دوره آموزشی مدیریت استراتژیک کسب و کار برای سازمان ها

دوره آموزشی مدیریت استراتژیک پیشرفته

مدیریت استراتژیک چیست سیاست کسب و کار

مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به بیان دقیق تعریف مدیریت استراتژیک بپردازیم و بگوییم که مدیریت استراتژیک چیست و ضرورت بکارگیری تفکر، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است. سوالاتی که مدیریان برای پیاده سازی مفاهیم مدیریت استراتژیک به آن احتیاج دارند تا بتوانند برای کسب و کارشان مزیت رقابتی کسب نمایند. در ادامه با ما همراه باشید.

تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب تعیین عملکرد بلندمدت یک شرکت است.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

تعریف علمی مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تاریخچه مدیریت استراتژیک

مراحل تکامل مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و تکنیک های مرتبط با مدیریت استراتژیک، توسط شرکت های تجاری مختلف مانند جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) توسعه یافته و با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته اند. در طول زمان نیز متخصصان فعالیت های تجاری و محققان دانشگاهی این مفاهیم را گسترش و بهبود داده اند. مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ فعال صنایع چندگانه (همچون شرکت های مادر تخصصی و هلدینگ های تجاری) مورد استفاده قرار میگرفت. از خطاها، اشتباهات پرهزینه و حتی بحران های اقتصادی دلایلی هستند که باعث شده اند امروزه مدیران حرفه ای در تمام سازمان ها به منظور رقابتی نگه داشتن سازمان خود در یک محیط پر رقابت، مدیریت استراتژیک را جدی بگیرند. همزمان با تلاش مدیران جهت تطبیق بهتر سازمان با شرایط در حال تغییر دنیا، یک سازمان می تواند از طریق طی مراحل چهارگانه مدیریت استراتژیک تکامل باید. این مراحل چهارگانه عبارت است از:

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پایه های مالی

این بخش مرحله اول از مراحل چهارگانه تکامل مدیریت استراتژیک است، مديران زمانی با جدیت دست به کار برنامه ریزی می شوند که از آنها خواسته شود تا بودجه سال آینده را پیشنهاد و ارائه کنند. پروژه ها اغلب با توجه به اطلاعاتی که قسمت عمده آن از داخل تأمین شده و بر مبنای تجزیه و تحليل های بسیار ناچیز است، پیشنهاد می شوند. حتی نیروهای بکار گرفته شده در قسمت فروش هم اطلاعات محیطی کم تری فراهم میکند.

این روش، یک برنامه ریزی عملیاتی ساده است که نمی توان آن را در زمره مدیریت استراتژیک به حساب آورد و در عین حال کاملا وقت گیر می باشد. در این نوع برنامه ریزی فعالیت های عادی شرکت برای چند هفته معلق می ماند. حال آن که در طول این مدت مدیران همواره تلاش می کنند تا تعداد زیادی ایده را در بودجه پیشنهادی مطرح کنند. در این برنامه ریزی افق زمانی معمولا یک ساله است و بصورت بلند مدت به آن توجه نمیشود.

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پیش بینی

زمانی که بودجه های سالانه در راستای برنامه ریزی بلندمدت چندان مفید واقع نشوند، مدیران تلاش می کنند تا برنامه های مدیریت استراتژیک پنج ساله را پیشنهاد کنند. در این صورت آنها پروژه هایی را در نظر میگیرند که بیش از یک سال به طول می انجامد، علاوه بر اطلاعات داخلی، مدیران هرگونه داده های محیطی را به معمولا به صورت ویژه و موقتی جمع آوری کرده و براساس آن روند کنونی را برای پنج سال آینده امتداد می دهند. انجام این مرحله زمان بر می باشد، به طوری که دربرگیرنده یک ماه فعالیت مدیریتی کامل است تا از تناسب تمام بودجه های پیشنهادی با نحوه انجام آن اطمینان حاصل شود. در صورتی که مدیران بر سر کسب سهم بیشتری از منابع مالی با هم رقابت می کنند، این برنامه ریزی مدیریت استراتژیک به یک فرایند به شدت سیاسی تبدیل می شود و جلساتی طولانی جهت ارزیابی پیشنهادها و توجیه مفروضات تشکیل می شوند. افق زمانی اغلب سه به تا پنج سال در نظر گرفته میشود

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی

مرحله سوم تکامل مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی بیان میشود، برنامه های پنج ساله به خاطر سیاسی کاری های مدیران، خنثی و بی فایده شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ، فرایند کنترل استراتژیک را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت به دنبال این است تا از طریق تفکر استراتژیک پاسخگویی خود به تغییرات محیطی و شرایط در حال تغییر، بازارها و رقابت ها را افزایش دهد.

برنامه ریزی به دور از دست های مدیران سطح پایین تر و به صورت متمرکز توسط ستاد برنامه ریزی انجام می شود که وظیفه آن طرح ریزی و توسعه برنامه های مدیریت استراتژیک برای کل شرکت است. مشاوران اغلب تکنیک های پیشرفته و نوآورانه ای ارائه می کنند که ستاد برنامه ریزی از آنها جهت گردآوری اطلاعات و پیش بینی روندهای آتی و آینده پژوهی استفاده می کنند.

مدیران سطح بالاتر سالی یک بار آخرین «بازبین» انجام شده، توسط اعضای کلیدی واحد برنامه ریزی را مورد بررسی قرار می دهند تا برنامه مدیریت استراتژیک کنونی ارزیابی و به روز شود. چنین برنامه ریزی بالا به پایین، بر تدوين استراتژی تأکید داشته و معمولا مباحث مربوط به اجرای استراتژی را به سطوح مدیریتی پایین تر محول می کند، مدیریت ارشد یک سازمان معمولا با کمک مشاوران و با حداقل اطلاعات از سطوح پایین، نسبت به تهیه و توسعه برنامه های پنج ساله اقدام می کند

جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح

مرحله چهارم: با پی بردن به این موضوع که حتی بهترین برنامه های استراتژیک هم بدون نظرات مدیران سطح پایین تر بی ارزش هستند میتوانیم موضوع مدیریت استراتژیک را بهتر درک کنیم و بدانیم مدیریت ارشد، گروه های برنامه ریزی متشکل از مدیران و کارکنان کلیدی بخش ها و گروه های کاری مختلف را تشکیل می دهد. این گروه های برنامه ریزی یک سری از برنامه های مدیریت استراتژیک را با هدف دستیابی به اهداف اساسی شرکت توسعه داده و یکپارچه میکنند. در حال حاضر برنامه های مدیریت استراتژیک جزئیات مربوط به اجرا، ارزیابی و کنترل را در بر میگیرد و به جای تلاش برای پیش بینی کامل آینده برنامه ها بر سناریوهای پیش رو تاکید دارند. برنامه استراتژیک پنج ساله پیچیده ای که در یک سال تهیه می شد، اکنون جای خود را به جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان در سرتاسر طول سال داده است.

اطلاعات استراتژیکی که قبلا فقط در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت، اکنون از طریق شبکه های محلی، شبکهای اجتماعی و بستر اینترنت در دسترس تمام افراد سازمان می باشد. به جای تشکیل یک ستاد عظیم و متمرکز برنامه ریزی، مشاوران برنامه ریزی داخلی و خارجی همواره در دسترس هستند تا بحث های مربوط به طرح ریزی استراتژی کمک کنند.

با وجود این ممکن است مدیریت ارشد، فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک را شروع کند، ولی استراتژی های انتخاب شده ممکن است از هر جای سازمان پیشنهاد و مطرح شده باشد. برنامه ریزی به طور معمول، تعاملی و بین چند سطح محدود از سازمان و تا حدودی بالا به پایین است. از همین رو، در پیاده سازی مدیریت استراتژیک تمامی افراد در تمام سطوح سازمان در این فرایند مشارکت دارند.

تعریف دقیق استراتژی چیست؟

اولين بار يوناني ها از اين كلمه استفاده كردند به معناي تدوين برنامه جنگي توسط ژنرالها، صحيح عمل كردن در زمان و مكان مناسب و دست يافتن به نتايج مطلوب و مورد نظر استراتژي در حقيقت نقشه اي است براي حركت به عمل يا رسيدن به هدف. اگر ندانيم به كجا ميرويم ديگر فرقي نميكند كه چه راهي را پيش بگيريم؛ در واقع استراتژی يك برنامه جامع براي عمل است كه جهتگيري هاي عمده سازمان را معين ميكند و رهنمودهايي را براي تخصيص منابع در مسير كسب اهداف بلند مدت ارائه ميدهد.
استراتژی الگوي تصميمهايي است كه در سازمان اخذ ميشود و فعاليتها و نتايج را شكل ميدهد راهبردهاي خوب ابزار رقابتي محسوب ميشوند و راهبردهاي نامناسب ضعف هاي عمده سازمان مـحسوب ميشوند. الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعامالت يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

در اين تعريف از استراتژی مشخص ميشود كه يك استراتژی بايد مشخص كند، چه اهدافي بايد تحقق يابد، روي چه بازارها و صنايع و محصوالت بايد تمركز كرد. و چگونه براي بهرهبرداري از فرصت هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت هايي بايد انجام گيرد. و چه راهی برای رسیدن سازمان به مزیت رقابتی پایدار و رسیدن سود وجود دارد.

فرایند و مراحل مراحل مدیریت استراتژیک چیست و چگونه است

فرایند و مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک به معنای فرآیند گسسته، جدا و مستقل از تجارت سازمان است. در حالیکه مدیریت استراتژیک برنامه ریزی، تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی را به هم مربوط می کند. فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد: ۱- تحلیل وضعیت و بررسی محیطی، ۲- تعیین و تدوین استراتژی، ۳- پیاده سازی و اجرای استراتژی، ۴- کنترل و ارزیابی استراتژی ها

تجزیه و  تحلیل وضعیت و بررسی محیطی

بررسی ‌محیطی (Initial Analysis) به فرایند جمع‌ آوری، بررسی دقیق و ارائه اطلاعات برای اهداف استراتژیک اشاره دارد. این فرایند، عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر یک سازمان را تجزیه‌و‌تحلیل می‌کند. پس از اجرای فرایند تجزیه‌و‌تحلیل ‌محیطی، مدیریت باید آن را به طور مداوم ارزیابی کند و در جهت بهبود آن تلاش کند.

تعیین و تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی (Strategy Formulation) باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. فرمولاسيون استراتژي، فرايند تصميم‌گيري در خصوص بهترين عملكرد جهت دستیابی به اهداف سازماني است. پس از بررسی ‌محیطی، مديران راهبردهاي شرکتي، تجاری و عملکردی را تعیین می‌کنند.

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی (Strategy Implementation) به معنای به‌کار‌گیری استراتژی مورد‌نظر یا اجرای استراتژی انتخابی سازمان است. پیاده‌سازی استراتژی شامل طراحی ساختار سازمان، توزیع منابع، توسعه فرایند تصمیم‌گیری و مدیریت منابع انسانی است. ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

کنترل و ارزیابی استراتژی

کنترل و ارزیابی استراتژی ها (strategy evaluation) مرحله نهایی فرآیند مدیریت استراتژیک است. فعالیت‌های کلیدی ارزیابی استراتژی عبارت‌اند‌ از: ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که در ‌واقع، ریشه‌های استراتژی‌های فعلی، عملکرد اندازه‌گیری و اقدامات اصلاحی هستند. ارزیابی اطمینان می‌دهد که استراتژی سازمانی و نیز اجرای آن با اهداف سازمانی مطابقت دارد. انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

این اجزاء، مراحلی هستند که در ترتیب زمانی هنگام ایجاد یک طرح مدیریت استراتژیک جدید، انجام می‌شوند. در حال حاضر کسب و کارهایی با یک طرح مدیریت استراتژیک به نسبت شرایط لازم به این مراحل رجوع می‌کنند و تغییرات ضروری را ایجاد می‌کنند.

شرکت های پیشگام در عرصه مدیریت استراتژیک

شرکت بزرگ جنرال الکتریک به عنوان یکی از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که در طول دهه ۱۹۸۰ با گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک به مرحله مدیریت استراتژیک وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰، اکثر شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند.

وضعیت شرکت می تاگ به عنوان تولید کننده عمده وسایل خانگی، تا سال ۱۹۷۸ به گونه ای بود که در مرحله اول مدیریت استراتژیک دسته بندی می شد. مدیرعامل شرکت می تاگ، دانیل كروم ” یک گروه ضربت” تشکیل داد تا به این سؤال پاسخ دهند: «اگر ما به انجام کارهای فعلی خود ادامه دهیم، شرکت می تانگ در پنج سال آینده در چه موقعیتی خواهد بود؟» پاسخ به این سؤال به صورت محرکی عمل کرد که باعث توسعه و گسترش آتی شرکت شد. این مساله حدی توسعه یافت که توانست خط کاملی از وسایل خانگی عمده به وجود آورده و با خرید شرکت هوور (Hoover) وارد بازار جهانی شود و سهم قابل توجهی از بازار لوازم خانگی، بواسطه داشتن برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کسب نماید.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک سازمانی این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند.

مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک سازمانی این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. در مجموع علاوه بر موارد فوق، میتوان مزایای دیگری برای مدیریت استراتژیک در سازمان نام برد:

  1. جهت گيري آينده، اولويت ها را مشخص نمود و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي نمايد
  2. نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير قرار مي دهد
  3. با اوضاع و شرايطي كه بسرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد نموده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي نمايد
  4. فعالیت های مربوط به مدیریت استراتژیک هدايت كننده ميباشد و جهت مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي سازمان عمل مي نمايد
  5. با نگرش بلند مدت به پيش بيني آينده مي پردازد و ازاين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد ميباشد
  6. مدیریت استراتژیک در سراسر واحدهاي سازماني از جمله كليه سيستمهاي اداري ميسر بوده و بجاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازماني را به رسميت مي شناسد .

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری مدیران

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه ریزی مدیریت استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان‌های امروزی است.

پایه‌های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیک خواهد بود.

نقش تحلیل محیط کسب و کار در مدیریت استراتژیک چیست؟

تحلیل محیط کسب و کار و استراتژی بنگاه از دو بخش تحلیل صنعت و تحلیل استراتژی تشکیل شده است. تحلیل صنعت معمولا اولین گام به شمار می‌آید، زیرا چشم انداز و ساختار صنعت تا حدود زیادی تعیین کننده سوددهی بنگاه است. تحلیل صنعت معمولا در چارچوب مدلی که از سوی پورتر در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۵ طراحی شد و تحلیل زنجیره‌ ارزش نامیده می‌شود، صورت می‌پذیرد. در این چارچوب، یک صنعت به مثابه مجموعه‌ای از رقبا در نظر گرفته می‌شود که بر سر کسب قدرت چانه‌زنی در مقابل مشتریان و تامین‌کنندگان‌، بایکدیگر رقابت و مبارزه می‌کنند و در عین حال با تهدیدهایی از جانب رقبای جدید و محصولات جانشین روبه‌رو هستند. تحلیل صنعت باید هم آینده صنعت مربوطه را پیش‌بینی کند و هم میزان رقابت بالفعل و بالقوه‌ای که بنگاه با آن مواجه است.

اهمیت مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است؟

مدیریت استراتژیک برای هر سازمان یا شرکتی، هر اندازه‌ای که باشد، می‌تواند سودمند باشد زیرا همیشه فضایی برای رشد وجود دارد و هر سازمانی، نقاط قوت منحصربفرد و فرصت‌هایی دارد که می‌توان آنها را به سرمایه تبدیل کرد. مدیریت استراتژیک باید یک روند مستمر باشد، نه اینکه فقط در یک زمان به عنوان ارزیابی انجام شود یا هر زمان که مشکلی پیش آمد، به عنوان یک راه چاره به کار آید.

با توجه به مزایای درازمدت سازمان ها، برنامه مدیریت استراتژیک آنها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمان ها می کند. در عین حال، همچنین اطمینان حاصل شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل می شود و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.

پیامد های مثبت استفاده از مدیریت استراتژیک در سازمان ها چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان اين امكان را ميدهد كه به شيوهاي خالق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث ميشود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليتهايش به گونه اي باشد كه فقط واكنشي عمل نكند، بلكه اعمال نفوذ نمايد. بدين ترتيب سرنوشت خود را رقم زده و آينده را تحت كنترل در آورد؛ همچنین استفاده از مدیریت استراتژیک برای سازمانها پیامدهای مثبتی همچون موارد زیر را دارد:

  1. مخاطرات تصميمگيري را كاهش ميدهد.
  2. موجب تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان ميشود.
  3. داراي نگرش بلند مدت بوده و توفيق اقدامات را مبتني بر استراتژيهاي مصوب تضمين ميكند.
  4. ايجاد فرصتي است براي تفويض اختيار به كاركنان و خود موجب تشويق و ترغيب كاركنان ميشود.
  5. درگير شدن كاركنان و مديران با برنامهريزي استراتژيك تعهد و حمايت از سازمان را افزايش مييابد.
  6. راهنماي سازمان است، يعني مسير و جهت فعاليت ها و عمليات سازمان را مشخص ميكند.
  7. به پيش بيني آينده ميپردازد و داراي اطالعاتي است كه براي اقدامات بلند مدت مديران بسيار مفيد است.
  8. نقش هماهنگ كننده بين برنامههاي عملياتي سازمان را انجام ميدهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت ميبخشد.

مدیریت استراتژیک راهی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی

سازمان‌ها با استفاده از مزایای رقابتی، جایگاه بهتری نسبت به رقبای خود پیدا کرده و آن را حفظ می‌کنند. شرکتی که مزایای رقابتی دارد، نسبت به سایر شرکت‌ها در صنعت مورد نظر، عملکرد مالی بسیار بهتری خواهد داشت. شاید بعضی از شرکت‌ها، بدون مدیریت استراتژیک، به مزایای رقابتی دست پیدا کنند اما برای بیشتر شرکت‌ها لازم است که مدیریت استراتژیک داشته باشند. البته تضمینی وجود ندارد که شرکت‌ها با استفاده از مدیریت استراتژیک، حتما به سود رقابتی دست پیدا کنند اما این روند مستمر برای شرکتی که می‌خواهد بقاء خود را حفظ کند ضروری است.

نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت استراتژیک چیست؟

این مولفه می تواند موفقیت یا عدم موفقیت یک تجارت را تعیین کند. فرهنگ عامل اصلی در نحوه تشریح اهداف، انجام وظایف و سازماندهی منابع است. مدیران در سیستم با فرهنگ سازمانی قوی در ایجاد انگیزه برای کارکنان موفق تر عمل می کنند. زمانی که کارمند احساس می کند نتیجه زحمت و تلاشش در سیستم دیده می شود، تلاش بیشتری برای پیشبرد استراتژی و اهداف سازمان می کند. علاوه بر این تطابق بین اهداف استراتژیک و فرهنگ سازمانی مهم است. اگر استراتژی خاص با فرهنگ سازمان تطابق نداشته باشد، مانع از دستیابی به نتیجه مطلوب خواهد شد.

تفاوت مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

هر دو عبارتِ مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تقریبا یک معنی دارند، بعبارای مدیریت استراتژیک فرآیندی مدیریتی است برای رسیدن به استراتژیها و اهداف برنامه ریزی شده که در سند راهبردی هر سازمان قابل دسترس است. مدیریت استراتژیک عبارتی است که بیشتر در فضای آموزشی و دانشگاهی و برنامه ریزی استراتژیک، معمولا در دنیای کسب و کار استفاده می‌شود.

فرق بین استراتژی و استراتژیک چیست؟

روشهای مختلفی برای رسیدن به هر هدف چه عملیاتی و کوتاه مدت، چه استراتژیک و بلند مدت وجود دارد. مثلا ما برای اینکه به ظرفیت مورد نظرمان برسیم می‌توانیم تجهیزات، نیروی کار و… اضافه کنیم و مسیرها را برای رسیدن به به مزیت رقابتی ایجاد کنیم. یعنی استراتژی ها تعیین میکند ما چطور می‌توانیم اون هدف رو در سازمان محقق کنیم.

معنی و مفهوم استراتژیک چیست؟

استراتژیک یک صفت است که بعنوان پسوند استفاده میشود و از ریشه استراتژی نشأت میگیرد و میتواند به خیلی عبارت های مدیریتی اضافه میشود و بمعنای خلق آینده ای مطلوب و هدفمند است. یعنی وقتی شما از بازاریابی استراتژیک صحبت می‌کنید؛ میخواهید بازاریابی انجام بدید که نتایج مطلوبی را در آینده محقق خواهید کرد یا وقتی از مدیریت استراتژیک صحبت می‌کنید دارید در مورد نوعی از مدیریت صحبت می‌کنید که میخواهیدد آینده نگر باشد  و بر مبنای پیش بینی آگاهانه بتواند مسیر و اقدامات مشخصی رو برای دستیابی به نتایج مورد نظر تعیین نماید.

تفاوت برنامه ریزی مدیریت استراتژيک و برنامه ريزی بلندمدت چیست؟

گاهي برنامه ريزي بلندمدت و استراتژيک را به اشتباه بجاي يکديگر استفاده مـي کننـد، در حاليکه تفاوتهاي زير را ميتوان ميان اين دو قائل شد. يکـي از وجـوه تمـايز، از محـدوديت منـابع ناشـي مـيشـود. در مدیریت استراتژيک محــدوديت منـابع، عامـل تعيــين کننـده بــوده و رکــن اساســي برنامه ريزي بر تخصيص منابع محدود به فعاليتهاي کليدي استوار است.

در تحقيقي در مجله فورچون در ٢٧ دسامبر ١٩٨٢ مشخص شـد کـه از هـر ده شـرکت تنها يک شرکت توانسته استراتژي هـاي خـود را بـا موفقيـت بـه اجـرا گـذارد. در بررسي مشابهي نيز مشخص شد که ٧٢ درصد از مديران عامل شرکت هاي بزرگ بر ايـن باورند که اجراي استراتژي هاي منتخب، بسيار مشکل تر از تدوين اين استراتژي هـا بـوده ٢ است

برنامه ريزي اسـتراتژيک (بـا تـدوين اسـتراتژي هـا و اهـداف)، جزئـي از فراينـد مدیریت استراتژيک به شمار مي رود. در مدیریت استراتژيک ضرورت ايجـاد شـرايطي بـه منظـور پياده سازي استراتژي ها، ارزيابي اثربخشي آنها و انجام اقدامات اصلاحي وجود دارد. مدیریت استراتژيک زماني معنا مي يابد که استراتژيهاي تدوين شده به مرحلـه اجـرا در آيد، کنترل شود و بر اساس نتايج، اقـدام اصـلاحي صـورت گيـرد. در غيـر ايـن صـورت، استراتژي صرفاً در حد شعار باقي ميماند. بسياري از صاحب نظران نيز اجرا و کنترل استراتژيها را مهمتر از تدوين آن دانـسته انـد.

تفاوت مدیریت استراتژیک با سیاست کسب وکار

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیم ها و اقدام های مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک شامل بررسی محیطی (هم خارجی و هم داخلی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلندمدت با استراتژیک)، اجرا و پیاده سازی برنامه استراتژیک، ارزیابی و کنترل آن است، بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه قوت ها و ضعف های داخلی تاکید دارد. در ابتدا به جای مدیریت استراتژیک عبارت سیاست کسب و کار (Business Policy) به کار برده می شد که موضوعاتی مانند برنامه ریزی بلندمدت و استراتژی را در بر می گرفت.

این در حالی که سیاست کسب و کار از جهت گیری کلان مدیریتی برخوردار است و نگاه به درون سازمان داشته و در نظر دارد تا بسیاری از فعالیت های اصلی و کارکردی سازمان را به طور مناسبی یکپارچه سازد. مدیریت استراتژیک به عنوان یک حوزه مطالعاتی، ضمن تاکید بیشتر بر موقعیت های استراتژیک و محیطی، ملاحظات یکپارچه ای از سیاست کسب و کار را در بر می گیرد. بر این اساس، این نوع از مدیریت به جای تعریف سیاست کسب و کار، به عنوان یک حوزه مطالعاتی ترجیح داده شد.

ویژگی های خاص مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما جدای از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد. این ویژگی های خاص عبارتند از:

معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

چالش های طرح ریزی مدیریت استراتژیک در سازمان

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

  • کامیابی‌های گذشته سازمان
  • نارسایی در کاربرد وظایف فوری
  • توجه مدیران به حفظ وضع موجود
  • عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
  • خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
  • درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
  • اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

آینده شغلی رشته مدیریت استراتژیک چگونه است؟

دوره‌ی کارشناسى ارشد مدیریت کسب و کار گرایش مدیریت استراتژیک به منظور پرورش کادر مدیریت اجرایى بنگاه هاى تولیدى و خدماتى خصوصى، تعاونى و دولتى و نیز تأمین مدیر و استراتژیست براى طرح هاى بزرگ عمرانى، طراحى و ایجاد شده است. اما تحقق این امر در ابتدا وابسته به مهارت های جانبی و عملی دانش آموختگان دارد لذا همانطور که در سر لوحه این رشته نام اجرایی نهاده اند، لازم است دانشجویان نسبت به کسب تجربه و مهارتهای ارتباطی و کاری موثر من جمله زبان، ICDL ،Ms Project و … کوشا باشند و صرف مدرک فارغ التحصیلان این رشته را مجری نخواهد ساخت.

مجموعه مدیریت اجرایی و گرایش های آن، با هدف پرورش مدیرانی کارآمد و توانمند که قابلیت ارتقای مستمر بهره‌وری سازمانی را داشته باشند، طرح‌ریزی شده و در جمع گزینه‌های موجود برای ادامه تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد قرار گرفته است.

واحدهای درسی رشته مدیریت استراتژیک در دانشگاه ها عبارت است از:

  • حسابداری مدیریت
  • مدیریت مالی و اقتصاد
  • مدیریت تکنولوژی و اقتصاد
  • مدیریت طرحهای توسعه
  • مدیریت بازاریابی
  • بازرگانی بین الملل
  • استراتژی عملیات
  • مسائل جاری مدیریت
  • برنامه ریزی استراتژیک
  • مهارتهای عمومی مدیریت
  • مدیریت سازمانهای پیچیده
  • سیستمهای اطلاعات مدیریت
  • تحلیل محیط داخلی و بین الملل
  • تحلیل رفتاری و مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت تحول و اجرای برنامه های استراتژیک
  • تحلیلی از استراتژیهای سازمانهای موفق و نا موفق

اهداف استراتژیک چگونه باید تعیین شوند؟

تنظیم و تعیین اهداف با روش SMART (اهداف مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و به موقع) می‎تواند به شما کمک کند که بتوانید اهداف مدیریت استراتژیک مورد نظرتان را ارزیابی کنید. به این فکر کنید که آیا آنها واقعی هستند یا خیر. باید اهداف مورد نظر خود را در طرحی که برای اهداف استراتژیک سازمان تدوین می‎کنید بنویسید و همواره در صدد دنبال کردن آنها باشید؛ در هنگام تنظیم اهداف بهتر است موارد زیر را در نظر بگیرید:

تعریف مشخص بودن (Specific) چیست؟

اهداف نبايد مبهم و كلي باشند بلكه بايد بر يك موضوع خاص متمركز باشند . اين تمركز بايد به گونه اي باشد كه افراد بدانند در نهايت به چه چيـزي دست خواهنديافت . مثلا” بسادگي نمي توان به يك كارمنـد گفت من از شما مي خواهم پيشرفت كنيد  مگراينكه روش و حوزه پيشرفت را بطور مشخص براي او تعيين كنيد .

تعریف قابل سنجش (Measurable) چیست؟

قضاوت درمورد ميزان تحقق هدف در گرو قابليت اندازه گيري آنست. اين قابليت استانداردي را ارائه مي كند تا بتوانيم ميزان پيشرفت را اندازه گيري كنيم. به اين ترتيب است كه مي توانيم بفهميم تا چه حد به هدف نزديك شده ايم.

تعریف قابل دستیابی(Achievable) چیست؟

بررسی کنید که هدف شما چیزی است که وقت، پول و منابع مورد نیاز برای دستیابی به آن را دارید. قابل دستیابی بودن به اين معناست که بررسی کنید و دریابید که آیا هدف مورد نظرتان برای شما واقعا قابل دستیابی باشد. فعاليتها، عملكرد و ديگرعملياتي كه صورت مي گيرد درنهايت به يك نتيجه قابل استفاده بيانجامد كه بتوان چيزي را با آن خلق كرد، بهبود يا تغيير داد.

تعریف مرتبط بودن (Relevant) چیست؟

آیا هدفتان به شما مرتبط هست؟ شما می‌خواهید فرد معروف و مشهوری در سراسر جهان شوید، یا شرکتی چند ملیتی داشته باشید، و یا حتی شغلی پر مشغله داشته باشید؟ برای تصمیمی که گرفته اید خصوصیات فردی را در نظر گرفته اید، یا گروهتان به آن اندازه بزرگ هست و قابلیتهای گروهی رسیدن به آن هدف را دارد؟ اگر کمبود مهارتهای مشخصی را برای رسیدن به هدف دارید می توانید برای آموزش خود برنامه ریزی کنید. اگر در منابع مورد نیاز رسیدن به هدف کمبود دارید می توانید راهی برای تأمین آن‌ها پیدا کنید.

تعریف به موقع (Timely) چیست؟

منابع و امكانات بي نهايت نيستند و هر هدف داراي زمان و امكانات محدودي است. احتمال و ميزان تحقق هر هدف به درنظرگرفتن اين محدوديتها بستگي دارد. از طرفي شناخت محدوديت ها باعث ميشود تا با استفاده از روشها و ابزارهاي كنترل، انحراف هاي برنامه، شناسايي و اصلاح شوند.

