ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست و چگونه انجام میشود هم افزایی

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و ایجاد ارزش در شرکتهای عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد. در ادامه بیان نحوه هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ خواهیم پرداخت.

مفهوم ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمان های هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکت های هلدینگ، ایجاد هم افزایی واقعی با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند. این امر جز با ایجاد مدیریت هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ میان ستاد و صف به وقوع نمی پیوندد. در این مبحث ما سعی می نماییم با بررسی روابط میان ستاد و صف از منظر استراتژی هایی که اتخاذ می نمایند، راهکارهای مناسب جهت ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه را ارائه نماییم.

روابط میان صف و ستاد در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در ساختار سازمان های هلدینگ سه نوع رابطه دیده می شود:

گزارش دهی ساده: در این سبک یک سطح مدیریتی در رأس واحدهای کسب و کاری واقع شده است. این سبک برای شرکت های کوچک با واحدهای کاری محدود قابل اجرا می باشد.

تقسیم شده: در این ساختار با تشکیل گروه های ویژه و متخصص در سازمان مادر، حجم و ظرفیت آن افزایش می یابد.

تکثیری: در این سبک برخی از واحدهای کسب و کار به یک پخش، تعدادی از بخش ها به یک گروه و تعدادی از گروه ها به یک منظقه مسؤولیتی گزارش می دهند و هر سطح به عنوان مادر برای سطح پایینی خود قلمداد می شود.

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

اگرچه در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ موفق هر یک از ستادها روش های متفاوت و گوناگونی را به کار گرفته اند، اما همه آن ها از الگوی یکسانی استفاده می کنند که بر اساس سه اصل زیر استوار است:

بینش ارزش آفرینی: دارا بودن یک اصل و دیدگاه ویژه جهت ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ امری ضروری است.

ویژگی متمایز ستاد: در راستای ارزش آفرینی سازمان های هلدینگ خصوصیات خود را حول بینش مشخصی تبیین می کنند. برای تحلیل این خصوصیات پنج گروه مرتبط به هم بررسی می شوند:

مدل های ذهنی: این مدل ها که از تجربه ناشی شده و با تعصب همراه است تعیین کننده نحوه تفسیر و تعبیر اطلاعات می باشد.

ساختار سیستم و فرآیندها: نظام های سازمانی با تشویق اهداف مشخص بر رفتارهای خاص تأثیر می گذارد.

عملیات، خدمات مرکزی و منابع: عواملی است که مدیران کسب و کار را برای ارزش آفرینی حمایت می کند و شامل نام شرکت، رابطه با سازمان های دولتی و دسترسی به منابع و دارایی های کمیاب می باشد.

افراد و مهارت ها: وجود افراد خاص با مهارت های منحصر بفرد باعث می شود تا ستاد با استفاده از آن ها ارزش ایجاد نماید.

موارد عدم تمرکز: در برخی از موارد ستاد با اعطای آزادی عمل به واحدها دست آن ها را در کسب و کار باز گذاشته و خود از طریق شیوه های گوناگون نظارت می کند.

کانون تجارت: هر سازمان هلدینگ جهت سازماندهی فعالیت ها یک محور تجارت مشخص را برای خود تعریف نموده و تلاش می کند در خارج از آن تا حد امکان سرمایه گذاری نکند تعامل این سه استراتژی با یکدیگر باعث می شود تا میزان تصمیم گیری ها کنترل و هدایت شده و در نگرش مدیران ستاد در شرکت های تابعه تأثیر گذار باشد.

راهکارهای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

برای رسیدن به بالاترین سطح ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و یا سطح ستادی سازمان های هلدینگ چهار راهکار اصلی وجود دارد:

نفوذ انفرادی: در این راهکار ستاد تلاش می کند با گزینش و راهبری مدیران و تنظیم و تصویب بودجه سالانه بر واحدهای تابعه اثرگذاری نماید. ستاد با تدوین برنامه استراتژیک برای خود و شرکت های تابعه و همچنین سرمایه گذاری و خرید و فروش شرکت ها باعث ایجاد هم افزایی در آن ها می شود

نفوذ اتصالی: ستاد با ایجاد ساز و کارهای اتصالی در بین کسب و کارها باعث تقویت هم افزایی در مجموعه می گردد.

نفوذ عملیاتی و خدماتی مرکزی: ستاد جهت اثربخشی در کسب و کارها خدمات مؤثری از نظر هزینه ها و کمک های اجرایی ارائه می نماید.

نفوذ توسعه ای: در برخی موارد ستاد با تغییر ترکیب کسب و کارها، فعالیت های مجموعه را توسعه داده و باعث اعتلا بخشیدن به هم افزایی كل گروه می شود.

البته برای این که ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ در هر یک از راهکارهای فوق اثر بخش باشد شرایط خاصی نیز لازم است. ایجاد فرصت برای خلق ارزش، خصوصیات ستاد و در نهایت اجرای درست راهکارها و داشتن قابلیت و مهارت لازم از عواملی هستند که برای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ لازم می باشند. شرکت های هلدینگ برای موفقیت باید نسبت به رقبای خود بیشتر خلاقیت و نو آوری داشته تا ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ نمایند.

هم افزایی در سازمان های هلدینگ

هم افزایی در سازمان های هلدینگ یعنی زمانی که دو یا چند عنصر یا عامل با یکدیگر همیاری یا تعامل داشته باشند، معمولا اثری به وجود می آید. اگر این اثر از مجموع اثرهایی که هر کدام از آن عناصر به طور جداگانه توانایی ایجاد کردن آن را داشتند، فراتر رود، در اینصورت پدیده هم افزایی رخ داده است. هم افزایی معمولا از طريق مشارکت در دانش و منابع به منظور حذف یا کاهش دوباره کاری ها حاصل می شود.

استفاده از قدرت اتحاد برای تحمیل خواسته ها و هماهنگی استراتژی هایی مانند تقسیم بازار برای کاهش رقابت در بین واحدها اثر بخش می باشد. همین امر یعنی استفاده از امکانات شرکت های تابعه از یکدیگر باعث بهره وری از حداکثر ظرفیت فعلی واحدها می گردد. اگر چه در ظاهر ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ آسان به نظر می رسد اما تجارب ناخوشایند در برخی از سازمان ها نشان می دهد که وجود برخی از مسائل باعث شکست این شرکت ها شده است. خوش بینی  در مورد فعالیت ها و قابلیت های ستاد و فرهنگ تمایل به قبول تصمیمات مدیران ارشد ستاد از این مسائل هستند. در بسیاری از موارد نیز عواملی نظیر نادیده گرفتن خطرات و خوشبینی به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و همینطور مجبور کردن مدیران به هم افزایی باعث بروز مشکل در شرکت ها می شود. اگر یک سازمان هلدینگ بخواهد از فرصت های هم افزایی نهایت استفاده را ببرد باید به نکات زیر توجه نماید :

  • پذیرش و حمایت واقعی مدیران شرکت ها
  • فضای آزاد ستاد برای مبادله اطالعات و تشویق مدیران به ابراز نظر واقعی
  • فرهنگ همکاری و اقدام متقابل با جو تفاهم بین مدیران
  • استقرار نظام پاداش و ترفیع ضابطه مند که باعث تشویق هم افزایی در سازمان های هلدینگ می شود
  • آموزش ضمن خدمت کارکنان
  • مشارکت منابع انسانی در فعالیت ها
  • توجه به خالقیت و نوآوری در سازمان های تابعه
  • تصمیم گیری جمعی
  • مدیریت مشارکتی بین ستاد و صف
  • کار تیمی

فرآیند ایجاد هم‌افزایی در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در نهایت، آخرین گروه از مزیت‌های رقابتی در هلدینگ ها و شرکت‌های چند کسب‌وکار به هم‌افزایی بازمی‌گردد. باید این نکته را در نظر داشت که شدت و دامنه هم‌افزایی به ماهیت و ترکیب سبد کسب‌وکارها ارتباط دارد. سه محدوده بهره‌گیری از هم‌افزایی شامل هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی و هم‌افزایی مدیریتی است. به طور بدیهی، قابلیت ایجاد هم‌افزایی در شرکت‌هایی که سبد کسب‌وکار همگون‌تری دارند (مانند پی‌اندجی و هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس) قوی‌تر، ضروری‌تر و ارزشمندتر است و هم‌افزایی در این شرکت‌ها هر سه جنبه را شامل می‌شود، اما ممکن است در شرکت‌های چند کسب‌وکار دارای سبد ناهمگون، هم‌افزایی عملیاتی یا هم‌افزایی فروش چندان معنی‌دار نباشند. هلدینگ‌های یکپارچه مانند گروه مپنا یا زیمنس با توسعه پیرامون یک زنجیره ارزش مبتنی بر تکنولوژی، از بهترین نمونه‌هایی‌اند که ایجاد هم‌افزایی را به عنوان یکی از قابلیت‌های خلق ارزش در ستاد به‌کارمی‌گیرند.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

فهم چگونگی ارزش آفرینی در هلدینگ ها شرکت‌های چندکسب‌وکاره یکی از گام‌های اساسی در طراحی و تدوین استراتژی متناسب با مزیت رقابتی ویژه برای این شرکت‌هاست. به طور کلی باید در نظر داشت که منطق مزیت رقابتی و روال برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ ها یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اساساً ماهیت متفاوتی با شرکت‌های تک کسب‌وکاره دارد و فهم چگونگی خلق ارزش در این شرکت‌ها به مدیران و مشاوران کمک می‌کند تا سبک‌های مدیریتی متناسب با سبد کسب‌وکار، بنیان مزیت رقابتی و روش خلق ارزش را انتخاب کرده و یا آن را همگام با مسیر پیش‌بینی شده برای رشد شرکت اصلاح کنند.

