گر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در مقالات قبلی که در شریف استراتژی نوشتیم، به دشواری ترسیم مرزهای صنعت و نیاز به تعریف گسترده و محدود صنعت بر اساس انواع پرسش هایی که می خواهیم به آن پاسخ بدهیم اشاره کردیم. اگر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را  بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار امری حیاتی برای بقای سازمان بشمار می آید، مثلا اگر رقابت در بازارهای فرعی درون یک صنعت متفاوت باشد به طوری که برخی از بخش ها جذاب تر از بخش های دیگر باشد، بخش بندی استراتژیک بازار بسیار حائز اهمیت است. در حالی که سونی و مایکروسافت با کنسول های پیشرفته پی اس ۳ و ایکس باکس ۳۶۰ بر سر در دست گرفتن رهبری در میان بازیکنان به اصطلاح دوآتشه جدال می کردند کنسول وی نیتندو با تمرکز بر یک بخش بزرگ و بکر بازار، رهبری سهم بازار را در اختیار گرفت. در صنعت بی رحم لاستیک سازی، پیرِلی با سرمایه گذاری سنگین در تکنولوژی و تمرکز بر لاستیک های با عملکرد بالا برای خودروهای اسپورت و لوکس به سود بالایی دست یافته است.

هدف تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار ، شناسایی بخش های جذاب، انتخاب استراتژی ها برای بخش های مختلف و تعیین تعداد بخش ها برای ارائه خدمات است. این تحلیل در پنج مرحله انجام می شود (مثال عملی استراتژی که در پایین آمده را مشاهده کنید؛ این مثال استراتژی، بخش بندی عمودی را بررسی می کند).

بخش بندی بازار از دیدگاه آرت واین اشتاین

بخش بندی استراتژیک بازار فرایندی است که طی آن، بازار به بخش‌های مختلف از مشتریان بالقوه، با نیازها و/یا ویژگی های مشابه تقسیم می‌شود. ویژگی مشتریان هر بخش این است که رفتارهای خرید (Purchase Behavior) مشابهی دارند. بر اساس این تقسیم بندی، می‌توان فرصت‌ها را شناسایی کرده و محصولات و برنامه های مدیریت بازاریابی ویژه طراحی کنید. این کار درنهایت، به شما در دستیابی به موقعیت رقابتی برتر کمک خواهد کرد.

در بخش بندی بازار (Market Segmentation)، یک بازار را به بخش‌هایی با تعریف مشخص تقسیم می‌کنیم. یک بخش (یا سگمنت) گروهی از مشتریان هستند که مجموعه نیازها و خواسته های مشابهی دارند. وظیفه‌ی بازاریاب این است که تعداد بخش‌های مناسب برای بخش بندی بازار را یافته و ویژگی های هر بخش را تشخیص دهد. سپس تصمیم بگیرد که می‌خواهد کدام بخش‌ها را هدف قرار دهد (هدف گذاری بازار یا Targeting).

بخش بندی استراتژیک بازار چگونه انجام میشود؟

روشهای متعددی برای بخش بندی استراتژیک بازار وجود دارد ولی ما در ایم مقاله سعی داریم یک روش معمول برای شناسایی و تحلیل این عوامل معرفی نماییم که میتواند در صنایع مختلف بکارگرفته شود.

۱- شناسایی متغیرهای اصلی در بخش بندی استراتژیک بازار

نقطه شروع ما تعیین مبنای بخش بندی استراتژیک بازار است. تصمیمات بخش بندی استراتژیک بازار اساساً تصمیماتی راجع به این است که به کدام مشتریان چه خدماتی را ارائه کنیم: بنابراین متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار به مشخصات مشتریان و محصول بستگی دارد (شکل را مشاهده کنید). مناسب ترین متغیرهای بخش بندی آن هایی هستند که بازار را بر حسب محدودیت های جایگزینی مشتریان (قابلیت جایگزینی سمت تقاضا) و محصولات (قابلیت جایگزینی سمت عرضه) به طور مشخص تفکیک می کنند.

اختلاف قیمتی، راهنمای خوبی برای بخش های بازار هستند: بخش های مجزای بازار احتمالاً اختلاف قیمتی ثابتی را نشان می دهند. تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار معمولاً تعداد متغیرهای بخش بندی بسیار زیاد و دسته های متعددی را برای هر متغیر ایجاد می کند. برای آن که تحلیل ما قابل اجرا و مفید باشد باید این متغیرها را به دو یا سه متغیر کاهش بدهیم. برای انجام این کار باید مراحل زیر را انجام دهیم:

الف) مهم ترین متغیرهای بخش بندی به لحاظ استراتژیک را شناسایی کنیم

ب) آن متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار که بیشترین همبستگی را با هم دارند ترکیب کنیم.

برای مثال، در صنعت رستوران، احتمالاً سطح قیمت، سطح سرویس (سرویس پیشخدمت/ سلف سرویس)، غذا (فست فود/ وعده کامل غذایی) و مجوز فروش الکل (سرو مشروبات الکلی/ فقط نوشیدنی های غیرالکلی) بیشترین ارتباط را با هم دارند. ما می توانیم از یک متغیر (نوع رستوران) با سه دسته (رستوران های دارای سرویس کامل، کافه ها و فروشگاه فست فود) به عنوان نماینده تمام این متغیرها استفاده کنیم.

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

۲- ایجاد یک ماتریس بخش بندی

پس از انتخاب متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار و دسته های مجزای تعیین شده برای هر یک از آن ها می توانیم با استفاده از یک ماتریس دوبعدی یا سه بعدی، بخش های مجزا را مشخص کنیم. مثال عملی استراتژی ماتریس دوبعدی بخش بندی استراتژیک بازار مربوط به صنعت خودروی جهان را نشان می دهد.

۳- تحلیل جذابیت بخش

سودآوری درون یک بخش صنعت از طریق همان نیروهای ساختاری تعیین می شود که سودآوری درون کل یک صنعت را تعیین می کنند. در نتیجه، چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر همان طور که برای بررسی کل یک صنعت مفید است در ارتباط با یک بخش نیز موثر است. با اين وجود، چند تفاوت وجود دارد. اول اینکه در هنگام تحلیل فشار رقابتی محصولات جایگزین، نه تنها با محصولات جایگزین سایر صنایع در ارتباط هستیم بلکه از آن مهم تر با محصولات جایگزین سایر بخش های درون یک صنعت سر و کار داریم.

دوم اینکه منبع اصلی تازه واردها در هنگام در ورود به بخش احتمالاً تولیدکنندگان موجود در سایر بخش های درون همان صنعت است. موانعی که یک بخش را از بنگاه های واقع در سایر بخش ها محافظت می کند موانع جابجایی نامیده می شود تا آن ها را از موانع ورود (که از کل یک صنعت محافظت می کند) متمایز کند. وقتی موانع جابجایی کم باشد به نظر می رسد بازده اکثر بخش های سودآور به سرعت کاهش پیدا کند. طبق تعاریف بیان شده در مدیریت استراتژیک، تفاوت در شرایط رقابتی بین بخش ها می تواند سودآوری بسیار بیشتر برخی از بخش ها نسبت به سایر بخش ها شود؛ اما بعید است که این تفاوت سودآوری در بلندمدت باقی بماند.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

تحلیل بخش بندی می تواند در شناسایی فرصت های بلا استفاده در یک صنعت نیز مفید باشد. شرکت هایی که با تمرکز بر بخش های خالی، استراتژی های موفقی را ایجاد کرده اند عبارتند از وال مارت (فروشگاه های ارزان در شهرهای کوچک)، انترپرایز رِنت اِ کار – Enterprise Rent-A-Car (مناطق حومه شهر) و ادوارد جونز (کارگزاری دارای خدمات کامل برای سرمایه گذاران کوچک در شهرهای کوچک تر). شناسایی بخش های خالی بازار یکی از ابعاد آن چیزی است که کیم و موبورگن از آن با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی” نام می برند: جستجوی فضای بی رقیب بازار.

۴- شناسایی عوامل کلیدی موفقیت (KSF ها)

تفاوت ساختار رقابتی و علایق مشتریان بین بخش ها منجر به عوامل کلیدی موفقیت KSF های متفاوت می شود. ما با تحلیل معیارهای خرید خریداران و مبنای رقابت درون بخش های مختلف می توانیم KSF های مربوط به بخش های مختلف را شناسایی کنیم. برای مثال، می توانیم بازار دوچرخه آمریکا را به دوچرخه های حرفه ای گران قیمت فروخته شده از طریق فروشگاه های تخصصی دوچرخه و دوچرخه های ارزان فروخته شده از طریق فروشگاه های ارزان تقسیم کرد. عوامل کلیدی موفقیت در بخش دوچرخه های حرفه ای عبارتند از تکنولوژی، شهرت و روابط فروشنده. در بخش دوچرخه های ارزان، عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از تولید کم هزینه (به احتمال زیاد در چین) و قرارداد تأمین با یک زنجیره خرده فروشی برجسته.

۵- انتخاب دامنه

در نهایت بنگاه باید تصمیم بگیرد که آیا می خواهد متخصص یک بخش باشد یا در بخش های مختلف رقابت کند. مزایای تمرکز گسترده نسبت به تمرکز محدود به دو عامل اصلی بستگی دارد: شباهت عوامل کلیدی موفقیت و وجود هزینه های مشترک. اگر Key Success Factors – KSF ها در بخش ها متفاوت باشند بنگاه باید استراتژی های متفاوتی را به کار بگیرد که ممکن است مستلزم قابلیت های مختلفی برای بخش های مختلف باشد. تلاش هارلی دیویدسون برای رقابت در بخش موتورسیکلت های ورزشی از طریق برند بوئل آن با شکست مواجه شد.

در جایی که صرفه جويي مقياس حائز اهمیت است و هزینه ها می تواند در بخش های مختلف مشترک باشد بنگاه های دارای دامنه بخش گسترده تمایل دارند تا جایگزین بنگاه های تخصصی شوند. در صنعت خودرو، توانایی خودروسازان بزرگ برای استفاده از پلتفرم ها و قطعات مشترک برای وسایل نقلیه تخصصی نظیر خودروهای لوکس و خودروهای اسپورت منجر به از بین رفتن اکثر خودروسازان تخصصی شده است.

مثال عملی بخش بندی صنعت خودروسازی جهان

در این مثال مراحل اجرایی بخش بندی استراتژیک بازار  را شرح خواهیم داد و گام های اجرایی برای گروه بندی و بخش بندی استراتژیک بازار مورد بررسی واقع میشود. این نمونه استراتژی در صنایع بزرگ خودرو سازی جهان مورد استفاده قرار گرفته است و میتواند نمونه ای مفید برای درک مفاهیم این بخش باشد.

