کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

در این مقاله قصد داریم تا به بیان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار بپردازیم و نقش آن را در سازمان ها و شرکت های مختلف بررسی نماییم. همچنین در ادامه کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با توجه به استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر پورتر مورد بررسی قرارداده ایم و نقش رهبری هزینه ها و متمایز سازی را در روند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار تحلیل کرده ایم و اثرات هریک را با هم مقایسه نمودیم تا مخاطب بتواند با همه جوانب و دیدگاه های مختلف آشنا شود و بتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را تشخیص دهد.

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

حال که مفهوم استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر مایکل پورتر، در مقاله گذشته تشریح شد، در این قسمت کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را بررسی می کنیم که بر دو نکته مهم تاکید می کند:

نخست، در بستر کسب و کارهای سنتی، هیچ یک از استراتژی های عمومی پورتر، در تعریف، بهینه تر یا بهتر از دیگری نیست؛ استراتژی های عمومی کسب و کار مناسب برای هر کسب و کار معینی بستگی به باورهای مدیران و تصمیمات آن ها، بستر صنعت، تعریف شرکت از کسب و کار، و توانایی های آن خواهد داشت. دوم، استراتژی های رهبری هزینه و تمایز و تمرکز می توانند هم کارا و هم اثربخش باشند.

نکته اول نسبتا صریح و روشن است، پورتر هیچ ادعایی نکرده که هر یک از استراتژی های عمومی او بهتر از دیگری باشند. نکته دوم ممکن است بر خلاف قضاوت شهودی افراد به نظر بیاید. از آنجا که تمایل داریم مفاهیم کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با هزینه های پایین یکسان فرض کنیم، به سادگی می توان تصور کرد که چگونه یک استراتژی رهبری هزینه «کارا» یا «اثربخش» توصیف می شود؛ ولی تصور آنکه چگونه یک استراتژی تمایز را می توان «کارا» یا «اثربخش» نامید، قدری دشوار است، چون متمایز گران موفق تقریبا همواره هزینه های بالاتری از رهبران هزینه موفق خواهند داشت.

البته، کارایی و اثربخشی معنایی بیش از هزینه های پایین دارند. یک تعریف دقیق تر از کارایی «نسبت ستاده ها به داده ها» است. همچنین، یک تعریف کامل تر از اثربخشی «عملکرد شرکت در ارتباط با عملکرد میانگین صنعت» است. با استفاده از این تعاریف، برای هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز این امکان وجود دارد که کارا و اثربخش باشند. رهبری هزینه حاشیه سود را از طریق کاهش هزینه ها افزایش می دهد، در حالی که تمایز حاشیه سود اجازه میدهد که شرکت ها برای اعمال قیمت های بیشتر برای محصولاتی که منحصر به فرد تلقی می شوند، افزایش قیمت دهد. در هر دو مورد، استراتژی عمومی می تواند کارا باشد مشروط بر آنکه نسبت ستاده ها (یا قیمت فروش) به داده ها (یا هزینه هر واحد) را افزایش دهد. برای نمونه، رهبر هزینه موفق و متمایز گر موفق هر دو از حاشیه سود قابل مقایسه ای برخوردارند که بسیار بالاتر از حاشیه سود رقبای معمولی صنعت هستند، پس هر دو اثربخش اند.

استراتژی های موفق رهبری هزینه و استراتژی های موفق تمایز، کارا نیز هستند، زیرا نسبت ستاده ها (یا، حاشیه سود) به داده ها (یا، هزینه کالای به فروش رفته و مخارج فروش، عمومی، و اداری) بیشتر از رقیب معمولی صنعت است. به علاوه، استراتژی های موفق رهبری هزینه و تمایز اثربخش تر نیز هستند، چون به شرکت اجازه می دهند تا از عملکرد بالاتری نسبت به رقیب معمولی صنعت برخوردار شود. صنعت غلات صبحانه در امریکا به خوبی این نکته را به تصویر کشیده است بطوریکه شرکت های کلاگز، جنرال میلز و دیگر تولید کنندگان غلات صبحانه تحت برند خاص در حال پیگیری استراتژی های تمایز هستند. به دلیل هزینه های بالای تبلیغات و پیشبرد، هزینه های آن ها يقينا بالاتر از غلات صبحانه ای است که با برند فروشگاهی (برندی که نام فروشگاه خاصی را یدک می کشد) عرضه می شوند. با وجود این، استراتژی های ایجاد تمایز آن ها هنوز هم می توانند کارا باشند، مشروط بر آنکه از نسبت های حاشیه سود به بهای کالای فروش رفته بالاتری نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، و در صورتی که آن ها از سطوح بالاتری از عملکرد نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، استراتژی های آن ها می توانند اثربخش نیز باشند. با این شاخص ها میتوان به راحتی میزان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را اندازه گرفت و میتوان فهمید که کدام استراتژی ها موفق تر از دیگر استراتژی ها است.

ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز، چالش رقابت بر سر قیمت و بی تمایز شدن

شرکت ها می توانند در بازارهای نامتمایز (commodities)  همچون نفت، فلزات، غلات، فلزات گران بها و مانند آن از سطوح بالایی از سودآوری برخوردار باشند، ولی این بازارها معمولا جذابیت کمتر و چالش های بیشتری نسبت به بازارهایی دارند که فرصت های بیشتری برای متمایز سازی فراهم می کنند. با اینکه شرکت های فراوانی همان گونه که اینتل با ریزپردازنده ها انجام داده است، تا آنچه را که لزوما محصولاتی ناتمایزند، متمایز سازند. در واقع آنها تلاش میکنند تا با این روش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را افزایش دهند.

علاوه بر آن، سطوح سودآوری شرکت ها در بازارهای نامتمایز معمولا به شدت تحت تأثير چرخه های کسب و کار قرار دارند. در بسیاری از بازارهای نامتمایز، سرمایه گذاری سنگینی در تجهیزات و کارخانه های ثابت انجام می شود. در این صنایع، شرکت ها همواره تلاش می کنند تا حد امکان هزینه های ثابت را بین حجم بزرگی از تولید، توزیع کنند تا هزینه کلی در هر واحد را کاهش دهند. در نتیجه، شرکت ها سعی خواهند کرد تا سطوح بالای تولید را، حتی در دوره های رکود، حفظ کنند. عرضه مازادی که معمولا حاصل می شود، تقریبا همواره سطوح قیمت را در یک صنعت تحت فشار قرار می دهد که اگر بدرستی مدیریت نشود میتواند سطح کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرانجام، با ویژگی های اندکی به جز قیمت که برای تشخیص رقبا از یکدیگر وجود دارند، مشتریان به ندرت وفاداری قوی نسبت به یک شرکت معین یا محصولات و خدمات آن از خود بروز می دهند و بر اساس تفاوت های بسیار کم در قیمت ها از تأمین کننده ای به دیگری روی گردان خواهند شد. این فقدان وفاداری مشتری می تواند رقبای بیشتری را دعوت به ورود نماید، وفاداری مشتری به عنوان مانعی مهم بر سر راه ورود شناسایی شد و تازه واردان می توانند رقابت را شدیدتر کنند، عرضه را افزایش دهند و از قیمت ها در صنعت بکاهند.

بنا به همه این دلایل، بازارهای نامتمایز معمولا جذابیت کمتری از بازارهایی دارند که در آن ها فرصت هایی برای متمایز ساختن وجود دارند. متأسفانه، در طول چند سال گذشته، شرکت ها در بسیاری از صنایع شاهد بوده اند که بازارهایشان هرچه بیشتر شبیه بازارهای نامتمایز می شوند. این نامتمایز شدن (commodification) شبیه مواد اولیه، از دست دادن وجوه مميزه مجموعه متنوعی از صنایع را تحت تأثیر قرار داده است، از جمله بازارهای مسافرت هوایی، رایانه های شخصی، و اسباب بازی ها و شرکت هایی را که در این بازارها هستند ملزم ساخته تا استراتژی های کسب و کار خود را به تناسب تغییر دهند.

خطرات و معایب رقابت بر سر قیمت چیست؟

همان گونه که در بالا ذکر شد، کانون رقابت در بازارهای نامتمایز اغلب قیمت است، چون محصولات عرضه شده توسط رقبا در این بازار معمولا شبیه یکدیگر و با ویژگی های متمایز کننده اندکی هستند. چندان غیر معمول نیست که رقابت بر سر قیمت منجر به جنگی تمام عیار بر سر قیمت شود که در آن شرکت ها قیمت را به حدی بشکنند که هیچ شرکتی به نقطه سر به سر نرسد، حتی شرکت هایی با کمترین هزینه ها خود را مدیریت میکنند هم نمیتوانند از این معرکه جان سالم به در ببرند. در گذشته صنایع بسیاری صحنه جنگ قیمت ها بوده اند. وال مارت و آمازون دات کام وارد جنگ قیمت بر سر فروش کتاب های پرفروش شده اند.

روز پنجشنبه، ۱۵ اکتبر ۲۰۰۹، وال مارت قیمت ۱۰ دلار را به ازای هر کتاب پرفروش در وب سایت وال مارت دات کام ارائه کرد. همان روز، آمازون دات کام اعلام کرد که با قیمت وال مارت برابری خواهد کرد. در ادامه روز، وال مارت قیمت جدید ۹ دلار را اعلام کرد، و آمازون دات کام هم صبح روز بعد قیمت مشابهی را اعلام کرد. ولی، تا بعداز ظهر جمعه، باز هم کاهش بیشتر تا سطح۸.۹۹ دلار را اعلام کرد تا بتواند ادعا کند که در حال ارائه پایین ترین قیمت آنلاین به مشتریان خود است.

این جنگ به کجا خواهد انجامید؟ رقابت شدید قیمت بین وال مارت و آمازون دات کام، باید به یاد آورد که رقابت قیمت تقریبا همواره برای بسیاری از خرده فروشان اینترنتی مخرب بوده است. همان موقع مقاله ای در مجله کسب و کار هاروارد چاپ شد که در این باره چنین نوشت:

در بیان مایکل پورتر به این نکته صراحتا اشاره شد، دقیقا همین نوع رقابت مخرب بود که در بسیاری از خرده فروشی های اینترنتی، چه فروشنده ملزومات حیوانات دست آموز و صنعت دارو و اسباب بازی رخ داد. شرکت های نوپای بسیار فراوانی به این بازار یورش آوردند، با مدل های کسب و کار کاملا مشابه و هیچ استراتژی برای تمایز خود  ارائه نکردند و از منظر مشتریان و بازارهای هدف هیچ جذابیت خاصی را ارائه نکردند و از منظر محصولات یا خدماتی که عرضه کردند، هیچ نوع ارزشی که متمایز باشد را به مشتریان هدف خود ارائه نکردند.

جنگ بر سر قیمت محصول

گرچه تجربیات منتشر شده در دنیای کسب و کار و مطالعات انجام شده در حوزه مدیریت، اصول یا قواعد کلی بسیار اندکی ارائه می کند ولی یک قاعده تقریبا قطعی آن است که جنگ قیمت ها هرگز ایده خوبی نبوده است! درس مهمی که باید از این مثال ها آموخت این است که جنگ قیمت می تواند به همه رقبا آسیب برساند. مصرف کنندگان نیز به عنوان برنده بزرگ هر جنگ قیمت ظاهر خواهند شد. آن ها از قیمت های پایین لذت خواهند برد، و دست کم در کوتاه مدت، جنگ قیمت ها صرفه جویی قابل ملاحظه ای برای مصرف کنندگان به ارمغان می آورد. با این همه، در بلندمدت، جنگ قیمت ها حتى برای مصرف کنندگان نیز خوب نیست. قیمت های پایین تر منجر به کاهش مخارج شرکت ها در تحقیق و توسعه و نوآوری هایی خواهد شد که می توانستند ویژگی ها یا خدمات محصول را بهبود بخشند؛ و اگر جنگ بر سر قیمت، برخی شرکت ها را از میدان کسب و کار بیرون براند، مصرف کنندگان گزینه های کمتری خواهند داشت و ممکن است به دلیل رقابت کمتر با قیمت های بالاتری مواجه شوند. این امر نشان میدهد تا چه حد کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار میتواند بر مصرف کنندگان محصول اثر بگذارد.

با اینکه عوامل ساختاری، مانند ظرفیت مازاد، اغلب برای جنگ قیمت ها مورد سرزنش واقع می شوند، یک مؤلفه مدیریتی نیز وجود دارد که در توضیح رقابت شدید بر سر قیمت ها دست کم به همان اندازه پدیده های ساختاری اهمیت دارد. در واقع، پدیده های ساختاری و مدیریتی اغلب به نوعی با هم گره خورده اند که یکدیگر را تقویت می کنند. برای مثال، سطوح بالای سرمایه گذاری ثابت، سطوح بلااستفاده ظرفیت و محصولات یا خدمات غیر متمایز، همگی بنحوی پیوند ساختاری برای رقابت بر سر قیمت دارند، و از طرفی پدیده های مدیریتی نیز دلیلی خواهد بود برای گرایش به اقداماتی برای تشدید رقابت که میتواند در بلندمدت به ضرر شرکت باشد و میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را تحت تأثیر خود قرار دهد.

 از رقابت بر سر قیمت و جنگ قیمت ها دوری کنید

پس اگر قاعده بر این منوال شد که از درگیر شدن و جنگ بر سر قیمت ها اجتناب شود، در صورت مواجهه با یک رقیب تهاجمی که به نظر کاملا مشتاق شعله ور کردن جنگ قیمت است، مدیران باید چه کاری انجام دهند؟ این پرسش دشواری است که هیچ پاسخ آسان یا کاملا روشنی برای آن وجود ندارد. برابری با قیمت های رقبا می تواند به احتمال قریب به یقین منجر به نوعی پدیده تشدید شود که منتهی به جنگ قیمت همه جانبه ای خواهد شد که در آن همه رقبای حاضر می توانند متحمل زیان های جدی شوند. از سوی دیگر، اگر مدیران در برابری با قیمت های پایین تر یک رقیب تهاجمی ناموفق باشند، در آن صورت شرکت آن ها فروش و سهم بازار خود را از دست خواهد داد.

شاید بهترین توصیه برای مدیران آن است که بصورت کنشی عمل کنند. به جای اجازه دادن به شرایط صنعت که مسیری رو به زوال است تا نقطه ای که جنگ قیمت اجتناب ناپذیر شود، به مدیران توصیه می شود تا گام هایی را برای پیشگیری از چنین مصیبتی بردارند. همانند بسیاری از دیگر وضعیت ها، بهترین دفاع اغلب یک حمله خوب است. نخست، مدیران می توانند با مشتریان کلیدی در مورد قراردادهای بلند مدت مذاکره کنند. این گونه قراردادها ممکن است در ابتدا مستلزم ارائه امتیازات قیمتی از سوی مدیران باشند، ولی می توانند به حفظ سطوح قیمت در دوره های تقاضای ضعیف کمک کنند.

دوم، به عنوان راهی برای منصرف کردن رقبا از کاستن قیمت، مدیران می توانند علائمی به شرکت های رقیب ارسال کنند مبنی بر آنکه از آمادگی کامل یا جایگاه مناسب برای تحمل یک جنگ قیمت طولانی برخوردارند. برای مثال، مدیران می توانند اعلام کنند که در پی کاهش معنی دار نقطه سر به سر شرکت خود هستند، یا توانسته اند با موفقیت این تلاش را به سرانجام برسانند.

یک استراتژی حتی اثربخش تر، اگرچه دشوارتر، برای مدیران تلاش برای متمایز ساختن محصولات یا خدمات شرکت است تا مشتریان آن ها را منحصر به فرد تصور کنند. برای مثال، ژیلت و شیک ممکن است در اثر رضایت از وضع موجود (خود خوشنودی) به مصرف کنندگان اجازه دهند تا به این نتیجه برسند که همه تیغ های اصلاح مانند هم هستند. تا به امروز، تلاش های مجدانه توسعه محصول این شرکت ها در جلوگیری از نامتمایز شدن تیغ های اصلاح آن ها موفق بوده اند.

این گونه متمایزسازی، البته، در صورتی که شرکت در بازارهای نامتمایز باشد، دشوارتر است. با وجود این، همان گونه که مثال های فراوان نشان داده اند حتی محصولات ناتمایز نیز می توانند با موفقیت متمایز شوند. ارائه کیفیت بالاتر، حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای مشتریان، و خدمات راحت تر خرید و تحویل، او فراهم ساختن خدماتی نظیر انبارداری، تکمیل، یا مونتاژ قطعات که از سوی مشتریان با ارزش تلقی می شوند، همگی شیوه های مضاعفی برای متمایز ساختن محصولات ناتمایز است. اگرچه متمایز سازی می تواند یکی از اثربخش ترین استراتژی ها برای مدیرانی باشد که بازار شرکت های خود را فاقد وجوه مميزه تصور می کنند، قسمت بعدی برخی از عوامل محدود کننده اثربخشی حتی بهترین استراتژی های متمایز سازی را توصیف خواهد کرد که میتواند در افزایش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار سازمانها مفید واقع شود.

محدودیت های متمایزسازی

با توجه به مباحث ارائه شده در دو قسمت پیشین درباره ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز و رقابت شدید بر سرقیمت بطور مفصل بحث کردیم و بیان کردیم که در این گونه بازارها، کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چطور میتواند بر عملکرد آنها تأثیر بگذارد. متمایز سازی، گزینه استراتژیک و جذابی به نظر می رسد. موفقیت استراتژی عمومی که تمایز محور باشد،  به مشتریانی بستگی دارد که برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی ها خود را بر آن بنا نهاده اند، ارزش قائل شوند. به علاوه، استراتژی های تمایز ممکن است توسط سه عامل خنثی شوند: رقابت در محصولات دارای برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، ارزان فروشی (تخفیفات) و ناتمایز شدن. اکنون به بررسی این سه تهدیدات به یک استراتژی تمایز می پردازیم.

مشتریان باید برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی های تمایز خود را بر آن ها بنا کرده اند ارزش قائل باشند؛ یک شرکت می تواند با متمایز ساختن محصول یا خدمت خود به شیوه ای خاص، بر بازار تسلط یابد، ولی اگر ذائقه مشتری تغییر کند، در آن صورت ویژگی ها یا خصوصیات متمایز کننده ای که جایگاه مسلط بازار را به شرکت داده اند، می توانند بی ربط شوند. این نکته ممکن است نسبتا واضح به نظر آید، ولی مدیران شرکت ممکن است چنان در دنیای خود گرفتار شوند که دیگر به آنچه که مشتریان با ارزش تلقی می کنند، توجهی نکنند. مدیران یا باید چنین روندی را پیش بینی کنند یا پاسخ سریعی به آن بدهند، در غیر این صورت استراتژی های تمایز آن ها بی اثر یا حتی غیر مربوط خواهند شد و کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

این خطر تاکید بر ویژگی هایی از محصول که دیگر مشتریان آن ها را با ارزش تلقی نمی کنند توضیح می دهد که چگونه موتورولا تسلط خود را در بازار تلفن های همراه به دیگر شرکت ها واگذار کرد. موتورولا، که برای مدت های مدیدی دغدغه خاطر کیفیت محصول را داشت، به طور طبیعی در تبلیغات تلفن های اولیه خود بر کیفیت تاکید می کرد، با این ادعا که تلفن های همراه آن چنان به خوبی ساخته شده بودند که ۱۰۰۰ سال عمر می کردند. بسیاری از مشتریانی که بیشتر آن ها عمری بسیار کمتر از ۱۰۰۰ سال خواهند داشت، کمتر تحت تأثیر ادعای موتورولا قرار گرفتند و بیشتر جذب طراحی های منحصر به فرد و ویژگی های نوآورانه عرضه شده از سوی دیگر شرکت ها، از جمله نوکیا و سامسونگ و اکنون نیز شمار فراوانی از تازه واردان، از جمله ریسرچ این موشن، اپل، و گوگل شده اند.

رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی

تهدید مهم دیگری برای استراتژی تمایز ازدیاد محصولات با برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی است (محصولاتی که از سوی تولید کننده با برند یا برچسب خریداران عمده ای مانند فروشگاه های زنجیره ای تولید می شوند). رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی از آن رو تهدید است که از توان بالقوه برای تغییر تصورات مشتریان از نسبت ارزش به قیمت محصولات مبتنی بر نام برند برخوردار است.

مفهوم ضمنی تمایز آن است که مصرف کنندگان قیمت های بالاتری برای آن محصولات و خدمات پرداخت خواهند کرد و آن ارزش اضافی از این گونه خریدها به دست خواهند آمد. اگر مصرف کنندگان، محصولات ارزان تر برچسب اختصاصی را خریداری کنند و دریابند که از سطح ارزشی یکسانی با محصولات گران تر تحت برند برخوردارند، در آن صورت به طور جدی خریدهای آتی محصولات و خدمات تحت برند را مورد سؤال قرار خواهند داد.

برخی از طبقه بندی های محصولات شاهد رقابت قابل توجهی از سوی محصولات دارای برچسب اختصاصی بوده اند. برای مثال، برندهای فروشگاهی کره اکنون نزدیک به نیمی از کل فروش این محصول را در بر می گیرند، و برندهای فروشگاهی کچاپ اکنون از ۲۶ درصد فروش این محصول فراتر می روند. برچسب های اختصاصی بیش از ۲۰ درصد بازار کره بادام زمینی را در اختیار گرفته اند و فشار قابل ملاحظه ای بر برندهای کره بادام زمینی جیف (Jif) و پیتر پن وارد کرده اند. به طور کلی، فروش برچسب اختصاصی اکنون شامل بیش از ۱۷ درصد کل فروش خواربارفروشی ها است.

از سوی دیگر، به نظر می رسد که برخی شرکت ها به طور چشمگیری در مقابل تهدید ناشی از محصولات برند اختصاصی مصونیت دارند و برخی از طبقه های محصولات شاهد هیچ رقابتی از سوی برچسب اختصاصی نبوده است. تحقیقات انجام شده، نه شرکت را نشان می دهد که در طبقه های محصول خود از ۱۹۲۳ تاکنون پیشتاز سهم بازار بوده اند، و دیگر تحقیقات شش طبقه از محصولات را نشان می دهد که تقریبا مورد هجوم هیچ محصولی با برچسب اختصاصی نبوده اند. در طی چند سال گذشته، تولید کنندگان محصولات با برچسب اختصاصی دو گام به پیش برداشته اند که توانایی شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی برای حفظ تصور منحصر به فرد بودن محصولاتشان را مورد تهدید قرار می دهند و بدین وسیله استراتژی های متمایز سازی آن ها را به تحلیل می برند.

نخست، کیفیت بسیاری از محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی بهبود یافته اند و در عین حال قیمت های آن ها پیوسته کمتر از قیمت های محصولات تحت برند خاص بوده اند. همان گونه که مصرف کنندگان محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی را امتحان می کنند و کیفیتی قابل مقایسه همراه با قیمت هایی بسیار کمتر می یابند، ادراک یا تصور آن ها از رابطه ارزش قیمت تغییر خواهد کرد و برای پرداخت بهای بیشتر برای محصولات تحت برند اکراه خواهند داشت. در نتیجه، يورش برچسب اختصاصی از توان بالقوه برای فرسایش جدی وفاداری که مشتریان به طور سنتی نسبت به محصولات تحت برند داشته اند، برخوردار است.

بسیاری از شرکت های دارنده برند، در واقع خود، سازنده یا تولیدکننده محصولات با برچسب اختصاصی بر روی همان خطوط تولید هستند. در حالی که این کار از دیدگاه هزینه های تولید می تواند با معنی باشد. حفظ تداوم عملیات خطوط تولید به کاهش هزینه های ثابت هر واحد و دستیابی شرکت ها به هزینه های کلی پایین تر و حاشیه سود بالاتر کمک می کند ولی به ندرت از منظر مدیریت بازاریابی و مدیریت استراتژیک با معنی تلقی می شود. اگر مصرف کنندگان شک کنند که محصولات برچسب اختصاصی واقعا توسط شرکت های مالک برند تولید می شوند، یقینا به توانایی شرکت های دارای برندهای معروف برای حفظ آن مشتریان و حفظ سهم بازار محصولات تحت برند خود آسیب می رساند.

شرکت های تولید کننده غلات صبحانه تحت برندهای شناخته شده شاهد تهدید استراتژی متمایز سازی خود توسط بسیاری از عوامل توصیف شده در اینجا بوده اند. کلاگز و جنرال میلز هنوز بر صنعت غلات آماده صبحانه تسلط دارند، ولی شاهد تحلیل رفتن قابل ملاحظه سهم بازار خود در دو دهه گذشته بوده اند؛ نخست، با تقاضای کند به واسطه استفاده روزافزون از نان های شیرین صبحانه، غذاهای آماده و دیگر گزینه های راحت تر نسبت به غلات صبحانه. به علاوه، نه تنها کلاگز و جنرال میلز با یکدیگر و با دیگر تولید کنندگان غلات تحت برند رقابت می کنند، بلکه بازار صبحانه آماده مصرف صحنه رقابت شدید از سوی غلات برچسب اختصاصی و برندهای فروشگاهی نیز هست. مقیاس برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، که تا یک دلار یا بیشتر در هر بسته کمتر از برندهای معروف به فروش می رسند، از ۱۵۰ میلیون دلار در ۱۹۸۸ به تقریبا ۵۵۰ میلیون دلار در ۱۹۹۵ رشد یافت و بیش از ۴۰ درصد افزایش سالیانه تولید کنندگان صبحانه با نام برند خاص از طریق ارائه محصولات جدید و حفظ خط افزایش قیمت ها پاسخ داده اند، به نحوی که فقط فروش برندهای فروشگاهی و برچسب اختصاصی تا ۶۲۰ میلیون دلار در ۲۰۰۵ رشد داشته است.

ارزان فروشی و ارائه تخفیفات بیش از حد

برخی شرکت ها و بصورت کلی برخی صنایع با درگیر شدن در تخفیف دهی دائمی از توانایی خود برای حفظ استراتژی های تمایز کاسته اند. فروش با تخفیف با ایجاد ایده ای در مصرف کنندگان مبنی بر آنکه لزوما نباید مبلغ بیشتری برای محصولات و خدماتی بپردازند که منحصر به فرد تصور می شوند و ارزش قیمت بالاتر را دارند، اثر بخشی استراتژی های ایجاد تمایز را ضعیف می کنند. بسیاری از فروشگاه های زنجیره ای عمده با اتكای بیش از حد به حراج برای جلب مشتری تمایز و جذابیت خود را از دست داده اند. بسیاری از مشتریان سنتی این گونه فروشگاه ها اکنون در پرداخت بهای کامل هر یک از اقلام فروشگاه تردید دارند و ترجیح می دهند منتظر حراج بعدی باشند که در اغلب موارد، کمتر از یک هفته آینده است؟

مسائل فروش با تخفیف هیچ کجا آشکارتر از سازندگان پیشرو خودرو در کشور نیست. با ارائه تخفیفات کلان به منظور تطمیع خریداران به خرید خودرو، اغلب تا ۳۰۰۰۰ دلار یا بیشتر در هر خودرو، شرکت های خودروساز توانسته اند آن قدر خودروی تولید داخل را به طور موثری کم ارزش کنند که بسیاری از خریداران فقط در صورت ارائه تخفیف قابل ملاحظه مایل به خرید خودروی داخلی هستند که این پدیده میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرجیو مارکیونه (Sergio Marchionne)، مدیر اجرایی ارشد فیات، که سهمی مالکیتی را از کرایسلر در ۲۰۰۹ به دست آورد، به سرعت برای دور کردن این شرکت از اتکا به تخفیفات اقدام کرد. بنا به گزارش های نشریات، مارکیونه خواستار بهبودهایی در حاشیه سود، کیفیت خودرو و خط مشی های قیمت گذاری شده است. مقاله ای در وال استريت جورنال از مارکیونه نقل قول کرد، «حجم غیر سودآور حجمی نیست که من می خواهم… ما سابقه بسیار خوبی در چگونگی تخریب یک صنعت داریم، کارخانه ها را صرفا برای افزایش حجم تولید به راه بیندازید و دیگر کار شما تمام است.»

رکود عمده اخير، البته، بسیاری از شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی را وادار کرده تا درباره استراتژی های قیمت گذاری خود از نو بیندیشند. برای مثال، پراکتر اند گمبل (P&G) به مدتی طولانی در برابر قیمت های پایین تر مقاومت کرده بود؛ با این باور که مصرف کنندگان قیمت های بالاتر را با کیفیت بهتر یکسان می پندارند. ولی با توجه به رویگردانی بسیاری از مصرف کنندگان به برندهای برچسب اختصاصی و فروشگاهی در طول رکود اخیر، که به دلایل صرفه جویی انجام شد، P&G مجبور شد تا با کنار گذاشتن استراتژی قیمت گذاری خود قیمت های پایین تری را ارائه کند و در برخی موارد نمونه ارزان تری از برندهای پیشرو خود را عرضه کند. برای نمونه، در طول تابستان و پاییز ۲۰۰۹، P& G به طور آزمایشی نمونه ارزان تر پودر شوینده کلاسیک خود، تاید، را با نام تاید بیسیک روانه بازار کرد. ولی این کار فقط پس از آن انجام شد که بیش از یک سوم کل مصرف کنندگان پودرهای شوینده ارزان تری را امتحان کرده بودند.

فعالیت در مسیر ناتمایز شدن

سرانجام، عوامل متعددی ممکن است منجر به از بین رفتن تدریجی تمایز، یا ناتمایز شدن گردند. در برخی موارد، برندهای مشهور محصول مصرفی، از غفلت ساده ای آسیب دیده اند، صرفا به دلیل آنکه شرکت ها در سرمایه گذاری در تصویر ذهنی برند این محصولات قصور کرده اند. سرمایه گذاری به عنوان یک عامل کلیدی مرتبط با توسعه و حفظ مزیت رقابتی توصیف شد، به نظر می رسد که دست کم برخی از مسائلی که شرکت های عمده محصولات مصرفی با محصولات تحت برند خود داشته اند، ناشی از عدم اقدام خود آن ها بوده اند. ایجکس، بریلکریم، آکواولوا، آنت جمایمان غذاهای دریای منجمد میسیز پال، و شربت های لاگ کابین همگی مثال هایی از برندهایی هستند که زمانی مشهور بودند ولی شکوه و سهم بازار خود را عمدتا به دلیل قصور شرکت ها در حفظ سطوح مناسبی از تبلیغات و بازاریابی از دست دادند و همین عاملی بود تا کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار آنها نیز کاهش یابد.

در موارد دیگر، شرکت ها محصولات خود را با معرفی محصولات جدید از گردونه خارج می کنند. برای مثال، معرفی دایت کوک توسط کوکاکولا محصول کولای رژیمی آن را به حاشیه راند. همچنین، پراكتر اند گمبل تلاش بیهوده ای کرد تا جایگاه بازار صابون کمی (Camay) خود را حفظ کند، ولی بیشتر دردسرهای کمی ناشی از رقابت رو به رشد به واسطه معرفی موفق محصول رقیب مشابه بود، صابون قالبی اویل او اولی(Oil-of-Olay).

در سایر موارد، شرکت ها به سادگی در تمرکز بر آن کیفیتی ناکام بوده اند که می توانستند با اثربخشی بیشتری محصولات آن ها را از رقبا متمایز سازند. برای مثال، بسیاری از شرکت های خودروسازی احتمالا به اهمیت طراحی مهیج توجهی نداشته اند. از یک مدیر اجرایی در بخش دوج (Dodge) کرایسلر چنین نقل شده است، «ما دیگر داشتیم به محصول خود به چشم یک کالای اساسی (محصولی بی تمایز) نگاه می کردیم، که منزجر کننده است.»

بیش از یک دهه قبل، پراکتر اند گمبل اندک اندک تشخیص داد که ازدیاد بازاریابی و محصولات آن منشأ سردرگمی مصرف کنندگان بوده اند. مقاله ای از وال استريت جورنال در باره این شرکت نشان می داد که در سال های اخیر عادات خرید مشتریان تغییر معنی داری کرده است: یک مصرف کننده معمولی امروز، اغلب یک زن، از لحظه ای که در خودروی خود را در پارکینگ یک سوپرمارکت می بندد تا لحظه ای که با خریدهای خود دوباره سوار خودرو می شود، فقط ۲۱ دقیقه برای خرید صرف می کند. در این مدت، از میان ۳۰۰۰۰ تا ۴۰۰۰۰ گزینه، او به طور میانگین ۱۸ قلم را می خرد. او زمان کمتری را برای جستجو صرف می کند؛ ۲۵ درصد کمتر از پنج سال پیش. حتی به خود زحمت چک کردن قیمت ها را هم نمی دهد. او همان محصول را به همان قیمت و در همان ردیف می خواهد، هفته ها از پی هم یک  روند خرید مشابه را دنبال میکند.

مقاله همچنین متذکر شد که علی رغم این تغییرات در عادات خرید مصرف کننده، پراکتر اند گمبل به طور مرتب در حال انجام ۵۵ تغییر قیمتی در هر روز در میان ۱۱۰ برند بود، و ۴۴۰ فروش تبلیغی، با اصلاحات جزئی در اندازه بسته بندی، رنگ و محتویات، در سال ارائه می کرد و نتیجه این بود که شرکت ۳۵ تنوع از نرم کننده لباس باونس (Bounce) خود در بازارهای آمریکای شمالی ارائه می کرد. در پاسخ، پراکتر اند گمبل گام های متعددی برداشته است، از جمله کاهش اساسی در شمار تنوع های هر محصول و تعداد فروش ترفیعی محصول و شرکت ها فعالیت مشترک تنگاتنگی با خرده فروشان به منظور بهبود پیشبردها و چیدمان درون فروشگاهی دارد. رویکرد جدید P&G احتمالا مزایای مثبت متعددی خواهد داشت. نخست، یکنواختی بیشتر در قیمت گذاری و پیشبرد محصول به P&G کمک می کند تا تصورات مشتریان از برندهای خود را تقویت کند. به علاوه، P &G می تواند از طریق کاهش تعداد تنوعات محصولات خود، صرفه های هزینه قابل ملاحظه ای در تولید، توزیع و تبلیغات به دست آورد.

اکنون، خرده فروشان بسیاری به نتیجه گیری مشابهی رسیده اند اینکه تنوع بیش از حد می تواند با چالشی ساختن خرید واقعا به فروش آسیب برساند. وال استریت جورنال نوشت، «بر اساس داده های تحقیق پیمایشی موسسه بازاریابی مواد غذایی، تا ۲۰۰۸، نزدیک به ۴۷۰۰۰ محصول متمایز قفسه های یک فروشگاه خرده فروشی را پر می کردند، ۵۰ درصد بیش از ۱۹۹۶» بسیاری از آن خرده فروشان اکنون از تعداد محصولات عرضه شده می کاهند تا تجربه خرید را ساده تر کنند.

عدم مرغوبیت برند در اوج خود، تصورات مشتری از نام های بزرگ برند می تواند آن چنان نامطلوب شود که آن نام ها به عدم مرغوبیت برند و ارزش منفی برند ( negative brand equity ) دچار شوند، که طی آن احتمال آنکه مشتریان محصول یا خدمتی را خریداری کنند که نام برند خاصی را یدک می کشد، به جای افزایش کاهش یابد. بسیاری از برندهای جنرال موتورز، سیرز و لیوایز مثال هایی هستند از برندها و شرکت هایی که با مسئله عدم مرغوبیت برند دست و پنجه نرم کرده اند. عدم مرغوبیت برند مرتبط با برند اولدزمبیل چنان جدی بود که چندین سال پیش، جنرال موتورز تصمیم گرفت به جای تداوم سرمایه گذاری برای احیای آن، از این برند صرف نظر کند. و با ورود شرکت به ورشکستگی در طول یکی از بدترین رکودهای اقتصادی (۲۰۰۸) از زمان رکود بزرگ (۱۹۲۹)، جنرال موتورز همچنین به این نتیجه رسید که برند پونتیاک آن به قدری ارزش خود را از دست داده که باید به همراه ساترن کنار گذاشته شود و توانست تا حدودی کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را افزایش دهد.

