Employee collaboration is a business concept which underlines how processes are carried out within organisations. Without the proper tools and strategies, employee collaboration can be hard to foster in the workplace.

روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

این مقاله با بهره گیری از دو مقاله مجزا به مبحث چگونگی افزایش همکاری کارکنان می پردازد و عوامل انگیزشی کارکنان را مورد بررسی قرار میدهد و نقش رهبر و مدیر سازمان را در حفظ و نگهداشت روحیه همکاری کارکنان مورد بررسی قرار میدهد. قسمت اول مقاله به بررسی تکنیکهایی در خصوص افزایش روحیه همکاری کارکنان با مشتریان و تیم خود میپردازد و در بخش دوم نیز به عوامل انگیزشی برای حفظ روحیه همکاری کارکنان خواهیم پرداخت.

چند تکنیک  کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان

طی مصاحبه با ده‌ها رهبر سازمانی درباره این موضوع که آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این مقاله نگارش شده است و مشاهده شده که اگر این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده؟»، تقریبا باید گفت که همه آنها یک جورهایی مایوس شده‌اند. کلی تلاش می‌کنند، کلی امید دارند اما انگار دارند آب در هاون می‌کوبند. یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری کارکنان، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش.

روشهای موثر برای افزایش روحیه همکاری کارکنان

کسب‌ و کار ها برای افزایش همکاری کارکنان کراوش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی. بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچکدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.

رویکرد علمی برای تقویت  همکاری کارکنان

فرانسیس جینو میگوید چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. وقتی داشتم همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی می‌کردم، دیدم که در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری کارکنان و کمک به همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد.

اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس. بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.

چه راه هایی برای ترویج روحیه همکاری کارکنان وجود دارد؟

هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

۱- چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟

در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند چه کسی رهبری کنند و چه کسیپیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

  • خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.
  • واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

۲- به کارمندها تعامل با دیگران را آموزش دهید

ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد. یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

۳- شفاف کار کنید و بطور ملموس صحبت کنید

در پیکسار، این تکنیک ساده را تمرین می‌کردند: از یکی از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که درباره چیزی که می‌خواهد به اعضای تیم بگوید فکر کند و از خودش بپرسد: «می‌خواهم با این صحبت‌‌ها، به چه چیزی برسم؟» سپس به او زمان می‌دادند تا درباره پیامی که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام می‌شد، بقیه اعضا می‌گفتند که آیا از نظر آنها، پیام او شفاف و هدفمند بوده یا نه. مخاطب‌ها باید بدانند هدف از یک گفتگو چیست.

۴- با ایجاد قابلیت گوش کردن روحیه همکاری کارکنان را افزایش دهید

توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات جینو، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم. اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید:

الف) خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

ب)  تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

ج) پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزم هستند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

 

۵- روحیه عادی سازی دریافت بازخورد

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت. پی برای این کار تمرینات زیر را یاد بگیرید و عمل کنید

  • یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.
  • بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

 

۶- همراهی و همقدمی را تجربه کنید

به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفتگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

سعی کنید ناگفته ها را بشنوید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید.

 

نتیجه بهره گیری از تکنیک های همکاری کارکنان

چون تکنیک‌های همکاری کارکنان تا حدی به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را یاد بگیرند و دائما تمرین کنند. رهبرانی که از عدم همکاری کارکنان خسته شده‌اند می‌توانند با پرسیدن یک سوال ساده، شروع کنند: «امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده‌ام؟»

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

نحوه ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای همکاری کارکنان با یکدیگر باید ایجاد انگیزه در آنان را تقویت کنیم، در ادامه باید اشاره کرد علل و عوامل گوناگونی در ایجاد و کارآمدی انگیزش جهت همکاری کارکنان نقش دارند ولی در این میان دو عامل از همه مهمترند:

