what is balanced score card

تعریف کارت امتیازی متوازن چیست و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان چگونه است؟

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) با نمایش سطح عملکرد سازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می سازد. رویکرد کارت امتیازی متوازن BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه یابی سازمان ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تا معیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود.

تعریف دقیق و کامل کارت امتیازی متوازن چیست؟

مشکل تمام سیستم های مدیریت عملکرد این است که اهداف عملکرد، بلندمدت هستند (برای مثال، حداکثرسازی سود در طول دوره عمر شرکت)، اما برای آن که اهداف عملکرد به عنوان یک سیستم کنترل اثربخش عمل کنند باید در کوتاه مدت پایش شوند. مشکل رویکرد مالی فوق برای تفکیک سودآوری به نسبت های سازنده آن این است که بعید است که تعقیب کوتاه مدت اهداف مالی، منجر به حداکثرسازی بلندمدت سود شود.

یکی از راه حل ها برای این معضل، مرتبط کردن اهداف کلی شرکت برای حداکثر ساختن ارزش با اهداف استراتژیک و عملیاتی است تا مطمئن شویم که تعقیب اهداف مالی، در عوضِ موقعیت استراتژیک شرکت در بلندمدت نیست. مقبول ترین و رایج ترین روش برای انجام این کار، استفاده از کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) است که رابرت کاپلان و دیوید نورتون ایجاد کردند. متدولوژی کارت امتیازی متوازن این امکان را به مدیران میدهد تا چارچوبی یکپارچه برای متوازن کردن اهداف مالی و استراتژیک و تفکیک معیارهای عملکرد سازمان به واحدها و بخش های تجاری مستقل فراهم کنند.

معیارهای عملکرد موجود در کارت امتیازی متوازن از پاسخ به چهار سوال به دست می آید:

  • سهامداران چه انتظاری از ما دارند؟ دیدگاه مالی از معیارهایی نظیر جریان نقدی، فروش و رشد درآمد و بازده حقوق صاحبان سهام تشکیل می شود.
  • در نظر مشتریان چگونه هستیم؟ معیارهایی نظیر اهداف مربوط به محصولات جدید، تحویل به موقع و سطح عیوب و خطا بر ديدگاه مشتريان موثر است.
  • باید در چه چیزی برتری داشته باشیم؟ دیدگاه کسب و کار داخلی با فرایندهای کسب و کار داخلی نظیر بهره وری، مهارت های کارکنان، زمان چرخه، نرخ بازده و معیارهای کیفیت و هزینه ارتباط دارد.
  • آیا می توانیم به بهبود و ارزش آفرینی ادامه بدهیم؟ دیدگاه نوآوری و یادگیری شامل معیارهای مرتبط با زمان چرخه توسعه محصول جدید، رهبری تکنولوژیکی و نرخ بهبود است.

تاریخچه پیدایش کارت امتیازی متوازن BSC

در اوایل دهه ۱۹۹۰ ،مؤسسه کاپلان نورتن، تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده» به عهده گرفت، دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه، به عنوان رهبر و رابرت کاپلان به عنوان مشاور آکادمیکی این پژوهش انتخاب شده بودند و در نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب وکار میدهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکتها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه ی داراییهای مشهود حفظ نمایند. به عبارت دیگر «داراییهای نامشهود» یا «سرمایه ذهنی» عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خواهد بود.

معیارهای کلی برای تدوین کارت امتیازی متوازن چگونه در نظر گرفته میشود

معیارهای کارت امتیازی متوازن در عملکرد سازمانی از چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تشکیل شده است که در ارتباط با چهار وظیفه ی حسابداری و مالی، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی می باشد. این دو دانشمند سرشناس بر این باور بودند که مدیران جهت اداره سازمانهای امروزی در محیط پیچیده کسب وکار، باید به عملکرد، از چندین زاویه نگاه کنند.

دانشمندان حوزه مدیریت کسب و کار، معتقدند کارت امتیازی متوازن باید به عنوان سیستم یادگیری، اطلاع رسانی و ارتباطات استفاده شود نه به عنوان سیستم کنترل.

بنابراین کارت امتیازی متوازن BSC موجب حرکت رو به جلوی سازمان میشود، این رویکرد با بسیاری از ابتکارات مدیریتی سازگار است و بسیاری از اصول مدیریتی را در یک سند ترکیب می نماید. نمونه هایی از این اصول عبارتند از: سازمان مشتری مدار، توانمندسازی پرسنل، تولید به موقع، مدیریت ناب، سازمان یادگیرنده، مهندسی مجدد، مدیریت ریسک، مدیریت ذینفعان، نوآوری، مدیریت زمان، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت ارزش.

 نقش پیاده اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن بر بهبود عملکرد  سازمان

ارزیابی عملکرد واحدهای کسب و کار یکی از اصلی ترین دغدغه های مدیران و مسئولان این واحدها در طول تاریخ بوده است (کاپلان و نورتون ۱۹۹۶). اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها مشخص شده است و چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی نقش مهمی ایفا می کند؛ چرا که از طریق محاسبه عملکرد، به شفاف تر شدن سازمان ها کمک می کند (پراپر و ویلسون ،۲۰۰۳).

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راههای به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است. در گذشته موفقیت سازمان ها تنها بر اساس سنجه های مالی ارزیابی می شود اما با افزایش رقابت در بازار، باید علاوه بر سنجه های مالی سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز مدنظر قرار می گرفتند (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴). از اینرو با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها، در سنجش عملکرد یک سازمان باید علاوه بر ابعاد مالی به ابعاد غیر مالی نیز پرداخته شود. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای سنجش عملکرد مطرح شده اند که مدلهای جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالكوم بالدریچ و چارچوب هایی از قبیل هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن از این جمله اند، کارت امتیازی متوازن روشی است که با استفاده از آن علاوه بر سنجه های مالی، سنجه های غیرمالی نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند.

نظام جامع ارزیابی عملکرد متوازن یک نظام نوین مدیریتی است که سازمانها را قادر می سازد تا چشم انداز و راهبرد خود را روشن ساخته و آنرا به عمل تبدیل کنند. در صورت استقرار کامل و موفق این نظام، می توان نظام برنامه ریزی راهبردی را عملیاتی کرد ( پاپ و ریموند ،۱۹۹۹).