شناسایی متغیرها و دسته های بخش بندی کلیدی

متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار احتمالی عبارتند از: قیمت، اندازه، قدرت موتور، شکل بدنه، نوع خریدار (خرده فروش در برابر ناوگان) و بازار جغرافیایی. ما می توانیم تعداد متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار را کاهش بدهیم- خصوصاً به نظر می رسد قیمت، اندازه و قدرت موتور همبستگی نزدیکی با هم دارند. سایر متغیرها به طور واضح بازارهای مجزا را تعریف می کنند (مانند مناطق جغرافیایی و بازارهای ملی مجزا).

ایجاد یک ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار

ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار در شکل زیر مناطق جغرافیایی (ستون ها) و انواع محصول (سطرها) را نشان می دهد. این نوع محصولات، چند متغیر بخش بندی یعنی قیمت، اندازه، طراح و نوع سوخت را ترکیب می کند.

تحلیل جذابیت بخش

به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  برای بخش های مختلف، جذابیت بازارهای در حال رشد آسیا و آمریکای لاتین (خصوصاً برای خودروهای لوکس) را در مقایسه با بازارهای اشباع شده و دارای ظرفیت بیش از حد اروپا و آمریکای شمالی نشان می دهد. در این بازارهای بالغ، ممکن است بخش خودروهای دوگانه سوز و الکتریکی به دلیل رقبای کمتر و عدم ظرفیت بیش از حد، جذاب باشد.

شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در هر یک از بخش ها

در بخش خودروهای اسپورت، تکنولوژی و زیبایی طراحی احتمالاً عامل تمایز هستند. در بخش خودروهای لوکس، کیفیت و طراحی داخلی احتمالاً ضروری است. در بخش خودروهای جمع و جور خانوادگی و خودروهای کوچک، هزینه کم، مبنای اصلی مزیت رقابتی است.

تحلیل جذابیت های دامنه بخش گسترده در برابر دامنه بخش محدود

به دلیل پتانسیل به اشتراک گذاری تکنولوژی، طراحی و قطعات در میان مدل ها، تمام بخش های محصول تحت تأثیر تولیدکنندگان انبوه بزرگ هستند. در مورد بخش های جغرافیایی، فقط در بازارهای بزرگ (عمدتاً چین) تولیدکنندگان ملی می توانند باقی بمانند.

بازارهای همگن کدام هستند؟

بازار همگن، همان‌طور که از نامش پیداست، ساختار یکنواختی دارد و مشتریان مشابهی را پوشش داده است. شما باید به دو علت، بازار همگن را به خوبی بشناسید و از بازار ناهمگن تشخیص دهید.

علت اول این است که اگر بازار شما نسبتاً همگن باشد، ممکن است اصلاً به تقسیم بندی بازار نیاز نداشته باشید. تقسیم بندی بازار و طراحی محصولات اختصاصی برای هر بخش، به صرف هزینه و تخصیص منابع نیاز دارد. بنابراین  صرفاً زمانی به سراغ بخش بندی بازار بروید که مطمئن شده‌اید به آن نیاز دارید. 

دومین علت که ما تأکید می‌کنیم بازارهای همگن را به خوبی درک کنید این است که هدف از بخش بندی بازار، تقسیم یک بازار ناهمگن به چند بازار همگن کوچک‌تر است. اگر این مفهوم را به خوبی درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم مطمئن شویم که بخش بندی بازار را به شکل درستی انجام داده‌ایم.

بخش بندی استراتژیک بازار

گروه های استراتژیک درون صنعت نفت جهان

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای ارزش

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای فرآیند مصرف‌کننده‌ی با ارزش، مجموعه‌ی ارزش ایجادشده و شبکه‌ی خلق ارزش نیازمند انجام تغییرات درآمیخته‌ی مارکتینگ کلاسیک است که این موضوع با تقسیم‌بندی استراتژیک تفاوت معناداری دارد؛ چراکه مدیران اگر رویکرد تقسیم‌بندی استراتژیک را بپذیرند، باید اقدام به استقرار شبکه‌ی خلق ارزش متفاوتی برای هر بخش کنند که نیازمند فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های بسیار فراتر از آمیخته مارکتینگ هستند.

 بخش بندی استراتژیک از منظر شبکه خلق ارزش

این ارزش به دنبال تأکید بر این امر است که چگونه شرکت می‌خواهد ارزش تعریف‌شده را به مصرف‌کنندگان موردنظر خود تحویل دهد. شرکت ایزی جت با بازنگری و تعریف مجدد فعالیت‌ها و خدماتش به دنبال ارائه‌ی آن‌ها باقیمت پایین و سود موردنظر است. از طریق بازنگری سریع در عملیات و کاهش فاصله‌ی زمانی میان دو پرواز کاهش هزینه‌ها و بهینگی به دست آوردند. همچنین با حذف خدمات غذادهی و بیزینس کلاس توانستند که ۱۴۹ صندلی در هواپیمای خود برای مسافران اختصاص دهند این در حالی است که شرکت‌های مشابه به دلیل خدماتشان فقط ۱۰۹ صندلی برای مسافر دارند. آن‌ها توانستند با استفاده از ابزارهای پیچیده مدیریت درآمدهای حاصل از هر پرواز را با کمک گرفتن از روش‌های پویای ایجاد تعادل میان عرضه و تقاضا حداکثر کنند؛ بنابراین اگرچه تحول در عناصر مارکتینگ و توزیع حائز اهمیت است، اما ایجاد تغییرات بنیادین در شبکه‌ی خلق ارزش به‌وسیله‌ی ایزی جت، عامل اصلی موفقیت این شرکت بوده است.

بخش بندی استراتژیک از منظر ارزش پیشنهاد شده به مشتری

ارزشی که هر شرکت در اختیار مصرف‌کننده‌اش قرار می‌دهد از طریق محصول و خدمتی که به آن‌ها ارائه می‌کند قابل ارزیابی است. هر شرکت باید به سؤالات زیر در ارتباط با کسب‌وکار موردنظرش پاسخ بدهد به‌عنوان‌مثال پاسخ‌های ایزی جت به سؤالات به‌قرار زیر است:

کدام ویژگی‌ها باید به سطح بالاتر از استانداردهای صنعت ارتقا یابد؟

تلاش ایزی جت بر کاهش قیمت‌ها و خوش‌قول‌تر بودن نسبت به سایر خطوط هوایی بود.

کدام ویژگی‌ها باید به پایین‌تر از سطح صنعت کاهش یابد؟

ایزی جت به این نتیجه رسید که انعطاف‌پذیری در تغییر پروازها و انتخاب جا یا صندلی را می‌توان به سطح پایین‌تر از استانداردهای صنعت تنزل داد.

چه ویژگی‌های جدیدی باید خلق کرده که تاکنون از سوی سایر شرکت‌ها یا صنعت عرضه نشده است؟

شرکت ایزی جت فقط کرایه یک‌سوی پرواز را دریافت کرده و اگر پرواز ۴ ساعت یا بیشتر با تأخیر مواجه شود وجوه بلیت را مسترد می‌کند.

کدام خدمت یا ویژگی را که رقبا یا صنعت به مصرف‌کنندگان عرضه می‌کند می‌توان حذف نمود؟

پاسخ به این سؤال از طرف ایزی جت منجر به تأکید مدیریت بر مشخصه‌هایی شد که برای مشتریان باارزش شرکت مهم هستند. ایزی جت وعده‌های غذای رایگان و نمایندگی‌های فروش را حذف و فروش اسنک در پرواز و همچنین فروش اینترنتی بلیت را جایگزین موارد حذفی نمود. شرکت ایزی جت در بسیاری از شاخص‌ها از سایر خطوط هوایی ضعیف‌تر بوده اما در شاخص‌های اصلی که در پرواز برای مسافران هدفش مهم هستند مانند جذابیت قیمت، برگشت‌پذیر بودن وجوه بیلت در صورت تأخیر پرواز و جدید و نو بودن هواپیماها برتر است.

 بخش بندی استراتژیک با نگار مصرف‌کنندگان با ارزش

مصرف‌کنندگان موردنظر نخستین ارزش می‌باشند. مسافران خطوط هواپیمایی کی. ال. ام و سوئیس ایر عموماً بازرگانانی می‌باشند که هزینه‌ی بلیت‌هایشان را شرکت متقبل می‌شود این در حالی است که ایزی جت بازار هدف خود را افرادی قرار داده است که هزینه بلیت‌هایشان را خودشان می‌پردازند و عموماً شامل کارآفرینان و مالکان کسب‌وکارهای کوچک می‌شوند. در ابتدای کار ایزی جت عده‌ی زیادی از خطوط هوایی ناراضی بودند. بدین رو این دو بخش به‌عنوان بخش بندی استراتژیک بازار شناخته می‌شوند به این دلیل که نیازمند شبکه‌های خلق ارزش متفاوتی هستند.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک

در حالی که تحلیل بخش بندی بر مشخصات بازارها به عنوان مبنایی برای تفکیک صنایع تمرکز می کند؛ تحلیل گروه استراتژیک، صنایع را بر اساس استراتژی های بنگاه های عضوی بخش بندی می کند. یک گروه استراتژیک، “گروهی از بنگاه های یک صنعت است که یک استراتژی یا استراتژی مشابهی را به همراه ابعاد استراتژیک دنبال می کنند” .این ابعاد استراتژیک می تواند شامل طیف محصول، وسعت جغرافیایی، انتخاب کانال های توزیع، سطح کیفیت محصول، درجه یکپارچگی عمودی، انتخاب تکنولوژی و غیره باشد.

مفهوم دقیق گروه بندی استراتژیک در بخش بندی بازار

مفهوم گروه‌ های استراتژیک توسط مایکل پورتر مطرح شد. او با استفاده از این مفهوم، به مدیران یادآوری می‌کند که همه‌ی فعالان یک صنعت،‌ الزاماً‌ رقیب آنها محسوب نمی‌شوند. منطقی است که برندهای هیوندای و کیا (در صنعت خودرو) در یک گروه استراتژیک طبقه‌بندی شوند،‌ اما در نظر گرفتن برندی مثل لامبورگینی در کنار آنها، چندان منطقی نیست و نه تنها کمکی به برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر نمی‌کند بلکه می‌تواند موجب تحلیل‌های نادرست هم بشود.

مفهوم گروه هاي استراتژيك مي تواند فرايند تحليل رقبا را بيش تر قابل هدايت يا كنترل نمايد. صنايع مختلف با رقباي متعددي روبرو هستند كه به تنهايي نمي توانند همه ي آنها را تجزيه و تحليل كنند . تحليل ۳۰ رقيب ، آن هم از ميان ۱۰۰ها رقيب ، كاري است كه به سادگي امكان پذير نميباشد. كاهش اين گروه، به گروه هاي استراتژيك هاي كوچك، تحليل را فشرده خواهد كرد و امكان پذيري و كاربرد تحليل را بالاتر ميبرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

گروه بندي و بخش بندی استراتژيک مي تواند اخذ تصميم در سرمايه گذاري استراتژيك را بهبود بخشد. به جاي اين كه تعيين كنيم در كدام صنعت بايد سرمايه گذاري كرد ، اخذ تصميم ميتواند بر روي گروه استراتژيكي تمركز داشته باشد كه شركت مي خواهد در آن سرمايه گذاري كند . بنابر اين، شناسايي سودآوري فعلي و بالقوه ي آينده هر گروه استراتژيك مهم است. يك هدف استراتژیک اين است كه در گروه استراتژيك جذاب سرمايه گذاري كنيم به گونه اي كه دارائي ها و مهارت ها بتوانند به منظور ايجاد مزيت استراتژیک، بكار گرفته شوند .

