فرایند تحول دیجیتال در صنعت بیمه و اینشورتک ها چگونه است؟

فرایند تحول دیجیتال در صنعت بیمه و اینشورتک ها چگونه است؟

در این مقاله به اهمیت تحول دیجیتال در صنعت بیمه خواهیم پرداخت و فرایند دیجیتالی شدن شرکتهای بیمه ای را مورد بررسی قرار میدهیم. در ادامه فرآیند تحول دیجیتال در سازمانهای بیمه ای را شرح میدهیم و توضیح میدهیم که تکنولوژی هی نوین چطور میتواند اینشورتک را تحت تأثیر قرار دهد و فرآیند تحول دیجیتال را در شرکت های بیمه ای تسهیل نماید.

تحول دیجیتال در صنعت بیمه

صنعت بیمه برای حفظ درآمد فعلی و ایجاد فرصتهای جدید کسب درآمد به فناوریهای دیجیتال روی آورده است. پلتفرم های دیجیتال امکان تقویت ارتباطات و ارائه خدمات جدید به مشتریان را تسهیل میکند. بیمه گر نیز با تحلیل داده و اتخاذ مدلهای جدیدِ کاهش ریسک، بهبود بخشبندی بازار و کاهش تقلب، به
بینش عمیقتری دست پیدا میکند. ضمن اینکه هزینه های عملیاتی نیز به واسطه بهبود فرایندها و تعاملات داخل سازمان کاهش می یابد.

تجربه خرید از شرکتهایی مثل آمازون انتظار مشتریان بیمه را نیز برای خرید آسان و راحت خدمات دوچندان کرده است. اما بسیاری از بیمه گرها فاقد توانایی انطباق با ترجیحاتِ در حال تحول مشتریان هستند. برای مثال، تعدادی از شرکتها نمیتوانند تعامالت در کانال های چندگانه را مدیریت کنند که این امر باعث میشود دیدگاه همه جانبه ای از مشتری شکل نگیرد و در حد خرده برداشتهای منفصل باقی بماند.

بیشتر بخوانید: بررسی عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود 

مشتریان امروزی خواهان اپلیکیشن های موبایل، مراکز تماس منعطف، پاسخگویی سریع به مطالبه خسارات، قیمت رقابتی و برنامه هایی با کاربرد آسان هستند. برای پاسخگویی به این چالشها، بیمه گرها به زیرساخت های دیجیتال روی آورده اند که آن ها را از طریق مدل های جدید کسب و کار در فرایندها و تعاملات
بلادرنگ توانمند میکند. سرمایه گذاری بر فناوری مبتنی بر شخصی سازی، نوآوری نیروی کار، مدیریت عملیات کسب و کار بهینه و قابلیت های مدیریت ریسک شما را قادر به ارتقای درآمد در دوره تحول دیجیتال مینماید. معمولا بازار منتظر میماند تا یک پیشگام کار را شروع کند، در این شرایط شما فرصت دارید از موقعیت بهره برده و رهبری بازار را در دست گیرید و مزیت رقابتی پایدار کسب کنید.

ماهیت تحول دیجیتال چیست؟

تحول دیجیتال واژه اي است که به تناوب و به اشکال مختلف و اکثر اوقات با سوءتفاهم درك شده است. بهترین تعریف براي این وازه را میتوان به صورت سرمایه گذاري بر روي قدرت فناوري براي باز تعریف مدلهاي تجاري، جلب مشتریان به کانالهای جدید و خلق تجربه کاربر ضروری عنوان کرد. بیمه گرانی که شرکت خود را به این شکل دیجیتالی میکنند میتوانند فرآیندهاي گران، آمیخته با خطا و کند خود را به منظور افزایش سرعت، صحت و کارائی هزینه به صورت
خودکار درآورند. آنها میتوانند با ساده سازي و روانکردن عملیات خود مزایاي عملکردي زود بازده اي را براي شرکت به ارمغان آورند و از طرفی با کسب توانمندي ارتقاء مستمر قابلیتهاي دیجیتالی خود موفقیتهاي بلندمدت خود را نیز تضمین نمایند.

نکته مهم این است که تحول دیجیتال باید کسب وکار اصلی شرکت بیمه را هدف قرار دهد و به صورت وسیع در تمام شئون شرکت متجلی گردد. حوزه هایی همچون مدیریت نوآوري با هدف ایجاد محصولات و خدمات سفارشی شده براي بیمه گذار، نوآوري در فرآیندهاي پشتیبانی مانند فرآیند مدیریت خسارات کاملا خودکار و بسترسازي براي نوآوري هاي دیگر از قبیل یکپارچه سازي داده هاي استخراج شده از سنسورهاي داخل اتومبیل یا ساختمانها میتواند بیمه گري هوشمندانه تري، همانند پرداخت به میزان استفاده را ممکن سازد. به طور مشابه بیمه نظیر به نظیر به واسطه پذیرش اجتماعات دیجیتالی در رسانه اجتماعی امکانپذیر است

تعریف تحول دیجیتال چیست؟

طبق تعاریف، تحول دیجیتال مجموعه ای از تغییرات و تحولات عمیق سازمان ها و کسب وکارها؛ در حوزه فعالیت ها، فرآیندها، توانایی ها و مدل های کسب وکار است که به آنها اجازه می دهد از فرصت های ناشی از توسعه فناوری و تغییرات ناشی از آن استفاده کرده و در راستای استراتژی ها و اولویت های خود بهره بگیرند.

اهمیت فناوری های دیجیتال و حرکت به سمت تحول دیجیتال به قدری است که در سال ۲۰۱۵ بیش از ۳۵ درصد شرکت های بیمه روی فناوری های دیجیتال به عنوان بخشی از استراتژی کسب وکار خود سرمایه گذاری کرده اند و ۲۹ درصد نیز به صورت گزینشی در بخشی هایی از کسب وکار خود بر این استراتژی تمرکز داشته اند. به طور کلی تحول دیجیتال، تجربه جذابی برای مشتری ایجاد کرده و کارآترین فرآیندهای عملیاتی را استفاده می کند و صدها فرصت برای بهبود کسب وکار با استفاده از فناوری های دیجیتال ارائه می دهد.

الزامات مهم در تدوین استراتژی تحول دیجیتال چیست؟

شرکتهای بیمه فرصت و همچنین نیاز دارند که تغییر عمده ای در روش اداره کسب وکار ایجاد کنند؛ انتخاب امروز تنها بر کسب وکار فعلی تاثیر نمی گذارد، بلکه پایداری درازمدت شرکت را تحت تاثیر قرار میدهد . پژوهش سیسکو در سال ۲۰۱۵ نشان داد که چهار شرکت از ده شرکت برتر هر صنعت تا پنج سال بعد
تحت تاثیر تحول دیجیتال قرار می گیرد. در واقع حدود یک سوم شرکت ها صبر می کنند تا نتیجه را ببینند، به این امید که از رقبای موفق تقلید کنند. تنها ۲۵ درصد رویکرد پیشکنش گری اتخاذ کرده و خود را در معرض تحول دیجیتال قرارمیدهند. موفقترین شرکتها در پذیش تحول دیجیتال از شیوه تحول ترکیبی
استفاده میکنند که در آن از منابع چندگانهای از ارزش – هزینه، تجربه و پلتفرم، برای ایجاد مدلهای جدید تحولگرا در کسب وکار استفاده میشود.

برنامه ریزی استراتژیک تحول دیجیتال

دیجیتالی شدن به واسطه فناوری های جدیدی میسر شده است که تبدیل به بخشی از ارزش سازمانها شده اند. فناوری با ایجاد کارایی، زمینه ساز رشد درآمد میشود. همچنین با استفاده از فناوری و از طریق مشارکت با موبایل و تجزیه وتحلیل (Analytics) در قابلیتهای شرکت، نوآوری ایجاد و بستری برای تعامل
در کانال های مختلف فراهم میشود. اکنون بسیاری از خدمات را میتوان به صورت اتوماتیک ارائه داد.
تغییرات در مدلهای مصرف باعث تغییر در روش ساخت و تحویل خدمات شده است. در نتیجه، توانایی به کارگیری اطلاعات بیشتری از مشتری و سازمان و نفوذ به بخشهای بیشتر پدید آمده است.

ایمن کردن داده ها و سیستم ها

در سالهای اخیر امنیت سایبری تبدیل به حوزه مهمی در خدمات مالی شده است. اگرچه تمرکز بر محافظت از سازمان در برابر تهدیدات بوده است، اما سرمایه گذاری بر روی امنیت سایبری بر توانایی رشد کسب و کار نیز تاثیرگذار است. شرکت سیسکو رویکرد ی در قبال امنیت سایبری اتخاذ کرده است که روش های شبکهای چندگانه ای را برای به حداکثر رساندن آمادگی »پیش از، در خاللِ و پس از« حمله سایبری فراهم میکند. این استراتژی متضمن آمادگی، واکنش و تابآوری مداوم در برابر حمالت سایبری است.

توسعه مدل تجربه مشتری

بدون هماهنگی کارآمد در سازمان و زنجیره ارزش ممکن است فرایندها و تعامالت دچار اختلال شوند و فرصتها از دست برود. در عین حال، مشتریان انتظار دارند خدمات را در هر زمان و مکان و از هر دستگاهی (موبایل، اینترنت، تماس ویدیویی و …) دریافت کنند و مشکالتشان بلافاصله برطرف گردد. اما واقعیت امر در
مورد بسیاری از شرکتهای بیمه بر این منوال نیست و این شرکتها فاقد قابلیتهای الزم هستند. نتیجه، وجود مشتریانی است که مترصد رویگردانی از یک شرکت به شرکت رقیب هستند. با این همه، استراتژی تجربه مشتری هماهنگ و منسجم باعث بهبود نتایج کسب وکار، رشد و کارایی عملیاتی و صرفه اقتصادی میشود. وفاداری و مشارکت مشتری از طریق افزایش ارتباطات از راههای مختلف و در نتیجه سریعتر و کارآمدشدن ارتباطات تقویت میشود.

توانمندکردن کارکنان از نظر فناوری دیجیتال

با بازنشسته شدن نیروی کار باسابقه، در دانش سازمانی خلل ایجاد میشود. کارکنان جوان نیازمند دسترسی به منابع جدیدی هستند تا به جای کارکنان باسابقه ایفای نقش کنند. در عین حال، شرکتها باید بهره وری کارکنان را با به کارگیری نیروی کار توانمند از نظر فناوری دیجیتال بالا برند. برای حل این تعارض،
سازمانها باید راههایی برای به کارگیری دانش فنی و تجارب کارکنان باسابقه بیابند. همچنین باید به گروه های متنوع تری از کارکنان احتمالی در آینده دسترسی حاصل شود تا نقش آفرینان برتر شناسایی شده و ابزار مورد نیازشان برای تحقق همکاری حداکثری فراهم شود. بسیاری از دفاتر بیمه قائل به تجارب متعارف
هستند اما بیمه گری های متعارف، چندان مناسب مشارکت کارکنانی نیست که خواهان کار در مناطق متنوع و پلتفرم های دیجیتال هستند. این کارکنان انتظار دارند آزادانه و از هر مکانی با مشتریان به واسطه کانال هایی چون موبایل و رسانه های اجتماعی تعامل کنند.

