عوامل کلیدی موفقیت و تأثیر آن بر استراتژی سارمان

عوامل کلیدی موفقیت درسازمان، چگونه شناسایی میشوند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف علمی هریک از مفاهیم عوامل کلیدی موفقیت (Key Success Factors – KSF) و عوامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factors – CSF) در شرکتها و کسب و کارهای مختلف بپردازیم و تفاوت آن را با شاخص کلیدی موفقیت (Key Performance Indicator – KPI) و دیگر مفاهیم مرتبط شرح خواهیم داد. در ادامه انواع عوامل کلیدی موفقیت در سازمان ها را بررسی خواهیم کرد و رابطه آن را با استراتژی های کسب و کار و مدیریت استراتژیک بیان خواهیم کرد.

ایده ی عوامل کلیدی موفقیت چگونه شکل گرفت؟

نخستین بار دی رونالد دنیل (D. Ronald Daniel) در سال‌های دهه‌ی ۱۹۶۰ ایده‌ی عوامل کلیدی موفقیت را ارائه داد. یک دهه بعد جان اف روکارت (John F. Rockart) از مدرسه‌ی مدیریتِ MIT Sloan آن را به کار گرفت و عمومیت بخشید. از آن زمان تا امروز این ایده به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار گرفته تا کسب‌وکارها را در پیاده سازی و اجرای استراتژی‌ ها و پروژه‌هایشان یاری کند. مفهوم عوامل کلیدی موفقیت کم کم تکامل یافته‌تر شد و شما هم به احتمال زیاد دیده‌اید که به شکل‌های مختلف به کار گرفته می‌شود. این مقاله تعریف و رویکردی ساده بر اساس ایده‌های اولیه‌ی روکارت ارائه می‌کند.

تعریف علمی عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

روکارت عوامل کلیدی موفقیت را این‌گونه تعریف می‌کند: «تعداد محدودی از حوزه‌ها که اگر به نتایج رضایت‌بخشی منجر شوند، عملکرد رقابتی و موفقیت‌آمیز را برای سازمان تضمین می‌کند. این عوامل در چند حوزه‌ی کلیدی محدود هستند که برای رشد کسب و کار، باید همه چیز در آنها به‌درستی صورت بگیرد. اگر نتایج در این حوزه‌ها به‌قدر کافی مناسب نباشد، تلاش‌های سازمان، کمتر از مقدار مطلوب خواهد بود.» در ضمن او این‌گونه نتیجه گرفت که عوامل کلیدی موفقیت «حوزه‌هایی از فعالیت هستند که باید توجه دائمی و دقیقی از سوی مدیریت به آن ها معطوف شود.»

عوامل کلیدی موفقیت به شدت با مأموریت و هدف‌های استراتژیک کسب‌وکار یا پروژه‌ی شما در ارتباط هستند. مأموریت و اهداف روی نتایج و آنچه باید به‌دست آید تمرکز می‌کنند، در حالی که عوامل کلیدی موفقیت هم به چیزی که باید به آن دست یافت توجهی عمیق می‌کنند و هم به چگونگی دست‌یابی به آن.

تعریف عوامل حیاتی موفقیت CSF چیست؟

عوامل حیاتی موفقیت (CSF) و عوامل کلیدی موفقیت (KSF) مترادف هم نیستند بلکه عوامل حیاتی موفقیت زیرمجموعه عوامل کلیدی موفقیت هستند. عوامل کلیدی موفقیت آن دسته از عوامل موفقیتی هستند که ضریب اهمیت بیشتری برای سازمان داشته و مهم‌تر هستند. عوامل حیاتی موفقیت (CSF) عوامل کلیدی هستند که در رابطه با تحقق استراتژی سازمان پراهمیت‌ترین عوامل محسوب می‌شوند. توجه به این مقوله ضروری است که عوامل حیاتی موفقیت روی دیگر شایستگی‌های محوری هستند.

عوامل حیاتی موفقیت عوامل محدودی هستند که در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد باید آنها را مهیا کند. به دیگر سخن هر عامل حیاتی موفقیت زمینه‌ای است که باید کارهای مربوط به آن به بهترین وجه انجام شوند تا سازمان موفق شود.

عوامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک‌سو با اهداف سازمان ارتباط داشته و برای تحقق اهداف سازمان ضروری هستند و از طرف دیگر با استراتژی رقابتی سازمان متناسب هستند، مانند هزینه، کیفیت، ویژگی خاص. این عوامل الزامات اساسی هستند که به‌عنوان اهداف واسطه برای دستیابی به هدف اصلی باید قبلا حاصل شوند.

تعریف عوامل کلیدی موفقیت KSF چیست ؟

یکی از مهم‌ترین اجزا و عناصر فرایند دستیابی به موفقیت عوامل کلیدی موفقیت KSF است. عوامل کلیدی موفقیت ، همان چیزهای حساس و پراهمیتی است که موجب می‌شود که موفقیت یک سازمان می‌شود. واژه  عوامل کلیدی موفقیت یک واژه تخصصی حوزه مدیریت است و به خصوص مدیریت استراتژیک است.

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از مشخصه‌ها، شرایط یا متغیرهایی که اگر درست مدیریت شوند می‌توانند اثر قابل‌ملاحظه‌ای بر موفقیت موضع رقابتی سازمان داشته باشند. (برونو و لیدکر)

امروزه با توجه تعدد عوامل اثرگذار بر در مسیر دستیابی به موفقیت یک سازمان، تعداد فرصت‌های پیش روی مدیران بسیار محدود است، مدیری موفق خواهد بود که بتواند توان عناصر منجر به موفقیت خود را به درستی شناخته و از آن‌ها به درستی استفاده نماید و در مرحله بعد بتواند عوامل کلیدی موفقیت سازمان خود را تقویت نماید.

شاخص کلیدی عملکرد KPI چیست

شاخص کلیدی عملکرد یک سنجه قابل اندازه گیری است که برای یک شرکت نشان دهنده میزان موفقیت در رسیدن به اهدافشان می باشد. این سنجه میزان فعالیت های حیاتی و بنیادی شرکت را می سنجد، لازم به ذکر است سازمان ها از این سنجه برای بررسی موفقیت هایی که به آنها در راه دستیابی به اهدافشان یک قدم یاری می‌ رساند.

شاخص کلیدی عملکرد برای همه ی صنایع ، سازمان ها همچنین فعالیت های شخصی قابل استفاده است. ضروری است این سنجه در زمان های مشخص ارزیابی شود و با سنجه های عملکرد که در گذشته مورد استفاده قرار گرفته مورد مقایسه قرار دهد. شرکت ها بی آنکه از از سنجش شاخص کلیدی کسب و کار بهره ببرند نمیتوانند انتظار بازخورد مناسبی از چگونگی عملکرد خود داشته باشند.

گاهی ممکن است در یک کسب و کار پس از مدتی احساس پیشرفت مشاهده شود اما بدون استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد قادر نخواهند بود زمینه موفقیت را به طور واضح مشاهده کنند یا حتی با یک معیار مناسب مورد سنجش قرار دهند.با بهره گیری از kpi قادر خواهند بود اهداف دقیق و درستی را برای خود مشخص کرده و روش های مناسبی را برای سنجش آن بیابد و همینطور شما قادر خواهید بود که پیشینه کسب و کار خود را دریافت کرده و برای خود داشته باشید.

فرق بین عوامل کلیدی موفقیت و شاخص کلیدی عملکرد چیست؟

با توجه به اینکه KSF یک مفهوم استراتژیک ( کلان و کل‌نگر) است و کل سازمان را مدنظر دارد، در بسیاری از کشورها مانند آمریکا و ژاپن برای اینکه بتوانند این عوامل موفقیت کلیدی را به عناصر سازنده آن تجزیه و جزئیات درون آن را نیز مشاهده نمایند تا بدانند دقیقا چه جزئیاتی می‌توانند روی موفقیت سازمان اثر گذارد، از شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI: Key Performance Indicators استفاده می‌نمایند هر سازمانی که می‌خواهد به موفقیت دست پیدا کند و در بازار رقابت باقی بماند، به این پنج عامل حیاتی نیاز دارد:

کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند؛
هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند؛
منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان؛
مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.

عوامل کلیدی موفقیت سازمان را چگونه شناسایی کنیم؟

تصور کنید مسئولیت اداره یک شرکت به شما واگذار شده است. برای آنکه شرکت را سرپا نگاه دارید و بتوانید ضمن بقا در فضای کسب‌وکار، سود قابل قبولی نیز به دست بیاورید، باید چه کنید؟ جواب این چنین پرسشی به همان اندازه که ساده به نظر می‌رسد، دشوار هم هست! به زبان ساده، در چنین موقعیتی باید آن چیزی را عرضه کنید که مشتریان خواهان آن هستند و شرکت را در جریان رقابت باقی نگاه دارید و جایگاه شرکت را در رتبه یک و پیشتاز بازار حفظ کنید. بنابراین دو سئوال بنیادین مدیریتی پیش روی‌مان خواهد بود:

  • برای باقی ماندن در رقابت باید چه کنیم؟
  • مشتریان چه می‌خواهند؟ و چطور به نیاز آنها پاسخ دهیم؟

پرسش اول، تکمیل‌کننده بینشی‌ است که در طی پاسخگویی به پرسش دوم شکل گرفته است. اساس این پرسش متمرکز بر تحلیل رقابت است و پاسخگویی دقیق به آن نیازمند فهم شدت رقابت، ابعاد اصلی رقابت، عوامل پیش‌برنده آن و اصلی‌ترین رقباست. به علاوه، تحلیل این پرسش باید همراه با پاسخ درخصوص چگونگی کسب جایگاه رقابتی بهتر در بازار باشد. برای پاسخگویی به این پرسش می‌توانیم از مقایسه شرکت‌های رقیب و بررسی ترکیب مولفه‌های اصلی ارزش‌آفرینی آنها هم استفاده کنیم.

پاسخ به پرسش دوم به طور طبیعی منجر به تعریف دامنه مشتریان‌ سازمان ما می‌شود. به عبارت دیگر، برای آنکه مشخص کنیم مشتریان خواهان چه هستند، باید در ابتدا به این درک برسیم که مشتریان ما که هستند. فهم گروه مشتریان اصلی سئوالات فرعی بیشتری را مطرح می‌کند: دامنه نیازهای مشتریان اصلی ما به چه چیزهایی بالغ می‌شود؟ روش دسترسی‌مان به مشتریان اصلی چگونه است؟ مشتریان اصلی چگونه محصول ما را از میان محصولات رقبا انتخاب می‌کنند؟ چه مسائلی سبب چشم‌پوشی دیگر بخش‌های بالقوه مشتریان از محصول ما می‌شود؟

جمع‌بندی این دو پرسش، فهرستی از عوامل کلیدی موفقیت را پدید می‌آورند که در وهله بعد، باید با درنظرگرفتن مدل کسب‌وکار خاص شرکت مورد بازبینی و تکمیل قرار گیرد.

روش تعیین عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

تعیین عوامل کلیدی موفقیت وقتی باید صورت گیرد که اهداف کاملا شناخته‌شده باشند. پس اولین مرحله، شناخت عوامل حیاتی برحسب هر هدف است. سپس باید نیازهای اطلاعاتی مهم برای رسیدن به تعیین عوامل کلیدی موفقیت مشخص شود. پس مصاحبه‌هایی که با مدیران سازمان به‌خصوص مدیران ارشد صورت می‌گیرد باعث آشکار شدن نیازهای اطلاعاتی آنها و درنتیجه روشن شدن نیازهای اطلاعاتی برای هر یک از فعالیت‌ها و واحدهای عملیاتی می‌شود که درنهایت نیازهای اطلاعاتی کل سازمان به دست می‌آید.

قدم اول برای تعیین شیوه‌های تصمیم‌گیری موردنیاز هر مدیر، درک اطلاعات مورد نیاز مدیران است. یک روش برای به دست آوردن نیازهای اطلاعاتی مدیریت، استفاده از تکنیک تحلیل تصمیم‌گیری (Decision Making Analysis Technique) است.

در این فرآیند ابتدا اهداف و ماموریت‌های سازمان شناسایی و سپس موفقیت برای هر هدف تعیین می‌شود و ازآنجا که ماموریت‌های سازمان در قالب ساختار سازمانی به ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم می‌شود، عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود. در این نگرش فرض بر آن است که سازمان، اهداف و ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم و عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود.

در این نگرش فرض بر آن است که سازمان اهداف، ماموریت‌ها و استراتژی‌های مشخصی دارد و مدیران مافوق هر بخش نیز بهترین و آگاه‌ترین افراد برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت هستند. می‌توان مدل را برای متدولوژی عوامل کلیدی موفقیت KSF یا همان عوامل حیاتی موفقیت CSF ارائه داد.

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از منابع، مهارتها و ویژگی هایی از سازمان ها در صنعت که برای موفقیت در بازار لازم و ضروری هستند. برای تعیین استراتژی های هر سازمان، بدون شک تعیین این عوامل از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. به طور کلی می بایست از سه منظر اصلی، عوامل را بررسی نمود تا بتوان به دقت بالاتری به عوامل کلیدی موفقیت یک صنعت دست یافت. این سه منظر که برگرفته از مدل ۳c استراتژیست مشهور ژاپنی، Kenichi Ohmae می باشد عبارتنداز :

رقابت Competition

در این بخش، تمرکز بر روی رقبا و شرایط فعلی رقابت در صنعت می باشد؛ می بایست مواردی را که عوامل اصلی پیروزی یا شکست در رقابت می باشند را شناسایی نمود تا بتوان با تقویت آنها بر رقبا غلبه نمود

سازمان Corporation

برای باقی ماندن در جرگه ی رقابت صنعت، سازمان می بایست قادر باشد تا نقاط قوت اصلی و عوامل برتری خود را شناسایی نماید تا بتواند از طریق تمرکز بر روی نقاط قوت اصلی و کلیدی خود بقای خود را تضمین نماید. (در این منظر، تمرکز بیشتر بر روی منابع خود سازمان می باشد).

مشتری Customer

بدون شک موفقیت هر سازمان، بیش از آن که در گرو رضایت سهامداران آن باشد در نتیجه رضایت مشتریان بدست می آید، پس اولین و مهمترین منظر، بحث شناخت مشتری، شناخت نیاز مشتری و عوامل موثر در افزایش رضایت مشتری می باشد.

اندازه گیری عوامل کلیدی موفقیت

بنابراین وضعیت موجود شرکت تعیین می‌شود تا به‌وسیله آن شکاف بین شرکت موردنظر و شرکت‌های مورد مقایسه اندازه‌گیری شود. از سوی دیگر زمانی که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت درونی انجام می‌شود، مدیران باید منابع و امکانات درونی را در نظر بگیرند به‌طوری‌که دارایی‌های استراتژیک سازمان یعنی قابلیت‌های کلیدی خود را بشناسند.

ماهیت و اندازه این قابلیت‌های کلیدی اساس مزیت‌های رقابتی درونی سازمان را شکل می‌دهد. بر اساس تعریف روکارت، عوامل کلیدی موفقیت اشاره به حوزه‌های محدودی در هر پروژه یا کسب‌وکار دارد که چنانچه به نتایج مطلوب منجر شوند، مزیت و کارایی رقابتی مناسبی را برای سازمان تضمین خواهند کرد

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

بررسی نقش استراتژی در  رسیدن به موفقیت

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در بیشتر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملا تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولا عامل تعیین کننده نیست. استراتژی هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریبا همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

افراد بسیار موفق، را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آنهایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت توانایی های ذاتی شگرف دارند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموما با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

ایجاد عوامل کلیدی موفقیت در اتحادهای استراتژیک

یک اتحاد موفق، مدیون درک و فهم و نگاه مشترک شرکا به محرک‌ها، نیازمندی‌ها و نحوه مدیریت و تاثیر آن بر نتایج کسب و کار است. پایداری اتحاد در طول زمان و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده به چگونگی همکاری شرکا و میزان سازگاری با تغییرات داخلی و خارجی محیط و نحوه تعامل آنها برای حل مشکلات بستگی دارد. همکاری نزدیک و تعهد مداوم، باعث تحکیم اتحادهای راهبردی و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا می‌شود. به‌طور کلی بسته به نوع محرک‌ها و انگیزه‌ها عوامل کلیدی موفقیت نیز متفاوت خواهند بود. از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد:

  • روشن و سنجش‌پذیر
  • نگرش و اهداف مشترک
  • حمایت مدیران ارشد و در نظر گرفتن پاداش مشترک
  • کنترل مشترک فرآیند اتحاد راهبردی و تعیین تیم حل مشکل
  • دارا بودن ریسک‌های مشترک، تعریف مناسب حوزه عملکرد اتحاد
  • تصمیم‌گیری مشترک در کلیه مراحل فرآیند همکاری پاسخگویی شرکا و اعتماد متقابل.
  • انتظار برآورده کردن نیازهای متقابل، تناسب راهبردی مطابق با توانایی تکمیلی و سازگاری فرهنگی
  • اعتماد مبتنی بر حسن‌نیت: یعنی اعتقاد اینکه یک شریک راهبردی با عقاید و خواسته‌های مناسب در جهت شریک مقابل رفتار می‌کند.
  • اعتماد اعتباری: اعتمادی است که در آن یک شریک، قصد و توانایی تحقق تعهدات خود را دارد و کمک‌های مورد انتظار را به اتحاد ارائه می‌دهد و جزء عقلانی اعتماد است.
  • تعهد و اعتماد دو عامل اصلی در موفقیت یا شرکت اتحادهاست و بر عملکرد آنها موثرند و به صورت کامل قابل تضمین در متن قرارداد نیستند. به طول کلی دو اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

نقش برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در ایجاد عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

امروزه برنامه ریزی و تفکر استراتژیک از عوامل اساسی موثر در ایجاد و خلق فرصت و جلوگیری از غافلگیری محیطی با توجه به تغییر و تحولات روزافزون و بر اساس قابلیت‌ها و ظرفیت‌های سازمانی می‌باشند. سرمایه های فکری سازمانی نیز به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل و منابع موفقیت یا شکست استراتژی‌ها نقش موثری در خلق قابلیت‌ها شایستگی‌ها و مزیت‌ها برای سازمان عهده دار هستند و میتواند نقش اساسی در خلق عوامل کلیدی موفقیت در سازمان داشته باشد.

حال بر اساس نتایج مقالات تخصصی حوزه مدیریت استراتژک نقطه تلاقی برنامه ریزی و اجرای موثر و موفقیت استراتژی‌ها، قابلیت‌های رهبری استراتژیک است که با منابع، سبک‌ها و قدرت رهبری زمینه را جهت مشارکت کارکنان و تبدیل استراتژی سازمان به اولویت‌های منابع انسانی و ایجاد شریک تجاری سازمانی محیا می‌کند و همچنین با استقرار سازمانی مناسب هماهنگی و هم سویی استراتژی‌ها بر اساس توانمندی‌های سرمایه های فکری و فرهنگ سازی اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان را در هجوم تغییرات و تحولات آنی محیطی با خلق ارزش و فرصت، مزیت‌های رقابتی، قابلیت‌های پویا و شایستگی‌های متمایز هموار می‌سازد.

مراحل اجرایی بکارگیری عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان

در این قسمت به بیان مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان خواهیم پرداخت، توجه داشته باشید که این مراحل بصورت تجربی بیان میشود و وجود روش های دیگر و مراحل دیگر منافاتی با این روش نخواهد داشت. مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان عبارت است از:

  1. ابتدا یک تحلیلگر یا مشاور از خارج از سازمان استخدام میکنیم که با عوامل کلیدی موفقیت  آشنا باشد. این شخص باید به‌دقت محیط داخلی و خارجی سازمان را مطالعه کند و بتواند هم راستایی و همسوسازی اهداف سازمان و فرآیندها را انجام دهد.
  2. مشاور یا تحلیلگر کسب و کار باید یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت سازمان تهیه می‌کند.
  3.  مشاور یا تحلیلگر حمایت مدیران ارشد سازمان را برای ایجاد متدولوژی عوامل حیاتی سازمان جلب می‌کند.
  4.  مدیران سازمان را با عوامل حیاتی موفقیت آشنا ساخته و سپس از آنها می‌خواهد که یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت شخصی و مربوط به فعالیت‌های خود و یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت گروهی را که برای کل سازمان مهم است برای مصاحبه‌شان آماده کنند.
  5. سپس تحلیلگر یا مشاور با مدیران سازمان حدود دو یا سه مصاحبه انجام می‌دهد تا  لیست عوامل حیاتی موفقیت را به دست آورد.
  6.  مشاور با توجه به مصاحبه‌هایی که با مدیران انجام داده است، یک چارت از عوامل حیاتی موفقیت ایجاد می‌کند.
  7. مشاور یا تحلیلگر با توجه به آن چارت یک لیست جامع از عوامل حیاتی موفقیت برای کل سازمان به دست می‌آورد. این لیست تمایلات و خواسته‌های مدیران را گروه‌بندی، جواب‌های تکراری را حذف و تشابهات و اختلافات را معلوم می‌کند و از این لیست است که در حقیقت عوامل حیاتی موفقیت گروهی به دست می‌آید.
  8. لیست عوامل حیاتی موفقیت سازمان برای بازنگری در دسترس مدیران قرار می‌گیرد. همچنین مدیران نیازهای اطلاعاتی مخصوص به خود و محصولات موردنیاز خود را اعلام می‌کنند.

چگونه از عوامل کلیدی موفقیت استفاده کنیم؟

برای اینکه بتوانیم از فهرست عوامل شناسایی‌شده برای دستیابی به مزیت رقابتی و جایگاه رقابتی برتر در بازار استفاده کنیم، توجه به چند نکته بسیار مهم است:

اول اینکه، بهره‌گیری اثربخش از عوامل کلیدی موفقیت غالباً نیازمند قابلیت‌های سطح بالا است. منظورمان از قابلیت‌های سطح بالا، قابلیت‌هایی‌ است که خود از ترکیب چند قابلیت دیگر پدید آمده‌اند، ماهیت بین‌کارکردی دارند، به خوبی در روال‌های سازمانی جاافتاده‌اند و مدیریت آنها دشوار و نیازمند مهارت‌های چندگانه است.

دوم اینکه، ترکیب و میزان اهمیت عوامل کلیدی موفقیت در طول زمان تغییر می‌کند. در این میان سازمان‌هایی موفق‌ هستند که بتوانند این ترکیب را به سود خود تغییر دهند. تاثیرگذاری بر عوامل کلیدی موفقیت از طریق دو مکانیسم حذف گلوگاه‌ها در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش (مانند سرمایه‌گذاری گوگل در توسعه سیستم‌ عامل اندروید به منظور حذف گلوگاه‌های موجود بر سر راه روند رو به رشد مصرف اینترنت در ابزارهای همراه مانند تلفن همراه و تبلت‌ها) یا ایجاد گلوگاه‌های اختصاصی (مانند مجموعه اقدامات اپل برای ایجاد گلوگاه‌هایی در زمینه تبادل فایل و فرمت‌های قابل قبول) امکان‌پذیر است. این مکانیسم‌ها برخی از عواملی را که در گذشته حائز اهمیت بوده، کم‌اثر کرده و از میان برمی‌دارند یا عوامل جدیدی را به این ترکیب می‌افزایند.

در نهایت اینکه، مبنا قراردادن عوامل کلیدی موفقیت شرط لازم برای طراحی استراتژی‌های اثربخش است، اما شرط کافی نیست. استراتژی به درنظر گرفتن چیزهایی فراتر از عوامل کلیدی موفقیت هم نیاز دارد.

چرا باید عوامل کلیدی موفقیت را در سازمان اجرایی کرد؟

استفاده از عوامل کلیدی موفقیت یک رویکرد بالا به پایین مدیریتی است و تلاش و اقدامات سازمان را در راستای بهبود به ثمر می‌رساند؛ زیرا باعث تمرکز و دقت فراوان در پیاده‌سازی فعالیت‌ها و برنامه‌ها می‌شود. از مزایای پیاده‌سازی عوامل حیاتی موفقیت ( CSF) می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. بهبود مستمر عملیات و عملکرد فرایندها
  2. کاهش احتمال خطا در حصول اهداف استراتژیک و کسب‌وکار
  3. افزایش استقبال پرسنل از برنامه‌ها، سیستم‌ها یا بهبود فرایندها
  4. تعمیق درک مدیریت از اجرای موفقیت‌آمیز برنامه استراتژیک یا ابتکار تحول‌آفرین
  5. قابلیت تعمیم این روش ارزش‌آفرین در برنامه‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی برنامه‌ها، سیستم‌ها، بهبود فرایند و عملیات

بررسی عوامل کلیدی موفقیت در صنعت

تعیین صنایعی که عوامل کلیدی موفقیت صنعت برای آنها باید شناسایی شود؛ برای هر صنعت، شناسایی و ارزیابی تقاضای کاربران در رابطه با پیشنهاد به بازار. توصیه شده است که هم مشتریان موجود و هم افراد غیر مشتری در نظر گرفته شوند. اطلاعات می تواند از طریق مصاحبه های نیمه ساختار یافته یا در کارگاه های آموزشی گرد آوری شود.

به موازات، در هر صنعت یک گروه کاری داخلی باید ابعادی که رقابت را بین رقبای مختلف بوجود می آورد تعیین کند. تمرکز اصلی باید بر این باشد که چه چیزی باعث می شود تا شرکت فروشی را بدست آورده یا از دست بدهد. پاسخ به این سوال است که مزیت و عدم مزیت شرکت و عوامل کلیدی موفقیت در صنعت را مشخص می کند.

مقایسه نتایج دو مرحله قبل. این امر یک فهرست کلی جدید از عوامل موفقیت خاص صنعت را ایجاد می کند. دو رویکرد شناسایی عوامل موفقیت معمولا منجر به فهرست یکسانی نمی شوند. دو دلیل برای این امر وجود دارد: اول اینکه مشتریان به عوامل کلیدی موفقیت در سطح کالاها و خدمات توجه می کنند در حالیکه گروه داخلی معمولا به عوامل کلیدی موفقیت در سطح منابع تمرکز می کنند. دلیل دوم این است که تقاضای مشتری می تواند گاهی اوقات به شیوه های متفاوتی برآورده شود.

برای مثال ممکن است کیفیت برای مشتریان مهم باشد اما این کیفیت می تواند نسبتا بوسیله تبلیغات یا روابط خوب با مشتری فراهم گردد. مشتریان به طور منظم تاثیر برخی عناصر خاص ترکیب بازاریابی را کمتر برآورد کرده و بنابراین عوامل موفقیت خاصی در هنگامیکه صرفا مشتریان مداخله داده شوند، شناسایی نشود. گام چهارم که نتایج گام های ۲ و ۳ ترکیب می شوند، نیازمند سطح خاصی از دانش تخصصی است.

شناخت انواع عوامل کلیدی موفقیت

برای اینکه مطمئن شوید همه‌ی انواع عوامل کلیدی موفقیت ممکن را در نظر گرفته‌اید، می‌توانید از انواع عوامل کلیدی موفقیتِ زیر به عنوان چک‌لیست استفاده کنید.

استراتژیک: این عوامل از استراتژی رقابتی ویژه‌ای که سازمان انتخاب کرده نشأت می‌گیرند. شیوه‌ای که شرکت‌ها برای موقعیت و بازار خودشان انتخاب می‌کنند، خواه تولیدکننده‌ هایی با حجم بالا و هزینه‌ی کم باشند و خواه با حجم پایین و هزینه‌ی بالا یا غیره.

صنعت: این عوامل از ویژگی‌های خاص صنعت نشأت می‌گیرند. اینها چیزهایی هستند که سازمان باید به منظور حفظ رقابت انجام دهد.

موقتی: این عوامل از نیروهای داخلی سازمان نشأت می‌گیرند. این عوامل کلیدی موفقیت توسط موانع، چالش‌ها، جهت‌گیری‌ها و تأثیرات مشخص تعیین می‌شوند.

محیطی: این عوامل از تأثیرات کلان محیطی روی یک سازمان نشأت می‌گیرند. چیزهایی مانند فضای کسب‌وکار، اقتصاد و رقبا و پیشرفت‌های تکنولوژیک در این دسته گنجانده می‌شوند.

تقسیم بندی عوامل کلیدی موفقیت

در این مقاله مدلی برای عوامل کلیدی موفقیت ارائه ‌شده است. در این مدل در واقع شرح می‌دهیم که عوامل کلیدی موفقیت به عوامل حیاتی موفقیت و عوامل غیر حیاتی موفقیت تقسیم می‌شوند. آنچه در تدوین استراتژی‌های سازمان مهم است عوامل حیاتی موفقیت است که می‌تواند بحرانی یا محوری باشد. عوامل حیاتی بحرانی موفقیت است که برای سازمان فرصت ساز خواهد بود.

عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب

طبقه بندی عوامل مختلف موفقیت در هر صنعت به دو دسته: عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب. این تمایز برای برنامه ریزی عناصر ترکیب بازاریابی مهم است: عوامل کلیدی موفقیت غالب عواملی هستند که امکان ایجاد تمایز از رقبا را فراهم کرده و در عین حال عوامل کلیدی موفقیت استاندارد ابعادی هستند که یک سطح خاص از عواملی که باید بدست آورد را مشخص می کند. یک صنعت معمولا فقط تعداد کمی عوامل موفقیت غالب دارد و تعداد زیادی عوامل موفقیت استاندارد.

اهمیت عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت ممکن است تغییر کند. بنابراین مخصوصا برای عوامل موفقیت غالب بایستی از خودمان بپرسیم که آیا تاثیر آنها در طی زمان افزایش یا کاهش می یابد. روند های شناسایی شده در تحلیل محیط کلان باید در این بحث وارد شود. در شرایط خاصی ظهور عوامل کلیدی موفقیت جدید باید شناسایی شود برای مثال تاثیر مربوط به تجارت الکترونیک بر روی کتاب فروشی.

عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص

در برنامه ریزی استراتژیک تمایز بین عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت مهم است:

عوامل کلیدی موفقیت عمومی در همه صنایع معتبر هستند. تاثیر آنها بر موفقیت دائمی و همیشگی است و آنها در همه زمانها معتبر باقی می مانند. به دلیل این اعتبار گسترده، عوامل موفقیت عمومی به صورت نسبتا انتزاعی تعریف می شوند.

عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت برای یک صنعت کم و بیش دقیق تعریف شده ای بکار گرفته می شوند. اثر آنها بر موفقیت ممکن است در طی زمان تغییر کند. در مقایسه با عوامل موفقیت عمومی آنها در یک زمینه بسیار محدود تری بکار گرفته شده و به طور کلی یک تعریف دقیق تری دارند.

.مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

عوامل اصلی در خلق عوامل کلیدی موفقیت کدام است؟

  1. مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.
  2. منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان؛
  3. فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند؛
  4. هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
  5. کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند؛

ایجاد رابطه موثر با مشتریان

مشتریان، منابع تزریق درآمد به شرکت هستند، بنابراین می‌توان آنها را مهم‌ترین عامل موفقیت یک شرکت در نظر گرفت. پیتر دراکر (Peter Drucker) یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت، سال‌ها قبل بیان کرده بود که هدف اصلی کسب‌وکار، به‌دست آوردن و نگه داشتن مشتری است.

به‌دست آوردن مشتریان، در قالب بازاریابی، امکان‌پذیر است. در واقع این عامل موفقیت دربردارنده‌ی انواع روش‌های بازاریابی و فروش است. مهم‌ترین عامل برای موفقیت در ارتباط با مشتریان، این است که به آنها همان چیزی را بدهیم که نیاز دارند، نه آن چیزی که خودمان می‌خواهیم به فروش برسانیم.

فروش و بازاریابی مؤثر با پرسش از مشتریان در مورد نیازهایشان آغاز می‌شود، اینکه محصول یا خدمت ارائه‌شده توسط شرکت، باید کدام مشکل‌ مشتری را حل کند یا کدام کمبودشان را جبران کند. با برقراری ارتباط با مشتریان و پرسیدن سؤال از آنها، یک شرکت بهتر می‌تواند وفاداری مشتری را توسعه بدهد و رقیبان خود را از صحنه دور نگه دارد. در معنای وسیع‌تر، برقراری ارتباط با مشتری به منزله‌ی ارتباط با دنیای خارج است. بنابراین با کمک این ارتباط می‌توانید عملکرد رقیبان را بسنجید، تغییرات بازار را تحلیل کنید و شرکت را با تغییرات و نیاز بازار تطبیق بدهید. این مورد در رابطه‌ی تنگاتنگی با تمرکز استراتژیک قرار دارد.

استفاد بهینه از منابع مادی

امور مالی، امکانات و تجهیزات از مهم‌ترین منابع مادی و از عوامل کلیدی موفقیت سازمان هستند. اگر پول کافی در اختیار نداشته باشید، نمی‌توانید شرکتی را راه‌اندازی و حفظ کنید. یکی از بزرگترین مخارج شرکت‌ها، تأمین کردن امکانات و تجهیزات مناسب برای کسانی است که در شرکت کار می‌کنند یا به هر نحو با شرکت همکاری دارند.

مدیران باتجربه اهمیت جریان نقدی (cash flow) را به‌خوبی درک می‌کنند. مهم نیست که مشتریان چقدر به شما بدهکار هستند، تا زمانی که این پول در حساب بانکی شما نباشد، نمی‌توانید از آن برای حفظ شرکت استفاده کنید. عدم موفقیت در مدیریت جریان نقدی، مهمترین دلیل شکست کسب‌و‌کارهاست. بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کارها، موجودی شرکت را به فردی دیگر واگذار می‌کنند و در زمان نیاز به آن دسترسی ندارند. در بدترین شرایط، حتی ممکن است این فرد با اختلاس و دزدی، به منابع مالی شرکت دستبرد بزند و شرکت را با مشکلات فراوانی مواجه کند.

به همین ترتیب، امکانات و تجهیزات مناسب و قابل توجه، باعث می‌شود که کارمندان شرکت احساس غرور کنند و انرژی و اشتیاق فراوانی برای ادامه‌ی فعالیت در شرکت داشته باشند. البته فراهم کردن این امکانات، هزینه‌های زیادی برای شرکت‌ها دارد. اقتصاد، یک مفهوم دوره‌ای است، به این معنا که ممکن است شما در بهترین شرایط اقتصادی و در بهترین اوضاع مالی شرکت، امکاناتی را برای کارمندان در نظر بگیرید اما در دوران رکود اقتصادی نتوانید همان امکانات را به کارمندان ارائه کنید.

ایجاد فرآیندها و عملیات هایی در راستای ایجاد ارزش

عملیات یا آنچه که کارمندان یک شرکت در راستای ایجاد ارزش برای مشتری و به‌دست آوردن درآمد انجام می‌دهند، مشخص می‌کند که آن شرکت در مسیر پیشرفت قرار دارد یا محکوم به شکست است. مثل سایر عوامل کلیدی موفقیت این مورد هم قابل جدا شدن از سایر موارد نیست و با آنها ارتباط و پیوستگی دارد. اقدامات کارمندان در جهت تمرکز استراتژیک شرکت است و با منابع مادی و مشتریانی که برای دریافت خدمات و محصولات شرکت، هزینه می‌پردازند، ارتباط تنگاتنگی دارد.

عملکرد مؤثر و صحیح کارمندان باعث می‌شود که مشتریان همان خدمات و محصولی را که انتظار دارند، از شرکت دریافت کنند، در واقع محصولات و خدمات موردنظر خود را با قیمت درست و کیفیت مطلوب دریافت می‌کنند. مدیریت عملیات مطلوب و مؤثر، بر مدت چرخه (از زمان شروع تولید یک محصول یا سرویس تا پایان آن)، کنترل قیمت و کنترل کیفیت (که نیازمند انواع تحلیل‌ها و سنجش‌هاست) تمرکز دارد.

در واقع، تمرکز استراتژیک بیشتر بر مسائل خارجی شرکت تمرکز دارد و مدیریت عملیات بیشتر متوجه مسائل داخلی شرکت است. هردوی این عوامل باید در هماهنگی کامل باشند که این هماهنگی باید با برنامه‌ریزی و تلاش همه‌جانبه صورت بگیرد نه به‌طور اتوماتیک. به همین دلیل است که برقراری ارتباط مؤثر، شریان‌ حیاتی یک سازمان موفق است.

مدیریت و توسعه‌‌ کارکنان

یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها، کارکنان آن سازمان هستند. کارمندان و اعضای یک سازمان و شرکت، امروزه تمایل دارند که طبق ساختار و هدایت مدیر مربوطه فعالیت کنند و در عین حال دوست دارند برای گسترش مهارت‌ها و دانش خود، آزادی عمل داشته باشند و از طرف مدیران تشویق شوند. مدیریت صحیح و تأثیرگذار نیروی انسانی، به این معناست که مدیر باید بین قوانین محدودکننده و آزادی عمل، تعادل ایجاد کند. قوانین محدودکننده عبارتند از: ساختار سازمانی، قوانین سازمان و جهت‌گیری‌هایی که از طرف مدیران مطرح می‌شود و آزادی عمل عبارت است از: ایجاد فرصت و تشویق کارمندان به رشد فردی، بهبود مهارت‌ها و افزایش خلاقیت.
شما به‌عنوان یک مدیر، اگر فقط در یک جهت تلاش کنید و بین این دو مفهوم تعادل ایجاد نکنید، اشتباه جبران‌ناپذیری در مدیریت خود مرتکب می‌شوید، چرا که در چنین شرایطی، سازمان شما ممکن است ساختار خشک و سختی داشته باشد یا برعکس، دچار هرج‌ومرج شود. هر فردی در سازمان دارای مجموعه‌ای از نیازهاست که در قالب‌های زیر قرار می‌گیرند: آزادی عمل در برابر ساختار، دستور در برابر فرصت، منطق در برابر ارزش‌های شخصی و مواردی از این دست.
مدیران موفق، همه‌ی افراد را با یک شیوه‌ی یکسان، مدیریت و رهبری نمی‌کنند مگر در برخی موارد و قوانین پایه‌‌ای شرکت. این مدیران هر فرد را با توجه به نیازهایش و با توجه به آنچه که به او انگیزه می‌دهد، مدیریت می‌کنند. این شیوه البته کار بسیار سخت و پیچیده‌ای است اما، برای رسیدن به موفقیت ضروری است.

اهداف برنامه ریزی شده با تمرکز بر استراتژیک

در دنیای امروز که به‌سرعت در حال تغییر است، برای باقی ماندن در عرصه‌ی رقابت، داشتن هدف به‌تنهایی کافی نیست. مدیران برای موفقیت یک سازمان، باید منابع‌شان را بر بزرگترین فرصت‌های ممکن که روزبه‌روز در حال تغییر هستند، متمرکز کنند. برای اینکه این تغییراتِ لحظه‌ای را به‌وضوح درک کنید، کافی است اتفاقات چند سال اخیر دنیا و تحولات شرکت خود را بررسی کنید.

مشتریان عمده و منابع درآمد، در هر زمان ممکن است تغییر کنند یا به‌طورکلی از بین بروند. بنابراین بسیار ضرورت دارد که یک مدیر بر نتایج دلخواه پایانی مثل افزایش فروش، سود و رضایت مشتری تمرکز کند. در عین حال باید بتواند کشتیِ کسب‌وکار را در دریای پرتلاطم رقابت، هدایت کند. وظیفه‌ی اصلی مدیران موفق و متمرکز، این است که عوامل موفقیت را برای عملکرد بهتر شرکت، هم‌راستا کنند و بهم پیوند بدهند.

 ارتباط بین عوامل کلیدی موفقیت و مدیریت استراتژیک چگونه است؟

تعداد محدودی (معمولاً بین ۳ تا ۸) از مشخصه‌ها، شرایط و متغیرهایی که تأثیر مستقیم و جدی بر اثربخشی، کارایی و قابلیت‌های یک سازمان، برنامه و یا طرح دارند. فعالیت‌های مرتبط با csf باید در بالاترین سطح ممکن از تعالی برای رسیدن به اهداف کلی در نظر گرفته‌شده انجام شود. عوامل کلیدی موفقیت شاخص‌های مهمی هستند که نشان‌گر نیروهای پیش‌ران مهم پیشرفت و کامیابی در یک صنعت خاص هستند. به‌عنوان‌مثال: در یک فروشگاه اینترنتی، نرخ رشد فروش یک شاخص کلیدی موفقیت است.

برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت لازم است مجموعه‌ بنگاه‌ها و الگوهای کلان کسب‌وکاری آن صنعت مورد مطالعه قرار بگیرند تا بتوان به شناخت اولیه‌ای از عوامل کلیدی موفقیت رسید. برای این منظور مطالعه‌ی گزارش‌های بهینه کاوی، مصاحبه با خبرگان و کمک گرفتن از مشاوران برجسته می‌تواند روش‌های مناسبی باشد.

مدیریت استراتژیک به‌عنوان وسیله‌ای برای بالا بردن امکانات شناخته‌شده است.هنگامی‌که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت انجام می‌شود، مدیران باید محیط بیرونی صنعت را مورد توجه قرار دهند، چند شرکت را در یک صنعت معین مورد مقایسه قرار داده و سپس مدل‌های موفقیت آنها را به‌عنوان عوامل کلیدی موفقیت KSF انتخاب کنند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص عوامل کلیدی موفقیت چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Critical Success Factors

How To Determine Critical Success Factors For Your Business

Understanding Critical Success Factors in Business

Key Success Factors (KSF) are generally three to five areas

The 5 Key Success Factors Of Business

دانلود رایگان کتاب کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی

دانلود رایگان کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی نوشته مارتین ریوز

اقتصاد جدید قوانین فروش را تغییر داده است. مشتریان اقتصاد جدید از تعداد بی‌شمار فروشگاه‌ها، محصولات، برندها و خدمات مختلف کلافه شده‌اند. در شرایط بد اقتصادی مشتریان با وسواس بیشتری خرید میکنند و روز به روز سخت‌گیرتر می‌شوند. آن‌ها محصولات معمولی، افراد نالایق و خدمات ضعیف را تحمل نمی‌کنند. باید اعتماد آن‌ها را جلب کنید، ارزش ارائه کنید و مطمئن شوید که پیشنهادات شما دقیقاً نیازهایشان را برآورده می‌کند.

بهترین استراتژی فروش و بازاریابی در شرایط بد اقتصادی و رکود شدید چیست؟

در این نوشته قصد داریم تا استراتژی های مناسب کسب و کار را در شرایط بد اقتصادی تشریح کنیم و روش برنامه ریزی درست فروش و بازاریابی را در شرایط بد اقتصادی بررسی کنیم؛ همچنین خواهیم گفت که در شرایط رکود شدید و تورمی چطور میتوانیم از فرصت های پیش رو بهره بگیریم. درادامه با ما همراه باشید.

 

داشتن استراتژی مناسب در شرایط بد اقتصادی

بسیاری از مدیران استراتژی مشخصی ندارند. بسیاری از آنان معنی واژه استراتژی را هم نمی دانند. اگر به لغت نامه مراجعه کنیم تعریف استراتژی چنین است: چیدن نیروهای خودی، به نحوی که نسبت به دشمن در شرایط برتری قرار بگیرند. استراتژی واژه ای است که از جنگ آمده است. اگر خیلی ساده بگوییم داشتن استراتژی یعنی: داشتن روشی برای استفاده از منابع و امکانات موجود برای پیروزی بر رقیبان و ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار؛ در جنگ کسی نمی تواند ادعا کند بسیار قدرتمند است ولی چون سربازانش خسته بودند شکست خورده اند، در هر صورت نتیجه مهم است و نه دلایل و بهانه ها. اگر استراتژی مناسبی نداشته باشیم شاید انرژی و منابع زیادی تلف کنیم و نتیجه مناسبی از تلاش هایمان دریافت نکنیم.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی چیست؟

فرض کنید محصولی داریم و آنرا در شهرمان که شهری بسیار کوچک است عرضه می کنیم. رقیبان بسیار زیادی داریم و شبانه روز تلاش می کنیم تا اثبات کنیم کار ما از رقیبان بسیار بهتر است. این عملیات فرسایشی ما را کاملا خسته و ناتوان کرده است. شاید با خود فکر می کنیم باید بیشتر تلاش کنم، یا به جای ۸ ساعت کار باید ۱۰ ساعت کار کنم و بالاخره موفق خواهم شد. شاید وقت و انرژی زیادی اختصاص دهید تا در بازاریابی که اشباع شده است محصول یا خدمتی را بفروشید.

تغییر در استراتژی ها

بدون تردید رکود اقتصادی موجب تغییر در ترکیب بازار خواهد شد. فشار اقتصادی روی مصرف کننده و خریداران نیز تاثیرگذار است لذا فروش موفق در شرایط بد اقتصادی بدون در نظر گرفتن رفتار مصرف کننده و تقاضا و نیاز خریدار، امکان پذیر نیست. در چرخه اقتصادی راکد، مصرف کننده اقدام به خرید کالاهای اساسی و عمدتا خوراکی دارد. به این ترتیب سهام برخی از شرکت های تولیدی با افزایش بیشتری روبرو می شود. این در حالی است که بسیاری از کسب و کارهای دیگر، فروش چندانی را تجربه نمی کنند. در واقع مصرف کنندگان تنها اقدام به خرید کالای ارزان قیمت تر می کنند و فروش لوازم لوکس تا حد زیادی کاهش پیدا می کند. با یک حرکت استراتژیک، تمرکز را روی خریداران متوسط و کالاهای ارزان قیمت قرار داده و تولیدات سفارشی را متوقف کنید.

ولی اگر استراتژی خود را عوض کنید شاید بتوانید با منابع و امکانات کم به موفقیت های بسیار بزرگتری برسید. مثلا شهر دیگری را در اطراف خود بیابید که متقاضیان بسیار بیشتری دارد و رقیبان بسیار کمتری در آنجا حضور دارند. بنابراین استراتژی مناسب برای شما ورود سریع به بازاری جدید است که در آن مدعیان زیادی وجود ندارند. با تلاش بیشتر شاید نتوانید فروش خود را ۱۰ برابر کنید، ولی با انتخاب استراتژی مناسب این کار شاید امکانپذیر باشد.

بنابراین دیدگاه استراتژی داشته باشید. راز شرکت های موفق در پیدا کردن راهکارهای موردی نیست. بسیاری از دوستان می پرسند در کدام سایت ها تبلیغ کنیم تا بازخورد بهتری دریافت کنیم؟ یا چگونه در روز ۱۰۰ هزار ایمیل بفرستیم؟ اگر استراتژی مشخصی نداشته باشیم، دانستن پاسخ این سوالات هیچ کمک پایداری به توسعه کارمان نخواهد کرد.

ایجاد فرصت در شرایط بد اقتصادی

شرکت‌های کوچک، متوسط و حتی شرکت‌های بزرگ و معتبر گاهی به‌واسطه مشکلاتی مانند تغییر قوانین و مقررات تجاری، کسری بودجه و مشکلات اقتصادی یا تحریم با رکود و بحران مواجه می‌شوند و ممکن است تا مرز ورشکستگی نیز پیش روند. در چنین شرایطی شرکت‌هایی موفق هستند که نسبت به فرصت‌های احتمالی حساس و با بررسی وضعیت بازار و کسب‌وکار خود و با به کار بردن شیوه‌هایی هوشمندانه، خود را با رفتار جدید مصرف‌کنندگان وفق می‌دهند.

به‌طورکلی یک مجموعه در هر شرایط اقتصادی که باشد اگر از تغییرات بازار آگاه نباشد و خود را همراه و هم‌جهت با این تغییرات و نیازهای مشتری تغییرندهد ممکن است دچار بحران شود.

چگونه باید از بحران شرایط بد اقتصادی عبور کرد

در شرایط بد اقتصادی باید به مقوله بازاریابی توجه ویژه‌ای داشته باشید. ازجمله فرآیندهایی که می‌توانید انجام دهید، بازبینی یا حتی ایجاد روندهای تبلیغاتی به‌روز، اما جذاب است که بتواند تا حد امکان ویژگی‌های محصولات را برای مشتریان شفاف نماید. (در این شرایط بهتر است از مشاوران فروش و بازاریابی کمک بگیرید.)

همچنین قرار دادن بازه‌های زمانی محدود برای فروش فوق‌العاده، می‌تواند در جذب مشتریان نقش مهمی داشته باشد. همیشه مشتریانی هستند که برای مدتی از آن‌ها غافل بوده‌ایم. آن‌ها را از قلم نیندازید، می‌توانید با مراجعه به مشتریان موجود، آن‌ها را مجاب به خرید سایر محصولات و با تخفیفات ویژه نمایید. این مشتریان با پیش‌زمینه‌ای که از نرم‌افزار خریداری‌شده و خدمات و پشتیبانی ارائه‌شده دارند، بیشتر تحت تأثیر ویژگی‌های سیستم‌های جدید قرارگرفته و اقدام به خرید آن‌ها می‌نمایند.

فروش و بازاریابی در شرایط بد اقتصادی چگونه است؟

رکود اقتصادی با کاهش حجم تجارت، ترس از وخیم شدن شرایط بد اقتصادی و نابسامانی در چرخه فروش همراه است. بدترین شرایطی که هر فروشنده ای می تواند تجربه کند، ورود در جریان شرایط بد اقتصادی است. بسیاری از کسب کارها نمی تواند فروش موفق در شرایط بد اقتصادی را تجربه کنند و می بایست راه نجاتی برای شکوفایی اقتصاد و تجارت خود پیدا کنند. بسیاری از فروشندگان ضعیف تر با استراتژی های ناکارآمد در شرایط بد اقتصادی به طور کامل شکست را تجربه می کنند. اخبار منفی اقتصادی تاثیر ناخوشایندی روی کسب و کارهای بی هویت دارد. برای افزایش فروش موفق در شرایط بد اقتصادی میتوان کارهای زیر را انجام داد:

ایجاد روندهای تبلیغاتی به روز

در این دوران، به مقوله بازاریابی و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی توجه ویژه ای داشته باشید. برای این که بتوانید از دوران بحران خارج شده و حتی در زمان بحران با مشکلات دست و پنجه نرم کنید، می بایست واحد بازاریابی و فروش قوی داشته باشید. از جمله فرآیندهایی که می توانید انجام دهید، بازبینی یا حتی ایجاد روندهای تبلیغاتی به روز، اما جذاب است كه بتواند تا حد امکان ویژگی های محصولات را برای مشتریان شفاف نماید. همچنین قراردادن بازه های زمانی محدود برای فروش فوق العاده، می تواند در جذب مشتریان نقش مهمی داشته باشد. هم چنین می توانید با مراجعه به مشتریان موجود، آنها را مجاب به خرید سایر محصولات و با تخفیفات ویژه نمایید. این مشتریان با پیش زمینه ای که از نرم افزار خریداری شده و خدمات و پشتیبانی ارائه شده دارند، بیشتر تحت تاثیر ویژگی های سیستم های جدید قرار گرفته و اقدام به خرید آنها می نمایند.

تأثیر نامطلوب قطع بودجه تبلیغات

به طور کلی، قطع بودجه تبلیغات باعث کاهش درآمد، آسیب های دراز مدت به کسب و کار شما و قرار گرفتن شرکت شما در ریسک زیادی می شود. قطع کردن بودجه تبلیغات، هزینه های شما را به سرعت کاهش می دهد اما بدانید که هزینه این کار، دادن یک پنالتی است. تحقیقات نشان می دهد که قطع کردن بودجه تبلیغات در شرایط بد اقتصادی فروش را بین ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می دهد و این شرایط تا دو سال ادامه خواهد داشت. این کار، یک راه حل آنی و کوتاه مدت است که در نهایت نتایج مطلوبی ندارد.

تحقیقات نشان می دهد که تبلیغات، اثر دراز مدتی روی فروش دارند و تا ۵ سال ماندگار خواهند بود. بنابراین قطع بودجه تبلیغات، آسیب های بلند مدتی به برند شما می زند. تحلیل های PIMS  Profit Impact of Market Strategies نشان می دهد شرکت هایی که تبلیغات خود را متوقف کرده اند، بعد از دوران رکود با سرعت کم تری ریکاوری شده اند و هزینه بیش تری را به این کار متحمل شده اند.پ

سامان دادن رویه های پشتیبانی

سعی کنید رویه های پشتیبانی را سر و سامان دهید. نسبت به قراردادها دقت و حساسیت بیشتری داشته باشید. اگر تا به حال خدمات پشتیبانی را برای شرکت هایی که قرارداد ندارند انجام داده اید یا بیش از قرارداد نسبت به پشتیبانی اقدام نموده اید، همه باعث تحمیل هزینه به شرکت شده اند. علاوه بر این، پس از بازبینی قراردادها، سعی کنید روش هایی را برای پشتیبانی مؤثر و با هزینه کمتر بیابید. به عنوان مثال، به جای اعزام کارشناس و صرف هزینه ایاب و ذهاب، از تکنولوژی هایی نظیر ارتباط از راه دور (remote) و یا تماس تلفنی استفاده کنید. باید توجه داشت که پشتیبانی نرم افزار، روند تأثیرگذاری در شرکت ها است، چرا که علاوه بر ارتباط با محصول فروخته شده، می تواند زمینه ای برای فروش محصولات دیگر باشد.

همیشه مشتریانی نیز هستند که برای مدتی از آنها غافل بوده ایم. آنها را از قلم نیاندازید. قراردادهای پشتیبانی نیز می تواند راه حل مناسبی برای کسب درآمد باشند. در زمینه فروش هم می توانید محدوده خود را گسترش داده و از نمایندگی هایی در سراسر کشور استفاده کنید. با وجود این که قسمتی از درآمد خود را از دست می دهید، اما در عوض بخش اعظمی از بازار را به دست می آورید و می توانید تعیین کننده قیمت در بازار باشید.

لید های قدیمی خود را پیگیری کنید

بیزینس کارت های قدیمی، بروشورها و همه لیدهای قدیمی که نگه داشته اید را جمع آوری کنید و با آن ها ارتباط برقرار کنید. باید صبر و حوصله داشته باشید چرا که مطمئنا در تلاش اول و حتی دوم به طلا نخواهید رسید. اما به پیگیری این لیدها ادامه دهید چرا که چیزی برای از دست دادن ندارید و در صورتی که این کار جواب دهد سود خوبی برای شما خواهد داشت. لیدهای قبلی که به مشتری تبدیل نشده اند را پیدا و تک تک آن ها را پیگیری کنید.

بهینه سازی چرخه تولید با استفاده از شرکای تجاری

شاید بتوانید با یافتن شرکاء حقیقی یا حقوقی، بخشی از فرآیند تولید را به آنها بسپارید تا با صرف هزینه کمتری نسبت به تولید اقدام کنند. همیشه در بازار، شرکت های کوچک و با انگیزه ای وجود دارند که می توان بخشی از تولید را به ایشان سپرده و درآمد حاصله را به اشتراک گذاشت. حتی با این شرایط نیز، برنده خواهید بود، چرا که با هزینه کمتر، درآمدي کسب نموده اید.

سوال اساسی: آیا کسب وکارها باید بودجه مارکتینگ خود را افزایش دهند؟

پاسخ به این سوال پیچیدگی زیادی دارد. به نظر ما کسب وکارها باید مارکتینگ خود را توسعه دهند ولی نه کورکورانه. آن ها باید هوشیار باشند، با ذهن باز به سمت فرصت ها بروند، خود را به بهترین نحو معرفی کنند و یک استراتژی با نرخ بازگشت سرمایه مطلوب را اتخاذ کنند.

تعریف رکود در شرایط بد اقتصادی چیست

تعریف رکود در شرایط بد اقتصادی چیست؟

کسادی یا رکود زمانی به وجود میاد که گردش مالی از بین برود. دلیل از بین رفتن گردش مالی هم ناپایداری بازار میباشد. وارد کننده عرضه نمی‌کند و فروشنده حداقل کمتر از قبل عرضه می‌کند. از آنجا که مطمئن نیست فردا با چه قیمتی باید خریداری کند، و نمیداند با چه قیمتی باید محصول را به فروش برساند. چون قیمت ارز پایدار نیست. بدین شکل رکود اقتصادی به وجود می آید.

کاهش شدید ارزش سرمایه در شرایط بد اقتصادی

در زمان ناپایداری قیمت ارز و رکود اقتصادی اگر شما سرمایه ای دارید که به ریال میباشد قطعا ضرر خواهید کرد و قدرت خرید شما با ریالتان روز به روز کمتر خواهد شد. از این رو افراد تلاش میکنند تا سرمایه ریالی خود را به ارز های دیگر مثل دلار و درهم یا طلا تبدیل کنند که این امر خود باعث بالا رفتن بیشتر قیمت ارز میشود.

از طرف دیگر حتی در صورت خرید دلار نیز خطراتی مانند سرقت یا مفقودی تهدیدشان می کند. چندی پیش یک کارشناس پلیس می گفت که بسیاری از سارقان منازل، صرفاً به این دلیل دست به دزدی می زنند که دلارها یا طلاهای پنهان شده در خانه ها را با خود ببرند و سرقت های این چنینی، افزایش یافته است.

رفتار مشتریان در شرایط اقتصادی جدید

اقتصاد جدید قوانین فروش را تغییر داده است. مشتریان اقتصاد جدید از تعداد بی‌شمار فروشگاه‌ها، محصولات، برندها و خدمات مختلف کلافه شده‌اند. در شرایط بد اقتصادی مشتریان با وسواس بیشتری خرید میکنند و روز به روز سخت‌گیرتر می‌شوند. آن‌ها محصولات معمولی، افراد نالایق و خدمات ضعیف را تحمل نمی‌کنند. باید اعتماد آن‌ها را جلب کنید، ارزش ارائه کنید و مطمئن شوید که پیشنهادات شما دقیقاً نیازهایشان را برآورده می‌کند.

ایجاد پیامد های مثبت در شرایط بد اقتصادی

هدف شما این است که حتی در شرایط بد اقتصادی یا موقعیت‌های بد و منفی نتایج مثبتی بگیرید و این نیازمند کار سخت و مسئولیت‌پذیری کامل در قبال اعمالتان است. برخی موانع بر سر نهایی کردن فروش خارج از کنترل شما است، مانند شرایط بازار، رقیبان تجاری جدید و یا اگر کارمند هستید شاید مدیریت بد در شرکتتان مانع بزرگی باشد. درحالی‌که نمی‌توانید این شرایط و موقعیت‌ها را کنترل کنید اما واکنش شما در برابر آن‌ها قابل کنترل است. شما می‌دانید که مشتریان در شرایط بد اقتصادی جدید بیشتر از آنکه به شما واکنش مثبت نشان دهند، جواب رد خواهند داد، اما با استفاده از تکنیک‌های زیر می‌توانید جواب رد آن‌ها را به جواب مثبت تبدیل کنید.

با مشتریان بزرگ کار کنید

ارل نایتینگل جمله بسیار جالبی دارد که جای تامل دارد؛ او می‌گوید: شاید در اطراف شما مشتری وجود داشته باشد که اگر بتوانید او را بیابید و قانع کنید که از شما خرید کند، هر خریدش بیشتر از کل فروش ماهانه شما باشد.  فرض کنید کتابی نوشته‌اید و به یک شرکت پخش واگذار کرده‌اید و کتاب در فروشگاه‌های انقلاب و جاهای دیگر پخش شده است. یک کتاب نسبتا جذاب با تیراژ ۳۰۰۰ نسخه شاید در حدود ۶ ماه تا یک سال در کتاب‌فروشی‌ها فروخته شود. حال می‌خواهیم فروش را ۱۰ برابر کنیم.

شاید ایده پخش بهتر کتاب در فروشگاه‌های بیشتر، ما را به این هدف نرساند؛ بنابراین یک راه‌حل، یافتن مشتری خاصی است که قادر است چند هزار نسخه از کتاب را سفارش دهد. احتمالا باید سراغ شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ برویم. مذاکره با چنین مجموعه‌هایی کار آسانی نیست ولی اگر بتوانیم پخش سنتی کتاب در فروشگاه‌ها را ادامه دهیم و ۹ مشتری بیابیم که هر کدام برای سازمانشان ۳۰۰۰ نسخه سفارش دهند، فروش را ده برابر کرده‌ایم؛ بنابراین یکی از راه‌های رشد فروش در شرایط بد اقتصادی آن است که بر مخاطبان جدیدی تمرکز کنیم که شاید تا به‌ حال به فکر فروش به چنین افرادی نبوده‌ایم.

از سال ۲۰۰۸ به‌ بعد کتاب‌های زیادی با موضوع بازاریابی به ثروتمندان منتشر شده است. دلیل‌ آن است که در شرایط بد اقتصادی فروش سخت‌تر شده است؛ ولی هنوز ثروتمندان زیادی وجود دارند که به‌ راحتی قادرند خریدهای بزرگی انجام دهند. پس به‌ دنبال مشتریان سخت و بزرگ باشید.

وقت خود را درست صرف کنید

شاید اغراق نباشد بگوییم هر روز با مدیرانی برخورد می‌کنیم که به‌ هیچ وجه وقت ندارند،آن‌ها می‌دانند باید مشکلات اساسی کارشان را حل کنند؛ ولی بطرز غیر طبیعی وقت ندارند! آن‌ها می‌دانند یکی کارکنانشان به مجموعه لطمه وارد می‌کند و حتی انگیزه دیگر کارکنان را هم از بین می‌برد؛ ولی وقت ندارند! اگر وقت داشتند یک فرد مناسب را استخدام می‌کردند. آن‌ها در مجلات تبلیغ می‌کنند؛ ولی وقت ندارند! اگر وقت داشتند، یک طرح خوب و متن مناسب تهیه می‌کردند.

