Employee collaboration is a business concept which underlines how processes are carried out within organisations. Without the proper tools and strategies, employee collaboration can be hard to foster in the workplace.

روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

این مقاله با بهره گیری از دو مقاله مجزا به مبحث چگونگی افزایش همکاری کارکنان می پردازد و عوامل انگیزشی کارکنان را مورد بررسی قرار میدهد و نقش رهبر و مدیر سازمان را در حفظ و نگهداشت روحیه همکاری کارکنان مورد بررسی قرار میدهد. قسمت اول مقاله به بررسی تکنیکهایی در خصوص افزایش روحیه همکاری کارکنان با مشتریان و تیم خود میپردازد و در بخش دوم نیز به عوامل انگیزشی برای حفظ روحیه همکاری کارکنان خواهیم پرداخت.

چند تکنیک  کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان

طی مصاحبه با ده‌ها رهبر سازمانی درباره این موضوع که آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این مقاله نگارش شده است و مشاهده شده که اگر این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده؟»، تقریبا باید گفت که همه آنها یک جورهایی مایوس شده‌اند. کلی تلاش می‌کنند، کلی امید دارند اما انگار دارند آب در هاون می‌کوبند. یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری کارکنان، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش.

روشهای موثر برای افزایش روحیه همکاری کارکنان

کسب‌ و کار ها برای افزایش همکاری کارکنان کراوش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی. بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچکدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.

رویکرد علمی برای تقویت  همکاری کارکنان

فرانسیس جینو میگوید چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. وقتی داشتم همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی می‌کردم، دیدم که در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری کارکنان و کمک به همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد.

اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس. بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.

چه راه هایی برای ترویج روحیه همکاری کارکنان وجود دارد؟

هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

۱- چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟

در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند چه کسی رهبری کنند و چه کسیپیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

  • خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.
  • واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

۲- به کارمندها تعامل با دیگران را آموزش دهید

ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد. یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

۳- شفاف کار کنید و بطور ملموس صحبت کنید

در پیکسار، این تکنیک ساده را تمرین می‌کردند: از یکی از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که درباره چیزی که می‌خواهد به اعضای تیم بگوید فکر کند و از خودش بپرسد: «می‌خواهم با این صحبت‌‌ها، به چه چیزی برسم؟» سپس به او زمان می‌دادند تا درباره پیامی که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام می‌شد، بقیه اعضا می‌گفتند که آیا از نظر آنها، پیام او شفاف و هدفمند بوده یا نه. مخاطب‌ها باید بدانند هدف از یک گفتگو چیست.

۴- با ایجاد قابلیت گوش کردن روحیه همکاری کارکنان را افزایش دهید

توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات جینو، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم. اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید:

الف) خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

ب)  تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

ج) پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزم هستند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

 

۵- روحیه عادی سازی دریافت بازخورد

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت. پی برای این کار تمرینات زیر را یاد بگیرید و عمل کنید

  • یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.
  • بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

 

۶- همراهی و همقدمی را تجربه کنید

به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفتگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

سعی کنید ناگفته ها را بشنوید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید.

 

نتیجه بهره گیری از تکنیک های همکاری کارکنان

چون تکنیک‌های همکاری کارکنان تا حدی به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را یاد بگیرند و دائما تمرین کنند. رهبرانی که از عدم همکاری کارکنان خسته شده‌اند می‌توانند با پرسیدن یک سوال ساده، شروع کنند: «امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده‌ام؟»

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

نحوه ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای همکاری کارکنان با یکدیگر باید ایجاد انگیزه در آنان را تقویت کنیم، در ادامه باید اشاره کرد علل و عوامل گوناگونی در ایجاد و کارآمدی انگیزش جهت همکاری کارکنان نقش دارند ولی در این میان دو عامل از همه مهمترند:

  1. نوع مدیریت و سبک رهبری
  2. شناخت نیاز های رفتاری و کاری کارمندان

بررسی نوع مدیریت و عقیده مدیران

در کشــور مــا شــاید بعضی مدیــران با توجــه به وضعیــت جامعه از نظــر کاریابی، بر این عقیده باشــند که نیاز به اســتفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیســت. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابــد می توان بــه هــر شــکلی بــا او رفتار شود و در نتیجه سعی در حفظ شغل خــود مــی کنــد پــس چــرا وقــت بگذاریــم و هزینــه کنیــم؟ ایجــاد انگیــزه معنایی ندارد، او کار خود را انجام مــی دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.در نگاه اول به این موضوع شاید بــه نظر برســد کــه ظاهــرا مطلب درســتی اســت و در بســیاری از محیطهــای کاری نیز نتیجه داده اســت ولی با کمی تأمل در همین محیطهــای کاری مــورد بحــث، به خوبــی میتــوان دریافــت کــه اگرچه بســیاری از کارکنان شرایط سخت ، نابرابر و … را تحمل می کنند و کارهای محوله را انجام می دهند این تحمل قطعا” عواقبی را باخود به همراه دارد که از جمله ی آنها می توان به موارد ذیل اشاره کرد.

  1. کاهش سطح کیفیت خدمات
  2. استفاده از فرصتی برای گریز از کار
  3. بی تفاوتی نسبت به مشکلات موجود در فضای کار
  4. ابراز مکرر نارضایتی خود از وضعیت موجود
  5. عدم تمایل به خلاقیت و نوآوری در حیطه کاری خود
  6. عدم مسئولیت پذیری و شانه خالی کردن از وظایف محوله
  7. استفاده از اضافه کاری بی مورد و افزایش ساعات کاری به دور از بهر وری

شناسایی نیازهای انگیزشی برای تقویت روحیه همکاری کارکنان

مهمتریــن بحــث در انگیــزش، شناســایی و تشــخیص نیازها اســت. ابتدا باید نیاز های مجموعه را خوب شناسایی کرد. چون رفتار انسان ها نشان میدهد که افراد در جایگاه شغلی خود به وسیله نیازهای متفاوت،انگیزه پیدا می کنند. تشخیص این نیازها و تامیــن آنهــا، بــه عنــوان محرک، بــه مدیــر در بهره بــرداری بهینه از توانایی های کارکنان کمک فراوانی میکند. برای ایجاد انگیز در کارکنان ابتدا باید عوامل موثر برآن شناسایی شود تابتوان از آنها استفاده مناسبی کرد. در مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط کاری مناسب و … مورد بررسی قرارگرفته است. نتایج این مطالعات حاکی از آن است که علاقه به کار مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و … قرارمی گیرد.

جالــب است بدانید بســیاری از روشهــای افزایــش پرداخت به کارکنــان نتیجــه نمیدهد. اینجا اگر بتوان به این پرســش پاســخ داد کــه چــرا کارکنانی کــه دریافتی بالا دارنــد ولی باز هم ناراضی هســتند، بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمان ها برطرف خواهد شد. در ایــن صــورت روشهــای ایجــاد انگیــزش و از بین رفتــن بی تفاوتی مفید خواهد بود و توجه به روشهای انگیزشــی در کارکنان موجب پیشــبرد اهداف سازمان خواهدشد.

براین اساس می توان انتظار داشت سازمانی پویا و کارآمد داشته باشیم. یک مدیر باید بداند کارمندان براساس سه عامل مهم عمل خواهند کرد:

  • عواطف و احساسات انسانی
  • اعتقادات و اهداف
  • عقل و منطق

و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. بــرای گــذر از مدیریــت ســنتی و حفــظ بقای ســازمان، مدیران در روشهــای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساســی ایجاد کنند. تغییر درنگرش به نیروی انسانی میتواند نتیجه خوبی برای مدیران در برداشته باشد. همه مسائل مورد بحث در هر سازمانی به نوعی به نیروی انســانی برمیگردد. نگاه به نیروی انســانی به عنوان ســرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. لازمه ی کسب قابلیت رقابتی و کســب سود سارمانی بیشتر و مســتمر، توجــه فزاینــده مدیــران به منابع انســانی و تلاش برای همکاری کارکنان اســت که جزء سرمایه های اصلی سازمان محسوب میشوند.

 

علل بروز بی انگیزگی در کارکنان سازمان

  • عدم نظارت قوی
  • نظارت ازجمله مواردی است که موجب میشود پرسنل احساس کنند مورد توجه هستندو کارشان ارزشمنداست.
  • نبود نظام شایسته سالاری
  • انتخاب نشدن فردی شایسته ،موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی میشود.شایسته سالاری در سازمان بیمار جایگاه چندانی ندارد. قاعدتا” در چنین سازمانی ترفیعات براساس شایستگی افرادانجام نمی شود ومعیار شایسته بودن برتعداد بله گفتن هاو حرف شنوی بدون چون و چرااست.
  • بی توجهی مدیر به پیرامون و وقایع سازمان
  • بی توجهی مدیران به مسائل و رخدادهای سازمان علل مختلفی دارد. ازقبیل:بی تجربه بودن مافوق، بی تفاوتی مدیر به مسائل سازمان، عدم دانش کافی به مسائل سازمان، نبود معیار و شاخص های ارزشیابی و…
  • اختلاف طبقاتی بین کارکنان
  • مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه زندگی است که مهم ترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و گاها” یافتن شغل های دوم و حتی سوم شده است که نهایتا” موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی، بی انگیزگی ،مشکلات روحی و روانی در خانواده شده است و در نتیجه بروی بهر ه وری نیروی کار تاثیر منفی می گذارد.
  • رفتارهای دارای تبعیض
  • چه بساافرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی به خاطربرخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرارمی گیرند و بالعکس

 

عوامل ایجاد انگیزه و افزایش روحیه علاقه به کار در همكاران

احساس این که به صورت مستمر تحت نظارت قرارداریم

داشتن روحیه باطراوت و شاداب در محیط کار

داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتیجه كار

نــگاه مثبــت بــه مشــكلات در جهــت بهبود امــور و ارائــه خدمت مفید

صداقــت، مســئولیت پذیری و هدفمنــد بودن در زندگی خود ایجاد علاقه در كار میکند.

