استراتژی فروش شماره چهار: مشتری را دشمن نپندارید | 101 استراتژی فروش

استراتژی فروش مشتری مداری چیست؟

قبل از اینکه به استراتژی فروش مشتری مداری بپردازیم نکته ای در دنیای تبلیغات را یاد آور میشویم؛ در دنیای تبلیغات می گویند «مشتری ابله نیست؛ او معاشر شماست و با شما حشر و نشر داردـ» فکر می کنم این جمله را می شود این طور برای فروش تغییر داد و استراتژی فروش مشتری مداری را اینطور تعرف کرد که ؛ «مشتری دشمن نیست، او دوست شماست؛ مشتری را دوست خود بپندارید. همیشه سعی کنید، هر دو با هم کار کنید معمولا فروشندگان از افرادی گله می کنند که در نهایت از خرید طفره رفته اند و با آمدن مافوق، گوشی را محکم کوبیده یا بدتر از این، به رغم قرار قبلی، آنها را از دفتر بیرون انداخته اند..

واقعا دلم می خواست بابت هر یک از این گلایه ها یک دلار بگیریم. اگر این طور بود الان چه قدر پول دار بودم. همیشه این قانون را در ذهن داشته ام که مشتری، هرگز دشمن من نبوده است. برای شما نیز نباید اینطور باشد. اجازه ندهید فروش برایتان دشمنان زیادی ایجاد کند؛ برعکس، باید فهرستی بلند از دوستان برایتان باقی بگذارد و همیشه باید استراتژی های درست بکار ببرید.

در فروش دشمن تراشی نکنید و مشتری مدار باشید

اسیر این پند مزخرف نشوید که می گوید «قبل از آن که مشتری شما را زمین بزند او را خاک کنید». معمولا اینگونه استراتژی فروش مشتری مداری در کلاس های مذاکره که افراد نا بالغ تدریس میکنند، گفته میشود. این رویکرد وقیح، متکبرانه، ضداجتماعی و غیر حرفه ای است. ولی به خاطر این صفت ها نیست که می گویم از این پند پیروی نکنید. فقط به یک علت ساده، نباید مشتری را آزرده کنید چون باعث کاهش فروش می شود.

واقعیت این است همان طور که شما می خواهید مشتری شما را دوست داشته باشد و برای تان کار ایجاد کند، او هم می خواهد دوست شما باشد. فروشنده گان به سختی این را باور می کنند، اما حقیقت دارد. معمولا وقتی مشتری معامله را نیمه کاره رها می کند، مقصر محل کار پرجنجال یا رویکرد غیر حرفه ای فروشنده است. مقدار حسن نیت و صمیمیت به این بستگی دارد که شما کار خود را چقدر خوب انجام می دهید. مشتری را فردی بپندارید  که می خواهید با او معامله کنید.او را یک معاشر یعنی کسی بدانید که می توانید علاوه بر دستیابی به اهداف، با یکدیگر صحبت هم بکنید.

بهترین حالت استراتژی فروش مشتری مداری چیست؟

بهترین حالت استراتژی فروش مشتری مداری زمانی رخ میدهد که فرآیند فروش در شرایط برد-برد اتفاق می افتد. یعنی شما می برید چون مشتری می برد، شما پیروز میشوید چون او پیروز میشود. اگر سفارش گرفتن کمک حال مشتری نیست، پس سفارش نگیرید. در حقیقت، مشتری احتمالی مزیتی از شما می خرد.  این مزیت میتواند عواملی چون تولید سریع تر، هزینه عملیاتی کم تر، فروش بیشتر ئ بسیاری از این دست باشد، پس در استراتژی فروش مشتری مداری باید به این مزیت توجه کنید، نه فقط مقدار فروش کل.

نکته ای که در استراتژی فروش مشتری مداری یاد میگیریم این است که اگر مشتری را دشمن بپندارید یعنی کسی که باید او را فریب دهید، از او زرنگ تر یا سرتر باشید، هرگز موفق نخواهید شد. بر عکس، آن مشتری بالقوه را از دست می دهید و احتمالا تصویر بدی هم از خود به جا می گذارید.

مقصود خود را با یک داستان توضیح می دهم. کارن یک فروشنده بود. او در یک شرکت بزرگ تولید ماشین آلات کار می کرد. دفتر شرکت در منهتن قرار داشت. کارن نمی دانست اگر با مشتری مثل یک مبارز یا یک جنگجو رفتار کند، هرگز موفق نخواهد شد. این باعث شد، در یک قرار فروش مرتکب خطا شود و استراتژی فروش مشتری مداری در سازمان شما پیاده سازی نخواهد شد.