آیا شرکت ها میتوانند مزیت مضاعف ایجاد کنند؟

پورتر استدلال می کرد که به دلیل منابع، توانایی ها و مهارت های مورد نیاز، مدیران پیگیری موفقیت آمیز بیش از یک استراتژی عمومی را به طور همزمان برای شرکت خود دشوار می یابند، و استدلال کرد که شرکت های تعقیب کننده بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار خود را گرفتار در میانه خواهند یافت. برای مثال، یک مقاله اخیر در وال استریت جورنال برخی از دشواری هایی را که وال مارت در رشد اقلام پوشاک گران قیمت برند جورج خود با آن ها مواجه شده بود، نمایان ساخت. بخشی از مشکلات مواجه شده توسط برند جورج يقين ناشی از آن بوده که مشتریان انتظار نداشته اند وال مارت پوشاک کار طراحان مد و متمایزی عرضه کند. به علاوه، وال مارت فاقد تخصص در عرضه این اقلام مدگرایانه در فروشگاه های خود است. این مثال نشان دهنده برخی از دشواری هایی است که یک رهبر هزینه موفق می تواند در تلاش برای کسب برتری در مهارت های تمایز با آن ها مواجه شود و رابطه مستقیمی با کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار دارد.

با این همه، قابل ذکر است که تعداد اندکی از شرکت های برخوردار از عملکرد بالا هم رهبر هزینه موفق و هم متمایز گر موفق به نظر می آیند و از منافع آن چیزی برخوردارند که اکنون به عنوان مزیت مضاعف (dual advantage) شناخته می شود. برای رقابت اثربخش در بسیاری از صنایع، شرکت ها باید از قوت در طول یکی از این ابعاد و دست کم برابری با رقبا در طول دیگر ابعاد برخوردار باشند.

همان گونه که پیشتر گفته شد، مورتن، تولید کننده مشهور نمک، یک استراتژی بسیار موفق تمایز را پیگیری کرده است، حتی با وجود آنکه نمک یکی از پایه ای ترین محصولات در میان محصولات پایه است. با گذشت زمان، البته، مدیران مورتن نیز با کسب شهرت به عنوان صرفه جویان در هزینه، از اهداف تهاجمی برای بهبود حاشیه سود از طریق کاهش هزینه های عملیاتی شرکت بهره جسته اند. زنجیره مد، ۲۱ Forever مثال دیگری است از شرکتی که تا بدین جا هم در رهبری هزینه و هم در تمایز برتری داشته است. از این رو، مورتن و فورور ۲۱ همچنین نمونه ای از شرکت هایی اند که به واسطه آنکه هم متمایزگر و هم رهبر هزینه اثربخش بوده اند، از مزیت مضاعف برخوردارند.

مزیت مضاعف در راستای کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

به نظر می رسد که موفقیت برخی از شرکت های جهانی نیز بر اساس پیگیری همزمان هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه بنا شده است. موفقیت کانن (Canon) در بازار دستگاه های فتوکپی عمدتا مبتنی بر متمایز ساختن محصولات آن از محصولات زیراکس (Xerox) و در عین حال پیگیری صرفه های مقیاس و دیگر کارایی ها در هزینه بوده است. برای سالیان زیاد، تویوتا یکی از کم هزینه ترین تولیدکنندگان خودرو در جهان بوده است، و هزینه نیروی کار تویوتا در هر خودرو تقریبا نیمی از هزینه جنرال موتورز (GM) و تقریبا دو سوم فورد بوده است. نه تنها تویوتا از هزینه های به مراتب کمتری از رقبای خود برخوردار است، بلکه طرح های نوآورانه تویوتا تعدادی از بخش های کلیدی بازار خودرو را در طول دهه گذشته باز تعریف کرده اند، به ویژه در بخش پر تیراژ سدان خانوادگی که مدل کمری آن پرفروش بوده است، و در بخش خودروهای لوکس که مدل های لکسوس آن اکنون به عنوان نمونه خودروهای لوکس تلقی می شوند.

پورتر حق داشت که نگران آن باشد که پیگیری همزمان هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز مستلزم تعهدات (تخصيص های عظیمی از منابع سازمانی و همچنین استعداد مدیریتی) خواهد بود. البته، گفتنی است که مسائل کیفیت که تویوتا با آن ها مواجه بوده، پیامد مشکلات مرتبط با تلاش تویوتا برای تعقیب هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه نبوده اند.

ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع امروز حکم می کند که شرکت ها باید مرتبا در طول هر دو بعد هزينه و تمایز به رقابت بپردازند. برخی از مطالعات تحقیقی جدید نیز دریافته اند که مدیران بیشتر شرکت ها بر توانایی های مرتبط با بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار تاکید می کنند، که خود نشان دهنده آن است که استراتژی ها نباید لزوما ناسازگار (مانع الجمع) باشند.

نقش اقیانوس آبی در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

همچنین، دو استاد دانشگاه کیم و ماوبورن، نویسندگان کتاب پرفروش استراتژی اقیانوس آبی، از پیگیری یک استراتژی نوآوری در ارزش حمایت می کنند که با ایجاد جهشی در ارزش برای مصرف کننده و گشایش فضای جدید بدون مدعی در بازار رقابت، کانون تمرکز از کوفتن بر طبل رقابت، به نامربوط ساختن رقابت تغییر می یابد. با کشف آنچه که آن ها «اقیانوس آبی» می نامند، این منطقه دست نخورده از فضای بازار، نیازمند بررسی عناصر ارزش خریدار به منظور از بین بردن انتخاب ناگزیر از میان تمایز و هزینه پایین است. آن ها پیشنهاد می کنند که با بررسی یک صنعت برای عوامل ارزش آفرینی که باید حذف، کاهش، افزایش یا ایجاد شوند، یک شرکت می تواند به دیدگاه – یا مدل ذهنی – جدیدی از صنعت دست یابد که به شدت در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار نقش دارد.

سایر محققان از کاربرد تفکر طراحی برای ایجاد پیشروی در نوآوری و کارایی طرفداری می کنند، که به یک سازمان اجازه می دهد به طور همزمان از استراتژی های تمایز و هزینه پیروی کند. پرفسور راجر مارتین، مؤلف کتاب طراحی کسب و کار (The Design of Business) پیشنهاد می کند یک فرد یا سازمانی که به تدریج با آن نظم «طرح» بار آمده است پیوسته در جستجوی توازن مثمر ثمری بین پایایی و روایی است، بین هنر و علم، بین شهود و تحلیل گری و بین اکتشاف و بهره برداری، سازمان مبتنی بر تفکر طراحی حیاتی ترین ابزار طراح را در مورد مسائل کسب و کار به کار می گیرد.

همان گونه که پورتر بیان کرد، این کار ساده ای نیست. این رویکرد به طرح مستلزم تغییری در ساختار، رهبری و نگرش سازمان برای دستیابی به نتایج مورد نظر است؛ سرانجام، حجم رو به رشدی از شواهد مبین آن هستند که بسیاری از تلاش های مدیریت هم در هزینه های پایین تر و هم در تمایز بیشتر سهم دارند. برای مثال، بهبودهای حاصله در کیفیت، تصورات مشتریان از ارزش محصولات و خدمات را تقویت می کنند و می توانند شیوه ای عالی برای متمایز ساختن محصولات و خدمات یک شرکت باشند. با وجود این، بسیاری از تلاش هایی که برای بهبود کیفیت  صرف میشود که از جمله آن میتوان به بهبود فرایندهای تولید، کاهش ضایعات و پسماند و کاستن از هزینه های بازرسی اشاره نمو، همگی در کاهش هزینه ها سهم دارند. این مطلب در مورد بیشتر تفکرات حول استراتژی های سبز – اینکه هر چه برای محیط زیست خوب است ممکن است هزینه تولید کمتری در بلندمدت داشته باشد – نیز مصداق دارد و میتواند بر کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار اثرگذار باشد.

پیشرفت های حاصله در بسیاری از صنایع مبین ابعاد رقابتی جدیدی هستند که از هزینه و تمایز فراتر می روند. در بسیاری از صنایع تولیدی پرشتاب، برای نمونه، عرضه سریع محصولات جدید به بازار می تواند اهمیت فراوانی داشته باشد. شرکت هایی که در این صنایع قرار دارند باید بر طراحی و مهندسی تاکید کنند تا محصولات جدید به سرعت از مرحله مفهوم یا ایده به تولید برسند. هزینه ها و تمایز ممکن است در این صنایع مهم باشند، ولی پاسخ سریع به چرخه سریع زمان ممکن است حتی اهمیت بیشتری برای شرکت های موفق داشته باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Effectiveness vs. efficiency: What you need

Efficiency & Effectiveness in Strategic Management

۵ Strategies to Improve Organizational Effectiveness

Effectiveness vs. Efficiency in Strategic Management

The Difference Between Effectiveness and Efficiency Explained

تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت تحول استراتژیک بپردازیم و شرح دهیم که برای اجرای تغییرات اساسی و پیاده سازی مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید چه کارهایی را انجام داد. همچنین در مثال های حقیقی بیان میکنیم که تغییرات صنعت چگونه کسب و کار را متحول می سازد و مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چگونه میتواند اثرات مثبتی بر روی آینده هر کسب و کار داشته باشد.

مفهوم مدیریت تحول استراتژیک چیست؟

یک پیش فرض کلیدی آن است که تقریبا همه محیط های کسب و کار در یک وضعیت تغییر مستمر یا عدم تعادل قرار دارند. نکته اصلی در مقاله گذشته این بود که با تغییر عوامل جمعیت شناختی، خواسته ها و نیازهای مشتری، پدیدار شدن فناوری های جدید، و معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار، ابعاد گوناگون صنایع نیز دستخوش تغییر می شوند.

در این صورت شرکت ها یا باید ۱) از طریق پاسخگویی سریع به تغییرات در محیط های رقابتی خود با این تغییرات همسو بمانند، یا ۲) به طور کنشی تغییرات در ترکیب جمعیتی، فناوری های آینده، و محصولات و خدمات بالقوه جدید را پیش بینی کنند و در نتیجه نقشی کلیدی در باز آفرینی صنایع خود بازی کنند.

بار ها تاکید کرده ایم که اگر بخواهیم مدیریت تحول استراتژیک را در شرکتها رقم بزنیم، مدیران در قبال پیش بینی یا واکنش سریع به تغییرات در محیط های رقابتی شرکت خود مسئول اند. شرکت ها باید با تغییرات در محیط های صنعت خود همسو بمانند، ولی این مسئولیت مدیران شرکت ها است تا از حفظ این همسویی اطمینان خاطر حاصل نمایند. مدیران نقش مهمی در حفظ همسویی بین شرکت های خود و محیط های صنعتی آن ها دارند.

رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی

با وجود این، تعاملات بین شرکت ها و محیط های آن ها بدون اصطکاک نیست. مدیران نقشی کلیدی در رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی به عهده دارند. از آنجا که مدل های ذهنی مدیران بر تصمیم گیری استراتژیک تأثیر می گذارد، اگر بناست که شرکت های آن ها همسو با صنایع شان بمانند، تفکر مدیریتی باید این تغییر محیطی را پیش بینی کند یا پاسخ سریعی به آن بدهد. البته، مقالات مربوط به مدیریت تحول استراتژیک دشواری هایی را که مدیران در پیش بینی و شناسایی تغییرات در محیط های رقابتی خود دارند، نمایان ساخته است.

همگامی با تغییرات صنعت

گفته بودیم که مدل های ذهنی مدیران همواره همگام با آهنگ تغییرات در محیط شرکت های خود نمی مانند. در نتیجه، مدیران شرکت های کسب و کار اغلب ناتوان از دیدن تغییرات در صنعت خود یا درک کامل پیامدهایی هستند که این تغییرات صنعتی می توانند بر شرکت های آن ها داشته باشند. بهای عدم توفیق در همگامی با تغییرات صنعت می تواند بسیار گزاف باشد، ازینرو نیاز به درک صحیح مدیریت تحول استراتژیک بیش از پیش احساس میشود.

اغلب، شرکت هایی که خود را نا همسو می یابند باید تجدید ساختار نمایند و تجدید ساختار به کرات متضمن اخراج کارکنان خواهد بود، در مورد شرکت های بزرگ تا هزاران نفر در این فرایند نفس گیر، از بدنه شرکت جدا میشوند. در طی این مسیر، این شرکت ها متحمل زیان های مالی قابل ملاحظه ای می شوند و معمولا شاهد سقوط قیمت سهام خود خواهند بود، که اغلب منجر به از دست دادن میلیون ها یا حتی میلیاردها دلار از ارزش سهامدار می شود. علاوه بر تأثیرات مستقیم بر کارکنان و سهامداران، انتقال مانده به زیان یا کاهش در سرمایه گذاری و تحقیق و توسعه که در پی تلاش های تجدید ساختار شرکت می آیند، پیامدهای منفی بسیار عمیقی برای اقتصاد کلان دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

خطر عدم همراهی با تغییرات صنعت، تشدید رقابت بین المللی، تداوم بهره گیری از فناوری های موجود و جدید، و جابجایی در ترکیب جمعیتی مشتری که منجر به نیازها و خواسته های جدید مشتری می شود، يقينا در آینده نیز ادامه خواهد یافت. بنابراین، تغییر سازمانی برای بقای شرکت ضروری خواهد شد. در واقع، مدیریت تحول استراتژیک باید عهده دار تغییر شود، زیرا بسیار برای دستیابی به موفقیت سازمان اهمیت دارد و مناسب تر خواهد بود تا حوزه مدیریت استراتژیک را «مدیریت تحول استراتژیک» بنامیم. همچنین رویکرد اصلی مقاله مدیریت تحول استراتژیک به مرور و جستجوی عواملی می پردازد که باعث تأخیر در واکنش مدیریتی به تغییر محیطی می شوند. در مقاله بعدی توصیه هایی را ارائه می کنیم تا مدیران بر این ایستایی (اینرسی) غلبه کنند و در مقابل تغییر محیطی سریع تر واکنش نشان دهند، یا کنشی تر عمل کنند.

تأثیر تفکر مدیریتی و تغییر محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

عوامل بسیاری واکنش مدیران در برابر تغییر محیطی را کند یا محدود می سازند. ادبیات تحقیق دانشگاهی نشان داده است که مدیران به دلایل متعددی ممکن است در پیش بینی با واکنش مناسب به تغییر، ناموفق باشند. نخست، ممکن است مديران به سادگی در توجه به تغییر در مدل کسب و کار خود ناموفق باشند. در نتیجه، با تعبیراتی که کاملا غیر منتظره بوده اند «غافلگیر» می شوند. دومین مشاله این است که تحقیقات نشان داده، مدیران ممکن است از تغییر در صنایع خود آگاه باشند، ولی ممکن است، در تفسیر صحیح این تغییرات ناموفق باشند. اگر آن ها اهمیت این تغییرات محیطی را دست کم گرفته باشند، ممکن است در واکنش نشان دهند، یا ممکن است امر واکنشی نشان ندهند. سرانجام، شواهد تحقيق همچنین نشان داده اند که مدیران ممکن است به درستی تغییرات را دیده یا متوجه شده باشند، ولی ممکن است کماکان در اتخاذ شیوه مناسب اقدام ناموفق باشند. در چند قسمت بعدی، هر یک از این محدودیت ها یا ضعف های مرتبط با تفکر مدیریتی را با تفصیل بیشتر بررسی خواهیم کرد. این قسمت با بررسی برخی از عوامل شناختی آغاز می شود که توانایی مدیران را در توجه، تفسیر و اقدام نسبت به تحریک محیطی محدود می سازند.

مسئله توجه به تغییر  در مقدمه ای بر مدیریت تحول استراتژیک

دو پژوهشگر، سارا کیسلر( Sara Kiesler) و لی اسپراول (Lee Sproud1)، درباره مسئله پاسخگویی به تغییرات محیطی نوشته اند و پیشنهاد کرده اند که یک مؤلفه حیاتی از رفتار مدیریتی در محیط های دارای تغییرات سریع، تشخيص مسئله است که معنای آن همان فرایند شناختی متوجه شدن و تعبیر تغییر محیطی است تا سازمان بتواند گام های عملی بر دارد. این موضوع در مدیریت تحول استراتژیک مساله ای مهم بشمار می آید.

سناریوی قوباغه آب پز چیست؟

به مفهوم تلویحی این بیان توجه کنید. توجه (متوجه شدن) حیاتی است چون اگر تغییرات محیطی مورد توجه قرار نگیرند، اقدامات انجام خواهد گرفت. به طرق گوناگون، مسئله توجه شبیه سندروم پرش قورباغه آب پز  است. فرانسوی ها، در الگوی غذائی خود، برای طبخ قورباغه، روش متفاوتی دارند، آنها قورباغه را کباب نمی کنند، بلکه آن را در دیگ مملو از آب سرد قرار داده و آن دیگ را روی آتش قرار می دهند. قورباغه، موجودی دو زیست و خونسرد است و بدن آن روشی متفاوت برای گرم کردن خود ندارد. اگر شما یک قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می کند تا از داخل آن به بیرون بجهد. اما اگر قورباغه را داخل ظرف آبی با حرارت معمولی بیندازید، وی در آن باقی می ماند.

حال اگر ظرف آب را برروی شعله بگذارید و بتدریج دمای آب را افزایش دهید، اتفاق بسیار جالبی رخ می دهد. زمانی که درجه حرارت آب تا حدود ۳۰ درجه سانتیگراد بالا می رود، قورباغه هیچ عملی انجام نمی دهد. در واقع تمامی نشانه ها دال بر این است که او از وضعیت خود راضی است. با افزایش تدریجی درجه حرارت، قورباغه سست تر و سست تر می شود تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمی باشد. علی رغم اینکه هیچ مانعی برای خروج از ظرف وجود ندارد، قورباغه در همانجا می ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد.

چرا چنین اتفاقی رخ می دهد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاق ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

مدیران بی توجه به محیط

شواهد روایی و تجربی فراوانی حاکی از آن اند که مدیران نیز مانند قورباغه هستند و باید در مدیریت تحول استراتژیک به این مدیران توجه ویژه ای داشته باشید. آن ها با فراغ بال به شنای خود در محیط های جاری شرکت های خود ادامه می دهند بدون آنکه متوجه شوند که چگونه صنایع آن ها به تدریج در حال تغییرند. چگونه ممکن است که مدیران باتجربه و شایسته به سادگی در توجه به تغییرات مهم در محیط های سازمان های خود ناکام بمانند؟ به یاد بیاورید که یکی از نقش های کلیدی مدل های ذهنی مدیران معطوف کردن توجه آن ها به جنبه هایی از محیط است که اهمیت دارند.

در حقیقت، بدون این ویژگی توان تمرکز مدل های ذهنی، در گستره غیرقابل باور محرک های محیطی که پیوسته بر سر ما می ریزند غرق خواهیم شد. در واقع، بدون این کارکرد تمرکز مدل های ذهنی، فقط تعداد اندکی از ما قادر به زندگی اثربخش در این دنیای پیچیده خواهیم بود. روی بد این کارکرد تمرکز است یا آنچه که می توان «شر لازم» (necessary evil) در نظر گرفت. موضوع اینگونه است که از توجه به بسیاری از فعالیت ها در محیط های خود غافل می شویم.

در نتیجه، حتما مدیران در حال پایش (Environmental analysis) محیط های خود هستند، ولی مدل های ذهنی آن ها احتمالا در حال عطف توجه به آن جنبه هایی از محیط های کسب و کار شرکت اند که بر اساس مدل های ذهنی کنونی آن ها برجسته تر یا مهم تر تلقی می شوند. اگر تعهد مدیران به استراتژی های جاری شرکت های خود بیشتر از تعهد به توجه به داده های نامربوط و دیگر محرک های محیطی باشد، آن ها به طور فعال در حال چشم پوشی از داده هایی هستند که با آن استراتژی ها ناسازگارند. از این رو، ممکن است تغییراتی در حال وقوع در صنایع آن ها باشند، ولی مدیران ممکن است به سادگی در تشخیص این تغییرات ناموفق باشند چون توجه آن ها بر استراتژی های شرکت و دیگر جنبه ها یا ویژگی های مرتبط محیط های کسب و کار شرکتشان متمرکز است.

پیچیده تر شدن درک تغییرات محیطی در مدیریت تحول استراتژیک

مسئله توجه به تغییر (متوجه تغییر شدن) پیچیده تر نیز شده است، به دلیل آنکه غیرممکن است که این تغییرات برای مدیران آشکار باشند. مدیران بیشتر تصمیمات استراتژیک خود را به صورتی آسان به تصمیم گیران عرضه نمی کنند؛ مسائل و به ویژه فرصت ها باید در جریانی از داده های مبهم و عمدتا شفاهی شناسایی شوند. محققان دیگر نیز نتیجه گیری کرده اند که بسیاری از تغییرات بالقوه مهم، دوره های طولانی از چشم مدیران پنهان می مانند، به دلیل آنکه مدیران در ره گیری آن ها کوتاهی کرده اند و باعث میشود تا از مدیریت تحول استراتژیک سازمان خود غافل شوند.

بنابراین، تحقیقات فراوانی حاکی از آن اند که تغییرات باید چشمگیر یا دارای پیامدهای عمده ای بر شرکت ها باشند تا مدیران شرکت ها متوجه آن ها شوند. توجه به تغییر بستگی به تغییراتی دارد که «نقاط عطف» یا تغییرات تند و ناگهانی از وضع موجود تلقی می شوند. می توان این طور گفت، تغییراتی که مورد توجه قرار می گیرند تغییراتی هستند که مهم، ناگهانی یا شاید هم فاجعه بار باشند. متأسفانه، هنگامی که مدیران و شرکت های آن ها سرانجام توسط تغییرات مهم، ناگهانی، یا فاجعه بار در صنایع خود غافلگیر می شوند، اغلب برای واکنش اثربخش خیلی دیر شده است. در نتیجه، بسیاری از این شرکت های غافلگیر شده دچار افول می شوند و برخی هرگز به طور کامل بهبود نمی یابند.

نقش تفسير داده ها و محرک های محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

حتی هنگامی که مدیران متوجه تغییرات در صنایع خود می شوند، ممکن است هنوز در تفسیر صحیح یا درک کامل پیامدهای بالقوه این تغییرات برای شرکت های خود ناموفق باشند. برخی از مطالعات مبین آن هستند که «دیدن همواره به معنی باور کردن نیست.» برای مثال، تحقیقی که شرکت هایی را در صنعت رو به افول راه آهن در طی دهه های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مورد بررسی قرار می داد، دریافت که تا اوایل دهه ۱۹۵۰ مدیران راه آهن متوجه تهدید رقابتی قابل ملاحظه از سوی کامیون ها و سیستم بهبودیافته شاهراه ملی شده بودند، یا از آن آگاهی داشتند، با این وجود همان مدیران کماکان باور داشتند که مقررات دولتی، اتحادیه های کارگران راه آهن و حتى آب و هوا مسائل مهم تری نسبت به رقابت از سوی کامیون ها هستند.

تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت

یک مورد کاوی دانشکده کسب و کار هاروارد در حوزه مدیریت تحول استراتژیک این بود که ورود و تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت ایالات متحده را بررسی می کرد؛ این تحقیق نشان می دهد که تفسیر صحیح داده هایی که مورد توجه مدیران قرار می گیرند چقدر دشوار است. تولید کنندگان ژاپنی، با عرضه موتورسیکلت هایی که موتورهایی به کوچکی ۵۰ سی سی داشتند، در قسمت ارزان قیمت بازار وارد شدند. این موتورهای کوچک که به آسانی قابل استفاده و نگهداری بودند در ترکیب با استراتژی های خلاقانه بازاریابی و توزیع، سوارشدن بر موتور را به صدها هزار راكب جدید ارزانی داشتند. پس از آموختن سوار شدنبرروی هوندا یا یک مدل ژاپنی کوچک دیگر، بسیاری از موتورسواران به طور طبیعی می خواستند به موتورهای بزرگ تری ارتقا یابند. در نتیجه، فروش موتورهای هارلي دیویدسون، BSA ترایمف، و نورتن افزایش قابل توجهی یافت و حتی بین ۱۹۶۰ و ۱۹۶۶ دو برابر شد. ولی حتی با اینکه فروش موتورهای هارلی و بریتیش رشد سریعی در دهه ۱۹۶۰ داشتند، سهم آن ها از بازار موتورسیکلت در سرازیری افتاده بود.

بیشتر بخوانید: مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در آنچه که می تواند مثالی کلاسیک از تفسیر غلط روندهای بازار باشد، از اریک ترنر، رئیس BSA در مجله عصر تبلیغات Advertising Age نقل قول شد که «موفقیت هوندا، سوزوکی، و یاماها در ایالات متحده برای ما خیلی خوب بوده است.» شاید شگفت آورتر از همه واکنش ویلیام دیویدسن، رئيس هارلی دیویدسن بود که در یک مقاله فوربس اظهار داشت: اساسا ما اعتقادی به بازار (موتورهای سبک وزن نداریم… بازار سبک وزنها فقط مکمل دیگر بازارها) است. حول و حوش جنگ جهانی اول، تعدادی از شرکت ها موتورهای سبکی به بازار ارائه کردند. ما خودمان هم یکی از این ها را به بازار دادیم. یکی دیگر را هم در ۱۹۴۷ به بازار ارائه کردیم و البته به جایی نرسید. ما دیده ایم که چه بر سر این کوچک ها می آید.

شاید ویلیام دیویدسن «اعتقادی» به «بازار سبک وزن ها» نداشته است، ولی رقبای ژاپنی شرکت او که در ۱۹۶۰ تقریبا هیچ سهمی از بازار موتورسیکلت ایالات متحده نداشتند، تا ۱۹۷۰ به ۸۵ درصد از کل فروش موتور سیکلت ایالات متحده دست یافتند!

عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون

تصویر دیگری از دشواری های مدیران در تفسیر صحیح داده ها از مطالعه ای به دست می آید که عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون را به صورت دو به دو با یکدیگر مقایسه می کرد. در هر زوج، یک شرکت ورشکسته شده بود در حالی که شرکت دیگر به بقای خود ادامه می داد. یکی از جالب ترین یافته های این مطالعه در حوزه مدیریت تحول استراتژیک آن است که حتی تا ده سال پیش از اعلام ورشکستگی توسط شرکت در حال افول، تفاوت های عملکردی معنی داری بین شرکت های ورشکسته و باز مانده به چشم می خورد!

مدیران شرکت های با عملکرد پایین می بایست توجه می کردند که شرکت های آن ها، رقابت کنندگانی برخوردار از عملکرد پایین در صنعت خود هستند، پس چرا، با توجه به چنان زمان طولانی، مدیران شرکت های با عملکرد پایین قادر به تدوین استراتژی هایی نبوده اند که مسیر تاریخ آن ها را تغییر دهند و از ورشکستگی ناگزیر اجتناب کنند؟ در مورد راه آهن، چرا با توجه به آگاهی مدیران از تهدید تحمیل شده از سوی کامیون ها، کماکان به تمرکز توجه خود به سایر عوامل، نظیر مقررات دولتی و آب و هوا، ادامه دادند؟

یک توضیح احتمالی برای این مسئله ی تفسیر آن است که مدل های ذهنی استراتژیک مدیران به آن ها اجازه رد محرک های نامطلوب با توجیهات منطقی را می دهند. در مقاله های گذشته بر گرایش مدیران به وزن دهی بیشتر به داده هایی تاکید می کرد که تصدیق کننده باورهای آن ها و در عین حال کوچک شمردن داده هایی هستند که آن ها را ملزم به تغییر مدلهای ذهنی خود می سازند. مدیران شرکت های در حال افول ممکن است از این رو قادر به چشم پوشی از عملکرد ضعیف در یکی از ابعاد (مثلا، بازده دارایی ها) باشند، اگر بتوانند در عوض بر برخی از ابعاد مثبت تر عملکرد (مانند افزایش در فروش) تمرکز کنند.

همانند صنعت موتورسیکلت در دهه ۱۹۶۰، افول در صنعت راه آهن نسبی بود تا اینکه مطلق باشد، بنابراین مدیران راه آهن می توانستند از دست رفتن سهم بازار را نادیده بگیرند و پشت این واقعیت پناه بگیرند که علی رغم رقابت فزاینده از سوی کامیون ها، ایراد کار را در جای دیگر ببیند و موضوعات دیگر را سرپوشی برا واقعیت قراردهند.  همچنین اتفاق مشابهی در حال رخ دادن در جنرال الکتریک بود، هنگامی که سهم شرکت از بازار خودروی ایالات متحده از بیش از ۵۰ درصد در ۱۹۸۰ بود، این سهم فقط به یک سوم بازار در یک دهه بعد کاهش یافت. در زمان زیادی از دهه ۱۹۸۰، جنرال موتورز از سود های بسیار بالایی برخوردار بود، از این رو تا زمانی که شرکت سود آور بود، مدیران آن ممکن است ترجیح داده باشند تا بر آن سنجه های عملکرد تمرکز کنند و در عین حال از جنبه منفی تر کاهش سهم بازار چشم بپوشند؛ همه این مثالها به روشنی میتواند اهمیت مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان و نگرش مدیران نمایان کند.

تأثیر محدودیت های اقدام سازمانی بر مدیریت تحول استراتژیک

سرانجام، حتی هنگامی که مدیران از جدی بودن تغییراتی که در حال وقوع در محیط های رقابتی آن ها هستند آگاه اند و آن ها را کاملا درک می کنند، هنوز ممکن است در تدوین راه حل یا استراتژی های مناسب برای مقابله با این تهدیدات ناموفق باشند. یک بار دیگر، شرکتی که مثال خوبی بر انجام مدیریت تحول استراتژیک است را معرفی میکنیم که انجام اقدامات اثربخش در پاسخ به تغییر محیطی  را سرلوحه کار خود قرارداده استغ این شرکت کداک نام دارد. شواهد در دسترس حاکی از آن اند که رهبری کداک کاملا از پیامدهای بالقوه این تغییر فناورانه شگرف آگاه بوده است. این دانشمندان و پژوهشگران شرکت کداک بودند که فناوری های عکاسی دیجیتال را توسعه دادند. در اواسط دهه ۱۹۹۰، هیئت مدیره کداک، جورج فیشر را به عنوان مدیر اجرایی ارشد از موتورولا به استخدام خود در آورد، چون به احتمال قریب به یقین اعضای هیئت مدیره می دانستند و می فهمیدند که شرکت نیاز به رهبری دارد که او نیز بفهمد و بتواند شرکت را بر فناوری های دیجیتال متمرکز سازد. جانشینان فیشر نیز تصریح کرده اند که آینده کداک را باید در بهره گیری از فناوری دیجیتال جستجو کرد.

با این همه، هنوز برای کداک زود است که برای برنده شدن در مدیریت تحول استراتژیک به خود امتیازی اختصاص دهد. بسیاری از ابتکارات اولیه، مانند فوتو سی دی و دوربین دیجیتال ادونیکی آن، به دلیل عدم استقبال مشتریان شکست خوردند. در طول دهه گذشته، خطوط کسب و کار دیجیتال آن صدها میلیون دلار از دست داده اند. و حتی با اینکه شرکت با فشار زیاد، خود را در مسیر آینده دیجیتال قرار داده است، هنوز باید خود را به عنوان یک بازیگر عمده در بازار محصولات عکاسی دیجیتال بشناساند.

مدیریت تحول استراتژیک در شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی

مدیران شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی نیز به دلیل فقدان عمل خود احتمالا سزاوار چنین انتقادی هستند که نتوانستند برای کسب و کار خود برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهند. از هنگام درک کامل تهدید اعمال شده از سوی خودروسازان ژاپنی در دهه ۱۹۸۰، همه تولیدکنندگان عمده خودرو، استراتژی های جدیدی را برگزیده اند تا فرایندهای تولید و کیفیت محصولات عرضه شده را بهبود بخشند. ولی بیشتر استراتژی هایی که آن ها برگزیده اند تلاش هایی برای مشابه سازی شیوه های عمل رقبای ژاپنی شان بوده است و تعداد اندکی از استراتژی های آن ها واقعا جدید یا بدیع هستند و تعداد اندکی هستند که میتواند رویکرد مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان خود جاری و ساری نمایند. در نتیجه، با اینکه شرکت های اروپایی و آمریکایی به بهبودهای چشمگیری در کارایی تولید و کیفیت محصول دست یافته اند، در عین حال در پیشی گرفتن از تویوتا، نیسان و هوندا ناموفق بوده اند و غير محتمل است که بتوانند در آینده ای نزدیک چنین کاری کنند و به يقين میتوان اظهار نمود تا هنگامی که استراتژی های واقعا اصیل را به کار نبندند، نمیتوانند میوه درخت مدیریت تحول استراتژیک را استفاده کنند.

شیوه های نهادینه شده صنعت عوامل دیگری هستند که می توانند توانایی مدیران را در پیاده سازی استراتژی و جاری سازی برنامه مدیریت تحول استراتژیک را محدود سازند. رقابت در میان شرکت ها در یک صنعت مشابه منجر به محدودیت زیاد و نهادینه سازی گسترده شیوه های مشترک انجام کسب و کار در صنعت می شود. شرکت هایی از یک صنعت مشابه همچنین زبان مشترک و شناخت های مشابهی درباره چگونگی رقابت توسعه می دهند. مدیران این شرکت ها، پیکره مشترکی از دانش» را توسعه می دهند که با خواندن نشریات مشابه، حضور در شبکه های حرفه ای و انجمن های تجاری و جابجایی درون شرکت هایی از همان صنعت تقویت می شود.

نحوه پدید آمدن استانداردهای صنعت چگونه است؟

این تأثیرات صنعت نقش مهم و مثبتی در تسهیل پدید آمدن استانداردهای صنعت دارند که به نوبه خود، منجر به مقبولیت محصولات و خدمات نزد مشتریان می شوند. از سوی دیگر این هنجارهای صنعت می توانند مانع توجه مدیران به فرصت ها و فناوری های جدید، پایگاه های جایگزین برای رقابت و رقبای بالقوه شوند. بنابراین، این گونه بسترهای نهادی که شرکت ها درون آن ها به رقابت می پردازند الگوهای رقابتی کنونی را تقویت خواهند کرد و شرکت هایی که در پی اتخاذ استراتژی های جدید هستند ناچار به ستیز با هنجارها و نفوذ صنعت خواهند بود. شرکت هایی که از این استانداردهای صنعت منحرف می شوند، از طريق معرفی محصولات و خدمات کاملا جدید یا به کارگیری فناوری های کاملا جدید با ریسک های رو به بالا و همچنین رو به پایین قابل ملاحظه ای مواجه می شوند. در نتیجه، بسیاری از شرکت ها مسیر ایمن تر تغییرات تدریجی را در عرضه محصولات و خدمات بر می گزینند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

همچنین، برای بیشتر شرکت های قدیمی و جا افتاده انتخاب یک مسیر کاملا جدید، فرایند مدیریت حول استراتژیک به ندرت فرایند واضح و سرراستی خواهد بود و به درستی نمیتوانند این موضوع را درک کنند. گزارش های به دست آمده از سازمان هایی که برای تدوین استراتژی های کاملا جدید تلاش کرده اند مبین آن اند که فرایند رنج اور و بسیار نامطمئنی است، همراه با دوره هایی که سازمان ها «کورکورانه» و در «تغییرات پیاپی» و بدون تعریف یا تمرکز روشن، به راه خود ادامه می دهند، شرکت های فراوانی وجود دارند که ترجیح می دهند به وضع موجود قانع باشند و استراتژی هایی را پیگیری کنند که با هنجار های صنعت سازگارند، به جای آنکه با ابهام و عدم اطمینان مرتبط با تدوین و پیاده سازی استراتژی های جدید مواجه شوند.

