رقابت در صنایع بالغ را در صنعتی که پیشاپیش غیر جذاب شده است تشدید خواهند کرد.

نحوه رقابت در صنایع بالغ چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع نحوه رقابت در صنایع بالغ بپردازیم و مسائل مربوط به رقابت در صنایع بالغ را نقد و بررسی نماییم. در ادامه با مفاهیمی همچون ویژگی های بازارهای به بلوغ رسیده، آشنا خواهیم شده و موانع خروج و شدت رقابت در صنایع بالغ را تشریح خواهیم کرد.

ویژگی های صنایع بالغ چیست؟

همه مراحل یک چرخه عمر صنعت چالش های خود را دارند، ولی مدیران شرکت های فعال در بستر صنایع در حال بلوغ به ویژه با چالش های بزرگی مواجه می شوند. در اینجا بر موضوعاتی تمرکز خواهیم کرد که مدیران شرکت ها بزرگ و صنایع در حال بلوغ باید به هنگام تدوین استراتژی کسب و کار خود، جهت رقابت در صنایع بالغ آن ها را در نظر بگیرند:

نقش تقاضای راکد و ظرفیت مازاد برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

در بیشتر بازارهای بالغ، رشد تقاضا یا کند خواهد شد یا به ایستایی می رسد، ولی به دلیل آنکه شرکت های درون صنعت به افزایش تقاضا عادت کرده اند، احتمال دارد که با پیش بینی رشد مستمر به ظرفیت بیفزایند. از آنجا که ظرفیت میل به افزایش (حجمی) دارد، با ورود صنعت به مرحله بلوغ استعداد رشد ظرفیت سریع تر از تقاضا فراهم می شود.

چالش استراتژیک برای مدیران آن است که اگر ظرفیت در طول دوره ای طولانی بیش از تقاضا شود، تمایل به رقابت بر سر قیمت را تحریک می کند. اگر هر شرکتی در صنعت سطوح بالایی از ستاده را به منظور استفاده کامل از ظرفیت کارخانه حفظ کند، در آن صورت عرضه مازاد به دست آمده باید به ناگزیر فشار رو به پایینی بر قیمت ها وارد کند، چون بازار به دنبال راهی برای حذف مازاد خواهد بود. ظرفیت مازاد دلیلی عمده برای فشار رو به پایین بر قیمت ها در بسیاری از صنایع است. از این رو، بازارهای صنایع در حال بلوغ مدیران را ملزم به موازنه مجدد پیوسته در ظرفیت با توجه به تغییرات در تقاضا می سازند.

نقش موانع خروج برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

موانع خروج مسئله ظرفیت مازاد را پیچیده می کنند. موانع خروج اغلب به دارایی های وابسته به شرایط خاص یا تخصصی مرتبط می شوند که هیچ «کاربرد بهتر دیگری» ندارند؛ مثال هایی از این گونه دارایی ها شامل هواپیمای جت، کارخانه های فولاد، پالایشگاه ها و کارخانه های خودروسازی می شوند. مدیران، از خارج کردن این دارایی های خاص، از تولید اکراه دارند، چون آن ها هیچ کاربرد جایگزینی ندارند و شرکت های آن ها باید متحمل هزینه های هنگفت تجدید ساختار یا مستهلک کردن آن ها شوند. در نتیجه، موانع خروج، آنچه را که می توانست باعث بستن شدن کارخانه و کاهش ظرفیت یا تعطیلی رقبای ضعیفی باشد را به تعویق اندازد که عاملی برای کم کردن مسئله ظرفیت مازاد می شد.

نقش فقدان نوآوری برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

با کند شدن تقاضا برای محصولات یا خدمات، مدیران ممکن است سرمایه گذاری در نوآوری های محصول یا خدمت را متوقف سازند. به دلیل رکود رشد، طرح های پیشنهادی که ممکن است محصولات و خدمات را بهبود ببخشند و منجر به تقاضای بالاتری شوند، اغلب در برآورده ساختن نرخ بازگشت و دیگر موانع سرمایه گذاری ناموفق می مانند. در نتیجه، نرخ نوآوری در یک صنعت بالغ اغلب دچار پسرفت می شود. فقدان نوآوری ناشی از آن چندین پیامد ناگوار در پی دارد.

نخست، فقدان نو آوری تصورات مشتریان را مبنی بر آنکه صنعت هیچ چیزی جدیدی برای عرضه ندارد تقویت خواهد کرد و با این کار مشتریان به خرید جایگزین روی خواهند آورد و تقاضا هر به طور محسوسی کاهش خواهد یافت. برای مثال، نرخ سریع نوآوری در بسیاری از بازارهای فناوری دیجیتال به احتمال قریب به یقین دلیل آن است که فروش محصولات در تقریبا همه این گونه بازارها همچنان توان خود را حفظ کرده است. نوآوری در ابعاد مختلفی روی داده است و تلاش های توسعه محصول بر افزایش توانایی و سرعت محصولات موجود نظیر رایانه شخصی متمرکز بوده اند.

بیشتر بخوانید: ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

دیگر تلاش های توسعه محصول منجر به معرفی طیف وسیعی از محصولات کاملا جدید از MP3 پلیرها تا کتاب های الکترونیکی شده اند. اگر آهنگ نوآوری در این بازارهای فناوری دیجیتال کند شود، تقاضا کاهش خواهد یافت زیرا مصرف کنندگان دلایل اندکی برای خرید محصولات جدید یا ارتقا یافته محصولات کنونی خواهند داشت.

دوم، با کمتر درگیر شدن شرکت های درون صنعت در نوآوری، محصولات و خدمات آن ها ممکن است بیش از پیش غیر متمایز به نظر برسند. بدون تفاوت های قابل تشخیص بین محصولات و خدمات، شرکت ها تحت فشار مصرف کنندگان قرار خواهند گرفت تا بر مبنای قیمت به رقابت بپردازند، که معمولا حاشیه سود را کاهش می دهد و می تواند حتی جنگ همه جانبه بر سر قیمت را شعله ور سازد.