از این خودفریبی دوری کنیم که اگر در تلاش و فعالیت هستیم، پس حتما در حال پیش‌روی هستیم. از وقت روزانه خود برای کارهای با ارزش استفاده کنیم. معمولا فعالیت‌های کمی وجود دارند که شاید خیلی لذت‌بخش هم نباشند ولی به‌ طور مستقیم با میزان درآمد ما و رشد کارمان ارتباط دارند.

چطور ممکن است مدیر برای چنین کارهای مهمی وقت نداشته باشد؟

چون وقتش با کارهای بسیار پیش‌پا افتاده‌تر پر شده است. استفان کاوی نویسنده کتاب «هفت عادت مردان موثر» فعالیت‌ها را از نظر اهمیت و فوریت به چهار دسته تقسیم می‌کند. نکته مهم آن است که اغلب مدیران برای کارهای مهم و غیرفوری وقت اختصاص نمی‌دهند. رشد فروش در شرایط بد اقتصادی فقط زمانی امکان‌پذیر است که برای کارهای مهمی که هیچ فوریتی ندارند و شاید هیچ‌گاه کسی از ما نخواهد آن‌ها را انجام دهیم، وقت کافی بگذاریم.

یکی از کارهای مهم و فوری شاید طراحی وب‌سایتی حرفه‌ای برای توسعه کارمان باشد حتی بسیاری از شرکت‌ها برای برگزاری جلسه با اعضای تیم و بررسی راهکارهای رشد کارشان، وقت اختصاص نمی‌دهند. کار دیگر می‌تواند بهبود توانایی‌های تیم فروش باشد.

رفتن برق شاید برای خیلی از شرکت‌ها فاجعه محسوب ‌شود؛ ولی گاهی می‌تواند نعمت بزرگی باشد! وقتی برق می‌رود دیگر نمی‌توانیم خودمان را با کامپیوتر و اینترنت سرگرم کنیم. در واقع نمی‌توانیم خودمان را با کارهای غیر مهم و فوری مشغول کنیم. دیگر بهانه‌ای نداریم. پس کاغذی برمی‌داریم و شروع به نوشتن کارهای مهم و برنامه‌ریزی می‌کنیم. ما حتی فکر کردن در محل کار را فراموش کرده‌ایم و وقتی برق‌ها قطع می‌شوند یادمان می‌آید که گزینه‌ مهمی به‌ نام فکر کردن و گرفتن تصمیمات مهم وجود دارد.

 استفاده از مشارکت انتفاعی در روند کسب و کار

در شرایط بد اقتصادی با مشارکت انتفاعی joint venture می‌توانیم افرادی را بیابیم که هر کدام می‌توانند فروش‌های زیادی ایجاد کنند. بنابر تعریف بخش انگلیسی ویکی‌پدیا: مشارکت انتفاعی یعنی همکاری دو یا چند نفر در یک فعالیت تجاری برای سهیم شدن در سود مشترک. هزاران نفر مانند شما وجود دارند که با صرف زمان و هزینه زیاد توانسته‌اند مشتریانی را به‌ دست آورند. شما میتوانید از این فرصت استفاده کنید و با صاحبان کسب‌و‌کارهای دیگر، وارد معامله شوید.

«مشارکت انتفاعی» به‌ معنای خرید بخشی از کسب‌وکار شما یا طرف مقابل یا دخالت در کارهای يكديگر نیست. شریک انتفاعی به‌ سادگی به شما در کسب درآمد بیشتر کمک می‌کند و شما سودی برای او در نظر می‌گیرید. شریک‌های شما می‌توانند رقیبان، ارائه‌کنندگان محصولات و خدمات مکمل یا کسب‌و‌کارهایی کاملا نامرتبط با شغل شما باشند، در صورتی که نوع مشتریان هر دو کسب‌و‌کار یکسان باشند.

صاحبان کسب‌و‌کار زیادی وجود دارند که با خوشحالی حاضر خواهند بود محصول شما را به مشتریان خودشان بفروشند و سود قابل‌ توجهی به‌ دست آورند. بنابراین، مشارکت انتفاعی باعث می‌شود از زمان، هزینه و امکانات دیگران استفاده کرده و محصول‌تان را بفروشید و دیگران نیز از این معامله سود ببرند. به‌ عبارت دیگر، «مشارکت انتفاعی» رابطه تجاری غیر رسمی است که طی آن، دو طرف به ازای کسب سود حاضر می‌شوند امکانات تجاری خود را به اشتراک بگذارند.

در شرایط بد اقتصادی مشارکت انتفاعی این امکان را برایتان فراهم می‌کند که کسب‌و‌کار خود را با حداقل سرمایه توسعه دهید. این نوع همکاری همچنین باعث می‌شود بدون تولید محصولات زیاد یا حتی کارمندان زیاد کار خود را توسعه دهید. مثلا اگر یک دوره آموزشی عکاسی ساخته‌اید، می‌توانید از فروشندگان دوربین عکاسی بخواهید آن‌ را برای شما بفروشند.

یکی از عوامل مهم موفقیت یک شرکت ایرانی ارائه‌دهنده کارت اینترنت، آن بود که شروع به همکاری با سوپر‌مارکت‌ها و فروشگاه‌ها کرد و برای اولین بار، کارت‌های اینترنت این شرکت توسط سوپرمارکت‌ها ارائه شد. این مشارکت، باعث پیروزی بر تمامی رقیبان شد. هنگام مذاکره برای مشارکت، همیشه به‌ خاطر داشته باشید، مشارکت در صورتی پایدار خواهد ماند که هر دو طرف معامله برنده باشند. پس هنگام در نظر گرفتن سود برای شریک، سخاوت به خرج دهید و سعی کنید طرف مقابل نیز کاملا راضی و خشنود باشد.

اگر طرف مقابل اصرار دارد که به اندازه شما سود ببرد، با دقت کافی تمامی هزینه‌های خود را محاسبه كرده و از مبلغ نهایی محصول کم کنید تا مقدار سود، معقولانه و درست باشد. در محاسبه هزینه‌ها بسته‌بندی، ارسال، تخفیف‌های دوره‌ای، هزینه انبار و دیگر موارد را هم در نظر بگیرید.

بر روی اعضای تیم خود تجدید نظر کنید

مجموعه‌ای از کارمندان معمولی با توانایی‌های معمولی، کسب‌و‌کاری معمولی را شکل می‌دهند. برای داشتن کسب‌وکاری خارق‌العاده باید کارمندانی خارق‌العاده داشت. یک کارمند بسیار توانمند و با انگیزه شاید به‌ اندازه مدیر یا حتی بیش از او در توسعه کسب‌وکار تاثیر بگذارد. برای افزایش فروش در شرایط بد اقتصادی لازم است در تیم خود بازنگری کنیم. تیم باید از افرادی تشکیل شده باشد که بیش از حد معمول انگیزه دارند، خوش‌بین و مثبت هستند، عاشق یادگیری و پیشرفت هستند و مسئولیت تمام کارهای خود و حتی دیگران را به‌ عهده می‌گیرند.

جیم کالینز در کتابش «از خوب به عالی» توضیح می‌دهد که یکی از رازهای شرکت‌های جهشی آن است که در شرایطی که تحت فشار نیستند اقدام به استخدام افراد مناسب می‌کنند. نکته جالب دیگر آن است که اغلب شرکت‌های جهشی فرد را برای سِمتی خاص استخدام نمی‌کنند. آن‌ها فردی را استخدام می‌کنند که یک فعالیت اصلی دارد و باید در چند ماه دریابد چگونه و در کدام قسمت‌ها می‌تواند باعث رشد شرکت شود. شاید فردی که به‌ عنوان منشی استخدام شده پس از مدتی دریابد می‌تواند بخش پشتیبانی را متحول کند. پس به او فرصت داده می‌شود توانایی‌های خود را محک بزند.

در شرایط بد اقتصادی یکی از مشکلات بزرگ شرکت‌هایی که رشد نمی‌کنند کارکنانی بی‌انگیزه هستند که این حس را بلافاصله به مشتری نیز منتقل می‌کنند. اگر کارمندان نامناسبی دارید منتظر نمانید تا اتفاق خاصی پیش بیاید و آن‌ها کارتان را ترک کنند. خودتان اقدام کنید. با این بهانه خود را فریب ندهید که هیچ فردی به‌ عنوان جایگزین پیدا نخواهد شد و کارمان با مشکل مواجه خواهد شد. به استخدام به‌ دید سرمایه‌گذاری نگاه کنید و نه تلف کردن وقت. جمله معروف بیل‌ گیتس را به یاد آورید که می‌گوید: «شاید برای خیلی از کارها وقت نداشته باشم ولی برای استخدام افراد خارق‌العاده همیشه وقت دارم.»

وقتی مطمئن شدیم تمامی تیم از افراد بسیار خارق‌العاده و قدرتمندی تشکیل شده، باید راهکاری بیابیم که تیم همواره در حال یادگیری باشد؛ مثلا کتاب‌هایی تهیه کنیم و کارمندان در ساعت کار بخشی از آن را مطالعه کنند و در جلسه‌ای خاص مطالب را برای همدیگر توضیح دهند. اگر از کارمندان خود رضایت کامل نداریم احتمالا یا در استخدام مهارت کافی نداریم یا در آموزش مداوم کارکنان کوتاهی می‌کنیم.

تخصص کاری خود را افزایش دهید

تخصصی کار کردن باعث رشد سریع‌تر کسب‌و‌کارتان خواهد شد. اگر دامنه فعالیت‌های خود را افزایش دهیم و وارد زمینه‌های نامرتبط با کار اصلی خودمان شویم، معمولا هزینه‌های جانبی افزایش می‌یابد. فرض کنید فروشگاهی دارید که سخت‌افزار کامپیوتر می‌فروشید. اگر بخواهید تخصصی کار کنید شاید تصمیم بگیرید بر فروش لپ‌تاپ متمرکز شوید و فروش تمامی لوازم نامربوط دیگر را کنار بگذارید؛ بنابراین لازمه تخصصی کار کردن، حذف برخی از محصولات و خدمات کم‌سود یا دردسرساز است تا بتوانیم بر محصولات و خدمات سودآور‌تر و بهتر متمرکز شویم. در شرایط بد اقتصادی هر چه دامنه فعالیت‌های خود را محدودتر کنید، تیم شما می‌تواند خدمات بهتر و تخصصی‌تری ارائه دهد. در این تله نیفتید که همه چیز برای همگان باشید. شرایط رکود شاید بهترین فرصت است کار خود را محدودتر، تخصصی‌تر و عمیق‌تر سازیم. با جسارت تمام برخی از محصولات و خدمات را حذف کنیم و بر سودآورترین گزینه‌ها تمرکز کنیم.

فعالیت بازاریابی خود در شبکه های منتخب، گسترش دهید

فردی در آمریکا همایش‌های بازاریابی بزرگی برگزار می‌کند که مبلغ ثبت‌نام آن ۱۰ هزار دلار است! او سالن ۱۰ هزار نفره با پر می‌کند. یکی از رازهای کارش آن است که از حدود ۴۰ رسانه مختلف بازاریابی برای تبلیغ همایش استفاده می‌کند. ما هم می‌توانیم از رسانه‌های هم‌زمان بیشتری استفاده کنیم. افراد عادت‌ها و سلیقه‌های متفاوتی دارند.

عده‌ای از جوانان اهل کامپیوتر و اینترنت ترجیح می‌دهند تا حد ممکن خریدهای خود را از طریق اینترنت انجام دهند. بنابراین این افراد را در اینترنت می‌توانیم بیابیم و محصولات و خدمات خود را عرضه کنیم. عده دیگری وجود دارند که هر روز، روزنامه مطالعه می‌کنند و در عمرشان از اینترنت استفاده نکرده‌اند؛ بنابراین دسترسی به این افراد از طریق روزنامه امکان‌پذیر است.

تا اینجا درباره دو رسانه یعنی اینترنت و روزنامه صحبت کردیم. حال کاغذی بردارید و ۳۸ رسانه دیگری که به ذهنتان می‌رسد را یادداشت کنید و از ۴۰ رسانه برای انتقال استراتژی پیام خود استفاده کنید. مجلات، رادیو، دیوار محل کارمان، کارت ویزیت، پاسخگوی خودکار تلفنی، نمایشگاه‌ها، همایش‌ها، بسته‌بندی محصولات، بیل‌بوردها، بنرهای تبلیغاتی، ایمیل، نرم‌افزارهای موبایل و … همگی می‌توانند به‌ عنوان رسانه بازاریابی به‌ کار روند.

چگونه فرصت ها را  در شرایط بد اقتصادی بشناسیم؟

این درست است که در شرایط بد اقتصادی بازار تغییر می کند. نوعی جنگ قیمتی میان کسب و کارها شکل می گیرد، رقابت شدیدتر می شود و نقدینگی موجود در بازار نیز کاهش می یابد. با اینحال همچنان می توان فرصت های مناسبی را در بازار یافت.

برای مثال در این دوران بسیاری از رسانه ها حاضر می شوند با مبالغ بسیار کمتری کالاهای شما را تبلیغ کنند، همچنین رقبای شما نیز برای کاهش بودجه از شدت فعالیت های بازاریابی خود می کاهند و این دقیقا همان زمانی است که شما می توانید جایگاه خود را در میان مشتریان تثبیت کنید و سهم بیشتری از بازار به دست آورید.

اگر برنامه ای بلند مدت برای حضور در بازار دارید، این روش برای دوران پس از رکود بسیار به کارتان خواهد آمد. جالب است بدانید بسیاری از شرکت های بسیار موفق امروز، بخشی از موفقیت خود را مدیون مدیریت بازاریابی هوشمندانه خود در دوران رکود هستند که از میان آنها می توان به شرکت اینتل (Intel) و فروشگاه های زنجیره ای والمارت (Walmart) اشاره کرد.

یک تحقیق هم که توسط کالج بیزنس اسمیل (Smeal College of Business) انجام شد نشان داد که بسیاری از شرکت ها توانسته اند با اتخاذ استراتژی بازاریابی هوشمندانه نه تنها در دوران رکود، کسب و کار خود را حفظ کنند، بلکه آن را قوی تر کنند و پس از دوران رکود، به موفقیت های بسیاری دست یابند.

برای مثال شرکت وال مارت که طی سال های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ شعار تبلیغاتی خود را «قیمت های پایین، هر روز» انتخاب کرد این پیام را به مشتری می رساند که نه فقط در فصل حراج بلکه در تمام روزهای سال می تواند با هزینه ای کمتر از فروشگاه های وال مارت خرید کند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

استراتژی بازاریابی و فروش درست در شرایط بد اقتصادی

مهمترین ویژگی برای به کار گرفتن استراتژی درست در زمان رکود، شناخت مشتری است. باید بدانید که آنها چگونه می اندیشند و چگونه رفتار می کنند. همچنین می باید بدانید که شرایط بد اقتصادی چگونه بر مشتری های شما تاثیر گذاشته است. برای مثال اگر کالایی می فروشید که طبقه مرفه جامعه مشتری شما هستند، واکنش مشتری های شما نسبت به رکود اقتصادی با واکنش طبقات فرودست متفاوت خواهد بود.

اگر این تفاوت را درک نکنید، نتیجه لازم را کسب نخواهید کرد. باید ضربه ای را که شرایط بد اقتصادی به مشتری های شما زده است بشناسید و بازاریابی تجاری خود را پیرامون آن ضربه شکل دهید. همچنین در صورت لزوم، فرایندهای تجاری خود را مرور کنید تا راه هایی را برای کاستن از هزینه ها بیابید.

برای تحقق این امر باید انعطاف پذیر بود. در نظر داشته باشید که اگر از بودجه بازاریابی خود بکاهید در این صورت مشتری ها چگونه شما را بیابند؟ همچنین در این شرایط چگونه می توانید به رشد کسب و کار خود امیدوار باشید؟ من نمی دانم که چگونه بدون بازاریابی می توان کسب و کار را توسعه داد، شما می دانید؟

اگر ما یک چیز در مورد پولی که توسط شرکت‌ها برای شروع یک استارتاپ تامین شده است آموخته باشیم ،این است که موفقیت یا شکست آن‌ها به کیفیت کار بنیان‌گذاران‌شان بستگی داشته است. اقتصاد تاثیراتی دارد، مطمئنا، اما به عنوان یک پیش بینی کننده موفقیت میزان تاثیر اقتصاد برای بنیان گذاران به اندازه گرد کردن اعداد بسیار کم می‌باشد.

راه اندازی استارت آپ در شرایط بد اقتصادی

به این معنی که آنچه که اهمیت دارد این است که شما چه کسی هستید، نه این که در چه زمانی خواهان راه اندازی استارتاپ خود هستید . اگر شما فرد شایسته‌ای برای این کار هستید، شما موفق خواهید شد حتی اگر در شرایط بد اقتصادی به سر می‌برید. و اگر شما فرد مناسبی برای این کار نیستید ،حتی شرایط خوب اقتصادی هم نمی‌تواند شما را از شکست نجات دهد. اشخاصی که فکر می‌کنند: ” من بهتر است هم اکنون استارتاپ خودم را راه اندازی نکنم، چرا که در شرایط بد اقتصادی هستیم” به میزان افرادی اشتباه می‌کنند که فکر می‌کنند زمانی که شرایط خوب است “تنها کاری که باید انجام دهم شروع استارتاپ است، و من ثروتمند خواهم شد. ”

پس اگر شما می‌خواهید شانس موفقیت خود را افزایش دهید، باید به این که بسته به شرایط اقتصادی موجود چه کسی را برای همکاری استخدام کنید، فکر کنید. و اگر نگران تهدیدهایی هستید که ممکن است بقای شرکت شما را به خطر بیاندازد ، برای یافتن آن ها خبرها را جست‌وجو نکنید. به آینه نگاه کنید.

سرمایه گذاری روی استارت آپ ها در شرایط رکود

سرمایه‌گذاران سرشار از مشکل هستند. استارتاپ ها عموما نیاز دارند که مقداری از منابع مالی خارجی خود را افزایش دهند، و سرمایه‌گذاران تمایل کمتری برای سرمایه‌گذاری در شرایط بد اقتصادی دارند. در حالی که نباید این گونه باشند. هرکسی می‌داند که پیش فرض این است که در شرایط بد اقتصادی بخریم و در شرایط خوب اقتصادی آن را بفروشیم. اما آنچه که سرمایه‌گذاری را دور از عقل کرده است بازار های سهام است، برای همه سرمایه‌گذاران این گونه تعریف شده است شرایط اقتصادی خوب زمان سرمایه‌گذاری می‌باشد. شما باید بر خلاف آن کار عمل کنید تا بتوانید به درستی گام بردارید، در صورتی که تعداد کمی ‌از سرمایه‌گذاران توانایی این را دارند که این گونه عمل کنند.

در صورتی که تنها سرمایه‌گذاران در سال ۱۹۹۹ تلاشی کردند تا شرکت های استارتاپ که مشکل مالی داشتند را خریداری کنند، سرمایه‌گذاران در سال ۲۰۰۹ احتمالا حتی نسبت به سرمایه‌گذاری در شرکت های استارتاپ که وضعیت خوبی نیز دارند بی میل باشند.

شما مجبورید این را بپذیرید. اما این موضوع جدیدی نیست: استارتاپ ها همواره مجبورند این تغییرات ناگهانی و توهمات سرمایه‌گذاران را بپذیرند. از هر بنیان‌گذاری در هر شرایط اقتصادی سوال کنید توضیح می‌دهند که سرمایه‌گذاران دمدمی‌مزاج هستند. سال قبل شما مجبورید خودتان را آماده کنید که توضیح دهید نحوه تبلیغات شما چگونه است . سال بعد شما مجبور خواهید بود که توضیح دهید که رکود اقتصادی نمی‌تواند شرکتتان را تحت تاثیر قرار دهد.

در نتیجه ممکن است رکود اقتصادی زمان مناسبی برای شروع یک استارتاپ باشد. سخت است که بگوییم مزیت کم بودن رقیبان دراین شرایط نسبت به مضرات بی میلی سرمایه‌گذاری بیشتر است. اما هیچ کدام از این ها آن قدرها اهمیت ندارد. و اگر مجموعه هستید که هم اکنون در حال کار کردن روی یک محصول تکنولوژی هستید، زمان عملی کردن آن هم اکنون می‌باشد.

راه اندازی کسب و کار در شرایط بد اقتصادی

اما هریک از تیم های مفروض، برای گرفتن تصمیم های مهم صبر نمی‌کنند تا شرایط اقتصادی بهتر شود. اگر می‌خواهید یک رستوران را راه اندازی کنید، شاید شرایط اقتصادی برایتان مهم باشد، اما نه زمانی که شما روی تکنولوژی کار می‌کنید. میزان پیشرفت کمتر و یا بیشتردر تکنولوژی به بازار سهام بستگی دارد. پس برای هر ایده مفروض، میزان موفقیت و یا داشتن نتیجه خوب سریع عمل کردن در شرایط اقتصادی بد نسبت به صبرکردن ارزش بسیار بیشتری دارد. اولین محصول مایکروسافت یک برنامه کامپیوتری ساده و پایه ای برای Altair بود. که دقیقا چیزی بود که در سال۱۹۷۵ به آن نیاز بود، اما اگر بیل گیتس و پل آلن به دلیل شرایط موجود تصمیم می‌گرفتند که سال ها صبر کنند، بسیاردیر می‌بود.

البته که، ایده ای که هم اکنون دارید آخرین ایده شما نخواهد بود. همواره ایده‌های جدید به ذهن انسان خواهد رسید. اما اگر هم اکنون ایده خاصی دارید همین حالا آن را عملی کنید. منظور این نیست که اقتصاد را نادیده بگیرید. مشتریان و سرمایه‌گذاران هر دو احساس می‌کنند که شرایط مالی بدی دارند وآن مقدار که باید پول به دست نمی‌آورند. این لزوما مشکل نیست اگر مشتریان چنین احساسی بکنند. شما ممکن است حتی بتوانید از این موقعیت سود ببرید، با ساخت محصولاتی که باعث صرفه جویی در پول بشود. استارتاپ ها معمولا به دنبال راهی هستند که اجناس را ارزان تر تولید کنند، پس با رعایت آن، آن ها حتی نسبت به شرکت های بزرگ می‌توانند در رکود اقتصادی پیشرفت بیشتری بکنند.

شرایط قیمت گذاری محصول در شرایط بد اقتصادی

خوشبختانه راهی که بتوانید تحت تاثیر در شرایط بد اقتصادی قرار نگیرید این است که تحت هرموقعیت و شرایطی دقیقا کاری را که مدنظر دارید انجام دهید: تا آنجا که ممکن است قیمت ها را کاهش دهید. برای سال ها من به بنیان گذاران می‌گفتم که مطمئن ترین راه برای رسیدن به موفقیت نسبت به تغییراتی که ممکن است رخ دهد این بود که کمترین تاثیر پذیری نسبت به تغییرات را داشته باشید. مهمترین دلیل شکست در استارتاپ همواره از دست دادن پول است. پس هرچه قدر شرکت شما در جهت کاهش قیمت ها پیش برود، احتمال شکست آن کمتر است. که خوشبختانه این امکان در استارتاپ ها وجود دارد. بحران اقتصادی روی خواهد داد اگر قیمت ها را کاهش ندهیم.

چه اتفاقی می‌افتد اگر شما به دلیل شروع یک استارتاپ از شغل خود استعفا دهید ودر راه‌اندازی استارتاپ خود شکست بخورید و نتوانید شغل دیگری را پیدا کنید؟ می‌تواند مشکل ایجاد کند زمانی که شما در حوزه بازاریابی و یا فروش فعالیت می‌کنید. در این زمینه ها در شرایط بد اقتصادی ممکن است تا ماه ها طول بکشد تا بتوانید شغلی را بیابید. این مسئله در مورد هکرها بسیار راحت تر است . کسانی که شیفته کامپیوتر هستند همواره می‌توانند شغلی را بیابند. ممکن است شغل ایده ال شما نباشد، اما قرار هم نیست که گرسنگی بکشید.

اگر شرایط بد اقتصادی به زمانی که جنگ هسته ای رخ داده شباهت بسیاری داشته باشد که شرایط بعدش بسیار فاجعه بار است، پس بهتر است کمترین تاثیرپذیری را از محیط داشته باشید تا بتوانید شغل خود را حفظ کنید. مشتریان ممکن است شخصا نتوانند از شما خریداری کنند، اما شما به یک باره آن ها را از دست نخواهید داد؛ بازار تعداد کارمندان خود را کاهش نخواهد داد.

از دیگر مزیت های شرایط بد اقتصادی این است که رقیبان کمتری دارید. اگر هر کسی به علت شرایط موجود دست از کار بکشد شما یکه‌تاز میدان خواهید بود.

بهترین شغل در شرایط بد اقتصادی

به گزارش گاردین که در فوریه‌ی ۲۰۱۴ منتشر شد پس از بحران بیکاری شدید و رکود اقتصادی در اسپانیا که به بیکاری بسیاری از افراد خصوصا زنان منجر شد، زنان اسپانیایی در پی یافتن یک راه‌حل برای مبارزه با رکود و بحران به کشف رگه‌های کارافرینی در خود پرداختن که همین امر منجر به رکورد بینظیر ۸۰۰ هزار کسب و کار جدید در طول ۵ سال گذشته انجامید.

آنان از بحران اقتصادی به عنوان شانس خود برای یافتنن یک شغل دیگر بهره جستند و ایده‌های جدید و خلاقیت‌های بسیاری را روانه‌ی بازار کار کردند. زنان اسپانیایی پس از این‌که از شغل خود برکنار شدند، در اولویت‌های کاری خود تجدیدنظر کردند و سعی کردند به جای پس‌رفت به سمت جلو پیش بروند.

آنان ایده‌های جدیدی به کار بستند. نظیر این‌که اتاق نشیمن منزل خود را تبدیل به یک بنگاه اقتصادی کوچک کردند، یا مدرسه‌های کوچک خصوصی دایر کردند، و یا کسب‌ و کار جدیدی را در رابطه با نیازمندی‌های مادران باردار راه‌اندازی کردند. ادامه‌ی این روند باعث شد سرمایه‌گذاران بسیاری به فعالیت‌های آنان علاقمند شوند و حاضر به سرمایه‌گذاری در کسب و کار آنان شوند.

کارآفرینی مشاغل خانگی در شرایط بد اقتصادی

جوآن تورنت رییس دانشکده‌ کسب و کار دانشگاه کاتالونیا در این باره معتقد است که بحران به زنان اجازه داد تا به طور جدی تبدیل به یک کارافرین شوند و این چیزی بود که آنان هرگز تا قبل از آن فکر نکرده بودند. درواقع در دهه‌های گذشته پیشرفت زنان اسپانیایی در فضای کسب و کار چیزی کمتر از ۲۰% بوده است و این در حالی است که با تجزیه و تحلیل ارقام مشابه در طول دوره‌ی بحران اقتصادی نتیجه‌ای شگفت‌آور حاصل شده است که تعداد کسب و کار ایجاد شده توسط زنان تقریبا دوبرابر یعنی به ۴۰% رسیده است.

درواقع بحران به آن‌ها یک راه جایگزین معرفی کرد. در بسیاری از مواقع مانع اصلی برای شروع یک کسب و کار و حرکت به سمت کارافرینی در منزل، خانواده، دوستان، و همکاران سابق هستند. چرا که آنان هر لحظه انتظار شکست فرد را در هر کاری که به شکل نوآورانه‌ای شروع شده باشد می‌کشند و به نوعی یک مانع شیشه‌ای برای فرد به حساب می‌آیند. اما آنها راه خود را از طریق شکستن این سقف شیشه‌ای هموار کردند.و در این مسیر از شبکه‌های اجتماعی برای نوآوری در محصول و بازاریابی کلیدی برای محصولات و خدمات خود بهره‌ی شایانی برده‌اند. به عبارت بهتر، این زنان کارافرین با غلبه بر موانع فرهنگی و آموزشی جامعه مسیر شغلی خود را می‌پیمایند و در دوران رکود بسیار پررونق‌تر از گذشته فعالیت می‌کنند.

فروش و بازاریابی در شرایط بد اقتصادی

در شرایط بد اقتصادی مدیران بازاریابی باید طرح‌های بازاریابی قدیمی را که داده محور و مبتنی بر پژوهش‌های گسترده هستند رها کرده و طرح‌های خلاقانه‌ای را شروع کنند که منسجم، محرک و به شدت متمرکز بر عمل باشند. که چرا طرح بازاریابی قدیمی مناسب فضای کسب وکار امروز نیست و چارچوب ساده‌ای را که در مورد اهداف و اقدامات استراتژیک بنیان‌گذاری شده، معرفی می‌کند. دوران چالش زا در شرایط بد اقتصادی، مشکلاتی مانند تقاضای مشتری و روبه رو شدن با رقبا وضعیت را بدتر می‌کند. تغییرات تکنولوژیک به این معنی است که شرکت‌ها نمی‌توانند ثابت باقی بمانند و تنها راه موفقیت آنها این است که همیشه به دنبال نوآوری بزرگ بعدی باشند.

مدیران بازاریابی به طور خاص، همیشه بیش از بقیه تحت فشار هستند و باید بین افزایش فروش در کوتاه‌مدت و ایجاد برندی قوی که در بلندمدت هم رشد کند، تعادل ایجاد کنند. در هر حال، سه عامل وجود دارد که شرایط چالش‌زایی را به طور خاص برای مدیران بازاریابی به وجود می‌آورد.

عامل اول افزایش تعداد تاکتیک‌های بازاریابی است.

بیست سال پیش، تنها چند شبکه تلویزیونی و تعداد محدودی نشریه در اختیار بازاریاب‌ها بود. امروز، صدها شبکه و میلیون‌ها وبسایت وجود دارد. انتخاب بین همه این گزینه‌ها کار سختی است. در واقع، شناخت و تحلیل همه این گزینه‌ها غیرممکن است

عامل دوم انفجار داده‌ها است.

به عبارت ساده‌تر، بازاریاب‌های امروز بیش از هر زمان دیگری اطلاعات در اختیار دارند. کاهش هزینه‌های تکنولوژی باعث شده، کمیت خالص داده‌ها به میزان قابل توجهی افزایش یابد. در بسیاری از کسب‌وکارها، امکان دریافت اطلاعات فروش به صورت دقیقه به دقیقه، شهر به شهر و مورد به مورد وجود دارد. این انفجار داده‌ها از بسیاری جهات شگفت‌انگیز است، اما یک مشکل هم محسوب می‌شود؛ بازاریاب‌ها مجبورند روشی برای پردازش اطلاعات بیابند و آن را بفهمند.

