چشم انداز پورتفولیو چیست؟

چشم انداز پورتفولیو وضعیت آینده جریان های ارزش و راه حل های پورتفولیو را توصیف می کند. چشم انداز ورودی مهمی برای شناسایی آرمان هایی (epics) است که برای دستیابی به وضعیت آینده مورد نیاز است.

تعریف چشم انداز پورتفولیو

گروه ارائه کننده راه حل چابک (ART) یک تیم بلند مدت از تیم‌های چابک است که به صورت تدریجی یک یا چند راه‌حل را در یک جریان ارزش توسعه  ارائه و اغلب اجرا می‌کنند.چشم انداز پورتفولیو زمینه بلندمدتی را برای تصمیم گیری های کوتاه مدت به شیوه ای عملی و الهام بخش تعیین می کند و به وضوح بیان می کند که چرا وضعیت آینده محصولات و خدمات پیشرفته ارزش دستیابی به آن را دارد. درک نمای بلند مدت به تیم های چابک، گروه انتشار چابک و گروه های راه حل کمک می کند تا انتخاب های آگاهانه تری در مورد توسعه عملکرد در کوتاه مدت و بلند مدت داشته باشند.

مدیریت پورتفولیو ناب (LPM) در درجه اول مسئول اطمینان از جهت استراتژیک نقشه ه ای پورتفولیو به مضامین استراتژیک و استراتژی سازمانی است. این امر مستلزم درک و ارتباط روشنی از چشم انداز پورتفولیو است. در کتاب سوئیچ، نویسندگان دن و چیپ هیث، این چشم انداز آینده را به «کارت پستال مقصد» تشبیه می کنند، همانطور که شکل ۱ نشان می دهد. چشم انداز پورتفولیو باید دارای ویژگی های زیر باشد:

آرزومند، در عین حال واقع بینانه و دست یافتنی – باید قانع کننده و تا حدودی آینده نگر باشد، در عین حال به اندازه کافی عملی باشد تا در یک بازه زمانی معنادار قابل اجرا باشد.

انگیزشی برای مشارکت دادن دیگران در سفر – چشم انداز باید با موضوعات استراتژیک و همچنین با هدف تیم فردی همسو باشد.

صاحبان مشاغل یا رهبران ارشد معمولاً این دیدگاه بلندمدت و زمینه تجاری را در طول رویداد برنامه ریزی PI ارائه می دهند. این رهبران می‌توانند تیم‌ها را الهام‌بخش و همسو کنند، تعامل را افزایش دهند و خلاقیت را برای دستیابی به بهترین نتایج پرورش دهند.

شکل۱. یک کارت پستال از آینده راهی برای توصیف چشم انداز پورفولیو است.

معرفی بوم چشم انداز پورتفولیو (Portfolio Canvas)

بوم چشم انداز پورتفولیو (شکل ۲) بر اساس بوم مدل کسب و کار است که توسط الکساندر اوستروالدر توسعه یافته است. بوم چشم انداز پورتفولیو جریان‌های ارزش توسعه، ارزش‌های پیشنهادی و راه‌حل‌هایی را که ارائه می‌کنند، مشتریانی که به آنها خدمت می‌کنند، بودجه‌های تخصیص‌یافته به هر جریان ارزش و سایر فعالیت‌ها و رویدادهای حیاتی مورد نیاز برای دستیابی به چشم‌انداز پورتفولیو را تعریف می‌کند.

شکل۲.بوم چشم انداز پورتفولیو

۱- ارزش پیشنهادی چشم انداز پورتفولیو

ارزش پیشنهادی مشتریان و ارزش ارائه شده توسط راه حل های هر جریان ارزش، و همچنین بخش ها و روابط مشتری، بودجه، و شاخص کلیدی عملکرد( KPI )/ درآمد را توصیف می کند. برای هر جریان ارزش توسعه یک ردیف جداگانه ایجاد کنید.

• جریان‌های ارزش: جریان‌های ارزش توسعه که برای ایجاد سیستم‌ها و قابلیت‌هایی استفاده می‌شوند که فرآیندهای کسب و کاری را در جریان‌های ارزش عملیاتی فعال می‌کنند یا محصولات و خدمات را به جریان‌های ارزش عملیاتی ارائه می‌کنند.
• راه حل ها: هر جریان ارزش یک یا چند راه حل تولید می کند که محصولات، خدمات یا سیستم هایی هستند که به مشتری ارائه می شوند، خواه داخلی یا خارجی برای شرکت.
• مشتریان: مشتریان داخلی یا خارجی را برای هر جریان ارزش توصیف می کنند. این تعریف می‌کند که چگونه کسب‌وکار با مجموعه‌های مختلف مشتریان بر اساس ویژگی‌های مشترک آن‌ها نگاه و رفتار متفاوتی دارد.
• کانال ها: توضیح می دهد که چگونه شرکت محصولات و خدمات خود را به واسطه ها، مشتریان و کاربران نهایی ارائه می دهد. در صورت ارائه خدمات به مشتریان خارجی، این ممکن است شامل مکانیسم‌های بازاریابی و فروش باشد که برای دستیابی به مشتریان استفاده می‌شوند (به عنوان مثال، وب، فروش مستقیم، فروشگاه  فیزیکی، شبکه توزیع). در صورت ارائه خدمات به مشتریان داخلی،این رابط ذینفعان داخلی و کاربران نهایی (به عنوان مثال، وب سایت های داخلی یا برنامه های کاربردی IT سفارشی) را جذب می کند.
• ارتباط با مشتری: انواع روابط با مشتری که برای به کارگیری موثر محصولات و خدمات کسب و کار مورد نیاز است. این ارتباط و ارتباطات با هر بخش مشتری را توصیف می کند. این روابط بر طراحی راه حل ها و تخصیص منابع در پورتفولیو تأثیر می گذارد.
• بودجه: به هر جریان ارزشی یک بودجه ناب اختصاص داده می شود که شامل هزینه های عملیاتی، سربار و سرمایه است.
• شاخص کلیدی عملکرد (KPI) / درآمد: شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) معیارهایی را که برای ارزیابی نتایج سرمایه گذاری جریان ارزش استفاده می شود، تعریف می کنند.

۲- منابع و فعالیت ها

منابع و فعالیت ها شرکای کلیدی، فعالیت ها و سایر منابع مورد نیاز برای دستیابی به ارزش های پیشنهادی را توصیف می کنند.

شرکای کلیدی: روابط مختلف خریدار و تامین کننده و اتحادهای تجاری که دستیابی به ارزش پیشنهادی را تسهیل می کند.

فعالیت های کلیدی: مهمترین اقدامات شرکت برای ارائه محصولات و خدمات خود.

منابع کلیدی: توانایی ها و دارایی های حیاتی فیزیکی، فکری، مالی، انسانی و سایر سازمان ها که برای دستیابی به اهدافش استفاده می شود.

۳- ساختار هزینه و جریان درآمد

ساختار هزینه و جریان‌های درآمد چگونگی ساختار هزینه‌های پورتفولیو را توصیف می‌کند و نحوه دستیابی به درآمد یا ارزش را تعریف می‌کند.

ساختار هزینه: مهم‌ترین هزینه‌ها را در مدل کسب‌وکار پورتفولیو، از جمله جنبه‌های ساختاری، مانند هزینه‌های مجوز، آزمایشگاه‌های توسعه و هزینه‌های خدمات خارجی، شناسایی می‌کند. ساخت سیستم های فیزیکی-سایبری هزینه های دیگری نیز دارد (مثلاً سخت افزار و سفت افزار) که باید در نظر گرفته شود.

جریان های درآمد: اگر جریان‌های ارزش توسعه مستقیماً درآمدزایی می‌کنند، انواع و منابع درآمد مشتریان را فهرست کنید. به منابع اصلی درآمد و نحوه شارژ مشتری (قیمت ثابت، بر اساس استفاده و غیره) توجه کنید. برای مشتریان داخلی، غیر انتفاعی، و سازمان های دولتی، ارزش راه حل ها را شرح دهید.

در نظر گرفتن وضعیت فعلی پورتفولیو

بوم وضعیت فعلی نشان دهنده وضعیت موجود برای پورتفولیو است که امکان همسویی سازمان را بر اساس ساختار، هدف و وضعیت آن فراهم می کند. یکی از راه های به دست آوردن وضعیت فعلی، گردآوری یک یا چند تیم برای ایجاد یک درک مشترک است. این تیم باید شامل تیم ای آر تی (ART)، صاحبان کسب‌وکار جریان ارزش، مدیریت پورتفولیوی ناب (LPM)، صاحبان آرمان ها (epics)، معماران، RTEs، مدیریت محصول و راه‌حل، صاحبان محصول، و سایر ذینفعان پورتفولیو باشد.

یک رویکرد ساده برای ثبت وضعیت فعلی این است که از طریق بلوک های سازنده هر بوم تکرار شود، و جنبه های اساسی را خلاصه کنید. تیم ها معمولاً از یادداشت های چسبنده (مجازی یا فیزیکی) با چند کلمه کلیدی برای پر کردن هر بلوک ساختمانی استفاده می کنند (شکل ۳). قدرت واقعی بوم توانایی آن برای نمایش کل نمونه کارها در یک صفحه و به دست آوردن بینش است.

برای پر کردن بوم نمونه کارهای وضعیت فعلی، استدلال بیشتر در مورد هر پیشنهاد ارزش می تواند مفید باشد. یکی از راه‌های انجام این کار، ایجاد بوم‌های مجزای Value Stream است (به این موضوع در مقاله جریان ارزش مراجعه کنید)، که سپس در پرتفولیوها جمع می‌شوند (شکل ۳). ذینفعان مناسب در هر جریان ارزش باید Canvas Value Stream خود را توسعه دهند.

شکل ۳. ایجاد بوم پورتفولیو از مجموعه ای از بوم های پورتفولیو

تجسم وضعیت آینده برای چشم انداز پورتفولیو

گام بعدی، تصور وضعیت آینده است که به تعریف چشم انداز پورتفولیو کمک می کند. تفاوت بین وضعیت فعلی و آینده نشان دهنده شکاف است که به چشم انداز دستیابی به وضعیت آینده تبدیل می شود.

درک فرصت ها و تهدیدهای چشم انداز پورتفولیو

ابزارها و تکنیک های زیادی برای کمک به درک فرصت ها برای وضعیت آینده وجود دارد. برخی از این تکنیک‌ها شامل تحلیل SWOT و ماتریس گزینه‌های استراتژیک TOWS است که می‌تواند به توسعه برنامه‌ای برای آینده کمک کند تا کسب‌وکار بتواند در بلندمدت دوام بیاورد و پیشرفت کند. تجزیه و تحلیل SWOT و TOWS قرار است با هم استفاده شوند. تجزیه و تحلیل SWOT (شکل ۴) برای شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای مرتبط با وضعیت فعلی کسب و کار استفاده می شود.

اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT برای پر کردن نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای ماتریس گزینه های استراتژیک TOWS (شکل ۵) با استفاده از چهار جعبه بیرونی (به عنوان مثال، نقاط قوت داخلی، فرصت های خارجی) استفاده می شود. تفاوت اساسی بین تحلیل SWOT و TOWS نتایجی است که آنها ایجاد می کنند. تجزیه و تحلیل SWOT یک راه عالی برای کشف وضعیت فعلی جریان ارزش، محصول یا سبد سهام شما است. در عین حال، TOWS در درجه اول برای شناسایی گزینه های استراتژیک برای ایجاد وضعیت آینده بهتر استفاده می شود.

شکل ۴. تجزیه و تحلیل SWOT

ارزیابی گزینه های جایگزین برای تعیین وضعیت آینده

مضامین استراتژیک و تجزیه و تحلیل SWOT و TOWS پورتفولیو، ورودی های حیاتی برای کاوش گزینه های جایگزین برای وضعیت آینده هستند. LPM از بوم نمونه کارها وضعیت فعلی به عنوان نقطه شروع برای بررسی اینکه چگونه پورتفولیوها می تواند در راستای موضوعات استراتژیک تکامل یابد، استفاده می کند. با انتخاب یک بلوک خاص در بوم نمونه کارها، شناسایی یک تغییر یا فرصت بالقوه شروع کنید و سپس بررسی کنید که چگونه بر سایر قسمت های بوم تأثیر می گذارد (شکل ۶).

به عنوان مثال، یک نمونه کار برای یک شرکت چاپی در نظر بگیرید که سرمایه گذاری زیادی در چاپ کتاب بر اساس تقاضا انجام داده است. جریان ارزش ممکن است بخواهد بخش متفاوتی از مشتری را به عنوان پایه و اساس وضعیت آینده (مانند کتاب های سفارشی شده برای مدارس) به تصویر بکشد یا ممکن است تغییری در روابط با مشتری (مانند انتقال به مدل سلف سرویس) را بررسی کند. هر یک از این تغییرات ممکن است بر بلوک های دیگر روی بوم تأثیر بگذارد. برخی تغییرات برای دستیابی به وضعیت آینده مستلزم سرمایه گذاری در ابتکارات بزرگ است. تیم‌ها باید حماسه‌های تجاری و توانمندی ایجاد کنند که مستقیماً به بک لاگ پورتفولیو وارد شود.

شکل ۶. بررسی سناریوهای مختلف برای تکامل یک مجموعه راه حل

حفظ چشم انداز پورتفولیو

ایجاد چشم انداز پورتفولیو عملی نیست که یکبار انجام شود. با استفاده از بوم چشم انداز پورتفولیوها وضعیت فعلی و آینده به روز می شود. همانطور که اطلاعات جدید در مورد مجموعه در حال تحول راه حل های نمونه کارها ظاهر می شود، سهامداران نمونه کارها به طور دوره ای بوم و چشم انداز را بررسی و به روز می کنند. سایر محرک ها شامل معرفی راه حل های جدید، ادغام و اکتساب، ریتم بازار پورتفولیو تعریف شده در نقشه راه پورتفولیو و سایر تغییرات استراتژیک است که ممکن است بر جریان های ارزش یا راه حل های سبد تاثیر بگذارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.