استراتژی به عنوان تلاشی در جهت ارزش آفرینی

کسب و کار، چیزی فراتر از پول درآوردن است و گامی مهم و استراتژیک برای ارزش آفرینی است. به نظر می رسد به اعتقاد کارآفرینانی که سازمان های تجاری را ایجاد می کنند ثروت فردی، محرک کم اهمیت تری نسبت به استقلال طلبی، موفقیت طلبی و گرایش به هیجان است. جوزف شومپتر (Joseph  Schumpeter) اقتصاددان برجسته جهان، تقریباً ۸۰ سال پیش بیان کرد: “انگیزه کارآفرینان و نوآوران، شامل جنبه هایی نظیر آرزوی یافتن یک قلمروی شخصی، میل به پیروزی و موفقیت به خاطر خود موفقیت و لذت ایجاد و انجام امور است”. سازمان های تجاری، سازمان های خلاقی هستند که فرصت بهتری برای ایجاد تمایز در دنیا به افراد ارائه می کند و باید همواره تلاشی در جهت ارزش آفرینی داشته باشند. قطعاً هدفی که هنری فورد (Henry  Ford) را به ساخت کسب و کاری تشویق کرد که  تکامل اجتماعی را تسریع کرد، ایجاد درآمد نبود بلکه درصدد ارزش آفرینی شرکت خود گام بر می داشت:

من خودرویی موتوری به طور انبوه تولید خواهم کرد … قیمت این خودرو آن قدر پایین خواهد بود که هر کس که درآمد خوبی داشته باشد می تواند آن را داشته باشد و به همراه خانواده خود از نعمت تفریح در سرزمین های بزرگ و آزاد خداوند لذت ببرد … وقتی کارم به پایان برسد همه افراد می توانند یکی از این خودروها را بخرند و همه می توانند صاحب یکی از آن ها بشوند.

تمام کارآفرینان با هدفی برانگیخته می شوند که قائم به ذات و منحصر به فرد است، خودروهای خانوادگی به طور انبوه (هنری فورد)، فراهم آوردن نیروی پردازش شخصی برای افراد (استیو جابز – Steve  Jobs)، کاهش مرگ و میر ناشی از عفونت پس از جراحی (جانسون اند جانسون – Johnson& Johnson)، یا دگرگون ساختن جاروبرقی (جیمز دایسون- James  Dyson) که همگی بدنبال ارزش آفرینی در سازمان و جامعه خود بودند. در مورد شرکت های موجود، سینتیا مونتگومری (Cynthia  Montgomery) معتقد است که “ایجاد یک هدف سازمانی جذاب”، کار مستمر رهبران شرکت و “مهم ترین مسئولیت مدیرعامل است”.

مأموریت و چشم اندار در راستای ارزش آفرینی

هدف سازمانی در بیانیه مأموریت و چشم انداز شرکت ها بیان می شود و ارزش آفرینی را به سازمان القاء میکند:

• مأموریت گوگل (Google)، “سازماندهی اطلاعات جهان و در دسترس قرار دادن و مفید ساختن آن است”.
• “چشم انداز شرکت IKEA ایجاد زندگی روزمره بهتر برای افراد مختلف است. ما این کار را با ارائه طیف وسیعی از محصولات مبلمان خانگی با طراحی مناسب و کاربردی با قیمت های پایین انجام می دهیم به طوری که تعداد بیشتری از افراد بتوانند از عهده پرداخت آن بر بیایند”.
• “شرکت SAP تلاش می کند تا رهبری بی چون و چرای خود را در بازار نوظهور محصولات پلتفرم فرایند تجاری، تعریف و ایجاد کند و نوآوری تجاری ناشی از IT را برای شرکت ها و صنایع در سراسر جهان تسریع کند”.

ارزش چیست و تعریف ارزش آفرینی چیست

در میان این اهداف سازمانی بسیار متفاوت، یک وجه مشترک وجود دارد: تمایل و نیاز به ارزش آفرینی. ارزش، بهای مالی یک محصول یا دارایی است. بنابراین، می توانیم بیان این موضوع که هدف کسب و کار، در ابتدا ارزش آفرینی برای مشتریان و در وهله بعدی متناسب کردن آن ارزش مشتری به شکل سود (و به موجب آن ارزش آفرینی برای بنگاه) است آن را تعمیم دهیم. ارزش آفرینی را می توان به دو روش ایجاد کرد: از طریق تولید و از طریق تجارت.

ارزش آفزینی از راه تولید

تولید، با تبدیل فیزیکی محصولاتی که برای مشتریان اهمیت کمتری دارند به محصولاتی که برای مشتریان بااهمیت تر هستند، ارزش آفرینی می کند (برای مثال، تبدیل خاک رس به لیوان قهوه).

