اهداف مورد تایید متحد می شوند، اما در عین حال مستقل باقی می مانند.

تعریف عمومی اتحاد استراتژیک چیست؟

هنگامی که دو یا چند بنگاه کسب ‌و‌ کار برای رسیدن به اهداف مشترک با یکدیگر توافق کرده و قرارداد همکاری منعقد می‌کنند، یک اتحاد استراتژیک (Strategic Alliance) شکل می‌گیرد. در برخی از قراردادها، سهام به اشتراک گذاشته می‌شود ولی این ویژگی لزوما در تمامی اتحادها وجود ندارد. برای مثال زمانی که نوکیا و مایکروسافت برای تولید گوشی‌های هوشمند، قرارداد امضا کردند، سهامی بین دو شرکت، مبادله نشد.

اتحاد استراتژیک میان قابلیت‌های کلیدی دو سازمان یا بیشتر، ارتباط ایجاد می‌کند. نتیجه‌ی این ارتباط این است که تمام طرفین با تبادل چیزهایی نظیر مهارت‌ها، فناوری‌ها و محصولات با یکدیگر، از همکاری متقابل سود می‌برند. این اتحاد یک همکاری است که شرکت‌ها ضمن حفظ استقلال خود، از آن برای حل مشکلات مشترک ‌شان استفاده می‌کنند.

در بعضی اتحادهای استراتژیک، بنگاه‌ها اقدام به سرمایه‌گذاری مشترک در زمینه خاصی می‌کنند. تمامی همکاری‌های استراتژیک به منظور رسیدن به اهداف مشخص و از پیش تعیین شده‌ای انجام می‌شود. روابط بلندمدت میان بنگاه‌ها نیز می‌تواند حالتی از همکاری‌های برون سازمانی باشد که منجر به سودآوری و بهبود مستمر می‌شود. روابط تویوتا با تامین‌کننده‌هایش نمونه‌ای از همکاری مستمر و بلندمدت است که به تمام اعضای مجموعه، منفعت می‌رساند.

انواع اتحاد استراتژیک و ائتلاف استراتژیک در کسب و کارها

تفاوت اتحاد استراتژیک با سرمایه گذاری مشترک و ادغام چیست؟

سرمایه گذاری مشترک نیز با اتحاد استراتژیک تفاوت دارد. در سرمایه‌گذاری مشترک (joint venture)، طرفین همکاری یک شرکت مجزا ایجاد و توافق می‌کنند که ضمن اینکه هرکدام کسب و کار مستقل خود را اداره می‌کنند، هریک وظایف مشخصی را برای مدت زمان مشخص در آن شرکتِ جدیدِ ایجاد شده، انجام بدهند.

اتحاد استراتژیک با ادغام، انتقال مالکیت و خرید شرکت، که در آن دو شرکت مستقل در یک ساختار شرکتی واحد با هم یک شرکت را تشکیل می‌دهند، متفاوت است. در اتحاد، شرکا ضمن اینکه مثل سابق به عنوان یک سازمان مستقل باقی می‌مانند، کنترل مدیریتی را باهم قسمت می‌کنند و در کنار هم برای دستیابی به اهداف مشترک کار می‌کنند.

اتحاد استراتژیک یك توافقنامه همكاری بین دو سازمان و یا تعداد بیشتری است كه می خواهند از این راه موقعیت رقابتی و عملكرد خود را ازطریق منابع مشترک بهبود دهند. درجای دیگری، اتحاد استراتژیک این گونه تعریف شده است: مشاركت دو شركت یا دو واحد كسب و كار و یا بیشتر جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیكی كه شركا به طور متقابل از آن مشاركت سود می برند. اتحاد استراتژیک یعنی یك توافقنامه بلندمدت رسمی یا غیررسمی بین دو سازمان و بیشتر درحالی كه هركدام از آنها استقلال خود را حفظ می كنند. به طوركلی، از تعاریف متعدد و موجود از اتحاد می توان نتیجه گیری كرد كه مفهوم اتحاد استراتژیک بر سه مبنی استوار است:

  • وجود حداقل دو شریک
  • دستیابی به اهداف استراتژیک
  • مشاركت بین شركاء چه به صورت رسمی و قراردادی (CONTRACTUAL) و چه به صورت غیررسمی؛

تغاوت اتحاد استراتژیک متقارن و نامتقارن چیست؟

این تعاریف به اتحاد استراتژیک به عنوان مبادله یا سهیم شدن در منابع مدیریتی توجه کرده اند. در این مقاله نیز اتحاد استراتژیک را به عنوان مبادله منابع مدیریتی در نظر گرفته ایم. با توجه به ماهیت منابع مدیریتی مبادله شده، اتحاد استراتژیک را می توان در دو گروه اتحادهای متقارن و نامتقارن طبقه بندی کرد. در اتحادهای متقارن انواع مشابهی از منابع مدیریتی مبادله می شود، اما در اتحادهای نامتقارن انواع مختلفی از منابع مدیریتی مبادله می شود.

بنابر این هرگاه دو شرکت متعهد به عرضه منابع انسانی خاص، تکنولوژی یا سرمایه شوند که منابع مبادله شده مشابه باشند، در اینجا یک اتحاد متقارن رخ داده است. هدف اصلی اتحادهای متقارن، تکمیل آن منابعی از شرکت است که ناکافی اند. این امر به دلیل به کار گیری منابع برای رسیدن به یک سطح مطمئن از بزرگ شدن جهت موثر بودن مورد نیاز است. به عنوان مثال، هنگامی که یک شرکت، کارخانه ای ایجاد می کند، یک گزینه بهینه اندازه تولید، در تعادل بودن آن با نیازهای بازار است و اگر یک شرکت به تنهایی منابع کافی برای رسیدن به این سطح بهینه را در اختیار نداشته باشد، می تواند برای تکمیل منابع مفقودهاش از شریک دیگر کمک بگیرد. شرکت مقابل نیز با مشکلات مشابهی روبه رو شده است و به تکمیل منابع مفقوده اش نیاز دارد.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ 

از طرف دیگر، هدف اولیه اتحادهای نامتقارن دستیابی به منابع مکمل است. در چنین مواردی، یک شرکت نمی تواند به اهداف تجاری اش دست پیدا کند، زیرا کمبودهایی از انواع مشخصی از منابع رادارد و بنابراین برای دست یافتن به آنها از طریق شرکت های دیگر تلاش می کند. در واقع اهداف تجاری که هر شرکت برای دستیابی به آنها به اتحاد نامتقارن می پیوندد، متفاوت است و طبیعتا منابع مورد نیاز هر شرکت نیز متفاوت است. برای بنگاههای کوچک و متوسط، اتحادهایی که بیشترین نفع را به همراه دارند، اتحادهای نامتقارن است؛ زمانی که آنها منابع فکری مستعد و متبحرشان را به شرکت شریک ارائه می کنند و در مقابل منابع مفقوده شان مانند سرمایه و منابع مالی را از آن شرکت به دست می آورند.

عوامل موثر در موفقیت اتحاد استراتژیک کدامند؟

اینکه یک اتحاد استراتژیک در طول زمان پایدار بماند و به اهداف از پیش تعیین شده برسد، به این وابسته است که چگونه شرکا با هم کار کنند، با تغییرات داخلی و خارجی خود را سازگار کنند و در صورت تغییر شرایط، آیا مذاکره دوباره و چانه زدن بر سر اهداف و شرایط را در دستور کار قرار می دهند یا خیر؟

بسیاری از اتحادها شکست خورده اند یا از بین رفته اند و هرگز به اهداف مشترک دست پیدا نکردند، به این دلیل که اختلاف، تضاد و ناسازگاری بین شرکا به شدت افزایش می یابد و شرکت ها را از مسیر درست از پیش تعیین شده دور می کند. همکاری نزدیک و تعهد مداوم باعث تحکیم اتحاد استراتژیک و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا | می شود. عواملی مهمی که باعث موفقیت اتحاد استراتژیک می شود در شکل زیر نشان داده شده است.

تمرکز بر عوامل محسوس مدیریت اتحاد استراتژیک – به طور کلی تحلیل هزینه فایده – نباید باعث بی توجهی یا کم توجهی به عوامل غیر محسوس مانند عوامل فرهنگی بشود. در بحث عناصر فرهنگی باید به فرهنگ قومی، ملیتی و فرهنگ سازمانی اشاره کرد. فرهنگ ملی به هنجارها و ارزش های جوامعی که شرکای سازمان در آن قرار گرفته اند، اشاره دارد. این فرهنگ شامل جنبه های رفتار فردی و گروهی جامعه شامل عرف، سنت، شیوه های ارتباطی وحتی قوانین یک جامعه می شود.

پس مدیران شرکت، در هنگام انتخاب شرکای اتحاد، باید به این که یک شرکت کجا و در چه فرهنگ و جامعه ای قرار گرفته است، توجه کنند. فرهنگ سازمانی نیز به هنجارها و ارزشهای بنگاه اشاره می کند. این نوع فرهنگ، به وسیله جهت گیری به سمت ریسک، سطح تمرکز و شیوه مدیریتی، نگرش شرکت به نوآوری و هزینه برای تحقیق و توسعه متمایز می شود. شناخت این تفاوت های فرهنگی و مدیریت آنها از عوامل مهم تداوم و موفقیت اتحاد استراتژیک و دستیابی به اهداف اتحاد است.

انواع اتحاد استراتژیک کدام است؟

به طور کلی دامنه ارتباطات میان شرکتی، تنوع گسترده ای از روش ها و شیوه ها را در بر می گیرد که از قراردادهای خرید فروش و مبادلات عادی تا مالکیت و ادغام را شامل می شود. ولی تعدادی از این روشها به عنوان اتحادهای استراتژیک در نظر گرفته شده اند. در شکل زیر محدوده اتحاد استراتژیک در ارتباطات میان شرکتی ترسیم شده است.

فرایند اتحاد استراتژیک و مراحل اجرایی ائتلاف استراتژیک


با توجه به شکل فوق اتحاد استراتژیک شامل بخشی از ارتباطات میان شرکتی مانند روش های تحقیق و توسعه (R&D) مشترک، توسعه مشترک، بازاریابی مشترک، مشارکت در فروش و … می شود. در واقع محدوده اتحاد استراتژیک، شامل بخشی از ترتیبات قراردادی و بخشی از ترتیبات سرمایه ای می شود.
در ادامه، برخی از مهمترین اتحادهای استراتژیک توضیح داده شده است؛ اتحادهای استراتژیکی که در ذیل اتحاد استراتژیک نامتقارن و مبادله منابع مدیریتی مختلف قرار می گیرند. – این اتحاد ها همچنین برای کسب و کارهای کوچک و متوسط مناسب ترند:

اتحاد استراتژیک مشارکت در فروش

بنگاه های کوچک و متوسط در مقایسه با بنگاه های بزرگ، قابلیت های فروش محدودتری دارند و اگر بنگاه های کوچک و متوسط آرزوی رقابت با رقبای بزرگ در زمینه تجاری مشخصی را دارند، ناگزیر به استفاده از منابع فروش شرکا هستند. بنگاه های کوچک و متوسط، برای مشارکت در فروش، می توانند دو رویکرد را اتخاذ کنند: ۱. فروش کالا، ۲. واگذاری محصول.

رویکرد فروش کالا

در رویکرد فروش کالا، شرکت «الف» به تنهایی نمی تواند نیازهای بازار را با منابع فروش در اختیار خود، برآورده کند، پس از طریق اتحاد با یک شرکت بزرگتر، به کانال ها یا فروشندگان و بازاریابان آن شرکت دست پیدا می کند. اگر شرکت «الف» قصد فروش محصولاتش در یک کشور (یا منطقه) مشخص را دارد، اما کانال فروش آن را در اختیار نداشته باشد، ممکن است کار فروش را در آن کشور و منطقه به شرکت «ب» محول کند. شرکت «الف» به این نوع از اتحاد استراتژیک نیاز دارد، بدین خاطر که منابع فروش کافی، همچون کانال فروش یا فروشندگان کافی در اختیار ندارد، اما شرکت «الف» باید در انتخاب شرکت «ب» به اعتبار شرکت (ب) و برند آن توجه کافی داشته باشد.

رویکرد واگذاری محصول

در رویکرد واگذاری محصول، شرکت «الف» محصولاتش را به شرکت «ب) می فروشد و شرکت «ب» آنها را با برند و مسئولیت خود به مشتریان باز فروش می کند. مشتریان محصولات را با فرض اینکه شرکت «ب» مالک آنهاست خریداری می کنند و از این امر که شرکت «الف» آنها را تولید کرده است، آگاهی ندارند. در واقع از این اتحاد در جایی استفاده می شود که شرکت «ب»، از لحاظ کانال فروش و شهرت برند در مقایسه با شرکت «الف» سر آمدتر باشد.

اتحاد استراتژیک سرمایه گذاری مشترک

سرمایه گذاری مشترک، ایجاد شرکت مستقلی به وسیله دو یا چند شرکت است که سرمایه و منابع مورد نیاز را به طور مشترک فراهم می کنند و در مقابل از خروجی های شرکت – محصولات و خدمات – بهره مند می شوند. در واقع در این روش، شرکت ها بر مبنای یک رابطه قرار دادی، شرکت جدیدی ایجاد می کنند که زمینه کاری و حوزه فعالیت آن از پیش مشخص شده است و شرکت های سرمایه گذار با یکدیگر شرکت جدید را اداره و کنترل می کنند و در نفع و زیان آن نیز به طور طبیعی شریک هستند.

شرکتها بدین دلیل در یک سرمایه گذاری مشترک وارد می شوند که همکاری با شرکا تاثیر بیشتری نسبت به اینکه به تنهایی فعالیت کنند، دارد. به عنوان مثال اگر سرمایه مورد نیاز برای یک تجارت خیلی زیاد باشد، ارجح این است که بنگاه های کوچک و متوسط با شرکت های دیگر شریک بشوند.

در شکل گیری سرمایه گذاری مشترک، شرکت ها معمولا نه فقط منابع سرمایه ای، بلکه همچنین مدیران، کارمندان، محصولات، سرمایه های فکری، دانش فنی مدیریتی و… را تسهیم می کنند. از دیگر انگیزه های شرکت ها برای ایجاد سرمایه گذاری مشترک می توان به تقسیم هزینه ها و ریسک، دستیابی به منابع مالی جدید، صرفه جویی های تولید انبوه، دستیابی به تکنولوژی ها و مشتریان جدید و آشنایی با شیوه های مدیریتی جدید اشاره کرد.

اتحاد استراتژیک توسعه مشترک

برای تولید و توسعه محصولات جدید شرکت ها به منابع مختلف، که به طور کمی و کیفی رشد و توسعه می یابند، نیاز دارند. این منابع می توانند مالكيت های فکری، منابع انسانی، دانش فنی و… باشند. برای هر بنگاه کوچک و متوسط در اختیار داشتن تمامی این منابع مورد نیاز مشکل است. در واقع اگر یک بنگاه کوچک و متوسط برای داشتن تمامی این منابع تلاش کند، ممکن است به قابلیت های اولیه آن نیز ضربه وارد شود.

توسعه مشترک، چارچوبی است که شرکت های چندگانه، منابع فنی شان را برای توسعه تکنولوژی ها یا محصولات براساس یک برنامه زمانی و مشخصات مورد توافق دو جانبه سرمایه گذاری می کنند. شرکت های شریک، منابع متفاوتی را فراهم می کنند و این منابع متفاوت به عنوان ورودی توسعه مشترک به حساب می آیند و هر دو شرکت از خروجی ها، همچون محصولات و خدمات جدید، بهره مند می شوند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

در این حالت هدف، ترکیب منابع برای دست یافتن به سطوح کمی مورد نیاز است و این نوع از مشارکت احتمالا بین شرکت هایی با اندازه یکسان و در یک زمینه تجاری مشابه مناسب است. در این وضعیت، آنها ممکن است در بازار با هم رقابت کنند، ولی هنوز در فعالیت های توسعه مشترک نیز با هم همکاری داشته باشند. توسعه مشترک، ممکن است همچنین برای تکمیل کمبود کیفی منابع به کار گرفته شود. یک شرکت ممکن است در زمینه تکنولوژی های تولیدی یا طراحی کمبود داشته باشد. چنین شرکتی ممکن است با شرکت دیگری، که دارای قابلیتهای طراحی یا تولیدی خوبی است، همکاری کند.

یک شرکت دیگر ممکن است تکنولوژی هایی کلیدی و مهندسان عالی در اختیار داشته باشد، اما از لحاظ سرمایه مورد نیاز برای توسعه، کمبود داشته باشد. چنین شرکتی ممکن است با یک شرکت با منابع مالی کافی همکاری کند. یک مورد از چنین ترکیبی ممکن است بین یک بنگاه کوچک و متوسط با سرمایه های فکری قوی و یک بنگاه بزرگ با منابع مالی فراوان انجام شود

اگر چه روش سرمایه گذاری مشترک با توسعه مشترک شباهت هایی دارد، اما تفاوت مهم آنها این است که در سرمایه گذاری مشترک با تزریق سرمایه و منابع، شرکت جدیدی شکل می گیرد و این شرکت مستقل جدید، مکانی برای همکاری می شود، ولی در روش توسعه مشترک، شرکتی جدید ایجاد نمی شود، بنابراین پیوند بین شرکت ها در سرمایه گذاری مشترک قویتر است و فروپاشی آن غیر محتمل تر است.

اتحاد استراتژیک تحقیق و توسعه مشترک

تحقیق و توسعه از عوامل کلیدی موفقیت در اقتصاد دانش محور است. در دنیای امروز، شرکتی موفق تر است که واحدهای پژوهش و توسعه پیشرفته و فعال تری داشته باشد و به طور مستمر به تولید دانش بپردازد و دانش ایجاد شده را کاربردی کند. بنگاههای کوچک و متوسط اگر چه دارای مهندسان لایق و مستعدند، اما بودجه و هزینه کافی برای پژوهش ندارند و دچار کمبودهای مهمی در این زمینه هستند. ائتلاف با شرکت های دیگر برای انجام تحقیق و توسعه چارچوبی مناسب برای رفع این مشکل است.

مزایای چنین اتحادی برای بنگاههای کوچک و متوسط دسترسی به خروجی های واحد تحقیق و توسعه – دانش جدید است و با استفاده از دانش جدید، بنگاه های کوچک و متوسط در ارتقای محصولات و خدمات خود موفق تر عمل می کنند. شرکت های درگیر در ائتلاف نیز از سرمایه انسانی، مهندسان مستعد و منابع مدیریتی بنگاههای کوچک و متوسط استفاده می کنند.

