در این مقاله قصد داریم به بیان مفهوم یادگیری سازمانی بپردازیم و اهمیت بکارگیری آن را در شرکت ها و کسب و کارهای بررسی نماییم. تعاریف مختلفی از یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده وجود دارد که سعی شده است تا حد امکان، همه تعاریف علمی ارائه شوند. در ادامه به ویژگی سازمان های یادگیرنده پرداخته شده است و عناصر یادگیری سازمانی و نقش هرکدام بر روی فرآیندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گرفته است. در آخر و پس از خواند مقاله یادگیری سازمانی می توانید نظرات و دیدگاه های خود را برای ما به اشتراک بگذارید و بکارگیری آن را در مدیریت استراتژیک سازمان خود به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر یادگیری سازمانی

سازمان ها قبلا در محیطی و عوامل ما پایدار به سر می بردند و وقایع آینده تقریبا قابل پیش بینی بودند، به طوری که مدیران می توانستند در شرایط مطمئن برنامه ریزی کنند. اما امروزه محیط به شدت در حال تغییر است. افزایش رقابت و پیچیدگی در فضای کسب و کار یکی از مشخصه های تجارت نوین است. تغییرات سریع و محسوس در عرصه های مختلف علم و فناوری به طور فزایندهای فرایندهای جامعه بشری را تحت تأثیر قرار داده به طوریکه سازمان های سنتی دیگر قادر به هماهنگی با این تغییرات نیستند و تنها سازمانی شانس بقاء دارد که بتواند خود را پیوسته با تغییرات محیطی پیرامون خود وفق دهد. بنابراین سازمان ها به منظور سازگاری با محیط خود، به دنبال بهترین راه کارها هستند که به این ترتیب به مزیت رقابتی دست پیدا خواهند کرد.

یکی از راه های کسب مزیت رقابتی پایدار، تاکید بر آموزش کارکنان و بالا بردن اطلاعات و دانش ایشان است. در گذشته تنها کارکنان و رهبران به دنبال یادگیری بودند ولیکن امروز سازمان ها به دنبال یادگیری هستند. به واسطه مؤثر بر آن یادگیری، دانشی پایدار در افراد و در سطح بالاتر در سازمان تولید می شود که آنها را قادر به اجرای نوآوری ها و فعالیت هایی می سازد که ضامن بقای سازمان در محیط متغیر امروزه خواهند بود.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

سازمان ها تنها با یادگیری سریع از موفقیت ها و شکست ها قادر خواهند شد هنگام برخورد با موقعیت های مختلف، رفتاری اثربخش داشته باشند و بدین شکل با حداکثر اثربخشی به اهداف خود نائل خواهند گشت. مقاله حاضر به معرفی یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده و ارتباط بین آنها پرداخته شده است و سپس برخی از مهم ترین عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی تبیین خواهد شد.

با توسعه دانش، فناوری و گسترش حیطه های کسب و کار، بنگاه های اقتصادی گسترش یافته و به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده است و در این اثناء پاردایم های جدیدی ظاهر شده که بقاء را برای بسیاری از بنگاه ها، شرکت ها و سازمان ها مشكل و دشوار ساخته اند. در چنین محیطی طبیعی است که امتیازهای رقابتی در جریان یادگیری و آموزش در سطح کارکنان و سازمان مطرح شود. به عبارتی، محوریت پارادایم های جدید، یادگیری است و بنابراین، سازمان هایی موفق تر هستند که زودتر، سریع تر و بهتر از رقبا ياد بگیرند و این یادگیری و آموخته ها را در فرایندهای کاری خود نشان دهند.

دقیقا به همین دلیل است که مفهوم یادگیری سازمانی در سال های اخیر مطرح شده و رشد قابل توجهی داشته است. سازمان ها به جای رفتارها و حرکت های سنتی خود که در بهترين شكل آن، در بر گیرنده آموزش نیز بود، تبدیل به سازمانی می شوند که همواره در پی یادگیری هستند و کوشش خود را در راستای یادگیری به عنوان یک امتیاز رقابتی و یک مزیت رقابتی به کار می برند.

اهمیت یادگیری سازمانی در آن است که کلید موفقیت سازمان ها راستای نیل به عمر طولانی محسوب می شود زیرا موفق ترین سازمان ها اگر دچار فقر یادگیری شوند ممکن است به حیات خود ادامه دهند اما هرگز نمی توانند از تمامی قابلیت های خود استفاده کنند. از این رو در آینده نزدیک تنها سازمان هایی می توانند ادعای برتری کنند که قادر باشند از قابلیت – ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمانی خود به نحو احسن بهره برداری کنند.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

تعریف های گوناگونی از یادگیری ارائه شده است ، اما در تمامی آنها تغيير در رفتار، به عنوان اساسی ترین ها رکن یادگیری قلمداد گردیده است. یادگیری فرآیندی است که در آن رفتارها، پندارها و دانش افراد تغيير میکند. یادگیری موجب سهولت در تغییر رفتار می شود که این امر بهبود عملکرد را به دنبال خواهد داشت. البته این رفتارها گاهی مستقیما قابل مشاهده است و گاه به طور غیرمستقیم احساس می شود.

تعریف دقیق یادگیری سازمانی چیست؟

یادگیری سازمانی (organization learning) از سال ۱۹۶۳ که اولین بار «مارچ» تعریفی از آن به دست داده تا اوایل دهه ۱۹۹۰ که «ویک و رابرتس» تعريف جدیدی از آن ارائه کردند، مورد بحث و تجدید نظر صاحب نظران مدیریت بوده است. نویسندگان تعاریف متفاوتی از یادگیری سازمانی ارائه کرده اند که در این بخش به تعدادی از آن ها خواهیم پرداخت. برخی از مهم ترین تعاریف ارائه شده به شرح زیر است:

• یادگیری سازمانی، متشکل از مجموعه ای از تعاملات بین انطباق های فردی و گروهی و انطباق در سطح سازمان است.
• یادگیری سازمانی عبارت از فرآیندی است که طی آن، اعضای سازمان خطاها را کشف و برای اصلاح آن اقدام می کنند.
• یادگیری سازمانی عبارت است از فرآیند به سازی عملکردها از طريق دانش و درک بیشتر.
• یادگیری سازمانی یک فعالیت بلندمدت است که در طول زمان موجب ایجاد مزیت رقابتی می شود و نیاز به توجه مداوم مدیریت، تعهد و تلاش دارد
• یادگیری سازمانی عبارت است از رفتار انطباقی سازمان در طول زمان.
• یادگیری سازمانی از طریق بینش مشترک، الگوهای ذهنی و دانش، حاصل شده و بر تجربه و آگاهی های گذشته و رویدادهای پیشین استوار است

در جایی دیگر نیز یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کنند: یادگیری سازمانی عبارت است از توسعه دانش و بینش جدید که تأثير بالقوه ای بر رفتار دارد. یک عامل یا نهاد یاد می گیرد اگر به واسطه پردازش اطلاعات رفتارهای بالقوه اش تغییر کند. یک سازمان یاد می گیرد اگر هر کدام از واحدهایش کسب دانش کنند که این به عنوان یک قابلیت بسیار مفید برای هر سازمان است.

فرآیند یادگیری سازمانی چگونه است؟

بسیاری از محققان اعتقاد دارند که یادگیری سازمانی از تكرار فرآیندهای درونی شدن و بیرونی شدن حاصل می شود. به اعتقاد آنها فرآیند یادگیری سازمانی بر می گردد به توانایی سازمان در تبدیل و یک پارچ هسازی اطلاعات و توسعه تجربیات در بخش های مختلف شبکه برای سایر بخش ها که به این ترتیب اطلاعات به طور وسیعی در دست همه افراد خواهد بود و می تواند مقدمه ای برای ایجاد یک موقعیت جدید باشد.

آنها یادگیری سازمانی را این گونه تعریف می کنند: رشد بینش و تجدید ساخت دهی و بازنگری موفقیت آمیز مشکلات سازمانی توسط افراد که نتایج آن در عوامل ساختاری و نتایج سازمان منعکس شود. دانشمندان دیگر دو تعریف از یادگیری سازمانی ارائه می کنند

1. یادگیری سازمانی یعنی این که همه کارکنان در سطوح مختلف از تجارب روزمره یاد بگیرند، خودشان را اصلاح کنند و تحول فکری و ذهنی پیدا کنند.
2. یادگیری سازمانی یعنی تغییر ذهنی کارکنان و ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری به شکلی که همه کارکنان یاد بگیرند و یاد بدهند.

یادگیری سازمانی در واقع از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت ها، دانش، تجربه و مدل های ذهنی اعضای سازمان حاصل می شود. به بیان دیگر، یادگیری سازمانی بر پایه دانش و تجربه ای که در حافظه سازمان وجود دارد بنا نهاده می شود و به مکانیسم هایی مانند خط مشی ها، استراتژی ها و مدل هایی که بر روی ذخیره دانش متکی است. یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کند، یادگیری سازمانی فرآیندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طول زمان رخ می دهد. یادگیری سازمانی در قدیم، درباره یادگیری افراد به عنوان عامل در سازمان است، ولی یادگیری سازمانی جدید هرچند به معنای یادگیری است اما توسط جمع یا توسط «انسانها به عنوان یک موجود اجتماعی» مورد توجه قرار میگیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق ذی نفع یا ذینفعان چیست؟ تحلیل ذینفعان در سازمان و پروژه چگونه انجام می شود؟

گانز، یادگیری سازمانی را اکتساب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های ثمربخش در راستای نگهداری، رشد و توسعه سازمان تعریف کرده است. در مجموع می توان اظهار کرد، یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.

تعریف دقیق سازمان یادگیرنده چیست؟

رابینز معتقد است که سازمان ها نیز همانند انسان ها می آموزند؛ چنین سازمانی به مرور زمان یاد می گیرد، یادگیری را پرورش داده و با تشخیص نیازهای یادگیری و تسهیل یادگیری تغییر یافته، توسعه پیدا می کند و عملکردهایش متحول می شود. سازمان های یادگیرنده برای پیشی گرفتن از رقبا و دستیابی به موفقیت و ابتکار عمل، باید پیوسته در حال یادگیری و اندوختن تجربه باشند. چگونه می توان انتظار داشت که سازمانی به پیشرفت نائل شود و افق های جدیدی از فعالیت و کار را فرا روی خود بگشاید، بدون این که بخواهد چیز جدیدی یاد بگیرد.

حل یک مساله چالش برانگیز، معرفی محصولی جدید و باز مهندسی یک فرآیند، همه نیاز به مشاهده جهان به روشی نو و تلاش عملی در راستای اجرای یافته های جدید دارند. در نبود عنصر «یادگیری»، سازمانها و افراد آنها، تنها شیوه های کهنه را -حداکثر با بیان های جدید تکرار می کنند. سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد یعنی نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان اگر احساس کند که برای بقاء و تداوم حیات و نیز رشد در یک محیط مشحون از رقابت و چالش باید بیاموزد، مسلما به دنبال یادگیری روان خواهد شد. لازم به ذکر است که سازمان یادگیرنده، به طور دقيق، برابر با مجموع افرادی که یاد می گیرند، نیست؛ بلکه یادگیری به طور همزمان در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی تحقق می یابد.