ارزش آفزینی از راه تجارت

تجارت، نه تنها با تبدیل فیزیکی محصولات بلکه با تغییر وضعیت آن ها در فضا و زمان، ارزش آفرینی می کند. تجارت، مستلزم انتقال محصولات از افراد و محل های کم اهمیت تر به افراد و محل های باارزش تر است. به طور مشابه، سوداگری مستلزم انتقال محصولات از نقطه ای در زمان که محصول کم ارزش تر است به نقطه ای در زمان است که ارزش بیشتری دارد. بنابراین، اساس تجارت، ارزش آفرینی از طریق خرید و فروش در میان زمان و فضا است.

ارزش افزوده چیست؟

تفاوت بین ارزش خروجی یک بنگاه و هزینه ورودی مواد آن، ارزش افزوده آن است. ارزش افزوده (Value Added) برابر با مجموع تمام درآمد پرداختی به تأمین کنندگان عوامل تولید است. در نتیجه فرمول ارزش افزوده برابر است با:

ارزش افزوده = درآمد فروش حاصل از خروجی – هزینه ورودی های مواد = حقوق/ دستمزد + بهره + کرایه + کارمزد حق امتیاز/ مجوز + مالیات + سود تقسیم شده + سود به دست آمده

ارزش آفرینی برای چه کسی؟ سهامداران در برابر ذینفعان

ارزش افزوده ای که بنگاه ها ایجاد می کنند در میان گروه های مختلف توزیع می شود: کارکنان (حقوق و دستمزد)، وام دهندگان (بهره)، صاحبان زمین (کرایه)، دولت (مالیات) و مالکان (سود). علاوه بر این، بنگاه ها تا اندازه ای برای مشتریان ارزش آفرینی می کنند که عواید مشتریان از قیمت پراختی آن ها بیشتر باشد (که ناشی از ارزش مازاد مصرف کننده – Consumer Surplusهستند). بنابراین، این تصور درباره بنگاه که به نفع گروه های مختلف فعالیت و ارزش آفرینی می کند گمراه کننده است. این دیدگاه درباره سازمان تجاری به عنوان ائتلافی از گروه های ذینفع که در آن نقش مدیریت ارشد برای متوازن کردن این منافع مختلف (و اغلب متناقض) به عنوان رویکرد ذینفعان به بنگاه (Stakeholder approach to the firm) نامیده می شود.

ارزش آفرینی متوازن برای ذینفعان

این عقیده که شرکت باید منافع ذینفعان مختلف را متوازن کند سابقه ای طولانی دارد خصوصاً در آسیا و اروپای مرکزی. در مقابل، اکثر کشورهای انگلیسی زبان، سرمایه داری سهامدار را پذیرفته اند که در آن وظیفه مهم شرکت ها، ایجاد سود برای مالکان است. این تمایزها در تفاوت های بین المللی در تعهدات قانونی شرکت ها منعکس می شود. در آمریکا، کانادا، بریتانیا و استرالیا، هیئت مدیره شرکت ها ملزم به فعالیت در جهت منافع سهامداران هستند. در اکثر کشورهای اروپای قاره ای، شرکت ها به طور قانونی ملزم به در نظر گرفتن منافع کارکنان، کشور و به طور کلی سازمان هستند.

این موضوع که آیا شرکت ها باید فقط در جهت منافع مالکان خود فعالیت کنند یا باید اهداف ذینفعان مختلف را نیز دنبال کنند همچنان مورد بحث است. در طول دهه ۱۹۹۰، سرمایه داری سهامدار “آنگلوساکسون” در حال افزایش بود و بسیاری از شرکت های اروپای قاره ای و آسیایی، استراتژی سازمان و حاکمیت شرکتی خود را تغییر دادند تا منافع سهامدار را در نظر بگیرند. با این وجود، در طول قرن بیست و یکم، حداکثر سازی ارزش آفرینی برای سهامدار به واسطه گرایش به کوتاه مدت، دستکاری مالی، جبران خدمات بیش از حد مدیرعامل و شکست مدیریت ریسک اسیب دیده است که موجب بحران مالی سال ۲۰۰۸- ۲۰۰۹ شد.

بدیهی است که شرکت ها در برابر کارکنان، مشتریان، جامعه و محیط طبیعی، مسئولیت های قانونی و اخلاقی دارند. اما شرکت هایی که رویکرد ذینفعان را می پذیرند و به دنبال پیگیری منافع جمعی ذینفعان مختلف هستند با مشکلات مهمی در تدوین سازی و پیاده سازی استراتژی های سازمان و ارزش آفرینی مواجه هستند. در نظر گرفتن اهداف مختلف و مشخص کردن موازنه بین آن ها پیچیدگی تصمیم گیری را بسیار افزایش می دهد. مایکل جنسن (Michael  Jensen) معتقد است که اساساً “اهداف مختلف، به معنای بی هدفی است”. پیچیدگی های متوازن کردن منافع گروه های ذینفع مختلف می تواند باعث شود که تصمیم گیری مدیریت ارشد درگیر مجادله های سیاسی، تردید و فقدان پاسخگویی شود.

هدف اصلی استراتژی، حداکثر ساختن ارزش آفرینی سازمانهاست

برای ساده سازی تحلیل خود درباره تدوین استراتژی، فرض می کنیم که هدف اصلی استراتژی، حداکثر ساختن ارزش سازمان از طریق تلاش برای حداکثر ساختن سود در بلندمدت است. با وجود تحسین مزیت سازمان های تجاری به عنوان موسسات خلاق، چگونه می توانم این تمرکز نامطلوب بر کسب پول را توجیه کنم؟ سه دلیل برای این ادعا وجود دارد

• رقابت: رقابت، سودآوری را کاهش می دهد. با افزایش رقابت، منافع ذینفعان مختلف، حول هدف بقاء جمع می شود. بقاء مستلزم آن است که بنگاه در بلندمدت، نرخ سودی را به دست آورد که هزینه سرمایه خود را پوشش بدهد؛ در غیر این صورت، امکان جایگزین کردن دارایی هایی خود را نخواهد داشت. وقتی کاهش تقاضا و رقابت شدید بین المللی، بازده سرمایه را کاهش می دهد، تعداد کمی از شرکت ها کسب سود را فدای اهداف دیگر می کنند.
• بازار برای کنترل شرکت: به نظر می رسد تیم های مدیریتی که موفق به حداکثر ساختن سود شرکت های خود نمی شوند با تیم هایی جایگزین می شوند که می توانند این کار را انجام بدهند. در “بازار برای کنترل شرکت”، شرکتی هایی که عملکرد مالی ضعیف تری دارند با کاهش قیمت سهام روبرو می شوند که باعث جذب خریداران (شرکت های دولتی و صندوق های سهام خصوصی) می شود. با وجود سابقه قابل تحسین شرکت شکلات سازی بریتانیایی کدبری (Cadbury) در ارتباط با کارکنان و جوامع محلی، سود ناامید کننده آن برای سهامداران بین سال های ۲۰۰۴ تا ۲۰۰۹ بدین معنا است که این شرکت نتوانسته در برابر خریداری شدن از سوی کرافت فودز (Kraft Foods) مقاومت کند. علاوه بر این، سرمایه گذاران فعال (افراد و موسسات) هیئت مدیره ها را تحت فشار قرار می دهند تا مدیران عامل را که موفق به ارزش آفرینی برای سهامداران نمی شوند برکنار کنند.
• همگرایی منافع ذینفعان: احتمال اشتراک منافع در میان ذینفعان مختلف از تعارض منافع بین آن ها بیشتر است. سودآوری در بلندمدت، مستلزم وفاداری از سوی کارکنان، روابط مبتنی بر اعتماد با تأمین کنندگان و مشتریان، و پشتیبانی از سوی دولت ها و جوامع است. در واقع، نظریه ابزاری مدیریت ذینفعان بیان می کند که دنبال کردن منافع ذینفعان برای ظهور مزیت رقابتی ، ضروری است که به نوبه خود منجر به عملکرد مالی بهتر می شود^. همان طور که مایکل جنسن بیان می کند: “مدیران شرکت برای حداکثر ساختن ارزش آفرینی نه تنها باید تمام ذینفعان شرکت (مشتریان، کارکنان، مدیران، تأمین کنندگان، جوامع محلی) را راضی کنند بلکه باید حمایت آن ها را به دست آورد”. شواهد تجربی نشان می دهد که بنگاه هایی که مجموعه گسترده تری از منافع (از جمله منافع جامعه) را در نظر می گیرند به عملکرد مالی بهتری دست پیدا می کنند^.

بنابراین این موضوع که آیا بنگاه ها باید در جهت منافع سهامداران خود فعالیت کنند یا تمام ذینفعان، در اصول بیشتر اهمیت دارد تا در عمل. طبق نظر جنسن: “حداکثر ساختن ارزش آفرینی برای سهامدار … مشابه نظریه ذینفعان است”. در ادامه مقالات و دیدگاهها در شریف استراتژی، قصد داریم مسئولیت های اجتماعی و زیست محیطی بنگاه ها را به طور واضح بررسی کنیم و به این موضوع باز خواهیم گشت.