اهداف متداول در مدیریت استراتژیک کدامند؟

هفت هدف بلندمدت متداول عبارتند از: سودآوری، بهره‏ وری، جایگاه رقابتی، پرورش و تربیت کارکنان، روابط کارکنان، رهبری فناوری و مسوولیت عمومی. اینها، یا هر هدف بلندمدت دیگری، باید انعطاف‏پذیر، قابل سنجش در طول زمان، برانگیزاننده، مناسب و قابل‌فهم باشند. استراتژی‏های بزرگ رویکردهای جامعی هستند که راهنمای اقدامات عمده طراحی ‌شده برای دستیابی به اهداف بلندمدت هستند. پانزده گزینه استراتژی بزرگ مورد بحث عبارتند از: رشد متمرکز، توسعه بازار، توسعه محصول، نوآوری، یکپارچگی افقی، یکپارچگی عمودی، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تغییر جهت، واگذاری، تصفیه، ورشکستگی، سرمایه‏ گذاری مشترک، پیمان‏های استراتژیک و ائتلاف.
مدیران استراتژیک به خوبی تشخیص می‏دهند که حداکثر‌سازی سود در کوتاه مدت به ندرت بهترین رویکرد برای دستیابی به رشد و سودآوری پایدار سازمانی است. یک پند بسیار تکرار شده اینگونه می‏گوید که اگر به افراد فقیر غذا بدهید، آن را می‏خورند و کماکان فقیر خواهند بود؛ ولی اگر به آنها بذر و ابزار کار بدهید و نحوه کشت غلات را به آنها بیاموزید، قادر خواهند بود شرایط خود را برای همیشه بهبود بخشند

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

چرا باید از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری ها و برنامه ریزی ها استفاده کنیم؟

تخصیص منابع، چیزی که در مورد هر شرکتی چه کوچک و چه بزرگ، روشن است این است که منابع محدود هستند. اهداف استراتژیک انتخاب می‎کنند که چه محصولات و خدمات و چه سهمی از بازار را در آینده خواهیم داشت و چه کاری نباید بکنیم! این نوع تصمیمات برای حصول اطمینان از این که منابع محدود در معرض بهترین فرصتها و دریافت بیشترین سودها هستند، حیاتی است.

مهارت ها و دانش، اگر بدانید که می‎خواهید کسب و کار خود را در طولانی مدت به کجا ببرید، در مورد قابلیتهایی که برای رسیدن به اهداف خود نیاز دارید ایده بسیار بهتری خواهید داشت. اهداف استراتژیک هنگام طراحی سازمانی، تصمیم‎گیریهای لازم را تعریف و هدایت می‎کنند. بنابراین با پیگیری پویشگرانه مهارتها و دانش، می‎توانید سازمان را برای مراحل آتی آماده نموده و شانس موفقیت خود را افزایش دهید.

قدرت و ضعف، در نگاه اول این مورد خیلی واضح به نظر می‎رسد و شما به خودتان می‎گویید: “البته که ما نقاط قوت و ضعف خود را می‎شناسیم” . بله! هیچ کس کسب و کار شما را بهتر از خود شما نمی‎شناسد. اما آیا شما به نقاط قوت خود به عنوان مزیتهای رقابتی نگاه می‎کنید و آیا قصد دارید که گپ‎های موجود در سازمان (نقاط ضعف) را از بین ببرید؟ اهداف استراتژیک سطح بالایی از آگاهی ایجاد می‎کنند و تمرکز بیشتری بر فعالیت هایی که باعث موفقیت‎ سازمان می‎شوند، ایجاد خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

آنالیز محیطی، بسیاری از مدیران اجرایی زمان لازم را برای شناخت محیط خارج و اینکه چه تاثیرات مثبت یا منفی می‎تواند بر عملکرد داشته باشد، اختصاص نمی‎دهند. این به این معنی نیست که رهبران با مشتریان خود هماهنگ نیستند و یا از رقابتشان آگاهی ندارند. سوال این است که چگونه در این زمینه تجزیه و تحلیل انجام می‎دهند. آگاه بودن و آماده شدن برای تغییرات احتمالی در بازار یا صنعت، امکان اقدامات مناسب را پیش از وقوع تغییرات فراهم می‎کند.

برنامه ریزی، برای هر شرکتی ایجاد و ردیابی یک برنامه عملیاتی سالانه، یک ابزار مدیریتی ضروری محسوب می‎شود. اما آنچه که اغلب توجه کافی به آن نمی‎شود ارتباط این برنامه ها با آینده است. برنامه های عملیاتی سالانه، اغلب اوقات با دید به عقب ایجاد می‎شوند. سال گذشته چه اتفاقی افتاد و حال به کجا باید برویم؟ اینها مقاصد خوبی هستند. با این حال، نداشتن تصویری واضح در مورد آنچه که می‎خواهید در آینده به نظر ‎برسید، باعث می‎شود بیشتر واکنش نشان دهید تا اینکه فعال باشید. بنابراین می‎بایست یک چشم انداز بلند مدت ۳ تا ۵ ساله، برای آگاهی در مورد برنامه عملیاتی سالانه موجود باشد.

خط مشی یا سیاست کسب و کار چیست؟

سیاست یا خط مشی Business Policy ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان راهنما استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط و رفتار روزمره و تکراری شرکت می باشند.

خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.

گام بعدی پس از طراحی مدل کسب و کار چیست؟

پس از ایده پردازی و طراحی بوم مدل کسب و کار همچنین بررسی بازار و توجیه پذیری کسب و کار نوبت به تدوین رویا و چشم انداز و ارزشهای سازمانی می رسد که در مقاله ارکان مدیریت استراتژیک توضیح داده شدند. اما شاید در این مرحله مهمترین اقدام را تعیین راه و روش دستیابی به اهداف دانست. این مساله به معنی تعیین استراتژی های مناسب برای کسب و کار است. تهیه سند استراتژیک به معنی تهیه و تدوین چشم انداز و استراتژی های سازمانی با توجه به فرصتها و تهدیدات موجود و نیز نقاط قوت و ضعف یک سازمان است. در این راستا گروه مشاوران مدیرسان با کادری مجرب آماده تهیه سند استراتژیک سازمان یا کسب و کار و استارت آپ شماست تا به اهداف سازمانی خود نزدیک شوید.

رویکرد اساسی در تدوین اهداف مدیریت استراتژیک چیست؟

برای تدوین استراتژی سازمان، بایستی بدانیم که روش ها و متدهای معمول به لحاظ رده بندی، چه جایگاهی داشته و در کدام مرحله می توان از هر یک از این متدها استفاده نمود. در بندهای زیر، به اختصار چهارچوب جامع تدوین استراتژی سازمانی تشریح گردیده که در ادامه، به هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

شاخص های مدیریت استراتژیک چیست؟

شاخص های مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، حیطه برنامه ­ریزی، انعطاف پذیری، افق زمانی و نگرش های کنترلی هستند که در ادامه به توضیح آنها می­ پردازیم.

افق مدیریت استراتژیک یک شرکت به طول دوره زمانی اشاره دارد که تصمیم گیرندگان در برنامه ریزی خود در نظر می­ گیرند. حیطه مدیریت استراتژیک به میزان مشارکت کارکنان در فعالیت های برنامه ­ریزی راهبردی شرکت اشاره دارد.

مشارکت بالای کارکنان در برنامه­ ریزی، نزدیک ترین افراد به مشتریان (و یا جریان های بیرونی) را در فرایند برنامه ­ریزی درگیر می­ کند که این امر می ­تواند به تشخیص فرصت ها کمک کند. افزون بر این، حیطه وسیع برنامه ­ریزی به مشارکت فعال مدیران عملیاتی و میانی در فرایند جاری سازی مدیریت استراتژیک مشروعیت می ­بخشد؛

انعطاف­ پذیری به قابلیت برنامه راهبردی شرکت برای ایجاد تغییرهای متناسب با فرصت ها / تهدیدهای محیطی اشاره دارد؛ به نحوی که شرکت ها در محیط­ های پیچیده، با استقرار نظام های برنامه­ ریزی منعطف، عملکرد خود را بهینه می ­کنند.

تجزیه و تحلیل به یادگیری درباره رویدادها و روندهای محیطی سازمان اشاره دارد و بیشتر یک فعالیت مدیریتی محسوب می­ شود. تجزیه و تحلیل، اطلاعات لازم درباره رویدادهای مربوط به محیط خارجی را تأمین کرده و نبود اطمینان را کاهش می­ دهد.

این گونه، ایده های خوب این مدیران، نادیده گرفته نمی ­شود. دلیل دیگر این که، حیطه وسیع برنامه­ ریزی تنوع نقطه نظرها را در تدوین برنامه راهبردی افزایش می­ دهد. کنترل: هدف نظام های کنترلی، اطمینان از دستیابی شرکت به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت از پیش تعیین شده است. کنترل های راهبردی بر دست­یابی به راهبردها و اهداف شرکت تأکید می ­کند. این گونه کنترل ها خلاقیت را تشویق می­ کنند و فرصت لازم را با نوآوری فراهم می­ کنند.

.فرایند اجرای استراتژی چیست

کاربرد مدیریت استراتژیک در تصمیم‌گیری‌ مدیران چیست؟

مدیریت استراتژیک ابتدا با تحلیل مسائل پیرامون محیط داخلی و خارجی سازمان، شکل می‌گیرد و پس از پیشنهاد استراتژی‌ها و راهبردهای ممکن و تحلیل آنها، یک یا چند راهبرد بهینه انتخاب می‌شود.

همیشه انتخاب، مسئله مهمی در مدیریت محسوب می‌شود. انتخاب هدف، انتخاب کارکنان، انتخاب تأمین کنندگان، انتخاب مشاوران و بسیاری از انتخاب‌های مدیریت مستلزم، دانش کافی مدیر به محیط شرکت یا سازمان و تسلط وی بر روش‌های انتخاب می‌باشد. اساس مبحث تصمیم‌گیری‌های چند معیاره، بر انتخاب و روش‌های انتخاب استوار است؛ و ابزارهای مدیریت استراتژیک نهایتاً به جدول انتخاب راهبردها یا QSPM ختم می‌شود؛ و مدیری که به ابزارهای مدیریت استراتژیک دسترسی دارد می‌تواند براحتی از آن‌ها در حل مسائل تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کمک بگیرد.

یکی از ابزارهایی که می‌تواند در مباحث مدیریت استراتژیک و تصمیم‌گیری‌های چند معیاره مورد استفاده قرار گیرد، ماتریس تصمیم‌گیری است. شاخص‌ها در این ماتریس در ستون‌ها و گزینه‌ها در سطرها قرار می‌گیرند. البته این ماتریس، ابزاری پایه‌ای در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره می‌باشد و در نهایت تصمیم‌گیری با روش‌های دیگری انجام می‌شود. پس با این اوصاف ارتباط تنگاتنگ برنامه‌ریزی استراتژیک در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کاملاً واضح است. البته برخی از صاحب نظران این دو مقوله را از هم جدا فرض کرده و ابراز می‌کنند که مدیریت استراتژیک در سطح تعیین و مشخص نمودن راه و مسیر پیش روی سازمان یا شرکت بکار می‌رود در حالی که تصمیم‌گیری چند معیاره، برای اتخاذ تصمیم مناسب و بهینه از مسائل (اغلب) کوتاه مدت سازمان بکار می‌رود.

نرم افزار پیاده سازی برنامه مدیریت استراتژیک

نرم افزار های مدیریت استراتژیک پیشرفته این قابلیت را دارند که فرآیند مدیریت استراتژیک را به چند فاز شکسته و فازها را در نرم افزار وارد کرده و آنها را زمانبندی نماید و در زمان های مشخص هر فاز را در سازمان به اجرا در آورد و پایش کند. به طور کلی فاز بندی نظام مدیریت استراتژیک می تواند به شکل زیر باشد (البته هیچ الزامی در آن نیست و سازمان می تواند خود فازبندی را تعریف کند):

تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی: در این فاز سازمان برنامه ریزی استراتژی خود را تدوین یا بازنگری می کند.

جاری سازی استراتژی: بعد از تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی، سازمان برنامه تدوین شده را به اهداف و اقدامات سازمانی خود خرد می کند.

برنامه ریزی عملیاتی: در این فاز اقدامات را به برنامه ها و فعالیت های اجرایی که افراد باید انجام دهند در بازه زمانی مشخص خرد می کند.
ارزیابی عملکرد: در این فاز میزان تحقق برنامه های عملیاتی و اهداف جاری سازی پایش می شوند. بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد یادشده بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

انواع نظام اجرایی مدیریت استراتژیک چگونه است

جهت جاری و ساری شدن نظام مدیریت استراتژیک در سازمان، ما باید فرآیندهای استراتژیک و جریان کاری که برای تعریف، تایید، تصویب و ابلاغ برنامه های استراتژی، جاری سازی و عملیاتی داریم و همچنین سطوح دسترسی و اختیارات لایه های مختلف سازمان را مشخص کنیم.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برای مثال آیا یک مدیر برای بخش خود میتواند برنامه ریزی عملیاتی کند یا اینکه معاون آن بخش باید تایید کند یا اینکه حتما همه ی تاییدیه ها تا بالاترین سطح سازمان باید انجام گیرد. که تمامی این موارد در این فاز مشخص می شود. این فاز از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا سازمان ها با توجه به سطح بلوغ، نوع کسب و کار، سبک رهبری، حساسیت استراتژی در برهه زمانی خاص برای آنها و نوع حکمرانی مدیریت استراتژیک آنها متفاوت خواهند بود.

مدیریت استراتژیک بر اساس ارزیابی منابع سازمانی

در این نگرش، اقتصاددان‌ها تمرکز کمتری بر محصول دارند. ادوارد چمبرلین (Edward Chamberlin) و کِنِت اندروز (Kenneth Andrews) از صاحب‌نظران اصلی این دیدگاه هستند. بر طبق این دیدگاه موفقیت یک کسب‌وکار همیشه درگرو کاهش قیمت نهایی محصول نیست، بلکه مدیران یک کسب‌وکار با ایجاد تمایز (Differentiation) می‌توانند از فضای رقابتی فاصله بگیرند و بر رضایت مشتری تمرکز کنند. این دیدگاه، اقتصاد کسب‌وکار را فقط بر پایه عرضه و تقاضا و تولید انبوه نمی‌داند. دیدگاهی که در آن به سرمایه‌های ویژه‌ای همچون دانش تخصصی، خوش‌نامی، هماهنگی محیط داخلی سازمان و شناخت مردم از برند توجه دارد. استراتژیست‌های این حوزه عقیده دارند با شناخت بهتر منابع سازمانی و مدیریت بهینه منابع می‌توان از فضای رقابتی فاصله گرفت و محصول بهتری ارائه کرد.

مدیریت استراتژیک براساس تولید محصول و رقابت

در این دیدگاه اقتصاددان‌ها مفهوم تازه‌ای از استراتژی ارائه کردند. نگرشی که در آن رقابت را جنگ نمی‌دیدند، بلکه آن را فرآیندی ارزشمند می‌دانستند که با افزایش کارایی بازار در بلندمدت سبب رشد کسب‌وکارهای مختلف خواهد شد. این دیدگاه، بازار را محیط عرضه‌وتقاضا می‌داند و بر افزایش حجم محصول تولیدی و کاهش قیمت آن تمرکز دارد.

مدیریت استراتژیک بر اساس رویکرد های نظامی

قدیمی‌ترین دیدگاه نسبت به مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی یک نگاه جنگی و نظامی بوده است. اگر ازنظر ریشه‌ای هم به واژه استراتژی نگاه کنیم این واژه (strategy) از واژه یونانی strategus مشتق شده است. strategus خود از دو کلمه استراتوس (stratus) به معنای قشون و لشکر و آگاگوس (Agaugus) به معنای راهنما و فرمانده به وجود آمده است. امروزه استراتژی به معنای راهکار، طرح، ترفند و راهبرد است. جالب است که عمر این مفهوم غیرنظامی هنوز به دو قرن نرسیده است. در این دیدگاه، کسب‌وکار و بازار حکم مبارزه در میدان جنگ را دارد که در آن منابع انسانی و مالی همان ارتش و سلاح هستند و تبلیغات همان شیپور جنگی است. جنگی که علیه شرکت‌های رقیب (دشمنان) با تاکتیک‌های حمله و دفاع شکل می‌گیرد.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

خلاصه مقاله مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک و نقش آن در موفقیت شرکت ها و سازمان ها موضوع تحقیق بسیاری از مطالعات بوده است. مدیریت استراتژیک در یک سازمان تضمین می کند که اهداف تعیین شده، مسائل اصلی مشخص شده، زمان و منابع چرخش داده شده، عملکرد ادغام شده، محیط داخلی برای رسیدن به اهداف تعیین شده، پیامدها و تطابق نتایج حاصل شده و سازمان همچنان نسبت به تغییرات خارجی انعطاف پذیر خواهد بود. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها، افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید ها به فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود کلی عملکرد یاری رسانی می کنند .

مدیریت استراتژیک در سطح شرکتی معمولا آماده سازی جهت بهره گیری از فرصت های آینده، و مواجهه با خطرات و روند بازار است. این باعث می شود که شرکت ها به تجزیه و تحلیل، بررسی , اجرا و پیاده سازی پرداخته به نحوی که احتمال بیشتری برای رسیدن به اهداف تعیین شده میسر گردد. به همین ترتیب، استراتژی یا برنامه ریزی باید به عنوان عامل تصمیم گیری در نظر گرفته شود.

تبدیل تهدید به فرصت در اهداف مدیریت استراتژیک

امروزه سازمان ها بیشتر و بیشتر درک کرده اند که مدیریت استراتژیک الزام اساسی برای موفقیت بخصوص در شرایط ناگهانی می باشد،لذا آنان از داخل و یا خارج، شروع به مدیریت استراتژی از ابتدایی ترین سطوح اداری می کنند. در حقیقت، مدیریت استراتژیک جوهره یک برنامه مدیریت مطلوب است. برای سازمان های بزرگ، با ساختار سازمانی پیچیده استقرار قوی استراتژیک در هر سطحی تعبیه شده است. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها،افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید هابه فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود عملکرد کلی ؛ یاری رسانی می کند.

تمدید روند مدیریت استراتژیک

با توجه به مزایای درازمدت، مدیریت استراتژیک سازمان ها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمانی می کند. در عین حال، اطمینان داده شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل شده و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.

روند مدیریت استراتژیک یک روند مستمر است. همان‌طور که نتایج یا خروجی‌های عملکرد تحقق می‌یابند، در هر سطحی از سازمان، اعضای سازمان مفاهیم را ارزیابی می‌کنند و در صورت نیاز، استراتژی‌ها را اصلاح و تعدیل می‌کنند. به علاوه، همان‌طور که شرکت رشد و تغییر می‌کند، استراتژی‌های موجود نیز تغییر خواهند کرد و استراتژی‌های جدید ایجاد خواهند شد. همه‌ی اینها بخشی از روند مستمر توسعه‌ی کسب‌وکار در تلاش برای موفقیت و دست‌یابی به اهداف شرکت است.

دانلود کتاب های مدیریت استراتژیک

برای دسترسی سریع و آسان به کتابهای روز حوزه مدیریت استراتژیک کسب و کار میتوانید به صفحه کتابخانه شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ ما در مجموعه شریف استراتژی سعی کرده ایم به روز ترین کتابها و مقالات معتبر حوزه مدیریت استراتژیک را به مخاطبان، بصورت رایگان عرضه نماییم تا علاقه مندان به این حوزه بتوانند به مفاهیم جدید در این حوزه دسترسی پیدا کنند. در صورتی که کتاب را برای خواندن پیشنهاد میکنید که در سایت ما قابلیت بارگذاری دارد، خوشحال میشویم شما آن را به ما پیشنهاد دهید.

منابع علمی معتبر

کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار | دانلود رایگان کتاب

کتاب مدیریت راهبردی چیست و درآمدی بر الگوهای شکل‌گیری راهبرد نوشته وینینگتون

Strategic Management and Business Policy

What is Strategic Management, and Why is it Important?

The Office of Strategy Management – Harvard Business Review

The Five Stages of the Strategic Management Process

Strategic Management: It’s Characteristics, Formulation, Types

در این مقاله قصد داریم به معرفی خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در بنگاههای اقتصادی بپردازیم؛ اصول کار و شرح وظایف خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در سامان شامل مواردی همچون تحلیل، تدوین، برنامه ریزی، کنترل و ارزیابی میشود که میتواند خدمات مشاوره ای در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمانی را در برگیرد.

تعریف دقیق مشاوره مدیریت استراتژیک چیست؟

در این مقاله قصد داریم به معرفی خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در بنگاههای اقتصادی بپردازیم؛ اصول کار و شرح وظایف خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در سامان شامل مواردی همچون تحلیل، تدوین، برنامه ریزی، کنترل و ارزیابی میشود که میتواند خدمات مشاوره ای در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمانی را در برگیرد.

خدمات مشاوره مدیریت شامل چه مواردی است؟

اکثر مشاوران بر یک حوزه تخصصی مشخص تمرکز میکنند، ولی یک تیم مشاوره مدیریت خوب، به صورت جامع بر روی کمک به رهبری سازمان برای ارتقاء عملکرد و عملیات آن تمرکز دارد. مشاوران مدیریت معمولاً با مدیران عالی سازمان و  در مورد مشکلات پیچیده سرو کار دارند. برخی شرکت های مشاوره مدیریت بر یک حوزه مانند سلامت، IT یا بازاریابی تمرکز دارند در حالی که بقیه رویکردی جامع دارند یا بر مشکلات کسب و کار مانند مشارکت کارکنان یا الزامات قانونی تمرکز میکنند. شریف استراتژی نیز خدمات خود را به صورت تخصصی برروی برنامه ریزی و پیاده سازی مدیریت استراتژیک متمرکز نموده است.

مفهوم مشاوره در حوزه مدیریت به چه معناست؟

به طور کلی مشاوره به معنی همکاری کردن، اخذ رأی و نظر تخصصی دیگران برای انجام کاری، حل مسئله ای، پیشگیری از وقوع حالتی خارج از کنترل و همچنین کنترل شرایط جاری است. اگر مشاوره را به صورت بسته کامل در نظر بگیریم، در نگاهی کلی شامل فرآیندهای مختلفی نظیر مصاحبه کردن، ارزیابی، اجرای آزمونهای مرتبط، تدوین راهکار و راهبرد، تحلیل شرایط فعلی و آتی، ارائه راهنمایی و در نهایت شتافتن برای یاری رساندن است.

تعریف دقیق مشاوره مدیریت چیست؟

مشاوره مدیریت یک نوع خدمت است. خدمتی از جنس راهنمایی که به سازمانها کمک می کند تا مسایل مدیریتی و فرصت های خود را شناسایی و تحلیل کنند. مشاور مدیریت با توجه به شرایط خاص هر سازمان، راه حل هایی را توصیه و یا فعالیت هایی را پیشنهاد می کند و پس از تایید کارفرما، میتواند در پیاده سازی و اجرایی کردن آن برنامه ها نیز همراهی داشته باشد. یک سازمان مشاوره مدیریت موفق، سازمانی است که منابع و تجربه هایی را برای شرکت به همراه می آورد که تیم مدیریت آن شرکت، آن ها را در اختیار ندارد.

به طور خلاصه می توانیم بگوییم که مشاوره مدیریت فعالیتهایی همچون موارد زیر را شامل میشود:

  • مشاوره مدیریت ارائه روش های کاربردی در کسب و کار به شرکت ها توسط فردی متخصص است.
  • مشاوره مدیریت کمک به شرکت ها برای تحلیل و توسعه سودمندی استراتژی های کسب و کار است.
  • مشاوره مدیریت خدمتی است که به ارائه توصیه هایی به کارآفرینان و مدیران کسب و کار می پردازد.
  • شغلی است که به رهبران شرکت ها، دولت ها، سازمان ها و مراکز غیرانتفاعی، خدمات مشاوره ای و سرمایه گذاری در حوزه کسب و کار ارائه می دهد.

خدمات مشاوره مدیریت شامل چه مواردی است؟

تیم مشاوره مدیریت توانمندی های ویژه ای دارد. وی دارای دانش، مهارت و تخصص در حوزه ای تخصصی است. پیدا کردن افرادی در یک سازمان، که در تمام زمینه ها متخصص باشند، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار است. از امتیازات دیگری که می توان برشمرد این است که تیم مشاوره مدیریت در هر زمان که شرکت تمایل داشته باشد، خدمات حرفه ای خود را ارائه می دهد. به کار گیری تیم مشاوره مدیریت در مقایسه با گزینش مدیران و کارمندان جدید، هزینه های کمتری (به ویژه در درازمدت) به سازمان تحمیل می کند.

تیم مشاوره مدیریت در سازمان، فعالیت های برنامه ریزی، ارائه توصیه های لازم، حمایت و پیشنهاد در امور مربوط به نیروی انسانی، مدیریت مالی، بازرسی، تحلیل سیستم، تحقیقات بازار، طراحی محصول، برنامه ریزی بلند مدت، اثربخشی سازمانی، امنیت توسعه منابع انسانی را انجام می دهد.

وظایف مشاور مدیریت چیست؟

کار مشاور مدیریت ارایه مشاوره به مدیران ارشد در خصوص انتخاب راه های بهبود کارایی سازمان است. او به مدیران در حوزه های مختلف از جمله: چگونگی سود آورتر کردن سازمان از طریق کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها، تدوین استراتژی توسعه محصولات جدید و یا روش جذب، ارتقاء و آموزش نیروی انسانی مشاوره می دهد.

اگرچه برخی از مشاوران مدیریت در سازمانهایی که مشاوره می دهند به صورت رسمی کار می کنند، ولی اکثر آنها به صورت قراردادی و همزمان با چندین شرکت یا سازمان در ارتباط می باشند. همچنین یک مشاور مدیریت معمولا از سطح تحصیلات بالایی (نه لزوماً مدرک دکترا) برخوردار بوده و در حوزه تخصصی خود علم و دانش قابل توجهی دارد.

بعضی از پروژه ها نیاز به گروهی از مشاوران دارند که هر کدام در یک زمینه ای متخصص هستند. به عنوان مثال در انجام یک پروژه پل سازی در یک کلان شهر، مدیر پروژه غالبا از مشاورانی در زمینه حمل و نقل، فرهنگی، برنامه ریزی شهری و عمرانی به صورت همزمان و در مراحل مختلف پروژه بهره می گیرد تا در اجرای پروژه تمامی ابعاد و تأثیرات انجام آن بررسی و برای آن برنامه ریزی لازم صورت پذیرد.

از دیدگاه لاری گرینر مشاوره مدیریت یعنی:

خدمت ارائه شده توسط افراد مجرب و تعلیم دیده که به شیوه‌ای عینی و مستقل، با سازمان متقاضی برای تشخیص، تجزیه و تحلیل و ارائه راه‌حل‌هایی برای این مسائل همکاری نموده و در صورت درخواست سازمان در پیاده‌سازی راه‌حل‌ها کمک می‌نمایند.

تفاوت کار مشاور مدیر با مدیر اجرایی در چیست؟

شاید تا بدین جا این سوال برای شما پیش آمده باشد که مشاور مدیر چه فرقی با مدیر دارد؟! مدیر و مشاور وی، هرکدام نقشی متفاوت از یکدیگر دارند و تاثیرات متفاوتی هم در سازمان به جای می گذارند. مشاور مدیر بنا بر موقعیتی که در سازمان یا شرکت دارد، می تواند بر فرد، گروه یا یک سازمان تاثیرگذار باشد، ولی قدرت مستقیم برای ایجاد تغییر یا اجرای برنامه ها را ندارد. مدیر، فردی است که مسئولیت مستقیم برای اجرای امور و تصمیم ها را دارد.

نکته بسیار مهم دیگر در تفاوت تیم مشاوره مدیریت با مدیریت در این است که با توجه به اینکه مشاوره مدیریت از اعضای سازمان نیست، تصویر روشنی از مشکل ارائه می دهد، ایده های جدید و پیشنهاد های بدون جهت گیری دارد. به عبارت دیگر، دیدگاه مستقل مشاور، به سازمان کمک می کند تا بدون نگرانی از جهت گیری های احتمالی ذی نفعان سازمان، به دنبال طرح مسأله و یافتن راه حل آن باشد.

تیم مشاوره مدیریت در مدت زمان اجرای پروژه چه کاری انجام میدهند؟

به بیان براد هلفند (مشاورمدیر سرشناس)، مشاور مدیریت بودن به معنای این است که شما یک چاقوی همه کاره سوییسی از راه حل ها، برای کار با مشتری دارید. اکثر مشاوران مدیریت در یک زمان خاص تنها بر روی تعداد کمی پروژه کار میکنند (برخی اوقات تنها یک پروژه، با توجه به اندازه مشتری) تا بتوانند واقعاً بر نیاز مشتری تمرکز کنند.

در شروع یک پروژه، بیشتر زمان صرف شناخت کسب و کار مشتری میشود که شامل مصاحبه با کارمندان و جمع آوری اطلاعات است. مشاوران (با توجه به سطح شان) معمولاً مسئول تجزیه و تحلیل داده ها نیز هستند. دریافت داده های جمع آوری شده و تبدیل آنها به اطلاعات قابل درک برای ارائه به شرکت.