نقش فشار تازه واردان برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

همچنین شرکت های قدیمی برای رقابت در صنایع بالغ ، با قصور در نوآوری، ورود به صنعت را ترغیب می کنند، چون مدیران کار آفرین بیشتری فرصت را برای ارائه محصولات یا خدمات جدید به مشتریان با استفاده از فناوری های نوین غنیمت خواهند شمرد. اگر تازه واردان هجوم بیاورند، رقابت در صنایع بالغ را در صنعتی که پیشاپیش غیر جذاب شده است تشدید خواهند کرد. صنعت فولاد مثال خوبی است از اینکه چگونه کارخانه های کوچک فولاد از فرصتی برای به کارگیری فناوری جایگزین، کوره قوس الکتریکی برای ورود به بازار سودآور صنعت فولاد استفاده کردند. ورود آن ها فشار رقابتی زیادی بر شرکت های قدیمی فولادسازی وارد کرد، آن هم در زمانی که آن ها از ظرفیت مازاد و سودآوری پایین رنج می بردند.

از این رو، شرکت های برخوردار از عملکرد بالا، با غیر جذاب شدن فزاینده محیط های صنعت خود با چالش حفظ مزیت رقابتی مواجه می شوند. بالعكس، شرکت هایی که هرگز از مزیت رقابتی در یک صنعت برخوردار نبوده اند، با حرکت صنعت به سوی بلوغ بیشتر، ممکن است شاهد فرصت هایی برای توسعه این مزیت ها باشند.

راه هایی برای بهبود جذابیت و دستیابی به مزیت هایی در رقابت در صنایع بالغ

این قسمت برخی از روش ها با ابزارهایی را بررسی می کند که مدیران برای شکوفایی در محیط صنایع بالغ به کار گرفته اند. نخست، اثر بخشی الگوبرداری را توصیف و ارزیابی خواهیم کرد. سپس بررسی خواهیم کرد که چگونه شرکت ها از طریق بازاندیشی کامل در زنجیره های ارزش خود به مزیت رقابتی دست یافته اند. سرانجام، اهمیت نوآوری تهاجمی محصول و فرایند را توصیف خواهیم کرد.

الگوبرداری و سودمندی آن در توسعه و حفظ مزیت در رقابت در صنایع بالغ (مزیت رقابتی)

یک تکنیک برای توسعه مزیت رقابتی که بسیاری از شرکت ها در چند سال اخیر آن را برگزیده اند الگوبرداری است. الگوبرداری را می توان به عنوان مقایسه و سنجش فرایندهای کسب و کار یک شرکت در مقابل بهترین شیوه انجام آن فرایندها توسط هرسازمانی در هر صنعتی تعریف کرد. لری بوسیدی (Larry Bossidy) رئیس و مدیر اجرایی پیشین هانیول، فرایند الگوبرداری را این گونه توصیف می کند:

اجرای خوب به معنی اتخاذ دیدگاهی واقع گرایانه به شرکت خود و مقایسه آن با سایر شرکت ها است. شما همواره چشمی به اتفاقاتی دارید که در شرکت های اطراف دنیا رخ می دهند، و پیشرفت خودتان را می سنجید، نه از درون، که از بیرون. تنها نمی پرسید که، «آیا از پارسال تا امسال پیشرفت داشته ام؟» می پرسید، عملکرد من در مقایسه با دیگر شرکت ها چگونه است؟ آیا پیشرفت بیشتری داشته ام؟» این شیوه واقع گرایانه برای نگاه به وضعیت خودتان است.

هدف الگوبرداری پرورش یادگیری سازمانی به منظور دستیابی به بهبودهایی در عملکرد شرکت است. یادگیری سازمانی مستمر و بهبود عملکرد در عمل رخ می دهند. هدف الگوبرداری شتاب بخشیدن به آن یادگیری و بهبود سازمانی است تا «جهش های» عملکرد محقق شوند.

فرایندهای ارزش آفرین کدامند؟

هنگامی که شرکتی تصمیم به الگوبرداری می گیرد، ابتدا باید عملیات خود را به عملیات یا فرایندهای ارزش آفرین مجزایی تفکیک کند. یک راه برای انجام این کار بررسی موشکافانه «زنجیره ارزش شرکت» است. نمایه بالا زنجيره ارزش یک شرکت تولیدی فرضی، نشان دهنده فرایندهای ارزش آفرین متعددی از طراحی و مهندسی، تا تدارکات و خرید قطعات و مواد، و تولید، تا مدیریت بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش است.

پس از شناسایی فعالیت ها یا فرایندهای ارزش آفرین مجزا، گام بعدی در الگوبرداری سنجش آن فرایندها و مقایسه عملکرد شرکت با بهترین شیوه انجام در هر شرکتی در دنیا است. بهترین شیوه برای یک فرایند معین ممکن است توسط رقیبی در صنعت خود شرکت انجام شود. برای مثال، شرکت فورد موتور مدت هاست که صدها فرایند داخلی خود را از عملکرد تویوتا در همان فرایندها الگوبرداری کرده است.

یک ایده اصلی در الگوبرداری آن است که شرکت ها نباید در جستجو برای بهترین شیوه عمل خود را محدود به صنایع خویش نمایند. برخی از معروف ترین مثال های الگوبرداری از بهترین شیوه عمل شامل وضعیت هایی می شوند که در آن ها شرکت ها به صنایع کاملا متفاوتی می نگرند. برای مثال، به منظور بهبود فرایندهای خدمات مشتری، زیراکس از ال. ال. بين (LL . Bean)، شرکتی که به عنوان یکی از بهترین ارائه کنندگان خدمات مشتری در دنیا شناخته می شود، به عنوان الگوی خود استفاده کرد.

تحلیل بهترین شیوه برای الگوبرداری

یک شرکت باید در هر تلاشی برای الگوبرداری به دو هدف دست یابد. نخست، شرکت باید به مجموعه ای از سنجه ها برای مقایسه عملکرد آن در یک فرایند معین با بهترین شیوه عمل دست یابد. نمایه پایین نتایج مقایسه فعالیت های تدارکات یک «شرکت معمولی» با بهترین شیوه انجام کار را نشان می دهد.

مهم تر از ارقام یا سنجه هایی که از دل الگوبرداری پدیدار می شوند آن است که، شرکتی که در گیر تحقیق برای الگوبرداری می شود باید به ایده های ملموسی درباره نحوه بهبود اساسی در عملکرد خود دست یابد. این ایده ها، به نوبه خود، باید حجم زیادی از یادگیری سازمانی را برانگیزانند تا بهبود اساسی در عملکرد کلان شرکت محقق شود. در طی تحلیل بهترین شیوه برای الگوبرداری، برخی ایده ها کاملا واضح خواهند بود و ممکن است به سرعت قابل تقلید یا مشابه سازی باشند. سایر ایده های پیچیده تر مستلزم میزان به مراتب بیشتری از «یادگیری از طريق اجرا» یا مطالعه برای شرکت الگوبردار است تا با بهترین شیوه برابری کند یا از آن فراتر رود.

پیامدهای یک تلاش الگوبرداری موفق می توانند تحسین برانگیز باشند. نمایه پایین نشان دهنده بهبودهایی است که جنرال الکتریک توانست پس از مطالعات الگوبرداری در واحد کسب و کار تولید ماشین ظرف شویی خود به آن ها دست یابد. به بهبودهای چشمگیر در نرخ اقلام مرجوعی، گردش موجودی، و بهره وری نیروی کار که در نمایه مستند شده اند، توجه کنید.

نقش الگوبرداری در ایجاد مزیت رقابتی

پس از تأكیدی که در مقاله های گذشته بر ماهیت نامتقارن مزیت رقابتی داشت، یک پرسش خوب آن است که چگونه الگوبرداری با توجه به تاکید آن بر مقایسه فرایندها و قابلیت های شرکت با بهترین شیوه می تواند منجر به مزیت رقابتی شود؟ اگر جوهره الگوبرداری را شبیه سازی بهترین شیوه عمل بدانیم، در آن صورت منطقی به نظر می رسد که الگوبرداری نتواند برای شرکت عدم تقارن لازم برای دستیابی به مزیت رقابتی را فراهم کند. آیا به نظر نمی رسد که الگوبرداری، در بهترین وضعیت، فقط می تواند منجر به برابری رقابتی شود؟

پاسخ این پرسش آن است که هدف الگوبرداری صرف تقلید یا مشابه سازی شرکت های موفق نیست، بلکه برانگیختن یادگیری و بهبود سازمانی است تا شرکت های درگیر در مطالعات الگوبرداری شایستگی های منحصر به فرد مختص به خود را توسعه دهند. به علاوه، مشابه سازی فرایندهای سازمانی اثربخش برای شرکت های دیگر بسیار دشوار خواهد بود. در عوض، مدیران می توانند از الگوبرداری برای تحریک تفکر و خلاقیت خود استفاده کنند تا شرکت های آن ها فرایندهای منحصر به فرد و اثربخش مختص به خود را توسعه دهند. همان گونه که استیون والک (Steven Walleck)، یکی از مشاوران شرکت مشاوره ای مک کینزی و شرکا، استدلال کرده است:

برای رقابت در صنایع بالغ نیاز به نوآوری های مدیریتی خواهد بود تا بتوان ویژگی های مهم رویکردهای موفق را به شیوه هایی که بهترین انطباق را با وضعیت خود شرکت دارند، اقتباس کرد. هدف الگوبرداری قرار دادن مدیران در معرض شیوه های جدید انجام کارها به منظور زدن جرقه خلاقیت است، نه خلق تقلیدگران کارا.

در واقع، می توان با اطمینان گفت که هرچه تفاوت ها یا نابرابری ها بین شرکت مورد توجه و شرکت الگوبردار بیشتر باشد، در آن صورت نیاز به یادگیری و نوآوری در طرف شرکت الگوبردار بیشتر خواهد بود.

لازم به تاکید است که برای رقابت در صنایع بالغ مفاهیم ارزشی، آشنا ساختن مدیران با شیوه های جدید انجام کارها در تهییج و تحریک باورها و ادراکاتی جدید درباره مدیریت شرکت هایشان تعریف میشود. به طور خلاصه، در اینکه مدل های ذهنی جدیدی را توسعه دهند که راهنمای تصمیم گیری و تدوین و پیاده سازی استراتژی ها باشند. بیشتر مواقع، کلید الگوبرداری موفق واداشتن مدیران به شناخت ارزش ایجاد تغییر در مدل های ذهنی اشان باورها و شناخت هایی زیربنایی درباره چگونگی در رقابت در صنایع بالغ یا بازار است.

نقش بازاندیشی در زنجیره ارزش برای رقابت در صنایع بالغ

یک راه دیگر که مدیران می توانند شرکت خود را هنگام عملیات در محیط های صنعتی بالغ به سوی مزیت رقابتی رهبری کنند بازاندیشی (rethink) در زنجیره ارزش شرکت هایشان است. به اصطلاح فنی به کار رفته در اینجا دقت کنید – بازاندیشی در زنجیره ارزش. این اصطلاح بازتابی است از اینکه چنین فرایندی دربرگیرنده تغییری در مدل های ذهنی مدیران درباره شیوه هایی است که فعالیت های ارزش آفرین در ایجاد ارزش برای شرکت نقش دارند.

