گر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در مقالات قبلی که در شریف استراتژی نوشتیم، به دشواری ترسیم مرزهای صنعت و نیاز به تعریف گسترده و محدود صنعت بر اساس انواع پرسش هایی که می خواهیم به آن پاسخ بدهیم اشاره کردیم. اگر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را  بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار امری حیاتی برای بقای سازمان بشمار می آید، مثلا اگر رقابت در بازارهای فرعی درون یک صنعت متفاوت باشد به طوری که برخی از بخش ها جذاب تر از بخش های دیگر باشد، بخش بندی استراتژیک بازار بسیار حائز اهمیت است. در حالی که سونی و مایکروسافت با کنسول های پیشرفته پی اس ۳ و ایکس باکس ۳۶۰ بر سر در دست گرفتن رهبری در میان بازیکنان به اصطلاح دوآتشه جدال می کردند کنسول وی نیتندو با تمرکز بر یک بخش بزرگ و بکر بازار، رهبری سهم بازار را در اختیار گرفت. در صنعت بی رحم لاستیک سازی، پیرِلی با سرمایه گذاری سنگین در تکنولوژی و تمرکز بر لاستیک های با عملکرد بالا برای خودروهای اسپورت و لوکس به سود بالایی دست یافته است.

هدف تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار ، شناسایی بخش های جذاب، انتخاب استراتژی ها برای بخش های مختلف و تعیین تعداد بخش ها برای ارائه خدمات است. این تحلیل در پنج مرحله انجام می شود (مثال عملی استراتژی که در پایین آمده را مشاهده کنید؛ این مثال استراتژی، بخش بندی عمودی را بررسی می کند).

بخش بندی بازار از دیدگاه آرت واین اشتاین

بخش بندی استراتژیک بازار فرایندی است که طی آن، بازار به بخش‌های مختلف از مشتریان بالقوه، با نیازها و/یا ویژگی های مشابه تقسیم می‌شود. ویژگی مشتریان هر بخش این است که رفتارهای خرید (Purchase Behavior) مشابهی دارند. بر اساس این تقسیم بندی، می‌توان فرصت‌ها را شناسایی کرده و محصولات و برنامه های مدیریت بازاریابی ویژه طراحی کنید. این کار درنهایت، به شما در دستیابی به موقعیت رقابتی برتر کمک خواهد کرد.

در بخش بندی بازار (Market Segmentation)، یک بازار را به بخش‌هایی با تعریف مشخص تقسیم می‌کنیم. یک بخش (یا سگمنت) گروهی از مشتریان هستند که مجموعه نیازها و خواسته های مشابهی دارند. وظیفه‌ی بازاریاب این است که تعداد بخش‌های مناسب برای بخش بندی بازار را یافته و ویژگی های هر بخش را تشخیص دهد. سپس تصمیم بگیرد که می‌خواهد کدام بخش‌ها را هدف قرار دهد (هدف گذاری بازار یا Targeting).

بخش بندی استراتژیک بازار چگونه انجام میشود؟

روشهای متعددی برای بخش بندی استراتژیک بازار وجود دارد ولی ما در ایم مقاله سعی داریم یک روش معمول برای شناسایی و تحلیل این عوامل معرفی نماییم که میتواند در صنایع مختلف بکارگرفته شود.

۱- شناسایی متغیرهای اصلی در بخش بندی استراتژیک بازار

نقطه شروع ما تعیین مبنای بخش بندی استراتژیک بازار است. تصمیمات بخش بندی استراتژیک بازار اساساً تصمیماتی راجع به این است که به کدام مشتریان چه خدماتی را ارائه کنیم: بنابراین متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار به مشخصات مشتریان و محصول بستگی دارد (شکل را مشاهده کنید). مناسب ترین متغیرهای بخش بندی آن هایی هستند که بازار را بر حسب محدودیت های جایگزینی مشتریان (قابلیت جایگزینی سمت تقاضا) و محصولات (قابلیت جایگزینی سمت عرضه) به طور مشخص تفکیک می کنند.

اختلاف قیمتی، راهنمای خوبی برای بخش های بازار هستند: بخش های مجزای بازار احتمالاً اختلاف قیمتی ثابتی را نشان می دهند. تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار معمولاً تعداد متغیرهای بخش بندی بسیار زیاد و دسته های متعددی را برای هر متغیر ایجاد می کند. برای آن که تحلیل ما قابل اجرا و مفید باشد باید این متغیرها را به دو یا سه متغیر کاهش بدهیم. برای انجام این کار باید مراحل زیر را انجام دهیم:

الف) مهم ترین متغیرهای بخش بندی به لحاظ استراتژیک را شناسایی کنیم

ب) آن متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار که بیشترین همبستگی را با هم دارند ترکیب کنیم.

برای مثال، در صنعت رستوران، احتمالاً سطح قیمت، سطح سرویس (سرویس پیشخدمت/ سلف سرویس)، غذا (فست فود/ وعده کامل غذایی) و مجوز فروش الکل (سرو مشروبات الکلی/ فقط نوشیدنی های غیرالکلی) بیشترین ارتباط را با هم دارند. ما می توانیم از یک متغیر (نوع رستوران) با سه دسته (رستوران های دارای سرویس کامل، کافه ها و فروشگاه فست فود) به عنوان نماینده تمام این متغیرها استفاده کنیم.

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

۲- ایجاد یک ماتریس بخش بندی

پس از انتخاب متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار و دسته های مجزای تعیین شده برای هر یک از آن ها می توانیم با استفاده از یک ماتریس دوبعدی یا سه بعدی، بخش های مجزا را مشخص کنیم. مثال عملی استراتژی ماتریس دوبعدی بخش بندی استراتژیک بازار مربوط به صنعت خودروی جهان را نشان می دهد.

۳- تحلیل جذابیت بخش

سودآوری درون یک بخش صنعت از طریق همان نیروهای ساختاری تعیین می شود که سودآوری درون کل یک صنعت را تعیین می کنند. در نتیجه، چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر همان طور که برای بررسی کل یک صنعت مفید است در ارتباط با یک بخش نیز موثر است. با اين وجود، چند تفاوت وجود دارد. اول اینکه در هنگام تحلیل فشار رقابتی محصولات جایگزین، نه تنها با محصولات جایگزین سایر صنایع در ارتباط هستیم بلکه از آن مهم تر با محصولات جایگزین سایر بخش های درون یک صنعت سر و کار داریم.

دوم اینکه منبع اصلی تازه واردها در هنگام در ورود به بخش احتمالاً تولیدکنندگان موجود در سایر بخش های درون همان صنعت است. موانعی که یک بخش را از بنگاه های واقع در سایر بخش ها محافظت می کند موانع جابجایی نامیده می شود تا آن ها را از موانع ورود (که از کل یک صنعت محافظت می کند) متمایز کند. وقتی موانع جابجایی کم باشد به نظر می رسد بازده اکثر بخش های سودآور به سرعت کاهش پیدا کند. طبق تعاریف بیان شده در مدیریت استراتژیک، تفاوت در شرایط رقابتی بین بخش ها می تواند سودآوری بسیار بیشتر برخی از بخش ها نسبت به سایر بخش ها شود؛ اما بعید است که این تفاوت سودآوری در بلندمدت باقی بماند.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

تحلیل بخش بندی می تواند در شناسایی فرصت های بلا استفاده در یک صنعت نیز مفید باشد. شرکت هایی که با تمرکز بر بخش های خالی، استراتژی های موفقی را ایجاد کرده اند عبارتند از وال مارت (فروشگاه های ارزان در شهرهای کوچک)، انترپرایز رِنت اِ کار – Enterprise Rent-A-Car (مناطق حومه شهر) و ادوارد جونز (کارگزاری دارای خدمات کامل برای سرمایه گذاران کوچک در شهرهای کوچک تر). شناسایی بخش های خالی بازار یکی از ابعاد آن چیزی است که کیم و موبورگن از آن با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی” نام می برند: جستجوی فضای بی رقیب بازار.

۴- شناسایی عوامل کلیدی موفقیت (KSF ها)

تفاوت ساختار رقابتی و علایق مشتریان بین بخش ها منجر به عوامل کلیدی موفقیت KSF های متفاوت می شود. ما با تحلیل معیارهای خرید خریداران و مبنای رقابت درون بخش های مختلف می توانیم KSF های مربوط به بخش های مختلف را شناسایی کنیم. برای مثال، می توانیم بازار دوچرخه آمریکا را به دوچرخه های حرفه ای گران قیمت فروخته شده از طریق فروشگاه های تخصصی دوچرخه و دوچرخه های ارزان فروخته شده از طریق فروشگاه های ارزان تقسیم کرد. عوامل کلیدی موفقیت در بخش دوچرخه های حرفه ای عبارتند از تکنولوژی، شهرت و روابط فروشنده. در بخش دوچرخه های ارزان، عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از تولید کم هزینه (به احتمال زیاد در چین) و قرارداد تأمین با یک زنجیره خرده فروشی برجسته.

۵- انتخاب دامنه

در نهایت بنگاه باید تصمیم بگیرد که آیا می خواهد متخصص یک بخش باشد یا در بخش های مختلف رقابت کند. مزایای تمرکز گسترده نسبت به تمرکز محدود به دو عامل اصلی بستگی دارد: شباهت عوامل کلیدی موفقیت و وجود هزینه های مشترک. اگر Key Success Factors – KSF ها در بخش ها متفاوت باشند بنگاه باید استراتژی های متفاوتی را به کار بگیرد که ممکن است مستلزم قابلیت های مختلفی برای بخش های مختلف باشد. تلاش هارلی دیویدسون برای رقابت در بخش موتورسیکلت های ورزشی از طریق برند بوئل آن با شکست مواجه شد.

در جایی که صرفه جويي مقياس حائز اهمیت است و هزینه ها می تواند در بخش های مختلف مشترک باشد بنگاه های دارای دامنه بخش گسترده تمایل دارند تا جایگزین بنگاه های تخصصی شوند. در صنعت خودرو، توانایی خودروسازان بزرگ برای استفاده از پلتفرم ها و قطعات مشترک برای وسایل نقلیه تخصصی نظیر خودروهای لوکس و خودروهای اسپورت منجر به از بین رفتن اکثر خودروسازان تخصصی شده است.

مثال عملی بخش بندی صنعت خودروسازی جهان

در این مثال مراحل اجرایی بخش بندی استراتژیک بازار  را شرح خواهیم داد و گام های اجرایی برای گروه بندی و بخش بندی استراتژیک بازار مورد بررسی واقع میشود. این نمونه استراتژی در صنایع بزرگ خودرو سازی جهان مورد استفاده قرار گرفته است و میتواند نمونه ای مفید برای درک مفاهیم این بخش باشد.

شناسایی متغیرها و دسته های بخش بندی کلیدی

متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار احتمالی عبارتند از: قیمت، اندازه، قدرت موتور، شکل بدنه، نوع خریدار (خرده فروش در برابر ناوگان) و بازار جغرافیایی. ما می توانیم تعداد متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار را کاهش بدهیم- خصوصاً به نظر می رسد قیمت، اندازه و قدرت موتور همبستگی نزدیکی با هم دارند. سایر متغیرها به طور واضح بازارهای مجزا را تعریف می کنند (مانند مناطق جغرافیایی و بازارهای ملی مجزا).

ایجاد یک ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار

ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار در شکل زیر مناطق جغرافیایی (ستون ها) و انواع محصول (سطرها) را نشان می دهد. این نوع محصولات، چند متغیر بخش بندی یعنی قیمت، اندازه، طراح و نوع سوخت را ترکیب می کند.

تحلیل جذابیت بخش

به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  برای بخش های مختلف، جذابیت بازارهای در حال رشد آسیا و آمریکای لاتین (خصوصاً برای خودروهای لوکس) را در مقایسه با بازارهای اشباع شده و دارای ظرفیت بیش از حد اروپا و آمریکای شمالی نشان می دهد. در این بازارهای بالغ، ممکن است بخش خودروهای دوگانه سوز و الکتریکی به دلیل رقبای کمتر و عدم ظرفیت بیش از حد، جذاب باشد.

شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در هر یک از بخش ها

در بخش خودروهای اسپورت، تکنولوژی و زیبایی طراحی احتمالاً عامل تمایز هستند. در بخش خودروهای لوکس، کیفیت و طراحی داخلی احتمالاً ضروری است. در بخش خودروهای جمع و جور خانوادگی و خودروهای کوچک، هزینه کم، مبنای اصلی مزیت رقابتی است.

تحلیل جذابیت های دامنه بخش گسترده در برابر دامنه بخش محدود

به دلیل پتانسیل به اشتراک گذاری تکنولوژی، طراحی و قطعات در میان مدل ها، تمام بخش های محصول تحت تأثیر تولیدکنندگان انبوه بزرگ هستند. در مورد بخش های جغرافیایی، فقط در بازارهای بزرگ (عمدتاً چین) تولیدکنندگان ملی می توانند باقی بمانند.

بازارهای همگن کدام هستند؟

بازار همگن، همان‌طور که از نامش پیداست، ساختار یکنواختی دارد و مشتریان مشابهی را پوشش داده است. شما باید به دو علت، بازار همگن را به خوبی بشناسید و از بازار ناهمگن تشخیص دهید.

علت اول این است که اگر بازار شما نسبتاً همگن باشد، ممکن است اصلاً به تقسیم بندی بازار نیاز نداشته باشید. تقسیم بندی بازار و طراحی محصولات اختصاصی برای هر بخش، به صرف هزینه و تخصیص منابع نیاز دارد. بنابراین  صرفاً زمانی به سراغ بخش بندی بازار بروید که مطمئن شده‌اید به آن نیاز دارید. 

دومین علت که ما تأکید می‌کنیم بازارهای همگن را به خوبی درک کنید این است که هدف از بخش بندی بازار، تقسیم یک بازار ناهمگن به چند بازار همگن کوچک‌تر است. اگر این مفهوم را به خوبی درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم مطمئن شویم که بخش بندی بازار را به شکل درستی انجام داده‌ایم.

بخش بندی استراتژیک بازار

گروه های استراتژیک درون صنعت نفت جهان

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای ارزش

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای فرآیند مصرف‌کننده‌ی با ارزش، مجموعه‌ی ارزش ایجادشده و شبکه‌ی خلق ارزش نیازمند انجام تغییرات درآمیخته‌ی مارکتینگ کلاسیک است که این موضوع با تقسیم‌بندی استراتژیک تفاوت معناداری دارد؛ چراکه مدیران اگر رویکرد تقسیم‌بندی استراتژیک را بپذیرند، باید اقدام به استقرار شبکه‌ی خلق ارزش متفاوتی برای هر بخش کنند که نیازمند فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های بسیار فراتر از آمیخته مارکتینگ هستند.

 بخش بندی استراتژیک از منظر شبکه خلق ارزش

این ارزش به دنبال تأکید بر این امر است که چگونه شرکت می‌خواهد ارزش تعریف‌شده را به مصرف‌کنندگان موردنظر خود تحویل دهد. شرکت ایزی جت با بازنگری و تعریف مجدد فعالیت‌ها و خدماتش به دنبال ارائه‌ی آن‌ها باقیمت پایین و سود موردنظر است. از طریق بازنگری سریع در عملیات و کاهش فاصله‌ی زمانی میان دو پرواز کاهش هزینه‌ها و بهینگی به دست آوردند. همچنین با حذف خدمات غذادهی و بیزینس کلاس توانستند که ۱۴۹ صندلی در هواپیمای خود برای مسافران اختصاص دهند این در حالی است که شرکت‌های مشابه به دلیل خدماتشان فقط ۱۰۹ صندلی برای مسافر دارند. آن‌ها توانستند با استفاده از ابزارهای پیچیده مدیریت درآمدهای حاصل از هر پرواز را با کمک گرفتن از روش‌های پویای ایجاد تعادل میان عرضه و تقاضا حداکثر کنند؛ بنابراین اگرچه تحول در عناصر مارکتینگ و توزیع حائز اهمیت است، اما ایجاد تغییرات بنیادین در شبکه‌ی خلق ارزش به‌وسیله‌ی ایزی جت، عامل اصلی موفقیت این شرکت بوده است.

بخش بندی استراتژیک از منظر ارزش پیشنهاد شده به مشتری

ارزشی که هر شرکت در اختیار مصرف‌کننده‌اش قرار می‌دهد از طریق محصول و خدمتی که به آن‌ها ارائه می‌کند قابل ارزیابی است. هر شرکت باید به سؤالات زیر در ارتباط با کسب‌وکار موردنظرش پاسخ بدهد به‌عنوان‌مثال پاسخ‌های ایزی جت به سؤالات به‌قرار زیر است:

کدام ویژگی‌ها باید به سطح بالاتر از استانداردهای صنعت ارتقا یابد؟

تلاش ایزی جت بر کاهش قیمت‌ها و خوش‌قول‌تر بودن نسبت به سایر خطوط هوایی بود.

کدام ویژگی‌ها باید به پایین‌تر از سطح صنعت کاهش یابد؟

ایزی جت به این نتیجه رسید که انعطاف‌پذیری در تغییر پروازها و انتخاب جا یا صندلی را می‌توان به سطح پایین‌تر از استانداردهای صنعت تنزل داد.

چه ویژگی‌های جدیدی باید خلق کرده که تاکنون از سوی سایر شرکت‌ها یا صنعت عرضه نشده است؟

شرکت ایزی جت فقط کرایه یک‌سوی پرواز را دریافت کرده و اگر پرواز ۴ ساعت یا بیشتر با تأخیر مواجه شود وجوه بلیت را مسترد می‌کند.

کدام خدمت یا ویژگی را که رقبا یا صنعت به مصرف‌کنندگان عرضه می‌کند می‌توان حذف نمود؟

پاسخ به این سؤال از طرف ایزی جت منجر به تأکید مدیریت بر مشخصه‌هایی شد که برای مشتریان باارزش شرکت مهم هستند. ایزی جت وعده‌های غذای رایگان و نمایندگی‌های فروش را حذف و فروش اسنک در پرواز و همچنین فروش اینترنتی بلیت را جایگزین موارد حذفی نمود. شرکت ایزی جت در بسیاری از شاخص‌ها از سایر خطوط هوایی ضعیف‌تر بوده اما در شاخص‌های اصلی که در پرواز برای مسافران هدفش مهم هستند مانند جذابیت قیمت، برگشت‌پذیر بودن وجوه بیلت در صورت تأخیر پرواز و جدید و نو بودن هواپیماها برتر است.

 بخش بندی استراتژیک با نگار مصرف‌کنندگان با ارزش

مصرف‌کنندگان موردنظر نخستین ارزش می‌باشند. مسافران خطوط هواپیمایی کی. ال. ام و سوئیس ایر عموماً بازرگانانی می‌باشند که هزینه‌ی بلیت‌هایشان را شرکت متقبل می‌شود این در حالی است که ایزی جت بازار هدف خود را افرادی قرار داده است که هزینه بلیت‌هایشان را خودشان می‌پردازند و عموماً شامل کارآفرینان و مالکان کسب‌وکارهای کوچک می‌شوند. در ابتدای کار ایزی جت عده‌ی زیادی از خطوط هوایی ناراضی بودند. بدین رو این دو بخش به‌عنوان بخش بندی استراتژیک بازار شناخته می‌شوند به این دلیل که نیازمند شبکه‌های خلق ارزش متفاوتی هستند.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک

در حالی که تحلیل بخش بندی بر مشخصات بازارها به عنوان مبنایی برای تفکیک صنایع تمرکز می کند؛ تحلیل گروه استراتژیک، صنایع را بر اساس استراتژی های بنگاه های عضوی بخش بندی می کند. یک گروه استراتژیک، “گروهی از بنگاه های یک صنعت است که یک استراتژی یا استراتژی مشابهی را به همراه ابعاد استراتژیک دنبال می کنند” .این ابعاد استراتژیک می تواند شامل طیف محصول، وسعت جغرافیایی، انتخاب کانال های توزیع، سطح کیفیت محصول، درجه یکپارچگی عمودی، انتخاب تکنولوژی و غیره باشد.

مفهوم دقیق گروه بندی استراتژیک در بخش بندی بازار

مفهوم گروه‌ های استراتژیک توسط مایکل پورتر مطرح شد. او با استفاده از این مفهوم، به مدیران یادآوری می‌کند که همه‌ی فعالان یک صنعت،‌ الزاماً‌ رقیب آنها محسوب نمی‌شوند. منطقی است که برندهای هیوندای و کیا (در صنعت خودرو) در یک گروه استراتژیک طبقه‌بندی شوند،‌ اما در نظر گرفتن برندی مثل لامبورگینی در کنار آنها، چندان منطقی نیست و نه تنها کمکی به برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر نمی‌کند بلکه می‌تواند موجب تحلیل‌های نادرست هم بشود.

مفهوم گروه هاي استراتژيك مي تواند فرايند تحليل رقبا را بيش تر قابل هدايت يا كنترل نمايد. صنايع مختلف با رقباي متعددي روبرو هستند كه به تنهايي نمي توانند همه ي آنها را تجزيه و تحليل كنند . تحليل ۳۰ رقيب ، آن هم از ميان ۱۰۰ها رقيب ، كاري است كه به سادگي امكان پذير نميباشد. كاهش اين گروه، به گروه هاي استراتژيك هاي كوچك، تحليل را فشرده خواهد كرد و امكان پذيري و كاربرد تحليل را بالاتر ميبرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

گروه بندي و بخش بندی استراتژيک مي تواند اخذ تصميم در سرمايه گذاري استراتژيك را بهبود بخشد. به جاي اين كه تعيين كنيم در كدام صنعت بايد سرمايه گذاري كرد ، اخذ تصميم ميتواند بر روي گروه استراتژيكي تمركز داشته باشد كه شركت مي خواهد در آن سرمايه گذاري كند . بنابر اين، شناسايي سودآوري فعلي و بالقوه ي آينده هر گروه استراتژيك مهم است. يك هدف استراتژیک اين است كه در گروه استراتژيك جذاب سرمايه گذاري كنيم به گونه اي كه دارائي ها و مهارت ها بتوانند به منظور ايجاد مزيت استراتژیک، بكار گرفته شوند .

در نهايت ، انتخاب يك استراتژي ، دارائي ها و مهارت هاي پشتيباني كننده از آن ، اغلب به معني انتخاب ويا ايجاد يك گروه استراتژيك است، بنابراين ، داشتن دانش كافي درباره ي ساختار گروه استراتژیک، مي تواند بسيار مهم باشد.