تیم مشاوره مدیریت باید همچون یک پزشک برای سازمان باشد

به عنوان یک پزشک شرکت باید قبول کنیم که شرکت نیز مانند مراجعه کننده به پزشک در هر زمان و لحظه‌­ای ممکن است نیاز به خدمات ما داشته باشد. به بیان دیگر مشاوره مدیریت نیز مانند پزشکی شغلی است که بر مبنای زمان و روز کاری رسمی تعریف نمی­شود. در تمامی ۲۴ ساعت شبانه روز و ۷ روز هفته، باید آمادگی آن را داشته باشیم که با ما تماس گرفته شود و نیاز به خدمات باشد. مطمئن باشید عامل بی عمل در همان تماس­های اول مدیران شناسایی خواهد شد.

یک مدیر یا صاحب کسب و کار که نیاز به مشاوره مدیریت دارد، دنبال شخصی است که در مسیر موفقیت و توسعه به او کمک کند. به بیان دیگر، شغل یا کسب و کار برای یک مدیر یا صاحب کسب و کار بخشی از زندگی اوست و برای ساختن آینده زندگی خود کمک خواسته، پس نیاز دارد بداند آیا تیم مشاوره مدیریت نیز کار کردن را به عنوان وسیله‌­ای برای ساختن آینده قبول دارد؟! برای مدیران مهم خواهد بود که بدانند آیا تیم مشاوره مدیریت دانششان را به روز نگه می­دارند، مهارت­هایتشان را توسعه می­دهند و دائماً یادگیری ­های خود را به عنوان چراغ­هایی جهت روشن سازی مسیری جدید استفاده می­نمایند. بعبارتی حق مسلم مدیران است که بدانند، ایا پزشکشان ابزار، توانایی و مهارت جراحی سازمانشان را دارد یا خیر.

مهارت لازم برای ارائه مشاوره در حوزه مدیریت چیست؟

دانش: تیم مشاوره مدیریت باید تسلط علمی کافی بر حوزه تحت مشاوره خود داشته باشد؛ بعبارتی سطح دانش مطلوب برای تیم مشاوره مدیریت امری حیاتی و لازم به شمار می آید.

تجربه عملی: تیم مشاوره مدیریت باید تجربه عملی لازم در موارد مورد مشابه با سازمان را داشته باشد ( صرفا مدرس یا سخنران نباشد) از حرف تا عمل راه بسیار است. سخنرانهای بسیاری هستند که در دنیای مشاوره اصلا موفق نبودند، زیرا کار آنها در حرف خلاصه شده و تجربه کار عملی را نداشته اند؛ مشاور باید کار عملی انجام داده باشد تا بتواند دغدغه های مدیران آن سازمان را واقعا درک نماید.

توجیه تصمیمات مدیریت: در برخی شرایط از مشاورین خواسته می‌شود تا بنا به شرایط سازمان تصمیمات مدیریت را توجیه نموده و مخالفت و عدم همکاری همه عوامل سازمان را به حداقل برساند. در این موارد با توجه به اینکه تصمیمات اتخاذی از جانب مدیریت می‌باشد، اما بار اصلی مسئولیت بر دوش مشاوران قرار می‌گیرد.
مهارت: آگاهی از نحوه انجام یک کار با بالاترین اثربخشی در پیاده سازی دانش و تبدیل آن به تجربه عملی، از الزامات یک تیم مشاوره مدیریت خوب است و شرکتهای مشاوره ای بزرگتر به شما این امکان را میدهند تا مشکلات سازمان خود را در زمان کمتری انجام دهید.

مشاوره مدیریت بصورت مستقل، آزادکاری یا فریلنسرینگ

از طرف دیگر در دنیا روز به روز به مشاورانی که به صورت مستقل در حال ارایه خدمات خود هستند افزوده می‌شود. بر اساس گزارش وبسایت معتبر ۲۰٪ از فعالان این صنعت به صورت فریلنسر در حال ارائه خدمات خود به شرکت‌ها هستند و بسیاری از کارمندان سابق شرکت‌های بزرگ مشاوره مدیریت نیز در حال تاسیس شرکت‌های کوچک مشاوره‌ای خود هستند. در کشور ما نیز تعداد بسیاری از افراد متخصص ترجیح می‌دهند تا خدمات خود را بدون تعلق به شرکت خاصی به مشتریان خود ارائه بدهند. ایجاد تعداد زیادی پلتفرم‌ دورکاری و مستقل از جمله شواهد این تمایل روز افزون است. در حوزه مشاوره مدیریت نیز بسیاری از افراد با توجه به تجارب حرفه‌ای خود اقدام به ارائه خدمات مشاوره مدیریت به صورت آزادکاری می‌کنند.

مشاوران مستقل می توانند در مورد میزان درآمد، زمان و مکان کارشان، خود تصمیم بگیرند. البته آنها تحت فشار بیشتری نیز هستند زیرا معیشت آنها به توانایی شان در یافتن و نگهداری مشتری وابسته می باشد و حقوق بگیر سازمانی نیستند. مشاوران مدیریت گاهی اوقات ساعات طولانی از روز و گاهی دیگر نیز تنها مدت محدودی از روز مشغول به کار هستند که این موضوع بستگی به کار و مشتریان در دست آنها دارد.

توسعه ظرفيت تفكر استراتژيک امري تدريجي و بي انتها است و ديدگاه سازمان در پروژ هاي مشاوره مديريت استراتژيک و تحول، تلاشي مستمر و هدفمند براي آغاز مناسب يك حركت دراز مدت در اين زمينه در سازمان مشتري مي باشد. نگرش سنتي در برنامه ريزی استراتژيک

مراحل کاری مشاوره مدیریت شامل چه مواردی است؟

تجزیه و تحلیل: ابتدا باید روش عملکرد و ساختار درونی و بیرونی سازمان به خوبی تجزیه و تحلیل شود. مشاور با این کار با بخش‌های مختلف یک سازمان به خوبی آشنا می‌شود و مشخص می‌کند که کدام قسمت پویاست و کدام بخش ایستایی بیشتری دارد و نیاز به پیشرفت دارد؛ فرقی نمی‌کند که کارخانه‌ای بزرگ مد نظر باشد یا یک فروشگاه! شناخت کلّی همیشه اولین گام است.

برگزاری جلسه: در مرحله دوم مشاور باید گروه مسئول در سازمان را شناسایی کرده و با آنها جلسه‌ای بگذارد که طیّ آن اهداف پیش رو بیان شده و وظیفه‌ای برای هر کدام از اعضاء مشخص بشود، همچنین نقاط ضعف و قوّت باید به آنها حتما گوشزد شود.

برنامه‌ریزی: در این مرحله مشاور حتما باید برنامه‌ای دقیق و منظم ارائه کند و معمولا با هر گروهی که موفق‌تر باشد کار را ادامه می‌دهد.

اعمال تغییر و تصمیمات سخت: بعضی مدیرها در برابر تغییراتی که لازم است، مقاومت می‌کنند؛ مشاور باید آنها را برای تغییر سازنده آماده کند. همچنین اجرای تصمیمات سخت و دردسرسازی مانند تعدیل نیرو را بهتر است مشاوران بر عهده بگیرند.

نظارت: کسی که این وظیفه را دارد در مرحله بعد باید بر انجام صحیح برنامه‌های کاربردی نظارت دقیق داشته باشد و مدیر را در این کار کمک کند؛ بی‌شک بهترین برنامه‌ها هم بدون نظارت صحیح، به نتیجه نخواهد رسید.

آموزش: یکی دیگر از وظایف مشاوران، آموزش مهارت‌های گوناگون در زمینه کاری مورد نظر به کارمندها و مدیران آنها است.

کاربرد مشاوره مدیریت در حوزه کسب‌ و کار و تجارت چیست؟

در حقیقت مشاور مدیریت به شرکت یا سازمان مورد نظر کمک می‌کنند تا مسائل خود را حل کرده و برای رسیدن به اهداف خود روش‌های بهتری را به کار بگیرند. روش‌های پیشنهادی مشاوران یقینا پیش از این در موقعیّتی مشابه و حتی در سطوح بین‌المللی استفاده شده و به نتیجه مطلوب رسیده‌اند. در یک کسب و کار موفق حتی اگر دچار بحران هم نباشد، مهم است که از یک مشاور کاردان برای بهبود وضعیت کار استفاده شود.

با توجه به بازار موجود و شرایط فعلی راه اندازی یک استارت آپ حرفه ای واقعا نیاز به داشتن تجربه چندین و چند ساله است تا بتوان در سریع ترین زمان بدون تکرار اشتباهات معمول آن را به هدف نهایی رساند؛ لذا اگر بخواهیم یک تنه وارد این دنیای بزرگ بی رحم بازار شویم مطمئنا شکست خیلی نزدیک تر است به ما تا زمانی که از مشاور مدیریت برای استارت آپ ها استفاده کنیم. هر مشاور مدیریتی ممکن است تخصصی داشته باشد.

کاربرد مشاوره مدیریت در حوزه استارت آپ ها چیست؟

مشاوره راه اندازی استارتاپ (startup) نیازی است که گاه جدی گرفته نمی شود. قبل از راه اندازی یک استارتاپ ، لازم است که تمام مسیر زیر نظر یک مشاور با تجربه طی شود تا از هرگونه اشتباه که می تواند منجر به خسارت یا شکست گردد، جلوگیری شود. درصورتی که درحال خواندن این صفحه هستید، احتمالا به مشاوره راه اندازی کسب و کار می اندیشید و شاید بهتر باشد قبل از اقدام برای راه اندازی استارت آپ این مقاله را تا آخر مطالعه نمایید.

نحوه اداره کردن یک کسب‌وکار جدید دارای برخی مسائل ویژه و مختص به خود است. به عنوان مثال، بحث تیم‌سازی در استارتاپ‌ها یا چگونگی استخدام افراد و انعقاد قرارداد کاری با آنها از جمله مسائلی هستند که حداقل هم‌اکنون برای بسیاری از فعالان استارتاپی دارای ابهام است. مشاور استارتاپ کمک می‌کند تا در برخورد با این مسائل بتوان بهینه‌ترین تصمیم را گرفت. ضمن آنکه طراحی ساختار و چگونگی فعالیت اعضا نیز یکی دیگر از خدماتی است که وی ارائه می‌دهد. مدیریت این نوع از کسب‌وکارها به لحاظ اداری و مالی مسائل خاص خود را دارد و نیاز است از فردی باتجربه در خصوص برخی مسائل مشورت گرفت.

چرا باید برای کسب و کار خود مشاور مدیریت داشت

شما اگر بدون مشاور مدیریت کسب و کار وارد بازار امروزی شوید باید همه موارد پیش رو را از اول تجربه کنید و هر بار برای هر مشکل جدید یک چرخ جدید بسازید! اما اگر از مشاور مدیریت کسب و کار برای استارت آپ ها استفاده کنید برای هر مشکل یک چرخ از پیش ساخته شده خواهید داشت یا شاید دو چرخ تا در آینده به یک مشکل دیگر که ممکن بود برای شما پیش بیایید برخورد نداشته باشید و از روی آن بپرید. لذا به جرات می توان گفت با کمک یک مشاور مدیریت می توانید با سرعت این مسیر را طی کنید و به هدف نهای خود برسید.

مشاور مدیریت می توانند در حوزه های مختلف مدیریتی فعالیت داشته باشند:

خدمات مشاوره زیر نیز برخی از خدماتی است که یک شرکت مشاوره مدیریت می تواند ارائه می دهد. البته خدمات مشاوره مدیریتی یک شرکت مشاور مدیریت می تواند بسیار گسترده تر و در سطح بسیار بالای مدیریتی یک کسب و کار باشد.

  • شرکت مشاوره مدیریت بازاریابی
  • شرکت مشاوره مدیریت فروش
  • شرکت مشاوره مدیریت منابع انسانی
  • شرکت مشاور مدیریت بازاریابی بین الملل
  • شرکت مشاوره مدیریت بازاریابی اینترنتی (دیجیتال مارکتینگ)
  • شرکت مشاور مدیریت توسعه کسب و کار
  • شرکت مشاوره مدیریت برند و برندسازی (خلق برند)
  • شرکت مشاور مدیریت تجارت بین الملل

مشاوره مدیریت در حوزه مديريت تحول استراتژيك

مقوله “مديريت تحول استراتژيک” به درستي مقوله اصلي مديريت به حساب مي‏ آيد و هر بخش از فعاليت‌هاي سازماني به نوعي با آن سرو كار دارد. همساز با الزام‌هاي پيچيده محيط پوياي برون‌سازماني كه در برگيرنده نيروهاي برجسته سياسي، اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي، و تكنولوژي است و به پيروي از آن، دگرگوني ‏هاي اساسي در زمينه ساختار و تركيب بازار، نيازهاي متمايز مشتريان، و رقابت‌هاي شديد در مقياس جهاني، محيط دروني سازمان‌ها نيز دستخوش دگرگوني‌هاي شگفت‌آوري مي‏شود. كسب آمادگي استراتژيک براي بهره‌گيري از فرصت‌هاي محيطي، همسو با پيشرفت‌هاي تندآهنگ تكنولوژي اطلاعات، الزام‌هاي نويني را در ابعاد مديريت طلب مي‏كند كه مستلزم تغيير نگرش به عوامل محيطي، به ويژه عامل انساني و برنامه‌ريزي منابع براي مديريت موثر تغييرات است.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

توسعه ظرفيت تفكر استراتژيک امري تدريجي و بي انتها است و ديدگاه سازمان در پروژ هاي مشاوره مديريت استراتژيک و تحول، تلاشي مستمر و هدفمند براي آغاز مناسب يك حركت دراز مدت در اين زمينه در سازمان مشتري مي باشد. نگرش سنتي در برنامه ريزی استراتژيک، بر اين باور است كه مشاور يا واحد برنامه ريزي در سازمان مي تواند بر اساس مطالعات مستقل خود، استراتژی های ثمربخشي براي ايجاد تحول در سازمان طراحي نموده تا پس از تصويب هيئت مديره در قالب برنامه استراتژيك سازمان به مرحله اجرا درآيند. اين در حالي است كه عدم كارآيي اين نگرش به تجربه ثابت شده است. سازمان هاي موفق دنيا از دهه ۷۰ ميلادي به بطلان اين نگرش پي برده‌‌اند. پيچيدگي موضوع، شرايط متحول محيطي، ضرورت وجود تعالي پويا بين سازمان و محيط بيروني و مهم تر از همه فقدان احساس تعلق و نبود انگيزه قوي براي پياده ساختن برنامه اي كه به وسيله ديگران طراحي شده است، از عوامل و موانع عدم اجراي برنامه هاي تهيه شده به وسيله اين رويكرد مي باشند.
مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

تفاوت مشاوره مدیریت و مشاوره مدیریت استراتژیک چیست؟

تفاوت مدیریت استراتژیک با دیگر پارادایم‌های علم مدیریت را دقیقا باید در اصطلاح استراتژی یافت. در این پارادایم، تمام شئون مدیریت حول محور استراتژی‌های سازمان گردش کرده و هماهنگی و انسجام خود را حفظ می‌کنند. تعاریف مختلفی از استراتژی صورت پذیرفته است که می‌توان در قالب‌ عناوینی چون: استراتژی به عنوان طرح، استراتژی به عنوان نیرنگ، استراتژی به عنوان الگو، استراتژی به عنوان موقعیت و استراتژی به عنوان نگرش؛ بیان کرد.

مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک نیز به صورت‌های مختلف تعریف شده است که می‌توان تعریف کلی از هر کدام ارائه کرد. مدیریت استراتژیک عبارت است از: «فرآيند تضمين دستيابي سازمان به ماموریت، چشم‌انداز و اهداف از طریق به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب نسبت به شرایط بیرونی و درونی». طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص، تعريف مي‌شود. فرآيند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است: (۱) شناخت محيط، (۲) تعیین جهت‌ سازمان، (۳) تعیین اهداف، (۴) تعيين و تدوين استراتژي‌ها، (۵) بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها، (۶) كنترل استراتژي‌ها. برنامه‌ریزی استراتژیک نیز اینگونه تعریف می‌گردد: «فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان، تنظیم اهداف، تدوین استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است».

مزایای بكارگیری مشاوره مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند . این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها ، واكنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد .

نکات مهم در برنامه استراتژیک به شرح ذیل است:

استراتژی با تعیین آرمان ها ( شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها ) و اهداف بلند مدت سازمان همراه است. پس اگر مدیر یا کارشناسی در سازمان ادعا کرد که ما استراتژی داریم باید بتواند به این سئوال پاسخ دهد که سازمانش قرار است طی سه سال یا پنج سال آینده (یا حتی بیشتر) به کجا برسد. اگر مدیران و کارکنان یک سازمان تصور کمابیش دقیقی از آنچه در آینده باید رخ بدهد نداشته باشند فاقد استراتژی هستند.

بعلاوه تعیین استراتژی با تعیین مسیر اقدام همراه است. یعنی مدیران و کارکنان سازمان باید بدانند که چگونه قرار است به آرمان ها ( شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها ) و اهداف بلند مدت خود دست پیدا کنند. به بیان دیگر مدیران و پرسنل از مسیر حرکت آگاه باشند و بدانند گام های رسیدن به هدف چه هستند.
همچنین استراتژی با تعیین و تخصیص منابع همراه است. یعنی پس از آن که فهمیدیم قرار است به کجا برویم و چگونه قرار است به مقصد برسیم، لازم است تعیین نماییم که به چه منابع مالی، وسایل و امکاناتی احتیاج داریم. این بودجه و امکانات همان منابع و قابلیت های سازمانی هستند. به چقدر پول احتیاج داریم؟ به چه تعداد نیروی انسانی و با چه مهارت هایی نیاز داریم؟

مزیت رقابتی شریف استراتژی در حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک

بهره گیری از دانش و تجربه اساتید دانشگاه شریف در حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک از مهم ترین مزیت های شریف استراتژی است و از دیگر مزیت گروه مشاوران شریف استراتژی میتوان مواردی همچون، برخورداری از تجربه مشاوره مدیریت استراتژیک در تعداد قابل توجهی از سازمان ها، ارائه نتایج بهینه کاوی اهداف کمی استراتژیک در سازمان های پیشرو جهان، برگزاری دوره های آموزشی اثربخش در لایه های مدیریتی و کارشناسی سازمان، انجام تحلیل های پایه ای استراتژیک به صورت کامل و همکاری در تدوین تمامی خروجی های مورد انتظار ، همراهی با کارفرما تا انجام یک دور کامل از چرخه فرایند مدیریت استراتژیک و دستیابی به نتایج مطلوب کارفرما را نام برد.

 رويكرد مورد نظر سازمان شریف استراتژی در پروژ ه های مشاوره مديريت استراتژيک و تحول، مشاور را نه در نقش برنامه‌‌ريز و استراتژيست، بلكه در نقش عامل توسعه ظرفيت تفكر استراتژيك در سازمان مشتري مي‌‌بيند. براساس اين نگرش، مديران ارشد و تصميم‌‌گيران (در قالب كميته راهبري) و مديران و كارشناسان كليدي (در قالب تيم هاي كارشناسي) در طراحي، تدوين، اجرا، کنترل و ارزيابی استراتژی ها مشاركت فعال دارند.  فرآيند تدوین استراتژی خود نيازمند برنامه‌ريزی است. در اين روش مشاور با ارايه مشورت‌‌هاي لازم، آموزش ديدگاه‌‌ها و روش‌‌هاي مناسب برنامه‌‌ ريزی استراتژیک در عمل و نظارت بر اجراي صحيح آن ها و هدايت مباحث مرتبط، نقش تسهيل كننده (Facilitator) را ايفا مي نمايد.

ارائه خدمات مشاوره تخصصی در حوزه مدیریت استراتژیک

شریف استراتژی حوزه فعالیت تخصصی خود در مشاوره مدیریت را بر استراتژی متمرکز ساخته است و در این حوزه به ارائه خدماتی از قبیل برنامه‌ریزی استراتژیک و پیاده‌سازی استراتژی، توسعه استراتژی و طراحی ساختار برای شرکت‌های دارای چند کسب‌وکار (هلدینگ)، طراحی سازمان و ساختار و مدیریت فرایند ادغام و تملیک می‌پردازد. به علاوه، به واسطه حضور شریف استراتژی در میان شرکت‌های مستقل زیرمجموعه گروه آریانا، حوزه مدیریت پروژه نیز در زمره قابلیت‌های تخصصی شریف استراتژی در مشاوره مدیریت، قرار دارد.

شریف استراتژی با تکیه بر این اصول و به‌کارگیری تیمی از مشاوران متخصص در طی یک دهه گذشته در قریب به صد سازمان به ارائه خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک پرداخته و آنها را در مسیر ارتقای توانمندی‌ها و قابلیت‌‌های استراتژیک همراهی کرده است. برای آشنایی بیشتر با رویکرد شریف استراتژی در مشاوره مدیریت استراتژیک می‌توانید فایل سوابق شریف استراتژی در مشاوره مدیریت استراتژیک را مطالعه کنید یا مروری برنحوه فعالیت شریف استراتژی در مشاوره مدیریت استراتژیک داشته باشید. همچنین می‌توانید با بررسی قابلیت‌ها و حوزه‌های تخصصی شریف استراتژی، نگاهی به رویکرد شریف استراتژی در ارائه مشاوره مدیریت استراتژیک در صنایع گوناگون بیندازید.

بررسی عوامل کلیدی موفقیت در سازمان

انجام تحلیل های روشمند، جامع و بررسی همه ابعاد تاثیر گذار در سازمان، تدوین استراتژی های مناسب، مبتنی بر مزیت های رقابتی،بدون تناقض و ایجاد کننده تمایز رقابتی، فرهنگ سازی مدیریت استراتژیک در سازمان و مواجهه با مدیریت استراتژیک به عنوان وظیفه هر روزه مدیران ، جاری سازی مدیریت استراتژیک در سازمان به صورت یک فرایند، سازماندهی مناسب بر مبنای استراتژی ها و همسو سازی استراتژی ها و فرایندهای جاری سازمان

استفاده از روشهای نوین

برای انجام تحلیل استراتژیک مدل های فراوانی وجود دارد که هر یک به فراخور فضای کسب و کار از قابلیت متفاوتی برخوردار است. این گروه مشاوران برای انتخاب مدل تحلیلی مناسب، ابتدا محیط کسب و کار صنعت مربوطه را با شاخص های پیش بینی پذیری، شکل پذیری و دشواری، تحلیل نموده و سپس برمبنای آن، مدل های تحلیلی مناسب را انتخاب می نماید. روش های تحلیلی مانند الگوی PESTEL برای تحلیل محیطی، الگوی زنجیره ارزش پورتر و BAV برای تحلیل داخلی و قابلیت ها، الگوی پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل رقابت، الگوی پیشنهادی EFQM برای تحلیل ذینفعان، روش DPM برای تحلیل سبد محصولات و خدمات و استراتژی اقیانوس آبی برای تحلیل تمایز و مدل کارت امتیازی متوازن برای مدیریت عملکرد استراتژیک از جمله متدهای پر استفاده در تحلیل های استراتژیک این گروه مشاوره می باشند

شرکت های مشاوره مدیریت استراتژیک در ایران

شریف استراتژی یکی از معدود شرکتهایی است که بطور تخصصی و آکادمیک خدمات مشاوره ای مدیریت استراتژیک خود را با بهره گیری از اساتید دانشگاهی به سازمان ها ارائه میدهد. این خدمات شامل تحلیل، تدوین، برنامه ریزی، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل میشود که شرکتها را قادر می سازد تا مزیت رقابتی سازمان خود را به درستی شناسایی کنند و به سودآوری مطلوب خود برسند.

آینده‌ی بازار مشاوره مدیریت در ایران

در گزارشی که در سال ۲۰۱۷ توسط سایت Consultancy.uk  تهیه شد، اندازه بازار مشاوره مدیریت ایران فقط ۶ میلیون دلار بوده است. این درحالی است که طبق پیش‌بینی‌های همین منبع، چشم انداز حجم این بازار رشدی تا ۸۵۰ میلیون دلار را تخمین میزند و این یعنی یکی از بزرگترین رشدهای یک صنعت در سال‌های پیش رو در حال وقوع است. با بررسی روندهای معمول در بازار، مشخص می‌شود که به‌هنگام وقوع بحران‌ها و رکود اقتصادی، استفاده از مشاورین مدیریت با رویکرد به حداقل رساندن رکود، افزایش چشمگیری را تجربه می‌کند. برای مثال بر اثر رکود اقتصادی در دهه ۴۰ و ۵۰ میلادی در امریکا، تعداد شرکت‌های مشاوره مدیریت بیش از ۲ برابر گردید و حجم بازار آن نیز تا ۵ برابر افزایش یافت.

خلاصه مطالب

می‌توان بیان داشت که مشاور به‌عنوان یک «متخصص» با ارائه خدمات ارشادی با مدیران و کارشناسان سازمان هم‌فکری کرده و نتیجه تصمیمات خود را در اختیار آنان قرار می‌دهد؛ در ادامه با نقش «تسهیل‌گر» با ارائه آموزش‌ها و مهارت‌های لازم و در قالب ارائه خدمات حرفه‌ای، سازمان را قادر به حل ریشه‌ای مشکلات خود می‌نماید. اما باید به این مهم توجه کرد که پیشنهادات و اقدامات مشاوران برون‌سازمانی به‌دلیل قرار نگرفتن در بطن روند و فرایندهای سازمانی، به‌جای ارائه توصیه‌های اثربخش به بیان شیوه‌های غیراجرایی و یا بدون درنظر گرفتن شرایط و فرهنگ سازمانی و کسب‌وکار بپردازند.

در نهایت باید بیان داشت که تصمیم‌سازی درست و به‌هنگام، بهره‌مندی از دانش روز، تخصص، تجربه و ارتباطات موثر مشاور در ترغیب سازمان‌ها به استخدام مشاور در حوزه‌های مختلف اثرگذار بوده و آن‌چه در نهایت برای مشاوران ارزش‌افزوده و مزیت رقابتی ایجاد خواهد کرد بهره‌گیری از نوآوری و خلاقیت برای توسعه برند، کاهش زمان، کاهش هزینه و توسعه فرهنگ صنعتی در سازمان با هدف ارائه راه‌حل برای رفع مشکلات است.

نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

در این مقاله قصد داریم به مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم که یک رکن اساسی در پیاده سازی و اجرای اهداف سازمان دارد. روش های متعددی برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها میتوان متصور شد که در این مقاله به برخی از مهمترین روشهای کنترل و ارزیابی استراتژی ها اشاره شده است و روشهای اجرایی آن مطرح شده است.

مقدمه ای بر کنترل و ارزیابی استراتژی ها

به منظور تعیین موضع و راهنمایی سازمان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یک استراتژی در طول زمان انتخاب و اجرا می شود. استراتژی ها در واقع نگاهی به آینده اند و برای فعالیت چند ساله و بر اساس فرضیات مدیریتی درباره رویدادهای متعددی که هنوز پیش نیامده طراحی می شوند.

به راستی مدیران چگونه باید استراتژی را کنترل نمایند؟ یا به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه انجام می شود؟

رویکردهای سنتی در پی کنترل نتایج واقعی با استانداردها است. پس از انجام کار، مدیر آن را ارزیابی کرده و از کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

در این مدت تغییرات بسیاری رخ می دهد که بر موفقیت های نهایی استراتژی تاثیر عمده ای دارند. بنابر این مفاهیم و رویکردهای مرسوم کنترل باید برای تبدیل کنترل های استراتژیک، که کنترل و ارزیابی استراتژی ها ی بلند مدت را در بر می گیرد، تعدیل یا تعویض شوند.

لزوم بکارگیری کنترل و ارزیابی استراتژی

شاید به جرات بتوان ادعا کرد که انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود؛ مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت، نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پی گیری و سنجش و اصلاح آن  ها را پیدا می کند.

کنترل، ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس می شود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند، مسلما پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان، همواره با درصدی خطا توام است و تنها گزینه برای رفع این خطا ها و اصلاح عملیات، کنترل است.

به علاوه پاسخ گویی به محیط متغیر و دگرگون سازمان و نیاز به حصول اطمینان از کمیت و کیفیت کالاها و خدماتی که در سازمان ها طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند؛ جز از طریق یک سیستم موثر کنترل میسر نیست. برای آنکه سیستم کنترل کارآمدی طراحی شود، باید نقاط مهم و کلیدی در کنترل به درستی مشخص و معین کردند . نقاط کلیدی، آن بخش از عملیات با واحدهایی هستند که نتایج و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده ای دارند . نقاط کلیدی کنترل را می توان در سه مقطع قبل از عمل ، حین عمل و یا پس از خاتمه عمل انتخاب کرد.

رویکردهای نوین کنترل و ارزیابی استراتژی ها

از آنجایی که دولت ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، به دنبال یافتن شیوه هایی جهت مدیریت اوضاع متغیر اقتصادی ، اجتماعی و محیط زیستی هستند، تمایل به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی اهمیت پیدا کرده است. در کشورهای در حال توسعه، شهرها دچار مشکلات عظیمی در نتیجه رشد سریع جمعیت و حرکت آن از مناطق روستایی به شهری شده اند. انفجار جمعیت که با ورود مهاجرین روستایی به شهرها با هدف دستیابی به شغل و مسکن رخ داد اثرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهر ها و مسکن بر جای گذاشت. همچنین پیش گیری از گسترش بیماری ها و آلودگی منابع آب و هوا، از بین رفتن زمین های قابل زراعت، نیازهای اولیه به انرژی و .. را نیز به همراه داشت که معمولا در شهر های در حال توسعه رخ داده است .