اتحاد استراتژیک با موافقتنامه های برون سپاری بلند مدت

منبع یابی، رویکردی است که طبق آن بنگاه های کوچک و متوسط بخشی از فعالیت هایی را که قبلا با استفاده از سرمایه، مهندسان و منابع خود انجام می دادند، به شرکت دیگری واگذار می کنند. در واقع استراتژی اصلی این روش چنین است: آنچه را که بهتر از رقیبان انجام می دهید، برای خود نگه دارید و سایر فعالیت ها را به شرکت های دیگر واگذار کنید. بنگاه های کوچک و متوسط برای موفقیت در زمینه تجاری شان باید بر مزیت های رقابتی خود تکیه کنند؛ بدین منظور، استراتژی برون سپاری کسب و کارهای کوچک و متوسط به عنوان راهکاری خواهد بود که امکان استفاده شرکت از منابع، تسهیلات و تخصص های سایر شرکت ها را فراهم می آورد.

همچنین، گاهی بنگاه های کوچک و متوسط با وجود داشتن دانش و منابع مورد نیاز، بخشی از فعالیت ها را واگذار می کنند تا بتوانند با آزادسازی نیروی متخصص خود، قابلیت شرکت را صرف تمرکز و تقویت فعالیتهای اصلی و مزیتهای رقابتی کنند. به طور کلی شرکت ها با تامین بخشی از منابع تولیدی و خدماتی خود از شرکتهای دیگر، مبادرت به تقسیم مخاطرات و ریسک های مالی و عملیاتی، آزادسازی منابع و امکانات شرکت، تمرکز بر شایستگی ها و قابلیت های خود، کاهش هزینه، ارتقای کیفیت و یادگیری از رقبا می کنند.

اتحاد استراتژیک مشارکت در سرمایه

مشارکت در سرمایه، رویکردی است که یک شرکت سرمایه را از شرکت دیگر دریافت می کند و در مبادله، دارایی خالص برای شرکت دیگر فراهم می کند. اولین هدف شرکت در به کارگیری امکانات شرکت دوم، استفاده از منابع سرمایه ای آن است. بنابراین بنگاه های کوچک و متوسط می توانند سرمایه مورد نیاز خود را برای تجارت از طریق مشارکت در سرمایه به دست آورند. بنگاه های کوچک و متوسط همیشه دارای سرمایه کافی نیستند و این راهی مناسب برای تامین نیازهای مالی آنهاست. حتی ممکن است هدف از این کار برای بنگاههای کوچک و متوسط ایجاد یک ارتباط باشد. هدف شرکت دوم ممکن است تاثیر گذاشتن بر روی خط مشی مدیریتی شرکت اول باشد.

برای بنگاه های کوچک و متوسط، اتحادهای نامتقارن نفع بیشتری نسبت به اتحادهای متقارن دارند، زیرا آنها می توانند با مبادله منابع خود، به منابعی دست یابند که فاقد آن هستند.

اگر مشارکت در سرمایه، منجر به مالکیت بیشتر از پنجاه درصد سهام منتشر شده و به فروش رسیده، بشود، شرکت سرمایه گذاری کننده، مالكيت اکثریت شرکت سرمایه گذاری شده را صاحب می شود و قادر به کنترل خط مشی مدیریتی آن نیز خواهد بود. در مورد یک سرمایه گذاری حداقلی (سهام کسب شده کمتر از پنجاه درصد) درجه کنترل طبق توزیع سهام بین سهامداران دیگر متغیر است. در جایی که مشارکت در سرمایه صد درصد باشد، شرکت سرمایه گذاری شونده به طور کامل توسط شرکت سرمایه گذاری کننده کنترل می شود و طبیعتا دیگر در چارچوب اتحاد استراتژیک قرار نمی گیرند.

انواع اتحاد استراتژیک از منظر جهت دهی استراتژیک

اتحادهای استراتژیک در راستای اهداف و استراتژی‌های طرفین شکل می‌گیرد. با بررسی ادبیات حوزه اتحاد استراتژیک، انواع شیوه‌های همکاری براساس این نگرش عبارتند از: اتحادهای عمودی رو به پایین، اتحادهای عمودی رو به بالا و اتحادهای افقی. اتحادهای افقی عبارتند از: تحقیق و توسعه مشترک، توسعه محصول یا خدمات مشترک، موافقت‌نامه منبع‌یابی بلندمدت، بازاریابی مشترک، کانال توزیع مشترک، تنظیم استاندارد کنسرسیوم پژوهشی، مبادله سهام، سرمایه‌گذاری مشترک ۵۰-۵۰ و سرمایه‌گذاری مشترک نابرابر. اتحادهای عمودی رو به بالا عبارتند از: اتحاد در حوزه توزیع با توزیع‌کنندگان، اتحاد در حوزه فروش با فروشندگان، اتحاد در حوزه ارائه خدمات با شرکت‌های مربوطه و اتحاد عمودی رو به پایین نیز در خصوص اتحاد با زنجیره تامین‌کنندگان در نظر گرفته می‌شود. در صنعت خودرو ترکیه، بیشتر از سرمایه‌گذاری مشترک استفاده شده است. در صنعت بانکداری و بیمه نیز اتحادهای استراتژیک بین بانک‌ها و بیمه‌ها صورت گرفته است که در آن برای بیمه‌شدگان خدمات مشترکی ارائه می‌کنند. از دیدگاهی دیگر، اتحادهای استراتژیک به چهار نوع مختلف صورت می‌پذیردکه عبارتند از:

موافقت‌نامه صدور مجوز: توافق‌نامه‌ای است که طبق آن شرکت صادرکننده مجوز حقوقی را به شرکت دیگر در یک کشور یا بازار دیگر برای تولید یا فروش کالا اعطا می‌کند و شرکت گیرنده مجوز مبالغی را به شرکت صادرکننده مجوز پرداخت می‌کند. این اتحاد وقتی مفید است که علامت تجاری شرکت مجوزدهنده شناخته شده و مشهور باشد.

سرمایه‌گذاری مشترک: عبارت است از یک فعالیت مشارکتی تجاری که از سوی دو یا چند سازمان با اهداف استراتژیک شکل می‌یابد و نهادهای مستقلی ایجاد می‌کند و به هریک از این نهادها مسوولیت‌های عملیاتی، مخاطران مالی و یادداشت‌هایی تخصیص می‌دهد در حالی که استقلال و هویت آنها حفظ می‌شود. این نوع اتحاد از همه انواع دیگر رایج‌تر است.

مشارکت در زنجیره ارزش: عبارت است از یک اتحاد قوی و نزدیک که در آن یک شرکت یا واحد کسب و کار موافقت‌نامه بلندمدتی را با عرضه‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان کلیدی با هدف کسب مزیت رقابتی شکل می‌دهند. این نوع اتحاد، حد اعلای اتحاد است.

کنسرسیوم خدمات متقابل: عبارت است از مشارکت شرکت‌های مشابه در صنایعی که منابع خود را برای کسب منافع و تکنولوژی پیشرفته یکپارچه می‌کنند که در غیر این صورت، دستیابی به آنها به‌صورت انفرادی بسیار پرهزینه است.

چرا باید از اتحاد استراتژیک بهره گرفت؟

نسبت به رشد و گسترش طبیعی شرکت، سرمایه‌گذاری مشترک یا ادغام، اتحاد استراتژیک گزینه‌ای ساده‌تر و با ریسک کمتر برای دستیابی به اهداف است. در اینجا برخی از دلایل اینکه چرا اتحاد استراتژیک می‌تواند برای یک سازمان مفید باشد را مورد بررسی قرار می‌دهیم:

برای افزایش اعتبار: یک دستگاه جدید با نوآوری بالا تولید کرده‌اید که هزینه‌های تولید را کاهش می‌دهد . سپس به ۲۰ تولید کننده‌ی مطرح در صنعت خود، حق امتیاز استفاده از آن را برای دو سال آینده می‌دهید. این تولید کنندگان از فناوری جدید دستگاه شما بهره می‌برند و هزینه‌های خود را کاهش می‌دهند. از آن سو شما نیز درآمد خود را تضمین می‌کنید و با اعتباری که از این طریق به‌دست آورده‌اید، پس از اتمام این دوسال بازاری با پتانسیل‌های بسیار بالا برای خود ایجاد کرده‌اید.

برای دسترسی به فناوری‌های جدید: یک تولید کننده‌ی کامپیوتر و یک شرکت تولید بازی‌های کامپیوتری با هم یک اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهند که به موجب آن هر کامپیوتر شرکت تولید کننده به همراه آخرین نسخه از پرفروش‌ترین بازی‌های شرکت تولید کننده‌ی بازی، به بازار عرضه می‌شود. این کار یک ویژگی جدید به کامپیوتر شرکت تولید کننده اضافه کرده و همچنین باعث افزایش درآمد شرکت تولید بازی‌های کامپیوتری می‌گردد. این کار یک شور و هیجان تبلیغاتی در بازار ایجاد می‌کند و مشتریان مشتاق‌اند که ببینند کامپیوتری که می‌خرند کدام بازی‌ها را همراه خود دارد.

بیشتذ بخوانید: نحوه تعامل و توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد؟

برای دسترسی به بازارهای بین المللی: دو تولید کنننده از دو کشور مختلف که دو نوع ماشین مختلف تولید می‌کنند با یکدیگر توافق می‌کنند که به عنوان توزیع کننده برای شرکت مقابل در منطقه‌ی خود فعالیت کنند. به این ترتیب هر دو می‌توانند مشتریان بیشتری داشته باشند و از طرفی با استفاده از مجوزهای فعالیت هر شرکت در کشور خود، دیگر لازم نیست که مراحل قانونی جدید را طی کنند و با هزینه‌ی کمتر می‌توانند محصولات خود را در گوشه‌ی دیگری از دنیا بفروشند.

برای ورود به بازارهای جدید با محصولات و خدمات جدید: یک تولید کننده‌ی مطرح پوشاک باید همراه با تغییرات سلیقه و ترجیحات مشتریان، محصولات تولیدی خود را گسترش بدهد و تولیدات جدید و متنوع‌تری عرضه کند. این تولید کننده با یک برند جدید اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد. به این ترتیب به مشتریان جوان‌تر دسترسی بیشتری پیدا می‌کند و به طور قابل ملاحظه‌ای تولید و فروش این شرکت افزایش می‌یابد. از سوی دیگر نیز این همکاری به برند جدید کمک می‌کند تا با سرعت بیشتری پیشرفت کند و مقیاس تولیدات محصولات خود را گسترش دهد.

برای سود حاصل از صرفه به مقیاس (تولید در حجم بالاتر/ هزینه‌ی کمتر): دامداران یک منطقه با هم اتحاد تشکیل می‌دهند و با یک شرکت حمل‌ونقل برای حمل‌ونقل محصولات خود قرارداد می‌بندد تا به این شکل هزینه‌های حمل‌ونقل خود را کاهش دهند.
برای کاهش هزینه و ریسک یک محصول یا یک استراتژی جدید: یک شرکت داروسازی با یک شرکت بیوتکنولوژی اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد تا از این طریق برای تأمین منابع و توزیع محصولات جدید (وقتی که آماده‌ی عرضه به بازار شدند) بتوانند به یکدیگر کمک کنند.

برای دسترسی به کانال‌های توزیع جدید: یک طراح جواهرات که با داشتن ۵ خرده فروشی، از تولید تا فروش جواهرات را خود انجام می‌دهد، با یک فروشگاه اینترنتی جواهرات که کاملا معتبر است و مردم به آن اعتماد کامل دارند، اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد. در نتیجه فروش هردو شرکت افزایش می‌یابد؛ طراح با دسترسی به مشتریان متنوع و گسترده‌تر و فروشگاه اینترنتی با افزایش تنوع و جذابیت محصولاتی که به صورت اینترتی ارائه می‌کند.

مراحل اجرایی اتحاد استراتژیک چیست؟

شناخت ضرورت و تعیین نیاز، انتخاب شریک تجاری، تعیین ساختار یا نوع اتحاد و مدیریت اتحاد چهار گام اساسی مهم در توسعه یک اتحاد برای کسب و کارها هستند. که در اینجا به توضیح هر یک از این مراحل می پردازیم.

تبیین نیاز استراتژیک اتحاد: تبیین نیاز استراتژیک اتحاد و به تبع آن شناخت هدف از اتحاد نخستین گام در تشکیل هر گونه اتحاد است که نقش بسیار مهم و ضروری در مراحل بعدی توسعه اتحاد به خصوص انتخاب شریک و تعیین ساختار اتحاد دارد.

مذاکره و انتخاب شریک مناسب: بعد از مشخص شدن هدف از اتحاد استراتژیک، نوبت به انتخاب شریک تجاری شایسته می رسد. انتخاب شریک شامل مقایسه نیازها، ارزش ها و توانایی های کسب و کار با نظایر آنها از (کسب و کارها) شریک می باشد. فرآیند مذاکره برای اتحادهای استراتژیک اغلب پیچیده و طولانی است و حتی ممکن است بیش از یک سال به طول انجامد. این پیچیدگی ممکن است ناشی از عقد انواع قرارداد لازم، ارتقاء امکانات و تسهیلات موجود، بررسی قوانین محلی و بین المللی و حتی مسائل پرسنلی باشد.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک

تعیین نوع و ساختار اتحاد استراتژیک: ساختار یک اتحاد (قرارداد همکاری، سرمایه گذاری مشترک با ایجاد هویت جدید و یا سرمایه گذاری مشترک بدون ایجاد هویت جدید) به شدت متاثر از نوع نیاز کسب و کار و نیز شریک تجاری اش (دو گام قبل) است. البته عوامل دیگری نیز همچون نوع صنعت، وجود یا عدم وجود رقابت بین شرکا، احتمال سوء استفاده از دانش کسب و کار توسط شریک (ها) و از این قبیل در شکل و ساختار اتحاد اثر دارد.

رهبری و مدیریت اتحاد: رهبری و مدیریت اتحاد عبارت است از هر آنچه که برای انجام کار در چارچوب اتحاد استراتژیک تعریف شده لازم است که مثلا شامل توازن و تطبیق نیروهای متفاوت و اغلب متضاد اتحاد با یکدیگر و هماهنگی آنها به صورت پیوسته است.

نتیجه گیری

مورد واقعی زیر چگونگی اتحادهای استراتژیک توسط شرکتهای کوچک و متوسط برای انجام موفقیت آمیز فعالیت تجاری را توضیح می دهد. شرکت الف یک بنگاه کوچک یا متوسط سرمایه گذار ریسک پذیر در حوزه تکنولوژی پیشرفته در سیلیکون ولی (منطقه صنعتی مشهور در کالیفرنیا) بود. شرکتی که در حوزه نیمه رسانا فعالیت می کرد. این شرکت طراحی و فروش مدارهای مجتمع با کاربرد خاص و واحد ریز پردازنده را انجام می داد و تجارتش در این صنعت رشد پیدا کرده بود.

حدود ۱۲۰ کارمند داشت، که بسیاری از آنها مهندس و دارای درجه دکترا و فوق لیسانس بودند. منبع اصلی شرکت الف، همین مهندسان مستعد و همچنین سرمایه های فکری ایجاد شده به وسیله آنها بود. شرکت الف بسیاری از الگوهای قوی در زمینه تکنولوژی های مدار را دریافت کرده بود. فعالیت شرکت بر مبنای طراحی و فروش محصولات قرار داده شده بود و تولیدات به شرکت های دیگر ارسال می شد و سرمایه شرکت به طور عمده متعلق به بنیان گذاران شرکت بود و یک نسبت معین از سرمایه نیز بین کارمندان از طریق برنامه های تشویقی توزیع شده بود.

در نتیجه مهندسان انگیزه فوق العاده ای برای کار و نوآوری داشتند. رئیس هیئت مدیره شرکت الف به یک اتحاد استراتژیک با یک شرکت بزرگ ژاپنی وارد شد که شرکت الف به شرکت ب محصولات ویفرهای نیمه رسانا طراحی شده را ارسال می کرد. در این مرحله یک رابطه ساده فروشنده – مشتری برقرار بود (مرحله ۱).

ارتباط بین مهندسان و کارکنان دو شرکت از طریق این رابطه توسعه یافته بود که شرکت ب به قابلیت های فنی در اختیار شرکت الف علاقه مند شد و از شرکت الف، لیسانس تکنولوژی های اختصاصی اش را در خواست کرد؛ به طوری که شرکت ب بتواند از آن برای توسعه محصولات مدارهای مجتمع با کاربرد خاص خود استفاده کند. شرکت الف تکنولوژی های اختصاصی خود را به شرکت ب تحت یک موافقت نامه لیسانس اعطا کرد (مرحله ۲).

این کار باعث شد که برنامه فنی مشترک بین شرکتها ایجاد شود. در مرحله بعد دو شرکت مشترکا برای توسعه محصولات خاص توافق کردند (مرحله ۳).

از این راه همکاری بین دو شرکت در این حوزه گسترده شد و همچنین روابط پرسنلی بین شرکتها افزایش پیدا کرد. در این زمان شرکت الف به سرمایه اضافی برای رشد تجاری نیاز داشت و شرکت ب خواهان به کارگیری نتیجه توسعه محصول مشترک با شرکت الف در تجارت مدارهای مجتمع با کاربرد خاص بود. به درخواست شرکت الف، شرکت ب یک مشارکت در سرمایه حدود پانزده درصدی در شرکت الف انجام داد (مرحله ۴).

شرکت ب همچنین عضو هیئت مدیره شرکت الف شد. با عمیقتر شدن تدریجی روابط، این دیدگاه مشترک که اتحاد هر دو شرکت موقعیتشان را در محیط رقابتی بازار تقویت خواهد کرد، در هر دو شرکت رشد پیدا کرد. و در نهایت، هیئت مدیره هر دو شرکت برای ادغام تجارتشان تصمیم گرفتند و شرکت ب شرکت الف را بدست آورد. بعد از این مرحله، شرکت الف فعالیتش را به عنوان شرکت فرعی و تابعه انجام می داد (مرحله ۵)

و هر دو شرکت تلاشهای مشترکی برای وسعت دادن به تجارتشان در پیش گرفتند. زمانی که دریافتند انجام تجارت با دو موجودیت جداگانه برای تغییر محیط بازار موثر نیست، هر دو شرکت به طور کامل در هم ادغام شدند (مرحله ۶).

در واقع شرکت ب و الف برای پیشرفت به همدیگر نیاز داشتند. از یک طرف شرکت الف، به عنوان یک شرکت کوچک، از لحاظ مالی بی ثبات بود و توان بهره برداری حداکثری از قابلیت های فنی اش را نداشت. از طرف دیگر، شرکت ب برای دستیابی به یک موقعیت برتر در بازار نیازمند پیشرفت های تکنولوژیک، مهندسان مستعد و نو آور بود. این مورد توضیح می دهد که چگونه شرکتهای کوچک و بزرگ می توانند از طریق همکاری بر مشکلات خود فائق آیند و موقعیت خود را در بازار بهبود بخشند.

