هوشمندی استراتژیک چیست

هوشمندی استراتژیک چیست؟ بررسی نقش تأثیر گذار هوشمندی استراتژیک در سازمان دانش بنیان

آنچه در دنیای امروز سازمان های دانش بنیان را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز می کند، محیط ناپایدار، رقابت جهانی و توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات است. سازمان های دانش بنیان برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی چاره ای جز کسب اطلاعات محیطی از طریق هوشمندی استراتژیک ندارند. هدف از این مقاله، بیان اولویت بندی عوامل موثر بر هوشمندی استراتژیک در سازمان های دانش بنیان است که بر این اساس، عوامل موثر بر هوشمندی استراتژیک سازمان در دو بخش درون سازمانی و برون سازمانی شناسایی و رتبه بندی می شوند.

این پژوهش کاربردی و از لحاظ روش تحقیق از نوع توصیفی پیمایشی است، ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه است که در برگیرنده مقایسات زوجی بین معیارهای اصلی و گزینه ها است. پس از بدست آوردن اوزان با استفاده از اعداد فازی مثلثی هفت گانه و تبدیل اعداد فازی مثلثی به اعداد فازی قطعی وزن شاخصها بدست می آید و در آخر رتبه بندی نهایی با استفاده از تکنیک فازی صورت می پذیرد.

نتایج پژوهش حاکی از آن است که در سازمان های دانش بنیان هوشمندی منابع انسانی برای هوشمندی استراتژیک درون سازمانی و هوشمندی مشتریان برای هوشمندی استراتژیک برون سازمانی از بیشترین اهمیت برخوردار است. به علاوه تلاش و کوشش کارکنان برای هوشمندی منابع انسانی و شناسایی فرصتهای خلاقانه موجود در ارتباط با هوشمندی مشتریان، در سازمانهای دانش بنیان بیشترین اهمیت را داراست

هوشمندی استراتژیک ابزاری برای تصمیم گیری و برنامه ریزی

در گذر از عصر صنعتی به عصر دانش، لزوم و چگونگی ایجاد جوامع و سازمان های بر پایه دانش و نیز نحوه مدیریت و استفاده از منابع استراتژیک و ارزشمند، هوشمندی و دانش را در دستور کار دانشمندان مدیریت و سازمان قرار داده است. راه حل اساسی چگونگی ایجاد جوامع و سازمان های دانش بنیان، استفاده از فعالیتهای هوشمندی به ویژه هوشمندی استراتژیک است.

هوشمندی استراتژیک، ابزاری است که به فرآیند مدیریت راهبردی در سازمان ها در راستای برنامه ریزی و تصمیم گیری کمک کرده و عملکرد کسب و کار را از طریق افزایش دانش و ارتباطات داخلی و خارجی بهبود می بخشد (۲۰۰۷ ,Gabber). هوشمندی استراتژیک یک مفهوم ضروری در فرآیند مدیریت شرکت است. شرکت ها می توانند از طریق هوشمندی استراتژیک و با تجزیه و تحلیل اطلاعات پیرامون خود، میزان کارایی و اثربخشی خود را بهبود بخشیده و در نتیجه عملکرد بهتری در برابر رقبا داشته باشند، بهبود هوشمندی استراتژیک موجب می شود، سازمان ها اطلاعات محیط اطراف خود را سریع تر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنند و نتایج حاصل را ذخیره کرده و در مواقع مقتضی در دسترس تصمیم گیرندگان قرار دهند. این امر جریان تبادل داده ها، اطلاعات و دانش را در سازمان تسریع می کند و اثربخشی تفکر و تصمیم گیری را بهبود می بخشد.

هوشمندی استراتژیک به مثابه یک موتور جست و جو است که با کشف فرصت های جدید و هشدار تهدیدها، | شرکت را قادر می سازد محیط خود را سریع تر و دقیق تر شناسایی کند.

سازمان های دانش بنیان و هوشمند نسبت به سایر سازمانهای فعال در جامعه از توانایی هوشی خود استفاده بیشتری را به عمل می آورند. در دنیای رقابتی کنونی، سازمانهایی موفق خواهند بود که اطلاعات محیط اطراف خود را سریع تر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنند و این جز با بهره گیری از شناسایی عوامل تاثیر گذار درونی و بیرونی از طریق هوشمندی استراتژیک میسر نیست.

شناخت عوامل درونی و بیرونی سازمان

مدیران برای بهره مندی از هوشمندی استراتژیک در سازمان تحت مدیریت خود، باید عوامل درونی و بیرونی سازمان خود را بشناسند و با به کار گیری صحیح این عوامل در راستای بهبود عملکرد سازمان خود اهتمام ورزند. به علاوه هوشمندی استراتژیک موجب می شود سازمان ها سرمایه های فکری، معنوی و ابزارهای فنی خود را که در قلمرو اطلاعات قرار دارند به درستی مدیریت کنند، یعنی اینکه افراد و سیستم های اطلاعاتی، بصورت کالا بکار گرفته شوند؛ ازینرو پرداختن به هوشمندی استراتژیک برای مدیریت سرمایه های فکری، معنوی و ابزارهای فنی سازمان های دانش بنیان ضرورتی انکارناپذیر یافته است.

از طرفی، بعد دیگر مسئله که نگارش و تدوین این مقاله را ضرورت بخشیده است، صرفه جویی در هزینه و زمان برای سازمان های دانش بنیان بر اساس فراگیری هوشمندی استراتژیک است. بر اساس جامعیت مفهوم هوشمندی استراتژیک پژوهش حاضر بر آن است تا با استفاده از روش AHP فازی عوامل موثر درون سازمانی و برون سازمانی هوشمندی استراتژیک را اولویت بندی کند تا سازمانها و شرکتهای دانش بنیان به نحو مقتضی از هوشمندی استراتژیک بهره لازم را ببرند.

مفاهیم مرتبط با حوزه هوشمندی استراتژیک

برای اینکه بخواهیم حوزه هوشمندی استراتژیک را فراگیریم باید مفاهیم مربوط به این حوزه را بخوبی درک کنیم. تعاریف ارائه شده بر اساس مقالات و مراجع علمی معتبر نگارش شده اند که از مقالات معتبر در این حوزه گرفته شده است.

تعریف سازمان دانش بنیان چیست؟

سازمان دانش بنیان سازمانی است که عمده ترین دارایی آن سرمایه های دانشی است. مزیت رقابتی یک سازمان دانش بنیان از طریق دانش و استفاده اثربخش از دانش حاصل می شود. دانشگاهها، صنایع نرم افزاری، هوا و فضا و موسسات پژوهشی نمونه هایی بارز از سازمان های دانش بنیان هستند. تعریف یک سازمان دانش بنیان بر سه جنبه اصلی متمرکز است.

  • اول، ماموریت اصلی یک سازمان دانش بنیان کسب و دستکاری و به کارگیری دانش و اطلاعات است.
  • دوم، یک سازمان دانش بنیان سعی می کند یک سازمان یادگیرنده باشد که در آن اعضای سازمان هم به صورت گروهی و هم فردی به دنبال ارتقای ظرفیت تولید دانش خود هستند.
  • سوم، سازمان دانش بنیان از طریق جست و جوی جایگاه برتر در بازار، بهترین شیوه فعالیت و تقویت روابط مبتنی بر همکاری متقابل به دنبال رسیدن به کمال سازمانی است (۲۰۰۳ ,Wang Catherine & Ahmad Perveiz & Ahmad)

سیر گذار و تکامل، سازمان های دانش بنیان را به سازمان های ارگانیک، منعطف، مسطح و غیر متمرکز تبدیل کرده است که ابعاد تشکیل دهنده آنها باید چیزی فراتر از ابعاد سازمان های سلسله مراتبی و رسمی باشد. در این گونه سازمانها روابط غیررسمی می توانند نقش مهمی در ساختاردهی داشته باشند (منوریان و همکاران، ۱۳۸۶). در یک سازمان دانش بنیان روابط رسمی و غیر رسمی از اهمیت بسزایی برخوردار است. این سطح شامل روابط مبتنی بر اعتماد، روابط تعاملی برونگرا و روابط عاطفی فراگیر است.