از آنجا که راه حل های آسانی برای این مشکلات وجود ندارد، با برنامه ریزی استراتژیک می توان به کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در رویارویی منظم با این موضوعات، تخصيص موثر منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک رساند. لازم به یاد آوری است که برنامه ریزی استراتژیک، شیوه ای منظم افزون بر فرایند های برنامه ریزی شهری و منطقه ای است و جایگزینی برای آن ها به شمار نمی رود.

رویکردهای نوین به برنامه ریزی استراتژیک، اندکی متفاوت با سال های گذشته است. در برنامه ریزی های استراتژیک فعلی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف بیشتر مورد توجه است و سعی در مشارکت دهی ذی نفعان و جامعه محلی در برنامه ریزی است امروزه کلان شهرهای جهان همچون ملبورن ، پاریس ، تورنتو و ليسبن به نوعی از رویکرد نوین برنامه ریزی استراتژیک بهره می برند.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

روش کنترل و ارزیابی استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

قبل از این که به توضیح کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم نگاهی به مفهوم استراتژی می اندازیم، دو کلمه استراتژی و مدیریت واژگانی هستند که در این مقاله به دفعات با آن ها برخورد خواهیم کرد؛ لذا ارایه تعریفی از آن ها در اینجا ضروری می نماید. برای این دو واژه، تعاریف مختلفی عرضه شده است. مدیریت را عمدتا برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری و کنترل و نظارت دانسته اند.

اما با توجه به جایگاه امروز مدیریت، مدیریت علم و هنری برای پدید آوردن محیطی مناسب است که در آن همفکری و همکاری با دیگران به منظور شکل دادن به فرایندی کار ساز که طی آن استفاده بهینه از منابع ، برای عرضه خدمات و کالاهای مطلوب جهت جلب رضایت متقاضیان آن ها ، با پرهیز از بروز عواقب نا مطلوب ممکن است. در تعریف استراتژی، نقش و مفهوم آن می توان گفت که :

  • ممکن است تصمیمات استراتژیک با قلمرو و حیطه فعالیت های سازمان مربوط باشد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان سازمان و محیط در برگیرنده آن می پردازد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
  • تصميم استراتژیک از نظر منابع برای سازمان پی آمدهای عمده ای دارد.
  • علاوه بر عوامل محیطی که بر تصمیم های استراتژیک اثر می گذارند ، عواملی چون ارزش ها ، خواسته ها و هدف های اشخاص حقیقی و حقوقی که قادرند بر سازمان اعمال نفوذ کنند ، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.
  • مسلما تصمیم های استراتژیک، بر تصمیم های عملیاتی اثر گذاشته و امواجی از تصمیمات عملیاتی را با خود به همراه دارند.
  • تصمیمات استراتژیک بر جهت گیری های بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص از هم اکنون برای سازمان در آینده را ترسیم می کنند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

به این ترتیب تصمیمات استراتژیک، غالبا ماهیتی پیچیده دارند و همین نکته است که تصمیمات و مدیریت استراتژیک را از سایر تصمیمات مجزا می کند. بدیهی است که استراتژی به صورت تدریجی تکمیل می شود. یعنی نمی توان تدوین استراتژی را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. استراتژی ها به تدریج و با کنترل و ارزیابی استراتژی ها شکل می گیرند، تغییر می یابند (در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود) و در طی زمان به صورت نسبی تعدیل می شوند، توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند.

یکی از صاحب نظران، این فرایند را تکمیل تدریجی منطقی می نامد. در این فرایند مدیران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در استراتژی خود مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان توصیف رفتار مدیریتی توسط مینتزبرگ و پورتر ارایه شده است، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزله برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه ای از روابط فردی پیچیده و محیط های کاری به سرعت متحول می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدف های بلند مدت متمرکز شوند. مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسایل و فرصت های کوتاه مدت را کنترل کنند.

با توجه به این الزامات مینتزبرگ آنچه را که راهبردهای پدیدار شونده می نامند، شناسایی کرد. این استراتژی ها به تدریج و به طور پیش رونده در طی زمان و در فرآیندهای یادگیری و جریان های تصمیم گیری مدیران در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریان ها که دلیل اهتمام به استفاده از مدل های رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد انتخاب و تدوین استراتژی متنوع، از برخورد هنری و نگرش هنرمندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی برنامه ریزی استراتژیک در غالب فرایند تکمیل تدریجی، این فرصت ها را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کنند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسایل موجود در مسیر اجرای استراتژی به مهارت کافی برای اجرای آن ها دست یابند.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن ها

با توجه به نظریات اندیشمندان مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تدوین ، اجرا ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها تشکیل شده است. آن چه سبب تمایز میان ارزیابی از مرحله تدوین می شود، تاکید بر نتایج با پیامدها در مقابل علت ها با ویژگی های استراتژی می شود.

در حقیقت برای یک ارزیابی دقیق و منصفانه، بایستی اهداف استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار روشنی برای مجریان وجود داشته باشد و آن ها توانایی انجام اهداف و وظایف محوله را دارا باشند. اینکه نتایج نهایی یک برنامه مشخص شده و شیوه های اجرا تدوین گردند ، شرط لازم و توانایی مجریان شرط کافی به شمار می رود. با ارایه دو مدل رایج برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی و دولتی نقش کنترل را در آن ها نشان خواهیم داد.

مدل های جامع جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن

مدل های دیوید (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های انتفاعی) و برایسون (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های غیر انتفاعی) در ذیل بررسی خواهند شد.

الف. مدل دیوید

بر مبنای مدل مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط دیوید (۱۳۷۹)، فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به این گونه عنوان نمود که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شامل سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک می باشد که با هم پیوستگی دارند و در واقع بخش محاسبه و ارزیابی عملکرد یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی ها مرحله ای است که نتیجه آن به تمام مراحل قبلی مرتبط می شود.

ب. مدل برایسون

 مدل برایسون که برای سازمان های غیرانتفاعی تدوین شده و دارای هشت مرحله است، در مرحله اول، بین تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان روی مراحل آتی برنامه ریزی، توافق صورت می گیرد. در مرحله بعد دستورهای رسمی و غیر رسمی ، باید ها و نباید ها و وظایف مشخص شده و در مرحله بعدی فلسفه وجودی، ارزش ها و ماموریت مشخص می شود.در مرحله چهارم، به بررسی رقبا ، ارباب رجوعان و فشارهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فنی وارده بر سازمان پرداخته می شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی های کنونی و عملکرد فعلی مورد بررسی قرار می گیرد و در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود و نقاط قوت و ضعف شناخته می شود. در مرحله ششم، سیاست های بنیادین شناسایی می شوند که بر دستورها ، رسالت ها و ارزش ها، سطوح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان و کالاها، مالیات دهندگان و هزینه های امور مالی اثر می گذارند، در مرحله بعد، گزینه های عملی و موانع اجرای آن ها مورد بررسی قرار می گیرند و پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه کاری نیز تهیه می شوند. در مرحله آخر، جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی ها به آن خواهد رسید، تدوین می گردد.

این هشت مرحله باید به اجرا ، نتیجه گیری و ارزیابی بیانجامد. همچنین بایستی از نظر برایسون در هر مرحله، کنترل و ارزیابی استراتژی ها صورت گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها نبایستی تا انتهای برنامه منتظر ماند

تعریف دقیق کنترل چیست؟

قبل از پرداختن به موضوع اصلی مقاله کنترل و ارزیابی استراتژی ها ابتدا به تعریف کنترل می پردازیم در واقع می خواهیم بدانیم منظور از کنترل و ارزیابی استراتژی ها یعنی چه و در این راستا ما از چه نوع سیستم های کنترلی می توانیم استفاده کنیم. کنترل یعنی تمامی تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد، دانسته اند. بر اساس تعاریف مذکور کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می شود .

تعریف دیگر با تمرکز بر فرایند کنترل، ارایه شده است. بر اساس این تعریف، کنترل عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استاندارد های انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آن ها مشخص می شود و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرد.

انواع سیستم های کنترل

سیستم های کنترل را بر اساس زمان و ورودی ها می توان به سه دسته گذشته نگره ، آینده نگر و زمان وقوع تقسیم کرد:

کنترل گذشته نگر

شاید از تعریف کنترل این طور نتیجه شود که اساس کنترل صرفا بر فعالیت های انجام شده در گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آن ها کنترل عملی می گردد و مفهومی که از مکانیزم باز خور یا همان فیدبک (کنترل گذشته نگر) نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات می باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد (کنترل نتایج پروژه در زمان پایان آن ، کنترل کیفیت محصول قبل از بسته بندی و …)

کنترل زمان وقوع

این کنترل، اطلاعات زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد و ماشین های الکتریکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم می آورند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود، دریافت داشت. این اطلاعات را اصطلاحا، اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترل براساس این نوع اطلاعات را کنترل زمان وقوع نام نهاده اند. به عنوان مثال در زمان ذخیره بلیط پرواز و جا بوسیله کامپیوتر و اطلاعات مربوط به زمان وقوع بوده و گزارش ذخیره یا عدم ذخیره نشان دهنده کنترل زمان وقوع است.

کنترل آینده نگر (پیش نگر یا هدایت کننده )

کنترلی است که با استفاده از داده ها، کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد، طريق اصلاح را ارایه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، موانع و مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را ممکن می سازد. سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی و حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند. این سیستم ها سازمان را قادر می کنند تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارایه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. از نظر نیومن انواع کنترل های سازمان عبارتند از :

سیستم های کنترل تشخیصی

این سیستم ها، مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کار کرد غیر عادی بخش های مختلف هواپیما می سازد، مدیر را قادر می سازد تا وضعیت بخش های مختلف را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کنند. این امر مستلزم این است که شاخص های عملکردی تعریف شده و مقدار مطلوب و استاندارد آن معین شده باشند. این معیارها برای سنجش اثر بخشی کفایت لازم را ندارند.

سیستم های کنترل ارزشی

سازمان ها با استفاده از سیستم های کنترل ارزشی، در صدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه های پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند . سیستم ارزش ها معمولا مختصر اولویت بندی شده و الهام بخش بوده و توجه مجریان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند. این سیستم اصرار به اهمیت ارزش از نظر مدیران را منعکس می کند.

سیستم های کنترل تعاملی

ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است. در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار ، به طور ناگهانی تعدادی از مجریان و کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آن ها فرا خوانده می شوند.

سیستم های کنترل تحديدی

این سیستم با ارایه کارهایی که نباید انجام شوند به کنترل پرداخته به این ترتیب قلمرو مجاز برای فعالیت آن ها مشخص می شود. بر خلاف سیستم های کنترل تشخیص، که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، سیستم های کنترل ارزشی، ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارایه می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی نیز حداقل استانداردهای قابل قبول را ارایه می کنند.

مشخصات سیستم کنترل موثر در کنترل و ارزیابی استراتژی ها

برا برخی از ویژگی هایی که سیستم کنترل را مناسب می سازد عبارتند از :

  • کنترل ها باید متناسب با برنامه ها و فعالیت ها تنظیم شوند.
  • کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
  • در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
  • اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق ، صحیح و به روز در آورده شده باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
  • کنترل باید جامعیت داشته باشد .
  • کنترل باید عینیت داشته باشد.
  • کنترل باید اقتصادی باشد.
  • کنترل باید واقع بینانه باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید انعطاف لازم را دارا باشد .
  • کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
  • سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد .
  • سیستم کنترل باید بر کمیت ها و کیفیت ها به طور متناسب تاکید داشته باشد.
  • کنترل نباید فقط بر نقاط عطف تاکید ورزد.
  • سیستم کنترل باید دقیقا معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
  • کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند، باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می نماید. رعایت این دستورالعمل ها و به کارگیری آن ها در امر کنترل، بر اعتبار نتایج کنترل افزوده و به کاهش اثرات ناخواسته آن می انجامد.

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها در عمل چگونه است؟

استراتژی ها به این علت اتخاذ می شوند که بر روی یک مساله خاص تاثیر بگذارند. به علاوه بسیاری از مردم معتقدند ، زمانی که برنامه ای خاص تدوین و تصمیم به اجرای آن گرفته می شود ، نوعی بوروکراسی برای اداره آن ایجاد می شود و برای برنامه ، سرمایه گذاری صورت می گیرد و مساله حل می شود . متاسفانه این امر اغلب اتفاق نمی افتد . سازمان ها می خواهند بدانند که چه مقدار پول صرف یک برنامه شده است و چه تعداد از افراد، از خدمات مورد انتظار بهره گرفته اند و اثر بخشی برنامه به چه مقدار بوده است.

بیشتر بخوانید: کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

در ساده ترین شکل ممکن، کنترل و ارزیابی استراتژی ها با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد؛ در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در کنترل و ارزیابی استراتژی ها وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی بر اساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است. به عقیده صاحب نظران ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها عبارت است از  بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن ، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان ، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

در مرحله دوم کنترل و ارزیابی استراتژی ها اطلاعات لازم از نتایج اجرا جمع آوری می گردد تا در مرحله بعد یعنی مرحله سوم به مقایسه آن با اهداف و استانداردهای تدوین شده در مرحله اول بپردازیم و فاصله استراتژی را مشخص سازیم. در صورت عدم تحقق انتظارات و استانداردها به مرحله چهار می رویم. در مرحله چهارم فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به اتخاذ تدابیر اصلاحی می پردازیم. به این ترتیب فرایند کنترل پایان نمی یابد و با اجرایی کردن اقدامات دوباره سیکل را ادامه می دهیم تا به نتایج مورد نظر برسیم.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه پردازان به آن ها اشاره کرده و متذکر شده اند که هریک از آن ها در شرایط خاصی مناسب است. مراکز مسئولیت و بودجه ها از جمله فنون کنترل و ارزیابی استراتژی ها هستند که به طور شایع مورد استفاده قرار می گیرند. از جمله دیگر فنون کنترل استراتژیک می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • مدل های شبیه سازی
  • برنامه ریزی خطی
  • تجزیه و تحلیل همبستگی؛
  • مدل های ریاضی؛
  • فنون تصمیم گیری آماری؛
  • تجزیه و تحلیل بیز؛
  • اصلاح نمایی؛
  • فن دلفی
  • روش های اقتصاد سنجی؛
  • پرت و مسیر بحرانی؛
  • سناریوها؛
  • برنامه ریزی پویا
  • درخت های تصمیم گیری

سوالات اساسی: آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های رقابتی ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند.

مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود.

استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما در فرآیند کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

  • مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب
  • مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
  • مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

  • رشد فروش
  • سهم بازار
  • رشد دارایی
  • بازده سرمایه
  • سود هر سهم
  • سود ناویژه
  • بازده حقوق صاحبان سهام
  • نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعریف اقدامات اصلاحی چیست؟

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان بعمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی بعمل می آیند عبارتند از:

  • تجدید نظر در ماموریت سازمان
  • تجدید نظر در هدف های بلند مدت
  • تغییر در ساختار سازمان
  • تعیین هدف های جدید
  • افزودن به عده کارکنان
  • جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی
  • فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و …

در پایان در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند و ناگزیر است دست به اقدامات اصلاحی بزند.

خلاصه و جمع بندی

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای کنترل و ارزیابی استراتژی هاتوسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود سازمان پنهان می کنند. برای مثال، تنها ۱۷ درصد از سازمانها اطلاعات کامل مشتری را در کل سازمان یکپارچه می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند. تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

از این رو مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها که به تمایزدهی عملکرد خوب و بد اختصاص یافته، مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که کنترل و ارزیابی استراتژی ها را بر مبنای پرسش های بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

برای مطالعه بیشتر درباره ی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و مطالعه دقیق تر و کامل فرایند های کنترل و ارزیابی استراتژی ها بهتر است مقاله های شریف استراتژی را مطالعه کنید؛ همچنین چند لینک معتبر نیز برای شما به اشتراک گذاشته شده است، امیدواریم پس از خواندن این مقاله، نظرات خود را برای ما ارسال نمایید.

Monitoring and evaluation strategy

Monitoring & Evaluation Strategy and Action Plan

Monitoring and Evaluation Strategy

 Monitoring and Evaluation Strategy and Action Plan

Basic Principles of Monitoring and Evaluation

 

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟ تکنیک ها و مدل های فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

این مقاله به مفاهیم موجود در فرایند کنترل استراتژیک خواهیم پرداخت و مراحل آن را با توجه به رویکرد های مختلف بررسی خواهیم کرد.، فرآیند مدیریت استراتژیک در واقع یک زیر مجموعه از فعالیت های بزرگی است که شامل توسعه فرمول‌سازی، انتخاب و اجرای یک استراتژی برای کل سازمان می‌باشد و از سطح مدیران ارشد اجرایی صادر می شود. بنابراین فرایند کنترل استراتژیک بر هماهنگی میان فرموله کردن استراتژی و اجرای آن دلالت می‌کند و اطمینان حاصل نمودن از اینکه استراتژی همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می باشد. برای آشنایی بیشتر با فرایند کنترل استراتژیک این مقاله را بخوانید.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟

فرایند کنترل استراتژیک از جمله وظایف مدیران در سازمان ها به شمار می آید. بدون استفاده از فرایند کنترل استراتژیک هرگز مشخص نخواهد شد که آیا برنامه ریزی های درون سازمان و اهداف تعیین شده با موفقیت همراه بوده است یا خیر. مهم ترین برنامه ریزی سازمان که جامع ترین آن نیز به شمار می آید و نتایج مهم و سرنوشت سازی را برای سازمان به همراه دارد؛ برنامه ریزی استراتژیک آن سازمان است.

گذشته از رویکرد و متدهای مورد استفاده در آن، فرایند کنترل استراتژیک میتواند بخش مهم و لاینفک پیاده سازی استراتژی های سازمان به شمار آید. در این مقاله  به تعریف کنترل پرداختیم و به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی را مورد مطالعه قرار دادیم در اینجا برانیم تا فرایند کنترل استراتژیک و مدل های موجود را مورد بررسی قرار دهیم.

فرایند کنترل استراتژیک از نظر پیرس و رابینسون

فرایند کنترل استراتژیک در راستای پیگیری اهداف در مرحله اجرا تعریف میشود و بعد از فرایند تدوین استراتژی سازمان شکل میگیرد؛ ازینرو، مسایل یا تغییر در فرضیات بنیادین را کشف می کند و تعدیل های لازم را به عمل می آورد. فرایند کنترل استراتژیک بر عکس دبگر فرآیندهای مدیریت استراتژیک بعد از عمل و هدایت فعالیت ها سر و کار دارد. این سری از فعالیت ها به نمایندگی از طرف استراتژی، در زمان اجرا و در حالی که نتیجه نهایی سالها بعد مشخص خواهد گردید، اهمیت خود را نشان میدهند. مدیرانی که مسئول یک استراتژی و موفقیت آن هستند؛ معمولا با دو نوع پرسش روبه رو هستند:

۱. آیا در جهت درست حرکت می کنیم؟ آیا مسایل کلیدی در جای خودشان قرار دارند؟ آیا فرضیات ما درباره روندهای عمده و تغییرات درست است؟ آیا موارد حیاتی و لازم در حال انجام است؟ آیا لازم است این استراتژی را تعدیل یا تعطیل کنیم؟

۲، عملکرد ما چگونه است؟ آیا به هدف ها می رسیم و زمان بندی ها را مراعات می کنیم؟ آیا هزینه ها، درآمدها و گردش نقدی با پیش بینی ها مطابقت دارد؟ آیا تغییر عملیاتی ضرورت دارد؟

فرایند کنترل استراتژیک همراه با چند فرآیند کنترلی در عملیات، برای پاسخ به این پرسش ها تدوین می شوند. به طور معمول بین شروع اجرای استراتژیها و دستیابی به نتایج مورد انتظار، زمان طول و درازی فاصله می افتد. در طول این مدت پروژه های متنوعی اجرا شده، سرمایه گذاری هایی انجام و فعالیت هایی برای اجرای استراتژی جدید صورت می گیرند. همچنین در طول این مدت، موقعیت محیطی و وضعیت داخلی موسسه هر دو در حال تغییر و تحول خواهند بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

کنترل های استراتژیک برای هدایت سازمان از میان این رویدادها ضروری است. این کنترل ها باید برای تصحیح اقدامات و جهت های سازمان در اجرای استراتژی و سازگار کردن آن با تغییر و تحول در موقعیت های محیطی و درونی موسسه راهنمایی هایی ارایه کند. چهار نوع اساسی فرایند کنترل استراتژیک عبارت است از:

  • کنترل فرضیات
  • کنترل در اجرا
  • نظارت و پایش استراتژی
  • کنترل هشدار های ویژه

کنترل فرضیات چیست؟

هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا می شود . کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم به این صورت است که آیا فرضیه تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارد. اگر یک فرض حیاتی اعتبار خود را از دست داده باشد، ممکن است تغییر استراتژی را در پی داشته باشد.

با شناسایی سریع فرض نامعتبر و تغییر آن می توان تعديل قابل قبولی در استراتژی پدید آورد. فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی، معین شوند. این فرضیات باید ثبت شده و مسئولیت نظارت بر آنها نیز باید به افراد یا اداراتی که منبع واجد شرایط اطلاعات هستند تفویض گردد. فهرستی از سوال های قابل استفاده برای فرایند کنترل استراتژیک عبارتند از :

  • آیا این استراتژی با رسالت و مقصد سازمان سازگاری دارد؟
  • آیا با در نظر گرفتن قوت ها و ضعف های سازمان این استراتژی عملی است؟
  • آیا این استراتژی با توجه به فرصت ها و تهدید ها تدوین شده است؟
  • آیا استراتژی انتخابی، یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد می کند ؟
  • آیا میزان مخاطره ناشی از اجرای استراتژی مورد نظر معقول است؟
  • آیا در تدوین این استراتژی، افق زمانی مناسبی در نظر گرفته شده است؟
  • آیا این استراتژی از انعطاف کافی برخوردار است؟

فرضیات باید بر اساس اطلاعات روز آمد، به روز رسانی شود ( پیش بینی های جدید) سر انجام باید بخش های کلیدی سازمان با جنبه های کلیدی استراتژی که ممکن است تحت تأثیر تغییرات پیش بینی شده، قرار بگیرند تا تعدیل های ضروری ناشی از تجدید نظر در یک فرض را تعیین نموده و به اجرا در آورند.

کنترل اجرا چیست؟

مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گام ها، برنامه های اجرایی، سرمایه گذاری ها و حرکت تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی ها قرار دارد. این گام ها عبارتند از :

  • برنامه های ویژه ای به اجرا در می آید.
  • بخش های وظیفه ای، فعالیت های مربوط به استراتژی را پیاده می کند .
  • کارکنان کلیدی، استخدام یا به سمت های جدید منسوب می شوند .
  • منابع بسیج می شوند .

در واقع سخن مدیران هم در کنار اجرای استراتژی ها، برنامه های وسیع را نیز برای واحدها یا اشخاص مشخص، به فعالیت ها و نتایج معین تبدیل می کنند. این فعالیت ها در طول یک دوره زمانی کوتاه که برای اجرای استراتژی و دستیابی به هدف های بلند مدت در نظر گرفته شده است، به تدریج انجام می شود. این نوع فرایند کنترل استراتژیک را کنترل اجرا می نامند.

کنترلهای اجرا برای ارزیابی این نکته طراحی می شوند که آیا در پرتو وقایع آشکار شده و نتایج مرتبط با گام های تدریجی و فعالیت هایی که استراتژی کلی را پیاده سازی می کنند، نباید استراتژی کلی را تغییر داد؟ کنترل اجرا بر دو نوع است:

نظارت بر پیشرفت های استراتژیک (برنامه های اجرایی جدید یا کلیدی استراتژیک):

اجرای استراتژی های گسترده غالبا اجرای چند پروژه استراتژیک جدید را در بر می گیرد. این پروژه ها و یا پیش رفت ها، یک منبع اطلاعاتی ایجاد می کنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی، مطابق برنامه ها پیش می رود، یا نیازمند تغییر و تعدیل است؟

بازنگری مسافت شمارها

مدیران غالبا سعی دارند مسافت شمارهای پر اهمیتی را که در طول زمان اجرای استراتژی رخ خواهد داد را شناسایی نمایند. این مسافت شمارها ممکن است رخدادهای مهم در تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدار معینی از زمان باشند. در هر مورد بازنگری مسافت شمارها معمولا ارزیابی کامل استراتژی انجام میشود و همچنین عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت سازمان را مورد بررسی و بازنگری قرار میگیرد.

نظارت استراتژیک چیست؟

کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتا فعالیت هایی متمرکز هستند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک، برای زیر نظر گرفتن گستره وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی سازمان را تهدید می کنند، تدوین می شود. در حالی که نظارت استراتژیک غیر منسجم یا آزاد بوده و قصد اصلی آن ایجاد یک هوشیاری و آمادگی گسترده مداوم در همه عملیات روزانه به منظور دستیابی به اطلاعاتی است که برای استراتژی سازمان مفید خواهد بود.

کنترل هشدارهای ویژه چیست؟

یکی دیگر از انواع فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، در واقع زیر مجموعه ای از سه نوع دیگر است که کنترل هشدارهای ویژه نام دارد. کنترل هشدارهای ویژه نیاز به ملاحظه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی سازمان بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است. چنین رویدادی باعث ارزیابی مجدد و فوری استراتژی های شرکت و وضعیت جاری اجرای برنامه استراتژیک آن می گردد. بسیاری از موسسات، تیم های بحران تشکیل می دهند که عکس العمل ها و هماهنگی های اولیه در مواجهه با رویدادهای غیر منتظره و مؤثر بر استراتژی سازمان را اداره نمایند. شرکت ها به صورت فزاینده ای برنامه های اقتضایی را همراه با تیم های بحران برای مقابله با چنین وضعیت هایی تدوین می نمایند.

در حالی که انواع فرایند کنترل استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما هدف مشترکی دارند. فرایند کنترل استراتژیک برعکس کنترل عملیاتی طراحی شده اند تا به صورت مداوم و آینده ساز ، جهت اصلی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.

فرایند کنترل استراتژیک در سازمان و شرکت ها

 

تفاوت فرایند کنترل استراتژیک و کنترل عملیاتی چیست؟

کنترل عملیاتی با تامین کنترل فعالیت ها سروکار دارد؛ اما کنترل استراتژی به (هدایت) جهت آینده سازمان توجه می کند. برای مدیریت اثربخش فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، اجرای این دو کنترل ضرورت دارد. در بخش بعدی انواع سیستم های کنترل عملیاتی با اهمیت که برای کمک به فرایند مدیریت استراتژیک به کار می روند، شرح داده می شوند.

فرایند کنترل استراتژیک برای مدیریت عالی، در نظارت و راهبری جهت اساسی برنامه ریزی استراتژیک سازمان مفید هستند. لیکن مدیران عملیاتی هم به روش های کنترلی مناسب در سطح اجرای استراتژی نیاز دارند. مهم ترین موضوع در سطح عملیاتی سازمانها، تخصیص و استفاده از منابع سازمانی است. از مهم ترین نظام های کنترل عملیاتی، می توان به فعالیت هایی همچون بودجه بندی، جداول زمانی و عوامل کلیدی موفقیت اشاره نمود.

نظام های بودجه بندی

فرایند بودجه، طلایه دار با فرایند اولیه برنامه ریزی استراتژیک است؛ بودجه بندی سرمایه ای، وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم می نماید. بودجه صرفا یک برنامه تخصیص منابع است که به مدیران کمک می کند تا کنترل های مدیریتی عملکرد عملیات و تسهیلات را هماهنگ نمایند. بودجه ها به خودی خود هیچ چیز را کنترل نمی کنند؛ بلکه استانداردهایی را تعیین می کنند که می توان فعالیت ها را بر اساس آن سنجید. انواع بودجه ها عبارتند از بودجه های در آمد، بودجه های سرمایه ای (بودجه نقدی و بودجه ترازنامه) و بودجه های هزینه ای.

جداول زمانی

جداول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژیهای سازمانی هستند و زمان بندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی با تنظیم ترتیب فعالیت های وابسته به هم است. توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است. بنابراین زمان بندی مکانیزمی برای برنامه ریزی ، نظارت و کنترل ارایه می کند.

عوامل کلیدی موفقیت

یکی از راه های مفید انجام کنترل عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت، حوزه هایی از عملکرد را تعیین می کند که مدیریت باید توجه دایمی را به آن ها معطوف کند، این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.

فرایند کنترل استراتژیک از دید هانگر و ویلن تشر

از نظر هانگر و ویلن، فرایند کنترل استراتژیک و ارزیابی آن، فرایندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های سازمان تحت کنترل و نظارت قرار می گیرد، بطوریکه بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کرده و در صورت لزوم اقدامات تسهیل کننده و اصلاحی را اتخاذ نماید. این فرایند را می توان در قالب یک مدل بازخور پنج مرحله ای است.

تعیین موضوع ارزیابی

مدیران ارشد و عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند که کنترل یا ارزیابی کنند ، مشخص نمایند. باید بتوان فرآیندها و نتایج را به روشی یکسان، با ثبات ، عینی و معقول ارزیابی و اندازه گیری کرد.

تعیین استاندارد و معیارهای ارزیابی

استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد، مورد ارزیابی قرار می گیرند؛ شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیک هستند. آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند.