در چنین اتحادی اهمیت دارد که شرکت شیوه مدیریتی اش را به شرکت دیگر تحميل نکند. شرکت الف همه پرسنل مدیریتی اش را در سمت های خود ابقا کرد و خط مشی ها و سیستم های مدیریتی شرکت الف حفظ شدند. پس شرکت الف و ب اتحاد را از ارسال تولید آغاز کردند و با لیسانس دهی تکنولوژی، توسعه مشترک، مشارکت در سرمایه گذاری، مالكيت و سرانجام ادغام ادامه دادند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع اتحاد استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Strategic Alliance Definition

What Are Strategic Alliances?

An overview of strategic alliances

Strategic Alliance: What is it, Types, Benefits & Why You Need

Strategic Alliances – Types and Benefits of Strategic Alliances

 

کالای استراتژیک یعنی چه؟ ویژگی کالاهای استراتژیک چیست؟

کالای استراتژیک یعنی چه؟ ویژگی کالاهای استراتژیک چیست؟

در این مقاله به تعریف کالای استراتژیک خواهیم پرداخت و انواع کالاهای استراتژیک را به طور اجمالی مورد بحث قرار می دهیم. در ادامه به تعریف کالاهای استراتژیک حساس و خاص خواهیم پرداخت و بیان خواهیم نمود که کالاهای استراتژیک در ایران به چه گروه هایی تقسیم بندی و طبقه بندی می شوند. در انتهای مقاله شما می توانید نظرات و دیدگاه های خود را در مورد کالاهای استراتژیک بیان نمایید و ما را در ارائه مفاهیم درست به مخاطبان، یاری نمایید.

مقدمه ای بر اهمیت کالاهای استراتژیک

یکی از عناصر متشکله در هر سیاست تجاری تعریف و تعیین کالاهای حساس، استراتژیک و بعض خاص می باشد. در اغلب مذاکرات تجاری دو یا چندجانبه به ویژه مذاکرات تجاری ترجیحی معمولا کشورها برخی از کالاها را به دلیل حساسیت و اهمیت اقتصادی (در آمدی) یا اجتماعی و سیاسی (اشتغال) از جریان مذاکرات مستثنی می کنند و آنها را در فهرست کالاهای بدون ترجیحات و یا با ترجيحات و انعطاف پذیری های کمتر قرار می دهند. این فهرست معمولا فهرست منفی نامیده می شود.

در اغلب کشورهای جهان چه در گروه کشورهای توسعه یافته و چه در حال توسعه و چه در گروه کشورهای با کمترین درجه توسعه یافتگی اغلب از ابزار تعیین کالاهای حساس استفاده می کنند. به طور معمول و سنتی در طول رشد صنعتی بیشتر نقاط جهان، حمایت از کالاهای حساس از قلمرو کالاهای صنعتی به قلمرو کالاهای کشاورزی سوق پیدا کرده است و اغلب کالاهای حساس کشورها در همه گروهها را کالاهای کشاورزی تشکیل میدهند. ولی از آنجا که تا به امروز تعریف مشخص و محدود کننده ای برای کالاهای حساس صورت نگرفته است و این خود کشورها هستند که بر حسب اهمیت و حساسیت کالاها آنها را جزء کالاهای حساس بر می شمارند، این کالاها می توانند شامل کالاهای صنعتی نیز باشند.

البته با توجه به سابقه طولانی تر مذاکرات چندجانبه در ادوار مذاکراتی گوناگون سازمان جهانی تجارت در جهت کاهش و حذف حمایت ها در بخش صنعت نسبت به بخش کشاورزی، عملا در کشورهای توسعه یافته حمایت های آشکار کمتری نسبت به صنعت صورت می گیرد. همه گروه های کشوری می توانند در مذاکرات خود فهرستی از کالاهای حساس را تعیین کنند. البته در مذاکرات بین المللی چندجانبه، همچون مذاکرات «دور دوحه» که به «دستورالعمل توسعه دوحه» موسوم می باشد و از سال ۲۰۰۱ میلادی آغاز شده و همچنان ادامه دارد، موضوع کالاهای حساس مورد مذاکره قرار گرفت.

در «بسته چارچوب ژوئیه ۲۰۰۴» برای اولین بار مقرراتی در مورد انعطاف پذیری نسبت به کالاهای «حساس» و «خاص» به رسمیت شناخته شد. در حالی که همه گروه کشورها از توسعه یافته تا دارای کمترین درجه توسعه یافتگی می توانند از حق تعیین کالاهای حساس برخوردار شوند، تعیین «کالاهای خاص» تنها در اختیار کشورهای در حال توسعه و با کمترین درجه توسعه یافتگی می باشد که می توانند در حوزه کشاورزی فهرستی از کالاها را نیز بر اساس معیارهایی چون «امنیت غذایی» «امنیت در آمد و معیشت زندگی» و «نیازهای توسعه روستایی» برگزینند.

در اجلاس های قبل از دور دوحه، کشورهای در حال توسعه در مذاکرات کشاورزی رسما پیشنهادهایی را براساس سه رکن اصلی موافقتنامه کشاورزی یعنی (۱) دسترسی به بازار، (۲) حمایت داخلی و (۳) رقابت صادراتی ارائه دادند و در مورد هر یک از آنها خواستار رفتار ویژه و متفاوتی شدند. مفهوم محصولات استراتژیک نیز از میان همین مذاکرات برخاست.

البته مفهوم محصولات استراتژیک در میان کشورهای درحال توسعه و توسعه یافته تا حدودی با یکدیگر متفاوت می باشد، در حالی که برای کشورهای درحال توسعه محصولات مرتبط با امنیت غذایی و درآمدی در این رده قرار می گیرند، برای کشورهای توسعه یافته علاوه بر اینها هر آنچه که در یک موقعیت تهاجم نظامی می تواند به قدرت دفاعی و ادامه مبارزه کمک کند نیز استراتژیک خوانده می شود. در برخی موارد نیز بر حسب سیاست های توسعه ای گزینش شده تعدادی از بخش ها استراتژیک شناخته شده و براساس نیازهای آن بخش برخی کالاها که جهت توسعه و رشد آن بخش ضروری شمرده می شوند نیز کالاهای استراتژیک محسوب می شوند. همانند آهن و فولاد که جهت صنایع مصنوعات ساخته شده از آهن و فولاد (همچون اتومبیل، کشتی، ساختمان، …) نیز جزو محصولات و کالاهای استراتژیک شمرده می شوند.

تعریف دقیق کالای استراتژیک چیست؟

قبل از اینکه به تعریف کالای استراتژیک بپردازیم باید در مورد معنی و مفهوم استراتژیک صحبت کنیم. استراتژیک صفتی است که ریشه آن کلمه استراتژی است و اگر در کنار کلمه ای قرار گیرد با خود بار معنایی دارای اهمیت، رفتاری بلندمدت و هدفمند دارد که نشانه هدفگذاری در بلندمدت دارد. در واقع هر کلمه ای ای که صفت استراتژیک به خود گیرد، باید برای آن برنامه ریزی و یک هدفگذاری در بلندمدت داشت که نشان دهنده اهمیت آن موضوع خواهد بود. مثلا، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک، منابع استراتژیک و کالای استراتژیک نیز همگی از این دست عبارات هستند که صفت استراتژیک به خود گرفته اند.

کالای استراتژیک در واقع کالایی با ضریب اهمیت بالا است که باید برای آن یک برنامه ریزی بلندمدت انجام شود تا بتوان به اهداف کلانی در حوزه تأمین و عرضه دست پیدا کرد. کالاهای استراتژیک یا کالاهای راهبردی نیاز به یک برنامه ریزی جامع و هدفمند دارند که طبق آن باید استراتژی خاصی برای هر یک از گروه های کالایی انجام شود. تدوین استراتژی از اصول خاصی پیروی می کند که در مقالات دیگر درباره آن به تفصیل بحث نموه ایم.

انواع کالاهای استراتژیک

کالاهای استراتژیک به دونوع کالاهای استراتژیک خاص و کالاهای استراتژیک حساس تقسیم بندی می شوند که در ادامه متن نیز به طور ویژه در مورد آن توضیح خواهیم داد.

  • کالاهای استراتژیک خاص، کالاهایی هستند که کاربردی خاص دارند و باید به آنها به طور خاص توجه شود، زیرا آنها ویژگی هایی در خود دارند که آن کالاها را از دیگر کالاهای معمول جدا می کند.
  • کالاهای استراتژیک حساس، کالاهایی هستند که برای مقاصد و کاربردهایی حساس مصرف می شوند؛ تأمین و عرضه کالاهای استراتژیک حساس باید به گونه ای باید که حساسیت هایی را برای مصرف کنندگان ایجاد نکند؛ زیرا عدم دسترسی مصرف کننده به کالاهای استراتژیک حساس می تواند پیامدهایی غیرقابل پیش بینی داشته باشند.

تعریف صنایع استراتژیک چیست؟

تعریف صنایع استراتژیک همچون کالاهای استراتژیک است و به صنایعی اتلاق می شود که باید یک سری اهداف کلان و بلندت تنظیم کرد و برای دستیابی و به آن اهداف، باید یک برنامه ریزی استراتژیک انجام داد و استراتژی های مختص آن را تدوین نمود. صنایع استراتژیک به احتمال خیلی قوی میتوانند میزبان کالاهای استراتژیک باشند ولی ممکن است صنعتی استراتژیک باشد ولی محصول آن استراتژیک نباشد و ماهیت خود آن صنعت، دارای اهمیت استراتژیک باشد.

صنایع استراتژیک باید برای انها یک برنامه استراتژیک و راهبردی تدوین شوند تا بتوانند در نهایت اهداف کلان و بلندمدت کشور را دنبال کنند. صنایع استراتژیک صنایعی هستند که می توانند نقش بسزایی در آینده یک کشور داسته باشند وسهم قابل توجهی از تولید ناخالص ملی را به خود اختصاص می دهند. معمولا صنایعی که بتوانند تأثیر زیادی در امنیت، آموزش و بهداشت داشته باشند، می توانند به عنوان صنایع استراتژیک محسوب شوند و از همین رو باید به آن توجهی راهبردی و اصولی داشت.

علل گزینش کالاهای استراتژیک – حساس و خاص

همان طور که قبلا اشاره شد کشورها به دلایل مختلف اقتصادی، اجتماعی و سیاسی برخی از کالاها را از حوزه رقابت های عام بین المللی بیرون کشیده و آنها را با ابزارهای مختلف حمایتی تحت پوشش قرار میدهند. گاهی برای حفظ صنایع نوپا که هنوز قدرت رقابت با کالاهای خارجی را ندارند با دیوارهای بلند تعرفه ای و استانداردهای سخت فنی آنها را تحت حمایت قرار می دهند. گاهی مسأله اشتغال و عدم امکان جایگزینی مشاغل جدید در کوتاه مدت برای مشاغلی که به دلیل هجوم واردات ارزان و بعضا با کیفیت از دست خواهند رفت، موجب توسل به سیاست های حمایتی می شود که گاه اگر برنامه و دورنمای بلند مدتی در پیش روی سیاستگذاران کشورها نباشد به بار سنگین دولت ها در تحمل صنایع ناکارآمد و خارج از رده از نظر فناوری می انجامد.

بعضی اوقات کالاها از نظر درآمدهای تعرفه ای دولت ها مورد توجه و حمایت قرار می گیرند (همچون مشروبات الکلی و سیگار) که در بسیاری از کشورها به ویژه کشورهای صنعتی غرب عوارض وارداتی آنها به دولت تعلق می گیرد. در برخی موارد هم نفوذ و قدرت سیاسی و اقتصادی صنایع یا بخش های تولیدی است که می تواند بر دولت ها اثر گذاشته و آنها را به وضع و تداوم سیاست های حمایتی وادار سازد.

در مورد محصولات کشاورزی نیز امنیت غذایی و عدم اطمینان به نوسانات بازارهای جهانی و قرار گرفتن کشاورزان در رده های پائین درآمدی در اکثر کشورها موجب رفتار ویژه و حمایتی با محصولات کشاورزی و کشاورزان می شود.

تعرفه های محصولات و کالاهای استراتژیک

در همه موارد فوق و موارد مشابه بسیار دیگری که هنوز باز گفته نشده است هدف از حمایت ها دوری از آسیب پذیری هاست. حال، این آسیب پذیری ها می تواند در سطح ملی، منطقه ای، یا صنعتی خاص، یا حتی شخصیتی حقیقی یا حقوقی تصور شود. تنظیم یک سیاست مناسب حمایتی در گرو حداکثر کردن منافع ملی در بلندمدت و تعدیل حداقلی آسیب پذیری های ملی و منطقه ای در کوتاه مدت می باشد. دولت ها معمولا از طریق تعیین تعرفه ها، سهمیه های وارداتی، مجوزدهی، اعطای امتیازات خاص و ویژه، تنظیم قوانین خاص و ویژه، اعطای یارانه و … کالاهای حساس و خاص را تحت پوشش حمایتی خود قرار می دهند.

در بسیاری از کشورها اغلب این نوع کالاها از تعرفه های خاص یا ترکیبی یا مختلط برخوردار می شوند. در حالی که اکثر کالاهای معمولی از تعرفه ارزشی برخوردارند، استفاده از تعرفه های غیرارزشی در حقیقت جلوه ظاهری سطح تعرفه ها را پائین تر از واقع نشان می دهد. استفاده از «تعرفه های پلکانی» نیز به نوعی حمایت از صنایع داخلی می باشد بدین شکل که مثلا در بخش منسوجات و پوشاک تعرفه وارداتی پنبه، پشم، الیاف مصنوعی و رنگ و ماشین آلات مربوطه پائین، تعرفه انواع نخ بافندگی آنها در حد متوسط، و تعرفه پارچه و لباس های آماده از آنها به تدریج در بالاترین سطح قرار می گیرند تا ضمن تأمین ارزان مواد اولیه مورد نیاز صنایع منسوجات و پوشاک از حفظ اشتغال و تولید در صنایع ریسندگی و بافندگی، رنگ و چاپ، طراحی و دوخت هم با برقراری تعرفه های بالاتر برای کالاهای آماده وارداتی خارجی از قیمت و قدرت رقابت محصولات مشابه داخلی دفاع شود.

البته یکی از اعتراضاتی که کشورهای در حال توسعه علیه کشورهای توسعه یافته دارند همین استفاده از تعرفه های پلکانی است که مانع از صدور ارزانتر محصولات فرآوری شده کشورهای در حال توسعه به بازارهای کشورهای توسعه یافته می شود و به نوعی این کشورها را به صدور موادخام و پردازش نشده تشویق می کند؛ چراکه این نوع کالاها با تعرفه و رقابت کمتری در بازارهای پیشرفته مواجه می شوند، در حالی که کالاهای فرآوری شده و ساخته شده با تعرفه های بالاتر، استانداردهای فنی و بهداشتی سخت تر و کلا با رقابت بیشتری برخورد می کنند.

کاهای استراتژیک اساسی در ایران

فرش بعنوان یکی از پرفروش ترین کالاهای صادراتی، بعنوان کالای استراتژیک محسوب می شود

شاخص کالاهای استراتژیک در جهان

سازمانهای بین المللی مختلف شاخص های متفاوت ولی نزدیک به هم را برای شناسایی کالاهای خاص» به کار گرفته اند. سازمان خواربار و کشاورزی ملل متحد در شناسایی کالاهای خاص تحت سه معیار «امنیت غذایی» «امنیت در آمد و معیشت زندگی» و «نیازهای توسعه روستایی» از شاخص های زیر استفاده می کند:

  1. نسبت کالری سرانه روزانه حاصل از محصول به کالری سرانه روزانه مصرفی از همه محصولات؛
  2. نسبت کل محصول مصرف شده به کل محصول تولید شده؛
  3. نسبت کل محصول واردشده به کل محصول مصرف شده؛ 
  4. نسبت انحراف معیار به ضریب تغییرات تولید و قیمت محصول
  5. درجه انتقال قیمت (بین المللی به داخلی)؛
  6. تغییر در درآمد (صادراتی به موجب فعالیت مربوط به محصول؛
  7. سهم کل درآمد خانوار) ناشی از فعالیت مربوط به محصول؛
  8. سهم درآمد صرف شده روی محصولی مشخص در سطح ملی یا منطقه ای؛
  9. سهم اشتغال محصول از کل نیروی کار کشاورزی یا از کل اشتغال روستایی در سطوح ملی یا منطقه ای؛
  10. سهم اشتغال در صنعت مربوط به محصول در کل نیروی کار (یا کل نیروی کار کشاورزی)، و توزيع جنسی و سنی نیروی کار بکار گرفته شده در تولید محصول
  11. سهم درآمد سرانه حاصل از محصول در سطح منطقه ای یا ملی؛
  12. نسبت سطح زیر کشت محصول به کل زمین های زیر کشت (در سطح ملی و منطقه ای)؛
  13. نسبت تعداد واحدهای زراعی کشت محصول به کل تعداد مزارع؛
  14. رابطه همبستگی بین واردات و تولید داخلی؛
  15. نسبت نرخ رشد جایگزین های وارداتی به نرخ رشد محصول وارداتی رقیب؛
  16. سهم فعالیت اقتصادی محصول در کل تولید کشاورزی روستایی در سطح ملی یا منطقه ای)؛
  17. نسبت نرخهای رشد محصول به نرخهای رشد منطقه روستایی،
  18. ظرفیت بالقوه ایجاد ارزش افزوده محصول و ارتباطات حاصل از آن (تا چه اندازه محصول در محل پردازش می شود یا می تواند بشود، سهم نهاده های واسطهای کشاورزی مورد استفاده در بخش های غیر کشاورزی، ارزش کالاها یا خدماتی که به عنوان نهاده استفاده می شوند)؛
  19. درآمد تعرفه ای حاصل از محصول

مصادیقی از کالاهای استراتژیک در ایران

در جمهوری اسلامی ایران به طور مشخص در تعیین و تقسیم بندی کالاهای استراتژیک با اهمیت ویژه از لفظ حساس یا خاص استفاده نشده و بیشتر از الفاظ ضروری و اساسی استفاده شده است. از همین رو به طرق مختلف سعی شده که این کالاها براساس شیوه هایی که هم اکنون در کشور در حال انجام است شناسایی شوند. ابتدا به آئین نامه اجرایی جزء (۳) بند «۵» تبصره (۷) قانون بودجه سال ۱۳۸۶ کل کشور مراجعه می کنیم که کالاها را به شرح زیر تقسیم کرده است:

کالاها به چهار گروه زیر تقسیم می شوند:

  • کالاهای عمومی مورد نیاز و ضروری: کالاهایی هستند که مورد نیاز و مصرف عموم مردم بوده و به صورت مستمر مورد استفاده قرار می گیرند.  تبصره: محصولات صنعتی و غیر صنعتی که برای تولید و یا فرآوری این قبیل کالاها مورد استفاده قرار می گیرند مشمول این تعریف می باشند.
  • کالاهای غیر ضروری: کالاهایی هستند که به معیشت مردم ارتباط ندارند و تزئینی و بنا به ذوق و سلیقه شخصی افراد مورد مصرف قرار می گیرند.
  • کالاهای غیر مجاز: کالاهایی هستند که به موجب قوانین و مقررات دستگاه ها و سازمانهای مرتبط، ورود و خروج و یا مصرف آنها در کشور غیر مجاز شناخته شود.
  • کالاهای ممنوعه: کالاهایی هستند که به موجب شرع مقدس اسلام و یا به موجب قانون، ورود و خروج، خرید و فروش و یا مصرف آنها ممنوع می باشد.

