استراتژی چیست ؟ تعریف استراتژی چیست | بهمراه رویکردها و تاریخچه پیدایش

در این مقاله به بحث درباره استراتژی و مدیریت استراتژیک خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که انواع استراتژی چیست؟ انواع استراتژیهای کسب و کار شامل چه مواردی میشود و نحوه درست تدوین، برنامه ریزی و اجرای استراتژی چیست؟ در این مقاله به تعریف اهداف، چشم انداز، مأموریت، ارزش، خطی مشی و سیاست های کسب و کار خواهیم پرداخت و تفاوت بین استراتژی و تاکتیک و تکنیک را تشریح خواهیم کرد؛ در این مقاله سعی کرده ایم مفاهیم و تعاریف مربوط به استراتژی سازمانی را بطور دقیق و علمی بیان کنیم.

استراتژی چیست ؟

برای اینکه بدانیم استراتژی چیست اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به این سوال که استراتژی چیست؟ این است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد و شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد. برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است، در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض همراه سازمان است و نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت. این را باید بخاطر داشت برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت تا بتوانید همیه در بازار رقابت کنید.

با این حال، همان طورکه مشاهده کردیم، مفهوم و چرایی استراتژی در طول نیم قرن گذشته تغییرات زیادی کرده است. با افزایش بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار، استراتژی ارتباط کمتری با طرح های دقیق دارد و بیشتر با دستورالعمل های مربوط به موفقیت سر و كار دارد. این موضوع با مثال های ابتدای این فصل همخوانی دارد. به نظر می رسد اگرچه افراد موفق ممكن است برنامه استراتژیک دقیقی نداشته باشند اما آن ها درباره آنچه مي خواهند و نحوه دستیابی به آن، ایده های روشنی دارند. این تغییر توجه از استراتژی به عنوان برنامه به استراتژی به عنوان جهت، نشان دهنده بی اهمیت دانستن نقش استراتژی نیست. هرچه محیط، متلاطم تر باشد، استراتژی باید دارای انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتری باشد. اما دقیقاً در این شرایط است که استراتژی به جای بی اهمیت شدن، اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی بنگاه ها با تهدیدات پیش بینی نشده ای مواجه باشند و فرصت های جدید به طور مستمر ظاهر شود، استراتژی به قطب نمایی تبدیل می شود که می تواند بنگاه را از میان دریاهای طوفانی هدایت کند.

برای مشاهده ویدیو های تخصصی در مورد استراتژی و مدیریت استراتژیک کسب و کار می توانید به صفحه رسمی شریف استراتژی در سایت آپارات مراجعه نمایید و یا به قسمت ویدیوهای اختصاصی مراجعه نمایید.

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژیهای کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذشده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، استراتژی نظامی است. واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است، این واژه از واژه یونانی strategia  به معنای “مديريت نظامي” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح در مورد استراتژی شناخته می شود.

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟ و چه تفاوتهایی دارند؟

مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث مي پردازد. تصمیمات استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

  • مهم هستند
  • مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
  • به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژیهای تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها. در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند. دانستن اینکه استراتژی چیست و چه کاربردی دارد به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نيومن و مورگنسترن  (john von neumann and oskar morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست و تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که نظریه بازیها كاربرد كمي در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است.

 

تعریف دقیق استراتژی در مدیریت کسب و کار چیست؟

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند: استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:  استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد.

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژی های کسب و کار عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

 

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو، دو استراتژیست بزرگ کسب و کار، سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

استراتژی تهاجمی چیست

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

استراتژی تدافعی چیست

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

استراتژی تحلیل گر چیست

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

استراتژی منفعل چیست

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

استراتژی چیست استراتژی دوگانه رقابتی

مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

استراتژی درباره دستیابی به موفقیت است. در این پست توضیح خواهیم داد که استراتژی چیست و چرا برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد. وظیفه اصلی در نگارش وبلاگ استراتژی چیست ، معرفی چارچوب اصلی تحلیل استراتژیک است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامه پست های آموزی قصد داریم مسایل بسیاری را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی چیست ، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

  • تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
  • چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
  • با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
  • استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
  • نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
  • با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم.

 

نقش موفقیت آفرین استراتژی چیست ؟

تحقيقات مختلف نشان مي دهد كه چهار عامل مشترک در رسيدن به موفقيت نقش  قابل توجه اي دارد. (شکل بالا):

  • اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند
  • درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند.
  • ارزیابی عینی منابع:افرادي كه به موفقيت هاي بزرگ مي رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند.
  • پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژیها هم کمترین فایده ای ندارند. اثربخشی انسان هاي تاثير گذار، به عنوان رهبر و خالق سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

این نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژیهایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

اما هدف گرایی استراتژی چیست ؟

“افراد بسیار موفق” را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان، مديران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند. آن ها هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژیهای حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مديرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”.

با اين وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژیهای گسترده برای زندگی است.

رویکردهای استراتژی و ابعاد آن

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

استراتژی یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان اینکه استراتژی چیست بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند. ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای کارآفرین، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند: نیازی به بیان صریح استراتژی نیست.

برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

  • بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند.
  • بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”.
  • بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”.
  • بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد. اطلاعات دقیق در مورد دامنه کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

  • شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند.
  • شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
  • چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

اگر بخواهیم بصورت مختصر بیان کنیم که نکات  مهم جهت شناسایی استراتژی چیست باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

 نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

نکته مهم دیگر در مبحث استراتژی نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف، تقلید از فعالیت‌های ارزش آفرین شما برای رقبا دشوارتر می‌شود. این ترکیب استراتژیک نه فقط برای ایجاد مزیت رقابتی، بلکه برای حفظ آن امتیاز نیز ضروری است.
بزرگ‌ترین تهدیدی که در برابر استراتژی وجود دارد، تمایل به رشد است. مصالحه‌های لازمه استراتژی معمولاً در رشد محدودیت ایجاد می‌کنند. به‌علاوه، تلاش برای پیشرفت و رقابت در سطوح متعدد باعث آشفتگی و سردرگمی می‌شود و انگیزه‌ها و تمرکز سازمانی را تضعیف می‌کند. راه حل، رشد با تعمیق موقعیت استراتژیک است؛ به این معنی که باید فعالیت‌ها و اقدامات را خاص‌تر، منسجم‌تر و متناسب‌تر کرد و استراتژی‌های حساب‌شده‌تری را تدوین کرد و به مرحله عمل درآورد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

استراتژی را به روش‌های مختلفی می‌توان تنظیم و تدوین کرد. ما در اینجا به یک فرآیند ساده شش مرحله‌ای برای تهیه استراتژی اشاره می‌کنیم که به کمک آن می‌توانید یک استراتژی استاندارد و مؤثر را تدوین کنید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای اینکه بدانید که به کجا باید بروید، ابتدا باید از موقعیتی که در آن قرار دارید آگاه باشید؛ بنابراین قبل از اینکه به آینده نگاه کنید لازم است که عملکرد گذشته یا موقعیت کنونی را به زیر ذره بین ببرید. به تک تک بخش‌ها نگاه کنید و ببینید که در کجا عملکرد مطلوبی داشته‌اید، کجا می‌توانستید بهتر باشید و چه فرصت‌هایی وجود دارد.
برای تشخیص نقاط قوت و ضعف باید به داخل و برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها باید به خارج از کسب‌وکار نگاه کنید. مهم‌ترین بخش از این فرآیند استفاده از ابزارها و افراد مناسب است تا بتوانید بهترین و متناسب‌ترین اطلاعات را گردآوری کنید.

تعیین یک چشم انداز بلندمدت

بیانیه چشم‌انداز (Vision Statement) جهت کسب‌وکار و مقاصد آن در میان‌مدت و بلندمدت را تعیین می‌کند و به عبارتی اهداف و ارزش‌های سازمان را شرح می‌دهد. اینکه در ابتدا این مرحله را باید انجام بدهید یا مرحله سوم، مورد مناقشه است؛ اما در عمل می‌توانید هر دو را به‌طور هم‌زمان به انجام برسانید.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (Mission Statement) علاوه بر توجه به منظور و مقصود سازمان، اهداف عمده آن را نیز ترسیم می‌کند. این بیانیه بر روی اقداماتی تمرکز دارد که در کوتاه‌مدت باید انجام شود تا چشم‌انداز بلندمدت سازمان محقق گردد؛ بنابراین برای بیانیه چشم‌انداز باید به این سؤال پاسخ بدهید: «در ۵ سال آینده می‌خواهیم به کجا برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت به این سؤالات پاسخ می‌دهید:
• چه‌کار می‌کنیم؟
• چطور آن کار را انجام می‌دهیم؟
• آن کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
• چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این مرحله، تعیین مجموعه‌ای از اهداف بلند برای همه نواحی کسب‌وکار است که با عنوان «اهداف استراتژیک» از آن‌ها یاد می‌کنیم. این اهداف باید اولویت‌ها را نشان بدهند و چراغ راهنمای برنامه‌هایی باشند که تحقق چشم‌انداز و مأموریت شرکت را تضمین می‌کند. با نگاهی به مروری که در مرحله اول داشته‌اید می‌توانید نقاط قوت و ضعف را در اهدافتان لحاظ کنید. دقت داشته باشید که اهداف شما باید دقیق، قابل سنجش، تحقق پذیر، واقع بینانه و زمان بندی شده باشند. به‌علاوه، باید مواردی مانند شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، تخصیص منابع و بودجه‌بندی را نیز مد نظر قرار بدهید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که سازمان در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را بالا می‌برند؛ و همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل سازمان ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت ایجاد شود. ابزارهایی مانند Porter`s Generic Strategies ، Boston Matrixو ADL Matrix و VRIO Analysis در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد. طراحی سازمان Organization`s design و فرآیندهای مربوط به آن، عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود. شما چگونه تجارت، کارمندان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

 

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

مدیریت استراتژی های سازمان به طور معمول به عنوان فرایندی دو مرحله ای شناخته شده است: ابتدا تدوين برنامه و سپس پیاده سازی. همان گونه که در ابتدای مقاله بیان شد، مفهوم مدیریت استراتژیک به عنوان فرایندی بالا به پایین که در آن مدیریت ارشد به تدوين استراتژي می پردازد و سپس سطوح پایین تر سازمان آن را پیاده می کنند با مخالفت هنری مینتزبرگ مواجه شده است. بر اساس دیدگاه “استراتژی به عنوان فرایند” مینتزبرگ تأیید می کند که سازمانها باید در فرآیند پیاده سازی و اجرای استراتژی های طراحی شده، مجدداً آنها را تدوين کنند و با استراتژیهای نوپدید، دوباره انها را جهت گیری نمایند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژیهای سازمان

این اعتقاد که می توان مدیریت استراتژیک را به مراحل مستقل تدوين سازی و پیاده سازی تقسیم کرد اشتباه است. استراتژی طراحی شده هر سازمانی قطعاً کامل نیست: این استراتژی شامل اهداف، جهت ها و اولویت ها است، اما هرگز نمی تواند یک برنامه جامع باشد. در طول مرحله پیاده سازی است که مشکلات رفع می شود و به دلیل تغییر شرایط و بروز مشکلات پیش بینی نشده، استراتژی به ناچار تغییر می کند. در عین حال، تدوين استراتژی باید شرایط پیاده سازی را در نظر بگیرد. در مقالات دیگر به تفصیل به نحوه پیاده سازی یا همان اجرای موثر استراتژی های سازمان خواهیم پرداخت وهمچنین مراحل و فرآیند شکل گیری آن را توضیح خواهیم داد.

نقش تیم ها در اجرای استراتژی چیست؟

جهت مدیریت شرکت و بخش‌های استراتژیک کسب و کار با موفقیت، تیم‌هایی نیازمند است که در داخل سازمان با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت می‌کند می‌باشند. استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان موفق خواهد بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست؟

در این مرحله بازتعریف اهداف و خط مرزهای سازمان مفید خواهد بود. برای مثال استفاده از تکنیک‌هایی همچون مدیریت هدفمند. شما نیازمند این خواهید بود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک به عنوان بالاترین سطح در سازمان بسیار کارآمد عمل کنید. در نتیجه یک عامل مهم از استراتژی تیمی شما این است که بهترین عملکرد را داشته باشد تا بتوانید در رسیدن گروه به اهداف خود کمک کنید. فعالیت‌هایی همچون مدیریت بهینه تقاضا، کیفیت و عملکرد فوق‌العاده همچنین فاکتورهای مهم برای ایجاد و اجرای یک استراتژی تیمی تاثیرگذار می‌باشد.

تفاوت و فرق بین ماتریس تاکتیک تکنیک استراتژی

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

انجام بهتر، کارآمدتر، سریع‌تر و ارزان‌تر فعالیت‌های معمول برای کسب سود و بازده بیشتر ضروری است، اما کافی نیست. این به‌اصطلاح «کارآیی عملیاتی» به خودی خود یک استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه هزینه‌ای است که برای حضور در دنیای کسب‌وکار باید بپردازید. از طرف دیگر، استراتژی با متمایز کردن سازمان از رقبا سروکار دارد.

بنابراین با تدوین استراتژی در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل می‌کنیم. به‌عنوان نمونه، این تلاش برای متفاوت بودن و کسب یک موقعیت ممتاز یا «استراتژیک» نسبت به رقبا می‌تواند از طریق روش‌های زیر انجام شود:

  • جایگاه‌یابی نیاز محور: شرکت می‌تواند در راستای برآوردن نیازهای بیشتری از گروه هدف نسبت به رقبا تلاش کند. مثلاً نه فقط صندلی اداری، بلکه سایر اسباب و لوازم و حتی تجهیزات مرتبط را نیز تأمین کند.
  • جایگاه‌یابی (پیدا کردن موقعیت) گونه محور: شرکت در زیرمجموعه‌ای از تولیدات یک حوزه خاص به‌طور تخصصی عمل می‌کند. مثلاً فقط صندلی‌های اداری می‌فروشد و نه سایر تجهیزات عمومی اداری.
  • جایگاه‌یابی دسترسی محور: شرکت می‌تواند مشتریان خود را با توجه به دامنه دسترسی آن‌ها به گروه‌های مختلف دسته بندی کند. مثلاً فقط به مشتریانی که در مناطق تجاری شهرهای بزرگ فعالیت می‌کنند صندلی بفروشد.

 

تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همانند استراتژی یک مفهوم نظامی داشت. و در این معنا، به مفهوم کاربرد سلاحها در جنگ بود. اما معنای تاکتیک مانند استراتژی تغییر یافته است. امروزه تاکتیک به روشهایی گفته میشود که به وسیله آن، استراتژی به اجرا در میآید تا به هدفهای مورد نظر برسد. بنابر این، تاکتیک، جزیی از استراتژی و در خدمت آن است. علاوه بر این، استراتژی یک هدف کلی است که در دراز مدت قابل دسترسی است، در حالی که تاکتیک در کوتاه مدت تحقق می یابد.

یکی از تفاوت‌های چشمگیر بین برنامه‌ریزی استراتژیک و تاکتیکی، تفاوت در هدف‌شان می‌باشد. اطلاعات استراتژیک به سازمان کمک می‌کند تا به ظاهر سازمان نگاه کند. هدف اصلی این است که به کاربران اطلاعاتی بدهیم تا از خط مشی کمک بگیرند. از سوی دیگر، اطلاعات تاکتیکی عمدتا در وضعیت فعلی ظاهر می‌شود و به کاربران، اطلاعاتی را که نیاز به انجام طرح‌های سیاستی موجود دارند، می‌دهد. تفاوت بین استراتژی و تاکتیک در این است که در استراتژی برای اختصاص دادن منابع موسسه، تصمیمات کلی در جهت تحقق اهداف موسسه انجام می گیرد. در حالی که تاکتیک برای به حرکت درآوردن این منابع و به اجرا گذاشتن آن ها است.

تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک اصطلاحی است که به حوزه‌های کوچک و درونی مرتبط می‌شود. اساس تاکتیک مربوط به حوزه‌ای وسیع و بیرونی است. تاکتیک با اهداف بلند مدت‌تر و تکنیک با اهداف کوتاه مدت‌تر مرتبط هستند. تاکتیک با فضای بیرونی مؤسسه تجارتی مرتبط است و تکنیک بر فضای درونی مؤسسه تجارتی استوار است. در تکنیک توانایی‌های فردی و شخصی دخیل است و در تاکتیک باید توانایی‌های جمعی و گروهی را مد نظر قرار داد.

به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است. تکنیک اشاره به نحوه انجام کاری دارد و استراتژی یک برنامه است که قرار است به شما در دستیابی به هدف شما کمک کند.

تفاوت کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک، تکنیک

هدفی را که می خواهیم به آن دست یابیم تعریف و مشخص کنیم. (مقصد)
استراتژی دستیابی به آن هدف را تعیین کنیم. (مسیر رسیدن به مقصد)
تاکتیک های یا مراحل خرد شده این استراتژی را مشخص کنیم. (هر بخش از راه را چگونه طی کنیم)
تکنیک های یا روش های اجرای هر مرحله ی تاکتیکی را تعیین کنیم. ( ابزار، روش و راهکارها)
مثال
هدف: دستیابی به جامعه ای که جان و کرامت بشر در آن به طور نهادینه تضمین شده باشد.
استراتژی : شکل گیری قدرت اجتماعی یعنی نظارت و مدیریت مردم در سطوح خرد، میانی و کلان
تاکتیک ها: ۱) دوران فعلی تا براندازی ۲) دوران گذار ۳) دوران بعد از گذار
تکنیک ها: در مرحله ی کنونی آموزش و تشویق به سازماندهی

تعریف مدیریت استراتژیک در مبانی استراتژی کسب و کار چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب تعیین عملکرد بلندمدت یک شرکت است.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژی چیست؟

همان دو سوال “بنگاه در کجا رقابت می کند؟” و “چگونه رقابت می کند؟” مبنایی فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که بنگاه دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد؛ بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

  • کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار و آبمیوه های فایو الایو و آب معدنی داسانی را تأمین می کند.
  • به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
  • به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه و نمایندگی های آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) ونیز شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

با توجه به سوال چگونه، کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترويج شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی  انبوه (Mass Marketing) خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند. با اين وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

 

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان

در مورد کوکاکولا، بُعد پویا از منظر استراتژی چیست؟

اگر بخواهیم ابعاد پویا کوکاکولا را مورد بحث قرار دهیم باید بگوییم، در مورد چشم انداز (“پرنشاط کردن دنیا، ایجاد لحظاتی پر امید و شاد و ارزش آفرینی و ایجاد تفاوت”)، مأموریت (اهداف در ارتباط با شش عامل: افراد، پورتفوي، سیاره، شرکا، سود و بهره وری (People, Portfolio, Planet, Partner, Profit, Profit, Productivity (Six Ps و اهداف خاص (نظیر افزایش درآمد سیستم به ۲۰۰ میلیارد دلار تا سال ۲۰۲۰ و دو برابر کردن حجم ارائه خدمت) مطرح شده است. این دو بُعد از استراتژیهای (ایستا و پویا) در شکل بالا ترسیم شده اند. همان گونه که در پست های بعد خواهیم دید، تلفیق این دو بعد از استراتژی (چیزی که درک آبل (Derek  Abell) آن را “رقابت با استراتژیهای دوگانه” می نامد)، یکی از معضل های مهم مدیریت استراتژیک است. در ادامه به تعریف های گسترده از این مبحث خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که دقیقا استراتژی چیست و واحد مدیریت استراتژیک چطور اهداف را در سازمان پیاده سازی میکند.

 

خلاصه مقاله استراتژی

تعریف مجدد استراتژی ممکن است دشوار باشد، اما تعریف خوب این است: “تعیین کنید که در دوره‌های زمانی پیشرو چگونه برنده خواهید شد” یا “خلق مزیت پایدار برای افزایش سود شرکت چگونه تحقق می یابد”. در کسب و کار و تجارت، سطوح برنامه ریزی استراتژیک متفاوتی وجود دارد. هر کدام از آنها روی موارد متفاوتی تمرکز دارند و به مهارت‌ها و ابزارهای متفاوتی نیازمند هستند، بطور مثال استراتژیهای سطح کلان هر سازمان با راهبردهای اتخاذ شده در واحد مدیریت بازاریابی کاملا متفاوت است. استراتژیهای کلان سازمان در هر واحد به عنوان یک کل تمرکز می‌کند در حالی که استراتژیهای بواحدهای کسب و کار بر روی یک بازار و یک بخش خاصی از کسب و کار به تنهایی تمرکز می‌کند. سرانجام استراتژی تیمی تشخیص می‌دهد که چگونه یک گروه می‌تواند در جهت رسیدن سازمان به تمامی اهداف خود کمک کند.

این جمله معروف شده که اجرای استراتژی، از داشتن استراتژی مهم‌تر است. اما اگر استراتژی شما بر مبنای انتخاب‌هایی در مورد «چه کسی – چه چیزی – چگونه» نباشد و به درستی به سایر افراد سازمان تفهیم نشده باشد، هر گونه آن را اجرا کنید، به موفقیت نخواهید رسید.البته اجرای استراتژی هم مهم است و باید فرهنگ مناسبی برای اجرای آن داشته باشید. اما همان‌طور که انسان قبل از دویدن باید راه‌رفتن را یاد بگیرد، یک شرکت هم باید قبل از اجرای استراتژی، آن را به درستی ایجاد کند. توسعه یک استراتژی درست از نظر فکری کار سختی نیست، اما به رهبران سازمانی قوی نیاز دارد که بخواهند انتخاب‌های سخت داشته باشند و در جایی که لازم است «نه» بگویند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

برگرفته شده از  کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی – رابرت گرنت

Source: Contemporary Strategy Analysis , R.Grant

What Is Strategy? – Harvard Business Review

What is strategy? – Simply Strategic Planning

What is strategy management and why is it important

What Is Strategy? corporate strategy, business unit strategy, and team

What The Heck Is A Strategy Anyway?

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

در این مقاله قصد داریم به نقش هیات مدیره در شرکت و سازمان های غیرانتفاعی بپردازیم و شرح دهیم که نقش هیات مدیره چطور میتواند در حاکمیت شرکتی مناسب و عدم تقارن اطلاعاتی مهم و سازنده باشد. همچنین در این مقاله علاوه بر نقش هیات مدیره در امور مدیریت استراتژیک، به نقش دیگر ارکان دخیل در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمان، همچون مدیر عامل و اعضای غیرموظف نیز خواهیم پرداخت که میتواند در امور سازنده سازمان بسیار مفید باشد.

تعریف شرکت چیست؟

شرکت، ساز و کاری است که تأسیس می شود تا گروه های مختلف به منظور دست یابی به منافع و مزایای چندجانبه خود، سرمایه، تخصص و نیروی کار خود را به اشتراک گذاشته و به کار گیرند. سرمایه گذار یا سهامدار بدون عهده دار شدن هیچ مسئولیتی در قبال عملیات شرکت، در سود و منافع آن شریک و سهیم می شود. مدیریت بدون این که شخصأ مسئول تأمین مالی شرکت باشد، اداره آن را بر عهده می گیرد.

برای اداره مؤثر شرکت، قوانینی به تصویب رسیده است که به موجب آن ها مسئولیت سهامداران محدود شده است و به همین ترتیب، دخالت آن ها در فعالیت های شرکت نیز محدود شده است. نقش مدیران و نقش هیات مدیره این است که به عنوان نمایندگان سهامداران، هم اختیار و هم مسئولیت دارند تا سیاست های اصلی شرکت را تعیین کرده و تضمین کنند که از آن سیاست ها پیروی و تبعیت خواهد شد.

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟

بنابراین نقش هیات مدیره موظف است تمام تصمیماتی را که ممکن است بر عملکرد بلند مدت شرکت تأثیر بگذارد، تصویب کند. به عبارتی دیگر، شرکت اساسأ توسط نقش هیات مدیره اداره می شود که هماهنگ و سازگار با سهامداران، بر کار مدیران ارشد نظارت دارد. مقصود از حاکمیت شرکتی روابطی است که میان این سه گروه (هیات مدیره، مدیریت و سهامداران) و به منظور تعیین جهت حرکت و عملکرد شرکت برقرار می شود.

طی دهه گذشته، سهامداران و گروه های ذی نفع مختلف به طور جدی نقش هیات مدیره را در شرکت زیر سؤال برده اند. آن ها نگران این مسئله هستند که هیات مدیره (برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله اعضای هیات مدیره را مطالعه کنید.) هیات مدیره داخل سازمان ممکن است از موقعیت خود برای تأمین آتیه استفاده کرده و به قولی بار خود را ببندند و نیز نگران این مسئله که اعضای هیات مدیره خارج از سازمان، اغلب فاقد دانش کافی هستند و مشارکت و اشتیاق لازم را برای هدایت مدیران ارشد ندارند.

موارد گسترده ای از فساد و اقدامات مالی مشکوک در شرکت های انرون، گلوبال کراسینگ، ورلد کام، تیکو و کوئست، به نظر می رسد نشان دهنده ملاحظات و نگرانی آنها در بین سایر شرکت ها باشد. برای مثال اعضای هیات مدیره تیکو علاقه مند بودند تا مدیر عامل (کوز لوسکی) را در مورد حفظ منافع سهامداران خوشحال نگه دارند. بی خیالی زیاد هیات مدیره (علاوه بر اقدامات مشکوک مالی) یکی از دلایلی بود که اعضای هیات مدیره پیرامون کوزلوسکی، در سال ۲۰۰۳ به طور مجدد انتصاب شوند.

عامه مردم نه تنها بیش از پیش به عدم مسئولیت پذیری آشکار بسیاری از اعضای هیات مدیره نسبت به فعالیت های شرکت، آگاه شده و به آن انتقاد می کنند، بلکه دولت را وادار کرده اند که نقش هیات مدیره شرکت ها را به پاسخگویی نسبت به انتقادات و خواسته های مردم ترغیب و مجبور کند. در نتیجه، هیات مدیره های حرفه ای تر و فعال تر جایگزین هیات مدیره های کاغذی و سنتی می شوند.

نقش مدیرعامل در شرکت چیست؟

مدیرعامل یا (Chief Executive Officer (CEO بالاترین مدیر اجرایی در یک شرکت است که مسئولیت‌های اصلی‌اش توسعه و پیاده‌ سازی و اجرای استراتژی‌ های سطح بالا، تصمیم‌گیری‌های اصلی شرکت، مدیریت کل عملیات و منابع شرکت و عمل کردن به‌عنوان نقطه اصلی ارتباط بین هیات مدیره و عملیات شرکت است. مدیر عامل اغلب سمتی در هیات مدیره دارد و در بعضی مواقع رئیس هیات مدیره و مدیر عامل یک نفر هستند. مدیر عامل شرکت در حدود اختیاراتی که توسط هیات مدیره به او تفویض شده است، نماینده شرکت محسوب شده و حق امضاء دارد.

نقش مدیر عامل از شرکتی به شرکت دیگر و بسته به اندازه و سازمان، متفاوت خواهد بود. در شرکت‌های کوچک‌تر، مدیرعامل اغلب نقش بیشتری در شرکت خواهد داشت، تصمیمات تجاری زیادی می‌گیرد، حتی در سطوح پایین‌تر مثل استخدام کارمندان نیز نقش دارد؛ اما در شرکت‌های بزرگ‌تر اغلب فقط با استراتژی سطح بالای شرکت سروکله می‌زند و مدیریت بخش‌های مختلف سازمان با سپردن سایر وظایف به مدیران و بخش‌ها انجام می‌گیرد.

نقش رئیس هیئت مدیره در شرکت چیست؟

رئیس هیئت مدیره یا (chairman) مدیری است که توسط هیئت مدیره شرکت انتخاب می‌شود و مدیریت و ریاست بر جلسات هیات مدیره را برعهده دارد. رئیس هیات مدیره اطمینان حاصل می‌کند که جلسات به‌درستی و بانظم و مطابق دستور برگزار ‌شوند و در جهت رسیدن به یک توافق عام در تصمیم‌گیری‌های هیات مدیره فعالیت می‌کند. این جایگاه، با جایگاه مدیرعامل شرکت تفاوت دارد و می‌تواند غیراجرایی (پاره وقت) و یا اجرایی (تمام وقت) باشد.

در بعضی شرکت‌ها، نقش‌های رییس هیات مدیره و مدیرعامل ترکیب‌ شده‌اند. در شرکت هایی که شفافیت و مسئولیت‌پذیری پایین‌تری دارند، مسائل مربوط به جلوگیری از فساد و نظارت بر عملکرد مدیران در نظر گرفته نمی‌شود و دو جایگاه متفاوت با عملکردهای کاری مجزا در اختیار یک فرد قرار می‌گیرد و زمینه ایجاد فساد و تخلفات مالی و اجرایی ایجاد می‌شود.

مسئولیت های هیات مدیره در سازمان چیست؟

قوانین و استانداردهایی که مسئولیت های نقش هیات مدیره را تعریف می کنند، از کشوری تا کشور دیگر متفاوت است. برای مثال در انتاریو کانادا، نقش هیات مدیره شرکت ها باید بیش از ۱۰۰ قانون استانی و فدرالی مربوط به مسئولیت های مدیران را رعایت و اجرا کنند. الزامات خاص اعضای هیات مدیره، بسته به ایالتی که اساسنامه شرکت در آن تهیه و صادر می شود، متفاوت است.

در حال حاضر آگاهی عمومی نسبت به مسئولیت های اصلی هیات مدیره ها رو به افزایش است. مصاحبه های انجام شده با ۲۰۰ تن از اعضای هیات مدیره هشت کشور دنیا (کانادا، فنلاند، فرانسه، آلمان، هلند، سوئیس، انگلیس و ونزوئلا) نشان داد که همه آن ها بر روی پنج مسئولیت نقش هیات مدیره که بر اساس اهمیت در زیر فهرست شده اند، اتفاق نظر دارند:

  • تعیین استراتژی، جهت گیری کلان، مأموریت یا چشم انداز شرکت
  • عزل و نصب مدير عامل و مدیران ارشد
  • کنترل، نظارت یا سرپرستی مدیریت ارشد
  • بررسی و تصویب نحوه استفاده از منابع
  • توجه به حفظ منافع سهامداران

علاوه بر وظایف مذکور، در ایالات متحده آمریکا، اعضای هیات مدیره باید اطمینان حاصل کنند که شرکت مطابق با قوانین ایالتی که در آن تأسیس شده است، مدیریت می شود. آن ها هم چنین باید از التزام مدیران به رعایت قوانین و مقرراتی همچون صدور اوراق بهادار، بازرگانی داخلی و دیگر مقررات مربوط به موقعیت های حساس مانند تضاد منافع، مطمئن بشوند. در ضمن آن ها باید از نیازها و درخواست های گروه های قانونی آگاه شوند تا بتوانند بین درخواست های این گروه و نیز تداوم فعالیت های شرکت توازن برقرار کنند.