ارزیابی عملکرد واقعی

باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها

اگر نتایج عملکرد واقعی در محدوده و دامنه تغییراتی محدود قرار دارد؛ به عبارتی دیگر اگر نتایج عملکرد واقعی با عملکرد پیش بینی نزدیک بود ، باید عملیات کنترل و ارزیابی را متوقف کرد.

انجام اقدامات اصلاحی

اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد. این اقدامات نه تنها باید انحرافات را تسهیل کند؛ بلکه باید از وقوع مجدد آن نیز جلوگیری نماید . باید در این مرحله به پرسش های زیر پاسخ داد :

  • آیا انحرافات موجود تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟
  • آیا فرایند ها به طرز نادرستی در حال اجرا هستند؟
  • آیا فرایند ها برای دستیابی به استاندارد مطلوب مناسب هستند

اطلاعات از کنترل و ارزیابی داده های مربوط به عملکرد و گزارش های فعالیت ها تشکیل می شود اطلاعات جمع آوری شده مدیران عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرایند های مدیریت استراتژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت های کارکنان را تصحیح نمایند.

نظارت بر عملکرد در فرآیند کنترل استراتژیک

عملکرد، نتیجه نهایی و پایانی یک فعالیت است و تعیین موضوع ارزیابی و ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد. یک واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد و دوم اهداف مورد نظر. از اهدافی که قبلا در مرحله طراحی استراتژی تعیین شده اند(سود آوری ، سهم بازار و کاهش هزینه ها و غیره ..) باید در اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت پس از اجرای استراتژی استفاده کرد .

کنترل ها را یا بر نتایج واقعی عملکرد (کنترل معلول ) متمرکز کرد یا می توان روی فعالیت هایی که عملکرد را ایجاد می کنند (رفتار ) متمرکز نمود. کنترل های علت، نشان می دهند که چگونه باید کاری را بر اساس سیاست ها ، مقررات ، رویه های عملیاتی استاندارد و دستورهای صادره سرپرستی انجام داد.

کنترل های معلول با تمرکز و تاکید بر نتیجه نهایی عوامل و فعالیت های انجام شده و با بهره گیری از معیارهای اهداف و عملکرد، نشان می دهند که چه چیزی باید انجام شود. نمی توان کنترل های علت و معلول را به جای یکدیگر استفاده کرد . کنترل های علت (مانند پیروی از رویه های شرکت ، تماس با مشتریان بالقوه برای فروش محصولات ، و سروقت سر کار حاضر شدن) را زمانی می توان استفاده کرد که ارزیابی نتایج عملکرد دشوار بوده و یک رابطه علی مشخص بین فعالیت ها و نتایج وجود دارد. بهتر است، کنترل معلول (مانند سهمیه فروش ، کاهش هزینه های خاص با اهداف سوداوری، نظر سنجی از مشتریان) را زمانی استفاده کنیم که معیارهای ارزیابی بازده پذیرفته شده و رابطه خیلی مشخصی بین فعالیت ها و نتایج وجود ندارد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست و چگونه تعریف میشود

انواع روشهای فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

ارزش هزینه ها بر مبنای فعالیت ها

هزینه یابی بر مبنای فعالیت ها ، یک روش حسابداری جدید است که برای تخصیص هزینه های غیر مستقیم و ثابت به هر محصول یا گروهی از محصولات بر اساس فعالیت های ارزش افزوده انجام شده روی آن محصول، مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین این روش حسابداری برای انجام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش فعالیت های یک سازمان به منظور تصمیم گیری درباره برون سپاری فعالیت ها تأکید می کند؛

اما در مقابل حسابداری هزینه ها به روش سنتی، بر ارزشیابی موجودی یک سازمان جهت تهیه گزارشات مالی تاکید و تمرکز دارد. حسابداری محاسبه هزینه ها بر مبنای فعالیت ها به حسابداران این امکان را می دهد تا هزینه ها را دقیق تر محاسبه کنند؛ چرا که در این روش هزینه های سربار دقیق تر سرشکن می شوند.

معیارهای اندازه گیری گروه ذینفع

هر گروه ذی نفع از معیارهای خاص خود برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می کند. این معیارها اساسا به اثر مستقیم و غیر مستقیم فعالیت های سازمان بر منافع گروه های ذی نفع توجه دارد. مدیریت ارشد سازمان برای آگاهی از منافع و نگرانی های گروه های ذی نفع، باید برای هریک از این گروه ها یک یا چند معیار ارزیابی ساده تعیین کند.

معیارهای اصلی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد بخش ها و وظیفه ها

سازمان ها از تکنیک های مختلفی برای ارزیابی و کنترل عملکرد بخش ها ، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه های وظیفه ای با عملیاتی استفاده می کنند. اگر سازمان از چند بخش با واحد تجاری استراتژیک تشکیل شده است، از همان معیارهای قبلی مانند نرخ برگشت سرمایه با ارزش افزوده اقتصادی برای ارزشیابی عملکرد کل شرکت استفاده می کنند. تا زمانی که شرکت بتواند واحدهای عملیاتی خاصی تشکیل داده و آنها را از یکدیگر جدا سازد ( مانند واحد تحقیق و توسعه) ، می توان از مراکز مسئولیت استفاده نمود.

مراکز مسئولیت

می توان از سیستم های کنترل برای نظارت بر وظایف، پروژه ها یا بخش های خاصی استفاده کرد . به عنوان مثال می توان از بودجه ها برای کنترل شاخص های مالی استفاده نمود. از مراکز مسئولیت برای جدا کردن یک واحد از دیگر واحدها استفاده می شود تا بتوان عملکرد آن واحد را مستقل از باقی سازمان بررسی کرد.

یک مرکز مسئولیت بودجه خاص خود را داراست. بر اساس استفاده اش از منابع بودجه ای ارزیابی شده و توسط مدیریتی هدایت می شود که مسئول عملکرد آن می باشد . مرکز مسئولیت، از منابع که بر اساس هزینه ها و مخارج ارزیابی و اندازه گیری می شود ) برای تولید یک کالا یا خدمت (که بر اساس حجم یا درآمد ها اندازه گرفته می شود) استفاده می کند. نمونه های مراکز مسئولیت عبارتند از :

  • مراکز هزینه استاندارد
  • مراکز درآمد
  • مراکز مخارج
  • مراکز سود
  • مراکز سرمایه گذاری

تأثیر نظام پاداش جهت ايجاد انگيزه در اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند. طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند. اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژی جديد چهار ضعف عمده دارد:

  1. نگاهش به گذشته است.
  2. کانون توجه آن کوتاه مدت است.
  3. عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.
  4. سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.

نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد. توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلندمدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.

فرایند کنترل استراتژیک از دیدگاه لورنژ و همکاران

به عقیده این صاحب نظران، ناپیوستگی محیط (نیروهای اجتماعی ، اقتصادی ، تکنولوژیکی و سیاسی) موجود در اطراف سازمان ها باعث نیاز سازمان ها به یک سیستم یا فرایند کنترل استراتژیک اثر بخش است.

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

از سوی دیگر برنامه ریزی و کنترل تاکتیکی می تواند به معنای سرو کار داشتن بیشتر سازمان با اجرای مسیر استراتژیک مورد نظر در زمینه برنامه استراتژیک باشد . در اینجا هدف ، توسعه برنامه استراتژیک به بازارها ، حیطه ها، خدمات جدید و یا قبلی است. در کنترل تاکتیکی، تمرکز بر ارزیابی نحوه ارتباط محیط با برنامه های تاکتیکی است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست ؟ مسیر درست در حکمرانی شرکتها

برنامه ریزی و کنترل عملیاتی به معنی طرح های تفصیلی کوتاه مدت برای فعالیت های سازمان است. در رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. اما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است. آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند.

این رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. مسلما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است.

آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند. عملا هر سازمان معین ، ترکیب با برخی از این رویکردها را مورد استفاده قرار می دهد . این رویکردها در تقسیم بندی اصلی بیان شده یعنی بنیادی (زمان جنگ) و تدریجی (زمان صلح) قرار دارند

در پاریس ، مسایلی همچون توسعه اقتصادی و فرصت های اشتغال ، پایه گذاری تحقیقات ، ارتقای محیط زیست و توسعه شبکه حمل و نقل ، بهبود شرایط زیستی ، بهداشت، فرهنگ، تفریحات و گردشگری، موضوع برنامه ریزی استراتژیک بوده است. در طبقه بندی دیگری این موارد و حوزه ها به شش سیستم تقسیم شده اند:

  • سیستم جابجایی (جاده ها ، راه آهن ، پیاده رو و خطوط هوایی)
  • . سیستم شبکه بندی (آب و فاضلاب ، مخابرات و نیرو)
  • سیستم زیست محیطی (محیط زیست طبیعی ، فضای باز ، رودخانه ، پادگان و جنگل ها)
  • سیستم اشتغال (مشاغل و نیروی کار و انواع اشتغال)
  • سیستم مالی ( ایجاد درآمد ، مالیات و عوارض )
  • سیستم های مدیریتی

اما در برنامه ریزی سال ۱۳۸۰ برای کلان شهر تهران موضوعاتی چون ، حمل و نقل ، توسعه کالبدی شهر ، آب و فاضلاب ، ترافیک ، آتش نشانی ، زباله و موارد دیگری مورد توجه قرار گرفت . مطابق با برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران و ادبیات گفته شده در رابطه با فرایند کنترل استراتژیک، مدل زیر پیشنهاد می گردد. در مدل زیر کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران به سه سطح عمده تقسیم شده است . در سطح اول، مفروضات ، منابع و سیاست های بالادست، ذی نفعان و روندهای فعلی قرار دارند. در سطح دوم چشم انداز ، بیانیه ماموریت ، ارزش ها و استراتژی ها قرار دارند و در سطح سوم نیز برنامه های عملیاتی، زمان بندی اجزا و اولویت آنها قرار می گیرند.

نتیجه گیری

مطابق با ادبیات مقاله برای سطوح سازمانی مختلف، می توان از انواع سیستم ها و شیوه های مختلفی برای فرایند کنترل استراتژیک استفاده کرد. با به کارگیری این موارد به شكل مقتضی از عواقب ناخواسته کنترل پرهیز و به سوی صحت در کنترل حرکت خواهیم کرد. عملکرد شهرداری به واسطه وسعت وظایف و فعالیت ها و همچنین ارتباط فراوان با سایر نهادها از حساسیت بالایی برخوردار است. مدیران عالی شهرداری باید با استفاده از فنون پیشنهادی به طور دایم به تغییرات محیطی پرداخته و تغییر فرضیات و روندهای حساس را کشف و اقدامات مقتضی را در این راستا اعمال کنند.

با به کارگیری فنون پیشنهاد شده در مدل پایانی و همچنین استفاده از مدل های دیگر می توان به سوی اهداف والای این نهاد حرکت کرد و در صورت تغییرات اساسی در محیط یا درون سازمان، فورا به اصلاح و تعدیل فرضیات و استراتژی های برنامه پرداخت. بدین وسیله رضایت خاطر شهروندان و سایر ذی نفعان فراهم خواهد شد. یقینا علاوه بر فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، بهسازی فرآیندهای درونی سازمان، اصلاح ساختار و در صورت لزوم آموزش همگانی درون سازمانی شیوع فرهنگ سازمانی مقتضی و رفع موانع اجرا برای پیاده سازی برنامه های راهبردی لازم خواهد بود.

كنترل استراتژیك می تواند با ایجاد خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد. اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نموده، واحدها و کسانی را جهت اصلاح امور معرفی کند، اولویت بندی صحیح را در تصمیمات رعایت نماید و افراد را جهت تسهیل ارتباطات روشن نماید.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند. مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند.

 

Strategic Control Process

Strategic Control: Breaking Down The Process & Techniques …

Strategic Control: Meaning, Types, Techniques, Process and …

Strategic Control Process – Strategic Management

Strategic Control: 3 Types of Strategic Control 

 

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست و چگونه انجام میشود هم افزایی

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و ایجاد ارزش در شرکتهای عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد. در ادامه بیان نحوه هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ خواهیم پرداخت.

مفهوم ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمان های هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکت های هلدینگ، ایجاد هم افزایی واقعی با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند. این امر جز با ایجاد مدیریت هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ میان ستاد و صف به وقوع نمی پیوندد. در این مبحث ما سعی می نماییم با بررسی روابط میان ستاد و صف از منظر استراتژی هایی که اتخاذ می نمایند، راهکارهای مناسب جهت ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه را ارائه نماییم.

روابط میان صف و ستاد در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در ساختار سازمان های هلدینگ سه نوع رابطه دیده می شود:

گزارش دهی ساده: در این سبک یک سطح مدیریتی در رأس واحدهای کسب و کاری واقع شده است. این سبک برای شرکت های کوچک با واحدهای کاری محدود قابل اجرا می باشد.

تقسیم شده: در این ساختار با تشکیل گروه های ویژه و متخصص در سازمان مادر، حجم و ظرفیت آن افزایش می یابد.

تکثیری: در این سبک برخی از واحدهای کسب و کار به یک پخش، تعدادی از بخش ها به یک گروه و تعدادی از گروه ها به یک منظقه مسؤولیتی گزارش می دهند و هر سطح به عنوان مادر برای سطح پایینی خود قلمداد می شود.

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

اگرچه در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ موفق هر یک از ستادها روش های متفاوت و گوناگونی را به کار گرفته اند، اما همه آن ها از الگوی یکسانی استفاده می کنند که بر اساس سه اصل زیر استوار است:

بینش ارزش آفرینی: دارا بودن یک اصل و دیدگاه ویژه جهت ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ امری ضروری است.

ویژگی متمایز ستاد: در راستای ارزش آفرینی سازمان های هلدینگ خصوصیات خود را حول بینش مشخصی تبیین می کنند. برای تحلیل این خصوصیات پنج گروه مرتبط به هم بررسی می شوند:

مدل های ذهنی: این مدل ها که از تجربه ناشی شده و با تعصب همراه است تعیین کننده نحوه تفسیر و تعبیر اطلاعات می باشد.

ساختار سیستم و فرآیندها: نظام های سازمانی با تشویق اهداف مشخص بر رفتارهای خاص تأثیر می گذارد.

عملیات، خدمات مرکزی و منابع: عواملی است که مدیران کسب و کار را برای ارزش آفرینی حمایت می کند و شامل نام شرکت، رابطه با سازمان های دولتی و دسترسی به منابع و دارایی های کمیاب می باشد.

افراد و مهارت ها: وجود افراد خاص با مهارت های منحصر بفرد باعث می شود تا ستاد با استفاده از آن ها ارزش ایجاد نماید.

موارد عدم تمرکز: در برخی از موارد ستاد با اعطای آزادی عمل به واحدها دست آن ها را در کسب و کار باز گذاشته و خود از طریق شیوه های گوناگون نظارت می کند.

کانون تجارت: هر سازمان هلدینگ جهت سازماندهی فعالیت ها یک محور تجارت مشخص را برای خود تعریف نموده و تلاش می کند در خارج از آن تا حد امکان سرمایه گذاری نکند تعامل این سه استراتژی با یکدیگر باعث می شود تا میزان تصمیم گیری ها کنترل و هدایت شده و در نگرش مدیران ستاد در شرکت های تابعه تأثیر گذار باشد.

راهکارهای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

برای رسیدن به بالاترین سطح ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و یا سطح ستادی سازمان های هلدینگ چهار راهکار اصلی وجود دارد:

نفوذ انفرادی: در این راهکار ستاد تلاش می کند با گزینش و راهبری مدیران و تنظیم و تصویب بودجه سالانه بر واحدهای تابعه اثرگذاری نماید. ستاد با تدوین برنامه استراتژیک برای خود و شرکت های تابعه و همچنین سرمایه گذاری و خرید و فروش شرکت ها باعث ایجاد هم افزایی در آن ها می شود

نفوذ اتصالی: ستاد با ایجاد ساز و کارهای اتصالی در بین کسب و کارها باعث تقویت هم افزایی در مجموعه می گردد.

نفوذ عملیاتی و خدماتی مرکزی: ستاد جهت اثربخشی در کسب و کارها خدمات مؤثری از نظر هزینه ها و کمک های اجرایی ارائه می نماید.

نفوذ توسعه ای: در برخی موارد ستاد با تغییر ترکیب کسب و کارها، فعالیت های مجموعه را توسعه داده و باعث اعتلا بخشیدن به هم افزایی كل گروه می شود.

البته برای این که ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ در هر یک از راهکارهای فوق اثر بخش باشد شرایط خاصی نیز لازم است. ایجاد فرصت برای خلق ارزش، خصوصیات ستاد و در نهایت اجرای درست راهکارها و داشتن قابلیت و مهارت لازم از عواملی هستند که برای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ لازم می باشند. شرکت های هلدینگ برای موفقیت باید نسبت به رقبای خود بیشتر خلاقیت و نو آوری داشته تا ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ نمایند.

هم افزایی در سازمان های هلدینگ

هم افزایی در سازمان های هلدینگ یعنی زمانی که دو یا چند عنصر یا عامل با یکدیگر همیاری یا تعامل داشته باشند، معمولا اثری به وجود می آید. اگر این اثر از مجموع اثرهایی که هر کدام از آن عناصر به طور جداگانه توانایی ایجاد کردن آن را داشتند، فراتر رود، در اینصورت پدیده هم افزایی رخ داده است. هم افزایی معمولا از طريق مشارکت در دانش و منابع به منظور حذف یا کاهش دوباره کاری ها حاصل می شود.

استفاده از قدرت اتحاد برای تحمیل خواسته ها و هماهنگی استراتژی هایی مانند تقسیم بازار برای کاهش رقابت در بین واحدها اثر بخش می باشد. همین امر یعنی استفاده از امکانات شرکت های تابعه از یکدیگر باعث بهره وری از حداکثر ظرفیت فعلی واحدها می گردد. اگر چه در ظاهر ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ آسان به نظر می رسد اما تجارب ناخوشایند در برخی از سازمان ها نشان می دهد که وجود برخی از مسائل باعث شکست این شرکت ها شده است. خوش بینی  در مورد فعالیت ها و قابلیت های ستاد و فرهنگ تمایل به قبول تصمیمات مدیران ارشد ستاد از این مسائل هستند. در بسیاری از موارد نیز عواملی نظیر نادیده گرفتن خطرات و خوشبینی به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و همینطور مجبور کردن مدیران به هم افزایی باعث بروز مشکل در شرکت ها می شود. اگر یک سازمان هلدینگ بخواهد از فرصت های هم افزایی نهایت استفاده را ببرد باید به نکات زیر توجه نماید :

  • پذیرش و حمایت واقعی مدیران شرکت ها
  • فضای آزاد ستاد برای مبادله اطالعات و تشویق مدیران به ابراز نظر واقعی
  • فرهنگ همکاری و اقدام متقابل با جو تفاهم بین مدیران
  • استقرار نظام پاداش و ترفیع ضابطه مند که باعث تشویق هم افزایی در سازمان های هلدینگ می شود
  • آموزش ضمن خدمت کارکنان
  • مشارکت منابع انسانی در فعالیت ها
  • توجه به خالقیت و نوآوری در سازمان های تابعه
  • تصمیم گیری جمعی
  • مدیریت مشارکتی بین ستاد و صف
  • کار تیمی

فرآیند ایجاد هم‌افزایی در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در نهایت، آخرین گروه از مزیت‌های رقابتی در هلدینگ ها و شرکت‌های چند کسب‌وکار به هم‌افزایی بازمی‌گردد. باید این نکته را در نظر داشت که شدت و دامنه هم‌افزایی به ماهیت و ترکیب سبد کسب‌وکارها ارتباط دارد. سه محدوده بهره‌گیری از هم‌افزایی شامل هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی و هم‌افزایی مدیریتی است. به طور بدیهی، قابلیت ایجاد هم‌افزایی در شرکت‌هایی که سبد کسب‌وکار همگون‌تری دارند (مانند پی‌اندجی و هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس) قوی‌تر، ضروری‌تر و ارزشمندتر است و هم‌افزایی در این شرکت‌ها هر سه جنبه را شامل می‌شود، اما ممکن است در شرکت‌های چند کسب‌وکار دارای سبد ناهمگون، هم‌افزایی عملیاتی یا هم‌افزایی فروش چندان معنی‌دار نباشند. هلدینگ‌های یکپارچه مانند گروه مپنا یا زیمنس با توسعه پیرامون یک زنجیره ارزش مبتنی بر تکنولوژی، از بهترین نمونه‌هایی‌اند که ایجاد هم‌افزایی را به عنوان یکی از قابلیت‌های خلق ارزش در ستاد به‌کارمی‌گیرند.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

فهم چگونگی ارزش آفرینی در هلدینگ ها شرکت‌های چندکسب‌وکاره یکی از گام‌های اساسی در طراحی و تدوین استراتژی متناسب با مزیت رقابتی ویژه برای این شرکت‌هاست. به طور کلی باید در نظر داشت که منطق مزیت رقابتی و روال برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ ها یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اساساً ماهیت متفاوتی با شرکت‌های تک کسب‌وکاره دارد و فهم چگونگی خلق ارزش در این شرکت‌ها به مدیران و مشاوران کمک می‌کند تا سبک‌های مدیریتی متناسب با سبد کسب‌وکار، بنیان مزیت رقابتی و روش خلق ارزش را انتخاب کرده و یا آن را همگام با مسیر پیش‌بینی شده برای رشد شرکت اصلاح کنند.

دلایل تخریب ارزش در سازمان های هلدینگ چیست؟

کمبود منابع

در برخی از موارد کسب و کار جدید از سرمایه و امکانات مورد نیاز محروم می ماند، مثلا وقتی که سایر کسب و کارهای مجموعه از اولویت و اهمیت بیشتری برخوردار باشد.

هزینه های پیچیدگی

فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های زیر مجموعه گردد.

فرایندهای ناکارمد

ممکن است فرایندهای جاری در شرکت مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد.

مهارت ها و تجارب ناکافی

در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های فعلی کسب و کار بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد. دلیل شکست در کسب و کار در بسیاری از موارد بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.

تضاد اهداف

ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

استراتژی سازمان مادر در شرکت هلدینگ چگونه تعیین میشود؟

سازمان‌های مادر موفق ارزش قابل‌توجهی را می‌آفرینند، آنها این کار را با تحقق بخشیدن به فرصت‌های بهبود عملکرد که در کسب‌وکارهایشان وجود دارد انجام می‌دهند، اما ماهیت این فرصت‌ها از این کسب‌وکار تا کسب‌وکار دیگر متفاوت است. در یک کسب‌وکار ممکن است فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل‌های شدیدتری نسبت به حالت استقلال آن کسب‌وکار فراهم شود، اما در دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده‌ای فراهم شود که در موجودیت‌های منفرد پدید نمی‌آید.

فرصت‌های مختلف می‌توانند صرفاً با به‌کارگیری مهارت‌ها یا ویژگی‌های مختلف مادری تحقق یابند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت‌های اصلی، فعالیت‌های بی‌ربط و بدون ارزش می‌توانند حذف شوند و زمان و توجه می‌تواند به ایجاد شایستگی‌های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. به منظور کسب مهارت ویژه در ارزش‌آفرینی، سازمان مادر باید چنان بر برخی از فرصت‌ها تمرکز کند که از دیگران مستثنی شود. باید ویژگی‌های متمایزی را دارا شود که به‌طور خاص به کسب‌وکارهایش مربوط شوند. ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهایش باید متناسب باشند. برعکس عدم تناسب آشکار بین سازمان مادر و کسب‌وکارهایش، سبب نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد شد.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

ویژگی‌هایی که به بعضی کمک خواهد کرد و در برخی دیگر زیان آور خواهد بود، بنابراین شالوده یک رابطه موفق مادری، دستیابی به درجه بالایی از تناسب بین ویژگی‌های سازمان مادر و آنهایی است که در کسب‌وکار‌ها دخالت دارند. سازمان مادر در شرکت هلدینگ باید در پی دستیابی به تناسب بیشتر کسب‌وکارهای خود نسبت به رقبا باشد، باید در نظر داشت که تناسب امروز در سازمان، تناسب فردا را تضمین نمی‌کند، دستیابی به تناسب امری پویا است که در یک زمان یا وظیفه محصور نمی‌شود و استراتژی سازمان مادر هلدینگ باید بر تغییرات و روند‌هایی که روی می‌دهند، تأکید کند.

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست؟

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ مزایای متعددی دارد که در ادامه به بیان چندی از آنان خواهیم پرداخت ولی قبل از آن باید بگوییم که هم افزایی استراتژیک را میتوان به عنوان بهترین دستاورد ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ دانست. بر اساس تحقیق میدانی گروه مشاوران بوستون که در نمودار زیر نمایان است، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب مندرج در دیاگرام در سازمان های مادر جهان تراز واقع شده است.آنگونه که گزارش شده است بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه از ارزش آفرینی حاصل از مزیت های مالی، توسعه استراتژی، و منابع و فعالیت های شرکت مادر بهره مند شده اند.

هم افزایی استراتژیک

هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

مشارکت در فعالیت ها

مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

مزیت های مالی

تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد.معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر

شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

توسعه استراتژی

مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند.آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

چند مفاهیم اساسی

شرکتهای مادر تعاریف مربوط به خود را دارند و به دسته بندی گوناگون تقسیم میشوند که هر کدام ساختار و عملکرد متفاوتی دارند؛ ولی در مجموع شرکت‌های مادر به دو دسته کلی هلدینگ سرمایه‌گذاری و مدیریتی تقسیم می‌شوند:

هلدینگ سرمایه‌گذاری چیست؟

سازمانی است که سود خود را از طریق سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تابعه کسب می‌کند و در امور مدیریتی شرکت‌های زیرمجموعه دخالتی ندارند.

شرکتهای هلدینگ مدیریتی چیست؟

این سازمان‌ها علاوه بر اینکه ممکن است از سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار سود ببرند، در فعالیت‌ها و مدیریت شرکت‌های تابعه خود دخالت می‌کنند. شرکت‌های هلدینگ مدیریتی خود به دو دسته تقسیم می‌شوند:

هلدینگ‌ مدیریتی با شرکتهای تابعه غیریکسان

این گروه از هلدینگ‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ها و صنایع مختلف فعالیت می‌کنند و از مشخصات اصلی این هلدینگ‌ها وجود شرکت‌های تابعه‌ای است که در کنار هم زنجیره تامین را ایجاد می‌کنند

هلدینگهای مدیریتی با شرکتهای تابعه یکسان

این گروه از شرکت‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ای خاص و اغلب مشابه هم کار می‌کنند و یکی از دلایل به‌وجود آمدن این شرکت‌ها پراکندگی جغرافیایی است. از مزایای این شرکت‌ها می‌توان به بومی‌سازی شرکت‌ها اشاره کرد. با توجه به گستردگی توابع در نقاط جغرافیایی اگر در یک منطقه از بازار مشکلاتی به‌وجود‌ آید، شرکت مادر کمتر متضرر می‌شود، چون سرمایه خود را معطوف به یک محدوده خاص نکرده، در این حالت می‌تواند دلایل شکست خود را در یک بازار به سرعت بررسی کند و از به‌وجود آمدن آن در مناطق دیگر جلوگیری کند.

تفاوت سازمان های هلدینگ، شرکت مادر و سرمایه گذاری چیست؟

این شرکت ها به لحاظ نوع فعالیت و سبد سهام خود با هم تفاوت دارند. بر اساس تعاریف رایج، شرکت های هلدینگ بخش اعظم درآمدشان درآمد حاصل از سرمایه گذاری است و معمولاً به طور مستقیم به تولید کالا یا ارائه خدمات نمی پردازند اما شرکت های مادر نه تنها شرکت های تابعه را هدایت و کنترل می کنند بلکه خودشان هم در حوزه تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند.

 مؤسسه  DBRS ؛ (Dominion Bond Rating Service) در کتابچه راهنمای خود در زمینه رتبه بندی شرکت های هلدینگ، تفاوتی میان هلدینگ و شرکت مادر قائل شده و بیان می‌دارد که هر دو اصطلاح هلدینگ و شرکت مادر مشابه یکدیگر هستند با این تفاوت که یک شرکت هلدینگ نوعاً فعالیتی ندارد و تنها به منظور سرمایه گذاری در شرکتهای تابعه تشکیل می شود. در حالی که یک شرکت مادر ممکن است در کنار سرمایه گذاری و نگهداری سهام شرکت های تابعه، به فعالیتهای دیگری مثلاً فعالیت های تولیدی یا ارائه خدمات هم بپردازد. اما در قانون بازار اواق بهادار که تعریف هلدینگ و شرکت مادر مطرح شده است تفاوتی بین شرکت هلدینگ و شرکت مادر قائل نشده اند و مطابق آن به شرکت هایی که هلدینگ هستند شرکت مادر هم گفته می شود.

تفاوت شرکتهای ادغامی با هلدینگ چیست؟

عدم وجود تمایز مشخص بین انواع ترکیب (ادغام، تلفیق، اشتراک منافع و…) با یکدیگر هلدینگ‌ها و شباهت عملیات شرکت‌های هلدینگی از نظر بهره‌برداری از منابع خود و تحصیل منفعت خصوصاً از طریق خرید و فروش یا نگهداری سهام با شرکت‌های سرمایه‌گذاری، موجب ناشناخته شدن و نامانوس بودن این‌گونه شرکت‌ها در ایران شده است.