مقاله علمی پژوهشی در مورد کارت ارزیابی متوازن

در اواخر دهه ۱۹۸۰، مقاله های متعددی در نشریات گوناگون در مورد ناکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد و بسیاری از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از معیارهای مالی در ارزیابی عملکرد را به نقد کشیدند. پیش از آن نیز، به عدم کفایت شاخص های سنتی مالی در ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره کرده بود. فرضیه ها و یافته هایی که بعدها بر مبنای مطالعات دانشمندان مختلف در حوزه استراتژی کسب و کار شکل گرفتند نیز حاکی از آن بودند که تکیه صرف بر شاخص های عملکرد مالی، پیامدهای زیانباری را به همراه دارد و ممکن است به ایجاد تنش های شغلی و بی اعتمادی به سرپرستان بینجامد؛ همچنین این یافته باعث آن شد تا تمرکز صرف بر مقیاس های سنتی حسابداری مالی نظیر نرخ بازگشت سرمایه و دوره بازگشت سرمایه، مورد انتقاد قرار گیرد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

انواع مختلف کارت امتیازی متوازن اجرا شده در سازمان های مختلف

کارت امتیازی متوازن نسل اول

چهارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شد، شامل چهار دسته از معیارها می باشد که چهار وجه این مدل را تشکیل می دهند:

اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟

  • معیارهای مالی
  • معیارهای مشتری
  • معیارهای فرآیندی و عملیاتی
  • معیارهای یادگیری و رشد

در سیستم کارت امتیازی متوازن ما باید سازمان را از چهار منظر بررسی کنیم و بدین ترتیب معیار طراحی کنیم، داده گردآوری نماییم و به تحلیل آن بپردازیم. این چهار  منظر موارد زیر هستند که به توضیح هر یک از این معیارها به صورت خلاصه پرداخته شده است:

الف) منظر مشتری: مشتریان ما چگونه عمل میکنند و از ما چه انتظاراتی دارند؟

در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد. دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل میکند یکی از نیازهای مدیریت ارشد کارت امتیازی متوازن است و از مدیران میخواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که عوامل مهم برای مشتری را منعکس می کنند، به سنجه هایی ترجمه نماید.

ب) منظر فرآیند داخلی: ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟

در دیدگاه کارت امتيازی متوازن فرايندهاي‌ داخلي طبق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند. سنجه های داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند، به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارت های کارکنان و بهره وری موثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایی مزیت های رقابتی خود نظیر شایستگی های محوری و تکنولوژی های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند،  اقدام نمایند.

ج) منظر نوآوری و یادگیری: آیا میتوانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی، تکنولوژی، فرهنگ، زیر ساخت سازمانی و  دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد. رقابت فشرده جهانی، شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصوالت کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته ملزم می نماید. یک شرکت با توانایی در بهبود، نوآوری و یادگیری و صرفاً از طریق توانایی در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و بهبود کارایی عملیاتی بصورت مداوم، میتواند در بسیاری از بازارهای جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.

د) منظر مالی: در نظر سهامداران چگونه به نظر میرسیم؟

به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌ مالي سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار مي‌گيرد. عملکردهای سنجه مالی نشان میدهد که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازی و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک میکند یا خیر، اهداف مالی متداول، سودآوری رشد و ارزش سهامداران می باشند. وجود سنجه های مالی حداقل به دو دلیل الزامی است: اول اینکه سیستم کنترل مالی خوب، میتواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی، کاملاً  غیر دقیق غیر مطمئن است. تجربه نشان میدهد که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی به افزایش های سنجه های سودآوری منجر میشود.

 

کارت امتیازی متوازن نسل دوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۳، کارت امتیازی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم اندازه گیری بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و بر نقش چشم انداز و  ماموریت و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. بسیاری از شرکتها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیتها استفاده میکنند اما
این سنجه ها از پائین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشأت گرفته اند، اما سنجه های کارت امتیازی متوازن بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند

کارت امتیازی متوازن نسل سوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه تری یافته از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی ارائه کرده اند، آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین راهبردهای بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه  مدت آن ناتوانند، اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده
میکنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که این فرآیندها بصورت جداگانه و در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک می کنند.

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و راهبرد که در کارت امتیازی متوازن تکامل یافته، رابطه علت و معلول بین سنجه ها نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا بصورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود.

این مدل به این دلیل از محبوبیت بالایی برخوردار است که قادر به برقراری ارتباط شاخص های رویکرد با استراتژی کسب و کار بطور نسبی می باشد، مراحل عملیاتی BSC را می توان در مراحل ذیل خلاصه نمود:

  • توصیف و ترجمه استراتژی و نمای سازمانی
  •  برقراری ارتباط مابين اهداف استراتژیک و معیارها
  • برنامه ریزی ها کلان و بلندمدت، همچنین ایجاد توازن در استراتژی های ابتکاری
  • آشکارسازی نقش بازخوردهای استراتژیک و یادگیری

نمونه کارت امتیازی متوازن

متدولوژی کارت امتیازی با متوازن کردن مجموعه ای از اهداف استراتژیک و مالی، امکان ارتباط استراتژی کسب و کار را با ایجاد ارزش برای سهامدار را فراهم می کند و در عین حال مجموعه ای از اهداف قابل اندازه گیری را برای هدایت این فرایند ارائه می کند. شکل زیر کارت امتیازی متوازن را برای یک خط هوایی منطقه ای آمریکا نشان می دهد.

نمونه انجام شده کارت امتیازی متوازن برای یک شرکت ایرلاین منطقه ای

براساس تحقیقی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شد، بیش از ۵۰ درصد از شرکت‌های بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. بیش از نیمی از شرکت‌های مهم در آمریکا، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیاز متوازن بهره می‌گیرند که البته این مقدار در خاورمیانه و آفریقا نیز روندی صعودی در پیش دارد. در یک مطالعه‌ی جهانی که توسط بین اَند کو (Bain & Co) انجام شد، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در دنیا معرفی شد. این روش همچنین توسط ویراستارهای مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو (Harvard Business Review) به عنوان یکی از تأثیرگذارترین ایده‌های کسب‌و‌کار در ۷۵ سال گذشته انتخاب شد.

بازاندیشی درباره اهداف عملکرد و ارزش های ارائه شده توسط سازمان

کارت امتیازی متوازن و عوامل ارزش مالی، تکنیک های سیستماتیک مدیریت عملکرد هستند. همانطور كه بیان شد اين دو تكنيك مبتنی بر این فرض هستند که اگر اهداف کلی را بتوان به اهداف معین، کمّی، زمان دار تفکیک کرد، هر یک از اعضای سازمان می داند که از او چه انتظاری می رود و برای دستیابی به مجموعه اهداف، برانگیخته می شود.