مشارکت داشتن درنحوه انجام کار: این نوع افراد به کار و سازمان علاقه مندترند و می بایست در تصمیم گیریها دخالت داده شوندوخودنیزدرتصمیم سازی حضور مستمرداشته باشند .

دریافت پیشنهاداز مجموعه سازمانی یافرد

آشنایی و داشتن تسلط به حوزه تصدیگری و جایگاه خود

داشتن روابط عمومی

شــناخت از محیــط كار: مــا بایــد بدانیم كه حضور ما در ســازمان چــه مزیتی دارد تا بتوانیم در ســایر همكاران علاقه و انگیزه جهت حضور در سازمان ایجاد کنیم.

 

راه کارهای برخورد با بی انگیزگی در کارکنان

تفویض اختیار مدیران به کارکنان (جهت ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری و ایجاد احساس غرور و بالندگی)

استفاده از پاداش براساس شاخص های استاندارد

مشارکت پرسنل در اتخاذ تصمیمات بزرگ

ریسک پذیری ( ایجاد زمینه افزایش قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری به همکاری کارکنان)

زیبایی محل کار

افزایش دانش کارکنان

ایجاد زمینه های بروز خلاقیت و نوآوری

امکان ارزیابی عملکردبراساس شاخص های کمی و کیفی استاندارد

افزایش آزادی عمل کارکنان در حوزه ی کاری مختص به خود

توازن درنظام پرداخت حقوق و مزایا براساس توانایی و تخصص

شایسته سالاری

 

نتیجه گیری علل انگیزشی برای همکاری کارکنان

انگیزش در سازمان ها نقش به سزایی در نیل به اهداف و به دست آوردن مزیت رقابتی دارد. به گونه ی که با تغییرات در وضعیت موجودو سبک های کسب و کارو غیر قابل پیش بینی شدن فضای حاکم برآن اهمیت این موضوع دوچندان میشود. انگیزش از سه عامل اصلی نیازها،انگیز های ناگهانی و مشوق تشکیل شده است که هریک از نظریه پردازان و اندیشمندان علم مدیریت با تمرکز و بررسی این عوامل نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. بدیهی است یکی از مهارت های اصلی رهبر یا مدیر سازمان ایجاد انگیزش و حفظ رضایتمندی و میل به ارتقا در میان افراد آن سازمان می باشد.چرا که تعالی سازمان و تحقق اهداف استراتژیک سازمان در گروی نیروی انسانی باانگیزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان است. و تمامی این مولفه ها ، مرهون مهارت مدیران ارشدو درک مقوله انگیزش و ایجادآن در سازمان است. لذا مهم ترین عوامل افزایش انگیزش را می توان در این موارد خلاصه کرد

  1. زیبای وایجاد تنوع محل کار
  2. افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات کلان سازمان
  3. استفاده از نظام پاداش مناسب
  4.  شایسته سالاری
  5. ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری

منابع: شش تکنیک ساده برای تشویق کارکنان به همکاریروش های ایجاد انگیزه در کارکنان

برای افزایش سطح کیفی مقالات و مطالب وبلاگ  آموزشی شریف استراتژی لطفا نظرات خود را در آخر این صفحه درج نمایید.

 

تعریف هوشمند سازی سازمان چه ویژگی هایی دارد

هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

در این مقاله به تعریف هوشمند سازی سازمان میپردازیم و هدف اصلی آن است تا در سازمان هوشمند و یادگیرنده، انواع دانشهای پدید آمده از نهاد متخصصین این حوزهمورد بررسی قرار گیرد تا از طریق آن بتوان راهی برای هوشمند سازی سازمان پدید آورد. در ادامه نیز به استراتژی های دخیل در هوشمند سازی سازمان و دیدگاه های متفاوت در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف هوشمند سازی سازمان چیست؟

عصری که در آن زندگی میکنیم در حال تکوین تمدن نوینی است. این تمدن نوین با ورود فناوری اطلاعات در تمام عرصه های زندگی شکلی را پدید آورده که با دوره های قبل قابل مقایسه نیست.

فناوری اطلاعات در واقع با خود اشكال جدید سازمان، کار، خانواده و نظام جدید اقتصادی، تعارضهای جدید سیاسی و مهمتر از همه آگاهی دگرگون بافتهای را به همراه آورده است؛ از این رو، بیشتر سازمانهای مدرن با چالشهای جدیدی روبرو هستند. افزایش تأثیر مشتری، شدت رقابت، کوتاه شدن چرخه تولید و استمرار و شتاب در تغییر فناوری از جمله مسائلی هستند که سطوح جدیدی از پویایی و پیچیدگی را برای سازمانها بوجود آورده اند. کاربرد فناوری اطلاعات می تواند مزیت رقابتی، افزایش خدمات مشتری و یا ایجاد محیط تولید انعطاف پذیری را فراهم نماید.

تغییرات زیاد عامل ایجاد استراتژی های هوشمند سازی سازمان

افزایش روز به روز حجم اطلاعات و تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ایجاد ارتباط مستمر با محیط پیچیده و پویا، نیازمند مدیریت دانش جهت کسب دانش، توزیع دانش سازماندهی و تحلیل و تفسیر مناسب آنها می باشد. مدیریت دانش به مدیران کمک می کند تا در تحلیل اطلاعات و انتخاب درست آنها تصمیمات سنجیده تری را اتخاذ نمایند و سازمان خود را جهت بقاء و رشد با محیط سازگار کنند.
دانش در سازمانهای امروزی به عنوان یک دارایی با ارزش و مدیریت دانش به عنوان اولین و اساسی ترین اولویت مورد تاکید قرار می گیرد. برای تحقق چنین امری، سازمانهای عصر حاضر به اجرای استراتژی هایی می پردازند که به هوشمند سازی سازمان کمک می کند.

استراتژی اقدام به هوشمند سازی سازمان در واقع واکنش سنجیده و مناسب را در مقابل تغییر و تحولات محیطی دنبال می کند. بنابراین دانش سازمانی این امکان را به سازمانها می دهد که دانش و اطلاعات مهم را ایجاد، گزینش، سازماندهی و منتشر نمایند و تخصصی را که برای فعالیتهایی همچون حل مشکلات، یادگیری پویا و مستمر، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری ضروریست، یاد بگیرند و مدیریت استراتژیک را سر لوحه کار خود قرار دهند..

امروزه بسیاری از سازمانها دریافته اند که جهت کسب موفقیت در اقتصاد چه در دنیای کنونی و چه آتی به چیزی بیش از دستیابی اتفاقی و ناآگاهانه به دانش یکپارچه نیاز دارند. برای مدیریت این دانش که به مثابه یک منبع حیاتی در سازمان هوشمند تلقی می شود به افرادی نیاز هست که دانش را شناسایی و درک کرده و به ترتیبی تأثیر واقعی دانش را در سازمان مستندسازی نمایند.
اکنون در عصر دانش ورزان قرار داریم، مدیران و متخصصان آگاه، اقدام به مدیریت دانش می نمایند تا سازمان هوشمند و یادگیرنده ایجاد کنند و بدین ترتیب عملکرد سازمان را افزایش دهند و در نهایت گامی در جهت هوشمند سازی سازمان بردارند.

تعریف هوشمندسازی سازمان
سازمان هوشمند و یادگیرنده چه ویژگی دارد؟

سازمان به عنوان سیستم باز؛ اطلاعات، مواد و انرژی را از محیط دریافت میکند و آنگاه آنها را پردازش کرده و به دانایی، کالا و خدمات تبدیل می نماید تا در محیط مورد استفاده قرار می گیرد؛ بنابراین، رابطه محیط و سازمان یک رابطه دوطرفه و حیاتی است. سازمانها برای توجیه موجودیت مستمرشان به محیط وابسته اند و می دانند که محیط پیچیده و نا پایدار برای رشد و بقای سازمانها جهت یادگیری موقعیتهای احتمالی حال و آینده ضروری است و این آگاهی کسب شده را برای تغییر به هنگام رفتارشان لازم می دانند.

تفاوت سازمان هوشمند با سازمان های سنتی

هوشمندی سازمان های سنتی وابسته به هوشمندی انسانهایی است که در آن کار میکنند و به ویژه وابستگی به هوشمندی مدیران آن سازمانها دارند. از عوامل دیگری که به نوعی در هوشمند سازی سازمان های سنتی مؤثرند ساختار و فرهنگ سازمانی می باشند. اما سازمان هوشمند نوین با سازمان سنتی تفاوت ماهینی دارند. این سازمانها سیستمهای هوشمند اطلاعاتی را ایجاد و مورد استفاده قرار میدهند (الهی و آذر، ۱۳۷۸) و علاوه بر بهره گیری از هوشمندی عناصر داخلی به نوعی هوشمندی فراگیر می رسند که مستقل از هوشمندی اجزای آنهاست. نوع اخیر هوشمندی در پیوند میان اجزای داخلی و خارجی سازمان و در بستر تعاملی آنها پدید می آید. نخستین مشخصه این سازمانها تغییر پذیری آنهاست. این تصور بسیار خوش بینانه است که سازمانهایی که بدون فناوری سازمان هوشمند، اداره می شوند حداکثر به اندازه تغییر پذیری مدیرانشان انعطاف دارند. چرا که مدیران باید برای اعمال هرگونه تغییر در سازمان، وفت و منابع زیادی را صرف تحلیل، برنامه ریزی، توجبه کارکنان و جلب مشارکت آنان نمایند.

سازمان هوشمند از فناوریهای نوین که به صورت یکپارچه طراحی و ایجاد می شود بهره می گیرند تا در تعامل با محيط عملکرد خود را ارزیابی و اصلاح نماید.

هوشمند سازی سازمان رو بنای سازمان یادگیرنده

از سوی دیگر سازمان هوشمند برای دستیابی به اهدافش براساس دانشی که از محیط داخلی و خارجی دارد، سازگاری را به وجود می آورد. بنابراین، سازمان هوشمند یک سازمان یادگیرنده است. سازمانهای یادگیرنده دارای پنج مشخصه اصلی می باشند که عبارتند از:

  1. تسلط فردی
  2. الگوهای ذهنی
  3. چشم انداز مشترک
  4. یادگیری گروهی
  5. تفکر سیستمی

از سوی دیگر سازمان یادگیرنده مهارتهایی را در ایجاد کسب و انتقال دانش دارد و رفتارش را جهت منعکس کردن دانش و بینش جدید اصلاح می کند.