شرکت‌های هلدینگی از جهت ساختار سازمانی با شرکت‌های ادغامی تفاوت دارند. شرکتهای ادغامی غالبا از ساختار بخشی استفاده می‌کنند و اشتباه در اینجاست که برخی متصورند، شرکت‌های هلدینگ از این ساختار استفاده می‌کنند، در حالی‌که این‌طور نیست، این ساختار نه‌تنها به تمرکز قدرت در بخش‌ها می‌انجامد، بلکه سبب تمرکز قدرت در اداره مرکزی نیز است که این با استراتژی و فلسفه وجودی ایجاد شرکت‌های هلدینگ در تعارض است.

خلاصه

از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می باشد، بنابراین موفقیت و اثر بخشی آن وابسته به ارزش آفرینی توسط شرکت های تابعه و هم افزایی بین ستاد و واحدهای تابعه می باشد. به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیند های استراتژیک راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت های بهبود شرکت ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه ای که شرکت ها برنامه های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آن ها را اجرایی می نمایند.

بدین ترتیب شرکت های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاورهای ارائه می دهند. لذا با ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و مشارکتی پویا می توان فعالیت های هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را میان شرکت های تابعه و شرکت مادر گسترش داده و از نتایج آن بهره برداری نمود.

 

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Value creation by the holding company

Creating Value for Individuals, Organizations, and Society

Value Creation and Business Success

Why Value Creation is the Foundation of Business

What do we mean with ‘long-term value creation

 

استراتژی چیست ؟ تعریف استراتژی چیست | بهمراه رویکردها و تاریخچه پیدایش

در این مقاله به بحث درباره استراتژی و مدیریت استراتژیک خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که انواع استراتژی چیست؟ انواع استراتژیهای کسب و کار شامل چه مواردی میشود و نحوه درست تدوین، برنامه ریزی و اجرای استراتژی چیست؟ در این مقاله به تعریف اهداف، چشم انداز، مأموریت، ارزش، خطی مشی و سیاست های کسب و کار خواهیم پرداخت و تفاوت بین استراتژی و تاکتیک و تکنیک را تشریح خواهیم کرد؛ در این مقاله سعی کرده ایم مفاهیم و تعاریف مربوط به استراتژی سازمانی را بطور دقیق و علمی بیان کنیم.

استراتژی چیست ؟

برای اینکه بدانیم استراتژی چیست اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به سوال استراتژی چیست این است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز داردکه شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد.

استراتژی چیست ؟ از دیدگاه یک استراتژیست: برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است. در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض است. نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت.

با این حال، همان طورکه مشاهده کردیم، مفهوم و چرایی استراتژی در طول نیم قرن گذشته تغییرات زیادی کرده است. با افزایش بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار، استراتژی ارتباط کمتری با طرح های دقیق دارد و بیشتر با دستورالعمل های مربوط به موفقیت سر و كار دارد. این موضوع با مثال های ابتدای این فصل همخوانی دارد. به نظر می رسد اگرچه افراد موفق ممكن است برنامه استراتژیک دقیقی نداشته باشند اما آن ها درباره آنچه مي خواهند و نحوه دستیابی به آن، ایده های روشنی دارند. این تغییر توجه از استراتژی به عنوان برنامه به استراتژی به عنوان جهت، نشان دهنده بی اهمیت دانستن نقش استراتژی نیست. هرچه محیط، متلاطم تر باشد، استراتژی باید دارای انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتری باشد. اما دقیقاً در این شرایط است که استراتژی به جای بی اهمیت شدن، اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی بنگاه ها با تهدیدات پیش بینی نشده ای مواجه باشند و فرصت های جدید به طور مستمر ظاهر شود، استراتژی به قطب نمایی تبدیل می شود که می تواند بنگاه را از میان دریاهای طوفانی هدایت کند.

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژیهای کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذشده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، استراتژی نظامی است. واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است، این واژه از واژه یونانی strategia  به معنای “مديريت نظامي” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح در مورد استراتژی شناخته می شود.

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟ و چه تفاوتهایی دارند؟

مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث مي پردازد. تصمیمات استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

  • مهم هستند
  • مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
  • به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژیهای تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها. در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند.

دانستن اینکه استراتژی چیست و چه کاربردی دارد به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نيومن و مورگنسترن  (john von neumann and oskar morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست و تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که نظریه بازیها كاربرد كمي در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است.

تعریف استراتژی در مدیریت کسب و کار

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

استراتژی تهاجمی چیست

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

استراتژی تدافعی چیست

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

استراتژی تحلیل گر چیست

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

استراتژی منفعل چیست

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

استراتژی چیست استراتژی دوگانه رقابتی

مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

استراتژی درباره دستیابی به موفقیت است. در این پست توضیح خواهیم داد که استراتژی چیست و چرا برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد. وظیفه اصلی در نگارش وبلاگ استراتژی چیست ، معرفی چارچوب اصلی تحلیل استراتژیک است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامه پست های آموزی قصد داریم مسایل بسیاری را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی چیست ، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

  • تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
  • چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
  • با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
  • استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
  • نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
  • با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم.

نقش موفقیت آفرین استراتژی چیست ؟

تحقيقات مختلف نشان مي دهد كه چهار عامل مشترک در رسيدن به موفقيت نقش  قابل توجه اي دارد. (شکل بالا):

  • اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند
  • درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند.
  • ارزیابی عینی منابع:افرادي كه به موفقيت هاي بزرگ مي رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند.
  • پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژیها هم کمترین فایده ای ندارند. اثربخشی انسان هاي تاثير گذار، به عنوان رهبر و خالق سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

این نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژیهایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

اما هدف گرایی استراتژی چیست ؟

“افراد بسیار موفق” را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان، مديران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند. آن ها هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژیهای حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مديرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”.

با اين وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژیهای گسترده برای زندگی است.

رویکردهای استراتژی و ابعاد آن

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

استراتژی یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان اینکه استراتژی چیست بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند. ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای کارآفرین، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند: نیازی به بیان صریح استراتژی نیست.

برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

  • بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند.
  • بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”.
  • بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”.
  • بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد.

اطلاعات دقیق در مورد دامنه کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

  • شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند.
  • شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
  • چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

اگر بخواهیم بصورت مختصر بیان کنیم که نکات  مهم جهت شناسایی استراتژی چیست باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

 نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

نکته مهم دیگر در مبحث استراتژی نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف، تقلید از فعالیت‌های ارزش آفرین شما برای رقبا دشوارتر می‌شود. این ترکیب استراتژیک نه فقط برای ایجاد مزیت رقابتی، بلکه برای حفظ آن امتیاز نیز ضروری است.
بزرگ‌ترین تهدیدی که در برابر استراتژی وجود دارد، تمایل به رشد است. مصالحه‌های لازمه استراتژی معمولاً در رشد محدودیت ایجاد می‌کنند. به‌علاوه، تلاش برای پیشرفت و رقابت در سطوح متعدد باعث آشفتگی و سردرگمی می‌شود و انگیزه‌ها و تمرکز سازمانی را تضعیف می‌کند. راه حل، رشد با تعمیق موقعیت استراتژیک است؛ به این معنی که باید فعالیت‌ها و اقدامات را خاص‌تر، منسجم‌تر و متناسب‌تر کرد و استراتژی‌های حساب‌شده‌تری را تدوین کرد و به مرحله عمل درآورد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

استراتژی را به روش‌های مختلفی می‌توان تنظیم و تدوین کرد. ما در اینجا به یک فرآیند ساده شش مرحله‌ای برای تهیه استراتژی اشاره می‌کنیم که به کمک آن می‌توانید یک استراتژی استاندارد و مؤثر را تدوین کنید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای اینکه بدانید که به کجا باید بروید، ابتدا باید از موقعیتی که در آن قرار دارید آگاه باشید؛ بنابراین قبل از اینکه به آینده نگاه کنید لازم است که عملکرد گذشته یا موقعیت کنونی را به زیر ذره بین ببرید. به تک تک بخش‌ها نگاه کنید و ببینید که در کجا عملکرد مطلوبی داشته‌اید، کجا می‌توانستید بهتر باشید و چه فرصت‌هایی وجود دارد.
برای تشخیص نقاط قوت و ضعف باید به داخل و برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها باید به خارج از کسب‌وکار نگاه کنید. مهم‌ترین بخش از این فرآیند استفاده از ابزارها و افراد مناسب است تا بتوانید بهترین و متناسب‌ترین اطلاعات را گردآوری کنید.

تعیین یک چشم انداز بلندمدت

بیانیه چشم‌انداز (Vision Statement) جهت کسب‌وکار و مقاصد آن در میان‌مدت و بلندمدت را تعیین می‌کند و به عبارتی اهداف و ارزش‌های سازمان را شرح می‌دهد. اینکه در ابتدا این مرحله را باید انجام بدهید یا مرحله سوم، مورد مناقشه است؛ اما در عمل می‌توانید هر دو را به‌طور هم‌زمان به انجام برسانید.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (Mission Statement) علاوه بر توجه به منظور و مقصود سازمان، اهداف عمده آن را نیز ترسیم می‌کند. این بیانیه بر روی اقداماتی تمرکز دارد که در کوتاه‌مدت باید انجام شود تا چشم‌انداز بلندمدت سازمان محقق گردد؛ بنابراین برای بیانیه چشم‌انداز باید به این سؤال پاسخ بدهید: «در ۵ سال آینده می‌خواهیم به کجا برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت به این سؤالات پاسخ می‌دهید:
• چه‌کار می‌کنیم؟
• چطور آن کار را انجام می‌دهیم؟
• آن کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
• چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این مرحله، تعیین مجموعه‌ای از اهداف بلند برای همه نواحی کسب‌وکار است که با عنوان «اهداف استراتژیک» از آن‌ها یاد می‌کنیم. این اهداف باید اولویت‌ها را نشان بدهند و چراغ راهنمای برنامه‌هایی باشند که تحقق چشم‌انداز و مأموریت شرکت را تضمین می‌کند. با نگاهی به مروری که در مرحله اول داشته‌اید می‌توانید نقاط قوت و ضعف را در اهدافتان لحاظ کنید. دقت داشته باشید که اهداف شما باید دقیق، قابل سنجش، تحقق پذیر، واقع بینانه و زمان بندی شده باشند. به‌علاوه، باید مواردی مانند شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، تخصیص منابع و بودجه‌بندی را نیز مد نظر قرار بدهید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که سازمان در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را بالا می‌برند؛ و همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل سازمان ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت ایجاد شود. ابزارهایی مانند Porter`s Generic Strategies ، Boston Matrixو ADL Matrix و VRIO Analysis در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد.

طراحی سازمان Organization`s design و فرآیندهای مربوط به آن، عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود. شما چگونه تجارت، کارمندان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

مدیریت استراتژی های سازمان به طور معمول به عنوان فرایندی دو مرحله ای شناخته شده است: ابتدا تدوين برنامه و سپس پیاده سازی. همان گونه که در ابتدای مقاله بیان شد، مفهوم مدیریت استراتژیک به عنوان فرایندی بالا به پایین که در آن مدیریت ارشد به تدوين استراتژي می پردازد و سپس سطوح پایین تر سازمان آن را پیاده می کنند با مخالفت هنری مینتزبرگ مواجه شده است. بر اساس دیدگاه “استراتژی به عنوان فرایند” مینتزبرگ تأیید می کند که سازمانها باید در فرآیند پیاده سازی و اجرای استراتژی های طراحی شده، مجدداً آنها را تدوين کنند و با استراتژیهای نوپدید، دوباره انها را جهت گیری نمایند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژیهای سازمان

این اعتقاد که می توان مدیریت استراتژیک را به مراحل مستقل تدوين سازی و پیاده سازی تقسیم کرد اشتباه است. استراتژی طراحی شده هر سازمانی قطعاً کامل نیست: این استراتژی شامل اهداف، جهت ها و اولویت ها است، اما هرگز نمی تواند یک برنامه جامع باشد. در طول مرحله پیاده سازی است که مشکلات رفع می شود و به دلیل تغییر شرایط و بروز مشکلات پیش بینی نشده، استراتژی به ناچار تغییر می کند. در عین حال، تدوين استراتژی باید شرایط پیاده سازی را در نظر بگیرد. در مقالات دیگر به تفصیل به نحوه پیاده سازی یا همان اجرای موثر استراتژی های سازمان خواهیم پرداخت وهمچنین مراحل و فرآیند شکل گیری آن را توضیح خواهیم داد.

نقش تیم ها در اجرای استراتژی چیست؟

جهت مدیریت شرکت و بخش‌های استراتژیک کسب و کار با موفقیت، تیم‌هایی نیازمند است که در داخل سازمان با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت می‌کند می‌باشند. استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان موفق خواهد بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست؟

در این مرحله بازتعریف اهداف و خط مرزهای سازمان مفید خواهد بود. برای مثال استفاده از تکنیک‌هایی همچون مدیریت هدفمند. شما نیازمند این خواهید بود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک به عنوان بالاترین سطح در سازمان بسیار کارآمد عمل کنید. در نتیجه یک عامل مهم از استراتژی تیمی شما این است که بهترین عملکرد را داشته باشد تا بتوانید در رسیدن گروه به اهداف خود کمک کنید. فعالیت‌هایی همچون مدیریت بهینه تقاضا، کیفیت و عملکرد فوق‌العاده همچنین فاکتورهای مهم برای ایجاد و اجرای یک استراتژی تیمی تاثیرگذار می‌باشد.

تفاوت و فرق بین ماتریس تاکتیک تکنیک استراتژی

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

انجام بهتر، کارآمدتر، سریع‌تر و ارزان‌تر فعالیت‌های معمول برای کسب سود و بازده بیشتر ضروری است، اما کافی نیست. این به‌اصطلاح «کارآیی عملیاتی» به خودی خود یک استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه هزینه‌ای است که برای حضور در دنیای کسب‌وکار باید بپردازید. از طرف دیگر، استراتژی با متمایز کردن سازمان از رقبا سروکار دارد.

بنابراین با تدوین استراتژی در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل می‌کنیم. به‌عنوان نمونه، این تلاش برای متفاوت بودن و کسب یک موقعیت ممتاز یا «استراتژیک» نسبت به رقبا می‌تواند از طریق روش‌های زیر انجام شود:

  • جایگاه‌یابی نیاز محور: شرکت می‌تواند در راستای برآوردن نیازهای بیشتری از گروه هدف نسبت به رقبا تلاش کند. مثلاً نه فقط صندلی اداری، بلکه سایر اسباب و لوازم و حتی تجهیزات مرتبط را نیز تأمین کند.
  • جایگاه‌یابی (پیدا کردن موقعیت) گونه محور: شرکت در زیرمجموعه‌ای از تولیدات یک حوزه خاص به‌طور تخصصی عمل می‌کند. مثلاً فقط صندلی‌های اداری می‌فروشد و نه سایر تجهیزات عمومی اداری.
  • جایگاه‌یابی دسترسی محور: شرکت می‌تواند مشتریان خود را با توجه به دامنه دسترسی آن‌ها به گروه‌های مختلف دسته بندی کند. مثلاً فقط به مشتریانی که در مناطق تجاری شهرهای بزرگ فعالیت می‌کنند صندلی بفروشد.

تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همانند استراتژی یک مفهوم نظامی داشت. و در این معنا، به مفهوم کاربرد سلاحها در جنگ بود. اما معنای تاکتیک مانند استراتژی تغییر یافته است. امروزه تاکتیک به روشهایی گفته میشود که به وسیله آن، استراتژی به اجرا در میآید تا به هدفهای مورد نظر برسد. بنابر این، تاکتیک، جزیی از استراتژی و در خدمت آن است. علاوه بر این، استراتژی یک هدف کلی است که در دراز مدت قابل دسترسی است، در حالی که تاکتیک در کوتاه مدت تحقق می یابد.

یکی از تفاوت‌های چشمگیر بین برنامه‌ریزی استراتژیک و تاکتیکی، تفاوت در هدف‌شان می‌باشد. اطلاعات استراتژیک به سازمان کمک می‌کند تا به ظاهر سازمان نگاه کند. هدف اصلی این است که به کاربران اطلاعاتی بدهیم تا از خط مشی کمک بگیرند. از سوی دیگر، اطلاعات تاکتیکی عمدتا در وضعیت فعلی ظاهر می‌شود و به کاربران، اطلاعاتی را که نیاز به انجام طرح‌های سیاستی موجود دارند، می‌دهد.

تفاوت بین استراتژی و تاکتیک در این است که در استراتژی برای اختصاص دادن منابع موسسه، تصمیمات کلی در جهت تحقق اهداف موسسه انجام می گیرد. در حالی که تاکتیک برای به حرکت درآوردن این منابع و به اجرا گذاشتن آن ها است.

تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک اصطلاحی است که به حوزه‌های کوچک و درونی مرتبط می‌شود. اساس تاکتیک مربوط به حوزه‌ای وسیع و بیرونی است. تاکتیک با اهداف بلند مدت‌تر و تکنیک با اهداف کوتاه مدت‌تر مرتبط هستند. تاکتیک با فضای بیرونی مؤسسه تجارتی مرتبط است و تکنیک بر فضای درونی مؤسسه تجارتی استوار است. در تکنیک توانایی‌های فردی و شخصی دخیل است و در تاکتیک باید توانایی‌های جمعی و گروهی را مد نظر قرار داد.

به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است. تکنیک اشاره به نحوه انجام کاری دارد و استراتژی یک برنامه است که قرار است به شما در دستیابی به هدف شما کمک کند.

تفاوت کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک، تکنیک

هدفی را که می خواهیم به آن دست یابیم تعریف و مشخص کنیم. (مقصد)
استراتژی دستیابی به آن هدف را تعیین کنیم. (مسیر رسیدن به مقصد)
تاکتیک های یا مراحل خرد شده این استراتژی را مشخص کنیم. (هر بخش از راه را چگونه طی کنیم)
تکنیک های یا روش های اجرای هر مرحله ی تاکتیکی را تعیین کنیم. ( ابزار، روش و راهکارها)
مثال
هدف: دستیابی به جامعه ای که جان و کرامت بشر در آن به طور نهادینه تضمین شده باشد.
استراتژی : شکل گیری قدرت اجتماعی یعنی نظارت و مدیریت مردم در سطوح خرد، میانی و کلان
تاکتیک ها: ۱) دوران فعلی تا براندازی ۲) دوران گذار ۳) دوران بعد از گذار
تکنیک ها: در مرحله ی کنونی آموزش و تشویق به سازماندهی

توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژی چیست ؟

همان دو سوال “بنگاه در کجا رقابت می کند؟” و “چگونه رقابت می کند؟” مبنایی فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که بنگاه دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد.

بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

  • کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود (نظیر کوکاکولا، اسپرایت (Sprite)، فانتا (Fanta)، تب (Tab) و فرسکا(Fresca)) تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار (نظیر مینت مید (Minute Maid)، های سی (Hi-C) و آبمیوه های فایو الایو (Five Alive) و آب معدنی داسانی(Dasani)) را تأمین می کند.
  • به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
  • به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) و شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

با توجه به سوال چگونه، کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترويج (Promotion) شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی (Mass Marketing) انبوه خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند.

با اين وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت- Mission)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز – Vision) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

استراتژی چیست ؟ از دیدگاه یک استراتژیست: برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت.

در مورد کوکاکولا، بُعد پویا از منظر استراتژی چیست ؟

اگر بخواهیم ابعاد پویا کوکاکولا را مورد بحث قرار دهیم باید بگوییم، در مورد چشم انداز (“پرنشاط کردن دنیا، ایجاد لحظاتی پر امید و شاد و ارزش آفرینی و ایجاد تفاوت”)، مأموریت (اهداف در ارتباط با شش عامل: افراد، پورتفوي، سیاره، شرکا، سود و بهره وری (People, Portfolio, Planet, Partner, Profit, Profit, Productivity (Six Ps و اهداف خاص (نظیر افزایش درآمد سیستم به ۲۰۰ میلیارد دلار تا سال ۲۰۲۰ و دو برابر کردن حجم ارائه خدمت) مطرح شده است.

این دو بُعد از استراتژیهای (ایستا و پویا) در شکل بالا ترسیم شده اند. همان گونه که در پست های بعد خواهیم دید، تلفیق این دو بعد از استراتژی (چیزی که درک آبل (Derek  Abell) آن را “رقابت با استراتژیهای دوگانه” می نامد)، یکی از معضل های مهم مدیریت استراتژیک است. در ادامه به تعریف های گسترده از این مبحث خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که دقیقا استراتژی چیست و واحد مدیریت استراتژیک چطور اهداف را در سازمان پیاده سازی میکند.

خلاصه مقاله استراتژی

تعریف مجدد استراتژی ممکن است دشوار باشد، اما تعریف خوب این است: “تعیین کنید که در دوره‌های زمانی پیشرو چگونه برنده خواهید شد” یا “خلق مزیت پایدار برای افزایش سود شرکت چگونه تحقق می یابد”. در کسب و کار و تجارت، سطوح برنامه ریزی استراتژیک متفاوتی وجود دارد. هر کدام از آنها روی موارد متفاوتی تمرکز دارند و به مهارت‌ها و ابزارهای متفاوتی نیازمند هستند، بطور مثال استراتژیهای سطح کلان هر سازمان با راهبردهای اتخاذ شده در واحد مدیریت بازاریابی کاملا متفاوت است. استراتژیهای کلان سازمان در هر واحد به عنوان یک کل تمرکز می‌کند در حالی که استراتژیهای بواحدهای کسب و کار بر روی یک بازار و یک بخش خاصی از کسب و کار به تنهایی تمرکز می‌کند. سرانجام استراتژی تیمی تشخیص می‌دهد که چگونه یک گروه می‌تواند در جهت رسیدن سازمان به تمامی اهداف خود کمک کند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط ب موضوع ا استراتژی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

برگرفته شده از  کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی – رابرت گرنت

Source: Contemporary Strategy Analysis , R.Grant

What Is Strategy? – Harvard Business Review

What is strategy? – Simply Strategic Planning

What is strategy management and why is it important

What Is Strategy? corporate strategy, business unit strategy, and team

What The Heck Is A Strategy Anyway?

انواع روشها و مدلهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به مفهوم و تعریف مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بپردازیم و استراتژی های کسب و کار و مرتبط با مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ را شرح دهیم. این استراتژیها شامل راهبردهای فرآیندی، ارزش آفرینی، برنامه ریزی و کنترل در ساختار شرکتهای هلدینگ یا مادر تخصصی خواهد شد

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

هلدینگ به سازمان هایی اطلاق می شود که مالکیت و یا اکثریت سهام گروهی از شرکت ها را برعهده داشته و آن ها را مدیریت می کنند. تولد سازمان های هلدینگ به قبل از جنگ جهانی دوم در اروپا باز می گردد. این سازمان ها در طی سال های متمادی دارای استراتژی های گوناگونی بوده اند. این قبیل سازمان ها در دهه ۱۹۵۰ برای جلوگیری از افزایش حجم مسؤوليت ها، از تمرکزگرایی فاصله گرفته و به صورت گروه بندی بر حسب تخصص کسب و کار روی آوردند. در دهه ۱۹۶۰ سیاست تنوع گرایی در دستور کار آنان قرار گرفت و در همین دهه بحث مشتری مداری و شناخت دقیق و همه جانبه نیازهای مشتری و نحوه تأمین آن ها در رأس سیاست های مالی شرکت های هلدینگ قرار گرفت. سپس در دهه ۱۹۷۰ مدیران را به سوی محافظه کاری در زمینه تخصیص منابع رهنمون ساخت.

با شروع دهه ۱۹۸۰ به علت وجود هزینه های گزاف موجود در مجموعه کسب و کار، بسیاری از هلدینگ ها اقدام به کاهش سطوح سازمانی خود کرده و با استفاده از فناوری های نوین و ابزار مؤثر مالی و کنترل، هزینه های مربوطه را کاهش دادند و در نهایت با آغاز هزاره سوم میلادی استفاده از فناوری های نوین در کنار اصول مشتری مداری و تأمین نیازهای مشتریان از عوامل موفقیت و پیشرفت شرکت های هلدینگ به شمار می رود.

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمانهای هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکتهای هلدینگ، ایجاد واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند.

تقسیم بندی شرکتهای هلدینگ چگونه است؟

به طور کلی قبل از توضیح مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید بدانیم که سازمانهای هلدینگ به دو دسته زیر تقسیم می شوند:

  • شرکت های مادر: شرکت هایی هستند که با به دست آوردن اکثریت سهام شرکت های تابعه اقدام به مدیریت آن ها کرده و با ایجاد راهکارهای هم افزایی ضمن حفظ تملک این شرکت ها فرآیند سودآوری در چرخه مورد نظر را کنترل می نمایند.
  • شرکت ها سرمایه گذاری و مالی: این شرکت ها بدون در نظر گرفتن هم افزایی و ایجاد چرخه کامل فعالیت، تنها در پی سود آوری هستند. میزان سهام این شرکت ها به گونه ای است که توانایی انتساب حداقل یک عضو در هیأت مدیره را داشته باشند و در هر زمان که منفعت خود را در فروش سهام شرکت های تابعه بدانند اقدام به فروش آن ها کرده و سیاستی در جهت حفظ طولانی مدت آن ها ندارند.

با توجه به اهمیت کنترل و هدایت شرکت های تابعه توسط سازمان مادر، طراحی و اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نقش مهم و اساسی را در اداره سازمان ایفا می کنند که در ادامه به بررسی انواع مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می پردازیم.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد . از این رو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند.

فرایند مدیریت استراتژیک هلدینگ چیست چگونه است

بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را میتوان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از این رو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند . از این رو موفقیت هلدینگ ها و سازمان های بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و به طور متمرکز می باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید . از این رو صرف نظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و به صورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژی های سازمانی به نحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکت ها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیت های خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و به کارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .

فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در چهار حوزه قابل بررسی می باشند:

  • حوزه کسب و کار: که به امور مربوط به تعاملات موجود در بین شرکت ها مربوط می شود.
  • حوزه مشتری: که با تمرکز بر اصل مشتری مداری، فرآیندهای ارزش آفرینی را برای جذب، حفظ و رشد مشتری کنترل می نماید.
  • حوزه پشتیبانی: که شامل مدیریت حقوقی، اداری و منابع انسانی و به طور کلی کنترل فرآیندهای سازمانی می شود.
  • حوزه مالی: که مهمترین فعالیت های آن در رابطه با مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مباحث پولی می باشد.

حوزه کسب و کار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در سازمان های هلدینگ به علت تعدد فعالیت ها و ازدیاد واحدهای کسب و کار، شناسایی عملکردهای موفق و تجارب ارزشمند امری فردی است. زیرا بدینوسیله می توان شیوه های کار آمد و تجربیات موفق را به سایرین انتقال داده و به تحلیل فاصله بین وضعیت حال و مطلوب پرداخت

از آنجایی که مدیران شرکت های تابعه آگاهی بیشتری در رابطه با نقاط ضعف و قوت خود دارند شایسته است این دانش به لایه های بالای اجرایی واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ منتقل شود تا از این طریق نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می باشد، مدنظر قرار گیرد همین تعامل زمینه ساز فروش بین واحدها نیز خواهد شد. چرا که هر شرکت تابعه می تواند علاوه بر فروش محصولات خود محصولات سایر واحدها را نیز تا حد امکان عرضه کرده و باعث معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی گردد. استراتژی فروش محصولات جانبی شرکت های دیگر علاوه بر افزایش فروش باعث معرفی مشتریان یک واحد به واحد تابعه دیگر می گردد.

از آنجایی که در بسیاری از موارد به علت عدم وجود همسوسازی و تلفیق مدیریت ها، فرهنگ ها و استراتژی ها، امکان ناکامی در هریک از شرکت های تابعه وجود دارد، می توان از طریق ادغام اینگونه شرکت ها با واحدهای موفق به گونه ای مؤثر در راستای ایجاد هم افزایی گام برداشت. بنابراین فرآیندهای الگوبرداری، تقویت همکاری بین واحدها، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه کسب و کار از عوامل مؤثر می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه کسب و کار

فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱- مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات

تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
▪ تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
▪ تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.

۲- مدیریت دانش (Knowledge Management)

از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.

۳- بنچ مارکینگ (الگوبرداری)

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
▪ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
▪ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
▪ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.

۴- مدیریت نام تجاری

موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
▪ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
▪ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
▪ فروش نام تجاری.

۵-  مدیریت ادغام

از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای۱۹۹۰ تا۲۰۰۰ موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها۱۱درصد از ۱۹۳ ادغام در خلال سالهای۱۹۹۰ تا ۱۹۹۷ توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با ۱۲درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها ۱۲درصد از ادغامهای سالهای۱۹۹۵ و ۱۹۹۶ توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد ۴درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند

۶- فروش بین واحدی

در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:

  • معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
  • معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.

معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.

۷- مدیریت زنجیره تامین

هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (۱) آورده شده اند.

حوزه مشتری مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مهمترین عامل در بقا و ادامه فعالیت سازمان های هلدینگ و شرکت های تابعه فرآیند مشتری مداری می باشد. از این رو در این حوزه با شناسایی مشتریان و ایجاد ارزش قابل ارائه برای جلب آنان زمینه مناسب برای جذب مشتری فراهم می گردد. حفظ کیفیت خدمات و رفع اشکالات موجود باعث ایجاد رضایتمندی در مشتری شده و شناخت کامل از مشتری ضامن ایجاد ارتباط با آنان می گردد تا سهام شرکت های تابعه از بابت خرید مشتریان هدف افزایش یابد. این فرآیند در چهار مرحله انتخاب، جذب، حفظ و رشد صورت می گیرد

فرآیندهای مربوط به حوزه مشتری

فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- حفظ

تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.