  1. نوع مدیریت و سبک رهبری
  2. شناخت نیاز های رفتاری و کاری کارمندان

بررسی نوع مدیریت و عقیده مدیران

در کشــور مــا شــاید بعضی مدیــران با توجــه به وضعیــت جامعه از نظــر کاریابی، بر این عقیده باشــند که نیاز به اســتفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیســت. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابــد می توان بــه هــر شــکلی بــا او رفتار شود و در نتیجه سعی در حفظ شغل خــود مــی کنــد پــس چــرا وقــت بگذاریــم و هزینــه کنیــم؟ ایجــاد انگیــزه معنایی ندارد، او کار خود را انجام مــی دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.در نگاه اول به این موضوع شاید بــه نظر برســد کــه ظاهــرا مطلب درســتی اســت و در بســیاری از محیطهــای کاری نیز نتیجه داده اســت ولی با کمی تأمل در همین محیطهــای کاری مــورد بحــث، به خوبــی میتــوان دریافــت کــه اگرچه بســیاری از کارکنان شرایط سخت ، نابرابر و … را تحمل می کنند و کارهای محوله را انجام می دهند این تحمل قطعا” عواقبی را باخود به همراه دارد که از جمله ی آنها می توان به موارد ذیل اشاره کرد.

  1. کاهش سطح کیفیت خدمات
  2. استفاده از فرصتی برای گریز از کار
  3. بی تفاوتی نسبت به مشکلات موجود در فضای کار
  4. ابراز مکرر نارضایتی خود از وضعیت موجود
  5. عدم تمایل به خلاقیت و نوآوری در حیطه کاری خود
  6. عدم مسئولیت پذیری و شانه خالی کردن از وظایف محوله
  7. استفاده از اضافه کاری بی مورد و افزایش ساعات کاری به دور از بهر وری

شناسایی نیازهای انگیزشی برای تقویت روحیه همکاری کارکنان

مهمتریــن بحــث در انگیــزش، شناســایی و تشــخیص نیازها اســت. ابتدا باید نیاز های مجموعه را خوب شناسایی کرد. چون رفتار انسان ها نشان میدهد که افراد در جایگاه شغلی خود به وسیله نیازهای متفاوت،انگیزه پیدا می کنند. تشخیص این نیازها و تامیــن آنهــا، بــه عنــوان محرک، بــه مدیــر در بهره بــرداری بهینه از توانایی های کارکنان کمک فراوانی میکند. برای ایجاد انگیز در کارکنان ابتدا باید عوامل موثر برآن شناسایی شود تابتوان از آنها استفاده مناسبی کرد. در مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط کاری مناسب و … مورد بررسی قرارگرفته است. نتایج این مطالعات حاکی از آن است که علاقه به کار مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و … قرارمی گیرد.

جالــب است بدانید بســیاری از روشهــای افزایــش پرداخت به کارکنــان نتیجــه نمیدهد. اینجا اگر بتوان به این پرســش پاســخ داد کــه چــرا کارکنانی کــه دریافتی بالا دارنــد ولی باز هم ناراضی هســتند، بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمان ها برطرف خواهد شد. در ایــن صــورت روشهــای ایجــاد انگیــزش و از بین رفتــن بی تفاوتی مفید خواهد بود و توجه به روشهای انگیزشــی در کارکنان موجب پیشــبرد اهداف سازمان خواهدشد.

براین اساس می توان انتظار داشت سازمانی پویا و کارآمد داشته باشیم. یک مدیر باید بداند کارمندان براساس سه عامل مهم عمل خواهند کرد:

  • عواطف و احساسات انسانی
  • اعتقادات و اهداف
  • عقل و منطق

و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. بــرای گــذر از مدیریــت ســنتی و حفــظ بقای ســازمان، مدیران در روشهــای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساســی ایجاد کنند. تغییر درنگرش به نیروی انسانی میتواند نتیجه خوبی برای مدیران در برداشته باشد. همه مسائل مورد بحث در هر سازمانی به نوعی به نیروی انســانی برمیگردد. نگاه به نیروی انســانی به عنوان ســرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. لازمه ی کسب قابلیت رقابتی و کســب سود سارمانی بیشتر و مســتمر، توجــه فزاینــده مدیــران به منابع انســانی و تلاش برای همکاری کارکنان اســت که جزء سرمایه های اصلی سازمان محسوب میشوند.