دلایل تخریب ارزش در سازمان های هلدینگ چیست؟

کمبود منابع

در برخی از موارد کسب و کار جدید از سرمایه و امکانات مورد نیاز محروم می ماند، مثلا وقتی که سایر کسب و کارهای مجموعه از اولویت و اهمیت بیشتری برخوردار باشد.

هزینه های پیچیدگی

فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های زیر مجموعه گردد.

فرایندهای ناکارمد

ممکن است فرایندهای جاری در شرکت مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد.

مهارت ها و تجارب ناکافی

در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های فعلی کسب و کار بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد. دلیل شکست در کسب و کار در بسیاری از موارد بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.

تضاد اهداف

ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

استراتژی سازمان مادر در شرکت هلدینگ چگونه تعیین میشود؟

سازمان‌های مادر موفق ارزش قابل‌توجهی را می‌آفرینند، آنها این کار را با تحقق بخشیدن به فرصت‌های بهبود عملکرد که در کسب‌وکارهایشان وجود دارد انجام می‌دهند، اما ماهیت این فرصت‌ها از این کسب‌وکار تا کسب‌وکار دیگر متفاوت است. در یک کسب‌وکار ممکن است فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل‌های شدیدتری نسبت به حالت استقلال آن کسب‌وکار فراهم شود، اما در دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده‌ای فراهم شود که در موجودیت‌های منفرد پدید نمی‌آید.

فرصت‌های مختلف می‌توانند صرفاً با به‌کارگیری مهارت‌ها یا ویژگی‌های مختلف مادری تحقق یابند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت‌های اصلی، فعالیت‌های بی‌ربط و بدون ارزش می‌توانند حذف شوند و زمان و توجه می‌تواند به ایجاد شایستگی‌های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. به منظور کسب مهارت ویژه در ارزش‌آفرینی، سازمان مادر باید چنان بر برخی از فرصت‌ها تمرکز کند که از دیگران مستثنی شود. باید ویژگی‌های متمایزی را دارا شود که به‌طور خاص به کسب‌وکارهایش مربوط شوند. ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهایش باید متناسب باشند. برعکس عدم تناسب آشکار بین سازمان مادر و کسب‌وکارهایش، سبب نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد شد.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

ویژگی‌هایی که به بعضی کمک خواهد کرد و در برخی دیگر زیان آور خواهد بود، بنابراین شالوده یک رابطه موفق مادری، دستیابی به درجه بالایی از تناسب بین ویژگی‌های سازمان مادر و آنهایی است که در کسب‌وکار‌ها دخالت دارند. سازمان مادر در شرکت هلدینگ باید در پی دستیابی به تناسب بیشتر کسب‌وکارهای خود نسبت به رقبا باشد، باید در نظر داشت که تناسب امروز در سازمان، تناسب فردا را تضمین نمی‌کند، دستیابی به تناسب امری پویا است که در یک زمان یا وظیفه محصور نمی‌شود و استراتژی سازمان مادر هلدینگ باید بر تغییرات و روند‌هایی که روی می‌دهند، تأکید کند.

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست؟

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ مزایای متعددی دارد که در ادامه به بیان چندی از آنان خواهیم پرداخت ولی قبل از آن باید بگوییم که هم افزایی استراتژیک را میتوان به عنوان بهترین دستاورد ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ دانست. بر اساس تحقیق میدانی گروه مشاوران بوستون که در نمودار زیر نمایان است، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب مندرج در دیاگرام در سازمان های مادر جهان تراز واقع شده است.آنگونه که گزارش شده است بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه از ارزش آفرینی حاصل از مزیت های مالی، توسعه استراتژی، و منابع و فعالیت های شرکت مادر بهره مند شده اند.

هم افزایی استراتژیک

هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

مشارکت در فعالیت ها

مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

مزیت های مالی

تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد.معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر

شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

توسعه استراتژی

مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند.آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

چند مفاهیم اساسی

شرکتهای مادر تعاریف مربوط به خود را دارند و به دسته بندی گوناگون تقسیم میشوند که هر کدام ساختار و عملکرد متفاوتی دارند؛ ولی در مجموع شرکت‌های مادر به دو دسته کلی هلدینگ سرمایه‌گذاری و مدیریتی تقسیم می‌شوند:

هلدینگ سرمایه‌گذاری چیست؟

سازمانی است که سود خود را از طریق سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تابعه کسب می‌کند و در امور مدیریتی شرکت‌های زیرمجموعه دخالتی ندارند.

شرکتهای هلدینگ مدیریتی چیست؟

این سازمان‌ها علاوه بر اینکه ممکن است از سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار سود ببرند، در فعالیت‌ها و مدیریت شرکت‌های تابعه خود دخالت می‌کنند. شرکت‌های هلدینگ مدیریتی خود به دو دسته تقسیم می‌شوند:

هلدینگ‌ مدیریتی با شرکتهای تابعه غیریکسان

این گروه از هلدینگ‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ها و صنایع مختلف فعالیت می‌کنند و از مشخصات اصلی این هلدینگ‌ها وجود شرکت‌های تابعه‌ای است که در کنار هم زنجیره تامین را ایجاد می‌کنند

هلدینگهای مدیریتی با شرکتهای تابعه یکسان

این گروه از شرکت‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ای خاص و اغلب مشابه هم کار می‌کنند و یکی از دلایل به‌وجود آمدن این شرکت‌ها پراکندگی جغرافیایی است. از مزایای این شرکت‌ها می‌توان به بومی‌سازی شرکت‌ها اشاره کرد. با توجه به گستردگی توابع در نقاط جغرافیایی اگر در یک منطقه از بازار مشکلاتی به‌وجود‌ آید، شرکت مادر کمتر متضرر می‌شود، چون سرمایه خود را معطوف به یک محدوده خاص نکرده، در این حالت می‌تواند دلایل شکست خود را در یک بازار به سرعت بررسی کند و از به‌وجود آمدن آن در مناطق دیگر جلوگیری کند.

تفاوت سازمان های هلدینگ، شرکت مادر و سرمایه گذاری چیست؟

این شرکت ها به لحاظ نوع فعالیت و سبد سهام خود با هم تفاوت دارند. بر اساس تعاریف رایج، شرکت های هلدینگ بخش اعظم درآمدشان درآمد حاصل از سرمایه گذاری است و معمولاً به طور مستقیم به تولید کالا یا ارائه خدمات نمی پردازند اما شرکت های مادر نه تنها شرکت های تابعه را هدایت و کنترل می کنند بلکه خودشان هم در حوزه تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند.

 مؤسسه  DBRS ؛ (Dominion Bond Rating Service) در کتابچه راهنمای خود در زمینه رتبه بندی شرکت های هلدینگ، تفاوتی میان هلدینگ و شرکت مادر قائل شده و بیان می‌دارد که هر دو اصطلاح هلدینگ و شرکت مادر مشابه یکدیگر هستند با این تفاوت که یک شرکت هلدینگ نوعاً فعالیتی ندارد و تنها به منظور سرمایه گذاری در شرکتهای تابعه تشکیل می شود. در حالی که یک شرکت مادر ممکن است در کنار سرمایه گذاری و نگهداری سهام شرکت های تابعه، به فعالیتهای دیگری مثلاً فعالیت های تولیدی یا ارائه خدمات هم بپردازد. اما در قانون بازار اواق بهادار که تعریف هلدینگ و شرکت مادر مطرح شده است تفاوتی بین شرکت هلدینگ و شرکت مادر قائل نشده اند و مطابق آن به شرکت هایی که هلدینگ هستند شرکت مادر هم گفته می شود.

تفاوت شرکتهای ادغامی با هلدینگ چیست؟

عدم وجود تمایز مشخص بین انواع ترکیب (ادغام، تلفیق، اشتراک منافع و…) با یکدیگر هلدینگ‌ها و شباهت عملیات شرکت‌های هلدینگی از نظر بهره‌برداری از منابع خود و تحصیل منفعت خصوصاً از طریق خرید و فروش یا نگهداری سهام با شرکت‌های سرمایه‌گذاری، موجب ناشناخته شدن و نامانوس بودن این‌گونه شرکت‌ها در ایران شده است.

شرکت‌های هلدینگی از جهت ساختار سازمانی با شرکت‌های ادغامی تفاوت دارند. شرکتهای ادغامی غالبا از ساختار بخشی استفاده می‌کنند و اشتباه در اینجاست که برخی متصورند، شرکت‌های هلدینگ از این ساختار استفاده می‌کنند، در حالی‌که این‌طور نیست، این ساختار نه‌تنها به تمرکز قدرت در بخش‌ها می‌انجامد، بلکه سبب تمرکز قدرت در اداره مرکزی نیز است که این با استراتژی و فلسفه وجودی ایجاد شرکت‌های هلدینگ در تعارض است.

