یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده

تعریف یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان مفهوم یادگیری سازمانی بپردازیم و اهمیت بکارگیری آن را در شرکت ها و کسب و کارهای بررسی نماییم. تعاریف مختلفی از یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده وجود دارد که سعی شده است تا حد امکان، همه تعاریف علمی ارائه شوند. در ادامه به ویژگی سازمان های یادگیرنده پرداخته شده است و عناصر یادگیری سازمانی و نقش هرکدام بر روی فرآیندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گرفته است. در آخر و پس از خواند مقاله یادگیری سازمانی می توانید نظرات و دیدگاه های خود را برای ما به اشتراک بگذارید و بکارگیری آن را در مدیریت استراتژیک سازمان خود به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر یادگیری سازمانی

سازمان ها قبلا در محیطی و عوامل ما پایدار به سر می بردند و وقایع آینده تقریبا قابل پیش بینی بودند، به طوری که مدیران می توانستند در شرایط مطمئن برنامه ریزی کنند. اما امروزه محیط به شدت در حال تغییر است. افزایش رقابت و پیچیدگی در فضای کسب و کار یکی از مشخصه های تجارت نوین است. تغییرات سریع و محسوس در عرصه های مختلف علم و فناوری به طور فزایندهای فرایندهای جامعه بشری را تحت تأثیر قرار داده به طوریکه سازمان های سنتی دیگر قادر به هماهنگی با این تغییرات نیستند و تنها سازمانی شانس بقاء دارد که بتواند خود را پیوسته با تغییرات محیطی پیرامون خود وفق دهد. بنابراین سازمان ها به منظور سازگاری با محیط خود، به دنبال بهترین راه کارها هستند که به این ترتیب به مزیت رقابتی دست پیدا خواهند کرد.

یکی از راه های کسب مزیت رقابتی پایدار، تاکید بر آموزش کارکنان و بالا بردن اطلاعات و دانش ایشان است. در گذشته تنها کارکنان و رهبران به دنبال یادگیری بودند ولیکن امروز سازمان ها به دنبال یادگیری هستند. به واسطه مؤثر بر آن یادگیری، دانشی پایدار در افراد و در سطح بالاتر در سازمان تولید می شود که آنها را قادر به اجرای نوآوری ها و فعالیت هایی می سازد که ضامن بقای سازمان در محیط متغیر امروزه خواهند بود.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

سازمان ها تنها با یادگیری سریع از موفقیت ها و شکست ها قادر خواهند شد هنگام برخورد با موقعیت های مختلف، رفتاری اثربخش داشته باشند و بدین شکل با حداکثر اثربخشی به اهداف خود نائل خواهند گشت. مقاله حاضر به معرفی یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده و ارتباط بین آنها پرداخته شده است و سپس برخی از مهم ترین عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی تبیین خواهد شد.

با توسعه دانش، فناوری و گسترش حیطه های کسب و کار، بنگاه های اقتصادی گسترش یافته و به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده است و در این اثناء پاردایم های جدیدی ظاهر شده که بقاء را برای بسیاری از بنگاه ها، شرکت ها و سازمان ها مشكل و دشوار ساخته اند. در چنین محیطی طبیعی است که امتیازهای رقابتی در جریان یادگیری و آموزش در سطح کارکنان و سازمان مطرح شود. به عبارتی، محوریت پارادایم های جدید، یادگیری است و بنابراین، سازمان هایی موفق تر هستند که زودتر، سریع تر و بهتر از رقبا ياد بگیرند و این یادگیری و آموخته ها را در فرایندهای کاری خود نشان دهند.

دقیقا به همین دلیل است که مفهوم یادگیری سازمانی در سال های اخیر مطرح شده و رشد قابل توجهی داشته است. سازمان ها به جای رفتارها و حرکت های سنتی خود که در بهترين شكل آن، در بر گیرنده آموزش نیز بود، تبدیل به سازمانی می شوند که همواره در پی یادگیری هستند و کوشش خود را در راستای یادگیری به عنوان یک امتیاز رقابتی و یک مزیت رقابتی به کار می برند.

اهمیت یادگیری سازمانی در آن است که کلید موفقیت سازمان ها راستای نیل به عمر طولانی محسوب می شود زیرا موفق ترین سازمان ها اگر دچار فقر یادگیری شوند ممکن است به حیات خود ادامه دهند اما هرگز نمی توانند از تمامی قابلیت های خود استفاده کنند. از این رو در آینده نزدیک تنها سازمان هایی می توانند ادعای برتری کنند که قادر باشند از قابلیت – ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمانی خود به نحو احسن بهره برداری کنند.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

تعریف های گوناگونی از یادگیری ارائه شده است ، اما در تمامی آنها تغيير در رفتار، به عنوان اساسی ترین ها رکن یادگیری قلمداد گردیده است. یادگیری فرآیندی است که در آن رفتارها، پندارها و دانش افراد تغيير میکند. یادگیری موجب سهولت در تغییر رفتار می شود که این امر بهبود عملکرد را به دنبال خواهد داشت. البته این رفتارها گاهی مستقیما قابل مشاهده است و گاه به طور غیرمستقیم احساس می شود.

فرایند یادگیری سازمانی

تعریف دقیق یادگیری سازمانی چیست؟

یادگیری سازمانی (organization learning) از سال ۱۹۶۳ که اولین بار «مارچ» تعریفی از آن به دست داده تا اوایل دهه ۱۹۹۰ که «ویک و رابرتس» تعريف جدیدی از آن ارائه کردند، مورد بحث و تجدید نظر صاحب نظران مدیریت بوده است. نویسندگان تعاریف متفاوتی از یادگیری سازمانی ارائه کرده اند که در این بخش به تعدادی از آن ها خواهیم پرداخت. برخی از مهم ترین تعاریف ارائه شده به شرح زیر است:

  • یادگیری سازمانی، متشکل از مجموعه ای از تعاملات بین انطباق های فردی و گروهی و انطباق در سطح سازمان است.
  • یادگیری سازمانی عبارت از فرآیندی است که طی آن، اعضای سازمان خطاها را کشف و برای اصلاح آن اقدام می کنند.
  • یادگیری سازمانی عبارت است از فرآیند به سازی عملکردها از طريق دانش و درک بیشتر.
  • یادگیری سازمانی یک فعالیت بلندمدت است که در طول زمان موجب ایجاد مزیت رقابتی می شود و نیاز به توجه مداوم مدیریت، تعهد و تلاش دارد
  • یادگیری سازمانی عبارت است از رفتار انطباقی سازمان در طول زمان.
  • یادگیری سازمانی از طریق بینش مشترک، الگوهای ذهنی و دانش، حاصل شده و بر تجربه و آگاهی های گذشته و رویدادهای پیشین استوار است

در جایی دیگر نیز یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کنند: یادگیری سازمانی عبارت است از توسعه دانش و بینش جدید که تأثير بالقوه ای بر رفتار دارد. یک عامل یا نهاد یاد می گیرد اگر به واسطه پردازش اطلاعات رفتارهای بالقوه اش تغییر کند. یک سازمان یاد می گیرد اگر هر کدام از واحدهایش کسب دانش کنند که این به عنوان یک قابلیت بسیار مفید برای هر سازمان است.

فرآیند یادگیری سازمانی چگونه است؟

بسیاری از محققان اعتقاد دارند که یادگیری سازمانی از تكرار فرآیندهای درونی شدن و بیرونی شدن حاصل می شود. به اعتقاد آنها فرآیند یادگیری سازمانی بر می گردد به توانایی سازمان در تبدیل و یک پارچ هسازی اطلاعات و توسعه تجربیات در بخش های مختلف شبکه برای سایر بخش ها که به این ترتیب اطلاعات به طور وسیعی در دست همه افراد خواهد بود و می تواند مقدمه ای برای ایجاد یک موقعیت جدید باشد.

آنها یادگیری سازمانی را این گونه تعریف می کنند: رشد بینش و تجدید ساخت دهی و بازنگری موفقیت آمیز مشکلات سازمانی توسط افراد که نتایج آن در عوامل ساختاری و نتایج سازمان منعکس شود. دانشمندان دیگر دو تعریف از یادگیری سازمانی ارائه می کنند

  1. یادگیری سازمانی یعنی این که همه کارکنان در سطوح مختلف از تجارب روزمره یاد بگیرند، خودشان را اصلاح کنند و تحول فکری و ذهنی پیدا کنند.
  2. یادگیری سازمانی یعنی تغییر ذهنی کارکنان و ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری به شکلی که همه کارکنان یاد بگیرند و یاد بدهند.

یادگیری سازمانی در واقع از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت ها، دانش، تجربه و مدل های ذهنی اعضای سازمان حاصل می شود. به بیان دیگر، یادگیری سازمانی بر پایه دانش و تجربه ای که در حافظه سازمان وجود دارد بنا نهاده می شود و به مکانیسم هایی مانند خط مشی ها، استراتژی ها و مدل هایی که بر روی ذخیره دانش متکی است. یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کند، یادگیری سازمانی فرآیندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طول زمان رخ می دهد. یادگیری سازمانی در قدیم، درباره یادگیری افراد به عنوان عامل در سازمان است، ولی یادگیری سازمانی جدید هرچند به معنای یادگیری است اما توسط جمع یا توسط «انسانها به عنوان یک موجود اجتماعی» مورد توجه قرار میگیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق ذی نفع یا ذینفعان چیست؟ تحلیل ذینفعان در سازمان و پروژه چگونه انجام می شود؟

گانز، یادگیری سازمانی را اکتساب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های ثمربخش در راستای نگهداری، رشد و توسعه سازمان تعریف کرده است. در مجموع می توان اظهار کرد، یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.

تعریف دقیق سازمان یادگیرنده چیست؟

رابینز معتقد است که سازمان ها نیز همانند انسان ها می آموزند؛ چنین سازمانی به مرور زمان یاد می گیرد، یادگیری را پرورش داده و با تشخیص نیازهای یادگیری و تسهیل یادگیری تغییر یافته، توسعه پیدا می کند و عملکردهایش متحول می شود. سازمان های یادگیرنده برای پیشی گرفتن از رقبا و دستیابی به موفقیت و ابتکار عمل، باید پیوسته در حال یادگیری و اندوختن تجربه باشند. چگونه می توان انتظار داشت که سازمانی به پیشرفت نائل شود و افق های جدیدی از فعالیت و کار را فرا روی خود بگشاید، بدون این که بخواهد چیز جدیدی یاد بگیرد.

حل یک مساله چالش برانگیز، معرفی محصولی جدید و باز مهندسی یک فرآیند، همه نیاز به مشاهده جهان به روشی نو و تلاش عملی در راستای اجرای یافته های جدید دارند. در نبود عنصر «یادگیری»، سازمانها و افراد آنها، تنها شیوه های کهنه را -حداکثر با بیان های جدید تکرار می کنند. سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد یعنی نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان اگر احساس کند که برای بقاء و تداوم حیات و نیز رشد در یک محیط مشحون از رقابت و چالش باید بیاموزد، مسلما به دنبال یادگیری روان خواهد شد. لازم به ذکر است که سازمان یادگیرنده، به طور دقيق، برابر با مجموع افرادی که یاد می گیرند، نیست؛ بلکه یادگیری به طور همزمان در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی تحقق می یابد.

روش های سیستماتیکی برای انتقال دانش

در مورد سازمان یادگیرنده، تعاریف زیادی ارائه شده است که به اهم آنها اشاره خواهیم کرد. ریچارد تیر می گوید، سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در آن، سازمان به طور مستمر خود را با تغییرات محیطی هم راستا می کند، سازوکارهایی برای شنیدن صدای تمامی ذی نفعان دارد، روش های سیستماتیکی برای انتقال دانش به سراسر سازمان دارد، به ادغام / خرید سایر شرکت ها و اتحاد با دیگران، به عنوان راهبردهایی برای یادگیری نگریسته می شود، ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که به جریان دانش در سراسر سازمان کمک کند

سازمان یادگیرنده سازمانی است که دارای توانایی ایجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خودش را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه های جدید باشد. سازمان یادگیرنده را این گونه تشریح می کند: سازمان یادگیرنده سازمانی است که اعضای آن همیشه در حال یادگیری چیزهای جدید هستند و آنچه را می آموزند در راستای بهبود کیفیت کالاها و د خدمات ، فرایندهای تولید، ارائه خدمات و محیط کاری کارکنان و عملکرد آنها به کار می گیرند

بیشتر بخوانید: نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟

سازمانی یادگیرنده است که بتواند از طريق فرآیند ارتباط، دامنه رفتارهای بالقوهاش را تغییر داده و بهبود بخشد. سازمانی یادگیرنده است که استنباط هایی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورده، آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهایش قرار دهد. سازمان های یادگیرنده را سازمان دانش آفرین نامید؛ بدین معنا که در این سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازه، ابداعات و ابتکار یک وظیفه تخصصی و ویژه نیست. سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است؛ در این سازمان، تفکر، بحث های جمعی و کشف نظرات و افکار نو تشویق می شود و نوآوران پرورش می یابند

برای تشریح سازمان یادگیرنده با نگرش برنامه ریزی استراتژیک از دو واژه «مسافر» و «جهانگرد» استفاده می کنند. اساسا یک جهانگرد براساس برنامه ای مدون و زمان بندی شده مسافرت می کند در آن برنامه، هر مرحله سفر از قبل پیش بینی شده است؛ در حالی که یک مسافر، تنها ایده ای کلی از مقصد دارد و مسیر دقیق خود را در طول راه مشخص می کند. برای یک مسافر، تعيين مسیر حرکت ، متناسب با شرایط غیرمترقبه و پیش بینی نشده انجام می گیرد.محققان دیگر نیز یک سازمان یادگیرنده را با «مسافر» مقایسه نموده اند.

تشبيه سازمان یادگیرنده به مسافر

این سازمان طبق رسالت سازمانی اش (ماموریت سازمان میداند که کجا باید برود، اما نحوه دستیابی به آن را مرحله به مرحله، متناسب با شرایط و در طول مسیر مشخص می کند. تشبيه سازمان یادگیرنده به مسافر را بدین معنا است که برای پیشبینی تغییرات و واکنش مناسب در مقابل شرایط غیر قابل پیش بینی همواره نیاز به یادگیری وجود دارد. به این ترتیب سازمان می تواند به هدف نهایی خود نائل گردد. به طور خلاصه می توان گفت که دلیل اصلی تلاش یک سازمان یادگیرنده برای بهبود توانایی های یادگیری در سطوح مختلف، ارائه واکنش سریع و مناسب در مقابل تغییرات احتمالی است

در کتاب «عصر سنت گریز» درباره سازمان یادگیرنده عنوان می کند که این سازمان می تواند به دو معنا باشد. سازمانی که یاد می گیرد و یا اینکه سازمانی که مستخدمان خود را به یادگیری تشویق می کند. چرخ یادگیری را نمی توان به تصادف، یا تفكر مقام ریاست، در وان حمام گذاشت. اگر سازمان بخواهد یاد بگیرد باید آن را سازماندهی کرد». وی از سازمان یادگیرنده به عنوان «سازمان خودخواه» ( خودخواهی مناسب)، یاد می کند و عنوان می کند که چنین سازمانی در مورد نقش و آینده خویش ، دیدگاه روشنی دارد، هدف هایی را دنبال می کند و مصمم است که آنها را محقق سازد. این سازمان ها به طور مرتب ، جهان و سهم خود را در آن مرتبا قالب ریزی می کنند.

گسترش تفکر رشد یافته و اندیشه جمعی

«پیتر سنگه»، سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی که به طور مستمر ظرفیت خود را برای خلق آینده اش افزایش می دهد تعریف می کند. به عقیده وی سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را ارتقاء می بخشند تا به نتایجی که مدنظرشان است دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جديد تفکر رشد یافته و اندیشه ای جمعی و گروهی گسترش می یابد. به بیان دیگر به سازمان، ساختار، فرآیند یا شبکه ای که در آن افراد به طور مداوم توانایی های خود را برای ایجاد نتایج مطلوب پرورش می دهند سازمان یادگیرنده گفته می شود. سازمان های یادگیرنده را مانند سازمان هایی می داند که مداوم تغییر می کنند و از طریق فرآیندهای خودسازماندهی به هم پیوسته و هماهنگ به حل مشکلات می پردازند.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

سازمان یادگیرنده را ظرفیت يا فرآیندی می دانند درون یک سازمان که با توجه به تجربیات موجب اصلاح و بهبود عملکرد می شود. سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی معرفی نموده اند که به طور مستمر ظرفیت خود را برای یادگیری، تطابق و تغییر در راستای فرهنگ خود افزایش می دهد.

یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که برای مرورکردن و بررسی اطلاعات محیطی اش سازماندهی شده است که با ایجاد و خلق اطلاعات برای خودش و تشویق افراد برای تبدیل اطلاعات به دانش و هماهنگی این دانش بین افراد بینش جدید ایجاد می شود. این عامل باعث تغییر در رفتار می شود که برای دانش و بینش جدید به کار خواهد رفت

ایجاد ظرفیت افزوده برای تطابق و تغييرات

افراد دیگر، سازمان یادگیرنده را سازمانی دانسته اند که یادگیری همگان را میسر ساخته و به طور مستمر خود را دچار تحول و دگرگونی می سازدو چنین سازمانی این واقعیت را پذیرفته که هیچ چیز برای همیشه به شکل کنونی باقی نمی ماند، سازمان یادگیرنده دارای ظرفیت افزوده ای برای تطابق و تغييرات است و سازمانی است که در آن فرایندهای یادگیری تحلیل ، بررسی، توسعه و مدیریت شده و این فرایندها هم راستا با اهداف نوآوری و بهبود عملکرد است

سازمان یادگیرنده سازمانی است که به منظور اصلاح و بهبود ، یادگیری به طور مستمر در آن وجود دارد و سازمان توانایی تحول و تغيير را دارد و سازمان یادگیرنده موجب افزایش ظرفیت سازمانی خواهد گشت. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها، به ارتقای سازمانی کمک کند.به عقیده «مارسیک و واتكينز» همه سازمانها یاد می گیرند اما به آن سازمانهایی، سازمان یادگیرنده اطلاق می شود که به منظور نوآوری در محصولات و خدمات در کسب، خلق، توزیع و ذخیره و به کارگیری یادگیری در همه سطوح سازمان چابک باشند.

تعریف سازمان یادگیری مدار چیست؟

اصطلاح سازمان یادگیری مدار تعریفی است که بر ایجاد فرصت های یادگیری برای کارکنان شان تمرکز کرده است و کارکنان خود را تشویق می کند که نه تنها به دانش و مهارتهای نوین مسلح شوند، بلکه مهارت هایی را که در زمینه یادگیری و حل مسأله تحصیل کنند و در نتیجه ظرفیت خود را برای یادگیری های بعدی پرورش دهند ( یعنی یاد بگیرند که چگونه یاد بگیرند)؛ هدف بلندمدت این سازمان تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده است.

سازمان ها زمانی یادگیرنده و دانش آفرين شمرده می شوند که بتواند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورند و آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهای شان قرار دهند. دو تعريف خاص نیز برای سازمان یادگیرنده ارائه شده است:

  1. سازمان یادگیرنده نگرشی خاص بر یک سرمایه گذاری است که افزایش مستمر قابلیت های سازمان در اشكال مختلف را دربردارد.
  2. سازمان یادگیرنده یک سازمان « فراشناختی» است یعنی سازمان ظرفیت چگونگی تفکر و چه آموختن را دارد.

به عقیده دولت آبادی، یک سازمان یادگیرنده عبارت است از یک محیط سیال، مسطح و بدون مرز ارتباطات، جریان اطلاعات، مسؤولیت پذیری افراد و همکاری آنها را در داخل و خارج از سازمان به حداکثر می رساند. یا به طور خلاصه، عبارت است از یادگیری تیمی از طریق اقدام متناسب و هماهنگ در ساختارهای سیال.

فعالیت های اصلی در سازمان های یادگیرنده کدام است؟

سازمان یادگیرنده، سازمانی است که یادگیری توسط تمام افراد سازمان و انتقال آن یادگیری را به مجموعه سازمان تسهیل می کند سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در پنج فعالیت مهارت دارد: حل مساله به طور سیستماتیک ، آزمایش و تجربه روش های جدید ، یادگیری از تجربه گذشته، یادگیری از دیگران، انتقال دانش به سراسر سازمان. سازمان یادگیرنده بیش از آن که یک نظریه یا یک مدل سازمانی باشد، انعکاس دهنده نوعی تفکر و بینش در مورد کار، انسان، سازمان و مدیریت است. سازمان یادگیرنده برآیند تمامی تاکیداتی است که بر اهمیت و ضرورت آموزش همه جانبه و مستمر کارکنان و نقش بی همتای چنین آموزش هایی در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان صورت گرفته اند

یادگیری سازمانی چطور به مزیت تبدیل می شود؟

سازمان یادگیرنده را سازمانی میدانند که تمامی اهداف، استراتژی ها، مقاصد و فعالیت های آن در راستای یادگیری کارکنان و سازمان
به عنوان كل است، به طوری که از یکسو کارکنان و سازمان از طریق یادگیری مستمر به اهداف خود خواهند رسید و از طرف دیگر، برای سازمان نوعی مزیت نسبت به دیگر رقبا به دست می آید.

ویژگی سازمان های یادگیرنده چیست؟

در مجموع می توان به برخی از ویژگی های سازمان یادگیرنده اشاره کرد:

  • رویکرد سیستمی به یادگیری
  • تعهد و التزام به یادگیری مادام العمر
  • انعطاف پذیری و قابلیت سازگاری
  • چشم انداز مشترک
  • ساختار مدیریتی مسطح
  • اعتقاد در مدیریت و کارکنان نسبت به وابستگی کار و یادگیری بهم
  • مشارکت در چارچوب همکارانه و مشارکتی
  • دیدگاه جامع و وسیع به یادگیری
  • چاره جویی و رفع مشکلات و موانع
  • تخصيص بالاترین پاداش ها برای بیشترین تلاش های
  • استفاده از کارکنانی یادگیرنده و خلاق
  • پندگیری از تجربیات خود و دیگران
  • جستجوی علت مشکلات در خود
  • ارتقاء یادگیری به واسطه همراستایی اهداف فردی و سازمانیان با
  • جریان روان اطلاعات در تمامی سطوح سازمانی
  • تشویق و حمایت از آرمان طلبی و نوآوری
  • گسترش مستمر قابلیت های کارکنان در مسیر تحقق اهداف مشترک فردی و سازمانی
  • نگاه به تمامی کارکنان، مشتریان، عوامل محیطی و حتی رقبا، به منزله ” منابع اطلاعات
  • ورود سریع آموخته ها به فرآیندهای عملیاتی
  • سرمایه گذاری وسیع در بخش منابع انسانی
  • انجام نیاز سنجی های آموزشی دقیق و مستمر به منظور شناسایی کمبودها و خلاءهای آموزشی کلیه کارکنان در همه سطوح سازمان
  • برخورداری از الگوی ذهنی پویا ( یعنی الگوی ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار می دهد)
  • یادگیری و کاربست آموخته ها
  • بسط و گسترش انواع راه کارهای مشورتی و هدایتی برای کلیه گروه ها و افراد سازمانی استقرار نظام فعال بازخورد “، بمنظور شناسایی دقيق و سريع نواقص و انجام به موقع تغييرات و اصلاحات لازم
  • ربط و پیوندی عمیق تمامی اجزا به هم
  • تفویض اختیاری به کارکنان
  • ارتقای اطلاعات و توانمندی کارکنان با ایجاد تیم های متعدد و انجام بحثهای گروهی
  • ایجاد آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان
  • تشويق کارکنان برای بهبود مهارت های فردی، گروهی و ارتقای کیفیت کار خود
  • استفاده از تجربیات مثبت یا منفی خود (سازمان) و دیگران ( رقبا، تامین کنندگان، مشتریان و …) – تقویت انگیزه کارکنان
  • احترام به کارکنان
  • انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکت ها به داخل سازمان
  • حمایت و یادگیری ایده های خوب و کارهای موفق سایر بنگاهها
  • پیش بینی و انطباق سريعتر با اثرات محیطی
  • تسريع توسعه محصولات، فرآیندها و خدمات نوین
  • حرفه ای شدن بیشتر از طريق رقبا و مشارکت کنندگان
  • تسريع انتقال دانش از یک بخش به بخش دیگر سازمان
  • یادگیری اثربخش تر از خطاها – به کارگیری مناسب تر کارکنان در همه سطوح سازمان
  • کاهش زمان برای اجرای تغییرات استراتژیک
  • تشویق بهبود مستمر در همه حوزه های سازمان
  • جذب بهترین کارکنان
  • افزایش تعهد کارکنان
  • وقوف کامل تمامی اعضاء سازمان نسبت به اهمیت یادگیری و عمل به آن

تفاوت یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در گذشته اصطلاحات یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده به جای هم به کار می رفت. بعدها نویسندگان زیادی به عنوان دو مفهوم مجزا به آنها نگریستند که در این مبحث، نظرات برخی از محققان درباره تفاوت بین سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی ارائه خواهد شد.