برای ایجاد برتری و رقابت در صنایع بالغ ، بازاندیشی در زنجیره ارزش که ارتباط نزدیکی با الگوبرداری دارد، مستلزم تحلیل دقیق هر یک از پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش شرکت است. این تحلیل شامل بازاندیشی با بررسی مجددی است برای تعیین اینکه کدام یک از پیوندهای متعدد ارزش می افزایند یا از توان بالقوه ارزش افزایی برخوردارند و کدام یک از پیوندها احتمالا سهمی در توسعه مزیت رقابتی نخواهند داشت.

چگونه شرکتی مانند نایکی Nike توانسته تسلط کاملی بر صنعت کفش های ورزشی بیابد در حالی که اصلا مالک هیچ تأسیسات تولید کفش نیست؟ پاسخ این است که مدیران شرکت های فراوانی، از جمله نایکی، درباره زنجیره های ارزش صنایع خود از نو اندیشیده اند. در مورد نایکی، مدیران شرکت دریافتند که با دسترسی گسترده به تأسیسات تولید کفش و پوشاک کم هزینه در آسیای دور، این شرکت نیازی به مالکیت تأسیسات تولیدی نداشت و تولید در واقع سهم اندکی در ارزش محصولات کفش و پوشاک شرکت داشت.

بهترین شیوه برای افزودن ارزش چیست؟

افزون بر آن، مدیران شرکت دریافتند که بهترین شیوه برای افزودن ارزش، توسعه و بهره برداری از قابلیت های توسعه محصول جدید، بازاریابی، و پیشبرد است که به نایکی اجازه خواهد داد تا محصولات خود را از محصولات رقبا متمایز سازد و پیروز رقابت در صنایع بالغ پوشاک و البسه ورزشی باشد. از این رو، منصفانه است که بگوییم نایکی بیشتر یک شرکت بازاریابی و توسعه محصول است تا شرکت کفش و پوشاک ورزشی. قابلیت های بازاریابی و ترفيع نایکی به شرکت کمک کرده اند تا به طور تهاجمی تقریبا به هر فعالیت ورزشی هجوم ببرد.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

مانند مدیران نایکی، مدیران شرکت های فراوان دیگری نیز دریافته اند که با بازاندیشی در زنجیره های ارزش خود می توانند راه های جدیدی را برای افزایش سودآوری بیابند. این تاکتیک های جدید هیچ کجا مشهودتر از اینترنت و نحوه تغییر صنعت خرده فروشی توسط آن نیست. شرکت هایی مانند آمازون دات کام و شوبای دات کام (shoebuy.com) از طریق بازاندیشی در زنجیره ارزش به عنوان خرده فروشان بزرگ پدیدار شده اند. به جای مدیریت عملیات از طریق مغازه های سنتی خرده فروشی و ایجاد موجودی هایی از کالاها برای فروش به مشتریان، هر دوی این شرکت ها ابتدا از مشتریان سفارش (و وجه نقد) را می گیرند و سپس سفارش را از طریق عمده فروشان و توزیع کنندگان انجام می دهند.

این شرکت ها دریافته اند که بسیاری از مشتریان از برخی ویژگی های محصول یا خدمات رایج – از جمله توانایی لمس، حس، یا امتحان کردن (یا پوشیدن) محصول با رضایت صرف نظر خواهند کرد، مشروط بر آنکه برخی انواع دیگر مزایای ارزش افزوده مانند راحتی یا انتخاب بیشتر را به جای آن ها دریافت کنند.

مسافرت صنعت دیگری است که با استفاده بازیگران عمده صنعت از اینترنت و دیگر فناوری های اطلاعات برای بازآفرینی زنجیره ارزش دچار تحولی انقلابی شده است و رقابت در صنایع بالغ گردشگری را دچار تحول اساسی کرده است. خطوط هوایی بزرگ از مدت ها پیش از سیستم های رزرواسیون رایانه ای به دقت طراحی شده ای برای مدیریت بازده (پر کردن حداکثر صندلی ممکن با بالاترین کرایه بهای ممکن) استفاده کرده اند. شرکت هایی مانند اکسپدیا دات کام و دیگر خدمات مسافرتی آنلاین بیشتر کسب و کار را از چنگ دفاتر مسافرتی فیزیکی در آورده اند. اکنون، خطوط هوایی بزرگ نیز مشتریان خود را ترغیب به رزرو پروازهایشان از طریق وب سایت های خود می کنند. در فرودگاه ها، مشتریان اکنون در حال استفاده از باجه های خودکار برای انجام تشریفات ورود خود و تحویل بار و انتخاب صندلی هستند.

شرکت ها می توانند حتی ارزش قابل ملاحظه ای در بهبود اجزای کنونی زنجیره ارزش خود بیابند. پس از تملک می تگ و برخی از دیگر برندهای لوازم خانگی، ویرل پول دریافت که فعالیت های انبارداری و توزیع شرکت باعث ناکارایی ها و تأخیرهای طولانی در انجام سفارشات مشتریان بوده اند. از طریق بهینه سازی و سرمایه گذاری سنگین در شبکه توزیع، شرکت به کارایی و کاهش قابل توجه در موجودی دست یافته، که سالیانه بیش از ۳۰۰ میلیون دلار صرفه جویی در پی داشته است. ال جی نیز به طور مشابهی قادر بوده تا از طریق مهندسی مجدد شبکه زنجيره تأمین خود هزینه های کلی خود را تا بیش از ۱ میلیارد دلار کاهش دهد.

نحوه رقابت در صنایع بالغ و چرخه عمر شرکت و محصول

نقش نوآوری محصول و فرایند نوآوری برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

به وضوح منبع عمده نوسازی شرکت، بازار و صنعت است و تحقیقات فراوانی نشان دهنده ارتباط بین و عملکرد شرکت بوده اند. نواوری می تواند در دو جبهه رخ دهد، که هر دو رابطه ارزش_قیمت مربوط به یک محصول یا خدمت معین را تغییر خواهند داد. نوآوری های محصول معمولا به شرکت ها اجازه می دهند تا محصولات یا خدمات بهتری را تولید یا ارائه کنند، یا آن محصولات یا خدمات را با هزینه و قیمت کمتری تولید یا ارائه نمایند.

نوآوری های محصول سوابق خیره کننده ای در تجدید حیات بازارهای بالغ و افزایش احتمال موفقیت برای رقابت در صنایع بالغ دارند. برای مثال، توجه کنید به تأثیری که دوچرخه کوهستان بر صنعت دوچرخه سازی داشته است. ابداع کننده دوچرخه کوهستان تلاش کرد تا این ایده را به شوین (Schwinn) بفروشد، که مدیران آن با این باور که دوچرخه سواران دوچرخه هایی با لاستیک های پهن را دوست نخواهند داشت، ایده را رد کردند. البته، همه آنچه که امروز از شرکت کوته نگر شوین باقی مانده نام آن است که توسط شرکت دوچرخه سازی دیگری به تملک در آمد؛ شرکت از کسب و کار خارج و منحل شده است.

به همین نحو، یک استراتژی تهاجمی نوآوری محصول برای چندین دهه در صنعت خودروسازی به خوبی کار کرد. سازندگان بزرگ به طور مرتب از طریق افزودن ویژگی هایی (مانند، فرمان هیدرولیک، ترمزهای تقویت شده، تهویه مطبوع، دنده اتوماتیک) یا از طریق تغییرات ظاهری در طراحی بدنه خودرو (باله عقب، اضافه یا کم کردن قطعات کرومی، تغییرات در چراغ های جلو) تغییراتی در خودروهای ایجاد می کنند.

اهمیت نوآوری های فرایندی در ساخت

فقط پس از یورش موفق تولید کنندگان ژاپنی به بازار ایالات متحده در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود که سازندگان آمریکایی شروع به تاکید بر اهمیت نوآوری های فرایند ساخت نمودند که می توانست باعث بهبود کیفیت شود. نتایج بسیار عمیق و تأثیرگذار بوده اند (گرچه کارایی تولید در بیشتر کارخانه های خودروسازی هنوز فاصله ای با سطوح محقق شده توسط خودروسازان پیشتاز ژاپنی دارند). همه خودروسازان همچنین با تجدیدنظر در شیوه های توسعه مدل های جدید سواری و وانت خود آن ها را ساده تر و موثرتر ساختند، با این هدف که زمان و پول مورد نیاز برای عرضه مدل های جدید به بازار را کاهش دهند و رقابت در صنایع بالغ خود را آسان نماید.

مثال دیگری از تأثير نوآوری فرایند اتخاذ فرایندهای تولید به هنگام (just in time) از سوی تقریبا همه شرکت های خودروسازی ایالات متحده در دو دهه گذشته بوده است. تأثیر این رویکرد ناب به تولید (تولید یکسان با کارکنان یا تجهیزات کمتر) بر کارایی کلی شرکت های آمریکایی بسیار عمیق بوده است. در ۱۹۸۳، نسبت موجودی به تولید ناخالص داخلی در ایالات متحده ۲۴ درصد بود؛ تا ۲۰۰۲، این نسبت به اندکی بیش از ۱۰ درصد سقوط کرده بود. مقررات زدایی در بخش حمل و نقل نیز منجر به صرفه جویی های قابل ملاحظه در هزینه جابجایی کالاها از تولید کننده به مصرف کنندگان نهایی شده است. در اوایل دهه ۱۹۸۰، تقريبا ۲۰ درصد تولید ناخالص داخلی به دلیل هزینه های لجستیک و حمل و نقل بود. تا ۲۰۰۲، هزینه های لجستیک و حمل و نقل نمایانگر فقط ۸ درصد GDP بوده اند.

ویژگی طرح پودمانی برای رقابت در صنایع بالغ

یک ابزار مهم دیگر برای رقابت در صنایع بالغ بوسیله نوآوری فرایند، طرح پودمانی است. ایده پس زمینه طرح پودمانی ساختن تعدادی از مدل ها یا تنوعات مختلف محصول، همگی بر مبنای «پلتفرم» مشترک محصول است. کاربرد طراحی پودمانی مزایای متعددی برای شرکت ها دارد، از جمله:

  1. توانایی ارائه گونه های متنوعی از محصول
  2. کاستن از هزینه های توسعه محصول
  3. عرضه سریع تر محصولات جدید به بازار
  4. همگامی با آهنگ نوآوری های فناورانه.

به طور خلاصه بسیاری از شرکت ها دریافته اند که طراحی پودمانی شیوه نسبتا کم هزینه تری برای «ارائه از سفارشی سازی انبوه» به مشتریان، یا عرضه گونه های متنوع و در عین حال تحقق صرفه های قابل ملاحظه مقیاس در تدارکات و تولید است.

یکی از شرکت هایی که از طراحی پودمانی سود برده است، جنرال الکتریک است. چند سال پیش، این شرکت تعطیلی عملیات تولید ماشین ظرف شویی خود را بنا به سهم کم بازار و سودآوری پایین تحت بررسی قرار داد. با توجه به آخرین فرصتی که برای بازگرداندن وضعیت داده شد، مدیران واحد کسب و کار ظرفشویی GE چندین گام اساسی برداشتند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

علاوه بر خودکارسازی (اتوماسیون) خطوط تولید، بسیاری از عملیات کارخانه بهبود یافت و افزایش کارایی تولید بالا رفت و کسب و کار ظرف شویی شرکت جنرال الکتریک طراحی پودمانی را نیز برگزید. همه ماشین های ظرفشویی جنرال الکتریک از پودمان ها و ماجول های مشترک بسیاری استفاده می کنند، مانند محفظه یکسان، فضای داخلی یکسان، و موتور و سیم کشی یکسان. هر تفاوتی در مدل های ظرفشویی جنرال الکتریک، مانند تفاوت در دور شستشو و دیگر گزینه ها، در پنل در تعبیه شده اند.

