مقاله علمی تعریف پیاده سازی و اجرای استراتژی چیست؟

تعریف علمی پیاده سازی و اجرای استراتژی چیست؟

در این مقاله قصد داریم تا شما را به نحوه صحیح اجرای استراتژی در سازمان آشنا کنیم و به بیان تعاریف، چالش ها، روش ها و فرآیندهای مربوط به آن بپردازیم. برای ارزیابی درست از نحوه اجرای استراتژی های سازمان، باید اول با مفاهیم آن آشنا شویم وبعد از آن راهکارها و نکات کلیدی آن را فراگیریم. در ادامه، با خواندن این مقاله میتوانید با مضامین مربوط به اجرای استراتژی آشنا شوید.

مفهوم اجرای استراتژی چیست؟

اجرای استراتژی strategy execution یعنی کمک کردن به افراد، برای انتخاب‌های کوچکی که هم‌راستا با یک انتخاب بزرگ هستند. این تعریف ما از اجرای استراژی است. این مفهوم مستلزم تغییری بزرگ در نگرش ما نسبت به اجراست که میتواند رویکرد های اجرای استراتژی را بهبود بخشد

ما به عنوان یک گروه تخصصی در حوزه مدیریت استراتژیک، باید درهنگام نگاه کردن به اجرای استراتژی در سازمان، یک درخت تصمیم‌ را به جای برنامه‌ی عملیاتی خود تصور کنیم. این الگوهای تصمیم‌گیری هستند که در مرکز فرایندهای موفق استراتژی قرار دارند، نه فهرست‌ کردن کارهای ضروری که بطور معمول و روتین انجام میشود. ما باید برای بهبود سرعت و دقت اجرا، انرژی خود را به‌جای درخواست از افراد برای ساختن برنامه‌های عملیاتی، روی کمک به آنها برای گرفتن تصمیماتی بهتر متمرکز کنیم.

 از دیدگاه نوبل تعریف دقیق اجرای استراتژی چیست؟

نوبل که تحقیقات فراوانی در این زمینه به اجرا درآورده است، اجرای استراتژی را ارتباطات، تشریح وتفسیر، تطبیق وتصویب برنامه هاي استراتژیک می داند. اجرای استراتژی شامل اداره کردن برخی متغیر های ملموس مانند انگیزش وتعهد پرسنل، ارزش ها و فرهنگ سازمانی، رفتار و قدرت رهبر است. اجرای استراتژی مستلزم تخصیص منابع مالی، نیروي انسانی و مواد می باشد. تخصیص سرمایه یا بودجه رویه اي مناسب براي تخصیص منابع مالی است. با دقت و پیش بینی منابع مالی می توان از کفایت منابع در دسترس مطمئن شد.

نقشه راه اجرای استراتژی چیست؟

باتوجه به افزایش پیچیدگی و تنوع مسائل استراتژیک در سازمان‌های امروزی، لاجرم مدل­ های تحلیل و تصمیم ‌گیری استراتژیک نیز بایستی جهت مواجهه با این پیچیدگی توسعه پیدا کند. نظر به­ این مسئله، رویکرد های نوینی که درپی بهره‌گیری از روش‌های جامع ­نگر سیستمی بوده و دارای قابلیت خوبی در حل مسائل پیچیده و پویا هستند، برای جاری­ سازی  و اجرای استراتژی­ های سازمانی و پاسخگویی قابل قبول به برخی از نارسایی‌ های موجود در روش‌ها و مدل­ های اجرای استراتژی در سازمان، بهترین گزینه هستند.

باتوجه به اینکه هریک از متدلوژی ­های سیستمی دارای محدودیت­ هایی هستند، متامتدلوژی «سیستم مداخلات جامع» به‎دلیل تمامیت آن و قابلیت بهره­ گیری از ترکیب متدلوژی­­ ها، برای تدوین نقشه ‏راه اجرای استراتژی انتخاب شده ‎است. نقشه ‏راه پیشنهادی، بابکارگیری متدلوژی‎ های سیستمی، ضمن بستر سازی فرهنگی و یادگیری استراتژی در سازمان­، فرآیند اجرا و بخشی از تدوین و ارزیابی استراتژی­ ها را روش­مند ساخته ­است. برای آشنایی بیشتر شما میتوانید مقاله مربوط به سیستم مداخلات جامع به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

استفاده از سیستم مداخلات جامع برای اجرای استراتژی در سازمان ها

همچنین‌ نقشه‏ راه اجرای استراتژی از طریق برقراری اجماع میان ذی‌نفعان و مجریان استراتژی، به ­آرامی توانسته فاصله میان لایه­ های استراتژیک و عملیاتی را در سازمان ­کاهش‎دهد. بر طبق مراحل پیاده‏ سازی متا متدلوژی، ابتدا موانع اجرای استراتژی در سازمان­های عمومی بررسی‎ می شود، سپس دو متدلوژی پویایی ‏های سیستم و متدلوژی سیستم ­های نرم، به ­عنوان متدلوژی­ های غالب انتخاب‌ خواهد شد.

بدین­ صورت که با استفاده از متدلوژی سیستم­های نرم، استراتژی ‎های عملیاتی استخراج‌ شده و با کمک متدلوژی پویایی‌ های سیستم، اولویت‎بندی استراتژی‏ ها و تخصیص منابع انجام ‎شده‏، در مرحله آخر با پیاده ­سازی متدلوژی سیستم‎های نرم در یک سازمان عمومی، متا متدلوژی اجرا و گام‏های اولیه نقشه‎راه استخراج میشود. درپایان نقشه ­راه اجرای استراتژی در طی ده گام و دو اقدام اصلی ارائه و به اعتبارسنجی آن پرداخته شده که بکارگیری ‏این نقشه­ راه در سازمان­های عمومی منجربه تدوین برنامه عملیاتی و دستیابی­ به سیستمی از شاخص­ های عملکردی خواهد شد.

فرآیند اجرای استراتژی چگونه است؟

بسته به نحوه سازماندهی شرکت و ساختار سازمانی آن، تنوع در اجرای استراتژی بیشتر از تنوع در طراحی و تببین مدل برنامه ریزی استراتژیک است. در بیشتر شرکتهای بزرگی که در چند صنعت فعالیت می کنند هر کس در سازمان می تواند اجرای استراتژی را بر عهده بگیرد که به نوبه میتواند میتواند بر پیچیدگی های اجرای استراتژی بیافزاید و نقش افراد و کارکنان را در آن تشدید نماید.

تمام آن کارکنانی که در موفقیت فرآیند اجرای استراتژی نقش اساسی دارند، ممکن است در طراحی استراتژی مشارکت نکرده باشند یا مشارکت کمی داشته باشند. لذا ممکن است از حجم عظیم اطلاعات استفاده شده و فعالیتهای انجام شده در فرآیند طراحی و برنامه ریزی بی خبر باشند. بنابراین اگر به خوبی از تغییرات در مأموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاستهای شرکت و اهمیت آنها برای سازمان یا شرکت مطلع نشوند و توجیه نگردند در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد.

نقش تخصیص منابع در اجرای استراتژی چیست؟

شکی نیست که منابع سازمان یکی از مهم‌ترین عوامل تاثیرگذار در برنامه‌ها و اهداف سازمان هستند. به طور معمول، طراحی و تدوین استراتژی مستلزم تخصیص منابع برای اجرای طرح‌هایی است که سازمان آنها را برای تحقق چشم‌انداز آرمانی خود در نظرگرفته است. علاوه بر این، استراتژی معمولاً بازتخصیص منابع را هم به دنبال دارد و روالی که تا قبل از تدوین استراتژی جدید برای تخصیص منابع وجود داشته است، دستخوش تغییر و تحول برای انطباق با استراتژی‌های جدید می‌شود.

این وضعیت پیامدهای متعددی دارد: بازی‌های سیاسی به منظور ممانعت از اجرای استراتژی‌ ها و برهم خوردن توازن قدرت شدت می‌یابد؛ سازمان باید فرایند ها و رویه‌ های جدیدی ایجاد کند که بازتخصیص منابع را ممکن سازند؛ و نگاه استراتژیک برای اولویت‌بندی مجدد طرح‌ها و برنامه‌های عملیاتی ضرورت پیدا می‌کند. در چنین شرایطی، برای موفقیت در پیاده‌ سازی استراتژی نیازمند تعریف اولویت‌ها در تخصیص منابع، مدیریت سرمایه‌گذاری‌ها در سبد گزینه‌های سازمان، استفاده از شاخص‌های مناسب برای انتخاب پروژه‌ها و طرح‌ها، و ایجاد سازوکارهایی برای نظارت و پی ریزی حاکمیت شرکتی بر کل فرایند تخصیص منابع هستیم.

نقش رهبری اجرا در اجرای استراتژی چیست؟

بسیاری از محققان و اندیشمندان، ریشه عدم‌ موفقیت در اجرای استراتژی را در بی‌کفایتی مجریان استراتژی می‌دانند. رهبری اجرا نه تنها موضوع مهمی در تحقیقات مدیریت استراتژیک به شمار می‌آید، بلکه به دغدغه‌ای برای سازمان‌ها مبدل شده است. انبوه کتاب‌ها، مقاله‌ها، دوره‌های آموزشی رهبری و مشاورانی که از واژه‌ها و برچسب‌هایی مانند کوچ و منتور استفاده می‌کنند، گویای سطح توجه دنیای کسب‌وکار به مسئله رهبری و به طور خاص، به رهبری و مهندسی اجرا است. اما بگذارید روی یک نکته تاکید کنیم که تدوین و اجرای استراتژی از هم جدا نیستند. به همین ترتیب، فاصله‌ای میان تدوین‌کننده و طراح استراتژی با مجری استراتژی وجود ندارد. استراتژی‌ها زمانی به درستی اجرا می‌شوند که رهبران سازمان، هم در تدوین و هم در اجرا نقش ایفا کنند، بر موانع شناختی اجرا فائق آیند و به اعضای سازمان هم فرصت بدهند که در طراحی و تدوین استراتژی نقش ایفا کنند.

نقش ساختار سازمانی در اجرای استراتژی چیست؟

ساختار سازمانی فقط در چارت سازمان و شرح شغل خلاصه نمی‌شود. ساختار بیش از آنکه مسئله‌ای در حوزه منابع انسانی باشد، یک مسئله در زمینه مدیریت استراتژیک است و می‌توان ساختار را یکی از اهرم‌های پیاده‌سازی استراتژی دانست. استراتژی و ساختار رابطه دوسویه با همدیگر دارند و تناسب میان استراتژی و ساختار کلید موفقیت در اجرای استراتژی‌ها و حرکت در مسیر پیش‌بینی‌شده برای توسعه سازمان است. اگرچه برخی محققان و مشاوران معتقد به این هستند که ساختار از استراتژی پیروی می‌کند، اما باید در نظر داشت که هر تغییر در استراتژی، تغییر در ساختار را به دنبال دارد و تغییر ساختار، به نوبه خود لزوم تغییر استراتژیهای سازمان را ایجاد می‌کند. ساختار و کلیه سازوکارهای ذیل آن مانند ارتباطات، هماهنگی و تمرکز تصمیم‌گیری، نقش مهمی در به ثمر رساندن اهداف استراتژیک سازمان دارند. به همین دلیل لازم است به جای نگاه به ساختار از دریچه طراحی شغل و تنظیم شرح مشاغل، آن را از دریچه استراتژی بنگریم و برای پیاده‌سازی استراتژی، طراحی سازمان مناسب را جدی بگیریم.

مراحل اجرای استراتژی در سازمان و شرکتهای بزرگ

مراحل اجرای استراتژی در سازمان چیست؟

مراحل مختلفی برای اجرای استراتژیها در سازمان وجود دارد که بسته به استراتژیهای سازمان، نوع سازمان وساختار آن با یکدیگر تفاوت دارند، ولی بطور معمول میتوان موارد زیر را بعنوان مراح اجرای استراتژی در سازمان ارائه نمود:

  • تبیین و توسعه کارت امتیازی متوازن (BSC)
  • تبیین و توسعه نقشه استراتژی
  • بیان شیوه‏ های کارآمد شروع چشم‏‌انداز
  • بررسی شیوه های تسری اجرای استراتژی در سازمان‏ها
  • تعیین انواع شاخصه‏ ها و استفاده از آن‏ها به عنوان شاخصه‏ های استراتژیک نقشه استراتژی سازمان
  • بررسی شیوه های تسری استراتژی به واحدهای عملیاتی سازمان‏های اقماری
  • بررسی شیوه های  تسری استراتژی به واحدهای صف و ستاد سازمان‏ها
  • تعیین زیر ساخت‏های سیستمی مورد نیاز برای تحقق استراتژی‏های سازمان
  • بررسی عارضه ‏های عمدی عدم اجرای اثر بخش استراتژی در سازمان‏ها

روش درست اجرای استراتژی رمز بقای سازمان

بقا و موفقیت سازمان‌ها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند انتخاب و اجرای اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. نظرخواهی از مدیران ارشد اجرایی سازمان‌ها نشان داده است‌ که بزرگترین نگرانی آنها موضوع اجرای استراتژی است. بر خلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمان‌های برتر، داشتن اجرای خوب یک استراتژی است.

البته این جمله به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر چه قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد. موفقیت استراتژیک زمانی حاصل می شود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیاده سازی شده باشد.

آمارهای مربوط به اجرای استراتژی

همانطور که در ابتدا اشاره کردیم، شرکت‌ها عمدتاً برنامه‌های مدونی برای اجرای استراتژی‌ های خود ندارند. جالب است بدانید این موضوع آنقدر اهمیت داشته که تحقیقات مجله فورچون، نشان می‌دهد که از هر ۱۰ شرکت، ۹ شرکت به دلایل زیر، قادر به اجرای استراتژی‌های خود نیستند:

۶۰% از شرکت‌ها، ارتباطی بین استراتژی و بودجه‌های خود برقرار نمی‌کنند.

۷۵% از شرکت‌ها، آگاهی‌ کافی از مشوّق‌های کاربردی برای ایجاد انگیزه در کارکنان‌ ندارند.

۹۵% از کارکنان شرکت‌ها، درکی از استراتژی شرکت‌شان ندارند و در جریان آن قرار نمی‌گیرند.

۸۶% از صاحبان کسب‌وکار‌ها و مدیران، در طول یک ماه، کمتر از ۱ ساعت در مورد استراتژی سازمان خود صحبت می‌کنند.

چالش های مربوط به اجرای استراتژی چیست؟

چالش‌های کسب‌وکارها معمولاً زیاد و گیج‌کننده هستند. موضوعی که در اجرای برنامه استراتژیک اهمیت دارد این است که به دلیل ماهیت مهم و تعیین کننده این نوع برنامه‌ها، باید مراقب باشید تا در دام‌های زیر گرفتار نشوید:

عدم توانمدسازی کافی: اگرچه وجود تعهد می‌تواند انگیزه کافی را برای بهبود عملکرد ایجاد کند اما مجریان برنامه باید مواردی همچون اختیار، مسئولیت‌پذیری و ابزارهای ارتقاء کیفیت کارشان را در اختیار داشته باشند.

نبود تعهد کافی: تعهد و شفافیت بالا به ایجاد تغییر کمک می‌کنند. این به معنای این است که هر سنجه، هدف، اطلاعات و… باید مسئولی داشته باشد.

عدم توجه به ماهیت اجرا کردن استراتژی: اجرا و برنامه‌های مربوط به آن، جایگاهی در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک ندارند و به عنوان نقطه پایانی برنامه درنظر گرفته می‌شوند.

کمبود ارتباطات: ارتباطات که یکی از مهم‌ترین ارکان سازما‌ن‌ها است، اگر دچار اختلال شود باعث می‌شود تا کارکنان نتوانند با یکدیگر و در ادامه با برنامه تدوین شده، ارتباط برقرار کنند.

عدم گزارش‌ پیشرفت کار: معمولاً در سازمان‌ها، راه و روش منظمی برای پیگیری درصد پیشرفت کارها وجود ندارد. همچنین در اجرا، برنامه‌ها بر مبنای میزان راحتی آن سنجیده می‌شوند؛ نه میزان اهمیت آن. در نتیجه هیچ کسی قادر به تشخیص پیشرفت آن نخواهد بود.

فقدان مالکیت: نبود مالکیت یکی از دلایل رایجی است که برنامه‌های این چنینی در اجرا دچار مشکل می‌شوند. اگر افراد مسئولیت اجرای برنامه را نپذیرند یا به هر دلیل از زیرِ بار آن شانه خالی کنند، اجرا با مشکل مواجه خواهد شد.

به برنامه‌ی اجرایی، تک بعدی نگاه نکنید: از آن جایی که بیشتر اهداف و برنامه‌های استراتژیک از نوع عدد و رقم هستند؛ لذا تعبیر اهداف و برنامه‌ها به اهدافِ کمی می‌تواند راه‌حلی باشد تا مجریان برنامه‌ها، نگاهِ تک بعدی به اجرای آن نداشته باشند.

روش درست طرح ریزی برنامه ها، بودجه ها و رویه ها در اجرای استراتژی چیست؟

طراحی رویه های جدید: رویه ها که گاهی آن را رویه های عملیاتی استاندارد (Standard operating procedure (SOP نیز می نامند یک سیستم یا یک سری قدم های پشت سر هم یا فنونی است که نحوه انجام یک وظیفه یا یک شغل خاص را به تفصیل شرح می دهد . بعد از طراحی برنامه ها و بودجه های شرکت و بخش های آن نوبت به طراحی یا بازنگری رویه ها می رسد. رویه ها به تفصیل، فعالیتهای مختلف لازم برای تکمیل برنامه های شرکت را شرح می دهند.

طراحی بودجه ها: بودجه، بیان برنامه های شرکت به زبان پول و دلار است. بعد از طراحی برنامه، فرآیند بودجه ریزی آغاز می شود. تهیه بودجه آخرین کنترل واقعی است که یک شرکت انجام می دهد تا از ممکن و عملی بودن استراتژی انتخاب شده خود مطمئن گردد. یک استراتژی به ظاهر ایده آل پس از طراحی بودجه ها و محاسبه دقیق هزینه های اجرای آن ، مشخص شد که در عمل غیر قابل اجراست.

طراحی برنامه ها: برنامه عبارت است از بیان فعالیتها و اقدامات لازم برای اجرای کامل یک طرح، هدف از یک برنامه، نزدیک تر کردن استراتژی به واقعیت ها و عملی نمودن آنها است .

اجرای استراتژی فاصله بین ارزش پیشنهادی و فروش

همیشه بین دنیای ایده آل‌ و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخدادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین شرکت همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل استراتژی خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت این مفهوم به ‌معنی کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی سازمان با وضعیت واقعی کسب‌وکار خود است.

منظور از پیاده‌سازی و اجرای استراتژی در سازمان، واقعی سازی نتایج تعیین شده در استراتژی در هر دو سطح شرکتی و کسب‌وکاری است. اگر شرکتی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسب‌وکارهای طرح‌ریزی‌ شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، استراتژی‌هایش را پیاده‌سازی نموده است. به‌ همین شکل اگر یک واحد کسب‌ و کار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌ اش به مشتری موردنظر بفروشد، استراتژی خود را پیاده‌سازی کرده است.