روش های سیستماتیکی برای انتقال دانش

در مورد سازمان یادگیرنده، تعاریف زیادی ارائه شده است که به اهم آنها اشاره خواهیم کرد. ریچارد تیر می گوید، سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در آن، سازمان به طور مستمر خود را با تغییرات محیطی هم راستا می کند، سازوکارهایی برای شنیدن صدای تمامی ذی نفعان دارد، روش های سیستماتیکی برای انتقال دانش به سراسر سازمان دارد، به ادغام / خرید سایر شرکت ها و اتحاد با دیگران، به عنوان راهبردهایی برای یادگیری نگریسته می شود، ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که به جریان دانش در سراسر سازمان کمک کند

سازمان یادگیرنده سازمانی است که دارای توانایی ایجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خودش را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه های جدید باشد. سازمان یادگیرنده را این گونه تشریح می کند: سازمان یادگیرنده سازمانی است که اعضای آن همیشه در حال یادگیری چیزهای جدید هستند و آنچه را می آموزند در راستای بهبود کیفیت کالاها و د خدمات ، فرایندهای تولید، ارائه خدمات و محیط کاری کارکنان و عملکرد آنها به کار می گیرند

بیشتر بخوانید: نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟

سازمانی یادگیرنده است که بتواند از طريق فرآیند ارتباط، دامنه رفتارهای بالقوهاش را تغییر داده و بهبود بخشد. سازمانی یادگیرنده است که استنباط هایی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورده، آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهایش قرار دهد. سازمان های یادگیرنده را سازمان دانش آفرین نامید؛ بدین معنا که در این سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازه، ابداعات و ابتکار یک وظیفه تخصصی و ویژه نیست. سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است؛ در این سازمان، تفکر، بحث های جمعی و کشف نظرات و افکار نو تشویق می شود و نوآوران پرورش می یابند

برای تشریح سازمان یادگیرنده با نگرش برنامه ریزی استراتژیک از دو واژه «مسافر» و «جهانگرد» استفاده می کنند. اساسا یک جهانگرد براساس برنامه ای مدون و زمان بندی شده مسافرت می کند در آن برنامه، هر مرحله سفر از قبل پیش بینی شده است؛ در حالی که یک مسافر، تنها ایده ای کلی از مقصد دارد و مسیر دقیق خود را در طول راه مشخص می کند. برای یک مسافر، تعيين مسیر حرکت ، متناسب با شرایط غیرمترقبه و پیش بینی نشده انجام می گیرد.محققان دیگر نیز یک سازمان یادگیرنده را با «مسافر» مقایسه نموده اند.

تشبيه سازمان یادگیرنده به مسافر

این سازمان طبق رسالت سازمانی اش (ماموریت سازمان میداند که کجا باید برود، اما نحوه دستیابی به آن را مرحله به مرحله، متناسب با شرایط و در طول مسیر مشخص می کند. تشبيه سازمان یادگیرنده به مسافر را بدین معنا است که برای پیشبینی تغییرات و واکنش مناسب در مقابل شرایط غیر قابل پیش بینی همواره نیاز به یادگیری وجود دارد. به این ترتیب سازمان می تواند به هدف نهایی خود نائل گردد. به طور خلاصه می توان گفت که دلیل اصلی تلاش یک سازمان یادگیرنده برای بهبود توانایی های یادگیری در سطوح مختلف، ارائه واکنش سریع و مناسب در مقابل تغییرات احتمالی است

در کتاب «عصر سنت گریز» درباره سازمان یادگیرنده عنوان می کند که این سازمان می تواند به دو معنا باشد. سازمانی که یاد می گیرد و یا اینکه سازمانی که مستخدمان خود را به یادگیری تشویق می کند. چرخ یادگیری را نمی توان به تصادف، یا تفكر مقام ریاست، در وان حمام گذاشت. اگر سازمان بخواهد یاد بگیرد باید آن را سازماندهی کرد». وی از سازمان یادگیرنده به عنوان «سازمان خودخواه» ( خودخواهی مناسب)، یاد می کند و عنوان می کند که چنین سازمانی در مورد نقش و آینده خویش ، دیدگاه روشنی دارد، هدف هایی را دنبال می کند و مصمم است که آنها را محقق سازد. این سازمان ها به طور مرتب ، جهان و سهم خود را در آن مرتبا قالب ریزی می کنند.

گسترش تفکر رشد یافته و اندیشه جمعی

«پیتر سنگه»، سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی که به طور مستمر ظرفیت خود را برای خلق آینده اش افزایش می دهد تعریف می کند. به عقیده وی سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را ارتقاء می بخشند تا به نتایجی که مدنظرشان است دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جديد تفکر رشد یافته و اندیشه ای جمعی و گروهی گسترش می یابد. به بیان دیگر به سازمان، ساختار، فرآیند یا شبکه ای که در آن افراد به طور مداوم توانایی های خود را برای ایجاد نتایج مطلوب پرورش می دهند سازمان یادگیرنده گفته می شود. سازمان های یادگیرنده را مانند سازمان هایی می داند که مداوم تغییر می کنند و از طریق فرآیندهای خودسازماندهی به هم پیوسته و هماهنگ به حل مشکلات می پردازند.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

سازمان یادگیرنده را ظرفیت يا فرآیندی می دانند درون یک سازمان که با توجه به تجربیات موجب اصلاح و بهبود عملکرد می شود. سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی معرفی نموده اند که به طور مستمر ظرفیت خود را برای یادگیری، تطابق و تغییر در راستای فرهنگ خود افزایش می دهد.

یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که برای مرورکردن و بررسی اطلاعات محیطی اش سازماندهی شده است که با ایجاد و خلق اطلاعات برای خودش و تشویق افراد برای تبدیل اطلاعات به دانش و هماهنگی این دانش بین افراد بینش جدید ایجاد می شود. این عامل باعث تغییر در رفتار می شود که برای دانش و بینش جدید به کار خواهد رفت

ایجاد ظرفیت افزوده برای تطابق و تغييرات

افراد دیگر، سازمان یادگیرنده را سازمانی دانسته اند که یادگیری همگان را میسر ساخته و به طور مستمر خود را دچار تحول و دگرگونی می سازدو چنین سازمانی این واقعیت را پذیرفته که هیچ چیز برای همیشه به شکل کنونی باقی نمی ماند، سازمان یادگیرنده دارای ظرفیت افزوده ای برای تطابق و تغييرات است و سازمانی است که در آن فرایندهای یادگیری تحلیل ، بررسی، توسعه و مدیریت شده و این فرایندها هم راستا با اهداف نوآوری و بهبود عملکرد است

سازمان یادگیرنده سازمانی است که به منظور اصلاح و بهبود ، یادگیری به طور مستمر در آن وجود دارد و سازمان توانایی تحول و تغيير را دارد و سازمان یادگیرنده موجب افزایش ظرفیت سازمانی خواهد گشت. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها، به ارتقای سازمانی کمک کند.به عقیده «مارسیک و واتكينز» همه سازمانها یاد می گیرند اما به آن سازمانهایی، سازمان یادگیرنده اطلاق می شود که به منظور نوآوری در محصولات و خدمات در کسب، خلق، توزیع و ذخیره و به کارگیری یادگیری در همه سطوح سازمان چابک باشند.

تعریف سازمان یادگیری مدار چیست؟

اصطلاح سازمان یادگیری مدار تعریفی است که بر ایجاد فرصت های یادگیری برای کارکنان شان تمرکز کرده است و کارکنان خود را تشویق می کند که نه تنها به دانش و مهارتهای نوین مسلح شوند، بلکه مهارت هایی را که در زمینه یادگیری و حل مسأله تحصیل کنند و در نتیجه ظرفیت خود را برای یادگیری های بعدی پرورش دهند ( یعنی یاد بگیرند که چگونه یاد بگیرند)؛ هدف بلندمدت این سازمان تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده است.

سازمان ها زمانی یادگیرنده و دانش آفرين شمرده می شوند که بتواند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورند و آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهای شان قرار دهند. دو تعريف خاص نیز برای سازمان یادگیرنده ارائه شده است:

1. سازمان یادگیرنده نگرشی خاص بر یک سرمایه گذاری است که افزایش مستمر قابلیت های سازمان در اشكال مختلف را دربردارد.
2. سازمان یادگیرنده یک سازمان « فراشناختی» است یعنی سازمان ظرفیت چگونگی تفکر و چه آموختن را دارد.

به عقیده دولت آبادی، یک سازمان یادگیرنده عبارت است از یک محیط سیال، مسطح و بدون مرز ارتباطات، جریان اطلاعات، مسؤولیت پذیری افراد و همکاری آنها را در داخل و خارج از سازمان به حداکثر می رساند. یا به طور خلاصه، عبارت است از یادگیری تیمی از طریق اقدام متناسب و هماهنگ در ساختارهای سیال.

فعالیت های اصلی در سازمان های یادگیرنده کدام است؟

سازمان یادگیرنده، سازمانی است که یادگیری توسط تمام افراد سازمان و انتقال آن یادگیری را به مجموعه سازمان تسهیل می کند سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در پنج فعالیت مهارت دارد: حل مساله به طور سیستماتیک ، آزمایش و تجربه روش های جدید ، یادگیری از تجربه گذشته، یادگیری از دیگران، انتقال دانش به سراسر سازمان. سازمان یادگیرنده بیش از آن که یک نظریه یا یک مدل سازمانی باشد، انعکاس دهنده نوعی تفکر و بینش در مورد کار، انسان، سازمان و مدیریت است. سازمان یادگیرنده برآیند تمامی تاکیداتی است که بر اهمیت و ضرورت آموزش همه جانبه و مستمر کارکنان و نقش بی همتای چنین آموزش هایی در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان صورت گرفته اند

یادگیری سازمانی چطور به مزیت تبدیل می شود؟

سازمان یادگیرنده را سازمانی میدانند که تمامی اهداف، استراتژی ها، مقاصد و فعالیت های آن در راستای یادگیری کارکنان و سازمان
به عنوان كل است، به طوری که از یکسو کارکنان و سازمان از طریق یادگیری مستمر به اهداف خود خواهند رسید و از طرف دیگر، برای سازمان نوعی مزیت نسبت به دیگر رقبا به دست می آید.