نتیجه آن است که شرکت های موجود در صنایع جا افتاده اغلب در برابر «حمله» تازه واردانی که نیازها و خواسته های ارضا نشده مشتریان را پاسخ می دهند، محصولات یا خدمات جدیدی عرضه می کنند، یا از فناوری های نوظهور استفاده می کنند، کام آسیب پذیرند. توسعه رایانه شخصی توسط اپل، هجوم ژاپنی ها به صنعت خودروسازی ایالات متحده، تحت الشعاع قرار گرفتن راه آهن توسط کامیون ها و ظهور گوگل در بازار ابزارهای جستجو فقط تعداد اندکی از مثال هایی اند که نشان می دهند چقدر شرکت های قدیمی می توانند در برابر تازه واردانی آسیب پذیر باشند که با ایده هایی خارج از هنجارهای صنعت و الگوهای سنتی رقابت برانگیخته شده اند.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان

در زمان حاضر، مقوله مدیریت تحول استراتژیک به درستی مقوله اصلی مدیریت به حساب می ‏آید و هر بخش از فعالیت‌های سازمانی به نوعی با آن سرو کار دارد. همساز با الزام‌های پیچیده محیط پویای برون‌سازمانی که در برگیرنده نیروهای برجسته سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و تکنولوژی است و به پیروی از آن، دگرگونی‏های اساسی در زمینه ساختار و ترکیب بازار، نیازهای متمایز مشتریان، و رقابت‌های شدید در مقیاس جهانی، محیط درونی سازمان‌ها نیز دستخوش دگرگونی‌های شگفت‌آوری می‏شود.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان بصورت سیستمی همه جانبه بوده و دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی و در جهت ارتقاء اثربخشی سازمان به کار گرفته می شود.. مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید برنامه های تغییر برون گرا را در راستای تجزیه و تحلیل محیطی و برنامه ریزی استراتژیک، برای حصول اطمینان از اینکه سازمان همگام با محیط خود در حرکت است تدوین نماید. می توان گفت گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم گیری یا به منظور جابجایی های کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی بگونه ای حکم می کند که روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به دلایل استراتژیک خودبخشی از روند مدیریت تحول استراتژیک است که منجر به بهبود عملکرد سازمان میشود. از انجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند.

از جمع بندی و خلاصه کردن نتایج به وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره ای خاص به دست می آد و مدیران می توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب ترین استراتژی مبادرت ورزند.کسب آمادگی در حوزه مدیریت استراتژیک برای بهره‌گیری از فرصت‌های محیطی، همسو با پیشرفت‌های تندآهنگ تکنولوژی اطلاعات، الزام‌های نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‏کند که مستلزم تغییر نگرش به عوامل محیطی، به ویژه عامل انسانی و برنامه‌ریزی منابع برای مدیریت موثر تغییرات است. شریف استراتژی با برخورداری از شبکه‌ای از متخصصان و مشاوران خود در زمینه‌های مختلف مدیریت، آمادگی ارائه خدمات جامع مشاوره مدیریت استراتژیک را با تمرکز بر برنامه‌های مدیریت تحول استراتژیک دارا است و می‌تواند خدمات درخواستی سازمان‌ها را متناسب با نیاز و فضای کسب و کار آنها به صورت سفارشی طراحی و عرضه نماید.

معرفی کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل

در کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل سعی شده در حوزه‌ی مدیریت بین دو گرایش نظری و عملی پیوندی منطقی برقرار شود. در بخش نخست کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل برخی از دیدگاه‌های نظری موجود درباره‌ی تحول سازمانی مطرح شده است. این کتاب که با تمرین‌های مختلفی همراه است مباحث دیگری را نیز شامل می‌شود که عبارت‌اند از: “شناخت و تشخیص نیاز به تحول”، “مدیریت موضوعات انسانی”، “شکل‌دهی به استراتژی‌های اجرا و مدیریت دوره‌ی گذر”، “مداخله‌ها” و “حفظ روند تغییر در مسیر تعیین شده”.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط ب موضوع مدیریت تحول استراتژیک چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Strategic transformation services

Leading organizational transformations

The four building blocks of transformation

Business transformation implementation and delivery

Formulation of Organizational Transformation Strategies

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود

استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ انواع مدل کسب و کارهای آنلاین

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود. در نیمه نخست مقاله ادبیات مفهومی و تخصصی بیان شده است و در ادامه به بیان آسان و کاربردی استراتژی کسب و کارهای آنلاین پرداخته شده است که مراحل و فرآیند تعیین بهترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین در آن گنجانده شده است.

مفاهیم اساسی استراتژی کسب و کارهای آنلاین

 فعالیت در کسب و کارهای آنلاین در حال رشد است و بسیاری از تحلیل گران انتظار دارند که فروش اینترنتی به زودی دست کم ۴۰ درصد همه خرده فروشی را در آینده ای نزدیک در اختیار خود خواهد گرفت. در حالی که فقط در حدود ۱۰ درصد کل خریدها در حال حاضر به صورت آنلاین انجام می شوند، بسیاری از شرکت های آنلاین، از جمله eBay و آمازون، در زمره خرده فروشان برتر در ایالات متحده محسوب می شوند. با اینکه اینترنت بازارهای مربوط به مسافرت و کتاب را متحول ساخته است، صنایع فراوان دیگری نیز به طور مشابهی دست خوش تحول می شوند، از جمله، جواهرات، املاک و مستغلات، هتل ها، نرم افزار، و ارتباطات از راه دور.

در این قسمت، در خواهیم یافت که رقابت در فضای آنلاین چه تفاوتی با فضای سنتی می کند؟ همچنین تداوم و سودآوری مورد انتظار کسب و کارهای دیجیتال را بررسی خواهیم کرد که استراتژی های رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را پیگیری می کنند. سرانجام، مزیت نسبی خرده فروشی آنلاین محض را در مقابل شرکت هایی که از استراتژی های فروشگاه آنلاین و فیزیکی پیروی می کنند، بررسی خواهیم کرد.

تفاوت کسب و کارهای آنلاین چیست؟

یک پرسش مهم آن است که تفاوت استراتژی کسب و کارهای آنلاین با بستر های پیشین کسب و کار چیست؟ مدیران و محققان به یک اندازه در تلاش اند تا بفهمند قواعد اقتصاد و کسب و کار چگونه تغییر یافته اند و احتمالا در سال های پیش رو چگونه تغییر خواهند کرد. می دانیم، برای مثال، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشدو استراتژی کسب و کارهای آنلاین را بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

به علاوه، روش های سنتی بازاریابی و مدیریت بازاریابی معمولا بر ارتباط یک طرفه از بازاریاب به مصرف کنندگان تاکید می کنند، در حالی که اینترنت رسانه ای به شدت تعاملی است. از آنجا که اطلاعات به صورت دو سویه بین خرده فروشان و مشتریان در جریان است، کسب و کارهای آنلاین می توانند از اطلاعات گردآوری شده از طریق تعاملات مشتری برای توسعه روش های اثربخش تر بازاریابی، تعریف آمیخته محصول خود، و ارائه پشتیبانی بهتر از مشتری استفاده کنند. در نتیجه، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا با فراتر رفتن از بخش بندی بازار به تکه تکه کردن بازار برسند، و بازارهای خود را به گروه های حتی کوچکتری از مشتریان تقسیم کنند. حتی عرضه های خود را، مانند کاری که آمازون با توصیه های مشتریان خود می کند، برای مشتریان مجزا سفارشی سازی کنند، فرایندی که به عنوان پالايش بر اساس همکاری متقابل نامیده می شود. برای مطاله بیشتر به استراتژی های شرکت آمازون مراجعه نمایید.

تراکنش های آسان مشتری

دوم، اینترنت برای شرکت ها اطلاعات تفصیلی تر و با کیفیت بالاتری در مورد تراکنش های مشتری فراهم می کند. آن دسته از فناوری های اطلاعات که از داده های نقطه فروش (POS) استفاده می کنند شرکت ها را قادر به بهبود مدیریت موجودی و تحلیل مشتری ساخته اند، ولی این اطلاعات معمولا خام هستند، چون شامل توضیحات کالا و مقادیر به فروش رفته اند.

از سوی دیگر، حجم عظیمی از داده ها از طریق وب قابل جمع آوری، تجزیه و تحلیل، و دسترسی توسط بازاریابان و مصرف کنندگان است. این خود به کسب و کارهای آنلاین مزیت های بالقوه مهمی در هدف گذاری محصولات و خدمات به مشتریان مشخص می دهد. برای مثال، آمازون دات کام پالایش مبتنی بر همکاری متقابل را برای ارائه صفحات سفارشی به کاربران خود بر اساس عادت های پیشین جستجو استفاده می کند.

این نرم افزار همچنین به آمازون اجازه ورود به بازاریابی مبتنی بر پیش بینی از طریق پیشنهاد عناوینی می دهد که ممکن است برای مشتریان جذاب باشند. (برای مثال، کسانی که این کتاب را خریده اند، به کتاب های زیر نیز علاقه مند بوده اند) و، مصرف کنندگان نیز با کسب دانش بیشتر از بازار، که به آنها اجازه مقایسه های آسان از بین محصولات و خرده فروشان را می دهد، سود می برند.

کاهش هزینه های عملیاتی

اینترنت همچنین فرصت های عظیمی را برای کاهش هزینه های عملیاتی، به ویژه برای شرکت های خدماتی، فراهم می سازد. تحقیقات انجام شده مثال هایی از کارایی بهبود یافته تراکنش برای صنایع خدماتی مانند خدمات مسافرتی و مالی به دست می دهند. برای مثال، میانگین هزینه یک تراکنش بانکی در یک شعبه محلی ۱.۰۷ دلار است . استفاده از دستگاه خودپرداز (ATM) این هزینه را به ۰.۲۷ دلار کاهش می دهد، ولی انجام همین تراکنش از طریق اینترنت هزینه ای معادل۰.۰۱ دلار (یک سنت) دارد. پشتیبانی مشتری مورد نیاز برای یک رزرو معمولی از طریق دفتر مسافرتی هزینه ۱۰ دلاری در پی دارد، ولی همین تراکنش اگر از طریق اینترنت انجام شود، فقط ۲ دلار هزینه دارد.

چه چیزی در استراتژی کسب و کارهای آنلاین تغییر نکرده است؟

همه شرکت های موفق باید مدل های کسب و کار با دوام و سودآوری داشته باشند. بسیاری از کسب و کارهای آنلاین باید متحمل هزینه های قابل توجهی شوند و سرمایه گذاری های بزرگی به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان نمایند. برای مثال، آمازون دات کام سرمایه گذاری هنگفتی در امکانات توزیع خود نمود. شرکت های دیگر دریافته اند که فعالیت های مجازی باعث حذف نیاز به فعالیت های فیزیکی نمی شوند، بلکه اغلب بر اهمیت آن ها می افزایند، و معرفی کاربرد اینترنت در یک فعالیت اغلب فشار تقاضای بیشتری را بر فعالیت های فیزیکی در جایی دیگر از زنجیره ارزش وارد می کند. برای مثال، سفارش مستقیم بر اهمیت انبارداری و حمل ونقل می افزاید.

شرکت های فراوانی از طریق به کارگیری فناوری های اینترنت به صرفه جویی های قابل ملاحظه ای دست یافته اند، ولی اینترنت تضمین نمی کند که شرکت ها هزینه های پایین را تجربه خواهند کرد. در حالی که خدمات درخواست شغل اینترنتی به میزان زیادی از هزینه های دسترسی به داوطلبان بالقوه شغل کاسته اند، ولی همچنین سیلی از سوابق الکترونیک را به سوی کارفرمایان روانه کرده اند. با آسان تر کردن توزیع سوابق شغلی (رزومه) توسط جویندگان کار، اینترنت کارفرمایان را مجبور می کند تا در میان تعداد بسیار بیشتری از نامزدهای نامناسب به جستجو و دسته بندی بپردازند. هزینه های پنهان اضافه شده، اغلب برای فعالیت های فیزیکی، ممکن است بر صرفه جویی های آشکار نقشی پر رنگ تر داشته باشند.

محصولات و خدمات کسب و کارهای آنلاین

بسیاری از محصولات و خدمات فروخته شده توسط خرده فروشان آنلاین مشابه محصولات و خدمات عرضه شده توسط خرده فروشان، فروشگاهی یا بر اساس کاتالوگ هستند. جذابیت اولیه خرید آنلاین، آن است که مشتریان از اطلاعات غنی و سهولت خرید برخوردار می شوند. در همان حال، مصرف کنندگان ممکن است با انباشت اضافی سردرگم شوند و ممکن است تصور کنند هزینه های جستجویشان افزایش یافته است. به علاوه، اغلب مصرف کنندگان مخاطره خرید آنلاین را بیشتر از کانال های سنتی خرید تلقی می کنند.

قرارداد سفارشات پیش از دریافت یا ارزیابی فیزیکی کالا توسط مصرف کننده منعقد می شود و در صورتی که مصرف کنندگان سفارشات خود را در چارچوب زمانی و شرایط مورد انتظار دریافت نکنند، فرایند تحویل نیز می تواند مخاطراتی در پی داشته باشد. مصرف کنندگان همچنین با مخاطره از دست دادن اطلاعات شخصی مواجه اند

به طور خلاصه،برای خلق استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدانیم که اینترنت وسیله ای کارا برای خرید محصولات و خدمات فراهم می سازد، ولی خرده فروشان، بوسیله اینترنت کاتالوگ و معرفی نامه آنلاین کسب و کار خود را ایجاد کرده اند و مراکز خودکار انجام سفارشات همچون فروشگاههای اینترنتی را فعال کرده اند. همچنین برای چندین دهه رابط کاربری راحت و آسان را به مشتریان ارائه داده اند و  از اینترنت برای استفاده آسان از محصول و تحویل سريع اتفاده شایانی کرده اند. همچنین باید در نظر داشت که اینترنت، فقط رابط کاربری مشتری را تغییر داده است.

استراتژی های عمومی و رقابت در کسب و کارهای آنلاین

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد رهبری هزینه

رهبری هزینه امروز به طور گسترده ای در تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین استفاده میشود که محصولات و خدمات استاندارد شده ای را به فروش می رسانند و بسیار رایج شده است. در واقع، در مورد افرادی که برای نخستین بار خرید آنلاين را تجربه می کنند، قیمت می تواند مهم ترین عامل تأثیرگذار بر تجربه خرید آن ها باشد. می توان این موضوع را به سهولت پایش و مقایسه قیمت ها در اینترنت نسبت داد.

ولی یک استراتژی رهبری هزینه می تواند جنبه های منفی نیز داشته باشد. از آنجا که مقایسه قیمت ها برای مشتریان آسان است و آن مشتریان معمولا با هزینه های رویگردانی بسیار اندکی مواجه می شوند، کسب و کارهای آنلاینی که استراتژی رهبری هزینه را پیگیری می کنند ممکن است به سادگی در چرخه معیوب کاهش قیمت ها محبوس شوند.

به دلیل آنکه اینترنت یک سیستم باز است، شرکت ها در عرضه محصولات کاملا اختصاصی دشواری بیشتری دارند، که سبب تشدید رقابت در میان رقبا می شود. فناوری های اینترنت معمولا باعث کاهش هزینه های متغیر و در عین حال افزایش اهمیت هزینه های ثابت می شوند و این می تواند شرکت ها را ترغیب به رقابت ویرانگر بر سر قیمت کند. به علاوه، استراتژی کسب و کارهای آنلاین که رویکرد رهبری هزینه را دنبال می کنند به فروشندگان بیرونی روی خواهند آورد که همان محصولات و خدمات را به شرکت های آن ها عرضه می کنند، تا نهاده های خریداری شده همگن تر شوند و با این کار از تمایز شرکت می کاهند و رقابت بر سر قیمت را افزایش می دهند.  از آنجا که اینترنت نیاز به نیروی فروش یا دسترسی به کانال های بازاریابی و توزیع تثبیت شده را کاهش می دهد، موانع ورود نیز کمتر شده اند. با توجه به همه این معایب، یک استراتژی عمومی کسب و کار با رویکرد رهبری هزینه عدم مزیت های فراوانی برای کسب و کارهای آنلاین دارد.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز

بنابراین، استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز، بر مبنای محصولات و خدمات سفارشی شده، تجربه آنلاین سفارشی سازی شده، سهولت، یا ترکیبی از همه این عوامل، احتمالا استراتژی پایدارتری خواهد بود. شرکت هایی مانند آمازون که هزینه های جستجوی مشتری را کاهش می دهند، اعتمادسازی می کنند و محصولات، خدمات و تجربه آنلاین منطبق بر نیازهای کاربر نهایی را ارائه می کنند، احتمالا در تحریک خرید اول و تکرار آن موفق خواهند بود.

در بیشتر اوقات، شرکتهایی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین خود را که به عرصه ظهور و بروز درآورده اند، رهبری هزینه و تمایز یا معادل آنها را به عنوان استراتژی هایی با اثربخشی یکسان تلقی می کنند. در مورد استراتژی کسب و کارهای آنلاین شاید این موضوع به طور قطعی صدق نکند. به دلایل واضحی، رقابت قیمت احتمالا در همه محیط های آنلاین کسب و کار تشدید شده است و شرکت هایی که محصولات و خدمات غیر متمایزی دارند با فشار فراوانی برای پایین نگه داشتن قیمت های خود تا حد امکان مواجه خواهند شد. از این رو، ارجح ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین متمایزسازی خواهد بود، و برخی از موفق ترین شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین آن هایی هستند که در پی متمایز ساختن محصولات و خدمات خود بوده اند.

افزون بر آن، همان گونه که در بالا اشاره شد، فناوری های اینترنت به طور بالقوه به همه خرده فروشان آنلاین توان هدف گذاری همزمان بخش های گسترده و متمرکز مشتری را می دهند. شرکت هایی که از استراتژی های خیلی متمرکز تبعیت می کنند غیر ممکن است که همان موفقیت شرکت های پیگیری کننده استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز را داشته باشند، چون این شرکت ها می توانند از قابلیت رشدپذیری فناوری های اینترنت برای دستیابی همزمان به بخش های وسیع و متمرکز مشتری بهره برداری کنند. از این رو، برخلاف بسترهای سنتی کسب و کار، استراتژی کسب و کارهای آنلاین دنبال کننده استراتژی های رهبری هزینه متمرکز یا تمایز متمرکز است و تداوم کمتری از شرکت هایی خواهند داشت که از مزیت توسعه پذیری کامل فناوری های اینترنت استفاده می کنند.

مزایای استراتژی های یکپارچه یا مزیت مضاعف

به یاد می آورید که پورتر در استراتژی های عمومی کسب و کار استدلال می کرد که رهبری هزینه و تمایز استراتژی هایی هستند که تضاد بنیادی با یکدیگر دارند، و نیاز به مجموعه های کاملا متفاوتی از منابع دارند، به نحوی که شرکت هایی که در تلاش برای ترکیب آنها باشند «در میانه گرفتار خواهند شد» و در برخورداری از عملکرد برتر ناموفق خواهند بود. در همان حال، استدلال کردیم که برخی از بهترین شرکت ها استراتژی های مزیت مضاعف را پیگیری کرده اند که عناصری را از رهبری هزینه و تمایز ترکیب یا یکپارچه می کنند. این مورد می تواند درباره موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین نیز صدق کند.

شرکت های آنلاین متعددی توانسته اند با موفقیت ترکیبی از رهبری هزینه و تمایز را به کار گیرند. برای مثال، مهارت های آمازون در برندگذاری، نوآوری و مدیریت کانال توزیع با موفقیت آن را از رقبایش متمایز ساخته اند، ولی شرکت به طور مرتب فهرستی از قیمت های پایین را هم بر روی بیشتر کالاهایش عرضه می کند. در نتیجه، طبقه بندی آمازون دات کام در یکی از دو استراتژی دشوار است؛ آمازون بر قیمت های پایین تاکید دارد و تخفیفات فراوانی نیز پیشنهاد می کند ولی همچنین بسیار نوآور نیز بوده است. وب سایت آمازون حول فرایند سرراستی طراحی شده که تجربه خرید مصرف کننده را راحت و مفید می سازد. خدمت به ثبت رسیده یک کلیک (۱-Click) آمازون، با فراهم کردن امکان استفاده از داده های از پیش وارده شده، به طور چشمگیری خریدهای آنلاین را ساده کرده است. تحویل سریع نیز از نشانه های بارز تجربه خرید آمازون است.

نباید چالش های کاملا واقعی پیگیری یک ترکیب موفق از استراتژی های عمومی را دست کم گرفت، ولی یک استراتژی مزیت مضاعف که عناصری را از رهبر هزینه و تمایز با یکدیگر ترکیب می کند، نه تنها شدنی است، بلکه احتمالا موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. همان گونه که در قسمت پیشین بحث شد، استراتژی رهبری هزینه از معایب ذاتی بسیاری رنج می برد. بنابراین احتمال دارد که عملکرد پایین تری نسبت به استراتژی مزیت مضاعف داشته باشد که بهترین خصوصیات رهبری هزینه و تمایز را با یکدیگر تلفیق می کند. همچنین انتظار داریم که یک استراتژی مزیت مضاعف عملکرد بالاتری نسبت به یک استراتژی تمایز ناب داشته باشد، چون یک استراتژی تمایز ناب از توان بالقوه اینترنت برای کاهش هزینه ها بهره برداری نمی کند.

بررسی عملکرد شرکت در استراتژی کسب و کارهای آنلاین

دو نوع کلی کسب و کار آنلاین وجود دارند: شرکت های آنلاین محض (pure plays) و شرکت هایی با کسب و کارهای ترکیبی آنلاین و فیزیکی برخط و غیر برخط ( clicks and bricks). هنگامی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای نخستین بار عملیاتی شدند، بسیاری از صاحب نظران اعتقاد داشتند که بازیگران محض در جایگاه رقابتی قوی تری قرار خواهند داشت. این گونه تصور می شد که محض ها انعطاف پذیرتر خواهند بود و بهتر قادر خواهند بود تا مزیت های ناشی از پیشگامی را اهرم سازی کنند و اینکه تعارضات بین کانال های بازاریابی آنلاین و سنتی مانع آن ها نخواهند شد. همچنین از انعطاف پذیری بیشتری در قیمت گذاری برخوردار خواهند شد. شرکت دل (DELL)، برای نمونه، با پیگیری یک استراتژی آنلاین از مزایای فراوانی برخوردار شد. البته، شرکت های سنتی خشت و گلی، که یک بخش آنلاين را به عنوان دنباله رو به خود افزودند، در ابتدا دشواری های زیادی داشتند.

اکنون، اما، بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی تبدیل به رهبران بازار شده اند. چنین پیامدی اکنون به نظر آشکار می آید. از آنجا که شرکت های کلیکی و فیزیکی از قبل با مشتریان آشنایی دارند و برندهای معتبری نیز دارند، در صورت تساوی سایر شرایط، مشتریان باید سایت های اینترنتی شرکت های کلیکی و فیزیکی را ترجیح دهند. آگاهی از برند، شهرت و اعتبار شرکت های کلیکی و فیزیکی مزیت های مهمی اند که شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض اغلب فاقد آن ها هستند. به علاوه، شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند از طریق اماکن فروش فیزیکی خود استرداد محصول و دیگر خدمات مشتری را پیشنهاد کنند.

آفیس دیپو (Office Depot) وب را برای بهبود خدمات کاتالوگی خود به کارگرفته است. بدون آنکه نیازی به چاپ کاتالوگ بیشتر توسط آفیس دیپو باشد، مشتریان شرکت می توانند از طریق وب به اطلاعات روز آمد و دقیق دسترسی یابند و تراکنش کامل را به صورت آنلاین مشاهده کنند. وال گرینز (Walgreens)، که سایت آنلاینی را برای ثبت نسخه ها تأسیس کرده است، دریافته است که حتی با اینکه بیشتر سفارشات نسخه ها به اینترنت منتقل شده اند، شبکه گسترده فروشگاه های آن كماكان مزیتی بالفعل هستند. ۹۰ درصد مشتریان شرکت که از طریق اینترنت سفارش می دهند ترجیح می دهند تا نسخه خود را به جای ارسال به خانه، احتمالا برای صرفه جویی در هزینه های حمل، خود از نزدیک ترین داروخانه وال گرینز دریافت کنند.

نقش افزایش ارزش مشتری در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین

یکپارچه سازی محکم بین وب سایت یک شرکت و فروشگاه های فیزیکی آن نه تنها ارزش مشتری را افزایش می دهد، بلکه می تواند هزینه های آن را نیز کاهش دهد. گرفتن و پردازش سفارشات از طریق اینترنت کاراتر است، ولی همچنین تحویل دسته جمعی به مکان ذخیره سازی محلی به جای ارسال سفارشات جداگانه مشتری از یک انبار مرکزی کارایی بیشتری دارد.

مقاله ای در وال استريت جورنال متذکر شد که بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی در حال ترغیب مشتریان برای دریافت کالای سفارش داده شده به صورت آنلاین، از اماکن فروش فیزیکی خود هستند. نه تنها مراجعه مشتریان برای دریافت هزینه های قابل ملاحظه حمل را کاهش می دهند (به ویژه در مورد اقلام بزرگ یا سنگین)، بلکه شرکت ها دریافته اند که این کار منجر به خریدهای بی مقدمه و ناگهانی نیز می شود. مقاله از یکی مدیران اجرایی REI نقل قول کرد که تخمین می زد «خریداران آنلاینی که اقلام مورد سفارش خود را از فروشگاه ها دریافت می کنند، پیش از خروج از در فروشگاه ۹۰ دلار دیگر نیز خرج می کنند.»

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی عملیات و مدیریت عملیات چیست؟

فروشندگان و کسب و کارهای آنلاین محض باید، به عنوان یک قاعده، به دلیل عدم وجود اماكن فروش فیزیکی و تأسیسات انبارداری هزینه های کمتری داشته باشند، ولی دست کم یک تحقیق در یافته است که شرکت های آنلاین محض، نسبت به رقبای آنلاین و فیزیکی خود، از صرفه جویی های چندانی در ارتباط با مستغلات برخوردار نبوده اند، شاید به دلیل آنکه آن ها باید مرتبا متحمل هزینه های زیادی برای توسعه شبکه های تو در توی زنجیره تأمین شوند. به علاوه، بسیاری از مشتریانی که از اینترنت به عنوان منبعی از اطلاعات محصول و خدمت استفاده می کنند، هنوز ترجیح می دهند که خرید خود را از طریق کانال های سنتی انجام دهند. اگر این بخش مشتری بزرگ باقی بماند، در آن صورت شرکت های کلیکی و فیزیکی از مزیت های بیشتری نسبت به رقبای آنلاین محض خود برخوردار خواهند بود.

اشکالات وارد به شرکت های آنلاین محض

شرکت های آنلاین محض با برخی از اشکالات مواجه اند که در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدان دقت لازم انجام شود. نخست، مشتریان آن ها نمی توانند به طور فیزیکی محصولات را بررسی، لمس، و آزمایش کنند، و اغلب هیچ گونه کمکی برای تعمیر یا استفاده از آن ها دریافت نمی کنند. همچنین تبدیل دانش به دانش رمزگذاری شده محدود است، که باعث از بین رفتن اشتیاق و قضاوتی می گردد که از تعاملات با کارکنان ماهر فروش ناشی می شد.

همیشه امکان دارد که پیشرفت های حاصله در فناوری های وب به آنلاین محض، اجازه ارائه خدمات کاملا سفارشی (شخصی سازی شده به مشتری دهند) آمازون با پیشنهادهای کاملا منطبق با مشتری مثالی است از مقدورات کنونی، ولی فقدان تماس شخصی با مشتریان ابزار نیرومندی برای پاسخگویی به پرسش ها، ارائه توصیه، و ایجاد انگیزه برای خرید را از بین می برد. سرانجام، نبود فروشگاه فیزیکی، تجهیزات، و تسهیلات، توانایی شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض را برای تقویت تصویر ذهنی برند محدود می سازند.

در همان حال، تا موقعی که شرکت های کلیکی و فیزیکی عملیات آنلاین و غیر آنلاین خود را به خوبی یکپارچه نکرده باشند، شاهد هم افزایی های اندکی از حضور آنلاین و فیزیکی خواهند بود. برای مثال، مشتریان آنلاین گپ (Gap) متوجه می شوند که یکپارچگی تقریبا بدون درزی بین وب سایت شرکت و عرضه محصولات در فروشگاه های فیزیکی آن وجود دارد. روی هم رفته، در این مرحله از تکامل، به نظر می رسد که شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند نسبت به رقبای محض خود از برخی مزیت ها برخوردار باشند، ولی برای تحقق این مزیت ها، آن ها باید به طور اثربخشی عملیات آنلاین و فیزیکی خود را یکپارچه کنند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین محض با همه دشواری ها در خصوص ایجاد عملیات آنلاین رقابت شدید، فشار برای کاستن از قیمت ها و دشواری تثبیت آگاهی از نام برند مواجه می شوند، بدون آنکه هرگونه فرصتی برای اهرم سازی عملیات بر خط خود با دارایی های غیر برخطی داشته باشند که شرکت های کلیکی و فیزیکی معمولا از آن ها برخوردارند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین و تعیین مدل کسب و کار

اینترنت یک جایگاه یا محدوده خاص و ویژه ای را برای فعالیت کسب وکار، که گاهی مثل یک مکان یا بازار جدید است، فراهم می کند. چگونه شرکت، کسب و کارها را در این نواحی و محدوده ها هدایت می کند؟ یک راه تکیه و تأکید بر این پرسش از طریق توصیف مدل های گوناگون در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. مدل های کسب و کار اینترنتی، روش و مجموعه ای از مفروضات است که چگونگی ایجاد ارزش و بدست آوردن سود در کسب و کار در یک محیط رقابتی را توضیح می دهد. بعضی از این مدل های کسب و کارهای آنلاین حتی هنگامی که در یک محتوای اینترنتی بکار گرفته می شوند اندکی ساده و سنتی هستند. آنهایـی که دارای این ویژگــی می باشند، خاص شبکه های اینترنت و محیط های آنلاین هستند. در این بخش روی هفت مدل های کسب و کار اینترنتی که روی دامنــه گستــرده واکثر کسب و کارهای آنلاین، به کار رفتــه شده بحث می کنیم.

مدل اشتراک محور چیست؟

مدل های اشتراک محور بوسیله کسب و کارهایی که یک مبلغ ثابتی را برای فراهم کردن هر یک از خدمات یا محتوای ویژه پرداخت می کنند مورد استفاده قرار می گیرد. ارائه کنندگان خدمات اینترنتی مثالی از این نوع مدل هستند. شرکت هایی مثل American on-line و Earthlink supply Internet که اتصالاتی را برای خریداران ایجاد می کنند خریداران خواه از این خدمات استفاده بکنند یا نکنند باید حق شارژ خود را پرداخت نمایند. روزنامه هایی مثل اکونومسیت یا نیویورک تایمز نیز بوسیله ایجاد محتویات در سایتهای خود از مدل های اشتراک محور استفاده می کنند. همچنین این سایت های معروف اغلب محتویات محدودی را به صورت مجانی در دسترس قرار می دهند. برای مثال اکونو مسیت تبلیغ می کند که بیش از ۷۰% محتویات سایتش فقط در دسترس مشترکان است.

مدل تولید محور چیست؟

مدل های تولید محور بوسیله شرکت هایی استفاده می شوند که در فرایند تولید بوسیله تبدیل مواد خام به محصولات با ارزش افزوده، ارزش افزایی می کنند. بنابراین به آن مدل استراتژی کسب و کارهای آنلاین به مدل های تولید هم گفته می شود، اینترنت از دو طریق در این مدل ارزش افزایی می کند، اول اینکه هزینه های مدیریت بازاریابی را بوسیله ایجاد امکان تماس با مصرف کنندگان نهایی کاهش می دهد. دوم اینکه چنین تماس های مستقیمی سفارشی کردن و حل مسئله را تسهیل می کند. سیستم سفارش دهی شرکت دِل از طریق یک فرایند تولید نگارش شده پشتیبانی می شود. سایت Teravilocity.com که از پایگاه غنی خود که گزینه های مختلف در سفر و راه حل های مختلف پیش روی برای سفر را ارائه می دهد.

مدل کمیسیون محور چیست؟

مدل های کمیسیون محور بوسیله کسب و کار هایی که خدماتی را برای یک مبلغی فراهم می کنند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی معمولاً یک واسطه گروه سوم است و کمسیون های پرداختی اغلب بر مبنای حجم یا اندازه معامله است. انواع مختلفی از کسب و کارهای کمیسیون محور وجود دارند. معمول ترین نوع آن خدمات دلالی یا حق العمل کاری است، مثل دلال سهام شرکت ها (Ameritrade.com) یا دلالان معاملات ملکی (Remax.com). این گروه همچنین شامل شرکت های حراجی مثل Ebay هم می باشد. در تعامل خریدار و فروشنده باهم، Ebay حق کمیسیون بدست می آورد، حراجی های معکوس بوسیله شرکت هایی مثل FreeMarket.com اداره می شوند که همچنین صرفه جویی های معمولی هم در هزینه های تأمین و تدارکات برای استفاده کنندگان B2B فراهم می کنند.

مدل مبلغی برای ارائه خدمت چیست؟

مدل های مبلغی برای ارائه خدمت بوسیله شرکت هایی که خدمات پیوسته و مشابهی را برای شرکت های خدمات همگانی ارائه می کنند، استفاده می شود. برخلاف مدل کمیسیون محور در این حالت پرداخت برای هربار مراجعه به سیستم انجام می شود.یعنی فعالیت ها اندازه گیری می شود و کمپانی ها تنها برای مقادیر خدمات استفاده شده پرداخت می کنند. فراهم کنندگان خدمات کاربردی به سمت این گروه سوق پیدا کرده اند- برای مثال فضای کار مجازی ای را که کارکنان در موقعیت های فیزیکی متفاوتی به صورت آنلاین می توانند همکاری و تشریک مساعی کنند را فراهم نموده است. استفاده کنندگان ضرورتاً فضای اینترنتی و یک کامپیوتر میزبان را اجازه می کنند که تعامل برای یک مدل مبلغ محور جهت استفاده شان را ساده سازد.

مدل تبلیغ محور چیست؟

مدل های تبلیغ محور بوسیله شرکت هایی که محتوا یا خدماتی برای بازدید کنندگان فراهم می کنند و تبلیغات را به کسب و کارهایی که می خواهند آن را به بازدیدکنندگان برسانند می فروشند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی شبیه مدل تبلیغات تلویزیونی است که بینندگان نمایش های تولید شده بوسیله دلارهای تبلیغاتی را مشاهده می کنند. یک تفاوت کلیدی این است که بازدیدکنندگان آنلاین می توانند با هردوی تبلیغات و محتوا تعامل داشته باشند. دروازه های بزرگ، مثل یاهو (yahoo.com) یا Inest.com که یک دروازه ارائه دهنده خدمات برای خریداران خانه های جدید ساخته اند از این گروه مدل هستند و Epinions.com نمونه دیگری از انواع محتواهایی است که در اینترنت در دسترس هستند.