خلاصه

از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می باشد، بنابراین موفقیت و اثر بخشی آن وابسته به ارزش آفرینی توسط شرکت های تابعه و هم افزایی بین ستاد و واحدهای تابعه می باشد. به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیند های استراتژیک راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت های بهبود شرکت ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه ای که شرکت ها برنامه های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آن ها را اجرایی می نمایند.

بدین ترتیب شرکت های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاورهای ارائه می دهند. لذا با ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و مشارکتی پویا می توان فعالیت های هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را میان شرکت های تابعه و شرکت مادر گسترش داده و از نتایج آن بهره برداری نمود.

 

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Value creation by the holding company

Creating Value for Individuals, Organizations, and Society

Value Creation and Business Success

Why Value Creation is the Foundation of Business

What do we mean with ‘long-term value creation

 

انواع روشها و مدلهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به مفهوم و تعریف مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بپردازیم و استراتژی های کسب و کار و مرتبط با مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ را شرح دهیم. این استراتژیها شامل راهبردهای فرآیندی، ارزش آفرینی، برنامه ریزی و کنترل در ساختار شرکتهای هلدینگ یا مادر تخصصی خواهد شد

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

هلدینگ به سازمان هایی اطلاق می شود که مالکیت و یا اکثریت سهام گروهی از شرکت ها را برعهده داشته و آن ها را مدیریت می کنند. تولد سازمان های هلدینگ به قبل از جنگ جهانی دوم در اروپا باز می گردد. این سازمان ها در طی سال های متمادی دارای استراتژی های گوناگونی بوده اند. این قبیل سازمان ها در دهه ۱۹۵۰ برای جلوگیری از افزایش حجم مسؤوليت ها، از تمرکزگرایی فاصله گرفته و به صورت گروه بندی بر حسب تخصص کسب و کار روی آوردند. در دهه ۱۹۶۰ سیاست تنوع گرایی در دستور کار آنان قرار گرفت و در همین دهه بحث مشتری مداری و شناخت دقیق و همه جانبه نیازهای مشتری و نحوه تأمین آن ها در رأس سیاست های مالی شرکت های هلدینگ قرار گرفت. سپس در دهه ۱۹۷۰ مدیران را به سوی محافظه کاری در زمینه تخصیص منابع رهنمون ساخت.

با شروع دهه ۱۹۸۰ به علت وجود هزینه های گزاف موجود در مجموعه کسب و کار، بسیاری از هلدینگ ها اقدام به کاهش سطوح سازمانی خود کرده و با استفاده از فناوری های نوین و ابزار مؤثر مالی و کنترل، هزینه های مربوطه را کاهش دادند و در نهایت با آغاز هزاره سوم میلادی استفاده از فناوری های نوین در کنار اصول مشتری مداری و تأمین نیازهای مشتریان از عوامل موفقیت و پیشرفت شرکت های هلدینگ به شمار می رود.

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمانهای هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکتهای هلدینگ، ایجاد واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند.

تقسیم بندی شرکتهای هلدینگ چگونه است؟

به طور کلی قبل از توضیح مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید بدانیم که سازمانهای هلدینگ به دو دسته زیر تقسیم می شوند:

  • شرکت های مادر: شرکت هایی هستند که با به دست آوردن اکثریت سهام شرکت های تابعه اقدام به مدیریت آن ها کرده و با ایجاد راهکارهای هم افزایی ضمن حفظ تملک این شرکت ها فرآیند سودآوری در چرخه مورد نظر را کنترل می نمایند.
  • شرکت ها سرمایه گذاری و مالی: این شرکت ها بدون در نظر گرفتن هم افزایی و ایجاد چرخه کامل فعالیت، تنها در پی سود آوری هستند. میزان سهام این شرکت ها به گونه ای است که توانایی انتساب حداقل یک عضو در هیأت مدیره را داشته باشند و در هر زمان که منفعت خود را در فروش سهام شرکت های تابعه بدانند اقدام به فروش آن ها کرده و سیاستی در جهت حفظ طولانی مدت آن ها ندارند.

با توجه به اهمیت کنترل و هدایت شرکت های تابعه توسط سازمان مادر، طراحی و اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نقش مهم و اساسی را در اداره سازمان ایفا می کنند که در ادامه به بررسی انواع مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می پردازیم.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد . از این رو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند.

فرایند مدیریت استراتژیک هلدینگ چیست چگونه است

بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را میتوان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از این رو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند . از این رو موفقیت هلدینگ ها و سازمان های بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و به طور متمرکز می باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید . از این رو صرف نظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و به صورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژی های سازمانی به نحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکت ها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیت های خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و به کارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .

فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در چهار حوزه قابل بررسی می باشند:

  • حوزه کسب و کار: که به امور مربوط به تعاملات موجود در بین شرکت ها مربوط می شود.
  • حوزه مشتری: که با تمرکز بر اصل مشتری مداری، فرآیندهای ارزش آفرینی را برای جذب، حفظ و رشد مشتری کنترل می نماید.
  • حوزه پشتیبانی: که شامل مدیریت حقوقی، اداری و منابع انسانی و به طور کلی کنترل فرآیندهای سازمانی می شود.
  • حوزه مالی: که مهمترین فعالیت های آن در رابطه با مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مباحث پولی می باشد.

حوزه کسب و کار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در سازمان های هلدینگ به علت تعدد فعالیت ها و ازدیاد واحدهای کسب و کار، شناسایی عملکردهای موفق و تجارب ارزشمند امری فردی است. زیرا بدینوسیله می توان شیوه های کار آمد و تجربیات موفق را به سایرین انتقال داده و به تحلیل فاصله بین وضعیت حال و مطلوب پرداخت

از آنجایی که مدیران شرکت های تابعه آگاهی بیشتری در رابطه با نقاط ضعف و قوت خود دارند شایسته است این دانش به لایه های بالای اجرایی واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ منتقل شود تا از این طریق نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می باشد، مدنظر قرار گیرد همین تعامل زمینه ساز فروش بین واحدها نیز خواهد شد. چرا که هر شرکت تابعه می تواند علاوه بر فروش محصولات خود محصولات سایر واحدها را نیز تا حد امکان عرضه کرده و باعث معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی گردد. استراتژی فروش محصولات جانبی شرکت های دیگر علاوه بر افزایش فروش باعث معرفی مشتریان یک واحد به واحد تابعه دیگر می گردد.

از آنجایی که در بسیاری از موارد به علت عدم وجود همسوسازی و تلفیق مدیریت ها، فرهنگ ها و استراتژی ها، امکان ناکامی در هریک از شرکت های تابعه وجود دارد، می توان از طریق ادغام اینگونه شرکت ها با واحدهای موفق به گونه ای مؤثر در راستای ایجاد هم افزایی گام برداشت. بنابراین فرآیندهای الگوبرداری، تقویت همکاری بین واحدها، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه کسب و کار از عوامل مؤثر می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه کسب و کار

فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱- مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات

تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
▪ تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
▪ تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.

۲- مدیریت دانش (Knowledge Management)

از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.

۳- بنچ مارکینگ (الگوبرداری)

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
▪ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
▪ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
▪ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.

۴- مدیریت نام تجاری

موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
▪ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
▪ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
▪ فروش نام تجاری.

۵-  مدیریت ادغام

از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای۱۹۹۰ تا۲۰۰۰ موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها۱۱درصد از ۱۹۳ ادغام در خلال سالهای۱۹۹۰ تا ۱۹۹۷ توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با ۱۲درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها ۱۲درصد از ادغامهای سالهای۱۹۹۵ و ۱۹۹۶ توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد ۴درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند

۶- فروش بین واحدی

در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:

  • معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
  • معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.

معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.

۷- مدیریت زنجیره تامین

هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (۱) آورده شده اند.

حوزه مشتری مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مهمترین عامل در بقا و ادامه فعالیت سازمان های هلدینگ و شرکت های تابعه فرآیند مشتری مداری می باشد. از این رو در این حوزه با شناسایی مشتریان و ایجاد ارزش قابل ارائه برای جلب آنان زمینه مناسب برای جذب مشتری فراهم می گردد. حفظ کیفیت خدمات و رفع اشکالات موجود باعث ایجاد رضایتمندی در مشتری شده و شناخت کامل از مشتری ضامن ایجاد ارتباط با آنان می گردد تا سهام شرکت های تابعه از بابت خرید مشتریان هدف افزایش یابد. این فرآیند در چهار مرحله انتخاب، جذب، حفظ و رشد صورت می گیرد

فرآیندهای مربوط به حوزه مشتری

فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- حفظ

تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.

۲- جذب

انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.

۳- رشد

شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.

۴- انتخاب

شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.

حوزه پشتیبانی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

با توجه به نوع ارتباطات و حضور نیروی انسانی در بین شرکت های تابعه، ضرورت کنترل و پشتیبانی منابع انسانی و نیز برنامه ریزی و توسعه در این خصوص از اهمیت ویژه ای برخوردار است، در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید در نظر داشت که به علت نوع رابطه با شرکت های تابعه، ایجاد یک واحد حقوقی جهت حل اختلاف و طرح دعاوی و همچنین نگهداری و حفاظت از اسناد و پرونده های حقوقی امری اجتناب ناپذیر است. در بسیاری از شرکت های بزرگ دنیا مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرآیند پشتیبانی مرسوم است. این فرآیند در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ به صورت یکپارچه صورت پذیرفته و معمولا سطوح مدیریتی را تحت پوشش قرار می دهد.