از جنبه قانونی، نقش هیات مدیره ملزم به هدایت است، نه مدیریت امور شرکت. قانون آن ها را موظف کرده است تا با دقت و احساس مسئولیت انجام وظیفه کنند. اگر یکی از اعضای هیات مدیره یا کل اعضای آن در انجام وظایف خود بادقت لازم عمل نکنند و شرکت به نحوی متضرر شود، عضو یا اعضای بی دقت هیات مدیره مسئول مستقیم زیان های وارد آمده به شرکت خواهند بود. بایستی توجه داشت که این، مسئله کوچکی نیست. چرا که بررسی اعضای هیات مدیره خارج از سازمان نشان می دهد که بیش از ۴۰٪ از آنان جزو مدعیان علیه شرکت بوده اند.

مسئولیت رئیس هیات مدیره چیست؟

وظیفه اصلی رئیس هیئت مدیره، مدیریت و رهبری هیئت مدیره است، ولی علاوه بر آن عمده وظایف رئیس هیئت مدیره عبارت است از:

  1. ریاست هیات مدیره
  2. دعوت هیات مدیره برای تشکیل جلسه
  3. دعوت مجمع عمومی به نمایندگی از هیات مدیره
  4. ریاست مجامع عمومی به عنوان رئیس هیات رئیسه

نقش هيات مديره در مدیریت استراتژیک چیست؟

هیات مدیره چگونه مسئولیت های متعدد خود را انجام می دهد؟ نقش هیات مدیره در مدیریت استراتژیک، مشتمل بر انجام سه وظیفه اصلی زیر است:

  • نظارت بر عملکرد سازمان: هیات مدیره از طریق کمیته هایش، می تواند در جریان کلیه تحولات داخل و خارج شرکت قرار بگیرد. هم چنین می تواند مدیران را متوجه تحولاتی بکند که از دید آن ها پنهان مانده است. این حداقل کاری است که هیات مدیره باید انجام بدهد.
  • ارزیابی و نفوذ: یک هیات مدیره می تواند پیشنهادات، تصمیمات، اعمال و اقدامات مدیران را مورد بررسی قرار دهد؛ با آن ها موافقت یا مخالفت کند؛ آن ها را راهنمایی کرده و پیشنهاداتی به آن ها بدهد؛ و گزینه هایی ترسیم کند. نقش هیات مدیره فعال تر این است که این کار را علاوه بر نظارت بر فعالیت های مدیران انجام می دهد.
  • آغاز به اقدام و تعیین سند راهبردی: هیات مدیره می تواند مأموریت شرکت را ترسیم و گزینه های استراتژیک را برای مدیرانش تعیین کند. تنها نقش هیات مدیره بسیار فعال، علاوه بر دو وظيفه بالا، این وظیفه را نیز بر عهده می گیرد.

پیوستار نقش هیات مدیره چیست؟

هیات مدیره تا آن جا در مدیریت استراتژیک مشارکت دارد که سه وظيفه الف) نظارت، ب) ارزیابی و نفوذ و ج) آغاز به اقدام و تعیین را انجام بدهد. پیوستار هیات مدیره (board of directors continuum) که در نمودر زیر نشان داده شده است، میزان مشارکت (از کم تازیاد) هیات مدیره را در فرایند مدیریت استراتژیک نشان می دهد. نوع هیات مدیره ممكن است از هیات مدیره شبح و بدون هیچ مشارکت واقعی تا هیات مدیره تسریع کننده و با درجه مشارکت بسیار زیاد متغیر باشد. تحقیقات نشان می دهد که مشارکت فعال اعضای هیات مدیره در مدیریت استراتژیک، رابطه مستقیمی با عملکرد مالی شرکت دارد.

پیوستار هیئت مدیره

هیات مدیره هایی که مشارکت زیادی در مدیریت استراتژیک شرکت دارند، بسیار فعال هستند. آن ها وظایف سه گانه نظارت، ارزیابی و نفوذ، و آغاز به اقدام و تعیین خود را با جدیت تمام به انجام می رسانند. هر موقع که لازم باشد توصیه هایی ارائه کرده و مدیران را همیشه نسبت به مسائل هوشیار نگه می دارند.

همان طور که در نمودار فوق نشان داده شده است، مشارکت فعال هیات مدیره ها در فرایند مدیریت استراتژیک، آن ها را در موقعیت مشارکت فعال یا حتی در زمره تسریع کننده ها قرار می دهد. برای مثال، در یک بررسی از هیات مدیره شرکت های بزرگ ایالات متحده آمریکا که توسط مؤسسه بین المللی کرن فری انجام شده است، مشخص شد که بیش از ۶۰٪ از اعضای هیات مدیره مشارکت عمیق و زیادی در فرایند تعیین استراتژی داشته اند.

بنا بر همان مطالعه، ۵۴٪ از پاسخ دهندگان گفته اند که هیات مدیره آن ها در جلسات سالانه یا جلسات برنامه ریزی خاصی که برای بحث درباره استراتژی تشکیل می شود، شرکت می کنند. بیش از دو سوم نقش هیات مدیره فقط پس از این که استراتژی توسط مدیریت تعیین شود، آن را مورد بررسی و بازبینی قرار می دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

یک درصد دیگر هم اذعان کرده اند که هیچ نقشی در تعیین و تدوین استراتژی شرکت ندارند. این مطالعه و سایر مطالعات مشابه نشان می دهند که اکثر شرکت های بزرگ؛ مبتنی بر مالکیت عموم دارای هیات مدیره هایی هستند که درموقعیتی بین مشارکت تشریفاتی (رسمی) و مشارکتی فعال قرار می گیرند. برخی از شرکت هایی که اعضای هیات مدیره آن ها مشارکت فعالانه ای در فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دارند، عبارتند از: شرکت مید، رلم و هاس، وایر پوله، ترى ام، آپریا هلث کر ، جنرال الکتریک، فیزر و تگزاس اینسترومنتز  هر چه مشارکت اعضای هیات مدیره در امور شرکت کم تر می شود، آن هیات مدیره بیش تر به سمت چپ پیوستار هیات مدیره در نمودار حرکت می کند.

در انتهای چپ پیوستار، هیات مدیره های منفعلی از نوع شبح یا مهر پلاستیکی قرار دارند که هرگز اقدام به طراحی یا تعیین استراتژی نمی کنند (مانند هیات مدیره شرکت تیکو) مگر این که بحران رخ دهد تا در چنین وضعیت هایی، مدیر عامل نیز همانند رئیس هیات مدیره عمل کرده به صورت فردی سایر مدیران را منصوب می کند و از طریق سیاست «پرورش قارچ» کود دادن و در جای تاریک نگه داشتن – تلاش می کند تا اعضای هیات مدیره را تحت کنترل خود درآورد.

میزان مشارکت اعضای هیات مدیره آن در فرایند مدیریت استراتژیک

عموما هر چه شرکت کوچک تر باشد، میزان مشارکت اعضای هیات مدیره آن در فرایند مدیریت استراتژیک کم تر فعال خواهد بود. برای مثال در یک فعالیت و کسب و کار کارآفرینانه که توسط شرکتی خصوصی انجام می شود، ممکن است این شرکت در تملک هیات مدیره ای فعال به منظور محافظت از منافع سهامداران مدیر – مالک نباشد؛ چرا که منافع مالکان و مدیران کاملا شناخته شده است.

در چنین موردی، وجود هيئت مديره واقع غیر ضروری است و فقط برای پاسخ به الزامات قانونی تشکیل می شود. با وجود این، اگر به منظور رشد مالی و افزایش نقدینگی، قرار بر فروش سهم به خارج از شرکت باشد، نقش هیات مدیره فعال تر می شود تا در چنین مواردی تصمیم بگیرد.  سرمایه گذاران کلیدی مایلند در جمع هیات مدیره عضویت داشته باشند تا بتوانند بر سرمایه خودشان نظارت کنند.

با توجه به این که بنیانگذاران شرکت، عمده سهام آن را در اختیار دارند، بر نقش هیات مدیره نیز تسلط پیدا می کنند. معمولا دوستان، اعضای خانواده و سهامداران کلیدی به عضویت هیات مدیره شرکت در می آیند ولی عملا چنین هیات مدیره ای برای پیشنهادی ارائه شده از سوی مدیران مالک به مثابه یک مهر پلاستیکی یا مهر تأیید خواهند بود.

با وجود این، زمانی که شرکت عمومی شده و سهام آن به طور گسترده تری توزیع و پخش می شود، باید چنین روابطی مثل روابط راحت و دوستانه بین هیات مدیره و مدیریت شرکت تغییر یافته و برچیده شود. بنیان گذاران و مؤسساتی که همچنان مدیران شرکت هم هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که با نیازهای سایر سهامداران در تضاد باشد، به ویژه اگر مؤسسان کم تر از ۵۰٪ سهام مشترک شرکت را در تملک خود داشته باشند. در این مورد، در صورتی که هیات مدیره براساس نقش، مسئولیت ها و وظایف خود عمل نکند، ممکن است مسائل و مشکلاتی به وجود آید.

نقش هیات مدیره در حاکمیت شرکتی چیست؟

احتمالا در آینده، نقش هیات مدیره نقشی فعال تر در مدیریت استراتژیک خواهد بود و سهم بسزایی در امور بلندمدت خواهد داشت. اگر نه ترکیب هیات مدیره و نه ساختار رهبری آن ارتباط و اثر مستمر چندانی بر عملکرد شرکت نداشته باشند ولی با وجود بررسی شرکت مشاوره مک کینزی، به وضوح آشکار شده است که سرمایه گذاران مایلند سهام شرکت هایی که به خوب اداره شدن معروفند را خریداری نمایند، چیزی حدود ۱۶٪ بیش تر از سهام شرکت هایی که این چنین نیستند. سرمایه گذاران در توضیح علت پرداخت بیش تر خود می گویند که به اعتقاد آنان، ۱) حکمرانی خوب، منجر به عملکرد بهتر در طول زمان می شود، ۲) حکمرانی خوب خطر رویارویی شرکت با معضلات و مشکلات را می کاهد، ۳) حکمرانی یک بحث عمده استراتژیک است.

برخی از روندهای کنونی در حکمرانی ( که به ویژه در ایالات متحده و انگلستان متداول هستند) که احتمال دارد تداوم داشته باشند، به قرار زیر هستند:

  • هیات مدیره ها نه تنها در بررسی و ارزیابی استراتژی شرکت، بلکه در تدوین و طرح ریزی آن نیز مشارکت دارند.
  • سرمایه گذاران نهادی مانند صندوق های بازنشستگی، صندوق های مشترک و شرکت های بیمه؛ در نقش هیات مدیره بسیار فعال ظاهر می شوند و فشار فزاینده ای بر مدیریت ارشد وارد می کنند تا عملکرد شرکت را بهبود بخشد. برای مثال نظام بازنشستگی کارکنان دولتی کالیفرنیا (CalPERS) که بزرگ ترین نظام بازنشستگی در ایالات متحده است، همه ساله لیستی را از شرکت هایی با عملکرد ضعیف منتشر می کند تا مدیریت را مجاب کند که به اقدامات علاج بخش دست بزند.
  • سهامداران معترضند که اعضای هیات مدیره و مدیران ارشد بیش از آن مقدار سهامی را که در شرکت به آن ها اختصاص داده شده است، در مالکیت خود دارند. این وضع به گونه ای است که سهام به طور روزافزونی به عنوان جبران بخشی از خدمات اعضای هیات مدیره به آن ها عرضه می شود.
  • اعضای خارجی غیرموظف (غیر مدیریتی) در هیات مدیره در تلاشند تا به محض این که از حضور در هیات مدیره محروم ماندند، تعداد و قدرت خود را در شرکت های دولتی با عناوینی مانند مدیر عامل افزایش دهند. اعضای خارجی اغلب مسئولیت ارزیابی سالانه مدیر عامل را در هیات مدیره به عهده می گیرند.
  • نقش هیات مدیره ها روز به روز کوچک تر می شوند. این امر از یک طرف به خاطر کاهش تعداد اعضای داخل سازمانی است و از طرف دیگر به خاطر این است که هیات مدیره ها علاقه مند به داشتن مدیرانی جدید با دانش و تجربه ای تخصصی تر هستند.
  • هیات مدیره ها از طریق جدا کردن پست ترکیبی مدیر عامل / رئیس هیات مدیره به دو پست جدا و یا از طریق ایجاد یک پست هیات مدیره ناظر خارجی، در صدد هستند تا کنترل بیشتری بر کارکردهای هیات مدیره اعمال کنند.
  • شرکت ها روز به روز بیش تر جهانی می شوند. آن ها به دنبال افرادی با تجربه بین المللی هستند که درهیات مدیره آن ها عضویت داشته باشد.
  • جامعه به عنوان ترکیب و مجموعه ای از گروه های ذی نفع ویژه، به طور فزاینده ای از هیات مدیره انتظار دارد تا بین هدف اقتصادی سودآوری و نیازهای اجتماعی جامعه توازن و تبادل برقرار کند. مباحث مربوط به تنوع نیروی کار و محیط زیست، از جمله مباحثی هستند که در حال حاضر در سطح هیات مدیره مورد بررسی قرار می گیرند. برای مثال هیات مدیره شرکت چیس منهتن، اخیرا مدیریت ارشد را درباره تلاش برای افزایش تعداد اندک زنان و اقلیت ها در سمت های مدیریتی، مورد سؤال قرار داد.

نقش هیات مدیره در عدم تقارن اطلاعاتی

زمانی که یکی از طرفین معامله نسبت به طرف دیگر دارای مزیت اطلاعاتی باشد، گفته میشود که نظام اقتصادی از دیدگاه اطلاعاتی، نامتقارن است. از مهمترین معیارهای عدم تقارن اطلاعاتی، اختلاف قیمت پیشنهادی خرید و فروش سهام شرکت است. میان نظام راهبری مناسب شرکتی و عدم تقارن اطلاعاتی در بازار سرمایه، ارتباطی معکوس وجود دارد؛ چرا که با افزایش سطح کیفی راهبری شرکتی، عدم تقارن اطلاعاتی کاهش می یابد و موجب شفافیت کمی و کیفی اطلاعات مربوط به سهام شرکت در بازار سرمایه میشود.

شرکتهای دارای راهبری شرکتی مناسب، اختلاف قیمت پیشنهادی خرید و فروش سهام کمتر و شاخص کیفیت بازار بالاتری دارند و احتمال معامالت سهامشان که مبتنی بر اطالعات نهانی باشد نیز در آنها کمتر است.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟

کیفیت اعمال بهتر حاکمیت شرکتی به وسیله هیات مدیره باعث کاهش عدم تقارن اطلاعاتی میگردد و درنتیجه شرکتهایی که دارای هیات مدیره کاراتری باشند، پیش بینی های سود مناسبتر و دقیقتری خواهند داشت. اثبات شده است در شرکتهای دارای راهبری شرکتی مناسبتر، همیشه مقادیر و کیفیت اطلاعات افشاشده از سوی مدیریت افزایش می یابد و از طرفی عدم تقارن اطالعاتی کمتر خواهد شد. در نتیجه، راهبری شرکتی قوی و مؤثر با کاهش عدم تقارن اطلاعاتی در مورد سهام شرکت باعث افزایش شفافیت مالی و عملیاتی میشود. خلاصه آنکه، راهبری شرکتی مناسب موجب کاهش در عدم تقارن اطلاعاتی دارای اهمیت است؛ چرا که یکی از عوامل تأثیرگذار بر افزایش نقدشوندگی سهام استو نقش هیات مدیره در این خصوص بسیار پررنگ و حیاتی است.

نقش هیات مدیره در شرکت های غیر انتفاعی چیست؟

درست همانند هر شرکت دیگری، هیئت مدیره سازمان‌های غیرانتفاعی هم سه وظیفه قانونی اصلی دارند که عبارتند از «وظیفه مراقبت»، «وظیفه وفاداری» و «وظیفه اطاعت».

  • وظیفه مراقبت: مراقبت از موسسه غیرانتفاعی با تضمین استفاده مناسب و با احتیاط از تمام دارایی‌ها از جمله تاسیسات، افراد و سرقفلی
  • وظیفه وفاداری: تضمین اینکه فعالیت‌ها و معاملات پیش از هر چیزی در راستای پیشبرد رسالت سازمان هستند؛ شناسایی و برطرف کردن تضاد منافع؛ تصمیم‌گیری به نفع شرکت؛ نه به نفع یکی از اعضای هیئت مدیره
  • وظیفه اطاعت: تضمین اینکه از مقررات و قوانین قابل اجرا اطاعت می‌کند؛ از قوانین و مقررات داخلی خود اطاعت می‌کند؛ و تضمین اینکه که مطابق با اهداف و رسالت شرکت عمل می‌کند.

نقش هیات مدیره‌ صرفاً برای انجام وظایف قانونی و عمل کردن به عنوان متولی و امانتدار دارایی‌های سازمان نیست. اعضای هیات مدیره با تاثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، هدف استراتژیک، اثربخشی، و پایداری مالی، نقش معنادار و بسیار مهمی در هدایت موسسات غیرانتفاعی داشته و همانند سفرا و حامیان سازمان عمل می‌کنند. اعضای هیئت مدیره علاوه بر انجام وظایف قانونی، منبع مهمی هم برای سازمان محسوب می‌شوند.

ساختار راهبری تک ‌لایه ‌ای و دولایه‌ ای چگونه است؟

دولایه ای: در بعضی از کشورهای اتحادیه اروپا و شرق آسیا ساختار راهبری دولایه‌ای رواج دارد. در این ساختار، دو هیات جداگانه تعریف می‌شود که هیات عالی‌تر سیاست‌گذاری (هیات ناظر) و تصمیم‌گیری کلان را بر عهده دارد و هیئت پایین‌تر به اداره کارهای اجرایی می‌پردازد (هیات عامل).

تک‌لایه‌ای: ولی، در دیگر کشورها (از جمله، ایران) عمدتاً ساختار راهبری تک‌لایه‌ای – یک هیات مدیره – رواج دارد. البته در این کشورها هم ممکن است بعضی سازمان‌ها با ساختار راهبری دولایه‌ای اداره شوند؛ مثلاً، ساختارهای راهبری دو لایه ای متشکل از: هیئت امنا – هیات مدیره، هیات مدیره – هیات عامل، ….

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نقش هیات مدیره در سازمان ، برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Role of the board

What is the role of the board?

The Role of the Board of Directors

The Board’s Most Important Function

Board Roles and Responsibilities 

نکته اصلی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که عملکرد مفهوم چند بعدی است، و به هنگام ارزیابی برای پی بردن به وجود مزیت رقابتی در یک شرکت، لازم است که انواع مختلفی از سنجه های عملکرد را در نظر بگیریم. بهترین نشانگر وجود مزیت رقابتی در یک شرکت می تواند عملکرد بالا بر اساس ابعاد کاملا متفاوت سنجش عملکرد در طی چندین سال باشد.

تعریف دقیق مزیت رقابتی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان مزیت رقابتی خواهیم پرداخت و نحوه ایجاد و خلق مزیت رقابتی را شرح میدهیم و ماهیت انواع مزیت رقابتی در سازمان را بررسی مکنیم. در ادامه شما میتوانید نحوه رقابت در بازار را با کسب و کار خودتان بررسی کنید.

مزیت رقابتی چیست؟

مزیت رقابتی (Competitive Advantage) مجموعه ای از عوامل یا توانایی ها است که به شرکت ها اجازه می دهد پیوسته عملکردی بهتر از رقبا داشته باشند. توجه کنید که هدف مزیت رقابتی عملکرد برتر از رقباست، نه صرفا برابری با عملکرد دیگر کسب و کارها؛ شرکت های برخوردار از مزیت رقابتی باید از عملکرد بالایی برخوردار باشند، و در عین اینکه این گونه شرکت ها نباید لزوما دارای بالاترین عملکرد در صنعت خود باشند، باید به طور مستمر در میان شرکت هایی با عملکرد بالا باقی بمانند و بسیار بهتر از میانگین صنعت عمل کنند مبین آن است که مدیران، از طریق تصمیمات خود، مسئول چهار نوع تصميم استراتژیک هستند که منجر به در اختیار گرفتن و توسعه منابع و توانایی هایی مختص به شرکت می شوند که می توانند منشأ مزیت رقابتی باشند.

مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. به عبارتی، مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق تر از سایر سازمان ها می نماید و رقبا نمی توانند به راحتی از آن تقلید کنند. بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان هم باید به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد .

علاوه بر آن، هدف مهم دیگر مزیت رقابتی این است که شرکت ها از سطوح پایداری از عملکرد بالا برخوردار باشند. به عبارت دیگر، یک کسب و کار نه تنها باید از یک یا دو یا سه ربع سال یا حتی چندین سال خوب برخوردار باشد، بلکه باید مزیت رقابتی پایداری داشته باشد تا بتواند به طور پیوسته و در طول مدتی طولانی عملکردی بهتر از رقبا داشته باشد. بسیاری از شرکتها نشان داده اند که توانایی داشتن یک یا دو سال خوب را دارند، ولی تعداد بسیار اندکی از شرکت ها توانایی برخورداری از سطوح بالای مستمری از عملکرد برای سالیان متمادی را از خود نشان داده اند.

تعریف مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی پایدار، مزایا و ویژگی‌هایی از یک محصول یا یک شرکت است که رقبا به راحتی نمی‌توانند آن را کپی کنند. مثلاً سیستم عامل اپل یک مزیت رقابتی پایدار است. خیلی از ویژگی‌هایی که شرکت اپل برای گوشی‌هایش معرفی می‌کند، توسط رقبا کپی می‌شوند. ولی سیستم عامل آن چیزی است که گوشی اپل را از بقیه رقبا جدا می‌کند.

به یاد داشته باشید که مشتری وفادار به‌خاطر مزیت‌های رقابتی پایدار شکل می‌گیرد. اگر شما از سرویس اسنپ استفاده می‌کنید، چون سریع، امن و ارزان قیمت است؛ و البته، همیشه راننده‌های زیادی در نزدیکی محل شما هستند. تا وقتی که رقیبی پیدا نشود که ارزش بیشتری رو کند (بسیاری از رقبا، سعی کردند با ارائه ارزش‌های مشابه وارد بازار شوند)، شما همچنان از اسنپ استفاده می‌کنید. در نتیجه، وفاداری مشتری نتیجۀ حفظ مزیت‌های رقابتی است.

نکته دیگری هم که وجود دارد این است که با گذشت زمان، به دلیل تغییرات بازاز، رقبا، پیشرفت تکنولوژی و تغییر سلایق و نظرات مشتری بعضی از مزیت‌های رقابتی اهمیت خود را از دست می‌دهند. شاید اصلاً دیگر مزیت حساب نشوند و نتوانید به کمک آنها رقابت کنید.

شرکت کداک (KODAK) تولیدکننده دوربین عکاسی و لوازم جانبی عکاسی بود که در زمان خودش بهترین کیفیت و بهترین محصولات را ارائه می‌کرد. سال‌ها با این مزیت در بازار رقابت پیشرو بود؛ تا اینکه تغییر تکنولوژی کداک را زمین زد. دوربین‌های دیجیتال وارد بازار شدند. اما کداک همچنان روی کیفیت محصولات نگاتیوی کار می‌کرد، این شرکت به این موضوع توجه نکرد که نیاز مشتریان عوض شده و مزیت رقابتی آن دیگر به چشم مشتری‌ها نمی‌آید.

انواع مزیت رقابتی کدام است؟

باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویایی های واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد:

  • مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب
  • مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار
  • مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود
  • مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس
  • مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)

در ادامه هر کدام از انواع مزیت ها به اجمال تشریح مـی گردد:

مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.

به طور کلی می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگی هایی نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب و توان مذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگی های فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزشهای خود باشد، در این صورت واژه پایداری بیشتر با تحمل پذیری و قابلیت پدافندی سازگارتر است، یا چنانچه مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که او را قادر به طراحی و اجرای استراتژی های تهاجمی در عرصه های مختلف بازار کند، واژه پایداری مزیت رقابتی بیشتر در گرو قابلیت تهاجمی آن خواهد بود.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

یکی از صاحب نظران به نام گرنت، قابلیت پایداری مزیت رقابتی را با ابعاد طولانـی بودن، تحرک و انعکاسی بودن در نظر می گیرد.
طولانی بودن برحسب توانایی رقبا در تقلید یا به دست آوردن منابع ایجادکننده مزیت رقابتی بیان می شود و گویای این مطلب است که مزیت رقابتی پایدار اساساً با تعداد زیادی مجموعه فرعی مرتبط بوده و دارای ماهیت پویا است.
هرکدام از ابعاد پایداری مزیت رقابتی به ماهیت وظیفه استراتژیک در سطوح مختلف سازمان بستگی دارد و به همین دلیل قابلیت پایداری به جای مفهوم ایستا به عنوان یک فرایند پویا درنظر گرفته می شود و لذا می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار یک مقصد با فاصله معین نیست بلکه یک سفر بی انتها است که بستگی به توانایی مسافر و اهداف وی ادامه می یابد. بااین مفهوم باید گفت که مزیت رقابتی پایدار مثل فردا است که نزدیک است اما هرگز نمی آید و این به خاطر ماهیت پویای محیط و تغییرات سریع در خواسته ها و انتظارات بازار و نیز تغییر الگوی رفتاری رقبا و همچنین ماهیت پیچیده خود مزیت رقابتی است.

نکته حائز اهمیت دیگر اینکه، بین مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار رابطه وجود دارد به نحوی که بعضی مواقع مزیت رقابتی پایدار از مجموع یک سری از مزیت های رقابتی موقتی حاصل می شود. به عنوان مثال در صنعت رایانه تسلط شرکت اینتل در بازار رایانه ارزان به وسیله خلق مجموعه ای از مزیت های موقتی حاصل شده است که در ادامه نیز مزیت جدیدی را خلق و براساس آن محصول جدیدی را به بازار عرضه میکند و در نتیجه آن رقبایی که درصدد تقلید و کپی برداری هستند مجبورند برای دستیابی به مزیت جدید فعالیت جدیدی را شروع کنند و این راز تداوم مزیت رقابتی اینتل در صنعت فرارقابتی رایانه طی دو دهه اخیربوده است.

 

مزیت رقابتی ساده و مزیت رقابتی مرکب چیست؟

مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیت های چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه، نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد.

وقتی که مزیت های ترکیبی، اساساً از دانش و قابلیت های شرکت ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیت های جنبشی و پویا هستند. چنین مزیت های ترکیبی می توانند از قابلیت برتر تحرک زایی و هماهنگی کاراتر داراییها و مهارت های متفاوت برای ایجاد مزیت رقابتی در تمایز، محصولات و خدمات کیفی، هزینه پایین، پاسخ سریع به بازار و نیز نوآوری مستمر ناشی شوند. به عنوان مثال، توانایی کانُن در پردازش تصویر و ارتقای قابلیت های تولید و بازاریابی ناشی از تجهیز شایستگی های چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزیت رقابتی، دامنه وسیعی از محصولات نوآور را با کیفیت بالا و کارایی زیاد و هزینه پایین به بازار عرضه کند.

تعریف مزیت رقابتی موقعیتی در مقابل مزیت رقابتی جنبشی (پویا) چیست؟

مزیت های موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس مایونز کشور، موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی، محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا، فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است.

مزیت های رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث میشود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است.

تعریف مزیت رقابتی متجانس و مزیت رقابتی نامتجانس چیست؟

مزیت های موقعیتی و مزیت های پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند. وقتی که شرکت و رقبایش اساساً با استفاده از مهارت ها و قابلیت های متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند، در این صورت، مزیت رقابتی از انجام فعالیت های مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روشهای مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی، دوام کارایی عملیاتی است.

در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت ها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورت های اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیت های متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.

مزیت رقابتی مشهود و مزیت رقابتی نامشهود چیست؟

مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و… می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد.

در مقابل، مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیت ها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و… باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی « ام تری» ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آن است که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد، ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند ۱۵ درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است.

بیشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

به طور کلی می توان گفت که هرچقدر، مزیت های رقابتی سازمان مبتنی بر مزیت های نامشهود باشد، امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود. ضمن اینکه، جابجایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصایص، مشخصات و قابلیت های سازمان مشتق میشوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند.

در واقع مزیت های مشهود از منابع فیزیکی و قابل مشاهده سازمان ناشی می شود، ولی مزیت های نامشهود از قابلیت های سازمان منتج می گردد که ناشی از شیوه های برنامه ریزی، سبک های مدیریتی، فرایندها، ساختار و سیستم های سازمانی، چگونگی یادگیری، روش های هماهنگی و نیز کارهای تیمی است و به همین علت هم هست که تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود.  برای اینکه هرکدام از مقولات فوق یا ترکیبی از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوری آن برای سازمانهای رقیب مشکل است.

مزیت رقابتی نسبی و مزیت رقابتی مطلق چیست؟

علاوه بر تقسیم بندی پنجگانه فـوق، مـی توان مزیت رقابتی نسبی در مقابل مزیت رقابتی مطلق و مزیت رقابتی مستقیم در مقابل مزیت رقابتی غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوت های کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است، ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا، مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزش های رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند.

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.

رابطه رانت اقتصادی و مزیت رقابتی چیست؟

مفهوم مزیت رقابتی پیوند تنگاتنگی با مفهوم رانت اقتصادی دارد. اقتصاددانان فرض می کنند که در بلند مدت، میانگین سود اقتصادی (سود پس از پرداخت به همه عوامل تولید) شرکت ها در بازارهای رقابتی معادل صفر خواهد بود. شرکت هایی که می توانند بالاتر از متوسط سودهای اقتصادی بلندمدت کسب کنند، گفته می شود که از رانت اقتصادی برخوردارند. منطق پس زمینه رانت های اقتصادی و مزیت رقابتی الزاما یکسان است – شرکت ها از طریق تصاحب و بهره گیری از مجموعه ای از منابع و توانایی ها که به آن ها اجازه عملکرد برتر از رقبا را می دهند، از رانت های اقتصادی و مزیت رقابتی برخوردار می شوند.