مهم‌ترین مساله رکود اقتصادی است.

رکود اقتصاد موجب می‌شود شرکت‌هایی که قبلا وضعیت خوبی داشته اند، در آستانه ورشکستگی قرار بگیرند. شرکت‌هایی هم که همچنان مستحکم مانده‌اند، نسبت به آینده‌ای که پیش‌بینی آن غیرممکن است، نگرانند. در چنین فضایی، بازاریاب‌ها باید به سرعت حرکت کنند و به شدت نتیجه محور باشند. در این شرایط، دیگر جایی برای اجرای برنامه‌های جالب باقی نمی‌ماند، بلکه باید اقداماتی متفکرانه انجام داد که تاثیری فوری بر کسب وکار داشته باشد. بازاریاب‌هایی که نمی‌توانند نتایج کوتاه مدت به دست آورند، موفق نخواهند بود. دلایل ناکارآمدی طرح‌های قدیمی طرح‌های بازاریابی قدیمی معمولا به شکل یک سند یکپارچه و طولانی هستند. بسیاری از آنها بیش از دویست صفحه دارند.

مشکل این است که اینگونه طرح‌ها با چالش‌هایی که بازاریاب‌های امروزی با آنها مواجه می‌شوند، کاملا ناسازگارند. این طرح‌ها خیلی طولانی هستند، حجم داده‌ها بسیار زیاد است و حاوی جزئیات زیادی است. مرور همه این داده‌ها در شرایط امروز، کار بیهوده و غیرممکنی است. یک طرح بازاریابی طولانی و پیچیده، مشکلات زیادی به همراه می‌آورد. یکی اینکه خیلی‌ها زمان ندارند که مثلا یک سند صد صفحه‌ای را بخوانند. دیگر اینکه اینگونه طرح‌ها عاری از تمرکز است؛ تاکتیک‌ها و جزئیات زیادی وجود دارد که ایده‌های بزرگ آنها را نادیده می‌گیرند. جدی‌ترین مساله این است که تغییر طرح کار دشواری است. همچنین به روزرسانی سریع یک طرح بازاریابی ۲۰۰ صفحه‌ای در واکنش به شرایط متغیر، غیرممکن است.

برنامه بازاریابی ایده آل در شرایط

ویژگی‌های یک مدل جدید پس از مصاحبه با ده‌ها مدیر بازاریابی در سراسر جهان، دریافتم که مبانی ایجاد یک برنامه بازاریابی ارزشمند، ساده بودن و سازگاری با صنایع مختلف است. هدف از ایجاد یک برنامه بازاریابی، عرضه و جذب حمایت برای آن است. برای اینکه این اتفاق رخ دهد، یک طرح بازاریابی خوب، باید واضح و تاثیرگذار باشد و مخاطب باید بداند چه چیزی به او ارائه می‌شود. همچنین طرح باید تاثیرگذار باشد.

برنامه ریزی بازاریابی و فروش در شرایط بد اقتصادی

یک برنامه ریزی بازاریابی باید بر اساس سه مساله ایجاد شود: اهداف و آرمان‌ها، اقدامات استراتژیک و تاکتیک‌ها. مدیران بازاریابی می‌توانند از این چارچوب ساده برای دگرگون کردن برنامه بازاریابی و فروش خود استفاده کنند. اهداف و آرمان‌ها یک طرح بازاریابی خوب باید همیشه با اهداف و آرمان‌های مشخص شروع شود. تنها دلیل موجود برای سرمایه‌گذاری در بازاریابی این است که کاری کنیم اتفاقی رخ دهد. بازاریابی هنر یا فلسفه نیست و بنابراین به خودی خود ارزشی ندارد. بازاریابی یک فرآیند است و طرح بازاریابی یک ابزار. به عنوان مثال، شناخت مشتری امر بسیار مثبتی است. در واقع، یکی از مفاهیم هسته‌ای بازاریابی تمرکز مشتری است؛ یعنی شما مجبورید مشتریان خود را بشناسید. به هر حال، اگر رفتار مشتری را بشناسید، اما کاری انجام ندهید، این شناخت هیچ ارزشی نخواهد داشت. دانستن اینکه ۵۲ درصد مشتریان شما از فعالان محیط زیست هستند، اطلاعاتی جالب اما بی فایده است؛ مگر اینکه در رابطه با آن کاری انجام دهید.

محاسبه سود مالی و جریان نقدی

در یک برنامه بازاریابی و فروش، بهترین آرمان مربوط به سود مالی و جریان نقدی است. مدیران، مسوول ارزش آفرینی برای کسب وکار هستند و ارزش یک کسب وکار از نظر مالی، جریان نقدی و درآمدی آینده آن است. در نتیجه، مدیران بر این هدف متمرکز می‌شوند. اما یک برنامه بازاریابی و فروش باید هدف غیرمالی هم داشته باشد. دستاوردهای مالی مهم هستند، اما تنها موضوع مورد اهمیت نیستند. در واقع، ممکن است تحقق اهداف مالی در کوتاه مدت ممکن باشد، اما این موضوع می‌تواند به قیمت آسیب رساندن به کسب وکار یا برند شما تمام شود. به عنوان مثال، یک حراجی گسترده می‌تواند باعث افزایش فروش شما شود، اما ممکن است در بلند مدت مشکلات جبران‌ناپذیری به دنبال داشته باشد. البته مهم است بدانیم که یک برنامه بازاریابی و فروش نمی‌تواند اهداف زیادی را در خود داشته باشد، چون تمرکز افراد را کمرنگ می‌کند و منجر به سردرگمی می‌شود.

سنجش رفتار مشتری در شرایط بد اقتصادی

مشتریان رفتار خرید خود را با تغییر شرایط بد اقتصادی (رونق به رکود و بالعکس) تغییر می‌دهند. نیروهای فروش اگر به دنبال موفقیت در هر دو محیط هستند باید رویکردهای فروش خود را تغییر دهند. در شرایط بد اقتصادی ترس و تعویق در خرید گریبان‌گیر بسیاری از مشتریان است. نیروهای فروش به دلیل آنکه بازارها دچار افول هستند و شرکت‌ها به اهداف درآمدی فروش دست پیدا کرده‌اند، به‌ طور ناخواسته مشتریان را تحت فشار قرار می‌دهند و موجب تشدید ترس از خرید آن‌ها می‌شوند.

بدون شک مشتریان امروز بسیار تغییرپذیر هستند و رفتار خریدشان به طور چشمگیری در حال تغییر است. بعضی از مواردی که فعالیت فروشندگان را در شرایط رکود سخت‌تر می‌کند عبارت‌اند از:

  • هنگامی که بودجه مشتریان محدود است، آن‌ها ترس بیشتری از اتخاذ تصمیم نادرست دارند.
  • تاکید مشتریان بیشتر بر روی قیمت است و از فروشندگان مختلف قیمت را استعلام می‌کنند.

در شرایط رونق اقتصادی، مشتریان تنها درباره نرخ بازگشت سرمایه سوال می‌کنند، در حالی که در شرایط بد اقتصادی، مشتریان در پی اثبات ادعای فروشنده هستند. بازاریابی منسجم که بر اساس اهداف، اقدامات استراتژیک و تاکتیک بنا نهاده شده باشد، کمک می‌کند این اتفاق رخ دهد. در شرایط بد اقتصادی کشورهای بزرگ، درس هایی گرفته شده است که می توانیم از آن ها برای تصمیم گیری مناسب در شرایط کنونی استفاده کنیم:

نقش دیجیتال مارکتینگ در شرایط بد اقتصادی

شرکت هایی که از دیجیتال مارکتینگ استفاده کرده بودند، از شرکت هایی که از تبلیغات محیطی و سنتی استفاده می کردند، پیشی گرفتند. در شرایط بد اقتصادی سال های ۱۹۷۴ و ۱۹۷۵، شرکت هایی که بیش ترین فروش و سود را داشتند، تبلیغات خود را متوقف نکرده بودند. علاوه بر این، این شرکت ها تا ۲ سال بعد از رکود نیز نسبت به رقبای خود، فروش بیش تری داشتند.
شرکت هایی که از ایمیل مارکتینگ استفاده می کردند بعد از یک دوره کوتاه و پیشرفت کند، پیش رفت بالایی را تجربه کردند. آژانس Buchen Advertising هزینه های سالانه تبلیغات را برای طیف وسیعی از کسب و کارها آنالیز کرد و تاثیر آن را حین و بعد از رکود سال های ۱۹۴۹ و ۱۹۵۴ بررسی کرد. در این تحقیقات مشخص شده است، فقط کسب وکارهایی که در این دوران تبلیغات خود را ادامه دادند، متضرر نشدند و برتری آن ها بعد از دوران رکود هم ادامه یافته است.

در سال ۱۹۸۲، شرکت Cahners Publishing و مؤسسه The Strategic Planning، برای سنجش سهم بازار کسب و کارهای مختلف، روی ۲۰۰۰ کسب وکار تحقیقی را انجام دادند که نتایج این تحقیقات بیانگر افزایش ۰٫۵ درصدی سهم بازار کسب وکارهایی است که در در شرایط بد اقتصادی ، تا ۲۸ درصد تبلیغات خود را افزایش داده اند. از طرفی، سهم بازار کسب و کارهایی که بودجه خود را بین ۲۸ تا ۸۰ درصد افزایش دادند، ۱٫۵ درصد افزایش داشته است. همچنین شرکت هایی که در دوران رونق اقتصادی ، تبلیغات خود را تا ۲۸ درصد افزایش دادند، ۰٫۲ درصد افزایش سهم بازار داشتند. آن هایی که در شرایط بد اقتصادی بودجه تبلیغات خود را بین ۲۸ تا ۸۰ درصد افزایش داده بودند نیز به همین میزان یعنی، ۰٫۲ افزایش سهم بازار داشتند. توجه داشته باشید که وقتی رقبای شما بودجه های تبلیغاتی خود را کاهش می دهند، فرصت مناسبی برای بهتر و راحت تر دیده شدن شما خواهد بود.

نتیجه گیری

تحقیقات نشان می دهد که شرایط بد اقتصادی فرصتی را برای کسب و کارها ایجاد می کند که بتوانند نسبت به رقبای خود رشد سریع تری داشته باشند. به عبارت ساده تر، این زمان، بهترین فرصت برای رشد مارکتینگ است، دست کم از نظر کیفیت، نه کمیت. در نهایت، حفظ تمرکز در این برهه زمانی کمک بزرگی به شما خواهد کرد. با تمرکز و نگاه خوش بینانه (نه خوش باورانه) به بازار، علاوه بر اتخاذ تصمیمات درست برای خروج از بحران، می توانید نسبت به آینده هم تدابیری بیندیشید. بدين ترتيب، قادر خواهید بود به سرعت پس از پایان دوران بحران، بازار را در دست گرفته و تمامی این سختی ها را جبران کنید. به یاد داشته باشید خونسردی خود را حفظ کرده و از تصمیمات عجولانه -که بر اساس اخبار و شایعات بد اقتصادی به شما می رسد- اجتناب نمایید.

در حال حاضر همه متفق القول بر این باورند که وقتی در شرایط بد اقتصادی هستیم. شرکت های چابک و هوشیار، در این شرایط رویکردی را اتخاذ می کنند که نه تنها در این شرایط باعث دوام آن‌ها می شود، بلکه بعد از رکود اقتصادی، زیرساخت لازم را برای پیش رفت و افزایش سود سریع داشته باشند. این هدف محقق نمی شود مگر با استفاده از یک استراتژی کسب و کار درست و اجرای کمپین مارکتینگ شفاف، خلاقانه، اجرایی و قابل اندازه گیری که روی گسترش بازار تمرکز کرده است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بررسی انواع روش ها و مدل های مدیریت استراتژیک

این مقاله در دو بخش به معرفی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک می پردازد. ابتدا تعدادی از روشهای تدوین مدل های برنامه ریزی استراتژیک را که بر اساس توالی زمانی شکل گرفته اند معرفی کرده و سپس در بخش دوم تکنیک های جدولی برای تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استراتژیک را معرفی می کند. در این مقاله گام های اساسی طراحی مدل برنامه ریزی استراتژیک و نحوه تحلیل متغیرهای اساسی آن را بررسی خواهیم کرد.

مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تغییرات و تحولات محیطی

امروزه سازمان ها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند که نرخ تغییرات محیطی باعث میشود تا مدل های برنامه ریزی استراتژیک نیز دجار تحولات اساسی شود. تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمان ها را تهدید می کند. سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقيقا تحلیل کرده و با تکیه بر نقاط قوت از فرصت های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهديدها آماده کنند.  این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است.

شرکتها در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک میتوانند توانمندی و شرایط محیطی سازمان خود را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترس و روش های رسیدن به آن ها را مشخص می کند. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه می توان یک برنامه ریزی استراتژیک پویا و کاربردی را برای سازمان تدوین کرد.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار گرفته است، بر اساس توالی زمانی تدوین آن ها معرفی می شود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.

فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟

یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط های خارجی، استراتژی مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:

  • تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان
  • شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
  • تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
  • تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
  • شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان)
  • تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی های گذشته
  • تصمیم گیری در خصوص استراتژی مطلوب
  • اجرای استراتژی جدید
  • ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟

این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص می شود. سپس سیاست ها و برنامه ها و فعالیت ها جهت تحقق این اهداف مشخص می گردد. پیوند اهداف، سیاست ها، برنامه ها و فعالیت ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟

رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت های سازمانی تعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژی ها در سه سطح تنظیم می شود:

  • مدیریت: شامل استراتژی های کلان و بلندمدت سازمان
  • فعالیت: شامل تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها و بخش ها
  • وظيفه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژی های تعیین شده.

پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:

۱- ساختار: تنظيم مجموعه وظایف و مسئولیت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.

۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.

۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.

نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟

«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می شود آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:

  1. انتخاب مأموریت و اهداف اساسی شرکت
  2. تحلیل محیط عملیاتی درون سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
  3. تحلیل محیط رقابتی بیرون سازمان برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات
  4. انتخاب استراتژی‌هایی که نقاط قوت سازمان را ایجاد و نقاط ضعف آن را تصحیح می‌کند تا از فرصت‌های بیرونی بهره ببرد و با تهدیدات خارجی مقابله کند. این استراتژی‌ها باید با مأموریت و اهداف اصلی سازمان هم راستا باشند. همچنین این استراتژی‌ها باید منطبق با مدل کسب‌وکار سازمان باشند.
  5. اجرای استراتژی‌ها

بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال می‌شود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.

تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژی‌های مناسب شکل می‌دهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژی‌های تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژی‌های سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.

این فرآیند شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز می‌شود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده می‌شود.

.

مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟

یکی از اولین مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.

درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟

«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته‌ برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.

انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟

این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌ و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:

  • اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد.
  • عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود.
  • عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
  • اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود.
  • تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هایی اجرایی تدوین می شود.
  • روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی، مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص می شود.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

  1. اندازه‌گیری عملکرد
  2. انجام اقدامات اصلاحی.
  3.  بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛

مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌ها پيشنهاد دادند و جزو کارآمد ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص می کند.

  • تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
  • اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري در هر خانه از نشان میدهد
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟

ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را ، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه می دهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .

ابعاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟

گاو شیرده

واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می گیرند.

سگ

واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

علامت سوال

واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم می تواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج می شود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE  هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:

  • تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی
  • ارزیابی عوامل محیطی موجود
  • ارزیابی عوامل داخلی
  • تعیین موقعیت در جدول GE
  • ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی
  • تعیین توانمندهای داخلی
  • انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی

در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:

الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت ها و سرمایه گذاری شرکت

هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می شود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.

اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آن ها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟

استراتژی های عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می دهند. در این پست تلاش می شود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژی های عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر می توان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:

تعریف متمایزسازی (Differentiation) چیست؟

استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟

استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت هایی که این استراتژی را در پیش می گیرند تلاش می کنند تا هزینه های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه ها کاهش پیدا می کند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را می فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را می توان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش می کند قیمت ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند می توانند از این استراتژی بهره ببرند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟

استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها می توانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را می توان با استراتژی های قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما می توان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش های اضافه هزینه ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می رود.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه می شود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل می توان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آن ها اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت چیست؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.

نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه می‌دهد و استراتژی‌ را تدوین می‌کند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین انجام می‌دهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:

  • اقدامات اجرایی برای دستیابی به نتایج استراتژیک مطلوب
  • اقدامات استراتژیک اثربخش در زمینه تدوین یکپارچه استراتژی

تعریف رقابت‌پذیری استراتژیک چیست؟

در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعه‌ای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که شرکت‌ها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آن‌ها ایجاد ارزش می‌کند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده‌ بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آن‌ها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون چیست؟

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه می‌کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

  1. تجزیه و تحلیل استراتژیک
  2. تدوین و انتخاب استراتژی
  3. اجرای استراتژی

خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است؟

استراتژی‌های جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژی‌های وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.

برای انتخاب استراتژی‌های جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژی‌های فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آن‌ها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:

  • نظارت بر پیشرفت‌ها
  • اجرای تغییرات مورد نظر
  • جست‌وجو و انتخاب اقدامات مناسب
  • ارزیابی موقعیت و استراتژی‌های فعلی با استفاده از ماتریس SWOT
  • تعیین تغییرات در اهداف و استراتژی‌های مورد انتظار در تمام سطوح شرکتی، رقابتی و وظیفه‌ای

مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه چیست؟

«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

  1. زمینه طرح ریزی
  2. محتوای استراتژی
  3. فرآیند تدوین استراتژی
  4. اجرای استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.

برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟

بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی می‌شود. نیت استراتژیک می‌تواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation چیست؟

ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیت‌های روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژی‌های گذشته را بررسی می‌کند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه

استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون چیست؟

«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.

مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می‌توان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.

استراتژی افراد را در بر می‌گیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم‌ می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید می‌کند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:

تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟

اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی می‌کند.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟

انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه‌ نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روش‌های معمول به صورت زیر هستند.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟

استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژی‌های انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:

  1. ساختاردهی، ساختار‌دهی از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان حمایت می‌کند.
  2. فرآیندها،فرآیندها مستلزم کنترل استراتژی‌های اجرا شده هستند. استراتژ‌ی‌های باید بر مبنای برنامه‌ها اجرا شوند و میزان پیشرفت آن‌ها بررسی شود و تعدیلات لازم روی آن‌ها انجام گیرد.
  3. مدیریت تغییر استراتژیک، بخش مهمی در مرحله استراتژی در عمل است. این بخش به شناخت این موضوع می‌پردازد که بافتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند چگونه موجب تغییر می‌شود. این بخش همچنین شامل سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر اتخاد می‌شود و اهرم‌هایی است که می‌تواند بر تغییر اثر بگذارد.

انواع روش ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر چیست؟ 

یکی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

  1. تحلیل و بررسی محیطی
  2. تدوین استراتژی سازمان
  3. پیاده سازی اجرای استراتژی
  4. ارزیابی و کنترل

آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این روش تهدیدات و فرصت های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست می شود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب می شود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:

  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف قوی و تهدیدات هم بالا، استراتژی اتخاذی باید به سمت کاهش نقاط ضعف باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط قوت بالا و تهدیدات محیطی نیز بالاست، استراتژی اتخاذی باید در جهت استفاده از نقاط قوت برای برخورد با تهدیدات باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف بالا و فرصت های محیطی نیز بالاست استراتژی اتخاذی باید در جهت کاهش نقاط ضعف با استفاده از فرصت ها باشد.
  • اگر نقاط قوت و فرصت محیطی بالاست، استراتژی سازمان باید طوری اتخاذ شود که بر مبنای نقاط قوت بتوان از فرصت های محیطی استفاده کرد.

بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن چیست؟ 

«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:

  1. تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک
  2. تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک
  3. انتخاب استراتژیک
  4. اجرای استراتژی

فرایند تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند.

فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.

فرایند تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک چیست؟

فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. تصمیم‌گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

فرایند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی میشود؟

فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

  • آیا باید محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به حاشیه سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟
  • آیا سازمان باید تنها در سطح ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟

فرایند اجرای استراتژی شامل چه مواردی میشود؟

فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل چیست؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می‌دهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه می‌کند که یکی از جدیدترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:

  1. تحلیل (Analyze)
  2. تدوین (Formulate)
  3. اجرا (Implement)

سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل چیست؟

آرتور ليتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، يك روش شناسي ساختاري منطقي را براي انتخاب استراتژي در يك مؤسسه پيشنهاد ميكند. براي استفاده از نظریه ليتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی بايد به شرح زير عمل كرد:

تقسيم بندی شركت به واحدهای تجاری استراتژيک

براي تدوين استراتژيهاي تجاري يك شركت اولين قدم تقسيم شركت به مجموعه اي از واحدهاي تجاري مستقل ميباشد. يك واحد تجاري استراتژيک كوچكترين واحد سازماني است كه بازار خاص خود را دارد و ميتواند اهداف و استراتژی های مستقلی داشته باشد. ليتل براي تقسيم شركت به واحدهاي تجاری استراتژيک، مجموعهاي از معيارهاي داخلی (تجهيزات توليدي مشترك، تكنولوژي يكسان يا كانالهاي توزيع مشترك) و معيارهاي خارجي( رقبا، قيمت، مشتريان، كيفيت، قابليت جانشيني محصول و توقف عمليات يا انحلال) را پيشنهاد ميكند.

تعيين موقعيت يك واحد تجاری در مراحل چرخه عمر

با توجه به تغييرات حجم فروش محصولات يك واحد تجاري در طي زمان مي توان جايگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص كرد. طبق نظريه چرخه عمر، هر محصول يا صنعتي داراي يك دوره عمر است. به اين مفهوم كه در يك مقطع از زمان پديدار ميشود، رشد ميكند تا به مرحله بلوغ ميرسد و در نهايت افول آن فرا مي رسد.

تعيين موقعيت رقابتی هر واحد تجاری
ليتل در ارتباط با موقعيت رقابتي تقسيمبندي زير را ارائه كرده است:

  • مسلط: در هر صنعتي حداكثر يك شركت ميتواند نقش مسلط را داشته باشد. يك واحد مسلط در بازار بيهمتا است و اغلب رهبر تكنولوژيك بازار محسوب ميشود.
  • قوي: يك واحد تجاري قوي نسبت به رقباي خود يك مزيت قطعي دارد و ميتواند بدون توجه به حركت رقبا استراتژيهاي خود را دنبال كند.
  • مناسب: در اين حالت بازار تقسيمبندي شده و واحد تجاري در يك بخش از اين بازار فعاليت كرده و بهصورت آشكار رقيبي ندارد. در اين حالت واحد تجاري ميتواند از استراتژي متفاوت و موقعيتهاي خاص خود بهره ببرد.
  • قابل قبول: نشانههاي افول يا عملكرد بد را دارد، اما ميتوانند از طريق حفظ جايگاه خود سودآوري را حفظ كنند.
  • ضعيف: چنين واحدهايي به دليل اشتباهات گذشته و يا ضعف اساسي در بلندمدت سودآوري نخواهند داشت و نميتوانند خود را حفظ كنند. بنابراين بايد وضعيت خود را ارتقا داده و يا از صحنه خارج شوند

نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک

همانطور که در اکثر مدل ها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.

با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش ها، خطرها، فرصت ها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می سازد شناسایی می شود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.

موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی ها می گذرد و محدودیت هایی را ایجاد می کند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل می شود.

نتیجه گیری

با توجه به معرفی و بررسی مدل های تدوین برنامه ریزی استراتژیک در انتخاب هر یک از این مدل ها یا ترکیبی از آن ها باید به نکاتی توجه کرد. هر سازمان یا مؤسسه ای باید فرصت ها و تهدیدهای محیطی خود را شناخته و به خوبی آنها را تحلیل کند؛ سپس سازمانها باید نقاط قوت و توانمندی ها و نقاط ضعف خود را شناخته و سعی کنند از طریق نقاط قوت و توانمندی ها، زمینه استفاده از فرصت ها را فراهم کنند و آمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد. از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برسانند.

این هم از طریق اتخاذ استراتژی امکان پذیر است که با شرایط و مقتضیات سازمان و محیط آن سازگار باشد. اما نکته مهم دیگر اینکه برنامه ریزان و مدیران باید دارای دید استراتژیک باشند. دائما شرایط و مقتضیات محیطی و تحولات آن را زیر نظر داشته و جهت موفقیت با دید تهاجمی برخورد نمایند و با تعیین اهداف غایی و با دید آینده نگر، سیاست ها و ابزار مناسب با توانمندی های داخلی را در راستای هدف غایی تدوین نمایند و همه این اقدامات در سایه  انتخاب یک مدل برنامه ریزی استراتژیک مناسب امکان پذیر است، پس باید پذیرفت داشتن دید استراتژیک و تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمان، مؤسسه و کشوری امروزه یک ضرورت حیاتی محسوب میشود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته گرنت

۱۶ Strategic Planning Models To Consider 

فرآیند برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

قبل از این که به بررسی برون سپاری در کسب و کار های کوچک بپردازیم ابتدا نگاهی به تاریخچه و پیدایش برون سپاری در کسب و کار های کوچک می پردازیم؛ به عقیده «آندریو و نادا کاکا بادسه»، واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت)، در زمان رومی ها اولین شکل برون سپاری بوده است. همچنین در ادامه به روش صحیح برون سپاری در کسب و کار های کوچک و مزایای آن خواهیم پرداخت. در این مقاله سعی شده است رویکردهای حال حاضر در برون سپاری در کسب و کار های کوچک گردآوری شود و درباره آن بحص شود.

تاریخچه برون سپاری در کسب و کار های کوچک

در قرون هجدهم ونوزدهم میلادی، در انگلستان عملیات نگهداری چراغ خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها و جمع آوری مالیات ها، فعالیت های واگذار شده به پیمانکاران بوده است. تقریبا در همین زمان در آمریکا و استرالیا، تحویل محموله های پستی به شرکتهای بیرونی واگذار شد و در فرانسه نیز اموری همچون ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب، برون سپاری شده اند.

درباره ی واژه برون سپاری می توان گفت که این واژه برای اولین بار در سال ۱۹۸۹ میلادی، برای تشریح تصميم شرکت کداک در واگذاری انجام فعالیت های فناوری اطلاعات خود به یکی از شرکت های تابعه «آی بی ام» به عنوان یک راهبرد فناوری و تجاری به کار رفته است، اما با این حال، قبل از آن هم بسیاری از شرکت ها تمام فعالیت هایشان را خودشان انجام نمی دادند و فعالیت هایی که امکان رقابت پذیری کمتری داشتند را به پیمانکاران بیرونی محول می کردند. در واقع شاید بتوان گفت که ایده ی برون سپاری اولین بار در کتاب آدام اسمیت به نام ارزش ملل، که در سال ۱۷۷۶ انتشار یافته، نمایان شده است، آدام اسمیت در جمله ی معروف خود می گوید: این اصطلاح درستی است که ارباب دوراندیش یک خانواده هرگز تلاش نمی کند چیزی را در خانه بسازد که می تواند برای وی هزینه بیشتری از خرید آن داشته باشد. از طرف دیگر می توان گفت که، برون سپاری نوعی از تصمیمات ساخت – خرید بوده است.

بررسی برون سپاری در کسب و کار های کوچک

قدیمی ترین مطالعات درباره ی برون سپاری نیز تحت این عنوان است. بعد از آن موضوعات اقتصادی در این زمینه با استفاده از نظریه ی هزینه ی معامله الگوسازی شده و مبنای نظری برون سپاری در کسب و کارهای کوچک که اغلب بیش از همه به آن اشاره شده، «اقتصاد هزینه ی معامله ی مبادله» است. باید اذعان داشت، با وجودی که اکثر ادبیات موجود درباره ی برون سپاری با شرکت های بزرگ سرو کار دارند، اما اغلب شرکت ها به نسبت کوچک هستند. بنابراین مهم است ببینیم که کسب و کارهای کوچک و متوسط چگونه با برون سپاری سروکار دارند در واقع در این مقاله برون سپاری در کسب و کار های کوچک را بررسی می کنیم.

مطالعات پیشین درباره ی راهبردهای همکاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط به تمرکز بر روابطی گرایش دارد که در آن کسب و کار کوچک و متوسط، تأمین کننده ی بخشی از عناصر یا خدمات برای شرکت بزرگ تر است. از این رو آمار اندکی درباره ی برون سپاری در این کسب و کارها و یا برون سپاری در کسب و کار های کوچک وجود دارد.

مقدمه ای بر برون سپاری در کسب و کار های کوچک

با ورود به هزاره ی سوم، اکثر بخش های صنعت، با شرایط پرتنش و حاد، چه در بازار و چه در درون شرکت مواجه هستند. از طرفی، مشتریان درباره ی وفادارای به ارتباطات اولیه شان با فروشندگان، محدودیت های زیادتری را به آنها تحمیل می کنند؛ پیش از این، مشتریان به طور عمده بر کم بودن هزینه ی کل، کیفیت بالا و عملکرد خوب در تحویل کالا تمرکز داشتند. در حال حاضر، آن ها انتظار کوتاه بودن چرخه ی عمر محصول و زمان ورود محصول به بازار، نوآور بودن و ساخت سفارشی محصول را نیز مد نظر دارند؛ از طرف دیگر، شرکت ها و تأمین کنندگان آن ها نیز، ظهور اقتصاد جهانی و نیز بازارهایی را تجربه می کنند که به سرعت در حال تغییر هستند.

در عین حال، پیچیدگی محصولات و فناوری ها در حال افزایش و توانایی کار کردی آن ها در حال گسترش است. به علت وجود چنین شرایط داخلی و خارجی، شرکت ها باید توانایی تغییر سازمان، عملیات، سبد محصول، تقسیم بندی مشتریان و … به طور سریع، اثربخش و نیز بر اساس یک روال دایمی را داشته باشند. این کار مستلزم، رویکردی جدید به فرایند برنامه ریزی استراتژیک و گاهی نیاز به برون سپاری در کسب و کار های کوچک است.

اهداف کسب و کارهای کوچک

در این شرایط، علاوه بر موارد یاد شده، یکی از اهداف کسب و کارهای کوچک و متوسط، رقابت پذیری با سایر کسب و کارها از جمله بنگاه های بزرگ، بهبود عملکرد و کسب مزایای رقابتی بازار است. یکی از راه کارهای غلبه بر مشکلات پیش روی کسب و کارها، واگذاری بخشی از فعالیت ها به پیمانکاران (حقیقی یا حقوقی) با شرکت های دیگری که توانایی انجام آن فعالیت را با هزینه ی کم تر و کیفیت بهتری دارند. این واگذاری می تواند طی قراردادی رسمی و یا حتی غیر رسمی (توافق غیررسمی طرفین) انجام شود؛ ازینرو برون سپاری در کسب و کار های کوچک امری مهم بشمار می آید.