هم راستا کردن استراتژی کسب و کار و IT

وقتی اهداف کلی استراتژیک، دادهها، اولویتها، فرایندها و ابزار با همتایان متناظر در دپارتمانهای دیگر همراستا نباشد، ریسک ضرر وزیان کسب و کار، کاهش تعالی عملیاتی و بهره وری و افزایش هزینه های عملیاتی و سرمایه گذاری پیش میآید. هم راستا کردن IT با کارکردهای مختلف کسب و کار کمک می کند تا ذهنیت
مجزا کارکردن و مشارکت نداشتن در بخشهای مختلف شکسته شود و از استراتژی سازمان پشتیبانی گردد. در نتیجه جریان داده و اطلاعات در سرتاسر سازمان تسهیل میشود. چنین محیط یکپارچهای سبب ایجاد تجربه Omnichannel و بهبود موقعیت رقابتی و تجربه مشتری میشود.

چگونه نتایج کسب و کار خود را متحول کنید

پژوهش سیسکو نشان داد بیمه گرها خواهان شراکت با شرکتهای فناوری ای هستند که بتوانند پیشنهاداتشان را با اهداف کسب وکار همراستا کنند. در واقع باید روابط قوی ای بین تیمهای IT و کسب وکار ایجاد شود و روش های متناظر با موقعیت کسبو کار ارائه شود.

اکتشاف و بررسی

در مرحله اکتشاف و بررسی، چگونگی محقق ساختن نتایج بهینه مشخص و مستند می شود؛ این کار از طریق فرایندی توانمند به واسطه روش های دیجیتال انجام می پذیرد. از تکنیک های چندگانه ای برای این بررسی و ارزیابی استفاده میشود که به عنوان مثال شامل مصاحبه با ذینفعان، طرح ریزی سفر مشتری، مصاحبه با متخصصان و همراستایی با بهترین تجارب است.

طراحی و کمّی سازی ارزش

در گامی دیگر باید طرح جامعی ایجاد شود که قابلیتهای فعلی شرکت شما را با اولویتها همراستا کند. به این ترتیب، میتوانید از یافته های مرحله اکتشافی برای استخراج نتایج بهینه استفاده کنید. برای نیل به این هدف نقشه راه تحول دیجیتال خود را تنظیم کنید. این امر در واقع چارچوبی از کارهای الزم در دوره سه تا پنج ساله آتی برای تحقق اهداف، در عین مدیریت ریسک، را نشان میدهد. برای سنجیدن مزایای اقتصادی ملموس تحول دیجیتال، تحلیلی سه مرحله ای باید انجام شود که با نگاهی از خارج به داخلِ سازمان، نتایج کسبو کار را تعریف، راستیآزمایی و کمّی میکند.

  1. یک »نقشه ارزش « تنظیم می شود که نشانگر ارتباط بین قابلیت های روش مورد استفاده، فرایندهای کسب و کار و ضوابطی است که نتایج را محقق میکند.
  2. با استفاده از یک مدل مالی اختصاصی و با بهره گیری از داده های شرکت و بهینه کاوی با کل صنعت، شدت تاثیرات مالی را محاسبه می شود.
  3. نتایج به ذینفعان ارائه میگردد و مبنایی برای مباحث آتی ایجاد میشود.

تسریع

مرحله سوم رویکرد سیسکو، تسریع راهحل شامل استقرار، ارزیابی و بهبود مداوم است. هر راه حلی که مبتنی بر نتایج است، نیازمند درک جامعی از دستاوردهای آتی است. همچنین نیاز به روش شناسی مبسوطی برای پیگیری و ارزیابی تحقق بازگشت سرمایه دارد.

تحول دیجیتال خدمات مالی

زنجیره ارزش خدمات بیمه و تحول دیجیتال

تحول دیجیتال در زنجیره ارزش بیمه را میتوان مسیري براي بلوغ و خلق ارزش تفسیر کرد. تحول دیجیتال ارزش هاي مشهود و غیرمشهودي را در زنجیره ارزش خدمات بیمه با منافع ویژه در شش حوزه کلیدي ارائه میدهد: این حوزه هاي کلیدي و منافع مرتبط با آن شامل کاهش هزینه ها، ارتقاء تجربه مشتري، سرعت تجاري سازي و ارائه محصولات و خدمات جدید به مشتري، بهره وري فروش، کارایی بیمه نویسی و کارایی در مدیریت خسارات را دربرمیگیرد.

لازم به تأکید است که سرعت و چابکی از ویژگی هاي ضروري بیمه گران دیجیتال است. حتی نوآورترین شرکتها اگر قصد سرمایه گذاري تمام وکمال بر ارزش نوآوريهایشان دارند باید با سرعت حرکت نمایند. ایده قابل ارائه، راه اندازي میکرو سرویسها و پذیرفتن فناوريهاي مدرن تا حد ممکن است. براي نمونه، به کارگیري زیر ساختارهاي رایانش ابري بخشهایی از کسب وکار را قادر به افزایش مقیاس و بخش هایی را با کاهش مقیاس سریعتر در بخشهایی دیگر، بدون
ایجاد اختلال در بخشهاي دیگر کسب وکار که مواجه با اجراهاي عمیق تر مینماید.

کارزار کسب وکارها در استفاده از فناوريهاي ساختار شکن، بیشتر معطوف به نقطه تماس با مشتري است. براي نمونه اوبر، بزرگترین شرکت تاکسی جهان مالک هیچ خودرویی نیست یا فیسبوک مشهورترین رسانه اجتماعی، هیچ محتوایی تولید نمینماید. مورد دیگر علی بابا (alibaba)، با ارزشترین برند خرده فروشی است که هیچ موجودي ندارد و این یعنی تأثیر تحول دیجیتال در تحول مدل هاي کسب وکار، که تغییر مهمی در جهان محسوب میشود.

دیجیتالی شدن و مدل های تجاری

فنآوريهاي دیجیتالی یکی از کلیدي ترین انگیزاننده هاي نوآوري مدلهاي تجاري است که از طریق ایجاد راههاي جدید خلق و کسب ارزش، سازوکارهاي تبادل جدید و معماري هاي دادوستدها و شکلهاي فرامرزي سازمانی تحقق می یابد.(بررسی سیستماتیک نوآوري مدلهاي تجاري بهواسطه نوآوري هاي دیجیتالی به واسطه یک چارچوب نظري ممکن میگردد. تغییر در ساخت مدلهاي تجاري میتواند در سه طبقه وسیعتر از قبیل اتوماسیون، گسترش و تحول طبقه بندي گردد.(اتوماسیون به مواردي اطلاق میشود که شرکت از فناوريهاي دیجیتالی براي خودکار سازي یا ارتقای قعالیتها و فرآیندهاي موجود از قبیل نمایش اطلاعات و پشتیبانی ارتباطات استفاده میکند.
گسترش، مواردي را دربرمیگیرد که یک شرکت از فناوريهاي دیجیتال براي پشتیبانی راههاي جدید انجام کسب وکار به عنوان مکمل و نه جایگزین فعالیتها و فرآیندها بهره میگیرد. تحول به مواردي برمیگردد که فنآوريهاي دیجیتال به کار گرفته میشود تا راههاي جدید انجام کسب وکار را جایگزین شیوه هاي سنتی نماید

بررسی تحول دیجیتال در  شرکت‌های اینشورتک

بر طبق تحقیقات مؤسسه مک کینزی، از سال ۲۰۱۲ تاکنون، بیش از ۱۰ میلیارد دلار در اینشورتک (تکنولوژی های مرتبط با صنعت بیمه) سرمایه‌گذاری شده است و در حالی که سرمایه‌گذاری‌ها در سال‌های اخیر تا حدودی کاهش یافته است، شاهد ۳ توسعه اساسی هستیم که ثابت می‌کنند اینشورتک رشد کرده و تقریبا به بلوغ رسیده است، این ۳ موضوع عبارتند از: تنوع خدمات، حرفه‌ای شدن و مشارکت.

در ابتدا اینشورتک‌ ها (InsureTech) فقط روی بیمه‌های اموال و خسارات و همچنین توزیع بیمه متمرکز بودند، اما امروزه فناوری‌های دیجیتال، در حوزه‌های خیلی بیشتری نقش ایفا می‌کنند. تنوع خدمات اینشورتک‌ها این حقیقت را روشن می‌کند که امروزه اینشورتک‌ در صنعت بیمه مشغول ارائه راه‌حل‌های دیجیتال در زنجیره ارزش و کل خطوط کسب و کاری بیمه هستند. این امر امکان تکمیل مدل‌های کسب و کاری موجود را فراهم می‌کند.

بیشتر بخوانید: رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست ؟ تحلیل منابع با مدل VRIO

مسئله دوم؛ همراهی و مشارکت است. در حال حاضر، کم تر از ۱۰ درصد اینشورتک‌ها مشغول ایجاد تحول عمده در مدل‌های کسب و کاری بیمه هستند، در حالی که تقریباً دو سوم آن‌ها بر بخش‌های خاصی از زنجیره ارزش بیمه متمرکز هستند و هدف آن‌ها این است که با شرکت‌های معتبر بیمه تجمیع شوند. چالشی که در حال حاضر در این عرصه وجود دارد، تقابل رویکردهای جدید اینشورتک‌ها با شرکت‌های بیمه سنتی نیست. بلکه چالش موجود این است که چگونه این دو می‌توانند در کنار هم قرار بگیرند تا ارزش‌های قابل توجه و محسوسی را برای مشتریان ایجاد کنند.

موضوع سوم؛ حرفه ای‌ شدن است که عموما همراه با بلوغ است. به منظور زنده ماندن در بازار بسیار پیچیده بیمه امروز، اینشورتک‌ها باید مقررات رگولاتوری را رعایت کنند و ریسک‌های بزرگی انجام دهند، که البته نیاز به صبر، دقت، برنامه‌ریزی و استراتژی قوی برای ورود به بازار دارد.

این سه موضوع راه ایجاد مدل جدیدی از صنعت بیمه را هموار می‌کنند که طی آن اینشورتک‌ها و بیمه‌ها در کنار هم تحول دیجیتال در صنعت بیمه را تحقق می‌بخشند.

توسعه فناوری های دیجیتال

اینشورتک‌ها اغلب استارت‌آپ‌هایی با مدل‌های کسب و کاری ساده هستند که روی حوزه محدودی تمرکز کرده‌اند و فناوری مورد استفاده آن‌ها ممکن است هوش مصنوعی یا یادگیری ماشین باشد. علاوه بر آن، بسیاری از اینشورتک‌ها قابلیت تجزیه و تحلیل داده‌های بیمه‌ای را دارا هستند. آن‌ها سازمان‌هایی دیجیتال هستند که امکان پاسخ سریع‌تر به فرصت‌های بازار نسبت به شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی بیمه را دارند. همچنین آن‌ها از یک فرهنگ کاری چابک برخوردار هستند؛ فرهنگی که نوآوری نتیجه‌ی آن است؛ این فرهنگ کاری در کنار ذهنیت و عادات فکری نوآورانه، آن‌ها را در خط مقدم تغییرات در این صنعت قرار می‌دهد.

مدل آینده صنعت بیمه به وسیله همکاری شکل خواهد گرفت، که در آن بیمه‌های سنتی مالکیت مشتریان را حفظ می‌کنند، در حالی که اینشورتک‌ها مسئول توسعه فناوری‌های دیجیتال در زنجیره ارزش بیمه هستند و تحول دیجیتال در این صنعت را رقم می‌زنند. بازیگرانی که ظرفیت تحول دیجیتال را زود تشخیص می‌دهند، می‌توانند از مزیت‌های این امر با تکیه بر توانایی‌های دو طرف، بیشترین بهره را ببرند.