عملکرد شرکت اغلب معادل عملکرد مالی در نظر گرفته می شود، ولی عملکرد ممکن است از راه های بسیاری و در ابعاد کاملا متفاوتی ارزیابی شود. عملکرد مالی به یقین یک شیوه کلیدی برای ارزیابی عملکرد کسب و کارها است، ولی شرکت ها را می توان از طریق سرعت رشد آن ها و به دست آوردن یا از دست دادن سهم بازار در قبال رقبایشان نیز ارزیابی کرد. اینکه شرکت ها برای نوآور بودن شناخته شده باشند یا برای ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت بالا نیز از جمله ابعاد عملکرد هستند. به دلیل ارتباط مهم بین عملکرد شرکت و برآوردهای مزیت رقابتی، پیوستی که در ادامه این سری از مقالات آمده، مروری بر بسیاری از راه های برآورد و ارزیابی عملکرد شرکت ها را فراهم می سازد.

نکته اصلی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که عملکرد مفهوم چند بعدی است، و به هنگام ارزیابی برای پی بردن به وجود مزیت رقابتی در یک شرکت، لازم است که انواع مختلفی از سنجه های عملکرد را در نظر بگیریم. بهترین نشانگر وجود مزیت رقابتی در یک شرکت می تواند عملکرد بالا بر اساس ابعاد کاملا متفاوت سنجش عملکرد در طی چندین سال باشد.

بیشتر بخوانید: هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

آیا یک شرکت باید نسبت به یکایک رقبای خود در هر ربع سال یا در هر سال عملکرد برتری داشته باشد تا بتواند ادعا نماید که مزیت رقابتی دارد؟ احتمالا هيج اجماعی در میان افراد حرفه ای کسب و کار و پژوهشگران دانشگاهی در مورد این نکته وجود ندارد. در حالی که عملکرد برتر از رقبا در هر سال در هر یک از ابعاد قابل تصور عملکرد تعریفی کاملا روشن از مزیت رقابتی به دست خواهد داد، واقعیت این است که، حتی در صورت وجود، شرکت های بسیار اندکی خواهند بود که اگر این معیارها الزامی می شدند هرگز قادر به ادعای برخورداری از مزیت رقابتی بودند. حتی قوی ترین شرکت ها نیز یک یا دو سال بد یا حتی دوره ای از افت شدید را تجربه خواهند کرد.

وی در صورت امکان، صرفا شمار اندکی از شرکت ها قادر به از سر گذراندن رکود شدید اخیر (۲۰۱۰-۲۰۰۸) بدون هیچ تأثیری بر فروش یا سود خود بوده اند. از سوی دیگر، شرکت های فراوانی نیز بوده اند که در برخورداری از مزیت رقابتی و بقا به عنوان رهبران بازار برای سال ها یا حتی دهه ها موفق بوده اند. از این رو، به هنگام ارزیابی برخورداری یک شرکت از یک مزیت رقابتی با استفاده از معیارهای کمتر محدود کننده، به دنبال عملکرد قوی از سوی شرکت و عملکرد برتر نسبت به بیشتر رقبای آن در بیشتر سال ها خواهیم بود تا بتوان ادعا کرد آن شرکت از مزیت رقابتی برخوردار است.

اهمیت منابع و توانایی های خاص شرکت در خلق مزیت رقابتی

هدف مدیریت استراتژیک توسعه مزیت رقابتی پایدار است. با فرض تعریف ما از استراتژی به عنوان «الگویی شکل گرفته در جریانی از تصمیمات»، تمرکز ما بر الگوهایی از تصمیمات خواهد بود که در توسعه مزیت رقابتی و عملکرد بالای پایدار سهیم اند. استراتژی ها مستقیما بر عملکرد شرکت تأثیر نمی گذارند، بلکه استراتژی ها عملکرد را از طریق توسعه منابع و توانایی های مختص به شرکت تحت تأثیر قرار می دهند که می توانند منجر به مزیت رقابتی و عملکرد بالا شوند. این مقاله چگونگی ارتباط تفکر و تصمیم گیری مدیریتی را با توسعه منابع و توانایی های انحصاری شرکت در نظر می گیرد، از جمله تعریف و تعیین جایگاه در بازار برای کسب و کار، استراتژی های سطوح کسب و کار و شرکت، و ساختارهایی که منتهی به مزیت رقابتی پایدار می شوند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

تنها در چند دهه اخیر بوده است که مدیریت استراتژیک شروع به اذعان و درک صريح تأثیری کرده است که عوامل و توانایی های مختص به شرکت می توانند بر عملکرد شرکت داشته باشند. مطالعات اولیه، از جمله مطالعاتی در صنعت مالت، نشان دادند که شرکت هایی از یک صنعت یکسان و با استراتژی هایی یکسان دارای سطوح عملکرد کاملا متفاوتی بوده اند. چنین یافته هایی مهم بوده اند زیرا توضیحات «ساختاری» سنتی برای عملکرد را زیر سؤال می بردند، که پیش بینی می کردند شرکت هایی از یک صنعت مشابه – به ویژه شرکت هایی که از استراتژی های یکسانی در یک صنعت مشابه برخوردار بودند تقریبا از نتایج عملکرد مشابهی برخوردار  خواهند بود.

مطالعات بعدی بر روی تفاوت های عملکرد در میان شرکت های درون یک صنعت که از استراتژی های مشابهی پیروی می کردند، این فرضیه را به پیش کشیدند که این تفاوت های عملکرد باید از تفاوت در توانایی های سازمانی ناشی شده باشند.  مطالعات بعدی به تفاوت های معنی داری در منابع و توانایی ها در میان شرکت ها دست یافتند، و همچنین دریافتند که ارتباط معنی داری بین توانایی های ها و نتایج عملکرد آن ها وجود دارد. از این رو، کلید عملکرد بالای پایدار در منابع و توانایی های مختص به شرکت و در تفکر مدیریتی نهفته است که پیشران توسعه این منابع و توانایی ها هستند.

راه برای کشف تأثيرات ضمنی منابع مختص به شرکت از طریق دیدگاه منابع به شرکت است.  این دیدگاه ریشه در کار با ارزش پژوهشگر ای ادیت پنروز (Edith Penrose) دارد، که پیشنهاد کرد شرکت ها را می توان به عنوان مجموعه ای از منابع مولد نگریست. فرض کانونی دیدگاه مبتنی بر منابع این است که توجه بسیار اندکی به اهمیت توانایی ها و منابع مختص به شرکت شده است. طرفداران دیدگاه مبتنی بر منابع نمی گویند که ویژگی های صنعت یا بازار بی اهمیت اند، بلکه استدلال آن ها این است که مزیت رقابتی توسط منابع توانایی هایی تعیین می شوند که شرکت ها آن ها را به صحنه رقابتی خود می آورند.

معیارهایی که تعیین می کنند آیا منابع و توانایی ها می توانند برای شرکت ها مزیت رقابتی ایجاد کنند

با اینکه پژوهشگران فقط در چند دهه اخیر شروع به تحقیق درباره تأثیرات ضمنی دیدگاه مبتنی بر منابع نموده اند، توافق گسترده ای در مورد اصول مرکزی این نظریه وجود دارد: شرکت ها فقط هنگامی از مزیت رقابتی پایدار برخوردار خواهند بود که توانایی های آنها با ارزش و کمیاب، فاقد جانشین، و دشوار برای تقلید یا مشابه سازی باشند.

بر اساس این منطق، منابع و توانایی هایی که با ارزش نباشند روشن است که نمی توان از آنها انتظار ایجاد هیچ گونه مزیت رقابتی را داشت. همچنین، اگر منابع با ارزش کمیاب نیز نباشند، و بر عکس به طور گسترده ای در دسترس شرکت ها باشند، بهترین امید یک شرکت تساوی رقابتی با دیگر شرکت ها خواهد بود. اگر منابع و توانایی ها هم با ارزش و هم کمیاب باشند، و همچنین برای رقبا نیز تقلید یا مشابه سازی آنها دشوار باشد، در آن صورت آن منابع می توانند دست کم منبعی موقتی برای مزیت رقابتی باشند. سرانجام، اگر منابع و توانایی ها با ارزش کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی باشند، و اگر فاقد جانشینان بادوامی باشند، در آن صورت آن منابع و توانایی ها می توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند.

بیایید مثالی را برای به تصویر در آوردن این مفهوم مهم در نظر بگیریم. دیزنی را به عنوان شرکتی در نظر بگیرید که توانسته در طی چند دهه موفق باقی بماند. دست کم یک دلیل برای تداوم موفقیت دیزنی، ارزش شخصیت های دیزنی آن است، که به يقين در بین با ارزش ترین منابع تحت تملک یا کنترل هر شرکتی در جهان قرار دارند. آیا میکی ماوس و دیگر شخصیت های نمادین دیزنی با ارزش، کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی اند، و آیا دیگر شرکت ها فاقد جانشینان ماندگاری برای این دارایی های با ارزش اند؟

بدون تردید آنها با ارزش هستند. در حالی که هیچ کمبودی از جنبه شخصیت های نقاشی متحرک در صنایع تصاویر متحرک و سرگرمی وجود ندارد، به نظر می رسد که شخصیت های دیزنی، علی رغم تلاش های قابل ملاحظه ای که از سوی دیگر شرکت ها برای مشابه سازی موفقیت آنها به عمل آمده، جایی منحصر به فرد و خیلی خاص را به تصرف خود درآورده اند. و، اگر چه به يقين انواع مختلفی از فیلم های رسانه ها، و سرگرمی ها وجود دارند، شرکت های بسیار کمی در توسعه جانشینی کاملا ماندگار برای شخصیت های انیمیشنی دیزنی، فیلم هایی که در آنها ظاهر می شوند، و پارک های بسیار موفقی که بر اساس محبوبیت این شخصیت ها و فیلم ها ساخته شده اند، توانسته اند به موفقیت دست یابند.

ماهیت نامتقارن مزیت رقابتی

چهار معیاری که تعیین می کنند آیا منابع و توانایی ها برای شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کنند (با ارزش، کمیاب، دشوار برای مشابه سازی، و بدون جانشین – VRIO) به طور ضمنی اشاره می کنند که یک ویژگی الزامی مزیت رقابتی عدم تقارن است. به عبارت دیگر، منحصر به فرد بودن یک ویژگی الزامی برای هر منبع یا توانایی است که قرار است مبنای مزیت رقابتی باشد. بنابراین، از نظر مفهومی، آزمون اینکه یک منبع یا توانایی می تواند منبعی برای مزیت رقابتی باشد به دو پرسش بستگی دارد نخست، آیا منبع یا توانایی به شرکت اجازه می دهد کاری را انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن کار نیستند؟ برای مثال، یک حق اختراع به یک شرکت حق انحصاری فروش یک محصول یا خدمت خاص را برای مدت ۲۰ سال می دهد. به نوبه خود، شرکتی نیز ممکن است از چنان شهرت چشمگیری برخوردار باشد که برای دیگر شرکت ها کسب سهم قابل توجه از بازار دشوار باشد (مثلا، گربر Gerber –  در بازار غذای کودکان در ایالات متحده، جالب است که گربر هرگز قادر به توسعه شهرت یا سطح نفوذ خود در بازار مشابهی در خارج نبوده است).

در بازاریابی، مفهوم «برندهای مسلط» (ابر برندها – master brands) اشاره به شرکت هایی دارد که با چنان موفقیتی محصولات یا خدمات خود را برندگذاری نموده اند که نام برند مترادف با کل طبقه محصول یا خدمت شده است. نمونه هایی مانند کوک Coke، فدکس FedEx، کلینکس Kleenex، رولربلیدز، و نوار چسب اسکاچ Scotch این شرکت ها، به دلیل شیوه تعریف بازار توسط برندهایشان، اغلب از مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت ها برخوردارند.

از سوی دیگر، چنین مزیت هایی می توانند بسیار گذرا باشند، به ویژه هنگامی که ترجیحات مشتریان تغییر می کنند یا فناوری های جدید پدیدار می شوند. همان گونه که در مقاله های گذشته اشاره شده است کداک برای چندین دهه بر بازار فیلم عکاسی غلبه داشت، ولی هم اکنون با افول یا حتی پاک شدن از خاطره ها مواجه است، چون بیشتر مصرف کنندگان، عکاسی با فیلم را رها کرده و به عکاسی دیجیتال روی آورده اند.

بیشتر بخوانید: استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

دوم، در جایی که بیشتر شرکت ها با رقابت عمده ای در بازارهای خود مواجه نیستند، آزمون دیگر برای مزیت رقابتی این است که آیا شرکت منابع یا توانایی هایی دارد که به آن اجازه عملکرد برتر نسبت به رقبا بدهند. برای مثال، شرکت های زیادی تلفن های همراه می فروشند، از این رو هیچ شرکتی به تنهایی از انحصار کامل با تسلط بر این بازار برخوردار نیست. ولی یک شرکت هنوز هم می تواند، در صورت داشتن منابعی که اجازه عملکرد برتر نسبت به رقبا به آن بدهد، از مزیت رقابتی برخوردار باشد. بازار تلفن همراه همچنین تصویری خوب از گذرا بودن مزیت رقابتی را ارائه می کند. در طول سالیان مختلف، شماری از شرکت ها از مزیت رقابتی نسبی در این بازار برخوردار بوده اند مثل موتورولا، اریکسون، نوکیا ولی هیچ شرکتی قادر به حفظ مزیت پایدار نسبت به رقبا برای مدت زمان بسیار طولانی نبوده است . نوکیا رهبر اخیر بازار بوده است، ولی اپل، سامسونگ، و دیگرانی نیز به عنوان رقبای قدرتمند پدیدار شده اند.

با اینکه شناسایی مجموعه متنوعی از منابع و توانایی های مشهود و نامشهود که می توانند منبع بالقوه مزیت رقابتی باشند آسان است، دیدگاه مبتنی بر منابع پیشنهاد می کند که هر منبعی فقط هنگامی می تواند در توسعه مزیت رقابتی سهم داشته باشد که با موانع بازدارنده تملک یا مشابه سازی خود توسط رقبا مرتبط شده باشد. اگر یک منبع یا توانایی با ارزش قابل به دست آوردن یا تقلید از سوی رقبا باشد، در آن صورت هرگونه مزیت رقابتی که شرکت از آن برخوردار بوده بزودی ناپدید خواهد شد.

چالش دفاع در برابر مشابه سازی

یکی از مهم ترین چالش های پیش روی هر شرکتی که در پی برخورداری از مزیت رقابتی است، دفاع در برابر تقلید یا مشابه سازی است. این چالش به ویژه در اقتصادهای بازاری دشوارتر است که در آنها مدیران واحدهای کسب و کار نه تنها دسترسی آسانی به اطلاعات دارند، بلکه از انگیزه های نیرومندی برای یادگیری و به دست آوردن منابع و توانایی های بالقوه با ارزش برخوردارند.

تحقیقات پیشین درباره اشاعه فناوری می تواند به ویژه در فهم چالش دفاع در برابر مشابه سازی توسط رقبای شرکت سودمند باشد. مطالعات نشان داده اند که ایده ها و نوآوری ها با الگویی که شباهت به «منحنی S شکل» است در پهنه اقتصاد تکثیر می شوند. بنا به این منحنی برای مدت زمانی نسبتا کوتاه از 0t تا ۱t نوآوری ها ممکن است تحت تملک یک یا تعداد بسیار اندکی از شرکت ها باشند، ولی نقطه ای خاص – ۱t در این نمایه – فرایند تکثیر یا اشاعه آغاز می شود. تا ۲t در نمایه، تقریبا همه شرکت های بازار یا کل اقتصاد این نواوری را در اختیار گرفته اند. این الگوی پذیرش (در اختیار گرفتن) را در ابتدا فقط یک شرکت یا سازمان های بسیار کمی یک نوآوری خاص را به کار می گیرند، ولی بزودی تقریبا همه شرکت ها آن نوآوری را به کار می گیرند تقریبا در میان همه نوآوری ها دیده می شود.

یک منبع یا توانایی، نظیر ارزش یک نوآوری، فقط تا زمان آغاز فرایند انسان در مزیت رقابتی سهم خواهد داشت. در نقطه ۱t، هر منشأ مزیت رقابتی شروع به از دست دادن کمیابی خود خواهد کرد، و از این رو، دیگر تضمین کننده عملکرد بالای پایدار نخواهد بود.. به عنوان یک نمونه، اشاعه فناوری اسكن (برچسب قیمت توسط دستگاه) در فروشگاه های خواربار فروشی ایالات متحده در دهه ۱۹۷۰ کاملا هم راستا با الگوی عمومی است، برخی از اولین پیشگامان به خدمت گرفتن فناوری اسکن احتمالا با عرضه خطوط خروجی سریع تر و بهره وری بالاتر نیروی کار، از مزیت رقابتی کوتاه مدتی نسبت به رقبا برخوردار بوده اند، و در مدت زمان کوتاهی و با گزینش فناوری اسکن توسط تقريبا همه خواربارفروشی های بزرگ این مزیت ها ناپدید شدند.

فناوری اسکن در خرده فروشی مثال جالبی نیز به شمار می آید، چون منافع آشکار اولیه در بهره وری نیروی کار توسط شرکت های استفاده کننده از فناوری بود که بی شک باعث اشاعه سریع فناوری شد. در همان حال، نوبت وال مارت و تعداد انگشت شماری از خرده فروشان پیچیده بود تا نشان دهند که چگونه فناوری اسکن می تواند همچنین منجر به مزیت های بهره وری و صرفه جویی بیشتر از طریق مدیریت اثربخش تر موجودی انبارها، خرید، و لجستیک شود. با اینکه تقریبا همه خرده فروشان به سرعت فناوری اسکن را به خدمت گرفتند، برای اغلب خرده فروشان دیگر زمان بسیار بیشتری طول کشید تا به این بهره وری و صرفه جویی اضافی ناشی از فناوری اسکن پی ببرند، و برخی از خرده فروشان که عقب مانده بودند هنوز هم به طور اثربخشی از این منافع بالقوه استفاده نمی کنند.

در حالی که شرکت های تقلیدگر یا مشابه ساز تهدیدی برای مزیت رقابتی شرکت های رهبر یا پیشگام هستند، لازم به تاکید است که تقلید به تنهایی برای شرکت های تقلیدگر مزیت رقابتی را به ارمغان نمی آورد. بهترین دستاوردی که شرکت های تقلیدگر می توانند انتظار داشته باشند تساوی رقابتی در صنایع یا بازارهایشان خواهد بود. و حتی تساوی نیز غیر ممکن خواهد بود چون شرکت های اندکی بدون تحرک و منتظر رسیدن رقبا به خود خواهند ماند.

فقط از طریق نوآوری و توسعه منابع و توانایی های با ارزش، کمیاب، و دشوار برای تقلید مختص به خود است که این گونه شرکت ها قادر به برخورداری از مزیت رقابتی خواهد بود. تقلید به شرکت ها کمک می کند که به پیشگامان «برسند، ولی به تنهایی غیر ممکن است که برای شرکت ها مزیت رقابتی ایجاد کنند.

راه هایی برای جلوگیری یا کاستن از سرعت تقلید

مدیران می توانند به سه شیوه در پی جلو گیری از مشابه سازی توسط رقبا باشند. آنها می توانند به دنبال ثبت حق انحصاری فناوری ها یا دیگر منابع شرکت باشند. یک حق اختراع حقوقی انحصاری در مورد یک فناوری خاص برای شرکت به مدت ۲۰ سال فراهم می سازد. از سوی دیگر، برخی از مدیران از ثبت حق اختراع فناوری های شرکتشان اکراه می ورزند زیرا بیم آن دارند که اطلاعات منعکس شده در حق اختراع ممکن است به رقبا اجازه نوآوری یا مهندسی حول اختراع به ثبت رسیده را بدهد، فرایندی بسیار متداول در بسیاری از صنایع مبتنی بر فناوری های پیشرفته.

تناقض مربوط به ثبت حق اختراع این است که در حالیکه هدف محافظت از منافع مالکیتی شرکت هایی است که محصولات، خدمات و فناوری ها را توسعه می دهند، آنها عملا می توانند به اشاعه نوآوری ها کمک کنند. از آنجا که حق اختراعات مدارک عمومی تلقی می شوند، هر رقیبی می تواند به حق اختراع دسترسی داشته باشد و از اطلاعات بهره برداری نماید. زیراکس، که پیشگام توسعه کپی خشک بود، از فرایندهای خود با صدها حق اختراع محافظت می کرد، ولی برای کانن فقط چند سال طول کشید تا فرایند چاپ خشک خود را توسعه دهد.

داشتن منابع اختصاصی برای خلق مزیت رقابتی

یک راه دیگر برای جلو گیری از مشابه سازی، داشتن دسترسی انحصاری منابع یا دارایی های کلیدی است. اینکو، برای مثال، برای مدت های مدیدی به  واسطه مالکیت بر درصد بزرگی از همه ذخایر شناخته شده نیکل بر بازار جهان مسلط بود. مدیران همچنین ممکن است که به دنبال حداکثر بهره برداری از منابع پیش از آغاز فرایند اشاعه باشند. برای مثال، مدیران شرکتی با محصولی کاملا جدید ممکن است در پی پایبند ساختن مشتریان در روابط قراردادی بلندمدت باشند تا آن مشتریان، حتی در صورت توسعه محصولات رقیب مشابه توسط رقبا به شرکت متعهد بمانند. یا، یک شرکت عرضه کننده محصولات و خدمات جدید مبتنی بر یک فناوری جدید ممکن است به دنبال کسب سهم بازار در کوتاه ترین زمان ممکن باشد. هدف این گونه استراتژی ها نه تنها ایجاد وفاداری مشتری نسبت به محصول یا خدمت شرکت است، بلکه اجازه دادن به شرکت برای برخورداری از صرفه های مقیاس، صرفه های ناشی از یادگیری، و مزیت هزینه مطلق نسبت به رقبای بالقوه است، پیش از آن که آن ها بتوانند فناوری جدید را به خدمت بگیرند یا از آن بهره برداری نمایند. بی تردید هزینه های تبلیغات گسترده و ترفیعاتی که توسط Amazon.com صرف شده اند به هدف توسعه این نوع از شناخت مشتری و وفاداری خریدار بوده اند.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

به علاوه، دعوای حقوقی معمولا به عنوان یک تاکتیک رقابتی تلقی نمی شود، ولی در حقیقت، برای کاستن از سرعت فرایند تکثیر توسط مدیران به کار گرفته می شود. اینتل به دفعات و با موفقیت در تلاش های خود برای کند کردن رقبایی که امیدوار به رسیدن یا «پرش بلند» از روی پیشرفت های فناورانه اینتل هستند، دعوای حقوقی را به عنوان تاکتیک رقابتی به کار بسته است.

در نهایت، بهترین شیوه برای دفاع در برابر مشابه سازی حفظ یک گام جلوتر از رقباست. حتی محافظت شده ترین حق اختراعات نمی توانند برای بیش از یک یا دو دهه مزیت رقابتی را تضمین کنند. و، اغلب نیرومندترین رقبا آنهایی هستند که با ارائه محصولات جدید، مبتنی بر فناوری های جدید، طراحی شده برای براورد نیازها یا ترجیحات مشتریان جدید با نوظهور از خارج از صنعت سر بر می آورند. از این رو، هوشیاری مستمر، توسعه محصولات و خدمات جدید، و توانایی بهره برداری از پیشرفت های فناورانه برای جلو افتادن در رقابت الزامی اند. در ادامه به هفت روشی اشاره می‌شود که از طریق آن می‌توان مزیت رقابتی کسب کرد:

استراتژی مبتنی بر نوآوری

شرکت‌ها ممکن است فعالیت‌های‌شان را با روش‌هایی جدید و نوآورانه انجام دهند. برای مثال فناوری‌های نوآورانه‌ در صنعت پزشکی که راهی برای از بین بردن تومورهای مغزی و سرطان‌ بدون نیاز به جراحی را ایجاد کرده است. بدیهی است که این روش موجب کاهش درد، ریسک و زمان بازیابی خواهد شد. از این رو مزیت رقابتی بیشتری نسبت به جراحی‌های سنتی پیدا می‌کند. افراد می‌توانند با کشف و ارائه روش‌های ابتکاری برای انجام کار، مزایای رقابتی کسب کنند.

اثربخشی عملیاتی و هوشمندی استراتژیک

بعضی از شرکت‌ها فقط سراغ کاری می‌روند که بهتر از هر کس دیگری آن را انجام می‌دهند. وقتی کارهای‌تان را خوب و کارآمد انجام دهید،‌ مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که کار را طولانی‌تر یا سریع‌تر انجام می‌دهند، کسب می‌کنید. «اثربخشی عملیات» و «اثربخشی استراتژی» هر دو برای دستیابی به عملکرد ممتاز ضروری هستند اما کارکرد آن‌ها نسبت به یکدیگر متفاوت است. شرکت تنها هنگامی می‌تواند بر رقبایش غلبه کند که تمایزی نسبت به آن‌ها ایجاد کرده و این تمایز را حفظ کند. «اثربخشی عملیاتی» به معنای انجام بهتر فعالیت‌های مشابه با فعالیت‌هایی است که رقبا انجام می‌دهند اما «اثربخشی استراتژی» انجام فعالیت‌هایی متفاوت نسبت به رقبا یا انجام فعالیت‌های مشابه اما به روشی متفاوت است که این نیز اکنون با هوشمندی استراتژیک ادغام و آن را به مؤلفه جدید و ممتازی به نام «هوشمندی استراتژیک» تبدیل کرده است.

استراتژی رقابتی مبتنی بر فناوری

از زمانی که هنری فورد صنعت خودرو را با راه‌اندازی خط مونتاژ توسعه داد، شرکت‌ها با استفاده از تکنولوژی‌های جدید، به‌دنبال مزیت رقابتی بودند. کامپیوترها و برنامه‌های کاربردی نیز می‌تواند مزیت ایجاد کند. کارکنانی که تکنولوژی جدید را می‌آموزند و با آن کار می‌کنند، تقریباً همیشه بازدهی یا مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که در برابر روش‌های جدید مقاومت می‌کنند، خواهند داشت.

استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه

شرکت‌ها می‌توانند با ارائه قیمت‌های جذاب، برای خود مزیت رقابتی کسب کنند. «وال مارت» و «آمازون» دو شرکتی هستند که با این استراتژی توانستند رشد خوبی داشته باشند. درحالی‌که این روش می‌تواند برای بعضی شرکت‌ها مؤثر باشد، اما کاهش قیمت به ندرت روشی مطلوب برای شرکت‌ها به حساب می‌آید، زیرا می‌تواند در نهایت بقای کسب‌وکار را تهدید کند.

استراتژی تنوع

نام تجاری یا برند بدیهی‌ترین روش تشخیص شرکت‌ها از یکدیگر به حساب می‌آید. با استفاده از برندسازی، برندهایی مانند «نایکی» یا «رولکس» به‌طور معمول موقعیتی متمایز و جدا از سایر کفش‌ها و ساعت‌ها را در ذهن مخاطب‌شان ایجاد می‌کنند. مدیرانی که از این روش استفاده می‌کنند باید به‌دنبال یافتن مهارت و توانایی منحصربه‌فردی باشند تا از طریق همین عامل کلیدی آگاهی مشتری را نسبت به ارزش کالا یا خدمت‌شان افزایش دهند. در واقع هدف این است که شرکت محصولات و خدمات جدید و متنوعی را روانه بازار کند. البته این محصولات می‌توانند مرتبط یا غیرمرتبط باشند.

مزیترقابتی اطلاعاتی

تقریباً تمام استراتژی‌های گفته‌شده نیازمند سطح بالایی از اطلاعات هستند. در واقع مزیت رقابتی به مهارت‌هایی گفته می‌شود که به شما کمک می‌کند تا در صحنه رقابت جان سالم به در ببرید. اکثر مزیت‌های رقابتی از طریق دانش و اطلاعات به دست می‌آیند. شرکت‌های موفق به دنبال آخرین تکنولوژی، استراتژی‌ها و داده‌ها می‌باشند.

مزیت رقابتی سازگار و منطبق

همان‌طور که بازارها، اقتصادها و سایر عوامل در این محیط غیر قابل پیش‌بینی تغییر می‌کنند، شرکت‌هایی که بتوانند خود را با شرایط متغیر انطباق دهند، مزیت رقابتی کسب می‌کنند. این شرکت‌ها معمولاً کوچک‌تر هستند و فناوری‌های پیشرفته‌ای در اختیار دارند. مدیران می‌توانند با پذیرفتن تغییر و سازگاری با آن، به قدرت اصلی خود برسند. باید توجه داشت در بسیاری از موارد سازگاری کاملاً ذهنی و شناختی است و به سطح ادراک افراد بستگی دارد.

نقش تجزیه و تحلیل در خلق مزیت رقابتی چیست؟

با وجود آنکه در دنیای امروز رقابت شدید شده اما هنوز هم می‌توان در ارائه خدمات و کالاها کارهای منحصر به فردی انجام داد. به هر حال شما باید مزیت‌هایی را که رقبایتان ارائه می‌دهند ارزیابی کنید سپس اقدام به ارائه مزیت‌هایی نمایید که آن‌ها به مشتریان خود ارائه نمی‌دهند. برای این منظور نیاز به تحلیل سه عامل زیر است:

کسب دانش

بهتر است برای اینکه بتوانید متفاوت از رقیب‌هایتان باشید بر دانش و توانمندی تیم کسب و کار خود تکیه کنید. برای مثال برند گوگل سال‌هاست که تکنولوژی‌های جدید و به‌روز در دستور کار خود دارد و از این بابت دست‌نیافتنی شده است.توانمندی و دانش شما می‌تواند برای شما مزیت رقابتی به ارمغان بیاورد و خودش نیز یک مزیت نسبی برای کسب و کار شما باشد. برای مثال اگر تیمی متخصص در امر فروش داشته باشید بهتر می‌توانید نسبت به سایر رقبا محصولات خود را به فروش برسانید. حتی اگر توانمندی‌های محصولات شما در حد رقیبتان باشد.

