تیم کوچک به چه مقدار انضباط راهبردی نیاز دارد؟
تیم کوچک به نسخه کوچک‌شده بوروکراسی سازمان بزرگ نیاز ندارد. به چند تصمیم روشن، ظرفیت واقعی، سنجه‌های محدود و ریتمی کوتاه نیاز دارد تا بتواند میان فرصت‌های فوری و نتیجه‌ای که برای آن ساخته شده انتخاب کند.
تخصیص پویای منابع؛ تصمیمی که باید قابل بازگشت بماند
بازبینی تخصیص منابع به معنای جابه‌جایی بی‌وقفه بودجه و افراد نیست. سازمان باید بداند هر ابتکار چه مسئله‌ای را حل می‌کند، چه ظرفیت و نقدینگی مصرف می‌کند، کدام فرض آن تغییر کرده و تحت چه شرطی باید ادامه یابد، کوچک شود یا متوقف گردد.
PMO و دفتر اجرای راهبرد چه چیزی را باید مشترک ببینند؟
دفتر مدیریت پروژه و دفتر اجرای راهبرد زمانی مکمل هم می‌شوند که خروجی پروژه، تغییر در کسب‌وکار، سنجه نتیجه و تصمیم ادامه یا توقف در یک زنجیره روشن دیده شوند.
۳۰ روز نخست برای برقراری چرخه اجرای راهبرد
ماه نخست فرصتی برای روشن‌کردن مسئله، انتخاب چند اولویت، تعریف سنجه و آزمودن یک چرخه تصمیم واقعی است. این برنامه بر رفتارهای مدیریتی، نقش‌ها و بازنگری تمرکز دارد.
وقتی پروژه‌ها سبزند اما راهبرد قرمز است، PMO و SRO چه باید بکنند؟
دفتر مدیریت پروژه و دفتر اجرای راهبرد دو پرسش متفاوت را پاسخ می‌دهند. PMO می‌سنجد آیا پروژه با محدوده، زمان، هزینه و کیفیت قابل قبول پیش می‌رود. SRO یا نقش اجرای راهبرد می‌پرسد آیا این پروژه هنوز به انتخاب راهبردی و پیامد مورد انتظار وصل است. هم‌راستایی از یک گزارش مشترک آغاز نمی‌شود؛ از مرز نقش، تصمیم سبد و شواهد پیامد آغاز می‌شود.
خانواده، مالکیت و اداره کسب‌وکار: راهبردی که نسل بعد بتواند اجرا کند
در کسب‌وکار خانوادگی، حرفه‌ای‌شدن به معنای حذف اعتماد یا ارزش‌های بنیان‌گذار نیست. معنایش روشن‌کردن مرز خانواده، مالکیت، هیئت‌مدیره و مدیریت اجرایی است تا اختلاف طبیعی به تصمیم قابل پیگیری برسد و جانشینی از یک بحران عاطفی به برنامه‌ای واقعی تبدیل شود.
OKR در کارخانه چگونه به تغییر واقعی در کف تولید وصل می‌شود؟
OKR در تولید جای KPIهای ایمنی، کیفیت و بهره‌برداری را نمی‌گیرد. برای یک تغییر بااهمیت ساخته می‌شود و باید میان مدیریت، تولید، نگهداری، کیفیت و تامین یک فرض مشترک، سنجه قابل فهم و تصمیم پیگیری‌پذیر ایجاد کند.