فرآیند اصلی در هوشمند سازی سازمان چیست؟

مارچ و اولسن، براین عقیده اند که هوشمند سازی سازمان دو فرآیند اساسی را به وجود می آورد

الف – محاسبه عقلائی

ب – یادگیری از تجربه و محاسبه عقلانی

انتخاب یک گزینه بر اساس ارزیابی آنچه که پیش بینی شده و آنچه که به دست آمده صورت می گیرد، اما یادگیری از تجربه انتخاب یک گزینه بر اساس انبوهی از تجربیات گذشته و قوانین به وجود آمده می باشد که نگاهی به گذشته و تاریخ دارد تا اینکه راهنمایی برای عملکرد آینده خویش بیابد. سازمان هوشمند در واقع سازمانی است که نخست اطلاعات و هوشمندی را برای برآورد نیازهای مشتریان، هماهنگ و اداره کند. دوم به ایجاد و تبدیل منابع هوشمند بیش از مدیریت فیزیکی و دارائیهای موجود وابسته باشد. وقتی این وظایف به هم گره می خورند و متراکم می شوند خوشه های هوشمند قابل کنترل را به وجود می آورد که فعالیتهای خدماتی خوانده می شود.

نقش فناوری اطلاعات در هوشمند سازی سازمان چیست؟

فناوری اطلاعات امکان واگذاری فعالیتهای خدماتی به سازمانهای دیگر به وجود می آورد. این سازمانها با بکارگیری فناوری اطلاعات توجه خود را بر روی محصولات دانش محور متمرکز می کنند، که در عرصه رقابت موجب برتری آنها می گردد. آنگاه سازمان هوشمند، سیستمهای هوشمند مدیریت اطلاعات را برای هماهنگ کردن بسیاری از مراکز فعالیتی که به طور پراکنده نیازهای مشتریان را برآورده میکنند به کار می گیرد.

صاحب نظران هوش سازمان را به عنوان توانایی جهت سر و کار داشتن با پیچیدگی تعریف می کنند، از این دیدگاه هوش سازمانی یعنی توانایی کسب، مشارکت و انتقال دانش است.

از نظر گریگوری مفهوم هوش دو معنی را نشان می دهد ۱- تملک دانش ۲- دانش آفرینی
تملک دانش، انباشت دانش را فراهم می آورد که ما آن را به منظور درک و با رفع مشکل به کار می گیریم. ایجاد دانش زمانی اتفاق می افتد که نوآوری برای حل مشکلات جدید به وجود آید طوریکه نتوان آن را در انباشت دانش یافت. بنابراین می توان گفت که ایجاد نوآوری، نشانه رفتار هوشمندانه استو هوشمندی استراتژیک ار در پی خواهد داشت.
شاید بتوان هوش را کیفیت رفتار تصور کرد. رفتاری که روشهای مؤثر را برای سازگاری جهت برآوردن نیازها با توجه به تغییرات محیط نشان دهد ولی پیچیدگی با پاسخ به پرسشهای ذیل معین می شود.

  • چرا به منابع اطلاعاتی زیادی نیاز داریم؟
  • چگونه بسیاری از عناصر کاری با هم هماهنگ می شوند؟
  • چه نوع و چه مقدار روابط این عناصر را به هم پیوند می زند؟


براساس تجزیه و تحلیل این پرسشها، هوش سازمانی از سه طریق معین و محاسبه می گردد:

  1. توانایی جهت دسترسی به دانش و اطلاعات (اتصال)
  2. توانایی برای ترکیب و توزیع اطلاعات (مشاركت)
  3. توانایی برای گزینش مفهومی داده ها (ساختدهی) همچنین فرایند یادگیری سازمانی نیز مبتنی بر کسب دانش، توزیع دانش و تفسیر دانش می باشد

کسب دانش: ابزار ارتباط دهی منابع اطلاعات عبارتند از: رسانه ها، موقعیت ها و کاربران در کسب دانش اطلاعات دقیق متشکل میگردد و در زمان مناسب و موقعیت مناسب در اختیار کاربران مناسب قرار می گیرد.

توزیع دانش؛ افراد می توانند در تفسیر و اجرای داده ها شریک شوند و داده ها را به خوبی پردازش نمایند. در توزیع اطلاعات، سازمان به همراه واحدها و اعضای خود در اطلاعات کسب شده شریک می شوند.

تفسیر دانش: ساختدهی و با تفسیر اطلاعات نیز به معنی مفهوم بخشیدن و با درک معنایی اطلاعات است. طبقه بندی مقوله ها، فهرستها، جداول و پالایش آنها تفسير محسوب می شود. افراد به دلیل ساختارهای اعتقادی متفاوت و بینشهای خاص خود تفسیرهای گوناگونی دارند. بنابراین مرحله تفسیر اطلاعات بیشترین توان را برای بهره برداری استراتژیک از اطلاعات دربر دارد. درباره مدیریت دانش بیشتر بدانید.

نقش حلقه های یادگیری در سازمان یادگیرنده و هوشمند سازی سازمان

یادگیری موثر نه تنها باید به طور مستمر بلکه حتی فراتر از مراحل تشخیص و اصلاح اشتباهات گذشته صورت گیرد. گاهی پرسش های اساسی در مورد هنجارهای خط مشی ها و اهداف سازمان نیازمند پاسخ جدید می باشند که با در هوشمند سازی سازمان به آن توجه ویژه داشت.

یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که اعضای سازمان نسبت به تغییرات محیط داخلی و خارجی واکنش نشان دهند و این مسأله از طریق تشخیص و اصلاح اشتباه بین نتایج به دست آمده و آنچه که مورد انتظار بود و یا از طریق اصلاح استراتژی ها، پیش فرضها و هنجارها صورت می گیرد

یادگیری تک حلقه ای

زمانی که اصلاح اشتباه بدون درگیر شدن با هنجارهای سازمانی موجود صورت گیرد، وجود یک حلقه بازخور بین عمل و نتیجه برای تعدیل رفتار سبب می شود که عملکرد در یک حد معین با توجه به هنجارهای سازمان حفظ گردد. هدف از این نوع یادگیری افزایش اثربخشی سازمان در میان هنجارهای موجود است.

یادگیری دو حلقه ای

این یادگیری نه تنها به اصلاح اشتباه مربوط می شود بلکه به اصلاح هنجارها نیز ارتباط دارد. هدف از این نوع یادگیری اطمینان بخشیدن به رشد و بقای سازمان از طریق حذف هنجارهای ناسازگار، تنظیم اولویت های جدید، و با تجدید ساختار هنجارها و پیش فرضهایی است که به راهبردهایشان مربوط می شود.
اگرچه هر دو نوع یادگیری، سازگاری را از طریق غلبه بر انحرافات به وجود می آورند اما یادگیری دو حلقه ای، خلاقیتها و ذهنیتهای جدیدی را به همراه دارد. بیشتر سازمانها یادگیری تک حلقه ای دارند یعنی عملکردشان را بر طبق اهداف میسنجند و آنگاه انحرافات را از طریق تغییر رویه های عملیاتی اصلاح میکنند.

یادگیری سه حلقه ای

یادگیری سه حلقه ای زمانی واقع می شود که سازمانها یاد بگیرند که چگونه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای را اجرا کنند. یادگیری سه حلقه ای توانایی یاد گرفتن درباره یادگیری است. در یادگیری سه حلقه ای مدلهای ذهنی افراد و متغیرهای هدایت تعویض می شوند و در نتیجه عملیات و نتایج تغییر می کنند. یادگیری سازمانی نباید با تغییر سازمانی یکسان گرفته شود. تغییر تدریجی بر اساس مفروضات و پارامترهای موجود، یادگیری را به وجود می آورد. ولی سازمان هوشمند یاد می گیرد که تغییر کند و همانطوری که تغییر می کند یاد می گیرد و این گام مهمی در هوشمند سازی سازمان تلقی میشود.

نگرش های نظام یافته

تنها تفاوت اساسی سازمانها در توانایی شان جهت کسب، ایجاد و به کارگیری دانش است. دانش را می توان مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها و نگرشهای نظام یافته دانست که چهارچوبی برای ارزشیابی و بهره گیری از تجربیات و اطلاعات جدید بدست می دهد. از اینرو دانش مفهومی ساده و روشن نیست بلکه ترکیبی از چند عامل متفاوت است. سیالی است که در عین داشتن ساختهای مشخص، ابهامی و شهودی است و به همین علت به راحتی نمی توان آنرا در قالب كلمات و به صورت تعریفی منطقی عرضه کرد.

عده ای از دانشمندان رفتار هوشمند را در هدایت اهداف و سازگاری آن می بینند (مینسکی، ۱۹۸۶)

سازمان هوشمند و استراتژی های هوشمندی استراتژیک

هوشمند سازی سازمان با دیدگاهی جامعه نگر

جهان فراصنعتي معاصر، پيچيدگي ها و ويژگي هاي خود را دارد، به نحوي كه محيط اطراف ما را به كلي دگرگون ساخته، باورهاي ما را با پرسش روبرو كرده، هنجارها را به چالش كشيده و روابط ما را به سختي تحت تأثير قرار داده است. اين پديده، محصول سه حوزه كاملا تخصصي از علوم اجتماعي است. اين حوزه ها عبارتند از سياست، اقتصاد و ارتباطات.
سياست، ابزار كار كارگزاران سياسي است و بازي هاي رياضي گونه خاص خود را دارد و ما هم خواه ناخواه، تابع سياست هاي پيچيده جهاني هستيم، گاه در مقابل يكديگر مي ايستيم و گاه هم راستا مي شويم و به منافع مشترك مي رسيم.
در طرف ديگر، علم اقتصاد را داريم كه علم منابع كمياب و رفتارهاي سيري ناپذير است، رفتارهايي كه مانع حركت آزاد سياست هاي جهاني مي شوند، ودر سوي ديگر، علم ارتباطات قرار دارد، علمي كه امكان پيوند و تعامل سازنده بين علم اقتصاد و سياست را فراهم مي سازد. اين گزاره، هم در ابعاد كلان معتبر است و هم با نگرش خرد سنخيت دارد و در هر دو حال هم كاربردي است.
از طرف ديگر، جهان صنعتي در مقابل صف آرايي كشورهاي فراصنعتي، واكنش نشان مي دهد و رفتارهاي خاص خود را دارد و براي بهره برداري از دستاوردهاي دانش بشري در زمينه هاي فوق الذكر، لازم مي بيند كه از الگوي آزادسازي استفاده كند و به دنبال رشد هوشمند سازی سازمانهای خود باشد تا در عمل فرايند تعامل سازنده را تعالي ببخشد.