با اين وجود،  شواهد زيادي به پیامدهای نامطلوب مدیریت از طریق اهداف عملکرد اشاره دارد. به طور خاص، بسیاری از شرکت هایی که در سودآوری بلندمدت بیشترین اثربخشی را داشته اند و در ارزش آفرینی از همه بهتر عمل کرده اند کمتر به اهداف مالی توجه دارند. پس باید به این سوال پاخ جدی داد که

چرا دنبال کردن سود غالباً موفق به تحقق هدف خود نمی شود؟

اول این که اگر مدیران بدانند که عوامل تعیین کننده سود چیست، اهداف سود فقط اقدام اثربخش مدیریت را هدایت می کند. دغدغه سودآوری و سود سهامدار می تواند برداشت مدیران از محرک های واقعی عملکرد برتر را سطحی کند: این موضوع در مورد شرکت انرون (Enron) به از بین رفتن سريع ارزش برای تمام سهامداران منجرشد. در مقابل، اگر شرکت ها بر محرک های استراتژیک مزیت رقابتی تمرکز کنند این کار در نهایت می تواند منجر به سودآوری بلندمدت شود.

نکته کلی که در مثال شرکت بوئینگ نشان داده شده است (مثال کاربردی) این است که انحراف (دنبال کردن غیرمستقیم اهداف)، اغلب بهتر از روش مستقیم است.

همچنین این خطر وجود دارد که وقتی اهداف وسیع و بلندمدت به معیارهای عملکرد زمان دار تبدیل می شود اهداف عملکرد از هدف نهایی جدا شوند، همان طور که آموزه های بودائی به ما هشدار می دهند: “انگشتی را که به ماه اشاره می کند با خود ماه اشتباه نگیرید”. پذیرش گسترده اهداف عملکرد در بخش دولتی باعث شده است نهادها از طریق نادیده گرفتن چیزی که مورد هدف نبوده است، دستکاری داده ها و دستیابی به اهداف به “بازی کردن در سیستم” گرایش پیدا کنند اما عملکرد اصلی را که شاخص های عملکرد به آن اشاره دارند بهبود نمی دهند

اشتباهات دنبال کردن هدف ارزش آفرینی برای سهامدار: بوئینگ Boeing

شرکت بوئینگ به لحاظ مالی یکی از موفق ترین اعضای شاخص صنعتی داوجونز در سال های ۱۹۶۰ تا ۱۹۹۰ بود. اما به مدیریت مالی کمتر توجه داشت. مديرعامل این شرکت، بیل آلن (Bill  Allen)، علاقه مند بود که هواپیماهای غول پیکر بسازد و با آن ها رهبری بازار را در دست بگیرد: “بوئینگ همیشه به فکر فردا است. این امر فقط با افرادی محقق می شود که در کار خود زندگی می کنند، نفس می کشند، می خورند و می خوابند”. در جلسه بزرگی برای تصویب بزرگ ترین سرمایه گذاری تاریخ بوئینگ (۷۴۷) کرافورد گرینوالت از آلن خواست تا پیش بینی های مالی بوئینگ در مورد پروژه را ارائه کند. گرینوالت در واکنش به پاسخ مبهم آلن، دستش را روی صورت گذاشت. او زیر لب گفت “خدای من این ها حتی نمی دانند بازده سرمایه در این مورد چه قدر است”.

در اواسط دهه ۱۹۹۰ وقتی بوئینگ، مکدانل داگلاس (McDonnell Douglas) را خریداری کرد تغییراتی ایجاد شد و تیم مدیریت جدید هری استونسیفر (Harry  StoneCipher) و فیل کاندیت (Phil  Condit) منصوب شدند. آقای کاندیت با افتخار درباره “انتقال شرکت به محیطی مبتنی بر ارزش صحبت کرد که در آن هزینه واحد، بازده سرمایه و بازده سهامدار، معیارهایی هستند که بر اساس آن ها قضاوت می شوید”.

نتیجه، کمبود سرمایه گذاری در پروژه های جدید هوانوردی غیر نظامی و تنوع بخشی در دفاع و ماهواره ها بود. تحت رهبری کاندیت، بوئینگ رهبری بازار هواپیماهای مسافربری را به ایرباس واگذار کرد و در عین حال نقش آن به عنوان یک پیمانکار دفاعی به دلیل اشتباهات اخلاقی مدیران اجرایی کلیدی متزلزل شد. وقتی کاندیت در اول دسامبر سال ۲۰۰۳ بازنشسته شده قیمت سهام بوئینگ، ۲۰% کمتر از زمان انتصاب او بود.

کارت امتیازی متوازن BSC چیست و چه کاربردی دارد

مراحل هشت گانه اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن

آماده‌سازی جهت شناسایی: سازمان واحد های مربوط به کسب‌ و‌ کار را که کارت امتیازی متوازن برای آنها مناسب است، شناسایی می‌کند و مشتریان، کانال‌های توزیع، تجهیزات تولید و مقیاس‌های سنجش عملکرد مالی را تعریف می‌کنند.

اولین جلسه مصاحبه‌: یک تسهیل‌ کننده کارت امتیازی متوازن با هریک از مدیران ارشد به مدت ۹۰ دقیقه مصاحبه می‌کند تا ورودیهای اهداف استراتژیک و مقیاس‌های سنجش عملکرد را به خوبی شناسایی کرده و اطلاعات لازم را بدست آورد.

اولین کارگاه مربوط به  مدیران: مدیران ارشد در جلسه‌ای با تسهیل کننده به واسطه‌ی رسیدن به یک اجماع و تفاهم نظرات در خصوص مأموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارهای سنجش به آنها، شروع به توسعه‌ی کارت امتیازی متوازن می‌نمایند. این جلسه می‌تواند شامل یک مصاحبه‌ نمایشی و از راه دور با مشتریان و ذی‌نفعان نیز باشد.

دومین جلسه مصاحبه‌: تسهیل‌ کننده خروجیهای حاصل از کارگاه را مورد بررسی و جمع‌بندی قرار می‌دهد و مستند می‌ نماید. سپس برای تهیه‌ یک نسخه‌ آزمایشی کارت امتیازی متوازن، با هر مدیر ارشد جلسه می‌گذارد.

دومین کارگاه مربوط به  مدیران: مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در خصوص چشم‌انداز، استراتژی و کارت‌ امتیازی آزمایشی به بحث و تبادل نظر می‌پردازند. آنها در قالب گروه‌های کوچک در خصوص معیارهای سنجش گفتگو می‌کنند و شروع به طرحریزی یک برنامه‌ اجرایی می‌نمایند، سپس برای هر یک از معیارهای سنجش خود، پیشنهاد یک سری اهداف را میدهند.

سومین کارگاه مربوط مدیران: مدیران ارشد درباره‌ی چشم‌انداز، اهداف و مقیاس‌های سنجش حاصل از دو کارگاه عملیاتی قبل به تفاهم نظر می‌رسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین می‌کنند. با اتمام این کار، تیم در خصوص برنامه‌ های اجرایی خود به توافق جامع و یکدست می‌رسد.

