دانلود رایگان کتاب کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی

دانلود رایگان کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی نوشته مارتین ریوز

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

در این مقاله قصد داریم به مبحث پیش بینی سودآوری صنعت و تحلیل صنعت بپردازیم و در این راستا نمونه هایی از تأثیر پیش بینی سودآوری صنعت را بر میزان و نحوه رقابت بررسی میکنیم. این بررسی باعث میشود تا تدوین استراتژی های کسب و کار بدرستی انجام شود. در ادامه به تعریف و مرزبندی صنایع و بازار خواهیم پرداخت و تأثیر هر کدام را بر یکدیگر شرح خواهیم داد.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم. دانست ویژگی های بازار و نحوه شکل گیری و ساختار صنعت، باعث میشود تا تحلیلهای لازم جهت پیش بینی سودآوری صنعت بدرستی انجام شود؛ ازینرو قبل از ورود به هر بحثی، تعریف دقیق هر کدام ازین عبارت ها را شرح خواهیم داد.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد که در پنج نیروی رقابتی پورتر راجع به آن صحبت کردیم.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟

در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند.

این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان. پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیلهای مختلف برای درک دلیل پایین بودن نرخ سودآوری صنعت در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد.

پیش بینی سودآوری صنعت در لحظه، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است – صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری صنعت خود شده اند. در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری صنعت بوده اند.

بیشتر بخوانید: سود چیست؟

اما اگر سودآوری صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری صنعت مورد نظر استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.
برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

۱. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.

۲. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟

۳. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

در نمونه استراتژي زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری صنعت گوشی های بی سیم بحث می کنیم.

نمونه استراتژی پیش بینی سودآوری صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری صنعت بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، نرخ سودآوری صنعت کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های موبایل خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری صنعت تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.

ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts have to:@ Pages and References: p78 a. Look at the link between industry and

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

استراتژی های تغییر ساختار صنعت

درک نحوه تعیین شدت رقابت و سطح سودآوری صنعت بر مبنای مشخصات ساختاری یک صنعت، مبنایی را برای شناسایی فرصت های تغییر ساختار به منظور کاهش فشارهای رقابتی فراهم می کند. موضوع اول، شناسایی ویژگی های ساختاری کلیدی یک صنعت است که مسئول کاهش سودآوری است. دوم بررسی این موضوع است که کدام یک از این ویژگی های ساختاری، مسئول تغییر از طریق اقدامات استراتژیک مناسب است. برای مثال:

  • افزایش سود قابل توجه در صنعت فولاد دنیا در طول این قرن، عمدتاً در نتیجه افزایش تقاضای چین بود؛ اما یکپارچگی سریع صنعت (به رهبری ادغام میتال با آرکلور ) نیز به آن کمک کرد که پس از آن با ایجاد هِبِئی آیرون اند استیل (ژاپن)، تاتا استیل- کوروس (هند/ بریتانیا) و نیپون- سومیتومو (ژاپن) ادامه یافت.
  • ظرفیت بیش از حد، یکی از مشکلات اصلی در صنعت داروسازی اروپا در طول دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود. هر یک از شرکت ها از طریق مجموعه ای از تبادلات کارخانه ای دوجانبه، یک موقعیت برجسته را در یک حوزه محصول خاص ایجاد کردند.
  • در صنعت هواپیمایی آمریکا، خطوط هوایی بزرگ تلاش کرده اند تا ساختار نامطلوب صنعت را تغییر بدهند. بدون وجود تمایز قابل توجه در محصولات، خطوط هوایی از طرح های پرواز مکرر برای ایجاد وفاداری در مشتری استفاده کرده اند. این شرکت ها از طریق سیستم های مسیریابی پره دوچرخه ای، به سلطه در فرودگاه های خاص دست یافته اند: آمریکن در دالاس/ فورت ورث، یو اس ایرویز در شارلوت ان سی و نورث وست در دیترویت و ممفیس. ادغام و اتحاد، تعداد رقبا را در بسیاری از مسیرها کاهش داده است.

ایجاد موانع ورود، یکی از استراتژی های مهم برای حفظ سودآوری بالا در بلندمدت است. یکی از اهداف اصلی انجمن پزشکی آمریکا حفظ درآمد اعضای خود از طریق کنترل تعداد دکترهای آموزش دیده در آمریکا و ایجاد موانعی برای ورود دکترهای خارجی بوده است.
ایده بنگاه هایی که صنایع خود را به نفع خود تغییر می دهند از سوی مایکل جاکوبیدز ارائه شده است. او با این پیش فرض آغاز می کند که صنایع در وضعیت تکامل مستمر هستند و تمام بنگاه ها (حتی بنگاه های بسیار کوچک) توانایی تأثیرگذاری بر توسعه ساختار صنعت متناسب با منافع خود (و به موجب آن دستیابی به آنچه که او مزیت معماری می نامد)را دارند.

جاکوبیدز بنگاه ها را به بررسی گسترده صنعت خود (بررسی کل زنجیره ارزش و ارتباطات با بنگاه های تولید کننده کالاها و خدمات مکمل) تشویق می کند. بنابراین نکته کلیدی، شناسایی “گلوگاه ها” (فعالیت هایی که کاهش و توانایی کنترل آن ها فرصت های بهتری را برای سودآوری صنعت فراهم می کند) است. مزایای معماری ناشی از سه منبع است:

  1. ایجاد گلوگاه های خاص خود: سلطه اپل بر بازار دانلود موسیقی از طریق آیتونز به واسطه استراتژی مدیریت حقوق دیجیتال (DRM) است که مصرف کنندگان را به طور موثر از طریق ناسازگاری فایل های موسیقی خود با قالب های ام پی تری وابسته می کند.
  2. کاهش گلوگاه ها در سایر بخش های زنجیره ارزش: گوگل به منظور جلوگیری از ایجاد گلوگاه از سوی سایر بنگاه ها در سیستم های عامل دستگاه های موبایل (که ممکن است توانایی گوگل برای انتقال سلطه خود در خدمات جستجو از دستگاه های ثابت به دستگاه های سیار را تهدید کرده باشد)، اندروید را ایجاد کرد.
  3. بازتعریف نقش ها و مسئولیت ها در صنایع: توانایی شرکت IKEA برای تبدیل شدن به بزرگ ترین و موفق ترین تأمین کننده مبلمان بر اساس این استراتژی بود که انتقال مجموعه مبلمان از تولیدکنندگان مبلمان را به مصرف کنندگان الزامی می ساخت.

موقعیت یابی شرکت

شناسایی و درک نیروهای رقابتی که یک بنگاه در صنعت خود با آن مواجه می شود به مدیران امکان می دهد تا بنگاه را در جایی قرار دهند که نیروهای رقابتی در ضعیف ترین حالت هستند. صنعت ضبط موسیقی که زمانی به فروش سی دی ها وابسته بود در اثر حضور رقبای جایگزین به شکل دانلودهای دیجیتال، سرقت هنری و به اشتراک گذاری فایل ها نابود شده است.

با این حال تمام بخش های کسب و کار ضبط موسیقی به یک اندازه تحت تأثیر قرار نگرفته اند. افراد مسن نسبت به جوانان کمتر به دانلود دیجیتال تمایل دارند که در نتیجه آن موسیقی کلاسیک، کانتری و عصر طلایی نسبتاً جذاب تر از ژانرهای موسیقی پاپ و هیپ هاپ شده است.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست؟

پورتر، موفقیت تولیدکننده کامیون آمریکایی، پاکار، را در حفظ خود در برابر قدرت چانه زنی خریداران کامیون توصیف می کند. این شرکت با تمرکز بر علایق مالک- اپراتورهای مستقل (برای مثال با ارائه کابین های خواب بهتر، صندلی های با ویژگی های بیشتر، برنامه دستیار در حاشیه جاده) به طور مستمر توانسته است نرخ بازده بالاتری در سودآوری صنعت کسب کند.
موقعیت یابی اثربخش، مستلزم آن است که بنگاه، تغییرات نیروهای رقابتی را که احتمالاً بر صنعت تأثیر می گذارند پیش بینی کند. خرده فروشی سنتی کتاب در اثر حضور خرده فروشان آنلاین نظیر آمازون و کتاب های الکترونیکی نابود شده است. آن شرکت هایی باقی می مانند که موقعیت خود را برای پرهیز از این نیروهای رقابتی قدرتمند تغییر داده اند، برای مثال با ایجاد منابع درآمدی جدید نظیر کافه ها و رویدادهایی با دریافت ورودی.

تعریف صنایع: محل ترسیم مرزها

در مباحث فوق، درباره ساختار و سودآوری صنعت پخش تلویزیونی اشاره کردیم که یکی از چالش های اصلی در تحلیل صنعت، تعریف صنعت مرتبط است. دسته بندی صنعتی استاندارد (SIC) یک راهنمای رسمی ارائه می کند اما این راهنما پشتیبانی عملی محدودی دارد. فرض کنید که جگوار (خودروساز لوکس بریتانیایی که اکنون بخشی از تاتا گروپ است) در حال ارزیابی چشم انداز آتی خود است. آیا این شرکت در تحلیل رقابت و پیش بینی سودآوری صنعت باید خود را بخشی از صنعت “وسایل نقلیه و تجهیزات موتوری” (SIC 371) در نظر بگیرد یا صنعت خودرو (SIC 3712) یا صنعت خودروهای لوکس؟ آیا باید صنعت خود را ملی (بریتانیا) در نظر بگیرد یا منطقه ای (اروپا) یا جهانی؟

نقش صنایع و بازارها در پیش بینی سودآوری صنعت چیست؟

اولین موضوع این است که مشخص کنیم منظور ما از واژه صنعت چیست. اقتصاددانان، صنعت را به عنوان گروهی از بنگاه ها تعریف می کنند که محصولات خود را به یک بازار عرضه می کنند. بنابراین شباهت زیادی بین بازارها و صنایع وجود دارد. پس تفاوت بین تحلیل ساختار صنعت و تحلیل ساختار بازار چیست؟ تفاوت اصلی این است که تحلیل صنعت (خصوصاً تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر) سودآوری صنعت را که بر اثر رقابت در دو بازار محصولات و بازار ورودی های تعیین می شود بررسی می کند.

استفاده روزمره، تفاوت بزرگ تری بین صنایع و بازارها ایجاد می کند. صنایع معمولاً با بخش های نسبتاً گسترده شناخته می شوند در حالی که بازارها با محصولات خاص مرتبط هستند. بنابراین بنگاه های درون صنعت بسته بندی در چند بازار محصول مجزا (محفظه های شیشه ای، قوطی های فولادی، قوطی های آلومینیومی، کارتن های کاغذی، محفظه های پلاستیکی و غیره) رقابت می کنند.

مسائل مشابهی در ارتباط با مرزهای جغرافیایی پدید می آید. از دیدگاه یک اقتصاددان، صنعت خودروسازی آمریکا تمام شرکت های تأمین کننده بازار خودروی آمریکا را صرفنظر از موقعیت آن ها تفکیک می کند. عبارت صنعت خودروی آمریکا در استفاده روزمره به معنای تولیدکنندگان خودروی واقع در آمریکا (در حدود ۱۴ شرکت) است و اغلب به خودروسازان تحت مالکیت آمریکایی ها محدود می شود (فورد و جنرال موتورز).

برای شناسایی و تعریف یک صنعت، منطقی است که با ایده یک بازار آغاز کنیم: کدام بنگاه ها برای عرضه یک محصول یا سرویس خاص رقابت می کنند؟ در آغاز ممکن است این رویکرد ما را به سمت بررسی مفاهیم مرسوم مرزهای صنعت هدایت کند. برای مثال، صنعتی که معمولاً به عنوان بانکداری نامیده می شود چیست؟ موسسات موسوم به بانک ها تعدادی محصول و خدمات متفاوت را عرضه می کنند که هر یک شامل مجموعه رقبای متفاوتی است. اصلی ترین تفاوت، بین بانکداری خرده فروشی، بانکداری شرکتی (و عمده فروشی) و بانکداری سرمایه گذاری است. هر یک از این موارد را می توان به چند بازار محصول مختلف تفکیک کرد. بانکداری خرده فروشی، شامل سپرده گذاری، خدمات تراکنشی، کارت های اعتباری و وام دهی مسکن است. بانکداری سرمایه گذاری شامل تأمین مالی شرکتی و پذیره نویسی، تجارت و خدمات مشاوره ای (نظیر ادغام و تملک) است.

تعریف صنعت و بازار چیست؟

مسأله اصلی در تعریف صنایع، تعیین این موضوع است که چه کسی با چه کسی رقابت می کند. برای انجام این کار باید از اصل قابلیت جایگزینی استفاده کنیم. دو بعد در این اصل وجود دارد: قابلیت جایگزینی در سمت تقاضا و قابلیت جایگزینی در سمت عرضه.
بیایید یک بار دیگر بازاری را در نظر بگیریم که جگوار در آن رقابت می کند. از سمت تقاضا شروع می کنیم، آیا مشتریان تمایل دارند فقط بین جگوارها و سایر برندهای لوکس جابجا شوند یا تمایل دارند بر اساس تفاوت قیمت، بین جگوارها و برندهای پرفروش جابجا شوند؟ در حالت اول، صنعت مرتبط با جگوار، صنعت خودروهای لوکس است؛ در حالت دوم، جگوار بخشی از صنعت خودرو است. جابجایی بین جگوار و انواع وسایل نقلیه چطور؟ اگر مشتریان جگوار تمایلی به تعویض جگوار با یک کامیون یا یک موتورسیکلت بر اساس قیمت نداشته باشند آنگاه نباید جگوار را به عنوان بخشی از صنعت وسایل نقلیه موتوری در نظر گرفت.

قابلیت جایگزینی در سمت عرضه

اما این نگاه، موفق به در نظر گرفتن قابلیت جایگزینی در سمت عرضه نمی شود. اگر تولیدکنندگان می توانستند تولید خود را از خودروهای مسافرتی خانوادگی به خودروهای لوکس تغییر دهند و اگر جگوار می توانست وارد سایر بخش های بازار خودرو بشود آنگاه بر مبنای قابلیت جایگزینی سمت عرضه می توانستیم جگوار را به عنوان بخشی از صنعت گسترده تر خودرو در نظر بگیریم.

از همین منطق می توان برای تعریف لوازم خانگی اصلی به عنوان یک صنعت استفاده کرد. هرچند مصرف کنندگان تمایلی به جابجایی بین یخچال ها و ماشین های ظرفشویی ندارند اما تولیدکنندگان می توانند از همان کارخانجات تولید و کانال های توزیع برای لوازم خانگی مختلف استفاده کنند.

همان ملاحظات در مورد مرزهای جغرافیایی اعمال می شود. آیا باید جگوار را به عنوان رقیبی در یک بازار جهانی در نظر گرفت یا در مجموعه ای از بازارهای ملی یا منطقه ای مجزا؟ در اینجا معیار، مجدداً قابلیت جایگزینی است. اگر مشتریان تمایل و توان تعویض خودروهای موجود در بازارهای ملی مختلف را داشته باشند یا اگر تولیدکنندگان بخواهند یا بتوانند به منظور در نظر گرفتن حاشیه ها محصولات خود را به کشورهای مختلف بفرستند آنگاه بازار، جهانی است. آزمون اصلی مرزهای جغرافیایی یک بازار، قیمت است: اگر تفاوت قیمت برای محصولی مشابه بین مکان های مختلف بر اثر جایگزینی سمت تقاضا و عرضه از بین رفته باشد آنگاه این مکان ها در بازار قرار دارند.

ترسیم مرز بازارها و صنایع در عمل

در عمل، ترسیم مرز بازارها و صنایع، نوعی قضاوت است که به اهداف و محیط تحلیل بستگی دارد. اگر تاتا در فکر قیمت گذاری و موقعیت یابی خودروهای جگوار خود در بازار باشد باید از یک رویکرد سطح خرد استفاده کند که بازارها بر حسب مدل های مختلف و کشورهای مختلف تعریف می کنند. تاتا در بررسی تصمیمات سرمایه گذاری در تکنولوژی، کارخانجات قطعات و محصولات جدید، جگوار را به عنوان شرکتی در نظر می گیرد که در صنعت جهانی خودرو رقابت می کند. هرچه تصمیمات بررسی شده، بلندمدت تر باشند ما باید صنعت مرتبط را گسترده تر تعریف کنیم- قابلیت جایگزینی در بلندمدت، بیشتر از کوتاه مدت است.
ثانیاً مرزهای یک بازار یا صنعت معمولاً واضح نیستند. بازاری که یک شرکت در آن رقابت می کند به جای یک فضای محدود، یک طیف است. بنابراین می توانیم بازار رقابتی دیزنی لند در شهر آناهایم را به عنوان مجموعه ای از دایره های متحدالمرکز در نظر بگیریم. نزدیک ترین رقیب آن یونیورسال استودیو تور است. کمی دورتر از آن ها سی ورلد و سیکس فلگز قرار دارند. علاوه بر این می توان به لاس وگاس سفر کرد یا برای تعطیلات آخر هفته اسکی بازی کرد. فراتر از این ها بازار فراغت گسترده تری وجود دارد که می تواند شامل سینما، تعطیلات ساحلی و بازی های ویدئویی باشد.
به منظور به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی، تعریف صنعت اهمیت کمتری دارد. ما صنعت را به صورت “جعبه” ای تعریف می کنیم که رقبای صنعتی درون آن رقابت می کنند اما از آنجایی که نیروهای رقابتی بیرون از جعبه صنعت را در نظر می گیریم (خصوصاً تازه واردها و جابجایی ها) مرزهای دقیق جعبه صنعت، اهمیت زیادی ندارد. اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت گسترده سرگرمی رقابت می کند آنگاه رقبای آن عبارتند از تفریحگاه های ساحلی و اسکی؛ اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت پارک تفریحی موضوعی رقابت می کند آنگاه تفریحگاه های ساحلی و اسکی، جایگزین های آن هستند.