تحلیل مشتری

مشتری‌ها را فراموش نکنید. در نهایت آن‌ها هستند که بابت کالا و خدمات شما پول می‌پردازند. ارزش‌هایی برای آن‌ها در نظر بگیرید. ارزش‌هایی بیشتر با قیمت پایین‌تر. برای مثال در نظر بگیرید شما و رقیبتان هر دو خدمات حمل و نقل بین‌المللی کالا ارائه می‌دهید، اگر قیمت حمل هردوی شما یکسان باشد مشتری با در نظر گرفتن خدمات پس از فروشتان انتخاب خواهد کرد. بنابراین بهتر است نیازهای مشتریان را بشناسید، بدانید که مشتریان شما چه کسانی هستند و بر اساس آن اقدام به رفع نیازهای آنان نمایید.

تحلیل رقبا

عملکرد رقبا را با دقت دنبال کنید. ببینید چه خدماتی ارائه می‌دهند و کدام خدمات مهم را در لیست کار خدمات خود ندارند. ببینید رقیبانتان چه ضعف‌هایی دارند و سعی کنید آن ضعف‌ها را در کسب و کار خود جبران کنید. در واقع باید نقاط ضعف رقیبانتان را به نقاط قوت خود تبدیل کنید. به هیچ وجه کپی ضعیف رقیبتان نباشید. سعی کنید وب‌سایتی زیبا با یک طراحی متفاوت داشته باشید و متفاوت از رقیبتان جلوه کنید.

 خلاصه مقاله مزیت رقابتی

مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. به عبارتی، مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق تر از سایر سازمان ها می نماید و رقبا نمی توانند به راحتی از آن تقلید کنند. بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان هم باید به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد .

در مسیر ایجاد مزیت رقابتی دو نکته مهم قابل تعمق می باشد: نخست، این مسیر فرایند دنباله داری است که به عملکرد عالی و رقابت پذیری سازمان منجر می شود. یعنی اینکه در صورتی که سازمان بتواند به واسطه شایستگی های خود، مزیت رقابتی پایداری خلق نماید که برای مشتریان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، در واقع عملکردی شایسته از خود بر جای گذاشته و رقابت پذیری را به ارمغان آورده است. دوم، بخاطر افزایش پیچیدگی های محیطی و شدت رقابت، مزیت رقابتی یا به راحتی توسط رقبا تقلید می شود یا از نظر مشتریان به زودی رنگ می بازد و بایستی با مزیت های جدیدی جایگزین شوند.  بر این اساس سازمان باید به فکر پیدا نمودن مزیت های رقابتی خود باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Competitive Advantage Definition

Competitive Advantage – Learn How a Competitive Advantage

Competitive Advantage – Strategic Management Insight

 

کتاب-مفاهیم- مدیریت-استراتژیک-هیت دانلود

دانلود کتاب مفاهیم مدیریت استراتژیک نوشته هیت

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به بیان دقیق تعریف مدیریت استراتژیک بپردازیم و بگوییم که مدیریت استراتژیک چیست و ضرورت بکارگیری تفکر، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است. سوالاتی که مدیریان برای پیاده سازی مفاهیم مدیریت استراتژیک به آن احتیاج دارند تا بتوانند برای کسب و کارشان مزیت رقابتی کسب نمایند. در ادامه با ما همراه باشید.

تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب تعیین عملکرد بلندمدت یک شرکت است.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

تعریف علمی مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تاریخچه مدیریت استراتژیک

مراحل تکامل مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و تکنیک های مرتبط با مدیریت استراتژیک، توسط شرکت های تجاری مختلف مانند جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) توسعه یافته و با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته اند. در طول زمان نیز متخصصان فعالیت های تجاری و محققان دانشگاهی این مفاهیم را گسترش و بهبود داده اند. مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ فعال صنایع چندگانه (همچون شرکت های مادر تخصصی و هلدینگ های تجاری) مورد استفاده قرار میگرفت. از خطاها، اشتباهات پرهزینه و حتی بحران های اقتصادی دلایلی هستند که باعث شده اند امروزه مدیران حرفه ای در تمام سازمان ها به منظور رقابتی نگه داشتن سازمان خود در یک محیط پر رقابت، مدیریت استراتژیک را جدی بگیرند. همزمان با تلاش مدیران جهت تطبیق بهتر سازمان با شرایط در حال تغییر دنیا، یک سازمان می تواند از طریق طی مراحل چهارگانه مدیریت استراتژیک تکامل باید. این مراحل چهارگانه عبارت است از:

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پایه های مالی

این بخش مرحله اول از مراحل چهارگانه تکامل مدیریت استراتژیک است، مديران زمانی با جدیت دست به کار برنامه ریزی می شوند که از آنها خواسته شود تا بودجه سال آینده را پیشنهاد و ارائه کنند. پروژه ها اغلب با توجه به اطلاعاتی که قسمت عمده آن از داخل تأمین شده و بر مبنای تجزیه و تحليل های بسیار ناچیز است، پیشنهاد می شوند. حتی نیروهای بکار گرفته شده در قسمت فروش هم اطلاعات محیطی کم تری فراهم میکند.

این روش، یک برنامه ریزی عملیاتی ساده است که نمی توان آن را در زمره مدیریت استراتژیک به حساب آورد و در عین حال کاملا وقت گیر می باشد. در این نوع برنامه ریزی فعالیت های عادی شرکت برای چند هفته معلق می ماند. حال آن که در طول این مدت مدیران همواره تلاش می کنند تا تعداد زیادی ایده را در بودجه پیشنهادی مطرح کنند. در این برنامه ریزی افق زمانی معمولا یک ساله است و بصورت بلند مدت به آن توجه نمیشود.

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پیش بینی

زمانی که بودجه های سالانه در راستای برنامه ریزی بلندمدت چندان مفید واقع نشوند، مدیران تلاش می کنند تا برنامه های مدیریت استراتژیک پنج ساله را پیشنهاد کنند. در این صورت آنها پروژه هایی را در نظر میگیرند که بیش از یک سال به طول می انجامد، علاوه بر اطلاعات داخلی، مدیران هرگونه داده های محیطی را به معمولا به صورت ویژه و موقتی جمع آوری کرده و براساس آن روند کنونی را برای پنج سال آینده امتداد می دهند. انجام این مرحله زمان بر می باشد، به طوری که دربرگیرنده یک ماه فعالیت مدیریتی کامل است تا از تناسب تمام بودجه های پیشنهادی با نحوه انجام آن اطمینان حاصل شود. در صورتی که مدیران بر سر کسب سهم بیشتری از منابع مالی با هم رقابت می کنند، این برنامه ریزی مدیریت استراتژیک به یک فرایند به شدت سیاسی تبدیل می شود و جلساتی طولانی جهت ارزیابی پیشنهادها و توجیه مفروضات تشکیل می شوند. افق زمانی اغلب سه به تا پنج سال در نظر گرفته میشود

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی

مرحله سوم تکامل مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی بیان میشود، برنامه های پنج ساله به خاطر سیاسی کاری های مدیران، خنثی و بی فایده شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ، فرایند کنترل استراتژیک را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت به دنبال این است تا از طریق تفکر استراتژیک پاسخگویی خود به تغییرات محیطی و شرایط در حال تغییر، بازارها و رقابت ها را افزایش دهد.

برنامه ریزی به دور از دست های مدیران سطح پایین تر و به صورت متمرکز توسط ستاد برنامه ریزی انجام می شود که وظیفه آن طرح ریزی و توسعه برنامه های مدیریت استراتژیک برای کل شرکت است. مشاوران اغلب تکنیک های پیشرفته و نوآورانه ای ارائه می کنند که ستاد برنامه ریزی از آنها جهت گردآوری اطلاعات و پیش بینی روندهای آتی و آینده پژوهی استفاده می کنند.

مدیران سطح بالاتر سالی یک بار آخرین «بازبین» انجام شده، توسط اعضای کلیدی واحد برنامه ریزی را مورد بررسی قرار می دهند تا برنامه مدیریت استراتژیک کنونی ارزیابی و به روز شود. چنین برنامه ریزی بالا به پایین، بر تدوين استراتژی تأکید داشته و معمولا مباحث مربوط به اجرای استراتژی را به سطوح مدیریتی پایین تر محول می کند، مدیریت ارشد یک سازمان معمولا با کمک مشاوران و با حداقل اطلاعات از سطوح پایین، نسبت به تهیه و توسعه برنامه های پنج ساله اقدام می کند

جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح

مرحله چهارم: با پی بردن به این موضوع که حتی بهترین برنامه های استراتژیک هم بدون نظرات مدیران سطح پایین تر بی ارزش هستند میتوانیم موضوع مدیریت استراتژیک را بهتر درک کنیم و بدانیم مدیریت ارشد، گروه های برنامه ریزی متشکل از مدیران و کارکنان کلیدی بخش ها و گروه های کاری مختلف را تشکیل می دهد. این گروه های برنامه ریزی یک سری از برنامه های مدیریت استراتژیک را با هدف دستیابی به اهداف اساسی شرکت توسعه داده و یکپارچه میکنند. در حال حاضر برنامه های مدیریت استراتژیک جزئیات مربوط به اجرا، ارزیابی و کنترل را در بر میگیرد و به جای تلاش برای پیش بینی کامل آینده برنامه ها بر سناریوهای پیش رو تاکید دارند. برنامه استراتژیک پنج ساله پیچیده ای که در یک سال تهیه می شد، اکنون جای خود را به جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان در سرتاسر طول سال داده است.

اطلاعات استراتژیکی که قبلا فقط در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت، اکنون از طریق شبکه های محلی، شبکهای اجتماعی و بستر اینترنت در دسترس تمام افراد سازمان می باشد. به جای تشکیل یک ستاد عظیم و متمرکز برنامه ریزی، مشاوران برنامه ریزی داخلی و خارجی همواره در دسترس هستند تا بحث های مربوط به طرح ریزی استراتژی کمک کنند.

با وجود این ممکن است مدیریت ارشد، فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک را شروع کند، ولی استراتژی های انتخاب شده ممکن است از هر جای سازمان پیشنهاد و مطرح شده باشد. برنامه ریزی به طور معمول، تعاملی و بین چند سطح محدود از سازمان و تا حدودی بالا به پایین است. از همین رو، در پیاده سازی مدیریت استراتژیک تمامی افراد در تمام سطوح سازمان در این فرایند مشارکت دارند.

تعریف دقیق استراتژی چیست؟

اولين بار يوناني ها از اين كلمه استفاده كردند به معناي تدوين برنامه جنگي توسط ژنرالها، صحيح عمل كردن در زمان و مكان مناسب و دست يافتن به نتايج مطلوب و مورد نظر استراتژي در حقيقت نقشه اي است براي حركت به عمل يا رسيدن به هدف. اگر ندانيم به كجا ميرويم ديگر فرقي نميكند كه چه راهي را پيش بگيريم؛ در واقع استراتژی يك برنامه جامع براي عمل است كه جهتگيري هاي عمده سازمان را معين ميكند و رهنمودهايي را براي تخصيص منابع در مسير كسب اهداف بلند مدت ارائه ميدهد.
استراتژی الگوي تصميمهايي است كه در سازمان اخذ ميشود و فعاليتها و نتايج را شكل ميدهد راهبردهاي خوب ابزار رقابتي محسوب ميشوند و راهبردهاي نامناسب ضعف هاي عمده سازمان مـحسوب ميشوند. الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعامالت يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

در اين تعريف از استراتژی مشخص ميشود كه يك استراتژی بايد مشخص كند، چه اهدافي بايد تحقق يابد، روي چه بازارها و صنايع و محصوالت بايد تمركز كرد. و چگونه براي بهرهبرداري از فرصت هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت هايي بايد انجام گيرد. و چه راهی برای رسیدن سازمان به مزیت رقابتی پایدار و رسیدن سود وجود دارد.

فرایند و مراحل مراحل مدیریت استراتژیک چیست و چگونه است

فرایند و مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک به معنای فرآیند گسسته، جدا و مستقل از تجارت سازمان است. در حالیکه مدیریت استراتژیک برنامه ریزی، تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی را به هم مربوط می کند. فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد: ۱- تحلیل وضعیت و بررسی محیطی، ۲- تعیین و تدوین استراتژی، ۳- پیاده سازی و اجرای استراتژی، ۴- کنترل و ارزیابی استراتژی ها

تجزیه و  تحلیل وضعیت و بررسی محیطی

بررسی ‌محیطی (Initial Analysis) به فرایند جمع‌ آوری، بررسی دقیق و ارائه اطلاعات برای اهداف استراتژیک اشاره دارد. این فرایند، عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر یک سازمان را تجزیه‌و‌تحلیل می‌کند. پس از اجرای فرایند تجزیه‌و‌تحلیل ‌محیطی، مدیریت باید آن را به طور مداوم ارزیابی کند و در جهت بهبود آن تلاش کند.

تعیین و تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی (Strategy Formulation) باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. فرمولاسيون استراتژي، فرايند تصميم‌گيري در خصوص بهترين عملكرد جهت دستیابی به اهداف سازماني است. پس از بررسی ‌محیطی، مديران راهبردهاي شرکتي، تجاری و عملکردی را تعیین می‌کنند.

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی (Strategy Implementation) به معنای به‌کار‌گیری استراتژی مورد‌نظر یا اجرای استراتژی انتخابی سازمان است. پیاده‌سازی استراتژی شامل طراحی ساختار سازمان، توزیع منابع، توسعه فرایند تصمیم‌گیری و مدیریت منابع انسانی است. ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

کنترل و ارزیابی استراتژی

کنترل و ارزیابی استراتژی ها (strategy evaluation) مرحله نهایی فرآیند مدیریت استراتژیک است. فعالیت‌های کلیدی ارزیابی استراتژی عبارت‌اند‌ از: ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که در ‌واقع، ریشه‌های استراتژی‌های فعلی، عملکرد اندازه‌گیری و اقدامات اصلاحی هستند. ارزیابی اطمینان می‌دهد که استراتژی سازمانی و نیز اجرای آن با اهداف سازمانی مطابقت دارد. انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

این اجزاء، مراحلی هستند که در ترتیب زمانی هنگام ایجاد یک طرح مدیریت استراتژیک جدید، انجام می‌شوند. در حال حاضر کسب و کارهایی با یک طرح مدیریت استراتژیک به نسبت شرایط لازم به این مراحل رجوع می‌کنند و تغییرات ضروری را ایجاد می‌کنند.

شرکت های پیشگام در عرصه مدیریت استراتژیک

شرکت بزرگ جنرال الکتریک به عنوان یکی از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که در طول دهه ۱۹۸۰ با گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک به مرحله مدیریت استراتژیک وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰، اکثر شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند.

وضعیت شرکت می تاگ به عنوان تولید کننده عمده وسایل خانگی، تا سال ۱۹۷۸ به گونه ای بود که در مرحله اول مدیریت استراتژیک دسته بندی می شد. مدیرعامل شرکت می تاگ، دانیل كروم ” یک گروه ضربت” تشکیل داد تا به این سؤال پاسخ دهند: «اگر ما به انجام کارهای فعلی خود ادامه دهیم، شرکت می تانگ در پنج سال آینده در چه موقعیتی خواهد بود؟» پاسخ به این سؤال به صورت محرکی عمل کرد که باعث توسعه و گسترش آتی شرکت شد. این مساله حدی توسعه یافت که توانست خط کاملی از وسایل خانگی عمده به وجود آورده و با خرید شرکت هوور (Hoover) وارد بازار جهانی شود و سهم قابل توجهی از بازار لوازم خانگی، بواسطه داشتن برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کسب نماید.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک سازمانی این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند.

مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک سازمانی این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. در مجموع علاوه بر موارد فوق، میتوان مزایای دیگری برای مدیریت استراتژیک در سازمان نام برد:

  1. جهت گيري آينده، اولويت ها را مشخص نمود و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي نمايد
  2. نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير قرار مي دهد
  3. با اوضاع و شرايطي كه بسرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد نموده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي نمايد
  4. فعالیت های مربوط به مدیریت استراتژیک هدايت كننده ميباشد و جهت مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي سازمان عمل مي نمايد
  5. با نگرش بلند مدت به پيش بيني آينده مي پردازد و ازاين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد ميباشد
  6. مدیریت استراتژیک در سراسر واحدهاي سازماني از جمله كليه سيستمهاي اداري ميسر بوده و بجاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازماني را به رسميت مي شناسد .

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری مدیران

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه ریزی مدیریت استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان‌های امروزی است.

پایه‌های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیک خواهد بود.

نقش تحلیل محیط کسب و کار در مدیریت استراتژیک چیست؟

تحلیل محیط کسب و کار و استراتژی بنگاه از دو بخش تحلیل صنعت و تحلیل استراتژی تشکیل شده است. تحلیل صنعت معمولا اولین گام به شمار می‌آید، زیرا چشم انداز و ساختار صنعت تا حدود زیادی تعیین کننده سوددهی بنگاه است. تحلیل صنعت معمولا در چارچوب مدلی که از سوی پورتر در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۵ طراحی شد و تحلیل زنجیره‌ ارزش نامیده می‌شود، صورت می‌پذیرد. در این چارچوب، یک صنعت به مثابه مجموعه‌ای از رقبا در نظر گرفته می‌شود که بر سر کسب قدرت چانه‌زنی در مقابل مشتریان و تامین‌کنندگان‌، بایکدیگر رقابت و مبارزه می‌کنند و در عین حال با تهدیدهایی از جانب رقبای جدید و محصولات جانشین روبه‌رو هستند. تحلیل صنعت باید هم آینده صنعت مربوطه را پیش‌بینی کند و هم میزان رقابت بالفعل و بالقوه‌ای که بنگاه با آن مواجه است.

اهمیت مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است؟

مدیریت استراتژیک برای هر سازمان یا شرکتی، هر اندازه‌ای که باشد، می‌تواند سودمند باشد زیرا همیشه فضایی برای رشد وجود دارد و هر سازمانی، نقاط قوت منحصربفرد و فرصت‌هایی دارد که می‌توان آنها را به سرمایه تبدیل کرد. مدیریت استراتژیک باید یک روند مستمر باشد، نه اینکه فقط در یک زمان به عنوان ارزیابی انجام شود یا هر زمان که مشکلی پیش آمد، به عنوان یک راه چاره به کار آید.

با توجه به مزایای درازمدت سازمان ها، برنامه مدیریت استراتژیک آنها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمان ها می کند. در عین حال، همچنین اطمینان حاصل شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل می شود و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.

پیامد های مثبت استفاده از مدیریت استراتژیک در سازمان ها چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان اين امكان را ميدهد كه به شيوهاي خالق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث ميشود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليتهايش به گونه اي باشد كه فقط واكنشي عمل نكند، بلكه اعمال نفوذ نمايد. بدين ترتيب سرنوشت خود را رقم زده و آينده را تحت كنترل در آورد؛ همچنین استفاده از مدیریت استراتژیک برای سازمانها پیامدهای مثبتی همچون موارد زیر را دارد:

  1. مخاطرات تصميمگيري را كاهش ميدهد.
  2. موجب تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان ميشود.
  3. داراي نگرش بلند مدت بوده و توفيق اقدامات را مبتني بر استراتژيهاي مصوب تضمين ميكند.
  4. ايجاد فرصتي است براي تفويض اختيار به كاركنان و خود موجب تشويق و ترغيب كاركنان ميشود.
  5. درگير شدن كاركنان و مديران با برنامهريزي استراتژيك تعهد و حمايت از سازمان را افزايش مييابد.
  6. راهنماي سازمان است، يعني مسير و جهت فعاليت ها و عمليات سازمان را مشخص ميكند.
  7. به پيش بيني آينده ميپردازد و داراي اطالعاتي است كه براي اقدامات بلند مدت مديران بسيار مفيد است.
  8. نقش هماهنگ كننده بين برنامههاي عملياتي سازمان را انجام ميدهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت ميبخشد.

مدیریت استراتژیک راهی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی

سازمان‌ها با استفاده از مزایای رقابتی، جایگاه بهتری نسبت به رقبای خود پیدا کرده و آن را حفظ می‌کنند. شرکتی که مزایای رقابتی دارد، نسبت به سایر شرکت‌ها در صنعت مورد نظر، عملکرد مالی بسیار بهتری خواهد داشت. شاید بعضی از شرکت‌ها، بدون مدیریت استراتژیک، به مزایای رقابتی دست پیدا کنند اما برای بیشتر شرکت‌ها لازم است که مدیریت استراتژیک داشته باشند. البته تضمینی وجود ندارد که شرکت‌ها با استفاده از مدیریت استراتژیک، حتما به سود رقابتی دست پیدا کنند اما این روند مستمر برای شرکتی که می‌خواهد بقاء خود را حفظ کند ضروری است.

نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت استراتژیک چیست؟

این مولفه می تواند موفقیت یا عدم موفقیت یک تجارت را تعیین کند. فرهنگ عامل اصلی در نحوه تشریح اهداف، انجام وظایف و سازماندهی منابع است. مدیران در سیستم با فرهنگ سازمانی قوی در ایجاد انگیزه برای کارکنان موفق تر عمل می کنند. زمانی که کارمند احساس می کند نتیجه زحمت و تلاشش در سیستم دیده می شود، تلاش بیشتری برای پیشبرد استراتژی و اهداف سازمان می کند. علاوه بر این تطابق بین اهداف استراتژیک و فرهنگ سازمانی مهم است. اگر استراتژی خاص با فرهنگ سازمان تطابق نداشته باشد، مانع از دستیابی به نتیجه مطلوب خواهد شد.

تفاوت مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

هر دو عبارتِ مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تقریبا یک معنی دارند، بعبارای مدیریت استراتژیک فرآیندی مدیریتی است برای رسیدن به استراتژیها و اهداف برنامه ریزی شده که در سند راهبردی هر سازمان قابل دسترس است. مدیریت استراتژیک عبارتی است که بیشتر در فضای آموزشی و دانشگاهی و برنامه ریزی استراتژیک، معمولا در دنیای کسب و کار استفاده می‌شود.

فرق بین استراتژی و استراتژیک چیست؟

روشهای مختلفی برای رسیدن به هر هدف چه عملیاتی و کوتاه مدت، چه استراتژیک و بلند مدت وجود دارد. مثلا ما برای اینکه به ظرفیت مورد نظرمان برسیم می‌توانیم تجهیزات، نیروی کار و… اضافه کنیم و مسیرها را برای رسیدن به به مزیت رقابتی ایجاد کنیم. یعنی استراتژی ها تعیین میکند ما چطور می‌توانیم اون هدف رو در سازمان محقق کنیم.

معنی و مفهوم استراتژیک چیست؟

استراتژیک یک صفت است که بعنوان پسوند استفاده میشود و از ریشه استراتژی نشأت میگیرد و میتواند به خیلی عبارت های مدیریتی اضافه میشود و بمعنای خلق آینده ای مطلوب و هدفمند است. یعنی وقتی شما از بازاریابی استراتژیک صحبت می‌کنید؛ میخواهید بازاریابی انجام بدید که نتایج مطلوبی را در آینده محقق خواهید کرد یا وقتی از مدیریت استراتژیک صحبت می‌کنید دارید در مورد نوعی از مدیریت صحبت می‌کنید که میخواهیدد آینده نگر باشد  و بر مبنای پیش بینی آگاهانه بتواند مسیر و اقدامات مشخصی رو برای دستیابی به نتایج مورد نظر تعیین نماید.

تفاوت برنامه ریزی مدیریت استراتژيک و برنامه ريزی بلندمدت چیست؟

گاهي برنامه ريزي بلندمدت و استراتژيک را به اشتباه بجاي يکديگر استفاده مـي کننـد، در حاليکه تفاوتهاي زير را ميتوان ميان اين دو قائل شد. يکـي از وجـوه تمـايز، از محـدوديت منـابع ناشـي مـيشـود. در مدیریت استراتژيک محــدوديت منـابع، عامـل تعيــين کننـده بــوده و رکــن اساســي برنامه ريزي بر تخصيص منابع محدود به فعاليتهاي کليدي استوار است.

در تحقيقي در مجله فورچون در ٢٧ دسامبر ١٩٨٢ مشخص شـد کـه از هـر ده شـرکت تنها يک شرکت توانسته استراتژي هـاي خـود را بـا موفقيـت بـه اجـرا گـذارد. در بررسي مشابهي نيز مشخص شد که ٧٢ درصد از مديران عامل شرکت هاي بزرگ بر ايـن باورند که اجراي استراتژي هاي منتخب، بسيار مشکل تر از تدوين اين استراتژي هـا بـوده ٢ است

برنامه ريزي اسـتراتژيک (بـا تـدوين اسـتراتژي هـا و اهـداف)، جزئـي از فراينـد مدیریت استراتژيک به شمار مي رود. در مدیریت استراتژيک ضرورت ايجـاد شـرايطي بـه منظـور پياده سازي استراتژي ها، ارزيابي اثربخشي آنها و انجام اقدامات اصلاحي وجود دارد. مدیریت استراتژيک زماني معنا مي يابد که استراتژيهاي تدوين شده به مرحلـه اجـرا در آيد، کنترل شود و بر اساس نتايج، اقـدام اصـلاحي صـورت گيـرد. در غيـر ايـن صـورت، استراتژي صرفاً در حد شعار باقي ميماند. بسياري از صاحب نظران نيز اجرا و کنترل استراتژيها را مهمتر از تدوين آن دانـسته انـد.

تفاوت مدیریت استراتژیک با سیاست کسب وکار

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیم ها و اقدام های مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک شامل بررسی محیطی (هم خارجی و هم داخلی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلندمدت با استراتژیک)، اجرا و پیاده سازی برنامه استراتژیک، ارزیابی و کنترل آن است، بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه قوت ها و ضعف های داخلی تاکید دارد. در ابتدا به جای مدیریت استراتژیک عبارت سیاست کسب و کار (Business Policy) به کار برده می شد که موضوعاتی مانند برنامه ریزی بلندمدت و استراتژی را در بر می گرفت.

این در حالی که سیاست کسب و کار از جهت گیری کلان مدیریتی برخوردار است و نگاه به درون سازمان داشته و در نظر دارد تا بسیاری از فعالیت های اصلی و کارکردی سازمان را به طور مناسبی یکپارچه سازد. مدیریت استراتژیک به عنوان یک حوزه مطالعاتی، ضمن تاکید بیشتر بر موقعیت های استراتژیک و محیطی، ملاحظات یکپارچه ای از سیاست کسب و کار را در بر می گیرد. بر این اساس، این نوع از مدیریت به جای تعریف سیاست کسب و کار، به عنوان یک حوزه مطالعاتی ترجیح داده شد.

ویژگی های خاص مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما جدای از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد. این ویژگی های خاص عبارتند از:

معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

چالش های طرح ریزی مدیریت استراتژیک در سازمان

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

  • کامیابی‌های گذشته سازمان
  • نارسایی در کاربرد وظایف فوری
  • توجه مدیران به حفظ وضع موجود
  • عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
  • خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
  • درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
  • اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

آینده شغلی رشته مدیریت استراتژیک چگونه است؟

دوره‌ی کارشناسى ارشد مدیریت کسب و کار گرایش مدیریت استراتژیک به منظور پرورش کادر مدیریت اجرایى بنگاه هاى تولیدى و خدماتى خصوصى، تعاونى و دولتى و نیز تأمین مدیر و استراتژیست براى طرح هاى بزرگ عمرانى، طراحى و ایجاد شده است. اما تحقق این امر در ابتدا وابسته به مهارت های جانبی و عملی دانش آموختگان دارد لذا همانطور که در سر لوحه این رشته نام اجرایی نهاده اند، لازم است دانشجویان نسبت به کسب تجربه و مهارتهای ارتباطی و کاری موثر من جمله زبان، ICDL ،Ms Project و … کوشا باشند و صرف مدرک فارغ التحصیلان این رشته را مجری نخواهد ساخت.

مجموعه مدیریت اجرایی و گرایش های آن، با هدف پرورش مدیرانی کارآمد و توانمند که قابلیت ارتقای مستمر بهره‌وری سازمانی را داشته باشند، طرح‌ریزی شده و در جمع گزینه‌های موجود برای ادامه تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد قرار گرفته است.

واحدهای درسی رشته مدیریت استراتژیک در دانشگاه ها عبارت است از:

  • حسابداری مدیریت
  • مدیریت مالی و اقتصاد
  • مدیریت تکنولوژی و اقتصاد
  • مدیریت طرحهای توسعه
  • مدیریت بازاریابی
  • بازرگانی بین الملل
  • استراتژی عملیات
  • مسائل جاری مدیریت
  • برنامه ریزی استراتژیک
  • مهارتهای عمومی مدیریت
  • مدیریت سازمانهای پیچیده
  • سیستمهای اطلاعات مدیریت
  • تحلیل محیط داخلی و بین الملل
  • تحلیل رفتاری و مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت تحول و اجرای برنامه های استراتژیک
  • تحلیلی از استراتژیهای سازمانهای موفق و نا موفق

اهداف استراتژیک چگونه باید تعیین شوند؟

تنظیم و تعیین اهداف با روش SMART (اهداف مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و به موقع) می‎تواند به شما کمک کند که بتوانید اهداف مدیریت استراتژیک مورد نظرتان را ارزیابی کنید. به این فکر کنید که آیا آنها واقعی هستند یا خیر. باید اهداف مورد نظر خود را در طرحی که برای اهداف استراتژیک سازمان تدوین می‎کنید بنویسید و همواره در صدد دنبال کردن آنها باشید؛ در هنگام تنظیم اهداف بهتر است موارد زیر را در نظر بگیرید:

تعریف مشخص بودن (Specific) چیست؟

اهداف نبايد مبهم و كلي باشند بلكه بايد بر يك موضوع خاص متمركز باشند . اين تمركز بايد به گونه اي باشد كه افراد بدانند در نهايت به چه چيـزي دست خواهنديافت . مثلا” بسادگي نمي توان به يك كارمنـد گفت من از شما مي خواهم پيشرفت كنيد  مگراينكه روش و حوزه پيشرفت را بطور مشخص براي او تعيين كنيد .