در نهايت ، انتخاب يك استراتژي ، دارائي ها و مهارت هاي پشتيباني كننده از آن ، اغلب به معني انتخاب ويا ايجاد يك گروه استراتژيك است، بنابراين ، داشتن دانش كافي درباره ي ساختار گروه استراتژیک، مي تواند بسيار مهم باشد.

بخش بندی استراتژیک با توجه به گروه های استراتژیک

با انتخاب مهم ترین ابعاد استراتژیک و یافتن هر یک از بنگاه ها در کنار آن ها امکان شناسایی گروه شرکت هایی که رویکردهای کم و بیش مشابهی را برای رقابت درون صنعت پذیرفته اند فراهم می شود. در برخی از صنایع، گروه های استراتژیک کاملاً قابل مشاهده هستند برای مثال خطوط هوایی به دو گروه استراتژیک گسترده تقسیم می شود: “شرکت های حمل و نقل منطقه ای” (نظیر یونایتد، جِی اِی اِل، بریتیش ایرویز) و “شرکت های حمل و نقل ارزان” (نظیر سوث وست، رایان ایر و اسپایس جت). سایر صنایع، پیچیده هستند: شکل ۷.۴ گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان؛ و شکل ۸.۴ گروه های استراتژیک صنعت نفت رانشان می دهد.
اکثر پژوهش های تجربی در زمینه گروه های استراتژیک در ارتباط با رقابت و سودآوری بین گروه ها بوده است، بحث اصلی این بوده است که موانع جابجایی بین گروه های استراتژیک، به گروه های دیگر بنگاه ها امکان می دهد تا نسبت به سایر گروه ها به صورت پایدار سودآورتر باشند. به طور کلی، این گزاره که تفاوت سودآوری درون گروه های استراتژیک کمتر از تفاوت سودآوری بین این گروه ها است به صورت تجربی کاملاً تأیید نشده است. این امر می تواند نشان دهنده این باشد که اعضای یک گروه استراتژیک با وجود دنبال کردن استراتژی های مشابه، لزوماً با یکدیگر رقابت نمی کنند.

برای مثال، درون صنعت هواپیمایی اروپا، خطوط هوایی ارزان قیمت نظیر ایزی جت، ایر بالتیک، اسکای یوروپ، ولار و رایان ایر استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند اما معمولاً بر سر مسیرهای مشابه رقابت نمی کنند. بنابراین فایده اصلی تحلیل گروه استراتژیک، درک موقعیت استراتژیک، شناسایی الگوهای رقابت و شناسایی جاویژه استراتژیک است؛ این ابزار برای تحلیل تفاوت های سودآوری بین بنگاهی کمتر مفید است.

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

توجه: *این گروه تقریباً خالی است: اکثر بنگاه ها در این گروه اکنون تحت تملک تولیدکنندگان بزرگ هستند.

 

خلاصه تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار

هدف از تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است که گسترش تحلیل اولیه ساختار صنعت، رقابت و سودآوری مورد بررسی قرارگیرد و برای در نظر گرفتن پویایی رقابت و پیچیدگی های داخلی صنایع بتوانیم دیدگاه بهتری داشته باشیم. در مورد تحلیل صنعت و تحلیل رقابتی، ابزار استراتژی خود را در چند جهت توسعه دادیم و هدف از این سری مقالات تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است:

  • توانایی محصولات مکمل برای ارزش افزایی را شناسایی کردیم و متوجه اهمیت استراتژی هایی شدیم که می توانند از این منبع ارزش بهره برداری کنند.
  • متوجه اهمیت تعامل رقابتی بین رقبای نزدیک شدیم و روشی ساختارمند را برای تحلیل رقبا و پیش بینی رفتار آن ها فرا گرفتیم. در یک سطح نظری پیچیده تر، دریافتیم که نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چگونه اطلاعاتی را در زمینه رقابت، چانه زنی و طراحی استراتژی های برد فراهم می کند.
  • ساختار خرد صنایع و بازارها و ارزش تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار و تحلیل گروه استراتژیک را در درک صنایع در سطحی جزئی تر و در انتخاب یک موقعیت استراتژیک برتر درون یک صنعت بررسی کردیم.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوصتحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Market segmentation and the structure of competition

What Is Market Segmentation? Definition and Examples

Market segmentation and the structure of competition

Strategic and operational market segmentation

Market Strategy Segmentation Solutions

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

در این مقاله قصد داریم به مبحث پیش بینی سودآوری صنعت و تحلیل صنعت بپردازیم و در این راستا نمونه هایی از تأثیر پیش بینی سودآوری صنعت را بر میزان و نحوه رقابت بررسی میکنیم. این بررسی باعث میشود تا تدوین استراتژی های کسب و کار بدرستی انجام شود. در ادامه به تعریف و مرزبندی صنایع و بازار خواهیم پرداخت و تأثیر هر کدام را بر یکدیگر شرح خواهیم داد.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم. دانست ویژگی های بازار و نحوه شکل گیری و ساختار صنعت، باعث میشود تا تحلیلهای لازم جهت پیش بینی سودآوری صنعت بدرستی انجام شود؛ ازینرو قبل از ورود به هر بحثی، تعریف دقیق هر کدام ازین عبارت ها را شرح خواهیم داد.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد که در پنج نیروی رقابتی پورتر راجع به آن صحبت کردیم.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟

در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند.

این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان. پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیلهای مختلف برای درک دلیل پایین بودن نرخ سودآوری صنعت در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد.

پیش بینی سودآوری صنعت در لحظه، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است – صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری صنعت خود شده اند. در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری صنعت بوده اند.

بیشتر بخوانید: سود چیست؟

اما اگر سودآوری صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری صنعت مورد نظر استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.
برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

۱. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.

۲. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟

۳. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

در نمونه استراتژي زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری صنعت گوشی های بی سیم بحث می کنیم.

نمونه استراتژی پیش بینی سودآوری صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری صنعت بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، نرخ سودآوری صنعت کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های موبایل خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری صنعت تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.

ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts have to:@ Pages and References: p78 a. Look at the link between industry and

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

استراتژی های تغییر ساختار صنعت

درک نحوه تعیین شدت رقابت و سطح سودآوری صنعت بر مبنای مشخصات ساختاری یک صنعت، مبنایی را برای شناسایی فرصت های تغییر ساختار به منظور کاهش فشارهای رقابتی فراهم می کند. موضوع اول، شناسایی ویژگی های ساختاری کلیدی یک صنعت است که مسئول کاهش سودآوری است. دوم بررسی این موضوع است که کدام یک از این ویژگی های ساختاری، مسئول تغییر از طریق اقدامات استراتژیک مناسب است. برای مثال:

  • افزایش سود قابل توجه در صنعت فولاد دنیا در طول این قرن، عمدتاً در نتیجه افزایش تقاضای چین بود؛ اما یکپارچگی سریع صنعت (به رهبری ادغام میتال با آرکلور ) نیز به آن کمک کرد که پس از آن با ایجاد هِبِئی آیرون اند استیل (ژاپن)، تاتا استیل- کوروس (هند/ بریتانیا) و نیپون- سومیتومو (ژاپن) ادامه یافت.
  • ظرفیت بیش از حد، یکی از مشکلات اصلی در صنعت داروسازی اروپا در طول دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود. هر یک از شرکت ها از طریق مجموعه ای از تبادلات کارخانه ای دوجانبه، یک موقعیت برجسته را در یک حوزه محصول خاص ایجاد کردند.
  • در صنعت هواپیمایی آمریکا، خطوط هوایی بزرگ تلاش کرده اند تا ساختار نامطلوب صنعت را تغییر بدهند. بدون وجود تمایز قابل توجه در محصولات، خطوط هوایی از طرح های پرواز مکرر برای ایجاد وفاداری در مشتری استفاده کرده اند. این شرکت ها از طریق سیستم های مسیریابی پره دوچرخه ای، به سلطه در فرودگاه های خاص دست یافته اند: آمریکن در دالاس/ فورت ورث، یو اس ایرویز در شارلوت ان سی و نورث وست در دیترویت و ممفیس. ادغام و اتحاد، تعداد رقبا را در بسیاری از مسیرها کاهش داده است.

ایجاد موانع ورود، یکی از استراتژی های مهم برای حفظ سودآوری بالا در بلندمدت است. یکی از اهداف اصلی انجمن پزشکی آمریکا حفظ درآمد اعضای خود از طریق کنترل تعداد دکترهای آموزش دیده در آمریکا و ایجاد موانعی برای ورود دکترهای خارجی بوده است.
ایده بنگاه هایی که صنایع خود را به نفع خود تغییر می دهند از سوی مایکل جاکوبیدز ارائه شده است. او با این پیش فرض آغاز می کند که صنایع در وضعیت تکامل مستمر هستند و تمام بنگاه ها (حتی بنگاه های بسیار کوچک) توانایی تأثیرگذاری بر توسعه ساختار صنعت متناسب با منافع خود (و به موجب آن دستیابی به آنچه که او مزیت معماری می نامد)را دارند.

جاکوبیدز بنگاه ها را به بررسی گسترده صنعت خود (بررسی کل زنجیره ارزش و ارتباطات با بنگاه های تولید کننده کالاها و خدمات مکمل) تشویق می کند. بنابراین نکته کلیدی، شناسایی “گلوگاه ها” (فعالیت هایی که کاهش و توانایی کنترل آن ها فرصت های بهتری را برای سودآوری صنعت فراهم می کند) است. مزایای معماری ناشی از سه منبع است:

  1. ایجاد گلوگاه های خاص خود: سلطه اپل بر بازار دانلود موسیقی از طریق آیتونز به واسطه استراتژی مدیریت حقوق دیجیتال (DRM) است که مصرف کنندگان را به طور موثر از طریق ناسازگاری فایل های موسیقی خود با قالب های ام پی تری وابسته می کند.
  2. کاهش گلوگاه ها در سایر بخش های زنجیره ارزش: گوگل به منظور جلوگیری از ایجاد گلوگاه از سوی سایر بنگاه ها در سیستم های عامل دستگاه های موبایل (که ممکن است توانایی گوگل برای انتقال سلطه خود در خدمات جستجو از دستگاه های ثابت به دستگاه های سیار را تهدید کرده باشد)، اندروید را ایجاد کرد.
  3. بازتعریف نقش ها و مسئولیت ها در صنایع: توانایی شرکت IKEA برای تبدیل شدن به بزرگ ترین و موفق ترین تأمین کننده مبلمان بر اساس این استراتژی بود که انتقال مجموعه مبلمان از تولیدکنندگان مبلمان را به مصرف کنندگان الزامی می ساخت.