چرا استراتژی ها در سازمان درست اجرا نمیشوند؟

هر شرکتی اگر سفری مهم در پیش داشته باشد، به نقشه‌ای که مسیر درست را نشان دهد، نیاز دارد. کاربرد استراتژی شرکت مانند این نقشه است. استراتژی بیان می‌کند یک شرکت چگونه می‌تواند برنامه‌ها، اهداف و رویاهایش را محقق کند. به همین دلیل رهبران شرکت‌های موفق برای حصول اطمینان از تدوین یک استراتژی کامل، زمان زیادی صرف می‌کنند. آنها تحلیل‌های عمیق انجام می‌دهند، از مشاوران خارج از شرکت استفاده می‌کنند، برای فرار از کارهای روزمره، نشست‌ها را بیرون سازمان برگزار و ساعت‌های طولانی روی ویرایش‌های جدید کار می‌کنند تا مطمئن شوند استراتژی به‌درستی تدوین شده است.

جالب این است که بسیاری از این رهبران اذعان می‌کنند تدوین استراتژی، بخش ساده کار است. در عین حال می‌گویند بخش چالش برانگیز، اجرای استراتژی است. بسیاری از آنها مشتاق هستند اثرات اجرای استراتژی‌ خود را به شما نشان دهند. از همایش‌های بزرگ انتقال استراتژی، ارائه مطالب طراحی برای تجدید ساختار نیروها، معیارهای ارزیابی پیشرفت و انتظار بالای‌شان برای کسب نتایج بهتر در کار مدام صحبت می‌کنند.

اما هنگامی که چیزی تغییر نمی‌کند گیج و سردرگم می‌شوند و از خود می‌پرسند چرا از سال گذشته بهتر نشده‌ایم؟ کجای کار اشتباه کرده‌ایم؟ چگونه می‌توانیم دیگران را همراه کنیم؟ چگونه می‌توانیم از کارکنان بخواهیم روی موضوع‌های کلیدی فکر و عمل کنند؟

سال‌هاست آموخته‌ایم اجرای استراتژی های تدوین شده، بیشترین تاثیر را بر موفقیت یک سازمان دارد. بسیاری از مدیران اجرایی زمان با ارزش را صرف تدوین بی‌عیب و نقص استراتژی می‌کنند، ولی برای برنامه‌ریزی در اجرای استراتژی وقت کافی نمی‌گذارند. در نتیجه در تحقق اهداف خویش شکست می‌خورند و رویاهای سازمان به حقیقت نمی‌پیوندد.  با این حال، باید به سوال زیر پاسخ داد:

چه عواملی سازمان را از نحوه صحیح اجرای استراتژی باز می‌دارد؟

ما آن را شکاف بین افراد و قابلیت‌ها می‌نامیم. این شکاف در بیشتر سازمان‌ها شبیه دره‌ای عمیق و نشان‌دهنده شکافی است که در اجرای استراتژی ایجاد می‌شود. جایی که افراد زیادی را می‌یابیم که استراتژی را درک نمی‌کنند و در عملیاتی کردن و جان بخشیدن به آن هیچ نقشی ندارند و فقط از طریق ارتباط کارکنان با استراتژی و ایجاد حس مالکیت در آنها می‌توانیم این موضوع را حل‌وفصل کنیم.

موانع اجرای استراتژی از نظر کاپلان و نورتون چیست؟

کاپلان و نورتون در سال ۲۰۰۱ مهمترین عامل اجراي ضعیف استراتژی را به شرح ذیل عنوان کرده اند:

  1. استراتژي ها قابلیت اجرا نداشتند
  2. استراتژي ها با اهداف فردي ف گروهی وسازمانی مرتبط نیستند
  3. استراتژي ها با منابع کوتاه مدت و بلند مدت سازمان مرتبط نیستند

تفاوت اصلی کاپلان و نورتون با سایر تئوري پردازها در این است که آنان به سبک هاي مدیریت در داخل سازمان نپرداخته اند. برای مطالعه بیشتر میتوانید کتاب نقشه استراتژی، کتاب رهاورد تلاش، کتاب همسویی استراتژیک، کتاب سازمان استراتژی محور نوشته این دو دانشمند و استراتژیست فرهیخته را از کتابخانه شریف استراتژی بصورت رایگان دانلود کنید.

نقش فرهنگ در اجرای استراتژی چیست؟

مسئله مهمی که باید در این مرحله به بررسی آن بپردازید، فرهنگ است. آیا فرهنگ و استراتژی سازمان با یکدیگر همسو هستند؟ آیا ارزش‌‌ها و باورهای شرکت از تصمیماتی که درباره محصولات، بازارها و اهداف مالی گرفته‌اید حمایت می‌کنند؟ به اهداف اجرایی خود نگاه کنید. آیا روش پاداش‌دهی شما مشوق افراد در دستیابی به اهداف استراتژیک است؟ ارتباطات خوب، قطعه نهایی پازل اجرای استراتژی است. اگر نقش و جایگاه فرهنگ سازمانی را در فرآیند پیاده سازی استراتژی را درست توضیح ندهید، میتوان گفت که به احتمال قوی کار شما اثر بخشی مورد نظر را نخواهد داشت.

فرایند اجرای استراتژی چیست

نکات کلیدی اجرای استراتژی چه مواردی را در بر دارد؟

اجرای استراتژی یا همان پیاده سازی استراتژیهای سازمانی، مفاهیم و نکات بسیاری را درون خود جای داده است که توجه به هرکدام حائز اهمیت می باشد، در ادامه به بیان نکات مهم اجرای استراتژی سازمانی در شرکت های مختلف خواهیم پرداخت که هر کدام از آنها بسته به تناسب، میتواند مناسب سازمان شما باشد. این نکات قابل تأمل عبارتند از:

  • اجرای استراتژی، بین یک استراتژی عالی و عملکردی عالی پل می‌زند.
  • اجرای استراژی بخشی از نقش رهبر است. درواقع، عنصری اصلی و حیاتی و ضرورتی در رهبری است.
  • اجرای استراتژی نیاز به قهرمان دارد، رهبرانی که چالش‌های اجرا را می‌پذیرند و کارها را به انجام می‌رسانند.
  • یک فرایند ساده‌ی اجرای استراژی مثل مدل ۸، مدیران را راهنمایی می‌کند تا در زمان مناسب، اقدامات صحیح را انجام دهند.
  • اجرای استراتژی از نخستین سال‌های خود عبور کرده و در حال بلوغ است. درواقع شبیه به فناوری اطلاعات ده سال قبل است.
  • اجرای استراتژی حوزه‌ای وسیع با مرزهای مبهم است که شامل چندین فرایند از قبیل بودجه‌بندی، ارزیابی اهداف فردی و تمام قلمروهای کارکردی می‌شود.
  • اجرای عالی استراتژی نیازمند یک استراتژی عالی است و نمی‌تواند بدون آن وجود داشته باشد. یک اجرای عالی هرگز استراتژی ضعیف را جبران نمی‌کند.
  • اجرای استراژی فرصت‌های جدیدی را برای ساختن مزیت رقابتی فراهم می‌کند. شما حتما باید در صف جلو باشید تا از این فرصت بهره‌برداری کنید.
  • اجرای استراتژی توالی زمانی قدرتمندی دارد. شما نمی‌توانید تمام کارها را به‌صورت هم‌زمان انجام دهید. یک کار مقدم بر کار دیگر است و نظم و ترتیب اهمیت دارد.
  • در بسیاری از سازمان‌ها، اجرای استراتژی هنوز مثل یک جعبه‌ی سیاه است. شما استراتژی‌تان را از یک طرف وارد می‌کنید و عملکرد از سوی دیگر خارج می‌شود.
  • اجرای استراتژی زمان‌بر است. شما یک استراتژی را در چند هفته (یا حداکثر در چند ماه) می‌سازید اما اجرای آن می‌تواند چندین سال طول بکشد. درواقع شبیه به دوی سرعت دربرابر ماراتن است.
  • اجرای استراتژی قواعد مخصوص به خود را دارد. به کار گرفتن استراتژی برابر با ساختن استراتژی نیست. این کار، یک بازی متفاوت است که قواعد، دام‌های احتمالی و بهترین رویه‌های مخصوص به خود را دارد.
  • اجرای استراتژی چیزی نیست که پس از اینکه استراتژی‌تان را پیش‌نویس کردید، نگرانش باشید. شما باید هم‌زمان با طراحی استراتژی‌تان، درمورد چالش‌های اجرا نیز فکر کنید.
  • اجرای استراتژی نیاز به ارزیابی دارد. سازمان‌ها ابتدا باید بفهمند که فرایند اجرای استراتژی در کجا دارای اشکال است. داشتن معیار می‌تواند کمک زیادی کند.
  • متأسفانه و به دلایل زیادی، بعضی از مدیران (گردشگران استراتژی) اجرای استراتژی را کاری می‌بینند که دیگران باید انجام دهند و این درحالی است که خودشان روی چیز مهم‌تری کار می‌کنند.
  • اجرای استراتژی شامل همه می‌شود. از مدیرعامل تا کارگر رده‌ی پایین، هر کسی در اجرای استراتژی دخیل است. شاید نقش آنها متفاوت باشد، اما تمام افراد در زحمت اجرایی کرد استراتژی‌های سازمان سهیم هستند.
  • اجرای استراتژی مستلزم اتحاد یکپارچه بین عملکرد سازمانی و فردی است. شما می‌توانید عملکرد را از چشم‌انداز فردی یا سازمانی ببینید. اما برای درک استراتژی‌تان، ارتباط بین هر دو ضروری است.
  • اجرای استراتژی نیازمند تفکر کوتاه‌مدت و بلندمدت است. درحین اجرا، شما باید برنامه‌ی پیاده‌سازی طولانی‌مدت‌تان را مدیریت کنید و به اقدامات مهمی که در آینده انجام خواهید داد، توجه داشته باشید.
  • اجرای استراتژی، نیاز به مجموعه‌ای از رفتارها و تکنیک‌ها دارد که شرکت‌ها باید برای رسیدن به مزیت رقابتی، در آنها ماهر شوند. این کار قواعد مخصوص به خودش را دارد.
  • اجرای استراتژی در اغلب سازمان‌ها یک شکاف عملکردی است. به گفته‌ی نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد، شرکت‌ها بین ۴۰ تا ۶۰ درصد از ظرفیت استراتژیک خود را درحین فاز اجرا از دست می‌دهند.
  • ساختن قابلیت‌های اجرای استراتژی زمان‌بر است. سازمان‌های کوچک باید تا ۱۸ ماه حساب کنند که چطور به بالاترین عملکرد خود برسند. برای یک شرکت چندملیتی بزرگ، شاید رسیدن به این نقطه سه سال طول بکشد. رویکرد ارزیابی شما باید با نگاهی طولانی‌مدت همراه باشد.
حرف آخر در باب اجرای استراتژی

با همه توضیحاتی که ارائه شد، باید صادق باشیم و بدانیم که اجرای استراتژی کار راحت و سهل الوصولی در سازمان‌های پیچیده و پر از تغییرات امروزی نیست. از آنجایی‌که استراتژی، خط اصلی حرکت هر سازمانی است، لذا اینکه بطور کامل بخواهیم اجرای استراتژی را به دستِ افراد در خارج از سازمان‌مان بسپاریم، شاید نیاز به فکر بیشتری داشته باشد؛ اما آنچه می‌تواند مفیدِ فایده باشد، در مرحله اول آگاهی و داشتن اطلاعات کافی نسبت به استراتژی و در مرحله دوم مشاوره با افراد آگاهی است که در سال‌های اخیر، مسیر‌های گوناگون و متنوعی را تجربه کرده‌اند.

در مرحله اجرای استراتژی مسئولیت از عهده استراتژیست ها برداشته می شود و به مدیران بخش ها و واحدهای وظیفه ای محول می گردد. البته در تمام طول اجرا، استراتژیست ها روند اجرا را ارزیابی می نمایند. با توجه به اهمیت این مرحله، داشتن تخصص و مهارت لازم برای عملیاتی کردن هر یک از استراتژی‌ها یک ضرورت است. گذراندن دوره‎های مربوطه و یا استفاده از خدمت مشاوره مدیریت استراتژیک توصیه می‎شود. دراین مرحله سیاست‌ها و تاکتیک‌های متناسب با استراتژی‌ها تعیین می‎شوند و درچارچوب این سیاست‌ها و تاکتیک‌ها، برنامه اجرای استراتژی تهیه می‎شود. برای اطلاع بیشتر میتوانید با کارشناسان شریف استراتژی تماس حاصل نمایید.

دوره های شریف استراتژی برای اجرای استراتژی سازمانی، سفری به دنیای عمل، از آن دسته دوره‌هایی که بصورت عینی می‌تواند سازمان‌ شما را در جهت حل مشکلات ناشی از اجرای استراتژی راهنمایی کند. این دوره در دانشگاه شریف و با بهره گیری از اساتید بنام برگزار میشود و شما با گذراندن این دوره آنلاین، می‌توانید به استفاده هرچه بهتر از راهکارهای اجرا و پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک در سازما‌تان و کسب اهداف میان مدت و بلند مدت، امیدوار باشید.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی و لینک های خارجی مراجعه نمایید.

 

What Is Strategy Execution?

The Secrets to Successful Strategy Execution

۴ Steps to Successful Execution of a Strategy

How To Execute Strategy And Why Is It So Hard

۱۰ Principles of Strategy through Execution

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بررسی انواع روش ها و مدل های مدیریت استراتژیک

این مقاله در دو بخش به معرفی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک می پردازد. ابتدا تعدادی از روشهای تدوین مدل های برنامه ریزی استراتژیک را که بر اساس توالی زمانی شکل گرفته اند معرفی کرده و سپس در بخش دوم تکنیک های جدولی برای تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استراتژیک را معرفی می کند. در این مقاله گام های اساسی طراحی مدل برنامه ریزی استراتژیک و نحوه تحلیل متغیرهای اساسی آن را بررسی خواهیم کرد.

مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تغییرات و تحولات محیطی

امروزه سازمان ها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند که نرخ تغییرات محیطی باعث میشود تا مدل های برنامه ریزی استراتژیک نیز دجار تحولات اساسی شود. تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمان ها را تهدید می کند. سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقيقا تحلیل کرده و با تکیه بر نقاط قوت از فرصت های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهديدها آماده کنند.  این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است.

شرکتها در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک میتوانند توانمندی و شرایط محیطی سازمان خود را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترس و روش های رسیدن به آن ها را مشخص می کند. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه می توان یک برنامه ریزی استراتژیک پویا و کاربردی را برای سازمان تدوین کرد.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار گرفته است، بر اساس توالی زمانی تدوین آن ها معرفی می شود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.

فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟

یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط های خارجی، استراتژی مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:

  • تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان
  • شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
  • تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
  • تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
  • شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان)
  • تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی های گذشته
  • تصمیم گیری در خصوص استراتژی مطلوب
  • اجرای استراتژی جدید
  • ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟

این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص می شود. سپس سیاست ها و برنامه ها و فعالیت ها جهت تحقق این اهداف مشخص می گردد. پیوند اهداف، سیاست ها، برنامه ها و فعالیت ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟

رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت های سازمانی تعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژی ها در سه سطح تنظیم می شود:

  • مدیریت: شامل استراتژی های کلان و بلندمدت سازمان
  • فعالیت: شامل تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها و بخش ها
  • وظيفه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژی های تعیین شده.

پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:

۱- ساختار: تنظيم مجموعه وظایف و مسئولیت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.

۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.

۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.

نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟

«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می شود آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:

  1. انتخاب مأموریت و اهداف اساسی شرکت
  2. تحلیل محیط عملیاتی درون سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
  3. تحلیل محیط رقابتی بیرون سازمان برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات
  4. انتخاب استراتژی‌هایی که نقاط قوت سازمان را ایجاد و نقاط ضعف آن را تصحیح می‌کند تا از فرصت‌های بیرونی بهره ببرد و با تهدیدات خارجی مقابله کند. این استراتژی‌ها باید با مأموریت و اهداف اصلی سازمان هم راستا باشند. همچنین این استراتژی‌ها باید منطبق با مدل کسب‌وکار سازمان باشند.
  5. اجرای استراتژی‌ها

بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال می‌شود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.

تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژی‌های مناسب شکل می‌دهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژی‌های تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژی‌های سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.

این فرآیند شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز می‌شود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده می‌شود.

.

مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟

یکی از اولین مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.

درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟

«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته‌ برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.

انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟

این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌ و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:

  • اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد.
  • عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود.
  • عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
  • اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود.
  • تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هایی اجرایی تدوین می شود.
  • روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی، مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص می شود.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

  1. اندازه‌گیری عملکرد
  2. انجام اقدامات اصلاحی.
  3.  بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛

مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌ها پيشنهاد دادند و جزو کارآمد ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص می کند.

  • تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
  • اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري در هر خانه از نشان میدهد
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟

ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را ، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه می دهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .

ابعاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟

گاو شیرده

واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می گیرند.

سگ

واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

علامت سوال

واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم می تواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج می شود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE  هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:

  • تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی
  • ارزیابی عوامل محیطی موجود
  • ارزیابی عوامل داخلی
  • تعیین موقعیت در جدول GE
  • ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی
  • تعیین توانمندهای داخلی
  • انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی

در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:

الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت ها و سرمایه گذاری شرکت

هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می شود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.

اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آن ها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟

استراتژی های عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می دهند. در این پست تلاش می شود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژی های عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر می توان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:

تعریف متمایزسازی (Differentiation) چیست؟

استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟

استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت هایی که این استراتژی را در پیش می گیرند تلاش می کنند تا هزینه های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه ها کاهش پیدا می کند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را می فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را می توان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش می کند قیمت ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند می توانند از این استراتژی بهره ببرند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟

استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها می توانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را می توان با استراتژی های قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما می توان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش های اضافه هزینه ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می رود.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه می شود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل می توان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آن ها اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت چیست؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.

نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه می‌دهد و استراتژی‌ را تدوین می‌کند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین انجام می‌دهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:

  • اقدامات اجرایی برای دستیابی به نتایج استراتژیک مطلوب
  • اقدامات استراتژیک اثربخش در زمینه تدوین یکپارچه استراتژی

تعریف رقابت‌پذیری استراتژیک چیست؟

در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعه‌ای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که شرکت‌ها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آن‌ها ایجاد ارزش می‌کند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده‌ بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آن‌ها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون چیست؟

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه می‌کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

  1. تجزیه و تحلیل استراتژیک
  2. تدوین و انتخاب استراتژی
  3. اجرای استراتژی

خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است؟

استراتژی‌های جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژی‌های وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.

برای انتخاب استراتژی‌های جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژی‌های فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آن‌ها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:

  • نظارت بر پیشرفت‌ها
  • اجرای تغییرات مورد نظر
  • جست‌وجو و انتخاب اقدامات مناسب
  • ارزیابی موقعیت و استراتژی‌های فعلی با استفاده از ماتریس SWOT
  • تعیین تغییرات در اهداف و استراتژی‌های مورد انتظار در تمام سطوح شرکتی، رقابتی و وظیفه‌ای

مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه چیست؟

«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

  1. زمینه طرح ریزی
  2. محتوای استراتژی
  3. فرآیند تدوین استراتژی
  4. اجرای استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.

برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟

بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی می‌شود. نیت استراتژیک می‌تواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation چیست؟

ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیت‌های روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژی‌های گذشته را بررسی می‌کند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه

استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون چیست؟

«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.

مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می‌توان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.

استراتژی افراد را در بر می‌گیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم‌ می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید می‌کند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:

تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟

اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی می‌کند.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟

انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه‌ نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روش‌های معمول به صورت زیر هستند.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟

استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژی‌های انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:

  1. ساختاردهی، ساختار‌دهی از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان حمایت می‌کند.
  2. فرآیندها،فرآیندها مستلزم کنترل استراتژی‌های اجرا شده هستند. استراتژ‌ی‌های باید بر مبنای برنامه‌ها اجرا شوند و میزان پیشرفت آن‌ها بررسی شود و تعدیلات لازم روی آن‌ها انجام گیرد.
  3. مدیریت تغییر استراتژیک، بخش مهمی در مرحله استراتژی در عمل است. این بخش به شناخت این موضوع می‌پردازد که بافتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند چگونه موجب تغییر می‌شود. این بخش همچنین شامل سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر اتخاد می‌شود و اهرم‌هایی است که می‌تواند بر تغییر اثر بگذارد.

انواع روش ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر چیست؟ 

یکی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

  1. تحلیل و بررسی محیطی
  2. تدوین استراتژی سازمان
  3. پیاده سازی اجرای استراتژی
  4. ارزیابی و کنترل

آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این روش تهدیدات و فرصت های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست می شود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب می شود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:

  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف قوی و تهدیدات هم بالا، استراتژی اتخاذی باید به سمت کاهش نقاط ضعف باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط قوت بالا و تهدیدات محیطی نیز بالاست، استراتژی اتخاذی باید در جهت استفاده از نقاط قوت برای برخورد با تهدیدات باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف بالا و فرصت های محیطی نیز بالاست استراتژی اتخاذی باید در جهت کاهش نقاط ضعف با استفاده از فرصت ها باشد.
  • اگر نقاط قوت و فرصت محیطی بالاست، استراتژی سازمان باید طوری اتخاذ شود که بر مبنای نقاط قوت بتوان از فرصت های محیطی استفاده کرد.

بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن چیست؟ 

«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:

  1. تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک
  2. تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک
  3. انتخاب استراتژیک
  4. اجرای استراتژی

فرایند تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند.

فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.

فرایند تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک چیست؟

فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. تصمیم‌گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

فرایند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی میشود؟

فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

  • آیا باید محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به حاشیه سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟
  • آیا سازمان باید تنها در سطح ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟

فرایند اجرای استراتژی شامل چه مواردی میشود؟

فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل چیست؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می‌دهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه می‌کند که یکی از جدیدترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:

  1. تحلیل (Analyze)
  2. تدوین (Formulate)
  3. اجرا (Implement)

سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل چیست؟

آرتور ليتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، يك روش شناسي ساختاري منطقي را براي انتخاب استراتژي در يك مؤسسه پيشنهاد ميكند. براي استفاده از نظریه ليتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی بايد به شرح زير عمل كرد:

تقسيم بندی شركت به واحدهای تجاری استراتژيک

براي تدوين استراتژيهاي تجاري يك شركت اولين قدم تقسيم شركت به مجموعه اي از واحدهاي تجاري مستقل ميباشد. يك واحد تجاري استراتژيک كوچكترين واحد سازماني است كه بازار خاص خود را دارد و ميتواند اهداف و استراتژی های مستقلی داشته باشد. ليتل براي تقسيم شركت به واحدهاي تجاری استراتژيک، مجموعهاي از معيارهاي داخلی (تجهيزات توليدي مشترك، تكنولوژي يكسان يا كانالهاي توزيع مشترك) و معيارهاي خارجي( رقبا، قيمت، مشتريان، كيفيت، قابليت جانشيني محصول و توقف عمليات يا انحلال) را پيشنهاد ميكند.

تعيين موقعيت يك واحد تجاری در مراحل چرخه عمر

با توجه به تغييرات حجم فروش محصولات يك واحد تجاري در طي زمان مي توان جايگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص كرد. طبق نظريه چرخه عمر، هر محصول يا صنعتي داراي يك دوره عمر است. به اين مفهوم كه در يك مقطع از زمان پديدار ميشود، رشد ميكند تا به مرحله بلوغ ميرسد و در نهايت افول آن فرا مي رسد.

تعيين موقعيت رقابتی هر واحد تجاری
ليتل در ارتباط با موقعيت رقابتي تقسيمبندي زير را ارائه كرده است:

  • مسلط: در هر صنعتي حداكثر يك شركت ميتواند نقش مسلط را داشته باشد. يك واحد مسلط در بازار بيهمتا است و اغلب رهبر تكنولوژيك بازار محسوب ميشود.
  • قوي: يك واحد تجاري قوي نسبت به رقباي خود يك مزيت قطعي دارد و ميتواند بدون توجه به حركت رقبا استراتژيهاي خود را دنبال كند.
  • مناسب: در اين حالت بازار تقسيمبندي شده و واحد تجاري در يك بخش از اين بازار فعاليت كرده و بهصورت آشكار رقيبي ندارد. در اين حالت واحد تجاري ميتواند از استراتژي متفاوت و موقعيتهاي خاص خود بهره ببرد.
  • قابل قبول: نشانههاي افول يا عملكرد بد را دارد، اما ميتوانند از طريق حفظ جايگاه خود سودآوري را حفظ كنند.
  • ضعيف: چنين واحدهايي به دليل اشتباهات گذشته و يا ضعف اساسي در بلندمدت سودآوري نخواهند داشت و نميتوانند خود را حفظ كنند. بنابراين بايد وضعيت خود را ارتقا داده و يا از صحنه خارج شوند

نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک

همانطور که در اکثر مدل ها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.

با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش ها، خطرها، فرصت ها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می سازد شناسایی می شود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.

موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی ها می گذرد و محدودیت هایی را ایجاد می کند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل می شود.

نتیجه گیری

با توجه به معرفی و بررسی مدل های تدوین برنامه ریزی استراتژیک در انتخاب هر یک از این مدل ها یا ترکیبی از آن ها باید به نکاتی توجه کرد. هر سازمان یا مؤسسه ای باید فرصت ها و تهدیدهای محیطی خود را شناخته و به خوبی آنها را تحلیل کند؛ سپس سازمانها باید نقاط قوت و توانمندی ها و نقاط ضعف خود را شناخته و سعی کنند از طریق نقاط قوت و توانمندی ها، زمینه استفاده از فرصت ها را فراهم کنند و آمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد. از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برسانند.

این هم از طریق اتخاذ استراتژی امکان پذیر است که با شرایط و مقتضیات سازمان و محیط آن سازگار باشد. اما نکته مهم دیگر اینکه برنامه ریزان و مدیران باید دارای دید استراتژیک باشند. دائما شرایط و مقتضیات محیطی و تحولات آن را زیر نظر داشته و جهت موفقیت با دید تهاجمی برخورد نمایند و با تعیین اهداف غایی و با دید آینده نگر، سیاست ها و ابزار مناسب با توانمندی های داخلی را در راستای هدف غایی تدوین نمایند و همه این اقدامات در سایه  انتخاب یک مدل برنامه ریزی استراتژیک مناسب امکان پذیر است، پس باید پذیرفت داشتن دید استراتژیک و تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمان، مؤسسه و کشوری امروزه یک ضرورت حیاتی محسوب میشود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته گرنت

۱۶ Strategic Planning Models To Consider 

نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

در این مقاله قصد داریم به مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم که یک رکن اساسی در پیاده سازی و اجرای اهداف سازمان دارد. روش های متعددی برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها میتوان متصور شد که در این مقاله به برخی از مهمترین روشهای کنترل و ارزیابی استراتژی ها اشاره شده است و روشهای اجرایی آن مطرح شده است.

مقدمه ای بر کنترل و ارزیابی استراتژی ها

به منظور تعیین موضع و راهنمایی سازمان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یک استراتژی در طول زمان انتخاب و اجرا می شود. استراتژی ها در واقع نگاهی به آینده اند و برای فعالیت چند ساله و بر اساس فرضیات مدیریتی درباره رویدادهای متعددی که هنوز پیش نیامده طراحی می شوند.

به راستی مدیران چگونه باید استراتژی را کنترل نمایند؟ یا به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه انجام می شود؟

رویکردهای سنتی در پی کنترل نتایج واقعی با استانداردها است. پس از انجام کار، مدیر آن را ارزیابی کرده و از کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

در این مدت تغییرات بسیاری رخ می دهد که بر موفقیت های نهایی استراتژی تاثیر عمده ای دارند. بنابر این مفاهیم و رویکردهای مرسوم کنترل باید برای تبدیل کنترل های استراتژیک، که کنترل و ارزیابی استراتژی ها ی بلند مدت را در بر می گیرد، تعدیل یا تعویض شوند.

لزوم بکارگیری کنترل و ارزیابی استراتژی

شاید به جرات بتوان ادعا کرد که انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود؛ مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت، نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پی گیری و سنجش و اصلاح آن  ها را پیدا می کند.

کنترل، ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس می شود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند، مسلما پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان، همواره با درصدی خطا توام است و تنها گزینه برای رفع این خطا ها و اصلاح عملیات، کنترل است.

به علاوه پاسخ گویی به محیط متغیر و دگرگون سازمان و نیاز به حصول اطمینان از کمیت و کیفیت کالاها و خدماتی که در سازمان ها طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند؛ جز از طریق یک سیستم موثر کنترل میسر نیست. برای آنکه سیستم کنترل کارآمدی طراحی شود، باید نقاط مهم و کلیدی در کنترل به درستی مشخص و معین کردند . نقاط کلیدی، آن بخش از عملیات با واحدهایی هستند که نتایج و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده ای دارند . نقاط کلیدی کنترل را می توان در سه مقطع قبل از عمل ، حین عمل و یا پس از خاتمه عمل انتخاب کرد.

رویکردهای نوین کنترل و ارزیابی استراتژی ها

از آنجایی که دولت ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، به دنبال یافتن شیوه هایی جهت مدیریت اوضاع متغیر اقتصادی ، اجتماعی و محیط زیستی هستند، تمایل به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی اهمیت پیدا کرده است. در کشورهای در حال توسعه، شهرها دچار مشکلات عظیمی در نتیجه رشد سریع جمعیت و حرکت آن از مناطق روستایی به شهری شده اند. انفجار جمعیت که با ورود مهاجرین روستایی به شهرها با هدف دستیابی به شغل و مسکن رخ داد اثرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهر ها و مسکن بر جای گذاشت. همچنین پیش گیری از گسترش بیماری ها و آلودگی منابع آب و هوا، از بین رفتن زمین های قابل زراعت، نیازهای اولیه به انرژی و .. را نیز به همراه داشت که معمولا در شهر های در حال توسعه رخ داده است .

از آنجا که راه حل های آسانی برای این مشکلات وجود ندارد، با برنامه ریزی استراتژیک می توان به کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در رویارویی منظم با این موضوعات، تخصيص موثر منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک رساند. لازم به یاد آوری است که برنامه ریزی استراتژیک، شیوه ای منظم افزون بر فرایند های برنامه ریزی شهری و منطقه ای است و جایگزینی برای آن ها به شمار نمی رود.

رویکردهای نوین به برنامه ریزی استراتژیک، اندکی متفاوت با سال های گذشته است. در برنامه ریزی های استراتژیک فعلی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف بیشتر مورد توجه است و سعی در مشارکت دهی ذی نفعان و جامعه محلی در برنامه ریزی است امروزه کلان شهرهای جهان همچون ملبورن ، پاریس ، تورنتو و ليسبن به نوعی از رویکرد نوین برنامه ریزی استراتژیک بهره می برند.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

روش کنترل و ارزیابی استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

قبل از این که به توضیح کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم نگاهی به مفهوم استراتژی می اندازیم، دو کلمه استراتژی و مدیریت واژگانی هستند که در این مقاله به دفعات با آن ها برخورد خواهیم کرد؛ لذا ارایه تعریفی از آن ها در اینجا ضروری می نماید. برای این دو واژه، تعاریف مختلفی عرضه شده است. مدیریت را عمدتا برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری و کنترل و نظارت دانسته اند.

اما با توجه به جایگاه امروز مدیریت، مدیریت علم و هنری برای پدید آوردن محیطی مناسب است که در آن همفکری و همکاری با دیگران به منظور شکل دادن به فرایندی کار ساز که طی آن استفاده بهینه از منابع ، برای عرضه خدمات و کالاهای مطلوب جهت جلب رضایت متقاضیان آن ها ، با پرهیز از بروز عواقب نا مطلوب ممکن است. در تعریف استراتژی، نقش و مفهوم آن می توان گفت که :

  • ممکن است تصمیمات استراتژیک با قلمرو و حیطه فعالیت های سازمان مربوط باشد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان سازمان و محیط در برگیرنده آن می پردازد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
  • تصميم استراتژیک از نظر منابع برای سازمان پی آمدهای عمده ای دارد.
  • علاوه بر عوامل محیطی که بر تصمیم های استراتژیک اثر می گذارند ، عواملی چون ارزش ها ، خواسته ها و هدف های اشخاص حقیقی و حقوقی که قادرند بر سازمان اعمال نفوذ کنند ، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.
  • مسلما تصمیم های استراتژیک، بر تصمیم های عملیاتی اثر گذاشته و امواجی از تصمیمات عملیاتی را با خود به همراه دارند.
  • تصمیمات استراتژیک بر جهت گیری های بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص از هم اکنون برای سازمان در آینده را ترسیم می کنند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

به این ترتیب تصمیمات استراتژیک، غالبا ماهیتی پیچیده دارند و همین نکته است که تصمیمات و مدیریت استراتژیک را از سایر تصمیمات مجزا می کند. بدیهی است که استراتژی به صورت تدریجی تکمیل می شود. یعنی نمی توان تدوین استراتژی را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. استراتژی ها به تدریج و با کنترل و ارزیابی استراتژی ها شکل می گیرند، تغییر می یابند (در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود) و در طی زمان به صورت نسبی تعدیل می شوند، توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند.

یکی از صاحب نظران، این فرایند را تکمیل تدریجی منطقی می نامد. در این فرایند مدیران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در استراتژی خود مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان توصیف رفتار مدیریتی توسط مینتزبرگ و پورتر ارایه شده است، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزله برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه ای از روابط فردی پیچیده و محیط های کاری به سرعت متحول می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدف های بلند مدت متمرکز شوند. مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسایل و فرصت های کوتاه مدت را کنترل کنند.

با توجه به این الزامات مینتزبرگ آنچه را که راهبردهای پدیدار شونده می نامند، شناسایی کرد. این استراتژی ها به تدریج و به طور پیش رونده در طی زمان و در فرآیندهای یادگیری و جریان های تصمیم گیری مدیران در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریان ها که دلیل اهتمام به استفاده از مدل های رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد انتخاب و تدوین استراتژی متنوع، از برخورد هنری و نگرش هنرمندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی برنامه ریزی استراتژیک در غالب فرایند تکمیل تدریجی، این فرصت ها را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کنند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسایل موجود در مسیر اجرای استراتژی به مهارت کافی برای اجرای آن ها دست یابند.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن ها

با توجه به نظریات اندیشمندان مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تدوین ، اجرا ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها تشکیل شده است. آن چه سبب تمایز میان ارزیابی از مرحله تدوین می شود، تاکید بر نتایج با پیامدها در مقابل علت ها با ویژگی های استراتژی می شود.

در حقیقت برای یک ارزیابی دقیق و منصفانه، بایستی اهداف استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار روشنی برای مجریان وجود داشته باشد و آن ها توانایی انجام اهداف و وظایف محوله را دارا باشند. اینکه نتایج نهایی یک برنامه مشخص شده و شیوه های اجرا تدوین گردند ، شرط لازم و توانایی مجریان شرط کافی به شمار می رود. با ارایه دو مدل رایج برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی و دولتی نقش کنترل را در آن ها نشان خواهیم داد.

مدل های جامع جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن

مدل های دیوید (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های انتفاعی) و برایسون (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های غیر انتفاعی) در ذیل بررسی خواهند شد.

الف. مدل دیوید

بر مبنای مدل مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط دیوید (۱۳۷۹)، فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به این گونه عنوان نمود که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شامل سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک می باشد که با هم پیوستگی دارند و در واقع بخش محاسبه و ارزیابی عملکرد یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی ها مرحله ای است که نتیجه آن به تمام مراحل قبلی مرتبط می شود.

ب. مدل برایسون

 مدل برایسون که برای سازمان های غیرانتفاعی تدوین شده و دارای هشت مرحله است، در مرحله اول، بین تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان روی مراحل آتی برنامه ریزی، توافق صورت می گیرد. در مرحله بعد دستورهای رسمی و غیر رسمی ، باید ها و نباید ها و وظایف مشخص شده و در مرحله بعدی فلسفه وجودی، ارزش ها و ماموریت مشخص می شود.در مرحله چهارم، به بررسی رقبا ، ارباب رجوعان و فشارهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فنی وارده بر سازمان پرداخته می شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی های کنونی و عملکرد فعلی مورد بررسی قرار می گیرد و در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود و نقاط قوت و ضعف شناخته می شود. در مرحله ششم، سیاست های بنیادین شناسایی می شوند که بر دستورها ، رسالت ها و ارزش ها، سطوح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان و کالاها، مالیات دهندگان و هزینه های امور مالی اثر می گذارند، در مرحله بعد، گزینه های عملی و موانع اجرای آن ها مورد بررسی قرار می گیرند و پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه کاری نیز تهیه می شوند. در مرحله آخر، جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی ها به آن خواهد رسید، تدوین می گردد.

این هشت مرحله باید به اجرا ، نتیجه گیری و ارزیابی بیانجامد. همچنین بایستی از نظر برایسون در هر مرحله، کنترل و ارزیابی استراتژی ها صورت گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها نبایستی تا انتهای برنامه منتظر ماند

تعریف دقیق کنترل چیست؟

قبل از پرداختن به موضوع اصلی مقاله کنترل و ارزیابی استراتژی ها ابتدا به تعریف کنترل می پردازیم در واقع می خواهیم بدانیم منظور از کنترل و ارزیابی استراتژی ها یعنی چه و در این راستا ما از چه نوع سیستم های کنترلی می توانیم استفاده کنیم. کنترل یعنی تمامی تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد، دانسته اند. بر اساس تعاریف مذکور کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می شود .

تعریف دیگر با تمرکز بر فرایند کنترل، ارایه شده است. بر اساس این تعریف، کنترل عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استاندارد های انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آن ها مشخص می شود و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرد.

انواع سیستم های کنترل

سیستم های کنترل را بر اساس زمان و ورودی ها می توان به سه دسته گذشته نگره ، آینده نگر و زمان وقوع تقسیم کرد:

کنترل گذشته نگر

شاید از تعریف کنترل این طور نتیجه شود که اساس کنترل صرفا بر فعالیت های انجام شده در گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آن ها کنترل عملی می گردد و مفهومی که از مکانیزم باز خور یا همان فیدبک (کنترل گذشته نگر) نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات می باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد (کنترل نتایج پروژه در زمان پایان آن ، کنترل کیفیت محصول قبل از بسته بندی و …)

کنترل زمان وقوع

این کنترل، اطلاعات زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد و ماشین های الکتریکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم می آورند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود، دریافت داشت. این اطلاعات را اصطلاحا، اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترل براساس این نوع اطلاعات را کنترل زمان وقوع نام نهاده اند. به عنوان مثال در زمان ذخیره بلیط پرواز و جا بوسیله کامپیوتر و اطلاعات مربوط به زمان وقوع بوده و گزارش ذخیره یا عدم ذخیره نشان دهنده کنترل زمان وقوع است.

کنترل آینده نگر (پیش نگر یا هدایت کننده )

کنترلی است که با استفاده از داده ها، کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد، طريق اصلاح را ارایه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، موانع و مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را ممکن می سازد. سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی و حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند. این سیستم ها سازمان را قادر می کنند تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارایه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. از نظر نیومن انواع کنترل های سازمان عبارتند از :

سیستم های کنترل تشخیصی

این سیستم ها، مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کار کرد غیر عادی بخش های مختلف هواپیما می سازد، مدیر را قادر می سازد تا وضعیت بخش های مختلف را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کنند. این امر مستلزم این است که شاخص های عملکردی تعریف شده و مقدار مطلوب و استاندارد آن معین شده باشند. این معیارها برای سنجش اثر بخشی کفایت لازم را ندارند.

سیستم های کنترل ارزشی

سازمان ها با استفاده از سیستم های کنترل ارزشی، در صدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه های پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند . سیستم ارزش ها معمولا مختصر اولویت بندی شده و الهام بخش بوده و توجه مجریان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند. این سیستم اصرار به اهمیت ارزش از نظر مدیران را منعکس می کند.

سیستم های کنترل تعاملی

ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است. در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار ، به طور ناگهانی تعدادی از مجریان و کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آن ها فرا خوانده می شوند.

سیستم های کنترل تحديدی

این سیستم با ارایه کارهایی که نباید انجام شوند به کنترل پرداخته به این ترتیب قلمرو مجاز برای فعالیت آن ها مشخص می شود. بر خلاف سیستم های کنترل تشخیص، که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، سیستم های کنترل ارزشی، ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارایه می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی نیز حداقل استانداردهای قابل قبول را ارایه می کنند.

مشخصات سیستم کنترل موثر در کنترل و ارزیابی استراتژی ها

برا برخی از ویژگی هایی که سیستم کنترل را مناسب می سازد عبارتند از :

  • کنترل ها باید متناسب با برنامه ها و فعالیت ها تنظیم شوند.
  • کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
  • در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
  • اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق ، صحیح و به روز در آورده شده باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
  • کنترل باید جامعیت داشته باشد .
  • کنترل باید عینیت داشته باشد.
  • کنترل باید اقتصادی باشد.
  • کنترل باید واقع بینانه باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید انعطاف لازم را دارا باشد .
  • کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
  • سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد .
  • سیستم کنترل باید بر کمیت ها و کیفیت ها به طور متناسب تاکید داشته باشد.
  • کنترل نباید فقط بر نقاط عطف تاکید ورزد.
  • سیستم کنترل باید دقیقا معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
  • کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند، باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می نماید. رعایت این دستورالعمل ها و به کارگیری آن ها در امر کنترل، بر اعتبار نتایج کنترل افزوده و به کاهش اثرات ناخواسته آن می انجامد.

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها در عمل چگونه است؟

استراتژی ها به این علت اتخاذ می شوند که بر روی یک مساله خاص تاثیر بگذارند. به علاوه بسیاری از مردم معتقدند ، زمانی که برنامه ای خاص تدوین و تصمیم به اجرای آن گرفته می شود ، نوعی بوروکراسی برای اداره آن ایجاد می شود و برای برنامه ، سرمایه گذاری صورت می گیرد و مساله حل می شود . متاسفانه این امر اغلب اتفاق نمی افتد . سازمان ها می خواهند بدانند که چه مقدار پول صرف یک برنامه شده است و چه تعداد از افراد، از خدمات مورد انتظار بهره گرفته اند و اثر بخشی برنامه به چه مقدار بوده است.

بیشتر بخوانید: کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

در ساده ترین شکل ممکن، کنترل و ارزیابی استراتژی ها با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد؛ در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در کنترل و ارزیابی استراتژی ها وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی بر اساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است. به عقیده صاحب نظران ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها عبارت است از  بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن ، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان ، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

در مرحله دوم کنترل و ارزیابی استراتژی ها اطلاعات لازم از نتایج اجرا جمع آوری می گردد تا در مرحله بعد یعنی مرحله سوم به مقایسه آن با اهداف و استانداردهای تدوین شده در مرحله اول بپردازیم و فاصله استراتژی را مشخص سازیم. در صورت عدم تحقق انتظارات و استانداردها به مرحله چهار می رویم. در مرحله چهارم فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به اتخاذ تدابیر اصلاحی می پردازیم. به این ترتیب فرایند کنترل پایان نمی یابد و با اجرایی کردن اقدامات دوباره سیکل را ادامه می دهیم تا به نتایج مورد نظر برسیم.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه پردازان به آن ها اشاره کرده و متذکر شده اند که هریک از آن ها در شرایط خاصی مناسب است. مراکز مسئولیت و بودجه ها از جمله فنون کنترل و ارزیابی استراتژی ها هستند که به طور شایع مورد استفاده قرار می گیرند. از جمله دیگر فنون کنترل استراتژیک می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • مدل های شبیه سازی
  • برنامه ریزی خطی
  • تجزیه و تحلیل همبستگی؛
  • مدل های ریاضی؛
  • فنون تصمیم گیری آماری؛
  • تجزیه و تحلیل بیز؛
  • اصلاح نمایی؛
  • فن دلفی
  • روش های اقتصاد سنجی؛
  • پرت و مسیر بحرانی؛
  • سناریوها؛
  • برنامه ریزی پویا
  • درخت های تصمیم گیری

سوالات اساسی: آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های رقابتی ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند.

مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود.

استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما در فرآیند کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

  • مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب
  • مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
  • مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

  • رشد فروش
  • سهم بازار
  • رشد دارایی
  • بازده سرمایه
  • سود هر سهم
  • سود ناویژه
  • بازده حقوق صاحبان سهام
  • نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعریف اقدامات اصلاحی چیست؟

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان بعمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی بعمل می آیند عبارتند از:

  • تجدید نظر در ماموریت سازمان
  • تجدید نظر در هدف های بلند مدت
  • تغییر در ساختار سازمان
  • تعیین هدف های جدید
  • افزودن به عده کارکنان
  • جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی
  • فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و …

در پایان در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند و ناگزیر است دست به اقدامات اصلاحی بزند.

خلاصه و جمع بندی

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای کنترل و ارزیابی استراتژی هاتوسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود سازمان پنهان می کنند. برای مثال، تنها ۱۷ درصد از سازمانها اطلاعات کامل مشتری را در کل سازمان یکپارچه می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند. تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

از این رو مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها که به تمایزدهی عملکرد خوب و بد اختصاص یافته، مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که کنترل و ارزیابی استراتژی ها را بر مبنای پرسش های بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

برای مطالعه بیشتر درباره ی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و مطالعه دقیق تر و کامل فرایند های کنترل و ارزیابی استراتژی ها بهتر است مقاله های شریف استراتژی را مطالعه کنید؛ همچنین چند لینک معتبر نیز برای شما به اشتراک گذاشته شده است، امیدواریم پس از خواندن این مقاله، نظرات خود را برای ما ارسال نمایید.

Monitoring and evaluation strategy

Monitoring & Evaluation Strategy and Action Plan

Monitoring and Evaluation Strategy

 Monitoring and Evaluation Strategy and Action Plan

Basic Principles of Monitoring and Evaluation

 

کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست و چه کاربردهایی دارد؟

در این مقاله قصد داریم به تأثیر نظریه بازی های در مدیریت استراتژیک بپردازیم و تاریخچه پیدایش و کاربردهای آن را در ارزیابی محیط رقابتی و تصمیم گیری مدیران بررسی کنیم. نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک بعنوان یک مساله جدید مطرح میشود و هر ساله ابعاد جدیدی از آن را در علم اقتصاد تحلیل میکنند. در انتهای مقاله نظرات خود را به اشتراک بگذارید.

نقش نظریه بازی در تحلیل محیط رقابتی سازمان

انتقاد اصلی نسبت به پنج نیروی پورتر به عنوان چارچوبی استاتیک، عدم موفقیت آن برای در نظر گرفتن کامل تعامل رقابتی میان بنگاه ها است. در مقاله های قبلی اشاره کردیم که ماهیت رقابت استراتژیک، تعامل میان بازیگران است به طوری که تصمیمات اتخاد شده از سوی هر یک از بازیگران به تصمیمات واقعی و پیش بینی شده سایر بازیگران بستگی دارد.

تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر با واگذاری رقابت به یک متغیر میانجی که ساختار صنعت را با سودآوری مرتبط می کند اطلاعات اندکی درباره رقابت به عنوان یکی از فرایندهای تصمیم گیری تعاملی از سوی بنگاه های رقیب فراهم می کند.

مزایای اصلی نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک

نظریه بازی ها امکان مدلسازی این تعامل رقابتی را برای ما فراهم می کند. به طور خاص، این نظریه دو دستاورد بسیار با ارزش را برای مدیریت استراتژیک فراهم می کند:

۱- این نظریه، امکان چارچوب دهی به تصمیمات استراتژیک را فراهم می کند.

نظریه بازی ها علاوه بر تمام ارزش های نظری، یک ساختار، مجموعه ای از مفاهیم و اصطلاحات را ارائه می کند که امکان توصیف و درک وضعیت رقابتی را از لحاظ این موارد برای ما فراهم می کند:

  • هویت بازیگران؛
  • مشخصات اختیارات هر یک از بازیگران؛
  • مشخصات مزایای حاصل از هر ترکیبی از اختیارات؛
  • ترتیب گذاری تصمیمات با استفاده از درخت بازی.

۲- این نظریه می تواند نتیجه شرایط رقابتی را پیش بینی کند و تصمیمات استراتژیک بهینه را شناسایی کند.

نظریه بازی ها از طریق اطلاعاتی که درباره شرایط رقابت و چانه زنی ارائه می کند می تواند نتایج تعادل شرایط رقابتی و پیامدهای حرکات استراتژیک هر یک از بازیگران را پیش بینی کند. نظریه بازی ها اطلاعات دقیقی درباره موضوعات اصلی استراتژی ارائه می کند که بسیار فراتر از اطلاعات شهودی محض است.

مدل های بازی ساده (مثل معمای زندانی) نتایج همکاری را در مقابل نتایج رقابت پیش بینی می کند در حالی که بازی های پیچیده تر امکان تحلیل تأثیر شهرت، بازدارندگی، اطلاعات و تعهد را فراهم می کنند، خصوصاً در محیط بازی های چنددوره ای. نظریه بازی ها می تواند استراتژی های مربوط به بهبود ساختار و نتیجه بازی را از طریق دستکاری مزایا برای بازیگران مختلف نشان بدهد که برای مدیران اجرایی بسیار مهم است.

تاریخچه پیدایش نظریه بازی ها

نظریه بازی ها برای اولین بار توسط ریاضی دانی به نام “جان نش” (John Nash) به عموم معرفی شد. اما نظریه بازی ها کمی با بازی هایی که می شناسیم تفاوت دارد. نظریه ی بازی تلاش می‌کند تا رفتار ریاضی حاکم بر یک موقعیت استراتژیک (تضارب منافع) را مدل‌ سازی کند. این موقعیت، زمانی پدید می‌آید که موفقیت یک فرد وابسته به راهبردهایی است که دیگران انتخاب می‌کنند. هدف نهایی این دانش، یافتن راهبرد بهینه برای بازیکنان است. امروزه، نظریهٔ بازی ها، علومی است که به تحلیل رفتار منطقی متقابل انسان‌ها، حیوانات و رایانه‌ها می‌پردازد.

حتی در متن های چند قرن قبل هم (مانند کارهای برنولی)‌ می‌توانید نمونه تحلیل هایی را ببینید که به فضای نظریه بازی ها بسیار نزدیک هستند. اما اگر بخواهیم دانشمندانی را مطرح کنیم که مستقیماً به نظریه بازی ها پرداخته‌اند و ترمینولوژی آن را توسعه داده‌اند باید از جان نش، جان فون نویمان و اسکار مورگنسترن نام ببریم.

نظریه بازی ها در ابتدا برای درک مجموعه ی بزرگی از رفتارهای اقتصادی به عنوان مثال نوسانات شاخص سهام در بورسِ اوراق بهادار و افت‌ و خیز بهای کالاها در بازار مصرف‌کنندگان ایجاد شد. تحلیل پدیده‌های گوناگون اقتصادی و تجاری نظیر پیروزی در یک مزایده، معامله، داد و ستد، شرکت در یک مناقصه، از دیگر مواردی است که نظریه بازی ها در آن نقش ایفا می‌کند.

اهمیت نظریه بازی ها در ادبیات مدیریت استراتژیک چیست؟

یازده نفر از کسانی که تا کنون موفق به دریافت جایزه نوبل شده‌اند، در حوزه نظریه بازی ها فعالیت داشته‌اند. این تعداد بسیار زیاد و کاملاً‌ جالب توجه به نظر می‌رسد و به نقشی که نظریه بازی ها در علوم مختلف ایفا می‌کند اشاره دارد.

امروزه نظریه بازی ها در تحلیل مسائل مربوط به مدیریت استراتژیک، ارائه راهکارهایی در تصمیم گیری مدیریتی و  بسیاری از مسائل اقتصادی کاربرد ویژه دارد. همچنین نظریه بازی ها شبکه های اجتماعی هم جایگاه ارزشمندی دارد و به نظر می‌رسد با توسعه شبکه های اجتماعی، به اهمیت آن بیش از پیش افزوده شود.

 نظریه بازی ها چیست؟

نظریه بازی ها (به انگلیسی: Game Theory) نام دارد و زیرمجموعه‌ای از علم ریاضیات است که تلاش دارد با استفاده از طراحی و تحلیل سناریو، رفتارها و نتایج تصمیم گیری موجوداتی را که حق انتخاب دارند، در تعامل با یکدیگر پیش بینی کند.

نظریه بازی ها می‌کوشد شرایط پیچیده در تعامل حیوانات، انسان‌ها، سازمان‌ها، کسب و کارها، اقتصادها و کشورها را تا حدی ساده کند که بتوان آن بازی پایه یا Basic Game آن تعامل را تشخیص داد. سپس می‌کوشد با تشخیص گزینه های موجود، منابعی که کمیاب هستند، اهداف و اولویت‌های کسانی که درگیر بازی هستند و قواعد بازی، دستاوردهای بازی و احتمال وقوع هر کدام را تا حد امکان پیش بینی کند.

به بیان ساده تر شاخه ای از علم ریاضی و منطق وجود دارد که به ارتباطات اجتماعی مربوط می شود و نام آن  نظریه بازی ها است. نظریه ی بازی ها در تلاش است تا بوسیله ی ریاضیات، رفتار را در شرایط راهبردی و استراتژیک یا در یک بازی که در آن‌ها موفقیت فرد در انتخاب کردن، وابسته به انتخاب دیگران می‌باشد، برآورد کند.

ارکان اصلی نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست؟

نظریه بازی ها اطلاعات روشنگری را درباره تنوع گسترده شرایط رقابتی ارائه می کند. این اطلاعات عبارتند از بحران موشکی کوبا در سال ۱۹۶۲، رقابت بین بوئینگ و ایرباس، تاکتیک های مسابقه نسکار، مزایده های طیف امواج رادیو و تلویزیونی، بحران مالی سال ۲۰۰۸، و اینکه چرا طاووس بر اثر تکامل، چنین دم زیبایی را به دست آورده است. به لحاظ کاربرد در رقابت بین سازمان های تجاری، نظریه بازی ها به پنج جنبه از رفتار استراتژیک اشاره دارد که یک بنگاه از طریق آن ها می تواند نتایج رقابتی خود را بهبود بخشد: همکاری، بازدارندگی، تعهد، تغییر ساختار بازی و علامت دهی.

همکاری

یکی از معیارهای اصلی نظریه بازی ها، میزان توانایی آن برای در بر گرفتن رقابت و همکاری است. یکی از نقایص اصلی چارچوب پنج نیرو این است که ماهیت روابط بین بنگاهی را کاملاً رقابتی در نظر می گیرد. نکته اصلی در برداشت آدام برندبرگر و بری نیلباف، در نظر گرفتن رابطه دوگانه رقابت/ همکاری در کسب و کار است.

هرچند برخی از روابط، کاملاً رقابتی هستند (کوکاکولا و پپسی) و برخی دیگر کاملاً همکارانه هستند (اینتل و مایکروسافت)، اما هیچ انشعابی بین رقابت و همکاری وجود ندارد: تمام روابط تجاری، عناصری از هر دو را دارند. کوکا کولا و پپسی با وجود رقابت شدید خود، در جبهه های مختلف از جمله سیاست های مشترک در مورد فروش نوشیدنی های غیرالکلی درون مدارس، موضوعات زیست محیطی و نگرانی های بهداشتی با یکدیگر همکاری می کنند. همچنین ممکن است قیمت گذاری و معرفی محصولات خود را هماهنگ کنند.

مقالات دیگر را بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

شرکت اکسون و شل به مدت یک قرن بر سر رهبری صنعت نفت جهان مبارزه کرده اند؛ در عین حال در تعدادی از سرمایه گذاری های مشترک همکاری می کنند. تمایل رقبا برای ادغام با یکدیگر (فروشندگان وسایل عتیقه در بازار برموندزی لندن یا استودیوهای فیلمسازی در هالیوود) به منافع مشترک بنگاه های رقیب در افزایش اندازه بازار آن ها و توسعه زیرساخت آن ها اشاره دارد.

در بسیاری از شرایط تجاری، رقابت به نتایج بدتری منجر می شود تا همکاری.

در ادامه برای بیان واقعی از رخ داد های موجود در نظریه بازی ها به بیان مدل معمای زندانی میپردازیم که چالش بالا را تحلیل می کند و بعنوان یکی از رایج ترین کیس های اصلی در نظریه بازی ها بشمار می آید.

بازدارندگی

همان گونه که در مقاله های معتبر آمده است، یکی از راه های تغییر تعادل یک بازی، بازدارندگی است. اصل پشت بازدارندگی، تحمیل هزینه ها بر سایر بازیگران به خاطر اقداماتی است که نامطلوب به نظر می رسد. ارتش بریتانیا با ایجاد اطمینان در مورد اینکه فراری ها کشته خواهند شد انگیزه ای قوی را برای مشارکت نیروهای خود در پیشروی به سمت سنگرهای مستحکم آلمانی ها در طول جنگ جهانی اول فراهم کرد.