ویژگی سازمان های یادگیرنده چیست؟

در مجموع می توان به برخی از ویژگی های سازمان یادگیرنده اشاره کرد:

• رویکرد سیستمی به یادگیری
• تعهد و التزام به یادگیری مادام العمر
• انعطاف پذیری و قابلیت سازگاری
• چشم انداز مشترک
• ساختار مدیریتی مسطح
• اعتقاد در مدیریت و کارکنان نسبت به وابستگی کار و یادگیری بهم
• مشارکت در چارچوب همکارانه و مشارکتی
• دیدگاه جامع و وسیع به یادگیری
• چاره جویی و رفع مشکلات و موانع
• تخصيص بالاترین پاداش ها برای بیشترین تلاش های
• استفاده از کارکنانی یادگیرنده و خلاق
• پندگیری از تجربیات خود و دیگران
• جستجوی علت مشکلات در خود
• ارتقاء یادگیری به واسطه همراستایی اهداف فردی و سازمانیان با
• جریان روان اطلاعات در تمامی سطوح سازمانی
• تشویق و حمایت از آرمان طلبی و نوآوری
• گسترش مستمر قابلیت های کارکنان در مسیر تحقق اهداف مشترک فردی و سازمانی
• نگاه به تمامی کارکنان، مشتریان، عوامل محیطی و حتی رقبا، به منزله ” منابع اطلاعات
• ورود سریع آموخته ها به فرآیندهای عملیاتی
• سرمایه گذاری وسیع در بخش منابع انسانی
• انجام نیاز سنجی های آموزشی دقیق و مستمر به منظور شناسایی کمبودها و خلاءهای آموزشی کلیه کارکنان در همه سطوح سازمان
• برخورداری از الگوی ذهنی پویا ( یعنی الگوی ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار می دهد)
• یادگیری و کاربست آموخته ها
• بسط و گسترش انواع راه کارهای مشورتی و هدایتی برای کلیه گروه ها و افراد سازمانی استقرار نظام فعال بازخورد “، بمنظور شناسایی دقيق و سريع نواقص و انجام به موقع تغييرات و اصلاحات لازم
• ربط و پیوندی عمیق تمامی اجزا به هم
• تفویض اختیاری به کارکنان
• ارتقای اطلاعات و توانمندی کارکنان با ایجاد تیم های متعدد و انجام بحثهای گروهی
• ایجاد آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان
• تشويق کارکنان برای بهبود مهارت های فردی، گروهی و ارتقای کیفیت کار خود
• استفاده از تجربیات مثبت یا منفی خود (سازمان) و دیگران ( رقبا، تامین کنندگان، مشتریان و …) – تقویت انگیزه کارکنان
• احترام به کارکنان
• انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکت ها به داخل سازمان
• حمایت و یادگیری ایده های خوب و کارهای موفق سایر بنگاهها
• پیش بینی و انطباق سريعتر با اثرات محیطی
• تسريع توسعه محصولات، فرآیندها و خدمات نوین
• حرفه ای شدن بیشتر از طريق رقبا و مشارکت کنندگان
• تسريع انتقال دانش از یک بخش به بخش دیگر سازمان
• یادگیری اثربخش تر از خطاها – به کارگیری مناسب تر کارکنان در همه سطوح سازمان
• کاهش زمان برای اجرای تغییرات استراتژیک
• تشویق بهبود مستمر در همه حوزه های سازمان
• جذب بهترین کارکنان
• افزایش تعهد کارکنان
• وقوف کامل تمامی اعضاء سازمان نسبت به اهمیت یادگیری و عمل به آن

تفاوت یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در گذشته اصطلاحات یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده به جای هم به کار می رفت. بعدها نویسندگان زیادی به عنوان دو مفهوم مجزا به آنها نگریستند که در این مبحث، نظرات برخی از محققان درباره تفاوت بین سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی ارائه خواهد شد.

برای متمایز نمودن سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی دو عامل مطرح است، اول سازمان یادگیرنده را شکلی از سازمان و یادگیری سازمانی فعالیت یا فرآیندی در درون سازمان است و دوم سازمان یادگیرنده را نیازمند تلاش و یادگیری سازمانی بدون نیاز به تلاش حاصل می شود. سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی معرفی می شود که هدف آن گسترش توانایی یادگیری در تمام سطوح و به طور مستمر به منظور بهینه سازی اثربخشی اش می باشد.

دلیل شکاف بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده

سازمان یادگیرنده سازمانی است که هدف آن عبارت است از گسترش و مرتبط ساختن یادگیری و توانایی یادگیری افراد، گروه ها و سازمان به عنوان یک کل به منظور تغيير مستمر در هر سه سطح در مسیر برآورده ساختن نیازهای موجود و ممكن مشتریان، دلیل شکاف بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را ۱) وجود موانع برای انتقال یادگیری به تمام سطوح سازمان و ۲) عدم وجود ارتباط میان فرآیندهای یادگیری در سازمان می دانند

دو اصطلاح یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده بعضی وقت ها به اشتباه به جای یکدیگر به کار گرفته می شوند. وی یادگیری سازمانی را مفهومی می داند که برای توصیف انواع خاصی از فعالیت هایی که در سازمان جریان دارد به کار گرفته می شود در حالی که به نوع خاصی از سازمان اشاره می کند. همچنین وی اظهار می دارد که سازمان ها برای بقا باید یاد گیرند ( یادگیری سازمانی) اما آنها نیاز ندارند سازمان یادگیرنده باشند، ایده ال چیزی شبیه دست نیافتی است اما چیزی که بدون تلاش رخ دهد دست یافتنی است. علاوه بر این، سازمان یادگیرنده ایده ال ، در حال حاضر ناشناخته است در حالی که یادگیری سازمانی شناخته شده است.

فرآیند تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده

فرآیند تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده از طريق گسترش یادگیری سازمانی است و یادگیری سازمانی فعالیت مرکزی در سازمان یادگیرنده است. یادگیری سازمانی یعنی یادگیری به وسیله افراد و گروه ها در سازمان در مقابل سازمان یادگیرنده یعنی یادگیری بوسیله سازمان به عنوان یک سیستم کلی بين سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی تمایز قائل شده است. یادگیری سازمانی بر مشاهده و تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود در یادگیری جمعی و فردی سازمان متمرکز است، در حالی که سازمان یادگیرنده جهتی عملی دارد و از ابزارهای ارزشیابی یا آسیب شناسی که به تعيين، توسعه و ارزیابی کیفیت فرآیندهای یادگیری در درون سازمان مدد می رساند، منبعث می شود.

در بحث سازمان های یادگیرنده، بر چه چیزی تمرکز می کنیم (سیستم ها، اصول و مشخصات سازمان هایی که یاد می گیرند و به عنوان یک موجودیت جمعی تولید می کنند). اما در بحث یادگیری سازمانی بر این که یادگیری چگونه در سازمان رخ می دهد، توجه می شود. (مهارتها، فرآیندهای ایجاد و به کارگیری دانش) یادگیری سازمانی تنها یک جنبه از سازمان یادگیرنده است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

جمع بندی کلی که از این بحث می توانیم داشته باشیم این است که یادگیری سازمانی نوعی فرآیند مداوم بشمار می آید ولی سازمان یادگیرنده هدف و مقصود است. یعنی سازمان ها با تحقق یادگیری سازمانی به سازمان یادگیرنده تبدیل خواهند شد؛ به عبارت دیگر سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. لذا باید میان یادگیری سازمانی به مفهوم افراد و گروههای درون سازمان و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی، تمایز قائل شد.

عوامل موثر بر یادگیری سازمانی کدام است؟

عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی در این بخش برخی از عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی معرفی و سپس به توضیح اجمالی در رابطه با هر یک خواهیم پرداخت. که شامل  رهبری تحول گرا، مدیریت دانش، کار تیمی، چشم انداز مشترک، قابلیت شخصی، فرهنگ یادگیری، مشخصات سازمانی، فناوری اطلاعات، مدل های ذهنی

نقش رهبری تحول گرا در یادگیری سازمانی چیست؟

رهبری تحول گرا و اثربخش رفتار یادگیری را شکل می دهد، سیستم هایی را برای تسهیل یادگیری و بهبود قابلیت های یادگیری کارکنان فراهم می کند، اشاعه دانش و یادگیری را تضمین می کند و افراد را در رهبری سهیم می کند. یعنی رهبر باید سیستم ها و فرایندهایی را خلق کند که حامی فعالیت های یادگیری باشند و افراد آنها را وارد فعالیت های روزانه کنند. این بدان معنا است که مسؤولیت نهایی برای موفقیت و یادگیری در سازمان ها بر عهده رهبران سازمان است.

نقش مدیریت دانش در یادگیری سازمانی چیست؟

بسیاری از محققین فعال در زمینه یادگیری سازمانی، مدیریت دانش را فرایندی می دانند که شامل مراحل کسب دانش از طریق منابع خارجی یا رشد داخلی، توزیع و تسهیم دانش بین اعضای سازمان، تفسير دانش که از به اشتراک گذاشتن دانش بین افراد سازمان به وجود می آید، به کارگیری دانش کسب شده در عمل و حافظه سازمانی است که منظور از آن ذخیره دانش برای استفاده آینده است.

نقش کار تیمی در یادگیری سازمانی چیست؟

هر عضوتیم مهارت، تخصص و استعداد مختلفی دارد که به واسطه گفتگو بين أعضاء فرصتی برای کارکنان فراهم می شود تا از تخصص دیگران بهره برده، آن را یاد بگیرند و همکاری با یکدیگر موجب می شود به حل مساله بپردازند، بنابراین گفتگوهای تیمی آغازگر یادگیری تیمی است. میزان یادگیری و توانایی های یک تیم بیش از مجموع توانایی ها و یادگیری تک تک اعضای تیم است. یادگیری تیمی به عنوان کلید دستیابی به یادگیری سازمانی یاد شده است.

نقش چشم انداز مشترک در یادگیری سازمانی چیست؟

چشم انداز مشترک عبارت است از ایجاد کردن حس تعهد در افراد سازمان و گروه ها به وسیله ترسیم آینده مطلوب سازمانی در ذهن کارکنان با ایجاد چشم انداز مشترک در سازمان اهمیت یادگیری بیشتر برای دستیابی به اهداف چشم انداز بر همگان آشکار می گردد و تأثير بنابراین به سزایی بر قابلیت های یادگیری سازمان خواهد گذاشت.

نقش قابلیت شخصی در یادگیری سازمانی چیست؟

این ویژگی به افراد سازمان اجازه می دهد چشم انداز شخصی خود را شفاف کرده و بهبود دهند. افراد با قابلیت شخصی بالا ظرفیت و توانایی مشاهده فاصله بین واقعیت جاری و چشم انداز ش خصی را دارند هم چنین این گونه افراد تعهد به توسعه و بهبود افکار، قابلیت ها و مهارت های خویش دارند. یکی از عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی وجود چنین افرادی در سطوح و بخش های مختلف سازمان است زیرا بدون تحقق یادگیری فردی، دستیابی به یادگیری سازمانی امکان پذیر نیست.

نقش فرهنگ یادگیری در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از فرهنگ یادگیری استقرار شرایط یادگیری و حمایت از یادگیری در سازمان است مانند سرمایه گذاری در یادگیری توسط سازمان، برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان، تهیه و غنی سازی کتابخانه در سازمان، تخصيص پاداش های مادی (نقدی و غیرمادی (ارتقاء شغلی برای یادگیری و… مهیاسازی چنین شرایطی موجب افزیش تعهد به یادگیری در سازمان خواهد شد.