این خطا چه قدر بزرگ بود؟

بقیه داستان را بخوانید؛ کارن با یک مشتری مهم قرار ملاقات داشت: او چند هفته را صرف تماس با این مشتری کرده بود. در موعد مقرر، برای جلسه حاضر شد. ولی به او گفتن مشکلی پیش بینی نشده رخ داده و آنها باید قرار دیگری بگذارند. روش های زیادی برای برخورد با این شرایط وجود دارند. اما روش کارن بدترین روش بود.

استراتژی فروش مشتری مداری به ما یاد میدهد که خود را از فروشندگان گوشت تلخ و بدعنق متمایز کنیم

کارن جلوی پذیرش آن قدر غوغا کرد که مشتری مجبور شد کار خود را نیمه کاره رها کرده و به پذیرش بیاید تا علت را برای او توضیح دهد. مشتری مودبانه از کارن خواست فردا تماس گرفته و قرار دیگری بگذارند. کارن قبول نکرد و گفت به اندازه کافی منتظر بوده و همین حالا باید با او ملاقات کند. بعد از حدود پنج دقیقه، مشتری گفت و گو را قطع کرد و به سمت دفتر خود برگشت. کارن، دنبال او رفت. مشتری که عصبانی شده بود، به سمت او برگشت و دستور داد او را از ساختمان بیرون کنند. آیا این کارن را ترساند؟ نه. او پیش خود فکر کرد می تواند او را فریب دهد. کارن به او گفت: «دیگر تحمل ندارم. احساس می کنم هر لحظه فشار بیشتری بر من وارد می شود. اگر طبق قرار، با من ملاقات نکنید، الان دچار حمله می شوم.» او می خواست به این روش مشتری را شرمنده کرده و پای میز مذاکره بکشاند. آیا این روش خوبی برای برقراری رابطه کسب و کاری است؟!! شرایط بدتر هم شد. مشتری احتمالی گفت «به هیچ وجه، از اینجا برو بیرون» سپس کارن روی زمین افتاد و تظاهر به حمله عصبی کرد. دو نفر از بخش حراست آمدند و او را به بیرون ساختمان بردند. آیا تعجب می کنید اگر بدانید او سفارشی نگرفت؟ شاید به این داستان بخندید. ولی از خود بپرسید چندبار رفتار مشابهی داشته اید؟ آیا تاکنون در خلال یک مکالمه مشتری یابی دشوار، زیرلب ناسزا نگفته اید؟ آیا اصرار نداشتید با افرادی تماس بگیرید که محصولات و خدمات شما برای آنها کارایی ندارند؟ وقتی سر قرار حاضر می شدید، درباره «به دام انداختن» مشتری خیال پردازی نکرده اید؟ اگر بتوانید بر این عادتها غلبه کنید (البته نیاز به تلاش دارد ) براحتی میتوانید استراتژی فروش مشتری مداری را در شرکت خود اجرا نمایید. این موضوع را بدانید که باید خود را از فروشندگان گوشت تلخ و بدعنق متمایز کنید، چرا که مردم دوست ندارند با آنها صحبت کنند.

یک نمونه واقعی از فقدان استراتژی فروش مشتری مداری

یکی از چند دستگاه کپی برای دفترمان سفارش دادیم. دو پیشنهاد داشتیم. بعد از خرید، فروشنده ناموفق تماس گرفت و پرسید چرا از شرکت رقیب خرید کرده ایم. علت تصمیم خود را توضیح دادم. ولی او که با تصمیم من موافق نبود، شروع به فریاد کشیدن کرد. مگر من نمی دانستم که دستگاه ضمانت تعویض ۹۰ روزه، متعلقات رایگان و فلان لوازم پیشرفته ی رایگان دارد؟ پس، چطور مرتکب این خطا شدم؟ یک دفعه چه شد؟

البته این گفت و گو چیزی را عوض نکرد. این حرف را پس می گیرم. یک چیز را عوض کرد. من نسبت به تصمیم خود، اطمینان بیشتری پیدا کردم. ظاهرا، این سازمان یک سازمان مشتری مدار نبود و من عهد کردم دفعه بعد که قصد خرید دستگاه کپی برای دفتر دارم، هرگز سراغ این شرکت مرافعه جو نروم.

هدف شما از پیاده سازیاستراتژی فروش مشتری مداری در مقام فروشنده باید این باشد که اعتماد متقابل ایجاد کنید و این در محيط خصمانه ممکن نیست. صبور باشید. در صورت نیاز، ملاقات های مکرر ترتیب دهید. همیشه به حرف های طرف مقابل گوش کنید و اهداف او را اهداف خود بدانید. مهم تر این که آنقدر در فكر فروش نباشید و فقط به فروش محصول فکر نکنید. در استراتژی فروش مشتری مداری این را یاد گرفته ایم که خود را جای مشتری قرار دهیم، مثل او بیاندیشیم، از دغدغه هایش بشنویم و با او تعاملی سازگار داشته باشیم. همیشه طوری رفتار کنید که  باعث شود احترام به مشتری را نادیده بگیرید.