هنگامی که تحقق بخشی از فعالیت ها به طور موثر و کارآمدتری توسط پیمانکاران و یا شرکت های دیگر انجام می شود، واگذاری فعالیت ها و یا برون سپاری در کسب و کار های کوچک می تواند مزایای اقتصادی زیادی برای صاحبان سرمایه و یا شرکت ها به همراه داشته باشد. در واقع در این شیوه، یک شرکت از شرکتی دیگر به عنوان پیمانکار استفاده می کند. واگذاری فعالیت ها و یا برون سپاری در کسب و کار های کوچک، ابزار اجرایی ساده و اقتصادی است که روز به روز کاربرد آن بیش تر می شود.

رویکرد واگذاری امور

به عنوان یک تجربه مدیریتی، تقریبا حدود ۲۰۰ سال است که برون سپاری وجود دارد اما در طی ۱۵ سال گذشته به علت مسایل راهبردی و هم چنین هزینه، این روش به صورت فعالیتی مدیریتی و عمومی توسعه یافته است. در واقع سازمان ها دیگر سعی نمی کنند تا تمامی فعالیت های مورد نیاز را خودشان انجام بدهند. هر سازمانی یک یا دو فعالیت را که قابلیت کلیدی آن سازمان بوده و از آن طریق برای مشتریان فراتر از رقبا ارزش آفرینی می کند را برای خود نگه داشته و بقیه ی فعالیت ها را از طریق کسب و کارهای دیگری که در آن فعالیت ها قابلیت کلیدی دارند، انجام می دهند، در واقع امروزه برون سپاری در کسب و کار های کوچک نیز روبه گسترش است.

رویکرد واگذاری کارها به نیروهای خارج از سازمان در کشورهای توسعه یافته، مدت زمان زیادی است که انجام می شود. در این میان، کشورهای پیشرفته واقع در شرق آسیا به موفقیت چشم گیری در زمینه ی کاهش هزینه های مربوط به تولید و خدمات دست یافته اند. از جمله ی این کشورها می توان به هند و چین اشاره کرد. اما رویکرد واگذاری کارها به بیرون از سازمان یا منبع یابی خارج از سازمان برای کشور ما رویکردی نو با سابقه ای کوتاه است. شاید هنوز این باور در میان مدیران و مسؤولان سازمان های ما نهادینه نشده که این شیوه می تواند به افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها و نیز جلب مشارکت بیشتر کارکنان، منجر شود.

تعریف دقیق مزایا و معایب برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

ماهیت فعالیت ها در برون سپاری در کسب و کار های کوچک

در برون سپاری بر طبق مطالعات انجام شده، تقریبا هر نوع فعالیتی در هر بخشی برون سپاری شده، اما مطالعات اولیه و مشاهدات متخصصان، برون سپاری برخی از فعالیت ها در بعضی از بخش ها را بیش تر حمایت می کند. وظایف عملیاتی عمده ای که برون سپاری در کسب و کار های کوچک می شوند به طور معمول مرتبط با حسابداری، تعمیر و نگهداری، امنیت، ترفيع و ذخیره و انبار کالا هستند. همچنین هرچه استفاده از برون سپاری مشکل تر و پیچیده تر می شود، سازمان های بیش تری مسؤولیت فرایندهای کسب و کارشان را نیز علاوه بر خود فعالیت ها برون سپاری می کنند.

مطالعات انجام شده در حوزه برون سپاری در کسب و کار های کوچک

بر طبق مطالعات برآون و ویلشونه در سال ۲۰۰۵، متداول ترین فرایندی که (در کسب و کارهای بزرگ) برون سپاری شده فناوری اطاعات است. همچنین سایر فرایندهایی که اغلب برون سپاری می شوند تولید، مونتاژ، وظایف مرتبط با تهیه ی لیست حقوق و منابع انسانی است. در نتیجه برون سپاری در بخش خدمات بیش تر ملاحظه می شود.

همان گونه که از مطالعات ابر آون و ویلسون نیز بر می آید، امروزه، توجه سازمانها به سوی جنبش جدید برون سپاری، یعنی برون سپاری خدمات منتقل شده و قابل توجه ترین نوع آن نیز برون سپاری خدمات حرفه ای به موقعیت های برون مرزی (فرای مزرهای  بین المللی) است. در حال حاضر برون سپاری برون مرزی خدمات، به دلیل ظهور اطلاعات، به نسبت ارزان و معتبر بوده و فناوری های ارتباط از راه دور امکان پذیر شده  است. با توجه به مطالعات انجام شده، غیر از فناوری اطلاعات، تازه ترین روندها (گرایش ها) درباره ی نوع فعالیت هایی که شرکت های تولیدی برون سپاری می کنند، در واقع می توان گفت برون سپاری در کسب و کار های کوچک فعالیت تعمیر و نگهداری است.

بیشتر بخوانید: هوشمندی استراتژیک چیست؟

براساس مطالعه ای که در اسمالند توسط اد و همکارانش در سال ۲۰۰۶ انجام شده بیش ترین میزان برون سپاری به ترتیب مربوط به خدمات مشاوره ای فناوری اطلاعات، تعمیرات، خدمات الکتریکی، تولید، منابع انسانی و تدارکات و خدمات حسابداری بوده است. بنابراین، وجود روند برون سپاری در کسب و کار های کوچک غیر قابل تردید است، به گفته «جین مارکس نویسنده ی کتاب راهنمای ساده و کامل برون سپاری و مالک شرکت مشاوره ی فناوری اطلاعات پنسیلوانیا: در واقع بیش تر شرکت های دارای بازارهای متوسط و شرکت های کوچک به سوی برون سپاری متمایل می شوند.

چه فعالیت هایی در سازمان باید برون سپاری شود؟

در حال حاضر، شرکت ها تمایل به تمرکز بر آن چه که به خوبی توانایی انجام آن ها را داشته و هم چنین برون سپاری آن چه آن که در کسب و کارشان محوری نیست، دارند. متخصصان به سرعت حوزه های متعددی را که تاکنون در بازارهای متوسط برون سپاری شده است، مشخص می کنند. این حوزه ها مشتمل بر حسابداری، مشاوره ی فناوری اطلاعات و فروش و مدیریت بازاریابی هستند. در کل باید عنوان کرد که چه در کسب و کارهای کوچک و متوسط و چه بزرگ، شرکت ها نباید، آن سری از فعالیت هایی که غیر قابل مبادله و تجارت بوده و وابسته به دانش اختصاصی شرکت هستند، برون سپاری کنند. یعنی آن دسته فعالیت هایی که شرکت را از رقبایش متمایز می کند.

درباره ی نوع قراردادهای برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط باید قبول کرد که بسیاری از شرکت ها از قراردادهای برون سپاری کوتاه مدت و با مدت باز استفاده می کنند یعنی با افق زمانی کوتاه مدت و انعطاف پذیری بالا، امور خود را به بیرون انتقال میدهند. این امر به همراه پیمانکاری که نزدیک محل کسب و کار کوچک و متوسط است، منجر به افزایش قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری کسب و کار می شود.

یافته ی نهایی تحقیقات، بیتس و همکارانش به این صورت است که اغلب اوقات خود قرارداد نسبت به رابطه ی شخصی میان خریدار و فروشنده از اهمیت کمتری برخوردار است. در مطالعه ی آن ها اکثریت شرکت ها بیان داشتند که به طور عمده مبنای آن ها در انتخاب پیمانکار قابلیت اطمینان بوده و اکثریت کسب و کارهای کوچک و متوسط از قراردادهای باز استفاده کرده اند یعنی قراردادهایی با شرایط تعریف شده بی قاعده و آزاد و با انعطاف پذیری بالا.

وظایف اجرایی در برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط کدام است؟

طبق گفته گرگ لندرز مدیر ارشد شرکت حسابداری و خدمات کسب و کار CBIZ MHM، انواع وظایفی که به بهترین وجه برون سپاری می‌شوند را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد که این سه دسته عبارت‌اند از:

وظایف اجرایی

به عنوان مثال شما ممکن است نیازی به استخدام تمام وقت مدیر امور مالی نداشته باشید؛ اما می‌توانید یک مدیر ارشد مالی داشته باشید که چند بار در ماه یک تحلیل مالی از کسب و کار شما را ارائه دهد.

وظایف تکراری

وظایفی مثل حساب‌های پرداختی، ورود داده‌ها و اطلاعات، فهرست ترابری و وظایفی از این قبیل می‌تواند جزء این دسته محسوب شوند.

وظایفی که دانش تخصصی نیاز دارند

یک مثال برای این دسته وظایف پشتیبانی فناوری اطلاعات برای سیستم حسابداری یا شبکه می‌باشد. ممکن است که شما احتیاجی به یک متخصص IT به صورت تمام وقت نداشته باشد یا اینکه نتوانید هزینه برای استخدام تمام وقت چنین متخصصی به صورت تمام وقت بپردازید؛ در این صورت برایتان آسان‌تر است که این وظیفه را به صورت برون سپاری به شخصی با مهارت‌های لازم بسپارید.

نتیجه بررسی بر برون سپاری در کسب و کار های کوچک

با توجه به یافته های تحقیقات موجود در این حوزه، ملاحظه می شود که بیشترین برون سپاری در کسب و کارهای کوچک مربوط به فعالیت توزیع و حمل محصولات است. بعد از آن، به ترتیب برون سپاری در کسب و کار های کوچک عبارت است از «بخشی از فرایند تولید»، «ایاب و ذهاب کارکنان»، «تعمیر و نگهداری»، «فناوری اطلاعات»، «مشاوره مدیریت و حقوقی»، «خدمات پس از فروش»، «امور تغذیه کارکنان»، «فروش محصولات تأمین مواد اولیه» و «بازاریابی و تبلیغات» از جمله مهم ترین فعالیت های برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط مستقر در شهرک های صنعتی مطالعه شده است.

این موضوع با نتایج تحقیقات پیشین در این زمینه در کسب و کارهای کوچک و متوسط از جمله مطالعه ای که بین شرکت های تولیدی کوچک و متوسط (بین ۱۰ الی ۲۴۹ کارمند و با در آمد ۲۰۰ الی ۴۰۰ کرون سوئد) در اسمالند توسط اد و همکارانش در سال ۲۰۰۶ انجام شده و هم چنین با نتایج مطالعات ابر آون و ويلسون در سال ۲۰۰۵ در بین کسب و کارهای بزرگ تا حدی متفاوت است. همان گونه که پیش از این نیز در بخش مروری بر ادبیات تحقیق عنوان شد تحقیقات دو و همکارانش نشان داده است که بیشترین میزان برون سپاری به ترتیب مربوط به خدمات مشاوره ای فناوری اطلاعات، تعمیرات، خدمات الکتریکی، تولید، منابع انسانی و تدارکات و خدمات حسابداری است. در صورتی که در تحقیق حاضر امور مربوط به استخدام نیروی کار جدید و حسابداری جزو فعالیت هایی هستند که به ندرت برون سپاری شده اند.

بیشتر بخوانید: ایده سیاست استراتژیک تجاری از کجا شروع شد؟

از طرف دیگر با عنایت به مطالعات ابر آون و ویلسون در سال ۲۰۰۵، متداول ترین فرایندی که در کسب و کارهای بزرگی برون سپاری می شود نیز فناوری اطاعات است. هم چنین سایر فرایندهایی که اغلب در این گروه از بنگاه ها، برون سپاری می شوند شامل فعالیت های اجرایی، توزیع و تدارکات، مالی، منابع انسانی، تولید، مونتاژ، و … هستند.

از جمله تفاوت هایی که در این مقاله با تحقیقات دیگر مشاهده شده آن است که عمده ترین فعالیت برون سپاری شده در تحقیقات پیشین چه مربوط به برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط و چه کسب و کارهای بزرگ، فناوری اطلاعات بوده و در تحقیق حاضر برون سپاری این فعالیت در رتبه پنجم قرار دارد؛ شاید دلیل این امر معمول نبودن و توسعه نیافتگی استفاده از فناوری اطلاعات در کسب و کارهای کوچک و متوسط در ایران است. هم چنین در تحقیقات پیشین در کسب و کارهای بزرگ دومین فعالیت برون سپاری شده توزيع و حمل محصولات بوده و در تحقیق حاضر این فعالیت اولین فعالیت برون سپاری شده است.

از طرفی دیگر همان گونه که از یافته های تحقیق حاضر مشاهده شد اکثر قراردادهای برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط به صورت توافقی انجام شده و رسمی نیست، که این نتایج نیز با یافته های مطالعات پیشین از جمله مطالعات ابیتس و همکارانش همسان بوده و براساس یافته های آن ها، اغلب اوقات خود قرارداد نسبت به رابطه ی شخصی میان خریدار و فروشنده از اهمیت کمتری برخوردار است. در مطالعه ی آن ها اکثریت شرکت ها بیان کردند که به طور عمده مبنای آن ها در انتخاب پیمانکار قابلیت اطمینان بوده و اکثریت کسب و کارهای کوچک و متوسط از قراردادهای باز استفاده کرده اند یعنی قراردادهایی با شرایط تعریف شده ی بی قاعده و آزاد و با انعطاف پذیری بالا.

فرآیند خدمات و اجرای برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

فرآیندهای رسمی برون سپاری شامل چه مواردی است؟

طبق نتایج تحقیق، بیشترین فعالیت هایی که به صورت قرارداد رسمی برون سپاری در کسب و کار های کوچک، شده اند، مربوط به «ایاب و ذهاب کارکنان» و «انجام بخشی از فرایند تولید است». دلیل واگذاری فرایند تولید به صورت قرارداد رسمی، اهمیت این فرایند و حساس بودن آن است و هم چنین درباره ی ایاب و ذهاب کارکنان شاید دلیل آن ماهیت این فعالیت و شرایط خاص شرکت های پذیرنده ی این فعالیت در شهرک های صنعتی باشد. همچنین بیشترین فعالیت هایی که به صورت توافقی برون سپاری شده، توزیع و حمل محصولات تولیدی» و تعمیر و نگهداری تجهیزات و ماشین آلات خریداری شده است.

از طرف دیگر همان طور که پیش از این بیان شد، توزیع و حمل محصولات تولیدی، بیش ترین فعالیت واگذار شده در تحقیق حاضر در کسب و کارهای کوچک و متوسط نیز بوده و اکثر قراردادهای آن به صورت توافقی انجام شده است. درباره ی برون سپاری فرایند تولید، و ایاب و ذهاب کارکنان که به ترتیب در جایگاه دوم و سوم قرار دارند، شرکت ها از هر دو نوع قرارداد تقریبا به یک میزان استفاده کرده اند. هم چنین درباره ی برون سپاری فعالیت تعمیر و نگهداری که در جایگاه چهارم قرار دارد، این فعالیت بیش تر با توافق طرفین برون سپاری شده است.

مزایای اصلی برون سپاری در کسب و کار های کوچک چیست؟

دلایل بسیاری برای برون سپاری در کسب و کار های کوچک وجود دارد که در اینجا برخی از این دلایل را با هم مرور می کنیم:

استفاده بهینه و بهتر از منابع داخلی

شما ممکن است در دفتر خود فردی را داشته باشید که به خوبی حسابداری می کند یا با کامپیوتر کار می کند، اما به احتمال زیاد این کارها شغلی نبوده که وی به خاطر آن استخدام شده است. اگر آنها وقت خود را با انجام این کارها بگذرانند، پس کارهایی که آنها برای انجامشان استخدام شده بودند چه می شود؟ برون سپاری اجازه می دهد تا شما از کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کنید، و وقت آنها را بر روی کارهایی که ممکن است کسانی که در این زمینه خاص آموزش دیده اند، سریعتر انجام دهند تلف نکنید.

کاهش و کنترل هزینه ها

هنگامی که شما برون سپاری می کنید، هزینه های مرتبط با استخدام یک کارمند حذف می شود، مانند نظارت مدیریتی، آموزش، بیمه درمانی، مالیات، بازنشستگی و غیره.

کاهش خطر

شروع و اجرای یک کسب و کار معمولا گران و وقت گیر است. از آنجا که افرادی که برون سپاری می کنند، با مشتریان مختلف کار می کنند و نیاز دارند به بهترین شیوه خود را در صنعت حفظ کنند، پس معمولا آنچه را که درست و یا غلط است را به خوبی می شناسند. در واقع دانش و تجربه آنان به طور چشمگیری خطر اجرای یک تصمیم اشتباه و پرهزینه را کاهش می دهد.

بهبود تمرکز شرکت بر صلاحیتهای اصلی

این نه عملی است و نه امکان پذیر که همه کارها توسط یک شرکت انجام شود و در همه زمینه ها فعالیت داشته باشد. برون سپاری به شما اجازه می دهد تا بر صلاحیتهای اصلی شرکت تمرکز کنید و باقی کارها را به شرکت های دیگر بسپارید.

دسترسی به قابلیت های استثنایی

زمانی که شما به شرکت هایی که در زمینه های مورد نیاز شما متخصص هستند برون سپاری می کنید، بازگشت سرمایه به شما بسیار بیشتر می شود. به جای استفاده از آگاهی و دانش یک نفر، شما می توانید از تجربه یک تیم از متخصصان بهره مند شوید. شرکت های برون سپاری معمولا به کارکنانی نیاز دارند که آموزش لازم را دیده باشند و گواهی نامه معتبر دریافت کرده باشند.

به حداکثر رساندن منافع حاصل از بازسازی

هنگامی که شما بمنظور بهبود در هزینه ها، کیفیت، خدمات، و یا سرعت، شرکت خود را بازسازی می کنید، عملکردهای فرعی کسب و کار شما ممکن است کنار گذاشته شوند. با این حال کارهای فرعی هنوز هم نیاز دارند تا به کار گرفته شوند و برون سپاری یک راه مطلوب برای انجام این کار است.

زمانی که منابع داخلی در دسترس نیستند

شاید شما در شرکت کسی را نداشته باشید که نیازهای شما را مدیریت کند. این مسئله را هم می دانید که استخدام یک کارمند نیازمند بودجه لازم است. برون سپاری می تواند به صورت موقت و یا در دراز مدت یک جایگزین مناسب باشد.

در دسترس قرار دادن سرمایه

با برون سپاری عملکردهای فرعی کسب و کار، شما می توانید سرمایه خود را در مواردی که به طور مستقیم به محصول و یا مشتریان شما مربوط می شوند، خرج کند.

 

معایب برون سپاری در کسب و کار های کوچک چیست؟

شاید بتوان لیستی طولانی از مزایا و معایب تهیه کرد که هر کدام برای یک کسب و کار خاص و یا یک موضوع منحصر به فرد معنی داشته باشد ولی معایبی که میتوان بصورت اشتراکی برای برون سپاری در کسب و کار های کوچک قائل شد، عبارتند از:

• نقض حریم خصوصی داده ها و اطلاعات
• دست کم گرفتن هزینه های خدمات در حال اجرا
• وابستگی بیش از حد بر ارائه دهندگان خدمات
• مسائل ارتباطاتی که در اتمام پروژه تاخیر ایجاد می کند

 

پیشنهاد هایی برای برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط

با توجه به نتایج حاصل از تحقیق حاضر، پیشنهادهای زیر برای برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط و همچنین مدیریت شهرک های صنعتی قابل ارایه است:

  • کسب و کارهای کوچک و متوسط می توانند از برون سپاری در کسب و کار های کوچک به عنوان و برای ایجاد مزیت رقابتی با سایر کسب و کارها استفاده کنند، به ویژه با برون سپاری فعالیت هایی نظیر «توزیع و حمل محصولات»، «بخشی از فرایند تولید»، «ایاب و ذهاب کارکنان»، «تعمير و نگهداری»، «فناوری اطلاعات، مشاوره مدیریت و حقوقی»، «خدمات پس از فروش»، «امور تغذیه کارکنان»، «فروش محصولات»، «تأمین مواد اولیه» و «بازاریابی و تبلیغات» و با صرف زمان و منابع کمتر در تحقق این دست از فعالیت ها، بر فعالیت های محوری شرکت بیش تر تمرکز کنند.
  • از آن جایی که تمامی کسب و کارهای بررسی شده در شهرک صنعتی مستقر بوده اند، مدیریت شهرک های صنعتی می توانند در آغاز فعالیت کسب و کارهای کوچک و متوسط دوره های آموزشی و کارگاه هایی برای آشنایی کسب و کارها با شیوه های تأمین، راهبرد برون سپاری، شیوه های کار با تأمین کنندگان و نحوه ی شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان، شیوه های تنظیم قرارداد و شروط قرارداد، برگزار کنند.
  • یکی از مشکل های عدیدهای کسب و کارهای کوچک بررسی شده در تحقیق حاضر نشناختن تأمین کنندگان خوب و با کیفیت و سابقه ی کار مناسب و شناخته شده است از این رو پیشنهاد می شود در این شهرک ها ارتباط بیشتری میان تأمین کنندگان در صنوف مختلف برقرار شده، در واقع شبکه سازی میان تأمین کنندگان انجام شود. . از جمله راه کارهای مورد نظر برای معرفی تأمین کنندگان انتشار مجلات و بروشورها و فصل نامه های تخصصی در این زمینه در سطح شهرک های صنعتی به منظور آشنایی بیش تر کسب و کارهای مستقر در شهرکها با تأمین کنندگان را می توان در برون سپاری در کسب و کار های کوچک پیشنهاد کرد.
  • تحقیق های آتی درباره ی اثر برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط برای بررسی نتایج استفاده از این راهبرد ضروری به نظر می رسد.

 

خلاصه

بسیاری از کارآفرینان برون‌سپاری را رد می‌کنند، به دلیل این که تصور می‌کنند برون‌سپاری، هزینه‌های اضافی برای آنان به دنبال خواهد داشت. با این حال، آنها در محاسبه ارزش فرصت‌های از دست رفته دچار اشتباه می‌شوند، زیرا زمان زیادی را به کارهای سخت و انرژی‌گیر اختصاص می‌دهند که بهتر بود این زمان به دیگران واگذار شود. از همین رو امکان دارد برون سپاری برای بعضی از مشاغل سم باشد و همان فعالیت اگر در درون سازمان انجام شود، بسیار موفقیت آمیز خواهد بود.

در واقع زمانی که از برون‌سپاری صحبت می‌شود، اغلب سازمان‌های بزرگ با منابع و دانشی کلان به ذهن می‌آیند، در حالی‌که درعصر حاضر، اغلب شرکت‌ها به‌نسبت کوچک هستند. از طرف دیگر به‌رغم متداول شدن روزافزون این راهبرد، اما هم‌چنان در تحقیقات کارآفرینی کشف نشده باقی‌مانده است. هم‌چنین مطالعات پیشین درباره‌ی انواع راهبرد‌های همکاری در کسب وکارهای کوچک و متوسط اغلب بر روابطی گرایش دارد که در آن کسب وکارهای کوچک و متوسط، بیش‌تر تأمینکننده‌ی بخشی از عناصر یا خدمات برای شرکت‌های بزرگ‌تر هستند و نه ‌سپارنده‌ی فعالیت؛ بنابراین شناخت وجود یا عدم وجود برون‌سپاری، نحوه‌ی آن و ماهیت فعالیت‌های واگذارشده و در کل چگونگی ماهیت برون‌سپاری در کسب وکارهای کوچک و متوسط، بسیار حایز اهمیت است.

 

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

۱۰ Small Business Functions That Can Be Easily Outsourced

Build a Better Business with Outsourcing

The Benefits of Outsourcing for Small Businesses

How Smart Small Business Owners Think About Outsourcing

What Are the Benefits of Outsourcing for Small Businesses

کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست و چه کاربردهایی دارد؟

در این مقاله قصد داریم به تأثیر نظریه بازی های در مدیریت استراتژیک بپردازیم و تاریخچه پیدایش و کاربردهای آن را در ارزیابی محیط رقابتی و تصمیم گیری مدیران بررسی کنیم. نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک بعنوان یک مساله جدید مطرح میشود و هر ساله ابعاد جدیدی از آن را در علم اقتصاد تحلیل میکنند. در انتهای مقاله نظرات خود را به اشتراک بگذارید.

نقش نظریه بازی در تحلیل محیط رقابتی سازمان

انتقاد اصلی نسبت به پنج نیروی پورتر به عنوان چارچوبی استاتیک، عدم موفقیت آن برای در نظر گرفتن کامل تعامل رقابتی میان بنگاه ها است. در مقاله های قبلی اشاره کردیم که ماهیت رقابت استراتژیک، تعامل میان بازیگران است به طوری که تصمیمات اتخاد شده از سوی هر یک از بازیگران به تصمیمات واقعی و پیش بینی شده سایر بازیگران بستگی دارد.

تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر با واگذاری رقابت به یک متغیر میانجی که ساختار صنعت را با سودآوری مرتبط می کند اطلاعات اندکی درباره رقابت به عنوان یکی از فرایندهای تصمیم گیری تعاملی از سوی بنگاه های رقیب فراهم می کند.

مزایای اصلی نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک

نظریه بازی ها امکان مدلسازی این تعامل رقابتی را برای ما فراهم می کند. به طور خاص، این نظریه دو دستاورد بسیار با ارزش را برای مدیریت استراتژیک فراهم می کند:

۱- این نظریه، امکان چارچوب دهی به تصمیمات استراتژیک را فراهم می کند.

نظریه بازی ها علاوه بر تمام ارزش های نظری، یک ساختار، مجموعه ای از مفاهیم و اصطلاحات را ارائه می کند که امکان توصیف و درک وضعیت رقابتی را از لحاظ این موارد برای ما فراهم می کند:

  • هویت بازیگران؛
  • مشخصات اختیارات هر یک از بازیگران؛
  • مشخصات مزایای حاصل از هر ترکیبی از اختیارات؛
  • ترتیب گذاری تصمیمات با استفاده از درخت بازی.

۲- این نظریه می تواند نتیجه شرایط رقابتی را پیش بینی کند و تصمیمات استراتژیک بهینه را شناسایی کند.

نظریه بازی ها از طریق اطلاعاتی که درباره شرایط رقابت و چانه زنی ارائه می کند می تواند نتایج تعادل شرایط رقابتی و پیامدهای حرکات استراتژیک هر یک از بازیگران را پیش بینی کند. نظریه بازی ها اطلاعات دقیقی درباره موضوعات اصلی استراتژی ارائه می کند که بسیار فراتر از اطلاعات شهودی محض است.

مدل های بازی ساده (مثل معمای زندانی) نتایج همکاری را در مقابل نتایج رقابت پیش بینی می کند در حالی که بازی های پیچیده تر امکان تحلیل تأثیر شهرت، بازدارندگی، اطلاعات و تعهد را فراهم می کنند، خصوصاً در محیط بازی های چنددوره ای. نظریه بازی ها می تواند استراتژی های مربوط به بهبود ساختار و نتیجه بازی را از طریق دستکاری مزایا برای بازیگران مختلف نشان بدهد که برای مدیران اجرایی بسیار مهم است.

تاریخچه پیدایش نظریه بازی ها

نظریه بازی ها برای اولین بار توسط ریاضی دانی به نام “جان نش” (John Nash) به عموم معرفی شد. اما نظریه بازی ها کمی با بازی هایی که می شناسیم تفاوت دارد. نظریه ی بازی تلاش می‌کند تا رفتار ریاضی حاکم بر یک موقعیت استراتژیک (تضارب منافع) را مدل‌ سازی کند. این موقعیت، زمانی پدید می‌آید که موفقیت یک فرد وابسته به راهبردهایی است که دیگران انتخاب می‌کنند. هدف نهایی این دانش، یافتن راهبرد بهینه برای بازیکنان است. امروزه، نظریهٔ بازی ها، علومی است که به تحلیل رفتار منطقی متقابل انسان‌ها، حیوانات و رایانه‌ها می‌پردازد.

حتی در متن های چند قرن قبل هم (مانند کارهای برنولی)‌ می‌توانید نمونه تحلیل هایی را ببینید که به فضای نظریه بازی ها بسیار نزدیک هستند. اما اگر بخواهیم دانشمندانی را مطرح کنیم که مستقیماً به نظریه بازی ها پرداخته‌اند و ترمینولوژی آن را توسعه داده‌اند باید از جان نش، جان فون نویمان و اسکار مورگنسترن نام ببریم.

نظریه بازی ها در ابتدا برای درک مجموعه ی بزرگی از رفتارهای اقتصادی به عنوان مثال نوسانات شاخص سهام در بورسِ اوراق بهادار و افت‌ و خیز بهای کالاها در بازار مصرف‌کنندگان ایجاد شد. تحلیل پدیده‌های گوناگون اقتصادی و تجاری نظیر پیروزی در یک مزایده، معامله، داد و ستد، شرکت در یک مناقصه، از دیگر مواردی است که نظریه بازی ها در آن نقش ایفا می‌کند.

اهمیت نظریه بازی ها در ادبیات مدیریت استراتژیک چیست؟

یازده نفر از کسانی که تا کنون موفق به دریافت جایزه نوبل شده‌اند، در حوزه نظریه بازی ها فعالیت داشته‌اند. این تعداد بسیار زیاد و کاملاً‌ جالب توجه به نظر می‌رسد و به نقشی که نظریه بازی ها در علوم مختلف ایفا می‌کند اشاره دارد.

امروزه نظریه بازی ها در تحلیل مسائل مربوط به مدیریت استراتژیک، ارائه راهکارهایی در تصمیم گیری مدیریتی و  بسیاری از مسائل اقتصادی کاربرد ویژه دارد. همچنین نظریه بازی ها شبکه های اجتماعی هم جایگاه ارزشمندی دارد و به نظر می‌رسد با توسعه شبکه های اجتماعی، به اهمیت آن بیش از پیش افزوده شود.

 نظریه بازی ها چیست؟

نظریه بازی ها (به انگلیسی: Game Theory) نام دارد و زیرمجموعه‌ای از علم ریاضیات است که تلاش دارد با استفاده از طراحی و تحلیل سناریو، رفتارها و نتایج تصمیم گیری موجوداتی را که حق انتخاب دارند، در تعامل با یکدیگر پیش بینی کند.

نظریه بازی ها می‌کوشد شرایط پیچیده در تعامل حیوانات، انسان‌ها، سازمان‌ها، کسب و کارها، اقتصادها و کشورها را تا حدی ساده کند که بتوان آن بازی پایه یا Basic Game آن تعامل را تشخیص داد. سپس می‌کوشد با تشخیص گزینه های موجود، منابعی که کمیاب هستند، اهداف و اولویت‌های کسانی که درگیر بازی هستند و قواعد بازی، دستاوردهای بازی و احتمال وقوع هر کدام را تا حد امکان پیش بینی کند.