درک این موضوع که شرکت‌های بیمه‌ سنتی و اینشورتک‌ها مکمل یکدیگر هستند آسان است. چالش موجود، یافتن جایگاه مناسبی است که همگرایی این دو، بیشترین موفقیت را در پی دارد و سپس اجرایی کردن این مشارکت. راه‌هایی هم برای آسان‌تر شدن همکاری‌ها وجود دارد. به عنوان مثال، شرکت‌های سنتی بیمه که با پلت‌فرم‌های باز کار می‌کنند، با استفاده از APIها، استفاده از راه‌حل‌های دیجیتال اینشورتک‌ها را تسهیل می‌کنند.

ارائه بیمه از طریق API

یکی از مهم ترین اقداماتی که در حوزه تحول دیجیتال در صنعت بیمه باید شکل بگیرد؛ حرکت در مسیر بیمه گری باز است. به بیان ساده، بیمه گری باز به معنای ارائه سرویس های بیمه آنلاین از طریق وب سرویس های (API) مختلف است تا کسب وکارها بتوانند در ساده ترین شکل ممکن سرویس های بیمه ای را وارد کسب وکار خود کرده و ضمن کمک به توسعه کسب وکارشان، زمینه رشد و توسعه صنعت بیمه را نیز فراهم کنند.

دیجیتالی شدن و حرکت در مسیر بیمه گری باز از طریق ارائه انواع وب سرویس های (API) بیمه ای می تواند باعث شخصی سازی محصولات و خدمات، اعطای حق انتخاب به مشتری، یکپارچه کردن ارتباطات آنلاین و آفلاین و دسترسی به محصولات در هر زمان و انعطاف در فرآیندهای عملیاتی شود و تجربه بهتری را برای مشتری ایجاد کند و از این حیث به حفظ وفاداری و افزایش رضایت وی بینجامد.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست؟

حرکت در مسیر بیمه گری باز به رغم تمامی فواید و ارزش افزوده ای که برای سازمان ها و مشتریان به همراه دارد نیازمند زیرساخت های چابک و به روز فناوری اطلاعات است. اما به این نکته نیز باید توجه کرد که استفاده از فرصت های بیمه گری باز، نیازمند نگاهی متفاوت به حوزه فناوری اطلاعات و فرآیندهای صدور و خسارت است؛ به طوری که مشتری علاوه بر تجربه خرید آسان بیمه نامه بتواند در کمترین زمان ممکن خسارت های احتمالی را دریافت کند.

حرکت در مسیر بیمه گری باز این امکان را به بیمه گران می دهد که بتوانند از طریق همکاری با نابیمه گرانی نظیر اپراتورهای تلفن همراه، استارت آپ های حوزه های مختلف از جمله گردشگری، سفر، سلامت و… کانال های توزیع خود را متنوع کنند و بتوانند با ارائه سرویس های بیمه ای آنلاین به آنها موجبات رشد و توسعه صنعت بیمه را فراهم کنند. تجربه ای که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه با موفقیت مواجه شده است.

بدون شک فناوری اطلاعات یکی از مهم ترین المان های حرکت در مسیر بیمه گری باز در صنعت بیمه است و در ایران یکی از چالش های اساسی این حوزه به شمار می آید.

بنابراین سرمایه گذاری در این حوزه و توجه ویژه رهبران سازمان به آن می تواند این چالش را به یک فرصت تبدیل و موجبات جهش صنعت بیمه را فراهم کند. با قاطعیت می توان گفت در عصر حاضر هر توسعه ای در صنایع مالی و به خصوص بیمه در بستر فناوری اطلاعات صورت خواهد گرفت و شرکت هایی که در این زمینه پیشرو باشند می توانند به رهبران دیجیتال صنعت بیمه تبدیل شوند و از فرصت های بی شماری که در این فضا ایجاد می شود استفاده کنند.

مزایای سیستم سنتی نسبت به اینشورتک

بسیاری از دست‌اندرکاران امر به این حقیقت واقفند که بیمه‌های سنتی، برندهای قابل اعتمادی هستند که اعتبار خود را به سختی و به خاطر ده‌ها سال خدمت به مشتریان به دست آورده اند. مشتریان وفادار موجود، حجم عظیمی از اطلاعات را به وجود آورده اند که امکان طراحی استرانژی و درگیر کردن مشتریان در آن را فراهم می‌کنند. همچنین تیم‌های عملیاتی متشکل از افراد مجرب و کارکنان ماهر باعث شده اند که یک ظرفیت عملکردی عظیم در شرکت‌های بیمه سنتی به وجود آید. علاوه بر این، امنیت مالی که در این شرکت‌های بیمه سنتی وجود دارد، آن‌ها را قادر می‌سازد تا به بازارهای جدید وارد شوند، به اهداف سیاست‌های استراتژیک خود دست یابند و از ارائه محصولات و خدمات جدید حمایت کنند.

قابلیت های لازم برای تحول دیجیتال

برنامه ریزی استراتژیک تحول دیجیتال

طرح ریزي تحول دیجیتال شامل مرحله ارزیابی، برنامه ریزي و اجرا است. در مرحله ارزیابی، یکپارچگی استراتژي دیجیتال ارزیابی میگردد، مورد کسب وکار معینی براي سرمایهگذاري کوتاهمدت و بلندمدت تعریف میگردد، اتصال بین برنامه هاي تحول دیجیتال و تحول کسب و کار اصلی تعیین میشود و نهایتا شرکاي بالقوه در قلمرو اینشورتک ها مشخص میگردد.
در مرحله برنامه ریزي لازم است شکاف بلوغ دیجیتالی تحلیل شود؛ سپس به طور دقیق اهداف کارکردي (وظیفه اي) و میکرو سرویسها به طور دقیق شناسایی گردد و سرمایه گذاري ها اولویت بندي گردد و نهایتاً برنامه تحول دیجیتال طرح ریزي شود. در طرحریزي برنامه تحول دیجیتال مقولاتی همچون طرح برنامه یکپارچه شده، حاکمیت شرکتی، برنامه فناوري و زیرساختها، تغییرات سازمانی و برنامه مدیریتی تدوین میگردد. در فاز اجرا نیز موفقیت در تحقق اهداف کارکردي برآورد می شود و چابکی و بازخورد، برنامه مشارکت با اینشورتکها، ایجاد پرتفولیوي نوآوري و تشویق سازگاري و آموزش و برندسازي در دستور کار قرار میگیرد.

پردازش سریع‌تر و ساده‌تر با خودکار سازی فرآیندها

یکی از ابتکارات اصلی تحول دیجیتال در صنعت بیمه، شناسایی فرایندهای دستی و ایرادات موجود در گردش کار و استفاده از فناوری دیجیتالی برای خودکارسازی آنها است. با افزایش یکپارچگی سیستم ها، شرکت‌های بیمه می‌توانند بدون مداخله دستی جریان داده را از یک سیستم به سیستم دیگر به‌ صورت امن انتقال دهند. برخی از عملیات و فرایندهایی که می‌توانند مکانیزه شوند عبارتند از:

  • مطالعه رسانه: خوانندگان رسانه‌های هوشمند راهی طولانی را برای اسکن اسناد مقاله و انتقال مطالب خود به یک قالب دیجیتالی طی کرده‌اند. مستندات زیادی در طی مسیر تولید‌شده که ممکن است نیاز باشد در آینده به آنها دسترسی پیدا کرد. اگر این کار به صورت دستی انجام شود، می‌تواند وقت‌گیر باشد، اما خوانندگان رسانه‌های هوشمند توانایی استخراج داده‌های مربوطه و اتصال آن به سایر سیستم‌های بیمه را دارند.
  • پذیره‌نویسی: بخش بزرگی از تحول دیجیتال در صنعت بیمه را می‌توان به پیشرفت ابزارهای هوشمند نسبت داد. سیستم‌هایی برای کمک به کارگزاران در جمع‌آوری داده‌های ریسک، پیش‌بینی کیفیت ریسک و قیمت‌گذاری وجود دارد، و می ‌تواند رویکرد خودکار یا ترکیبی را بر اساس این‌که آیا درخواست تمدید ارسال شده یا اینکه ثبت بیمه جدید با معیارهای خاصی ایجاد شده، پیشنهاد دهد.
  • مدیریت سیاست‌های ارایه خدمت به مشتریان: شرکت‌های بیمه می‌توانند فرایند تمدید و لغو بیمه را خودکار کنند تا در زمان صرفه‌جویی شود و روی روش‌های اجرایی دیگری که دارای ارزش‌های بالاتری است، تمرکز کنند. به‌طور مشابه، برای خدمات مشتری، چت‌بات‌ها می‌توانند برای پاسخگویی به سوالات ساده مشتری کمک کنند یا اطلاعات کافی را جمع‌آوری کنند تا زمان رسیدگی به درخواست تا میزان قابل‌توجهی کاهش یابد. خودکارسازی خدمات پشتیبانی این امکان را به عوامل پشتیبانی می‌دهد تا روی مسایل اصلی تمرکز کنند.
  • ثبت درخواست‌ها و پردازش آنها: با خودکارسازی درخواست‌ها، شرکت‌های بیمه در میزان زمان قابل‌ملاحظه‌ای صرفه‌جویی می‌کنند و همچنین از این طریق صحت داده‌های جمع‌آوری شده بهبود می‌یابد. با بکارگیری روش‌های بررسی‌ از پیش تعریف شده و سیستم امتیازدهی، کسب‌و‌کارها می‌توانند درخواست‌های بیشتری را بر اساس میزان جزییاتی که نیاز دارند، مسیردهی کنند.

در آخر، با پیشرفت چشم‌انداز فناوری بیمه، شرکت‌ها همچنان به یافتن راه‌هایی برای بکارگیری ابزارهای دیجیتالی جدید برای ساده‌سازی فرایندهای تجاری و افزایش تجربه مشتری می پردازند. تحول دیجیتال در صنعت بیمه در مقایسه با نوسازی صنایع دیگر هنوز جوان است اما این بدان معناست که فرصت‌های بسیاری برای کشف وجود دارد.

سازمان‌ها با دیجیتالی کردن فرایندهای دستی و سنتی، می‌توانند داده‌های مربوطه را ذخیره کنند. با استفاده از این داده ها، می‌توانند به تجزیه و تحلیل پیشرفته با استفاده از هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و اتوماسیون اقدام کنند که هزینه‌های پایین تر و ارتباطات بهتری را به‌همراه دارد و همچنین گردش‌کار سازمان‌های بیمه‌ای را بهبود می‌بخشد و درنتیجه محصولات بهتری ارایه خواهد شد.

نتیجه گیری در حوزه تحول دیجیتال شرکتهای بیمه ای

خط سیر تحول دیجیتال در صنعت بیمه با تغییرات افسارگسیخته شروع می شود. تغییرات در فضاي کسب وکار، در محیط فعالیت بیمه گران و نیز در انتظارات روز افزون مشتریان از یک طرف و رقباي تازه وارد، اینشورتک ها و دیگر تغییرات که تحت عنوان افسارگسیختگی تغییرات مقوله بندي نموده ام؛ همگی باعث میشود که بیمه گران براي استفاده از فرصتها و دفع تهدیدات ناشی از دنیاي دیجیتال به تحول دیجیتال روي آورند.