نقش فناوری اطلاعات در یادگیری سازمانی چیست؟

سیستمهای اطلاعاتی با به کارگیری تکنولوژیهای اطلاعاتی می توانند بر یادگیری سازمانی تأثیرگذار باشند. این سیستم ها از طريق تأثیر بر عوامل زمینه ای نظیر ساختار و محیط بر یادگیری سازمانی تأثیر مستقیم می گذارند. همچنین اطلاعات کارکنان را نیز تحت تأثیر قرار داده و موجب افزایش دانش ایشان می گردد.

نقش مشخصات سازمانی در یادگیری سازمانی چیست؟

در این بخش بیشتر تمرکزمان روی دو عامل عمر سازمان و سلسله مراتب سازمانی است. تحقیقات نشان داده است که هرچه از عمر سازمان می گذرد بواسطه افزایش ارتباطات سازمان با تعداد افراد بیشتر از قبیل مشتریان و تامین کنندگان و نیز نهادها و سازمان های مختلف تجارب بیشتری کسب خواهد کرد که تأثیر به سزایی بر یادگیری سازمان خواهد داشت. همچنین هرچه سلسله مراتب سازمانی بیشتر باشد یادگیری دیرتر و سخت تر در سازمان تحقق می یابد . زیرا سلسله مراتب سازمانی موجب تقویت فرهنگ قدرت مداری در سازمان می شود در این فرهنگ به علت آنکه مشارکت بین افراد کم می شود میزان یادگیری نیز کاهش خواهد یافت.

نقش مدل های ذهنی در یادگیری سازمانی چیست؟

مدل های ذهنی عبارت است از برداشت ها و تصورات ذهنی از دنیا و محیط اطراف که بر رفتار تأثیر می گذارد. سنگه اعتقاد دارد اگر مدل های ذهنی افراد درست مدیریت شود یادگیری مهارت های جدید و سپس نوآوری در سازمان تسهیل خواهد شد و در غیر این صورت مدل های ذهنی ناصحیح مانع یادگیری خواهد شد.

نقش تفکر سیستمی در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از تفکر سیستمی به کارگیری روش های سیستمی در بررسی مسائل سازمانی، تحلیل امور و فعالیت های درون سازمانی و برون سازمانی و تأثیر همه عوامل بر یکدیگر است . سنگه اعتقاد دارد یک سازمان وقتی به سمت یادگیری حرکت می کند که مدیران سازمان و هم چنین در سطح پایین تر همه کارکنان با به کارگیری تکنیک سیستمی، شروع به بازسازی ذهن کرده و از تفکر سیستمی در تصمیم گیری های روزانه خود استفاده کنند.

نقش ذهن باز در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از ذهن باز، توانایی در بررسی و تجزیه و تحلیل فرایندهای سازمان است. سازمان های با ذهن باز روش های به کار گرفته شده خود را بررسی می کنند، از پذیرش ایده های نو برای اصلاح آنها دریغ نکرده و حتی با اموختن روش های نو سعی در فراموشی رفتار گذشته خود دارند. تمام تلاش چنین سازمان هایی به روز کردن دانش سازمانی است. با تقویت چنین فرهنگی در سازمان امید به تحقق یادگیری در سازمان بسیار بالا می رود.

نقش چابکی در یادگیری سازمانی چیست؟

سازمانی چابک خواهد بود که نه تنها پاسخگوی تهدیدهای محیطی است بلکه تأثیرگذار بر محيط خود نیز هست. چنین سازمان هایی یادگیری مولد را مدنظر قرار می دهند یعنی یادگیری که نه فقط اشتباهات و خطاها در آن کشف و اصلاح می شود بلکه استراتژیها، ارزش ها و فرضیات سازمانی نیز تغییر خواهند یافت. سازمان هایی چابک خواهند بود که بتوانند به آسانی تغییر و یادگیری را وارد فضای سازمانی کنند.

نقش ساختار بازار یا محیط در یادگیری سازمانی چیست؟

هر چقدر محیطی که سازمان در آن فعالیت میکند پویاتر باشد سازمان برای پاسخ گویی سریعتر نسبت به تغییرات محیط اطرافشان و حفظ مزیت رقابتی خود، تلاش بیشتری برای یادگیری خواهند کرد. با یادگیری بیشتر، سازمان ها قادر به شناخت هرچه بهتر محیط خود خواهند شد و بهترین استراتژی ها را برای مقابله با تهدیدها و بهره برداری از فرصت ها به کار خواهند بست. البته نوع یادگیری در محیط های مختلف، متفاوت است. در محیط های نسبتا پایدار یادگیری انطباقی کفایت می کند در حالی که در یا محیط های پویا یادگیری مولد مؤثر خواد بود.

خلاصه مقاله یادگیری سازمانی

نتیجه گیری امروزه در محیط های پویا تنها سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند میزان یادگیری خود را نسبت به رقبا بالا ببرند و از این طریق بر رقبای خود پیشی گرفته و به مزیت رقابتی دست یابند. به همین منظور مدت ها است که محققین مباحث یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را مطرح کرده اند و بسیاری از سازمان ها اعم از تولیدی، خدماتی و آموزشی نیز تلاش بر پیاده سازی آن دارند. برخی از عوامل درون سازمانی و برون سازمانی بر یادگیری سازمانی تأثیرگذار هستند از جمله عوامل درون سازمانی می توان به رهبری، مدیریت دانش، کار تیمی، قابلیت شخصی، فرهنگ یادگیری، تکنولوژی، مشخصات سازمانی، مدل های ذهنی، تفکر سیستمی، ذهن باز و چابکی اشاره کرد و عامل برون سازمانی شامل ساختار بازار یا محیط است.

با استقرار یادگیری سازمان زمینه های تحقق سازمان یادگیرنده فراهم خواهد شد. البته دستیابی به یک سازمان یادگیرنده غیرممکن است زیرا چنین سازمانی پویا است و مرتب در حال تغییر و پیشرفت است به یک مرحله و یک مقطع خاص ختم نمی شود. سازمان ها در راه رسیدن به سازمان یادگیرنده مزایا و قدرت رقابتی زیادی کسب خواهند کرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

• What is Organizational Learning
• The Challenge of Organizational Learning
• On differences between organizational learning
• What Is Organizational Learning and Why it’s Important?
• Building a Learning Organization – Harvard Business Review
• Organizational Learning in Action – Corporate Learning
•  Guide: Create an employee-to-employee learning
• ORGANIZATIONAL LEARNING | meaning in the Cambridge

در این مقاله قصد داریم به معرفی سازمان سیستم باز بپردازیم و دیدگاه های موجود در این را بطه را مورد بررسی قرار دهیم و هر یک از تعاریف ارائه شده با موضوع سازمان سیستم باز را با یکدیگر مقایسه نماییم. نظریه های ارائه شده در رابطه با سازمان سیستم باز در واقع نظریاتی هستند که از مقبولیت بالایی در حوزه مدیریت برخوردارند.

مقدمه ای بر سازمان‌ های سیستم‌های باز

اگر چه نگرش سیستم باز ریشه‌های قدیمی دارد اما به عنوان بخشی از جنبشی فكری، متعاقب جنگ جهانی دوم پدید آمد. این جنبش به طور خاص از طریق نظریه عمومی سیستم‌ها تقویت گردید. ون برتالانفی كه یك زیست‌شناس بود، بنیان گذار نظریه عمومی سیستم‌هاست. برتالانفی و همكارانش مطرح می‌كنند كه مفاهیم عام معینی می‌تواند به طیف وسیعی از رشته‌های علمی ارتباط داشته باشد.

ویژگی‌های اصلی سازمان سیستم باز چیست؟

ویژگی‌های سازمان سیستم باز شاید به تعابیری مختلف تعیین شوند ولی در این مقاله سعی شده است تا اصلی ترین ویژگی های یک سیستم باز یا یک سازمان سیستم باز مورد بررسی قرار گیرند که عبارتند از سازمان سیستم باز شامل سه عنصر نهاده فرایندـ ستاده.

• باز بودن بر ارتباط متقابل محیط و عملكرد درونی سیستم تاكید دارد. محیط و سیستم دو عضو متعامل و وابسته‌اند. ماهیت باز بودن سیستم‌های اجتماعی و زنده در مقابل بسته بودن سیستم‌های فیزیكی مقایسه می‌شود.
• خود تعادلی: بر خود تنظیمی و توانایی برای بقاء در یك حالت پایدار دلالت دارد. این امر در صورت انحراف از هنجارها از طریق واکنش‌های اصلاحی (بازخورد منفی) انجام می‌شود.
• آنتروپی / آنتروپی منفی: در سیستم‌های بسته، مصرف منابع محدود باعث ایجاد بی نظمی در سیستم می‌شود. سیستم باز از طریق دریافت انرژی از محیط با آنتروپی مقابله می‌كند. این تلاش برای مقابله با بی‌نظمی از طریق ایجاد آنتروپی منفی انجام می‌شود.
• همپایانی: به این معناست كه یك سیستم باز از راه‌های گوناگون می‌تواند به هدف برسد.
• تكامل تدریجی سیستم: ظرفیت توسعه سیستم بستگی به توانایی آن در حركت به سمت اشكال پیچیده‌تری از تفكیك و انسجام و تنوع، دارد.
• ضرورت تنوع: این موضوع با تفكیك و یكپارچگی مرتبط است. بر اساس مفهوم ضرورت تنوع سازوكارهای درونی سیستم بایستی از تنوعی همانند محیط برخوردار باشند.
• ساختار، عملكرد؛ تفكیك و یكپارچگی: ادراک ما از سیستم بر وابستگی و ارتباط تنگاتنگ ساختار عملكرد، رفتار و سایر ویژگی‌های عملیاتی با سیستم تاكید دارد. هر موجود زنده از طریق تخصصی كردن امور، عملكردهای ویژه‌ای را به انجام می‌رساند ضمن آنكه برای حفظ كلیت خود عملكردها را یكپارچه و منسجم می‌كند (تفكیك و انسجام در سیستم‌های اجتماعی).

ویژگی كلیه سیستم‌ ها با مجموعه یا تركیبی از بخش‌هایی كه ارتباطشان آن‌ها را به صورت وابسته به هم درمی‌آورد، مشخص می‌شود. در حالی كه این ویژگی‌ها زمینه شناخت كلیه سیستم ‌ها را فراهم می‌آورد، مبانی افتراق بین آن‌ها را نیز مطرح می‌كند. همان‌طور كه ما از سطح مكانیكی به سطح ارگانیكی حركت می‌كنیم، اجزایی كه سیستم را تشكیل می‌دهند، پیچیده‌تر و متغیرتر می‌گردند. در سیستم‌های ارگانیك ارتباطات بین اجزای متقابل تا حدی كمتر محدود می‌باشند كه این مسئله باعث انعطاف‌پذیری و عكس‌العمل آن‌ها می‌شود. در سیستم‌های اجتماعی مانند گروه‌ها و سازمان‌ها، ارتباطات بین اجزا نسبتاً آزاد است: محدودیت كمتری بر رفتار یك عامل به وسیله شرایط عوامل دیگر تحمیل می‌شود. سازمان‌های اجتماعی برعكس ساختارهای فیزیكی، سیستم‌هایی با ارتباط ضعیف می‌باشند.