برای یادگیری مباحث مربوط به استراتژی فروش مشتری مداری میتوانید از مراجع علمی و سایت های معتبر خارجی استفاده کنیم، یکی از این صفحات را برای شما به اشتراک گذاشته ایم، لطفا در آخر دیدگاه خود را در انتهای این بلاگ درج نمایید.

Customer Driven Marketing Strategies

 

فرآیند تدوین استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی چگونه انجام می شود؟ مراحل و فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

این که شرکت ها چگونه فرآیند تدوین استراتژی را انجام می دهند و چگونه باید فرآیندهای مخصوص به آن را ایجاد کنند، جزو پرمباحثه ترین موضوعات در مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ از سوی شرکت های بزرگ انجام می شد روشی بسیار رسمی برای فرآیند تدوین استراتژی بود. استراتژیهای سازمان می توانند از طریق انطباق با شرایط نیز پدیدار شود.

آیا حتما باید فرآیند تدوین استراتژی را انجام داد؟

همان طور كه در اول قبلا گفتیم، اكثر انسان هاي موفق به طور رسمي به تدوين استراتژي نپرداخته اند. به طور مشابه، اکثر شرکت های موفق، نتیجه طراحی های بزرگ نیستند. در آگوست سال ۲۰۱۱، شرکت اپل (Apple) از اکسون موبیل (Exxon Mobil) پیشی گرفت تا به با ارزش ترین شرکت دنیا تبدیل شود. موفقیت اپل، مرهون استراتژی ایجاد محصولات الکترونیکی مصرفی بود که سخت افزار، نرم افزار و زیبایی های طراحی را ترکیب می کرد تا یک تجربه کاربری را ایجاد کند که بر اساس دسترس پذیری و عملکرد ساده شناخته می شد. اپل با شناخت استیو جابز از پتانسیل تکاملی پردازش شخصی و چشم انداز ایجاد یک کامپیوتر شخصی ارزان و با استفاده آسان آغاز شد. با اين وجود، آن استراتژی که در نهایت، اپل را به یکی از موفق ترین شرکت های تمام دوران تبدیل کرد نتیجه بینش، شهود، آزمایش و رویدادها بود.

بنابراین، این موضوع در فرآیند تدوین استراتژی شرکت ها و انواع دیگر سازمان ها چه معنایی دارد؟ آیا مدیران باید از طریق یک فرایند سیستماتیک منطقی به دنبال تدوين کردن استراتژی باشند یا بهترین روش در یک دنیای متلاطم، پاسخ به رویدادها در عین حفظ نوعی جهت به شکل اهداف و دستورالعمل ها است؟


استراتژی طراحی شده در برابر استراتژی نوپدید

هنری مينتزبرگ (Henry Mintzberg) یکی از منتقدان برجسته روش های عقلانی برای طراحی فرآیند های استراتژی است. او بین استراتژی های طراحی شده، محقق شده و نوپدید تمایز قائل می شود. استراتژی طراحی شده (Intended Strategy)، آن نوع استراتژی است که تیم مدیریت ارشد بیان کرده است. حتی در اینجا نیز استراتژی طراحی شده، کمتر در نتیجه بررسی عقلانی است و بیشتر محصول مذاکره، چانه زنی و مصالحه میان افراد و گروه های مختلف درگیر در فرآیند تدوین استراتژی است. اما استراتژی محقق شده (Realized Strategy) (استراتژی واقعی که پیاده سازی می شود) فقط تا حدی به استراتژی طراحی شده مرتبط است (مينتزبرگ نشان می دهد که فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد از استراتژی طراحی شده محقق می شود). عامل اصلی تعیین کننده استراتژی محقق شده، چیزی است که مينتزبرگ آن را استراتژی نوپدید (Emergent Strategy) می نامد- تصمیماتی که ناشی از فرآیند های پیچیده ای است که در آن مدیران مختلف، استراتژی طراحی شده را تفسیر می کنند و آن را با شرایط در حال تغییر وفق می دهند.

طبق نظر مينتزبرگ، طراحی عقلانی، نه تنها توضیح دقیقی از نحوه تدوين سازی واقعی استراتژی ها نیست و فرآیند تدوین استراتژی را بخوبی بیان نمیکند، بلکه روش ضعیفی در فرآیند تدوین استراتژی محسوب میشود

“این عقیده که استراتژی چیزی است که باید بسیار متفاوت با جزئیات هدایت روزمره سازمان اتفاق بیفتد، یکی از اشتباهات بزرگ مدیریت استراتژیک رایج است”. 

روش های نوپديد برای تدوین استراتژی، امکان تغییر و یادگیری را از طریق تعامل مستمر بین تدوين سازی و پیاده سازی استراتژی فراهم می کنند که در آن استراتژی دائماً تغییر می کند و در اثر تجربه اصلاح می شود.