پیاده‌سازی و اجرای اهداف: تیم برای برقراری پیوند میان مقیاس‌ های سنجش عملکرد با سیستم‌های IT و پایگاه داده، برقراری ارتباط میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعه‌ی معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی از واحدها، برنامه‌‌ مکتوب و مخصوص به خود را پیاده‌سازی و اجرا می‌نماید.

تعیین زمان برای بازنگری دوره‌ای: هر ماه یا هر سه ماه یک گزارش بر اساس معیارهای سنجش سیستم کارت امتیازی متوازن تهیه می‌شود و به سمع و نظر مدیران مرتبط می‌رسد. معیارهای روش کارت امتیاز متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بازبینی و بازنگری مدیران ارشد سازمان و افراد ذینفع با آن قرار می‌گیرد.

خلاصه ای از مقاله کارت امتیازی متوازن

برای ارائه تعریفی مختصر از  کارت امتیازی متوازن باید به چهار منظر اصلی اشاره کرد که مدیران باید دیدگاه خود را به این چهار منظر اصلی معطوف نمایند که در ادامه نیز به تشریح آن خواهیم پرداخت، بطور کل این چهار منظر به چهار سوال اصلی منجر میشود. این سوالات عبارتند از:

• چگونه مشتریان ما را میبینند؟ در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد.
• به منظور رضایت سهامداران و مشتریان در چه فرآیندهایی باید سرآمد باشیم؟ این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی ، تکنولوژی ، فرهنگ ، زیر ساخت سازمانی و  دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد.
• آیا میتوانیم به طور مستمر بهبود یابیم و ارزش خلق نماییم؟ در دیدگاه کارت امتيازی متوازن فرايندهاي‌داخلي طبق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند.
• چگونه باید در برابر سهامداران نمایان شویم؟ به‌منظور شناخت نيازمندي ها و عملکرد‌ مالي سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

دانلود رایگان کتاب کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون

برای عمیق شدن در موضوع کارت امتیازی متوازن میتوانید سری کتابهای کاپلان و نورتون را بخوانید که در جهت گیری و ذهنیت بخشیدن جامع به شما کمک میکند؛ همچنین برای دانلود کتاب های حوزه این موضوع و مباحث مدیریت استراتژیک میتوانید به قسمت کتب آموزشی شریف استراتژی مراجعه نمایید و نسخه به روز و رایگان این کتابها در صفحه مذکور جستجو و دانلود نمایید.

جهت آشنایی بیشتر با این مبحث، لینک مقالات خارجی مرتبط برای مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است، همچنین با رجوع به صفحه وبلاگ شریف استراتژی نیز میتوانید مقالات مرتبط را بخوانید. لطفا ما از دیدگاه و نقطه نظر خود بهره مند سازید.

منابع:

 

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is the balanced scorecard? A framework for organizational

Balanced Scorecard Definition – Investopedia

 Balanced Scorecard Revisited – How to Use BSC in Strategic Planning

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

 

تعریف نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژی تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.
نقشه استراتژی ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان، فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك ميكنند، ارتباط برقرار مينمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن ميدهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میكند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث كارت امتيازی متوازن (BSC) هستند، بهترين راه ترسيم نقشه استراتژی استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راههاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد. در اين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزشهای محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزی معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزی كه سازمان ميخواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژی نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتی و غيرانتفاعی كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن، با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا ميتوان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را بعنوان منظر نخستين از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اينرو، انتظار میرود برای تدوين نقشه استراتژی يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود ميان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانوني و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

تم استراتژی زمینه استراتژی مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

 

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

نقش تحلیل مالی در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

امروزه با توجه به تغییرات مداوم محیطی، بقای سازمان ها به اشکال مختلفی تهدید می شود. سازمان ها برای ادامه حیات خود نیازمند گزینش و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت حداکثرسازی بهره برداری از فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف خود هستند. بدین ترتیب سازمان ها با انتخاب بهترین استراتژی، گامی در جهت بهبود عملکرد خود بر می دارند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار در سازمانهای مختلف، در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آنها با میزان تغییرات محیطی، امری حیاتی برای سازمان است (رضوانی، ۱۳۹۱)، به نحوی که موفقیت دائمی موسسه را تضمین و اثر پیشامدها و تهدیدات ناگهانی پیش گیری نماید ( بت شکن، ۱۳۷۸).

از نظر اغلب سرمایه گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل با معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می شود و اغلب، عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغيير يابند (اعرابی و عابدی، ۱۳۸۹). بنابر این، جهت نیل به توسعه و تعالی کسب و کار، ضروری است که جهت گیری و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار که منتخب سازمان است نیز مد نظر قرار گیرند. اما هم اکنون، اطلاعات اندکی در باره عوامل تعیین کننده تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وجود دارد. گسترش مطالعات در این حوزه می تواند پا به اساس و توجیه منطقی جهت تصمیم گیری استراتژیک برای مدیران فراهم آورد. استفاده کنندگان همواره برای تصمیم گیری و انجام تحلیل های خود به اطلاعات قابل اتکا نیازمندند و فقدان اطلاعات مناسب و مربوط، موجب اخلال در تصمیم گیری آنان می شود.

اطلاعات در حوزه عملکرد مالی شرکت ها از نظر استفاده کنندگان از اهمیت بسزایی برخوردار است. تاکنون متغیرهای متعددی در رابطه با عملکرد مالی توسط محققین مورد مطالعه قرار گرفته است به گونه ای که سرمایه گذاران، مدیران و اعتباردهندگان، هر یک معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد تجاری مورد توجه قرار می دهند (ممتازیان و کاظم نژاد، ۱۳۹۵). اما در این بین، مطالعات بسیار محدودی به بررسی رابطه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با عملکرد مالی پرداخته اند. استفاده کنندگان می توانند با توجه به استراتژی انتخابی توسط سازمان، عملکرد مالی شرکت را مورد سنجش قرار داده و با بکارگیری اطلاعات حاصله، در کنار سایر اطلاعات مربوط به صورت های مالی، تصمیم بهینه تری را اتخاذ نمایند۔

با توجه به آنچه بیان شد اطلاعات در حوزه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و درک مفاهیم عملکردی مربوط به آن هم اکنون بسیار محدود می باشد. لذا این پژوهش با بررسی محرک های ایجاد و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار برای مدیران و محققان بینشی گسترده تر و در امر انتخاب بهترین فرصت سرمایه گذاری، اطلاعاتی مفید در اختیار سرمایه گذاران و تحلیل گران قرار میدهد.

برای مطالعه عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن روی لینک کلیک کنید.