برای متمایز نمودن سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی دو عامل مطرح است، اول سازمان یادگیرنده را شکلی از سازمان و یادگیری سازمانی فعالیت یا فرآیندی در درون سازمان است و دوم سازمان یادگیرنده را نیازمند تلاش و یادگیری سازمانی بدون نیاز به تلاش حاصل می شود. سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی معرفی می شود که هدف آن گسترش توانایی یادگیری در تمام سطوح و به طور مستمر به منظور بهینه سازی اثربخشی اش می باشد.

عوامل موثر در یادگیری سازمانی

دلیل شکاف بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده

سازمان یادگیرنده سازمانی است که هدف آن عبارت است از گسترش و مرتبط ساختن یادگیری و توانایی یادگیری افراد، گروه ها و سازمان به عنوان یک کل به منظور تغيير مستمر در هر سه سطح در مسیر برآورده ساختن نیازهای موجود و ممكن مشتریان، دلیل شکاف بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را ۱) وجود موانع برای انتقال یادگیری به تمام سطوح سازمان و ۲) عدم وجود ارتباط میان فرآیندهای یادگیری در سازمان می دانند

دو اصطلاح یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده بعضی وقت ها به اشتباه به جای یکدیگر به کار گرفته می شوند. وی یادگیری سازمانی را مفهومی می داند که برای توصیف انواع خاصی از فعالیت هایی که در سازمان جریان دارد به کار گرفته می شود در حالی که به نوع خاصی از سازمان اشاره می کند. همچنین وی اظهار می دارد که سازمان ها برای بقا باید یاد گیرند ( یادگیری سازمانی) اما آنها نیاز ندارند سازمان یادگیرنده باشند، ایده ال چیزی شبیه دست نیافتی است اما چیزی که بدون تلاش رخ دهد دست یافتنی است. علاوه بر این، سازمان یادگیرنده ایده ال ، در حال حاضر ناشناخته است در حالی که یادگیری سازمانی شناخته شده است.

فرآیند تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده

فرآیند تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده از طريق گسترش یادگیری سازمانی است و یادگیری سازمانی فعالیت مرکزی در سازمان یادگیرنده است. یادگیری سازمانی یعنی یادگیری به وسیله افراد و گروه ها در سازمان در مقابل سازمان یادگیرنده یعنی یادگیری بوسیله سازمان به عنوان یک سیستم کلی بين سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی تمایز قائل شده است. یادگیری سازمانی بر مشاهده و تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود در یادگیری جمعی و فردی سازمان متمرکز است، در حالی که سازمان یادگیرنده جهتی عملی دارد و از ابزارهای ارزشیابی یا آسیب شناسی که به تعيين، توسعه و ارزیابی کیفیت فرآیندهای یادگیری در درون سازمان مدد می رساند، منبعث می شود.

در بحث سازمان های یادگیرنده، بر چه چیزی تمرکز می کنیم (سیستم ها، اصول و مشخصات سازمان هایی که یاد می گیرند و به عنوان یک موجودیت جمعی تولید می کنند). اما در بحث یادگیری سازمانی بر این که یادگیری چگونه در سازمان رخ می دهد، توجه می شود. (مهارتها، فرآیندهای ایجاد و به کارگیری دانش) یادگیری سازمانی تنها یک جنبه از سازمان یادگیرنده است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

جمع بندی کلی که از این بحث می توانیم داشته باشیم این است که یادگیری سازمانی نوعی فرآیند مداوم بشمار می آید ولی سازمان یادگیرنده هدف و مقصود است. یعنی سازمان ها با تحقق یادگیری سازمانی به سازمان یادگیرنده تبدیل خواهند شد؛ به عبارت دیگر سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. لذا باید میان یادگیری سازمانی به مفهوم افراد و گروههای درون سازمان و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی، تمایز قائل شد.

عوامل موثر بر یادگیری سازمانی کدام است؟

عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی در این بخش برخی از عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی معرفی و سپس به توضیح اجمالی در رابطه با هر یک خواهیم پرداخت. که شامل  رهبری تحول گرا، مدیریت دانش، کار تیمی، چشم انداز مشترک، قابلیت شخصی، فرهنگ یادگیری، مشخصات سازمانی، فناوری اطلاعات، مدل های ذهنی

نقش رهبری تحول گرا در یادگیری سازمانی چیست؟

رهبری تحول گرا و اثربخش رفتار یادگیری را شکل می دهد، سیستم هایی را برای تسهیل یادگیری و بهبود قابلیت های یادگیری کارکنان فراهم می کند، اشاعه دانش و یادگیری را تضمین می کند و افراد را در رهبری سهیم می کند. یعنی رهبر باید سیستم ها و فرایندهایی را خلق کند که حامی فعالیت های یادگیری باشند و افراد آنها را وارد فعالیت های روزانه کنند. این بدان معنا است که مسؤولیت نهایی برای موفقیت و یادگیری در سازمان ها بر عهده رهبران سازمان است.

نقش مدیریت دانش در یادگیری سازمانی چیست؟

بسیاری از محققین فعال در زمینه یادگیری سازمانی، مدیریت دانش را فرایندی می دانند که شامل مراحل کسب دانش از طریق منابع خارجی یا رشد داخلی، توزیع و تسهیم دانش بین اعضای سازمان، تفسير دانش که از به اشتراک گذاشتن دانش بین افراد سازمان به وجود می آید، به کارگیری دانش کسب شده در عمل و حافظه سازمانی است که منظور از آن ذخیره دانش برای استفاده آینده است.

نقش کار تیمی در یادگیری سازمانی چیست؟

هر عضوتیم مهارت، تخصص و استعداد مختلفی دارد که به واسطه گفتگو بين أعضاء فرصتی برای کارکنان فراهم می شود تا از تخصص دیگران بهره برده، آن را یاد بگیرند و همکاری با یکدیگر موجب می شود به حل مساله بپردازند، بنابراین گفتگوهای تیمی آغازگر یادگیری تیمی است. میزان یادگیری و توانایی های یک تیم بیش از مجموع توانایی ها و یادگیری تک تک اعضای تیم است. یادگیری تیمی به عنوان کلید دستیابی به یادگیری سازمانی یاد شده است.

نقش چشم انداز مشترک در یادگیری سازمانی چیست؟

چشم انداز مشترک عبارت است از ایجاد کردن حس تعهد در افراد سازمان و گروه ها به وسیله ترسیم آینده مطلوب سازمانی در ذهن کارکنان با ایجاد چشم انداز مشترک در سازمان اهمیت یادگیری بیشتر برای دستیابی به اهداف چشم انداز بر همگان آشکار می گردد و تأثير بنابراین به سزایی بر قابلیت های یادگیری سازمان خواهد گذاشت.

نقش قابلیت شخصی در یادگیری سازمانی چیست؟

این ویژگی به افراد سازمان اجازه می دهد چشم انداز شخصی خود را شفاف کرده و بهبود دهند. افراد با قابلیت شخصی بالا ظرفیت و توانایی مشاهده فاصله بین واقعیت جاری و چشم انداز ش خصی را دارند هم چنین این گونه افراد تعهد به توسعه و بهبود افکار، قابلیت ها و مهارت های خویش دارند. یکی از عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی وجود چنین افرادی در سطوح و بخش های مختلف سازمان است زیرا بدون تحقق یادگیری فردی، دستیابی به یادگیری سازمانی امکان پذیر نیست.

فرایند یادگیری سازمانی در سازمان های یادگیرنده

نقش فرهنگ یادگیری در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از فرهنگ یادگیری استقرار شرایط یادگیری و حمایت از یادگیری در سازمان است مانند سرمایه گذاری در یادگیری توسط سازمان، برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان، تهیه و غنی سازی کتابخانه در سازمان، تخصيص پاداش های مادی (نقدی و غیرمادی (ارتقاء شغلی برای یادگیری و… مهیاسازی چنین شرایطی موجب افزیش تعهد به یادگیری در سازمان خواهد شد.

نقش فناوری اطلاعات در یادگیری سازمانی چیست؟

سیستمهای اطلاعاتی با به کارگیری تکنولوژیهای اطلاعاتی می توانند بر یادگیری سازمانی تأثیرگذار باشند. این سیستم ها از طريق تأثیر بر عوامل زمینه ای نظیر ساختار و محیط بر یادگیری سازمانی تأثیر مستقیم می گذارند. همچنین اطلاعات کارکنان را نیز تحت تأثیر قرار داده و موجب افزایش دانش ایشان می گردد.

نقش مشخصات سازمانی در یادگیری سازمانی چیست؟

در این بخش بیشتر تمرکزمان روی دو عامل عمر سازمان و سلسله مراتب سازمانی است. تحقیقات نشان داده است که هرچه از عمر سازمان می گذرد بواسطه افزایش ارتباطات سازمان با تعداد افراد بیشتر از قبیل مشتریان و تامین کنندگان و نیز نهادها و سازمان های مختلف تجارب بیشتری کسب خواهد کرد که تأثیر به سزایی بر یادگیری سازمان خواهد داشت. همچنین هرچه سلسله مراتب سازمانی بیشتر باشد یادگیری دیرتر و سخت تر در سازمان تحقق می یابد . زیرا سلسله مراتب سازمانی موجب تقویت فرهنگ قدرت مداری در سازمان می شود در این فرهنگ به علت آنکه مشارکت بین افراد کم می شود میزان یادگیری نیز کاهش خواهد یافت.

نقش مدل های ذهنی در یادگیری سازمانی چیست؟

مدل های ذهنی عبارت است از برداشت ها و تصورات ذهنی از دنیا و محیط اطراف که بر رفتار تأثیر می گذارد. سنگه اعتقاد دارد اگر مدل های ذهنی افراد درست مدیریت شود یادگیری مهارت های جدید و سپس نوآوری در سازمان تسهیل خواهد شد و در غیر این صورت مدل های ذهنی ناصحیح مانع یادگیری خواهد شد.

نقش تفکر سیستمی در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از تفکر سیستمی به کارگیری روش های سیستمی در بررسی مسائل سازمانی، تحلیل امور و فعالیت های درون سازمانی و برون سازمانی و تأثیر همه عوامل بر یکدیگر است . سنگه اعتقاد دارد یک سازمان وقتی به سمت یادگیری حرکت می کند که مدیران سازمان و هم چنین در سطح پایین تر همه کارکنان با به کارگیری تکنیک سیستمی، شروع به بازسازی ذهن کرده و از تفکر سیستمی در تصمیم گیری های روزانه خود استفاده کنند.

نقش ذهن باز در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از ذهن باز، توانایی در بررسی و تجزیه و تحلیل فرایندهای سازمان است. سازمان های با ذهن باز روش های به کار گرفته شده خود را بررسی می کنند، از پذیرش ایده های نو برای اصلاح آنها دریغ نکرده و حتی با اموختن روش های نو سعی در فراموشی رفتار گذشته خود دارند. تمام تلاش چنین سازمان هایی به روز کردن دانش سازمانی است. با تقویت چنین فرهنگی در سازمان امید به تحقق یادگیری در سازمان بسیار بالا می رود.

نقش چابکی در یادگیری سازمانی چیست؟

سازمانی چابک خواهد بود که نه تنها پاسخگوی تهدیدهای محیطی است بلکه تأثیرگذار بر محيط خود نیز هست. چنین سازمان هایی یادگیری مولد را مدنظر قرار می دهند یعنی یادگیری که نه فقط اشتباهات و خطاها در آن کشف و اصلاح می شود بلکه استراتژیها، ارزش ها و فرضیات سازمانی نیز تغییر خواهند یافت. سازمان هایی چابک خواهند بود که بتوانند به آسانی تغییر و یادگیری را وارد فضای سازمانی کنند.

نقش ساختار بازار یا محیط در یادگیری سازمانی چیست؟

هر چقدر محیطی که سازمان در آن فعالیت میکند پویاتر باشد سازمان برای پاسخ گویی سریعتر نسبت به تغییرات محیط اطرافشان و حفظ مزیت رقابتی خود، تلاش بیشتری برای یادگیری خواهند کرد. با یادگیری بیشتر، سازمان ها قادر به شناخت هرچه بهتر محیط خود خواهند شد و بهترین استراتژی ها را برای مقابله با تهدیدها و بهره برداری از فرصت ها به کار خواهند بست. البته نوع یادگیری در محیط های مختلف، متفاوت است. در محیط های نسبتا پایدار یادگیری انطباقی کفایت می کند در حالی که در یا محیط های پویا یادگیری مولد مؤثر خواد بود.

خلاصه مقاله یادگیری سازمانی

نتیجه گیری امروزه در محیط های پویا تنها سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند میزان یادگیری خود را نسبت به رقبا بالا ببرند و از این طریق بر رقبای خود پیشی گرفته و به مزیت رقابتی دست یابند. به همین منظور مدت ها است که محققین مباحث یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را مطرح کرده اند و بسیاری از سازمان ها اعم از تولیدی، خدماتی و آموزشی نیز تلاش بر پیاده سازی آن دارند. برخی از عوامل درون سازمانی و برون سازمانی بر یادگیری سازمانی تأثیرگذار هستند از جمله عوامل درون سازمانی می توان به رهبری، مدیریت دانش، کار تیمی، قابلیت شخصی، فرهنگ یادگیری، تکنولوژی، مشخصات سازمانی، مدل های ذهنی، تفکر سیستمی، ذهن باز و چابکی اشاره کرد و عامل برون سازمانی شامل ساختار بازار یا محیط است.

با استقرار یادگیری سازمان زمینه های تحقق سازمان یادگیرنده فراهم خواهد شد. البته دستیابی به یک سازمان یادگیرنده غیرممکن است زیرا چنین سازمانی پویا است و مرتب در حال تغییر و پیشرفت است به یک مرحله و یک مقطع خاص ختم نمی شود. سازمان ها در راه رسیدن به سازمان یادگیرنده مزایا و قدرت رقابتی زیادی کسب خواهند کرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف دقیق مدیریت دانش در سازمان ها و کسب و کارها چیست چگونه میتوان مدیریت دانش را در سازمانها شرکتها و کسب و کارها اجرا نمود

تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان چگونه است؟

مدیریت دانش یا همان مدیریت دانایی (Knowledge Management) در واقع مفهومی است که در علوم مدیریتی نقش مهمی دارد و قبل از اینکه بخواهیم مساله “مدیریت دانش چیست” را مطرح کنیم، اول مقدمه ای از آن را بیان نماییم. سازمان های امروزی، اهمیت بیشتری برای درک بهتر، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده اند و همواره در جهت کسب و به کار گیری دانش و اطلاعات روز، به منظور بهبود عمليات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر، به ارباب رجوعان گام بر میدارند. چنین سازمان هایی نیازمند به کار گیری سبک جدیدی از مدیریت به نام مدیریت دانش می باشند.

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانش وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانش مدار متمرکز هستند و نقش مدیریت دانش، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانش فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانش می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

مدیریت دانش فرآیند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان راشناسایی، مدیریت وتسهیم کند.این دارایی ها شامل پایگاه های اطلاعاتی، اسناد، سیاست ها، و رویه ها می شود. علاوه براین هم شامل دانش آشکار وهم دانش ضمنی کارکنان را دربر میگیردو از روش های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.

تعريف مديريت دانش از منظر نظریه پردازان مختلف

تعريفي که نظريه پردازان از مديريت دانش ارائه مي نمايند میتواند ما را در شناخت هرچه بيشتر آن ياري مي دهد و دیدگاهی کلی از این مفهوم به ما بدهد.

  • چارلز آرمسترانگ: مديريت دانش عبارت است ارتقاء خاصيت رسانايي سازماني به منظور بهبود توانايي ها در جلب مشتري، بدين منظور بايد مکان، زمان و حالتي ايجاد کرد که اعمال و راهبردهاي معقولانه را که در رفتار ما تأثير مي گذارند، تشويف کند.
  • لاري پروساک: مديريت دانش، تلاشي براي آشکار کردن دارايي پنهان در ذهن اعضاء و تبديل کردن اين دارايي به دارايي سازماني است تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسي داشته باشند
  • توماس داونپورت: مديريت دانش عمليات کشف، سازماندهي و خلاصه کردن دارايي اطلاعات است. به شکلي که معلومات کارکنان را بهبود بخشد
  • شانون: مديريت دانش قصد دارد تا دسترسي به دانشي که پيوسته در حال تغيير است، دانش عيني و دانش ضمني يا دانش نهفته در اذهان افراد را فراهم کند و با ايجاد “خرد” توانايي در نوآوري و قدرت مقابله با بحرانها را افزايش دهد
  • پل کوئينتاس: مديريت دانش فرايند ايجاد، جذب، بکارگيري مجدد دانش، دانش فردي و سازماني است. تأکيد اين تعريف بر فرايند است
  • جنيفر راولي: مديريت دانش در اصطلاح مفهومي يک نمونه است و در اصطلاح تخصصي، مجموعه اي از راهکارها و اعمالي است که در پاسخ به نيازهاي سازمانها شامل جوامع و دولتها در جامعه مبتني بر دانش قرن بيست و يکم پديد آمده است
  • عباس حري: در مديريت دانش، کتابخانه با دانش توليد شده افراد که بروز عيني يافته اند، يعني دانش عيان سر و کار دارد. کتابداران در انجام فعاليتهاي اين قسمت از کار کتابخانه بايد نسبت به همه ضعفها و قوتهاي توليد دانش از جنبه معرفت شناسي، زبان شناسي، فن آوري، اقتصاد و جامعه شناسي آگاهي داشته باشند. کتابداران با مسائلي از اين نوع که چه دانشي توليد شده، چه کساني توليد کرده اند و اين توليد چگونه صورت عيني يافته است سر و کار دارند
  • هوبرت سنت آنگو: مديريت دانش عبارت است از ايجاد ارزش از دارايي هاي پنهان شرکت. زماني اين هدف تأمين مي شود که بتوانيم توانايي هاي سازماني و فردي را به گونه اي پرورش دهيم که در ايجاد، تبادل و گردآوري دانش، توانا باشند. اين امر مستلزم آن است که براي افراد بشر، ارزشي بالا قائل شويم.
  • آلوين تافلر: انسان دانش را مديريت نمي کند. بر عکس، اين دانش است که انسان را اداره مي نمايد.
  • کريس آرگريس: هنر مديريت، مديريت دانش است. مديريت دانش به اين معناست که ما به تنهايي افراد را مديريت نمي کنيم. بلکه بيشتر دانش است که آنها را اداره مي کند. مديريت به معناي ايجاد شرايطي است که افراد را به توليد دانش معتبر و پذيرش مسئوليت فردي، قادر سازد.

تعاریف مدیریت دانش از دانشمندان مختلف

کارل اسویی یکی از مشاوران عمده مدیریت دانش، اندیشمندان حوزه تعریفی مدیریت دانش را تقسیم بندی کرده است. دانش پژوهانی هستند که اسويبي آنها را جمعیت دانش شيء مینامد؛ اینها دانش را برحسب نظریه اطلاعات تعریف میکنند، این گروه بر این باورند که دانش اطلاعاتمدار است و از طریق مدیریت اطلاعات تولید میشود.

گروه دوم که اسويبي آنها را گروه دانش – فرایند می نامد، دانش را بر حسب فلسفه، روانشناسی و جامعه شناسی تعریف میکنند، این دو گروه با هم همپوشی ندارند. آنها به مفهوم دانش از نقاط شروع متفاوت نزدیک میشوند و اصلاحات متفاوتی را در اولین گروه، یعنی گروه دانش – شی، بیان کرده اند.

در نهایت دانش را میتوان بر اساس چهار دیدگاه رایج در مورد دانش عطایق زیر بیان کرد:

  1. دانش، تنها از طریق تفکر عمیق و با مشاهده جهان به دست میاید
  2. اگر دیگران را در دانش خود سهیم کنیم، از دانش ما کاسته میشود
  3. دانش را میتوان مستقل از نحوه خلق آن با کاربرد آن، به عنوان یک ماهیت با محصول ارزیابی کرد
  4. علم بالاترین شکل دانش است و انواع دیگر دانش از طریق علم است که به وجود میایند یا خلق می شوند

در کل مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها یاری می کند اطلاعات مهم را بیابند و آنها را گزینش، سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، یافتن استراتژی مناسب، برنامه ریزی استراتژیک (برنامه راهبردی) و تصمیم گیری استراتژیک ضروری است.

پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان همچون پیاده سازی هر روش دیگری بایستی در یک فرایند گام به گام و آرام صورت گیرد.

مهمترین هدف به کار گیری مدیریت دانش در انواع مؤسسات، انطباق سريع با تغییرات محیط پیرامون به منظور ارتقاء کارایی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرایند چگونگی خلق، انتشار و به کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل تسهیم دانش میان کارکنان به منظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان میباشد.

از طرفی حرکت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش مقوله ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر پارادایم های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است، سازمان ها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده اند.

سیر تحولات در سازمانها

سازمانها نیز در عصر تحولات روز افزون و شتابان به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و اصول نو، روی آورده اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.

کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می شود، اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می دهند.  با توجه به اهمیت دانش در دنیای امروز، لازم است قبل از ورود به بحث اصلی مدیریت دانش، به مفاهیم اصلی آن میپردازیم.

مفهوم مدیریت دانش چیست و چگونه تعریف میشود؟

مفهوم مدیریت دانش برای مدت های مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده است. بنابراین به منظور درک بهتر مهفوم مدیریت دانش ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم؛ دانش، نه داده است و نه اطلاعات، هرچند به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوما ماهوی نیست و صرفا از نظر مراتب با هم متفاوتند.

 داده، اطلاعات و دانش مفاهیمی نیستند که بتوان آنها را به جای هم مورد استفاده قرار داد. در این سه واژه و چگونگی رسیدن از یکی به دیگری، اهمیت زیادی در موفقیت کارهای علمی دارد.

داده چیست و به چه معناست؟

داده ها که اولین سطح مدیریت دانش را تشکیل میدهند، عبارتند از ارقامي اعداد، نمودارها و نظایر اینها که به خودی خود تولید معنی نمیکنند، در واقع می توان گفت که داده ها، رشته واقعیتهای عینی و مجرد در مورد رویدادها هستند. سازمانهای نوین، معمولا داده ها را در یک سیستم فناوری ذخیره میکنند. این داده ها توسط واحدهایی نظیر واحد مالی، حسابداری و بازاریابی به سیستم تزریق میشوند. بنابراین همه سازمانها به انواع داده ها احتیاج دارند. نگهداری سوابق و بایگانی نقطه کانونی، فرهنگ داده به شمار میرود و مدیریت مؤثر داده ها در موفقیت آنها نقش بسزایی دارد.

