قابلیت های رقابتی چیست و یادگیری و چابکی استراتژیک

قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

امروزه در محیط کسب و کار جهانی که شاخص اصلی آن سرعت بالای تغییرات می باشد، شرکت ها به سختی با یکدیگر به رقابت می پردازند. بسیاری از سازمان ها، تأثیر تهدیدات و فشارهای محیطی را بر فعالیت های خود، را پذیرفته اند. از آنجا که در بیشتر صنایع، قطعیتی در مورد ارزیابی کسب و کار وجود ندارد، شرکت ها باید قادر باشند از طریق روش های پایداری به رقابت بپردازند و قابلیت های رقابتی ایجاد کنند.

از طرفی، باقی ماندن در عصر تجارت آزاد، بدون شک، بستگی به ایجاد قابلیت های رقابتی پایداری دارد که می تواند شامل انواع مختلفی از شایستگی های کلیدی از جمله سرعت، قابلیت اطمینان، پاسخگویی، کیفیت محصول، و تناسب بازاریابی و استراتژی های مدیریت باشد. به منظور باقی ماندن و موفقیت در بازار، شرکت ها باید بر ایجاد نقاط قوت و قابلیت های رقابتی خود تمرکز نمایند.

راه و روش بدست آوردن قابلیت های رقابتی چگونه است؟

یکی از راههای کسب قابلیت های رقابتی حرکت به سمت چابک سازی شرکتها می باشد. چابکی استراتژیک یکی از الزامات کسب و کار شرکت ها در محیط های پویا است. چابکی استراتژیک شامل حساسیت استراتژیک، واکنش استراتژیک و قابلیت های تجمعی می باشد. از این رو، شرکت هایی که به طور استراتژیک چابک هستند، استراتژی هایی را مورد استفاده قرار میدهند که هدفشان انعطاف پذیری و پاسخگویی در برابر نیازهای مشتریان است.

به منظور کسب چابکی استراتژیک ضروری است تا سازمانها بطور استراتژیک یاد بگیرند و قابلیت رقابتی یادگیری را در خود ایجاد نمایند. بررسی های میدانی نشان می دهد که عمده شرکتهای دانش بنیان از توان و قابلیت های رقابتی پایینی برخوردار هستند، نتایج بررسی عملکرد شرکتهای دانش بنیان در ایران نشان می دهد که عمده این شرکتها با معضل رقابت با سایر شرکتها مواجه هستند. براین اساس باید تدبیری اندیشیده شود تا بتوانیم قابلیت های رقابتی شرکتهای دانش بنیان را ارتقاء دهیم.

تأثیر یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک بر قابلیت های رقابتی

بر اساس مطالعات بررسی شده مشخص شده است که انعطاف پذیری و چابکی سازمانی می تواند این قابلیت را ارتقاء دهد. لذا با توجه به فقدان مدلی در مطالعات گذشته که دقیقا به بررسی تأثیر یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک بر قابلیت های رقابتی پرداخته باشد و به منظور برطرف نمودن شکاف نظری موجود و همچنین ارائه الگوئی متناسب با ماهیت شرکت های دانش بنیان، مسئله اصلی مطالعه این است که به سوالات زیر پاسخ دهد:

  • یادگیری استراتژیک شرکتهای دانش بنیان چه تأثیری بر قابلیت های رقابتی آنها دارد؟
  • چابکی استراتژیک چه تأثیری بر قابلیت های رقابتی دارد؟
  • یادگیری استراتژیک چه تأثیری بر قابلیت های رقابتی دارد؟

رویکرد یادگیری استراتژیک در جهت کسب قابلیت های رقابتی

در این مقاله با مرور ادبیات پیشین ابتدا مبانی نظری مربوط به یادگیری استراتژیک، چابکی استراتژیک و قابلیت های رقابتی تبیین می شوند، سپس مطالعات صورت گرفته و یافته های آنها در رابطه با موضوع پژوهش ارائه می شوند. مبانی نظری یادگیری استراتژیک. رویکرد جدید برای تدوین استراتژی، از ایده استراتژی به عنوان فرآیند یادگیری پدیدار شده است. این رویکرد به مکتب یادگیری در استراتژی براساس نظر مینتزبرگ اشاره دارد (برای مطالعه بیشتر به مقاله استراتژی چیست مراجعه نمایید)

رویکرد یادگیری استراتژیک، دیدگاهی طبیعی به شناسایی استراتژی را دنبال می کند که در این دیدگاه استراتژی های عملی، به جای این که تجزیه و تحلیل رسمی نقاط قوت و فرصت ها مورد استفاده قرار گیرد از طریق آزمایش و مشاهده عملیات سازمان کشف و شناسایی می شوند. براین اساس، اقدامات استراتژیک در طول زمان که سازمانها در تعامل با محیط، یاد می گیرند، بهبود و تکامل می یابند. خصوصا در محیط آشفته و به سرعت در حال تغییر، سازمان ها نیازمند این هستند که به حوادث و اطلاعات سریع تر از شیوه رسمی برنامه ریزی استراتژیک، پاسخ دهند.

در چنین محیط هایی، بکارگیری رویکرد یادگیری استراتژیک شرکتها را قادر می سازد تا به سرعت تغییرات بازار را شناسایی کنند و به سرعت برای فرصت های نوظهور سرمایه گذاری کنند.

بر اساس تئوری منبع محور و دانش محور، رویکرد یادگیری از تئوری های یادگیری سازمانی استفاده می کنند تا دیدگاهی فراهم آورد مبنی بر این که سازمان ها چگونه می توانند دانش استراتژیک مهم را کسب، تفسیر، توزیع و تثبیت کنند تا مزیت رقابتی را به طور مداوم خلق کنند. پژوهشگران مکتب یادگیری به رفتارهای یادگیری و فرآیندهایی اشاره می کنند که قابلیت تطبیقی بلند مدت شرکت را به عنوان یادگیری استراتژیک، ایجاد می کند.

یادگیری استراتژیک در محتوای سازمان رخ می دهد، جایی که اشتباهات کشف می شوند و از طریق تفکر مجدد در مورد مقررات مشکل زا، سیاست ها و روش ها، تثبیت می شوند. هدف از یادگیری استراتژیک، ایجاد یادگیری به منظور حمایت از طرح های استراتژیک آینده است که به نوبه خود، عدم تقارن دانش را بهبود می بخشد و می تواند منجر به عملکردهای سازمانی متفاوتی شود.

کووادا در پژوهشی خود بیان می کند که دو نوع یادگیری سازمانی وجود دارد، که شامل: یادگیری کسب و کار و یادگیری استراتژیک هستند. به موجب یادگیری کسب و کار، سازمان دانشی در سطح کسب و کار با توجه به مفروضات اساسی به دست می آورد و به موجب یادگیری استراتژیک، سازمانها دانشی در سطح شرکت کسب می کنند و خط مشی های استراتژیک را به عنوان یک نتیجه، بازسازی می کنند.

تغییر در رفتار و جهت گیری استراتژیک

یادگیری کسب و کار به طور مستقیم منجر به تغییر رفتارهای استراتژیک در سطح قابل توجهی می شود و یادگیری استراتژیک منجر به تغییر در جهت گیری استراتژیک سازمان می شود. دیدگاه یادگیری استراتژیک به چالش های ناشی از یک محیط غیرقابل پیش بینی پاسخ می دهد. یادگیری استراتژیک یک قابلیت یادگیری خاصی است که، تیم های مدیریت ارشد را قادر می سازد تا به صورت مداوم تجارب در سطح سازمانی را در استراتژی ها ادغام سازد و شرکت ها را قادر می سازد تا بر انفصالات و اختلالات استراتژیک در حال رشد، پاسخ دهند.

به طور کلی، اجرای فرآیندهای یادگیری استراتژیک، برای سازمان یک سری ساز و کار آماده می کند که منجر به مزایای بسیاری از قبیل ایجاد عملکرد بهتر جهت رقابت و حفظ رقابت، می شود، بررسی ادبیات پژوهش نشان می دهد که که یادگیری استراتژیک دارای مولفه های زیر می باشد:

خلق دانش استراتژیک

خلق دانش معمولا به عنوان مقدمه ای برای تفسیر و اجرای مدیریت دانش در نظر گرفته می شود. پژوهشگران اغلب خلق دانش را به عنوان کاوش محیط خارجی برای شناسایی رویدادها و مسائل مهمی تعریف می کنند که ممکن است یک سازمان را تحت تأثیر قرار دهد، بازیگران اصلی در فرآیند خلق دانش، افراد یک سازمان هستند.

توزیع دانش استراتژیک

دانش استراتژیک جدید، در سطح فردی باقی می ماند و فقط تأثیر کوچکی بر سازمان دارد مگر این که از طریق تعاملات اجتماعی به صورت مفصل در موردش صحبت شود. دانش فردی می تواند از طریق توزیع دانش به زمینه اجتماعی راه یابد. توزیع دانش به انتشار داخلی دانش استراتژیک اشاره دارد، در یک سطح فردی و از طریق مکالمات و تعاملات میان افراد و گروه های درون یک سازمان کسب می شود. توزيع مؤثر نیازمند این است که توزیع دانش در میان افراد صورت گیرد، سیستم های اطلاعاتی چابک وجود داشته باشند و استفاده مؤثری از تیم ها و جلسات کارکنان برای به اشتراک گذاشتن ایده ها شود.

تفسیر دانش استراتژیک

مطالعات قبلی، اغلب تفسير دانش را به عنوان یک فرآیند در سطح فردی بررسی می کنند، دفت و ویک بیان می کنند که می توان سازمان ها را به عنوان سیستم های تفسیر بررسی کرد. تفسير دانش به عنوان فرآیندی تعریف می شود که در آن به اطلاعات جدید معنا داده می شود و درک مشترک گسترش می یابد. با توجه به پژوهش توماس و همکاران، تفسیر شامل مناسب ساختن دانش جدید با برخی ساختارها برای درک و اقدام است.

اجرای دانش استراتژیک

اقدام سازمانی مؤثر بر توانایی آن سازمان جهت پیاده سازی و یکپارچه سازی دانش به عملی منسجم بستگی دارد. اجرای دانش استراتژیک به نهادینه شدن دانش در جنبه های جمعی یک سازمان، از قبیل سیستم های سازمانی، ساختارها، رویه ها و استراتژی ها اشاره دارد (در مجموع به حافظه سازمانی اشاره دارد). حافظه سازمانی به پایه ای از دانش اولیه اشاره دارد که در اقدامات مربوط به سطح سازمانی جاسازی شده اند و می توانند برای تصمیم گیری آینده مجدد استفاده شوند.

تعریف قابلیت های رقابتی استراتژیک چیست

تعریف چابکی استراتژیک چیست؟

با توجه به پژوهش ويل و همکاران، چابکی استراتژیک به مفهوم گسترده ای اشاره می کند که، محدوده ای از طرح های کسب و کار را فرا می گیرد که، سازمان می تواند به راحتی آن را اجرا کند. چابکی استراتژیک اساسا با چابکی تولید متفاوت است به به طوری که چابکی استراتژیک دانش محور فعال است در حالی که چابکی تولید به معنای انعطاف پذیری بر مبنای واکنش سریع است. بنابراین، چابکی استراتژیک بر کسب دانش متکی است تا تغییرات بازار را از طریق همکاری درون شرکتی پیش بینی کند در حالی که، چابکی تولید بر دستکاری سرعت تولید با ماهیت محصولاتی متکی است و زمانی به بازار ارائه می شوند که تغییری در بازار شناسایی شده باشد.

از طرفی، چابکی استراتژیک مشخصه ای از سازمان های معاصر را شکل می دهد. مطالعات عملی و نظری، مفاهيم متنوعی از چابکی استراتژیک را به عنوان عاملی که توضیح می دهد چگونه سازمان ها در یک محیط آشفته، بهتر از رقبای خود عمل می کنند، ارائه می دهند. هم چنین، چابکی استراتژیک به عنوان قابلیت انعطاف و سرعتی توصیف می شود که به سازمانها این توانایی را می دهد تا کسب و کار خود را به منظور پاسخ به تغییرات در بازارها و مواجه با خطرات قابل توجه، تغییر دهند.

چابکی استراتژیک در جست و جوی فرصت های جدید کسب و کار

چابکی استراتژیک، انعطاف پذیری کسب و کار و توانایی پاسخگویی در محیط بازار را | توصیف می کند. شرکت هایی که می خواهند در این محیط باقی بمانند باید دائما در جست و جوی فرصت های جدید کسب و کار باشند. در یک جمع بندی می توان ادعا کرد که چابکی استراتژیک به معنای این است که سازمانها یاد بگیرند تغییرات سریعی را بوجود آورند و قادر باشند شرکت را بدون از دست دادن فرصت ها دگرگون سازند و تجديد بخشند.

چابکی استراتژیک در پنج توانایی که مکمل یکدیگر هستند آشکار می شود: وضوح چشم انداز ، درک قابلیت های اصلی، اهداف استراتژیک منتخب، مسئولیت مشترک و اقدام.

  1. وضوح چشم انداز: چشم اندازی واضح و قوی را نشان می دهد که سازمان در تلاش است که در نهایت به آن برسد، و انواع روابط و نتایجی را نشان می دهد که سازمان امیدوار است آنها را بوجود آورد.
  2. قابلیت های اصلی: نشان دهنده آگاهی یک سازمان از قابلیت هایش است و این که چگونه این قابلیت ها می توانند مورد استفاده قرار گیرند تا برای مشتریان، ارزش آفزینی کنند.
  3. اهداف استراتژیک منتخب: اشاره به آگاهی سازمان دارد در مورد این که چگونه ارزش خلق کند و از این توانایی استفاده کند که مشتریانی را انتخاب کند تا آنچه را که سازمان به بهترین وجه قادر است ارائه دهند، ارزش گذاری کنند
  4. مسئولیت مشترک: نشان دهنده دخالت شرکای زنجیره ارزش با پاسخگویی مشترک برای بازده است
  5. اقدام: نشان دهنده این است که سازمان چگونه توانایی های خود و توانایی های شرکای زنجیره ارزش را به صورت استراتژیک مورد استفاده قرار می دهد تا نتایجی را کسب کند.

نتیجه پژوهش سامر ایوردی نشان می دهد که، چابکی استراتژیک و ابعاد آن بر قابلیت های رقابتی تأثیر مثبت و معنی داری دارد؛ نتایج پژوهش ایدریس و الروبائی نیز نشان می دهد که، یادگیری استراتژیک تأثیر مثبت و معنی داری بر چابکی استراتژیک دارد؛ او گونسیجی و اکانبی در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که زمانی که بانک ها به صورت استراتژیک چابک باشند، می توانند عملکرد بهتری داشته باشند، پس چابکی استراتژیک رابطه مثبت و معنی داری با عملکرد بانک ها دارد

نتایج پژوهش سائول نیز نشان می دهد که چابکی استراتژیک لازمه بهبود کیفیت مراقبت از بیماران بیمارستان و کاهش ریسک برای کارکنان است، پس چابکی استراتژیک با بهبود کیفیت و کاهش ریسک رابطه مثبت و معنی داری دارد. هم چنین، دوز و کوسونن در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که چابکی استراتژیک عاملی اصلی برای داشتن توانایی تغییر و تجدید مدل های کسب و کار می باشد. نتایج پژوهش او نیز نشان می دهد که چابکی استراتژیک با قابلیت های رقابتی و عملکرد مالی سازمان ها رابطه مثبت و معنی داری دارد.

رابطه میان یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک چیست؟

در زمینه وجود رابطه میان یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک، کووادا نشان می دهد که یادگیری استراتژیک نقشی اساسی در توانمند ساختن سازمان جهت دستیابی به چابکی در فرآیند بهبود محصول، ایفا می کند، در حالی که، جریان یک جست و جوی سخت برای دستیابی به دانش و مهارت به سازمان این توانایی را می دهد تا به حل طیف وسیعی از مشکلات در مدت زمان کوتاهی بپردازد. همچنین مشخص شده که موفقیت سازمان ها از طریق یادگیری استراتژیک، به دست می آید و اکتساب دانش آن دانش را به قابلیت ها و محصولات جدیدی تبدیل می کند.

عده ای از دانشمندان به یادگیری استراتژیک به عنوان یکی از ابعاد مهم قابلیت های پویا در سازمان های فعال در کسب و کار، اشاره می کنند.

این وضعیت نشان دهنده یکی از جنبه های چابکی استراتژیک و یک الزام مهم برای سازمان های معاصری است که با موارد همیشگی از عدم اطمینان و رقابت فشرده مواجه می شوند. پیترسن پر نقش یادگیری استراتژیک در دستیابی به چابکی استراتژیک در سازمان از طریق پیشنهاد راههای جدید به رهبری سازمان در دنیایی که با تغییرات سریع توصیف می شود، تأکید می کند. در این مورد، یادگیری استراتژیک یک ابزار سازمانی است که استراتژی های نو آورنه کسب و کار را تولید می کند و مجموعه ای مؤثر از مهارت های رهبری را ایجاد می کند

علاوه بر این، مکينون و همکاران نیز تصریح می کنند که سازمان باید بر یادگیری و دانش تمرکز کند، در حالی که، شیوه ها، شبکه های ارتباطی و زیرساخت های یکپارچه سیستم های اطلاعاتی ضروری هستند تا چابکی استراتژیک را در سازمان ها فراهم آورند.

تعریف قابلیت های رقابتی چیست

قابلیت های رقابتی رمز بقا سازمانهای دانشی و غیر دانشی می باشد. یکی از ابعاد سازمان که بیش از سایر ابعاد می تواند در سازمانهای دانش بنیان مبنای قابلیت های رقابتی باشد، زنجیره تامین است. قابلیت های رقابتی عملیات زنجیره تأمین شاخص هایی از اثربخشی چابکی استراتژیک هستند. این قابلیت ها باید شاخص پایش فوری عملکرد باشند به طوری که ارزیابی اصلاحی باید به موقع انجام شود تا عملکرد زنجیره تأمین بهبود یابد. فهرستی عمومی از قابلیت های رقابتی شرکتی که به صورت استراتژیک چابک است، عبارتند از: پاسخگویی، شایستگی، انعطاف پذیری و سرعت

قابلیت های رقابتی زنجیره تأمین را به صورت زیر دسته بندی می کند: انعطاف پذیری حجم، تحویل، اطمینان در تحويل، انطباق محصول با خصوصیاتش، تأیید سریع در خواست مشتریان، پاسخگویی سریع به شکایت مشتریان و رضایت مشتری

با استفاده از ادبیات نظری، قابلیت های رقابتی عملیات به پنج بعد عملیاتی تقسیم بندی می شوند: نوآوری، کیفیت، اطمینان از تحویل، انعطاف پذیری، رهبری در هزینه

  • نوآوری، به قابلیت یک سازمان در ارائه محصولات، فرآیندها و روش های کاری جديد اشاره دارد.
  • کیفیت محصول به قابلیت یک سازمان در ارائه محصولاتی اشاره دارد که با مشخصات تصدیق شده مطابقت دارند، قابل اطمینان هستند و رضایت کلی را برای مشتریان تأمین می کنند.
  • اطمینان از تحویل به قابلیت یک سازمان اشاره دارد که محصولات را به موقع تحویل و خدمات مستمر ارائه می دهد.
  • انعطاف پذیری به قابلیتی از سازمان اشاره دارد که تنوع وسیعی از محصولات را با امکانات موجود خود، تولید می کند.
  • رهبری در هزینه به قابلیتی از سازمان اشاره دارد که محصولات (خدمات) را در قیمت های رقابتی ارائه می دهد.

قابلیت های رقابتی می تواند در سایه چابکی ایجاد شوند. فليندر و و کورکا در پژوهش خود نشان دادند که یک شرکت می تواند چابکی برتر را حفظ کند و در نتیجه ارزش برتر را برای مشتریان از طریق دستیابی به بهره وری هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری فراهم آورد. هم چنین در پژوهش خود بیان می کنند که چابکی در کشف موفقیت آمیز قابلیت های رقابتی (سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری، کیفیت و سود آوری) نهفته است.

اجرای قابلیت های استراتژیک در جهت کسب قابلیت های رقابتی

از طرفی تأکید می کند که یک سازمان چابک می تواند به سرعت نیازهای مشتریان را برآورده سازد و محصولات جدید را به موقع معرفی کند. در نهایت، در پژوهش خود نتیجه گیری می کنند که، با توجه به شایستگی قابلیت – رقابت، چابکی استراتژیک بر عملکرد رقابتی و عملیاتی سازمان تأثیر دارد. چابکی استراتژیک این ظرفیت را دارد تا به صورت مشت بر عملکرد رقایتی و قابلیت های رقابتی عملیات تأثير بگذارد و اجرای قابلیت های استراتژیک، قابلیت های رقابتی عملیات سازمان را افزایش می دهد.

همچنین قابلیت های استراتژیک می تواند در سایه یادگیری استراتژیک رشد کند. با | توجه به اهمیت یادگیری استراتژیک، گارسیا مورالس و همکاران اثبات می کنند که اجرای فرآیندهای یادگیری استراتژیک به سازمان مجموعه ای از مکانیزم ها را ارئه می دهد که می تواند منجر به مزایای بسیاری از قبیل تولید عملکرد برتر جهت رقابت و حفظ رقابت شود.قابلیتهای رقابتی استراتژیک خلق مزیت شرکتهای دانش بنیان

بررسی وضعیت چابکی استراتژیک، یادگیری استراتژیک و قابلیت های رقابتی

بررسی وضعیت متغیر های سه گانه پژوهش یعنی چابکی استراتژیک، یادگیری استراتژیک و قابلیت های رقابتی نشان می دهد که این سه متغیر در وضعیت نامناسبی در میان شرکتهای فعال در جامعه می باشند. این وضعیت به دلیل این است که عمده شرکتهای دانش بنیان با تکیه بر دانش فنی شکل گرفته اند و عمدتا نگاه ویژه ای به بازار و دانش مدیریت ندارند. این امر موجب می شود تا این شرکتها، علیرغم داشتن ایده های فنی قوی نتوانند در بازار موفقیت زیادی کسب کنند. بررسی ویژگی های جمعیت شناختی مدیران این شرکتها نیز نشان می دهد که عمده آنها دارای تحصیلات فنی هستند و از حداقل دانش مدیریت استراتژیک بی بهره می باشند.

بر اساس این نتیجه پیشنهادات زیر به شرکتهای دانش بنیان ارائه می شود که میتواند آنها را در کسب قابلیت های رقابتی کمک شایان نماید:

  1. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان با پویش مستمر محیط کسب و کار به منظور خلق دانش جدید برای توسعه یادگیری استراتژیک شرکت اقدام کنند
  2. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان ضمن تشویق همکاران به گردآوری دانش جدید در حوزه کسب و کار مربوطه، جلسات تفسير دانش خلق شده در شرکت به منظور هماهنگ سازی نگاه و رویکردهای همکاران درون شرکت تشکیل دهند.
  3. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان برنامه استراتژیک مدونی برای خود تهیه کنند و چشم انداز و اهداف خود را صراحتا با در نظر گرفتن اهداف رقبا تبیین نمایند.
  4. پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان سناریوهای آنی رفتار رقبا و محیط را به منظور ارتقاء چایکی خود ترسیم و تمرین کنند.
  5.  پیشنهاد می شود تا شرکتهای دانش بنیان ضمن ترسم زنجیره ارزش خود، شیوه های ارزش آفرینی بیشتر در زنجیره ارزش را مطالعه و بررسی نمایند. و ضمن ارگانیک ساختن ساختار خود، به تیم های مستقل جهت ارتقاء وضعیت ارزش آفرینی اختیار تام دهند

همچنین بررسی ابعاد هریک از متغیرهای سه گانه (چابکی استراتژیک، قابلیت های رقابتی و یادگیری استراتژیک) نیز نشان می هد که در متغیر چایکی استراتژیک به ترتیب ابعاد اقدام، انتخاب اهداف استراتژیک و وضوح چشم انداز وضعیت نامناسب دارند و دو مولفه قابلیت های اصلی و تقسیم مسئولیت در وضعیت نسبتا مناسبی قرار دارند. این موضوع به دلیل ضعف تفکر استراتژیک در میان مدیران شرکتهای دانش بنیان می باشد که توصیه می شود نهادهای پشتیبان مانند پارک های علم و فناوری، برنامه توسعه تفکر استراتژیک در میان مدیران این نوع از شرکتها را در دستور خود قرار دهند.

تفسیر و اجرای دانش استراتژیک با بررسی ابعاد قابلیت های رقابتی

بررسی ابعاد متغیر یادگیری استراتژیک نیز نشان می دهد که تفسیر دانش استراتژیک و اجرای دانش استراتژیک در وضع نامناسبی قرار دارد. این موضوع می تواند به دلیل ضعف سیستم های کار تیمی در شرکتهای دانش بنیان و یا ضعف نظام های تسهیم دانش در این شرکتها باشد.

بررسی ابعاد قابلیت های رقابتی نیز نشان می دهد که در بعد انعطاف پذیری و نوآوری در شرکتهای مورد بررسی در وضعیت بسیار نامناسب و بعد کیفیت نیز در وضعیت نامناسبی قرار دارد، این امر بقاء شرکتهای دانش بنیان را تحت تاثیر شدید قرار خواهد داد؛ زیرا شرکتهای دانش بنیان باید بر اساس نو آوری شکل گرفته و رشد کنند. نگاه های اداری و بوروکراتیک می تواند موجب تغییر در وضعیت این دو متغیر در شرکتهای دانش بنیان شده است. از این رو پیشنهاد می شود که شرکتهای دانش بنیان خود را براساس ساختارهای غیر بوروکراتیک شکل داده و سعی کنند از مسائل بوروکراتیک فاصله گیرند.

به روز نمودن قابلیت های رقابتی

در بخش دوم این پژوهش تأثیر یادگیری استراتژیک بر چابکی استراتژیک شرکتهای دانش بنیان مورد بررسی قرار گرفت. براساس مکتب یادگیری مدیریت استراتژیک، این فرضیه تایید شده منطقی بنظر می آید، برای اینکه سازمانها چابک باشند باید بتوانند خود را با استفاده از مکانیسم یادگیری استراتژیک با محیط پیرامون به خوبی تطبیق دهند و ضروری است تا این شرکتها با یادگیری مستمر و کوتاه کردن چرخه عمر محصولات به شکل مستمر قابلیت های رقابتی خود را به روز نمایند.

افزایش قابلیت های رقابتی

با توجه به مطالب بیان شده در بالا به مدیران و سایر کارکنان شرکت ها پیشنهاد می شود که با بالابردن سطح یادگیری استراتژیک در شرکت خود می توانند قابلیت های رقابتی خود را که متشکل از نوآوری، کیفیت، اطمینان از تحول، انعطاف پذیری و رهبری در هزینه می باشد را افزایش دهند. همچنین، اجرای فرآیندهای یادگیری استراتژیک، برای سازمان یک سری ساز و کار آماده می کند که منجر به مزایای بسیاری از قبیل ایجاد عملکرد بهتر جهت رقابت و حفظ رقابت می شود. در نهایت دیدگاه یادگیری استراتژیک به سازمان ها کمک می کند تا بتوانند دانش جدید را کسب، تفسیر و توزیع کنند و این دانش استراتژیک مهم را جهت تسهیل و تجدید مستمر مزیت رقابتی به کار گیرند.

نتیجه گیری

امروزه به دلیل عدم وجود قطعیت و ثبات در محیط کسب و کار از یک سو و ظهور مستمر نوآوری های یکباره حاصل از فعالیت شرکتهای دانش بنیان از سوی دیگر، مفهوم رقابت در میان شرکتهای فعال در صنعت متفاوت شده است. بر مبنای این تغییر پارادایم، شرکت ها باید به منظور باقی ماندن و موفقیت در بازار، بر ایجاد نقاط قوت و قابلیت های رقابتی خود تمرکر نمایند. هدف اصلی پژوهش فوق، تبیین الگوی تاثیر گذاری چابکی استراتژیک و یادگیری استراتژیک بر قابلیت های رقابتی شرکتهای دانش بنیان است. یافته های پژوهش نشان می دهد که، یادگیری استراتژیک و چابکی استراتژیک تأثیر مثبت و معناداری بر قابلیت های رقابتی شرکت های دانش بنیان دارند، همچنین یادگیری استراتژیک بر چابکی استراتریک این شرکت ها تأثیر مثبت و معناداری دارد.

همان گونه که پیشتر اشاره شد محیط کسب و کار رقابتی امروزه، شرکت ها را مجبور کرده است که، جهت باقی ماندن در چنین شرایطی، استراتژی مناسبی را اتخاذ نمایند.

چابکی استراتژیک یکی از الزامات کسب و کار شرکت ها در محیط های پویا است.

هم چنین، سازمان هایی که موفقیت را تجربه کرده اند، متوجه شده اند که تداوم و پایداری چنین موفقیتی در طولانی مدت، بستگی به چابکی استراتژیک دارد و نیازمند دستیابی به کار آفرینی و برتری در این زمینه هستند. با کسب این نیازمندی ها، شرکت ها یادگیری به دست می آورند و از تجربیات و پیشرفت مداوم خود برای سرمایه گذاری در بازار استفاده می کنند. دانش، با تکیه بر چابکی استراتژیک، اجازه تصرف در فرصت ها را می دهد و جهت شکل دهي اساس موفقیت سازمانی و پایداری در ایجاد و افزایش ارزش، شرکت ها به بازارهای جديد نفوذ می کنند و به مدل های جدید کسب و کار و نو آوری در مقایسه با رقبا دست می یابند.

پژوهش های آتی

به عنوان نوآوری پژوهش می توان ادعا نمود تا کنون در مبانی نظری، پژوهشی انجام نشده که هم زمان به بررسی سه متغیر یادگیری استراتژیک، چابکی استراتژیک و قابلیت های رقابتی پرداخته باشد، لذا این پژوهش می تواند به عنوان یک پژوهش جامع در اختیار شرکت های دانش بنیان به خصوص شرکت های دانش بنیان کشور قرار گیرد تا بتوانند به بهترین وجه ممکن دانش و چایکی خود را بالا ببرند و قابلیت های رقابتی خود را افزایش دهند.

به عنوان پیشنهاد پژوهشی جهت پژوهش های آتی، پیشنهاد می شود که پژوهشگران به بررسی این مدل در سایر کسب و کارها و صنایع بپردازند، همچنین به عنوان پیشنهاد پژوهشی دیگر، پیشنهاد می شود که رابطه این متغیرها به صورت تک تک به همراه ابعادشان مورد بررسی قرار گیرند.

منبع: قابلیت های رقابتی در شرکتهای دانش بنیان مدلی برای تبیین نقش چابکی استراتژیک و یادگیری استراتژیک

برای آشنایی بیشتر با مبحث مدیریت عملیات میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید و مطالب را دنبال نمایید؛ همچنین چند لینک معتبر از مقالات خارجی نیز برای شما مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است.

What Is Strategic Capability?

What are the competitive capabilities of a manufacturing

Examining the Competitive Capabilities of Manufacturing Firms

Strategic Assets, Competitive Capabilities and Firm

Strategic capabilities, competitive strategy, and performance …

 

مدیریت عملیات چیست

تعریف مدیریت عملیات چیست؟ نقش مدیریت عملیات در تولید و خدمات و نحوه ارزیابی آن

معرفی و بررسی اهمیت مدیریت عملیات اهمیت , درس مدیریت عملیات بسیار زیاد است. هر کس عملیات بداند، تقریبا یک دید کلی از هر حوزه به دست می آورد. می خواهد آن درس مدیریت منابع انسانی (HR) باشد، بازاریابی (Marketing) باشد و.هر فرآیندی که در کسب و کارها اجرا میشود. مدیریت عملیات از جنبه ی کلان تا جزیی ترین مسایل را شامل میشود و همیشه دو چشم انداز لوکال و گلوبال وجود دارد.

نقش تصمیمات گلوبال و تصمیمات لوکال در مدیریت عملیات

تصمیمات ممکن است که از این دو دیدگاه دچار تناقض باشد. بطور مثال از جنبه ی مالی، ممکن است که یک فرد پول نقد داشته باشد، خودرو داشته باشد، خانه داشته باشد. باید دید از نگاه لوکال چه کار میکند؟ مثال پول نقدش را چه کند؟ داخل بانک بگذارد؟ با خودرو اش چه کند؟ آیا آن را تعمیر کند یا عوض کند؟ در صورتی که به صورت گلوبال نگاه شود، مجموعا شرایط بررسی میشود. نگاه لوکال و گلوبال معموال دو دستاورد مختلف دارند. این خیلی مهم است که ببینیم که گلوبالی تصمیم می گیریم یا لوکالی؟

تصمیمات متمرکز و غیر متمرکز

قدم بعدی برای درک این مفهوم این است که تصمیمات چه قدر متمرکز centralized میباشد و چه قدر غیرمتمرکز decentralized است؟ مثال وقتی بودجه را به استانها بدهیم و بگوییم هر کاری میخواهید انجام دهید، انجام دهید؛ یا به دپارتمانها بدهیم و هر کدام به صورت مستقل هر کاری که میخواهند انجام بدهند، انجام دهند. این نوع بر روی لوکال بودن تصمیمات تأثیر مثبت میگذارد، ولی اگر دیدگاه متمرکز centralized باشد، تصمیمات هم گلوبال میباشند.

مسائل مربوط به مدیریت عملیات

درس مدیریت عملیات به طور سنتی راجع به موجودی و لجستیک صحبت میکند و با توسعه ی فناوری اطلاعات، توان تصمیمگیری راجع به مسائل کلی تر شد و تقریبا علم زنجیره تأمین شکل گرفت. در دیدگاه گلوبال و لوکال در پزشکی میتوان به این مثال اشاره کرد که وقتی دردی داشته باشید، اگر پیش دندانپزشک بروید، یک نظر میدهد. دکتر معده یک نظر میدهد ولی اگر بخواهند به طور گلوبال نگاه کنند، میگویند که اینها همه به هم مربوط است و ممکن است که به اعصاب ربط داشته باشد. این رویکرد را به همه جا میتوان تعمیم داد.

بطور مثال در حادثه ی یازده سپتامبر، CIA ،FBI را متهم میکرد که تو کارت را درست انجام نداده ای، تو چرا اجازه دادهای که یک فرد بدون مدرک، خلبانی کند؟ FBI هم جواب میداد که تو خارجیها را درست بررسی نکرده ای. بعد از آن SECURITY LAND HOME شکل گرفت که وظیفه داشت، روندها را به طور گلوبال نگاه کند.

از همین رو در حوزه ی مشاوره، هم چنین رویکردی مطرح است. شرکتهای مشاوره، ادعا میکنند که ما در یک شاخه تخصص داریم. مثال در استراتژی تخصص داریم. این ادعاها برای گذشته بود ولی امروزه روند به سمت گلوبال حرکت کرده است. مثال من اگر بخواهم زنجیره تأمین ایران خودرو را بررسی کنم، نمیتوانم از مسائل مالی و منابع انسانی و … چشمپوشی کنم و بگویم این مشکل شما است. شرکت مشاوره میگوید، من اگر در استراتژی عملیات مشاوره میدهم، جنبه های دیگر را هم دیده ام.

مدیریت عملیات خدمات و تولید چیسترویکرد یکپارچه در مدیریت عملیات

نگاه یکپارچه integrated بطور روزانه در حال گسترش است حتی در مسائل معرفتی، چنین پدیده ای رویت می شود. اگر این نگاه integrated نباشد، برای جهان نسخه های غیرمفید پیچیده می شود. به نظر می رسد، تصمیم متمرکز centralized به گلوبال نزدیک است. شاید مفید باشد که این طور تصمیم گیری کنیم، ولی اگر میزان آن را زیاد کنیم، به مشکل بر می خوریم. اگر همه چیز بخواهد بطور متمرکز centralized باشد، حساسیت ها بیش از حد می شود و آدم ها در سازمان می گویند که پس ما در سازمان، عروسکی بیش نیستیم و شما تصمیم می گیرین که ما چه کاری انجام دهیم. این متمرکزبودن، نباید تا حدی باشد که نیروی انسانی، انگیزه اش را از دست بدهد.

نگاه بالا به پایین و پایین به بالا

شرکت سامسونگ، اگر بخواهیم به طور جداگانه نگاه کنیم و هر کدام از بخش ها و قسمت ها را بطور جداگانه بررسی کنیم. یک ساختار بالا به پایین پیدا می کنیم. مثلا ممکن است که ما در بازار سهام، بخواهیم که جایگاه خود را حفظ کنیم ازینرو باید افزایش درآمدی پانزده درصدی را در نظر بگیریم. از دید بالا به
پایین مشخص می شود که مثلا برای گلگسی چه مقدار باید افزایش فروش داشته باشیم . نگاه پایین به بالا، از پایین شروع می شود، مثلا می رویم به دپارتمان فروش می گوییم: شما چه قدر می توانید افزایش فروش دهید؟ در نهایت از دیدگاه و رویکرد پایین به بالا، برای بالا یک نتیجه گیری خاصی انجام می شود.

به طور عموم، دیدگاه پایین به بالا و بالا به پایین، انسجام کلی ندارند. این نگاه، در دیدگاه معرفتی هم وجود دارد. مثلا ما انسان ها مختار هستیم. عالم هم پر از پدیده های تصادفی randomness می باشد. از منظر بالا به پایین، (خدایی) همه چیز علت و معلول است. چه این رعد و برق و چه این زلزله، همگی شامل یک نظام علت و معلولی است. اشکال این جاست که این دو نگاه را با هم قاطی کنیم. از منظر بالا به پایین، آدم موجود جبری است و از پایین به بالا، انسان کاملا مختار است و اختلاف فلاسفه بر سر همین موضوع است. این نگاه تنها به درس مدیریت عملیات ختم نمی شود.

نگاه کوتاه مدت و بلند مدت

در کشور ما، دیدگاه ها اکثراً کوتاه مدت بوده است. اکثر وزارت خانه ها تداوم و ثبات نیروی انسانی ندارند، چون هر کس که می آمده است، فقط به فکر دو سه سال خود بوده است. در نگاه کوتاه مدت، هزینه های مبادلات زیاد است چون همیشه تراکنش در حال رخ دادن است. بعبارتی نگاه کوتاه مدت از جنس پول نقد
است و نگاه بلند مدت از دید سرمایه گذاری است. در درس مدیریت عملیات، به طور گسترده ای با این مباحث درگیر هستیم.

متاسفانه باید بگوییم که کتاب خوب راجع به درس مدیریت عملیات به زبان فارسی، به طور کلی پیدا نمی شود. دکتر مهدی شیخ زاده مدرس دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه شریف معتقد است که بسیاری از مباحثی که مطرح می شود، ناشی از تجربه است و از کتاب خاصی ناشی نمی شود و مسایل گردآوری شده در سایت شریف استراتژی در حوزه مدیریت عملیات و موضوعات مرتبط، حاصل آن چیزی است که دکتر حاجی زاده در عمل تجربه داشته است و مفاهیم مربوط به آنرا بصورت درسنامه منتقل می کند.
در سری موضوعات مربوط به مدیریت عملیات راجع به استراتژی به طور مختصر بیان می شود و مدیرت خدمات به طور گسترده تری بیان می شود؛ چون دیگر به ندرت دیده می شود که یک محصول بدون خدمات ارائه شود. خدمت، نیازمند تکنولوژی است. در سزی مباحث مربوط به مدیریت عملیات به طور مفصل راجع به تدارکات و خرید procurement بحث می شود. جایی است که به شدت پول به خاطر آن از سازمان خرج می شود و راجع به موجودی بحث می شود. همچنین در آخر مدیریت تولید و مباحث پیرامون آن نیز هم بررسی می شود.

تعریف مدیریت عملیات خدمات چیست؟

در دنیای عمل، هر بنگاه و شرکتی یک خروجی دارد که یا محصول یا خدمت است. به طور مثال، یک شرکت مشاوره و یک دانشکده، خدمت را عرضه می کند. به طور کلی هر کاری که در سازمان انجام می شود و به نوعی به خروجی مربوط است، عملیات است. فعالیت های اصلی سازمان، عملیات است. اگر یک سازمان، خدمت آموزش ارائه می دهد، منابع انسانی و دیگر منابعی که دارد، نقش حمایت کننده برای آموزش دارد. عملیات، فلسفه ی وجودی یک بنگاه است.

اگر مواد اولیه برای تولید خرید شود یا نیروی انسانی برای آموزش استخدام شود مربوط به عملیات است. هر آنچه که مربوط به خروجی سازمان است، عملیات است و موارد دیگر مانند منابع انسانی، جزء بخش حمایتی محسوب می شود. امروزه خدمات این قدر گسترده شده اند که کالا با خدمات، باندل bundle می شوند ولی وقتی صحبت از کالا یا خدمت می شود، یک طیفی وجود دارد. اگر یک محصول خریده شود و دیگر فرآیندی مانند تعمیرات بعد از آن نباشد، به طور محض کالا محسوب می‌شود.

سیستم های عملیاتی

سیستم عملیاتی ورودی ها را به منظور مهیا کردن خروجی هایی تغییر می دهد که برای مشتری مورد نیاز است. این سیستم، منابع فیزیکی را به خروجی تبدیل می کند، عملکردی که به منظور تسهیل نیازهای مشتری و برطرف کردن آنها می باشد، مثلا، مهیا کردن برخی استفاده ها برای مشتری. در برخی سازمان ها، محصولات، محصولاتی فیزیکی هستند، در حالی که در سایر سازمان ها، به عنوان اقلام خدماتی در نظر گرفته می شوند. سرویس های اتوبوس و تاکسی، خیاطی، بیمارستان و خانه سازی مثال هایی از این سیستم های عملیاتی است.
Everett E. Adam & Ronald J. Ebert، سیستم عملیاتی را به عنوان سیستمی از یک سامان تعریف می کند که بخشی از سازمان است که محصولات فیزیکی و خدماتی سازمان را تأمین می کند. Ray Wild سیستم علمیاتی را به عنوان یک سیستم عملیاتی تعریف می کند که پیکربندی آن، از منابع است و با ارائه کالا یا خدمات ترکیب شده است.

عملیات هم جنبه ی تقاضا را پاسخ می دهد و این دو حوزه با هم تنیده شده اند و نمی توان با تبلیغات تقاضا را زیاد کرد در صورتی که عملیات نتواند پاسخ این تقاضا را بدهد. در حوزه ی طراحی و توسعه ی محصول، تیم طراحی باید با تیم عملیات در تعامل باشند.

فرآیند های اصلی و پشتیبان مدیریت تولید و عملیات

یک بنگاه، یک سری ورودی دارد و یک سری خروجی. آنچه بین ورودی و خروجی رخ می دهد، فرآیندهای عملیات است. مواردی نظیر طراحی، برنامه ریزی جزء این موارد حساب می شود. برای استراتژی های عملیات، یک سری حلقه هایی وجود دارد که با دیگر حوزه های سازمان مرتبط است. بعبارتی ساده تر، استراتژی های کلی سازمان، در هر بخش، استراتژی آن بخش را مشخص می کند. قلب تپنده ی سازمان مربوط به فعالیت های عملیات است.
مثلا نیروی انسانی، مشخص می کند که چه میزان افراد می توانند فعالیت کنند. به طور مثال اگر لازم باشد که یک برنامه ای برای افزایش انگیزش کارکنان چیده شود، ممکن است که یک راه حل این باشد که با تغییر در عملیات، بار سنگین از روی افراد برداشته شود تا اصطکاک دائم بین افراد کم شود.
بازاریابی جنبه ی تقاضا را بررسی می کند. عملیات هم جنبه ی تقاضا را پاسخ می دهد و این دو حوزه با هم تنیده شده اند و نمی توان با تبلیغات تقاضا را زیاد کرد در صورتی که عملیات نتواند پاسخ این تقاضا را بدهد. در حوزه ی طراحی و توسعه ی محصول، تیم طراحی باید با تیم عملیات در تعامل باشند.
درک زنجیره ی تأمین بسیار مفید است. به طور مثال در فضای خرید سهام، وقتی قیمت نفت پایین و بالا شود، با توجه به زنجیره ی تأمین، خیلی از موارد را می شود درک کرد و راجع به سهام های شرکت ها، تصمیم گیری کرد.

کنترل عملیات سازمان، شامل فرآیندهای زیر است:

۱- فرایند عملیاتی: شامل فرایند های اصلی یعنی تامین، تولید و فروش

۲- فرایند پشتیبانی: فرایندی است که وظیفه آن پشتیبانی فرایند های عملیاتی شامل منابع انسانی، مدیریت اطلاعات، مدیریت دانش و مدیریت سرمایه است.

۳- فرایند مدیریتی: فرایندی که وظیفه آن برنامه ریزی، کنترل استراتژیک کل سیستم، حصول اطمینان از حرکت و روند مطلوب سیستم در جهت منافع ذی نفعان است، و در قالب برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی کلان از دستیابی به آن برنامه اطمینان حاصل می نماید.

تفاوت میان عمیات تولید و عملیات خدماتی

تولید به خاطر طبیعت ملموس خروجی ها (محصولات) شاخص است، خروجی هایی که مشتری ها، در طی زمان، مصرف می کنند، نیازمند شغل هایی است که در آن نیروی کار کمتری واداوات بیشتری مورد استفاده قرار گیرد، میزان تماس با مشتری کمتر باشد، هیچ مشارکتی از طرف مشتری در فرایند انتقال، وجود نداشته باشد و روش های پیچیده ی مربوط به اقدامات تولید و مصرف منابع به عنوان محصول، وجود داشته باشد.
خدمات به دلیل خروجی های ناملموس شاخص هستند، خروجی هایی که مشتری ها فوراً مصرف می کنند و این خروجی ها منجر به شغل هایی می شود که در آنها از نیروی کار بیشتر و ادوات کمتر استفاده شده است. در این فرایند، تماس مستقیم با مشتری وجود دارد، مشارکت مشتری در فرایند انتقال، زیاد است و روش های اولیه برای انجام فعالیت های انتقال و مصرف منابع وجود دارد. برخی سرویس ها، بر اساس اداوت هستند، مانند خدمات راه آهن، مخابرات و برخی دیگر ربر اساس مردم، مانند سرویس مشاوره ی مالیات و …

ویژگی های متمایز عملیات تولید و خدمات

ویژگی های زیر می تواند برای ایجاد تمایز بین عملیات های تولید و عملیات های خدماتی، در نظر گرفته شود:

۱. طبیعت ملموس یا غیر ملموس مربوط به خروجی
۲. مصارف خروجی ها
۳. طبیعت کاری (شغلی)
۴. میزان ارتباط با مشتری
۵. مشارکت مشتری در تبدیل
۶. اقدامات مربوط به کارایی

فرآیند مدیریت عملیات در تولید و خدمات و زنجیره تأمین

انواع مختلف عملیات و تایپولوژی مدیریت عملیات

هر چه به سمت بالادست صنایع برویم، به نوعی به منابع طبیعی نزدیک می شویم و هر چه به سمت صنایع پایین دست بیاییم، جنس و تایپولوژی تغییر می کند. به طور مثال در پتروشیمی ها، سرمایه گذاری ها سنگین است و تنها چند محصول با حجم زیاد وجود دارد. ولی وقتی پایین تر بیاییم، تعداد محصولات زیادی با حجم کمتری وجود دارد و سرمایه گذاری هم کم تر است.موضوع بهره مندی منابع (یا همان utilization) در صنایع بالادست مهم است و یکی از مفاهیمی است باید در مدیریت عملیات به آن پرداخته شود. در صنایع پایین دست، شرکت های زیرپله ای  عمدتا material insentive هستند که چند چیز را با هم تولید می کنند.

در صنعت نیمه رساناها، تایوان رتبه ی اول را دارد. در صنایع بالادستی تولید ویفرها و چیپ ها رخ می دهد که سرمایه گذاری بالایی را داراست. در صنایع پایین دستی این موارد، می توان به سامسونگ و دل (Dell) اشاره کرد، که تنها به مونتاژ می پردازند.

به طور معمول، صنایعی که حجم بالایی دارند، تنوع کمتری دارند؛ از همین رو آنها استانداردها و مسایل روزمره و روتین بیشتری دارند. علاوه بر این، در صنایع تولیدی با حجم بالا تغییرات در تقاضا کم است؛ به طور مثال مصرف کل کشور در انرژی و فلزات، زیاد تغییر نمی کند. تغییرات شدید در تقاضا مربوط به محصولات پایین دست است. این که محصول در آخر به دست چه کسی می رسد، در visibility مشخص می شود. به طور مثال در بحث خودرو یک فرد خودرو را به طور سفارشی، شفارش می دهد و visibility زیاد است.

به طور مثال، در صنعت دارو، بعضی از بنگاه ها، برای دیگر بنگاه ها تولید می کنند و خودشان بالادستی هستند؛ شرکت هایی وجود دارند که خود شرکت های بیمه و بانک ها را بیمه می کنند. در واقع این شرکت ها، جزء صنعت بالا دستی حساب می شوند.

ارزیابی عملکرد در مدیریت عملیات

هر کاری که انجام می شود، بهتر است که اندازه گیری شود. اگر کاری اندازه گیری نشود، می توان گفت که مدیریت رخ نمی دهد. به طور مثال، آیا گمرک از شرکت هیوندای (Hyundai) می پرسد، شما چند ماشین وارد کرده اید؟ آیا میزان واردات و صاردات شرکت هیوندایی نظارت نمیشود؟ جواب این مساله خیر است و بسیاری از صنایع بالادستی نظارت های مداوم و دقیق بر مجموعه های زیر دست خود دارند.

ارزیابی هزینه در مدیریت عملیات

هزینه، یکی از مهم ترین شاخص های اندازه گیری است. کاری که انجام می شود، چه قدر هزینه می برد؟ در کشور ما، توجه به این موضوع نیاز است. تولید خودرو و گندم در داخل کشور، به چه هزینه ای رخ می دهد؟ در مدیریت عملیات باید کاری انجام شود که در آن شایستگی ذاتی (core competency) وجود دارد و دیگر کارها باید، برونسپاری انجام شود. به طور مثال، بوئینگ و ایرباس، بردهای الکترونیکی شان را به ژاپن برای تولید می سپارند. آیا این وابستگی
است؟ هنر در جهان جدید این است که بتوان تعامل داشت.

ارزیابی سرعت در مدیریت عملیات

در مدیریت عملیات وقتی از سرعت صحبت میکنیم باید بطور شفاف از خود بپریسم چه سرعتی ملاک است؟ این کالا که با ده دلار تولید می شود، دو روزه تولید می شود یا دو هفته ای؟ کالا با چه کیفیتی تولید می شود؟ چه قدر انعطاف وجود دارد؟ اگر در حال تولید لامپ صد وات می باشد، اگر تقاضا عوض شد، آیا بنگاه می تواند سریع لامپ شصت وات تولید کند؟ چه قدر  قابلیت اطمینان (dependability) وجود دارد؟ وقتی بنگاه تعهد می کند که دو روزه یک کالا را تحویل دهد، آیا در عمل هم دو روزه تحویل می دهد یا دو ماه؟

در مدیریت عملیات خواهیم دید که بحث مجموع هزینه های مالکیت (total cost of ownership) مطرح می شود این موضوع نشان دهنده آن است که به طور مثال ممکن است، داشتن یک ماشین بیست میلیونی به خاطر هزینه های بعدی اش مانند قطعات، صرفه کمتری داشته باشد نسبت به داشتن یک ماشین پنجاه میلیونی.  این پارامترها از هم مستقل هستند به خاطر اینکه دیمانسیون آن ها متفاوت است ولی با همدیگر کورلیشن (correlation) دارند.

 

روند های جهانی در مدیریت عملیات

دانستن روندها میتواند بر تصمیم گیری در حوزه مدیریت عملیات تأثیر گذار باشد؛ برای یک روند، غالب بودن آن مهم است، اما چیزی که باید بدانیم این است که یک روند دیر یا زود، در هر کشوری وارد می شود. در ادامه به بیان چند روند در بازارهای جهانی میپردازیم که دانستن هر کدام به شما کمک میکند تا مفاهیم را بهتر و ژرف درک نمایید.

روند تمایل به خدمات

هر چه زمان می گذرد، بازار به سمت خدمات می رود. ابتدا زمان کشاورزی بود، سپس تولید بود و امروزه در کنار تولید، خدمات دارد جای خود را باز می کند. مثلا حتی برای خرید یک میز، خدماتی مثل تحویل و تعمیرات وجود دارد و تولید با خدمات باندل می شود. حوزه ی خدمات برای کشورهایی مثل ایران که صاحب تکنولوژی نیستند، بسیار مناسب است. فرض کنید که با بازشدن درهای کشور، تکنولوژی ها وارد کشور شوند، این تکنولوژی ها نیازمند خدمات هستند. همیشه محصول مهم نیست. مدیرانی که عقلشان در چشمشان است، موارد قابل مشاهده را فقط در نظر می گیرند. به طور مثال اگر به آن ها گفته شود که فلان میز را باید بخرید برای شرکت، قبول می کنند ولی برای چیزهای نرم، مثل رضایت مندی مشتریان در سازمان چون محسوس نیست، مقاومت می کنند.

روند جهانی شدن (Globalization)

شرکت ها به این باور رسیده اند که هر آنچه را که قابلیت ندارند، خودشان انجام ندهند و با دیگران تشریک مساعی کنند، این کار جهانی شدن را شکل داده است. به طور مثال، قبلا در یک شرکت، همه چیز را در داخل شرکت انجام می دادند. تمام کدهای بخش IT در شرکت انجام می شد و حتی آموزش نیروی انسانی هم در داخل شرکت انجام می شد. اکنون، گفته می شود اگر یک کار را خودتان بلدید، انجام دهید ولی اگر بلد نیستید، بهتر است که بدهید دیگران انجام دهند. ممکن است که گفته شود، این کار وابستگی می آورد. الزاماً اینگونه نیست و فقط برای بعضی از آیتم های استراتژیک این طور است. با توجه به جهانی شدن، مناطق جغرافیایی گسترش یافته اند. شفافیت اطلاعات زیاد شده اند. به طور مثال برای خرید یک محصول پزشکی قبلا می بایست به منطقه خاص فقط رجوع می کردیم ولی امروزه با جستجو در اینترنت ممکن است که یک محصول را در تایوان، بپسندیم که برای ما مناسب تر است و آن را با حتی قیمت کمتری بخریم.

روند کیفیت بهتر محیط زیست

قبلا، هر جور که بود تولید می کردیم و هوا را آلوده می کردیم و محدودیتی نبود، امروزه، بشر به این باور رسیده است که باید این موضوع را کنترل کند. این ها در دنیای زنجیره تأمین پیامد دارد. این موضوع ابعاد مختلفی دارد، بطوریکه می تواند، هم بار مثبت داشته باشد هم بار منفی. به طور مثال، ممکن است برای نجات جان یک حیوان، چند برابر انرژی که برای نجات او ارزش دارد، انرژی مصرف شود. مثلا، چینی ها برای رقابت در بازار جهانی، بعضا مثل برده دارند کار می کنند که این ها در جهان جدید، مشکل دارد.

روند مدیریت بهتر زنجیره تأمین SCM

تفاوت مدیریت زنجیره تأمین و عملیات اینجا مشخص می شود،زبطور مثال اگر داخل شرکت را بخواهیم مدیریت کنیم که چه چیزی کجا باشد، این مسائل مربوط به مدیریت عملیات است ولی وقتی فراتر از شرکت می رویم، اینکه، در شرکت های بالادست و پایین دست چگونه تعامل کنیم، بحث زنجیره تأمین پیش می آید.

روندهای حاکم بر مدیریت زنجیره تأمین

اگر فضای کسب و کار را از یک منظر دیگر نگاه کنیم، پیچیدگی در حال بالا رفتن است و تکنولوژی این اجازه را می دهد، که محصولات و کالاهای در بازار، پیچیده تر تولید شوند. از همین رو، انتظارات مشتریان بالا رفته است و شرکت ها عملا در تولیدات به صورت سفارشی پیش می روند و تنوع محصولات به شدت بالا رفته است. پیامدهای این روندها این را نشان می دهد که نیاز به هماهنگی و همکاری مشترک (coordination) زیاد شده است. شرکت ها قبلا، تمام فعالیت خود را در داخل انجام می دادند و کل کار را از الف تا ی انجام می دادند. در جهان جدید، کسی برنده است که بتواند تعاملات را به خوبی مدیریت کند. به طور مثال
در دانشکده های آموزشی بهتر است که از بیرون هم اساتید معتبر را دعوت کنیم و با آنها تعامل داشته باشیم. چند شرکت داخلی در ایران وجود دارد که قدمت صد ساله دارد؟ بین مالکیت و مدیریت تفاوت قائل شود؟ هیئت مدیره ی شرکت های داخلی، اکثراً خانوادگی است که مسائل و مشکلاتی را با خود بهمراه دارد که در مدیریت زنجیره تأمین و تبادل آنها با دیگر شرکت ها اثر گذار است.

تعامل شرکتها از دیدگاه تئوری بازی ها

تعامل کردن از دیدگاه تئوری بازی ها نیز قابل بحث است. در مثال مرتبط با تئوری بازی ها، می توان به prisoners dilemma اشاره کرد که اگر به طور تکرار انجام شود و بازی به طور repeated game باشد، دیده می شود که بهتر است تعامل انجام شود. ایران خودرو مثلا دو مدل ذهنی را در رابطه با قطعه سازان می تواند در پیش بگیرد:

  1. آن ها را له کنم و به جای پرداخت دو ماه، مبالغ تسویه آنها را چهار ماهه پرداخت کنم.
  2. به آن ها کمک کنم که رشد کنند.

در حوزه ی نیمه رساناها بعضی از شرکت ها هستند که کلا ده نفر مهندس طراح هستند ولی جریان کار را مدیریت می کنند و کارهایشان را با کشورهای مختلف، تعامل می کنند. به طور کلی در شرکت های IT مشکلی که خیلی از شرکت ها دارند، یک کد را می نویسند ولی وقتی می فهمند که مناسب نیست، حاضر نیستند آن را دور بیندازند.

منبع: برگرفته از درسنامه مدیریت عملیات دکتر مهدی شیخ زاده – استاد دانشگاه شریف | کتاب استراتژی عملیات اسلک

برای آشنایی بیشتر با مبحث مدیریت عملیات میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید و مطالب را دنبال نمایید؛ همچنین چند لینک معتبر از مقالات خارجی نیز برای شما مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است.

Operations Management Definition

What is Operations Management?

Operations Management: Definition, Principles, Activities, Trends

What is Operations Management [Theory & Practice] 

۷ Operational Strategies to Remain Competitive and Efficient

 

دانلود رایگان کتاب رهاورد تلاش Execution Premium نوشته کاپلان و نورتون

کتاب رهاورد تلاش با رویکرد پیوند استراتژی با عملیات برای ایجاد مزیت رقابتی نوشته کاپلان و نورتون

رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار و تحلیل انعطاف پذیری آن

رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار چیست؟

در این پژوهش، رابطه عوامل درونی شرکت (بلوغ و انعطاف پذیری مالی) با استراتژی کسب و کار شرکت و همچنین از بعد مالی به رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار نظیر عملکرد مالی (ریسک و بازده آن)، مورد بررسی قرار گرفته است. در نهایت نقش زمینه صنعت نوسانات بازار و رقابت در صنعت بر رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار بررسی شده است. جهت ارزیابی نوع استراتژی انتخابی شرکت ها (تهاجمی با تدافعی)، از سیستم امتیاز دهی ایتنر و لرکر (۱۹۹۷) استفاده شده است. به منظور تحلیل های آماری، از روش رگرسیون چند متغیره استفاده شده و دو متغیر کنترلی (اندازه شرکت و اهرم مالی) نیز در مدل ها مورد استفاده قرار گرفته شده است. قلمرو زمانی این مقاله، دوره زمانی ۱۳۸۹ تا ۱۳۹۳ بوده و نمونه پژوهش شامل ۱۶۸ شرکت پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران می باشد. نتایج بدست آمده حاکی از آن است که هر چه شرکت بالغ تر و انعطاف پذیری مالی بیشتری داشته باشد، استراتژی کسب و کار آن تدافعی تر است که مستقیما رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار آن سازمان را نشان میدهد. علاوه بر این هر چه استراتژی کسب و کار شرکت تهاجمی تر باشد، بازده دارایی آن بیشتر و ریسک ویژه آن کمتر است. همچنین نتایج پژوهش بیانگر آن است که نوسانات بالای بازار و رقابتی بودن صنعت، اثر تقویت کننده ای بر رابطه بین بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی با استراتژی کسب و کار شرکت ندارند.

پژوهش های مشابه با موضوع رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

جوزفسون (۲۰۱۴) در پژوهشی به بررسی پیامدهای مالی استراتژی های کسب و کار پرداخته است. او در این پژوهش با توجه به نظریه قابلیت های پویا، چگونگی تاثیر منابع و عوامل درونی شرکت و عوامل مربوط به صنعت بر استراتژی کسب و کار (بهره برداری غالب در مقابل اکتشاف غالب) را مورد بررسی قرار داده است. علاوه بر این، در این پژوهش تاثیر استراتژی کسب و کار را بر دست آوردهای مالی شرکت یعنی ریسک و بازده نیز بررسی شده است. نتایج جوزفسون در این پژوهش حاکی از آن می باشد که بلوغ و انعطاف پذیری شرکت عوامل تعیین کننده اصلی استراتژی کسب و کار می باشند و آشفتگی بازار و رقابت صنعت این تاثیرات را تعدیل می کنند. علاوه بر این، استراتژی کسب و کار تاثیر معناداری بر ریسک و بازده شرکت دارند. همچنین رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار از منظر مالی بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

یانی (۲۰۱۴)، در پژوهشی به بررسی تاثیر سبک رهبری که خود رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار را بیان میکند را بر عملکرد سازمانی شرکت های کوچک و متوسط تولیدی پرداخته است. در این پژوهش جهت تعيين نوع استراتژی شرکت ها، تایپولوژی پورتر (۱۹۸۵) بکار گرفته شده و جهت تعیین سبک رهبری شرکت ها از سبک رهبری تحول آفرین و سبک رهبری تبادلی (تراکنشی) استفاده شده است. نتایج این بررسی نشان دهنده آن است که سبک رهبری تحول آفرین اثر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی دارد ولی سبک رهبری تبادلی رابطه معناداری با عملکرد سازمانی ندارد. این بررسی از منظر رهبری سازمان توانسته است تا رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار را مورد کنکاش قرار دهد.

همچنین استراتژی رهبری هزینه تاثیر مثبت و معناداری بر عملکرد سازمانی شرکت ها دارد ولی استراتژی تمرکز و تمایز رابطه معناداری با عملکرد سازمانی ندارند. نتایج به طور کلی نشان داد که شرکت های کوچک و متوسط با بکارگیری سبک رهبری تحول آفرین و استراتژی رهبری هزینه، عملکرد سازمانی بالاتری را برای کسب و کار خود بوجود می آورند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

جرمایس (۲۰۰۸) در پژوهشی در حوزه رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار به بررسی اثرات شدت رقابت و استراتژی کسب و کار پر رابطه بین اهرم مالی و عملکرد شرکت ها پرداخته است. این مطالعه این فرضیه های قبلی را که هزینه بدهی در شرکت های با استرائڑی تمایز محصول از شرکت های با استراتژی رهبری هزینه، بالاتر است، را تایید می کند. علاوه بر این بین اهرم مالی و عملکرد ارتباط منفی وجود دارد و این ارتباط وقتی استراتژی انتخاب شده شرکت، استراتژی تمایز محصول به جای استراتژی رهبری هزینه باشد، منفی تر خواهد بود.

فرضیه های بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

  • فرضیه اول: بين بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه دوم: بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه سوم: بين استراتژی کسب و کار شرکت و ریسک شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه چهارم: بين استراتژی کسب و کار شرکت و بازدهی شرکت رابطه معنی داری وجود دارد.
  • فرضیه های زیر در خصوص تاثیرات صنعت (آشفتگی بازار و رقابت صنعت) بر رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار (بلوغ و انعطاف پذیری مالی) مطرح و مورد آزمون قرار می گیرند.
  • فرضیه پنجم: هر چه نوسانات بازار بیشتر باشد، رابطه ی بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار، قوی تر است
  • فرضیه ششم: هر چه صنعت رقابتی تر باشد، رابطهی بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار، قوی تر است
  • فرضیه هفتم: هر چه صنعت رقابتی تر باشد، رابطه ی بین انعطاف پذیری و استراتژی کسب و کار ضعیف تر است.
  • فرضیه هشتم: هر چه نوسانات بازار بیشتر باشد، رابطه بین انعطاف پذیری و استراتژی کسب و کار قوی تر است.

 

یافته های پژوهش

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه اول نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با افزایش بلوغ شرکت، استراژی کسب و کار شرکت تدافعی تر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مبنی بر وجود رابطه مطابقت دارد، اما جهت رابطه عکس پژوهش باد شده است

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه دوم نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان انعطاف پذیری مالی و استراتژی کسب و کار شرکت وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با افزایش انعطاف پذیری مالی، استراتژی کسب و کار شرکت تدافعی تر میشود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مبنی بر وجود رابطه مطابقت دارد، اما جهت رابطه عکس پژوهش باد شده است

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه سوم نشان می دهد که رابطه منفی و معنی داری میان استراتژی کسب و کار شرکت و ریسک ویژه شرکت، وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با تهاجمی تر شدن استراتژی کسب و کار شرکت، ریسک ویژه شرکت کمتر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جونسون (۲۰۱۴) مطابقت دارد.

برای مطالعه یافته های پژوهش با موضوع رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار میتوانید به لینک اصلی این مقاله بروید و آمارها و اطلاعات آن را بدقت بخوانید. جهت سهولت در خواندن مخاطبان گرامی، لینک اصلی مقاله و مقالات مرتبط در آخر همین صفحه و برای کلیه مخاطبان قابل رویت است.

نتایج پژوهش در رابطه با فرضیه چهارم نشان می دهد که رابطه مثبت و معنی داری میان استراتژی کسب و کار شرکت و بازده دارایی های شرکت، وجود دارد و این ارتباط حاکی از آن است که با تهاجمی تر شدن استراتژی کسب و کار شرکت، بازده دارایی های شرکت بیشتر می شود. یافته های پژوهش در مورد این فرضیه با نتایج مطالعات جوزفون (۲۰۱۴) مطابقت دارد.

نتایج تحقیق در رابطه با فرضیه سوم و چهارم با نتایج مطالعات هاجر (۲۰۱۵) مبنی بر این که شرکت های با استراتژی کسب و کار تهاجمی تر، عملکرد مالی بهتری دارند، مطابقت دارد.

در فرضیه پنجم وجود اثر تعدیلی متغیر نوسانات بازار پر رابطه میان بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر نوسانات بازار اثر تعذیلی تقویت کنندهای بر رابطه بین بلوغ شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت ندارد

نتایج بدست آمده از بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار

در فرضیه ششم وجود اثر تعدیلی متغیر رقابت صنعت بر رابطه میان بلوغ شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر رقابت صنعت اثر تعدیلی تقویت کننده ای بر رابطه بین بلوغ شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد

در فرضیه هفتم وجود اثر تعدیلی متغیر رقابت صنعت بر رابطه میان انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر رقابت صنعت اثر تعدیلی تضعیف کننده ای بر رابطه بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد.

در فرضیه هشتم وجود اثر تعدیلی متغیر نوسانات بازار بر رابطه میان انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژی کسب و کار شرکت، تایید نشده است. به عبارت دیگر نوسانات بازار اثر تعدیلی تقویت کننده ای بر رابطه بین انعطاف پذیری مالی شرکت و استراتژیهای کسب و کار شرکت ندارد. یافته های پژوهش در مورد فرضیه های پنجم تا هشتم در خصوص بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار با نتایج پژوهش جوزفسون (۲۰۱۴) مطابقت ندارد.

بطور کلی نتایج این پژوهش حاکی از آن است که بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی تاثیر بسزایی در انتخاب استراتژی توسط شرکت ها دارند، همچنین استراتژی انتخابی شرکت ها بر عملکرد مالی آنها اثر گذار است، لذا به سرمایه گذاران به بانک ها، دولت، حسابر سان، مدیران و سایر استفاده کنندگان اطلاعات مالی پیشنهاد می شود که جهت ارزیابی نوع استراتژی انتخابی شرکت ها و تصمیم گیری نسبت به خرید یا فروش سهام شرکت ها، اعطای وام و بررسی فعالیت های آنها، از بلوغ شرکت و انعطاف پذیری مالی و جهت ارزیابی عملکرد مالی شرکت ها از نوع استراتژی انتخابی آنها در کنار سایر معیارها استفاده نمایند

از محدودیت های پژوهش نیز می توان به موارد زیر اشاره کرد : هزینه های پژوهش و توسعه عامل تعیین کننده ای در تشخیص استراتژی انتخابی شرکتمی باشد که به دلیل عدم افشای اطلاعات مربوط به هزینه های پژوهش و توسعه در ایران، از دیگر داده های صورت های مالی در تعیین استراتژی انتخابی شرکت ها (روش امتیاز دهی اینتر و لر کر) استفاده شده است

 با توجه به بالا بودن نرخ تورم و نوسانات شدیدی که این نرخ در کشور ما دارد، عامل تورم به عنوان یک متغیر کلان اقتصادی می تواند نتایج پژوهش حاضر را تحت تغییر قرار داده باشد. جهت فتی سازی مطالعات در حوزه بررسی رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار پیشنهادهایی به شرح زیر ارائه می گردد:

متغیر های دیگری وجود دارد که می توان از آنها به عنوان شاخص های احتمالی ارزیابی استراتژی منتخب شرکت ها کمک گرفت. از جمله این متغیرها می توان به نوع صنعت و تعداد شرکت های فعال در آن صنعت، روش ارزشیابی موجودی کالا، روش استهلاک و … اشاره نمود.

استفاده از تست های مبتنی بر صورت جریان وجوه نقد نیز می تواند اطلاعات سودمندی در زمینه رابطه عوامل درونی شرکت با استراتژی کسب و کار و انتخاب اهداف مورد نظر شرکت ها، در اختیار مدیران و سهامداران قرار دهد، در نتیجه پیشنهاد می شود محققین آتی در این زمینه به بررسی و تحقیق بپردازند: رابطه بین تورم و استراتژی کسب و کار انتخابی شرکت ها

برای خواندن متن کامل این پژوهش علمی میتوانید به لینک منبع مراجعه نموده و از سایر مقالات خارجی نیز بازدید نمایید؛ همچنین افزایش کیفیت مقالات، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و رابطه آن با عملکرد مالی شرکتها

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی و تایپولوژی های مختلف

نقش تحلیل مالی در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

امروزه با توجه به تغییرات مداوم محیطی، بقای سازمان ها به اشکال مختلفی تهدید می شود. سازمان ها برای ادامه حیات خود نیازمند گزینش و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت حداکثرسازی بهره برداری از فرصت های محیطی با توجه به نقاط قوت و ضعف خود هستند. بدین ترتیب سازمان ها با انتخاب بهترین استراتژی، گامی در جهت بهبود عملکرد خود بر می دارند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار در سازمانهای مختلف، در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آنها با میزان تغییرات محیطی، امری حیاتی برای سازمان است (رضوانی، ۱۳۹۱)، به نحوی که موفقیت دائمی موسسه را تضمین و اثر پیشامدها و تهدیدات ناگهانی پیش گیری نماید ( بت شکن، ۱۳۷۸).

از نظر اغلب سرمایه گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل با معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می شود و اغلب، عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغيير يابند (اعرابی و عابدی، ۱۳۸۹). بنابر این، جهت نیل به توسعه و تعالی کسب و کار، ضروری است که جهت گیری و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار که منتخب سازمان است نیز مد نظر قرار گیرند. اما هم اکنون، اطلاعات اندکی در باره عوامل تعیین کننده تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وجود دارد. گسترش مطالعات در این حوزه می تواند پا به اساس و توجیه منطقی جهت تصمیم گیری استراتژیک برای مدیران فراهم آورد. استفاده کنندگان همواره برای تصمیم گیری و انجام تحلیل های خود به اطلاعات قابل اتکا نیازمندند و فقدان اطلاعات مناسب و مربوط، موجب اخلال در تصمیم گیری آنان می شود.

اطلاعات در حوزه عملکرد مالی شرکت ها از نظر استفاده کنندگان از اهمیت بسزایی برخوردار است. تاکنون متغیرهای متعددی در رابطه با عملکرد مالی توسط محققین مورد مطالعه قرار گرفته است به گونه ای که سرمایه گذاران، مدیران و اعتباردهندگان، هر یک معیارهایی را برای سنجش عملکرد واحد تجاری مورد توجه قرار می دهند (ممتازیان و کاظم نژاد، ۱۳۹۵). اما در این بین، مطالعات بسیار محدودی به بررسی رابطه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با عملکرد مالی پرداخته اند. استفاده کنندگان می توانند با توجه به استراتژی انتخابی توسط سازمان، عملکرد مالی شرکت را مورد سنجش قرار داده و با بکارگیری اطلاعات حاصله، در کنار سایر اطلاعات مربوط به صورت های مالی، تصمیم بهینه تری را اتخاذ نمایند۔

با توجه به آنچه بیان شد اطلاعات در حوزه تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و درک مفاهیم عملکردی مربوط به آن هم اکنون بسیار محدود می باشد. لذا این پژوهش با بررسی محرک های ایجاد و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار برای مدیران و محققان بینشی گسترده تر و در امر انتخاب بهترین فرصت سرمایه گذاری، اطلاعاتی مفید در اختیار سرمایه گذاران و تحلیل گران قرار میدهد.

برای مطالعه عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن روی لینک کلیک کنید.

این پژوهش به دنبال پاسخگویی به دو پرسش اصلی است:

۱) عوامل درونی شرکت، جهت تعیین نوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار و اینکه آنها چگونه عمل می کنند؟ انتظار می رود این عوامل در صنایع به طور متفاوت عمل کنند، بنابراین نقش زمینه صنعت نیز در پرسش در نظر گرفته می شود.

۲) چگونه استراتژی کسب و کار بر عملکرد مالی شرکت اثر می گذارد؟

برای پرداختن به این پرسش ها، با توجه به نظر به قابلیت های پویا (تیس و همکارانش ۱۹۹۷) عوامل درونی شرکت به عنوان تعیین کننده های تدوین استراتژی مناسب کسب و کار شناسایی می شوند. طبق این نظریه دو عامل بر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار اثر می گذارند که شامل چرخه عمر سازمانی (بلوغ یا و رشد شرکت) و انعطاف پذیری شرکت می باشد (تیس و همکاران، ۱۹۹۷). همچنین این نظریه، امکان پیش بینی چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده اند را فراهم می کند

تعریف استراتژی در محیط کسب و کار

در تعریف استراتژی تفاهم کلی و جامعی وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند:

استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است” (چندلر، ۱۹۶۲)

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:

استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد” (پیرس و رابینسون؛ خلیلی شورینی، ۱۳۸۰).

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، فرآیند تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند. جهت مطالعه بیشتر مقاله استراتژی چیست ؟  را بخوانید.

تایپولوژی های مختلف استراتژی کسب و کار

تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژیهای کسب و کار (همبریک، ۲۰۰۳) عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

در این پژوهش از تایپولوژی مایلز و اسنو (۱۹۷۸) استفاده می شود. تمرکز بر این تایپولوژی مزایای بسیاری دارد که برخی از این مزایا عبارتند از: “جامعیت” (زهرا و پیرس، ۱۹۹۰)، انعکاس چشم انداز بسیار گسترده تر و جامع تر اونکاتر من، ۱۹۸۹) و ارائه کامل ترین تصویر از طبقه بندی سازمانی مرتبط با استراتژی های خاص (دنت، ۱۹۹۰).

تایپولوژی مایلز و اسلو: بر اساس یافته های مایلز و اسنو (۱۹۷۸) سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان استفاده می کنند.

تایپولوژی مایلز و اسنو استراتژی کسب و کار چیست

تایپولوژی مایلز و اسلو و استراتژی تطبیقی

رویکرد تهاجمی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

رویکرد تدافعی

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را با رویکرد استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

رویکرد تحلیلگر

سازمان هایی کهتدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

رویکرد منفعل

سازمان هایی که تدوین استراتژی مناسب کسب و کار خود را با رویکرد منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت

در این مقاله از دو سر طیف استراتژی ( تدافعی و تهاجمی) استفاده می شود و با استفاده از سیستم امتیاز دهی ترکیبی (اینترولر کر، ۱۹۹۷)، شرکت ها به دو گروه شرکت های تدافعی و تهاجمی تقسیم می شوند.

بر اساس مطالعات محققان حیطه مدیریت استراتژیک، عوامل اثر گذار بر استراتژی شرکت (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۹) را می توان دو دسته کلی به صورت زیر تقسیم نمود: عوامل درونی و عوامل بیرونی

عوامل درونی

عوامل درونی، تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان می باشند. یعنی مدیریت سازمان می تواند از طريق تصمیم گیری های خود، آنها را تغییر داده و کنترل کند. طبق نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، دو عامل درونی کلی (شامل: چرخه عمر سازمانی (بلوغ) و انعطاف پذیری شرکت بر استراتژی کسب و کار اثر می گذارند. شرکت های جوان تر (بلوغ کمتر) اغلب سازگارترند و پیچیدگی کمتری دارند، اما تحت محدودیت های قابل توجه منابع سازمان عمل می کنند به گونه ای که آنها برای حضور در بازار، به دست آوردن مشروعیت از ذینفعان و تضمین جای پا در بازار مبارزه می کنند (چارپلو ۱۹۸۹).

چنین شرکت هایی اغلب بدهی قابل توجهی را انباشته می کند و با ارائه طیف نسبتا محدودی از کالاها و خدمات، کاهش قیمت محصولات و کیفیت برتر از رقبا سعی می کنند تا مشتریان بیشتری را جذب و بهبودهایی را در آمار فروش و سود کوتاه مدت ایجاد و از پرداخت تعهدات بدهی اطمینان حاصل کنند.

از سوی دیگر، شرکت های بالغ تر جریان پاپای منابع را از طریق وضعیت پایدار بازار و مشروعیت تثبیت شده بدست آورده اند. این امر فرصتی را برای ایجاد قابلیت های اضافی ضروری، جهت پشتیبانی از تلاش های نوآورانه فراهم می کند. با این حال، آنها با رکود سازمانی و تردیدهای نوآوری مبارزه می کنند (سیرمون و همکاران، ۲۰۱۱).

بنابراین، شرکت های جوان تر (در معرض محدودیت های قابل توجه منابع و مشروعیت) و شرکت های بالغ (در پی مزیت و منافع پایدار و توانایی ادامه نوآوری) به انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار روی می آورند. انعطاف پذیری مالی واحد تجاری را قادر می سازد تا از فرصت های غیر منتظره سرمایه گذاری به خوبی بهره گیرد و در دورانی که جریان های نقدی حاصل از عملیات، به عنوان مثال به دلیل کاهش غیرمنتظره در تقاضا در سطح پایین و احتمالا منفی قرار دارد به حیات خود ادامه دهد. یک شرکت می تواند برای جایگزین سازی دارایی ها و منابع دیگر در حوزه های متنوع و مهم با توجه به شرایط ویژه از انعطاف پذیری استفاده کند (نووس و همکاران ۲۰۰۸).

به این ترتیب انعطاف پذیری قابلیتی مفید به منظور پاسخ به نوسانات بازار به شیوه ای سریع تر و موثرتر فراهم می کند و طیف گزینه ها را با توجه به استراتژی ها (تدوین استراتژی مناسب کسب و کار) و عملیات افزایش می دهد. بنابراین انعطاف پذیری، شرکت را به تغییر ساختار، سرمایه گذاری در پروژه های مخاطره آمیز، کشف فرصت ها و قابلیت های اضافی بازار بدون ترس از موانع عملیات های کنونی، تهدید قابلیت های موجود با ایجاد (تنش های داخلی) قادر می سازد.

عوامل بیرونی

سازمان ها و کسب و کارها در محیط خارجی گسترده ای (شامل عواملی که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند اما تحت کنترل نیستند) فعالیت می کنند. از جمله عوامل بیرونی (برخاسته از گروه ها با ذینفعانی که به طور مستقیم با سازمان ارتباط دارند) که بر سازمان تاثیر می گذارند و بعنوان نمونه می توان به رقابت صنعت و نوسانات بازار اشاره نمود. رقابت صنعت به معنای انتخاب های بسیاری برای مشتریان که توسط تعداد زیادی از شرکت ها ارائه می شود، می باشد (کوهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰) شرکت های جوان تر (کمتر بالغ) برای موقعیت بازار و مشروعیت مبارزه می کنند و پذیرش در صنایعی یا رقابت بیشتر دشوارتر می باشد.

بنابراین با توجه به فشارهای رقابتی به تدوین استراتژی مناسب کسب و کار نیاز مبرم دارند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کرده و آن را حفظ نمایند. اما شرکت های بالغ در صنایع رقابتی بالا با یاد نو آوری های خود را برای دفع تهدیدات رقابتی حفظ کنند. شرکت های بالغ معمولا به دليل تصدیشان با تهدیدهای بیشتری مواجه هستند (چندی و تلیز ۲۰۰۰) و ناچار به ایجاد موانع ورود قوی، همچون ظهور تهدیدات رقابتی در اطرافشان می باشند (هان و همکاران ۲۰۰۱).

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقایسه شرکتها در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار

در صنایع کمتر رقابتی شرکت های کمتری وجود دارند که در مبارزه برای منابع کمیاب بازار باشند. این امر در بدست آوردن جای پا در بازار که شرکت های کمتر بالغ به دنبال آن هستند را در بازار آسان تر می کند. بنابراین در شرایط رقابتی محدودیت ها و موانع برای شرکت های جوان و بالغ شدید تر است؛ در نتیجه انتخاب و تدوین استراتژی مناسب کسب و کار جهت دفع این موانع و محدودیت ها ضروری تر به نظر می رسد. نوسانات بازار شامل مشتریانی می باشد که دارای اولویت ها و تقاضاهای پویا می باشند (جاورسکی و کوهلی، ۱۹۹۳).  چنین موقعیتی برنامه ریزی موثر و تضمین جریان پایدار منابع را دشوار می سازد. علاوه بر این، دستیابی به مشروعیت در محیط های پرنوسان دشوارتر است به طوری که مشتری (که نیاز دارد و تمایل به خرید دارد) ظاهر شده و سريعا ناپدید می شود، در این صورت، مشتریان نسبت به پیشنهاداتی که ممکن است به آنها اعتماد نکنند یا آنها را معتبر ندانند و ریسک گریز باشند ( پلامبک ۲۰۱۲).

از نظر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار ، شرکت های جوانتر تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت با کالا پیدا کرده و آن را حفظ نماید. نوسانات بالای بازار، محدودیت منابع، تعهدات مربوط به بدهی ها و نگرانی های مربوط به مشروعیت را که شرکت های جوان تر با آن مواجه می شوند را تشدید می کند (آگاروال و آدرج ۲۰۰۱).

از طرف دیگر تحت نوسانات بالای بازار شرکت های بالغ ممکن است با مشکلات نو آوری ناشی از رکود و فشار رقابتی مواجه شوند. در چنین موقعیت هایی تقاضاهای پویای مشتری به ارائه محصولات نوآورانه (هاورز و همکاران ۲۰۰۷)، فشار بیشتری به شرکت های بالغ وارد ساخته به گونه ای که آنها را به گزینش در تدوین استراتژی مناسب کسب و کار وامی دارد. بنابر این، در مواجه با نوسانات بالای بازار، شرکت ها تمایل دارند تا جایی که لازم است جابجا شده و فعالیت کنند، به طوری که استراتژی کسب و کار انتخابی، آنها را به برآوردن بهتر نیازهای فعلی و سرمایه گذاری در شایستگی های موجود، قادر سازد. به این ترتیب انتظار می رود بلوغ و انعطاف پذیری شرکت، تدوین استراتژی مناسب کسب و کار را به طور متفاوت در زمینه های متعدد صنعت، تحت تاثیر قرار دهند (میزیک و جاکوبسن ۱۲۰۰۳ ووس و همکاران ۲۰۰۸)

بازار و تحولات آن مهم ترین چالش پیش روی سازمان ها به شمار می روند و دو عامل بسیار مهم (یعنی مشتریان و رقبا) در این محیط قرار می گیرند. مشتریان به دلیل تغير مداوم سلیقه و تقاضایشان و رقبا به دلیل تاثیرات غیر قابل اتکا بر سهم شرکت از تقاضای بازار، عوامل چالش برانگیزی برای سازمان می باشند. اولین اقدام موثر در چنین بازاری، شناخت ویژگی های آن می باشد.

بعد از شناخت و بررسی های لازم، نوبت به تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت سازمان خود، می رسد که با این تحلیل ها می توان اهداف و استراتژی های مناسبی جهت بهبود کار کرد و اثربخشی عملیات سازمان را به کار برد. نظریه قابلیت های پویا (تیس و همکارانش، ۱۹۹۷)، انتظاراتی در خصوص چگونگی تاثیر تدوین استراتژی مناسب کسب و کار بر دو بعد مهم عملکرد مالی (ریسک و بازده)، را شکل می دهد، با توجه به این نظریه تاثیر استراتژیها بر عملکرد مالی سازمان با توجه به رویکرد مدیریت مالی و از طریق دو معیار (ریسک و بازده مورد بررسی قرار می گیرد. چرا که ریسک، پایداری مالی برنامه ریزی شده ناشی از فعالیت واحد مدیریت استراتژیک شرکت را شامل می شود (چاکراوارتی و گروال، ۲۰۱۱)، در حالیکه بازده، اندازه سودها را نشان می دهد ( سرینواسن و هانسن، ۲۰۰۹). در نهایت این موارد در کنار یکدیگر، میتوانند سلامت مالی کلی سازمان را نشان می دهند.

برای آشنایی بیشتر با موضوع تدوین استراتژی مناسب کسب و کار میتوانید به اصل مقاله مراجعه نمایید و مطالب مرتبط را در شریف استراتژی و سایت های خارجی دنبال کنید که در آخر نیز چند لینک برای شما به اشتراک گذاشته شده است. همچنین جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، لطفا نظرات خود را در آخر این مطلب درج نمایید.

برگرفته از مقاله استراتژی های کسب و کار و عملکرد مالی

 

۶ Steps to Create an Effective Business Strategy

How to Develop Your Business Strategy

Creating a Successful Strategic Plan

 

عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن

تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده در یک سازمان باید با یک نگاه باز و با طمانینه انجام داد، اگر عملکرد استراتژی های تدوین شده در افزایش سود، نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم و استراتژی فروش آن را بخوبی درک کنیم (شکل ۱.۲). این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد استراتژی های تدوین شده ضعیف هستند.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

درموردکاوی زیر، عملکرد استراتژی های تدوین شده شرکت یو پی اس (UPS) را با عملکرد شرکت فدکس(FedEx) مقایسه می کند. با تفکیک بازده کلی دارایی ها می توانیم علل عملکرد بهتر شرکت یو پی اس را نشان بدهیم. سپس اگر داده های مالی را داده های کیفی در مورد استراتژی کسب و کار یو پی اس، استراتژی عملیات آن، استراتژی محصول آن، موضوعات سازمانی که با آن مواجه است و شرایط جهانی لجستیک و بازار تحویل سریع ترکیب کنیم می توانیم علل عملکرد بهتر آن نسبت به فدکس را تشخیص بدهیم.

 

موردکاوی تشخیص عملکرد: یو پی اس در برابر فدکس

بین سال های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱، بازده سرمایه سرویس پستی متحد (UPS)، شرکت برتر تحویل بسته در دنیا نسبت به نزدیک ترین رقیب خود (شرکت فدکس)، دو برابر بود. تحلیل مالی چه اطلاعاتی را می تواند در زمینه علل این عملکرد متفاوت نشان بدهد؟

تفکیک بازده سرمایه به کارگرفته شده شرکت ها در حاشیه فروش و گردش سرمایه نشان می دهد که تفاوت در ROCE را می توان تقریباً به تفاوت در بازده فروش نسبت داد – بهره وری دارایی (که با گردش سرمایه نشان داده می شود) برای دو شرکت تقریباً مشابه است. تفکیک گردش سرمایه، نشان دهنده عدم تفاوت معنادار بین بهره وری دو شرکت است که دارایی های مستقل با آن مدیریت می شوند. شکل زیر را مشاهده کنید.

تشخیص عملکرد استراتژی چگونه انجام میشود

با اين وجود، تفکیک ROS نشان دهنده تفاوت های زیاد در ساختار هزینه دو شرکت است: یو پی اس بیشتر مبتنی بر کارگر است و نسبت هزینه کارکنان به فروش آن بالا است. فدکس هزینه های بسیار بالاتری به لحاظ سوخت، نگهداری، استهلاک و “سایر هزینه ها” دارد.

این تفاوت هزینه ها نشان دهنده تفاوت در ترکیب کسب و کار دو شرکت است. یو پی اس بیشتر در حمل و نقل زمینی فعال است (یو پی اس دارای ۱۰۰ هزار وسیله نقلیه و  فدکس دارای ۵۰ هزار وسیله نقلیه است) که به نظر می رسد بیشتر به کارکنان وابسته است. فدکس بیشتر به حمل و نقل هوایی می پردازد (یو پی اس دارای ۵۲۷ هواپیما و فدکس دارای ۶۸۸ هواپیما است). سود بخش تحویل سریع فدکس، بسیار کمتر از بخش تحویل زمینی آن بود. با اين وجود، به نظر نمی رسد که تفاوت در ترکیب کسب و کار، تفاوت گسترده در مورد سوخت، نگهداری و سایر هزینه ها را بین فدکس و یو پی اس تبیین کند. گمان می رود که یو پی اس دارای کارایی عملیاتی بهتری باشد.

در واقع از شکل فوق میتوان تحلیل دلیل بازده سرمایه به کارگرفته شده (ROCE) بالاتر یو پی اس (U) نسبت به فدکس (F) انجام داد و تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده را با استفاده از اطلاعات و نسبت های مالی انجام داد.

 

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت را که ضعیف بوده است را مشخص کنیم، آنگاه میتوانیم ادعا کنیم که مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.

نقش تحلیل مالی در عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد. برای مثال، در مورد شرکت یو پی اس (موردکاوی استراتژي ۲.۲ را مشاهده کنید)، تحلیل مالی به مزایای کارایی اشاره دارد که ناشی از جایگاه این شرکت به عنوان بزرگ ترین شرکت تحویل بسته در آمریکا و داشتن یک سیستم یکپارچه جمع آوری و تحویل است که کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. عملکرد برتر کسب و کار بین المللی یو پی اس به توانایی آن برای ورود موفق به بازارهای خارجی و ترکیب عملیات خارج از کشور در سیستم جهانی آن اشاره دارد.

با اين وجود، تحلیل گذشته فقط ما را تا اینجا می رساند. دنیای کسب و کار به طور مستمر تغییر می کند و نقش استراتژی، کمک به بنگاه برای انطباق با تغییر است. مشکل، توجه به آینده و شناسایی عواملی است که عملکرد را تهدید می کنند یا فرصت های جدیدی برای سودآوری ایجاد می کنند. تحلیل مالی ما در ارائه پیشنهادات استراتژی به یو پی اس می تواند برخی از دلایلی را به ما گوشزد کند که چرا این شرکت تا کنون کارنامه خوبی در عملکرد استراتژی های تدوین شده داشته است اما نکته کلیدی برای حفظ عملکرد یو پی اس، درک نحوه تغییر محیط صنعت آن به لحاظ الزامات مشتری، رقابت، تکنولوژی و هزینه های انرژی و ارزیابی ظرفیت یو پی اس برای انطباق با این شرایط جدید است. هرچند تحلیل مالی به ناچار، گذشته نگر است  اما تحلیل استراتژیک به ما امکان می دهد تا آینده نگر باشیم و برخی از عوامل مهم موثر موفقیت یک بنگاه را در آینده درک کنیم.

 

تعیین اهداف عملکرد استراتژی های تدوین شده

در مقالات قبلی شریف استراتژی اشاره به این موضوع داشتیم که یکی از نقش های مهم برنامه ریزی استراتژیک، افزایش عملکرد شرکت از طریق تعیین اهداف عملکرد و سپس پایش نتایج در برابر اهداف است. برای آنکه اهداف عملکرد موثر باشند باید با اهداف بلندمدت سازگار باشند، با استراتژی مرتبط باشند و با فعالیت ها و مسئولیت های اعضای سازمانی مختلف ارتباط داشته باشد. اهداف شرکت باید قابل اجرا باشد. یکی از مشکلات اصلی دیدگاه ذینفعان، مشکل تفسیر هدف تعقیب منافع تمام ذینفعان است. حتی هدف دقیق ترِ حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند خارج از مجموعه اجرایی، اهمیت کمتری داشته باشد. اهداف گسترده شرکت باید به اهداف خاصی تبدیل شود که برای مدیران پایینی سازمان معنادار باشد.

سیستم های مدیریت عملکرد استراتژی های تدوین شده

نکته کلیدی، تعیین اهداف عملکردی است که با متغیرهای مورد استفاده مدیران مختلف برای اعمال نفوذ همخوانی داشته باشد. بنابراین، تعیین هدف کلی حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند برای مديرعامل منطقی باشد. برای مدیر ارشد عملیاتی و سرپرستان بخش ها، تعیین اهداف مالی خاص تر منطقی است (نظیر حداکثرسازی ROCE در دارایی های موجود و سرمایه گذاری در پروژه هایی که نرخ بازده آن ها از هزینه سرمایه بیشتر باشد).

عملکرد استراتژی های تدوین شده تا حد زیادی وابسته به اعمال نفوذ افکار مدیران در پیاده سازی آنها و نگرش آنها در تصمیمات استراتژیک است و بسیار باید برای همسویی نگرش سازمان و کارکنان برای اجرای درست این استراتژیها دقت نظر داشت.

اهداف عملیاتی خاص تر برای مدیران وظیفه ای، بخشی و واحدی ارجحیت دارد. بنابراین در یک شرکت خرده فروشی، مدیران فروشگاه می توانند با توجه به فروش در هر فوت مربع و حاشیه سود، اهداف را تعیین کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران انبار به سطوح اهداف گردش موجودی دست پیدا کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران خرید، هزینه کالاهای خریداری شده را به عنوان درصدی از درآمد فروش کاهش بدهند. ممکن است لازم باشد که مدیر ارشد مالی، میانگین هزینه سرمایه را به حداقل برساند و توازن نقدی را کاهش بدهد.

می توان از همان رویه ای که برای تفکیک بازده سرمایه برای ارزیابی عملکرد گذشته استفاده کردیم برای تعیین اهدف عملکرد متناسب با سطوح و واحدهای مختلف درون سازمان استفاده کنیم. شکل ۳ از همان تفکیک عوامل بازده سرمایه در شکل ۱استفاده می کند. تفاوت در اینجا است که شکل ۳ مبنایی برای شناسایی نسبت های مالی و عملیاتی مناسب برای مدیران در سطوح مختلف و واحدهای مختلف شرکت ارائه می کند.

جهت آشنایی بیشتر با موضوع تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده میتوانید به سایت های معتبر خارجی مراجعه نمایید که در پایان این درسنامه لینک تعدادی از آنها به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین برای ارتقاء سطح کیفی مقالات سایت شریف استراتژی، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته رابرت گرنت

Strategy Formulation and Performance

Strategic Performance Management

Performance management can be defined as a strategic approach

Organizational Diagnosis, Design and Business Strategy

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست ؟ تحلیل منابع با مدل VRIO

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی به بررسی منابع داخلی سازمان نگاهی ویژه ای دارد، زیرا تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت ها و تهدیدها، به تنها نمی توانند موجب برتری و مزیت رقابتی شرکت ها شوند. واحدهای مدیریت استراتژیک یک سازمان باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند و همواره رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشند؛ یعنی زمانیکه نقاط قوت و ضعفی که احتمالا تعیین می کنند باید از خود بپرسند که آیا شرکت قادر خواهد بود از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند، به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می پردازد.

منابع سازمانی چیست و شامل چه مواردی میشود؟

یک منبع، نوعی دارایی، شایستگی، فرایند، مهارت یا دانش کنترل شده به وسیله شرکت است. برای اینکه رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشید باید بدانید که یک منبع اگر برای شرکت مزیت رقابتی به همراه داشته باشد، یک قدرت است، این منبع چیزی است که شرکت را قادر می سازد تا بهتر از رقبای موجود بالقوه در بازار رفتار کند. یک منبع یک نقطه ضعف است،چنانچه باعث شود که شرکت ضعیف تر عمل کند یا این که ظرفیت انجام کارهایی که رقبا توانایی انجامش را دارند، از دست بدهد. بارنی در چارچوب VRIO در زمینه تجزیه و تحلیل سازمانی، چهار سؤال برای ارزیابی هر یک از منابع کلیدی شرکت پیشنهاد می کند.

ارزش (Value): آیا منابع موجود برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می کند؟

کمیابی (Rare): آیا رقبای دیگر آن منابع را دارا هستند؟

قابلیت تقلید (Costly to Imitate): آیا تقلید برای دیگران پرهزینه است؟

سازمان (Organized to Capture Value): آیا شرکت برای بهره گیری از منابع، سازمان یافته است؟

اگر برای یک منبع معین جواب این سؤالات «بله» بود، آن منبع یک نقطه قوت بوده و در واقع شایستگی متمایز برای شرکت محسوب می شد. اهمیت این منابع را برای اثبات این که آیا آنها عوامل استراتژیک برای شرکت هستند یا خیر، میتوانید ارزیابی کنید منظورمان همان نقاط ضعف و قوتی که به تعیین وضعیت آتی شرکت کمک می کند.

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی با توجه این مهم می تواند به وسیله مقایسه معیارهای این منابع از طریق سنجش پارامترهای زیر حاصل شود: عملکرد گذشته شرکت، رقبای اصلی شرکت، صنعت به عنوان یک کل، به میزانی که یک منبع (مانند وضعیت مالی شرکت) به طور قابل ملاحظه ای با گذشته شرکت، رقبای اصلی آن و یا با متوسط صنعت متفاوت باشد، احتمالا آن منبع یک عامل استراتژیک بوده و باید در تصمیمات استراتژیک لحاظشود.

استفاده از منابع برای کسب مزیت رقابتی

بسیاری از استراتژیست های جهان که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی دارند، با بیان این که مزیت رقابتی پایدار یک شرکت عمدتا توسط منابع آن تعیین میشود، روشی پنج مرحله ای و مبتنی بر منابع را جهت تجزیه و تحلیل استراتژی پیشنهاد می کنند:

  • منابع شرکت را شناسایی و آنها را بر اساس قوت و ضعف سازمان، آنها را طبقه بندی کنید.
  • نقاط ضعف و قوت شرکت را با قابلیت های ویژه ترکیب کنید. قابلیت های شرکت ( که اغلب شایستگی های اصلی نامیده می شود) چیزهایی هستند که به واسطه آن، شرکت می تواند به طور فزاینده ای بهتر عمل کند. زمانی که این قابلیت ویژه بیش تر از سایر رقبا است، شایستگی های متمایز نیز نامیده می شود.
  • سود بالقوه این منابع و قابلیت ها را از حیث پتانسیل آنها در ایجاد مزیت رقابتی پایدار و از حیث توانایی بهره برداری از سودهای ناشی از استفاده از این منابع اندازه بگیرید.
  • همیشه آن استراتژی ای را انتخاب کنید که به بهترین نحو بتواند با توجه به فرصتهای خارجی، بتواند از منابع و قابلیت های شرکت استفاده کند.
  • شکاف موجود در منابع را شناسایی کنید و برای رفع نقاط ضعف سرمایه گذاری کنید.

همان طور که در گام ۲ مشخص شد، زمانی که منابع یک سازمان با هم ترکیب شد، با هم میتوانند یک سری از قابلیت ها را برای شرکت شکل دهند، در مثال اخیر، ساوثوست ایرلاینز (Southwest Airlines) دو قابلیت قابل شناسایی است: هزینه پایین به ازای مایل به مسافر و قابلیت توانمندسازی نیروها برای تأمین آسایش پرواز و پرواز به موقع و سر وقت برای حصول اطمینان از انگیزش بالای کارکنان، ساوثوست مقدار قابل ملاحظه ای وقت و پول بابت استخدام و ارتقا خرج کرده است. همچنین سیستم شناسایی کارکنان بالقوه ای که مناسب فرهنگ سازمانی شرکت خواهند بود را تا زمان حفظ شخصیت آنها به کار می گیرد.

بسیاری از شرکتهای بزرگ در جهان با تمسک به رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی توانسته اند برای سازمان های خود مزیت رقابتی پابدار ایجاد کنند که سود مضاعف برای آنها داشته است.

 

تعیین پایداری یک مزیت درون سازمانی چطور انجام میشود؟

توانایی یک شرکت در بهره گیری از منابع و توانایی هایش برای کسب مزیت رقابتی از طریق شایستگی های بارز، به معنای این نیست که می تواند آن مزیت را حفظ کند. دو مشخصه اصلی، پایداری شایستگی های متمایز (distinctive competency) یک شرکت را تعیین می کنند:

دوام و مداوت در طول زماندوام و مداوت در طول زمان

دوام مدت زمانی است که طی آن منابع و توانایی های (شایستگی های محوری) یک شرکت مستهلک می شوند یا کم اثر می گردند. تکنولوژی جدید می تواند موجب کاهش زوال شایستگی محوری یک شرکت شود. مثلا، مهارت های اینتل در بهره گیری از تکنولوژی پایه تولید شده توسط دیگران در تولید و بازار سازی ریز پردازنده های کیفی، یک توانایی اساسی به شمار می رفت تا این که مدیریت فهمید مدت زمان زیادی است که از آن تکنولوژی استفاده کرده است. بدون تکیه به تحقیق و توسعه خود، اینتل به تدریج مزیت خود را به نفع دیگران از دست میداد.

قابلیت تقلید

قابليت تقلید عبارت است از منابع و قابلیت ها (شایستگی های محوری) قابل تکثیر شرکت توسط دیگران. تا زمانی که مزیت یا شایستگی برتر یک شرکت موجب برقراری آن در بازار می شود، رقبا نهایت تلاش خود را می کنند تا بتوانند از روی مهارت ها و قابلیت های آن شرکت تقلید کنند. رقبا اقدامات مختلفی می کنند، از مهندسی معکوس گرفته تا استخدام کارمند شرکت رقیب. اگر یک شایستگی محوری شفاف، قابل انتقال و تکثیر باشد، به راحتی می توان از آن نمونه برداری کرد.

شفافیت

سرعت درک رابطه میان منابع و توانایی های پشتیبان استراتژی یک شرکت موفق توسط دیگر شرکت ها، شفافیت نامیده می شود. مثلا، ژیلت همیشه به دنبال حفظ موقعیت برتر شود در بازار تیغ بوده است و این مهم را از طریق توجه به اهر تحقیق و توسعه میسر ساخته است. رقیب هرگز نمی توانست بفهمد که مدل سنسور یا مچ تری (mach3) خیلی راحت با جدا کردن یک بخش ساخته شده است. کپی از طرح سنسور از پلت بسیار مشکل بود، زیرا تولید آن نیازمند در اختیار داشتن تجهیزات بسیارگران قیمت و پیچیده بود.

قابلیت انتقال

قابلیت انتقال توانایی رقبا در جمع آوری منابع و توانایی های لازم برای مقابله با چالش رقابت، قابلیت انتقال نامیده می شود. مثلا برای یک کشاورز فنلاندی، تهیه منابع زمین و آب و هوای مناسب برای تولید سیب در مقایسه با یک نوار بتنی بسیار دشوار است.

قابلیت تکثیر

قابلیت تکثیر توانایی رقبا در بهره گیری از منابع و توانایی های تکثیر شوندگی برای تقلید از شرکت موفق، قابلیت تکثیر نامیده می شود. مثلا اگر تلاش کرده اند تا از مدیریت موفق شرکت پراكتر اند گمبل تقلید کنند و برای این کار مدیران شرکت پراکتراند گمبل را استخدام کرده اند. باز هم نتوانستند موفقیت این شرکت را تکرار کنند. رقبا نتوانستند ساز و کارهای پنهان شرکت پراكتر اند گمبل را کشف کنند، ضمن این که نتوانند بفهمند که سبک مدیریت شرکت مزبور با فرهنگ شرکت آنها تعارض دارد. مثالی دیگر در این زمینه سیستم پیشرفته بین بندری وال – مارت می باشد که با ایجاد توانایی کاهش هزینه های حمل و باربری، یک مزیت هزینه ای ارزشمند شرکت فراهم آورد. وال – مارت منابع مشابهی در زمینه فضای خرده فروشی، مهارتهای کارکنان و تجهیزات با زنجیره های حراجی در اختیار دارد که قابلیت منحصر به فردی به شرکت می داد که بتواند منابعش را برای حداکثر کردن بهره وری مدیریت کند و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی را به درستی در سازمان خود جاری و ساری نماید.
در صورتی که قابلیت یا شایستگی اصلی شرکتی ناشی از دانشی آشکار (explicit knowledge) باشد، یادگیری و تقلید از آن نسبتا ساده و راحت می باشد، زیرا دانشی است که به راحتی می توان آن را مورد شناسایی و بهره برداری قرار داد، این ارزش، نوعی از دانش است که به واسطه فعالیت های هوشمندی رقابتی قابل شناسایی و انتقال است.

استراتژی و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

در مقابل، دانش ضمنی (Tacit knowledge)، دانشی است که به راحتی قابل انتقال نیست، زیرا به طور عمیقی در تجربه کارکنان با فرهنگ شرکت ریشه دوانیده است. دانش ضمنی بسیار ارزشمندتر از دانش آشکار بوده و در مقایسه با آن، مزیت رقابتی پایدار سهل الوصول تری است، زیرا برای رقبا بسیار سخت است که بتوانند از چنین دانشی تقلید کنند. این دانش ممکن است پیچیده و مرکب از سایر دانش هایی باشد که در یک ترتیب نامشخص حتی مدیریت شرکت به روشنی قادر نباشد تا شایستگی مورد نظر در آن را تبیین کند.
از همین رو، به خاطر این که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی پراکتر اند گمبل دلیلی بود بر رویکرد موفقیت آمیز پراكتراند کمبل به مدیریت برند که به طور زیربنایی متشکل از دانش ضمنی بود. مدیریت ارشد شرکت نیز به خاطر ترس از هدر رفتن و بی نتیجه ماندن تلاش هایش در راه بهبود، نسبت به اعمال تغییرات و تعدیل های کلی در برند بسیار بی میل بود.

پیوستار پایداری منابع (continuum of sustainability) چیست؟

پیوستار پایداری منابع، از منابع یک سازمان و توانایی های آن بر اساس دوام قابلیت کثیر، تشکیل می شود ( یعنی آنها شفاف، قابل انتقال یا قابل تکثیر نیستند) و این پیوستار در نمودار شکل زیر نشان داده شده است. در یک انتهای این بردار چرخه کند منابع قرار دارند، زیرا این منابع توسط عواملی چون حقوق مالکیت معنوی، نام تجاری قوی، جغرافیا یا دانش ضمنی حمایت می شوند. این منابع و قابلیت های شایستگی های متمایز هستند، زیرا موجب مزیت رقابتی پایدار شرکت می شوند. مدل سنسور شرکت ژیلت، نمونه خوبی است برای محصولی که با بهره گیری از این منابع ساخته شده است.

انتهای دیگر بردار، چرخه تند منابع را شامل می شود که به سرعت مورد تقلید و تکثیر قرار می گیرند، زیرا آنها بر تکنولوژی یا مفهومی استوارند که به آسانی قابل تکثیر است؛ مانند واکمن سونی. تا وقتی که شرکت دارای منابع با چرخه تند است، اولین کاری که شرکت برای موفقیت در رقابت باید انجام بدهد، این است که سرعت انتقال محصول را از آزمایشگاه به بازار افزایش دهد. در غیر این صورت، هیچ مزیت رقابتی پایدار واقعی ای نسبت به بقیه نخواهد داشت.

خطوط هوایی ساوثوست با کاهش هزینه های خود، شهرت کسب کرده است، اینشرکت به خاطر پرواز های ایمن و به موقعش وهمچنین برای نیروی کار متعهد و دلسوزش، توانسته است به اتکای چرخه کند منابع خود، یک مزیت رقابتی پایدار کسب کند، منابعی که بادوامند و به راحتی نمی توان آنها را تکثیر کرد؛ زيرا شفاف، قابل انتقال و تکثیر نیستند.

برای درک عمیق موضوع رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی میتوانید به مراجع معتبر خارجی مراجعه کنید که در آخر این مقاله لینک چند سایت معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است؛ لطفا پس از خواندن این مقاله نظرات خود را در سایت شریف استراتژی درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

All you need to know about a Resource-Based View

The Resource-Base View of Organization and Innovation

Using the VRIO Framework to Create Sustained Competitive Advantage

‫استراتژی‬ ‫طرح‬ ‫و‬ ‫تحلیل‬ ‫و‬ ‫تجزیه‬ ‫آمازون‬

استراتژی های شرکت آمازون برای موفقیت چه بوده است ؟

استراتژی های موفق شرکت آمازون

به جرات میتوان گفت که اکثر استراتژی های شرکت آمازون موفقیت آمیز بوده است و بسیاری از استراتژیهای موفق را میتوان با استراتژی های شرکت آمازون مقایسه کرد، بویژه اگر حوزه کسب و کار در فضای آنلاین شکل گرفته است. در این نوشته قصد داریم به بیان تعدادی از استراتژی های شرکت آمازون که باعث موفقیت آن بوده است را مرور کنیم.

حذف کیوسک‌های فروش پاپ‌آپ | استراتژی شرکت آمازون

چندی پیش گزارشی توسط وال استریت ژورنال منتشر شده است که بر اساس آن آمازون تمام کیوسک‌های فروش پاپ‌آپ خود را غیرفعال می‌کند، زیرا این کار، استراتژی های شرکت آمازون را در افزایش انواع فروشگاه‌های فیزیکی تغییر می‌دهد. بنا بر این گزارش انتظار می‌رود تمام ۸۷ فروشگاه خرده فروشی این شرکت تا ۲۹ آوریل بسته شوند.

فروشگاه‌های پاپ آپ آمازون از سال ۲۰۱۴ فعالیت خود را آغاز کرده‌اند و معمولا در داخل فروشگاه‌ها به عنوان کیوسک‌های کوچک فروش قرار گرفته‌اند. در این فروشگاه دستگاه‌هایی مانند Echos، Kindles و تبلت به فروش می‌رسند. این کیوسک‌های فروش در مکان‌های دیگری مانند فروشگاه‌های مواد غذایی نیز به کار مشغول بودند. اما اکنون به یک باره ما شاهد توقف ناگهانی این نوع خرده فروشی هستیم. این مسئله نشان می‌دهد که استراتژی شرکت آمازون چقدر باع شده تا حوزه خرده فروشی خود را در جهت گسترش فروشگاه‌های بزرگتر فیزیکی و ارائه محصولات تغییر دهد.

یکی از سخنگویان آمازون در مصاحبه‌ای گفت: «پس از بازبینی مسیر فروشمان، تصمیم گرفتیم که برنامه کیوسک پاپ آپ را متوقف کنیم و در عوض برنامه فروش کتاب آمازون و فروشگاه آمازون ۴ ستاره را افزایش دهیم. تجربه نشان داده است که در این برنامه‌ها مشتری حق انتخاب گسترده‌تری دارد.» این شرکت می‌گوید قصد دارد در سال جاری به جای این کیوسک‌ها قسمتی را به فروشگاه‌ها اضافه کند که در آن انواع مختلفی از محصولات مانند اسباب بازی، کالا‌های خانگی و آشپزخانه و الکترونیکی به فروش برسد.

هفته گذشته خبر‌هایی به دست ما رسید که بر طبق آن هم اکنون آمازون علاوه بر کتابفروشی‌ها و فروشگاه‌های ۴ ستاره خود برای باز کردن فروشگاه زنجیره‌ای مواد غذایی جداگانه از Whole Foods در حال برنامه ریزی است. بر اساس این خبر‌ها ما به این نتیجه می‌رسیم که آمازون در حال بهبود هر چه بیشتر استراتژی فروش فیزیکی شرکت آمازون است و ما باید شاهد پیشرفت بسیار خوب آن باشیم.

منبع: باشگاه خبرنگاران جوان | شرکت آمازون استراتژی فروش خود را تغییر می‌دهد

 

جف بزوس در خبری جدید، استراتژی های شرکت آمازون را در سه گزینه خلاصه کرد

در این خبر که به تازگی منتشر شده است، جف بزوس، مدیر عامل بزرگترین Marketplace جهان، عامل موفقیت خود را در سه گزینه خلاصه کرد که دانستن برای هر دانشجوی رشته مدیریت استراتژیک خالی از لطف نیست.

۱-استانداردها اکتسابی هستند. بزوس معتقد است رسیدن به استانداردهای بالا اکتسابی هستند نه ذاتی. او می گوید: یک فرد جدید را وارد یک تیم قوی کنید. او سریعا خود را با استعدادهای بالای تیم منطبق خواهد کرد.

۲- اهداف واضح و واقع گرایانه تعیین کنید. اگر می خواهید در زمینه خاصی استانداردهای خود را ارتقا دهید، در ابتدا باید آن زمینه را بررسی کرده سپس اهداف واقع‌بینانه ای با توجه به مقدار کار یا زمانی که لازم است تا به آن سطح از کیفیت برسید، تعیین کنید.

۳- با مشتریان خود در ارتباط نزدیک باشید. زمانی که شما خدمت یا محصولی را به مشتری می فروشید، باید به یاد داشته باشید که هرگز ارتباط خود را با او قطع نخواهید کرد صرف نظر از اینکه چقدر در بیزینس خود موفق هستید. بزوس می گوید او هنوز ایمیل هایی که مردم به آدرس ایمیل عمومی او می فرستند را می خواند و این راهی است برای اینکه بداند بر مشتریان آمازون چه می گذرد. او می گوید تمرکز بر اینکه مشتریان چه می گویند بسیار مهم تر از تمرکز بر عملکرد رقبا است و این جزو مهمترین استراتژی های شرکت آمازون است.

منبع خبر : سایت خبری شعار سال

 

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

استراتژی های شرکت آمازون در فضای ابری یا رایانش ابری چه بوده است؟

استراتژی های شرکت آمازون در بسیاری از حوزه های فضای آنلاین زبان زد خاص و عام بوده است که میتوان به عنوان نمونه به استراتژی شرکت آمازون در حوزه رایانش ابری اشاره کرد و در آخر این نوشته قصد داریم تا با ۵ استراتژی اصلی که باعث شده تا استراتژی های شرکت آمازون، برتری خود را در فضای رقابتی رایانش ابری حفظ کند، آشنا شویم:

بهترین تبلیغ آن است که اولین مصرف‌ کننده محصول‌تان باشید

اگر شما در حال تلاش برای ایجاد یک صنعت جدید هستید، در صورتی که در استفاده از آن پیشگام باشید، واقعا به نتیجه گرفتن از تلاش‌تان نزدیک می‌شوید. اگر خودتان در بهره‌گیری از محصول‌تان موفق باشید، شما پیشگام هستید و شانس خوبی دارید که فرصت‌ها و تهدیدات جدیدی برای همه افراد ایجاد کنید. وقتی شما می‌توانید برای مجموعه‌ای جدید از مشکلات راه حلی بیابید، آن‌گاه قادر خواهید بود که با بهره‌گیری از آن‌ها کسب و کار اصلی خود را ادامه دهید.

اگر بتوانید به خوبی از عهده این کار بربیایید، همانطور که آمازون هنگام ساخت و تعمیر سیستم‌های خود برای راه‌اندازی تجارت الکترونیک موفق شد، می‌توانید به فروش راه حل خود به شرکت‌های دیگر هم فکر کنید.

شاید بپرسید که چطور این اتفاق افتاد؟ از آنجایی که Amazon.com در سال ۱۹۹۴ راه‌اندازی شد، نیاز به راهی برای گرفتن سفارش مشتری داشت. جف بار (Jeff Barr)، مبلغ ارشد AWS در مصاحبه‌ای در ۳۰ جولای (۸ مرداد)، در این باره توضیح داد که در طول سال‌های پس از استفاده موفقیت‌آمیز از سرویس وب، شرکت‌های زیادی به آمازون آمدند تا بپرسند چگونه می‌توانند از سیستم‌های بک آفیس آمازون (سرویس‌های پشت صحنه سازمانی) در تجارت آنلاین خود استفاده کنند. در آن زمان، آمازون معتقد بود که این برتری به خاطر زیرساخت‌های عظیم فناوری و پایگاه‌های داده به دست آمده است.

 

از مدیران توانمند اجرایی بهره بگیرید

همانطور که در ۱۹۹۷ در کتاب «رهبران فناوری» بحث شده است، توانایی شرکت در استخدام و ایجاد انگیزه برای رهبران کارآفرینی، مزیت بزرگی را نسبت به رقبائی که نمی‌توانند چنین کنند، برای آنان به ارمغان می‌آورد. اگر همه تصمیمات، فقط توسط مدیر عامل تعیین شود، زمان زیادی برای تصمیم‌گیری صرف خواهد شد و احتمالش زیاد است که آن مدیرعامل در تصمیماتش مرتکب خطاهای فردی زیادی شود.

اکنون وب سرویس آمازون یک کسب‌و‌کار چند میلیارد دلاری است که جف بزوس، مدیر عامل آمازون، بدون کمک نمی‌تواند از عهده اداره آن بربیاید. بنابراین، برای هر یک از خدمات وب سرویس یک مدیر اجرایی استخدام می‌کند. بار می‌گوید:

در تیم توسعه ما صدها نفر از مدیران اجرایی استخدام می‌شوند. هر یک از آنها سرنوشت بخش تحت سرپرستی خود را رقم می‌زنند. ما فرصت‌ها را به آن‌ها نشان می‌دهیم و آن‌ها، فرصت‌ها را بررسی‌ می‌کنند و کسب‌و‌کار خود را بر اساس آن ایجاد می‌کنند.

 

درخواست مشتریان را جدی بگیرید و به سرعت به آنها پاسخ دهید

آیا بهتر نیست به صدای خواسته‌های مشتریان گوش دهیم و راه حل‌های سریع برای آنان در نظر بگیریم و منتظر بازخورد آن‌ها برای تولیدات جدید باشیم تا اینکه برای تولید محصولات جدید در آزمایشگاه‌هایمان به رؤیا‌پردازی بپردازیم. آمازون ویژگی‌هایی در این خصوص دارد که به نظر می‌رسد، در دنیای کسب و کار اهمیت زیادی داشته باشند. همانطور که بار توضیح می‌دهد:

ما چیزی را عرضه می‌کنیم و بر اساس بازخورد مشتریان به تولید دوباره آن فکر می‌کنیم.

آیا مشتریان، وب سرویس های آمازون را همان طور می‌بینند که آمازون می‌بیند؟ یکی از مشتریان می‌گوید که وب سرویس آمازون را انتخاب روشنی برای کسب و کارش درنظر گرفته است. در روز ۳۱ جولای، آل اسمیت، مأمور ارشد فناوری iCIMs، یک شرکت نرم‌افزاری استخدام، که با وب سرویس آمازون و مایکروسافت Azure کار می‌کند، گفت: وب سرویس های آمازون بهتر، سریع‌تر و انعطاف‌پذیرتر است. استراتژی Direct-to-market آمازون جزو یکی از مهمترین استراتژی های شرکت آمازون است و دسترسی به رهبران و نقشه راه آن را آسان‌تر می‌سازد، آمازون هم‌چنین محصولات جدید را سریع‌تر معرفی می‌کند.

بزوس می‌گوید: مشتریان ما، به طرز لذت‌بخشی ناراضی هستند، آنها همیشه چیزی بیشتر می‌خواهند.

حتی الامکان قیمت ها را در پایی سطح ممکن قرار دهید

اگر بتوانید مشتریان را متقاعد کنید که سعی شما این است تا پول آن‌ها را ذخیره کنید، در عین حالیکه به آنان محصولات با کیفیت تحویل می‌دهید، آن‌ها به شما اعتماد خواهند کرد و همچنان وفادار خواهند ماند.

آمازون که از جولای (تیر) ۲۰۱۸ قیمت‌ها را ۶۶ بار کاهش داده است، این ایده را بسیار بیش از دیگران به کار می‌گیرد. آمازون سرویسی دارد به نام Trusted Advisor service که به مشتریان مشاوره می‌دهد که چگونه پول خود را به بهترین شکل و مقرون به صرفه‌ترین حالت خرج کنند. بار می‌گوید:

ما به تاریخچه خرید مشتریان نگاه می‌کنیم و اگر کم یا غیرفعال باشد، راهکارهایی را برای خرید با صرفه به آن‌ها پیشنهاد می‌کنیم. در طول چند سال گذشته، ما ۲.۶ میلیون نوتیفیکیشن از «سرویس مشاور مورد اعتماد» خود ارسال کرده‌ایم که شامل سالانه ۳۵۰ میلیون دلار صرفه‌جویی برای مشتریان است. این خدمات علاوه بر صرفه‌جویی است که از طریق کاهش قیمت‌ها فراهم می‌کنیم.

نتایج را بصورت هفتگی بررسی کنید

استراتژی های شرکت آمازون به صورت دوره ای بازنگری میشود و ازینرو نتایج و اهداف را در نسبت با هم بررسی می‌کند. همانطور که بار توضیح می‌دهد:

ما هزاران معیار را در طول بررسی‌های بازرگانی هفتگی، ارزیابی می‌کنیم. برای اینکه بتوانیم نرخ رشد ۵۰ درصدی کسب‌و‌کارمان را به صورت سالانه حفظ کنیم، نیاز داریم تا مدیران کل به صورت هفتگی دستیابی به اهداف تعیین شده در استراتژی های شرکت آمازون را زیر نظر داشته باشند. اگر آن‌ها هدفی را برآورده نمی‌کنند، مدیر کل باید به مدیر سرویس وب آمازون، اندی جاسی، توضیح دهد که دلیل چیست و چگونه دوباره به مسیر باز خواهد گشت.

درحالیکه مایکروسافت یک رقیب قدرتمند است، مشاهده می‌کنیم که سرویس وب آمازون همچنان دست بالا را دارد.

منبع: ۵ استراتژی شرکت آمازون برای حفظ برتری در حوزه رایانش ابری، how amazon gained control