 

علل بروز بی انگیزگی در کارکنان سازمان

  • عدم نظارت قوی
  • نظارت ازجمله مواردی است که موجب میشود پرسنل احساس کنند مورد توجه هستندو کارشان ارزشمنداست.
  • نبود نظام شایسته سالاری
  • انتخاب نشدن فردی شایسته ،موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی میشود.شایسته سالاری در سازمان بیمار جایگاه چندانی ندارد. قاعدتا” در چنین سازمانی ترفیعات براساس شایستگی افرادانجام نمی شود ومعیار شایسته بودن برتعداد بله گفتن هاو حرف شنوی بدون چون و چرااست.
  • بی توجهی مدیر به پیرامون و وقایع سازمان
  • بی توجهی مدیران به مسائل و رخدادهای سازمان علل مختلفی دارد. ازقبیل:بی تجربه بودن مافوق، بی تفاوتی مدیر به مسائل سازمان، عدم دانش کافی به مسائل سازمان، نبود معیار و شاخص های ارزشیابی و…
  • اختلاف طبقاتی بین کارکنان
  • مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه زندگی است که مهم ترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و گاها” یافتن شغل های دوم و حتی سوم شده است که نهایتا” موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی، بی انگیزگی ،مشکلات روحی و روانی در خانواده شده است و در نتیجه بروی بهر ه وری نیروی کار تاثیر منفی می گذارد.
  • رفتارهای دارای تبعیض
  • چه بساافرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی به خاطربرخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرارمی گیرند و بالعکس

 

عوامل ایجاد انگیزه و افزایش روحیه علاقه به کار در همكاران

احساس این که به صورت مستمر تحت نظارت قرارداریم

داشتن روحیه باطراوت و شاداب در محیط کار

داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتیجه كار

نــگاه مثبــت بــه مشــكلات در جهــت بهبود امــور و ارائــه خدمت مفید

صداقــت، مســئولیت پذیری و هدفمنــد بودن در زندگی خود ایجاد علاقه در كار میکند.

مشارکت داشتن درنحوه انجام کار: این نوع افراد به کار و سازمان علاقه مندترند و می بایست در تصمیم گیریها دخالت داده شوندوخودنیزدرتصمیم سازی حضور مستمرداشته باشند .

دریافت پیشنهاداز مجموعه سازمانی یافرد

آشنایی و داشتن تسلط به حوزه تصدیگری و جایگاه خود

داشتن روابط عمومی

شــناخت از محیــط كار: مــا بایــد بدانیم كه حضور ما در ســازمان چــه مزیتی دارد تا بتوانیم در ســایر همكاران علاقه و انگیزه جهت حضور در سازمان ایجاد کنیم.

 

راه کارهای برخورد با بی انگیزگی در کارکنان

تفویض اختیار مدیران به کارکنان (جهت ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری و ایجاد احساس غرور و بالندگی)

استفاده از پاداش براساس شاخص های استاندارد

مشارکت پرسنل در اتخاذ تصمیمات بزرگ

ریسک پذیری ( ایجاد زمینه افزایش قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری به همکاری کارکنان)

زیبایی محل کار

افزایش دانش کارکنان

ایجاد زمینه های بروز خلاقیت و نوآوری

امکان ارزیابی عملکردبراساس شاخص های کمی و کیفی استاندارد

افزایش آزادی عمل کارکنان در حوزه ی کاری مختص به خود

توازن درنظام پرداخت حقوق و مزایا براساس توانایی و تخصص

شایسته سالاری

 

نتیجه گیری علل انگیزشی برای همکاری کارکنان

انگیزش در سازمان ها نقش به سزایی در نیل به اهداف و به دست آوردن مزیت رقابتی دارد. به گونه ی که با تغییرات در وضعیت موجودو سبک های کسب و کارو غیر قابل پیش بینی شدن فضای حاکم برآن اهمیت این موضوع دوچندان میشود. انگیزش از سه عامل اصلی نیازها،انگیز های ناگهانی و مشوق تشکیل شده است که هریک از نظریه پردازان و اندیشمندان علم مدیریت با تمرکز و بررسی این عوامل نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. بدیهی است یکی از مهارت های اصلی رهبر یا مدیر سازمان ایجاد انگیزش و حفظ رضایتمندی و میل به ارتقا در میان افراد آن سازمان می باشد.چرا که تعالی سازمان و تحقق اهداف استراتژیک سازمان در گروی نیروی انسانی باانگیزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان است. و تمامی این مولفه ها ، مرهون مهارت مدیران ارشدو درک مقوله انگیزش و ایجادآن در سازمان است. لذا مهم ترین عوامل افزایش انگیزش را می توان در این موارد خلاصه کرد

  1. زیبای وایجاد تنوع محل کار
  2. افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات کلان سازمان
  3. استفاده از نظام پاداش مناسب
  4.  شایسته سالاری
  5. ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری

منابع: شش تکنیک ساده برای تشویق کارکنان به همکاریروش های ایجاد انگیزه در کارکنان

برای افزایش سطح کیفی مقالات و مطالب وبلاگ  آموزشی شریف استراتژی لطفا نظرات خود را در آخر این صفحه درج نمایید.