بخش بندی استراتژیک با توجه به گروه های استراتژیک

با انتخاب مهم ترین ابعاد استراتژیک و یافتن هر یک از بنگاه ها در کنار آن ها امکان شناسایی گروه شرکت هایی که رویکردهای کم و بیش مشابهی را برای رقابت درون صنعت پذیرفته اند فراهم می شود. در برخی از صنایع، گروه های استراتژیک کاملاً قابل مشاهده هستند برای مثال خطوط هوایی به دو گروه استراتژیک گسترده تقسیم می شود: “شرکت های حمل و نقل منطقه ای” (نظیر یونایتد، جِی اِی اِل، بریتیش ایرویز) و “شرکت های حمل و نقل ارزان” (نظیر سوث وست، رایان ایر و اسپایس جت). سایر صنایع، پیچیده هستند: شکل ۷.۴ گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان؛ و شکل ۸.۴ گروه های استراتژیک صنعت نفت رانشان می دهد.
اکثر پژوهش های تجربی در زمینه گروه های استراتژیک در ارتباط با رقابت و سودآوری بین گروه ها بوده است، بحث اصلی این بوده است که موانع جابجایی بین گروه های استراتژیک، به گروه های دیگر بنگاه ها امکان می دهد تا نسبت به سایر گروه ها به صورت پایدار سودآورتر باشند. به طور کلی، این گزاره که تفاوت سودآوری درون گروه های استراتژیک کمتر از تفاوت سودآوری بین این گروه ها است به صورت تجربی کاملاً تأیید نشده است. این امر می تواند نشان دهنده این باشد که اعضای یک گروه استراتژیک با وجود دنبال کردن استراتژی های مشابه، لزوماً با یکدیگر رقابت نمی کنند.

برای مثال، درون صنعت هواپیمایی اروپا، خطوط هوایی ارزان قیمت نظیر ایزی جت، ایر بالتیک، اسکای یوروپ، ولار و رایان ایر استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند اما معمولاً بر سر مسیرهای مشابه رقابت نمی کنند. بنابراین فایده اصلی تحلیل گروه استراتژیک، درک موقعیت استراتژیک، شناسایی الگوهای رقابت و شناسایی جاویژه استراتژیک است؛ این ابزار برای تحلیل تفاوت های سودآوری بین بنگاهی کمتر مفید است.

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

توجه: *این گروه تقریباً خالی است: اکثر بنگاه ها در این گروه اکنون تحت تملک تولیدکنندگان بزرگ هستند.

 

خلاصه تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار

هدف از تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است که گسترش تحلیل اولیه ساختار صنعت، رقابت و سودآوری مورد بررسی قرارگیرد و برای در نظر گرفتن پویایی رقابت و پیچیدگی های داخلی صنایع بتوانیم دیدگاه بهتری داشته باشیم. در مورد تحلیل صنعت و تحلیل رقابتی، ابزار استراتژی خود را در چند جهت توسعه دادیم و هدف از این سری مقالات تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است:

  • توانایی محصولات مکمل برای ارزش افزایی را شناسایی کردیم و متوجه اهمیت استراتژی هایی شدیم که می توانند از این منبع ارزش بهره برداری کنند.
  • متوجه اهمیت تعامل رقابتی بین رقبای نزدیک شدیم و روشی ساختارمند را برای تحلیل رقبا و پیش بینی رفتار آن ها فرا گرفتیم. در یک سطح نظری پیچیده تر، دریافتیم که نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چگونه اطلاعاتی را در زمینه رقابت، چانه زنی و طراحی استراتژی های برد فراهم می کند.
  • ساختار خرد صنایع و بازارها و ارزش تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار و تحلیل گروه استراتژیک را در درک صنایع در سطحی جزئی تر و در انتخاب یک موقعیت استراتژیک برتر درون یک صنعت بررسی کردیم.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوصتحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Market segmentation and the structure of competition

What Is Market Segmentation? Definition and Examples

Market segmentation and the structure of competition

Strategic and operational market segmentation

Market Strategy Segmentation Solutions

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بررسی انواع روش ها و مدل های مدیریت استراتژیک

این مقاله در دو بخش به معرفی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک می پردازد. ابتدا تعدادی از روشهای تدوین مدل های برنامه ریزی استراتژیک را که بر اساس توالی زمانی شکل گرفته اند معرفی کرده و سپس در بخش دوم تکنیک های جدولی برای تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استراتژیک را معرفی می کند. در این مقاله گام های اساسی طراحی مدل برنامه ریزی استراتژیک و نحوه تحلیل متغیرهای اساسی آن را بررسی خواهیم کرد.

مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تغییرات و تحولات محیطی

امروزه سازمان ها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند که نرخ تغییرات محیطی باعث میشود تا مدل های برنامه ریزی استراتژیک نیز دجار تحولات اساسی شود. تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمان ها را تهدید می کند. سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقيقا تحلیل کرده و با تکیه بر نقاط قوت از فرصت های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهديدها آماده کنند.  این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است.

شرکتها در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک میتوانند توانمندی و شرایط محیطی سازمان خود را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترس و روش های رسیدن به آن ها را مشخص می کند. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه می توان یک برنامه ریزی استراتژیک پویا و کاربردی را برای سازمان تدوین کرد.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار گرفته است، بر اساس توالی زمانی تدوین آن ها معرفی می شود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.

فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟

یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط های خارجی، استراتژی مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:

  • تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان
  • شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
  • تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
  • تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
  • شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان)
  • تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی های گذشته
  • تصمیم گیری در خصوص استراتژی مطلوب
  • اجرای استراتژی جدید
  • ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟

این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص می شود. سپس سیاست ها و برنامه ها و فعالیت ها جهت تحقق این اهداف مشخص می گردد. پیوند اهداف، سیاست ها، برنامه ها و فعالیت ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟

رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت های سازمانی تعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژی ها در سه سطح تنظیم می شود:

  • مدیریت: شامل استراتژی های کلان و بلندمدت سازمان
  • فعالیت: شامل تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها و بخش ها
  • وظيفه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژی های تعیین شده.

پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:

۱- ساختار: تنظيم مجموعه وظایف و مسئولیت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.

۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.

۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.

نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟

«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می شود آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:

  1. انتخاب مأموریت و اهداف اساسی شرکت
  2. تحلیل محیط عملیاتی درون سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
  3. تحلیل محیط رقابتی بیرون سازمان برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات
  4. انتخاب استراتژی‌هایی که نقاط قوت سازمان را ایجاد و نقاط ضعف آن را تصحیح می‌کند تا از فرصت‌های بیرونی بهره ببرد و با تهدیدات خارجی مقابله کند. این استراتژی‌ها باید با مأموریت و اهداف اصلی سازمان هم راستا باشند. همچنین این استراتژی‌ها باید منطبق با مدل کسب‌وکار سازمان باشند.
  5. اجرای استراتژی‌ها

بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال می‌شود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.

تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژی‌های مناسب شکل می‌دهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژی‌های تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژی‌های سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.

این فرآیند شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز می‌شود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده می‌شود.

.

مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟

یکی از اولین مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.

درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟

«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته‌ برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.

انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟

این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌ و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:

  • اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد.
  • عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود.
  • عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
  • اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود.
  • تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هایی اجرایی تدوین می شود.
  • روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی، مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص می شود.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

  1. اندازه‌گیری عملکرد
  2. انجام اقدامات اصلاحی.
  3.  بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛

مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌ها پيشنهاد دادند و جزو کارآمد ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص می کند.

  • تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
  • اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري در هر خانه از نشان میدهد
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟

ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را ، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه می دهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .

ابعاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟

گاو شیرده

واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می گیرند.

سگ

واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

علامت سوال

واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم می تواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج می شود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE  هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:

  • تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی
  • ارزیابی عوامل محیطی موجود
  • ارزیابی عوامل داخلی
  • تعیین موقعیت در جدول GE
  • ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی
  • تعیین توانمندهای داخلی
  • انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی

در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:

الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت ها و سرمایه گذاری شرکت

هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می شود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.

اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آن ها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟

استراتژی های عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می دهند. در این پست تلاش می شود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژی های عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر می توان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:

تعریف متمایزسازی (Differentiation) چیست؟

استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟

استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت هایی که این استراتژی را در پیش می گیرند تلاش می کنند تا هزینه های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه ها کاهش پیدا می کند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را می فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را می توان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش می کند قیمت ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند می توانند از این استراتژی بهره ببرند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟

استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها می توانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را می توان با استراتژی های قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما می توان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش های اضافه هزینه ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می رود.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه می شود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل می توان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آن ها اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت چیست؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.

نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه می‌دهد و استراتژی‌ را تدوین می‌کند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین انجام می‌دهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:

  • اقدامات اجرایی برای دستیابی به نتایج استراتژیک مطلوب
  • اقدامات استراتژیک اثربخش در زمینه تدوین یکپارچه استراتژی

تعریف رقابت‌پذیری استراتژیک چیست؟

در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعه‌ای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که شرکت‌ها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آن‌ها ایجاد ارزش می‌کند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده‌ بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آن‌ها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون چیست؟

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه می‌کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

  1. تجزیه و تحلیل استراتژیک
  2. تدوین و انتخاب استراتژی
  3. اجرای استراتژی

خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است؟

استراتژی‌های جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژی‌های وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.

برای انتخاب استراتژی‌های جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژی‌های فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آن‌ها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:

  • نظارت بر پیشرفت‌ها
  • اجرای تغییرات مورد نظر
  • جست‌وجو و انتخاب اقدامات مناسب
  • ارزیابی موقعیت و استراتژی‌های فعلی با استفاده از ماتریس SWOT
  • تعیین تغییرات در اهداف و استراتژی‌های مورد انتظار در تمام سطوح شرکتی، رقابتی و وظیفه‌ای

مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه چیست؟

«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

  1. زمینه طرح ریزی
  2. محتوای استراتژی
  3. فرآیند تدوین استراتژی
  4. اجرای استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.

برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟

بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی می‌شود. نیت استراتژیک می‌تواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation چیست؟

ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیت‌های روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژی‌های گذشته را بررسی می‌کند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه

استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون چیست؟

«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.

مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می‌توان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.

استراتژی افراد را در بر می‌گیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم‌ می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید می‌کند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:

تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟

اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی می‌کند.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟

انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه‌ نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روش‌های معمول به صورت زیر هستند.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟

استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژی‌های انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:

  1. ساختاردهی، ساختار‌دهی از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان حمایت می‌کند.
  2. فرآیندها،فرآیندها مستلزم کنترل استراتژی‌های اجرا شده هستند. استراتژ‌ی‌های باید بر مبنای برنامه‌ها اجرا شوند و میزان پیشرفت آن‌ها بررسی شود و تعدیلات لازم روی آن‌ها انجام گیرد.
  3. مدیریت تغییر استراتژیک، بخش مهمی در مرحله استراتژی در عمل است. این بخش به شناخت این موضوع می‌پردازد که بافتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند چگونه موجب تغییر می‌شود. این بخش همچنین شامل سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر اتخاد می‌شود و اهرم‌هایی است که می‌تواند بر تغییر اثر بگذارد.

انواع روش ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر چیست؟ 

یکی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

  1. تحلیل و بررسی محیطی
  2. تدوین استراتژی سازمان
  3. پیاده سازی اجرای استراتژی
  4. ارزیابی و کنترل

آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این روش تهدیدات و فرصت های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست می شود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب می شود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:

  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف قوی و تهدیدات هم بالا، استراتژی اتخاذی باید به سمت کاهش نقاط ضعف باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط قوت بالا و تهدیدات محیطی نیز بالاست، استراتژی اتخاذی باید در جهت استفاده از نقاط قوت برای برخورد با تهدیدات باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف بالا و فرصت های محیطی نیز بالاست استراتژی اتخاذی باید در جهت کاهش نقاط ضعف با استفاده از فرصت ها باشد.
  • اگر نقاط قوت و فرصت محیطی بالاست، استراتژی سازمان باید طوری اتخاذ شود که بر مبنای نقاط قوت بتوان از فرصت های محیطی استفاده کرد.

بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن چیست؟ 

«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:

  1. تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک
  2. تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک
  3. انتخاب استراتژیک
  4. اجرای استراتژی

فرایند تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند.

فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.

فرایند تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک چیست؟

فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. تصمیم‌گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

فرایند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی میشود؟

فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

  • آیا باید محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به حاشیه سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟
  • آیا سازمان باید تنها در سطح ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟

فرایند اجرای استراتژی شامل چه مواردی میشود؟

فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل چیست؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می‌دهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه می‌کند که یکی از جدیدترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:

  1. تحلیل (Analyze)
  2. تدوین (Formulate)
  3. اجرا (Implement)

سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل چیست؟

آرتور ليتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، يك روش شناسي ساختاري منطقي را براي انتخاب استراتژي در يك مؤسسه پيشنهاد ميكند. براي استفاده از نظریه ليتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی بايد به شرح زير عمل كرد:

تقسيم بندی شركت به واحدهای تجاری استراتژيک

براي تدوين استراتژيهاي تجاري يك شركت اولين قدم تقسيم شركت به مجموعه اي از واحدهاي تجاري مستقل ميباشد. يك واحد تجاري استراتژيک كوچكترين واحد سازماني است كه بازار خاص خود را دارد و ميتواند اهداف و استراتژی های مستقلی داشته باشد. ليتل براي تقسيم شركت به واحدهاي تجاری استراتژيک، مجموعهاي از معيارهاي داخلی (تجهيزات توليدي مشترك، تكنولوژي يكسان يا كانالهاي توزيع مشترك) و معيارهاي خارجي( رقبا، قيمت، مشتريان، كيفيت، قابليت جانشيني محصول و توقف عمليات يا انحلال) را پيشنهاد ميكند.

تعيين موقعيت يك واحد تجاری در مراحل چرخه عمر

با توجه به تغييرات حجم فروش محصولات يك واحد تجاري در طي زمان مي توان جايگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص كرد. طبق نظريه چرخه عمر، هر محصول يا صنعتي داراي يك دوره عمر است. به اين مفهوم كه در يك مقطع از زمان پديدار ميشود، رشد ميكند تا به مرحله بلوغ ميرسد و در نهايت افول آن فرا مي رسد.

تعيين موقعيت رقابتی هر واحد تجاری
ليتل در ارتباط با موقعيت رقابتي تقسيمبندي زير را ارائه كرده است:

  • مسلط: در هر صنعتي حداكثر يك شركت ميتواند نقش مسلط را داشته باشد. يك واحد مسلط در بازار بيهمتا است و اغلب رهبر تكنولوژيك بازار محسوب ميشود.
  • قوي: يك واحد تجاري قوي نسبت به رقباي خود يك مزيت قطعي دارد و ميتواند بدون توجه به حركت رقبا استراتژيهاي خود را دنبال كند.
  • مناسب: در اين حالت بازار تقسيمبندي شده و واحد تجاري در يك بخش از اين بازار فعاليت كرده و بهصورت آشكار رقيبي ندارد. در اين حالت واحد تجاري ميتواند از استراتژي متفاوت و موقعيتهاي خاص خود بهره ببرد.
  • قابل قبول: نشانههاي افول يا عملكرد بد را دارد، اما ميتوانند از طريق حفظ جايگاه خود سودآوري را حفظ كنند.
  • ضعيف: چنين واحدهايي به دليل اشتباهات گذشته و يا ضعف اساسي در بلندمدت سودآوري نخواهند داشت و نميتوانند خود را حفظ كنند. بنابراين بايد وضعيت خود را ارتقا داده و يا از صحنه خارج شوند

نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک

همانطور که در اکثر مدل ها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.

با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش ها، خطرها، فرصت ها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می سازد شناسایی می شود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.

موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی ها می گذرد و محدودیت هایی را ایجاد می کند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل می شود.

نتیجه گیری

با توجه به معرفی و بررسی مدل های تدوین برنامه ریزی استراتژیک در انتخاب هر یک از این مدل ها یا ترکیبی از آن ها باید به نکاتی توجه کرد. هر سازمان یا مؤسسه ای باید فرصت ها و تهدیدهای محیطی خود را شناخته و به خوبی آنها را تحلیل کند؛ سپس سازمانها باید نقاط قوت و توانمندی ها و نقاط ضعف خود را شناخته و سعی کنند از طریق نقاط قوت و توانمندی ها، زمینه استفاده از فرصت ها را فراهم کنند و آمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد. از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برسانند.

این هم از طریق اتخاذ استراتژی امکان پذیر است که با شرایط و مقتضیات سازمان و محیط آن سازگار باشد. اما نکته مهم دیگر اینکه برنامه ریزان و مدیران باید دارای دید استراتژیک باشند. دائما شرایط و مقتضیات محیطی و تحولات آن را زیر نظر داشته و جهت موفقیت با دید تهاجمی برخورد نمایند و با تعیین اهداف غایی و با دید آینده نگر، سیاست ها و ابزار مناسب با توانمندی های داخلی را در راستای هدف غایی تدوین نمایند و همه این اقدامات در سایه  انتخاب یک مدل برنامه ریزی استراتژیک مناسب امکان پذیر است، پس باید پذیرفت داشتن دید استراتژیک و تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمان، مؤسسه و کشوری امروزه یک ضرورت حیاتی محسوب میشود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته گرنت

۱۶ Strategic Planning Models To Consider 

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

در این مقاله قصد داریم به مبحث پیش بینی سودآوری صنعت و تحلیل صنعت بپردازیم و در این راستا نمونه هایی از تأثیر پیش بینی سودآوری صنعت را بر میزان و نحوه رقابت بررسی میکنیم. این بررسی باعث میشود تا تدوین استراتژی های کسب و کار بدرستی انجام شود. در ادامه به تعریف و مرزبندی صنایع و بازار خواهیم پرداخت و تأثیر هر کدام را بر یکدیگر شرح خواهیم داد.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم. دانست ویژگی های بازار و نحوه شکل گیری و ساختار صنعت، باعث میشود تا تحلیلهای لازم جهت پیش بینی سودآوری صنعت بدرستی انجام شود؛ ازینرو قبل از ورود به هر بحثی، تعریف دقیق هر کدام ازین عبارت ها را شرح خواهیم داد.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد که در پنج نیروی رقابتی پورتر راجع به آن صحبت کردیم.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟

در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند.

این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان. پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیلهای مختلف برای درک دلیل پایین بودن نرخ سودآوری صنعت در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد.

پیش بینی سودآوری صنعت در لحظه، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است – صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری صنعت خود شده اند. در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری صنعت بوده اند.

بیشتر بخوانید: سود چیست؟

اما اگر سودآوری صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری صنعت مورد نظر استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.
برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

۱. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.

۲. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟

۳. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

در نمونه استراتژي زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری صنعت گوشی های بی سیم بحث می کنیم.

نمونه استراتژی پیش بینی سودآوری صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری صنعت بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، نرخ سودآوری صنعت کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های موبایل خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری صنعت تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.

ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts have to:@ Pages and References: p78 a. Look at the link between industry and

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

استراتژی های تغییر ساختار صنعت

درک نحوه تعیین شدت رقابت و سطح سودآوری صنعت بر مبنای مشخصات ساختاری یک صنعت، مبنایی را برای شناسایی فرصت های تغییر ساختار به منظور کاهش فشارهای رقابتی فراهم می کند. موضوع اول، شناسایی ویژگی های ساختاری کلیدی یک صنعت است که مسئول کاهش سودآوری است. دوم بررسی این موضوع است که کدام یک از این ویژگی های ساختاری، مسئول تغییر از طریق اقدامات استراتژیک مناسب است. برای مثال:

  • افزایش سود قابل توجه در صنعت فولاد دنیا در طول این قرن، عمدتاً در نتیجه افزایش تقاضای چین بود؛ اما یکپارچگی سریع صنعت (به رهبری ادغام میتال با آرکلور ) نیز به آن کمک کرد که پس از آن با ایجاد هِبِئی آیرون اند استیل (ژاپن)، تاتا استیل- کوروس (هند/ بریتانیا) و نیپون- سومیتومو (ژاپن) ادامه یافت.
  • ظرفیت بیش از حد، یکی از مشکلات اصلی در صنعت داروسازی اروپا در طول دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود. هر یک از شرکت ها از طریق مجموعه ای از تبادلات کارخانه ای دوجانبه، یک موقعیت برجسته را در یک حوزه محصول خاص ایجاد کردند.
  • در صنعت هواپیمایی آمریکا، خطوط هوایی بزرگ تلاش کرده اند تا ساختار نامطلوب صنعت را تغییر بدهند. بدون وجود تمایز قابل توجه در محصولات، خطوط هوایی از طرح های پرواز مکرر برای ایجاد وفاداری در مشتری استفاده کرده اند. این شرکت ها از طریق سیستم های مسیریابی پره دوچرخه ای، به سلطه در فرودگاه های خاص دست یافته اند: آمریکن در دالاس/ فورت ورث، یو اس ایرویز در شارلوت ان سی و نورث وست در دیترویت و ممفیس. ادغام و اتحاد، تعداد رقبا را در بسیاری از مسیرها کاهش داده است.

ایجاد موانع ورود، یکی از استراتژی های مهم برای حفظ سودآوری بالا در بلندمدت است. یکی از اهداف اصلی انجمن پزشکی آمریکا حفظ درآمد اعضای خود از طریق کنترل تعداد دکترهای آموزش دیده در آمریکا و ایجاد موانعی برای ورود دکترهای خارجی بوده است.
ایده بنگاه هایی که صنایع خود را به نفع خود تغییر می دهند از سوی مایکل جاکوبیدز ارائه شده است. او با این پیش فرض آغاز می کند که صنایع در وضعیت تکامل مستمر هستند و تمام بنگاه ها (حتی بنگاه های بسیار کوچک) توانایی تأثیرگذاری بر توسعه ساختار صنعت متناسب با منافع خود (و به موجب آن دستیابی به آنچه که او مزیت معماری می نامد)را دارند.