نقش داده ها در مدیریت دانش چیست و چگونه در تصمیم گیری استفاده میشوند؟

بعضی از سازمانها به اشتباه فکر میکنند داده های بیشتر نسبت به داده های کمتر از حالت مطلوبتری برخوردارند و با استفاده از آنها میتوانند تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند. این وضعیت به دو دلیل نادرست است: اول اینکه داده های زیاد، کار تشخیص داده های لازم و درک آنها را دشوار میکند، دیگر آن که داده ها فاقد معنی قابل استفاده اند. یعنی تنها بخشی از واقعیت را نشان داده و از هر نوع قضاوت، تفسیر و مینای قابل اتکاء برای اقدام مناسب، تهی هستند. از این داده ها را می توان مواد خام عناصر مورد نیاز برای تصمیم گیری، به شمار آورد؛ چرا که نمیتوانند عمل لازم را تجویز کنند. داده ها نشانگر ربط، بی ربطی و اهمیت خود نیستند، اما به هر حال برای سازمان ها و محصوصأ سازمانهای بزرگ اهمیت زیادی دارند.

تعریف اطلاعات و نقش آن در مدیریت دانش

دومین سطح مدیریت دانش را اطلاعات تشکیل میدهد. این سطح، داده های كمی خلاصه شده را در بر میگیرد که گروه بندی، ذخیره، پالایش و سازماندهی شده اند تا بتوانند معنی دار شوند. این سطح از داده ها نیز بیانگر دانش نیستند. آنها نشانگر آغاز مدیریت اطلاعات هستند، اطلاعاتی که مدیر می تواند به کار گیرد تا کاری بیش از پردازش مراوده فردی انجام دهد. اطلاعات غالبا تشکیل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره های انباشته شده را به خود گرفته و معنایی را ارائه میکند که بزرگتر از آن چیزی است که از داده های خام مکشوف میگردد.

فرآیند چرخه مدیریت دانش چیست

تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می‌سازد.

تعریف دانش چیست و چگونه در علم مدیریت بیان میشود

دانش اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هرچه بیشتر انباشت اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینش های حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روش های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد.

دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است به افزایش دسترسی به اطلاعات دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند دانش یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می شود. زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می گذارند، دانش هریک افزایش می یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می شودو در علم مدیریت، دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت ها بیان کرده اند.

فرآیند مدیریت دانش در سازمان چگونه تعریف میشود؟

چرخه دانش و یا به عبارتی، فرایند مدیریت دانش از چهار بخش اصلی تشکیل شده است:  در مرحله اول می‌باید دانش موجود در سطح سازمان و موانع آن(اعم از دانش صریح و ضمنی نزد افراد،بانک‌های‌ اطلاعاتی،مستندات)مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره‌سازی گردد. سپس برای این‌که دانش با ارزش شده،به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد.باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد. پس از طی این مراحل،اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف‌ عالیه سازمان استفاده کرد.خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک‌گذاری و تسهیم‌ دانش نزد افراد است.خلق دانش خود شامل اکتساب،کشف و توسعه دانش است.

فرانس بوتيليير و كاتلين شيرر مطالعه عملي در مورد ۱۲ سازمان (۶ سازمان خصوصي و ۶ سازمان دولتي) انجام دادند تا آنچه را كه آنها روش‌های مديريت دانش می‌ناميدند، مشخص سازد. نتيجه حاصله عبارت بود از:

– تمركز بر ارتباطات كه گروه‌هاي همكار و محل‌هاي پرسش و پاسخ ناميده مي‌شود.

– تمركز بر ذخيره و بازيابي دانش كه بانك‌هاي اطلاعاتي خبره و دانش ناميده مي‌شود.

– تمركز بر اشاعه گزيده كه آگاهي رساني‌هاي اطلاعات و اخبار و يادگيري سازماني ناميده مي‌شود.

– تمركز بر عمل كه همكاري مجازي ناميده مي‌شود.

برنامه‌هاي مديريت دانش و روند توليد دانش

مؤلفه‌های اصلی مدیریت دانش شامل چه مواردی است؟

داون پورت مؤلفه‌های اساسی مدیریت دانش را شامل موارد زیر می‌داند:

  1. فرهنگ : شامل ارزش‌ها و اعتقادات اعضای‌ سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات و دانش می‌باشد.
  2. فرایند عمل : در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات‌ و دانش در موسسات خود بهره‌گیری می‌نمایند.
  3. سیاست‌ها : شامل موانعی که در فرایند تسهیم‌ دانش و اطلاعات در سازمان پدید می‌آید.
  4. فناوری : چه سیستم‌های اطلاعاتی در مؤسسه‌ موجود است.
نقش فرهنگ در مدیریت دانش چیست؟

فرهنگ Culture و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم‌ مدیریت دانش در سازمان باشد.فرهنگ سازمانی که‌ در آن خلاقیت و نوآوری یک ارزش محسوب می‌شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.

فرهنگ(باورها و تصورات)،توسط اعضای سازمان‌ به اشتراک گذاشته می‌شود.ارزش‌های سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روش‌های اجرایی،منابع‌ فرهنگی دانش را تشکیل می‌دهند. محتوای فرهنگ‌ سازمان،به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعمل‌ها، روش کار و دستگاه‌های رایانه‌ای‌ سازمان تقویت شود.بنابراین، یادگیری سازمانی و رشد فردی‌ و سازمانی باید یک ارزش تلقی شود،تمامی کارکنان‌ سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی،براین‌ باورند که باید دانش و اطلاعات خود را،جهت رشد و موفقیت سازمان،با یکدیگر به اشتراک گذارند و این‌ تفکر در سازمان تشویق و حمایت می‌شود.

افراد منبعی برای تولید دانش

به کارکنان اجازه سعی و خطا،تجربه و یادگیری داده می‌شود.در چنین فرهنگ سازمانی،تفکر،اتلاف‌وقت‌ تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد.فضای حاکم بر سازمان به گونه‌ای است که تمام افراد با شوروشوق تمام‌ در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند.ارتباطات به مرزهای تیمی،بخشی و حتی سازمانی‌ محدود نمی‌شود و جریان آزاد اطلاعات،دانش و ایده‌ها برقرار است.تمامی افراد سازمان براساس سهمی که‌ در رشد دانش سازمان داشته‌اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند. افراد به سادگی می‌توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره‌مند شوند.ساختار و فضای کاری به گونه‌ای است که‌ افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت،در فضای غیررسمی به بحث و گفت‌وگو بپردازند. جلسات به گونه‌ای مدیریت می‌شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت‌وگوی آزاد و چند جانبه،با مشارکت همگان وجود دارد.محیط سازمانی مشخصه‌های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند.

بنابراین از طریق ارتباط با این مشخصه‌ها،یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند.این موضوع‌ می‌تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود،مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم‌هزینه است.

مدیریت دانش و مدیریت دانایی

اهداف اصلی پیاده سازی مديريت دانش چیست؟

يكي از اهداف آشكار مديريت دانش، ايجاد ارزش در سازمان‌هاست. يكي از عمومي‌ترين راه‌هاي ايجاد ارزش از سوي دانشكاران، پشتيباني براي تصميم‌گيري كارامد است. ايجاد ارزش، لزوماً به معني ايجاد ارزش اقتصادي نيست. سازمان‌هاي غيرانتفاعي، سازمان‌هاي دولتي و خيريه، به روش‌هاي غيراقتصادي ايجاد ارزش مي‌كنند. آنها چيزي ايجاد مي‌كنند كه سرمايه اجتماعي ناميده مي‌شود. دانش دانشكاراني كه مي‌توانند با تصميم‌گيري مؤثر در سازمان ارزش ايجاد كنند، پيش نياز مديريت دانش است.

تبديل دانش غيررسمي، ذهني و شخصي (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترك همكاري كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه شركت به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

ماسن و پائولين (۲۰۰۳) مطالعه‌اي در مورد درك استنباط مديران شركت‌هاي نيوزيلندي از مديريت دانش انجام داده‌اند. مديران مورد تحقيق بايد به سؤالات زير پاسخ مي‌دادند:

۱. اصلي‌ترين هدف شركت‌ها براي به‌كارگيري مديريت دانش چيست؟

۲. بزرگترين موانع به‌كارگيري موفقيت‌آميز مديريت دانش چيست؟

۳. مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟

اصلي‌ترين اهداف عبارتند از: تهديد رقبا، آگاهي يافتن از اهميت دانش و كارامدي تكنولوژي مديريت دانش.

بزرگترين موانع عبارتند از: فرهنگ سازماني (فقدان اعتماد، ارتباطات و اشتراك دانش) و نيز فقدان آگاهي و درك و بصيرت درباره مديريت دانش

مهمترين عامل موفقيت: فرهنگ سازماني (افراد، اعتماد، اشتراك) است.

دسته بندی کلی مدیریت دانش چیست

در کل می‌توان از دیدگاه‌های مختلفی مدیریت دانش را دسته‌بندی و نسل بندی کرد. به عنوان مثال، اگر همگرایی میان آن و مدیریت فناوری را معیار قرار دهیم به نسل‌هایی همچون مدیریت دانش سنتی،اجتماعی، معنایی و  هوشمند می‌رسیم. اما در این نوشتار معیار دسته‌بندی انواع  را مقیاس و حجم پروژه‌ها در نظر می‌گیریم. از این دیدگاه سه دسته وجود دارد:

  1. مدیریت دانش بزرگ (Big KM): دربارهٔ برنامه‌های مدیریت دانش در مقیاس بنگاه اقتصادی است که با یک استراتژی بالا به پایین شروع می‌شود و به دنبال دستیابی به دورترین نقاط یک سازمان می‌باشد
  2. مدیریت دانش کوچک (Little KM):  دربارهٔ کاربرد سریع روش‌های مدیریت دانش برای مسائل کسب و کار به طریقی است که موجب ایجاد درک و حس شود
  3. مدیریت دانش شخصی (Personal KM): دربارهٔ توسعه آگاهانه منش‌ها و عادت‌ها برای شناسایی، مکان‌یابی و پردازش دانش و اتصالات شخصی است.

مدیریت دانش ابزاری برای پاسخگویی به تغییر ها

سازمان‌های دولتی و خصوصی و محیطی که این سازمان‌ها در آن به فعالیت مشغولند، شدیدا تغییر یافته‌اند.سازمان‌ها ناگزیرند برای سازگاری با محیط متغیر و پر از رقابت، در ساختار خود تجدید نظر کرده و بدین منظور بایستی در مقابل تغییرات محیط انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند و همچنین برای مدیریت‌ سرمایه‌های دانشی خود به روش‌ها و فنون پیچیده‌تری نیاز دارند. در واقع مدیریت دانش می تواند در کنار فرایند مدیریت تغییر نقش سازنده ای در شرکتها داشته باشد و ایجاد ارزش نماید. سازمان‌های نوین می‌دانند که:

  1. بخش عمده‌ای از سرمایه‌های علمی آنان به صورت دانش ضمنی‌ (دانشی که از طریق تجربه و ضمن کار به دست می‌آید و به صورت‌ مستند نوشته شده در نیامده است)در دسترس آنان است که این‌ شکل دانش بایستی بیشتر از سوی سازمان مورد حمایت قرار گیرد.
  2. نیازمند مکانیسم‌های منسجمی در جهت تسهیل ترویج‌ مبادله سازمانی هستند.
  3. نیاز است تا فرایندهای کاری سازمان با ویژگی‌های‌ خاص استفاده‌کنندگان از دانش(مانند جایگاه فرد در سازمان، شایستگی‌های فرد، سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های فرد) تطبیق‌ داده شود تا کیفیت کاری افراد را به بالاترین حد ممکن ارتقا دهند.

گرچه تا کنون سیستم‌های مدیریت دانش زیادی پا به عرصه‌ وجود نهاده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، اما آنها تنها به میزان بسیار اندکی توانسته‌اند نیازهای افراد و سازمان‌ها را در رابطه با دانش سازمانی برآورده نمایند.اغلب این‌ سیستم‌ها از رویکردهای سنتی مدیریت دانش تشکیل شده‌اند و تنها توانسته‌اند از یکی از اجزای چرخه دانش (طبقه‌بندی دانش، ذخیره‌سازی دانش و اصلاح دانش)حمایت موثر به عمل آورند. اینچنین سیستم‌هایی دارای سه محدودیت می‌باشند که در ذیل به‌ توضیح مختصر این محدودیت‌ها می‌پردازیم:

  • محدودیت مربوط به مدیریت دانش ضمنی
  • محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان‌ دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.
  • محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.

مدیریت دانش شرکتی برای ایزود و فرایند اجرایی آن

انواع مختلف تولید دانش در سازمان

روند توليد دانش در سازمان‌ها به اعتقاد نوناكا، از چهار عمل زير پيروي مي‌كند:

۱. از ضمني به ضمني: زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد در ارتباطات رو در رو به تبادل دانش مي‌پردازند.

۲. از صريح به صريح: توليد دانش جديد با تركيب دانش‌هاي موجود است. مثلاً، مدير امور مالي يك سازمان، اطلاعات مالي قسمت‌هاي مختلف سازمان را گردآوري كرده و براساس آنها، گزارش مالي ارائه مي‌دهد.

۳. از ضمني به صريح: تدوين تجربيات، عقايد، نظرات كاركنان به طوري كه توسط ديگران قابل استفاده باشد.

۴. از صريح به ضمني: وقتي اتفاق مي‌افتد كه دانش صريح در كاركنان دروني شده و باعث گسترش و توسعه دانش شخصي آنان مي‌شود.

تعریف دانش صریح و ضمنی چیست؟

تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicit) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicit) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

تعریف دانش صریح چیست؟

دانشی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و… است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

تعریف دانش تلویحی چیست؟

چنین دانشی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

  1. توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.
  2. توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.
  3. توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد.

مدیریت دانش یعنی مدیریت فعالیت‌های دانشی؛ یعنی مدیریت اذهان و مستندات. مدیریت دانش فراتر از انجام فعالیت‌های دانشی است.  لایه‌ای فراتر از فعالیت‌های دانشی بوده و متمرکز بر اهداف و راهبردهایی است که فعالیت‌های دانشی را بهبود دهد. فعالیت‌های خلق، اشتراک، بهره‌برداری و … فعالیت‌های دانشی هستند که باید مدیریت شوند. به عنوان مثال اشتراک دانش، جز مدیریت دانش نیست، بلک موضوع مدیریت دانش است. نقش، بهبود اشتراک دانش است، نه انجام آن.

تعریف دانش ضمنی و نقش آن در پیاده سازی سیستم

دید سیستم‌های سنتی مدیریت دانش نسبت به دانش، بسیار محدود و سطحی بوده و دانش ضمنی افراد را مورد توجه‌ قرار نمی‌دهند.دانش ضمنی تمامی تجارب و مهارت‌هایی را شامل‌ می‌شود که افراد بدون آگاهی و در حین کار به دست می‌آورند و این شکل دانش، یکی از مهم‌ترین اشکال دانش برای سازمان‌های‌ جدید است.

  1. سازمان‌های جدید دائما در حال تغییر و تحول هستند و زمان‌ کافی برای به شکل رسمی درآوردن این گونه دانش را ندارند.
  2. به شکل رسمی درآوردن این دانش،کار بسیار مشکلی است.
  3. استخراج این دانش از بین کارکنان،ممکن است باعث بروز مقاومت‌های جدی از سوی افراد شود(به خاطر این که افراد این نوع‌ دانش را به عنوان یک ابزار استراتژیک در نظر می‌گیرند که به وسیله‌ آن می‌توانند موقعیت خویش را در سازمان حفظ کنند).
  4. دانش ضمنی بیان‌کننده یک عنصر اساسی و ضروری برای‌ یادگیری سازمانی است.مدیریت دانش ضمنی،تنها محدود به‌ فراهم کردن ابزارهای ارتباطی(نظیر ایمیل و…)نمی‌شود بلکه‌ مدیریت دانش ضمنی باید پویایی تعاملات اجتماعی بین افراد را مورد حمایت قرار دهد.در واقع فرض این نکته اشتباه است که‌ افراد به طور ناخودآگاه و بدون هیچ گونه دلیلی دست به تعاملات‌ اجتماعی می‌زنند.

برای مثال نظریه‌های مبادلات اجتماعی براین فرض استوارند که‌ روابط دواطلبانه بین افراد به پیامدهای رضایت‌بخشی بستگی دارد که‌ از این راه نصیب آنها می‌شود و تعهد نسبت به ارتقای روابط موجود، به میزان رضایت افراد از این روابط بستگی دارد.ایجاد فرایند تعاملات‌ اجتماعی در گروه پیچیده و وقت‌گیر است و شامل فاکتورهای‌ بسیاری مانند(رسیدن به سطح قابل قبول اعتماد بین افراد)برای‌ موفقیت می‌شوند،به همین دلیل نیازمند حمایت زیادی هستند.

چرا باید به خصوصیات هر کاربر توجه داشت؟

سیستم‌های سنتی مدیریت دانش معمولا به ویژگی‌های خاص هر کاربر توجه نمی‌کنند ولی سیستم‌های جدید باید سعی کنند که یک‌ درک عمیق از کاربر به دست آورند که این فهم می‌تواند در برگیرنده‌ نقش فرد در سازمان،شایستگی‌های فرد،سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های او شود.

چرا درک عمیق از ویژگی‌های شخصی کاربر اهمیت دارد؟زیرا هرچه سیستم‌های مدیریت دانش از ویژگی‌های فردی کاربران‌ آگاهی بیشتری داشته باشند بهتر قادر خواهند بود که دانش را به‌ افراد منتقل کنند.دلیل دیگر این‌که سیستم‌های کاربر محور،امکان‌ تغییر شدید نقش افراد و امکان درک سیستم‌های مدیریت دانش را به وجود می‌آورند.

تاریخچه و علل پیدایش مدیریت دانش چیست؟

علل پیدایش مدیریت دانش را میتوان عوامل متعددی دانست که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم نمود:

  1. دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساساً سرمایه‌های قابل لمس و مالی بودند (امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمان‌هایی که دارایی اصلی آن‌ها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق‌سازی کارکنان آن‌ها گره خورده‌است.
  2. افزایش فوق‌العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به‌طور کلی ارزش دانش را افزوده‌است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می‌انجامد.
  3. تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگی‌های جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده‌است. بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که حجم زیادی از دانش مهم آن‌ها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه‌گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود.
  4. تخصصی تر شدن فعالیت‌ها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد.

در بدو امر به آن فقط از بعد فناوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

اجزای اصلی در روند اجرای مدیریت دانش

عناصر مدیریت دانش عبارتند از:

  1. فرد: کارگر دانشی،واحد اصلی ایجاد،ذخیره و استفاده از دانش در سازمان است.
  2. گروه: شبکه‌ها(رسمی و غیررسمی)،از نظر دانش،سرمایه مهمی‌اند که معمولا غیرعینی هستند.گروه‌ها متشکل از کارکنانی هستند دارای تجربیات مشترک که معمولا فزاینده‌ای از دانش را به وجود می‌آورند.
  3. سازمان: کل سازمان می‌تواند به صورت نهادی نگریسته شود،که نتایج مجموعه‌ای از دانش را تجسم می‌بخشد.

مراحل عملیاتی کردن (پیاده‌سازی) مدیریت دانش در سازمان‌

طبیعی است که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ همچون پیاده‌سازی هر روش دیگری،بایستی در یک فرایند گام‌به‌گام و آرام صورت گیرد،پیاده‌سازی مدیریت دانش شامل‌ شش مرحله می‌باشد.

۱. آموزش رکن اصلی اجرای موفق مدیریت دانش

آموزش ناكافي كاربران، يكي از عوامل شايع عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه افزون‌بر نيمي از دلايل عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش، به آموزش ناكارامد كاربران مربوط مي‌شود.

كونيگ، در مقاله خود با عنوان «آموزش مديريت دانش» ۴ عنصر اساسي مؤثر در برنامه آموزشي مديريت دانش را معرفي كرده است.

– تكنولوژي اطلاعات و كاربردهاي آن

– فرهنگ سازماني

– مباني مديريت دانش

– مباني اقتصاد و تجارت

و در خصوص تفاوت ميان سازمان يادگيرنده و مديريت دانش مي‌نويسد: مفهوم سازمان يادگيرنده، بر توليد دانش تأكيد دارد، در حالي كه مديريت دانش بر گردآوري، سازماندهي و اشاعه دانش متمركز است. مديريت دانش، گسترش يافته است تا سازمان ياد گيرنده و توليد دانش را پوشش بدهد.

آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران

اجرای هر طرح جامعی در سازمان، احتیاج به جلب نظر مدیران و نیز آموزش مفاهیم و موضوع طرح در سطح کارشناسی‌ دارد.به خصوص آن که مدیریت دانش،بایستی توسط خود اعضای سازمان راهبری و هدایت شود.بنابراین در ابتدای طرح‌ بایستی کارگاه‌های آموزشی مشارکتی در جهت جلب نظر و آشناسازی تخصصی اعضای سازمان پیاده‌سازی شود.این کارگاه‌های آموزشی شامل موضوعاتی همچون موارد ذیل می‌شود:

  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(مقدماتی)
  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(پیشرفته)
  • مدیریت دانش و فناوری اطلاعات
  • فرهنگ سازمانی تسهیم دانش،هست‌ها و بایدها؟
  • چگونه سطح دانشی‌ سازمان را افزایش دهیم؟
  • مشکلات دانشی سازمان ما
  • راه‌حل‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان مشابه.

۲. ارزیابی سطح دانش سازمان

پس از آشنایی و جلب نظر مدیران،لازم است وضعیت موجود به صورتی‌ کاملا شفاف مورد بررسی قرار گیرد.در این راستا پرسشنامه‌هایی در سازمان و در میان کارشناسان توزیع‌ می‌شود که برگرفته از نوع سازمان،چک لیست‌های مشابه طرح‌های مدیریت دانش و نیز موقعیت کلی‌ سازمان می‌باشد.نتایج این پرسشنامه‌ها و نیز اطلاعات سازمانی در یک سیستم دینامیک کامپیوتری وارد شده و نمودارهای رشد دانش‌های مختلف سازمانی(براساس آخرین نظریه‌های مدیریت دانش)به عنوان‌ خروجی به دست می‌آید.سیستم دینامیک به شبیه‌سازی سناریوی دانش سازمانی می‌پردازد و آن را به صورت‌ نمودارهایی ترسیم می‌کند.این نمودارها نشانگر وضعیت فعلی دانشی سازمان و آینده آن با ادامه وضع موجود می‌باشد.این نمودارها توسط متخصصان مدیریت دانش و نیز در جلسات مشترک با مدیران تحلیل شده و نقاط ضعف و قوت سازمان در ابعاد مختلف ساختاری،تکنولوژی و انسانی به لحاظ دانش مشخص می‌شود.

۳. تشکیل تیم دانش

پس از ارزیابی متخصصان مدیریت دانش و مدیران سازمان و برگزیدن سناریوی‌ مطلوب و گام دانشی بعدی،با توجه به نیازهای سناریوی پیشرو،تیم‌های مدیریت دانش در سطوح مختلف‌ سازمان از میان اعضای سازمان انتخاب می‌شود.این افراد در کنار امور پیشین خود،وظایف جدیدی را(که‌ البته به لحاظ زمانی ایجاد مشکل نمی‌کند)برعهده می‌گیرند.