مدارهاي هوشمندگرايي

هوشمندگرايي (Smarticism) در چهار مدار قابل تعريف است و چهار زاويه مختلف را در برمي گيرد كه هر يك در نوبه خود، اساس يك تحول هوشمند است:
الف) انسان هاي هوشمند.
ب) آزادسازي هوشمند.
پ) اطلاعات هوشمند.
ت) مديران هوشمند.
انسان هاي هوشمند، پيشگامان توسعه هستند، انسان هايي كه گلوگاه هاي توسعه نيافتگي را مي شناسند، به جريان انتقال از يك جامعه متمركز به جامعه غيرمتمركز باور دارند و مسؤوليت پذير عمل مي كنند. اين انسان ها، ضرورت تعامل سازنده با محيط را با تمام وجود خويش حس مي كنند و از همين رو، به طور هوشمند، عمل مي كنند.

هوشمند سازی سازمان با استفاده از ابزارهای هوشمند سازی کسب و کار

مدیریت اطلاعات سازمانی (Enterprise Information Management – EIM) و به تبع آن هوشمند سازی کسب و کار (Business Intelligence – BI) به عنوان ابزاری جهت دستیابی به نگاهی جامع و تحلیلی به اطلاعات و داده های جمع آوری شده از فرایندهای عملیاتی جاری درسطح سازمان تعریف می گردد. هوشمند سازی کسب و کار و مدیریت اطلاعات سازمانی با جمع آوری داده های مرتبط از فرایندهای عملیاتی مختلف در سطح سازمان امکان تجزیه تحلیل وقایع و اتخاذ تصمیمات صحیح، را فراهم می آورند. راهکار هوشمند سازی کسب و کار با رویکرد به استقرار نظام یکپارچه مدیریت اطلاعات (EIM) و به پشتوانه بستری گسترده از مبانی اطلاعات پارامتریک، گزارش ساز و مصورسازی داده ها در قالب داشبورد مدیریتی در دسترس راهبران سیستمها و مدیران قرار میگیرد. نرم افزارهای سازمانی که با مبانی اطلاعاتی پارامتریک ایجاد میشوند مسیر ساختی مناسب و قابل اتکا برای دستیابی به گزارش های کاربردی و محاسبه شاخص های عملکرد سازمانی را با رویکرد به EIM فراهم می آورد. دیدگاه روز در این حوزه، طراحی سفارشی شده سیستم های مدیریت اطلاعات سازمانی (EIM) و هوشمند سازی کسب و کار (BI) و در هر سازمان می باشد. سفارشی شدن این سیستم ها موجب می گردد تا انطباق حداکثری با نیازهای اطلاعاتی هر سازمان و کسب و کار و همچنین ارتقاء قابل توجه ضریب صحت و دقت در اطلاعات جمع آوری شده و محاسبه شاخص های کاربردی را تامین نماید. زیر ساخت ها و موتورهای پیش بینی شده در این برنامه ها شامل موارد زیر است:

    • ابزار گزارش ساز با توجه به پیش بینی های لازم برای باند شدن با Query های پیشرفته.
    • مصورسازی داده ها (Data Visualization).
    • جداول اطلاعات پایه پارامتریک جامع سازمانی.
    • حجم گسترده داده های شناسایی شده در فرایندهای مختلف عملیاتی سازمان.

 

نتیجه گیری

سازمان هوشمند، قابلیت و مهارت خاصی را جهت کسب، سازماندهی و به اشتراک گذاردن انواع دانش های سازمان خود دارند. این سازمانها با مدیریت دانش قادرند همواره رفتارشان را با محیط متغیر و پویا منطبق نمایند و بر عملکردشان بیافزایند.

افزایش روز به روز حجم اطلاعات، تغییرات شتابان محیطی و ضرورت ارتباط مستمر با محیطی که همواره در حال تغییر و دگرگونی است نیازمند هوشمند سازی سازمان از طریق کسب دانش دقیق، صحیح و به موقع و سازماندهی و تحلیل مناسب آنهاست. مدیریت دانش، به مدیران سازمانها کمک می کند تا به تحلیل مناسبی از مسائل سازمان دست یابند و تصمیمات سنجیده تری اتخاذ کنند و سازمان هوشمند از طریق پیوند دانش سه گروه از متخصصان (متخصصان حرفه ای، متخصصان اطلاعات و متخصصان فناوری اطلاعات) و با تکیه بر دانشهای موجود در سازمان (ضمنی، صریح، زمینه ای و فرادانش) بر عملکردش می افزاید، دانش و مهارت متخصصان اطلاعات در واقع زیربنای دانش سازمان هوشمند تلقی می گردد که رکن اساسی هوشمند سازی سازمان را شامل میشود.
این متخصصان به طور مشترک به سازمان دادن خط مشی های اطلاعات و دانش، ساختارها، فرآیندها و سیستمهایی که یادگیری سازمانی را توسعه می بخشند، کمک می نمایند.
سازمانهای قرن بیست و یکم به همکاری هر چه بیشتر و مؤثرتر متخصصان اطلاعات نیاز دارند تا بتوانند گامهای اساسی به سوی سازمان هوشمند بردارند. دنیای کاری جدید نیازمند قابلیت درک مشکلات جدیدی است که با موقعیتهای محیطی تغییر می کند. از این رو، سازمان هوشمند نه تنها به دنبال بافتن پاسخهای درست جهت سازگاری خود با محیط است بلکه به دنبال دستیابی به پرسشهای درست نیز تلاش می کنند. در این دیدگاه لازم است تمامی فرآیندهای کاری جهت نوآوری، ایجاد، توزیع، نوسازی و به کارگیری دانشهای موجود در سازمان به منظور بقا و رشد سازمانی شکل گیرد تا هوشمند سازی سازمان به طرزی شگرف محقق گردد.

تعریف مدیریت دانش چیست در سازمان های دولتی و خصوصی

تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان

مدیریت دانش یا همان مدیریت دانایی Knowledge Management مفهومی است که در علوم مدیریتی نقش مهمی دارد و قبل از اینکه شرح دهیم مدیریت دانش چیست؟ اول مقدمه ای از آن را بیان میکنیم، سازمان های کنونی، اهمیت بیشتری جهت درک، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده و در کسب و به کار گیری دانش و اطلاعات روز، به منظور بهبود عمليات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به ارباب رجوعان خود پیشی گرفته اند. چنین سازمان هایی نیازمند به کار گیری سبک جدیدی از مدیریت به نام مدیریت دانش می باشند.

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانش وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانش مدار متمرکز هستند و نقش مدیریت دانش، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانش فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانش می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

مدیریت دانش فرآیند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان راشناسایی، مدیریت وتسهیم کند.این دارایی ها شامل پایگاه های اطلاعاتی، اسناد، سیاست ها، و رویه ها می شود. علاوه براین هم شامل دانش آشکار وهم دانش ضمنی کارکنان را دربر میگیردو از روش های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.

تعريف مديريت دانش از منظر نظریه پردازان مختلف

تعريفي که نظريه پردازان از مديريت دانش ارائه مي نمايند میتواند ما را در شناخت هرچه بيشتر آن ياري مي دهد و دیدگاهی کلی از این مفهوم به ما بدهد.

  • چارلز آرمسترانگ: مديريت دانش عبارت است ارتقاء خاصيت رسانايي سازماني به منظور بهبود توانايي ها در جلب مشتري، بدين منظور بايد مکان، زمان و حالتي ايجاد کرد که اعمال و راهبردهاي معقولانه را که در رفتار ما تأثير مي گذارند، تشويف کند.
  • لاري پروساک: مديريت دانش، تلاشي براي آشکار کردن دارايي پنهان در ذهن اعضاء و تبديل کردن اين دارايي به دارايي سازماني است تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسي داشته باشند (پروساک، ۱۹۹۸).
  • توماس داونپورت: مديريت دانش عمليات کشف، سازماندهي و خلاصه کردن دارايي اطلاعات است. به شکلي که معلومات کارکنان را بهبود بخشد (داونپورت، ۱۹۹۸).
  • شانون: مديريت دانش قصد دارد تا دسترسي به دانشي که پيوسته در حال تغيير است، دانش عيني و دانش ضمني يا دانش نهفته در اذهان افراد را فراهم کند و با ايجاد “خرد” توانايي در نوآوري و قدرت مقابله با بحرانها را افزايش دهد (شانون، ۲۰۰۱).پ
  • پل کوئينتاس: مديريت دانش فرايند ايجاد، جذب، بکارگيري مجدد دانش، دانش فردي و سازماني است. تأکيد اين تعريف بر فرايند است (کوئينتاس، ۲۰۰۰).
  • جنيفر راولي: مديريت دانش در اصطلاح مفهومي يک نمونه است و در اصطلاح تخصصي، مجموعه اي از راهکارها و اعمالي است که در پاسخ به نيازهاي سازمانها شامل جوامع و دولتها در جامعه مبتني بر دانش قرن بيست و يکم پديد آمده است (راولي، ۲۰۰۳).
  • عباس حري: در مديريت دانش، کتابخانه با دانش توليد شده افراد که بروز عيني يافته اند، يعني دانش عيان سر و کار دارد. کتابداران در انجام فعاليتهاي اين قسمت از کار کتابخانه بايد نسبت به همه ضعفها و قوتهاي توليد دانش از جنبه معرفت شناسي، زبان شناسي، فن آوري، اقتصاد و جامعه شناسي آگاهي داشته باشند. کتابداران با مسائلي از اين نوع که چه دانشي توليد شده، چه کساني توليد کرده اند و اين توليد چگونه صورت عيني يافته است سر و کار دارند (حري، ۱۳۸۴).
  • هوبرت سنت آنگو: مديريت دانش عبارت است از ايجاد ارزش از دارايي هاي پنهان شرکت. زماني اين هدف تأمين مي شود که بتوانيم توانايي هاي سازماني و فردي را به گونه اي پرورش دهيم که در ايجاد، تبادل و گردآوري دانش، توانا باشند. اين امر مستلزم آن است که براي افراد بشر، ارزشي بالا قائل شويم.
  • آلوين تافلر: انسان دانش را مديريت نمي کند. بر عکس، اين دانش است که انسان را اداره مي نمايد.
  • کريس آرگريس: هنر مديريت، مديريت دانش است. مديريت دانش به اين معناست که ما به تنهايي افراد را مديريت نمي کنيم. بلکه بيشتر دانش است که آنها را اداره مي کند. مديريت به معناي ايجاد شرايطي است که افراد را به توليد دانش معتبر و پذيرش مسئوليت فردي، قادر سازد.

تعاریف مدیریت دانش از دانشمندان مختلف

کارل اسویی یکی از مشاوران عمده مدیریت دانش، اندیشمندان حوزه تعریفی مدیریت دانش را تقسیم بندی کرده است. دانش پژوهانی هستند که اسويبي آنها را جمعیت دانش شيء مینامد؛ اینها دانش را برحسب نظریه اطلاعات تعریف میکنند، این گروه بر این باورند که دانش اطلاعاتمدار است و از طریق مدیریت اطلاعات تولید میشود.

گروه دوم که اسويبي آنها را گروه دانش – فرایند می نامد، دانش را بر حسب فلسفه، روانشناسی و جامعه شناسی تعریف میکنند، این دو گروه با هم همپوشی ندارند. آنها به مفهوم دانش از نقاط شروع متفاوت نزدیک میشوند و اصلاحات متفاوتی را در اولین گروه، یعنی گروه دانش – شی، بیان کرده اند.

در نهایت دانش را میتوان بر اساس چهار دیدگاه رایج در مورد دانش عطایق زیر بیان کرد:

  1. دانش، تنها از طریق تفکر عمیق و با مشاهده جهان به دست میاید
  2. اگر دیگران را در دانش خود سهیم کنیم، از دانش ما کاسته میشود
  3. دانش را میتوان مستقل از نحوه خلق آن با کاربرد آن، به عنوان یک ماهیت با محصول ارزیابی کرد
  4. علم بالاترین شکل دانش است و انواع دیگر دانش از طریق علم است که به وجود میایند یا خلق می شوند

در کل مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها یاری می کند اطلاعات مهم را بیابند و آنها را گزینش، سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، یافتن استراتژی مناسب، برنامه ریزی راهبردی (برنامه استراتژیک) و تصمیم گیری استراتژیک ضروری است.

پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان همچون پیاده سازی هر روش دیگری بایستی در یک فرایند گام به گام و آرام صورت گیرد.

مهمترین هدف به کار گیری مدیریت دانش در انواع مؤسسات، انطباق سريع با تغییرات محیط پیرامون به منظور ارتقاء کارایی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرایند چگونگی خلق، انتشار و به کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل تسهیم دانش میان کارکنان به منظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان میباشد.

از طرفی حرکت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش مقوله ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر پارادایم های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است، سازمان ها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده اند.

سیر تحولات در سازمانها

سازمانها نیز در عصر تحولات روز افزون و شتابان به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و اصول نو، روی آورده اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.

کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می شود، اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می دهند.  با توجه به اهمیت دانش در دنیای امروز، لازم است قبل از ورود به بحث اصلی مدیریت دانش، به مفاهیم اصلی آن میپردازیم.

مفهوم مدیریت دانش چیست و چگونه تعریف میشود؟

مفهوم مدیریت دانش برای مدت های مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده است. بنابراین به منظور درک بهتر مهفوم مدیریت دانش ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم؛ دانش، نه داده است و نه اطلاعات، هرچند به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوما ماهوی نیست و صرفا از نظر مراتب با هم متفاوتند.

 داده، اطلاعات و دانش مفاهیمی نیستند که بتوان آنها را به جای هم مورد استفاده قرار داد. در این سه واژه و چگونگی رسیدن از یکی به دیگری، اهمیت زیادی در موفقیت کارهای علمی دارد.

داده چیست و به چه معناست؟

داده ها که اولین سطح مدیریت دانش را تشکیل میدهند، عبارتند از ارقامي اعداد، نمودارها و نظایر اینها که به خودی خود تولید معنی نمیکنند، در واقع می توان گفت که داده ها، رشته واقعیتهای عینی و مجرد در مورد رویدادها هستند. سازمانهای نوین، معمولا داده ها را در یک سیستم فناوری ذخیره میکنند. این داده ها توسط واحدهایی نظیر واحد مالی، حسابداری و بازاریابی به سیستم تزریق میشوند. بنابراین همه سازمانها به انواع داده ها احتیاج دارند. نگهداری سوابق و بایگانی نقطه کانونی، فرهنگ داده به شمار میرود و مدیریت مؤثر داده ها در موفقیت آنها نقش بسزایی دارد.

نقش داده ها در مدیریت دانش چیست و چگونه در تصمیم گیری استفاده میشوند؟

بعضی از سازمانها به اشتباه فکر میکنند داده های بیشتر نسبت به داده های کمتر از حالت مطلوبتری برخوردارند و با استفاده از آنها میتوانند تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند. این وضعیت به دو دلیل نادرست است: اول اینکه داده های زیاد، کار تشخیص داده های لازم و درک آنها را دشوار میکند، دیگر آن که داده ها فاقد معنی قابل استفاده اند. یعنی تنها بخشی از واقعیت را نشان داده و از هر نوع قضاوت، تفسیر و مینای قابل اتکاء برای اقدام مناسب، تهی هستند. از این داده ها را می توان مواد خام عناصر مورد نیاز برای تصمیم گیری، به شمار آورد؛ چرا که نمیتوانند عمل لازم را تجویز کنند. داده ها نشانگر ربط، بی ربطی و اهمیت خود نیستند، اما به هر حال برای سازمان ها و محصوصأ سازمانهای بزرگ اهمیت زیادی دارند.

تعریف اطلاعات و نقش آن در مدیریت دانش

دومین سطح مدیریت دانش را اطلاعات تشکیل میدهد. این سطح، داده های كمی خلاصه شده را در بر میگیرد که گروه بندی، ذخیره، پالایش و سازماندهی شده اند تا بتوانند معنی دار شوند. این سطح از داده ها نیز بیانگر دانش نیستند. آنها نشانگر آغاز مدیریت اطلاعات هستند، اطلاعاتی که مدیر می تواند به کار گیرد تا کاری بیش از پردازش مراوده فردی انجام دهد. اطلاعات غالبا تشکیل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره های انباشته شده را به خود گرفته و معنایی را ارائه میکند که بزرگتر از آن چیزی است که از داده های خام مکشوف میگردد.

فرآیند چرخه مدیریت دانش چیست

تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می‌سازد.

تعریف دانش چیست و چگونه در علم مدیریت بیان میشود

دانش اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هرچه بیشتر انباشت اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینش های حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روش های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد.

دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است به افزایش دسترسی به اطلاعات دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند دانش یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می شود. زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می گذارند، دانش هریک افزایش می یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می شودو در علم مدیریت، دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت ها بیان کرده اند.

فرآیند مدیریت دانش در سازمان چگونه تعریف میشود؟

چرخه دانش و یا به عبارتی، فرایند مدیریت دانش از چهار بخش اصلی تشکیل شده است:  در مرحله اول می‌باید دانش موجود در سطح سازمان و موانع آن(اعم از دانش صریح و ضمنی نزد افراد،بانک‌های‌ اطلاعاتی،مستندات)مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره‌سازی گردد. سپس برای این‌که دانش با ارزش شده،به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد.باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد. پس از طی این مراحل،اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف‌ عالیه سازمان استفاده کرد.خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک‌گذاری و تسهیم‌ دانش نزد افراد است.خلق دانش خود شامل اکتساب،کشف و توسعه دانش است.

فرانس بوتيليير و كاتلين شيرر (۲۰۰۲) مطالعه عملي در مورد ۱۲ سازمان (۶ سازمان خصوصي و ۶ سازمان دولتي) انجام دادند تا آنچه را كه آنها روش‌هاي مديريت دانش مي‌ناميدند، مشخص سازد. نتيجه حاصله عبارت بود از:

– تمركز بر ارتباطات كه گروه‌هاي همكار و محل‌هاي پرسش و پاسخ ناميده مي‌شود.

– تمركز بر ذخيره و بازيابي دانش كه بانك‌هاي اطلاعاتي خبره و دانش ناميده مي‌شود.

– تمركز بر اشاعه گزيده كه آگاهي رساني‌هاي اطلاعات و اخبار و يادگيري سازماني ناميده مي‌شود.

– تمركز بر عمل كه همكاري مجازي ناميده مي‌شود.

برنامه‌هاي مديريت دانش و روند توليد دانش

مؤلفه‌های اصلی مدیریت دانش شامل چه مواردی است؟

داون پورت مؤلفه‌های اساسی مدیریت دانش را شامل موارد زیر می‌داند:

  1. فرهنگ : شامل ارزش‌ها و اعتقادات اعضای‌ سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات و دانش می‌باشد.
  2. فرایند عمل : در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات‌ و دانش در موسسات خود بهره‌گیری می‌نمایند.
  3. سیاست‌ها : شامل موانعی که در فرایند تسهیم‌ دانش و اطلاعات در سازمان پدید می‌آید.
  4. فناوری : چه سیستم‌های اطلاعاتی در مؤسسه‌ موجود است.
نقش فرهنگ در مدیریت دانش چیست؟

فرهنگ Culture و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم‌ مدیریت دانش در سازمان باشد.فرهنگ سازمانی که‌ در آن خلاقیت و نوآوری یک ارزش محسوب می‌شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.

فرهنگ(باورها و تصورات)،توسط اعضای سازمان‌ به اشتراک گذاشته می‌شود.ارزش‌های سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روش‌های اجرایی،منابع‌ فرهنگی دانش را تشکیل می‌دهند. محتوای فرهنگ‌ سازمان،به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعمل‌ها، روش کار و دستگاه‌های رایانه‌ای‌ سازمان تقویت شود.بنابراین،یادگیری و رشد فردی‌ و سازمانی باید یک ارزش تلقی شود،تمامی کارکنان‌ سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی،براین‌ باورند که باید دانش و اطلاعات خود را،جهت رشد و موفقیت سازمان،با یکدیگر به اشتراک گذارند و این‌ تفکر در سازمان تشویق و حمایت می‌شود.

افراد منبعی برای تولید دانش

به کارکنان اجازه سعی و خطا،تجربه و یادگیری داده می‌شود.در چنین فرهنگ سازمانی،تفکر،اتلاف‌وقت‌ تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد.فضای حاکم بر سازمان به گونه‌ای است که تمام افراد با شوروشوق تمام‌ در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند.ارتباطات به مرزهای تیمی،بخشی و حتی سازمانی‌ محدود نمی‌شود و جریان آزاد اطلاعات،دانش و ایده‌ها برقرار است.تمامی افراد سازمان براساس سهمی که‌ در رشد دانش سازمان داشته‌اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند. افراد به سادگی می‌توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره‌مند شوند.ساختار و فضای کاری به گونه‌ای است که‌ افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت،در فضای غیررسمی به بحث و گفت‌وگو بپردازند. جلسات به گونه‌ای مدیریت می‌شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت‌وگوی آزاد و چند جانبه،با مشارکت همگان وجود دارد.محیط سازمانی مشخصه‌های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند.

بنابراین از طریق ارتباط با این مشخصه‌ها،یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند.این موضوع‌ می‌تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود،مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم‌هزینه است.

مدیریت دانش و مدیریت دانایی

اهداف اصلی پیاده سازی مديريت دانش چیست؟

يكي از اهداف آشكار مديريت دانش، ايجاد ارزش در سازمان‌هاست. يكي از عمومي‌ترين راه‌هاي ايجاد ارزش از سوي دانشكاران، پشتيباني براي تصميم‌گيري كارامد است. ايجاد ارزش، لزوماً به معني ايجاد ارزش اقتصادي نيست. سازمان‌هاي غيرانتفاعي، سازمان‌هاي دولتي و خيريه، به روش‌هاي غيراقتصادي ايجاد ارزش مي‌كنند. آنها چيزي ايجاد مي‌كنند كه سرمايه اجتماعي ناميده مي‌شود. دانش دانشكاراني كه مي‌توانند با تصميم‌گيري مؤثر در سازمان ارزش ايجاد كنند، پيش نياز مديريت دانش است.

تبديل دانش غيررسمي، ذهني و شخصي (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترك همكاري كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه شركت به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

ماسن و پائولين (۲۰۰۳) مطالعه‌اي در مورد درك استنباط مديران شركت‌هاي نيوزيلندي از مديريت دانش انجام داده‌اند. مديران مورد تحقيق بايد به سؤالات زير پاسخ مي‌دادند:

۱. اصلي‌ترين هدف شركت‌ها براي به‌كارگيري مديريت دانش چيست؟

۲. بزرگترين موانع به‌كارگيري موفقيت‌آميز مديريت دانش چيست؟

۳. مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟

اصلي‌ترين اهداف عبارتند از: تهديد رقبا، آگاهي يافتن از اهميت دانش و كارامدي تكنولوژي مديريت دانش.

بزرگترين موانع عبارتند از: فرهنگ سازماني (فقدان اعتماد، ارتباطات و اشتراك دانش) و نيز فقدان آگاهي و درك و بصيرت درباره مديريت دانش

مهمترين عامل موفقيت: فرهنگ سازماني (افراد، اعتماد، اشتراك) است.

دسته بندی کلی مدیریت دانش چیست

در کل می‌توان از دیدگاه‌های مختلفی مدیریت دانش را دسته‌بندی و نسل بندی کرد. به عنوان مثال، اگر همگرایی میان آن و مدیریت فناوری را معیار قرار دهیم به نسل‌هایی همچون مدیریت دانش سنتی،اجتماعی، معنایی و  هوشمند می‌رسیم. اما در این نوشتار معیار دسته‌بندی انواع  را مقیاس و حجم پروژه‌ها در نظر می‌گیریم. از این دیدگاه سه دسته وجود دارد:

  1. مدیریت دانش بزرگ (Big KM): دربارهٔ برنامه‌های مدیریت دانش در مقیاس بنگاه اقتصادی است که با یک استراتژی بالا به پایین شروع می‌شود و به دنبال دستیابی به دورترین نقاط یک سازمان می‌باشد
  2. مدیریت دانش کوچک (Little KM):  دربارهٔ کاربرد سریع روش‌های مدیریت دانش برای مسائل کسب و کار به طریقی است که موجب ایجاد درک و حس شود
  3. مدیریت دانش شخصی (Personal KM): دربارهٔ توسعه آگاهانه منش‌ها و عادت‌ها برای شناسایی، مکان‌یابی و پردازش دانش و اتصالات شخصی است.

مدیریت دانش ابزاری برای پاسخگویی به تغییر ها

سازمان‌های دولتی و خصوصی و محیطی که این سازمان‌ها در آن به فعالیت مشغولند، شدیدا تغییر یافته‌اند.سازمان‌ها ناگزیرند برای سازگاری با محیط متغیر و پر از رقابت، در ساختار خود تجدید نظر کرده و بدین منظور بایستی در مقابل تغییرات محیط انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند و همچنین برای مدیریت‌ سرمایه‌های دانشی خود به روش‌ها و فنون پیچیده‌تری نیاز دارند. سازمان‌های نوین می‌دانند که:

  1. بخش عمده‌ای از سرمایه‌های علمی آنان به صورت دانش ضمنی‌ (دانشی که از طریق تجربه و ضمن کار به دست می‌آید و به صورت‌ مستند نوشته شده در نیامده است)در دسترس آنان است که این‌ شکل دانش بایستی بیشتر از سوی سازمان مورد حمایت قرار گیرد.
  2. نیازمند مکانیسم‌های منسجمی در جهت تسهیل ترویج‌ مبادله سازمانی هستند.
  3. نیاز است تا فرایندهای کاری سازمان با ویژگی‌های‌ خاص استفاده‌کنندگان از دانش(مانند جایگاه فرد در سازمان، شایستگی‌های فرد، سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های فرد) تطبیق‌ داده شود تا کیفیت کاری افراد را به بالاترین حد ممکن ارتقا دهند.

گرچه تا کنون سیستم‌های مدیریت دانش زیادی پا به عرصه‌ وجود نهاده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، اما آنها تنها به میزان بسیار اندکی توانسته‌اند نیازهای افراد و سازمان‌ها را در رابطه با دانش سازمانی برآورده نمایند.اغلب این‌ سیستم‌ها از رویکردهای سنتی مدیریت دانش تشکیل شده‌اند و تنها توانسته‌اند از یکی از اجزای چرخه دانش (طبقه‌بندی دانش، ذخیره‌سازی دانش و اصلاح دانش)حمایت موثر به عمل آورند. اینچنین سیستم‌هایی دارای سه محدودیت می‌باشند که در ذیل به‌ توضیح مختصر این محدودیت‌ها می‌پردازیم:

  • محدودیت مربوط به مدیریت دانش ضمنی
  • محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان‌ دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.
  • محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.

انواع مختلف تولید دانش در سازمان

روند توليد دانش در سازمان‌ها به اعتقاد نوناكا، از چهار عمل زير پيروي مي‌كند:

۱. از ضمني به ضمني: زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد در ارتباطات رو در رو به تبادل دانش مي‌پردازند.

۲. از صريح به صريح: توليد دانش جديد با تركيب دانش‌هاي موجود است. مثلاً، مدير امور مالي يك سازمان، اطلاعات مالي قسمت‌هاي مختلف سازمان را گردآوري كرده و براساس آنها، گزارش مالي ارائه مي‌دهد.

۳. از ضمني به صريح: تدوين تجربيات، عقايد، نظرات كاركنان به طوري كه توسط ديگران قابل استفاده باشد.

۴. از صريح به ضمني: وقتي اتفاق مي‌افتد كه دانش صريح در كاركنان دروني شده و باعث گسترش و توسعه دانش شخصي آنان مي‌شود.

تعریف دانش صریح و ضمنی چیست؟

تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicit) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicit) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

تعریف دانش صریح چیست؟

دانشی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و… است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

تعریف دانش تلویحی چیست؟

چنین دانشی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

  1. توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.
  2. توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.
  3. توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد.

مدیریت دانش یعنی مدیریت فعالیت‌های دانشی؛ یعنی مدیریت اذهان و مستندات. مدیریت دانش فراتر از انجام فعالیت‌های دانشی است.  لایه‌ای فراتر از فعالیت‌های دانشی بوده و متمرکز بر اهداف و راهبردهایی است که فعالیت‌های دانشی را بهبود دهد. فعالیت‌های خلق، اشتراک، بهره‌برداری و … فعالیت‌های دانشی هستند که باید مدیریت شوند. به عنوان مثال اشتراک دانش، جز مدیریت دانش نیست، بلک موضوع مدیریت دانش است. نقش، بهبود اشتراک دانش است، نه انجام آن.

تعریف دانش ضمنی و نقش آن در پیاده سازی سیستم

دید سیستم‌های سنتی مدیریت دانش نسبت به دانش، بسیار محدود و سطحی بوده و دانش ضمنی افراد را مورد توجه‌ قرار نمی‌دهند.دانش ضمنی تمامی تجارب و مهارت‌هایی را شامل‌ می‌شود که افراد بدون آگاهی و در حین کار به دست می‌آورند و این شکل دانش، یکی از مهم‌ترین اشکال دانش برای سازمان‌های‌ جدید است.

  1. سازمان‌های جدید دائما در حال تغییر و تحول هستند و زمان‌ کافی برای به شکل رسمی درآوردن این گونه دانش را ندارند.
  2. به شکل رسمی درآوردن این دانش،کار بسیار مشکلی است.
  3. استخراج این دانش از بین کارکنان،ممکن است باعث بروز مقاومت‌های جدی از سوی افراد شود(به خاطر این که افراد این نوع‌ دانش را به عنوان یک ابزار استراتژیک در نظر می‌گیرند که به وسیله‌ آن می‌توانند موقعیت خویش را در سازمان حفظ کنند).
  4. دانش ضمنی بیان‌کننده یک عنصر اساسی و ضروری برای‌ یادگیری سازمانی است.مدیریت دانش ضمنی،تنها محدود به‌ فراهم کردن ابزارهای ارتباطی(نظیر ایمیل و…)نمی‌شود بلکه‌ مدیریت دانش ضمنی باید پویایی تعاملات اجتماعی بین افراد را مورد حمایت قرار دهد.در واقع فرض این نکته اشتباه است که‌ افراد به طور ناخودآگاه و بدون هیچ گونه دلیلی دست به تعاملات‌ اجتماعی می‌زنند.

برای مثال نظریه‌های مبادلات اجتماعی براین فرض استوارند که‌ روابط دواطلبانه بین افراد به پیامدهای رضایت‌بخشی بستگی دارد که‌ از این راه نصیب آنها می‌شود و تعهد نسبت به ارتقای روابط موجود، به میزان رضایت افراد از این روابط بستگی دارد.ایجاد فرایند تعاملات‌ اجتماعی در گروه پیچیده و وقت‌گیر است و شامل فاکتورهای‌ بسیاری مانند(رسیدن به سطح قابل قبول اعتماد بین افراد)برای‌ موفقیت می‌شوند،به همین دلیل نیازمند حمایت زیادی هستند.

چرا باید به خصوصیات هر کاربر توجه داشت؟

سیستم‌های سنتی مدیریت دانش معمولا به ویژگی‌های خاص هر کاربر توجه نمی‌کنند ولی سیستم‌های جدید باید سعی کنند که یک‌ درک عمیق از کاربر به دست آورند که این فهم می‌تواند در برگیرنده‌ نقش فرد در سازمان،شایستگی‌های فرد،سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های او شود.

چرا درک عمیق از ویژگی‌های شخصی کاربر اهمیت دارد؟زیرا هرچه سیستم‌های مدیریت دانش از ویژگی‌های فردی کاربران‌ آگاهی بیشتری داشته باشند بهتر قادر خواهند بود که دانش را به‌ افراد منتقل کنند.دلیل دیگر این‌که سیستم‌های کاربر محور،امکان‌ تغییر شدید نقش افراد و امکان درک سیستم‌های مدیریت دانش را به وجود می‌آورند.

تاریخچه و علل پیدایش مدیریت دانش چیست؟

علل پیدایش مدیریت دانش را میتوان عوامل متعددی دانست که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم نمود:

  1. دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساساً سرمایه‌های قابل لمس و مالی بودند (امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمان‌هایی که دارایی اصلی آن‌ها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق‌سازی کارکنان آن‌ها گره خورده‌است.
  2. افزایش فوق‌العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به‌طور کلی ارزش دانش را افزوده‌است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می‌انجامد.
  3. تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگی‌های جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده‌است. بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که حجم زیادی از دانش مهم آن‌ها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه‌گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود.
  4. تخصصی تر شدن فعالیت‌ها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد.

در بدو امر به آن فقط از بعد فناوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

اجزای اصلی در روند اجرای مدیریت دانش

عناصر مدیریت دانش عبارتند از:

  1. فرد: کارگر دانشی،واحد اصلی ایجاد،ذخیره و استفاده از دانش در سازمان است.
  2. گروه: شبکه‌ها(رسمی و غیررسمی)،از نظر دانش،سرمایه مهمی‌اند که معمولا غیرعینی هستند.گروه‌ها متشکل از کارکنانی هستند دارای تجربیات مشترک که معمولا فزاینده‌ای از دانش را به وجود می‌آورند.
  3. سازمان: کل سازمان می‌تواند به صورت نهادی نگریسته شود،که نتایج مجموعه‌ای از دانش را تجسم می‌بخشد.

مراحل عملیاتی کردن (پیاده‌سازی) مدیریت دانش در سازمان‌

طبیعی است که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ همچون پیاده‌سازی هر روش دیگری،بایستی در یک فرایند گام‌به‌گام و آرام صورت گیرد،پیاده‌سازی مدیریت دانش شامل‌ شش مرحله می‌باشد.

۱. آموزش رکن اصلی اجرای موفق مدیریت دانش

آموزش ناكافي كاربران، يكي از عوامل شايع عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه افزون‌بر نيمي از دلايل عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش، به آموزش ناكارامد كاربران مربوط مي‌شود.

كونيگ، در مقاله خود با عنوان «آموزش مديريت دانش» ۴ عنصر اساسي مؤثر در برنامه آموزشي مديريت دانش را معرفي كرده است.

– تكنولوژي اطلاعات و كاربردهاي آن

– فرهنگ سازماني

– مباني مديريت دانش

– مباني اقتصاد و تجارت

و در خصوص تفاوت ميان سازمان يادگيرنده و مديريت دانش مي‌نويسد: مفهوم سازمان يادگيرنده، بر توليد دانش تأكيد دارد، در حالي كه مديريت دانش بر گردآوري، سازماندهي و اشاعه دانش متمركز است. مديريت دانش، گسترش يافته است تا سازمان ياد گيرنده و توليد دانش را پوشش بدهد.

آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران

اجرای هر طرح جامعی در سازمان، احتیاج به جلب نظر مدیران و نیز آموزش مفاهیم و موضوع طرح در سطح کارشناسی‌ دارد.به خصوص آن که مدیریت دانش،بایستی توسط خود اعضای سازمان راهبری و هدایت شود.بنابراین در ابتدای طرح‌ بایستی کارگاه‌های آموزشی مشارکتی در جهت جلب نظر و آشناسازی تخصصی اعضای سازمان پیاده‌سازی شود.این کارگاه‌های آموزشی شامل موضوعاتی همچون موارد ذیل می‌شود:

  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(مقدماتی)
  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(پیشرفته)
  • مدیریت دانش و فناوری اطلاعات
  • فرهنگ سازمانی تسهیم دانش،هست‌ها و بایدها؟
  • چگونه سطح دانشی‌ سازمان را افزایش دهیم؟
  • مشکلات دانشی سازمان ما
  • راه‌حل‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان مشابه.

۲. ارزیابی سطح دانش سازمان

پس از آشنایی و جلب نظر مدیران،لازم است وضعیت موجود به صورتی‌ کاملا شفاف مورد بررسی قرار گیرد.در این راستا پرسشنامه‌هایی در سازمان و در میان کارشناسان توزیع‌ می‌شود که برگرفته از نوع سازمان،چک لیست‌های مشابه طرح‌های مدیریت دانش و نیز موقعیت کلی‌ سازمان می‌باشد.نتایج این پرسشنامه‌ها و نیز اطلاعات سازمانی در یک سیستم دینامیک کامپیوتری وارد شده و نمودارهای رشد دانش‌های مختلف سازمانی(براساس آخرین نظریه‌های مدیریت دانش)به عنوان‌ خروجی به دست می‌آید.سیستم دینامیک به شبیه‌سازی سناریوی دانش سازمانی می‌پردازد و آن را به صورت‌ نمودارهایی ترسیم می‌کند.این نمودارها نشانگر وضعیت فعلی دانشی سازمان و آینده آن با ادامه وضع موجود می‌باشد.این نمودارها توسط متخصصان مدیریت دانش و نیز در جلسات مشترک با مدیران تحلیل شده و نقاط ضعف و قوت سازمان در ابعاد مختلف ساختاری،تکنولوژی و انسانی به لحاظ دانش مشخص می‌شود.

۳. تشکیل تیم دانش

پس از ارزیابی متخصصان مدیریت دانش و مدیران سازمان و برگزیدن سناریوی‌ مطلوب و گام دانشی بعدی،با توجه به نیازهای سناریوی پیشرو،تیم‌های مدیریت دانش در سطوح مختلف‌ سازمان از میان اعضای سازمان انتخاب می‌شود.این افراد در کنار امور پیشین خود،وظایف جدیدی را(که‌ البته به لحاظ زمانی ایجاد مشکل نمی‌کند)برعهده می‌گیرند.

۴. تدوین چشم‌انداز دانش

براساس سناریوی مقبول،چشم‌انداز دانشی سازمان ترسیم و بر مبنای آن‌ برنامه استراتژیک دانشی مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمان به لحاظ دانش مشخص می‌شود. پس از آن‌ آیین‌نامه‌هایی در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در بخشی از سازمان طراحی و ابلاغ می‌شود.طرح مدیریت‌ دانش در ابتدا بایستی در حیطه‌ای کوچک به عنوان طرح پایلوت پیاده‌سازی شود.بنابراین کل امور فوق در همین بخش طراحی می‌شود.

۵. اجرای طرح پایلوت

بخشی از سازمان که به عنوان طرح پایلوت مورد تصویب قرار گرفته،مورد تحلیل‌ مجدد قرار گرفته و براساس نتایج تحلیل با همان روش قبلی و با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده از کل سازمان، روش‌ها و راه‌حل‌های مدیریت دانش در سه حوزه ساختار،تکنولوژی و انسان مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچنین این راه‌حل‌ها،تحلیل هزینه شده و با استفاده از روش گوناگون یافتن جواب بهینه(مرجح)با توجه‌ به نظرات مدیران و کارشناسان،راه‌حل‌هایی مصوب تعیین می‌شود.این راه‌حل‌ها در طرح پایلوت برنامه‌ریزی‌ و اجرا می‌شود.در حین مراحل اجرا و پس آن،نتایج پیاده‌سازی،ارزیابی و گزارش‌دهی می‌شود و در نهایت، گزارش به مدیران،جهت تصحیح روند و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ارایه می‌شود.