ایجاد پلتفرم مشترک کسب و کار

بنابراین، شرکت از مزایای ارائه محصولات مختلف متعددی برخوردار می شود، که همگی مبتنی بر پلتفرم مشترکی هستند. چنین رویکردی به تولید به شرکت ها اجازه می دهد تا تعدادی محصول یا مدل متفاوت را تولید کنند و در عین حال از صرفه های مقیاس قابل ملاحظه ای در تولید و مونتاژ اجزای مشترک بهره مند شوند.

به گونه ای مشابه، سدان های کمری و لکسوس تویوتا از پلتفرم مشترکی استفاده می کنند، که در اینجا نیز به تویوتا اجازه می دهند تا دو محصول متمایز شده با هدف گذاری برای دو بخش کاملا متفاوت بازار را عرضه کند و در هزینه های موجودی، تولید و توزیع صرفه جویی نماید و پیروز رقابت در صنایع بالغ خود باشند.

با وجود این، یکی از مخاطرات استراتژی تمایز آن است که مشتریان ممکن است به این تصور برسند که تفاوت های موجود بین مدل های مبتنی بر پلتفرم مشترک چندان مهم نیستند و در نتیجه مایل به پرداخت برای تفاوت های مفروض بین دو مدل نباشند. بنابراین، شرکت هایی که از پلتفرم های مشترک استفاده می کنند باید بفهمند که چگونه مشتریان به این محصولات واکنش نشان می دهند و حدی را که مشتریان این تفاوت در مدل ها را واقعی تصور می کنند و حاضرند قیمت های بالاتری برای مدل هایی بپردازند که ویژگی ها یا خدمات افزون تری دارند، بشناسند.

چالش های استراتژیک در مسیر انتقال سازمان

توانایی یک شرکت در جان سالم به در بردن از فرایند انتقال از رشد بازار به بلوغ بازار ، تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا آن شرکت می‌تواند از برخی از دام‌های استراتژیک مشترک اجتناب کند یا نه . مشخص‌ترین و مشهودترین دام ، ناتوانی شرکت در شناسایی رویدادهایی است که آغاز دوره تکان شدید را علامت و نشان می‌دهند. بهترین راه برای حداقل کردن اثر کند شدن رشد بازار ، پیش‌بینی دقیق زمان کاهش در فروش‌ها و حفظ ظرفیت تولید شرکت در سطحی ثابت است.

دام استراتژیک دومی که فراروی شرکت‌ها قرار دارد آن است که یک شرکت در میانه مسیر و فرایند انتقال ، بدون در اختیار داشتن یک مزیت استراتژیکی مشخص ، گرفتار می‌شود .یک شرکت می‌تواند حین مرحله رشد باقی بماند و موفق شود ، حتی اگر محصول آن شرکت برتری و تمایزی بر محصولات مشابه رقبا نداشته باشد.دام سومی که وجود دارد ناکامی شرکت در شناسایی و تشخیص اهمیت رو به زوالِ تمایز محصول و اهمیت رو به تزاید قیمت و خدمات همراه آن محصول می‌باشد.چهارمین دام استراتژیک تسلیم کردن راحت سهم بازار به طمع کسب سود بیش‌‌تر در کوتاه مدت است .بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا با ورود بازار به دوره انتقال ، سودآوری قبلی را حفظ کنند.

نحوه انتخاب استراتژی رقابت در صنایع بالغ چگونه است؟

مرحله بلوغ چرخه حیات یک صنعت را اغلب مرحله‌ای باثبات پیش‌بینی می‌کنند که مشخصه‌های اصلی آن بروز تغییرات محدود در سهم بازار رقبای پیش‌گام و ثابت قیمتهاست. بهبودهایی که در محصول صورت می‌گیرد (همچون تولید سوپ جوهای مقوی با فیبر بالا)، پیشرفت‌هایی که در تکنولوژی فرایند صورت می‌گیرد (ایجاد کارگاه‌های کوچک برای تولید فولاد) ؛ کاهش هزینه‌های مواد اولیه ، افزایش بهای جایگزین‌های محصول ، یا تغییرات محیطی می‌توانند فرصت‌هایی را برای افزایش فروش و سود برای یک شرکت خلق کنند.وقفه‌ها و ناپیوستگی‌هایی که طی مرحله بلوغ صنعت رخ می‌دهد به معنای آن است که اگر شرکتی بخواهد گاوهای شیرده خود را بدوشد ، واقعاً کوتاه بینانه عمل کرده است .موفقیت در بازارهای بالغ مستلزم انجام دو سری اقدامات استراتژیکی است :

  1. طراحی یک استراتژی تجاری خوب برای حفظ یک مزیت رقابتی ، رضایت مشتری و وفاداری او؛
  2. طراحی طرح‌های بازاریابی منعطف و خلاق با هدف بهره‌برداری از فرصت‌های افزایش سود و رشد فعالیت‌ها؛

فرصت‌هایی که به دنبال بروز تغییراتی در بازارهای محصول خاص روی می‌دهند.

استراتژی‌های منتخب برای افزایش رقابت پذیری در صنایع بالغ

از آنجا که بازارها می‌توانند در مرحله بلوغ برای چند ده سال به فعالیت خود ادامه بدهند ، اصطلاحاً دوشیدن یا برداشت کردن بازارهای محصول بالغ از طریق حداکثر کردن سودها در کوتاه مدت چندان منطقی به نظر نمی‌رسد.پیروی از چنین دیدگاه و هدفی معمولاً مستلزم کاهش گسترده مخارج بازاریابی و تحقیق و توسعه است ، که می‌تواند در بلندمدت منجر به کاهش حجم فروش ، سهم بازار و سودآوری شرکت گردد.آن دسته از شرکت‌هایی که از مرحله تکان شدید جان سالم به در می‌برند می‌توانند برای حفظ سهم بازار نسبتاً‌ قوی خود ، از این استراتژی‌ بازاریابی استفاده کنند. ساده‌ترین و مشخص‌ترین استراتژی براین چنین پیش‌گامان از حیث سهم بازار ، تقویت مداوم جایگاه خود از طریق یک دفاع جانانه و قدرتمند می‌باشد.