 

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها

از دیدگاه میلتون، برای اجرای موفق یک استراتژی بنگاه یا کسب و کار و براساس نوع استراتژی، باید بسیار تأمل کرد و عوامل موثر در انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان را بدرستی لحاظ نمود. مدیر عامل اجرایی به آن گروه از مدیران اطلاق می شود که از مجموعه ای از مهارت ها و تجارب برخوردارند. برای هر استراتژی خاص نیز، باید نوعی خاص از مدیران انتخاب شوند که موفق تر عمل می کنند و بهترین عملکرد را در راستای پیاده سازی و اجرای استراتژی ها خواهند داشت؛ مثلا شرکتی که از استراتژی رقابتی تمرکز پیروی می کند، وقتی بخواهد انتخاب مدیران متناسب با استراتژی آن سازمان را انجام دهد، به یک مدیر اجرایی جسور، بسیار مجرب و یک متخصص صنعتی پویا (dynamic industry expert) در این صنعت نیاز دارد. در مقابل، برای اجرای استراتژی تنوعی، باید فردی را در راس هرم سازمانی قرار داد که از قدرت تجزیه و تحلیل بالایی برخوردار است و نسبت به صنایع دیگر اطلاعات بسیاری دارد و می تواند خطوط مختلف محصول را مدیریت کند. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  برای این سازمان باید یک مدیر تحلیلگر پورتفولیو باشد.

از طرفی انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای شرکتی که می خواهد استراتژی ثبات را اجرا کند، به فردی برای تصدی مدیریت عامل خود نیاز دارد که روحیه ای محافظه کار داشته باشد، زمینه فنی یا مهندسی داشته باشد و از تجربه بالایی در امور کنترل بودجه مخارج سرمایه ای، موجودی ها و رویه های استاندارد برخوردار باشد. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای این شرکت باید یک مدیر برنامه ریز با سود آوری محتاطانه  (cautious profit planner) باشد.

شرکت هایی که در یک صنعت نسبتا جذاب موقعیت خوبی ندارند، یک مدیر اجرایی جسور را ترجیح می دهند که بتواند شرکت را نجات بدهد، یک متخصص تغيير جهت (turnaround specialist).

اگر بخواهیم در حوزه انتخاب مدیران متناسب با استراتژی یک نمونه بارز را مثال بزنیم، میتوانیم به آلبرت جی. دانلپ (Albert J. Dunlap)، اشاره کنیم که نمونه بارزی از یک متخصص تغییر جهت می باشد. او شرکت هایی را که دچار مشکل شده بودند، با مدیریت هزینه و کاهش نیروی کار دوباره زنده می کرد. دانلپ بعد از رساندن اسکات  پیپر (Scott Paper) به بهره وری و افزایش راندمان تولید، به طور موفقیت آمیز شرکت سان بیم (Sun beam corporation) را هم هدایت کرد. متأسفانه، دانلپ قادر نبود که برای اولین بار شرکتی را ایجاد کند و بیشتر به تغییر جهت دادن شرکت ها تمایل داشت. لذا تصمیم گرفت سه شرکت را که ضررده بودند و نیازمند تغییر جهت بودند، خریداری کند. دانلپ بر اثر بی مهری هیئت مدیره از شرکت اخراج شد؛ در حالی که می توانست اعتماد سرمایه گذاران و کارکنان را باز گرداند؛ این یک مثال کاملا  گویاست برای شرکتهایی که میخواهند الگویی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها داشته باشند.