این پژوهش به دنبال پاسخگویی به دو پرسش اصلی است:

۱) عوامل درونی شرکت، جهت تعیین نوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و اینکه آنها چگونه عمل می کنند؟ انتظار می رود این عوامل در صنایع به طور متفاوت عمل کنند، بنابراین نقش زمینه صنعت نیز در پرسش در نظر گرفته می شود.

۲) چگونه استراتژی کسب و کار بر عملکرد مالی شرکت اثر می گذارد؟

برای پرداختن به این پرسش ها، با توجه به نظر به قابلیت های پویا (تیس و همکارانش ۱۹۹۷) عوامل درونی شرکت به عنوان تعیین کننده های تدوین استراتژی مناسب کسب و کار شناسایی می شوند. طبق این نظریه دو عامل بر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار اثر می گذارند که شامل چرخه عمر سازمانی (بلوغ یا و رشد شرکت) و انعطاف پذیری شرکت می باشد (تیس و همکاران، ۱۹۹۷). همچنین این نظریه، امکان پیش بینی چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده اند را فراهم می کند

تعریف استراتژی در محیط کسب و کار

در تعریف استراتژی تفاهم کلی و جامعی وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، فرآیند تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند. جهت مطالعه بیشتر مقاله استراتژی چیست ؟  را بخوانید.

تایپولوژی های مختلف استراتژی کسب و کار

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

در این پژوهش از تایپولوژی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) استفاده می شود. تمرکز بر این تایپولوژی مزایای بسیاری دارد که برخی از این مزایا عبارتند از: “جامعیت” (زهرا و پیرس، ۱۹۹۰)، انعکاس چشم انداز بسیار گسترده تر و جامع تر اونکاتر من، ۱۹۸۹) و ارائه کامل ترین تصویر از طبقه بندی سازمانی مرتبط با استراتژی های خاص (دنت، ۱۹۹۰).

تایپولوژی مایلز و اسلو: بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان استفاده می کنند.

تایپولوژی مایلز و اسنو استراتژی کسب و کار چیست

تایپولوژی مایلز و اسلو و استراتژی تطبیقی

رویکرد تهاجمی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

رویکرد تدافعی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را با رویکرد استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

رویکرد تحلیلگر

سازمان هایی کهتدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

رویکرد منفعل

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت

در این مقاله از دو سر طیف استراتژی ( تدافعی و تهاجمی) استفاده می شود و با استفاده از سیستم امتیاز دهی ترکیبی (اینترولر کر، ۱۹۹۷)، شرکت ها به دو گروه شرکت های تدافعی و تهاجمی تقسیم می شوند.

بر اساس مطالعات محققان حیطه مدیریت استراتژیک، عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۹) را می توان دو دسته کلی به صورت زیر تقسیم نمود: عوامل درونی و عوامل بیرونی

عوامل درونی

عوامل درونی، تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان می باشند. یعنی مدیریت سازمان می تواند از طريق تصمیم گیری های خود، آنها را تغییر داده و کنترل کند. طبق نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، دو عامل درونی کلی (شامل: چرخه عمر سازمانی (بلوغ) و انعطاف پذیری شرکت بر استراتژی کسب و کار اثر می گذارند. شرکت های جوان تر (بلوغ کمتر) اغلب سازگارترند و پیچیدگی کمتری دارند، اما تحت محدودیت های قابل توجه منابع سازمان عمل می کنند به گونه ای که آنها برای حضور در بازار، به دست آوردن مشروعیت از ذینفعان و تضمین جای پا در بازار مبارزه می کنند (چارپلو ۱۹۸۹).

چنین شرکت هایی اغلب بدهی قابل توجهی را انباشته می کند و با ارائه طیف نسبتا محدودی از کالاها و خدمات، کاهش قیمت محصولات و کیفیت برتر از رقبا سعی می کنند تا مشتریان بیشتری را جذب و بهبودهایی را در آمار فروش و سود کوتاه مدت ایجاد و از پرداخت تعهدات بدهی اطمینان حاصل کنند.

از سوی دیگر، شرکت های بالغ تر جریان پاپای منابع را از طریق وضعیت پایدار بازار و مشروعیت تثبیت شده بدست آورده اند. این امر فرصتی را برای ایجاد قابلیت های اضافی ضروری، جهت پشتیبانی از تلاش های نوآورانه فراهم می کند. با این حال، آنها با رکود سازمانی و تردیدهای نوآوری مبارزه می کنند (سیرمون و همکاران، ۲۰۱۱).

بنابراین، شرکت های جوان تر (در معرض محدودیت های قابل توجه منابع و مشروعیت) و شرکت های بالغ (در پی مزیت و منافع پایدار و توانایی ادامه نوآوری) به انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار روی می آورند. انعطاف پذیری مالی واحد تجاری را قادر می سازد تا از فرصت های غیر منتظره سرمایه گذاری به خوبی بهره گیرد و در دورانی که جریان های نقدی حاصل از عملیات، به عنوان مثال به دلیل کاهش غیرمنتظره در تقاضا در سطح پایین و احتمالا منفی قرار دارد به حیات خود ادامه دهد. یک شرکت می تواند برای جایگزین سازی دارایی ها و منابع دیگر در حوزه های متنوع و مهم با توجه به شرایط ویژه از انعطاف پذیری استفاده کند (نووس و همکاران ۲۰۰۸).

به این ترتیب انعطاف پذیری قابلیتی مفید به منظور پاسخ به نوسانات بازار به شیوه ای سریع تر و موثرتر فراهم می کند و طیف گزینه ها را با توجه به استراتژی ها (تدوین استراتژی مناسب کسب و کار) و عملیات افزایش می دهد. بنابراین انعطاف پذیری، شرکت را به تغییر ساختار، سرمایه گذاری در پروژه های مخاطره آمیز، کشف فرصت ها و قابلیت های اضافی بازار بدون ترس از موانع عملیات های کنونی، تهدید قابلیت های موجود با ایجاد (تنش های داخلی) قادر می سازد.

عوامل بیرونی

سازمان ها و کسب و کارها در محیط خارجی گسترده ای (شامل عواملی که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند اما تحت کنترل نیستند) فعالیت می کنند. از جمله عوامل بیرونی (برخاسته از گروه ها با ذینفعانی که به طور مستقیم با سازمان ارتباط دارند) که بر سازمان تاثیر می گذارند و بعنوان نمونه می توان به رقابت صنعت و نوسانات بازار اشاره نمود. رقابت صنعت به معنای انتخاب های بسیاری برای مشتریان که توسط تعداد زیادی از شرکت ها ارائه می شود، می باشد (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰) شرکت های جوان تر (کمتر بالغ) برای موقعیت بازار و مشروعیت مبارزه می کنند و پذیرش در صنایعی یا رقابت بیشتر دشوارتر می باشد.

بنابراین با توجه به فشارهای رقابتی به تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نیاز مبرم دارند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کرده و آن را حفظ نمایند. اما شرکت های بالغ در صنایع رقابتی بالا با یاد نو آوری های خود را برای دفع تهدیدات رقابتی حفظ کنند. شرکت های بالغ معمولا به دليل تصدیشان با تهدیدهای بیشتری مواجه هستند (چندی و تلیز ۲۰۰۰) و ناچار به ایجاد موانع ورود قوی، همچون ظهور تهدیدات رقابتی در اطرافشان می باشند (هان و همکاران ۲۰۰۱).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقایسه شرکتها در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

در صنایع کمتر رقابتی شرکت های کمتری وجود دارند که در مبارزه برای منابع کمیاب بازار باشند. این امر در بدست آوردن جای پا در بازار که شرکت های کمتر بالغ به دنبال آن هستند را در بازار آسان تر می کند. بنابراین در شرایط رقابتی محدودیت ها و موانع برای شرکت های جوان و بالغ شدید تر است؛ در نتیجه انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت دفع این موانع و محدودیت ها ضروری تر به نظر می رسد. نوسانات بازار شامل مشتریانی می باشد که دارای اولویت ها و تقاضاهای پویا می باشند (جاورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).  چنین موقعیتی برنامه ریزی موثر و تضمین جریان پایدار منابع را دشوار می سازد. علاوه بر این، دستیابی به مشروعیت در محیط های پرنوسان دشوارتر است به طوری که مشتری (که نیاز دارد و تمایل به خرید دارد) ظاهر شده و سريعا ناپدید می شود، در این صورت، مشتریان نسبت به پیشنهاداتی که ممکن است به آنها اعتماد نکنند یا آنها را معتبر ندانند و ریسک گریز باشند ( پلامبک ۲۰۱۲).

از نظر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار ، شرکت های جوانتر تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت با کالا پیدا کرده و آن را حفظ نماید. نوسانات بالای بازار، محدودیت منابع، تعهدات مربوط به بدهی ها و نگرانی های مربوط به مشروعیت را که شرکت های جوان تر با آن مواجه می شوند را تشدید می کند (آگاروال و آدرج ۲۰۰۱).

از طرف دیگر تحت نوسانات بالای بازار شرکت های بالغ ممکن است با مشکلات نو آوری ناشی از رکود و فشار رقابتی مواجه شوند. در چنین موقعیت هایی تقاضاهای پویای مشتری به ارائه محصولات نوآورانه (هاورز و همکاران ۲۰۰۷)، فشار بیشتری به شرکت های بالغ وارد ساخته به گونه ای که آنها را به گزینش در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وامی دارد. بنابر این، در مواجه با نوسانات بالای بازار، شرکت ها تمایل دارند تا جایی که لازم است جابجا شده و فعالیت کنند، به طوری که استراتژی کسب و کار انتخابی، آنها را به برآوردن بهتر نیازهای فعلی و سرمایه گذاری در شایستگی های موجود، قادر سازد. به این ترتیب انتظار می رود بلوغ و انعطاف پذیری شرکت، تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را به طور متفاوت در زمینه های متعدد صنعت، تحت تاثیر قرار دهند (میزیک و جاکوبسن ۱۲۰۰۳ ووس و همکاران ۲۰۰۸)

بازار و تحولات آن مهم ترین چالش پیش روی سازمان ها به شمار می روند و دو عامل بسیار مهم (یعنی مشتریان و رقبا) در این محیط قرار می گیرند. مشتریان به دلیل تغير مداوم سلیقه و تقاضایشان و رقبا به دلیل تاثیرات غیر قابل اتکا بر سهم شرکت از تقاضای بازار، عوامل چالش برانگیزی برای سازمان می باشند. اولین اقدام موثر در چنین بازاری، شناخت ویژگی های آن می باشد.

بعد از شناخت و بررسی های لازم، نوبت به تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان خود، می رسد که با این تحلیل ها می توان اهداف و استراتژی های مناسبی جهت بهبود کار کرد و اثربخشی عملیات سازمان را به کار برد. نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، انتظاراتی در خصوص چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده)، را شکل می دهد، با توجه به این نظریه تاثیر استراتژیها بر عملکرد مالی سازمان با توجه به رویکرد مدیریت مالی و از طریق دو معیار (ریسک و بازده مورد بررسی قرار می گیرد. چرا که ریسک، پایداری مالی برنامه ریزی شده ناشی از فعالیت واحد مدیریت استراتژیک شرکت را شامل می شود (چاکراوارتی و گروال، ۲۰۱۱)، در حالیکه بازده، اندازه سودها را نشان می دهد ( سرینواسن و هانسن، ۲۰۰۹). در نهایت این موارد در کنار یکدیگر، میتوانند سلامت مالی کلی سازمان را نشان می دهند.

برای آشنایی بیشتر با موضوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار میتوانید به اصل مقاله مراجعه نمایید و مطالب مرتبط را در شریف استراتژی و سایت های خارجی دنبال کنید که در آخر نیز چند لینک برای شما به اشتراک گذاشته شده است. همچنین جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، لطفا نظرات خود را در آخر این مطلب درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و عملکرد مالی

 

۶ Steps to Create an Effective Business Strategy

How to Develop Your Business Strategy

Creating a Successful Strategic Plan

 

فرآیند تدوین استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی چگونه انجام می شود؟ مراحل و فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

این که شرکت ها چگونه فرآیند تدوین استراتژی را انجام می دهند و چگونه باید فرآیندهای مخصوص به آن را ایجاد کنند، جزو پرمباحثه ترین موضوعات در مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ از سوی شرکت های بزرگ انجام می شد روشی بسیار رسمی برای فرآیند تدوین استراتژی بود. استراتژیهای سازمان می توانند از طریق انطباق با شرایط نیز پدیدار شود.

آیا حتما باید فرآیند تدوین استراتژی را انجام داد؟

همان طور كه در اول قبلا گفتیم، اكثر انسان هاي موفق به طور رسمي به تدوين استراتژي نپرداخته اند. به طور مشابه، اکثر شرکت های موفق، نتیجه طراحی های بزرگ نیستند. در آگوست سال ۲۰۱۱، شرکت اپل (Apple) از اکسون موبیل (Exxon Mobil) پیشی گرفت تا به با ارزش ترین شرکت دنیا تبدیل شود. موفقیت اپل، مرهون استراتژی ایجاد محصولات الکترونیکی مصرفی بود که سخت افزار، نرم افزار و زیبایی های طراحی را ترکیب می کرد تا یک تجربه کاربری را ایجاد کند که بر اساس دسترس پذیری و عملکرد ساده شناخته می شد. اپل با شناخت استیو جابز از پتانسیل تکاملی پردازش شخصی و چشم انداز ایجاد یک کامپیوتر شخصی ارزان و با استفاده آسان آغاز شد. با اين وجود، آن استراتژی که در نهایت، اپل را به یکی از موفق ترین شرکت های تمام دوران تبدیل کرد نتیجه بینش، شهود، آزمایش و رویدادها بود.