تعریف هوشمندی استراتژیک چیست؟

در تعریفی که به وسیله تومو کوسا ارائه شده است هوشمندی استراتژیک شامل جمع آوری پردازش و تجزیه و تحلیل دادههای محیطی و انتشار این اطلاعات که در ارتباط استراتژیک با سازمان هستند، تعریف شده است (۲۰۱۱ ,Kuosa). هوشمندی استراتژیک شامل قوانین، مالیات و امور مالی، گستره اقتصادی و سیاسی و مقولات منابع انسانی سازمان است. به عبارتی هوشمندی استراتژیک رفتارهای اجتماعی، سیاسی و اقتصادی یک سازمان را مشاهده و تحلیل می کند. هوشمندی استراتژیک با عواملی همچون دید استراتژیک، داشتن منابع اجتماعی و انسانی، بررسی مسائل اقتصادی و سیاسی سازمان ارزیابی می شود (۲۰۰۷ ,Gabber).

تعاریف تخصصی هوشمندی استراتژیک

به صورت تخصصی، هوشمندی استراتژیک به نظام برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری استراتژیک سازمان وابسته است، در تعریفی دیگر هوشمندی استراتژیک به عنوان مفهومی که به صورت گسترده با هوشمندی سازمانی، استراتژی های سازمان، منابع استراتژیک سازمان و مدیریت استراتژیک ارتباط دارد، تعریف می شود (۲۰۰۷ Richard & Russell) در واقع طبق اظهارات صاحب نظران، هوشمندی استراتژیک مفهومی گسترده و چندبعدی است که نمی توان تعریف ثابت و معینی از آن ارائه کرد (۲۰۱۱ ,Tesaleno, Coccia, Maccoby) با مطالعه کتب و مقالات و همچنین با استفاده از تقسیم بندی های ارائه شده از سوی پژوهشگران عوامل و مولفه های تاثیر گذار شناسایی شده هوشمندی استراتژیک به دو دسته هوشمندی درون سازمانی و هوشمندی برون سازمانی تفکیک شده است، که شرح کامل مرور ادبیات آن به شکل زیر است (۲۰۰۱ ,Kruger, 2010 ) ، ( Karl Weick)، (حسینی، سلیمی فرد و یداللهی، ۱۳۹۱).

تعریف هوشمندسازی سازمان استراتژیک چیست

هوشمندی استراتژیک درون سازمانی

در ایمقاله مولفه ها و عوامل هوشمندی استراتژیک درون سازمانی به چهار دسته تقسیم می شود که عبارتند از: هوشمندی منابع انسانی، هوشمندی فرآیندهای سازمانی، هوشمندی اطلاعاتی و هوشمندی منابع مالی

هوشمندی منابع انسانی

نقش عامل انسانی در پیشبرد امور جامعه، دارای اهمیتی خاص است و موثرترین رکن تحولات اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به شمار می آید. پیشرفتهای اقتصادی و اجتماعی مستلزم توجه ویژه منابع انسانی و هوشمندی اوست (۲۰۱۱ , Coyne & Bell ) در یک محیط مدیریتی از نظر مفهومی، منابع انسانی هوشمند به عنوان موجودیتهایی تعریف می شوند که قادر هستند معنای یک وضعیت معین را درک کنند و موقعیت شناس باشند و بر اساس پاره ای از دستورالعمل ها و راهکارها عمل کنند. هوشمندی منابع انسانی به نیروی تجزیه و تحلیل اطلاعات درباره حوزه های تصمیم گیری منابع انسانی مانند حوزه پاداش و مزایا، روابط کار کتان، انتخاب و استخدام و وضعیت نیروی کار در محیط رقابتی اشاره دارد (۲۰۰۸ , Booker , Kitchens & Rehman).

عوامل تاثیر گذار بر هوشمندی منابع انسانی توانایی منابع انسانی، تلاش و کوشش و حمایت سازمانی هستند.

توانایی منابع انسانی: منابع انسانی هوشمند، بزرگترین سرمایه هر سازمانی به شمار می رود، رهبران سازمان ها امروزه تلاش دارند افرادی را برای سازمان خود جذب کنند و به کار گیرند که دارای قابلیت ها و شایستگی های مورد انتظار باشند. توانایی منابع انسانی مهم ترین رکن از ویژگی های کارکنان هوشمند است (استوارت و براون، ۱۳۹۲).

تلاش و کوشش: یکی از اساسی ترین ویژگی های منابع انسانی به ویژه منابع انسانی هوشمند، در کنار داشتن تمایل و توان، تلاش و کوشش موثر و آگاهانه در راستای انجام وظایف منابع انسانی است (استوارت و براون، ۱۳۹۲)
حمایت سازمانی: کارکنان یک سازمان همیشه بر اساس میزان ارزشی که سازمان برای آنها و ایجاد رفاه، آسایش و امنیت آنها قائل است، اعتقاد و علاقه خاصی به سازمان پیدا می کنند. این ارزش و ایجاد شرایط مطلوب برای نیروی انسانی تحت عنوان حمایت سازمانی معرفی شده است (Bell & Manguck, 2002)

هوشمندی فرآیندهای سازمانی

كوسا معتقد است که اگر یک سازمان مصمم است نسبت به رقبای خود موقعیت استراتژیک داشته باشد، باید توان آن را داشته باشد که از فرآیندهای سازمانی هوشمند بهره برداری کند و از امکانات و فرآیندهای هوشمند خود، بهتر از رقبا سود جوید (۲۰۱۱ ,Kuosa). هوشمندی، فرآیندهای سازمانی در برگیرنده حوزه وسیعی از کاربردها در زمینه نظارت و تجزیه و تحلیل فرآیندها به منظور بهینه سازی، پیش بینی، بررسی همگونی و کشف فرآیندهای سازمان است (۲۰۰۳ ,Grigori).

عوامل موثر بر هوشمندی فرآیندهای سازمانی، فرآیندهای اصلی، فرآیندهای پشتیبانی و فرآیندهای توسعه هستند.

فرآیندهای اصلی: فرآیندی است که فلسفه وجودی واحد مربوطه را تشکیل داده و در ارتباط مستقیم با مشتری نهایی قرار دارد. این فرآیندها با توجه به واحد مربوطه می تواند فرآیندهایی از قبیل فرآیند مدیریت منابع انسانی، فرآیندهای تحقیق و توسعه و فرآیندهای نظارتی و رسیدگی باشد.
فرآیندهای پشتیبانی: فرآیندهای پشتیبانی به مجموعه ای از وظایف اطلاق می شود که شامل پشتیبانی خدمات، فرآیندهای امور مالی و بودجه و فرآیندهای حفظ و نگهداری اموال یک سازمان هستند (غضنفری و فتح الله، ۱۳۸۲).

فرآیندهای توسعه: فرآیند توسعه سازمانی عبارت از کاربرد سیستمی دانش علوم رفتاری، برای توسعه برنامه ریزی شده و تقویت و تاکید بر استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای بهبود اثربخشی سازمان است (کونتز و دیگران، ۱۳۷۰).

هوشمندی اطلاعاتی

هوشمندی اطلاعاتی فرآیند گردآوری، سازماندهی، تجزیه و تحلیل و توزیع اطلاعات میان تمامی بخش های سازمان و مدیریت عمل به اطلاعات با اصول اخلاقی و احترام است (۲۰۱۲ ,Sabrina , Laid & Jean Luc) هوشمندی اطلاعاتی جزیی از مدیریت دانش کارا به گونه ای اثربخش است، هوشمندی اطلاعاتی یک الگوی کار مدیریتی با رواج فناوری های ارتباطی و قدرت دانش در سازمان است که امروزه، اساسا به عنوان یک دارایی سازمانی به شمار می آید (, Coyne & Bell 2011).