جاکوبیدز بنگاه ها را به بررسی گسترده صنعت خود (بررسی کل زنجیره ارزش و ارتباطات با بنگاه های تولید کننده کالاها و خدمات مکمل) تشویق می کند. بنابراین نکته کلیدی، شناسایی “گلوگاه ها” (فعالیت هایی که کاهش و توانایی کنترل آن ها فرصت های بهتری را برای سودآوری صنعت فراهم می کند) است. مزایای معماری ناشی از سه منبع است:

  1. ایجاد گلوگاه های خاص خود: سلطه اپل بر بازار دانلود موسیقی از طریق آیتونز به واسطه استراتژی مدیریت حقوق دیجیتال (DRM) است که مصرف کنندگان را به طور موثر از طریق ناسازگاری فایل های موسیقی خود با قالب های ام پی تری وابسته می کند.
  2. کاهش گلوگاه ها در سایر بخش های زنجیره ارزش: گوگل به منظور جلوگیری از ایجاد گلوگاه از سوی سایر بنگاه ها در سیستم های عامل دستگاه های موبایل (که ممکن است توانایی گوگل برای انتقال سلطه خود در خدمات جستجو از دستگاه های ثابت به دستگاه های سیار را تهدید کرده باشد)، اندروید را ایجاد کرد.
  3. بازتعریف نقش ها و مسئولیت ها در صنایع: توانایی شرکت IKEA برای تبدیل شدن به بزرگ ترین و موفق ترین تأمین کننده مبلمان بر اساس این استراتژی بود که انتقال مجموعه مبلمان از تولیدکنندگان مبلمان را به مصرف کنندگان الزامی می ساخت.

موقعیت یابی شرکت

شناسایی و درک نیروهای رقابتی که یک بنگاه در صنعت خود با آن مواجه می شود به مدیران امکان می دهد تا بنگاه را در جایی قرار دهند که نیروهای رقابتی در ضعیف ترین حالت هستند. صنعت ضبط موسیقی که زمانی به فروش سی دی ها وابسته بود در اثر حضور رقبای جایگزین به شکل دانلودهای دیجیتال، سرقت هنری و به اشتراک گذاری فایل ها نابود شده است.

با این حال تمام بخش های کسب و کار ضبط موسیقی به یک اندازه تحت تأثیر قرار نگرفته اند. افراد مسن نسبت به جوانان کمتر به دانلود دیجیتال تمایل دارند که در نتیجه آن موسیقی کلاسیک، کانتری و عصر طلایی نسبتاً جذاب تر از ژانرهای موسیقی پاپ و هیپ هاپ شده است.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست؟

پورتر، موفقیت تولیدکننده کامیون آمریکایی، پاکار، را در حفظ خود در برابر قدرت چانه زنی خریداران کامیون توصیف می کند. این شرکت با تمرکز بر علایق مالک- اپراتورهای مستقل (برای مثال با ارائه کابین های خواب بهتر، صندلی های با ویژگی های بیشتر، برنامه دستیار در حاشیه جاده) به طور مستمر توانسته است نرخ بازده بالاتری در سودآوری صنعت کسب کند.
موقعیت یابی اثربخش، مستلزم آن است که بنگاه، تغییرات نیروهای رقابتی را که احتمالاً بر صنعت تأثیر می گذارند پیش بینی کند. خرده فروشی سنتی کتاب در اثر حضور خرده فروشان آنلاین نظیر آمازون و کتاب های الکترونیکی نابود شده است. آن شرکت هایی باقی می مانند که موقعیت خود را برای پرهیز از این نیروهای رقابتی قدرتمند تغییر داده اند، برای مثال با ایجاد منابع درآمدی جدید نظیر کافه ها و رویدادهایی با دریافت ورودی.

تعریف صنایع: محل ترسیم مرزها

در مباحث فوق، درباره ساختار و سودآوری صنعت پخش تلویزیونی اشاره کردیم که یکی از چالش های اصلی در تحلیل صنعت، تعریف صنعت مرتبط است. دسته بندی صنعتی استاندارد (SIC) یک راهنمای رسمی ارائه می کند اما این راهنما پشتیبانی عملی محدودی دارد. فرض کنید که جگوار (خودروساز لوکس بریتانیایی که اکنون بخشی از تاتا گروپ است) در حال ارزیابی چشم انداز آتی خود است. آیا این شرکت در تحلیل رقابت و پیش بینی سودآوری صنعت باید خود را بخشی از صنعت “وسایل نقلیه و تجهیزات موتوری” (SIC 371) در نظر بگیرد یا صنعت خودرو (SIC 3712) یا صنعت خودروهای لوکس؟ آیا باید صنعت خود را ملی (بریتانیا) در نظر بگیرد یا منطقه ای (اروپا) یا جهانی؟

نقش صنایع و بازارها در پیش بینی سودآوری صنعت چیست؟

اولین موضوع این است که مشخص کنیم منظور ما از واژه صنعت چیست. اقتصاددانان، صنعت را به عنوان گروهی از بنگاه ها تعریف می کنند که محصولات خود را به یک بازار عرضه می کنند. بنابراین شباهت زیادی بین بازارها و صنایع وجود دارد. پس تفاوت بین تحلیل ساختار صنعت و تحلیل ساختار بازار چیست؟ تفاوت اصلی این است که تحلیل صنعت (خصوصاً تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر) سودآوری صنعت را که بر اثر رقابت در دو بازار محصولات و بازار ورودی های تعیین می شود بررسی می کند.

استفاده روزمره، تفاوت بزرگ تری بین صنایع و بازارها ایجاد می کند. صنایع معمولاً با بخش های نسبتاً گسترده شناخته می شوند در حالی که بازارها با محصولات خاص مرتبط هستند. بنابراین بنگاه های درون صنعت بسته بندی در چند بازار محصول مجزا (محفظه های شیشه ای، قوطی های فولادی، قوطی های آلومینیومی، کارتن های کاغذی، محفظه های پلاستیکی و غیره) رقابت می کنند.

مسائل مشابهی در ارتباط با مرزهای جغرافیایی پدید می آید. از دیدگاه یک اقتصاددان، صنعت خودروسازی آمریکا تمام شرکت های تأمین کننده بازار خودروی آمریکا را صرفنظر از موقعیت آن ها تفکیک می کند. عبارت صنعت خودروی آمریکا در استفاده روزمره به معنای تولیدکنندگان خودروی واقع در آمریکا (در حدود ۱۴ شرکت) است و اغلب به خودروسازان تحت مالکیت آمریکایی ها محدود می شود (فورد و جنرال موتورز).

برای شناسایی و تعریف یک صنعت، منطقی است که با ایده یک بازار آغاز کنیم: کدام بنگاه ها برای عرضه یک محصول یا سرویس خاص رقابت می کنند؟ در آغاز ممکن است این رویکرد ما را به سمت بررسی مفاهیم مرسوم مرزهای صنعت هدایت کند. برای مثال، صنعتی که معمولاً به عنوان بانکداری نامیده می شود چیست؟ موسسات موسوم به بانک ها تعدادی محصول و خدمات متفاوت را عرضه می کنند که هر یک شامل مجموعه رقبای متفاوتی است. اصلی ترین تفاوت، بین بانکداری خرده فروشی، بانکداری شرکتی (و عمده فروشی) و بانکداری سرمایه گذاری است. هر یک از این موارد را می توان به چند بازار محصول مختلف تفکیک کرد. بانکداری خرده فروشی، شامل سپرده گذاری، خدمات تراکنشی، کارت های اعتباری و وام دهی مسکن است. بانکداری سرمایه گذاری شامل تأمین مالی شرکتی و پذیره نویسی، تجارت و خدمات مشاوره ای (نظیر ادغام و تملک) است.

تعریف صنعت و بازار چیست؟

مسأله اصلی در تعریف صنایع، تعیین این موضوع است که چه کسی با چه کسی رقابت می کند. برای انجام این کار باید از اصل قابلیت جایگزینی استفاده کنیم. دو بعد در این اصل وجود دارد: قابلیت جایگزینی در سمت تقاضا و قابلیت جایگزینی در سمت عرضه.
بیایید یک بار دیگر بازاری را در نظر بگیریم که جگوار در آن رقابت می کند. از سمت تقاضا شروع می کنیم، آیا مشتریان تمایل دارند فقط بین جگوارها و سایر برندهای لوکس جابجا شوند یا تمایل دارند بر اساس تفاوت قیمت، بین جگوارها و برندهای پرفروش جابجا شوند؟ در حالت اول، صنعت مرتبط با جگوار، صنعت خودروهای لوکس است؛ در حالت دوم، جگوار بخشی از صنعت خودرو است. جابجایی بین جگوار و انواع وسایل نقلیه چطور؟ اگر مشتریان جگوار تمایلی به تعویض جگوار با یک کامیون یا یک موتورسیکلت بر اساس قیمت نداشته باشند آنگاه نباید جگوار را به عنوان بخشی از صنعت وسایل نقلیه موتوری در نظر گرفت.

قابلیت جایگزینی در سمت عرضه

اما این نگاه، موفق به در نظر گرفتن قابلیت جایگزینی در سمت عرضه نمی شود. اگر تولیدکنندگان می توانستند تولید خود را از خودروهای مسافرتی خانوادگی به خودروهای لوکس تغییر دهند و اگر جگوار می توانست وارد سایر بخش های بازار خودرو بشود آنگاه بر مبنای قابلیت جایگزینی سمت عرضه می توانستیم جگوار را به عنوان بخشی از صنعت گسترده تر خودرو در نظر بگیریم.

از همین منطق می توان برای تعریف لوازم خانگی اصلی به عنوان یک صنعت استفاده کرد. هرچند مصرف کنندگان تمایلی به جابجایی بین یخچال ها و ماشین های ظرفشویی ندارند اما تولیدکنندگان می توانند از همان کارخانجات تولید و کانال های توزیع برای لوازم خانگی مختلف استفاده کنند.

همان ملاحظات در مورد مرزهای جغرافیایی اعمال می شود. آیا باید جگوار را به عنوان رقیبی در یک بازار جهانی در نظر گرفت یا در مجموعه ای از بازارهای ملی یا منطقه ای مجزا؟ در اینجا معیار، مجدداً قابلیت جایگزینی است. اگر مشتریان تمایل و توان تعویض خودروهای موجود در بازارهای ملی مختلف را داشته باشند یا اگر تولیدکنندگان بخواهند یا بتوانند به منظور در نظر گرفتن حاشیه ها محصولات خود را به کشورهای مختلف بفرستند آنگاه بازار، جهانی است. آزمون اصلی مرزهای جغرافیایی یک بازار، قیمت است: اگر تفاوت قیمت برای محصولی مشابه بین مکان های مختلف بر اثر جایگزینی سمت تقاضا و عرضه از بین رفته باشد آنگاه این مکان ها در بازار قرار دارند.

ترسیم مرز بازارها و صنایع در عمل

در عمل، ترسیم مرز بازارها و صنایع، نوعی قضاوت است که به اهداف و محیط تحلیل بستگی دارد. اگر تاتا در فکر قیمت گذاری و موقعیت یابی خودروهای جگوار خود در بازار باشد باید از یک رویکرد سطح خرد استفاده کند که بازارها بر حسب مدل های مختلف و کشورهای مختلف تعریف می کنند. تاتا در بررسی تصمیمات سرمایه گذاری در تکنولوژی، کارخانجات قطعات و محصولات جدید، جگوار را به عنوان شرکتی در نظر می گیرد که در صنعت جهانی خودرو رقابت می کند. هرچه تصمیمات بررسی شده، بلندمدت تر باشند ما باید صنعت مرتبط را گسترده تر تعریف کنیم- قابلیت جایگزینی در بلندمدت، بیشتر از کوتاه مدت است.
ثانیاً مرزهای یک بازار یا صنعت معمولاً واضح نیستند. بازاری که یک شرکت در آن رقابت می کند به جای یک فضای محدود، یک طیف است. بنابراین می توانیم بازار رقابتی دیزنی لند در شهر آناهایم را به عنوان مجموعه ای از دایره های متحدالمرکز در نظر بگیریم. نزدیک ترین رقیب آن یونیورسال استودیو تور است. کمی دورتر از آن ها سی ورلد و سیکس فلگز قرار دارند. علاوه بر این می توان به لاس وگاس سفر کرد یا برای تعطیلات آخر هفته اسکی بازی کرد. فراتر از این ها بازار فراغت گسترده تری وجود دارد که می تواند شامل سینما، تعطیلات ساحلی و بازی های ویدئویی باشد.
به منظور به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی، تعریف صنعت اهمیت کمتری دارد. ما صنعت را به صورت “جعبه” ای تعریف می کنیم که رقبای صنعتی درون آن رقابت می کنند اما از آنجایی که نیروهای رقابتی بیرون از جعبه صنعت را در نظر می گیریم (خصوصاً تازه واردها و جابجایی ها) مرزهای دقیق جعبه صنعت، اهمیت زیادی ندارد. اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت گسترده سرگرمی رقابت می کند آنگاه رقبای آن عبارتند از تفریحگاه های ساحلی و اسکی؛ اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت پارک تفریحی موضوعی رقابت می کند آنگاه تفریحگاه های ساحلی و اسکی، جایگزین های آن هستند.

تحلیل سودآوری صنعت چگونه انجام میشود

سودآوری مشتری در راستای سودآوری صنعت

امروز سازمان ها علاوه بر تدوین استراتژی هایی برای جذب مشتریان جدید و انجام معامله با آنها درصدد برآمده اند تا مشتریان کنونی را نیز حفظ کنند و رابطه ای دائمی با آنها به وجود آورند؛ به عبارتی بهتر آنها دریافته اند که از دست دادن یک مشتری چیزی مانند از دست دادن یک قلم فروش است و آن به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتری می توانست در طول زندگی خود یا دوره زمانی که خریدار محصولات شرکت بود، انجام دهد.
ازآن جایی که در بازارهای تجاری از دست دادن مشتریان به معنای از دست دادن بخش مهمی از سرمایه سازمان بوده و هزینه زیادی بر آن تحمیل می کند، توسعه روابط نزدیک و قوی با مشتریان منجر به خلق ارزشی عمده برای سازمان می شود. سازمان ها باید به طور فعال روابط خود را با مشتریان سودآور تقویت کرده و سعی کنند به ارتباط خود با مشتریانی که سودآور نیستند، پایان دهند.
در حال حاضر، فعالان و دانشمندان حوزه کسب و کار، به بررسی مفهومی جدید با عنوان “سودآوری مشتری برای سازمان” پرداخته اند. تحقیقات آنها با هدف طراحی مدل سودآوری مشتری برای سازمان ها و بررسی عوامل اثرگذار بر سودآوری مشتری در بنگاه های تجاری انجام می شود.

سودآوری صنعت بانکداری مانع اصلی ورود رقبا

قبول داریم که تخفیف‌های مالیاتی و مقررات زدایی در ایالات‌متحده باعث سودآوری بیشتر برای بانک‌های مقیم گردیده است.  با این‌وجود آمازون در هر ثانیه از فروش رایانش ابری (cloud computing) به صنعت مالی چنان پولی به دست می آورد که به نظر می‌رسد قبول سپرده و صدور وام مسکن به دردسرش نیرزد.

بااین‌وجود بزرگان صنعت بانکداری واقعاً متعجب‌اند که چرا شرکت‌های فناوری زودتر اقدام به ورود به صنعت آن‌ها نکرده‌اند. مهم‌ترین توضیحی که در جواب این سؤال شنیده می‌شود این است که بار سنگین مقررات آن‌ها را ترسانده است. اگر تاریخچه قابل‌توجه بانک‌ها در دور زدن مقررات و توانایی شرکت‌های فناوری در جا خالی دادن از مقررات را لحاظ کنیم، پاسخ بالا چندان منطقی به نظر نمی‌رسد.

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

برای مطالعه بیشتر میتوانید مقالات شریف استراتژی را بخوانید و همچنین میتوانید به لینک های خارجی مراجعه نمایید.

Forecasting Profitability and Earnings

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts

Industry effects in Firm Profitability Forecasting

Forecasting Profitability and Earnings 

Industry Effects in Firm and Segment Profitability Forecasting

تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

تا اینجا به تلاش بنگاه ها برای کسب سود به طور کلی اشاره کرده ایم. اکنون زمان آن است که با دقت بیشتری بررسی کنیم که منظور ما از سود چیست و نحوه ارتباط آن با ارزش آفرینی چگونه است؟ تعریف نرخ سود چیست و رابطه سهامداران با افزایش سود چیست ؟ رابطه ارزش سازمانی و سود چیست ؟ در کسب و کارهای مختلف معیارهای افزایش سود چیست و انواع سود چیست ؟

سود چیست ؟

سود، مازاد درآمدها نسبت به هزینه های موجود برای توزیع بین مالکان بنگاه است. اما اگر حداکثرسازی سود، یک هدف واقعی باشد بنگاه باید بداند که سود چیست و چگونه آن را اندازه گیری کند؛ در غیر این صورت، مدیرانِ هدایت کننده نیز اطلاعات کمی برای حداکثرسازی سود ارائه می کنند.

در اینجا سوالات اصلی این است که بنگاه چه چیزی را حداکثر می سازد: سود کل یا نرخ سود چیست ؟ در طول چه دوره ای؟ با چه نوع تغییراتی در مورد ریسک؟ و در هر صورت، سود چیست – سود حسابداری، جریان نقدی یا سود اقتصادی؟ این ابهامات زمانی آشکار می شوند که عملکرد سود شرکت ها را مقایسه می کنیم. جدول ۱.۲ نشان می دهد که رتبه بندی شرکت ها بر اساس سودآوری کاملاً به نوع معیار مورد استفاده برای سودآوری بستگی دارد.

what-is-profit in strategy

سود حسابداری و سود اقتصادی چیست ؟

یکی از مشکلات اصلی سود حسابداری این است که دو نوع بازده را ترکیب می کند: بازده سرمایه عادی که پاداش سرمایه گذاران بابت استفاده از سرمایه خود است و سود اقتصادی که مازاد موجود پس از پرداخت تمام ورودی ها (از جمله سرمایه) است. سود اقتصادی، معیار کامل تری برای سود است که معیاری دقیق تر از توانایی یک بنگاه برای ایجاد ارزش مازاد است. برای متمایز کردن سود اقتصادی از سود حسابداری، اغلب سود اقتصادی با عنوان بهره یا بهره مالکانه نامیده می شود.

یکی از پراستفاده ترین معیارهای سود اقتصادی، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) است که بنگاه مشاوره استرن استیوارت اند کمپانی آن را طراحی و ترویج کرده است. ارزش افزوده اقتصادی به صورت زیر اندازه گیری می شود:

هزینه سرمایه – سود عملیاتی خالص پس از کسر مالیات (NOPAT)= EVA
که در آن، هزینه سرمایه = سرمایه به کارگرفته شده × میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) است.

سود اقتصادی نسبت به سود حسابداری به عنوان یک معیار عملکرد دو مزیت دارد. اول اینکه انضباط عملکرد شدیدتری را برای مدیریت تعیین می کند. در بسیاری از شرکت های سرمایه محور ظاهراً پس از در نظر گرفتن هزینه سرمایه، سود سالم از بین می رود. دوم این که این معیار، تخصیص سرمایه بین کسب و کارهای مختلف بنگاه را با در نظر گرفتن هزینه های واقعی کسب و کارهای نیازمند سرمایه بیشتر بهبود می بخشد .

مرتبط کردن سود با ارزش سازمان

زمان نیز یکی از مشکلات است. وقتی دوره های مختلف زمانی را در نظر می گیریم، باید بدانیم تعریف حداکثرسازی سود چیست ، حداکثرسازی به معنای حداکثر ساختن ارزش فعلی خالص جریان سود در طول حیات بنگاه است.
بنابراین حداکثرسازی سود به حداکثرسازی ارزش بنگاه تبدیل می شود. ارزش بنگاه مانند دارایی های دیگر محاسبه می شود: این ارزش، ارزش فعلی خالص (NPV) بازدهی است که دارایی ایجاد می کند. بازده مرتبط، جریان های نقدی بنگاه است. بنابراین، بنگاه ها با استفاده از همان متدولوژی تنزیل جریان نقدی (DCF) ارزش گذاری می شوند که برای ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری استفاده می کنیم. در نتیجه، ارزش سازمان (V)، مجموع جریان های نقدی آزاد آن (C) در هر سال t است که در هزینه سرمایه (r) سازمان تنزیل شده است. هزینه سرمایه مرتبط، میانگین موزون هزینه سرمایه (r_(e+d)) است که میانگین هزینه سهام (r_e) و هزینه بدهی (r_d) است:

که در آن C به این صورت اندازه گیری می شود:

سود عملیاتی خالص + استهلاک – مالیات –سرمایه گذاری در سرمایه ثابت و در گردش

بنابراین، بنگاه برای حداکثر ساختن ارزش خود باید جریان های نقدی خالص آتی خود را حداکثر کند و در عین حال ریسک آن را به منظور کاهش هزینه سرمایه خود مدیریت کند.

تعریف دقیق حداکثر ساختن ارزش، به جای سود چیست ؟

رویکرد حداکثر ساختن ارزش، به جای سود، جریان نقدی را به عنوان معیار عملکرد مرتبط برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شناسایی می کند. در عمل، ارزش گذاری شرکت ها با تنزیل سود اقتصادی، همان نتایج تنزیل جریان نقدی خالص را در بر دارد. تفاوت در مواجهه با سرمایه مصرفی کسب و کار است. رویکرد جریان نقدی، سرمایه را در هنگام ایجاد هزینه سرمایه کسر می کند؛ رویکرد EVA از عرف حسابداری ثبت سرمایه به عنوان سرمایه مصرفی پیروی می کند (از طریق ثبت استهلاک).

به طور کلی، یک رویکرد DCF کامل، رضایت بخش ترین رویکرد برای ارزش گذاری شرکت ها است. در عمل، برای آن که تحلیل DCF معنادار باشد نیازمند پیش بینی جریان نقدی چند سال جلوتر است زیرا جریان نقدی برای یک سال، شاخص ضعیفی از سود مربوطه است (برای نمونه، شرکت های سودآور و در حال رشد سریع اغلب جریان های نقدی آزاد منفی دارند). اگر فقط بتوان پیش بینی های مالی را برای چند سال انجام داد آنگاه سود (خالص استهلاک) می تواند نسبت به جریان های نقدی، مبنای بهتری برای ارزش گذاری باشد.

مشکلات عملی تحلیل DCFمنجر به جستجوی روش هایی جایگزین برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شده است که مشکلات پیش بینی زودهنگام جریان های نقدی یا سود را در آینده نداشته باشد. مکنزی اند کمپانی بیان می کند که ارزش بنگاه به سه متغیر اصلی بستگی دارد: بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROIC)، میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) و رشد سود عملیاتی. بنابراین، ایجاد ارزش بنگاه مستلزم افزایش ROIC، کاهش WACCو افزایش نرخ رشد سود است.

مشکل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار در قبال افزایش سود چیست ؟

ارتباط حداکثرساختن ارزش بنگاه (ارزش بنگاه) با هدف پذیرفته شده حداکثرسازی ارزش برای سهامدار چگونه است؟ در سال ۱۹۵۸، مودیلیانی و میلر با نشان دادن این موضوع که ارزش یک شرکت (NPV سود در جریان آن) متناظر با ارزش بازاری اوراق بهادار آن است، نظریه مالی نوین را بنا کردند: سهام و بدهی. ارزش سهامدار برابر است با ارزش بنگاه منهای ارزش بدهی بنگاه. برای اکثر شرکت ها حداکثر ساختن ارزش بنگاه و حداکثر ساختن ارزش سهامدار تقریباً معادل است (یعنی آن ها تصمیمات مدیریتی مشابهی را نشان می دهند).

حداکثرسازی ارزش برای سهامدار را می توان به دو روش تفسیر کرد:
  1. از لحاظ ارزش، ارزش سهامدار برابر است با NPV جریان سودی که به مالکان تعلق می گیرد (یعنی پس از کسر پرداخت بهره) و در هزینه سهام تنزیل می شود؛
  2. از لحاظ ارزش بازاری، ارزش سهامدار، ارزش فعلی بازار سهام بنگاه است.

تا زمانی که بازار سهام در ارزش گذاری بازده آتی بنگاه، به طور منطقی کارآمد باشد ارزش گذاری فعلی بازار سهام، شاخص خوبی از ارزش داخلی است. بنابراین، حداکثر ساختن سود خالص در طول عمر بنگاه باید به معنای حداکثر ساختن ارزش بازار سهام بنگاه نیز باشد. با اين وجود، تجربه دو دهه گذشته نشان می دهد که وقتی مدیریت ارشد به جای سود در طول عمر بنگاه بر ارزش بازار سهام تمرکز می کند پیامدهای نامطلوبی ایجاد می شود. اگر بازارهای سهام، نزدیک بین باشند ممکن است مدیریت تشویق شود که سود کوتاه مدت را به زیان سودآوری بلندمدت، حداکثر کند.

این امر به نوبه خود می تواند مدیریت ارشد را وسوسه کند که سود کوتاه مدت را به جای افزایش سود عملیاتی بنگاه از طریق دستکاری مالی افزایش دهد. این دستکاری می تواند شامل تغییر ساختار مالی، هموارسازی سود و استفاده از فروش دارایی برای کاهش سود گزارش شده در کوتاه مدت باشد. بنابراین، برای آن که حداکثرسازی ارزش سهامدار با منافع بلندمدت آن ها و سایر ذینفعان همسو باشد مهم است که مدیران نه تنها بر قیمت سهام شرکت خود بلکه بر افزایش سود تمرکز کنند که در نهایت قیمت سهام آن ها به آن بستگی خواهد داشت.

سود عملیاتی حسابداری چیست

حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه

تأکید ما در این مقاله مدیریت استراتژیک که بدانیم سود چیست و این که سازمان به جای حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه است. این کار تا حد زیادی به خاطر سادگی است: به دلیل وجود سهام ممتاز و بدهی قابل تبدیل، تمایز بدهی از سهام، همیشه ساده نیست در حالی که اوراق قرضه بنجل دارای مشخصاتی شبیه به سهام و بدهی هستند. از آن مهم تر، تمرکز بر ارزش بنگاه به طور کلی از تأکید ما بر عوامل اصلی ارزش بنگاه به جای سردرگمی ها و اختلالات ناشی از توجه به ارزش گذاری بازار سهام، پشتیبانی می کند.

تحلیل عملکرد در عمل

بحث ما تا اینجا مشخص کرده است که هرچند تمام سازمان های تجاری دارای اهدافی متفاوت هستند اما کسب سود در طول عمر کسب و کار (ارزش بنگاه) بهترین شاخص رایج برای موفقیت کسب و کار به عنوان نهادی ارزش آفرین است و بهترین راهنما برای انتخاب استراتژی های دستیابی به هدف تجاری است.
بنابراین چگونه این اصول را برای ارزیابی و توسعه استراتژی های تجاری به کار می گیریم؟ چهار حوزه اصلی وجود دارد که در آن ها تحلیل عملکرد سود می تواند هدایت کننده استراتژی باشد:

  1. در ارزیابی عملکرد یک بنگاه (یا واحد تجاری)؛
  2. در تشخیص علل عملکرد ضعیف؛
  3. در انتخاب استراتژی ها بر اساس چشم انداز سود آن ها و
  4. تعیین اهداف عملکرد.

ارزیابی عملکرد فعلی و گذشته

اولین کار در هر یک از اقدامات تدوين استراتژي، ارزیابی وضعیت فعلی است. این به معنای شناسایی استراتژی کنونی بنگاه و ارزیابی میزان اجرای درست آن به لحاظ عملکرد مالی بنگاه است. مرحله بعد، تشخیص است، شناسایی علل عملکرد نامطلوب. بنابراین، اقدامات استراتژیک مناسب، مشابه اقدامات پزشکی مناسب است: ابتدا ارزیابی وضعیت سلامتی بیمار و سپس تعیین علل هر نوع بیماری.

معیارهای عملکرد آینده نگر: ارزش بازار سهام

اگر هدف شما حداکثر ساختن سود در طول دوره عمر بنگاه باشد آنگاه برای ارزیابی عملکرد بنگاه باید جریان سود (یا جریان های نقدی) آن را در طول باقی عمر آن بررسی کنید. البته مشکل این است که ما فقط می توانیم برآوردهای منطقی این معیارها را چند سال جلوتر انجام دهیم. برای شرکت های دولتی، ارزش گذاری بازار سهام نمایانگر بهترین برآورد موجود از NPV جریان های نقدی آتی است.

بنابراین، برای ارزیابی عملکرد یک بنگاه در ارزش آفرینی می توانیم تغییر در ارزش بازار بنگاه را با تغییر ارزش بازار رقبا در طول یک دوره (ترجیحاً چند سال) مقایسه کنیم. بدیهی است که ارزش گذاری بازار سهام یک شاخص عملکرد ناقص است (خصوصاً به لحاظ حساسیت آن به اطلاعات جدید و آسیب پذیری آن در برابر روانشناسی و عدم تعادل بازار) اما بهترین شاخصی است که برای ارزش داخلی داریم.

معیارهای عملکرد گذشته نگر: نسبت های حسابداری

به دلیل نوسان ارزش بازار سهام، ارزیابی های عملکرد بنگاه به منظور ارزیابی استراتژی کنونی یا ارزیابی اثربخشی مدیریت با معیارهای حسابداری عملکرد سر و کار دارند. این معیارها حتماً مربوط به گذشته هستند: گزارش های مالی حداقل سه هفته بعد از دوره مربوط به خود منتشر می شوند. بنابراین بسیاری از بنگاه ها هدایت سود را پیشنهاد می کنند- پیش بینی سود برای ۱۲ ماه آتی (گاهی طولانی تر).
چارچوب ارزش گذاری مکنزی، سه عامل ارزش سامانی را مشخص می کند: نرخ بازده سرمایه، هزینه سرمایه و رشد سود

این عوامل، بازده سرمایه، شاخص اصلی اثربخشی سرمایه گذاری بنگاه در ایجاد سود از دارایی هایی خود است. بنابراین ROIC و معادل آن (بازده سرمایه به کار گرفته شده (ROCE) ) یا شاخص های نرخ بازده مرتبط با آن نظیر بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) و بازده دارایی (ROA)، شاخص های عملکرد با ارزشی هستند. معیارهای سودآوری مختلف، مرتبط هستند، هرچه دوره تحت بررسی طولانی تر باشد امکان همگرایی آن ها بیشتر است. در دوره های کوتاه تر، موضوعات اصلی عبارتند از:

  1. آگاهی از محدودیت ها و انحرافات ذاتی در تمام معیارهای سودآوری خاص و
  2. استفاده از معیارهای مختلف سودآوری به طوری که سازگاری آن ها را بتوان بررسی کرد.

بیشترین محدودیت ها در ارتباط با استفاده از معیارهای تاریخی عملکرد برای نشان دادن موفقیت بنگاه در ایجاد سود در آینده است. جدول ۲.۲ برخی از پراستفاده ترین شاخص های عملکرد را نشان می دهد.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

مقایسه نسبت های سود آوری

تفسیر نسبت های سودآوری مستلزم مقایسه است. مقایسه ها در طول زمان به ما می گویند که نسبت سودآوری در حال بهبود است یا در حال بد تر شدن. مقایسه های بین بنگاهی به ما می گویند که عملکرد بنگاه نسبت به رقبا، نسبت به میانگین صنعت خود یا نسبت به کل بنگاه ها (برای مثال، نسبت به ۵۰۰ شرکت برتر دنيا) چگونه است. یکی دیگر از مقایسه های مهم، هزینه سرمایه است. ROIC و ROCE باید با WACC مقایسه شوند و ROE باید با هزینه سرمایه سهام مقایسه شود.

تشخیص عملکرد باشناسایی سود چیست؟

اگر بدانیم عملکرد سود چیست میتوانیم اینطور بگوییم که اگر عملکرد سود نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم. این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد ضعیف هستند.

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد ضعیف یک شرکت را مشخص کنیم آنگاه مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.
برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد.

 

استراتژی فراتر از سود چیست؟ ارزش ها و مسئولیت اجتماعی شرکتی

در آغاز این مقاله، بیان کردیم که هرچند تمام شرکت ها دارای هدف سازمانی متفاوتی هستند اما هدف مشترک تمام سازمان های تجاری، ارزش آفرینی است و بهترین شاخص ارزش آفرینی، سود در طول دوره عمر شرکت است- یا معادل آن، حداکثر ساختن ارزش بنگاه. هرچند رسوایی شرکت ها در قرن بیست و یکم (از رسوایی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ تا لمن برادرز در سال ۲۰۰۸)، دنبال کردن سود را (خصوصاً اصل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار) بی اعتبار ساخته است اما گرنت در کتاب خود هدف حداکثرسازی سود در بلندمدت را به عنوان مناسب ترین و عملی ترین هدف برای بنگاه ها توجیه کرده است.
این توجیه عمدتاً بر اساس همسویی است که در ابتدا بین سود و منافع جامعه (که نشانگر اصل “دست نامرئی” آدام اسمیت است که منفعت شخصی را به سمت صلاح همگانی هدایت می کند) و سپس بین تعقیب منافع ذینفعان و کسب سود در بلندمدت (حداکثرسازی ارزش منطقی) درک کردم. اما وقتی تعقیب سود با صلاح اجتماعی سازگار نیست یا با اخلاق در تعارض است چطور؟ این ناسازگاری ها و تعارض ها را چگونه باید مدیریت کرد؟ آیا دنبال کردن گفته میلتون فریدمن کافی است که می گوید:
تنها و تنها یک مسئولیت اجتماعی برای کسب و کار وجود دارد، آن هم استفاده از منابع خود و مشارکت در فعالیت هایی که برای افزایش سود خود طراحی شده است به شرطی که در قواعد بازی باقی بماند بدین معنا که در رقابت باز و آزاد و بدون فریب و نیرنگ مشارکت کند.
در این رویکرد، وقتی دنبال کردن سود با منافع جامعه در تعارض است نقش دولت، مداخله در اقتصاد با استفاده از مالیات و مقررات برای همسو ساختن محرک های سود با اهداف اجتماعی و قانونگذاری برای جریمه کردن رفتار غیر اخلاقی است. در مقابل، دیگران معتقدند که سازمان های تجاری باید اقداماتی را برای تعیین اصول و ارزش ها انجام دهند که فراتر از محدوده قانون باشد و استراتژی هایی را بیان کنند که به طور واضح همسو با منافع جامعه باشد. بیایید به ترتیب درباره هر یک از این حوزه ها بحث کنیم.

تعریف دقیق ارزش ها و اصول

معنای هدف (که در بیانیه های مأموریت و چشم انداز بیان می شود) اغلب از طریق باورهایی درباره نحوه دستیابی به این هدف تکمیل می شود. این باورهای سازمانی معمولاً مجموعه ای از ارزش ها (به شکل تعهد به آموزه های اخلاقی و منافع ذینفعان مختلف) و مجموعه ای از اصول را برای هدایت تصمیمات و اقدامات اعضای سازمانی شکل می دهد. نمونه بررسی استراتژي زیر ارزش ها و اصول استراتژیک تجاری شرکت شِل را توضیح می دهد.

ارزش ها و اصول شرکت رویال داچ شِل

ارزش های ما

کارکنان شرکت شِل دارای مجموعه ای از ارزش ها نظیر صداقت، درستی و احترام به افراد هستند. ما نیز قطعاً به اهمیت بنیادی اعتماد، استقبال از تغییر، کار تیمی و حرفه ای گری معتقدیم و به عملکرد خود می بالیم.

اصول

۱. اقتصادی. سودآوری بلندمدت برای دستیابی ما به اهداف کسب و کار و رشد مستمر ضروری است.
۲. رقابت. شرکت های شِل از سرمایه گذاری آزاد حمایت می کنند. ما به دنبال رقابت عادلانه و اخلاقی و درون چارچوب قوانین رقابت اجرایی هستیم …

۳. درستی کسب و کار. شرکت های شِل بر صداقت، درستی و عدالت در تمام جنبه های کسب و کار خود تأکید دارند…
۴. فعالیت های سیاسی. شرکت های شِل در تعقیب اهداف تجاری مشروع خود به روشی همراه با مسئولیت اجتماعی درون قوانین کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم عمل می کنند.
۵. بهداشت، ایمنی، امنیت و محیط زیست. شرکت های شِل، رویکردی سیستماتیک در مورد بهداشت، ایمنی، امنیت و مدیریت محیط زیست دارند تا به بهبود مستمر عملکرد دست پیدا کنند.
۶. جوامع محلی. هدف شرکت های شِل این است که با بهبود مستمر روش های کمک مستقیم یا غیرمستقیم به رفاه عمومی جوامعی که در آن فعالیت می کنند همسایگان خوبی براي آنها باشند.
۷. ارتباطات و مشارکت. شرکت های شِل می دانند که گفتگو و مشارکت منظم با ذینفعان، ضروری است. ما به گزارشدهی عملکرد خود از طریق ارائه اطلاعات کاملاً مرتبط به گروه های قانونی ذینفع، متعهد هستیم…
۸. سازگاری. ما با تمام قوانین و مقررات اجرایی کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم سازگار هستیم.

* منبع: اصول کسب و کار عمومی شرکت رویال داچ شل، ۲۰۰۸

استراتژی فراتر از سود: چیست ؟ استراتژی و اختیارات واقعی

تا اینجا یافتیم که رابطه ارزش بنگاه را با ارزش فعلی خالص (NPV) کسب سود چیست ؟ خمچنین جریان های نقدی آزاد آن  را مشخص کرده ایم. اما NPV تنها منبع ارزش در دسترس بنگاه نیست. این اعتقاد ساده که اختیار (تصمیم گیری درباره انجام یا عدم انجام یک کار) دارای ارزش است نتایج مهمی برای نحوه ارزش گذاری بنگاه ها در بر دارد. در سال های اخیر، اصول قیمت گذاری اختیار از ارزش گذاری اوراق بهادار مالی به ارزش گذاری پروژه ها و شرکت های سرمایه گذاری گسترش داده است.

حوزه تحلیل اختیارات واقعی به عنوان یکی از مهم ترین پیشرفت ها در نظریه مالی در طول دهه گذشته پدیدار شده است و نتایج شگرفی برای تحلیل استراتژی داشته است. جزئیات فنی ارزش گذاری اختیارات واقعی، پیچیده است. با اين وجود، اصول بنیادی، ساده هستند. اجازه بدهید نظرات اصلی را درباره نظریه اختیارات واقعی و معنای آن برای تحلیل استراتژی توضیح بدهیم.

بهترین سرمایه گذاری برای افزایش سود چیست ؟

سرمایه گذاری هایی را در نظر بگیرید که رویال داچ شِل در پروژه های توسعه سرمایه گذاری مشترک انجام می دهد تا هیدروژن مورد استفاده در سلول های سوختی را تولید کند. به نظر می رسد کاربرد سلول های سوختی در مقیاس بزرگ در وسایل نقلیه یا برای تولید انرژی در آینده نزدیک بعید باشد. هزینه شرکت شِل در این پروژه ها کم است اما قطعاً اگر این وجوه در کسب و کار اصلی نفت و گاز شِل به کار گرفته می شد بازده بالاتری ایجاد می کرد. بنابراین این سرمایه گذاری ها (در واقع تمام سرمایه گذاری های شرکت شِل در انرژی تجدیدپذیر) چگونه می تواند با منافع سهامداران سازگار باشد؟

پاسخ در ارزش اختیار این سرمایه گذاری ها است. شِل نه در حال ایجاد یک کسب و کار بزرگ سلول های سوختی است و نه در حال ایجاد کارخانجات تولید هیدروژن در مقیاس تجاری است: این شرکت در حال ایجاد فناوری هایی است که در صورت به کارگیری گسترده سلول های سوختی، می توان از آن ها برای تولید هیدروژن استفاده کرد. شِل با ایجاد دانش فنی و مالکیت فکری در این فناوری، یک اختیار ایجاد کرده است. اگر عوامل اقتصادی، محیطی یا سیاسی، استفاده از هیدروژن را محدود کند و اگر سلول های سوختی به نقطه دوام فنی و تجاری برسد آنگاه شِل می تواند با سرمایه گذاری مقادیر بیشتر در تولید هیدروژن در مقیاس تجاری از آن اختیار استفاده کند.

رویکرد مراحل و دروازه ها

در دنیای پر از عدم قطعیت که سرمایه گذاری ها پس از انجام، برگشت ناپذیر هستند، انعطاف پذیری، ارزشمند است. به جای تعهد به یک پروژه کلی، بهتری است پروژه به تعدادی مرحله تقسیم شود که در آن تصمیم گیری درباره آغاز یا عدم آغاز مرحله بعدی و نحوه آن را می توان تحت شرایط عمومی و یادگیری به دست آمده از مرحله قبلی پروژه انجام داد. اکثر شرکت های بزرگ برای توسعه محصول، دارای رویکرد “مراحل و دروازه ها” هستند که در آن فرایند توسعه به “مراحل” مجزا تقسیم می شود که در انتهای هر یک، پیش از ورود پروژه به دروازه، مجدداً ارزیابی می شود.

این رویکرد مرحله ای، اختیاراتی را برای ادامه پروژه، توقف آن، اصلاح آن یا صبر کردن ایجاد می کند. سرمایه گذاران خطرپذیر کاملاً با ارزش اختیارات رشد آشنا هستند. در سپتامبر سال ۲۰۰۹، توئیتر (که تقریباً هیچ درآمدی نداشت و با نرخی در حدود ۱۰ میلیون دلار در ماه پول خرج می کرد) سرمایه گذاری خود را ۱۰۰ میلیون دلار افزایش داد که نشان دهنده ارزش گذاری ۱ میلیارد دلاری یک شرکت است. این سرمایه گذاران در حال خرید اختیار توانایی توئیتر برای یافتن راهی به منظور تبدیل حضور گسترده آنلاین آن به پول و به موجب آن ایجاد یک کسب و کار سودآور بودند. تأکید سرمایه گذاران خطرپذیر بر مقیاس پذیری (پتانسیل تغییر مقیاس یا تکرار یک کسب و کار در صورت موفق بودن راه اندازی اولیه) به طور مشابه، ارزش اختیارات رشد را تأیید می کند.

نمونه بررسی استراتژي زیر محاسبه ارزش اختیارات واقعی را نشان می دهد.

محاسبه ارزش اختیارات واقعی

به کارگیری ارزش اختیارات واقعی برای پروژه ها و استراتژی های سرمایه گذاری به دلیل پیچیدگی تکنیک های ارزش گذاری محدود شده است. با ان حال حتی بدون ورود به عملیات ریاضی مورد نیاز برای محاسبه ارزش اختیارات می توانیم از اصول اولیه برای درک عوامل تعیین کننده ارزش های اختیارات استفاده کنیم و بدانیم که چگونه می توان پروژه ها و استراتژی ها را برای حداکثر ساختن ارزش اختیارات آن ها طراحی کرد.
پژوهشی جدید در مورد ارزش گذاری اختیارات واقعی، فرمول قیمت گذاری اختیار بلک شولز را که برای ارزش گذاری اختیارات مالی ایجاد شده است به ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری واقعی تغییر داده است. بلک شولز از شش عامل تعیین کننده ارزش اختیارات تشکیل می شود که هر یک دارای یک معادل در ارزش گذاری یک اختیار واقعی است:

  1. قیمت سهام= NPV پروژه: NPV بالاتر، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
  2. قیمت اقدام= هزینه سرمایه گذاری: هرچه هزینه بالاتر باشد ارزش اختیارات بیشتر است
  3. عدم قطعیت: برای مالی و اختیارات واقعی، عدم قطعیت، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
  4. زمان انقضاء: برای مالی و اختیارات واقعی، هرچه اختیارات طولانی تر باقی بماند ارزش آن بیشتر است
  5. سود تقسیم شده= کاهش ارزش سرمایه گذاری در طول دوره اختیار: ارزش اختیار را کاهش می دهد
  6. نرخ بهره: نرخ بهره بالاتر، ارزش اختیار را با ایجاد تأخیر ارزشمندتر افزایش می دهد.

با وجود این، متدولوژی اصلی مورد استفاده برای ارزش گذاری اختیار واقعی، مدل قیمت گذاری دوجمله ای اختیارات است. این تکنیک با فراهم کردن امکان مدلسازی صریح علل عدم قطعیت و نقاط تصمیم کلیدی در یک پروژه، درک شهودی تری از منابع ارزش اختیارات را ارائه می کند. این تحلیل دو مرحله دارد:
۱) ایجاد یک درخت رویداد که ارزش پروژه را در هر یک از دوره های توسعه و تحت سناریوهای مختلف نشان می دهد.
۲) تبدیل درخت رویداد به یک درخت تصمیم با شناسایی نقاط تصمیم کلیدی در درخت رویداد، معمولاً نقاطی که تخصیص وجوه جدید به پروژه ها الزامی است یا جایی که گزینه ای برای ایجاد تأخیر وجود دارد. سپس می توان ارزش های تدریجی پروژه را با حرکت از گره های نهایی درخت تصمیم در هر مرحله برای هر یک از نقاط تصمیم محاسبه کرد (با استفاده از یک عامل تنزیل بر اساس تکنیک تکرار پورتفولیو). اگر ارزش تدریجی پروژه در مرحله اولیه از سرمایه گذاری اولیه بیشتر باشد مرحله اول و به طور مشابه برای هر یک از مراحل بعدی ادامه می دهیم.