۴. تدوین چشم‌انداز دانش

براساس سناریوی مقبول،چشم‌انداز دانشی سازمان ترسیم و بر مبنای آن‌ برنامه استراتژیک دانشی مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمان به لحاظ دانش مشخص می‌شود. پس از آن‌ آیین‌نامه‌هایی در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در بخشی از سازمان طراحی و ابلاغ می‌شود.طرح مدیریت‌ دانش در ابتدا بایستی در حیطه‌ای کوچک به عنوان طرح پایلوت پیاده‌سازی شود.بنابراین کل امور فوق در همین بخش طراحی می‌شود.

۵. اجرای طرح پایلوت

بخشی از سازمان که به عنوان طرح پایلوت مورد تصویب قرار گرفته،مورد تحلیل‌ مجدد قرار گرفته و براساس نتایج تحلیل با همان روش قبلی و با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده از کل سازمان، روش‌ها و راه‌حل‌های مدیریت دانش در سه حوزه ساختار،تکنولوژی و انسان مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچنین این راه‌حل‌ها،تحلیل هزینه شده و با استفاده از روش گوناگون یافتن جواب بهینه(مرجح)با توجه‌ به نظرات مدیران و کارشناسان،راه‌حل‌هایی مصوب تعیین می‌شود.این راه‌حل‌ها در طرح پایلوت برنامه‌ریزی‌ و اجرا می‌شود.در حین مراحل اجرا و پس آن،نتایج پیاده‌سازی،ارزیابی و گزارش‌دهی می‌شود و در نهایت، گزارش به مدیران،جهت تصحیح روند و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ارایه می‌شود. برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله تحلیل استراتژیک را بخوانید.

۶. ادامه مستقل واحد مدیریت دانش

در صورت مقبول بودن طرح پایلوت،طرح پیاده‌سازی مدیریت‌ دانش در فرایند مرحله‌ای،در بخش‌های دیگر سازمان پیاده می‌شود.البته در این بخش شکل‌گیری واحد مدیریت دانش در سازمان الزامی است و این بخش بایستی به عنوان بخشی از چارت سازمانی شناخته شود. این واحد از این پس،صرفا با دریافت توصیه‌هایی از مشاور مدیریت دانش به صورت مستقل به پیاده‌سازی‌ کامل مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.ادامه موفقیت‌آمیز این روند باعث هم‌آوایی سازمان با تحولات‌ دانش در اقتصاد جهانی و حفظ رقابت‌پذیری و خلق بازارهای جدید و به طور کلی مبدل شدن سازمان به یک‌ شرکت دانش‌محور می‌شود.

مدیریت دانایی و دانش در سازمانها و شرکتها

مزایای اجرای مدیریت دانش در سازمان چیست؟

با حدود ۱۵ سال شیوه‌ی مستند‌شده‌ی مدیریت دانش در همه‌ی انواع سازمان‌ها،‌ مزایای یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت دانش واضح است. سلسله‌ی مزایا به شرح زیر است:

۱. مزایای ناشی از فرآیند مؤثرتر اطلاعات و دانش، شامل:

بازیابی سریع‌تر اطلاعات؛
کاهش نسخه‌برداری و تکرار مثل «یک نسخه از واقعیت»؛
صرفه‌جویی یا آزادسازی زمان افراد حرفه‌ای پرمشغله؛
دانستن اینکه هرکس چه چیز می‌داند و چه کاری انجام می‌دهد؛
کیفیت بهتر اطلاعات؛
دسترسی به آخرین تفکر و رایج‌ترین دانش.
که منجر می‌شود به:

۲. مزایای داخلی سازمانی،‌ شامل بهره‌وری‌ها و بازده از طریق:

اشتراک بهترین شیوه‌ها؛
زمان سریع‌تر رسیدن محصولات جدید به بازار؛
کاهش اتلاف و دوباره‌کاری؛
مدیریت بهتر ریسک؛
ابقاء دانش پیش از اینکه متخصصان از شرکت بروند یا بازنشسته شوند؛
صرفه‌جویی هم در زمان افراد و هم در پردازش اطلاعات.
که منجر می‌شود به:

۳. مزایایی برای مشتریان و ذی‌نفعان خارجی، شامل:

ارائه خدمات بهتر به مشتری و رضایت بیشتر ذینفعان؛
حل سریع‌تر مشکلاتی که جدید هستند و کنترل‌شان دشوار است؛
ثبات بیشتر در خدمات‌دهی به مشتریان جهانی در مکان‌های مختلف؛
کیفیت بهتر محصول و خدمت که با نیازهای مشتری بیشتر مطابقت دارد؛
ارزش بهتر برای پول؛
شهرت بیشتر و تصویر بهتر برند.
ابزار استفاده شده برای شناسایی و تعیین کمیت مزایا شامل ممیزی دانش، درخت مزایا و تکنیک‌های سنجش بوده است.

از دیگر آثار و فوايد اصلی اجرا و پیاده سازی مديريت دانش در سازمان چیست؟

برخي دیگر از  فوايد به‌كارگيري مديريت دانش در سازمان‌ها، عبارتند از:

  • تشخيص كمبودها (خلاها) در دانش سازماني
  • بهره‌وري بيشتر از سرمايه‌هاي انساني
  • يادگيري كارامدتر و مؤثرتر كاركنان
  • ارائه كالاها و خدمات داراي ارزش افزوده
  • افزايش رضايتمندي مشتريان
  • جلوگيري از تكرار اشتباهات
  • كاهش دوباره‌كاري
  • صرفه‌جويي در زمان به هنگام حل مسئله
  • برانگيختن خلاقيت و نواوري
  • ايجاد رابطه‌اي نزديكتر با مشتريان
  • روش‌هاي مديريت دانش

مقاله علمی مدیریت دانش در سازمان و کسب و کار

مراحل استراتژیک مدیریت دانش

ديويد اسكايرم، يكی از نويسندگان معتبر حوزه مديريت دانش، مي‌گويد بيشتر برنامه‌های مديريت دانش، بر هفت مرحله استراتژيک ذيل تمركز دارند:

دانش مشتری: حياتي‌ترين دانش در بيشتر سازمان‌ها

دانش در فرايندها: به‌كارگيري بهترين دانسته‌ها در حال انجام دادن وظايف

دانش در محصولات و خدمات: راه‌حل‌هاي هوشمندانه براساس نيازهاي مشتريان

دانش افراد: پرورش و كنترل قدرت ذهني كه ارزشمندترين سرمايه است.

حافظه سازماني: اتصال به دروس گذشته يا هر جاي ديگري در سازمان

دانش در ارتباطات: دانش فردی عميق كه همكاري موفقيت‌آميز را پشتيبانی می‌كند.

دارايي‌هاي دانش: اندازه‌گيری و مديريت سرمايه فكری شما

عوامل موثر در موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصادی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول استراتژیک هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

چالش‌های پيش روی مديريت دانش

اساسي‌ترين چالش‌های مديريت دانش، توليد دانش نيست بلكه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستي دانشي كه اشاعه داده نشود، ارزش بسيار محدودي براي سازمان دارد. روش سنتي اشاعه و توليد دانش، گفت‌وگوهاي رو در رو بود، اما امروزه كه سازمان‌ها و شركت‌ها به سوي جهاني شدن حركت كرده و شكل مجازي پيدا مي‌كنند، روش‌هاي سنتي بسيار كند و غيرمؤثر هستند. بنابراين، لزوماً بايد از تكنولوژي براي گردش دانش سود جست. يكي از ديگر چالش‌هاي واقعي مديريت دانش، تدوين تجربيات و عقايد كاركنان به صورتي قابل استفاده براي ديگران است.

نقش مدیریت مستندات در فرآیند اجرای مدیریت دانش چیست؟

مدیریت مستندات چرخه زندگی اسناد در سازمان را کنترل میکند. چگونگی ایجاد، بازبینی، انتشار و مصرف آنها و چگونگی ابقاء و امحاء آنها. همچنین عبارت مدیریت بر کنترل بالا به پایین اطلاعات دلالت دارد. یک سیستم مدیریت مستندات موثر بایستی منعکس کننده فرهنگ سازمانی که از آن استفاده می کنند باشد. همچنین در یک سیستم مدیریت دانش موثر، بخشی از دانش سازمانی که در حوزه‌های شیوه برخود با مسائل و یا شرایط و الزامات فرایند‌ها، تولید می شود جهت حداکثر شدن اثرات ناشی از آن بایستی بر اساس یک رویه سیستمی به چرخه مستندات سازمانی وارد شده و بعنوان بخشی از مفروضات موجود در حرکت های بعدی در آن حوزه مورد استفاده خودکار قرار گیرد.

یک سیستم مدیریت مستندات که به خوبی طراحی شده باشد یافتن و اشتراک اطلاعات را به سادگی فراهم میکند. این سیستم محتوا را در یک روش منطقی سازماندهی می کند، و شرایط لازم برای استانداردسازی رویه ایجاد و نمایش دانش درون سازمان را تسهیل می نماید. این سیستم همچنین باعث توسعه مدیریت دانش و پالایش اطلاعات می گردد. این سیستم به سازمان در برآورده ساختن مسئولیتهای قانونی کمک خواهد کرد. این سیستم ویژگیهایی را برای هر گام از چرخه زندگی مستند فراهم میکند. از ایجاد قالب تا نوشتن، بازبینی، انتشار، ممیزی، و سرانجام حذف یا آرشیو آن.

دانش صریح سازمان که قبلا مستند سازی شده یا به راحتی قابل مستند سازی است در یک سو و تجربه، فهم، بینش و مهارت کارکنان از یک سوی دیگر دو رکن اصلی دانش را تشکیل می دهند. بخش دوم یعنی تجربه، فهم و … ارزشمندترین دانش در سازمان بوده و در اختیار افراد قرار دارد. وجه ملموس یا عینی دانش در قالبهای مختلف در شکل مستندات موجود هستند، با توجه به نیاز مبرم و به عنوان بخشی از نظام مدیریت دانش چرخه سازماندهی و دسترس‌پذیر کردن این دانش مد نظر قرار گرفته است هر چند با توجه به گستره سازمان این فعالیتها در حال توسعه و در چرخه بهبود مستمر قرار دارد. به عبارت دیگر مدیریت مستندات جزء مکمل سیستم مدیریت دانش می باشد.

انواع مدل ‌های اجرایی مدیریت دانش کدامند؟

تاکنون در تحقیقات مختلف مدل‌های مدیریت دانش مختلفی معرفی شده‌اند که هریک از آنها بر روی یک جنبه از مدیریت تمرکز کرده‌اند.

مدل مفهومی مدیریت دانش: این مدل بر سه محور داده، اطلاعات،دانش از طریق دانش ضمنی و دانش تلویحی در تولید دانش تأکید دارد و بر اهمیت سیستم‌های اطلاعاتی به عنوان یک‌ عامل ورودی عمده تأکید می‌کند.با استفاده از دانش تلویحی، اسناد،منابع داده‌های مستند و گزارشات به درک،قضاوت و تجربه از طریق دانش ضمنی می‌رسد.

مدل دانش ضمنی: براساس این مدل بیشتر از دو سوم دانش‌ حیاتی هر سازمان مستقیما از دانش ضمنی ناشی می‌شود.این‌ دانشی است که کارکنان در ذهن خود نگه می‌دارند.با تکا برداشتن‌ ضمنی بیشتر سازمان‌ها بر دانش صریح و بازیابی اطلاعات متمرکز می‌شوند.این مدل نشان می‌دهد که چگونه دانش ضمنی عمیقا بر فرایندهای خلق دانش تأثیر می‌گذارد.این بازخوردها فقط از دانش‌ حاصل نمی‌گردد بلکه با اطلاعات غیر کمی نیز غنی می‌شود.عمدتا این مدل بر چهار عامل غیر ملموس،نوآوری،درک و فهم قضاوت و تجربه تکیه دارد.

مدل بینش از اطلاعات به بصیرت و دانایی: چگونگی‌ استفاه از هوش و مراحل آن از اطلاعات به دانایی،دریافت اطلاعات، سازماندهی اطلاعات،و کاربرد علمی دانش در زندگی،طبقه‌بندی‌ شده است.موفقیت یک سازمان بستگی به این دارد که تا چه حد از دانش استفاده کرده و دانش جدید به وجود آورد.قبل از این که‌ سازمان بتواند دانش را مدیریت کند یا آراء جدیدی خلق کند باید بداند چقد دانش در اختیار دارد.

مدل حلزونی مدیریت دانش: این مدل به شرح زیر به تجزیه دانش می‌پردازد: ۱- تولید دانش، کسب دانش فرایند-ترکیب دانش واقعی بودن‌ دانش-ایجاد دانش ثبت دانش. ۲- ذخیره دانش، روند دانش (چگونگی دانش). ۳- کاربرد دانش، علت (چرا بدانیم)

مدل مشارکتی در یاددهی و یادگیری: مدل مشارکتی در یاددهی و یادگیری بر محورهای زیر تأکید دارد: ایجاد یک مدل ذهنی نو برای هر موقعیت جدید به جای به‌ کارگیری دستورالعمل‌های کلی یکسان در موقعیت‌های متعدد. استدلال در مورد الگوهای کیفی و درک مستقیم به جای‌ تجربه و تحلیل و تعیین مقدار و کمیت و در نهایت تفکر برحسب یک نظام کلی و به هم مرتبط به جای اجزاء جداگانه.

مدل فرایند دانش: داونپورت و پروساک با ارائه مدل اظهار داشتند فردی‌ که اطلاعات را تولید می‌کند و می‌تواند به داده‌ها معنا بخشد آنها روی فرایندهای‌ پنجگانه زیر تأکید معنادار می‌کنند. این مدل به واقعیت‌های خام موجود در داده‌ها معنا می‌بخشد.این مدل‌ همچنین قواعدی را که در کاربرد نرم‌افزارها یا پایگاه داده‌ها برای تبدیل داده‌ها به‌ اطلاعات معنادار وجود دارد بیان می‌کند.فرایند اطلاعات تحت تأثیر و عامل قرار می‌گیرد: این عوامل دانش صریح و دانش ضمنی هستند.

نتیجه گیری مقاله مدیریت دانش

زمانی که مدیریت دانش در عرصه‌ی مدیریت جریان اصلی در سال ۱۹۹۵ پدیدار شد،‌ پیمایشی در آن زمان نشان داد که ۷۰ درصد از دانش به‌عنوان محرک اولیه‌ی رشد درآمد دیده می‌شود. نتیجه‌ی تحقیقات ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) که از پیشگامان دانش است مشخص کرد که:

«شرکت‌های موفق شرکت‌هایی هستند که دائما دانش جدید خلق می‌کنند،‌ آن را به شکل گسترده در سراسر سازمان منتشر می‌کنند و به‌سرعت در فناوری‌ها و محصولات جدید به‌کار می‌برند.»

همان‌طور که می‌دانیم امروزه دانش در خدمات نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است. اکنون دلیل لزوم جدی گرفتن مدیریت دانش باید برای شما مشخص شده باشد. بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان اکنون دانش خود را به‌شکل سیستماتیک مدیریت می‌کنند، اما تجربه نشان داده است که فقط تعداد بسیاری کمی آن را در بالاترین سطوحی به‌کار می‌برند که می‌تواند حداکثر منافع را برای‌شان به ارمغان بیاورد.

منابع تحقیقاتی و پژوهی
  1. ( قربانی، صابر مدیریت دانش، عملکرد و چالش ها، ماهنامه کار و جامعه، شماره ۱۱۶ بهمن ۴۸)
  2. (نوروزیان میثم، ماهنامه تدبیر سال هفدهم شماره ۱۷۶)
  3. آذری،مهرداد.مدیریت دانش،عملکردها و چالش‌ها،ماهنامه تدبیر شماره ۴۱۱،مرداد ۰۸۳۱
  4. چنگ مینگ‌یو. نقش و تأثیر رهبران سازمانی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش.ترجمه لاله جمشیدی. آموزش عالی.شماره ۸۱ اسفند ۴۸۳۱
  5. دانپورت و پروساک.مدیریت دانش.ترجمه:رحمان سرشت.جلد اول.تهران:نشر ساپکو ۹۷۳۱
  6. رمضانی،احسان،فرایند مدیریت دانش.ماهنامه تدبیر شماره ۳۸۳۱،۷۴۱
  7. عدلی،فریبا.مدیریت دانش حرکت به فراسوی دانش.تهران:انتشارات فراشناختی اندیشه،۴۸۳۱
  8. کارل،کاست.مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.ترجمه:صدیقه،احمدی،فصلنامه علوم‌ اطلاع رسانی.شماره ۳ و ۴ و ۴۸۳۱
  9. گانت دی،بات،مدیریت دانش در سازمان‌ها:بررسی تأثیر متقابل فناوری،فنون و انسان.محمد، ایرانشاهی.فصلنامه علوم اطلاع رسانی.شماره ۱ و ۲ و ۴۸۳۱
  10. گروه مدیریت دانش.مدیریت دانش مفاهیم،تجربه‌ها و پیاده‌سازی.تهران:شرکت مشاوران توسعه‌ آینده ۵۸۳۱
  11. منوریان،عباس.مدیریت دانش و دانایی.ماهنامه کار و جامعه شماره ۴۷-۳۷-۵۸۳۱
  12. نوروزیان،میثم،کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی،ماهنامه تدبیر.شماره ۶۵۱،۴۸۳۱
  13. واعظی،ر.و متولی،م،بررسی نقش دانش و مدیریت دانش در شکست ادغام شرکت‌ها،مجله‌ مدیریت.شماره ۷۱،۷۸۳۱
  14. Blom,J(2002).A Theory of personalized Recommendations:Proceedings:CHI 02 conference on Human factors in computing systems,540-541 Minneapolis,Minnesota, USA,Acm press New York,NY,OSA.
  15. carneiro,Alberto,The Role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management,Volume 5.Numbers 4,pp.358-367,2001.
  16. Davenport,T.H(2002).some principles of knowledge Management,www.Bus. Utexas.Edu/Kman/Kmprin.Htm.
  17. Dore,L(2001),Winning Though knowlege:How to succeed in the Knowlege Economy,Special Report by the financial world.The chartered Institue of Bankers in Association with Xerox.
تعریف دقیقی سازمان سیستم باز

تئوری سازمان سیستم باز چیست؟ انواع سازمان های سیستم باز کدام اند؟

در این مقاله قصد داریم به معرفی سازمان سیستم باز بپردازیم و دیدگاه های موجود در این را بطه را مورد بررسی قرار دهیم و هر یک از تعاریف ارائه شده با موضوع سازمان سیستم باز را با یکدیگر مقایسه نماییم. نظریه های ارائه شده در رابطه با سازمان سیستم باز در واقع نظریاتی هستند که از مقبولیت بالایی در حوزه مدیریت برخوردارند.

مقدمه ای بر سازمان‌ های سیستم‌های باز

اگر چه نگرش سیستم باز ریشه‌های قدیمی دارد اما به عنوان بخشی از جنبشی فكری، متعاقب جنگ جهانی دوم پدید آمد. این جنبش به طور خاص از طریق نظریه عمومی سیستم‌ها تقویت گردید. ون برتالانفی كه یك زیست‌شناس بود، بنیان گذار نظریه عمومی سیستم‌هاست. برتالانفی و همكارانش مطرح می‌كنند كه مفاهیم عام معینی می‌تواند به طیف وسیعی از رشته‌های علمی ارتباط داشته باشد.

ویژگی‌های اصلی سازمان سیستم باز چیست؟

ویژگی‌های سازمان سیستم باز شاید به تعابیری مختلف تعیین شوند ولی در این مقاله سعی شده است تا اصلی ترین ویژگی های یک سیستم باز یا یک سازمان سیستم باز مورد بررسی قرار گیرند که عبارتند از سازمان سیستم باز شامل سه عنصر نهاده فرایندـ ستاده.

  • باز بودن بر ارتباط متقابل محیط و عملكرد درونی سیستم تاكید دارد. محیط و سیستم دو عضو متعامل و وابسته‌اند. ماهیت باز بودن سیستم‌های اجتماعی و زنده در مقابل بسته بودن سیستم‌های فیزیكی مقایسه می‌شود.
  • خود تعادلی: بر خود تنظیمی و توانایی برای بقاء در یك حالت پایدار دلالت دارد. این امر در صورت انحراف از هنجارها از طریق واکنش‌های اصلاحی (بازخورد منفی) انجام می‌شود.
  • آنتروپی / آنتروپی منفی: در سیستم‌های بسته، مصرف منابع محدود باعث ایجاد بی نظمی در سیستم می‌شود. سیستم باز از طریق دریافت انرژی از محیط با آنتروپی مقابله می‌كند. این تلاش برای مقابله با بی‌نظمی از طریق ایجاد آنتروپی منفی انجام می‌شود.
  • همپایانی: به این معناست كه یك سیستم باز از راه‌های گوناگون می‌تواند به هدف برسد.
  • تكامل تدریجی سیستم: ظرفیت توسعه سیستم بستگی به توانایی آن در حركت به سمت اشكال پیچیده‌تری از تفكیك و انسجام و تنوع، دارد.
  • ضرورت تنوع: این موضوع با تفكیك و یكپارچگی مرتبط است. بر اساس مفهوم ضرورت تنوع سازوكارهای درونی سیستم بایستی از تنوعی همانند محیط برخوردار باشند.
  • ساختار، عملكرد؛ تفكیك و یكپارچگی: ادراک ما از سیستم بر وابستگی و ارتباط تنگاتنگ ساختار عملكرد، رفتار و سایر ویژگی‌های عملیاتی با سیستم تاكید دارد. هر موجود زنده از طریق تخصصی كردن امور، عملكردهای ویژه‌ای را به انجام می‌رساند ضمن آنكه برای حفظ كلیت خود عملكردها را یكپارچه و منسجم می‌كند (تفكیك و انسجام در سیستم‌های اجتماعی).

ویژگی كلیه سیستم‌ ها با مجموعه یا تركیبی از بخش‌هایی كه ارتباطشان آن‌ها را به صورت وابسته به هم درمی‌آورد، مشخص می‌شود. در حالی كه این ویژگی‌ها زمینه شناخت كلیه سیستم ‌ها را فراهم می‌آورد، مبانی افتراق بین آن‌ها را نیز مطرح می‌كند. همان‌طور كه ما از سطح مكانیكی به سطح ارگانیكی حركت می‌كنیم، اجزایی كه سیستم را تشكیل می‌دهند، پیچیده‌تر و متغیرتر می‌گردند. در سیستم‌های ارگانیك ارتباطات بین اجزای متقابل تا حدی كمتر محدود می‌باشند كه این مسئله باعث انعطاف‌پذیری و عكس‌العمل آن‌ها می‌شود. در سیستم‌های اجتماعی مانند گروه‌ها و سازمان‌ها، ارتباطات بین اجزا نسبتاً آزاد است: محدودیت كمتری بر رفتار یك عامل به وسیله شرایط عوامل دیگر تحمیل می‌شود. سازمان‌های اجتماعی برعكس ساختارهای فیزیكی، سیستم‌هایی با ارتباط ضعیف می‌باشند.

سازمان های حلقه بسته و حلقه باز

 

دیدگاه سطوح سیستم ‌های بولدینگ چیست؟

نظریه سطوح سیستم ‌ها از سوی بولدینگ بر اساس پیچیدگی سطوح آن‌ها ارائه شد. این طبقه‌بندی وسعت و تنوع سیستم‌های موجود در جهان را به ما نشان می‌دهد.  به طور خلاصه بولدینگ انواع سیستم‌های ذیل را تعریف می‌كند:

  • سیستم‌هایی با چارچوب ثابت: سیستم‌های با ساختارهای ایستا را شامل می‌شود مانند اتم‌ها در یك كریستال یا استخوان‌بندی یك حیوان.
  • سیستم‌های ساعتی: این دسته شامل سیستم‌های پویای ساده با حركات از پیش تعیین شده می‌باشند مانند ساعت و منظومه شمسی می‌باشند.
  • سیستم‌های سایبرنتیک: سیستم‌هایی كه بر حسب هدف یا معیاری كه در بیرون برای آن‌ها تعیین شده قادر به خود كنترلی می‌باشند مانند ترموستات.
  • سیستم‌های باز: سیستم‌هایی كه قادر به خودنگهداری بر مبنای دریافت میانداد از محیطشان استوار می‌باشند مانند یك سلول زنده.
  • سیستم‌های رشد یابنده با برنامه‌ریزی قبلی: سیستم‌هایی كه صرفاً از راه تقسیم، تكثیر نمی‌شوند، بلكه از طریق بذر یا تخم تكثیر می‌شوند و دارای دستورالعمل‌های از پیش برنامه‌ریزی شده برای رشد می‌باشند مانند سیستم میوه درخت بلوط.
  • سیستم‌های درون تصوری: سیستم‌هایی كه استعداد آگاهی مشروح از محیطی دارند كه اطلاعات را از آن دریافت می‌كنند و در یك ساختار تصوری یا آگاهی از محیط به عنوان یك كل سازمان می‌یابند. سطحی كه كاركرد حیوانات در آن قرار دارد.
  • سیستم‌های نمادپردازی: سیستم‌هایی كه در وضع خودآگاه قرار دارند و قادر به استفاده از زبان می‌باشند. كاركرد انسان‌ها در این سطح قرار دارد.
  • سیستم‌های اجتماعی: سیستم‌های چند جانبه‌ای كه انسانهایی را در بر می‌گیرند كه در سطح هفتم طبقه بندی قرار داشته و فرهنگ اجتماعی مشتركی داشته باشند. سازمان‌های اجتماعی در این سطح عمل می‌كنند.
  • سیستم‌های ماورایی: سیستم‌هایی كه شامل مطلق‌ها و ناشناخته‌ها می‌باشند.

سطوح ۱ تا ۳ سیستم‌های فیزیكی، سطوح ۴ تا ۶ سیستم‌های زیست‌شناختی و سطوح ۷ و ۸ سیستم‌های انسانی و اجتماعی را در بر می‌گیرند. بولدینگ سطح ۹ را اضافه می‌كند تا طبقه‌بندی وی بسته نباشد و نسبت به احتمالات جدیدی كه هنوز به تصور درنمی‌آیند، باز باشد. این سطوح منحصر به فرد نیستند، در واقع هر سیستم سطح بالاتر ویژگی‌های سطوح پایین را در بر می‌گیرد. بولدینگ یادآور می‌شود كه بیشتر تئوری‌های علوم اجتماعی هنوز در سطح ۲ می‌باشند كه به تازگی به سطح ۳ ارتقا یافته‌اند. این در حالی است كه موضوعات مورد بحث در علوم اجتماعی به طور روشنی در سطح ۸ قرار دارند.

سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های سایبرنتیک چگونه می شوند؟

كاركردهای سیستم‌های سطح ۳ مدل بولدینگ قادر به خودكنترلی می‌باشند. این گام مهم از طریق توسعه اجزای تخصصی یا سیستم‌های فرعی از طریق فرآیندها یا جریان‌های خاصی حاصل آمده است. این مدل رفتار فردی را كه استانداردهای سیستم سایبرنتیک را تنظیم می‌كند به تصویر درمی‌آورد. فرد می‌تواند از طریق برنامه‌ریزی یعنی تغییر درجه حرارت سیستم را به سطح مطلوب تغییر دهد. اگر كاركردهای تعیین استاندارد و برنامه ریزی استراتژیک به عنوان جزء سیستم به مدل اضافه شوند مدل به یك مدل عمومی و قدرتمندی تبدیل می‌شود كه در اكثر آرایش‌های سازمان به طور گسترده‌ای به عنوان مدل كنترل به كار گرفته می‌شود.

برای اینكه سازمان را یك سیستم سایبرنتیک در نظر بگیریم باید به عملیات، كنترل، مراكز تعیین خط مشی و تبادل اطلاعات بین آن‌ها اهمیت زیادی قائل شویم.

تعریف یادگیری دو حلقه ای چیست؟

اشبای اشاره می‌كند كه در سیستم‌های با بازخورد دو حلقه‌ای، حلقه اول بازخورد با به كار گرفتن روش‌های تصمیمات موجود، نامنظمی‌های مربوط به شدت را كنترل می‌كند. در حالی كه دومین حلقه بازخورد نامنظمی‌های مربوط به «نوع» را با تعیین اینكه آیا لازم است روش‌های كنترل در سطح عملیاتی دوباره تعریف شوند یا نه كنترل می‌نماید. آرجریس چنان رفتارهای تطابقی كه نه تنها منجر به فعالیت‌های متفاوت، بلكه منجر به روش‌های متفاوت برای انتخاب فعالیت‌ها می‌گردند را «یادگیری دو حلقه‌ای» می‌نامد.

باكلی تأكید می‌كند كه سیستم‌های سایبرنتیك به رفتار هدف‌دار منتهی می‌شوند، زیرا به جای تعقیب كوركورانه چند مكانیزم داخلی از پیش تعیین شده، انحرافات از هدف‌های موجود است كه به عنوان تنظیم کننده رفتار سیستم عمل می‌کند.

مكاتب منتخب دیدگاه سازمان سیستم باز کدامند؟

مكاتبی كه در بحث سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های باز مطرح می‌شوند عبارتند از دیدگاه طراحی سیستم‌ها، مدل تصمیم گیری استراتژیک مارچ، نظریه آشوب، نظریه سیستم های فنی و اجتماعی، نظریه اقتضایی و مدل روان‌شناسی اجتماعی «ویک». اگرچه دیدگاه سیستم‌های باز در مورد سازمان‌ها آخرین دیدگاهی بود كه پدید آمد، اما به سرعت گسترش یافت و تأثیر بسیار زیادی بر نظریه سازمان گذاشته است.

شمای کلی یک سازمان سیستم باز چگونه است

شمای کلی یک سازمان سیستم باز

تعریف دقیق دیدگاه طراحی سیستم‌ ها چیست؟

بسیاری از تحلیل‌گران كه برای به كار بردن نظریات سیستم‌ها درباره سازمان‌ها تلاش می‌كنند هم از پیچیدگی زیاد سازمان‌ها به عنوان نوعی سیستم و هم از خطر قیاس افراطی سازمان با عملیات سیستم‌های ساده‌تر آگاه می‌باشند. مطالعه سیستم‌ های پیچیده و احتمالی موجب پیدایش رشته سایبرنتیک و طراحی سیستم‌ها شده‌اند. سیستم‌های پیچیده، با تحلیلی كه سعی می‌كند سیستم را به اجزای تشكیل‌ دهنده‌ اش تجزیه كند و به بررسی اجزا و روابط آن بپردازد قابل درک نیستند. این كار صرفاً تعداد بسیاری زیادی از اجزای جداگانه یا اقلام اطلاعاتی را به ما می‌دهد كه نتایج ارتباط بین آن‌ها را هیچ‌كس نمی‌تواند پیش‌بینی كند. اگر ما چنان سیستمی را به اجزایش تقسیم كنیم، در می‌یابیم كه نمی‌توانیم دوباره آن‌ها را سر هم كنیم.

یك تحلیل ‌گر طراح سیستم‌ ها، به جای بررسی جداول رسمی سازمان بیشتر علاقه‌مند به جمع‌آوری نمودارهایی است كه جریان اطلاعات، انرژی و مواد را در سازمان نشان می‌دهد. این مسئله با تأكید بر كل گرایی تحلیل‌گر سیستم‌ها سازگار است. چرا كه دیدگاه مذكور با اجزای سیستم‌ها سر و كار ندارد و ساختار مشروح اجزای سیستم‌ها یا ناشناخته و یا نامعلوم تلقی می‌شوند. واحدهای اصلی كه به نام جعبه سیاه معروف می‌باشند از اجزای اصلی سیستم تحت مطالعه می‌باشند. همه اطلاعاتی كه برای تحلیل‌گر سیستمی لازم است فقط توضیح وارده‌ها و صادره‌های هر كدام از این عوامل اصلی می‌باشد. اطلاع از كار داخلی اجزاء تشكیل‌دهنده سیستم برای درك یا شبیه‌سازی كارهای سیستم بزرگ‌تر ضروری نیستند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

در عمل پیش‌بینی و پیشگیری تمام راه‌های ممكن كه موجب شكست سیستم‌های اجتماعی می‌شود، ممكن نیست. چارلز پرو چنین شكست‌هایی را اتفاقات عادی می‌نامد، بدین دلیل عادی كه اتفاقات از ویژگی‌های چند بعدی و غیرقابل پیش‌بینی خود سیستم‌ها به وجود می‌آیند. وی خاطرنشان می‌سازد كه وجود مسائلی مستمر در طراحی، نقش تجهیزات و اشتباه عاملین اجتناب‌ناپذیر است. از میان جریان‌های مختلفی كه عوامل سیستم را به یكدیگر مرتبط می‌سازد، جریان اطلاعات از حیاتی‌ترین آن‌هاست. چالشی كه طراحان سیستم با آن مواجهند این است كه چگونه ساختارهایی ایجاد كنند تا بر محدودیت‌ها غلبه كرده و نقاط قوت هر سیستم از جمله افراد شركت‌كننده آن را توسعه دهند.

تعریف دقیق دیدگاه تصمیم گیری در سازمان چیست؟

در جهان ما خرد و عقلانیت به مرزهای ادراكی، سیاسی و سازمانی محدود می‌شود. از نظر ادراكی، توجه به كمیاب‌ترین منبع است. انسان‌ها نمی‌توانند در آن واحد به همه چیز توجه كنند و نمی‌توانند در یك زمان همه جا باشند؛ بنابراین آنان به بعضی عناصر برخی تصمیم‌ها توجه می‌كنند و برخلاف تصور کلاسیک، همه جنبه‌ها مدنظر قرار نمی‌گیرند.
مارچ هم مانند همكار دیرین خود، سایمون، قائل به محدودیت خردمندی است. به نظر این محققان نه تنها توجه و تمركز منبعی كمیاب، بلكه ظرفیت ذهن نیز محدود است. ذهن هر تصمیم گیرنده گنجایش مقدار معینی از اطلاعات را دارد. این ذهن فقط می‌تواند اطلاعات معینی را پردازش كند و فقط می‌تواند به چند گزینه بپردازد. با توجه به این واقعیت اگر هم تصمیم‌گیرنده بخواهد با لحاظ كردن كلیه هزینه‌های مربوط به یك موضوع عقلایی رفتار كند به دلیل محدودیت‌های ادراكی قادر به انجام خواسته خود نخواهد بود.

در واقع تصمیم‌ها با اطلاعاتی به مراتب كمتر از آنچه در اساس می‌توان داشت گرفته می‌شوند. بر كمیابی توجه و محدودیت خردمندی خواسته‌های متغیر را نیز باید افزود. افراد نظر خود را درباره خواسته‌های خود تغییر می‌دهند یا به عبارتی آنان مرتباً خواسته‌ها و توقعات خود را تغییر می‌دهند. حتی اگر آنان بدانند چه می‌خواهند بعید نیست از خواسته‌های خود صرف‌نظر و نصایح یا دستورهای دیگران را دنبال كنند. ممكن است آنان خواسته‌های خود را به صورتی مبهم مطرح سازند و یا احتمال دارد خواسته‌های آنان با خواسته‌های دیگر ذینفعان در تضاد قرار گیرد.

تعریف دقیق تئوری آشوب چیست؟

دستاورد اصلی تئوری آشوب توانایی آن در بیان روابط مجموعه‌های ساده‌ای است كه می‌توانند الگویی برای نتایج غیرقابل پیش‌بینی ارائه دهند. سیستم‌های آشوبناک در عین محدود كردن نتایج و ایجاد الگوهایی با مقادیر ثابت ریاضی، هرگز به وضعیت اولیه خود برنمی‌گردند. این امر نویدبخش پیدایی امكان درك نظم بنیادی و ساختار نهفته در بطن پدیده پیچیده فیزیكی و نیز اجتماعی است

سیستم‌های آشوبناك جاذب‌ها یا رباینده‌هایی شگرف دارند، كه مدارهایی بیضی شكل یا مدور به وجود می‌آورند. این مدارها هرگز دقیقاً به همان صورت قبلی تكرار نمی‌شوند اما فضای حالت را محدود می‌كنند. آب و هوا نمونه‌هایی گویا برای سیستم آشوبناك است. با تأملی در جهان و حتی با وجود الگوها و محدودیت‌های قابل پیش‌بینی، هرگز نمی‌توان شاهد تكرار وضعیت‌ هایی همانند در مكانی مشخص بود. هر چند احتمال دارد سیستم هنگام تغییر پارامترها، به دلیل وجود جاذب یا رباینده‌های آشوبناك، كه توابع آماری یكسانی دارند، باز ثابت باقی بماند، در عین حال ممكن است سیستم هنگام عبور از سطوح مختلف، ناگهان جذب رباینده‌ای دیگر شود. به دلیل همین وابستگی میان رفتار سیستم و وجود رباینده‌های شگرف است كه نمی‌توان از سیستم انتظار داشت حتماً به وضعیت اولیه خود بازگردد.

سیستم‌های آشوبناك حتی با وجود مبانی ساده معادلات قادرند ناگهان دگرگون شوند. یكی از بنیادهای مهم تئوری آشوب، درون‌زا بودن تغییر نمایشی در سیستم است. چنانكه گونه‌ای خاص در جمعیت هرگز به علت اثر نیرویی ماورائی نابود نمی‌شود، بلكه این نابودی نتیجه پویایی‌های خود سیستم است. به همین ترتیب، ممكن است نابودی در بازار موجودی كالا حاصل سازوكارهای بازخورد مثبت منتج از اطمینان سرمایه‌گذار باشد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق اتحاد استراتژیک یا همان ائتلاف استراتژیک چیست؟

در حالت كلی، در یك سیستم آشوبناک، درجه تغییر در هر دوره، به تبعیت از قانون قدرت گرایش دارد. همواره تغییرات كوچك اتفاق می‌افتد، اما احتمال بروز تغییرات بزرگ، متناسب با اندازه تغییر نیست. بلكه با نسبتی کوچک‌تر از اندازه تغییر كم می‌شود.

تئوری آشوب بیانگر آن است كه اختلالات ناچیز به دلیل وجود روابط غیرخطی و آثار بازخوردی به تدریج تكثیر و تشدید می‌شوند. پس می‌توان گفت این سیستم‌ها نسبت به شرایط اولیه كه وضعیت آینده را مبهم و تصادفی می‌سازد، بسیار حساس هستند. شبكه‌ها، حتی زمانی كه در چارچوبی منظم هستند، در معرض اختلالات ناشی از عناصر بیرونی قرار دارند. این اختلالات گاهی تركیب‌هایی بسیار متفاوت و در عین حال غیرقابل پیش‌بینی به وجود می‌آورند.

سیستم‌های آشوبناک هرگز به تعادلی ایستا منجر نمی‌شوند و هرگز از یك موقعیت مشخص بیش از یك بار عبور نمی‌كنند. سازمان‌ها در فضاهای تطابقی متغیر سرگردان می‌مانند. هر چند ممكن است صنایع به الگویی نسبتاً ثابت و موقتی برسند، این امر اصلاً دیرپا نیست. در اثر تصمیم‌های مربوط به ورود و خروج از صنایع یا ایجاد فناوری‌های جدید، تغییرات درون‌زاد قواعد تطابق و جاذب‌های سیستم را جابجا می‌كنند. صنایع زیر سیستم‌های ساختارهای بزرگ‌تر اقتصادی و اجتماعی هستند، كه نه تنها خود سیستم‌هایی پیچیده و پویا هستند، بلكه در مسیرهای غیرقابل پیش‌بینی هم حركت می‌كنند.

 

تعریف دقیق نظریه سیستم های فنی و اجتماعی چیست؟

اریك تریست با تحقیقات مربوط به سیستم‌های فنی و اجتماعی در مؤسسه تاویستاک، مطالبی عالی را تشکیل را داد که نام آن را در زمره محققان سازمان سیستم باز ثبت نمود. تریست با همكاری بمفورث ، كه خود زمانی یك معدنچی بود، آثار استفاده از ماشین‌آلات و وسایل مكانیكی را برای انجام كارهای معادن زغال‌سنگ در بریتانیا مطالعه كرد.

تغییر فناوری، پیامدهای اجتماعی و روانی متعددی را برای سازمان كاری به وجود می‌آورد؛ قبل از استفاده از فناوری جدید، بروز آن پیامدها و طبعاً چگونگی مقابله با آن‌ها مورد توجه قرار نگرفته بود. در مطالعه‌ای که تریست انجام داد، هر گروه كاری در سیستم تونل‌های كوتاه از یك سرگروه مجرب، یك دستیار و دو تا سه نفر كارگر غیرماهر تشكیل می‌شد. اما با رواج یافتن تونل‌های بلند، روش كار تغییر پیدا كرد و اعضای هر گروه كاری به جای چهار یا پنج نفر به چهل تا پنجاه نفر به همراه سرگروه و چند دستیار افزایش یافت. بدین‌سان واحد اولیه استخراج معدن از نظر اندازه و ساختار به شكل واحد كوچكی از یك كارخانه درآمد. این اتفاق، روال سنتی و آزادی عمل گروه‌ها را مختل و در روابط كاری صمیمانه گذشته آثار نامطلوبی ایجاد كرد.

وقتی سازمان كاری از چارچوب گروه‌های كوچكی كه اعضای محدود آن‌ها ضمن تماس‌های رو در رو تمام كار را از ابتدا تا انتها خود انجام می‌دهند فراتر رفته، آن‌ها را تحت‌الشعاع قرار دهد مسایل اجتماعی و روانی كه به طبع آن ایجاد خواهد شد ماهیتی متفاوت خواهد داشت. وقتی انسجام قبلی گروه‌ها به وسیله فناوری جدید از هم می‌پاشد و هیچ‌گونه تلاشی برای ایجاد انسجامی جدید در درون گروه بزرگ كاری به عمل نمی‌آید علایم فشارهای اجتماعی بسیاری بروز می‌كند.

بیشتر بخوانید: مسئولیت اجتماعی شرکتی چیست؟

افراد نسبت به رویدادها، واكنش‌هایی انفعالی نشان می‌دهند و در مورد گزارش كار و چگونگی گذراندن وقت به فریب کاری روی می‌آورند. آنان برای به دست آوردن جای بهتر كار، با یكدیگر رقابت می‌كنند، سپر بلا قرار دادن افراد شیفت‌های دیگر، برنامه روز می‌شود و هر فرد، گناه یك خرابی را به گردن دیگران می‌اندازد. كارگران با حاضر نشدن در محل كار و غیبت سعی می‌كنند از سختی كار بگریزند.

مطالعه آثار تغییر فناوری باعث شد تریست این طور نتیجه بگیرد كه یك گروه كاری نه یك سیستم فنی و نه یك سیستم اجتماعی بلكه یک سیستم فنی و اجتماعی به هم پیوسته است. مقتضیات فنی، قائل شدن محدودیت‌های مكانی بر حسب نوع سازمان كاری را ممكن می‌سازد، اما یك سازمان كاری دارای ویژگی‌های اجتماعی و روانی كه مستقل از خصوصیات فنی آن است نیز هست.

تریست در ادامه مطالعاتی كه در مورد مسایل كاركنان معدن انجام داد دریافت كه می‌توان در متن شرایط اقتصادی، فناوری همسان سیستم‌های مختلفی را در مورد سازمان‌های كاری به كار بست و به نتایج اجتماعی، روانی متفاوتی رسید. تریست از این تحقیقات این‌طور نتیجه گرفت كه مدیران از نظر سازمانی دارای آزادی عمل قابل ملاحظه‌ای هستند و به دلیل همین آزادی عمل می‌توانند جنبه‌های روانی و اجتماعی كار را در نظر گیرند.

مطالعات و تحقیقاتی كه در مؤسسه تاویستاك انجام گرفت باعث شد امری و تریست بنگاه را یك سیستم اجتماعی- فنی باز تصویر كنند. با این استدلال كه این سیستم ملزومات خود را از محیط تأمین و محصولات خود را به محیط صادر می‌كند و در عین حال عمل تبدیل منابعی كه از بیرون به دست می‌آورد به آنچه به بیرون باز می‌گرداند انجام می‌دهد. به نظر این دو محقق سازمان را نمی‌توان سیستم فیزیكی بسته كه قادر به داشتن مجموعه‌ای ثابت از نیروهای فعال در تعادلی ایستا است در نظر گرفت، بلكه سازمان را باید در پرتو مفهوم زیست‌شناختی جدید كه (با نظریه ون برتالانفی) که برای توصیف سازمان سیستم باز بكار می‌رود، تشریح كرد.

در واقع به عقیده امری و تریست وظیفه اصلی مدیریتو مدیران عالی سازمان، کلا این نیست كه امور داخلی را اداره كند، بلكه مدیریت باید روابط سازمان را با محیط آن نیز سامان دهد. مدیریتی كه محیط سازمان خود را به صورتی كه آن را می‌بیند می‌پذیرد و تلاش خویش را صرفاً بر سازماندهی درون بنگاه خود متمركز می‌سازد در راه خطرناكی گام برمی‌دارد.

فرایند سازمان های سیستم باز

تعریف دقیق نظریه اقتضایی در سازمان سیستم باز چیست؟

گالبریت دو فرضیه‌ای را كه زمینه نظریه اقتضایی را فراهم نموده به طور فشرده چنین ابراز می‌كند:

  • بهترین روش برای سازماندهی وجود ندارد.
  • روش‌های سازماندهی دارای كارآیی مساوی نمی‌باشند.

اولین فرضیه، دیدگاه نظریه‌پردازان اداری كه در جستجوی توسعه اصل عمومی قابل استفاده در همه زمان‌ها و مكان‌ها بوده‌اند را به چالش می‌کشد. دومین فرضیه نیز با این فكر اقتصاددانان اولیه كه نظریه شركت را ارائه دادند و ساختارهای سازمانی با عملكرد سازمانی ارتباط ندارند، مقابله می‌کند. فرضیه سومی كه وضعیت نظریه‌پردازان اقتضایی را نشان می‌دهد می‌تواند بدین شكل ارائه گردد: بهترین راه برای سازماندهی، به ماهیت محیطی كه سازمان با آن در ارتباط است بستگی دارد.

نظریه اقتضایی در این فرض عمومی ریشه دارد كه سازمان‌هایی كه جنبه‌های داخلی آن‌ها به بهترین وجه با تقاضاهای محیط آن جور شود، به بهترین شكل تطابق نائل خواهند شد. لارنس و لورش كه عنوان نظریه اقتضایی را ابداع كردند، مطرح می‌كنند كه محیط‌های گوناگون، الزامات مختلفی را در سازمان‌ها ایجاب می‌كنند، مخصوصاً محیط‌هایی كه با ویژگی عدم قطعیت و نرخ سریع تغییر در شرایط بازار یا فناوری مشخص می‌شوند، تقاضاهای مختلفی را به نسبت محیط‌های آرام و باثبات به سازمان‌ها وارد می‌كنند. آن‌ها همچنین مطرح كردند كه اجزای مختلف و واحدهای یك سازمان معین ممكن است با تقاضاهای خارجی تفاوتی روبه‌رو گردند. سازمان‌ها برای مقابله با این گونه محیط‌های متفاوت، واحدهای تخصصی با ویژگی‌های ساختاری متفاوتی را ایجاد می‌كنند.

گالبریت معتقد است عدم قطعیت با تحت تأثیر قرار دادن كار یا وظیفه‌ای كه سازمان‌ها انجام می‌دهند به سازمان وارد می‌شود و هر چه عدم قطعیت وظیفه بیشتر باشد، در خلال اجرای وظیفه به منظور رسیدن به سطح معینی از عملكرد مورد قبول باید اطلاعات بیشتری در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار گیرد.

تعریف دقیق مدل روان شناسی اجتماعی در سازمان سیستم باز چیست؟

ویک سازمان‌ها را نظام‌های معنابخشی به شمار می‌آورد كه مرتباً انگاشت خود را از خویشتن و جهان گرداگرد خویش- كه برای مدیریت معنی‌دار و پایدار است- آفریده و دوباره باز می‌آفرینند. اعضای سازمان‌ها درستی این واقعیت‌ها را برای هم تأیید می‌كنند. اما معنابخشی بیش از یك تعبیر و تفسیر معمولی است. معنابخشی عبارت است از خلق كردن و آفرینش آنچه تعبیر می‌شود. انسان‌ها تصویری از خویش و آنچه در جریان است خلق می‌كنند و سپس به تعبیر و تفسیر آنچه كه خود آفریده‌اند می‌پردازند.

شركت‌ها محیط مربوط خود را مكرراً اجرایی یا خلق می‌كنند و این عمل را با روابط اجتماعی و جمعی خود با هم و با دیگران به تأیید می‌رسانند.

همه سازمان‌ها با هر شكلی كه دارند باید با اطلاعاتی مبهم، نامطمئن، دوپهلو و متغیر كار كنند. هر چند سازمان‌ها و مدیران آن‌ها به ظاهر در برابر اعداد ارزشیابی‌هایی كه جنبه‌ای عینی دارند قرار داده می‌شوند در واقع ناگزیر باید در میان حدس و گمان‌ها، ذهنیت‌ها و خودرأیی‌ها پا بگذارند. ویك بر این باور است كه زبان، این جریان پایان ناپذیر مبهم را وقتی از فعل و نه از اسم‌ها استفاده شود بیان خواهد كرد. در واقع، چنان كه قبلاً هم اشاره شد ویک همه را به «زیر پا نهادن اسم‌ها» و تفكر در مورد اداره (به جای مدیریت) و سازمان‌دهی (به جای سازمان) دعوت می‌كند.

بیشتر بخوانید: ایده سیاست استراتژیک تجاری از کجا شروع شد؟

كارل ویك تلاش كرده است كه برخی از مصادیق دیدگاه سیستم‌های باز را در سطح روان‌شناسی تحلیل نماید. وی در جایی اظهار می‌کند: «واژه سازمان یك اسم است و نیز یك افسانه. اگر كسی به دنبال سازمان بگردد، آن را نخواهد یافت. آنچه كه یافت می‌شود اتفاقاتی است كه به یكدیگر مرتبط شده‌اند و در چارچوب دیوارهای سیمانی واقع می‌شوند و این سری اتفاقات، مسیر آن‌ها، زمان‌بندی آن‌ها، قسمت هایی هستند كه ما به اشتباه و هنگام صحبت از سازمان‌ها آن‌ها را وارد این مفهوم می‌نماییم.»

ویک معتقد است به جای صحبت در مورد سازمان، كانون توجه ما باید بر سازماندهی متمركز شود. این تغییر توجه از ساختار به فرآیند برگرفته از نظریه سیستم‌ها است. ویک سازماندهی را راه‌حلی برای غلبه بر مجهولات محیط اجرایی تعریف می‌كند كه به وسیله رفتارهای به یكدیگر پیوسته‌ای در فرآیندهای مرتبط مشروط متبلور می‌گردد. ویك بحث می‌كند كه سازماندهی به طور اعم به سمت پردازش اطلاعات و به طور اخص در جهت رفع مجهولات سوق می‌یابد.

رفتارهای پیوسته در سازمان های سیستم باز

فعالیت‌های سازمانی با یك سری رفتارهای پیوسته به یكدیگر انجام می‌پذیرد. این فعالیت‌ها در سه مرحله صورت می‌گیرد: وضع، انتخاب و استقرار. این سه مرحله در واقع تعبیر ویك از سه مرحله انتخاب طبیعی یا تکاملی تنوع، گزینش و بقا است كه از سوی كمپل توسعه یافته است.

مفهوم وضع به نقش فرآیند ادراكی تأكید داشته و نشان می‌دهد كه افراد سازمانی نه تنها آنچه را كه درك می‌كنند، انتخاب می‌کنند، بلكه آن‌ها مستقیماً وضعیت محیطشان را نیز با اعمال خود تحت تأثیر قرار می‌دهند. از آنجا که موجودات بشری فعالانه با ادراك خود دنیای اطراف خود را می‌سازند، بنابراین اعضای سازمان نیز صرفاً به عینیت پذیرفته شده از محیط فیزیكی واكنش نشان نمی‌دهند، بلكه محیط خود را از طریق اطلاعات و خلق معنا وضع می‌نمایند.

كار اصلی ویك روشن ساختن معنا بین نگرش سیستم‌های باز در زمانی است كه این دیدگاه در سطح افراد شركت كننده و روابط میان آن‌ها به كار می‌رود. نیمه مستقل بودن کنشگران و مشروط و منظم بودن روابطی كه آن‌ها را به یكدیگر مرتبط می‌سازد، مورد تأكید ویک است. در حالی كه دانش مرسوم اذعان دارد كه اهداف مقدم بر فعالیت‌ها و گرایش‌ها مقدم بر فعالیت‌ها می‌باشند، ویک اصرار دارد كه ابتدا رفتار به وقوع می‌پیوندد و سپس تفسیر می‌شود و معنا می‌یابد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت مالی شرکت ها برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف دقیق تئوری وابستگی به منابع چیست؟

تعریف دقیق تئوری وابستگی به منابع چیست؟

در این مقاله قصد داریم در مورد تئوری وابستگی منابع (Resource dependence theory) موضوعاتی را بیان کنیم و نظریات مختلف را شرح دهیم. تئوری وابستگی منابع استراتژی های مختلفی را دنبال می کند که در ادامه هریک از انها را تبیین خواهیم کرد. تئوری وابستگی منابع یکی از مفاهیم اصلی در تحلیل محیط داخلی سازمان است که باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد. در آخر مقاله می توانید دیدگاه خود را به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر تئوری وابستگی به منابع

اولین گام در تئوری وابستگی به منابع بوسیله امرسون (Emerson) برداشته شد و در ادامه توسط ففر و سالانکیک ( Pfeffer and Salancik) پیشرفت نمود و تبدیل به یک تئوری استوار گردید. تئوری محدودیت منابع اظهار می کند: شرکت ها محدود و تحت تاثیر محیط شان هستند و در جهت مدیریت وابستگی های منابع تلاش می کنند و همچنین می گوید: شرکت ها در اقدامات خود مستقل نیستند، بلکه به دلیل منابع به محیط خارجی خود وابستگی دارند. به عبارت دیگر ، شرکت ها جهت کار بطور مستقل کنترل کاملی بر روی منابع مورد نیاز ندارند. در عوض، آنها می بایست برای تضمین حیات سازمانی خود با محیط شان تعامل داشته باشند.

مفهوم بنیادین تئوری وابستگی به منابع در یک دوره کوتاه توسعه یافته و پس از آن تقریبا دست نخورده باقی ماند. تئوری وابستگی منابع اساسا برای تجزیه و تحلیل شکست های کسب و کار در آن زمان و برای درک اینکه کدام روابط بین سازمانی حضور دارند توسعه یافت. پس از آن این تئوری اغلب برای بررسی نحوه کمک به شرکتها جهت کاهش عدم اطمینان و وابستگی به اثرات خارجی و با هدف مدیریت محیط خود مورد استفاده قرار گرفت. تئوری وابستگی به منابع بر سازگاری سازمانی با عدم اطمینان محیطی از طریق مدیریت فعال سازمانی جریان منابع و وابستگی ها تاکید دارد.

بیشتر بخوانید: تئوری سازمان سیستم باز چیست؟

اگرچه تئوری وابستگی منابع بر اراده و توانایی سازمان برای پاسخگویی به فشارهای محیطی، عدم قطعیت و وابستگی متقابل تاکید می کند، با این حال اثر محدودیتهای سازمانی و وابستگی به سایر سازمانها را که منابع حیاتی را کنترل می کنند را نیز به رسمیت می شناسد. بنابراین در این تئوری به سازمان به عنوان ایجاد کننده گزینه استراتژیک و تصمیم گیرنده در مقابل محدودیتها نگاه شده است لذا گزینه های استراتژیک در تئوری وابستگی منابع تا اختیار یک سازمان بر چگونگی ساختن روابط متقابل با محیطش توسعه می یابد.

محققان نشان دادند که شرکت ها جهت رویارویی با وابستگی به منابع حیاتی محیط خارجی شان معمولا از سه استراتژی عمومی شامل داخلی سازی منابع ، تشکیل ائتلاف ها و دور زدن محدودیتهای منابع استفاده می کنند. طی مقاله ای به برخی عناصر وابستگی به منابع و تجزیه و تحلیل سیاستها در قبال این مفهوم پرداختند.

تئوری وابستگی منابع عدم اطمینان

تعریف دقیق تئوری وابستگی به منابع چیست؟

تئوری وابستگی به منابع، سازمان را در محیط خود به عنوان واحد تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار می دهد. این تئوری بر تمرکز سازمان روی کاهش عدم قطعیت و مدیریت روابط داخل شرکت و نابرابری های قدرت تاکید می کند. این عناصر کلیدی در داخل تئوری وابستگی منابع بهم مرتبط هستند. یک موضوع اصلی در تئوری وابستگی منابع این است که سازمانها جهت کاهش عدم اطمینان های محیطی بوسیله مبادله با محیطشان تلاش خواهند نمود.

منطق تئوری این است که سازمان ها سیستم هایی باز هستند که بقا و توسعه آنها توسط اثرات خارجی محدود می شود. برخی منابع کمیاب هستند و توسط سازمان های دیگر در محیط کنترل می شوند. سازمان ها به منظور استمرار بقا و رشد، مجبور به استفاده از استراتژی های مختلفی برای تضمین ورودی ها از تامین کنندگان و خروجی ها به خریداران می باشند.

بیشتر بخوانید: چالش ها و موانع اجرای استراتژی اثربخش در سازمان چیست؟

سازمانی که با مخالفت های شدید روبرو است بوسیله آوردن نمایندگانی از این گروه های متخاصم در هیات مدیره حاکم بر سازمان تا حدی می تواند این مخالفت ها را خنثی نماید که این رویکرد در برخورد با مشکل ، مدیریت محیط سازمان برای تحقق اهداف آن را نشان می دهد. آنها استدلال کردند که تحت شرایط کمبود منابع، سازمان ها مبادلات میان سازمانی را برای رسیدن به اهدافشان می بایست پیاده کنند. علاوه براین، می توان خصوصیات یک رویکرد سازمان سیستم باز را برای ملاحظه سازمان به عنوان یک عنصر از محیط، پایه تئوری وابستگی منابع را تقویت نمود.

در کتاب ففر و سالنکیک، موضوع روابط میان سازمانها و محیطشان بحث و استراتژیهای سازمانی مختلفی را برای مدیریت محیط معرفی می نمایند. تمرکز این کتاب بر روی انواع استراتژی های سازمانی برای مدیریت محیط سازمانی است. زمینه سازمانی و اجتماعی تعریف شده در کتاب بوسیله بحث از کنترل اجتماعی سازمان ها و محیط سازمانی وضع شده دنبال می شود.  دامنه استراتژی ها از انطباق تا اجتناب ، تغییر وابستگی متقابل ، اقدام درون سازمانی ، قانون و ضمانت اجتماعی و جانشینی اجرایی را شامل می شود.

مطالعات تجربی تئوری وابستگی بر منابع بطور معمول متمرکز می شود بر بررسی موضوعات توسعه یافته از منظری که سازمانها استراتژی های مختلفی برای کنترل منابع حیاتی برای بقا و توسعه سازمانی بکار می گیرند. محققان معمولا پاسخهای سازمانی را برای مدیریت و کنترل وابستگی به منابع به عنوان متغیرهای وابسته انتخاب می کنند. سازمان ها می توانند وابستگی منابعشان به دیگر بازیگران در محیط را با استفاده از ساز و کارهای مناسب در اداره امور شرکت و ایجاد پیوندهای بین سازمانی کاهش دهند.

اندازه و ترکیب هیات مدیره ، الگوهای ادغام درون صنعت ، و پیوندهای میان سازمانی پاسخهایی سازمانی هستند که معمولا به عنوان متغیرهای مستقل در آزمونهای تجربی این تئوری مورد استفاده قرار می گیرند. اغلب مشاهدات موجود شواهدی که سازمان ها بوسیله بکار گیری استراتژی های مناسب به منظور کاهش وابستگی به وابستگی منابع پاسخ می دهند می یابند.

ففر استدلال کرد که ترکیب هیات مدیره بستگی به نیازهای متفاوت رویارویی با سازمانهای مختلف در محیط دارد. تز او این است که آن سازمانها، هیات مدیره خودشان را به عنوان ابزاری جهت رویارویی با سازمانهای مهمی که به آنها وابستگی دارند مورد استفاده قرار می دهند. نمونه ای هشتاد تایی از شرکتهای بزرگی که از لیست دان و براد استریت بیرون آمده، و همبستگی هایی که تعداد اعضای هیات مدیره با اندازه شرکت ، نسبت بدهی به سرمایه و اندازه های محیط نظارتی دارد در نظر گرفته شد. نتایج آنالیز رگرسیون چندگانه نتایج نشان داد که اندازه و ترکیب هیات مدیره بطور سیستماتیک مرتبط با نیازهای سازمان برای مواجهه با بخش های خارجی مهم، نیروهای مالی و اداری برای بدست آوردن یک تامین کافی از منابع در آینده می باشد.

بیشتر بخوانید: تعریف مثلث استراتژیک و نقش مثلث استراتژیک در حسابداری مدیریت چیست؟

اندازه و ترکیب هیات مدیره بطور سیستمی با شرکتها به عنوان پاسخی به شرکت برگرفته از کتاب رگرسیون خطی نیازهای سازمان در مواجه با بخش های خارجی وابستگی به منابع مرجع مدیریت سازمانها چندگانه مهم، نیروهای حقوقی و مالی، برای بدست آوردن یک تامین کننده مناسب از منابع برای آینده مرتبط است.

تئوری وابستگی منابع بر تمرکز سازمان روی کاهش عدم اطمینان ها و مدیریت روابط بین شرکت و نابرابری های قدرت تاکید می کند. این عناصر کلیدی در درون تئوری وابستگی منابع با هم مرتبط هستند. ما در ادامه جنبه های کلیدی و روابط میان این عناصر کلیدی را بررسی می کنیم. محققان تئوری وابستگی منابع عدم اطمینان محیطی را چنین تعریف می کنند:  میزانی از وضعیت آینده جهانی که نمی توان انتظار داشت و به دقت پیش بینی کرد.

استراتژی های پیشنهادی با رویکرد تئوری وابستگی منابع

تئوری وابستگی منابع دو استراتژی اساسی برای کاهش فشارهای خارجی و عدم اطمینان ها پیشنهاد می کند:

  1. کاهش وابستگی
  2. بازسازی وابستگی

این استراتژی ها شامل تغییرات در مرزهای سازمانی و یا مکانیسم های هماهنگی میان شرکتی بر پایه نوع وابستگی مواجه شده می باشد. کاهش وابستگی می تواند با استراتژی اجتناب سازمان ایجاد گردد، زیرا مستلزم تغییر یا تعریف مجدد اهداف سازمانی برای از بین بردن وابستگی ها به منابعی است که غیر قابل مدیریت کردن هستند یا کنترل آنها بسیار پرهزینه است. بنابراین به جای مدیریت فعال روابط قدرت ، سازمان ممکن است خاتمه رابطه را انتخاب نماید.

تجدید ساختار وابستگی زمانی رخ می دهد که رای سازمان به تغییر یک نوع از وابستگی به نوعی دیگر باشد ، تصمیمی که نه اهداف سازمان را تغییر می دهد و نه نیاز به تغییر منابع شرکت دارد. تجدید ساختار وابستگی ممکن است شامل یکپارچه سازی عمودی، ادغام، تنوع، سرمایه گذاری مشترک، مدیریت مشترک ، یا عضویت در انجمن تجارتی بشود. تئوری وابستگی منابع ادعا می کند که هر چه ابعاد و دامنه یک سازمان بزرگتر باشد، ظرفیت سازمان برای تاثیرات فعال در محیطش وسیعتر خواهد بود.

علاوه بر این تئوری وابستگی منابع انتظار دارد هرچه توانایی سازمان جهت مقاومت پایینتر باشد و انطباق آن با فشارهای خارجی بیشتر باشد، وابستگی سازمان به منابع خارجی بیشتر خواهد بود. محققان اظهار می دارند: “برای وابستگی میان دو سازمان و وجود قدرت یکی بر دیگری ، می بایست عدم تقارن در روابط مبادلاتی وجود داشته باشد.”

در فرایند ادغام دو سازمان یا شروع همکاری مشترک، هر چه شرکت هدف و شرکت پیشنهاد دهنده بیشتر بهم مرتبط بوده و از جهت منابع، بیشتر به همدیگر وابسته باشند، پاسخ مدیریت شرکت هدف به شرکت پیشنهاد کننده دوستانه تر خواهد بود. از مسیر دیگری از تحقیقات عملی برای تجزیه و تحلیل تئوری وابستگی به منابع، مدیریت مشترک و ترکیب هیات مدیره را بکار برده است. چنین تحقیقی به هیات مدیره به عنوان ابزاری برای بدست آوردن دسترسی به منابع حیاتی، کاهش عدم اطمینان و اعمال قدرت بر سایر سازمانها نگریسته است.

آنها نشان دادند که نوع و میزان تامین مالی کسب شده بوسیله یک سازمان، تابع مستقیمی از حضور و نمود موسسات مالی در هیات مدیره بود. همچنین نشان داده شده است که هیات مدیره بهم پیوسته وسیله است برای تاثیر گذاری و نظارت روی سایر سازمانها ، برای کاهش عدم اطمینان و برای افزایش هماهنگی میان رقبا. افزایش عدم اطمینان فزاینده در صنعت خطوط هوایی، بهم پیوستن غیر مستقیم شرکتهای هوایی برای کاهش رقابت میان هریک و بازگرداندن اطمینان از دست رفته شده است را موجب شده است. نهایتا برخی مطالعات اندازه و ترکیب هیات مدیره را به عنوان تعیین کننده عملکرد شرکت مورد بررسی قرار دادند.

ترکیب هیات مدیره بهم پیوسته در حفظ روابط در تغییرات کاری و اعمال نفوذ در حوزه های خارجی و بطور قابل توجه موثر بر بقای سازمانی و سازماندهی مجدد پس از ورشکستگی های بانکی موثر بوده است. امروزه تحقیقات تا بدانجا پیشرفته است که در مفهومی به نام تئوری وابستگی منابع طبیعی ، تاثیرات شرایط آب و هوایی شدید بر عملکرد مالی سازمان را نیز بررسی نموده اند. در این تحقیق کیفی، به تجزیه و تحلیل اثرات وقایع آب و هوایی بر فروش ۳۸ شرکت در آلمان پرداخته شده است و یا مثلا در تحقیق دیگری از اصول تئوری وابستگی منابع جهت انتخاب فروشندگان منابع مورد نیاز سازمان استفاده شده است.

منبع رویکر منبع محور در مدیریت استراتژیک سلامت

استراتژی های پیشرفته جهت کاهش وابستگی به منابع

در این قسمت ۴ گزینه اصلی پیشنهادی به بنگاه ها برای اینکه بتوانند حداقل وابستگی ها به محیط را به نمایش بگذارند بررسی می کنیم که شامل ادغام / یکپارچگی عمودی ، سرمایه گذاری مشترک و سایر روابط میان سازمانی، هیات مدیره، اقدامات سیاسی است:

تئوری وابستگی منابع و ادغام چیست؟

تئوری وابستگی منابع تبدیل به یکی از منطقهای نظری غالب گردیده است که اینکه چرا بنگاه ها در گیر بحث ادغام یا مالکیت می شوند را توضیح می دهد. این تئوری، دیدگاهی متمرکز برای چرایی تملک بنگاه ها توسط بنگاه های دیگر را ارائه می کند. پیشتر بطور خاص، ففر سه دلیل را که سازمانها ممکن است درگیر بحث ادغام یا مالکیت شوند را عنوان کرده است

اول بدلیل کاهش رقابت بوسیله جذب یک رقیب مهم، دوم برای مدیریت وابستگی متقابل با سایر منابع ورودی یا خریداران خروجی بوسیله جذب آنها و سوم برای تنوع بخشیدن به عملیات و درنتیجه کاهش وابستگی به سازمان حاضر در آن عملیات و مبادلات. تحقیقات تجربی نیز تا حد زیادی از این سه منطق پشتیبانی می کند. گالبریت و استایل مشاهده کردند که ادغام و مالکیت، اغلب وابستگی متقابل میان فروشندگان و خریداران را کاهش می دهد. بطور مشابه مشاهده کردند که یکی از اهداف مدیریتی ادغام و یا مالکیت ، کاهش وابستگی بنگاه به سایر شرکتها در محیطشان است. در نهایت مطالعه ففر نشان می دهد که ادغام و مالکیت اغلب برای کاهش رقابت مستقیم استفاده می گردد.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک

بنابراین اگر چه وابستگی متقابل محیطی یک پیشبینی کننده مهم وقوع ادغام و مالکیت می باشد، مطالعات تجربی نشان می دهد که این موضوع تنها پیشبینی کننده نبوده و سایر عوامل نیز در این قضیه می توانند دخیل باشند. از دیدگاه تئوری وابستگی منابع می تواند یک دگرگونی در تئوری وابستگی منابع و ادغام ایجاد نماید. آنها تئوری وابستگی منابع را مورد نقد قرار دادند به جهت:

الف- عدم تفاوت گذاری میان عدم توازن قدرت و وابستگی دوطرفه

ب- مغشوش و گیج بودن بین تجویزهای عملی اصولی و پیشبینی های تئوری

ابهام پیرامون شرایط مرزی

اغلب کارهای تجربی بر روی وابستگی یک بازیگر به بازیگر دیگر می باشد و نه وابستگی متقابل.

آنان همچنین دریافتند که وابستگی متقابل ادغام و مالكيت را افزایش می دهد در حالیکه عدم توازن قدرت آنرا محدود می کند. بنابراین توسعه نظری آنها وعده اکتشاف جدیدی در زمینه ادغام از منظر تئوری وابستگی منابع می دهد. بطور خلاصه، پشتیبانی قوی از اینکه ادغام میان دو بنگاه زمانی رخ می دهد که وابستگی یکی بر دیگری مانند تامین کننده خریدار و رقبا) به عنوان مکانیسمی برای کاهش وابستگی وجود دارد دیده می شود. بعلاوه قدرت وابستگی احتمال ادغام و تملک را می تواند پیشبینی نماید.

اگرچه ، تحقیقات نشان می دهد که این مفهوم حاوی اطلاعات مفیدی از منظر ادغام و مالکیت است اما کامل نیست. عوامل مهم دیگری وجود دارد که از منظر سایر تئوری ها این موضوع را ضمانت خواهد کرد. همچنین این نگاه فرصتهایی را برای اصلاح بیشتر تئوری وابستگی منابع ایجاد می کند.

تئوری وابستگی منابع و سرمایه گذاری های مشترک چیست؟

تئوری وابستگی منابع همچنین یک دیدگاه نظری عمده جهت درک سرمایه گذاری های مشترک و سایر روابط اینچنینی میان سازمانی (اتحاد استراتژیک، موافقت نامه های تحقیق و توسعه، کنسرسیوم های تحقیقاتی، موافق نامه های بازاریابی مشترکه، روابط خریدار تامین کننده) می باشد. کاربردهای تئوری وابستگی منابع جهت سرمایه گذاری مشترک را پشتیبانی می کند بیان می کند که سرمایه گذاریهای مشترک معمولا میان بنگاه های وابسته بهم شکل یافته است. شواهد تجربی همچنین استفاده از روابط بین سازمانی برای کاهش پیچیدگی محیط داخلی و بین اللملی و جذب منابع را پشتیبانی می کند. اتحاد شکل یافته در دوره با مانیفنس محیطی کم واکنش بازار سهام مطلوب تری در پی دارد . بنگاه ها با ورود به اتحاد با دیگر سازمانها بر تامین کنندگان منابع قدرت بدست می آورند.

بنگاه های کوچکتر از این روابط مشارکتی از شرکای بزرگتر خود بیشتر سود می برند. سازمانها بطور متقابل وابستگی دارند اما شریکی که منابع با اهمیت تری را تحت کنترل دارد کنترل استراتژیک را حفظ خواهد کرد. بنابراین محققان بطور فزاینده ای بر روی طبیعت پویای وابستگی متقابل و قدرت از منظر تئوری وابستگی منابع متمرکز شده اند.

بیشتر بخوانید: چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

همانند ادغام، پژوهشگران بسیاری به تقویت تئوری وابستگی منابع با دیگر دیدگاه های نظری برای توضیح روابط میان سازمانی ادامه می دهند. محققان معمولا تئوری وابستگی منابع را با تئوری شبکه تجمیع می کنند، که بسیاری از فرضیات رایج با ملاحظه وابستگی را به اشتراک می گذارد و به زمینه اجتماعی آمیخته در مفهوم بنگاه تاکید می نماید. سایر یکپارچه سازیها شامل تئوری وابستگی منابع با تئوری بازیها و یادگیری سازمانی جهت فهم قدرت شرکا، با تئوری وکالت برای مدل کردن ساختارهای کنترلی سرمایه گذاری مشترک، با هزینه مبادله و تئوری شبکه جهت پیشبینی انتخاب شرکا و با دیدگاه مبتنی بر منابع برای مدل سازی شریک مکمل را می توان نام برد.

همچنین برخی محققان به دگرگونی نظری کاربرد تئوری وابستگی منابع در روابط میان سازمانی توجه نمودند. برای مثال،برخی میان دو ابعاد از عدم تقارن وابستگی و وابستگی متقابل و وابستگی مشترک تفاوت قائل شدند. بر اساس این شرح، نویسندگان دریافتند که وابستگی مشترک می تواند ابزاری باشد برای کاهش عدم اطمینان و افزایش عملکرد بنگاه ها . آنها یک چشم انداز کاملا واضح از وابستگی متقابل بوسیله مفهوم سازی دوباره آن به عنوان محدودیتهای اجتماعی و چند جانبه را پیشنهاد کردند. بوسیله این پیشنهاد که وابستگی های میان سازمانی در سراسر شبکه های چندگانه گسترش می یابد بیشتر پالایش کردند.

این کار وابستگی منابع را از وابستگی های محلی به تعدد و تسهیم گری حرکت می دهد. در نهایت، سازمانها می توانند شبکه ای از روابط بین سازمانی را جهت کسب قدرت و دسترسی به منابع بکار گیرند و فرصتی برای تحقیقات آینده در سرمایه گذاری مشترک و روابط میان سازمانی همچنین در يکپارچه سازی تئوری وابستگی منابع با سایر دیدگاه های نظری برای مشاهده طبیعت پویای این وابستگی ها و قدرت و همچنین تعدد و تسهیم وابستگی متقابل وجود دارد.

تئوری وابستگی منابع و هیات مدیره چیست؟

اگر چه تئوری وکالت در پژوهشهای مربوط به هیات مدیره مورد یک تئوری غالب است که مورد استفاده قرار می گیرد، هیات مدیره مبحثی است که بزرگترین تحقیقات تئوری وابستگی منابع در آن نفوذ دارد. ففر تصریح می کند که هیات مدیره ، بنگاه ها را قادر می سازد تا وابستگی را حداقل کرده و منابع را کسب کنند. از مرور قبلی ادبیات موضوع هیات مدیره نتیجه گرفته می شود که تئوری وابستگی منابع بیش از دیگر دیدگاه ها شامل تئوری وکالت مورد پشتیبانی قرار گرفته است. بنابر این ، اگر چه تئوری وابستگی منابع برای مطالعه هیات مدیره بطور معمول کمتر از تئوری و کالت مورد استفاده قرار می گیرد ولی شواهد تجربی در طول زمان نشان می دهد که این دیدگاه موفقیت بیشتری برای درک موضوع هیات مدیره دارد.

مطالعات اولیه، تئوری وابستگی منابع را جهت بررسی هیات مدیره با تمرکز روی اندازه هیات مدیره و ترکیب آن به عنوان نشان دهنده از توانایی هیات مدیره جهت تامین منابع حیاتی برای بنگاه استفاده می کردند. برای مثال ففر دریافت که اندازه هیات مدیره با نیازمندیهای محیطی بنگاه ارتباط دارد و بنگاه هایی با وابستگی متقابل بیشتر، نیازمند نسبت بیشتری از اعضای هیات مدیره خارجی هستند.

مطالعات متعددی همچنین رابطه مثبت میان اندازه هیات مدیره و عملکرد شرکت به عنوان یک شاخص از استراتژی وابستگی به منابع را کشف کرده اند.آنها روی ترکیبهای خاص هیات مدیره بوسیله پیشبینی احتمال تعیین و انتصاب بوسیله سیاستهای خارجی و اجتماعی تمرکز کردند. جریان دیگری از تحقیقات، مراحل زندگی بنگاه ها و اینکه کدام هیات مدیره می تواند در آن مراحل سودمند باشد را مورد ملاحظه قرار داده است. اولین بار این ایده را که مراحل سیکل زندگی بنگاه می تواند بر نقش هیات مدیره در وابستگی منابع تاثیر بگذارد،  این تاثیرات بخصوص در دوره های ابتدایی سیکل زندگی بنگاه بیشتر است.

ر طول بحران مشروعیت، گردش اعضای هیات مدیره می تواند گام مهمی جهت بازیابی مشروعیت و برقراری مجدد لینکهای از بین رفته با محیط باشد. همچنین، اگرچه تحقیقات بطور گسترده بر روی رابطه بین وابستگیهای متقابل و روابط سازمانی متمرکز شده اند، این تحقیق شواهد اولیه از اینکه چگونه مدیران عضو هیات مدیره بطور استراتژیک روابط غیر رسمی برای مدیریت وابستگی های منابع استفاده می کنند را ارائه کرده است. نهایتا می توان گفت شواهدی قوی از اینکه هیات مدیره می بایست نیازهای محیطی را منعکس نماید و می تواند وابستگی های محیطی را مدیریت کند وجود دارد.

استزاتژی وابستگی منابع

تئوری وابستگی منابع و اقدام سیاسی چیست؟

فصل هشتم کتاب مربوط به فقر با عنوان محيط ایجاد شده: کنترل کردن وابستگی متقابل از طریق قانون و محدودیتهای اجتماعی اغلب نادیده گرفته می شود. آنان در این کتاب عنوان کرده اند که سازمان با استفاده از مکانیسمهای سیاسی برای ایجاد محیطی که برای خودش مطلوب تر باشد تلاش می کند و سازمانها می توانند ابزارهای سیاسی را برای تغییر وضعیت محیط اقتصادی خارجی بکار گیرند. بدین منظور بنگاه ها بطور فعال بدنبال ایجاد محیط پیرامون شان بوسیله تلاش جهت شکل گیری قوانین دولتی هستند که محیطی دلخواه تری برای آنها ایجاد کند و در این زمینه تحقیقاتی وجود دارد که این جنبه را تایید کرده است که از آن جمله می توان عنوان کرد سازمانها به شدت وابسته به تصمیمات دولتها و اقدامات سیاسی مقتضی هستند، اشاره کرد.

بیشتر بخوانید: انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

مجموعه ای از یافته های تحقیقات از مزایای اقدامات سیاسی جهت مدیریت وابستگی محیطی سخن گفته اند. بازده سرمایه غیر عادی را برای سهامداران شرکتهایی که مدیران ارشد آنها در انتخابات پیروز می شوند یا به موقعیت بالای فدرالی در دولت آمریکا پیدا می کنند نشان داده اند که حاکی از مزایای ارتباط میان بنگاه و تصمیم گیران سیاسی می باشد. پیوند میان مدیران چینی و مقامات دولتی به بهبود سهم بازار کمک می کند که این رابطه برای شرکتهایی که پیوندهای محکم تری با دولت دارند قوی تر است.

یک رابطه میان عملکرد مالی و سیاستهای خارجی هیات مدیره وجود دارد. لهنگامی که یک مقام دولتی کار دولتیش را ترک می کند، ناهماهنگی میان شخصیت فردیش و ظرفیت اجتماعیش در جذب او به عنوان یک عضو هیات مدیره حاصل می شود.

نتیجه گیری مقاله تئوری وابستگی منابع

تئوری وابستگی منابع ادعا می کند که هدف مهم یک سازمان به حداقل رساندن وابستگی آن به محیط و از جمله به سازمانهای دیگر برای تامین منابع کمیاب در محیط و برای یافتن راه های تاثیر گذاری به سازمانهای دیگر برای در دسترس قرار دادن منابع می باشد. لذا بطور کلی با توجه به تئوری وابستگی منابع ، منفعت سازمان ها رسیدن به ماکزیمم سطح استقلال می باشد. اگرچه ، شرکت هایی که کمبود منابع دارند مجبور خواهند شد این منابع را بوسیله ایجاد روابط با دیگران بدست آورند.

به شرکت ها به عنوان سازمانهایی که همکاری های میان سازمانی را با شدتهای مختلف برای کسب و نگهداشت منابع مورد نیاز خارجی شکل می دهند نگریسته می شود. تئوری وابستگی منابع دامنه متنوعی از ابزارهای ممکن برای مدیریت روابط خارجی را توسعه می دهد، به عنوان مثال افزایش تعداد تامین کنندگان بالقوه برای کاهش وابستگی به یک تامین کننده منفرد و یا تشکیل اتحاد با شرکای منتخب و یا تغییر اعضای هیات مدیره برای افزایش وابستگی متقابل و غیره.

پایه تئوری وابستگی منابع بر اساس این فرض استوار است که وابستگی به محیط خارجی جهت تامین منابع حیاتی، بر اقدامات سازمانی تاثیر می گذارد و لذا چنین اقدامات سازمانی را می توان با توجه به وضعیت وابستگی خاص موجود توضیح داد. فرض دیگر این است که هر کسی که منابع را کنترل نماید دارای قدرت روی سازمانهایی خواهد بود که به این منابع نیاز دارند. بدست آوردن منبع، وابستگی به سایر سازمانها را به حداقل می رساند و وابستگی سایر سازمانها را به خود حداکثر می کند. این فرضیات نظری بویژه برای خریدار منابع در محیط مبادله مفید است.

همچنین محیط مبادله دارای منابع کمیاب و با ارزش، برای بقای سازمان ضروری است. بنابراین محیط است که مشکل رویارویی سازمانها با عدم اطمینان در دستیابی به منابع را پیش می آورد. بررسی های پژوهشگران بطور واضح ادعای اصلی ففر را که بنگاه هایی که به محیط وابسته هستند می توانند استراتژی های متعددی برای مبارزه با این اقتضائات و وابستگی های محیطی به انجام برسانند را ثابت می نماید. مثلا اقداماتی مانند ادغام و مالكيت، سرمایه گذاری مشترک، تغییرات در هیات مدیره، اقدامات سیاسی و غیره، استراتژی های موثری برای مدیریت این وابستگی ها است. شواهد عملی در این خصوص و در مورد تایید اثر عدم اطمینان و وابستگی متقابل در اقدامات بنگاه ها وجود دارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت مالی شرکت ها برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Employee collaboration is a business concept which underlines how processes are carried out within organisations. Without the proper tools and strategies, employee collaboration can be hard to foster in the workplace.

روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

این مقاله با بهره گیری از دو مقاله مجزا به مبحث چگونگی افزایش همکاری کارکنان می پردازد و عوامل انگیزشی کارکنان را مورد بررسی قرار میدهد و نقش رهبر و مدیر سازمان را در حفظ و نگهداشت روحیه همکاری کارکنان مورد بررسی قرار میدهد. قسمت اول مقاله به بررسی تکنیکهایی در خصوص افزایش روحیه همکاری کارکنان با مشتریان و تیم خود میپردازد و در بخش دوم نیز به عوامل انگیزشی برای حفظ روحیه همکاری کارکنان خواهیم پرداخت.

چند تکنیک  کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان

طی مصاحبه با ده‌ها رهبر سازمانی درباره این موضوع که آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این مقاله نگارش شده است و مشاهده شده که اگر این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده؟»، تقریبا باید گفت که همه آنها یک جورهایی مایوس شده‌اند. کلی تلاش می‌کنند، کلی امید دارند اما انگار دارند آب در هاون می‌کوبند. یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری کارکنان، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش.

روشهای موثر برای افزایش روحیه همکاری کارکنان

کسب‌ و کار ها برای افزایش همکاری کارکنان کراوش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی. بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچکدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.

رویکرد علمی برای تقویت  همکاری کارکنان

فرانسیس جینو میگوید چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. وقتی داشتم همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی می‌کردم، دیدم که در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری کارکنان و کمک به همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد.

اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس. بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.

چه راه هایی برای ترویج روحیه همکاری کارکنان وجود دارد؟

هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

۱- چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟

در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند چه کسی رهبری کنند و چه کسیپیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

  • خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.
  • واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

۲- به کارمندها تعامل با دیگران را آموزش دهید

ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد. یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

۳- شفاف کار کنید و بطور ملموس صحبت کنید

در پیکسار، این تکنیک ساده را تمرین می‌کردند: از یکی از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که درباره چیزی که می‌خواهد به اعضای تیم بگوید فکر کند و از خودش بپرسد: «می‌خواهم با این صحبت‌‌ها، به چه چیزی برسم؟» سپس به او زمان می‌دادند تا درباره پیامی که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام می‌شد، بقیه اعضا می‌گفتند که آیا از نظر آنها، پیام او شفاف و هدفمند بوده یا نه. مخاطب‌ها باید بدانند هدف از یک گفتگو چیست.

۴- با ایجاد قابلیت گوش کردن روحیه همکاری کارکنان را افزایش دهید

توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات جینو، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم. اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید:

الف) خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

ب)  تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

ج) پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزم هستند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

 

۵- روحیه عادی سازی دریافت بازخورد

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت. پی برای این کار تمرینات زیر را یاد بگیرید و عمل کنید

  • یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.
  • بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

 

۶- همراهی و همقدمی را تجربه کنید

به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفتگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

سعی کنید ناگفته ها را بشنوید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید.

 

نتیجه بهره گیری از تکنیک های همکاری کارکنان

چون تکنیک‌های همکاری کارکنان تا حدی به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را یاد بگیرند و دائما تمرین کنند. رهبرانی که از عدم همکاری کارکنان خسته شده‌اند می‌توانند با پرسیدن یک سوال ساده، شروع کنند: «امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده‌ام؟»

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

نحوه ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای همکاری کارکنان با یکدیگر باید ایجاد انگیزه در آنان را تقویت کنیم، در ادامه باید اشاره کرد علل و عوامل گوناگونی در ایجاد و کارآمدی انگیزش جهت همکاری کارکنان نقش دارند ولی در این میان دو عامل از همه مهمترند:

  1. نوع مدیریت و سبک رهبری
  2. شناخت نیاز های رفتاری و کاری کارمندان

بررسی نوع مدیریت و عقیده مدیران

در کشــور مــا شــاید بعضی مدیــران با توجــه به وضعیــت جامعه از نظــر کاریابی، بر این عقیده باشــند که نیاز به اســتفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیســت. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابــد می توان بــه هــر شــکلی بــا او رفتار شود و در نتیجه سعی در حفظ شغل خــود مــی کنــد پــس چــرا وقــت بگذاریــم و هزینــه کنیــم؟ ایجــاد انگیــزه معنایی ندارد، او کار خود را انجام مــی دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.در نگاه اول به این موضوع شاید بــه نظر برســد کــه ظاهــرا مطلب درســتی اســت و در بســیاری از محیطهــای کاری نیز نتیجه داده اســت ولی با کمی تأمل در همین محیطهــای کاری مــورد بحــث، به خوبــی میتــوان دریافــت کــه اگرچه بســیاری از کارکنان شرایط سخت ، نابرابر و … را تحمل می کنند و کارهای محوله را انجام می دهند این تحمل قطعا” عواقبی را باخود به همراه دارد که از جمله ی آنها می توان به موارد ذیل اشاره کرد.

  1. کاهش سطح کیفیت خدمات
  2. استفاده از فرصتی برای گریز از کار
  3. بی تفاوتی نسبت به مشکلات موجود در فضای کار
  4. ابراز مکرر نارضایتی خود از وضعیت موجود
  5. عدم تمایل به خلاقیت و نوآوری در حیطه کاری خود
  6. عدم مسئولیت پذیری و شانه خالی کردن از وظایف محوله
  7. استفاده از اضافه کاری بی مورد و افزایش ساعات کاری به دور از بهر وری

شناسایی نیازهای انگیزشی برای تقویت روحیه همکاری کارکنان

مهمتریــن بحــث در انگیــزش، شناســایی و تشــخیص نیازها اســت. ابتدا باید نیاز های مجموعه را خوب شناسایی کرد. چون رفتار انسان ها نشان میدهد که افراد در جایگاه شغلی خود به وسیله نیازهای متفاوت،انگیزه پیدا می کنند. تشخیص این نیازها و تامیــن آنهــا، بــه عنــوان محرک، بــه مدیــر در بهره بــرداری بهینه از توانایی های کارکنان کمک فراوانی میکند. برای ایجاد انگیز در کارکنان ابتدا باید عوامل موثر برآن شناسایی شود تابتوان از آنها استفاده مناسبی کرد. در مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط کاری مناسب و … مورد بررسی قرارگرفته است. نتایج این مطالعات حاکی از آن است که علاقه به کار مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و … قرارمی گیرد.

جالــب است بدانید بســیاری از روشهــای افزایــش پرداخت به کارکنــان نتیجــه نمیدهد. اینجا اگر بتوان به این پرســش پاســخ داد کــه چــرا کارکنانی کــه دریافتی بالا دارنــد ولی باز هم ناراضی هســتند، بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمان ها برطرف خواهد شد. در ایــن صــورت روشهــای ایجــاد انگیــزش و از بین رفتــن بی تفاوتی مفید خواهد بود و توجه به روشهای انگیزشــی در کارکنان موجب پیشــبرد اهداف سازمان خواهدشد.

براین اساس می توان انتظار داشت سازمانی پویا و کارآمد داشته باشیم. یک مدیر باید بداند کارمندان براساس سه عامل مهم عمل خواهند کرد:

  • عواطف و احساسات انسانی
  • اعتقادات و اهداف
  • عقل و منطق

و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. بــرای گــذر از مدیریــت ســنتی و حفــظ بقای ســازمان، مدیران در روشهــای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساســی ایجاد کنند. تغییر درنگرش به نیروی انسانی میتواند نتیجه خوبی برای مدیران در برداشته باشد. همه مسائل مورد بحث در هر سازمانی به نوعی به نیروی انســانی برمیگردد. نگاه به نیروی انســانی به عنوان ســرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. لازمه ی کسب قابلیت رقابتی و کســب سود سارمانی بیشتر و مســتمر، توجــه فزاینــده مدیــران به منابع انســانی و تلاش برای همکاری کارکنان اســت که جزء سرمایه های اصلی سازمان محسوب میشوند.

 

علل بروز بی انگیزگی در کارکنان سازمان

  • عدم نظارت قوی
  • نظارت ازجمله مواردی است که موجب میشود پرسنل احساس کنند مورد توجه هستندو کارشان ارزشمنداست.
  • نبود نظام شایسته سالاری
  • انتخاب نشدن فردی شایسته ،موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی میشود.شایسته سالاری در سازمان بیمار جایگاه چندانی ندارد. قاعدتا” در چنین سازمانی ترفیعات براساس شایستگی افرادانجام نمی شود ومعیار شایسته بودن برتعداد بله گفتن هاو حرف شنوی بدون چون و چرااست.
  • بی توجهی مدیر به پیرامون و وقایع سازمان
  • بی توجهی مدیران به مسائل و رخدادهای سازمان علل مختلفی دارد. ازقبیل:بی تجربه بودن مافوق، بی تفاوتی مدیر به مسائل سازمان، عدم دانش کافی به مسائل سازمان، نبود معیار و شاخص های ارزشیابی و…
  • اختلاف طبقاتی بین کارکنان
  • مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه زندگی است که مهم ترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و گاها” یافتن شغل های دوم و حتی سوم شده است که نهایتا” موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی، بی انگیزگی ،مشکلات روحی و روانی در خانواده شده است و در نتیجه بروی بهر ه وری نیروی کار تاثیر منفی می گذارد.
  • رفتارهای دارای تبعیض
  • چه بساافرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی به خاطربرخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرارمی گیرند و بالعکس

 

عوامل ایجاد انگیزه و افزایش روحیه علاقه به کار در همكاران

احساس این که به صورت مستمر تحت نظارت قرارداریم

داشتن روحیه باطراوت و شاداب در محیط کار

داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتیجه كار

نــگاه مثبــت بــه مشــكلات در جهــت بهبود امــور و ارائــه خدمت مفید

صداقــت، مســئولیت پذیری و هدفمنــد بودن در زندگی خود ایجاد علاقه در كار میکند.

مشارکت داشتن درنحوه انجام کار: این نوع افراد به کار و سازمان علاقه مندترند و می بایست در تصمیم گیریها دخالت داده شوندوخودنیزدرتصمیم سازی حضور مستمرداشته باشند .

دریافت پیشنهاداز مجموعه سازمانی یافرد

آشنایی و داشتن تسلط به حوزه تصدیگری و جایگاه خود

داشتن روابط عمومی

شــناخت از محیــط كار: مــا بایــد بدانیم كه حضور ما در ســازمان چــه مزیتی دارد تا بتوانیم در ســایر همكاران علاقه و انگیزه جهت حضور در سازمان ایجاد کنیم.

 

راه کارهای برخورد با بی انگیزگی در کارکنان

تفویض اختیار مدیران به کارکنان (جهت ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری و ایجاد احساس غرور و بالندگی)

استفاده از پاداش براساس شاخص های استاندارد

مشارکت پرسنل در اتخاذ تصمیمات بزرگ

ریسک پذیری ( ایجاد زمینه افزایش قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری به همکاری کارکنان)

زیبایی محل کار

افزایش دانش کارکنان

ایجاد زمینه های بروز خلاقیت و نوآوری

امکان ارزیابی عملکردبراساس شاخص های کمی و کیفی استاندارد

افزایش آزادی عمل کارکنان در حوزه ی کاری مختص به خود

توازن درنظام پرداخت حقوق و مزایا براساس توانایی و تخصص

شایسته سالاری

 

نتیجه گیری علل انگیزشی برای همکاری کارکنان

انگیزش در سازمان ها نقش به سزایی در نیل به اهداف و به دست آوردن مزیت رقابتی دارد. به گونه ی که با تغییرات در وضعیت موجودو سبک های کسب و کارو غیر قابل پیش بینی شدن فضای حاکم برآن اهمیت این موضوع دوچندان میشود. انگیزش از سه عامل اصلی نیازها،انگیز های ناگهانی و مشوق تشکیل شده است که هریک از نظریه پردازان و اندیشمندان علم مدیریت با تمرکز و بررسی این عوامل نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. بدیهی است یکی از مهارت های اصلی رهبر یا مدیر سازمان ایجاد انگیزش و حفظ رضایتمندی و میل به ارتقا در میان افراد آن سازمان می باشد.چرا که تعالی سازمان و تحقق اهداف استراتژیک سازمان در گروی نیروی انسانی باانگیزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان است. و تمامی این مولفه ها ، مرهون مهارت مدیران ارشدو درک مقوله انگیزش و ایجادآن در سازمان است. لذا مهم ترین عوامل افزایش انگیزش را می توان در این موارد خلاصه کرد

  1. زیبای وایجاد تنوع محل کار
  2. افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات کلان سازمان
  3. استفاده از نظام پاداش مناسب
  4.  شایسته سالاری
  5. ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری

منابع: شش تکنیک ساده برای تشویق کارکنان به همکاریروش های ایجاد انگیزه در کارکنان

برای افزایش سطح کیفی مقالات و مطالب وبلاگ  آموزشی شریف استراتژی لطفا نظرات خود را در آخر این صفحه درج نمایید.

 

تعریف هوشمند سازی سازمان چه ویژگی هایی دارد

هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

در این مقاله به تعریف هوشمند سازی سازمان میپردازیم و هدف اصلی آن است تا در سازمان هوشمند و یادگیرنده، انواع دانشهای پدید آمده از نهاد متخصصین این حوزهمورد بررسی قرار گیرد تا از طریق آن بتوان راهی برای هوشمند سازی سازمان پدید آورد. در ادامه نیز به استراتژی های دخیل در هوشمند سازی سازمان و دیدگاه های متفاوت در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف هوشمند سازی سازمان چیست؟

عصری که در آن زندگی میکنیم در حال تکوین تمدن نوینی است. این تمدن نوین با ورود فناوری اطلاعات در تمام عرصه های زندگی شکلی را پدید آورده که با دوره های قبل قابل مقایسه نیست.

فناوری اطلاعات در واقع با خود اشكال جدید سازمان، کار، خانواده و نظام جدید اقتصادی، تعارضهای جدید سیاسی و مهمتر از همه آگاهی دگرگون بافتهای را به همراه آورده است؛ از این رو، بیشتر سازمانهای مدرن با چالشهای جدیدی روبرو هستند. افزایش تأثیر مشتری، شدت رقابت، کوتاه شدن چرخه تولید و استمرار و شتاب در تغییر فناوری از جمله مسائلی هستند که سطوح جدیدی از پویایی و پیچیدگی را برای سازمانها بوجود آورده اند. کاربرد فناوری اطلاعات می تواند مزیت رقابتی، افزایش خدمات مشتری و یا ایجاد محیط تولید انعطاف پذیری را فراهم نماید.

تغییرات زیاد عامل ایجاد استراتژی های هوشمند سازی سازمان

افزایش روز به روز حجم اطلاعات و تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ایجاد ارتباط مستمر با محیط پیچیده و پویا، نیازمند مدیریت دانش جهت کسب دانش، توزیع دانش سازماندهی و تحلیل و تفسیر مناسب آنها می باشد. مدیریت دانش به مدیران کمک می کند تا در تحلیل اطلاعات و انتخاب درست آنها تصمیمات سنجیده تری را اتخاذ نمایند و سازمان خود را جهت بقاء و رشد با محیط سازگار کنند.
دانش در سازمانهای امروزی به عنوان یک دارایی با ارزش و مدیریت دانش به عنوان اولین و اساسی ترین اولویت مورد تاکید قرار می گیرد. برای تحقق چنین امری، سازمانهای عصر حاضر به اجرای استراتژی هایی می پردازند که به هوشمند سازی سازمان کمک می کند.

استراتژی اقدام به هوشمند سازی سازمان در واقع واکنش سنجیده و مناسب را در مقابل تغییر و تحولات محیطی دنبال می کند. بنابراین دانش سازمانی این امکان را به سازمانها می دهد که دانش و اطلاعات مهم را ایجاد، گزینش، سازماندهی و منتشر نمایند و تخصصی را که برای فعالیتهایی همچون حل مشکلات، یادگیری پویا و مستمر، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری ضروریست، یاد بگیرند و مدیریت استراتژیک را سر لوحه کار خود قرار دهند..

امروزه بسیاری از سازمانها دریافته اند که جهت کسب موفقیت در اقتصاد چه در دنیای کنونی و چه آتی به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه به دانش یکپارچه نیاز دارند. برای مدیریت این دانش که به مثابه یک منبع حیاتی در سازمان هوشمند تلقی می شود به افرادی نیاز هست که دانش را شناسایی و درک کرده و به ترتیبی تأثیر واقعی دانش را در سازمان مستندسازی نمایند.
اکنون در عصر دانش ورزان قرار داریم، مدیران و متخصصان آگاه، اقدام به مدیریت دانش می نمایند تا سازمان هوشمند و یادگیرنده ایجاد کنند و بدین ترتیب عملکرد سازمان را افزایش دهند و در نهایت گامی در جهت هوشمند سازی سازمان بردارند.

تعریف هوشمندسازی سازمان
سازمان هوشمند و یادگیرنده چه ویژگی دارد؟

سازمان به عنوان سیستم باز؛ اطلاعات، مواد و انرژی را از محیط دریافت میکند و آنگاه آنها را پردازش کرده و به دانایی، کالا و خدمات تبدیل می نماید تا در محیط مورد استفاده قرار می گیرد؛ بنابراین، رابطه محیط و سازمان یک رابطه دوطرفه و حیاتی است. سازمانها برای توجیه موجودیت مستمرشان به محیط وابسته اند و می دانند که محیط پیچیده و نا پایدار برای رشد و بقای سازمانها جهت یادگیری موقعیتهای احتمالی حال و آینده ضروری است و این آگاهی کسب شده را برای تغییر به هنگام رفتارشان لازم می دانند.

تفاوت سازمان هوشمند با سازمان های سنتی

هوشمندی سازمان های سنتی وابسته به هوشمندی انسانهایی است که در آن کار میکنند و به ویژه وابستگی به هوشمندی مدیران آن سازمانها دارند. از عوامل دیگری که به نوعی در هوشمند سازی سازمان های سنتی مؤثرند ساختار و فرهنگ سازمانی می باشند. اما سازمان هوشمند نوین با سازمان سنتی تفاوت ماهینی دارند. این سازمانها سیستمهای هوشمند اطلاعاتی را ایجاد و مورد استفاده قرار میدهند (الهی و آذر، ۱۳۷۸) و علاوه بر بهره گیری از هوشمندی عناصر داخلی به نوعی هوشمندی فراگیر می رسند که مستقل از هوشمندی اجزای آنهاست. نوع اخیر هوشمندی در پیوند میان اجزای داخلی و خارجی سازمان و در بستر تعاملی آنها پدید می آید. نخستین مشخصه این سازمانها تغییر پذیری آنهاست. این تصور بسیار خوش بینانه است که سازمانهایی که بدون فناوری سازمان هوشمند، اداره می شوند حداکثر به اندازه تغییر پذیری مدیرانشان انعطاف دارند. چرا که مدیران باید برای اعمال هرگونه تغییر در سازمان، وفت و منابع زیادی را صرف تحلیل، برنامه ریزی، توجبه کارکنان و جلب مشارکت آنان نمایند.

سازمان هوشمند از فناوریهای نوین که به صورت یکپارچه طراحی و ایجاد می شود بهره می گیرند تا در تعامل با محيط عملکرد خود را ارزیابی و اصلاح نماید.

هوشمند سازی سازمان رو بنای سازمان یادگیرنده

از سوی دیگر سازمان هوشمند برای دستیابی به اهدافش براساس دانشی که از محیط داخلی و خارجی دارد، سازگاری را به وجود می آورد. بنابراین، سازمان هوشمند یک سازمان یادگیرنده است. سازمانهای یادگیرنده دارای پنج مشخصه اصلی می باشند که عبارتند از:

  1. تسلط فردی
  2. الگوهای ذهنی
  3. چشم انداز مشترک
  4. یادگیری گروهی
  5. تفکر سیستمی

از سوی دیگر سازمان یادگیرنده مهارتهایی را در ایجاد کسب و انتقال دانش دارد و رفتارش را جهت منعکس کردن دانش و بینش جدید اصلاح می کند.

فرآیند اصلی در هوشمند سازی سازمان چیست؟

مارچ و اولسن، براین عقیده اند که هوشمند سازی سازمان دو فرآیند اساسی را به وجود می آورد

الف – محاسبه عقلائی

ب – یادگیری از تجربه و محاسبه عقلانی

انتخاب یک گزینه بر اساس ارزیابی آنچه که پیش بینی شده و آنچه که به دست آمده صورت می گیرد، اما یادگیری از تجربه انتخاب یک گزینه بر اساس انبوهی از تجربیات گذشته و قوانین به وجود آمده می باشد که نگاهی به گذشته و تاریخ دارد تا اینکه راهنمایی برای عملکرد آینده خویش بیابد. سازمان هوشمند در واقع سازمانی است که نخست اطلاعات و هوشمندی را برای برآورد نیازهای مشتریان، هماهنگ و اداره کند. دوم به ایجاد و تبدیل منابع هوشمند بیش از مدیریت فیزیکی و دارائیهای موجود وابسته باشد. وقتی این وظایف به هم گره می خورند و متراکم می شوند خوشه های هوشمند قابل کنترل را به وجود می آورد که فعالیتهای خدماتی خوانده می شود.

نقش فناوری اطلاعات در هوشمند سازی سازمان چیست؟

فناوری اطلاعات امکان واگذاری فعالیتهای خدماتی به سازمانهای دیگر به وجود می آورد. این سازمانها با بکارگیری فناوری اطلاعات توجه خود را بر روی محصولات دانش محور متمرکز می کنند، که در عرصه رقابت موجب برتری آنها می گردد. آنگاه سازمان هوشمند، سیستمهای هوشمند مدیریت اطلاعات را برای هماهنگ کردن بسیاری از مراکز فعالیتی که به طور پراکنده نیازهای مشتریان را برآورده میکنند به کار می گیرد.

صاحب نظران هوش سازمان را به عنوان توانایی جهت سر و کار داشتن با پیچیدگی تعریف می کنند، از این دیدگاه هوش سازمانی یعنی توانایی کسب، مشارکت و انتقال دانش است.

از نظر گریگوری مفهوم هوش دو معنی را نشان می دهد ۱- تملک دانش ۲- دانش آفرینی
تملک دانش، انباشت دانش را فراهم می آورد که ما آن را به منظور درک و با رفع مشکل به کار می گیریم. ایجاد دانش زمانی اتفاق می افتد که نوآوری برای حل مشکلات جدید به وجود آید طوریکه نتوان آن را در انباشت دانش یافت. بنابراین می توان گفت که ایجاد نوآوری، نشانه رفتار هوشمندانه استو هوشمندی استراتژیک ار در پی خواهد داشت.
شاید بتوان هوش را کیفیت رفتار تصور کرد. رفتاری که روشهای مؤثر را برای سازگاری جهت برآوردن نیازها با توجه به تغییرات محیط نشان دهد ولی پیچیدگی با پاسخ به پرسشهای ذیل معین می شود.

  • چرا به منابع اطلاعاتی زیادی نیاز داریم؟
  • چگونه بسیاری از عناصر کاری با هم هماهنگ می شوند؟
  • چه نوع و چه مقدار روابط این عناصر را به هم پیوند می زند؟


براساس تجزیه و تحلیل این پرسشها، هوش سازمانی از سه طریق معین و محاسبه می گردد:

  1. توانایی جهت دسترسی به دانش و اطلاعات (اتصال)
  2. توانایی برای ترکیب و توزیع اطلاعات (مشاركت)
  3. توانایی برای گزینش مفهومی داده ها (ساختدهی) همچنین فرایند یادگیری سازمانی نیز مبتنی بر کسب دانش، توزیع دانش و تفسیر دانش می باشد

کسب دانش: ابزار ارتباط دهی منابع اطلاعات عبارتند از: رسانه ها، موقعیت ها و کاربران در کسب دانش اطلاعات دقیق متشکل میگردد و در زمان مناسب و موقعیت مناسب در اختیار کاربران مناسب قرار می گیرد.

توزیع دانش؛ افراد می توانند در تفسیر و اجرای داده ها شریک شوند و داده ها را به خوبی پردازش نمایند. در توزیع اطلاعات، سازمان به همراه واحدها و اعضای خود در اطلاعات کسب شده شریک می شوند.

تفسیر دانش: ساختدهی و با تفسیر اطلاعات نیز به معنی مفهوم بخشیدن و با درک معنایی اطلاعات است. طبقه بندی مقوله ها، فهرستها، جداول و پالایش آنها تفسير محسوب می شود. افراد به دلیل ساختارهای اعتقادی متفاوت و بینشهای خاص خود تفسیرهای گوناگونی دارند. بنابراین مرحله تفسیر اطلاعات بیشترین توان را برای بهره برداری استراتژیک از اطلاعات دربر دارد. درباره مدیریت دانش بیشتر بدانید.

نقش حلقه های یادگیری در سازمان یادگیرنده و هوشمند سازی سازمان

یادگیری موثر نه تنها باید به طور مستمر بلکه حتی فراتر از مراحل تشخیص و اصلاح اشتباهات گذشته صورت گیرد. گاهی پرسش های اساسی در مورد هنجارهای خط مشی ها و اهداف سازمان نیازمند پاسخ جدید می باشند که با در هوشمند سازی سازمان به آن توجه ویژه داشت.

یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که اعضای سازمان نسبت به تغییرات محیط داخلی و خارجی واکنش نشان دهند و این مسأله از طریق تشخیص و اصلاح اشتباه بین نتایج به دست آمده و آنچه که مورد انتظار بود و یا از طریق اصلاح استراتژی ها، پیش فرضها و هنجارها صورت می گیرد

یادگیری تک حلقه ای

زمانی که اصلاح اشتباه بدون درگیر شدن با هنجارهای سازمانی موجود صورت گیرد، وجود یک حلقه بازخور بین عمل و نتیجه برای تعدیل رفتار سبب می شود که عملکرد در یک حد معین با توجه به هنجارهای سازمان حفظ گردد. هدف از این نوع یادگیری افزایش اثربخشی سازمان در میان هنجارهای موجود است.

یادگیری دو حلقه ای

این یادگیری نه تنها به اصلاح اشتباه مربوط می شود بلکه به اصلاح هنجارها نیز ارتباط دارد. هدف از این نوع یادگیری اطمینان بخشیدن به رشد و بقای سازمان از طریق حذف هنجارهای ناسازگار، تنظیم اولویت های جدید، و با تجدید ساختار هنجارها و پیش فرضهایی است که به راهبردهایشان مربوط می شود.
اگرچه هر دو نوع یادگیری، سازگاری را از طریق غلبه بر انحرافات به وجود می آورند اما یادگیری دو حلقه ای، خلاقیتها و ذهنیتهای جدیدی را به همراه دارد. بیشتر سازمانها یادگیری تک حلقه ای دارند یعنی عملکردشان را بر طبق اهداف میسنجند و آنگاه انحرافات را از طریق تغییر رویه های عملیاتی اصلاح میکنند.

یادگیری سه حلقه ای

یادگیری سه حلقه ای زمانی واقع می شود که سازمانها یاد بگیرند که چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند. یادگیری سه حلقه ای توانایی یاد گرفتن درباره یادگیری است. در یادگیری سه حلقه ای مدلهای ذهنی افراد و متغیرهای هدایت تعویض می شوند و در نتیجه عملیات و نتایج تغییر می کنند. یادگیری سازمانی نباید با تغییر سازمانی یکسان گرفته شود. تغییر تدریجی بر اساس مفروضات و پارامترهای موجود، یادگیری را به وجود می آورد. ولی سازمان هوشمند یاد می گیرد که تغییر کند و همانطوری که تغییر می کند یاد می گیرد و این گام مهمی در هوشمند سازی سازمان تلقی میشود.

نگرش های نظام یافته

تنها تفاوت اساسی سازمانها در توانایی شان جهت کسب، ایجاد و به کارگیری دانش است. دانش را می توان مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها و نگرشهای نظام یافته دانست که چهارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید بدست می دهد. از اینرو دانش مفهومی ساده و روشن نیست بلکه ترکیبی از چند عامل متفاوت است. سیالی است که در عین داشتن ساختهای مشخص، ابهامی و شهودی است و به همین علت به راحتی نمی توان آنرا در قالب كلمات و به صورت تعریفی منطقی عرضه کرد.

عده ای از دانشمندان رفتار هوشمند را در هدایت اهداف و سازگاری آن می بینند (مینسکی، ۱۹۸۶)

سازمان هوشمند و استراتژی های هوشمندی استراتژیک

هوشمند سازی سازمان با دیدگاهی جامعه نگر

جهان فراصنعتي معاصر، پيچيدگي ها و ويژگي هاي خود را دارد، به نحوي كه محيط اطراف ما را به كلي دگرگون ساخته، باورهاي ما را با پرسش روبرو كرده، هنجارها را به چالش كشيده و روابط ما را به سختي تحت تأثير قرار داده است. اين پديده، محصول سه حوزه كاملا تخصصي از علوم اجتماعي است. اين حوزه ها عبارتند از سياست، اقتصاد و ارتباطات.
سياست، ابزار كار كارگزاران سياسي است و بازي هاي رياضي گونه خاص خود را دارد و ما هم خواه ناخواه، تابع سياست هاي پيچيده جهاني هستيم، گاه در مقابل يكديگر مي ايستيم و گاه هم راستا مي شويم و به منافع مشترك مي رسيم.
در طرف ديگر، علم اقتصاد را داريم كه علم منابع كمياب و رفتارهاي سيري ناپذير است، رفتارهايي كه مانع حركت آزاد سياست هاي جهاني مي شوند، ودر سوي ديگر، علم ارتباطات قرار دارد، علمي كه امكان پيوند و تعامل سازنده بين علم اقتصاد و سياست را فراهم مي سازد. اين گزاره، هم در ابعاد كلان معتبر است و هم با نگرش خرد سنخيت دارد و در هر دو حال هم كاربردي است.
از طرف ديگر، جهان صنعتي در مقابل صف آرايي كشورهاي فراصنعتي، واكنش نشان مي دهد و رفتارهاي خاص خود را دارد و براي بهره برداري از دستاوردهاي دانش بشري در زمينه هاي فوق الذكر، لازم مي بيند كه از الگوي آزادسازي استفاده كند و به دنبال رشد هوشمند سازی سازمانهای خود باشد تا در عمل فرايند تعامل سازنده را تعالي ببخشد.

مدارهاي هوشمندگرايي

هوشمندگرايي (Smarticism) در چهار مدار قابل تعريف است و چهار زاويه مختلف را در برمي گيرد كه هر يك در نوبه خود، اساس يك تحول هوشمند است:
الف) انسان هاي هوشمند.
ب) آزادسازي هوشمند.
پ) اطلاعات هوشمند.
ت) مديران هوشمند.
انسان هاي هوشمند، پيشگامان توسعه هستند، انسان هايي كه گلوگاه هاي توسعه نيافتگي را مي شناسند، به جريان انتقال از يك جامعه متمركز به جامعه غيرمتمركز باور دارند و مسؤوليت پذير عمل مي كنند. اين انسان ها، ضرورت تعامل سازنده با محيط را با تمام وجود خويش حس مي كنند و از همين رو، به طور هوشمند، عمل مي كنند.

هوشمند سازی سازمان با استفاده از ابزارهای هوشمند سازی کسب و کار

مدیریت اطلاعات سازمانی (Enterprise Information Management – EIM) و به تبع آن هوشمند سازی کسب و کار (Business Intelligence – BI) به عنوان ابزاری جهت دستیابی به نگاهی جامع و تحلیلی به اطلاعات و داده های جمع آوری شده از فرایندهای عملیاتی جاری درسطح سازمان تعریف می گردد. هوشمند سازی کسب و کار و مدیریت اطلاعات سازمانی با جمع آوری داده های مرتبط از فرایندهای عملیاتی مختلف در سطح سازمان امکان تجزیه تحلیل وقایع و اتخاذ تصمیمات صحیح، را فراهم می آورند. راهکار هوشمند سازی کسب و کار با رویکرد به استقرار نظام یکپارچه مدیریت اطلاعات (EIM) و به پشتوانه بستری گسترده از مبانی اطلاعات پارامتریک، گزارش ساز و مصورسازی داده ها در قالب داشبورد مدیریتی در دسترس راهبران سیستمها و مدیران قرار میگیرد. نرم افزارهای سازمانی که با مبانی اطلاعاتی پارامتریک ایجاد میشوند مسیر ساختی مناسب و قابل اتکا برای دستیابی به گزارش های کاربردی و محاسبه شاخص های عملکرد سازمانی را با رویکرد به EIM فراهم می آورد. دیدگاه روز در این حوزه، طراحی سفارشی شده سیستم های مدیریت اطلاعات سازمانی (EIM) و هوشمند سازی کسب و کار (BI) و در هر سازمان می باشد. سفارشی شدن این سیستم ها موجب می گردد تا انطباق حداکثری با نیازهای اطلاعاتی هر سازمان و کسب و کار و همچنین ارتقاء قابل توجه ضریب صحت و دقت در اطلاعات جمع آوری شده و محاسبه شاخص های کاربردی را تامین نماید. زیر ساخت ها و موتورهای پیش بینی شده در این برنامه ها شامل موارد زیر است:

    • ابزار گزارش ساز با توجه به پیش بینی های لازم برای باند شدن با Query های پیشرفته.
    • مصورسازی داده ها (Data Visualization).
    • جداول اطلاعات پایه پارامتریک جامع سازمانی.
    • حجم گسترده داده های شناسایی شده در فرایندهای مختلف عملیاتی سازمان.

 

نتیجه گیری

سازمان هوشمند، قابلیت و مهارت خاصی را جهت کسب، سازماندهی و به اشتراک گذاردن انواع دانش های سازمان خود دارند. این سازمانها با مدیریت دانش قادرند همواره رفتارشان را با محیط متغیر و پویا منطبق نمایند و بر عملکردشان بیافزایند.

افزایش روز به روز حجم اطلاعات، تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ارتباط مستمر با محیطی که همواره در حال تغییر و دگرگونی است نیازمند هوشمند سازی سازمان از طریق کسب دانش دقیق، صحیح و به موقع و سازماندهی و تحلیل مناسب آنهاست. مدیریت دانش، به مدیران سازمانها کمک می کند تا به تحلیل مناسبی از مسائل سازمان دست یابند و تصمیمات سنجیده تری اتخاذ کنند و سازمان هوشمند از طریق پیوند دانش سه گروه از متخصصان (متخصصان حرفه ای، متخصصان اطلاعات و متخصصان فناوری اطلاعات) و با تکیه بر دانشهای موجود در سازمان (ضمنی، صریح، زمینه ای و فرادانش) بر عملکردش می افزاید، دانش و مهارت متخصصان اطلاعات در واقع زیربنای دانش سازمان هوشمند تلقی می گردد که رکن اساسی هوشمند سازی سازمان را شامل میشود.
این متخصصان به طور مشترک به سازمان دادن خط مشی های اطلاعات و دانش، ساختارها، فرآیندها و سیستمهایی که یادگیری سازمانی را توسعه می بخشند، کمک می نمایند.
سازمانهای قرن بیست و یکم به همکاری هر چه بیشتر و مؤثرتر متخصصان اطلاعات نیاز دارند تا بتوانند گامهای اساسی به سوی سازمان هوشمند بردارند. دنیای کاری جدید نیازمند قابلیت درک مشکلات جدیدی است که با موقعیتهای محیطی تغییر می کند. از این رو، سازمان هوشمند نه تنها به دنبال بافتن پاسخهای درست جهت سازگاری خود با محیط است بلکه به دنبال دستیابی به پرسشهای درست نیز تلاش می کنند. در این دیدگاه لازم است تمامی فرآیندهای کاری جهت نوآوری، ایجاد، توزیع، نوسازی و به کارگیری دانشهای موجود در سازمان به منظور بقا و رشد سازمانی شکل گیرد تا هوشمند سازی سازمان به طرزی شگرف محقق گردد.