اجرای چنین استراتژی، مستلزم اتخاذ دو دسته اقدامات بازاریابی است: اقداماتی که با هدف افزایش رضایت و وفاداری مشتری انجام می‌شوند و اقداماتی که با هدف ترغیب مشتریان به خرید مجدد صورت می‌گیرند.با توجه به این که هم زمان با رشد و بلوغ بازارها ، آنها پراکنده‌تر می‌شوند ؛ پیش‌گامان سهم بازار نیز ممکن است مجبور شوند تا با خطوط یا خانواده‌های محصول خود را توسعه بدهند یا این که یک یا چند نام تجاری مهاجم کاذب اضافه کنند تا به این وسیله بتوانند از موقعیت خود در برابر اقدامات رقبا دفاع کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه رقابت در صنایع بالغ برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

دانلود کتاب استراتژی عملیات

کتاب استراتژی عملیات یا استراتژی در عملیات | دانلود رایگان کتاب استراتژی عملیات اسلک

استراتژی عملیات چیست مدیریت عملیات

استراتژی عملیات چیست ؟ تعریف استراتژی عملیات و مدیریت عملیات

مقدمه ای بر استراتژی عملیات و مدیریت عملیات

منظور از عملیات همواره اجرا امور روزمره نیست، اغلب مرز بین آنچه که به عنوان استراتژی عملیات و آنچه که به عنوان مدیریت عملیات در نظر گرفته میشود کاملا واضح و شفاف نیست. در حقیقت این عدم وضوح بدین خاطر است که یک بخش اساسی در استراتژی عملیات، قابلیت هایی است که منابع و فرآیندها بر یک مینای عادی و روزمره از خود بروز می دهند. در واقع اگر چه مدیریت عملیات و استراتژی عملیات کاملا مجزا از یکدیگر نیستند اما هر یک دارای ویژگی های متفاوتی بوده و به طریقی متفاوت عمل می نمایند.

استراتژی عملیات از دو منظر متفاوت

عنوان استراتژی عملیات شاید در ابتدا توام با تناقض به نظر برسد ولی این سوال در ذهن ایجاد میشود که چگونه حوزه عملیات که وظیفه روزمره آن تولید و تحویل کالا و خدمات است می تواند استراتژیک باشد در حالیکه، استراتژی اصولا در تضاد با امور جاری و تصمیمات روزمره مدیران تلقی می شود. برای رفع این ابهام در ابتدا به این نکته مهم اشاره می شود که مدیریت منابع عمليات بطور روز افزون در موفقیت استراتژیک شرکت نقش اصلی پیدا می کند. بنابراین نقش عملیات نیز استراتژیک واقع می شود.

مدیریت عملیات یک امر کاملا استراتژیک است.

از یکسو به لحاظ اینکه در انجام امور بطریقی که موفقیت تصمیمات استراتژیک را تامین نماید نقش اصلی دارد و بایستی به نحو مناسبی انجام گیرد تا مانعی برای پیشبرد تصمیمات و مدیریت استراتژیک ایجاد نشود. از سوی دیگر بایستی خود مزیت ها و فرصت های استراتژیک جدیدی را ایجاد نماید. این مطلب قطعا تفکر سازمان را در خصوص حوزه عملیات و نقش آن در موقعیت گیری استراتژیک در دراز مدت تحت تاثیر قرار می دهد.

 

مدیریت عملیات

مدیریت عملیات شامل مدیریت منابع و فرآیندهایی است که منجر به تولید، تحویل کالا و خدمات می شوند. هر سازمان، خواه آنکه برای سودآوری فعالیت می کند و خواه آنکه با هدفی غیر از سودآور بودن فعالیت می کند دارای حوزه عملیات (که شامل مدیرت عملیات و استراتژی عملیات می باشد) است حتی اگر حوزه عمليات تحت این نام خوانده نشود. این از آنجاست که کلیه سازمان ها به نحوی به تولید ترکیبی از کالا و خدمات می پردازند. تمامی عملیات دارای ورودی هایی هستند که بعضا توسط فرایندهایی تغییر شکل می یابند. این منابع تغییر پذیر می توانند به صورت ترکیبی از مواد، اطلاعات و حتی مشتریان باشند. بنابراین یک کارخانه، آینده تلویزیون مواد را مورد پردازش قرار می دهد یا یک شرکت حسابداری اطلاعات را مورد پردازش قرار می دهد. در حالیکه یک برنامه تئاتر، بینندگانش را تحت دانش قرار می دهد، منابع تغيير دهنده بر روی منابع تغییر پذیر اعمال می شوند. این منابع معمولا در قالب تسهیلات فیزیکی (ساختمان ها، ماشین آلات، تجهیزات، کامپیوترها و غیره) و منابع انسانی (کارکنان) که وظیفه اداره، پشتیبانی و مدیریت فرآیندها را بر عهده دارند طبقه بندی می شوند. در حالیکه عملیاتی مانند یک کارخانه ذوب فلزات، محصولاتش را از طریق یک فعالیت فیزیکی تولید می کند، یک کلینیک روان کاوی ارائه دهنده خدمات غیر فیزیکی است، اما بسیاری از عملیات بین دو حد محدود میشود، یعنی ارائه صرف خدمت یا تولید صرف محصول قرار گرفته و توأما به ارائه خدمات و محصولات می پردازند. کل حوزه عملیات یک سازمان متشکل از واحدهای کوچکتر هستند، دپارتمان ها و فرآیندهایی است که خود نسخه کوچکتری از کل عملیات هستند. استراتژی عملیات و مدیریت عملیات به طور قابل توجهی مرتبط با نحوه مدیریت این فرایندها است که نوعا شامل وظایفی از قبیل فرآیندهای طراحی، انتخاب و نگهداری تکنولوژی های فرایند، طراحی مشاغل کارکنان حوزه عملیات، برنامه ریزی و کنترل فعالیت ها، استانداردهای تضمین کیفیت، ارتقاء عملکرد عملیات و اموری از این قبیل هستند.