۶. ادامه مستقل واحد مدیریت دانش

در صورت مقبول بودن طرح پایلوت،طرح پیاده‌سازی مدیریت‌ دانش در فرایند مرحله‌ای،در بخش‌های دیگر سازمان پیاده می‌شود.البته در این بخش شکل‌گیری واحد مدیریت دانش در سازمان الزامی است و این بخش بایستی به عنوان بخشی از چارت سازمانی شناخته شود. این واحد از این پس،صرفا با دریافت توصیه‌هایی از مشاور مدیریت دانش به صورت مستقل به پیاده‌سازی‌ کامل مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.ادامه موفقیت‌آمیز این روند باعث هم‌آوایی سازمان با تحولات‌ دانش در اقتصاد جهانی و حفظ رقابت‌پذیری و خلق بازارهای جدید و به طور کلی مبدل شدن سازمان به یک‌ شرکت دانش‌محور می‌شود.

مدیریت دانایی و دانش در سازمانها و شرکتها

مزایای اجرای مدیریت دانش در سازمان چیست؟

با حدود ۱۵ سال شیوه‌ی مستند‌شده‌ی مدیریت دانش در همه‌ی انواع سازمان‌ها،‌ مزایای یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت دانش واضح است. سلسله‌ی مزایا به شرح زیر است:

۱. مزایای ناشی از فرآیند مؤثرتر اطلاعات و دانش، شامل:

بازیابی سریع‌تر اطلاعات؛
کاهش نسخه‌برداری و تکرار مثل «یک نسخه از واقعیت»؛
صرفه‌جویی یا آزادسازی زمان افراد حرفه‌ای پرمشغله؛
دانستن اینکه هرکس چه چیز می‌داند و چه کاری انجام می‌دهد؛
کیفیت بهتر اطلاعات؛
دسترسی به آخرین تفکر و رایج‌ترین دانش.
که منجر می‌شود به:

۲. مزایای داخلی سازمانی،‌ شامل بهره‌وری‌ها و بازده از طریق:

اشتراک بهترین شیوه‌ها؛
زمان سریع‌تر رسیدن محصولات جدید به بازار؛
کاهش اتلاف و دوباره‌کاری؛
مدیریت بهتر ریسک؛
ابقاء دانش پیش از اینکه متخصصان از شرکت بروند یا بازنشسته شوند؛
صرفه‌جویی هم در زمان افراد و هم در پردازش اطلاعات.
که منجر می‌شود به:

۳. مزایایی برای مشتریان و ذی‌نفعان خارجی، شامل:

خدمات مشتری و رضایت بیشتر؛
حل سریع‌تر مشکلاتی که جدید هستند و کنترل‌شان دشوار است؛
ثبات بیشتر در خدمات‌دهی به مشتریان جهانی در مکان‌های مختلف؛
کیفیت بهتر محصول و خدمت که با نیازهای مشتری بیشتر مطابقت دارد؛
ارزش بهتر برای پول؛
شهرت بیشتر و تصویر بهتر برند.
ابزار استفاده شده برای شناسایی و تعیین کمیت مزایا شامل ممیزی دانش، درخت مزایا و تکنیک‌های سنجش بوده است.

از دیگر آثار و فوايد اصلی اجرا و پیاده سازی مديريت دانش در سازمان چیست؟

برخي دیگر از  فوايد به‌كارگيري مديريت دانش در سازمان‌ها، عبارتند از:

  • تشخيص كمبودها (خلاها) در دانش سازماني
  • بهره‌وري بيشتر از سرمايه‌هاي انساني
  • يادگيري كارامدتر و مؤثرتر كاركنان
  • ارائه كالاها و خدمات داراي ارزش افزوده
  • افزايش رضايتمندي مشتريان
  • جلوگيري از تكرار اشتباهات
  • كاهش دوباره‌كاري
  • صرفه‌جويي در زمان به هنگام حل مسئله
  • برانگيختن خلاقيت و نواوري
  • ايجاد رابطه‌اي نزديكتر با مشتريان
  • روش‌هاي مديريت دانش

مراحل استراتژیک مدیریت دانش

ديويد اسكايرم (۱۹۹۹)، يكي از نويسندگان معتبر حوزه مديريت دانش، مي‌گويد بيشتر برنامه‌هاي مديريت دانش، بر هفت مرحله استراتژيك ذيل تمركز دارند:

دانش مشتري: حياتي‌ترين دانش در بيشتر سازمان‌ها

دانش در فرايندها: به‌كارگيري بهترين دانسته‌ها در حال انجام دادن وظايف

دانش در محصولات و خدمات: راه‌حل‌هاي هوشمندانه براساس نيازهاي مشتريان

دانش افراد: پرورش و كنترل قدرت ذهني كه ارزشمندترين سرمايه است.

حافظه سازماني: اتصال به دروس گذشته يا هر جاي ديگري در سازمان

دانش در ارتباطات: دانش فردي عميق كه همكاري موفقيت‌آميز را پشتيباني مي‌كند.

دارايي‌هاي دانش: اندازه‌گيري و مديريت سرمايه فكري شما

عوامل موثر در موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصاد ی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

چالش‌هاي پيش روي مديريت دانش

اساسي‌ترين چالش‌هاي مديريت دانش، توليد دانش نيست بلكه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستي دانشي كه اشاعه داده نشود، ارزش بسيار محدودي براي سازمان دارد.

روش سنتي اشاعه و توليد دانش، گفت‌وگوهاي رو در رو بود، اما امروزه كه سازمان‌ها و شركت‌ها به سوي جهاني شدن حركت كرده و شكل مجازي پيدا مي‌كنند، روش‌هاي سنتي بسيار كند و غيرمؤثر هستند. بنابراين، لزوماً بايد از تكنولوژي براي گردش دانش سود جست.

يكي از ديگر چالش‌هاي واقعي مديريت دانش، تدوين تجربيات و عقايد كاركنان به صورتي قابل استفاده براي ديگران است.

نتیجه گیری

زمانی که مدیریت دانش در عرصه‌ی مدیریت جریان اصلی در سال ۱۹۹۵ پدیدار شد،‌ پیمایشی در آن زمان نشان داد که ۷۰ درصد از دانش به‌عنوان محرک اولیه‌ی رشد درآمد دیده می‌شود. نتیجه‌ی تحقیقات ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) که از پیشگامان دانش است مشخص کرد که:

«شرکت‌های موفق شرکت‌هایی هستند که دائما دانش جدید خلق می‌کنند،‌ آن را به شکل گسترده در سراسر سازمان منتشر می‌کنند و به‌سرعت در فناوری‌ها و محصولات جدید به‌کار می‌برند.»

همان‌طور که می‌دانیم امروزه دانش در خدمات نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است. اکنون دلیل لزوم جدی گرفتن مدیریت دانش باید برای شما مشخص شده باشد. بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان اکنون دانش خود را به‌شکل سیستماتیک مدیریت می‌کنند، اما تجربه نشان داده است که فقط تعداد بسیاری کمی آن را در بالاترین سطوحی به‌کار می‌برند که می‌تواند حداکثر منافع را برای‌شان به ارمغان بیاورد.

 

منابع
  1. ( قربانی، صابر مدیریت دانش، عملکرد و چالش ها، ماهنامه کار و جامعه، شماره ۱۱۶ بهمن ۴۸)
  2. (نوروزیان میثم، ماهنامه تدبیر سال هفدهم شماره ۱۷۶)
  3. آذری،مهرداد.مدیریت دانش،عملکردها و چالش‌ها،ماهنامه تدبیر شماره ۴۱۱،مرداد ۰۸۳۱
  4. چنگ مینگ‌یو. نقش و تأثیر رهبران سازمانی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش.ترجمه لاله جمشیدی. آموزش عالی.شماره ۸۱ اسفند ۴۸۳۱
  5. دانپورت و پروساک.مدیریت دانش.ترجمه:رحمان سرشت.جلد اول.تهران:نشر ساپکو ۹۷۳۱
  6. رمضانی،احسان،فرایند مدیریت دانش.ماهنامه تدبیر شماره ۳۸۳۱،۷۴۱
  7. عدلی،فریبا.مدیریت دانش حرکت به فراسوی دانش.تهران:انتشارات فراشناختی اندیشه،۴۸۳۱
  8. کارل،کاست.مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.ترجمه:صدیقه،احمدی،فصلنامه علوم‌ اطلاع رسانی.شماره ۳ و ۴ و ۴۸۳۱
  9. گانت دی،بات،مدیریت دانش در سازمان‌ها:بررسی تأثیر متقابل فناوری،فنون و انسان.محمد، ایرانشاهی.فصلنامه علوم اطلاع رسانی.شماره ۱ و ۲ و ۴۸۳۱
  10. گروه مدیریت دانش.مدیریت دانش مفاهیم،تجربه‌ها و پیاده‌سازی.تهران:شرکت مشاوران توسعه‌ آینده ۵۸۳۱
  11. منوریان،عباس.مدیریت دانش و دانایی.ماهنامه کار و جامعه شماره ۴۷-۳۷-۵۸۳۱
  12. نوروزیان،میثم،کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی،ماهنامه تدبیر.شماره ۶۵۱،۴۸۳۱
  13. واعظی،ر.و متولی،م،بررسی نقش دانش و مدیریت دانش در شکست ادغام شرکت‌ها،مجله‌ مدیریت.شماره ۷۱،۷۸۳۱
  14. Blom,J(2002).A Theory of personalized Recommendations:Proceedings:CHI 02 conference on Human factors in computing systems,540-541 Minneapolis,Minnesota, USA,Acm press New York,NY,OSA.
  15. carneiro,Alberto,The Role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management,Volume 5.Numbers 4,pp.358-367,2001.
  16. Davenport,T.H(2002).some principles of knowledge Management,www.Bus. Utexas.Edu/Kman/Kmprin.Htm.
  17. Dore,L(2001),Winning Though knowlege:How to succeed in the Knowlege Economy,Special Report by the financial world.The chartered Institue of Bankers in Association with Xerox.