عوامل موثر بر هوشمندی اطلاعاتی فناوری های ارتباطی، قدرت دانش، قدرت اطلاعات هستند.

فناوری ارتباطی: یکی از مهم ترین عوامل تاثیرگذار بر هوشمندی اطلاعاتی فناوری ارتباطی است. فناوری ارتباطی عبارت است از گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر متن با عدد که با استفاده از ابزار رایانه ای و مخابرات صورت پذیرد (رسولیان، فتح نژاد و نادعلی، ۱۳۸۹)

قدرت اطلاعات: قدرت اطلاعاتی، قدرتی است به واسطه توان دسترسی به اطلاعات با توان کنترل اطلاعات به وسیله فرد، سازمان با دولت به دست می آید. قدرت اطلاعات به کنترل عملکردهای اطلاعات به وسیله یکی از فناوری های اطلاعات به ویژه از نوع کنش متقابل نظير کامپیوترها و تجهیزات جانبی اشاره دارد (هنسون و رولا، ۱۳۸۸).

قدرت دانش: عبارت است از به کارگیری توان دانش برای سبقت از رقبا جهت حفظ حیات و بقای سازمان در محیط رقابتی و در نهایت پیاده سازی مدیریت دانش به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار (هنسون و رولا، ۱۳۸۸).

هوشمندی منابع مالی

هوشمندی منابع مالی توانایی یکپارچه سازی و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی، پیش بینی بودجه بندی، شبیه سازی و مدیریت ریسک را دربر می گیرد و نقش کلیدی را در برنامه ریزی استراتژیک سازمانی ایفا می کند (۲۰۰۹ ,Aaker , Kumar & Leone).

حوزه رقابت، سازمانها را مجبور می سازد که با نیاز به کارایی منابع مالی روبه رو شوند و آنها را تشویق می کند، تا از هوشمندی منابع مالی برای ارتقای کارایی منابع مالی استفاده کنند. هوشمندی منابع مالی سازمان ها را قادر می سازد که از امکانات و ابزارهای مالی خود استفاده بیشتری کنند (۲۰۱۱ , Coyne & Bell ).

عوامل تشکیل دهنده هوشمندی منابع مالی، تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی، بودجه بندی و مدیریت ریسک است.

تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی: یکی از مولفه های اصلی هوشمندی منابع مالی، تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی در ارزیابی شرکتها و استفاده از صورتهای مالی آنهاست. تحلیلگران صورتهای مالی یک شرکت را می گیرند و با اقدامات مقایسه ای اقدام به تجزیه و تحلیل آنها می کنند، در تجزیه و تحلیل شرکت ها سعی می شود وضعیت سودآوری، ریسک مالی، وضعیت تولید و فروش، وضعیت بدهی و حاشیه سود شرکت به طور کامل بررسی شود.

بودجه بندی: بودجه بندی بر اساس ماده یک قانون محاسبات عمومی کشور این گونه تعریف شده است که بودجه کل کشور برنامه مالی یک ساله سازمان است که از یک طرف هزینه ها و سایر مخارج را برآورد می کند و از طرف دیگر درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار را برای دستیابی به هدفهای مورد نظر سازمان پیش بینی می کند. به بیان دیگر، می توان گفت بودجه بندی عبارت است از برنامه عملیات بر حسب مقادير و برای یک دوره زمانی معین.

مدیریت ریسک: مدیریت ریسک فرآیندی است که به وسیله هیات مدیره، مدیریت و سایر کارکنان یک واحد اقتصادی محقق می شود، در فرایند راهبرد گذاری و در کل بنگاه به کار گرفته می شود، برای شناسایی رویدادهای بالقوه ای که ممکن است بر واحد اقتصادی تاثیر بگذارند طراحی شده است و ریسک را با توجه به اشتهای ریسک واحد اقتصادی مدیریت می کنند تا اطمینان معقول در مورد دستیابی به اهداف واحد اقتصادی به دست دهد (صیادی، حیاتی و منجزی، ۱۳۹۰).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

هوشمندی استراتژیک برون سازمانی

در مقاله ای که میخوانید، مولفه ها و عوامل هوشمندی استراتژیک برون سازمانی به پنج دسته تقسیم می شود که عبارتند از: هوشمندی تکنولوژیکی، هوشمندی رقبا، هوشمندی مشتریان و هوشمندی اقتصادی

هوشمندی تکنولوژیکی

در واقع هوشمندی تکنولوژیکی، تکنولوژی های موجود و جدید را ارزیابی و جهش های تکنولوژیکی آتی را پیش بینی می کند و با پژوهش های پایه و کاربردی، حق اختراع و… سروکار دارد. هوشمندی تکنولوژیکی با عواملی همچون میزان پژوهشهای کاربردی و بنیادی، تعداد مقالات و انتشارات، داشتن فرآیندهای صنعتی سالم ارزیابی می شود (۲۰۰۷ ,Gabber). همچنین هوشمندی تکنولوژیکی یک ابزار جدید برای هوشمندی استراتژیک است که به واسطه آن ساز و کاری برای ایجاد سیستم های پایدار مدیریت دانش در راستای تکنولوژی های فعلی و نوظهور ارائه می کند. هوشمندی تکنولوژیکی مزایا و هزینه های تکنولوژی های جدید و فعلی و نیز ناپیوستگی های تکنولوژیکی آتی را مورد ارزیابی قرار می دهد (۲۰۰۵ ,Vivire , Saayman & Muller) به طور کلی این هوشمندی شامل گردآوری اطلاعات از مقالات، نشریات، پژوهش های کاربردی و بنیادی، روشها، هنجارها و فرآیندهای صنعتی است (۲۰۰۶ , April & Bess ).

عوامل تشکیل دهنده هوشمندی تکنولوژیکی عبارتند از: بهبود تکنولوژی موجود، شناسایی جهش های تکنولوژیک و پژوهش های کاربردی و بنیادین

بهبود تکنولوژی موجود: با توجه به تغییرات تکنولوژیکی، سازمان ها باید به دنبال روش هایی برای شناسایی، انتخاب و بهبود فرایندهای تکنولوژیکی خود باشند. در این راستا نقش مرزبانان تکنولوژی و کارآفرینان داخلی، ضرورتی انکارناپذیر است.
شناسایی جهش های تکنولوژیک: حجم و سرعت تغییرات تکنولوژی در سال های اخیر چشمگیر بوده است، نرخ سريع نوآوری تکنولوژیکی سبب شده است تکنولوژی به عنوان عامل موثر بر رشد اقتصادی قلمداد شود. با توجه به این تغییرات شدید، سازمانهایی موفق خواهند بود که این تغییرات و جهش های تکنولوژیک را شناسایی کنند. (۲۰۰۵ ,.Vivires et al)
پژوهش های کاربردی و بنیادین: نقش بخش های پژوهش و توسعه در مراحل بهبود و شناسایی تکنولوژی چه در سطح عمودی که شامل تعیین نیاز واردات تکنولوژی به کشور بوده و چه در سطح افقی که شامل گسترش آن به صنایع و سازمان های دیگر است، بسیار مهم و اساسی است.

هوشمندی رقبا

تکامل استراتژی رقابتی طی زمان را با مشاهده تغییرات ساختار رقبا، جایگزینی محصولات جدید و تازه واردان به صنعت، بازنمایی می کند و متمرکز بر مسائلی است؛ از قبیل سیاست های قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقبا (۲۰۰۷ ,Gabber). ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان مبتنی بر نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر اطلاعات در میان بخشهای مختلف سازمان و پاسخگویی به آن هوشمندی است. این نوع عملکرد نه تنها برای خارج از سازمان، بلکه اساسا به داخل سازمان نیز توجه می کند (۲۰۱۲ ,Rahimikoloor). به عبارت دیگر هوشمندی رقبا فعالیتی است که سازمان برای تعیین و درک فعالیت های رقبا و توانایی ها و ضعف های آنها انجام میدهد تا حرکات آینده رقبا را پیش بینی کند (۲۰۰۲ , McGonagle & Vella ).