نکته کلیدی در مورد اثربخشی تمام موانع این است که باید منطقی باشند. مشکل اینجا است که اگر مدیریت این مانع برای گروه تهدید کننده، پرهزینه یا نامطلوب باشد آن مانع غیرمنطقی است. وقتی شرکت کینگ آو شِیوز (تحت مالکیت شرکت کِی اِم آی؛ با فروش سالانه ۹۰ میلیون دلار) وارد بازار ریش تراش بریتانیا شد شرکت ژیلت می توانست آن را با کاهش قیمت تهدید کند. اما آیا چنین تهدیدی منطقی بود؟ پس از ورود کینگ آو شِیوز، سهم بازار غالب ژیلت نشان می داد که کاهش قیمت، آسیب بیشتری به خود شرکت می زند تا رقبای آن.

سرمایه گذاری در ظرفیت بیش از حد می تواند ابزار موثری برای انصراف از ورود باشد. شرکت مونسانتو پیش از انقضای حق اختراع NutraSweet خود سرمایه گذاری سنگینی در ظرفیت غیر ضروری کارخانه انجام داد تا تولیدکنندگان آسپارتام ژنریک را منصرف کند. در مقابل، در زمینه دیسک های فشرده، عدم تمایل بنگاه های برتر (فیلیپس) برای سرمایه گذاری سنگین در ظرفیت جدید به منظور پاسخ به افزایش تقاضا، موجی از ورود شرکت های جدید را پدید آورد.

مفهوم بازدارندگی در نظریه بازی ها زمینه ای مهم را در روابط بین المللی ایجاد کرده است. مسابقه تسلیحات هسته ای بین آمریکا و سپس اتحاد شوروری بر اساس منطق “تخریب قطعی دوجانبه” بود. با اين وجود، توانایی بازدارندگی برای ایجاد یک تعادل پایدار و صلح آمیز به تمایل دشمنان برای بازدارندگی بستگی دارد. یکی از ضعف های اصلی “جنگ با تروریسم” جرج دابلیو بوش این بود که بازدارندگی، خطری برای تروریست های دارای انگیزه های ایدئولوژیک ندارد.

نمونه استراتژی نظریه بازی ها با نام معمای زندانی

بازی کلاسیک معمای زندانی شامل یک جفت مظنون گناهکار است که به صورت مجزا دستگیر و بازجویی شده اند. معما اینجا است که هر یک به دیگری خیانت کند در نهایت زندانی خواهد شد در صورتی که اگر هر دو ساکت بمانند به دلیل عدم وجود مدرک، آزاد می شوند.
این معما تقریباً در تمام شرایط رقابتی بروز می کند – همه با تبانی در موقعیت بهتری قرار می گیرند. رقابت بین کوکاکولا و پپسی در اوکراین را در نظر بگیرید که در آن هر یک این اختیار را دارند که سرمایه گذاری زیاد یا کمی بر روی تبلیغات انجام بدهند.

Game theory is the process of modeling the strategic interaction between two or more players in a situation containing set rules and outcomes. While used in a number of disciplines, game theory is most notably used as a tool within the study of economics.

نظریه بازی ها در خصوص معمای رندانی ها

بدیهی است که بهترین راه حل برای هر دو بنگاه این است که هزینه تبلیغات خود را کاهش بدهند (سلول بالا چپ). اما نتیجه عدم همکاری برای هر دو بنگاه، پذیرش بودجه های بزرگ است (پایین ترین سلول سمت راست)- به این دلیل که هر یک از بنگاه ها نگران هستند که رقیبی که به دنبال مزیت رقابتی است از طریق انتخاب یک بودجه تبلیغاتی عظیم با هر گونه محدودیتی مقابله خواهد کرد. انتخاب ماکزیمم- می نیمم به دست آمده استراتژی ها (هر یک از شرکت ها آن استراتژی را انتخاب می کند که حداقلِ عواید را حداکثر کند) یک تعادل نَش است: هیچ یک از بازیگران نمی تواند عواید خود را با یک تغییر یک جانبه در استراتژی افزایش بدهد. حتی اگر بتوانند تبانی کنند این تبانی به دلیل انگیزه های تقلب، ناپایدار خواهد بود، دقیقا همان مشکل همیشگی اوپک که در آن کشورهای عضو بر سر سهمیه ها توافق می کنند اما در ادامه بر سر آن تقلب می کنند.

بنگاه چگونه می توانند از این معمای زندانی خلاص شود؟

یکی از پاسخ ها تغییر یک بازی یک دوره ای (تک تراکنش) به یک بازی مکرر است. در مثال رقابت فوق در مورد تبلیغات، چشم انداز چند دوره ای به شرکت ها امکان می دهد تا عدم اثربخشی کمپین های تبلیغاتی را که فقط کمپین های دیگر را خنثی می کنند شناسایی کنند. در مورد روابط تأمین کننده و خریدار (که در آن تعادل عمومی، یک محصول بی کیفیت با قیمتی ارزان است) حرکت از یک تراکنش نقطه ای به یک رابطه فروشنده بلندمدت، انگیزه ارائه یک محصول با کیفیت تر را به تأمین کننده و انگیزه ارائه قیمتی که نشان دهنده کیفیت برتر است به خریدار می دهد.

راه حل دیگر، تغییر عواید از طریق بازدارندگی است. در معمای کلاسیک زندانی، مافیا با استفاده از انتقام های شدید به منظور پیشبرد “اصل سکوت” خود، تعادل را از سمت مظنونینی که هر دو اعتراف می کنند به این سمت می برد که هر دو مظنون ساکت بمانند. به طور مشابه، اگر کوکاکولا و پپسی، دیگری را با کاهش قیمت های تهاجمی تهدید می کردند و شرکت دیگر مزیت رقابتی را از طریق یک بودجه تبلیغاتی هنگفت جستجو می کرد، این کار می توانست تعادل را به سلول بالا سمت چپ منتقل کند.

نظریه بازی ها کوکا کولا و پپسی استراتژیک

بودجه تبلیغات کوکاکولا و پپسی: معمای زندانی

تعهد

بازدارندگی برای موثر بودن باید منطقی باشد بدین معنا که باید از طریق تعهد، پشتیبانی شود. تعهد مستلزم حذف اختیارات استراتژیک است: “مرتبط کردن سازمان با راهکار آتی”. وقتی هرنان کورتس در هنگام ورود به مکزیک در سال ۱۵۱۹ کشتی های خود را از بین برد با مونتزوما و افرادش گفتگو کرد به این دلیل که هیچ راه حلی برای پیروزی بر امپراتوری آزتک وجود نداشت. پس از آن که ایرباس تصمیم گرفت تا هواپیمای غول پیکر A380 را بسازد نشان دادن تعهد به پروژه حائز اهمیت بود. در طول سال ۲۰۰۰- ۲۰۰۲ ایرباس حتی پیش از مرحله طراحی سرمایه گذاری سنگینی بر روی تبلیغ هواپیما انجام داد تا خطوط هوایی را به سفارش دهی تشویق کند و بوئینگ از تولید یک هواپیمای رقیب منصرف شود.

این تعهدات به رقابت تهاجمی را می توان به عنوان تعهد سخت تعریف کرد. شرکت می تواند تعهداتی داشته باشد که رقابت را تعدیل کند؛ این تعهدات به عنوان تعهدات نرم نامیده می شود. برای مثال، اگر شرکتی به تحقق سطوح سودآوری هدف معین در سال پیش رو متعهد باشد این یک تعهد نرم است. تحقیقات برروی نظریه بازی ها نشان می دهد که در صورت انجام یک اقدام تهاجمی از سوی رقیب (نظیر کاهش قیمت)، شرکت به جای اولویت دادن به سودآوری از طریق پاسخ تهاجمی، به احتمال زیاد با آن اقدام منطبق می شود.

اینکه انواع مختلف تعهد چگونه می توانند بر سودآوری بنگاه تأثیر بگذارند به نوع بازی انجام شده بستگی دارد. در جایی که شرکت ها بر سر قیمت رقابت می کنند نظریه بازی ها نشان می دهد که آن ها تمایل دارند با تغییرات قیمتی شرکت دیگر انطباق پیدا کنند. بنابراین، در زمان تغییرات قیمت، تعهدات سخت (نظیر تعهد به کاهش قیمت) احتمالا تأثیری منفی و تعهدات نرم (نظیر تعهد به افزایش قیمت) تأثیری مثبت بر سود دارند.

در مقابل، جایی که شرکت ها بر سر خروجی رقابت می کنند نظریه بازی ها نشان می دهد که افزایش خروجی از سوی یک بنگاه منجر به کاهش خروجی از سوی بنگاه دیگر می شود. بنابراین در زمان تغییر کیفیت، تعهد سخت (مثل تعهد به ساخت کارخانجات جدید) احتمالاً تأثیری مثبت بر تعهد بنگاه به سودآوری خواهد داشت زیرا به نظر می رسد این کار از سوی سایر بنگاه ها که قیمت خود را کاهش می دهند انجام خواهد شد .

تغییر ساختار بازی

استراتژی های خلاقانه می توانند ساختار بازی رقابتی را تغییر دهند. ممکن است شرکتی به منظور افزایش پتانسیل سودآوری صنعت یا کسب سهم بیشتری از سود موجود به دنبال تغییر ساختار صنعتی باشد که در آن رقابت می کند. در نتیجه، ایجاد اتحاد و توافق با رقبا می تواند ارزش بازی را از طریق افزایش اندازه بازار و ایجاد قدرت مشترک در برابر تازه واردهای احتمالی افزایش بدهد. برای تبدیل بازی های برد-باخت (یا حتی باخت-باخت) به بازی های برد- برد فرصت های زیادی می تواند وجود داشته باشد.

برای مثال، در مورد جنگ مزایده بین نورفولک سوترن و سی اس ایکس بر سر کنترل حمل و نقل ریلی، یک راه حل مبتنی بر همکاری به دست آمد. وقتی این دو بنگاه برای همکاری در خرید و تفکیک حمل و نقل ریلی به توافق رسیدند این جنگ مزایده خاتمه یافت.

در برخی موارد، ممکن است ایجاد رقیب برای خود بنگاه مفید باشد. اینتل با ارائه مجوزهای تولید محصولات خود به اِی اِم دی، انحصار بالقوه خود بر روی ریزپردازنده های x86 را واگذار کرد. هرچند اینتل در حال ایجاد رقیب برای خود بود اما پذیرش چیپ های x86 از سوی تولیدکنندگان کامپیوتر (از جمله آی بی ام که درباره وابستگی بیش از حد به اینتل نگران بود) را تشویق می کرد. همان گونه که در مقالات دیگر در وبلاگ شریف استراتژی مشاهده خواهیم کرد، نبردهای استاندارد مستلزم واگذاری عمدی موقعیت های انحصاری بالقوه به رقبای اصلی است.

علامت دهی

واکنش های رقابتی به نحوه درک رقیب از اقدام رقیب خود بستگی دارد. عبارت علامت دهی برای توصیف انتقال گزینشی اطلاعات به رقبا (با مشتریان) استفاده می شود که برای تأثیرگذاری بر ادراک آن ها و در نتیجه برانگیختن یا جلوگیری از انواع واکنش های خاص طراحی می شود.

استفاده از اطلاعات نادرست در واحدهای اطلاعات نظامی به خوبی انجام می شود. کتاب عملیات فریب بن مک اینتایر توضیح می دهد که واحد اطلاعات نظامی بریتانیا چگونه از یک جسد ملبّس به عنوان یک تفنگدار دریایی استفاده می کند و اسناد سرّی ساختگی را منتقل می کند تا فرماندهی ارشد آلمانی ها را متقاعد کند که نیروهای متحد در یونان پیاده می شوند نه در سیسیل.

اعتبار تهدیدات

اعتبار تهدیدات کاملاً به شهرت بستگی دارد. هرچند تهدید رقبا پرهزینه است و سودآوری کوتاه مدت را کاهش می دهد اما استفاده از این تهدیدات می تواند اعتبار تهاجمی بودن را به همراه داشته باشد که در آینده رقبا را باز می دارد. مزایای ایجاد اعتبار برای تهاجمی بودن می تواند برای شرکت های سرمایه گذاری متنوع بسیار زیاد باشد زیرا این اعتبار را می توان از یک بازار به بازار دیگر منتقل کرد. بنابراین، جنگ های دامنه دار پروکتر اند گمبل بر سر سهم بازار در بخش پوشک های یکبار مصرف و پاک کننده های خانگی، اعتباری برای دوام این شرکت ایجاد کرده است که آن را از حملات رقبا در سایر بازارها مصون می دارد.

از سیگنال دهی می توان برای بیان تمایل به همکاری نیز استفاده کرد. اعلام قیمت می تواند تبانی قیمتی میان بنگاه ها را تسهیل کند.

آیا نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک مفید است؟

ارزش نظریه بازی ها برای مدیریت استراتژیک، بحث های هیجان انگیزی را به وجود آورده است. به اعتقاد اقتصاددانان این موضوع، متناقض به نظر می رسد و همانظور که آنها بیان میدارند، به نظر آن ها نظریه بازی ها، نظریه استراتژی است. مزیت اصلی نظریه بازی ها دقت آن است. در اقتصاد خرد، انقلاب نظریه بازی در ۴۰ سال گذشته، مبنای نظری بسیار قوی تری برای تحلیل بازارها و رفتار بنگاه ایجاد کرده است.

اما ارزش این دقت ریاضی، قابلیت اجرای آن را در شرایط دنیای واقعی محدود کرده است. نظریه بازی ها پیش بینی های روشنی در شرایط بسیار خاص ارائه می کند از جمله چند متغیر خارجی و فرضیات محدودکننده. نتیجه، مجموعه نظریات پیچیده ریاضی است که فاقد مفروضات غیرواقعی، فاقد عمومیت و تحلیل شرایط پویا از طریق ترتیبی از تعادل های استاتیک است.

نظریه بازی ها در صورت به کارگیری در شرایط پیچیده تر (و واقعی تر) اغلب یا منجر به عدم تعادل می شود یا تعادل چندگانه و نتایجی را ایجاد می کند که نسبت به تغییرات کم در مفروضات اولیه بسیار حساس هستند. به طور کلی، نظریه بازی ها برای این ایجاد نشده است که امکان مدل سازی شرایط تجاری واقعی را با سطحی از جزئیات برای ما فراهم کند که بتواند پیش بینی های دقیقی ارائه کند.

کاربرد نظریه بازی ها در اقتصاد چیست؟

نظریه بازی ها در کاربردهای تجربی خود در تبیین گذشته بهتر عمل می کند تا پیش بینی آینده. نظریه بازی ها در تشخیص سلطه نینتندو بر صنعت بازی های ویدئویی در دهه ۱۹۸۰، تلاش های شرکت مونسانتو برای استمرار رهبری بازار نوتراسوئیت پس از انقضای حق اختراعات آن یا تغییر رهبری بازار از بوئینگ به ایرباس، اطلاعات مهمی در زمینه وضعیت رقابتی و درک عمیقی از منطق پشت استراتژی های به کارگرفته شده ارائه می کند

. با اين وجود، تأثیر نظریه بازی ها در پیش بینی نتایج و طراحی استراتژی بسیار کمتر بوده است بنحوی که استفاده دولت آمریکا و دولت های اروپایی از نظریه بازی ها برای طراحی مزایدات مربوط به طیف های بی سیم، نتایج نامطلوب و غیرمنتظره ای را ایجاد کرد.

پس نظریه بازی در کجا می تواند ما را در طراحی استراتژی های موفق یاری کند؟

همچون تمام نظریات و چارچوب های ما نظریه بازی ها مفید است، نه به این دلیل که به ما پاسخ می دهد بلکه به خاطر این که می تواند ما را در درک شرایط کسب و کار کمک کند. نظریه بازی ها مجموعه ای از ابزارها را فراهم می کند که امکان ساختاردهی دیدگاه ما درباره تعامل رقابتی را فراهم می کند.

ما با شناسایی بازیگران یک بازی، گزینه های تصمیم گیری در دسترس هر یک و نتایج هر ترکیبی از تصمیمات، دارای یک چارچوب سیستماتیک برای بررسی پویایی رقابت هستیم. از آن مهم تر، با توصیف ساختار بازی در حال انجام، مبنایی برای پیشنهاد روش های تغییر بازی و بررسی نتایج احتمالی این تغییرات در اختیار داریم.

نتایج استفاده از نظریه بازی ها چیست؟

  • در شرایط رقابتی، نظریه بازی ها می تواند به شما یاد دهد که چگونه باهوش تر تصمیم بگیرید
  • در شرایط تعاملی، نظریه بازی ها به شما یاد می دهد که چگونه عادلانه تصمیم بگیرید.
  • البته نظریه بازی ها نمی تواند رفتارهای انسانی را با دقت ۱۰۰% بیان کند. با توجه به شرایط مختلف، شما ممکن است تصمیماتی اتخاذ کنید که متفاوت یا حتی مخالف پیشنهادات نظریه بازی ها باشد.
  • با این حال دانش مناسبی از رفتارهای انسانی ارایه می ده
  • قوانین آن بازی برای همه شناخته شده است و فرض بر این است که همگی منطقی بازی می کنند.

استفاده از نظریه بازی ها در تعاملات روزمره

نظریه بازی‌ ها در زندگی واقعی به عوامل متعددی بستگی دارد. حتی اگر از فرمول‌های ریاضی برای محاسبه‌ی خروجی‌های بازی استفاده شود در زندگی واقعی به یک حس مشترک و درک این حس نیاز است. به عنوان نمونه در مثال معمای زندانی، ممکن است این دو زندانی چند سال بعد دوباره خود را در یک شرایط مشابه در دادگاهی برای پرونده‌ی سرقت ببینند. با توجه به شیوه‌ای که بار اول به آن عمل کرده‌اند، احتمال این که این دفعه چگونه عمل کنند تغییر خواهد کرد، به ویژه اگر این دفعه بخواهند تلاش کنند که اشتباهاتی که دفعه‌ی قبل انجام داده‌اند را تکرار نکنند.

مقالات دیگر را بخوانید: نقشه استراتژی چیست؟

به همین ترتیب، در تفکر درباره‌ی کسب‌وکارها، به عنوان مثال صنعت حمل و نقل هوایی، می‌توانیم از مدل‌های مختلفی استفاده کنیم. اما این مدل‌ها نسبت به تغییرات قیمت و عکس العمل‌های رقابتی میان شرکت‌های هواپیمایی محدودیت دارند. در چنین مواقعی می‌توانیم احتمالات اضافه‌ی دیگری را نیز با استفاده از نظریه بازی‌ ها مدل کنیم؛ احتمالاتی نظیر ورود شرکت‌های هواپیمایی جدید به بازار (با قیمت‌های پایین‌تر)، تغییر تصمیم مشتریان برای انتخاب روش سفر (استفاده از قطار و …) و یا فعالیت‌های ضدرقابتی و استفاده از تاکتیک‌های جنگ قیمتی توسط شرکت‌های هواپیمایی.