۲- جذب

انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.

۳- رشد

شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.

۴- انتخاب

شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.

حوزه پشتیبانی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

با توجه به نوع ارتباطات و حضور نیروی انسانی در بین شرکت های تابعه، ضرورت کنترل و پشتیبانی منابع انسانی و نیز برنامه ریزی و توسعه در این خصوص از اهمیت ویژه ای برخوردار است، در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید در نظر داشت که به علت نوع رابطه با شرکت های تابعه، ایجاد یک واحد حقوقی جهت حل اختلاف و طرح دعاوی و همچنین نگهداری و حفاظت از اسناد و پرونده های حقوقی امری اجتناب ناپذیر است. در بسیاری از شرکت های بزرگ دنیا مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرآیند پشتیبانی مرسوم است. این فرآیند در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ به صورت یکپارچه صورت پذیرفته و معمولا سطوح مدیریتی را تحت پوشش قرار می دهد.

در اغلب اوقات جهت دستیابی اهداف کلان سازمانی نیاز به تهیه و تدوین و برنامه ریزی در هر واحدی می باشد که در نهایت باید به تأیید سازمان مادر برسد. از این رو به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه، در واحدهای تابعه، فرآیندهای تولید و مدیریت تکنولوژی انجام می شود. بنابراین با ایجاد مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی، مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه فرآیندهای حوزه پشتیبانی شکل گرفته و کامل می گردد.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه یکی از فرایندهای تأثیر گذار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها، سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

۲- مدیریت برنامه ریزی

فرایند برنامه ریزی  و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد :
▪ تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
▪ تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
▪ نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
▪ تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
▪ تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.

۳ – مدیریت اداری و منابع انسانی

فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.

۴-  مدیریت حقوقی

یکی از واحدهای ستادی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
▪ حل اختلافات؛
▪ طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
▪ دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
▪ نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.

حوزه مالی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با شناسایی فرصت های موجود و همچنین با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده، سوددهی هر یک از واحدها را تعیین نموده و از این منظر سود بدست آمده در برخی از واحدهای موفق را برای سرمایه گذاری در سایر واحدها به کار می گیرنده در حوزه مالی تجزیه و تحلیل صورت های مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقدی مالی کنترل می شوند. در این حوزه با استفاده از تجزیه و تحلیل های مالی و اقتصادی در واحدهای تابعه كلیه منابع سودآوری محاسبه و مشخص می گردند. با پیشرفت فناوری های ارتباطی، امروزه تبادل اطلاعات بین واحدهای تابعه، با کمترین هزینه از طریق تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه امکان پذیر می باشد. در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با توجه به اهمیت و نقش ویژه حوزه مالی، مهمترین فرآیندهای این حوزه مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مدیریت ریسک و سبد سهام می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱-  مدیریت مالی

تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.

۲- مدیریت ریسک

جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.

۳-  مدیریت سبد سهام

مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
▪ تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
▪ استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.

۴-  مدیریت سرمایه گذاری

 واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:

  • شناسایی فرصتهای موجود؛
  • مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
  • تهیه طرح تجاری.

ساختار فرایندی برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

روش های مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

براساس میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف در سازمان ها، روش های مدیریتی به سه مدل تقسیم بندی شده اند که در ادامه به توضیح هر یک از آن ها خواهیم پرداخت:

مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ که محدودیت آن براساس تمرکز گرایی می باشد، استاد سازمان در نقش طراح و برنامه ریز اصلی ظاهر شده و تمامی وظایف شرکت های تحت پوشش خود را مشخص می کند. در این مدل ستاد سازمان وظیقه تنظیم، هماهنگی و کنترل کلیه بخش ها و شرکت های تابعه را بر عهده داشته و وظیفه شرکت های تابعه اجرای بخش های مختلف طرح اصلی می باشد.

این روش در جهت ایجاد ارزش افزوده در سازمان ها بسیار کارآمد می باشد. البته مدیران سازمان توانایی ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از فعالیت هریک از شرکت های تابعه اطلاع داشته باشند. چرا که در صورت عدم آگاهی از جزئیات واحدهای تابعه، کارآمدی این روش از بین می رود. علاوه بر این با توجه به کمبود دانش مدیران ارشد، امکان از دست رفتن فرصت های موجود و ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری نیز وجود دارد.

مدل کنترل مالی در استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در این سبک مدیریتی ستاد سازمان در نقش یک سهامدار ظاهر شده و وظایف ستاد در هر کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، مداخله برای اصلاح کارایی، ارزیابی کارایی و بخش ریسک محدود می شود. در این مدل شرکت ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر پرداخته و مجوز جذب سرمایه های خارج از سازمان را در اختیار دارند. در این سبک مدیریتی که افراطی ترین نوع تفویض اختیار به شمار می رود اهمیت کمی برای شیوه های تولید و مدیریت بازاریابی در شرکت های تابعه قائل شده است تجربه نشان داده در سازمان هایی که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته فعالیت نموده و همچنین در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، این روش کاربرد مناسبی دارد. با توجه به اینکه هیچکس مسئول پرورش نوآوری و یادگیری سطح سازمانی نیست، بنابراین نوآوری ها محدود به مصرف می باشد. زیرا ستاد سازمان نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم را در اختیار ندارد.

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ مانند پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی بوده و بین دو مدل قبلی قرار می گیرد. در این مدل که بیشتر سازمان های دنیا از آن استفاده می کنند ستاد سازمان به عنوان شکل دهنده استراتژی ها عمل می کند. علاوه بر این مدل کنترل استراتژیک سازمان مادر نقش ویژهای در تعریف و کنترل سیاست های سازمانی، پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی، تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمانی، مشخص نمودن فعالیت های متعادل برای شرکت ها و شرح مأموریت آن ها و در نهایت تعریف استانداردها، ارزیابی استراتژی ها و بهره وری شرکت های تابعه ایفا می کند این مدل براساس فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار بوده و دیگر از یک برنامه اصلی که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست.

در کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ ستاد سازمان به شکل دهی رفتارهای شرکت ها و ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیران پرداخته و توجه کمتری به ایجاد وظیفه برای شرکت ها و بخش های مختلف دارد. کارآیی این مدل در بدست آوردن مزایای بیشتر از طریق هم افزایی در سازمان است. ضمن آنکه با استفاده از فرآیند محک زنی سعی در افزایش سطح دانش سازمانی دارد. یک شرکت هلدینگ که به منزله ستاد فرماندهی برای شرکت های تابعه است، برای هدایت و راهبری شرکت های تحت فرمان خود در مسیر ارزش آفرینی و هم افزایی باید بینش وسیعی از کسب و کار شرکت های تابعه داشته باشد.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی

با توجه به اینکه هر شرکتی با هدف ارتقای ارزش صاحبان سهام تأسیس می شود، بنابراین با بهره گیری از سیستم سازمان های هلدینگ ضمن افزایش هم افزایی موجب کاهش ریسک می گردد. در سازمان های هلدینگ مزایایی از قبیل امکان استفاده از منابع بین شرکت ها و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها، صرفه جویی در مقیاس و قدرت انعطاف پذیری بالا وجود دارد که سازمان های دیگر از آن بی بهره هستند. ستاد هلدینگ با دارا بودن فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، نظارت و پشتیبانی همزمان، دو هدف بزرگ بودن و قابل انعطاف بودن را دنبال می کنند.

هلدینگ‌ها چطور ارزش خلق می‌کنند؟

به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌های آن وابسته است. واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نیز باید مزیت ویژه‌ای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره این نوع مزیت‌ها وجود دارد، اما در کل می‌توان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژه‌ای دارد و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ ، ساختار سازمانی و مدیریت شرکت های تابعه بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی می‌شود. در خصوص ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ، قبلاً یادداشت مفصلی را منتشر کرده‌ام که برای مطالعه بیشتر می‌توانید به آن مراجعه کنید.

یک گام فراتر از شناسایی سرچشمه‌ها و بنیان‌های خلق ارزش، پرداختن به چگونگی فعالیت واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بوده که بر مبنای همین بنیان‌های ارزش‌افزایی است. از همین رو این سوال مطرح میشود که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید به چه نکاتی در راهبری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی خودشان توجه کند؟

استراتژی دارایی

شرکت‌های هلدینگ دارایی‌هایی به شکل‌های مختلف از جمله کسب‌وکار (مالکیت بنگاه‌های تجاری)، سهام‌های بورسی و غیربورسی، زمین و ملک، وجود نقد در گردش میان کسب‌وکارهای مختلف، حقوق مالکیت فکری و تاسیسات و تجهیزات دارند. آنچه اهمیت دارد، مدیریت صحیح این دارایی‌ها برای کسب بیشترین میزان بازده است: چگونه این دارایی‌ها را به کارآمدترین شیوه ممکن از حیث ریسک و بازده مورد بهره‌برداری قرار دهیم؟ وجوه نقد و عواید حاصل از هر کسب‌وکار چطور باید میان کسب‌وکارهای سبد به گردش درآید؟ ترکیب و نسبت بهینه گونه‌های مختلف دارایی در هلدینگ چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها استراتژی دارایی را می‌سازد که گاه از آن با عنوان سیاست دارایی یا بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری هم یاد می‌شود.

استراتژی سبد

شرکت‌های هلدینگ در دو یا چند صنعت و زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند، به همین دلیل لازم است فارغ از استراتژی‌های رقابتی مرسوم، به این پرسش‌ها پاسخ دهند: در کدام صنعت و کدام حلقه زنجیره ارزش از آن صنعت فعالیت خواهیم کرد و کدام صنایع محل فعالیت ما نیست؟ ترکیب بهینه سبد کسب‌وکارهای ما در صنایع و زنجیره ارزش‌های گوناگون به چه صورت است؟ چگونه و بر اساس چه معیارهایی تصمیم به خروج از یک صنعت یا ورود به آن می‌گیریم؟ پاسخ به این پرسش‌ها نیازمند تحلیل دقیق پرتفوی و استفاده از ماتریس‌های مدیریت پرتفوی است. تنظیم استراتژی سبد نیازمند تصمیم‌گیری درباره مسیر رشد و الگوی تنوع‌بخشی است، بنابراین وقتی از استراتژی سبد، یا همان استراتژی پرتفوی صحبت می‌کنیم، به مجموعه‌ای از استراتژی‌ها از جمله استراتژی رشد و استراتژی تنوع‌بخشی اشاره داریم.

استراتژی سرپرستی

شرکت‌های هلدینگ به طور طبیعی چندین کسب‌وکار، واحد مستقل یا شرکت را در زیرمجموعه خود دارند و باید درباره این بیاندیشند که چه نوع روابطی میان ستاد و هرکدام از این شخصیت‌های حقوقی حاکم خواهد بود. استراتژی سرپرستی به معماری روابط میان ستاد و شرکت‌های زیرمجموعه می‌پردازد: ستاد تا چه میزان در هرکدام از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه مداخله خواهد کرد؟ ستاد چگونه از حق نظارت خود بر شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه استفاده می‌کند؟ رویکرد هلدینگ در ارائه خدمات متمرکز به کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه چیست؟ استراتژی سرپرستی جزء مهمی از پاسخ به پرسش اصلی، یعنی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است، زیرا سرپرستی ناکارآمد، نابودی ارزش‌افزوده را به همراه دارد. این نکته را نیز نباید از یاد برد که سبد، سرپرستی را تعیین می‌کند؛ بنابراین پیش از تعیین استراتژی سرپرستی، باید درباره استراتژی سبد به تصمیم برسیم.

استراتژیهای ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ

اثرگذاری مستقل Stand-alone چیست؟

در این روش مدیر شرکت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد.

اثرگذاری به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence چیست؟

ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.

اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities چیست؟

شرکت مادر با تغییر ترکیب سبد دارائیها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در این روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ایجاد ارزش می نماید.

اثرگذاری به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence چیست؟

در این روش شرکت مادر علاوه بر تاثیر در تصمیمات شرکتها به منظور استفاده از مزیت عملکرد در مقیاس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نیز به شرکت ها ارائه می دهند.

نتیجه گیری

در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی، اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.

Business and Corporate Strategy

Common Types of Corporate Strategies

Corporate strategic management: Static and dynamic paradigms

The Office of Strategy Management

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

مایکل پورتر استراتژیست معروف دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۸۰ مدلی به نام  چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را معرفی نمود. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر یک مدل بسیار قوی است که برای هر صنعت و کسب و کاری مهم است که آن را در فراگیرد و در برنامه ریزی استراتژیک خود استفاده نماید. در واقع میتوان اینطور بیان نمود که این مدل به کسب و کارها کمک می کند تا نقاط ضعف و نقاط قوت خود را بهتر بشناسند و بتوانند موقعیت خود را نسبت به رقیبان بررسی کنند و برای بهبود آن استراتژی مناسبی را در نظر بگیرند. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که براساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن طراحی شده است)، سودآوری یک صنعت را براساس پنج منشا رقابتی مشخص می‌کند.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

جدول ۲.۳ چهار متغیر ساختاری موثر بر رقابت و سودآوری را مشخص می کند. در عمل، یک صنعت ویژگی های مختلفی دارد که شدت رقابت و سطح سودآوری را مشخص می کند. پر استفاده ترین چارچوب برای دسته بندی و تحلیل این عوامل را مایکل پورتر در دانشکده کسب و کار هاروارد ایجاد کرده است. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که بر اساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن نشان داده شده است)، سودآوری یک صنعت را بر اساس پنج منبع فشار رقابتی مشخص می کند. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل سه منبع رقابت “افقی”: رقابت محصولات جایگزین، رقابت تازه واردان و رقابت بین رقبای فعلی؛ و دو منبع رقابت “عمودی”: قدرت تأمین کنندگان و قدرت خریداران است.
قدرت هر یک از این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بر اساس تعدادی از متغیرهای ساختاری اصلی مشخص می شود که در شکل ۳.۳ نشان داده شده است.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

شکل ۲.۳ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

اولین نیرو: رقابت محصولات جایگزین

اولین عامل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مبحث رقابت محصولات جایگزین است، ازینرو قیمتی که مشتریان مایل هستند برای یک محصول پرداخت کنند تا حدی به موجود بودن محصولات جایگزین بستگی دارد. عدم حضور جایگزین های نزدیک برای یک محصول (مانند بنزین یا سیگار)؛ به این معنا است که مصرف کنندگان نسبتاً به قیمت حساس هستند (تقاضا نسبت به قیمت، بی کشش است). وجود جایگزین های نزدیک به این معنا است که مشتریان در واکنش به افزایش قیمت محصول به محصولات جایگزین روی خواهند آورد (تقاضا نسبت به قیمت، باکشش است).

اینترنت، منبع جدیدی را برای رقابت محصولات جایگزین را فراهم کرده است که برای تعدادی از صنایع موجود تأثیر گذار بوده است. آژانس های مسافرتی، روزنامه ها و تأمین کنندگان مخابراتی، همگی به خاطر محصولات جایگزین اینترنتی، مجبور به رقابت شدید شده اند.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید محصولات جایگزین کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عواملی که روی تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:

  1. تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
  2. عملکرد قیمتی کالای جایگزین
  3. هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
  4. درک مشتریان از تمایز محصولات
  5. مد و جریانات روز
  6. تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول

در بررسی چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید به این نکته توجه داست که میزان کاهش قیمت و سود در اثر وجود محصولات جایگزین به تمایل خریداران برای جابجایی بین گزینه ها بستگی دارد. این امر به نوبه خود به مشخصات قیمت عملکرد آن ها بستگی دارد. اگر سفر مرکز شهر به مرکز شهر بین واشنگتن و نیویورک از طریق هواپیما ۵۰ دقیقه سریع تر از قطار باشد و میانگین ارزش زمان برای مسافر، ۳۰ دلار در ساعت باشد نتیجه می گیریم که قطار در صورتی رقابتی خواهد بود که کرایه آن ۲۵ دلار پایین تر از کرایه خطوط هوایی باشد.

هرچه محصول پیچیده تر باشد و تشخیص تفاوت های عملکردی آن دشوارتر باشد میزان جایگزینی از سوی مشتریان بر اساس تفاوت قیمت، کمتر خواهد بود. عدم موفقیت در نمونه سازی های ارزان از عطرهای ممتاز به منظور ایجاد سهم بازار قابل توجه، نشان دهنده دشواری تشخیص مشخصات عملکرد عطرهای مختلف برای مشتریان است.

عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی چیست

شکل ۳.۳ عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی

دومین نیرو: تهدید ورود رقبای جدید

تهدید ورود رقبا دومین عامل از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در تحیل صنعت است؛ اگر بازده سرمایه یک صنعت بیش از هزینه سرمایه آن باشد به عنوان آهن ربایی برای بنگاه های بیرون از صنعت عمل خواهد کرد. اگر ورود بنگاه های جدید، بدون محدودیت باشد نرخ سود به سطح رقابتی آن کاهش می یابد. افزایش آگاهی درباره سلامت در آمریکا، تقاضا برای آبمیوه و معجون ها را افزایش داده است. با اين وجود، موانع ورود کم منجر به ایجاد حدود ۴۰۰۰ بارِجدید آبمیوه و معجون از سال ۲۰۰۰ شده است که باعث اشباع بازار و نرخ بالای ورشکستگی کسب و کار شده است.

پاسخ به این پرسش که چرا درآمد همسر من که یک روان درمانگر است بسیار کمتر از خواهرزاده من است که اخیراً در پزشکی فارغ التحصیل شده است؟ یکی از عوامل، موانع ورود است. در روان درمانی، هیئت های صدور مجوز متعدد و تعداد محدودی مرکز صدور مجوز دولتی وجود دارد بنابراین موانع ورود به روان درمانی بسیار کمتر از پزشکی است.

برای آن که مطمئن شویم بنگاه های موجود، قیمت خود را به سطح رقابتی کاهش می دهند ممکن است تهدید ورود به جای ورود واقعی کافی باشد. برای مثال، تنها خطوط هوایی آمریکا خدماتی مستقیم را بین دالاس/ فورت ورث و سانتا باربارای کالیفرنیا ارائه می کند. با این حال اگر سوث وست یا خطوط هوایی دیگر بتوانند به آسانی مسیرهای خود را برای پوشش همین دو شهر گسترش دهند ممکن است آمریکایی ها تمایلی به استفاده از قدرت انحصاری کامل آن نداشته باشند.

صنعتی که در آن هیچ مانع ورود و خروجی وجود ندارد رقابتی است، قیمت ها و سود، صرفنظر از تعداد بنگاه های درون صنعت به سطح رقابتی میل می کنند. قابلیت رقابت به عدم وجود هزینه های از دست رفته (سرمایه گذاری هایی که ارزش آن ها در هنگام خروج بر نمی گردد) بستگی دارد. هر وقت که بنگاه های موجود، قیمت های خود را به سطحی بالاتر از سطح رقابتی افزایش دهند عدم وجود هزینه های از دست رفته، یک صنعت را در برابر ورود “غیرمنتظره”، آسیب پذیر می سازد و این موضوع را در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید بدان بسیار توجه داشت.

با اين وجود در اکثر صنایع، تازه واردها نمی توانند با شرایطی مشابه بنگاه های موجود وارد شوند. یکی از موانع ورود، مزایایی است که بنگاه های موجود نسبت به تازه واردها دارند. بلندی مانع ورود، معمولاً به عنوان زیان هزینه واحد پیش روی تازه واردها اندازه گیری می شود. دلایل اصلی موانع ورود در پایین بحث شده است.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید ورود رقبای جدید کدام است؟

عواملی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ورود شرکت‌های جدید را محدود می‌کنند، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

  1. وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
  2. هزینه‌های ثابت بالا
  3. محدودیت منابع
  4. محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
  5. حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
  6. تفاوت محصولات
  7. ارزش ویژه برند
  8. هزینه‌های تغییر
  9. سرمایه‌ی موردنیاز
  10. عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
  11. نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)

الزامات سرمایه

از دیگر مواردی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  باید بدان توجه داشت الزامات سرمایه است، بدان معنا که هزینه های سرمایه استقرار یک بنگاه در یک صنعت می تواند آن قدر زیاد باشد که همه سازمان ها به جز شرکت های بزرگ را منصرف کند. انحصار دوقطبی بوئینگ و ایرباس در جت های مسافربری بزرگ از طریق هزینه های سرمایه هنگفت ایجاد R&D، تولید و امکانات خدمت رسانی برای تأمین این هواپیماها حفظ می شود.

به طور مشابه در مورد کسب و کار پرتاب ماهواره های تجاری، هزینه های تولید راکت ها و امکانات پرتاب، امکان ورود شرکت های جدید را بسیار کاهش می دهد. در سایر صنایع، هزینه های ورود می تواند معقول باشد. یکی از دلایل رشد تجارت الکترونیک در اواخر دهه ۱۹۹۰ که در نهایت منجر به فاجعه مالی برای اکثر شرکت کنندگان شد این بود که هزینه های راه اندازی اولیه کسب و کارهای اینترنتی جدید معمولاً بسیار پایین است. به طور کلی به نظر می رسد هزینه های راه اندازی در بخش خدمات، کم است. برای مثال، هزینه های راه اندازی مربوط به یک فروشگاه پیتزای دارای حق امتیاز از ۱۵۰ هزار دلار برای پیتزا دومینو و ۶۳۸ هزار دلار برای پیتزا هات شروع می شود.

صرفه جويي مقياس

منابع الزامات سرمایه بالا برای تازه واردها، منابع صرفه جويي مقياس نیز هستند. در صنایعی که نیازمند سرمایه گذاری های عظیم و غیر قابل تقسیم در تجهیزات تولید یا تکنولوژی یا پژوهش یا مدیریت بازاریابی است، مقرون به صرفه بودن مستلزم مستهلک کردن این هزینه های غیرقابل تقسیم به مقدار زیاد خروجی است. مشکل تازه واردها این است که معمولاً با سهم بازار کم وارد می شوند و در نتیجه مجبور می شوند تا هزینه های واحد بالا را بپذیرند.

بگذارید چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را با یک نکته در نظر بگیریم و آن هم اینکه یکی از منابع اصلی صرفه جويي مقياس، هزینه توسعه محصول جدید است. هزینه تولید هواپیمای غول پیکر A380 ایرباس در حدود ۱۸ میلیارد دلار است و باید در حدود ۴۰۰ هواپیما بفروشد تا به نقطه سر به سر برسد. پس از آغاز این پروژه از سوی ایرباس، بوئینگ به طور کامل از بخش هواپیماهای غول پیکر بازار کنار رفت. در خودروسازی، صرفه جويي مقياس در تولید محصول و خرید به این معنا است که مقرون به صرفگی برای یک خودروساز بزرگ مستلزم تولید حداقل چهار میلیون وسیله نقلیه در سال است.

مزایای هزینه مطلق

بنگاه های موجود می توانند صرفنظر از مقیاس، نسبت به تازه واردها دارای مزیت هزینه واحد باشند. مزیت هزینه مطلق اغلب ناشی از خرید منابع کم هزینه مواد خام است. تولیدکنندگان موجود نفت و گاز نظیر سعودی آرامکو و گازپروم که به بزرگ ترین و در دسترس ترین ذخایر دنیا دسترسی دارند، دارای یک مزیت هزینه غیرقابل انکار نسبت به تازه واردهایی نظیر کایرن انرجی و بی جی گروپ هستند. مزایای هزینه مطلق می تواند از صرفه جویی های ناشی از یادگیری نیز به دست بیاید. سلطه اینتل ، اِی اِم دی و آی بی اِم بر بازار ریزپردازنده های پیشرفته کامپیوترها و کنسول های بازی ویدئویی، تا حدی ناشی از مزیت هزینه ای است که آن ها از تجربه فراوان به دست می آورند.

تمایز محصول

در صنعتی که محصولات آن متمایز هستند بنگاه های موجود دارای مزایای شناخت برند و وفاداری مشتری هستند. درصد مصرف کنندگان آمریکایی وفادار به یک برند از زیر ۳۰% در باتری، سبزیجات کنسروشده و کیسه های زباله تا ۶۱% در خمیردندان، ۶۵% در مایونز و ۷۱% در سیگار متفاوت است. تازه واردها به این بازارها باید سرمایه گذاری بسیار زیادی در تبلیغات و ترفیع داشته باشند تا به سطوح آگاهی از برند و حسن ظن نسبت برند مشابه با شرکت های موجود برسند. یکی از مطالعات نشان داد که در مقایسه با تازه واردها، شرکت های قبلی وارد شده به بازارهای کالاهای مصرفی متحمل تبلیغات و هزینه های ترفیع بیشتری شده اند که تا ۲.۱۲% از درآمد فروش آن ها را تشکیل می دهد.

دسترسی به کانال های توزیع

برای بسیاری از تأمین کنندگان جدید کالاهای مصرفی، مانع اصلی برای ورود، احتمالاً دستیابی به توزیع است. ظرفیت محدود درون کانال های توزیع (مثل فضای قفسه ها)، ریسک ناپذیری خرده فروشان و هزینه های ثابت مرتبط با عرضه یک محصول اضافی، باعث می شود تا خرده فروشان تمایلی به عرضه محصولات یک تولیدکننده جدید نداشته باشند. نبرد بر سر فضای قفسه سوپرمارکت ها بین تولیدکنندگان اصلی فرآورده های غذایی (که معمولاً شامل “هزینه های جای دادن محصولات” برای رزرو فضای قفسه است) عدم برتری تازه واردها را افزایش می دهد. یکی از مهم ترین تأثیرات رقابتی اینترنت، فراهم کردن امکان رفع موانع توزیع برای کسب و کارهای جدید بوده است.

موانع دولتی و قانونی

اقتصاددانان مکتب شیکاگو معتقدند که تنها موانع موثر برای ورود، موانعی هستند که دولت ایجاد کرده است. در تاکسیرانی، بانکداری، مخابرات و پخش رادیو و تلویزیونی، ورود معمولاً مستلزم مجوزی از سوی یک نهاد دولتی است. از قرون وسطی تا کنون، شرکت ها و افراد دارای امتیاز از حقوق انحصاری که دولت برای انجام یک تجارت خاص یا ارائه یک سرویس خاص به آن ها داده است بهره برده اند. در صنایع دانش محور، حق اختراعات، کپی رایت ها و سایر شکل های قانونی محافظت شده مالکیت فکری، موانع اصلی ورود هستند. در صنعت داروسازی، بازیگران اصلی به دنبال به تأخیر انداختن ورود داروسازان بی نام با توسعه حق اختراعات اصلی خود از طریق تغییر دوز و حالات تحویل هستند. الزامات قانونی و استانداردهای زیست محیطی و ایمنی اغلب باعث عدم برتری تازه واردها در مقایسه با بنگاه های موجود می شود زیرا هزینه های شکایت برای تازه واردها بسیار بیشتر است.

واکنش متقابل

موانع ورود به انتظارات تازه واردها راجع به واکنش احتمالی بنگاه های موجود نیز بستگی دارد. واکنش در برابر یک شرکت تازه وارد می تواند به شکل کاهش قیمت تهاجمی، افزایش تبلیغات، پیشبرد فروش یا شکایت قضایی باشد. خطوط هوایی بزرگ، سابقه ای طولانی در واکنش نشان دادن در برابر تازه واردهای کم هزینه دارند.

سوث وست و سایر خطوط هوایی مدعی شده اند که کاهش قیمت گزینشی از سوی آمریکن ایرلاین و سایر خطوط هوایی مشابه، قیمت گذاری بهره بردارانه ای است که برای جلوگیری از ورود این شرکت به مسیرهای جدید طراحی شده است. تازه واردها برای جلوگیری از مقابله به مثل شرکت های موجود می توانند در ابتدا در مقیاسی کوچک وارد بخش های کمتر مشهود بازار شوند. وقتی تویوتا ، نیسان و هوندا برای اولین بار وارد بازار خودروی آمریکا شدند بخش خودروهای کوچک را هدف قرار دادند که تا حدی به این دلیل بود که این بخش از سوی دیترویت بیگ تری به عنوان یک بخش کاملاً غیر سودآور ثبت شده بود

اثربخشی موانع ورود

صنایعی که با موانع ورود شدید محافظت می شوند تمایل دارند نرخ سودی بالاتر از متوسط کسب کنند. به نظر می رسد الزامات سرمایه و تبلیغات موانع بسیار موثری برای ورود باشد. اثربخشی موانع ورود به منابع و قابلیت های تازه واردهای بالقوه بستگی دارد. موانعی که در برابر شرکت های جدید اثربخش هستند ممکن است در برابر بنگاه های موجود که با سایر صنایع تفاوت دارد اثربخش نباشد.

گوگل از حضور گسترده خود در وب به عنوان بستری برای ورود به تعدادی از بازارها استفاده کرده است از جمله موقعیت ظاهراً غیر قابل تسخیر مایکروسافت در حوزه مرورگرها.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

نیروی سوم رقابت بین رقبای موجود

این عامل یکی از ارکان اصلی از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است؛ در اکثر صنایع، مهم ترین عامل تعیین کننده وضعیت رقابت و سطح کلی سودآوری، رقابت در میان بنگاه های درون صنعت است. در برخی از صنایع، بنگاه ها به صورت تهاجمی رقابت می کنند؛ گاهی به حدی که قیمت ها به زیر سطح هزینه ها می رسد و کل صنعت متضرّر می شود. در صنایع دیگر، رقابت بر سر قیمت وجود ندارد و رقبا بر تبلیغات، نوآوری و سایر ابعاد غیر قیمتی تمرکز می کنند. شدت رقابت بین بنگاه های موجود، نتیجه تعامل بین شش عامل است. بیایید این عوامل را در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بررسی کنیم.