دیدگاه سطوح سیستم ‌های بولدینگ چیست؟

نظریه سطوح سیستم ‌ها از سوی بولدینگ بر اساس پیچیدگی سطوح آن‌ها ارائه شد. این طبقه‌بندی وسعت و تنوع سیستم‌های موجود در جهان را به ما نشان می‌دهد.  به طور خلاصه بولدینگ انواع سیستم‌های ذیل را تعریف می‌كند:

• سیستم‌هایی با چارچوب ثابت: سیستم‌های با ساختارهای ایستا را شامل می‌شود مانند اتم‌ها در یك كریستال یا استخوان‌بندی یك حیوان.
• سیستم‌های ساعتی: این دسته شامل سیستم‌های پویای ساده با حركات از پیش تعیین شده می‌باشند مانند ساعت و منظومه شمسی می‌باشند.
• سیستم‌های سایبرنتیک: سیستم‌هایی كه بر حسب هدف یا معیاری كه در بیرون برای آن‌ها تعیین شده قادر به خود كنترلی می‌باشند مانند ترموستات.
• سیستم‌های باز: سیستم‌هایی كه قادر به خودنگهداری بر مبنای دریافت میانداد از محیطشان استوار می‌باشند مانند یك سلول زنده.
• سیستم‌های رشد یابنده با برنامه‌ریزی قبلی: سیستم‌هایی كه صرفاً از راه تقسیم، تكثیر نمی‌شوند، بلكه از طریق بذر یا تخم تكثیر می‌شوند و دارای دستورالعمل‌های از پیش برنامه‌ریزی شده برای رشد می‌باشند مانند سیستم میوه درخت بلوط.
• سیستم‌های درون تصوری: سیستم‌هایی كه استعداد آگاهی مشروح از محیطی دارند كه اطلاعات را از آن دریافت می‌كنند و در یك ساختار تصوری یا آگاهی از محیط به عنوان یك كل سازمان می‌یابند. سطحی كه كاركرد حیوانات در آن قرار دارد.
• سیستم‌های نمادپردازی: سیستم‌هایی كه در وضع خودآگاه قرار دارند و قادر به استفاده از زبان می‌باشند. كاركرد انسان‌ها در این سطح قرار دارد.
• سیستم‌های اجتماعی: سیستم‌های چند جانبه‌ای كه انسانهایی را در بر می‌گیرند كه در سطح هفتم طبقه بندی قرار داشته و فرهنگ اجتماعی مشتركی داشته باشند. سازمان‌های اجتماعی در این سطح عمل می‌كنند.
• سیستم‌های ماورایی: سیستم‌هایی كه شامل مطلق‌ها و ناشناخته‌ها می‌باشند.

سطوح ۱ تا ۳ سیستم‌های فیزیكی، سطوح ۴ تا ۶ سیستم‌های زیست‌شناختی و سطوح ۷ و ۸ سیستم‌های انسانی و اجتماعی را در بر می‌گیرند. بولدینگ سطح ۹ را اضافه می‌كند تا طبقه‌بندی وی بسته نباشد و نسبت به احتمالات جدیدی كه هنوز به تصور درنمی‌آیند، باز باشد. این سطوح منحصر به فرد نیستند، در واقع هر سیستم سطح بالاتر ویژگی‌های سطوح پایین را در بر می‌گیرد. بولدینگ یادآور می‌شود كه بیشتر تئوری‌های علوم اجتماعی هنوز در سطح ۲ می‌باشند كه به تازگی به سطح ۳ ارتقا یافته‌اند. این در حالی است كه موضوعات مورد بحث در علوم اجتماعی به طور روشنی در سطح ۸ قرار دارند.

سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های سایبرنتیک چگونه می شوند؟

كاركردهای سیستم‌های سطح ۳ مدل بولدینگ قادر به خودكنترلی می‌باشند. این گام مهم از طریق توسعه اجزای تخصصی یا سیستم‌های فرعی از طریق فرآیندها یا جریان‌های خاصی حاصل آمده است. این مدل رفتار فردی را كه استانداردهای سیستم سایبرنتیک را تنظیم می‌كند به تصویر درمی‌آورد. فرد می‌تواند از طریق برنامه‌ریزی یعنی تغییر درجه حرارت سیستم را به سطح مطلوب تغییر دهد. اگر كاركردهای تعیین استاندارد و برنامه ریزی استراتژیک به عنوان جزء سیستم به مدل اضافه شوند مدل به یك مدل عمومی و قدرتمندی تبدیل می‌شود كه در اكثر آرایش‌های سازمان به طور گسترده‌ای به عنوان مدل كنترل به كار گرفته می‌شود.

برای اینكه سازمان را یك سیستم سایبرنتیک در نظر بگیریم باید به عملیات، كنترل، مراكز تعیین خط مشی و تبادل اطلاعات بین آن‌ها اهمیت زیادی قائل شویم.

تعریف یادگیری دو حلقه ای چیست؟

اشبای اشاره می‌كند كه در سیستم‌های با بازخورد دو حلقه‌ای، حلقه اول بازخورد با به كار گرفتن روش‌های تصمیمات موجود، نامنظمی‌های مربوط به شدت را كنترل می‌كند. در حالی كه دومین حلقه بازخورد نامنظمی‌های مربوط به «نوع» را با تعیین اینكه آیا لازم است روش‌های كنترل در سطح عملیاتی دوباره تعریف شوند یا نه كنترل می‌نماید. آرجریس چنان رفتارهای تطابقی كه نه تنها منجر به فعالیت‌های متفاوت، بلكه منجر به روش‌های متفاوت برای انتخاب فعالیت‌ها می‌گردند را «یادگیری دو حلقه‌ای» می‌نامد.

باكلی تأكید می‌كند كه سیستم‌های سایبرنتیك به رفتار هدف‌دار منتهی می‌شوند، زیرا به جای تعقیب كوركورانه چند مكانیزم داخلی از پیش تعیین شده، انحرافات از هدف‌های موجود است كه به عنوان تنظیم کننده رفتار سیستم عمل می‌کند.

مكاتب منتخب دیدگاه سازمان سیستم باز کدامند؟

مكاتبی كه در بحث سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های باز مطرح می‌شوند عبارتند از دیدگاه طراحی سیستم‌ها، مدل تصمیم گیری استراتژیک مارچ، نظریه آشوب، نظریه سیستم های فنی و اجتماعی، نظریه اقتضایی و مدل روان‌شناسی اجتماعی «ویک». اگرچه دیدگاه سیستم‌های باز در مورد سازمان‌ها آخرین دیدگاهی بود كه پدید آمد، اما به سرعت گسترش یافت و تأثیر بسیار زیادی بر نظریه سازمان گذاشته است.

شمای کلی یک سازمان سیستم باز

تعریف دقیق دیدگاه طراحی سیستم‌ ها چیست؟

بسیاری از تحلیل‌گران كه برای به كار بردن نظریات سیستم‌ها درباره سازمان‌ها تلاش می‌كنند هم از پیچیدگی زیاد سازمان‌ها به عنوان نوعی سیستم و هم از خطر قیاس افراطی سازمان با عملیات سیستم‌های ساده‌تر آگاه می‌باشند. مطالعه سیستم‌ های پیچیده و احتمالی موجب پیدایش رشته سایبرنتیک و طراحی سیستم‌ها شده‌اند. سیستم‌های پیچیده، با تحلیلی كه سعی می‌كند سیستم را به اجزای تشكیل‌ دهنده‌ اش تجزیه كند و به بررسی اجزا و روابط آن بپردازد قابل درک نیستند. این كار صرفاً تعداد بسیاری زیادی از اجزای جداگانه یا اقلام اطلاعاتی را به ما می‌دهد كه نتایج ارتباط بین آن‌ها را هیچ‌كس نمی‌تواند پیش‌بینی كند. اگر ما چنان سیستمی را به اجزایش تقسیم كنیم، در می‌یابیم كه نمی‌توانیم دوباره آن‌ها را سر هم كنیم.

یك تحلیل ‌گر طراح سیستم‌ ها، به جای بررسی جداول رسمی سازمان بیشتر علاقه‌مند به جمع‌آوری نمودارهایی است كه جریان اطلاعات، انرژی و مواد را در سازمان نشان می‌دهد. این مسئله با تأكید بر كل گرایی تحلیل‌گر سیستم‌ها سازگار است. چرا كه دیدگاه مذكور با اجزای سیستم‌ها سر و كار ندارد و ساختار مشروح اجزای سیستم‌ها یا ناشناخته و یا نامعلوم تلقی می‌شوند. واحدهای اصلی كه به نام جعبه سیاه معروف می‌باشند از اجزای اصلی سیستم تحت مطالعه می‌باشند. همه اطلاعاتی كه برای تحلیل‌گر سیستمی لازم است فقط توضیح وارده‌ها و صادره‌های هر كدام از این عوامل اصلی می‌باشد. اطلاع از كار داخلی اجزاء تشكیل‌دهنده سیستم برای درك یا شبیه‌سازی كارهای سیستم بزرگ‌تر ضروری نیستند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

در عمل پیش‌بینی و پیشگیری تمام راه‌های ممكن كه موجب شكست سیستم‌های اجتماعی می‌شود، ممكن نیست. چارلز پرو چنین شكست‌هایی را اتفاقات عادی می‌نامد، بدین دلیل عادی كه اتفاقات از ویژگی‌های چند بعدی و غیرقابل پیش‌بینی خود سیستم‌ها به وجود می‌آیند. وی خاطرنشان می‌سازد كه وجود مسائلی مستمر در طراحی، نقش تجهیزات و اشتباه عاملین اجتناب‌ناپذیر است. از میان جریان‌های مختلفی كه عوامل سیستم را به یكدیگر مرتبط می‌سازد، جریان اطلاعات از حیاتی‌ترین آن‌هاست. چالشی كه طراحان سیستم با آن مواجهند این است كه چگونه ساختارهایی ایجاد كنند تا بر محدودیت‌ها غلبه كرده و نقاط قوت هر سیستم از جمله افراد شركت‌كننده آن را توسعه دهند.