 نتیجه گیری

نظریه بازی ها به پیشرفت سریع خود ادامه می دهد و هرچند راهی طولانی برای ارائه مبنای نظری اصلی برای مدیریت استراتژیک پیش رو دارد اما از آن در جاهای مختلف مقالات مربوط به اجرای استراتژی استفاده می کنیم خصوصاً در بررسی پویایی رقابتی در بازارهای بسیار متمرکز. اما تأکید ما در تدوين استراتژي کمتر بر دستیابی به مزیت از طریق تأثیرگذاری بر رفتار رقبا و بیشتر بر تبدیل بازی های رقابتی از طریق ایجاد موقعیت مزیت رقابتی یک جانبه است. شرایط بازار رقابتی که با آن مواجه خواهیم بود عمدتاً با شرایط در نظر گرفته شده در نظریه بازی  ها متفاوت است.

نظریه بازی ها عموماً با شرایط رقابتی سر و کار دارد که بازیگران بسیار شبیه به هم دارد که در آن هر یک دارای طیف مشابهی از اختیارات استراتژیک است (که معمولاً با تغییرات قیمت، بودجه تبلیغات، تصمیمات ظرفیت و معرفی محصولات جدید مرتبط است). نتیجه این بازی ها کاملاً به ترتیب حرکات، سیگنال ها، بلوف ها و تهدیدها بستگی دارد. تأکید ما کمتر بر مدیریت تعاملات رقابتی و بیشتر بر ظهور مزيت رقابتي از طریق استفاده از یکتایی است.

 

Game Theory Definition

Game Theory (Stanford Encyclopedia of Philosophy)

What is Game Theory? – David K. Levine

۵ Types of Games in Game Theory (With Diagram)

Game Theory in Economics and Beyond

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟ تکنیک ها و مدل های فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

این مقاله به مفاهیم موجود در فرایند کنترل استراتژیک خواهیم پرداخت و مراحل آن را با توجه به رویکرد های مختلف بررسی خواهیم کرد.، فرآیند مدیریت استراتژیک در واقع یک زیر مجموعه از فعالیت های بزرگی است که شامل توسعه فرمول‌سازی، انتخاب و اجرای یک استراتژی برای کل سازمان می‌باشد و از سطح مدیران ارشد اجرایی صادر می شود. بنابراین فرایند کنترل استراتژیک بر هماهنگی میان فرموله کردن استراتژی و اجرای آن دلالت می‌کند و اطمینان حاصل نمودن از اینکه استراتژی همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می باشد. برای آشنایی بیشتر با فرایند کنترل استراتژیک این مقاله را بخوانید.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟

فرایند کنترل استراتژیک از جمله وظایف مدیران در سازمان ها به شمار می آید. بدون استفاده از فرایند کنترل استراتژیک هرگز مشخص نخواهد شد که آیا برنامه ریزی های درون سازمان و اهداف تعیین شده با موفقیت همراه بوده است یا خیر. مهم ترین برنامه ریزی سازمان که جامع ترین آن نیز به شمار می آید و نتایج مهم و سرنوشت سازی را برای سازمان به همراه دارد؛ برنامه ریزی استراتژیک آن سازمان است.

گذشته از رویکرد و متدهای مورد استفاده در آن، فرایند کنترل استراتژیک میتواند بخش مهم و لاینفک پیاده سازی استراتژی های سازمان به شمار آید. در این مقاله  به تعریف کنترل پرداختیم و به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی را مورد مطالعه قرار دادیم در اینجا برانیم تا فرایند کنترل استراتژیک و مدل های موجود را مورد بررسی قرار دهیم.

فرایند کنترل استراتژیک از نظر پیرس و رابینسون

فرایند کنترل استراتژیک در راستای پیگیری اهداف در مرحله اجرا تعریف میشود و بعد از فرایند تدوین استراتژی سازمان شکل میگیرد؛ ازینرو، مسایل یا تغییر در فرضیات بنیادین را کشف می کند و تعدیل های لازم را به عمل می آورد. فرایند کنترل استراتژیک بر عکس دبگر فرآیندهای مدیریت استراتژیک بعد از عمل و هدایت فعالیت ها سر و کار دارد. این سری از فعالیت ها به نمایندگی از طرف استراتژی، در زمان اجرا و در حالی که نتیجه نهایی سالها بعد مشخص خواهد گردید، اهمیت خود را نشان میدهند. مدیرانی که مسئول یک استراتژی و موفقیت آن هستند؛ معمولا با دو نوع پرسش روبه رو هستند:

۱. آیا در جهت درست حرکت می کنیم؟ آیا مسایل کلیدی در جای خودشان قرار دارند؟ آیا فرضیات ما درباره روندهای عمده و تغییرات درست است؟ آیا موارد حیاتی و لازم در حال انجام است؟ آیا لازم است این استراتژی را تعدیل یا تعطیل کنیم؟

۲، عملکرد ما چگونه است؟ آیا به هدف ها می رسیم و زمان بندی ها را مراعات می کنیم؟ آیا هزینه ها، درآمدها و گردش نقدی با پیش بینی ها مطابقت دارد؟ آیا تغییر عملیاتی ضرورت دارد؟

فرایند کنترل استراتژیک همراه با چند فرآیند کنترلی در عملیات، برای پاسخ به این پرسش ها تدوین می شوند. به طور معمول بین شروع اجرای استراتژیها و دستیابی به نتایج مورد انتظار، زمان طول و درازی فاصله می افتد. در طول این مدت پروژه های متنوعی اجرا شده، سرمایه گذاری هایی انجام و فعالیت هایی برای اجرای استراتژی جدید صورت می گیرند. همچنین در طول این مدت، موقعیت محیطی و وضعیت داخلی موسسه هر دو در حال تغییر و تحول خواهند بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

کنترل های استراتژیک برای هدایت سازمان از میان این رویدادها ضروری است. این کنترل ها باید برای تصحیح اقدامات و جهت های سازمان در اجرای استراتژی و سازگار کردن آن با تغییر و تحول در موقعیت های محیطی و درونی موسسه راهنمایی هایی ارایه کند. چهار نوع اساسی فرایند کنترل استراتژیک عبارت است از:

  • کنترل فرضیات
  • کنترل در اجرا
  • نظارت و پایش استراتژی
  • کنترل هشدار های ویژه

کنترل فرضیات چیست؟

هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا می شود . کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم به این صورت است که آیا فرضیه تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارد. اگر یک فرض حیاتی اعتبار خود را از دست داده باشد، ممکن است تغییر استراتژی را در پی داشته باشد.

با شناسایی سریع فرض نامعتبر و تغییر آن می توان تعديل قابل قبولی در استراتژی پدید آورد. فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی، معین شوند. این فرضیات باید ثبت شده و مسئولیت نظارت بر آنها نیز باید به افراد یا اداراتی که منبع واجد شرایط اطلاعات هستند تفویض گردد. فهرستی از سوال های قابل استفاده برای فرایند کنترل استراتژیک عبارتند از :

  • آیا این استراتژی با رسالت و مقصد سازمان سازگاری دارد؟
  • آیا با در نظر گرفتن قوت ها و ضعف های سازمان این استراتژی عملی است؟
  • آیا این استراتژی با توجه به فرصت ها و تهدید ها تدوین شده است؟
  • آیا استراتژی انتخابی، یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد می کند ؟
  • آیا میزان مخاطره ناشی از اجرای استراتژی مورد نظر معقول است؟
  • آیا در تدوین این استراتژی، افق زمانی مناسبی در نظر گرفته شده است؟
  • آیا این استراتژی از انعطاف کافی برخوردار است؟

فرضیات باید بر اساس اطلاعات روز آمد، به روز رسانی شود ( پیش بینی های جدید) سر انجام باید بخش های کلیدی سازمان با جنبه های کلیدی استراتژی که ممکن است تحت تأثیر تغییرات پیش بینی شده، قرار بگیرند تا تعدیل های ضروری ناشی از تجدید نظر در یک فرض را تعیین نموده و به اجرا در آورند.

کنترل اجرا چیست؟

مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گام ها، برنامه های اجرایی، سرمایه گذاری ها و حرکت تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی ها قرار دارد. این گام ها عبارتند از :

  • برنامه های ویژه ای به اجرا در می آید.
  • بخش های وظیفه ای، فعالیت های مربوط به استراتژی را پیاده می کند .
  • کارکنان کلیدی، استخدام یا به سمت های جدید منسوب می شوند .
  • منابع بسیج می شوند .

در واقع سخن مدیران هم در کنار اجرای استراتژی ها، برنامه های وسیع را نیز برای واحدها یا اشخاص مشخص، به فعالیت ها و نتایج معین تبدیل می کنند. این فعالیت ها در طول یک دوره زمانی کوتاه که برای اجرای استراتژی و دستیابی به هدف های بلند مدت در نظر گرفته شده است، به تدریج انجام می شود. این نوع فرایند کنترل استراتژیک را کنترل اجرا می نامند.

کنترلهای اجرا برای ارزیابی این نکته طراحی می شوند که آیا در پرتو وقایع آشکار شده و نتایج مرتبط با گام های تدریجی و فعالیت هایی که استراتژی کلی را پیاده سازی می کنند، نباید استراتژی کلی را تغییر داد؟ کنترل اجرا بر دو نوع است:

نظارت بر پیشرفت های استراتژیک (برنامه های اجرایی جدید یا کلیدی استراتژیک):

اجرای استراتژی های گسترده غالبا اجرای چند پروژه استراتژیک جدید را در بر می گیرد. این پروژه ها و یا پیش رفت ها، یک منبع اطلاعاتی ایجاد می کنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی، مطابق برنامه ها پیش می رود، یا نیازمند تغییر و تعدیل است؟

بازنگری مسافت شمارها

مدیران غالبا سعی دارند مسافت شمارهای پر اهمیتی را که در طول زمان اجرای استراتژی رخ خواهد داد را شناسایی نمایند. این مسافت شمارها ممکن است رخدادهای مهم در تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدار معینی از زمان باشند. در هر مورد بازنگری مسافت شمارها معمولا ارزیابی کامل استراتژی انجام میشود و همچنین عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت سازمان را مورد بررسی و بازنگری قرار میگیرد.

نظارت استراتژیک چیست؟

کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتا فعالیت هایی متمرکز هستند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک، برای زیر نظر گرفتن گستره وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی سازمان را تهدید می کنند، تدوین می شود. در حالی که نظارت استراتژیک غیر منسجم یا آزاد بوده و قصد اصلی آن ایجاد یک هوشیاری و آمادگی گسترده مداوم در همه عملیات روزانه به منظور دستیابی به اطلاعاتی است که برای استراتژی سازمان مفید خواهد بود.

کنترل هشدارهای ویژه چیست؟

یکی دیگر از انواع فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، در واقع زیر مجموعه ای از سه نوع دیگر است که کنترل هشدارهای ویژه نام دارد. کنترل هشدارهای ویژه نیاز به ملاحظه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی سازمان بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است. چنین رویدادی باعث ارزیابی مجدد و فوری استراتژی های شرکت و وضعیت جاری اجرای برنامه استراتژیک آن می گردد. بسیاری از موسسات، تیم های بحران تشکیل می دهند که عکس العمل ها و هماهنگی های اولیه در مواجهه با رویدادهای غیر منتظره و مؤثر بر استراتژی سازمان را اداره نمایند. شرکت ها به صورت فزاینده ای برنامه های اقتضایی را همراه با تیم های بحران برای مقابله با چنین وضعیت هایی تدوین می نمایند.

در حالی که انواع فرایند کنترل استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما هدف مشترکی دارند. فرایند کنترل استراتژیک برعکس کنترل عملیاتی طراحی شده اند تا به صورت مداوم و آینده ساز ، جهت اصلی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.

فرایند کنترل استراتژیک در سازمان و شرکت ها

 

تفاوت فرایند کنترل استراتژیک و کنترل عملیاتی چیست؟

کنترل عملیاتی با تامین کنترل فعالیت ها سروکار دارد؛ اما کنترل استراتژی به (هدایت) جهت آینده سازمان توجه می کند. برای مدیریت اثربخش فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، اجرای این دو کنترل ضرورت دارد. در بخش بعدی انواع سیستم های کنترل عملیاتی با اهمیت که برای کمک به فرایند مدیریت استراتژیک به کار می روند، شرح داده می شوند.

فرایند کنترل استراتژیک برای مدیریت عالی، در نظارت و راهبری جهت اساسی برنامه ریزی استراتژیک سازمان مفید هستند. لیکن مدیران عملیاتی هم به روش های کنترلی مناسب در سطح اجرای استراتژی نیاز دارند. مهم ترین موضوع در سطح عملیاتی سازمانها، تخصیص و استفاده از منابع سازمانی است. از مهم ترین نظام های کنترل عملیاتی، می توان به فعالیت هایی همچون بودجه بندی، جداول زمانی و عوامل کلیدی موفقیت اشاره نمود.

نظام های بودجه بندی

فرایند بودجه، طلایه دار با فرایند اولیه برنامه ریزی استراتژیک است؛ بودجه بندی سرمایه ای، وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم می نماید. بودجه صرفا یک برنامه تخصیص منابع است که به مدیران کمک می کند تا کنترل های مدیریتی عملکرد عملیات و تسهیلات را هماهنگ نمایند. بودجه ها به خودی خود هیچ چیز را کنترل نمی کنند؛ بلکه استانداردهایی را تعیین می کنند که می توان فعالیت ها را بر اساس آن سنجید. انواع بودجه ها عبارتند از بودجه های در آمد، بودجه های سرمایه ای (بودجه نقدی و بودجه ترازنامه) و بودجه های هزینه ای.

جداول زمانی

جداول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژیهای سازمانی هستند و زمان بندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی با تنظیم ترتیب فعالیت های وابسته به هم است. توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است. بنابراین زمان بندی مکانیزمی برای برنامه ریزی ، نظارت و کنترل ارایه می کند.

عوامل کلیدی موفقیت

یکی از راه های مفید انجام کنترل عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت، حوزه هایی از عملکرد را تعیین می کند که مدیریت باید توجه دایمی را به آن ها معطوف کند، این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.

فرایند کنترل استراتژیک از دید هانگر و ویلن تشر

از نظر هانگر و ویلن، فرایند کنترل استراتژیک و ارزیابی آن، فرایندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های سازمان تحت کنترل و نظارت قرار می گیرد، بطوریکه بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کرده و در صورت لزوم اقدامات تسهیل کننده و اصلاحی را اتخاذ نماید. این فرایند را می توان در قالب یک مدل بازخور پنج مرحله ای است.

تعیین موضوع ارزیابی

مدیران ارشد و عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند که کنترل یا ارزیابی کنند ، مشخص نمایند. باید بتوان فرآیندها و نتایج را به روشی یکسان، با ثبات ، عینی و معقول ارزیابی و اندازه گیری کرد.

تعیین استاندارد و معیارهای ارزیابی

استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد، مورد ارزیابی قرار می گیرند؛ شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیک هستند. آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند.

ارزیابی عملکرد واقعی

باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها

اگر نتایج عملکرد واقعی در محدوده و دامنه تغییراتی محدود قرار دارد؛ به عبارتی دیگر اگر نتایج عملکرد واقعی با عملکرد پیش بینی نزدیک بود ، باید عملیات کنترل و ارزیابی را متوقف کرد.

انجام اقدامات اصلاحی

اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد. این اقدامات نه تنها باید انحرافات را تسهیل کند؛ بلکه باید از وقوع مجدد آن نیز جلوگیری نماید . باید در این مرحله به پرسش های زیر پاسخ داد :

  • آیا انحرافات موجود تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟
  • آیا فرایند ها به طرز نادرستی در حال اجرا هستند؟
  • آیا فرایند ها برای دستیابی به استاندارد مطلوب مناسب هستند

اطلاعات از کنترل و ارزیابی داده های مربوط به عملکرد و گزارش های فعالیت ها تشکیل می شود اطلاعات جمع آوری شده مدیران عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرایند های مدیریت استراتژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت های کارکنان را تصحیح نمایند.

نظارت بر عملکرد در فرآیند کنترل استراتژیک

عملکرد، نتیجه نهایی و پایانی یک فعالیت است و تعیین موضوع ارزیابی و ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد. یک واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد و دوم اهداف مورد نظر. از اهدافی که قبلا در مرحله طراحی استراتژی تعیین شده اند(سود آوری ، سهم بازار و کاهش هزینه ها و غیره ..) باید در اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت پس از اجرای استراتژی استفاده کرد .

کنترل ها را یا بر نتایج واقعی عملکرد (کنترل معلول ) متمرکز کرد یا می توان روی فعالیت هایی که عملکرد را ایجاد می کنند (رفتار ) متمرکز نمود. کنترل های علت، نشان می دهند که چگونه باید کاری را بر اساس سیاست ها ، مقررات ، رویه های عملیاتی استاندارد و دستورهای صادره سرپرستی انجام داد.

کنترل های معلول با تمرکز و تاکید بر نتیجه نهایی عوامل و فعالیت های انجام شده و با بهره گیری از معیارهای اهداف و عملکرد، نشان می دهند که چه چیزی باید انجام شود. نمی توان کنترل های علت و معلول را به جای یکدیگر استفاده کرد . کنترل های علت (مانند پیروی از رویه های شرکت ، تماس با مشتریان بالقوه برای فروش محصولات ، و سروقت سر کار حاضر شدن) را زمانی می توان استفاده کرد که ارزیابی نتایج عملکرد دشوار بوده و یک رابطه علی مشخص بین فعالیت ها و نتایج وجود دارد. بهتر است، کنترل معلول (مانند سهمیه فروش ، کاهش هزینه های خاص با اهداف سوداوری، نظر سنجی از مشتریان) را زمانی استفاده کنیم که معیارهای ارزیابی بازده پذیرفته شده و رابطه خیلی مشخصی بین فعالیت ها و نتایج وجود ندارد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست و چگونه تعریف میشود

انواع روشهای فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

ارزش هزینه ها بر مبنای فعالیت ها

هزینه یابی بر مبنای فعالیت ها ، یک روش حسابداری جدید است که برای تخصیص هزینه های غیر مستقیم و ثابت به هر محصول یا گروهی از محصولات بر اساس فعالیت های ارزش افزوده انجام شده روی آن محصول، مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین این روش حسابداری برای انجام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش فعالیت های یک سازمان به منظور تصمیم گیری درباره برون سپاری فعالیت ها تأکید می کند؛

اما در مقابل حسابداری هزینه ها به روش سنتی، بر ارزشیابی موجودی یک سازمان جهت تهیه گزارشات مالی تاکید و تمرکز دارد. حسابداری محاسبه هزینه ها بر مبنای فعالیت ها به حسابداران این امکان را می دهد تا هزینه ها را دقیق تر محاسبه کنند؛ چرا که در این روش هزینه های سربار دقیق تر سرشکن می شوند.

معیارهای اندازه گیری گروه ذینفع

هر گروه ذی نفع از معیارهای خاص خود برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می کند. این معیارها اساسا به اثر مستقیم و غیر مستقیم فعالیت های سازمان بر منافع گروه های ذی نفع توجه دارد. مدیریت ارشد سازمان برای آگاهی از منافع و نگرانی های گروه های ذی نفع، باید برای هریک از این گروه ها یک یا چند معیار ارزیابی ساده تعیین کند.