 

استراتژی عملیات

در مقابل مدیریت عملیات که در فوق بحث شده، استراتژی عملیات کمتر مرتبط با فرایندهای انفرادی بوده و بیشتر در ارتباط با کل فرآیند کسب و کار است. استراتژی عملیات مرتبط با نحوه تغییر محیط رقابتی و نحوه عملکرد عملیات جهت رویارویی با چالش های فعلی و آینده است. استراتژی عملیات همچنین در رابطه با توسعه بلند مدت منابع عملیات و فرآیندها است، به گونه ای که بتوانند مبنایی را جهت دستیابی به مزیت پایدار فراهم آورند، مطرح می شود. تصمیماتی که به عنوان بخشی از استراتژی عملیات در یک شرکت اتخاذ می گردند، از این بابت استراتژیک تلقی می شود که:

  • تأثیرشان بسیار گسترده بوده و اثرشان بر روی بخشی از سازمان که تدوین استراتژی به آن بر می گردد بسیار معنی دار است
  • معرف موقعیت سازمان نسبت به محیطی است که در آن مشغول به فعالیت است
  • سازمان را به سمت اهداف بلند مدت سوق می دهند

بایستی توجه داشت که استراتژی فراتر از یک تصمیم منفرد بوده و یک الگوی کلی از تصمیمات را در بر می گیرد. بنابراین استراتژی عملیات یک شرکت، در قالب الگویی از تصمیماتی که سازمان می بایست جهت توسعه منابع عمليات اتخاذ نماید نشان داده می شود. چنین تصمیماتی شامل تعیین اندازه و ماهیت ظرفیت کل، نحوه مواجهه با مشتریان، رقبا، تأمین کنندگان و شرکاء، نحوه حصول و یا توسعه تکنولوژی فرآیند، نحوه سازماندهی و توسعه منابع و سایر موارد هستند.

 

مدیریت استراتژیک و استراتژی عملیات

 

نمونه عملیاتی و اجرا شده استراتژی عملیات و مدیریت عملیات

مدیریت عملیات و استراتژی عملیات در خطوط هوایی سنگاپور یکی از کیس استادی موفق در زمینه استراتژی عملیات و مدیریت عملیات است. به طور کلی در تشکیلاتی مانند خطوط هوایی سنگاپور با مشغله کاری بسیار تصميمات زیادی مرتبط با مدیریت عملیات وجود دارند که روزانه می بایست اتخاذ گردند. از جمله:

  • زمان بندی خدمه پرواز برای بهره برداری مؤثر از کارکنان و در نظر گیری ترجیحات برای کارکنان خاص و برآورده سازی مناسب مقررات ایمنی
  • اتخاذ تدابیری جهت تعیین رویه ها و موارد آموزشی برای ارتقاء کیفیت خدمات ارائه شده از سوی کارکنان بخش پرواز و بخش هدایت زمینی
  • طراحی توافق نامه هایی در ارتباط با سطح خدمات ارائه شده به مشتریان داخلی میان بخش های مختلف از قبیل بخش پروازهای مسافربری، بارگیری، پایانه های نگهداری و غیره
  • کاهش زمان های غیر پروازی برای هواپیماها
  • زمانبندی و توسعه امور مربوط به نگهداری و تعمیرات هواپیماها
  • مدیریت امور تغذیه در پروازها

 

در مورد خطوط هوایی سنگاپور، موارد مرتبط با استراتژی عملیات تا حدی متفاوت از موارد مطرح شده فوق هستند. از جمله:

  • تعیین تعداد و انواع هواپیماها که دلالت بر میزان ظرفیت مسافربری و ظرفیت عمليات بارگیری و تخلیه آن دارد و نیز زمان بندی خرید از تامین کنندگان هواپیما
  • تصمیم گیری در مورد تعادل نسبی میان میزان سرمایه گذاری روی هواپیما، خدمات حین پرواز، تسهیلات پایانه ها، انبارهای تخلیه و بارگیری و تجهیزات جا به جایی و غیره
  • تعریف ساختار سازمانی، روابط تجاری و خدود و مرز میان بخش های مختلف گروه
  •  انتخاب اینکه کدام یک از خدمات غیر کلیدی ارائه شده از قبیل تهیه مواد غذایی، خدمات نظافتی، نگهداری و غیره) به صورت قراردادی از جانب تأمین کنندگان تأمین شده و کدام یک از جانب خود شرکت تأمین شود
  • شکل دهی موقعیت و دامنه عملیات نگهداری و تعمیرات

در مورد خطوط هوایی سنگاپور، استراتژی عملیات با مدیریت عملیات به لحاظ حوزه کاری و یا حتی مدیرانی که انجام آن را بر عهده دارند چندان تفاوتی ندارد. استراتژی عملیات در ارتباط با مجموعه منابع و اهداف نیز کما بیش مشابه مدیریت عملیات است. تنها تفاوت موجود، در نوع نگرش ها است. در حالیکه مدیریت عملیات نسبتا مرتبط با موارد فوری، محدود، کوتاه مدت، خاص و عمدتا ملموس است، استراتژی عملیات بیشتر در ارتباط با موارد دور از دسترس تر بوده، همچنین وسیعتر و کلی تر بوده و با اصول پایه سر و کار دارد. تفاوت میان مدیریت عملیات و استراتژی عملیات از نقطه نظر مقیاس زمانی ، سطح تحلیل ، سطح ادغامی و سطح تجرد می تواند خلاصه گردد.

 

منبع: کتاب استراتژی عملیات اثر ان. اسلک

Source: Operations Strategy – Nigel Slack, Michael Lewis