فهرست کالاهای حساس یا منفی که در مذاکرات دو یا چندجانبه تجارت ترجیحی معمولا یا از شمول ترجیحات و تعهدات کاهش تعرفه ای معاف می شوند یا درصد کاهش کمتری به آنها تعلق می گیرد را نیز می توان به عنوان کالاهای حساس کشور بررسی کرد.

فهرست کالاهای استراتژیک ایران

مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی تحقیقی جامع برای تعیین فهرست کالاهای استراتژیک تجاری ایران جهت برقراری تعرفه های ترجیحی در قالب موافقتنامه اکوتا انجام داده است که از طریق غربالگری و با بررسی توانمندی سایر اعضای اکو در صدور کالاهای مشابه تولیدات داخلی کشور صورت گرفته است. نهایتا فهرستی مناسب به میزان ۱ درصد خطوط تعرفه ای نظام هماهنگ در سطح کدهای ۶ رقمی با ۵۴ قلم کالا ارائه گشته است.

لیست کالاهای استراتژیک ایران

این فهرست شامل کالاهای کشاورزی همچون گوجه فرنگی، آب سیب، خمیرهای غذایی، ریشه شیرین بیان، سیب، روغن دانه آفتابگردان، بیسکویت، کنسانتره انواع آب میوه، خربزه، انواع سیب زمینی، پیاز و موسیر، کلم و گل کلم، نخود و فندق، صمغ ها، پنبه، شکلات و در مورد کالاهای صنعتی انواع کفش، کاشی و سرامیک و لوازم بهداشتی، انواع پوشاک و منسوجات، پتو و زیرانداز، فرش و گلیم، صابون و مواد پاک کننده، کیف و چمدان از چرم، لاستیک اتومبیل، یخچال و فریزر، کنتور برق، ظرفشویی از فولاد ضدزنگ، اشیاء سر میز آشپزخانه، از ملامین و پلاستیک، دستگاههای برقی گرم کننده، اجاق گاز، در و پنجره و یراق آلات آن، سنگهای مرمر و تراورتن، آینه های قالب شده، موتور پیستونی، رادیاتور، سولفور سدیم، واگن های مخزن دار و لوله و شیلنگ می باشد. با به روزسازی این تحقیق و انجام تحقیقات مشابه در ترتیبات تجاری دیگر می توان به فهرست جامع کالاهای استراتژیک (حساس و خاص) کشور دست یافت و بر اساس آن در سطوح مختلف دوجانبه، منطقه ای و بین المللی به تعیین فهرست های مناسب کالاهای استراتژیک (حساس و خاص) دست زد.

در مجموع می توان بر حسب کلیه بررسی های صورت گرفته به صورت بسیار کلی نتیجه زیر را گرفت. در بخش کالاهای استراتژیک کشاورزی می توان محصولاتی چون گندم (انواع مختلف)، جو، برنج، ذرت، میوه (مرکبات، سیب، انگور، خرما، پسته، بادام، گردو و …)، آب میوه، چای، دانه های روغنی، گوشت قرمز و سفید، ، نیشکر و چغندر قند، قند، شکر، عسل، کره و پنیر، شیر، سیر، پیاز، سیب زمینی، گوجه فرنگی، نخود و لوبیا، پنبه، پشم، کرک، روده، پوست و چرم، روغن های نباتی و حیوانی را جز کالاهای خاص کشور برشمرد

صنایع استراتژیک ایران کدامند؟

در مورد کالاهای استراتژیک صنعتی نیز می توان به کفش، خودرو، پوشاک و منسوجات، کاشی و سرامیک، پتو، دارو، پوست و چرم و محصولات چرمی، برخی مواد دارویی و شیمیایی، دستگاههای تلفنی و قطعات منفصله خودرو اشاره کرد.

همانند آهن و فولاد که جهت صنایع مصنوعات ساخته شده از آهن و فولاد (همچون اتومبیل، کشتی، ساختمان، …) نیز جزو محصولات و کالاهای استراتژیک شمرده می شوند.

صنایع نفتی و پتروشیمی بعنوان جزئی از صنایع استراتژیک ایران محسوب می شود

تعریف کالاهای استراتژیک حساس چیست؟

بحث «کالاهای استراتژیک حساس» در مذاکرات تجاری بین المللی موضوعی نسبتا قدیمی است که به ادوار مذاکراتی موافقت نامه عمومی تعرفه و تجارت (گات) بر می گردد. معمولا کشورها در مذاکرات تجاری و به هنگام دادن امتیازات مختلف از جمله کاهش تعرفه ها و موانع تعرفه ای و افزایش دسترسی به بازار برای طرف تجاری خود ملاحظاتی را در مورد کالاهایی که آنها را بسیار پراهمیت و حساس می دانند رعایت می کنند.

معمولا «کالاهای استراتژیک حساس» از جهاتی همچون قدرت رقابت (از نظر کیفیت با قیمت نسبی یا نوپا بودن صنعت)، اهمیت در اشتغال کشور / بخش / منطقه، قدرت اقتصادی – سیاسی بخش تولیدکننده، حساسیت درامدهای تعرفه ای برای دولت، حفظ سهم در بازار، آسیب پذیری اقشار تولیدکننده، مازاد بر نیاز داخلی بودن محصول تولیدی و … تأثیر خاصی بر اقتصاد و تجارت کشور مربوطه می گذارند و از این رو مشمول استثنائاتی می گردند که می توان برخی از آنها را به شرح زیر نام برد:

الف – خارج کردن «کالاهای استراتژیک حساس» از فهرست کالاهای مورد مذاکره و قراردادن آنها در فهرست منفی یا کالاهایی که در مورد آنها امتیازی داده نمی شود.

ب – برقرار کردن تعرفه های گمرکی بالا برای کالاهای حساس. این تعرفه ها ترجیحا به صورت «خاص »، «ترکیبی» یا «مختلط» و نه «ارزشی» تعیین می شود. از این جهت، در ظاهر تعرفه ها سطح خیلی بالایی ندارند ولی در عمل به دلیل عدم شفافیت و نسبتا پیچیده بودن نرخهای محاسباتی، ورود کالاهای مذکور مشکل می شود. در بسیاری از موارد، میانگین تعرفه وارداتی کشورها شامل تعرفه های غیرارزشی نیست و از این رو می تواند گمراه کننده باشد.

پ – برقراری «سهمیه های تعرفه ای۷» . از این طریق، با برقراری محدودیت های کمی، بازار کالاهای حساس از هجوم محصولات وارداتی ارزانتر حفظ می شود، و تنها ورود حداقل هایی از کالاها با تعرفه های پایین صورت می گیرد و مازاد بر آن مشمول تعرفه هایی بسیار بالاتر و عملا محدودکننده می شوند.

کالا های حساس» در ابتدا هم اقلام محصولات کشاورزی و هم محصولات صنعتی را در بر می گرفتند. ولی با آزادسازی بیشتر کالاهای صنعتی تدریجا کالاهای صنعتی بخصوص در کشورهای توسعه یافته از فهرست کالاهای حساس خارج شدند و در حال حاضر عمدتا کالاهای کشاورزی و معدودی کالاهای صنعتی در فهرست کالاهای استراتژیک حساس کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه قرار دارند.

بعد از جنگ جهانی دوم که کشورهای اروپایی و ایالات متحده آمریکا مسأله امنیت غذایی را در اولویت قرار دادند و به حمایت از تولیدات کشاورزی و دامداری پرداختند، اکثر محصولات اولیه خوراکی نظیر لبنیات، گوشت، غلات، دانه های روغنی، شکر، پنبه و … ضمن دریافت حمایت به دلیل تولیدات افزون بر نیازی که پیدا کردند جزو محصولات حساس شمرده شدند و از بازار آنها با برقراری «سهمیه های تعرفه ای» و یارانه های صادراتی حمایت به عمل آمد. اوج حمایتها و مشکلات مربوط به مازاد تولیدات کشورهای اروپایی و ایالات متحده به دهه ۱۹۸۰ مربوط می گردد. همین مشکلات لزوم اصلاحات و آزادسازی تجاری در بخش کشاورزی را به همراه داشت که نهایتا در مذاکرات دور اروگوئه به تدوین موافقت نامه کشاورزی انجامید.

در ابتدای دهه ۱۹۶۰ ایالات متحده آمریکا پیشنهاد کرد که گروه خاصی در مورد تجارت محصولات مناطق حاره ای تشکیل شود. زیرگروهی از این گروه خاص در سال ۱۹۶۲ تشکیل شد تا کالاهای ویژه ای را که بخصوص برای کشورهای کمتر توسعه یافته از جنبه های مختلف ترتیبات ترجیحی، کاهش موانع در تجارت و مصرف مهم شمرده می شدند شناسایی کند. نتیجه این مطالعات بعدها نشان داد که کالاهایی همچون قهوه، کاکائو، چای، موز، چوب و الوار مناطق حاره ای از اهمیت خاصی برای کشورهای کمتر توسعه یافته برخوردارند. [۱] همین طور، در مطالعات بعدی مشخص شد که سطح ترجیحات اعطایی و نحوه طبقه بندی کالا ( بخصوص از زمان به کارگیری نظام هماهنگ توصیف و کدگذاری کالا از ابتدای سال ۱۹۸۸) در تعیین دامنه و تعداد کالاهای حساس مؤثر بوده است.

در سال ۱۹۸۳ ایالات متحده آمریکا از سوی اعضای گات در مظان این اتهام قرار گرفت که برخلاف ضوابط تعیین شده گات همچنان به اعمال محدودیتهای مقداری و حمایت از محصولات شکر، پنبه، محصولات لبنی (شیر، کره و پنیر) و بادام زمینی می پردازد. جامعه اقتصادی اروپا هم در سال ۱۹۸۵ برای محصولات صنعتی که آنها را حساس به حساب می آورد بیش از ۹۱ سهیمه مقداری داشت که عمدتا مربوط به مواد شیمیایی، اقلام منسوجاتی، محصولات فولادی، پوست و خز، ساعتهای کوارتزی، ماشین های حسابگر خودکار، دستگاههای ضبط ویدیویی، انواع خاص بلبرینگ، فنر تشک و … می شد.

تعریف کالاهای استراتژیک خاص چیست؟

اگر چه در دو دهه گذشته تجارت محصولات کشاورزی در جهان تقریبا دو برابر تولید آن رشد داشته است، ولی به دلیل اعطای یارانه های سنگین در کشورهای توسعه یافته از یک سو و رفتارهای غیررقابتی بنگاههای تجاری از سوی دیگر، قیمتهای جهانی بسیاری از محصولات کشاورزی که جزو اقلام صادراتی کشورهای در حال توسعه و کشورهای با کمترین درجه توسعه یافتگی هستند تنزل کرده است. از این رو، وضعیت درآمدی بسیاری از این کشورها که بردرآمد صادراتی چند قلم عمده تکیه داشته اند، رو به وخامت گذاشته است. علاوه بر این باید به «فرازهای تعرفه ای ۳»، «تعرفه های پلکانی؟» و «موانع فنی فراراه تجارته» (همچون استانداردها و الزامات بهداشتی و بهداشت گیاهی) اشاره نمود که در دسترسی به بازار صادراتی و کسب درآمدهای بالقوه حاصل از تجارت محصولات کشاورزی برای کشورهای در حال توسعه ایجاد محدودیت کرده اند.

روند کاهشی یا از میان رفتن آثار ترجیحات اعطایی به کشورهای در حال توسعه و دارای کمترین درجه توسعه یافتگی نیز آثار آزادسازی تجاری را برای برخی از این کشورها به طور منفی نمودار ساخته است. این کشورها معمولا جمعیت روستایی بالایی دارند و اغلب کشاورزان کوچک آنان با فقر منابع روبرو هستند. از این رو، در صورت از دست رفتن فعالیتهای کشاورزی، به دلایل ساختاری از نظر گزینه های اشتغال جایگزین، انتخابی پیش روی خود ندارند. این کشورها همواره نگران بوده اند که با رفع موانع تعرفه ای در معرض واردات شديد و بی ثباتی بیشتر بازار قرار گیرند.

کشورهای پرجمعیت کم درآمد از این موضوع نیز نگران می باشند که با کاهش یارانه های تولیدی و صادراتی کشورهای توسعه یافته در بخش کشاورزی، موجب افزایش قیمت مواد غذایی وارداتی آنان می گردد، آنها نتوانند نیاز جمعیت رو به رشد خود را تأمین نمایند. به همین دلیل، حفاظت از ظرفیت تولید داخلی یکی از عناصر اصلی استراتژیهای حفظ امنیت غذایی در بسیاری از این کشورهاست، بخصوص که آثار تغییرات آب و هوا بر تولیدات کشاورزی آنها بر این نگرانیها افزوده است.

گندم بعلت حساس بودن، جزو نیاز اصلی مردم و جزو کالاهای استراتژیک محسوب می شود.

نقش دامپینگ در عرضه کالاهای استراتژیک

براساس نگرانیهای مورد اشاره در فوق بود که مسأله حمایتهای مجاز یا مسأله «جعبه سبز » و بعد «جعبه توسعه در سازمان جهانی تجارت مطرح گردید. مسأله اخیر از سوی کشورهای در حال توسعه با هدف طرح پیشنهادهایی جهت فراهم آوردن انعطاف بیشتر برای کشورهای در حال توسعه و با کمترین درجه توسعه یافتگی برای بهبود تولید داخلی مواد غذایی و اتخاذ تدابیری برای حفاظت از معیشت کشاورزان محروم مطرح شد. این پیشنهادها شامل تدابیری عینی برای برخورد با مسأله قیمت شکنی (دامپینگ) و افزایش شدید واردات بود.

در اجلاس های قبل از دور دوحه، کشورهای در حال توسعه در مذاکرات کشاورزی رسما پیشنهادهایی براساس سه رکن اصلی موافقت نامه کشاورزی یعنی دسترسی به بازار، حمایت داخلی و رقابت صادراتی ارائه دادند و در هر یک از آنها رفتار ویژه و متفاوتی را در نظر گرفتند. در برخی از این پیشنهادها به تخصیص کالاهایی برای برخورداری از رفتار ویژه و متفاوت اشاره شد و بخصوص در مورد مواد غذایی اصلی پیشنهاد شد که از آزادسازی معاف باشند.مفهوم « محصولات استراتژیک» نیز از میان همین مذاکرات برخاست.

در مذاکرات پس از اجلاس دور دوحه پیشنهادهای ارائه شده مورد پالایش بیشتری قرار گرفت و در «گزارش بازنگری» رئیس کمیته کشاورزی و پیوست آن که در دسامبر ۲۰۰۲ ارائه گردید، جزئیات بیشتری در مورد رفتار با کالاهای خاص مطرح شد. بعدا در گزارش تجدیدنظرشده رئیس کمیته کشاورزی برای اولین بار در مورد کالاهای استراتژیک خاص چنین پیشنهاد شد:

کشورهای در حال توسعه این امتیاز را خواهند داشت که تا [X ] محصول کشاورزی را در سطح [۶ رقمی] [۴ رقمی] نظام هماهنگ به عنوان کالاهای استراتژیک خاص براساس ملاحظات مربوط به امنیت غذایی، توسعه روستایی و یا تضمین معیشت زندگی انتخاب کرده و این محصولات را با علامت “SP” یا کالاهای استراتژیک خاص در بخش A-1 قسمت ۱ جداولشان مشخص نمایند. این مفهوم در مذاکرات فنی، بیشتر تبیین خواهد شد».

رئیس کمیته کشاورزی در گزارش خود پیشنهاد نکرد که کالاهای استراتژیک خاص کلا از کاهش تعرفه ای معاف شوند، بلکه این پیشنهاد را داشت که محصولات مذکور همچون دیگر محصولات در طبقات تعرفه ای مختلف مشمول یک کاهش میانگین تعرفه و یک حداقل کاهش برای هر خط تعرفه ای گردند. البته پیشنهاد حدود کاهش میانگین تعرفه و همین طور حداقل کاهش تعرفه از تعرفه های پایین ترین طبقات تعرفه ای هم کمتر بود. در این گزارش، رئیس کمیته با قرار دادن ارقام تعیین کننده هر طبقه و میزان کاهش در هر طبقه در قلاب یا کروشه روشن ساخت که این ارقام سرانگشتی و غیرقطعی است. با این همه، خوب است اشاره شود که پیشنهاد برای محصولات خاص، کاهش با میانگین ساده ۱۰ درصد و با حداقل کاهش ۵ درصد در هر خط تعرفه ای بود.

نهایتا برخی از پیشنهادهای مطرح شده در به اصطلاح «بسته ژوئیه ۲۰۰۴» وارد گردید و این سند در اول اوت ۲۰۰۴ توسط شورای عمومی سازمان جهانی تجارت مورد پذیرش قرار گرفت. ضمیمه A این سند مربوط به مذاکرات کشاورزی است که محتوای معنادارتری نسبت به ضمایم B و C دارد که مربوط به مسائل دسترسی به بازار کالاهای غیر کشاورزی و خدمات هستند.

در بندهای ۴۱ و ۴۲ این موافقت نامه چارچوب » این نکته مورد لحاظ قرار گرفت که کشورهای عضو در حال توسعه از این امتیاز برخوردارند که تعداد مناسبی از کالاها کشاورزی را به عنوان کالاهای استراتژیک خاص برگزینند. انتخاب این کالاها عمدتا بر پایه معیارهای امنیت غذایی»، امنیت درآمد و معیشت زندگی» و «نیازهای توسعه روستایی ۲» صورت می گیرد.

این کالاها مشمول رفتار منعطف تری از نظر کاهش تعرفه ها می باشند و می توانند از «سازوکار حفاظت خاص» برخوردار گردند. البته تعیین دقیق نکات کلیدی همچون گزینش و نحوه برخورد با کالاهای استراتژیک خاص، شیوه های اجرایی ویژه برای یک نظام حفاظتی خاص، پوشش کالا ، سازوکارهای قابل اجرا درصورت رسیدن به حد نصابها؟» و «سازوکارهای دفاعی ۳» به مذاکرات آینده واگذار شده است.

خلاصه از تعریف کالاهای استراتژیک

موضوع کالاهای «حساس»، «خاص» و بعضا «استراتژیک» با سوابق تاریخی متفاوت در مذاکرات تجاری بین المللی وارد گشته است که آخرین آن مربوط به مذاکرات (دور دوحه) می باشد. هر دو گروه از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه از انعطاف پذیری در کاهش کمتر یا عدم کاهش تعرفه ها در مورد کالاهای حساس (عمدتا کالاهای کشاورزی برخوردارند، در حالی که امکان استفاده از انعطاف پذیری در مورد کالاهای «خاص» که با سه معیار اصلی «امنیت غذایی»، «امنیت معیشتی» و «توسعه روستایی» در بخش کشاورزی ارزیابی می گردند تنها مختص کشورهای در حال توسعه می باشد.

در مورد کالاهای استراتژیک حساس تعریف دقیق و مورد توافق همه کشورها وجود ندارد و هر کشور بر اساس شرایط خاص خود به انتخاب آن دست می زند. در مورد کالاهای استراتژیک خاص در مذاکرات دور دوحه معیارهایی از سوی سازمانهای بین المللی مطرح گردیده است که تا حدودی ضوابط انتخاب را نشان می دهد. در ایران در ارتباط با تنظیم بازار، برنامه های توسعه، واردات کالا، تعیین قیمت های تضمینی محصولات کشاورزی، اعطای یارانه به کالاها، و در تعیین فهرست کالاهای منفی و حساس مربوط به مذاکرات تجاری با کشورهای خارجی و … از لفظ کالاهای عمومی، اساسی، ضروری و غیر ضروری استفاده شده و به طور مشخص لفظ کالاهای استراتژیک حساس و یا خاص به کار گرفته نشده است. در این مقاله سعی شده است کالاهای استراتژیک حساس و خاص در ایران بر اساس ملاکهای مختلف بکار گرفته شده شناسایی شده و نسبت به آنها تخمین اولیه ای صورت گیرد.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

در این مقاله قصد داریم به نقش هیات مدیره در شرکت و سازمان های غیرانتفاعی بپردازیم و شرح دهیم که نقش هیات مدیره چطور میتواند در حاکمیت شرکتی مناسب و عدم تقارن اطلاعاتی مهم و سازنده باشد. همچنین در این مقاله علاوه بر نقش هیات مدیره در امور مدیریت استراتژیک، به نقش دیگر ارکان دخیل در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمان، همچون مدیر عامل و اعضای غیرموظف نیز خواهیم پرداخت که میتواند در امور سازنده سازمان بسیار مفید باشد.

تعریف شرکت چیست؟

شرکت، ساز و کاری است که تأسیس می شود تا گروه های مختلف به منظور دست یابی به منافع و مزایای چندجانبه خود، سرمایه، تخصص و نیروی کار خود را به اشتراک گذاشته و به کار گیرند. سرمایه گذار یا سهامدار بدون عهده دار شدن هیچ مسئولیتی در قبال عملیات شرکت، در سود و منافع آن شریک و سهیم می شود. مدیریت بدون این که شخصأ مسئول تأمین مالی شرکت باشد، اداره آن را بر عهده می گیرد.

برای اداره مؤثر شرکت، قوانینی به تصویب رسیده است که به موجب آن ها مسئولیت سهامداران محدود شده است و به همین ترتیب، دخالت آن ها در فعالیت های شرکت نیز محدود شده است. نقش مدیران و نقش هیات مدیره این است که به عنوان نمایندگان سهامداران، هم اختیار و هم مسئولیت دارند تا سیاست های اصلی شرکت را تعیین کرده و تضمین کنند که از آن سیاست ها پیروی و تبعیت خواهد شد.

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟

بنابراین نقش هیات مدیره موظف است تمام تصمیماتی را که ممکن است بر عملکرد بلند مدت شرکت تأثیر بگذارد، تصویب کند. به عبارتی دیگر، شرکت اساسأ توسط نقش هیات مدیره اداره می شود که هماهنگ و سازگار با سهامداران، بر کار مدیران ارشد نظارت دارد. مقصود از حاکمیت شرکتی روابطی است که میان این سه گروه (هیات مدیره، مدیریت و سهامداران) و به منظور تعیین جهت حرکت و عملکرد شرکت برقرار می شود.

طی دهه گذشته، سهامداران و گروه های ذی نفع مختلف به طور جدی نقش هیات مدیره را در شرکت زیر سؤال برده اند. آن ها نگران این مسئله هستند که هیات مدیره (برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله اعضای هیات مدیره را مطالعه کنید.) هیات مدیره داخل سازمان ممکن است از موقعیت خود برای تأمین آتیه استفاده کرده و به قولی بار خود را ببندند و نیز نگران این مسئله که اعضای هیات مدیره خارج از سازمان، اغلب فاقد دانش کافی هستند و مشارکت و اشتیاق لازم را برای هدایت مدیران ارشد ندارند.

موارد گسترده ای از فساد و اقدامات مالی مشکوک در شرکت های انرون، گلوبال کراسینگ، ورلد کام، تیکو و کوئست، به نظر می رسد نشان دهنده ملاحظات و نگرانی آنها در بین سایر شرکت ها باشد. برای مثال اعضای هیات مدیره تیکو علاقه مند بودند تا مدیر عامل (کوز لوسکی) را در مورد حفظ منافع سهامداران خوشحال نگه دارند. بی خیالی زیاد هیات مدیره (علاوه بر اقدامات مشکوک مالی) یکی از دلایلی بود که اعضای هیات مدیره پیرامون کوزلوسکی، در سال ۲۰۰۳ به طور مجدد انتصاب شوند.

عامه مردم نه تنها بیش از پیش به عدم مسئولیت پذیری آشکار بسیاری از اعضای هیات مدیره نسبت به فعالیت های شرکت، آگاه شده و به آن انتقاد می کنند، بلکه دولت را وادار کرده اند که نقش هیات مدیره شرکت ها را به پاسخگویی نسبت به انتقادات و خواسته های مردم ترغیب و مجبور کند. در نتیجه، هیات مدیره های حرفه ای تر و فعال تر جایگزین هیات مدیره های کاغذی و سنتی می شوند.

نقش مدیرعامل در شرکت چیست؟

مدیرعامل یا (Chief Executive Officer (CEO بالاترین مدیر اجرایی در یک شرکت است که مسئولیت‌های اصلی‌اش توسعه و پیاده‌ سازی و اجرای استراتژی‌ های سطح بالا، تصمیم‌گیری‌های اصلی شرکت، مدیریت کل عملیات و منابع شرکت و عمل کردن به‌عنوان نقطه اصلی ارتباط بین هیات مدیره و عملیات شرکت است. مدیر عامل اغلب سمتی در هیات مدیره دارد و در بعضی مواقع رئیس هیات مدیره و مدیر عامل یک نفر هستند. مدیر عامل شرکت در حدود اختیاراتی که توسط هیات مدیره به او تفویض شده است، نماینده شرکت محسوب شده و حق امضاء دارد.

نقش مدیر عامل از شرکتی به شرکت دیگر و بسته به اندازه و سازمان، متفاوت خواهد بود. در شرکت‌های کوچک‌تر، مدیرعامل اغلب نقش بیشتری در شرکت خواهد داشت، تصمیمات تجاری زیادی می‌گیرد، حتی در سطوح پایین‌تر مثل استخدام کارمندان نیز نقش دارد؛ اما در شرکت‌های بزرگ‌تر اغلب فقط با استراتژی سطح بالای شرکت سروکله می‌زند و مدیریت بخش‌های مختلف سازمان با سپردن سایر وظایف به مدیران و بخش‌ها انجام می‌گیرد.

نقش رئیس هیئت مدیره در شرکت چیست؟

رئیس هیئت مدیره یا (chairman) مدیری است که توسط هیئت مدیره شرکت انتخاب می‌شود و مدیریت و ریاست بر جلسات هیات مدیره را برعهده دارد. رئیس هیات مدیره اطمینان حاصل می‌کند که جلسات به‌درستی و بانظم و مطابق دستور برگزار ‌شوند و در جهت رسیدن به یک توافق عام در تصمیم‌گیری‌های هیات مدیره فعالیت می‌کند. این جایگاه، با جایگاه مدیرعامل شرکت تفاوت دارد و می‌تواند غیراجرایی (پاره وقت) و یا اجرایی (تمام وقت) باشد.

در بعضی شرکت‌ها، نقش‌های رییس هیات مدیره و مدیرعامل ترکیب‌ شده‌اند. در شرکت هایی که شفافیت و مسئولیت‌پذیری پایین‌تری دارند، مسائل مربوط به جلوگیری از فساد و نظارت بر عملکرد مدیران در نظر گرفته نمی‌شود و دو جایگاه متفاوت با عملکردهای کاری مجزا در اختیار یک فرد قرار می‌گیرد و زمینه ایجاد فساد و تخلفات مالی و اجرایی ایجاد می‌شود.

مسئولیت های هیات مدیره در سازمان چیست؟

قوانین و استانداردهایی که مسئولیت های نقش هیات مدیره را تعریف می کنند، از کشوری تا کشور دیگر متفاوت است. برای مثال در انتاریو کانادا، نقش هیات مدیره شرکت ها باید بیش از ۱۰۰ قانون استانی و فدرالی مربوط به مسئولیت های مدیران را رعایت و اجرا کنند. الزامات خاص اعضای هیات مدیره، بسته به ایالتی که اساسنامه شرکت در آن تهیه و صادر می شود، متفاوت است.

در حال حاضر آگاهی عمومی نسبت به مسئولیت های اصلی هیات مدیره ها رو به افزایش است. مصاحبه های انجام شده با ۲۰۰ تن از اعضای هیات مدیره هشت کشور دنیا (کانادا، فنلاند، فرانسه، آلمان، هلند، سوئیس، انگلیس و ونزوئلا) نشان داد که همه آن ها بر روی پنج مسئولیت نقش هیات مدیره که بر اساس اهمیت در زیر فهرست شده اند، اتفاق نظر دارند:

  • تعیین استراتژی، جهت گیری کلان، مأموریت یا چشم انداز شرکت
  • عزل و نصب مدير عامل و مدیران ارشد
  • کنترل، نظارت یا سرپرستی مدیریت ارشد
  • بررسی و تصویب نحوه استفاده از منابع
  • توجه به حفظ منافع سهامداران

علاوه بر وظایف مذکور، در ایالات متحده آمریکا، اعضای هیات مدیره باید اطمینان حاصل کنند که شرکت مطابق با قوانین ایالتی که در آن تأسیس شده است، مدیریت می شود. آن ها هم چنین باید از التزام مدیران به رعایت قوانین و مقرراتی همچون صدور اوراق بهادار، بازرگانی داخلی و دیگر مقررات مربوط به موقعیت های حساس مانند تضاد منافع، مطمئن بشوند. در ضمن آن ها باید از نیازها و درخواست های گروه های قانونی آگاه شوند تا بتوانند بین درخواست های این گروه و نیز تداوم فعالیت های شرکت توازن برقرار کنند.

از جنبه قانونی، نقش هیات مدیره ملزم به هدایت است، نه مدیریت امور شرکت. قانون آن ها را موظف کرده است تا با دقت و احساس مسئولیت انجام وظیفه کنند. اگر یکی از اعضای هیات مدیره یا کل اعضای آن در انجام وظایف خود بادقت لازم عمل نکنند و شرکت به نحوی متضرر شود، عضو یا اعضای بی دقت هیات مدیره مسئول مستقیم زیان های وارد آمده به شرکت خواهند بود. بایستی توجه داشت که این، مسئله کوچکی نیست. چرا که بررسی اعضای هیات مدیره خارج از سازمان نشان می دهد که بیش از ۴۰٪ از آنان جزو مدعیان علیه شرکت بوده اند.

مسئولیت رئیس هیات مدیره چیست؟

وظیفه اصلی رئیس هیئت مدیره، مدیریت و رهبری هیئت مدیره است، ولی علاوه بر آن عمده وظایف رئیس هیئت مدیره عبارت است از:

  1. ریاست هیات مدیره
  2. دعوت هیات مدیره برای تشکیل جلسه
  3. دعوت مجمع عمومی به نمایندگی از هیات مدیره
  4. ریاست مجامع عمومی به عنوان رئیس هیات رئیسه

نقش هيات مديره در مدیریت استراتژیک چیست؟

هیات مدیره چگونه مسئولیت های متعدد خود را انجام می دهد؟ نقش هیات مدیره در مدیریت استراتژیک، مشتمل بر انجام سه وظیفه اصلی زیر است:

  • نظارت بر عملکرد سازمان: هیات مدیره از طریق کمیته هایش، می تواند در جریان کلیه تحولات داخل و خارج شرکت قرار بگیرد. هم چنین می تواند مدیران را متوجه تحولاتی بکند که از دید آن ها پنهان مانده است. این حداقل کاری است که هیات مدیره باید انجام بدهد.
  • ارزیابی و نفوذ: یک هیات مدیره می تواند پیشنهادات، تصمیمات، اعمال و اقدامات مدیران را مورد بررسی قرار دهد؛ با آن ها موافقت یا مخالفت کند؛ آن ها را راهنمایی کرده و پیشنهاداتی به آن ها بدهد؛ و گزینه هایی ترسیم کند. نقش هیات مدیره فعال تر این است که این کار را علاوه بر نظارت بر فعالیت های مدیران انجام می دهد.
  • آغاز به اقدام و تعیین سند راهبردی: هیات مدیره می تواند مأموریت شرکت را ترسیم و گزینه های استراتژیک را برای مدیرانش تعیین کند. تنها نقش هیات مدیره بسیار فعال، علاوه بر دو وظيفه بالا، این وظیفه را نیز بر عهده می گیرد.

پیوستار نقش هیات مدیره چیست؟

هیات مدیره تا آن جا در مدیریت استراتژیک مشارکت دارد که سه وظيفه الف) نظارت، ب) ارزیابی و نفوذ و ج) آغاز به اقدام و تعیین را انجام بدهد. پیوستار هیات مدیره (board of directors continuum) که در نمودر زیر نشان داده شده است، میزان مشارکت (از کم تازیاد) هیات مدیره را در فرایند مدیریت استراتژیک نشان می دهد. نوع هیات مدیره ممكن است از هیات مدیره شبح و بدون هیچ مشارکت واقعی تا هیات مدیره تسریع کننده و با درجه مشارکت بسیار زیاد متغیر باشد. تحقیقات نشان می دهد که مشارکت فعال اعضای هیات مدیره در مدیریت استراتژیک، رابطه مستقیمی با عملکرد مالی شرکت دارد.

پیوستار هیئت مدیره

هیات مدیره هایی که مشارکت زیادی در مدیریت استراتژیک شرکت دارند، بسیار فعال هستند. آن ها وظایف سه گانه نظارت، ارزیابی و نفوذ، و آغاز به اقدام و تعیین خود را با جدیت تمام به انجام می رسانند. هر موقع که لازم باشد توصیه هایی ارائه کرده و مدیران را همیشه نسبت به مسائل هوشیار نگه می دارند.

همان طور که در نمودار فوق نشان داده شده است، مشارکت فعال هیات مدیره ها در فرایند مدیریت استراتژیک، آن ها را در موقعیت مشارکت فعال یا حتی در زمره تسریع کننده ها قرار می دهد. برای مثال، در یک بررسی از هیات مدیره شرکت های بزرگ ایالات متحده آمریکا که توسط مؤسسه بین المللی کرن فری انجام شده است، مشخص شد که بیش از ۶۰٪ از اعضای هیات مدیره مشارکت عمیق و زیادی در فرایند تعیین استراتژی داشته اند.

بنا بر همان مطالعه، ۵۴٪ از پاسخ دهندگان گفته اند که هیات مدیره آن ها در جلسات سالانه یا جلسات برنامه ریزی خاصی که برای بحث درباره استراتژی تشکیل می شود، شرکت می کنند. بیش از دو سوم نقش هیات مدیره فقط پس از این که استراتژی توسط مدیریت تعیین شود، آن را مورد بررسی و بازبینی قرار می دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

یک درصد دیگر هم اذعان کرده اند که هیچ نقشی در تعیین و تدوین استراتژی شرکت ندارند. این مطالعه و سایر مطالعات مشابه نشان می دهند که اکثر شرکت های بزرگ؛ مبتنی بر مالکیت عموم دارای هیات مدیره هایی هستند که درموقعیتی بین مشارکت تشریفاتی (رسمی) و مشارکتی فعال قرار می گیرند. برخی از شرکت هایی که اعضای هیات مدیره آن ها مشارکت فعالانه ای در فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دارند، عبارتند از: شرکت مید، رلم و هاس، وایر پوله، ترى ام، آپریا هلث کر ، جنرال الکتریک، فیزر و تگزاس اینسترومنتز  هر چه مشارکت اعضای هیات مدیره در امور شرکت کم تر می شود، آن هیات مدیره بیش تر به سمت چپ پیوستار هیات مدیره در نمودار حرکت می کند.

در انتهای چپ پیوستار، هیات مدیره های منفعلی از نوع شبح یا مهر پلاستیکی قرار دارند که هرگز اقدام به طراحی یا تعیین استراتژی نمی کنند (مانند هیات مدیره شرکت تیکو) مگر این که بحران رخ دهد تا در چنین وضعیت هایی، مدیر عامل نیز همانند رئیس هیات مدیره عمل کرده به صورت فردی سایر مدیران را منصوب می کند و از طریق سیاست «پرورش قارچ» کود دادن و در جای تاریک نگه داشتن – تلاش می کند تا اعضای هیات مدیره را تحت کنترل خود درآورد.

میزان مشارکت اعضای هیات مدیره آن در فرایند مدیریت استراتژیک

عموما هر چه شرکت کوچک تر باشد، میزان مشارکت اعضای هیات مدیره آن در فرایند مدیریت استراتژیک کم تر فعال خواهد بود. برای مثال در یک فعالیت و کسب و کار کارآفرینانه که توسط شرکتی خصوصی انجام می شود، ممکن است این شرکت در تملک هیات مدیره ای فعال به منظور محافظت از منافع سهامداران مدیر – مالک نباشد؛ چرا که منافع مالکان و مدیران کاملا شناخته شده است.

