تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

نقش تحلیل مالی در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

امروزه با توجه به تغییرات مداوم محیطی، بقای سازمان ها به اشکال مختلفی تهدید می شود. سازمان ها برای ادامه حیات خود نیازمند گزینش و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت حداکثرسازی بهره برداری از فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف خود هستند. بدین ترتیب سازمان ها با انتخاب بهترین استراتژی، گامی در جهت بهبود عملکرد خود بر می دارند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار در سازمانهای مختلف، در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آنها با میزان تغییرات محیطی، امری حیاتی برای سازمان است (رضوانی، ۱۳۹۱)، به نحوی که موفقیت دائمی موسسه را تضمین و اثر پیشامدها و تهدیدات ناگهانی پیش گیری نماید ( بت شکن، ۱۳۷۸).

از نظر اغلب سرمایه گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل با معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می شود و اغلب، عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغيير يابند (اعرابی و عابدی، ۱۳۸۹). بنابر این، جهت نیل به توسعه و تعالی کسب و کار، ضروری است که جهت گیری و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار که منتخب سازمان است نیز مد نظر قرار گیرند. اما هم اکنون، اطلاعات اندکی در باره عوامل تعیین کننده تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وجود دارد. گسترش مطالعات در این حوزه می تواند پا به اساس و توجیه منطقی جهت تصمیم گیری استراتژیک برای مدیران فراهم آورد. استفاده کنندگان همواره برای تصمیم گیری و انجام تحلیل های خود به اطلاعات قابل اتکا نیازمندند و فقدان اطلاعات مناسب و مربوط، موجب اخلال در تصمیم گیری آنان می شود.

اطلاعات در حوزه عملکرد مالی شرکت ها از نظر استفاده کنندگان از اهمیت بسزایی برخوردار است. تاکنون متغیرهای متعددی در رابطه با عملکرد مالی توسط محققین مورد مطالعه قرار گرفته است به گونه ای که سرمایه گذاران، مدیران و اعتباردهندگان، هر یک معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد تجاری مورد توجه قرار می دهند (ممتازیان و کاظم نژاد، ۱۳۹۵). اما در این بین، مطالعات بسیار محدودی به بررسی رابطه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با عملکرد مالی پرداخته اند. استفاده کنندگان می توانند با توجه به استراتژی انتخابی توسط سازمان، عملکرد مالی شرکت را مورد سنجش قرار داده و با بکارگیری اطلاعات حاصله، در کنار سایر اطلاعات مربوط به صورت های مالی، تصمیم بهینه تری را اتخاذ نمایند۔

با توجه به آنچه بیان شد اطلاعات در حوزه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و درک مفاهیم عملکردی مربوط به آن هم اکنون بسیار محدود می باشد. لذا این پژوهش با بررسی محرک های ایجاد و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار برای مدیران و محققان بینشی گسترده تر و در امر انتخاب بهترین فرصت سرمایه گذاری، اطلاعاتی مفید در اختیار سرمایه گذاران و تحلیل گران قرار میدهد.

برای مطالعه عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن روی لینک کلیک کنید.

این پژوهش به دنبال پاسخگویی به دو پرسش اصلی است:

۱) عوامل درونی شرکت، جهت تعیین نوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و اینکه آنها چگونه عمل می کنند؟ انتظار می رود این عوامل در صنایع به طور متفاوت عمل کنند، بنابراین نقش زمینه صنعت نیز در پرسش در نظر گرفته می شود.

۲) چگونه استراتژی کسب و کار بر عملکرد مالی شرکت اثر می گذارد؟

برای پرداختن به این پرسش ها، با توجه به نظر به قابلیت های پویا (تیس و همکارانش ۱۹۹۷) عوامل درونی شرکت به عنوان تعیین کننده های تدوین استراتژی مناسب کسب و کار شناسایی می شوند. طبق این نظریه دو عامل بر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار اثر می گذارند که شامل چرخه عمر سازمانی (بلوغ یا و رشد شرکت) و انعطاف پذیری شرکت می باشد (تیس و همکاران، ۱۹۹۷). همچنین این نظریه، امکان پیش بینی چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده اند را فراهم می کند

تعریف استراتژی در محیط کسب و کار

در تعریف استراتژی تفاهم کلی و جامعی وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، فرآیند تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند. جهت مطالعه بیشتر مقاله استراتژی چیست ؟  را بخوانید.

تایپولوژی های مختلف استراتژی کسب و کار

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

در این پژوهش از تایپولوژی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) استفاده می شود. تمرکز بر این تایپولوژی مزایای بسیاری دارد که برخی از این مزایا عبارتند از: “جامعیت” (زهرا و پیرس، ۱۹۹۰)، انعکاس چشم انداز بسیار گسترده تر و جامع تر اونکاتر من، ۱۹۸۹) و ارائه کامل ترین تصویر از طبقه بندی سازمانی مرتبط با استراتژی های خاص (دنت، ۱۹۹۰).

تایپولوژی مایلز و اسلو: بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان استفاده می کنند.

تایپولوژی مایلز و اسنو استراتژی کسب و کار چیست

تایپولوژی مایلز و اسلو و استراتژی تطبیقی

رویکرد تهاجمی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

رویکرد تدافعی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را با رویکرد استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

رویکرد تحلیلگر

سازمان هایی کهتدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

رویکرد منفعل

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت

در این مقاله از دو سر طیف استراتژی ( تدافعی و تهاجمی) استفاده می شود و با استفاده از سیستم امتیاز دهی ترکیبی (اینترولر کر، ۱۹۹۷)، شرکت ها به دو گروه شرکت های تدافعی و تهاجمی تقسیم می شوند.

بر اساس مطالعات محققان حیطه مدیریت استراتژیک، عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۹) را می توان دو دسته کلی به صورت زیر تقسیم نمود: عوامل درونی و عوامل بیرونی

عوامل درونی

عوامل درونی، تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان می باشند. یعنی مدیریت سازمان می تواند از طريق تصمیم گیری های خود، آنها را تغییر داده و کنترل کند. طبق نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، دو عامل درونی کلی (شامل: چرخه عمر سازمانی (بلوغ) و انعطاف پذیری شرکت بر استراتژی کسب و کار اثر می گذارند. شرکت های جوان تر (بلوغ کمتر) اغلب سازگارترند و پیچیدگی کمتری دارند، اما تحت محدودیت های قابل توجه منابع سازمان عمل می کنند به گونه ای که آنها برای حضور در بازار، به دست آوردن مشروعیت از ذینفعان و تضمین جای پا در بازار مبارزه می کنند (چارپلو ۱۹۸۹).