اول تمرکز

تمرکز فروشنده به معنای توزیع تعداد و اندازه بنگاه هایی است که در یک بازار رقابت می کنند. این عامل معمولاً با استفاده از نسبت تمرکز اندازه گیری می شود: سهم بازار ترکیبی تولیدکنندگان برتر. برای مثال، نسبت تمرکز چهار بنگاهی (CR4)، سهم بازار چهار تولیدکننده بزرگ بازار است. در بازارهای تحت سلطه یک بنگاه (برای مثال، ژیلت پی اند جی در زمینه محصولات اصلاح، اپل در پخش کننده های ام پی تری یا آلتریا در بازار دخانیات بدون دود آمریکا)، بنگاه رهبر می تواند آزادی عمل قابل توجهی در مورد قیمت ارائه شده خود داشته باشد.

در جایی که گروه کوچکی از شرکت های برتر بر بازار سلطه دارند (انحصار چندقطبی)، رقابت بر سر قیمت نیز می تواند از طریق توافق جمعی و یا به صورت رایج تر از طریق “مشابهت” تصمیمات قیمت گذاری، محدود شود. بنابراین، در بازارهای تحت سلطه دو شرکت نظیر نوشیدنی های غیرالکلی (کوکاکولا و پپسی)، هفته نامه ها (تایمز و نیوزویک) و نرم افزارهای آنتی ویروس (سیمانتک و مکافی)، قیمت ها مشابه است و رقابت بر تبلیغات، ترفیع و توسعه محصول تمرکز می کند.

با افزایش بنگاه های عرضه کننده در یک بازار، هماهنگی قیمت ها دشوارتر می شود و احتمال آغاز قیمت شکنی از سوی یک بنگاه افزایش خواهد یافت. اما با اين وجود که غالباً خروج یک رقیب، رقابت بر سر قیمت را کاهش می دهد و ورود یک رقیب جدید، آن را افزایش خواهد داد شواهد سیستماتیک اندکی وجود دارد که تمرکز فروشنده، سودآوری را افزایش می دهد. ریچارد اشمالنسی نتیجه می گیرد که: “رابطه بین تمرکز فروشنده و سودآوری (در صورت وجود) به لحاظ آماری، ضعیف است و تأثیر برآورد شده معمولاً کم است”.

دوم تنوع رقبا

میزان توانایی بنگاه برای اجتناب از رقابت بر سر قیمت به نفع اقدامات قیمت گذاری جمعی به مشابهت ریشه ها، اهداف، هزینه ها و استراتژی آن ها بستگی دارد. جوِ دوستانه صنعت خودروسازی آمریکا پیش از آغاز رقابت وارداتی تا حد زیادی ناشی از شباهت ساختار هزینه، استراتژی ها و طرز فکر مدیریت شرکت ها بود.

رقابت شدیدی که امروزه بر بازار خودروی اروپا و آمریکا شمالی تأثیر گذاشته است تا حد زیادی به دلیل ریشه های ملی، هزینه ها، استراتژی ها و سبک های مدیریتی بنگاه های رقیب است. به طور مشابه، چالش اصلی پیش روی اوپک، توافق و اجبار سهمیه خروجی در میان کشورهای عضو است که به لحاظ اهداف، هزینه های تولید، سیاست و مذهب کاملاً متفاوت هستند.

سوم تمایز محصول

هرچه محصولات بنگاه های رقیب شبیه تر باشند، تمایل مشتریان به تعویض آن ها بیشتر است و انگیزه بنگاه ها برای کاهش قیمت ها به منظور افزایش فروش افزایش خواهد یافت. در جایی که محصولات بنگاه های رقیب تقریباً غیرقابل تمایز است؛ محصول، یک کالا است و قیمت، تنها مبنای رقابت است.

به نظر می رسد صنایع کالایی نظیر کشاورزی، معدن و پتروشیمی دچار جنگ های قیمتی و سود کم هستند. در مقابل، در صنایعی که محصولات بسیار متمایز هستند (عطر، داروسازی، رستوران، خدمات مشاوره مدیریت)، به نظر می رسد رقابت قیمتی ضعیف است هرچند که ممکن است تعداد بنگاه های رقیب زیاد باشد.

چهارم ظرفیت بیش از حد و موانع خروج

اگر بخواهیم در مورد ظرفیت بیش از حد و موانع خروج صحبت کنیم، باید قبل از آن به این سوال پاسخ دهیم که چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

در این شرایط، دومین مسأله اصلی این است که آیا ظرفیت بیش از حد، از صنعت حذف خواهد شد یا خیر. موانع خروج، هزینه های مرتبط با ظرفیت خروج از یک صنعت است. جایی که منابع، بادوام و خاص هستند و جایی که کارکنان، مستحق امنیت شغلی هستند موانع خروج می تواند قابل توجه باشد.

در صنعت خودروی اروپا و آمریکای شمالی، ظرفیت بیش از حد به همراه موانع خروج زیاد، باعث کاهش سودآوری شده است. در مقابل، رشد سریع تقاضا باعث کمبود ظرفیتی می شود که سود را افزایش می دهد. توسعه تجارت جهانی (که با رشد چین تقویت شده است) کرایه حمل شرکت های حمل و نقل عظیم (“کشتی های بزرگ”) را از زیر ۱۸۰۰۰ دلار در روز در آغاز سال ۲۰۰۳ به ۲۳۳۹۸۸ دلار در روز در ۵ ژوئن سال ۲۰۰۸ رسید. با آغاز رکود اقتصادی و توسعه ناوگان از سوی صاحبان کشتی، این نرخ تا ۲۶ نوامبر سال ۲۰۰۸ به فقط ۲۷۷۳ دلار سقوط کرد.شرکت ها در صنایع در حال رشد به طور میانگین سود بیشتری را نسبت به شرکت های حاضر در صنایع با رشد کند یا در حال رکود به دست می آورند (شکل ۴.۳).

تأثیر رشد بر سودآوری در تحلیل صنعت

شکل ۴.۳ تأثیر رشد بر سودآوری

منبع: آر دی بازل و بی تی گیل ، اصول PIMS، ۱۹۸۷

پنجم و ششم شرایط هزینه: صرفه جويي مقياس و نسبت هزینه های ثابت به هزینه های متغیر

وقتی ظرفیت بیش از حد موجب رقابت قیمتی بشود قیمت ها چگونه کاهش خواهد یافت؟ عامل کلیدی، ساختار هزینه است. در جایی که هزینه های ثابت نسبت به هزینه های متغیر، بالا است بنگاه ها به هر قیمت از تجارت حاشیه ای استفاده خواهند کرد تا هزینه های متغیر را بپوشانند. نوسان بسیار زیاد کرایه حمل و نقل حجیم، نشان دهنده آن است که تقریباً تمام هزینه های فعالیت شرکت های حمل و نقل حجیم، ثابت است.

به طور مشابه، در صنعت هواپیمایی، ظهور ظرفیت بیش از حد، تقریباً همیشه منجر به جنگ های قیمتی و زیان کل صنعت می شود. تمایل خطوط هوایی به ارائه بلیت های دارای تخفیف زیاد در پروازهایی با رزرو کم نشان دهنده هزینه های متغیر بسیار پایین پر کردن صندلی های خالی است. سهام “ادواری” نه تنها بر اساس تقاضای دوره ای بلکه بر اساس نسبت بالای هزینه های ثابت به متغیر توصیف می شود و بدین معنا است که نوسانات درآمدی به نوسانات بسیار بیشتر در سود منجر می شود.

صرفه جويي مقياس نیز می تواند شرکت ها را به رقابت تهاجمی بر سر قیمت به منظور کسب مزایای هزینه در حجم بیشتر تشویق کند. اگر کارایی مقیاس در صنعت خودرو به معنای تولید چهار میلیون خودرو در سال باشد (سطحی که در حال حاضر فقط پنج شرکت به آن دست یافته اند) نتیجه، نبرد بر سر سهم بازار است زیرا هر بنگاه تلاش می کند تا به حد خوداتکایی دست پیدا کند.

عوامل تأثیر گذار بر رقابت بین رقبای موجود کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:

  1. تعداد رقبا
  2. نرخ رشد و ایعاد صنعت
  3. موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
  4. تنوع و ابعاد رقبا
  5. پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
  6. تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
  7. هزینه‌ی تبلیغات
  8. خطر یکپارچگی افقی

نیروی چهارم قدرت چانه زنی خریداران

قدت چانه زنی خریداران نیز از عوامل اصلی در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است و این نکته حائز اهمیت است که بدانیم بنگاه های یک صنعت در دو نوع بازار رقابت می کنند: در بازار ورودی ها و بازار خروجی ها. در بازار ورودی ها بنگاه ها مواد خام، اجزاء و خدمات مالی و نیروی کار را خریداری می کنند. در بازار خروجی ها بنگاه ها کالاها و خدمات خود را به مشتریان می فروشند (که ممکن است توزیع کنندگان، مصرف کنندگان یا سایر تولیدکنندگان باشند).

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی خریداران کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:

  1. تعداد یا حجم کم خریداران
  2. خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
  3. امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
  4. این محصول برای خریداران اهمیت زیادی ندارد و آن‌ها می‌توانند مدتی را بدون این محصول بگذرانند.
  5. مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس هستند.
  6. چگالی مشتریان نسبت به چگالی شرکت‌های تولیدکننده کمتر است.
  7. عدم دسترسی به اطلاعات خریداران
  8. هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
  9. دسترسی به محصولات جایگزین
  10. مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی دارند (افزایش قدرت چانه‌زنی)

در هر دو بازار، تراکنش ها برای خریداران و فروشندگان، ارزش آفرینی می کند. نحوه تقسیم این ارزش بین آن ها از لحاظ سودآوری به قدرت اقتصادی نسبی آن ها بستگی دارد. بیایید ابتدا بازار خروجی ها را بررسی کنیم. میزان قدرت خرید مشتریان که بنگاه ها با آن مواجه هستند به دو مجموعه عوامل بستگی دارد: حساسیت قیمتی خریداران و قدرت چانه زنی نسبی و هر دوی این عوامل باید در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مورد بررسی قرار گیرد.

حساسیت قیمت خریداران چیست؟

میزان حساسیت خریداران به قیمت های ارائه شده از سوی بنگاه ها در یک صنعت به چهار عامل اصلی بستگی دارد:

  • هرچه اهمیت یکی از اقلام به عنوان بخشی از هزینه کل بیشتر باشد حساسیت خریداران نسبت به قیمت پرداختی بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان نوشیدنی نسبت به هزینه قوطی های آلومینیومی بسیار حساس هستند زیرا این هزینه، یکی از بزرگ ترین اقلام هزینه ای آن ها است. در مقابل، اکثر شرکت ها نسبت به حق الزحمه حسابرسان حساسیتی ندارند زیرا هزینه های حسابرسی، بخشی کوچکی از هزینه کل شرکت است.
  • هرچه محصولات صنعت عرضه کننده متمایزتر باشد تمایل خریدار به تعویض تأمین کننده بر اساس قیمت، بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان تی شرت و لامپ روشنایی، بسیار بیشتر از قدرت خرید وال مارت هراس دارند تا تولیدکنندگان عطر.
    هرچه شدت رقابت میان خریداران بیشتر باشد اشتیاق آن ها برای کاهش قیمت از سوی فروشندگان آن ها بیشتر است. با تشدید رقابت در صنعت خودروسازی دنیا تأمین کنندگان قطعات با فشارهای بیشتری برای کاهش قیمت مواجه شدند.
  • هرچه اهمیت کیفیت و محصول یک صنعت برای خریدار حیاتی تر باشد حساسیت او به قیمت های ارائه شده کمتر است. قدرت چانه زنی تولیدکنندگان کامپیوتر شخصی نسبت به تولیدکنندگان ریزپردازنده (اینتل و اِی اِم دی) کمتر است زیرا این قطعات برای کارکرد كامپيوتر هاي شخصي اهمیت حیاتی دارند.

قدرت چانه زنی نسبی چیست؟

قدرت چانه زنی در نهایت مبتنی بر عدم پذیرش مواجهه با گروه دیگر است. توازن قدرت بین دو گروه در یک تراکنش به اعتبار و اثربخشی تهدیدی بستگی دارد که هر یک از آن ها انجام می دهند. موضوع اصلی، هزینه نسبی است که هر یک از گروه ها در اثر انجام نشدن تراکنش متحمل می شود. موضوع دیگر، تخصص هر یک از گروه ها در مدیریت موقعیت خود است. عوامل مختلفی بر قدرت چانه زنی خریداران نسبت به قدرت چانه زنی فروشندگان تأثیر می گذارد:

  • اندازه و تمرکز خریداران نسبت به فروشندگان. هرچه تعداد خریداران کمتر و خریدهای آن ها بزرگتر باشد هزینه از دست دادن آن ها بیشتر است. سازمان های بهداشت به دلیل اندازه خود در مقایسه با بیماران می توانند وسایل بهداشتی را با قیمت کمتری از بیمارستان ها و پزشکان خریداری کنند. مطالعات تجربی نشان می دهد که تمرکز خریدار، قیمت و سود را در صنعت عرضه کننده کاهش می یابد.
  • اطلاعات خریداران. هرچه خریداران درباره عرضه کنندگان و قیمت و هزینه های آن ها اطلاعات بیشتری داشته باشند بهتر می توانند چانه زنی کنند. پزشکان و وکلا معمولاً قیمت درخواستی خود را نشان نمی دهند کاری که تاجران بازارهای مراکش یا چین انجام نمی دهند. آگاه نبودن مشتریان درباره قیمت های نسبی، یکی از محدودیت های موثر بر قدرت خرید آن ها است. اما اگر کیفیت محصول، ناشناخته باشد آگاهی از قیمت ها کمتر ارزش دارد. در بازار اصلاح سر، طراحی داخلی و مشاوره مدیریت، توانایی خریداران برای چانه زنی بر سر قیمت به دلیل عدم قطعیت در مورد ویژگی های دقیق محصولی که قرار است خریداری شود کمتر است.
  • توانایی یکپارچگی عمودی. در هنگام عدم پذیرش همکاری با گروه های دیگر، گزینه پیش رو برای یافتن تأمین کننده یا خریدار دیگر، انجام آن کار توسط خود شرکت است. شرکت های بزرگ تولید فرآورده های غذایی نظیر هاینز و کمپل سوپ ، وابستگی خود به تولیدکنندگان قوطی های فلزی را از طریق تولید این قوطی ها کاهش داده اند. زنجیره های خرده فروشی برتر،جایگزینی برندهای تأمین کننده خود را با محصولات برند خود افزایش داده اند. یکپارچگی رو به عقب لزوماً نباید اتفاق بیفتد- یک تهدید منطقی ممکن است کافی باشد.

نیروی پنجم قدرت چانه زنی تأمین کنندگان

در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر این عامل نیز جزو موارد مورد ملحوظ در تحلیل صنعت است، تحلیل عوامل تعیین کننده قدرت نسبی بین تولیدکنندگان در یک صنعت و تأمین کنندگان آن ها دقیقاً مشابه تحلیل رابطه بین تولیدکنندگان و خریداران آن ها است. تنها تفاوت این است که اکنون بنگاه هایی به عنوان خریدار و تولیدکنندگان ورودی ها به عنوان تأمین کنندگان در صنعت وجود دارند. مسائل اصلی، راحتی جابجایی بنگاه بین تأمین کنندگان ورودی مختلف و قدرت چانه زنی هر گروه است.

به دلیل آن که مواد خام، محصولات نیم ساخته و قطعات اغلب، جزء کالاهایی هستند که از سوی شرکت های کوچک برای شرکت های تولیدکننده بزرگ تأمین می شوند تأمین کنندگان آن ها معمولاً قدرت چانه زنی ندارند. بنابراین، تأمین کنندگان کالا اغلب به دنبال افزایش قدرت چانه زنی خود از طریق ایجاد قطب های انحصاری هستند (برای مثال، اوپک، سازمان بین المللی قهوه و تعاونی های بازاریابی کشاورزان).

در مقابل، تأمین کنندگان قطعات پیچیده و به لحاظ فنی پیشرفته ممکن است بتوانند قدرت چانه زنی قابل توجهی داشته باشند. سودآوری صنعت کامپیوترهای شخصی را می توان به قدرت اعمال شده از سوی تأمین کنندگان قطعات اصلی (پردازنده ها، دیسک درایوها، نمایشگرهای ال سی دی) و تأمین کننده برتر سیستم عامل (مایکروسافت) نسبت داد.
اتحادیه های کارگری، منابع مهم قدرت تأمین کننده هستند. بازده سرمایه گذاری آن دسته از صنایع آمریکا که در آن بیش از ۶۰% کارکنان عضو اتحادیه هستند پنج درصد کمتر از صنایعی است که کمتر از ۳۵% کارکنان آن ها عضو اتحادیه هستند. اگر کارکنان یک کسب و کار عضو اتحادیه باشند (مثل خطوط هوایی و خودروسازی ها)، سودآوری آن کاهش می یابد.

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی تأمین کنندگان کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عوامل زیر به افزایش قدرت عرضه‌کنندگان منجر می‌شود:

  1. تعداد کم‌عرضه کنندگان یک محصول خاص
  2. عدم وجود جایگزین برای عرضه‌کنندگان فعلی
  3. محصول برای خریداران بسیار مهم است
  4. صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید دارد
  5. هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی عرضه‌کننده
  6. درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
  7. بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
  8. هزینه‌های ثابت بالا

تاثیر نیروی ششم چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

برخی صاحب نظران دولت را به عنوان نیروی ششم در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر معرفی می کنند. دولت در زمینه خرید کالا اثر گذار است؛ خود دولت در مورد بسیاری از کالاها به عنوان یک خریدار عمده عمل می کند، در مورد تولید نیز برخی دولت ها و شرکت های تابعشان می توانند کالاهای زیادی را تولید کنند. قوانین دولتی در مورد کالاهای جایگزین نیز مهم است. دولت می تواند با تنظیم قوانین صادرات و واردات و یا تعرفه های مالیاتی و حمایت های مالیاتی و وام، یک کالا را در عرصه رقابت حمایت کند.

همچنین قوانین دولتی در مورد ورود تازه واردها نیز تاثیر دارد. اگر دولت تصمیم به حمایت از تولید یک کالا بگیرد می تواند با دادن وام، تسهیلات، معافیت مالیاتی و آسان کردن فرآیند ثبت شرکت و اخذ مجوز، ورود تازه وارد ها را رونق دهد.

از این رو برخی صاحب نظران به درستی معتقدند دولت ششمین رکن در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با توجه به ساختار دولت محور در اقتصاد و صنعت ایران می توان گفت دولت از جمله مهمترین رکن های تئوری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در ایران است.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟ در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند. این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان.

پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیل صنعت برای درک دلیل پایین بودن سودآوری در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد. سودآوری کنونی، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است- صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری شده اند.

در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری بوده اند. اما اگر سودآوری یک صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.

برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

  1. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.
  2. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟
  3. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

نمونه استراتژی زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری در صنعت گوشی های بی سیم بحث می کند.

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

نمونه استراتژی: آینده صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است- و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، سودآوری کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های سیار خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.
  • ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.
مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید
خلاصه

آنالیز کردن رقبای شرکت یکی از بهترین روش‌ها برای شناسایی تهدیدهای موجود برای کسب و کار شما و پیدا کردن راه حل برای از میان برداشتن آن‌ها است. دانستن این که رقیب شما کیست و چگونه روی کسب و کار شما تاثیر می‌گذارد، برای ترسیم مسیر آینده شرکت شما امری ضروری است. تفاوتی ندارد که شرکت شما جزو کسب و کارهای نوپا باشد یا جزو ۵۰۰ شرکت برتر Fortune باشد. در هر صورت رقابت و رقبا تاثیر مستقیمی در مسیر رسیدن شما به موفقیت خواهند داشت. یکی از روش‌ها برای آنالیز رقبا، استفاده از نظریهچارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با استفاده از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شما می‌توانید رقبای خود را به چند دسته طبقه‌بندی کنید. نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر که در سال ۱۹۷۹ و در مدرسه کسب و کار هاروارد معرفی شد، پنج فاکتور اصلی را در رابطه با کسب و کارها بررسی می‌کند و مشخص می‌کند که آیا یک شرکت به نسبت رقبای موجود در صنعت کاری خود سودآور است یا خیر. در آخر باید به این سوالات پاسخ دهیم که:

مدل یا چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر میزان جذابیت و پتانسیل سودآوری یک صنعت را مشخص می‌کند. بنابراین ما با استفاده از این اطلاعات تصمیم می‌گیریم که به یک صنعت یا بخش خاص بازار وارد شویم یا خیر. از طرف دیگر، ما می‌توانیم میزان تأثیر عوامل دخیل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شرکت خودمان را نسبت به تأثیر آنها بر رقبا بسنجیم. ممکن است رقبای ما گزینه‌های مختلفی برای واکنش به تغییرات نیروهای رقابتی در اختیار داشته باشند. این گزینه‌ها، به منابع و مهارت‌های آن‌ها بستگی دارد.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل چه مواردی است؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر از پنج عامل تشکیل شده است؛ ۱. تهدید از سوی ورودی‌های بالقوه جدید. ۲. تهدید از سوی محصول/خدمات جایگزین ۳. قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان ۴. قدرت چانه‌زنی خریداران ۵.  رقابت در میان رقبای فعلی

نقد اساسی بر نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر، پورتر این موضوع را که ششمین عامل مهم، مکمل‌ها هستند، نادیده گرفت. این اصطلاح به وابستگی بین شرکت‌هایی که محصولاتشان در ترکیب با‌ یکدیگر در حال توسعه است، اشاره دارد. مکمل‌های قوی ممکن است تأثیر مثبتی بر روی صنعت داشته باشند. همچنین، مدل نیروهای پنج‌گانه، نقش نوآوری و اهمیت تفاوت‌های شرکت‌های مختلف را نادیده می‌گیرد. این امر دیدگاهی رادیکال از رقابت را نشان می‌دهد.

چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

Porter’s Five Forces – Strategy Skills Training

Porter’s 5 Forces Definition – Investopedia

Porter’s Five Forces | SMI – Strategic Management Insight

Porter’s Five Forces EXPLAINED with EXAMPLES | B2U

Analyzing the Competition with Porter’s Five Forces

 

استراتژی بازاریابی مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک

استراتژی بازاریابی یا مارکتینگ استراتژی چیست و نقش استراتژی بازاریابی در طراحی و اجرای استراتژی ها

استراتژی بازاریابی یا مارکتینگ استراتژی

برای اینکه بخواهیم نقش بازاریابی را در تدوین و پیاده سازی استراتژی بدانیم اول باید مفاهیم مربوط به استراتژی بازاریابی را درست درک کنیم.

استراتژی بازاریابی چیست؟

کانون اصلی استراتژی بازاریابی بر پایه تخصیص مناسب و هماهنگ نمودن فعالیت ها و منابع بازاریابی استوار است که به منظور تأمین اهداف عملیاتی شرکت از حیث یک بازار و یک محصول خاص برنامه ریزی و اجرا میشود. لذا، مسئله اصلی مربوط به قلمروی استراتژی بازاریابی عبارت است از تعیین بازارهای هدف خاص برای یک خانواده محصول با یک محصول خاص. سپس، شرکت ها از طریق یک طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی (اساسا چهار آميخته ۴P محصول، قیمت، مکان و پیشبرد ا ترویج) طبق نیازها و خواسته های مشتریان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیت رقابتی و ایجاد هم افزایی می باشند.

 

نقش استراتژی بازاریابی در طراحی و اجرای استراتژی ها

اساس برنامه ریزی استراتژیک در تمام سطوح، شناسایی تهدیدهاست به منظور پرهیز از اجتناب از آنها و شناخت فرصت هاست به منظور بهره برداری از آنها و مسئولیت استراتژیک اصلی هر مدیری، کنترل و مراقبت بیرون است تا بتواند شرکت با فعالیت های آن را با تغییرات در محیط هماهنگ و همگام سازد. از آنجا که مدیران بازاریابی موفقیت هایی را در محدوده بین شرکت و مشتریان، توزیع کنندگان و رقبا اشغال می کنند؛ معمولا بیشتر با شرایط و تغییرات در محیط بازار آشنا هستند. در نتیجه، این مدیران نه تنها مسئول طراحی طرح های استراتژیک برای اقلام بازار و محصول خود هستند، بلکه اغلب مشارکت کنندگان اصلی در فرایند برنامه ریزی در سطوح تجاری بنگاه نیز می باشند.

نفوذ و تأثیر گسترده مدیران بازاریابی بر تصمیم های استراتژیک اتخاذ شده در سطوح بالاتر به وضوح در نظرسنجی تازه ای که از مدیران ۲۸۰ واحد فعالیت شرکت های آمریکایی و ۲۳۴ واحد فعالیت شرکت های آلمانی، در حوزه های تجهیزات الکتریکی، ماشین آلات مکانیکی و کالاهای صنایع بسته بندی مصرف کننده، به عمل آمده، به اثبات رسیده است.

این پیمایش، ادراکات مدیران بازاریابی، نفوذ و اثر آنها بر فرایندهای فروش، تحقیق و توسعه و فرآیند مالی را در انواع تصمیم های استراتژیک و تاکتیکی اتخاذ شده در شرکتهایشان نشان می دهد که میتواند نقش استراتژی بازاریابی را در سازمان ها پر رنگ تر کند. نمایش ۱۳ نتایج این نظرسنجی را خلاصه کرده است.استراتژی بازاریابی چیست

استراتژی بازاریابی مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک

این بررسی نشان داد که به طور میانگین تأثیرگذاری و نفوذ مدیران بازاریابی و فروش تصمیم های استراتژیک مربوط به فعالیت های معمول بازاریابی نظیر پیام های بازرگانی قیمت گذاری، توزیع، پشتیبانی و خدمات مشتری و ارزیابی و بهبود و ارتقای رضایت مشتری بسیار بیشتر از تأثیرگذاری و نفوذ مدیران سایر بخش هاست. جالب تر آنکه مشخص شد که نفوذ و تأثیرگذاری مدیران فروش حتی از نفوذ مدیران بازاریابی  نیز بیشتر است. یک دلیلی که میتوان برای این امر متصور شد (به ویژه در مورد شرکت های کالاهای صنعتی که ماشین آلات و تجهیزات الکترونیکی می فروشند) می تواند آن باشد که مدیران فروش اطلاعات دقیق تری درباره نیازها و تمایلات مشتریان دارند، زیرا آنها در تماس مستقیم و مستمر با خریداران موجود و بالقوه هستند.

نکته جالب دیگری که با این بررسی آشکار و مشخص گردید این بود که مدیران بازاریابی در مقایسه با مدیران سایر بخش های تأثیرگذاری بیشتری بر روی تصمیم های استراتژیک تجاری میان بخشی دارند. در حالی که مدیران مالی و عملیاتی در تصویب مخارج سرمایه ای عمده، نقش بیشتری دارند.

مدیران بازاریابی و فروش از نفوذ بیشتری بر تصمیم های مربوط به مدیریت استراتژیک و جهت گیری استراتژیک واحد فعاليت، توسعه فعالیت های شرکت و  ورود به بازارهای جغرافیایی جدید، انتخاب شرکای تجاری استراتژیک و توسعه محصولات جدید، برخوردار می باشند.

 

چالش های استراتژی بازاریابی و مدیریت استراتژیک

آیا وقتی که شرکت ها از شکل های سازمانی منسجم و یکپارچه تری، مثل تیم های کاری چند کاره (میان بخشی)، استفاده می کنند؛ شباهت میان تأثیر و نفوذ نسبی بخش های عملیاتی مختلف بیشتر می شود؟ نتایج تحقیقات میگویند: خیر، بلکه تأثیر بخش بازاریابی در شرکتهایی که فرایندها و ساختارهای چند بخشی ایجاد کرده اند، کم نشده است و نقش استراتژی بازاریابی پررنگ تر از همیشه شده است.

أما مدیران بازاریابی در فرهنگ های دیگری غیر از آمریکا، ممکن است نقش استراتژیک چشمگیری ایفا نکنند. مطالعات انجام شده نشان داد که در شرکت های آلمانی، تأثیر و نفود مدیران بازاریابی بر مسایل تاکتیکی و استراتژیکی بسیار کم تر از نمونه های دیگر است. همانطور که بررسی های انجام شده توسط یکی از محققان حوزه استراتژی بازاریابی نشان میدهد، «آلمانی ها، به طور سنتی، تأکید و اهمیت بیشتری برای تکنولوژی و عملیات قایلند تا بر جنبه های مشتری محور و نرم افزاری حائز اهمیت بر بازاریابی. لذا حتی وقتی که محیط تغییر می کنند، یعنی ملامت و هشداری برای مدیران ارشد آلمانی برای توجه بیشتر به فعالیت های بازاریابی، آنها دوست ندارند نقش قابل توجهی برای بخش و فعالیت های بازاریابی قایل بشوند.

در ادامه به موضوعات بیشتری در حوزه مارکتینگ استراتژی یا استراتژی بازاریابی خواهیم پرداخت.