در چنین موردی، وجود هيئت مديره واقع غیر ضروری است و فقط برای پاسخ به الزامات قانونی تشکیل می شود. با وجود این، اگر به منظور رشد مالی و افزایش نقدینگی، قرار بر فروش سهم به خارج از شرکت باشد، نقش هیات مدیره فعال تر می شود تا در چنین مواردی تصمیم بگیرد.  سرمایه گذاران کلیدی مایلند در جمع هیات مدیره عضویت داشته باشند تا بتوانند بر سرمایه خودشان نظارت کنند.

با توجه به این که بنیانگذاران شرکت، عمده سهام آن را در اختیار دارند، بر نقش هیات مدیره نیز تسلط پیدا می کنند. معمولا دوستان، اعضای خانواده و سهامداران کلیدی به عضویت هیات مدیره شرکت در می آیند ولی عملا چنین هیات مدیره ای برای پیشنهادی ارائه شده از سوی مدیران مالک به مثابه یک مهر پلاستیکی یا مهر تأیید خواهند بود.

با وجود این، زمانی که شرکت عمومی شده و سهام آن به طور گسترده تری توزیع و پخش می شود، باید چنین روابطی مثل روابط راحت و دوستانه بین هیات مدیره و مدیریت شرکت تغییر یافته و برچیده شود. بنیان گذاران و مؤسساتی که همچنان مدیران شرکت هم هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که با نیازهای سایر سهامداران در تضاد باشد، به ویژه اگر مؤسسان کم تر از ۵۰٪ سهام مشترک شرکت را در تملک خود داشته باشند. در این مورد، در صورتی که هیات مدیره براساس نقش، مسئولیت ها و وظایف خود عمل نکند، ممکن است مسائل و مشکلاتی به وجود آید.

نقش هیات مدیره در حاکمیت شرکتی چیست؟

احتمالا در آینده، نقش هیات مدیره نقشی فعال تر در مدیریت استراتژیک خواهد بود و سهم بسزایی در امور بلندمدت خواهد داشت. اگر نه ترکیب هیات مدیره و نه ساختار رهبری آن ارتباط و اثر مستمر چندانی بر عملکرد شرکت نداشته باشند ولی با وجود بررسی شرکت مشاوره مک کینزی، به وضوح آشکار شده است که سرمایه گذاران مایلند سهام شرکت هایی که به خوب اداره شدن معروفند را خریداری نمایند، چیزی حدود ۱۶٪ بیش تر از سهام شرکت هایی که این چنین نیستند. سرمایه گذاران در توضیح علت پرداخت بیش تر خود می گویند که به اعتقاد آنان، ۱) حکمرانی خوب، منجر به عملکرد بهتر در طول زمان می شود، ۲) حکمرانی خوب خطر رویارویی شرکت با معضلات و مشکلات را می کاهد، ۳) حکمرانی یک بحث عمده استراتژیک است.

برخی از روندهای کنونی در حکمرانی ( که به ویژه در ایالات متحده و انگلستان متداول هستند) که احتمال دارد تداوم داشته باشند، به قرار زیر هستند:

  • هیات مدیره ها نه تنها در بررسی و ارزیابی استراتژی شرکت، بلکه در تدوین و طرح ریزی آن نیز مشارکت دارند.
  • سرمایه گذاران نهادی مانند صندوق های بازنشستگی، صندوق های مشترک و شرکت های بیمه؛ در نقش هیات مدیره بسیار فعال ظاهر می شوند و فشار فزاینده ای بر مدیریت ارشد وارد می کنند تا عملکرد شرکت را بهبود بخشد. برای مثال نظام بازنشستگی کارکنان دولتی کالیفرنیا (CalPERS) که بزرگ ترین نظام بازنشستگی در ایالات متحده است، همه ساله لیستی را از شرکت هایی با عملکرد ضعیف منتشر می کند تا مدیریت را مجاب کند که به اقدامات علاج بخش دست بزند.
  • سهامداران معترضند که اعضای هیات مدیره و مدیران ارشد بیش از آن مقدار سهامی را که در شرکت به آن ها اختصاص داده شده است، در مالکیت خود دارند. این وضع به گونه ای است که سهام به طور روزافزونی به عنوان جبران بخشی از خدمات اعضای هیات مدیره به آن ها عرضه می شود.
  • اعضای خارجی غیرموظف (غیر مدیریتی) در هیات مدیره در تلاشند تا به محض این که از حضور در هیات مدیره محروم ماندند، تعداد و قدرت خود را در شرکت های دولتی با عناوینی مانند مدیر عامل افزایش دهند. اعضای خارجی اغلب مسئولیت ارزیابی سالانه مدیر عامل را در هیات مدیره به عهده می گیرند.
  • نقش هیات مدیره ها روز به روز کوچک تر می شوند. این امر از یک طرف به خاطر کاهش تعداد اعضای داخل سازمانی است و از طرف دیگر به خاطر این است که هیات مدیره ها علاقه مند به داشتن مدیرانی جدید با دانش و تجربه ای تخصصی تر هستند.
  • هیات مدیره ها از طریق جدا کردن پست ترکیبی مدیر عامل / رئیس هیات مدیره به دو پست جدا و یا از طریق ایجاد یک پست هیات مدیره ناظر خارجی، در صدد هستند تا کنترل بیشتری بر کارکردهای هیات مدیره اعمال کنند.
  • شرکت ها روز به روز بیش تر جهانی می شوند. آن ها به دنبال افرادی با تجربه بین المللی هستند که درهیات مدیره آن ها عضویت داشته باشد.
  • جامعه به عنوان ترکیب و مجموعه ای از گروه های ذی نفع ویژه، به طور فزاینده ای از هیات مدیره انتظار دارد تا بین هدف اقتصادی سودآوری و نیازهای اجتماعی جامعه توازن و تبادل برقرار کند. مباحث مربوط به تنوع نیروی کار و محیط زیست، از جمله مباحثی هستند که در حال حاضر در سطح هیات مدیره مورد بررسی قرار می گیرند. برای مثال هیات مدیره شرکت چیس منهتن، اخیرا مدیریت ارشد را درباره تلاش برای افزایش تعداد اندک زنان و اقلیت ها در سمت های مدیریتی، مورد سؤال قرار داد.

نقش هیات مدیره در عدم تقارن اطلاعاتی

زمانی که یکی از طرفین معامله نسبت به طرف دیگر دارای مزیت اطلاعاتی باشد، گفته میشود که نظام اقتصادی از دیدگاه اطلاعاتی، نامتقارن است. از مهمترین معیارهای عدم تقارن اطلاعاتی، اختلاف قیمت پیشنهادی خرید و فروش سهام شرکت است. میان نظام راهبری مناسب شرکتی و عدم تقارن اطلاعاتی در بازار سرمایه، ارتباطی معکوس وجود دارد؛ چرا که با افزایش سطح کیفی راهبری شرکتی، عدم تقارن اطلاعاتی کاهش می یابد و موجب شفافیت کمی و کیفی اطلاعات مربوط به سهام شرکت در بازار سرمایه میشود.

شرکتهای دارای راهبری شرکتی مناسب، اختلاف قیمت پیشنهادی خرید و فروش سهام کمتر و شاخص کیفیت بازار بالاتری دارند و احتمال معامالت سهامشان که مبتنی بر اطالعات نهانی باشد نیز در آنها کمتر است.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟

کیفیت اعمال بهتر حاکمیت شرکتی به وسیله هیات مدیره باعث کاهش عدم تقارن اطلاعاتی میگردد و درنتیجه شرکتهایی که دارای هیات مدیره کاراتری باشند، پیش بینی های سود مناسبتر و دقیقتری خواهند داشت. اثبات شده است در شرکتهای دارای راهبری شرکتی مناسبتر، همیشه مقادیر و کیفیت اطلاعات افشاشده از سوی مدیریت افزایش می یابد و از طرفی عدم تقارن اطالعاتی کمتر خواهد شد. در نتیجه، راهبری شرکتی قوی و مؤثر با کاهش عدم تقارن اطلاعاتی در مورد سهام شرکت باعث افزایش شفافیت مالی و عملیاتی میشود. خلاصه آنکه، راهبری شرکتی مناسب موجب کاهش در عدم تقارن اطلاعاتی دارای اهمیت است؛ چرا که یکی از عوامل تأثیرگذار بر افزایش نقدشوندگی سهام استو نقش هیات مدیره در این خصوص بسیار پررنگ و حیاتی است.

نقش هیات مدیره در شرکت های غیر انتفاعی چیست؟

درست همانند هر شرکت دیگری، هیئت مدیره سازمان‌های غیرانتفاعی هم سه وظیفه قانونی اصلی دارند که عبارتند از «وظیفه مراقبت»، «وظیفه وفاداری» و «وظیفه اطاعت».

  • وظیفه مراقبت: مراقبت از موسسه غیرانتفاعی با تضمین استفاده مناسب و با احتیاط از تمام دارایی‌ها از جمله تاسیسات، افراد و سرقفلی
  • وظیفه وفاداری: تضمین اینکه فعالیت‌ها و معاملات پیش از هر چیزی در راستای پیشبرد رسالت سازمان هستند؛ شناسایی و برطرف کردن تضاد منافع؛ تصمیم‌گیری به نفع شرکت؛ نه به نفع یکی از اعضای هیئت مدیره
  • وظیفه اطاعت: تضمین اینکه از مقررات و قوانین قابل اجرا اطاعت می‌کند؛ از قوانین و مقررات داخلی خود اطاعت می‌کند؛ و تضمین اینکه که مطابق با اهداف و رسالت شرکت عمل می‌کند.

نقش هیات مدیره‌ صرفاً برای انجام وظایف قانونی و عمل کردن به عنوان متولی و امانتدار دارایی‌های سازمان نیست. اعضای هیات مدیره با تاثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، هدف استراتژیک، اثربخشی، و پایداری مالی، نقش معنادار و بسیار مهمی در هدایت موسسات غیرانتفاعی داشته و همانند سفرا و حامیان سازمان عمل می‌کنند. اعضای هیئت مدیره علاوه بر انجام وظایف قانونی، منبع مهمی هم برای سازمان محسوب می‌شوند.

ساختار راهبری تک ‌لایه ‌ای و دولایه‌ ای چگونه است؟

دولایه ای: در بعضی از کشورهای اتحادیه اروپا و شرق آسیا ساختار راهبری دولایه‌ای رواج دارد. در این ساختار، دو هیات جداگانه تعریف می‌شود که هیات عالی‌تر سیاست‌گذاری (هیات ناظر) و تصمیم‌گیری کلان را بر عهده دارد و هیئت پایین‌تر به اداره کارهای اجرایی می‌پردازد (هیات عامل).

تک‌لایه‌ای: ولی، در دیگر کشورها (از جمله، ایران) عمدتاً ساختار راهبری تک‌لایه‌ای – یک هیات مدیره – رواج دارد. البته در این کشورها هم ممکن است بعضی سازمان‌ها با ساختار راهبری دولایه‌ای اداره شوند؛ مثلاً، ساختارهای راهبری دو لایه ای متشکل از: هیئت امنا – هیات مدیره، هیات مدیره – هیات عامل، ….

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نقش هیات مدیره در سازمان ، برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Role of the board

What is the role of the board?

The Role of the Board of Directors

The Board’s Most Important Function

Board Roles and Responsibilities 

نکته اصلی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که عملکرد مفهوم چند بعدی است، و به هنگام ارزیابی برای پی بردن به وجود مزیت رقابتی در یک شرکت، لازم است که انواع مختلفی از سنجه های عملکرد را در نظر بگیریم. بهترین نشانگر وجود مزیت رقابتی در یک شرکت می تواند عملکرد بالا بر اساس ابعاد کاملا متفاوت سنجش عملکرد در طی چندین سال باشد.

تعریف دقیق مزیت رقابتی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان مزیت رقابتی خواهیم پرداخت و نحوه ایجاد و خلق مزیت رقابتی را شرح میدهیم و ماهیت انواع مزیت رقابتی در سازمان را بررسی مکنیم. در ادامه شما میتوانید نحوه رقابت در بازار را با کسب و کار خودتان بررسی کنید.

مزیت رقابتی چیست؟

مزیت رقابتی (Competitive Advantage) مجموعه ای از عوامل یا توانایی ها است که به شرکت ها اجازه می دهد پیوسته عملکردی بهتر از رقبا داشته باشند. توجه کنید که هدف مزیت رقابتی عملکرد برتر از رقباست، نه صرفا برابری با عملکرد دیگر کسب و کارها؛ شرکت های برخوردار از مزیت رقابتی باید از عملکرد بالایی برخوردار باشند، و در عین اینکه این گونه شرکت ها نباید لزوما دارای بالاترین عملکرد در صنعت خود باشند، باید به طور مستمر در میان شرکت هایی با عملکرد بالا باقی بمانند و بسیار بهتر از میانگین صنعت عمل کنند مبین آن است که مدیران، از طریق تصمیمات خود، مسئول چهار نوع تصميم استراتژیک هستند که منجر به در اختیار گرفتن و توسعه منابع و توانایی هایی مختص به شرکت می شوند که می توانند منشأ مزیت رقابتی باشند.

مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. به عبارتی، مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق تر از سایر سازمان ها می نماید و رقبا نمی توانند به راحتی از آن تقلید کنند. بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان هم باید به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد .

علاوه بر آن، هدف مهم دیگر مزیت رقابتی این است که شرکت ها از سطوح پایداری از عملکرد بالا برخوردار باشند. به عبارت دیگر، یک کسب و کار نه تنها باید از یک یا دو یا سه ربع سال یا حتی چندین سال خوب برخوردار باشد، بلکه باید مزیت رقابتی پایداری داشته باشد تا بتواند به طور پیوسته و در طول مدتی طولانی عملکردی بهتر از رقبا داشته باشد. بسیاری از شرکتها نشان داده اند که توانایی داشتن یک یا دو سال خوب را دارند، ولی تعداد بسیار اندکی از شرکت ها توانایی برخورداری از سطوح بالای مستمری از عملکرد برای سالیان متمادی را از خود نشان داده اند.

تعریف مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی پایدار، مزایا و ویژگی‌هایی از یک محصول یا یک شرکت است که رقبا به راحتی نمی‌توانند آن را کپی کنند. مثلاً سیستم عامل اپل یک مزیت رقابتی پایدار است. خیلی از ویژگی‌هایی که شرکت اپل برای گوشی‌هایش معرفی می‌کند، توسط رقبا کپی می‌شوند. ولی سیستم عامل آن چیزی است که گوشی اپل را از بقیه رقبا جدا می‌کند.

به یاد داشته باشید که مشتری وفادار به‌خاطر مزیت‌های رقابتی پایدار شکل می‌گیرد. اگر شما از سرویس اسنپ استفاده می‌کنید، چون سریع، امن و ارزان قیمت است؛ و البته، همیشه راننده‌های زیادی در نزدیکی محل شما هستند. تا وقتی که رقیبی پیدا نشود که ارزش بیشتری رو کند (بسیاری از رقبا، سعی کردند با ارائه ارزش‌های مشابه وارد بازار شوند)، شما همچنان از اسنپ استفاده می‌کنید. در نتیجه، وفاداری مشتری نتیجۀ حفظ مزیت‌های رقابتی است.

نکته دیگری هم که وجود دارد این است که با گذشت زمان، به دلیل تغییرات بازاز، رقبا، پیشرفت تکنولوژی و تغییر سلایق و نظرات مشتری بعضی از مزیت‌های رقابتی اهمیت خود را از دست می‌دهند. شاید اصلاً دیگر مزیت حساب نشوند و نتوانید به کمک آنها رقابت کنید.

شرکت کداک (KODAK) تولیدکننده دوربین عکاسی و لوازم جانبی عکاسی بود که در زمان خودش بهترین کیفیت و بهترین محصولات را ارائه می‌کرد. سال‌ها با این مزیت در بازار رقابت پیشرو بود؛ تا اینکه تغییر تکنولوژی کداک را زمین زد. دوربین‌های دیجیتال وارد بازار شدند. اما کداک همچنان روی کیفیت محصولات نگاتیوی کار می‌کرد، این شرکت به این موضوع توجه نکرد که نیاز مشتریان عوض شده و مزیت رقابتی آن دیگر به چشم مشتری‌ها نمی‌آید.

انواع مزیت رقابتی کدام است؟

باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویایی های واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد:

  • مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب
  • مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار
  • مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود
  • مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس
  • مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)

در ادامه هر کدام از انواع مزیت ها به اجمال تشریح مـی گردد:

مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.

به طور کلی می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگی هایی نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب و توان مذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگی های فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزشهای خود باشد، در این صورت واژه پایداری بیشتر با تحمل پذیری و قابلیت پدافندی سازگارتر است، یا چنانچه مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که او را قادر به طراحی و اجرای استراتژی های تهاجمی در عرصه های مختلف بازار کند، واژه پایداری مزیت رقابتی بیشتر در گرو قابلیت تهاجمی آن خواهد بود.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

یکی از صاحب نظران به نام گرنت، قابلیت پایداری مزیت رقابتی را با ابعاد طولانـی بودن، تحرک و انعکاسی بودن در نظر می گیرد.
طولانی بودن برحسب توانایی رقبا در تقلید یا به دست آوردن منابع ایجادکننده مزیت رقابتی بیان می شود و گویای این مطلب است که مزیت رقابتی پایدار اساساً با تعداد زیادی مجموعه فرعی مرتبط بوده و دارای ماهیت پویا است.
هرکدام از ابعاد پایداری مزیت رقابتی به ماهیت وظیفه استراتژیک در سطوح مختلف سازمان بستگی دارد و به همین دلیل قابلیت پایداری به جای مفهوم ایستا به عنوان یک فرایند پویا درنظر گرفته می شود و لذا می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار یک مقصد با فاصله معین نیست بلکه یک سفر بی انتها است که بستگی به توانایی مسافر و اهداف وی ادامه می یابد. بااین مفهوم باید گفت که مزیت رقابتی پایدار مثل فردا است که نزدیک است اما هرگز نمی آید و این به خاطر ماهیت پویای محیط و تغییرات سریع در خواسته ها و انتظارات بازار و نیز تغییر الگوی رفتاری رقبا و همچنین ماهیت پیچیده خود مزیت رقابتی است.