تحلیل سودآوری صنعت چگونه انجام میشود

سودآوری مشتری در راستای سودآوری صنعت

امروز سازمان ها علاوه بر تدوین استراتژی هایی برای جذب مشتریان جدید و انجام معامله با آنها درصدد برآمده اند تا مشتریان کنونی را نیز حفظ کنند و رابطه ای دائمی با آنها به وجود آورند؛ به عبارتی بهتر آنها دریافته اند که از دست دادن یک مشتری چیزی مانند از دست دادن یک قلم فروش است و آن به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتری می توانست در طول زندگی خود یا دوره زمانی که خریدار محصولات شرکت بود، انجام دهد.
ازآن جایی که در بازارهای تجاری از دست دادن مشتریان به معنای از دست دادن بخش مهمی از سرمایه سازمان بوده و هزینه زیادی بر آن تحمیل می کند، توسعه روابط نزدیک و قوی با مشتریان منجر به خلق ارزشی عمده برای سازمان می شود. سازمان ها باید به طور فعال روابط خود را با مشتریان سودآور تقویت کرده و سعی کنند به ارتباط خود با مشتریانی که سودآور نیستند، پایان دهند.
در حال حاضر، فعالان و دانشمندان حوزه کسب و کار، به بررسی مفهومی جدید با عنوان “سودآوری مشتری برای سازمان” پرداخته اند. تحقیقات آنها با هدف طراحی مدل سودآوری مشتری برای سازمان ها و بررسی عوامل اثرگذار بر سودآوری مشتری در بنگاه های تجاری انجام می شود.

سودآوری صنعت بانکداری مانع اصلی ورود رقبا

قبول داریم که تخفیف‌های مالیاتی و مقررات زدایی در ایالات‌متحده باعث سودآوری بیشتر برای بانک‌های مقیم گردیده است.  با این‌وجود آمازون در هر ثانیه از فروش رایانش ابری (cloud computing) به صنعت مالی چنان پولی به دست می آورد که به نظر می‌رسد قبول سپرده و صدور وام مسکن به دردسرش نیرزد.

بااین‌وجود بزرگان صنعت بانکداری واقعاً متعجب‌اند که چرا شرکت‌های فناوری زودتر اقدام به ورود به صنعت آن‌ها نکرده‌اند. مهم‌ترین توضیحی که در جواب این سؤال شنیده می‌شود این است که بار سنگین مقررات آن‌ها را ترسانده است. اگر تاریخچه قابل‌توجه بانک‌ها در دور زدن مقررات و توانایی شرکت‌های فناوری در جا خالی دادن از مقررات را لحاظ کنیم، پاسخ بالا چندان منطقی به نظر نمی‌رسد.

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

برای مطالعه بیشتر میتوانید مقالات شریف استراتژی را بخوانید و همچنین میتوانید به لینک های خارجی مراجعه نمایید.

Forecasting Profitability and Earnings

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts

Industry effects in Firm Profitability Forecasting

Forecasting Profitability and Earnings 

Industry Effects in Firm and Segment Profitability Forecasting

درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی

مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

در این مقاله قصد دریم به نقش ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی بپردازیم و انواع مدلها و نمودارهایی که میتوان برای ترسیم درخت فازی در تدوین استراتژی و مبانی تصمیم گیری قائل شد را شرح دهیم. در ادامه مدل ID3 و CART را توضیح خواهیم داد و معایب و مزایای هر کدام مورد بررسی قرار میدهیم.

مقدمه ای بر درخت تصمیم فازی

زمان و عدم قطعیت در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نقش مهمی را ایفا می کنند. در دنیای متغیر امروزی داشتن استراتژی متناسب با شرایط متغیر محیطی از اهمیت بالایی برخوردار بوده و رویکردهای کلاسیک تدوین استراتژی، قابلیت پاسخگویی سریع و مناسب به نیاز سازمان ها، در محیط متغیر امروزی را ندارند.

درخت تصمیم فازی که حاصل ترکیب الگوریتم ID3 و تئوری مجموعه های فازی می باشد، مدلی سیستماتیک ارائه می کند که سازمان ها با استفاده از آن می توانند در برابر تغییرات محیطی، واکنش سریع و مناسب داشته باشند. مزیت دیگر این رویکرد، توانایی کار آن با متغیرهای کلامی است که دانش حاصل از آن برای انسان از قابلیت درک بالایی برخوردار می باشد. این رویکرد به دلیل فازی بودن توانایی برخورد با عدم قطعیت را داشته و با در نظر گرفتن حالت های مختلف در پایگاه داده، واکنش مناسب در برخورد با تغییرات محیطی دارد.

رویکردی نوین در تدوین استراتژی

این رویکرد ابتدا صفات اصلی دخیل در امر تدوین استراتژی را شناسایی کرده و اقدام به ایجاد پایگاه داده و تشکیل درخت با محاسبه آنتروپی صفات می کند تا پایگاه قوانین حاصل شود در نهایت با فازی سازی ورودی ها (صفات) و خروجی ها (استراتژی ها)، سیستم استنتاج فازی اولویت بندی استراتژی ها را ارائه می دهد.

برنامه ریزی استراتژیک نقش کلیدی در موفقیت سازمان ها در محیط پر تلاطم ومتغير امروزی دارد و در صورت تدوین درست استراتژی و اجرای صحیح آن، سازمان ها قادر خواهند بود تا در عرصه رقابت به پیشتازی و موفقیت دست یابند. در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، زمان و عدم قطعیت، نقش مهمی ایفا می کند.

قابلیت پاسخگویی سریع به نیاز سازمان ها

رویکردهای کلاسیک تدوین استراتژی، قابلیت پاسخگویی سریع به نیاز سازمان ها، در محیط متغیر امروزی را ندارند و با تغییر سریع شرایط محیط درونی و بیرونی سازمان ها، کارایی خود را از دست می دهند. تمام رویکردهای کلاسیک بر مبنای پیش بینی های قطعی از آینده اقدام به تدوین استراتژی می کنند. پیش بینی ها و تحلیل شرایط کنونی و تجارب گذشته جهت ترسیم مسیر حوادث و روند آینده استفاده می شود.

هر چه محیط آشفته تر و نرخ تغییرات سریع تر باشد، احتمال عدم تحقق این پیش بینی ها بالاتر می رود. لذا ارائه روشی که بتواند این مشکل را حل نماید ضروری به نظر می رسد. در این مقاله روش جدید و سیستماتیکی در جهت تدوین استراتژی با نام درخت تصميم فازی، که ترکیبی از درخت تصمیم ID3 و تئوری مجموعه های فازی است، معرفی و روش شناسی رویکرد فوق به تفضیل تشریح می گردد.

رخت تصمیم فازی ، شبکه های عصبی مصنوعی و... درخت تصمیم فازی شیوه ای برای ارائه پایگاه قانون و در واقع یک روش باز نمایی دانش می باشد. درخت تصمیم فازی فراگیر یکی از روش های استتناج استقرائی با کاربرد وسیع و روشی برای تخمین توابع هدف گسسته است که تابع فراگیر با یک درخت تصمیم فازی نمایش داده می شود

درخت تصمیم فازی چیست؟

توسعه تکنولوژی های کامپیوتری و تکنیک های یادگیری اتوماتیک می تواند تصمیم گیری را آسان تر و بسیار کاراتر سازد. در دامنه یادگیری ماشینی جایی که همیشه کامپیوترها تصمیم می گیرند و یا برای گرفتن تصمیم درست پیشنهاد هایی را ارائه می دهند، رویکردهای زیادی از تکنیک های تصمیم گیری وجود دارند؛ از قبیل درخت تصمیم فازی ، شبکه های عصبی مصنوعی و… درخت تصمیم فازی شیوه ای برای ارائه پایگاه قانون و در واقع یک روش باز نمایی دانش می باشد. درخت تصمیم فازی فراگیر یکی از روش های استتناج استقرائی با کاربرد وسیع و روشی برای تخمین توابع هدف گسسته است که تابع فراگیر با یک درخت تصمیم فازی نمایش داده می شود.

کاربردها و مزایای درخت تصمیم فازی

رویکرد درخت تصمیم فازی در بسیاری از زمینه ها کاربرد دارد از جمله: شناسایی الگوها، طبقه بندی الگوها، کلاسه بندی، سیستم های پشتیبان تصمیم گیری، سیستم های خبره و غیره. زیرا در مقایسه با سایر متدها از جمله ماکزیمم احتمال سریع ترین می باشد. بویژه در شرایطی که فضای نمونه بزرگ است علاوه بر این مهیا کردن داده آسان و درک آن نیز برای افراد غیر فنی آسان تر است. مزیت دیگر درخت تصمیم فازی این است که هر دو نوع داده عددی و رتبه ای را می تواند طبقه بندی کند.

درخت تصمیم فازی بطور موفقیت آمیزی در زمینه های مدیریت مالی (در تبادلات و معاملات)، اطلاعات بازار بورس، بررسی اداری، مدیریت قوانین کسب و کار ( آنالیز کیفیت پروژه، مدیریت کیفیت محصول، مطالعه امکان سنجی)، بانکداری و بیمه ( بررسی و پیش بینی ریسک)، علوم محیطی (تجزیه و تحلیل کیفیت محیط، تجزیه و تحلیل منابع یکپارچه، بررسی فاجعه)، تصمیم گیری در تشخیص و انتخاب درمان مناسب و غیره بکار می رود. مزیت اصلی رویکرد درخت تصمیم فازی نشان دادن راه حل هاست. درخت تصمیم سه چیز را نشان می دهد:

  1. هر گره داخلی، که یک صفت را آزمایش می کند.
  2. هر شاخه، که مطابق با ارزش صفت می باشد.
  3. هر گره برگ، که یک کلاس را نشان می دهد.

معایب درخت تصمیم فازی

یکی از معایب درخت تصمیم فازی بی ثباتی آن می باشد. درخت تصمیم فازی با بوجود آمدن اندک اغتشاشی در داده آموزشی همانند طبقه بندی کننده بی ثبات عمل می کند. ساختار درخت تصمیم فازی با تغییر جزئی در مجموعه داده ها ممکن است به کلی دگرگون شود و در مواردی که تصمیمات رقمی (عددی) مورد نیاز است این نوع درخت تصمیم فازی غیر قابل استفاده می شود. جهت غلبه بر این مشکل بعضی از دانش پژوهان درخت تصمیم فازی را پیشنهاد کرده اند.

الگوریتم ID3 در درخت تصمیم فازی

به عنوان انواع خاصی از الگوریتم های ایجاد درخت تصمیم فازی ، می توان ID3 و CART را نام برد. یکی از متداول ترین روش های یادگیری نمادین، استقرای درخت تصمیم فازی می باشد که نخستین بار به وسيله کوئینلن تحت نام الگوریتم ID3 توسعه داده شد که با عنوان ۳ نوع تشخیص دهنده متعامل شناخته می شود. ID3 یک روش رایج و کارا در تقسیم بندی داده های سمبولیک و نمادین می باشد و برای کار با داده های عددی مناسب نیست.

الگوریتم ID3 برای ایجاد درخت تصمیم فازی اثبات شده است تا یک الگوریتم عمومی و مؤثر، برای ساخت درخت های تصمیم فازی از مجموعه داده های با مقادیر گسسته باشد

D3 و CART دو الگوریتم مهم هستند که با تقسیمات مکرر کار می کنند، ایده اصلی آن ها در تقسیم کردن فضای نمونه به سبک داده کاوی مانند هم است؛ ویژگی مهم این الگوریتم ها آن است که سعی دارند همزمان با بهبود کیفیت تصمیم، اندازه درخت را حداقل کنند، این دو نوع درخت باهم تفاوت هایی نیز دارند ID3 در مورد دامنه های گسسته با مقادیر کم بکار می رود و این مزیت بزرگی هست که قابلیت درک دانش حاصل شده را افزایش می دهد. دیگر ویژگی درخت ID3 آن است که هر صفتی، یک بار در مسیر رویش درخت قرار می گیرد که این امر به قابل فهم بودن دانش حاصل شده کمک می کند. در ساخت درخت تصمیم فازی الگوریتم ID3، هدف ایجاد و ساخت درخت تصمیم فازی با عمق حداقل می باشد.

الگوریتم CART در درخت تصمیم فازی

الگوریتم CART به تقسیم بندی اولیه نیاز ندارد. شرایط بسط درخت براساس آستانه ها (برای دامنه های پیوسته) که بطور دینامیکی محاسبه می شوند، برقرار می شود و صفت مورد نظر در درخت می تواند بیش از یک بار و با آستانه های مختلف بکار رود. به هر حال تعداد آستانه های ممکن برابر با تعداد نمونه های آموزشی است. درخت تصمیم فازی از گره ها و بردارهایی که گره ها را بهم متصل می کنند تشکیل یافته است، اتخاذ تصمیم از گره ریشه شروع میشود و شخص سوالاتی را جهت تعیین اینکه بسط درخت در کدام شاخه ادامه یابد تا زمانی که به گره برگ برسد و تصمیم اتخاذ شود، مطرح می کند ساده ترین درخت ممکن است تنها یک گره برگ داشته باشد.

درخت تصمیم فازی با انتخاب صفتی که مقدار ماکزیمم اطلاعات دو جانبه را کسب می نماید ایجاد می شود. برای ساخت درخت تصمیم ID3 باید از گره ریشه شروع کرد و برای این کار از بین صفات، صفتی را که دارای کمترین مقدار آنتروپی است یا بیشترین اطلاعات از آن بدست می آید، انتخاب و در گره ریشه قرار می دهند.

الگوریتم اجرایی درخت تصمیم ID3

صفات، صفت هدف، نمونه ها در ID3 چگونه تعریف میشوند؟ اینها ملزومات یادگیری درخت تصمیم ID3 است که در زیر به آنها اشاره خواهیم کرد:

نمونه ها: نمونه های آموزشی هستند.

صفت هدف: صفتی است که مقدار آن توسط درخت پیش بینی می شود.

صفات (خصیصه ها): لیستی از دیگر صفاتی هستند که ممکن است با درخت تصمیم تست شوند.

  • گره ریشه درخت را بوجود آورید.
  • اگر همه نمونه ها مثبت هستند، درخت تک گرهی با علامت (+) حاصل می شود.
  • اگر همه نمونه ها منفی هستند، درخت تک گرهی با علامت (-) حاصل می شود.
  • اگر صفاتی برای بسط درخت موجود نباشند، به ریشه تک گرهی برگردید با علامت رایج ترین صفت هدف در نمونه ها.

در غیر اینصورت شروع کنید:

  • صفتی را که بهترین نمونه طبقه بندی کننده است، A قرار دهید.
  • A را صفت تصمیم برای ریشه قرار دهید.
  • برای هر مقدار ممکن Vi از A
  • شاخه جدید درخت را زیر ریشه اضافه کنید مطابق با صفت آزمون Vi = A
  • مثال های (vi) را زیر مجموعه مثال هایی از A که مقدار vi دارند، قرار دهید.
  • اگر مثال های Vi خالی هستند
  • آنگاه در زیر این شاخه جدید گره برگ را اضافه کنید با علامت رایج ترین صفت هدف

در نمونه ها..

  • در غیر اینصورت این شاخه جدید به زیر درخت اضافه می شود.
  • پایان
  • به ریشه ها برگردید.

آنتروپی در تدوین درخت تصمیم فازی

در تئوری اطلاعات، آنتروپی میزان عدم قطعیت درباره منبع پیام است. آنتروپی برای نخستین بار توسط شانون در سال ۱۹۴۸ ارائه شده و رابطه زیر نشان دهنده فرمول آن می باشد:

H(P(x) | XeX) =-= P(x)log.P(x)

که در آنP x | xeX  توزیع احتمال مجموعة محدود X است.