مدل افزایش قیمت محور چیست؟

مدل های افزایش قیمت محور بوسیله کسب و کارهایی که در بازاریابی و فروش ( نسبت به تولید) ارزش افزایی می کنند استفاده می شود. مثل کسب محصولات، افزایش قیمت محصولات و فروش دوباره آنها در یک سطح سود بالاتر. همچنین این مدل های کسب و کار اینترنتی به عنوان مدل های سوداگری هم شناخته می شوند که هم بوسیله عمده فروشان و هم خرده فروشان از آنها استفاده می شود. Amazon.com مشهورترین مثال از این مدل هاست. این گروه همچنین شامل شرکت های سنتی مثل فروشگاههای Wal-Mart هم می شود که عملیات آنلاین خیلی موفقی دارند و همچنین خرده فروشانی که محصولات کاملاً دیجیتالی دارند مثل Font.com که عکس ها و قلم های (Fonts) قابل دانلود کردن را می فروشد.

مدل مراجعه محور چیست؟

مدل های مراجعه محور بوسیله شرکت هایی که مشتریان را با دریافت مبالغی به سوی سایر شرکت ها هدایت می کنند، مورد استفاده قرار می گیرند، یک نوع مدل وابسته ومربوط به این مدل است که در آن خرده فروش برای هر کلیک و هر خرید از وب سایت مبلغی را به آن سایت پرداخت می نماید. بسیاری از شرکت های نام دار از برنامه های مدل وابسته استفاده می کنند. برای مثال WeddingChannel.com که ثبت ازدواج عروس و دامادها را انجام می دهد، مهمانان سایت می توانند هدایایی را از شرکت هایی مثل Tiffany، Macy،Crate&Barrel خریداری کنند و با هر بار خرید از طرف کسانی که از سایت Wedding به این سایت ها مراجعه کرده اند مبلغی به سایت Wedding پرداخت می گردد. مثال دیگر این مدل ها Yesmail.com است که با استفاده از بازاریابی ایمیلی راهنمایی هایی را بوجود می آورد.

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

مدل سنتی مدیریت استراتژیک یک روش جامع ، کارا و مختصر برای کسب و کارهای کوچک و متوسط محسوب می شود که طبق تحقیقات انجام شده نتایج مثبتی را به همراه داشته است. اهمیت دسترسی به اینترنت و فضای وب برای sme ها بسیار زیاد است. فضای مجازی بستری را مهیا کرده که انواع مشاغل، خدمات و محصولات به راحتی و با حداقل سرمایه گذاری و صرف هزینه می توانند شروع به فعالیت کنند. امروزه اینترنت به یک ابزار حیاتی برای تمام سازمان ها و مخصوصا شرکت های کوچک تر تبدیل شده است. Sme ها که معمولا به نیروی انسانی کم و بودجه بندی مالی مشخصی محدود می شود می توانند از الگوهای تجارت الکترونیک جهت افزایش درآمد و سود استفاده نمایند. در نتیجه به منظور کاهش ریسک و موفقیت این نوع سازمان ها ، استفاده از مدل ها و روشهای تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین که بارها آزمایش خود را به خوبی پس داده اند راهکاری مطمئن است. مراحل اصلی که یک sme باید دنبال کند به شرح زیر است:

تحلیل و پایش محیط داخلی و خارجی

تحلیل محیط و عوامل داخلی و خارجی یک شرکت در ابعاد کوچک یا متوسط ضرورت زیادی دارد. در مدل سنتی تدوین استراتژی، مالک یا مدیر باید نقاط قوت و ضعف را با همان کیفیت تشخیص تهدیدها و فرصت ها در محیط تجاری که در ان حضور دارند شناسایی کنند. از این رو آنها قادر خواهند بود تصمیمات استراتژیک برای ایجاد تعادل میان شایستگی های شرکت و فرصتهایی که دراطراف آنها قرار دارد، اتخاذ نمایند. این مرحله برای تدوین استراتژی های کسب و کار آنلاین بسیار اثرگذار و تعیین کننده است.

موانعی مانند نوع جامعه مشتریان و مخاطبان و ماهیت محصولات و خدمات شرکت ممکن است باعث بروز مشکلاتی در ورود شما به دسته کسب و کارهای اینترنتی و تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین شما شود. مثلا اگر غالب مشتریان شما به اینترنت دسترسی مناسبی نداشته باشند ، یا مکان فعالیت شما دور از شهر بوده و امکان توزیع کالاها دشوار باشد ، یافتن روشی جهت ارائه خدمات و فروش محصولات بصورت آنلاین با محدودیت هایی مواجه خواهد شد. اما مهم ترین محدودیتی که برای کسب و کارهای کوچک و متوسط می توان طبق تجربیات و تحقیقات انجام شده ، متصور شد فقدان منابع مالی است. سرمایه کم ، عدم اطمینان از بازگشت تضمینی سرمایه و هزینه های تبلیغات و بازاریابی اینترنتی به عنوان موانع اصلی در سر راه شرکت های کوچک هستند.

پس در این شرایط باید محیط تجاری، رقبا، روش های بازاریابی، تبلیغات ، موانع و مشکلات ، هزینه های احتمالی و بسیاری از موارد دیگر کاملا بررسی و آنالیز شود.

تعیین استراتژی مناسب کسب و کارهای آنلاین

انتخاب یک روش برای تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین به اطلاعات کافی و دقیق زمینه راه اندزای، شروع و نحوه سوددهی اقتصادی در آن صنعت دارد. شرکت هایی که به خوبی محدوده فعالیتی ، محصولات و خدمات ، مشتریان و بازارهای مناسب را تشخیص دهند در فعالیت های تجاری الکترونیکی و اینترنتی موفق خواهند بود .

اجرای استراتژی کسب و کارهای آنلاین

در این مرحله پس از تعیین تمام فرصت ها، تهدیدها، بررسی مشتریان ، آنالیز بازارهای هدف و رقبا نوبت به پیاده سازی و اجرای استراتژی تعیین شده می باشد و شما باید تصمیم بگیرید که چه راه حل ها و تکنیک هایی را به منظور اجرای موثر استراتژی مد نظر استفاده نمایید.

طبق تجربه ، می توان اظهار داشت که شرکت های کوچک تر بهترین راه برای کسب و کارهای الکترونیکی را توسعه فروشگاه اینترنتی و طراحی وب سایت می دانند. سایت های اینترنتی، ابزاری جهت دستیابی سریعتر یک شرکت به مشتریانی با تعداد بسیار بالا هستند. علاوه بر این توجه استراتژی سئو سایت نیز به عنوان مکمل و نیروی مضاعف در این مسیر خواهد بود. اینگونه تفکر بازاریابی و گسترش یک کسب و کار الکترونیکی بر پایه ظرفیت های گوگل و یا دیگر موتور های جستجو استوار است.

سئو و بهینه سازی این امکان را به مالکین وبسایت و فروشگاه های اینترنتی می دهد تا با ارتقا به صفحات و رتبه های بالا در موتور های جستجو ( به طور خاص گوگل ) هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت توان فروش و کسب درآمد خود را افزایش دهند. هرچند استراتژی های دیگری مانند شبکه های اجتماعی نیز برای SME ها زودبازده است و می تواند منجر به جلب مخاطبان فراوانی شود.

ارزیابی عملکرد استراتژی

در پایان و پس از اجرای استراتژی مورد نظر میبایست نتایج بدست آمده مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. هر روشی که انتخاب کرده اید ، چه بر مبنای موتورهای جستجو باشد و چه رسانه های اجتماعی و یا سایر ابزارهای کسب و کار آنلاین باید ارزیابی شوند تا میزان موفقیت آن به صورت اختصاصی در کسب و کار شما تعیین گردد. ممکن است یک استراتژی در صنعتی نتایج پرباری دهد اما در صنعت دیگری راندمان مناسب را نداشته باشد. همچنین مراحلی که طی شده ، ضعف ها و نقاط قوت ، هزینه های وارد شده ، میزان سود و نواقص استراتژی نیازمند ارزیابی هستند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین در ایران چگونه است؟

براساس استراتژی سازمانی و ماتریس تصمیم‌گیری انسوف، چهار نوع تصمیم سازمانی داریم: استراتژی، سیاست، برنامه و رویکردهای اجرایی و استاندارد. سه مورد آخر برای حل مسائل و موضوعات تکراری تدوین شده‌اند و نیاز به تصمیم‌گیری هرباره و جداگانه نیست. اما در مورد اول، تصمیمات استراتژیک تصمیماتی هستند که همیشه در قبال شرایط جدید کاربرد دارند و باید هر مرتبه تصمیم جدیدی اتخاذ کرد.

برای مثال در صورتی که دیجی‌کالا این تصمیم استراتژیک را بگیرد که توی حوزه کتاب فعالیت داشته باشد. برای ورود حرفه‌ای به چنین بازاری، دیجی کالا باید مشکل تولید و عرضه کتاب را حل کند. به این شکل که از کتابهایی که قصد فروش آنها را دارد، فایلی داشته باشد و بعد از سفارش خرید توسط مشتری با استفاده از POD یک نسخه از آن چاپ شود و به مشتری تحویل داده شود. در حوزه کتاب به جز روش معمول و سنتی چاپ که توسط ناشر انجام می‌شود و مراکز پخش و سپس در فروشگاه‌های کتاب به فروش می‌رسد، دو روش دیگر هم مرسوم است:

روش BTO یا build to order: این روش به این صورت است که بعد از اینکه کتاب سفارش داده می‌شود، چاپ شود و برای مشتری ارسال شود.

روش POD: روش دیگر POD است که البته در ایران زیاد متداول نیست. دستگاهی است که با دریافت فایل کتاب، کتاب را به صورت کامل و جلد شده، چاپ می‌کند و تحویل می‌دهد. این روش برای کتاب‌فروشی‌های کوچک با تیراژ پایین به صرفه است. اگر مرکزی مثل دیجی‌کالا و یا نهاد دولتی چنین روشی را به کار بگیرد و فروش کتاب را آغاز کند، مشکل خواب سرمایه ناشران را حل می‌کند. هزینه تمام شده به این روش کمی بیشتر از روش انتشارات است. اما چاپ کتاب به روش انتشارات، چالش‌های بسیاری دارد، مثلا ۱۰۰۰ کتاب در انتشارات تولید می‌شود و به پخش‌کننده داده می‌شود، اول اینکه پخش‌کننده مبلغ را در قالب چک برای شش ماه بعد پرداخت می‌کند، دوم اینکه ممکن است بعد از شش ماه نتوانسته باشد تعدادی از کتاب‌ها را بفروشد و مرجوعی داشته باشد و یا باید مجدد خمیر شود؛ یا در انبار بماند. به همین دلیل هزینه‌هایی که با توجه به این چالش‌ها به انتشارات تحمیل می‌شود، بیشتر از هزینه تمام شده چاپ کتاب به روش‌های جدید است. همچنین هزینه‌های زیست محیطی و قطع درختان کمتر می‌شود. البته راه‌اندازی این سیستم نیازمند اعتبار و اعتماد ناشرین و سرمایه بالایی است، به همین دلیل تنها توسط یک فروشگاه بزرگ با اعتبار و پول زیاد و یا نهاد دولتی قابل اجراست.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

۱۰ Strategies for Marketing Your Business Online

۲۳ Amazing Online Marketing Tactics for Small Businesses

The 6 Online Marketing Strategies Every Entrepreneur Needs

۷ Timeless Internet Marketing Strategies 

What Is a Marketing Strategy for an Online Business? 

 

دانلود کتاب استراتژی معماری کسب و کار و اکوسیستم‌ های مبتنی بر پلتفرم

کتاب استراتژی معماری کسب و کار و اکوسیستم‌ های مبتنی بر پلتفرم

در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

چگونگی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در مقاله گذشته رقابت در صنایع بالغ و همچنین فشار های حاکم بر آن ها را مورد بررسی قرار دادیم در این قسمت، از طریق مقایسه ویژگی های شرکت های تولیدی در مقابل خدماتی و توصیف چالش های رقابتی منحصر به هر یک از این دو بخش، نتیجه گیری خواهیم کرد که پیگیری مزیت رقابتی در بسترهای مختلف صنعت چه تفاوت هایی دارد.

بهبود بهره وری در تولید پس از چندین سال، در اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰، که طی آن بسیاری از صاحب نظران به این نتیجه رسیدند که تولید «مرده» است، ایالات متحده و دیگر کشورهای صنعتی شاهد انقلابی در بهره وری تولید بودند و بسیاری از شرکت های تولیدی از تجدید حیات برخوردار شدند. ریچارد شونبرگر (Richard J. Schonberger)، مشاور بسیاری از تولید کنندگان، خاطرنشان ساخته است که شرکت های آمریکایی در دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ به خود خوشنودی و رضایت از وضع موجود رسیده بودند. شونبرگر از یک سنجه ساده، گردش موجودی، نه تنها برای به تصویر درآوردن تنزل در رقابت پذیری تولید آمریکا استفاده می کند، بلکه همچنین نشان می دهد که پس از تقریبا اواسط دهه ۱۹۷۰، چگونه بسیاری از این شرکت ها شروع به بهبود کارایی عملیات خود نمودند.

چه عواملی مسئول بهبود خیره کننده در سودآوری بخش تولید بوده اند، و چرا شرکت های فراوانی در ایجاد یک مزیت رقابتی موفق بوده اند؟ در اینجا بر پنج عامل انگشت می گذاریم (و تفکر مدیریتی در پس هر یک از این عوامل را توصیف می کنیم) که محرک بسیاری از شرکت ها در بهبود عملیات تولیدی بوده اند:

رقابت فزاینده برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رقابت فزاینده توسط رقبای خارجی و داخلی، بسیاری از شرکت ها را از نیاز به بهبود کارایی و بهره وری عملیات تولیدشان آگاه ساخت. تأثیر رقابت از سوی تولید کنندگان ژاپنی خودرو بر صنعت خودروی ایالات متحده شاید آشکارترین مثال باشد، ولی تأثیر بر صنایع شیمیایی، الکترونیک، و محصولات مصرفی نیز نشان می دهد؛ چگونه فشارهای رقابت رو به رشد تولیدکنندگان را وادار به بازنگری در عملیات خود و درگیر شدن در انواعی از یادگیری سازمانی نموده که به میزان قابل ملاحظه ای بهره وری و عملکرد را بهبود بخشیده اند. فناوری نیز در افزایش سطح رقابت موجود در بسیاری از صنایع نقش داشته است. با افزایش شرکت هایی که فناوری را برای بهبود محصولات عرضه شده یا بهبود فرایند تولید استفاده می کنند، شرکت های قدیمی بیشتری تحت فشار فزاینده ای برای حفظ سهم بازار و افزایش حاشیه سود قرار گرفته اند.

نقش بهبود بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در پاسخ به فشارهای رقابتی فزاینده، شرکت های تولیدی دامنه وسیعی از اقدامات را برای بهبود کارایی عملیات خود در پیش گرفته اند. برآیند این تلاش ها برای بسیاری از شرکت ها دستاوردهای قابل ملاحظه در بهره وری بوده است. راهبرد بهبود بهره وری منطقی به روشی نظام گرا برای بهبود بهره وری نیاز دارد. روابط بین عناصر سیستم و محیط آنها را مشخص می سازد ، این راهبرد عملكرد سیستم را مشخص كرده و ضمن آنكه بر تغییر اثر دارد تعادل را حفظ می كند. هدف بهبود بهره وری همواره باید بر حسب بهبود سازمانی با توجه به درك موفقیت گذشته و جاری قسمتهای اصلی و فرعی سازمان تعیین گردد. برخی از اهداف می تواند وسیع باشد. برای مثال افزایش بهره وری سازمان به مقدار ۸% طی دو سال با تعیین اهداف مشخص برای هر یك واحدهای سازمان.

نقش الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

الگوبرداری پیش از این در مقاله رقابت در صنایع بالغ مورد بحث قرار گرفت و به دلیل اهمیت آن در ایجاد بهبودهایی در کارایی و بهره وری تولید مجدد در اینجا مورد بحث قرار می گیرد. تقریبا همه عملیات تولیدی نوعی از اقدامات الگوبرداری یا تحلیل زنجیره ارزش را در دهه گذشته برگزیده اند، و این مطالعات ثابت کرده اند که در شناسایی فعالیت ها یا عملیاتی که بر ارزش می افزایند یا در آن سهیم اند و فعالیت هایی که هیچ نقشی ندارند، سودمند بوده اند.

مهندسی مجدد و برون سپاری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

شرکت های فراوانی از مطالعات الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش فراتر رفته و در پی «مهندسی مجدد» فعالیت ها در سراسر شرکت های خود، نه تنها برای بهبود کارایی بلکه همچنین برای بازاندیشی اساسی در همه جنبه های عملیات و زنجیره ارزش کسب و کار بوده اند. مطالعات مهندسی مجدد در هزاران شرکت منجر به کاهش شمار سطوح مدیریت، کاهش نیروهای ستادی، سازماندهی مجدد فعالیت های کار، و ادغام یا تلفيق دوایر گوناگون شده اند. حتی مهم تر از آن، مهندسی مجدد شرکت ها را ترغیب به شروع برون سپاری فعالیت های بیشتری نموده است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برون سپاری مبتنی بر قاعده زیربنایی اقتصاد در مورد مزیت نسبی است اینکه شرکت ها و حتی کشورهای معینی وجود دارند که نسبت به دیگران از مزیتی در تولید محصولات و خدمات خاصی برخوردارند. گر چه برون سپاری اجزاء و قطعات شیوه رایجی در میان شرکت های تولیدی بوده است، جنبش مهندسی مجدد به عنوان تسهیل گر (کاتالیزور) عمده ای برای شرکت ها مطرح شد تا برون سپاری تعداد بیشتری از فعالیت هایی را که نه برای موفقیت فرایند حیاتی بودند، نه احتمالا منبعی برای مزیت رقابتی، شروع کنند. شرکت ها دریافتند که می توانند هر چیزی را برون سپاری کنند از خدمات نگهبانی و منشا گری تا پردازش داده ها، مدیریت پرداخت حقوق و دستمزد، و حتی در مورد راه آهن، تخصیص و اعزام قطارها.

استفاده از فناوری های ارتباطات از راه دور

در طول چند سال اخیر، شرکت ها برای فعالیت های گوناگونی که پیش از این برون سپاری نمی شدند به صحنه های بین المللی روی آورده اند. شرکت های بسیاری اکنون به شرکت هایی در هند، تایوان، و چین برای توسعه نرم افزار و حتی توسعه محصولات مصرفی و صنعتی مراجعه می کنند. جنرال الکتریک یک مرکز تحقیق و توسعه در هند افتتاح کرده است. شرکت های زیادی از پیشرفت های حاصله در فناوری های ارتباطات از راه دور، برای گشایش مراکز تماس مشتریان در کشورهای دیگر که هزینه های نیروی کار بسیار ارزان تر هستند ،بهره می برند.

با این همه، این روندها همچنین باعث شده اند تا بسیاری از مدیران شور و شوقی را که با آن فعالیت های مهندسی مجدد را پیگیری می کردند، مورد سؤال قرار دهند. دغدغه اصلی در میان مدیران این است که گرچه اقدامات مهندسی مجدد می توانند در کاهش هزینه ها موثر باشند، ولی تأثیر اندکی در افزایش درآمدها یا رسوخ در بازار دارند. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد یک استراتژی تدافعی است که برای مدیران راهنمایی اندکی درباره رشد کسب و کار آن ها فراهم می سازد. در نتیجه، شرکت ها کماکان اقدامات مهندسی مجدد را پیگیری می کنند، ولی همچنین تاکید بیشتری بر استراتژی هایی می کنند که هدف آ نها رشد درآمدهای فروش است.

کیفیت عامل اصلی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در طول دو دهه گذشته، اهمیت کیفیت در میان تقریبا همه شرکت ها امری بدیهی شده است. با اینکه بهبود کیفیت پیش از این به عنوان بازی منجر به برآیند صفر (zero sum) تلقی می شد (یعنی، بهبودهایی در کیفیت منجر به افزایش هزینه ها و حاشیه سود پایین تر می شود)، چند سال اخیر نشان داده اند که بهبودهایی در کیفیت که همراه با بهبودهایی در فرایندهای تولید هستند می توانند منجر به بهره وری و حاشیه سود بالاتر شوند.

بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

طرح مسئله بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رشد بخش خدمات احتمالا یکی از بدیهی ترین ویژگی های عرصه اقتصاد فرض شده است، ولی لازم به تاکید است که اشتغال در بخش خدمات تاکنون بسیار سریع تر از اشتغال در دیگر بخش ها رشد کرده است، روندی که ادامه خواهد داشت و به احتمال فراوان شتاب خواهد گرفت و برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدان توجه ویژه ای داشت.

شرکت هایی که در صنایع خدماتی قرار دارند بسیاری از همان اهداف شرکت های تولیدی را دارا هستند. هر دو نوع شرکت باید مشتریان را جذب و حفظ نمایند محصولات یا خدمات با کیفیت ارائه کنند، و قابلیت هایی را توسعه دهند که به آن ها اجازه رقابت اثربخش در محیط های صنعتشان را بدهند. در همان حال، صنایع خدماتی چند ویژگی منحصر به فرد دارند که چالش های خاصی را تحمیل می کنند، و نیاز به تفکر متفاوت مدیران درباره استراتژی های کسب و کار را الزامی می سازند

خدمات را نمی توان به عنوان یک قلم موجودی ذخیره کرد

نخست، برخلاف بیشتر شرکت های تولیدی، شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات را به صورت موجودی نگهداری کنند. به عبارت دیگر، بیشتر شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات خود را «جلوتر» تولید کنند یا بسازند و آن ها را به صورت موجودی برای فروش مجدد در تاریخ یا زمان دیرتری در انبار نگهدارند؛ بالعكس، خدمات شامل هر چیزی از سلمانی تا مسافرت با هواپیما را شامل میشود و معمولا بی درنگ (در زمان واقعی) و در حالی که مشتری منتظر است تهیه می شوند.

اگر یک شرکت تولیدی محصولی معیوب را تولید کند، ممکن است در طی فرایند تولید کشف شود و پیش از رسیدن به دست مشتری و نومید کردن وی، از نو بر روی آن کار شود یا اسقاط شود. در حالی که در تقریبا همه کسب و کارهای خدماتی یک سطح ناقص یا زیر استاندارد از خدمت به سرعت برای مشتری آشکار خواهد شد. با اینکه این تمایز بین کسب و کارهای تولیدی و خدماتی ممکن است واضح به نظر آید، برای موفقیت شرکت های خدماتی اهمیت حیاتی دارد. همچنین مدیران شرکت های خدماتی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید تلاش کنند تا تضمین شود که هر مواجهه ای با مشتری سطح بالایی از استاندارد یا کیفیت را در بر خواهد داشت.

بسیاری از برخوردها در خدمات به شدت شخصی اند

دوم، در حالی که رابطه بین تولیدکنندگان و بیشتر محصولات و مشتریانی که آن محصولات را خریداری می کنند، بنا به کانال های توزیع و خرده فروشی، گرایش به غیر شخصی و به نوعی مجزا بودن دارند، رابطه بین بیشتر ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها شخصی تر است و بیشتر مبتنی بر تصورات و سایر عوامل کمتر عینی یا ملموس هستند. ماهیت شخصی رابطه بین مشتریان و ارائه کنندگان خدمات در بیشتر صنایع خدماتی مبین آن است که این شرکت ها فرصت های قابل ملاحظه ای برای متمایز ساختن خود دارند، و کسب و کارهای زیادی به سختی کار می کنند تا به عنوان ارائه کننده خدمات برتر تصور شوند و سعی دارند تا پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

برای نمونه، بازار چیزی به ظاهر بسیار معمولی و متعارف مانند مراقبت از مو را از مو را به عنوان خدمات بی تمایزی تلقی می کنند و به دنبال ارائه دهندگان کم هزینه این گونه خدمات خواهند بود، درصد بزرگی از مشتریان روابط شخصی و وفادارانه ای با آرایشگر خود برقرار خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در واقع، این گونه روابط وفادارانه بین مشتریان و ارائه دهندگان خدمات نشانه ی بارز بسیاری از رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی هستند، از جمله پزشکان، وکلا، سایر متخصصین و کسب و کارهای خرده فروشی از همه نوع. اغلب، این روابط نه تنها بر کیفیت خدماتی که این افراد متخصص ارائه می کنند بلکه همچنین بر عوامل کمتر عینی (ذهنی تر) نیز بنا شده اند. ماهیت شخصی و کمتر عینی رابطه ای که بیشتر ارائه دهندگان خدمات با مشتریان خود دارند اشکالاتی نیز دارد. به دلیل ماهیت شخصی بیشتر کسب و کارهای خدماتی، میزان فراوانی از دانش یا تخصص سازمانی نه در مدیریت شرکت بلکه در ارائه دهنده اصلی خدمت نهفته است.

یک بار دیگر مثال مراقبت از مو را در نظر بگیرید: مشتریان، به دلیل رابطه شخصی که ایجاد کرده اند، احتمالا وفاداری بیشتری به آرایشگر یا فرم دهنده مخصوص خود خواهند داشت تا به محل آرایشگاه. اگر آرایشگر یا فرم دهنده تصمیم به ترک یک شرکت و جابجایی به شرکت دیگری بگیرد، مشتریان احتمالا به دنبال آن فرد به محل جدید خواهند رفت. در نتیجه، بیشتر شرکتهای خدماتی باید بر برنامه ها و خط مشی های مربوط به منابع انسانی تاکید کنند که به آن ها در نگهداری بهترین کارکنان کمک نمایند.

اتوماسیون با بهبود کارایی خدمات می تواند چالش برانگیز باشد

سوم، به دلیل ماهیت شخصی و «بی درنگ» در بیشتر صنایع خدماتی، بسیاری از شرکت های خدماتی قادر به استفاده از تکنیک های مشابه در شرکت های تولیدی برای بهبود بهره وری نیستند. شرکت های خدماتی در می یابند که اخراج کارکنان تأثیری وارونه بر سطوح خدمات و رضایت مشتری داشته اند. برای مثال، هنگامی که شبکه مسافرتی کارلسون تصمیم به بهبود بهره وری از طریق کنار گذاشتن دفاتر مسافرتی گرفت، خدمات مشتری اسیب فراوانی دید؛

دفاتر مسافرتی باقیمانده می توانستند به خوبی به درخواست های مشتریان برای برنامه های سفر رسیدگی کنند، ولی کارلسون دانش رابطه محور کارگزاران کنار گذاشته شده را از دست داد، که می دانستند هنگامی که یک مشتری خاص برای درخواست بلیت هواپیما به لوس آنجلس تماس می گیرد، همان مشتری انتظار خواهد داشت تا کارگزار مربوطه نوع خاصی از خودروی کرایه ای و اتاقی در یک هتل مورد علاقه اش را رزرو کند. در نتیجه، دفتر مسافرتی با سردرگمی و خصومت فراوان از سوی مشتریانی مواجه شد که بدون خودروی کرایه ای و رزرو هتل به مقصد می رسیدند.

شیوه کار اتوماسیون

برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدانید که بسیاری از خدمات را نمی توان به همان شیوه کارهای تولیدی مکانیزه و خودکار ساخت و حتی تردید وجود دارد که طیف وسیعی از خدمات از جمله مراقبت مو، مشاوره حقوقی، و خدمات درمانی را بتوان هرگز در سطح بالایی خودکار ساخت. از سوی دیگر، انواع بسیاری از شرکت های خدماتی در حال آزمودن راه هایی برای خودکار ساختن فعالیت های خود با بهبود بهره وری خود هستند. صنعت بانکداری گام های بلندی در خودکارسازی بسیاری از خدمات خود از طریق نصب دستگاه های تحویلدار خودکار (automatic teller machine یا همان خودپرداز) و سیستم های بانکی تلفنی و آنلاین برداشته است. در چند سال اخیر، صنعت هواپیمایی هزاران باجه خودکار تشریفات ورود مسافر نصب کرده و اکنون تقریبا همه مسافران شرکت های هواپیمایی خود تشریفات مربوط را برای پرواز انجام می دهند.

نکته طنز آنکه، خودکارسازی در بخش خدمات همواره منجر به حذف مشاغل نمی شود. در ۱۹۸۵، صنعت بانکداری در ایالات متحده ۶۰۰۰۰ دستگاه ATM و ۴۸۵۰۰۰ تحویلدار بانک داشت؛ اکنون صنعت دارای ۳۶۰۰۰ تحویلدار خودکار و ۶۰۰۰۰۰ تحویلدار بانک دارد. این ارقام بازتاب افزایش زیاد در تعداد شعبه های بانک و همچنین طیف گسترده ای از خدمات عرضه شده توسط بانک ها است.

بهبود بخشیدن به بهره وری کار خدماتی

با توجه به نقش مسلط خدمات در اقتصادهای تعداد زیادی از کشورها، شرکت ها تلاش فراوانی را بر بهبود بهره وری بخش خدمات متمرکز خواهند کرد. همان طور که در بالا توصیف شد، بسیاری از شرکت های خدماتی طیف وسیعی از فعالیت ها را خودکار می سازند، و باید کاملا توقع داشته باشیم که شرکت ها در صنایع خدماتی گوناگون راه هایی را آزمایش خواهند کرد تا فعالیت های فراوانی را خودکارسازی کنند. علاوه بر مکانیزه کردن و خودکارسازی، شرکت های فعال در این بخش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی روش ها یا تکنیک های فراوانی را برای افزایش بهره وری دنبال کرده اند، از جمله ارائه بسته ای (bundling) خدمات یا فروش مکمل خدمات ( cross selling)، افزایش یا بهبود نرخ یادگیری سازمانی و تجدید ساختار شیوه های انجام کار.

نقش بسته بندی یا فروش مکمل فروش مکمل برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

بسته بندی یا فروش مکمل فروش دربرگیرنده عرضه طیف گسترده تری از خدمات شرکت به یک مشتری است. بانکداری مثالی ممتاز از بسته بندی خدمات یا فروش مکمل است. بسیاری از تراکنش های روزمره بانکی را می توان اکنون از طریق خود پردازها، یا به صورت آنلاین پردازش کرد، ولی هنگامی که مشتریان نیاز به خدمات تخصصی یا کمک بیشتری دارند، ممکن است به دنبال کمک گرفتن از کارکنان شعبه بانک خود باشند. در طی این تعاملات شخصی با یک مشتری، کارمند بانک فرصتی خواهد داشت تا از مشتری بپرسد آیا وی از دیگر خدمات بانک، از جمله وام، کارت های اعتباری، حساب پس انداز بازنشستگی، یا خدمات سرمایه گذاری استفاده می کند.

این گونه بسته بندی یا فروش مکمل مستلزم بازنگری در نقش کارکنان خط مقدم است به جای نگاه صرف به عنوان «پردازشگران تراکنش» به آنها، تحویلداران بانک و دیگر کارمندان شعبه تبدیل به نمایندگان فروش می شوند. فروش مکمل همچنین به طور معمول مستلزم آن است که کارکنان آموزش اضافی ببینند تا از خدمات عرضه شده توسط شرکت خود آگاهی کافی بیابند و بیاموزند چگونه آن دسته از مشتریانی را که احتمال بیشتری برای استفاده از دیگر خدمات شرکت دارند، شناسایی کنند. وب نیز، به شرکت ها فرصت های فراوانی ارائه می کند تا از آگاهی مشتریان از دامنه کامل خدمات خود مطمئن شوند.

استفاده از دانش و یادگیری سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران شرکت های خدماتی همچنین از طریق استفاده موثرتر از دانش و یادگیری سازمانی به بهره وری دست می یابند. خرده فروشی مثالی عالی است از اینکه چگونه از طریق استفاده بهتر از اطلاعات و دانش سازمانی شرکت های خدماتی دستاوردهای مهمی در بهره وری رسیده اند. برای مثال، استفاده از بارکد و فناوری اطلاعات به شرکت های خرده فروشی اجازه داده اند تا عادت های خرید مشتریان خود را تحت نظر بگیرند، اقلام پر طرفدار و روندهای مد را شناسایی کنند، و دستاوردهای مهمی را در بهبود مدیریت موجودی های خود محقق سازند.

در سال های آینده، احتمالا شاهد خواهیم بود که شرکت های خدماتی شیوه های حتی تهاجمی تری را برای به کار گرفتن این اطلاعات توسعه خواهند داد. آمازون دات کام از طریق الگوریتم های پالایش مبتنی بر همکاری دو جانبه خود، هم اینک به مشتریان، توصیه های خرید ارائه می کند، و ساده است که تصور کنیم چه تعداد از خرده فروشان دیگر ممکن است قادر به ارائه تبلیغات شخصی سازی شده با توصیه های خرید به مشتریان خود باشند. زنجیره های خواربار فروشی به منطور رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی خود، اکنون از داده های مربوط به عادات خرید مشتریان که از برنامه های کارت های وفاداری و صندوق های رایانه ای استخراج شده، برای ارائه بنهای خرید و دیگر مشوقها بر اساس الگوهای خرید آنها استفاده می کنند. غ

ول خدمات بیمه ای و مالی (USAA) که مرتبا در صدر رتبه بندی ارائه دهندگان خدمات مشتری در مجله بیزینس ویک قرار می گیرد، بر درجه بالایی از آموزش نیروی کار و فناوری های تخصصی و متمرکز تاکید می کند که همگی بر مبنای تلاش های قهرمانانه و مجدانه شرکت برای شناخت و یادگیری درباره مشتریان و نیازهای آن ها طراحی شده است ومنجر به ارائه خدمات برجسته برای آنها شده است.

به کارگیری ساختارهای جدید سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران بسیاری از شرکت های خدماتی همچنین ساختارهای شرکت های خود را سازماندهی مجدد کرده اند تا عدم کارایی ها و گلوگاه ها را حذف کنند. در موارد فراوانی، شرکت های خدماتی به کارکنان «خط مقدم» خود اختیار بیشتری واگذار کرده اند تا رضایت مشتریان را کسب کنند. به جای داشتن مشتریان ناراضی که منتظر بیرون آمدن مدیری برای تصحیح وضعیت های غیر رضایت بخش بوده اند، بسیاری از شرکت ها اکنون به کارکنان اختیار مورد نیاز آن ها را واگذار می کنند تا رضایت این گونه مشتریان را جلب کنند. شرکت های خدماتی زیادی در می یابند که بسیاری از همان تکنیک های مورد استفاده شرکت های تولیدی (گاهی با اصلاحاتی) در فعالیت ها و خدمات مشتری آنها قابل استفاده هستند و میتواند یک مزیت جهت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی تلقی شود.

استفاده از ترسیم جریان ارزش

بیمارستان های فراوانی اکنون از تکنیک های روند نما، علت و معلولی، و ترسیم جریان ارزش (value stream mapping) برای روان کردن گردش بیماران و کارکنان، شناسایی علل خطاها و اشتباهات، و تمایز بین خدماتی که برای بیمار ارزش می آفرینند و آنهایی که این گونه نیستند استفاده می کنند. همه این فعالیت های در ترکیب با مدل ژاپنی کایزن یا بهبود مستمر، به بیمارستان ها و دیگر ارائه دهندگان خدمات درمانی یکی از بزرگ ترین و کم بهره ور ترین بخش های اقتصاد خدمات – راه هایی برای بهبود کارایی فراهم می سازند.

در پایان، مهم ترین نیرو برای بهبود بهره وری بخش خدمات مدیریت و اثربخشی استراتژی هایی است که آن ها تدوین و پیاده سازی می کنند. برخی شرکت های خدماتی که در صنعت مشابهی فعالیت می کنند و فناوری های مشابهی را استفاده می کنند و افرادی با سطوح مهارتی مشابهی را به کار می گیرند، می توانند به سطوح به مراتب متفاوتي از بهره وری از نیروی کار خود در مقایسه با رقبا دست یابند. توجه پایدار مدیریت، به کارگیری فناوری خودکار سازی مناسب و استراتژی هایی که در بالا توصیف شدند فرصت های قابل توجهی را برای بهبود بهره وری در بخش خدمات فراهم می سازند.