عناصر تشکیل دهنده هوشمندی رقبا سیاستهای قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقبا هستند.

سیاستهای قیمت گذاری: قیمت نشان دهنده درک فروشنده و مشتری از ارزش محصول است. قیمت عنصر قابل مشاهده محصول است که منجر به خرید یا عدم خرید محصول می شود و مستقیما بر حاشیه سود تاثیر می گذارد. تعیین سیاست قیمت گذاری محصول یکی از مهم ترین و سخت ترین تصمیماتی است که مدیریت باید اتخاذ کند. اگر قیمت محصول بالا باشد شرکت از رقابت باز می ماند و اگر قیمت محصول پایین باشد خطر کاهش سود شرکت را تهدید می کند و این احتمال وجود دارد که در سطحی پایین تر از محصولات رقبا در بازار بدنام شده و ارزش خود را از دست بدهد (۲۰۰۸ ,Che)

درک فعالیت های رقبا: فعالیت های موفق کسب اطلاعات در مورد رقبا CIP عمدتا امکان عکس العمل مناسب به بازار را برای شرکت ها به منظور کسب اطلاع و درک فعالیت های رقبا فراهم می آورد. این فعالیتها شما را قادر می سازد تا در مورد تحولات بازار و فعالیتهای رقبا پیش بینی لازم را انجام دهید. درک فعالیت های رقبا، ابزار تصمیم گیری برای پیش بینی و تعیین نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیداتی را که رقبا برای شرکت به وجود می آورند امکان پذیر می سازد.

سیاست های توسعه رقبا: سیاست های توسعه رقبا به عنوان سیاست هایی برای افزایش رشد و سهم بازار هر شرکت در برابر رقبایش است که آگاهی از این سیاست ها می تواند به عنوان یک واکنش در برابر رقبا به منظور توسعه تلقی شود (۲۰۰۵ ,. Priporas)

هوشمندی مشتریان

این هوشمندی نیازمندی های جاری و آینده مشتریان، فرصت های جدید و خلاقانه موجود را در تقسیم بازار ترسیم می کند و تغییرات عمده نمایان کننده ای را که در فرآیندهای بازاریابی و توزیع رخ میدهد نشان می دهد. در این هوشمندی، به طور عمده اطلاعات مشتریان، تامین کنندگان، خریداران و توزیع کنندگان گردآوری و تجزیه و تحلیل می شود (۲۰۰۷ ,Gabber). هوشمندی مشتریان تابعی از ارزش های مشتریان و سهامداران بوده که در این میان قدرت مالی نقش تعیین کننده ای را در محیط های استراتژیک ایفا می کند. به عبارت دیگر هوشمندی مشتریان به مبادلات مشتریان کنونی و بالقوه، ویژگی ها و اطلاعاتی شخصی آنها و تبادل اطلاعات و دانش و تمایلات فزاینده جامعه هدف اشاره دارد (۲۰۰۵ ,Cavalcantl).

عوامل موثر بر هوشمندی مشتریان شناسایی نیازهای جاری مشتریان، شناسایی نیازهای آتی مشتریان و فرصت های خلاقانه موجود هستند.

شناسایی نیازهای جاری مشتریان: جلب رضایت و شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخگویی به این نیازها مهم ترین وظیفه سازمان هاست و سازمانها در عصر حاضر فلسفه وجودی خود را بر مبنای شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخگویی به این نیازها بنا کرده اند.
شناسایی نیازهای آتی مشتریان: یکی از مشکل ترین فعالیت ها در بازاریابی شناسایی نیازهای آتی مشتریان است چرا که تجربه نشان داده است که ممکن است در بسیاری موارد، مشتریان شناختی از این نیازها و خواسته هایشان نداشته باشند. (اعتباریان و فرح بخش، ۱۳۸۷).
فرصت های خلاقانه موجود: شناسایی فرصت های خلاقانه به دلایل زیادی حائز اهمیت است چرا که شناسایی این فرصت ها این امکان را فراهم می کند تا تلاش های بازاریابی متمرکز شده، فرصت های جدید برای توسعه شرکت شکل گیرد. مساله مهم در این زمینه آن است که فرصتهایی که در بازارها وجود دارند باید به خوبی شناسایی شوند، چرا که استراتژی های آینده شرکت بر پایه این فرصت ها پی ریزی می شوند. (۲۰۰۵ , Priporas , Gatsoris & Zacharis)

هوشمندی اقتصادی

هوشمندی اقتصادی اصطلاحی است که از اواسط دهه ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد و به معنای تبدیل و تجزیه و تحلیل داده های اقتصادی است که شامل انبار داده، داده کاوی، تحلیل آماری، پیش بینی و پشتیبانی از تصمیم است. بیشترین بهره مندی به دست آمده از هوشمندی اقتصادی، امکان دسترسی بی واسطه به داده ها از سوی تصمیم گیرندگان در همه سطوح سازمان است. در این صورت افراد قادر خواهند بود با داده ها تعامل داشته باشند، آنها را تحلیل کنند و در نتیجه بتوانند کسب و کار را مدیریت کنند و کارایی را بهبود بخشند (۲۰۰۹ ,Quarmby). به عبارت دیگر و در معنایی گسترده تر هوشمندی اقتصادی بر کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی مانند رکود تورم و سایر شاخص های اقتصادی اشاره دارد (۲۰۰۷ ,Gabber).

عوامل موثر بر هوشمندی اقتصادی، کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی، دسترسی بی واسطه به اطلاعات و تحلیل بازار است.

مسائل اقتصادی: کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی در دنیای رقابتی امروز که اطلاعات از اساسی ترین ارکان آن است کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی از زمره مهم ترین فعالیت های اقتصادی به شمار می رود. نقطه آغازین تحلیل اقتصادی مشاهده این نکته است که اطلاعات ارزش اقتصادی دارد، چرا که اطلاعات به افراد اجازه می دهد تا انتخابی انجام دهند که عایدی یا مطلوبیت مورد انتظار آنها را نسبت به زمانی که اطلاعات وجود ندارد حداکثر سازند.

دسترسی بی واسطه به اطلاعات: همانطور که پیش تر نیز گفته شد بیشترین بهره مندی به دست آمده از هوشمندی اقتصادی، امکان دسترسی بی واسطه به داده ها به وسیله تصمیم گیرندگان در همه سطوح سازمان است. در این صورت افراد قادر خواهند بود با داده ها تعامل داشته باشند، آنها را تحلیل کنند و در نتیجه بتوانند کسب و کار را مدیریت کنند و کارایی را بهبود بخشند (Quarmby, 2009)

تحلیل بازار: تحلیل بازار در پی شناسایی و گردآوری و تجزیه و تحلیل آن دسته از اطلاعاتی برمی آید که به فرصت های بهتری در ارائه و عرضه کالا یا خدمات خاصی می انجامد و یا مشکلات و تهدیدهای پیش روی بازاریابی کالا یا خدمات خاصی را تبیین کرده و راهکارهای برون رفت از مشکلات را ارائه میدهد. هدف از تحلیل بازار، آنالیز بازار، مشتریان، رقبا، ارائه استراتژیهای بازاریابی تولید، فروش و تبلیغات، ارتباط با مصرف کنندگان و خریداران است (گولد استاین، ۱۳۹۲).

منبع: اولويت بندي عوامل موثر بر هوشمندی استراتژيک يک سازمان دانش بنيان نوشته محمد حکاک و علی شريعت نژاد

برای آشنایی بیشتر با موضع استراتژی پیام میتوانید به مقالات معتبر خارجی که لینک آن برای ما به اشتراک گذاشته شده است مراجعه نمایید. همچنین برای بالا بردن کیفیت مقاله استراتژی پیام میتواند نظرات خود را در انتهای صفحه درج نمایید

 

تعریف نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژی تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.
نقشه استراتژی ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان، فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك ميكنند، ارتباط برقرار مينمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن ميدهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میكند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث كارت امتيازی متوازن (BSC) هستند، بهترين راه ترسيم نقشه استراتژی استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راههاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد. در اين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزشهای محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزی معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزی كه سازمان ميخواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژی نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتی و غيرانتفاعی كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن، با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا ميتوان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را بعنوان منظر نخستين از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اينرو، انتظار میرود برای تدوين نقشه استراتژی يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود ميان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانوني و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

تم استراتژی زمینه استراتژی مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

 

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps

کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون استراتژِست

کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون | دانلود رایگان کتاب نقشه استراتژی کاپلان

استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

تفاوت در استراتژی آینده نگر نوآورانه و استراتژی تدافعی چیست

قبل از اینکه بخواهیم بطور جدی وارد مبحث تأثیر استراتژیهای تجاری بر کارایی سرمایه شویم باید به بیان تفاوت در تعریف های استراتژی آینده نگر و استراتژی تدافعی بپردازیم تا بیشتر با تعریف های کلی و موضوعات جزیی آشنا شویم و در ادامه به ارائه نظریه های مختلف استراتژیست های بزرگ در حوزه کارایی سرمایه پرداخته ایم.

تعریف استراتژی آینده نگر چیست

آینده نگرها، اغلب شرکت های نوآورانه ای هستند که به دنبال محصولات جدید و استثمار فرصت های بازار هستند. آنها بخش عظیمی از بودجه خود را به تحقیق و توسعه و بازاریابی اختصاص داده اند، علاوه بر این، آنها دامنه محصولات گسترده ای داشته، تمایل دارند سریعا ترکیب محصولات خود را تغییر دهند تا بتوانند در بازار مربوطه، اولین قدرت را داشته باشند.

استراتژی آینده نگر به شرکت ها اجازه میدهد که از انعطاف پذیری بالایی برخوردار باشند و از هر گونه سرمایه گذاری های سرمایه ای در فناوری های مکانیکی که منجر به تولید نوع خاصی از محصول می شود، اجتناب کنند. این موضوع باعث می شود تا بی درنگ به تغییرات بازار واکنش نشان داده، از دست یابی به کارایی در فعالیت های تولید و توزیع باز مانند (چن و همکاران، ۲۰۱۶).

به عبارتی دیگر،  استراتژی آینده نگر اختیارات بیشتری را برای مدیران ارائه می کند، زیرا شرکت را پیشرو در بازار و دنبال کننده نوآوري توصيف می کند. این مهم نیاز به سرمایه گذاری در فناوری های جدید و چندگانه جهت تأمین مالی طراحی محصولات نو و کشف بازارهای جدید محصولات را دارد (كونانت و همکاران، ۱۹۹۰؛ نویسی و همکاران، ۲۰۱۶).

نظریه های مختلف در حوزه استراتژی آینده نگر

به کارگیری فناوری های مختلف به طور همزمان و با سطوح مختلف پیچیدگی، نیازمند استخدام کارمندان ماهری است که باید توجه ویژه ای به آنها شود تا به صورت بهینه ای از فناوری ها استفاده کند (تایگر و همکاران، ۲۰۰۸). به دلیل تأکید بر کشف ایده های جدید و استراتژی های تهاجمی، برنامه ریزی رفتار مدیران در یک بافتی که آزادی عمل زیادی داشته باشد، سخت است (راجو گوپالان و فيتكلستين، ۱۹۹۲).

نویسی و همکاران (۲۰۱۶) به شیوه ای مشابه استدلال کرده و به صورت تجربی نشان می دهند که  استراتژی آینده نگر تجاری، نیازمند سرمایه گذاری گسترده است و زمینه را برای مدیران، جهت پیش سرمایه گذاری در پروژه هایی با خالص ارزش فعلی منفی مهیا ساخته، اختيار قابل ملاحظه ای جهت تصمیم گیری به آنان همراه با رویه های تعریف شده و ارزیابی های عملکرد ضعیف ارائه می کند (تایگر و همکاران، ۲۰۰۸). این گونه اختیار زیاد و رویه های عملکرد ضعیف تعریف شده، موجب افزایش عدم قطعیت در مورد عملکرد مدیریتی خواهد شد (هودارت و کی، ۲۰۰۷).

رفتار مدیران با رویکرد آینده نگری و نوآورانه

این مدیران ممکن است از فرصت به دست آمده جهت بیش سرمایه گذاری در پروژه هایی با خالص ارزش فعلی منفی استفاده نمایند تا شرکت ها را ماورای اندازه بهینه خود رشد و توسعه دهند (جنسن، ۱۹۸۶). مایرز و ماجلوف (۱۹۸۴) نشان می دهند که عدم تقارن اطلاعاتی منجر به تصمیمات سرمایه گذاری ناکارا می شود. از طرف دیگر به علت اینکه سرمایه گذاران پروژه های سرمایه ای را به عنوان نشانه ای از جریانات نقد بیشتر در آینده تصور می کنند، موجب افزایش ارزش شرکت میشوند (گراهام و فرنگتیر قر، ۲۰۰۰). این مدیران ممکن است ترغیب شوند تا با بیش سرمایه گذاری موجب افزایش عملکرد قیمت سهام شوند (بیز جان و همکاران، ۱۹۹۳) بنابراین، این امکان وجود دارد که اختیارات مدیریتی بیشتر، نظارت سهل گیرانه شود (مايلز و اسنو، ۱۹۷۸) و نیاز به سرمایه گذاری بیشتر، مدیران را جهت پیش سرمایه گذاری در پروژه هایی با خالص ارزش فعلی منفی تشویق نماید در نتیجه میتوان فرض کرد که استراتژی آینده نگر تجاری نگر موجب بیش سرمایه گذاری در تصمیمات مدیریتی می گردد.

تعریف استراتژی تدافعی چیست

تدافعی ها بر کارایی در تولید و توزیع کالا و خدمات تأکید می کنند و ترکیب محدودی از کالاها یا خدمات را نگه می دارند؛ به سختی دیگر تمرکز خود را بر کسب مزیت رقابتی در بازار مورد نظرشان محدود می گذارند. شرکت های پیرو استراتژی تدافعی ممکن است چندین محصول تولید کنند، اما به احتمال زیاد محصولات آنها مرتبط است (چن و همکاران، ۲۰۱۶). این گونه شرکت ها به منظور حداکثر سازی کارایی تولید، بر تقویت قابلیت های فنی و اجرایی فناوری انتخاب شده تمرکز می کند (همبریک، ۲۰۰۳). در این باره نویسی و همکاران (۲۰۱۶) استدلال می کنند که حقظ قدرت چنین شرکت هایی، صرفاً به دلیل بهبود مستمر آنها در کارایی فناوری مورداستفاده نیست، بلکه همچنین به دلیل توانایی آنها در عدم ورود به سرمایه گذاری های غیر مرتبط است.

موارد ذکر شده در مباحث استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر حاکی از سطح پایین تری از سرمایه گذاری در یک استراتژی تدافعی نسبت به استراتژی آینده نگر است

شرکت های دارای استراتژی تدافعی به صورت قابل ملاحظه ای اختیارات مدیریتی کمتری را از طریق اعمال قوانین و مقررات سخت گیرانه در مدیریت عملیات کسب و کار ارائه می دهند تا ریسک خود را کاهش دهند (مايلز و استو، ۱۹۷۸) و مدیران را ترغیب می کنند تا پروژه های ریسکی اما با خالص ارزش فعلی مثبت را کاهش دهند. بنابراین، پنهان کاری سرمایه گذاری کمتر از حد تحت شرایط استراتژی تدافعی این نتیجه را میدهد که اجرای آن آسان تر است (نویسی و همکاران، ۲۰۱۶). زیرا چنین استراتژی هایی معمولا به سرمایه گذاری کمتری نیاز دارند (کابانوف و براون، ۲۰۰۸).

علاوه بر این بنتلی و همکاران (۲۰۱۴) بیان می کنند که شرکت های پیر و استراتژی تدافعی از پوشش رسانه ای و تحلیل گران کمتری برخوردارند، بنابراین افشائیات داوطلبانه کمتری انجام می دهند و محیط اطلاعاتی آنها با عدم تقارن اطلاعاتی بیشتری در مقایسه با کسانی است که استراتژی آینده نگر را سر لوحه کار خود کرده اند.

این مورد حاکی از آن است که با حجم کم اطلاعات، سرمایه گذاران کمتر قادر خواهند بود تا مدیران چنین شرکت هایی را ارزیابی کنند که آیا به صورت مناسب سرمایه گذاری کرده اند یا به صورت عامدانه سرمایه گذاری کمتر از حد انجام داده اند؟

اختیارات مدیران پیرو استراتژی تدافعی

سطح پایین اختیارات مدیریتی، نظارت دقیق تر (مايلز و استو، ۱۹۷۸) و الزام به سرمایه گذاری کمتر (کابانوف و براون، ۲۰۰۸) در شرکتهایی که پیرو استراتژی تدافعی هستند، مدیران را بر می انگیزد تا سود خالص را افزایش داده و موجب سرمایه گذاری کمتر از حد در پروژه های بلندمدتی که خالص ارزش فعلی مثبت دارند، شود. علاوه بر این، راجا گويالان و فنکشتین (۱۹۹۲) و راح گريالان (۱۹۹۷) نشان می دهند که مدیران شرکت های پیر و استراتژی تدافعی گرایش به به کارگیری ساختار پاداش های نقدی دارند بنابراین این امکان وجود دارد که مدیران چنین شرکت هایی پروژه های سود آور کوتاه مدت را در اولویت قرار دهند و به صورت بالقوه موجب سرمایه گذاری کمتر از حد در پروژه های بلندمدت می شوند تا بتوانند سطح بالایی از پاداش جاری را پوشش دهند. بنابراین میتوان استراتژی تدافعی موجب سرمایه گذاری کمتر از حد در تصمیمات مدیریتی می گردد. در ادامه برخی از تحقیقات مرتبط به صورت اختصار بیان می شود:

تحلیل استراتژیک کسب و کار

نظریه های مختلف تأثیر استراتژیهای تجاری بر کارایی

تأثیر استراتژی های تجاری شرکت ها را بر میزان بی نظمی گزارشگری مالی

بنتلی و همکاران (۲۰۱۳) در تحقیق های خود تأثیر استراتژی های تجاری شرکت ها را بر میزان بی نظمی گزارشگری مالی و میزان تلاش حسابرسان آنها را بررسی کردند. نتایج تحقیقات آنها نشان داد که شرکت های پیرو استراتژی آینده نگر نسبت به شرکتهای استراتژی تدافعی ،بیشتر در گیر بی نظمی در گزارشگری مالی هستند و حسابرسان آنها نیاز به تلاش بیشتری برای حسابرسی دارند و حق الزحمه بیشتری بر آنها شارژ می کنند.

تأثیر استراتژی های کسب و کار بر میزان رویه جسورانه مالیاتی

میگینز و همکاران (۲۰۱۵) نیز تأثیر استراتژی های کسب و کار شرکت های آمریکایی را بر میزان رویه جسورانه مالیاتی آنها، مورد آزمون قرار دادند. آنها در ابتدا رابطه بین استراتژی های تجاری شرکت ها و سطح اجتناب مالیاتی را مورد بررسی قرار دادند و نشان دادند که شرکت های پیرو استراتژی آینده نگر نسبت به شرکت های پیرو استراتژی تدافعی ، بیشتر درگیر اجتناب مالیاتی هستند. علاوه بر این آنها نشان دادند که شرکت های دنباله رو استراتژی آینده نگر نسبت به شرکت های پیرو استراتژی تدافعی از پرخاشگری مالیاتی بیشتری برخوردارند و مواضع مالیاتی تاپایدار تری دارند.

رابطه بین گزارش حسابرسی و استراتژی های کسب و کار

چن و همکاران (۲۰۱۶) به بررسی رابطه بین گزارش حسابرسی و استراتژی های کسب و کار پرداختند. آنها با اتکا به ادبیات سازمانی پیش بینی و نشان دادند که در نمونه شرکت های دارای درماندگی مالی شرکتهای پیرو استراتژی آینده نگر نسبت به شرکت های دنباله رو استراتژی تدافعی با احتمال بسیار زیادی گزارش حسابرسی عدم تداوم فعالیت و ضعف های با اهمیت کنترل های داخلی را از حسابرسان خود دریافت کنند. علاوه بر این، آنها نمونه ای از شرکت هایی را که بعدا ورشکسته شدند را مورد بررسی قرار داده و نشان دادند که حسابرسان به احتمال خیلی کم برای صاحب کارانی که استراتژی آینده نگر را دنبال می کنند، گزارش عدم تداوم فعالیت صادر می کنند. به بیانی دیگر، حسابرسان موقع حسابرسی چنین صاحب کارانی مرتکب خطای نوع دو می شوند

تأثیر استراتژی های تجاری را بر عملکرد سازمانی

ژانگ (۲۰۱۶) نیز در تحقیقی ابتدا تأثیر استراتژی های تجاری را بر عملکرد سازمانی مورد آزمون قرار داد، سپس اثر تعدیل کنندگی رقابت در بازار محصول را بر رابطه بین استراتژی تجاری و عملکرد سازمانی مورد آزمون قرار داد. نتایج تحقیق وی نشان داد که شرکت های پیرو استراتژی تدافعی نسبت به شرکت های پیرو استراتژی آینده نگر و تحلیلی، عملکرد بهتری دارند. با افزایش میزان تمرکز بازار، مزیت عملکردی شرکت های پیرو استراتژی تدافعی کاهش می یابد. این تحقیق حاکی از آن است که با افزایش رقابت پذیری بازار، تغییرات عمده ای در جهت گیری استراتژی شرکت ها وجود دارد. به عبارت دیگر یافته های آنها ماهیت پویای استراتژی های کسب و کار و اهمیت همسوسازی استراتژی با محیط اطراف شرکت ها را برجسته کرد.

تأثیر استراتژی های تجاری بر بیش سرمایه گذاری

نویسی و همکاران (۲۰۱۶) نیز در تحقیقی تأثیر استراتژی های تجاری بر بیش سرمایه گذاری، سرمایه گذاری کمتر از حد و پاداش مدیریتی را مورد بررسی قرار دادند. نتایج تحقیق آنها نشان می دهد، شرکت هایی که استراتژی آینده نگر و مبتنی بر نوآوری را دنبال می کنند، احتمال بیشتری برای بیش سرمایه گذاری دارند. در حالی که شرکت های با استراتژی مبتنی بر کارایی، بیشتر در معرض سرمایه گذاری کمتر از حد قرار دارند. بیش سرمایه گذاری و سرمایه گذاری کمتر از حد با عملکرد ضعیف شرکتها در دوره های آتی همراه است. علاوه بر این، میزان بیش سرمایه گذاری (سرمایه گذاری کمتر از حد) با حضور بیشتر پاداش های مبتنی بر سهام (نقد) در شرکت های دنباله رو استراتژی آینده نگر (تدافعی) تشدید می شود

تأثیر استراتژی های سطح شرکت را بر ریسک

حبیب و حسن (۲۰۱۷) در تحقیقی تأثیر استراتژی های سطح شرکت را بر ریسک سقوط قیمت آتی سهام و بیش قیمت گذاری سهام بررسی کردند. نتایج تحقیق آنها نشان می دهد شرکت هایی که استراتژی آینده نگر و نوآورانه را دنبال می کنند نسبت به شرکت های پیرو استراتژی تدافعی ، بیشتر در معرض ریسک سقوط قیمت آتی سهام هستند. علاوه بر این سهام چنین شرکت هایی با احتمال زیادی بیش قیمت گذاری شده اند و این مهم موجب تشدید ریسک سقوط قیمت آتی سهام می شود. حاجیها (۱۳۹۶) نیز با الهام از تحقيق قوق نشان می دهد که استراتژی نوآورانه موجب تشدید ریسک سقوط قیمت سهام میشود.

از طرف دیگر استراتژی تدافعی موجب کاهش ریسک سقوط قیمت سهام می شود. همچنین در شرایط وجود عدم تقارن اطلاعاتی شدید، استراتژی آینده نگر و نوآورانه بیش از پیش باعث افزایش ریسک سقوط قیمت سهام می شود

روابط بین گرایشات استراتژیک، قابلیت های سازمانی و عملکرد سازمان

در تحقیقات داخلی نیز نایب زاده و همکاران (۱۳۹۲) نیز در یک تحقیق پیمایشی به بررسی روابط بین گرایشات و مدیریت استراتژیک، قابلیت های سازمانی و عملکرد با توجه به نقش تغییرات سیستم های کنترل و حسابداری مدیریت در بین مدیران مالی شرکت های تولیدی پرداختند. نتایج آنها نشان می دهد که گرایش های استراتژیک بر روی قابلیت های سازمانی، تأثیر معناداری دارد و از طریق قابلیت های سازمانی و تغییرات سیستم های کنترل و حسابداری مدیریت نیز بر روی عملکرد سازمانی نیز تأثیر می گذارد.

بررسی رابطه بین استراتژی های تجاری شرکت و سطح اجتناب مالیاتی

دیانتی، دیلمی و همکاران (۱۳۹۴) با الهام از پیش نویس اولیه کار هیگینز و همکاران (۲۰۱۵) به بررسی رابطه بین استراتژی های تجاری شرکت و سطح اجتناب مالیاتی در شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران پرداختند. آنها با استفاده از اطلاعات دو شرکت بورسی در بازه زمانی بین ۱۳۶۰-۱۳۸۳ نشان دادند که بین نرخ مؤثر مالیاتی نقدی بلندمدت (به عنوان معیار اجتناب مالیاتی و استراتژی های تجاری شرکت ها، رابطه معناداری وجود دارد. به سخنی دیگر شرکت هایی که به دنبال حداقل کردن هزینه هستند شرکت های پیرو استراتژی تدافعی هستند) نسبت به شرکت هایی که به دنبال فرصت رشد بیشتر و نوآوری در تولید هستند (شرکت های دنباله رو استراتژی آینده نگر و نوآورانه)، از اجتناب مالیاتی کمتری برخوردارند. با وجود این، آنها رابطه معناداری میان نرخ مؤثر مالیاتی دفتری به عنوان معیار دیگری از اجتناب مالیاتی و استراتژی های تجاری شرکت نیافتند.

تأثير استراتژی های رقابتی بر پایداری عملکرد مالی و ریسک

مرادی و سپهوند (۱۳۹۴) نیز با استفاده از اطلاعات ۱۳۰ شرکت بورسی در بازه زمانی بین ۱۳۹۲-۱۳۸۶ تأثير استراتژی های رقابتی بر پایداری عملکرد مالی و ریسک را مورد بررسی قرار دادند. نتایج تحقیق آنها نشان می دهد که به کار گیری استراتژی تمایز محصول نسبت به استراتژی رهبری هزینه منجر به عملکرد پایدار تری می شود؛ اما استراتژی تمایز ممکن است با ریسک بیشتری همراه باشد. در تحقیقی نسبتا مشابه، حاجيها (۱۳۹۷) نیز نشان داد که استراتژی رهبری هزینه، تمایز و مسئولیت اجتماعی شرکت ها تأثیر مثبتی بر عملکرد شرکت دارد و با افشای بیشتر مسئولیت اجتماعی شرکت، استراتژی تمایز نسبت به رهبری هزینه، تأثیر بیشتری بر عملکرد دارد.

برای آشنایی بیشتر با موضوعات مرتبط میتوانید به قسمت مقالات و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید و همچنین از مقالات خارجی بهره گیرید که چند لینک برای شما به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین جهت افزایش کیفی مقالات، لطفا نظرات خود را در قسمت دیدگاه درج نمایید.

برگرفته از مقاله تأثیر استراتژیهای تجاری بر کارایی سرمایه

The Effects of Capital Requirements on Operating Efficiency

Role of working capital as a driver of capital efficiency

Nine practices strategy for better capital-investment management

رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار و تحلیل انعطاف پذیری آن

رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار چیست؟

در این پژوهش، رابطه عوامل درونی شرکت (بلوغ و انعطاف پذیری مالی) با استراتژی کسب و کار شرکت و همچنین از بعد مالی به رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار نظیر عملکرد مالی (ریسک و بازده آن)، مورد بررسی قرار گرفته است. در نهایت نقش زمینه صنعت نوسانات بازار و رقابت در صنعت بر رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار بررسی شده است. جهت ارزیابی نوع استراتژی انتخابی شرکت ها (تهاجمی با تدافعی)، از سیستم امتیاز دهی ایتنر و لرکر (۱۹۹۷) استفاده شده است. به منظور تحلیل های آماری، از روش رگرسیون چند متغیره استفاده شده و دو متغیر کنترلی (اندازه شرکت و اهرم مالی) نیز در مدل ها مورد استفاده قرار گرفته شده است. قلمرو زمانی این مقاله، دوره زمانی ۱۳۸۹ تا ۱۳۹۳ بوده و نمونه پژوهش شامل ۱۶۸ شرکت پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می باشد. نتایج بدست آمده حاکی از آن است که هر چه شرکت بالغ تر و انعطاف پذیری مالی بیشتری داشته باشد، استراتژی کسب و کار آن تدافعی تر است که مستقیما رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار آن سازمان را نشان میدهد. علاوه بر این هر چه استراتژی کسب و کار شرکت تهاجمی تر باشد، بازده دارایی آن بیشتر و ریسک ویژه آن کمتر است. همچنین نتایج پژوهش بیانگر آن است که نوسانات بالای بازار و رقابتی بودن صنعت، اثر تقویت کننده ای بر رابطه بین بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی با استراتژی کسب و کار شرکت ندارند.

پژوهش های مشابه با موضوع رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

جوزفسون (۲۰۱۴) در پژوهشی به بررسی پیامدهای مالی استراتژی های کسب و کار پرداخته است. او در این پژوهش با توجه به نظریه قابلیت های پویا، چگونگی تاثیر منابع و عوامل درونی شرکت و عوامل مربوط به صنعت بر استراتژی کسب و کار (بهره برداری غالب در مقابل اکتشاف غالب) را مورد بررسی قرار داده است. علاوه بر این، در این پژوهش تاثیر استراتژی کسب و کار را بر دست آوردهای مالی شرکت یعنی ریسک و بازده نیز بررسی شده است. نتایج جوزفسون در این پژوهش حاکی از آن می باشد که بلوغ و انعطاف پذیری شرکت عوامل تعیین کننده اصلی استراتژی کسب و کار می باشند و آشفتگی بازار و رقابت صنعت این تاثیرات را تعدیل می کنند. علاوه بر این، استراتژی کسب و کار تاثیر معناداری بر ریسک و بازده شرکت دارند. همچنین رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار از منظر مالی بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

یانی (۲۰۱۴)، در پژوهشی به بررسی تاثیر سبک رهبری که خود رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار را بیان میکند را بر عملکرد سازمانی شرکت های کوچک و متوسط تولیدی پرداخته است. در این پژوهش جهت تعيين نوع استراتژی شرکت ها، تایپولوژی پورتر (۱۹۸۵) بکار گرفته شده و جهت تعیین سبک رهبری شرکت ها از سبک رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تبادلی (تراکنشی) استفاده شده است. نتایج این بررسی نشان دهنده آن است که سبک رهبری تحول آفرین اثر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی دارد ولی سبک رهبری تبادلی رابطه معناداری با عملکرد سازمانی ندارد. این بررسی از منظر رهبری سازمان توانسته است تا رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار را مورد کنکاش قرار دهد.

همچنین استراتژی رهبری هزینه تاثیر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی شرکت ها دارد ولی استراتژی تمرکز و تمایز رابطه معناداری با عملکرد سازمانی ندارند. نتایج به طور کلی نشان داد که شرکت های کوچک و متوسط با بکارگیری سبک رهبری تحول آفرین و استراتژی رهبری هزینه، عملکرد سازمانی بالاتری را برای کسب و کار خود بوجود می آورند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

جرمایس (۲۰۰۸) در پژوهشی در حوزه رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار به بررسی اثرات شدت رقابت و استراتژی کسب و کار پر رابطه بین اهرم مالی و عملکرد شرکت ها پرداخته است. این مطالعه این فرضیه های قبلی را که هزینه بدهی در شرکت های با استرائڑی تمایز محصول از شرکت های با استراتژی رهبری هزینه، بالاتر است، را تایید می کند. علاوه بر این بین اهرم مالی و عملکرد ارتباط منفی وجود دارد و این ارتباط وقتی استراتژی انتخاب شده شرکت، استراتژی تمایز محصول به جای استراتژی رهبری هزینه باشد، منفی تر خواهد بود.

فرضیه های بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

  • فرضیه اول: بين بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه دوم: بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه سوم: بين استراتژی کسب و کار شرکت و ریسک شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه چهارم: بين استراتژی کسب و کار شرکت و بازدهی شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه های زیر در خصوص تاثیرات صنعت (آشفتگی بازار و رقابت صنعت) بر رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار (بلوغ و انعطاف پذیری مالی) مطرح و مورد آزمون قرار می گیرند.
  • فرضیه پنجم: هر چه نوسانات بازار بیشتر باشد، رابطه ی بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار، قوی تر است
  • فرضیه ششم: هر چه صنعت رقابتی تر باشد، رابطهی بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار، قوی تر است
  • فرضیه هفتم: هر چه صنعت رقابتی تر باشد، رابطه ی بین انعطاف پذیری و استراتژی کسب و کار ضعیف تر است.
  • فرضیه هشتم: هر چه نوسانات بازار بیشتر باشد، رابطه بین انعطاف پذیری و استراتژی کسب و کار قوی تر است.

 

یافته های پژوهش

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه اول نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با افزایش بلوغ شرکت، استراژی کسب و کار شرکت تدافعی تر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مبنی بر وجود رابطه مطابقت دارد، اما جهت رابطه عکس پژوهش باد شده است

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه دوم نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان انعطاف پذیری مالی و استراتژی کسب و کار شرکت وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با افزایش انعطاف پذیری مالی، استراتژی کسب و کار شرکت تدافعی تر میشود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مبنی بر وجود رابطه مطابقت دارد، اما جهت رابطه عکس پژوهش باد شده است

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه سوم نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان استراتژی کسب و کار شرکت و ریسک ویژه شرکت، وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با تهاجمی تر شدن استراتژی کسب و کار شرکت، ریسک ویژه شرکت کمتر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جونسون (۲۰۱۴) مطابقت دارد.

برای مطالعه یافته های پژوهش با موضوع رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار میتوانید به لینک اصلی این مقاله بروید و آمارها و اطلاعات آن را بدقت بخوانید. جهت سهولت در خواندن مخاطبان گرامی، لینک اصلی مقاله و مقالات مرتبط در آخر همین صفحه و برای کلیه مخاطبان قابل رویت است.

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه چهارم نشان می دهد که رابطه مثبت و معنی داری میان استراتژی کسب و کار شرکت و بازده دارایی های شرکت، وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با تهاجمی تر شدن استراتژی کسب و کار شرکت، بازده دارایی های شرکت بیشتر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مطابقت دارد.

نتایج تحقیق در رابطه با فرضیه سوم و چهارم با نتایج مطالعات هاجر (۲۰۱۵) مبنی بر این که شرکت های با استراتژی کسب و کار تهاجمی تر، عملکرد مالی بهتری دارند، مطابقت دارد.

در فرضیه پنجم وجود اثر تعدیلی متغیر نوسانات بازار پر رابطه میان بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر نوسانات بازار اثر تعذیلی تقویت کنندهای بر رابطه بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت ندارد

نتایج بدست آمده از بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

در فرضیه ششم وجود اثر تعدیلی متغیر رقابت صنعت بر رابطه میان بلوغ شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر رقابت صنعت اثر تعدیلی تقویت کننده ای بر رابطه بین بلوغ شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد

در فرضیه هفتم وجود اثر تعدیلی متغیر رقابت صنعت بر رابطه میان انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر رقابت صنعت اثر تعدیلی تضعیف کننده ای بر رابطه بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد.

در فرضیه هشتم وجود اثر تعدیلی متغیر نوسانات بازار بر رابطه میان انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر نوسانات بازار اثر تعدیلی تقویت کننده ای بر رابطه بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد. یافته های پژوهش در مورد فرضیه های پنجم تا هشتم در خصوص بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار با نتایج پژوهش جوزفسون (۲۰۱۴) مطابقت ندارد.

بطور کلی نتایج این پژوهش حاکی از آن است که بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی تاثیر بسزایی در انتخاب استراتژی توسط شرکت ها دارند، همچنین استراتژی انتخابی شرکت ها بر عملکرد مالی آنها اثر گذار است، لذا به سرمایه گذاران به بانک ها، دولت، حسابر سان، مدیران و سایر استفاده کنندگان اطلاعات مالی پیشنهاد می شود که جهت ارزیابی نوع استراتژی انتخابی شرکت ها و تصمیم گیری نسبت به خرید یا فروش سهام شرکت ها، اعطای وام و بررسی فعالیت های آنها، از بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی و جهت ارزیابی عملکرد مالی شرکت ها از نوع استراتژی انتخابی آنها در کنار سایر معیارها استفاده نمایند

از محدودیت های پژوهش نیز می توان به موارد زیر اشاره کرد : هزینه های پژوهش و توسعه عامل تعیین کننده ای در تشخیص استراتژی انتخابی شرکتمی باشد که به دلیل عدم افشای اطلاعات مربوط به هزینه های پژوهش و توسعه در ایران، از دیگر داده های صورت های مالی در تعیین استراتژی انتخابی شرکت ها (روش امتیاز دهی اینتر و لر کر) استفاده شده است

 با توجه به بالا بودن نرخ تورم و نوسانات شدیدی که این نرخ در کشور ما دارد، عامل تورم به عنوان یک متغیر کلان اقتصادی می تواند نتایج پژوهش حاضر را تحت تغییر قرار داده باشد. جهت فتی سازی مطالعات در حوزه بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه می گردد:

متغیر های دیگری وجود دارد که می توان از آنها به عنوان شاخص های احتمالی ارزیابی استراتژی منتخب شرکت ها کمک گرفت. از جمله این متغیرها می توان به نوع صنعت و تعداد شرکت های فعال در آن صنعت، روش ارزشیابی موجودی کالا، روش استهلاک و … اشاره نمود.

استفاده از تست های مبتنی بر صورت جریان وجوه نقد نیز می تواند اطلاعات سودمندی در زمینه رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار و انتخاب اهداف مورد نظر شرکت ها، در اختیار مدیران و سهامداران قرار دهد، در نتیجه پیشنهاد می شود محققین آتی در این زمینه به بررسی و تحقیق بپردازند: رابطه بین تورم و استراتژی کسب و کار انتخابی شرکت ها

برای خواندن متن کامل این پژوهش علمی میتوانید به لینک منبع مراجعه نموده و از سایر مقالات خارجی نیز بازدید نمایید؛ همچنین افزایش کیفیت مقالات، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و رابطه آن با عملکرد مالی شرکتها