هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و ایجاد ارزش در شرکتهای عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد. در ادامه بیان نحوه هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ خواهیم پرداخت.

مفهوم ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمان های هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکت های هلدینگ، ایجاد هم افزایی واقعی با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند. این امر جز با ایجاد مدیریت هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ میان ستاد و صف به وقوع نمی پیوندد. در این مبحث ما سعی می نماییم با بررسی روابط میان ستاد و صف از منظر استراتژی هایی که اتخاذ می نمایند، راهکارهای مناسب جهت ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه را ارائه نماییم.

روابط میان صف و ستاد در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

در ساختار سازمان های هلدینگ سه نوع رابطه دیده می شود:

گزارش دهی ساده: در این سبک یک سطح مدیریتی در رأس واحدهای کسب و کاری واقع شده است. این سبک برای شرکت های کوچک با واحدهای کاری محدود قابل اجرا می باشد.

تقسیم شده: در این ساختار با تشکیل گروه های ویژه و متخصص در سازمان مادر، حجم و ظرفیت آن افزایش می یابد.

تکثیری: در این سبک برخی از واحدهای کسب و کار به یک پخش، تعدادی از بخش ها به یک گروه و تعدادی از گروه ها به یک منظقه مسؤولیتی گزارش می دهند و هر سطح به عنوان مادر برای سطح پایینی خود قلمداد می شود.

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

اگرچه در ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ موفق هر یک از ستادها روش های متفاوت و گوناگونی را به کار گرفته اند، اما همه آن ها از الگوی یکسانی استفاده می کنند که بر اساس سه اصل زیر استوار است:

بینش ارزش آفرینی: دارا بودن یک اصل و دیدگاه ویژه جهت ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ امری ضروری است.

ویژگی متمایز ستاد: در راستای ارزش آفرینی سازمان های هلدینگ خصوصیات خود را حول بینش مشخصی تبیین می کنند. برای تحلیل این خصوصیات پنج گروه مرتبط به هم بررسی می شوند:

مدل های ذهنی: این مدل ها که از تجربه ناشی شده و با تعصب همراه است تعیین کننده نحوه تفسیر و تعبیر اطلاعات می باشد.

ساختار سیستم و فرآیندها: نظام های سازمانی با تشویق اهداف مشخص بر رفتارهای خاص تأثیر می گذارد.

عملیات، خدمات مرکزی و منابع: عواملی است که مدیران کسب و کار را برای ارزش آفرینی حمایت می کند و شامل نام شرکت، رابطه با سازمان های دولتی و دسترسی به منابع و دارایی های کمیاب می باشد.

افراد و مهارت ها: وجود افراد خاص با مهارت های منحصر بفرد باعث می شود تا ستاد با استفاده از آن ها ارزش ایجاد نماید.

موارد عدم تمرکز: در برخی از موارد ستاد با اعطای آزادی عمل به واحدها دست آن ها را در کسب و کار باز گذاشته و خود از طریق شیوه های گوناگون نظارت می کند.

کانون تجارت: هر سازمان هلدینگ جهت سازماندهی فعالیت ها یک محور تجارت مشخص را برای خود تعریف نموده و تلاش می کند در خارج از آن تا حد امکان سرمایه گذاری نکند تعامل این سه استراتژی با یکدیگر باعث می شود تا میزان تصمیم گیری ها کنترل و هدایت شده و در نگرش مدیران ستاد در شرکت های تابعه تأثیر گذار باشد.

راهکارهای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ

برای رسیدن به بالاترین سطح ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و یا سطح ستادی سازمان های هلدینگ چهار راهکار اصلی وجود دارد:

نفوذ انفرادی: در این راهکار ستاد تلاش می کند با گزینش و راهبری مدیران و تنظیم و تصویب بودجه سالانه بر واحدهای تابعه اثرگذاری نماید. ستاد با تدوین برنامه استراتژیک برای خود و شرکت های تابعه و همچنین سرمایه گذاری و خرید و فروش شرکت ها باعث ایجاد هم افزایی در آن ها می شود

نفوذ اتصالی: ستاد با ایجاد ساز و کارهای اتصالی در بین کسب و کارها باعث تقویت هم افزایی در مجموعه می گردد.