زنجیره ها و فرانشيز عامل پیروزی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

عنوان دیگری که شایسته بحث در این فصل است رشد فرانشیز و زنجیره های خرده فروشی در بسیاری از صنایع خدماتی است. شاید رشد زنجیره ها و فرانشیزها را بتوان با آمارهایی از صنعت رستوران داری بهتر به تصویر کشید. امروز، ایالات متحده پذیرای بیش از ۵۰۰۰۰ رستوران از مک دونالد، برگر کینگ، وندیز تاکوبل، و ساب وی، و هزاران رستوران خانوادگی فرانشیزی گران قیمت است. رستوران های مستقل زمانی بر صنعت رستوران داری تسلط داشتند، ولی زنجیره ها اکنون بیش از نیمی از کل فروش صنعت را تولید می کنند. تأثیر زنجیره ها البته محدود به صنعت رستوران داری نیست. رانندگی از میان هر شهری یا قدم زدن از میان هر مرکز خریدی آشکار خواهد ساخت که تا چه میزان زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزها تبدیل به ویژگی غالب چشم انداز اقتصادی شده اند.

بیشتر بخوانید: کارت امتیازی متوازن چیست؟

متون بسیاری حضور رو به رشد فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی و فرانشیزی در اقتصادهای توسعه یافته را بررسی کرده اند. در حالی که گستره این روند بنا به هر کشوری متفاوت خواهد بود، سطح آن در ایالات متحده بالا است. بیشتر تحقیقات دیدگاهی بسیار انتقادی نسبت به زنجیره ها و فرانشیزها دارند. زنجیره ها و فرانشیزها به دلیل «همگون سازی» شهرها مورد سرزنش واقع شده اند. این همگونی امروز در ایالات متحده چنان فراگیر شده که فردی که در حال قدم زدن در مرکز خریدی در حومه مریلند است، تقریبا همان مغازه هایی را می بیند که فرد دیگری در حال قدم زدن در مرکز خرید دیگری در حومه آتلانتا، شیکاگو، دنور، میامی، یا لوس آنجلس ممکن است ببیند. منتقدان همچنین ازدیاد زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزی را با تخریب جوامع محلی و به ویژه محله های مرکز و پایین شهر مرتبط می دانند، با این استدلال که رشد مراکز خرید در حاشیه شهرها تقریبا هر کسی را ملزم به مالکیت خودرویی ساخته تا بتواند از وضعیت «شهروند درجه یک» در شهر مدرن برخوردار شود.

از بین رفتن کسب و کارهای کوچک با مالکیت محلی

مقالات و کتاب های دیگری نیز استدلال کرده اند که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی مسبب از بین رفتن بسیاری از کسب و کارهای کوچک، منحصر به فرد، و با مالکیت محلی هستند، و استراتژی های زنجیره ها و وال مارت على الخصوص باعث بیرون راندن بسیاری از خرده فروشان کوچک، مستقل، و با مالکیت محلی از کسب و کار شده اند. واکنش برخی از جوامع محلی با اتخاذ قوانین ناحیه بندی، نشان می دهد که به دنبال جلوگیری از ورود خرده فروشان به ویژه وال مارت به درون مرزهایشان هستند.

با اینکه بیشتر ادبیات موجود نگاهی منفی به رشد فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی دارند، حاوی برخی از نظرات مثبت نیز می باشند. نخست، پدیده فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی احتمالا بخش مهمی از چشم انداز اقتصادی برای سالهای متمادی خواهند بود. بیشتر زنجیره های خرده فروشی طرح های توسعه جاه طلبانه ای دارند و تقریبا هر مفهوم خرده فروشی را می توان فرانشیز کرد. در نتیجه، احتمال دارد که نقش فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی به جای محو شدن گسترش یابند.

مزیت های اقتصادی و استراتژیک کدامند؟

دوم، همچنین باید توجه کرد که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی از برخی مزیت های اقتصادی و استراتژیک نسبت به دیگر اشکال کسب و کار برخوردارند. برای مثال، زنجیره ها و سازمان های اعطاکننده فرانشیز معمولا از صرفه های مقیاس در خرید، توزیع، و بازاریابی و تبلیغات برخوردارند که به آن ها حاشیه امنی نسبت به کسب و کارهای کوچک تر دارای مالکیت مستقل می دهند.

این مزیت های اقتصادی و استراتژیک همچنین در تسلط رو به رشد زنجیره ها و فرانشیزها در بسیاری از بازارهای خرده فروشی نقش دارند. همان گونه که در بالا بیان شد، رستوران های زنجیره ای هم اینک نیمی از فروش صنعت را در اختیار خود دارند، و سهم زنجیره ها از فروش رستوران ها با تقریبا یک درصد در سال رشد می یابد.

علاوه بر آن، زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی از جنبه آرمانی برای ارتقا یادگیری سازمانی طراحی شده اند. هر دوی زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی می توانند یک مفهوم معین را توسعه دهند و به تکامل برسانند و سپس از طریق افتتاح سایر بنگاه ها بر مبنای این مفهوم، یا از طریق فروش حق فرانشيز به کار آفرینان مستقل گسترش یابند. با این همه، برخلاف بیشتر فعالیت های کارآفرینانه، زنجیره یا فرانشیز مفهومی را تعقیب می کند که پیش از آن در مکان دیگری به اثبات رسیده است.

ساختارهای اثربخش یادگیری و دانش سازمانی

همچنین، با گذشت زمان، زنجيره مقادیر عظیمی از اطلاعات و یادگیری درباره ترجیحات مشتری، بازاریابی، منبع یابی، و لجستیک را توسعه می دهد. با ساختارهای اثربخش این یادگیری و دانش سازمانی را می توان به طور وسیعی در بین همه فروشگاه های فرانشیزی یا زنجیره ای به اشتراک گذاشت. همان طور که زنجیره یا فرانشیز به توسعه خود ادامه می دهد، پایگاه دانش آن نیز رشد می یابد.

این نکات به منظور تأیید یا انتقاد از زنجیره ها و فرانشیزها نیستندو صرفا بیان عوامل موفقیت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بیان میشوند و هدف بر این است که ۱) زنجیره ها و فرانشیزها هم اکنون نیز نیرویی عمده در خرده فروشی به شمار می آیند، ۲) به احتمال فراوان در سال های آینده نیز به گسترش نفوذ خود ادامه خواهند داد، ۳) از مزیت های اقتصادی و یادگیری سازمانی بسیاری نسبت به سازمان های کسب و کار کوچک، مستقل و با مالکیت محلی برخوردارند.

رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی ایران

در صنایع تولیدی و خدماتی، رقابت در عرصه بین­‌المللی به سرعت در حال افزایش است. مشتریان در سال­‌های اخیر حق‌انتخاب و قدرت چانه‌زنی بیشتری یافته­‌اند و این معادله همچنان به نفع آنها حرکت می‌کند. مدیران برند برای بقاء و توفیق بیشتر برای افزایش مزیت رقابتی خود، نیازمند ارائه ارزش‌های بیشتری نسبت به رقبا هستند. امروزه برند نیز بخشی از سرمایه و ثروت یک بنگاه اقتصادی به‌شمار می‌آید و ارزیابی و مراقبت آن جزء فعالیتهای استراتژیک سازمانی می‌باشد. ابا بررسی وضعیت صنعت و کسب و کار در ایران، دغدغه‌­های زیر در این حوزه شناسایی کرده است:

  • لزوم استقرار نظام ارزیابی و بازبینی استراتژی­‌های برند به عنوان یک رویکرد مستمر
  • کاهش هزینه اجرای پروژه­‌های مختلف و پراکنده در یک رویکرد یکپارچه، فرآگیر و کارا
  • ایجاد هم‌­افزایی بین حوزه­‌های مختلف با هدف غایی حداکثر کردن منافع از طریق فرآیندهای کلیدی
  • لزوم اتخاذ رویکردی جامع و فراگیر به حوزه برند، بازاریابی و تبلیغات مرتبط با جهت­‌گیری­های استراتژیک
  • ایجاد فرآیندی مستمر برای تدوین و بازبینی استراتژی­ها در حوزه برند و نه صرفا اجرای پروژه­ای موردی و مقطعی
  • لزوم توجه به ارتقاء توانمندی نیروی انسانی در حوزه برنامه­‌ریزی و اجرای برنامه­‌های برندینگ، بازاریابی و تبلیغات
  • لزوم پرهیز از رویکردهای کلیشه‌­ای رایج در تبلیغات و معرفی محصولات مشابه و توجه به استفاده از روش­‌های متناسب با مشتریان هدف
  • رویکرد جامع به تدوین استراتژی­های برندینگ و ارتباط منسجم موثر آن با جهت­‌گیری­های استراتژیک و مبتنی بر توسعه ارزش برند در حوزه بازاریابی، مدیریت نام تجاری و اجرای کمپین‌های تبلیغاتی
  • لزوم توجه به طراحی و ایجاد فضاى واقعى و مجازى تحت عنوان ” باشگاه طرفداران و مشتریان ” به گونه‌اى که حس تعلّق خاطر به برند ایجاد و به اعضاى پیوسته و وابسته آن هویّت مشترک بدهد.

با توجه به دغدغه­‌های مدیریتی فوق و با بهره‌­گیری از الگوهای برتر در این حوزه، دفتر شریف استراتژی مدل مرجع مدیریت استراتژیک را ارائه می نماید، که بر اساس تجارب متعدد در سازمان­های مختلف تدوین شده و از مزایای قابل توجهی برخوردار است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

علاوه بر تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار برخی از چالش های مشخص مرتبط با پیاده سازی استراتژی های رهبری هزینه در بازارها یا صنایع نامتمایز (نفت، مس، طلا، گندم، و مانند آن) ارائه خواهند شد. این مبحث بر منافع فراوانی تاکید خواهد کرد که شرکت ها می توانند در صورت متمایز ساختن موفقیت آمیز محصولات یا خدمات خود از آنها بهره مند شوند. در همان حال، از دشواری ها و چالش های پیاده سازی اثربخش استراتژی های متمایز سازی اشاره خواهد کرد.

تعریف دقیق استراتژی های عمومی کسب و کار از دیدگاه پورتر چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی های عمومی کسب و کار بپردازیم و رویکردهای مختلف استراتژی های عمومی کسب و کار را بررسی کنیم. پورتر در کتاب استراتژی رقابتی خود استراتژی های عمومی کسب و کار معرفی کرده است که این کتاب  جزو پرفروش ترین کتابهای مربوط به مدیریت استراتژیک است. در ادامه پس از بیان کامل مفاهیم مربوط به استراتژی های عمومی کسب و کار به بیان مسائل مربوط به این موضوع و چالش های پیش روی آن خواهیم پرداخت.

مقدمه ای بر تعریف استراتژی های عمومی کسب و کار

هدف کلی در اینجا بررسی این موضوع است که چگونه باورهای مدیران درباره نحوه رقابت بر تدوین و پیاده سازی استراتژی هایی با هدف دستیابی به عملکرد بالا و توسعه مزیت رقابتی پایدار تأثیر می گذارند. در حالی در مقاله گذشته به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار پرداختیم، وظیفه تعیین جایگاه برای شرکت ها و کسب و کارها در عرصه های رقابتی آن ها بود، این مقاله چگونگی رقابت شرکت ها در صنایع خود و استراتژی های عمومی کسب و کار را بررسی خواهند کرد.

با اینکه به وضوح تمایزی بین مفاهیم تعریف کسب و کار و استراتژی کسب و کار قائل شده ایم، باید روشن باشد که تفکر مدیریتی و تصمیمات درباره نحوه مدیریت سارمان و استراتژی های کسب و کار ، از آنجا که وابستگی متقابلی دارند و می توانند متقابلا همدیگر را تقویت کنند، به شدت متعامل و زوجی شده هستند. برای مثال، مدیران شرکت هایی مانند Saks Fifth Avenue و Neiman Marcus که شرکت های خود را به عنوان فروشگاه های انحصاری کالاهای گران قیمت تعریف کرده اند، به طور حتم استراتژی های کسب و کار متفاوتی از وال مارت را دنبال می کنند، که بر بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی تسلط دارد و استراتژی رقابتی خود را حول عرضه قیمت های پایین و در عین حال ارزش بالا به مشتریان بنا کرده است. بی تردید تعاریفی که این شرکت ها برگزیده اند بر انتخاب استراتژی های کسب و کار آن ها تأثیر گذاشته است. به علاوه، در طی زمان، استراتژی های گوناگونی که شرکت ها تعقیب می کنند روند فعالیت کسب و کارها آن ها را بیشتر تسهیل یا تقویت می کند.

تاریخچه پیدایش استراتژی های کسب و کار

پژوهشگران، با این فرض که الگوها یا نظم های قابل مشاهده ای در شیوه رقابت شرکت ها وجود دارند، در پی بسط گونه شناسی هایی از استراتژی های عمومی کسب و کار بوده اند. هیچ شیوه صحیح واحدی برای تفکر درباره انواع استراتژی های عمومی کسب و کار وجود ندارد. یک گونه شناسی اولیه مبین آن بود که شرکت ها گرایش به پی گیری یکی از چهار گونه مختلف استراتژی های کسب و کار دارند. بر اساس این گونه شناسی، شرکت ها، در پی اکتشافات کارآفرینانه در محیط های رقابتی و با هدف توسعه فرصت های جدید محصول و بازار، می توانند کاوش گر (prospector) باشند. شرکت ها می توانند همچنین مدافع (defender) باشند، در پی ثبات از طریق حفظ جایگاه کنونی بازار و دفاع در مقابل تعدی یا تجاوز دیگر شرکت ها، ویژگی های گروه سوم از شرکت ها، تحلیل گران (analyzers)، آنها را جایی بین کاوش گران و مدافعان قرار می دهد، که در پی ایجاد توازن بين ماهیت فرصت طلبی کاوش گران در مقابل پرهیز از مخاطره مدافعان هستند.

از این رو، همانند کاوشگران، تحلیل گران نیز به دنبال بهره برداری از فرصت های جدید بازارند، ولی همچنین گرایش به جذب بیشتر در آمد خود از پورتفولیوی ثابتی از محصولات هستند. سرانجام، این گونه شناسی گروه چهارم شرکت ها را به عنوان واکنش گر (reactor-انفعالی) تعریف کرده است. در حالی که استراتژی های کاوش گران، مدافعان، و تحلیل گران همه به نوعی کنشی هستند، استراتژی های تعقیب شده توسط این گروه چهارم با ویژگی های عدم ثبات و واکنش انفعالی به تغییر محیط شناخته می شوند. بنابراین، استراتژی واکنشی پایدار تلقی نمی شود، و شرکت هایی که از چنین استراتژی هایی تبعیت می کنند یا ناگزیر به انتخاب یکی از سه نوع دیگر استراتژی خواهند بود یا با افول احتمالی مواجه خواهند شد.

بیشتر بخوانید: تعریف استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر نوآورانه چیست؟

انتشار کتاب استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) مایکل پورتر، طبقه بندی جدیدی از استراتژی های کسب و کار را معرفی کرد که به سرعت در میان دانشگاهیان و مدیران حرفه ای محبوبیت گسترده ای را کسب کرد. استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر لزوما برتر از گونه شناسی استراتژی های کسب و کار پیش گفته یا هر گونه شناسی دیگری از استراتژی های کسب و کار نیستند، ولی در اینجا، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر شامل رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را بررسی خواهیم کرد، زیرا نوشته پورتر تأثیری ژرف بر دنیای کسب و کار داشته است، همچون چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل صنعت، تقریبا همه مديران با استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر آشنا هستند.

علاوه بر تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار برخی از چالش های مشخص مرتبط با پیاده سازی استراتژی های رهبری هزینه در بازارها یا صنایع نامتمایز (نفت، مس، طلا، گندم، و مانند آن) ارائه خواهند شد. این مبحث بر منافع فراوانی تاکید خواهد کرد که شرکت ها می توانند در صورت متمایز ساختن موفقیت آمیز محصولات یا خدمات خود از آنها بهره مند شوند. در همان حال، از دشواری ها و چالش های پیاده سازی اثربخش استراتژی های متمایز سازی اشاره خواهد کرد.

استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

برای شروع، لازم به تاکید است که هدف اساسی و زیربنایی هر استراتژی کسب و کاری ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضا برای محصولات یا خدمات یک شرکت است. همان گونه که در نمایه زیر به تصویر در آمده است، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید بخش بالایی منحنی تقاضای یک محصول یا خدمت را بی کشش تر سازند؛ به عبارت دیگر، محصولات و خدمات شرکت باید آن چنان متمایز، جذاب و غیرقابل مقاومت برای خریداران باشند که قیمت های بالاتر منجر به کاهش نسبتا کوچکی در مقدار تقاضا شوند.

همچنین، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید قسمت پایین منحنی تقاضا را پرکشش تر سازند، یا به عبارت دیگر، ارزشی که مصرف کنندگان برای قیمت های پایین درک می کنند باید به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا ترجمه شود. از این رو، یکی از شیوه های ارزیابی اثربخشی استراتژی های کسب و کار یک شرکت، ارزیابی اثربخشی شرکت در موفقیت در اصلاح یا ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضای آن است. این موضوع در واقع، یک شیوه کلیدی برای ارزیابی است که آیا استراتژی های کسب و کار یک شرکت برای آن مزیت رقابتی در پی داشته است یا خیر.

پس از تشریح این نکته مفهومی مهم، بیایید. با مرور سه استراتژی های عمومی کسب و کار که پورتر در کتاب خود، استراتژی رقابتی، آن ها را توصیف کرده ادامه دهیم. سه استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر از دل یک ماتریس دو در دو بیرون آمده اند که در طول یک محور از عرض بازار و محور دیگری از منشأ مزیت استراتژیک تعریف می شود. پورتر استدلال می کرد که عرض بازار هر شرکت معینی می تواند گسترده باشد، با هدف گذاری ارائه خدمت به کل صنعت یا بخش گسترده ای از یک صنعت، در محدوده ای باریک باشد و با تمرکز بر یک گوشه دنج از صنعت، کسب و کار خود را قدرتمند کند. همچنین، پورتر پیشنهاد کرد که شرکت ها می توانند در پی کسب مزیت استراتژیک به یکی از دو شیوه باشند  یا از طریق تحقق هزینه ها و بنابراین قیمت های کمتر نسبت به رقبای خود، یا از طریق عرضه محصولات و خدماتی که مشتریان آن ها را به نوعی منحصر به فرد تصور می کنند. ماتریس پورتر و استراتژی های عمومی کسب و کار نتیجه گیری شده در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. این ماتریس شیوه ای بسیار سودمند برای تفکر (یا همان مدل ذهنی) درباره استراتژی های عمومی کسب و کار ارائه می کند.

نقش رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

همان گونه که در ماتریس نمایه بالا دیده می شود، استراتژی عمومی رهبری هزینه به سمت یک بخش وسیع از بازار هدف گیری شده و مبتنی بر مزیت استراتژیک ناشی از هزینه پایین است. ایده پس زمینه استراتژی عام هزینه پایین ساده و سرراست است: شرکت هایی با هزینه های پایین تر از رقبای خود احتمالا از یک مزیت رقابتی در بازار برخوردارند، زیرا می توانند به مشتریان خود قیمت های پایین تری را ارائه کنند و بنابراین به افزایش در فروش و سهم بازار دست یابند. آن ها می توانند از مزیت رقابتی بهره مند شوند، مشروط بر آنکه بتوانند این مزیت هزینه نسبت به رقبای خود را در طی دوره های طولانی حفظ کنند. علاوه بر آن، از طریق ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار، شرکت های تعقیب کننده استراتژی عمومی رهبری هزینه قادر خواهند بود تا با حداکثر ساختن حجم فروش از صرفه های مقياس و تأثیرات تجربه یا یادگیری برخوردار شوند.

 دستیابی به مزیت رقابتی و دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین برای یک شرکت موجب انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری نسبت به رقبای آن می شود، و این انعطاف پذیری در تعیین قیمت می تواند ابزاری با ارزش برای پایدار ساختن مزیت رقابتی باشد. گفتنی است که اصطلاحات هزینه و قیمت در اینجا قابل جایگزینی با یکدیگر نیستند – استراتژی مورد تعقیب یک شرکت رهبری هزینه است و در صورت دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین، قیمتی که یک شرکت در قبال مشتریان خود اعمال می کند، یک گزینه است. در بستری از یک صنعت با رقابت شدید، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری کمتر از رقبا را برگزیند تا بتواند سهم بازار را حفظ کند، یا سهم دیگر رقبا را به دست آورد، ولی در بستر صنعت کمتر رقابتی، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری در سطوح رقبا را برگزیند و از سطح بالاتری از سودآوری ناشی از جایگاه هزینه پایین خود برخوردار شود.

نکات مهم در خصوص استراتژی هزینه پایین

چند نکته در مورد استراتژی هزینه پایین ارزش تاکید دارند. نخست، یک استراتژی رهبری هزینه به احتمال فراوان در صنایع یا بازارهایی اثربخش تر خواهد بود که در آن ها مواد به کار رفته با ویژگی های فیزیکی یا شهرت یک محصول یا خدمت معین اهمیت کمتری از قیمت آن دارند. برای مثال، استراتژی کسب و کار رهبری هزینه به ویژه برای شرکت هایی مناسب است که در بازارهای نامتمایز یا بازارهای کالاهای بی تمایز (اقلام پایه) رقابت می کنند که در آن ها محصولات یک شرکت کمابیش غیر قابل تمیز از محصولات شرکت های دیگرند. (ولی، همان گونه که نشان خواهیم داد، با خلاقیت، قوه تخیل، و کار کافی، حتی پایه ای ترین اقلام نیز می توانند با موفقیت متمایز سازی شوند.)

از سوی دیگر، یک استراتژی رهبری هزینه احتمالا برای شرکت هایی اثربخشی کمتری خواهد داشت که در بازارهایی رقابت می کنند که در آن ها محصولات یا خدمات بنا به ویژگی های مشهود یا نامشهود به سرعت قابل تمایزند. برای مثال، امکان دارد که یک استراتژی رهبری هزینه در بازار خدمات حقوقی اثربخشی کمتری داشته باشد، چون بیشتر افرادی که به دنبال معاضدت حقوقی هستند توجه بیشتری به شهرت و موفقیت پیشین یک شرکت حقوقی معین و تا حدودی دغدغه کمتری نسبت به دستمزد آن خواهند داشت. یا حتی ممکن است نسبت به کیفیت خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که بر دستمزدهای پایین تاکید می کنند، بدبین باشند.

دوم، یک «رهبری هزینه» موفق، مزیت رقابتی را نه از طریق فروش محصولات یا خدماتی که «پست» یا نامرغوب یا بی کیفیت به نظر می رسند، بلکه از طریق ارائه محصولات و خدماتی با کیفیت مناسب با سطوحی از کیفیت که قابل مقایسه با استانداردهای صنعت باشند و با قیمت هایی پایین تر از بیشتر رقبای خود، ایجاد می کند. به ویژه در دهه گذشته، کیفیت تبدیل به شرط لازم برای شرکت ها در همه صنایع شده است، بنابراین غیر ممکن است که هیچ شرکتی بتواند از طریق عرضه محصولات یا خدمات بی کیفیت برای مدتی طولانی دوام بیاورد. بدون توجه به اینکه کرایه های خطوط ارزان قیمتی مانند جت بلو، آلاسکا، و ساوت وست چقدر پایین باشد، این گونه شرکت ها در صورتی که مستمرا به مشتریان خود سطوح پایینی از خدمت را ارائه می کردند یا به عنوان ناامن تلقی می شدند، نمی توانستند به بقای خود ادامه دهند.

تحقیقی پیمایشی درباره کیفیت خطوط هوایی بالاترین رتبه کیفیت خدمات را در میان همه خطوط بزرگ به این شرکت ها داد، ولی در روز ولنتاین ۲۰۰۷، یک توفان هزاران مسافر جت بلو را وادار ساخت برای ساعت ها درون هواپیماهای جت بلو بنشینند. تبلیغات منفی تأثیری ویرانگر بر کسب و کار جت بلو داشت و حتی منجر به اخراج بنیان گذار شرکت، دیوید نیلمن، از پست مدیریت اجرایی توسط هیئت مدیره شد. این مثال بر این نکته انگشت می گذارد که، اگر مشتریان تصور کنند که در حال خرید یک محصول یا خدمت نامرغوب هستند، حتی هزینه های بسیار پایین نیز مانع از رها کردن شرکت از سوی مشتریان نمی شوند.

موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار

به علاوه، یک رهبر هزینه موفق نیاز ندارد که همواره پایین ترین قیمت در صنعت را ارائه کند. همان طور که قسمت متمایزسازی تاکید خواهد کرد، تصورات مشتری نیز به همان اندازه واقعیت، اگر بیشتر نباشد، اهمیت دارند. بنابراین، آنچه برای موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه اهمیت دارد آن است که قیمت های محصولات یا خامات یک شرکت توسط مشتریان آن کمتر از قیمت های سایر شرکت ها در صنعت تصور شوند. برای مثال، والمارت، تارگت، و دیگران رقابت شدیدی با یکدیگر در بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی دارند. آنچه برای موفقیت استراتژی رهبری هزینه وال مارت اهمیت دارد این نیست که قیمت های آن کمتر از قیمت های تارگت یا دیگران برای تک تک اقلام درون فروشگاه هایش باشد، بلکه مهم آن است که مشتریان تصور کنند فروشگاه های وال مارت قیمت های پایین تری نسبت به دیگران ارائه می کنند.

با این همه، با توجه به سهولت دسترسی به داده های قیمت در اقتصاد ما، در صورتی که قیمت های شرکت ها به طور مستمر فراتر از قیمت های رقبای آن ها باشند، غیر ممکن است که این شرکت ها بتوانند جایگاه رهبری هزینه را برای مدتی طولانی حفظ کنند. در نتیجه، قیمت های رهبران هزینه موفق باید به طور مرتب منطبق با قیمت های دیگر رقبای صنعت یا کمتر از آن ها باشند .

به منظور دستیابی به یک جایگاه کلی هزینه کم در صنعت، شرکت ها اغلب باید در پی داشتن سهم بزرگی از بازار باشند. یک بار دیگر به یاد بیاورید که هدف رهبری هزینه آن است که قسمت پایین منحنی تقاضا را با کشش تر سازد، تا کاهش های نسبتا کوچکی در قیمت منجر به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا شوند. بنابراین، استراتژی های رهبری هزینه اغلب ارتباط تنگاتنگی با تلاش برای افزایش سهم بازار دارند. حجم فروش بیشتر مرتبط با سهم بزرگ تر از بازار به این شرکت ها اجازه می دهد تا از صرفه های مقیاس و نیز تأثیرات تجربه یا یادگیری بهره مند شوند، و به این شرکت ها کمک می کند تا هزینه های تولید یا ساخت در هر واحد را کاهش دهند. علاوه بر برخورداری از صرفه های مقیاس و تأثیرات یادگیری، استراتژی های موفق رهبری هزینه اغلب با این ویژگی ها شناخته می شوند:

  • فرایندهای تولید یا ساخت به شدت سرمایه بر که هزینه های نیروی کار را کاهش می دهند.
  • مهارت های مهندسی فرایند (به جای مهندسی محصول که برای کاهش هزینه های تولید و ساخت هدف گذاری شده اند.
  • محصولاتی که برای تولید آسان طراحی شده اند، و محصولاتی که برای استفاده از اجزای مشترک فراوان طراحی شده اند.

این ویژگی ها به شرکت ها کمک می کنند تا هزینه های تولید را به حداقل برسانند و از صرفه های مقیاس بهره ببرند. به علاوه، بسیاری از رهبران هزینه موفق:

  • سیستم های به دقت طراحی شده و پیچیده تدارکات و انبارداری مواد،
  • سیستم های توزیع کم هزینه، را توسعه داده اند که می توانند صرفه جویی های قابل ملاحظه ای در هزینه ایجاد کنند. برای مثال، سیستم های پیشرفته مدیریت موجودی و توزيع وال مارت يقينا عوامل مهمی هستند که در مزیت هزینه قابل توجه شرکت در صنعت خرده فروشی نقش دارنا۔ سرانجام، یک فرهنگ مدیریت یا شرکت که بر:
  • سرپرستی دقیق نیروی کار،
  • کنترل هزینه سخت گیرانه
  • و مشوق های مبتنی بر اهداف کمی و هزینه

تاکید دارد، می تواند به ویژه برای شرکت های تعقیب کننده استراتژی های رهبری هزینه مفید باشد.

نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار چیست؟

مفهوم زنجیره ارزش می تواند ابزاری بسیار سودمند برای مدیرانی باشد که در تعقیب یک استراتژی رهبری هزینه هستند. شکل بالا زنجیره ارزش یک شرکت فرضی را نشان می دهد. به یاد بیاورید که زنجیره ارزش ترسیم گر فرایندهای ارزش آفرین متعددی در درون یک سازمان کسب و کار است. تحلیل پیوندها در زنجیره ارزش یک شرکت می تواند به ویژه در ارزیابی توانایی سازمان برای پیگیری یک استراتژی رهبری هزینه موفق سودمند باشد.

برای مثال، تحلیل زنجیره ارزش ترسیم شده در نمایه بالا مدیران را به طرح چند پرسش هدایت می کند: آیا محصولات شرکت به منظور سهولت تولید مهندسی و طراحی می شوند؟ آیا شیوه های خرید شرکت برای آن کمترین هزینه ممکن مواد خام را در بر دارند؟ آیا شرکت می تواند با خرید مواد از تعداد کمتری از اینتل مثال ممتاز دیگری است از شرکتی که توانسته محصول خود را که کالایی بدون وجوه مميزه (بی تمایز) محسوب می شود، متمایز سازد. کمپین تبلیغاتی مشهور «اینتل در درون» اینتل، که بیش از ۱ میلیارد دلار برای آن خرج کرده است، موفقیت بزرگی بوده است. کارزار تبلیغاتی اینتل در درون، که در ۱۹۹۱ به عنوان شیوه ای برای متمایز کردن ریزپردازنده های اینتل از محصولات Advanced Micro Devices – AMD و دیگر تولید کنندگان نیمه رساناها توسعه یافت، نه تنها شناخت از برند اینتل را بهبود بخشید، بلکه همچنین به ایجاد تصویری ممتاز و با کیفیت بالا از ریزپردازنده های اینتل در اذهان خریداران رایانه های شخصی کمک کرد. بسیاری از مشتریان PC نظر چندانی در مورد ویژگی ها و کارکردهای مورد نیاز خود ندارند، ولی مطمئن اند که دستگاهی می خواهند که «اینتل» در درون آن باشد. این مثال ها یک نکته کلیدی را به تصویر می کشند: با خلاقیت، قوه تخیل، و سرمایه گذاری کافی، تقریبا هر محصول یا خدمتی می تواند با موفقیت متمایز شود.

به مانند استراتژی رهبری هزینه، چند نکته نیز باید درباره تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار مورد تاکید قرار گیرد. نخست، این تصور یا ادراک تمایز است و نه مواد واقعی یا ویژگی های فیزیکی محصولات یا خدمات رقابت کننده که برای موفقیت استراتژی تمایز حیاتی است. حقیقت آن است که، یک استراتژی تمایز می تواند بر تفاوت بسیار واقعی در کیفیت محصول یا خدمت بنا شده باشد، که اغلب نیز این گونه است. برای مثال، تجربه خرید در نوردسترام حقیقتا حس و حال کاملا متفاوتی نسبت به خرید در بیشتر فروشگاه های خرده فروشی دارد ولی باید تاکید کرد که این تصور مشتری است که برای متمایزسازی موفق حیاتی است. همان گونه که استاد مدیریت، سی. کی پراهالاد، نوشته است، «تجربه برند است»، به نحوی که تعاملات بین مشتری و محصولات یا خدمات یک شرکت و پیوندهای عاطفی که میان مشتریان و محصولات و خدمات یک شرکت شکل می گیرند باید توسط شرکت هایی که می خواهند متمایز گران موفقی باشند به دقت مدیریت شوند.

کولا اساسا یک محصول بی تمایز است، با این همه میلیاردها دلار که هر سال کوکاکولا، پپسی، و دیگر تولید کنندگان نوشابه های کولادار صرف تبلیغات می کنند، برای متقاعد ساختن مشتریان به این است که تفاوت های معنی داری در میان برندهای گوناگون کولا وجود دارند. مقاله ای در وال استريت جورنال به یادبود.

تأمین کنندگان به صرفه جویی دست یابد؟ آیا فرایند تولید تا حد امکان از کارایی برخوردار است؟ آیا شرکت می تواند هزینه های خود را از طریق افزایش سطح مکانیزاسیون کاهش دهد؟ آیا شرکت فرصتی برای کاستن از هزینه های فعالیت های فروش و بازاریابی خود دارد؟ آیا شرکت می تواند از طریق واگذاری خدمات پس از فروش خود به شرکت های دیگر در هزینه های خود صرفه جویی کند؟

نقش تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

هنگامی که هدف شرکت ها ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار خود باشد، با عرضه محصولات یا خدماتی که منحصر به فرد تصور می شوند، از استراتژی های تمایز تبعیت می کنند. این بدان معناست که استراتژی تمایز احتمالا در بازارهایی که محصولات و خدمات قابلیت متمایز شدن دارند، به خوبی کار می کند. بسیاری از شرکت های شناخته شده در مد، خودروسازی، و طیف گسترده ای از صنایع کالاهای مصرفی و خدمات شخصی به دنبال بهره برداری از مزیت های تمایز هستند. تجربه شرکت هایی از صنایع مختلف نشان می دهد، که تقریبا همه محصولات و خدمات حتی بسیاری از محصولات بی تمایز و خدماتی مانند کولاها، مراقبت از مو و ریز پردازنده ها را می توان با اثربخشی متمایز ساخت.

شاید هیچ شرکتی به اثربخشی مورتن Morton یک شرکت تابعه از روم و هاس Rohm & Haas که خود شرکت تابعه با مالکیت کامل شرکت داو کمیکال است) در متمایز ساختن یک محصول نباشد؛ نمک، که بی تمایز ترین (در ادبیات اقتصاد، بی کشش ترین) کالا در میان کالاهای پایه است. برچسب آبی مشخص شرکت با شعار «وقتی می آید، پشت سر هم می آید -When it rains it pours» و عکسی از یک دختر بچه با چتر که در حال پاشيدن نمک است، یکی از شناخته شده ترین نشان های برند در دنیای کسب و کار است. استراتژی تمایز مورتن به شرکت کمک کرده تا با محصولات نمک خود بر بازارهای متعددی تسلط یابد، و در مورد محصولات بی تمایزی که تقریبا غیرقابل تمیز از محصولات عرضه شده توسط رقبای آن می باشند، از قیمت های بالاتری بهره مند شود. مراجعه ای به خواربار فروشی نشان خواهد داد که محصولات نمک مورتن معمولا از ۳۳ درصد صرف (مازاد) قیمت نسبت به محصولات فروشگاهی مشابه برخوردارند.

روبرتو گویز تا (Roberto Goizueta) ، مدیر اجرایی اسطوره ای پیشین کوکاکولا، این نقل قول را از وی درباره اهمیت تمایز محصول آورده بود: اگر سه کلید فروش املاک موقعیت مکانی، موقعیت مکانی، موقعیت مکانی باشند، در آن صورت سه کلید فروش محصولات به مصرف کننده، تمایز، تمایز، تمایز خواهند بود.

می توانیم با صداقت بگوییم که هر پیروزی که در سالیان اخیر در بازار به دست آورده ایم نتیجه تعهد کامل ما به متمایز ساختن برندهایمان از هر یک از اقلام موجود در قفسه خواربارفروشی ها بوده است. برجسته ترین اقدام ما گسترش مستمر بطری قوس دار به ثبت رسیده، در کلیه خطوط بسته بندی کوکاکولا در سراسر جهان بوده است، اثربخش ترین تلاش برای متمایزسازی که صنعت نوشابه سازی تاکنون به خود دیده است.