مکاتب مختلف در فرآیند تدوین استراتژی های سازمان

بحث بین کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی عقلانی، تحلیلی برنامه ریزی پیش بینی شده می دانند ( مکتب طراحی در فرآیند تدوین استراتژی ) و کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی نوپدید می دانند ( مکتب پیدایش یا یادگیریدر فرآیند تدوین استراتژی ) بر مورد ورود موفق شرکت هوندا به بازار موتورسیکلت آمریکا در اوایل دهه ۱۹۶۰ تمرکز دارند. گروه مشاوره بوستون (BCG)، شرکت هوندا را به خاطر پیگیری راسخ یک استراتژی جهانی بر اساس بهره برداری از صرفه جويي مقياس (Economy of scale) و صرفه جويي در یادگیری (Economy of Learning) برای رهبری در هزینه (Cost of learning)، ستوده است. با اين وجود، مصاحبه های بعدی با مدیران هوندا که مسئول ورود به بازارهای آمریکا بودند داستانی متفاوت را آشکار کرد: روشی اتفاقي و آزمایشی، با تحلیل های اندک و بدون برنامه روشن.

با وجود استراتژی درخشان این شرکت، مدیران هوندا تقریباً هر اشتباهی که تصور بکنید انجام دادند تا این که بازار در نهایت آن ها را با فرمولی درست به موفقیت رساند

مینتزبرگ

فرآیند تدوین استراتژی در عمل، تقریباً همیشه مستلزم ترکیب طراحی منطقی متمرکز و تطبيق غیرمتمرکز است. جنبه های پنهان و آشکار فرآیند طراحی استراتژی شامل تعدادی فرایند سازمانی است که بررسی، بحث و تصمیم گیری درباره استراتژیها از طریق آن ها انجام می شود. این فرایندها در شرکت های بزرگ تر عبارتند از جلسات هیئت مدیره و فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک که با رویدادهای مشارکتی گسترده تر نظیر کارگاه های آموزشی استراتژی تکمیل می شود. درباره فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به طور کامل تر در پست های بعدی بحث خواهیم کرد.

در عین حال، استراتژی بر اساس تصمیمات اتخاذ شده از سوی همه اعضای سازمان (خصوصاً مدیریت میانی)، تصويب می شود. فرایند غیر متمرکز و پایین به بالای پیدایش استراتژی اغلب پیش از تدوين بالا به پایین رسمی استراتژی است. تصمیم تاریخی شرکت اینتل (Intel) برای متوقف کردن چیپ های حافظه و تمرکز بر ریزپردازنده ها در تصمیمات اتخاذشده واحد تجاری و مدیران کارخانه آغاز شد که پس از آن از سوی مدیریت ارشد به عنوان استراتژی اعلام شد.

در تمام شرکت هایی که می شناسم فرآیند تدوین استراتژی توانسته است طراحی و پیدایش را ترکیب کند- فرایندی که به عنوان “پیدایش برنامه ریزی شده” نامیده ام. توازن بین این دو تا حد زیادی به ثبات و قابلیت پیش بینی محیط کسب و کار سازمان بستگی دارد. کلیسای کاتولیک رم و لاپوست (شرکت خدمات پستی فرانسه) در محیط نسبتاً پایداری حضور دارند؛ آن ها می توانند فعالیت ها و تخصیص منابع را با جزئیات برای آینده برنامه ریزی کنند. برنامه ریزی استراتژیک برای ویکی لیکس (WikiLeaks) ، شرکت بانکی زیمباوه یا دزدان دریایی سومالی، به ناچار محدود به چند دستورالعمل است؛ اکثر تصمیمات استراتژیک باید واکنشی در برابر شرایط پیش آمده باشد.

با متلاطم تر شدن و غیرقابل پیش بینی تر شدن محیط کسب و کار، ارتباط تدوین استراتژی با تصمیمات جزئی کاهش یافته و با دستورالعمل ها و جهت کلی افزایش یافته است. شرکت بین اند کمپانی (Bain & Company) از استفاده از اصول استراتژیک (“خلاصه مفید و به یادماندنی از استراتژی که کارکنان را هدایت کرده و توانمند می کند”) برای ترکیب تمرکز سازگار با انطباق پذیری و پاسخگویی حمایت می کند. بیانیه استراتژی مک دونالدز که در وبلاگ موجود است، نمونه ای از این اصول استراتژیک است. به طور مشابه، شرکت سوث وست ایرلاینز، استراتژی خود را در یک بیانیه ساده به طور مختصر اين گونه بیان می کند: “رفع نیاز سفرهای کوتاه مشتریان با کرایه های رقابتی در حد هزینه سفر با خودرو”. کتی آیزنهارت و دون سال (Don Sull) نیز در هنگام حمایت از “قواعد ساده” به عنوان مبنایی برای استراتژی های موفق در کسب و کارهای سریعاً در حال پیشرفت، بحث مشابهی را مطرح می کنند. برای مثال، شرکت لگو، طرح های پیشنهادی محصول جدید را با استفاده از چک لیستی از قواعد ارزیابی می کند: “آیا محصول، ظاهر شرکت لگو را دارد؟”،”آیا کودکان در هنگام بازی، یاد می گیرند؟ آیا خلاقیت را تشویق می کند؟”

در پست های بعدی به نقش قواعد و اصول برای هدایت تکامل یک سازمان و هماهنگ کردن تصمیمات اعضای مختلف آن باز خواهیم گشت و در آن پست، برخی از نتایج نظریه پیچیدگی را برای مدیریت استراتژیک بررسی می کنیم.