مطالعه و تفسیر محققان بیانگر این است که تم تحول دیجیتال از جنس نوآوري، تغییر نگاه، خلق ارزش و ارتقاء تجربه مشتري است؛ لذا نو اندیشی عملگرایانه نامی است که به منظور تبیین ماهیت تحول دیجیتال در صنعت بیمه برگزیده شده است. پیاده سازي و اجراي فرآیند تحول دیجیتال نیازمند ساختار، تدوین استراتژی، بسترسازي، مدیریت تغییر و مقولاتی از این دست است که تحت عنوان حکمرانی دیجیتال برنامه ریزي و طبقه بندي گردید. متغیرهاي مداخله گري شامل ادراك مدیریت، نگرش به اینشورتک ها، فرهنگ سازمانی و عدم اطمینان که ذیل مقوله استاندازهاي ذهنی قرار گرفته اند بر حکمرانی دیجیتالی تأثیر میگذارند. حاصل و پیامد اجراي تحول دیجیتال کنشگري هوشمندانه و تعامل ارزش آفرین است که هم واجد مزیت رقابتی براي بیمه گران است و هم ابتکار عمل مشتریان را ارتقاء میدهد. نتیجه این نوع ارتباطات و تعاملات بین بیمه گر و بیمه گذار، ایجاد و خلق ارزش است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تحول دیجیتال در صنعت بیمه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

How Digital Transformation is Changing the Insurance Industry

Digital Transformation in Insurance Industry

Digital Transformation In Insurance

The IT of Digital Transformation in the Insurance Industry

Digital transformation in insurance

دانلود رایگان کتاب استراتژی بازاریابی دیجیتال

دانلود کتاب استراتژی بازاریابی دیجیتال رویکردی یکپارچه به بازاریابی آنلاین

نحوه تدوین و پیاده سازی راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چگونه است؟

راهبرد دیجیتال چیست؟ نحوه تدوین و پیاده سازی راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چگونه است؟

بانک ها هزینه های زیادی را در راه تحولات دیجیتالی صرف کرده اند، مدیران ارشد کسب و کار برای به حداکثر رساندن ارزش سرمایه گذاری در فناوری های جدید، باید مطمئن شوند که سازمان هایشان یک راهبرد دیجیتال عالی دارند. در حال حاضر بانک های زیادی خواهان داشتن یک راهبرد دیجیتال با بودجه معقول و نتایج قابل دستیابی هستند. هر سازمانی با توجه به نوع صنعت و کسب و کار آن و با توجه به عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان اقدام به تدوین راهبرد دیجیتال می نماید. بر این اساس این پژوهش قابلیت تعمیم راهبرد دیجیتال برای سازمان های دیگر وجود ندارد. از طرف دیگر همه سازمان ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب و کار خود را بر اساس روش های چابک متحول سازند نمیتوانند راهبرد دیجیتال را در کسب و کار خود پیاده سازی کنند.

رقابت میان بانک ها و مؤسسات مالی بر سر راهبرد دیجیتال

رقابت میان بانک ها و مؤسسات مالی، ظهور فناوری های دیجیتالی، مشکلات ناشی از تحریم ها، تغییر مداوم درخواست های مشتریان و نیازهای جامعه، برنامه ریزی استراتژیک را به ضرورتی انکارناپذیر برای بانک ها تبدیل کرده است. فناوری های دیجیتال (رسانه های اجتماعی، موبایل، رایانش ابری، اینترنت اشیاء و دیگر فناوری های دیجیتال) فرصت های عالی برای سازمان ها به منظور ارائه پیشنهادهای ارزشمند جدید، به ویژه با ترکیب توانایی های موجود خود با قابلیت های دیجیتال جدید می دهد. فناوری های دیجیتال جدید موجب افزایش تجربه کاربران و ایجاد جریان در آمد جدید خواهد شد

تأثير بالقوه فناوری دیجیتال در صنایع مختلف، بسیار متفاوت است، اما اکثر رهبران سازمانی یک چالش مشترک دارند؛ این که چگونه با در نظر گرفتن کل زنجیره ارزش، میزان سوددهی خود را به فراتر از سودهای کوچک و کوتاه مدت ارتقا دهند. با افزایش تعداد رقبا، آنها خود را بین سازمان و مشتری ها قرار می دهند و در بخش های سودآور زنجیره ی ارزش قرار می گیرند. فناوری های دیجیتالی که این انگیزه های رقابتی را پایه گذاری می کنند، جدید نیستند، اما آنها برای اثر جدید استفاده می شوند.

صنعت بانکداری با سرعت زیادی در حال تغییر و تحول است و بدون شک بزرگ ترین تغییر حرکت به سوی بانک های صرفا دیجیتالی بوده است. مهم ترین ابزار برای اداره موفق بانک ها و موفقیت در آینده در چنین فضای رقابتی، تدوین راهبرد دیجیتال مناسب برای زنجیره تأمین خدمات بانکی است. کریس اسکینر’، آینده پژوه نامدار صنعت مالی و نویسنده کتاب بانک دیجیتال، می گوید: «دیجیتال یک کانال یا یک رویکرد نیست، بلکه پایه و اساس بانکداری جدید به شمار می رود. اصلاح و بازسازی بانک ها شامل بازاندیشی و تجدیدنظر در تمام فرایندهای ساختارها و عملیات مورد استفاده در آن سازمان هاست. برنامه های کاربردی هوشمندانه از فناوری های دیجیتال می تواند به سرعت تکرار شود. بنابراین، آنها مزیت رقابتی پایدار را ارائه نمی دهند. سازمان ها باید به چیزی دشوار یا غیر ممکن برای تکرار، دست یابند.

آنچه مدیران سازمان ها و مؤسسات خدماتی را در عرصه رقابت متمایز و پیروز می گرداند، بهره برداری مؤثر از فرصت ها و داشتن برنامه برای فعالیت های سازمان است. در این مقاله پس از شناسایی راهبردهای نوین صنعت بانکداری در حوزه های فناوری دیجیتال در بانک به اولویت بندی راهبردهای ارائه شده، از طریق تحلیل سلسله مراتبی AHP – Analytic hierarchy process و به کمک نرم افزار Expert Choice پرداخته شده است و با انتخاب راهبرد نوین دیجیتالی مناسب به دنبال ایجاد تحول دیجیتال در بانک بوده است. تحول دیجیتال فراتر از انتقال از بانکداری سنتی به دنیای دیجیتال است.

تعریف راهبرد دیجیتال چیست؟

راهبرد دیجیتال روند شناسایی، بیان و اجرای فرصت های دیجیتالی است که مزیت رقابتی سازمان شما را افزایش می دهد. راهبرد دیجیتال شامل تحليل استراتژیک (محیط خارجی، منابع داخلی)، اهداف استراتژیک (چشم انداز، مأموریت و اهداف)، تعریف استراتژیک (پلتفرم، بازار و مدل کسب و کار و اجرای راهبرد کسب و کار دیجیتال) است. شرکت ها در مرحله اول در حال تکه تکه شدن به جهت تمرکز بر فناوری بیش از راهبرد دیجیتال هستند. راهبرد دیجیتال در نهادهای نوپا به طور مشخص تمرکز عملیاتی دارد. این شرکت ها می گویند بهبود کارایی و تجارب مشتری تأثیر اهداف راهبرد دیجیتال آنها است. از سوی دیگر در شرکت های بالغ، فناوری های دیجیتال، برای دستیابی به اهداف استراتژیک و اهداف راهبرد دیجیتال به روشنی مورد استفاده قرار می گیرند. صرف زمان و توجه زیاد مدیریت ارشد، موجب پیشرفت برنامه کاری و توسعه راهبرد دیجیتال می شود

راهبرد دیجیتال با در نظر گرفتن چشم انداز و اهداف سازمان، فرصت ها و چالش حوزه کسب و کار و شناسایی نیازمندی های ذینفعان کلیدی از یکسو و نوآوری ها، فناوری ها و رویکردهای نوین راهبرد دیجیتال از سمت دیگر، نقشه راهی برای تحول سازمان طراحی می کند. هنگامی که شرکت های سنتی ابعاد دیجیتالی را به راهبرد کسب و کار خود اضافه می کنند، مدیران در صنایع مختلف خود را دارای توانایی هایی می یابند که با رقبای جدید خود سازگار نیستند. یک راهبرد دیجیتال عالی، مسیری است که مدیران را قادر می سازد ابتکارات دیجیتالی را هدایت، پیشرفت های خود را ارزیابی و تلاش های خود را | در صورت نیاز هدایت کنند.

اثرات راهبرد دیجیتال در سازمان

سازمان ها همواره تلاش کرده اند که گزاره ارزش خود را با ادغام قابلیت های کسب و کار موجود با قابلیت های جدید که توسط فناوری های دیجیتال مرتبط امکان پذیر است، افزایش دهند. این ادغام انواع مختلفی را به وجود آورد:

  1. ایجاد ارتباط منحصر به فرد و ارزش افزوده بین محصولات و خدمات شرکت
  2. امكان ادغام معناداری از قابلیت های کسب و کار داخلی
  3. امکان تعامل بدون درز با مشتریان و شرکا و یا حتی
  4. تسهیل هماهنگی فوق العاده ای از رویدادهای

گسسته، چنین استفاده از فناوری برای ادغام قابلیت های استراتژیک سازمان دشوار است و بنابراین برای تکرار دشوار است. اصلی ترین مواردی که راهبرد دیجیتال سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند، عبارت اند از تصمیم گیری دیجیتال، بهبود ارتباطات گسترده، ارتقای خودکارسازی و بهبود نوآوری در سازمان است. اثر و نتیجه دیجیتالی شدن در کل سازمان، تحول دیجیتال عنوان می شود که نه تنها فرایندهای سازمان را در ابعاد گوناگون بهبود می دهد، بلکه ایده های نو و بدیع برای رسیدن به اهداف به وجود می آورد. هفت حوزه فناوری های دیجیتال فناوری های دیجیتال شامل رسانه های اجتماعی، موبایل، تجزیه و تحلیل داده، رایانش ابری و اینترنت اشیاء و دیگر فناوری های دیجیتال است. در این مقاله هفت حوزه فناوری دیجیتال بررسی شده است.

راهبرد دیجیتال و بانکداری دیجیتال

رسانه های اجتماعی Social Media

رسانه های اجتماعی به عنوان یک فناوری جدید ارتباطی چالش برانگیز در هر دو زمینه اقتصادی و اجتماعی شناخته می شوند. رسانه های اجتماعی گروهی از برنامه های کاربردی مبتنی بر اینترنت هستند که امکان ایجاد و تبادل محتوای تولید شده به وسیله کاربران را فراهم می کنند (کتاب کاپلان و نورتون). رسانه های اجتماعی محیطی جدید برای بیان و تعامل است که به مصرف کنندگان و مشاغل اجازه میدهد تا روش های جدید و واقعی تعامل را آغاز و توسعه دهند  و دارای ظرفیت و توان فوق العاده ای برای تجارت، از جمله برای مؤسسات مالی است. ارتباطات در رسانه های اجتماعی محیط گسترده و متغیر جدیدی را به وجود آورده که به عنوان «ارتباطات خودگزین» از آن یاد می شود و در بر گیرنده ارتباطاتی است که در محتوا خود تولید، در پخش خودگردان و در دریافت توسط مخاطبان خود انتخاب است.

بانک ها در پاسخ به انتظارات رو به رشد مشتری های خود از قدرت قابل توجه رسانه های اجتماعی استفاده کرده و از حالت شخصی سازی، به اجرای ابزارهای خود گزین روی آورده اند تا نشان دهند که برای مشتریان خود ارزش قائل هستند.برای دسته بندی رسانه های اجتماعی، باید به دو گروه نظریه در زمینه تحقیقات رسانه (غنی بودن رسانه و حضور اجتماعی و فرآیندهای اجتماعی خود ابرازی یا خود اظهاری) توجه کرد. در تحقیقات فناوری اطلاعات جدید، به طور فزاینده ای از ظرفیت و توان رسانه های اجتماعی برای افزایش شفافیت، افزایش دید در گفتگوهای داخلی و ایجاد ردیابی مبادله استفاده شده است.