به بیان ساده تر شاخه ای از علم ریاضی و منطق وجود دارد که به ارتباطات اجتماعی مربوط می شود و نام آن  نظریه بازی ها است. نظریه ی بازی ها در تلاش است تا بوسیله ی ریاضیات، رفتار را در شرایط راهبردی و استراتژیک یا در یک بازی که در آن‌ها موفقیت فرد در انتخاب کردن، وابسته به انتخاب دیگران می‌باشد، برآورد کند.

ارکان اصلی نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست؟

نظریه بازی ها اطلاعات روشنگری را درباره تنوع گسترده شرایط رقابتی ارائه می کند. این اطلاعات عبارتند از بحران موشکی کوبا در سال ۱۹۶۲، رقابت بین بوئینگ و ایرباس، تاکتیک های مسابقه نسکار، مزایده های طیف امواج رادیو و تلویزیونی، بحران مالی سال ۲۰۰۸، و اینکه چرا طاووس بر اثر تکامل، چنین دم زیبایی را به دست آورده است. به لحاظ کاربرد در رقابت بین سازمان های تجاری، نظریه بازی ها به پنج جنبه از رفتار استراتژیک اشاره دارد که یک بنگاه از طریق آن ها می تواند نتایج رقابتی خود را بهبود بخشد: همکاری، بازدارندگی، تعهد، تغییر ساختار بازی و علامت دهی.

همکاری

یکی از معیارهای اصلی نظریه بازی ها، میزان توانایی آن برای در بر گرفتن رقابت و همکاری است. یکی از نقایص اصلی چارچوب پنج نیرو این است که ماهیت روابط بین بنگاهی را کاملاً رقابتی در نظر می گیرد. نکته اصلی در برداشت آدام برندبرگر و بری نیلباف، در نظر گرفتن رابطه دوگانه رقابت/ همکاری در کسب و کار است.

هرچند برخی از روابط، کاملاً رقابتی هستند (کوکاکولا و پپسی) و برخی دیگر کاملاً همکارانه هستند (اینتل و مایکروسافت)، اما هیچ انشعابی بین رقابت و همکاری وجود ندارد: تمام روابط تجاری، عناصری از هر دو را دارند. کوکا کولا و پپسی با وجود رقابت شدید خود، در جبهه های مختلف از جمله سیاست های مشترک در مورد فروش نوشیدنی های غیرالکلی درون مدارس، موضوعات زیست محیطی و نگرانی های بهداشتی با یکدیگر همکاری می کنند. همچنین ممکن است قیمت گذاری و معرفی محصولات خود را هماهنگ کنند.

مقالات دیگر را بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

شرکت اکسون و شل به مدت یک قرن بر سر رهبری صنعت نفت جهان مبارزه کرده اند؛ در عین حال در تعدادی از سرمایه گذاری های مشترک همکاری می کنند. تمایل رقبا برای ادغام با یکدیگر (فروشندگان وسایل عتیقه در بازار برموندزی لندن یا استودیوهای فیلمسازی در هالیوود) به منافع مشترک بنگاه های رقیب در افزایش اندازه بازار آن ها و توسعه زیرساخت آن ها اشاره دارد.

در بسیاری از شرایط تجاری، رقابت به نتایج بدتری منجر می شود تا همکاری.

در ادامه برای بیان واقعی از رخ داد های موجود در نظریه بازی ها به بیان مدل معمای زندانی میپردازیم که چالش بالا را تحلیل می کند و بعنوان یکی از رایج ترین کیس های اصلی در نظریه بازی ها بشمار می آید.

بازدارندگی

همان گونه که در مقاله های معتبر آمده است، یکی از راه های تغییر تعادل یک بازی، بازدارندگی است. اصل پشت بازدارندگی، تحمیل هزینه ها بر سایر بازیگران به خاطر اقداماتی است که نامطلوب به نظر می رسد. ارتش بریتانیا با ایجاد اطمینان در مورد اینکه فراری ها کشته خواهند شد انگیزه ای قوی را برای مشارکت نیروهای خود در پیشروی به سمت سنگرهای مستحکم آلمانی ها در طول جنگ جهانی اول فراهم کرد.

نکته کلیدی در مورد اثربخشی تمام موانع این است که باید منطقی باشند. مشکل اینجا است که اگر مدیریت این مانع برای گروه تهدید کننده، پرهزینه یا نامطلوب باشد آن مانع غیرمنطقی است. وقتی شرکت کینگ آو شِیوز (تحت مالکیت شرکت کِی اِم آی؛ با فروش سالانه ۹۰ میلیون دلار) وارد بازار ریش تراش بریتانیا شد شرکت ژیلت می توانست آن را با کاهش قیمت تهدید کند. اما آیا چنین تهدیدی منطقی بود؟ پس از ورود کینگ آو شِیوز، سهم بازار غالب ژیلت نشان می داد که کاهش قیمت، آسیب بیشتری به خود شرکت می زند تا رقبای آن.

سرمایه گذاری در ظرفیت بیش از حد می تواند ابزار موثری برای انصراف از ورود باشد. شرکت مونسانتو پیش از انقضای حق اختراع NutraSweet خود سرمایه گذاری سنگینی در ظرفیت غیر ضروری کارخانه انجام داد تا تولیدکنندگان آسپارتام ژنریک را منصرف کند. در مقابل، در زمینه دیسک های فشرده، عدم تمایل بنگاه های برتر (فیلیپس) برای سرمایه گذاری سنگین در ظرفیت جدید به منظور پاسخ به افزایش تقاضا، موجی از ورود شرکت های جدید را پدید آورد.

مفهوم بازدارندگی در نظریه بازی ها زمینه ای مهم را در روابط بین المللی ایجاد کرده است. مسابقه تسلیحات هسته ای بین آمریکا و سپس اتحاد شوروری بر اساس منطق “تخریب قطعی دوجانبه” بود. با اين وجود، توانایی بازدارندگی برای ایجاد یک تعادل پایدار و صلح آمیز به تمایل دشمنان برای بازدارندگی بستگی دارد. یکی از ضعف های اصلی “جنگ با تروریسم” جرج دابلیو بوش این بود که بازدارندگی، خطری برای تروریست های دارای انگیزه های ایدئولوژیک ندارد.

نمونه استراتژی نظریه بازی ها با نام معمای زندانی

بازی کلاسیک معمای زندانی شامل یک جفت مظنون گناهکار است که به صورت مجزا دستگیر و بازجویی شده اند. معما اینجا است که هر یک به دیگری خیانت کند در نهایت زندانی خواهد شد در صورتی که اگر هر دو ساکت بمانند به دلیل عدم وجود مدرک، آزاد می شوند.
این معما تقریباً در تمام شرایط رقابتی بروز می کند – همه با تبانی در موقعیت بهتری قرار می گیرند. رقابت بین کوکاکولا و پپسی در اوکراین را در نظر بگیرید که در آن هر یک این اختیار را دارند که سرمایه گذاری زیاد یا کمی بر روی تبلیغات انجام بدهند.

Game theory is the process of modeling the strategic interaction between two or more players in a situation containing set rules and outcomes. While used in a number of disciplines, game theory is most notably used as a tool within the study of economics.

نظریه بازی ها در خصوص معمای رندانی ها

بدیهی است که بهترین راه حل برای هر دو بنگاه این است که هزینه تبلیغات خود را کاهش بدهند (سلول بالا چپ). اما نتیجه عدم همکاری برای هر دو بنگاه، پذیرش بودجه های بزرگ است (پایین ترین سلول سمت راست)- به این دلیل که هر یک از بنگاه ها نگران هستند که رقیبی که به دنبال مزیت رقابتی است از طریق انتخاب یک بودجه تبلیغاتی عظیم با هر گونه محدودیتی مقابله خواهد کرد. انتخاب ماکزیمم- می نیمم به دست آمده استراتژی ها (هر یک از شرکت ها آن استراتژی را انتخاب می کند که حداقلِ عواید را حداکثر کند) یک تعادل نَش است: هیچ یک از بازیگران نمی تواند عواید خود را با یک تغییر یک جانبه در استراتژی افزایش بدهد. حتی اگر بتوانند تبانی کنند این تبانی به دلیل انگیزه های تقلب، ناپایدار خواهد بود، دقیقا همان مشکل همیشگی اوپک که در آن کشورهای عضو بر سر سهمیه ها توافق می کنند اما در ادامه بر سر آن تقلب می کنند.

بنگاه چگونه می توانند از این معمای زندانی خلاص شود؟

یکی از پاسخ ها تغییر یک بازی یک دوره ای (تک تراکنش) به یک بازی مکرر است. در مثال رقابت فوق در مورد تبلیغات، چشم انداز چند دوره ای به شرکت ها امکان می دهد تا عدم اثربخشی کمپین های تبلیغاتی را که فقط کمپین های دیگر را خنثی می کنند شناسایی کنند. در مورد روابط تأمین کننده و خریدار (که در آن تعادل عمومی، یک محصول بی کیفیت با قیمتی ارزان است) حرکت از یک تراکنش نقطه ای به یک رابطه فروشنده بلندمدت، انگیزه ارائه یک محصول با کیفیت تر را به تأمین کننده و انگیزه ارائه قیمتی که نشان دهنده کیفیت برتر است به خریدار می دهد.

راه حل دیگر، تغییر عواید از طریق بازدارندگی است. در معمای کلاسیک زندانی، مافیا با استفاده از انتقام های شدید به منظور پیشبرد “اصل سکوت” خود، تعادل را از سمت مظنونینی که هر دو اعتراف می کنند به این سمت می برد که هر دو مظنون ساکت بمانند. به طور مشابه، اگر کوکاکولا و پپسی، دیگری را با کاهش قیمت های تهاجمی تهدید می کردند و شرکت دیگر مزیت رقابتی را از طریق یک بودجه تبلیغاتی هنگفت جستجو می کرد، این کار می توانست تعادل را به سلول بالا سمت چپ منتقل کند.

نظریه بازی ها کوکا کولا و پپسی استراتژیک

بودجه تبلیغات کوکاکولا و پپسی: معمای زندانی

تعهد

بازدارندگی برای موثر بودن باید منطقی باشد بدین معنا که باید از طریق تعهد، پشتیبانی شود. تعهد مستلزم حذف اختیارات استراتژیک است: “مرتبط کردن سازمان با راهکار آتی”. وقتی هرنان کورتس در هنگام ورود به مکزیک در سال ۱۵۱۹ کشتی های خود را از بین برد با مونتزوما و افرادش گفتگو کرد به این دلیل که هیچ راه حلی برای پیروزی بر امپراتوری آزتک وجود نداشت. پس از آن که ایرباس تصمیم گرفت تا هواپیمای غول پیکر A380 را بسازد نشان دادن تعهد به پروژه حائز اهمیت بود. در طول سال ۲۰۰۰- ۲۰۰۲ ایرباس حتی پیش از مرحله طراحی سرمایه گذاری سنگینی بر روی تبلیغ هواپیما انجام داد تا خطوط هوایی را به سفارش دهی تشویق کند و بوئینگ از تولید یک هواپیمای رقیب منصرف شود.

این تعهدات به رقابت تهاجمی را می توان به عنوان تعهد سخت تعریف کرد. شرکت می تواند تعهداتی داشته باشد که رقابت را تعدیل کند؛ این تعهدات به عنوان تعهدات نرم نامیده می شود. برای مثال، اگر شرکتی به تحقق سطوح سودآوری هدف معین در سال پیش رو متعهد باشد این یک تعهد نرم است. تحقیقات برروی نظریه بازی ها نشان می دهد که در صورت انجام یک اقدام تهاجمی از سوی رقیب (نظیر کاهش قیمت)، شرکت به جای اولویت دادن به سودآوری از طریق پاسخ تهاجمی، به احتمال زیاد با آن اقدام منطبق می شود.

اینکه انواع مختلف تعهد چگونه می توانند بر سودآوری بنگاه تأثیر بگذارند به نوع بازی انجام شده بستگی دارد. در جایی که شرکت ها بر سر قیمت رقابت می کنند نظریه بازی ها نشان می دهد که آن ها تمایل دارند با تغییرات قیمتی شرکت دیگر انطباق پیدا کنند. بنابراین، در زمان تغییرات قیمت، تعهدات سخت (نظیر تعهد به کاهش قیمت) احتمالا تأثیری منفی و تعهدات نرم (نظیر تعهد به افزایش قیمت) تأثیری مثبت بر سود دارند.

در مقابل، جایی که شرکت ها بر سر خروجی رقابت می کنند نظریه بازی ها نشان می دهد که افزایش خروجی از سوی یک بنگاه منجر به کاهش خروجی از سوی بنگاه دیگر می شود. بنابراین در زمان تغییر کیفیت، تعهد سخت (مثل تعهد به ساخت کارخانجات جدید) احتمالاً تأثیری مثبت بر تعهد بنگاه به سودآوری خواهد داشت زیرا به نظر می رسد این کار از سوی سایر بنگاه ها که قیمت خود را کاهش می دهند انجام خواهد شد .

تغییر ساختار بازی

استراتژی های خلاقانه می توانند ساختار بازی رقابتی را تغییر دهند. ممکن است شرکتی به منظور افزایش پتانسیل سودآوری صنعت یا کسب سهم بیشتری از سود موجود به دنبال تغییر ساختار صنعتی باشد که در آن رقابت می کند. در نتیجه، ایجاد اتحاد و توافق با رقبا می تواند ارزش بازی را از طریق افزایش اندازه بازار و ایجاد قدرت مشترک در برابر تازه واردهای احتمالی افزایش بدهد. برای تبدیل بازی های برد-باخت (یا حتی باخت-باخت) به بازی های برد- برد فرصت های زیادی می تواند وجود داشته باشد.

برای مثال، در مورد جنگ مزایده بین نورفولک سوترن و سی اس ایکس بر سر کنترل حمل و نقل ریلی، یک راه حل مبتنی بر همکاری به دست آمد. وقتی این دو بنگاه برای همکاری در خرید و تفکیک حمل و نقل ریلی به توافق رسیدند این جنگ مزایده خاتمه یافت.

در برخی موارد، ممکن است ایجاد رقیب برای خود بنگاه مفید باشد. اینتل با ارائه مجوزهای تولید محصولات خود به اِی اِم دی، انحصار بالقوه خود بر روی ریزپردازنده های x86 را واگذار کرد. هرچند اینتل در حال ایجاد رقیب برای خود بود اما پذیرش چیپ های x86 از سوی تولیدکنندگان کامپیوتر (از جمله آی بی ام که درباره وابستگی بیش از حد به اینتل نگران بود) را تشویق می کرد. همان گونه که در مقالات دیگر در وبلاگ شریف استراتژی مشاهده خواهیم کرد، نبردهای استاندارد مستلزم واگذاری عمدی موقعیت های انحصاری بالقوه به رقبای اصلی است.

علامت دهی

واکنش های رقابتی به نحوه درک رقیب از اقدام رقیب خود بستگی دارد. عبارت علامت دهی برای توصیف انتقال گزینشی اطلاعات به رقبا (با مشتریان) استفاده می شود که برای تأثیرگذاری بر ادراک آن ها و در نتیجه برانگیختن یا جلوگیری از انواع واکنش های خاص طراحی می شود.

استفاده از اطلاعات نادرست در واحدهای اطلاعات نظامی به خوبی انجام می شود. کتاب عملیات فریب بن مک اینتایر توضیح می دهد که واحد اطلاعات نظامی بریتانیا چگونه از یک جسد ملبّس به عنوان یک تفنگدار دریایی استفاده می کند و اسناد سرّی ساختگی را منتقل می کند تا فرماندهی ارشد آلمانی ها را متقاعد کند که نیروهای متحد در یونان پیاده می شوند نه در سیسیل.

اعتبار تهدیدات

اعتبار تهدیدات کاملاً به شهرت بستگی دارد. هرچند تهدید رقبا پرهزینه است و سودآوری کوتاه مدت را کاهش می دهد اما استفاده از این تهدیدات می تواند اعتبار تهاجمی بودن را به همراه داشته باشد که در آینده رقبا را باز می دارد. مزایای ایجاد اعتبار برای تهاجمی بودن می تواند برای شرکت های سرمایه گذاری متنوع بسیار زیاد باشد زیرا این اعتبار را می توان از یک بازار به بازار دیگر منتقل کرد. بنابراین، جنگ های دامنه دار پروکتر اند گمبل بر سر سهم بازار در بخش پوشک های یکبار مصرف و پاک کننده های خانگی، اعتباری برای دوام این شرکت ایجاد کرده است که آن را از حملات رقبا در سایر بازارها مصون می دارد.

از سیگنال دهی می توان برای بیان تمایل به همکاری نیز استفاده کرد. اعلام قیمت می تواند تبانی قیمتی میان بنگاه ها را تسهیل کند.

آیا نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک مفید است؟

ارزش نظریه بازی ها برای مدیریت استراتژیک، بحث های هیجان انگیزی را به وجود آورده است. به اعتقاد اقتصاددانان این موضوع، متناقض به نظر می رسد و همانظور که آنها بیان میدارند، به نظر آن ها نظریه بازی ها، نظریه استراتژی است. مزیت اصلی نظریه بازی ها دقت آن است. در اقتصاد خرد، انقلاب نظریه بازی در ۴۰ سال گذشته، مبنای نظری بسیار قوی تری برای تحلیل بازارها و رفتار بنگاه ایجاد کرده است.

اما ارزش این دقت ریاضی، قابلیت اجرای آن را در شرایط دنیای واقعی محدود کرده است. نظریه بازی ها پیش بینی های روشنی در شرایط بسیار خاص ارائه می کند از جمله چند متغیر خارجی و فرضیات محدودکننده. نتیجه، مجموعه نظریات پیچیده ریاضی است که فاقد مفروضات غیرواقعی، فاقد عمومیت و تحلیل شرایط پویا از طریق ترتیبی از تعادل های استاتیک است.

نظریه بازی ها در صورت به کارگیری در شرایط پیچیده تر (و واقعی تر) اغلب یا منجر به عدم تعادل می شود یا تعادل چندگانه و نتایجی را ایجاد می کند که نسبت به تغییرات کم در مفروضات اولیه بسیار حساس هستند. به طور کلی، نظریه بازی ها برای این ایجاد نشده است که امکان مدل سازی شرایط تجاری واقعی را با سطحی از جزئیات برای ما فراهم کند که بتواند پیش بینی های دقیقی ارائه کند.

کاربرد نظریه بازی ها در اقتصاد چیست؟

نظریه بازی ها در کاربردهای تجربی خود در تبیین گذشته بهتر عمل می کند تا پیش بینی آینده. نظریه بازی ها در تشخیص سلطه نینتندو بر صنعت بازی های ویدئویی در دهه ۱۹۸۰، تلاش های شرکت مونسانتو برای استمرار رهبری بازار نوتراسوئیت پس از انقضای حق اختراعات آن یا تغییر رهبری بازار از بوئینگ به ایرباس، اطلاعات مهمی در زمینه وضعیت رقابتی و درک عمیقی از منطق پشت استراتژی های به کارگرفته شده ارائه می کند

. با اين وجود، تأثیر نظریه بازی ها در پیش بینی نتایج و طراحی استراتژی بسیار کمتر بوده است بنحوی که استفاده دولت آمریکا و دولت های اروپایی از نظریه بازی ها برای طراحی مزایدات مربوط به طیف های بی سیم، نتایج نامطلوب و غیرمنتظره ای را ایجاد کرد.

پس نظریه بازی در کجا می تواند ما را در طراحی استراتژی های موفق یاری کند؟

همچون تمام نظریات و چارچوب های ما نظریه بازی ها مفید است، نه به این دلیل که به ما پاسخ می دهد بلکه به خاطر این که می تواند ما را در درک شرایط کسب و کار کمک کند. نظریه بازی ها مجموعه ای از ابزارها را فراهم می کند که امکان ساختاردهی دیدگاه ما درباره تعامل رقابتی را فراهم می کند.

ما با شناسایی بازیگران یک بازی، گزینه های تصمیم گیری در دسترس هر یک و نتایج هر ترکیبی از تصمیمات، دارای یک چارچوب سیستماتیک برای بررسی پویایی رقابت هستیم. از آن مهم تر، با توصیف ساختار بازی در حال انجام، مبنایی برای پیشنهاد روش های تغییر بازی و بررسی نتایج احتمالی این تغییرات در اختیار داریم.

نتایج استفاده از نظریه بازی ها چیست؟

  • در شرایط رقابتی، نظریه بازی ها می تواند به شما یاد دهد که چگونه باهوش تر تصمیم بگیرید
  • در شرایط تعاملی، نظریه بازی ها به شما یاد می دهد که چگونه عادلانه تصمیم بگیرید.
  • البته نظریه بازی ها نمی تواند رفتارهای انسانی را با دقت ۱۰۰% بیان کند. با توجه به شرایط مختلف، شما ممکن است تصمیماتی اتخاذ کنید که متفاوت یا حتی مخالف پیشنهادات نظریه بازی ها باشد.
  • با این حال دانش مناسبی از رفتارهای انسانی ارایه می ده
  • قوانین آن بازی برای همه شناخته شده است و فرض بر این است که همگی منطقی بازی می کنند.

استفاده از نظریه بازی ها در تعاملات روزمره

نظریه بازی‌ ها در زندگی واقعی به عوامل متعددی بستگی دارد. حتی اگر از فرمول‌های ریاضی برای محاسبه‌ی خروجی‌های بازی استفاده شود در زندگی واقعی به یک حس مشترک و درک این حس نیاز است. به عنوان نمونه در مثال معمای زندانی، ممکن است این دو زندانی چند سال بعد دوباره خود را در یک شرایط مشابه در دادگاهی برای پرونده‌ی سرقت ببینند. با توجه به شیوه‌ای که بار اول به آن عمل کرده‌اند، احتمال این که این دفعه چگونه عمل کنند تغییر خواهد کرد، به ویژه اگر این دفعه بخواهند تلاش کنند که اشتباهاتی که دفعه‌ی قبل انجام داده‌اند را تکرار نکنند.

مقالات دیگر را بخوانید: نقشه استراتژی چیست؟

به همین ترتیب، در تفکر درباره‌ی کسب‌وکارها، به عنوان مثال صنعت حمل و نقل هوایی، می‌توانیم از مدل‌های مختلفی استفاده کنیم. اما این مدل‌ها نسبت به تغییرات قیمت و عکس العمل‌های رقابتی میان شرکت‌های هواپیمایی محدودیت دارند. در چنین مواقعی می‌توانیم احتمالات اضافه‌ی دیگری را نیز با استفاده از نظریه بازی‌ ها مدل کنیم؛ احتمالاتی نظیر ورود شرکت‌های هواپیمایی جدید به بازار (با قیمت‌های پایین‌تر)، تغییر تصمیم مشتریان برای انتخاب روش سفر (استفاده از قطار و …) و یا فعالیت‌های ضدرقابتی و استفاده از تاکتیک‌های جنگ قیمتی توسط شرکت‌های هواپیمایی.

 نتیجه گیری

نظریه بازی ها به پیشرفت سریع خود ادامه می دهد و هرچند راهی طولانی برای ارائه مبنای نظری اصلی برای مدیریت استراتژیک پیش رو دارد اما از آن در جاهای مختلف مقالات مربوط به اجرای استراتژی استفاده می کنیم خصوصاً در بررسی پویایی رقابتی در بازارهای بسیار متمرکز. اما تأکید ما در تدوين استراتژي کمتر بر دستیابی به مزیت از طریق تأثیرگذاری بر رفتار رقبا و بیشتر بر تبدیل بازی های رقابتی از طریق ایجاد موقعیت مزیت رقابتی یک جانبه است. شرایط بازار رقابتی که با آن مواجه خواهیم بود عمدتاً با شرایط در نظر گرفته شده در نظریه بازی  ها متفاوت است.

نظریه بازی ها عموماً با شرایط رقابتی سر و کار دارد که بازیگران بسیار شبیه به هم دارد که در آن هر یک دارای طیف مشابهی از اختیارات استراتژیک است (که معمولاً با تغییرات قیمت، بودجه تبلیغات، تصمیمات ظرفیت و معرفی محصولات جدید مرتبط است). نتیجه این بازی ها کاملاً به ترتیب حرکات، سیگنال ها، بلوف ها و تهدیدها بستگی دارد. تأکید ما کمتر بر مدیریت تعاملات رقابتی و بیشتر بر ظهور مزيت رقابتي از طریق استفاده از یکتایی است.

 

Game Theory Definition

Game Theory (Stanford Encyclopedia of Philosophy)

What is Game Theory? – David K. Levine

۵ Types of Games in Game Theory (With Diagram)

Game Theory in Economics and Beyond

هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم تا تاثیر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را بر قابلیت های بازاریابی در سازمان، مورد بررسی قرار دهیم. روش تحقیق انجام شده ماهیتی، پیمایشی – کاربردی دارد. رقابت موجود در شرایط کنونی بازار، شرکت ها را ناگزیر از اتخاذ استراتژی هایی جهت رویارویی با این رقابت کرده است. محققان زیادی این مسئله را مطرح می کنند که آیا توجه به بازارگرایی به تنهایی می تواند برای شرکت ها یک مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر را فراهم کند. بازار یابی سنتی بر این باور است که برآورده کردن نیازهای مشتری مسیر اصلی در بهبود عملکرد کسب و کار به شمار می آید و امروزه بسیاری براین باورند هدفمندی و جهت گیری استراتژیک میتواند با هر دو رویکرد، در شرکت اجرا شود و در نهایت باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار و متناسب با نیاز مشتری شود.

هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

ولی برخی محققان امروزه این مسئله را مورد توجه قرار می دهند که بازارگرایی ممکن است منجر به کاهش توانایی سازمان ها در انجام فعالیت های نوآورانه و تحقیق و توسعه شود و برای معرفی محصولات و خدمات نوآورانه شرکت در بازار مشکل ساز باشد. تحقیقات بازار گرایی در دهه های اخیر نشان می دهند که ممکن است بازارگرایی در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک به تنهایی به اندازه کافی جامعیت لازم را نداشته باشد تا به عنوان یک عامل استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد و شرکت ها نیاز دارند تا هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را به طور کامل دنبال کنند.

برخی مطالعات نشان می دهند که اتخاذ گزینه های هدفمندی و جهت گیری استراتژیک مانند جهت گیری نوآورانه و کارآفرینانه، جهت گیری کیفیت و بهره وری می توانند روند پیشرفت سازمانها تاثیرگذار باشند. محققین بسیاری ادعا می کنند که شرکت ها می توانند عملکرد خود را از طریق کامل کردن بازارگرایی با سایر گزینه های هدفمندی و جهت گیری استراتژیک به حداکثر برسانند.

قابلیت های بازاریابی، شرکت ها را قادر می سازند تا به صورتی تاثیرگذار جهت گیری های استراتژیک خود را اجرا نمایند، بنحوی که به منظور مطابقت با شرایط بازاری رویاروی شرکت طراحی شده باشند.

بنابراین هدف اصلی این تحقیق بررسی تاثیر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک بر قابلیت های بازاریابی می باشد. بدین صورت که تاثیر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک با توجه به ابعاد جامع تری که شامل انواع جهت گیری های مشتری مداری، رقیب مداری، گرایش به نوآوری و هزینه گرایی می باشد، در نظر گرفته شده است و اینکه هریک از این جهت گیری ها چگونه می توانند بر قابلیت های بازاریابی شرکت ها و سازمان ها تاثیر گذار باشند.

مبانی و چارچوب هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

واحدهای کسب و کار کنونی به دلیل کم توجهی به محیط رقابتی و نداشتن استراتژی دقیق و مدون جهت مقابله با شرایط گوناگون، با مشکل روبه رو می شوند و تنها سازمان هایی می توانند مزیت رقابتی پایدار داشته باشند که با سرعت بالا پاسخگوی نیازهای بازار و مشتریان باشند.

اما، به طور کلی عیب این نوع رفتار بازار گرایی در این است که باعث از بین رفتن توانایی شرکت ها در نوآوری شده و به عنوان تهدیدی برای آنان به حساب می آید و همچنین ممکن است باعث نادیده گرفتن نیازهای آشکار نشده و بیان نشده مشتریان شود. بنابراین نیاز به تکمیل نگرش و رویکردها در بازارگرایی با سایر جهت گیری های استراتژیک احساس می شود.

در این میان قابلیت های مکمل سازمانی و به طور خاص قابلیت های بازاریابی می توانند به عنوان عاملی مهم و تاثیر گذار در استقرار مسير هدفمندی و جهت گیری استراتژیک انتخاب شده در سازمان به منظور دستیابی به مزیت رقابتی، نقش آفرینی کنند. در این قسمت تعاریف متغیرهای تحقیق ارائه می گردد.

تعریف جهت گیری استراتژیک چیست؟

چگونگی به کارگیری استراتژی در سازمان به منظور تطبیق یا تغییر جنبه های محیطی بیانگر نوع استراتژی تجاری سازمان است. فرایند توسعه استراتژی در سازمان توسط عوامل و مقدماتی تحت تاثیر قرار می گیرد. هدفمندی و جهت گیری استراتژیک یکی از این مقدمات است که به عنوان راهنمای برنامه ریزی استراتژیک و فرایند توسعه استراتژیک است. استراتژی تجاری یا استراتژی رقابتی این مفهوم را در بر دارد که چگونه یک سازمان باید در محیط تجاری به رقابت بپردازد تا بتواند به هدف مورد نظرش دست یابد و مزیت رقابتی خود را حفظ کند.

هدفمندی و جهت گیری استراتژیک اصول راهنمایی هستند که بر بازاریابی شرکت و فعالیت های تدوین استراتژی تاثیر می گذارند. آن ها دستورالعمل های استراتژیک اجراشده به وسیله یک شرکت را منعکس می کنند که منجر به رفتارهای صحیح در جهت عملکرد بهتر می شود.

تحقیقات در زمینه بازاریابی اساسا متمرکز بر حفظ جهت گیری یک بازار براساس اتخاذ و اجرای مفهوم بازاریابی می باشند. با این حال تعدادی از تحقیقات، اتخاذ گزینه های هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را تایید می کند.

در یک بازنگری کامل از ادبیات مرتبط، این تحقیق بر چهار هدفمندی و جهت گیری استراتژیک که مورد توجه بیشتر تحقیقات بوده است، تمرکز می کند: مشتری مداری، رقیب مداری، هزینه گرایی و گرایش به نوآوری، در ارتباط با این چهار نوع جهت گیری استراتژیک در ادامه توضیحاتی داده میشود.

نقش مشتری مداری در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

واحدهای کسب و کاری که در محیط های پرتلاطم فعالیت می کنند با تغییرات سریع در نیازها و ترجیحات مشتریان و تقاضاها و نیازمندی های پیش بینی نشده آن ها روبه رو می شوند. بنابراین آن ها به دلیل وجود نیازها و انتظارات در حال تکامل مشتریان نیاز بیشتری دارند که مشتری مدار باشند.

جرج کاکس برای پی ریزی خصیصه رقابتی بودن سازمان در شرایط رقابتی کنونی، چهار جزء کلیدی را مورد توجه قرار می دهد: فرهنگ  سازمانی (نگرش ها و رفتارهای موجود در سازمان)،  بررسی فرایندهای سیستم (با تاکید ویژه بر ارتباطات و خلاقیت و نوآوری در سازمان). برای مشتری مدار شدن باید فرهنگ سازمان تغییر یابد و تعهد به مشتری گرایی، ابتدا باید در سطح عالی و بالای سازمان ایجاد شود، همچنین فرایندها و سیستم های سازمانی نیز باید تغییر کنند. ه

نگامی که شخص وارد سازمان میشود و سوالی دارد باید توجه داشت که به دو صورت می توان به او پاسخ داد که البته بسیار با هم تفاوت دارند: “من یکی از متخصصانم را به شما معرفی می کنم که می تواند به شما کمک کند” و یا “این به واحدها مربوط نیست”. پاسخ دوم با روح مشتری مداری در تضاد است. ابتکار و خلاقیت و داشتن اختيار لازم نیز از جمله عواملی هستند که هنگامی که با مشکلات و شکایات مشتریان مواجه می شوید، به شما کمک می کنند.

مشتری مداری درک کافی یک شرکت از خریداران هدف خود می باشد تا بتواند برای آنان ارزش برتر ایجاد نماید. مشتری مداری از یک وضعیت مداوم و فعال برای رویارویی با ضروریات مشتریان، طرفداری می کند.

مشتریان بالقوه امروز می توانند مشتریان آینده باشند و چیزی که آن ها امروز می خواهند و همچنین چیزی که آن ها در آینده می خواهند، چیزی که آن ها امروز درک می کنند و نیز آنچه ممکن است در آینده به عنوان ارضا کننده خواسته هایشان درک کنند را به درستی بفهمد.

نقش رقیب مداری در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

برای تصمیم گیری های مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی ها، اطلاعات متعلق به شرکت های رقیب از اهمیت زیادی برخوردار است. شرکتی که برای شناسایی وضع شرکت رقیب برنامه ای را به اجرا در آورد می تواند همه زمینه هایی که می توان بدان وسیله اطلاعات معتبر و قابل تائید را به دست آورد، شناسایی نماید

رقیب مداری توانایی یک فروشنده را برای درک نقاط قوت و ضعف و قابلیت های دراز مدت و استراتژی های رقبای کلیدی فعلی و بالقوه، نشان می دهد.

در راستای تجزیه و تحلیل مشتری، تجزیه و تحلیل رقبای کنونی و بالقوه باید شامل مجموعه کاملی از توانایی هایی که نیاز های مورد انتظار و کنونی خریداران هدف فروشنده را ارضا می کند، باشد. رقیب مداری متمرکز بر یک ارزیابی عمیق از مجموعه ای از رقبای انتخاب شده است.

بیشتر بدانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

شرکت های رقیب گرا به دنبال تعیین نقاط ضعف و قوت خودشان در شرکت، با توجه به محصولات و بازاریابی می باشند. آن ها به طور منظم توانمندی هایشان را نسبت به سایرین بر اساس مهارت ها و دانش مبتنی بر افراد، سیستم های فنی و فیزیکی، سیستم های مدیریتی، ساختارهای سازمانی و ارزش ها و هنجارهای فرهنگی، مورد بازبینی قرار می دهند.

براساس این نوع از هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان، واحدهای کسب و کار بر اهداف، استراتژی های فعالیت ها، عرضه ها، منابع و قابلیت های رقبا و نیز انتشار اطلاعات جمع آوری شده از این ارزیابی ها متمرکز می شوند. نظارت و مقایسه اقدامات رقبا بینش مفیدی برای واحدهای کسب و کار ایجاد می کند تا جایگاه نسبی خود را در بازار درک کنند، نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنند و پاسخی موثر به استراتژی های رقبا ارائه دهند.

نقش هزینه گرایی در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

هزینه گرایی تاکید یک شرکت بر کارایی در تمام بخش های زنجیره ارزش را نشان می دهد و با استراتژی رهبری هزینه پورتر ارتباط دارد. هدف اولیه این شرکت ها، کاهش هزینه ها در تمام فعالیت های زنجیره تامین می باشد. هزینه های کمتر به شرکت ها اجازه می دهد تا قیمت های کمتری را تعیین کنند و بنابراین حجم فروش خود را افزایش دهند یا سطح قیمت ثابتی را حفظ کنند و حاشیه سود خود را افزایش دهند.

برخی محققان پیشنهاد می کنند شرکت هایی که بر کارایی در تمام فعالیت های زنجیره تامین خود تاکید دارند به سطح بالایی از قابلیت های بازاریابی نیازی ندارند و بنابراین احتمال بیشتری دارد تا منابع کمتری را برای این چنین قابلیت ها اختصاص دهند. در هر حال یک دیدگاه متفاوت استدلال می کند حتی زمانی که شرکت ها بر کنترل هزینه تاکید دارند، هنوز نیاز دارند تا برنامه بازاریابی مناسبی را اجرا کنند. تمایل به کارایی و کنترل هزینه ممکن است شرکت ها را را مجبور کند تا قابلیت های بازاریابی خود را بهبود دهند تا بتوانند به اهداف بازاریابی مانند حجم فروش و رضایت مشتری از طریق به کارگیری منابع مالی محدود و سایر منابع در دسترس، دست پیدا کنند.

در راستای در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که علی رغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. همچنین موقعیت هزینه پایین، از شرکت در مقابل خریداران محافظت می کند. موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد. به کار بردن این استراتژی زمانی مناسب است که مشتریان نسبت به قیمت حساس باشند، مشتری زیادی برای محصولات متمایز وجود نداشته باشد و مشتریان برای نام های تجاری مختلف تفاوتی قائل نشوند و همچنین تعداد زیادی خریدار با توان بالقوه برای چانه زدن در بازار وجود داشته باشد.

نقش گرایش به نوآوری در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

رقابت فزاینده، تلاطمات شدید محیطی، تغییرات فناوری و عدم اطمینان های محیطی، سازمان ها را مجبور به پذیرش نوآوری به عنوان بخش اصلی استراتژی آن ها کرده است. نوآوری این چنین تعریف می شود؛ پذیرش یک ابزار، سیستم، سیاست، برنامه، فرایند، محصول یا خدمت جدید که می تواند در داخل سازمان ایجاد شود و یا از بیرون خریداری شود و برای سازمان جدید باشد. این تعریف از نوآوری بسیار جامع است و همه انواع آن را در بر می گیرد. نوآوری از طریق افزایش انعطاف پذیری سازمان، تمایل آن برای تغییر و معرفی محصولات و خدمات جدید و کاهش اینرسی سازمان به طور مثبت بر موفقیت بلند مدت شرکت ها و در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک تاثیر می گذارد.

گرایش به نوآوری یک رفتار استراتژیک می باشد که فضایی باز و فعال برای ایده های جدید و همچنین جستجوی اینچنین ایده ها را نشان می دهد. یک عامل کلیدی موفقیت برای شرکت ها میزان نوآوری آن ها می باشد که مربوط به قابلیت هر شرکت در به کارگیری نوآوری معرفی فرآیندها، محصولات و ایده های جدید در بازار و سازمان است. فعالیت های نوآورانه به طور کلی برای موفقیت شرکت ها با اهمیت هستند.

مقالات مرتبط: مدل برنامه ریزی استراتژیک چگونه تعیین میشود؟

یافته های مطابق با این تحقیقات نشان می دهد شرکت هایی که نوآوری می کنند نسبت به آن هایی به نوآوری توجه ندارند، موقعیت بهتری دارند. یک عامل کلیدی موفقیت برای شرکت ها میزان نوآوری آن ها می باشد که مربوط به قابلیت هر شرکت در به کارگیری نوآوری است؛ معرفی فرآیندها، محصولات و ایده های جدید در بازار و سازمان گرایش به نوآوری، ساختار دانشی را نشان می دهد که باعث شناخت پویایی بازار می شود و الگوی دانشی را برای توسعه فرایند مورد نیاز و ایجاد قابلیت های پویای شرکت فراهم می کند. در نتیجه شرکت هایی با گرایش به نوآوری بالا در درجه اول خود را با میزان نوآوری که ارائه می دهند، متمایز می کنند.

 

نقش قابلیت های بازاریابی در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

در دهه اخیر توجه زیادی در باب ارتباط میان محیط صنعت و توانایی شرکت در ایجاد فعالیت های استراتژیک سازمان شده است و باعث نظریه های گوناگون در این حوزه گردیده است. همه میدانند که رویکرد رقابت در سازمان، منجر به ایجاد شایستگی های منحصر به فرد می شود؛ زمانی که شرکت ها یاد می گیرند چگونه بر چالش های رقابتی خاص غلبه کنند، به طور بالقوه قابلیت های ارزشمندی را ایجاد می کنند. این قابلیت ها به نوبه خود مزیت های رقابتی مهمی را موجب می شوند، این مزیت ها برای شرکت هایی که در برابر تهدیدهای رقابتی با ایجاد قابلیت های مرتبط پاسخ می دهند، در دسترس هستند.

قابلیت ها دسته های پیچیده ای از دانش، مهارت ها و توانایی ها هستند که در فرایندهای کسب و کار شرکت در سطوح متنوع، جاگرفته اند. قابلیت های بازاریابی فرایند یکپارچه ای است که در آن شرکت ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک به کار می برند.

زمانی یک شرکت می تواند قابلیت های بازاریابی خود را توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت های فردی و دانش کارکنانش را با منابع در دسترس داشته باشد. سانگ پیشنهاد می کند که قابلیت های بازاریابی به شرکت برای ایجاد و حفظ رابطه اش با مشتریان و اعضای کانال های توزیع کمک می کند. قابلیت های بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می دهد.

خلاصه

مفهوم بازارگرایی به عنوان پیاده سازی مفهوم بازاریابی، شامل شناخت و درک مشتریان و رقبا است و در اصل ترویج رفتارهایی است که در ارائه ارزش برتر برای مشتریان شکل میگیرد؛ بنابراین، بازارگرایی اساساً بنای برنامه ریزی و اجرای استراتژی که هدف ارائه رضایت مشتری، تحقق و حفظ مزیت رقابتی است را فراهم می کند.

با توجه به حساسیت آن ، درک پیدایش بازارگرایی کلیدی است. جالب توجه است، محققان تلاش نسبتا کمتری را در درک عوامل مؤثر بر آن صرف می کنند. به عنوان مثال ، آن به احتمال زیاد تصادفی نیست که یک سری از مقالات در حوزه تجزیه و تحلیل، به طور انحصاری بر روی نتایج عملکرد از بازارگرایی متمرکز باشند.

یکی از نفوذ قدرتمند به طور بالقوه در بازارگرایی شامل عناصر دیگری از جهت گیری های استراتژیک شرکت است. اگر چه این موضوع از ادبیات نسبتا گسترده ای برخودار است، با این حال برخی از رویکردهای موجود، مفهوم هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را احاطه کرده است.

با این وجود ، به طور کلی جهت گیری استراتژیک شامل رئوس مطالب گسترده ای برای اقدام استراتژیک و یا دستورالعمل استراتژیک گرفته شده توسط یک شرکت می باشد. هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در اصل راهنمای انجام استراتژی ها و اهداف کسب و کار شرکت است و ماهیت آن، مجموعه ای از ارزش ها و باورهای عمیقا ریشه دار را شامل میشود که از فعالیت های پشتیبان و تلاش برای ایجاد مزیت رقابتی تشکیل میشود.

ابعاد مختلف از هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در ادبیات مورد بحث قرار گرفته است ، گاهی اوقات در رابطه با بازارگرایی به درک نتایج عملکرد توجه شده است. به عنوان مثال ، محققان بازارگرایی را با گرایش کارآفرینی، جهت گیری فن آوری و نوآوری همراه می دانندو به همین ترتیب، به جهت گیری تولید و فروش ربط داده می شود.

در بسیاری از این مباحث مطرح شده، می توان استدلال کرد که ابعاد هدفمندی و جهت گیری استراتژیک دارای دامنه خاصی می باشند و بر عملکرد سازمانی گسترده ای از قبیل فروش، تولید، نوآوری، مشتریان و رقبای تمرکز یافته اند. در حالی که به وضوح مشخص است که این جهت گیری های استراتژیک پهنای عملکرد استراتژیک را محدود می کند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

What is Strategic Orientation

Strategic Orientation of Business Enterprises

Configuring Out Strategic Orientation

شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت ها وجود دارد. بنابراین، هدف این مطالعه ارائه یک بینش تجربی به منظور نحوه رواج و اثربخشی شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک است.

حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟ نقش حسابداری مدیریت استراتژیک بر حاکمیت شرکتی

استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک باعث افزایش تمرکز بر روی مسئولیت پذیری، بهره وری و اثربخشی و بهبود راهبری شرکتی میشود. از این رو، شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک روشی نوین محسوب شده و به منظور کمک به عملکرد بهتر شرکت ها توسعه داده شده اند. با این حال، با وجود حمایت از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک شواهد تجربی کمی پیرامون نحوه رواج و موفقیت شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت ها وجود دارد. بنابراین، هدف این مطالعه ارائه یک بینش تجربی به منظور  نحوه رواج و اثربخشی شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک است.

مقدمه ای برای حسابداری مدیریت استراتژیک

در متمرکز کردن رواج چنین شیوه هایی، هدف اولیه از مطالعه، بررسی میزان استفاده سازمانهای مختلف، از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین است. در حالی که سازمان ها تمایل به تمرکز بر روی استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت سنتی دارند، تعدادی از محققان به سودمندی بالقوه شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین در دستیابی به بهبود نظام شرکتی اشاره کرده اند.

این مطالعه ارزیابی اثربخشی شیوه های حسابداری مدیریت با تمرکز بر تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار داده است، همچنین در این مقاله اثر پذیری آن ها از ویژگی های راهبری شرکتی مورد بررسی قرار می گیرد. با توجه به تمایل سازمان ها برای ارتقاء وضع کنونی، کاربرد شیوه های حسابداری مدیریت سنتی توانایی سازمان ها را برای انجام دادن تغییرات محدود می سازد.

بطور معمول، کاربرد شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین سازمان ها را بوسیله معرفی طرح هایی که افزایش فعالیت های ارزش افزوده و یا حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده را ارتقاء می دهد، کمک می کند. چنین طرح هایی ممکن است سازمان ها را بیدرنگ به انجام تغییرات مناسب در ساختار، سیستم، بازارهای هدف و ارائه و خدمات بهتر معطوف کند؛

استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک همچنین می تواند سازمان ها را در مدیریت هزینه ها به طور موثر و بهبود بهره وری و اثربخشی عملیاتشان کمک کند. با وجود پتانسیل برای شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین برای ایجاد تغییر و بهبود عملکرد، فقدان پژوهش های تجربی این چنینی در این زمینه وجود دارد. از این رو، با توجه به کمبود مطالعات و یافته های متناقض در رابطه با تاثیر شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک و حاکمیت شرکتی، هدف دوم از نگارش این مقاله، بررسی ارتباط بین استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک از قرار تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک و ویژگی های راهبری شرکتی در شرکت های پذیرفته و اینکه راهبری شرکتی چه تاثیری بر حسابداری مدیریت استراتژیک دارد می باشد.

مروری بر تاریخچه حسابداری مدیریت استراتژیک

در گذشته نقش حسابداران مدیریت سنتی به ارائه اطلاعات مفید برای تصمیم گیری محدود شده بود، ولی مطالعات اخیر نشان می دهد که حسابداران مدیریت معاصر جزء جدایی ناپذیری از فرآیند تصمیم گیری استراتژیک هستند. همکاری حسابداری مدیریت در راستای توسعه استراتژی های کسب و کار در حسابداری مدیریت استراتژیک انعکاس یافته و هدف آن غلبه یافتن در رقابت با شرکت های رقیب است. به شکلی که می تواند باعث حفظ و توسعه فرآیند کسب و کار شرکت ها گردد.

به عبارت دیگر، حسابداری مدیریت استراتژیک باعث ارتباط تمام فعالیت های شرکت با استراتژی کلان کسب و کار شده و موجب افزایش رقابت پذیری شرکت می شود. بازنگری در شیوه های حسابداری مدیریت، تکنیک های نوین متنوعی در زمینه های هزینه یابی، تصمیم گیری استراتژیک، کنترل و مدیریت عملکرد استراتژیک، ارزیابی رقبا و مشتریان را به وجود آورده است.

به موازات توسعه سطح  تکنیک های منحصر به فرد حسابداری مدیریت، اصطلاح جدید  “حسابداری مدیریت استراتژیک” معرفی شده است. در حالت کلی حسابداری مدیریت استراتژیک فرآیند شناسایی، جمع آوری، انتخاب و تجزيه و تحليل داده های حسابداری برای کمک به تیم مدیریت جهت تصمیم گیری استراتژیک و ارزیابی اثربخشی سازمانی می باشد.

بیشتر بخوانید: استراتژی تجاری یکی از عوامل مؤثر بر کارایی سرمایه گذاری

سیستم های حسابداری مدیریت استراتژیک شیوه ها و تکنیک هایی هستند که به تازگی به عنوان وسیله ای برای غلبه بر محدودیت های روش حسابداری مدیریت سنتی در برخورد با مسائل استراتژیک ارائه شده اند. حسابداری مدیریت استراتژیک، یک مفهوم یکپارچه و جهانی است که از چندین جنبه قابل بررسی است به عنوان مثال رویکرد بازاریابی، جهت گیری آینده، دیدگاه رقبا، جنبه های غیر مالی و مدیریت کیفیت جامع را شامل میشود.

حسابداری مدیریت استراتژیک با استفاده از یک سری تکنیک ها ارزیابی می شود. در راستای تحقق استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک، دو شرط از مفهوم استراتژی باید تحقق یابد. شرط اول چارچوب زمانی بلند مدت و آینده گرا بودن است و شرط دوم، داشتن چشم انداز متمرکز خارجی (برونگرا) است.

استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک

استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک در پنج گروه طبقه بندی می گردد: هزینه، برنامه ریزی، کنترل و اندازه گیری عملکرد، تصمیم گیری استراتژیک حسابداری رقابتی و حسابداری مشتری. همچنين از جنبه های مشارکت، مشارکت شرکت ها یک عامل مهم مدیریت استراتژیک محسوب می شود و حسابداران مدیریت استراتژیک به عنوان ارائه دهندگان اطلاعات دیده می شوند. به عبارت دیگر آن ها بازیگران فعال این بازی هستند.

در چارچوب نظام راهبری، حاکمیت شرکتی توسط ویژگی ها و فعالیت های هیئت مدیره و مدیران موظف در اداره امور شرکت ها به نمایندگی از حاکمیت استراتژیک پشتیبانی شده و توسط تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک ارائه شده است. این نظام نشان می دهد که تعادل حاکمیت شرکتی و حسابداری مدیریت استراتژیک در انطباق با عملکرد بالا و مدیریت کسب و کار بهتر کار میکند. طبق نظریه هیئت استانداردهای حسابداری مالی عمده ترین ویژگی های حاکمیت شرکت عبارتند از استقلال هیئت مدیره و کمیته حسابرس، مالکان نهادی و هیئت مدیره فعال که در ادامه تشریح می شود.

در حسابداری مدیریت، بودجه‌بندی برای کنترل تولید و عملیات‌های تولید آینده انجام می‌گیرد. اگرچه از حسابداری مدیریت ‌می‌توان برای سایر صنایع استفاده کرد ولی اغلب در یک محیط تولید محور و قابل‌سنجش به کار می‌رود. فرایند بودجه‌بندی به آمار و ارقام تولید در گذشته، هزینه‌های مواد اولیه، هزینه‌های نیروی کار و متوسط ساعاتی که از نیروی کار برای انجام وظایف و فرایندهای خاص استفاده می‌گردد. این بودجه پس‌ازآن به‌عنوان یک ابزار اندازه‌گیری استفاده می‌شود. تحلیل واریانس برای اطمینان از پایبندی به بودجه و ارائه اطلاعات لازم برای اصلاح هرگونه انحراف احتمالی به‌کار می‌رود.

مالكان نهادی و حسابداری مدیریت استراتژیك

یکی از مهم ترین بازیگران نظام حاکمیت شرکتی، سهامداران می باشند، زیرا آن ها تأمین کنندگان سرمایه شرکت ها هستند و حفظ اعتماد آنان از اهمیت زیادی برخوردار است. سهامداران با انتخاب اعضای هیئت مدیره، به طور غیر مستقیم در تصمیم گیری  های  شرکت نقش ایفا می کنند و سهامداران نهادی و عمده  با توجه به اینکه قادر به انتخاب یک یا چند عضو هیئت مدیره هستند می توانند در کاهش هزینه های  نمایندگی موثر واقع شوند. سرمایه گذاران نهادی با توجه به مالکیت بخش درخور توجهی از سهام شرکت  ها، دارای نفوذ قابل ملاحظه ای بر آنها هستند؛ ضمن آنکه محرک هایی برای  نظارت بر رویه های شرکت ها و استفاده از تکنیک ها شامل رویه های حسابداری دارند.

وجود مالکان نهادی منجر به استفاده بیشتر از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک نسبت به دیگر مکانیسم های راهبری شرکتی می شود. مالکان نهادی بزرگترین گروه از سهامداران را تشکیل  می دهند و نقش  آنها در نظارت  بر رویه های اتخاذ شده از سوی مدیران از اهمیت بالایی برخورداراست و انتظار می رود حضور این مالکان در ترکیب سهامداران بر رویه های شرکت و استفاده از تکنیک های حسابداری مؤثر باشد. پس ده  نظر می رسد کده استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با مالکیت نهادی بالا بیشتر از شرکت های با مالکیت نهادی پایین باشد.

 استقلال هیئت مدیره و حسابداری مدیریت استراتژیک

مطالعاتی که به بررسی نقش هیئت مدیره پرداخته اند، نشان می دهند استقلال هیئت مدیره یکی از ویژگی های مهم اثر بخشی این هیئت است. چراکه مشخص شده استقلال هیئت مدیره با احتمال کمتر تقبلات مالی در ارتباط است. انتصاب رئیس هیئت مدیره غیرموظف این اطمینان را می دهد که مسائل مهم مرتبط با منافع سهامداران به صورت کامل در جلسات هیئت مدیره پوشش داده می شوند. همچین تئوری و نظریه نمایندگی و فرضیه مباشرت (نظارت) نشان می دهند زمانی که در یک شرکت از حسابداری مدیریت استراتژیک استفاده می گردد، استقلال هیئت مدیره و ویژگی های حاکمیت شرکتی فعال تر و دوگانگی وظیفه مدیرعامل کمرنگ تر می باشند.

مدیران مستقل می توانند با درک درست نقش نظارتی راهبری خود، سلامت مالی بنگاه را به ارمغان آورده و مانع تضاد منافع بین بازیگران نظام حاکمیت شرکتی شوند. مدیران مستقل می توانند با درک درست نقش نظارتی راهبری خود، سلامت مالی بنگاه را به ارمغان آورده و مانع تضاد منافع بین بازیگران نظام حاکمیت شرکتی شوند. از آنجا که تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک تأثير به سزائی بر انسجام هیئت مدیره دارد و شهرت مدیران مستقل را تحت الشعاع قرار می  دهد، انتظار می رود میزان استقلال هیئت مدیره ارتباط مثبت با تصمیم گیری استراتژیک شرکت ها داشته باشد. پس به نظر می رسد که استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با استقلال هیئت مدیره بالا بیشتر از شرکت های با استقلال هیئت مدیره پایین باشد.

حسابداری مدیریت استراتژیک با استفاده از یک سری تکنیک ها ارزیابی می شود. در راستای تحقق استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک، دو شرط از مفهوم استراتژی باید تحقق یابد.

 هیئت مدیره فعال و حسابداری مدیریت استراتژیک

اگر هیئت مدیره بتواند حد معقولی را در برگزاری جلسات هیئت مدیره تعیین کند، این امر حاکی از فعالیت بالای اعضای هیئت مدیره می باشد. البته بسته به محیط و شرایط شرکت، این جلسات می تواند منافع اقتصادی را با توجه به تئوری نمایندگی در آینده کسب نماید. آدامز و همکاران  بیان می کنند هنگامی که هیئت مدیره جلسات بیشتری برگزار می کند، ارزش شرکت افزایش می یابد. وافياس معتقد است افزایش تعداد جلسات هیئت مدیره پس از عملکرد ضعيف شرکت، باعث می گردد برگشت از عملکرد بد سریع اتفاق افتد. همچنين تيراچی وساپاتيف بیان می کنند که هیئت مدیره های فعال، از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک استفاده بیشتری می نمایند. پس به نظر می رسد که استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با فعالیت هیئت مدیره بالا بیشتر از شرکت های با فعالیت هیئت مدیره پایین باشد.

حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

حسابداری مدیریت استراتژیک شامل ارزیابی اطلاعات خارجی در مورد رقبا در بازار، سیاست های سیاسی / پولی که بر بازار تاثیر می گذارد، روند فعلی قیمت ها، سهم و هزینه ها را شامل می شود. نتیجه این ارزیابی سپس بر منابع موجود شرکت تمرکز می شود. بنابراین، مدیریت می تواند پاسخ های مورد نیاز سازمان را به منظور بالا بردن در بازار تعیین کند.

در انجام این تحلیل، مدیریت سه عنصر اساسی را برای بازی به ارمغان می آورد:

  1. کیفیت
  2. هزینه
  3. زما ن

شرکت ها ارزش گذاری نسبی و اهمیت این سه عامل را بر مشتریان و کل بازار ارزیابی می کنند و راه های استراتژیک اقدامات را برای قرار دادن آنها در بالای مسابقات به دست می آورند. این کار به طور موثر با استفاده از تجزیه و تحلیل رفتاری، فنی و فرهنگی انجام می شود که اطلاعات و اقداماتی را که شرکت می بایست برای ضرب و شتم رقابت ها فراهم آورد. برنامه ریزی استراتژیک و تجزیه و تحلیل SWOT، دو ابزار شناخته شده برای کمک به این فرایند هستند.

برنامه ریزی استراتژیک و تجزیه و تحلیل SWOT دو ابزار شناخته شده برای کمک به این روند است. نقش حسابداران مدیریت می تواند شامل تهیه و به روز رسانی چنین ابزارهایی باشد. حسابداری مدیریت استراتژیک جزء اصلی کل مهارت های پایه حسابدار حرفه ای امروز است.

بیشتر بخوانید: هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

این موضوع نقش حسابدار مدیریت استراتژیک را در سازمان های پویا در محیط کسب و کار جهانی بررسی می کند. در این نقش، حسابدار حرفه ای با تیم مدیریت این سازمان مشارکت می کند و به توسعه و پیاده سازی استراتژی با هدف ایجاد ارزش مشتری و سهامداران و موقعیت رقابتی قوی برای سازمان کمک می کند. این موضوع ابزار حسابداری مدیریتی و تکنیک های تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش و مدیریت پروژه است که در محیط عملیاتی معاصر به طور فزاینده ای اهمیت می یابد.

استقلال کمیته حسابرسی و حسابداری مدیریت استراتژیک

تماس های کمیته حسابرسی با حسابرسان، اطلاعات به موقع پیرامون وضعیت مالی شرکت و نیز اطلاعات لازم برای ارزیابی کارایی و درستکاری مدیریت را در اختیار هیئت مدیره شرکت قرار می دهد. در واقع کمیته حسابرسی مسئول نظارت بر راهبری شرکتی، فرایند گزارشگری مالی، ساختار کنترل داخلی عملکرد حسابرسی داخلی و فعالیت های حسابرسان مستقل در ترکیب کمیته است و به نیابت از هیئت مدیره و از طریق اطمینان بخشی نسبت به پاسخگویی شرکت، از سرمایه گذاران حمایت می کند. تيراچی وساپاتیف بیان می کنند که با وجود اعضای مستقل در کمیته حسابرسی، استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک افزایش می یابد. پس به نظر می رسد که استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با استقلال کمیته حسابرسی بالا بیشتر از شرکت های با استقلال کميته حسابرسی پایین باشد.

خلاصه ای بر حسابداری مدیریت استراتژیک

حسابداری مدیریت استراتژیک از جمله سامانه هایی است که در عصر حاضر با تغییرات بوجود آمده در محیط کسب و کار کنونی، می تواند با استفاده از مشارکت شرکت ها در سیستم حسابداری مدیریت، به تصمیم گیری مدیران مالی در زنجیره ی ارزش کمک رساند، ولی متاسفانه علی رغم گذر زمان هنوز هم تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک برای مدیران مالی ناشناخته مانده و منجر شده تا  مشارکت شرکت ها در تصمیم گیری های استراتژیک کاهش یابد.

هدف از این مقاله بررسی نقش راهبری شرکتی در حسابداری مدیریت استراتژیک بود. شواهد پژوهش های انجام شده حاکی از آن است شرکت هایی که مالکان نهادی فعال و استقلال بالا در کمیته حسابرسی دارند، بیش از دیگر شرکت ها از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک استفاده نموده اند. به عبارت دیگر، نتایج پژوهش ها بیانگر آن است که وجود مالکان نهادی و اعضای مستقل در کمیته حسابرسی، منجر به استفاده کارآمد از تکنیک های حسابداری می گردد. علاوه براین نتایج پژوهش ها حاکی از آن است که وجود اعضای غیر موظف در کمیته حسابرسی، بیش از سایر مکانیسم های راهبری شرکتی، منجر به استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک می شود.

جهت ارتقای سطح کیفی مقالات میتوانید نظرات خود را در پایان صفحه درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با مبحثحسابداری مدیریت استراتژیک میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. 

 

هوشمندی استراتژیک چیست

هوشمندی استراتژیک چیست؟ بررسی نقش تأثیر گذار هوشمندی استراتژیک در سازمان دانش بنیان

آنچه در دنیای امروز سازمان های دانش بنیان را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز می کند، محیط ناپایدار، رقابت جهانی و توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات است. سازمان های دانش بنیان برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی چاره ای جز کسب اطلاعات محیطی از طریق هوشمندی استراتژیک ندارند. هدف از این مقاله، بیان اولویت بندی عوامل موثر بر هوشمندی استراتژیک در سازمان های دانش بنیان است که بر این اساس، عوامل موثر بر هوشمندی استراتژیک سازمان در دو بخش درون سازمانی و برون سازمانی شناسایی و رتبه بندی می شوند.