رابطه بین تمایز و تصور مشتریان چیست؟

صنعت خودروسازی نیز اهمیت رابطه بین تمایز و تصور مشتری را به تصویر می کشد. چندین سال است که خودروسازان ایالات متحده به سختی کار کرده اند تا کیفیت خودروهای خود را بهبود ببخشند و داده ها اکنون نشان می دهند که رتبه بندی کیفی خودروهای فروخته شده توسط شرکت های آمریکایی به سختی قابل مقایسه با خودروهای تولید شده توسط شرکت های ژاپنی و دیگر کشورهاست. هنوز، مشتریان فراوانی باور دارند که کیفیت خودروهای ساخت ایالات متحده عقب تر از خودروهای ژاپنی است و این همین تصور است که در بازار به حساب می آید. احتمالا چندین سال نیاز خواهد بود تا تصورات مشتریان از کیفیت به واقعیت موجود در صنعت خودروسازی ایالات متحده برسد یا با آن منطبق شود، گرچه مسائل پیش روی تویوتا و فراخوان گسترده ای که داشته است ممکن است همزمان تصویر کیفی خودروهای رقبا را تقویت کند، و در عین حال آسیب دراز مدتی به برند تویوتا برساند.

در حقیقت تصورات مشتری می تواند بیشتر از واقعیت شرکت یا سازمان عمر کند. برای سالیان طولانی، می تگ (May tag)، که اکنون یکی از واحدهای شرکت ویرل پول است، محصولات خود را بر اساس قابلیت اطمینان و کیفیت، متمایز کرده بود. برای مثال، کارزار تبلیغاتی طولانی مدتی را ارائه می کرد که یک تعمیر کار «تنها»ی می تگ را نشان می دهد، که هیچ کاری برای انجام دادن نداشت چون لوازم خانگی می تگ خیلی قابل اعتماد بودند. در یک زمان، لوازم خانگی می تگ واقعا از رتبه كیفی و قابلیت اعتماد بالاتری نسبت به رقبای آن برخوردار بودند. هنوز، حتی با اینکه رقبای می تگ توانسته اند با رتبه قابلیت اطمینان لوازم خانگی می تگ برابری کنند مشتریان کماکان تصور می کنند که میتگ کیفیت بالاتری را عرضه می کند. در نتیجه، می تگ هنوز از امتیاز قابل ملاحظه ای در قیمت گذاری برای بیشتر لوازم خانگی خود نسبت به محصولات عرضه شده توسط رقبا برخوردار است.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

به علاوه، استراتژی های موفق متمایزسازی، از آنجا که بیشتر بر اساس تصورات مشتری بنا می شوند تا تفاوت های واقعی و مشهود در مواد یا ویژگی های فیزیکی محصولات و خدمات، ممکن است «شکننده» یا کوتاه مدت باشند، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که علائق یا مدهای زودگذر مرتبا به وجود می آیند. در بسیاری از بازارها، معرفی محصولات یا خدمات جدید نیز می توانند لطمات فراوانی به استراتژی های تمایز شرکت ها وارد کنند، به ویژه اگر آن محصولات یا خدمات دارای ویژگی های واقعی یا تصور شده ای باشند که به سرعت مورد پذیرش قرار گیرند یا تقاضای مصرف کنندگان را به خود جلب نمایند.

عوامل متمایز کننده در سارمان های کدام است؟

همه این عوامل متمایز کننده، از اهمیت مضاعفی برخوردارند، چون بسیاری از محصولات متمایز شده، اقلام لوکس هستند تا محصولات مصرفی که واقعا مورد نیاز باشند. جواهرات؛ دستگاه تلویزیون هوشمند در خانه، محصولات رایحه درمانی؛ گلدان ها، ظرف ها، چینی، کریستال، و نقره آلات تنها شمار اندکی از تجملات فراوانی هستند که به شدت به استراتژی تمایز برای متقاعد ساختن مشتریان برای خرید آنها وابسته اند. در نتیجه، شرکت هایی که این اقلام غیر ضروری را می فروشند باید تحقیق بازار، تبلیغات، و توانایی های پیشبرد به دقت طراحی شده و پیچیده ای داشته باشند تا بتوانند برای مشتریان توجيه مناسبی برای خرید این تجملات فراهم کنند.

پورتر بر بسیاری از این نکات انگشت می گذارد و پیشنهاد می کند که از آنجا که یک استراتژی موفق متمایزسازی به منحصر به فرد بودن (بی همتایی) واقعی یا تصور شده بستگی دارد، شرکت هایی که استراتژی تمایز را پیگیری می کنند، باید:

  • قابلیت های بازاریابی قوی
  • و شهرتی برای کیفیت یا منحصر به فرد بودن را توسعه دهند.

افزون بر آن، نوآوری محصول در مقابل نوآوری فرایند برای شرکت هایی که پیگیر استراتژی تمایز هستند اهمیت دارد، زیرا آن ها باید محصولات کاملا جدید یا ادامه محصولات کنونی را توسعه دهند که منحصر به فرد تلقی خواهند شد از این رو، شرکت های پیگیر استراتژی های تمایز باید. همچنین به دنبال تقویت:

  • خلاقیت و توانایی های پژوهشی خود
  • هماهنگی بین R&D ، بازاریابی، و تولید خود،
  • توانایی جذب نیروی کار بسیار ماهر، محققان، یا افراد خلاق باشند.

همانند استراتژی رهبری هزینه، تحلیل پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش یک شرکت در ارزیابی توانایی سازمان در پیگیری یک استراتژی موفق تمایز می تواند سودمند باشد. تحلیل پیوندهای زنجیره ارزش شرکت تولیدی فرضی نمایش داده شده در نمایه پایین فرصت های متعددی را برای متمایز ساختن محصولات شرکت پیشنهاد می کند: آیا محصولات شرکت به نحوی مهندسی و طراحی می شوند که کیفیت برتر یا ویژگی انحصاری دیگری را ارائه کنند تا مشتریان مایل به پرداخت قیمت ممتازی برای آن باشند؟ بسیاری از جنبه های طراحی محصول ممکن است کاملا ظاهری باشند و هیچ ارتباطی با عملکرد محصول نداشته باشند، با این وجود طراحی یکی از قوی ترین و اثربخش ترین شیوه ها برای متمایز ساختن محصولات شرکت هاست.

تفکر جدید درباره اهمیت طراحی از تمرکز صرف جنبه های زیبایی شناختی طراحی به تمرکز گسترده تر بر چگونگی تأثیر طراحی بر شیوه های تعامل مصرف کنندگان با محصولات، خدمات، و شرکت ها متحول شده است. آیا مدیران خرید شرکت بهترین تأمین کنندگان مواد خام را شناسایی کرده اند؟ آیا تأمین کنندگان شرکت ایده ها یا پیشنهادهایی برای کمک به متمایز ساختن محصولات شرکت ارائه داده اند؟ آیا فرایند تولید تضمین می کند که فقط محصولاتی با بالاترین کیفیت ساخته شوند؟ آیا فعالیت های فروش و بازاریابی منجر به رضایت بیشتر مشتری می شوند؟

نقش تمرکز در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

هنگامی که استراتژی های تمایز یا رهبری هزینه بر بخش وسیعی از بازار هدف گذاری نشده اند، و به جای آن بر گوشه ای دنج و محدوده باریکی از صنعت یا بخش کوچکی از بازار هدف گذاری شده اند، استراتژی های تمرکز نامیده می شوند. شرکت هایی که از استراتژی های تمرکز پیروی می کنند در پی (همان مزیت استراتژیکی) هزینه کلی پایین تر یا بی همتایی تصور شده هستند که شرکت های تابع استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز، ولی این مزیت استراتژیک را با هدف گذاری یا تمرکز بر بخش خاص یا گوشه دنج بازار پیگیری می کنند.

پس، در واقع امکان دو استراتژی تمرکز وجود دارد: یک استراتژی تمایز متمرکز با ارائه محصولات یا خدماتی به یک گوشه دنج بازار که منحصر به فرد تصور شوند، و نیز یک استراتژی رهبری هزینه متمرکز با ارائه محصولات یا خدمات کم هزینه به یک گوشه دنج بازار. کسب و کار خودروی رولز رویس نمایانگر یکی از بهترین مثال ها از استراتژی تمایز متمرکز است. رولز رویس به وضوح در پی فروش خودروهای خود به بخش گسترده ای از بازار نیست؛ در واقع، رولز رویس حتی به دنبال فروش خودروهای خود به خریداران بخش تجملاتی بازار نیز نیست. بالعكس، تمرکز شرکت بر خریدارانی است که ممکن است با ویژگی بخش فراتجملاتی بازار شناخته شوند، مشتریانی که مایل به پرداخت ۲۰۰۰۰۰ دلار، ۴۰۰۰۰۰ دلار، یا حتی بیشتر برای یک خودرو باشند. مدل ارزان تر رولز رویس، شبح (Ghost)، به قیمت۲۴۵۰۰۰ تا ۳۰۰۰۰۰ دلار به فروش می رسد.

به طور مشابهی، بنگ اند اولافسن (Bang & Olufsen) ، شرکتی دانمارکی که دستگاه های الکترونیک لوکس خانگی تولید می کند، با عرضه اقلام تخصصی مانند تلویزیون ها و محصولات صوتی گران قیمت، استراتژی تمرکز بسیار متمایزی را دنبال می کند. یک دستگاه تلویزیون بنگ اند اولافسن ممکن است در خرده فروشی به قیمت ۴۰۰۰۰ دلار به فروش برسد ولی شرکت به تازگی یک تلویزیون ۱۰۳ اینچی مسطح را معرفی کرده که در خرده فروشی به قیمت ۱۰۰۰۰۰ دلار فروخته می شود.

از سوی دیگر، فروشگاه های معروف به «فروشگاه های یک دلاری» دالر جنرال فمیلی دالر، و دالر تری مثال های خوبی از رهبری هزینه متمرکز هستند. به مانند والمارت، این شرکت ها در حال پیگیری استراتژی های رهبری هزینه هستند، ولی دامنه محصولات آنها بسیار محدودترند: تمرکز بر محصولاتی که بتوان به ۱ دلار یا کمتر آنها را فروخت. ممکن است حدس بزنید که چنین بازاری نسبتا محدود خواهد بود، و در واقع، هرگز بخش وسیعی از بازار نخواهد بود، ولی، در چند سال گذشته فروشگاه های یک دلاری نمایانگر یکی از سریع ترین رشدها در میان بخش های مختلف صنعت خرده فروشی در ایالات متحده بوده اند، که نشان می دهند حتی بخش های بسیار باریک بازار نیز گاهی می توانند کاملا پایدار باشند.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

ویژگی های کسب و کار های متمرکز چیست؟

در حالی که شرکت های پیرو یک استراتژی تمرکز معمولا بازار را بر اساس محصولات بخش بندی می کنند (رد بول، برای نمونه، بر نوشیدنی انرژی زا درون بازار بزرگ و بسیار گسترده نوشابه ها تمرکز کرده است)، شرکت های پیر و یک استراتژی تمرکز همچنین می توانند بازار را بر اساس مشتریان، ویژگی های جمعیتی، يا منطقه بخش بندی کنند. برای مثال، دیری کوئین (Dairy Queen) تقریبا به طور انحصاری بر افتتاح فروشگاه در شهرهای کوچک تمرکز کرده است.

هواپیمایی آلاسکا ایر، علی رغم ارائه خدمت به فقط سه درصد کل مسافران هوایی در ایالات متحده توانسته به موفقیت دست یابد. این هواپیمایی منطقه ای نه تنها سودآور است، بلکه یکی از قوی ترین ترازنامه ها را در صنعت به شدت رقابتی خطوط هوایی دارد. به گفته بیل آیر (Bill Ayer)، مدیر اجرایی ارشد شرکت، «لازم است که به اندازه معینی برسید، ولی فراتر از آن، بزرگ تر شدن تأثیری خنثی تا منفی خواهد داشت.» کوچک بودن به آلاسکا اجازه داده تا چابک بماند و بسیاری از ایده های خلاق را به سرعت پیاده سازی کند. اندازه شرکت همچنین به آن اجازه میدهد تا از پیچیدگی بیشتر که هزینه های خطوط هوایی بزرگ تر را افزایش می دهند، بپرهیزد.

شرکت های بسیاری وجود دارند که با پیگیری استراتژی های تمرکز از عملکرد خوردارند، که خود نشان می دهد سهم بازار پیش نیاز عملکرد بالا نیست در یک مطالعه تحقیقی شامل بیش از ۳۰۰۰ شرکت دریافت که شرکت های با سهم بازار بزرگ تر به ندرت از بالاترین نرخ بازده برخوردارند. با وجود این استراتژی های تمرکز یا سهم پایین از بازار نیز می توانند دام های خود را داشته باشند و مستلزم تلاش و استعداد مدیریتی قابل توجهی باشند. به یاد بیاورید یک استراتژی تمرکز، استراتژی رهبری هزینه یا تمرکز را بر یک گوشه هدف گیری شده یا باریک بازار اعمال می کند. در نتیجه، مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید توانایی ها و منابع ضروری برای تبدیل شدن به رهبر هزینه موفق یا متمایز کننده موفق را توسعه دهند.

یک استراتژی تمرکز مدیران را ملزم می سازد تا به ویژه متوجه تعریف بازار هدف شرکت باشند. تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی، محصولات رقیب، و فناوری های جدید می توانند به سرعت بازارهای باریک را محو کنند. برای مثال، شهر نیویورک زمانی تعدادی روزنامه مختص جامعه آفریقایی – آمریکایی (آمریکاییان سیاه پوست) داشت. با اینکه شمارگان آن ها در مقایسه با دیگر روزنامه های نیویورک زیاد نبود، این روزنامه ها نقش مدنی و فرهنگی مهمی در جوامع خود داشتند. با تغيير عادات مطالعه و تعداد کمتر خانوارهای مشترک این روزنامه ها، همه روزنامه ها متحمل کاهشی در شمارگان خود شدند، ولی بسیاری از این روزنامه های کاملا متمرکز مجبور به توقف انتشار شدند.

تعریف دقیق کسب و کار، راهی برای تمرکز

علاوه بر آن، از آنجا که مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز در پی ارائه خدمت به بخش های محدودی هستند، تعریف کسب و کار اهمیت ویژهای می یابد. مدیران و کارکنان شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید گوشه های دنجی را که در پی ارائه خدمت به آن ها هستند، به دقت بدانند و بشناسند. با یک گوشه بیش از حد باریک مشتریان بسیار اندکی برای شرکت باقی می مانند، و در آمد فروش برای تداوم فعالیت ها خیلی کم خواهد بود.

از سوی دیگر، شرکتی که به دنبال ارائه خدمت به محدوده بزرگتری است ممکن است مشتریان خود را سردرگم کند. شرکت هایی که جین های کار دست طراحان بنام را، به قیمت هر دست ۲۰۰ دلار بیشتر می فروشند اغلب بر سر دوراهی قرار می گیرند. این شرکت ها می توانستند احتمالا گروه بزرگتری از مشتریان را هدف گذاری کنند و حتی با کاهش قیمت ها در آمدهای فروش خود را نیز افزایش دهند. با این همه، با کاستن از قیمت های اگر مشتریان کنونی قیمت های پایین تر و بازار بزرگ تر را به معنی از بین رفتن انحصاری بودن آن ترجمه کنند، این شرکت ها باعث بیگانه سازی مشتریان خود خواهند شد.

یکی از شرکت هایی که برای سالیان متمادی با موفقیت پیگیر استراتژی تمرکز بوده، شرکت رولکس است. هدف گذاری این شرکت فعالیت در فقط بالاترین قسمت بازار ساعت های تجملی است. قیمت های آن بازتاب انحصاری بودن آن هستند، برای تقویت این تصویر ذهنی در میان مشتریان خود و مشتریان بالقوه، شرکت در نشریات و مجلاتی تبلیغ می کند که به دست ارباب رجوع ثروتمند آن می رسند.

بیشتر بخوانید: راهبرد دیجیتال چیست؟

از سوی دیگر، بازارهای دنج گاهی ممکن است که رشد کنند و تبدیل به صنایع بزرگی مطابق شأن خود شوند، و مدیران باید آمادگی بهره برداری از این فرصت ها را داشته باشند. برای مثال، فدرال اکسپرس در سال های اولیه فعالیت خود به بازار دنجی از تعداد نسبتا کوچکی از كل مشتریان پست و محموله ها، ارائه خدمت می کرد. آنهایی که مجبور بودند نامه ها و بسته هایشان همان شب حمل شوند. با توسعه این بازار دنج توسط فدرال اکسپرس، شمار مشتریانی که «قطعا و حتما» نیاز به تحویل شبانه بسته های خود داشتند به طور قابل ملاحظه ای رشد یافت، و کسب و کار پست شبانه اکنون صنعتی مطابق شأن خود با پایگاه بسیار بزرگی از مشتریان و رقبای فراوان شده است.

استراتژی های عمومی کسب و کار و گرفتار در میانه

همچنین پورتر در بیان استراتژی های  عمومی کسب و کار استدلال می کرد که برخی شرکت ها از استراتژی قابل دوامی پیروی نمی کنند. وی به این گونه شرکت ها برچسب گرفتار در میانه (stuck in the middle) می زند. به گفته پورتر شرکت ها ممکن است به دو دلیل در میانه گرفتار شوند. نخست، یک شرکت ممکن است از استراتژی تمایز تبعیت کند، ولی با شکست در تبدیل شدن به یک متمایزگر موفق، شرکت گیر می افتند: شرکت در متمایز کردن خود از رقبایش شکست خورده، ولی، با پیگیری یک استراتژی تمایز، در توسعه توانایی ها و منابعی که می توانستند آن را یک رهبر هزینه موفق سازند، نیز شکست خورده است.

اجرای موفق هر استراتژی های عمومی کسب و کار در بر گیرنده منابع، قوت ها، اصلاحات سازمانی و سبک مدیریتی است. به ندرت شرکتی برای هر سه استراتژی مناسب است.

شرکتی که در میانه گرفتار شده باید تصمیمات استراتژیک زیربنایی اتخاذ کند. یا باید گام های ضروری برای دستیابی به رهبری هزینه یا دست کم برابری هزینه را بردارد، که معمولا مستلزم سرمایه گذاری های تهاجمی برای مدرنیزه کردن یا شاید هم خرید سهم بازار است، یا باید جهت گیری خود را به سوی هدفی مشخص (تمرکز) یا دستیابی به نوعی بی همتایی (تمایز) تنظیم کند. دو گزینه آخر ممکن است دربرگیرنده از دست دادن سهم بازار و حتی فروش مطلق باشند. ادعای پورتر مبنی بر آنکه شرکت های پیرو بیش از یک استراتژی عمومی در میانه گرفتار خواهند شد.ار

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی های عمومی کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

اگر چه مدل های ذهنی ذاتأ غير قابل مشاهده هستند، افراد می توانند آنها را ترسیم کنند یا به عبارتی تفکر خود با تفکر دیگر افراد را آشکار سازند. برای مثال، اگر بنا بود از شما سؤال شود تا تفاوت بین استاد خوب و استاد بد را بیان کنید، در شناسایی دسته ای از ویژگی ها که بیانگر تفاوت بین آن دو باشند مشکلی نداشتید. روان پژوهان این گونه تفکر را دانش مقوله ای یا طبقه بندی شده (categorical knowledge) می نامند، چون دانشی است که افراد برای تشخیص میان طبقات مردم، اشیا، و سایر پدیده ها (مثلا، «استاد خوب» و «استاد بد») استفاده می کنند. تحلیل گران سهام نیز هرگاه بخواهند شرکت ها را تحلیل کنند و سپس سهام آن ها را در توصیه های «بخرید»، «بفروشید»، یا «نگهدارید» خود دسته بندی کنند، دانش مقوله ای را مورد استفاده قرار می دهند. یکی از راه هایی که مدیران اجرایی کسب و کارها از دانش مقوله ای به طور روزمره استفاده می کنند در تشخیص شرکت های رقیب از شرکت های غیر رقیب است.

نوع دیگری از مدل ذهنی شناخت علیت (causality) یا توصیف رابطه بین علت و تأثیر آن است. افراد دارای باورهای علی از پدیده ها هستند. برای مثال، ضرب المثل معروف «زود خوابیدن و زود بیدار شدن، انسان را سالم، ثروتمند، و خردمند می سازد» (سحرخیز باش تا کامروا شوی)، حاوی دو حكم على است – اگر زود بخوابید و اگر زود بیدار شوید، در آن صورت از سلامت، ثروت، و خرد برخوردار خواهید شد. همانند دانش طبقه بندی شده، مدیران شرکت های کسب و کار از باورهای علی نیز در مورد مجموعه وسیعی از پدیده ها برخوردارند. برای مثال، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که تبلیغات منجر به درآمدهای حاصل از فروش بیشتر می شود. به همین نحو، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که مخارج تحقیق و توسعه، منجر به محصولات نواورانه یا فرایندهای تولید با کارایی بیشتر می شوند.

تغییر در نگرش و مدل ذهنی مدیران

مدیران، مانند همه افراد، دارای مدل های ذهنی از فرایندهای پیچیده می باشند. یک مثال ساده از مدل های فرایند می تواند درک چگونگی تعویض چرخ پنچر باشد. یک مثال از کسب و کار ممکن است درک مدیران از فرایند توسعه یک محصول جدید یا درباره ورود به یک بازار جغرافیایی جدید باشد. مانند همه مدل های ذهنی کشف شده، دانش مقوله ای، باورها و ادراکات على، و شناخت افراد یا فرایندهای سازمانی ممکن است در طول زمان تغییر کنند. برای مثال، دو دهه پیش، مدیران اجرایی کسب و کارها به ندرت از کیفیت حرفی به میان می آوردند، و داستان های اندکی درباره کیفیت در نشریات کسب و کار ظاهر می شد. امروز، تقریبا همه مدیران اجرایی برتر، اهمیت کیفیت را دریافته اند و بیشتر مدیران اجرایی اکنون باوری علمی و عملی دارند که کیفیت تأثیر مثبت معنی داری بر تصویر ذهنی در مورد محصولات و خدمات شرکت خواهد داشت، که آن نیز، به نوبه خود، می تواند منجر به فروش و سهم بازار بالاتر شود.

همچنین، با افزایش تجارب افراد در طول زمان، شناخت به دست آمده از فرایندها می تواند به طور قابل ملاحظه ای پیچیده تر شود. با کسب تجربه توسط مدیران در شرکت هایشان، آن ها ادراکات پیچیده ای را از فرایندها، روال ها، و رویه های عملیاتی استاندارد در خود می پرورانند. این دانش مختص به شرکت بسیار با ارزش و مثالی مهم از منابع اجتماعی پیچیده است و می تواند به طرقی مهم در توسعه و حفظ مزیت رقابتی سهیم باشد.

تعریف مدل ذهنی چیست؟

مدل ذهنی، مدلی است که در فکر خودآگاه ساخته و شبیه‌سازی شده است. برای خودآگاه بودن باید از دنیای اطراف و رابطه خودتان با این دنیا آگاه باشید. حال نگاهی می‌اندازیم که چطور این فرآیند عمل می‌کند. تصور کنید در بیرون ایستاده به درختی نگاه می‌کنیم. چه اتفاقی می‌افتد؟ چشمان شما بر روی فوتون‌های نوری که به شبکیه آن وارد می‌شود تمرکز می‌کنند. سلول‌های حساس به نور در شبکیه با ارسال پالس‌های عصبی به مغزتان پاسخ می‌دهند. مغز این سیگنال‌ها را پردازش کرده و تصویری از درخت در ذهنتان ایجاد می‌کند.

تا این لحظه تنها به مکانیزم‌هایی اشاره کرده‌ایم که به کمک آن شما یک درخت را متوجه می‌شوید. اشاره‌ای به اینکه درخت چیست یا تغییرات مورد نظر در طول زمان نکرده‌ایم. فقط اطلاعات بصری مد نظر هستند. هیچ اطلاعاتی وجود ندارد که یه شما بگوید یک درخت چه چیزی است. چه چیزی باعث می‌شود که تصویر یک درخت در ذهن شما شکل بگیرد به نحوی که گویی واقعا یک درخت درست در مقابل شما وجود دارد؟ این همان جایی است که مدل ذهنی وارد عمل می‌شود و شما شروع می‌کنید به تفکر درباره درخت.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

درخت یک مفهوم از چیزیست که در واقعیت فیزیکی وجود دارد. “مفهوم درخت” یک مدل است. فهم مفهموم درخت نیازمند اطلاعات بیشتری نسبت به تجربه صرف بصری آن است. بلکه بر اساس تجربیات و دانش گذشته ساخته می‌شود. درخت یک نوع گیاه است. موجودی زنده که رشد کرده و ظاهرش به مرور زمان و معمولا تغییر فصول عوض می‌شود. درختان سیستم ریشه دارند. از برگ برای فوتوسنتز استفاده می‌کنند. چوب از درخت گرفته می‌شود. چنین حقایقی را می‌توانیم با اطمینان بیان کنیم، چرا که درباره درختان در مدل ذهنی خود خاطرات و دانش داریم. مدل‌های ذهنی دانش ما را شامل می‌شوند و به ما کمک می‌کنند که دانش جدید خلق کنیم.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

همه ما دارای مدل های ذهنی در مورد گستره ای از پدیده ها هستیم، از جمله مردم، سرگرمی ها و عادات، موسیقی، چگونه یک ورزش خاص را انجام دهیم، سیاست، مذهب، و البته، بسیاری از پدیده های کسب و کار. همچنین ذهن های ما قادر به ساخت سریع مدل های ذهنی جدید به هنگام مواجهه با پدیده های جدید یا بدیع هستند. از آنجا که مدل های ذهنی باز نمایی های شناختی هستند یعنی، «مدل هایی» از پدیده هایی که با آن ها مواجه می شویم، ممکن است کمابیش کامل باشند. برای مثال، برای برخی از پدیده ها (مثلا یک سرگرمی یا ورزش مورد علاقه) در مدل های ذهنی یک فرد ممکن است بسیار کامل باشد، از جمله شناخت ویژگی های کلیدی و همچنین جنبه های جانبی سرگرمی برای سایر پدیده های خوب درک نشده، مدل های ذهنی ممکن است در برگیرنده شناخت سطحی یا سرسری باشد. در ادامه، این مقاله نشان خواهد داد که چگونه دقت و کامل بودن مدل های ذهنی می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر کیفیت تصمیم گیری بگذارد.

قدرت مدل های ذهنی این است که به ما اجازه می دهند در دنیای پیچیده ای که با محرک ها بمباران می شویم فعالیت کنیم و تصمیم بگیریم، بسیار فراتر از آنچه که احتمالا می توانیم بفهمیم یا پردازش کنیم و فقط تعداد اندکی از این محرک ها نظر ما را به خود جلب می کنند. مدل های ذهنی سه نقش کلیدی در فرایند تصمیم گیری بازی می کنند. نخست، توجه ما را متمرکز می کنند و تعیین می کنند به چه محرکی توجه می کنیم و به کدام یک خیر. دوم، بر چگونگی تفسیر اطلاعات از سوی ما و به محرک هایی که به آنها توجه می کنیم تأثیر می  گذارند. سرانجام، مدل های ذهنی تعیین می کنند که ما چگونه بر اساس تفسیر مان از اطلاعات اقدام می کنیم. در اینجا توصیف مختصری از هر یک از این مؤلفه های فرایند تصمیم گیری را ارائه می کنیم.

توجه کردن در مدل های ذهنی

یک کارکرد کلیدی مدل های ذهنی پالایش اطلاعات و تمرکز توجه است. به عنوان یک مثال، در نظر بگیرید چگونه همه روزنامه می خوانیم. می توانیم، البته، تک تک مطالب و خبرها را یا به صورت آنلاین یا از طریق خواندن روزنامه کاغذی، مطالعه کنیم، کاری که ممکن است بسته به روزنامه چندین ساعت یا یک روز یا بیشتر طول بکشد. بیشتر مردم، با تمرکز بر خبرهایی که علاقه بیشتری دارند، تقریبا به سرعت لابه لای روزنامه را می خوانند. مدل های ذهنی مسئول این ادراک گزینشی» یا تمرکز هستند.

مانند همه افراد، مدیران از مدل های ذهنی برای پالایش میزان بسیار عظیمی از اطلاعات و محرک هایی استفاده می کنند که از تعامل با محیط های خود دریافت می کنند. روزهای بیشتر مدیران اجرایی کسب و کار پر شده است از جلسات، تماس های تلفنی، و گزارش هایی که داده هایی بسیار بیشتر از توان آنها برای پردازش فراهم می سازند. مدل های ذهنی تمرکز آنها را معطوف به محرکهایی می سازند که مهم تر و مربوط تر تلقی می شوند، تا آنها بتوانند بر جنبه هایی از محیطهای خود تمرکز کنند که تصور می کنند حیاتی هستند. در همان حال، سایر محرک ها- از جمله محرک های بالقوه بسیار مهم تر ممکن است مورد غفلت واقع شوند.

چگونگی درک و تفسیر در مدل های ذهنی

از آنجا که مدل های ذهنی دربرگیرنده نگرش ها، باورها، و شناخت های ما هستند، بر پاسخ های ما به محرک ها نیز تأثیر می گذارند. بنابراین، در مورد آن محرک هایی که مورد توجه قرار می گیرند، (برای مثال، در مورد آن خبرهای روزنامه که برای خواندن انتخاب می کنیم) مدل های ذهنی به ما کمک می کنند تا چیزی را که خوانده ایم تفسیر کنیم و بفهمیم. برای نمونه، چگونه یک خبر تجاری با محیط کلان اقتصاد مرتبط می شود؟ آن خبر تجاری چه تأثیرات ضمنی بر قیمت های سهام به طور عام یا بر قیمت های سهام یک شرکت خاص خواهد داشت؟ به همین نحو، مدیران اجرایی حلقه انتخاب را بر محرک های خاصی محدود خواهند و سپس با پردازش و تفسیر این داده ها تعیین خواهند کرد چه تأثیرات ضمنی بر شرکت هایشان ممکن است داشته باشند.

تصمیم گیری مدیران بر اساس مدل های ذهنی

سرانجام، باورها و ادراکات درون مدل های ذهنی ما تصمیم گیری ما را نیز راهنمایی می کنند. پس از خواندن و تفسیر یک عنوان خبری در روزنامه که درباره یک شرکت خاص مطلبی را نوشته است، ممکن است تصمیم بگیریم تا سهام آن شرکت را بخریم یا بفروشیم. در مدل های ذهنی همچنین، یک مدیر اجرایی کسب و کار ممکن است یک گزارش بازاریابی را بخواند و بر بخشی از آن گزارش تمرکز کند که نشان دهنده فروش ضعیف در یک موقعیت جغرافیایی خاص باشد. مدیر اجرایی سپس ممکن است این اطلاعات را تفسیر کند و به این نتیجه برسد که شرکت نیاز به صرف مبلغ بیشتری در تبلیغات برای محصولات خود در آن منطقه و متعاقبا تصمیم گیری برای تعهد مبالغ بیشتر نسبت به تبلیغات و پیشبرد در آن بازار خاص دارد. این تصمیم فرضی (صرف هزینه مبالغ تبلیغاتی بیشتر در یک منطقه خاص)، منجر به تغییر در استراتژی بازاریابی شرکت خواهد شد و به احتمال زیادی بر عملکرد شرکت نیز تاثیر خواهد داشت.

بیشتر بخوانید: مدیریت ریسک استراتژیک چیست؟

تغییر در عملکرد، به نوبه خود، بازخوردی برای مدیر اجرایی فراهم می کند تا بتواند جور دیگری تصمیم بگیرد؛ اگر عملکرد فروش در منطقه خاص افزایش بیابد، مدل ذهنی مدیر اجرایی تقویت خواهد شد (در این مورد، یک باور علی درباره رابطه بین تبلیغات و سطوح فروش). این مدیر اجرایی احتمالا به باور مستدل تر و نیرومندتری خواهد رسید که تبلیغات ارتباط مثبتی با افزایش فروش دارد. این یادگیری از طریق عمل یا یادگیری بر اساس آزمون و خطا را می توان به طور گسترده و قوی در سازمان ها مشاهده نمود. خواهیم دید که ممکن است تغییر این گونه باورها پس از تثبیت بسیار دشوار باشند.

مدل های ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر می گذارند که مبنای استراتژی های شرکت هستند. مدیران گستره ای از تصمیمات بزرگ و کوچک را می گیرند. در اینجا، بر چهار نوع از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند تمرکز داریم، که همه آن ها تأثیری ژرف بر جایگاه شرکت های آن ها و بر منابع و توانایی های آنها دارند. این تصمیمات شامل ۱) تصمیماتی درباره رقابت در صنعت و تعریف کسب و کار، ۲) تصمیماتی درباره استراتژی سطح کسب و کار، ۳) تصمیماتی درباره استراتژی سطح سازمان و متنوع سازی و ۴) تصمیماتی درباره ساختار سازمانی هستند. عوامل بسیاری بر سطوح عمر شرکت و برخورداری شرکت از مزیت رقابتی تأثیر دارند، از جمله این عوامل میتوان به محیط کلان اقتصادی و رقبای درون صنعت نام برد، ولی تا حد زیادی انتظار داریم که جایگاه یک شرکت در بازار و منابع و توانایی های آن تأثیری عمده بر عملکرد آن داشته باشد.

فرایند شکل گیری مدل های ذهنی چگونه است

تصویر ذهنی مدیران خطوط هوایی ساوت وست

برای تصویرسازی از مدل های ذهنی مورد بحث، بیایید مورد خطوط هوایی ساوت وست که در مقاله های مزیت رقابتی به آن پرداخته بودیم را در نظر بگیریم. در مقایسه با مدیران اجرایی ارشد سایر خطوط هوایی، رهبران ساوت وست از جمله مدیر اجرایی پیشین هنجارستیز آن، هرب کلهر (Herb Kelleher)، و مدير اجرایی کنونی آن، گری کلی (Gary Kelly)، از باورهای مدل های ذهنی در مورد صنعت هواپیمایی برخوردار بودند که تفاوت بنیادین با بیشتر مدیران اجرایی سایر خطوط هوایی داشتند از جمله چگونگی رقابت در صنعت هواپیمایی و چگونگی سازماندهی شرکت خود. این مدل های ذهنی کاملا متفاوت منجر به استراتژی های بی همتایی شده اند. برای مثال، استراتژی کرایه ی پایین ساوتوست به طور سنتی مسافرانی را هدف گذاری کرده بود که به جای پرواز به سوی مقصد خود، با خودرو رفته باشند، که این دسته از  افراد، نوعی مشتری با تفاوت بنیادین نسبت به مشتریان هدف بیشتر خطوط هوایی عمده بود.

به علاوه، تصمیمات مدیریتی منجر به استراتژی کسب و کار بسیار متفاوتی نیز شده اند. اتکای اصلی ساوت وست بر سیستم مسیر نقطه به نقطه به جای سیستم های چرخی (متمرکز) پرهزینه دیگر شرکت های هواپیمایی است. ساوت و ست غذا سرو نمی کند، و فقط از هواپیمای بوئینگ ۷۳۷ برای به حداقل رساندن هزینه های تعمیرات و نگهداری و سایر هزینه ها استفاده می کند.