نکته حائز اهمیت دیگر اینکه، بین مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار رابطه وجود دارد به نحوی که بعضی مواقع مزیت رقابتی پایدار از مجموع یک سری از مزیت های رقابتی موقتی حاصل می شود. به عنوان مثال در صنعت رایانه تسلط شرکت اینتل در بازار رایانه ارزان به وسیله خلق مجموعه ای از مزیت های موقتی حاصل شده است که در ادامه نیز مزیت جدیدی را خلق و براساس آن محصول جدیدی را به بازار عرضه میکند و در نتیجه آن رقبایی که درصدد تقلید و کپی برداری هستند مجبورند برای دستیابی به مزیت جدید فعالیت جدیدی را شروع کنند و این راز تداوم مزیت رقابتی اینتل در صنعت فرارقابتی رایانه طی دو دهه اخیربوده است.

 

مزیت رقابتی ساده و مزیت رقابتی مرکب چیست؟

مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیت های چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه، نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد.

وقتی که مزیت های ترکیبی، اساساً از دانش و قابلیت های شرکت ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیت های جنبشی و پویا هستند. چنین مزیت های ترکیبی می توانند از قابلیت برتر تحرک زایی و هماهنگی کاراتر داراییها و مهارت های متفاوت برای ایجاد مزیت رقابتی در تمایز، محصولات و خدمات کیفی، هزینه پایین، پاسخ سریع به بازار و نیز نوآوری مستمر ناشی شوند. به عنوان مثال، توانایی کانُن در پردازش تصویر و ارتقای قابلیت های تولید و بازاریابی ناشی از تجهیز شایستگی های چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزیت رقابتی، دامنه وسیعی از محصولات نوآور را با کیفیت بالا و کارایی زیاد و هزینه پایین به بازار عرضه کند.

تعریف مزیت رقابتی موقعیتی در مقابل مزیت رقابتی جنبشی (پویا) چیست؟

مزیت های موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس مایونز کشور، موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی، محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا، فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است.

مزیت های رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث میشود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است.

تعریف مزیت رقابتی متجانس و مزیت رقابتی نامتجانس چیست؟

مزیت های موقعیتی و مزیت های پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند. وقتی که شرکت و رقبایش اساساً با استفاده از مهارت ها و قابلیت های متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند، در این صورت، مزیت رقابتی از انجام فعالیت های مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روشهای مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی، دوام کارایی عملیاتی است.

در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت ها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورت های اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیت های متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.

مزیت رقابتی مشهود و مزیت رقابتی نامشهود چیست؟

مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و… می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد.

در مقابل، مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیت ها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و… باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی « ام تری» ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آن است که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد، ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند ۱۵ درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است.

بیشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

به طور کلی می توان گفت که هرچقدر، مزیت های رقابتی سازمان مبتنی بر مزیت های نامشهود باشد، امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود. ضمن اینکه، جابجایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصایص، مشخصات و قابلیت های سازمان مشتق میشوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند.

در واقع مزیت های مشهود از منابع فیزیکی و قابل مشاهده سازمان ناشی می شود، ولی مزیت های نامشهود از قابلیت های سازمان منتج می گردد که ناشی از شیوه های برنامه ریزی، سبک های مدیریتی، فرایندها، ساختار و سیستم های سازمانی، چگونگی یادگیری، روش های هماهنگی و نیز کارهای تیمی است و به همین علت هم هست که تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود.  برای اینکه هرکدام از مقولات فوق یا ترکیبی از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوری آن برای سازمانهای رقیب مشکل است.

مزیت رقابتی نسبی و مزیت رقابتی مطلق چیست؟

علاوه بر تقسیم بندی پنجگانه فـوق، مـی توان مزیت رقابتی نسبی در مقابل مزیت رقابتی مطلق و مزیت رقابتی مستقیم در مقابل مزیت رقابتی غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوت های کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است، ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا، مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزش های رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند.

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.

رابطه رانت اقتصادی و مزیت رقابتی چیست؟

مفهوم مزیت رقابتی پیوند تنگاتنگی با مفهوم رانت اقتصادی دارد. اقتصاددانان فرض می کنند که در بلند مدت، میانگین سود اقتصادی (سود پس از پرداخت به همه عوامل تولید) شرکت ها در بازارهای رقابتی معادل صفر خواهد بود. شرکت هایی که می توانند بالاتر از متوسط سودهای اقتصادی بلندمدت کسب کنند، گفته می شود که از رانت اقتصادی برخوردارند. منطق پس زمینه رانت های اقتصادی و مزیت رقابتی الزاما یکسان است – شرکت ها از طریق تصاحب و بهره گیری از مجموعه ای از منابع و توانایی ها که به آن ها اجازه عملکرد برتر از رقبا را می دهند، از رانت های اقتصادی و مزیت رقابتی برخوردار می شوند.

عملکرد شرکت اغلب معادل عملکرد مالی در نظر گرفته می شود، ولی عملکرد ممکن است از راه های بسیاری و در ابعاد کاملا متفاوتی ارزیابی شود. عملکرد مالی به یقین یک شیوه کلیدی برای ارزیابی عملکرد کسب و کارها است، ولی شرکت ها را می توان از طریق سرعت رشد آن ها و به دست آوردن یا از دست دادن سهم بازار در قبال رقبایشان نیز ارزیابی کرد. اینکه شرکت ها برای نوآور بودن شناخته شده باشند یا برای ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت بالا نیز از جمله ابعاد عملکرد هستند. به دلیل ارتباط مهم بین عملکرد شرکت و برآوردهای مزیت رقابتی، پیوستی که در ادامه این سری از مقالات آمده، مروری بر بسیاری از راه های برآورد و ارزیابی عملکرد شرکت ها را فراهم می سازد.

نکته اصلی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که عملکرد مفهوم چند بعدی است، و به هنگام ارزیابی برای پی بردن به وجود مزیت رقابتی در یک شرکت، لازم است که انواع مختلفی از سنجه های عملکرد را در نظر بگیریم. بهترین نشانگر وجود مزیت رقابتی در یک شرکت می تواند عملکرد بالا بر اساس ابعاد کاملا متفاوت سنجش عملکرد در طی چندین سال باشد.

بیشتر بخوانید: هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

آیا یک شرکت باید نسبت به یکایک رقبای خود در هر ربع سال یا در هر سال عملکرد برتری داشته باشد تا بتواند ادعا نماید که مزیت رقابتی دارد؟ احتمالا هيج اجماعی در میان افراد حرفه ای کسب و کار و پژوهشگران دانشگاهی در مورد این نکته وجود ندارد. در حالی که عملکرد برتر از رقبا در هر سال در هر یک از ابعاد قابل تصور عملکرد تعریفی کاملا روشن از مزیت رقابتی به دست خواهد داد، واقعیت این است که، حتی در صورت وجود، شرکت های بسیار اندکی خواهند بود که اگر این معیارها الزامی می شدند هرگز قادر به ادعای برخورداری از مزیت رقابتی بودند. حتی قوی ترین شرکت ها نیز یک یا دو سال بد یا حتی دوره ای از افت شدید را تجربه خواهند کرد.

وی در صورت امکان، صرفا شمار اندکی از شرکت ها قادر به از سر گذراندن رکود شدید اخیر (۲۰۱۰-۲۰۰۸) بدون هیچ تأثیری بر فروش یا سود خود بوده اند. از سوی دیگر، شرکت های فراوانی نیز بوده اند که در برخورداری از مزیت رقابتی و بقا به عنوان رهبران بازار برای سال ها یا حتی دهه ها موفق بوده اند. از این رو، به هنگام ارزیابی برخورداری یک شرکت از یک مزیت رقابتی با استفاده از معیارهای کمتر محدود کننده، به دنبال عملکرد قوی از سوی شرکت و عملکرد برتر نسبت به بیشتر رقبای آن در بیشتر سال ها خواهیم بود تا بتوان ادعا کرد آن شرکت از مزیت رقابتی برخوردار است.

اهمیت منابع و توانایی های خاص شرکت در خلق مزیت رقابتی

هدف مدیریت استراتژیک توسعه مزیت رقابتی پایدار است. با فرض تعریف ما از استراتژی به عنوان «الگویی شکل گرفته در جریانی از تصمیمات»، تمرکز ما بر الگوهایی از تصمیمات خواهد بود که در توسعه مزیت رقابتی و عملکرد بالای پایدار سهیم اند. استراتژی ها مستقیما بر عملکرد شرکت تأثیر نمی گذارند، بلکه استراتژی ها عملکرد را از طریق توسعه منابع و توانایی های مختص به شرکت تحت تأثیر قرار می دهند که می توانند منجر به مزیت رقابتی و عملکرد بالا شوند. این مقاله چگونگی ارتباط تفکر و تصمیم گیری مدیریتی را با توسعه منابع و توانایی های انحصاری شرکت در نظر می گیرد، از جمله تعریف و تعیین جایگاه در بازار برای کسب و کار، استراتژی های سطوح کسب و کار و شرکت، و ساختارهایی که منتهی به مزیت رقابتی پایدار می شوند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

تنها در چند دهه اخیر بوده است که مدیریت استراتژیک شروع به اذعان و درک صريح تأثیری کرده است که عوامل و توانایی های مختص به شرکت می توانند بر عملکرد شرکت داشته باشند. مطالعات اولیه، از جمله مطالعاتی در صنعت مالت، نشان دادند که شرکت هایی از یک صنعت یکسان و با استراتژی هایی یکسان دارای سطوح عملکرد کاملا متفاوتی بوده اند. چنین یافته هایی مهم بوده اند زیرا توضیحات «ساختاری» سنتی برای عملکرد را زیر سؤال می بردند، که پیش بینی می کردند شرکت هایی از یک صنعت مشابه – به ویژه شرکت هایی که از استراتژی های یکسانی در یک صنعت مشابه برخوردار بودند تقریبا از نتایج عملکرد مشابهی برخوردار  خواهند بود.

مطالعات بعدی بر روی تفاوت های عملکرد در میان شرکت های درون یک صنعت که از استراتژی های مشابهی پیروی می کردند، این فرضیه را به پیش کشیدند که این تفاوت های عملکرد باید از تفاوت در توانایی های سازمانی ناشی شده باشند.  مطالعات بعدی به تفاوت های معنی داری در منابع و توانایی ها در میان شرکت ها دست یافتند، و همچنین دریافتند که ارتباط معنی داری بین توانایی های ها و نتایج عملکرد آن ها وجود دارد. از این رو، کلید عملکرد بالای پایدار در منابع و توانایی های مختص به شرکت و در تفکر مدیریتی نهفته است که پیشران توسعه این منابع و توانایی ها هستند.

راه برای کشف تأثيرات ضمنی منابع مختص به شرکت از طریق دیدگاه منابع به شرکت است.  این دیدگاه ریشه در کار با ارزش پژوهشگر ای ادیت پنروز (Edith Penrose) دارد، که پیشنهاد کرد شرکت ها را می توان به عنوان مجموعه ای از منابع مولد نگریست. فرض کانونی دیدگاه مبتنی بر منابع این است که توجه بسیار اندکی به اهمیت توانایی ها و منابع مختص به شرکت شده است. طرفداران دیدگاه مبتنی بر منابع نمی گویند که ویژگی های صنعت یا بازار بی اهمیت اند، بلکه استدلال آن ها این است که مزیت رقابتی توسط منابع توانایی هایی تعیین می شوند که شرکت ها آن ها را به صحنه رقابتی خود می آورند.

معیارهایی که تعیین می کنند آیا منابع و توانایی ها می توانند برای شرکت ها مزیت رقابتی ایجاد کنند

با اینکه پژوهشگران فقط در چند دهه اخیر شروع به تحقیق درباره تأثیرات ضمنی دیدگاه مبتنی بر منابع نموده اند، توافق گسترده ای در مورد اصول مرکزی این نظریه وجود دارد: شرکت ها فقط هنگامی از مزیت رقابتی پایدار برخوردار خواهند بود که توانایی های آنها با ارزش و کمیاب، فاقد جانشین، و دشوار برای تقلید یا مشابه سازی باشند.

بر اساس این منطق، منابع و توانایی هایی که با ارزش نباشند روشن است که نمی توان از آنها انتظار ایجاد هیچ گونه مزیت رقابتی را داشت. همچنین، اگر منابع با ارزش کمیاب نیز نباشند، و بر عکس به طور گسترده ای در دسترس شرکت ها باشند، بهترین امید یک شرکت تساوی رقابتی با دیگر شرکت ها خواهد بود. اگر منابع و توانایی ها هم با ارزش و هم کمیاب باشند، و همچنین برای رقبا نیز تقلید یا مشابه سازی آنها دشوار باشد، در آن صورت آن منابع می توانند دست کم منبعی موقتی برای مزیت رقابتی باشند. سرانجام، اگر منابع و توانایی ها با ارزش کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی باشند، و اگر فاقد جانشینان بادوامی باشند، در آن صورت آن منابع و توانایی ها می توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند.

بیایید مثالی را برای به تصویر در آوردن این مفهوم مهم در نظر بگیریم. دیزنی را به عنوان شرکتی در نظر بگیرید که توانسته در طی چند دهه موفق باقی بماند. دست کم یک دلیل برای تداوم موفقیت دیزنی، ارزش شخصیت های دیزنی آن است، که به يقين در بین با ارزش ترین منابع تحت تملک یا کنترل هر شرکتی در جهان قرار دارند. آیا میکی ماوس و دیگر شخصیت های نمادین دیزنی با ارزش، کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی اند، و آیا دیگر شرکت ها فاقد جانشینان ماندگاری برای این دارایی های با ارزش اند؟

بدون تردید آنها با ارزش هستند. در حالی که هیچ کمبودی از جنبه شخصیت های نقاشی متحرک در صنایع تصاویر متحرک و سرگرمی وجود ندارد، به نظر می رسد که شخصیت های دیزنی، علی رغم تلاش های قابل ملاحظه ای که از سوی دیگر شرکت ها برای مشابه سازی موفقیت آنها به عمل آمده، جایی منحصر به فرد و خیلی خاص را به تصرف خود درآورده اند. و، اگر چه به يقين انواع مختلفی از فیلم های رسانه ها، و سرگرمی ها وجود دارند، شرکت های بسیار کمی در توسعه جانشینی کاملا ماندگار برای شخصیت های انیمیشنی دیزنی، فیلم هایی که در آنها ظاهر می شوند، و پارک های بسیار موفقی که بر اساس محبوبیت این شخصیت ها و فیلم ها ساخته شده اند، توانسته اند به موفقیت دست یابند.

ماهیت نامتقارن مزیت رقابتی

چهار معیاری که تعیین می کنند آیا منابع و توانایی ها برای شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کنند (با ارزش، کمیاب، دشوار برای مشابه سازی، و بدون جانشین – VRIO) به طور ضمنی اشاره می کنند که یک ویژگی الزامی مزیت رقابتی عدم تقارن است. به عبارت دیگر، منحصر به فرد بودن یک ویژگی الزامی برای هر منبع یا توانایی است که قرار است مبنای مزیت رقابتی باشد. بنابراین، از نظر مفهومی، آزمون اینکه یک منبع یا توانایی می تواند منبعی برای مزیت رقابتی باشد به دو پرسش بستگی دارد نخست، آیا منبع یا توانایی به شرکت اجازه می دهد کاری را انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن کار نیستند؟ برای مثال، یک حق اختراع به یک شرکت حق انحصاری فروش یک محصول یا خدمت خاص را برای مدت ۲۰ سال می دهد. به نوبه خود، شرکتی نیز ممکن است از چنان شهرت چشمگیری برخوردار باشد که برای دیگر شرکت ها کسب سهم قابل توجه از بازار دشوار باشد (مثلا، گربر Gerber –  در بازار غذای کودکان در ایالات متحده، جالب است که گربر هرگز قادر به توسعه شهرت یا سطح نفوذ خود در بازار مشابهی در خارج نبوده است).

در بازاریابی، مفهوم «برندهای مسلط» (ابر برندها – master brands) اشاره به شرکت هایی دارد که با چنان موفقیتی محصولات یا خدمات خود را برندگذاری نموده اند که نام برند مترادف با کل طبقه محصول یا خدمت شده است. نمونه هایی مانند کوک Coke، فدکس FedEx، کلینکس Kleenex، رولربلیدز، و نوار چسب اسکاچ Scotch این شرکت ها، به دلیل شیوه تعریف بازار توسط برندهایشان، اغلب از مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت ها برخوردارند.

از سوی دیگر، چنین مزیت هایی می توانند بسیار گذرا باشند، به ویژه هنگامی که ترجیحات مشتریان تغییر می کنند یا فناوری های جدید پدیدار می شوند. همان گونه که در مقاله های گذشته اشاره شده است کداک برای چندین دهه بر بازار فیلم عکاسی غلبه داشت، ولی هم اکنون با افول یا حتی پاک شدن از خاطره ها مواجه است، چون بیشتر مصرف کنندگان، عکاسی با فیلم را رها کرده و به عکاسی دیجیتال روی آورده اند.

بیشتر بخوانید: استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

دوم، در جایی که بیشتر شرکت ها با رقابت عمده ای در بازارهای خود مواجه نیستند، آزمون دیگر برای مزیت رقابتی این است که آیا شرکت منابع یا توانایی هایی دارد که به آن اجازه عملکرد برتر نسبت به رقبا بدهند. برای مثال، شرکت های زیادی تلفن های همراه می فروشند، از این رو هیچ شرکتی به تنهایی از انحصار کامل با تسلط بر این بازار برخوردار نیست. ولی یک شرکت هنوز هم می تواند، در صورت داشتن منابعی که اجازه عملکرد برتر نسبت به رقبا به آن بدهد، از مزیت رقابتی برخوردار باشد. بازار تلفن همراه همچنین تصویری خوب از گذرا بودن مزیت رقابتی را ارائه می کند. در طول سالیان مختلف، شماری از شرکت ها از مزیت رقابتی نسبی در این بازار برخوردار بوده اند مثل موتورولا، اریکسون، نوکیا ولی هیچ شرکتی قادر به حفظ مزیت پایدار نسبت به رقبا برای مدت زمان بسیار طولانی نبوده است . نوکیا رهبر اخیر بازار بوده است، ولی اپل، سامسونگ، و دیگرانی نیز به عنوان رقبای قدرتمند پدیدار شده اند.

با اینکه شناسایی مجموعه متنوعی از منابع و توانایی های مشهود و نامشهود که می توانند منبع بالقوه مزیت رقابتی باشند آسان است، دیدگاه مبتنی بر منابع پیشنهاد می کند که هر منبعی فقط هنگامی می تواند در توسعه مزیت رقابتی سهم داشته باشد که با موانع بازدارنده تملک یا مشابه سازی خود توسط رقبا مرتبط شده باشد. اگر یک منبع یا توانایی با ارزش قابل به دست آوردن یا تقلید از سوی رقبا باشد، در آن صورت هرگونه مزیت رقابتی که شرکت از آن برخوردار بوده بزودی ناپدید خواهد شد.