نفوذ عملیاتی و خدماتی مرکزی: ستاد جهت اثربخشی در کسب و کارها خدمات مؤثری از نظر هزینه ها و کمک های اجرایی ارائه می نماید.

نفوذ توسعه ای: در برخی موارد ستاد با تغییر ترکیب کسب و کارها، فعالیت های مجموعه را توسعه داده و باعث اعتلا بخشیدن به هم افزایی کل گروه می شود.

البته برای این که ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ در هر یک از راهکارهای فوق اثر بخش باشد شرایط خاصی نیز لازم است. ایجاد فرصت برای خلق ارزش، خصوصیات ستاد و در نهایت اجرای درست راهکارها و داشتن قابلیت و مهارت لازم از عواملی هستند که برای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ لازم می باشند. شرکت های هلدینگ برای موفقیت باید نسبت به رقبای خود بیشتر خلاقیت و نو آوری داشته تا ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ نمایند.

هم افزایی در سازمان های هلدینگ

هم افزایی در سازمان های هلدینگ یعنی زمانی که دو یا چند عنصر یا عامل با یکدیگر همیاری یا تعامل داشته باشند، معمولا اثری به وجود می آید. اگر این اثر از مجموع اثرهایی که هر کدام از آن عناصر به طور جداگانه توانایی ایجاد کردن آن را داشتند، فراتر رود، در اینصورت پدیده هم افزایی رخ داده است. هم افزایی معمولا از طریق مشارکت در دانش و منابع به منظور حذف یا کاهش دوباره کاری ها حاصل می شود.

استفاده از قدرت اتحاد برای تحمیل خواسته ها و هماهنگی استراتژی هایی مانند تقسیم بازار برای کاهش رقابت در بین واحدها اثر بخش می باشد. همین امر یعنی استفاده از امکانات شرکت های تابعه از یکدیگر باعث بهره وری از حداکثر ظرفیت فعلی واحدها می گردد. اگر چه در ظاهر ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ آسان به نظر می رسد اما تجارب ناخوشایند در برخی از سازمان ها نشان می دهد که وجود برخی از مسائل باعث شکست این شرکت ها شده است. خوش بینی  در مورد فعالیت ها و قابلیت های ستاد و فرهنگ تمایل به قبول تصمیمات مدیران ارشد ستاد از این مسائل هستند. در بسیاری از موارد نیز عواملی نظیر نادیده گرفتن خطرات و خوشبینی به هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ و همینطور مجبور کردن مدیران به هم افزایی باعث بروز مشکل در شرکت ها می شود. اگر یک سازمان هلدینگ بخواهد از فرصت های هم افزایی نهایت استفاده را ببرد باید به نکات زیر توجه نماید :

• پذیرش و حمایت واقعی مدیران شرکت ها
• فضای آزاد ستاد برای مبادله اطالعات و تشویق مدیران به ابراز نظر واقعی
• فرهنگ همکاری و اقدام متقابل با جو تفاهم بین مدیران
• استقرار نظام پاداش و ترفیع ضابطه مند که باعث تشویق هم افزایی در سازمان های هلدینگ می شود
• آموزش ضمن خدمت کارکنان
• مشارکت منابع انسانی در فعالیت ها
• توجه به خالقیت و نوآوری در سازمان های تابعه
• تصمیم گیری جمعی
• مدیریت مشارکتی بین ستاد و صف
• کار تیمی

فرآیند ایجاد هم‌افزایی در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در نهایت، آخرین گروه از مزیت‌های رقابتی در هلدینگ ها و شرکت‌های چند کسب‌وکار به هم‌افزایی بازمی‌گردد. باید این نکته را در نظر داشت که شدت و دامنه هم‌افزایی به ماهیت و ترکیب سبد کسب‌وکارها ارتباط دارد. سه محدوده بهره‌گیری از هم‌افزایی شامل هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی و هم‌افزایی مدیریتی است. به طور بدیهی، قابلیت ایجاد هم‌افزایی در شرکت‌هایی که سبد کسب‌وکار همگون‌تری دارند (مانند پی‌اندجی و هلدینگ صنایع پتروشیمی خلیج‌فارس) قوی‌تر، ضروری‌تر و ارزشمندتر است و هم‌افزایی در این شرکت‌ها هر سه جنبه را شامل می‌شود، اما ممکن است در شرکت‌های چند کسب‌وکار دارای سبد ناهمگون، هم‌افزایی عملیاتی یا هم‌افزایی فروش چندان معنی‌دار نباشند. هلدینگ‌های یکپارچه مانند گروه مپنا یا زیمنس با توسعه پیرامون یک زنجیره ارزش مبتنی بر تکنولوژی، از بهترین نمونه‌هایی‌اند که ایجاد هم‌افزایی را به عنوان یکی از قابلیت‌های خلق ارزش در ستاد به‌کارمی‌گیرند.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

فهم چگونگی ارزش آفرینی در هلدینگ ها شرکت‌های چندکسب‌وکاره یکی از گام‌های اساسی در طراحی و تدوین استراتژی متناسب با مزیت رقابتی ویژه برای این شرکت‌هاست. به طور کلی باید در نظر داشت که منطق مزیت رقابتی و روال برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ ها یا شرکت‌های چندکسب‌وکاره اساساً ماهیت متفاوتی با شرکت‌های تک کسب‌وکاره دارد و فهم چگونگی خلق ارزش در این شرکت‌ها به مدیران و مشاوران کمک می‌کند تا سبک‌های مدیریتی متناسب با سبد کسب‌وکار، بنیان مزیت رقابتی و روش خلق ارزش را انتخاب کرده و یا آن را همگام با مسیر پیش‌بینی شده برای رشد شرکت اصلاح کنند.

دلایل تخریب ارزش در سازمان های هلدینگ چیست؟

کمبود منابع

در برخی از موارد کسب و کار جدید از سرمایه و امکانات مورد نیاز محروم می ماند، مثلا وقتی که سایر کسب و کارهای مجموعه از اولویت و اهمیت بیشتری برخوردار باشد.

هزینه های پیچیدگی

فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های زیر مجموعه گردد.

فرایندهای ناکارمد

ممکن است فرایندهای جاری در شرکت مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد.

مهارت ها و تجارب ناکافی

در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های فعلی کسب و کار بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد. دلیل شکست در کسب و کار در بسیاری از موارد بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.

تضاد اهداف

ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

استراتژی سازمان مادر در شرکت هلدینگ چگونه تعیین میشود؟

سازمان‌های مادر موفق ارزش قابل‌توجهی را می‌آفرینند، آنها این کار را با تحقق بخشیدن به فرصت‌های بهبود عملکرد که در کسب‌وکارهایشان وجود دارد انجام می‌دهند، اما ماهیت این فرصت‌ها از این کسب‌وکار تا کسب‌وکار دیگر متفاوت است. در یک کسب‌وکار ممکن است فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل‌های شدیدتری نسبت به حالت استقلال آن کسب‌وکار فراهم شود، اما در دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده‌ای فراهم شود که در موجودیت‌های منفرد پدید نمی‌آید.

فرصت‌های مختلف می‌توانند صرفاً با به‌کارگیری مهارت‌ها یا ویژگی‌های مختلف مادری تحقق یابند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت‌های اصلی، فعالیت‌های بی‌ربط و بدون ارزش می‌توانند حذف شوند و زمان و توجه می‌تواند به ایجاد شایستگی‌های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. به منظور کسب مهارت ویژه در ارزش‌آفرینی، سازمان مادر باید چنان بر برخی از فرصت‌ها تمرکز کند که از دیگران مستثنی شود. باید ویژگی‌های متمایزی را دارا شود که به‌طور خاص به کسب‌وکارهایش مربوط شوند. ویژگی‌های سازمان مادر و کسب‌وکارهایش باید متناسب باشند. برعکس عدم تناسب آشکار بین سازمان مادر و کسب‌وکارهایش، سبب نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد شد.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

ویژگی‌هایی که به بعضی کمک خواهد کرد و در برخی دیگر زیان آور خواهد بود، بنابراین شالوده یک رابطه موفق مادری، دستیابی به درجه بالایی از تناسب بین ویژگی‌های سازمان مادر و آنهایی است که در کسب‌وکار‌ها دخالت دارند. سازمان مادر در شرکت هلدینگ باید در پی دستیابی به تناسب بیشتر کسب‌وکارهای خود نسبت به رقبا باشد، باید در نظر داشت که تناسب امروز در سازمان، تناسب فردا را تضمین نمی‌کند، دستیابی به تناسب امری پویا است که در یک زمان یا وظیفه محصور نمی‌شود و استراتژی سازمان مادر هلدینگ باید بر تغییرات و روند‌هایی که روی می‌دهند، تأکید کند.

مزایای ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چیست؟

ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ مزایای متعددی دارد که در ادامه به بیان چندی از آنان خواهیم پرداخت ولی قبل از آن باید بگوییم که هم افزایی استراتژیک را میتوان به عنوان بهترین دستاورد ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ دانست. بر اساس تحقیق میدانی گروه مشاوران بوستون که در نمودار زیر نمایان است، حیطه های ارزش آفرینی به ترتیب مندرج در دیاگرام در سازمان های مادر جهان تراز واقع شده است.آنگونه که گزارش شده است بیش از نیمی از شرکت های زیر مجموعه از ارزش آفرینی حاصل از مزیت های مالی، توسعه استراتژی، و منابع و فعالیت های شرکت مادر بهره مند شده اند.

هم افزایی استراتژیک

هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

مشارکت در فعالیت ها

مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

مزیت های مالی

تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد.معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر

شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

توسعه استراتژی

مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند.آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم (Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

چند مفاهیم اساسی

شرکتهای مادر تعاریف مربوط به خود را دارند و به دسته بندی گوناگون تقسیم میشوند که هر کدام ساختار و عملکرد متفاوتی دارند؛ ولی در مجموع شرکت‌های مادر به دو دسته کلی هلدینگ سرمایه‌گذاری و مدیریتی تقسیم می‌شوند:

هلدینگ سرمایه‌گذاری چیست؟

سازمانی است که سود خود را از طریق سرمایه‌گذاری در شرکت‌های تابعه کسب می‌کند و در امور مدیریتی شرکت‌های زیرمجموعه دخالتی ندارند.

شرکتهای هلدینگ مدیریتی چیست؟

این سازمان‌ها علاوه بر اینکه ممکن است از سرمایه‌گذاری در اوراق بهادار سود ببرند، در فعالیت‌ها و مدیریت شرکت‌های تابعه خود دخالت می‌کنند. شرکت‌های هلدینگ مدیریتی خود به دو دسته تقسیم می‌شوند:

هلدینگ‌ مدیریتی با شرکتهای تابعه غیریکسان

این گروه از هلدینگ‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ها و صنایع مختلف فعالیت می‌کنند و از مشخصات اصلی این هلدینگ‌ها وجود شرکت‌های تابعه‌ای است که در کنار هم زنجیره تامین را ایجاد می‌کنند

هلدینگهای مدیریتی با شرکتهای تابعه یکسان

این گروه از شرکت‌ها دارای مجموعه‌ای از شرکت‌های تابعه هستند که در زمینه‌ای خاص و اغلب مشابه هم کار می‌کنند و یکی از دلایل به‌وجود آمدن این شرکت‌ها پراکندگی جغرافیایی است. از مزایای این شرکت‌ها می‌توان به بومی‌سازی شرکت‌ها اشاره کرد. با توجه به گستردگی توابع در نقاط جغرافیایی اگر در یک منطقه از بازار مشکلاتی به‌وجود‌ آید، شرکت مادر کمتر متضرر می‌شود، چون سرمایه خود را معطوف به یک محدوده خاص نکرده، در این حالت می‌تواند دلایل شکست خود را در یک بازار به سرعت بررسی کند و از به‌وجود آمدن آن در مناطق دیگر جلوگیری کند.

تفاوت سازمان های هلدینگ، شرکت مادر و سرمایه گذاری چیست؟

این شرکت ها به لحاظ نوع فعالیت و سبد سهام خود با هم تفاوت دارند. بر اساس تعاریف رایج، شرکت های هلدینگ بخش اعظم درآمدشان درآمد حاصل از سرمایه گذاری است و معمولاً به طور مستقیم به تولید کالا یا ارائه خدمات نمی پردازند اما شرکت های مادر نه تنها شرکت های تابعه را هدایت و کنترل می کنند بلکه خودشان هم در حوزه تولید یا ارائه خدمات فعالیت دارند.

 مؤسسه  DBRS ؛ (Dominion Bond Rating Service) در کتابچه راهنمای خود در زمینه رتبه بندی شرکت های هلدینگ، تفاوتی میان هلدینگ و شرکت مادر قائل شده و بیان می‌دارد که هر دو اصطلاح هلدینگ و شرکت مادر مشابه یکدیگر هستند با این تفاوت که یک شرکت هلدینگ نوعاً فعالیتی ندارد و تنها به منظور سرمایه گذاری در شرکتهای تابعه تشکیل می شود. در حالی که یک شرکت مادر ممکن است در کنار سرمایه گذاری و نگهداری سهام شرکت های تابعه، به فعالیتهای دیگری مثلاً فعالیت های تولیدی یا ارائه خدمات هم بپردازد. اما در قانون بازار اواق بهادار که تعریف هلدینگ و شرکت مادر مطرح شده است تفاوتی بین شرکت هلدینگ و شرکت مادر قائل نشده اند و مطابق آن به شرکت هایی که هلدینگ هستند شرکت مادر هم گفته می شود.

تفاوت شرکتهای ادغامی با هلدینگ چیست؟

عدم وجود تمایز مشخص بین انواع ترکیب (ادغام، تلفیق، اشتراک منافع و…) با یکدیگر هلدینگ‌ها و شباهت عملیات شرکت‌های هلدینگی از نظر بهره‌برداری از منابع خود و تحصیل منفعت خصوصاً از طریق خرید و فروش یا نگهداری سهام با شرکت‌های سرمایه‌گذاری، موجب ناشناخته شدن و نامانوس بودن این‌گونه شرکت‌ها در ایران شده است.

شرکت‌های هلدینگی از جهت ساختار سازمانی با شرکت‌های ادغامی تفاوت دارند. شرکتهای ادغامی غالبا از ساختار بخشی استفاده می‌کنند و اشتباه در اینجاست که برخی متصورند، شرکت‌های هلدینگ از این ساختار استفاده می‌کنند، در حالی‌که این‌طور نیست، این ساختار نه‌تنها به تمرکز قدرت در بخش‌ها می‌انجامد، بلکه سبب تمرکز قدرت در اداره مرکزی نیز است که این با استراتژی و فلسفه وجودی ایجاد شرکت‌های هلدینگ در تعارض است.

خلاصه

از آنجایی که هدف یک سازمان هلدینگ مبنی بر افزایش سودآوری و تأمین حقوق صاحبان سهام می باشد، بنابراین موفقیت و اثر بخشی آن وابسته به ارزش آفرینی توسط شرکت های تابعه و هم افزایی بین ستاد و واحدهای تابعه می باشد. به همین منظور مدیران ستاد باید با استفاده از فرآیند های استراتژیک راهکارهای مناسب را بر اساس فرصت های بهبود شرکت ها طراحی و اجرا نمایند. به گونه ای که شرکت ها برنامه های خود را بر اساس استراتژی ارائه شده از سوی شرکت مادر تنظیم کرده و پس از بازبینی و کنترل توسط شرکت مادر آن ها را اجرایی می نمایند.

بدین ترتیب شرکت های تابعه مسؤولیت تهیه و تدوین برنامه و ارائه پیشنهادات را بر عهده داشته و سازمان مادر نیز با استفاده از تجارب کارشناسان و متخصصان خدمات مشاورهای ارائه می دهند. لذا با ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و مشارکتی پویا می توان فعالیت های هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را میان شرکت های تابعه و شرکت مادر گسترش داده و از نتایج آن بهره برداری نمود.

 

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Value creation by the holding company

Creating Value for Individuals, Organizations, and Society

Value Creation and Business Success

Why Value Creation is the Foundation of Business

What do we mean with ‘long-term value creation