چنین شرکت هایی اغلب بدهی قابل توجهی را انباشته می کند و با ارائه طیف نسبتا محدودی از کالاها و خدمات، کاهش قیمت محصولات و کیفیت برتر از رقبا سعی می کنند تا مشتریان بیشتری را جذب و بهبودهایی را در آمار فروش و سود کوتاه مدت ایجاد و از پرداخت تعهدات بدهی اطمینان حاصل کنند.

از سوی دیگر، شرکت های بالغ تر جریان پاپای منابع را از طریق وضعیت پایدار بازار و مشروعیت تثبیت شده بدست آورده اند. این امر فرصتی را برای ایجاد قابلیت های اضافی ضروری، جهت پشتیبانی از تلاش های نوآورانه فراهم می کند. با این حال، آنها با رکود سازمانی و تردیدهای نوآوری مبارزه می کنند (سیرمون و همکاران، ۲۰۱۱).

بنابراین، شرکت های جوان تر (در معرض محدودیت های قابل توجه منابع و مشروعیت) و شرکت های بالغ (در پی مزیت و منافع پایدار و توانایی ادامه نوآوری) به انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار روی می آورند. انعطاف پذیری مالی واحد تجاری را قادر می سازد تا از فرصت های غیر منتظره سرمایه گذاری به خوبی بهره گیرد و در دورانی که جریان های نقدی حاصل از عملیات، به عنوان مثال به دلیل کاهش غیرمنتظره در تقاضا در سطح پایین و احتمالا منفی قرار دارد به حیات خود ادامه دهد. یک شرکت می تواند برای جایگزین سازی دارایی ها و منابع دیگر در حوزه های متنوع و مهم با توجه به شرایط ویژه از انعطاف پذیری استفاده کند (نووس و همکاران ۲۰۰۸).

به این ترتیب انعطاف پذیری قابلیتی مفید به منظور پاسخ به نوسانات بازار به شیوه ای سریع تر و موثرتر فراهم می کند و طیف گزینه ها را با توجه به استراتژی ها (تدوین استراتژی مناسب کسب و کار) و عملیات افزایش می دهد. بنابراین انعطاف پذیری، شرکت را به تغییر ساختار، سرمایه گذاری در پروژه های مخاطره آمیز، کشف فرصت ها و قابلیت های اضافی بازار بدون ترس از موانع عملیات های کنونی، تهدید قابلیت های موجود با ایجاد (تنش های داخلی) قادر می سازد.

عوامل بیرونی

سازمان ها و کسب و کارها در محیط خارجی گسترده ای (شامل عواملی که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند اما تحت کنترل نیستند) فعالیت می کنند. از جمله عوامل بیرونی (برخاسته از گروه ها با ذینفعانی که به طور مستقیم با سازمان ارتباط دارند) که بر سازمان تاثیر می گذارند و بعنوان نمونه می توان به رقابت صنعت و نوسانات بازار اشاره نمود. رقابت صنعت به معنای انتخاب های بسیاری برای مشتریان که توسط تعداد زیادی از شرکت ها ارائه می شود، می باشد (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰) شرکت های جوان تر (کمتر بالغ) برای موقعیت بازار و مشروعیت مبارزه می کنند و پذیرش در صنایعی یا رقابت بیشتر دشوارتر می باشد.

بنابراین با توجه به فشارهای رقابتی به تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نیاز مبرم دارند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کرده و آن را حفظ نمایند. اما شرکت های بالغ در صنایع رقابتی بالا با یاد نو آوری های خود را برای دفع تهدیدات رقابتی حفظ کنند. شرکت های بالغ معمولا به دليل تصدیشان با تهدیدهای بیشتری مواجه هستند (چندی و تلیز ۲۰۰۰) و ناچار به ایجاد موانع ورود قوی، همچون ظهور تهدیدات رقابتی در اطرافشان می باشند (هان و همکاران ۲۰۰۱).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقایسه شرکتها در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

در صنایع کمتر رقابتی شرکت های کمتری وجود دارند که در مبارزه برای منابع کمیاب بازار باشند. این امر در بدست آوردن جای پا در بازار که شرکت های کمتر بالغ به دنبال آن هستند را در بازار آسان تر می کند. بنابراین در شرایط رقابتی محدودیت ها و موانع برای شرکت های جوان و بالغ شدید تر است؛ در نتیجه انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت دفع این موانع و محدودیت ها ضروری تر به نظر می رسد. نوسانات بازار شامل مشتریانی می باشد که دارای اولویت ها و تقاضاهای پویا می باشند (جاورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).  چنین موقعیتی برنامه ریزی موثر و تضمین جریان پایدار منابع را دشوار می سازد. علاوه بر این، دستیابی به مشروعیت در محیط های پرنوسان دشوارتر است به طوری که مشتری (که نیاز دارد و تمایل به خرید دارد) ظاهر شده و سريعا ناپدید می شود، در این صورت، مشتریان نسبت به پیشنهاداتی که ممکن است به آنها اعتماد نکنند یا آنها را معتبر ندانند و ریسک گریز باشند ( پلامبک ۲۰۱۲).

از نظر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار ، شرکت های جوانتر تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت با کالا پیدا کرده و آن را حفظ نماید. نوسانات بالای بازار، محدودیت منابع، تعهدات مربوط به بدهی ها و نگرانی های مربوط به مشروعیت را که شرکت های جوان تر با آن مواجه می شوند را تشدید می کند (آگاروال و آدرج ۲۰۰۱).

از طرف دیگر تحت نوسانات بالای بازار شرکت های بالغ ممکن است با مشکلات نو آوری ناشی از رکود و فشار رقابتی مواجه شوند. در چنین موقعیت هایی تقاضاهای پویای مشتری به ارائه محصولات نوآورانه (هاورز و همکاران ۲۰۰۷)، فشار بیشتری به شرکت های بالغ وارد ساخته به گونه ای که آنها را به گزینش در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وامی دارد. بنابر این، در مواجه با نوسانات بالای بازار، شرکت ها تمایل دارند تا جایی که لازم است جابجا شده و فعالیت کنند، به طوری که استراتژی کسب و کار انتخابی، آنها را به برآوردن بهتر نیازهای فعلی و سرمایه گذاری در شایستگی های موجود، قادر سازد. به این ترتیب انتظار می رود بلوغ و انعطاف پذیری شرکت، تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را به طور متفاوت در زمینه های متعدد صنعت، تحت تاثیر قرار دهند (میزیک و جاکوبسن ۱۲۰۰۳ ووس و همکاران ۲۰۰۸)

بازار و تحولات آن مهم ترین چالش پیش روی سازمان ها به شمار می روند و دو عامل بسیار مهم (یعنی مشتریان و رقبا) در این محیط قرار می گیرند. مشتریان به دلیل تغير مداوم سلیقه و تقاضایشان و رقبا به دلیل تاثیرات غیر قابل اتکا بر سهم شرکت از تقاضای بازار، عوامل چالش برانگیزی برای سازمان می باشند. اولین اقدام موثر در چنین بازاری، شناخت ویژگی های آن می باشد.