چالش دفاع در برابر مشابه سازی

یکی از مهم ترین چالش های پیش روی هر شرکتی که در پی برخورداری از مزیت رقابتی است، دفاع در برابر تقلید یا مشابه سازی است. این چالش به ویژه در اقتصادهای بازاری دشوارتر است که در آنها مدیران واحدهای کسب و کار نه تنها دسترسی آسانی به اطلاعات دارند، بلکه از انگیزه های نیرومندی برای یادگیری و به دست آوردن منابع و توانایی های بالقوه با ارزش برخوردارند.

تحقیقات پیشین درباره اشاعه فناوری می تواند به ویژه در فهم چالش دفاع در برابر مشابه سازی توسط رقبای شرکت سودمند باشد. مطالعات نشان داده اند که ایده ها و نوآوری ها با الگویی که شباهت به «منحنی S شکل» است در پهنه اقتصاد تکثیر می شوند. بنا به این منحنی برای مدت زمانی نسبتا کوتاه از 0t تا ۱t نوآوری ها ممکن است تحت تملک یک یا تعداد بسیار اندکی از شرکت ها باشند، ولی نقطه ای خاص – ۱t در این نمایه – فرایند تکثیر یا اشاعه آغاز می شود. تا ۲t در نمایه، تقریبا همه شرکت های بازار یا کل اقتصاد این نواوری را در اختیار گرفته اند. این الگوی پذیرش (در اختیار گرفتن) را در ابتدا فقط یک شرکت یا سازمان های بسیار کمی یک نوآوری خاص را به کار می گیرند، ولی بزودی تقریبا همه شرکت ها آن نوآوری را به کار می گیرند تقریبا در میان همه نوآوری ها دیده می شود.

یک منبع یا توانایی، نظیر ارزش یک نوآوری، فقط تا زمان آغاز فرایند انسان در مزیت رقابتی سهم خواهد داشت. در نقطه ۱t، هر منشأ مزیت رقابتی شروع به از دست دادن کمیابی خود خواهد کرد، و از این رو، دیگر تضمین کننده عملکرد بالای پایدار نخواهد بود.. به عنوان یک نمونه، اشاعه فناوری اسكن (برچسب قیمت توسط دستگاه) در فروشگاه های خواربار فروشی ایالات متحده در دهه ۱۹۷۰ کاملا هم راستا با الگوی عمومی است، برخی از اولین پیشگامان به خدمت گرفتن فناوری اسکن احتمالا با عرضه خطوط خروجی سریع تر و بهره وری بالاتر نیروی کار، از مزیت رقابتی کوتاه مدتی نسبت به رقبا برخوردار بوده اند، و در مدت زمان کوتاهی و با گزینش فناوری اسکن توسط تقريبا همه خواربارفروشی های بزرگ این مزیت ها ناپدید شدند.

فناوری اسکن در خرده فروشی مثال جالبی نیز به شمار می آید، چون منافع آشکار اولیه در بهره وری نیروی کار توسط شرکت های استفاده کننده از فناوری بود که بی شک باعث اشاعه سریع فناوری شد. در همان حال، نوبت وال مارت و تعداد انگشت شماری از خرده فروشان پیچیده بود تا نشان دهند که چگونه فناوری اسکن می تواند همچنین منجر به مزیت های بهره وری و صرفه جویی بیشتر از طریق مدیریت اثربخش تر موجودی انبارها، خرید، و لجستیک شود. با اینکه تقریبا همه خرده فروشان به سرعت فناوری اسکن را به خدمت گرفتند، برای اغلب خرده فروشان دیگر زمان بسیار بیشتری طول کشید تا به این بهره وری و صرفه جویی اضافی ناشی از فناوری اسکن پی ببرند، و برخی از خرده فروشان که عقب مانده بودند هنوز هم به طور اثربخشی از این منافع بالقوه استفاده نمی کنند.

در حالی که شرکت های تقلیدگر یا مشابه ساز تهدیدی برای مزیت رقابتی شرکت های رهبر یا پیشگام هستند، لازم به تاکید است که تقلید به تنهایی برای شرکت های تقلیدگر مزیت رقابتی را به ارمغان نمی آورد. بهترین دستاوردی که شرکت های تقلیدگر می توانند انتظار داشته باشند تساوی رقابتی در صنایع یا بازارهایشان خواهد بود. و حتی تساوی نیز غیر ممکن خواهد بود چون شرکت های اندکی بدون تحرک و منتظر رسیدن رقبا به خود خواهند ماند.

فقط از طریق نوآوری و توسعه منابع و توانایی های با ارزش، کمیاب، و دشوار برای تقلید مختص به خود است که این گونه شرکت ها قادر به برخورداری از مزیت رقابتی خواهد بود. تقلید به شرکت ها کمک می کند که به پیشگامان «برسند، ولی به تنهایی غیر ممکن است که برای شرکت ها مزیت رقابتی ایجاد کنند.

راه هایی برای جلوگیری یا کاستن از سرعت تقلید

مدیران می توانند به سه شیوه در پی جلو گیری از مشابه سازی توسط رقبا باشند. آنها می توانند به دنبال ثبت حق انحصاری فناوری ها یا دیگر منابع شرکت باشند. یک حق اختراع حقوقی انحصاری در مورد یک فناوری خاص برای شرکت به مدت ۲۰ سال فراهم می سازد. از سوی دیگر، برخی از مدیران از ثبت حق اختراع فناوری های شرکتشان اکراه می ورزند زیرا بیم آن دارند که اطلاعات منعکس شده در حق اختراع ممکن است به رقبا اجازه نوآوری یا مهندسی حول اختراع به ثبت رسیده را بدهد، فرایندی بسیار متداول در بسیاری از صنایع مبتنی بر فناوری های پیشرفته.

تناقض مربوط به ثبت حق اختراع این است که در حالیکه هدف محافظت از منافع مالکیتی شرکت هایی است که محصولات، خدمات و فناوری ها را توسعه می دهند، آنها عملا می توانند به اشاعه نوآوری ها کمک کنند. از آنجا که حق اختراعات مدارک عمومی تلقی می شوند، هر رقیبی می تواند به حق اختراع دسترسی داشته باشد و از اطلاعات بهره برداری نماید. زیراکس، که پیشگام توسعه کپی خشک بود، از فرایندهای خود با صدها حق اختراع محافظت می کرد، ولی برای کانن فقط چند سال طول کشید تا فرایند چاپ خشک خود را توسعه دهد.

داشتن منابع اختصاصی برای خلق مزیت رقابتی

یک راه دیگر برای جلو گیری از مشابه سازی، داشتن دسترسی انحصاری منابع یا دارایی های کلیدی است. اینکو، برای مثال، برای مدت های مدیدی به  واسطه مالکیت بر درصد بزرگی از همه ذخایر شناخته شده نیکل بر بازار جهان مسلط بود. مدیران همچنین ممکن است که به دنبال حداکثر بهره برداری از منابع پیش از آغاز فرایند اشاعه باشند. برای مثال، مدیران شرکتی با محصولی کاملا جدید ممکن است در پی پایبند ساختن مشتریان در روابط قراردادی بلندمدت باشند تا آن مشتریان، حتی در صورت توسعه محصولات رقیب مشابه توسط رقبا به شرکت متعهد بمانند. یا، یک شرکت عرضه کننده محصولات و خدمات جدید مبتنی بر یک فناوری جدید ممکن است به دنبال کسب سهم بازار در کوتاه ترین زمان ممکن باشد. هدف این گونه استراتژی ها نه تنها ایجاد وفاداری مشتری نسبت به محصول یا خدمت شرکت است، بلکه اجازه دادن به شرکت برای برخورداری از صرفه های مقیاس، صرفه های ناشی از یادگیری، و مزیت هزینه مطلق نسبت به رقبای بالقوه است، پیش از آن که آن ها بتوانند فناوری جدید را به خدمت بگیرند یا از آن بهره برداری نمایند. بی تردید هزینه های تبلیغات گسترده و ترفیعاتی که توسط Amazon.com صرف شده اند به هدف توسعه این نوع از شناخت مشتری و وفاداری خریدار بوده اند.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

به علاوه، دعوای حقوقی معمولا به عنوان یک تاکتیک رقابتی تلقی نمی شود، ولی در حقیقت، برای کاستن از سرعت فرایند تکثیر توسط مدیران به کار گرفته می شود. اینتل به دفعات و با موفقیت در تلاش های خود برای کند کردن رقبایی که امیدوار به رسیدن یا «پرش بلند» از روی پیشرفت های فناورانه اینتل هستند، دعوای حقوقی را به عنوان تاکتیک رقابتی به کار بسته است.

در نهایت، بهترین شیوه برای دفاع در برابر مشابه سازی حفظ یک گام جلوتر از رقباست. حتی محافظت شده ترین حق اختراعات نمی توانند برای بیش از یک یا دو دهه مزیت رقابتی را تضمین کنند. و، اغلب نیرومندترین رقبا آنهایی هستند که با ارائه محصولات جدید، مبتنی بر فناوری های جدید، طراحی شده برای براورد نیازها یا ترجیحات مشتریان جدید با نوظهور از خارج از صنعت سر بر می آورند. از این رو، هوشیاری مستمر، توسعه محصولات و خدمات جدید، و توانایی بهره برداری از پیشرفت های فناورانه برای جلو افتادن در رقابت الزامی اند. در ادامه به هفت روشی اشاره می‌شود که از طریق آن می‌توان مزیت رقابتی کسب کرد:

استراتژی مبتنی بر نوآوری

شرکت‌ها ممکن است فعالیت‌های‌شان را با روش‌هایی جدید و نوآورانه انجام دهند. برای مثال فناوری‌های نوآورانه‌ در صنعت پزشکی که راهی برای از بین بردن تومورهای مغزی و سرطان‌ بدون نیاز به جراحی را ایجاد کرده است. بدیهی است که این روش موجب کاهش درد، ریسک و زمان بازیابی خواهد شد. از این رو مزیت رقابتی بیشتری نسبت به جراحی‌های سنتی پیدا می‌کند. افراد می‌توانند با کشف و ارائه روش‌های ابتکاری برای انجام کار، مزایای رقابتی کسب کنند.

اثربخشی عملیاتی و هوشمندی استراتژیک

بعضی از شرکت‌ها فقط سراغ کاری می‌روند که بهتر از هر کس دیگری آن را انجام می‌دهند. وقتی کارهای‌تان را خوب و کارآمد انجام دهید،‌ مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که کار را طولانی‌تر یا سریع‌تر انجام می‌دهند، کسب می‌کنید. «اثربخشی عملیات» و «اثربخشی استراتژی» هر دو برای دستیابی به عملکرد ممتاز ضروری هستند اما کارکرد آن‌ها نسبت به یکدیگر متفاوت است. شرکت تنها هنگامی می‌تواند بر رقبایش غلبه کند که تمایزی نسبت به آن‌ها ایجاد کرده و این تمایز را حفظ کند. «اثربخشی عملیاتی» به معنای انجام بهتر فعالیت‌های مشابه با فعالیت‌هایی است که رقبا انجام می‌دهند اما «اثربخشی استراتژی» انجام فعالیت‌هایی متفاوت نسبت به رقبا یا انجام فعالیت‌های مشابه اما به روشی متفاوت است که این نیز اکنون با هوشمندی استراتژیک ادغام و آن را به مؤلفه جدید و ممتازی به نام «هوشمندی استراتژیک» تبدیل کرده است.

استراتژی رقابتی مبتنی بر فناوری

از زمانی که هنری فورد صنعت خودرو را با راه‌اندازی خط مونتاژ توسعه داد، شرکت‌ها با استفاده از تکنولوژی‌های جدید، به‌دنبال مزیت رقابتی بودند. کامپیوترها و برنامه‌های کاربردی نیز می‌تواند مزیت ایجاد کند. کارکنانی که تکنولوژی جدید را می‌آموزند و با آن کار می‌کنند، تقریباً همیشه بازدهی یا مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که در برابر روش‌های جدید مقاومت می‌کنند، خواهند داشت.

استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه

شرکت‌ها می‌توانند با ارائه قیمت‌های جذاب، برای خود مزیت رقابتی کسب کنند. «وال مارت» و «آمازون» دو شرکتی هستند که با این استراتژی توانستند رشد خوبی داشته باشند. درحالی‌که این روش می‌تواند برای بعضی شرکت‌ها مؤثر باشد، اما کاهش قیمت به ندرت روشی مطلوب برای شرکت‌ها به حساب می‌آید، زیرا می‌تواند در نهایت بقای کسب‌وکار را تهدید کند.

استراتژی تنوع

نام تجاری یا برند بدیهی‌ترین روش تشخیص شرکت‌ها از یکدیگر به حساب می‌آید. با استفاده از برندسازی، برندهایی مانند «نایکی» یا «رولکس» به‌طور معمول موقعیتی متمایز و جدا از سایر کفش‌ها و ساعت‌ها را در ذهن مخاطب‌شان ایجاد می‌کنند. مدیرانی که از این روش استفاده می‌کنند باید به‌دنبال یافتن مهارت و توانایی منحصربه‌فردی باشند تا از طریق همین عامل کلیدی آگاهی مشتری را نسبت به ارزش کالا یا خدمت‌شان افزایش دهند. در واقع هدف این است که شرکت محصولات و خدمات جدید و متنوعی را روانه بازار کند. البته این محصولات می‌توانند مرتبط یا غیرمرتبط باشند.

مزیترقابتی اطلاعاتی

تقریباً تمام استراتژی‌های گفته‌شده نیازمند سطح بالایی از اطلاعات هستند. در واقع مزیت رقابتی به مهارت‌هایی گفته می‌شود که به شما کمک می‌کند تا در صحنه رقابت جان سالم به در ببرید. اکثر مزیت‌های رقابتی از طریق دانش و اطلاعات به دست می‌آیند. شرکت‌های موفق به دنبال آخرین تکنولوژی، استراتژی‌ها و داده‌ها می‌باشند.

مزیت رقابتی سازگار و منطبق

همان‌طور که بازارها، اقتصادها و سایر عوامل در این محیط غیر قابل پیش‌بینی تغییر می‌کنند، شرکت‌هایی که بتوانند خود را با شرایط متغیر انطباق دهند، مزیت رقابتی کسب می‌کنند. این شرکت‌ها معمولاً کوچک‌تر هستند و فناوری‌های پیشرفته‌ای در اختیار دارند. مدیران می‌توانند با پذیرفتن تغییر و سازگاری با آن، به قدرت اصلی خود برسند. باید توجه داشت در بسیاری از موارد سازگاری کاملاً ذهنی و شناختی است و به سطح ادراک افراد بستگی دارد.

نقش تجزیه و تحلیل در خلق مزیت رقابتی چیست؟

با وجود آنکه در دنیای امروز رقابت شدید شده اما هنوز هم می‌توان در ارائه خدمات و کالاها کارهای منحصر به فردی انجام داد. به هر حال شما باید مزیت‌هایی را که رقبایتان ارائه می‌دهند ارزیابی کنید سپس اقدام به ارائه مزیت‌هایی نمایید که آن‌ها به مشتریان خود ارائه نمی‌دهند. برای این منظور نیاز به تحلیل سه عامل زیر است:

کسب دانش

بهتر است برای اینکه بتوانید متفاوت از رقیب‌هایتان باشید بر دانش و توانمندی تیم کسب و کار خود تکیه کنید. برای مثال برند گوگل سال‌هاست که تکنولوژی‌های جدید و به‌روز در دستور کار خود دارد و از این بابت دست‌نیافتنی شده است.توانمندی و دانش شما می‌تواند برای شما مزیت رقابتی به ارمغان بیاورد و خودش نیز یک مزیت نسبی برای کسب و کار شما باشد. برای مثال اگر تیمی متخصص در امر فروش داشته باشید بهتر می‌توانید نسبت به سایر رقبا محصولات خود را به فروش برسانید. حتی اگر توانمندی‌های محصولات شما در حد رقیبتان باشد.

تحلیل مشتری

مشتری‌ها را فراموش نکنید. در نهایت آن‌ها هستند که بابت کالا و خدمات شما پول می‌پردازند. ارزش‌هایی برای آن‌ها در نظر بگیرید. ارزش‌هایی بیشتر با قیمت پایین‌تر. برای مثال در نظر بگیرید شما و رقیبتان هر دو خدمات حمل و نقل بین‌المللی کالا ارائه می‌دهید، اگر قیمت حمل هردوی شما یکسان باشد مشتری با در نظر گرفتن خدمات پس از فروشتان انتخاب خواهد کرد. بنابراین بهتر است نیازهای مشتریان را بشناسید، بدانید که مشتریان شما چه کسانی هستند و بر اساس آن اقدام به رفع نیازهای آنان نمایید.

تحلیل رقبا

عملکرد رقبا را با دقت دنبال کنید. ببینید چه خدماتی ارائه می‌دهند و کدام خدمات مهم را در لیست کار خدمات خود ندارند. ببینید رقیبانتان چه ضعف‌هایی دارند و سعی کنید آن ضعف‌ها را در کسب و کار خود جبران کنید. در واقع باید نقاط ضعف رقیبانتان را به نقاط قوت خود تبدیل کنید. به هیچ وجه کپی ضعیف رقیبتان نباشید. سعی کنید وب‌سایتی زیبا با یک طراحی متفاوت داشته باشید و متفاوت از رقیبتان جلوه کنید.

 خلاصه مقاله مزیت رقابتی

مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. به عبارتی، مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق تر از سایر سازمان ها می نماید و رقبا نمی توانند به راحتی از آن تقلید کنند. بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان هم باید به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد .

در مسیر ایجاد مزیت رقابتی دو نکته مهم قابل تعمق می باشد: نخست، این مسیر فرایند دنباله داری است که به عملکرد عالی و رقابت پذیری سازمان منجر می شود. یعنی اینکه در صورتی که سازمان بتواند به واسطه شایستگی های خود، مزیت رقابتی پایداری خلق نماید که برای مشتریان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، در واقع عملکردی شایسته از خود بر جای گذاشته و رقابت پذیری را به ارمغان آورده است. دوم، بخاطر افزایش پیچیدگی های محیطی و شدت رقابت، مزیت رقابتی یا به راحتی توسط رقبا تقلید می شود یا از نظر مشتریان به زودی رنگ می بازد و بایستی با مزیت های جدیدی جایگزین شوند.  بر این اساس سازمان باید به فکر پیدا نمودن مزیت های رقابتی خود باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Competitive Advantage Definition

Competitive Advantage – Learn How a Competitive Advantage

Competitive Advantage – Strategic Management Insight

 

کتاب-مفاهیم- مدیریت-استراتژیک-هیت دانلود

دانلود کتاب مفاهیم مدیریت استراتژیک نوشته هیت