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

نقش تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی

با وجود انتقاد مينتزبرگ و دیگران نسبت به رویکردهای منطقی و تحلیلي در فرآیند تدوین استراتژی که در بالا نیز بدان اشاره شد، رویکرد مطالب این سایت، تأکید بر روش های تحلیلی فرآیند تدوین استراتژی است. این بدان دلیل نیست که من می خواهم نقش شهود، خلاقیت یا خودانگیختگی (این ابعاد، اجزای ضروری استراتژی های موفق هستند) را کم اهمیت جلوه بدهم. با اين وجود، چه تدوين استراتژي رسمی (Formal) باشد يا غیررسمی (]Informal)، چه استراتژی ها پیش بینی شده باشند يا نوپدید، تحلیل سیستماتیک، ورودی مهمی برای فرآیند تدوین استراتژی است. بدون تحلیل، تصمیمات استراتژیک در معرض جنگ قدرت، آمال فردی، رسم ها و تفکر مشتاق قرار می گیرند. مفاهیم، نظریات و ابزارهای تحلیل، مکمل شهود و خلاقیت هستند نه جایگزین آن ها. نقش آن ها ارائه چارچوب هایی برای سازماندهی بحث، پردازش اطلاعات و ایجاد اجماع است.

آشنایی مفاهیم مربوط به تحلیل در فرآیند تحلیل استراتژی

این تأیید رویکردهای کنونی برای تحلیل استراتژی نیست. مدیریت استراتژیک همچنان حوزه ای جوان است و متأسفانه ابزارهای موجود مفاهیم و تکنیک ها ناکافی است. چالش ما بهتر کار کردن است. اگر تکنیک های تحلیلی موجود، به طور مناسب مسائل تدوین و پیاده سازی استراتژی را تحت شرایط عدم قطعیت، تغییر تکنولوژیکی و پیچیدگی حل نکنند، ما به تقویت و گسترش ابزار تحلیلی خود نیاز داریم. در خلال این کتاب، شما با مفاهیمی نظیر اختیارات واقعی (Real Optionدانش ضمنی، رقابت شدید، مکمل بودن و پیچیدگی مواجه خواهید شد که شما را در رفع اثربخش تر چالش های پیش روی بنگاه ها در محیط کسب و کار متلاطم کنونی یاری خواهد کرد. ما همچنین باید ماهیت تحلیل استراتژی(Strategy Analysis) را بشناسیم. بر خلاف بسیاری از تکنیک های تحلیلی در حسابداری، مالی، تحقیقات بازار یا مدیریت تولید، تحلیل استراتژی، راه حلی برای مسائل ایجاد نمی کند. این تحلیل، الگوریتم ها یا فرمولی را ارائه نمی کند که استراتژی بهینه برای پذیرش را اعلام کند. سوالات استراتژیکی که شرکت ها با آن مواجه هستند (مانند آن سوالاتی که ما در حرفه و زندگی خود با آن مواجهیم) بسیار پیچیده تر از آن هستند که بتوان آن ها را برنامه ریزی کرد.

هدف از تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی سازمان چیست؟

هدف تحلیل استراتژی، ارائه پاسخ نیست بلکه کمک به ما در درک مسائل است. اکثر تکنیک های تحلیل معرفی شده در این کتاب، چارچوب هایی هستند که امکان شناسایی، دسته بندی و درک عوامل اصلی مرتبط با تصمیمات استراتژیک را برای ما فراهم می کنند. این چارچوب ها با ارزش هستند زیرا به ما امکان می دهند تا با پیچیدگی های تصمیمات استراتژیك، سازگاری پیداکنیم. در برخی از موارد، مفیدترین تأثیر آن می تواند کمک به آغاز مسأله باشد. تحلیل استراتژی با هدایت ما در مورد پرسش هایی که باید پاسخ بدهیم و با ارائه چارچوبی برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده، ما را در موقعیتی برتر از مدیریت قرار می دهد که فقط به تجربه و شهود وابسته است. در نهایت، چارچوب ها و تکنیک های تحلیلی می توانند انعطاف پذیری ما را به عنوان يك مدیر افزایش بدهند. کاربرد تحلیل در این مقالات، عمومی است؛ مختص صنایع، شرکت ها یا شرایط خاصی نیست. بنابراین می تواند به افزایش اطمینان و اثربخشی ما در درک و پاسخگویی به وضعیت ها و شرایط جدید کمک کند. مفاهیم، چارچوب ها و تکنیک های موجود در این مقاله با کمک به درک عمیقی از مسائل اصلی مرتبط با مزیت رقابتی، نیاز مشتریان، قابلیت های سازمانی و مبنای رقابت، نوآوری و انعطاف پذیری را به جای محدود کردن، تشویق می کند.