بعد از شناخت و بررسی های لازم، نوبت به تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان خود، می رسد که با این تحلیل ها می توان اهداف و استراتژی های مناسبی جهت بهبود کار کرد و اثربخشی عملیات سازمان را به کار برد. نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، انتظاراتی در خصوص چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده)، را شکل می دهد، با توجه به این نظریه تاثیر استراتژیها بر عملکرد مالی سازمان با توجه به رویکرد مدیریت مالی و از طریق دو معیار (ریسک و بازده مورد بررسی قرار می گیرد. چرا که ریسک، پایداری مالی برنامه ریزی شده ناشی از فعالیت واحد مدیریت استراتژیک شرکت را شامل می شود (چاکراوارتی و گروال، ۲۰۱۱)، در حالیکه بازده، اندازه سودها را نشان می دهد ( سرینواسن و هانسن، ۲۰۰۹). در نهایت این موارد در کنار یکدیگر، میتوانند سلامت مالی کلی سازمان را نشان می دهند.

برای آشنایی بیشتر با موضوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار میتوانید به اصل مقاله مراجعه نمایید و مطالب مرتبط را در شریف استراتژی و سایت های خارجی دنبال کنید که در آخر نیز چند لینک برای شما به اشتراک گذاشته شده است. همچنین جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، لطفا نظرات خود را در آخر این مطلب درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و عملکرد مالی

 

۶ Steps to Create an Effective Business Strategy

How to Develop Your Business Strategy

Creating a Successful Strategic Plan

 

عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن

تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده در یک سازمان باید با یک نگاه باز و با طمانینه انجام داد، اگر عملکرد استراتژی های تدوین شده در افزایش سود، نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم و استراتژی فروش آن را بخوبی درک کنیم (شکل ۱.۲). این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد استراتژی های تدوین شده ضعیف هستند.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

درموردکاوی زیر، عملکرد استراتژی های تدوین شده شرکت یو پی اس (UPS) را با عملکرد شرکت فدکس(FedEx) مقایسه می کند. با تفکیک بازده کلی دارایی ها می توانیم علل عملکرد بهتر شرکت یو پی اس را نشان بدهیم. سپس اگر داده های مالی را داده های کیفی در مورد استراتژی کسب و کار یو پی اس، استراتژی عملیات آن، استراتژی محصول آن، موضوعات سازمانی که با آن مواجه است و شرایط جهانی لجستیک و بازار تحویل سریع ترکیب کنیم می توانیم علل عملکرد بهتر آن نسبت به فدکس را تشخیص بدهیم.

 

موردکاوی تشخیص عملکرد: یو پی اس در برابر فدکس

بین سال های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱، بازده سرمایه سرویس پستی متحد (UPS)، شرکت برتر تحویل بسته در دنیا نسبت به نزدیک ترین رقیب خود (شرکت فدکس)، دو برابر بود. تحلیل مالی چه اطلاعاتی را می تواند در زمینه علل این عملکرد متفاوت نشان بدهد؟

تفکیک بازده سرمایه به کارگرفته شده شرکت ها در حاشیه فروش و گردش سرمایه نشان می دهد که تفاوت در ROCE را می توان تقریباً به تفاوت در بازده فروش نسبت داد – بهره وری دارایی (که با گردش سرمایه نشان داده می شود) برای دو شرکت تقریباً مشابه است. تفکیک گردش سرمایه، نشان دهنده عدم تفاوت معنادار بین بهره وری دو شرکت است که دارایی های مستقل با آن مدیریت می شوند. شکل زیر را مشاهده کنید.

تشخیص عملکرد استراتژی چگونه انجام میشود

با اين وجود، تفکیک ROS نشان دهنده تفاوت های زیاد در ساختار هزینه دو شرکت است: یو پی اس بیشتر مبتنی بر کارگر است و نسبت هزینه کارکنان به فروش آن بالا است. فدکس هزینه های بسیار بالاتری به لحاظ سوخت، نگهداری، استهلاک و “سایر هزینه ها” دارد.

این تفاوت هزینه ها نشان دهنده تفاوت در ترکیب کسب و کار دو شرکت است. یو پی اس بیشتر در حمل و نقل زمینی فعال است (یو پی اس دارای ۱۰۰ هزار وسیله نقلیه و  فدکس دارای ۵۰ هزار وسیله نقلیه است) که به نظر می رسد بیشتر به کارکنان وابسته است. فدکس بیشتر به حمل و نقل هوایی می پردازد (یو پی اس دارای ۵۲۷ هواپیما و فدکس دارای ۶۸۸ هواپیما است). سود بخش تحویل سریع فدکس، بسیار کمتر از بخش تحویل زمینی آن بود. با اين وجود، به نظر نمی رسد که تفاوت در ترکیب کسب و کار، تفاوت گسترده در مورد سوخت، نگهداری و سایر هزینه ها را بین فدکس و یو پی اس تبیین کند. گمان می رود که یو پی اس دارای کارایی عملیاتی بهتری باشد.

در واقع از شکل فوق میتوان تحلیل دلیل بازده سرمایه به کارگرفته شده (ROCE) بالاتر یو پی اس (U) نسبت به فدکس (F) انجام داد و تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده را با استفاده از اطلاعات و نسبت های مالی انجام داد.

 

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت را که ضعیف بوده است را مشخص کنیم، آنگاه میتوانیم ادعا کنیم که مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.

نقش تحلیل مالی در عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد. برای مثال، در مورد شرکت یو پی اس (موردکاوی استراتژي ۲.۲ را مشاهده کنید)، تحلیل مالی به مزایای کارایی اشاره دارد که ناشی از جایگاه این شرکت به عنوان بزرگ ترین شرکت تحویل بسته در آمریکا و داشتن یک سیستم یکپارچه جمع آوری و تحویل است که کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. عملکرد برتر کسب و کار بین المللی یو پی اس به توانایی آن برای ورود موفق به بازارهای خارجی و ترکیب عملیات خارج از کشور در سیستم جهانی آن اشاره دارد.

با اين وجود، تحلیل گذشته فقط ما را تا اینجا می رساند. دنیای کسب و کار به طور مستمر تغییر می کند و نقش استراتژی، کمک به بنگاه برای انطباق با تغییر است. مشکل، توجه به آینده و شناسایی عواملی است که عملکرد را تهدید می کنند یا فرصت های جدیدی برای سودآوری ایجاد می کنند. تحلیل مالی ما در ارائه پیشنهادات استراتژی به یو پی اس می تواند برخی از دلایلی را به ما گوشزد کند که چرا این شرکت تا کنون کارنامه خوبی در عملکرد استراتژی های تدوین شده داشته است اما نکته کلیدی برای حفظ عملکرد یو پی اس، درک نحوه تغییر محیط صنعت آن به لحاظ الزامات مشتری، رقابت، تکنولوژی و هزینه های انرژی و ارزیابی ظرفیت یو پی اس برای انطباق با این شرایط جدید است. هرچند تحلیل مالی به ناچار، گذشته نگر است  اما تحلیل استراتژیک به ما امکان می دهد تا آینده نگر باشیم و برخی از عوامل مهم موثر موفقیت یک بنگاه را در آینده درک کنیم.

 

تعیین اهداف عملکرد استراتژی های تدوین شده

در مقالات قبلی شریف استراتژی اشاره به این موضوع داشتیم که یکی از نقش های مهم برنامه ریزی استراتژیک، افزایش عملکرد شرکت از طریق تعیین اهداف عملکرد و سپس پایش نتایج در برابر اهداف است. برای آنکه اهداف عملکرد موثر باشند باید با اهداف بلندمدت سازگار باشند، با استراتژی مرتبط باشند و با فعالیت ها و مسئولیت های اعضای سازمانی مختلف ارتباط داشته باشد. اهداف شرکت باید قابل اجرا باشد. یکی از مشکلات اصلی دیدگاه ذینفعان، مشکل تفسیر هدف تعقیب منافع تمام ذینفعان است. حتی هدف دقیق ترِ حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند خارج از مجموعه اجرایی، اهمیت کمتری داشته باشد. اهداف گسترده شرکت باید به اهداف خاصی تبدیل شود که برای مدیران پایینی سازمان معنادار باشد.

سیستم های مدیریت عملکرد استراتژی های تدوین شده

نکته کلیدی، تعیین اهداف عملکردی است که با متغیرهای مورد استفاده مدیران مختلف برای اعمال نفوذ همخوانی داشته باشد. بنابراین، تعیین هدف کلی حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند برای مديرعامل منطقی باشد. برای مدیر ارشد عملیاتی و سرپرستان بخش ها، تعیین اهداف مالی خاص تر منطقی است (نظیر حداکثرسازی ROCE در دارایی های موجود و سرمایه گذاری در پروژه هایی که نرخ بازده آن ها از هزینه سرمایه بیشتر باشد).

عملکرد استراتژی های تدوین شده تا حد زیادی وابسته به اعمال نفوذ افکار مدیران در پیاده سازی آنها و نگرش آنها در تصمیمات استراتژیک است و بسیار باید برای همسویی نگرش سازمان و کارکنان برای اجرای درست این استراتژیها دقت نظر داشت.

اهداف عملیاتی خاص تر برای مدیران وظیفه ای، بخشی و واحدی ارجحیت دارد. بنابراین در یک شرکت خرده فروشی، مدیران فروشگاه می توانند با توجه به فروش در هر فوت مربع و حاشیه سود، اهداف را تعیین کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران انبار به سطوح اهداف گردش موجودی دست پیدا کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران خرید، هزینه کالاهای خریداری شده را به عنوان درصدی از درآمد فروش کاهش بدهند. ممکن است لازم باشد که مدیر ارشد مالی، میانگین هزینه سرمایه را به حداقل برساند و توازن نقدی را کاهش بدهد.

می توان از همان رویه ای که برای تفکیک بازده سرمایه برای ارزیابی عملکرد گذشته استفاده کردیم برای تعیین اهدف عملکرد متناسب با سطوح و واحدهای مختلف درون سازمان استفاده کنیم. شکل ۳ از همان تفکیک عوامل بازده سرمایه در شکل ۱استفاده می کند. تفاوت در اینجا است که شکل ۳ مبنایی برای شناسایی نسبت های مالی و عملیاتی مناسب برای مدیران در سطوح مختلف و واحدهای مختلف شرکت ارائه می کند.

جهت آشنایی بیشتر با موضوع تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده میتوانید به سایت های معتبر خارجی مراجعه نمایید که در پایان این درسنامه لینک تعدادی از آنها به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین برای ارتقاء سطح کیفی مقالات سایت شریف استراتژی، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته رابرت گرنت

Strategy Formulation and Performance

Strategic Performance Management

Performance management can be defined as a strategic approach

Organizational Diagnosis, Design and Business Strategy

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست ؟ تحلیل منابع با مدل VRIO

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی به بررسی منابع داخلی سازمان نگاهی ویژه ای دارد، زیرا تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت ها و تهدیدها، به تنها نمی توانند موجب برتری و مزیت رقابتی شرکت ها شوند. واحدهای مدیریت استراتژیک یک سازمان باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند و همواره رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشند؛ یعنی زمانیکه نقاط قوت و ضعفی که احتمالا تعیین می کنند باید از خود بپرسند که آیا شرکت قادر خواهد بود از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند، به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می پردازد.

منابع سازمانی چیست و شامل چه مواردی میشود؟

یک منبع، نوعی دارایی، شایستگی، فرایند، مهارت یا دانش کنترل شده به وسیله شرکت است. برای اینکه رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشید باید بدانید که یک منبع اگر برای شرکت مزیت رقابتی به همراه داشته باشد، یک قدرت است، این منبع چیزی است که شرکت را قادر می سازد تا بهتر از رقبای موجود بالقوه در بازار رفتار کند. یک منبع یک نقطه ضعف است،چنانچه باعث شود که شرکت ضعیف تر عمل کند یا این که ظرفیت انجام کارهایی که رقبا توانایی انجامش را دارند، از دست بدهد. بارنی در چارچوب VRIO در زمینه تجزیه و تحلیل سازمانی، چهار سؤال برای ارزیابی هر یک از منابع کلیدی شرکت پیشنهاد می کند.

ارزش (Value): آیا منابع موجود برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می کند؟

کمیابی (Rare): آیا رقبای دیگر آن منابع را دارا هستند؟

قابلیت تقلید (Costly to Imitate): آیا تقلید برای دیگران پرهزینه است؟

سازمان (Organized to Capture Value): آیا شرکت برای بهره گیری از منابع، سازمان یافته است؟

اگر برای یک منبع معین جواب این سؤالات «بله» بود، آن منبع یک نقطه قوت بوده و در واقع شایستگی متمایز برای شرکت محسوب می شد. اهمیت این منابع را برای اثبات این که آیا آنها عوامل استراتژیک برای شرکت هستند یا خیر، میتوانید ارزیابی کنید منظورمان همان نقاط ضعف و قوتی که به تعیین وضعیت آتی شرکت کمک می کند.

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی با توجه این مهم می تواند به وسیله مقایسه معیارهای این منابع از طریق سنجش پارامترهای زیر حاصل شود: عملکرد گذشته شرکت، رقبای اصلی شرکت، صنعت به عنوان یک کل، به میزانی که یک منبع (مانند وضعیت مالی شرکت) به طور قابل ملاحظه ای با گذشته شرکت، رقبای اصلی آن و یا با متوسط صنعت متفاوت باشد، احتمالا آن منبع یک عامل استراتژیک بوده و باید در تصمیمات استراتژیک لحاظشود.

استفاده از منابع برای کسب مزیت رقابتی

بسیاری از استراتژیست های جهان که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی دارند، با بیان این که مزیت رقابتی پایدار یک شرکت عمدتا توسط منابع آن تعیین میشود، روشی پنج مرحله ای و مبتنی بر منابع را جهت تجزیه و تحلیل استراتژی پیشنهاد می کنند:

  • منابع شرکت را شناسایی و آنها را بر اساس قوت و ضعف سازمان، آنها را طبقه بندی کنید.
  • نقاط ضعف و قوت شرکت را با قابلیت های ویژه ترکیب کنید. قابلیت های شرکت ( که اغلب شایستگی های اصلی نامیده می شود) چیزهایی هستند که به واسطه آن، شرکت می تواند به طور فزاینده ای بهتر عمل کند. زمانی که این قابلیت ویژه بیش تر از سایر رقبا است، شایستگی های متمایز نیز نامیده می شود.
  • سود بالقوه این منابع و قابلیت ها را از حیث پتانسیل آنها در ایجاد مزیت رقابتی پایدار و از حیث توانایی بهره برداری از سودهای ناشی از استفاده از این منابع اندازه بگیرید.
  • همیشه آن استراتژی ای را انتخاب کنید که به بهترین نحو بتواند با توجه به فرصتهای خارجی، بتواند از منابع و قابلیت های شرکت استفاده کند.
  • شکاف موجود در منابع را شناسایی کنید و برای رفع نقاط ضعف سرمایه گذاری کنید.

همان طور که در گام ۲ مشخص شد، زمانی که منابع یک سازمان با هم ترکیب شد، با هم میتوانند یک سری از قابلیت ها را برای شرکت شکل دهند، در مثال اخیر، ساوثوست ایرلاینز (Southwest Airlines) دو قابلیت قابل شناسایی است: هزینه پایین به ازای مایل به مسافر و قابلیت توانمندسازی نیروها برای تأمین آسایش پرواز و پرواز به موقع و سر وقت برای حصول اطمینان از انگیزش بالای کارکنان، ساوثوست مقدار قابل ملاحظه ای وقت و پول بابت استخدام و ارتقا خرج کرده است. همچنین سیستم شناسایی کارکنان بالقوه ای که مناسب فرهنگ سازمانی شرکت خواهند بود را تا زمان حفظ شخصیت آنها به کار می گیرد.

بسیاری از شرکتهای بزرگ در جهان با تمسک به رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی توانسته اند برای سازمان های خود مزیت رقابتی پابدار ایجاد کنند که سود مضاعف برای آنها داشته است.

 

تعیین پایداری یک مزیت درون سازمانی چطور انجام میشود؟

توانایی یک شرکت در بهره گیری از منابع و توانایی هایش برای کسب مزیت رقابتی از طریق شایستگی های بارز، به معنای این نیست که می تواند آن مزیت را حفظ کند. دو مشخصه اصلی، پایداری شایستگی های متمایز (distinctive competency) یک شرکت را تعیین می کنند:

دوام و مداوت در طول زماندوام و مداوت در طول زمان

دوام مدت زمانی است که طی آن منابع و توانایی های (شایستگی های محوری) یک شرکت مستهلک می شوند یا کم اثر می گردند. تکنولوژی جدید می تواند موجب کاهش زوال شایستگی محوری یک شرکت شود. مثلا، مهارت های اینتل در بهره گیری از تکنولوژی پایه تولید شده توسط دیگران در تولید و بازار سازی ریز پردازنده های کیفی، یک توانایی اساسی به شمار می رفت تا این که مدیریت فهمید مدت زمان زیادی است که از آن تکنولوژی استفاده کرده است. بدون تکیه به تحقیق و توسعه خود، اینتل به تدریج مزیت خود را به نفع دیگران از دست میداد.

قابلیت تقلید

قابليت تقلید عبارت است از منابع و قابلیت ها (شایستگی های محوری) قابل تکثیر شرکت توسط دیگران. تا زمانی که مزیت یا شایستگی برتر یک شرکت موجب برقراری آن در بازار می شود، رقبا نهایت تلاش خود را می کنند تا بتوانند از روی مهارت ها و قابلیت های آن شرکت تقلید کنند. رقبا اقدامات مختلفی می کنند، از مهندسی معکوس گرفته تا استخدام کارمند شرکت رقیب. اگر یک شایستگی محوری شفاف، قابل انتقال و تکثیر باشد، به راحتی می توان از آن نمونه برداری کرد.

شفافیت

سرعت درک رابطه میان منابع و توانایی های پشتیبان استراتژی یک شرکت موفق توسط دیگر شرکت ها، شفافیت نامیده می شود. مثلا، ژیلت همیشه به دنبال حفظ موقعیت برتر شود در بازار تیغ بوده است و این مهم را از طریق توجه به اهر تحقیق و توسعه میسر ساخته است. رقیب هرگز نمی توانست بفهمد که مدل سنسور یا مچ تری (mach3) خیلی راحت با جدا کردن یک بخش ساخته شده است. کپی از طرح سنسور از پلت بسیار مشکل بود، زیرا تولید آن نیازمند در اختیار داشتن تجهیزات بسیارگران قیمت و پیچیده بود.

قابلیت انتقال

قابلیت انتقال توانایی رقبا در جمع آوری منابع و توانایی های لازم برای مقابله با چالش رقابت، قابلیت انتقال نامیده می شود. مثلا برای یک کشاورز فنلاندی، تهیه منابع زمین و آب و هوای مناسب برای تولید سیب در مقایسه با یک نوار بتنی بسیار دشوار است.

قابلیت تکثیر

قابلیت تکثیر توانایی رقبا در بهره گیری از منابع و توانایی های تکثیر شوندگی برای تقلید از شرکت موفق، قابلیت تکثیر نامیده می شود. مثلا اگر تلاش کرده اند تا از مدیریت موفق شرکت پراكتر اند گمبل تقلید کنند و برای این کار مدیران شرکت پراکتراند گمبل را استخدام کرده اند. باز هم نتوانستند موفقیت این شرکت را تکرار کنند. رقبا نتوانستند ساز و کارهای پنهان شرکت پراكتر اند گمبل را کشف کنند، ضمن این که نتوانند بفهمند که سبک مدیریت شرکت مزبور با فرهنگ شرکت آنها تعارض دارد. مثالی دیگر در این زمینه سیستم پیشرفته بین بندری وال – مارت می باشد که با ایجاد توانایی کاهش هزینه های حمل و باربری، یک مزیت هزینه ای ارزشمند شرکت فراهم آورد. وال – مارت منابع مشابهی در زمینه فضای خرده فروشی، مهارتهای کارکنان و تجهیزات با زنجیره های حراجی در اختیار دارد که قابلیت منحصر به فردی به شرکت می داد که بتواند منابعش را برای حداکثر کردن بهره وری مدیریت کند و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی را به درستی در سازمان خود جاری و ساری نماید.
در صورتی که قابلیت یا شایستگی اصلی شرکتی ناشی از دانشی آشکار (explicit knowledge) باشد، یادگیری و تقلید از آن نسبتا ساده و راحت می باشد، زیرا دانشی است که به راحتی می توان آن را مورد شناسایی و بهره برداری قرار داد، این ارزش، نوعی از دانش است که به واسطه فعالیت های هوشمندی رقابتی قابل شناسایی و انتقال است.

استراتژی و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

در مقابل، دانش ضمنی (Tacit knowledge)، دانشی است که به راحتی قابل انتقال نیست، زیرا به طور عمیقی در تجربه کارکنان با فرهنگ شرکت ریشه دوانیده است. دانش ضمنی بسیار ارزشمندتر از دانش آشکار بوده و در مقایسه با آن، مزیت رقابتی پایدار سهل الوصول تری است، زیرا برای رقبا بسیار سخت است که بتوانند از چنین دانشی تقلید کنند. این دانش ممکن است پیچیده و مرکب از سایر دانش هایی باشد که در یک ترتیب نامشخص حتی مدیریت شرکت به روشنی قادر نباشد تا شایستگی مورد نظر در آن را تبیین کند.
از همین رو، به خاطر این که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی پراکتر اند گمبل دلیلی بود بر رویکرد موفقیت آمیز پراكتراند کمبل به مدیریت برند که به طور زیربنایی متشکل از دانش ضمنی بود. مدیریت ارشد شرکت نیز به خاطر ترس از هدر رفتن و بی نتیجه ماندن تلاش هایش در راه بهبود، نسبت به اعمال تغییرات و تعدیل های کلی در برند بسیار بی میل بود.

پیوستار پایداری منابع (continuum of sustainability) چیست؟

پیوستار پایداری منابع، از منابع یک سازمان و توانایی های آن بر اساس دوام قابلیت کثیر، تشکیل می شود ( یعنی آنها شفاف، قابل انتقال یا قابل تکثیر نیستند) و این پیوستار در نمودار شکل زیر نشان داده شده است. در یک انتهای این بردار چرخه کند منابع قرار دارند، زیرا این منابع توسط عواملی چون حقوق مالکیت معنوی، نام تجاری قوی، جغرافیا یا دانش ضمنی حمایت می شوند. این منابع و قابلیت های شایستگی های متمایز هستند، زیرا موجب مزیت رقابتی پایدار شرکت می شوند. مدل سنسور شرکت ژیلت، نمونه خوبی است برای محصولی که با بهره گیری از این منابع ساخته شده است.

انتهای دیگر بردار، چرخه تند منابع را شامل می شود که به سرعت مورد تقلید و تکثیر قرار می گیرند، زیرا آنها بر تکنولوژی یا مفهومی استوارند که به آسانی قابل تکثیر است؛ مانند واکمن سونی. تا وقتی که شرکت دارای منابع با چرخه تند است، اولین کاری که شرکت برای موفقیت در رقابت باید انجام بدهد، این است که سرعت انتقال محصول را از آزمایشگاه به بازار افزایش دهد. در غیر این صورت، هیچ مزیت رقابتی پایدار واقعی ای نسبت به بقیه نخواهد داشت.

خطوط هوایی ساوثوست با کاهش هزینه های خود، شهرت کسب کرده است، اینشرکت به خاطر پرواز های ایمن و به موقعش وهمچنین برای نیروی کار متعهد و دلسوزش، توانسته است به اتکای چرخه کند منابع خود، یک مزیت رقابتی پایدار کسب کند، منابعی که بادوامند و به راحتی نمی توان آنها را تکثیر کرد؛ زيرا شفاف، قابل انتقال و تکثیر نیستند.

برای درک عمیق موضوع رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی میتوانید به مراجع معتبر خارجی مراجعه کنید که در آخر این مقاله لینک چند سایت معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است؛ لطفا پس از خواندن این مقاله نظرات خود را در سایت شریف استراتژی درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

All you need to know about a Resource-Based View

The Resource-Base View of Organization and Innovation

Using the VRIO Framework to Create Sustained Competitive Advantage

دانلود رایگان کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر

کتاب مدیریت بازاریابی نوشته کاتلر و کلر | دانلود رایگان کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری چیست و تعاریف مربوط به آن

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری بر پایه تجربه های گذشته، تبلیغات دهان به دهان و تبلیغات شکل می گیرد. به طور کلی، مشتری خدمت ادراکی را با خدمت مورد انتظار مقایسه می کند. اگر خدمت ادراکی کمتر از خدمت مورد انتظار باشد، مشتریان ناراضی و نا امید می شوند. شرکت ها برای جلوگیری از این حالت و موفق شدن در بازار، منافع و مزایایی را به خدمات خود اضافه می کنند که نه تنها مشتری را راضی می کند بلکه وی را خشنود و خوشحال می سازد. مشتری تنها در صورتی خشنود می شود که خدمت ادراکی بسیار بالاتر از خدمت مورد انتظارش باشد؛ مدیریت انتظارات مشتری سعی میکند به رفع مشکلات موجود در این حوزه کمک کند.

همانطور که در شکل زیر مشخص شده است، این تصویر مدل مدیریت کیفیت خدمات را نشان می دهد. در این شکل، شما با الزامات اساسی ارائه خدمات با کیفیت آشنا می شوید. همانگونه که در شکل زیر مشخص است، پنج فاصله، باعث شکل گیری عرضه ناموفق و بی کیفیت خدمات می شوند که مدیریت انتظارات مشتری باید این فاصله را پوشش دهد. این فاصله ها عبارتند از:

مدل مدیریت کیفیت خدمات

 فاصله بین ادراکات مدیران و انتظارات مشتریان

مدیران شرکت همواره نمی توانند برداشت درستی از خواسته های مشتریان داشته باشند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان فرض می کند که بیماران غذاهای بهتر و سالم تری می خواهند در حالی که ممکن است بیماران بیشتر نگران مسئولیت پذیری پرستاران باشند و این تضاد همواره در مجموعه درمانی وجود داشته باشد.

فاصله بین ادراکات مدیران و مشخصات کیفی خدمت

مدیران شرکت ممکن است خواسته های مشتریان را به خوبی درک کنند اما استانداردهای کیفی خوبی را طراحی نکنند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که به سرعت به خواسته های بیماران رسیدگی کنند اما مفهوم سرعت را برای پرستاران تشریح نکند.

فاصله بین مشخصات کیفی خدمت و ارائه خدمت

کارکنان شرکت ممکن است آموزش کمی دیده باشند و نخواهند یا نتوانند استانداردهای کیفی را رعایت کنند؛ یا ممکن است استانداردهای کیفی متناقض باشند. به عنوان مثال، مدیریت بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که با آرامش با مشتریان برخورد و خدمات سریعی را ارائه کنید (دو معیاری که متضاد هستند).

فاصله بین ارائه خدمت و ارتباطات خارجی

تبلیغات و گفته های فروشندگان شرکت بر مدیریت انتظارات مشتری تأثیر می گذارند. به عنوان مثال، اگر بروشور بیمارستانی نشان دهد که اتاق های بیمارستان بسیار تمیز و شیک هستند، اما بیمار موقع ورود به بیمارستان با اتاقی معمولی و کثیف مواجه شود، در آن صورت ارتباطات خارجی باعث میشود تا مدیریت انتظارات مشتری خدشه دار شود.

فاصله بین خدمت ادراکی و خدمت مورد انتظار

این فاصله زمانی به وجود می آید که مشتری درباره کیفیت خدمات، تصور نادرستی داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است پزشک بیمارستانی به طور مرتب به بیمار خود سر بزند اما بیمار فکر کند، این کار اینطور نشان می دهد که حال من خیلی خوب نیست، بر اساس مدل کیفیت خدمات، محققان بازاریابی پنج عامل افزایش کیفیت خدمات را شناسایی کرده اند. این پنج عامل که بر اساس میزان اهمیت فهرست شده اند، عبارتند از:

  1. قابلیت اطمینان: توانایی ارائه خدمت تعهد شده به صورت دقیق و کامل
  2. پاسخگویی: تمایل برای کمک به مشتریان و عرضه سریع خدمات
  3. دلگرمی: دانش و ادب کارمندان و توانایی آنها برای جلب اعتماد مشتریان
  4. همدلی: توجه کامل و شخصی به تک تک مشتریان
  5. ملموس بودن: ظاهر و شکل دستگاه ها و تجهیزات فیزیکی، کارکنان و موارد ارتباطی مورد استفاده

بر اساس این پنج عامل، بازاریاب ها مدلی به نام سروکوال را توسعه داده اند که در جدول زیر به خوبی نشان داده شده است. افزون بر این، بازاریاب ها معتقدند که هر خدمتی یک حد بی تفاوتی دارد. به عبارت دیگر، استانداردهای کیفی یک حداقلی دارند و مشتریان معتقدند که تمامی شرکت های خدمات باید آن حداقل ها را رعایت کنند.

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

مدل کیفیت خدمات که در شکل بالا نشان داده شد، تعدادی از عوامل و شرایطی که باعث کاهش کیفیت خدمات می شوند را تشریح می کند. تحقیقات بعدی، این مدل را گسترش داده و متغیرها و نظرات جدیدی را به آن افزوده اند. به عنوان مثال، یکی از مدل های جدید به نام مدل فرایندهای پویا مایعی است که «انتظارات و ادراکات مشتری از کیفیت خدمات در طول زمان تغییر می کند. در هر بار ارائه خدمت، انتظارات و ادراکات مشتری تابعی از تجربه های وی درباره آن چیزی است که شاید اتفاق بیفتد بعلاوه آن چیزی است که باید اتفاق بیفتد. بعلاوه آن چیزی که در آخرین بار اتفاق افتاده است». آزمون های صورت گرفته برای سنجش درستی این مدل نشان می دهند که دو نوع از انتظارات در حوزه مدیریت انتظارات مشتری بالفعل، اثرات متضادی را بر ادراکات وی از کیفیت خدمت بر جا می گذارند:

۱- انتظارات افزایشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که شاید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را بهبود می بخشد.

۲- انتظارات کاهشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که باید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را خدشه دار می سازد.

تحقیقات متعددی، نقش مهم مدیریت انتظارات مشتری در ادراک و ارزیابی آنها از کیفیت خدمات و ارتباط آنها با شرکت های ارائه دهنده خدمات در طول زمان را تایید کرده اند. طبق این مدل، مشتریان برای تصمیم گیری درباره ادامه یا قطع مراجعه به یک شرکت خدماتی خاص، به آینده بیشتر توجه می کنند. در نتیجه، هر برنامه بازاریابی که بر انتظارات آینده مشتری اثر مثبت بگذارد، احتمال حضور مجدد مشتری را افزایش می دهد.

نتایج تحقیقات دیگر نشان می دهند که مشتری در انتخاب خدمت به عامل «منصفانه بودن قیمت» هم توجه می کند. منظور از منصفانه بودن قیمت، این است که مشتری، قیمتی که باید برای دریافت خدمت خاصی بپردازد را با منافع اقتصادی حاصل از دریافت آن خدمت مقایسه می کند. نقش این عامل با گسترش خدمات مختلف از قبیل خدمات عمومی (مثل حمل و نقل عمومی، آب، برق، تلفن و گاز)، خدمات درمانی، خدمات مالی، خدمات حسابداری، خدمات بیمه ای و سایر خدمات حرفه ای و همچنین افزایش رقابت بین شرکت های خدماتی، افزایش یافته است. در این مدل، منظور از «قیمت یک خدمت»، ترکیبی از پرداخت های اولیه از قبیل حق عضویت؛ هزینه های دوره ای ثابت مثل آبونمان؛ و هزینه های دوره ای متغیر مثل هزینه میزان مصرف می باشد. علاوه بر این، این مدل ادعا می کند که منصفانه بودن های شرکت بر رضایت کلی مشتری و وفاداری وی به شرکت تاثیر گذار است. به عبارت دیگر، طبق این مدل سری همواره از خود می پرسد که «آیا من به اندازه پولی که می پردازم، خدمت دریافت می کنم؟ »

یکی دیگر از نکات قابل تامل در این مدل، بحث «جنبه های تاریک» برقراری روابط بلند مدت با یک ارائه کننده می باشد. به عنوان مثال، اکثر شرکت هایی که روابط بلند مدتی با یک بنگاه تبلیغاتی دارند، بعد از مدتی احساس میکنند که بنگاه تبلیغاتی، دیگر آن خلاقیت گذشته را ندارد و دچار رکود و سکون شده است یا دنبال بهره برداری مالی از روابطش با شرکت می باشد

برای آشنایی بیشتر با موضوعات مرتبط با مدیریت انتظارات مشتری میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی و به مقالات خارجی مرتبط مراجعه نمایید که در آخر لینک آن برای شما به اشتراک گذاشته شده است.

 

 

 

دانلود رایگان کتاب 101 استراتژی فروش موفق نوشته استفان شیفمن

استراتژی فروش حین مذاکره

استراتژی فروش حین مذاکره : هرگز موضوع را به حاشیه نبرید | ۱۰۱ استراتژی فروش

استراتژی فروش حین مذاکره

یکی از استراتژیهایی که یک فروشنده باید بکار بگیرد، استراتژی فروش حین مذاکره است، یکی از این استراتژیها این است که در موقع مذاکره هرگز از موضوع منحرف نشوید. این راهبرد این موضوع را بیان میکند که اگر همه توجه خود را به مشتری معطوف کنید، بطور قابل ملاحظه ای میتوانید همه توجه او را به خود جلب کنید و مشتری را به سمت استراتژی فروش حین مذاکره خود سوق دهید.

مدتی قبل یک فروشنده جوان با قرار قبلی به دفتر من آمد. او یک سخنرانی تقریبا طولانی درباره محصول خود کرد؛ من ساکت نشستم، موقعی فرا رسید که ظاهرا به او گفته بودند چند سوال بپرسد. او از سر وظیفه شناسی اما خیلی رسمی سوال ها را پرسید، انگار یک سخنرانی را از رو می خواند. وقتی می خواستم جواب سوال ها را بدهم، دیدم فروشنده به یک نقطه در هوا خیره شده است و اصلا به حرف های من توجه نمی کند. احتمالا دوست داشت زمین دهان باز کند و او را ببلعد و شاید آرزو می کرد از این مهلکه خلاص شود.

بسیاری از فروشندگان آن قدر گرفتارند که فراموش می کنند با یک انسان دیگر سر و کار دارند و بر چیزهایی تمرکز می کنند که ربطی به استراتژی فروش حین مذاکره آنها ندارند.

این مساله تا حدی به این علت است که فرآیند فروش به عنوان روشی برای امرار معاش، تنش زاست. اغلب، ما در مواجهه با تنش و فشار، به دنیای کوچک خود پناه می بریم؛ دنیایی که معمولا کنترل آن به دست ماست، ولی همیشه با خطر از دست دادن چیزهای مهم روبه رو هستیم و غالبا به ریسک های موجود در زندگی مان می افتیم که انتظار داریم در صورت عدم فروش موفق به سوی ما بیاید.

طبق برآوردها، به طور میانگین فروشندگان در هفته کمتر از پنج ساعت ونیم می فروشند. به عبارت دیگر، اگر شما مثل فروشندگان دیگر باشید، همه ساعات روز را صرف فروش نمی کنید. کارهای دیگری انجام می دهید؛ برای دیدن مشتریان آماده می شوید، برای مشتری یابی تماس می گیرید، پیشنهاد فروش و پیش فاکتور درست میکنید ، فرم های گوناگون را پر می کنید و یا شاید هزار و یک راه دیگر.

مقالات استراتژی فروش حین مذاکره

به همین علت باید برای هر دقیقه ای که با مشتری سپری می کنید، ارزش قایل شوید. پس به حرف های او توجه کنید؛ خیال پردازی نکنید و به حاشیه نروید. وقتی حواس تان پرت می شود، حواس مشتری را هم پرت می کنید. دائما تکان میخورید و مدام در حال جنب و جوش هستید؛ به ناهار یا فیلم امشب فکر می کنید؛ یعنی، به ذهن خود اجازه می دهید درست وقتی که نباید، در اطراف حواشی پرسه بزند. در این شرایط کل ملاقات خود را با مشتریانتان خراب می کنید، چون مشتری متوجه میشود و کنجکاو است بداند مشکل چیست. در این وضعیت، اعتماد ایجاد نمی شود و این خبر بدی است. چون به اعتماد نیاز دارید.

اگر نیاز به انگیزش دارید، به خود بگویید که مشتری مستقیم یا غیر مستقیم درباره مهم ترین مسایل با شما صحبت خواهد کرد و به شما می گوید که آیا محصول تان را خواهد خرید و چگونه و چرا این فرآیند خرید را انجام میدهد. یادداشت بردارید تا بهتر تمرکز کنید. اطمینان حاصل کنید که کیفتان مرتب و منظم است و هرچه نیاز دارید در دسترس است. وسایلی که با خود می آورید، باید به شما کمک کنند نه این که مزاحم شما شوند. اگر باید پنج دقیقه را صرف پیدا کردن یک بروشور از کیف خود کنید، مراقب باشید چون حتما مشکلی وجود دارد.

یک فروشنده موفق باید از قبل برنامه ارائه خود به مشتری را بداند و ابزار های خود را از قبل چک کرده باشد تا بتواند بطور منظم و با وقار خود به مشتری ارائه دهد.

اگر زیاد به نظرات سردرگم کننده یا منفی مشتری اهمیت دهید، باز هم باید بگوییم که مشکلی وجود دارد. اگر مشتری می گوید ماست، سیاه است، مبهوت نشوید، بلادرنگ درخواست توضیح بیشتر نکنید و با او مخالفت نکنید. مگر با مخالفت چیزی عاید شما می شود؟ اگر سر حال است، بخواهید بیشتر توضیح دهد. سپس به عقب برگشته و گفت و گو را از همان جا که رها کردید، دوباره شروع کنید.

در گفتار خود به علایق و شخصیت مشتری اشاره کنید. سوال های اساسی را بپرسید. سپس حرف های او را تکرار کنید. («پس نگرانی شما این است که … .») سر رشته کلام را به مشتری بسپارید و بر روند گفت و گو متمرکز شوید. کافی است بفهمید برای هر مشتری چه چیزی اهمیت دارد. با این روش، در حقیقت، به خود گوشزد می کنید که با فرد دیگری سر و کار دارید و او آنقدر اهمیت دارد که توجه خاصی به او مبذول شود و با احقاق این موضوع شما میتوانید دیگر استراتژی فروش حین مذاکره خود را پیاده سازی کنید.

سعی کنید در فرآیند مباحثه با مشتری، بگذارید او بیشتر صحبت کند و حرف های او را بدقت بشنوید تا بتوانید بهترین راهکار را به او ارائه دهید.

یک نمونه گویا و کارا استراتژی فروش حین مذاکره در هنگام پیاده سازی و اجرای راهبردهای فروش این است که همواره برروی منافع تمرکز کنید نه بر روی مواضع و این موضوع را بیاد داشته باشیم که باید تا میتوانیم به حرفهای مشتری گوش دهیم و تضاد ناخوشایند ایجاد نکنیم و نخواهیم در تضاد با طرف مقابل حرف خود را به طرف مقابل تحمیل کنیم.

شما میتوانید جهت افزایش کیفیت مقالات لطفا نظرات خود را در قسمت دیدگاه درج نمایید و مقالات دیگر در خصوص استراتژی چیست، استراتژی عملیات، استراتژی بازاریابی و مدیریت استراتژیک را بخوانید.

منابع

منبع: برگرفته از ۱۰۱ استراتژی فروش

برای آشنایی بیشتر با استراتژی فروش حین مذاکره میتوانید به سایت های معتبر مراجعه نمایید و مقالات علمی معتبر را در این خصوص بخوانید، برای آشنایی بیشتر با این موضو میتوانید به لینک زیر مراجعه نمایید.

Sales Negotiation Strategies