شاید مهم ترین دلایل برای موفقیت ساوت وست تصمیمات مدیریتی هستند که منجر به رویکرد بدیعی برای سازماندهی شده اند. ساوت و ست از بسیاری از مقررات کار اتحادیه که کارایی سایر شرکتهای هواپیمایی را فلج کرده اند پرهیز می کند. سایر جنبه های توافقات کارگری نوین آن نیز بهره وری کارکنان ساوت و س ت را بسی فراتر از همتایان آن ها در دیگر خطوط هوایی افزایش می دهند، به ساوت وست سریع ترین زمان آماده سازی در فرودگاه ها و بالاترین سطح به کار گیری هواپیما در صنعت را می بخشند. شرکت همچنین رتبه خدمات مشتری خود را به تمرکز خود بر کارکنان نسبت می دهد. با اینکه ساوت و ست یکی از اتحادیه گراترین شرکت ها در صنعت است، تعارض کارگری بسیار کمی را در ارتباط با دیگر خطوط هوایی تجاری تجربه می کند. جودی هوفرگیتل در کتاب خود راه خطوط هوایی ساوت و ست این گونه شرح می دهد:

خلق جایگاه ویژه برند

احترامی که مدیران ساوت وست نسبت به کارکنان و نمایندگان برگزیده آن ها نشان می دادند باعث تقویت اعتماد کارکنان خط مقدم به شرکت شد و انطباق آنها را با اهداف شرکت بیشتر می کرد. به علاوه، احترام به نمایش در آمده توسط مدیریت عالی به تیم و روابط احترام آمیز بین اتحادیه ها نیز به موفقیت آنها کمک می کرد. به طور خلاصه، به نظر می رسد که روابط توأم باملاحظه و دوستانه ای که ساوت وست با اتحادیه ها دارد لحن روابط را در سراسر شرکت دوستانه و با اعتماد متقابل ساخته است.

نتیجه این است که ساوت وست از یکی از بهترین جایگاه ها در صنعت هوانوردی برخوردار است. از پایین ترین هزینه ها در صنعت سود می برد و تنها خط هوایی بزرگ است که می توان از آن انتظار سودآوری مستمر را داشت. حتی با اینکه ساوت و ست زیانهایی را در سال ۲۰۰۹ در طول بدترین رکود اقتصادی از زمان رکود بزرگ (۱۹۳۰) به ثبت رساند، این شرکت پیش از آن ۳۶ سال متوالی سود سالانه گزارش کرده بود، این امر رکوردی غیر قابل دسترسی توسط هر یک از سایر خطوط هوایی تجاری محسوب میشد. این شرکت همچنین توانایی های سازمانی خیره کننده ای دارد که سایر خطوط به دنبال مشابه سازی آن بوده اند ولی به نظر می رسد در تکرار مشابه آن ناموفق بوده اند. موفقیتی که شرکت از آن برخوردار بوده است به احتمال قریب به یقین مدل های ذهنی مدیران عالی آن را تقویت کرده است. در واقع، بسیار آسان است که نتیجه گیری کنیم مدیران اجرایی ساوت وست تنها مديرانی در صنعت هوانوردی هستند که «فرمولی» برنده یا دسته ای از باورهای مدیریتی برای عملیات در یک خط هوایی سودآور دارند.

هدف این مثال به تصویر کشاندن این است که مدل های ذهنی مدیران تأثیری نیرومند بر تفکر، تصمیم گیری و راهبردهای مدیریت استراتژیک می گذارند. فرمول برنده ساوت وست، اگر از باورها و ادراکات مدیران عالی نباشد، در آن صورت از کجا ناشی شده است؟ حتی پس از گرفتن تصمیمات و انجام اقدام، مدیران ساوت وست نتایج تصمیمات خود را تحت نظر می گیرند. این گونه نظارت بر نتایج عملکرد بازخوردی برای مدیران شرکت فراهم می سازد که می توانند از آن درباره اثربخشی تصمیمات خود بیاموزند.

مدل های ذهنی مدیران بوئینگ

مثال دیگری که اهمیت مدل های ذهنی را نشان می دهد می توان در صنعت ساخت هواپیما دید. طرح های کنونی هواپیما که بوئینگ و ایرباس در حال پیگیری آن ها هستند منعکس کننده مدل های ذهنی متفاوتی است که مدیران هر یک از دو شرکت دارند. مدیران اجرایی بوئینگ، با این باور که بیشتر مشتریان می خواهند پرواز نقطه به نقطه و بدون پروازهای ارتباطی داشته باشند و دیدن آن که شرکتشان با هواپیماهای کوچکتری که برای مقاصد نقطه به نقطه طراحی شده اند از موفقیت بزرگی برخوردار بوده است، به این نتیجه رسیده اند که شرکت باید تلاش های خود را معطوف به توسعه بوئینگ ۷۸۷ نماید. هواپیمای ۷۸۷، هواپیمایی با اندازه متوسط است که از جنبه هزینه های تعمیر و نگهداری و سوخت از هواپیماهای پیشین بوئینگ کارایی بیشتری خواهد داشت. از سوی دیگر، مدیران اجرایی ایرباس، با این استنتاج که بازار قابل ملاحظه ای برای هواپیمای بسیار بزرگ وجود دارد که شهرهای بزرگ در دور دنیا را به یکدیگر متصل کند، هواپیمای ۳۸۰A را طراحی کرده اند، هواپیمایی بزرگ با گنجایش ۵۵۰ مسافر. این دو هواپیمای بسیار متفاوت، از تفاوت در مدل های ذهنی ناشی شده اند که منجر به پیگیری ساخت انواع متفاوتی از هواپیماها گشته اند.

بشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

در هر دو مثال، شاهد ارتباط نیرومندی بین باورهای مدیران اجرایی و استراتژی های شرکت ها هستیم، ولی قدرت تأثیر مدل های ذهنی چه میزان است؟ پیشنهاد ما این است که هیچ چیز تأثیر مهم تری بر موفقیت سازمان های کسب و کار بیش از مدل های ذهنی مدیران آنها ندارد و برای پشتیبانی از ادعای خود، این نظرات را از یک رهبر موفق کسب و کار و دو پژوهشگر مدیریت نقل می کنیم. اینها اندیشه های تامس واتسون جونیور (Thomas Watsonm Jr) ، مدیر اسطوره ای پیشین IBM درباره اهمیت مدل های ذهنی اند:

یک سازمان، ایستادگی خود را مدیون قدرت آن چیزی است که ما باورها و مدل های ذهنی درست می نامیم و جذابیتی که آن باورها برای مردم دارند. به عبارت دیگر فلسفه اصلی، روح و محرک یک سازمان بیشتر ناشی از دستاوردهای نسبی آن است تا منابع فناوری و اقتصادی، ساختار سازمانی، نوآوری و زمان شکل گیرد.تعهد مشترک به دورنمایی و رفتار بلندمدت، از شایستگی متمایز سازمان است و باعث میشود تا مخاطراتی که مایل اند بپذیرند و میزان خودکفایی مطلوب آنها را فراهم می سازد. در نتیجه، این باورها و مدل های ذهنی باعث میشود تا محدودیتی نیرومند برای گزینه هایی که مدیران اجرایی در نظر می گیرند محسوب شود و بر تصمیماتی که خواهند گرفت تأثیر خواهد گذاشت.

مفاهیم مرتبط با موضوع مدل های ذهنی

نامرئی و نامحدود

بسیاری ازما نامحدود بودن و نامرئی بودن مدل های ذهنی را احساس نمی‌کنیم و به‌جای آن معتقدیم حواس  پنج‌گانۀ ما جهان را آن‌گونه که در واقعیت وجود دارد به ما نشان می‌دهند؛ درحالی‌که جهان هرکسی ساخته ی ذهن فعال اوست. نمی‌توان  مدل‌ های  ذهنی را به طور مطلق صحیح یا غلط دانست؛ آنها اغلب برای ساده‌سازی مسائل پدید می‌آیند، اما مشکل زمانی بروز می‌کند که به طور آگاهانه یا ناخودآگاه پشتوانۀ عمل قرار گیرند. به  عبارتی مدلی که برای ساده‌سازی مسائل ساخته‌شده است، حقیقت عینی فرض گشته و هیچ تلاشی در راستای تصحیح آن صورت نمی‌گیرد. ایستایی یک مدل ذهنی عمیق به‌قدری زیاد است که حتی می‌تواند کامل‌ترین دیدگاه‌های متفاوت با خود را تحت تأثیر قرار دهد ودرخود دفن کند.مطالعه و بررسی مدل های ذهنی ذینفعان،  و مدیران و سیاست‌گذاران از اساسی‌ترین مراحل اصلاحی در بهبود فرایند امور است.

ناظر بر رفتار فرد

مدل های ذهنی تخیلات ما از دنیا و تصاویر و اشکالی‌اند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر میگذارند. انسانها در بسیاری موارد به مدل های ذهنی خود و اثری که آنها بر رفتارشان میگذارند آگاهی کامل ندارند. مدل ‌های ذهنی ناظر بر رفتار فرد که در مواقع مختلف تصمیم‌گیری چه‌کاری را باید انجام دهد و چه‌کاری را نباید انجام دهد در اعماق  وجود  انسانها  پنهان‌شده‌اند. اغلب  نپذیرفتن سیاست‌های جدید و پافشاری بر سیاست‌های گذشته نتیجۀ میزان شباهت و تناقض آنها با مدل‌ های ذهنی شکل گرفته  است نظریه پردازان،  بسیاری  از مدل های ذهنی را مجموعه‌ای از استانداردها یا رویه های عملیاتی روزمره، اسنادی برای انتخاب اقدامات ممکن،نقشه‌های شناختی حوزه‌ای مشخص، روش‌هایی برای طبقه بندی تجربه ها، ساختارهای  منطقی تفسیر زبان، و ویژگی‌هایی درباره زندگی روزانه‌ای که افراد با آن روبه‌رو می‌شوند، توصیف کرده‌اند.

چارچوب های مرجع

مدلهای ذهنی چارچوب های مرجعی هستند  که افراد به کمک آنها پدیده های جهان را تفسیر میکنند. افراد از طریق این مدلها با دنیای واقعی  تماس برقرار میکنند. مدلهای ذهنی سرشار از دانش‌های  تصمیم گیرندگان درمورد پدیده های پیرامونی‌اند وگرچه این مدلها در افراد مختلف، متفاوت است، با جستجو اطلاعات دسترسی به آنها نیز آسان‌تر و از این طریق اصلاح آنها برای رسیدن به نتیجه ممکن می شود .

 

نتیجه گیری

مدل ذهنی یک فرآیند ذهنی خاص است که برای بررسی یک مشکل به کار می‎برید. انواع شناخته شده و متعددی از مدل ‎های ذهنی وجود دارد و هر کدام از یک دیدگاه بی‎ همتای خارجی استفاده می‎کنند تا پیچیدگی آن را کم کنند به طور خلاصه، مدل ذهنی به معنای روشی است که ذهن برای درک یک موضوع در پیش می‎گیرد. یک مدل ذهنی راهی برای بررسی یک مشکل است. آنطور که جیمز کلیر توضیح می‎دهد «هر مدل ذهنی یک چارچوب متفاوت دارد که به واسطه آن می‎توانید به زندگی نگاه کنید. اگر جعبه ابزار بزرگی از مدل‎های ذهنی درست کنید، توانایی خود در حل مشکلات را بالا می‎برید چون برای دستیابی به پاسخ صحیح گزینه‎های بیشتری در اختیار خواهید داشت. مدل ذهنی یکی از راه‎هایی است که به واسطه آن افراد واقعا باهوش خود را از توده افراد باهوش جدا می‎کنند.»

ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﺎبعی ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ میﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ، ﻭﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺍحی ﺷﻐﻞ، ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮی ﺭﻭﻳﻪﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪﻩ، ﺗﻨﻈﻴﻢﺧﻄﻮﻁ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺍﺭﺿﺎی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎی ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎی ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدل های ذهنی ﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌنی ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی می ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮﺭ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎی ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻭﻗتی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ مدل های ذهنی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﻨﺎختی ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺭﻭﺩ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻭﺍقعی ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺤﺮکی ﻣﺸﺎﺑﻪ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣتی ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋلی ﻣﺪﺍﺧﻠﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭﻳﻢ ﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.

 

 

اولین عاملی که در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح میشود زمان است که ما سعی خواهیم داست تا جوانب مربوط به آن را بررسی نماییم. شرکتی که یک منبع یا توانایی را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طول سالیان زیاد ایجاد می کند، ممکن است از مزیت قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت هایی برخوردار باشد که تلاش می کنند این توانایی را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول مدت زمان کوتاه تری مشابه سازی کنند. یک شباهت، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای یک دانشجو که به طور مستمر در طول نیم سال مطالعه می کند نسبت به سایر دانشجویانی دارد که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در یک نیم سال را در هفته منتهی به امتحان نهایی به طور فشرده بخوانند.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

دراین مقاله قصد داریم به نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتها و سازمانها بپردازیم و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را با توجه به قابلیت ها و منابع سازمانی بررسی نماییم؛ ازینرو با مفاهیمی همچون مزیت رقابتی نیز باید آشنا باشیم که در مقالات قبلی بطور مفصل راجع به آن صحبت کرده ایم. همچنین در آخر مقاله میتوانید نظر خود را نسبت نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیان کنید.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی چگونه است؟

مزیت رقابتی به احتمال بیشتر از توسعه توانایی های منحصر به فردی ناشی می شود که از طریق فرایند مستمری از انباشت منبع شکل می گیرند. پنج عامل در این فرایند انباشت منبع سهم دارند، که مشابه سازی توانایی ها را دشوار می کنند و توان بالقوه این منابع برای کمک به مزیت رقابتی پایدار را تقویت می کنند. این پنج عامل – زمان، ساختن بر روی موفقیت پیشین، ارتباط درونی میان توانایی های سرمایه گذاری، و ابهام سببی – در اینجا برای پاسخ به سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بررسی می شوند:

دستیابی به مزیت رقابتی زمان

اولین عاملی که در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح میشود زمان است که ما سعی خواهیم داست تا جوانب مربوط به آن را بررسی نماییم. شرکتی که یک منبع یا توانایی را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طول سالیان زیاد ایجاد می کند، ممکن است از مزیت قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت هایی برخوردار باشد که تلاش می کنند این توانایی را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول مدت زمان کوتاه تری مشابه سازی کنند. یک شباهت، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای یک دانشجو که به طور مستمر در طول نیم سال مطالعه می کند نسبت به سایر دانشجویانی دارد که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در یک نیم سال را در هفته منتهی به امتحان نهایی به طور فشرده بخوانند.

همان گونه که این مثال برای نحوه دستیابی به مزیت رقابتی پیشنهاد می کند، زمان، ارتباط مستقیمی با میزان یادگیری دارد. شرکتی که زمان را برای یادگیری و توسعه توانایی های منحصر به فرد به کار می گیرد، می تواند مزیت معنی داری نسبت به رقبای خود کسب کند. این اثر تجربه با یادگیری در مزیت هایی که خطوط هوایی ساوت وست در صنعت هواپیمایی دارد دیده می شود. یکی از بزرگترین مزیت های ساوت وست سطوح بالای به کار گیری دارایی از سوی آن است. مسافران پیاده می شوند، هواپیما ها آماده سازی می شوند، و مسافران به سرعت برای پرواز بعدی به داخل هواپیما هدایت می شوند. به قدری فرایندها و رویه های ساوت وست اثربخش اند که به طور روزمره هواپیماهای خود را ده بار یا بیشتر در هر روز آماده پرواز می کند، تقریبا دو برابر سطوح به کار گیری توسط سایر خطوط هوایی، پس از مشاهده موفقیت ساوت وست و ارتباط دادن آن موفقیت با به کار گیری اثربخش تجهیزات، همه دیگر خطوط هوایی عمده در پی بهبود تعداد دفعاتی بوده اند که می توانند از هواپیماهای خود استفاده کنند.

با این همه، رقبای ساوت وست قادر به انطباق با موفقیت ساوت وست در به کار گیری تجهیزات نبوده اند، به احتمال بیشتر به دلیل آنکه آنها نیاز به زمان اضافی برای یادگیری چگونگی آماده سازی سریع تر هواپیما های خود دارند. زمان بیشتر به آنها نه تنها فرصت های بیشتر برای یادگیری از تجربه درباره نحوه بهبود کارایی شان را می دهد، بلکه همچنین زمانی را در اختیار آنها قرار می دهد تا الگوهای مسیر و جداول زمانی پرواز را اصلاح کنند، در مورد رویه های تعمیر و نگهداری و نظافت داخل هواپیما از نو بیندیشند، و قراردادهای دست و پاگیر اتحادیه ای را که حاکم بر قواعد و شیوه های عمل کار کارکنان پرواز و خدمه زمینی آنهاست، مجددا مورد مذاکره قرار دهند که همگی نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر را برای این شرکت هموار تر میکند.

دستیابی به مزیت رقابتی با ساختن بر روی موفقیت پیشین

بیشتر کسب و کارها برای پاسخ گویی به سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی در شرکتهای مختلف، حقایقی را در این گزاره می یابند، «موفقیت موفقیت می پروراند». تاریخچه ای از دستاورد ها دسترسی به موفقیت آتی را آسان تر می کند. شرکت های موفق نه تنها احتمال بیشتری دارد که منابع احتیاطی بیشتری داشته باشند که می توانند برای سرمایه گذاری مجدد یا توسعه کسب و کارهای خود استفاده نمایند، بلکه شهرت آنها در کسب موفقیت به آنها در جذب دارایی ها و منابع بیشتر نیز کمک می کند، که تضمین کننده دستاوردها و موفقیت های آتی است. همچنین این عامل دلیلی است برای اینکه چرا سرمایه گذاری مخاطره پذیر (venture capital) گرایش به شرکت های نوپایی دارد که دارای مدیران اجرایی با سوابق اجرایی ثابت شده ای هستند. همچنین، شرکت های برخوردار از شهرت برای کسب موفقیت هیچ مشکلی در جذب کارکنان برجسته ندارند. برای مثال، به دلیل شهرت مثال زدنی پراكتر اند گمبل (P&G) به عنوان یک شرکت محصولات مصرفی بسیاری از دانشجویان بازاریابی مجذوب آن می شوند و همین عامل موجب دستیابی به مزیت رقابتی میشود.

پژوهشگران مدت هاست که اهمیت «وابستگی مسیر» را دریافته اند (نظری مبنی بر اینکه تصمیمات گرفته شده در زمان قبل برخی از گزینه های کنونی را ماندگار و در عین حال برخی دیگر را بی اعتبار خواهد ساخت). با اینکه همه تصميمات وابسته به مسیر نیستند، بسیاری از اغلب تصمیمات مهم گرفته شده و مدیران گرایش به وابستگی بالا به تصمیمات و استراتژی های پیشین دارند. شرکت هایی که در مسیرها یا خط سیر های موفق تری قرار دارند. تقریبا همواره طیف بهتری از گزینه ها را در پیش روی خود خواهند داشت تا شرکت هایی که مدیران آن ها تصمیمات کمتر بهینه ای گرفته اند یا استراتژی هایی با موفقیت کمتر را در گذشته پیگیری کرده اند. همان گونه که نمایه پایین نشان می دهد، یک تصمیم اولیه بد توسط شرکت ب، آن را نسبت به شرکت الف در خط سیر پایین تری قرار می دهد، که تصمیم اولیه خوبی داشته است، حتی اگر تصمیمات بعدی از سوی شرکت ب تصمیم خوبی بوده اند.

دستیابی به مزیت رقابتی با ارتباط درونی منابع و توانایی ها

در اینجا سومین عاملی که در چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی وجود دارد، تأثیر ارتباط درونی منابع و توانایی ها در سازمانهاست. توانایی استفاده مناسب از یک منبع یا قابلیت خاص ممکن است بستگی به نقاط قوت دیگر قابلیت ها داشته باشد. برای مثال، حدی که توانایی های فناورانه یک شرکت منبعی برای دستیابی به مزیت رقابتی دارد ممکن است بستگی به قابلیت های خدمات مشتری آن داشته باشد، به ویژه اگر شرکت در محیطی فعالیت می کند که در آن بازخورد و پیشنهاد های مشتری منبع مهمی از اطلاعات درباره نیازهای فناورانه آینده به شمار می آیند.

صنعتی که در آن این ارتباط درونی بین توانایی ها به نظر می رسد که از اهمیت ویژه ای برخوردار است صنعت داروسازی است. موفقیت بسیاری از شرکت های پیشی داروسازی به دلیل ارتباط درونی بین توانایی های تحقیق و توسعه و مهارت های مدیریت بازاریابی آنها است. برای این گونه شرکت های داروسازی دارنده عملکرد بالا، توانایی های تحقیق و توسعه (R&D)  امکان تولید محصولات دارویی جدید را فراهم می سازد، ولی قابلیت های بازاریابی آن ها نه تنها اجازه «فروش» این محصولات جدید را به پزشکانی می دهد که نسخه های مربوط به این داروها را خواهند نوشت، بلکه همچنین اجازه گردآوری اطلاعات و سایر داده های بازار را فراهم می سازد که می توانند به دوایر تحقیق و توسعه خود منتقل کنند، و فرایند R&D خود را بیشتر تقویت نمایند؛ همه این عوامل نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را آسانتر می کند.

مایکروسافت، هم از سوی دولت ایالات متحده و هم سازمان های نظارتی اروپایی به دلیل داشتن مزیتی غیر منصفانه نسبت به دیگر رقبا، به دلیل انحصار تقریبی آن در بازار سیستم های عامل رایانه های شخصی و توانایی آن در ارائه بسته ای کامل از سیستم های عامل و محصولات نرم افزاری، تحت تعقیب حقوقی قرار گرفت. سیستم عامل ویندوز مایکروسافت معمولا شامل نرم افزار ورد این شرکت، برنامه صفحه گسترده اکسل این شرکت، برنامه پاورپوینت آن، و اینترنت اکسپلورر (Internet Explorer) مایکروسافت می باشد. جای شگفتی اندکی است، در این صورت، که همه این محصولات این گونه در همه جا به چشم می خورند.

مایکروسافت توانست با توانایی در بسته بندی اینترنت اکسپلورر خود به همراه نرم افزارهای سیستم عامل ویندوز بر پیشتازی اولیه نت اسکیپ و دیگران در بازار مرورگرهای اینترنت غلبه کند. این بسته بندی به مایکروسافت اجازه داد تا مرورگر خود را در تقریبا همه رایانه های شخصی جدید جای دهد و همان گونه که کاربران به نسخه های جدیدتر ویندوز ارتقا می دادند، مایکروسافت نیز قادر بود تا بازار را با اینترنت اکسپلورر خود اشباع سازد. در ایالات متحده، دادگاه در ابتدا به این نتیجه رسید که این توانایی بسته بندی محصولات به مایکروسافت مزیتی غیر منصفانه بخشیده است ولی این تصمیم در استیناف بعدی نقض شد. سازمان های نظارتی و تنظیم مقررات اروپایی در مورد شیوه های عمل مایکروسافت سخت گیرانه تر بوده اند، و تصمیمات آن ها در پی ترغیب رقابت بیشتر در بازارهای فناوری پیشرفته بوده اند.

دستیابی به مزیت رقابتی با سرمایه گذاری

سرمایه گذاری چهارمین موردی استعامل در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی است که آن را بطور اجمالی بررسی خواهیم کرد. سرمایه گذاری به دو دلیل برای توسعه توانایی های منحصر به فرد و با ارزش اهمیت دارد. نخست، اولین راه برای شرکت ها به منظور توسعه قابلیت ها از طریق سرمایه گذاری هایی است که در گذشته انجام داده اند. علاوه بر آن، از آنجا که هر منبع یا توانایی بدون سرمایه گذاری پایدار میل به زوال دارد، اگر بناست که منابع و توانایی ها به خدمت خود به عنوان منشأ مزیت رقابتی ادامه دهند می بایست ترمیم یا تجدید شوند. دانش تحقیق و توسعه به دلیل منسوخ شدن فناوری مستهلک می شود، آگاهی از برند به تحلیل می رود، به دلیل عدم ایستایی جمعیت مصرف کننده (مصرف کنندگان فعلی بازار را ترک می کنند، در حالی که مصرف کنندگان جدیدی وارد می شوند)، مصرف کنندگان فراموش می کنند.

در واقع، ارزش همه منابع و توانایی ها به تحلیل می روند مگر آنکه با سرمایه گذاری مستمر به پایداری برسند که این عامل باعث دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهاست. مثالی از این تحلیل رفتن منابع در بسیاری از نام های برند دیده می شود که شرکت های تولید کالاهای مصرفی اجازه داده اند تا در طول سالیان منقضی شوند. بر ایلکریم، آكوا ولوا، دانکن هایمز، و آنت جمائما تنها تعداد اندکی از نام های برند شناخته شده در گذشته هستند که با شکست شرکت ها در حفظ آنها از طریق فعالیت های پیشبرد و تبلیغات به فراموشی سپرده شدند. صنعت خودروسازی نیز شاهد از بین رفتن برق و جلای شماری از نام های برند در چند سال گذشته بوده است. جنرال موتورز برند اولدزموبیل را چند سال پیش به کنار گذاشت، و اکنون نیز برندهای پونتیاک و ساترن را کنار گذاشته است.

هنگامی که هیولت پکرد کامپک را به تملک خود در آورد، تصمیم گرفت که با کنار گذاشتن نام برند کامپک همه رایانه های شخصی عرضه شده توسط شرکت را تحت برند HP تجمیع کند، حتی با وجود آنکه برند کامپک از شناخت و احترام فراوانی برخوردار بود. با توجه به وقایع پیشین، این حرکت احتمالا هوشمندانه بود و باعث دستیابی به مزیت رقابتی گردید. از طریق تمرکز تبلیغات و دیگر هزینه های بازاریابی بر روی برند HP، این تجميع احتمالا به تقویت نام برند HP کمک کرد، در حالی که توزیع منابع در میان دو برند ممکن بود به کمرنگ کردن هر دو برند منجر شود.

ابهام سببی

آخرین عامل در بررسی چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی سازمانها که بررسی می کنیم ابهام سببی است. چهار عامل پیش گفته، به تنهایی یا در ترکیب با دیگر عوامل، می توانند در توسی مزیت رقابتی سهیم باشند. البته، احتمال حفظ مزیت رقابتی پایدار در صورتی تقویت خواهد شد که منابع و توانایی ها درون لفافه ای از «ابهام سببی» پیچیده شوند. به عبارت دیگر، اگر رقبا ناتوان از تعیین کردن چگونگی یا دلیل برخوردار یک شرکت دیگر از مزیت رقابتی باشند، تلاش های آنها برای مشابه سازی موفقیت شرکت دارای عملکرد بالا بسیار پیچیده خواهد شد.

چه چیزی منابع و توانایی ها را از جنبه سببی مبهم می سازد؟

چهار عامل اول – زمان، ساختن بر روی موفقیت های پیشین، ارتباط درونی، و سرمایه گذاری – همگی نقشی مهم در تقویت ابهام سببی دارند. برای مثال، بسیاری از مدیران به اشتباه فرض می کنند که اگر بتوانند صرفا قابلیت های یک رهبر صنعت را مشابه سازی کنند، در آن صورت شرکت های آن ها می توانند بزودی از تساوی رقابتی برخوردار شوند. آنچه که آن ها به خوبی درک نمی کنند میزان قابل ملاحظه ای از زمان، موفقیت پیشین، ارتباط درونی، و سرمایه گذاری است که برای با ارزش ساختن این توانایی ها ضروری بوده اند دانستن اینکه چه منابع و قابلیت هایی به یک شرکت اجازه برخورداری از یک مزیت رقابتی را می دهند می تواند هنوز راه درازی در پیش روی رقبا برای دانستن چگونگی بهره گیری از آن عوامل یا توانایی ها برای استفاده قرار دهد. با نگاهی دوباره به زمان های سریع آماده سازی هواپیماها در ساوتوست، سایر خطوط هوایی دریافته اند که این توانایی با ارزشی است که باید در پی مشابه سازی آن در شرکت های خود باشند.

چرا آنها به آماده سازی سریع و نرخهای بالای به کارگیری تجهیزات همانند ساوتوست دست نیافته اند؟

به دلیل آنکه بسیاری از منابع و فرایندهای سازمانی مرتبط با آماده سازی سریع ساوت و ست از جنبه سببی مبهم هستند، و دیگر خطوط هوایی نفهمیده اند که سال های زیادی طول کشیده تا ساوتوست این توانایی را به تکامل برساند، و حتی قادر نبوده اند تعیین کنند که چگونه ساوتوست منابع و توانایی های سازمانی متعددی را برای پشتیبانی از آماده سازی های سریع باهم یکپارچه ساخته است و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را به خوبی درک نکرده اند.

برای مثال، توانایی ساوتوست در آماده سازی سریع هواپیماهای خود برای پرواز عمدتا به دلیل عملیات در سیستم مسیر نقطه به نقطه تقویت می شود، در حالی که بیشتر خطوط هوایی از سیستم متمرکز یا چرخی   (hub and spoke به شکل چرخ دوچرخه) استفاده می کنند. ناوگان استاندارد ساوت وست که از هواپیماهای بوئینگ ۷۳۷ تشکیل شده نیز احتمالا نقشی در تسهیل توانایی آن برای آماده سازی سریع دارد. و همان گونه که در بالا ذکر شده، دست و پای ساوتوست با مقررات کاری محدود کننده قراردادهای اتحادیه ای سایر خطوط هوایی بسته نشده است. اصلا چیز غریبی نیست که خلبانان ساوت وست در نظافت هواپیما یا بارگیری توشه مسافران کمک کنند، فعالیتهایی که در دیگر خطوط هرگز به گوش نمی رسند. با این همه، توجه کنید آنچه که مبهم است یک عامل، منبع، یا توانایی نیست، بلکه چگونه ساوت وست توانسته عوامل بسیاری را برای بهبود زمان های آماده سازی و افزایش به کارگیری تجهیزات با هم ترکیب کند.

خلاصه مفاهیم نحوه دستیابی به مزیت رقابتی

در مقاله مزیت رقابتی چیست؟ و این مقاله که در مورد نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بود، اشاره اندکی به مدیران و نقش تصمیم گیری مدیریتی در ایجاد و تقویت مزیت رقابتی شده است. برای گره زدن مفاهیم و ایده های متعددی که در این مقاله ها معرفی شده اند، می توانید آن را به عنوان یک «مدل ذهنی از مزیت رقابتی» در نظر بگیرید – یک راه برای تفکر درباره منابع و توانایی هایی که با مزیت رقابتی مرتبط اند.

برای ارزیابی از چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی شرکتها، روند این موضوع با این پرسش آغاز می شود که آیا شرکت کاری را انجام می دهد که دیگران قادر به انجام دادن آن نیستند، یا کاری را انجام می دهد که دیگران نیز می توانند، فقط بهتر از آنها. اگر پاسخ به هر یک از پرسش ها مثبت باشد، در آن صورت شرکت اولین شرط یا الزام برای دستیابی به مزیت رقابتی را برآورده ساخته است. برای تعیین دستیابی به مزیت رقابتی پایدار از این عدم تقارن یا منبع بالقوه مزیت رقابتی، شرایط دیگری نیز باید فراهم شوند. همان گونه که پیش از این تذکر داده شد، این عدم تقارن باید با ارزش، کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی باشد، و باید فاقد جانشین آماده ای باشد تا بتواند برای شرکت مزیت رقابتی پایدار فراهم سازد.

در صورتی که همه این معیارها برآورده شوند، در آن صورت شرکت می تواند انتظار دستیابی به مزیت رقابتی پایدار نسبت به رقبای خود داشته باشد. برای ارزیابی دشواری مشابه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی، روند نما این پرسش را مطرح می سازد که آیا آن منبع بالقوه مزیت رقابتی:

  1. در طول زمان توسعه یافته است
  2. مبتنی بر موفقیت پیشین است
  3. مجموعه ای از منابع سازمانی با ارتباط درونی را تلفیق می کند
  4. توسط سرمایه گذاری مستمر پایدار شده است
  5. درون لفاف های از ابهام سببی پیچیده شده است

یک بار دیگر، اگر این معیارها نیز بر آورده شده اند در آن صورت مشابه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی احتمالا دشوار خواهد شد، و بنابراین ارزش آن برای شرکت های در جستجوی عملکرد بالا افزایش خواهد یافت؛ صنعت خودروسازی تصویری خوب از نحوه کارکرد مشترک این عوامل برای ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت ها ارائه می کند. همه سازندگان عمده توان تولید خودروها را دارند، ولی از جنبه کارایی تولید برخی شرکت ها به طور مستمر عملکردی برتر از دیدار سازندگان دارند. با اینکه تقریبا همه تولیدکنندگان به طور تهاجمی فرایندهای تولید و ساخت این تولیدکنندگان کاراتر را مشابه سازی کرده اند، با این حال همچنان عملکرد پایین تری دارند و غیر ممکن است که تقلید به تنهایی منجر به دستیابی به مزیت رقابتی شود.

 

عوامل تأثیرگذار برای دستیابی به مزیت رقابتی چیست؟

بازار هدف

مشتریان شما چه کسانی هستند؟  باید دقیقا بدآنید چه کسانی از شما خرید می‌کنند و چگونه می‌توانید زندگی آنها را بهتر کنید. شما باید تقاضا را که عامل محرک رشد اقتصادی است، در بازار هدف خود به‌وجود بیاورید. در مثال بالا، بازار هدفِ روزنامه‌ها به افراد مسن‌تری انتقال پیدا کرده است که نمی‌توانند اخبار آنلاین را به‌راحتی دریافت کنند.

مزیت

شما باید به‌طور واضح بیان کنید که کالا یا خدماتی که عرضه می‌کنید، چه مزیتی برای مشتری دارد. محصول شما باید چیزی باشد که مشتریان واقعا به آن نیاز دارند و ارزشی واقعی را ارائه دهد. شما باید علاوه‌بر ویژگی‌های محصول، از مزایای آن نیز آگاه باشید و بدانید که محصولتان چه مزیتی برای مشتریان دارد. این یعنی همواره باید از روندهای جدیدی که بر محصول شما اثر می‌گذارند، به‌ویژه فناوری‌های جدید، آگاه باشید. برای نمونه، روزنامه‌ها را در نظر بگیرید که امروزه در نشان‌دادن واکنش به دسترسی رایگان به اخبار در اینترنت، سرعت کمی دارند.

رقبا

رقبای شما فقط شرکت‌ها یا محصولات مشابه نیستند. درواقع هرچیزی که مشتری بتواند با استفاده از آن نیازی را برآورده کند که شما با محصول یا خدمات خود برطرف می‌کنید، رقیب شما به‌شمار می‌آید. برای نمونه، روزنامه‌ها تصور می‌کردند رقبای آنها روزنامه‌های دیگرند، ولی پس از مدتی دریافتند که رقیب اصلی آنها اینترنت است. آنها باید برای رقابت با چیزی مبارزه می‌کردند که اخبار را به‌سرعت و رایگان ارائه می‌داد.

مزیت رقابتی شامل چه مواردی است؟

برای دستیابی به مزیت رقابتی باید بتوانید بیان کنید که چه مزیتی را به بازار هدف خود ارائه می‌دهید و چرا محصول یا خدمت شما بهتر از چیزی است که رقبای شما ارائه می‌دهند. مزیت رقابتی شامل موارد زیر است:

  • دانش عملی
  • برتری عملیاتی (عملیات‌های سریع‌تر، ارزان‌تر و باکیفیت‌تر)
  • استعداد
  • محصولات
  • تجربه‌ی مشتری
  • مالکیت معنوی
  • موقعیت بازاریابی (marketing position)
  • ارتباط با مشتری
  • موقعیت
  • سرمایه

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

استراتژی بازاریابی در دوران رکود فروش

بهترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی بازاریابی در دوران رکود بپردازیم و به تبع آن به تشریح تعاریفی همچون تعریف رکود، انواع رکود اقتصادی، استراتژی های بازاریابی و فروش و تعاریف مرتبط با شاخص های کسب و کار خواهیم پرداخت، استراتژی بازاریابی در دوران رکود یکی از مسائل مهمی است که در ایران نیز در هر دوره توجه زیادی به آن میشود و شرکتها سعی میکنند با اجرای درست استراتژی بازاریابی در دوران رکود بتوانند کسب و کار خود را از کسادی نجات دهند و مزیت رقابتی خود را حفظ کنند.

مفاهیم مربوط به استراتژی بازاریابی در دوران رکود

رکود وضعیتی در اقتصاد است که در آن تقاضا برای کالا و خدمات، کاهش پیدا می کند. چنان چه رکود عمق پیدا کند این امر موجب خواهد شد که تعداد ورشکستگی ها و بیکاری افزایش یابد و شرکتهای زیادی با مشکل رو به رو شوند. لذا این مقاله به دنبال شناسایی استراتژی هایی است که شرکت ها علیرغم رقابت شدید و شرایط سخت رکود آن را دنبال کرده و توانسته اند به حیات خود ادامه دهند.  در این راستا یکی از راههای نائل شدن به هدف فوق، تجزیه و تحلیل استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای هر کسب و کار است، این مقاله در نظر دارد تا پس شناسایی عوامل و شاخص های استراتژی بازاریابی در دوره رکود نسبت به مشخص نمودن تأثیر هر کدام از آنها بر میزان فروش از دید مدیران بنگاههای اقتصادی اقدام نماید.

جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکتهای موفق می باشند، بر این اساس رابطه عوامل هفت گانه مشهور (خدمات، محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند) با میزان فروش شرکت ها، هر کدام در قالب شاخصهایی و با استفاده از آزمون های تی استيودنت و تحلیل واریانس فریدمن مورد بررسی قرار گرفت. در نهایت ارتباط سایر عوامل به جز عوامل پیشبرد فروش و توزیع با میزان فروش شرکت ها تأیید شد. نتیجه دیگر اینکه شرکت های موفق در طی دوره رکود به سمت کاهش فعالیت و کاهش هزینه نرفته اند بلکه از رکود به عنوان فرصت استفاده نموده و استراتژی توسعه و تمایز را مورد استفاده قرار داده اند.

رکود اقتصادی به چه معناست؟

رکود در اقتصاد کلان به معنی کاهش تولید ناخالص داخلی یک کشور با نرخ رشد اقتصادی یک سرزمین برای چند دوره متوالی است، همزمان با ایجاد رکود در اقتصاد، فعالیت های اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سودهای مشارکتی، کاهش تمایل به فعالیت های تولیدی و صنعتی را نام برد؛ آنچه مسلم است دوران رکود کاهش تقاضا را در پی خواهد داشت، نه قطع تقاضا، بنابراین بنگاه ها با چالش جدی رو به رو می شوند، کسب و کارهای کندتر و ضعیف تر از بین می روند و بنگاه های قوی و مقاوم تر باقی می مانند. اقتصاد جهانی و به تبع آن اقتصاد ایران دوران رکود و نزول شاخص های اقتصادی را طی می کنند. تقريبا قريب به اتفاق کسب و کارها در دوران کشادی بازار، وضعیت بغرنج و دشواری را سپری می نمایند و باید هر چه سریعتر استراتژی بازاریابی در دوران رکود خود را تعیین و اجرا نمایند.

با این وجود شاید بتوان این دوران رکود را برای حوزه بازاریابی و تبلیغات به مثابه یک فرصت و دوران طلایی تلقی کرد، چرا که در چنین شرایطی بنگاه های اقتصادی تلاش های بیشتری را معطوف فعالیت های بازاریابی می نمایند و دانش و تخصص در حوزه مدیریت بازاریابی اهمیت و جایگاه رفیع تری در استمرار فعالیت و بقا کسب و کارها می یابد. در این میان کسب و کارهایی که خیال تغییر و تطبیق با شرایط موجود را ندارند به تدریج از گردونه رقابت حذف می شوند، اما بنگاه هایی که شرایط را به خوبی درک کرده اند و خود را با وضعیت موجود تطبیق داده اند این گردنه دشوار را نیز با موفقیت طی خواهند نمود.

تعریف استراتژی بازاریابی چیست؟

در یک تقسیم بندی انواع استراتژی ها را به سه دسته استراتژی های كلی شرکت، استراتژی های کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای طبقه بندی می شوند. استراتژی وظیفه ای یا عملیاتی نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. استراتژی های سطح وظیفه عبارتند از استراتژی های بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی؛ بنابراین استراتژی بازاریابی در دوران رکود نیز در سطح استراتژی های وظیفه ای قرار می گیرد.

استراتژی بازاریابی ابزاری هستند که اهداف توسط آنها حاصل می شود. این استراتژی ها مربوط به این سوال هستند که چگونه اهداف می توانند عملی گردند، موفقیت طرح و برنامه بازاریابی به کارایی استراتژی بازاریابی بستگی دارد. استراتژی می تواند برای هریک از عناصر آمیخته بازاریایی تعیین گردد. در واقع استراتژی بازاریابی شامل متغیرهای متفاوتی است که شرکت می تواند آنها را کنترل کند یا خود را با متغیرهای غیر قابل کنترل وفق دهد تا بصورتی مناسب به اهدافش نائل شود، آن گروه از متغیرها که قابل کنترل است مربوط به امکانات و اختیارات درونی شرکت می شوند و گروه دیگری که قابل کنترل نیستند متغیرهای محیطی شامل تقاضا، نیروهای رقابت ساختار توزیع، قوانین بازاریابی، هزینه های غیر بازاریایی می باشند.

متغیرهای قابل کنترل کدام ها هستند؟

استراتژی بازاریابی شامل محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرایند می باشد. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است به منظور ارائه راهکارهایی برای مواجهه با آثار و عوارض دوران رکود و تصمیم گیری در مورد استفاده از مناسب ترین استراتژی ها برای شرکت ها بحث شودو به تجزیه و تحلیل و بحث در مورد استراتژی های بازاریابی خدمات پرداخته می شود. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود منظور از استراتژی های بازاریابی همان آمیخته بازاریابی است بازاریابی خدمات: امروزه، دنیای پویای خدمات راهگشای پیشبرد بازاریابی اثر بخش است. یک محصول خدماتی باید مطابق با نیاز مشتری طراحی شده باشد، قیمت آن واقع بینانه باشد، از طریق کانالهای راحت توزیع شود و در باره آن فعالانه نزد مشتریان تبلیغ شود. وارد شوندگان جدید به بازار به جای تولید همه چیز برای همه کس، با قیمت گذاری، تلاش های ارتباطی و نحوه ارائه خدمت سعی می کند خود را در جایگاهی قرار دهند که برای قسمتهای خاصی از بازار جاذبه داشته باشد

 

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

آمیخته بازاریابی Marketing MIX چیست؟

هر موسسه ای که خدماتی را به مشتریان خود ارائه می دهد جهت احراز موفقیت در دوران رکود ضرورتا می بایست آميخته و سیستم بازاریابی را سرلوحه اقدامات خود قرار دهد، آمیخته بازاریابی خدمات که در این مقاله جزوی از استراتژی های بازاریابی محسوب می شوند مشتمل بر مقولاتی نظیر محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرآیند می شوند. مسئله اصلی این مقاله عبارت است از شناسایی استراتژی بازاریابی در دوره رکود که بسیاری از شرکتهی از آن استفاده کرده اند و در واقع سوال اصلی این است که عوامل تعیین کننده استراتژی بازاریابی چه تاثیری بر میزان فروش شرکت های موفق دارد؟

همچنین در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است با تجزیه و تحلیل این عوامل هفت گانه، استراتژی های بازاریایی ارائه شود که اثرات زیانبار دوران رکود را در شرکت های خدماتی و تولیدی کاهش داده و برای مواجهه با این دوران موثر و کارساز باشد، در نهایت نیز به معرفی استراتژی اصلی پرداخته می شود که شرکتها در دوران رکود از آن بیشتر استفاده کرده اند هر کشوری در محیط اقتصادی خود گرفتار یکی از سیکل های تجاری رشد، کمبود، رکود، رکود تورمی و یا تورم است. لذا بازاریابان برای روبرو شدن با هر یک از این دوره ها احتیاج دارند که در آمیخته بازاریابی خود تغییراتی ایجاد نمایند تا اینکه بتوانند سهم بازار خود را در درجه اول حفاظت نمایند و در درجه دوم آن را افزایش دهند.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت عملیات چیست؟

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

  1. شناسایی استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتهای تولیدی و خدماتی
  2. شناسایی استراتژی مورد استفاده از بین رویکرد استراتژی توسعه و استراتژی انقباضی
  3. انتخاب بین استراتژی های تمایز و رهبری هزینه و تعیین رویکرد هدفمند در فروش و بازاریابی

آمیخته بازاریابی خدمات و محصول

آمیخته بازاریابی عبارتی کوتاه برای تشریح متغیرهای عملیاتی عمده ای است که سازمان آن را تحت کنترل خود دارد و شامل محصول، قيمت، مکان، ترفیع، کارکنان، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند است. هریک از عناصر بازاریابی منبع بالقوه ای برای مزیت رقابتی است، در وضعیت های مختلف بازار ممکن است به ترکیب های مختلفی نیاز باشد، برای مثال در برخی از بازارها قیمت فاکتوری مهم برای موفقیت خواهد بود. در برخی دیگر خدمات، توزیع و مهارت های فنی ممکن است مهمتر باشد و در برخی دیگر نیز شهرت و قابلیت اعتماد می تواند بهترین اساس برای رقابت باشد. وظیفه بازاریاب یا به عبارت دقیق تر یک مارکتر این است که مشتری و رقیب را در نظر بگیرد و آمیخته یا ترکیبی از فعالیت ها را ایجاد نماید که هم مزایای رقابتی را دارا باشد و هم بهره برداری از قابلیت های سازمانی را امکان پذیر نماید. از لحاظ آمیخته بازاریابی، اغلب ویژگی های خاص خدمات موجب کیفیت خدمات می شود که بسیاری از آنها، در دوران رکود مفید واقع خواهند شد که در جدول زیر به آن اشاره شده است

عوامل تأثیر گذار بر تعیین استراتژی بازاریابی

 محصول: ترکیب کالاها و خدماتی است که شرکت به بازار هدف ارائه میدهد؛  ابعاد محصول عبارت اند از: تنوع، کیفیت، طراحی، ویژگی ها، نام برند، بسته بندی و خدمات

قیمت: مقدار پولی است که مشتریان باید برای به دست آوردن محصول یا خدمت بپردازند. عناصر آمیخته قیمت عبارت اند از: تخفيفها، پاداش های تجاری، دوره پرداخت و شرایط اعتباری

مکان یا محل توزيع: فعالیت هایی را شامل می شود که شرکت به منظور در دسترس قرار دادن محصول برای مشتریان هدف انجام میدهد. ابعاد توزیع عبارت اند از: کانال های توزیع، میزان پوشش بازار، محل های فروش،

انبار، حمل و نقل، لجستیک.

ترفيع: فعالیت هایی است که شرکت به واسطه آنها، ویژگی های محصول را به مشتریان اطلاع می دهد و ایشان را ترغیب می کند که محصولات را خریداری کنند. ابعاد ترفيع عبارت اند از: تبلیغات، فروش شخصی، ترفيع فروش و روابط عمومی در دوران رکود، قابلیت های بازاریابی بر عملکرد شرکت ها تأثیر بسزایی دارد.

به اجماع صاحب نظران، ارزیابی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند، مهم ترین و تأثیرگذارترین فعالیت گردآوری داده است که هر سازمان، کسب و کار، بنگاه تجاری، شرکت خدماتی و حتی سازمان دولتی باید آن را انجام دهد. چنانچه سازمان محیطی را که در آن فعالیت می کند، خوب نشناسد و درک نکند، نمی تواند به موقعیت ویژه در بازار و منفعت بردن از سودآوری بلندمدت به واسطه بازاریابی موفق، امیدوار باشد.

با توجه به موارد گفته شده می توان اذعان کرد که رکود به عنوان عامل محیطی، حیات و بقای شرکتها را تهدید می کند؛ بنابراین کلید بقا در دوران رکود، توانایی انطباق سريع با بحران های اقتصادی است. شرکت هایی که بتوانند خود را با این وضعیت به خوبی وفق دهند، پس از رکود حتی قوی تر از قبل خواهند بود. دانش موجود در زمینه بحران های اقتصادی، بر نیاز به مدیریت بهتر برای بقا در دوران رکود تأکید می کند. از دیدگاه منبع محور، چنین مدیریت برتری، قابلیت ها و منابعی را ایجاد می کند که شرکت ها با استفاده از آنها می توانند وضعیت اقتصادی را به نفع خود مدیریت کنند و عملکرد موفقی داشته باشند.

چرخه های تجاری در دوران رکود

رکود اقتصادی کشورها از نظر اقتصادی با یکی از چرخه های تجاری رو به رو هستند. این چرخه ها شامل رکود رونق، بحران و بهبود می باشد که هر کدام از این حالت ها شرایط ویژه مربوط به خودشان را دارند رکود به مرحله ای گفته می شود که تولید ناخالص داخلی واقعی بالفعل کمتر از تولید ناخالص ملی واقعی بالقوه است و تولید ناخالص ملی واقعی بالفعل دارای سیر نزولی است. همزمان با ایجاد رکود فعالیتهای اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سود مشارکتی و کاهش تمایل به فعالیتهای تولیدی و صنعتی نام برد. اقتصاد به دو دلیل در معرض رکود قرار می گیرد؛ نخست اینکه اندازه رشد محصول کمتر از اندازه رشد جمعیت است حتی اگر منابع کاملا به کار رفته باشد. دوم اینکه هرچند اقتصاد ظرفیت برای رشد بنده داشته باشد، تقاضای کل ناکافی بوده و ممکن است از رسیدن به این حجم ظرفیت جلوگیری کند.

تاثیر رکود بر رفتار مصرف کنندگان چیست؟

تحقیقات نشان می دهند که مصرف کنندگان، الگوهای خریدشان را در طول دوره های سخت اقتصادی تغییر می دهند. مشتریان در این دوران کمتر خرید می کنند و به دنبال کالای ارزان تر هستند؛ مانند مارک های خاص و دقت بیشتری را برای خرید مقایسه ای صرف می کنند. همچنین از شبکه های عمده فروشی خرید بیشتری انجام می دهند و بیشتر به دنبال کارهای خود کفا می روند، خرید کالاهای بادوام و گران قیمت را به تعویق می اندازند و کارهایی که خودشان می توانند با کمی تلاش و کوشش انجام دهند را برعهده می گیرند و در طول دوره رکود خواستار کالاهای با ارزش، هم از نظر قیمت و هم از نظر کیفیت هستند.

شرایط بازار در دوران رکود به گونه ای است که پیرسی و همکارانش از آن به عنوان «عصر صرفه جویی» یاد می کنند؛ چرا که رفتار خرید مشتریان به شدت تغییر می کند و فضایی مملو از بدبینی، شک و بی اعتمادی به کسب و کارها و پیشنهادهای بازاریابی شکل می گیرد. در دوران رکود مشتریان به شغلشان احساس ناامنی کمتری دارند و بیشتر درباره مسائل مالی صحبت می کنند. آنها گمان می کنند که باید بیشتر کار کنند تا فقط بتوانند سبک زندگی قبلی خود را حفظ کنند و دیگر از مصرف کننده بودن خود لذت نمی برند. مشتریان در دوران رکود رفتارها و عادت های خرید خود را با وضعیت اقتصادی جدید وفق میدهند و دانشمندان کاهش میزان تقاضای مصرف کنندگان را نتیجه بحران اقتصادی میدانند.

استراتژی بازاریابی در دوران رکود ]

تشخیص تمایل مصرف در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید در نظر داشت که بحران مالی مشتریان را هم از نظر اقتصادی و هم از نظر روانی تحت فشار می گذارد. مردم درباره آینده خود نگران می شوند و دیگر از خرید کردن لذت نمی برند.  مشتریان حتی اگر توان خرید داشته باشند، باز هم کالاهای لوکس و برتر را نمی خرند. مردم بیشتر در این دوران مقتصد می شوند و اغلب کالاهای لازم خود را از برندهای ارزان تر و کالاهای مشمول ترفیع و تخفیف خریداری می کنند. بدیهی است که در دوران رکود، این تغییر رفتار خرید مشتریان و نا آشنایی مدیران با استراتژیهای اثربخش بازاریابی و فروش، رکود را ریشه دارتر می کند و کشور را از دستیابی به تولید ناخالص بیشتر و در نتیجه، رشد اقتصادی باز می دارد.  از دید کاتلر، سه دسته رفتار متداول مصرف کنندگان در دوران رکود عبارت است از:

  • تمایل به سمت محصولات و برندهای ارزان قیمت تر؛
  • کاهش یا به تعویق انداختن خریدهای احتیاطی (غیرضروری)؛
  • کاهش هزینه های رفت و آمد و تمایل به خرید از عرضه کنندگان نزدیک به محل سکونت

تأثیر رکود بر استراتژی های بازاریابی

دانشمندان برای یافتن استراتژی بازاریابی در دوران رکود متوجه این نکته شدند، هنگامی که از نظر اقتصادی شرایط سختی بر کشور حاکم می گردد، شرکت ها به سمت استراتژی هایی روی خواهند آورد که به هزینه پایین تر در تولید کالاها منجر می شود. همچنین تحقیقات قیمتی و اعتبار بیشتر به منظور تحریک تقاضا از طرف شرکت ها صورت می گیرد. به منظور اینکه کالاها به راحتی در دسترس مشتریان قرار بگیرد، شبکه های توزیع توسعه می یابند. در خصوص تبلیغات نیز اوستيمر متوجه شد که هزینه های تبلیغات در دوره رکود کاهش خواهد یافت. در شرایط رکود اقتصادی، شرکت ها باید برنامه بازاریابی خود را بر معرفی کالا و خدمات و حتی اطلاع رسانی و تبلیغات در مورد ویژگی های آن به مشتریان متمرکز نمایند. در عوض باید به فکر رفع نیاز مشتری و قیمت رقابتی باشند، از همه مهمتر اینکه، لازم است ارتباط خود را همانطور که در بالا بدان اشاره شده با مشتریان موجود حفظ کنند، زیرا پس از این رکود، همین دسته از مشتریان هستند که دوباره مخاطبین پر و پا قرص شرکت خواهند بود.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

راهکارهای مبارزه با کشادی بازار و استراتژی بازاریابی در دوران رکود که در جدول بالا آمده است، خلاصه تحقیقات صورت گرفته در کشورهای خارجی در مورد رکود و افت شرکت ها در این دوران است. نتایج تحقیق را می توان به عنوان راهکارهای مبارزه با رکود در نظر گرفت (جدول بالا را مشاهده کنید). با توجه به نتایج جدول فوق تجزیه و تحلیل عوامل هفت گانه بازاریابی خدمات و همچنین اطلاعات حاصل از مصاحبه با مدیران بنگاههای اقتصادی فعال، نتایجی حاصل شد که در جدول زیر بیان خواهد شد. از بین این راهکارها مواردی که از اهمیت بیشتری برخوردار بودند و در تحقیقات و مطالعات بیشتر تکرار شده بود به عنوان شاخص هایی برای طراحی پرسشنامه برگزیده شد. با در نظر گرفتن پیشینه تحقیقات و مصاحبه ای که صورت گرفت، مشاهده می شود که شرکت ها در دوره رکود یا از استراتژی انقباضی استفاده کرده و فعالیت های خود را کاهش می دهند و یا از این فرصت استفاده کرده و رقبا را پشت سر می گذارند و به توسعه می پردازند

نظریه های متعدد و گاه متناقضی درباره نحوه پیاده سازی استراتژی بازاریابی در دوران رکود متناسب با اقدام هایی که باید شرکتها انجام دهند وجود دارد. در دوران بحران و رکود اقتصادی، شرکت ها به طور متفاوتی عمل می کنند. محققان بیان کردند که رکود اقتصادی روی شرکتها سه اثر بلندمدت می گذارد:

  1. تقاضا برای تجزیه و تحلیل و معیارهای بیشتر در بازاریابی
  2. يکپارچه سازی بهتر بین فعالیت های فروش و بازاریابی؛
  3. ظهور رسانه های اجتماعی در بازاریابی کسب و کار.

فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت

به عقیده متخصصان حوزه استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید هزینه ها را کاهش داد و برای سلامت برند از فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت چشم پوشی کرد. از نظر این دو محقق، سه راه مؤثر برای دستیابی به این اهداف عبارت است از: ۱. کم کردن گوناگونی محصولات (با کاهش تقاضا، لازم است تنوع محصولات کاهش یابد)؛ ۲. بهبود قدرت خرید (به دلیل تمایل دو دسته اول مشتریان به یافتن مناسب ترین قیمت محصول، رقابت عمده بنگاه ها بر سر قیمت است)؛ ۳. اعتمادسازی مشتریان نگران، حتی در دو دسته با ثروت بیش از حد متوسط و بی توجه به رکود، برندهای آشنا و معتمد را با آرامش و اطمینان بیشتری انتخاب می کنند). در دوران رکود، شرکت ها باید روی استراتژی های خود تمرکز و دقت بیشتری کنند و به دنبال انطباق با محیط متغیر اقتصادی، تحلیل بهتر اطلاعات بازار، تمركز مجدد بر ارتباطات بازاريابی و بهكارگيری مدل كسب وكار ارزش محور باشند. شركتهايی كه ركود را فرصتي براي تغيير در نظر ميگيرند، در نهايت، به نتايج تجاري برتري پس از ركود دسـت پيـدا مـيكننـد

بررسی عوامل موفقیت بلندمدت استراتژی بازاریابی در دوران رکود 

در تحقیقی که به وسیله ارگای گی لاتین به عنوان موفقیت بلند مدت استراتژی های ساز گار انجام شده است، عنوان می شود که معرفی هرچه بیشتر محصول و افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغات به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت و به عنوان مثال اگر کشور آمریکا را در نظر بگیریم به دلیل بالا بودن اعتماد مردم این کشور نسبت به تبلیغات افزایش فعالیتهای تبلیغاتی و  پیشبرد فروش در دوره رکود میتواند در تحریک مشتریان نسبت به خرید بیشتر مفید باشد ولی در کشورهای آسیایی به دلیل عدم اعتماد مصرف کنندگان به تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغاتی به خصوص در دوره رکود، افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش نمیتواند آنچنان که باید و شاید در افزایش مصرف مشتریان مؤثر باشد.

بیشتر بخوانید: استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

لذا محققان بیان می کنند افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت. نتیجه به دست آمده در مورد عامل توزیع با نتایج تحقیق همرش و برایدسون سازگاری ندارد. آقای همرمش در تحقیق خود به کارایی عملیات اشاره می کند که این کارایی هم شامل توزیع محصولات و هم فرایند تولید محصولات می باشد. در خصوص آمیخته کارکنان نیز باید گفت که بر توجه به کارکنان و آموزش آنها و بهبود روابط با مشتریان از طریق کارکنان و همینطور استخدام کارکنان متخصص تکیه دارند با نتیجه این پژوهش سازگاری دارد. در مورد آمیخته فرآیند نیز باید گفت نتیجه این تحقیق مبنی بر اهمیت عامل فرآیند با تحقیق آقای ارگای گی لاتین که بر بهبود و کنترل برنامه ریزی عملیات تاکید دارد، سازگار است.

 

پیشنهادات کاربردی برای تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

نظر به اینکه مدیران به عامل محصول توجه زیادی دارند و همچنین نسبت به عامل تبلیغات، پيشبرد فروش و توزیع بی توجهی میکنند لذا پيشنهاد مي گردد که شرکتهای مذکور در هزینه نمودن برای توسعه فعالیت در کانالهای توزیع و ترفيعات، تجدید نظر نموده و به جای آن با انجام سرمایه گذاری در عواملي مانند: محصول، فرآیند، کارکنان، قيمت، امکانات و دارایي های فيزیکي که بيشتر مدنظر مدیران است، در تحقق اهداف خود مطمئن تر حرکت نمایند. با توجه به اینکه شاخص کيفيت خدمات از عامل محصول بيشترین اثر را بر ميزان فروش دارا مي باشد، و در تحقيقات پيشين نيز بر کيفيت خدمات بخصوص در دوره رکود به عنوان یکي از استراتژیهای موفق تأکيد شده است، مي توان پيشنهاد کرد که شرکت ها ارتقاء کيفيت خدمات را سرلوحه کار خود قرار دهند. با توجه به تحقيقات انجام شده در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود ، شرکت ها مي توانند از استراتژی تمایز استفاده کرده تا در دوره رکود بتوانند علاوه بر بقاء به مزیت رقابتی نيز دست یابند.همچنین شرکت ها مي توانند از رکود به عنوان فرصت استفاده کرده و به رشدو توسعه خود بپردازند. در ادامه به بیان نمونه های موفق استراتژی بازاریابی در دوران رکود خواهیم پرداخت که شامل موارد زیر میشود.

 

 

هوشمند سازی تبلیغات و برنامه های پیشبرد فروش

پیشنهاد دیگر، هوشمندسازی تبلیغات است. با توجه به این گفته که شرکتها نباید بودجه تبلیغات خود را در زمان بحران کاهش دهند، لزوم توجه به افزایش اثربخشی تبلیغات در این دوران بیشتر میشود. در حقیقت، استراتژی های مناسب تبلیغاتی در دوران بحران باید بر گروه های خاص مشتریان، حضور در نمایشگاهها و رویدادهای مرتبط و پر رونق و حرکت از کانال های انبوه به سمت کانال های مستقیم و مجازی و مکان هایی با حضور مشتریان بیشتر، متمرکز شود. استفاده از تکنیک های نوین تبلیغاتی، راهکار بسیار مناسبی است که مدیران باید به آن توجه ویژهای کنند.  تکنیک های جدید بازاریابی، نظیر رسانه های اجتماعی و جمع سپاری را از جمله کارآمدترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتها محسوب میشود و بر استفاده از آنها تأکید می کنند. با توجه به کاهش اعتماد مردم به کسب و کارها و تبلیغات تجاری در زمان بحران و اهمیت کاهش هزینه ها و افزایش اثربخشی تبلیغات، استفاده از شبکه های اجتماعی برای انتقال دیدگاه شرکت ها توسط خود مشتریان، به جلب اعتماد آنان منجر می شود. همچنین استفاده از تکنیکهای نوین اینترنتی، امکان دریافت بازخورد مستقيم از مخاطبان و اصلاح تبليغها و پیام ها، از اتلاف هزینه ها جلوگیری می کند

قطع بودجه تبلیغات و تأثیر آن بر کسب و کار

به طور کلی، قطع بودجه تبلیغات باعث کاهش درآمد، آسیب های دراز مدت به کسب و کار شما و قرار گرفتن شرکت شما در ریسک زیادی می شود. قطع کردن بودجه تبلیغات، هزینه های شما را به سرعت کاهش می دهد اما بدانید که هزینه این کار، دادن یک پنالتی است. تحقیقات نشان می دهد که قطع کردن بودجه تبلیغات در دوران رکود، فروش را بین ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می دهد و این شرایط تا دو سال ادامه خواهد داشت. این کار، یک راه حل آنی و کوتاه مدت است که در نهایت نتایج مطلوبی ندارد. تحقیقات در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود نشان می دهد که تبلیغات، اثر دراز مدتی روی فروش دارند و تا ۵ سال ماندگار خواهند بود. بنابراین قطع بودجه تبلیغات، آسیب های بلند مدتی به برند شما می زند. تحلیل های PIMS نشان می دهد شرکت هایی که تبلیغات خود را متوقف کرده اند، بعد از دوران رکود با سرعت کم تری ریکاوری شده اند و هزینه بیش تری را به این کار متحمل شده اند..

ایجاد ارزش مضاعف در دوران کسادی بازار

اگرچه بیش تر شرکت ها در این دوران، تعدیل نیرو می کنند؛ ولی مدیران باید با کارمندانی باقی مانده در شرکت، درباره این موضوع صحبت کنند که شرکت بارها با شرایط سخت این چنینی روبرو شده و جان سالم به در برده است. مدیران عامل باید وقت بیش تری را با کارمندان و مشتریان خود بگذرانند و بیشتر در کنار آن ها باشند. شرکت های موفق، فعالیت مارکتینگ خود را رها نمی کنند، بلکه خود را با این شرایط وفق می دهند. به جای این کار، بازاریاب ها باید ارزش پیشنهاداتشان را افزایش دهند – البته آن را به مشتریان هم اعلام کنند- و مشتریان را قانع کنند که منافع مالی و روانی پیشنهادات شان، بسیار بیشتر از منافه پیشنهاد رقبا است. هر چه قیمت محصول بیشتر باشد، اهمیت افزایش ارزش پیشنهاد بازاریابی هم بیشتر می شود. به عنوان مثال، جنرال الکتریک در بحران اقتصادی اخیر، شعار و برنامه تبلیغاتی ماشین های لباسشویی ۳۵۰۰ دلاری پروفایل خود را کاملا تغییر داد و بر مزایای عملی این محصول تمرکز کرد: این ماشین لباسشویی،پودر شوینده، آب و برق بسیار کمتری مصرف می کند و مشتریان می توانند با کاهش هزینه های شست و شوی لباس هایشان، پول پس انداز شده را خرج فعالیت های دیگری کنند. علاوه بر این، شرکت ها باید سیستم قیمت گذاری خود را به طور مستمر بازبینی کنند تا از ناکارآمد شدن آن و عدم انعکاس ارزش واقعی محصولاتشان جلوگیری کنند.

به عنوان مثال، پروکتر اند گمبل برای کاهش اصولی قیمت برخی از محصولاتش که در مقایسه با محصولات رقبا، قیمت بالاتر و غیر منطقی ای دارند، از رویکردی به نام «عمل جراحی» تبعیت می کند. در کنار این کار، شرکت سعی می کند ارزش واقعی سایر محصولات و نام های تجاری خود را به مشتریان هدف گوشزد و آنها را قانع کند که خرید و مصرف این محصولات و نام های تجاری، همچنان به صرفه است. به عنوان مثال، تبلیغات جدید بونتی (یکی از نام های تجاری متعلق به پروکتر اند گمبل)، مدعی است که «قدرت جذب دستمال کاغذی بونتی، در مقایسه با دستمال کاغذی های ارزان قیمت، بسیار بسیار بیشتر است».

ورود به بازارهای بین المللی و توسعه صادرات

ورود به بازارهای جدید و بازارهای خارجی یکی از کاربردی ترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود است که برای آن دسته از شرکتهایی است که شدیدا تحت تاثیر شرایط دشوار اقتصادی کشور خود قرارگرفته اند.به عنوان مثال در دوران بحران اقتصادی آسیا در اواسط ۱۹۹۷ ، شرکتها اقدامات خوبی را در زمینه پیدا کردن بازارهای خارجی انجام دادند با وجود اینکه برخی از آنها محصولاتشان تحت برند معروفی نبود. با این وجود، اینگونه استراتژی بازاریابی در دوران رکود جزو استراتژی هایی نیستند که بتوان سریعا اتخاذ و اجرا گردند. مطالعات نشان می دهد افزایش هزینه های بازاریابی و یاحداقل حفظ همان سطح قبل از بحران، عملکرد شرکت را افزایش میدهد. آن دسته از شرکتهایی که در دوران بحران اقتصادی هزینه های بازاریابی خود را افزایش می دهند سود کمتری عائدشان نمیشود وهمچنین سود آنها به محض عبور از شرایط بحران اقتصادی بر خلاف سایر شرکتهایی که هزینه های بازاریابی خود را قطع کرده اند، به سرعت افزایش می یابد. بعلاوه این شرکتها در دوران بحران سهم بازارشان تا ۳ برابر شرکتهایی که بودجه بازاریابی خود را قطع کرده اند می گردد. در نتیجه صحبت های گفته شده، پیشنهاد می گردد که شرکتها از برنامه بلند مدت بودجه و حفظ کوتاه مدت هزینه ها را به منظور بقاء در دوران سخت بحران و سودآوری پس از بحران استفاده نمایند.

در اجرای استراتژی بازاریابی در دوران رکود بارها ثابت شده است که شرکتهایی که در زمان بحران نیروهای فروش و هزینه های بازاریابی را کاهش داده اند ، نتیجه بدتری نسبت به شرکتهایی که در فعالیتهای تبلیغاتی گسترده ای در این دوران انجام می دهند بدست می آورند. در این دوران با توجه به کاهش قدرت خرید مشتریان می بایست تبلیغات بر روی دوام ، کیفیت کالا متمرکز گردد تا بتواند اعتماد مشتریان را به خود جلب نماید. در این دوره همچنین استفاده از بروشورهای تبلیغاتی و اقلام چاپی جهت اطلاع رسانی به مشتریان می تواند سودمند باشد. همچنین یکی از بهترین راهکارها برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان فروش در جهت آشنایی ایشان نسبت به تغییرات رفتار خرید مصرف کنندگان می باشد. صرف هزینه در جهت استفاده از راهکارهای تشویقی فروش به طوریکه خریدار منفعت آن را سریع کسب نماید از راهکارهای دیگر افزایش فروش می باشد.

 تعیین جایگاه برند و موضع یابی

یکی از کارآمدترین استراتژیبازاریابی در دوران رکود که به تقویت برند شرکت و ارتقای درآمدهای فروش متقاطع منجر می شود، موضع یابی به عنوان گروه تولیدی جامع ارائه دهنده کلیه محصولات به افراد است. بسیاری از افراد می خواهند فقط با یک شرکت طرف باشند و چنانچه یک شرکت تولیدی قادر باشد کلیه محصولات حوزه فعالیتی خود را به بهترین وجه تولید کند و قیمت و تخفیفات مناسبی در بحران و رکود اقتصادی در نظر بگیرد، می تواند فرصت بسیار خوبی برای هم افزایی و رشد درآمدها فراهم کند. در حال حاضر مشتریان بسیاری هستند که فقط از تولیدات یک شرکت استفاده می کنند و به دلیل اطلاع رسانی نکردن به موقع شرکتها، آنها سایر محصولات مورد نیاز را از برندهای دیگر تهیه می کنند. در این خصوص، ایجاد کمپین های وسیع تبلیغاتی با هدف معرفی شرکت به عنوان تأمین کننده نیازهای متنوع مشتریان در حوزه خاص فعالیت شرکت و ارائه ترفيع مناسب برای ترغیب مشتریان، راهکار مناسبی به نظر می رسد.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست 

چنانچه شرکتها بتوانند تصویری از خود در ذهن مشتریان پدید آورند با این مفهوم که در دوران بحران و رکود اقتصادی، در کنار شما هستیم و تلاش می کنیم در این دوران سخت، به شما کمک کنیم»، بی شک منافع ارزنده ای در بلندمدت کسب خواهند کرد. یکی از این منافع، وفادارسازی مشتریان است. شرکت ها باید کاری کنند که در وضعیت دشوار رکود، مشتری تولید کننده را در کنار خود ببیند. بدین منظور ارسال پیام های اطمینان بخش، همراه با همدردی برای مشتریان و القای این حس که از این وضعیت همراه با هم عبور می کنیم» اقدام مؤثری خواهد بود. همچنین تأکید بر رعایت الزامات قانونی و توجه به منافع عمومی مردم و مسئولیتهای اجتماعی، برای ایجاد چنین موضعی در ذهن مشتریان، تأثیرگذار است. پیش تر گفته شد که مشتریان وفادار فعلی، بهترین منبع برای حفظ درآمد شرکتها و حتی رشد آنها در دوران رکود هستند؛ بنابراین هر چه شرکتهای تولیدی در حوزه کالاهای تندمصرف، بتوانند سیستم های ارتباط با مشتریان خود را تقویت کرده و برای مشتریان پیشنهادهای هوشمندانه ارسال کنند، شانس موفقیتشان در دوره رکود بیشتر خواهد شد.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص استراتژی بازاریابی در دوران رکود چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

لینک مرتبط:

دانلود رایگان کتاب استراتژی خوب استراتژی بد (تفاوت‌ها و دلایل اهمیت) نوشته ریچارد روملت