بنابراین، این موضوع در فرآیند تدوین استراتژی شرکت ها و انواع دیگر سازمان ها چه معنایی دارد؟ آیا مدیران باید از طریق یک فرایند سیستماتیک منطقی به دنبال تدوين کردن استراتژی باشند یا بهترین روش در یک دنیای متلاطم، پاسخ به رویدادها در عین حفظ نوعی جهت به شکل اهداف و دستورالعمل ها است؟


استراتژی طراحی شده در برابر استراتژی نوپدید

هنری مينتزبرگ (Henry Mintzberg) یکی از منتقدان برجسته روش های عقلانی برای طراحی فرآیند های استراتژی است. او بین استراتژی های طراحی شده، محقق شده و نوپدید تمایز قائل می شود. استراتژی طراحی شده (Intended Strategy)، آن نوع استراتژی است که تیم مدیریت ارشد بیان کرده است. حتی در اینجا نیز استراتژی طراحی شده، کمتر در نتیجه بررسی عقلانی است و بیشتر محصول مذاکره، چانه زنی و مصالحه میان افراد و گروه های مختلف درگیر در فرآیند تدوین استراتژی است. اما استراتژی محقق شده (Realized Strategy) (استراتژی واقعی که پیاده سازی می شود) فقط تا حدی به استراتژی طراحی شده مرتبط است (مينتزبرگ نشان می دهد که فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد از استراتژی طراحی شده محقق می شود). عامل اصلی تعیین کننده استراتژی محقق شده، چیزی است که مينتزبرگ آن را استراتژی نوپدید (Emergent Strategy) می نامد- تصمیماتی که ناشی از فرآیند های پیچیده ای است که در آن مدیران مختلف، استراتژی طراحی شده را تفسیر می کنند و آن را با شرایط در حال تغییر وفق می دهند.

طبق نظر مينتزبرگ، طراحی عقلانی، نه تنها توضیح دقیقی از نحوه تدوين سازی واقعی استراتژی ها نیست و فرآیند تدوین استراتژی را بخوبی بیان نمیکند، بلکه روش ضعیفی در فرآیند تدوین استراتژی محسوب میشود

“این عقیده که استراتژی چیزی است که باید بسیار متفاوت با جزئیات هدایت روزمره سازمان اتفاق بیفتد، یکی از اشتباهات بزرگ مدیریت استراتژیک رایج است”. 

روش های نوپديد برای تدوین استراتژی، امکان تغییر و یادگیری را از طریق تعامل مستمر بین تدوين سازی و پیاده سازی استراتژی فراهم می کنند که در آن استراتژی دائماً تغییر می کند و در اثر تجربه اصلاح می شود.

مکاتب مختلف در فرآیند تدوین استراتژی های سازمان

بحث بین کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی عقلانی، تحلیلی برنامه ریزی پیش بینی شده می دانند ( مکتب طراحی در فرآیند تدوین استراتژی ) و کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی نوپدید می دانند ( مکتب پیدایش یا یادگیریدر فرآیند تدوین استراتژی ) بر مورد ورود موفق شرکت هوندا به بازار موتورسیکلت آمریکا در اوایل دهه ۱۹۶۰ تمرکز دارند. گروه مشاوره بوستون (BCG)، شرکت هوندا را به خاطر پیگیری راسخ یک استراتژی جهانی بر اساس بهره برداری از صرفه جويي مقياس (Economy of scale) و صرفه جويي در یادگیری (Economy of Learning) برای رهبری در هزینه (Cost of learning)، ستوده است. با اين وجود، مصاحبه های بعدی با مدیران هوندا که مسئول ورود به بازارهای آمریکا بودند داستانی متفاوت را آشکار کرد: روشی اتفاقي و آزمایشی، با تحلیل های اندک و بدون برنامه روشن.

با وجود استراتژی درخشان این شرکت، مدیران هوندا تقریباً هر اشتباهی که تصور بکنید انجام دادند تا این که بازار در نهایت آن ها را با فرمولی درست به موفقیت رساند

مینتزبرگ

فرآیند تدوین استراتژی در عمل، تقریباً همیشه مستلزم ترکیب طراحی منطقی متمرکز و تطبيق غیرمتمرکز است. جنبه های پنهان و آشکار فرآیند طراحی استراتژی شامل تعدادی فرایند سازمانی است که بررسی، بحث و تصمیم گیری درباره استراتژیها از طریق آن ها انجام می شود. این فرایندها در شرکت های بزرگ تر عبارتند از جلسات هیئت مدیره و فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک که با رویدادهای مشارکتی گسترده تر نظیر کارگاه های آموزشی استراتژی تکمیل می شود. درباره فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به طور کامل تر در پست های بعدی بحث خواهیم کرد.

در عین حال، استراتژی بر اساس تصمیمات اتخاذ شده از سوی همه اعضای سازمان (خصوصاً مدیریت میانی)، تصويب می شود. فرایند غیر متمرکز و پایین به بالای پیدایش استراتژی اغلب پیش از تدوين بالا به پایین رسمی استراتژی است. تصمیم تاریخی شرکت اینتل (Intel) برای متوقف کردن چیپ های حافظه و تمرکز بر ریزپردازنده ها در تصمیمات اتخاذشده واحد تجاری و مدیران کارخانه آغاز شد که پس از آن از سوی مدیریت ارشد به عنوان استراتژی اعلام شد.

در تمام شرکت هایی که می شناسم فرآیند تدوین استراتژی توانسته است طراحی و پیدایش را ترکیب کند- فرایندی که به عنوان “پیدایش برنامه ریزی شده” نامیده ام. توازن بین این دو تا حد زیادی به ثبات و قابلیت پیش بینی محیط کسب و کار سازمان بستگی دارد. کلیسای کاتولیک رم و لاپوست (شرکت خدمات پستی فرانسه) در محیط نسبتاً پایداری حضور دارند؛ آن ها می توانند فعالیت ها و تخصیص منابع را با جزئیات برای آینده برنامه ریزی کنند. برنامه ریزی استراتژیک برای ویکی لیکس (WikiLeaks) ، شرکت بانکی زیمباوه یا دزدان دریایی سومالی، به ناچار محدود به چند دستورالعمل است؛ اکثر تصمیمات استراتژیک باید واکنشی در برابر شرایط پیش آمده باشد.

با متلاطم تر شدن و غیرقابل پیش بینی تر شدن محیط کسب و کار، ارتباط تدوین استراتژی با تصمیمات جزئی کاهش یافته و با دستورالعمل ها و جهت کلی افزایش یافته است. شرکت بین اند کمپانی (Bain & Company) از استفاده از اصول استراتژیک (“خلاصه مفید و به یادماندنی از استراتژی که کارکنان را هدایت کرده و توانمند می کند”) برای ترکیب تمرکز سازگار با انطباق پذیری و پاسخگویی حمایت می کند. بیانیه استراتژی مک دونالدز که در وبلاگ موجود است، نمونه ای از این اصول استراتژیک است. به طور مشابه، شرکت سوث وست ایرلاینز، استراتژی خود را در یک بیانیه ساده به طور مختصر اين گونه بیان می کند: “رفع نیاز سفرهای کوتاه مشتریان با کرایه های رقابتی در حد هزینه سفر با خودرو”. کتی آیزنهارت و دون سال (Don Sull) نیز در هنگام حمایت از “قواعد ساده” به عنوان مبنایی برای استراتژی های موفق در کسب و کارهای سریعاً در حال پیشرفت، بحث مشابهی را مطرح می کنند. برای مثال، شرکت لگو، طرح های پیشنهادی محصول جدید را با استفاده از چک لیستی از قواعد ارزیابی می کند: “آیا محصول، ظاهر شرکت لگو را دارد؟”،”آیا کودکان در هنگام بازی، یاد می گیرند؟ آیا خلاقیت را تشویق می کند؟”

در پست های بعدی به نقش قواعد و اصول برای هدایت تکامل یک سازمان و هماهنگ کردن تصمیمات اعضای مختلف آن باز خواهیم گشت و در آن پست، برخی از نتایج نظریه پیچیدگی را برای مدیریت استراتژیک بررسی می کنیم.

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

نقش تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی

با وجود انتقاد مينتزبرگ و دیگران نسبت به رویکردهای منطقی و تحلیلي در فرآیند تدوین استراتژی که در بالا نیز بدان اشاره شد، رویکرد مطالب این سایت، تأکید بر روش های تحلیلی فرآیند تدوین استراتژی است. این بدان دلیل نیست که من می خواهم نقش شهود، خلاقیت یا خودانگیختگی (این ابعاد، اجزای ضروری استراتژی های موفق هستند) را کم اهمیت جلوه بدهم. با اين وجود، چه تدوين استراتژي رسمی (Formal) باشد يا غیررسمی (]Informal)، چه استراتژی ها پیش بینی شده باشند يا نوپدید، تحلیل سیستماتیک، ورودی مهمی برای فرآیند تدوین استراتژی است. بدون تحلیل، تصمیمات استراتژیک در معرض جنگ قدرت، آمال فردی، رسم ها و تفکر مشتاق قرار می گیرند. مفاهیم، نظریات و ابزارهای تحلیل، مکمل شهود و خلاقیت هستند نه جایگزین آن ها. نقش آن ها ارائه چارچوب هایی برای سازماندهی بحث، پردازش اطلاعات و ایجاد اجماع است.

آشنایی مفاهیم مربوط به تحلیل در فرآیند تحلیل استراتژی

این تأیید رویکردهای کنونی برای تحلیل استراتژی نیست. مدیریت استراتژیک همچنان حوزه ای جوان است و متأسفانه ابزارهای موجود مفاهیم و تکنیک ها ناکافی است. چالش ما بهتر کار کردن است. اگر تکنیک های تحلیلی موجود، به طور مناسب مسائل تدوین و پیاده سازی استراتژی را تحت شرایط عدم قطعیت، تغییر تکنولوژیکی و پیچیدگی حل نکنند، ما به تقویت و گسترش ابزار تحلیلی خود نیاز داریم. در خلال این کتاب، شما با مفاهیمی نظیر اختیارات واقعی (Real Optionدانش ضمنی، رقابت شدید، مکمل بودن و پیچیدگی مواجه خواهید شد که شما را در رفع اثربخش تر چالش های پیش روی بنگاه ها در محیط کسب و کار متلاطم کنونی یاری خواهد کرد. ما همچنین باید ماهیت تحلیل استراتژی(Strategy Analysis) را بشناسیم. بر خلاف بسیاری از تکنیک های تحلیلی در حسابداری، مالی، تحقیقات بازار یا مدیریت تولید، تحلیل استراتژی، راه حلی برای مسائل ایجاد نمی کند. این تحلیل، الگوریتم ها یا فرمولی را ارائه نمی کند که استراتژی بهینه برای پذیرش را اعلام کند. سوالات استراتژیکی که شرکت ها با آن مواجه هستند (مانند آن سوالاتی که ما در حرفه و زندگی خود با آن مواجهیم) بسیار پیچیده تر از آن هستند که بتوان آن ها را برنامه ریزی کرد.

هدف از تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی سازمان چیست؟

هدف تحلیل استراتژی، ارائه پاسخ نیست بلکه کمک به ما در درک مسائل است. اکثر تکنیک های تحلیل معرفی شده در این کتاب، چارچوب هایی هستند که امکان شناسایی، دسته بندی و درک عوامل اصلی مرتبط با تصمیمات استراتژیک را برای ما فراهم می کنند. این چارچوب ها با ارزش هستند زیرا به ما امکان می دهند تا با پیچیدگی های تصمیمات استراتژیك، سازگاری پیداکنیم. در برخی از موارد، مفیدترین تأثیر آن می تواند کمک به آغاز مسأله باشد. تحلیل استراتژی با هدایت ما در مورد پرسش هایی که باید پاسخ بدهیم و با ارائه چارچوبی برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده، ما را در موقعیتی برتر از مدیریت قرار می دهد که فقط به تجربه و شهود وابسته است. در نهایت، چارچوب ها و تکنیک های تحلیلی می توانند انعطاف پذیری ما را به عنوان يك مدیر افزایش بدهند. کاربرد تحلیل در این مقالات، عمومی است؛ مختص صنایع، شرکت ها یا شرایط خاصی نیست. بنابراین می تواند به افزایش اطمینان و اثربخشی ما در درک و پاسخگویی به وضعیت ها و شرایط جدید کمک کند. مفاهیم، چارچوب ها و تکنیک های موجود در این مقاله با کمک به درک عمیقی از مسائل اصلی مرتبط با مزیت رقابتی، نیاز مشتریان، قابلیت های سازمانی و مبنای رقابت، نوآوری و انعطاف پذیری را به جای محدود کردن، تشویق می کند.