آیا زمان خاصی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها شرکت میتوان قائل شد؟

اگر شرکت شما به آخر کار رسیده است و کار از کار گذشته است و فکر میکنید دیگر نمی توان شرکت را نجات داد، باید بگوییم بازهم میتوان امیدوار بود و بانتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها را انجام داد و باید از یک مدیر متخصص  تصفیه استفاده کرد تا بتواند در دادگاه حاضر شده و با فروش دارایی های شرکت آن را منحل کند. این امر برای شرکت مونتگومری وارد (Montgomery ward)، اولین خرده فروش کاتالوگ سراسری اتفاق افتاد. شرکت در سال ۲۰۰۱ بعد از دومین ورشکستگی تکان دهنده تمامی فروشگاه های خود را تعطیل کرد، تحقیقات نشان می دهد زمانی که محیط یک شرکت تغيير می کند عوامل مربوط به انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها بسیار تحت تأثیر قرار میگیرد و تمایل به تغییر در مدیریت عالی شرکت برای اجرای استراتژی جدید وجود دارد. مثلا، در طول زمانی که تمرکز روی رشد کالاها و خدمات یک شرکت بود، بحث مورد توجه و علاقه مدیران در ایالات متحده بازاریابی وسائل و ابزار آلات بین المللی بود، در حالی که در طی دهه ۸۰ که تنوع پوششی کانون توجهات بود مباحث مالی پر طرفدار شد.

این نگرش (در انتخاب انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها) با نظر چندلر مطابقت دارد که می گوید:

مناسب ترین مدیر عامل برای هر شرکت، با تغيير مرحله ای که شرکت در آن قرار دارد و ورود به مرحله ای جدید تغییر می کند.

از آنجا که اولویت ها حیات سازمان را تغییر می دهند، شرکت های موفق باید مدیرانی را انتخاب کنند که از مهارت ها و ویژگی های لازم و مورد نیاز برای آن مرحله از زندگی سازمان برخوردار باشند. مثلا، مؤسسان یک شرکت تمایل دارند که پیش زمینه عملیاتی در حوزه های تکنولوژیکی داشته باشند؛ در حالی که جانشین هایشان به مباحث بازاریابی و مدیریت علاقه نشان می دهند.  تغییر در استراتژی شرکت که از تغییرات محیطی نشأت گرفته است، منجر به تغییر در تیم مدیریت عالی نیز می شود و این مساله نیز روی عوامل انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  باید تأثیر گذار باشد.

مطالعات دیگر در این زمینه (انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمانی) ارتباط این نوع مدیران و نوع استراتژی کلی شرکت را تایید می کند. (انواع استراتژی ها) در مقالات شریف استراتژی مورد بحث قرار گرفت. مثلا، شرکت های موفق در زمینه معدن گرایش به استفاده از مدیرانی با پیش زمینه ذهنی در حوزه تحقيق، مهندسی و مدیریت عمومی دارند. شرکت هایی که عملکرد بالایی دارند، مدیرانی را به خدمت می گیرند که تجربیاتی در حوزه های حسابداری مالی، ساخت، تولید و مدیریت عمومی داشته باشند. تجزیه و تحلیلگرها تمایل دارند که مدیرانی با پیش زمینه ذهنی بازاریابی / فروش را به خدمت بگیرند.

تحقیقی که روی ۱۷۳ شرکت ظرف ۲۵ سال انجام شد، نشان داد که مدیران عامل این شرکت ها از همان مهارت ها و تخصص های فنی برخوردارند که مدیر عامل قبلی داشت است؛ به ویژه اگر استراتژی مدیر عامل قبلی هنوز هم خوب جواب بدهد. این می تواند به عنوان الگویی برای شرکت های موفق مورد استفاده قرار بگیرد. به خصوص این الگو توضیح می دهد که چرا بسیاری از شرکت های موفق ترجیح می دهند. مدیران ارشد اجرایی خود را از یک زمینه خاص (فنی، مهندسی،…) انتخاب کنند. مثلا در شرکت پرا کتراند گمبل (procter and gamble)، معمولا مدیران عامل از میان مدیران متخصص در حوزه برندینگ» انتخاب می شوند. در شرکت های دیگر، بسته به آنچه که شرکت برای خود حوزه اصلی دانسته است و فعالیت هایی که کلیدی محسوب می شوند، مدیران عامل از میان مدیران تولید یا مالی، حسابداری و بازاریابی، انتخاب می شوند. پس در نتیجه برای  گزینش و انتخاب مدیران متناسب با استراتژی باید بسیار دقت کرد و شرایط سازمان و عوامل محیطی را بدقت در نظر گرفت تا افزایش اثربخشی در سازمان رخ دهد.

Source: CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY