مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک بیان کننده اهداف کسب و کار در سطح پورتفولیو هستند که تمایز رقابتی و مزیت استراتژیک را فراهم می کنند. آنها زمینه کسب و کار را برای استراتژی و تصمیم گیری در خصوص پورتفولیو را فراهم می کنند و جنبه هایی از هدف استراتژیک شرکت را نشان می دهند. مضامین استراتژیک ابزاری حیاتی برای برقراری ارتباط اهداف حیاتی کسب و کار با تیم های چابک و ای آر تی (Agile Release Train) هستند و هدف آنها را با هدف سازمانی گسترده تر همسو می کنند. آنها باعث شفافیت سازمانی می شوند که به تصمیم گیری غیرمتمرکز مؤثر دامن می زند و تضمین می کند که جریان های ارزش توسط نتایج کسب و کار قابل اندازه گیری هدایت می شوند. این مقاله مضامین استراتژیک را تشریح می کند و روند تدوین و عملیاتی کردن آنها را در یک پورتفولیو  توضیح می دهد.

بیشتر بخوانید:تعریف دقیق استراتژی بازاریابی مجاورتی چیست؟

جزئیات

مضامین استراتژیک، همانطور که در شکل ۱ نشان داده شده است، استراتژی سازمانی را به پورتفولیو متصل می کند. آنها عوامل استراتژیک مانند چشم انداز شرکت، محیط رقابتی، و زمینه پورتفولیوی موجود را به اهداف کوتاه، قابل اجرا و قابل اندازه گیری تفسیر می کنند. مضامین استراتژیک به بهترین وجه در قالب هدف و نتیجه کلیدی (OKR) بیان می شوند. این OKR ها که به زبان کسبو کار ساده نوشته شده اند، می گویند که پورتفولیو چه چیزی را دنبال خواهد کرد، بنابراین به تصمیم گیرندگان و مشارکت کنندگان در همه سطوح وضوح مورد نیاز برای تصمیم گیری غیرمتمرکز را ارائه می دهد.

رهبران پورتفولیو از مضامین استراتژیک برای هدایت پورتفولیو و برای برقراری ارتباط با ای آر تی ها (Agile Release Train) و تیم ها در مورد ارزش راه حل ها برای شرکت استفاده می کنند.به طور مشابه، ای آر تی ها (Agile Release Train) و تیم ها با ارجاع به مضامین استراتژیک که کار را در قالب آرمان ها و ویژگی ها تعریف و ارائه می کنند، همسویی با اهداف کسب و کاری را حفظ می کنند. برجسته نگه داشتن مضامین استراتژیک تضمین می کند که همه تصمیمات به استراتژی سازمانی مرتبط هستند و از دور شدن نتایج مجموعه از نتایج مورد نظر کسب و کاری جلوگیری می کند. آنها با هم دارای تخصص استراتژیک، تجاری و فنی مورد نیاز برای تبدیل استراتژی سازمانی به یک استراتژی پرتفوی برنده هستند. این رهبران ورودی‌های کلیدی را جمع‌آوری می‌کنند، یک استراتژی پورتفولیو را ترکیب می‌کنند که استراتژی سازمانی را قادر می‌سازد، و مضامین استراتژیک را برای هدایت تیم‌های چابک و ای آر تی (Agile Release Train) موجود در پورتفولیو ایجاد می‌کنند. این گروه به طور منظم برای اندازه گیری، تنظیم و اصلاح مضامین استراتژیک تشکیل جلسه می دهد. بسیاری از سازمان‌ها سالانه مضامین استراتژیک جدیدی را تدوین می‌کنند و همچنین تصمیم می‌گیرند که کدام یک باید برای یک سال دیگر ادامه داشته باشند. رهبران ذکر شده در بالا مسئول موفقیت پرتفولیو هستند.بنابراین، مشارکت آنها در ایجاد مضامین استراتژیک یک مسئولیت اساسی رهبری است و نباید تفویض شود.

همکاری در زمینه های استراتژیک

مدیران سازمانی، معماران سازمانی، مدیریت پورتفولیوی ناب (LPM) و سهامداران پرتفولیو – مانند مشاوران، استراتژیست ها، و امانتداران مالی – در توسعه مضامین استراتژیک با یکدیگر همکاری می کنند (شکل ۲). آنها با هم دارای تخصص استراتژیک، کسب و کاری و فنی مورد نیاز برای تبدیل استراتژی سازمانی به یک استراتژی پرتفوی برنده هستند.

این رهبران ورودی‌های کلیدی را جمع‌آوری می‌کنند، یک استراتژی پورتفولیو را ترکیب می‌کنند که استراتژی سازمانی را قادر می‌سازد، و مضامین استراتژیک را برای هدایت تیم‌های Agile و ای آر تی های موجود در پورتفولیو ایجاد می‌کنند. این گروه به طور منظم برای اندازه گیری، تنظیم و اصلاح مضامین استراتژیک تشکیل جلسه می دهد. بسیاری از سازمان‌ها سالانه مضامین استراتژیک جدیدی را تدوین می‌کنند و همچنین تصمیم می‌گیرند که کدام یک باید برای یک سال دیگر ادامه داشته باشند. رهبران ذکر شده در بالا مسئول موفقیت نمونه کارها هستند. بنابراین، مشارکت آنها در ایجاد مضامین استراتژیک یک مسئولیت اساسی رهبری است و نباید تفویض شود.

تدوین مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک در چشم انداز و استراتژی سازمانی ریشه دارند. اگرچه تمرکز اصلی ما به جای ایجاد چشم‌انداز و استراتژی سازمانی، ساخت راه‌حل‌ها است، اما سازمان ارائه‌دهنده  باید هر دو را درک کند تا شریک مؤثری در دستیابی به آنها باشد. مضامین استراتژیک از طریق فرآیند تدوین استراتژی پورتفولیو با چشم انداز و استراتژی سازمانی همسو می شوند. شکل ۳ شش ورودی کلیدی را نشان می دهد که بینش استراتژیک، تجاری و فنی مورد نیاز برای تدوین استراتژی پورتفولیو را فراهم می کند. شرح و مثال برای هر یک در زیر ارائه شده است.

چشم انداز سازمانی – این ستاره شمالی است که تضمین می کند تمام بخش های سازمان در یک راستا قرار دارند. پاسخ می دهد: “چرا ما وجود داریم؟” برای مثال، آمازون وجود دارد که «مشتری محورترین شرکت زمین باشد». نتفلیکس “برای سرگرم کردن جهان” وجود دارد. مدیران عالی رتبه سازمان چشم انداز سازمانی را ایجاد می کنند. چشم انداز سازمانی عمر طولانی دارد، معمولاً فقط پس از یک رویداد مهم، مانند مدیر عامل جدید، ادغام، خرید عمده یا تغییر مدل کسب‌وکار تغییر می‌کند. چشم انداز سازمانی شامل ارزش های اصلی، هدف و ماموریت است. ارزش های اصلی، باورهای سازش ناپذیری هستند که به عنوان پایه ای برای سازمان عمل می کنند. هدف، دلیل طولانی مدت وجود یک سازمان است. ماموریت هدف قانع کننده، روشن، چالش برانگیز و در عین حال دست یافتنی است که انرژی و تمرکز را در سراسر سازمان ایجاد می کند. اینها با هم یک «چرا» قوی برای شرکت ایجاد می کنند.

استراتژی سازمانی – چگونگی دستیابی شرکت به ماموریت خود را از طریق محصولات و خدمات، مشتریان، موقعیت مالی، افراد، مدل کسب و کار، و شراکت‌ها مشخص می‌کند. قرار دادن یک شرکت در موقعیت بهتری نسبت به رقابت خود برای برنده شدن یا اگر یک سازمان دولتی یا غیرانتفاعی است، برای انجام ماموریت خود یک اقدام هدایت شده است. استراتژی سازمانی پاسخ می دهد: “برای برنده شدن در بازار چه خواهیم کرد؟” به عنوان مثال، یک استراتژی برای گسترش به بازارهای جدید می تواند به عنوان “افزایش سهم بازار به میزان ۳٪ در بازارهای نوظهور هدفمند از طریق مشارکت های استراتژیک و ارائه محصولات نوآورانه” بیان شود.

مدیران سازمانی استراتژی سازمانی را در پاسخ به نیازهای در حال تغییر کسب و کار ایجاد و به صورت دوره ای اصلاح می کنند. این استراتژی را می توان به صورت داخلی یا با مشاوران قابل اعتماد توسعه داد. معمولاً برای چندین سال باقی می ماند و به صورت OKR یا قالب دیگری که مناسب شرکت است ظاهر می شود. به طور معمول، زیرمجموعه‌ای از استراتژی سازمانی به ارائه راه‌حل‌های فعال دیجیتالی مربوط می‌شود. این زیرمجموعه باید شناسایی و در تدوین استراتژی پورتفولیو و موضوعات استراتژیک مرتبط با آن گنجانده شود.

زمینه پورتفولیو – وضعیت فعلی راه‌حل‌های پورتفولیو و عملکرد آن را که توسط KPIهای جریان ارزش اندازه‌گیری می‌شود، توصیف می‌کند. این پایه ای برای توسعه ایده ها ((epics و ویژگی های جدید است. رهبران پورتفولیو متخصصانی هستند که می توانند پاسخ دهند: “نقطه شروع ما چیست؟” به عنوان مثال، زمینه پورتفولیوی یک شرکت بیمه سلامت احتمالاً اکوسیستم راه حل هایی است که از فروش محصولات بیمه، ثبت نام مشتریان جدید، مدیریت وسایل سرمایه گذاری، خدمات حساب ها و رسیدگی به مطالبات حمایت می کند.

محیط رقابتی – استراتژی‌ها برای محصولات و خدمات در حال تکامل را نمی‌توان در خلاء تدوین کرد. رهبران پورتفولیو به این سوال پاسخ می دهند که “ما با چه رقابتی روبرو هستیم؟” با استفاده از تجزیه و تحلیل رقابتی که مهم ترین تهدیدها را برای کسب و کار و فرصت های رشد سهم بازار موجود را شناسایی می کند. به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل برای یک شرکت خدمات مالی ممکن است نشان دهد که یک شبکه قوی نماینده حضوری از موقعیت آن در جوامع حومه شهر پشتیبانی می کند. با این حال، فقدان قابلیت های دیجیتالی توانایی آن را برای رقابت در جوامع روستایی محدود می کند.

اهداف مالی – چه بر اساس درآمد، سودآوری، سهم بازار یا سایر معیارها اندازه گیری شود، اهداف مالی مورد استفاده برای ارزیابی راه حل های سبد سرمایه گذاری ورودی صریحی برای تدوین استراتژی سبد سهام هستند. هر شرکتی توسط مجموعه ای از اهداف مالی مشخص هدایت می شود که به آنها پاسخ می دهد: “چگونه عملکرد شرکت را اندازه گیری کنیم؟” برای مثال، یک هدف مالی ممکن است «دستیابی به ۱۰ درصد افزایش درآمد نسبت به سال گذشته» باشد.

شایستگی متمایز – استراتژی‌های مؤثر طبیعتاً از مزایای منحصربه‌فردی بهره می‌برند که راه‌حل‌های سازمان را از راه‌حل‌های دیگر در بازار متمایز می‌کند. مزیت رقابتی شرکت با پاسخ به این سوال روشن می شود: “ما در چه چیزی بهتر از هر کس دیگری هستیم؟” رهبران پورتفولیو باید در نظر بگیرند که چگونه استراتژی پورتفولیو می‌تواند از نقاط قوت رقابتی در حین رسیدگی به شکاف‌ها استفاده کند. برای مثال، یک شرکت مخابراتی ممکن است تخصص بی‌نظیری در ساخت و نگهداری زیرساخت‌های شبکه نسل بعدی داشته باشد، اما ضعف نسبی در قابلیت‌های پشتیبانی مشتری دارد.

ترکیب استراتژی پورتفولیو

بر اساس ورودی های فوق، رهبران و ذینفعان شرکت و پورتفولیو استراتژی، پورتفولیو را ایجاد کرده و مضامین استراتژیک را می نویسند. در حالی که هیچ راه مشخصی برای تسهیل این بحث ها وجود ندارد، رسیدن به این اهداف تجاری متمایز اغلب شامل یک چرخه تکراری ایده پردازی، پالایش و نهایی سازی است. مضامین استراتژیک به زبان کسبو کاری ساده و با معیارهای واضح نوشته شده است. در صورت دستیابی به آنها، نتایج تجاری ارائه می شود که استراتژی شرکت را ارتقا می دهد. آنها را می توان به عنوان یک عبارت ساده یا با استفاده از رویکرد ترجیحی OKRها مطابق با مثال در شکل ۴ نوشت.

OKRها یک رویکرد ساده و ساختاریافته برای ایجاد همسویی و مشارکت حول اهداف قابل اندازه گیری و جاه طلبانه ارائه می دهند. هر هدف با سه تا پنج نتیجه کلیدی همراه است که اغلب ترکیبی از شاخص های پیشرو و عقب مانده را نشان می دهد. برای راهنمایی بیشتر در مورد نوشتن مضامین استراتژیک در قالب OKR، لطفاً به مقاله OKR مراجعه کنید. علاوه بر مضامین استراتژیک، بودجه های جریان ارزش اولیه از تدوین استراتژی پورتفولیو حاصل می شود. این بودجه ها از افرادی که راه حل هایی را ایجاد می کنند که این استراتژی را به ثمر می رساند، تامین مالی و حمایت می کند. اطلاعات بیشتر در مورد بودجه های جریان ارزش را می توان در مقاله بودجه ناب یافت. مضامین استراتژیک و بودجه های جریان ارزش، افراد، منابع و وضوح را برای ارائه نتایج استراتژیک فراهم می کند.

هدایت پورتفولیو

“بدون استراتژی، اجرا بی هدف است.

بدون اجرا، استراتژی بی فایده است.

مضامین استراتژیک رفتار و تصمیم‌گیری را در سرتاسر مجموعه هدایت می‌کند و تضمین می‌کند که تیم‌ها و قطارها با مجموعه و استراتژی‌های سازمانی همسو هستند. این نفوذ با تصمیم گیری و رویدادها در سطح پورتفولیو آغاز می شود، همانطور که در شکل ۵ نشان داده شده است. بخش‌های زیر چگونگی هدایت موضوعات استراتژیک هر یک از این عناصر پورتفولیو را توضیح می‌دهند.

چشم انداز و اولویت بندی پورتفولیو

مضامین استراتژیک ورودی های مستقیم چشم انداز پورتفولیو هستند. آنها ممکن است راه‌حل‌ها، شرکا، فعالیت‌های کلیدی، بخش‌های مشتری، جریان‌های درآمد و سایر عناصر مدل کسب‌وکار در بوم نمونه کارها را تحت تأثیر قرار دهند. آنها همچنین بینشی در مورد مجموعه ایده های مهم جهت توسعه راه حل (اپیک) لازم برای دستیابی به چشم‌انداز ارائه می‌کنند و به عنوان معیارهای تصمیم‌گیری در جمع‌آوری پرتفولیو عمل می‌کنند.

چشم انداز راه حل

مضامین استراتژیک بر چشم انداز راه حل وبک لاگ ها در هر سطح تأثیر می گذارد. آنها به تعیین ارزش های Weighted Shortest Job First (WSJF) و اولویت های اپیک کمک می کنند. مضامین استراتژیک کنونی همچنین بر اپیک ها که از پورتفولیو سرچشمه می‌گیرند، تأثیر می‌گذارند. با توجه به اهمیت آنها، صاحبان مشاغل آنها را در برنامه ریزی PI ارائه می کنند. علاوه بر این، مضامین استراتژیک همسویی مفهومی حیاتی را در سراسر زنجیره راه حل فراهم می کنند.

بودجه های جریان و حفاظ ها را ارزش گذاری کنید Value Stream Budgets and Guardrails      

موضوعات استراتژیک عمیقاً بر بودجه‌های جریان ارزش و حفاظ‌ها تأثیر می‌گذارد و سرمایه‌گذاری و تخصیص افراد مورد نیاز برای دستیابی به نتایج استراتژیک را تعیین می‌کند. آنها کمک می کنند تا اطمینان حاصل شود که بودجه ها بر اساس ارزش آنها به کسب و کار تخصیص می یابد و سرمایه گذاری های پورتفولیو ترکیب مناسبی از فرصت های کوتاه مدت و استراتژی های بلند مدت را مورد توجه قرار می دهد.

اندازه گیری پیشرفت در جهت مفاهیم استراتژیک

تم ها مضامین استراتژیک باید به طور مکرر اندازه گیری و ارزیابی شوند، چه به صورت OKR نوشته شده باشند و چه در قالب دیگری. شکل ۶ نمونه ای از پیشرفت هر نتیجه کلیدی اندازه گیری و درجه بندی شده در طول زمان را ارائه می دهد.

به طور معمول، موضوعات استراتژیک به صورت فصلی، اغلب در بررسی پورتفولیو استراتژیک اندازه گیری می شوند. بنابراین، مضامین استراتژیک راهی برای نظارت مستمر پیشرفت ارائه می‌دهند و به سازمان اجازه می‌دهند موفقیت‌ها را تقویت کند یا اقدامات اصلاحی لازم را انجام دهد.

خلاصه

مضامین استراتژیک زمینه کسب و کار را برای استراتژی و تصمیم گیری پورتفولیو فراهم می کند و تلاش های جریان ارزش را با هدف شرکت گسترده تر به هم مرتبط می کند. آنها به دقت از طریق فرآیند مشارکتی تدوین استراتژی پورتفولیو ساخته می شوند. این فرآیند، زمینه های سازمانی و پورتفولیو فعلی را در اهداف قابل اندازه گیری ترکیب می کند که منعکس کننده مهم ترین اهداف استراتژیک، تجاری و فنی پورتفولیو است. سپس افکار و اقدامات تیم‌های Agile، ARTs و ذینفعان را در سراسر مجموعه به سمت تحقق نتایج تجاری قانع‌کننده هدایت می‌کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بازاریابی کششی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.