موقعیت یابی شرکت

شناسایی و درک نیروهای رقابتی که یک بنگاه در صنعت خود با آن مواجه می شود به مدیران امکان می دهد تا بنگاه را در جایی قرار دهند که نیروهای رقابتی در ضعیف ترین حالت هستند. صنعت ضبط موسیقی که زمانی به فروش سی دی ها وابسته بود در اثر حضور رقبای جایگزین به شکل دانلودهای دیجیتال، سرقت هنری و به اشتراک گذاری فایل ها نابود شده است.

با این حال تمام بخش های کسب و کار ضبط موسیقی به یک اندازه تحت تأثیر قرار نگرفته اند. افراد مسن نسبت به جوانان کمتر به دانلود دیجیتال تمایل دارند که در نتیجه آن موسیقی کلاسیک، کانتری و عصر طلایی نسبتاً جذاب تر از ژانرهای موسیقی پاپ و هیپ هاپ شده است.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست؟

پورتر، موفقیت تولیدکننده کامیون آمریکایی، پاکار، را در حفظ خود در برابر قدرت چانه زنی خریداران کامیون توصیف می کند. این شرکت با تمرکز بر علایق مالک- اپراتورهای مستقل (برای مثال با ارائه کابین های خواب بهتر، صندلی های با ویژگی های بیشتر، برنامه دستیار در حاشیه جاده) به طور مستمر توانسته است نرخ بازده بالاتری در سودآوری صنعت کسب کند.
موقعیت یابی اثربخش، مستلزم آن است که بنگاه، تغییرات نیروهای رقابتی را که احتمالاً بر صنعت تأثیر می گذارند پیش بینی کند. خرده فروشی سنتی کتاب در اثر حضور خرده فروشان آنلاین نظیر آمازون و کتاب های الکترونیکی نابود شده است. آن شرکت هایی باقی می مانند که موقعیت خود را برای پرهیز از این نیروهای رقابتی قدرتمند تغییر داده اند، برای مثال با ایجاد منابع درآمدی جدید نظیر کافه ها و رویدادهایی با دریافت ورودی.

تعریف صنایع: محل ترسیم مرزها

در مباحث فوق، درباره ساختار و سودآوری صنعت پخش تلویزیونی اشاره کردیم که یکی از چالش های اصلی در تحلیل صنعت، تعریف صنعت مرتبط است. دسته بندی صنعتی استاندارد (SIC) یک راهنمای رسمی ارائه می کند اما این راهنما پشتیبانی عملی محدودی دارد. فرض کنید که جگوار (خودروساز لوکس بریتانیایی که اکنون بخشی از تاتا گروپ است) در حال ارزیابی چشم انداز آتی خود است. آیا این شرکت در تحلیل رقابت و پیش بینی سودآوری صنعت باید خود را بخشی از صنعت “وسایل نقلیه و تجهیزات موتوری” (SIC 371) در نظر بگیرد یا صنعت خودرو (SIC 3712) یا صنعت خودروهای لوکس؟ آیا باید صنعت خود را ملی (بریتانیا) در نظر بگیرد یا منطقه ای (اروپا) یا جهانی؟

نقش صنایع و بازارها در پیش بینی سودآوری صنعت چیست؟

اولین موضوع این است که مشخص کنیم منظور ما از واژه صنعت چیست. اقتصاددانان، صنعت را به عنوان گروهی از بنگاه ها تعریف می کنند که محصولات خود را به یک بازار عرضه می کنند. بنابراین شباهت زیادی بین بازارها و صنایع وجود دارد. پس تفاوت بین تحلیل ساختار صنعت و تحلیل ساختار بازار چیست؟ تفاوت اصلی این است که تحلیل صنعت (خصوصاً تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر) سودآوری صنعت را که بر اثر رقابت در دو بازار محصولات و بازار ورودی های تعیین می شود بررسی می کند.

استفاده روزمره، تفاوت بزرگ تری بین صنایع و بازارها ایجاد می کند. صنایع معمولاً با بخش های نسبتاً گسترده شناخته می شوند در حالی که بازارها با محصولات خاص مرتبط هستند. بنابراین بنگاه های درون صنعت بسته بندی در چند بازار محصول مجزا (محفظه های شیشه ای، قوطی های فولادی، قوطی های آلومینیومی، کارتن های کاغذی، محفظه های پلاستیکی و غیره) رقابت می کنند.

مسائل مشابهی در ارتباط با مرزهای جغرافیایی پدید می آید. از دیدگاه یک اقتصاددان، صنعت خودروسازی آمریکا تمام شرکت های تأمین کننده بازار خودروی آمریکا را صرفنظر از موقعیت آن ها تفکیک می کند. عبارت صنعت خودروی آمریکا در استفاده روزمره به معنای تولیدکنندگان خودروی واقع در آمریکا (در حدود ۱۴ شرکت) است و اغلب به خودروسازان تحت مالکیت آمریکایی ها محدود می شود (فورد و جنرال موتورز).

برای شناسایی و تعریف یک صنعت، منطقی است که با ایده یک بازار آغاز کنیم: کدام بنگاه ها برای عرضه یک محصول یا سرویس خاص رقابت می کنند؟ در آغاز ممکن است این رویکرد ما را به سمت بررسی مفاهیم مرسوم مرزهای صنعت هدایت کند. برای مثال، صنعتی که معمولاً به عنوان بانکداری نامیده می شود چیست؟ موسسات موسوم به بانک ها تعدادی محصول و خدمات متفاوت را عرضه می کنند که هر یک شامل مجموعه رقبای متفاوتی است. اصلی ترین تفاوت، بین بانکداری خرده فروشی، بانکداری شرکتی (و عمده فروشی) و بانکداری سرمایه گذاری است. هر یک از این موارد را می توان به چند بازار محصول مختلف تفکیک کرد. بانکداری خرده فروشی، شامل سپرده گذاری، خدمات تراکنشی، کارت های اعتباری و وام دهی مسکن است. بانکداری سرمایه گذاری شامل تأمین مالی شرکتی و پذیره نویسی، تجارت و خدمات مشاوره ای (نظیر ادغام و تملک) است.

تعریف صنعت و بازار چیست؟

مسأله اصلی در تعریف صنایع، تعیین این موضوع است که چه کسی با چه کسی رقابت می کند. برای انجام این کار باید از اصل قابلیت جایگزینی استفاده کنیم. دو بعد در این اصل وجود دارد: قابلیت جایگزینی در سمت تقاضا و قابلیت جایگزینی در سمت عرضه.
بیایید یک بار دیگر بازاری را در نظر بگیریم که جگوار در آن رقابت می کند. از سمت تقاضا شروع می کنیم، آیا مشتریان تمایل دارند فقط بین جگوارها و سایر برندهای لوکس جابجا شوند یا تمایل دارند بر اساس تفاوت قیمت، بین جگوارها و برندهای پرفروش جابجا شوند؟ در حالت اول، صنعت مرتبط با جگوار، صنعت خودروهای لوکس است؛ در حالت دوم، جگوار بخشی از صنعت خودرو است. جابجایی بین جگوار و انواع وسایل نقلیه چطور؟ اگر مشتریان جگوار تمایلی به تعویض جگوار با یک کامیون یا یک موتورسیکلت بر اساس قیمت نداشته باشند آنگاه نباید جگوار را به عنوان بخشی از صنعت وسایل نقلیه موتوری در نظر گرفت.

قابلیت جایگزینی در سمت عرضه

اما این نگاه، موفق به در نظر گرفتن قابلیت جایگزینی در سمت عرضه نمی شود. اگر تولیدکنندگان می توانستند تولید خود را از خودروهای مسافرتی خانوادگی به خودروهای لوکس تغییر دهند و اگر جگوار می توانست وارد سایر بخش های بازار خودرو بشود آنگاه بر مبنای قابلیت جایگزینی سمت عرضه می توانستیم جگوار را به عنوان بخشی از صنعت گسترده تر خودرو در نظر بگیریم.

از همین منطق می توان برای تعریف لوازم خانگی اصلی به عنوان یک صنعت استفاده کرد. هرچند مصرف کنندگان تمایلی به جابجایی بین یخچال ها و ماشین های ظرفشویی ندارند اما تولیدکنندگان می توانند از همان کارخانجات تولید و کانال های توزیع برای لوازم خانگی مختلف استفاده کنند.

همان ملاحظات در مورد مرزهای جغرافیایی اعمال می شود. آیا باید جگوار را به عنوان رقیبی در یک بازار جهانی در نظر گرفت یا در مجموعه ای از بازارهای ملی یا منطقه ای مجزا؟ در اینجا معیار، مجدداً قابلیت جایگزینی است. اگر مشتریان تمایل و توان تعویض خودروهای موجود در بازارهای ملی مختلف را داشته باشند یا اگر تولیدکنندگان بخواهند یا بتوانند به منظور در نظر گرفتن حاشیه ها محصولات خود را به کشورهای مختلف بفرستند آنگاه بازار، جهانی است. آزمون اصلی مرزهای جغرافیایی یک بازار، قیمت است: اگر تفاوت قیمت برای محصولی مشابه بین مکان های مختلف بر اثر جایگزینی سمت تقاضا و عرضه از بین رفته باشد آنگاه این مکان ها در بازار قرار دارند.

ترسیم مرز بازارها و صنایع در عمل

در عمل، ترسیم مرز بازارها و صنایع، نوعی قضاوت است که به اهداف و محیط تحلیل بستگی دارد. اگر تاتا در فکر قیمت گذاری و موقعیت یابی خودروهای جگوار خود در بازار باشد باید از یک رویکرد سطح خرد استفاده کند که بازارها بر حسب مدل های مختلف و کشورهای مختلف تعریف می کنند. تاتا در بررسی تصمیمات سرمایه گذاری در تکنولوژی، کارخانجات قطعات و محصولات جدید، جگوار را به عنوان شرکتی در نظر می گیرد که در صنعت جهانی خودرو رقابت می کند. هرچه تصمیمات بررسی شده، بلندمدت تر باشند ما باید صنعت مرتبط را گسترده تر تعریف کنیم- قابلیت جایگزینی در بلندمدت، بیشتر از کوتاه مدت است.
ثانیاً مرزهای یک بازار یا صنعت معمولاً واضح نیستند. بازاری که یک شرکت در آن رقابت می کند به جای یک فضای محدود، یک طیف است. بنابراین می توانیم بازار رقابتی دیزنی لند در شهر آناهایم را به عنوان مجموعه ای از دایره های متحدالمرکز در نظر بگیریم. نزدیک ترین رقیب آن یونیورسال استودیو تور است. کمی دورتر از آن ها سی ورلد و سیکس فلگز قرار دارند. علاوه بر این می توان به لاس وگاس سفر کرد یا برای تعطیلات آخر هفته اسکی بازی کرد. فراتر از این ها بازار فراغت گسترده تری وجود دارد که می تواند شامل سینما، تعطیلات ساحلی و بازی های ویدئویی باشد.
به منظور به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی، تعریف صنعت اهمیت کمتری دارد. ما صنعت را به صورت “جعبه” ای تعریف می کنیم که رقبای صنعتی درون آن رقابت می کنند اما از آنجایی که نیروهای رقابتی بیرون از جعبه صنعت را در نظر می گیریم (خصوصاً تازه واردها و جابجایی ها) مرزهای دقیق جعبه صنعت، اهمیت زیادی ندارد. اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت گسترده سرگرمی رقابت می کند آنگاه رقبای آن عبارتند از تفریحگاه های ساحلی و اسکی؛ اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت پارک تفریحی موضوعی رقابت می کند آنگاه تفریحگاه های ساحلی و اسکی، جایگزین های آن هستند.