موبایل Mobile

بانکداری موبایلی، یک برنامه کاربردی از تجارت الکترونیکی است که از طریق موسسات مالی با بانک ها انجام می شود و به کاربران خود اجازه می دهند معاملات خود را با استفاده از دستگاه تلفن همراه مانند دستیاران دیجیتال شخصی، موبایل یا تلفن هوشمند انجام دهند. این سرویس برای انجام فعالیت هایی از قبیل بررسی حساب های بانکی، انجام معاملات و انتقال پول مورد استفاده قرار می گیرد. با توسعه بانکداری موبایلی، بانکها با کاهش زمان و هزینه های عملیاتی، کارآمدتر شدند؛ ضمن اینکه راحتی قابل توجهی را برای مشتریان فراهم کرده، به آنها امکان می دهند معاملات بانکی را بدون محدودیت زمان و مکان انجام دهند.
بانکداری موبایلی بی نظیر است؛ زیرا دارای سطح های مختلف اما پیشرفتهای از کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات و کیفیت خدمات در مقایسه با خدمات بانکداری الکترونیکی قبلی مانند رایانه، کیوسک و لپ تاپ است. پرداخت ها و تجارت موبایلی نقشی کلیدی برای نوآوری موبایلی داشته و برای رشد آتی آن حیاتی است. خدمات پول موبایلی ابزاری مؤثر برای فراگیری مالی در بازارهای نوظهور بوده، اما در سایر بازارها، خدمات پول موبایلی از طریق راه اندازی خدمات بانک های صرفا کاربردی، پرداخت های موبایلی از طریق سرویس هایی چون «اپل پی»، «اندروید پی» و «سامسونگ پی» و همچنین پرداخت از طریق شبکه های اجتماعی یا برنامه های کاربردی پیام رسان، به دنبال تکمیل یا اختلال در روش های پرداخت سنتی و خدمات مالی هستند. امنیت بانکداری موبایلی به پروتکل ایمن، سیستم پرداخت امن موبایلی و رویکرد مطمئن زیرساخت های کلیدی عمومی نیاز دارد.

کلان داده Big Data

کلان داده مجموعه داده هایی است که اندازه آنها فراتر از حدی است که با نرم افزارها و روش های معمول بتوان آنها را در یک زمان قابل قبول، دریافت، ذخیره، مدیریت و پردازش کرد. حجم داده هم زمان با پیشرفت فناوری های ذخیره سازی و پردازش اطلاعات روزبه روز و عموما به خاطر تولید داده توسط تجهیزات و ابزارهای مختلف دیجیتال در حال افزایش است. تجزیه و تحلیل داده های مشتریان با به دست آوردن بینش عمیق نسبت به مشتری، مزیت رقابتی قابل توجهی در دنیای دیجیتال ایجاد می کند که از آن برای خلق ثروت از داده مشتری در جهت ایجاد تصمیم گیری بهتر و بهبود تعامل با مشتریان استفاده می شود. اکتشاف ابزارهای پیشرفته تحلیل کلان داده ها مانند روش های داده کاوی برای بخش بانکی به منظور کشف اطلاعات ارزشمند از حجم گسترده داده ها و دستیابی به مدیریت استراتژیک بهتر و رضایت مشتری، از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

بانک ها و دولت ها به طور یکسان، ظرفیت و توان عظیم استفاده از کلان داده ها را برای ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان و بهبود کارایی تشخیص می دهند. کلان داده ها می توانند مشاغل و اقتصادها را دگرگون کنند، اما تغییر واقعی ناشی از علم داده است. بانکها با استفاده از علم داده برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل کلان داده ها، می توانند تقریبا هر جنبه ای از بانکداری را بهبود بخشند و یا آنها را دوباره اختراع کنند. علم داده با ظرفیت و توان بی پایان می تواند بازاریابی بیش از حد هدفمند، پردازش بهینه تراکنش ها، مشاوره شخصی در مورد مدیریت ثروت و موارد دیگر را فعال کند. بانک ها می توانند عملکرد مالی مشتریان خود را از چندین منبع داده و سناریو مدل سازی کنند. علم داده همچنین می تواند به تقویت مدیریت ریسک در مناطقی مانند کشف تقلب در کارت ها، انطباق جرایم مالی، اعتبار سنجی، آزمون استرس و تحلیل سایبری کمک کند.

کشف خطا یا کشف نفوذ به شبکه با ذخیره و آنالیز لاگ شبکه در یک سازمان یا وب سایت، پیش بینی میزان ریسک مرتبط با یک طرح اقتصادی و تشخیص الگوی شک برانگیز در استفاده از کارت اعتباری در حوزه بانکداری كشف نفوذ و یا تقلب، کلاهبرداری و با پولشویی در استفاده از تجزیه و تحلیل تراکنش های مالی مشتریان با دیگر منابع اطلاعاتی، امروزه بسیار کاربردی شده است. شخصی سازی خدمات از دیگر حوزه های فعال کاربرد کلان داده است.

رایانش ابری Cloud computing

رایانش ابری مدلی است برای فراهم کردن دسترسی آسان بر اساس تقاضای کاربر از طریق شبکه به مجموعه ای از منابع رایانشی قابل تغییر و پیکربندی، که این دسترسی بتواند با کمترین نیاز به مدیریت منابع یا نیاز به دخالت مستقیم فراهم کننده سرویس، به سرعت فراهم شده یا رها گردد. رایانش ابری یکی از بزرگترین تحولات در زمینه فناوری اطلاعات طی سالهای اخیر است. این محاسبات سرویس گرا است و همه چیز را به عنوان خدمات از طریق اینترنت ارائه می دهد. رایانش ابری به دلیل ایجاد زیرساخت ها و خدمات قابل انعطاف، مقیاس پذیر و قابل اطمینان برای کلیه سازمان ها از جمله بانک ها و همچنین برای مصارف شخصی، مطلوب است. برای کاربر مهم ترین مسئله، ذخیره، بازیابی و انتقال داده ها از طریق شبکه ابری و ذخیره سازی به روشی ایمن است. این امر مزایای بسیاری را در اختیار کاربران قرار می دهد مانند: هزینه کم، دسترسی، کارایی، آزادی از درجه بندی و نگهداری، تهیه نسخه پشتیبان و بازیابی، مقیاس پذیری و ظرفیت ذخیره سازی.

مسئله های مهم رایانش ابری برای بانک ها شامل داده های ثانویه مبتنی بر حفاظت از داده های ابری و حفظ حریم خصوصی، مجوز و تأیید هویت برای سیستم ابری، حفاظت از محرمانه بودن اطلاعات ابری، اثربخشی دسترسی یا در دسترس بودن داده های ابری و غیره شناسایی شده است. قابلیت ارتجاعی سریع رایانش ابری به کاربران نهایی اجازه می دهد تا به راحتی و به سرعت خدمات جدیدی را ارائه دهنده خدمات سلف سرویس در صورت تقاضا یک ویژگی جذاب برای مصرف کنندگان است؛ زیرا یک ارائه دهنده رایانش ابری منابع محاسباتی خود را به منظور ارائه خدمت به مصرف کنندگان متعدد با استفاده از یک مدل تهیه چند مستاجر، جمع می کند.

اینترنت اشیاء IOT

اینترنت اشیاء یا چیزنت، جزء لاینفک از اینترنت آتی است و می تواند به عنوان یک زیرساخت شبکه پویای جهانی و دارای قابلیت های خود پیکربندی و مبتنی بر پروتکل های ارتباطاتی استاندارد و با قابلیت همکاری تعریف شود؛ جایی که اشیای فیزیکی و مجازی دارای هویت، ویژگی های فیزیکی، شخصیت های مجازی بوده و از فصل مشترکهای هوشمند استفاده کرده و به صورت پیوسته و دائم به شبکه اطلاعات متصل است.

آلبرت شام”، مدیر طراحی تجربه کاربری در شرکت مایکروسافت، می گوید: مدل های کسب و کار نقش مهمی در ایجاد و آفرینش تجربه ارزش دارند. با اینترنت اشیاء، شما واقعا می توانید چگونگی نگاو مشتری به یک تجربه را مشاهده کنید و متوجه شوید اضافه کردن چه ویژگی یا خدماتی می تواند تجربه مشتری را تکرار یا به آن عمری دوباره ببخشد، زاک ساپالا ، مدیر اجرایی اسپارک می گوید: «با اینترنت اشیاء شما نمی توانید سازمان را در شرایط خلأ (بدون اثرگذاری و اثرپذیری بر از اطراف) تصویر کنید؛ این فناوری مقیاس پذیر است و امکان جمع آوری و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از داده ها (با استفاده از سیستم هوشمند) را مهیا می کند تا به سازمانها برای تصمیم گیری بهتر در مورد استفاده از منابع و زیر ساخت کمک کند.

بیشتر بخوانید: نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

بانک هایی که بتوانند بهترین استفاده را از جریان داده های به دست آمده از اینترنت اشیاء برای توسعه راهبرد دیجیتال و تصمیم گیری های حیاتی در وام دادن به کسب و کارها ببرند، پیشتاز خواهند بود. اینترنت اشیا مدیریت ریسک را در بانکداری بهینه کرده، هزینه ها را کاهش داده و راه حل های مناسب تری برای ارتباط صمیمی تر با مشتریان ارائه خواهد داد. به کمک فراوانی دستگاههای IoT بانک ها جزئیات بیشتر و تصویر دقیق تر و مفید تری از مشتری خواهند داشت که در نتیجه آن، نیاز به افزودن لایه های امنیتی بیشتر برای همه اکوسیستم های اینترنت اشیاء دارند

در مورد مشتریان خرد شعب، اینترنت اشیاء می تواند برای یاری مشتریان به صورت دستگاه های خودبانک و کیوسک ها ظاهر شود که در این مکانها فناوری های حساس مانند سنسورهای بیومتریک و موقعیتی می توانند در کوتاه ترین زمان ورود مشتری به شعبه، او را شناسایی کند. در حال حاضر شاهد گسترش استفاده از داده های بیومتریک مانند اثر انگشت و نرم افزار تشخیص صدا و اسکن عنبیه برای اثبات هویت مشتری هستیم و در نظر گرفتن ابعاد این موضوع در راهبرد دیجیتال بسیار مثمر الثمر خواهد بود.

فین تک Fin Tech

با فناوری مالی به هر نوع فناوری نوآورانه در زمینه مالی فین تک می گویند. فین تک، صنعتی در فضای اقتصادی است و به شرکت هایی اشاره دارد که با کاربرد فناوری تلاش می کنند خدمات مالی را کارآمدتر کنند. شرکت های فعال در زمینه فناوری های مالی عموما استارت آپ هایی هستند که تلاش می کنند خودشان را در دستگاه های مالی جا بیندازند و شرکت های سنتی را به چالش بکشند. مرکز ملی تحقیقات دیجیتال در دوبلین ایرلند (National Digital Research Centre) فین تک را این گونه تعریف می کند: نوآوری در خدمات مالی، این عنوان برای نامیدن گستره وسیعی از برنامه های کاربردی فناورانه به کار می رود که در بخش زیادی از ابتدا تا انتهای زنجیره ارزش محصولات مصرفی کاربرد دارند، همین طور تازه واردانی که بازیگران فعلی را به رقابت فراخوانده اند و نیز برای نامیدن پارادایم های جدیدی مانند بیت کوین استفاده می شود.