این پژوهش کاربردی و از لحاظ روش تحقیق از نوع توصیفی پیمایشی است، ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه است که در برگیرنده مقایسات زوجی بین معیارهای اصلی و گزینه ها است. پس از بدست آوردن اوزان با استفاده از اعداد فازی مثلثی هفت گانه و تبدیل اعداد فازی مثلثی به اعداد فازی قطعی وزن شاخصها بدست می آید و در آخر رتبه بندی نهایی با استفاده از تکنیک فازی صورت می پذیرد.

نتایج پژوهش حاکی از آن است که در سازمان های دانش بنیان هوشمندی منابع انسانی برای هوشمندی استراتژیک درون سازمانی و هوشمندی مشتریان برای هوشمندی استراتژیک برون سازمانی از بیشترین اهمیت برخوردار است. به علاوه تلاش و کوشش کارکنان برای هوشمندی منابع انسانی و شناسایی فرصتهای خلاقانه موجود در ارتباط با هوشمندی مشتریان، در سازمانهای دانش بنیان بیشترین اهمیت را داراست

هوشمندی استراتژیک ابزاری برای تصمیم گیری و برنامه ریزی

در گذر از عصر صنعتی به عصر دانش، لزوم و چگونگی ایجاد جوامع و سازمان های بر پایه دانش و نیز نحوه مدیریت و استفاده از منابع استراتژیک و ارزشمند، هوشمندی و دانش را در دستور کار دانشمندان مدیریت و سازمان قرار داده است. راه حل اساسی چگونگی ایجاد جوامع و سازمان های دانش بنیان، استفاده از فعالیتهای هوشمندی به ویژه هوشمندی استراتژیک است.

هوشمندی استراتژیک، ابزاری است که به فرآیند مدیریت راهبردی در سازمان ها در راستای برنامه ریزی و تصمیم گیری کمک کرده و عملکرد کسب و کار را از طریق افزایش دانش و ارتباطات داخلی و خارجی بهبود می بخشد (۲۰۰۷ ,Gabber). هوشمندی استراتژیک یک مفهوم ضروری در فرآیند مدیریت شرکت است. شرکت ها می توانند از طریق هوشمندی استراتژیک و با تجزیه و تحلیل اطلاعات پیرامون خود، میزان کارایی و اثربخشی خود را بهبود بخشیده و در نتیجه عملکرد بهتری در برابر رقبا داشته باشند، بهبود هوشمندی استراتژیک موجب می شود، سازمان ها اطلاعات محیط اطراف خود را سریع تر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنند و نتایج حاصل را ذخیره کرده و در مواقع مقتضی در دسترس تصمیم گیرندگان قرار دهند. این امر جریان تبادل داده ها، اطلاعات و دانش را در سازمان تسریع می کند و اثربخشی تفکر و تصمیم گیری را بهبود می بخشد.

هوشمندی استراتژیک به مثابه یک موتور جست و جو است که با کشف فرصت های جدید و هشدار تهدیدها، | شرکت را قادر می سازد محیط خود را سریع تر و دقیق تر شناسایی کند.

سازمان های دانش بنیان و هوشمند نسبت به سایر سازمانهای فعال در جامعه از توانایی هوشی خود استفاده بیشتری را به عمل می آورند. در دنیای رقابتی کنونی، سازمانهایی موفق خواهند بود که اطلاعات محیط اطراف خود را سریع تر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنند و این جز با بهره گیری از شناسایی عوامل تاثیر گذار درونی و بیرونی از طریق هوشمندی استراتژیک میسر نیست.

شناخت عوامل درونی و بیرونی سازمان

مدیران برای بهره مندی از هوشمندی استراتژیک در سازمان تحت مدیریت خود، باید عوامل درونی و بیرونی سازمان خود را بشناسند و با به کار گیری صحیح این عوامل در راستای بهبود عملکرد سازمان خود اهتمام ورزند. به علاوه هوشمندی استراتژیک موجب می شود سازمان ها سرمایه های فکری، معنوی و ابزارهای فنی خود را که در قلمرو اطلاعات قرار دارند به درستی مدیریت کنند، یعنی اینکه افراد و سیستم های اطلاعاتی، بصورت کالا بکار گرفته شوند؛ ازینرو پرداختن به هوشمندی استراتژیک برای مدیریت سرمایه های فکری، معنوی و ابزارهای فنی سازمان های دانش بنیان ضرورتی انکارناپذیر یافته است.

از طرفی، بعد دیگر مسئله که نگارش و تدوین این مقاله را ضرورت بخشیده است، صرفه جویی در هزینه و زمان برای سازمان های دانش بنیان بر اساس فراگیری هوشمندی استراتژیک است. بر اساس جامعیت مفهوم هوشمندی استراتژیک پژوهش حاضر بر آن است تا با استفاده از روش AHP فازی عوامل موثر درون سازمانی و برون سازمانی هوشمندی استراتژیک را اولویت بندی کند تا سازمانها و شرکتهای دانش بنیان به نحو مقتضی از هوشمندی استراتژیک بهره لازم را ببرند.

مفاهیم مرتبط با حوزه هوشمندی استراتژیک

برای اینکه بخواهیم حوزه هوشمندی استراتژیک را فراگیریم باید مفاهیم مربوط به این حوزه را بخوبی درک کنیم. تعاریف ارائه شده بر اساس مقالات و مراجع علمی معتبر نگارش شده اند که از مقالات معتبر در این حوزه گرفته شده است.

تعریف سازمان دانش بنیان چیست؟

سازمان دانش بنیان سازمانی است که عمده ترین دارایی آن سرمایه های دانشی است. مزیت رقابتی یک سازمان دانش بنیان از طریق دانش و استفاده اثربخش از دانش حاصل می شود. دانشگاهها، صنایع نرم افزاری، هوا و فضا و موسسات پژوهشی نمونه هایی بارز از سازمان های دانش بنیان هستند. تعریف یک سازمان دانش بنیان بر سه جنبه اصلی متمرکز است.

  • اول، ماموریت اصلی یک سازمان دانش بنیان کسب و دستکاری و به کارگیری دانش و اطلاعات است.
  • دوم، یک سازمان دانش بنیان سعی می کند یک سازمان یادگیرنده باشد که در آن اعضای سازمان هم به صورت گروهی و هم فردی به دنبال ارتقای ظرفیت تولید دانش خود هستند.
  • سوم، سازمان دانش بنیان از طریق جست و جوی جایگاه برتر در بازار، بهترین شیوه فعالیت و تقویت روابط مبتنی بر همکاری متقابل به دنبال رسیدن به کمال سازمانی است (۲۰۰۳ ,Wang Catherine & Ahmad Perveiz & Ahmad)

سیر گذار و تکامل، سازمان های دانش بنیان را به سازمان های ارگانیک، منعطف، مسطح و غیر متمرکز تبدیل کرده است که ابعاد تشکیل دهنده آنها باید چیزی فراتر از ابعاد سازمان های سلسله مراتبی و رسمی باشد. در این گونه سازمانها روابط غیررسمی می توانند نقش مهمی در ساختاردهی داشته باشند (منوریان و همکاران، ۱۳۸۶). در یک سازمان دانش بنیان روابط رسمی و غیر رسمی از اهمیت بسزایی برخوردار است. این سطح شامل روابط مبتنی بر اعتماد، روابط تعاملی برونگرا و روابط عاطفی فراگیر است.

تعریف هوشمندی استراتژیک چیست؟

در تعریفی که به وسیله تومو کوسا ارائه شده است هوشمندی استراتژیک شامل جمع آوری پردازش و تجزیه و تحلیل دادههای محیطی و انتشار این اطلاعات که در ارتباط استراتژیک با سازمان هستند، تعریف شده است (۲۰۱۱ ,Kuosa). هوشمندی استراتژیک شامل قوانین، مالیات و امور مالی، گستره اقتصادی و سیاسی و مقولات منابع انسانی سازمان است. به عبارتی هوشمندی استراتژیک رفتارهای اجتماعی، سیاسی و اقتصادی یک سازمان را مشاهده و تحلیل می کند. هوشمندی استراتژیک با عواملی همچون دید استراتژیک، داشتن منابع اجتماعی و انسانی، بررسی مسائل اقتصادی و سیاسی سازمان ارزیابی می شود (۲۰۰۷ ,Gabber).

تعاریف تخصصی هوشمندی استراتژیک

به صورت تخصصی، هوشمندی استراتژیک به نظام برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری استراتژیک سازمان وابسته است، در تعریفی دیگر هوشمندی استراتژیک به عنوان مفهومی که به صورت گسترده با هوشمندی سازمانی، استراتژی های سازمان، منابع استراتژیک سازمان و مدیریت استراتژیک ارتباط دارد، تعریف می شود (۲۰۰۷ Richard & Russell) در واقع طبق اظهارات صاحب نظران، هوشمندی استراتژیک مفهومی گسترده و چندبعدی است که نمی توان تعریف ثابت و معینی از آن ارائه کرد (۲۰۱۱ ,Tesaleno, Coccia, Maccoby) با مطالعه کتب و مقالات و همچنین با استفاده از تقسیم بندی های ارائه شده از سوی پژوهشگران عوامل و مولفه های تاثیر گذار شناسایی شده هوشمندی استراتژیک به دو دسته هوشمندی درون سازمانی و هوشمندی برون سازمانی تفکیک شده است، که شرح کامل مرور ادبیات آن به شکل زیر است (۲۰۰۱ ,Kruger, 2010 ) ، ( Karl Weick)، (حسینی، سلیمی فرد و یداللهی، ۱۳۹۱).

تعریف هوشمندسازی سازمان استراتژیک چیست

هوشمندی استراتژیک درون سازمانی

در ایمقاله مولفه ها و عوامل هوشمندی استراتژیک درون سازمانی به چهار دسته تقسیم می شود که عبارتند از: هوشمندی منابع انسانی، هوشمندی فرآیندهای سازمانی، هوشمندی اطلاعاتی و هوشمندی منابع مالی

هوشمندی منابع انسانی

نقش عامل انسانی در پیشبرد امور جامعه، دارای اهمیتی خاص است و موثرترین رکن تحولات اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به شمار می آید. پیشرفتهای اقتصادی و اجتماعی مستلزم توجه ویژه منابع انسانی و هوشمندی اوست (۲۰۱۱ , Coyne & Bell ) در یک محیط مدیریتی از نظر مفهومی، منابع انسانی هوشمند به عنوان موجودیتهایی تعریف می شوند که قادر هستند معنای یک وضعیت معین را درک کنند و موقعیت شناس باشند و بر اساس پاره ای از دستورالعمل ها و راهکارها عمل کنند. هوشمندی منابع انسانی به نیروی تجزیه و تحلیل اطلاعات درباره حوزه های تصمیم گیری منابع انسانی مانند حوزه پاداش و مزایا، روابط کار کتان، انتخاب و استخدام و وضعیت نیروی کار در محیط رقابتی اشاره دارد (۲۰۰۸ , Booker , Kitchens & Rehman).

عوامل تاثیر گذار بر هوشمندی منابع انسانی توانایی منابع انسانی، تلاش و کوشش و حمایت سازمانی هستند.

توانایی منابع انسانی: منابع انسانی هوشمند، بزرگترین سرمایه هر سازمانی به شمار می رود، رهبران سازمان ها امروزه تلاش دارند افرادی را برای سازمان خود جذب کنند و به کار گیرند که دارای قابلیت ها و شایستگی های مورد انتظار باشند. توانایی منابع انسانی مهم ترین رکن از ویژگی های کارکنان هوشمند است (استوارت و براون، ۱۳۹۲).

تلاش و کوشش: یکی از اساسی ترین ویژگی های منابع انسانی به ویژه منابع انسانی هوشمند، در کنار داشتن تمایل و توان، تلاش و کوشش موثر و آگاهانه در راستای انجام وظایف منابع انسانی است (استوارت و براون، ۱۳۹۲)
حمایت سازمانی: کارکنان یک سازمان همیشه بر اساس میزان ارزشی که سازمان برای آنها و ایجاد رفاه، آسایش و امنیت آنها قائل است، اعتقاد و علاقه خاصی به سازمان پیدا می کنند. این ارزش و ایجاد شرایط مطلوب برای نیروی انسانی تحت عنوان حمایت سازمانی معرفی شده است (Bell & Manguck, 2002)

هوشمندی فرآیندهای سازمانی

كوسا معتقد است که اگر یک سازمان مصمم است نسبت به رقبای خود موقعیت استراتژیک داشته باشد، باید توان آن را داشته باشد که از فرآیندهای سازمانی هوشمند بهره برداری کند و از امکانات و فرآیندهای هوشمند خود، بهتر از رقبا سود جوید (۲۰۱۱ ,Kuosa). هوشمندی، فرآیندهای سازمانی در برگیرنده حوزه وسیعی از کاربردها در زمینه نظارت و تجزیه و تحلیل فرآیندها به منظور بهینه سازی، پیش بینی، بررسی همگونی و کشف فرآیندهای سازمان است (۲۰۰۳ ,Grigori).

عوامل موثر بر هوشمندی فرآیندهای سازمانی، فرآیندهای اصلی، فرآیندهای پشتیبانی و فرآیندهای توسعه هستند.

فرآیندهای اصلی: فرآیندی است که فلسفه وجودی واحد مربوطه را تشکیل داده و در ارتباط مستقیم با مشتری نهایی قرار دارد. این فرآیندها با توجه به واحد مربوطه می تواند فرآیندهایی از قبیل فرآیند مدیریت منابع انسانی، فرآیندهای تحقیق و توسعه و فرآیندهای نظارتی و رسیدگی باشد.
فرآیندهای پشتیبانی: فرآیندهای پشتیبانی به مجموعه ای از وظایف اطلاق می شود که شامل پشتیبانی خدمات، فرآیندهای امور مالی و بودجه و فرآیندهای حفظ و نگهداری اموال یک سازمان هستند (غضنفری و فتح الله، ۱۳۸۲).

فرآیندهای توسعه: فرآیند توسعه سازمانی عبارت از کاربرد سیستمی دانش علوم رفتاری، برای توسعه برنامه ریزی شده و تقویت و تاکید بر استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای بهبود اثربخشی سازمان است (کونتز و دیگران، ۱۳۷۰).

هوشمندی اطلاعاتی

هوشمندی اطلاعاتی فرآیند گردآوری، سازماندهی، تجزیه و تحلیل و توزیع اطلاعات میان تمامی بخش های سازمان و مدیریت عمل به اطلاعات با اصول اخلاقی و احترام است (۲۰۱۲ ,Sabrina , Laid & Jean Luc) هوشمندی اطلاعاتی جزیی از مدیریت دانش کارا به گونه ای اثربخش است، هوشمندی اطلاعاتی یک الگوی کار مدیریتی با رواج فناوری های ارتباطی و قدرت دانش در سازمان است که امروزه، اساسا به عنوان یک دارایی سازمانی به شمار می آید (, Coyne & Bell 2011).

عوامل موثر بر هوشمندی اطلاعاتی فناوری های ارتباطی، قدرت دانش، قدرت اطلاعات هستند.

فناوری ارتباطی: یکی از مهم ترین عوامل تاثیرگذار بر هوشمندی اطلاعاتی فناوری ارتباطی است. فناوری ارتباطی عبارت است از گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر متن با عدد که با استفاده از ابزار رایانه ای و مخابرات صورت پذیرد (رسولیان، فتح نژاد و نادعلی، ۱۳۸۹)

قدرت اطلاعات: قدرت اطلاعاتی، قدرتی است به واسطه توان دسترسی به اطلاعات با توان کنترل اطلاعات به وسیله فرد، سازمان با دولت به دست می آید. قدرت اطلاعات به کنترل عملکردهای اطلاعات به وسیله یکی از فناوری های اطلاعات به ویژه از نوع کنش متقابل نظير کامپیوترها و تجهیزات جانبی اشاره دارد (هنسون و رولا، ۱۳۸۸).

قدرت دانش: عبارت است از به کارگیری توان دانش برای سبقت از رقبا جهت حفظ حیات و بقای سازمان در محیط رقابتی و در نهایت پیاده سازی مدیریت دانش به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار (هنسون و رولا، ۱۳۸۸).

هوشمندی منابع مالی

هوشمندی منابع مالی توانایی یکپارچه سازی و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی، پیش بینی بودجه بندی، شبیه سازی و مدیریت ریسک را دربر می گیرد و نقش کلیدی را در برنامه ریزی استراتژیک سازمانی ایفا می کند (۲۰۰۹ ,Aaker , Kumar & Leone).

حوزه رقابت، سازمانها را مجبور می سازد که با نیاز به کارایی منابع مالی روبه رو شوند و آنها را تشویق می کند، تا از هوشمندی منابع مالی برای ارتقای کارایی منابع مالی استفاده کنند. هوشمندی منابع مالی سازمان ها را قادر می سازد که از امکانات و ابزارهای مالی خود استفاده بیشتری کنند (۲۰۱۱ , Coyne & Bell ).

عوامل تشکیل دهنده هوشمندی منابع مالی، تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی، بودجه بندی و مدیریت ریسک است.

تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی: یکی از مولفه های اصلی هوشمندی منابع مالی، تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی در ارزیابی شرکتها و استفاده از صورتهای مالی آنهاست. تحلیلگران صورتهای مالی یک شرکت را می گیرند و با اقدامات مقایسه ای اقدام به تجزیه و تحلیل آنها می کنند، در تجزیه و تحلیل شرکت ها سعی می شود وضعیت سودآوری، ریسک مالی، وضعیت تولید و فروش، وضعیت بدهی و حاشیه سود شرکت به طور کامل بررسی شود.

بودجه بندی: بودجه بندی بر اساس ماده یک قانون محاسبات عمومی کشور این گونه تعریف شده است که بودجه کل کشور برنامه مالی یک ساله سازمان است که از یک طرف هزینه ها و سایر مخارج را برآورد می کند و از طرف دیگر درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار را برای دستیابی به هدفهای مورد نظر سازمان پیش بینی می کند. به بیان دیگر، می توان گفت بودجه بندی عبارت است از برنامه عملیات بر حسب مقادير و برای یک دوره زمانی معین.

مدیریت ریسک: مدیریت ریسک فرآیندی است که به وسیله هیات مدیره، مدیریت و سایر کارکنان یک واحد اقتصادی محقق می شود، در فرایند راهبرد گذاری و در کل بنگاه به کار گرفته می شود، برای شناسایی رویدادهای بالقوه ای که ممکن است بر واحد اقتصادی تاثیر بگذارند طراحی شده است و ریسک را با توجه به اشتهای ریسک واحد اقتصادی مدیریت می کنند تا اطمینان معقول در مورد دستیابی به اهداف واحد اقتصادی به دست دهد (صیادی، حیاتی و منجزی، ۱۳۹۰).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

هوشمندی استراتژیک برون سازمانی

در مقاله ای که میخوانید، مولفه ها و عوامل هوشمندی استراتژیک برون سازمانی به پنج دسته تقسیم می شود که عبارتند از: هوشمندی تکنولوژیکی، هوشمندی رقبا، هوشمندی مشتریان و هوشمندی اقتصادی

هوشمندی تکنولوژیکی

در واقع هوشمندی تکنولوژیکی، تکنولوژی های موجود و جدید را ارزیابی و جهش های تکنولوژیکی آتی را پیش بینی می کند و با پژوهش های پایه و کاربردی، حق اختراع و… سروکار دارد. هوشمندی تکنولوژیکی با عواملی همچون میزان پژوهشهای کاربردی و بنیادی، تعداد مقالات و انتشارات، داشتن فرآیندهای صنعتی سالم ارزیابی می شود (۲۰۰۷ ,Gabber). همچنین هوشمندی تکنولوژیکی یک ابزار جدید برای هوشمندی استراتژیک است که به واسطه آن ساز و کاری برای ایجاد سیستم های پایدار مدیریت دانش در راستای تکنولوژی های فعلی و نوظهور ارائه می کند. هوشمندی تکنولوژیکی مزایا و هزینه های تکنولوژی های جدید و فعلی و نیز ناپیوستگی های تکنولوژیکی آتی را مورد ارزیابی قرار می دهد (۲۰۰۵ ,Vivire , Saayman & Muller) به طور کلی این هوشمندی شامل گردآوری اطلاعات از مقالات، نشریات، پژوهش های کاربردی و بنیادی، روشها، هنجارها و فرآیندهای صنعتی است (۲۰۰۶ , April & Bess ).

عوامل تشکیل دهنده هوشمندی تکنولوژیکی عبارتند از: بهبود تکنولوژی موجود، شناسایی جهش های تکنولوژیک و پژوهش های کاربردی و بنیادین

بهبود تکنولوژی موجود: با توجه به تغییرات تکنولوژیکی، سازمان ها باید به دنبال روش هایی برای شناسایی، انتخاب و بهبود فرایندهای تکنولوژیکی خود باشند. در این راستا نقش مرزبانان تکنولوژی و کارآفرینان داخلی، ضرورتی انکارناپذیر است.
شناسایی جهش های تکنولوژیک: حجم و سرعت تغییرات تکنولوژی در سال های اخیر چشمگیر بوده است، نرخ سريع نوآوری تکنولوژیکی سبب شده است تکنولوژی به عنوان عامل موثر بر رشد اقتصادی قلمداد شود. با توجه به این تغییرات شدید، سازمانهایی موفق خواهند بود که این تغییرات و جهش های تکنولوژیک را شناسایی کنند. (۲۰۰۵ ,.Vivires et al)
پژوهش های کاربردی و بنیادین: نقش بخش های پژوهش و توسعه در مراحل بهبود و شناسایی تکنولوژی چه در سطح عمودی که شامل تعیین نیاز واردات تکنولوژی به کشور بوده و چه در سطح افقی که شامل گسترش آن به صنایع و سازمان های دیگر است، بسیار مهم و اساسی است.

هوشمندی رقبا

تکامل استراتژی رقابتی طی زمان را با مشاهده تغییرات ساختار رقبا، جایگزینی محصولات جدید و تازه واردان به صنعت، بازنمایی می کند و متمرکز بر مسائلی است؛ از قبیل سیاست های قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقبا (۲۰۰۷ ,Gabber). ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان مبتنی بر نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر اطلاعات در میان بخشهای مختلف سازمان و پاسخگویی به آن هوشمندی است. این نوع عملکرد نه تنها برای خارج از سازمان، بلکه اساسا به داخل سازمان نیز توجه می کند (۲۰۱۲ ,Rahimikoloor). به عبارت دیگر هوشمندی رقبا فعالیتی است که سازمان برای تعیین و درک فعالیت های رقبا و توانایی ها و ضعف های آنها انجام میدهد تا حرکات آینده رقبا را پیش بینی کند (۲۰۰۲ , McGonagle & Vella ).

عناصر تشکیل دهنده هوشمندی رقبا سیاستهای قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقبا هستند.

سیاستهای قیمت گذاری: قیمت نشان دهنده درک فروشنده و مشتری از ارزش محصول است. قیمت عنصر قابل مشاهده محصول است که منجر به خرید یا عدم خرید محصول می شود و مستقیما بر حاشیه سود تاثیر می گذارد. تعیین سیاست قیمت گذاری محصول یکی از مهم ترین و سخت ترین تصمیماتی است که مدیریت باید اتخاذ کند. اگر قیمت محصول بالا باشد شرکت از رقابت باز می ماند و اگر قیمت محصول پایین باشد خطر کاهش سود شرکت را تهدید می کند و این احتمال وجود دارد که در سطحی پایین تر از محصولات رقبا در بازار بدنام شده و ارزش خود را از دست بدهد (۲۰۰۸ ,Che)

درک فعالیت های رقبا: فعالیت های موفق کسب اطلاعات در مورد رقبا CIP عمدتا امکان عکس العمل مناسب به بازار را برای شرکت ها به منظور کسب اطلاع و درک فعالیت های رقبا فراهم می آورد. این فعالیتها شما را قادر می سازد تا در مورد تحولات بازار و فعالیتهای رقبا پیش بینی لازم را انجام دهید. درک فعالیت های رقبا، ابزار تصمیم گیری برای پیش بینی و تعیین نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیداتی را که رقبا برای شرکت به وجود می آورند امکان پذیر می سازد.

سیاست های توسعه رقبا: سیاست های توسعه رقبا به عنوان سیاست هایی برای افزایش رشد و سهم بازار هر شرکت در برابر رقبایش است که آگاهی از این سیاست ها می تواند به عنوان یک واکنش در برابر رقبا به منظور توسعه تلقی شود (۲۰۰۵ ,. Priporas)

هوشمندی مشتریان

این هوشمندی نیازمندی های جاری و آینده مشتریان، فرصت های جدید و خلاقانه موجود را در تقسیم بازار ترسیم می کند و تغییرات عمده نمایان کننده ای را که در فرآیندهای بازاریابی و توزیع رخ میدهد نشان می دهد. در این هوشمندی، به طور عمده اطلاعات مشتریان، تامین کنندگان، خریداران و توزیع کنندگان گردآوری و تجزیه و تحلیل می شود (۲۰۰۷ ,Gabber). هوشمندی مشتریان تابعی از ارزش های مشتریان و سهامداران بوده که در این میان قدرت مالی نقش تعیین کننده ای را در محیط های استراتژیک ایفا می کند. به عبارت دیگر هوشمندی مشتریان به مبادلات مشتریان کنونی و بالقوه، ویژگی ها و اطلاعاتی شخصی آنها و تبادل اطلاعات و دانش و تمایلات فزاینده جامعه هدف اشاره دارد (۲۰۰۵ ,Cavalcantl).

عوامل موثر بر هوشمندی مشتریان شناسایی نیازهای جاری مشتریان، شناسایی نیازهای آتی مشتریان و فرصت های خلاقانه موجود هستند.

شناسایی نیازهای جاری مشتریان: جلب رضایت و شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخگویی به این نیازها مهم ترین وظیفه سازمان هاست و سازمانها در عصر حاضر فلسفه وجودی خود را بر مبنای شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخگویی به این نیازها بنا کرده اند.
شناسایی نیازهای آتی مشتریان: یکی از مشکل ترین فعالیت ها در بازاریابی شناسایی نیازهای آتی مشتریان است چرا که تجربه نشان داده است که ممکن است در بسیاری موارد، مشتریان شناختی از این نیازها و خواسته هایشان نداشته باشند. (اعتباریان و فرح بخش، ۱۳۸۷).
فرصت های خلاقانه موجود: شناسایی فرصت های خلاقانه به دلایل زیادی حائز اهمیت است چرا که شناسایی این فرصت ها این امکان را فراهم می کند تا تلاش های بازاریابی متمرکز شده، فرصت های جدید برای توسعه شرکت شکل گیرد. مساله مهم در این زمینه آن است که فرصتهایی که در بازارها وجود دارند باید به خوبی شناسایی شوند، چرا که استراتژی های آینده شرکت بر پایه این فرصت ها پی ریزی می شوند. (۲۰۰۵ , Priporas , Gatsoris & Zacharis)

هوشمندی اقتصادی

هوشمندی اقتصادی اصطلاحی است که از اواسط دهه ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد و به معنای تبدیل و تجزیه و تحلیل داده های اقتصادی است که شامل انبار داده، داده کاوی، تحلیل آماری، پیش بینی و پشتیبانی از تصمیم است. بیشترین بهره مندی به دست آمده از هوشمندی اقتصادی، امکان دسترسی بی واسطه به داده ها از سوی تصمیم گیرندگان در همه سطوح سازمان است. در این صورت افراد قادر خواهند بود با داده ها تعامل داشته باشند، آنها را تحلیل کنند و در نتیجه بتوانند کسب و کار را مدیریت کنند و کارایی را بهبود بخشند (۲۰۰۹ ,Quarmby). به عبارت دیگر و در معنایی گسترده تر هوشمندی اقتصادی بر کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی مانند رکود تورم و سایر شاخص های اقتصادی اشاره دارد (۲۰۰۷ ,Gabber).

عوامل موثر بر هوشمندی اقتصادی، کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی، دسترسی بی واسطه به اطلاعات و تحلیل بازار است.

مسائل اقتصادی: کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی در دنیای رقابتی امروز که اطلاعات از اساسی ترین ارکان آن است کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی از زمره مهم ترین فعالیت های اقتصادی به شمار می رود. نقطه آغازین تحلیل اقتصادی مشاهده این نکته است که اطلاعات ارزش اقتصادی دارد، چرا که اطلاعات به افراد اجازه می دهد تا انتخابی انجام دهند که عایدی یا مطلوبیت مورد انتظار آنها را نسبت به زمانی که اطلاعات وجود ندارد حداکثر سازند.

دسترسی بی واسطه به اطلاعات: همانطور که پیش تر نیز گفته شد بیشترین بهره مندی به دست آمده از هوشمندی اقتصادی، امکان دسترسی بی واسطه به داده ها به وسیله تصمیم گیرندگان در همه سطوح سازمان است. در این صورت افراد قادر خواهند بود با داده ها تعامل داشته باشند، آنها را تحلیل کنند و در نتیجه بتوانند کسب و کار را مدیریت کنند و کارایی را بهبود بخشند (Quarmby, 2009)

تحلیل بازار: تحلیل بازار در پی شناسایی و گردآوری و تجزیه و تحلیل آن دسته از اطلاعاتی برمی آید که به فرصت های بهتری در ارائه و عرضه کالا یا خدمات خاصی می انجامد و یا مشکلات و تهدیدهای پیش روی بازاریابی کالا یا خدمات خاصی را تبیین کرده و راهکارهای برون رفت از مشکلات را ارائه میدهد. هدف از تحلیل بازار، آنالیز بازار، مشتریان، رقبا، ارائه استراتژیهای بازاریابی تولید، فروش و تبلیغات، ارتباط با مصرف کنندگان و خریداران است (گولد استاین، ۱۳۹۲).

منبع: اولويت بندي عوامل موثر بر هوشمندی استراتژيک يک سازمان دانش بنيان نوشته محمد حکاک و علی شريعت نژاد

برای آشنایی بیشتر با موضع استراتژی پیام میتوانید به مقالات معتبر خارجی که لینک آن برای ما به اشتراک گذاشته شده است مراجعه نمایید. همچنین برای بالا بردن کیفیت مقاله استراتژی پیام میتواند نظرات خود را در انتهای صفحه درج نمایید

 

تعریف نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژی تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.
نقشه استراتژی ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان، فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك ميكنند، ارتباط برقرار مينمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن ميدهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میكند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث كارت امتيازی متوازن (BSC) هستند، بهترين راه ترسيم نقشه استراتژی استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راههاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد. در اين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزشهای محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزی معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزی كه سازمان ميخواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژی نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتی و غيرانتفاعی كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن، با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا ميتوان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را بعنوان منظر نخستين از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اينرو، انتظار میرود برای تدوين نقشه استراتژی يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود ميان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانوني و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

تم استراتژی زمینه استراتژی مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps