تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی در مقالات خارجی و ایرانی چیست

تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف هوشمندی رقابتی (Competitive intelligence) بپردازیم و رابطه آن را با هوش رقابتی و هوش سازمانی شرح دهیم. هوشمندی رقابتی نقش مهمی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک دارد که می تواند قابلیت های رقابتی سازمان را به شدت افزایش دهید و باعث مزیت رقابتی پایدار در کسب و کار مختلف شود. هوشمندی رقابتی در واقع مفهومی نوین است که مدیران ارشد باید آن را فرا گیرند و ان را در فرآیند های سازمانی خود اجرا نمایند.

مقدمه ای بر هوشمندی رقابتی

با تغییر عصر صنعتی به عصر اطلاعات، اقتصاد دیجیتال ایجاد شد و مفاهیمی مثل جهانی شدن و رقابت را به وجود آورد. در عصر حاضر سازمان هایی می توانند خود را با شرایط و تغییرات و تحولات اساسی تطبیق دهند و باقی بمانند که مدیران و رهبران کارآمد داشته باشند. در سالهای اخیر یکی از مفاهیم مطرح «هوشمندی رقابتی» است که با فرهنگ شرکتهای پیشرو عجین شده است. هوشمندی رقابتی امکان تفکر خلاقانه تر را برای مدیران فراهم می کند تا با ارائه اطلاعات محیط کسب و کار و تحلیل رقبا در تصمیم گیری های سازمانی بهتر عمل کنند.

در واقع در هر صنعتی، شرکت ها باید اطلاعات را از محیط خارجی جمع آوری کنند و به دانش سازمان بیفزایند. فقدان اطلاعات از محیط خارجی می تواند منجر به ضعیف شدن عملکرد کسب و کار شود. در چرخه تولید و توزیع دانش، ابتدا داده های موجود گردآوری و تلفیق می شوند و اطلاعات به دست می آید، سپس اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و تبدیل به هوش یا هوشمندی می شود که روی تصمیم های مدیران سازمان می تواند تأثیرگذار باشد، و این چرخه به همین صورت در سازمان اجرا می شود.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تفکر استراتژیک سازمانی چیست؟

تقریبا تمام اطلاعات مورد نیاز برای جمع آوری اطلاعات از طرق منابع اطلاعات منتشر شده، انجام مصاحبه و روش های استاندارد دیگر مشابه آنچه روزنامه نگاران و پژوهشگران انجام میدهند؛ به دست می آیند و سپس با استفاده از ابزار تحلیلی یک متخصص هوشمندی رقابتی ماهر می توان شکافهای اطلاعاتی مورد نیاز را پر کند.

انجمن متخصصان هوشمندی رقابتی آن را به عنوان فرایند مدیریتی میداند که به طور نظام مند می تواند برنامه های شرکت، عملیات و تصمیم گیری را تحت تأثیر قرار دهد. هوشمندی رقابتی مدیر ارشد شرکت را در همه ابعاد برای تصمیم گیری بدون ساختار درباره همه چیز از بازاریابی گرفته تا تحقیق و توسعه و تاکتیک های سرمایه گذاری درازمدت در استراتژی سازمان کمک می کند.

تعریف هوشمندی رقابتی چیست؟

بر اساس تعریف دانشکده مدیریت فرانسه، هوشمندی رقابتی عبارت است از هنر یافتن، جمع آوری، و ذخیره سازی اطلاعات، به منظور دسترسی و استفاده کارکنان در تمام سطوح سازمان، تا ضمن شکل دادن به آینده سازمان از وضعیت موجود نیز در قبال تهدیدات رقابتی حمایت کند. از دیدگاه این دانشکده هوشمندی رقابتی به چهار مقوله اصلی قابل تقسیم است:

آگاهی تجاری (بازاریابی): که شامل اطلاعات مشتریان، تأمین کنندگان، خریداران و توزیع کنندگان و تجزیه و تحلیل آنها می‌شود.

آگاهی از وضعیت رقبا: متمرکز بر مسائلی از قبیل سیاست های قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقباست.

آگاهی فناوری و تکنیکی: با پژوهش های پایه و کاربردی، فرایندها، هنجارها و حق ثبت اختراع ارتباط دارد.

آگاهی راهبردی و اجتماعی: به مسائلی از قبیل قوانین، مسائل مالی و مالیاتی، مسائل سیاسی و اقتصادی و جنبه های اجتماعی و منابع انسانی می پردازد.

در تعاریف گسترده ای که از هوشمندی رقابتی بیان شده به صورت مشترک آن را شامل جمع آوری، انتقال، تجزیه و تحلیل، انتشار و دسترسی عمومی می دانند، که این اطلاعات به طور اخلاقی و قانونی به دست آمده است و به عنوان نوعی تولید دانش عملی است.
هوشمندی رقابتی مفهومی چند وجهی است که می توان آن را به عنوان یک فرایند یا یک کارکرد یا یک محصول و یا ترکیبی از هر سه آنها دانست.

ارکان و اجزای اصلی هوش رقابتی و هوشمندی رقابتی چیست

رابطه مدیریت اطلاعات استراتژیک با هوشمندی رقابتی چیست؟

در یک جمع بندی می توان گفت از آنجا که هدف اصلی شرکتهای تجاری، تولیدی، خدماتی و … افزایش سهم خود از بازارهای ملی و بین الملل است؛ بنابراین یکی از مهم ترین راههای رسیدن به این هدف، هوشمندی رقابتی است. هوشمندی رقابتی، یک برنامه نظام مند، و اخلاقی برای گردآوری، تجزیه و تحلیل و مدیریت اطلاعات بیرونی است که می تواند برنامه ها، تصمیمها و عملکردهای شرکت را تحت تأثیر قرار دهد. مبتنی بر فناوری های اطلاعات و ارتباطات اینترنت، شبکه های اجتماعی،….) رایج است. در این برنامه نظام مند اخلاقی ۸۰ تا ۹۰ درصد از اطلاعات، دانش عمومی دسترس پذیری عمومی است که از طریق آن می توان اقدام ها و فعالیت های رقبا، تغییرات بازار، بازارهای جدید، قوانین جدید، فناوری های جدید و رقبای جدید را شناسایی کرد.

بیشتر بخوانید: تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام می شود؟

در واقع هوشمندی رقابتی، بخشی از مدیریت اطلاعات استراتژیک سازمان است و مرزهای بین مدیریت اطلاعات و هوشمندی رقابتی هم پوشانی زیادی با هم دارند. آنچه در متون انگلیسی زبان و چه در نوشته های فارسی آمده است، هیچ توافقی روی اصطلاحات هوشمندی رقابتی، هوشمندی تجاری یا تجارتی، و هوشمندی کسب و کار یا پویش محیط وجود ندارد؛ اما با تمرکز روی هر یک تفاوت هایی با هم دارند و معنای خاص خود را می توانند داشته باشند.

تاریخچه پیدایش هوشمندی رقابتی

توجه به هوشمندی رقابتی از سال ۱۹۹۴ شدت گرفت که با شواهد و شاخص های مختلف اندازه گیری شده است، از قبیل: تعداد نشریه ها در این موضوع، افزایش برگزاری کارگاه ها و سمینارها در این حوزه موضوعی، رشد سریع تعداد مشاوران در این زمینه، ظهور دوره های هوشمندی رقابتی در مقطع کارشناسی ارشد. برخی از صاحبنظران در این زمینه از جمله پروساک، برژرون، ساتون معتقدند اثر مدیریت استراتژیک مایکل پورتر نقش کاتالیزور را در ایجاد علاقه به هوشمندی رقابتی در دهه ۱۹۸۰ ایفا کرده است. از جمله این تأثیرات ایجاد انجمن متخصصان هوشمندی رقابتی در سال ۱۹۸۶ و انتشار مجله تخصصی هوشمندی رقابتی در سال ۱۹۹۰ است. تا کنون چهار مرحله در تکامل هوشمندی رقابتی را شناسایی شده است که عبارتند از:

  • جمع آوری داده های رقابتی (قبل از ۱۹۸۰)؛
  • تجزیه وتحلیل رقابتی (۱۹۸۰–۱۹۸۷)؛
  • هوشمندی رقابتی (از ۱۹۸۸ تا ۲۰۰۰)؛
  • مرحله نهایی (آینده) هوشمندی رقابتی به عنوان یک قابلیت هسته (مرکزی) در شرکت.

هوشمندی رقابتی یک فرایند اساسی در یادگیری سازمانی است که جدا از داده ها و اطلاعات در ایجاد دانش و در فعالیتهای تصمیم گیری منحصر به فرد یک سازمان دخیل است و همیشه در حال تکامل نظرات خود هستند. تحولات جدید مربوط به هوشمندی رقابتی اغلب مربوط به تغییر در فناوری اطلاعات و ارتباطات استفاده از اینترنت، غنای منابع ثانویه و از تکنیک های تحلیلیمدیریت بازاریابی، مدیریت بازارگانی و علم اطلاعات اقتباس کرده است.

اهداف و فواید هوشمندی رقابتی

به طور کلی هدف از اجرای فرایند هوشمندی رقابتی پاسخ گویی به چهار پرسش زیر است: ما چه چیزهایی نیاز داریم که بدانیم؟ چرا و به چه منظور باید آن را بدانیم؟ چه تصمیمها و اقدام هایی از این دانسته ها گرفته می شود. در واقع، اهمیت وجود هوشمندی رقابتی در اهداف آن نهفته است. به طور خلاصه برخی از اهدافی که با مرور متون به دست آمده است عبارت اند از: شناسایی فرصتها، نیروها و خطرات موجود در بازار.

پردازش و ترکیب داده ها و اطلاعات و ایجاد دانش جدید از رقبا و مشتریان و تأمین کنندگان به منظور پیش بینی از تحولات محیط کسب و کار و همچنین تأثیرات ایجاد شده ناشی از تغییرات سیاسی؛ به حداکثر رساندن در آمد و به حداقل رساندن هزینه های توسعه برنامه های مناسب برای موفقیت در رقابت؛ تهیه اطلاعات مفید و حمایت از فرایند تصمیم گیری استراتژیک و کاهش زمان تصمیم گیری، شناسایی حرکت های بالقوه که امکان دارد یک شرکت رقیب به عمل آورد و موجب به خطر افتادن موضع یا پایگاه یک شرکت در بازار خاصی شود.

بیشتر بخوانید: ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

از مزایای حاصل از اجرای هوشمندی رقابتی می توان به مواردی از جمله، افزایش مهارت های تحلیلی برای مدیران و توانایی پیش بینی حرکات رقبا در محیط کسب و کار، به اشتراک گذاری ایده ها و دانش در سازمان به منظور ایجاد ایده ها و دانش جدید در سازمان، کشف رقبا و مشتریان بالقوه جدید و حمایت از شروع کسب و کارهای جدید، شناسایی و تحلیل فناوری های جدید، ارائه بنیان هایی برای بهبود مستمر، و مشخص کردن استراتژی رقابتی اشاره کرد.

اهمیت و ضرورت هوشمندی استراتژیک

از دهه ۱۹۸۰ اهمیت هوشمندی رقابتی در صنایع بیشتر شد، از جمله دلایلی که متخصصان کسب و کار را به سوی هوشمندی رقابتی کشاند عبارت اند از: تغییرات مداوم در محیط رقابتی (افزایش سطح رقابت، افزایش رقبا و تنوع کالاها و خدمات ارائه شده)، توسعه فناوری اطلاعات و نقش اینترنت در این فناوری؛ اهمیت یافتن هوشمندی رقابتی (افزایش تعداد همایشها، کتابها، مقاله ها و مطالعه مروری) و نقش انجمن هوشمندی رقابتی و ایجاد دوره های آموزشی دانشگاهی در این زمینه.

از جمله ضرورت های به کارگیری هوشمندی رقابتی در سازمان ها: دلایل اقتصادی، افزایش رقابتها، کاهش هزینه ها، نیاز به تجزیه و تحلیل عملیات سیستم، صحت و دقت اطلاعات حاصل از سیستم، تجارت الکترونیکی، جلب مشتریان بیشتر، جلب رضایت مشتریان در مقایسه با کالاهای مشابه، و دسترسی به داده ها و اطلاعات روزآمد شده است.

هوشمندی رقابتی و مدیریت اطلاعات استراتژیک

فرایندهای هوشمندی رقابتی

فرایند هوشمندی رقابتی چرخه مداومی است که به طور کلی شامل چهار مرحله اساسی است:

برنامه ریزی: مهم ترین مرحله به شمار می آید که شامل شناسایی هوش (خرد) مورد نیاز، منابع لازم برای کل فرایند، و انواع مجموعه ها برای اجرا، جنبه های این مرحله توسط تصمیم گیرندگان مورد بحث و اعتبار سنجی قرار می گیرد. در واقع، از این مرحله فرایندهای هوشمندی آغاز می شود.

جمع آوری اطلاعات (به صورت قانونی و اخلاقی): شامل جمع آوری اطلاعات مفید از منابع مختلف است از قبیل منابع منتشر شده و منتشر نشده، منابع انسانی و غیره. با توجه به متون مختلف، اطلاعات در سه دسته طبقه بندی می شوند: اطلاعات سفید (اطلاعات منبع سفید)، اطلاعات خاکستری اطلاعات حوزه خصوصی و اطلاعات سیاه (اطلاعاتی که غیرقانونی به دست آمده است).

تجزیه و تحلیل: در واقع تجزیه و تحلیل، هسته مراحل هوشمندی رقابتی است، که شامل خلق هوش از داده های جمع آوری شده به منظور حمایت تاکتیکی و استراتژیک از تصمیم گیرندگان است.

انتشار/ارتباطات: در این مرحله اقدام ها به کاربر نهایی تحویل داده می شود. به عنوان مثال، نتایج فرایندهای هوشمندی رقابتی با تصمیم گیرندگان مکاتبه می شود. نتایج به دست آمده در قالب یک گزارش، یک جلسه، اعلان (آگاهی رسانی)، رایانامه، سخنرانی، یادداشتهای ویژه ارائه می شود.

البته در برخی از متون این فرایندها به پنج یا شش مرحله تقسیم میشوند که مرحله بازخورد، تصمیم گیرندگان را به عنوان مرحله نهایی می شناسند. اما رایج ترین مراحل هوشمندی رقابتی که در اکثر منابع آمده همان چهار مرحله ذکر شده در بالاست که در شکل فوق نیز قابل مشاهده است.

برخلاف مدیریت دانش داخلی، هوشمندی رقابتی بر روندها و رویدادهای خارجی تمرکز دارد. یک هدف اصلی آن اطلاع رسانی (آگاهی رسانی) به موقع است تا تصمیم گیرندگان بتوانند با اقدام های هوشمندانه به مزیت رقابتی دست یابند. به طور خلاصه هوشمندی رقابتی به مدیریت اجازه میدهد تا تغییرات بازار را به سرعت کشف کند و یک موقعیت استراتژیک را برای سازمان ایجاد می کند.

فنون، روش ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل

مرحله تجزیه و تحلیل در قلب هوشمندی رقابتی قرار گرفته است و ارزش افزوده ای است که به موجب آن روند تبدیل اطلاعات به هوش عملی یا دانش تبدیل می شود. هوشمندی رقابتی تا حدودی ریشه آن در استراتژی نظامی است، به صورت آزادانه اصول، فنون و روشها و بینش خود را از رشته های مختلف از قبیل: بازاریابی، مدیریت، اقتصاد، و علم اطلاعات وام گرفته است. برخی از محبوب ترین و مشهورترین تحلیل های تکنیکی عبارت اند از:

شناسایی قوتها و ضعف ها: هدف آن بررسی و شناسایی محیط رقابتی سازمان که در مقابل آن رقبا وجود دارند (نقاط ضعف و قدرت سازمان در پرتو فرصت ها و تهدیدها در آن محیط).

الگوبرداری ۲: یکی از بهترین ابزارهای اندازه گیری که به یک سازمان اجازه میدهد تا خودش را در مقابل رقبای شناخته شده ارزیابی کند و یا حوزه های مفیدی برای بهبود عملکرد سازمان مشخص میشود.

برنامه ریزی مبتنی بر سناریو : مدل پیش بینی موفقی است که هدف آن مطابقت دادن مجموعه ای از گزینه های خاص با طیف وسیعی از پتانسیل، شرایط قابل قبول، نتایج یا سناریوهاست؛ به عبارت دیگر، تکنیک تمرین مقابله با سناریوهای رقابتی متغیر، برای آزمایش اینکه در مسیر پیشرفت اگر چنین کاری کنیم چه اتفاقی می افتد (یا دیگران با حرکاتشان چه تغییراتی به وجود می آورند و برای ماندن در این محیط چه باید کرد.

تحلیل محیط: برای وارونه جلوه دادن تصمیم های سطح بالای رقیبان وانمود می شود که تصمیم های آنها صحیح نبوده و در آینده دچار مشکل می شوند.

تکنیک پیشرو بودن در فناوری: از طریق آشکارسازی مسیر، ردیابی ثبت اختراعات و استفاده از سایر ابزارهایی که حرکت رقیبان را آشکار می کند و یا آنها را از سر راه برمیدارد؛

تکنیک داده کاوی و کنکاش داده های گذشته: که در بایگانی های عملیاتی موجود است و می تواند برای امور تحلیلی مورد استفاده قرار گیرد؛
تکنیک جلوه دادن توانمندی های خاص تجاری از طریق ارائه همایش: در این تکنیک سعی می شود تا با جلوه نمایی در رویدادهای تخصصی  و عمومی، تصویر پر قدرتی به بازار ارائه داد و خود را از دیگر رقبا متمایز نمود.

سیستم های هوشمندی رقابتی

هوشمندی رقابتی از پیشرفت زیرساخت های فناوری اطلاعات و اوج مدیریت دانایی استفاده کرد و به یک عملکرد مشترک برتر دست یافته است. از این گذشته، برایند مدیریت دانایی در سراسر ساختارهای سازمانی در راستای بالا بردن آگاهی و شناخت در خصوص ارزش هوشمندی رقابتی است. دانش باید بعد از همه و قبل از اینکه مخابره و مدیریت شود، تولید و تجزیه و تحلیل شود (به اطلاعات مفید تبدیل شود)، این کار نه تنها باعث افزایش دانش درون سازمانی می شود، بلکه به هوشمندی تبدیل می شود که محیط پیرامون شرکت (آن سوی دیوارها را بررسی و موانع سر راه تصمیم گیران را آشکار می سازد.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های سازمانی در سطوح مختلف کسب و کار

تاکنون، هوشمندی رقابتی در اکثر شرکتها جزء فرهنگ کاری نبوده است و تعداد خیلی کمی در چارچوب کاریشان از فناوری اطلاعات و ارتباطات به نحو بهینه بهره می گیرند. برخلاف ادعای تولید کنندگان هیچ سیستمی که فرایند هوشمندی رقابتی را به طور خودکار انجام دهد وجود ندارد و هنوز هم نیاز به دخالت انسان برای تبدیل اطلاعات به دانش عملیاتی است.

فرایندهای جمع آوری اطلاعات، انتشار اطلاعات، تجزیه و تحلیل اطلاعات به وسیله بسیاری از ابزارهای فناوری اطلاعات کسب و کار انجام می شوند. از جمله این ابزارها و نرم افزارهای: پایگاه های داده آنلاین، سیستم های اطلاعات وب (از قبیل اینترانت، اکسترانت، اینترنت)، سیستم مدیریت اسناد، ابزارهای تجزیه و تحلیل و بازیابی متن، سیستم های انبار داده، شیرپوینت، مدیریت ارتباط با مشتریان، مدیریت متمرکز منابع سازمان، مدیریت زنجیره فراهم کنندگانه، می توان اشاره کرد.

هوشمندی رقابتی و مدیریت استراتژیک

در مبانی نظری مدیریت استراتژیک، مزیت رقابتی از سه دیدگاه مورد بررسی قرار گرفته است: دیدگاه محیطی، دیدگاه قابلیت های سازمانی و دیدگاه هوشمندی رقابتی که دیدگاه آخر نظرات و کانون تجزیه و تحلیل دو دیدگاه نخست را با یکدیگر تلفیق و ترکیب می کند. تحقیق حاضر به دنبال بررسی هر چه عمیق تر دیدگاه هوشمندی رقابتی با رویکرد بازار گرا است. برخی از محققان انواع هوش رقابتی را بدین ترتیب دسته بندی نموده اند:

هوش بازار: این نوع هوش به معنای ترسیم یک نقشه از روند وضعیت فعلی و آینده نیازها و ترجیحات مشتریان، بازارهای جدید، فرصت های بخش بندی خلاق بازار و مهم ترین تحركات و تغییرها در حوزه بازاریابی و توزیع است.

هوش استراتژیک: این نوع هوش، ارزیابی تغییرات در استراتژی رقابتی در بازه زمانی مشخص است که از تغییرات در ساختار رقبا، جایگزین های جدید محصول و تازه واردهای صنعت حاصل شده است. برای مطالعه بیشتر مقاله هوش استراتژیک را بخوانید.

هوش تکنولوژیکی: در این نوع هوش هزینه- منفعت تکنولوژی فعلی و تکنولوژی جدید ارزیابی شده، تغییرهای تکنولوژی پیش بینی می شوند.
در بررسی هوشمندی رقابتی سازمان، نمی توان بعد بازار را نادیده گرفت. در واقع تجزیه و تحلیل هوشمندی رقابتی همواره با بحث بازار و بازاریابی در ارتباط است و این ارتباط همواره مورد توجه محققان قرار گرفته است. به نحوی که گروبل و ويدا در سال ۱۹۹۷ در تحقیقات خود به بررسی ارتباط هوشمندی رقابتی و بازار پرداخته اند. به همین جهت تحقیق حاضر در پی بررسی عوامل موثر بر هوشمندی رقابتی با رویکرد بازار گرا است، از میان انواع هوش رقابتی، تمرکز تحقیق بر هوش بازار است و بدین منظور قابلیت بازارگرایی سازمان، به عنوان یکی از عوامل تاثیرگذار بر هوشمندی رقابتی مورد بررسی قرار گرفته و ابعاد آن به دقت شناسایی شده است

اما از آنجا که تئوری بازار محور بودن سازمان برای توضیح و تفسیر پویایی های خرد در تعاملاتی که افراد برای پردازش اطلاعات جستجو می کنند، ناکافی به نظر می رسد، مفهوم حس گری بازار نیز مورد بررسی قرار گرفته که شامل تمامی فرآیندهای خردی است که افراد و سازمانها می خواهند در مورد بازارها و نحوه عمل در آنها بدانند.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست و چه کاربردهایی دارد؟

سازمان ها با تقویت حس گری بازار و قابلیت بازارگرایی خود قادرند فرصتها و تهدیدات درونی و بیرونی سازمان را بهتر شناسایی نمایند و تصمیمات استراتژیک خود را بر این اساس اتخاذ نمایند. در این راستا به کارگیری روش های کارآفرینانه به ارتقا سطح کیفی برنامه ریزی استراتژیک و ایجاد و حفظ مزیت رقابتی پایدار کمک خواهد کرد. به همین جهت در این مقاله، مفهوم هوشیاری کارآفرینانه مورد بررسی قرار گرفته است و ارتباط این عوامل با هوشمندی رقابتی سازمان در قالب یک مدل مفهومی جامع در سطح ابعاد مورد سنجش واقع شد.

رابطه هوش رقابتی با بازارگرایی چیست

قابلیت بازارگرایی سازمان چیست؟

موفقیت شرکتها و موسسات تا حدود زیادی در گرو شناخت هر چه بیشتر از مشتریان و رقبا و سایر عوامل تاثیرگذار بر بازار است. شرکت هایی که شناخت صحیحی از نیازها و انتظارات مشتریان کسب نمایند و بتوانند به تغییرات ایجاد شده در بازار پاسخ مناسبی بدهند می توانند موفقیت خود را نسبت به سایر رقبا تضمین نمایند. در سازمانهای بازار محور، مشتری به عنوان هسته مرکزی در کانون توجه قرار می گیرد و نه تنها نیازها و خواسته های آنها برآورده می شود بلکه سازمان بازار محور برای مشتریان خلق ارزش نیز می نماید.

در یک سازمان بازار محور، کلیه کارکنان اطلاعات مربوط به مشتریان، رقبا، عوامل کلان محیطی حاکم بر محیط کسب و کار و غیره را با هم تسهیم نموده و برای استفاده بهینه در اختیار یکدیگر قرار میدهند و بدین طریق ایجاد و کسب اطلاعات به صورت مداوم و ممتد درباره نیازهای حال و آتی مشتریان و سایر شرایط حاکم بر کسب و کار انجام می گیرد. قابلیت بازارگرایی سازمان که یکی از ارکان هوشمندی رقابتی سازمان است، می توان در پنج بعد به شرح زیر می توان تعریف نمود که عبارتند از تمرکز بازار، برنامه ریزی مبتنی بر بازار، دریافت بازخور از بازار، تجزیه و تحلیل بازار و هماهنگی بازار.

تعریف تمرکز بر بازار چیست؟

تمرکز بر بازار به مدیران این امکان را میدهد که به طور مداوم بر جنبه های کلیدی که سازمان با مطالعه روی آنها به موفقیت دست می یابد، تمرکز نمایند و بدین ترتیب همواره از شرایط بازار آگاه باشند و از وقایع در زمان مناسب کسب اطلاع نمایند. سازمان می تواند با تمرکز به فرصت های بازار، رشد بلند مدت خود را تضمین نماید.

سازمان ها از طریق تمرکز بر بازار، می توانند قابلیت خود در مواجهه با تغییرات بازار و رکورد اقتصادی را افزایش دهند. در بازارهای رو به رشد نیز تمرکز بر بازار برای حرکت دادن منابع به منظور افزایش استفاده از فرصتهای جریان نقدینگی کلیدی است. برعکس در بازارهایی که با رکورد مواجه هستند تمرکز بر بازار برای باز پس گیری منابع و جلوگیری از زیان های نقدی بسیار مهم است. به طور کلی تمرکز بر بازار این امکان را به سازمان می دهد که از تغییرات ناخواسته در محیط بازار آگاه باشد و از تهدیدهای به وجود آمده در بازار حتی الامکان اجتناب نموده و تأثیر آنها را به حداقل ممکن برساند

تعریف برنامه ریزی مبتنی بر بازار چیست؟

برنامه ریزی مبتنی بر بازار، تفکر سیستماتیک در خصوص سازمان و روابط آن با بازار است. برنامه ریزی مبتنی بر بازار شامل فرآیند توسعه و اجرای طرح هایی برای شناسایی، پیش بینی و برآورده کردن نیازهای مشتریان می باشد. برنامه ریزی بازار در واقع طراحی آمیخته بازاریابی مناسب برای برآورده کردن خواسته های مشتریان است. در برنامه ریزی بازار با استفاده از اطلاعات به دست آمده از تحقیقات بازار، تجزیه و تحلیل بازار انجام گرفته و آن اطلاعات برای تصمیم گیری در خصوص بازار سازمان به کار گرفته میشود

تعریف دریافت بازخورد از بازار چیست؟

سازمان ها نیاز به تصمیمات درست و صحیح در زمینه های مدیریتی و سرمایه گذاری دارند. برای این امر، آنها نیاز به داشتن اطلاعات درست از اندازه بازار، رشد بالقوه بازار و محیط رقابتی، رفتار خریداران، عملکرد کانال های توزیع و … دارند. در بسیاری از موارد اطلاعات مورد نیاز شرکت مربوط به خارج از سازمان بوده و می بایست از محیط بازار استخراج شود. ارزش بازخور در ارزیابی فرصتها و تهدیدات نشأت گرفته از این موضوع است که بازخورد بازار به عنوان بازوی توسعه مشتری عمل می نماید.

سازمانها تمایل دارند که اطلاعات مورد نیاز خود را کسب نمایند. آنها می بایست یک قلمرو دانشی در خصوص محصول، خدمت و کاربردهای آن و نیازهای مشتریان آن محصول خدمت داشته باشند ولی از طرف دیگر اغلب از نظر در دسترس بودن زمان و منابع و … در تنگنا می باشند. دریافت بازخورد از بازار برای برآورده کردن این نیازها نقش حیاتی ایفا می نماید.

تعریف تجزیه و تحلیل بازار چیست؟

تجزیه و تحلیل بازار یک بررسی معتبر و مستند در خصوص بازار است که برای فعالیتهائی چون برنامه ریزی سازمان، تصمیم گیری در رابطه با پارهای موارد از قبیل میزان موجودی، خرید، افزایش و کاهش نیروی فروش، خرید تجهیزات سرمایه ای، فعالیت های ترفیعی، تعیین نوع و میزان تبلیغات، کانالهای توزیع و … مورد استفاده قرار می گیرد. همه مدیران تجزیه و تحلیل بازار را انجام نمی دهند لیکن همه مدیران می بایست در تصمیمات خود از داده های تجزیه و تحلیل بازار استفاده نموده و نحوه جمع آوری و منبع نشأت گرفتن آن داده را درک نمایند. لذا همه مدیران نیاز به یک درک منطقی از ابزارهای مورد استفاده در برآورد میزان فروش و تجزیه و تحلیل بازار دارند.

بیشتر بخوانید: چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

تجزیه و تحلیل بازار واژه ای با حیطه گسترده است که شامل تمام جنبه های محیط، خدمت یا کسب و کار می باشد و برای انجام آن نیاز به سوالاتی در خصوص رقبا، ساختار بازار، قوانین، محدودیتها، روندهای اقتصادی، پیشرفت های تکنولوژیکی و سایر فاکتورهایی که محیط کسب و کار را تشکیل میدهد وجود دارد. تجزیه و تحلیل بازار یک سیستم ساختار یافته و منظم است که از طریق جمع آوری، سازماندهی و تحلیل داده ها و اطلاعات به تدوین کنندگان امکان شناسائی انحناهای بازار عمومی و مشکلات رفتاری بازار را برای تصمیم گیرندگان فراهم می سازد و یک چهارچوب عملکرد کارا و اثربخش برای سازمان ابقا مینماید.

تعریف هماهنگی با بازار چیست؟

سازمان بازارگرا پس از دریافت بازخور از محیط و تجزیه و تحلیل اطلاعات به دست آمده به منظور تضمین بقا و حفظ مزیت رقابتی پایدار، مسیری را به صورت هماهنگ با بازار برمی گزیند و در این مسیر به حرکت خود ادامه می دهد. هماهنگی با بازار اگر به عنوان یک دیدگاه میان رشته ای دیده شود، بهتر درک میشود. در مطالعه ای که توماس مالون و کوین کروستنه انجام دادند، هماهنگی به عنوان موضوعی بین رشته ای مطالعه شده و در نهایت وابستگی های اصلی فعالیت ها تشخیص داده شده و در چهار دسته طبقه بندی شده است: منابع مشترک، روابط مشتری تولید کننده، محدودیتهای هم زمان، وابستگی های وظیفه اصلی با وظایف فرعی.

سازمانها به منظور استفاده بهینه از منابع موجود، حفظ و تقویت ارتباط با مشتری، تولید کننده و سایر عوامل تشکیل دهنده بازار و غلبه بر محدودیت های محیطی موجود به صورت هماهنگ با بازار عمل می نمایند. بدین ترتیب این امکان برای سازمانها فراهم می شود که قابلیت پاسخگوئی خود را به نیازهای بازار روز به روز افزایش دهند.

حس گری به عنوان یک قابلیت استراتژیک

امروزه، حسگری به عنوان یکی از قابلیت های استراتژیک سازمان ها موضوع حایز اهمیتی است که در امر رقابت پذیری، شناسایی فرصت و پیشرو بودن بنگاه ها در بازار تاثیر گذار است. افراد و سازمانها تعابیر و معانی خاصی نسبت به خود و جهان پیرامون خود ایجاد نموده و مرتبا برداشت و انگاشت خویش نسبت به خود و جهان اطراف خود را بازسازی مینمایند. تعاریف متعددی از قابلیت حس گری ارائه شده است که به برخی از عمده ترین این موارد اشاره می‌نمائیم:

حسگری فرآیندی است که از طریق آن یک سازمان اطلاعات لازم را در خصوص محیط اطرافش کسب نموده و این اطلاعات را تفسیر کرده، براساس آن عمل می نماید. محققان حس گری را به عنوان تعامل طرفین برای جستجو، تفسیر و توجیه اطلاعات و عمل براساس آن اطلاعات تعریف می نمایند. آنها حس گری را مجموعه ای از مکانیزم ها میداند که استانداردها و رویه های سازمان را برای درک، تفسیر، باور و عمل مشخص می نماید. پس حسگری سازمانی دارای پایه چندبعدی از کارکرد متقابل مفهوم سازی و عمل می باشد.

مطابق نگرش شبکه های صنعتی، سازمانها بر اساس درک خود از شبکه محیطی مربوطه و حسگری ذهنی خود از منطق شبکه و مکانیزم های تبادل مرتبط با فعالیت ها و منابع با یکدیگر تعامل می کنند. با توجه به تعاریف فوق، در محیط رقابتی عصر حاضر کسب و کار، سازمانها به منظور توسعه قابلیت حسگری بازار خود می توانند بر رویکرد بازارگرایی تمرکز نمایند. چنانچه در مدل های توسعه قابلیت حس گری بازار سازمان عوامل قابلیت بازارگرایی به عنوان عوامل اثرگذار بر حسگری بازار سازمان معرفی شده است.

استراتژی رقابتی هوشمندانه و هوش رقابتی کسب و کار و سازمان

تعریف هوشیاری کارآفرینانه چیست؟

تصمیم گیری استراتژیک و هوشمندانه مستلزم شناسایی فرصت است. سازمان هوشمند از طریق جمع آوری اطلاعات مربوط به محیط و رقبا فرصتها را شناسایی نموده از آنها جهت خلق و حفظ مزیت رقابتی استفاده می کند. در سالیان اخیر و با گسترش تحقیقات کارآفرینی، شناسایی فرصت به عنوان نقطه تمرکز کارآفرینی مورد توجه پژوهشگران قرار گرفته است.

بدون شک، شناسایی فرصت یکی از عوامل کلیدی موفقیت در محیط رقابتی کسب و کار امروز می باشد. به همین دلیل تأکید بر توجه به فرصت و شناسایی فرصت تا به آنجا پیش رفت که شناسایی فرصت را قلب کارآفرینی نامیدند. همچنین بر این نکته تأکید شد که با افزایش هوشیاری سازمان احتمال تشخیص فرصت افزایش می یابد و حس گری بازار از جمله عوامل تاثیرگذار بر این شناسایی فرصت و در واقع هوشیاری کارآفرینانه سازمان می باشد

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سلامت چیست؟

واژه هوشیاری کارآفرینانه، اولین بار توسط کرزنر برای بیان تشخیص فرصت کارآفرینانه استفاده شد.محققان بر این اعتقادند که هر نوع تشخیص فرصت توسط یک کارآفرین بر پایه نوعی هوشیاری است که توسط اطلاعات تقویت شده است. آنها این حالت را آگاهی کارآفرینانه خواندند و آن را به این شکل تعریف کردند: «توجه و حساس بودن به اطلاعات درباره اهداف، رویدادها و الگوهای رفتاری در محیط و توجه خاص به مشکلات تولید کنندگان و مصرف کنندگان، نیازهای برآورده نشده و ترکیب های تازه از منابع موجود»

در سال ۲۰۰۳ هوشیاری کارآفرینانه را قابلیت شرکت و افراد سازمانی جهت کشف مکان بازار، شناسایی نواحی بازار که نادیده گرفته شده، شناسایی فرصتها و عملی سازی فرصت ها بر اساس زمینه فعالیت شرکت معرفی نموده اند. در این تعریف قابلیت هوشیاری کارآفرینانه برای درک تفاوتهای متمایز میان کارآفرینان و مدیران نیز به کار میرود. آنها دو قابلیت مشخص برای هوشیاری کارآفرینانه معرفی نموده اند که عبارتند از: آینده نگاری استراتژیک، بینش سیستماتیک

تعریف آینده نگاری استراتژیک چیست؟

آینده نگاری استراتژیک عبارت است از توانایی پیش بینی گسستگی محیط های تجاری، فضای تکنولوژی اطلاعات، تهدیدات و فرصت های موجود در بازار و حرکات مخرب قریب الوقوع رقبا. آینده نگاری شامل کشف هماهنگ فرصت های تجاری در مفهوم سازی فعالیت رقابتی است و نقش مهمی در هوشمندی رقابتی دارد. اینده نگاری برای اقدام کارآفرینانه حیاتی است زیرا به توانایی پیش بینی و تجسم نقایص و فرصتهای بازار برای فعالیت های رقابتی برمی گردد. شرکت ها آینده نگاری استراتژیک را از طریق بینش شخصی مدیران و تجربیات آنها و هوشیاری سازمان نسبت به اقدامات نوآورانه رقابتی رقبا توسعه می دهند. شرکت در محیط متلاطم بایستی قابلیت آینده نگاری استراتژیک را داشته باشد تا بتواند فرصت های بازار را با نگرش بیش فعالانه درک نماید. برای درک این مساله که هر فرصتی برای عملیاتی شدن مناسب نیست، شرکت ها می بایست نه تنها نسبت به گزینه های فرصت، هوشیار باشند بلکه باید بدانند که این گزینه ها از طریق منابع و شایستگی هایشان به بهره برداری می رسند.

تعریف بینش سیستماتیک چیست؟

بینش سیستماتیک یکی دیگر از قابلیت های هوشیاری کارآفرینانه است که چنین تعریف می شود. توانایی بررسی امکان استفاده از فرصتها با توجه به زمینه فعالیت شرکت بر اساس منابع و قابلیت ها و همچنین توانایی عملی سازی و ارتباط متقابل میان قابلیت های متفاوت شرکت و فرصتهای حیاتی بازار. بینش سیستماتیک با دید بررسی امکان استفاده از فرصتها به تجزیه و تحلیل بازار می پردازد و به پاسخگویی سریع نسبت به نیازهای مشتریان، بازار و توسعه راه حل های نوآورانه در جهت برآوردن این نیازها و همچنین انتخاب مناسب شرکا و اهرمی نمودن سرمایه های آنان کمک می نماید.

رابطه هوش سازمانی و هوشمندی رقابتی چیست؟

هوش سازمانی عبارت است از به کارگیری توان فکری سازمان برای دستیابی به رسالت و ماموریت در محیط رقابتی. منظور از سازمان یا کسب و کار هوشمند، سازمانی است که دارای هوشمندی رقابتی است. هوشمندی رقابتی هنر جذب و انتقال دانش از عناصر فراسازمانی و محیط طی قواعد خاص و ضوابط معین به سازمان برای حفاظت از تهدیدات رقابتی، شناخت و بهره برداری از فرصتهای بالقوه و ساختن آینده است و می تواند موقعیت رقابتی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.

به عبارت دیگر هوشمندی رقابتی برنامه سیستماتیک و اخلاقی است برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و مدیریت اطلاعات بیرونی سازمان که برنامه ها، تصمیمات و عملیات شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد. در واقع هوشمندی رقابتی فرایند افزایش توان رقابتی بازار از طریق درک رقبا و محیط رقابتی است.

هوشمندی رقابتی را می توان سیگنال های هشداردهنده در مورد فرصتها و تهدیدها تعریف نمود. هوشمندی رقابتی، در واقع کل شناختی است که یک شرکت از محیطی که در آن رقابت می کند در اختیار دارد و حاصل تجزیه و تحلیل ذرات بیشمار از اطلاعاتی است که روزانه شرکت را بمباران می کند. در پرتوی این دانش است که تصویر کاملی از وضعیت فعلی و آینده صحنه رقابت، پیش روی مدیران نقش می بندد تا بتوانند بهتر تصمیم بگیرند.

بیشتر بخوانید: استراتژی مدیریت مالی شرکت ها باید چگونه باشد؟

اصل کلیدی هوشمندی رقابتی این است که ۹۰ درصد از تمامی اطلاعات مورد نیاز شرکت برای تصمیم گیری های مهم، درک بازار و رقبا در محیط عمومی صنعت موجود است یا می توان آنها را به طور سیستماتیک از داده های محیط عمومی صنعت توسعه داد. پایش و پیمایش محیط رقابتی با هدف اخذ تصمیمات استراتژیک انجام میشود. هوشمندی رقابتی شامل فرایندی تحلیلی است برای گردآوری اطلاعات در زمینه فعالیت های رقبا و تبدیل آن به دانش هدفمند، به هنگام و راهبردی که بتواند به تصمیم گیری مدیران اجرایی، برای برنامه ریزی جهت دستیابی به اهداف سازمان کمک کند.

جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در خصوص قابلیت ها، نقاط ضعف و نیات رقبای تجاری که با استفاده از پایگاههای اطلاعاتی و منابع آزاد و از طرق قانونی و اخلاقی کسب می شود. هوشمندی رقابتی متضمن سه کار ویژه مهم است: جمع آوری، سازماندهی و ذخیره سازی داده ها، تحلیل و تفسیر داده ها و انتشار هوشمندی و هوشمندی رقابتی مدیران ارشد سازمان ها را قادر می سازد که تصمیمات خود را بر اساس آگاهی از اطلاعات تحلیل شده و به موقع اتخاذ کنند.

هدف برنامه هوشمندی رقابتی کاهش عدم اطمینان محیطی در جهت بهبود تصمیمات مدیریتی است. با این هدف یکی از عوامل اثرگذار بر هوشمندی رقابتی سازمان، هوشیاری کارآفرینانه است که ابعاد آن به تفصیل مورد بررسی قرار گرفت. تصمیم گیری راهبردی هوشمندانه، افزایش رقابت پذیری شرکت را در پی دارد.

ارزیابی هوشمندی رقابتی چگونه است؟

مطالعـات انجام یافته نشان می دهد اندازه گیری ارزش و یا میزان هوشمندی رقابتی و تاثیر آن بر سازمان به دقت امكان پذیر نیست ولی درعین حال راههای ساده و عملی تر نیز وجود دارد كه می توان از آن استفاده كرد. برای مثال برخی از روشها عبارتند از:

  • اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس نوع استفاده.
  • اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر كسب و كار؛
  • اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر غیرمستقیم مسائل مالی بر كسب و كار؛
  • استفاده از شواهد تجربی كه عملكرد مالی و بازار را بــه هوشمندی رقابتی سازمان مرتبط می سازد؛

اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس نوع استفاده

درنهایت، مواقعی است كه هوشمندی رقابتی وجود دارد، اما هیچگونه ارزش مالی را به طور مستقیم و یا غیرمستقیم نمی توان به آن نسبت داد. این بدان معنا نیست كه هیچگونه مزیتی وجود ندارد. فرض كنیم متخصصان هوشمندی رقابتی را به یك نمایشگاه بزرگ تجاری می فرستیم تا فعالیتهای رقبا را دنبال و ارزیابی كنند. یكی از دلایل این امر، آگاه ساختن به موقع سازمان است تا در صورت لزوم اقدام سریع و مناسب نسبت به فعالیتهای رقیب صورت دهد.

در این حالت، اینگونه اطلاعات باعث خواهدشد تا واحدهای ذیربط در سازمان بتوانند به طور موثرتر وظایف خود را انجام دهند. هرچند ارزش دقیق این نوع از هوشمندی رقابتی به آسانی قابل محاسبه نیست، چون نه درآمد كسب شده است و نه صرفه جویی در هزینه تحقق یافته است ولی اگر واحد هوشمندی رقابتی خلاق باشد و اطلاعات ریز و تفصیلی دردست داشته باشد، ارزش این نوع اطلاعات نیز قابل محاسبه خواهدبود.

اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر كسب و كار

یكی از راههای ساده اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی آن است كه ببینیم كدام یك از درآمـــدها و یا صرفه جویی در هزینه ها را می توانیم مستقیماً به آن مرتبط سازیم. به عنوان مثال اگر سازمانی قادر باشد در زمانی كه وضعیت قیمت گذاری محصول بسیار رقابتی است، به دقت ساختار قیمت تمام شده و یا حاشیه سود محصولات رقیب را ارزیابی كند، از مزیت بااهمیتی برخوردار خواهدبود و اگر واحــد فروش از این اطلاعات به طریق موفقیت آمیز استفاده كند، طبیعی است كه سهمی از این موفقیت، مرهون هوشمندی رقابتی است.

اندازه گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر غیرمستقیم مسائل مالی بر كسب و كار

بیشتر اوقات همبستگی دقیقی بین این دو وجود ندارد. برخی مواقع هوشمندی، موفقیت زودهنگام برای سازمان به همراه نمی آورد، ولی منافع آتی درپی دارد. برای مثال، هوشمندی رقابتی یكی از عوامل متعددی است كه موجب افزایش سهم بازار می گردد. این پیش بینی به نوبه خود ازجمله اطلاعاتی است كه می توان از آن برای تصمیم گیری در خصوص میزان تولید استفاده كرد. خبرگان هوشمندی رقابتی مسئولیت پیش بینی صحیح تولید را از آن خود می دانند اما تعیین ارتباط منطقی به آسانی امكان پذیر نیست. در حالاتی كه هوشمندی تاثیر غیرمستقیم در كسب و كار دارد،‌آنچه از اهمیت ویژه برخوردار است، آن است كه درك كنیم اطلاعات چگونه مورداستفاده قرار گرفته و چه نتایجی به بار آورده است.

استفاده از شواهد تجربی كه عملكرد مالی و بازار را به هوشمندی رقـابتی سازمان مرتبط می سازد

در این روش عملكرد شركتهایی كه از هوشمندی رقابتی استفاده می كنند از بابت فروش، سهم بازار، سود هر سهم و غیره با عملكرد شركتهایی كه از هوشمندی رقابتی استفاده نمی كنند، موردمقایسه واقع می شود. چنین روشی برای اندازه گیری اهمیت فعالیتهای هوشمندی رقابتی و نقش آن در كسب مــــوفقیت سازمان مفید است ولی اندازه گیری سهم هریك از افراد و بخشهایی كه در افزایش هوشمندی سازمان و درنتیجه، موفقیت آن نقش داشته اند كار آسانی نیست.

نتیجه گیری مقاله هوشمندی رقابتی

امروزه ایجاد و استفاده از هوشمندی رقابتی به یک استراتژی کلیدی در دانش اقتصاد تبدیل شده است. فقط یک حرکت اشتباه در دنیای کسب و کار ممکن است منجر به نابودی شرکت یا سازمان شود. بنابراین، سازمان یا شرکت باید به دنبال راه های جدید به منظور تصمیم گیری و سازگاری با تغییر محیط باشند. در حال حاضر داشتن اطلاعات صحیح و با کیفیت بسیار مهم است و اینکه چگونه آن تجزیه و تحلیل می شود مهم تر است. تبدیل داده ها و اطلاعات خام به هوش عملی هوشمندی رقابتی) گاهی به عنوان مهمترین ابزار مدیریت در کسب و کار به شمار می آید.

هوشمندی رقابتی به عنوان روند جمع آوری اطلاعات عملی در محیط رقابتی یک شرکت تعریف شده است و برای بررسی و نظارت فرصت ها و تهدیدات به منظور جلوتر بودن از رقبا به کار گرفته میشود. نیاز به گردش سریع اطلاعات برای رقابتی پویا و تجارتی هوشمند، اجتناب ناپذیر است. بنابراین، شرکت های حرفه ای و واحدهای هوشمندی رقابت، در صددند تا ابزارهای مورد نیاز شرکتهایی را که می خواهند سریع، متمركز، و منعطف باشند و موقعیت و مزیت رقابتی انها حفظ شود را مهیا سازند. در نتیجه، مدیران امروزی با تلفیق و استفاده از این اطلاعات در دسترس و اتخاذ تصمیم های درست و به موقع می توانند به اهداف شرکت دست یابند. پس می توان گفت مدیری موفق است که هوشمندی رقابتی دارد و در تصمیم گیری از عناصر رقابتی بهره می برد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع هوشمندی رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل ذهنی چیست؟ مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مقدمه ای بر تعریف مدل های ذهنی

اگر چه مدل های ذهنی ذاتأ غير قابل مشاهده هستند، افراد می توانند آنها را ترسیم کنند یا به عبارتی تفکر خود با تفکر دیگر افراد را آشکار سازند. برای مثال، اگر بنا بود از شما سؤال شود تا تفاوت بین استاد خوب و استاد بد را بیان کنید، در شناسایی دسته ای از ویژگی ها که بیانگر تفاوت بین آن دو باشند مشکلی نداشتید. روان پژوهان این گونه تفکر را دانش مقوله ای یا طبقه بندی شده (categorical knowledge) می نامند، چون دانشی است که افراد برای تشخیص میان طبقات مردم، اشیا، و سایر پدیده ها (مثلا، «استاد خوب» و «استاد بد») استفاده می کنند. تحلیل گران سهام نیز هرگاه بخواهند شرکت ها را تحلیل کنند و سپس سهام آن ها را در توصیه های «بخرید»، «بفروشید»، یا «نگهدارید» خود دسته بندی کنند، دانش مقوله ای را مورد استفاده قرار می دهند. یکی از راه هایی که مدیران اجرایی کسب و کارها از دانش مقوله ای به طور روزمره استفاده می کنند در تشخیص شرکت های رقیب از شرکت های غیر رقیب است.

نوع دیگری از مدل ذهنی شناخت علیت (causality) یا توصیف رابطه بین علت و تأثیر آن است. افراد دارای باورهای علی از پدیده ها هستند. برای مثال، ضرب المثل معروف «زود خوابیدن و زود بیدار شدن، انسان را سالم، ثروتمند، و خردمند می سازد» (سحرخیز باش تا کامروا شوی)، حاوی دو حكم على است – اگر زود بخوابید و اگر زود بیدار شوید، در آن صورت از سلامت، ثروت، و خرد برخوردار خواهید شد. همانند دانش طبقه بندی شده، مدیران شرکت های کسب و کار از باورهای علی نیز در مورد مجموعه وسیعی از پدیده ها برخوردارند. برای مثال، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که تبلیغات منجر به درآمدهای حاصل از فروش بیشتر می شود. به همین نحو، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که مخارج تحقیق و توسعه، منجر به محصولات نواورانه یا فرایندهای تولید با کارایی بیشتر می شوند.

تغییر در نگرش و مدل ذهنی مدیران

مدیران، مانند همه افراد، دارای مدل های ذهنی از فرایندهای پیچیده می باشند. یک مثال ساده از مدل های فرایند می تواند درک چگونگی تعویض چرخ پنچر باشد. یک مثال از کسب و کار ممکن است درک مدیران از فرایند توسعه یک محصول جدید یا درباره ورود به یک بازار جغرافیایی جدید باشد. مانند همه مدل های ذهنی کشف شده، دانش مقوله ای، باورها و ادراکات على، و شناخت افراد یا فرایندهای سازمانی ممکن است در طول زمان تغییر کنند. برای مثال، دو دهه پیش، مدیران اجرایی کسب و کارها به ندرت از کیفیت حرفی به میان می آوردند، و داستان های اندکی درباره کیفیت در نشریات کسب و کار ظاهر می شد. امروز، تقریبا همه مدیران اجرایی برتر، اهمیت کیفیت را دریافته اند و بیشتر مدیران اجرایی اکنون باوری علمی و عملی دارند که کیفیت تأثیر مثبت معنی داری بر تصویر ذهنی در مورد محصولات و خدمات شرکت خواهد داشت، که آن نیز، به نوبه خود، می تواند منجر به فروش و سهم بازار بالاتر شود.

همچنین، با افزایش تجارب افراد در طول زمان، شناخت به دست آمده از فرایندها می تواند به طور قابل ملاحظه ای پیچیده تر شود. با کسب تجربه توسط مدیران در شرکت هایشان، آن ها ادراکات پیچیده ای را از فرایندها، روال ها، و رویه های عملیاتی استاندارد در خود می پرورانند. این دانش مختص به شرکت بسیار با ارزش و مثالی مهم از منابع اجتماعی پیچیده است و می تواند به طرقی مهم در توسعه و حفظ مزیت رقابتی سهیم باشد.

تعریف مدل ذهنی چیست؟

مدل ذهنی، مدلی است که در فکر خودآگاه ساخته و شبیه‌سازی شده است. برای خودآگاه بودن باید از دنیای اطراف و رابطه خودتان با این دنیا آگاه باشید. حال نگاهی می‌اندازیم که چطور این فرآیند عمل می‌کند. تصور کنید در بیرون ایستاده به درختی نگاه می‌کنیم. چه اتفاقی می‌افتد؟ چشمان شما بر روی فوتون‌های نوری که به شبکیه آن وارد می‌شود تمرکز می‌کنند. سلول‌های حساس به نور در شبکیه با ارسال پالس‌های عصبی به مغزتان پاسخ می‌دهند. مغز این سیگنال‌ها را پردازش کرده و تصویری از درخت در ذهنتان ایجاد می‌کند.

تا این لحظه تنها به مکانیزم‌هایی اشاره کرده‌ایم که به کمک آن شما یک درخت را متوجه می‌شوید. اشاره‌ای به اینکه درخت چیست یا تغییرات مورد نظر در طول زمان نکرده‌ایم. فقط اطلاعات بصری مد نظر هستند. هیچ اطلاعاتی وجود ندارد که یه شما بگوید یک درخت چه چیزی است. چه چیزی باعث می‌شود که تصویر یک درخت در ذهن شما شکل بگیرد به نحوی که گویی واقعا یک درخت درست در مقابل شما وجود دارد؟ این همان جایی است که مدل ذهنی وارد عمل می‌شود و شما شروع می‌کنید به تفکر درباره درخت.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

درخت یک مفهوم از چیزیست که در واقعیت فیزیکی وجود دارد. “مفهوم درخت” یک مدل است. فهم مفهموم درخت نیازمند اطلاعات بیشتری نسبت به تجربه صرف بصری آن است. بلکه بر اساس تجربیات و دانش گذشته ساخته می‌شود. درخت یک نوع گیاه است. موجودی زنده که رشد کرده و ظاهرش به مرور زمان و معمولا تغییر فصول عوض می‌شود. درختان سیستم ریشه دارند. از برگ برای فوتوسنتز استفاده می‌کنند. چوب از درخت گرفته می‌شود. چنین حقایقی را می‌توانیم با اطمینان بیان کنیم، چرا که درباره درختان در مدل ذهنی خود خاطرات و دانش داریم. مدل‌های ذهنی دانش ما را شامل می‌شوند و به ما کمک می‌کنند که دانش جدید خلق کنیم.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

همه ما دارای مدل های ذهنی در مورد گستره ای از پدیده ها هستیم، از جمله مردم، سرگرمی ها و عادات، موسیقی، چگونه یک ورزش خاص را انجام دهیم، سیاست، مذهب، و البته، بسیاری از پدیده های کسب و کار. همچنین ذهن های ما قادر به ساخت سریع مدل های ذهنی جدید به هنگام مواجهه با پدیده های جدید یا بدیع هستند. از آنجا که مدل های ذهنی باز نمایی های شناختی هستند یعنی، «مدل هایی» از پدیده هایی که با آن ها مواجه می شویم، ممکن است کمابیش کامل باشند. برای مثال، برای برخی از پدیده ها (مثلا یک سرگرمی یا ورزش مورد علاقه) در مدل های ذهنی یک فرد ممکن است بسیار کامل باشد، از جمله شناخت ویژگی های کلیدی و همچنین جنبه های جانبی سرگرمی برای سایر پدیده های خوب درک نشده، مدل های ذهنی ممکن است در برگیرنده شناخت سطحی یا سرسری باشد. در ادامه، این مقاله نشان خواهد داد که چگونه دقت و کامل بودن مدل های ذهنی می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر کیفیت تصمیم گیری بگذارد.

قدرت مدل های ذهنی این است که به ما اجازه می دهند در دنیای پیچیده ای که با محرک ها بمباران می شویم فعالیت کنیم و تصمیم بگیریم، بسیار فراتر از آنچه که احتمالا می توانیم بفهمیم یا پردازش کنیم و فقط تعداد اندکی از این محرک ها نظر ما را به خود جلب می کنند. مدل های ذهنی سه نقش کلیدی در فرایند تصمیم گیری بازی می کنند. نخست، توجه ما را متمرکز می کنند و تعیین می کنند به چه محرکی توجه می کنیم و به کدام یک خیر. دوم، بر چگونگی تفسیر اطلاعات از سوی ما و به محرک هایی که به آنها توجه می کنیم تأثیر می  گذارند. سرانجام، مدل های ذهنی تعیین می کنند که ما چگونه بر اساس تفسیر مان از اطلاعات اقدام می کنیم. در مقاله تصمیم گیری استراتژیک توصیف مختصری از هر یک از این مؤلفه های فرایند تصمیم گیری را ارائه می کنیم.

توجه کردن در مدل های ذهنی

یک کارکرد کلیدی مدل های ذهنی پالایش اطلاعات و تمرکز توجه است. به عنوان یک مثال، در نظر بگیرید چگونه همه روزنامه می خوانیم. می توانیم، البته، تک تک مطالب و خبرها را یا به صورت آنلاین یا از طریق خواندن روزنامه کاغذی، مطالعه کنیم، کاری که ممکن است بسته به روزنامه چندین ساعت یا یک روز یا بیشتر طول بکشد. بیشتر مردم، با تمرکز بر خبرهایی که علاقه بیشتری دارند، تقریبا به سرعت لابه لای روزنامه را می خوانند. مدل های ذهنی مسئول این ادراک گزینشی» یا تمرکز هستند.

مانند همه افراد، مدیران از مدل های ذهنی برای پالایش میزان بسیار عظیمی از اطلاعات و محرک هایی استفاده می کنند که از تعامل با محیط های خود دریافت می کنند. روزهای بیشتر مدیران اجرایی کسب و کار پر شده است از جلسات، تماس های تلفنی، و گزارش هایی که داده هایی بسیار بیشتر از توان آنها برای پردازش فراهم می سازند. مدل های ذهنی تمرکز آنها را معطوف به محرکهایی می سازند که مهم تر و مربوط تر تلقی می شوند، تا آنها بتوانند بر جنبه هایی از محیطهای خود تمرکز کنند که تصور می کنند حیاتی هستند. در همان حال، سایر محرک ها- از جمله محرک های بالقوه بسیار مهم تر ممکن است مورد غفلت واقع شوند.

چگونگی درک و تفسیر در مدل های ذهنی

از آنجا که مدل های ذهنی دربرگیرنده نگرش ها، باورها، و شناخت های ما هستند، بر پاسخ های ما به محرک ها نیز تأثیر می گذارند. بنابراین، در مورد آن محرک هایی که مورد توجه قرار می گیرند، (برای مثال، در مورد آن خبرهای روزنامه که برای خواندن انتخاب می کنیم) مدل های ذهنی به ما کمک می کنند تا چیزی را که خوانده ایم تفسیر کنیم و بفهمیم. برای نمونه، چگونه یک خبر تجاری با محیط کلان اقتصاد مرتبط می شود؟ آن خبر تجاری چه تأثیرات ضمنی بر قیمت های سهام به طور عام یا بر قیمت های سهام یک شرکت خاص خواهد داشت؟ به همین نحو، مدیران اجرایی حلقه انتخاب را بر محرک های خاصی محدود خواهند و سپس با پردازش و تفسیر این داده ها تعیین خواهند کرد چه تأثیرات ضمنی بر شرکت هایشان ممکن است داشته باشند.

تصمیم گیری مدیران بر اساس مدل های ذهنی

سرانجام، باورها و ادراکات درون مدل های ذهنی ما تصمیم گیری ما را نیز راهنمایی می کنند. پس از خواندن و تفسیر یک عنوان خبری در روزنامه که درباره یک شرکت خاص مطلبی را نوشته است، ممکن است تصمیم بگیریم تا سهام آن شرکت را بخریم یا بفروشیم. در مدل های ذهنی همچنین، یک مدیر اجرایی کسب و کار ممکن است یک گزارش بازاریابی را بخواند و بر بخشی از آن گزارش تمرکز کند که نشان دهنده فروش ضعیف در یک موقعیت جغرافیایی خاص باشد. مدیر اجرایی سپس ممکن است این اطلاعات را تفسیر کند و به این نتیجه برسد که شرکت نیاز به صرف مبلغ بیشتری در تبلیغات برای محصولات خود در آن منطقه و متعاقبا تصمیم گیری برای تعهد مبالغ بیشتر نسبت به تبلیغات و پیشبرد در آن بازار خاص دارد. این تصمیم فرضی (صرف هزینه مبالغ تبلیغاتی بیشتر در یک منطقه خاص)، منجر به تغییر در استراتژی بازاریابی شرکت خواهد شد و به احتمال زیادی بر عملکرد شرکت نیز تاثیر خواهد داشت.

بیشتر بخوانید: مدیریت ریسک چیست؟

تغییر در عملکرد، به نوبه خود، بازخوردی برای مدیر اجرایی فراهم می کند تا بتواند جور دیگری تصمیم بگیرد؛ اگر عملکرد فروش در منطقه خاص افزایش بیابد، مدل ذهنی مدیر اجرایی تقویت خواهد شد (در این مورد، یک باور علی درباره رابطه بین تبلیغات و سطوح فروش). این مدیر اجرایی احتمالا به باور مستدل تر و نیرومندتری خواهد رسید که تبلیغات ارتباط مثبتی با افزایش فروش دارد. این یادگیری از طریق عمل یا یادگیری بر اساس آزمون و خطا را می توان به طور گسترده و قوی در سازمان ها مشاهده نمود. خواهیم دید که ممکن است تغییر این گونه باورها پس از تثبیت بسیار دشوار باشند.

مدل های ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر می گذارند که مبنای استراتژی های شرکت هستند. مدیران گستره ای از تصمیمات بزرگ و کوچک را می گیرند. در اینجا، بر چهار نوع از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند تمرکز داریم، که همه آن ها تأثیری ژرف بر جایگاه شرکت های آن ها و بر منابع و توانایی های آنها دارند. این تصمیمات شامل ۱) تصمیماتی درباره رقابت در صنعت و تعریف کسب و کار، ۲) تصمیماتی درباره استراتژی سطح کسب و کار، ۳) تصمیماتی درباره استراتژی سطح سازمان و متنوع سازی و ۴) تصمیماتی درباره ساختار سازمانی هستند. عوامل بسیاری بر سطوح عمر شرکت و برخورداری شرکت از مزیت رقابتی تأثیر دارند، از جمله این عوامل میتوان به محیط کلان اقتصادی و رقبای درون صنعت نام برد، ولی تا حد زیادی انتظار داریم که جایگاه یک شرکت در بازار و منابع و توانایی های آن تأثیری عمده بر عملکرد آن داشته باشد.

فرایند شکل گیری مدل های ذهنی چگونه است

تصویر ذهنی مدیران خطوط هوایی ساوت وست

برای تصویرسازی از مدل های ذهنی مورد بحث، بیایید مورد خطوط هوایی ساوت وست که در مقاله های مزیت رقابتی به آن پرداخته بودیم را در نظر بگیریم. در مقایسه با مدیران اجرایی ارشد سایر خطوط هوایی، رهبران ساوت وست از جمله مدیر اجرایی پیشین هنجارستیز آن، هرب کلهر (Herb Kelleher)، و مدير اجرایی کنونی آن، گری کلی (Gary Kelly)، از باورهای مدل های ذهنی در مورد صنعت هواپیمایی برخوردار بودند که تفاوت بنیادین با بیشتر مدیران اجرایی سایر خطوط هوایی داشتند از جمله چگونگی رقابت در صنعت هواپیمایی و چگونگی سازماندهی شرکت خود. این مدل های ذهنی کاملا متفاوت منجر به استراتژی های بی همتایی شده اند. برای مثال، استراتژی کرایه ی پایین ساوتوست به طور سنتی مسافرانی را هدف گذاری کرده بود که به جای پرواز به سوی مقصد خود، با خودرو رفته باشند، که این دسته از  افراد، نوعی مشتری با تفاوت بنیادین نسبت به مشتریان هدف بیشتر خطوط هوایی عمده بود.

به علاوه، تصمیمات مدیریتی منجر به استراتژی کسب و کار بسیار متفاوتی نیز شده اند. اتکای اصلی ساوت وست بر سیستم مسیر نقطه به نقطه به جای سیستم های چرخی (متمرکز) پرهزینه دیگر شرکت های هواپیمایی است. ساوت و ست غذا سرو نمی کند، و فقط از هواپیمای بوئینگ ۷۳۷ برای به حداقل رساندن هزینه های تعمیرات و نگهداری و سایر هزینه ها استفاده می کند.

شاید مهم ترین دلایل برای موفقیت ساوت وست تصمیمات مدیریتی هستند که منجر به رویکرد بدیعی برای سازماندهی شده اند. ساوت و ست از بسیاری از مقررات کار اتحادیه که کارایی سایر شرکتهای هواپیمایی را فلج کرده اند پرهیز می کند. سایر جنبه های توافقات کارگری نوین آن نیز بهره وری کارکنان ساوت و س ت را بسی فراتر از همتایان آن ها در دیگر خطوط هوایی افزایش می دهند، به ساوت وست سریع ترین زمان آماده سازی در فرودگاه ها و بالاترین سطح به کار گیری هواپیما در صنعت را می بخشند. شرکت همچنین رتبه خدمات مشتری خود را به تمرکز خود بر کارکنان نسبت می دهد. با اینکه ساوت و ست یکی از اتحادیه گراترین شرکت ها در صنعت است، تعارض کارگری بسیار کمی را در ارتباط با دیگر خطوط هوایی تجاری تجربه می کند. جودی هوفرگیتل در کتاب خود راه خطوط هوایی ساوت و ست این گونه شرح می دهد:

خلق جایگاه ویژه برند

احترامی که مدیران ساوت وست نسبت به کارکنان و نمایندگان برگزیده آن ها نشان می دادند باعث تقویت اعتماد کارکنان خط مقدم به شرکت شد و انطباق آنها را با اهداف شرکت بیشتر می کرد. به علاوه، احترام به نمایش در آمده توسط مدیریت عالی به تیم و روابط احترام آمیز بین اتحادیه ها نیز به موفقیت آنها کمک می کرد. به طور خلاصه، به نظر می رسد که روابط توأم باملاحظه و دوستانه ای که ساوت وست با اتحادیه ها دارد لحن روابط را در سراسر شرکت دوستانه و با اعتماد متقابل ساخته است.

نتیجه این است که ساوت وست از یکی از بهترین جایگاه ها در صنعت هوانوردی برخوردار است. از پایین ترین هزینه ها در صنعت سود می برد و تنها خط هوایی بزرگ است که می توان از آن انتظار سودآوری مستمر را داشت. حتی با اینکه ساوت و ست زیانهایی را در سال ۲۰۰۹ در طول بدترین رکود اقتصادی از زمان رکود بزرگ (۱۹۳۰) به ثبت رساند، این شرکت پیش از آن ۳۶ سال متوالی سود سالانه گزارش کرده بود، این امر رکوردی غیر قابل دسترسی توسط هر یک از سایر خطوط هوایی تجاری محسوب میشد. این شرکت همچنین توانایی های سازمانی خیره کننده ای دارد که سایر خطوط به دنبال مشابه سازی آن بوده اند ولی به نظر می رسد در تکرار مشابه آن ناموفق بوده اند. موفقیتی که شرکت از آن برخوردار بوده است به احتمال قریب به یقین مدل های ذهنی مدیران عالی آن را تقویت کرده است. در واقع، بسیار آسان است که نتیجه گیری کنیم مدیران اجرایی ساوت وست تنها مديرانی در صنعت هوانوردی هستند که «فرمولی» برنده یا دسته ای از باورهای مدیریتی برای عملیات در یک خط هوایی سودآور دارند.

هدف این مثال به تصویر کشاندن این است که مدل های ذهنی مدیران تأثیری نیرومند بر تفکر، تصمیم گیری و راهبردهای مدیریت استراتژیک می گذارند. فرمول برنده ساوت وست، اگر از باورها و ادراکات مدیران عالی نباشد، در آن صورت از کجا ناشی شده است؟ حتی پس از گرفتن تصمیمات و انجام اقدام، مدیران ساوت وست نتایج تصمیمات خود را تحت نظر می گیرند. این گونه نظارت بر نتایج عملکرد بازخوردی برای مدیران شرکت فراهم می سازد که می توانند از آن درباره اثربخشی تصمیمات خود بیاموزند.

مدل های ذهنی مدیران بوئینگ

مثال دیگری که اهمیت مدل های ذهنی را نشان می دهد می توان در صنعت ساخت هواپیما دید. طرح های کنونی هواپیما که بوئینگ و ایرباس در حال پیگیری آن ها هستند منعکس کننده مدل های ذهنی متفاوتی است که مدیران هر یک از دو شرکت دارند. مدیران اجرایی بوئینگ، با این باور که بیشتر مشتریان می خواهند پرواز نقطه به نقطه و بدون پروازهای ارتباطی داشته باشند و دیدن آن که شرکتشان با هواپیماهای کوچکتری که برای مقاصد نقطه به نقطه طراحی شده اند از موفقیت بزرگی برخوردار بوده است، به این نتیجه رسیده اند که شرکت باید تلاش های خود را معطوف به توسعه بوئینگ ۷۸۷ نماید. هواپیمای ۷۸۷، هواپیمایی با اندازه متوسط است که از جنبه هزینه های تعمیر و نگهداری و سوخت از هواپیماهای پیشین بوئینگ کارایی بیشتری خواهد داشت. از سوی دیگر، مدیران اجرایی ایرباس، با این استنتاج که بازار قابل ملاحظه ای برای هواپیمای بسیار بزرگ وجود دارد که شهرهای بزرگ در دور دنیا را به یکدیگر متصل کند، هواپیمای ۳۸۰A را طراحی کرده اند، هواپیمایی بزرگ با گنجایش ۵۵۰ مسافر. این دو هواپیمای بسیار متفاوت، از تفاوت در مدل های ذهنی ناشی شده اند که منجر به پیگیری ساخت انواع متفاوتی از هواپیماها گشته اند.

بشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

در هر دو مثال، شاهد ارتباط نیرومندی بین باورهای مدیران اجرایی و استراتژی های شرکت ها هستیم، ولی قدرت تأثیر مدل های ذهنی چه میزان است؟ پیشنهاد ما این است که هیچ چیز تأثیر مهم تری بر موفقیت سازمان های کسب و کار بیش از مدل های ذهنی مدیران آنها ندارد و برای پشتیبانی از ادعای خود، این نظرات را از یک رهبر موفق کسب و کار و دو پژوهشگر مدیریت نقل می کنیم. اینها اندیشه های تامس واتسون جونیور (Thomas Watsonm Jr) ، مدیر اسطوره ای پیشین IBM درباره اهمیت مدل های ذهنی اند:

یک سازمان، ایستادگی خود را مدیون قدرت آن چیزی است که ما باورها و مدل های ذهنی درست می نامیم و جذابیتی که آن باورها برای مردم دارند. به عبارت دیگر فلسفه اصلی، روح و محرک یک سازمان بیشتر ناشی از دستاوردهای نسبی آن است تا منابع فناوری و اقتصادی، ساختار سازمانی، نوآوری و زمان شکل گیرد.تعهد مشترک به دورنمایی و رفتار بلندمدت، از شایستگی متمایز سازمان است و باعث میشود تا مخاطراتی که مایل اند بپذیرند و میزان خودکفایی مطلوب آنها را فراهم می سازد. در نتیجه، این باورها و مدل های ذهنی باعث میشود تا محدودیتی نیرومند برای گزینه هایی که مدیران اجرایی در نظر می گیرند محسوب شود و بر تصمیماتی که خواهند گرفت تأثیر خواهد گذاشت.

مفاهیم مرتبط با موضوع مدل های ذهنی

نامرئی و نامحدود

بسیاری ازما نامحدود بودن و نامرئی بودن مدل های ذهنی را احساس نمی‌کنیم و به‌جای آن معتقدیم حواس  پنج‌گانۀ ما جهان را آن‌گونه که در واقعیت وجود دارد به ما نشان می‌دهند؛ درحالی‌که جهان هرکسی ساخته ی ذهن فعال اوست. نمی‌توان  مدل‌ های  ذهنی را به طور مطلق صحیح یا غلط دانست؛ آنها اغلب برای ساده‌سازی مسائل پدید می‌آیند، اما مشکل زمانی بروز می‌کند که به طور آگاهانه یا ناخودآگاه پشتوانۀ عمل قرار گیرند. به  عبارتی مدلی که برای ساده‌سازی مسائل ساخته‌شده است، حقیقت عینی فرض گشته و هیچ تلاشی در راستای تصحیح آن صورت نمی‌گیرد. ایستایی یک مدل ذهنی عمیق به‌قدری زیاد است که حتی می‌تواند کامل‌ترین دیدگاه‌های متفاوت با خود را تحت تأثیر قرار دهد ودرخود دفن کند.مطالعه و بررسی مدل های ذهنی ذینفعان،  و مدیران و سیاست‌گذاران از اساسی‌ترین مراحل اصلاحی در بهبود فرایند امور است.

ناظر بر رفتار فرد

مدل های ذهنی تخیلات ما از دنیا و تصاویر و اشکالی‌اند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر میگذارند. انسانها در بسیاری موارد به مدل های ذهنی خود و اثری که آنها بر رفتارشان میگذارند آگاهی کامل ندارند. مدل ‌های ذهنی ناظر بر رفتار فرد که در مواقع مختلف تصمیم‌گیری چه‌کاری را باید انجام دهد و چه‌کاری را نباید انجام دهد در اعماق  وجود  انسانها  پنهان‌شده‌اند. اغلب  نپذیرفتن سیاست‌های جدید و پافشاری بر سیاست‌های گذشته نتیجۀ میزان شباهت و تناقض آنها با مدل‌ های ذهنی شکل گرفته  است نظریه پردازان،  بسیاری  از مدل های ذهنی را مجموعه‌ای از استانداردها یا رویه های عملیاتی روزمره، اسنادی برای انتخاب اقدامات ممکن،نقشه‌های شناختی حوزه‌ای مشخص، روش‌هایی برای طبقه بندی تجربه ها، ساختارهای  منطقی تفسیر زبان، و ویژگی‌هایی درباره زندگی روزانه‌ای که افراد با آن روبه‌رو می‌شوند، توصیف کرده‌اند.

چارچوب های مرجع

مدلهای ذهنی چارچوب های مرجعی هستند  که افراد به کمک آنها پدیده های جهان را تفسیر میکنند. افراد از طریق این مدلها با دنیای واقعی  تماس برقرار میکنند. مدلهای ذهنی سرشار از دانش‌های  تصمیم گیرندگان درمورد پدیده های پیرامونی‌اند وگرچه این مدلها در افراد مختلف، متفاوت است، با جستجو اطلاعات دسترسی به آنها نیز آسان‌تر و از این طریق اصلاح آنها برای رسیدن به نتیجه ممکن می شود .

خلاصه مقاله مدل های ذهنی

مدل ذهنی یک فرآیند ذهنی خاص است که برای بررسی یک مشکل به کار می‎برید. انواع شناخته شده و متعددی از مدل ‎های ذهنی وجود دارد و هر کدام از یک دیدگاه بی‎ همتای خارجی استفاده می‎کنند تا پیچیدگی آن را کم کنند به طور خلاصه، مدل ذهنی به معنای روشی است که ذهن برای درک یک موضوع در پیش می‎گیرد. یک مدل ذهنی راهی برای بررسی یک مشکل است. آنطور که جیمز کلیر توضیح می‎دهد «هر مدل ذهنی یک چارچوب متفاوت دارد که به واسطه آن می‎توانید به زندگی نگاه کنید. اگر جعبه ابزار بزرگی از مدل‎های ذهنی درست کنید، توانایی خود در حل مشکلات را بالا می‎برید چون برای دستیابی به پاسخ صحیح گزینه‎های بیشتری در اختیار خواهید داشت. مدل ذهنی یکی از راه‎هایی است که به واسطه آن افراد واقعا باهوش خود را از توده افراد باهوش جدا می‎کنند.»

ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﺎبعی ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ میﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ، ﻭﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺍحی ﺷﻐﻞ، ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮی ﺭﻭﻳﻪﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪﻩ، ﺗﻨﻈﻴﻢﺧﻄﻮﻁ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺍﺭﺿﺎی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎی ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎی ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدل های ذهنی ﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌنی ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی می ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮﺭ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎی ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻭﻗتی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ مدل های ذهنی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﻨﺎختی ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺭﻭﺩ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻭﺍقعی ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺤﺮکی ﻣﺸﺎﺑﻪ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣتی ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋلی ﻣﺪﺍﺧﻠﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭﻳﻢ ﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدل های ذهنی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف استراتژی زنجیره تأمین چیست؟ انواع مدیریت زنجیره تأمین چگونه اجرا می شوند؟

در این مقاله قصد داریم استراتژی زنجیره تأمین (supply chain strategy) را شرح دهیم و فرآیند های اصلی مدیریت زنجیره تأمین را مشخص نماییم. اجرای استراتژی زنجیره تأمین و لجستیک کالاها و خدمات ارائه شده از سوی سازمان ها، چالش ها و مشکلاتی با خود به همراه دارد که در ادامه به آن پرداخته شده است. استراتژی زنجیره تأمین اگر در سازمان بدرستی اجرا شود می تواند مزایای متعددی داشته باشد که در نهایت به مزیت رقابتی پایدار برای شرکت ها مبدل می شود. در آخر به نحوه اندازه گیری شاخص ها و ارزیابی عملکرد و اثربخشی اجرای انواع استراتژی های زنجیره تأمین پرداخته شده است.

مقدمه ای برای مدیریت زنجیره تأمین

سازمان ها در خلا نیستند. هر سازمانی، اعم از شرکت های بزرگ، شرکت های دولتی، یا کسب و کارهای کوچک می خواهند خواسته های مشتریان و سهامداران گوناگون را برآورده سازند. بنابراین نیازمند مواد، تجهیزات، تسهیلات و تأمین کنندگانی از سازمان های دیگر هستند و عملکرد یک سازمان به وسیله فعالیت های سایر سازمان هایی که تشکیل زنجیره تأمین می دهند، تحت تأثیر قرار می گیرد. کارایی و اثربخشی هر سازمانی، حاصل عملکرد مدیریت و ساختار زنجیره تأمین آن سازمان است. رمز بقای سازمان های امروزی در درک و شناخت نیاز مشتریان و پاسخگویی سریع به این نیازها نهفته است. زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل مصرف توسط مشتری است. این نقل و انتقالات علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و جریان مالی نیز می شود.شكل زیر نمایشی کلی از یک زنجیره تأمین را نشان می دهد.

بیشتر بخوانید: تحلیل زنجیره ارزش چیست و ارکان اصلی در زنجیره ارزش کسب و کار کدامند؟

سقف خانه مدیریت زنجیره تأمین که در شکل زیر نشان داده شده، هدف نهایی اجرای استراتژی زنجیره تأمین یعنی رقابت پذیری را نشان می دهد. با گسترش جهانی شدن بازارها، تنها راه ادامه بقاء شرکت ها و سازمانها منوط به افزایش رقابت پذیری و کسب و حفظ مزیت رقابتی پایدار می باشد. برای رسیدن به رقابت پذیری زنجیره تأمین، خدمت به مشتریان باید سرلوحه فعالیت ها قرار گیرد. امروزه رقابت بین شرکت های منفرد، جای خود را به رقابت بین زنجیره های تأمین داده است. یکی از راه هایی که می توان بوسیله آن رقابت پذیری زنجیره تأمین را ارتقا داد، همسویی استراتژی زنجیره تأمین با استراتژی کسب و کار است که اساس این مقاله را تشکیل می دهد. در ادامه ابتدا استراتژی های مختلف زنجیره تأمین تشریح شده و سپس هماهنگی های سه گانه که برای یکپارچگی استراتژی زنجیره تأمین با استراتژی کسب و کار ضروری می باشند، بیان گردیده و در مطالعه موردی استراتژی زنجیره تأمین مناسب ارائه شده است.

تاریخچه مدیریت زنجیره تأمین چیست؟

مدیریت زنجیره تأمین در دو دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی، بازار دارای رفتارهایی با ثبات نسبی در تولید و درخواست های مشتریان دارای تغییرات قابل پیش بینی و بصورت خطی، متغییرهای بازار بطور پیوسته تغییر می کردند، لذا پیش بینی آینده ممکن بود و شیوه های رقابت بصورت بازار دارای حالت غیر اشباع بود و همه می توانستند در بازار حضور داشته باشند. رقابت بسیار کم تا متوسط میان سازمانها موجود بود و بصورت حیطه بندی (کوچک با کوچک – بزرگ با بزرگ) و تنها دغدغه رقابت کسب سود آوری، بوده است.

تفکر غالب در آن زمان تولید منسجم و هماهنگ، همراه با طراحی قوی در محصولات بوده است و سازمانها همواره در کسب و کار خود افزایش تولید را بعنوان یک عامل رقابتی مهم مدنظر قرار می داده اند. در دهه ۹۰ میلادی، به همراه بهبود در فرایند تولید، مدیران به این نتیجه رسیدند که جهت کسب مزیت های رقابتی و جلب رضایت مشتریان خود، دیگر توجه به درون سازمان کافی نیست و برای ادامه حضور در بازار تأمین کنندگان قطعات و مواد باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار سازمان داشته و الگوهای جدید مصرف را شناخته و با انتقال آنها به سازمان، سازمان را در جهت پاسخگویی هر چه بهتر به این نیازها یاری رسانند.

بیشتر بخوانید: تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

از مهمترین ویژگی های این دهه، از منظر رفتار بازار می توان به مواردی همچون: ثبات و تکرارپذیری کم در خواسته های مشتریان، تغییرات غیر قابل پیش بینی و غیر خطی، تغییرات گسسته متغییرهای بازار، غیر ممکن بودن پیش بینی آینده، اشاره کرد. از منظر شیوه رقابت نیز می توان به مواردی همچون: اشباع بودن بازار و رقابت سنگین و بدون حیطه بندی (کوچک با بزرگ) و دغدغه رقابت به صورت ” بود و نبود ” در بازار، اشاره کرد. با چنین نگرشی، مفاهیم زنجیره تأمین و به تبع آن مدیریت زنجیره تأمین پا به عرصه وجود نهادند و سازمان ها با ایجاد این تحولات در صدد یک برنامه ریزی منسجم برای مدیریت این زنجيره برآمدند.

مهمترین عوامل برای بکارگیری استراتژی زنجیره تأمین در سازمان چیست؟

از مهمترین عوامل رویکرد سازمان ها به زنجیره تأمین را می توان عواملی چون:

بهبود در فرایند تولید و کاهش هزینه ها؛

ایجاد یک محیط پویا و پر تغییر و به تبع آن رقابتی شدن بازار؛

هماهنگ شدن با تأمین کنندگان و توزیع کنندگان جهت پاسخ گویی سریع به نیازها و خواسته های مشتریان نام برد.

ایجاد یک حس مسئولیت در تأمین کنندگان و توزیع کنندگان به عنوان شریانات اصلی سازمان در جهت جلب رضایت هر چه بهتر مشتریان؛

تعریف دقیق مدیریت زنجیره تأمین چیست؟

مدیریت زنجیره تأمین در ادبیات خود بصورتهای مختلفی تعریف شده و بعضی از مهمترین و معتبر ترین این تعاریف در زیر آمده است:

در یک زنجیره تأمین مدیریت شده، سازنده و تأمین کنندگانش، خریداران و به عبارتی همه اعضاء در سازمان گسترش یافته، با هم کار می کنند تا یک محصول و یا خدمت مشترک را به بازار عرضه کنند که مشتری مایل است برای آن پول پرداخت کند. این شرکت های همکار، بصورت یک سازمان گسترش یافته عمل می کنند و از منابع مشترک استفاده بهینه کرده تا به مزیتی رقابتی به طور منحصر بفرد دست یابند. نتیجه آن محصول یا خدماتی است با کیفیت بالا، قابلیت دسترسی آسان و هزینه پایین.

مدیریت زنجیره تأمین شامل یکپارچه سازی فرآیندهای کسب و کار از استفاده کننده هایی تا تأمین کنندگان اولیه می باشد که محصول، خدمات و یا اطلاعاتی را مهیا می کند که برای مشتریان ایجاد ارزش می کند.

مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تأمین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام مشتمل می شود.

بنابراین مدیریت زنجیره تأمین عبارتست از فرآیند یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تأمین تولید و عرضه محصول.

فرایند تصمیم گیری در مدیریت زنجیره تأمین

تصمیم گیری در مدیریت زنجیره تأمین دارای ۳ مرحله اصلی می باشد که عبارتند از:

مرحله اول، طراحی استراتژی زنجیره تأمین: تصیم گیری درباره چگونگی ایجاد یک ساختار منسجم و منطبق با استراتژی های سازمان و همچنین مشخص کردن ترکیب ها و فرآیندهایی که در هر مرحله مورد نیاز می باشد.

مرحله دوم، برنامه ریزی زنجیره تأمین: اتخاذ تصمیمات و سیاست های عملیاتی در نحوه فعالیتهای سازمان های موجود در زنجیره بدون ایجاد تغییر در تصمیمات استراتژی اتخاذ شده در گام قبل.

مرحله سوم، عملیات زنجیره تأمین: تصمیم گیری و اتخاذ اقداماتی جهت پاسخگویی هر چه بهتر به سفارشات و نیازهای خاص مشتریان که معمولا بصورت روزانه یا هفتگی مورد بررسی و تصمیم گیری قرار می گیرد.

خانه استراتژی زنجیره تأمین

انواع استراتژی های زنجیره تأمین کدامند؟

دسته بندی های مختلفی از استراتژی زنجیره تأمین وجود دارد. فیشر به عنوان شروع کننده مبحث، طرحهای طبقه بندی شده ای برای انتخاب استراتژی زنجیره تأمین پیشنهاد می نماید که شرکتها نیازمند تمایز بین محصولات نوآورانه و جدید با محصولات جاری و اساسی می باشند، و بیان می دارد که محصولات نوآورانه نیازمند استراتژی زنجیره تأمین واکنشی (چابک) می باشند، در حالی که محصولات اساسی که شرکت در حال حاضر آنها را تولید می نماید، نیازمند استراتژی زنجیره تأمین کار آمد (ناب ) می باشند.

تفاوت زیادی بین استراتژی زنجیره تأمین ناب که بر کارآیی تمرکز دارد (مثل هزینه ها و بهره وری و استراتژی زنجیره تأمین چابک که بر واکنش دهی و پاسخگویی متمرکز است، وجود دارد. استراتژی زنجیره تأمین ای که بر کارآیی تأکید دارد، ریسک عدم تطابق با نیاز مشتری را ایجاد می نماید؛ در حالی که استراتژی زنجیره تأمین ای که بر اثربخشی تأکید دارد، ریسک کارآیی پایین محصول را ایجاد می نماید.

انواع زنجیره تامین کدام است؟

ساخت تجمعی برای ذخیره کردن: مدل زنجیره تامین ساخت تجمعی برای ذخیره کردن بر تقاضاهای جهت دار مشتری در زمان واقعی به منظور ذخیره کارای موجودی کالای ساخته شده تمرکز دارد. این تجمع ذخیره اغلب از طریق استفاده از یک سیستم اطلاعاتی انجام می شود که به طور کامل یکپارچه است . (SCM/ ERP) بدین طریق که چنین سیستمی می تواند اطلاعات تقاضاهای زمان واقعی را که می تواند برای تعدیل و توسعه برنامه ها و برنامه های عملیاتی تولید استفاده شود را جمع آوری کرد و نسبت به ذخیره اقلامی اقدام کند که موردنیاز مشتریان است. این گونه سیستم ها به صورت یکپارچه ای فعالیتهای برنامه ریزی توزیع، ساخت، برنامه ریزی تفصیلی، کنترل موجودی، هماهنگی تامین با چندین کانال توزیع، جریان اطلاعات صحیح درباره تقاضا، سرمایه گذاری، ظرفیت موجودی، برنامه ریزی تفصیلی نقل و انتقال و… را انجام می دهد.

ذخیره کردن مستمر

ایده این مدل بر پایه از نو پر کردن موجودی تخلیه شده به طور مداوم به وسیله ک ار کردن به طور نزدیکی با تامین کنندگان و یا واسطه ها استوار است. بنابراین، ارتباط محکمی بین فرایند اجرای سفارش و فرایند تولیدی موردنیاز است. این مدل کاربردی ترین مدل برای محیطهایی با الگوهای تقاضای ثابت است

ساخت برای سفارش: مفهوم این مدل بر پایه سفارش برای مونتاژ کردن بلافاصله پس از دریافت سفارش استوار است. این مدل به مدیریت مفید موجودیهای اجزاء و تحویل تدارکات موردنیاز طی زنجیره تامین نیاز دارد. یک راه حل برای غلبه بر این نیاز استفاده چند منظوره از دستگاهها برای تولید کالاست . یکی از مزیتهای اصلی این نوع مدل ادراکی است که هر مشتری می تواند از محصول موردنیاز خود تجسم کند. به علاوه اینکه هر مشتری کالاهای خود را سریعا دریافت می کند.

مونتاژ کانالی

با یک تعديل جزئی در مدل ساخت بر مبنای سفارش مونتاژ کانالی (CHANNEL ASSEMBLY) به دست می آید. در این مدل بخشهای هر محصول همان طور که در کانال توزیع حرکت می کند جمع آوری و مونتاژ می شوند. برای مثال، می توان بعضی شرکتهای رایانه ای که در زنجیره توزیع بخشهای رایانه، آنها را خریداری و مونتاژ و سپس تحویل مشتری می دهند را نام برد. بنابراین، سفارش رایانه ای مشتری تنها باید برای قرار گرفتن در یک وسیله برای تحویل جمع شوند.

زنجیره تامین جهانی

زنجیره تامینی که تامین کنندگان و یا مشتریان را در کشورهای دیگر درگیر خود می کند به عنوان زنجیره تامین جهانی شناخته می شود. دلایل اصلی که چرا شرکتها وارد زنجیره تامین جهانی می شوند عبارتند از : قیمتهای پایین تر مواد، خدمات و نیروی انسانی؛ دسترسی به محصولات و فناوری که در داخل در دسترس نیستند؛ کیفیت بالای محصولات بازارهای جهانی؛ استراتژی های فروش جهانی شرکت؛ تشدید رقابت جهانی که در نتیجه کاهش هزینه شرکت می شود؛ نیاز به توسعه حضور خارجی و بازرگانی بین المللی. برخی از مشکلاتی که ممکن است در زنجیره های تامین جهانی وجود داشته باشد عبارتند از مشکلات حقوقی، دستمزدها و مالیاتهای داد و ستد، اختلاف فرهنگی و زبانی، تغییرات سریع در نرخهای پولهای رایج تبادلی و عدم ثبات سیاسی

سه عامل اصلی در طبقه بندی استراتژی زنجیره تأمین چیست؟

کریستوفر یک مدل طبقه بندی استراتژی ها که در بر دارنده سه عامل زیر می باشد را ارائه داده است که می توانند نقش مهمی در طبقه بندی انواع استراتژی زنجیره تأمین ایفا نماید. این عوامل عبارتند از:

  1. نوع تقاضا (ثابت یا متغير)
  2. نوع محصولات (استاندارد یا ویژه)
  3. زمانهای تأخیر در بارگیری مجدد ( کوتاه یا بلند)

محصول ویژه به محصولی گفته می شود که حجم تولید پایین، تقاضای نامنظم، چرخه حیات کوتاه یا سطح بالای سفارشی شدگی را دارد. در مقابل محصول استاندارد به محصولی گفته می شود که تقاضای ثابت تر، چرخه حیات طولانی تر یا سطح سفارشی شدگی محدودتری را دارد.

کریستوفر بیان می دارد که زمان تأخیر بارگیری مجدد، بخاطر تأثیر مهمی که بر پاسخگویی دارد و بخاطر اینکه جهانی شدن گرایش به افزایش زمانهای تأخیر دارد، باید در هر دسته بندی مناسب انتخاب استراتژی زنجیره تأمین مدنظر قرار گیرد. او همچنین بیان می دارد که بخاطر ارتباط پیش بینی پذیری و نوع محصول و نوع تقاضای آن (مثلا محصولات استاندارد) قابلیت پیش بینی پذیری بیشتری دارند، امکان طبقه بندی استراتژی های مختلف زنجیره تأمین بر اساس دو مشخصه پیش بینی پذیری و زمان تأخیر بارگیری مجدد وجود دارد. شکل زیر ماتریس استراتژی های چهارگانه زنجیره تأمین را نشان می دهد.

انتخاب استراتژی زنجیره تأمین با توجه به مشخصه های عرضه تقاضا چگونه است؟

همانطور که در شکل نشان داده شده، چهار استراتژی عمومی زنجیره تأمین وجود دارد. زمانی که تقاضا قابل پیش بینی بوده و زمان تأخیر بارگیری مجدد کوتاه است، استراتژی بارگیری مجدد پیوسته ناب مناسب است. در مقابل زمانی که تقاضا غير قابل پیش بینی بوده و زمان تأخیر بارگیری نیز بلند است، استراتژی زنجیره تأمین ناب – چابک مناسب می باشد. به تأخیر انداختن یکی از راه هایی می باشد که با آن می توان استراتژی زنجیره تأمین ناب – چابک را تشخیص داد.

بیشتر بخوانید: استراتژی تولید بدون کارخانه یا همان برون سپاری ساخت و تولید چگونه است؟

به اضافه وقتی زمان تأخیر طولانی بوده و تقاضا نیز قابل پیش بینی است، استراتژی ناب مناسب می باشد. برای مثال زمانی که می خواهیم به تقاضا با بیشترین کارآیی پاسخ دهیم، در نهایت وقتی که تقاضا غير قابل پیش بینی بوده و زمان تأخیر نیز کوتاه می باشد، استراتژی زنجیره تأمین چابک که مبتنی بر پاسخ گویی سریع می باشد، مناسب است. کریستوفر همچنین بیان می کند که در هر کدام از این سلولها (استراتژی ها)، تاکتیک های اتخاذ شده برای اجرای استراتژی توسط استاندارد و یا سفارشی بودن محصول تحت تأثیر قرار می گیرند. برای مثال در سلول تعویق (ناب – چابک) برای محصول سفارشی می توانیم تولید را به تعویق اندازیم، اما برای محصولات استاندارد بهتر است که توزیع را به تعویق اندازیم. سه الگوی زنجیره تأمین یعنی ناب، چابک و ناب -چابک در ادامه تشریح خواهد شد.

استراتژی زنجیره تأمین ناب چیست؟

در سال های اخیر مباحثات در ارتباط با استراتژی زنجیره تأمین مبتنی بر توانایی زنجیره تأمین، در ناب بودن یا چابک بودن تمرکز دارد. نظریه تولید ناب توسط “ومک و جونز” در سال ۱۹۹۰ میلادی تشریح گردید، و بعدا توسط همان ها در سال ۱۹۹۶ به مفهوم گسترده تر تفکر ناب توسعه یافت. تفکر ناب در اصل بر کاهش یا حذف ضایعات متمرکز بوده و همچنین تحت عنوان مدال شهرت یافته است.

منشأ رویکرد ناب سیستم تولید تویوتا است، که تمرکزش بر بکار گیری کار آمد منابع از طریق برنامه ریزی مرحله ای می باشد. تفکر ناب از نقطه نظر زنجیره تأمین به مفهوم ایجاد یک جریان ارزشی بوده که تمام ضایعات اعم از زمان را حذف نموده و یک برنامه ریزی مرحله ای را امکانپذیر می سازد. این استراتژی می تواند شامل کاهش موجودی ها، کاهش حجم تولید، کاهش حجم پایه تحویلی عرضه کننده، و ارزیابی عرضه کنندگان بر اساس کیفیت و عملکرد تحویل دهی، ایجاد ارتباطات بلندمدت با عرضه کنندگان، و حذف کاغذبازی باشد. اصول ناب در بازارهایی قابل استفاده می باشد که تقاضا به نسبت ثابت بوده و به تبع قابل پیش بینی است و تنوع نیز پایین می باشد.

تعریف استراتژی زنجیره تأمین چابک چیست؟

در بازارهایی که تقاضا بسیار متغیر بوده و نیاز مشتری به تنوع بالا می باشد، سطح بالاتری از چابکی نیاز است. چابکی در اصل با پاسخگو بودن، و توانایی تطبیق عرضه و تقاضا در بازارهای متغیر و غیر قابل پیش بینی مرتبط است. در اصل این رویکرد تقاضامحور بوده تا پیش بینی محور. چابکی را به عنوان توانایی پاسخگویی به تغییرات بازار با کارآمدی در هزینه و سود آوری تعریف می نماید، در حالی که کریستوفر چابکی را به عنوان یک قابلیت کسب و کاری می داند که شامل ساختارهای سازمانی، سیستم های اطلاعاتی، فرایندهای لجستیک و ویژه و مجموعه های ذهنی می باشد. بنابراین می توان گفت که چابکی بازار و پاسخگویی سازمان به آن را مرتبط می نماید، تا بدین وسیله از فرصت های سودده و با تغییرات سریع بازار بهره برداری نماید.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

منشأ چابکی به عنوان یک مفهوم تجاری تا حدی در سیستم های تولید منعطف نهفته است، که از طریق خود کار سازی (یعنی کاهش زمان راه اندازی) تلاش دارد تا تغییر تجهیزات را تسریع بخشیده و در نتیجه پاسخگوی تغییرات در آمیخته (ترکیب) و حجم محصول باشد. بعدا نظریه انعطاف پذیری تولید توسط محققان دیگر به زمینه های تجاری – کسب و کاری گسترده تری توسعه یافت، و مفهوم چابکی به عنوان یکی پارادایم زنجیره تأمین به وجود آمد. تمرکز تلاش ها در رویکرد چابک بر یکپارچه سازی جریان اطلاعات در زنجیره تأمین می باشد، به منظور ایجاد زنجیره تأمین بازار محوری که به سرعت به تقاضاهای غیرقابل پیش بینی پاسخ داده تا بدین وسیله از دست دادن مشتری، کاهش قیمت اجباری و موجودی منسوخ شده را کاهش دهد.

تعریف استراتژی زنجیره تأمین چابک ناب چیست؟

اگر چه رویکردهای ناب و چابک اغلب به عنوان الگوهای مخالف مدنظر قرار می گیرند، با این حال آنها در یک هدف کلی مشتر کند: یعنی پاسخگویی به نیاز مشتری با کمترین هزینه كل. پاسخگویی به نیاز مشتری بر اساس مشخصه های تقاضا صورت می پذیرد و اساس پاسخگویی به نیاز مشتری در این دو روش متفاوت است. به اضافه اینکه بسیاری از تحقیقات بیان می دارند که رویکرد ناب و چابک می توانند از راه های مختلفی برای ایجاد آنچه استراتژی زنجیره تأمین چابک ناب خوانده می شود، یکپارچه شوند. در حقیقت سؤال چابکی یا ناب بودن نیست، بلکه به عبارتی انتخاب عقلایی و یکپارچه سازی جنبه های مناسب و مثبت این الگوها، استراتژی زنجیره تأمین خاصی را ارائه داده که آن را استراتژی زنجیره تأمین ناب-چابک گویند. جدول زیر مقایسه ای بین مشخصه های مختلف استراتژی های زنجیره تأمین ناب، چابک و ناب-چابک را ارائه میدهد.

همسویی استراتژی کسب و کار و استراتژی زنجیره تأمین

از آنجا که هر سازمانی به مثابه یک سیستم است، بنابراین وجود یکپارچگی و هماهنگی بین تمام اجزای آن از الزامات می باشد، لذا سازمان باید تلاش نماید که بین استراتژی های کلان و استراتژی های خرد خود، هماهنگی و یکپارچگی برقرار نماید؛ به ویژه بین استراتژی های کسب و کار و زنجیره تأمین بخاطر اینکه این نوع هماهنگی متضمن رقابت پذیری سازمان در بازار فروش محصولات خواهد بود. سازمان باید یکپارچگی و هماهنگی سه جنبه اهداف زنجیره تأمین کسب و کار (اهداف زنجیره تأمین از اهداف کسب و کار استخراج می گردد.

فرایندهای زنجیره تأمین، ابزارهای مدیریتی مدیریت زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت تقاضا، تولید، مدیریت موجودی، پردازش تقاضا و پاسخگویی به آن، انبار گردانی، حمل و نقل، مدیریت توزیع، مدیریت واردات صادرات، و توسعه محصول، برنامه ریزی ارتقا محصول و خدمات مشتری را تحت پوشش قرار می دهد و حوزه تمرکز زنجیره تأمین امدیریت ارشد را مدنظر قرار دهد تا یک استراتژی زنجیره تأمین هم افزا و سینرژیک را توسعه دهد.

در هر صورت همانطور که بیان شد برای مدیریت یک استراتژی زنجیره تأمین به منظور دستیابی به رقابت پذیری، نیازمند مدنظر قرار دادن جهت گیری کلان کسب و کار برای رقابت می باشیم. به عبارتی دیگر برای رقابت پذیری، استراتژی زنجیره تأمین باید با استراتژی کسب و کار هماهنگ باشد. شمای کلی ارتباط بین استراتژی کسب و کار و استراتژی زنجیره تأمین را با مدنظر داشتن جنبه های سه گانه مربوطه می توان در شکل زیر مشاهده کرد.

بیشتر بخوانید: استراتژی مدیریت مالی شرکت ها باید چگونه باشد؟

همانطور که نشان داده شده، استراتژی کسب و کار نتیجه اهداف کسب و کار، بکار گیری ابزار و فرایندهای مدیریتی و تمرکز مدیریت ارشد می باشد. بدین ترتیب به منظور کسب رقابت پذیری زنجیره تأمین هماهنگی و یکپارچگی بردارهای مجموع (بردار مربوط به استراتژی کسب و کار و استراتژی زنجیره تأمین) حاصل از سه بردار اهداف زنجیره تأمین، فرایندهای زنجیره تأمین و تمرکز مدیریت بر فعالیت های زنجیره تأمین الزامی می باشد. به منظور کسب رقابت پذیری بهترین رویکرد هماهنگی جزبه جز جنبه های سه گانه استراتژی زنجیره تأمین و استراتژی کسب و کار می باشد. بنابراین عدم هماهنگی حتی در یکی از جنبه های بیان شده منجر به عدم بھینگی، کارآیی و اثربخشی مدیریت زنجیره تأمین برای کسب رقابت پذیری می شود. هماهنگی و یکپارچگی چارچوب استراتژیک کسب و کار و زنجیره تأمین مزایایی در بر خواهد داشت که عبارتند از:

مهمترین مزایای بکارگیری استراتژی زنجیره تأمین در برنامه ریزی استراتژیک

مهمترین مزیت اثربخشی زنجیره تأمین در تکمیل سفارشات و پاسخ گویی به نیاز مشتری می باشد. به عبارت دیگر راه ساده ای فراهم می آورد تا از طریق آن بتوان تعیین کرد که آیا سازمان زنجیره تأمین مناسبی برای محصولاتش به منظور پاسخ گویی به نیازهای مشتری را دارد، این موضوع اساس رقابت می باشد.

دوم اینکه منجر به یکپارچگی جهت گیری فعالیت های زنجیره تأمین با جهت گیری فعالیتهای کسب و کار شده و بدین ترتیب این دو مقوله یکدیگر را تکمیل می نمایند.

آخرین مزیت عبارت است از اینکه یکپارچگی استراتژی ها، پاسخگویی زنجیره تأمین به محیط کسب و کاری متغیر را بهبود بخشیده و حتی پایه و اساس رقابت را نیز تغییر می دهد. این مزیت کمک نموده تا از تکامل زنجیره تأمین همراه با تغییر نیازمندی های بازار و تطابق آن با نیازهای متغیر مشتری در مواجه با رقابت اطمینان حاصل شود.

در نهایت اگر تمام جنبه های سه گانه اهداف زنجیره تأمین اکسب و کار، فرایندهای زنجیره تأمین ابزارهای مدیریتی و حوزه تمرکز زنجیره تأمین امدیریت ارشد هماهنگ باشند می توان انتظار داشت که بیشترین همسویی استراتژی زنجیره تأمین و استراتژی کسب و کار سازمان حاصل گردد.

اجزای اصلی مدیریت زنجیره تامین کدامند؟

زنجیره تامین شبکه ای از امکانات و گزینه های توزیع که توابع زیر را انجام می دهد: تهیه مواد، تبدیل این مواد به محصولات میانی و نهایی، توزیع این محصولات نهایی به مشتریان .مدیریت زنجیره تامین یک استراتژی است که از طریق آن ادغام این توابع مختلف را می توان به دست آورد. تعاریف مختصر و جامعی که می توان از استراتژی زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد که عبارتند از: زنجیره تامین مشتمل بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها است و از اجزای زیر تشکیل شده است:

زنجیره تامین بالادست: این بخش شامل تامین کنندگان اولیه (که خودشان میتوانند مونتاژ کننده یا سازنده باشند) و تامین کنندگانشان هستند که همه این مسیرها از مواد سرچشمه می گیرد. فعالیتهای اصلی این قسمت خرید و حمل است.

زنجیره تامین داخلی: این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجی هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند؛ فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت و کنترل کیفیت است.

زنجیره تامین پایین دست: این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلي زیاد مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا با استفاده از چندین توزیع کننده انجام شود مثل كل فروشان و خرده فروشان. زنجیره تامین در همه شکلها و اندازه ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجيره تامین برای یک ماشین شامل صدها عرضه کننده، هزاران کارگاه ساخت و کارگاه مونتاژ، انبارها، دلالها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی از قبیل مهندسی محصول، آژانس های خرید، بانک ها و شرکتهای نقل و انتقال است.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟

بطور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا در جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می رود. لذا، مدیریت زنجیره تامین عبارتست از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول.

اجزای اصلی در فرایند مدیریت زنجیره تأمین چیست؟

مدیریت زنجیره تأمین (SCM) فرآیند و فعالیت تأمین مواد اولیه یا اجزای سازمانی است که شرکت برای ایجاد یک محصول یا خدمات و ارائه آن کالا یا خدمات به مشتریان نیاز دارد. هدف مدیریت زنجیره تأمین بهبود عملکرد زنجیره تأمین است. به بیان دیگر اطلاعات به موقع و دقیق زنجیره تأمین به تولیدکنندگان این امکان را می­‌دهد تا فقط محصول قابل فروش را تولید و ارسال کنند. سیستم­‌های زنجیره تأمین موثر به تولیدکنندگان و خرده‌فروشان کمک می‌­کند تا فعالیت اضافی را کاهش دهند. این امر هزینه تولید، حمل و نقل، بیمه و ذخیره سازی کالایی را که قابل فروش نیستند، کاهش می­‌دهد. شش جز اصلی این مدیریت عبارتند از:

  1. برنامه ریزی
  2. یافتن منابع مناسب
  3. تولید
  4. توزیع کالا
  5. پشتیبانی
  6. ارزیابی نهائی

برنامه‌ریزی: شرکت­‌ها باید تمام منابع مورد نیاز در راستای تأمین تقاضای مشتری برای دریافت محصول یا خدمات خود را برنامه‌­ریزی و مدیریت کنند. آنها همچنین باید زنجیره تأمین خود را طراحی و سپس تعیین کنند که از کدام معیارها استفاده خواهند کرد تا اطمینان حاصل شود که زنجیره تأمین کارآمد و موثر است.

یافتن منابع مناسب: منظور از این مهم همان تأمین کنندگان هستند که شرکت­‌ها برای تهیه کالا و خدمات مورد نیاز برای تولید محصول خود انتخاب می­‌کنند. پس از عقد قرارداد، مدیران زنجیره تأمین از فرآیندهای مختلفی برای نظارت و مدیریت روابط میان دو طرف بهره می­‌برند. فرآیندهای اصلی این بخش شامل سفارش، دریافت، مدیریت موجودی کالا و تأیید مجوز پرداخت­های تأمین کننده می­‌باشد.

تولید: مدیران زنجیره تأمین، فعالیت‌­های لازم برای پذیرش مواد اولیه، تولید محصول، آزمایش کیفیت، بسته‌­بندی، حمل و نقل و برنامه تحویل را همواره جزو اصول اصلی در نظر دارند. بیشتر شرکت‌­ها کیفیت، میزان تولید و بهره‌­وری کارگران را مورد ارزیابی قرار می­‌دهند تا اطمینان حاصل کنند که شرکت محصولاتی مطابق با استانداردهای مورد قبول بازار تولید می­‌کند.

توزیع کالا: که معمولاً لجستیک نامیده می­‌شود، این امر شامل هماهنگی سفارشات مشتری، تعیین زمان تحویل، ارسال بار، صورتحساب مشتری و دریافت پرداختی‌­ها می‌باشد. این بخش به وسایل نقلیه برای ارسال محصول به مشتریان متکی است. بسیاری از سازمان­‌ها بخش­‌های زیادی از فرآیند تحویل را به سازمان‌‌های متخصص واگذار می­‌کنند، به خصوص زمانی که محصول به بررسی­‌های خاصی نیاز دارد.

پشتیبانی: تأمین کننده به یک شبکه پاسخگو و انعطاف‌پذیر برای بازگرداندن محصولات معیوب، مازاد یا ناخواسته نیاز دارد. اگر محصول معیوب باشد، محصول مورد نظر مشتری نباشد و یا مازاد آنچه سفارش داده شده تحویل داده شده باشد، باید برای بررسی به انبار برگردانده شود.

ارزیابی نهائی: برای کارایی بیشتر، زنجیره تأمین به نظارت بر اطلاعات در سراسر زنجیره و اطمینان از انطباق با همه مقررات نیاز دارد. فرآیندهای این مرحله شامل امور مالی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، امکانات، مدیریت نمونه کارها، طراحی محصول، فروش و تضمین کیفیت می­‌باشد.

اجرای استراتژی زنجیره تأمین در شرکتها و سازمان ها

شبیه سازی استراتژی زنجیره تامین

شبیه سازی استراتژی زنجیره تامین اشاره دارد که عامل یک مدل است که نشان دهنده مناسب یک زنجیره تامین است . مدیریت زنجیره تامین را می توان در مدل انجام داد انجام آن به دلیل گران بودن غیرممکن است و یا غیر عملی است که این کار در سازمان واقعی انجام شود. عملکرد مدل را می توان مورد مطالعه قرار داده و سپس خواص مربوط به عملکرد زنجيره تامین واقعی را می توان استنباط کرد.

دلایل متعددی برای شبیه سازی استراتژی زنجیره تامین وجود دارد. آن می تواند غیر ممکن بودن و یا پر هزینه بودن مشاهده فرآیندهای خاص در یک زنجیره تامین واقعی را اثبات کند. به عنوان مثال، خرید و فروش در سال های آینده، و غیره. زنجیره تامین برای توصیف آن به عنوان معادلات ریاضی می تواند بیش از حد پیچیده باشد. حتی اگر یک مدل ریاضی فرمول بندی شد، برای به دست آوردن یک راه حل با استفاده از تکنیک های تحلیلی می تواند بیش از حد پیچیده باشد.

این امکان پذیر است مطالعه تغییرات در یک زنجیره تامین در یک مدل انجام شود و یا راه حل های تحلیلی بررسی شود. شبیه سازی زنجیره تامین یک ایده ارزشمند در مورد مهم ترین متغییرها و چگونگی تداخل آنها فراهم می کند. همچنین برای آزمایش موقعیت های جدید درباره زمانی که اطلاعات کم است و یا هیچ اطلاعاتی وجود ندارد (عدم اطمینان) می تواند مورد استفاده قرار گیرد، و برای چک کردن سیاست های جدید و قوانین تصمیم گیری قبل از خطر آزمایشات با زنجیره تامین واقعی است . مطالعه در زنجیره تامین با استفاده از مفهوم شبیه سازی زمانی که یک یا چند تا از شرایط زیر بکار گرفته شود، انجام می شود.

تعریف مدیریت لجستیک زنجیره تامین چیست؟

مدیریت لجستیک زنجیره تامین: لجستک قسمت مهمی از فرایند زنجیره تامین است که شامل طرح ها و برنامه ها، به کار گیری و کنترل کارا و اثر بخش جریانات و ذخایر کالاها و خدمات می باشد و اطلاعات مرتبط از نقطه شروع تا مصرف را به منظور برآورده ساختن نیازها و الزامات مشتریان در نظر می گیرد. پنج اصل اساسی در موفقیت مدیریت لجستیک عبارتند از: عرضه محصولات صحیح در زمان صحیح و در مکان صحیح، با شرایط صحیح و با هزینه صحیح به مشتریانی که آن محصول را مصرف می کنند.

مزایای مدیریت لجستیک زنجیره تامین چیست؟

  • سود بالاتر
  • بهره وری بالاتر
  • چابکی بیشتر
  • کاهش هزینه ها
  • موجودی های کمتر
  • موعدهای تحویل کوتاه تر
  • رعایت حقوق بیشتر مشتری
  • قابلیت مشاهده و ردگیری رخدادها
  • افزایش خدمت دهی به مصرف کنندگان
  • وجود موجودی ها و اندازه انباشته ها به مقدار صحیح

مدیریت روابط زنجیره تامین چیست؟

جریان های مربوط به اطلاعات و مواد و یا کالا در فرایند زنجیره تامین حوزه های مذکور مدیریت را ضروری کرده است. مدیریت روابط شاید مهمترین بخش زنجیره تامین است و تاثیر شگرفی بر همه زمینه های زنجیره تامین و همچنین سطح عملکردی آن دارد. در بسیاری از موارد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت مدیریت زنجیره تأمین (scm) به سهولت در دسترس بوده، اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تامین معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد. علاوه بر این مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند.

معیار های اندازه گیری استراتژی زنجیره تامین چیست؟

عملکرد اصلی مدیریت زنجیره تامین که شامل: مدیریت موجودی، مدیریت توزیع مدیریت ، کانال ، مدیریت پرداخت، مدیریت مالی، مدیریت تامین کنندگان و با معیار های زیر قابل اندازه گیری می باشد.

خدمت دهی مشتری: خدمت دهی به مشتری توانایی زنجیره تامین را در برآورده نمودن انتظارات مشتریان اندازه گیری می کند. بسته به نوع بازار مشتریان انتظارات متفاوتی از زنجیره تامین دارند و هزینه خدمت دهی را می پردازند. بازار مورد نظر هرچه که باشد زنجیره تامین باید انتظارات مشریان را برآورده کند.

ارایی داخلی: کارایی داخلی توانایی شرکت یا زنجیره تامین در انجام کارها می باشد به گونه ای که سطح مناسبی از سود آوری داشته باشد و از توجیه مالی مناسب برخوردار گردد.

انعطاف پذیری تقاضا: در اینجا توانایی زنجیره تامین در پاسخ دهی به عدم قطعیت موجودر تقاضای محصول اندازه کمی می شود و نشان می دهد که چه میزان افزایش در سطح فعلی تقاضا می تواند توسط زنجیره تامین پاسخ داده شود.

توسعه محصول: این مورد شامل توانایی شرکت یا زنجیره تامین در تداوم بخشیدن به توسعه همگام با بازارهاست. در اینجا توانایی توسعه و ارائه محصول جدید در زمان مناسب اندازه گیری می شود . این توانایی برای بازار های در حال توسعه ضروری است.

چالش های و مشکلات اجرای استراتژی زنجیره تأمین چیست؟

در جهان تجارت مثالهای بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودی های هزینه بر و زیادی پروژهای را متحمل ميشوند، وجود دارد. در این بخش ما به تشریح این مشکلات و علل آنها می پردازیم. به طورکلی مشکالت پیش روی زنجیره تامین از دو منبع ناشي مي شوند:

عدم اطمینان در اجرای استراتژی زنجیره تأمین

یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قيمتها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشینها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.

عدم هماهنگی در اجرای استراتژی زنجیره تأمین

این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکای تجاری غیر قابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه مورد نیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند. با توجه به منابع مزمن ترین مشکلات زنجیره تامین عبارتند از :

اثر شلاق چرمی؛ مزمن ترین مشکلات زنجیره تامین

به افزایش نامنظم سفارشات در بالا و پایین زنجیره تامین اطلاق می شود که در اثر بی ثباتی پیش بینی توزیع کنندگان ناشی از پیش بینی ضعیف تقاضا، نوسان قیمت ، دسته بندی تقاضا، و سهمیه بندی در زنجیره تامین بوده است که سبب مشکلات موجودی و تولید می شود موجودی پرهزینه، غیرضروری، شفارش غلط به تامین کننده می شود و باعث ناکارآمدی، کاهش سود، از دست دادن در آمد، خدمت رسانی ضعیف به مشتری، حمل و نقل ناموثر و تعویق می شود.

ذخیره فریبنده

این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد گرچه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول در جایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.

نحوه اندازه گیری عملکرد و اثربخشی استراتژی زنجیره تأمین چگونه است؟

اندازه گیری عملکرد، برای تعیین کارایی و یا اثربخشی یک سیستم موجود، و یا برای مقایسه سیستم های رقیب استفاده می شود . اقدامات عملکرد نیز برای طراحی سیستم های ارائه شده با تعیین ارزشهای متغیرهای تصمیم است. برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در اجرای استراتژی زنجیره تامین را به پنج جز اصلی تفکیک کرده اند که این پنج وظیفه تا اندازه ای عاملی برای سازماندهی است و مهارت و اثربخشی استراتژی زنجیره تامین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته است.

ساختار شرکای زنجیره تامین

طراحی زنجیره تامین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندیهای مشتری برای طراحی زنجیره تامین است، پایه ریزی شده است، به گونه ای که محدوده محصولات موجود، سرویس ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می دهد. بر پایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیره تامین پایه ریزی می شود

پیاده سازی ارتباطات مشارکتی

این بخش به انواع مشارکت های ضروری برای شرکت اشاره می کند. این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین رابه مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شركابرسد و در کل زنجیره پیاده شود.

طراحی زنجیره تامین برای سوددهی استراتژیک: مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت های خارج از آن بسیار مشکل زاست.

اطلاعات مدیریت زنجیره تامین:  نقش سیستم های اطلاعاتی را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژی را در اصلاح زنجیره تامین نشان می دهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات (اصلاح) فرایندها و استراتژی شرکت را تحت الشعاع قرار دهد.

کاهش هزینه زنجیره تامین: شاخص اصلی بهبودی زنجیره تامین کاهش هزینه است. این کوشش ها برای استراتژی ها و سیاست های کارایی انجام می شود. پنج دلیل اصلی هزینه زایی عبارت اند از:

  • ضعف موجود در طراحی تولید
  • عدم وضوح فرایند زنجیره تامین
  • وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم گیری
  • تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت
  • ضعف حلقه های زنجیره در ارتباط میان شرکا زنجیره تامین

خلاصه استراتژی زنجیره تأمین و مدیریت آن

بخش خرید سازمانها در افزایش کارآیی و اثربخشی آنها مؤثر است. به همین دلیل شرکتها سعی در انتخاب شیوه مناسب دارند تا بتوانند به اهداف استراتژیک و خرید شرکت دست یابند. زنجیره تامین یکی از علوم زیر بنایی در شکل گیری، تولید و توزیع یک محصول یا خدمت است. بدون دانش زنجیره تامین راه های رسیدن محصول به دست مصرف کننده نهایی مصدود می شود و یا به طور ناقص اجرا شده و شرکت های تولید کننده کالا و خدمات را متضرر می سازد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

پیاده سازی استراتژی زنجیره تامین و مدیریت آن یکی از مراحل مهم و حیاتی در چرخه تولید و مصرف توسط مصرف کننده نهایی یک محصول یا خدمت می باشد. امروزه اطلاعات در یک زنجیره تامین یک عامل مهم جهت جهت تصمیم گیری مطلوب و بهینه برای توسعه و بقا است و بنابر این دو هدف هماهنگی و پیش بینی و برنامه ریزی را دربر می گیرد. با توجه به اهمیت جریان اطلاعات و نقش آن در زنجیره تامین می توان گفت زنجیره تامین در مقایسه با بنگاههای انفرادی سه ویژگی خاص دارد که عبارتند از پوشش بیشتر، کانالهای دسترسی بیشتر و کیفیت مطلوب اطلاعات. فناوری اطلاعات به طور مؤثری باعث بهبود کارآئی زنجیره تامین می شود و از پدید آمدن اثر شلاق چرمی نیز جلوگیری می نماید.

شبیه سازی مدلی برای نشان دادن زنجیره تامین در موقعیت های جدید که اطلاعات کم و شرایط عدم اطمینان است. دلایلی از جمله گران بودن و غیر ممکن بودن موجب شده است برای بررسی و آزمایش فرآیندهای خاص، شبیه سازی زنجیره تامین انجام شود. فرآیندهای اصلی زنجیره تامین شامل مدیریت اطلاعات، مدیریت لجستیک، مدیریت روابط و مدیریت استراتژیک است که به طور کلی در این مقاله مزایای آنها بررسی شد. یکی از عوامل موفقیت سازمانها و محصولاتشان، داشتن زنجیره تامین کارا و اثربخش و مدیریت صحیح آن است که در این میان حرکت منظم اطلاعات میان اعضای زنجیره تامین بسیار حائز اهمیت است. که در این زمینه بکار گیری سیستمها و فناوری اطلاعات و نرم افزارهای زنجیره تامین میتواند زنجیره تامین را حمایت نماید و باعث برقراری ارتباط با مشتری و انتقال اطلاعات از سمت مشتری به سمت سازمان شده و اطلاعاتی را با درجه بالا از شفافیت، سرعت و دقت فراهم می کنند که تمام برنامه ریزی فرآیندها بر آن اساس شکل می گیرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی زنجیره تأمین برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

اتحادهای استراتژیک را می توان از جمله پدیده های سازمانی شایان توجه دانست؛ زیرا هم نرخ تشکیل این اتحادها بسیار زیاد است، هم نرخ شکستشان. تحقیقات نشان می دهد حدودأ، ۵۰ درصد از اتحادهای استراتژیک تنها ظرف ۴ تا ۵ سال پس از شکل گیری و زودتر از موعد برنامه ریزی شده منحل می شوند.

دانلود کتاب مدیریت اتحادهای استراتژیک

انواع استراتژی های کسب و کار خواهیم پرداخت و رابطه آن را با تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک بررسی خواهیم کرد. انواع استراتژی های کسب و کار

معرفی انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک

در این مقاله به معرفی انواع استراتژی های کسب و کار خواهیم پرداخت و رابطه آن را با تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک بررسی خواهیم کرد. انواع استراتژی های کسب و کار ممکن است بیش از این موارد باشد و سعی شده است تا انواع استراتژی های کسب و کار نوشته شده در مقاله های معتبر خارجی را مورد بررسی قرار دهیم و به بررسی اجمالی هر کدام بپردازیم.

مقدمه بر موضوع تفکر استراتژیک

راه حل بسیاری از مسائل سازمان های امروزی، مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر جامع نگر و اقتضایی است به عبارت دیگر میزان درکی که مدیران از تحلیل شرایط دارند که می تواند تعیین کننده موفقیت تجاری در دنیای امروز باشد لذا مهمترین ابزارهایی که کسب و کار برای حصول موفقیت در حال و آینده می تواند از آن بهره گیرد، مدیریت استراتژیک است. به عقیده بسیاری از صاحب نظران علم مدیریت، توانایی تفکر استراتژیک برای بقای سازمانها در فضای کسب و کار پیچیده امروزی و افزایش انعطاف پذیری و توان مقابله با تغییرات، بسیار حیاتی و مقدم بر برنامه ریزی استراتژیک است. تاکنون تعاریف مختلف و متعددی از راهبرد و مدیریت استراتژیک ارائه شده به تعبیر متخصصان مدیریت این عبارات مانند هنر است و حتی آن را می بینیم. تشخیص دادن آن آسان است اما وقتی در پی تعریف و تفسیر آن هستیم مشکل به نظر می رسد با نگاه دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد.

به خصوص آنکه امروزه آنچه برای کسب و کار ها اهمیت بیشتری یافته، توانایی سازگاری با تعبیرات محیطی است. اگر چه محققان طی دهه های اخیر بعضا در سطح فرد (تمرکز بر درک رفتارهای فردی) و در سطح کلان (تمرکز بر درک رفتارهای گروهی) مطالعه و تحقیق کرده اند. کار هیچ یک از دو دیدگاه به تنهایی نمی تواند بطور مناسب رفتار سازمانها را تعیین نماید. به طوریکه در دیدگاه فرد عوامل زمینه ای و در دیدگاه کلان نحوه تاثیر رفتار فردی مورد عنایت واقع شده، لذا بر این اساس توردکو بر اهمیت و اتحاد رویکرد چند سطحی برای تحلیل حیات مربوط به سازمان تأکید می نماید. لذا برای رسیدن به چهار چوبی منظم برای تفکر استراتژیک ترکیب و تمرکز بر محدوده خود افراد و گروهها با محدوده کلان میتواند موثر باشد به عبارت دیگر ویژگی ها و اعمال فردی بر زمینه گروهی و تأثیر زمینه گروهی بر تفکر و رفتاری فردی را باید در نظر گرفت. بنابراین زمانی ویژگی متفکران راهبردی با ارزش محسوب می شود که ساختار ها و فرایند های حمایت شده در دو سطح گروهی و سازمانی با هم همکاری کنند.

واژه استراتژی از کجا نشأت گرفته است؟

مبانی نظری واژه استراتژی از کلمه یونانی استراتگوس به معنی فرمانده لشکری – کشوری گرفته شده است. فنونی که یونانیان برای پیروزی بر جنگ که همان حمله نظامی گفته می شود، استفاده می کردند. واژه استراتژی در گذشته با اسامی استراتژم تا استراتژمس نامیده می شد. تفکر استراتژیک واژه پیچیده و چند وجهی است. شامل دو فرایند مجزا تفکر و برنامه ریزی است در این منجر دیده. برخی از صاحب نظران در خصوص تفکر استراتژیک را به اختصار بیان می کنیم.

تعریف مدیریت تفکر استراتژیک چیست؟

  • تفکر استراتژیک به ترکیب و تشویق تفکر شهودی، نوآورانه و تفکر خلاق در تمامی سطوح سازمان می باشد. 
  • یک راه حل مسائل راهبردی که ترکیب یک رویکرد منطقی و همگرا با فرایندهای تفکر خلاق و واگرا است.
  • شکل دادن و نظام دادن به آشفتگی مات یعنی فرد قادر خواهد بود در ذهن خود هماهنگی و نظم به وجود آورد، تفکراتش را انجام ببخشد.
  • تفکر استراتژیک برای موفقیت بلند مدت سازمان ضروری است. دامنه تفکر استراتژیک شامل مجموع عملیات بلند مدت یک سازمان از جمله پایش همزمان محیط داخلی و خارجی سازمان می باشد.

آیا به مدیریت راهبردی یا همان مدیریت استراتژیک نیاز داریم؟

در گذشته غرق شدن کسب و کار ها در کارهای روزمره و عادت های ناشی از دنبال کردن شیوه های معمولی می توانست کسب و کار ها را در رسیدن به نتیجه یابی رساند اما امروزه استفاده از تفکر استراتژیک امری اجتناب ناپذیر است و می تواند منافع زیر را نصیب کسب و کار نماید. از جمله این منافع می توان به موارد زیر اشاره نمود:

  • تقویت آینده نگری
  • تقویت نگرشی خوش بینانه
  • رسمیت نظم در مدیریت کسب و کار
  • نگاه عینی بر مسائل پیش روی کسب و کار
  • شناسایی و آگاهی از فرصت ها، اولویت بندی و بهره برداری از آنها
  • حداقل شدن تغییرات و شرایط نامطلوب و…

برای اجرایی شدن این نوع مدیریت در کسب و کارها سه گام شامل: ۱- انتخاب و تدوین استراتژی ۲- پیاده سازی واجرای استراتژی و ۳-  کنترل و ارزیابی استراتژی

اجرا و ارزیابی انواع استراتژی های کسب و کار چگونه است؟

در اجرا و پیاده سازی استراتژی مسائل مهم مدیریتی باید مورد توجه قرار گیرند شامل (تطبیق ساختار با استراتژی مرتبط ساختن عملکرد حقوق با راهبرد، مدیریت مقاومت در مقابل تغییر، نظارت بر روابط سیاسی، ایجاد فرهنگ پشتیبانی از راهبرد، بکارگیری فرآیند های مناسب توابع و مدیریت منابع انسانی می باشند.

ارزیابی استراتژی را می توان از طریق بررسی مبانی اصلی انواع استراتژی های کسب و کار باید مقایسه نمود و نتیجه های مورد انتظار با واقعی و انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان از انطباق برنامه ها پیش بینی انجام داد ابتدا باید نظر داشت از انجام که کسب و کار در محیطی دارای نظیر است به مدت زیاد فعالیت می کنند. ارزیابی کار پیچیده و پر هزینه ای می باشد. 

تبیین مدل مدیریت راهبردی با تفکر استراتژیک

مدیریت و تفکر راهبردی مجموع عملیات بلند مدت یک کسب و کار از جمله پایش همزمان محیط داخلی و خارجی کسب و کار می باشد. فقدان تفکر استراتژی ها به عنوان کمبود اصلی در عملکرد کسب و کارهای خودنمایی می کند و این نوع تفکر به طور فعال بر سود رسانی تاکید دارد. بنابراین با توجه به اهمیت تفکر استراتژیک برای مدیران شناسائی و تقویت عوامل موثر بر آن ضروری به نظر می رسد تفکر استراتژیک از چند دیدگاه و مسائل مربوط به آن بطور خلاصه بشرح زیر می توان بیان نمود.

تفکر استراتژیک از دیدگاه چند سطحی:

سازمان ها سیستم های چند سطحی هستند و هدف آنها ایجاد تئوری هایی است که توانایی تبیین پدیده را که در سطوح متفاوت سازمان وجود دارند داشته باشند. مزیت این نوع تفکر در این است که افراد، گروه ها و سازمانها و مقولات مفهومی جداگانه ای نیستند بلکه بخش های یک کل که هر یک بویسله دیگری متاثرند و بر آن تاثیر می گذارند.

تفکر استراتژیک در سطح فردی:

زمانی که تصمیم گیرنده ای با مسأله ای روبرو می شود یک سیستم بازه هایی را در ذهن توسعه می دهد که آن سیستم به این موضوع که خود مسأله را چگونه چارچوب می دهد و می فهمد توجه می کند به عبارت دیگر افراد، با ایجاد تصاویر ذهنی به دریافت های ادراکی خود سازگار می بخشد بطوریکه تفکر و جهت تصمیم گیری برای آنها هدایت می کند.

استراتژی ها چگونه تقسیم بندی می شوند؟

انواع استراتژی های کسب و کار و شکل گیری هر استراتژی به عنوان روند تحلیلی شامل تعیین اهداف درازمدت و طرحهای عملی در هر سازمان تلقی می شود. یعنی به ترتیب، ابتدا مدل سازی (فرموله کردن) و سپس پیاده سازی و اجرا مدنظر قرار می گیرد. برای این که استراتژی محقق شده دقیقا براساس آن چه که قصد شده است، شکل گرفته باشد، حداقل باید سه شرط، تحقق یابد. نخست اینکه سازمان باید دارای اهداف مشخص و روشنی بوده و آنها را به طور دقیق و روشن بند به بند منتشر نماید. دوم، اهداف باید عملا مورد قبول همه افراد قرار گیرد، حال یا خود در پدید آمدن آنها سهیم باشند یا این که نظرات مدیران سازمان را پذیرفته باشند. سوم اینکه باید بتوان تاثیرات محیطی را دقیقا پیش بینی و کاملا بی اثر نمود یا آنها را تحت کنترل کامل سازمان در آورد. برای مطالعه بیشتر می توانید به انواع استراتژی های سازمانی مراجعه نمایید؛ در این مقاله قصد داریم به انواع استراتژی های کسب و کار بپردازیم. در واقع آن استراتژی هایی که می تواند به یک کسب و کار کمک نماید تا کسب و کار خود را ارتقاء دهد، مورد بررسی قرار گرفته است.

انواع استراتژی های کسب و کار کدام اند؟

استراتژی اضطراری: در استراتژی صددرصد اضطراری باید ترتیب و نظمی عاری از نیات و اراده رهبران سازمان باشد. الگویی به این حالت (اضطراری) نزدیک می شوند که محیط، الگوهای عملی خود را به سازمانها تحمیل می کند.

استراتژی های از پیش طراحی شده: در این نوع استراتژی، رهبران در مرکز قدرت و تصمیم گیری هستند و اهداف خود را تا حد امکان دقیقا فرموله و پس از آن در پی اجرا و پیاده شدن آنها، ترجمه آن ها به زبان عمل جمعی با حداقل انحراف برمی آیند.

استراتژی کارافرین: این استراتژی از یک دیدگاه مرکزی نشأت گرفته است. مقاصد سازمان رسما تشریح نشده، فردی رهبر سازمان است که ایده ها و دیدگاهایش در شرایط جدید قابل تعدیل یا تطبیق می باشند، سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و در گوشه ای امن و بی خطر از محیط قرار دارد. این استراتژی نسبتا مدبرانه بوده و می توانند اضطراری و منعطف باشند.

استراتژی ایدئولوژیکی: این استراتژی ریشه در تشریک مساعی و نیات مشترک دارد، آرمان ها، جمعی و متعلق به کل اعضا است و به شکل مقدس و نسبتا تغییرناپذیر بوده و به طور اصولی از طریق القاء و یا اجماعی شدن، کنترل می شود. سازمان اغلب در تقابل
با محیط عمل می کند. این نوع استراتژی سازمانی تا اندازه زیادی مدبرانه است.

استراتژی چتری (پوششی): ریشه در تحمل و فشار دارد، رهبر تا حدودی کنترل اوضاع را در دست دارد، وی چارچوب ها و اهداف را مشخص می کند و افراد درون سازمان به نیروهای خود و یا محیط پیچیده و غیرقابل پیش بینی پاسخ می دهند، این نوع استراتژی
استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا قسمتی اضطراری یا مدبرانه – اضطراری است.

استراتژی فرآیندی (پروسه ای): این نوع استراتژی فرایندی است، یعنی رهبر سازمان فقط جنبه های فرایندی استراتژی، شامل: استخدام، ساختار کلی سازمان و غیره را کنترل می کند، اما تهیه محتوای آن به عهده دیگر اعضا واگذار می شود، این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا حدودی اضطراری است.

استراتژی منفصل (گسیخته): دربخش های دوردست و دورافتاده سازمان و یا سازمان های تخصصی پدید می آید. اعضا ارتباط کمی با یکدیگر  و دارند. کنترل متمرکزی وجود نداشته و افراد طبق سلایق شخصی عمل می کنند که ممکن است گاهی ضد نظرات مرکز باشد. استراتژی از نظر سازمان اضطراری است ولی از نظر افراد ممکن است مدبرانه یا اضطراری قلمداد شود.

استراتژی اجماعی: ریشه دراجماع و اتفاق دارد: افراد از طریق توافق جمعی و تشریک مساعی چندجانبه روی الگوهای مفید و مناسب صحه گذاشته و آن ها را در غیاب کنترل مرکزی و معمول، به عنوان اصل می پذیرند، این نوع استراتژی تقريبا اضطراری است.

استراتژی تحمیلی: از طرف محیط و خارج از سازمان به آن تحمیل می شود: محیط، الگوهای کاری خود را از طريق تحميل مستقیم و یا از طریق پیشی جستن یا محدود کردن انتخاب سازمانی بر آن دیکته می کند، بیشتر از نوع اضطراری است، هرچند ممکن است توسط سازمان درونی شده و به مدبرانه تبدیل شود.

استراتژی یکپارچگی

یکپارچگی عمود به بالا: مقصود از یکپارچگی عمودی به بالا به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی ها. در اجرای این استراتژی یکی از راه های اثربخش این است که شرکت اقدام به واگذاری حق امتیاز کند. از این جهت شرکت ها می توانند به سرعت گسترش یابند که هزینه ها و فرصت های موجود بین عده زیادی از افراد سرشکن می شود.

یکپارچگی عمودی به پایین: مقصود از این استراتژی به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه. به ویژه زمانی این استراتژی مناسب است که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت ها را بسیار بالا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند.

 یکپارچگی افقی: در این استراتژی شرکت می کوشد شرکت های رقیب را به مالکیت خود در آورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید.

استراتژی های تنوع

تنوع همگون: مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید.

تنوع افقی: مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند.

تنوع ناهمگون: مقصود از تنوع ناهمگون این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود به بازار عرضه می کند.

استراتژی های تدافعی

استراتژی مشارکت: در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل میدهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. می توان این استراتژی را تدافعی تعاونی نامید

استراتژی واگذاری: فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را « فروش بخشی از سازمان یا هرس کردن سازمان، می نامند. اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تامین سرمایه نماید. فروش بخشی از شرکت می تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید.

استراتژی انحلال: فروش تمام دارایی ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است
استراتژی ترکیب: بسیاری از شرکتها درصدد برمی آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.

استراتژی تغییر: در صورتی استفاده می شود که شرکت از قدرت کافی برای تغییر سیاست ها و رفتارهای دولت برخوردار باشد.

استراتژی پرهیز: دراین حالت شرکت ترجیح می دهد، بدون داشتن کوچکترین ارتباطی با دولت، در واقع آن را دور بزند و شکل خود را حل نماید.

استراتژی همراهی: دراین حالت همراهی با دولت در رابطه با سیاست های اعلام شده برای شرکت مشکل ساز نمی باشد.

استراتژی اتحاد: دراین حالت تنها راه گریز از خطر و ریسک، همانا اتحاد استراتژیک با دولت است. مثلا سرمایه گذاری مشترک در شرکت دولتی

استراتژی کاربر: در کشورهایی که نیروی کار ارزان است، معمولا صنایع روی فعالیت هایی که از نظر کاربری نیروی انسانی در سطح بالایی هستند و از طرفی قیمت محصول از حساسیت بالایی در صحنه رقابت برخوردار است، متمرکز می شود. این استراتژی درمورد کشورهایی که جمعیت زیادی دارند (مثل چین یا مکزیک)، بیشتر کاربرد دارد.

استراتژی ارزش: از ترکیب کیفیت و قیمت این استراتژی شکل می گیرد. بدین صورت که در کالاهایی که کیفیت حائز اهمیت بود، با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود.

استراتژی ارزش افزوده: در این حالت محصولات نیمه ساخته وارد شده و پس از انجام یک یا چند مرحله کاری دوباره صادر می گردد.

استراتژی صادرات مجدد: دراین حالت محصولات به صورت فله وارد شده و با بسته بندی جدید مجددا صادر می شود.

استراتژی ثبات: به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و این در حالی است که او مجموعه مورد مطالعه موقعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی در آینده متوجه آن نباشد، ثانية امکانات و منابع لازم جهت توسعه موجود نبوده یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را ندهد. در این شرایط سازمان می کوشد تا با تثبیت موقعیت خود و احتمالا کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری به اهداف موردنظر دست یابد.

استراتژی نوآوری: یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در خدمات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیت های جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می شود. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می تواند به راحتی رهبری بازار را به عهده گرفته و از حالت انفعالی خارج شود.

استراتژی بازنگری: در صورتی که از استراتژی ثبات پیروی شود، به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده میشود. دراین حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بهتر منابع با توجه به اولویتها یا تقویت مواضع موجود، یک بازنگری در سازمان به عمل می آید.

استراتژی نیروبخش: این استراتژی از طریق خط مشی های جدید و جهت دهی مجدد برنامه سازمانی به ویژه از طریق برنامه ریزی استراتژیک به خصوصیات از بین رفته، نیرو می بخشد.

استراتژی اصلاحی: شامل تلاش های ناظر بر تغییر خط مشی ها می باشد.

استراتژی محافظه کارانه: برای حفظ ارزش ها، نهادها یا اهدافی که در تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته اند، بکار گرفته میشود.

استراتژی های جستاری: این استراتژی در پی ایجاد آینده ای جدید و متفاوت بوده و شامل موارد زیر است: ۱- دستور کار جدید: شامل اهداف یا مقاصد بلندمدت آموزشی علمی و کاربردی می باشند. – اقدام های جانشین: واکنشی مستقیم ولی بلندمدت در قبال یک بحران یا تضاد می باشد.

استراتژی متهورانه: شبیه استراتژیهای جستاری بوده ولی کوتاه مدت هستند. استراتژی های مربوطه آن عبارتند از: ١- اهداف کوتاه مدت: که تلاش ها را به سوی بهره برداری از فرصت های کوتاه مدت با غلبه بر تهدیدات معطوف میدارند. ۲- طراحی آزمایش های کوتاه مدت: برای برخورد با مسائل و مشکلات مطرح می شوند. ٣- پیمانها یا توافق های کوتاه مدت، میان بخش های مختلف از نظر استفاده مشترک از امکانات برای برخورد با مشکلات یا ایجاد موفقیت ها به کار گرفته میشود.

استراتژی صنایع تقسیم شده (مجزا): صنعت تقسیم شده، صنعتی است که از تعداد زیادی شرکتهای کوچک و متوسط تشکیل یافته و در بین آنها بهم وابستگی رقابتی حداقل می باشد. هیچ شرکتی به تنهایی در موقعيت قوی قرار ندارد تا تصمیم های قیمت گذاری و تولید را تحت تأثیر قرار دهد و به همین منظور هر شرکت به دنبال بهترین استراتژی رقابتی خود می باشد.

استراتژی مبتنی بر آزادی عمل: در شرایط رقابت های بسیار فشرده در یک صنعت، باید با استفاده از روش های بسیار پرتحرک و پرقدرت، آن بخش از بازار را که مورد بهره برداری رقبا نمی باشد مورد استفاده قرار داد. این استراتژی را آزادی عمل راهبردی می نامند.

استراتژی های متمرکز: استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام این که، این موفقیت، از نظر شرکت های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.

انواع استراتژی و شکل گیری هر استراتژی به عنوان روند تحلیلی شامل تعیین اهداف درازمدت و طرحهای عملی در هر سازمان تلقی می شود. یعنی به ترتیب، ابتدا مدل سازی (فرموله کردن) و سپس پیاده سازی و اجرا مدنظر قرار می گیرد. برای این که استراتژی محقق شده دقیقا براساس آن چه که قصد شده است، شکل گرفته باشد، حداقل باید سه شرط، تحقق یابد

استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر

سه استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر از دل یک ماتریس دو در دو بیرون آمده اند که در طول یک محور از عرض بازار و محور دیگری از منشأ مزیت استراتژیک تعریف می شود. پورتر استدلال می کرد که عرض بازار هر شرکت معینی می تواند گسترده باشد، با هدف گذاری ارائه خدمت به کل صنعت یا بخش گسترده ای از یک صنعت، در محدوده ای باریک باشد و با تمرکز بر یک گوشه دنج از صنعت، کسب و کار خود را قدرتمند کند.

استراتژی رهبری هزینه ها: در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری (کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می یابد. یکی از دلیل های اصلی برای اجرای استراتژی های یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت.

استراتژی تمایز: مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.

استراتژی تمرکز: هنگامی که استراتژی های تمایز یا رهبری هزینه بر بخش وسیعی از بازار هدف گذاری نشده اند، و به جای آن بر گوشه ای دنج و محدوده باریکی از صنعت یا بخش کوچکی از بازار هدف گذاری شده اند، استراتژی های تمرکز نامیده می شوند. شرکت هایی که از استراتژی های تمرکز پیروی می کنند در پی (همان مزیت استراتژیکی) هزینه کلی پایین تر یا بی همتایی تصور شده هستند که شرکت های تابع استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز، ولی این مزیت استراتژیک را با هدف گذاری یا تمرکز بر بخش خاص یا گوشه دنج بازار پیگیری می کنند.

 سایر استراتژی های کسب و کار

بازگشت: عبارت است از تلاش در جهت بهبود کارایی عملیاتی که در خلال کاهش موقعیت مالی کسب و کار رخ می دهد. از جمله راهبردهای این استراتژی می توان به مدیریت تغییر، تقلیل مخارج سرمایه ای، کنترل هزینه ها و غیره اشاره کرد.

تقلیل سرمایه: تقلیل سرمایه غالبا وقتی به عنوان یک استراتژی به کار می رود که استراتژی های برداشت یا تدافعی ناموفق بوده باشند.

نکته پایانی در مورد انواع استراتژی کسب و کار

از چالشهای اساسی شرکتها و سازمانها در محیط کسب و کار امروزی نحوه مدیریت استراتژیک می باشد به عبارت دیگر از مهمترین گامهایی که سازمانها و شرکتها برای جلوگیری از کاهش رشد و توسعه خود باید در رأس امور قرار دهند. شیوه درست مدیریت استراتژیک و تفکر استراتژیک است. پیدایش محصولات و ارائه خدمات در سطح جهانی تشدید رقابت بین المللی و گسترش روزافزون دسترسی به اطلاعات و و فن آوریهای مرتبط با آن قلمرو سازمانها را به ناچار دارای وسعت بیشتری به برای فعالیت نموده و این وسعت قلمرو و فعالیت منجر به چندگانگی فرهنگی در کارکنان و مشتریان شده است. در عصر مدیریت مبتنی بر نتایج، رویکرد مبتنی بر فرآیند، جهت انتخاب استراتژی از بین انواع استراتژی های کسب و کار باید مورد توجه مدیران قرار گیرد و از این رو این مقاله سعی دارد با تبیین درست این موضوع، ضمن بیان موضوعات مرتبط نسبت به ارائه راهکارهای کاربردی در جهت تحقق مدیریت راهبردی تلاش نماید پیشنهاداتی را در خصوص اجرای موثرتر موضوع ارائه نماید.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

Three Types of Strategy – Accelare

Types of Strategies in Strategic Management

Stages and Types of Strategy | Principles of Management

Levels of Strategy: Types of Strategic Alternatives

Strategic Management: It’s Characteristics, Formulation, Types 

Types of Strategies in Strategic Management

Different Types of Business Strategies

Most Important Types of Business Strategies

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

در این مقاله قصد داریم تا به بیان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار بپردازیم و نقش آن را در سازمان ها و شرکت های مختلف بررسی نماییم. همچنین در ادامه کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با توجه به استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر پورتر مورد بررسی قرارداده ایم و نقش رهبری هزینه ها و متمایز سازی را در روند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار تحلیل کرده ایم و اثرات هریک را با هم مقایسه نمودیم تا مخاطب بتواند با همه جوانب و دیدگاه های مختلف آشنا شود و بتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را تشخیص دهد.

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

حال که مفهوم استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر مایکل پورتر، در مقاله گذشته تشریح شد، در این قسمت کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را بررسی می کنیم که بر دو نکته مهم تاکید می کند:

نخست، در بستر کسب و کارهای سنتی، هیچ یک از استراتژی های عمومی پورتر، در تعریف، بهینه تر یا بهتر از دیگری نیست؛ استراتژی های عمومی کسب و کار مناسب برای هر کسب و کار معینی بستگی به باورهای مدیران و تصمیمات آن ها، بستر صنعت، تعریف شرکت از کسب و کار، و توانایی های آن خواهد داشت. دوم، استراتژی های رهبری هزینه و تمایز و تمرکز می توانند هم کارا و هم اثربخش باشند.

نکته اول نسبتا صریح و روشن است، پورتر هیچ ادعایی نکرده که هر یک از استراتژی های عمومی او بهتر از دیگری باشند. نکته دوم ممکن است بر خلاف قضاوت شهودی افراد به نظر بیاید. از آنجا که تمایل داریم مفاهیم کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با هزینه های پایین یکسان فرض کنیم، به سادگی می توان تصور کرد که چگونه یک استراتژی رهبری هزینه «کارا» یا «اثربخش» توصیف می شود؛ ولی تصور آنکه چگونه یک استراتژی تمایز را می توان «کارا» یا «اثربخش» نامید، قدری دشوار است، چون متمایز گران موفق تقریبا همواره هزینه های بالاتری از رهبران هزینه موفق خواهند داشت.

البته، کارایی و اثربخشی معنایی بیش از هزینه های پایین دارند. یک تعریف دقیق تر از کارایی «نسبت ستاده ها به داده ها» است. همچنین، یک تعریف کامل تر از اثربخشی «عملکرد شرکت در ارتباط با عملکرد میانگین صنعت» است. با استفاده از این تعاریف، برای هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز این امکان وجود دارد که کارا و اثربخش باشند. رهبری هزینه حاشیه سود را از طریق کاهش هزینه ها افزایش می دهد، در حالی که تمایز حاشیه سود اجازه میدهد که شرکت ها برای اعمال قیمت های بیشتر برای محصولاتی که منحصر به فرد تلقی می شوند، افزایش قیمت دهد. در هر دو مورد، استراتژی عمومی می تواند کارا باشد مشروط بر آنکه نسبت ستاده ها (یا قیمت فروش) به داده ها (یا هزینه هر واحد) را افزایش دهد. برای نمونه، رهبر هزینه موفق و متمایز گر موفق هر دو از حاشیه سود قابل مقایسه ای برخوردارند که بسیار بالاتر از حاشیه سود رقبای معمولی صنعت هستند، پس هر دو اثربخش اند.