تحلیل سودآوری صنعت چگونه انجام میشود

سودآوری مشتری در راستای سودآوری صنعت

امروز سازمان ها علاوه بر تدوین استراتژی هایی برای جذب مشتریان جدید و انجام معامله با آنها درصدد برآمده اند تا مشتریان کنونی را نیز حفظ کنند و رابطه ای دائمی با آنها به وجود آورند؛ به عبارتی بهتر آنها دریافته اند که از دست دادن یک مشتری چیزی مانند از دست دادن یک قلم فروش است و آن به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتری می توانست در طول زندگی خود یا دوره زمانی که خریدار محصولات شرکت بود، انجام دهد.
ازآن جایی که در بازارهای تجاری از دست دادن مشتریان به معنای از دست دادن بخش مهمی از سرمایه سازمان بوده و هزینه زیادی بر آن تحمیل می کند، توسعه روابط نزدیک و قوی با مشتریان منجر به خلق ارزشی عمده برای سازمان می شود. سازمان ها باید به طور فعال روابط خود را با مشتریان سودآور تقویت کرده و سعی کنند به ارتباط خود با مشتریانی که سودآور نیستند، پایان دهند.
در حال حاضر، فعالان و دانشمندان حوزه کسب و کار، به بررسی مفهومی جدید با عنوان “سودآوری مشتری برای سازمان” پرداخته اند. تحقیقات آنها با هدف طراحی مدل سودآوری مشتری برای سازمان ها و بررسی عوامل اثرگذار بر سودآوری مشتری در بنگاه های تجاری انجام می شود.

سودآوری صنعت بانکداری مانع اصلی ورود رقبا

قبول داریم که تخفیف‌های مالیاتی و مقررات زدایی در ایالات‌متحده باعث سودآوری بیشتر برای بانک‌های مقیم گردیده است.  با این‌وجود آمازون در هر ثانیه از فروش رایانش ابری (cloud computing) به صنعت مالی چنان پولی به دست می آورد که به نظر می‌رسد قبول سپرده و صدور وام مسکن به دردسرش نیرزد.

بااین‌وجود بزرگان صنعت بانکداری واقعاً متعجب‌اند که چرا شرکت‌های فناوری زودتر اقدام به ورود به صنعت آن‌ها نکرده‌اند. مهم‌ترین توضیحی که در جواب این سؤال شنیده می‌شود این است که بار سنگین مقررات آن‌ها را ترسانده است. اگر تاریخچه قابل‌توجه بانک‌ها در دور زدن مقررات و توانایی شرکت‌های فناوری در جا خالی دادن از مقررات را لحاظ کنیم، پاسخ بالا چندان منطقی به نظر نمی‌رسد.

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

برای مطالعه بیشتر میتوانید مقالات شریف استراتژی را بخوانید و همچنین میتوانید به لینک های خارجی مراجعه نمایید.

Forecasting Profitability and Earnings

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts

Industry effects in Firm Profitability Forecasting

Forecasting Profitability and Earnings 

Industry Effects in Firm and Segment Profitability Forecasting

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

مایکل پورتر استراتژیست معروف دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۸۰ مدلی به نام  چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را معرفی نمود. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر یک مدل بسیار قوی است که برای هر صنعت و کسب و کاری مهم است که آن را در فراگیرد و در برنامه ریزی استراتژیک خود استفاده نماید. در واقع میتوان اینطور بیان نمود که این مدل به کسب و کارها کمک می کند تا نقاط ضعف و نقاط قوت خود را بهتر بشناسند و بتوانند موقعیت خود را نسبت به رقیبان بررسی کنند و برای بهبود آن استراتژی مناسبی را در نظر بگیرند. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که براساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن طراحی شده است)، سودآوری یک صنعت را براساس پنج منشا رقابتی مشخص می‌کند.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

جدول ۲.۳ چهار متغیر ساختاری موثر بر رقابت و سودآوری را مشخص می کند. در عمل، یک صنعت ویژگی های مختلفی دارد که شدت رقابت و سطح سودآوری را مشخص می کند. پر استفاده ترین چارچوب برای دسته بندی و تحلیل این عوامل را مایکل پورتر در دانشکده کسب و کار هاروارد ایجاد کرده است. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که بر اساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن نشان داده شده است)، سودآوری یک صنعت را بر اساس پنج منبع فشار رقابتی مشخص می کند. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل سه منبع رقابت “افقی”: رقابت محصولات جایگزین، رقابت تازه واردان و رقابت بین رقبای فعلی؛ و دو منبع رقابت “عمودی”: قدرت تأمین کنندگان و قدرت خریداران است.
قدرت هر یک از این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بر اساس تعدادی از متغیرهای ساختاری اصلی مشخص می شود که در شکل ۳.۳ نشان داده شده است.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

شکل ۲.۳ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

اولین نیرو: رقابت محصولات جایگزین

اولین عامل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مبحث رقابت محصولات جایگزین است، ازینرو قیمتی که مشتریان مایل هستند برای یک محصول پرداخت کنند تا حدی به موجود بودن محصولات جایگزین بستگی دارد. عدم حضور جایگزین های نزدیک برای یک محصول (مانند بنزین یا سیگار)؛ به این معنا است که مصرف کنندگان نسبتاً به قیمت حساس هستند (تقاضا نسبت به قیمت، بی کشش است). وجود جایگزین های نزدیک به این معنا است که مشتریان در واکنش به افزایش قیمت محصول به محصولات جایگزین روی خواهند آورد (تقاضا نسبت به قیمت، باکشش است).

اینترنت، منبع جدیدی را برای رقابت محصولات جایگزین را فراهم کرده است که برای تعدادی از صنایع موجود تأثیر گذار بوده است. آژانس های مسافرتی، روزنامه ها و تأمین کنندگان مخابراتی، همگی به خاطر محصولات جایگزین اینترنتی، مجبور به رقابت شدید شده اند.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید محصولات جایگزین کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عواملی که روی تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:

  1. تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
  2. عملکرد قیمتی کالای جایگزین
  3. هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
  4. درک مشتریان از تمایز محصولات
  5. مد و جریانات روز
  6. تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول

در بررسی چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید به این نکته توجه داست که میزان کاهش قیمت و سود در اثر وجود محصولات جایگزین به تمایل خریداران برای جابجایی بین گزینه ها بستگی دارد. این امر به نوبه خود به مشخصات قیمت عملکرد آن ها بستگی دارد. اگر سفر مرکز شهر به مرکز شهر بین واشنگتن و نیویورک از طریق هواپیما ۵۰ دقیقه سریع تر از قطار باشد و میانگین ارزش زمان برای مسافر، ۳۰ دلار در ساعت باشد نتیجه می گیریم که قطار در صورتی رقابتی خواهد بود که کرایه آن ۲۵ دلار پایین تر از کرایه خطوط هوایی باشد.

هرچه محصول پیچیده تر باشد و تشخیص تفاوت های عملکردی آن دشوارتر باشد میزان جایگزینی از سوی مشتریان بر اساس تفاوت قیمت، کمتر خواهد بود. عدم موفقیت در نمونه سازی های ارزان از عطرهای ممتاز به منظور ایجاد سهم بازار قابل توجه، نشان دهنده دشواری تشخیص مشخصات عملکرد عطرهای مختلف برای مشتریان است.

عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی چیست

شکل ۳.۳ عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی

دومین نیرو: تهدید ورود رقبای جدید

تهدید ورود رقبا دومین عامل از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در تحیل صنعت است؛ اگر بازده سرمایه یک صنعت بیش از هزینه سرمایه آن باشد به عنوان آهن ربایی برای بنگاه های بیرون از صنعت عمل خواهد کرد. اگر ورود بنگاه های جدید، بدون محدودیت باشد نرخ سود به سطح رقابتی آن کاهش می یابد. افزایش آگاهی درباره سلامت در آمریکا، تقاضا برای آبمیوه و معجون ها را افزایش داده است. با اين وجود، موانع ورود کم منجر به ایجاد حدود ۴۰۰۰ بارِجدید آبمیوه و معجون از سال ۲۰۰۰ شده است که باعث اشباع بازار و نرخ بالای ورشکستگی کسب و کار شده است.

پاسخ به این پرسش که چرا درآمد همسر من که یک روان درمانگر است بسیار کمتر از خواهرزاده من است که اخیراً در پزشکی فارغ التحصیل شده است؟ یکی از عوامل، موانع ورود است. در روان درمانی، هیئت های صدور مجوز متعدد و تعداد محدودی مرکز صدور مجوز دولتی وجود دارد بنابراین موانع ورود به روان درمانی بسیار کمتر از پزشکی است.

برای آن که مطمئن شویم بنگاه های موجود، قیمت خود را به سطح رقابتی کاهش می دهند ممکن است تهدید ورود به جای ورود واقعی کافی باشد. برای مثال، تنها خطوط هوایی آمریکا خدماتی مستقیم را بین دالاس/ فورت ورث و سانتا باربارای کالیفرنیا ارائه می کند. با این حال اگر سوث وست یا خطوط هوایی دیگر بتوانند به آسانی مسیرهای خود را برای پوشش همین دو شهر گسترش دهند ممکن است آمریکایی ها تمایلی به استفاده از قدرت انحصاری کامل آن نداشته باشند.

صنعتی که در آن هیچ مانع ورود و خروجی وجود ندارد رقابتی است، قیمت ها و سود، صرفنظر از تعداد بنگاه های درون صنعت به سطح رقابتی میل می کنند. قابلیت رقابت به عدم وجود هزینه های از دست رفته (سرمایه گذاری هایی که ارزش آن ها در هنگام خروج بر نمی گردد) بستگی دارد. هر وقت که بنگاه های موجود، قیمت های خود را به سطحی بالاتر از سطح رقابتی افزایش دهند عدم وجود هزینه های از دست رفته، یک صنعت را در برابر ورود “غیرمنتظره”، آسیب پذیر می سازد و این موضوع را در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید بدان بسیار توجه داشت.

با اين وجود در اکثر صنایع، تازه واردها نمی توانند با شرایطی مشابه بنگاه های موجود وارد شوند. یکی از موانع ورود، مزایایی است که بنگاه های موجود نسبت به تازه واردها دارند. بلندی مانع ورود، معمولاً به عنوان زیان هزینه واحد پیش روی تازه واردها اندازه گیری می شود. دلایل اصلی موانع ورود در پایین بحث شده است.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید ورود رقبای جدید کدام است؟

عواملی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ورود شرکت‌های جدید را محدود می‌کنند، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

  1. وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
  2. هزینه‌های ثابت بالا
  3. محدودیت منابع
  4. محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
  5. حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
  6. تفاوت محصولات
  7. ارزش ویژه برند
  8. هزینه‌های تغییر
  9. سرمایه‌ی موردنیاز
  10. عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
  11. نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)

الزامات سرمایه

از دیگر مواردی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  باید بدان توجه داشت الزامات سرمایه است، بدان معنا که هزینه های سرمایه استقرار یک بنگاه در یک صنعت می تواند آن قدر زیاد باشد که همه سازمان ها به جز شرکت های بزرگ را منصرف کند. انحصار دوقطبی بوئینگ و ایرباس در جت های مسافربری بزرگ از طریق هزینه های سرمایه هنگفت ایجاد R&D، تولید و امکانات خدمت رسانی برای تأمین این هواپیماها حفظ می شود.

به طور مشابه در مورد کسب و کار پرتاب ماهواره های تجاری، هزینه های تولید راکت ها و امکانات پرتاب، امکان ورود شرکت های جدید را بسیار کاهش می دهد. در سایر صنایع، هزینه های ورود می تواند معقول باشد. یکی از دلایل رشد تجارت الکترونیک در اواخر دهه ۱۹۹۰ که در نهایت منجر به فاجعه مالی برای اکثر شرکت کنندگان شد این بود که هزینه های راه اندازی اولیه کسب و کارهای اینترنتی جدید معمولاً بسیار پایین است. به طور کلی به نظر می رسد هزینه های راه اندازی در بخش خدمات، کم است. برای مثال، هزینه های راه اندازی مربوط به یک فروشگاه پیتزای دارای حق امتیاز از ۱۵۰ هزار دلار برای پیتزا دومینو و ۶۳۸ هزار دلار برای پیتزا هات شروع می شود.

صرفه جويي مقياس

منابع الزامات سرمایه بالا برای تازه واردها، منابع صرفه جويي مقياس نیز هستند. در صنایعی که نیازمند سرمایه گذاری های عظیم و غیر قابل تقسیم در تجهیزات تولید یا تکنولوژی یا پژوهش یا مدیریت بازاریابی است، مقرون به صرفه بودن مستلزم مستهلک کردن این هزینه های غیرقابل تقسیم به مقدار زیاد خروجی است. مشکل تازه واردها این است که معمولاً با سهم بازار کم وارد می شوند و در نتیجه مجبور می شوند تا هزینه های واحد بالا را بپذیرند.

بگذارید چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را با یک نکته در نظر بگیریم و آن هم اینکه یکی از منابع اصلی صرفه جويي مقياس، هزینه توسعه محصول جدید است. هزینه تولید هواپیمای غول پیکر A380 ایرباس در حدود ۱۸ میلیارد دلار است و باید در حدود ۴۰۰ هواپیما بفروشد تا به نقطه سر به سر برسد. پس از آغاز این پروژه از سوی ایرباس، بوئینگ به طور کامل از بخش هواپیماهای غول پیکر بازار کنار رفت. در خودروسازی، صرفه جويي مقياس در تولید محصول و خرید به این معنا است که مقرون به صرفگی برای یک خودروساز بزرگ مستلزم تولید حداقل چهار میلیون وسیله نقلیه در سال است.

مزایای هزینه مطلق

بنگاه های موجود می توانند صرفنظر از مقیاس، نسبت به تازه واردها دارای مزیت هزینه واحد باشند. مزیت هزینه مطلق اغلب ناشی از خرید منابع کم هزینه مواد خام است. تولیدکنندگان موجود نفت و گاز نظیر سعودی آرامکو و گازپروم که به بزرگ ترین و در دسترس ترین ذخایر دنیا دسترسی دارند، دارای یک مزیت هزینه غیرقابل انکار نسبت به تازه واردهایی نظیر کایرن انرجی و بی جی گروپ هستند. مزایای هزینه مطلق می تواند از صرفه جویی های ناشی از یادگیری نیز به دست بیاید. سلطه اینتل ، اِی اِم دی و آی بی اِم بر بازار ریزپردازنده های پیشرفته کامپیوترها و کنسول های بازی ویدئویی، تا حدی ناشی از مزیت هزینه ای است که آن ها از تجربه فراوان به دست می آورند.

تمایز محصول

در صنعتی که محصولات آن متمایز هستند بنگاه های موجود دارای مزایای شناخت برند و وفاداری مشتری هستند. درصد مصرف کنندگان آمریکایی وفادار به یک برند از زیر ۳۰% در باتری، سبزیجات کنسروشده و کیسه های زباله تا ۶۱% در خمیردندان، ۶۵% در مایونز و ۷۱% در سیگار متفاوت است. تازه واردها به این بازارها باید سرمایه گذاری بسیار زیادی در تبلیغات و ترفیع داشته باشند تا به سطوح آگاهی از برند و حسن ظن نسبت برند مشابه با شرکت های موجود برسند. یکی از مطالعات نشان داد که در مقایسه با تازه واردها، شرکت های قبلی وارد شده به بازارهای کالاهای مصرفی متحمل تبلیغات و هزینه های ترفیع بیشتری شده اند که تا ۲.۱۲% از درآمد فروش آن ها را تشکیل می دهد.

دسترسی به کانال های توزیع

برای بسیاری از تأمین کنندگان جدید کالاهای مصرفی، مانع اصلی برای ورود، احتمالاً دستیابی به توزیع است. ظرفیت محدود درون کانال های توزیع (مثل فضای قفسه ها)، ریسک ناپذیری خرده فروشان و هزینه های ثابت مرتبط با عرضه یک محصول اضافی، باعث می شود تا خرده فروشان تمایلی به عرضه محصولات یک تولیدکننده جدید نداشته باشند. نبرد بر سر فضای قفسه سوپرمارکت ها بین تولیدکنندگان اصلی فرآورده های غذایی (که معمولاً شامل “هزینه های جای دادن محصولات” برای رزرو فضای قفسه است) عدم برتری تازه واردها را افزایش می دهد. یکی از مهم ترین تأثیرات رقابتی اینترنت، فراهم کردن امکان رفع موانع توزیع برای کسب و کارهای جدید بوده است.

موانع دولتی و قانونی

اقتصاددانان مکتب شیکاگو معتقدند که تنها موانع موثر برای ورود، موانعی هستند که دولت ایجاد کرده است. در تاکسیرانی، بانکداری، مخابرات و پخش رادیو و تلویزیونی، ورود معمولاً مستلزم مجوزی از سوی یک نهاد دولتی است. از قرون وسطی تا کنون، شرکت ها و افراد دارای امتیاز از حقوق انحصاری که دولت برای انجام یک تجارت خاص یا ارائه یک سرویس خاص به آن ها داده است بهره برده اند. در صنایع دانش محور، حق اختراعات، کپی رایت ها و سایر شکل های قانونی محافظت شده مالکیت فکری، موانع اصلی ورود هستند. در صنعت داروسازی، بازیگران اصلی به دنبال به تأخیر انداختن ورود داروسازان بی نام با توسعه حق اختراعات اصلی خود از طریق تغییر دوز و حالات تحویل هستند. الزامات قانونی و استانداردهای زیست محیطی و ایمنی اغلب باعث عدم برتری تازه واردها در مقایسه با بنگاه های موجود می شود زیرا هزینه های شکایت برای تازه واردها بسیار بیشتر است.

واکنش متقابل

موانع ورود به انتظارات تازه واردها راجع به واکنش احتمالی بنگاه های موجود نیز بستگی دارد. واکنش در برابر یک شرکت تازه وارد می تواند به شکل کاهش قیمت تهاجمی، افزایش تبلیغات، پیشبرد فروش یا شکایت قضایی باشد. خطوط هوایی بزرگ، سابقه ای طولانی در واکنش نشان دادن در برابر تازه واردهای کم هزینه دارند.

سوث وست و سایر خطوط هوایی مدعی شده اند که کاهش قیمت گزینشی از سوی آمریکن ایرلاین و سایر خطوط هوایی مشابه، قیمت گذاری بهره بردارانه ای است که برای جلوگیری از ورود این شرکت به مسیرهای جدید طراحی شده است. تازه واردها برای جلوگیری از مقابله به مثل شرکت های موجود می توانند در ابتدا در مقیاسی کوچک وارد بخش های کمتر مشهود بازار شوند. وقتی تویوتا ، نیسان و هوندا برای اولین بار وارد بازار خودروی آمریکا شدند بخش خودروهای کوچک را هدف قرار دادند که تا حدی به این دلیل بود که این بخش از سوی دیترویت بیگ تری به عنوان یک بخش کاملاً غیر سودآور ثبت شده بود

اثربخشی موانع ورود

صنایعی که با موانع ورود شدید محافظت می شوند تمایل دارند نرخ سودی بالاتر از متوسط کسب کنند. به نظر می رسد الزامات سرمایه و تبلیغات موانع بسیار موثری برای ورود باشد. اثربخشی موانع ورود به منابع و قابلیت های تازه واردهای بالقوه بستگی دارد. موانعی که در برابر شرکت های جدید اثربخش هستند ممکن است در برابر بنگاه های موجود که با سایر صنایع تفاوت دارد اثربخش نباشد.

گوگل از حضور گسترده خود در وب به عنوان بستری برای ورود به تعدادی از بازارها استفاده کرده است از جمله موقعیت ظاهراً غیر قابل تسخیر مایکروسافت در حوزه مرورگرها.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

نیروی سوم رقابت بین رقبای موجود

این عامل یکی از ارکان اصلی از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است؛ در اکثر صنایع، مهم ترین عامل تعیین کننده وضعیت رقابت و سطح کلی سودآوری، رقابت در میان بنگاه های درون صنعت است. در برخی از صنایع، بنگاه ها به صورت تهاجمی رقابت می کنند؛ گاهی به حدی که قیمت ها به زیر سطح هزینه ها می رسد و کل صنعت متضرّر می شود. در صنایع دیگر، رقابت بر سر قیمت وجود ندارد و رقبا بر تبلیغات، نوآوری و سایر ابعاد غیر قیمتی تمرکز می کنند. شدت رقابت بین بنگاه های موجود، نتیجه تعامل بین شش عامل است. بیایید این عوامل را در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بررسی کنیم.

اول تمرکز

تمرکز فروشنده به معنای توزیع تعداد و اندازه بنگاه هایی است که در یک بازار رقابت می کنند. این عامل معمولاً با استفاده از نسبت تمرکز اندازه گیری می شود: سهم بازار ترکیبی تولیدکنندگان برتر. برای مثال، نسبت تمرکز چهار بنگاهی (CR4)، سهم بازار چهار تولیدکننده بزرگ بازار است. در بازارهای تحت سلطه یک بنگاه (برای مثال، ژیلت پی اند جی در زمینه محصولات اصلاح، اپل در پخش کننده های ام پی تری یا آلتریا در بازار دخانیات بدون دود آمریکا)، بنگاه رهبر می تواند آزادی عمل قابل توجهی در مورد قیمت ارائه شده خود داشته باشد.

در جایی که گروه کوچکی از شرکت های برتر بر بازار سلطه دارند (انحصار چندقطبی)، رقابت بر سر قیمت نیز می تواند از طریق توافق جمعی و یا به صورت رایج تر از طریق “مشابهت” تصمیمات قیمت گذاری، محدود شود. بنابراین، در بازارهای تحت سلطه دو شرکت نظیر نوشیدنی های غیرالکلی (کوکاکولا و پپسی)، هفته نامه ها (تایمز و نیوزویک) و نرم افزارهای آنتی ویروس (سیمانتک و مکافی)، قیمت ها مشابه است و رقابت بر تبلیغات، ترفیع و توسعه محصول تمرکز می کند.

با افزایش بنگاه های عرضه کننده در یک بازار، هماهنگی قیمت ها دشوارتر می شود و احتمال آغاز قیمت شکنی از سوی یک بنگاه افزایش خواهد یافت. اما با اين وجود که غالباً خروج یک رقیب، رقابت بر سر قیمت را کاهش می دهد و ورود یک رقیب جدید، آن را افزایش خواهد داد شواهد سیستماتیک اندکی وجود دارد که تمرکز فروشنده، سودآوری را افزایش می دهد. ریچارد اشمالنسی نتیجه می گیرد که: “رابطه بین تمرکز فروشنده و سودآوری (در صورت وجود) به لحاظ آماری، ضعیف است و تأثیر برآورد شده معمولاً کم است”.

دوم تنوع رقبا

میزان توانایی بنگاه برای اجتناب از رقابت بر سر قیمت به نفع اقدامات قیمت گذاری جمعی به مشابهت ریشه ها، اهداف، هزینه ها و استراتژی آن ها بستگی دارد. جوِ دوستانه صنعت خودروسازی آمریکا پیش از آغاز رقابت وارداتی تا حد زیادی ناشی از شباهت ساختار هزینه، استراتژی ها و طرز فکر مدیریت شرکت ها بود.

رقابت شدیدی که امروزه بر بازار خودروی اروپا و آمریکا شمالی تأثیر گذاشته است تا حد زیادی به دلیل ریشه های ملی، هزینه ها، استراتژی ها و سبک های مدیریتی بنگاه های رقیب است. به طور مشابه، چالش اصلی پیش روی اوپک، توافق و اجبار سهمیه خروجی در میان کشورهای عضو است که به لحاظ اهداف، هزینه های تولید، سیاست و مذهب کاملاً متفاوت هستند.

سوم تمایز محصول

هرچه محصولات بنگاه های رقیب شبیه تر باشند، تمایل مشتریان به تعویض آن ها بیشتر است و انگیزه بنگاه ها برای کاهش قیمت ها به منظور افزایش فروش افزایش خواهد یافت. در جایی که محصولات بنگاه های رقیب تقریباً غیرقابل تمایز است؛ محصول، یک کالا است و قیمت، تنها مبنای رقابت است.

به نظر می رسد صنایع کالایی نظیر کشاورزی، معدن و پتروشیمی دچار جنگ های قیمتی و سود کم هستند. در مقابل، در صنایعی که محصولات بسیار متمایز هستند (عطر، داروسازی، رستوران، خدمات مشاوره مدیریت)، به نظر می رسد رقابت قیمتی ضعیف است هرچند که ممکن است تعداد بنگاه های رقیب زیاد باشد.

چهارم ظرفیت بیش از حد و موانع خروج

اگر بخواهیم در مورد ظرفیت بیش از حد و موانع خروج صحبت کنیم، باید قبل از آن به این سوال پاسخ دهیم که چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

در این شرایط، دومین مسأله اصلی این است که آیا ظرفیت بیش از حد، از صنعت حذف خواهد شد یا خیر. موانع خروج، هزینه های مرتبط با ظرفیت خروج از یک صنعت است. جایی که منابع، بادوام و خاص هستند و جایی که کارکنان، مستحق امنیت شغلی هستند موانع خروج می تواند قابل توجه باشد.

در صنعت خودروی اروپا و آمریکای شمالی، ظرفیت بیش از حد به همراه موانع خروج زیاد، باعث کاهش سودآوری شده است. در مقابل، رشد سریع تقاضا باعث کمبود ظرفیتی می شود که سود را افزایش می دهد. توسعه تجارت جهانی (که با رشد چین تقویت شده است) کرایه حمل شرکت های حمل و نقل عظیم (“کشتی های بزرگ”) را از زیر ۱۸۰۰۰ دلار در روز در آغاز سال ۲۰۰۳ به ۲۳۳۹۸۸ دلار در روز در ۵ ژوئن سال ۲۰۰۸ رسید. با آغاز رکود اقتصادی و توسعه ناوگان از سوی صاحبان کشتی، این نرخ تا ۲۶ نوامبر سال ۲۰۰۸ به فقط ۲۷۷۳ دلار سقوط کرد.شرکت ها در صنایع در حال رشد به طور میانگین سود بیشتری را نسبت به شرکت های حاضر در صنایع با رشد کند یا در حال رکود به دست می آورند (شکل ۴.۳).

تأثیر رشد بر سودآوری در تحلیل صنعت

شکل ۴.۳ تأثیر رشد بر سودآوری

منبع: آر دی بازل و بی تی گیل ، اصول PIMS، ۱۹۸۷

پنجم و ششم شرایط هزینه: صرفه جويي مقياس و نسبت هزینه های ثابت به هزینه های متغیر

وقتی ظرفیت بیش از حد موجب رقابت قیمتی بشود قیمت ها چگونه کاهش خواهد یافت؟ عامل کلیدی، ساختار هزینه است. در جایی که هزینه های ثابت نسبت به هزینه های متغیر، بالا است بنگاه ها به هر قیمت از تجارت حاشیه ای استفاده خواهند کرد تا هزینه های متغیر را بپوشانند. نوسان بسیار زیاد کرایه حمل و نقل حجیم، نشان دهنده آن است که تقریباً تمام هزینه های فعالیت شرکت های حمل و نقل حجیم، ثابت است.

به طور مشابه، در صنعت هواپیمایی، ظهور ظرفیت بیش از حد، تقریباً همیشه منجر به جنگ های قیمتی و زیان کل صنعت می شود. تمایل خطوط هوایی به ارائه بلیت های دارای تخفیف زیاد در پروازهایی با رزرو کم نشان دهنده هزینه های متغیر بسیار پایین پر کردن صندلی های خالی است. سهام “ادواری” نه تنها بر اساس تقاضای دوره ای بلکه بر اساس نسبت بالای هزینه های ثابت به متغیر توصیف می شود و بدین معنا است که نوسانات درآمدی به نوسانات بسیار بیشتر در سود منجر می شود.

صرفه جويي مقياس نیز می تواند شرکت ها را به رقابت تهاجمی بر سر قیمت به منظور کسب مزایای هزینه در حجم بیشتر تشویق کند. اگر کارایی مقیاس در صنعت خودرو به معنای تولید چهار میلیون خودرو در سال باشد (سطحی که در حال حاضر فقط پنج شرکت به آن دست یافته اند) نتیجه، نبرد بر سر سهم بازار است زیرا هر بنگاه تلاش می کند تا به حد خوداتکایی دست پیدا کند.

عوامل تأثیر گذار بر رقابت بین رقبای موجود کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:

  1. تعداد رقبا
  2. نرخ رشد و ایعاد صنعت
  3. موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
  4. تنوع و ابعاد رقبا
  5. پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
  6. تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
  7. هزینه‌ی تبلیغات
  8. خطر یکپارچگی افقی

نیروی چهارم قدرت چانه زنی خریداران

قدت چانه زنی خریداران نیز از عوامل اصلی در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است و این نکته حائز اهمیت است که بدانیم بنگاه های یک صنعت در دو نوع بازار رقابت می کنند: در بازار ورودی ها و بازار خروجی ها. در بازار ورودی ها بنگاه ها مواد خام، اجزاء و خدمات مالی و نیروی کار را خریداری می کنند. در بازار خروجی ها بنگاه ها کالاها و خدمات خود را به مشتریان می فروشند (که ممکن است توزیع کنندگان، مصرف کنندگان یا سایر تولیدکنندگان باشند).

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی خریداران کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:

  1. تعداد یا حجم کم خریداران
  2. خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
  3. امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
  4. این محصول برای خریداران اهمیت زیادی ندارد و آن‌ها می‌توانند مدتی را بدون این محصول بگذرانند.
  5. مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس هستند.
  6. چگالی مشتریان نسبت به چگالی شرکت‌های تولیدکننده کمتر است.
  7. عدم دسترسی به اطلاعات خریداران
  8. هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
  9. دسترسی به محصولات جایگزین
  10. مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی دارند (افزایش قدرت چانه‌زنی)

در هر دو بازار، تراکنش ها برای خریداران و فروشندگان، ارزش آفرینی می کند. نحوه تقسیم این ارزش بین آن ها از لحاظ سودآوری به قدرت اقتصادی نسبی آن ها بستگی دارد. بیایید ابتدا بازار خروجی ها را بررسی کنیم. میزان قدرت خرید مشتریان که بنگاه ها با آن مواجه هستند به دو مجموعه عوامل بستگی دارد: حساسیت قیمتی خریداران و قدرت چانه زنی نسبی و هر دوی این عوامل باید در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مورد بررسی قرار گیرد.

حساسیت قیمت خریداران چیست؟

میزان حساسیت خریداران به قیمت های ارائه شده از سوی بنگاه ها در یک صنعت به چهار عامل اصلی بستگی دارد:

  • هرچه اهمیت یکی از اقلام به عنوان بخشی از هزینه کل بیشتر باشد حساسیت خریداران نسبت به قیمت پرداختی بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان نوشیدنی نسبت به هزینه قوطی های آلومینیومی بسیار حساس هستند زیرا این هزینه، یکی از بزرگ ترین اقلام هزینه ای آن ها است. در مقابل، اکثر شرکت ها نسبت به حق الزحمه حسابرسان حساسیتی ندارند زیرا هزینه های حسابرسی، بخشی کوچکی از هزینه کل شرکت است.
  • هرچه محصولات صنعت عرضه کننده متمایزتر باشد تمایل خریدار به تعویض تأمین کننده بر اساس قیمت، بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان تی شرت و لامپ روشنایی، بسیار بیشتر از قدرت خرید وال مارت هراس دارند تا تولیدکنندگان عطر.
    هرچه شدت رقابت میان خریداران بیشتر باشد اشتیاق آن ها برای کاهش قیمت از سوی فروشندگان آن ها بیشتر است. با تشدید رقابت در صنعت خودروسازی دنیا تأمین کنندگان قطعات با فشارهای بیشتری برای کاهش قیمت مواجه شدند.
  • هرچه اهمیت کیفیت و محصول یک صنعت برای خریدار حیاتی تر باشد حساسیت او به قیمت های ارائه شده کمتر است. قدرت چانه زنی تولیدکنندگان کامپیوتر شخصی نسبت به تولیدکنندگان ریزپردازنده (اینتل و اِی اِم دی) کمتر است زیرا این قطعات برای کارکرد كامپيوتر هاي شخصي اهمیت حیاتی دارند.

قدرت چانه زنی نسبی چیست؟

قدرت چانه زنی در نهایت مبتنی بر عدم پذیرش مواجهه با گروه دیگر است. توازن قدرت بین دو گروه در یک تراکنش به اعتبار و اثربخشی تهدیدی بستگی دارد که هر یک از آن ها انجام می دهند. موضوع اصلی، هزینه نسبی است که هر یک از گروه ها در اثر انجام نشدن تراکنش متحمل می شود. موضوع دیگر، تخصص هر یک از گروه ها در مدیریت موقعیت خود است. عوامل مختلفی بر قدرت چانه زنی خریداران نسبت به قدرت چانه زنی فروشندگان تأثیر می گذارد:

  • اندازه و تمرکز خریداران نسبت به فروشندگان. هرچه تعداد خریداران کمتر و خریدهای آن ها بزرگتر باشد هزینه از دست دادن آن ها بیشتر است. سازمان های بهداشت به دلیل اندازه خود در مقایسه با بیماران می توانند وسایل بهداشتی را با قیمت کمتری از بیمارستان ها و پزشکان خریداری کنند. مطالعات تجربی نشان می دهد که تمرکز خریدار، قیمت و سود را در صنعت عرضه کننده کاهش می یابد.
  • اطلاعات خریداران. هرچه خریداران درباره عرضه کنندگان و قیمت و هزینه های آن ها اطلاعات بیشتری داشته باشند بهتر می توانند چانه زنی کنند. پزشکان و وکلا معمولاً قیمت درخواستی خود را نشان نمی دهند کاری که تاجران بازارهای مراکش یا چین انجام نمی دهند. آگاه نبودن مشتریان درباره قیمت های نسبی، یکی از محدودیت های موثر بر قدرت خرید آن ها است. اما اگر کیفیت محصول، ناشناخته باشد آگاهی از قیمت ها کمتر ارزش دارد. در بازار اصلاح سر، طراحی داخلی و مشاوره مدیریت، توانایی خریداران برای چانه زنی بر سر قیمت به دلیل عدم قطعیت در مورد ویژگی های دقیق محصولی که قرار است خریداری شود کمتر است.
  • توانایی یکپارچگی عمودی. در هنگام عدم پذیرش همکاری با گروه های دیگر، گزینه پیش رو برای یافتن تأمین کننده یا خریدار دیگر، انجام آن کار توسط خود شرکت است. شرکت های بزرگ تولید فرآورده های غذایی نظیر هاینز و کمپل سوپ ، وابستگی خود به تولیدکنندگان قوطی های فلزی را از طریق تولید این قوطی ها کاهش داده اند. زنجیره های خرده فروشی برتر،جایگزینی برندهای تأمین کننده خود را با محصولات برند خود افزایش داده اند. یکپارچگی رو به عقب لزوماً نباید اتفاق بیفتد- یک تهدید منطقی ممکن است کافی باشد.

نیروی پنجم قدرت چانه زنی تأمین کنندگان

در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر این عامل نیز جزو موارد مورد ملحوظ در تحلیل صنعت است، تحلیل عوامل تعیین کننده قدرت نسبی بین تولیدکنندگان در یک صنعت و تأمین کنندگان آن ها دقیقاً مشابه تحلیل رابطه بین تولیدکنندگان و خریداران آن ها است. تنها تفاوت این است که اکنون بنگاه هایی به عنوان خریدار و تولیدکنندگان ورودی ها به عنوان تأمین کنندگان در صنعت وجود دارند. مسائل اصلی، راحتی جابجایی بنگاه بین تأمین کنندگان ورودی مختلف و قدرت چانه زنی هر گروه است.

به دلیل آن که مواد خام، محصولات نیم ساخته و قطعات اغلب، جزء کالاهایی هستند که از سوی شرکت های کوچک برای شرکت های تولیدکننده بزرگ تأمین می شوند تأمین کنندگان آن ها معمولاً قدرت چانه زنی ندارند. بنابراین، تأمین کنندگان کالا اغلب به دنبال افزایش قدرت چانه زنی خود از طریق ایجاد قطب های انحصاری هستند (برای مثال، اوپک، سازمان بین المللی قهوه و تعاونی های بازاریابی کشاورزان).

در مقابل، تأمین کنندگان قطعات پیچیده و به لحاظ فنی پیشرفته ممکن است بتوانند قدرت چانه زنی قابل توجهی داشته باشند. سودآوری صنعت کامپیوترهای شخصی را می توان به قدرت اعمال شده از سوی تأمین کنندگان قطعات اصلی (پردازنده ها، دیسک درایوها، نمایشگرهای ال سی دی) و تأمین کننده برتر سیستم عامل (مایکروسافت) نسبت داد.
اتحادیه های کارگری، منابع مهم قدرت تأمین کننده هستند. بازده سرمایه گذاری آن دسته از صنایع آمریکا که در آن بیش از ۶۰% کارکنان عضو اتحادیه هستند پنج درصد کمتر از صنایعی است که کمتر از ۳۵% کارکنان آن ها عضو اتحادیه هستند. اگر کارکنان یک کسب و کار عضو اتحادیه باشند (مثل خطوط هوایی و خودروسازی ها)، سودآوری آن کاهش می یابد.

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی تأمین کنندگان کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عوامل زیر به افزایش قدرت عرضه‌کنندگان منجر می‌شود:

  1. تعداد کم‌عرضه کنندگان یک محصول خاص
  2. عدم وجود جایگزین برای عرضه‌کنندگان فعلی
  3. محصول برای خریداران بسیار مهم است
  4. صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید دارد
  5. هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی عرضه‌کننده
  6. درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
  7. بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
  8. هزینه‌های ثابت بالا

تاثیر نیروی ششم چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

برخی صاحب نظران دولت را به عنوان نیروی ششم در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر معرفی می کنند. دولت در زمینه خرید کالا اثر گذار است؛ خود دولت در مورد بسیاری از کالاها به عنوان یک خریدار عمده عمل می کند، در مورد تولید نیز برخی دولت ها و شرکت های تابعشان می توانند کالاهای زیادی را تولید کنند. قوانین دولتی در مورد کالاهای جایگزین نیز مهم است. دولت می تواند با تنظیم قوانین صادرات و واردات و یا تعرفه های مالیاتی و حمایت های مالیاتی و وام، یک کالا را در عرصه رقابت حمایت کند.

همچنین قوانین دولتی در مورد ورود تازه واردها نیز تاثیر دارد. اگر دولت تصمیم به حمایت از تولید یک کالا بگیرد می تواند با دادن وام، تسهیلات، معافیت مالیاتی و آسان کردن فرآیند ثبت شرکت و اخذ مجوز، ورود تازه وارد ها را رونق دهد.

از این رو برخی صاحب نظران به درستی معتقدند دولت ششمین رکن در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با توجه به ساختار دولت محور در اقتصاد و صنعت ایران می توان گفت دولت از جمله مهمترین رکن های تئوری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در ایران است.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟ در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند. این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان.

پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیل صنعت برای درک دلیل پایین بودن سودآوری در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد. سودآوری کنونی، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است- صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری شده اند.

در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری بوده اند. اما اگر سودآوری یک صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.

برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

  1. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.
  2. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟
  3. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

نمونه استراتژی زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری در صنعت گوشی های بی سیم بحث می کند.

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

نمونه استراتژی: آینده صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است- و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، سودآوری کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های سیار خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.
  • ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.
مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید
خلاصه

آنالیز کردن رقبای شرکت یکی از بهترین روش‌ها برای شناسایی تهدیدهای موجود برای کسب و کار شما و پیدا کردن راه حل برای از میان برداشتن آن‌ها است. دانستن این که رقیب شما کیست و چگونه روی کسب و کار شما تاثیر می‌گذارد، برای ترسیم مسیر آینده شرکت شما امری ضروری است. تفاوتی ندارد که شرکت شما جزو کسب و کارهای نوپا باشد یا جزو ۵۰۰ شرکت برتر Fortune باشد. در هر صورت رقابت و رقبا تاثیر مستقیمی در مسیر رسیدن شما به موفقیت خواهند داشت. یکی از روش‌ها برای آنالیز رقبا، استفاده از نظریهچارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با استفاده از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شما می‌توانید رقبای خود را به چند دسته طبقه‌بندی کنید. نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر که در سال ۱۹۷۹ و در مدرسه کسب و کار هاروارد معرفی شد، پنج فاکتور اصلی را در رابطه با کسب و کارها بررسی می‌کند و مشخص می‌کند که آیا یک شرکت به نسبت رقبای موجود در صنعت کاری خود سودآور است یا خیر. در آخر باید به این سوالات پاسخ دهیم که:

مدل یا چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر میزان جذابیت و پتانسیل سودآوری یک صنعت را مشخص می‌کند. بنابراین ما با استفاده از این اطلاعات تصمیم می‌گیریم که به یک صنعت یا بخش خاص بازار وارد شویم یا خیر. از طرف دیگر، ما می‌توانیم میزان تأثیر عوامل دخیل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شرکت خودمان را نسبت به تأثیر آنها بر رقبا بسنجیم. ممکن است رقبای ما گزینه‌های مختلفی برای واکنش به تغییرات نیروهای رقابتی در اختیار داشته باشند. این گزینه‌ها، به منابع و مهارت‌های آن‌ها بستگی دارد.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل چه مواردی است؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر از پنج عامل تشکیل شده است؛ ۱. تهدید از سوی ورودی‌های بالقوه جدید. ۲. تهدید از سوی محصول/خدمات جایگزین ۳. قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان ۴. قدرت چانه‌زنی خریداران ۵.  رقابت در میان رقبای فعلی

نقد اساسی بر نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر، پورتر این موضوع را که ششمین عامل مهم، مکمل‌ها هستند، نادیده گرفت. این اصطلاح به وابستگی بین شرکت‌هایی که محصولاتشان در ترکیب با‌ یکدیگر در حال توسعه است، اشاره دارد. مکمل‌های قوی ممکن است تأثیر مثبتی بر روی صنعت داشته باشند. همچنین، مدل نیروهای پنج‌گانه، نقش نوآوری و اهمیت تفاوت‌های شرکت‌های مختلف را نادیده می‌گیرد. این امر دیدگاهی رادیکال از رقابت را نشان می‌دهد.

چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

Porter’s Five Forces – Strategy Skills Training

Porter’s 5 Forces Definition – Investopedia

Porter’s Five Forces | SMI – Strategic Management Insight

Porter’s Five Forces EXPLAINED with EXAMPLES | B2U

Analyzing the Competition with Porter’s Five Forces