متدولوژی در درخت تصمیم فازی

در این بخش فرآیند ساخت درخت تصمیم فازی با استفاده از تکنیک های جدولی رویکرد کلاسیک و نحوه ایجاد پایگاه دانش و پایگاه قوانین بیان می شود. سپس در مرحله نهایی چگونگی ترکیب آن ها با تئوری مجموعه های فازی و استفاده از سیستم استنتاج فازی تشریح می گردد. فرآیند مذکور، شامل دو قسمت به شرح ذیل می باشد:

الف) طراحی درخت تصمیم آی.دی.

ب) اجرای سیستم استنتاج فازی و تعیین استراتژی

در مرحله الف از الگوریتم اجرایی درخت تصمیم ID3 که توانایی کار با متغیرهای نمادین و رتبه ای را دارد استفاده می کنیم و در مرحله ب از تئوری مجموعه های فازی و نرم افزار MATLAB در جهت تدوین استراتژی های مطلوب استفاده خواهیم کرد. در ادامه به تشریح هر یک از این مراحل پرداخته می شود.

الگوریتم اجرایی درخت تصمیم ID3 که توانایی کار با متغیرهای نمادین و رتبه ای را دارد استفاده می کنیم و در مرحله ب از تئوری مجموعه های فازی و نرم افزار MATLAB در جهت تدوین استراتژی های مطلوب استفاده خواهیم کرد

طراحی درخت تصمیم فازی

درخت تصمیم در طی ۴ مرحله ایجاد می شود که هر یک از این مراحل در ذیل تشریح می گردد:

تعیین صفات دخیل در تدوین استراتژی در طراحی درخت تصمیم فازی

در این مرحله عوامل موثر در تدوین استراتژی با توجه به انتخاب هر کدام از تکنیک های جدولی از قبیل ماتریس BCG، ماتریس SPACE، ماتریس GE و تعیین می شوند. این عوامل هر کدام دارای صفات خاصی هستند که بوسیله آنها می توان استراتژیهای مطلوب را تعیین نمود. مقادیر هر یک از این عوامل با استفاده از متغیرهای زبانی و رتبه ای (كم، متوسط، زیاد) و یا طیف های دلخواه دیگر، بیان می شوند. متغیرهایی که مقادیر آن کلمات یا جملات زبان طبیعی یا مصنوعی هستند، متغیرهای زبانی نامیده می شوند. برای مثال صفات موجود در ماتریس SPACE عبارتند از: استحکام صنعتی، توان مالی، مزیت رقابتی و ثبات محیطی که مقادیر هر کدام از آن ها با متغیرهای زبانی دلخواهی چون: کم، متوسط و زیاد بیان می شوند.

ایجاد پایگاه دانش در طراحی درخت تصمیم فازی

پس از تعیین صفات دخیل در امر تدوین استراتژی نوبت به تشکیل پایگاه داده می رسد. در این مرحله، هر صفت (ورودی) را در هر کدام از مقادیر ممکن خود به همراه مقادیر سایر صفات ( در حالت های مختلف) در نظر گرفته و با اخذ نظرات خبرگان، استراتژی های مناسب یا همان کلاس ها را بر اساس مأموریت و چشم انداز سازمان مورد نظر، تعیین می کنیم. بازنمایی دانش و اکتساب دانش در سیستم های خبره ارتباط تنگاتنگی داشته و هر دو از اهمیت به سزایی برخوردار هستند. اخذ دانش می تواند بسیار مشکل و وقت گیر باشد براي همين بعضي ها آن را در روند توليد يك سيستم خبره گلوگاه خوانده اند. در اخذ دانش بطور مستقيم با شخص خبره براي اكتساب دانش او در حوزه مورد نظر در ارتباط مي باشيم كه اين كار آساني نيست. دو تكنيك اخذ دانش عبارتند از:

  • اکتساب دانش مستقیما از شخص یا اشخاص خبره.
  • مراجعه به مستندات و اطلاعات آماری که در حوزه مورد نظر موجود است.

از هر دو روش فوق بطور وسیع و گاهی بطور هم زمان در یک سیستم خبره بر پایه قانون استفاده می شود.

طراحی و ساخت درخت تصمیم فازی ID3

در این مرحله ابتدا با استفاده از پایگاه داده که در مرحله قبل تکمیل شده است، آنتروپی هر یک از صفات موجود در ماتریس انتخابی از مرحله ۱ را با توجه به فرمول، جهت تعیین گره ریشه محاسبه و صفت با کمترین آنتروپی در گره ریشه قرار داده می شود. این روند تا رسیدن به گره برگ در هر یک از حالات متغیرهای کلامی مثلا: کم، متوسط و زیاد برای هر یک از صفات، ادامه می یابد. در طی این روند با انتخاب هر یک از صفات به عنوان گره، پایگاه داده کوچکتر با حذف آن گره در شاخه مربوطه تشکیل، مجددا آنتروپی صفات باقی مانده بر اساس پایگاه داده جدید محاسبه می شود و کوچکترین مقدار در گره جدید قرار داده شده و این جریان تا رسیدن به آنتروپی صفر و یا اتمام صفات ادامه می یابد.

 نتیجه گیری مقاله درخت تصمیم فازی؛ رویکردی نوین در تدوین استراتژی

رویکرد درخت تصمیم فازی یک رویکرد محاسباتی نرم در هوش مصنوعی و علوم رایانه است. با بررسی صورت بندی آن می توان دریافت که بکار گیری آن در تصمیم گیری های مدیریتی و حل مسائل برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است. در این مقاله متدولوژی درخت تصمیم فازی به گونه ای تدوین شده است که این دانش علوم رایانه در حوزه های مختلف مدیریتی قابل بکارگیری باشد.

مقاله حاضر، در پی ارائه روشی برای تدوین استراتژی است که بتوان با استفاده از آن مشکلات رویکردهای کلاسیک و سنتی تدوین استراتژی، در برخورد با عدم قطعیت و عدم توانایی در واکنش سریع و بموقع در برابر تغییرات محیطی را بر طرف نمود. رویکرد درخت تصمیم فازی، مدلی سیستماتیک ارائه می کند که سازمان ها با استفاده از آن می توانند در برابر تغییرات آشفته محیطی واکنش سریع داشته باشند. این رویکرد به دلیل فازی بودن؛ توانایی برخورد با عدم قطعیت را دارد و با در نظر گرفتن حالت های مختلف در پایگاه داده، واکنش به موقع در برخورد با تغییرات محیطی دارد.

مزیت دیگر این رویکرد، توانایی تحلیل متغیرهای کلامی است که دانش حاصل از آن برای انسان از قابلیت درک بالایی برخوردار است. عدم نیاز به داده های دقیق، اولویت بندی استراتژیها، تشکیل پایگاه داده با استفاده از ماتریس های رویکرد کلاسیک و حفظ ماهیت اصلی آنها و نیز بهینه سازی صفات دخیل در امر تدوین استراتژی با محاسبه آنتروپی، مزایای دیگر این متد هستند.

تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی چگونه انجام میشود؟ مدیریت استراتژیک منابع انسانی

تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی چگونه انجام میشود؟

در این مقاله به تعریف دقیق رویکردهای موجود در تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی خواهیم پرداخت و لزوم بکارگیری اجرا و تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی در سازمان ها و شرکتها را مورد بررسی قرار خواهیم داد. همچنین تعاریف مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک را شرح میدهیم و تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی را بعنوان دیدگاهی مشترک از این دو مقوله محسوب خواهیم کرد و اهداف اصلی برنامه ریزی در این راستا را به تفصیل بیان میکنیم.

مقدمه ای بر استراتژی توسعه سرمایه انسانی

کارکنان در هر سازمانی به عنوان مهم ترین عامل استراتژیک با ارزش ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی افزایش مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت های اساسی هر سازمان بشمار می آیند، پس یکی از عمده ترین برنامه ریزی های سازمانی، برنامه ریزی منابع انسانی است؛ مدیریت منابع انسانی و یا استراتژی توسعه سرمایه انسانی رویکردی دارد که به انسان به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقاء، رشد و برتری سازمانی توجه می نماید؛ منظور از تدوین و اجرای استراتژی توسعه سرمایه انسانی در سازمان، بکارگیری فنون و روش هایی نوین است که سازمان بتواند با اتکا به آن ها در برابر محیط ناپایدار واکنش مناسب نشان داده و منابع انسانی را در جهت کسب مزیت رقابتی بسیج کند.

کسب مزیت رقابتی، یا همان استراتژی یعنی چگونگی استقرار یک سازمان یا کسب و کار در بازار به منظور کسب برتری نسبت به رقبا، که این مهم با محدودیت منابع معنا می یابد، در حقیقت رقابت و محدودیت منابع زیر بنای فلسفه وجودی استراتژی را تشکیل می دهند؛ ماهیت استراتژی از تشخیص فرصت های بهینه و تمرکز منابع در راستای تحقق منافع نهفته در آن  ها نشأت می گیرد. موثرترین راه دستیابی به استراتژی  (مزیت رقابتی)، در شرایط فعلی کارآمدتر کردن کارکنان سازمان ها از طریق بهبود و بهسازی آنان است و آنچه که در راستای استراتژی توسعه سرمایه انسانی اهمیت دارد این است که بهبود منابع انسانی تنها با آموزش های فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه باید از طریق متعدد به توسعه کارکنان پرداخته شود و این مهم جزء با اعمال مدیریت استرتژیک در قلمرو مدیریت منابع انسانی میسر نخواهد بود.

بیشتر بخوانید: ارزش چیست؟ استراتژی به عنوان تلاشی در جهت ارزش آفرینی

تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی بعنوان یکی از وظایفی که بر عهده مدیریت استراتژیک می باشد، عبارت است از تعیین مأموریت شرکت، شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت سازمان.

تعریف دقیق سرمایه انسانی از نگاه آدام اسمیت چیست؟

«آدام اسمیت»، سرمایه انسانی را به شکل زیر تعریف و معنی کرد: « در مورد توانایی‌ها و قابلیت‌های اکتسابی و مفید همه افراد و اعضای یک جامعه باید گفت کسب چنین توانایی‌هایی از طریق قرار گرفتن در محیط آموزشی و مطالعه و کارآموزی، گرچه هزینه‌هایی در بر دارد، اما این نوع هزینه کردن برای خود و در خود، مثل هزینه کردن سرمایه‌های تولیدی است. چنین استعدادها و توانایی‌هایی نه تنها جزو ثروت و دارایی‌های فرد بلکه جزو ثروت و دارایی‌های جامعه‌ای که آن فرد در آن قرار دارد، محسوب می‌شود. ارتقای (افزایش کیفی) قابلیت‌ها، زبردستی و مهارت‌های یک کارگر ممکن است همچون ماشین‌آلات و ابزارهای تولیدی، تسهیل‌گر و بهبود دهنده کیفیت نیروی کار باشد و هزینه‌هایی که (کارفرما) از این بابت متحمل شده است همراه با سود مکفی بازگشت خواهد داشت». همچنین آدام اسمیت بین تقسیم کار و سرمایه انسانی ارتباط قائل است. وی چنین استدلال می‌کند که قدرت تولیدی یک کارگر به تقسیم کار division of labor بستگی دارد، آنجا که می‌گوید:

«بیشترین بهبود در قدرت تولیدی یک کارگر و نیز بخش عمده‌ای از کسب مهارت، زبردستی و قدرت قضاوت وی ناشی از تقسیم کار است».

فرآیند ایجاد سرمایه انسانی در راستای مدیریت استراتژیک چگونه تعریف میشود؟

سرمایه انسانی به ویژه در کشورهایی که با مازاد نیروی کار مواجهند دارای اهمیت است. وجود نیروی کار زیاد در این کشورها ناشی از بالا بودن نرخ زاد و ولد است. نیروی کار فراوان در این کشورها به عنوان منابع انسانی (و نه سرمایه انسانی) human resource شناخته می‌شود که در دسترس تر از منابع سرمایه‌ای مالی است. اگر این منابع انسانی تحت پوشش یک سیستم آموزشی و بهداشتی قوی و تحت لوای یک نظام اجتماعی متعهد به ارزش‌های اخلاقی قرار بگیرند به سرمایه‌های انسانی تبدیل می‌شوند. به فرآیند تبدیل منابع انسانی خام به منابع انسانی مولد و با توان تولیدی بالا، فرآیند تشکیل سرمایه انسانی گفته می‌شود.

مساله‌ کمیابی سرمایه‌های فیزیکی و مشهود در کشورهایی که با منابع انسانی فراوان مواجهند با وارد کردن این افراد در فرآیند تشکیل سرمایه انسانی و سرمایه‌گذاری بخش خصوصی و بخش دولتی در بهداشت و آموزش حل می‌شود. سرمایه‌های فیزیکی و مالی یک ابزار مهم برای رشد اقتصادی محسوب می‌شود، اما سرمایه انسانی یک ابزار حیاتی برای دستیابی به توسعه (رشد کیفی همه‌جانبه) یک کشور است. چرا که سرمایه انسانی مستقیما مرتبط با توسعه انسانی human development است و هر جا که توسعه انسانی وجود داشته باشد پیشرفت‌های متعاقب کیفی و کمی، حتما روی خواهد داد.

این اهمیت سرمایه انسانی به طور آشکاری باعث تغییر رویکرد سازمان ملل متحد در ارزیابی سطح توسعه کشورهای جهان شد. گزارش توسعه انسانی که همه‌ساله توسط سازمان ملل منتشر می‌شود بر پایه محاسبه نرخ تشکیل سرمایه انسانی و شاخص توسعه انسانی در کشورهای مختلف جهان تهیه می‌گردد. شاخص توسعه انسانی ترکیبی از سه شاخص امید به زندگی، شاخص آموزش و شاخص درآمد است. شاخص امید به زندگی مشخص‌کننده میزان رعایت استانداردهای بهداشتی در یک جامعه، شاخص آموزش وضعیت استانداردهای آموزشی و نرخ باسوادی یک کشور و شاخص درآمد، استانداردهای رفاهی و اقتصادی یک کشور را نشان می‌دهد. اگر در یک دوره زمانی طولانی هر سه این شاخص‌ها افزایش داشته باشند، شاخص توسعه انسانی Human Development Index نیز افزایش خواهد داشت.

بنابر‌این، سرمایه انسانی با آموزش، بهداشت و استانداردهای رفاهی اقتصادی زندگی ارتقا می‌یابد. شاخص توسعه انسانی شاخصی است که ارتباط مثبت بین تشکیل سرمایه انسانی و توسعه اقتصادی را نشان می‌دهد. یعنی با افزایش سرمایه انسانی یک کشور سطوح بالاتری از آموزش ، بهداشت و درآمد سرانه(توسعه انسانی) را شاهد خواهیم بود. این فرآیند توسعه انسانی پایه محکمی برای استمرار توسعه اقتصادی بلند مدت است. از این رو، انتظار می‌رود سیاست‌های اقتصاد کلان کشورها به سمت ارتقای شاخص های استراتژی توسعه سرمایه انسانی پیش برود که متعاقب آن توسعه اقتصادی نیز ایجاد شده یا استحکام می‌یابد. سرمایه انسانی، ستون فقرات توسعه انسانی و توسعه اقتصادی است. همچنین مدیریت موثر و اجرا استراتژی توسعه سرمایه انسانی در یک کشور موجب ارتقای ظرفیت در افزایش، توسعه و شناخت استعدادهای ملی می‌شود.

ارتقای شاخص های استراتژی توسعه سرمایه انسانی پیش برود که متعاقب آن توسعه اقتصادی نیز ایجاد شده یا استحکام می‌یابد. سرمایه انسانی، ستون فقرات توسعه انسانی و توسعه اقتصادی است. همچنین مدیریت موثر و اجرا استراتژی توسعه سرمایه انسانی در یک کشور

هدف اصلی تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی

هدف اصلی این مقاله در واقع تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی می باشد؛ بطوریکه بتوان در نهایت شایسته ترین نیروی انسانی برای سازمان با رویکرد استراتژیک تامین گردد؛ که برای دستیابی به آن، اهداف جزئی زیر نیز دنبال می شود:

  • تدوین چشم انداز منابع انسانی
  • تحلیل محیط عمومی
  • تحلیل محیط عملیاتی (تحلیل ارباب رجوع، تامین کنندگان، رقبا، خدمات جایگزین، دولت از منظر توسعه منابع انسانی)
  • تحلیل (نقاط قوت و ضعف) از منظر توسعه منابع انسانی
  • تجزیه و تحلیل استراتژیک منابع انسانی (قوت ها و ضعف ها و فرصت ها و تهدیدهای پیش روی توسعه منابع انسانی)
  • تدوین استراتژی ها، طرح ها و برنامه ها و پروژه های توسعه منابع انسانی (براساس تحلیل های فوق)

در راستای اهداف و مساله اصلی استراتژی توسعه سرمایه انسانی ۴ فرضیه کلی زیر مطرح شده است:

فرضیه اول: میان تدوین چشم انداز مشترک ومدیریت منابع انسانی سازمان ارتباط وجود دارد.

فرضیه دوم: میان تحلیل محیط عمومی و مدیریت منابع انسانی سازمان ارتباط وجود دارد.

فرضیه سوم: میان تحلیل محیط عملیاتی و مدیریت منابع انسانی سازمان ارتباط وجود دارد.

برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی

به عقیده دوچینز و رابینز برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی برای چه مشاغلی و درچه زمانی نیاز دارد. هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختار یافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع با توجه به آینــده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه وتحلیل و تعیین کرد. در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارت های مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیت های تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. این درک خوبی از استراتژی و برنامه های تجاری جزئی تر را دربرمی گیرد. بعد از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را ازنظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر باید تغییر کند را درنظر داشته باشیم.

این موضوع بیانگر آن است که سازمانها نیاز به شناخت دقیق از اعضا و ویژگی ها و روابط بین آنان با سازمان دارد. برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی فرایندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و استراتژی توسعه سرمایه انسانی برای نیل به اهداف، سیاست ها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی برنامه ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و مدیریت عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی وخارجی می شود. عوامل خارجی همچون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد. برنامه ریزی و استراتژی توسعه سرمایه انسانی ویژگی های ممتاز و مشخصه ذیل را داراست:

آگاهی: مفروضات روشن و آشکار را در مبحث منابع انسانی به وجود آورد.

تحلیلی: بر یک سری قضاوت ها و واقعیات متکی است.

هدف گرایی: ابزاری برای تصمیم گیری سازمانی درجهت نیل به اهداف منابع انسانی بویژه مقاصد سازمانی است.

چشم انداز به آینده: مسائل منابع انسانی را پیش بینی و آینده نگری می کند.

اجتماعی یا جمع گرایی: بر گروه ها توجه دارد نه به افراد.

کمی : به افراد و اعضای سازمان توجه می کند.

الگوهای برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی

الگوی برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی مفهومی برای انسجام برنامه ریزی منابع انسانی و برنامه ریزی استراتژیک موسسه است. این الگو با هدف و مفهوم کاربردی که بیانگر استقلال سازمانی است طراحی و در سطوح متفاوت حاکمیت شرکتی و ساختارهای سازمانی می تواند به کار رود. اهداف و مقاصد الگو به شرح زیر است:

  • مشارکت در بهبود کلی عملکرد سازمانی و عملکرد استراتژی تدوین شده در سازمان
  • نمایش اهمیت نقش منابع انسانی. نقش فعال در توسعه منابع انسانی موردی است که از بهبود مستمر سازمان ها حمایت می کند؛ ایجاد ارتباط روشن بین فعالیت های اصلی تجاری و منابع انسانی
  • طراحی ابزار برنامه ریزی که حمایت ها و تسهیلات لازم بـــــرای توسعه منابع انسانی به وجود آورد.

فرايند برنامه ریزی استراتژی توسعه سرمایه انسانی

در اين فرايند، استراتژي ها و خط مشي هاي استراتژی توسعه سرمایه انسانی مشخص مي شوند كه چگونه يك شركت كاركنانش را براي نيل به اهداف سازماني اداره كند و چارچوب هاي توسعه منابع انساني ازطرق متعدد (آموزش، گردش شغلي، ارتقا و…) مورد بررسي قرار گيرد و پيامدهاي اقتصادي برنامه‌هاي شركت و بهبود توليد و بازاريابي معين و اعلام مي گردد.

اين جزء شامل تجزيه وتحليل خرد و كلان از متغيرهاي موجود منابع انساني، جو و فرهنگ سازماني، ساختار سازماني، كيفيت زندگي كاري، مهارتهاي شغلي، سطح شايستگي، الگوبرداري از بهترين ها، ارزيابي پيامدهاي منابع انساني، بررسي پيامدهاي توسعه منابع انساني، ابزارهاي اندازه گيري توسعه منابع انساني و اعمال اصلاحي است. تصويربرداري از وضع موجود و تجزيه و تحليل از وضع موجود دو وظيفه اصلي هستند كه بايد تصويري مناسب و شايسته از منابع انساني را نشان دهند. تصويربرداري از وضع موجود وظايف كاركنان براساس شرايط احراز و شرح شغل مشخص و سطح شايستگي آنان نيز ازطريق شرايط احراز و مهارت ها و صلاحيتي معين مي گردد كه از خود بروز مي دهند. آنچه كه در وظيفه تجزيه و تحليل مدنظر است الگوبرداري از روي بهترين ها است كه موجب بهبود عملكرد ازطريق شناسايي و به كارگيري بهترين مهارت هايي مي گردد كه در زمينه توسعه منابع انساني وجود دارد.

فرآیند استراتژی توسعه سرمایه انسانی چیست

هدف از الگوبرداري، يافتن نمونه هايي از عملكرد عالي و آگاهي يافتن از فرايندهاي برنامه ‌ريزي منابع انساني است كه سبب بروز عملكرد موردنظر مي شود. تاكيد فرايند برنامه‌ ريزي منابع انساني بر بررسي و مطالعه پيامدهاي توسعه منابع انساني، طراحي فرايندها، ارزيابي پيامدهاي منابع انساني، استراتژي ها و برنامه هاست كه ازطريق بخش هاي وظيفه اي تثبيت مي گردد. براساس ارزيابي صورت گرفته از منابع انساني، تصميم نهايي درمورد برنامه هاي موسسه اتخاذ مي شود. به هرحال، گاهي سازگاري مقصد استراتژي و پيامدهاي ارزيابي قبل از تصميم نهایي مفيد است، كه در برنامه موسسه اتفاق مي افتد. ستاده تصميمات استراتژيك به عنوان چارچوبي براي توسعه برنامه ها به كار مي رود. بخش منابع انساني يك فرايند مديريت و نقش مشاوره براي اطمينان از اجراي برنامه هاي منابع انساني است. بخش منابع انساني به طراحي فرايندها، اجراي چارچوب هاي زماني، مسئوليت ها و بهبود روش‌شناسي كاري مي ‌پردازد.

بیشتر بخوانید: راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ 

اين بخش نقش فعالي در برنامه هاي توسعه منابع انساني دارد و به صورت منسجمي باعث توسعه تجاري مي شود. پيامدهاي همه طرح ها و برنامه ها در واژه منابع انساني است و وقتي به اتمام برسد به عنوان الگوي منابع انساني عمل مي كند. بعد از تبيين الگو، تفاوت ها تجزيه و تحليل و بررسي مي‌گردد، مقايسه نتايج تجزيه و تحليل منابع انساني با مرحله پيامدهاي توسعه منابع انساني است. درحال حاضر، ما به مسايلي چون: اشتباه يا خطا كجاست؟ شما چگونه مرتكب اشتباه مي شويد؟ ابزار اندازه گيري شكاف ها چيست؟ براي منابع انساني چه نــوع كاري انجام شده است؟ كمتر توجه مي‌كنيم.

در تجزيه و تحليل الگوي حاضر و ابزارهاي اندازه گيري آن، ميزان نياز به نيروي انساني در استراتژی توسعه سرمایه انسانی را مطرح مي كند؛ برنامه بايد قبل از اجرا به تصويب مديريت برسد. به كارگيري ابزار اندازه گيري بايد با همكاري مديريت و باتوجه به تغيير وظايف منابع انساني اجرا شود. اجراي برنامه‌ريزي، تعيين عملكرد و شاخص هاي فعاليت وعوامل موفقيت در اين مرحله موضوع هاي مهمي هستند. آخرين جزء الگو شامل نظارت بر پيشرفت ها و اعمال اصلاحي است. برنامه اجرايي بايد به طور مستمر مطابق با طرح در جهت نيل به اعمال اصلاحي به كار روند تا جواب مناسبي براي سازمان به ارمغان آورد.

مفهوم‌ طرح‌ ريزی استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی

برنامه‌هايي‌ كه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ با استفاده‌ از فرصت ها براي‌ به‌ دست‌ آوردن‌ مزيت‌ رقابتي‌ به ‌دست‌ مي‌آورد و در حقيقت‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ زماني‌ استراتژيك‌ است‌ كه‌ به‌ پيش ‌بيني‌ مديريت‌ و اداره ‌كردن‌ سازمان‌ در محيط‌ متغير كمك‌ كند‌ ‌پس‌ با تجزيه‌ و تحليل‌ اهداف‌ استراتژيك‌ شركت‌ و بررسي‌ دقيق‌ محيط‌ بيروني‌ و دروني‌ سازمان‌ و باتوجه‌ به‌ محدوديت ها و امكانات‌ اهداف‌ استراتژي توسعه سذمایه انسانی، استراتژي‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ مورد نظر تعيين‌ مي‌گردد.

نمونه تدوین استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی در پژوهشکده سیاستگذاری دانشگاه شریف

این باور جدی در پژوهشکده سیاستگذاری دانشگاه شریف وجود دارد که مسیر توسعه پایدار، از مسیر توسعه سرمایه های انسانی جامعه می گذرد. مطالعات قبلی نشان می دهد که بسیاری از مشکلات موجود در حوزه سیاست گذاری یا اجرا در کشورمان به عدم تناسب توانمندی های نیروی انسانی اعم از مدیران و کارشناسان با نیازهای موجود بر می گردد. این موضوع، ضرورت تمرکز بر بحث آموزش به عنوان یکی از شاه کلیدهای توسعه پایدار کشور را گوشزد می کند. از سوی دیگر، تجربه های سنتی حوزه آموزش در کشور، اغلب با مسائلی مانند اثربخشی و جذابیت روبرو بوده اند. به شکلی که بسیاری از دوره های آموزشی موجود و رایج نمی توانند مخاطبان و فراگیران را در جهت اهداف یادگیری تعیین شده، هدایت کنند.
با توجه به این ملاحظات، حوزه «توسعه انسانی» به عنوان یکی از محورهای تمرکز جدی پژوهشکده سیاستگذاری انتخاب شده است و در ان تلاش می شود با توسعه روش ها و متودهای جدید، جذاب و اثربخش آموزشی، به تولید محتوا و بسته های آموزشی خاص و متفاوت در حوزه های مختلف اقتصادی-اجتماعی پرداخته شود. سرفصلها و دوره های آموزشی تعریف شده در پژوهشکده، متنوع بوده و بسته به موضوع، مخاطبان متنوعی از میان دانشگاهیان، فعالین اجتماعی، کارآفرینان، مدیران و کارشناسان سازمانهای دولتی و خصوصی را در بر می گیرد. بازخورهای مثبت گرفته شده از اجرای برنامه های آموزشی خاص پژوهشکده، ما را مصمم تر کرده که حوزه توسعه انسانی را به شکلی جدی تر و با ارائه محصولات آموزشی جدید، به طور پیوسته به روز نماییم.

نتيجه گيری مقاله استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی

از آنجا كه منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد ومنبع اصلي زاينده مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليت هاي كليدي هر سازمان است و عامل انساني منبع راهبردي براي سازمان ها محسوب مي شود لذا برنامه‌ريزي منابع انساني جزء برنامه‌ريزي استراتژيك است و سنگ زيربناي برنامه‌ريزي منابع انساني شناخت مفروضاتي است كه تصميمات در آن اتخاذ مي شود و درصورت پيش بيني و قضاوت مناسب، اهداف مورد انتظار تحقق مي يابد. آنچه كه در سال هاي اخير در برنامه‌ريزي منابع انساني مطمح نظر قرار مي گيرد و براي آن برنامه‌ريزي استراتژيك انجام مي گيرد، شناخت از وضعيت موجود داخلي و خارجي موسسه به منظور مواجهه با آينده است، چرا كه آن جنبه اي از برنامه ‌ريزي موسسه است كه به جاي توجه به مسائل مالي يا ديگر منابع به نيروي انساني توجه دارد و تجزيه وتحليل قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهديدات باتوجه به عوامل داخلي و خارجي تاثيرگذار بر فعاليت هاي موسسه صورت مي‌گيرد. همچنين با افزايش رقابت و كميابي پرسنل ماهر با احتياجات مناسب بازار، برنامه ‌ريزي و مديريت منابع، تلاش بسياري را در راستاي برنامه ‌ريزي منابع انساني مي طلبد. از اين رو، بررسي الگوها و مدل هاي مختلف برنامه ‌ريزي و استراتژی توسعه سرمایه انسانی و استفاده بهينه از آن ها در موسسات و سازمان ها جهت برنامه ‌ريزي و بهسازي منابع انساني مثمرثمر خواهد بود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص استراتژی توسعه‌ سرمایه انسانی چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Human Capital Development Strategy for Superior Organizational Performance.

Battle for Growth: Human Capital Development Strategies

۵ Steps to Investing Wisely in Human Capital Development

Human Capital Development Strategy

Human Capital Development as a Strategy for Sustainable

هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم تا تاثیر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را بر قابلیت های بازاریابی در سازمان، مورد بررسی قرار دهیم. روش تحقیق انجام شده ماهیتی، پیمایشی – کاربردی دارد. رقابت موجود در شرایط کنونی بازار، شرکت ها را ناگزیر از اتخاذ استراتژی هایی جهت رویارویی با این رقابت کرده است. محققان زیادی این مسئله را مطرح می کنند که آیا توجه به بازارگرایی به تنهایی می تواند برای شرکت ها یک مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر را فراهم کند. بازار یابی سنتی بر این باور است که برآورده کردن نیازهای مشتری مسیر اصلی در بهبود عملکرد کسب و کار به شمار می آید و امروزه بسیاری براین باورند هدفمندی و جهت گیری استراتژیک میتواند با هر دو رویکرد، در شرکت اجرا شود و در نهایت باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار و متناسب با نیاز مشتری شود.

هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

ولی برخی محققان امروزه این مسئله را مورد توجه قرار می دهند که بازارگرایی ممکن است منجر به کاهش توانایی سازمان ها در انجام فعالیت های نوآورانه و تحقیق و توسعه شود و برای معرفی محصولات و خدمات نوآورانه شرکت در بازار مشکل ساز باشد. تحقیقات بازار گرایی در دهه های اخیر نشان می دهند که ممکن است بازارگرایی در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک به تنهایی به اندازه کافی جامعیت لازم را نداشته باشد تا به عنوان یک عامل استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد و شرکت ها نیاز دارند تا هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را به طور کامل دنبال کنند.

برخی مطالعات نشان می دهند که اتخاذ گزینه های هدفمندی و جهت گیری استراتژیک مانند جهت گیری نوآورانه و کارآفرینانه، جهت گیری کیفیت و بهره وری می توانند روند پیشرفت سازمانها تاثیرگذار باشند. محققین بسیاری ادعا می کنند که شرکت ها می توانند عملکرد خود را از طریق کامل کردن بازارگرایی با سایر گزینه های هدفمندی و جهت گیری استراتژیک به حداکثر برسانند.

قابلیت های بازاریابی، شرکت ها را قادر می سازند تا به صورتی تاثیرگذار جهت گیری های استراتژیک خود را اجرا نمایند، بنحوی که به منظور مطابقت با شرایط بازاری رویاروی شرکت طراحی شده باشند.

بنابراین هدف اصلی این تحقیق بررسی تاثیر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک بر قابلیت های بازاریابی می باشد. بدین صورت که تاثیر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک با توجه به ابعاد جامع تری که شامل انواع جهت گیری های مشتری مداری، رقیب مداری، گرایش به نوآوری و هزینه گرایی می باشد، در نظر گرفته شده است و اینکه هریک از این جهت گیری ها چگونه می توانند بر قابلیت های بازاریابی شرکت ها و سازمان ها تاثیر گذار باشند.

مبانی و چارچوب هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

واحدهای کسب و کار کنونی به دلیل کم توجهی به محیط رقابتی و نداشتن استراتژی دقیق و مدون جهت مقابله با شرایط گوناگون، با مشکل روبه رو می شوند و تنها سازمان هایی می توانند مزیت رقابتی پایدار داشته باشند که با سرعت بالا پاسخگوی نیازهای بازار و مشتریان باشند.

اما، به طور کلی عیب این نوع رفتار بازار گرایی در این است که باعث از بین رفتن توانایی شرکت ها در نوآوری شده و به عنوان تهدیدی برای آنان به حساب می آید و همچنین ممکن است باعث نادیده گرفتن نیازهای آشکار نشده و بیان نشده مشتریان شود. بنابراین نیاز به تکمیل نگرش و رویکردها در بازارگرایی با سایر جهت گیری های استراتژیک احساس می شود.

در این میان قابلیت های مکمل سازمانی و به طور خاص قابلیت های بازاریابی می توانند به عنوان عاملی مهم و تاثیر گذار در استقرار مسير هدفمندی و جهت گیری استراتژیک انتخاب شده در سازمان به منظور دستیابی به مزیت رقابتی، نقش آفرینی کنند. در این قسمت تعاریف متغیرهای تحقیق ارائه می گردد.

تعریف جهت گیری استراتژیک چیست؟

چگونگی به کارگیری استراتژی در سازمان به منظور تطبیق یا تغییر جنبه های محیطی بیانگر نوع استراتژی تجاری سازمان است. فرایند توسعه استراتژی در سازمان توسط عوامل و مقدماتی تحت تاثیر قرار می گیرد. هدفمندی و جهت گیری استراتژیک یکی از این مقدمات است که به عنوان راهنمای برنامه ریزی استراتژیک و فرایند توسعه استراتژیک است. استراتژی تجاری یا استراتژی رقابتی این مفهوم را در بر دارد که چگونه یک سازمان باید در محیط تجاری به رقابت بپردازد تا بتواند به هدف مورد نظرش دست یابد و مزیت رقابتی خود را حفظ کند.

هدفمندی و جهت گیری استراتژیک اصول راهنمایی هستند که بر بازاریابی شرکت و فعالیت های تدوین استراتژی تاثیر می گذارند. آن ها دستورالعمل های استراتژیک اجراشده به وسیله یک شرکت را منعکس می کنند که منجر به رفتارهای صحیح در جهت عملکرد بهتر می شود.

تحقیقات در زمینه بازاریابی اساسا متمرکز بر حفظ جهت گیری یک بازار براساس اتخاذ و اجرای مفهوم بازاریابی می باشند. با این حال تعدادی از تحقیقات، اتخاذ گزینه های هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را تایید می کند.

در یک بازنگری کامل از ادبیات مرتبط، این تحقیق بر چهار هدفمندی و جهت گیری استراتژیک که مورد توجه بیشتر تحقیقات بوده است، تمرکز می کند: مشتری مداری، رقیب مداری، هزینه گرایی و گرایش به نوآوری، در ارتباط با این چهار نوع جهت گیری استراتژیک در ادامه توضیحاتی داده میشود.

نقش مشتری مداری در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

واحدهای کسب و کاری که در محیط های پرتلاطم فعالیت می کنند با تغییرات سریع در نیازها و ترجیحات مشتریان و تقاضاها و نیازمندی های پیش بینی نشده آن ها روبه رو می شوند. بنابراین آن ها به دلیل وجود نیازها و انتظارات در حال تکامل مشتریان نیاز بیشتری دارند که مشتری مدار باشند.

جرج کاکس برای پی ریزی خصیصه رقابتی بودن سازمان در شرایط رقابتی کنونی، چهار جزء کلیدی را مورد توجه قرار می دهد: فرهنگ  سازمانی (نگرش ها و رفتارهای موجود در سازمان)،  بررسی فرایندهای سیستم (با تاکید ویژه بر ارتباطات و خلاقیت و نوآوری در سازمان). برای مشتری مدار شدن باید فرهنگ سازمان تغییر یابد و تعهد به مشتری گرایی، ابتدا باید در سطح عالی و بالای سازمان ایجاد شود، همچنین فرایندها و سیستم های سازمانی نیز باید تغییر کنند. ه

نگامی که شخص وارد سازمان میشود و سوالی دارد باید توجه داشت که به دو صورت می توان به او پاسخ داد که البته بسیار با هم تفاوت دارند: “من یکی از متخصصانم را به شما معرفی می کنم که می تواند به شما کمک کند” و یا “این به واحدها مربوط نیست”. پاسخ دوم با روح مشتری مداری در تضاد است. ابتکار و خلاقیت و داشتن اختيار لازم نیز از جمله عواملی هستند که هنگامی که با مشکلات و شکایات مشتریان مواجه می شوید، به شما کمک می کنند.

مشتری مداری درک کافی یک شرکت از خریداران هدف خود می باشد تا بتواند برای آنان ارزش برتر ایجاد نماید. مشتری مداری از یک وضعیت مداوم و فعال برای رویارویی با ضروریات مشتریان، طرفداری می کند.

مشتریان بالقوه امروز می توانند مشتریان آینده باشند و چیزی که آن ها امروز می خواهند و همچنین چیزی که آن ها در آینده می خواهند، چیزی که آن ها امروز درک می کنند و نیز آنچه ممکن است در آینده به عنوان ارضا کننده خواسته هایشان درک کنند را به درستی بفهمد.

نقش رقیب مداری در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

برای تصمیم گیری های مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی ها، اطلاعات متعلق به شرکت های رقیب از اهمیت زیادی برخوردار است. شرکتی که برای شناسایی وضع شرکت رقیب برنامه ای را به اجرا در آورد می تواند همه زمینه هایی که می توان بدان وسیله اطلاعات معتبر و قابل تائید را به دست آورد، شناسایی نماید

رقیب مداری توانایی یک فروشنده را برای درک نقاط قوت و ضعف و قابلیت های دراز مدت و استراتژی های رقبای کلیدی فعلی و بالقوه، نشان می دهد.

در راستای تجزیه و تحلیل مشتری، تجزیه و تحلیل رقبای کنونی و بالقوه باید شامل مجموعه کاملی از توانایی هایی که نیاز های مورد انتظار و کنونی خریداران هدف فروشنده را ارضا می کند، باشد. رقیب مداری متمرکز بر یک ارزیابی عمیق از مجموعه ای از رقبای انتخاب شده است.

بیشتر بدانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

شرکت های رقیب گرا به دنبال تعیین نقاط ضعف و قوت خودشان در شرکت، با توجه به محصولات و بازاریابی می باشند. آن ها به طور منظم توانمندی هایشان را نسبت به سایرین بر اساس مهارت ها و دانش مبتنی بر افراد، سیستم های فنی و فیزیکی، سیستم های مدیریتی، ساختارهای سازمانی و ارزش ها و هنجارهای فرهنگی، مورد بازبینی قرار می دهند.

براساس این نوع از هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان، واحدهای کسب و کار بر اهداف، استراتژی های فعالیت ها، عرضه ها، منابع و قابلیت های رقبا و نیز انتشار اطلاعات جمع آوری شده از این ارزیابی ها متمرکز می شوند. نظارت و مقایسه اقدامات رقبا بینش مفیدی برای واحدهای کسب و کار ایجاد می کند تا جایگاه نسبی خود را در بازار درک کنند، نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنند و پاسخی موثر به استراتژی های رقبا ارائه دهند.

نقش هزینه گرایی در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

هزینه گرایی تاکید یک شرکت بر کارایی در تمام بخش های زنجیره ارزش را نشان می دهد و با استراتژی رهبری هزینه پورتر ارتباط دارد. هدف اولیه این شرکت ها، کاهش هزینه ها در تمام فعالیت های زنجیره تامین می باشد. هزینه های کمتر به شرکت ها اجازه می دهد تا قیمت های کمتری را تعیین کنند و بنابراین حجم فروش خود را افزایش دهند یا سطح قیمت ثابتی را حفظ کنند و حاشیه سود خود را افزایش دهند.

برخی محققان پیشنهاد می کنند شرکت هایی که بر کارایی در تمام فعالیت های زنجیره تامین خود تاکید دارند به سطح بالایی از قابلیت های بازاریابی نیازی ندارند و بنابراین احتمال بیشتری دارد تا منابع کمتری را برای این چنین قابلیت ها اختصاص دهند. در هر حال یک دیدگاه متفاوت استدلال می کند حتی زمانی که شرکت ها بر کنترل هزینه تاکید دارند، هنوز نیاز دارند تا برنامه بازاریابی مناسبی را اجرا کنند. تمایل به کارایی و کنترل هزینه ممکن است شرکت ها را را مجبور کند تا قابلیت های بازاریابی خود را بهبود دهند تا بتوانند به اهداف بازاریابی مانند حجم فروش و رضایت مشتری از طریق به کارگیری منابع مالی محدود و سایر منابع در دسترس، دست پیدا کنند.

در راستای در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که علی رغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. همچنین موقعیت هزینه پایین، از شرکت در مقابل خریداران محافظت می کند. موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد. به کار بردن این استراتژی زمانی مناسب است که مشتریان نسبت به قیمت حساس باشند، مشتری زیادی برای محصولات متمایز وجود نداشته باشد و مشتریان برای نام های تجاری مختلف تفاوتی قائل نشوند و همچنین تعداد زیادی خریدار با توان بالقوه برای چانه زدن در بازار وجود داشته باشد.

نقش گرایش به نوآوری در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

رقابت فزاینده، تلاطمات شدید محیطی، تغییرات فناوری و عدم اطمینان های محیطی، سازمان ها را مجبور به پذیرش نوآوری به عنوان بخش اصلی استراتژی آن ها کرده است. نوآوری این چنین تعریف می شود؛ پذیرش یک ابزار، سیستم، سیاست، برنامه، فرایند، محصول یا خدمت جدید که می تواند در داخل سازمان ایجاد شود و یا از بیرون خریداری شود و برای سازمان جدید باشد. این تعریف از نوآوری بسیار جامع است و همه انواع آن را در بر می گیرد. نوآوری از طریق افزایش انعطاف پذیری سازمان، تمایل آن برای تغییر و معرفی محصولات و خدمات جدید و کاهش اینرسی سازمان به طور مثبت بر موفقیت بلند مدت شرکت ها و در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک تاثیر می گذارد.

گرایش به نوآوری یک رفتار استراتژیک می باشد که فضایی باز و فعال برای ایده های جدید و همچنین جستجوی اینچنین ایده ها را نشان می دهد. یک عامل کلیدی موفقیت برای شرکت ها میزان نوآوری آن ها می باشد که مربوط به قابلیت هر شرکت در به کارگیری نوآوری معرفی فرآیندها، محصولات و ایده های جدید در بازار و سازمان است. فعالیت های نوآورانه به طور کلی برای موفقیت شرکت ها با اهمیت هستند.

مقالات مرتبط: مدل برنامه ریزی استراتژیک چگونه تعیین میشود؟

یافته های مطابق با این تحقیقات نشان می دهد شرکت هایی که نوآوری می کنند نسبت به آن هایی به نوآوری توجه ندارند، موقعیت بهتری دارند. یک عامل کلیدی موفقیت برای شرکت ها میزان نوآوری آن ها می باشد که مربوط به قابلیت هر شرکت در به کارگیری نوآوری است؛ معرفی فرآیندها، محصولات و ایده های جدید در بازار و سازمان گرایش به نوآوری، ساختار دانشی را نشان می دهد که باعث شناخت پویایی بازار می شود و الگوی دانشی را برای توسعه فرایند مورد نیاز و ایجاد قابلیت های پویای شرکت فراهم می کند. در نتیجه شرکت هایی با گرایش به نوآوری بالا در درجه اول خود را با میزان نوآوری که ارائه می دهند، متمایز می کنند.

 

نقش قابلیت های بازاریابی در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک چیست؟

در دهه اخیر توجه زیادی در باب ارتباط میان محیط صنعت و توانایی شرکت در ایجاد فعالیت های استراتژیک سازمان شده است و باعث نظریه های گوناگون در این حوزه گردیده است. همه میدانند که رویکرد رقابت در سازمان، منجر به ایجاد شایستگی های منحصر به فرد می شود؛ زمانی که شرکت ها یاد می گیرند چگونه بر چالش های رقابتی خاص غلبه کنند، به طور بالقوه قابلیت های ارزشمندی را ایجاد می کنند. این قابلیت ها به نوبه خود مزیت های رقابتی مهمی را موجب می شوند، این مزیت ها برای شرکت هایی که در برابر تهدیدهای رقابتی با ایجاد قابلیت های مرتبط پاسخ می دهند، در دسترس هستند.

قابلیت ها دسته های پیچیده ای از دانش، مهارت ها و توانایی ها هستند که در فرایندهای کسب و کار شرکت در سطوح متنوع، جاگرفته اند. قابلیت های بازاریابی فرایند یکپارچه ای است که در آن شرکت ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب در هدفمندی و جهت گیری استراتژیک به کار می برند.

زمانی یک شرکت می تواند قابلیت های بازاریابی خود را توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت های فردی و دانش کارکنانش را با منابع در دسترس داشته باشد. سانگ پیشنهاد می کند که قابلیت های بازاریابی به شرکت برای ایجاد و حفظ رابطه اش با مشتریان و اعضای کانال های توزیع کمک می کند. قابلیت های بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می دهد.

خلاصه

مفهوم بازارگرایی به عنوان پیاده سازی مفهوم مدیریت بازاریابی، شامل شناخت و درک مشتریان و رقبا است و در اصل ترویج رفتارهایی است که در ارائه ارزش برتر برای مشتریان شکل میگیرد؛ بنابراین، بازارگرایی اساساً بنای برنامه ریزی و اجرای استراتژی که هدف ارائه رضایت مشتری، تحقق و حفظ مزیت رقابتی است را فراهم می کند.

با توجه به حساسیت آن ، درک پیدایش بازارگرایی کلیدی است. جالب توجه است، محققان تلاش نسبتا کمتری را در درک عوامل مؤثر بر آن صرف می کنند. به عنوان مثال ، آن به احتمال زیاد تصادفی نیست که یک سری از مقالات در حوزه تجزیه و تحلیل، به طور انحصاری بر روی نتایج عملکرد از بازارگرایی متمرکز باشند.

یکی از نفوذ قدرتمند به طور بالقوه در بازارگرایی شامل عناصر دیگری از جهت گیری های استراتژیک شرکت است. اگر چه این موضوع از ادبیات نسبتا گسترده ای برخودار است، با این حال برخی از رویکردهای موجود، مفهوم هدفمندی و جهت گیری استراتژیک را احاطه کرده است.

با این وجود ، به طور کلی جهت گیری استراتژیک شامل رئوس مطالب گسترده ای برای اقدام استراتژیک و یا دستورالعمل استراتژیک گرفته شده توسط یک شرکت می باشد. هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در اصل راهنمای انجام استراتژی ها و اهداف کسب و کار شرکت است و ماهیت آن، مجموعه ای از ارزش ها و باورهای عمیقا ریشه دار را شامل میشود که از فعالیت های پشتیبان و تلاش برای ایجاد مزیت رقابتی تشکیل میشود.

ابعاد مختلف از هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در ادبیات مورد بحث قرار گرفته است ، گاهی اوقات در رابطه با بازارگرایی به درک نتایج عملکرد توجه شده است. به عنوان مثال ، محققان بازارگرایی را با گرایش کارآفرینی، جهت گیری فن آوری و نوآوری همراه می دانندو به همین ترتیب، به جهت گیری تولید و فروش ربط داده می شود.

در بسیاری از این مباحث مطرح شده، می توان استدلال کرد که ابعاد هدفمندی و جهت گیری استراتژیک دارای دامنه خاصی می باشند و بر عملکرد سازمانی گسترده ای از قبیل فروش، تولید، نوآوری، مشتریان و رقبای تمرکز یافته اند. در حالی که به وضوح مشخص است که این جهت گیری های استراتژیک پهنای عملکرد استراتژیک را محدود می کند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

What is Strategic Orientation

Strategic Orientation of Business Enterprises

Configuring Out Strategic Orientation

what is balanced score card

تعریف کارت امتیازی متوازن چیست و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان چگونه است؟

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) با نمایش سطح عملکرد سازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می سازد. رویکرد کارت امتیازی متوازن BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه یابی سازمان ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تا معیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود.

تعریف دقیق و کامل کارت امتیازی متوازن چیست؟

مشکل تمام سیستم های مدیریت عملکرد این است که اهداف عملکرد، بلندمدت هستند (برای مثال، حداکثرسازی سود در طول دوره عمر شرکت)، اما برای آن که اهداف عملکرد به عنوان یک سیستم کنترل اثربخش عمل کنند باید در کوتاه مدت پایش شوند. مشکل رویکرد مالی فوق برای تفکیک سودآوری به نسبت های سازنده آن این است که بعید است که تعقیب کوتاه مدت اهداف مالی، منجر به حداکثرسازی بلندمدت سود شود.

یکی از راه حل ها برای این معضل، مرتبط کردن اهداف کلی شرکت برای حداکثر ساختن ارزش با اهداف استراتژیک و عملیاتی است تا مطمئن شویم که تعقیب اهداف مالی، در عوضِ موقعیت استراتژیک شرکت در بلندمدت نیست. مقبول ترین و رایج ترین روش برای انجام این کار، استفاده از کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) است که رابرت کاپلان و دیوید نورتون ایجاد کردند. متدولوژی کارت امتیازی متوازن این امکان را به مدیران میدهد تا چارچوبی یکپارچه برای متوازن کردن اهداف مالی و استراتژیک و تفکیک معیارهای عملکرد سازمان به واحدها و بخش های تجاری مستقل فراهم کنند.

معیارهای عملکرد موجود در کارت امتیازی متوازن از پاسخ به چهار سوال به دست می آید:

  • سهامداران چه انتظاری از ما دارند؟ دیدگاه مالی از معیارهایی نظیر جریان نقدی، فروش و رشد درآمد و بازده حقوق صاحبان سهام تشکیل می شود.
  • در نظر مشتریان چگونه هستیم؟ معیارهایی نظیر اهداف مربوط به محصولات جدید، تحویل به موقع و سطح عیوب و خطا بر ديدگاه مشتريان موثر است.
  • باید در چه چیزی برتری داشته باشیم؟ دیدگاه کسب و کار داخلی با فرایندهای کسب و کار داخلی نظیر بهره وری، مهارت های کارکنان، زمان چرخه، نرخ بازده و معیارهای کیفیت و هزینه ارتباط دارد.
  • آیا می توانیم به بهبود و ارزش آفرینی ادامه بدهیم؟ دیدگاه نوآوری و یادگیری شامل معیارهای مرتبط با زمان چرخه توسعه محصول جدید، رهبری تکنولوژیکی و نرخ بهبود است.

تاریخچه پیدایش کارت امتیازی متوازن BSC

در اوایل دهه ۱۹۹۰ ،مؤسسه کاپلان نورتن، تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده» به عهده گرفت، دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه، به عنوان رهبر و رابرت کاپلان به عنوان مشاور آکادمیکی این پژوهش انتخاب شده بودند و در نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب وکار میدهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکتها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه ی داراییهای مشهود حفظ نمایند. به عبارت دیگر «داراییهای نامشهود» یا «سرمایه ذهنی» عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خواهد بود.

معیارهای کلی برای تدوین کارت امتیازی متوازن چگونه در نظر گرفته میشود

معیارهای کارت امتیازی متوازن در عملکرد سازمانی از چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تشکیل شده است که در ارتباط با چهار وظیفه ی حسابداری و مالی، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی می باشد. این دو دانشمند سرشناس بر این باور بودند که مدیران جهت اداره سازمانهای امروزی در محیط پیچیده کسب وکار، باید به عملکرد، از چندین زاویه نگاه کنند.

دانشمندان حوزه مدیریت کسب و کار، معتقدند کارت امتیازی متوازن باید به عنوان سیستم یادگیری، اطلاع رسانی و ارتباطات استفاده شود نه به عنوان سیستم کنترل.

بنابراین کارت امتیازی متوازن BSC موجب حرکت رو به جلوی سازمان میشود، این رویکرد با بسیاری از ابتکارات مدیریتی سازگار است و بسیاری از اصول مدیریتی را در یک سند ترکیب می نماید. نمونه هایی از این اصول عبارتند از: سازمان مشتری مدار، توانمندسازی پرسنل، تولید به موقع، مدیریت ناب، سازمان یادگیرنده، مهندسی مجدد، مدیریت ریسک، مدیریت ذینفعان، نوآوری، مدیریت زمان، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت ارزش.

 نقش پیاده اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن بر بهبود عملکرد  سازمان

ارزیابی عملکرد واحدهای کسب و کار یکی از اصلی ترین دغدغه های مدیران و مسئولان این واحدها در طول تاریخ بوده است (کاپلان و نورتون ۱۹۹۶). اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها مشخص شده است و چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی نقش مهمی ایفا می کند؛ چرا که از طریق محاسبه عملکرد، به شفاف تر شدن سازمان ها کمک می کند (پراپر و ویلسون ،۲۰۰۳).

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راههای به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است. در گذشته موفقیت سازمان ها تنها بر اساس سنجه های مالی ارزیابی می شود اما با افزایش رقابت در بازار، باید علاوه بر سنجه های مالی سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز مدنظر قرار می گرفتند (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴). از اینرو با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها، در سنجش عملکرد یک سازمان باید علاوه بر ابعاد مالی به ابعاد غیر مالی نیز پرداخته شود. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای سنجش عملکرد مطرح شده اند که مدلهای جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالكوم بالدریچ و چارچوب هایی از قبیل هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن از این جمله اند، کارت امتیازی متوازن روشی است که با استفاده از آن علاوه بر سنجه های مالی، سنجه های غیرمالی نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند.

نظام جامع ارزیابی عملکرد متوازن یک نظام نوین مدیریتی است که سازمانها را قادر می سازد تا چشم انداز و راهبرد خود را روشن ساخته و آنرا به عمل تبدیل کنند. در صورت استقرار کامل و موفق این نظام، می توان نظام برنامه ریزی راهبردی را عملیاتی کرد ( پاپ و ریموند ،۱۹۹۹).

مقاله علمی پژوهشی در مورد کارت ارزیابی متوازن

در اواخر دهه ۱۹۸۰، مقاله های متعددی در نشریات گوناگون در مورد ناکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد و بسیاری از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از معیارهای مالی در ارزیابی عملکرد را به نقد کشیدند. پیش از آن نیز، به عدم کفایت شاخص های سنتی مالی در ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره کرده بود. فرضیه ها و یافته هایی که بعدها بر مبنای مطالعات دانشمندان مختلف در حوزه استراتژی کسب و کار شکل گرفتند نیز حاکی از آن بودند که تکیه صرف بر شاخص های عملکرد مالی، پیامدهای زیانباری را به همراه دارد و ممکن است به ایجاد تنش های شغلی و بی اعتمادی به سرپرستان بینجامد؛ همچنین این یافته باعث آن شد تا تمرکز صرف بر مقیاس های سنتی حسابداری مالی نظیر نرخ بازگشت سرمایه و دوره بازگشت سرمایه، مورد انتقاد قرار گیرد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

انواع مختلف کارت امتیازی متوازن اجرا شده در سازمان های مختلف

کارت امتیازی متوازن نسل اول

چهارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شد، شامل چهار دسته از معیارها می باشد که چهار وجه این مدل را تشکیل می دهند:

اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟

  • معیارهای مالی
  • معیارهای مشتری
  • معیارهای فرآیندی و عملیاتی
  • معیارهای یادگیری و رشد

در سیستم کارت امتیازی متوازن ما باید سازمان را از چهار منظر بررسی کنیم و بدین ترتیب معیار طراحی کنیم، داده گردآوری نماییم و به تحلیل آن بپردازیم. این چهار  منظر موارد زیر هستند که به توضیح هر یک از این معیارها به صورت خلاصه پرداخته شده است:

الف) منظر مشتری: مشتریان ما چگونه عمل میکنند و از ما چه انتظاراتی دارند؟

در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد. دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل میکند یکی از نیازهای مدیریت ارشد کارت امتیازی متوازن است و از مدیران میخواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که عوامل مهم برای مشتری را منعکس می کنند، به سنجه هایی ترجمه نماید.

ب) منظر فرآیند داخلی: ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟

در دیدگاه کارت امتيازی متوازن فرايندهاي‌ داخلي طبق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند. سنجه های داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند، به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارت های کارکنان و بهره وری موثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایی مزیت های رقابتی خود نظیر شایستگی های محوری و تکنولوژی های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند،  اقدام نمایند.

ج) منظر نوآوری و یادگیری: آیا میتوانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی، تکنولوژی، فرهنگ، زیر ساخت سازمانی و  دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد. رقابت فشرده جهانی، شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصوالت کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته ملزم می نماید. یک شرکت با توانایی در بهبود، نوآوری و یادگیری و صرفاً از طریق توانایی در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و بهبود کارایی عملیاتی بصورت مداوم، میتواند در بسیاری از بازارهای جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.

د) منظر مالی: در نظر سهامداران چگونه به نظر میرسیم؟

به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌ مالي سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار مي‌گيرد. عملکردهای سنجه مالی نشان میدهد که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازی و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک میکند یا خیر، اهداف مالی متداول، سودآوری رشد و ارزش سهامداران می باشند. وجود سنجه های مالی حداقل به دو دلیل الزامی است: اول اینکه سیستم کنترل مالی خوب، میتواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی، کاملاً  غیر دقیق غیر مطمئن است. تجربه نشان میدهد که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی به افزایش های سنجه های سودآوری منجر میشود.

 

کارت امتیازی متوازن نسل دوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۳، کارت امتیازی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم اندازه گیری بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و بر نقش چشم انداز و  ماموریت و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. بسیاری از شرکتها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیتها استفاده میکنند اما
این سنجه ها از پائین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشأت گرفته اند، اما سنجه های کارت امتیازی متوازن بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند

کارت امتیازی متوازن نسل سوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه تری یافته از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی ارائه کرده اند، آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین راهبردهای بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه  مدت آن ناتوانند، اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده
میکنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که این فرآیندها بصورت جداگانه و در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک می کنند.

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و راهبرد که در کارت امتیازی متوازن تکامل یافته، رابطه علت و معلول بین سنجه ها نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا بصورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود.

این مدل به این دلیل از محبوبیت بالایی برخوردار است که قادر به برقراری ارتباط شاخص های رویکرد با استراتژی کسب و کار بطور نسبی می باشد، مراحل عملیاتی BSC را می توان در مراحل ذیل خلاصه نمود:

  • توصیف و ترجمه استراتژی و نمای سازمانی
  •  برقراری ارتباط مابين اهداف استراتژیک و معیارها
  • برنامه ریزی ها کلان و بلندمدت، همچنین ایجاد توازن در استراتژی های ابتکاری
  • آشکارسازی نقش بازخوردهای استراتژیک و یادگیری

نمونه کارت امتیازی متوازن

متدولوژی کارت امتیازی با متوازن کردن مجموعه ای از اهداف استراتژیک و مالی، امکان ارتباط استراتژی کسب و کار را با ایجاد ارزش برای سهامدار را فراهم می کند و در عین حال مجموعه ای از اهداف قابل اندازه گیری را برای هدایت این فرایند ارائه می کند. شکل زیر کارت امتیازی متوازن را برای یک خط هوایی منطقه ای آمریکا نشان می دهد.

نمونه انجام شده کارت امتیازی متوازن برای یک شرکت ایرلاین منطقه ای

براساس تحقیقی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شد، بیش از ۵۰ درصد از شرکت‌های بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. بیش از نیمی از شرکت‌های مهم در آمریکا، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیاز متوازن بهره می‌گیرند که البته این مقدار در خاورمیانه و آفریقا نیز روندی صعودی در پیش دارد. در یک مطالعه‌ی جهانی که توسط بین اَند کو (Bain & Co) انجام شد، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در دنیا معرفی شد. این روش همچنین توسط ویراستارهای مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو (Harvard Business Review) به عنوان یکی از تأثیرگذارترین ایده‌های کسب‌و‌کار در ۷۵ سال گذشته انتخاب شد.

بازاندیشی درباره اهداف عملکرد و ارزش های ارائه شده توسط سازمان

کارت امتیازی متوازن و عوامل ارزش مالی، تکنیک های سیستماتیک مدیریت عملکرد هستند. همانطور كه بیان شد اين دو تكنيك مبتنی بر این فرض هستند که اگر اهداف کلی را بتوان به اهداف معین، کمّی، زمان دار تفکیک کرد، هر یک از اعضای سازمان می داند که از او چه انتظاری می رود و برای دستیابی به مجموعه اهداف، برانگیخته می شود.

با اين وجود،  شواهد زيادي به پیامدهای نامطلوب مدیریت از طریق اهداف عملکرد اشاره دارد. به طور خاص، بسیاری از شرکت هایی که در سودآوری بلندمدت بیشترین اثربخشی را داشته اند و در ارزش آفرینی از همه بهتر عمل کرده اند کمتر به اهداف مالی توجه دارند. پس باید به این سوال پاخ جدی داد که

چرا دنبال کردن سود غالباً موفق به تحقق هدف خود نمی شود؟

اول این که اگر مدیران بدانند که عوامل تعیین کننده سود چیست، اهداف سود فقط اقدام اثربخش مدیریت را هدایت می کند. دغدغه سودآوری و سود سهامدار می تواند برداشت مدیران از محرک های واقعی عملکرد برتر را سطحی کند: این موضوع در مورد شرکت انرون (Enron) به از بین رفتن سريع ارزش برای تمام سهامداران منجرشد. در مقابل، اگر شرکت ها بر محرک های استراتژیک مزیت رقابتی تمرکز کنند این کار در نهایت می تواند منجر به سودآوری بلندمدت شود.

نکته کلی که در مثال شرکت بوئینگ نشان داده شده است (مثال کاربردی) این است که انحراف (دنبال کردن غیرمستقیم اهداف)، اغلب بهتر از روش مستقیم است.

همچنین این خطر وجود دارد که وقتی اهداف وسیع و بلندمدت به معیارهای عملکرد زمان دار تبدیل می شود اهداف عملکرد از هدف نهایی جدا شوند، همان طور که آموزه های بودائی به ما هشدار می دهند: “انگشتی را که به ماه اشاره می کند با خود ماه اشتباه نگیرید”. پذیرش گسترده اهداف عملکرد در بخش دولتی باعث شده است نهادها از طریق نادیده گرفتن چیزی که مورد هدف نبوده است، دستکاری داده ها و دستیابی به اهداف به “بازی کردن در سیستم” گرایش پیدا کنند اما عملکرد اصلی را که شاخص های عملکرد به آن اشاره دارند بهبود نمی دهند

اشتباهات دنبال کردن هدف ارزش آفرینی برای سهامدار: بوئینگ Boeing

شرکت بوئینگ به لحاظ مالی یکی از موفق ترین اعضای شاخص صنعتی داوجونز در سال های ۱۹۶۰ تا ۱۹۹۰ بود. اما به مدیریت مالی کمتر توجه داشت. مديرعامل این شرکت، بیل آلن (Bill  Allen)، علاقه مند بود که هواپیماهای غول پیکر بسازد و با آن ها رهبری بازار را در دست بگیرد: “بوئینگ همیشه به فکر فردا است. این امر فقط با افرادی محقق می شود که در کار خود زندگی می کنند، نفس می کشند، می خورند و می خوابند”. در جلسه بزرگی برای تصویب بزرگ ترین سرمایه گذاری تاریخ بوئینگ (۷۴۷) کرافورد گرینوالت از آلن خواست تا پیش بینی های مالی بوئینگ در مورد پروژه را ارائه کند. گرینوالت در واکنش به پاسخ مبهم آلن، دستش را روی صورت گذاشت. او زیر لب گفت “خدای من این ها حتی نمی دانند بازده سرمایه در این مورد چه قدر است”.

در اواسط دهه ۱۹۹۰ وقتی بوئینگ، مکدانل داگلاس (McDonnell Douglas) را خریداری کرد تغییراتی ایجاد شد و تیم مدیریت جدید هری استونسیفر (Harry  StoneCipher) و فیل کاندیت (Phil  Condit) منصوب شدند. آقای کاندیت با افتخار درباره “انتقال شرکت به محیطی مبتنی بر ارزش صحبت کرد که در آن هزینه واحد، بازده سرمایه و بازده سهامدار، معیارهایی هستند که بر اساس آن ها قضاوت می شوید”.

نتیجه، کمبود سرمایه گذاری در پروژه های جدید هوانوردی غیر نظامی و تنوع بخشی در دفاع و ماهواره ها بود. تحت رهبری کاندیت، بوئینگ رهبری بازار هواپیماهای مسافربری را به ایرباس واگذار کرد و در عین حال نقش آن به عنوان یک پیمانکار دفاعی به دلیل اشتباهات اخلاقی مدیران اجرایی کلیدی متزلزل شد. وقتی کاندیت در اول دسامبر سال ۲۰۰۳ بازنشسته شده قیمت سهام بوئینگ، ۲۰% کمتر از زمان انتصاب او بود.

کارت امتیازی متوازن BSC چیست و چه کاربردی دارد

مراحل هشت گانه اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن

آماده‌سازی جهت شناسایی: سازمان واحد های مربوط به کسب‌ و‌ کار را که کارت امتیازی متوازن برای آنها مناسب است، شناسایی می‌کند و مشتریان، کانال‌های توزیع، تجهیزات تولید و مقیاس‌های سنجش عملکرد مالی را تعریف می‌کنند.

اولین جلسه مصاحبه‌: یک تسهیل‌ کننده کارت امتیازی متوازن با هریک از مدیران ارشد به مدت ۹۰ دقیقه مصاحبه می‌کند تا ورودیهای اهداف استراتژیک و مقیاس‌های سنجش عملکرد را به خوبی شناسایی کرده و اطلاعات لازم را بدست آورد.

اولین کارگاه مربوط به  مدیران: مدیران ارشد در جلسه‌ای با تسهیل کننده به واسطه‌ی رسیدن به یک اجماع و تفاهم نظرات در خصوص مأموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارهای سنجش به آنها، شروع به توسعه‌ی کارت امتیازی متوازن می‌نمایند. این جلسه می‌تواند شامل یک مصاحبه‌ نمایشی و از راه دور با مشتریان و ذی‌نفعان نیز باشد.

دومین جلسه مصاحبه‌: تسهیل‌ کننده خروجیهای حاصل از کارگاه را مورد بررسی و جمع‌بندی قرار می‌دهد و مستند می‌ نماید. سپس برای تهیه‌ یک نسخه‌ آزمایشی کارت امتیازی متوازن، با هر مدیر ارشد جلسه می‌گذارد.

دومین کارگاه مربوط به  مدیران: مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در خصوص چشم‌انداز، استراتژی و کارت‌ امتیازی آزمایشی به بحث و تبادل نظر می‌پردازند. آنها در قالب گروه‌های کوچک در خصوص معیارهای سنجش گفتگو می‌کنند و شروع به طرحریزی یک برنامه‌ اجرایی می‌نمایند، سپس برای هر یک از معیارهای سنجش خود، پیشنهاد یک سری اهداف را میدهند.

سومین کارگاه مربوط مدیران: مدیران ارشد درباره‌ی چشم‌انداز، اهداف و مقیاس‌های سنجش حاصل از دو کارگاه عملیاتی قبل به تفاهم نظر می‌رسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین می‌کنند. با اتمام این کار، تیم در خصوص برنامه‌ های اجرایی خود به توافق جامع و یکدست می‌رسد.

پیاده‌سازی و اجرای اهداف: تیم برای برقراری پیوند میان مقیاس‌ های سنجش عملکرد با سیستم‌های IT و پایگاه داده، برقراری ارتباط میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعه‌ی معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی از واحدها، برنامه‌‌ مکتوب و مخصوص به خود را پیاده‌سازی و اجرا می‌نماید.

تعیین زمان برای بازنگری دوره‌ای: هر ماه یا هر سه ماه یک گزارش بر اساس معیارهای سنجش سیستم کارت امتیازی متوازن تهیه می‌شود و به سمع و نظر مدیران مرتبط می‌رسد. معیارهای روش کارت امتیاز متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بازبینی و بازنگری مدیران ارشد سازمان و افراد ذینفع با آن قرار می‌گیرد.

خلاصه ای از مقاله کارت امتیازی متوازن

برای ارائه تعریفی مختصر از  کارت امتیازی متوازن باید به چهار منظر اصلی اشاره کرد که مدیران باید دیدگاه خود را به این چهار منظر اصلی معطوف نمایند که در ادامه نیز به تشریح آن خواهیم پرداخت، بطور کل این چهار منظر به چهار سوال اصلی منجر میشود. این سوالات عبارتند از:

• چگونه مشتریان ما را میبینند؟ در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد.
• به منظور رضایت سهامداران و مشتریان در چه فرآیندهایی باید سرآمد باشیم؟ این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی ، تکنولوژی ، فرهنگ ، زیر ساخت سازمانی و  دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد.
• آیا میتوانیم به طور مستمر بهبود یابیم و ارزش خلق نماییم؟ در دیدگاه کارت امتيازی متوازن فرايندهاي‌داخلي طبق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند.
• چگونه باید در برابر سهامداران نمایان شویم؟ به‌منظور شناخت نيازمندي ها و عملکرد‌ مالي سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

دانلود رایگان کتاب کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون

برای عمیق شدن در موضوع کارت امتیازی متوازن میتوانید سری کتابهای کاپلان و نورتون را بخوانید که در جهت گیری و ذهنیت بخشیدن جامع به شما کمک میکند؛ همچنین برای دانلود کتاب های حوزه این موضوع و مباحث مدیریت استراتژیک میتوانید به قسمت کتب آموزشی شریف استراتژی مراجعه نمایید و نسخه به روز و رایگان این کتابها در صفحه مذکور جستجو و دانلود نمایید.

جهت آشنایی بیشتر با این مبحث، لینک مقالات خارجی مرتبط برای مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است، همچنین با رجوع به صفحه وبلاگ شریف استراتژی نیز میتوانید مقالات مرتبط را بخوانید. لطفا ما از دیدگاه و نقطه نظر خود بهره مند سازید.

منابع:

 

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is the balanced scorecard? A framework for organizational

Balanced Scorecard Definition – Investopedia

 Balanced Scorecard Revisited – How to Use BSC in Strategic Planning

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

 

تعریف نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژی تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.
نقشه استراتژی ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان، فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك ميكنند، ارتباط برقرار مينمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن ميدهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میكند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث كارت امتيازی متوازن (BSC) هستند، بهترين راه ترسيم نقشه استراتژی استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راههاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد. در اين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزشهای محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزی معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزی كه سازمان ميخواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژی نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتی و غيرانتفاعی كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن، با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا ميتوان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را بعنوان منظر نخستين از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اينرو، انتظار میرود برای تدوين نقشه استراتژی يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود ميان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانوني و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

تم استراتژی زمینه استراتژی مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

نقش تحلیل مالی در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

امروزه با توجه به تغییرات مداوم محیطی، بقای سازمان ها به اشکال مختلفی تهدید می شود. سازمان ها برای ادامه حیات خود نیازمند گزینش و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت حداکثرسازی بهره برداری از فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف خود هستند. بدین ترتیب سازمان ها با انتخاب بهترین استراتژی، گامی در جهت بهبود عملکرد خود بر می دارند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار در سازمانهای مختلف، در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آنها با میزان تغییرات محیطی، امری حیاتی برای سازمان است (رضوانی، ۱۳۹۱)، به نحوی که موفقیت دائمی موسسه را تضمین و اثر پیشامدها و تهدیدات ناگهانی پیش گیری نماید ( بت شکن، ۱۳۷۸).

از نظر اغلب سرمایه گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل با معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می شود و اغلب، عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغيير يابند (اعرابی و عابدی، ۱۳۸۹). بنابر این، جهت نیل به توسعه و تعالی کسب و کار، ضروری است که جهت گیری و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار که منتخب سازمان است نیز مد نظر قرار گیرند. اما هم اکنون، اطلاعات اندکی در باره عوامل تعیین کننده تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وجود دارد. گسترش مطالعات در این حوزه می تواند پا به اساس و توجیه منطقی جهت تصمیم گیری استراتژیک برای مدیران فراهم آورد. استفاده کنندگان همواره برای تصمیم گیری و انجام تحلیل های خود به اطلاعات قابل اتکا نیازمندند و فقدان اطلاعات مناسب و مربوط، موجب اخلال در تصمیم گیری آنان می شود.

اطلاعات در حوزه عملکرد مالی شرکت ها از نظر استفاده کنندگان از اهمیت بسزایی برخوردار است. تاکنون متغیرهای متعددی در رابطه با عملکرد مالی توسط محققین مورد مطالعه قرار گرفته است به گونه ای که سرمایه گذاران، مدیران و اعتباردهندگان، هر یک معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد تجاری مورد توجه قرار می دهند (ممتازیان و کاظم نژاد، ۱۳۹۵). اما در این بین، مطالعات بسیار محدودی به بررسی رابطه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با عملکرد مالی پرداخته اند. استفاده کنندگان می توانند با توجه به استراتژی انتخابی توسط سازمان، عملکرد مالی شرکت را مورد سنجش قرار داده و با بکارگیری اطلاعات حاصله، در کنار سایر اطلاعات مربوط به صورت های مالی، تصمیم بهینه تری را اتخاذ نمایند۔

با توجه به آنچه بیان شد اطلاعات در حوزه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و درک مفاهیم عملکردی مربوط به آن هم اکنون بسیار محدود می باشد. لذا این پژوهش با بررسی محرک های ایجاد و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار برای مدیران و محققان بینشی گسترده تر و در امر انتخاب بهترین فرصت سرمایه گذاری، اطلاعاتی مفید در اختیار سرمایه گذاران و تحلیل گران قرار میدهد.

برای مطالعه عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن روی لینک کلیک کنید.

این پژوهش به دنبال پاسخگویی به دو پرسش اصلی است:

۱) عوامل درونی شرکت، جهت تعیین نوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و اینکه آنها چگونه عمل می کنند؟ انتظار می رود این عوامل در صنایع به طور متفاوت عمل کنند، بنابراین نقش زمینه صنعت نیز در پرسش در نظر گرفته می شود.

۲) چگونه استراتژی کسب و کار بر عملکرد مالی شرکت اثر می گذارد؟

برای پرداختن به این پرسش ها، با توجه به نظر به قابلیت های پویا (تیس و همکارانش ۱۹۹۷) عوامل درونی شرکت به عنوان تعیین کننده های تدوین استراتژی مناسب کسب و کار شناسایی می شوند. طبق این نظریه دو عامل بر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار اثر می گذارند که شامل چرخه عمر سازمانی (بلوغ یا و رشد شرکت) و انعطاف پذیری شرکت می باشد (تیس و همکاران، ۱۹۹۷). همچنین این نظریه، امکان پیش بینی چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده اند را فراهم می کند

تعریف استراتژی در محیط کسب و کار

در تعریف استراتژی تفاهم کلی و جامعی وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، فرآیند تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند. جهت مطالعه بیشتر مقاله استراتژی چیست ؟  را بخوانید.

تایپولوژی های مختلف استراتژی کسب و کار

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

در این پژوهش از تایپولوژی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) استفاده می شود. تمرکز بر این تایپولوژی مزایای بسیاری دارد که برخی از این مزایا عبارتند از: “جامعیت” (زهرا و پیرس، ۱۹۹۰)، انعکاس چشم انداز بسیار گسترده تر و جامع تر اونکاتر من، ۱۹۸۹) و ارائه کامل ترین تصویر از طبقه بندی سازمانی مرتبط با استراتژی های خاص (دنت، ۱۹۹۰).

تایپولوژی مایلز و اسلو: بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان استفاده می کنند.

تایپولوژی مایلز و اسنو استراتژی کسب و کار چیست

تایپولوژی مایلز و اسلو و استراتژی تطبیقی

رویکرد تهاجمی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

رویکرد تدافعی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را با رویکرد استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

رویکرد تحلیلگر

سازمان هایی کهتدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

رویکرد منفعل

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت

در این مقاله از دو سر طیف استراتژی ( تدافعی و تهاجمی) استفاده می شود و با استفاده از سیستم امتیاز دهی ترکیبی (اینترولر کر، ۱۹۹۷)، شرکت ها به دو گروه شرکت های تدافعی و تهاجمی تقسیم می شوند.

بر اساس مطالعات محققان حیطه مدیریت استراتژیک، عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۹) را می توان دو دسته کلی به صورت زیر تقسیم نمود: عوامل درونی و عوامل بیرونی

عوامل درونی

عوامل درونی، تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان می باشند. یعنی مدیریت سازمان می تواند از طريق تصمیم گیری های خود، آنها را تغییر داده و کنترل کند. طبق نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، دو عامل درونی کلی (شامل: چرخه عمر سازمانی (بلوغ) و انعطاف پذیری شرکت بر استراتژی کسب و کار اثر می گذارند. شرکت های جوان تر (بلوغ کمتر) اغلب سازگارترند و پیچیدگی کمتری دارند، اما تحت محدودیت های قابل توجه منابع سازمان عمل می کنند به گونه ای که آنها برای حضور در بازار، به دست آوردن مشروعیت از ذینفعان و تضمین جای پا در بازار مبارزه می کنند (چارپلو ۱۹۸۹).

چنین شرکت هایی اغلب بدهی قابل توجهی را انباشته می کند و با ارائه طیف نسبتا محدودی از کالاها و خدمات، کاهش قیمت محصولات و کیفیت برتر از رقبا سعی می کنند تا مشتریان بیشتری را جذب و بهبودهایی را در آمار فروش و سود کوتاه مدت ایجاد و از پرداخت تعهدات بدهی اطمینان حاصل کنند.

از سوی دیگر، شرکت های بالغ تر جریان پاپای منابع را از طریق وضعیت پایدار بازار و مشروعیت تثبیت شده بدست آورده اند. این امر فرصتی را برای ایجاد قابلیت های اضافی ضروری، جهت پشتیبانی از تلاش های نوآورانه فراهم می کند. با این حال، آنها با رکود سازمانی و تردیدهای نوآوری مبارزه می کنند (سیرمون و همکاران، ۲۰۱۱).

بنابراین، شرکت های جوان تر (در معرض محدودیت های قابل توجه منابع و مشروعیت) و شرکت های بالغ (در پی مزیت و منافع پایدار و توانایی ادامه نوآوری) به انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار روی می آورند. انعطاف پذیری مالی واحد تجاری را قادر می سازد تا از فرصت های غیر منتظره سرمایه گذاری به خوبی بهره گیرد و در دورانی که جریان های نقدی حاصل از عملیات، به عنوان مثال به دلیل کاهش غیرمنتظره در تقاضا در سطح پایین و احتمالا منفی قرار دارد به حیات خود ادامه دهد. یک شرکت می تواند برای جایگزین سازی دارایی ها و منابع دیگر در حوزه های متنوع و مهم با توجه به شرایط ویژه از انعطاف پذیری استفاده کند (نووس و همکاران ۲۰۰۸).

به این ترتیب انعطاف پذیری قابلیتی مفید به منظور پاسخ به نوسانات بازار به شیوه ای سریع تر و موثرتر فراهم می کند و طیف گزینه ها را با توجه به استراتژی ها (تدوین استراتژی مناسب کسب و کار) و عملیات افزایش می دهد. بنابراین انعطاف پذیری، شرکت را به تغییر ساختار، سرمایه گذاری در پروژه های مخاطره آمیز، کشف فرصت ها و قابلیت های اضافی بازار بدون ترس از موانع عملیات های کنونی، تهدید قابلیت های موجود با ایجاد (تنش های داخلی) قادر می سازد.

عوامل بیرونی

سازمان ها و کسب و کارها در محیط خارجی گسترده ای (شامل عواملی که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند اما تحت کنترل نیستند) فعالیت می کنند. از جمله عوامل بیرونی (برخاسته از گروه ها با ذینفعانی که به طور مستقیم با سازمان ارتباط دارند) که بر سازمان تاثیر می گذارند و بعنوان نمونه می توان به رقابت صنعت و نوسانات بازار اشاره نمود. رقابت صنعت به معنای انتخاب های بسیاری برای مشتریان که توسط تعداد زیادی از شرکت ها ارائه می شود، می باشد (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰) شرکت های جوان تر (کمتر بالغ) برای موقعیت بازار و مشروعیت مبارزه می کنند و پذیرش در صنایعی یا رقابت بیشتر دشوارتر می باشد.

بنابراین با توجه به فشارهای رقابتی به تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نیاز مبرم دارند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کرده و آن را حفظ نمایند. اما شرکت های بالغ در صنایع رقابتی بالا با یاد نو آوری های خود را برای دفع تهدیدات رقابتی حفظ کنند. شرکت های بالغ معمولا به دليل تصدیشان با تهدیدهای بیشتری مواجه هستند (چندی و تلیز ۲۰۰۰) و ناچار به ایجاد موانع ورود قوی، همچون ظهور تهدیدات رقابتی در اطرافشان می باشند (هان و همکاران ۲۰۰۱).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقایسه شرکتها در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

در صنایع کمتر رقابتی شرکت های کمتری وجود دارند که در مبارزه برای منابع کمیاب بازار باشند. این امر در بدست آوردن جای پا در بازار که شرکت های کمتر بالغ به دنبال آن هستند را در بازار آسان تر می کند. بنابراین در شرایط رقابتی محدودیت ها و موانع برای شرکت های جوان و بالغ شدید تر است؛ در نتیجه انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت دفع این موانع و محدودیت ها ضروری تر به نظر می رسد. نوسانات بازار شامل مشتریانی می باشد که دارای اولویت ها و تقاضاهای پویا می باشند (جاورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).  چنین موقعیتی برنامه ریزی موثر و تضمین جریان پایدار منابع را دشوار می سازد. علاوه بر این، دستیابی به مشروعیت در محیط های پرنوسان دشوارتر است به طوری که مشتری (که نیاز دارد و تمایل به خرید دارد) ظاهر شده و سريعا ناپدید می شود، در این صورت، مشتریان نسبت به پیشنهاداتی که ممکن است به آنها اعتماد نکنند یا آنها را معتبر ندانند و ریسک گریز باشند ( پلامبک ۲۰۱۲).

از نظر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار ، شرکت های جوانتر تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت با کالا پیدا کرده و آن را حفظ نماید. نوسانات بالای بازار، محدودیت منابع، تعهدات مربوط به بدهی ها و نگرانی های مربوط به مشروعیت را که شرکت های جوان تر با آن مواجه می شوند را تشدید می کند (آگاروال و آدرج ۲۰۰۱).

از طرف دیگر تحت نوسانات بالای بازار شرکت های بالغ ممکن است با مشکلات نو آوری ناشی از رکود و فشار رقابتی مواجه شوند. در چنین موقعیت هایی تقاضاهای پویای مشتری به ارائه محصولات نوآورانه (هاورز و همکاران ۲۰۰۷)، فشار بیشتری به شرکت های بالغ وارد ساخته به گونه ای که آنها را به گزینش در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وامی دارد. بنابر این، در مواجه با نوسانات بالای بازار، شرکت ها تمایل دارند تا جایی که لازم است جابجا شده و فعالیت کنند، به طوری که استراتژی کسب و کار انتخابی، آنها را به برآوردن بهتر نیازهای فعلی و سرمایه گذاری در شایستگی های موجود، قادر سازد. به این ترتیب انتظار می رود بلوغ و انعطاف پذیری شرکت، تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را به طور متفاوت در زمینه های متعدد صنعت، تحت تاثیر قرار دهند (میزیک و جاکوبسن ۱۲۰۰۳ ووس و همکاران ۲۰۰۸)

بازار و تحولات آن مهم ترین چالش پیش روی سازمان ها به شمار می روند و دو عامل بسیار مهم (یعنی مشتریان و رقبا) در این محیط قرار می گیرند. مشتریان به دلیل تغير مداوم سلیقه و تقاضایشان و رقبا به دلیل تاثیرات غیر قابل اتکا بر سهم شرکت از تقاضای بازار، عوامل چالش برانگیزی برای سازمان می باشند. اولین اقدام موثر در چنین بازاری، شناخت ویژگی های آن می باشد.

بعد از شناخت و بررسی های لازم، نوبت به تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان خود، می رسد که با این تحلیل ها می توان اهداف و استراتژی های مناسبی جهت بهبود کار کرد و اثربخشی عملیات سازمان را به کار برد. نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، انتظاراتی در خصوص چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده)، را شکل می دهد، با توجه به این نظریه تاثیر استراتژیها بر عملکرد مالی سازمان با توجه به رویکرد مدیریت مالی و از طریق دو معیار (ریسک و بازده مورد بررسی قرار می گیرد. چرا که ریسک، پایداری مالی برنامه ریزی شده ناشی از فعالیت واحد مدیریت استراتژیک شرکت را شامل می شود (چاکراوارتی و گروال، ۲۰۱۱)، در حالیکه بازده، اندازه سودها را نشان می دهد ( سرینواسن و هانسن، ۲۰۰۹). در نهایت این موارد در کنار یکدیگر، میتوانند سلامت مالی کلی سازمان را نشان می دهند.

برای آشنایی بیشتر با موضوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار میتوانید به اصل مقاله مراجعه نمایید و مطالب مرتبط را در شریف استراتژی و سایت های خارجی دنبال کنید که در آخر نیز چند لینک برای شما به اشتراک گذاشته شده است. همچنین جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، لطفا نظرات خود را در آخر این مطلب درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و عملکرد مالی

۶ Steps to Create an Effective Business Strategy

How to Develop Your Business Strategy

Creating a Successful Strategic Plan

فرآیند تدوین استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی چگونه انجام می شود؟ مراحل و فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

این که شرکت ها چگونه فرآیند تدوین استراتژی را انجام می دهند و چگونه باید فرآیندهای مخصوص به آن را ایجاد کنند، جزو پرمباحثه ترین موضوعات در مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ از سوی شرکت های بزرگ انجام می شد روشی بسیار رسمی برای فرآیند تدوین استراتژی بود. استراتژیهای سازمان می توانند از طریق انطباق با شرایط نیز پدیدار شود.

آیا حتما باید فرآیند تدوین استراتژی را انجام داد؟

همان طور كه در اول قبلا گفتیم، اكثر انسان هاي موفق به طور رسمي به تدوين استراتژي نپرداخته اند. به طور مشابه، اکثر شرکت های موفق، نتیجه طراحی های بزرگ نیستند. در آگوست سال ۲۰۱۱، شرکت اپل (Apple) از اکسون موبیل (Exxon Mobil) پیشی گرفت تا به با ارزش ترین شرکت دنیا تبدیل شود. موفقیت اپل، مرهون استراتژی ایجاد محصولات الکترونیکی مصرفی بود که سخت افزار، نرم افزار و زیبایی های طراحی را ترکیب می کرد تا یک تجربه کاربری را ایجاد کند که بر اساس دسترس پذیری و عملکرد ساده شناخته می شد. اپل با شناخت استیو جابز از پتانسیل تکاملی پردازش شخصی و چشم انداز ایجاد یک کامپیوتر شخصی ارزان و با استفاده آسان آغاز شد. با اين وجود، آن استراتژی که در نهایت، اپل را به یکی از موفق ترین شرکت های تمام دوران تبدیل کرد نتیجه بینش، شهود، آزمایش و رویدادها بود.

بنابراین، این موضوع در فرآیند تدوین استراتژی شرکت ها و انواع دیگر سازمان ها چه معنایی دارد؟ آیا مدیران باید از طریق یک فرایند سیستماتیک منطقی به دنبال تدوين کردن استراتژی باشند یا بهترین روش در یک دنیای متلاطم، پاسخ به رویدادها در عین حفظ نوعی جهت به شکل اهداف و دستورالعمل ها است؟

 

استراتژی طراحی شده در برابر استراتژی نوپدید

هنری مينتزبرگ (Henry Mintzberg) یکی از منتقدان برجسته روش های عقلانی برای طراحی فرآیند های استراتژی است. او بین استراتژی های طراحی شده، محقق شده و نوپدید تمایز قائل می شود. استراتژی طراحی شده (Intended Strategy)، آن نوع استراتژی است که تیم مدیریت ارشد بیان کرده است. حتی در اینجا نیز استراتژی طراحی شده، کمتر در نتیجه بررسی عقلانی است و بیشتر محصول مذاکره، چانه زنی و مصالحه میان افراد و گروه های مختلف درگیر در فرآیند تدوین استراتژی است. اما استراتژی محقق شده (Realized Strategy) (استراتژی واقعی که پیاده سازی می شود) فقط تا حدی به استراتژی طراحی شده مرتبط است (مينتزبرگ نشان می دهد که فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد از استراتژی طراحی شده محقق می شود). عامل اصلی تعیین کننده استراتژی محقق شده، چیزی است که مينتزبرگ آن را استراتژی نوپدید (Emergent Strategy) می نامد- تصمیماتی که ناشی از فرآیند های پیچیده ای است که در آن مدیران مختلف، استراتژی طراحی شده را تفسیر می کنند و آن را با شرایط در حال تغییر وفق می دهند.

طبق نظر مينتزبرگ، طراحی عقلانی، نه تنها توضیح دقیقی از نحوه تدوين سازی واقعی استراتژی ها نیست و فرآیند تدوین استراتژی را بخوبی بیان نمیکند، بلکه روش ضعیفی در فرآیند تدوین استراتژی محسوب میشود

“این عقیده که استراتژی چیزی است که باید بسیار متفاوت با جزئیات هدایت روزمره سازمان اتفاق بیفتد، یکی از اشتباهات بزرگ مدیریت استراتژیک رایج است”. 

روش های نوپديد برای تدوین استراتژی، امکان تغییر و یادگیری را از طریق تعامل مستمر بین تدوين سازی و پیاده سازی استراتژی فراهم می کنند که در آن استراتژی دائماً تغییر می کند و در اثر تجربه اصلاح می شود.

مکاتب مختلف در فرآیند تدوین استراتژی های سازمان

بحث بین کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی عقلانی، تحلیلی برنامه ریزی پیش بینی شده می دانند ( مکتب طراحی در فرآیند تدوین استراتژی ) و کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی نوپدید می دانند ( مکتب پیدایش یا یادگیریدر فرآیند تدوین استراتژی ) بر مورد ورود موفق شرکت هوندا به بازار موتورسیکلت آمریکا در اوایل دهه ۱۹۶۰ تمرکز دارند. گروه مشاوره بوستون (BCG)، شرکت هوندا را به خاطر پیگیری راسخ یک استراتژی جهانی بر اساس بهره برداری از صرفه جويي مقياس (Economy of scale) و صرفه جويي در یادگیری (Economy of Learning) برای رهبری در هزینه (Cost of learning)، ستوده است. با اين وجود، مصاحبه های بعدی با مدیران هوندا که مسئول ورود به بازارهای آمریکا بودند داستانی متفاوت را آشکار کرد: روشی اتفاقي و آزمایشی، با تحلیل های اندک و بدون برنامه روشن.

با وجود استراتژی درخشان این شرکت، مدیران هوندا تقریباً هر اشتباهی که تصور بکنید انجام دادند تا این که بازار در نهایت آن ها را با فرمولی درست به موفقیت رساند

مینتزبرگ

فرآیند تدوین استراتژی در عمل، تقریباً همیشه مستلزم ترکیب طراحی منطقی متمرکز و تطبيق غیرمتمرکز است. جنبه های پنهان و آشکار فرآیند طراحی استراتژی شامل تعدادی فرایند سازمانی است که بررسی، بحث و تصمیم گیری درباره استراتژیها از طریق آن ها انجام می شود. این فرایندها در شرکت های بزرگ تر عبارتند از جلسات هیئت مدیره و فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک که با رویدادهای مشارکتی گسترده تر نظیر کارگاه های آموزشی استراتژی تکمیل می شود. درباره فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به طور کامل تر در پست های بعدی بحث خواهیم کرد.

در عین حال، استراتژی بر اساس تصمیمات اتخاذ شده از سوی همه اعضای سازمان (خصوصاً مدیریت میانی)، تصويب می شود. فرایند غیر متمرکز و پایین به بالای پیدایش استراتژی اغلب پیش از تدوين بالا به پایین رسمی استراتژی است. تصمیم تاریخی شرکت اینتل (Intel) برای متوقف کردن چیپ های حافظه و تمرکز بر ریزپردازنده ها در تصمیمات اتخاذشده واحد تجاری و مدیران کارخانه آغاز شد که پس از آن از سوی مدیریت ارشد به عنوان استراتژی اعلام شد.

در تمام شرکت هایی که می شناسم فرآیند تدوین استراتژی توانسته است طراحی و پیدایش را ترکیب کند- فرایندی که به عنوان “پیدایش برنامه ریزی شده” نامیده ام. توازن بین این دو تا حد زیادی به ثبات و قابلیت پیش بینی محیط کسب و کار سازمان بستگی دارد. کلیسای کاتولیک رم و لاپوست (شرکت خدمات پستی فرانسه) در محیط نسبتاً پایداری حضور دارند؛ آن ها می توانند فعالیت ها و تخصیص منابع را با جزئیات برای آینده برنامه ریزی کنند. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک برای ویکی لیکس (WikiLeaks) ، شرکت بانکی زیمباوه یا دزدان دریایی سومالی، به ناچار محدود به چند دستورالعمل است؛ اکثر تصمیمات استراتژیک باید واکنشی در برابر شرایط پیش آمده باشد.

با متلاطم تر شدن و غیرقابل پیش بینی تر شدن محیط کسب و کار، ارتباط تدوین استراتژی با تصمیمات جزئی کاهش یافته و با دستورالعمل ها و جهت کلی افزایش یافته است. شرکت بین اند کمپانی (Bain & Company) از استفاده از اصول استراتژیک (“خلاصه مفید و به یادماندنی از استراتژی که کارکنان را هدایت کرده و توانمند می کند”) برای ترکیب تمرکز سازگار با انطباق پذیری و پاسخگویی حمایت می کند. بیانیه استراتژی مک دونالدز که در وبلاگ موجود است، نمونه ای از این اصول استراتژیک است. به طور مشابه، شرکت سوث وست ایرلاینز، استراتژی خود را در یک بیانیه ساده به طور مختصر اين گونه بیان می کند: “رفع نیاز سفرهای کوتاه مشتریان با کرایه های رقابتی در حد هزینه سفر با خودرو”. کتی آیزنهارت و دون سال (Don Sull) نیز در هنگام حمایت از “قواعد ساده” به عنوان مبنایی برای استراتژی های موفق در کسب و کارهای سریعاً در حال پیشرفت، بحث مشابهی را مطرح می کنند. برای مثال، شرکت لگو، طرح های پیشنهادی محصول جدید را با استفاده از چک لیستی از قواعد ارزیابی می کند: “آیا محصول، ظاهر شرکت لگو را دارد؟”،”آیا کودکان در هنگام بازی، یاد می گیرند؟ آیا خلاقیت را تشویق می کند؟”

در پست های بعدی به نقش قواعد و اصول برای هدایت تکامل یک سازمان و هماهنگ کردن تصمیمات اعضای مختلف آن باز خواهیم گشت و در آن پست، برخی از نتایج نظریه پیچیدگی را برای مدیریت استراتژیک بررسی می کنیم.

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

نقش تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی

با وجود انتقاد مينتزبرگ و دیگران نسبت به رویکردهای منطقی و تحلیلي در فرآیند تدوین استراتژی که در بالا نیز بدان اشاره شد، رویکرد مطالب این سایت، تأکید بر روش های تحلیلی فرآیند تدوین استراتژی است. این بدان دلیل نیست که من می خواهم نقش شهود، خلاقیت یا خودانگیختگی (این ابعاد، اجزای ضروری استراتژی های موفق هستند) را کم اهمیت جلوه بدهم. با اين وجود، چه تدوين استراتژي رسمی (Formal) باشد يا غیررسمی (]Informal)، چه استراتژی ها پیش بینی شده باشند يا نوپدید، تحلیل سیستماتیک، ورودی مهمی برای فرآیند تدوین استراتژی است. بدون تحلیل، تصمیمات استراتژیک در معرض جنگ قدرت، آمال فردی، رسم ها و تفکر مشتاق قرار می گیرند. مفاهیم، نظریات و ابزارهای تحلیل، مکمل شهود و خلاقیت هستند نه جایگزین آن ها. نقش آن ها ارائه چارچوب هایی برای سازماندهی بحث، پردازش اطلاعات و ایجاد اجماع است.

آشنایی مفاهیم مربوط به تحلیل در فرآیند تحلیل استراتژی

این تأیید رویکردهای کنونی برای تحلیل استراتژی نیست. مدیریت استراتژیک همچنان حوزه ای جوان است و متأسفانه ابزارهای موجود مفاهیم و تکنیک ها ناکافی است. چالش ما بهتر کار کردن است. اگر تکنیک های تحلیلی موجود، به طور مناسب مسائل تدوین و پیاده سازی استراتژی را تحت شرایط عدم قطعیت، تغییر تکنولوژیکی و پیچیدگی حل نکنند، ما به تقویت و گسترش ابزار تحلیلی خود نیاز داریم. در خلال این کتاب، شما با مفاهیمی نظیر اختیارات واقعی (Real Optionدانش ضمنی، رقابت شدید، مکمل بودن و پیچیدگی مواجه خواهید شد که شما را در رفع اثربخش تر چالش های پیش روی بنگاه ها در محیط کسب و کار متلاطم کنونی یاری خواهد کرد. ما همچنین باید ماهیت تحلیل استراتژی(Strategy Analysis) را بشناسیم. بر خلاف بسیاری از تکنیک های تحلیلی در حسابداری، مالی، تحقیقات بازار یا مدیریت تولید، تحلیل استراتژی، راه حلی برای مسائل ایجاد نمی کند. این تحلیل، الگوریتم ها یا فرمولی را ارائه نمی کند که استراتژی بهینه برای پذیرش را اعلام کند. سوالات استراتژیکی که شرکت ها با آن مواجه هستند (مانند آن سوالاتی که ما در حرفه و زندگی خود با آن مواجهیم) بسیار پیچیده تر از آن هستند که بتوان آن ها را برنامه ریزی کرد.

هدف از تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی سازمان چیست؟

هدف تحلیل استراتژی، ارائه پاسخ نیست بلکه کمک به ما در درک مسائل است. اکثر تکنیک های تحلیل معرفی شده در این کتاب، چارچوب هایی هستند که امکان شناسایی، دسته بندی و درک عوامل اصلی مرتبط با تصمیمات استراتژیک را برای ما فراهم می کنند. این چارچوب ها با ارزش هستند زیرا به ما امکان می دهند تا با پیچیدگی های تصمیمات استراتژیك، سازگاری پیداکنیم. در برخی از موارد، مفیدترین تأثیر آن می تواند کمک به آغاز مسأله باشد. تحلیل استراتژی با هدایت ما در مورد پرسش هایی که باید پاسخ بدهیم و با ارائه چارچوبی برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده، ما را در موقعیتی برتر از مدیریت قرار می دهد که فقط به تجربه و شهود وابسته است. در نهایت، چارچوب ها و تکنیک های تحلیلی می توانند انعطاف پذیری ما را به عنوان يك مدیر افزایش بدهند. کاربرد تحلیل در این مقالات، عمومی است؛ مختص صنایع، شرکت ها یا شرایط خاصی نیست. بنابراین می تواند به افزایش اطمینان و اثربخشی ما در درک و پاسخگویی به وضعیت ها و شرایط جدید کمک کند. مفاهیم، چارچوب ها و تکنیک های موجود در این مقاله با کمک به درک عمیقی از مسائل اصلی مرتبط با مزیت رقابتی، نیاز مشتریان، قابلیت های سازمانی و مبنای رقابت، نوآوری و انعطاف پذیری را به جای محدود کردن، تشویق می کند.