از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

از استراتژی تا رقابت یافتن یک موقعیت ویژه موضوعی است که در این دیدگاه به آن پرداخته شده است و نظر چند استراتژیست بزرگ همچون پورتر در آن لحاظ شده است قبل از اینکه به بیان این موضوع بپردازیم در مورد بیوگرافی این استراتژیست بزرگ بحث خواهیم کرد و در ادامه به دیدگاه او با عنوان از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه خواهیم پرداخت.

 

مایکل پورتر کیست؟

مایکل پورتر، مفاهیم متعددی را در حوزه استراتژی مورد بررسی قرار داده و تدوین و ترویج کرده است و همین موضوع از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه یکی از نوشتارها و دیدگاههای او در این زمینه است ولی برخی از مهم‌ترین موضوعات مطروحه او به شرح زیر است: مفهوم مزیت رقابتی به عنوان عاملی که کمک می‌کند یک سازمان یا یک محصول، در میان سایر رقبا، توسط مشتری برگزیده شود. اگر چه بحث مزیت رقابتی بسیار گسترده است، ولی در پست های دیگر به آن پرداخته ایم. مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شاید معروف‌ترین نامی باشد که به همراه نام مایکل پورتر تداعی می‌شود. این مدل برای تحلیل جذابیت یک صنعت و همینطور سوددهی آن صنعت مورد استفاده قرار می‌گیرد. مفهوم گروه‌های استراتژیک مفهوم دیگری است که توسط مایکل پورتر مطرح شد. اما این بار با موضوع از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه با این استراتژیست همراه شده ایم.

با این وجود بسیاری از دانشگاهی ها معتقدند پورتر نظریاتش را با کمترین تجربه بیان می کند و به همین خاطر اغلب نمی تواند به صورت منطقی و عقلانی این نظریات را توجیه با بیان کند به هر حال پورتر جزو چهار نفری است که در صد سال گذشته موفق شده در دوره جوانی بر صندلی استادی دانشگاه هاروارد تکیه بزند و نظریاتش را در بسیاری از شرکت های بزرگ به اجرا در آورند.

 

موضوع از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه یک مبحث کاملا چالشی برای آنهایی است که میخواهند تفاوت ها و شباهت های میان استراتژی، رقابت و کسب یک موقعیت ویژه را مورد بررسی قرار دهند. از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه برای کسانی مفید خواهد بود که بدنبال مسائل اجرایی مدیریت استراتژیک در سازمان خود هستند.

 

مسیر گمشده از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

به نظر پورتر، امروزه استراتژی در میان رهبران شرکتها گم شده است مدیران آنقدر گرفتار شده اند که دیگر برای استراتژی وقت نمی گذارند و این بزرگترین دغدغه مایکل پورتر اقتصاددان تقریبا ۷۰ساله امریکایی است؛ او معتقد است شرکتها در نوعی بازار رقابتی گرفتار شده اند و به همین خاطر به کلی استراتژی را رها کرده یا فراموش کرده اند و بدرستی نمیدانند که استراتژی چیست؟

البته مدیرعامل ها به این حقیقت مهم و قابل تامل اقرار نمی کنند که برای آینده شرکت خود هیچ استراتژی در نظر نگرفته اند و آنها مصرانه می گویند: “ما استراتژی داریم” اما وقتی از آنها می پرسید استراتژی شما چیست؟ احتمالا به تولید کالا با حداکثر کیفیت و تولید با حداقل هزینه اشاره می کنند و یا به تشیت موقعیت خود در صنعت مورد رقابتشان اشاره می کنند. در واقع آنها به دنبال بهبود روش های کاری خود هستند و این استراتژی محسوب نمی شود.

یادگیری علوم مدیریتی و دانش سازمانی

در دیدگاه از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه، پورتر با مفهوم استراتژی در مدیریت کسب و کار و بازار رقابتی به میدان آمده و سعی دارد اهمیت این موضوع را برای مدیرعامل ها روشن کند؛ در واقع به نظر پورتر، استراتژی مورد آسیب واقع شده است و آن طور که پورتر می گوید: سه دلیل اصلی برای آسیب دیدن استراتژی وجود دارد. نخست اینکه بسیاری از افراد در دهه های ۷۰ و ۸۰ میلادی سعی می کردند در شرکتهای خود استراتژی را دنبال کنند. در واقع آنها با تمام قوا به دنبال استراتژی بودند اما با مشکل مواجه شدند. این موضوع خیلی سخت بود… به نظر می آمد داشتن استراتژی، یک تمرین مصنوعی و ساختگی است. دوم اینکه همزمان ژاپن به دوران اوج خود رسید و در نتیجه همه توههات را به سمت اجرا منحرف کرد. در واقع مردم با استناد به مواردی نظیر ژاپن ادعا می کردند استراتژی آنقدر هم مهم نیست بلکه کافی است شما کالاهایی با کیفیتی بیش از رقبای خود و با هزینه ای کمتر تولید کنید و آن وضعیت را به همان شکل و به صورت بی وقفه ادامه بدهید. سومین دلیل برای آسیب دیدن مفهوم استراتژی این بود که این مفهوم در دنیا و زمانهای شکل گرفت که همه تصور می کردند نیازی به استراتژی نیست و حتی برخی ادعا می کردند استراتژی جزو نبایدهاست. در وافع اکثر افرادی که در کسب و کارهای خود مشغول بودند بر این باور بودند که کسب و کار به معنای تغییر و سرعت است، نوعی پویایی و خلق دوباره، بعبارتی از نگاه آنها دنیای کسب و کار به سرعت در حال تغییر است و کسی که می خواهد در آن موفق باشد اجازه توقف ندارد. اگر کسی استراتژی داشته باشد قدرت انعطاف را از خودش و کسب و کارش می گیرد. در واقع در نگاه این افراد، استراتژی ها کهنه و از مد افتاده می شوند و در نتیجه، استراتژی های مناسب با شرایط محیطی که همواره در حال تغيير است، کارا نیستند و استراتژی می تواند باعث عقب افتادن آن شرکت در پاسخگویی به نیاز محیط بشود.

این سه دلیل روی هم رفته نگاهی اشتباه به مفهوم استراتژی ایجاد کرد و نقد پورتر از همین جا شروع می شود؛ از نگاه او موفق ترین شرکتها دقیقا همان هایی هستند که استراتژی های مشخصی دارند، او می گوید ” اگر یک نیم نگاهی به شرکتهایی مانند دل، اینتل و وال مارت بیندازید، مشاهده میکنید که همه اینها مسیری داشته اند.» همه بر این باورند که سرعت تغییر نسبت به ۱۰ تا ۱۵ سال گذشته بسیار افزایش یافته است اما این جریان به این معنا نیست که شرکت ها باید مسیر خود را تغییر بدهند. در واقع مسیری عوض اش نشده است.  در اصل این بدان معناست که در این شرایط شرکتها باید بیش از گذشته روی استراتژی ها تمرکز کنند.

 

مسیر هموار از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

تفاوت هایی میان استرانژی و اثرگذاری اجرایی وجود دارد. استراتژی از نگاه پورتر به معنای تصمیم گیری در شرایط سخت و دشوار است، اثركناری اجرایی دقیقا به معنای آن چیزهایی است که برای همه شرکتها خوب است و همه کسب و کارها برای آن تلاش می کند حالا رهبران تمام تمرکر خود را روی بخش اثرگذاری اجرایی گذاشته اند. در حالی که توجهی به استراتژی ندارند اثرگذاری های اجرایی شرکتهای موفق ژاپنی به آسیبی جدی برای بقیه تبدیل شد. آنها همه روی بحث رقابت متمرکز شدند و استراتژی را فراموش کردند.

ماهیت استراتژی این است که محدودیتهایی را برای فعالیتهای شرکتی شما در نظر می گیرد شرکتی که استراتژی ندارد، تمایل دارند هر چیزی را امتحان کند و به هر چیزی دست پیدا کنند ،اما اگر هرچیزی را مانند رقیب خود امتحان کنید، دیگر موفق نخواهید بود. در واقع شما باید استراتژی خود را داشته باشید و متفاوت از رقیب خود عمل کنید. به این ترتیب در فضای فعلی نوعی رقابت مخرب ایجاد شده است که اگر استراتژی در میان باشد دیگر چنین مسائلی رخ نمی دهد و مسیر همواری برای درک تفاوت موجود از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه پدید می آید.

اثر تغییرات محیطی از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه

تکنولوژی تغییر می کند اما اصول استراتژی بادوام است به علاوه استراتژی به کسب و کارهای مخلتف هدف می دهد یا به عبارتی آنها را هدفمند می کند. طبیعی است که اگر کسب و کارتان را با هدف شروع نکنید به موفقیت دست نخواهید یافت. به هر حال یک نکته در مورد استراتژی کاملا ضروری و مهم است و آن هم این است که استراتژی باید تداوم ذاتی ذاتی داشته باشد و نمی توان هر لحظه استراتژی جدیدی خلق کرد و در لحظه هر کاری را بدون داشتن هدفی بلند مدت انجام داد و تلاش کرد که در آن زمینه رقابت کرد. ماهیت آن باید به گونه ای باشد که بتواند در شرایط مختلف به همان شکل ادامه پیدا کند. پورتر می گوید: بزرگترین مدیرعامل هایی که من دیده ام، معلم هستند. آنها داشتن استراتژی های درست را به شاگردان خود آموزش میدهند، به همین خاطر است که این اقتصاددان و استراتژیست برتر جهان معتقد است، اگر مدیر عامل ها هرقدر هم وقت نداشته باشند باید برای داشتن استراتژی وقت بگذارند و آن را در تفکر، محیط و سازمان خود پیاده سازی و اجرا نمایند.

 

موضوع الحاقی شریف استراتژی: نحوه یافتن یک موقعیت ویژه

از دستاوردهای مطلوب تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک، شناسایی موقعیتی است که یک سازمان بتواند شایستگی های اصلی اش را برای کسب مزیت از یک فرصت بازار، به کار گیرد. یک موقعیت، نیازی است در مکان بازار که برآورده نشده است. هدف، یافتن موقعیت ویژه است (موقعیت بسیار مناسب) به نحوی که مناسب برای رقابت باتوجه به محیط داخلی و محیط خارجی شرکت باشد و انتظار نمی رود دیگر شرکت ها در آن فعالیت کنند. یک موقعیت به قدری می تواند بزرگ باشد تا شرکت بتواند تقاضای خود را برآورده سازد. بعد از این که شرکت موقعیت بازار مناسب را پیدا کرد و وارد آن شد، برای رقبا ارزش زمانی و پولی وجود ندارد که در همان موقعیت بازار فعالیت کنند.

پیدا کردن چنین موقعیتی همیشه ساده نیست اما اگر بتوان آن را پیدا کرد میتوان پلی باشد از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه و دستیابی به سود مازاد برای یک سازمان. مدیریت یک شرکت باید همیشه به دنبال روزنه هایی برای یافتن استراتژی مناسب باشد. مقصود از روزنه ها یا پنجره های استراتژیک، فرصت های بی نظیر بازار در یک زمان خاص است که فراروی شرکت قرار دارد. اولین شرکتی که از این روزنه عبور کند، به یک موقعیت ممتاز دست می یابد و رقابت را کم می کند این امر در صورتی محقق میشود که شرکت نقاط قوت لازم را در اختیار داشته باشد. یکی از شرکت هایی که با موفقیت به یک موقعیت ممتاز دست یافته است، شرکت فرانک جی. زامبونی و شرکا، تولیدکننده ماشین های صیقل دهنده و پولیش کننده زمین های اسکیت و هموار کننده زمین های هاکی است. فرانک زامبونی در ۱۹۲۰، ماشین بی نظیر تراکتور شکلی را اختراع کرد که تاکنون ماشین دیگری با قابلیت های آن ساخته نشده است.

قبل از اخترع این ماشین، مردم مجبور بودند خودشان سطح یخی زمین اسکیت را با دست تميز و صاف کنند. حتی طرفداران بازی هاکی روی یخ، انتظار لحظه استراحت دو نیمه را می کشند تا نحوه کار این ماشین را تماشا کنند.

اما این سوال شاید مطرح شود که رقابت کی اتفاق می افتد و اصولا برای پیمودن مسیری از استراتژی تا رقابت، برای یافتن یک موقعیت ویژه باید از چه زمانی اقدام کنیم؟

تا زمانی که زامبونی بتواند ماشین های مخصوص تسطیح زمین این ورزش را به تعداد مناسب و با همان کیفیت و با قیمتی معقول تولید کند، برای دیگر شرکت ها صرف نمی کند که بخواهند موقعیت ممتاز زامبونی را از آن خود کنند.

زمانی که موقعیت بازار رشد می کند، شرکت با افزایش ظرفیت عملیاتی یا از طریق اتحاد با شرکت های پیشرو و بزرگ تر، می تواند وارد آن بازار شود. راه اساسی این است که در مورد یک فرصت بازار، کدام شرکت می تواند به آن بخش از بازار دست یافته و سهم تعیین کننده ای از آن بازار را به خود اختصاص دهد. مثلا، چرچ و دوایت اولین شرکت در ایالت متحده بود که موفق شد بازار بی کربنات سدیم را که برای پخت شیرینی مورد استفاده قرار می گیرد را از آن خود کند. مثال دیگر مارک آرم و هامر این شرکت هم اکنون ۹۵٪ از کل بازار ایالات متحده را به خود اختصاص داده است. مفهوم موقعیت ویژه در صنعت بسیار حیاتی است.

برای ارتقاء سطح کیفی مقالات میتوانید دیدگاه خود را در پایان این مقاله درج نمایید