در اغلب اوقات جهت دستیابی اهداف کلان سازمانی نیاز به تهیه و تدوین و برنامه ریزی در هر واحدی می باشد که در نهایت باید به تأیید سازمان مادر برسد. از این رو به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه، در واحدهای تابعه، فرآیندهای تولید و مدیریت تکنولوژی انجام می شود. بنابراین با ایجاد مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی، مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه فرآیندهای حوزه پشتیبانی شکل گرفته و کامل می گردد.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه یکی از فرایندهای تأثیر گذار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها، سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

۲- مدیریت برنامه ریزی

فرایند برنامه ریزی  و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد :
▪ تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
▪ تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
▪ نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
▪ تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
▪ تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.

۳ – مدیریت اداری و منابع انسانی

فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.

۴-  مدیریت حقوقی

یکی از واحدهای ستادی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
▪ حل اختلافات؛
▪ طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
▪ دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
▪ نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.

حوزه مالی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با شناسایی فرصت های موجود و همچنین با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده، سوددهی هر یک از واحدها را تعیین نموده و از این منظر سود بدست آمده در برخی از واحدهای موفق را برای سرمایه گذاری در سایر واحدها به کار می گیرنده در حوزه مالی تجزیه و تحلیل صورت های مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقدی مالی کنترل می شوند. در این حوزه با استفاده از تجزیه و تحلیل های مالی و اقتصادی در واحدهای تابعه كلیه منابع سودآوری محاسبه و مشخص می گردند. با پیشرفت فناوری های ارتباطی، امروزه تبادل اطلاعات بین واحدهای تابعه، با کمترین هزینه از طریق تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه امکان پذیر می باشد. در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با توجه به اهمیت و نقش ویژه حوزه مالی، مهمترین فرآیندهای این حوزه مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مدیریت ریسک و سبد سهام می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱-  مدیریت مالی

تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.

۲- مدیریت ریسک

جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.

۳-  مدیریت سبد سهام

مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
▪ تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
▪ استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.

۴-  مدیریت سرمایه گذاری

 واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:

  • شناسایی فرصتهای موجود؛
  • مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
  • تهیه طرح تجاری.

ساختار فرایندی برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

روش های مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

براساس میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف در سازمان ها، روش های مدیریتی به سه مدل تقسیم بندی شده اند که در ادامه به توضیح هر یک از آن ها خواهیم پرداخت:

مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ که محدودیت آن براساس تمرکز گرایی می باشد، استاد سازمان در نقش طراح و برنامه ریز اصلی ظاهر شده و تمامی وظایف شرکت های تحت پوشش خود را مشخص می کند. در این مدل ستاد سازمان وظیقه تنظیم، هماهنگی و کنترل کلیه بخش ها و شرکت های تابعه را بر عهده داشته و وظیفه شرکت های تابعه اجرای بخش های مختلف طرح اصلی می باشد.

این روش در جهت ایجاد ارزش افزوده در سازمان ها بسیار کارآمد می باشد. البته مدیران سازمان توانایی ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از فعالیت هریک از شرکت های تابعه اطلاع داشته باشند. چرا که در صورت عدم آگاهی از جزئیات واحدهای تابعه، کارآمدی این روش از بین می رود. علاوه بر این با توجه به کمبود دانش مدیران ارشد، امکان از دست رفتن فرصت های موجود و ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری نیز وجود دارد.

مدل کنترل مالی در استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در این سبک مدیریتی ستاد سازمان در نقش یک سهامدار ظاهر شده و وظایف ستاد در هر کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، مداخله برای اصلاح کارایی، ارزیابی کارایی و بخش ریسک محدود می شود. در این مدل شرکت ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر پرداخته و مجوز جذب سرمایه های خارج از سازمان را در اختیار دارند. در این سبک مدیریتی که افراطی ترین نوع تفویض اختیار به شمار می رود اهمیت کمی برای شیوه های تولید و مدیریت بازاریابی در شرکت های تابعه قائل شده است تجربه نشان داده در سازمان هایی که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته فعالیت نموده و همچنین در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، این روش کاربرد مناسبی دارد. با توجه به اینکه هیچکس مسئول پرورش نوآوری و یادگیری سطح سازمانی نیست، بنابراین نوآوری ها محدود به مصرف می باشد. زیرا ستاد سازمان نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم را در اختیار ندارد.

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ مانند پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی بوده و بین دو مدل قبلی قرار می گیرد. در این مدل که بیشتر سازمان های دنیا از آن استفاده می کنند ستاد سازمان به عنوان شکل دهنده استراتژی ها عمل می کند. علاوه بر این مدل کنترل استراتژیک سازمان مادر نقش ویژهای در تعریف و کنترل سیاست های سازمانی، پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی، تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمانی، مشخص نمودن فعالیت های متعادل برای شرکت ها و شرح مأموریت آن ها و در نهایت تعریف استانداردها، ارزیابی استراتژی ها و بهره وری شرکت های تابعه ایفا می کند این مدل براساس فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار بوده و دیگر از یک برنامه اصلی که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست.

در کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ ستاد سازمان به شکل دهی رفتارهای شرکت ها و ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیران پرداخته و توجه کمتری به ایجاد وظیفه برای شرکت ها و بخش های مختلف دارد. کارآیی این مدل در بدست آوردن مزایای بیشتر از طریق هم افزایی در سازمان است. ضمن آنکه با استفاده از فرآیند محک زنی سعی در افزایش سطح دانش سازمانی دارد. یک شرکت هلدینگ که به منزله ستاد فرماندهی برای شرکت های تابعه است، برای هدایت و راهبری شرکت های تحت فرمان خود در مسیر ارزش آفرینی و هم افزایی باید بینش وسیعی از کسب و کار شرکت های تابعه داشته باشد.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی

با توجه به اینکه هر شرکتی با هدف ارتقای ارزش صاحبان سهام تأسیس می شود، بنابراین با بهره گیری از سیستم سازمان های هلدینگ ضمن افزایش هم افزایی موجب کاهش ریسک می گردد. در سازمان های هلدینگ مزایایی از قبیل امکان استفاده از منابع بین شرکت ها و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها، صرفه جویی در مقیاس و قدرت انعطاف پذیری بالا وجود دارد که سازمان های دیگر از آن بی بهره هستند. ستاد هلدینگ با دارا بودن فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، نظارت و پشتیبانی همزمان، دو هدف بزرگ بودن و قابل انعطاف بودن را دنبال می کنند.

هلدینگ‌ها چطور ارزش خلق می‌کنند؟

به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌های آن وابسته است. واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نیز باید مزیت ویژه‌ای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره این نوع مزیت‌ها وجود دارد، اما در کل می‌توان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژه‌ای دارد و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ ، ساختار سازمانی و مدیریت شرکت های تابعه بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی می‌شود. در خصوص ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ، قبلاً یادداشت مفصلی را منتشر کرده‌ام که برای مطالعه بیشتر می‌توانید به آن مراجعه کنید.

یک گام فراتر از شناسایی سرچشمه‌ها و بنیان‌های خلق ارزش، پرداختن به چگونگی فعالیت واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بوده که بر مبنای همین بنیان‌های ارزش‌افزایی است. از همین رو این سوال مطرح میشود که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید به چه نکاتی در راهبری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی خودشان توجه کند؟

استراتژی دارایی

شرکت‌های هلدینگ دارایی‌هایی به شکل‌های مختلف از جمله کسب‌وکار (مالکیت بنگاه‌های تجاری)، سهام‌های بورسی و غیربورسی، زمین و ملک، وجود نقد در گردش میان کسب‌وکارهای مختلف، حقوق مالکیت فکری و تاسیسات و تجهیزات دارند. آنچه اهمیت دارد، مدیریت صحیح این دارایی‌ها برای کسب بیشترین میزان بازده است: چگونه این دارایی‌ها را به کارآمدترین شیوه ممکن از حیث ریسک و بازده مورد بهره‌برداری قرار دهیم؟ وجوه نقد و عواید حاصل از هر کسب‌وکار چطور باید میان کسب‌وکارهای سبد به گردش درآید؟ ترکیب و نسبت بهینه گونه‌های مختلف دارایی در هلدینگ چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها استراتژی دارایی را می‌سازد که گاه از آن با عنوان سیاست دارایی یا بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری هم یاد می‌شود.

استراتژی سبد

شرکت‌های هلدینگ در دو یا چند صنعت و زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند، به همین دلیل لازم است فارغ از استراتژی‌های رقابتی مرسوم، به این پرسش‌ها پاسخ دهند: در کدام صنعت و کدام حلقه زنجیره ارزش از آن صنعت فعالیت خواهیم کرد و کدام صنایع محل فعالیت ما نیست؟ ترکیب بهینه سبد کسب‌وکارهای ما در صنایع و زنجیره ارزش‌های گوناگون به چه صورت است؟ چگونه و بر اساس چه معیارهایی تصمیم به خروج از یک صنعت یا ورود به آن می‌گیریم؟ پاسخ به این پرسش‌ها نیازمند تحلیل دقیق پرتفوی و استفاده از ماتریس‌های مدیریت پرتفوی است. تنظیم استراتژی سبد نیازمند تصمیم‌گیری درباره مسیر رشد و الگوی تنوع‌بخشی است، بنابراین وقتی از استراتژی سبد، یا همان استراتژی پرتفوی صحبت می‌کنیم، به مجموعه‌ای از استراتژی‌ها از جمله استراتژی رشد و استراتژی تنوع‌بخشی اشاره داریم.