نکات:

الف اثر بلک و شولز با عنوان “قیمت گذاری اختیارات و تعهدات شرکت”، ۱۹۹۳ را مشاهده کنید.
ب اثر لسلی و مایکلز با عنوان “قدرت واقعی اختیارات واقعی”، ۱۹۹۵ را مشاهده کنید.
ج این رویکرد در اثر کوپلند و توفانو با عنوان “یک روش دنیای واقعی برای مدیریت اختیارات واقعی”، ۲۰۰۴ ارائه شده است. همچنین “تدوین استراتژی با استفاده از اختیارات واقعی” اثر کوپلند (۲۰۰۳) را مشاهده کنید.

استراتژی به عنوان مدیریت اختیارات

برای تدوين استراتژي، منفعت اصلی ما این است که چگونه می توانیم از اصول ارزش گذاری اختیارات برای خلق ارزش برای سهامدار استفاده کنیم. دو نوع اختیار واقعی وجود دارد: اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری. اختیارات رشد به بنگاه امکان می دهند تا سرمایه گذاری های اولیه کوچکی را در تعدادی از فرصت های تجاری آتی ولی بدون تعهد به آن ها انجام بدهد. اختیارات انعطاف پذیری با طراحی پروژه ها و کارخانجاتی مرتبط است که امکان انطباق با شرایط مختلف را فراهم می کنند

سیستم های تولیدی منعطف، امکان تولید مدل های محصول مختلف را در یک خط تولید فراهم می کنند. پروژه های مختلف را می توان برای ایجاد اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری طراحی کرد. این به معنای پرهیز از تعهد به پروژه کامل و ایجاد نقاط تصمیم در مراحل مختلف است که در آن اختیارات اصلی عبارتند از به تأخیر انداختن، اصلاح، افزایش مقیاس یا توقف پروژه. مِرک (یکی از حامیان اولیه قیمت گذاری اختیارات) بیان می کند که “وقتی شما یک سرمایه گذاری کوچک را در یک پروژه پژوهشی انجام می دهید در حال پرداخت ورودی برای یک حق هستید اما مجبور نیستید آن پژوهش را در مراحل بعدی ادامه بدهید”. دغدغه اصلی ما در تدوین استراتژی، اختیارات رشد است.

این دغدغه ها می تواند شامل این موارد باشد:

سرمایه گذاری های مبنا

سرمایه گذاری های مبنا، این ها سرمایه گذاری در محصولات یا فناوری های اصلی هستند که جریان فرصت های تجاری دیگر را ایجاد می کنند. سرمایه گذاری شرکت تری ام در نانوتکنولوژی فرصت تولید محصولات جدید در طیف گسترده ای از کسب و کارهای آن را فراهم می کند از مواد دندانپزشکی و سیستم های تحویل دارو تا چسب و پوشش محافظ. موتور جستجوی گوگل و ترافیک عظیم اینترنتی که جذب می کند محیطی را برای تعداد زیادی از ابتکارات فراهم کرده است- نه تنها محصولات جستجو بلکه مجموعه گسترده ای از سایر محصولات نرم افزاری و خدمات اینترنتی (مثل جی میل ، کروم ، اندروید ، گوگل پلاس ).

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک که سرمایه گذاری های محدودی هستند که اختیاراتی برای ایجاد استراتژی های کاملاً جدید فراهم می کنند. ویرجین گروپ از سرمایه گذاری های مشترک به عنوان مبنایی برای ایجاد تعدادی کسب و کار جدید استفاده کرده است: با استیج کوچ برای ایجاد ویرجین ریل ، با اِی اِم پی برای ایجاد ویرجین مانی (خدمات مالی)، با داچ تلکام برای ایجاد ویرجین موبایل . شرکت شِل از سرمایه گذاری های مشترک و اتحادها به عنوان ابزاری برای انجام سرمایه گذاری های اولیه در انرژی باد، سوخت بیودیزل، انرژی خورشیدی و سایر شکل های انرژی تجدیدپذیراستفاده کرده است.

قابلیت های سازمانی

قابلیت های سازمانی، که می توان آن ها را به عنوان اختیاراتی در نظر گرفت که پتانسیل ظهور مزيت رقابتي را در محصولات و کسب و کارهای مختلف فراهم می کنند. قابلیت اپل در ترکیب سخت افزار، نرم افزار، زیبایی شناسی و ارگونومیک برای خلق محصولاتی کاربرپسند و استثنائی، اختیار توسعه در حوزه محصولات مختلف جدید را برای آن فراهم کرده است: پخش کننده ام پی تری، تلفن های هوشمند، کامپیوترهای تبلت و تلویزیون های تعاملی.

برای مطالعات بیشتر میتوانید به لینک های زیر مراجعه نمایید و در انتها نظرات خود را با دفتر استراتژی شریف به اشتراک بگذارید.

What is Profit? – Definition | Meaning | Example

Profit Definition & Example | InvestingAnswers

What is profit? Measures of profit – Market Business News

How to Calculate Profit Margin at Your Small Business

Profit: Types, Theories and Functions of Profit – Economic

 

هوشمندی استراتژیک چیست

هوشمندی استراتژیک چیست؟ بررسی نقش تأثیر گذار هوشمندی استراتژیک در سازمان دانش بنیان

آنچه در دنیای امروز سازمان های دانش بنیان را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز می کند، محیط ناپایدار، رقابت جهانی و توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات است. سازمان های دانش بنیان برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی چاره ای جز کسب اطلاعات محیطی از طریق هوشمندی استراتژیک ندارند. هدف از این مقاله، بیان اولویت بندی عوامل موثر بر هوشمندی استراتژیک در سازمان های دانش بنیان است که بر این اساس، عوامل موثر بر هوشمندی استراتژیک سازمان در دو بخش درون سازمانی و برون سازمانی شناسایی و رتبه بندی می شوند.

این پژوهش کاربردی و از لحاظ روش تحقیق از نوع توصیفی پیمایشی است، ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه است که در برگیرنده مقایسات زوجی بین معیارهای اصلی و گزینه ها است. پس از بدست آوردن اوزان با استفاده از اعداد فازی مثلثی هفت گانه و تبدیل اعداد فازی مثلثی به اعداد فازی قطعی وزن شاخصها بدست می آید و در آخر رتبه بندی نهایی با استفاده از تکنیک فازی صورت می پذیرد.

نتایج پژوهش حاکی از آن است که در سازمان های دانش بنیان هوشمندی منابع انسانی برای هوشمندی استراتژیک درون سازمانی و هوشمندی مشتریان برای هوشمندی استراتژیک برون سازمانی از بیشترین اهمیت برخوردار است. به علاوه تلاش و کوشش کارکنان برای هوشمندی منابع انسانی و شناسایی فرصتهای خلاقانه موجود در ارتباط با هوشمندی مشتریان، در سازمانهای دانش بنیان بیشترین اهمیت را داراست

هوشمندی استراتژیک ابزاری برای تصمیم گیری و برنامه ریزی

در گذر از عصر صنعتی به عصر دانش، لزوم و چگونگی ایجاد جوامع و سازمان های بر پایه دانش و نیز نحوه مدیریت و استفاده از منابع استراتژیک و ارزشمند، هوشمندی و دانش را در دستور کار دانشمندان مدیریت و سازمان قرار داده است. راه حل اساسی چگونگی ایجاد جوامع و سازمان های دانش بنیان، استفاده از فعالیتهای هوشمندی به ویژه هوشمندی استراتژیک است.

هوشمندی استراتژیک، ابزاری است که به فرآیند مدیریت راهبردی در سازمان ها در راستای برنامه ریزی و تصمیم گیری کمک کرده و عملکرد کسب و کار را از طریق افزایش دانش و ارتباطات داخلی و خارجی بهبود می بخشد (۲۰۰۷ ,Gabber). هوشمندی استراتژیک یک مفهوم ضروری در فرآیند مدیریت شرکت است. شرکت ها می توانند از طریق هوشمندی استراتژیک و با تجزیه و تحلیل اطلاعات پیرامون خود، میزان کارایی و اثربخشی خود را بهبود بخشیده و در نتیجه عملکرد بهتری در برابر رقبا داشته باشند، بهبود هوشمندی استراتژیک موجب می شود، سازمان ها اطلاعات محیط اطراف خود را سریع تر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنند و نتایج حاصل را ذخیره کرده و در مواقع مقتضی در دسترس تصمیم گیرندگان قرار دهند. این امر جریان تبادل داده ها، اطلاعات و دانش را در سازمان تسریع می کند و اثربخشی تفکر و تصمیم گیری را بهبود می بخشد.

هوشمندی استراتژیک به مثابه یک موتور جست و جو است که با کشف فرصت های جدید و هشدار تهدیدها، | شرکت را قادر می سازد محیط خود را سریع تر و دقیق تر شناسایی کند.

سازمان های دانش بنیان و هوشمند نسبت به سایر سازمانهای فعال در جامعه از توانایی هوشی خود استفاده بیشتری را به عمل می آورند. در دنیای رقابتی کنونی، سازمانهایی موفق خواهند بود که اطلاعات محیط اطراف خود را سریع تر و با دقت بیشتری تجزیه و تحلیل کنند و این جز با بهره گیری از شناسایی عوامل تاثیر گذار درونی و بیرونی از طریق هوشمندی استراتژیک میسر نیست.

شناخت عوامل درونی و بیرونی سازمان

مدیران برای بهره مندی از هوشمندی استراتژیک در سازمان تحت مدیریت خود، باید عوامل درونی و بیرونی سازمان خود را بشناسند و با به کار گیری صحیح این عوامل در راستای بهبود عملکرد سازمان خود اهتمام ورزند. به علاوه هوشمندی استراتژیک موجب می شود سازمان ها سرمایه های فکری، معنوی و ابزارهای فنی خود را که در قلمرو اطلاعات قرار دارند به درستی مدیریت کنند، یعنی اینکه افراد و سیستم های اطلاعاتی، بصورت کالا بکار گرفته شوند؛ ازینرو پرداختن به هوشمندی استراتژیک برای مدیریت سرمایه های فکری، معنوی و ابزارهای فنی سازمان های دانش بنیان ضرورتی انکارناپذیر یافته است.

از طرفی، بعد دیگر مسئله که نگارش و تدوین این مقاله را ضرورت بخشیده است، صرفه جویی در هزینه و زمان برای سازمان های دانش بنیان بر اساس فراگیری هوشمندی استراتژیک است. بر اساس جامعیت مفهوم هوشمندی استراتژیک پژوهش حاضر بر آن است تا با استفاده از روش AHP فازی عوامل موثر درون سازمانی و برون سازمانی هوشمندی استراتژیک را اولویت بندی کند تا سازمانها و شرکتهای دانش بنیان به نحو مقتضی از هوشمندی استراتژیک بهره لازم را ببرند.

مفاهیم مرتبط با حوزه هوشمندی استراتژیک

برای اینکه بخواهیم حوزه هوشمندی استراتژیک را فراگیریم باید مفاهیم مربوط به این حوزه را بخوبی درک کنیم. تعاریف ارائه شده بر اساس مقالات و مراجع علمی معتبر نگارش شده اند که از مقالات معتبر در این حوزه گرفته شده است.

تعریف سازمان دانش بنیان چیست؟

سازمان دانش بنیان سازمانی است که عمده ترین دارایی آن سرمایه های دانشی است. مزیت رقابتی یک سازمان دانش بنیان از طریق دانش و استفاده اثربخش از دانش حاصل می شود. دانشگاهها، صنایع نرم افزاری، هوا و فضا و موسسات پژوهشی نمونه هایی بارز از سازمان های دانش بنیان هستند. تعریف یک سازمان دانش بنیان بر سه جنبه اصلی متمرکز است.

  • اول، ماموریت اصلی یک سازمان دانش بنیان کسب و دستکاری و به کارگیری دانش و اطلاعات است.
  • دوم، یک سازمان دانش بنیان سعی می کند یک سازمان یادگیرنده باشد که در آن اعضای سازمان هم به صورت گروهی و هم فردی به دنبال ارتقای ظرفیت تولید دانش خود هستند.
  • سوم، سازمان دانش بنیان از طریق جست و جوی جایگاه برتر در بازار، بهترین شیوه فعالیت و تقویت روابط مبتنی بر همکاری متقابل به دنبال رسیدن به کمال سازمانی است (۲۰۰۳ ,Wang Catherine & Ahmad Perveiz & Ahmad)

سیر گذار و تکامل، سازمان های دانش بنیان را به سازمان های ارگانیک، منعطف، مسطح و غیر متمرکز تبدیل کرده است که ابعاد تشکیل دهنده آنها باید چیزی فراتر از ابعاد سازمان های سلسله مراتبی و رسمی باشد. در این گونه سازمانها روابط غیررسمی می توانند نقش مهمی در ساختاردهی داشته باشند (منوریان و همکاران، ۱۳۸۶). در یک سازمان دانش بنیان روابط رسمی و غیر رسمی از اهمیت بسزایی برخوردار است. این سطح شامل روابط مبتنی بر اعتماد، روابط تعاملی برونگرا و روابط عاطفی فراگیر است.

تعریف هوشمندی استراتژیک چیست؟

در تعریفی که به وسیله تومو کوسا ارائه شده است هوشمندی استراتژیک شامل جمع آوری پردازش و تجزیه و تحلیل دادههای محیطی و انتشار این اطلاعات که در ارتباط استراتژیک با سازمان هستند، تعریف شده است (۲۰۱۱ ,Kuosa). هوشمندی استراتژیک شامل قوانین، مالیات و امور مالی، گستره اقتصادی و سیاسی و مقولات منابع انسانی سازمان است. به عبارتی هوشمندی استراتژیک رفتارهای اجتماعی، سیاسی و اقتصادی یک سازمان را مشاهده و تحلیل می کند. هوشمندی استراتژیک با عواملی همچون دید استراتژیک، داشتن منابع اجتماعی و انسانی، بررسی مسائل اقتصادی و سیاسی سازمان ارزیابی می شود (۲۰۰۷ ,Gabber).

تعاریف تخصصی هوشمندی استراتژیک

به صورت تخصصی، هوشمندی استراتژیک به نظام برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری استراتژیک سازمان وابسته است، در تعریفی دیگر هوشمندی استراتژیک به عنوان مفهومی که به صورت گسترده با هوشمندی سازمانی، استراتژی های سازمان، منابع استراتژیک سازمان و مدیریت استراتژیک ارتباط دارد، تعریف می شود (۲۰۰۷ Richard & Russell) در واقع طبق اظهارات صاحب نظران، هوشمندی استراتژیک مفهومی گسترده و چندبعدی است که نمی توان تعریف ثابت و معینی از آن ارائه کرد (۲۰۱۱ ,Tesaleno, Coccia, Maccoby) با مطالعه کتب و مقالات و همچنین با استفاده از تقسیم بندی های ارائه شده از سوی پژوهشگران عوامل و مولفه های تاثیر گذار شناسایی شده هوشمندی استراتژیک به دو دسته هوشمندی درون سازمانی و هوشمندی برون سازمانی تفکیک شده است، که شرح کامل مرور ادبیات آن به شکل زیر است (۲۰۰۱ ,Kruger, 2010 ) ، ( Karl Weick)، (حسینی، سلیمی فرد و یداللهی، ۱۳۹۱).

تعریف هوشمندسازی سازمان استراتژیک چیستهوشمندی استراتژیک درون سازمانی

در این مقاله مولفه ها و عوامل هوشمندی استراتژیک درون سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد که به چهار دسته تقسیم می شود و از جمله آن عبارت است از: هوشمندی منابع انسانی، هوشمندی فرآیندهای سازمانی، هوشمندی اطلاعاتی و هوشمندی منابع مالی

هوشمندی منابع انسانی

نقش عامل انسانی در پیشبرد امور جامعه، دارای اهمیتی خاص است و موثرترین رکن تحولات اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به شمار می آید. پیشرفتهای اقتصادی و اجتماعی مستلزم توجه ویژه منابع انسانی و هوشمندی اوست (۲۰۱۱ , Coyne & Bell ) در یک محیط مدیریتی از نظر مفهومی، منابع انسانی هوشمند به عنوان موجودیتهایی تعریف می شوند که قادر هستند معنای یک وضعیت معین را درک کنند و موقعیت شناس باشند و بر اساس پاره ای از دستورالعمل ها و راهکارها عمل کنند. هوشمندی منابع انسانی به نیروی تجزیه و تحلیل اطلاعات درباره حوزه های تصمیم گیری منابع انسانی مانند حوزه پاداش و مزایا، روابط کار کتان، انتخاب و استخدام و وضعیت نیروی کار در محیط رقابتی اشاره دارد (۲۰۰۸ , Booker , Kitchens & Rehman).

عوامل تاثیر گذار بر هوشمندی منابع انسانی توانایی منابع انسانی، تلاش و کوشش و حمایت سازمانی هستند.

توانایی منابع انسانی: منابع انسانی هوشمند، بزرگترین سرمایه هر سازمانی به شمار می رود، رهبران سازمان ها امروزه تلاش دارند افرادی را برای سازمان خود جذب کنند و به کار گیرند که دارای قابلیت ها و شایستگی های مورد انتظار باشند. توانایی منابع انسانی مهم ترین رکن از ویژگی های کارکنان هوشمند است (استوارت و براون، ۱۳۹۲).

تلاش و کوشش: یکی از اساسی ترین ویژگی های منابع انسانی به ویژه منابع انسانی هوشمند، در کنار داشتن تمایل و توان، تلاش و کوشش موثر و آگاهانه در راستای انجام وظایف منابع انسانی است (استوارت و براون، ۱۳۹۲)
حمایت سازمانی: کارکنان یک سازمان همیشه بر اساس میزان ارزشی که سازمان برای آنها و ایجاد رفاه، آسایش و امنیت آنها قائل است، اعتقاد و علاقه خاصی به سازمان پیدا می کنند. این ارزش و ایجاد شرایط مطلوب برای نیروی انسانی تحت عنوان حمایت سازمانی معرفی شده است (Bell & Manguck, 2002)

هوشمندی فرآیندهای سازمانی

كوسا معتقد است که اگر یک سازمان مصمم است نسبت به رقبای خود موقعیت استراتژیک داشته باشد، باید توان آن را داشته باشد که از فرآیندهای سازمانی هوشمند بهره برداری کند و از امکانات و فرآیندهای هوشمند خود، بهتر از رقبا سود جوید (۲۰۱۱ ,Kuosa). هوشمندی، فرآیندهای سازمانی در برگیرنده حوزه وسیعی از کاربردها در زمینه نظارت و تجزیه و تحلیل فرآیندها به منظور بهینه سازی، پیش بینی، بررسی همگونی و کشف فرآیندهای سازمان است (۲۰۰۳ ,Grigori).

عوامل موثر بر هوشمندی فرآیندهای سازمانی، فرآیندهای اصلی، فرآیندهای پشتیبانی و فرآیندهای توسعه هستند.

فرآیندهای اصلی: فرآیندی است که فلسفه وجودی واحد مربوطه را تشکیل داده و در ارتباط مستقیم با مشتری نهایی قرار دارد. این فرآیندها با توجه به واحد مربوطه می تواند فرآیندهایی از قبیل فرآیند مدیریت منابع انسانی، فرآیندهای تحقیق و توسعه و فرآیندهای نظارتی و رسیدگی باشد.
فرآیندهای پشتیبانی: فرآیندهای پشتیبانی به مجموعه ای از وظایف اطلاق می شود که شامل پشتیبانی خدمات، فرآیندهای امور مالی و بودجه و فرآیندهای حفظ و نگهداری اموال یک سازمان هستند (غضنفری و فتح الله، ۱۳۸۲).

فرآیندهای توسعه: فرآیند توسعه سازمانی عبارت از کاربرد سیستمی دانش علوم رفتاری، برای توسعه برنامه ریزی شده و تقویت و تاکید بر استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای بهبود اثربخشی سازمان است (کونتز و دیگران، ۱۳۷۰).

هوشمندی اطلاعاتی

هوشمندی اطلاعاتی فرآیند گردآوری، سازماندهی، تجزیه و تحلیل و توزیع اطلاعات میان تمامی بخش های سازمان و مدیریت عمل به اطلاعات با اصول اخلاقی و احترام است (۲۰۱۲ ,Sabrina , Laid & Jean Luc) هوشمندی اطلاعاتی جزیی از مدیریت دانش کارا به گونه ای اثربخش است، هوشمندی اطلاعاتی یک الگوی کار مدیریتی با رواج فناوری های ارتباطی و قدرت دانش در سازمان است که امروزه، اساسا به عنوان یک دارایی سازمانی به شمار می آید (, Coyne & Bell 2011).

عوامل موثر بر هوشمندی اطلاعاتی فناوری های ارتباطی، قدرت دانش، قدرت اطلاعات هستند.

فناوری ارتباطی: یکی از مهم ترین عوامل تاثیرگذار بر هوشمندی اطلاعاتی فناوری ارتباطی است. فناوری ارتباطی عبارت است از گردآوری، سازماندهی، ذخیره و نشر متن با عدد که با استفاده از ابزار رایانه ای و مخابرات صورت پذیرد (رسولیان، فتح نژاد و نادعلی، ۱۳۸۹)

قدرت اطلاعات: قدرت اطلاعاتی، قدرتی است به واسطه توان دسترسی به اطلاعات با توان کنترل اطلاعات به وسیله فرد، سازمان با دولت به دست می آید. قدرت اطلاعات به کنترل عملکردهای اطلاعات به وسیله یکی از فناوری های اطلاعات به ویژه از نوع کنش متقابل نظير کامپیوترها و تجهیزات جانبی اشاره دارد (هنسون و رولا، ۱۳۸۸).

قدرت دانش: عبارت است از به کارگیری توان دانش برای سبقت از رقبا جهت حفظ حیات و بقای سازمان در محیط رقابتی و در نهایت پیاده سازی مدیریت دانش به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار (هنسون و رولا، ۱۳۸۸).

هوشمندی منابع مالی

هوشمندی منابع مالی توانایی یکپارچه سازی و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی، پیش بینی بودجه بندی، شبیه سازی و مدیریت ریسک را دربر می گیرد و نقش کلیدی را در برنامه ریزی استراتژیک سازمانی ایفا می کند (۲۰۰۹ ,Aaker , Kumar & Leone).

حوزه رقابت، سازمانها را مجبور می سازد که با نیاز به کارایی منابع مالی روبه رو شوند و آنها را تشویق می کند، تا از هوشمندی منابع مالی برای ارتقای کارایی منابع مالی استفاده کنند. هوشمندی منابع مالی سازمان ها را قادر می سازد که از امکانات و ابزارهای مالی خود استفاده بیشتری کنند (۲۰۱۱ , Coyne & Bell ).

عوامل تشکیل دهنده هوشمندی منابع مالی، تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی، بودجه بندی و مدیریت ریسک است.

تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی: یکی از مولفه های اصلی هوشمندی منابع مالی، تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی در ارزیابی شرکتها و استفاده از صورتهای مالی آنهاست. تحلیلگران صورتهای مالی یک شرکت را می گیرند و با اقدامات مقایسه ای اقدام به تجزیه و تحلیل آنها می کنند، در تجزیه و تحلیل شرکت ها سعی می شود وضعیت سودآوری، ریسک مالی، وضعیت تولید و فروش، وضعیت بدهی و حاشیه سود شرکت به طور کامل بررسی شود.

بودجه بندی: بودجه بندی بر اساس ماده یک قانون محاسبات عمومی کشور این گونه تعریف شده است که بودجه کل کشور برنامه مالی یک ساله سازمان است که از یک طرف هزینه ها و سایر مخارج را برآورد می کند و از طرف دیگر درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار را برای دستیابی به هدفهای مورد نظر سازمان پیش بینی می کند. به بیان دیگر، می توان گفت بودجه بندی عبارت است از برنامه عملیات بر حسب مقادير و برای یک دوره زمانی معین.

مدیریت ریسک: مدیریت ریسک فرآیندی است که به وسیله هیات مدیره، مدیریت و سایر کارکنان یک واحد اقتصادی محقق می شود، در فرایند راهبرد گذاری و در کل بنگاه به کار گرفته می شود، برای شناسایی رویدادهای بالقوه ای که ممکن است بر واحد اقتصادی تاثیر بگذارند طراحی شده است و ریسک را با توجه به اشتهای ریسک واحد اقتصادی مدیریت می کنند تا اطمینان معقول در مورد دستیابی به اهداف واحد اقتصادی به دست دهد (صیادی، حیاتی و منجزی، ۱۳۹۰).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

هوشمندی استراتژیک برون سازمانی

در مقاله ای که میخوانید، مولفه ها و عوامل هوشمندی استراتژیک برون سازمانی به پنج دسته تقسیم می شود که عبارتند از: هوشمندی تکنولوژیکی، هوشمندی رقبا، هوشمندی مشتریان و هوشمندی اقتصادی

هوشمندی تکنولوژیکی

در واقع هوشمندی تکنولوژیکی، تکنولوژی های موجود و جدید را ارزیابی و جهش های تکنولوژیکی آتی را پیش بینی می کند و با پژوهش های پایه و کاربردی، حق اختراع و… سروکار دارد. هوشمندی تکنولوژیکی با عواملی همچون میزان پژوهشهای کاربردی و بنیادی، تعداد مقالات و انتشارات، داشتن فرآیندهای صنعتی سالم ارزیابی می شود (۲۰۰۷ ,Gabber). همچنین هوشمندی تکنولوژیکی یک ابزار جدید برای هوشمندی استراتژیک است که به واسطه آن ساز و کاری برای ایجاد سیستم های پایدار مدیریت دانش در راستای تکنولوژی های فعلی و نوظهور ارائه می کند. هوشمندی تکنولوژیکی مزایا و هزینه های تکنولوژی های جدید و فعلی و نیز ناپیوستگی های تکنولوژیکی آتی را مورد ارزیابی قرار می دهد (۲۰۰۵ ,Vivire , Saayman & Muller) به طور کلی این هوشمندی شامل گردآوری اطلاعات از مقالات، نشریات، پژوهش های کاربردی و بنیادی، روشها، هنجارها و فرآیندهای صنعتی است (۲۰۰۶ , April & Bess ).

عوامل تشکیل دهنده هوشمندی تکنولوژیکی عبارتند از: بهبود تکنولوژی موجود، شناسایی جهش های تکنولوژیک و پژوهش های کاربردی و بنیادین

بهبود تکنولوژی موجود: با توجه به تغییرات تکنولوژیکی، سازمان ها باید به دنبال روش هایی برای شناسایی، انتخاب و بهبود فرایندهای تکنولوژیکی خود باشند. در این راستا نقش مرزبانان تکنولوژی و کارآفرینان داخلی، ضرورتی انکارناپذیر است.
شناسایی جهش های تکنولوژیک: حجم و سرعت تغییرات تکنولوژی در سال های اخیر چشمگیر بوده است، نرخ سريع نوآوری تکنولوژیکی سبب شده است تکنولوژی به عنوان عامل موثر بر رشد اقتصادی قلمداد شود. با توجه به این تغییرات شدید، سازمانهایی موفق خواهند بود که این تغییرات و جهش های تکنولوژیک را شناسایی کنند. (۲۰۰۵ ,.Vivires et al)
پژوهش های کاربردی و بنیادین: نقش بخش های پژوهش و توسعه در مراحل بهبود و شناسایی تکنولوژی چه در سطح عمودی که شامل تعیین نیاز واردات تکنولوژی به کشور بوده و چه در سطح افقی که شامل گسترش آن به صنایع و سازمان های دیگر است، بسیار مهم و اساسی است.

هوشمندی رقبا

تکامل استراتژی رقابتی طی زمان را با مشاهده تغییرات ساختار رقبا، جایگزینی محصولات جدید و تازه واردان به صنعت، بازنمایی می کند و متمرکز بر مسائلی است؛ از قبیل سیاست های قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقبا (۲۰۰۷ ,Gabber). ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان مبتنی بر نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر اطلاعات در میان بخشهای مختلف سازمان و پاسخگویی به آن هوشمندی است. این نوع عملکرد نه تنها برای خارج از سازمان، بلکه اساسا به داخل سازمان نیز توجه می کند (۲۰۱۲ ,Rahimikoloor). به عبارت دیگر هوشمندی رقبا فعالیتی است که سازمان برای تعیین و درک فعالیت های رقبا و توانایی ها و ضعف های آنها انجام میدهد تا حرکات آینده رقبا را پیش بینی کند (۲۰۰۲ , McGonagle & Vella ).

عناصر تشکیل دهنده هوشمندی رقبا سیاستهای قیمت گذاری، محصولات جانشین و سیاست های توسعه رقبا هستند.

سیاستهای قیمت گذاری: قیمت نشان دهنده درک فروشنده و مشتری از ارزش محصول است. قیمت عنصر قابل مشاهده محصول است که منجر به خرید یا عدم خرید محصول می شود و مستقیما بر حاشیه سود تاثیر می گذارد. تعیین سیاست قیمت گذاری محصول یکی از مهم ترین و سخت ترین تصمیماتی است که مدیریت باید اتخاذ کند. اگر قیمت محصول بالا باشد شرکت از رقابت باز می ماند و اگر قیمت محصول پایین باشد خطر کاهش سود شرکت را تهدید می کند و این احتمال وجود دارد که در سطحی پایین تر از محصولات رقبا در بازار بدنام شده و ارزش خود را از دست بدهد (۲۰۰۸ ,Che)

درک فعالیت های رقبا: فعالیت های موفق کسب اطلاعات در مورد رقبا CIP عمدتا امکان عکس العمل مناسب به بازار را برای شرکت ها به منظور کسب اطلاع و درک فعالیت های رقبا فراهم می آورد. این فعالیتها شما را قادر می سازد تا در مورد تحولات بازار و فعالیتهای رقبا پیش بینی لازم را انجام دهید. درک فعالیت های رقبا، ابزار تصمیم گیری برای پیش بینی و تعیین نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیداتی را که رقبا برای شرکت به وجود می آورند امکان پذیر می سازد.

سیاست های توسعه رقبا: سیاست های توسعه رقبا به عنوان سیاست هایی برای افزایش رشد و سهم بازار هر شرکت در برابر رقبایش است که آگاهی از این سیاست ها می تواند به عنوان یک واکنش در برابر رقبا به منظور توسعه تلقی شود (۲۰۰۵ ,. Priporas)

هوشمندی مشتریان

این هوشمندی نیازمندی های جاری و آینده مشتریان، فرصت های جدید و خلاقانه موجود را در تقسیم بازار ترسیم می کند و تغییرات عمده نمایان کننده ای را که در فرآیندهای بازاریابی و توزیع رخ میدهد نشان می دهد. در این هوشمندی، به طور عمده اطلاعات مشتریان، تامین کنندگان، خریداران و توزیع کنندگان گردآوری و تجزیه و تحلیل می شود (۲۰۰۷ ,Gabber). هوشمندی مشتریان تابعی از ارزش های مشتریان و سهامداران بوده که در این میان قدرت مالی نقش تعیین کننده ای را در محیط های استراتژیک ایفا می کند. به عبارت دیگر هوشمندی مشتریان به مبادلات مشتریان کنونی و بالقوه، ویژگی ها و اطلاعاتی شخصی آنها و تبادل اطلاعات و دانش و تمایلات فزاینده جامعه هدف اشاره دارد (۲۰۰۵ ,Cavalcantl).

عوامل موثر بر هوشمندی مشتریان شناسایی نیازهای جاری مشتریان، شناسایی نیازهای آتی مشتریان و فرصت های خلاقانه موجود هستند.

شناسایی نیازهای جاری مشتریان: جلب رضایت و شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخگویی به این نیازها مهم ترین وظیفه سازمان هاست و سازمانها در عصر حاضر فلسفه وجودی خود را بر مبنای شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخگویی به این نیازها بنا کرده اند.
شناسایی نیازهای آتی مشتریان: یکی از مشکل ترین فعالیت ها در بازاریابی شناسایی نیازهای آتی مشتریان است چرا که تجربه نشان داده است که ممکن است در بسیاری موارد، مشتریان شناختی از این نیازها و خواسته هایشان نداشته باشند. (اعتباریان و فرح بخش، ۱۳۸۷).
فرصت های خلاقانه موجود: شناسایی فرصت های خلاقانه به دلایل زیادی حائز اهمیت است چرا که شناسایی این فرصت ها این امکان را فراهم می کند تا تلاش های بازاریابی متمرکز شده، فرصت های جدید برای توسعه شرکت شکل گیرد. مساله مهم در این زمینه آن است که فرصتهایی که در بازارها وجود دارند باید به خوبی شناسایی شوند، چرا که استراتژی های آینده شرکت بر پایه این فرصت ها پی ریزی می شوند. (۲۰۰۵ , Priporas , Gatsoris & Zacharis)

هوشمندی اقتصادی

هوشمندی اقتصادی اصطلاحی است که از اواسط دهه ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد و به معنای تبدیل و تجزیه و تحلیل داده های اقتصادی است که شامل انبار داده، داده کاوی، تحلیل آماری، پیش بینی و پشتیبانی از تصمیم است. بیشترین بهره مندی به دست آمده از هوشمندی اقتصادی، امکان دسترسی بی واسطه به داده ها از سوی تصمیم گیرندگان در همه سطوح سازمان است. در این صورت افراد قادر خواهند بود با داده ها تعامل داشته باشند، آنها را تحلیل کنند و در نتیجه بتوانند کسب و کار را مدیریت کنند و کارایی را بهبود بخشند (۲۰۰۹ ,Quarmby). به عبارت دیگر و در معنایی گسترده تر هوشمندی اقتصادی بر کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی مانند رکود تورم و سایر شاخص های اقتصادی اشاره دارد (۲۰۰۷ ,Gabber).

عوامل موثر بر هوشمندی اقتصادی، کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی، دسترسی بی واسطه به اطلاعات و تحلیل بازار است.

مسائل اقتصادی: کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی در دنیای رقابتی امروز که اطلاعات از اساسی ترین ارکان آن است کسب اطلاعات در مورد مسائل اقتصادی از زمره مهم ترین فعالیت های اقتصادی به شمار می رود. نقطه آغازین تحلیل اقتصادی مشاهده این نکته است که اطلاعات ارزش اقتصادی دارد، چرا که اطلاعات به افراد اجازه می دهد تا انتخابی انجام دهند که عایدی یا مطلوبیت مورد انتظار آنها را نسبت به زمانی که اطلاعات وجود ندارد حداکثر سازند.

دسترسی بی واسطه به اطلاعات: همانطور که پیش تر نیز گفته شد بیشترین بهره مندی به دست آمده از هوشمندی اقتصادی، امکان دسترسی بی واسطه به داده ها به وسیله تصمیم گیرندگان در همه سطوح سازمان است. در این صورت افراد قادر خواهند بود با داده ها تعامل داشته باشند، آنها را تحلیل کنند و در نتیجه بتوانند کسب و کار را مدیریت کنند و کارایی را بهبود بخشند (Quarmby, 2009)

تحلیل بازار: تحلیل بازار در پی شناسایی و گردآوری و تجزیه و تحلیل آن دسته از اطلاعاتی برمی آید که به فرصت های بهتری در ارائه و عرضه کالا یا خدمات خاصی می انجامد و یا مشکلات و تهدیدهای پیش روی بازاریابی کالا یا خدمات خاصی را تبیین کرده و راهکارهای برون رفت از مشکلات را ارائه میدهد. هدف از تحلیل بازار، آنالیز بازار، مشتریان، رقبا، ارائه استراتژیهای بازاریابی تولید، فروش و تبلیغات، ارتباط با مصرف کنندگان و خریداران است (گولد استاین، ۱۳۹۲).

منبع: اولويت بندي عوامل موثر بر هوشمندی استراتژيک يک سازمان دانش بنيان نوشته محمد حکاک و علی شريعت نژاد

برای آشنایی بیشتر با موضع استراتژی پیام میتوانید به مقالات معتبر خارجی که لینک آن برای ما به اشتراک گذاشته شده است مراجعه نمایید. همچنین برای بالا بردن کیفیت مقاله استراتژی پیام میتواند نظرات خود را در انتهای صفحه درج نمایید

استراتژی تجاری یکی از عوامل مؤثر بر کارایی سرمایه گذاری میتواند بصورت استراتژی تدافعی و آینده نگر باشد

استراتژی تجاری یکی از عوامل مؤثر بر کارایی سرمایه گذاری

استراتژی تجاری شرکت ها یکی از عوامل مؤثر بر کارایی سرمایه گذاری و مشخص کننده سطوح سرمایه گذاری های سرمایه ای است استراتژی آینده نگر و استراتژی تدافعی به عنوان دو سر طیف استراتژی تجاری شرکتها را در معرض سطوح متفاوتی از سرمایه گذاری، نظارت و اختیارات مدیریتی قرار می دهند که دارای پیامد متعددی برای تصمیمات سرمایه گذاری مدیریتی است. (مایلز و اسنو (۱۹۷۸))؛ هدف این مقاله، بررسی تأثیر استراتژی تجاری فوق بر کارایی سرمایه گذاری شرکتها است که امیدواریم مورد استقبال مخاطبان قرار گیرد.

روش های بکار گرفته شده برای بررسی تحقیقات

بر اساس رگرسیون لجستیک چند جمله ای، داده های ۱۱۹ شرکت پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران طی بازه زمانی ۱۳۸۰ – ۱۳۹۴ از نرم افزار رهاورد نوین، صورت های مالی و سایت رسمی بورس اوراق بهادار تهران جمع آوری و برای آزمون فرضیه های پژوهش استفاده شد.

یافته های پژوهش

براساس یافته های پژوهش، شرکت هایی که استراتژی آینده نگر و مبتنی بر نوآوری را دنبال می کنند، در پروژه های با ریسک بالا سرمایه گذاری کرده و احتمال زیادی برای پیش سرمایه گذاری دارند. در حالی که شرکت های پیرو استراتژی تدافعی و مبتنی بر کارایی بیشتر در معرض سرمایه گذاری کمتر از حد قرار دارند

استراتژی تجاری و فرصتهای سرمایه گذاری

کارایی سرمایه گذاری به صورت مفهومی، به معنی پذیرش پروژه هایی با خالص ارزش فعلی مثبت است و منظور از ناکارایی سرمایه گذاری، گذر از این فرصت های سرمایه گذاری، سرمایه گذاری کمتر از حد و یا انتخاب پروژه هایی با خالص ارزش فعلی منفي سرمایه گذاری بیش از حد است (فروغی و همکاران، ۱۳۹۵), استدلال می شود استراتژی تجاری شرکت ها یکی از عوامل مؤثر بر کارایی سرمایه گذاری و مشخص کننده سطح سرمایه گذاری های سرمایه ای است (نویسی و همکاران، ۲۰۱۶).

از طرف دیگر مسئله اصلی در تحقیقات حسابداری و مدیریت این است که چگونه استراتژی تجاری یک شرکت ممکن است موجب گردد مدیران بر خلاف منافع سهامداران عمل نمایند. تحقیقات قبلی سنجه ترکیبی از استراتژی تجاری یک شرکت را مورد بررسی قرار داده اند که برحسب استراتژی های آینده نگر و تدافعی تعریف شده است (مايلز و استو، ۱۹۷۸) و این موضوع را به صورت تجربی مستند کرده اند که شرکت های با استراتژی تجاری آینده نگر در پروژه های با ریسک بالا سرمایه گذاری کرده و بیشتر با مسائل نمایندگی مواجه می شوند (راجاگو پالان، ۱۹۹۷). بنابراین بی نظمی های گزارشگری مالی بیشتری از خود نشان می دهند که نیازمند تلاش های بیشتر در حسابرسی چنین شرکت هایی است (بنتلی و همکاران، ۲۰۱۳).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

نقش استراتژی تجاری در ایجاد سود پایدار چیست

علاوه بر این، تحقیقات دیگر نشان می دهد که شرکت های با استراتژی تجاری آینده نگری بیشتر درگیر استراتژی های اجتناب مالیاتی  بوده (هیگین و همکاران، ۱۲۰۱۵ دیانتی دیلمی و همکاران، ۱۳۹۴) و کیفیت سود بهتری دارند (تاتی و محب خواه، ۱۳۶۳). استدلال می شود که اختیارات مدیریتی بیشتر (بوید و سالامین، ۲۰۰۱) و نظارت ضعيف (بنتلی و همکاران، ۲۰۱۳) در یک استراتژی تجاری آینده نگر، محیط را برای دیدگاه های مستقل مدیریتی آماده می سازد که ممکن است منجر به بیش سرمایه گذاری شود (نویسی و همکاران، ۲۰۱۶)

از طرف دیگر، استراتژی تجاری تدافعی اختیارات مدیریتی را کمتر (توماس و راماسوامی، ۱۹۹۶) و نظارت جدی را در پی دارد (تری اتلی و همکاران، ۲۰۱۳) که مدیران را به منظور کاهش ریسک های مرتبط با شغل خود به سرمایه گذاری کمتر از حد در پروژه های با بازدهی بالا اما پر ریسک بر می انگیزاند (تویسی و همکاران، ۲۰۱۶)

بررسی ارتباط بین استراتژی تجاری و کارایی سرمایه گذاری در تحقیق حاضر به دو دلیل حائز اهمیت است: اول اینکه در پاسخ به تحقیقات قبلی (نظیر بیدل و همکاران، ۲۰۰۹) که بررسی رابله علی بین کیفیت گزارش های مالی و کارایی سرمایه گذاری را الزامی کرده اند، در تحقیق حاضر که نوشته آن را میخوانید، استراتژی تجاری را به عنوان اثر درجه اول معرفی می کند. دوم اینکه در تحقیقات خارجی مختلفی نظیر (نویسی و همکاران) رابطه بین نوع استراتژی تجاری و سطح مطلوب سرمایه گذاری به خوبی بررسی و مستند شده است؛ اما در تحقیقات داخلی، تأثیر استراتژی تجاری بر سطوح سرمایه گذاری شرکت ها و میزان بهینه آنها مورد بررسی و آزمون قرار نگرفته است. بنابراین، با انجام تحقیق حاضر، خلأ مربوطه در ادبیات پژوهش های داخلی نیز مرتفع می گردد

در ادامه ساختار این مقاله به این ترتیب خواهد بود که ابتدا مبانی نظری پژوهش شامل کارایی سرمایه گذاری، استراتژی تجاری و انواع آن تعریف شده است و در بخش پایانی نیز پس از بیان نتایج پژوهش، نتیجه گیری و پیشنهادها خواهد آمد

نقش اصطکاک بازار در کارایی سرمایه گذاری چیست؟

با توجه به چارچوب نئوکلاسیک سرمایه گذاری، سرمایه گذاری های سرمایه ای بر مبنای نسبت نهایی و ارزیابی می شوند. نسبت نهایی و بیانگر این مورد است که آیا منافع تنهایی حتی با در نظر گرفتن تعديلات بابت سرمایه گذاری های جدید فراتر از هزینه نهایی سرمایه گذاری خواهد بود یا خیر (بیدل و همکاران، ۲۰۰۹ تویسی و همکاران، ۲۰۱۶) علاوه بر این سرمایه گذاری در پروژه هایی با خالص ارزش فعلی مثبت، نیازمند تأمین مالی خارجی است و بعد از پرداخت هزینه های بهره مربوطه، مدیران باید وجه نقد اضافی را به سرمایه گذاران برگردانند. در حالی که مودیلیانی و میلر (۱۹۵۸) پیشنهاد می کنند که شرکت ها همیشه می توانند سطوح بهینه سرمایه را در بازارهای کامل حفظ کنند، تحقیقات دیگر بیان می کنند که اصطکاک بازار می تواند بر کارایی سرمایه گذاری که شامل منابع مالی (مایرز، ۱۹۷۷) و تضاد نمایندگی است تأثیر گذار باشد (جنسن، ۱۹۸۶)

بیدل و همکاران (۲۰۰۹) و مدرس و حصارزاده (۱۳۸۷) به طور مفهومی زمانی سرمایه گذاری یک شرکت را به عنوان کارا تعریف می کند که پروژه هایی با خالص ارزش فعلی مثبت تحت سناریوی بدون اصطکاک بازار مانند انتخاب معکوس و هزینه های نمایندگی انتخاب کند؛ بنابراین سرمایه گذاری کمتر از حد شامل کنار گذاشتن هر گونه فرصت های سرمایه گذاری است که می تواند در غیاب انتخاب معکوس خالص ارزش فعلی مثبتی داشته باشد، به شیوه ای مشابه آنها بیش سرمایه گذاری را به عنوان سرمایه گذاری در پروژه هایی با خالص ارزش فعلی منفی تعریف می کنند.

نقش استراتژی تجاری در سرمایه گذاری کمتر از حد

در ادبیات مرتبط با سرمایه گذاری کمتر از حد، استدلال می شود مدیران ریسک گریز که نگران شغل خود هستند، اگر به این نتیجه برسند که چنین پروژه هایی رفاه شخصی آنها را در معرض ریسک قرار دهد المبرت ۱۹۸۶)، ممکن است با رد پروژه های افزاینده ارزش یا اجتناب از پروژه های سرمایه گذاری ریسکی اما بهینه، کم کاری کنند. از طرف دیگر، با بیش سرمایه گذاری، مدیران می خواهند شرکت خود را گسترش دهند و میزان سرمایه گذاری آن را فراتر از حالت بهینه کنند تا قدرت و منافع بیشتری کسب کنند ( آقاروال و سامویک، ۲۰۰۶). جنسن (۱۹۸۶) پیشنهاد می کند که مدیران منفعت طلب جریان های نقد آزاد را به جای پرداخت به سهامداران در پروژه های با خالص ارزش فعلی منفی سرمایه گذاری خواهند کرد که این عمل منجر به پیش سرمایه گذاری غیربهینه خواهد شد.

تعاریف مهم در استراتژی تجاری چیست؟

برخی کارشناسان حوزه مدیریت استراتژیک استراتژی تجاری را راه و روش تحقق مأموریت سازمانی تلقی می کنند، به گونه ای که سازمان عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها) و عوامل داخلی (قوتها وضعف ها) را بررسی و از نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی به خوبی بهره برداری می کند و ضعف های داخلی را از بین می برد.

ادبیات مدیریت شامل گونه شناسی متعددی از استراتژیهای مختلف (بویژه استراتژی تجاری کسب و کار) است و به توصیف این موضوع می پردازد که شرکت ها چگونه در بازارهای مربوط به مدیریت  عملیات خود به رقابت می پردازند. به عنوان مثال پورتر (۱۹۹۸) بین استراتژی هایی که مزیت رقابتی آنها بر مبنای قیمت (رهبری هزینه) و کیفیت (تنوع محصولات ) است فرق قائل می شود.

تقسیم بندی استراتژی تجاری از دیدگاه استراتژیست های بزرگ در جهان

از طرف دیگر مارچ (۱۹۹۱) استراتژی تجاری را به دو گروه استثمارگر و  اکتشافی تقسیم بندی می کند به شیوه ای مشابه تریسی و ویرسما (۱۹۹۵) استراتژی تجاری را به سه گروه تعالی عملیاتی، رهبری محصول و صمیمیت با مشتری تقسیم می کند. با وجود این، گونه شناسی استراتژی ارائه شده توسط مایلز و اسنو (۱۹۷۸) در تحقیقات اخیر که بیشتر به کار گرفته شده است و استراتژی تجاری را به خروجی های شرکت نظیر کیفیت گزارش های مالی، کیفیت سود، عملکرد مالی شرکت، ریسک سقوط قیمت سهام، عدم تقارن اطلاعاتی، مسئولیت پذیری اجتماعی، اجتناب از مالیات و خودشیفتگی مدیران مرتبط می کند. بسیاری از استراتژیست های بزرگ استدلال می کنند که شرکت ها یکی از سه استراتژی ممکن آینده نگر، تدافعی یا تحلیلی را به کار می گیرند و این مهم با پذیرش الگوهای مختلف بازارهای محصول، فناوری، ساختارها و فرایند سازمانی حاصل می شود تا در شرایط رقابتی در بازار باقی بمانند.

مسیر استراتژیک سرمایه گذاری

استراتژی تجاری شرکت (از طریق استراتژی های آینده نگر با تدافعی) مشخص کننده مسیر دیدگاه استراتژیک سرمایه گذاری آن بوده و سطح اختیارات مدیریت و عدم تقارن اطلاعاتی آن را تحت تأثیر قرار داده و در نهایت تصمیمات سرمایه گذاری آن را نیز متأثر می سازد نویسی و همکاران، ۲۰۱۶). 

در این تحقیق نیز از سنجه های استراتژی و گونه شناسی ارائه شده توسط مایلز و استو (۱۹۷۸) به چندین دلیل استفاده شده است: اول اینکه استنباط های ارائه شده بر اساس گونه شناسی مذکور هم پوشانی قابل ملاحظه ای با سایر گونه شناسی های سازمانی دارد و این استنباط ها برای سایر گونه شناسی های سازمانی قابل استفاده است (چن و همکاران، ۲۰۱۶). به طور خاص می توان استراتژی تجاری آینده نگر مایلز و اسنو (۱۹۷۸) را معادل با استراتژی تمایز محصول پورتر (۱۹۹۸)، استراتژی اکتشافی مارچ (۱۹۹۱) را با استراتژی رهبری بازار محصول تریسی و ویرسمس (۱۹۹۵) دانست.

به شیوه ای مشابه استراتژی تدافعی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) را می توان هم ارز با استراتژی رهبری هزینه پورتر (۱۹۹۸)، استراتژی استثمارگری’مارج (۱۹۹۱) با استراتژی رهبری تعالی عملیاتی شرپسی و ویرسمس (۱۹۹۵) دانست. دوم اینکه گونه شناسی سازمانی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) با استفاده از داده های آرشیوی قایل عملیاتی شدن است، در حالی که سایر گونه شناسی های ذکر شده عمدتا بر مصاحبه با پیمایش از کارکنان اتکا می کنند و به احتمال زیاد قابلیت تکرار ندارند (چن و همکاران، ۲۰۱۶).

تحلیل مالی و تدوین استراتژی های سازمان با ریکرد مدیریت استراتژیک

نتیجه تأثیر استراتژی تجاری بر کارایی سرمایه گذاری

در تحقیق حاضر با استفاده از تئوری سازمانی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) و تحقیقات قبلی، سنجه های استراتژیهای سازمانی با کسب و کار که با استفاده از داده های عمومی و در دسترس شرکت ها قابل عملیاتی شدن است، توسعه داده شد. سپس تأثیر استراتژی تجاری بر کارایی سرمایه گذاری شرکت های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران طی بازه زمانی ۱۳۸۰-۱۳۹۴ مورد بررسی قرار گرفت. همان طور که پیش تر در مبانی نظری بحث شد، استراتژیهای تدافعی و آینده نگر، شرکت ها را در معرض سطوح متفاوتی از سرمایه گذاری، نظارت، ریسک و پیچیدگی ذاتی و اختیارات مدیریتی قرار میدهد. این موضوع، پیامد مهمی برای تصمیمات سرمایه گذاری آنها به دنبال دارد.

نتایج اولیه تحقیق نشان دادکه  شرکت های پیرو استراتژیهای آینده نگر، احتمال زیادی برای پیش سرمایه گذاری دارند. به عبارتی دیگر تصمیمات مدیران در چنین شرکتهایی موجب بیش سرمایه گذاری می شود. بر اساس مبانی بحث شده، این استراتژی اختیارات بیشتری را برای مدیران ارائه کرده، شرکت را به عنوان سازمانی که برخورد نامتقارن تری در ارتباط با هزینه های عمومی، اداری و فروش داشته است و آنها را بعنوان سازمانهای پیشرو در بازار و دنبال کننده نو آوری توصیف می کند. این مهم نیاز به سرمایه گذاری در فناوری های جدید و چند گانه جهت تأمین مالی طراحی محصولات نو و کشف بازارهای جدید محصولات را در پی دارد.

سطح پایین اختیارات مدیریتی و نظارت دقیق تر و الزام به سرمایه گذاری کمتر در شرکت های پیرو استراتری تدافعی عملت منجر به تصمیمات سرمایه گذاری کمتر از حد می شود. از طرف دیگر، در شرکت های پیرو استراتژی آینده نگر، اختیارات مدیریتی بیشتر، نظارت سهل گیرانه و نیاز به سرمایه گذاری بیشتر منجر به تصمیمات بیش سرمایه گذاری می شود

در نتیجه نیاز به سرمایه گذاری گسترده ای وجود داشته و احتمال بالایی برای پیش سرمایه گذاری را می توان متصور شد. این موضوع با نتایج تحقیقات نویسی و همکاران (۲۰۱۶) هم راستا است. به شیوه ای مشابه اما غير مستقيم بالاس و همکاران (۲۰۱۵) در تحقیق خود نیز دریافتند که استراتژی تجاری انتخابی عامل مهمی در رفتار هزینه است و سرمایه سازمانی و توانایی مدیریت تا حدودی منجر به چسبندگی بیشتر هزینه ها می شود. علاوه بر این، آنها به این نتیجه رسیدند که سرمایه گذاری در دارایی های نامشهود نیز عامل مهمی در تعدیل رابطه بین استراتژی تجاری انتخابی شرکت و رفتار هزینه آن است.

از طرف دیگر نتایج نشان می دهد، شرکت هایی که پیرو استراتژیهای تدافعی هستند، احتمال بیشتری برای سرمایه گذاری کمتر از حد دارند. به عبارتی دیگر، تصمیمات مدیریتی در چنین شرکت هایی عمدتا منجر به سرمایه گذاری کمتر از حد می شود. سطح پایین اختیارات مدیریتی و نظارت دقیق تر و الزام به سرمایه گذاری کمتر در شرکت های پیرو استراتژی تدافعی، مدیران را بر می انگیزد تا سود خالص را افزایش داده، موجب سرمایه گذاری کمتر از حد در پروژه های بلند مدتی که خالص ارزش فعلی مثبت دارند، شوند. نتایج این فرضیه نیز با تحقیق نویسی و همکاران (۲۰۱۶) نیز سازگاری دارد.

شرکت های با استراتژی های مختلف ممکن است مکانیزم های حاکمیت شرکتی متفاوتی را در سازمان خود  اتخاذ کنند.

به محققان حوزه مالی و مدیریت استراتژیک پیشنهاد می شود که به بررسی نقش تعدیل کنندگی مکانیزم های حاکمیت شرکتی بر رابطه بین کارایی سرمایه گذاری و استراتژی تجاری شرکت ها بپردازند. علاوه بر این، بررسی این موضوع که آیا سرمایه گذاران به کارایی سرمایه گذاری شرکت ها بر اساس استراتژی تجاری آنها، متفاوت یا یکسان، واکنش می دهند ؟ ونیز، آیا اساس کار آنها سودمند خواهد بود یا خیر؟

هم چنین با توجه به اینکه میزان شدت سرمایه در صنایع مختلف، متفاوت است، بررسی فرضیه های تحقیق در سطح صنایع مختلف نیز سودمند است. در نهایت به محققان آتی پیشنهاد می شود که تحقیق حاضر را با در نظر گرفتن اثر تعدیل گری محیط اطلاعاتی شرکت ها و شاخص رقابت در بازار محصول به عنوان یکی از (جایگزین های مکانیزم نظارتی) بررسی کنند.

جهت خواندن متن کامل این مقاله به لینک منبع مراجعه نمایید و برای آشنایی بیشتر قسمت وبلاگ و مقالات شریف استراتژی را بخوانید، همچنین برای مخاطبان لینک مقالات خارجی نیز به اشتراک گذاشته شده است؛ لطفا پس از خواندن این مقاله نظرات خود را بیان نمایید

برگرفته از مقاله تأثیر استراتژیهای تجاری بر کارایی سرمایه گذاری

The Effect of Corporate Strategy and Capital Structure on Performance

Working Capital Management, Corporate Performance, and Strategic

The Effects of Business Environment and Strategy on a Firm’s

رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار و تحلیل انعطاف پذیری آن

رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار چیست؟

در این پژوهش، رابطه عوامل درونی شرکت (بلوغ و انعطاف پذیری مالی) با استراتژی کسب و کار شرکت و همچنین از بعد مالی به رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار نظیر عملکرد مالی (ریسک و بازده آن)، مورد بررسی قرار گرفته است. در نهایت نقش زمینه صنعت نوسانات بازار و رقابت در صنعت بر رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار بررسی شده است. جهت ارزیابی نوع استراتژی انتخابی شرکت ها (تهاجمی با تدافعی)، از سیستم امتیاز دهی ایتنر و لرکر (۱۹۹۷) استفاده شده است. به منظور تحلیل های آماری، از روش رگرسیون چند متغیره استفاده شده و دو متغیر کنترلی (اندازه شرکت و اهرم مالی) نیز در مدل ها مورد استفاده قرار گرفته شده است. قلمرو زمانی این مقاله، دوره زمانی ۱۳۸۹ تا ۱۳۹۳ بوده و نمونه پژوهش شامل ۱۶۸ شرکت پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می باشد. نتایج بدست آمده حاکی از آن است که هر چه شرکت بالغ تر و انعطاف پذیری مالی بیشتری داشته باشد، استراتژی کسب و کار آن تدافعی تر است که مستقیما رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار آن سازمان را نشان میدهد. علاوه بر این هر چه استراتژی کسب و کار شرکت تهاجمی تر باشد، بازده دارایی آن بیشتر و ریسک ویژه آن کمتر است. همچنین نتایج پژوهش بیانگر آن است که نوسانات بالای بازار و رقابتی بودن صنعت، اثر تقویت کننده ای بر رابطه بین بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی با استراتژی کسب و کار شرکت ندارند.

پژوهش های مشابه با موضوع رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

جوزفسون (۲۰۱۴) در پژوهشی به بررسی پیامدهای مالی استراتژی های کسب و کار پرداخته است. او در این پژوهش با توجه به نظریه قابلیت های پویا، چگونگی تاثیر منابع و عوامل درونی شرکت و عوامل مربوط به صنعت بر استراتژی کسب و کار (بهره برداری غالب در مقابل اکتشاف غالب) را مورد بررسی قرار داده است. علاوه بر این، در این پژوهش تاثیر استراتژی کسب و کار را بر دست آوردهای مالی شرکت یعنی ریسک و بازده نیز بررسی شده است. نتایج جوزفسون در این پژوهش حاکی از آن می باشد که بلوغ و انعطاف پذیری شرکت عوامل تعیین کننده اصلی استراتژی کسب و کار می باشند و آشفتگی بازار و رقابت صنعت این تاثیرات را تعدیل می کنند. علاوه بر این، استراتژی کسب و کار تاثیر معناداری بر ریسک و بازده شرکت دارند. همچنین رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار از منظر مالی بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

یانی (۲۰۱۴)، در پژوهشی به بررسی تاثیر سبک رهبری که خود رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار را بیان میکند را بر عملکرد سازمانی شرکت های کوچک و متوسط تولیدی پرداخته است. در این پژوهش جهت تعيين نوع استراتژی شرکت ها، تایپولوژی پورتر (۱۹۸۵) بکار گرفته شده و جهت تعیین سبک رهبری شرکت ها از سبک رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تبادلی (تراکنشی) استفاده شده است. نتایج این بررسی نشان دهنده آن است که سبک رهبری تحول آفرین اثر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی دارد ولی سبک رهبری تبادلی رابطه معناداری با عملکرد سازمانی ندارد. این بررسی از منظر رهبری سازمان توانسته است تا رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار را مورد کنکاش قرار دهد.

همچنین استراتژی رهبری هزینه تاثیر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی شرکت ها دارد ولی استراتژی تمرکز و تمایز رابطه معناداری با عملکرد سازمانی ندارند. نتایج به طور کلی نشان داد که شرکت های کوچک و متوسط با بکارگیری سبک رهبری تحول آفرین و استراتژی رهبری هزینه، عملکرد سازمانی بالاتری را برای کسب و کار خود بوجود می آورند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

جرمایس (۲۰۰۸) در پژوهشی در حوزه رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار به بررسی اثرات شدت رقابت و استراتژی کسب و کار پر رابطه بین اهرم مالی و عملکرد شرکت ها پرداخته است. این مطالعه این فرضیه های قبلی را که هزینه بدهی در شرکت های با استرائڑی تمایز محصول از شرکت های با استراتژی رهبری هزینه، بالاتر است، را تایید می کند. علاوه بر این بین اهرم مالی و عملکرد ارتباط منفی وجود دارد و این ارتباط وقتی استراتژی انتخاب شده شرکت، استراتژی تمایز محصول به جای استراتژی رهبری هزینه باشد، منفی تر خواهد بود.

فرضیه های بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

  • فرضیه اول: بين بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه دوم: بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه سوم: بين استراتژی کسب و کار شرکت و ریسک شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه چهارم: بين استراتژی کسب و کار شرکت و بازدهی شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه های زیر در خصوص تاثیرات صنعت (آشفتگی بازار و رقابت صنعت) بر رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار (بلوغ و انعطاف پذیری مالی) مطرح و مورد آزمون قرار می گیرند.
  • فرضیه پنجم: هر چه نوسانات بازار بیشتر باشد، رابطه ی بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار، قوی تر است
  • فرضیه ششم: هر چه صنعت رقابتی تر باشد، رابطهی بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار، قوی تر است
  • فرضیه هفتم: هر چه صنعت رقابتی تر باشد، رابطه ی بین انعطاف پذیری و استراتژی کسب و کار ضعیف تر است.
  • فرضیه هشتم: هر چه نوسانات بازار بیشتر باشد، رابطه بین انعطاف پذیری و استراتژی کسب و کار قوی تر است.

 

یافته های پژوهش

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه اول نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با افزایش بلوغ شرکت، استراژی کسب و کار شرکت تدافعی تر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مبنی بر وجود رابطه مطابقت دارد، اما جهت رابطه عکس پژوهش باد شده است

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه دوم نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان انعطاف پذیری مالی و استراتژی کسب و کار شرکت وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با افزایش انعطاف پذیری مالی، استراتژی کسب و کار شرکت تدافعی تر میشود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مبنی بر وجود رابطه مطابقت دارد، اما جهت رابطه عکس پژوهش باد شده است

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه سوم نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان استراتژی کسب و کار شرکت و ریسک ویژه شرکت، وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با تهاجمی تر شدن استراتژی کسب و کار شرکت، ریسک ویژه شرکت کمتر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جونسون (۲۰۱۴) مطابقت دارد.

برای مطالعه یافته های پژوهش با موضوع رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار میتوانید به لینک اصلی این مقاله بروید و آمارها و اطلاعات آن را بدقت بخوانید. جهت سهولت در خواندن مخاطبان گرامی، لینک اصلی مقاله و مقالات مرتبط در آخر همین صفحه و برای کلیه مخاطبان قابل رویت است.

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه چهارم نشان می دهد که رابطه مثبت و معنی داری میان استراتژی کسب و کار شرکت و بازده دارایی های شرکت، وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با تهاجمی تر شدن استراتژی کسب و کار شرکت، بازده دارایی های شرکت بیشتر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مطابقت دارد.

نتایج تحقیق در رابطه با فرضیه سوم و چهارم با نتایج مطالعات هاجر (۲۰۱۵) مبنی بر این که شرکت های با استراتژی کسب و کار تهاجمی تر، عملکرد مالی بهتری دارند، مطابقت دارد.

در فرضیه پنجم وجود اثر تعدیلی متغیر نوسانات بازار پر رابطه میان بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر نوسانات بازار اثر تعذیلی تقویت کنندهای بر رابطه بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت ندارد

نتایج بدست آمده از بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

در فرضیه ششم وجود اثر تعدیلی متغیر رقابت صنعت بر رابطه میان بلوغ شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر رقابت صنعت اثر تعدیلی تقویت کننده ای بر رابطه بین بلوغ شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد

در فرضیه هفتم وجود اثر تعدیلی متغیر رقابت صنعت بر رابطه میان انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر رقابت صنعت اثر تعدیلی تضعیف کننده ای بر رابطه بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد.

در فرضیه هشتم وجود اثر تعدیلی متغیر نوسانات بازار بر رابطه میان انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر نوسانات بازار اثر تعدیلی تقویت کننده ای بر رابطه بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد. یافته های پژوهش در مورد فرضیه های پنجم تا هشتم در خصوص بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار با نتایج پژوهش جوزفسون (۲۰۱۴) مطابقت ندارد.

بطور کلی نتایج این پژوهش حاکی از آن است که بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی تاثیر بسزایی در انتخاب استراتژی توسط شرکت ها دارند، همچنین استراتژی انتخابی شرکت ها بر عملکرد مالی آنها اثر گذار است، لذا به سرمایه گذاران به بانک ها، دولت، حسابر سان، مدیران و سایر استفاده کنندگان اطلاعات مالی پیشنهاد می شود که جهت ارزیابی نوع استراتژی انتخابی شرکت ها و تصمیم گیری نسبت به خرید یا فروش سهام شرکت ها، اعطای وام و بررسی فعالیت های آنها، از بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی و جهت ارزیابی عملکرد مالی شرکت ها از نوع استراتژی انتخابی آنها در کنار سایر معیارها استفاده نمایند

از محدودیت های پژوهش نیز می توان به موارد زیر اشاره کرد : هزینه های پژوهش و توسعه عامل تعیین کننده ای در تشخیص استراتژی انتخابی شرکتمی باشد که به دلیل عدم افشای اطلاعات مربوط به هزینه های پژوهش و توسعه در ایران، از دیگر داده های صورت های مالی در تعیین استراتژی انتخابی شرکت ها (روش امتیاز دهی اینتر و لر کر) استفاده شده است

 با توجه به بالا بودن نرخ تورم و نوسانات شدیدی که این نرخ در کشور ما دارد، عامل تورم به عنوان یک متغیر کلان اقتصادی می تواند نتایج پژوهش حاضر را تحت تغییر قرار داده باشد. جهت فتی سازی مطالعات در حوزه بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه می گردد:

متغیر های دیگری وجود دارد که می توان از آنها به عنوان شاخص های احتمالی ارزیابی استراتژی منتخب شرکت ها کمک گرفت. از جمله این متغیرها می توان به نوع صنعت و تعداد شرکت های فعال در آن صنعت، روش ارزشیابی موجودی کالا، روش استهلاک و … اشاره نمود.

استفاده از تست های مبتنی بر صورت جریان وجوه نقد نیز می تواند اطلاعات سودمندی در زمینه رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار و انتخاب اهداف مورد نظر شرکت ها، در اختیار مدیران و سهامداران قرار دهد، در نتیجه پیشنهاد می شود محققین آتی در این زمینه به بررسی و تحقیق بپردازند: رابطه بین تورم و استراتژی کسب و کار انتخابی شرکت ها

برای خواندن متن کامل این پژوهش علمی میتوانید به لینک منبع مراجعه نموده و از سایر مقالات خارجی نیز بازدید نمایید؛ همچنین افزایش کیفیت مقالات، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و رابطه آن با عملکرد مالی شرکتها

عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن

تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده در یک سازمان باید با یک نگاه باز و با طمانینه انجام داد، اگر عملکرد استراتژی های تدوین شده در افزایش سود، نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم و استراتژی فروش آن را بخوبی درک کنیم (شکل ۱.۲). این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد استراتژی های تدوین شده ضعیف هستند.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

درموردکاوی زیر، عملکرد استراتژی های تدوین شده شرکت یو پی اس (UPS) را با عملکرد شرکت فدکس(FedEx) مقایسه می کند. با تفکیک بازده کلی دارایی ها می توانیم علل عملکرد بهتر شرکت یو پی اس را نشان بدهیم. سپس اگر داده های مالی را داده های کیفی در مورد استراتژی کسب و کار یو پی اس، استراتژی عملیات آن، استراتژی محصول آن، موضوعات سازمانی که با آن مواجه است و شرایط جهانی لجستیک و بازار تحویل سریع ترکیب کنیم می توانیم علل عملکرد بهتر آن نسبت به فدکس را تشخیص بدهیم.

 

موردکاوی تشخیص عملکرد: یو پی اس در برابر فدکس

بین سال های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱، بازده سرمایه سرویس پستی متحد (UPS)، شرکت برتر تحویل بسته در دنیا نسبت به نزدیک ترین رقیب خود (شرکت فدکس)، دو برابر بود. تحلیل مالی چه اطلاعاتی را می تواند در زمینه علل این عملکرد متفاوت نشان بدهد؟

تفکیک بازده سرمایه به کارگرفته شده شرکت ها در حاشیه فروش و گردش سرمایه نشان می دهد که تفاوت در ROCE را می توان تقریباً به تفاوت در بازده فروش نسبت داد – بهره وری دارایی (که با گردش سرمایه نشان داده می شود) برای دو شرکت تقریباً مشابه است. تفکیک گردش سرمایه، نشان دهنده عدم تفاوت معنادار بین بهره وری دو شرکت است که دارایی های مستقل با آن مدیریت می شوند. شکل زیر را مشاهده کنید.

تشخیص عملکرد استراتژی چگونه انجام میشود

با اين وجود، تفکیک ROS نشان دهنده تفاوت های زیاد در ساختار هزینه دو شرکت است: یو پی اس بیشتر مبتنی بر کارگر است و نسبت هزینه کارکنان به فروش آن بالا است. فدکس هزینه های بسیار بالاتری به لحاظ سوخت، نگهداری، استهلاک و “سایر هزینه ها” دارد.

این تفاوت هزینه ها نشان دهنده تفاوت در ترکیب کسب و کار دو شرکت است. یو پی اس بیشتر در حمل و نقل زمینی فعال است (یو پی اس دارای ۱۰۰ هزار وسیله نقلیه و  فدکس دارای ۵۰ هزار وسیله نقلیه است) که به نظر می رسد بیشتر به کارکنان وابسته است. فدکس بیشتر به حمل و نقل هوایی می پردازد (یو پی اس دارای ۵۲۷ هواپیما و فدکس دارای ۶۸۸ هواپیما است). سود بخش تحویل سریع فدکس، بسیار کمتر از بخش تحویل زمینی آن بود. با اين وجود، به نظر نمی رسد که تفاوت در ترکیب کسب و کار، تفاوت گسترده در مورد سوخت، نگهداری و سایر هزینه ها را بین فدکس و یو پی اس تبیین کند. گمان می رود که یو پی اس دارای کارایی عملیاتی بهتری باشد.

در واقع از شکل فوق میتوان تحلیل دلیل بازده سرمایه به کارگرفته شده (ROCE) بالاتر یو پی اس (U) نسبت به فدکس (F) انجام داد و تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده را با استفاده از اطلاعات و نسبت های مالی انجام داد.

 

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت را که ضعیف بوده است را مشخص کنیم، آنگاه میتوانیم ادعا کنیم که مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.

نقش تحلیل مالی در عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد. برای مثال، در مورد شرکت یو پی اس (موردکاوی استراتژي ۲.۲ را مشاهده کنید)، تحلیل مالی به مزایای کارایی اشاره دارد که ناشی از جایگاه این شرکت به عنوان بزرگ ترین شرکت تحویل بسته در آمریکا و داشتن یک سیستم یکپارچه جمع آوری و تحویل است که کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. عملکرد برتر کسب و کار بین المللی یو پی اس به توانایی آن برای ورود موفق به بازارهای خارجی و ترکیب عملیات خارج از کشور در سیستم جهانی آن اشاره دارد.

با اين وجود، تحلیل گذشته فقط ما را تا اینجا می رساند. دنیای کسب و کار به طور مستمر تغییر می کند و نقش استراتژی، کمک به بنگاه برای انطباق با تغییر است. مشکل، توجه به آینده و شناسایی عواملی است که عملکرد را تهدید می کنند یا فرصت های جدیدی برای سودآوری ایجاد می کنند. تحلیل مالی ما در ارائه پیشنهادات استراتژی به یو پی اس می تواند برخی از دلایلی را به ما گوشزد کند که چرا این شرکت تا کنون کارنامه خوبی در عملکرد استراتژی های تدوین شده داشته است اما نکته کلیدی برای حفظ عملکرد یو پی اس، درک نحوه تغییر محیط صنعت آن به لحاظ الزامات مشتری، رقابت، تکنولوژی و هزینه های انرژی و ارزیابی ظرفیت یو پی اس برای انطباق با این شرایط جدید است. هرچند تحلیل مالی به ناچار، گذشته نگر است  اما تحلیل استراتژیک به ما امکان می دهد تا آینده نگر باشیم و برخی از عوامل مهم موثر موفقیت یک بنگاه را در آینده درک کنیم.

 

تعیین اهداف عملکرد استراتژی های تدوین شده

در مقالات قبلی شریف استراتژی اشاره به این موضوع داشتیم که یکی از نقش های مهم برنامه ریزی استراتژیک، افزایش عملکرد شرکت از طریق تعیین اهداف عملکرد و سپس پایش نتایج در برابر اهداف است. برای آنکه اهداف عملکرد موثر باشند باید با اهداف بلندمدت سازگار باشند، با استراتژی مرتبط باشند و با فعالیت ها و مسئولیت های اعضای سازمانی مختلف ارتباط داشته باشد. اهداف شرکت باید قابل اجرا باشد. یکی از مشکلات اصلی دیدگاه ذینفعان، مشکل تفسیر هدف تعقیب منافع تمام ذینفعان است. حتی هدف دقیق ترِ حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند خارج از مجموعه اجرایی، اهمیت کمتری داشته باشد. اهداف گسترده شرکت باید به اهداف خاصی تبدیل شود که برای مدیران پایینی سازمان معنادار باشد.

سیستم های مدیریت عملکرد استراتژی های تدوین شده

نکته کلیدی، تعیین اهداف عملکردی است که با متغیرهای مورد استفاده مدیران مختلف برای اعمال نفوذ همخوانی داشته باشد. بنابراین، تعیین هدف کلی حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند برای مديرعامل منطقی باشد. برای مدیر ارشد عملیاتی و سرپرستان بخش ها، تعیین اهداف مالی خاص تر منطقی است (نظیر حداکثرسازی ROCE در دارایی های موجود و سرمایه گذاری در پروژه هایی که نرخ بازده آن ها از هزینه سرمایه بیشتر باشد).

عملکرد استراتژی های تدوین شده تا حد زیادی وابسته به اعمال نفوذ افکار مدیران در پیاده سازی آنها و نگرش آنها در تصمیمات استراتژیک است و بسیار باید برای همسویی نگرش سازمان و کارکنان برای اجرای درست این استراتژیها دقت نظر داشت.

اهداف عملیاتی خاص تر برای مدیران وظیفه ای، بخشی و واحدی ارجحیت دارد. بنابراین در یک شرکت خرده فروشی، مدیران فروشگاه می توانند با توجه به فروش در هر فوت مربع و حاشیه سود، اهداف را تعیین کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران انبار به سطوح اهداف گردش موجودی دست پیدا کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران خرید، هزینه کالاهای خریداری شده را به عنوان درصدی از درآمد فروش کاهش بدهند. ممکن است لازم باشد که مدیر ارشد مالی، میانگین هزینه سرمایه را به حداقل برساند و توازن نقدی را کاهش بدهد.

می توان از همان رویه ای که برای تفکیک بازده سرمایه برای ارزیابی عملکرد گذشته استفاده کردیم برای تعیین اهدف عملکرد متناسب با سطوح و واحدهای مختلف درون سازمان استفاده کنیم. شکل ۳ از همان تفکیک عوامل بازده سرمایه در شکل ۱استفاده می کند. تفاوت در اینجا است که شکل ۳ مبنایی برای شناسایی نسبت های مالی و عملیاتی مناسب برای مدیران در سطوح مختلف و واحدهای مختلف شرکت ارائه می کند.

جهت آشنایی بیشتر با موضوع تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده میتوانید به سایت های معتبر خارجی مراجعه نمایید که در پایان این درسنامه لینک تعدادی از آنها به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین برای ارتقاء سطح کیفی مقالات سایت شریف استراتژی، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته رابرت گرنت

Strategy Formulation and Performance

Strategic Performance Management

Performance management can be defined as a strategic approach

Organizational Diagnosis, Design and Business Strategy

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست ؟ تحلیل منابع با مدل VRIO

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی به بررسی منابع داخلی سازمان نگاهی ویژه ای دارد، زیرا تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت ها و تهدیدها، به تنها نمی توانند موجب برتری و مزیت رقابتی شرکت ها شوند. واحدهای مدیریت استراتژیک یک سازمان باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند و همواره رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشند؛ یعنی زمانیکه نقاط قوت و ضعفی که احتمالا تعیین می کنند باید از خود بپرسند که آیا شرکت قادر خواهد بود از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند، به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می پردازد.

منابع سازمانی چیست و شامل چه مواردی میشود؟

یک منبع، نوعی دارایی، شایستگی، فرایند، مهارت یا دانش کنترل شده به وسیله شرکت است. برای اینکه رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشید باید بدانید که یک منبع اگر برای شرکت مزیت رقابتی به همراه داشته باشد، یک قدرت است، این منبع چیزی است که شرکت را قادر می سازد تا بهتر از رقبای موجود بالقوه در بازار رفتار کند. یک منبع یک نقطه ضعف است،چنانچه باعث شود که شرکت ضعیف تر عمل کند یا این که ظرفیت انجام کارهایی که رقبا توانایی انجامش را دارند، از دست بدهد. بارنی در چارچوب VRIO در زمینه تجزیه و تحلیل سازمانی، چهار سؤال برای ارزیابی هر یک از منابع کلیدی شرکت پیشنهاد می کند.

ارزش (Value): آیا منابع موجود برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می کند؟

کمیابی (Rare): آیا رقبای دیگر آن منابع را دارا هستند؟

قابلیت تقلید (Costly to Imitate): آیا تقلید برای دیگران پرهزینه است؟

سازمان (Organized to Capture Value): آیا شرکت برای بهره گیری از منابع، سازمان یافته است؟

اگر برای یک منبع معین جواب این سؤالات «بله» بود، آن منبع یک نقطه قوت بوده و در واقع شایستگی متمایز برای شرکت محسوب می شد. اهمیت این منابع را برای اثبات این که آیا آنها عوامل استراتژیک برای شرکت هستند یا خیر، میتوانید ارزیابی کنید منظورمان همان نقاط ضعف و قوتی که به تعیین وضعیت آتی شرکت کمک می کند.

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی با توجه این مهم می تواند به وسیله مقایسه معیارهای این منابع از طریق سنجش پارامترهای زیر حاصل شود: عملکرد گذشته شرکت، رقبای اصلی شرکت، صنعت به عنوان یک کل، به میزانی که یک منبع (مانند وضعیت مالی شرکت) به طور قابل ملاحظه ای با گذشته شرکت، رقبای اصلی آن و یا با متوسط صنعت متفاوت باشد، احتمالا آن منبع یک عامل استراتژیک بوده و باید در تصمیمات استراتژیک لحاظشود.

استفاده از منابع برای کسب مزیت رقابتی

بسیاری از استراتژیست های جهان که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی دارند، با بیان این که مزیت رقابتی پایدار یک شرکت عمدتا توسط منابع آن تعیین میشود، روشی پنج مرحله ای و مبتنی بر منابع را جهت تجزیه و تحلیل استراتژی پیشنهاد می کنند:

  • منابع شرکت را شناسایی و آنها را بر اساس قوت و ضعف سازمان، آنها را طبقه بندی کنید.
  • نقاط ضعف و قوت شرکت را با قابلیت های ویژه ترکیب کنید. قابلیت های شرکت ( که اغلب شایستگی های اصلی نامیده می شود) چیزهایی هستند که به واسطه آن، شرکت می تواند به طور فزاینده ای بهتر عمل کند. زمانی که این قابلیت ویژه بیش تر از سایر رقبا است، شایستگی های متمایز نیز نامیده می شود.
  • سود بالقوه این منابع و قابلیت ها را از حیث پتانسیل آنها در ایجاد مزیت رقابتی پایدار و از حیث توانایی بهره برداری از سودهای ناشی از استفاده از این منابع اندازه بگیرید.
  • همیشه آن استراتژی ای را انتخاب کنید که به بهترین نحو بتواند با توجه به فرصتهای خارجی، بتواند از منابع و قابلیت های شرکت استفاده کند.
  • شکاف موجود در منابع را شناسایی کنید و برای رفع نقاط ضعف سرمایه گذاری کنید.

همان طور که در گام ۲ مشخص شد، زمانی که منابع یک سازمان با هم ترکیب شد، با هم میتوانند یک سری از قابلیت ها را برای شرکت شکل دهند، در مثال اخیر، ساوثوست ایرلاینز (Southwest Airlines) دو قابلیت قابل شناسایی است: هزینه پایین به ازای مایل به مسافر و قابلیت توانمندسازی نیروها برای تأمین آسایش پرواز و پرواز به موقع و سر وقت برای حصول اطمینان از انگیزش بالای کارکنان، ساوثوست مقدار قابل ملاحظه ای وقت و پول بابت استخدام و ارتقا خرج کرده است. همچنین سیستم شناسایی کارکنان بالقوه ای که مناسب فرهنگ سازمانی شرکت خواهند بود را تا زمان حفظ شخصیت آنها به کار می گیرد.

بسیاری از شرکتهای بزرگ در جهان با تمسک به رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی توانسته اند برای سازمان های خود مزیت رقابتی پابدار ایجاد کنند که سود مضاعف برای آنها داشته است.

 

تعیین پایداری یک مزیت درون سازمانی چطور انجام میشود؟

توانایی یک شرکت در بهره گیری از منابع و توانایی هایش برای کسب مزیت رقابتی از طریق شایستگی های بارز، به معنای این نیست که می تواند آن مزیت را حفظ کند. دو مشخصه اصلی، پایداری شایستگی های متمایز (distinctive competency) یک شرکت را تعیین می کنند:

دوام و مداوت در طول زماندوام و مداوت در طول زمان

دوام مدت زمانی است که طی آن منابع و توانایی های (شایستگی های محوری) یک شرکت مستهلک می شوند یا کم اثر می گردند. تکنولوژی جدید می تواند موجب کاهش زوال شایستگی محوری یک شرکت شود. مثلا، مهارت های اینتل در بهره گیری از تکنولوژی پایه تولید شده توسط دیگران در تولید و بازار سازی ریز پردازنده های کیفی، یک توانایی اساسی به شمار می رفت تا این که مدیریت فهمید مدت زمان زیادی است که از آن تکنولوژی استفاده کرده است. بدون تکیه به تحقیق و توسعه خود، اینتل به تدریج مزیت خود را به نفع دیگران از دست میداد.

قابلیت تقلید

قابليت تقلید عبارت است از منابع و قابلیت ها (شایستگی های محوری) قابل تکثیر شرکت توسط دیگران. تا زمانی که مزیت یا شایستگی برتر یک شرکت موجب برقراری آن در بازار می شود، رقبا نهایت تلاش خود را می کنند تا بتوانند از روی مهارت ها و قابلیت های آن شرکت تقلید کنند. رقبا اقدامات مختلفی می کنند، از مهندسی معکوس گرفته تا استخدام کارمند شرکت رقیب. اگر یک شایستگی محوری شفاف، قابل انتقال و تکثیر باشد، به راحتی می توان از آن نمونه برداری کرد.

شفافیت

سرعت درک رابطه میان منابع و توانایی های پشتیبان استراتژی یک شرکت موفق توسط دیگر شرکت ها، شفافیت نامیده می شود. مثلا، ژیلت همیشه به دنبال حفظ موقعیت برتر شود در بازار تیغ بوده است و این مهم را از طریق توجه به اهر تحقیق و توسعه میسر ساخته است. رقیب هرگز نمی توانست بفهمد که مدل سنسور یا مچ تری (mach3) خیلی راحت با جدا کردن یک بخش ساخته شده است. کپی از طرح سنسور از پلت بسیار مشکل بود، زیرا تولید آن نیازمند در اختیار داشتن تجهیزات بسیارگران قیمت و پیچیده بود.

قابلیت انتقال

قابلیت انتقال توانایی رقبا در جمع آوری منابع و توانایی های لازم برای مقابله با چالش رقابت، قابلیت انتقال نامیده می شود. مثلا برای یک کشاورز فنلاندی، تهیه منابع زمین و آب و هوای مناسب برای تولید سیب در مقایسه با یک نوار بتنی بسیار دشوار است.

قابلیت تکثیر

قابلیت تکثیر توانایی رقبا در بهره گیری از منابع و توانایی های تکثیر شوندگی برای تقلید از شرکت موفق، قابلیت تکثیر نامیده می شود. مثلا اگر تلاش کرده اند تا از مدیریت موفق شرکت پراكتر اند گمبل تقلید کنند و برای این کار مدیران شرکت پراکتراند گمبل را استخدام کرده اند. باز هم نتوانستند موفقیت این شرکت را تکرار کنند. رقبا نتوانستند ساز و کارهای پنهان شرکت پراكتر اند گمبل را کشف کنند، ضمن این که نتوانند بفهمند که سبک مدیریت شرکت مزبور با فرهنگ شرکت آنها تعارض دارد. مثالی دیگر در این زمینه سیستم پیشرفته بین بندری وال – مارت می باشد که با ایجاد توانایی کاهش هزینه های حمل و باربری، یک مزیت هزینه ای ارزشمند شرکت فراهم آورد. وال – مارت منابع مشابهی در زمینه فضای خرده فروشی، مهارتهای کارکنان و تجهیزات با زنجیره های حراجی در اختیار دارد که قابلیت منحصر به فردی به شرکت می داد که بتواند منابعش را برای حداکثر کردن بهره وری مدیریت کند و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی را به درستی در سازمان خود جاری و ساری نماید.
در صورتی که قابلیت یا شایستگی اصلی شرکتی ناشی از دانشی آشکار (explicit knowledge) باشد، یادگیری و تقلید از آن نسبتا ساده و راحت می باشد، زیرا دانشی است که به راحتی می توان آن را مورد شناسایی و بهره برداری قرار داد، این ارزش، نوعی از دانش است که به واسطه فعالیت های هوشمندی رقابتی قابل شناسایی و انتقال است.

استراتژی و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

در مقابل، دانش ضمنی (Tacit knowledge)، دانشی است که به راحتی قابل انتقال نیست، زیرا به طور عمیقی در تجربه کارکنان با فرهنگ شرکت ریشه دوانیده است. دانش ضمنی بسیار ارزشمندتر از دانش آشکار بوده و در مقایسه با آن، مزیت رقابتی پایدار سهل الوصول تری است، زیرا برای رقبا بسیار سخت است که بتوانند از چنین دانشی تقلید کنند. این دانش ممکن است پیچیده و مرکب از سایر دانش هایی باشد که در یک ترتیب نامشخص حتی مدیریت شرکت به روشنی قادر نباشد تا شایستگی مورد نظر در آن را تبیین کند.
از همین رو، به خاطر این که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی پراکتر اند گمبل دلیلی بود بر رویکرد موفقیت آمیز پراكتراند کمبل به مدیریت برند که به طور زیربنایی متشکل از دانش ضمنی بود. مدیریت ارشد شرکت نیز به خاطر ترس از هدر رفتن و بی نتیجه ماندن تلاش هایش در راه بهبود، نسبت به اعمال تغییرات و تعدیل های کلی در برند بسیار بی میل بود.

پیوستار پایداری منابع (continuum of sustainability) چیست؟

پیوستار پایداری منابع، از منابع یک سازمان و توانایی های آن بر اساس دوام قابلیت کثیر، تشکیل می شود ( یعنی آنها شفاف، قابل انتقال یا قابل تکثیر نیستند) و این پیوستار در نمودار شکل زیر نشان داده شده است. در یک انتهای این بردار چرخه کند منابع قرار دارند، زیرا این منابع توسط عواملی چون حقوق مالکیت معنوی، نام تجاری قوی، جغرافیا یا دانش ضمنی حمایت می شوند. این منابع و قابلیت های شایستگی های متمایز هستند، زیرا موجب مزیت رقابتی پایدار شرکت می شوند. مدل سنسور شرکت ژیلت، نمونه خوبی است برای محصولی که با بهره گیری از این منابع ساخته شده است.

انتهای دیگر بردار، چرخه تند منابع را شامل می شود که به سرعت مورد تقلید و تکثیر قرار می گیرند، زیرا آنها بر تکنولوژی یا مفهومی استوارند که به آسانی قابل تکثیر است؛ مانند واکمن سونی. تا وقتی که شرکت دارای منابع با چرخه تند است، اولین کاری که شرکت برای موفقیت در رقابت باید انجام بدهد، این است که سرعت انتقال محصول را از آزمایشگاه به بازار افزایش دهد. در غیر این صورت، هیچ مزیت رقابتی پایدار واقعی ای نسبت به بقیه نخواهد داشت.

خطوط هوایی ساوثوست با کاهش هزینه های خود، شهرت کسب کرده است، اینشرکت به خاطر پرواز های ایمن و به موقعش وهمچنین برای نیروی کار متعهد و دلسوزش، توانسته است به اتکای چرخه کند منابع خود، یک مزیت رقابتی پایدار کسب کند، منابعی که بادوامند و به راحتی نمی توان آنها را تکثیر کرد؛ زيرا شفاف، قابل انتقال و تکثیر نیستند.

برای درک عمیق موضوع رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی میتوانید به مراجع معتبر خارجی مراجعه کنید که در آخر این مقاله لینک چند سایت معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است؛ لطفا پس از خواندن این مقاله نظرات خود را در سایت شریف استراتژی درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

All you need to know about a Resource-Based View

The Resource-Base View of Organization and Innovation

Using the VRIO Framework to Create Sustained Competitive Advantage