تعریف دقیق مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی تغییرات استراتژیک چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت تغییر استراتژیک (strategic change management) بپردازیم و تعریف دقیقی از مفهوم تغییر و تغییرات استراتژیک ارائه دهیم. برای ایجاد تغییر درست در سازمان ها و کسب و کارها باید درک درستی از مدیریت تغییر استراتژیک داشته باشیم و نگاهی بلند مدت به مسیر پیش روی خود ترسیم نماییم. فرآیند مدیریت تغییر و مدیریت تغییر استراتژیک زمانی میتواند راهگشاه باشد که برای تمام اهداف تعیین شده، برنامه ریزی شود و نتایج مطلوب به همراه شاخص های عملیاتی مشخص گردد. در ادامه به چگونگی اجرای استراتژی تغییر و روند اجرایی مدیریت استراتژیک تغییر خواهیم پرداخت و در آخر نیز می توانید دیدگاه خود را برای دیگر به مخاطبان به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مدیریت تغییر استراتژیک

محققان حوزه مدیریت و فعالان کسب و کار بر این امر تاکید کرده اند که رقابت با گذشته فرق دارد و عرصه های بسیاری دستخوش تغییر شده است که بسیاری از آنها برای هزاران سال بدون تغییر بوده اند. بشر همواره شاهد تغییرات بوده است، اما تغییر در سالهای اخیر با سرعت و شدتی فوق تصور رخ می دهد و این با هیچ دوره ای از زندگی بشر قابل قیاس نیست.

این تغییر همه موارد ممکن را در بر گرفته است. شکل زندگی مردم در سراسر جهان، رابطه بین گروهها و اجتماع، شکل رابطه سیاسی بین ملتها، فرهنگها و بخش وسیعی از علوم حتى پارادایم های شکل دهنده تفکر بشری که به مدت هزاران سال ثابت بوده اند همه تغییر کرده است و یا در حال تغییر است. این تغییر فراگیر، عرصه کسب و کار و سازمانها را هم در بر گرفته است.

مفهوم امروزی کسب و کار پس از انقلاب صنعتی شکل گرفت و با اینکه در همه سالهای مختلف، شکل ویژه خود را داشته است ولی تا اواخر دهه ۱۹۶۰ در پارادایم واحدی از پیش بینی و برنامه ریزی و اقدام مبتنی بر آن قابل تغییر و تحلیل بود. عواملی در اوایل دهه ۷۰ با اشباع بازارها آغاز شد و همراه با دیگر دگرگون سازها عرصه کسب و کار را در هم نوردید.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تئوری وابستگی به منابع چیست؟

دنیای امروزی کسب و کار، سازمانها را به کلی از دیروز متفاوت کرده است. بازارها به کلی دگرگون شده اند و مشتریان با ملاک های دیگری انتخاب می کنند. رقبا فعالیت های بسیار شدیدی آغاز کرده اند و این موجب ارتقاء استانداردها گشته است. دولتها برای تطابق وضعیت جدید جهانی، قوانین دیگری تصویب کرده اند و در سالهای اخیر با از بین رفتن نظام دو قطبی عرصه سیاست جهانی ارزش های سیاسی ملتها و بالطبع الگوهای اقتصاد بین المللی تغییر کرده اند.

کشورها گروه گروه به سازمان تجارت جهانی (WTO) می پیوندند و مرزها روز به روز کمرنگ تر می شوند. تکنولوژی اطلاعات، ارتباطات را عالم گیر کرده و رویای دهکده جهانی، اینک در مرز واقعیت است و این خود سرچشمه بسیاری دیگر از تغییرات بنیادین خواهد بود.

مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

برای اینکه درک بهتری از تغییر استراتژیک داشته باشیم و موضوع مدیریت تغییر استراتژیک و مدیریت تحول استراتژیکرا به‌درستی به سرانجام برسانیم باید به تعریف درستی از واژه تغییر استراتژیک برسیم. به همین دلیل ابتدا به تعریف تغییر می‌پردازیم و برای این کار از واژه‌ها و اصطلاحات سایر علوم هم استفاده می‌کنیم. علومی که در آن‌ها واژه تغییر، ساخت‌یافته‌تر و کلی‌تر موردبررسی قرارگرفته است مانند تعریف‌هایی که از واژه تغییر در زیست‌شناسی مولکولی استفاده می‌شود و یا اصطلاحات کلیدی در تعریف رشد کودکان و یا تعریف‌هایی که از تغییر در دانش اکولوژی جمعیت و علم مدل‌های تغییر از آن استفاده می‌شود و یا حتی نظریه‌های هرج‌ومرج در جامعه‌شناسی.

تغییر واقعیتی است که افراد، گروه­‌ها و سازمان­‌ها برای بقاء خود باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه نموده و در سرلوحه اقدامات خود قرار دهند. زیرا امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می­‌دهند و سازمان­‌ها ناچارند از وضع موجود به وضع مطلوب حرکت نمایند. برخی اوقات، فرایند تغییر در سازمان­‌ها با مقاومت­‌هایی مواجه می­‌شود که برخی تصور می­‌کنند که این مقاومت­‌ها باید بلافاصله برطرف شوند.

بیشتر بخوانید: نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

در حالی که این مقاومت­‌ها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست، بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای سازمان به دنبال دارد؛ چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان­‌های مثبت می­‌شود که به نوبه خود می­‌تواند گزینه­‌های تغییر را با تحلیل‌هایی که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد، ارتقاء بخشد. اما اگر مقاومت غیرمنطقی و افراطی باشد که برنامه­‌ها و یا حتی بقاء سازمان را دچار مخاطره سازد، باید با استفاده از روش­‌های مختلف نسبت به رفع آنها اقدام نمود.

تغییرات سازمانی وقتی اتفاق می‌افتند که شرکت از حالت کنونی به حالت ایده‌آل خود در آینده تغییر وضعیت می‌دهد. مدیریت تغییرات سازمانی، فرایند برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات در سازمان است. این تغییرات به‌نحوی اجرا می‌شوند که برای سازمان کمترین هزینه و کمترین میزان مقاومت کارکنان را دربر داشته باشد و در عین حال از کارایی حداکثری نیز برخوردار باشد.

تغییر استراتژیک چیست؟

در پاسخ به تغییرات دایمی و سریع بازار و چشم اندازهای جدید در صنعت، بسیاری از اندیشمندان حوزه ی مدیریت نظریه تغییر استراتژیک را مطرح می کنند. در صدر همه آنها پیتر دراکر افسانه ای بود که برای بیان مفهوم ناپیوستگی (Discontinuity) و در هم گسیختگی عصر امروز، واژه ی جدید عصر ناپیوستگی را ابداع نمود.

در مدل دراکر ۴ منبع اصلی ناپیوستگی عبارتند از: جهانی شدن، تکثر فرهنگی، دارایی، دانش و فناوری های جدید. ایده ی اصلی این نظریه این است که برون یابی به آینده با استفاده از مدل های موجود بی تأثیر است. زیرا سرعت بالای تغییرات در شرکت ها باعث می شود که همه مدل ها در کوتاه مدت کارایی خود را از دست بدهند. درعوض، آنچه دراکر پیشنهاد کرد این بود که شرکت ها باید ابتدا محرک های تغییر را کشف کرده و بر اساس اینکه کدام جنبه از آنها به احتمال زیاد در آینده ی شرکت تأثیر گذار خواهد بود، استراتژی خود را تبیین نمایند.

 

نقش قابلیت های پویا در مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

توانایی برخی از بنگاه‌ها (آی بی اِم، جنرال الکتریک، تری ام، شِل و تویوتا) برای انطباق با شرایط جدید در مقابل مقاومت و عدم موفقیت سایر بنگاه‌ها نشان دهنده تفاوت در پایگاه قابلیت شرکت‌های مختلف است. دیوید تیس و همکاران او برای اشاره به “توانایی یک بنگاه برای ادغام، ساخت و پیکربندی مجدد قابلیت‌های داخلی و خارجی به منظور مواجهه با محیط‌های سریعاً در حال تغییر” عبارت قابلیت‌های پویا را معرفی کردند.

اگر قابلیت‌های پویا را فقط آن قابلیت‌هایی بدانیم که امکان وقوع تغییر را فراهم می‌کنند قابلیت توسعه محصول، قابلیت خرید، قابلیت پژوهش و قابلیت استخدام منابع انسانی جزء قابلیت‌های پویا قرار می‌گیرند. اما اگر قابلیت پویا محدود به قابلیت‌های سطح بالایی شود که تغییر در قابلیت‌های سطح پایین را مدیریت می‌کنند به قابلیت‌هایی اشاره می‌کنیم استراتژیک ‌تر هستند و در اقدامات مدیریت ارشد جای می‌گیرند. وینتر تأکید می‌کند که این قابلیت‌های تغییر سطح بالاتر فقط حل مسائل خاص نیست: آن‌ها روش‌هایی برای تغییر استراتژیک هستند که منظم، کاملاً الگومند و تکراری هستند.

انطباق با محیط بیرونی

نسلی از متخصصان مدیریت از تام پیترز تا گری همل معتقدند که کلید تغییر سازمانی، انطباق با محیط بیرونی نیست بلکه ایجاد آینده است. شرکت‌هایی که با تغییر انطباق پیدا می‌کنند ناچار هستند دنباله رو باشند؛ مزایای رقابتی به آن شرکت‌هایی تعلق می‌گیرد که به عنوان رهبران عمل می‌کنند و تغییر را ایجاد می‌کنند.

طبق نظر گری همل، در عصر انقلاب، “شرکتی که به آرامی در حال تکامل است در مسیر نابودی گام بر می‌دارد”. تنها گزینه، رها کردن بهبود تدریجی و انطباق با یک دنیای غیر خطی است- انقلاب باید با انقلاب پاسخ داده شود. دستیابی به انقلاب درونی مستلزم تغییر آن دسته از هنجارهای روانی و اجتماعی یک سازمان است که مانع از نوآوری می‌شوند.

انطباق با تغییرات در محیط

توانایی یک شرکت برای انطباق با تغییرات در محیط خود به ظرفیت آن برای پیش بینی این تغییرات بستگی دارد. با این حال پیش بینی آینده، اگر غیرممکن نباشد خطرناک است. ساموئل گلدوین یکی از بزرگان سینما می‌گوید “فقط یک احمق می‌تواند پیش بینی کند … آن هم راجع به آینده”. اما ناتوانی در پیش بینی به معنای آن نیست که اندیشیدن درباره وقایع احتمالی در آینده مفید نیست. تحلیل سناریو یکی از روش‌های سیستماتیک اندیشیدن درباره نحوه احتمالی ظهور آینده است که به آنچه درباره روندها و علائم فعلی می‌دانیم بستگی دارد. تحلیل سناریو یک تکنیک پیش بینی نیست بلکه فرایندی برای اندیشیدن و اطلاع رسانی درباره آینده است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق آینده پژوهی استراتژیک چیست؟

اما همچون اکثر تکنیک‌های استراتژی، ارزش تحلیل سناریو در نتایج آن نیست بلکه در فرایند آن است. تحلیل سناریو ابزاری قدرتمند برای گرد هم آوردن ایده‌ها و نظرات مختلف برای آشکار کردن اعتقادات و فرضیات عمیق، برای شناسایی تهدیدها و فرصت‌های احتمالی، برای ایجاد و ارزیابی استراتژی‌های جایگزین، برای تشویق تفکر منعطف‌تر از سوی مدیران و برای ایجاد اجماع است. ارزیابی عملکرد احتمالی استراتژی‌های مختلف در سناریوهای مختلف می‌تواند به شناسایی استراتژی‌های قدرتمندتر کمک کند و می‌تواند با وادار کردن مدیران به پاسخگویی در مقابل پرسش‌های “چه می‌شود اگر؟” به برنامه ریزی اقتضایی کمک کند.

برنامه ریزی برای اجرای مدیریت تغییر استراتژیک

اکنون سازمانها در عرصه کسب و کار با وضعیت بی نهایت دشواری مواجهند که هر لحظه صورتی دیگر می یابد، در یک چنین فضای متحول و دور از اطمینانی، سازمانها دو راهکار پیش روی دارند. یا هیچ کار نکنند و صرفا به واکنش های انفعالی بپردازند که همان سرنوشتی را دچار خواهند شد که بسیاری از سازمان های توانمند در دهه های گذشته، گرفتار آن شده اند و امروزه هیچ نام و نشانی از آنها در دست نیست.  آنها تنها یک گناه کوچک داشتند که باعث نابودی ایشان شد. آنها می خواستند در دنیایی که تغییر می کرد تغییر نکند.

راهکار دوم، همراهی با فرآیند جهانی تغییر و اقدام به ایجاد تغییرات آگاهانه در ساختارها و فرآیندها فرهنگ ها و ارزش ها و سیاست های سازمانی است تا بتوان خود را هماهنگ با شرایط محیطی ساخت. این تغییرات بنیادین، ریشه ای و بسیار استراتژیک است. اجرای ارکان مدیریت تغییر استراتژیک نیازمند تدوین استراتژی و  برنامه ریزی استراتژیک برای تغییر است. تدوین این برنامه ها مبانی نظری و عملی خویش را طلب می کند. موضوع این مقاله الگوی گام به گام مدیریت برنامه های استراتژیک تغییر است. در پی ایجاد چارچوبی از هماهنگی ها، نگرشها، تصمیمات، سازماندهی و اقدامات سازمانی است که با تغییرات استراتژیک مواجه گشته است. الگوی اساسی هفت گام را در روشی ساختیافته شرح می دهد و به ابزارهای کاربردی در هر مرحله اشاره ای کوتاه دارد. این چارچوب در شکل یک به طور شماتیک نشان داده شده است.

گام نخست: به دست آوردن تعهد گروه مدیریت ارشد نسبت به تغییرات استراتژیک

ایجاد تغییرات استراتژیک در سازمان از طریق تغییر فرآیندها و ساختارهای سازمانی صورت خواهد پذیرفت که به طور تنگاتنگی در ارتباط با مدیریت ارشد می باشد. گروه مدیریت ارشد می بایست به این درک مشترک برسند که سازمان به چه تغییراتی نیازمند است؟ این درک مشترک بسیاری از مدیران ارشد اجرایی را متقاعد خواهد ساخت که فرآیند تغییر آغاز گردد. توجه به سه نکته ضروری است:

• فعالیتها به طور استواری از بالا هدایت و رهبری گردد
• ایجاد ساز و کاری که گروه مدیریت ارشد مانند یک سیستم همکاری کند
• مقاومت به تغییر در لایه های میانی سازمان کنترل گردد و به همکاری مبدل گردد

این رویکردها می تواند بوسیله راهکارهای معطوف به ایجاد تعهد، ارتباطات بالا و تغییر فرهنگ اتخاذ شود. تعدادی از روشهای معمول عبارتند از:

1. آموزش و ارتباطات دو طرفه
2. تسهیل و پشتیبانی مذاکره و توافق
3. مشارکت و درگیر ساختن افراد در سطوح مختلف

گام دوم: توسعه نگرش و رسالت مشترک برای تغییر استراتژیک

هنگامی که عزم مدیران عالی سازمان برای ایجاد تغییرات استراتژیک، جزم شد می بایست به این نکته پرداخت که آیا نگرش و درک ذینفعان عمده سازمان از خود و سازمان مربوطه، مشترک است؟ و یا اینکه متضمن نکات واگرایی است که تعهدها، گفتار و پندار هر کدام را برای دیگری قابل درک خواهد ساخت؟ همگرایی درک ذینفعان از سازمان و نقش تغییرات استراتژیک بوسیله توسعه یک نگرش مشترک و تدوین بیانیه رسالت ممکن خواهد گشت. نگرش سازمانی، طرز تلقی و درک مدیران عالی سازمان را از نقش تغییرات استراتژیک در تحقق آنچه که سازمان باید باشد، همگرا می کند و دیدگاه مشترکی از آینده سازمان را به دست می دهد.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

توسعه نگرش سازمانی در خلال بحثها و گفتگوهای آزاد و باز عملی می گردد. در خلال این جلسات طوفان فکری انجام می شود که همگان به آن دعوت می شوند تا درباره هدف اساسی تغییرات سازمانی تفکر و اظهار عقیده کنند. برای سازماندهی جلسات به طور موثر می توان از یک تسهیلگر خارجی کمک گرفت. ماحصل این بحثها، ایجاد بیانیه رسالت سازمانی در مورد تغییرات استراتژیک خواهد بود.

بیانیه رسالت، عرصه تجاری سازمان را تعریف می کند و هدف اساسی تغییرات را معین می کند. این هدف می تواند تحصیل سود بالاتر و یا ورود به یک حوزه رقابتی معین باشد رسالت ترجمه ای از آرزوی سازمانی و معیاری برای تمام اقدامات پیشنهادی خواهد بود که معمولا یک دوره زمانی بلند مدت را مد نظر دارد. بیانیه رسالت می بایست در حدود بیان چهار جمله ساده قابل درک بوده و مفاهیم فوق را تامین نماید.

گام سوم:توسعه رسالت به عوامل کلیدی موفقیت

تدوین بیانیه رسالت برای متحقق ساختن روند اجرایی مدیریت تغییرات استراتژیک کفایت نمی کند چرا که آن آرزوی سازمانی را از اجرای مدیریت تغییرات استراتژیک بیان می کند؛ حال آنکه برای سازماندهی اقدامات سازمانی در راستای مدیریت تغییرات استراتژیک به بیانیه ای نیازمندیم که صریحا ذکر کند برای تحقق تغییرات استراتژیک و تحصیل نتایج متصور بر آن سازمان می بایست چگونه باشد و به چه چیزهایی نیازمند است. نخستین گام در توسعه رسالت به عوامل کلیدی موفقیت، ایجاد ایک طوفان فکری سازمان یافته در سطوح عالی و با مشارکت موثر مدیران میانی سازمان است که تمامی تاثیرات ممکن بر رسالت را تعیین کنند. در این اقدام که ممکن است در جلسات متمرکز متعددی انجام پذیرد در حدود ۴۰ تا ۵۰ مورد از مجموعه مطلوبات سازمانی در حوزه های:

• عملکردهای مالی و غیر مالی
• رضایت بازار و مشتری
• رضایت ذینفعان درونی
• رضایت محیطی و اجتماعی

مشخص می گردد و این ها عبارت خواهند بود از آنچه سازمان می بایست در راستای تحقق تغییرات استراتژیک اتخاذ کند و تامین آنها به شدت بر نتایج مورد انتظار تغییرات استراتژیک تاثیر می نهد.

عوامل کلیدی موفقیت پیشنهادی مجموعه ای از “چه ها” هستند و ارائه کنندگان در این مرحله خود را محدود به چگونگی بر آوردن آنها نخواهند کرد. اینها عناوینی از بیم ها و امیدها هستند و نتیجه نهایی بکارگیری فرآیندها را در راستای تغییر استراتژیک بیان می دارند. عوامل کلیدی موفقیت می بایست در قالب جملاتی از این دست بیان کردند:

• ما باید…
• ما به …

نیازمندیم در مرحله دوم یک تیم مرکب از مدیران عالی و میانی که شناخت خوبی از گروه ذینفعان داخلی و خارجی سازمان دارد، عوامل کلیدی موفقیت پیشنهادی را مورد بررسی قرار می دهد و عوامل کلیدی موفقیت نهایی را که در مجموع عمده ترین تاثیر را بر توفیق فرآیندهای استراتژیک دارند تعیین می کند. این امر بوسیله ادغام، دسته بندی، حذف و گزینش عوامل کلیدی موفقیت پیشنهادی انجام می پذیرد و در این راستا می توان از روشهای مقداری تصمیم گیری نیز به طور موثر استفاده کرد. مواردی که در تدوین نهایی عوامل کلیدی موفقیت یک برنامه استراتژیک تغییری می بایست رعایت گردد عبارتند از:

• تعدد عوامل کلیدی موفقیت بیش از هشت مورد نباشد.
• هر کدام از عوامل کلیدی موفقیت برای تحقق موفقیت آمیز تغییرات استراتژیک ضروری است.
• عوامل کلیدی موفقیت مجموعا باعث تحقق موفقیت آمیز تغییرات استراتژیک خواهند شد.
• هر کدام از عوامل کلیدی موفقیت با یک جمله ساده عنوان می شود و از عطف استفاده نخواهد شد.

ممکن است مدیران سازمانهای بزرگ و به ویژه سازمانهای چند پیشه – سازمانهایی که در چند صنعت تجارت می کنند – دریابند که یک مجموعه از عوامل کلیدی موفقیت برای کل سازمان فضا را برای آحاد اقدامات تغییر، به اندازه کافی روشن نمی کند و نیاز به آن می باشد که هر کدام از بخشها، عوامل کلیدی موفقیت بخشها با عوامل کلیدی موفقیت کل سازمان که رابطه سلسله مراتبی با هم دارند، مطمئن شد. در این راستا می توان از جدول زیر برای تحلیل رابطه بین آنها استفاده کرد و روشهای پژوهش عملیاتی را برای درک بیشتر به کار برد.

گام چهارم: تعریف شاخص های کلیدی عملکرد

عوامل کلیدی موفقیت چه ها را برای تحقق تغییرات استراتژیک بیان می دارند. برای تحقق عوامل کلیدی موفقیت می بایست مقاصد عالی تحقق آنها را مشخص کرد. شاخصهای کلیدی عملکرد به مثابه شاخصهای کمی شده موفقیت آرمان و عوامل کلیدی موفقیت هستند. شاخص های کلیدی عملکرد می بایست قابل اندازه گیری بوده و عوامل کلیدی موفقیترا پشتیبانی کنند. آنها ترجمه عناوین عوامل کلیدی موفقیت به مقاصد روشن و قابل دسترس هستند و در مقام بررسی پیشرفت و به عنوان شاخص سنجش موفقیت سازمان در تغیرات استراتژیک به کار می روند. هر عوامل کلیدی موفقیت می بایست مسئولی داشته باشد که عضو تیم مدیریت است و با رسالت سازمانی و عوامل کلیدی موفقیت موافقت کرده است. وظیفه مسئولان عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از:

• تعریف شاخص های کلیدی عملکرد  و مقاصد مربوط به عوامل کلیدی موفقیت مربوطه
• اطمینان از جمع آوری و ثبت داده های مناسب
• زمانبندی حرکت سازمان به ویژه بخشهای درگیر در تحقق عوامل کلیدی موفقیت مربوط به سوی شاخص های کلیدی عملکرد و مقاصد مربوط به آن عوامل کلیدی موفقیت با تعامل با دیگر مسئولان
• بررسی و گزارش پیشرفت به سوی تحقق عوامل کلیدی موفقیت و تعیین شاخص های کلیدی عملکرد برای مقاصد مربوطه در یک مبنای منظم
• بازنگری و اصلاح شاخص های کلیدی عملکرد و مقاصد به هنگام لزوم
• تعامل با دیگر مسئولان عوامل کلیدی موفقیت ها در سازمان و ایجاد ارتباطات

گام پنجم: شناسایی فرآیندهای محوری و به دست آوردن تضمین فرآیندهای

تغییر فرآیندهای محوری، کارهایی است که می بایست در عالم واقع انجام گردد تا سازمان به عوامل کلیدی موفقیت خود برسد. فرآیندهای محوری، سلسله ای از اقدامات هستند که بدنه تغییرات استراتژیک را می سازند. مسئولان عوامل کلیدی موفقیت با در نظر داشتن شاخص های کلیدی عملکرد مربوطه و مقاصد تعیین شده تحقق عوامل کلیدی موفقیت فرآیندهای محوری ایجاد تغییر را شناسایی می کنند. هر مسئولی ممکن است در این کار یک تیم از مدیران میانی و کارشناسان را تشکیل دهد و فرآیندهای محوری را در حوزه کارهای خود شناسایی کند.

در جلسات منظمی که با حضور مسئولان عوامل کلیدی موفقیتبرگزار می گردد فرآیندهای محوری برای همه عوامل کلیدی موفقیت مورد بحث قرار می گیرد. این فرآیندها احتمالا به کرات در عوامل کلیدی موفقیت مختلف و حتی با بیانی مختلف عنوان گردند. یکپارچه سازی این تعاریف مختلف ضروری است. یک بیان مشترک، پیشنهاد می شود که فرآیندها در قالب عبارت فعلی و مفعولی بیان گردند مانند مدیریت عملکرد تامین کننده و یا ارتقای کیفیت محصولات. هر مسئول ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت، فرآیندهای موثر بر هر یک از عوامل کلیدی موفقیت خود، مسئولیت خود را در داده برگی مشابه شکل ۳ ثبت می کند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست؟

در این مرحله ممکن است تعداد زیادی از فرآیندها مورد توافق قرار گیرد ولی از آنجا که امکانات سازمان در تخصیص منابع محدود است، اولویت بندی فرآیندها مورد توجه است اولیت بندی فرآیند با توجه به میزان تاثیر آنها برای تعداد بیشتری از عوامل کلیدی موفقیت و به مقدار تاثیر بیشتر، انجام می شود. یک شیوه اولویت بندی مطابق ماتریس فرآیند عوامل کلیدی موفقیت شکل ۴ پیشنهاد میشود. در این ماتریس به طور ساده به این مطلب پرداخته می شود که یک فرآیند بر چه تعدادی از عوامل کلیدی موفقیت تاثیر می گذارد. هر فرایندی حداقل بر یک عوامل کلیدی موفقیت تاثیر می نهد و مجموعه آنها برای تحقق کامل عوامل کلیدی موفقیت ضروری هستند.

اولویت بندی تنها ناظر به اولویت در تخصیص منابع و گماشتن توانمندترین افراد برای فرآیندهای بسیار کلیدی است. در شیوه پیشنهادی الگوی زیر رعایت می گردد. طبیعی است فرآیندی با درجه A از بالاترین اولویت برخوردار باشد و در کانون توجه قرار گیرد. در صورت لزوم از روشهای عوامل کلیدی موفقیت و میزان تاثیر فرآیند بر عوامل کلیدی موفقیت را هم لحاظ کند. هر فرآیندی به یکی از مدیران واگذار می گردد که پیشنهاد می شود برای فرآیندهای A این مدیران عضو تیم مدیریت ارشد باشند. مدیران فرآیندها وظایف زیر را بر عهده خواهند داشت:

• اطمینان از اینکه منابع مناسب برای طرح، رسیدگی و بهبود فرآیند فراهم می شود.
• سازماندهی فرآیند در زیر فرآیندها و تشکیلتیم های مربوطه
• کمک در انتخاب رهبر و اعضای تیم های بهبود فرآیند
• انتقال رسالت و تشریح عوامل کلیدی موفقیت و شاخص های کلیدی عملکرد به تیمها
• گزارش پیشرفت به تیم مدیریت ارشد

گام ششم: فروشکستن فرآیندهای محوری به زیرفرآیندها، فعالیتها، وظیفه ها و تشکیل تیم های بهبود

تیم مدیریت ارشد سازمان به همراهی مدیران میانی و کارشناسان، فرآیندهای محوری را شناسایی و مشخص نموده است که عملکرد این فرآیندها چه باید باشد. اما فرآیندها برای تحقق می بایست در سطح عملیاتی سازماندهی شوند. سازماندهی عملیاتی مستلزم فروشکستن فرآیندها به زیر فرآیندها و در سطوح پایینتر به فعالیتها و وظیفه ها است. این فروشکستن به جهت امکان تخصیص منابع مادی و انسانی است.

مسئولان فرآیند اقدام به تشکیل تیم فرآیندی می نمایند. کارشناسان و مدیران تشکیل دهنده تیم فرآیندی، فرآیند را با توجه به سطح لازم به زیر فرآیندها فرو میشکنند. هر زیر فرآیندی بر عهده یک تیم بهبود خواهد بود که فعالیتهای تشکیل دهنده زیر فرآیندها را انجام خواهند داد. یک فعالیت مجموعه ای از وظیفه های به هم پیوسته است که ممکن است بر عهده یک یا چند نفر باشد و وظیفه واحدی از کار سایت که توسط یک نفر به خوبی انجام می شود. در این فروشکستن می بایست به این نکته توجه شود که خط سیر فرآیندها از هم گسیخته نگردد و به واسطه ایجاد فاصله بین وظیفه های ناهماهنگ و یکپارچه فعالیتهای اضافی، برای یکپارچه سازی آنها لازم نگردد.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان

هر فرآیندی شاخص های کلیدی عملکرد خاص خود را می باید تامین کند. این شاخصها ابزاری برای شاخص عملکرد تیمهای فرآیندی خواهد بود. همینگونه برای تیمهای بهبود و افراد مسئول فعالیتها شاخصهایی توسعه داده می شود که در یک مبنای منظم مورد سنجش قرار می گیرند و این ها با هم ساختار سنجش و ارزیابی را برای سازمان فراهم می کند. سازماندهی عملیاتی فرآیندها به وسیله فروشکستن آن و تخصیص زیرفرآیندها به تیمهای بهبود و فعالیتها و وظیفه ها به افراد سازمانی مسئول، کل بدنه سازمان را در اجرای برنامه های استراتژیک تغییر درگیر می سازد.

لذا ضروری است که کلیه افراد قبل از بکار بستن استراتژی ها و حداقل همزمان با آن آموزشهای لازم را ببینند و مهارتهای لازم را کسب کنند. بوسیله اقدامات فرهنگی، طرز تلقیها و ارزشهای مفید و اثربخشی شکل خواهد گرفت و روحیه کار گروهی در سازمان دمیده خواهد گشت.

گام هفتم: اطمینان از سازماندهی فرآیندها و افراد بوسیله بکارگیری تنزیل اهداف

در گامهای ششگانه، آرمانی که راس سازمان طرح گشته بود با معین کردن عوامل کلیدی موفقیت و شناسایی فرآیندهای محوری و هدفگذاری آنها و همینطور فروشکستن فرآیندها، به کل بدنه اجرایی سازمان تنزیل شد. این فرآیندها یک مسیر بالا به پایین و پایین به بالا را می پیماید چرا که هرگونه واکنش لایه های زیرین سازمان تاثیر قطعی در سرنوشت اجرای موفق یا تمیز موفق طرحها خواهد داشت.

فرآیند تنزیل و اهداف، سازمان را مطمئن می سازد که این رویکرد روسیه به خوبی به کار گرفته شده باشد. این امر در سازمانها بسیار بزرگ که گاهی بخشهای آن خود نیازمند تدوین رسالت مستقلی است اهمیت ویژه ای دارد. فرآیند تنزیل اهداف به طور ساده اینگونه بیان می شود که اهداف سطحی از مدیریت که در پی دست یافتن به “چه هایی” است مستلزم اندیشیدن “چگونه ها” است که برای سطح پایین تر به مثابه “چه هایی” دیگر است.

ارتباطات از طریق پیشنهادها و اعلام نظرها، بررسی ها و تایید ها، رویکرد دو سویه پایین به بالا و بالا به پایین را فراهم می کند. مدیریت ارشد “چه ها” در سطح نخست را تدوین می کند و برای تحقق آنها، “چگونه هایی” را از مدیران میانی می خواهد. مدیران میانی” چگونه ها” را تدوین می کنند. برای تصویب به مراجع بالاتر پیشنهاد می دهند. پس از تصویب، این چگونه ها در حکم “چه هایی” است که مدیران میانی چگونه های آنها را با دخالت دادن مدیران و کارشناسان سطوح پایین تر خواهند یافت و این فرآیند تا در بر گرفتن تمام بدنه با اجرایی سازمان ادامه خواهد یافت و در هر مرحله، خواسته ها صورت عملیاتی تری خواهد گرفت.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی چیست؟

مستند سازی و ایجاد کتابچه برنامه های استراتژیک ایجاد مستندات به عنوان یک ابزار ارتباطات همیشه در نظامهای برنامه ریزی مطرح است. کلیه عناوین برنامه تغییرات استراتژیک شامل صورت رسالت و نگرش سازمانی، عوامل کلیدی موفقیت، شاخص های عملکردی، مقاصد، فرآیندهای محوری و سلسله مراتب فروشکست آن، داده برگ های فرآیندها و جداول گروه های فرآیندی، گروههای بهبود و افراد و مسئولین می تواند در کتابچه ای تدوین گردد و برای اجرا و اطلاع رسانی در سازمان ابلاغ گردد.

البته شاید برخی مدیران ترجیح دهند که کتابچه فوق به طور غیر متمرکز و مستندات هر بخش در اختیار همان بخش قرار گیرد. این کتابچه برنامه های استراتژیک تغییر که به موازات اصلاح برنامه ها، بازنگری می شود یک مبنای قضاوت در تعرضهای بوجود آمده خواهد بود. کتابچه برنامه های استراتژیک تغییر لزوما چاپی نیست و سایر ابزارهای انتشار چون شبکه های داخل سازمانی نقش موثری در ارتباطات دارد.

 اجرای برنامه های مربوط به مدیریت تغییر استراتژیک

اکنون چارچوب یکپارچه ای از نگرشها، طرز تلقی ها، تصمیمها و برنامه ها در کل سارمان شکل گرفته است و ذینفعان سازمان آماده کاربست برنامه های تغییر اند. هر کسی آنچه را که به عهده گرفته و در کتابچه برنامه ها درج شده است به کار می بندد. گروهها همه توان خویش را در بهبود ارتباطات و ارائه عملکرد موثر گروهی انجام می دهند و همه اجزای سازمان در حرکتی همراستا به سوی اهداف مشترک سازمانی پیش می روند.

تعارض ها با استناد به توافقهای کتابچه تغییرات سازمانی رفع می گردد، شاخصهای کلید عملکرد به صورت مداوم، اندازه گیری و مورد سنجش قرار می گیرند و تغییرات لازم در برنامه های تغییر در سطح مناسب سازمانی به تقویت می رسد. تغییر فرآیندی است که آن را باید شروع کرد و پایانی نخواهد داشت. سازمان با تحقق موفق برنامه ها بار دیگر در شرایطی است که می بایست تغییر کند تا موفقیت بیشتری کسب نماید. به این ترتیب فرآیند تغییر و برنامه های مربوط به آن یک فرآیند دینامیک است که پیوسته جریان می یابد. الگوی ارائه شده خط مشی جاودانی شرکت خواهد بود و هر لحظه ای گام اول آن آغاز می گردد تا با فرآیندی ارزش آفرین، سازمان را در نهایت سازگاری با جهان متحول کسب و کار نگه دارد.

فرایند مدیریت تغییر استراتژیک چگونه است؟

در کنار تکنولوژی، شاید بتوان تئوری چرخه رشد را رایج‌ترین توضیح در مورد تغییر استراتژیک و تحول در ادبیات مدیریت نامید. با این تعریف، در تئوری چرخه رشد، تغییر یک امر حتمی است. به این معنی که یک عامل اصلی مانند یک برنامه یا منطق روند تغییرات را مدیریت می‌کند و از یک حالت به حالت بعدی تبدیل می‌نماید. در هر مرحله بخش‌هایی از مراحل قبلی وجود دارد. درست مانند رشد کردن طبیعی در زیست‌شناسی.

موجود زنده از مرحله جنینی به مرحله تولد می‌رسد، این یک تغییر است، تغییرات کوچکی به‌صورت مداوم روی می‌دهند تا موجود زنده در تغییر بزرگ‌تر و با اکتساب توانایی‌های بیشتر از مرحله نوزادی به مرحله کودکی وارد می‌شود؛ یعنی تغییر نیازها، تغییر تفکرات، تغییر دیدگاه‌ها و در تمام این مدت چه در تغییرات کوچک و چه در تغییرات بزرگ سلول‌های بدن موجود زنده ثابت‌اند و همراه با وی از مرحله‌ای به مرحله بعدی می‌روند.

بیشتر بخوانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

حیات سازمان‌ها هم به‌صورت مداوم این تغییرات را در خود می‌بیند. برای مثال شرکت سرمایه‌گذاری گروه آرمان، با واردات محصولات IT و اختصاصاً موبایل در اواسط دهه هشتاد ظهور کرد، بعد از مدتی و با اکتساب سود مالی مناسب که منجر به رشد مجموعه شده بود، اقدام به معاملات گوشی‌های تلفن همراه کرد، اکنون در این مرحله باید ساختار خود را تغییر می‌داد، نیاز به استخدام نیروهای بیشتر بود، برای بازاریابی باید هزینه بیشتری برای تبلیغات موفق می‌داد، نیاز به راه‌اندازی یک واحد برای خدمات پس از فروش پیدا کرد و درنهایت دفتر مرکزی خود را در تهران تغییر داد؛ اما این بار و بعد از ثبات نسبی و با ظهور رقبای جدیدی که سرمایه‌های بیشتری داشتند، تغییرات به سمت منفی پیش رفت و این مجموعه تصمیم گرفت اقدام به واردکردن کنسول‌های بازی کند.

با این تغییر و ورود به مرحله جدید نیازهای این مجموعه تغییر کرد، هیچ وب‌سایتی برای فروش بازی به‌صورت رسمی در ایران نبود، گارانتی کنسول‌های بازی در ایران متعارف نبود، تجربه‌ای از این کسب ‌و کار به‌صورت مدون و قابل‌دسترس وجود نداشت و آرمان مجبور شد تا سایت فروش و معرفی بازی راه‌اندازی نماید، با صرف انرژی زیاد سرانجام موفق شد تا شورای صنفی را راضی نماید تا کنسول‌های بازی را در لیست کالاهای قابل گارانتی قرار دهد، سبک بازاریابی باید تغییر می‌کرد و آرمان این تغییر را داد. در میان این تغییرات اعتراضات برخی مشتریان زیاد شد، مطالب در سایت‌های تخصصی و غیرتخصصی IT و روانشناسی از مضرات بازی‌های کامپیوتری انتشار یافت و تهدید بزرگی برای بازار محصولات این شرکت ایجادشده بود.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

درنتیجه این مجموعه تصمیم گرفت تا معرفی بازی‌های تخته‌ای و فیزیکی مرسوم به بازی‌های رومیزی را در وب‌سایت خود آغاز کند، بعدازاین تحولات تقاضا برای خرید این محصولات زیاد شد، وقتی بعد از مدتی کوتاه دوباره به این مجموعه وارد شدم متوجه شدم از دل مجموعه آرمان، یک شرکت برای فروش بازی‌های رومیزی خارج‌شده و با مدیریت مستقل و حسابرسی مستقل مشغول به فعالیت است.

در اویل سال ۹۷ و با نوسان شدید قیمت ارز تغییرات منفی وحشتناکی برای آرمان ایجاد شد و تمام ارزش و سهم بازار این مجموعه در حال از بین رفتن بود، ممنوعیت‌های وارداتی تدوین شد و با افزایش قیمت چند برابری کالاهای دیجیتال و خارجی مشتریان این مجموعه شدیداً ریزش کرد. این شرکت مجبور شد تا برای جبران کسری بودجه خود، اقدام به فروش برخی کالاهای غیر حوزه تخصصی خود نماید، مانند فروش محصولات آشپزخانه ایرانی، فروش لوازم‌یدکی خودرو ایرانی و …؛

نهایتاً تغییر تا جایی سریع برای این مجموعه پیش رفت که در عرض یک سال و در ابتدای سال ۹۸ این مجموعه به‌عنوان یکی از تأمین‌کننده‌های محصولات فروشگاه‌های اینترنتی فعالیت گسترده‌ای را انجام می‌دهد. نکته جالب این است که این مجموعه دیگر موبایل یا لپ‌تاپی برای فروش ندارد. تغییرات همین‌گونه اند، سریع‌اند، ممکن است ناگهانی باشند، همواره در حال رخ دادن هستند، همراه با نیازهای جدیدند و صدالبته همراه با تهدیدهای جدید خواهند بود.

نقش تأمین منابع در مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

با تغییر در فرایند تأمین منابع می‌توان تغییرات زیادی ایجاد نمود. می‌توان تأمین‌کنندگان را مجدداً ارزیابی نمود و بهترین گزینه‌ها را انتخاب کرد. نسبت به اهداف تعیین‌شده قطعاً می‌توان تأمین‌کنندگان جدیدی پیدا کرد و یا می‌توان از طریق یافتن تأمین‌کنندگان جدید، قیمت تمام‌شده محصول و یا خدمات را کاهش داد.

به یاد داشته باشیم که طبق اصول رقابتی پورتر، در بین تأمین‌کنندگان نیز رقابت بسیار زیادی برای دریافت سهم بازار وجود دارد. در فرایندهای ممیزی استانداردهای ایزو در بخش تأمین‌کنندگان بارها مشاهده‌شده که سال‌ها از تعداد معدودی تأمین‌کننده استفاده می‌شود که این موضوع می‌تواند حاشیه سود بیشتری برای تأمین‌کننده‌ها باشد. افزایش قدرت چانه‌زنی با تأمین‌کنندگان می‌تواند زمینه تحول و تغییر در بازار را ایجاد نماید. درنهایت هدف کسب ثروت بیشتر است و در بسیار مواقع بازی قیمت مانند ارائه محصول باقیمت کمتر می‌تواند کلید موفقیت یک سازمان در بازار باشد.

ادغام و هماهنگی اجزای منابع

این قسمت همان‌جایی است که سازمان‌ها گله‌ دارند که همه کار کرده‌اند اما نتیجه نگرفته‌اند. تمام سه جزء بالا که به‌عنوان منشأ برای تغییر عنوان‌ شده‌اند نیاز دارند تا به‌صورت هماهنگ و مؤثر باهم ادغام شوند. به یادگیری و ادراک باید هدفمند باشد. پیکربندی منابع باید در راستای پیکربندی اهداف باشد و بر اساس اهداف باید بادگیری‌های موردنیاز انجام شود. درصورتی‌که این اجزا باهم هماهنگ نباشند تقریباً تمام تلاش سازمان‌ها برای ایجاد و مدیریت تغییر و تحول نتیجه‌ای مؤثر نخواهد داشت.

تحول و تعالی در یادگیری و یادگیرندگی

یادگیری و یادگیرندگی اصل اصلی در توسعه و تعالی است. تمام مدل‌های معمول و امتحان پس داده در زمینه تعالی مانند EFQM، مالکوم بالدریج، دمینگ و حتی INQA ایران، تحول و تعالی را بر پایه یادگیری و یادگیرندگی قرار داده‌اند. مطمئن باشید تا زمانی که یادگیری و یادگیرندگی در سازمانی وجود نداشته باشد نشانه‌ای از تغییر و تحول و توسعه در آن سازمان یافت نخواهد شد. یادگیری  سازمانی منشأ نوآوری و تحول و توسعه است و برای رسیدن به تغییرات مثبت تعالی، باید از پل یادگیری عبور کرد.

ادراک و تغییر استراتژیک

اجازه بدهید این قسمت را با کلمه استراتژی شروع کنم. ادراک یعنی تغییر استراتژی‌ ها در زمان مناسب. تحلیل استراتژیک شامل سه بخش مهم است که باید شناسایی شود و عوامل تأثیرگذار آن بر روی سازمان شناسایی شود. این سه بخش شامل ابعاد بیرونی کلان سازمان، ابعاد بیرونی خرد سازمان و ابعاد درونی سازمان است.

این سه بخش همواره در حال تغییر است و باید انعطاف‌پذیری لازم برای شناسایی عوامل تأثیرگذار و انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر استراتژی وجود داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها در ابتدای هرسال یک تحلیل استراتژیک انجام می‌دهند و برخی استراتژی ‌ها را تعیین می‌کنند ولیکن در طول یک سال آتی تغییری در آن نمی‌دهند و یا اجرای استراتژی را کنترل نمی‌کنند و این عامل اصلی غیرقابل کاربرد بودن استراتژی‌های آن‌هاست. شناخت موقعیت سازمان در هرلحظه یک امر حیاتی برای بقا و تغییر و توسعه و تحول است.

انواع مدل مدیریت تغییر استراتژیک کدامند؟

مدل های مختلفی برای مدیریت تغییر استراتژیک وجود دارد که در ادامه به معرفی هر یک از آنها خواهیم پرداخت. این مدل ها برای ترسیم یک کارراه برای ایجاد تغییر در سازمان ایجاد شده اند و لزوما به موارد زیر بسنده نمی شوند.

مدل مدیریت تغییر استراتژیک آدکار چیست؟

مدل آدکار ADKARکه توسط جف هیات، موسس پروسی، توسعه داده شده است، پنج هدف اصلی را به عنوان پایه و اساس فرایند مدیریت تغییر استراتژیک صورت‌بندی می‌کند.

آگاهی: مطمین شوید که در سازمان شما همه نیاز به تغییر را درک کرده‌اند.
تمایل: طرح توجیهی خود را به شکلی تنظیم کنید که همه افراد درگیر خواستار تغییر شوند.
دانش: اطلاعات مورد نیاز هر فرد دربارهٔ نحوهٔ ایفای نقش او در بخشی از فرایند تغییر را به او ارائه دهید و یک فرایند برای ایجاد بستر لازم در مدیریت دانش ایجاد نمایید.
توانایی: اطمینان حاصل کنید که تمام کارکنان مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای انجام موفقیت‌آمیز نقش خود در فرایند تغییر را دارند. ​
تقویت: پس از انجام تغییر، به همکاری با کارکنان و ذی‌نفعان ادامه دهید تا مطمئن شوید که آن‌ها به انجام کارها به روش جدید ادامه می‌دهند. ​

مدل مدیریت تغییر استراتژیک جان کاتر چیست؟

جان کاتر، استاد دانشگاه هاروارد و متخصص مدیریت استراتژیک تغییر، نظریه‌ای را ارائه کرد که بر افراد درگیر در فرایند تغییر و روان‌شناسی آن‌ها تمرکز داشت. او فرایند تغییر را به هشت مرحله تقسیم می‌کند:

1. برای انگیزه دادن به افراد باید حس فوریت دربارهٔ تغییرات ایجاد کنید.
2. چشم‌انداز استراتژیک خود را برای آن‌چه می‌خواهید به دست آورید را مشخص کنید
3. تیم تغییر خود را با رهبران و نیروهای موثر با مهارت‌های گوناگون و از واحد‌های مختلف سازمانی بسازید.
4. با همه افراد درگیر در فرایند مدیریت تغییر ارتباط برقرار کنید تا موافقت و همراهی آن‌ها را جذب کنید و مطمئن شوید که از نقش خود آگاه هستند.
5. اهداف کوتاه‌مدت را مشخص کنید تا برنامه مدیریت تغییر خود را به مراحل قابل‌دسترس تبدیل کنید.
6. موانع مسیر مدیریت تغییر و هر چیزی که باعث ایجاد اصطکاک می‌شود را شناسایی کنید.
7. شتاب خود را در طول فرایند پیاده‌سازی تغییر حفظ کنید.
8. بعد از اتمام پروژه اولیه تغییرات را حفظ کنید.

مدل مدیریت تغییر استراتژیک کورت لوین چیست؟

این مدل به نام «کورت لوین» توسط شخصی به همین نام در دههٔ ۱۹۵۰ توسعه داده شد. در این مدل فرایند تغییر به سه مرحله تجزیه می‌شود، ذوب شدن، ایجاد تغییر و انجماد دوباره، در ادامه به بیان هر یک آنها خواهیم پرداخت.

• ذوب شدن: این مرحله مرحلهٔ آماده‌سازی است. در این مرحله باید نحوهٔ انجام کارها را بررسی کنید تا به درستی متوجه شوید که چه چیزی باید تغییر کند تا به نتایج مورد نظر برسید. در این مرحله، شما طرح خود را به کارکنان ارائه می‌کنید و آن‌چه که از آن‌ها انتظار می‌رود را بیان می‌کنید تا همهٔ افراد موثر در تغییر آمادهٔ این تغییر باشند.
• تغییر: در این مرحله تمرکز بر اجرا است. تغییر را عملی می‌کنید، ارتباطات را گسترش می‌دهید و از تمام کارکنان درگیر تغییر حمایت می‌کنید.
• انجماد دوباره: برای اجتناب از بازگشت به روش‌های قدیمی انجام کارها، استراتژی‌ای تدوین کنید که پایداری تغییر رخ داده را بررسی و تضمین کند. فرایند‌های جدید را بررسی کنید و ببینید که تا چه اندازه اهداف محقق شده‌اند.

خلاصه مقاله مدیریت تغییر استراتژیک

در این مقاله الگوی ۷ مرحله ای برای تبدیل خواسته ها و اهداف سازمانی به عوامل کلیدی موفقیت و فرآیندهای ایجاد و تغییر مرتبط گردید و برای فرآیندهای تغییر شاخصهای سنجش عملکرد مشخص شد تا بتوان ارزیابی عملکرد داشت. این نحوه شکستن اهداف برای زیر مجموعه فرآیندها و تیمهای کاری انجام دهند، آنها تداوم می یابند تا با یک تعامل مدیران و دست اندر کاران بتوان تحقق اهداف سازمانی را از طریق فرآیندها و زیر فرآیندها با سپردن مسئولیت به تیم های کاری مشخص کرد. در  ادامه باید شاخصهایی برای کنترل در نظر داشت و مرتبط در اجرا به رفع تعارض ها پرداخت و یا تحت شرایطی خاص در برنامه ها تغییر ایجاد نمود.

• Types of change management
• Choosing Strategies for Change
• What Is Strategic Change Management?
• The strategic management of corporate change
• Why You Need A Change Management Strategy
• Strategic Change: 7 Steps of Strategic Change Process
• The 10 Best Organizational Change Management Strategies