فین تک یکی از علاقه مندی های جدید سرمایه گذاران است و تبدیل به یکی از زمینه های مورد توجه کار آفرینان برای راه اندازی کسب و کارهای خلاقانه و توسعه راهبرد دیجیتال آنها شده است. نوآوری فناوری فین تک با سودآوری بانک ها رابطه مثبت دارد. صنعت بانکداری سنتی تهدیدات رقابتی پنهان را از این انقلاب فین تک درک می کند. به همین دلیل است که در سال های اخیر با موج تملک اتحاد با استارت آپ های فین تک روبرو شده است تا بتواند از طریق اصطلاحات مراکز نوآوری داخلی» به ارائه خدمات بهتر فناوری بپردازد. فین تک فرصتی طولانی مدت برای توسعه کانال های تأمین کننده بیشتر و کارآمدتر لازم برای ظهور «اقتصاد جدید» و همچنین ظرفیت زیرساختی برای نظارتی نزدیک در جریان سرمایه و عملیات سطح سازمان را نشان می دهد.

فناوری بلاک چین یا زنجیره بلوکی Blockchain

بلاک چین نوعی دیتابیس یا پایگاه داده است که روی یک یا چند سرور خاص قرار ندارد، بلکه روی تمام کامپیوترهایی که به شبکه متصل می شوند، توزیع شده است. بلاک چین در حقیقت یک دفتر کل برای ثبت رکوردها و گزارش ها است و به دلیل نوع رمزنگاری و ثبت آن در همه کامپیوترهای شبکه، گزارش های ثبت شده قابل هک یا حذف نیستند. فناوری بلاک چین تقریبا مانند امضای دیجیتال عمل می کند. جذابیت های چنین فناوری هایی در زمینه های مختلف تجاری، تراکنش مالی و انتقالات اطلاعات بر روی یک شبکه ناامن کاملا مشخص است. بلاک چین یک سرویس محاسباتی قابل اعتماد را از طریق یک پروتکل توزیع شده، که توسط گروه های متصل به اینترنت اجرا می شود، شبیه سازی می کند و نقش اساسی در تعیین راهبرد دیجیتال کسب و کار های الکترونیکی که تراکنش دارند ایفا میکند.

این فناوری کمک به رهایی از عملکرد شخص ثالث به عنوان واسطه گر در سیستم هایی است که در هر نوع معامله نیاز به اعتماد دارند. از فناوری بلاک چین در زیرساخت های مالی مانند سهام و اوراق قرضه، قراردادهای هوشمند، مدل های تجاری مبتنی بر پلت فرم و سامانه های مبتنی بر اقتصاد برنامه پذیر استفاده می شود.

رابطه پیچیده ای بین صنعت بانکداری و بلاک چین است؛ زیرا فراتر از فرصت های بیشمار ساده سازی فرایندهای سنتی بانکی، بلاک چین به عنوان تهدیدی برای مدل های مستقر تلقی می شود. تقریبا همه بانک های جهانی در حال آزمایش فناوری بلاک چین هستند زیرا آنها امیدوارند بهره وری عملیاتی و صرفه جویی هزینه ای وعده داده شده را ارائه دهند. ارزان بودن ماهیت و سرعت معاملات از طریق بلاک چین دلایل اصلی تحول آن در صنعت بانکی خواهد بود. صنعت بانکداری هنوز آماده بهره برداری کامل از فناوری بلاک چین برای ارائه نیست و این تا حدودی به این دلیل است که بانک ها نتوانسته اند بلاک چین را به عنوان یک فناوری توانمند ارزیابی کنند.

فرصت های ارائه شده از طریق بلاک چین شامل صرفه جویی در هزینه های امنیت، شفافیت، قابلیت ردیابی، دقت و یکپارچگی داده ها، پیشرفت در فرآیندهای شناسایی هویت مشتری، سرعت معاملات، قراردادهای هوشمند و ظرفیت و توان افزایش تعداد تراکنش هایی است که یک بانک می تواند به عنوان فرصت های کلیدی پردازش کند. در مقابل، ما همچنین هزینه های عملیاتی، الزامات استانداردسازی، پایداری ارز، امنیت، قوانین و مصوبات و مقیاس پذیری را از مهم ترین چالش های بانک ها می دانیم که در تدوین سند راهبرد دیجیتال باید لحاظ گردد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

بانکداری دیجیتال و توسعه راهبرد دیجیتال در بانک

مسأله دیگری که باید به آن پرداخت، تعریف صحیح اصطلاح «بانکداری دیجیتالی» است. بانکداری دیجیتال درست مثل هر کلمه مبهم و جدید دیگری، معانی مختلفی را برای ذی‌نفعان گوناگون در یک سازمان در بر دارد؛ برای مثال، این واژه می‌تواند برای مشتریان به معنای خدمات و محصولات جدید و بی‌نظیری باشد که به تجربه‌ای لذت‌بخش از خرید و یا اخذ خدمت و صرف هزینه منجر می‌شود. برای تصمیم گیران در سازمان، می‌تواند به معنای ایجاد زیرساخت‌های پیشرفته فناوری اطلاعات و ارتباطات، همراه با امکان ارائه محصولات و خدمات مطلوب و متمایز برای فراهم کردن تجربه‌ای عالی برای مشتریان، دستیابی به وفاداری آن‌ها و سود پایدار باشد و برای نهادهای ناظر و رگولاتوری، این الگو می‌تواند به توانایی ارائه اطلاعات دقیق و قابل‌اعتماد معنا دهد. یکی از اشتباهات رایج، عدم تمایز بین اصطلاحات دیجیتال‌سازی (Digitization) و دیجیتالی کردن (Digitalization) در تدوین سند راهبرد دیجیتال بانک است.

تعریف دقیق دیجیتالی کردن (Digitalization) چیست؟

اصطلاح دیجیتالی کردن فراتر از «دیجیتال‌سازی» ساده است. به این معنا، کتاب‌ها صرفاً کتاب‌های الکترونیکی نیستند، بلکه تجربه‌ای تعاملی و چندرسانه‌ای هستند. فرایندهای کسب‌وکار راهکاری برای گفت‌وگوی آنلاین بین طرف‌های تجاری و مشتریان برقرار می‌کنند که قبلاً به‌طور مستقیم با یکدیگر در ارتباط نبودند و محصولات و خدمات ارائه‌شده بر اساس نیاز و همکاری مشتریان طراحی و ارائه می‌شوند؛ بنابراین، یک سازمان برای دیجیتال شدن باید بر روی مشتری محوری و ساده‌سازی، خودکاری سازی و اتوماسیون فرایندها تمرکز کند و هدف آن نیز افزایش کارآمدی آن‌ها در تمامی لایه‌های سازمان و در کل زنجیره ارزش باشد. در حقیقت با تمرکز بر دیجیتالی کردن فرایندها و تجدید ساختار با محوریت مشتری، یک مجموعه می‌تواند به نتایج مؤثرتری دست یابد. با توجه به مطالب ذکرشده، در ادامه به ابعاد و مفاهیم گسترده‌تری از دیجیتالی کردن پرداخته خواهد شد که دیجیتال‌سازی یا مکانیزاسیون زیرمجموعه‌ای از آن است.

تعریف دقیق دیجیتال‌سازی (Digitization) چیست؟

اصطلاح دیجیتال‌سازی (Digitization) فرایندی را توصیف می‌کند که طی آن هر داده‌ای به یک فرمت دیجیتالی تبدیل می‌شود؛ برای نمونه تبدیل یک سیگنال صوتی آنالوگ به شکل دیجیتالی آن، تبدیل سوابق اعتباری و فرم‌های درخواست به یک نسخه نرم‌افزاری و قرارگیری داده‌ها درون یک پایگاه داده و انجام کارهای عادی به‌صورت سیستمی و در یک بستر گسترده‌تر و توسعه‌یافته‌تر، می‌توان به دیجیتالی شدن اطلاعات به دانش و یا بینش‌هایی جدید برای تصمیم‌گیری تعبیر کرد. اصطلاح «دیجیتال» معمولاً برای اشاره به ذخیره‌سازی داده‌ها بر روی بسترهای فناوری اطلاعات به کار می‌رود که با استفاده از اعداد ۱ و ۰ نشان داده می‌شوند. در اینجا، این اصطلاح به اطلاعات و فرمتی که مانند سوابق سپرده‌ها و تسهیلات و یا سوابق مشتری به‌صورت دیجیتال، ذخیره‌سازی می‌شوند، اشاره دارد.

تعریف دقیق بانکداری دیجیتال چیست؟

در تعریفی مؤثرتر و جامع‌تر، بانکداری دیجیتال رویکردی کامل در حوزه استراتژی و پذیرش یک راهبرد و مدلی جدید از بانکداری است که به بانکداری دیجیتال معروف شده است. این بانکداری الزاماتی به همراه دارد و مستلزم تحول و مدرن سازی در کلیه لایه‌های مدیریتی، عملیاتی، اجرایی و فناوری است. سوای آن نیازمند گذار از یک دیدگاه محصول‌گرا به مشتری‌گرا و خدمت‌محور است. این الگوی بانکداری به‌وسیله مشتری آغاز می‌شود، از حداکثر قابلیت سازی برای مشتری از منظر خدمت‌دهی، دسترسی، سودمندی و هزینه، اطمینان پیدا می‌کند و در رابطه با بانک، این الگو در پی کاهش هزینه‌های عملیاتی، کاهش خطاها، توسعه بازار و افزایش منابع درآمدی بر اساس مدل‌های نوین کسب‌وکار همراه با استفاده از نوآوری و تجاری‌سازی ایده‌هاست.

رویکر د اصلی مقاله

پیشرفت های سریع محیط دیجیتال، ضرورت ارائه خدمات دیجیتال، اهمیت نوآوری در محصولات و خدمات، بهینه سازی ریسک و مدیریت تجربه مشتریان از اصلی ترین عواملی است که سازمان های امروز را به اتخاذ راهبرد های نوین دیجیتالی سوق می دهد. در این مقاله به شناسایی راهبرد های نوین در صنعت بانکداری در حوزه فناوری های دیجیتال پرداخته شده است. این تحقیق کاربردی و از ترکیب دو روش کیفی و کمی حاصل شده است. در این پژوهش توصیفی-پیمایشی، ابتدا به کمک روش دلفی و مطالعات کتابخانه ای، عوامل (داخلی، خارجی) سازمان شناسایی و راهبرد های سازمانی تعیین، سپس با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و به کمک نرم افزار این راهبرد ها رتبه بندی گردید. نتیجه رتبه بندی راهبرد های اولیه فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) به ترتیب راهبرد های مبتنی بر فناوری موبایل، فین تک، رسانه های اجتماعی و … بدست آمد. با مقایسه رتبه بندی های انجام شده، از نظر کارشناسان خبره بانک فناوری های مبتنی بر موبایل قالبی مناسب برای به کارگیری هم زمان ایجاد ارزش، خلق نوآوری برای مشتری و کاهش هزینه های جاری سازمان است. بر این اساس بهترین و نوین ترین راهبرد دیجیتال برای سازمان، راهبرد راه حل دیجیتال است. راه حل های دیجیتالی نه تنها با فروش یک محصول بلکه با ارائه خدمات، ارزش افزوده مربوط به استفاده از آن محصول را به طور مداوم اضافه می کنند.

خلاصه بکارگیری راهبرد دیجیتال در بانک

بر اساس تحقیقات انجام شده محققان، راهبرد دیجیتال بانک باید با راهبردهای مبتنی بر فناوری های موبایل آغاز شود. ارائه یک برنامه موبایلی مناسب به بانک کمک می کند تا به سادگی با افزایش تعاملات خود با مشتریان قابلیت های دیجیتالی خود را افزایش دهد. در مرحله اول می توان بدون نیاز به تغییر فرآیندهای داخلی، توسعه برنامه های موبایلی را به سرعت شروع کرد. در مرحله بعد بانک ها می توانند رفتار کاربران برنامه موبایلی خود را تجزیه و تحلیل کرده و بر اساس نتایج به دست آمده پیشنهادهای متناسب و شخصی سازی شده به آنها ارائه کنند. روی پلتفرم موبایل می توان امکانات متنوعی مانند کیف پول دیجیتال، پرداخت های بدون تماس، واگذاری چک از طریق موبایل و امکان پرداخت دیجیتال را ارائه کرد. کنترل و تشخیص صدا، گزینه نسل بعدی اپلیکیشن های بانکداری موبایلی است.

شرکت های فین تک محصولات و خدمات نوآورانه ای را ارائه می کنند که با جایگزین راهکارهای کنونی بانک ها می شوند و با کیفیت و تجارت نوینی برای مشتریان می آفرینند، بانک ها می دانند فین تک ها، رقبایشان نیستند، بلکه متحدشان نیز می شوند به شرطی که مصالحه خوبی میانشان صورت بگیرد. بانک ها اجازه دسترسی به داده های مشتری ها را می دهند و در عوض از این شانس برخوردار می شوند که محصولات و خدماتشان را به مشتریانی جدید ارائه کنند یا از ویژگی های نوآورانه ای استفاده کنند. شراکت بانک و فین تک مزایای متقابلی دارد و صنعت بانکداری را برای همیشه دچار تحول می کند.

همچنین در تدوین راهبرد دیجیتال بانکها رسانه های اجتماعی را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید در پیوند با یک راهبرد پیام رسانی و ارتباطات متمرکز و جامع در نظر گرفت. رسانه های اجتماعی در حال دگرگون کردن روابط به اشکال و شیوه های گوناگون هستند؛ از ارائه خدمات بهتر به مشتریان گرفته تا فراهم آوردن امکان انتقال و ارسال پول به دیگران از طریق پلتفرم های آنلاین. این در حالی است که شرکت های فناوری مالی جدید از داده های رسانه اجتماعی برای تسهیل افتتاح حساب بانکی یا دسترسی به اعتبار استفاده می کنند

به طور کلی برای بهره مندی از جدیدترین فناوری های دیجیتال، باید آن را مدیریت کرد. بانک ها هزینه های زیادی را در راه تحولات دیجیتالی صرف کرده اند، مدیران ارشد کسب و کار برای به حداکثر رساندن ارزش سرمایه گذاری در فناوری های جدید، باید مطمئن شوند که سازمان هایشان یک راهبرد دیجیتال عالی دارند. در حال حاضر بانک های زیادی خواهان داشتن یک راهبرد دیجیتال با بودجه معقول و نتایج قابل دستیابی هستند. هر سازمانی با توجه به نوع صنعت و کسب و کار آن و با توجه به عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان اقدام به تدوین راهبرد دیجیتال می نماید. بر این اساس این پژوهش قابلیت تعمیم برای سازمان های دیگر را ندارد. از طرف دیگر همه سازمان ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب و کار خود را بر اساس روش های چابک متحول سازند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Top 10 Retail Banking Trends and Priorities

Retail Banking 2020 Evolution or Revolution?

Six digital growth strategies for banks

Banking on the Future

Banking Strategies for the Future

دانلود رایگان استراتژی دیجیتال مارکتینگ

کتاب استراتژی دیجیتال مارکتینگ | دانلود رایگان کتاب استراتژی دیجیتال مارکتینگ

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

هدف از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود؟

تعریف مقدماتی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرایط را برای سایر برنامه ریزی های شرکت مهیا می سازد. برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به عنوان فرآیند ایجاد و حفظ یک حالت استراتژیک بین اهداف و توانایی های یک سازمان و فرصت های در حال تغییر بازاریابی تعریف می شود. یک برنامه دارای استراتژی بر تهیه شرح وظایفی روشن برای شرکت، اهدافی مرتبط با این وظایف، تعیین ترکیب فعالیت های منطقی و خط مشی های عملیاتی هماهنگ تکیه دارد.
مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شکل زیر نشان داده شده اند. در سطح بالا، ابتدا رسالت و هدف وجودی شرکت تعریف می شود. این رسالت سپس به اهداف مرتبط تفصیلی تبدیل می شود که راهنمای شرکت خواهند بود. سپس، ادارات مرکزی در مورد بهترین ترکیب فعالیت و انتخاب کالا برای شرکت و مقدار توجهی که هر یک از این کالاها و یا فعالیت ها نیاز دارند، تصمیم میگیرند.

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هر یک از محصولات و یا فعالیت ها نیز به باید نوبه خود، دارای برنامه های بازاریابی تفصیلی همراه با برنامه هایی برای هر یک از قسمت های خود باشد که به نحوی توجیه کننده حمایت از برنامه جامع و کلان شرکت باشند. بدین ترتیب برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای هر یک از فعالیتهای محصولات و سطوح مختلف بازار انجام می گیرد. این برنامه همراه با برنامه ریزی تفصیلی تر برای استفاده از فرصت های خاص بازاریابی، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را پشتیبانی می کند.

فرآیند برنامه ریزی استراتژِیک بازاریابی

تعیین مأموریت سازمانی یا بعبارتی رسالت شرکت

هر سازمان در بدو فعالیت خود، برای انجام کاری به وجود می آید که به آن مأموریت سازمانی گفته میشود. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می شود یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند، ولی مدیران سازمان، دیگر خود را متعهد به آن ندانند و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.
زمانی که واحد مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است، باید درباره علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:

کار ما چیست؟ مشتری کیست؟ مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟ کار ما چه خواهد بود؟ کار چه باید باشد؟ این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائما خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو میکنند.

شرح مأموریت سازمانی و ارتباط آن با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

بسیاری از سازمان ها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی یا همان مأموریت سازمانی روی می آورند. یک شرح رسالت یا همان شرح مأموریت سازمانی (Mission Statement)، بعبارتی مشابه شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند. تنظیم یک شرح مأموریت سازمانی رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمان ها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف میکنند. این سازمان ها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح مأموریت روشن به صورت یک «دست نامریی» راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.
شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولید کننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضاً بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت آماینده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.

یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی (ET&T) به حرفه ارتباطات و نه صرفا تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان و یا وظیفه بازرسی محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات است برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است که بطور دقیق شرح مأموریت سازمانی خود را شرح داده است.

نقش مدیران در اهمیت تدوین مأموریت سازمان

مدیریت باید از بیان بسیار محدود و نیز بسیار وسیع مأموریت خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، مأموریت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.
مأموریت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد، در بسیاری از شرح مأموریت ها مشاهده میشود که صرفا برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایتگر بودن لازم برخوردار نیستند. عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و باکیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، ولی این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.
بسیاری از شرکتها نیز اقدام به تهیه شرح مأموریت بسیار مبسوطی میکنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف می کند. به علاوه چنین شرح مأموریتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه میکند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شرح مأموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید و در راستای با اهداف کلان باشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با آن همسو باشند. هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی (International minerals and chemical corporation) در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد، ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید مأموریت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی (به شکل زیر توجه کنید).

نمونه شرح مأموریت سازمانی از بزرگترین شرکتهای جهان

نمونه شرح مأموریت سازمانی شرکتهای مختلف

اهمیت مأموریت سازمانی در فرآیند تدوین  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف حرف های تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدیدی هدایت میکند که بازدهی مطلوب تری به دنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد. بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار ایالات متحده و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.
برای نیل به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، نیاز به تهیه خط مشی های بازاریابی وجود دارد. برای افزایش سهم بازار در ایالات متحده، شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.

هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست

پس گذراندن تمامی مراحل سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، مأموریت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح و شفاف و همسو با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باشند. هدف افزایش سهم بازار به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.

فعالیت های لازم از تبیین مأموریت سازمانی تا برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

پس از روشن شدن مأموریت شرکت و اهداف مرتبط با آن، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی کلان و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت های یک شرکت عبارت است از مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند. در این زمینه شرکت باید موارد زیر را مورد بررسی و آزمون قرار دهد:

۱) ترکیب فعالیت های جاری را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده، نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند؛

۲) خط مشی های رشد لازم را برای افزودن محصولات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت تهیه کند.

نقش تجزیه و تحلیل محیط در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

ابزار اساسی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، ابزاری که با آن مدیریت بازاریابی فعالیت های تشکیل دهنده واحد بازاریابی را ارزیابی می کند، همانا تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها است. یک شرکت علاقه مند است منابع خود را در فعالیت های سودآورتری به مصرف برساند و در مقابل، فعالیت هایی را که سودآوری مطلوبی ندارند کاهش دهد و یا کلا حذف کند.

نقش واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برای این کار، اولین اقدام مدیریت بازاریابی، شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را می توان واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار نام نهاد. یک واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب وکار (Strategic business unit) یا (SBU ) واحدی از شرکت است که دارای مأموریت و هدف جداگانه ای است و مستقل از سایر فعالیتهای شرکت قابل برنامه ریزی است. یک (SBU) می تواند قسمتی از شرکت، خط تولید درون یک قسمت و یا حتی یک کالا یا یک کالا با مارک تجاری مخصوص به خود باشد. از همین رو در دپارتمان بازاریابی نیز باید واحدی برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی داشته باشد تا از همسویی اهداف و برنامه های بازاریابی خود با استراتژی های کلی سازمان مطمئن شود.
شناسایی واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بعضا دشوار است. آیا در یک شرکت بزرگ واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را باید در سطح شرکت ها یا قسمت ها، خط تولید یا مارک های کالا تعیین نموده است؟ در شرکت گری هوند، آیا قسمت کالاهای مصرفی یک واحد فعالیت استراتژیک محسوب می گردد یا مارک ديل؟ تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها غالبا وظیفه دشواری است.

تجزیه و تحلیل محیط بیرون سازمان از نگاه واحد بازاریابی

قدم بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها، نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تصمیم گیری در خصوص میزان توجه به هر کدام دارد. در بعضی از شرکت ها این کار به طور غیررسمی صورت می گیرد. در این گونه موارد، مدیریت مجموعه محصولات یا فعالیتهای شرکت را بررسی می کند و سپس در مورد ارزش مؤثر هر واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و میزان توجه مورد نیاز هر یک از آنها به طور ذهنی قضاوت می کند. سایر شرکت ها به روش های رسمی برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها متوسل می شوند.

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را اگر بخواهیم بطور ساده بیان کنیم، یافتن راه هایی است که امکان استفاده شرکت را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط میسر گرداند. به همین دلیل اکثر روش های استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت و یکی از جنبه توانمندی جایگاه واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در آن بازار یا صنعت. از بین روش های برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه با اعتبار در زمینه ارائه خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک (GE) تهیه و ارائه گردیده اند.