تعریف دقیق دیدگاه تصمیم گیری در سازمان چیست؟

در جهان ما خرد و عقلانیت به مرزهای ادراكی، سیاسی و سازمانی محدود می‌شود. از نظر ادراكی، توجه به كمیاب‌ترین منبع است. انسان‌ها نمی‌توانند در آن واحد به همه چیز توجه كنند و نمی‌توانند در یك زمان همه جا باشند؛ بنابراین آنان به بعضی عناصر برخی تصمیم‌ها توجه می‌كنند و برخلاف تصور کلاسیک، همه جنبه‌ها مدنظر قرار نمی‌گیرند.
مارچ هم مانند همكار دیرین خود، سایمون، قائل به محدودیت خردمندی است. به نظر این محققان نه تنها توجه و تمركز منبعی كمیاب، بلكه ظرفیت ذهن نیز محدود است. ذهن هر تصمیم گیرنده گنجایش مقدار معینی از اطلاعات را دارد. این ذهن فقط می‌تواند اطلاعات معینی را پردازش كند و فقط می‌تواند به چند گزینه بپردازد. با توجه به این واقعیت اگر هم تصمیم‌گیرنده بخواهد با لحاظ كردن كلیه هزینه‌های مربوط به یك موضوع عقلایی رفتار كند به دلیل محدودیت‌های ادراكی قادر به انجام خواسته خود نخواهد بود.

در واقع تصمیم‌ها با اطلاعاتی به مراتب كمتر از آنچه در اساس می‌توان داشت گرفته می‌شوند. بر كمیابی توجه و محدودیت خردمندی خواسته‌های متغیر را نیز باید افزود. افراد نظر خود را درباره خواسته‌های خود تغییر می‌دهند یا به عبارتی آنان مرتباً خواسته‌ها و توقعات خود را تغییر می‌دهند. حتی اگر آنان بدانند چه می‌خواهند بعید نیست از خواسته‌های خود صرف‌نظر و نصایح یا دستورهای دیگران را دنبال كنند. ممكن است آنان خواسته‌های خود را به صورتی مبهم مطرح سازند و یا احتمال دارد خواسته‌های آنان با خواسته‌های دیگر ذینفعان در تضاد قرار گیرد.

تعریف دقیق تئوری آشوب چیست؟

دستاورد اصلی تئوری آشوب توانایی آن در بیان روابط مجموعه‌های ساده‌ای است كه می‌توانند الگویی برای نتایج غیرقابل پیش‌بینی ارائه دهند. سیستم‌های آشوبناک در عین محدود كردن نتایج و ایجاد الگوهایی با مقادیر ثابت ریاضی، هرگز به وضعیت اولیه خود برنمی‌گردند. این امر نویدبخش پیدایی امكان درك نظم بنیادی و ساختار نهفته در بطن پدیده پیچیده فیزیكی و نیز اجتماعی است

سیستم‌های آشوبناك جاذب‌ها یا رباینده‌هایی شگرف دارند، كه مدارهایی بیضی شكل یا مدور به وجود می‌آورند. این مدارها هرگز دقیقاً به همان صورت قبلی تكرار نمی‌شوند اما فضای حالت را محدود می‌كنند. آب و هوا نمونه‌هایی گویا برای سیستم آشوبناك است. با تأملی در جهان و حتی با وجود الگوها و محدودیت‌های قابل پیش‌بینی، هرگز نمی‌توان شاهد تكرار وضعیت‌ هایی همانند در مكانی مشخص بود. هر چند احتمال دارد سیستم هنگام تغییر پارامترها، به دلیل وجود جاذب یا رباینده‌های آشوبناك، كه توابع آماری یكسانی دارند، باز ثابت باقی بماند، در عین حال ممكن است سیستم هنگام عبور از سطوح مختلف، ناگهان جذب رباینده‌ای دیگر شود. به دلیل همین وابستگی میان رفتار سیستم و وجود رباینده‌های شگرف است كه نمی‌توان از سیستم انتظار داشت حتماً به وضعیت اولیه خود بازگردد.

سیستم‌های آشوبناك حتی با وجود مبانی ساده معادلات قادرند ناگهان دگرگون شوند. یكی از بنیادهای مهم تئوری آشوب، درون‌زا بودن تغییر نمایشی در سیستم است. چنانكه گونه‌ای خاص در جمعیت هرگز به علت اثر نیرویی ماورائی نابود نمی‌شود، بلكه این نابودی نتیجه پویایی‌های خود سیستم است. به همین ترتیب، ممكن است نابودی در بازار موجودی كالا حاصل سازوكارهای بازخورد مثبت منتج از اطمینان سرمایه‌گذار باشد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق اتحاد استراتژیک یا همان ائتلاف استراتژیک چیست؟

در حالت كلی، در یك سیستم آشوبناک، درجه تغییر در هر دوره، به تبعیت از قانون قدرت گرایش دارد. همواره تغییرات كوچك اتفاق می‌افتد، اما احتمال بروز تغییرات بزرگ، متناسب با اندازه تغییر نیست. بلكه با نسبتی کوچک‌تر از اندازه تغییر كم می‌شود.

تئوری آشوب بیانگر آن است كه اختلالات ناچیز به دلیل وجود روابط غیرخطی و آثار بازخوردی به تدریج تكثیر و تشدید می‌شوند. پس می‌توان گفت این سیستم‌ها نسبت به شرایط اولیه كه وضعیت آینده را مبهم و تصادفی می‌سازد، بسیار حساس هستند. شبكه‌ها، حتی زمانی كه در چارچوبی منظم هستند، در معرض اختلالات ناشی از عناصر بیرونی قرار دارند. این اختلالات گاهی تركیب‌هایی بسیار متفاوت و در عین حال غیرقابل پیش‌بینی به وجود می‌آورند.

سیستم‌های آشوبناک هرگز به تعادلی ایستا منجر نمی‌شوند و هرگز از یك موقعیت مشخص بیش از یك بار عبور نمی‌كنند. سازمان‌ها در فضاهای تطابقی متغیر سرگردان می‌مانند. هر چند ممكن است صنایع به الگویی نسبتاً ثابت و موقتی برسند، این امر اصلاً دیرپا نیست. در اثر تصمیم‌های مربوط به ورود و خروج از صنایع یا ایجاد فناوری‌های جدید، تغییرات درون‌زاد قواعد تطابق و جاذب‌های سیستم را جابجا می‌كنند. صنایع زیر سیستم‌های ساختارهای بزرگ‌تر اقتصادی و اجتماعی هستند، كه نه تنها خود سیستم‌هایی پیچیده و پویا هستند، بلكه در مسیرهای غیرقابل پیش‌بینی هم حركت می‌كنند.

تعریف دقیق نظریه سیستم های فنی و اجتماعی چیست؟

اریك تریست با تحقیقات مربوط به سیستم‌های فنی و اجتماعی در مؤسسه تاویستاک، مطالبی عالی را تشکیل را داد که نام آن را در زمره محققان سازمان سیستم باز ثبت نمود. تریست با همكاری بمفورث ، كه خود زمانی یك معدنچی بود، آثار استفاده از ماشین‌آلات و وسایل مكانیكی را برای انجام كارهای معادن زغال‌سنگ در بریتانیا مطالعه كرد.

تغییر فناوری، پیامدهای اجتماعی و روانی متعددی را برای سازمان كاری به وجود می‌آورد؛ قبل از استفاده از فناوری جدید، بروز آن پیامدها و طبعاً چگونگی مقابله با آن‌ها مورد توجه قرار نگرفته بود. در مطالعه‌ای که تریست انجام داد، هر گروه كاری در سیستم تونل‌های كوتاه از یك سرگروه مجرب، یك دستیار و دو تا سه نفر كارگر غیرماهر تشكیل می‌شد. اما با رواج یافتن تونل‌های بلند، روش كار تغییر پیدا كرد و اعضای هر گروه كاری به جای چهار یا پنج نفر به چهل تا پنجاه نفر به همراه سرگروه و چند دستیار افزایش یافت. بدین‌سان واحد اولیه استخراج معدن از نظر اندازه و ساختار به شكل واحد كوچكی از یك كارخانه درآمد. این اتفاق، روال سنتی و آزادی عمل گروه‌ها را مختل و در روابط كاری صمیمانه گذشته آثار نامطلوبی ایجاد كرد.

وقتی سازمان كاری از چارچوب گروه‌های كوچكی كه اعضای محدود آن‌ها ضمن تماس‌های رو در رو تمام كار را از ابتدا تا انتها خود انجام می‌دهند فراتر رفته، آن‌ها را تحت‌الشعاع قرار دهد مسایل اجتماعی و روانی كه به طبع آن ایجاد خواهد شد ماهیتی متفاوت خواهد داشت. وقتی انسجام قبلی گروه‌ها به وسیله فناوری جدید از هم می‌پاشد و هیچ‌گونه تلاشی برای ایجاد انسجامی جدید در درون گروه بزرگ كاری به عمل نمی‌آید علایم فشارهای اجتماعی بسیاری بروز می‌كند.

بیشتر بخوانید: مسئولیت اجتماعی شرکتی چیست؟

افراد نسبت به رویدادها، واكنش‌هایی انفعالی نشان می‌دهند و در مورد گزارش كار و چگونگی گذراندن وقت به فریب کاری روی می‌آورند. آنان برای به دست آوردن جای بهتر كار، با یكدیگر رقابت می‌كنند، سپر بلا قرار دادن افراد شیفت‌های دیگر، برنامه روز می‌شود و هر فرد، گناه یك خرابی را به گردن دیگران می‌اندازد. كارگران با حاضر نشدن در محل كار و غیبت سعی می‌كنند از سختی كار بگریزند.

مطالعه آثار تغییر فناوری باعث شد تریست این طور نتیجه بگیرد كه یك گروه كاری نه یك سیستم فنی و نه یك سیستم اجتماعی بلكه یک سیستم فنی و اجتماعی به هم پیوسته است. مقتضیات فنی، قائل شدن محدودیت‌های مكانی بر حسب نوع سازمان كاری را ممكن می‌سازد، اما یك سازمان كاری دارای ویژگی‌های اجتماعی و روانی كه مستقل از خصوصیات فنی آن است نیز هست.

تریست در ادامه مطالعاتی كه در مورد مسایل كاركنان معدن انجام داد دریافت كه می‌توان در متن شرایط اقتصادی، فناوری همسان سیستم‌های مختلفی را در مورد سازمان‌های كاری به كار بست و به نتایج اجتماعی، روانی متفاوتی رسید. تریست از این تحقیقات این‌طور نتیجه گرفت كه مدیران از نظر سازمانی دارای آزادی عمل قابل ملاحظه‌ای هستند و به دلیل همین آزادی عمل می‌توانند جنبه‌های روانی و اجتماعی كار را در نظر گیرند.

مطالعات و تحقیقاتی كه در مؤسسه تاویستاك انجام گرفت باعث شد امری و تریست بنگاه را یك سیستم اجتماعی- فنی باز تصویر كنند. با این استدلال كه این سیستم ملزومات خود را از محیط تأمین و محصولات خود را به محیط صادر می‌كند و در عین حال عمل تبدیل منابعی كه از بیرون به دست می‌آورد به آنچه به بیرون باز می‌گرداند انجام می‌دهد. به نظر این دو محقق سازمان را نمی‌توان سیستم فیزیكی بسته كه قادر به داشتن مجموعه‌ای ثابت از نیروهای فعال در تعادلی ایستا است در نظر گرفت، بلكه سازمان را باید در پرتو مفهوم زیست‌شناختی جدید كه (با نظریه ون برتالانفی) که برای توصیف سازمان سیستم باز بكار می‌رود، تشریح كرد.

در واقع به عقیده امری و تریست وظیفه اصلی مدیریتو مدیران عالی سازمان، کلا این نیست كه امور داخلی را اداره كند، بلكه مدیریت باید روابط سازمان را با محیط آن نیز سامان دهد. مدیریتی كه محیط سازمان خود را به صورتی كه آن را می‌بیند می‌پذیرد و تلاش خویش را صرفاً بر سازماندهی درون بنگاه خود متمركز می‌سازد در راه خطرناكی گام برمی‌دارد.

تعریف دقیق نظریه اقتضایی در سازمان سیستم باز چیست؟

گالبریت دو فرضیه‌ای را كه زمینه نظریه اقتضایی را فراهم نموده به طور فشرده چنین ابراز می‌كند:

• بهترین روش برای سازماندهی وجود ندارد.
• روش‌های سازماندهی دارای كارآیی مساوی نمی‌باشند.

اولین فرضیه، دیدگاه نظریه‌پردازان اداری كه در جستجوی توسعه اصل عمومی قابل استفاده در همه زمان‌ها و مكان‌ها بوده‌اند را به چالش می‌کشد. دومین فرضیه نیز با این فكر اقتصاددانان اولیه كه نظریه شركت را ارائه دادند و ساختارهای سازمانی با عملكرد سازمانی ارتباط ندارند، مقابله می‌کند. فرضیه سومی كه وضعیت نظریه‌پردازان اقتضایی را نشان می‌دهد می‌تواند بدین شكل ارائه گردد: بهترین راه برای سازماندهی، به ماهیت محیطی كه سازمان با آن در ارتباط است بستگی دارد.

نظریه اقتضایی در این فرض عمومی ریشه دارد كه سازمان‌هایی كه جنبه‌های داخلی آن‌ها به بهترین وجه با تقاضاهای محیط آن جور شود، به بهترین شكل تطابق نائل خواهند شد. لارنس و لورش كه عنوان نظریه اقتضایی را ابداع كردند، مطرح می‌كنند كه محیط‌های گوناگون، الزامات مختلفی را در سازمان‌ها ایجاب می‌كنند، مخصوصاً محیط‌هایی كه با ویژگی عدم قطعیت و نرخ سریع تغییر در شرایط بازار یا فناوری مشخص می‌شوند، تقاضاهای مختلفی را به نسبت محیط‌های آرام و باثبات به سازمان‌ها وارد می‌كنند. آن‌ها همچنین مطرح كردند كه اجزای مختلف و واحدهای یك سازمان معین ممكن است با تقاضاهای خارجی تفاوتی روبه‌رو گردند. سازمان‌ها برای مقابله با این گونه محیط‌های متفاوت، واحدهای تخصصی با ویژگی‌های ساختاری متفاوتی را ایجاد می‌كنند.

گالبریت معتقد است عدم قطعیت با تحت تأثیر قرار دادن كار یا وظیفه‌ای كه سازمان‌ها انجام می‌دهند به سازمان وارد می‌شود و هر چه عدم قطعیت وظیفه بیشتر باشد، در خلال اجرای وظیفه به منظور رسیدن به سطح معینی از عملكرد مورد قبول باید اطلاعات بیشتری در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار گیرد.

تعریف دقیق مدل روان شناسی اجتماعی در سازمان سیستم باز چیست؟

ویک سازمان‌ها را نظام‌های معنابخشی به شمار می‌آورد كه مرتباً انگاشت خود را از خویشتن و جهان گرداگرد خویش- كه برای مدیریت معنی‌دار و پایدار است- آفریده و دوباره باز می‌آفرینند. اعضای سازمان‌ها درستی این واقعیت‌ها را برای هم تأیید می‌كنند. اما معنابخشی بیش از یك تعبیر و تفسیر معمولی است. معنابخشی عبارت است از خلق كردن و آفرینش آنچه تعبیر می‌شود. انسان‌ها تصویری از خویش و آنچه در جریان است خلق می‌كنند و سپس به تعبیر و تفسیر آنچه كه خود آفریده‌اند می‌پردازند.

شركت‌ها محیط مربوط خود را مكرراً اجرایی یا خلق می‌كنند و این عمل را با روابط اجتماعی و جمعی خود با هم و با دیگران به تأیید می‌رسانند.

همه سازمان‌ها با هر شكلی كه دارند باید با اطلاعاتی مبهم، نامطمئن، دوپهلو و متغیر كار كنند. هر چند سازمان‌ها و مدیران آن‌ها به ظاهر در برابر اعداد ارزشیابی‌هایی كه جنبه‌ای عینی دارند قرار داده می‌شوند در واقع ناگزیر باید در میان حدس و گمان‌ها، ذهنیت‌ها و خودرأیی‌ها پا بگذارند. ویك بر این باور است كه زبان، این جریان پایان ناپذیر مبهم را وقتی از فعل و نه از اسم‌ها استفاده شود بیان خواهد كرد. در واقع، چنان كه قبلاً هم اشاره شد ویک همه را به «زیر پا نهادن اسم‌ها» و تفكر در مورد اداره (به جای مدیریت) و سازمان‌دهی (به جای سازمان) دعوت می‌كند.

بیشتر بخوانید: ایده سیاست استراتژیک تجاری از کجا شروع شد؟

كارل ویك تلاش كرده است كه برخی از مصادیق دیدگاه سیستم‌های باز را در سطح روان‌شناسی تحلیل نماید. وی در جایی اظهار می‌کند: «واژه سازمان یك اسم است و نیز یك افسانه. اگر كسی به دنبال سازمان بگردد، آن را نخواهد یافت. آنچه كه یافت می‌شود اتفاقاتی است كه به یكدیگر مرتبط شده‌اند و در چارچوب دیوارهای سیمانی واقع می‌شوند و این سری اتفاقات، مسیر آن‌ها، زمان‌بندی آن‌ها، قسمت هایی هستند كه ما به اشتباه و هنگام صحبت از سازمان‌ها آن‌ها را وارد این مفهوم می‌نماییم.»

ویک معتقد است به جای صحبت در مورد سازمان، كانون توجه ما باید بر سازماندهی متمركز شود. این تغییر توجه از ساختار به فرآیند برگرفته از نظریه سیستم‌ها است. ویک سازماندهی را راه‌حلی برای غلبه بر مجهولات محیط اجرایی تعریف می‌كند كه به وسیله رفتارهای به یكدیگر پیوسته‌ای در فرآیندهای مرتبط مشروط متبلور می‌گردد. ویك بحث می‌كند كه سازماندهی به طور اعم به سمت پردازش اطلاعات و به طور اخص در جهت رفع مجهولات سوق می‌یابد.

رفتارهای پیوسته در سازمان های سیستم باز

فعالیت‌های سازمانی با یك سری رفتارهای پیوسته به یكدیگر انجام می‌پذیرد. این فعالیت‌ها در سه مرحله صورت می‌گیرد: وضع، انتخاب و استقرار. این سه مرحله در واقع تعبیر ویك از سه مرحله انتخاب طبیعی یا تکاملی تنوع، گزینش و بقا است كه از سوی كمپل توسعه یافته است.

مفهوم وضع به نقش فرآیند ادراكی تأكید داشته و نشان می‌دهد كه افراد سازمانی نه تنها آنچه را كه درك می‌كنند، انتخاب می‌کنند، بلكه آن‌ها مستقیماً وضعیت محیطشان را نیز با اعمال خود تحت تأثیر قرار می‌دهند. از آنجا که موجودات بشری فعالانه با ادراك خود دنیای اطراف خود را می‌سازند، بنابراین اعضای سازمان نیز صرفاً به عینیت پذیرفته شده از محیط فیزیكی واكنش نشان نمی‌دهند، بلكه محیط خود را از طریق اطلاعات و خلق معنا وضع می‌نمایند.

كار اصلی ویك روشن ساختن معنا بین نگرش سیستم‌های باز در زمانی است كه این دیدگاه در سطح افراد شركت كننده و روابط میان آن‌ها به كار می‌رود. نیمه مستقل بودن کنشگران و مشروط و منظم بودن روابطی كه آن‌ها را به یكدیگر مرتبط می‌سازد، مورد تأكید ویک است. در حالی كه دانش مرسوم اذعان دارد كه اهداف مقدم بر فعالیت‌ها و گرایش‌ها مقدم بر فعالیت‌ها می‌باشند، ویک اصرار دارد كه ابتدا رفتار به وقوع می‌پیوندد و سپس تفسیر می‌شود و معنا می‌یابد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت مالی شرکت ها برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

• What’s an Open System?
• Organizations as open systems
• Organization as Open Systems
• Open System Organizational Structure
• Open System in Management: Definition & Example

این مقاله با بهره گیری از دو مقاله مجزا به مبحث چگونگی افزایش همکاری کارکنان می پردازد و عوامل انگیزشی کارکنان را مورد بررسی قرار میدهد و نقش رهبر و مدیر سازمان را در حفظ و نگهداشت روحیه همکاری کارکنان مورد بررسی قرار میدهد. قسمت اول مقاله به بررسی تکنیکهایی در خصوص افزایش روحیه همکاری کارکنان با مشتریان و تیم خود میپردازد و در بخش دوم نیز به عوامل انگیزشی برای حفظ روحیه همکاری کارکنان خواهیم پرداخت.

چند تکنیک  کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان

طی مصاحبه با ده‌ها رهبر سازمانی درباره این موضوع که آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این مقاله نگارش شده است و مشاهده شده که اگر این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده؟»، تقریبا باید گفت که همه آنها یک جورهایی مایوس شده‌اند. کلی تلاش می‌کنند، کلی امید دارند اما انگار دارند آب در هاون می‌کوبند. یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری کارکنان، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش.

روشهای موثر برای افزایش روحیه همکاری کارکنان

کسب‌ و کار ها برای افزایش همکاری کارکنان کراوش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی. بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچکدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.

رویکرد علمی برای تقویت  همکاری کارکنان

فرانسیس جینو میگوید چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. وقتی داشتم همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی می‌کردم، دیدم که در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری کارکنان و کمک به همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد.

اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس. بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.

چه راه هایی برای ترویج روحیه همکاری کارکنان وجود دارد؟

هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

۱- چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟

در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند چه کسی رهبری کنند و چه کسیپیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

• خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.
• واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

۲- به کارمندها تعامل با دیگران را آموزش دهید

ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد. یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

۳- شفاف کار کنید و بطور ملموس صحبت کنید

در پیکسار، این تکنیک ساده را تمرین می‌کردند: از یکی از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که درباره چیزی که می‌خواهد به اعضای تیم بگوید فکر کند و از خودش بپرسد: «می‌خواهم با این صحبت‌‌ها، به چه چیزی برسم؟» سپس به او زمان می‌دادند تا درباره پیامی که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام می‌شد، بقیه اعضا می‌گفتند که آیا از نظر آنها، پیام او شفاف و هدفمند بوده یا نه. مخاطب‌ها باید بدانند هدف از یک گفتگو چیست.

۴- با ایجاد قابلیت گوش کردن روحیه همکاری کارکنان را افزایش دهید

توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات جینو، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم. اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید:

الف) خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

ب)  تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

ج) پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزم هستند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

۵- روحیه عادی سازی دریافت بازخورد

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت. پی برای این کار تمرینات زیر را یاد بگیرید و عمل کنید

• یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.
• به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
• توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.
• بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.
• به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
• این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

۶- همراهی و همقدمی را تجربه کنید

به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفتگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

سعی کنید ناگفته ها را بشنوید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید.

نتیجه بهره گیری از تکنیک های همکاری کارکنان

چون تکنیک‌های همکاری کارکنان تا حدی به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را یاد بگیرند و دائما تمرین کنند. رهبرانی که از عدم همکاری کارکنان خسته شده‌اند می‌توانند با پرسیدن یک سوال ساده، شروع کنند: «امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده‌ام؟»

نحوه ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای همکاری کارکنان با یکدیگر باید ایجاد انگیزه در آنان را تقویت کنیم، در ادامه باید اشاره کرد علل و عوامل گوناگونی در ایجاد و کارآمدی انگیزش جهت همکاری کارکنان نقش دارند ولی در این میان دو عامل از همه مهمترند:

1. نوع مدیریت و سبک رهبری
2. شناخت نیاز های رفتاری و کاری کارمندان

بررسی نوع مدیریت و عقیده مدیران

در کشــور مــا شــاید بعضی مدیــران با توجــه به وضعیــت جامعه از نظــر کاریابی، بر این عقیده باشــند که نیاز به اســتفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیســت. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابــد می توان بــه هــر شــکلی بــا او رفتار شود و در نتیجه سعی در حفظ شغل خــود مــی کنــد پــس چــرا وقــت بگذاریــم و هزینــه کنیــم؟ ایجــاد انگیــزه معنایی ندارد، او کار خود را انجام مــی دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.در نگاه اول به این موضوع شاید بــه نظر برســد کــه ظاهــرا مطلب درســتی اســت و در بســیاری از محیطهــای کاری نیز نتیجه داده اســت ولی با کمی تأمل در همین محیطهــای کاری مــورد بحــث، به خوبــی میتــوان دریافــت کــه اگرچه بســیاری از کارکنان شرایط سخت ، نابرابر و … را تحمل می کنند و کارهای محوله را انجام می دهند این تحمل قطعا” عواقبی را باخود به همراه دارد که از جمله ی آنها می توان به موارد ذیل اشاره کرد.

1. کاهش سطح کیفیت خدمات
2. استفاده از فرصتی برای گریز از کار
3. بی تفاوتی نسبت به مشکلات موجود در فضای کار
4. ابراز مکرر نارضایتی خود از وضعیت موجود
5. عدم تمایل به خلاقیت و نوآوری در حیطه کاری خود
6. عدم مسئولیت پذیری و شانه خالی کردن از وظایف محوله
7. استفاده از اضافه کاری بی مورد و افزایش ساعات کاری به دور از بهر وری

شناسایی نیازهای انگیزشی برای تقویت روحیه همکاری کارکنان

مهمتریــن بحــث در انگیــزش، شناســایی و تشــخیص نیازها اســت. ابتدا باید نیاز های مجموعه را خوب شناسایی کرد. چون رفتار انسان ها نشان میدهد که افراد در جایگاه شغلی خود به وسیله نیازهای متفاوت،انگیزه پیدا می کنند. تشخیص این نیازها و تامیــن آنهــا، بــه عنــوان محرک، بــه مدیــر در بهره بــرداری بهینه از توانایی های کارکنان کمک فراوانی میکند. برای ایجاد انگیز در کارکنان ابتدا باید عوامل موثر برآن شناسایی شود تابتوان از آنها استفاده مناسبی کرد. در مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط کاری مناسب و … مورد بررسی قرارگرفته است. نتایج این مطالعات حاکی از آن است که علاقه به کار مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و … قرارمی گیرد.

جالــب است بدانید بســیاری از روشهــای افزایــش پرداخت به کارکنــان نتیجــه نمیدهد. اینجا اگر بتوان به این پرســش پاســخ داد کــه چــرا کارکنانی کــه دریافتی بالا دارنــد ولی باز هم ناراضی هســتند، بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمان ها برطرف خواهد شد. در ایــن صــورت روشهــای ایجــاد انگیــزش و از بین رفتــن بی تفاوتی مفید خواهد بود و توجه به روشهای انگیزشــی در کارکنان موجب پیشــبرد اهداف سازمان خواهدشد.

براین اساس می توان انتظار داشت سازمانی پویا و کارآمد داشته باشیم. یک مدیر باید بداند کارمندان براساس سه عامل مهم عمل خواهند کرد:

• عواطف و احساسات انسانی
• اعتقادات و اهداف
• عقل و منطق

و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. بــرای گــذر از مدیریــت ســنتی و حفــظ بقای ســازمان، مدیران در روشهــای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساســی ایجاد کنند. تغییر درنگرش به نیروی انسانی میتواند نتیجه خوبی برای مدیران در برداشته باشد. همه مسائل مورد بحث در هر سازمانی به نوعی به نیروی انســانی برمیگردد. نگاه به نیروی انســانی به عنوان ســرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. لازمه ی کسب قابلیت رقابتی و کســب سود سارمانی بیشتر و مســتمر، توجــه فزاینــده مدیــران به منابع انســانی و تلاش برای همکاری کارکنان اســت که جزء سرمایه های اصلی سازمان محسوب میشوند.

علل بروز بی انگیزگی در کارکنان سازمان

• عدم نظارت قوی
• نظارت ازجمله مواردی است که موجب میشود پرسنل احساس کنند مورد توجه هستندو کارشان ارزشمنداست.
• نبود نظام شایسته سالاری
• انتخاب نشدن فردی شایسته ،موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی میشود.شایسته سالاری در سازمان بیمار جایگاه چندانی ندارد. قاعدتا” در چنین سازمانی ترفیعات براساس شایستگی افرادانجام نمی شود ومعیار شایسته بودن برتعداد بله گفتن هاو حرف شنوی بدون چون و چرااست.
• بی توجهی مدیر به پیرامون و وقایع سازمان
• بی توجهی مدیران به مسائل و رخدادهای سازمان علل مختلفی دارد. ازقبیل:بی تجربه بودن مافوق، بی تفاوتی مدیر به مسائل سازمان، عدم دانش کافی به مسائل سازمان، نبود معیار و شاخص های ارزشیابی و…
• اختلاف طبقاتی بین کارکنان
• مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه زندگی است که مهم ترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و گاها” یافتن شغل های دوم و حتی سوم شده است که نهایتا” موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی، بی انگیزگی ،مشکلات روحی و روانی در خانواده شده است و در نتیجه بروی بهر ه وری نیروی کار تاثیر منفی می گذارد.
• رفتارهای دارای تبعیض
• چه بساافرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی به خاطربرخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرارمی گیرند و بالعکس

عوامل ایجاد انگیزه و افزایش روحیه علاقه به کار در همكاران

احساس این که به صورت مستمر تحت نظارت قرارداریم

داشتن روحیه باطراوت و شاداب در محیط کار

داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتیجه كار

نــگاه مثبــت بــه مشــكلات در جهــت بهبود امــور و ارائــه خدمت مفید

صداقــت، مســئولیت پذیری و هدفمنــد بودن در زندگی خود ایجاد علاقه در كار میکند.

مشارکت داشتن درنحوه انجام کار: این نوع افراد به کار و سازمان علاقه مندترند و می بایست در تصمیم گیریها دخالت داده شوندوخودنیزدرتصمیم سازی حضور مستمرداشته باشند .

دریافت پیشنهاداز مجموعه سازمانی یافرد

آشنایی و داشتن تسلط به حوزه تصدیگری و جایگاه خود

داشتن روابط عمومی

شــناخت از محیــط كار: مــا بایــد بدانیم كه حضور ما در ســازمان چــه مزیتی دارد تا بتوانیم در ســایر همكاران علاقه و انگیزه جهت حضور در سازمان ایجاد کنیم.

راه کارهای برخورد با بی انگیزگی در کارکنان

تفویض اختیار مدیران به کارکنان (جهت ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری و ایجاد احساس غرور و بالندگی)

استفاده از پاداش براساس شاخص های استاندارد

مشارکت پرسنل در اتخاذ تصمیمات بزرگ

ریسک پذیری ( ایجاد زمینه افزایش قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری به همکاری کارکنان)

زیبایی محل کار

افزایش دانش کارکنان

ایجاد زمینه های بروز خلاقیت و نوآوری

امکان ارزیابی عملکردبراساس شاخص های کمی و کیفی استاندارد

افزایش آزادی عمل کارکنان در حوزه ی کاری مختص به خود

توازن درنظام پرداخت حقوق و مزایا براساس توانایی و تخصص

شایسته سالاری

نتیجه گیری علل انگیزشی برای همکاری کارکنان

انگیزش در سازمان ها نقش به سزایی در نیل به اهداف و به دست آوردن مزیت رقابتی دارد. به گونه ی که با تغییرات در وضعیت موجودو سبک های کسب و کارو غیر قابل پیش بینی شدن فضای حاکم برآن اهمیت این موضوع دوچندان میشود. انگیزش از سه عامل اصلی نیازها،انگیز های ناگهانی و مشوق تشکیل شده است که هریک از نظریه پردازان و اندیشمندان علم مدیریت با تمرکز و بررسی این عوامل نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. بدیهی است یکی از مهارت های اصلی رهبر یا مدیر سازمان ایجاد انگیزش و حفظ رضایتمندی و میل به ارتقا در میان افراد آن سازمان می باشد.چرا که تعالی سازمان و تحقق اهداف استراتژیک سازمان در گروی نیروی انسانی باانگیزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان است. و تمامی این مولفه ها ، مرهون مهارت مدیران ارشدو درک مقوله انگیزش و ایجادآن در سازمان است. لذا مهم ترین عوامل افزایش انگیزش را می توان در این موارد خلاصه کرد

1. زیبای وایجاد تنوع محل کار
2. افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات کلان سازمان
3. استفاده از نظام پاداش مناسب
4.  شایسته سالاری
5. ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری

منابع: شش تکنیک ساده برای تشویق کارکنان به همکاری – روش های ایجاد انگیزه در کارکنان

برای افزایش سطح کیفی مقالات و مطالب وبلاگ  آموزشی شریف استراتژی لطفا نظرات خود را در آخر این صفحه درج نمایید.