معیارهای اصلی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد بخش ها و وظیفه ها

سازمان ها از تکنیک های مختلفی برای ارزیابی و کنترل عملکرد بخش ها ، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه های وظیفه ای با عملیاتی استفاده می کنند. اگر سازمان از چند بخش با واحد تجاری استراتژیک تشکیل شده است، از همان معیارهای قبلی مانند نرخ برگشت سرمایه با ارزش افزوده اقتصادی برای ارزشیابی عملکرد کل شرکت استفاده می کنند. تا زمانی که شرکت بتواند واحدهای عملیاتی خاصی تشکیل داده و آنها را از یکدیگر جدا سازد ( مانند واحد تحقیق و توسعه) ، می توان از مراکز مسئولیت استفاده نمود.

مراکز مسئولیت

می توان از سیستم های کنترل برای نظارت بر وظایف، پروژه ها یا بخش های خاصی استفاده کرد . به عنوان مثال می توان از بودجه ها برای کنترل شاخص های مالی استفاده نمود. از مراکز مسئولیت برای جدا کردن یک واحد از دیگر واحدها استفاده می شود تا بتوان عملکرد آن واحد را مستقل از باقی سازمان بررسی کرد.

یک مرکز مسئولیت بودجه خاص خود را داراست. بر اساس استفاده اش از منابع بودجه ای ارزیابی شده و توسط مدیریتی هدایت می شود که مسئول عملکرد آن می باشد . مرکز مسئولیت، از منابع که بر اساس هزینه ها و مخارج ارزیابی و اندازه گیری می شود ) برای تولید یک کالا یا خدمت (که بر اساس حجم یا درآمد ها اندازه گرفته می شود) استفاده می کند. نمونه های مراکز مسئولیت عبارتند از :

  • مراکز هزینه استاندارد
  • مراکز درآمد
  • مراکز مخارج
  • مراکز سود
  • مراکز سرمایه گذاری

تأثیر نظام پاداش جهت ايجاد انگيزه در اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند. طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند. اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژی جديد چهار ضعف عمده دارد:

  1. نگاهش به گذشته است.
  2. کانون توجه آن کوتاه مدت است.
  3. عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.
  4. سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.

نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد. توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلندمدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.

فرایند کنترل استراتژیک از دیدگاه لورنژ و همکاران

به عقیده این صاحب نظران، ناپیوستگی محیط (نیروهای اجتماعی ، اقتصادی ، تکنولوژیکی و سیاسی) موجود در اطراف سازمان ها باعث نیاز سازمان ها به یک سیستم یا فرایند کنترل استراتژیک اثر بخش است.

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

از سوی دیگر برنامه ریزی و کنترل تاکتیکی می تواند به معنای سرو کار داشتن بیشتر سازمان با اجرای مسیر استراتژیک مورد نظر در زمینه برنامه استراتژیک باشد . در اینجا هدف ، توسعه برنامه استراتژیک به بازارها ، حیطه ها، خدمات جدید و یا قبلی است. در کنترل تاکتیکی، تمرکز بر ارزیابی نحوه ارتباط محیط با برنامه های تاکتیکی است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست ؟ مسیر درست در حکمرانی شرکتها

برنامه ریزی و کنترل عملیاتی به معنی طرح های تفصیلی کوتاه مدت برای فعالیت های سازمان است. در رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. اما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است. آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند.

این رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. مسلما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است.

آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند. عملا هر سازمان معین ، ترکیب با برخی از این رویکردها را مورد استفاده قرار می دهد . این رویکردها در تقسیم بندی اصلی بیان شده یعنی بنیادی (زمان جنگ) و تدریجی (زمان صلح) قرار دارند

در پاریس ، مسایلی همچون توسعه اقتصادی و فرصت های اشتغال ، پایه گذاری تحقیقات ، ارتقای محیط زیست و توسعه شبکه حمل و نقل ، بهبود شرایط زیستی ، بهداشت، فرهنگ، تفریحات و گردشگری، موضوع برنامه ریزی استراتژیک بوده است. در طبقه بندی دیگری این موارد و حوزه ها به شش سیستم تقسیم شده اند:

  • سیستم جابجایی (جاده ها ، راه آهن ، پیاده رو و خطوط هوایی)
  • . سیستم شبکه بندی (آب و فاضلاب ، مخابرات و نیرو)
  • سیستم زیست محیطی (محیط زیست طبیعی ، فضای باز ، رودخانه ، پادگان و جنگل ها)
  • سیستم اشتغال (مشاغل و نیروی کار و انواع اشتغال)
  • سیستم مالی ( ایجاد درآمد ، مالیات و عوارض )
  • سیستم های مدیریتی

اما در برنامه ریزی سال ۱۳۸۰ برای کلان شهر تهران موضوعاتی چون ، حمل و نقل ، توسعه کالبدی شهر ، آب و فاضلاب ، ترافیک ، آتش نشانی ، زباله و موارد دیگری مورد توجه قرار گرفت . مطابق با برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران و ادبیات گفته شده در رابطه با فرایند کنترل استراتژیک، مدل زیر پیشنهاد می گردد. در مدل زیر کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران به سه سطح عمده تقسیم شده است . در سطح اول، مفروضات ، منابع و سیاست های بالادست، ذی نفعان و روندهای فعلی قرار دارند. در سطح دوم چشم انداز ، بیانیه ماموریت ، ارزش ها و استراتژی ها قرار دارند و در سطح سوم نیز برنامه های عملیاتی، زمان بندی اجزا و اولویت آنها قرار می گیرند.

نتیجه گیری

مطابق با ادبیات مقاله برای سطوح سازمانی مختلف، می توان از انواع سیستم ها و شیوه های مختلفی برای فرایند کنترل استراتژیک استفاده کرد. با به کارگیری این موارد به شكل مقتضی از عواقب ناخواسته کنترل پرهیز و به سوی صحت در کنترل حرکت خواهیم کرد. عملکرد شهرداری به واسطه وسعت وظایف و فعالیت ها و همچنین ارتباط فراوان با سایر نهادها از حساسیت بالایی برخوردار است. مدیران عالی شهرداری باید با استفاده از فنون پیشنهادی به طور دایم به تغییرات محیطی پرداخته و تغییر فرضیات و روندهای حساس را کشف و اقدامات مقتضی را در این راستا اعمال کنند.

با به کارگیری فنون پیشنهاد شده در مدل پایانی و همچنین استفاده از مدل های دیگر می توان به سوی اهداف والای این نهاد حرکت کرد و در صورت تغییرات اساسی در محیط یا درون سازمان، فورا به اصلاح و تعدیل فرضیات و استراتژی های برنامه پرداخت. بدین وسیله رضایت خاطر شهروندان و سایر ذی نفعان فراهم خواهد شد. یقینا علاوه بر فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، بهسازی فرآیندهای درونی سازمان، اصلاح ساختار و در صورت لزوم آموزش همگانی درون سازمانی شیوع فرهنگ سازمانی مقتضی و رفع موانع اجرا برای پیاده سازی برنامه های راهبردی لازم خواهد بود.

كنترل استراتژیك می تواند با ایجاد خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد. اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نموده، واحدها و کسانی را جهت اصلاح امور معرفی کند، اولویت بندی صحیح را در تصمیمات رعایت نماید و افراد را جهت تسهیل ارتباطات روشن نماید.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند. مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند.

 

Strategic Control Process

Strategic Control: Breaking Down The Process & Techniques …

Strategic Control: Meaning, Types, Techniques, Process and …

Strategic Control Process – Strategic Management

Strategic Control: 3 Types of Strategic Control 

 

قابلیت های رقابتی چیست و یادگیری و چابکی استراتژیک

قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

امروزه در محیط کسب و کار جهانی که شاخص اصلی آن سرعت بالای تغییرات می باشد، شرکت ها به سختی با یکدیگر به رقابت می پردازند. بسیاری از سازمان ها، تأثیر تهدیدات و فشارهای محیطی را بر فعالیت های خود، را پذیرفته اند. از آنجا که در بیشتر صنایع، قطعیتی در مورد ارزیابی کسب و کار وجود ندارد، شرکت ها باید قادر باشند از طریق روش های پایداری به رقابت بپردازند و قابلیت های رقابتی ایجاد کنند.

از طرفی، باقی ماندن در عصر تجارت آزاد، بدون شک، بستگی به ایجاد قابلیت های رقابتی پایداری دارد که می تواند شامل انواع مختلفی از شایستگی های کلیدی از جمله سرعت، قابلیت اطمینان، پاسخگویی، کیفیت محصول، و تناسب بازاریابی و استراتژی های مدیریت باشد. به منظور باقی ماندن و موفقیت در بازار، شرکت ها باید بر ایجاد نقاط قوت و قابلیت های رقابتی خود تمرکز نمایند.

راه و روش بدست آوردن قابلیت های رقابتی چگونه است؟

یکی از راههای کسب قابلیت های رقابتی حرکت به سمت چابک سازی شرکتها می باشد. چابکی استراتژیک یکی از الزامات کسب و کار شرکت ها در محیط های پویا است. چابکی استراتژیک شامل حساسیت استراتژیک، واکنش استراتژیک و قابلیت های تجمعی می باشد. از این رو، شرکت هایی که به طور استراتژیک چابک هستند، استراتژی هایی را مورد استفاده قرار میدهند که هدفشان انعطاف پذیری و پاسخگویی در برابر نیازهای مشتریان است.

به منظور کسب چابکی استراتژیک ضروری است تا سازمانها بطور استراتژیک یاد بگیرند و قابلیت رقابتی یادگیری را در خود ایجاد نمایند. بررسی های میدانی نشان می دهد که عمده شرکتهای دانش بنیان از توان و قابلیت های رقابتی پایینی برخوردار هستند، نتایج بررسی عملکرد شرکتهای دانش بنیان در ایران نشان می دهد که عمده این شرکتها با معضل رقابت با سایر شرکتها مواجه هستند. براین اساس باید تدبیری اندیشیده شود تا بتوانیم قابلیت های رقابتی شرکتهای دانش بنیان را ارتقاء دهیم.

تأثیر یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک بر قابلیت های رقابتی

بر اساس مطالعات بررسی شده مشخص شده است که انعطاف پذیری و چابکی سازمانی می تواند این قابلیت را ارتقاء دهد. لذا با توجه به فقدان مدلی در مطالعات گذشته که دقیقا به بررسی تأثیر یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک بر قابلیت های رقابتی پرداخته باشد و به منظور برطرف نمودن شکاف نظری موجود و همچنین ارائه الگوئی متناسب با ماهیت شرکت های دانش بنیان، مسئله اصلی مطالعه این است که به سوالات زیر پاسخ دهد:

  • یادگیری استراتژیک شرکتهای دانش بنیان چه تأثیری بر قابلیت های رقابتی آنها دارد؟
  • چابکی استراتژیک چه تأثیری بر قابلیت های رقابتی دارد؟
  • یادگیری استراتژیک چه تأثیری بر قابلیت های رقابتی دارد؟

رویکرد یادگیری استراتژیک در جهت کسب قابلیت های رقابتی

در این مقاله با مرور ادبیات پیشین ابتدا مبانی نظری مربوط به یادگیری استراتژیک، چابکی استراتژیک و قابلیت های رقابتی تبیین می شوند، سپس مطالعات صورت گرفته و یافته های آنها در رابطه با موضوع پژوهش ارائه می شوند. مبانی نظری یادگیری استراتژیک. رویکرد جدید برای تدوین استراتژی، از ایده استراتژی به عنوان فرآیند یادگیری پدیدار شده است. این رویکرد به مکتب یادگیری در استراتژی براساس نظر مینتزبرگ اشاره دارد (برای مطالعه بیشتر به مقاله استراتژی چیست مراجعه نمایید)

رویکرد یادگیری استراتژیک، دیدگاهی طبیعی به شناسایی استراتژی را دنبال می کند که در این دیدگاه استراتژی های عملی، به جای این که تجزیه و تحلیل رسمی نقاط قوت و فرصت ها مورد استفاده قرار گیرد از طریق آزمایش و مشاهده عملیات سازمان کشف و شناسایی می شوند. براین اساس، اقدامات استراتژیک در طول زمان که سازمانها در تعامل با محیط، یاد می گیرند، بهبود و تکامل می یابند. خصوصا در محیط آشفته و به سرعت در حال تغییر، سازمان ها نیازمند این هستند که به حوادث و اطلاعات سریع تر از شیوه رسمی برنامه ریزی استراتژیک، پاسخ دهند.

در چنین محیط هایی، بکارگیری رویکرد یادگیری استراتژیک شرکتها را قادر می سازد تا به سرعت تغییرات بازار را شناسایی کنند و به سرعت برای فرصت های نوظهور سرمایه گذاری کنند.

بر اساس تئوری منبع محور و دانش محور، رویکرد یادگیری از تئوری های یادگیری سازمانی استفاده می کنند تا دیدگاهی فراهم آورد مبنی بر این که سازمان ها چگونه می توانند دانش استراتژیک مهم را کسب، تفسیر، توزیع و تثبیت کنند تا مزیت رقابتی را به طور مداوم خلق کنند. پژوهشگران مکتب یادگیری به رفتارهای یادگیری و فرآیندهایی اشاره می کنند که قابلیت تطبیقی بلند مدت شرکت را به عنوان یادگیری استراتژیک، ایجاد می کند.

یادگیری استراتژیک در محتوای سازمان رخ می دهد، جایی که اشتباهات کشف می شوند و از طریق تفکر مجدد در مورد مقررات مشکل زا، سیاست ها و روش ها، تثبیت می شوند. هدف از یادگیری استراتژیک، ایجاد یادگیری به منظور حمایت از طرح های استراتژیک آینده است که به نوبه خود، عدم تقارن دانش را بهبود می بخشد و می تواند منجر به عملکردهای سازمانی متفاوتی شود.

کووادا در پژوهشی خود بیان می کند که دو نوع یادگیری سازمانی وجود دارد، که شامل: یادگیری کسب و کار و یادگیری استراتژیک هستند. به موجب یادگیری کسب و کار، سازمان دانشی در سطح کسب و کار با توجه به مفروضات اساسی به دست می آورد و به موجب یادگیری استراتژیک، سازمانها دانشی در سطح شرکت کسب می کنند و خط مشی های استراتژیک را به عنوان یک نتیجه، بازسازی می کنند.

تغییر در رفتار و جهت گیری استراتژیک

یادگیری کسب و کار به طور مستقیم منجر به تغییر رفتارهای استراتژیک در سطح قابل توجهی می شود و یادگیری استراتژیک منجر به تغییر در جهت گیری استراتژیک سازمان می شود. دیدگاه یادگیری استراتژیک به چالش های ناشی از یک محیط غیرقابل پیش بینی پاسخ می دهد. یادگیری استراتژیک یک قابلیت یادگیری خاصی است که، تیم های مدیریت ارشد را قادر می سازد تا به صورت مداوم تجارب در سطح سازمانی را در استراتژی ها ادغام سازد و شرکت ها را قادر می سازد تا بر انفصالات و اختلالات استراتژیک در حال رشد، پاسخ دهند.

به طور کلی، اجرای فرآیندهای یادگیری استراتژیک، برای سازمان یک سری ساز و کار آماده می کند که منجر به مزایای بسیاری از قبیل ایجاد عملکرد بهتر جهت رقابت و حفظ رقابت، می شود، بررسی ادبیات پژوهش نشان می دهد که که یادگیری استراتژیک دارای مولفه های زیر می باشد:

خلق دانش استراتژیک

خلق دانش معمولا به عنوان مقدمه ای برای تفسیر و اجرای مدیریت دانش در نظر گرفته می شود. پژوهشگران اغلب خلق دانش را به عنوان کاوش محیط خارجی برای شناسایی رویدادها و مسائل مهمی تعریف می کنند که ممکن است یک سازمان را تحت تأثیر قرار دهد، بازیگران اصلی در فرآیند خلق دانش، افراد یک سازمان هستند.

توزیع دانش استراتژیک

دانش استراتژیک جدید، در سطح فردی باقی می ماند و فقط تأثیر کوچکی بر سازمان دارد مگر این که از طریق تعاملات اجتماعی به صورت مفصل در موردش صحبت شود. دانش فردی می تواند از طریق توزیع دانش به زمینه اجتماعی راه یابد. توزیع دانش به انتشار داخلی دانش استراتژیک اشاره دارد، در یک سطح فردی و از طریق مکالمات و تعاملات میان افراد و گروه های درون یک سازمان کسب می شود. توزيع مؤثر نیازمند این است که توزیع دانش در میان افراد صورت گیرد، سیستم های اطلاعاتی چابک وجود داشته باشند و استفاده مؤثری از تیم ها و جلسات کارکنان برای به اشتراک گذاشتن ایده ها شود.

تفسیر دانش استراتژیک

مطالعات قبلی، اغلب تفسير دانش را به عنوان یک فرآیند در سطح فردی بررسی می کنند، دفت و ویک بیان می کنند که می توان سازمان ها را به عنوان سیستم های تفسیر بررسی کرد. تفسير دانش به عنوان فرآیندی تعریف می شود که در آن به اطلاعات جدید معنا داده می شود و درک مشترک گسترش می یابد. با توجه به پژوهش توماس و همکاران، تفسیر شامل مناسب ساختن دانش جدید با برخی ساختارها برای درک و اقدام است.

اجرای دانش استراتژیک

اقدام سازمانی مؤثر بر توانایی آن سازمان جهت پیاده سازی و یکپارچه سازی دانش به عملی منسجم بستگی دارد. اجرای دانش استراتژیک به نهادینه شدن دانش در جنبه های جمعی یک سازمان، از قبیل سیستم های سازمانی، ساختارها، رویه ها و استراتژی ها اشاره دارد (در مجموع به حافظه سازمانی اشاره دارد). حافظه سازمانی به پایه ای از دانش اولیه اشاره دارد که در اقدامات مربوط به سطح سازمانی جاسازی شده اند و می توانند برای تصمیم گیری آینده مجدد استفاده شوند.

تعریف قابلیت های رقابتی استراتژیک چیست

تعریف چابکی استراتژیک چیست؟

با توجه به پژوهش ويل و همکاران، چابکی استراتژیک به مفهوم گسترده ای اشاره می کند که، محدوده ای از طرح های کسب و کار را فرا می گیرد که، سازمان می تواند به راحتی آن را اجرا کند. چابکی استراتژیک اساسا با چابکی تولید متفاوت است به به طوری که چابکی استراتژیک دانش محور فعال است در حالی که چابکی تولید به معنای انعطاف پذیری بر مبنای واکنش سریع است. بنابراین، چابکی استراتژیک بر کسب دانش متکی است تا تغییرات بازار را از طریق همکاری درون شرکتی پیش بینی کند در حالی که، چابکی تولید بر دستکاری سرعت تولید با ماهیت محصولاتی متکی است و زمانی به بازار ارائه می شوند که تغییری در بازار شناسایی شده باشد.

از طرفی، چابکی استراتژیک مشخصه ای از سازمان های معاصر را شکل می دهد. مطالعات عملی و نظری، مفاهيم متنوعی از چابکی استراتژیک را به عنوان عاملی که توضیح می دهد چگونه سازمان ها در یک محیط آشفته، بهتر از رقبای خود عمل می کنند، ارائه می دهند. هم چنین، چابکی استراتژیک به عنوان قابلیت انعطاف و سرعتی توصیف می شود که به سازمانها این توانایی را می دهد تا کسب و کار خود را به منظور پاسخ به تغییرات در بازارها و مواجه با خطرات قابل توجه، تغییر دهند.