تعریف قابل سنجش (Measurable) چیست؟

قضاوت درمورد ميزان تحقق هدف در گرو قابليت اندازه گيري آنست. اين قابليت استانداردي را ارائه مي كند تا بتوانيم ميزان پيشرفت را اندازه گيري كنيم. به اين ترتيب است كه مي توانيم بفهميم تا چه حد به هدف نزديك شده ايم.

تعریف قابل دستیابی(Achievable) چیست؟

بررسی کنید که هدف شما چیزی است که وقت، پول و منابع مورد نیاز برای دستیابی به آن را دارید. قابل دستیابی بودن به اين معناست که بررسی کنید و دریابید که آیا هدف مورد نظرتان برای شما واقعا قابل دستیابی باشد. فعاليتها، عملكرد و ديگرعملياتي كه صورت مي گيرد درنهايت به يك نتيجه قابل استفاده بيانجامد كه بتوان چيزي را با آن خلق كرد، بهبود يا تغيير داد.

تعریف مرتبط بودن (Relevant) چیست؟

آیا هدفتان به شما مرتبط هست؟ شما می‌خواهید فرد معروف و مشهوری در سراسر جهان شوید، یا شرکتی چند ملیتی داشته باشید، و یا حتی شغلی پر مشغله داشته باشید؟ برای تصمیمی که گرفته اید خصوصیات فردی را در نظر گرفته اید، یا گروهتان به آن اندازه بزرگ هست و قابلیتهای گروهی رسیدن به آن هدف را دارد؟ اگر کمبود مهارتهای مشخصی را برای رسیدن به هدف دارید می توانید برای آموزش خود برنامه ریزی کنید. اگر در منابع مورد نیاز رسیدن به هدف کمبود دارید می توانید راهی برای تأمین آن‌ها پیدا کنید.

تعریف به موقع (Timely) چیست؟

منابع و امكانات بي نهايت نيستند و هر هدف داراي زمان و امكانات محدودي است. احتمال و ميزان تحقق هر هدف به درنظرگرفتن اين محدوديتها بستگي دارد. از طرفي شناخت محدوديت ها باعث ميشود تا با استفاده از روشها و ابزارهاي كنترل، انحراف هاي برنامه، شناسايي و اصلاح شوند.

اهداف متداول در مدیریت استراتژیک کدامند؟

هفت هدف بلندمدت متداول عبارتند از: سودآوری، بهره‏ وری، جایگاه رقابتی، پرورش و تربیت کارکنان، روابط کارکنان، رهبری فناوری و مسوولیت عمومی. اینها، یا هر هدف بلندمدت دیگری، باید انعطاف‏پذیر، قابل سنجش در طول زمان، برانگیزاننده، مناسب و قابل‌فهم باشند. استراتژی‏های بزرگ رویکردهای جامعی هستند که راهنمای اقدامات عمده طراحی ‌شده برای دستیابی به اهداف بلندمدت هستند. پانزده گزینه استراتژی بزرگ مورد بحث عبارتند از: رشد متمرکز، توسعه بازار، توسعه محصول، نوآوری، یکپارچگی افقی، یکپارچگی عمودی، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تغییر جهت، واگذاری، تصفیه، ورشکستگی، سرمایه‏ گذاری مشترک، پیمان‏های استراتژیک و ائتلاف.
مدیران استراتژیک به خوبی تشخیص می‏دهند که حداکثر‌سازی سود در کوتاه مدت به ندرت بهترین رویکرد برای دستیابی به رشد و سودآوری پایدار سازمانی است. یک پند بسیار تکرار شده اینگونه می‏گوید که اگر به افراد فقیر غذا بدهید، آن را می‏خورند و کماکان فقیر خواهند بود؛ ولی اگر به آنها بذر و ابزار کار بدهید و نحوه کشت غلات را به آنها بیاموزید، قادر خواهند بود شرایط خود را برای همیشه بهبود بخشند

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

چرا باید از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری ها و برنامه ریزی ها استفاده کنیم؟

تخصیص منابع، چیزی که در مورد هر شرکتی چه کوچک و چه بزرگ، روشن است این است که منابع محدود هستند. اهداف استراتژیک انتخاب می‎کنند که چه محصولات و خدمات و چه سهمی از بازار را در آینده خواهیم داشت و چه کاری نباید بکنیم! این نوع تصمیمات برای حصول اطمینان از این که منابع محدود در معرض بهترین فرصتها و دریافت بیشترین سودها هستند، حیاتی است.

مهارت ها و دانش، اگر بدانید که می‎خواهید کسب و کار خود را در طولانی مدت به کجا ببرید، در مورد قابلیتهایی که برای رسیدن به اهداف خود نیاز دارید ایده بسیار بهتری خواهید داشت. اهداف استراتژیک هنگام طراحی سازمانی، تصمیم‎گیریهای لازم را تعریف و هدایت می‎کنند. بنابراین با پیگیری پویشگرانه مهارتها و دانش، می‎توانید سازمان را برای مراحل آتی آماده نموده و شانس موفقیت خود را افزایش دهید.

قدرت و ضعف، در نگاه اول این مورد خیلی واضح به نظر می‎رسد و شما به خودتان می‎گویید: “البته که ما نقاط قوت و ضعف خود را می‎شناسیم” . بله! هیچ کس کسب و کار شما را بهتر از خود شما نمی‎شناسد. اما آیا شما به نقاط قوت خود به عنوان مزیتهای رقابتی نگاه می‎کنید و آیا قصد دارید که گپ‎های موجود در سازمان (نقاط ضعف) را از بین ببرید؟ اهداف استراتژیک سطح بالایی از آگاهی ایجاد می‎کنند و تمرکز بیشتری بر فعالیت هایی که باعث موفقیت‎ سازمان می‎شوند، ایجاد خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

آنالیز محیطی، بسیاری از مدیران اجرایی زمان لازم را برای شناخت محیط خارج و اینکه چه تاثیرات مثبت یا منفی می‎تواند بر عملکرد داشته باشد، اختصاص نمی‎دهند. این به این معنی نیست که رهبران با مشتریان خود هماهنگ نیستند و یا از رقابتشان آگاهی ندارند. سوال این است که چگونه در این زمینه تجزیه و تحلیل انجام می‎دهند. آگاه بودن و آماده شدن برای تغییرات احتمالی در بازار یا صنعت، امکان اقدامات مناسب را پیش از وقوع تغییرات فراهم می‎کند.

برنامه ریزی، برای هر شرکتی ایجاد و ردیابی یک برنامه عملیاتی سالانه، یک ابزار مدیریتی ضروری محسوب می‎شود. اما آنچه که اغلب توجه کافی به آن نمی‎شود ارتباط این برنامه ها با آینده است. برنامه های عملیاتی سالانه، اغلب اوقات با دید به عقب ایجاد می‎شوند. سال گذشته چه اتفاقی افتاد و حال به کجا باید برویم؟ اینها مقاصد خوبی هستند. با این حال، نداشتن تصویری واضح در مورد آنچه که می‎خواهید در آینده به نظر ‎برسید، باعث می‎شود بیشتر واکنش نشان دهید تا اینکه فعال باشید. بنابراین می‎بایست یک چشم انداز بلند مدت ۳ تا ۵ ساله، برای آگاهی در مورد برنامه عملیاتی سالانه موجود باشد.

خط مشی یا سیاست کسب و کار چیست؟

سیاست یا خط مشی Business Policy ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان راهنما استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط و رفتار روزمره و تکراری شرکت می باشند.

خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.

گام بعدی پس از طراحی مدل کسب و کار چیست؟

پس از ایده پردازی و طراحی بوم مدل کسب و کار همچنین بررسی بازار و توجیه پذیری کسب و کار نوبت به تدوین رویا و چشم انداز و ارزشهای سازمانی می رسد که در مقاله ارکان مدیریت استراتژیک توضیح داده شدند. اما شاید در این مرحله مهمترین اقدام را تعیین راه و روش دستیابی به اهداف دانست. این مساله به معنی تعیین استراتژی های مناسب برای کسب و کار است. تهیه سند استراتژیک به معنی تهیه و تدوین چشم انداز و استراتژی های سازمانی با توجه به فرصتها و تهدیدات موجود و نیز نقاط قوت و ضعف یک سازمان است. در این راستا گروه مشاوران مدیرسان با کادری مجرب آماده تهیه سند استراتژیک سازمان یا کسب و کار و استارت آپ شماست تا به اهداف سازمانی خود نزدیک شوید.

رویکرد اساسی در تدوین اهداف مدیریت استراتژیک چیست؟

برای تدوین استراتژی سازمان، بایستی بدانیم که روش ها و متدهای معمول به لحاظ رده بندی، چه جایگاهی داشته و در کدام مرحله می توان از هر یک از این متدها استفاده نمود. در بندهای زیر، به اختصار چهارچوب جامع تدوین استراتژی سازمانی تشریح گردیده که در ادامه، به هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

شاخص های مدیریت استراتژیک چیست؟

شاخص های مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، حیطه برنامه ­ریزی، انعطاف پذیری، افق زمانی و نگرش های کنترلی هستند که در ادامه به توضیح آنها می­ پردازیم.

افق مدیریت استراتژیک یک شرکت به طول دوره زمانی اشاره دارد که تصمیم گیرندگان در برنامه ریزی خود در نظر می­ گیرند. حیطه مدیریت استراتژیک به میزان مشارکت کارکنان در فعالیت های برنامه ­ریزی راهبردی شرکت اشاره دارد.

مشارکت بالای کارکنان در برنامه­ ریزی، نزدیک ترین افراد به مشتریان (و یا جریان های بیرونی) را در فرایند برنامه ­ریزی درگیر می­ کند که این امر می ­تواند به تشخیص فرصت ها کمک کند. افزون بر این، حیطه وسیع برنامه ­ریزی به مشارکت فعال مدیران عملیاتی و میانی در فرایند جاری سازی مدیریت استراتژیک مشروعیت می ­بخشد؛

انعطاف­ پذیری به قابلیت برنامه راهبردی شرکت برای ایجاد تغییرهای متناسب با فرصت ها / تهدیدهای محیطی اشاره دارد؛ به نحوی که شرکت ها در محیط­ های پیچیده، با استقرار نظام های برنامه­ ریزی منعطف، عملکرد خود را بهینه می ­کنند.

تجزیه و تحلیل به یادگیری درباره رویدادها و روندهای محیطی سازمان اشاره دارد و بیشتر یک فعالیت مدیریتی محسوب می­ شود. تجزیه و تحلیل، اطلاعات لازم درباره رویدادهای مربوط به محیط خارجی را تأمین کرده و نبود اطمینان را کاهش می­ دهد.

این گونه، ایده های خوب این مدیران، نادیده گرفته نمی ­شود. دلیل دیگر این که، حیطه وسیع برنامه­ ریزی تنوع نقطه نظرها را در تدوین برنامه راهبردی افزایش می­ دهد. کنترل: هدف نظام های کنترلی، اطمینان از دستیابی شرکت به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت از پیش تعیین شده است. کنترل های راهبردی بر دست­یابی به راهبردها و اهداف شرکت تأکید می ­کند. این گونه کنترل ها خلاقیت را تشویق می­ کنند و فرصت لازم را با نوآوری فراهم می­ کنند.

.فرایند اجرای استراتژی چیست

کاربرد مدیریت استراتژیک در تصمیم‌گیری‌ مدیران چیست؟

مدیریت استراتژیک ابتدا با تحلیل مسائل پیرامون محیط داخلی و خارجی سازمان، شکل می‌گیرد و پس از پیشنهاد استراتژی‌ها و راهبردهای ممکن و تحلیل آنها، یک یا چند راهبرد بهینه انتخاب می‌شود.

همیشه انتخاب، مسئله مهمی در مدیریت محسوب می‌شود. انتخاب هدف، انتخاب کارکنان، انتخاب تأمین کنندگان، انتخاب مشاوران و بسیاری از انتخاب‌های مدیریت مستلزم، دانش کافی مدیر به محیط شرکت یا سازمان و تسلط وی بر روش‌های انتخاب می‌باشد. اساس مبحث تصمیم‌گیری‌های چند معیاره، بر انتخاب و روش‌های انتخاب استوار است؛ و ابزارهای مدیریت استراتژیک نهایتاً به جدول انتخاب راهبردها یا QSPM ختم می‌شود؛ و مدیری که به ابزارهای مدیریت استراتژیک دسترسی دارد می‌تواند براحتی از آن‌ها در حل مسائل تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کمک بگیرد.

یکی از ابزارهایی که می‌تواند در مباحث مدیریت استراتژیک و تصمیم‌گیری‌های چند معیاره مورد استفاده قرار گیرد، ماتریس تصمیم‌گیری است. شاخص‌ها در این ماتریس در ستون‌ها و گزینه‌ها در سطرها قرار می‌گیرند. البته این ماتریس، ابزاری پایه‌ای در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره می‌باشد و در نهایت تصمیم‌گیری با روش‌های دیگری انجام می‌شود. پس با این اوصاف ارتباط تنگاتنگ برنامه‌ریزی استراتژیک در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کاملاً واضح است. البته برخی از صاحب نظران این دو مقوله را از هم جدا فرض کرده و ابراز می‌کنند که مدیریت استراتژیک در سطح تعیین و مشخص نمودن راه و مسیر پیش روی سازمان یا شرکت بکار می‌رود در حالی که تصمیم‌گیری چند معیاره، برای اتخاذ تصمیم مناسب و بهینه از مسائل (اغلب) کوتاه مدت سازمان بکار می‌رود.

نرم افزار پیاده سازی برنامه مدیریت استراتژیک

نرم افزار های مدیریت استراتژیک پیشرفته این قابلیت را دارند که فرآیند مدیریت استراتژیک را به چند فاز شکسته و فازها را در نرم افزار وارد کرده و آنها را زمانبندی نماید و در زمان های مشخص هر فاز را در سازمان به اجرا در آورد و پایش کند. به طور کلی فاز بندی نظام مدیریت استراتژیک می تواند به شکل زیر باشد (البته هیچ الزامی در آن نیست و سازمان می تواند خود فازبندی را تعریف کند):

تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی: در این فاز سازمان برنامه ریزی استراتژی خود را تدوین یا بازنگری می کند.

جاری سازی استراتژی: بعد از تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی، سازمان برنامه تدوین شده را به اهداف و اقدامات سازمانی خود خرد می کند.

برنامه ریزی عملیاتی: در این فاز اقدامات را به برنامه ها و فعالیت های اجرایی که افراد باید انجام دهند در بازه زمانی مشخص خرد می کند.
ارزیابی عملکرد: در این فاز میزان تحقق برنامه های عملیاتی و اهداف جاری سازی پایش می شوند. بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد یادشده بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

انواع نظام اجرایی مدیریت استراتژیک چگونه است

جهت جاری و ساری شدن نظام مدیریت استراتژیک در سازمان، ما باید فرآیندهای استراتژیک و جریان کاری که برای تعریف، تایید، تصویب و ابلاغ برنامه های استراتژی، جاری سازی و عملیاتی داریم و همچنین سطوح دسترسی و اختیارات لایه های مختلف سازمان را مشخص کنیم.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برای مثال آیا یک مدیر برای بخش خود میتواند برنامه ریزی عملیاتی کند یا اینکه معاون آن بخش باید تایید کند یا اینکه حتما همه ی تاییدیه ها تا بالاترین سطح سازمان باید انجام گیرد. که تمامی این موارد در این فاز مشخص می شود. این فاز از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا سازمان ها با توجه به سطح بلوغ، نوع کسب و کار، سبک رهبری، حساسیت استراتژی در برهه زمانی خاص برای آنها و نوع حکمرانی مدیریت استراتژیک آنها متفاوت خواهند بود.

مدیریت استراتژیک بر اساس ارزیابی منابع سازمانی

در این نگرش، اقتصاددان‌ها تمرکز کمتری بر محصول دارند. ادوارد چمبرلین (Edward Chamberlin) و کِنِت اندروز (Kenneth Andrews) از صاحب‌نظران اصلی این دیدگاه هستند. بر طبق این دیدگاه موفقیت یک کسب‌وکار همیشه درگرو کاهش قیمت نهایی محصول نیست، بلکه مدیران یک کسب‌وکار با ایجاد تمایز (Differentiation) می‌توانند از فضای رقابتی فاصله بگیرند و بر رضایت مشتری تمرکز کنند. این دیدگاه، اقتصاد کسب‌وکار را فقط بر پایه عرضه و تقاضا و تولید انبوه نمی‌داند. دیدگاهی که در آن به سرمایه‌های ویژه‌ای همچون دانش تخصصی، خوش‌نامی، هماهنگی محیط داخلی سازمان و شناخت مردم از برند توجه دارد. استراتژیست‌های این حوزه عقیده دارند با شناخت بهتر منابع سازمانی و مدیریت بهینه منابع می‌توان از فضای رقابتی فاصله گرفت و محصول بهتری ارائه کرد.

مدیریت استراتژیک براساس تولید محصول و رقابت

در این دیدگاه اقتصاددان‌ها مفهوم تازه‌ای از استراتژی ارائه کردند. نگرشی که در آن رقابت را جنگ نمی‌دیدند، بلکه آن را فرآیندی ارزشمند می‌دانستند که با افزایش کارایی بازار در بلندمدت سبب رشد کسب‌وکارهای مختلف خواهد شد. این دیدگاه، بازار را محیط عرضه‌وتقاضا می‌داند و بر افزایش حجم محصول تولیدی و کاهش قیمت آن تمرکز دارد.

مدیریت استراتژیک بر اساس رویکرد های نظامی

قدیمی‌ترین دیدگاه نسبت به مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی یک نگاه جنگی و نظامی بوده است. اگر ازنظر ریشه‌ای هم به واژه استراتژی نگاه کنیم این واژه (strategy) از واژه یونانی strategus مشتق شده است. strategus خود از دو کلمه استراتوس (stratus) به معنای قشون و لشکر و آگاگوس (Agaugus) به معنای راهنما و فرمانده به وجود آمده است. امروزه استراتژی به معنای راهکار، طرح، ترفند و راهبرد است. جالب است که عمر این مفهوم غیرنظامی هنوز به دو قرن نرسیده است. در این دیدگاه، کسب‌وکار و بازار حکم مبارزه در میدان جنگ را دارد که در آن منابع انسانی و مالی همان ارتش و سلاح هستند و تبلیغات همان شیپور جنگی است. جنگی که علیه شرکت‌های رقیب (دشمنان) با تاکتیک‌های حمله و دفاع شکل می‌گیرد.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

خلاصه مقاله مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک و نقش آن در موفقیت شرکت ها و سازمان ها موضوع تحقیق بسیاری از مطالعات بوده است. مدیریت استراتژیک در یک سازمان تضمین می کند که اهداف تعیین شده، مسائل اصلی مشخص شده، زمان و منابع چرخش داده شده، عملکرد ادغام شده، محیط داخلی برای رسیدن به اهداف تعیین شده، پیامدها و تطابق نتایج حاصل شده و سازمان همچنان نسبت به تغییرات خارجی انعطاف پذیر خواهد بود. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها، افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید ها به فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود کلی عملکرد یاری رسانی می کنند .

مدیریت استراتژیک در سطح شرکتی معمولا آماده سازی جهت بهره گیری از فرصت های آینده، و مواجهه با خطرات و روند بازار است. این باعث می شود که شرکت ها به تجزیه و تحلیل، بررسی , اجرا و پیاده سازی پرداخته به نحوی که احتمال بیشتری برای رسیدن به اهداف تعیین شده میسر گردد. به همین ترتیب، استراتژی یا برنامه ریزی باید به عنوان عامل تصمیم گیری در نظر گرفته شود.

تبدیل تهدید به فرصت در اهداف مدیریت استراتژیک

امروزه سازمان ها بیشتر و بیشتر درک کرده اند که مدیریت استراتژیک الزام اساسی برای موفقیت بخصوص در شرایط ناگهانی می باشد،لذا آنان از داخل و یا خارج، شروع به مدیریت استراتژی از ابتدایی ترین سطوح اداری می کنند. در حقیقت، مدیریت استراتژیک جوهره یک برنامه مدیریت مطلوب است. برای سازمان های بزرگ، با ساختار سازمانی پیچیده استقرار قوی استراتژیک در هر سطحی تعبیه شده است. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها،افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید هابه فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود عملکرد کلی ؛ یاری رسانی می کند.

تمدید روند مدیریت استراتژیک

با توجه به مزایای درازمدت، مدیریت استراتژیک سازمان ها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمانی می کند. در عین حال، اطمینان داده شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل شده و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.

روند مدیریت استراتژیک یک روند مستمر است. همان‌طور که نتایج یا خروجی‌های عملکرد تحقق می‌یابند، در هر سطحی از سازمان، اعضای سازمان مفاهیم را ارزیابی می‌کنند و در صورت نیاز، استراتژی‌ها را اصلاح و تعدیل می‌کنند. به علاوه، همان‌طور که شرکت رشد و تغییر می‌کند، استراتژی‌های موجود نیز تغییر خواهند کرد و استراتژی‌های جدید ایجاد خواهند شد. همه‌ی اینها بخشی از روند مستمر توسعه‌ی کسب‌وکار در تلاش برای موفقیت و دست‌یابی به اهداف شرکت است.

دانلود کتاب های مدیریت استراتژیک

برای دسترسی سریع و آسان به کتابهای روز حوزه مدیریت استراتژیک کسب و کار میتوانید به صفحه کتابخانه شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ ما در مجموعه شریف استراتژی سعی کرده ایم به روز ترین کتابها و مقالات معتبر حوزه مدیریت استراتژیک را به مخاطبان، بصورت رایگان عرضه نماییم تا علاقه مندان به این حوزه بتوانند به مفاهیم جدید در این حوزه دسترسی پیدا کنند. در صورتی که کتاب را برای خواندن پیشنهاد میکنید که در سایت ما قابلیت بارگذاری دارد، خوشحال میشویم شما آن را به ما پیشنهاد دهید.

منابع علمی معتبر

کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

کتاب مدیریت راهبردی چیست و درآمدی بر الگوهای شکل‌گیری راهبرد نوشته وینینگتون

Strategic Management and Business Policy

What is Strategic Management, and Why is it Important?

The Office of Strategy Management – Harvard Business Review

The Five Stages of the Strategic Management Process

Strategic Management: It’s Characteristics, Formulation, Types

دوره آموزشی مدیریت استراتژیک کسب و کار برای سازمان ها

دوره آموزشی مدیریت استراتژیک پیشرفته

در این مقاله قصد داریم به معرفی خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در بنگاههای اقتصادی بپردازیم؛ اصول کار و شرح وظایف خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در سامان شامل مواردی همچون تحلیل، تدوین، برنامه ریزی، کنترل و ارزیابی میشود که میتواند خدمات مشاوره ای در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمانی را در برگیرد.

تعریف دقیق مشاوره مدیریت استراتژیک چیست؟

در این مقاله قصد داریم به معرفی خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در بنگاههای اقتصادی بپردازیم؛ اصول کار و شرح وظایف خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک در سامان شامل مواردی همچون تحلیل، تدوین، برنامه ریزی، کنترل و ارزیابی میشود که میتواند خدمات مشاوره ای در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمانی را در برگیرد.

خدمات مشاوره مدیریت شامل چه مواردی است؟

اکثر مشاوران بر یک حوزه تخصصی مشخص تمرکز میکنند، ولی یک تیم مشاوره مدیریت خوب، به صورت جامع بر روی کمک به رهبری سازمان برای ارتقاء عملکرد و عملیات آن تمرکز دارد. مشاوران مدیریت معمولاً با مدیران عالی سازمان و  در مورد مشکلات پیچیده سرو کار دارند. برخی شرکت های مشاوره مدیریت بر یک حوزه مانند سلامت، IT یا بازاریابی تمرکز دارند در حالی که بقیه رویکردی جامع دارند یا بر مشکلات کسب و کار مانند مشارکت کارکنان یا الزامات قانونی تمرکز میکنند. شریف استراتژی نیز خدمات خود را به صورت تخصصی برروی برنامه ریزی و پیاده سازی مدیریت استراتژیک متمرکز نموده است.

مفهوم مشاوره در حوزه مدیریت به چه معناست؟

به طور کلی مشاوره به معنی همکاری کردن، اخذ رأی و نظر تخصصی دیگران برای انجام کاری، حل مسئله ای، پیشگیری از وقوع حالتی خارج از کنترل و همچنین کنترل شرایط جاری است. اگر مشاوره را به صورت بسته کامل در نظر بگیریم، در نگاهی کلی شامل فرآیندهای مختلفی نظیر مصاحبه کردن، ارزیابی، اجرای آزمونهای مرتبط، تدوین راهکار و راهبرد، تحلیل شرایط فعلی و آتی، ارائه راهنمایی و در نهایت شتافتن برای یاری رساندن است.

تعریف دقیق مشاوره مدیریت چیست؟

مشاوره مدیریت یک نوع خدمت است. خدمتی از جنس راهنمایی که به سازمانها کمک می کند تا مسایل مدیریتی و فرصت های خود را شناسایی و تحلیل کنند. مشاور مدیریت با توجه به شرایط خاص هر سازمان، راه حل هایی را توصیه و یا فعالیت هایی را پیشنهاد می کند و پس از تایید کارفرما، میتواند در پیاده سازی و اجرایی کردن آن برنامه ها نیز همراهی داشته باشد. یک سازمان مشاوره مدیریت موفق، سازمانی است که منابع و تجربه هایی را برای شرکت به همراه می آورد که تیم مدیریت آن شرکت، آن ها را در اختیار ندارد.

به طور خلاصه می توانیم بگوییم که مشاوره مدیریت فعالیتهایی همچون موارد زیر را شامل میشود:

  • مشاوره مدیریت ارائه روش های کاربردی در کسب و کار به شرکت ها توسط فردی متخصص است.
  • مشاوره مدیریت کمک به شرکت ها برای تحلیل و توسعه سودمندی استراتژی های کسب و کار است.
  • مشاوره مدیریت خدمتی است که به ارائه توصیه هایی به کارآفرینان و مدیران کسب و کار می پردازد.
  • شغلی است که به رهبران شرکت ها، دولت ها، سازمان ها و مراکز غیرانتفاعی، خدمات مشاوره ای و سرمایه گذاری در حوزه کسب و کار ارائه می دهد.

خدمات مشاوره مدیریت شامل چه مواردی است؟

تیم مشاوره مدیریت توانمندی های ویژه ای دارد. وی دارای دانش، مهارت و تخصص در حوزه ای تخصصی است. پیدا کردن افرادی در یک سازمان، که در تمام زمینه ها متخصص باشند، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار است. از امتیازات دیگری که می توان برشمرد این است که تیم مشاوره مدیریت در هر زمان که شرکت تمایل داشته باشد، خدمات حرفه ای خود را ارائه می دهد. به کار گیری تیم مشاوره مدیریت در مقایسه با گزینش مدیران و کارمندان جدید، هزینه های کمتری (به ویژه در درازمدت) به سازمان تحمیل می کند.

تیم مشاوره مدیریت در سازمان، فعالیت های برنامه ریزی، ارائه توصیه های لازم، حمایت و پیشنهاد در امور مربوط به نیروی انسانی، مدیریت مالی، بازرسی، تحلیل سیستم، تحقیقات بازار، طراحی محصول، برنامه ریزی بلند مدت، اثربخشی سازمانی، امنیت توسعه منابع انسانی را انجام می دهد.

وظایف مشاور مدیریت چیست؟

کار مشاور مدیریت ارایه مشاوره به مدیران ارشد در خصوص انتخاب راه های بهبود کارایی سازمان است. او به مدیران در حوزه های مختلف از جمله: چگونگی سود آورتر کردن سازمان از طریق کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها، تدوین استراتژی توسعه محصولات جدید و یا روش جذب، ارتقاء و آموزش نیروی انسانی مشاوره می دهد.

اگرچه برخی از مشاوران مدیریت در سازمانهایی که مشاوره می دهند به صورت رسمی کار می کنند، ولی اکثر آنها به صورت قراردادی و همزمان با چندین شرکت یا سازمان در ارتباط می باشند. همچنین یک مشاور مدیریت معمولا از سطح تحصیلات بالایی (نه لزوماً مدرک دکترا) برخوردار بوده و در حوزه تخصصی خود علم و دانش قابل توجهی دارد.

بعضی از پروژه ها نیاز به گروهی از مشاوران دارند که هر کدام در یک زمینه ای متخصص هستند. به عنوان مثال در انجام یک پروژه پل سازی در یک کلان شهر، مدیر پروژه غالبا از مشاورانی در زمینه حمل و نقل، فرهنگی، برنامه ریزی شهری و عمرانی به صورت همزمان و در مراحل مختلف پروژه بهره می گیرد تا در اجرای پروژه تمامی ابعاد و تأثیرات انجام آن بررسی و برای آن برنامه ریزی لازم صورت پذیرد.

از دیدگاه لاری گرینر مشاوره مدیریت یعنی:

خدمت ارائه شده توسط افراد مجرب و تعلیم دیده که به شیوه‌ای عینی و مستقل، با سازمان متقاضی برای تشخیص، تجزیه و تحلیل و ارائه راه‌حل‌هایی برای این مسائل همکاری نموده و در صورت درخواست سازمان در پیاده‌سازی راه‌حل‌ها کمک می‌نمایند.

تفاوت کار مشاور مدیر با مدیر اجرایی در چیست؟

شاید تا بدین جا این سوال برای شما پیش آمده باشد که مشاور مدیر چه فرقی با مدیر دارد؟! مدیر و مشاور وی، هرکدام نقشی متفاوت از یکدیگر دارند و تاثیرات متفاوتی هم در سازمان به جای می گذارند. مشاور مدیر بنا بر موقعیتی که در سازمان یا شرکت دارد، می تواند بر فرد، گروه یا یک سازمان تاثیرگذار باشد، ولی قدرت مستقیم برای ایجاد تغییر یا اجرای برنامه ها را ندارد. مدیر، فردی است که مسئولیت مستقیم برای اجرای امور و تصمیم ها را دارد.

نکته بسیار مهم دیگر در تفاوت تیم مشاوره مدیریت با مدیریت در این است که با توجه به اینکه مشاوره مدیریت از اعضای سازمان نیست، تصویر روشنی از مشکل ارائه می دهد، ایده های جدید و پیشنهاد های بدون جهت گیری دارد. به عبارت دیگر، دیدگاه مستقل مشاور، به سازمان کمک می کند تا بدون نگرانی از جهت گیری های احتمالی ذی نفعان سازمان، به دنبال طرح مسأله و یافتن راه حل آن باشد.

تیم مشاوره مدیریت در مدت زمان اجرای پروژه چه کاری انجام میدهند؟

به بیان براد هلفند (مشاورمدیر سرشناس)، مشاور مدیریت بودن به معنای این است که شما یک چاقوی همه کاره سوییسی از راه حل ها، برای کار با مشتری دارید. اکثر مشاوران مدیریت در یک زمان خاص تنها بر روی تعداد کمی پروژه کار میکنند (برخی اوقات تنها یک پروژه، با توجه به اندازه مشتری) تا بتوانند واقعاً بر نیاز مشتری تمرکز کنند.

در شروع یک پروژه، بیشتر زمان صرف شناخت کسب و کار مشتری میشود که شامل مصاحبه با کارمندان و جمع آوری اطلاعات است. مشاوران (با توجه به سطح شان) معمولاً مسئول تجزیه و تحلیل داده ها نیز هستند. دریافت داده های جمع آوری شده و تبدیل آنها به اطلاعات قابل درک برای ارائه به شرکت.

تیم مشاوره مدیریت باید همچون یک پزشک برای سازمان باشد

به عنوان یک پزشک شرکت باید قبول کنیم که شرکت نیز مانند مراجعه کننده به پزشک در هر زمان و لحظه‌­ای ممکن است نیاز به خدمات ما داشته باشد. به بیان دیگر مشاوره مدیریت نیز مانند پزشکی شغلی است که بر مبنای زمان و روز کاری رسمی تعریف نمی­شود. در تمامی ۲۴ ساعت شبانه روز و ۷ روز هفته، باید آمادگی آن را داشته باشیم که با ما تماس گرفته شود و نیاز به خدمات باشد. مطمئن باشید عامل بی عمل در همان تماس­های اول مدیران شناسایی خواهد شد.

یک مدیر یا صاحب کسب و کار که نیاز به مشاوره مدیریت دارد، دنبال شخصی است که در مسیر موفقیت و توسعه به او کمک کند. به بیان دیگر، شغل یا کسب و کار برای یک مدیر یا صاحب کسب و کار بخشی از زندگی اوست و برای ساختن آینده زندگی خود کمک خواسته، پس نیاز دارد بداند آیا تیم مشاوره مدیریت نیز کار کردن را به عنوان وسیله‌­ای برای ساختن آینده قبول دارد؟! برای مدیران مهم خواهد بود که بدانند آیا تیم مشاوره مدیریت دانششان را به روز نگه می­دارند، مهارت­هایتشان را توسعه می­دهند و دائماً یادگیری ­های خود را به عنوان چراغ­هایی جهت روشن سازی مسیری جدید استفاده می­نمایند. بعبارتی حق مسلم مدیران است که بدانند، ایا پزشکشان ابزار، توانایی و مهارت جراحی سازمانشان را دارد یا خیر.

مهارت لازم برای ارائه مشاوره در حوزه مدیریت چیست؟

دانش: تیم مشاوره مدیریت باید تسلط علمی کافی بر حوزه تحت مشاوره خود داشته باشد؛ بعبارتی سطح دانش مطلوب برای تیم مشاوره مدیریت امری حیاتی و لازم به شمار می آید.

تجربه عملی: تیم مشاوره مدیریت باید تجربه عملی لازم در موارد مورد مشابه با سازمان را داشته باشد ( صرفا مدرس یا سخنران نباشد) از حرف تا عمل راه بسیار است. سخنرانهای بسیاری هستند که در دنیای مشاوره اصلا موفق نبودند، زیرا کار آنها در حرف خلاصه شده و تجربه کار عملی را نداشته اند؛ مشاور باید کار عملی انجام داده باشد تا بتواند دغدغه های مدیران آن سازمان را واقعا درک نماید.

توجیه تصمیمات مدیریت: در برخی شرایط از مشاورین خواسته می‌شود تا بنا به شرایط سازمان تصمیمات مدیریت را توجیه نموده و مخالفت و عدم همکاری همه عوامل سازمان را به حداقل برساند. در این موارد با توجه به اینکه تصمیمات اتخاذی از جانب مدیریت می‌باشد، اما بار اصلی مسئولیت بر دوش مشاوران قرار می‌گیرد.
مهارت: آگاهی از نحوه انجام یک کار با بالاترین اثربخشی در پیاده سازی دانش و تبدیل آن به تجربه عملی، از الزامات یک تیم مشاوره مدیریت خوب است و شرکتهای مشاوره ای بزرگتر به شما این امکان را میدهند تا مشکلات سازمان خود را در زمان کمتری انجام دهید.

مشاوره مدیریت بصورت مستقل، آزادکاری یا فریلنسرینگ

از طرف دیگر در دنیا روز به روز به مشاورانی که به صورت مستقل در حال ارایه خدمات خود هستند افزوده می‌شود. بر اساس گزارش وبسایت معتبر ۲۰٪ از فعالان این صنعت به صورت فریلنسر در حال ارائه خدمات خود به شرکت‌ها هستند و بسیاری از کارمندان سابق شرکت‌های بزرگ مشاوره مدیریت نیز در حال تاسیس شرکت‌های کوچک مشاوره‌ای خود هستند. در کشور ما نیز تعداد بسیاری از افراد متخصص ترجیح می‌دهند تا خدمات خود را بدون تعلق به شرکت خاصی به مشتریان خود ارائه بدهند. ایجاد تعداد زیادی پلتفرم‌ دورکاری و مستقل از جمله شواهد این تمایل روز افزون است. در حوزه مشاوره مدیریت نیز بسیاری از افراد با توجه به تجارب حرفه‌ای خود اقدام به ارائه خدمات مشاوره مدیریت به صورت آزادکاری می‌کنند.

مشاوران مستقل می توانند در مورد میزان درآمد، زمان و مکان کارشان، خود تصمیم بگیرند. البته آنها تحت فشار بیشتری نیز هستند زیرا معیشت آنها به توانایی شان در یافتن و نگهداری مشتری وابسته می باشد و حقوق بگیر سازمانی نیستند. مشاوران مدیریت گاهی اوقات ساعات طولانی از روز و گاهی دیگر نیز تنها مدت محدودی از روز مشغول به کار هستند که این موضوع بستگی به کار و مشتریان در دست آنها دارد.

توسعه ظرفيت تفكر استراتژيک امري تدريجي و بي انتها است و ديدگاه سازمان در پروژ هاي مشاوره مديريت استراتژيک و تحول، تلاشي مستمر و هدفمند براي آغاز مناسب يك حركت دراز مدت در اين زمينه در سازمان مشتري مي باشد. نگرش سنتي در برنامه ريزی استراتژيک

مراحل کاری مشاوره مدیریت شامل چه مواردی است؟

تجزیه و تحلیل: ابتدا باید روش عملکرد و ساختار درونی و بیرونی سازمان به خوبی تجزیه و تحلیل شود. مشاور با این کار با بخش‌های مختلف یک سازمان به خوبی آشنا می‌شود و مشخص می‌کند که کدام قسمت پویاست و کدام بخش ایستایی بیشتری دارد و نیاز به پیشرفت دارد؛ فرقی نمی‌کند که کارخانه‌ای بزرگ مد نظر باشد یا یک فروشگاه! شناخت کلّی همیشه اولین گام است.

برگزاری جلسه: در مرحله دوم مشاور باید گروه مسئول در سازمان را شناسایی کرده و با آنها جلسه‌ای بگذارد که طیّ آن اهداف پیش رو بیان شده و وظیفه‌ای برای هر کدام از اعضاء مشخص بشود، همچنین نقاط ضعف و قوّت باید به آنها حتما گوشزد شود.

برنامه‌ریزی: در این مرحله مشاور حتما باید برنامه‌ای دقیق و منظم ارائه کند و معمولا با هر گروهی که موفق‌تر باشد کار را ادامه می‌دهد.

اعمال تغییر و تصمیمات سخت: بعضی مدیرها در برابر تغییراتی که لازم است، مقاومت می‌کنند؛ مشاور باید آنها را برای تغییر سازنده آماده کند. همچنین اجرای تصمیمات سخت و دردسرسازی مانند تعدیل نیرو را بهتر است مشاوران بر عهده بگیرند.

نظارت: کسی که این وظیفه را دارد در مرحله بعد باید بر انجام صحیح برنامه‌های کاربردی نظارت دقیق داشته باشد و مدیر را در این کار کمک کند؛ بی‌شک بهترین برنامه‌ها هم بدون نظارت صحیح، به نتیجه نخواهد رسید.

آموزش: یکی دیگر از وظایف مشاوران، آموزش مهارت‌های گوناگون در زمینه کاری مورد نظر به کارمندها و مدیران آنها است.

کاربرد مشاوره مدیریت در حوزه کسب‌ و کار و تجارت چیست؟

در حقیقت مشاور مدیریت به شرکت یا سازمان مورد نظر کمک می‌کنند تا مسائل خود را حل کرده و برای رسیدن به اهداف خود روش‌های بهتری را به کار بگیرند. روش‌های پیشنهادی مشاوران یقینا پیش از این در موقعیّتی مشابه و حتی در سطوح بین‌المللی استفاده شده و به نتیجه مطلوب رسیده‌اند. در یک کسب و کار موفق حتی اگر دچار بحران هم نباشد، مهم است که از یک مشاور کاردان برای بهبود وضعیت کار استفاده شود.

با توجه به بازار موجود و شرایط فعلی راه اندازی یک استارت آپ حرفه ای واقعا نیاز به داشتن تجربه چندین و چند ساله است تا بتوان در سریع ترین زمان بدون تکرار اشتباهات معمول آن را به هدف نهایی رساند؛ لذا اگر بخواهیم یک تنه وارد این دنیای بزرگ بی رحم بازار شویم مطمئنا شکست خیلی نزدیک تر است به ما تا زمانی که از مشاور مدیریت برای استارت آپ ها استفاده کنیم. هر مشاور مدیریتی ممکن است تخصصی داشته باشد.

کاربرد مشاوره مدیریت در حوزه استارت آپ ها چیست؟

مشاوره راه اندازی استارتاپ (startup) نیازی است که گاه جدی گرفته نمی شود. قبل از راه اندازی یک استارتاپ ، لازم است که تمام مسیر زیر نظر یک مشاور با تجربه طی شود تا از هرگونه اشتباه که می تواند منجر به خسارت یا شکست گردد، جلوگیری شود. درصورتی که درحال خواندن این صفحه هستید، احتمالا به مشاوره راه اندازی کسب و کار می اندیشید و شاید بهتر باشد قبل از اقدام برای راه اندازی استارت آپ این مقاله را تا آخر مطالعه نمایید.

نحوه اداره کردن یک کسب‌وکار جدید دارای برخی مسائل ویژه و مختص به خود است. به عنوان مثال، بحث تیم‌سازی در استارتاپ‌ها یا چگونگی استخدام افراد و انعقاد قرارداد کاری با آنها از جمله مسائلی هستند که حداقل هم‌اکنون برای بسیاری از فعالان استارتاپی دارای ابهام است. مشاور استارتاپ کمک می‌کند تا در برخورد با این مسائل بتوان بهینه‌ترین تصمیم را گرفت. ضمن آنکه طراحی ساختار و چگونگی فعالیت اعضا نیز یکی دیگر از خدماتی است که وی ارائه می‌دهد. مدیریت این نوع از کسب‌وکارها به لحاظ اداری و مالی مسائل خاص خود را دارد و نیاز است از فردی باتجربه در خصوص برخی مسائل مشورت گرفت.

چرا باید برای کسب و کار خود مشاور مدیریت داشت

شما اگر بدون مشاور مدیریت کسب و کار وارد بازار امروزی شوید باید همه موارد پیش رو را از اول تجربه کنید و هر بار برای هر مشکل جدید یک چرخ جدید بسازید! اما اگر از مشاور مدیریت کسب و کار برای استارت آپ ها استفاده کنید برای هر مشکل یک چرخ از پیش ساخته شده خواهید داشت یا شاید دو چرخ تا در آینده به یک مشکل دیگر که ممکن بود برای شما پیش بیایید برخورد نداشته باشید و از روی آن بپرید. لذا به جرات می توان گفت با کمک یک مشاور مدیریت می توانید با سرعت این مسیر را طی کنید و به هدف نهای خود برسید.

مشاور مدیریت می توانند در حوزه های مختلف مدیریتی فعالیت داشته باشند:

خدمات مشاوره زیر نیز برخی از خدماتی است که یک شرکت مشاوره مدیریت می تواند ارائه می دهد. البته خدمات مشاوره مدیریتی یک شرکت مشاور مدیریت می تواند بسیار گسترده تر و در سطح بسیار بالای مدیریتی یک کسب و کار باشد.

  • شرکت مشاوره مدیریت بازاریابی
  • شرکت مشاوره مدیریت فروش
  • شرکت مشاوره مدیریت منابع انسانی
  • شرکت مشاور مدیریت بازاریابی بین الملل
  • شرکت مشاوره مدیریت بازاریابی اینترنتی (دیجیتال مارکتینگ)
  • شرکت مشاور مدیریت توسعه کسب و کار
  • شرکت مشاوره مدیریت برند و برندسازی (خلق برند)
  • شرکت مشاور مدیریت تجارت بین الملل

مشاوره مدیریت در حوزه مديريت تحول استراتژيك

مقوله “مديريت تحول استراتژيک” به درستي مقوله اصلي مديريت به حساب مي‏ آيد و هر بخش از فعاليت‌هاي سازماني به نوعي با آن سرو كار دارد. همساز با الزام‌هاي پيچيده محيط پوياي برون‌سازماني كه در برگيرنده نيروهاي برجسته سياسي، اجتماعي، اقتصادي، فرهنگي، و تكنولوژي است و به پيروي از آن، دگرگوني ‏هاي اساسي در زمينه ساختار و تركيب بازار، نيازهاي متمايز مشتريان، و رقابت‌هاي شديد در مقياس جهاني، محيط دروني سازمان‌ها نيز دستخوش دگرگوني‌هاي شگفت‌آوري مي‏شود. كسب آمادگي استراتژيک براي بهره‌گيري از فرصت‌هاي محيطي، همسو با پيشرفت‌هاي تندآهنگ تكنولوژي اطلاعات، الزام‌هاي نويني را در ابعاد مديريت طلب مي‏كند كه مستلزم تغيير نگرش به عوامل محيطي، به ويژه عامل انساني و برنامه‌ريزي منابع براي مديريت موثر تغييرات است.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

توسعه ظرفيت تفكر استراتژيک امري تدريجي و بي انتها است و ديدگاه سازمان در پروژ هاي مشاوره مديريت استراتژيک و تحول، تلاشي مستمر و هدفمند براي آغاز مناسب يك حركت دراز مدت در اين زمينه در سازمان مشتري مي باشد. نگرش سنتي در برنامه ريزی استراتژيک، بر اين باور است كه مشاور يا واحد برنامه ريزي در سازمان مي تواند بر اساس مطالعات مستقل خود، استراتژی های ثمربخشي براي ايجاد تحول در سازمان طراحي نموده تا پس از تصويب هيئت مديره در قالب برنامه استراتژيك سازمان به مرحله اجرا درآيند. اين در حالي است كه عدم كارآيي اين نگرش به تجربه ثابت شده است. سازمان هاي موفق دنيا از دهه ۷۰ ميلادي به بطلان اين نگرش پي برده‌‌اند. پيچيدگي موضوع، شرايط متحول محيطي، ضرورت وجود تعالي پويا بين سازمان و محيط بيروني و مهم تر از همه فقدان احساس تعلق و نبود انگيزه قوي براي پياده ساختن برنامه اي كه به وسيله ديگران طراحي شده است، از عوامل و موانع عدم اجراي برنامه هاي تهيه شده به وسيله اين رويكرد مي باشند.
مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

تفاوت مشاوره مدیریت و مشاوره مدیریت استراتژیک چیست؟

تفاوت مدیریت استراتژیک با دیگر پارادایم‌های علم مدیریت را دقیقا باید در اصطلاح استراتژی یافت. در این پارادایم، تمام شئون مدیریت حول محور استراتژی‌های سازمان گردش کرده و هماهنگی و انسجام خود را حفظ می‌کنند. تعاریف مختلفی از استراتژی صورت پذیرفته است که می‌توان در قالب‌ عناوینی چون: استراتژی به عنوان طرح، استراتژی به عنوان نیرنگ، استراتژی به عنوان الگو، استراتژی به عنوان موقعیت و استراتژی به عنوان نگرش؛ بیان کرد.

مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک نیز به صورت‌های مختلف تعریف شده است که می‌توان تعریف کلی از هر کدام ارائه کرد. مدیریت استراتژیک عبارت است از: «فرآيند تضمين دستيابي سازمان به ماموریت، چشم‌انداز و اهداف از طریق به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب نسبت به شرایط بیرونی و درونی». طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص، تعريف مي‌شود. فرآيند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است: (۱) شناخت محيط، (۲) تعیین جهت‌ سازمان، (۳) تعیین اهداف، (۴) تعيين و تدوين استراتژي‌ها، (۵) بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها، (۶) كنترل استراتژي‌ها. برنامه‌ریزی استراتژیک نیز اینگونه تعریف می‌گردد: «فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان، تنظیم اهداف، تدوین استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است».

مزایای بكارگیری مشاوره مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند . این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها ، واكنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد .

نکات مهم در برنامه استراتژیک به شرح ذیل است:

استراتژی با تعیین آرمان ها ( شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها ) و اهداف بلند مدت سازمان همراه است. پس اگر مدیر یا کارشناسی در سازمان ادعا کرد که ما استراتژی داریم باید بتواند به این سئوال پاسخ دهد که سازمانش قرار است طی سه سال یا پنج سال آینده (یا حتی بیشتر) به کجا برسد. اگر مدیران و کارکنان یک سازمان تصور کمابیش دقیقی از آنچه در آینده باید رخ بدهد نداشته باشند فاقد استراتژی هستند.

بعلاوه تعیین استراتژی با تعیین مسیر اقدام همراه است. یعنی مدیران و کارکنان سازمان باید بدانند که چگونه قرار است به آرمان ها ( شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها ) و اهداف بلند مدت خود دست پیدا کنند. به بیان دیگر مدیران و پرسنل از مسیر حرکت آگاه باشند و بدانند گام های رسیدن به هدف چه هستند.
همچنین استراتژی با تعیین و تخصیص منابع همراه است. یعنی پس از آن که فهمیدیم قرار است به کجا برویم و چگونه قرار است به مقصد برسیم، لازم است تعیین نماییم که به چه منابع مالی، وسایل و امکاناتی احتیاج داریم. این بودجه و امکانات همان منابع و قابلیت های سازمانی هستند. به چقدر پول احتیاج داریم؟ به چه تعداد نیروی انسانی و با چه مهارت هایی نیاز داریم؟

مزیت رقابتی شریف استراتژی در حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک

بهره گیری از دانش و تجربه اساتید دانشگاه شریف در حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک از مهم ترین مزیت های شریف استراتژی است و از دیگر مزیت گروه مشاوران شریف استراتژی میتوان مواردی همچون، برخورداری از تجربه مشاوره مدیریت استراتژیک در تعداد قابل توجهی از سازمان ها، ارائه نتایج بهینه کاوی اهداف کمی استراتژیک در سازمان های پیشرو جهان، برگزاری دوره های آموزشی اثربخش در لایه های مدیریتی و کارشناسی سازمان، انجام تحلیل های پایه ای استراتژیک به صورت کامل و همکاری در تدوین تمامی خروجی های مورد انتظار ، همراهی با کارفرما تا انجام یک دور کامل از چرخه فرایند مدیریت استراتژیک و دستیابی به نتایج مطلوب کارفرما را نام برد.

 رويكرد مورد نظر سازمان شریف استراتژی در پروژ ه های مشاوره مديريت استراتژيک و تحول، مشاور را نه در نقش برنامه‌‌ريز و استراتژيست، بلكه در نقش عامل توسعه ظرفيت تفكر استراتژيك در سازمان مشتري مي‌‌بيند. براساس اين نگرش، مديران ارشد و تصميم‌‌گيران (در قالب كميته راهبري) و مديران و كارشناسان كليدي (در قالب تيم هاي كارشناسي) در طراحي، تدوين، اجرا، کنترل و ارزيابی استراتژی ها مشاركت فعال دارند.  فرآيند تدوین استراتژی خود نيازمند برنامه‌ريزی است. در اين روش مشاور با ارايه مشورت‌‌هاي لازم، آموزش ديدگاه‌‌ها و روش‌‌هاي مناسب برنامه‌‌ ريزی استراتژیک در عمل و نظارت بر اجراي صحيح آن ها و هدايت مباحث مرتبط، نقش تسهيل كننده (Facilitator) را ايفا مي نمايد.

ارائه خدمات مشاوره تخصصی در حوزه مدیریت استراتژیک

شریف استراتژی حوزه فعالیت تخصصی خود در مشاوره مدیریت را بر استراتژی متمرکز ساخته است و در این حوزه به ارائه خدماتی از قبیل برنامه‌ریزی استراتژیک و پیاده‌سازی استراتژی، توسعه استراتژی و طراحی ساختار برای شرکت‌های دارای چند کسب‌وکار (هلدینگ)، طراحی سازمان و ساختار و مدیریت فرایند ادغام و تملیک می‌پردازد. به علاوه، به واسطه حضور شریف استراتژی در میان شرکت‌های مستقل زیرمجموعه گروه آریانا، حوزه مدیریت پروژه نیز در زمره قابلیت‌های تخصصی شریف استراتژی در مشاوره مدیریت، قرار دارد.

شریف استراتژی با تکیه بر این اصول و به‌کارگیری تیمی از مشاوران متخصص در طی یک دهه گذشته در قریب به صد سازمان به ارائه خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک پرداخته و آنها را در مسیر ارتقای توانمندی‌ها و قابلیت‌‌های استراتژیک همراهی کرده است. برای آشنایی بیشتر با رویکرد شریف استراتژی در مشاوره مدیریت استراتژیک می‌توانید فایل سوابق شریف استراتژی در مشاوره مدیریت استراتژیک را مطالعه کنید یا مروری برنحوه فعالیت شریف استراتژی در مشاوره مدیریت استراتژیک داشته باشید. همچنین می‌توانید با بررسی قابلیت‌ها و حوزه‌های تخصصی شریف استراتژی، نگاهی به رویکرد شریف استراتژی در ارائه مشاوره مدیریت استراتژیک در صنایع گوناگون بیندازید.

بررسی عوامل کلیدی موفقیت در سازمان

انجام تحلیل های روشمند، جامع و بررسی همه ابعاد تاثیر گذار در سازمان، تدوین استراتژی های مناسب، مبتنی بر مزیت های رقابتی،بدون تناقض و ایجاد کننده تمایز رقابتی، فرهنگ سازی مدیریت استراتژیک در سازمان و مواجهه با مدیریت استراتژیک به عنوان وظیفه هر روزه مدیران ، جاری سازی مدیریت استراتژیک در سازمان به صورت یک فرایند، سازماندهی مناسب بر مبنای استراتژی ها و همسو سازی استراتژی ها و فرایندهای جاری سازمان

استفاده از روشهای نوین

برای انجام تحلیل استراتژیک مدل های فراوانی وجود دارد که هر یک به فراخور فضای کسب و کار از قابلیت متفاوتی برخوردار است. این گروه مشاوران برای انتخاب مدل تحلیلی مناسب، ابتدا محیط کسب و کار صنعت مربوطه را با شاخص های پیش بینی پذیری، شکل پذیری و دشواری، تحلیل نموده و سپس برمبنای آن، مدل های تحلیلی مناسب را انتخاب می نماید. روش های تحلیلی مانند الگوی PESTEL برای تحلیل محیطی، الگوی زنجیره ارزش پورتر و BAV برای تحلیل داخلی و قابلیت ها، الگوی پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل رقابت، الگوی پیشنهادی EFQM برای تحلیل ذینفعان، روش DPM برای تحلیل سبد محصولات و خدمات و استراتژی اقیانوس آبی برای تحلیل تمایز و مدل کارت امتیازی متوازن برای مدیریت عملکرد استراتژیک از جمله متدهای پر استفاده در تحلیل های استراتژیک این گروه مشاوره می باشند

شرکت های مشاوره مدیریت استراتژیک در ایران

شریف استراتژی یکی از معدود شرکتهایی است که بطور تخصصی و آکادمیک خدمات مشاوره ای مدیریت استراتژیک خود را با بهره گیری از اساتید دانشگاهی به سازمان ها ارائه میدهد. این خدمات شامل تحلیل، تدوین، برنامه ریزی، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل میشود که شرکتها را قادر می سازد تا مزیت رقابتی سازمان خود را به درستی شناسایی کنند و به سودآوری مطلوب خود برسند.

آینده‌ی بازار مشاوره مدیریت در ایران

در گزارشی که در سال ۲۰۱۷ توسط سایت Consultancy.uk  تهیه شد، اندازه بازار مشاوره مدیریت ایران فقط ۶ میلیون دلار بوده است. این درحالی است که طبق پیش‌بینی‌های همین منبع، چشم انداز حجم این بازار رشدی تا ۸۵۰ میلیون دلار را تخمین میزند و این یعنی یکی از بزرگترین رشدهای یک صنعت در سال‌های پیش رو در حال وقوع است. با بررسی روندهای معمول در بازار، مشخص می‌شود که به‌هنگام وقوع بحران‌ها و رکود اقتصادی، استفاده از مشاورین مدیریت با رویکرد به حداقل رساندن رکود، افزایش چشمگیری را تجربه می‌کند. برای مثال بر اثر رکود اقتصادی در دهه ۴۰ و ۵۰ میلادی در امریکا، تعداد شرکت‌های مشاوره مدیریت بیش از ۲ برابر گردید و حجم بازار آن نیز تا ۵ برابر افزایش یافت.

خلاصه مطالب

می‌توان بیان داشت که مشاور به‌عنوان یک «متخصص» با ارائه خدمات ارشادی با مدیران و کارشناسان سازمان هم‌فکری کرده و نتیجه تصمیمات خود را در اختیار آنان قرار می‌دهد؛ در ادامه با نقش «تسهیل‌گر» با ارائه آموزش‌ها و مهارت‌های لازم و در قالب ارائه خدمات حرفه‌ای، سازمان را قادر به حل ریشه‌ای مشکلات خود می‌نماید. اما باید به این مهم توجه کرد که پیشنهادات و اقدامات مشاوران برون‌سازمانی به‌دلیل قرار نگرفتن در بطن روند و فرایندهای سازمانی، به‌جای ارائه توصیه‌های اثربخش به بیان شیوه‌های غیراجرایی و یا بدون درنظر گرفتن شرایط و فرهنگ سازمانی و کسب‌وکار بپردازند.

در نهایت باید بیان داشت که تصمیم‌سازی درست و به‌هنگام، بهره‌مندی از دانش روز، تخصص، تجربه و ارتباطات موثر مشاور در ترغیب سازمان‌ها به استخدام مشاور در حوزه‌های مختلف اثرگذار بوده و آن‌چه در نهایت برای مشاوران ارزش‌افزوده و مزیت رقابتی ایجاد خواهد کرد بهره‌گیری از نوآوری و خلاقیت برای توسعه برند، کاهش زمان، کاهش هزینه و توسعه فرهنگ صنعتی در سازمان با هدف ارائه راه‌حل برای رفع مشکلات است.

نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

در این مقاله قصد داریم به مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم که یک رکن اساسی در پیاده سازی و اجرای اهداف سازمان دارد. روش های متعددی برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها میتوان متصور شد که در این مقاله به برخی از مهمترین روشهای کنترل و ارزیابی استراتژی ها اشاره شده است و روشهای اجرایی آن مطرح شده است.

مقدمه ای بر کنترل و ارزیابی استراتژی ها

به منظور تعیین موضع و راهنمایی سازمان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یک استراتژی در طول زمان انتخاب و اجرا می شود. استراتژی ها در واقع نگاهی به آینده اند و برای فعالیت چند ساله و بر اساس فرضیات مدیریتی درباره رویدادهای متعددی که هنوز پیش نیامده طراحی می شوند.

به راستی مدیران چگونه باید استراتژی را کنترل نمایند؟ یا به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه انجام می شود؟

رویکردهای سنتی در پی کنترل نتایج واقعی با استانداردها است. پس از انجام کار، مدیر آن را ارزیابی کرده و از کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

در این مدت تغییرات بسیاری رخ می دهد که بر موفقیت های نهایی استراتژی تاثیر عمده ای دارند. بنابر این مفاهیم و رویکردهای مرسوم کنترل باید برای تبدیل کنترل های استراتژیک، که کنترل و ارزیابی استراتژی ها ی بلند مدت را در بر می گیرد، تعدیل یا تعویض شوند.

لزوم بکارگیری کنترل و ارزیابی استراتژی

شاید به جرات بتوان ادعا کرد که انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود؛ مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت، نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پی گیری و سنجش و اصلاح آن  ها را پیدا می کند.

کنترل، ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس می شود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند، مسلما پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان، همواره با درصدی خطا توام است و تنها گزینه برای رفع این خطا ها و اصلاح عملیات، کنترل است.

به علاوه پاسخ گویی به محیط متغیر و دگرگون سازمان و نیاز به حصول اطمینان از کمیت و کیفیت کالاها و خدماتی که در سازمان ها طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند؛ جز از طریق یک سیستم موثر کنترل میسر نیست. برای آنکه سیستم کنترل کارآمدی طراحی شود، باید نقاط مهم و کلیدی در کنترل به درستی مشخص و معین کردند . نقاط کلیدی، آن بخش از عملیات با واحدهایی هستند که نتایج و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده ای دارند . نقاط کلیدی کنترل را می توان در سه مقطع قبل از عمل ، حین عمل و یا پس از خاتمه عمل انتخاب کرد.

رویکردهای نوین کنترل و ارزیابی استراتژی ها

از آنجایی که دولت ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، به دنبال یافتن شیوه هایی جهت مدیریت اوضاع متغیر اقتصادی ، اجتماعی و محیط زیستی هستند، تمایل به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی اهمیت پیدا کرده است. در کشورهای در حال توسعه، شهرها دچار مشکلات عظیمی در نتیجه رشد سریع جمعیت و حرکت آن از مناطق روستایی به شهری شده اند. انفجار جمعیت که با ورود مهاجرین روستایی به شهرها با هدف دستیابی به شغل و مسکن رخ داد اثرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهر ها و مسکن بر جای گذاشت. همچنین پیش گیری از گسترش بیماری ها و آلودگی منابع آب و هوا، از بین رفتن زمین های قابل زراعت، نیازهای اولیه به انرژی و .. را نیز به همراه داشت که معمولا در شهر های در حال توسعه رخ داده است .

از آنجا که راه حل های آسانی برای این مشکلات وجود ندارد، با برنامه ریزی استراتژیک می توان به کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در رویارویی منظم با این موضوعات، تخصيص موثر منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک رساند. لازم به یاد آوری است که برنامه ریزی استراتژیک، شیوه ای منظم افزون بر فرایند های برنامه ریزی شهری و منطقه ای است و جایگزینی برای آن ها به شمار نمی رود.

رویکردهای نوین به برنامه ریزی استراتژیک، اندکی متفاوت با سال های گذشته است. در برنامه ریزی های استراتژیک فعلی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف بیشتر مورد توجه است و سعی در مشارکت دهی ذی نفعان و جامعه محلی در برنامه ریزی است امروزه کلان شهرهای جهان همچون ملبورن ، پاریس ، تورنتو و ليسبن به نوعی از رویکرد نوین برنامه ریزی استراتژیک بهره می برند.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

روش کنترل و ارزیابی استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

قبل از این که به توضیح کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم نگاهی به مفهوم استراتژی می اندازیم، دو کلمه استراتژی و مدیریت واژگانی هستند که در این مقاله به دفعات با آن ها برخورد خواهیم کرد؛ لذا ارایه تعریفی از آن ها در اینجا ضروری می نماید. برای این دو واژه، تعاریف مختلفی عرضه شده است. مدیریت را عمدتا برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری و کنترل و نظارت دانسته اند.

اما با توجه به جایگاه امروز مدیریت، مدیریت علم و هنری برای پدید آوردن محیطی مناسب است که در آن همفکری و همکاری با دیگران به منظور شکل دادن به فرایندی کار ساز که طی آن استفاده بهینه از منابع ، برای عرضه خدمات و کالاهای مطلوب جهت جلب رضایت متقاضیان آن ها ، با پرهیز از بروز عواقب نا مطلوب ممکن است. در تعریف استراتژی، نقش و مفهوم آن می توان گفت که :

  • ممکن است تصمیمات استراتژیک با قلمرو و حیطه فعالیت های سازمان مربوط باشد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان سازمان و محیط در برگیرنده آن می پردازد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
  • تصميم استراتژیک از نظر منابع برای سازمان پی آمدهای عمده ای دارد.
  • علاوه بر عوامل محیطی که بر تصمیم های استراتژیک اثر می گذارند ، عواملی چون ارزش ها ، خواسته ها و هدف های اشخاص حقیقی و حقوقی که قادرند بر سازمان اعمال نفوذ کنند ، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.
  • مسلما تصمیم های استراتژیک، بر تصمیم های عملیاتی اثر گذاشته و امواجی از تصمیمات عملیاتی را با خود به همراه دارند.
  • تصمیمات استراتژیک بر جهت گیری های بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص از هم اکنون برای سازمان در آینده را ترسیم می کنند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

به این ترتیب تصمیمات استراتژیک، غالبا ماهیتی پیچیده دارند و همین نکته است که تصمیمات و مدیریت استراتژیک را از سایر تصمیمات مجزا می کند. بدیهی است که استراتژی به صورت تدریجی تکمیل می شود. یعنی نمی توان تدوین استراتژی را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. استراتژی ها به تدریج و با کنترل و ارزیابی استراتژی ها شکل می گیرند، تغییر می یابند (در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود) و در طی زمان به صورت نسبی تعدیل می شوند، توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند.

یکی از صاحب نظران، این فرایند را تکمیل تدریجی منطقی می نامد. در این فرایند مدیران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در استراتژی خود مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان توصیف رفتار مدیریتی توسط مینتزبرگ و پورتر ارایه شده است، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزله برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه ای از روابط فردی پیچیده و محیط های کاری به سرعت متحول می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدف های بلند مدت متمرکز شوند. مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسایل و فرصت های کوتاه مدت را کنترل کنند.

با توجه به این الزامات مینتزبرگ آنچه را که راهبردهای پدیدار شونده می نامند، شناسایی کرد. این استراتژی ها به تدریج و به طور پیش رونده در طی زمان و در فرآیندهای یادگیری و جریان های تصمیم گیری مدیران در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریان ها که دلیل اهتمام به استفاده از مدل های رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد انتخاب و تدوین استراتژی متنوع، از برخورد هنری و نگرش هنرمندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی برنامه ریزی استراتژیک در غالب فرایند تکمیل تدریجی، این فرصت ها را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کنند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسایل موجود در مسیر اجرای استراتژی به مهارت کافی برای اجرای آن ها دست یابند.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن ها

با توجه به نظریات اندیشمندان مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تدوین ، اجرا ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها تشکیل شده است. آن چه سبب تمایز میان ارزیابی از مرحله تدوین می شود، تاکید بر نتایج با پیامدها در مقابل علت ها با ویژگی های استراتژی می شود.

در حقیقت برای یک ارزیابی دقیق و منصفانه، بایستی اهداف استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار روشنی برای مجریان وجود داشته باشد و آن ها توانایی انجام اهداف و وظایف محوله را دارا باشند. اینکه نتایج نهایی یک برنامه مشخص شده و شیوه های اجرا تدوین گردند ، شرط لازم و توانایی مجریان شرط کافی به شمار می رود. با ارایه دو مدل رایج برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی و دولتی نقش کنترل را در آن ها نشان خواهیم داد.

مدل های جامع جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن

مدل های دیوید (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های انتفاعی) و برایسون (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های غیر انتفاعی) در ذیل بررسی خواهند شد.

الف. مدل دیوید

بر مبنای مدل مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط دیوید (۱۳۷۹)، فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به این گونه عنوان نمود که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شامل سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک می باشد که با هم پیوستگی دارند و در واقع بخش محاسبه و ارزیابی عملکرد یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی ها مرحله ای است که نتیجه آن به تمام مراحل قبلی مرتبط می شود.

ب. مدل برایسون

 مدل برایسون که برای سازمان های غیرانتفاعی تدوین شده و دارای هشت مرحله است، در مرحله اول، بین تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان روی مراحل آتی برنامه ریزی، توافق صورت می گیرد. در مرحله بعد دستورهای رسمی و غیر رسمی ، باید ها و نباید ها و وظایف مشخص شده و در مرحله بعدی فلسفه وجودی، ارزش ها و ماموریت مشخص می شود.در مرحله چهارم، به بررسی رقبا ، ارباب رجوعان و فشارهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فنی وارده بر سازمان پرداخته می شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی های کنونی و عملکرد فعلی مورد بررسی قرار می گیرد و در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود و نقاط قوت و ضعف شناخته می شود. در مرحله ششم، سیاست های بنیادین شناسایی می شوند که بر دستورها ، رسالت ها و ارزش ها، سطوح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان و کالاها، مالیات دهندگان و هزینه های امور مالی اثر می گذارند، در مرحله بعد، گزینه های عملی و موانع اجرای آن ها مورد بررسی قرار می گیرند و پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه کاری نیز تهیه می شوند. در مرحله آخر، جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی ها به آن خواهد رسید، تدوین می گردد.

این هشت مرحله باید به اجرا ، نتیجه گیری و ارزیابی بیانجامد. همچنین بایستی از نظر برایسون در هر مرحله، کنترل و ارزیابی استراتژی ها صورت گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها نبایستی تا انتهای برنامه منتظر ماند

تعریف دقیق کنترل چیست؟

قبل از پرداختن به موضوع اصلی مقاله کنترل و ارزیابی استراتژی ها ابتدا به تعریف کنترل می پردازیم در واقع می خواهیم بدانیم منظور از کنترل و ارزیابی استراتژی ها یعنی چه و در این راستا ما از چه نوع سیستم های کنترلی می توانیم استفاده کنیم. کنترل یعنی تمامی تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد، دانسته اند. بر اساس تعاریف مذکور کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می شود .

تعریف دیگر با تمرکز بر فرایند کنترل، ارایه شده است. بر اساس این تعریف، کنترل عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استاندارد های انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آن ها مشخص می شود و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرد.

انواع سیستم های کنترل

سیستم های کنترل را بر اساس زمان و ورودی ها می توان به سه دسته گذشته نگره ، آینده نگر و زمان وقوع تقسیم کرد:

کنترل گذشته نگر

شاید از تعریف کنترل این طور نتیجه شود که اساس کنترل صرفا بر فعالیت های انجام شده در گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آن ها کنترل عملی می گردد و مفهومی که از مکانیزم باز خور یا همان فیدبک (کنترل گذشته نگر) نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات می باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد (کنترل نتایج پروژه در زمان پایان آن ، کنترل کیفیت محصول قبل از بسته بندی و …)

کنترل زمان وقوع

این کنترل، اطلاعات زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد و ماشین های الکتریکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم می آورند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود، دریافت داشت. این اطلاعات را اصطلاحا، اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترل براساس این نوع اطلاعات را کنترل زمان وقوع نام نهاده اند. به عنوان مثال در زمان ذخیره بلیط پرواز و جا بوسیله کامپیوتر و اطلاعات مربوط به زمان وقوع بوده و گزارش ذخیره یا عدم ذخیره نشان دهنده کنترل زمان وقوع است.

کنترل آینده نگر (پیش نگر یا هدایت کننده )

کنترلی است که با استفاده از داده ها، کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد، طريق اصلاح را ارایه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، موانع و مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را ممکن می سازد. سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی و حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند. این سیستم ها سازمان را قادر می کنند تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارایه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. از نظر نیومن انواع کنترل های سازمان عبارتند از :

سیستم های کنترل تشخیصی

این سیستم ها، مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کار کرد غیر عادی بخش های مختلف هواپیما می سازد، مدیر را قادر می سازد تا وضعیت بخش های مختلف را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کنند. این امر مستلزم این است که شاخص های عملکردی تعریف شده و مقدار مطلوب و استاندارد آن معین شده باشند. این معیارها برای سنجش اثر بخشی کفایت لازم را ندارند.

سیستم های کنترل ارزشی

سازمان ها با استفاده از سیستم های کنترل ارزشی، در صدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه های پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند . سیستم ارزش ها معمولا مختصر اولویت بندی شده و الهام بخش بوده و توجه مجریان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند. این سیستم اصرار به اهمیت ارزش از نظر مدیران را منعکس می کند.

سیستم های کنترل تعاملی

ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است. در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار ، به طور ناگهانی تعدادی از مجریان و کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آن ها فرا خوانده می شوند.

سیستم های کنترل تحديدی

این سیستم با ارایه کارهایی که نباید انجام شوند به کنترل پرداخته به این ترتیب قلمرو مجاز برای فعالیت آن ها مشخص می شود. بر خلاف سیستم های کنترل تشخیص، که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، سیستم های کنترل ارزشی، ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارایه می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی نیز حداقل استانداردهای قابل قبول را ارایه می کنند.

مشخصات سیستم کنترل موثر در کنترل و ارزیابی استراتژی ها

برا برخی از ویژگی هایی که سیستم کنترل را مناسب می سازد عبارتند از :

  • کنترل ها باید متناسب با برنامه ها و فعالیت ها تنظیم شوند.
  • کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
  • در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
  • اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق ، صحیح و به روز در آورده شده باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
  • کنترل باید جامعیت داشته باشد .
  • کنترل باید عینیت داشته باشد.
  • کنترل باید اقتصادی باشد.
  • کنترل باید واقع بینانه باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید انعطاف لازم را دارا باشد .
  • کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
  • سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد .
  • سیستم کنترل باید بر کمیت ها و کیفیت ها به طور متناسب تاکید داشته باشد.
  • کنترل نباید فقط بر نقاط عطف تاکید ورزد.
  • سیستم کنترل باید دقیقا معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
  • کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند، باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می نماید. رعایت این دستورالعمل ها و به کارگیری آن ها در امر کنترل، بر اعتبار نتایج کنترل افزوده و به کاهش اثرات ناخواسته آن می انجامد.

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها در عمل چگونه است؟

استراتژی ها به این علت اتخاذ می شوند که بر روی یک مساله خاص تاثیر بگذارند. به علاوه بسیاری از مردم معتقدند ، زمانی که برنامه ای خاص تدوین و تصمیم به اجرای آن گرفته می شود ، نوعی بوروکراسی برای اداره آن ایجاد می شود و برای برنامه ، سرمایه گذاری صورت می گیرد و مساله حل می شود . متاسفانه این امر اغلب اتفاق نمی افتد . سازمان ها می خواهند بدانند که چه مقدار پول صرف یک برنامه شده است و چه تعداد از افراد، از خدمات مورد انتظار بهره گرفته اند و اثر بخشی برنامه به چه مقدار بوده است.

بیشتر بخوانید: کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

در ساده ترین شکل ممکن، کنترل و ارزیابی استراتژی ها با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد؛ در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در کنترل و ارزیابی استراتژی ها وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی بر اساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است. به عقیده صاحب نظران ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها عبارت است از  بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن ، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان ، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

در مرحله دوم کنترل و ارزیابی استراتژی ها اطلاعات لازم از نتایج اجرا جمع آوری می گردد تا در مرحله بعد یعنی مرحله سوم به مقایسه آن با اهداف و استانداردهای تدوین شده در مرحله اول بپردازیم و فاصله استراتژی را مشخص سازیم. در صورت عدم تحقق انتظارات و استانداردها به مرحله چهار می رویم. در مرحله چهارم فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به اتخاذ تدابیر اصلاحی می پردازیم. به این ترتیب فرایند کنترل پایان نمی یابد و با اجرایی کردن اقدامات دوباره سیکل را ادامه می دهیم تا به نتایج مورد نظر برسیم.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه پردازان به آن ها اشاره کرده و متذکر شده اند که هریک از آن ها در شرایط خاصی مناسب است. مراکز مسئولیت و بودجه ها از جمله فنون کنترل و ارزیابی استراتژی ها هستند که به طور شایع مورد استفاده قرار می گیرند. از جمله دیگر فنون کنترل استراتژیک می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • مدل های شبیه سازی
  • برنامه ریزی خطی
  • تجزیه و تحلیل همبستگی؛
  • مدل های ریاضی؛
  • فنون تصمیم گیری آماری؛
  • تجزیه و تحلیل بیز؛
  • اصلاح نمایی؛
  • فن دلفی
  • روش های اقتصاد سنجی؛
  • پرت و مسیر بحرانی؛
  • سناریوها؛
  • برنامه ریزی پویا
  • درخت های تصمیم گیری

سوالات اساسی: آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های رقابتی ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند.

مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود.

استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما در فرآیند کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

  • مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب
  • مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
  • مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

  • رشد فروش
  • سهم بازار
  • رشد دارایی
  • بازده سرمایه
  • سود هر سهم
  • سود ناویژه
  • بازده حقوق صاحبان سهام
  • نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعریف اقدامات اصلاحی چیست؟

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان بعمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی بعمل می آیند عبارتند از:

  • تجدید نظر در ماموریت سازمان
  • تجدید نظر در هدف های بلند مدت
  • تغییر در ساختار سازمان
  • تعیین هدف های جدید
  • افزودن به عده کارکنان
  • جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی
  • فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و …

در پایان در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند و ناگزیر است دست به اقدامات اصلاحی بزند.

خلاصه و جمع بندی

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای کنترل و ارزیابی استراتژی هاتوسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود سازمان پنهان می کنند. برای مثال، تنها ۱۷ درصد از سازمانها اطلاعات کامل مشتری را در کل سازمان یکپارچه می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند. تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

از این رو مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها که به تمایزدهی عملکرد خوب و بد اختصاص یافته، مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که کنترل و ارزیابی استراتژی ها را بر مبنای پرسش های بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

برای مطالعه بیشتر درباره ی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و مطالعه دقیق تر و کامل فرایند های کنترل و ارزیابی استراتژی ها بهتر است مقاله های شریف استراتژی را مطالعه کنید؛ همچنین چند لینک معتبر نیز برای شما به اشتراک گذاشته شده است، امیدواریم پس از خواندن این مقاله، نظرات خود را برای ما ارسال نمایید.

Monitoring and evaluation strategy

Monitoring & Evaluation Strategy and Action Plan

Monitoring and Evaluation Strategy

 Monitoring and Evaluation Strategy and Action Plan

Basic Principles of Monitoring and Evaluation

 

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟ تکنیک ها و مدل های فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

این مقاله به مفاهیم موجود در فرایند کنترل استراتژیک خواهیم پرداخت و مراحل آن را با توجه به رویکرد های مختلف بررسی خواهیم کرد.، فرآیند مدیریت استراتژیک در واقع یک زیر مجموعه از فعالیت های بزرگی است که شامل توسعه فرمول‌سازی، انتخاب و اجرای یک استراتژی برای کل سازمان می‌باشد و از سطح مدیران ارشد اجرایی صادر می شود. بنابراین فرایند کنترل استراتژیک بر هماهنگی میان فرموله کردن استراتژی و اجرای آن دلالت می‌کند و اطمینان حاصل نمودن از اینکه استراتژی همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می باشد. برای آشنایی بیشتر با فرایند کنترل استراتژیک این مقاله را بخوانید.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟

فرایند کنترل استراتژیک از جمله وظایف مدیران در سازمان ها به شمار می آید. بدون استفاده از فرایند کنترل استراتژیک هرگز مشخص نخواهد شد که آیا برنامه ریزی های درون سازمان و اهداف تعیین شده با موفقیت همراه بوده است یا خیر. مهم ترین برنامه ریزی سازمان که جامع ترین آن نیز به شمار می آید و نتایج مهم و سرنوشت سازی را برای سازمان به همراه دارد؛ برنامه ریزی استراتژیک آن سازمان است.

گذشته از رویکرد و متدهای مورد استفاده در آن، فرایند کنترل استراتژیک میتواند بخش مهم و لاینفک پیاده سازی استراتژی های سازمان به شمار آید. در این مقاله  به تعریف کنترل پرداختیم و به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی را مورد مطالعه قرار دادیم در اینجا برانیم تا فرایند کنترل استراتژیک و مدل های موجود را مورد بررسی قرار دهیم.

فرایند کنترل استراتژیک از نظر پیرس و رابینسون

فرایند کنترل استراتژیک در راستای پیگیری اهداف در مرحله اجرا تعریف میشود و بعد از فرایند تدوین استراتژی سازمان شکل میگیرد؛ ازینرو، مسایل یا تغییر در فرضیات بنیادین را کشف می کند و تعدیل های لازم را به عمل می آورد. فرایند کنترل استراتژیک بر عکس دبگر فرآیندهای مدیریت استراتژیک بعد از عمل و هدایت فعالیت ها سر و کار دارد. این سری از فعالیت ها به نمایندگی از طرف استراتژی، در زمان اجرا و در حالی که نتیجه نهایی سالها بعد مشخص خواهد گردید، اهمیت خود را نشان میدهند. مدیرانی که مسئول یک استراتژی و موفقیت آن هستند؛ معمولا با دو نوع پرسش روبه رو هستند:

۱. آیا در جهت درست حرکت می کنیم؟ آیا مسایل کلیدی در جای خودشان قرار دارند؟ آیا فرضیات ما درباره روندهای عمده و تغییرات درست است؟ آیا موارد حیاتی و لازم در حال انجام است؟ آیا لازم است این استراتژی را تعدیل یا تعطیل کنیم؟

۲، عملکرد ما چگونه است؟ آیا به هدف ها می رسیم و زمان بندی ها را مراعات می کنیم؟ آیا هزینه ها، درآمدها و گردش نقدی با پیش بینی ها مطابقت دارد؟ آیا تغییر عملیاتی ضرورت دارد؟

فرایند کنترل استراتژیک همراه با چند فرآیند کنترلی در عملیات، برای پاسخ به این پرسش ها تدوین می شوند. به طور معمول بین شروع اجرای استراتژیها و دستیابی به نتایج مورد انتظار، زمان طول و درازی فاصله می افتد. در طول این مدت پروژه های متنوعی اجرا شده، سرمایه گذاری هایی انجام و فعالیت هایی برای اجرای استراتژی جدید صورت می گیرند. همچنین در طول این مدت، موقعیت محیطی و وضعیت داخلی موسسه هر دو در حال تغییر و تحول خواهند بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

کنترل های استراتژیک برای هدایت سازمان از میان این رویدادها ضروری است. این کنترل ها باید برای تصحیح اقدامات و جهت های سازمان در اجرای استراتژی و سازگار کردن آن با تغییر و تحول در موقعیت های محیطی و درونی موسسه راهنمایی هایی ارایه کند. چهار نوع اساسی فرایند کنترل استراتژیک عبارت است از:

  • کنترل فرضیات
  • کنترل در اجرا
  • نظارت و پایش استراتژی
  • کنترل هشدار های ویژه

کنترل فرضیات چیست؟

هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا می شود . کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم به این صورت است که آیا فرضیه تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارد. اگر یک فرض حیاتی اعتبار خود را از دست داده باشد، ممکن است تغییر استراتژی را در پی داشته باشد.

با شناسایی سریع فرض نامعتبر و تغییر آن می توان تعديل قابل قبولی در استراتژی پدید آورد. فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی، معین شوند. این فرضیات باید ثبت شده و مسئولیت نظارت بر آنها نیز باید به افراد یا اداراتی که منبع واجد شرایط اطلاعات هستند تفویض گردد. فهرستی از سوال های قابل استفاده برای فرایند کنترل استراتژیک عبارتند از :

  • آیا این استراتژی با رسالت و مقصد سازمان سازگاری دارد؟
  • آیا با در نظر گرفتن قوت ها و ضعف های سازمان این استراتژی عملی است؟
  • آیا این استراتژی با توجه به فرصت ها و تهدید ها تدوین شده است؟
  • آیا استراتژی انتخابی، یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد می کند ؟
  • آیا میزان مخاطره ناشی از اجرای استراتژی مورد نظر معقول است؟
  • آیا در تدوین این استراتژی، افق زمانی مناسبی در نظر گرفته شده است؟
  • آیا این استراتژی از انعطاف کافی برخوردار است؟

فرضیات باید بر اساس اطلاعات روز آمد، به روز رسانی شود ( پیش بینی های جدید) سر انجام باید بخش های کلیدی سازمان با جنبه های کلیدی استراتژی که ممکن است تحت تأثیر تغییرات پیش بینی شده، قرار بگیرند تا تعدیل های ضروری ناشی از تجدید نظر در یک فرض را تعیین نموده و به اجرا در آورند.

کنترل اجرا چیست؟

مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گام ها، برنامه های اجرایی، سرمایه گذاری ها و حرکت تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی ها قرار دارد. این گام ها عبارتند از :

  • برنامه های ویژه ای به اجرا در می آید.
  • بخش های وظیفه ای، فعالیت های مربوط به استراتژی را پیاده می کند .
  • کارکنان کلیدی، استخدام یا به سمت های جدید منسوب می شوند .
  • منابع بسیج می شوند .

در واقع سخن مدیران هم در کنار اجرای استراتژی ها، برنامه های وسیع را نیز برای واحدها یا اشخاص مشخص، به فعالیت ها و نتایج معین تبدیل می کنند. این فعالیت ها در طول یک دوره زمانی کوتاه که برای اجرای استراتژی و دستیابی به هدف های بلند مدت در نظر گرفته شده است، به تدریج انجام می شود. این نوع فرایند کنترل استراتژیک را کنترل اجرا می نامند.

کنترلهای اجرا برای ارزیابی این نکته طراحی می شوند که آیا در پرتو وقایع آشکار شده و نتایج مرتبط با گام های تدریجی و فعالیت هایی که استراتژی کلی را پیاده سازی می کنند، نباید استراتژی کلی را تغییر داد؟ کنترل اجرا بر دو نوع است:

نظارت بر پیشرفت های استراتژیک (برنامه های اجرایی جدید یا کلیدی استراتژیک):

اجرای استراتژی های گسترده غالبا اجرای چند پروژه استراتژیک جدید را در بر می گیرد. این پروژه ها و یا پیش رفت ها، یک منبع اطلاعاتی ایجاد می کنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی، مطابق برنامه ها پیش می رود، یا نیازمند تغییر و تعدیل است؟

بازنگری مسافت شمارها

مدیران غالبا سعی دارند مسافت شمارهای پر اهمیتی را که در طول زمان اجرای استراتژی رخ خواهد داد را شناسایی نمایند. این مسافت شمارها ممکن است رخدادهای مهم در تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدار معینی از زمان باشند. در هر مورد بازنگری مسافت شمارها معمولا ارزیابی کامل استراتژی انجام میشود و همچنین عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت سازمان را مورد بررسی و بازنگری قرار میگیرد.

نظارت استراتژیک چیست؟

کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتا فعالیت هایی متمرکز هستند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک، برای زیر نظر گرفتن گستره وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی سازمان را تهدید می کنند، تدوین می شود. در حالی که نظارت استراتژیک غیر منسجم یا آزاد بوده و قصد اصلی آن ایجاد یک هوشیاری و آمادگی گسترده مداوم در همه عملیات روزانه به منظور دستیابی به اطلاعاتی است که برای استراتژی سازمان مفید خواهد بود.

کنترل هشدارهای ویژه چیست؟

یکی دیگر از انواع فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، در واقع زیر مجموعه ای از سه نوع دیگر است که کنترل هشدارهای ویژه نام دارد. کنترل هشدارهای ویژه نیاز به ملاحظه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی سازمان بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است. چنین رویدادی باعث ارزیابی مجدد و فوری استراتژی های شرکت و وضعیت جاری اجرای برنامه استراتژیک آن می گردد. بسیاری از موسسات، تیم های بحران تشکیل می دهند که عکس العمل ها و هماهنگی های اولیه در مواجهه با رویدادهای غیر منتظره و مؤثر بر استراتژی سازمان را اداره نمایند. شرکت ها به صورت فزاینده ای برنامه های اقتضایی را همراه با تیم های بحران برای مقابله با چنین وضعیت هایی تدوین می نمایند.

در حالی که انواع فرایند کنترل استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما هدف مشترکی دارند. فرایند کنترل استراتژیک برعکس کنترل عملیاتی طراحی شده اند تا به صورت مداوم و آینده ساز ، جهت اصلی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.

فرایند کنترل استراتژیک در سازمان و شرکت ها

 

تفاوت فرایند کنترل استراتژیک و کنترل عملیاتی چیست؟

کنترل عملیاتی با تامین کنترل فعالیت ها سروکار دارد؛ اما کنترل استراتژی به (هدایت) جهت آینده سازمان توجه می کند. برای مدیریت اثربخش فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، اجرای این دو کنترل ضرورت دارد. در بخش بعدی انواع سیستم های کنترل عملیاتی با اهمیت که برای کمک به فرایند مدیریت استراتژیک به کار می روند، شرح داده می شوند.

فرایند کنترل استراتژیک برای مدیریت عالی، در نظارت و راهبری جهت اساسی برنامه ریزی استراتژیک سازمان مفید هستند. لیکن مدیران عملیاتی هم به روش های کنترلی مناسب در سطح اجرای استراتژی نیاز دارند. مهم ترین موضوع در سطح عملیاتی سازمانها، تخصیص و استفاده از منابع سازمانی است. از مهم ترین نظام های کنترل عملیاتی، می توان به فعالیت هایی همچون بودجه بندی، جداول زمانی و عوامل کلیدی موفقیت اشاره نمود.

نظام های بودجه بندی

فرایند بودجه، طلایه دار با فرایند اولیه برنامه ریزی استراتژیک است؛ بودجه بندی سرمایه ای، وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم می نماید. بودجه صرفا یک برنامه تخصیص منابع است که به مدیران کمک می کند تا کنترل های مدیریتی عملکرد عملیات و تسهیلات را هماهنگ نمایند. بودجه ها به خودی خود هیچ چیز را کنترل نمی کنند؛ بلکه استانداردهایی را تعیین می کنند که می توان فعالیت ها را بر اساس آن سنجید. انواع بودجه ها عبارتند از بودجه های در آمد، بودجه های سرمایه ای (بودجه نقدی و بودجه ترازنامه) و بودجه های هزینه ای.

جداول زمانی

جداول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژیهای سازمانی هستند و زمان بندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی با تنظیم ترتیب فعالیت های وابسته به هم است. توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است. بنابراین زمان بندی مکانیزمی برای برنامه ریزی ، نظارت و کنترل ارایه می کند.

عوامل کلیدی موفقیت

یکی از راه های مفید انجام کنترل عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت، حوزه هایی از عملکرد را تعیین می کند که مدیریت باید توجه دایمی را به آن ها معطوف کند، این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.

فرایند کنترل استراتژیک از دید هانگر و ویلن تشر

از نظر هانگر و ویلن، فرایند کنترل استراتژیک و ارزیابی آن، فرایندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های سازمان تحت کنترل و نظارت قرار می گیرد، بطوریکه بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کرده و در صورت لزوم اقدامات تسهیل کننده و اصلاحی را اتخاذ نماید. این فرایند را می توان در قالب یک مدل بازخور پنج مرحله ای است.

تعیین موضوع ارزیابی

مدیران ارشد و عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند که کنترل یا ارزیابی کنند ، مشخص نمایند. باید بتوان فرآیندها و نتایج را به روشی یکسان، با ثبات ، عینی و معقول ارزیابی و اندازه گیری کرد.

تعیین استاندارد و معیارهای ارزیابی

استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد، مورد ارزیابی قرار می گیرند؛ شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیک هستند. آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند.

ارزیابی عملکرد واقعی

باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها

اگر نتایج عملکرد واقعی در محدوده و دامنه تغییراتی محدود قرار دارد؛ به عبارتی دیگر اگر نتایج عملکرد واقعی با عملکرد پیش بینی نزدیک بود ، باید عملیات کنترل و ارزیابی را متوقف کرد.

انجام اقدامات اصلاحی

اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد. این اقدامات نه تنها باید انحرافات را تسهیل کند؛ بلکه باید از وقوع مجدد آن نیز جلوگیری نماید . باید در این مرحله به پرسش های زیر پاسخ داد :

  • آیا انحرافات موجود تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟
  • آیا فرایند ها به طرز نادرستی در حال اجرا هستند؟
  • آیا فرایند ها برای دستیابی به استاندارد مطلوب مناسب هستند

اطلاعات از کنترل و ارزیابی داده های مربوط به عملکرد و گزارش های فعالیت ها تشکیل می شود اطلاعات جمع آوری شده مدیران عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرایند های مدیریت استراتژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت های کارکنان را تصحیح نمایند.

نظارت بر عملکرد در فرآیند کنترل استراتژیک

عملکرد، نتیجه نهایی و پایانی یک فعالیت است و تعیین موضوع ارزیابی و ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد. یک واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد و دوم اهداف مورد نظر. از اهدافی که قبلا در مرحله طراحی استراتژی تعیین شده اند(سود آوری ، سهم بازار و کاهش هزینه ها و غیره ..) باید در اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت پس از اجرای استراتژی استفاده کرد .

کنترل ها را یا بر نتایج واقعی عملکرد (کنترل معلول ) متمرکز کرد یا می توان روی فعالیت هایی که عملکرد را ایجاد می کنند (رفتار ) متمرکز نمود. کنترل های علت، نشان می دهند که چگونه باید کاری را بر اساس سیاست ها ، مقررات ، رویه های عملیاتی استاندارد و دستورهای صادره سرپرستی انجام داد.

کنترل های معلول با تمرکز و تاکید بر نتیجه نهایی عوامل و فعالیت های انجام شده و با بهره گیری از معیارهای اهداف و عملکرد، نشان می دهند که چه چیزی باید انجام شود. نمی توان کنترل های علت و معلول را به جای یکدیگر استفاده کرد . کنترل های علت (مانند پیروی از رویه های شرکت ، تماس با مشتریان بالقوه برای فروش محصولات ، و سروقت سر کار حاضر شدن) را زمانی می توان استفاده کرد که ارزیابی نتایج عملکرد دشوار بوده و یک رابطه علی مشخص بین فعالیت ها و نتایج وجود دارد. بهتر است، کنترل معلول (مانند سهمیه فروش ، کاهش هزینه های خاص با اهداف سوداوری، نظر سنجی از مشتریان) را زمانی استفاده کنیم که معیارهای ارزیابی بازده پذیرفته شده و رابطه خیلی مشخصی بین فعالیت ها و نتایج وجود ندارد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست و چگونه تعریف میشود

انواع روشهای فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

ارزش هزینه ها بر مبنای فعالیت ها

هزینه یابی بر مبنای فعالیت ها ، یک روش حسابداری جدید است که برای تخصیص هزینه های غیر مستقیم و ثابت به هر محصول یا گروهی از محصولات بر اساس فعالیت های ارزش افزوده انجام شده روی آن محصول، مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین این روش حسابداری برای انجام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش فعالیت های یک سازمان به منظور تصمیم گیری درباره برون سپاری فعالیت ها تأکید می کند؛

اما در مقابل حسابداری هزینه ها به روش سنتی، بر ارزشیابی موجودی یک سازمان جهت تهیه گزارشات مالی تاکید و تمرکز دارد. حسابداری محاسبه هزینه ها بر مبنای فعالیت ها به حسابداران این امکان را می دهد تا هزینه ها را دقیق تر محاسبه کنند؛ چرا که در این روش هزینه های سربار دقیق تر سرشکن می شوند.

معیارهای اندازه گیری گروه ذینفع

هر گروه ذی نفع از معیارهای خاص خود برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می کند. این معیارها اساسا به اثر مستقیم و غیر مستقیم فعالیت های سازمان بر منافع گروه های ذی نفع توجه دارد. مدیریت ارشد سازمان برای آگاهی از منافع و نگرانی های گروه های ذی نفع، باید برای هریک از این گروه ها یک یا چند معیار ارزیابی ساده تعیین کند.

معیارهای اصلی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد بخش ها و وظیفه ها

سازمان ها از تکنیک های مختلفی برای ارزیابی و کنترل عملکرد بخش ها ، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه های وظیفه ای با عملیاتی استفاده می کنند. اگر سازمان از چند بخش با واحد تجاری استراتژیک تشکیل شده است، از همان معیارهای قبلی مانند نرخ برگشت سرمایه با ارزش افزوده اقتصادی برای ارزشیابی عملکرد کل شرکت استفاده می کنند. تا زمانی که شرکت بتواند واحدهای عملیاتی خاصی تشکیل داده و آنها را از یکدیگر جدا سازد ( مانند واحد تحقیق و توسعه) ، می توان از مراکز مسئولیت استفاده نمود.

مراکز مسئولیت

می توان از سیستم های کنترل برای نظارت بر وظایف، پروژه ها یا بخش های خاصی استفاده کرد . به عنوان مثال می توان از بودجه ها برای کنترل شاخص های مالی استفاده نمود. از مراکز مسئولیت برای جدا کردن یک واحد از دیگر واحدها استفاده می شود تا بتوان عملکرد آن واحد را مستقل از باقی سازمان بررسی کرد.

یک مرکز مسئولیت بودجه خاص خود را داراست. بر اساس استفاده اش از منابع بودجه ای ارزیابی شده و توسط مدیریتی هدایت می شود که مسئول عملکرد آن می باشد . مرکز مسئولیت، از منابع که بر اساس هزینه ها و مخارج ارزیابی و اندازه گیری می شود ) برای تولید یک کالا یا خدمت (که بر اساس حجم یا درآمد ها اندازه گرفته می شود) استفاده می کند. نمونه های مراکز مسئولیت عبارتند از :

  • مراکز هزینه استاندارد
  • مراکز درآمد
  • مراکز مخارج
  • مراکز سود
  • مراکز سرمایه گذاری

تأثیر نظام پاداش جهت ايجاد انگيزه در اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند. طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند. اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژی جديد چهار ضعف عمده دارد:

  1. نگاهش به گذشته است.
  2. کانون توجه آن کوتاه مدت است.
  3. عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.
  4. سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.

نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد. توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلندمدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.

فرایند کنترل استراتژیک از دیدگاه لورنژ و همکاران

به عقیده این صاحب نظران، ناپیوستگی محیط (نیروهای اجتماعی ، اقتصادی ، تکنولوژیکی و سیاسی) موجود در اطراف سازمان ها باعث نیاز سازمان ها به یک سیستم یا فرایند کنترل استراتژیک اثر بخش است.

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

از سوی دیگر برنامه ریزی و کنترل تاکتیکی می تواند به معنای سرو کار داشتن بیشتر سازمان با اجرای مسیر استراتژیک مورد نظر در زمینه برنامه استراتژیک باشد . در اینجا هدف ، توسعه برنامه استراتژیک به بازارها ، حیطه ها، خدمات جدید و یا قبلی است. در کنترل تاکتیکی، تمرکز بر ارزیابی نحوه ارتباط محیط با برنامه های تاکتیکی است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست ؟ مسیر درست در حکمرانی شرکتها

برنامه ریزی و کنترل عملیاتی به معنی طرح های تفصیلی کوتاه مدت برای فعالیت های سازمان است. در رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. اما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است. آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند.

این رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. مسلما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است.

آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند. عملا هر سازمان معین ، ترکیب با برخی از این رویکردها را مورد استفاده قرار می دهد . این رویکردها در تقسیم بندی اصلی بیان شده یعنی بنیادی (زمان جنگ) و تدریجی (زمان صلح) قرار دارند

در پاریس ، مسایلی همچون توسعه اقتصادی و فرصت های اشتغال ، پایه گذاری تحقیقات ، ارتقای محیط زیست و توسعه شبکه حمل و نقل ، بهبود شرایط زیستی ، بهداشت، فرهنگ، تفریحات و گردشگری، موضوع برنامه ریزی استراتژیک بوده است. در طبقه بندی دیگری این موارد و حوزه ها به شش سیستم تقسیم شده اند:

  • سیستم جابجایی (جاده ها ، راه آهن ، پیاده رو و خطوط هوایی)
  • . سیستم شبکه بندی (آب و فاضلاب ، مخابرات و نیرو)
  • سیستم زیست محیطی (محیط زیست طبیعی ، فضای باز ، رودخانه ، پادگان و جنگل ها)
  • سیستم اشتغال (مشاغل و نیروی کار و انواع اشتغال)
  • سیستم مالی ( ایجاد درآمد ، مالیات و عوارض )
  • سیستم های مدیریتی

اما در برنامه ریزی سال ۱۳۸۰ برای کلان شهر تهران موضوعاتی چون ، حمل و نقل ، توسعه کالبدی شهر ، آب و فاضلاب ، ترافیک ، آتش نشانی ، زباله و موارد دیگری مورد توجه قرار گرفت . مطابق با برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران و ادبیات گفته شده در رابطه با فرایند کنترل استراتژیک، مدل زیر پیشنهاد می گردد. در مدل زیر کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران به سه سطح عمده تقسیم شده است . در سطح اول، مفروضات ، منابع و سیاست های بالادست، ذی نفعان و روندهای فعلی قرار دارند. در سطح دوم چشم انداز ، بیانیه ماموریت ، ارزش ها و استراتژی ها قرار دارند و در سطح سوم نیز برنامه های عملیاتی، زمان بندی اجزا و اولویت آنها قرار می گیرند.

نتیجه گیری

مطابق با ادبیات مقاله برای سطوح سازمانی مختلف، می توان از انواع سیستم ها و شیوه های مختلفی برای فرایند کنترل استراتژیک استفاده کرد. با به کارگیری این موارد به شكل مقتضی از عواقب ناخواسته کنترل پرهیز و به سوی صحت در کنترل حرکت خواهیم کرد. عملکرد شهرداری به واسطه وسعت وظایف و فعالیت ها و همچنین ارتباط فراوان با سایر نهادها از حساسیت بالایی برخوردار است. مدیران عالی شهرداری باید با استفاده از فنون پیشنهادی به طور دایم به تغییرات محیطی پرداخته و تغییر فرضیات و روندهای حساس را کشف و اقدامات مقتضی را در این راستا اعمال کنند.

با به کارگیری فنون پیشنهاد شده در مدل پایانی و همچنین استفاده از مدل های دیگر می توان به سوی اهداف والای این نهاد حرکت کرد و در صورت تغییرات اساسی در محیط یا درون سازمان، فورا به اصلاح و تعدیل فرضیات و استراتژی های برنامه پرداخت. بدین وسیله رضایت خاطر شهروندان و سایر ذی نفعان فراهم خواهد شد. یقینا علاوه بر فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، بهسازی فرآیندهای درونی سازمان، اصلاح ساختار و در صورت لزوم آموزش همگانی درون سازمانی شیوع فرهنگ سازمانی مقتضی و رفع موانع اجرا برای پیاده سازی برنامه های راهبردی لازم خواهد بود.

كنترل استراتژیك می تواند با ایجاد خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد. اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نموده، واحدها و کسانی را جهت اصلاح امور معرفی کند، اولویت بندی صحیح را در تصمیمات رعایت نماید و افراد را جهت تسهیل ارتباطات روشن نماید.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند. مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند.

 

Strategic Control Process

Strategic Control: Breaking Down The Process & Techniques …

Strategic Control: Meaning, Types, Techniques, Process and …

Strategic Control Process – Strategic Management

Strategic Control: 3 Types of Strategic Control 

 

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست و چگونه انجام میشود هم افزایی

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و ایجاد ارزش در شرکتهای عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد. در ادامه بیان نحوه هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ خواهیم پرداخت.

مفهوم ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمان های هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکت های هلدینگ، ایجاد هم افزایی واقعی با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند. این امر جز با ایجاد مدیریت هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ میان ستاد و صف به وقوع نمی پیوندد. در این مبحث ما سعی می نماییم با بررسی روابط میان ستاد و صف از منظر استراتژی هایی که اتخاذ می نمایند، راهکارهای مناسب جهت ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه را ارائه نماییم.

روابط میان صف و ستاد در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در ساختار سازمان های هلدینگ سه نوع رابطه دیده می شود:

گزارش دهی ساده: در این سبک یک سطح مدیریتی در رأس واحدهای کسب و کاری واقع شده است. این سبک برای شرکت های کوچک با واحدهای کاری محدود قابل اجرا می باشد.

تقسیم شده: در این ساختار با تشکیل گروه های ویژه و متخصص در سازمان مادر، حجم و ظرفیت آن افزایش می یابد.

تکثیری: در این سبک برخی از واحدهای کسب و کار به یک پخش، تعدادی از بخش ها به یک گروه و تعدادی از گروه ها به یک منظقه مسؤولیتی گزارش می دهند و هر سطح به عنوان مادر برای سطح پایینی خود قلمداد می شود.

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

اگرچه در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ موفق هر یک از ستادها روش های متفاوت و گوناگونی را به کار گرفته اند، اما همه آن ها از الگوی یکسانی استفاده می کنند که بر اساس سه اصل زیر استوار است:

بینش ارزش آفرینی: دارا بودن یک اصل و دیدگاه ویژه جهت ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ امری ضروری است.

ویژگی متمایز ستاد: در راستای ارزش آفرینی سازمان های هلدینگ خصوصیات خود را حول بینش مشخصی تبیین می کنند. برای تحلیل این خصوصیات پنج گروه مرتبط به هم بررسی می شوند:

مدل های ذهنی: این مدل ها که از تجربه ناشی شده و با تعصب همراه است تعیین کننده نحوه تفسیر و تعبیر اطلاعات می باشد.

ساختار سیستم و فرآیندها: نظام های سازمانی با تشویق اهداف مشخص بر رفتارهای خاص تأثیر می گذارد.

عملیات، خدمات مرکزی و منابع: عواملی است که مدیران کسب و کار را برای ارزش آفرینی حمایت می کند و شامل نام شرکت، رابطه با سازمان های دولتی و دسترسی به منابع و دارایی های کمیاب می باشد.

افراد و مهارت ها: وجود افراد خاص با مهارت های منحصر بفرد باعث می شود تا ستاد با استفاده از آن ها ارزش ایجاد نماید.

موارد عدم تمرکز: در برخی از موارد ستاد با اعطای آزادی عمل به واحدها دست آن ها را در کسب و کار باز گذاشته و خود از طریق شیوه های گوناگون نظارت می کند.

کانون تجارت: هر سازمان هلدینگ جهت سازماندهی فعالیت ها یک محور تجارت مشخص را برای خود تعریف نموده و تلاش می کند در خارج از آن تا حد امکان سرمایه گذاری نکند تعامل این سه استراتژی با یکدیگر باعث می شود تا میزان تصمیم گیری ها کنترل و هدایت شده و در نگرش مدیران ستاد در شرکت های تابعه تأثیر گذار باشد.

راهکارهای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

برای رسیدن به بالاترین سطح ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و یا سطح ستادی سازمان های هلدینگ چهار راهکار اصلی وجود دارد:

نفوذ انفرادی: در این راهکار ستاد تلاش می کند با گزینش و راهبری مدیران و تنظیم و تصویب بودجه سالانه بر واحدهای تابعه اثرگذاری نماید. ستاد با تدوین برنامه استراتژیک برای خود و شرکت های تابعه و همچنین سرمایه گذاری و خرید و فروش شرکت ها باعث ایجاد هم افزایی در آن ها می شود

نفوذ اتصالی: ستاد با ایجاد ساز و کارهای اتصالی در بین کسب و کارها باعث تقویت هم افزایی در مجموعه می گردد.

نفوذ عملیاتی و خدماتی مرکزی: ستاد جهت اثربخشی در کسب و کارها خدمات مؤثری از نظر هزینه ها و کمک های اجرایی ارائه می نماید.

نفوذ توسعه ای: در برخی موارد ستاد با تغییر ترکیب کسب و کارها، فعالیت های مجموعه را توسعه داده و باعث اعتلا بخشیدن به هم افزایی كل گروه می شود.

البته برای این که ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ در هر یک از راهکارهای فوق اثر بخش باشد شرایط خاصی نیز لازم است. ایجاد فرصت برای خلق ارزش، خصوصیات ستاد و در نهایت اجرای درست راهکارها و داشتن قابلیت و مهارت لازم از عواملی هستند که برای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ لازم می باشند. شرکت های هلدینگ برای موفقیت باید نسبت به رقبای خود بیشتر خلاقیت و نو آوری داشته تا ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ نمایند.

هم افزایی در سازمان های هلدینگ

هم افزایی در سازمان های هلدینگ یعنی زمانی که دو یا چند عنصر یا عامل با یکدیگر همیاری یا تعامل داشته باشند، معمولا اثری به وجود می آید. اگر این اثر از مجموع اثرهایی که هر کدام از آن عناصر به طور جداگانه توانایی ایجاد کردن آن را داشتند، فراتر رود، در اینصورت پدیده هم افزایی رخ داده است. هم افزایی معمولا از طريق مشارکت در دانش و منابع به منظور حذف یا کاهش دوباره کاری ها حاصل می شود.

استفاده از قدرت اتحاد برای تحمیل خواسته ها و هماهنگی استراتژی هایی مانند تقسیم بازار برای کاهش رقابت در بین واحدها اثر بخش می باشد. همین امر یعنی استفاده از امکانات شرکت های تابعه از یکدیگر باعث بهره وری از حداکثر ظرفیت فعلی واحدها می گردد. اگر چه در ظاهر ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ آسان به نظر می رسد اما تجارب ناخوشایند در برخی از سازمان ها نشان می دهد که وجود برخی از مسائل باعث شکست این شرکت ها شده است. خوش بینی  در مورد فعالیت ها و قابلیت های ستاد و فرهنگ تمایل به قبول تصمیمات مدیران ارشد ستاد از این مسائل هستند. در بسیاری از موارد نیز عواملی نظیر نادیده گرفتن خطرات و خوشبینی به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و همینطور مجبور کردن مدیران به هم افزایی باعث بروز مشکل در شرکت ها می شود. اگر یک سازمان هلدینگ بخواهد از فرصت های هم افزایی نهایت استفاده را ببرد باید به نکات زیر توجه نماید :

  • پذیرش و حمایت واقعی مدیران شرکت ها
  • فضای آزاد ستاد برای مبادله اطالعات و تشویق مدیران به ابراز نظر واقعی
  • فرهنگ همکاری و اقدام متقابل با جو تفاهم بین مدیران
  • استقرار نظام پاداش و ترفیع ضابطه مند که باعث تشویق هم افزایی در سازمان های هلدینگ می شود
  • آموزش ضمن خدمت کارکنان
  • مشارکت منابع انسانی در فعالیت ها
  • توجه به خالقیت و نوآوری در سازمان های تابعه
  • تصمیم گیری جمعی
  • مدیریت مشارکتی بین ستاد و صف
  • کار تیمی

فرآیند ایجاد هم‌افزایی در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در نهایت، آخرین گروه از مزیت‌های رقابتی در هلدینگ ها و شرکت‌های چند کسب‌وکار به هم‌افزایی بازمی‌گردد. باید این نکته را در نظر داشت که شدت و دامنه هم‌افزایی به ماهیت و ترکیب سبد کسب‌وکارها ارتباط دارد. سه محدوده بهره‌گیری از هم‌افزایی شامل هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی و هم‌افزایی مدیریتی است. به طور بدیهی، قابلیت ایجاد هم‌افزایی در شرکت‌هایی که سبد کسب‌وکار همگون‌تری دارند (مانند پی‌اندجی و هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس) قوی‌تر، ضروری‌تر و ارزشمندتر است و هم‌افزایی در این شرکت‌ها هر سه جنبه را شامل می‌شود، اما ممکن است در شرکت‌های چند کسب‌وکار دارای سبد ناهمگون، هم‌افزایی عملیاتی یا هم‌افزایی فروش چندان معنی‌دار نباشند. هلدینگ‌های یکپارچه مانند گروه مپنا یا زیمنس با توسعه پیرامون یک زنجیره ارزش مبتنی بر تکنولوژی، از بهترین نمونه‌هایی‌اند که ایجاد هم‌افزایی را به عنوان یکی از قابلیت‌های خلق ارزش در ستاد به‌کارمی‌گیرند.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

فهم چگونگی ارزش آفرینی در هلدینگ ها شرکت‌های چندکسب‌وکاره یکی از گام‌های اساسی در طراحی و تدوین استراتژی متناسب با مزیت رقابتی ویژه برای این شرکت‌هاست. به طور کلی باید در نظر داشت که منطق مزیت رقابتی و روال برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ ها یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اساساً ماهیت متفاوتی با شرکت‌های تک کسب‌وکاره دارد و فهم چگونگی خلق ارزش در این شرکت‌ها به مدیران و مشاوران کمک می‌کند تا سبک‌های مدیریتی متناسب با سبد کسب‌وکار، بنیان مزیت رقابتی و روش خلق ارزش را انتخاب کرده و یا آن را همگام با مسیر پیش‌بینی شده برای رشد شرکت اصلاح کنند.

دلایل تخریب ارزش در سازمان های هلدینگ چیست؟

کمبود منابع

در برخی از موارد کسب و کار جدید از سرمایه و امکانات مورد نیاز محروم می ماند، مثلا وقتی که سایر کسب و کارهای مجموعه از اولویت و اهمیت بیشتری برخوردار باشد.

هزینه های پیچیدگی

فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های زیر مجموعه گردد.

فرایندهای ناکارمد

ممکن است فرایندهای جاری در شرکت مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد.

مهارت ها و تجارب ناکافی

در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های فعلی کسب و کار بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد. دلیل شکست در کسب و کار در بسیاری از موارد بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.

تضاد اهداف

ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

استراتژی سازمان مادر در شرکت هلدینگ چگونه تعیین میشود؟

سازمان‌های مادر موفق ارزش قابل‌توجهی را می‌آفرینند، آنها این کار را با تحقق بخشیدن به فرصت‌های بهبود عملکرد که در کسب‌وکارهایشان وجود دارد انجام می‌دهند، اما ماهیت این فرصت‌ها از این کسب‌وکار تا کسب‌وکار دیگر متفاوت است. در یک کسب‌وکار ممکن است فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل‌های شدیدتری نسبت به حالت استقلال آن کسب‌وکار فراهم شود، اما در دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده‌ای فراهم شود که در موجودیت‌های منفرد پدید نمی‌آید.

فرصت‌های مختلف می‌توانند صرفاً با به‌کارگیری مهارت‌ها یا ویژگی‌های مختلف مادری تحقق یابند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت‌های اصلی، فعالیت‌های بی‌ربط و بدون ارزش می‌توانند حذف شوند و زمان و توجه می‌تواند به ایجاد شایستگی‌های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. به منظور کسب مهارت ویژه در ارزش‌آفرینی، سازمان مادر باید چنان بر برخی از فرصت‌ها تمرکز کند که از دیگران مستثنی شود. باید ویژگی‌های متمایزی را دارا شود که به‌طور خاص به کسب‌وکارهایش مربوط شوند. ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهایش باید متناسب باشند. برعکس عدم تناسب آشکار بین سازمان مادر و کسب‌وکارهایش، سبب نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد شد.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

ویژگی‌هایی که به بعضی کمک خواهد کرد و در برخی دیگر زیان آور خواهد بود، بنابراین شالوده یک رابطه موفق مادری، دستیابی به درجه بالایی از تناسب بین ویژگی‌های سازمان مادر و آنهایی است که در کسب‌وکار‌ها دخالت دارند. سازمان مادر در شرکت هلدینگ باید در پی دستیابی به تناسب بیشتر کسب‌وکارهای خود نسبت به رقبا باشد، باید در نظر داشت که تناسب امروز در سازمان، تناسب فردا را تضمین نمی‌کند، دستیابی به تناسب امری پویا است که در یک زمان یا وظیفه محصور نمی‌شود و استراتژی سازمان مادر هلدینگ باید بر تغییرات و روند‌هایی که روی می‌دهند، تأکید کند.

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست؟

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ مزایای متعددی دارد که در ادامه به بیان چندی از آنان خواهیم پرداخت ولی قبل از آن باید بگوییم که هم افزایی استراتژیک را میتوان به عنوان بهترین دستاورد ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ دانست. بر اساس تحقیق میدانی گروه مشاوران بوستون که در نمودار زیر نمایان است، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب مندرج در دیاگرام در سازمان های مادر جهان تراز واقع شده است.آنگونه که گزارش شده است بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه از ارزش آفرینی حاصل از مزیت های مالی، توسعه استراتژی، و منابع و فعالیت های شرکت مادر بهره مند شده اند.

هم افزایی استراتژیک

هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

مشارکت در فعالیت ها

مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

مزیت های مالی

تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد.معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر

شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

توسعه استراتژی

مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند.آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

چند مفاهیم اساسی

شرکتهای مادر تعاریف مربوط به خود را دارند و به دسته بندی گوناگون تقسیم میشوند که هر کدام ساختار و عملکرد متفاوتی دارند؛ ولی در مجموع شرکت‌های مادر به دو دسته کلی هلدینگ سرمایه‌گذاری و مدیریتی تقسیم می‌شوند:

هلدینگ سرمایه‌گذاری چیست؟

سازمانی است که سود خود را از طریق سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تابعه کسب می‌کند و در امور مدیریتی شرکت‌های زیرمجموعه دخالتی ندارند.

شرکتهای هلدینگ مدیریتی چیست؟

این سازمان‌ها علاوه بر اینکه ممکن است از سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار سود ببرند، در فعالیت‌ها و مدیریت شرکت‌های تابعه خود دخالت می‌کنند. شرکت‌های هلدینگ مدیریتی خود به دو دسته تقسیم می‌شوند:

هلدینگ‌ مدیریتی با شرکتهای تابعه غیریکسان

این گروه از هلدینگ‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ها و صنایع مختلف فعالیت می‌کنند و از مشخصات اصلی این هلدینگ‌ها وجود شرکت‌های تابعه‌ای است که در کنار هم زنجیره تامین را ایجاد می‌کنند

هلدینگهای مدیریتی با شرکتهای تابعه یکسان

این گروه از شرکت‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ای خاص و اغلب مشابه هم کار می‌کنند و یکی از دلایل به‌وجود آمدن این شرکت‌ها پراکندگی جغرافیایی است. از مزایای این شرکت‌ها می‌توان به بومی‌سازی شرکت‌ها اشاره کرد. با توجه به گستردگی توابع در نقاط جغرافیایی اگر در یک منطقه از بازار مشکلاتی به‌وجود‌ آید، شرکت مادر کمتر متضرر می‌شود، چون سرمایه خود را معطوف به یک محدوده خاص نکرده، در این حالت می‌تواند دلایل شکست خود را در یک بازار به سرعت بررسی کند و از به‌وجود آمدن آن در مناطق دیگر جلوگیری کند.

تفاوت سازمان های هلدینگ، شرکت مادر و سرمایه گذاری چیست؟

این شرکت ها به لحاظ نوع فعالیت و سبد سهام خود با هم تفاوت دارند. بر اساس تعاریف رایج، شرکت های هلدینگ بخش اعظم درآمدشان درآمد حاصل از سرمایه گذاری است و معمولاً به طور مستقیم به تولید کالا یا ارائه خدمات نمی پردازند اما شرکت های مادر نه تنها شرکت های تابعه را هدایت و کنترل می کنند بلکه خودشان هم در حوزه تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند.

 مؤسسه  DBRS ؛ (Dominion Bond Rating Service) در کتابچه راهنمای خود در زمینه رتبه بندی شرکت های هلدینگ، تفاوتی میان هلدینگ و شرکت مادر قائل شده و بیان می‌دارد که هر دو اصطلاح هلدینگ و شرکت مادر مشابه یکدیگر هستند با این تفاوت که یک شرکت هلدینگ نوعاً فعالیتی ندارد و تنها به منظور سرمایه گذاری در شرکتهای تابعه تشکیل می شود. در حالی که یک شرکت مادر ممکن است در کنار سرمایه گذاری و نگهداری سهام شرکت های تابعه، به فعالیتهای دیگری مثلاً فعالیت های تولیدی یا ارائه خدمات هم بپردازد. اما در قانون بازار اواق بهادار که تعریف هلدینگ و شرکت مادر مطرح شده است تفاوتی بین شرکت هلدینگ و شرکت مادر قائل نشده اند و مطابق آن به شرکت هایی که هلدینگ هستند شرکت مادر هم گفته می شود.

تفاوت شرکتهای ادغامی با هلدینگ چیست؟

عدم وجود تمایز مشخص بین انواع ترکیب (ادغام، تلفیق، اشتراک منافع و…) با یکدیگر هلدینگ‌ها و شباهت عملیات شرکت‌های هلدینگی از نظر بهره‌برداری از منابع خود و تحصیل منفعت خصوصاً از طریق خرید و فروش یا نگهداری سهام با شرکت‌های سرمایه‌گذاری، موجب ناشناخته شدن و نامانوس بودن این‌گونه شرکت‌ها در ایران شده است.

شرکت‌های هلدینگی از جهت ساختار سازمانی با شرکت‌های ادغامی تفاوت دارند. شرکتهای ادغامی غالبا از ساختار بخشی استفاده می‌کنند و اشتباه در اینجاست که برخی متصورند، شرکت‌های هلدینگ از این ساختار استفاده می‌کنند، در حالی‌که این‌طور نیست، این ساختار نه‌تنها به تمرکز قدرت در بخش‌ها می‌انجامد، بلکه سبب تمرکز قدرت در اداره مرکزی نیز است که این با استراتژی و فلسفه وجودی ایجاد شرکت‌های هلدینگ در تعارض است.

خلاصه

از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می باشد، بنابراین موفقیت و اثر بخشی آن وابسته به ارزش آفرینی توسط شرکت های تابعه و هم افزایی بین ستاد و واحدهای تابعه می باشد. به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیند های استراتژیک راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت های بهبود شرکت ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه ای که شرکت ها برنامه های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آن ها را اجرایی می نمایند.

بدین ترتیب شرکت های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاورهای ارائه می دهند. لذا با ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و مشارکتی پویا می توان فعالیت های هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را میان شرکت های تابعه و شرکت مادر گسترش داده و از نتایج آن بهره برداری نمود.

 

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Value creation by the holding company

Creating Value for Individuals, Organizations, and Society

Value Creation and Business Success

Why Value Creation is the Foundation of Business

What do we mean with ‘long-term value creation