استراتژی های موفق رهبری هزینه و استراتژی های موفق تمایز، کارا نیز هستند، زیرا نسبت ستاده ها (یا، حاشیه سود) به داده ها (یا، هزینه کالای به فروش رفته و مخارج فروش، عمومی، و اداری) بیشتر از رقیب معمولی صنعت است. به علاوه، استراتژی های موفق رهبری هزینه و تمایز اثربخش تر نیز هستند، چون به شرکت اجازه می دهند تا از عملکرد بالاتری نسبت به رقیب معمولی صنعت برخوردار شود. صنعت غلات صبحانه در امریکا به خوبی این نکته را به تصویر کشیده است بطوریکه شرکت های کلاگز، جنرال میلز و دیگر تولید کنندگان غلات صبحانه تحت برند خاص در حال پیگیری استراتژی های تمایز هستند. به دلیل هزینه های بالای تبلیغات و پیشبرد، هزینه های آن ها يقينا بالاتر از غلات صبحانه ای است که با برند فروشگاهی (برندی که نام فروشگاه خاصی را یدک می کشد) عرضه می شوند. با وجود این، استراتژی های ایجاد تمایز آن ها هنوز هم می توانند کارا باشند، مشروط بر آنکه از نسبت های حاشیه سود به بهای کالای فروش رفته بالاتری نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، و در صورتی که آن ها از سطوح بالاتری از عملکرد نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، استراتژی های آن ها می توانند اثربخش نیز باشند. با این شاخص ها میتوان به راحتی میزان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را اندازه گرفت و میتوان فهمید که کدام استراتژی ها موفق تر از دیگر استراتژی ها است.

ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز، چالش رقابت بر سر قیمت و بی تمایز شدن

شرکت ها می توانند در بازارهای نامتمایز (commodities)  همچون نفت، فلزات، غلات، فلزات گران بها و مانند آن از سطوح بالایی از سودآوری برخوردار باشند، ولی این بازارها معمولا جذابیت کمتر و چالش های بیشتری نسبت به بازارهایی دارند که فرصت های بیشتری برای متمایز سازی فراهم می کنند. با اینکه شرکت های فراوانی همان گونه که اینتل با ریزپردازنده ها انجام داده است، تا آنچه را که لزوما محصولاتی ناتمایزند، متمایز سازند. در واقع آنها تلاش میکنند تا با این روش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را افزایش دهند.

علاوه بر آن، سطوح سودآوری شرکت ها در بازارهای نامتمایز معمولا به شدت تحت تأثير چرخه های کسب و کار قرار دارند. در بسیاری از بازارهای نامتمایز، سرمایه گذاری سنگینی در تجهیزات و کارخانه های ثابت انجام می شود. در این صنایع، شرکت ها همواره تلاش می کنند تا حد امکان هزینه های ثابت را بین حجم بزرگی از تولید، توزیع کنند تا هزینه کلی در هر واحد را کاهش دهند. در نتیجه، شرکت ها سعی خواهند کرد تا سطوح بالای تولید را، حتی در دوره های رکود، حفظ کنند. عرضه مازادی که معمولا حاصل می شود، تقریبا همواره سطوح قیمت را در یک صنعت تحت فشار قرار می دهد که اگر بدرستی مدیریت نشود میتواند سطح کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرانجام، با ویژگی های اندکی به جز قیمت که برای تشخیص رقبا از یکدیگر وجود دارند، مشتریان به ندرت وفاداری قوی نسبت به یک شرکت معین یا محصولات و خدمات آن از خود بروز می دهند و بر اساس تفاوت های بسیار کم در قیمت ها از تأمین کننده ای به دیگری روی گردان خواهند شد. این فقدان وفاداری مشتری می تواند رقبای بیشتری را دعوت به ورود نماید، وفاداری مشتری به عنوان مانعی مهم بر سر راه ورود شناسایی شد و تازه واردان می توانند رقابت را شدیدتر کنند، عرضه را افزایش دهند و از قیمت ها در صنعت بکاهند.

بنا به همه این دلایل، بازارهای نامتمایز معمولا جذابیت کمتری از بازارهایی دارند که در آن ها فرصت هایی برای متمایز ساختن وجود دارند. متأسفانه، در طول چند سال گذشته، شرکت ها در بسیاری از صنایع شاهد بوده اند که بازارهایشان هرچه بیشتر شبیه بازارهای نامتمایز می شوند. این نامتمایز شدن (commodification) شبیه مواد اولیه، از دست دادن وجوه مميزه مجموعه متنوعی از صنایع را تحت تأثیر قرار داده است، از جمله بازارهای مسافرت هوایی، رایانه های شخصی، و اسباب بازی ها و شرکت هایی را که در این بازارها هستند ملزم ساخته تا استراتژی های کسب و کار خود را به تناسب تغییر دهند.

خطرات و معایب رقابت بر سر قیمت چیست؟

همان گونه که در بالا ذکر شد، کانون رقابت در بازارهای نامتمایز اغلب قیمت است، چون محصولات عرضه شده توسط رقبا در این بازار معمولا شبیه یکدیگر و با ویژگی های متمایز کننده اندکی هستند. چندان غیر معمول نیست که رقابت بر سر قیمت منجر به جنگی تمام عیار بر سر قیمت شود که در آن شرکت ها قیمت را به حدی بشکنند که هیچ شرکتی به نقطه سر به سر نرسد، حتی شرکت هایی با کمترین هزینه ها خود را مدیریت میکنند هم نمیتوانند از این معرکه جان سالم به در ببرند. در گذشته صنایع بسیاری صحنه جنگ قیمت ها بوده اند. وال مارت و آمازون دات کام وارد جنگ قیمت بر سر فروش کتاب های پرفروش شده اند.

روز پنجشنبه، ۱۵ اکتبر ۲۰۰۹، وال مارت قیمت ۱۰ دلار را به ازای هر کتاب پرفروش در وب سایت وال مارت دات کام ارائه کرد. همان روز، آمازون دات کام اعلام کرد که با قیمت وال مارت برابری خواهد کرد. در ادامه روز، وال مارت قیمت جدید ۹ دلار را اعلام کرد، و آمازون دات کام هم صبح روز بعد قیمت مشابهی را اعلام کرد. ولی، تا بعداز ظهر جمعه، باز هم کاهش بیشتر تا سطح۸.۹۹ دلار را اعلام کرد تا بتواند ادعا کند که در حال ارائه پایین ترین قیمت آنلاین به مشتریان خود است.

این جنگ به کجا خواهد انجامید؟ رقابت شدید قیمت بین وال مارت و آمازون دات کام، باید به یاد آورد که رقابت قیمت تقریبا همواره برای بسیاری از خرده فروشان اینترنتی مخرب بوده است. همان موقع مقاله ای در مجله کسب و کار هاروارد چاپ شد که در این باره چنین نوشت:

در بیان مایکل پورتر به این نکته صراحتا اشاره شد، دقیقا همین نوع رقابت مخرب بود که در بسیاری از خرده فروشی های اینترنتی، چه فروشنده ملزومات حیوانات دست آموز و صنعت دارو و اسباب بازی رخ داد. شرکت های نوپای بسیار فراوانی به این بازار یورش آوردند، با مدل های کسب و کار کاملا مشابه و هیچ استراتژی برای تمایز خود  ارائه نکردند و از منظر مشتریان و بازارهای هدف هیچ جذابیت خاصی را ارائه نکردند و از منظر محصولات یا خدماتی که عرضه کردند، هیچ نوع ارزشی که متمایز باشد را به مشتریان هدف خود ارائه نکردند.

جنگ بر سر قیمت محصول

گرچه تجربیات منتشر شده در دنیای کسب و کار و مطالعات انجام شده در حوزه مدیریت، اصول یا قواعد کلی بسیار اندکی ارائه می کند ولی یک قاعده تقریبا قطعی آن است که جنگ قیمت ها هرگز ایده خوبی نبوده است! درس مهمی که باید از این مثال ها آموخت این است که جنگ قیمت می تواند به همه رقبا آسیب برساند. مصرف کنندگان نیز به عنوان برنده بزرگ هر جنگ قیمت ظاهر خواهند شد. آن ها از قیمت های پایین لذت خواهند برد، و دست کم در کوتاه مدت، جنگ قیمت ها صرفه جویی قابل ملاحظه ای برای مصرف کنندگان به ارمغان می آورد. با این همه، در بلندمدت، جنگ قیمت ها حتى برای مصرف کنندگان نیز خوب نیست. قیمت های پایین تر منجر به کاهش مخارج شرکت ها در تحقیق و توسعه و نوآوری هایی خواهد شد که می توانستند ویژگی ها یا خدمات محصول را بهبود بخشند؛ و اگر جنگ بر سر قیمت، برخی شرکت ها را از میدان کسب و کار بیرون براند، مصرف کنندگان گزینه های کمتری خواهند داشت و ممکن است به دلیل رقابت کمتر با قیمت های بالاتری مواجه شوند. این امر نشان میدهد تا چه حد کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار میتواند بر مصرف کنندگان محصول اثر بگذارد.

با اینکه عوامل ساختاری، مانند ظرفیت مازاد، اغلب برای جنگ قیمت ها مورد سرزنش واقع می شوند، یک مؤلفه مدیریتی نیز وجود دارد که در توضیح رقابت شدید بر سر قیمت ها دست کم به همان اندازه پدیده های ساختاری اهمیت دارد. در واقع، پدیده های ساختاری و مدیریتی اغلب به نوعی با هم گره خورده اند که یکدیگر را تقویت می کنند. برای مثال، سطوح بالای سرمایه گذاری ثابت، سطوح بلااستفاده ظرفیت و محصولات یا خدمات غیر متمایز، همگی بنحوی پیوند ساختاری برای رقابت بر سر قیمت دارند، و از طرفی پدیده های مدیریتی نیز دلیلی خواهد بود برای گرایش به اقداماتی برای تشدید رقابت که میتواند در بلندمدت به ضرر شرکت باشد و میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را تحت تأثیر خود قرار دهد.

 از رقابت بر سر قیمت و جنگ قیمت ها دوری کنید

پس اگر قاعده بر این منوال شد که از درگیر شدن و جنگ بر سر قیمت ها اجتناب شود، در صورت مواجهه با یک رقیب تهاجمی که به نظر کاملا مشتاق شعله ور کردن جنگ قیمت است، مدیران باید چه کاری انجام دهند؟ این پرسش دشواری است که هیچ پاسخ آسان یا کاملا روشنی برای آن وجود ندارد. برابری با قیمت های رقبا می تواند به احتمال قریب به یقین منجر به نوعی پدیده تشدید شود که منتهی به جنگ قیمت همه جانبه ای خواهد شد که در آن همه رقبای حاضر می توانند متحمل زیان های جدی شوند. از سوی دیگر، اگر مدیران در برابری با قیمت های پایین تر یک رقیب تهاجمی ناموفق باشند، در آن صورت شرکت آن ها فروش و سهم بازار خود را از دست خواهد داد.

شاید بهترین توصیه برای مدیران آن است که بصورت کنشی عمل کنند. به جای اجازه دادن به شرایط صنعت که مسیری رو به زوال است تا نقطه ای که جنگ قیمت اجتناب ناپذیر شود، به مدیران توصیه می شود تا گام هایی را برای پیشگیری از چنین مصیبتی بردارند. همانند بسیاری از دیگر وضعیت ها، بهترین دفاع اغلب یک حمله خوب است. نخست، مدیران می توانند با مشتریان کلیدی در مورد قراردادهای بلند مدت مذاکره کنند. این گونه قراردادها ممکن است در ابتدا مستلزم ارائه امتیازات قیمتی از سوی مدیران باشند، ولی می توانند به حفظ سطوح قیمت در دوره های تقاضای ضعیف کمک کنند.

دوم، به عنوان راهی برای منصرف کردن رقبا از کاستن قیمت، مدیران می توانند علائمی به شرکت های رقیب ارسال کنند مبنی بر آنکه از آمادگی کامل یا جایگاه مناسب برای تحمل یک جنگ قیمت طولانی برخوردارند. برای مثال، مدیران می توانند اعلام کنند که در پی کاهش معنی دار نقطه سر به سر شرکت خود هستند، یا توانسته اند با موفقیت این تلاش را به سرانجام برسانند.

یک استراتژی حتی اثربخش تر، اگرچه دشوارتر، برای مدیران تلاش برای متمایز ساختن محصولات یا خدمات شرکت است تا مشتریان آن ها را منحصر به فرد تصور کنند. برای مثال، ژیلت و شیک ممکن است در اثر رضایت از وضع موجود (خود خوشنودی) به مصرف کنندگان اجازه دهند تا به این نتیجه برسند که همه تیغ های اصلاح مانند هم هستند. تا به امروز، تلاش های مجدانه توسعه محصول این شرکت ها در جلوگیری از نامتمایز شدن تیغ های اصلاح آن ها موفق بوده اند.

این گونه متمایزسازی، البته، در صورتی که شرکت در بازارهای نامتمایز باشد، دشوارتر است. با وجود این، همان گونه که مثال های فراوان نشان داده اند حتی محصولات ناتمایز نیز می توانند با موفقیت متمایز شوند. ارائه کیفیت بالاتر، حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای مشتریان، و خدمات راحت تر خرید و تحویل، او فراهم ساختن خدماتی نظیر انبارداری، تکمیل، یا مونتاژ قطعات که از سوی مشتریان با ارزش تلقی می شوند، همگی شیوه های مضاعفی برای متمایز ساختن محصولات ناتمایز است. اگرچه متمایز سازی می تواند یکی از اثربخش ترین استراتژی ها برای مدیرانی باشد که بازار شرکت های خود را فاقد وجوه مميزه تصور می کنند، قسمت بعدی برخی از عوامل محدود کننده اثربخشی حتی بهترین استراتژی های متمایز سازی را توصیف خواهد کرد که میتواند در افزایش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار سازمانها مفید واقع شود.

محدودیت های متمایزسازی

با توجه به مباحث ارائه شده در دو قسمت پیشین درباره ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز و رقابت شدید بر سرقیمت بطور مفصل بحث کردیم و بیان کردیم که در این گونه بازارها، کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چطور میتواند بر عملکرد آنها تأثیر بگذارد. متمایز سازی، گزینه استراتژیک و جذابی به نظر می رسد. موفقیت استراتژی عمومی که تمایز محور باشد،  به مشتریانی بستگی دارد که برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی ها خود را بر آن بنا نهاده اند، ارزش قائل شوند. به علاوه، استراتژی های تمایز ممکن است توسط سه عامل خنثی شوند: رقابت در محصولات دارای برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، ارزان فروشی (تخفیفات) و ناتمایز شدن. اکنون به بررسی این سه تهدیدات به یک استراتژی تمایز می پردازیم.

مشتریان باید برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی های تمایز خود را بر آن ها بنا کرده اند ارزش قائل باشند؛ یک شرکت می تواند با متمایز ساختن محصول یا خدمت خود به شیوه ای خاص، بر بازار تسلط یابد، ولی اگر ذائقه مشتری تغییر کند، در آن صورت ویژگی ها یا خصوصیات متمایز کننده ای که جایگاه مسلط بازار را به شرکت داده اند، می توانند بی ربط شوند. این نکته ممکن است نسبتا واضح به نظر آید، ولی مدیران شرکت ممکن است چنان در دنیای خود گرفتار شوند که دیگر به آنچه که مشتریان با ارزش تلقی می کنند، توجهی نکنند. مدیران یا باید چنین روندی را پیش بینی کنند یا پاسخ سریعی به آن بدهند، در غیر این صورت استراتژی های تمایز آن ها بی اثر یا حتی غیر مربوط خواهند شد و کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

این خطر تاکید بر ویژگی هایی از محصول که دیگر مشتریان آن ها را با ارزش تلقی نمی کنند توضیح می دهد که چگونه موتورولا تسلط خود را در بازار تلفن های همراه به دیگر شرکت ها واگذار کرد. موتورولا، که برای مدت های مدیدی دغدغه خاطر کیفیت محصول را داشت، به طور طبیعی در تبلیغات تلفن های اولیه خود بر کیفیت تاکید می کرد، با این ادعا که تلفن های همراه آن چنان به خوبی ساخته شده بودند که ۱۰۰۰ سال عمر می کردند. بسیاری از مشتریانی که بیشتر آن ها عمری بسیار کمتر از ۱۰۰۰ سال خواهند داشت، کمتر تحت تأثیر ادعای موتورولا قرار گرفتند و بیشتر جذب طراحی های منحصر به فرد و ویژگی های نوآورانه عرضه شده از سوی دیگر شرکت ها، از جمله نوکیا و سامسونگ و اکنون نیز شمار فراوانی از تازه واردان، از جمله ریسرچ این موشن، اپل، و گوگل شده اند.

رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی

تهدید مهم دیگری برای استراتژی تمایز ازدیاد محصولات با برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی است (محصولاتی که از سوی تولید کننده با برند یا برچسب خریداران عمده ای مانند فروشگاه های زنجیره ای تولید می شوند). رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی از آن رو تهدید است که از توان بالقوه برای تغییر تصورات مشتریان از نسبت ارزش به قیمت محصولات مبتنی بر نام برند برخوردار است.

مفهوم ضمنی تمایز آن است که مصرف کنندگان قیمت های بالاتری برای آن محصولات و خدمات پرداخت خواهند کرد و آن ارزش اضافی از این گونه خریدها به دست خواهند آمد. اگر مصرف کنندگان، محصولات ارزان تر برچسب اختصاصی را خریداری کنند و دریابند که از سطح ارزشی یکسانی با محصولات گران تر تحت برند برخوردارند، در آن صورت به طور جدی خریدهای آتی محصولات و خدمات تحت برند را مورد سؤال قرار خواهند داد.

برخی از طبقه بندی های محصولات شاهد رقابت قابل توجهی از سوی محصولات دارای برچسب اختصاصی بوده اند. برای مثال، برندهای فروشگاهی کره اکنون نزدیک به نیمی از کل فروش این محصول را در بر می گیرند، و برندهای فروشگاهی کچاپ اکنون از ۲۶ درصد فروش این محصول فراتر می روند. برچسب های اختصاصی بیش از ۲۰ درصد بازار کره بادام زمینی را در اختیار گرفته اند و فشار قابل ملاحظه ای بر برندهای کره بادام زمینی جیف (Jif) و پیتر پن وارد کرده اند. به طور کلی، فروش برچسب اختصاصی اکنون شامل بیش از ۱۷ درصد کل فروش خواربارفروشی ها است.

از سوی دیگر، به نظر می رسد که برخی شرکت ها به طور چشمگیری در مقابل تهدید ناشی از محصولات برند اختصاصی مصونیت دارند و برخی از طبقه های محصولات شاهد هیچ رقابتی از سوی برچسب اختصاصی نبوده است. تحقیقات انجام شده، نه شرکت را نشان می دهد که در طبقه های محصول خود از ۱۹۲۳ تاکنون پیشتاز سهم بازار بوده اند، و دیگر تحقیقات شش طبقه از محصولات را نشان می دهد که تقریبا مورد هجوم هیچ محصولی با برچسب اختصاصی نبوده اند. در طی چند سال گذشته، تولید کنندگان محصولات با برچسب اختصاصی دو گام به پیش برداشته اند که توانایی شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی برای حفظ تصور منحصر به فرد بودن محصولاتشان را مورد تهدید قرار می دهند و بدین وسیله استراتژی های متمایز سازی آن ها را به تحلیل می برند.

نخست، کیفیت بسیاری از محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی بهبود یافته اند و در عین حال قیمت های آن ها پیوسته کمتر از قیمت های محصولات تحت برند خاص بوده اند. همان گونه که مصرف کنندگان محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی را امتحان می کنند و کیفیتی قابل مقایسه همراه با قیمت هایی بسیار کمتر می یابند، ادراک یا تصور آن ها از رابطه ارزش قیمت تغییر خواهد کرد و برای پرداخت بهای بیشتر برای محصولات تحت برند اکراه خواهند داشت. در نتیجه، يورش برچسب اختصاصی از توان بالقوه برای فرسایش جدی وفاداری که مشتریان به طور سنتی نسبت به محصولات تحت برند داشته اند، برخوردار است.

بسیاری از شرکت های دارنده برند، در واقع خود، سازنده یا تولیدکننده محصولات با برچسب اختصاصی بر روی همان خطوط تولید هستند. در حالی که این کار از دیدگاه هزینه های تولید می تواند با معنی باشد. حفظ تداوم عملیات خطوط تولید به کاهش هزینه های ثابت هر واحد و دستیابی شرکت ها به هزینه های کلی پایین تر و حاشیه سود بالاتر کمک می کند ولی به ندرت از منظر مدیریت بازاریابی و مدیریت استراتژیک با معنی تلقی می شود. اگر مصرف کنندگان شک کنند که محصولات برچسب اختصاصی واقعا توسط شرکت های مالک برند تولید می شوند، یقینا به توانایی شرکت های دارای برندهای معروف برای حفظ آن مشتریان و حفظ سهم بازار محصولات تحت برند خود آسیب می رساند.

شرکت های تولید کننده غلات صبحانه تحت برندهای شناخته شده شاهد تهدید استراتژی متمایز سازی خود توسط بسیاری از عوامل توصیف شده در اینجا بوده اند. کلاگز و جنرال میلز هنوز بر صنعت غلات آماده صبحانه تسلط دارند، ولی شاهد تحلیل رفتن قابل ملاحظه سهم بازار خود در دو دهه گذشته بوده اند؛ نخست، با تقاضای کند به واسطه استفاده روزافزون از نان های شیرین صبحانه، غذاهای آماده و دیگر گزینه های راحت تر نسبت به غلات صبحانه. به علاوه، نه تنها کلاگز و جنرال میلز با یکدیگر و با دیگر تولید کنندگان غلات تحت برند رقابت می کنند، بلکه بازار صبحانه آماده مصرف صحنه رقابت شدید از سوی غلات برچسب اختصاصی و برندهای فروشگاهی نیز هست. مقیاس برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، که تا یک دلار یا بیشتر در هر بسته کمتر از برندهای معروف به فروش می رسند، از ۱۵۰ میلیون دلار در ۱۹۸۸ به تقریبا ۵۵۰ میلیون دلار در ۱۹۹۵ رشد یافت و بیش از ۴۰ درصد افزایش سالیانه تولید کنندگان صبحانه با نام برند خاص از طریق ارائه محصولات جدید و حفظ خط افزایش قیمت ها پاسخ داده اند، به نحوی که فقط فروش برندهای فروشگاهی و برچسب اختصاصی تا ۶۲۰ میلیون دلار در ۲۰۰۵ رشد داشته است.

ارزان فروشی و ارائه تخفیفات بیش از حد

برخی شرکت ها و بصورت کلی برخی صنایع با درگیر شدن در تخفیف دهی دائمی از توانایی خود برای حفظ استراتژی های تمایز کاسته اند. فروش با تخفیف با ایجاد ایده ای در مصرف کنندگان مبنی بر آنکه لزوما نباید مبلغ بیشتری برای محصولات و خدماتی بپردازند که منحصر به فرد تصور می شوند و ارزش قیمت بالاتر را دارند، اثر بخشی استراتژی های ایجاد تمایز را ضعیف می کنند. بسیاری از فروشگاه های زنجیره ای عمده با اتكای بیش از حد به حراج برای جلب مشتری تمایز و جذابیت خود را از دست داده اند. بسیاری از مشتریان سنتی این گونه فروشگاه ها اکنون در پرداخت بهای کامل هر یک از اقلام فروشگاه تردید دارند و ترجیح می دهند منتظر حراج بعدی باشند که در اغلب موارد، کمتر از یک هفته آینده است؟

مسائل فروش با تخفیف هیچ کجا آشکارتر از سازندگان پیشرو خودرو در کشور نیست. با ارائه تخفیفات کلان به منظور تطمیع خریداران به خرید خودرو، اغلب تا ۳۰۰۰۰ دلار یا بیشتر در هر خودرو، شرکت های خودروساز توانسته اند آن قدر خودروی تولید داخل را به طور موثری کم ارزش کنند که بسیاری از خریداران فقط در صورت ارائه تخفیف قابل ملاحظه مایل به خرید خودروی داخلی هستند که این پدیده میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرجیو مارکیونه (Sergio Marchionne)، مدیر اجرایی ارشد فیات، که سهمی مالکیتی را از کرایسلر در ۲۰۰۹ به دست آورد، به سرعت برای دور کردن این شرکت از اتکا به تخفیفات اقدام کرد. بنا به گزارش های نشریات، مارکیونه خواستار بهبودهایی در حاشیه سود، کیفیت خودرو و خط مشی های قیمت گذاری شده است. مقاله ای در وال استريت جورنال از مارکیونه نقل قول کرد، «حجم غیر سودآور حجمی نیست که من می خواهم… ما سابقه بسیار خوبی در چگونگی تخریب یک صنعت داریم، کارخانه ها را صرفا برای افزایش حجم تولید به راه بیندازید و دیگر کار شما تمام است.»

رکود عمده اخير، البته، بسیاری از شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی را وادار کرده تا درباره استراتژی های قیمت گذاری خود از نو بیندیشند. برای مثال، پراکتر اند گمبل (P&G) به مدتی طولانی در برابر قیمت های پایین تر مقاومت کرده بود؛ با این باور که مصرف کنندگان قیمت های بالاتر را با کیفیت بهتر یکسان می پندارند. ولی با توجه به رویگردانی بسیاری از مصرف کنندگان به برندهای برچسب اختصاصی و فروشگاهی در طول رکود اخیر، که به دلایل صرفه جویی انجام شد، P&G مجبور شد تا با کنار گذاشتن استراتژی قیمت گذاری خود قیمت های پایین تری را ارائه کند و در برخی موارد نمونه ارزان تری از برندهای پیشرو خود را عرضه کند. برای نمونه، در طول تابستان و پاییز ۲۰۰۹، P& G به طور آزمایشی نمونه ارزان تر پودر شوینده کلاسیک خود، تاید، را با نام تاید بیسیک روانه بازار کرد. ولی این کار فقط پس از آن انجام شد که بیش از یک سوم کل مصرف کنندگان پودرهای شوینده ارزان تری را امتحان کرده بودند.

فعالیت در مسیر ناتمایز شدن

سرانجام، عوامل متعددی ممکن است منجر به از بین رفتن تدریجی تمایز، یا ناتمایز شدن گردند. در برخی موارد، برندهای مشهور محصول مصرفی، از غفلت ساده ای آسیب دیده اند، صرفا به دلیل آنکه شرکت ها در سرمایه گذاری در تصویر ذهنی برند این محصولات قصور کرده اند. سرمایه گذاری به عنوان یک عامل کلیدی مرتبط با توسعه و حفظ مزیت رقابتی توصیف شد، به نظر می رسد که دست کم برخی از مسائلی که شرکت های عمده محصولات مصرفی با محصولات تحت برند خود داشته اند، ناشی از عدم اقدام خود آن ها بوده اند. ایجکس، بریلکریم، آکواولوا، آنت جمایمان غذاهای دریای منجمد میسیز پال، و شربت های لاگ کابین همگی مثال هایی از برندهایی هستند که زمانی مشهور بودند ولی شکوه و سهم بازار خود را عمدتا به دلیل قصور شرکت ها در حفظ سطوح مناسبی از تبلیغات و بازاریابی از دست دادند و همین عاملی بود تا کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار آنها نیز کاهش یابد.

در موارد دیگر، شرکت ها محصولات خود را با معرفی محصولات جدید از گردونه خارج می کنند. برای مثال، معرفی دایت کوک توسط کوکاکولا محصول کولای رژیمی آن را به حاشیه راند. همچنین، پراكتر اند گمبل تلاش بیهوده ای کرد تا جایگاه بازار صابون کمی (Camay) خود را حفظ کند، ولی بیشتر دردسرهای کمی ناشی از رقابت رو به رشد به واسطه معرفی موفق محصول رقیب مشابه بود، صابون قالبی اویل او اولی(Oil-of-Olay).

در سایر موارد، شرکت ها به سادگی در تمرکز بر آن کیفیتی ناکام بوده اند که می توانستند با اثربخشی بیشتری محصولات آن ها را از رقبا متمایز سازند. برای مثال، بسیاری از شرکت های خودروسازی احتمالا به اهمیت طراحی مهیج توجهی نداشته اند. از یک مدیر اجرایی در بخش دوج (Dodge) کرایسلر چنین نقل شده است، «ما دیگر داشتیم به محصول خود به چشم یک کالای اساسی (محصولی بی تمایز) نگاه می کردیم، که منزجر کننده است.»

بیش از یک دهه قبل، پراکتر اند گمبل اندک اندک تشخیص داد که ازدیاد بازاریابی و محصولات آن منشأ سردرگمی مصرف کنندگان بوده اند. مقاله ای از وال استريت جورنال در باره این شرکت نشان می داد که در سال های اخیر عادات خرید مشتریان تغییر معنی داری کرده است: یک مصرف کننده معمولی امروز، اغلب یک زن، از لحظه ای که در خودروی خود را در پارکینگ یک سوپرمارکت می بندد تا لحظه ای که با خریدهای خود دوباره سوار خودرو می شود، فقط ۲۱ دقیقه برای خرید صرف می کند. در این مدت، از میان ۳۰۰۰۰ تا ۴۰۰۰۰ گزینه، او به طور میانگین ۱۸ قلم را می خرد. او زمان کمتری را برای جستجو صرف می کند؛ ۲۵ درصد کمتر از پنج سال پیش. حتی به خود زحمت چک کردن قیمت ها را هم نمی دهد. او همان محصول را به همان قیمت و در همان ردیف می خواهد، هفته ها از پی هم یک  روند خرید مشابه را دنبال میکند.

مقاله همچنین متذکر شد که علی رغم این تغییرات در عادات خرید مصرف کننده، پراکتر اند گمبل به طور مرتب در حال انجام ۵۵ تغییر قیمتی در هر روز در میان ۱۱۰ برند بود، و ۴۴۰ فروش تبلیغی، با اصلاحات جزئی در اندازه بسته بندی، رنگ و محتویات، در سال ارائه می کرد و نتیجه این بود که شرکت ۳۵ تنوع از نرم کننده لباس باونس (Bounce) خود در بازارهای آمریکای شمالی ارائه می کرد. در پاسخ، پراکتر اند گمبل گام های متعددی برداشته است، از جمله کاهش اساسی در شمار تنوع های هر محصول و تعداد فروش ترفیعی محصول و شرکت ها فعالیت مشترک تنگاتنگی با خرده فروشان به منظور بهبود پیشبردها و چیدمان درون فروشگاهی دارد. رویکرد جدید P&G احتمالا مزایای مثبت متعددی خواهد داشت. نخست، یکنواختی بیشتر در قیمت گذاری و پیشبرد محصول به P&G کمک می کند تا تصورات مشتریان از برندهای خود را تقویت کند. به علاوه، P &G می تواند از طریق کاهش تعداد تنوعات محصولات خود، صرفه های هزینه قابل ملاحظه ای در تولید، توزیع و تبلیغات به دست آورد.

اکنون، خرده فروشان بسیاری به نتیجه گیری مشابهی رسیده اند اینکه تنوع بیش از حد می تواند با چالشی ساختن خرید واقعا به فروش آسیب برساند. وال استریت جورنال نوشت، «بر اساس داده های تحقیق پیمایشی موسسه بازاریابی مواد غذایی، تا ۲۰۰۸، نزدیک به ۴۷۰۰۰ محصول متمایز قفسه های یک فروشگاه خرده فروشی را پر می کردند، ۵۰ درصد بیش از ۱۹۹۶» بسیاری از آن خرده فروشان اکنون از تعداد محصولات عرضه شده می کاهند تا تجربه خرید را ساده تر کنند.

عدم مرغوبیت برند در اوج خود، تصورات مشتری از نام های بزرگ برند می تواند آن چنان نامطلوب شود که آن نام ها به عدم مرغوبیت برند و ارزش منفی برند ( negative brand equity ) دچار شوند، که طی آن احتمال آنکه مشتریان محصول یا خدمتی را خریداری کنند که نام برند خاصی را یدک می کشد، به جای افزایش کاهش یابد. بسیاری از برندهای جنرال موتورز، سیرز و لیوایز مثال هایی هستند از برندها و شرکت هایی که با مسئله عدم مرغوبیت برند دست و پنجه نرم کرده اند. عدم مرغوبیت برند مرتبط با برند اولدزمبیل چنان جدی بود که چندین سال پیش، جنرال موتورز تصمیم گرفت به جای تداوم سرمایه گذاری برای احیای آن، از این برند صرف نظر کند. و با ورود شرکت به ورشکستگی در طول یکی از بدترین رکودهای اقتصادی (۲۰۰۸) از زمان رکود بزرگ (۱۹۲۹)، جنرال موتورز همچنین به این نتیجه رسید که برند پونتیاک آن به قدری ارزش خود را از دست داده که باید به همراه ساترن کنار گذاشته شود و توانست تا حدودی کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را افزایش دهد.

آیا شرکت ها میتوانند مزیت مضاعف ایجاد کنند؟

پورتر استدلال می کرد که به دلیل منابع، توانایی ها و مهارت های مورد نیاز، مدیران پیگیری موفقیت آمیز بیش از یک استراتژی عمومی را به طور همزمان برای شرکت خود دشوار می یابند، و استدلال کرد که شرکت های تعقیب کننده بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار خود را گرفتار در میانه خواهند یافت. برای مثال، یک مقاله اخیر در وال استریت جورنال برخی از دشواری هایی را که وال مارت در رشد اقلام پوشاک گران قیمت برند جورج خود با آن ها مواجه شده بود، نمایان ساخت. بخشی از مشکلات مواجه شده توسط برند جورج يقين ناشی از آن بوده که مشتریان انتظار نداشته اند وال مارت پوشاک کار طراحان مد و متمایزی عرضه کند. به علاوه، وال مارت فاقد تخصص در عرضه این اقلام مدگرایانه در فروشگاه های خود است. این مثال نشان دهنده برخی از دشواری هایی است که یک رهبر هزینه موفق می تواند در تلاش برای کسب برتری در مهارت های تمایز با آن ها مواجه شود و رابطه مستقیمی با کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار دارد.

با این همه، قابل ذکر است که تعداد اندکی از شرکت های برخوردار از عملکرد بالا هم رهبر هزینه موفق و هم متمایز گر موفق به نظر می آیند و از منافع آن چیزی برخوردارند که اکنون به عنوان مزیت مضاعف (dual advantage) شناخته می شود. برای رقابت اثربخش در بسیاری از صنایع، شرکت ها باید از قوت در طول یکی از این ابعاد و دست کم برابری با رقبا در طول دیگر ابعاد برخوردار باشند.

همان گونه که پیشتر گفته شد، مورتن، تولید کننده مشهور نمک، یک استراتژی بسیار موفق تمایز را پیگیری کرده است، حتی با وجود آنکه نمک یکی از پایه ای ترین محصولات در میان محصولات پایه است. با گذشت زمان، البته، مدیران مورتن نیز با کسب شهرت به عنوان صرفه جویان در هزینه، از اهداف تهاجمی برای بهبود حاشیه سود از طریق کاهش هزینه های عملیاتی شرکت بهره جسته اند. زنجیره مد، ۲۱ Forever مثال دیگری است از شرکتی که تا بدین جا هم در رهبری هزینه و هم در تمایز برتری داشته است. از این رو، مورتن و فورور ۲۱ همچنین نمونه ای از شرکت هایی اند که به واسطه آنکه هم متمایزگر و هم رهبر هزینه اثربخش بوده اند، از مزیت مضاعف برخوردارند.

مزیت مضاعف در راستای کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

به نظر می رسد که موفقیت برخی از شرکت های جهانی نیز بر اساس پیگیری همزمان هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه بنا شده است. موفقیت کانن (Canon) در بازار دستگاه های فتوکپی عمدتا مبتنی بر متمایز ساختن محصولات آن از محصولات زیراکس (Xerox) و در عین حال پیگیری صرفه های مقیاس و دیگر کارایی ها در هزینه بوده است. برای سالیان زیاد، تویوتا یکی از کم هزینه ترین تولیدکنندگان خودرو در جهان بوده است، و هزینه نیروی کار تویوتا در هر خودرو تقریبا نیمی از هزینه جنرال موتورز (GM) و تقریبا دو سوم فورد بوده است. نه تنها تویوتا از هزینه های به مراتب کمتری از رقبای خود برخوردار است، بلکه طرح های نوآورانه تویوتا تعدادی از بخش های کلیدی بازار خودرو را در طول دهه گذشته باز تعریف کرده اند، به ویژه در بخش پر تیراژ سدان خانوادگی که مدل کمری آن پرفروش بوده است، و در بخش خودروهای لوکس که مدل های لکسوس آن اکنون به عنوان نمونه خودروهای لوکس تلقی می شوند.

پورتر حق داشت که نگران آن باشد که پیگیری همزمان هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز مستلزم تعهدات (تخصيص های عظیمی از منابع سازمانی و همچنین استعداد مدیریتی) خواهد بود. البته، گفتنی است که مسائل کیفیت که تویوتا با آن ها مواجه بوده، پیامد مشکلات مرتبط با تلاش تویوتا برای تعقیب هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه نبوده اند.

ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع امروز حکم می کند که شرکت ها باید مرتبا در طول هر دو بعد هزينه و تمایز به رقابت بپردازند. برخی از مطالعات تحقیقی جدید نیز دریافته اند که مدیران بیشتر شرکت ها بر توانایی های مرتبط با بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار تاکید می کنند، که خود نشان دهنده آن است که استراتژی ها نباید لزوما ناسازگار (مانع الجمع) باشند.

نقش اقیانوس آبی در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

همچنین، دو استاد دانشگاه کیم و ماوبورن، نویسندگان کتاب پرفروش استراتژی اقیانوس آبی، از پیگیری یک استراتژی نوآوری در ارزش حمایت می کنند که با ایجاد جهشی در ارزش برای مصرف کننده و گشایش فضای جدید بدون مدعی در بازار رقابت، کانون تمرکز از کوفتن بر طبل رقابت، به نامربوط ساختن رقابت تغییر می یابد. با کشف آنچه که آن ها «اقیانوس آبی» می نامند، این منطقه دست نخورده از فضای بازار، نیازمند بررسی عناصر ارزش خریدار به منظور از بین بردن انتخاب ناگزیر از میان تمایز و هزینه پایین است. آن ها پیشنهاد می کنند که با بررسی یک صنعت برای عوامل ارزش آفرینی که باید حذف، کاهش، افزایش یا ایجاد شوند، یک شرکت می تواند به دیدگاه – یا مدل ذهنی – جدیدی از صنعت دست یابد که به شدت در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار نقش دارد.

سایر محققان از کاربرد تفکر طراحی برای ایجاد پیشروی در نوآوری و کارایی طرفداری می کنند، که به یک سازمان اجازه می دهد به طور همزمان از استراتژی های تمایز و هزینه پیروی کند. پرفسور راجر مارتین، مؤلف کتاب طراحی کسب و کار (The Design of Business) پیشنهاد می کند یک فرد یا سازمانی که به تدریج با آن نظم «طرح» بار آمده است پیوسته در جستجوی توازن مثمر ثمری بین پایایی و روایی است، بین هنر و علم، بین شهود و تحلیل گری و بین اکتشاف و بهره برداری، سازمان مبتنی بر تفکر طراحی حیاتی ترین ابزار طراح را در مورد مسائل کسب و کار به کار می گیرد.

همان گونه که پورتر بیان کرد، این کار ساده ای نیست. این رویکرد به طرح مستلزم تغییری در ساختار، رهبری و نگرش سازمان برای دستیابی به نتایج مورد نظر است؛ سرانجام، حجم رو به رشدی از شواهد مبین آن هستند که بسیاری از تلاش های مدیریت هم در هزینه های پایین تر و هم در تمایز بیشتر سهم دارند. برای مثال، بهبودهای حاصله در کیفیت، تصورات مشتریان از ارزش محصولات و خدمات را تقویت می کنند و می توانند شیوه ای عالی برای متمایز ساختن محصولات و خدمات یک شرکت باشند. با وجود این، بسیاری از تلاش هایی که برای بهبود کیفیت  صرف میشود که از جمله آن میتوان به بهبود فرایندهای تولید، کاهش ضایعات و پسماند و کاستن از هزینه های بازرسی اشاره نمو، همگی در کاهش هزینه ها سهم دارند. این مطلب در مورد بیشتر تفکرات حول استراتژی های سبز – اینکه هر چه برای محیط زیست خوب است ممکن است هزینه تولید کمتری در بلندمدت داشته باشد – نیز مصداق دارد و میتواند بر کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار اثرگذار باشد.

پیشرفت های حاصله در بسیاری از صنایع مبین ابعاد رقابتی جدیدی هستند که از هزینه و تمایز فراتر می روند. در بسیاری از صنایع تولیدی پرشتاب، برای نمونه، عرضه سریع محصولات جدید به بازار می تواند اهمیت فراوانی داشته باشد. شرکت هایی که در این صنایع قرار دارند باید بر طراحی و مهندسی تاکید کنند تا محصولات جدید به سرعت از مرحله مفهوم یا ایده به تولید برسند. هزینه ها و تمایز ممکن است در این صنایع مهم باشند، ولی پاسخ سریع به چرخه سریع زمان ممکن است حتی اهمیت بیشتری برای شرکت های موفق داشته باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Effectiveness vs. efficiency: What you need

Efficiency & Effectiveness in Strategic Management

۵ Strategies to Improve Organizational Effectiveness

Effectiveness vs. Efficiency in Strategic Management

The Difference Between Effectiveness and Efficiency Explained

تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت تحول استراتژیک بپردازیم و شرح دهیم که برای اجرای تغییرات اساسی و پیاده سازی مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید چه کارهایی را انجام داد. همچنین در مثال های حقیقی بیان میکنیم که تغییرات صنعت چگونه کسب و کار را متحول می سازد و مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چگونه میتواند اثرات مثبتی بر روی آینده هر کسب و کار داشته باشد.

مفهوم مدیریت تحول استراتژیک چیست؟

یک پیش فرض کلیدی آن است که تقریبا همه محیط های کسب و کار در یک وضعیت تغییر مستمر یا عدم تعادل قرار دارند. نکته اصلی در مقاله گذشته این بود که با تغییر عوامل جمعیت شناختی، خواسته ها و نیازهای مشتری، پدیدار شدن فناوری های جدید، و معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار، ابعاد گوناگون صنایع نیز دستخوش تغییر می شوند.

در این صورت شرکت ها یا باید ۱) از طریق پاسخگویی سریع به تغییرات در محیط های رقابتی خود با این تغییرات همسو بمانند، یا ۲) به طور کنشی تغییرات در ترکیب جمعیتی، فناوری های آینده، و محصولات و خدمات بالقوه جدید را پیش بینی کنند و در نتیجه نقشی کلیدی در باز آفرینی صنایع خود بازی کنند.

بار ها تاکید کرده ایم که اگر بخواهیم مدیریت تحول استراتژیک را در شرکتها رقم بزنیم، مدیران در قبال پیش بینی یا واکنش سریع به تغییرات در محیط های رقابتی شرکت خود مسئول اند. شرکت ها باید با تغییرات در محیط های صنعت خود همسو بمانند، ولی این مسئولیت مدیران شرکت ها است تا از حفظ این همسویی اطمینان خاطر حاصل نمایند. مدیران نقش مهمی در حفظ همسویی بین شرکت های خود و محیط های صنعتی آن ها دارند.

رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی

با وجود این، تعاملات بین شرکت ها و محیط های آن ها بدون اصطکاک نیست. مدیران نقشی کلیدی در رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی به عهده دارند. از آنجا که مدل های ذهنی مدیران بر تصمیم گیری استراتژیک تأثیر می گذارد، اگر بناست که شرکت های آن ها همسو با صنایع شان بمانند، تفکر مدیریتی باید این تغییر محیطی را پیش بینی کند یا پاسخ سریعی به آن بدهد. البته، مقالات مربوط به مدیریت تحول استراتژیک دشواری هایی را که مدیران در پیش بینی و شناسایی تغییرات در محیط های رقابتی خود دارند، نمایان ساخته است.

همگامی با تغییرات صنعت

گفته بودیم که مدل های ذهنی مدیران همواره همگام با آهنگ تغییرات در محیط شرکت های خود نمی مانند. در نتیجه، مدیران شرکت های کسب و کار اغلب ناتوان از دیدن تغییرات در صنعت خود یا درک کامل پیامدهایی هستند که این تغییرات صنعتی می توانند بر شرکت های آن ها داشته باشند. بهای عدم توفیق در همگامی با تغییرات صنعت می تواند بسیار گزاف باشد، ازینرو نیاز به درک صحیح مدیریت تحول استراتژیک بیش از پیش احساس میشود.

اغلب، شرکت هایی که خود را نا همسو می یابند باید تجدید ساختار نمایند و تجدید ساختار به کرات متضمن اخراج کارکنان خواهد بود، در مورد شرکت های بزرگ تا هزاران نفر در این فرایند نفس گیر، از بدنه شرکت جدا میشوند. در طی این مسیر، این شرکت ها متحمل زیان های مالی قابل ملاحظه ای می شوند و معمولا شاهد سقوط قیمت سهام خود خواهند بود، که اغلب منجر به از دست دادن میلیون ها یا حتی میلیاردها دلار از ارزش سهامدار می شود. علاوه بر تأثیرات مستقیم بر کارکنان و سهامداران، انتقال مانده به زیان یا کاهش در سرمایه گذاری و تحقیق و توسعه که در پی تلاش های تجدید ساختار شرکت می آیند، پیامدهای منفی بسیار عمیقی برای اقتصاد کلان دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

خطر عدم همراهی با تغییرات صنعت، تشدید رقابت بین المللی، تداوم بهره گیری از فناوری های موجود و جدید، و جابجایی در ترکیب جمعیتی مشتری که منجر به نیازها و خواسته های جدید مشتری می شود، يقينا در آینده نیز ادامه خواهد یافت. بنابراین، تغییر سازمانی برای بقای شرکت ضروری خواهد شد. در واقع، مدیریت تحول استراتژیک باید عهده دار تغییر شود، زیرا بسیار برای دستیابی به موفقیت سازمان اهمیت دارد و مناسب تر خواهد بود تا حوزه مدیریت استراتژیک را «مدیریت تحول استراتژیک» بنامیم. همچنین رویکرد اصلی مقاله مدیریت تحول استراتژیک به مرور و جستجوی عواملی می پردازد که باعث تأخیر در واکنش مدیریتی به تغییر محیطی می شوند. در مقاله بعدی توصیه هایی را ارائه می کنیم تا مدیران بر این ایستایی (اینرسی) غلبه کنند و در مقابل تغییر محیطی سریع تر واکنش نشان دهند، یا کنشی تر عمل کنند.

تأثیر تفکر مدیریتی و تغییر محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

عوامل بسیاری واکنش مدیران در برابر تغییر محیطی را کند یا محدود می سازند. ادبیات تحقیق دانشگاهی نشان داده است که مدیران به دلایل متعددی ممکن است در پیش بینی با واکنش مناسب به تغییر، ناموفق باشند. نخست، ممکن است مديران به سادگی در توجه به تغییر در مدل کسب و کار خود ناموفق باشند. در نتیجه، با تعبیراتی که کاملا غیر منتظره بوده اند «غافلگیر» می شوند. دومین مشاله این است که تحقیقات نشان داده، مدیران ممکن است از تغییر در صنایع خود آگاه باشند، ولی ممکن است، در تفسیر صحیح این تغییرات ناموفق باشند. اگر آن ها اهمیت این تغییرات محیطی را دست کم گرفته باشند، ممکن است در واکنش نشان دهند، یا ممکن است امر واکنشی نشان ندهند. سرانجام، شواهد تحقيق همچنین نشان داده اند که مدیران ممکن است به درستی تغییرات را دیده یا متوجه شده باشند، ولی ممکن است کماکان در اتخاذ شیوه مناسب اقدام ناموفق باشند. در چند قسمت بعدی، هر یک از این محدودیت ها یا ضعف های مرتبط با تفکر مدیریتی را با تفصیل بیشتر بررسی خواهیم کرد. این قسمت با بررسی برخی از عوامل شناختی آغاز می شود که توانایی مدیران را در توجه، تفسیر و اقدام نسبت به تحریک محیطی محدود می سازند.

مسئله توجه به تغییر  در مقدمه ای بر مدیریت تحول استراتژیک

دو پژوهشگر، سارا کیسلر( Sara Kiesler) و لی اسپراول (Lee Sproud1)، درباره مسئله پاسخگویی به تغییرات محیطی نوشته اند و پیشنهاد کرده اند که یک مؤلفه حیاتی از رفتار مدیریتی در محیط های دارای تغییرات سریع، تشخيص مسئله است که معنای آن همان فرایند شناختی متوجه شدن و تعبیر تغییر محیطی است تا سازمان بتواند گام های عملی بر دارد. این موضوع در مدیریت تحول استراتژیک مساله ای مهم بشمار می آید.

سناریوی قوباغه آب پز چیست؟

به مفهوم تلویحی این بیان توجه کنید. توجه (متوجه شدن) حیاتی است چون اگر تغییرات محیطی مورد توجه قرار نگیرند، اقدامات انجام خواهد گرفت. به طرق گوناگون، مسئله توجه شبیه سندروم پرش قورباغه آب پز  است. فرانسوی ها، در الگوی غذائی خود، برای طبخ قورباغه، روش متفاوتی دارند، آنها قورباغه را کباب نمی کنند، بلکه آن را در دیگ مملو از آب سرد قرار داده و آن دیگ را روی آتش قرار می دهند. قورباغه، موجودی دو زیست و خونسرد است و بدن آن روشی متفاوت برای گرم کردن خود ندارد. اگر شما یک قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می کند تا از داخل آن به بیرون بجهد. اما اگر قورباغه را داخل ظرف آبی با حرارت معمولی بیندازید، وی در آن باقی می ماند.

حال اگر ظرف آب را برروی شعله بگذارید و بتدریج دمای آب را افزایش دهید، اتفاق بسیار جالبی رخ می دهد. زمانی که درجه حرارت آب تا حدود ۳۰ درجه سانتیگراد بالا می رود، قورباغه هیچ عملی انجام نمی دهد. در واقع تمامی نشانه ها دال بر این است که او از وضعیت خود راضی است. با افزایش تدریجی درجه حرارت، قورباغه سست تر و سست تر می شود تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمی باشد. علی رغم اینکه هیچ مانعی برای خروج از ظرف وجود ندارد، قورباغه در همانجا می ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد.

چرا چنین اتفاقی رخ می دهد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاق ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

مدیران بی توجه به محیط

شواهد روایی و تجربی فراوانی حاکی از آن اند که مدیران نیز مانند قورباغه هستند و باید در مدیریت تحول استراتژیک به این مدیران توجه ویژه ای داشته باشید. آن ها با فراغ بال به شنای خود در محیط های جاری شرکت های خود ادامه می دهند بدون آنکه متوجه شوند که چگونه صنایع آن ها به تدریج در حال تغییرند. چگونه ممکن است که مدیران باتجربه و شایسته به سادگی در توجه به تغییرات مهم در محیط های سازمان های خود ناکام بمانند؟ به یاد بیاورید که یکی از نقش های کلیدی مدل های ذهنی مدیران معطوف کردن توجه آن ها به جنبه هایی از محیط است که اهمیت دارند.

در حقیقت، بدون این ویژگی توان تمرکز مدل های ذهنی، در گستره غیرقابل باور محرک های محیطی که پیوسته بر سر ما می ریزند غرق خواهیم شد. در واقع، بدون این کارکرد تمرکز مدل های ذهنی، فقط تعداد اندکی از ما قادر به زندگی اثربخش در این دنیای پیچیده خواهیم بود. روی بد این کارکرد تمرکز است یا آنچه که می توان «شر لازم» (necessary evil) در نظر گرفت. موضوع اینگونه است که از توجه به بسیاری از فعالیت ها در محیط های خود غافل می شویم.

در نتیجه، حتما مدیران در حال پایش (Environmental analysis) محیط های خود هستند، ولی مدل های ذهنی آن ها احتمالا در حال عطف توجه به آن جنبه هایی از محیط های کسب و کار شرکت اند که بر اساس مدل های ذهنی کنونی آن ها برجسته تر یا مهم تر تلقی می شوند. اگر تعهد مدیران به استراتژی های جاری شرکت های خود بیشتر از تعهد به توجه به داده های نامربوط و دیگر محرک های محیطی باشد، آن ها به طور فعال در حال چشم پوشی از داده هایی هستند که با آن استراتژی ها ناسازگارند. از این رو، ممکن است تغییراتی در حال وقوع در صنایع آن ها باشند، ولی مدیران ممکن است به سادگی در تشخیص این تغییرات ناموفق باشند چون توجه آن ها بر استراتژی های شرکت و دیگر جنبه ها یا ویژگی های مرتبط محیط های کسب و کار شرکتشان متمرکز است.

پیچیده تر شدن درک تغییرات محیطی در مدیریت تحول استراتژیک

مسئله توجه به تغییر (متوجه تغییر شدن) پیچیده تر نیز شده است، به دلیل آنکه غیرممکن است که این تغییرات برای مدیران آشکار باشند. مدیران بیشتر تصمیمات استراتژیک خود را به صورتی آسان به تصمیم گیران عرضه نمی کنند؛ مسائل و به ویژه فرصت ها باید در جریانی از داده های مبهم و عمدتا شفاهی شناسایی شوند. محققان دیگر نیز نتیجه گیری کرده اند که بسیاری از تغییرات بالقوه مهم، دوره های طولانی از چشم مدیران پنهان می مانند، به دلیل آنکه مدیران در ره گیری آن ها کوتاهی کرده اند و باعث میشود تا از مدیریت تحول استراتژیک سازمان خود غافل شوند.

بنابراین، تحقیقات فراوانی حاکی از آن اند که تغییرات باید چشمگیر یا دارای پیامدهای عمده ای بر شرکت ها باشند تا مدیران شرکت ها متوجه آن ها شوند. توجه به تغییر بستگی به تغییراتی دارد که «نقاط عطف» یا تغییرات تند و ناگهانی از وضع موجود تلقی می شوند. می توان این طور گفت، تغییراتی که مورد توجه قرار می گیرند تغییراتی هستند که مهم، ناگهانی یا شاید هم فاجعه بار باشند. متأسفانه، هنگامی که مدیران و شرکت های آن ها سرانجام توسط تغییرات مهم، ناگهانی، یا فاجعه بار در صنایع خود غافلگیر می شوند، اغلب برای واکنش اثربخش خیلی دیر شده است. در نتیجه، بسیاری از این شرکت های غافلگیر شده دچار افول می شوند و برخی هرگز به طور کامل بهبود نمی یابند.

نقش تفسير داده ها و محرک های محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

حتی هنگامی که مدیران متوجه تغییرات در صنایع خود می شوند، ممکن است هنوز در تفسیر صحیح یا درک کامل پیامدهای بالقوه این تغییرات برای شرکت های خود ناموفق باشند. برخی از مطالعات مبین آن هستند که «دیدن همواره به معنی باور کردن نیست.» برای مثال، تحقیقی که شرکت هایی را در صنعت رو به افول راه آهن در طی دهه های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مورد بررسی قرار می داد، دریافت که تا اوایل دهه ۱۹۵۰ مدیران راه آهن متوجه تهدید رقابتی قابل ملاحظه از سوی کامیون ها و سیستم بهبودیافته شاهراه ملی شده بودند، یا از آن آگاهی داشتند، با این وجود همان مدیران کماکان باور داشتند که مقررات دولتی، اتحادیه های کارگران راه آهن و حتى آب و هوا مسائل مهم تری نسبت به رقابت از سوی کامیون ها هستند.

تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت

یک مورد کاوی دانشکده کسب و کار هاروارد در حوزه مدیریت تحول استراتژیک این بود که ورود و تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت ایالات متحده را بررسی می کرد؛ این تحقیق نشان می دهد که تفسیر صحیح داده هایی که مورد توجه مدیران قرار می گیرند چقدر دشوار است. تولید کنندگان ژاپنی، با عرضه موتورسیکلت هایی که موتورهایی به کوچکی ۵۰ سی سی داشتند، در قسمت ارزان قیمت بازار وارد شدند. این موتورهای کوچک که به آسانی قابل استفاده و نگهداری بودند در ترکیب با استراتژی های خلاقانه بازاریابی و توزیع، سوارشدن بر موتور را به صدها هزار راكب جدید ارزانی داشتند. پس از آموختن سوار شدنبرروی هوندا یا یک مدل ژاپنی کوچک دیگر، بسیاری از موتورسواران به طور طبیعی می خواستند به موتورهای بزرگ تری ارتقا یابند. در نتیجه، فروش موتورهای هارلي دیویدسون، BSA ترایمف، و نورتن افزایش قابل توجهی یافت و حتی بین ۱۹۶۰ و ۱۹۶۶ دو برابر شد. ولی حتی با اینکه فروش موتورهای هارلی و بریتیش رشد سریعی در دهه ۱۹۶۰ داشتند، سهم آن ها از بازار موتورسیکلت در سرازیری افتاده بود.

بیشتر بخوانید: مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در آنچه که می تواند مثالی کلاسیک از تفسیر غلط روندهای بازار باشد، از اریک ترنر، رئیس BSA در مجله عصر تبلیغات Advertising Age نقل قول شد که «موفقیت هوندا، سوزوکی، و یاماها در ایالات متحده برای ما خیلی خوب بوده است.» شاید شگفت آورتر از همه واکنش ویلیام دیویدسن، رئيس هارلی دیویدسن بود که در یک مقاله فوربس اظهار داشت: اساسا ما اعتقادی به بازار (موتورهای سبک وزن نداریم… بازار سبک وزنها فقط مکمل دیگر بازارها) است. حول و حوش جنگ جهانی اول، تعدادی از شرکت ها موتورهای سبکی به بازار ارائه کردند. ما خودمان هم یکی از این ها را به بازار دادیم. یکی دیگر را هم در ۱۹۴۷ به بازار ارائه کردیم و البته به جایی نرسید. ما دیده ایم که چه بر سر این کوچک ها می آید.

شاید ویلیام دیویدسن «اعتقادی» به «بازار سبک وزن ها» نداشته است، ولی رقبای ژاپنی شرکت او که در ۱۹۶۰ تقریبا هیچ سهمی از بازار موتورسیکلت ایالات متحده نداشتند، تا ۱۹۷۰ به ۸۵ درصد از کل فروش موتور سیکلت ایالات متحده دست یافتند!

عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون

تصویر دیگری از دشواری های مدیران در تفسیر صحیح داده ها از مطالعه ای به دست می آید که عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون را به صورت دو به دو با یکدیگر مقایسه می کرد. در هر زوج، یک شرکت ورشکسته شده بود در حالی که شرکت دیگر به بقای خود ادامه می داد. یکی از جالب ترین یافته های این مطالعه در حوزه مدیریت تحول استراتژیک آن است که حتی تا ده سال پیش از اعلام ورشکستگی توسط شرکت در حال افول، تفاوت های عملکردی معنی داری بین شرکت های ورشکسته و باز مانده به چشم می خورد!

مدیران شرکت های با عملکرد پایین می بایست توجه می کردند که شرکت های آن ها، رقابت کنندگانی برخوردار از عملکرد پایین در صنعت خود هستند، پس چرا، با توجه به چنان زمان طولانی، مدیران شرکت های با عملکرد پایین قادر به تدوین استراتژی هایی نبوده اند که مسیر تاریخ آن ها را تغییر دهند و از ورشکستگی ناگزیر اجتناب کنند؟ در مورد راه آهن، چرا با توجه به آگاهی مدیران از تهدید تحمیل شده از سوی کامیون ها، کماکان به تمرکز توجه خود به سایر عوامل، نظیر مقررات دولتی و آب و هوا، ادامه دادند؟

یک توضیح احتمالی برای این مسئله ی تفسیر آن است که مدل های ذهنی استراتژیک مدیران به آن ها اجازه رد محرک های نامطلوب با توجیهات منطقی را می دهند. در مقاله های گذشته بر گرایش مدیران به وزن دهی بیشتر به داده هایی تاکید می کرد که تصدیق کننده باورهای آن ها و در عین حال کوچک شمردن داده هایی هستند که آن ها را ملزم به تغییر مدلهای ذهنی خود می سازند. مدیران شرکت های در حال افول ممکن است از این رو قادر به چشم پوشی از عملکرد ضعیف در یکی از ابعاد (مثلا، بازده دارایی ها) باشند، اگر بتوانند در عوض بر برخی از ابعاد مثبت تر عملکرد (مانند افزایش در فروش) تمرکز کنند.

همانند صنعت موتورسیکلت در دهه ۱۹۶۰، افول در صنعت راه آهن نسبی بود تا اینکه مطلق باشد، بنابراین مدیران راه آهن می توانستند از دست رفتن سهم بازار را نادیده بگیرند و پشت این واقعیت پناه بگیرند که علی رغم رقابت فزاینده از سوی کامیون ها، ایراد کار را در جای دیگر ببیند و موضوعات دیگر را سرپوشی برا واقعیت قراردهند.  همچنین اتفاق مشابهی در حال رخ دادن در جنرال الکتریک بود، هنگامی که سهم شرکت از بازار خودروی ایالات متحده از بیش از ۵۰ درصد در ۱۹۸۰ بود، این سهم فقط به یک سوم بازار در یک دهه بعد کاهش یافت. در زمان زیادی از دهه ۱۹۸۰، جنرال موتورز از سود های بسیار بالایی برخوردار بود، از این رو تا زمانی که شرکت سود آور بود، مدیران آن ممکن است ترجیح داده باشند تا بر آن سنجه های عملکرد تمرکز کنند و در عین حال از جنبه منفی تر کاهش سهم بازار چشم بپوشند؛ همه این مثالها به روشنی میتواند اهمیت مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان و نگرش مدیران نمایان کند.

تأثیر محدودیت های اقدام سازمانی بر مدیریت تحول استراتژیک

سرانجام، حتی هنگامی که مدیران از جدی بودن تغییراتی که در حال وقوع در محیط های رقابتی آن ها هستند آگاه اند و آن ها را کاملا درک می کنند، هنوز ممکن است در تدوین راه حل یا استراتژی های مناسب برای مقابله با این تهدیدات ناموفق باشند. یک بار دیگر، شرکتی که مثال خوبی بر انجام مدیریت تحول استراتژیک است را معرفی میکنیم که انجام اقدامات اثربخش در پاسخ به تغییر محیطی  را سرلوحه کار خود قرارداده استغ این شرکت کداک نام دارد. شواهد در دسترس حاکی از آن اند که رهبری کداک کاملا از پیامدهای بالقوه این تغییر فناورانه شگرف آگاه بوده است. این دانشمندان و پژوهشگران شرکت کداک بودند که فناوری های عکاسی دیجیتال را توسعه دادند. در اواسط دهه ۱۹۹۰، هیئت مدیره کداک، جورج فیشر را به عنوان مدیر اجرایی ارشد از موتورولا به استخدام خود در آورد، چون به احتمال قریب به یقین اعضای هیئت مدیره می دانستند و می فهمیدند که شرکت نیاز به رهبری دارد که او نیز بفهمد و بتواند شرکت را بر فناوری های دیجیتال متمرکز سازد. جانشینان فیشر نیز تصریح کرده اند که آینده کداک را باید در بهره گیری از فناوری دیجیتال جستجو کرد.

با این همه، هنوز برای کداک زود است که برای برنده شدن در مدیریت تحول استراتژیک به خود امتیازی اختصاص دهد. بسیاری از ابتکارات اولیه، مانند فوتو سی دی و دوربین دیجیتال ادونیکی آن، به دلیل عدم استقبال مشتریان شکست خوردند. در طول دهه گذشته، خطوط کسب و کار دیجیتال آن صدها میلیون دلار از دست داده اند. و حتی با اینکه شرکت با فشار زیاد، خود را در مسیر آینده دیجیتال قرار داده است، هنوز باید خود را به عنوان یک بازیگر عمده در بازار محصولات عکاسی دیجیتال بشناساند.

مدیریت تحول استراتژیک در شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی

مدیران شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی نیز به دلیل فقدان عمل خود احتمالا سزاوار چنین انتقادی هستند که نتوانستند برای کسب و کار خود برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهند. از هنگام درک کامل تهدید اعمال شده از سوی خودروسازان ژاپنی در دهه ۱۹۸۰، همه تولیدکنندگان عمده خودرو، استراتژی های جدیدی را برگزیده اند تا فرایندهای تولید و کیفیت محصولات عرضه شده را بهبود بخشند. ولی بیشتر استراتژی هایی که آن ها برگزیده اند تلاش هایی برای مشابه سازی شیوه های عمل رقبای ژاپنی شان بوده است و تعداد اندکی از استراتژی های آن ها واقعا جدید یا بدیع هستند و تعداد اندکی هستند که میتواند رویکرد مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان خود جاری و ساری نمایند. در نتیجه، با اینکه شرکت های اروپایی و آمریکایی به بهبودهای چشمگیری در کارایی تولید و کیفیت محصول دست یافته اند، در عین حال در پیشی گرفتن از تویوتا، نیسان و هوندا ناموفق بوده اند و غير محتمل است که بتوانند در آینده ای نزدیک چنین کاری کنند و به يقين میتوان اظهار نمود تا هنگامی که استراتژی های واقعا اصیل را به کار نبندند، نمیتوانند میوه درخت مدیریت تحول استراتژیک را استفاده کنند.

شیوه های نهادینه شده صنعت عوامل دیگری هستند که می توانند توانایی مدیران را در پیاده سازی استراتژی و جاری سازی برنامه مدیریت تحول استراتژیک را محدود سازند. رقابت در میان شرکت ها در یک صنعت مشابه منجر به محدودیت زیاد و نهادینه سازی گسترده شیوه های مشترک انجام کسب و کار در صنعت می شود. شرکت هایی از یک صنعت مشابه همچنین زبان مشترک و شناخت های مشابهی درباره چگونگی رقابت توسعه می دهند. مدیران این شرکت ها، پیکره مشترکی از دانش» را توسعه می دهند که با خواندن نشریات مشابه، حضور در شبکه های حرفه ای و انجمن های تجاری و جابجایی درون شرکت هایی از همان صنعت تقویت می شود.

نحوه پدید آمدن استانداردهای صنعت چگونه است؟

این تأثیرات صنعت نقش مهم و مثبتی در تسهیل پدید آمدن استانداردهای صنعت دارند که به نوبه خود، منجر به مقبولیت محصولات و خدمات نزد مشتریان می شوند. از سوی دیگر این هنجارهای صنعت می توانند مانع توجه مدیران به فرصت ها و فناوری های جدید، پایگاه های جایگزین برای رقابت و رقبای بالقوه شوند. بنابراین، این گونه بسترهای نهادی که شرکت ها درون آن ها به رقابت می پردازند الگوهای رقابتی کنونی را تقویت خواهند کرد و شرکت هایی که در پی اتخاذ استراتژی های جدید هستند ناچار به ستیز با هنجارها و نفوذ صنعت خواهند بود. شرکت هایی که از این استانداردهای صنعت منحرف می شوند، از طريق معرفی محصولات و خدمات کاملا جدید یا به کارگیری فناوری های کاملا جدید با ریسک های رو به بالا و همچنین رو به پایین قابل ملاحظه ای مواجه می شوند. در نتیجه، بسیاری از شرکت ها مسیر ایمن تر تغییرات تدریجی را در عرضه محصولات و خدمات بر می گزینند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

همچنین، برای بیشتر شرکت های قدیمی و جا افتاده انتخاب یک مسیر کاملا جدید، فرایند مدیریت حول استراتژیک به ندرت فرایند واضح و سرراستی خواهد بود و به درستی نمیتوانند این موضوع را درک کنند. گزارش های به دست آمده از سازمان هایی که برای تدوین استراتژی های کاملا جدید تلاش کرده اند مبین آن اند که فرایند رنج اور و بسیار نامطمئنی است، همراه با دوره هایی که سازمان ها «کورکورانه» و در «تغییرات پیاپی» و بدون تعریف یا تمرکز روشن، به راه خود ادامه می دهند، شرکت های فراوانی وجود دارند که ترجیح می دهند به وضع موجود قانع باشند و استراتژی هایی را پیگیری کنند که با هنجار های صنعت سازگارند، به جای آنکه با ابهام و عدم اطمینان مرتبط با تدوین و پیاده سازی استراتژی های جدید مواجه شوند.

نتیجه آن است که شرکت های موجود در صنایع جا افتاده اغلب در برابر «حمله» تازه واردانی که نیازها و خواسته های ارضا نشده مشتریان را پاسخ می دهند، محصولات یا خدمات جدیدی عرضه می کنند، یا از فناوری های نوظهور استفاده می کنند، کام آسیب پذیرند. توسعه رایانه شخصی توسط اپل، هجوم ژاپنی ها به صنعت خودروسازی ایالات متحده، تحت الشعاع قرار گرفتن راه آهن توسط کامیون ها و ظهور گوگل در بازار ابزارهای جستجو فقط تعداد اندکی از مثال هایی اند که نشان می دهند چقدر شرکت های قدیمی می توانند در برابر تازه واردانی آسیب پذیر باشند که با ایده هایی خارج از هنجارهای صنعت و الگوهای سنتی رقابت برانگیخته شده اند.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان

در زمان حاضر، مقوله مدیریت تحول استراتژیک به درستی مقوله اصلی مدیریت به حساب می ‏آید و هر بخش از فعالیت‌های سازمانی به نوعی با آن سرو کار دارد. همساز با الزام‌های پیچیده محیط پویای برون‌سازمانی که در برگیرنده نیروهای برجسته سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و تکنولوژی است و به پیروی از آن، دگرگونی‏های اساسی در زمینه ساختار و ترکیب بازار، نیازهای متمایز مشتریان، و رقابت‌های شدید در مقیاس جهانی، محیط درونی سازمان‌ها نیز دستخوش دگرگونی‌های شگفت‌آوری می‏شود.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان بصورت سیستمی همه جانبه بوده و دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی و در جهت ارتقاء اثربخشی سازمان به کار گرفته می شود.. مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید برنامه های تغییر برون گرا را در راستای تجزیه و تحلیل محیطی و برنامه ریزی استراتژیک، برای حصول اطمینان از اینکه سازمان همگام با محیط خود در حرکت است تدوین نماید. می توان گفت گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم گیری یا به منظور جابجایی های کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی بگونه ای حکم می کند که روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به دلایل استراتژیک خودبخشی از روند مدیریت تحول استراتژیک است که منجر به بهبود عملکرد سازمان میشود. از انجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند.

از جمع بندی و خلاصه کردن نتایج به وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره ای خاص به دست می آد و مدیران می توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب ترین استراتژی مبادرت ورزند.کسب آمادگی در حوزه مدیریت استراتژیک برای بهره‌گیری از فرصت‌های محیطی، همسو با پیشرفت‌های تندآهنگ تکنولوژی اطلاعات، الزام‌های نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‏کند که مستلزم تغییر نگرش به عوامل محیطی، به ویژه عامل انسانی و برنامه‌ریزی منابع برای مدیریت موثر تغییرات است. شریف استراتژی با برخورداری از شبکه‌ای از متخصصان و مشاوران خود در زمینه‌های مختلف مدیریت، آمادگی ارائه خدمات جامع مشاوره مدیریت استراتژیک را با تمرکز بر برنامه‌های مدیریت تحول استراتژیک دارا است و می‌تواند خدمات درخواستی سازمان‌ها را متناسب با نیاز و فضای کسب و کار آنها به صورت سفارشی طراحی و عرضه نماید.

معرفی کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل

در کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل سعی شده در حوزه‌ی مدیریت بین دو گرایش نظری و عملی پیوندی منطقی برقرار شود. در بخش نخست کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل برخی از دیدگاه‌های نظری موجود درباره‌ی تحول سازمانی مطرح شده است. این کتاب که با تمرین‌های مختلفی همراه است مباحث دیگری را نیز شامل می‌شود که عبارت‌اند از: “شناخت و تشخیص نیاز به تحول”، “مدیریت موضوعات انسانی”، “شکل‌دهی به استراتژی‌های اجرا و مدیریت دوره‌ی گذر”، “مداخله‌ها” و “حفظ روند تغییر در مسیر تعیین شده”.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط ب موضوع مدیریت تحول استراتژیک چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Strategic transformation services

Leading organizational transformations

The four building blocks of transformation

Business transformation implementation and delivery

Formulation of Organizational Transformation Strategies

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود

استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ انواع مدل کسب و کارهای آنلاین

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود. در نیمه نخست مقاله ادبیات مفهومی و تخصصی بیان شده است و در ادامه به بیان آسان و کاربردی استراتژی کسب و کارهای آنلاین پرداخته شده است که مراحل و فرآیند تعیین بهترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین در آن گنجانده شده است.

مفاهیم اساسی استراتژی کسب و کارهای آنلاین

 فعالیت در کسب و کارهای آنلاین در حال رشد است و بسیاری از تحلیل گران انتظار دارند که فروش اینترنتی به زودی دست کم ۴۰ درصد همه خرده فروشی را در آینده ای نزدیک در اختیار خود خواهد گرفت. در حالی که فقط در حدود ۱۰ درصد کل خریدها در حال حاضر به صورت آنلاین انجام می شوند، بسیاری از شرکت های آنلاین، از جمله eBay و آمازون، در زمره خرده فروشان برتر در ایالات متحده محسوب می شوند. با اینکه اینترنت بازارهای مربوط به مسافرت و کتاب را متحول ساخته است، صنایع فراوان دیگری نیز به طور مشابهی دست خوش تحول می شوند، از جمله، جواهرات، املاک و مستغلات، هتل ها، نرم افزار، و ارتباطات از راه دور.

در این قسمت، در خواهیم یافت که رقابت در فضای آنلاین چه تفاوتی با فضای سنتی می کند؟ همچنین تداوم و سودآوری مورد انتظار کسب و کارهای دیجیتال را بررسی خواهیم کرد که استراتژی های رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را پیگیری می کنند. سرانجام، مزیت نسبی خرده فروشی آنلاین محض را در مقابل شرکت هایی که از استراتژی های فروشگاه آنلاین و فیزیکی پیروی می کنند، بررسی خواهیم کرد.

تفاوت کسب و کارهای آنلاین چیست؟

یک پرسش مهم آن است که تفاوت استراتژی کسب و کارهای آنلاین با بستر های پیشین کسب و کار چیست؟ مدیران و محققان به یک اندازه در تلاش اند تا بفهمند قواعد اقتصاد و کسب و کار چگونه تغییر یافته اند و احتمالا در سال های پیش رو چگونه تغییر خواهند کرد. می دانیم، برای مثال، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشدو استراتژی کسب و کارهای آنلاین را بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

به علاوه، روش های سنتی بازاریابی و مدیریت بازاریابی معمولا بر ارتباط یک طرفه از بازاریاب به مصرف کنندگان تاکید می کنند، در حالی که اینترنت رسانه ای به شدت تعاملی است. از آنجا که اطلاعات به صورت دو سویه بین خرده فروشان و مشتریان در جریان است، کسب و کارهای آنلاین می توانند از اطلاعات گردآوری شده از طریق تعاملات مشتری برای توسعه روش های اثربخش تر بازاریابی، تعریف آمیخته محصول خود، و ارائه پشتیبانی بهتر از مشتری استفاده کنند. در نتیجه، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا با فراتر رفتن از بخش بندی بازار به تکه تکه کردن بازار برسند، و بازارهای خود را به گروه های حتی کوچکتری از مشتریان تقسیم کنند. حتی عرضه های خود را، مانند کاری که آمازون با توصیه های مشتریان خود می کند، برای مشتریان مجزا سفارشی سازی کنند، فرایندی که به عنوان پالايش بر اساس همکاری متقابل نامیده می شود. برای مطاله بیشتر به استراتژی های شرکت آمازون مراجعه نمایید.

تراکنش های آسان مشتری

دوم، اینترنت برای شرکت ها اطلاعات تفصیلی تر و با کیفیت بالاتری در مورد تراکنش های مشتری فراهم می کند. آن دسته از فناوری های اطلاعات که از داده های نقطه فروش (POS) استفاده می کنند شرکت ها را قادر به بهبود مدیریت موجودی و تحلیل مشتری ساخته اند، ولی این اطلاعات معمولا خام هستند، چون شامل توضیحات کالا و مقادیر به فروش رفته اند.

از سوی دیگر، حجم عظیمی از داده ها از طریق وب قابل جمع آوری، تجزیه و تحلیل، و دسترسی توسط بازاریابان و مصرف کنندگان است. این خود به کسب و کارهای آنلاین مزیت های بالقوه مهمی در هدف گذاری محصولات و خدمات به مشتریان مشخص می دهد. برای مثال، آمازون دات کام پالایش مبتنی بر همکاری متقابل را برای ارائه صفحات سفارشی به کاربران خود بر اساس عادت های پیشین جستجو استفاده می کند.

این نرم افزار همچنین به آمازون اجازه ورود به بازاریابی مبتنی بر پیش بینی از طریق پیشنهاد عناوینی می دهد که ممکن است برای مشتریان جذاب باشند. (برای مثال، کسانی که این کتاب را خریده اند، به کتاب های زیر نیز علاقه مند بوده اند) و، مصرف کنندگان نیز با کسب دانش بیشتر از بازار، که به آنها اجازه مقایسه های آسان از بین محصولات و خرده فروشان را می دهد، سود می برند.

کاهش هزینه های عملیاتی

اینترنت همچنین فرصت های عظیمی را برای کاهش هزینه های عملیاتی، به ویژه برای شرکت های خدماتی، فراهم می سازد. تحقیقات انجام شده مثال هایی از کارایی بهبود یافته تراکنش برای صنایع خدماتی مانند خدمات مسافرتی و مالی به دست می دهند. برای مثال، میانگین هزینه یک تراکنش بانکی در یک شعبه محلی ۱.۰۷ دلار است . استفاده از دستگاه خودپرداز (ATM) این هزینه را به ۰.۲۷ دلار کاهش می دهد، ولی انجام همین تراکنش از طریق اینترنت هزینه ای معادل۰.۰۱ دلار (یک سنت) دارد. پشتیبانی مشتری مورد نیاز برای یک رزرو معمولی از طریق دفتر مسافرتی هزینه ۱۰ دلاری در پی دارد، ولی همین تراکنش اگر از طریق اینترنت انجام شود، فقط ۲ دلار هزینه دارد.

چه چیزی در استراتژی کسب و کارهای آنلاین تغییر نکرده است؟

همه شرکت های موفق باید مدل های کسب و کار با دوام و سودآوری داشته باشند. بسیاری از کسب و کارهای آنلاین باید متحمل هزینه های قابل توجهی شوند و سرمایه گذاری های بزرگی به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان نمایند. برای مثال، آمازون دات کام سرمایه گذاری هنگفتی در امکانات توزیع خود نمود. شرکت های دیگر دریافته اند که فعالیت های مجازی باعث حذف نیاز به فعالیت های فیزیکی نمی شوند، بلکه اغلب بر اهمیت آن ها می افزایند، و معرفی کاربرد اینترنت در یک فعالیت اغلب فشار تقاضای بیشتری را بر فعالیت های فیزیکی در جایی دیگر از زنجیره ارزش وارد می کند. برای مثال، سفارش مستقیم بر اهمیت انبارداری و حمل ونقل می افزاید.

شرکت های فراوانی از طریق به کارگیری فناوری های اینترنت به صرفه جویی های قابل ملاحظه ای دست یافته اند، ولی اینترنت تضمین نمی کند که شرکت ها هزینه های پایین را تجربه خواهند کرد. در حالی که خدمات درخواست شغل اینترنتی به میزان زیادی از هزینه های دسترسی به داوطلبان بالقوه شغل کاسته اند، ولی همچنین سیلی از سوابق الکترونیک را به سوی کارفرمایان روانه کرده اند. با آسان تر کردن توزیع سوابق شغلی (رزومه) توسط جویندگان کار، اینترنت کارفرمایان را مجبور می کند تا در میان تعداد بسیار بیشتری از نامزدهای نامناسب به جستجو و دسته بندی بپردازند. هزینه های پنهان اضافه شده، اغلب برای فعالیت های فیزیکی، ممکن است بر صرفه جویی های آشکار نقشی پر رنگ تر داشته باشند.

محصولات و خدمات کسب و کارهای آنلاین

بسیاری از محصولات و خدمات فروخته شده توسط خرده فروشان آنلاین مشابه محصولات و خدمات عرضه شده توسط خرده فروشان، فروشگاهی یا بر اساس کاتالوگ هستند. جذابیت اولیه خرید آنلاین، آن است که مشتریان از اطلاعات غنی و سهولت خرید برخوردار می شوند. در همان حال، مصرف کنندگان ممکن است با انباشت اضافی سردرگم شوند و ممکن است تصور کنند هزینه های جستجویشان افزایش یافته است. به علاوه، اغلب مصرف کنندگان مخاطره خرید آنلاین را بیشتر از کانال های سنتی خرید تلقی می کنند.

قرارداد سفارشات پیش از دریافت یا ارزیابی فیزیکی کالا توسط مصرف کننده منعقد می شود و در صورتی که مصرف کنندگان سفارشات خود را در چارچوب زمانی و شرایط مورد انتظار دریافت نکنند، فرایند تحویل نیز می تواند مخاطراتی در پی داشته باشد. مصرف کنندگان همچنین با مخاطره از دست دادن اطلاعات شخصی مواجه اند

به طور خلاصه،برای خلق استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدانیم که اینترنت وسیله ای کارا برای خرید محصولات و خدمات فراهم می سازد، ولی خرده فروشان، بوسیله اینترنت کاتالوگ و معرفی نامه آنلاین کسب و کار خود را ایجاد کرده اند و مراکز خودکار انجام سفارشات همچون فروشگاههای اینترنتی را فعال کرده اند. همچنین برای چندین دهه رابط کاربری راحت و آسان را به مشتریان ارائه داده اند و  از اینترنت برای استفاده آسان از محصول و تحویل سريع اتفاده شایانی کرده اند. همچنین باید در نظر داشت که اینترنت، فقط رابط کاربری مشتری را تغییر داده است.

استراتژی های عمومی و رقابت در کسب و کارهای آنلاین

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد رهبری هزینه

رهبری هزینه امروز به طور گسترده ای در تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین استفاده میشود که محصولات و خدمات استاندارد شده ای را به فروش می رسانند و بسیار رایج شده است. در واقع، در مورد افرادی که برای نخستین بار خرید آنلاين را تجربه می کنند، قیمت می تواند مهم ترین عامل تأثیرگذار بر تجربه خرید آن ها باشد. می توان این موضوع را به سهولت پایش و مقایسه قیمت ها در اینترنت نسبت داد.

ولی یک استراتژی رهبری هزینه می تواند جنبه های منفی نیز داشته باشد. از آنجا که مقایسه قیمت ها برای مشتریان آسان است و آن مشتریان معمولا با هزینه های رویگردانی بسیار اندکی مواجه می شوند، کسب و کارهای آنلاینی که استراتژی رهبری هزینه را پیگیری می کنند ممکن است به سادگی در چرخه معیوب کاهش قیمت ها محبوس شوند.

به دلیل آنکه اینترنت یک سیستم باز است، شرکت ها در عرضه محصولات کاملا اختصاصی دشواری بیشتری دارند، که سبب تشدید رقابت در میان رقبا می شود. فناوری های اینترنت معمولا باعث کاهش هزینه های متغیر و در عین حال افزایش اهمیت هزینه های ثابت می شوند و این می تواند شرکت ها را ترغیب به رقابت ویرانگر بر سر قیمت کند. به علاوه، استراتژی کسب و کارهای آنلاین که رویکرد رهبری هزینه را دنبال می کنند به فروشندگان بیرونی روی خواهند آورد که همان محصولات و خدمات را به شرکت های آن ها عرضه می کنند، تا نهاده های خریداری شده همگن تر شوند و با این کار از تمایز شرکت می کاهند و رقابت بر سر قیمت را افزایش می دهند.  از آنجا که اینترنت نیاز به نیروی فروش یا دسترسی به کانال های بازاریابی و توزیع تثبیت شده را کاهش می دهد، موانع ورود نیز کمتر شده اند. با توجه به همه این معایب، یک استراتژی عمومی کسب و کار با رویکرد رهبری هزینه عدم مزیت های فراوانی برای کسب و کارهای آنلاین دارد.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز

بنابراین، استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز، بر مبنای محصولات و خدمات سفارشی شده، تجربه آنلاین سفارشی سازی شده، سهولت، یا ترکیبی از همه این عوامل، احتمالا استراتژی پایدارتری خواهد بود. شرکت هایی مانند آمازون که هزینه های جستجوی مشتری را کاهش می دهند، اعتمادسازی می کنند و محصولات، خدمات و تجربه آنلاین منطبق بر نیازهای کاربر نهایی را ارائه می کنند، احتمالا در تحریک خرید اول و تکرار آن موفق خواهند بود.

در بیشتر اوقات، شرکتهایی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین خود را که به عرصه ظهور و بروز درآورده اند، رهبری هزینه و تمایز یا معادل آنها را به عنوان استراتژی هایی با اثربخشی یکسان تلقی می کنند. در مورد استراتژی کسب و کارهای آنلاین شاید این موضوع به طور قطعی صدق نکند. به دلایل واضحی، رقابت قیمت احتمالا در همه محیط های آنلاین کسب و کار تشدید شده است و شرکت هایی که محصولات و خدمات غیر متمایزی دارند با فشار فراوانی برای پایین نگه داشتن قیمت های خود تا حد امکان مواجه خواهند شد. از این رو، ارجح ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین متمایزسازی خواهد بود، و برخی از موفق ترین شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین آن هایی هستند که در پی متمایز ساختن محصولات و خدمات خود بوده اند.

افزون بر آن، همان گونه که در بالا اشاره شد، فناوری های اینترنت به طور بالقوه به همه خرده فروشان آنلاین توان هدف گذاری همزمان بخش های گسترده و متمرکز مشتری را می دهند. شرکت هایی که از استراتژی های خیلی متمرکز تبعیت می کنند غیر ممکن است که همان موفقیت شرکت های پیگیری کننده استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز را داشته باشند، چون این شرکت ها می توانند از قابلیت رشدپذیری فناوری های اینترنت برای دستیابی همزمان به بخش های وسیع و متمرکز مشتری بهره برداری کنند. از این رو، برخلاف بسترهای سنتی کسب و کار، استراتژی کسب و کارهای آنلاین دنبال کننده استراتژی های رهبری هزینه متمرکز یا تمایز متمرکز است و تداوم کمتری از شرکت هایی خواهند داشت که از مزیت توسعه پذیری کامل فناوری های اینترنت استفاده می کنند.

مزایای استراتژی های یکپارچه یا مزیت مضاعف

به یاد می آورید که پورتر در استراتژی های عمومی کسب و کار استدلال می کرد که رهبری هزینه و تمایز استراتژی هایی هستند که تضاد بنیادی با یکدیگر دارند، و نیاز به مجموعه های کاملا متفاوتی از منابع دارند، به نحوی که شرکت هایی که در تلاش برای ترکیب آنها باشند «در میانه گرفتار خواهند شد» و در برخورداری از عملکرد برتر ناموفق خواهند بود. در همان حال، استدلال کردیم که برخی از بهترین شرکت ها استراتژی های مزیت مضاعف را پیگیری کرده اند که عناصری را از رهبری هزینه و تمایز ترکیب یا یکپارچه می کنند. این مورد می تواند درباره موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین نیز صدق کند.

شرکت های آنلاین متعددی توانسته اند با موفقیت ترکیبی از رهبری هزینه و تمایز را به کار گیرند. برای مثال، مهارت های آمازون در برندگذاری، نوآوری و مدیریت کانال توزیع با موفقیت آن را از رقبایش متمایز ساخته اند، ولی شرکت به طور مرتب فهرستی از قیمت های پایین را هم بر روی بیشتر کالاهایش عرضه می کند. در نتیجه، طبقه بندی آمازون دات کام در یکی از دو استراتژی دشوار است؛ آمازون بر قیمت های پایین تاکید دارد و تخفیفات فراوانی نیز پیشنهاد می کند ولی همچنین بسیار نوآور نیز بوده است. وب سایت آمازون حول فرایند سرراستی طراحی شده که تجربه خرید مصرف کننده را راحت و مفید می سازد. خدمت به ثبت رسیده یک کلیک (۱-Click) آمازون، با فراهم کردن امکان استفاده از داده های از پیش وارده شده، به طور چشمگیری خریدهای آنلاین را ساده کرده است. تحویل سریع نیز از نشانه های بارز تجربه خرید آمازون است.

نباید چالش های کاملا واقعی پیگیری یک ترکیب موفق از استراتژی های عمومی را دست کم گرفت، ولی یک استراتژی مزیت مضاعف که عناصری را از رهبر هزینه و تمایز با یکدیگر ترکیب می کند، نه تنها شدنی است، بلکه احتمالا موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. همان گونه که در قسمت پیشین بحث شد، استراتژی رهبری هزینه از معایب ذاتی بسیاری رنج می برد. بنابراین احتمال دارد که عملکرد پایین تری نسبت به استراتژی مزیت مضاعف داشته باشد که بهترین خصوصیات رهبری هزینه و تمایز را با یکدیگر تلفیق می کند. همچنین انتظار داریم که یک استراتژی مزیت مضاعف عملکرد بالاتری نسبت به یک استراتژی تمایز ناب داشته باشد، چون یک استراتژی تمایز ناب از توان بالقوه اینترنت برای کاهش هزینه ها بهره برداری نمی کند.

بررسی عملکرد شرکت در استراتژی کسب و کارهای آنلاین

دو نوع کلی کسب و کار آنلاین وجود دارند: شرکت های آنلاین محض (pure plays) و شرکت هایی با کسب و کارهای ترکیبی آنلاین و فیزیکی برخط و غیر برخط ( clicks and bricks). هنگامی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای نخستین بار عملیاتی شدند، بسیاری از صاحب نظران اعتقاد داشتند که بازیگران محض در جایگاه رقابتی قوی تری قرار خواهند داشت. این گونه تصور می شد که محض ها انعطاف پذیرتر خواهند بود و بهتر قادر خواهند بود تا مزیت های ناشی از پیشگامی را اهرم سازی کنند و اینکه تعارضات بین کانال های بازاریابی آنلاین و سنتی مانع آن ها نخواهند شد. همچنین از انعطاف پذیری بیشتری در قیمت گذاری برخوردار خواهند شد. شرکت دل (DELL)، برای نمونه، با پیگیری یک استراتژی آنلاین از مزایای فراوانی برخوردار شد. البته، شرکت های سنتی خشت و گلی، که یک بخش آنلاين را به عنوان دنباله رو به خود افزودند، در ابتدا دشواری های زیادی داشتند.

اکنون، اما، بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی تبدیل به رهبران بازار شده اند. چنین پیامدی اکنون به نظر آشکار می آید. از آنجا که شرکت های کلیکی و فیزیکی از قبل با مشتریان آشنایی دارند و برندهای معتبری نیز دارند، در صورت تساوی سایر شرایط، مشتریان باید سایت های اینترنتی شرکت های کلیکی و فیزیکی را ترجیح دهند. آگاهی از برند، شهرت و اعتبار شرکت های کلیکی و فیزیکی مزیت های مهمی اند که شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض اغلب فاقد آن ها هستند. به علاوه، شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند از طریق اماکن فروش فیزیکی خود استرداد محصول و دیگر خدمات مشتری را پیشنهاد کنند.

آفیس دیپو (Office Depot) وب را برای بهبود خدمات کاتالوگی خود به کارگرفته است. بدون آنکه نیازی به چاپ کاتالوگ بیشتر توسط آفیس دیپو باشد، مشتریان شرکت می توانند از طریق وب به اطلاعات روز آمد و دقیق دسترسی یابند و تراکنش کامل را به صورت آنلاین مشاهده کنند. وال گرینز (Walgreens)، که سایت آنلاینی را برای ثبت نسخه ها تأسیس کرده است، دریافته است که حتی با اینکه بیشتر سفارشات نسخه ها به اینترنت منتقل شده اند، شبکه گسترده فروشگاه های آن كماكان مزیتی بالفعل هستند. ۹۰ درصد مشتریان شرکت که از طریق اینترنت سفارش می دهند ترجیح می دهند تا نسخه خود را به جای ارسال به خانه، احتمالا برای صرفه جویی در هزینه های حمل، خود از نزدیک ترین داروخانه وال گرینز دریافت کنند.

نقش افزایش ارزش مشتری در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین

یکپارچه سازی محکم بین وب سایت یک شرکت و فروشگاه های فیزیکی آن نه تنها ارزش مشتری را افزایش می دهد، بلکه می تواند هزینه های آن را نیز کاهش دهد. گرفتن و پردازش سفارشات از طریق اینترنت کاراتر است، ولی همچنین تحویل دسته جمعی به مکان ذخیره سازی محلی به جای ارسال سفارشات جداگانه مشتری از یک انبار مرکزی کارایی بیشتری دارد.

مقاله ای در وال استريت جورنال متذکر شد که بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی در حال ترغیب مشتریان برای دریافت کالای سفارش داده شده به صورت آنلاین، از اماکن فروش فیزیکی خود هستند. نه تنها مراجعه مشتریان برای دریافت هزینه های قابل ملاحظه حمل را کاهش می دهند (به ویژه در مورد اقلام بزرگ یا سنگین)، بلکه شرکت ها دریافته اند که این کار منجر به خریدهای بی مقدمه و ناگهانی نیز می شود. مقاله از یکی مدیران اجرایی REI نقل قول کرد که تخمین می زد «خریداران آنلاینی که اقلام مورد سفارش خود را از فروشگاه ها دریافت می کنند، پیش از خروج از در فروشگاه ۹۰ دلار دیگر نیز خرج می کنند.»

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی عملیات و مدیریت عملیات چیست؟

فروشندگان و کسب و کارهای آنلاین محض باید، به عنوان یک قاعده، به دلیل عدم وجود اماكن فروش فیزیکی و تأسیسات انبارداری هزینه های کمتری داشته باشند، ولی دست کم یک تحقیق در یافته است که شرکت های آنلاین محض، نسبت به رقبای آنلاین و فیزیکی خود، از صرفه جویی های چندانی در ارتباط با مستغلات برخوردار نبوده اند، شاید به دلیل آنکه آن ها باید مرتبا متحمل هزینه های زیادی برای توسعه شبکه های تو در توی زنجیره تأمین شوند. به علاوه، بسیاری از مشتریانی که از اینترنت به عنوان منبعی از اطلاعات محصول و خدمت استفاده می کنند، هنوز ترجیح می دهند که خرید خود را از طریق کانال های سنتی انجام دهند. اگر این بخش مشتری بزرگ باقی بماند، در آن صورت شرکت های کلیکی و فیزیکی از مزیت های بیشتری نسبت به رقبای آنلاین محض خود برخوردار خواهند بود.

اشکالات وارد به شرکت های آنلاین محض

شرکت های آنلاین محض با برخی از اشکالات مواجه اند که در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدان دقت لازم انجام شود. نخست، مشتریان آن ها نمی توانند به طور فیزیکی محصولات را بررسی، لمس، و آزمایش کنند، و اغلب هیچ گونه کمکی برای تعمیر یا استفاده از آن ها دریافت نمی کنند. همچنین تبدیل دانش به دانش رمزگذاری شده محدود است، که باعث از بین رفتن اشتیاق و قضاوتی می گردد که از تعاملات با کارکنان ماهر فروش ناشی می شد.

همیشه امکان دارد که پیشرفت های حاصله در فناوری های وب به آنلاین محض، اجازه ارائه خدمات کاملا سفارشی (شخصی سازی شده به مشتری دهند) آمازون با پیشنهادهای کاملا منطبق با مشتری مثالی است از مقدورات کنونی، ولی فقدان تماس شخصی با مشتریان ابزار نیرومندی برای پاسخگویی به پرسش ها، ارائه توصیه، و ایجاد انگیزه برای خرید را از بین می برد. سرانجام، نبود فروشگاه فیزیکی، تجهیزات، و تسهیلات، توانایی شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض را برای تقویت تصویر ذهنی برند محدود می سازند.

در همان حال، تا موقعی که شرکت های کلیکی و فیزیکی عملیات آنلاین و غیر آنلاین خود را به خوبی یکپارچه نکرده باشند، شاهد هم افزایی های اندکی از حضور آنلاین و فیزیکی خواهند بود. برای مثال، مشتریان آنلاین گپ (Gap) متوجه می شوند که یکپارچگی تقریبا بدون درزی بین وب سایت شرکت و عرضه محصولات در فروشگاه های فیزیکی آن وجود دارد. روی هم رفته، در این مرحله از تکامل، به نظر می رسد که شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند نسبت به رقبای محض خود از برخی مزیت ها برخوردار باشند، ولی برای تحقق این مزیت ها، آن ها باید به طور اثربخشی عملیات آنلاین و فیزیکی خود را یکپارچه کنند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین محض با همه دشواری ها در خصوص ایجاد عملیات آنلاین رقابت شدید، فشار برای کاستن از قیمت ها و دشواری تثبیت آگاهی از نام برند مواجه می شوند، بدون آنکه هرگونه فرصتی برای اهرم سازی عملیات بر خط خود با دارایی های غیر برخطی داشته باشند که شرکت های کلیکی و فیزیکی معمولا از آن ها برخوردارند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین و تعیین مدل کسب و کار

اینترنت یک جایگاه یا محدوده خاص و ویژه ای را برای فعالیت کسب وکار، که گاهی مثل یک مکان یا بازار جدید است، فراهم می کند. چگونه شرکت، کسب و کارها را در این نواحی و محدوده ها هدایت می کند؟ یک راه تکیه و تأکید بر این پرسش از طریق توصیف مدل های گوناگون در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. مدل های کسب و کار اینترنتی، روش و مجموعه ای از مفروضات است که چگونگی ایجاد ارزش و بدست آوردن سود در کسب و کار در یک محیط رقابتی را توضیح می دهد. بعضی از این مدل های کسب و کارهای آنلاین حتی هنگامی که در یک محتوای اینترنتی بکار گرفته می شوند اندکی ساده و سنتی هستند. آنهایـی که دارای این ویژگــی می باشند، خاص شبکه های اینترنت و محیط های آنلاین هستند. در این بخش روی هفت مدل های کسب و کار اینترنتی که روی دامنــه گستــرده واکثر کسب و کارهای آنلاین، به کار رفتــه شده بحث می کنیم.

مدل اشتراک محور چیست؟

مدل های اشتراک محور بوسیله کسب و کارهایی که یک مبلغ ثابتی را برای فراهم کردن هر یک از خدمات یا محتوای ویژه پرداخت می کنند مورد استفاده قرار می گیرد. ارائه کنندگان خدمات اینترنتی مثالی از این نوع مدل هستند. شرکت هایی مثل American on-line و Earthlink supply Internet که اتصالاتی را برای خریداران ایجاد می کنند خریداران خواه از این خدمات استفاده بکنند یا نکنند باید حق شارژ خود را پرداخت نمایند. روزنامه هایی مثل اکونومسیت یا نیویورک تایمز نیز بوسیله ایجاد محتویات در سایتهای خود از مدل های اشتراک محور استفاده می کنند. همچنین این سایت های معروف اغلب محتویات محدودی را به صورت مجانی در دسترس قرار می دهند. برای مثال اکونو مسیت تبلیغ می کند که بیش از ۷۰% محتویات سایتش فقط در دسترس مشترکان است.

مدل تولید محور چیست؟

مدل های تولید محور بوسیله شرکت هایی استفاده می شوند که در فرایند تولید بوسیله تبدیل مواد خام به محصولات با ارزش افزوده، ارزش افزایی می کنند. بنابراین به آن مدل استراتژی کسب و کارهای آنلاین به مدل های تولید هم گفته می شود، اینترنت از دو طریق در این مدل ارزش افزایی می کند، اول اینکه هزینه های مدیریت بازاریابی را بوسیله ایجاد امکان تماس با مصرف کنندگان نهایی کاهش می دهد. دوم اینکه چنین تماس های مستقیمی سفارشی کردن و حل مسئله را تسهیل می کند. سیستم سفارش دهی شرکت دِل از طریق یک فرایند تولید نگارش شده پشتیبانی می شود. سایت Teravilocity.com که از پایگاه غنی خود که گزینه های مختلف در سفر و راه حل های مختلف پیش روی برای سفر را ارائه می دهد.

مدل کمیسیون محور چیست؟

مدل های کمیسیون محور بوسیله کسب و کار هایی که خدماتی را برای یک مبلغی فراهم می کنند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی معمولاً یک واسطه گروه سوم است و کمسیون های پرداختی اغلب بر مبنای حجم یا اندازه معامله است. انواع مختلفی از کسب و کارهای کمیسیون محور وجود دارند. معمول ترین نوع آن خدمات دلالی یا حق العمل کاری است، مثل دلال سهام شرکت ها (Ameritrade.com) یا دلالان معاملات ملکی (Remax.com). این گروه همچنین شامل شرکت های حراجی مثل Ebay هم می باشد. در تعامل خریدار و فروشنده باهم، Ebay حق کمیسیون بدست می آورد، حراجی های معکوس بوسیله شرکت هایی مثل FreeMarket.com اداره می شوند که همچنین صرفه جویی های معمولی هم در هزینه های تأمین و تدارکات برای استفاده کنندگان B2B فراهم می کنند.

مدل مبلغی برای ارائه خدمت چیست؟

مدل های مبلغی برای ارائه خدمت بوسیله شرکت هایی که خدمات پیوسته و مشابهی را برای شرکت های خدمات همگانی ارائه می کنند، استفاده می شود. برخلاف مدل کمیسیون محور در این حالت پرداخت برای هربار مراجعه به سیستم انجام می شود.یعنی فعالیت ها اندازه گیری می شود و کمپانی ها تنها برای مقادیر خدمات استفاده شده پرداخت می کنند. فراهم کنندگان خدمات کاربردی به سمت این گروه سوق پیدا کرده اند- برای مثال فضای کار مجازی ای را که کارکنان در موقعیت های فیزیکی متفاوتی به صورت آنلاین می توانند همکاری و تشریک مساعی کنند را فراهم نموده است. استفاده کنندگان ضرورتاً فضای اینترنتی و یک کامپیوتر میزبان را اجازه می کنند که تعامل برای یک مدل مبلغ محور جهت استفاده شان را ساده سازد.

مدل تبلیغ محور چیست؟

مدل های تبلیغ محور بوسیله شرکت هایی که محتوا یا خدماتی برای بازدید کنندگان فراهم می کنند و تبلیغات را به کسب و کارهایی که می خواهند آن را به بازدیدکنندگان برسانند می فروشند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی شبیه مدل تبلیغات تلویزیونی است که بینندگان نمایش های تولید شده بوسیله دلارهای تبلیغاتی را مشاهده می کنند. یک تفاوت کلیدی این است که بازدیدکنندگان آنلاین می توانند با هردوی تبلیغات و محتوا تعامل داشته باشند. دروازه های بزرگ، مثل یاهو (yahoo.com) یا Inest.com که یک دروازه ارائه دهنده خدمات برای خریداران خانه های جدید ساخته اند از این گروه مدل هستند و Epinions.com نمونه دیگری از انواع محتواهایی است که در اینترنت در دسترس هستند.

مدل افزایش قیمت محور چیست؟

مدل های افزایش قیمت محور بوسیله کسب و کارهایی که در بازاریابی و فروش ( نسبت به تولید) ارزش افزایی می کنند استفاده می شود. مثل کسب محصولات، افزایش قیمت محصولات و فروش دوباره آنها در یک سطح سود بالاتر. همچنین این مدل های کسب و کار اینترنتی به عنوان مدل های سوداگری هم شناخته می شوند که هم بوسیله عمده فروشان و هم خرده فروشان از آنها استفاده می شود. Amazon.com مشهورترین مثال از این مدل هاست. این گروه همچنین شامل شرکت های سنتی مثل فروشگاههای Wal-Mart هم می شود که عملیات آنلاین خیلی موفقی دارند و همچنین خرده فروشانی که محصولات کاملاً دیجیتالی دارند مثل Font.com که عکس ها و قلم های (Fonts) قابل دانلود کردن را می فروشد.

مدل مراجعه محور چیست؟

مدل های مراجعه محور بوسیله شرکت هایی که مشتریان را با دریافت مبالغی به سوی سایر شرکت ها هدایت می کنند، مورد استفاده قرار می گیرند، یک نوع مدل وابسته ومربوط به این مدل است که در آن خرده فروش برای هر کلیک و هر خرید از وب سایت مبلغی را به آن سایت پرداخت می نماید. بسیاری از شرکت های نام دار از برنامه های مدل وابسته استفاده می کنند. برای مثال WeddingChannel.com که ثبت ازدواج عروس و دامادها را انجام می دهد، مهمانان سایت می توانند هدایایی را از شرکت هایی مثل Tiffany، Macy،Crate&Barrel خریداری کنند و با هر بار خرید از طرف کسانی که از سایت Wedding به این سایت ها مراجعه کرده اند مبلغی به سایت Wedding پرداخت می گردد. مثال دیگر این مدل ها Yesmail.com است که با استفاده از بازاریابی ایمیلی راهنمایی هایی را بوجود می آورد.

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

مدل سنتی مدیریت استراتژیک یک روش جامع ، کارا و مختصر برای کسب و کارهای کوچک و متوسط محسوب می شود که طبق تحقیقات انجام شده نتایج مثبتی را به همراه داشته است. اهمیت دسترسی به اینترنت و فضای وب برای sme ها بسیار زیاد است. فضای مجازی بستری را مهیا کرده که انواع مشاغل، خدمات و محصولات به راحتی و با حداقل سرمایه گذاری و صرف هزینه می توانند شروع به فعالیت کنند. امروزه اینترنت به یک ابزار حیاتی برای تمام سازمان ها و مخصوصا شرکت های کوچک تر تبدیل شده است. Sme ها که معمولا به نیروی انسانی کم و بودجه بندی مالی مشخصی محدود می شود می توانند از الگوهای تجارت الکترونیک جهت افزایش درآمد و سود استفاده نمایند. در نتیجه به منظور کاهش ریسک و موفقیت این نوع سازمان ها ، استفاده از مدل ها و روشهای تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین که بارها آزمایش خود را به خوبی پس داده اند راهکاری مطمئن است. مراحل اصلی که یک sme باید دنبال کند به شرح زیر است:

تحلیل و پایش محیط داخلی و خارجی

تحلیل محیط و عوامل داخلی و خارجی یک شرکت در ابعاد کوچک یا متوسط ضرورت زیادی دارد. در مدل سنتی تدوین استراتژی، مالک یا مدیر باید نقاط قوت و ضعف را با همان کیفیت تشخیص تهدیدها و فرصت ها در محیط تجاری که در ان حضور دارند شناسایی کنند. از این رو آنها قادر خواهند بود تصمیمات استراتژیک برای ایجاد تعادل میان شایستگی های شرکت و فرصتهایی که دراطراف آنها قرار دارد، اتخاذ نمایند. این مرحله برای تدوین استراتژی های کسب و کار آنلاین بسیار اثرگذار و تعیین کننده است.

موانعی مانند نوع جامعه مشتریان و مخاطبان و ماهیت محصولات و خدمات شرکت ممکن است باعث بروز مشکلاتی در ورود شما به دسته کسب و کارهای اینترنتی و تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین شما شود. مثلا اگر غالب مشتریان شما به اینترنت دسترسی مناسبی نداشته باشند ، یا مکان فعالیت شما دور از شهر بوده و امکان توزیع کالاها دشوار باشد ، یافتن روشی جهت ارائه خدمات و فروش محصولات بصورت آنلاین با محدودیت هایی مواجه خواهد شد. اما مهم ترین محدودیتی که برای کسب و کارهای کوچک و متوسط می توان طبق تجربیات و تحقیقات انجام شده ، متصور شد فقدان منابع مالی است. سرمایه کم ، عدم اطمینان از بازگشت تضمینی سرمایه و هزینه های تبلیغات و بازاریابی اینترنتی به عنوان موانع اصلی در سر راه شرکت های کوچک هستند.

پس در این شرایط باید محیط تجاری، رقبا، روش های بازاریابی، تبلیغات ، موانع و مشکلات ، هزینه های احتمالی و بسیاری از موارد دیگر کاملا بررسی و آنالیز شود.

تعیین استراتژی مناسب کسب و کارهای آنلاین

انتخاب یک روش برای تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین به اطلاعات کافی و دقیق زمینه راه اندزای، شروع و نحوه سوددهی اقتصادی در آن صنعت دارد. شرکت هایی که به خوبی محدوده فعالیتی ، محصولات و خدمات ، مشتریان و بازارهای مناسب را تشخیص دهند در فعالیت های تجاری الکترونیکی و اینترنتی موفق خواهند بود .

اجرای استراتژی کسب و کارهای آنلاین

در این مرحله پس از تعیین تمام فرصت ها، تهدیدها، بررسی مشتریان ، آنالیز بازارهای هدف و رقبا نوبت به پیاده سازی و اجرای استراتژی تعیین شده می باشد و شما باید تصمیم بگیرید که چه راه حل ها و تکنیک هایی را به منظور اجرای موثر استراتژی مد نظر استفاده نمایید.

طبق تجربه ، می توان اظهار داشت که شرکت های کوچک تر بهترین راه برای کسب و کارهای الکترونیکی را توسعه فروشگاه اینترنتی و طراحی وب سایت می دانند. سایت های اینترنتی، ابزاری جهت دستیابی سریعتر یک شرکت به مشتریانی با تعداد بسیار بالا هستند. علاوه بر این توجه استراتژی سئو سایت نیز به عنوان مکمل و نیروی مضاعف در این مسیر خواهد بود. اینگونه تفکر بازاریابی و گسترش یک کسب و کار الکترونیکی بر پایه ظرفیت های گوگل و یا دیگر موتور های جستجو استوار است.

سئو و بهینه سازی این امکان را به مالکین وبسایت و فروشگاه های اینترنتی می دهد تا با ارتقا به صفحات و رتبه های بالا در موتور های جستجو ( به طور خاص گوگل ) هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت توان فروش و کسب درآمد خود را افزایش دهند. هرچند استراتژی های دیگری مانند شبکه های اجتماعی نیز برای SME ها زودبازده است و می تواند منجر به جلب مخاطبان فراوانی شود.

ارزیابی عملکرد استراتژی

در پایان و پس از اجرای استراتژی مورد نظر میبایست نتایج بدست آمده مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. هر روشی که انتخاب کرده اید ، چه بر مبنای موتورهای جستجو باشد و چه رسانه های اجتماعی و یا سایر ابزارهای کسب و کار آنلاین باید ارزیابی شوند تا میزان موفقیت آن به صورت اختصاصی در کسب و کار شما تعیین گردد. ممکن است یک استراتژی در صنعتی نتایج پرباری دهد اما در صنعت دیگری راندمان مناسب را نداشته باشد. همچنین مراحلی که طی شده ، ضعف ها و نقاط قوت ، هزینه های وارد شده ، میزان سود و نواقص استراتژی نیازمند ارزیابی هستند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین در ایران چگونه است؟

براساس استراتژی سازمانی و ماتریس تصمیم‌گیری انسوف، چهار نوع تصمیم سازمانی داریم: استراتژی، سیاست، برنامه و رویکردهای اجرایی و استاندارد. سه مورد آخر برای حل مسائل و موضوعات تکراری تدوین شده‌اند و نیاز به تصمیم‌گیری هرباره و جداگانه نیست. اما در مورد اول، تصمیمات استراتژیک تصمیماتی هستند که همیشه در قبال شرایط جدید کاربرد دارند و باید هر مرتبه تصمیم جدیدی اتخاذ کرد.

برای مثال در صورتی که دیجی‌کالا این تصمیم استراتژیک را بگیرد که توی حوزه کتاب فعالیت داشته باشد. برای ورود حرفه‌ای به چنین بازاری، دیجی کالا باید مشکل تولید و عرضه کتاب را حل کند. به این شکل که از کتابهایی که قصد فروش آنها را دارد، فایلی داشته باشد و بعد از سفارش خرید توسط مشتری با استفاده از POD یک نسخه از آن چاپ شود و به مشتری تحویل داده شود. در حوزه کتاب به جز روش معمول و سنتی چاپ که توسط ناشر انجام می‌شود و مراکز پخش و سپس در فروشگاه‌های کتاب به فروش می‌رسد، دو روش دیگر هم مرسوم است:

روش BTO یا build to order: این روش به این صورت است که بعد از اینکه کتاب سفارش داده می‌شود، چاپ شود و برای مشتری ارسال شود.

روش POD: روش دیگر POD است که البته در ایران زیاد متداول نیست. دستگاهی است که با دریافت فایل کتاب، کتاب را به صورت کامل و جلد شده، چاپ می‌کند و تحویل می‌دهد. این روش برای کتاب‌فروشی‌های کوچک با تیراژ پایین به صرفه است. اگر مرکزی مثل دیجی‌کالا و یا نهاد دولتی چنین روشی را به کار بگیرد و فروش کتاب را آغاز کند، مشکل خواب سرمایه ناشران را حل می‌کند. هزینه تمام شده به این روش کمی بیشتر از روش انتشارات است. اما چاپ کتاب به روش انتشارات، چالش‌های بسیاری دارد، مثلا ۱۰۰۰ کتاب در انتشارات تولید می‌شود و به پخش‌کننده داده می‌شود، اول اینکه پخش‌کننده مبلغ را در قالب چک برای شش ماه بعد پرداخت می‌کند، دوم اینکه ممکن است بعد از شش ماه نتوانسته باشد تعدادی از کتاب‌ها را بفروشد و مرجوعی داشته باشد و یا باید مجدد خمیر شود؛ یا در انبار بماند. به همین دلیل هزینه‌هایی که با توجه به این چالش‌ها به انتشارات تحمیل می‌شود، بیشتر از هزینه تمام شده چاپ کتاب به روش‌های جدید است. همچنین هزینه‌های زیست محیطی و قطع درختان کمتر می‌شود. البته راه‌اندازی این سیستم نیازمند اعتبار و اعتماد ناشرین و سرمایه بالایی است، به همین دلیل تنها توسط یک فروشگاه بزرگ با اعتبار و پول زیاد و یا نهاد دولتی قابل اجراست.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

۱۰ Strategies for Marketing Your Business Online

۲۳ Amazing Online Marketing Tactics for Small Businesses

The 6 Online Marketing Strategies Every Entrepreneur Needs

۷ Timeless Internet Marketing Strategies 

What Is a Marketing Strategy for an Online Business? 

 

دانلود کتاب استراتژی معماری کسب و کار و اکوسیستم‌ های مبتنی بر پلتفرم

کتاب استراتژی معماری کسب و کار و اکوسیستم‌ های مبتنی بر پلتفرم

در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

چگونگی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در مقاله گذشته رقابت در صنایع بالغ و همچنین فشار های حاکم بر آن ها را مورد بررسی قرار دادیم در این قسمت، از طریق مقایسه ویژگی های شرکت های تولیدی در مقابل خدماتی و توصیف چالش های رقابتی منحصر به هر یک از این دو بخش، نتیجه گیری خواهیم کرد که پیگیری مزیت رقابتی در بسترهای مختلف صنعت چه تفاوت هایی دارد.

بهبود بهره وری در تولید پس از چندین سال، در اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰، که طی آن بسیاری از صاحب نظران به این نتیجه رسیدند که تولید «مرده» است، ایالات متحده و دیگر کشورهای صنعتی شاهد انقلابی در بهره وری تولید بودند و بسیاری از شرکت های تولیدی از تجدید حیات برخوردار شدند. ریچارد شونبرگر (Richard J. Schonberger)، مشاور بسیاری از تولید کنندگان، خاطرنشان ساخته است که شرکت های آمریکایی در دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ به خود خوشنودی و رضایت از وضع موجود رسیده بودند. شونبرگر از یک سنجه ساده، گردش موجودی، نه تنها برای به تصویر درآوردن تنزل در رقابت پذیری تولید آمریکا استفاده می کند، بلکه همچنین نشان می دهد که پس از تقریبا اواسط دهه ۱۹۷۰، چگونه بسیاری از این شرکت ها شروع به بهبود کارایی عملیات خود نمودند.

چه عواملی مسئول بهبود خیره کننده در سودآوری بخش تولید بوده اند، و چرا شرکت های فراوانی در ایجاد یک مزیت رقابتی موفق بوده اند؟ در اینجا بر پنج عامل انگشت می گذاریم (و تفکر مدیریتی در پس هر یک از این عوامل را توصیف می کنیم) که محرک بسیاری از شرکت ها در بهبود عملیات تولیدی بوده اند:

رقابت فزاینده برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رقابت فزاینده توسط رقبای خارجی و داخلی، بسیاری از شرکت ها را از نیاز به بهبود کارایی و بهره وری عملیات تولیدشان آگاه ساخت. تأثیر رقابت از سوی تولید کنندگان ژاپنی خودرو بر صنعت خودروی ایالات متحده شاید آشکارترین مثال باشد، ولی تأثیر بر صنایع شیمیایی، الکترونیک، و محصولات مصرفی نیز نشان می دهد؛ چگونه فشارهای رقابت رو به رشد تولیدکنندگان را وادار به بازنگری در عملیات خود و درگیر شدن در انواعی از یادگیری سازمانی نموده که به میزان قابل ملاحظه ای بهره وری و عملکرد را بهبود بخشیده اند. فناوری نیز در افزایش سطح رقابت موجود در بسیاری از صنایع نقش داشته است. با افزایش شرکت هایی که فناوری را برای بهبود محصولات عرضه شده یا بهبود فرایند تولید استفاده می کنند، شرکت های قدیمی بیشتری تحت فشار فزاینده ای برای حفظ سهم بازار و افزایش حاشیه سود قرار گرفته اند.

نقش بهبود بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در پاسخ به فشارهای رقابتی فزاینده، شرکت های تولیدی دامنه وسیعی از اقدامات را برای بهبود کارایی عملیات خود در پیش گرفته اند. برآیند این تلاش ها برای بسیاری از شرکت ها دستاوردهای قابل ملاحظه در بهره وری بوده است. راهبرد بهبود بهره وری منطقی به روشی نظام گرا برای بهبود بهره وری نیاز دارد. روابط بین عناصر سیستم و محیط آنها را مشخص می سازد ، این راهبرد عملكرد سیستم را مشخص كرده و ضمن آنكه بر تغییر اثر دارد تعادل را حفظ می كند. هدف بهبود بهره وری همواره باید بر حسب بهبود سازمانی با توجه به درك موفقیت گذشته و جاری قسمتهای اصلی و فرعی سازمان تعیین گردد. برخی از اهداف می تواند وسیع باشد. برای مثال افزایش بهره وری سازمان به مقدار ۸% طی دو سال با تعیین اهداف مشخص برای هر یك واحدهای سازمان.

نقش الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

الگوبرداری پیش از این در مقاله رقابت در صنایع بالغ مورد بحث قرار گرفت و به دلیل اهمیت آن در ایجاد بهبودهایی در کارایی و بهره وری تولید مجدد در اینجا مورد بحث قرار می گیرد. تقریبا همه عملیات تولیدی نوعی از اقدامات الگوبرداری یا تحلیل زنجیره ارزش را در دهه گذشته برگزیده اند، و این مطالعات ثابت کرده اند که در شناسایی فعالیت ها یا عملیاتی که بر ارزش می افزایند یا در آن سهیم اند و فعالیت هایی که هیچ نقشی ندارند، سودمند بوده اند.

مهندسی مجدد و برون سپاری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

شرکت های فراوانی از مطالعات الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش فراتر رفته و در پی «مهندسی مجدد» فعالیت ها در سراسر شرکت های خود، نه تنها برای بهبود کارایی بلکه همچنین برای بازاندیشی اساسی در همه جنبه های عملیات و زنجیره ارزش کسب و کار بوده اند. مطالعات مهندسی مجدد در هزاران شرکت منجر به کاهش شمار سطوح مدیریت، کاهش نیروهای ستادی، سازماندهی مجدد فعالیت های کار، و ادغام یا تلفيق دوایر گوناگون شده اند. حتی مهم تر از آن، مهندسی مجدد شرکت ها را ترغیب به شروع برون سپاری فعالیت های بیشتری نموده است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برون سپاری مبتنی بر قاعده زیربنایی اقتصاد در مورد مزیت نسبی است اینکه شرکت ها و حتی کشورهای معینی وجود دارند که نسبت به دیگران از مزیتی در تولید محصولات و خدمات خاصی برخوردارند. گر چه برون سپاری اجزاء و قطعات شیوه رایجی در میان شرکت های تولیدی بوده است، جنبش مهندسی مجدد به عنوان تسهیل گر (کاتالیزور) عمده ای برای شرکت ها مطرح شد تا برون سپاری تعداد بیشتری از فعالیت هایی را که نه برای موفقیت فرایند حیاتی بودند، نه احتمالا منبعی برای مزیت رقابتی، شروع کنند. شرکت ها دریافتند که می توانند هر چیزی را برون سپاری کنند از خدمات نگهبانی و منشا گری تا پردازش داده ها، مدیریت پرداخت حقوق و دستمزد، و حتی در مورد راه آهن، تخصیص و اعزام قطارها.

استفاده از فناوری های ارتباطات از راه دور

در طول چند سال اخیر، شرکت ها برای فعالیت های گوناگونی که پیش از این برون سپاری نمی شدند به صحنه های بین المللی روی آورده اند. شرکت های بسیاری اکنون به شرکت هایی در هند، تایوان، و چین برای توسعه نرم افزار و حتی توسعه محصولات مصرفی و صنعتی مراجعه می کنند. جنرال الکتریک یک مرکز تحقیق و توسعه در هند افتتاح کرده است. شرکت های زیادی از پیشرفت های حاصله در فناوری های ارتباطات از راه دور، برای گشایش مراکز تماس مشتریان در کشورهای دیگر که هزینه های نیروی کار بسیار ارزان تر هستند ،بهره می برند.

با این همه، این روندها همچنین باعث شده اند تا بسیاری از مدیران شور و شوقی را که با آن فعالیت های مهندسی مجدد را پیگیری می کردند، مورد سؤال قرار دهند. دغدغه اصلی در میان مدیران این است که گرچه اقدامات مهندسی مجدد می توانند در کاهش هزینه ها موثر باشند، ولی تأثیر اندکی در افزایش درآمدها یا رسوخ در بازار دارند. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد یک استراتژی تدافعی است که برای مدیران راهنمایی اندکی درباره رشد کسب و کار آن ها فراهم می سازد. در نتیجه، شرکت ها کماکان اقدامات مهندسی مجدد را پیگیری می کنند، ولی همچنین تاکید بیشتری بر استراتژی هایی می کنند که هدف آ نها رشد درآمدهای فروش است.

کیفیت عامل اصلی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در طول دو دهه گذشته، اهمیت کیفیت در میان تقریبا همه شرکت ها امری بدیهی شده است. با اینکه بهبود کیفیت پیش از این به عنوان بازی منجر به برآیند صفر (zero sum) تلقی می شد (یعنی، بهبودهایی در کیفیت منجر به افزایش هزینه ها و حاشیه سود پایین تر می شود)، چند سال اخیر نشان داده اند که بهبودهایی در کیفیت که همراه با بهبودهایی در فرایندهای تولید هستند می توانند منجر به بهره وری و حاشیه سود بالاتر شوند.

بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

طرح مسئله بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رشد بخش خدمات احتمالا یکی از بدیهی ترین ویژگی های عرصه اقتصاد فرض شده است، ولی لازم به تاکید است که اشتغال در بخش خدمات تاکنون بسیار سریع تر از اشتغال در دیگر بخش ها رشد کرده است، روندی که ادامه خواهد داشت و به احتمال فراوان شتاب خواهد گرفت و برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدان توجه ویژه ای داشت.

شرکت هایی که در صنایع خدماتی قرار دارند بسیاری از همان اهداف شرکت های تولیدی را دارا هستند. هر دو نوع شرکت باید مشتریان را جذب و حفظ نمایند محصولات یا خدمات با کیفیت ارائه کنند، و قابلیت هایی را توسعه دهند که به آن ها اجازه رقابت اثربخش در محیط های صنعتشان را بدهند. در همان حال، صنایع خدماتی چند ویژگی منحصر به فرد دارند که چالش های خاصی را تحمیل می کنند، و نیاز به تفکر متفاوت مدیران درباره استراتژی های کسب و کار را الزامی می سازند

خدمات را نمی توان به عنوان یک قلم موجودی ذخیره کرد

نخست، برخلاف بیشتر شرکت های تولیدی، شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات را به صورت موجودی نگهداری کنند. به عبارت دیگر، بیشتر شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات خود را «جلوتر» تولید کنند یا بسازند و آن ها را به صورت موجودی برای فروش مجدد در تاریخ یا زمان دیرتری در انبار نگهدارند؛ بالعكس، خدمات شامل هر چیزی از سلمانی تا مسافرت با هواپیما را شامل میشود و معمولا بی درنگ (در زمان واقعی) و در حالی که مشتری منتظر است تهیه می شوند.

اگر یک شرکت تولیدی محصولی معیوب را تولید کند، ممکن است در طی فرایند تولید کشف شود و پیش از رسیدن به دست مشتری و نومید کردن وی، از نو بر روی آن کار شود یا اسقاط شود. در حالی که در تقریبا همه کسب و کارهای خدماتی یک سطح ناقص یا زیر استاندارد از خدمت به سرعت برای مشتری آشکار خواهد شد. با اینکه این تمایز بین کسب و کارهای تولیدی و خدماتی ممکن است واضح به نظر آید، برای موفقیت شرکت های خدماتی اهمیت حیاتی دارد. همچنین مدیران شرکت های خدماتی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید تلاش کنند تا تضمین شود که هر مواجهه ای با مشتری سطح بالایی از استاندارد یا کیفیت را در بر خواهد داشت.

بسیاری از برخوردها در خدمات به شدت شخصی اند

دوم، در حالی که رابطه بین تولیدکنندگان و بیشتر محصولات و مشتریانی که آن محصولات را خریداری می کنند، بنا به کانال های توزیع و خرده فروشی، گرایش به غیر شخصی و به نوعی مجزا بودن دارند، رابطه بین بیشتر ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها شخصی تر است و بیشتر مبتنی بر تصورات و سایر عوامل کمتر عینی یا ملموس هستند. ماهیت شخصی رابطه بین مشتریان و ارائه کنندگان خدمات در بیشتر صنایع خدماتی مبین آن است که این شرکت ها فرصت های قابل ملاحظه ای برای متمایز ساختن خود دارند، و کسب و کارهای زیادی به سختی کار می کنند تا به عنوان ارائه کننده خدمات برتر تصور شوند و سعی دارند تا پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

برای نمونه، بازار چیزی به ظاهر بسیار معمولی و متعارف مانند مراقبت از مو را از مو را به عنوان خدمات بی تمایزی تلقی می کنند و به دنبال ارائه دهندگان کم هزینه این گونه خدمات خواهند بود، درصد بزرگی از مشتریان روابط شخصی و وفادارانه ای با آرایشگر خود برقرار خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در واقع، این گونه روابط وفادارانه بین مشتریان و ارائه دهندگان خدمات نشانه ی بارز بسیاری از رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی هستند، از جمله پزشکان، وکلا، سایر متخصصین و کسب و کارهای خرده فروشی از همه نوع. اغلب، این روابط نه تنها بر کیفیت خدماتی که این افراد متخصص ارائه می کنند بلکه همچنین بر عوامل کمتر عینی (ذهنی تر) نیز بنا شده اند. ماهیت شخصی و کمتر عینی رابطه ای که بیشتر ارائه دهندگان خدمات با مشتریان خود دارند اشکالاتی نیز دارد. به دلیل ماهیت شخصی بیشتر کسب و کارهای خدماتی، میزان فراوانی از دانش یا تخصص سازمانی نه در مدیریت شرکت بلکه در ارائه دهنده اصلی خدمت نهفته است.

یک بار دیگر مثال مراقبت از مو را در نظر بگیرید: مشتریان، به دلیل رابطه شخصی که ایجاد کرده اند، احتمالا وفاداری بیشتری به آرایشگر یا فرم دهنده مخصوص خود خواهند داشت تا به محل آرایشگاه. اگر آرایشگر یا فرم دهنده تصمیم به ترک یک شرکت و جابجایی به شرکت دیگری بگیرد، مشتریان احتمالا به دنبال آن فرد به محل جدید خواهند رفت. در نتیجه، بیشتر شرکتهای خدماتی باید بر برنامه ها و خط مشی های مربوط به منابع انسانی تاکید کنند که به آن ها در نگهداری بهترین کارکنان کمک نمایند.

اتوماسیون با بهبود کارایی خدمات می تواند چالش برانگیز باشد

سوم، به دلیل ماهیت شخصی و «بی درنگ» در بیشتر صنایع خدماتی، بسیاری از شرکت های خدماتی قادر به استفاده از تکنیک های مشابه در شرکت های تولیدی برای بهبود بهره وری نیستند. شرکت های خدماتی در می یابند که اخراج کارکنان تأثیری وارونه بر سطوح خدمات و رضایت مشتری داشته اند. برای مثال، هنگامی که شبکه مسافرتی کارلسون تصمیم به بهبود بهره وری از طریق کنار گذاشتن دفاتر مسافرتی گرفت، خدمات مشتری اسیب فراوانی دید؛

دفاتر مسافرتی باقیمانده می توانستند به خوبی به درخواست های مشتریان برای برنامه های سفر رسیدگی کنند، ولی کارلسون دانش رابطه محور کارگزاران کنار گذاشته شده را از دست داد، که می دانستند هنگامی که یک مشتری خاص برای درخواست بلیت هواپیما به لوس آنجلس تماس می گیرد، همان مشتری انتظار خواهد داشت تا کارگزار مربوطه نوع خاصی از خودروی کرایه ای و اتاقی در یک هتل مورد علاقه اش را رزرو کند. در نتیجه، دفتر مسافرتی با سردرگمی و خصومت فراوان از سوی مشتریانی مواجه شد که بدون خودروی کرایه ای و رزرو هتل به مقصد می رسیدند.

شیوه کار اتوماسیون

برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدانید که بسیاری از خدمات را نمی توان به همان شیوه کارهای تولیدی مکانیزه و خودکار ساخت و حتی تردید وجود دارد که طیف وسیعی از خدمات از جمله مراقبت مو، مشاوره حقوقی، و خدمات درمانی را بتوان هرگز در سطح بالایی خودکار ساخت. از سوی دیگر، انواع بسیاری از شرکت های خدماتی در حال آزمودن راه هایی برای خودکار ساختن فعالیت های خود با بهبود بهره وری خود هستند. صنعت بانکداری گام های بلندی در خودکارسازی بسیاری از خدمات خود از طریق نصب دستگاه های تحویلدار خودکار (automatic teller machine یا همان خودپرداز) و سیستم های بانکی تلفنی و آنلاین برداشته است. در چند سال اخیر، صنعت هواپیمایی هزاران باجه خودکار تشریفات ورود مسافر نصب کرده و اکنون تقریبا همه مسافران شرکت های هواپیمایی خود تشریفات مربوط را برای پرواز انجام می دهند.

نکته طنز آنکه، خودکارسازی در بخش خدمات همواره منجر به حذف مشاغل نمی شود. در ۱۹۸۵، صنعت بانکداری در ایالات متحده ۶۰۰۰۰ دستگاه ATM و ۴۸۵۰۰۰ تحویلدار بانک داشت؛ اکنون صنعت دارای ۳۶۰۰۰ تحویلدار خودکار و ۶۰۰۰۰۰ تحویلدار بانک دارد. این ارقام بازتاب افزایش زیاد در تعداد شعبه های بانک و همچنین طیف گسترده ای از خدمات عرضه شده توسط بانک ها است.

بهبود بخشیدن به بهره وری کار خدماتی

با توجه به نقش مسلط خدمات در اقتصادهای تعداد زیادی از کشورها، شرکت ها تلاش فراوانی را بر بهبود بهره وری بخش خدمات متمرکز خواهند کرد. همان طور که در بالا توصیف شد، بسیاری از شرکت های خدماتی طیف وسیعی از فعالیت ها را خودکار می سازند، و باید کاملا توقع داشته باشیم که شرکت ها در صنایع خدماتی گوناگون راه هایی را آزمایش خواهند کرد تا فعالیت های فراوانی را خودکارسازی کنند. علاوه بر مکانیزه کردن و خودکارسازی، شرکت های فعال در این بخش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی روش ها یا تکنیک های فراوانی را برای افزایش بهره وری دنبال کرده اند، از جمله ارائه بسته ای (bundling) خدمات یا فروش مکمل خدمات ( cross selling)، افزایش یا بهبود نرخ یادگیری سازمانی و تجدید ساختار شیوه های انجام کار.

نقش بسته بندی یا فروش مکمل فروش مکمل برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

بسته بندی یا فروش مکمل فروش دربرگیرنده عرضه طیف گسترده تری از خدمات شرکت به یک مشتری است. بانکداری مثالی ممتاز از بسته بندی خدمات یا فروش مکمل است. بسیاری از تراکنش های روزمره بانکی را می توان اکنون از طریق خود پردازها، یا به صورت آنلاین پردازش کرد، ولی هنگامی که مشتریان نیاز به خدمات تخصصی یا کمک بیشتری دارند، ممکن است به دنبال کمک گرفتن از کارکنان شعبه بانک خود باشند. در طی این تعاملات شخصی با یک مشتری، کارمند بانک فرصتی خواهد داشت تا از مشتری بپرسد آیا وی از دیگر خدمات بانک، از جمله وام، کارت های اعتباری، حساب پس انداز بازنشستگی، یا خدمات سرمایه گذاری استفاده می کند.

این گونه بسته بندی یا فروش مکمل مستلزم بازنگری در نقش کارکنان خط مقدم است به جای نگاه صرف به عنوان «پردازشگران تراکنش» به آنها، تحویلداران بانک و دیگر کارمندان شعبه تبدیل به نمایندگان فروش می شوند. فروش مکمل همچنین به طور معمول مستلزم آن است که کارکنان آموزش اضافی ببینند تا از خدمات عرضه شده توسط شرکت خود آگاهی کافی بیابند و بیاموزند چگونه آن دسته از مشتریانی را که احتمال بیشتری برای استفاده از دیگر خدمات شرکت دارند، شناسایی کنند. وب نیز، به شرکت ها فرصت های فراوانی ارائه می کند تا از آگاهی مشتریان از دامنه کامل خدمات خود مطمئن شوند.

استفاده از دانش و یادگیری سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران شرکت های خدماتی همچنین از طریق استفاده موثرتر از دانش و یادگیری سازمانی به بهره وری دست می یابند. خرده فروشی مثالی عالی است از اینکه چگونه از طریق استفاده بهتر از اطلاعات و دانش سازمانی شرکت های خدماتی دستاوردهای مهمی در بهره وری رسیده اند. برای مثال، استفاده از بارکد و فناوری اطلاعات به شرکت های خرده فروشی اجازه داده اند تا عادت های خرید مشتریان خود را تحت نظر بگیرند، اقلام پر طرفدار و روندهای مد را شناسایی کنند، و دستاوردهای مهمی را در بهبود مدیریت موجودی های خود محقق سازند.

در سال های آینده، احتمالا شاهد خواهیم بود که شرکت های خدماتی شیوه های حتی تهاجمی تری را برای به کار گرفتن این اطلاعات توسعه خواهند داد. آمازون دات کام از طریق الگوریتم های پالایش مبتنی بر همکاری دو جانبه خود، هم اینک به مشتریان، توصیه های خرید ارائه می کند، و ساده است که تصور کنیم چه تعداد از خرده فروشان دیگر ممکن است قادر به ارائه تبلیغات شخصی سازی شده با توصیه های خرید به مشتریان خود باشند. زنجیره های خواربار فروشی به منطور رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی خود، اکنون از داده های مربوط به عادات خرید مشتریان که از برنامه های کارت های وفاداری و صندوق های رایانه ای استخراج شده، برای ارائه بنهای خرید و دیگر مشوقها بر اساس الگوهای خرید آنها استفاده می کنند. غ

ول خدمات بیمه ای و مالی (USAA) که مرتبا در صدر رتبه بندی ارائه دهندگان خدمات مشتری در مجله بیزینس ویک قرار می گیرد، بر درجه بالایی از آموزش نیروی کار و فناوری های تخصصی و متمرکز تاکید می کند که همگی بر مبنای تلاش های قهرمانانه و مجدانه شرکت برای شناخت و یادگیری درباره مشتریان و نیازهای آن ها طراحی شده است ومنجر به ارائه خدمات برجسته برای آنها شده است.

به کارگیری ساختارهای جدید سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران بسیاری از شرکت های خدماتی همچنین ساختارهای شرکت های خود را سازماندهی مجدد کرده اند تا عدم کارایی ها و گلوگاه ها را حذف کنند. در موارد فراوانی، شرکت های خدماتی به کارکنان «خط مقدم» خود اختیار بیشتری واگذار کرده اند تا رضایت مشتریان را کسب کنند. به جای داشتن مشتریان ناراضی که منتظر بیرون آمدن مدیری برای تصحیح وضعیت های غیر رضایت بخش بوده اند، بسیاری از شرکت ها اکنون به کارکنان اختیار مورد نیاز آن ها را واگذار می کنند تا رضایت این گونه مشتریان را جلب کنند. شرکت های خدماتی زیادی در می یابند که بسیاری از همان تکنیک های مورد استفاده شرکت های تولیدی (گاهی با اصلاحاتی) در فعالیت ها و خدمات مشتری آنها قابل استفاده هستند و میتواند یک مزیت جهت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی تلقی شود.

استفاده از ترسیم جریان ارزش

بیمارستان های فراوانی اکنون از تکنیک های روند نما، علت و معلولی، و ترسیم جریان ارزش (value stream mapping) برای روان کردن گردش بیماران و کارکنان، شناسایی علل خطاها و اشتباهات، و تمایز بین خدماتی که برای بیمار ارزش می آفرینند و آنهایی که این گونه نیستند استفاده می کنند. همه این فعالیت های در ترکیب با مدل ژاپنی کایزن یا بهبود مستمر، به بیمارستان ها و دیگر ارائه دهندگان خدمات درمانی یکی از بزرگ ترین و کم بهره ور ترین بخش های اقتصاد خدمات – راه هایی برای بهبود کارایی فراهم می سازند.

در پایان، مهم ترین نیرو برای بهبود بهره وری بخش خدمات مدیریت و اثربخشی استراتژی هایی است که آن ها تدوین و پیاده سازی می کنند. برخی شرکت های خدماتی که در صنعت مشابهی فعالیت می کنند و فناوری های مشابهی را استفاده می کنند و افرادی با سطوح مهارتی مشابهی را به کار می گیرند، می توانند به سطوح به مراتب متفاوتي از بهره وری از نیروی کار خود در مقایسه با رقبا دست یابند. توجه پایدار مدیریت، به کارگیری فناوری خودکار سازی مناسب و استراتژی هایی که در بالا توصیف شدند فرصت های قابل توجهی را برای بهبود بهره وری در بخش خدمات فراهم می سازند.

زنجیره ها و فرانشيز عامل پیروزی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

عنوان دیگری که شایسته بحث در این فصل است رشد فرانشیز و زنجیره های خرده فروشی در بسیاری از صنایع خدماتی است. شاید رشد زنجیره ها و فرانشیزها را بتوان با آمارهایی از صنعت رستوران داری بهتر به تصویر کشید. امروز، ایالات متحده پذیرای بیش از ۵۰۰۰۰ رستوران از مک دونالد، برگر کینگ، وندیز تاکوبل، و ساب وی، و هزاران رستوران خانوادگی فرانشیزی گران قیمت است. رستوران های مستقل زمانی بر صنعت رستوران داری تسلط داشتند، ولی زنجیره ها اکنون بیش از نیمی از کل فروش صنعت را تولید می کنند. تأثیر زنجیره ها البته محدود به صنعت رستوران داری نیست. رانندگی از میان هر شهری یا قدم زدن از میان هر مرکز خریدی آشکار خواهد ساخت که تا چه میزان زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزها تبدیل به ویژگی غالب چشم انداز اقتصادی شده اند.

بیشتر بخوانید: کارت امتیازی متوازن چیست؟

متون بسیاری حضور رو به رشد فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی و فرانشیزی در اقتصادهای توسعه یافته را بررسی کرده اند. در حالی که گستره این روند بنا به هر کشوری متفاوت خواهد بود، سطح آن در ایالات متحده بالا است. بیشتر تحقیقات دیدگاهی بسیار انتقادی نسبت به زنجیره ها و فرانشیزها دارند. زنجیره ها و فرانشیزها به دلیل «همگون سازی» شهرها مورد سرزنش واقع شده اند. این همگونی امروز در ایالات متحده چنان فراگیر شده که فردی که در حال قدم زدن در مرکز خریدی در حومه مریلند است، تقریبا همان مغازه هایی را می بیند که فرد دیگری در حال قدم زدن در مرکز خرید دیگری در حومه آتلانتا، شیکاگو، دنور، میامی، یا لوس آنجلس ممکن است ببیند. منتقدان همچنین ازدیاد زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزی را با تخریب جوامع محلی و به ویژه محله های مرکز و پایین شهر مرتبط می دانند، با این استدلال که رشد مراکز خرید در حاشیه شهرها تقریبا هر کسی را ملزم به مالکیت خودرویی ساخته تا بتواند از وضعیت «شهروند درجه یک» در شهر مدرن برخوردار شود.

از بین رفتن کسب و کارهای کوچک با مالکیت محلی

مقالات و کتاب های دیگری نیز استدلال کرده اند که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی مسبب از بین رفتن بسیاری از کسب و کارهای کوچک، منحصر به فرد، و با مالکیت محلی هستند، و استراتژی های زنجیره ها و وال مارت على الخصوص باعث بیرون راندن بسیاری از خرده فروشان کوچک، مستقل، و با مالکیت محلی از کسب و کار شده اند. واکنش برخی از جوامع محلی با اتخاذ قوانین ناحیه بندی، نشان می دهد که به دنبال جلوگیری از ورود خرده فروشان به ویژه وال مارت به درون مرزهایشان هستند.

با اینکه بیشتر ادبیات موجود نگاهی منفی به رشد فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی دارند، حاوی برخی از نظرات مثبت نیز می باشند. نخست، پدیده فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی احتمالا بخش مهمی از چشم انداز اقتصادی برای سالهای متمادی خواهند بود. بیشتر زنجیره های خرده فروشی طرح های توسعه جاه طلبانه ای دارند و تقریبا هر مفهوم خرده فروشی را می توان فرانشیز کرد. در نتیجه، احتمال دارد که نقش فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی به جای محو شدن گسترش یابند.

مزیت های اقتصادی و استراتژیک کدامند؟

دوم، همچنین باید توجه کرد که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی از برخی مزیت های اقتصادی و استراتژیک نسبت به دیگر اشکال کسب و کار برخوردارند. برای مثال، زنجیره ها و سازمان های اعطاکننده فرانشیز معمولا از صرفه های مقیاس در خرید، توزیع، و بازاریابی و تبلیغات برخوردارند که به آن ها حاشیه امنی نسبت به کسب و کارهای کوچک تر دارای مالکیت مستقل می دهند.

این مزیت های اقتصادی و استراتژیک همچنین در تسلط رو به رشد زنجیره ها و فرانشیزها در بسیاری از بازارهای خرده فروشی نقش دارند. همان گونه که در بالا بیان شد، رستوران های زنجیره ای هم اینک نیمی از فروش صنعت را در اختیار خود دارند، و سهم زنجیره ها از فروش رستوران ها با تقریبا یک درصد در سال رشد می یابد.

علاوه بر آن، زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی از جنبه آرمانی برای ارتقا یادگیری سازمانی طراحی شده اند. هر دوی زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی می توانند یک مفهوم معین را توسعه دهند و به تکامل برسانند و سپس از طریق افتتاح سایر بنگاه ها بر مبنای این مفهوم، یا از طریق فروش حق فرانشيز به کار آفرینان مستقل گسترش یابند. با این همه، برخلاف بیشتر فعالیت های کارآفرینانه، زنجیره یا فرانشیز مفهومی را تعقیب می کند که پیش از آن در مکان دیگری به اثبات رسیده است.

ساختارهای اثربخش یادگیری و دانش سازمانی

همچنین، با گذشت زمان، زنجيره مقادیر عظیمی از اطلاعات و یادگیری درباره ترجیحات مشتری، بازاریابی، منبع یابی، و لجستیک را توسعه می دهد. با ساختارهای اثربخش این یادگیری و دانش سازمانی را می توان به طور وسیعی در بین همه فروشگاه های فرانشیزی یا زنجیره ای به اشتراک گذاشت. همان طور که زنجیره یا فرانشیز به توسعه خود ادامه می دهد، پایگاه دانش آن نیز رشد می یابد.

این نکات به منظور تأیید یا انتقاد از زنجیره ها و فرانشیزها نیستندو صرفا بیان عوامل موفقیت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بیان میشوند و هدف بر این است که ۱) زنجیره ها و فرانشیزها هم اکنون نیز نیرویی عمده در خرده فروشی به شمار می آیند، ۲) به احتمال فراوان در سال های آینده نیز به گسترش نفوذ خود ادامه خواهند داد، ۳) از مزیت های اقتصادی و یادگیری سازمانی بسیاری نسبت به سازمان های کسب و کار کوچک، مستقل و با مالکیت محلی برخوردارند.

رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی ایران

در صنایع تولیدی و خدماتی، رقابت در عرصه بین­‌المللی به سرعت در حال افزایش است. مشتریان در سال­‌های اخیر حق‌انتخاب و قدرت چانه‌زنی بیشتری یافته­‌اند و این معادله همچنان به نفع آنها حرکت می‌کند. مدیران برند برای بقاء و توفیق بیشتر برای افزایش مزیت رقابتی خود، نیازمند ارائه ارزش‌های بیشتری نسبت به رقبا هستند. امروزه برند نیز بخشی از سرمایه و ثروت یک بنگاه اقتصادی به‌شمار می‌آید و ارزیابی و مراقبت آن جزء فعالیتهای استراتژیک سازمانی می‌باشد. ابا بررسی وضعیت صنعت و کسب و کار در ایران، دغدغه‌­های زیر در این حوزه شناسایی کرده است:

  • لزوم استقرار نظام ارزیابی و بازبینی استراتژی­‌های برند به عنوان یک رویکرد مستمر
  • کاهش هزینه اجرای پروژه­‌های مختلف و پراکنده در یک رویکرد یکپارچه، فرآگیر و کارا
  • ایجاد هم‌­افزایی بین حوزه­‌های مختلف با هدف غایی حداکثر کردن منافع از طریق فرآیندهای کلیدی
  • لزوم اتخاذ رویکردی جامع و فراگیر به حوزه برند، بازاریابی و تبلیغات مرتبط با جهت­‌گیری­های استراتژیک
  • ایجاد فرآیندی مستمر برای تدوین و بازبینی استراتژی­ها در حوزه برند و نه صرفا اجرای پروژه­ای موردی و مقطعی
  • لزوم توجه به ارتقاء توانمندی نیروی انسانی در حوزه برنامه­‌ریزی و اجرای برنامه­‌های برندینگ، بازاریابی و تبلیغات
  • لزوم پرهیز از رویکردهای کلیشه‌­ای رایج در تبلیغات و معرفی محصولات مشابه و توجه به استفاده از روش­‌های متناسب با مشتریان هدف
  • رویکرد جامع به تدوین استراتژی­های برندینگ و ارتباط منسجم موثر آن با جهت­‌گیری­های استراتژیک و مبتنی بر توسعه ارزش برند در حوزه بازاریابی، مدیریت نام تجاری و اجرای کمپین‌های تبلیغاتی
  • لزوم توجه به طراحی و ایجاد فضاى واقعى و مجازى تحت عنوان ” باشگاه طرفداران و مشتریان ” به گونه‌اى که حس تعلّق خاطر به برند ایجاد و به اعضاى پیوسته و وابسته آن هویّت مشترک بدهد.

با توجه به دغدغه­‌های مدیریتی فوق و با بهره‌­گیری از الگوهای برتر در این حوزه، دفتر شریف استراتژی مدل مرجع مدیریت استراتژیک را ارائه می نماید، که بر اساس تجارب متعدد در سازمان­های مختلف تدوین شده و از مزایای قابل توجهی برخوردار است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.