چابکی استراتژیک در جست و جوی فرصت های جدید کسب و کار

چابکی استراتژیک، انعطاف پذیری کسب و کار و توانایی پاسخگویی در محیط بازار را | توصیف می کند. شرکت هایی که می خواهند در این محیط باقی بمانند باید دائما در جست و جوی فرصت های جدید کسب و کار باشند. در یک جمع بندی می توان ادعا کرد که چابکی استراتژیک به معنای این است که سازمانها یاد بگیرند تغییرات سریعی را بوجود آورند و قادر باشند شرکت را بدون از دست دادن فرصت ها دگرگون سازند و تجديد بخشند.

چابکی استراتژیک در پنج توانایی که مکمل یکدیگر هستند آشکار می شود: وضوح چشم انداز ، درک قابلیت های اصلی، اهداف استراتژیک منتخب، مسئولیت مشترک و اقدام.

  1. وضوح چشم انداز: چشم اندازی واضح و قوی را نشان می دهد که سازمان در تلاش است که در نهایت به آن برسد، و انواع روابط و نتایجی را نشان می دهد که سازمان امیدوار است آنها را بوجود آورد.
  2. قابلیت های اصلی: نشان دهنده آگاهی یک سازمان از قابلیت هایش است و این که چگونه این قابلیت ها می توانند مورد استفاده قرار گیرند تا برای مشتریان، ارزش آفزینی کنند.
  3. اهداف استراتژیک منتخب: اشاره به آگاهی سازمان دارد در مورد این که چگونه ارزش خلق کند و از این توانایی استفاده کند که مشتریانی را انتخاب کند تا آنچه را که سازمان به بهترین وجه قادر است ارائه دهند، ارزش گذاری کنند
  4. مسئولیت مشترک: نشان دهنده دخالت شرکای زنجیره ارزش با پاسخگویی مشترک برای بازده است
  5. اقدام: نشان دهنده این است که سازمان چگونه توانایی های خود و توانایی های شرکای زنجیره ارزش را به صورت استراتژیک مورد استفاده قرار می دهد تا نتایجی را کسب کند.

نتیجه پژوهش سامر ایوردی نشان می دهد که، چابکی استراتژیک و ابعاد آن بر قابلیت های رقابتی تأثیر مثبت و معنی داری دارد؛ نتایج پژوهش ایدریس و الروبائی نیز نشان می دهد که، یادگیری استراتژیک تأثیر مثبت و معنی داری بر چابکی استراتژیک دارد؛ او گونسیجی و اکانبی در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که زمانی که بانک ها به صورت استراتژیک چابک باشند، می توانند عملکرد بهتری داشته باشند، پس چابکی استراتژیک رابطه مثبت و معنی داری با عملکرد بانک ها دارد

نتایج پژوهش سائول نیز نشان می دهد که چابکی استراتژیک لازمه بهبود کیفیت مراقبت از بیماران بیمارستان و کاهش ریسک برای کارکنان است، پس چابکی استراتژیک با بهبود کیفیت و کاهش ریسک رابطه مثبت و معنی داری دارد. هم چنین، دوز و کوسونن در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که چابکی استراتژیک عاملی اصلی برای داشتن توانایی تغییر و تجدید مدل های کسب و کار می باشد. نتایج پژوهش او نیز نشان می دهد که چابکی استراتژیک با قابلیت های رقابتی و عملکرد مالی سازمان ها رابطه مثبت و معنی داری دارد.

رابطه میان یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک چیست؟

در زمینه وجود رابطه میان یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک، کووادا نشان می دهد که یادگیری استراتژیک نقشی اساسی در توانمند ساختن سازمان جهت دستیابی به چابکی در فرآیند بهبود محصول، ایفا می کند، در حالی که، جریان یک جست و جوی سخت برای دستیابی به دانش و مهارت به سازمان این توانایی را می دهد تا به حل طیف وسیعی از مشکلات در مدت زمان کوتاهی بپردازد. همچنین مشخص شده که موفقیت سازمان ها از طریق یادگیری استراتژیک، به دست می آید و اکتساب دانش آن دانش را به قابلیت ها و محصولات جدیدی تبدیل می کند.

عده ای از دانشمندان به یادگیری استراتژیک به عنوان یکی از ابعاد مهم قابلیت های پویا در سازمان های فعال در کسب و کار، اشاره می کنند.

این وضعیت نشان دهنده یکی از جنبه های چابکی استراتژیک و یک الزام مهم برای سازمان های معاصری است که با موارد همیشگی از عدم اطمینان و رقابت فشرده مواجه می شوند. پیترسن پر نقش یادگیری استراتژیک در دستیابی به چابکی استراتژیک در سازمان از طریق پیشنهاد راههای جدید به رهبری سازمان در دنیایی که با تغییرات سریع توصیف می شود، تأکید می کند. در این مورد، یادگیری استراتژیک یک ابزار سازمانی است که استراتژی های نو آورنه کسب و کار را تولید می کند و مجموعه ای مؤثر از مهارت های رهبری را ایجاد می کند

علاوه بر این، مکينون و همکاران نیز تصریح می کنند که سازمان باید بر یادگیری و دانش تمرکز کند، در حالی که، شیوه ها، شبکه های ارتباطی و زیرساخت های یکپارچه سیستم های اطلاعاتی ضروری هستند تا چابکی استراتژیک را در سازمان ها فراهم آورند.

تعریف قابلیت های رقابتی چیست

قابلیت های رقابتی رمز بقا سازمانهای دانشی و غیر دانشی می باشد. یکی از ابعاد سازمان که بیش از سایر ابعاد می تواند در سازمانهای دانش بنیان مبنای قابلیت های رقابتی باشد، زنجیره تامین است. قابلیت های رقابتی عملیات زنجیره تأمین شاخص هایی از اثربخشی چابکی استراتژیک هستند. این قابلیت ها باید شاخص پایش فوری عملکرد باشند به طوری که ارزیابی اصلاحی باید به موقع انجام شود تا عملکرد زنجیره تأمین بهبود یابد. فهرستی عمومی از قابلیت های رقابتی شرکتی که به صورت استراتژیک چابک است، عبارتند از: پاسخگویی، شایستگی، انعطاف پذیری و سرعت

قابلیت های رقابتی زنجیره تأمین را به صورت زیر دسته بندی می کند: انعطاف پذیری حجم، تحویل، اطمینان در تحويل، انطباق محصول با خصوصیاتش، تأیید سریع در خواست مشتریان، پاسخگویی سریع به شکایت مشتریان و رضایت مشتری

با استفاده از ادبیات نظری، قابلیت های رقابتی عملیات به پنج بعد عملیاتی تقسیم بندی می شوند: نوآوری، کیفیت، اطمینان از تحویل، انعطاف پذیری، رهبری در هزینه

  • نوآوری، به قابلیت یک سازمان در ارائه محصولات، فرآیندها و روش های کاری جديد اشاره دارد.
  • کیفیت محصول به قابلیت یک سازمان در ارائه محصولاتی اشاره دارد که با مشخصات تصدیق شده مطابقت دارند، قابل اطمینان هستند و رضایت کلی را برای مشتریان تأمین می کنند.
  • اطمینان از تحویل به قابلیت یک سازمان اشاره دارد که محصولات را به موقع تحویل و خدمات مستمر ارائه می دهد.
  • انعطاف پذیری به قابلیتی از سازمان اشاره دارد که تنوع وسیعی از محصولات را با امکانات موجود خود، تولید می کند.
  • رهبری در هزینه به قابلیتی از سازمان اشاره دارد که محصولات (خدمات) را در قیمت های رقابتی ارائه می دهد.

قابلیت های رقابتی می تواند در سایه چابکی ایجاد شوند. فليندر و و کورکا در پژوهش خود نشان دادند که یک شرکت می تواند چابکی برتر را حفظ کند و در نتیجه ارزش برتر را برای مشتریان از طریق دستیابی به بهره وری هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری فراهم آورد. هم چنین در پژوهش خود بیان می کنند که چابکی در کشف موفقیت آمیز قابلیت های رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری، کیفیت و سود آوری) نهفته است.

اجرای قابلیت های استراتژیک در جهت کسب قابلیت های رقابتی

از طرفی تأکید می کند که یک سازمان چابک می تواند به سرعت نیازهای مشتریان را برآورده سازد و محصولات جدید را به موقع معرفی کند. در نهایت، در پژوهش خود نتیجه گیری می کنند که، با توجه به شایستگی قابلیت – رقابت، چابکی استراتژیک بر عملکرد رقابتی و عملیاتی سازمان تأثیر دارد. چابکی استراتژیک این ظرفیت را دارد تا به صورت مشت بر عملکرد رقایتی و قابلیت های رقابتی عملیات تأثير بگذارد و اجرای قابلیت های استراتژیک، قابلیت های رقابتی عملیات سازمان را افزایش می دهد.

همچنین قابلیت های استراتژیک می تواند در سایه یادگیری استراتژیک رشد کند. با | توجه به اهمیت یادگیری استراتژیک، گارسیا مورالس و همکاران اثبات می کنند که اجرای فرآیندهای یادگیری استراتژیک به سازمان مجموعه ای از مکانیزم ها را ارئه می دهد که می تواند منجر به مزایای بسیاری از قبیل تولید عملکرد برتر جهت رقابت و حفظ رقابت شود.قابلیتهای رقابتی استراتژیک خلق مزیت شرکتهای دانش بنیان

بررسی وضعیت چابکی استراتژیک، یادگیری استراتژیک و قابلیت های رقابتی

بررسی وضعیت متغیر های سه گانه پژوهش یعنی چابکی استراتژیک، یادگیری استراتژیک و قابلیت های رقابتی نشان می دهد که این سه متغیر در وضعیت نامناسبی در میان شرکتهای فعال در جامعه می باشند. این وضعیت به دلیل این است که عمده شرکتهای دانش بنیان با تکیه بر دانش فنی شکل گرفته اند و عمدتا نگاه ویژه ای به بازار و دانش مدیریت ندارند. این امر موجب می شود تا این شرکتها، علیرغم داشتن ایده های فنی قوی نتوانند در بازار موفقیت زیادی کسب کنند. بررسی ویژگی های جمعیت شناختی مدیران این شرکتها نیز نشان می دهد که عمده آنها دارای تحصیلات فنی هستند و از حداقل دانش مدیریت استراتژیک بی بهره می باشند.

بر اساس این نتیجه پیشنهادات زیر به شرکتهای دانش بنیان ارائه می شود که میتواند آنها را در کسب قابلیت های رقابتی کمک شایان نماید:

  1. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان با پویش مستمر محیط کسب و کار به منظور خلق دانش جدید برای توسعه یادگیری استراتژیک شرکت اقدام کنند
  2. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان ضمن تشویق همکاران به گردآوری دانش جدید در حوزه کسب و کار مربوطه، جلسات تفسير دانش خلق شده در شرکت به منظور هماهنگ سازی نگاه و رویکردهای همکاران درون شرکت تشکیل دهند.
  3. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان برنامه استراتژیک مدونی برای خود تهیه کنند و چشم انداز و اهداف خود را صراحتا با در نظر گرفتن اهداف رقبا تبیین نمایند.
  4. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان سناریوهای آنی رفتار رقبا و محیط را به منظور ارتقاء چایکی خود ترسیم و تمرین کنند.
  5.  پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان ضمن ترسم زنجیره ارزش خود، شیوه های ارزش آفرینی بیشتر در زنجیره ارزش را مطالعه و بررسی نمایند. و ضمن ارگانیک ساختن ساختار خود، به تیم های مستقل جهت ارتقاء وضعیت ارزش آفرینی اختیار تام دهند

همچنین بررسی ابعاد هریک از متغیرهای سه گانه (چابکی استراتژیک، قابلیت های رقابتی و یادگیری استراتژیک) نیز نشان می هد که در متغیر چایکی استراتژیک به ترتیب ابعاد اقدام، انتخاب اهداف استراتژیک و وضوح چشم انداز وضعیت نامناسب دارند و دو مولفه قابلیت های اصلی و تقسیم مسئولیت در وضعیت نسبتا مناسبی قرار دارند. این موضوع به دلیل ضعف تفکر استراتژیک در میان مدیران شرکتهای دانش بنیان می باشد که توصیه می شود نهادهای پشتیبان مانند پارک های علم و فناوری، برنامه توسعه تفکر استراتژیک در میان مدیران این نوع از شرکتها را در دستور خود قرار دهند.

تفسیر و اجرای دانش استراتژیک با بررسی ابعاد قابلیت های رقابتی

بررسی ابعاد متغیر یادگیری استراتژیک نیز نشان می دهد که تفسیر دانش استراتژیک و اجرای دانش استراتژیک در وضع نامناسبی قرار دارد. این موضوع می تواند به دلیل ضعف سیستم های کار تیمی در شرکتهای دانش بنیان و یا ضعف نظام های تسهیم دانش در این شرکتها باشد.

بررسی ابعاد قابلیت های رقابتی نیز نشان می دهد که در بعد انعطاف پذیری و نوآوری در شرکتهای مورد بررسی در وضعیت بسیار نامناسب و بعد کیفیت نیز در وضعیت نامناسبی قرار دارد، این امر بقاء شرکتهای دانش بنیان را تحت تاثیر شدید قرار خواهد داد؛ زیرا شرکتهای دانش بنیان باید بر اساس نو آوری شکل گرفته و رشد کنند. نگاه های اداری و بوروکراتیک می تواند موجب تغییر در وضعیت این دو متغیر در شرکتهای دانش بنیان شده است. از این رو پیشنهاد می شود که شرکتهای دانش بنیان خود را براساس ساختارهای غیر بوروکراتیک شکل داده و سعی کنند از مسائل بوروکراتیک فاصله گیرند.

به روز نمودن قابلیت های رقابتی

در بخش دوم این پژوهش تأثیر یادگیری استراتژیک بر چابکی استراتژیک شرکتهای دانش بنیان مورد بررسی قرار گرفت. براساس مکتب یادگیری مدیریت استراتژیک، این فرضیه تایید شده منطقی بنظر می آید، برای اینکه سازمانها چابک باشند باید بتوانند خود را با استفاده از مکانیسم یادگیری استراتژیک با محیط پیرامون به خوبی تطبیق دهند و ضروری است تا این شرکتها با یادگیری مستمر و کوتاه کردن چرخه عمر محصولات به شکل مستمر قابلیت های رقابتی خود را به روز نمایند.

افزایش قابلیت های رقابتی

با توجه به مطالب بیان شده در بالا به مدیران و سایر کارکنان شرکت ها پیشنهاد می شود که با بالابردن سطح یادگیری استراتژیک در شرکت خود می توانند قابلیت های رقابتی خود را که متشکل از نوآوری، کیفیت، اطمینان از تحول، انعطاف پذیری و رهبری در هزینه می باشد را افزایش دهند. همچنین، اجرای فرآیندهای یادگیری استراتژیک، برای سازمان یک سری ساز و کار آماده می کند که منجر به مزایای بسیاری از قبیل ایجاد عملکرد بهتر جهت رقابت و حفظ رقابت می شود. در نهایت دیدگاه یادگیری استراتژیک به سازمان ها کمک می کند تا بتوانند دانش جدید را کسب، تفسیر و توزیع کنند و این دانش استراتژیک مهم را جهت تسهیل و تجدید مستمر مزیت رقابتی به کار گیرند.

نتیجه گیری

امروزه به دلیل عدم وجود قطعیت و ثبات در محیط کسب و کار از یک سو و ظهور مستمر نوآوری های یکباره حاصل از فعالیت شرکتهای دانش بنیان از سوی دیگر، مفهوم رقابت در میان شرکتهای فعال در صنعت متفاوت شده است. بر مبنای این تغییر پارادایم، شرکت ها باید به منظور باقی ماندن و موفقیت در بازار، بر ایجاد نقاط قوت و قابلیت های رقابتی خود تمرکر نمایند. هدف اصلی پژوهش فوق، تبیین الگوی تاثیر گذاری چابکی استراتژیک و یادگیری استراتژیک بر قابلیت های رقابتی شرکتهای دانش بنیان است. یافته های پژوهش نشان می دهد که، یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک تأثیر مثبت و معناداری بر قابلیت های رقابتی شرکت های دانش بنیان دارند، همچنین یادگیری استراتژیک بر چابکی استراتریک این شرکت ها تأثیر مثبت و معناداری دارد.

همان گونه که پیشتر اشاره شد محیط کسب و کار رقابتی امروزه، شرکت ها را مجبور کرده است که، جهت باقی ماندن در چنین شرایطی، استراتژی مناسبی را اتخاذ نمایند.

چابکی استراتژیک یکی از الزامات کسب و کار شرکت ها در محیط های پویا است.

هم چنین، سازمان هایی که موفقیت را تجربه کرده اند، متوجه شده اند که تداوم و پایداری چنین موفقیتی در طولانی مدت، بستگی به چابکی استراتژیک دارد و نیازمند دستیابی به کار آفرینی و برتری در این زمینه هستند. با کسب این نیازمندی ها، شرکت ها یادگیری به دست می آورند و از تجربیات و پیشرفت مداوم خود برای سرمایه گذاری در بازار استفاده می کنند. دانش، با تکیه بر چابکی استراتژیک، اجازه تصرف در فرصت ها را می دهد و جهت شکل دهي اساس موفقیت سازمانی و پایداری در ایجاد و افزایش ارزش، شرکت ها به بازارهای جديد نفوذ می کنند و به مدل های جدید کسب و کار و نو آوری در مقایسه با رقبا دست می یابند.

پژوهش های آتی

به عنوان نوآوری پژوهش می توان ادعا نمود تا کنون در مبانی نظری، پژوهشی انجام نشده که هم زمان به بررسی سه متغیر یادگیری استراتژیک، چابکی استراتژیک و قابلیت های رقابتی پرداخته باشد، لذا این پژوهش می تواند به عنوان یک پژوهش جامع در اختیار شرکت های دانش بنیان به خصوص شرکت های دانش بنیان کشور قرار گیرد تا بتوانند به بهترین وجه ممکن دانش و چایکی خود را بالا ببرند و قابلیت های رقابتی خود را افزایش دهند.

به عنوان پیشنهاد پژوهشی جهت پژوهش های آتی، پیشنهاد می شود که پژوهشگران به بررسی این مدل در سایر کسب و کارها و صنایع بپردازند، همچنین به عنوان پیشنهاد پژوهشی دیگر، پیشنهاد می شود که رابطه این متغیرها به صورت تک تک به همراه ابعادشان مورد بررسی قرار گیرند.

منبع: قابلیت های رقابتی در شرکتهای دانش بنیان مدلی برای تبیین نقش چابکی استراتژیک و یادگیری استراتژیک

برای آشنایی بیشتر با مبحث مدیریت عملیات میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید و مطالب را دنبال نمایید؛ همچنین چند لینک معتبر از مقالات خارجی نیز برای شما مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است.

What Is Strategic Capability?

What are the competitive capabilities of a manufacturing

Examining the Competitive Capabilities of Manufacturing Firms

Strategic Assets, Competitive Capabilities and Firm

Strategic capabilities, competitive strategy, and performance …

 

دانلود رایگان کتاب رهاورد تلاش Execution Premium نوشته کاپلان و نورتون

کتاب رهاورد تلاش با رویکرد پیوند استراتژی با عملیات برای ایجاد مزیت رقابتی نوشته کاپلان و نورتون