کاربرد تحلیل گروه بوستون با استفاده از ماتریس BCG

در شیوه گروه مشاوره ای بوستون، یک شرکت بر اساس ماتریس سهم – رشد (به شکل زیر مراجعه شود) تمام واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابیخود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت بازار و سهم نسبی بازار روی محور افقی، به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار، در نظر گرفته میشود. همانطور که در شکل می توان دید، در صورتی که ماتریس سهم – رشد را تقسیم کنیم، چهار نوع واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خواهیم داشت:

ستارگان (Stars):

ستارگان، محصولات یا فعالیت هایی هستند با رشد و سهم بازار بالا. این گونه محصولات و فعالیت ها برای رشد سریع غالبا به سرمایه گذاری زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها و محصولات نهایت کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده ( cash cows) تبدیل می شوند.

گاوهای شیرده (Cash Cow):

گاوهای شیرده، فعالیت ها و محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار زیادند. این واحدهای جاافتاده و پررونق، برای حفظ سهم بازار خود به منابع سرمایه گذاری کمتری نیازمندند. بدین ترتیب، این واحدها با ایجاد نقدینگی قابل ملاحظه، هم منابع مالی لازم جهت تأمین هزینه های شرکت و هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در سایر واحدهای فعال در حوزه برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را فراهم می کنند.

علامت سوال (Question Mark):

این فعالیت ها، واحدهای فعالیتی هستند که در بازارهایی با رشد بالا، دارای سهمی اندک هستند. این گونه فعالیت ها و محصولات برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی نیازمندند.

سگ (Dogs):

محصولاتی که در بخش سگ قرار میگیرند، فعالیت ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم اند. آنها محتملا می توانند به سختی نقدینگی لازم برای بقای خود را تأمین کنند. بنابراین به این محصولات و فعالیت ها نمی توان به عنوان منابع بزرگ مالی امید داشت.

تحلیل ماتریس گروه مشاورین بوستون BCG

در شکل زیر، ده دایره واقع در ماتریس سهم – رشد، ده واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی جاری یک شرکت را نشان می دهند. این شرکت دارای دو ستاره، دو گاو شیرده، سه علامت سوال و سه سگ است. مساحت دوایر متناسب با مقادیر فروش واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت به دلار در نظر گرفته شده است. این شرکت دارای وضعیت نه چندان خوب ولی نسبتا مطلوبی است.

شرکت خوش بختانه دارای دو گاو شیرده نسبتا بزرگ است که درآمد لازم برای تأمین مالی واحدهای دیگر یعنی علامت سوال، ستارگان و سگ را فراهم می کنند. شرکت در خصوص سگ و علامت سوال خود با ضرورت تصمیم گیری قطعی روبرو است. در صورتی که در شرکت ستاره ای وجود نمی داشت یا تعداد سگ ها بیش از حد بود و یا فقط یک گاو شیرده وجود داشت، وضعیت شرکت به مراتب بدتر از وضعیت موجود می شد.

ماتریس گروه مشاوره بوستون

طبقه بندی و تقسیم فعالیت واحدهای مختلف در تدوین و پیاده سازی تحلیل ماتریس مشاورین بوستون

پس از طبقه بندی واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، یک شرکت باید نسبت به نقشی که هر کدام از این واحدها در آینده به عهده دارند، تصمیم گیری کند. برای هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یکی از چهار خط مشی زیر را می توان انتخاب کرد. شرکت برای ایجاد سهم بازار می تواند سرمایه گذاری بیشتری به واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی اختصاص دهد یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند؛ یا بدون توجه به تبعات بلندمدت، به اصطلاح هر واحد فعال را درو کند و از جریان نقدینگی کوتاه مدت آن چنان که لازم است، بهره برداری نماید.  بالاخره شرکت می تواند واحد فعال را به فروش رساند و منابع آزادشده را در جای دیگری به مصرف برساند.
با گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نسبت به ماتریس سهمِ رشد تغییر می کند. هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، دارای طول عمر خاصی است. بسیاری از واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی از علامت سوال شروع میکنند و در صورت موفقیت به طبقه ستارگان نقل مکان می یابند. با کاهش رشد بازار، آنها به گاوهای شیرده تبدیل می شوند و سپس رو به انقراض می روند و در اواخر دوره عمر خود به سگ ها تبدیل می شوند. شرکت باید مرتبا واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کند، تا بعضی از این واحدها و محصولات برای کمک به تأمین مالی سایر واحدهای استراتژیک، نخست به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.

 شرح مدل ماتریس جنرال الکتریک (GE) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

جنرال الکتریک (مطابق شکل زیر) ابزار برنامه ریزی ترکیب فعالیت جامعی به نام شبکه برنامه ریزی استراتژیک (strategic business  planning grid ) معرفی کرده است. همانند روش قبلی، جنرال الکتریک (General Electric) نیز برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود از یک ماتریس دو بعدی استفاده میکند. محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت و محور افقی بیانگر توان شرکت در همان صنعت است. بهترین فعالیت ها آنهایی هستند که هم در مکان صنایع با جذابیت زیاد، و هم در محلی که شرکت داری توان فعالیت خوبی است قرار می گیرند.
شیوه جنرال الکتریک برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی علاوه بر نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت، بسیاری از عوامل دیگر را نیز در نظر می گیرد. در این شیوه از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده می شود. این شاخص در برگیرنده اندازه بازار، رشد بازار، سودآوری صنعت، میزان رقابت، فصلی و دورهای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای صنعت است. هر کدام از این عوامل، درجه بندی می شوند و در یک شاخص جذابیت صنعت ترکیب می گردند.

نمونه عملی از بکارگیری ماتریس تحلیل جنرال الکتریک GE

در اینجا ما جذابیت یک صنعت را به صورت بالا، متوسط یا پایین تعریف می کنیم. به عنوان مثال، شرکت کرافت دارای صنایع زیاد و بسیار جذابی در زمینه مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمد شده مخصوص، محصولات ضد چاقی فیزیکی و غیره است. این شرکت صنایع با جذابیت کمتری نظیر تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را رها کرده است.
برای توان فعالیت نیز جنرال الکتریک به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار از یک شاخص استفاده میکند. شاخص توان فعالیت از عواملی نظیر سهم نسبی بازار، رقابتی بودن قیمت، کیفیت کالا، سطح اطلاعات بازار و مشتری، اثربخشی فروش و مزایای جغرافیایی تشکیل می شود. این عوامل درجه بندی می شوند و در یک شاخص توان فعالیت ترکیب میگردند. توان فعالیت را نیز می توان به صورت قوی، متوسط یا ضعیف تعریف کرد. بر این اساس، کرافت دارای توان فعالیت قابل ملاحظه ای در صنایع غذایی و صنایع وابسته است، اما در صنعت لوازم منزل فاقد توان مطلوب است.
این شبکه به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های نسبتا تیره واقع در قسمت چپ بالا، نشان دهنده واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی قوی هستند. اینها واحدهایی هستند که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند تا رشد کنند. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیکی هستند با جذابیت کلی متوسط. شرکت باید سطح سرمایه گذاری خود را در این واحدها همچنان حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین، واحدهایی هستند با جذابیت کم. شرکت باید با اتخاذ تدابیر لازم، از این واحدها حداکثر استفاده را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.
مدیریت ممکن است حالات مختلف واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را با تغییراتی و یا بدون تغییراتی در خط مشی ها بررسی کند. با مقایسه شبکه فعالیت جاری با شبکه فعالیت پیش بینی شده مدیریت مسایل و مشکلات و فرصتهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را شناسایی می کند که با آن روبرو خواهد شد.

ماتریس جنرال الکتریک برنامه ریزی استراتژی کسب و کار

معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شیوه های ماتریسی گروه مشاوره ای بوستون و جنرال الکتریک و سایر روشها، در طول سالهای دهه ۱۹۷۰ انقلابی را در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی سبب شدند ولی این روشها محدودیتهایی نیز دارند. در عمل این روشها دشوار، وقت گیر و پرهزینه هستند. مدیریت برای تعریف واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و اندازه گیری سهم و رشد بازار ممکن است با مشکلاتی روبرو شود. علاوه بر این، این روشها بیشتر به طبقه بندی فعالیت های جاری توجه دارند و اشاره ای به برنامه ریزی برای آینده نمی کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای فعالیتبرنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، برآورد منابع اختصاصی به هر واحد و تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید، مدیریت باید متکی به قضاوت های ذهنی خود باشد.
روشهای رسمی همچنین می توانند منجر به توجه زیاد از حد شرکت بر روی رشد سهم بازار یا رشد از طریق ورود به بازارهای جدید و جذاب شوند. با استفاده از این روش ها، شرکت های زیادی وارد فعالیت های جدید نامربوط با کارشان، اما همراه با رشد زیاد شده اند. فعالیت هایی که نتایج آنچنان مطلوبی به دنبال نداشته اند و این شرکت ها نیز بعضا از اداره آنها عاجز مانده اند. در عین حال این شرکت ها در رها کردن، فروش و حداکثر بهره برداری از فعالیت های رو به زوال خود اغلب سریع عمل کرده اند.

آیا برای رسیدن به مزیت رقابتی صرف برنامه داشتن مهم است؟

در جواب باید بگوییم خیر، علی رغم تمام نارسایی هایی که گفته شد و با وجود اینکه تعداد زیادی از شرکت ها، روش های ماتریسی رسمی را کنار گذاشته اند و به جای آن از شیوه هایی که به نحو مطلوب تری با شرایط آنها سازگاری دارد استفاده میکنند؛ با این حال اکثر شرکت ها کماکان خود را نسبت به  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی متعهد می دانند. حدود ۷۵ درصد از شرکت های فورچون، ۵۰۰ برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها را به نحوی تجربه میکنند.
تجزیه و تحلیل هایی این چنین به هیچ عنوان راه حل قطعی برای دستیابی به بهترین مزیت رقابتی و ارزش های پایدار نیستند، ولی می توانند مدیریت را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش مؤثر هر فعالیت با محصول، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت و جهت دار کردن شرکت برای موفقیت آتی یاری دهند. حتی در صورت کاربرد صحیح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، این شیوه فقط یکی از جنبه های مهم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به شمار می رود و بنحوی یک روش تفکر درباره نحوه اداره یک واحد اقتصادی در سازمان است و بعنوان ابزاری برای رسیدن و پردازش برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بشمار می آید تا شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار سوق دهد.

استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

باتوجه به پیشرفت روزافزون تكنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشكلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشكلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افكار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می كند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیـران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیك سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می كنند. به طوری كه در تدوین یک برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی موفق  علاوه بر مزایا و نتایج متعدد كه در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی كمك كرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی كلان استراتژیك سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و كاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، سازمانها قادر خواهند بود كه در پاسخگویی به محركها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و كارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.

نقش برنامه مدیریت روابط مشتریی (CRM) در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

در اینجا می بایست به این نكته اشاره نمود كه با ظهور تكنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شركتها را دچار تحولاتی نموده اندT لكن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شكل گرفته و در مركز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیك طرحها، نقش خود را حفظ كرده و استـوارتر می سازند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، میتوانید نظرات و دیدگاه خود را در پایان این مقاله درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با این مبحث میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر و کلر وکتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر

Definitive Guide to Strategic Marketing Planning

The Strategic Marketing Process: A Complete Guide

۱۰ Steps to Developing a Strategic Marketing Plan

Strategic Marketing | Planning Process | Matrix Marketing Group

 

دانلود رایگان کتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر و گری آرمسترانگ

کتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر | دانلود کتاب اصول بازاریابی آخرین ویرایش