استراتژی سرپرستی

شرکت‌های هلدینگ به طور طبیعی چندین کسب‌وکار، واحد مستقل یا شرکت را در زیرمجموعه خود دارند و باید درباره این بیاندیشند که چه نوع روابطی میان ستاد و هرکدام از این شخصیت‌های حقوقی حاکم خواهد بود. استراتژی سرپرستی به معماری روابط میان ستاد و شرکت‌های زیرمجموعه می‌پردازد: ستاد تا چه میزان در هرکدام از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه مداخله خواهد کرد؟ ستاد چگونه از حق نظارت خود بر شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه استفاده می‌کند؟ رویکرد هلدینگ در ارائه خدمات متمرکز به کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه چیست؟ استراتژی سرپرستی جزء مهمی از پاسخ به پرسش اصلی، یعنی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است، زیرا سرپرستی ناکارآمد، نابودی ارزش‌افزوده را به همراه دارد. این نکته را نیز نباید از یاد برد که سبد، سرپرستی را تعیین می‌کند؛ بنابراین پیش از تعیین استراتژی سرپرستی، باید درباره استراتژی سبد به تصمیم برسیم.

استراتژیهای ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ

اثرگذاری مستقل Stand-alone چیست؟

در این روش مدیر شرکت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد.

اثرگذاری به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence چیست؟

ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.

اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities چیست؟

شرکت مادر با تغییر ترکیب سبد دارائیها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در این روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ایجاد ارزش می نماید.

اثرگذاری به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence چیست؟

در این روش شرکت مادر علاوه بر تاثیر در تصمیمات شرکتها به منظور استفاده از مزیت عملکرد در مقیاس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نیز به شرکت ها ارائه می دهند.

نتیجه گیری

در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی، اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.

Business and Corporate Strategy

Common Types of Corporate Strategies

Corporate strategic management: Static and dynamic paradigms

The Office of Strategy Management

تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

تا اینجا به تلاش بنگاه ها برای کسب سود به طور کلی اشاره کرده ایم. اکنون زمان آن است که با دقت بیشتری بررسی کنیم که منظور ما از سود چیست و نحوه ارتباط آن با ارزش آفرینی چگونه است؟ تعریف نرخ سود چیست و رابطه سهامداران با افزایش سود چیست ؟ رابطه ارزش سازمانی و سود چیست ؟ در کسب و کارهای مختلف معیارهای افزایش سود چیست و انواع سود چیست ؟

سود چیست ؟

سود، مازاد درآمدها نسبت به هزینه های موجود برای توزیع بین مالکان بنگاه است. اما اگر حداکثرسازی سود، یک هدف واقعی باشد بنگاه باید بداند که سود چیست و چگونه آن را اندازه گیری کند؛ در غیر این صورت، مدیرانِ هدایت کننده نیز اطلاعات کمی برای حداکثرسازی سود ارائه می کنند.

در اینجا سوالات اصلی این است که بنگاه چه چیزی را حداکثر می سازد: سود کل یا نرخ سود چیست ؟ در طول چه دوره ای؟ با چه نوع تغییراتی در مورد ریسک؟ و در هر صورت، سود چیست – سود حسابداری، جریان نقدی یا سود اقتصادی؟ این ابهامات زمانی آشکار می شوند که عملکرد سود شرکت ها را مقایسه می کنیم. جدول ۱.۲ نشان می دهد که رتبه بندی شرکت ها بر اساس سودآوری کاملاً به نوع معیار مورد استفاده برای سودآوری بستگی دارد.

what-is-profit in strategy

سود حسابداری و سود اقتصادی چیست ؟

یکی از مشکلات اصلی سود حسابداری این است که دو نوع بازده را ترکیب می کند: بازده سرمایه عادی که پاداش سرمایه گذاران بابت استفاده از سرمایه خود است و سود اقتصادی که مازاد موجود پس از پرداخت تمام ورودی ها (از جمله سرمایه) است. سود اقتصادی، معیار کامل تری برای سود است که معیاری دقیق تر از توانایی یک بنگاه برای ایجاد ارزش مازاد است. برای متمایز کردن سود اقتصادی از سود حسابداری، اغلب سود اقتصادی با عنوان بهره یا بهره مالکانه نامیده می شود.

یکی از پراستفاده ترین معیارهای سود اقتصادی، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) است که بنگاه مشاوره استرن استیوارت اند کمپانی آن را طراحی و ترویج کرده است. ارزش افزوده اقتصادی به صورت زیر اندازه گیری می شود:

هزینه سرمایه – سود عملیاتی خالص پس از کسر مالیات (NOPAT)= EVA
که در آن، هزینه سرمایه = سرمایه به کارگرفته شده × میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) است.

سود اقتصادی نسبت به سود حسابداری به عنوان یک معیار عملکرد دو مزیت دارد. اول اینکه انضباط عملکرد شدیدتری را برای مدیریت تعیین می کند. در بسیاری از شرکت های سرمایه محور ظاهراً پس از در نظر گرفتن هزینه سرمایه، سود سالم از بین می رود. دوم این که این معیار، تخصیص سرمایه بین کسب و کارهای مختلف بنگاه را با در نظر گرفتن هزینه های واقعی کسب و کارهای نیازمند سرمایه بیشتر بهبود می بخشد .

مرتبط کردن سود با ارزش سازمان

زمان نیز یکی از مشکلات است. وقتی دوره های مختلف زمانی را در نظر می گیریم، باید بدانیم تعریف حداکثرسازی سود چیست ، حداکثرسازی به معنای حداکثر ساختن ارزش فعلی خالص جریان سود در طول حیات بنگاه است.
بنابراین حداکثرسازی سود به حداکثرسازی ارزش بنگاه تبدیل می شود. ارزش بنگاه مانند دارایی های دیگر محاسبه می شود: این ارزش، ارزش فعلی خالص (NPV) بازدهی است که دارایی ایجاد می کند. بازده مرتبط، جریان های نقدی بنگاه است. بنابراین، بنگاه ها با استفاده از همان متدولوژی تنزیل جریان نقدی (DCF) ارزش گذاری می شوند که برای ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری استفاده می کنیم. در نتیجه، ارزش سازمان (V)، مجموع جریان های نقدی آزاد آن (C) در هر سال t است که در هزینه سرمایه (r) سازمان تنزیل شده است. هزینه سرمایه مرتبط، میانگین موزون هزینه سرمایه (r_(e+d)) است که میانگین هزینه سهام (r_e) و هزینه بدهی (r_d) است:

که در آن C به این صورت اندازه گیری می شود:

سود عملیاتی خالص + استهلاک – مالیات –سرمایه گذاری در سرمایه ثابت و در گردش

بنابراین، بنگاه برای حداکثر ساختن ارزش خود باید جریان های نقدی خالص آتی خود را حداکثر کند و در عین حال ریسک آن را به منظور کاهش هزینه سرمایه خود مدیریت کند.

تعریف دقیق حداکثر ساختن ارزش، به جای سود چیست ؟

رویکرد حداکثر ساختن ارزش، به جای سود، جریان نقدی را به عنوان معیار عملکرد مرتبط برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شناسایی می کند. در عمل، ارزش گذاری شرکت ها با تنزیل سود اقتصادی، همان نتایج تنزیل جریان نقدی خالص را در بر دارد. تفاوت در مواجهه با سرمایه مصرفی کسب و کار است. رویکرد جریان نقدی، سرمایه را در هنگام ایجاد هزینه سرمایه کسر می کند؛ رویکرد EVA از عرف حسابداری ثبت سرمایه به عنوان سرمایه مصرفی پیروی می کند (از طریق ثبت استهلاک).

به طور کلی، یک رویکرد DCF کامل، رضایت بخش ترین رویکرد برای ارزش گذاری شرکت ها است. در عمل، برای آن که تحلیل DCF معنادار باشد نیازمند پیش بینی جریان نقدی چند سال جلوتر است زیرا جریان نقدی برای یک سال، شاخص ضعیفی از سود مربوطه است (برای نمونه، شرکت های سودآور و در حال رشد سریع اغلب جریان های نقدی آزاد منفی دارند). اگر فقط بتوان پیش بینی های مالی را برای چند سال انجام داد آنگاه سود (خالص استهلاک) می تواند نسبت به جریان های نقدی، مبنای بهتری برای ارزش گذاری باشد.

مشکلات عملی تحلیل DCFمنجر به جستجوی روش هایی جایگزین برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شده است که مشکلات پیش بینی زودهنگام جریان های نقدی یا سود را در آینده نداشته باشد. مکنزی اند کمپانی بیان می کند که ارزش بنگاه به سه متغیر اصلی بستگی دارد: بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROIC)، میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) و رشد سود عملیاتی. بنابراین، ایجاد ارزش بنگاه مستلزم افزایش ROIC، کاهش WACCو افزایش نرخ رشد سود است.

مشکل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار در قبال افزایش سود چیست ؟

ارتباط حداکثرساختن ارزش بنگاه (ارزش بنگاه) با هدف پذیرفته شده حداکثرسازی ارزش برای سهامدار چگونه است؟ در سال ۱۹۵۸، مودیلیانی و میلر با نشان دادن این موضوع که ارزش یک شرکت (NPV سود در جریان آن) متناظر با ارزش بازاری اوراق بهادار آن است، نظریه مالی نوین را بنا کردند: سهام و بدهی. ارزش سهامدار برابر است با ارزش بنگاه منهای ارزش بدهی بنگاه. برای اکثر شرکت ها حداکثر ساختن ارزش بنگاه و حداکثر ساختن ارزش سهامدار تقریباً معادل است (یعنی آن ها تصمیمات مدیریتی مشابهی را نشان می دهند).

حداکثرسازی ارزش برای سهامدار را می توان به دو روش تفسیر کرد:
  1. از لحاظ ارزش، ارزش سهامدار برابر است با NPV جریان سودی که به مالکان تعلق می گیرد (یعنی پس از کسر پرداخت بهره) و در هزینه سهام تنزیل می شود؛
  2. از لحاظ ارزش بازاری، ارزش سهامدار، ارزش فعلی بازار سهام بنگاه است.

تا زمانی که بازار سهام در ارزش گذاری بازده آتی بنگاه، به طور منطقی کارآمد باشد ارزش گذاری فعلی بازار سهام، شاخص خوبی از ارزش داخلی است. بنابراین، حداکثر ساختن سود خالص در طول عمر بنگاه باید به معنای حداکثر ساختن ارزش بازار سهام بنگاه نیز باشد. با اين وجود، تجربه دو دهه گذشته نشان می دهد که وقتی مدیریت ارشد به جای سود در طول عمر بنگاه بر ارزش بازار سهام تمرکز می کند پیامدهای نامطلوبی ایجاد می شود. اگر بازارهای سهام، نزدیک بین باشند ممکن است مدیریت تشویق شود که سود کوتاه مدت را به زیان سودآوری بلندمدت، حداکثر کند.

این امر به نوبه خود می تواند مدیریت ارشد را وسوسه کند که سود کوتاه مدت را به جای افزایش سود عملیاتی بنگاه از طریق دستکاری مالی افزایش دهد. این دستکاری می تواند شامل تغییر ساختار مالی، هموارسازی سود و استفاده از فروش دارایی برای کاهش سود گزارش شده در کوتاه مدت باشد. بنابراین، برای آن که حداکثرسازی ارزش سهامدار با منافع بلندمدت آن ها و سایر ذینفعان همسو باشد مهم است که مدیران نه تنها بر قیمت سهام شرکت خود بلکه بر افزایش سود تمرکز کنند که در نهایت قیمت سهام آن ها به آن بستگی خواهد داشت.

سود عملیاتی حسابداری چیست

حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه

تأکید ما در این مقاله مدیریت استراتژیک که بدانیم سود چیست و این که سازمان به جای حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه است. این کار تا حد زیادی به خاطر سادگی است: به دلیل وجود سهام ممتاز و بدهی قابل تبدیل، تمایز بدهی از سهام، همیشه ساده نیست در حالی که اوراق قرضه بنجل دارای مشخصاتی شبیه به سهام و بدهی هستند. از آن مهم تر، تمرکز بر ارزش بنگاه به طور کلی از تأکید ما بر عوامل اصلی ارزش بنگاه به جای سردرگمی ها و اختلالات ناشی از توجه به ارزش گذاری بازار سهام، پشتیبانی می کند.

تحلیل عملکرد در عمل

بحث ما تا اینجا مشخص کرده است که هرچند تمام سازمان های تجاری دارای اهدافی متفاوت هستند اما کسب سود در طول عمر کسب و کار (ارزش بنگاه) بهترین شاخص رایج برای موفقیت کسب و کار به عنوان نهادی ارزش آفرین است و بهترین راهنما برای انتخاب استراتژی های دستیابی به هدف تجاری است.
بنابراین چگونه این اصول را برای ارزیابی و توسعه استراتژی های تجاری به کار می گیریم؟ چهار حوزه اصلی وجود دارد که در آن ها تحلیل عملکرد سود می تواند هدایت کننده استراتژی باشد:

  1. در ارزیابی عملکرد یک بنگاه (یا واحد تجاری)؛
  2. در تشخیص علل عملکرد ضعیف؛
  3. در انتخاب استراتژی ها بر اساس چشم انداز سود آن ها و
  4. تعیین اهداف عملکرد.

ارزیابی عملکرد فعلی و گذشته

اولین کار در هر یک از اقدامات تدوين استراتژي، ارزیابی وضعیت فعلی است. این به معنای شناسایی استراتژی کنونی بنگاه و ارزیابی میزان اجرای درست آن به لحاظ عملکرد مالی بنگاه است. مرحله بعد، تشخیص است، شناسایی علل عملکرد نامطلوب. بنابراین، اقدامات استراتژیک مناسب، مشابه اقدامات پزشکی مناسب است: ابتدا ارزیابی وضعیت سلامتی بیمار و سپس تعیین علل هر نوع بیماری.

معیارهای عملکرد آینده نگر: ارزش بازار سهام

اگر هدف شما حداکثر ساختن سود در طول دوره عمر بنگاه باشد آنگاه برای ارزیابی عملکرد بنگاه باید جریان سود (یا جریان های نقدی) آن را در طول باقی عمر آن بررسی کنید. البته مشکل این است که ما فقط می توانیم برآوردهای منطقی این معیارها را چند سال جلوتر انجام دهیم. برای شرکت های دولتی، ارزش گذاری بازار سهام نمایانگر بهترین برآورد موجود از NPV جریان های نقدی آتی است.

بنابراین، برای ارزیابی عملکرد یک بنگاه در ارزش آفرینی می توانیم تغییر در ارزش بازار بنگاه را با تغییر ارزش بازار رقبا در طول یک دوره (ترجیحاً چند سال) مقایسه کنیم. بدیهی است که ارزش گذاری بازار سهام یک شاخص عملکرد ناقص است (خصوصاً به لحاظ حساسیت آن به اطلاعات جدید و آسیب پذیری آن در برابر روانشناسی و عدم تعادل بازار) اما بهترین شاخصی است که برای ارزش داخلی داریم.

معیارهای عملکرد گذشته نگر: نسبت های حسابداری

به دلیل نوسان ارزش بازار سهام، ارزیابی های عملکرد بنگاه به منظور ارزیابی استراتژی کنونی یا ارزیابی اثربخشی مدیریت با معیارهای حسابداری عملکرد سر و کار دارند. این معیارها حتماً مربوط به گذشته هستند: گزارش های مالی حداقل سه هفته بعد از دوره مربوط به خود منتشر می شوند. بنابراین بسیاری از بنگاه ها هدایت سود را پیشنهاد می کنند- پیش بینی سود برای ۱۲ ماه آتی (گاهی طولانی تر).
چارچوب ارزش گذاری مکنزی، سه عامل ارزش سامانی را مشخص می کند: نرخ بازده سرمایه، هزینه سرمایه و رشد سود

این عوامل، بازده سرمایه، شاخص اصلی اثربخشی سرمایه گذاری بنگاه در ایجاد سود از دارایی هایی خود است. بنابراین ROIC و معادل آن (بازده سرمایه به کار گرفته شده (ROCE) ) یا شاخص های نرخ بازده مرتبط با آن نظیر بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) و بازده دارایی (ROA)، شاخص های عملکرد با ارزشی هستند. معیارهای سودآوری مختلف، مرتبط هستند، هرچه دوره تحت بررسی طولانی تر باشد امکان همگرایی آن ها بیشتر است. در دوره های کوتاه تر، موضوعات اصلی عبارتند از:

  1. آگاهی از محدودیت ها و انحرافات ذاتی در تمام معیارهای سودآوری خاص و
  2. استفاده از معیارهای مختلف سودآوری به طوری که سازگاری آن ها را بتوان بررسی کرد.

بیشترین محدودیت ها در ارتباط با استفاده از معیارهای تاریخی عملکرد برای نشان دادن موفقیت بنگاه در ایجاد سود در آینده است. جدول ۲.۲ برخی از پراستفاده ترین شاخص های عملکرد را نشان می دهد.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

مقایسه نسبت های سود آوری

تفسیر نسبت های سودآوری مستلزم مقایسه است. مقایسه ها در طول زمان به ما می گویند که نسبت سودآوری در حال بهبود است یا در حال بد تر شدن. مقایسه های بین بنگاهی به ما می گویند که عملکرد بنگاه نسبت به رقبا، نسبت به میانگین صنعت خود یا نسبت به کل بنگاه ها (برای مثال، نسبت به ۵۰۰ شرکت برتر دنيا) چگونه است. یکی دیگر از مقایسه های مهم، هزینه سرمایه است. ROIC و ROCE باید با WACC مقایسه شوند و ROE باید با هزینه سرمایه سهام مقایسه شود.

تشخیص عملکرد باشناسایی سود چیست؟

اگر بدانیم عملکرد سود چیست میتوانیم اینطور بگوییم که اگر عملکرد سود نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم. این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد ضعیف هستند.

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد ضعیف یک شرکت را مشخص کنیم آنگاه مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.
برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد.

 

استراتژی فراتر از سود چیست؟ ارزش ها و مسئولیت اجتماعی شرکتی

در آغاز این مقاله، بیان کردیم که هرچند تمام شرکت ها دارای هدف سازمانی متفاوتی هستند اما هدف مشترک تمام سازمان های تجاری، ارزش آفرینی است و بهترین شاخص ارزش آفرینی، سود در طول دوره عمر شرکت است- یا معادل آن، حداکثر ساختن ارزش بنگاه. هرچند رسوایی شرکت ها در قرن بیست و یکم (از رسوایی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ تا لمن برادرز در سال ۲۰۰۸)، دنبال کردن سود را (خصوصاً اصل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار) بی اعتبار ساخته است اما گرنت در کتاب خود هدف حداکثرسازی سود در بلندمدت را به عنوان مناسب ترین و عملی ترین هدف برای بنگاه ها توجیه کرده است.
این توجیه عمدتاً بر اساس همسویی است که در ابتدا بین سود و منافع جامعه (که نشانگر اصل “دست نامرئی” آدام اسمیت است که منفعت شخصی را به سمت صلاح همگانی هدایت می کند) و سپس بین تعقیب منافع ذینفعان و کسب سود در بلندمدت (حداکثرسازی ارزش منطقی) درک کردم. اما وقتی تعقیب سود با صلاح اجتماعی سازگار نیست یا با اخلاق در تعارض است چطور؟ این ناسازگاری ها و تعارض ها را چگونه باید مدیریت کرد؟ آیا دنبال کردن گفته میلتون فریدمن کافی است که می گوید:
تنها و تنها یک مسئولیت اجتماعی برای کسب و کار وجود دارد، آن هم استفاده از منابع خود و مشارکت در فعالیت هایی که برای افزایش سود خود طراحی شده است به شرطی که در قواعد بازی باقی بماند بدین معنا که در رقابت باز و آزاد و بدون فریب و نیرنگ مشارکت کند.
در این رویکرد، وقتی دنبال کردن سود با منافع جامعه در تعارض است نقش دولت، مداخله در اقتصاد با استفاده از مالیات و مقررات برای همسو ساختن محرک های سود با اهداف اجتماعی و قانونگذاری برای جریمه کردن رفتار غیر اخلاقی است. در مقابل، دیگران معتقدند که سازمان های تجاری باید اقداماتی را برای تعیین اصول و ارزش ها انجام دهند که فراتر از محدوده قانون باشد و استراتژی هایی را بیان کنند که به طور واضح همسو با منافع جامعه باشد. بیایید به ترتیب درباره هر یک از این حوزه ها بحث کنیم.

تعریف دقیق ارزش ها و اصول

معنای هدف (که در بیانیه های مأموریت و چشم انداز بیان می شود) اغلب از طریق باورهایی درباره نحوه دستیابی به این هدف تکمیل می شود. این باورهای سازمانی معمولاً مجموعه ای از ارزش ها (به شکل تعهد به آموزه های اخلاقی و منافع ذینفعان مختلف) و مجموعه ای از اصول را برای هدایت تصمیمات و اقدامات اعضای سازمانی شکل می دهد. نمونه بررسی استراتژي زیر ارزش ها و اصول استراتژیک تجاری شرکت شِل را توضیح می دهد.

ارزش ها و اصول شرکت رویال داچ شِل

ارزش های ما

کارکنان شرکت شِل دارای مجموعه ای از ارزش ها نظیر صداقت، درستی و احترام به افراد هستند. ما نیز قطعاً به اهمیت بنیادی اعتماد، استقبال از تغییر، کار تیمی و حرفه ای گری معتقدیم و به عملکرد خود می بالیم.

اصول

۱. اقتصادی. سودآوری بلندمدت برای دستیابی ما به اهداف کسب و کار و رشد مستمر ضروری است.
۲. رقابت. شرکت های شِل از سرمایه گذاری آزاد حمایت می کنند. ما به دنبال رقابت عادلانه و اخلاقی و درون چارچوب قوانین رقابت اجرایی هستیم …

۳. درستی کسب و کار. شرکت های شِل بر صداقت، درستی و عدالت در تمام جنبه های کسب و کار خود تأکید دارند…
۴. فعالیت های سیاسی. شرکت های شِل در تعقیب اهداف تجاری مشروع خود به روشی همراه با مسئولیت اجتماعی درون قوانین کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم عمل می کنند.
۵. بهداشت، ایمنی، امنیت و محیط زیست. شرکت های شِل، رویکردی سیستماتیک در مورد بهداشت، ایمنی، امنیت و مدیریت محیط زیست دارند تا به بهبود مستمر عملکرد دست پیدا کنند.
۶. جوامع محلی. هدف شرکت های شِل این است که با بهبود مستمر روش های کمک مستقیم یا غیرمستقیم به رفاه عمومی جوامعی که در آن فعالیت می کنند همسایگان خوبی براي آنها باشند.
۷. ارتباطات و مشارکت. شرکت های شِل می دانند که گفتگو و مشارکت منظم با ذینفعان، ضروری است. ما به گزارشدهی عملکرد خود از طریق ارائه اطلاعات کاملاً مرتبط به گروه های قانونی ذینفع، متعهد هستیم…
۸. سازگاری. ما با تمام قوانین و مقررات اجرایی کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم سازگار هستیم.

* منبع: اصول کسب و کار عمومی شرکت رویال داچ شل، ۲۰۰۸

استراتژی فراتر از سود: چیست ؟ استراتژی و اختیارات واقعی

تا اینجا یافتیم که رابطه ارزش بنگاه را با ارزش فعلی خالص (NPV) کسب سود چیست ؟ خمچنین جریان های نقدی آزاد آن  را مشخص کرده ایم. اما NPV تنها منبع ارزش در دسترس بنگاه نیست. این اعتقاد ساده که اختیار (تصمیم گیری درباره انجام یا عدم انجام یک کار) دارای ارزش است نتایج مهمی برای نحوه ارزش گذاری بنگاه ها در بر دارد. در سال های اخیر، اصول قیمت گذاری اختیار از ارزش گذاری اوراق بهادار مالی به ارزش گذاری پروژه ها و شرکت های سرمایه گذاری گسترش داده است.

حوزه تحلیل اختیارات واقعی به عنوان یکی از مهم ترین پیشرفت ها در نظریه مالی در طول دهه گذشته پدیدار شده است و نتایج شگرفی برای تحلیل استراتژی داشته است. جزئیات فنی ارزش گذاری اختیارات واقعی، پیچیده است. با اين وجود، اصول بنیادی، ساده هستند. اجازه بدهید نظرات اصلی را درباره نظریه اختیارات واقعی و معنای آن برای تحلیل استراتژی توضیح بدهیم.

بهترین سرمایه گذاری برای افزایش سود چیست ؟

سرمایه گذاری هایی را در نظر بگیرید که رویال داچ شِل در پروژه های توسعه سرمایه گذاری مشترک انجام می دهد تا هیدروژن مورد استفاده در سلول های سوختی را تولید کند. به نظر می رسد کاربرد سلول های سوختی در مقیاس بزرگ در وسایل نقلیه یا برای تولید انرژی در آینده نزدیک بعید باشد. هزینه شرکت شِل در این پروژه ها کم است اما قطعاً اگر این وجوه در کسب و کار اصلی نفت و گاز شِل به کار گرفته می شد بازده بالاتری ایجاد می کرد. بنابراین این سرمایه گذاری ها (در واقع تمام سرمایه گذاری های شرکت شِل در انرژی تجدیدپذیر) چگونه می تواند با منافع سهامداران سازگار باشد؟

پاسخ در ارزش اختیار این سرمایه گذاری ها است. شِل نه در حال ایجاد یک کسب و کار بزرگ سلول های سوختی است و نه در حال ایجاد کارخانجات تولید هیدروژن در مقیاس تجاری است: این شرکت در حال ایجاد فناوری هایی است که در صورت به کارگیری گسترده سلول های سوختی، می توان از آن ها برای تولید هیدروژن استفاده کرد. شِل با ایجاد دانش فنی و مالکیت فکری در این فناوری، یک اختیار ایجاد کرده است. اگر عوامل اقتصادی، محیطی یا سیاسی، استفاده از هیدروژن را محدود کند و اگر سلول های سوختی به نقطه دوام فنی و تجاری برسد آنگاه شِل می تواند با سرمایه گذاری مقادیر بیشتر در تولید هیدروژن در مقیاس تجاری از آن اختیار استفاده کند.

رویکرد مراحل و دروازه ها

در دنیای پر از عدم قطعیت که سرمایه گذاری ها پس از انجام، برگشت ناپذیر هستند، انعطاف پذیری، ارزشمند است. به جای تعهد به یک پروژه کلی، بهتری است پروژه به تعدادی مرحله تقسیم شود که در آن تصمیم گیری درباره آغاز یا عدم آغاز مرحله بعدی و نحوه آن را می توان تحت شرایط عمومی و یادگیری به دست آمده از مرحله قبلی پروژه انجام داد. اکثر شرکت های بزرگ برای توسعه محصول، دارای رویکرد “مراحل و دروازه ها” هستند که در آن فرایند توسعه به “مراحل” مجزا تقسیم می شود که در انتهای هر یک، پیش از ورود پروژه به دروازه، مجدداً ارزیابی می شود.

این رویکرد مرحله ای، اختیاراتی را برای ادامه پروژه، توقف آن، اصلاح آن یا صبر کردن ایجاد می کند. سرمایه گذاران خطرپذیر کاملاً با ارزش اختیارات رشد آشنا هستند. در سپتامبر سال ۲۰۰۹، توئیتر (که تقریباً هیچ درآمدی نداشت و با نرخی در حدود ۱۰ میلیون دلار در ماه پول خرج می کرد) سرمایه گذاری خود را ۱۰۰ میلیون دلار افزایش داد که نشان دهنده ارزش گذاری ۱ میلیارد دلاری یک شرکت است. این سرمایه گذاران در حال خرید اختیار توانایی توئیتر برای یافتن راهی به منظور تبدیل حضور گسترده آنلاین آن به پول و به موجب آن ایجاد یک کسب و کار سودآور بودند. تأکید سرمایه گذاران خطرپذیر بر مقیاس پذیری (پتانسیل تغییر مقیاس یا تکرار یک کسب و کار در صورت موفق بودن راه اندازی اولیه) به طور مشابه، ارزش اختیارات رشد را تأیید می کند.

نمونه بررسی استراتژي زیر محاسبه ارزش اختیارات واقعی را نشان می دهد.

محاسبه ارزش اختیارات واقعی

به کارگیری ارزش اختیارات واقعی برای پروژه ها و استراتژی های سرمایه گذاری به دلیل پیچیدگی تکنیک های ارزش گذاری محدود شده است. با ان حال حتی بدون ورود به عملیات ریاضی مورد نیاز برای محاسبه ارزش اختیارات می توانیم از اصول اولیه برای درک عوامل تعیین کننده ارزش های اختیارات استفاده کنیم و بدانیم که چگونه می توان پروژه ها و استراتژی ها را برای حداکثر ساختن ارزش اختیارات آن ها طراحی کرد.
پژوهشی جدید در مورد ارزش گذاری اختیارات واقعی، فرمول قیمت گذاری اختیار بلک شولز را که برای ارزش گذاری اختیارات مالی ایجاد شده است به ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری واقعی تغییر داده است. بلک شولز از شش عامل تعیین کننده ارزش اختیارات تشکیل می شود که هر یک دارای یک معادل در ارزش گذاری یک اختیار واقعی است:

  1. قیمت سهام= NPV پروژه: NPV بالاتر، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
  2. قیمت اقدام= هزینه سرمایه گذاری: هرچه هزینه بالاتر باشد ارزش اختیارات بیشتر است
  3. عدم قطعیت: برای مالی و اختیارات واقعی، عدم قطعیت، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
  4. زمان انقضاء: برای مالی و اختیارات واقعی، هرچه اختیارات طولانی تر باقی بماند ارزش آن بیشتر است
  5. سود تقسیم شده= کاهش ارزش سرمایه گذاری در طول دوره اختیار: ارزش اختیار را کاهش می دهد
  6. نرخ بهره: نرخ بهره بالاتر، ارزش اختیار را با ایجاد تأخیر ارزشمندتر افزایش می دهد.

با وجود این، متدولوژی اصلی مورد استفاده برای ارزش گذاری اختیار واقعی، مدل قیمت گذاری دوجمله ای اختیارات است. این تکنیک با فراهم کردن امکان مدلسازی صریح علل عدم قطعیت و نقاط تصمیم کلیدی در یک پروژه، درک شهودی تری از منابع ارزش اختیارات را ارائه می کند. این تحلیل دو مرحله دارد:
۱) ایجاد یک درخت رویداد که ارزش پروژه را در هر یک از دوره های توسعه و تحت سناریوهای مختلف نشان می دهد.
۲) تبدیل درخت رویداد به یک درخت تصمیم با شناسایی نقاط تصمیم کلیدی در درخت رویداد، معمولاً نقاطی که تخصیص وجوه جدید به پروژه ها الزامی است یا جایی که گزینه ای برای ایجاد تأخیر وجود دارد. سپس می توان ارزش های تدریجی پروژه را با حرکت از گره های نهایی درخت تصمیم در هر مرحله برای هر یک از نقاط تصمیم محاسبه کرد (با استفاده از یک عامل تنزیل بر اساس تکنیک تکرار پورتفولیو). اگر ارزش تدریجی پروژه در مرحله اولیه از سرمایه گذاری اولیه بیشتر باشد مرحله اول و به طور مشابه برای هر یک از مراحل بعدی ادامه می دهیم.

نکات:

الف اثر بلک و شولز با عنوان “قیمت گذاری اختیارات و تعهدات شرکت”، ۱۹۹۳ را مشاهده کنید.
ب اثر لسلی و مایکلز با عنوان “قدرت واقعی اختیارات واقعی”، ۱۹۹۵ را مشاهده کنید.
ج این رویکرد در اثر کوپلند و توفانو با عنوان “یک روش دنیای واقعی برای مدیریت اختیارات واقعی”، ۲۰۰۴ ارائه شده است. همچنین “تدوین استراتژی با استفاده از اختیارات واقعی” اثر کوپلند (۲۰۰۳) را مشاهده کنید.

استراتژی به عنوان مدیریت اختیارات

برای تدوين استراتژي، منفعت اصلی ما این است که چگونه می توانیم از اصول ارزش گذاری اختیارات برای خلق ارزش برای سهامدار استفاده کنیم. دو نوع اختیار واقعی وجود دارد: اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری. اختیارات رشد به بنگاه امکان می دهند تا سرمایه گذاری های اولیه کوچکی را در تعدادی از فرصت های تجاری آتی ولی بدون تعهد به آن ها انجام بدهد. اختیارات انعطاف پذیری با طراحی پروژه ها و کارخانجاتی مرتبط است که امکان انطباق با شرایط مختلف را فراهم می کنند

سیستم های تولیدی منعطف، امکان تولید مدل های محصول مختلف را در یک خط تولید فراهم می کنند. پروژه های مختلف را می توان برای ایجاد اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری طراحی کرد. این به معنای پرهیز از تعهد به پروژه کامل و ایجاد نقاط تصمیم در مراحل مختلف است که در آن اختیارات اصلی عبارتند از به تأخیر انداختن، اصلاح، افزایش مقیاس یا توقف پروژه. مِرک (یکی از حامیان اولیه قیمت گذاری اختیارات) بیان می کند که “وقتی شما یک سرمایه گذاری کوچک را در یک پروژه پژوهشی انجام می دهید در حال پرداخت ورودی برای یک حق هستید اما مجبور نیستید آن پژوهش را در مراحل بعدی ادامه بدهید”. دغدغه اصلی ما در تدوین استراتژی، اختیارات رشد است.

این دغدغه ها می تواند شامل این موارد باشد:

سرمایه گذاری های مبنا

سرمایه گذاری های مبنا، این ها سرمایه گذاری در محصولات یا فناوری های اصلی هستند که جریان فرصت های تجاری دیگر را ایجاد می کنند. سرمایه گذاری شرکت تری ام در نانوتکنولوژی فرصت تولید محصولات جدید در طیف گسترده ای از کسب و کارهای آن را فراهم می کند از مواد دندانپزشکی و سیستم های تحویل دارو تا چسب و پوشش محافظ. موتور جستجوی گوگل و ترافیک عظیم اینترنتی که جذب می کند محیطی را برای تعداد زیادی از ابتکارات فراهم کرده است- نه تنها محصولات جستجو بلکه مجموعه گسترده ای از سایر محصولات نرم افزاری و خدمات اینترنتی (مثل جی میل ، کروم ، اندروید ، گوگل پلاس ).

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک که سرمایه گذاری های محدودی هستند که اختیاراتی برای ایجاد استراتژی های کاملاً جدید فراهم می کنند. ویرجین گروپ از سرمایه گذاری های مشترک به عنوان مبنایی برای ایجاد تعدادی کسب و کار جدید استفاده کرده است: با استیج کوچ برای ایجاد ویرجین ریل ، با اِی اِم پی برای ایجاد ویرجین مانی (خدمات مالی)، با داچ تلکام برای ایجاد ویرجین موبایل . شرکت شِل از سرمایه گذاری های مشترک و اتحادها به عنوان ابزاری برای انجام سرمایه گذاری های اولیه در انرژی باد، سوخت بیودیزل، انرژی خورشیدی و سایر شکل های انرژی تجدیدپذیراستفاده کرده است.

قابلیت های سازمانی

قابلیت های سازمانی، که می توان آن ها را به عنوان اختیاراتی در نظر گرفت که پتانسیل ظهور مزيت رقابتي را در محصولات و کسب و کارهای مختلف فراهم می کنند. قابلیت اپل در ترکیب سخت افزار، نرم افزار، زیبایی شناسی و ارگونومیک برای خلق محصولاتی کاربرپسند و استثنائی، اختیار توسعه در حوزه محصولات مختلف جدید را برای آن فراهم کرده است: پخش کننده ام پی تری، تلفن های هوشمند، کامپیوترهای تبلت و تلویزیون های تعاملی.

برای مطالعات بیشتر میتوانید به لینک های زیر مراجعه نمایید و در انتها نظرات خود را با دفتر استراتژی شریف به اشتراک بگذارید.

What is Profit? – Definition | Meaning | Example

Profit Definition & Example | InvestingAnswers

What is profit? Measures of profit – Market Business News

How to Calculate Profit Margin at Your Small Business

Profit: Types, Theories and Functions of Profit – Economic

 

استراتژی ارزش آفرینی چیست

استراتژی به عنوان تلاشی در جهت ارزش آفرینی | ارزش چیست و تعریف ارزش آفرینی چیست