شش سیگما چیست؟

در این مقاله قصد داریم تعریف دقیقی از شش سیگما (Six Sigma) ارائه نماییم و جوانب مختلف از آن را مورد بررسی قرار دهیم. در ادامه مروری بر تاریخچه پیدایش شش سیگما خواهیم داشت و ماهیت آن را تشریح می‌کنیم. برای درک بهتر موضوع سعی می کنیم تا زوایای اجرایی شش سیگما را بررسی کنیم و علاوه بر نحوه اجرای آن، نکات اجرایی و دام های عملیاتی را  تشریح خواهیم کرد.

تعریف شش سیگما چیست؟

مدل شش سیگما یک رویکرد داده محور برای از بین بردن عیوب در هر فرآیندی مانند تولید محصول یا خدمات است و هر فرایند دیگری که به مشتری مرتبط می شود را در بر می گیرد. شش سیگما یک فرایند آماری و داده محورست که تمرکزش بر مطالعه نقص‌ها و محدودیت‌های کوچک و محدود، اما اثرگذار قرار دارد. تاکید آن بر بهبود چرخه زمانی تولید و کاهش نقص‌های تولید به ۳.۴ واحد در هر یک میلیون واحد است. در روش شش سیگما خطا زمانی رخ می‌دهد که تعداد عیوب موجود در تولید یا فرایند در هر یک میلیون واحد یا رویداد از ۳.۴ واحد فراتر برود و از استاندارد معیار منحرف شود.

چه زمانی از آن استفاده کنید

• زمانی‌که می‌خواهید یک مشکل کیفیتی را در یک فرآیند تولید برطرف نمایید.
• زمانی‌که می‌خواهید افراد به طور سیستماتیک در مورد علل خطاها در یک سیستم تأمل و تعمق کنند.
• زمانی‌که می‌خواهید  کل سیستم بهینه و کارآمدتر شود و با مشکلات کمتری کار کند.

تاریخچه پیدایش شش سیگما

تاریخچه پیدایش شش سیگما زمانیکه به عنوان یک استاندارد اندازه گیری مطرح گردید را می توان به آمارشناس قرن نوزدهم کارل فردریش گاوس نسبت داد، کسی که مفهوم منحنی توزیع نرمال را ابداع نمود. سیگما در واقع یک انحراف معیار است که با مفهوم توزیع نرمال مشابهت دارد. مفهوم شش سیگما به مساحت زیر منحنی شش انحراف استاندارد از میانگین اشاره دارد. از یک میلیون نمونه مشاهده شده، تنها ۳.۴ واحد در این قسمت از منحنی قرار دارد.

به عنوان یک ابزار مدیریتی، شش سیگما در اوایل دهه ۱۹۸۰ در بازار ظهور کرد. بسیاری از شرکت‌ها سعی کرده‌اند از طریق استفاده از مدیریت کیفیت جامع (TQM)، که در برخی جنبه‌ها مفید بود، مسائل مربوط به بهبود کیفیت را حل کنند؛ اما این مدل در سایر زمینه‌ها ناکارآمد بود و نمی توانست مشکلات را به طور کامل حل کند. یکی از شکایات رایج این بود که مدل مدیریت کیفیت جامع به جای تمرکز بر مشتریان، عوامل درونی سازمانی را مورد بررسی قرار می دهد.

متدولوژی شش سیگما توسط یک مهندس توانمند در شرکت موتورولا به نام بیل اسمیت ابداع شد. او مجموعه ای از ابزارها را برای تجزیه و تحلیل مشکلات کیفی شرکت موتورولا ابداع کرد، و این ابزارها به سرعت در سراسر شرکت بکار گرفته شدند، زیرا مدیر عامل (باب گالوین) قول بهبود ده برابری کیفیت محصول را داده بود.

ایده های اسمیت ابتدا در یک کارخانه تولیدی در ایالت ایلینوی اجرا شد و بهره وری ۱۲ درصد در سال رقم خورد. این روند برای ده سال بعدی نیز به طور فزاینده ادامه داشت و صرفه جویی در هزینه های تولید به ۱۱ میلیارد دلار رسید که گزارش های بدست آمده نیز مهر تأییدی بر آن گذاشتند. در سال ۱۹۸۸ موتورولا جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج را دریافت نمود که تا حد زیادی این افتخار را مرهون بکارگیری مدل شش سیگما بود.

اسمیت با مشاوره مایکل هری، فعالیت خود را برای ایجاد موسسه شش سیگما در موتورولا آغاز نمود و در طول دهه ۱۹۸۰ این شرکت توانست عملکرد خوبی را رقم بزند. اما در دهه ۱۹۹۰، پس از مرگ نابهنگام اسمیت، شرکت برای مفهوم ابداع شده‌ی شش سیگما، اهمیت قائل شد. مایکل هری در سال ۱۹۹۴ موتورولا را ترک کرد و آکادمی شش سیگما را تأسیس نمود که به او اجازه می داد این مفهوم را به طور فراگیر گسترش دهد.

این مدل به طور ساختار یافته، اولین بار توسط  الاید سیگنال (Allied Signal) در سال ۱۹۹۴ بکار گرفته شد و سپس توسط شرکت سرمایه گذاری جنرال الکتریک (GE Capital)  در سال ۱۹۹۵ مورد استفاده قرار گرفت. وقتی جک ولش مدیر عامل جنرال الکتریک ظرفیت بالقوه مدل شش سیگما را دید، این مدل را به یکی از ابتکارات کلیدی این شرکت تبدیل نمود. همین اقدام به معرفی هر چه بهتر این مفهوم کمک کرد تا مخاطبان بیشتری از زوایایی اجرایی آن با خبر شوند. شش سیگما به یک ابزار بسیار محبوب برای ارتقاء و بهبود کیفیت تبدیل گردید که در سازمان های سراسر جهان نیز پیاده سازی شد. کتاب های زیادی درباره بسط و گسترش مدل شش سیگما منتشر شدند و شرکت های مشاوره تخصصی و عمومی، خدمات مشاوره پیاده سازی مدل شش سیگما را به بازار ارائه کردند. همه این اتفاقات دلیلی بر آن است که مدل شش سیگما در بین سازمان ها و کسب و کارها محبوبیت دارد و توانسته بسیاری از معضلات را رفع نماید.

بیشتر بخوانید: تحلیل حساسیت چیست

شش سیگما چیست؟

«سیگما» یکی از شاخص‌های مهم پراکندگی و مقیاسی برای سنجش انحراف معیار است. این شاخص نشان می‌دهد که یک فرآیند تا چه اندازه از حالت نرمال و مطلوب خود منحرف شده است. سیگما، اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارائه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد.

دستیابی به “استاندارد شش سیگما” به معنای آن است که در هر میلیون قطعه یا در هر میلیون فرصت نباید نرخ خطا بیش از ۳.۴ واحد فراتر رود. اگر نرم افزار می‌سازید یا یک مرکز تماس راه‌اندازی می‌کنید، فرآیند شش سیگما باید برای شما بدون خطا باشد. شش سیگما (به عنوان یک مفهوم مدیریتی) روشی برای تجزیه و تحلیل و بهبود قابلیت پیش بینی یک فرآیند را در اختیار کاربران قرار می دهد. پنج مرحله در فرآیند شش سیگما وجود دارد که با نام اختصاری DMAIC نشان داده می شود:

1. مشکل را بطور دقیق مشخص کنید، اقدامات را بهبود دهید، فرصت ها را برای بهبود اوضاع شناسایی کنید، اهداف پروژه و نیازهای مشتری (داخلی و خارجی) را به درستی تعیین نمایید.
2. عملکرد فرآیندهای را پایش و اندازه گیری نمایید.
3. فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید تا دلایل اصلی متغیرهای مشکل ساز و عملکرد تضعیف کننده (نقایص) مشخص گردد.
4. با پرداختن به علل ریشه ای و حذف آن، عملکرد هر فرآیند را بهبود بخشید.
5. فرآیند بهبود یافته و عملکرد فرآیند را در دوره های آتی مورد ارزیابی و کنترل قرار دهید.

این یک روند نسبتاً کلی از مراحل اجرایی در مدل شش سیگما است. در واقع آنها بسیار شبیه به مراحل اجرایی فرآیند مدیریت کیفیت جامع (TQM) هستند. تفاوت دو مدل در آن است که شش سیگما جزئیات بیشتری در خود جای می دهد و مبتنی بر مفاهیم پایه فنی و تخصصی است، در حالی که مدیریت کیفیت جامع یک فلسفه مدیریت کلی است و به همان اندازه به مسائل فنی بها داده است ولی شش سیگما موضوعات فنی را دقیق تر بررسی می کند. با گذشت سالها مدیریت کیفیت جامع گسترده تر و انتزاعی تر شد. از برخی جهات، می توان شش سیگما را به عنوان مدلی برای طرفداران تفکر “بازگشت به ریشه ها” در نظر گرفت که به تحرکات اصلی کیفیت توجه داشتند.

چطور از شش سیگما استفاده کنیم؟

روش انجام پروژه شش سیگما به وضوح در دمایک (DMAIC) تعریف شده است و هر حرف آن معرف یکی از مراحل آن است، بطوریکه حرف D مخفف Define به معنی مشخص کردن، حرف M مخفف Measure به معنی اندازه گیری، حرفA  مخفف Analyze به معنی تجزیه و تحلیل، حرفI  مخفف Improve به معنی بهبود دادن، بطوریکه حرفC  مخفف Control به معنی کنترل و نظارت است.

البته که در روند اجرایی این مدل، نکات اضافی زیادی وجود دارد. یکی از دلایل موفقیت شش سیگما، مسلماً این است که مردم باید آن را به شیوه ای بسیار سازگار اجرا کنند. و برای اطمینان از اینکه این اتفاق رخ می دهد، موسسه شش سیگما توجه زیادی به فرآیند آموزش و اعتبار بخشی خود دارد. با استفاده از اصطلاحات موجود در دنیای هنرهای رزمی، افراد نیز دارای نشان هایی هستند که نشان دهنده سطح شایستگی آنها است. در مدل شش سیگما نیز از همین نظام اعتبار دهی استفاده شده است که به شرح ذیل تعریف شده اند:

کمربند سیاه: نقش هدایت گری دارد و پروژه های مربوط به حل مسئله را هدایت می کند. تیم های فعال در پروژه را آموزش می دهد و برای آنها مربیگری می کند.

کمربند سبز: به جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها برای پروژه هایی که کمربند سیاه تعریف کرده است، کمک می کند تا به نحو احسن پیش بروند. پروژه ها یا تیم های کمربند سبز را رهبری می کند.

کمربند زرد: به عنوان عضو تیم یا پروژه حضور فعال دارد. بهبودهای فرآیندی را که پروژه را پشتیبانی می کند بررسی می کند.

کمربند سفید: می تواند با تیم ها و کارگروه های تخصصی حل مسئله که وظیفه پشتیبانی پروژه های کلی را بر عهده دارند، همکاری مشترک داشته باشد؛ این امکان وجود دارد که فرد دارای کمرند سفید، بخشی از تیم پروژه شش سیگما نباشد ولی باید مفاهیم پایه شش سیگما را به خوبی فهمیده باشد و درک درستی نسبت به آن داشته باشد.

همچنین یک کمربند سیاه استادی وجود دارد که کمربند سیاه و کمربند سبز را آموزش می دهد و وظیفه مربیگری آنها را بر عهده دارد و عمدتاً در سطوح برنامه ریزی فعالیت می کند.

بیشتر بخوانید: زنجیره سودآوری خدمات چیست؟

نکات مهم اجرایی

مانند بسیاری از روش‌های دیگر، برای اینکه مدل شش سیگما بتواند به بهبود عملکرد سازمانی کمک نماید، نیازمند تعهد و التزام زیادی در شرکت است. به بیانی ساده تر تمام ارکان سازمان باید خود را نسبت به انجام جوانب مختلف این مدل ملزم بدانند. در دهه ۱۹۹۰  یکی از دلایل اجرای موفق مدل شش سیگما برای جنرال الکتریک این بود که جک ولش آن را به یک اولویت سطح بالای سازمانی تبدیل کرد و پس از استقرار نیز چندین سال به آن پایبند بود. این التزام و تعهد نسبت مبانی اجرایی، معمولاً در قالب ایجاد یک کمیته راهبری در رأس شرکت و برگزاری یک جلسه آموزشی (اغلب دو روزه) توسط مدیران ارشد انجام می شود تا موضوعات مربوط به شش سیگما به دقت مورد بررسی قرار گیرند. سپس معیارهای عملکرد شش سیگما باید در برنامه عملیاتی کسب و کار گنجانده شوند.

دام عملیاتی

یکی از مشکلات رایجی که شرکت ها با آن مواجه می شوند این است که زمان لازم را برای برنامه آموزشی شش سیگما اختصاص نمی دهند و همین امر از تأثیرگذاری این مدل جلوگیری می کند. این مشکل منوط به موضوع زمان نمی شود و اغلب اوقات مواردی همچون تخصیص ندادن تعداد مناسبی از افراد برای انجام فعالیت خاص، منجر به وقفه اجرایی در فرایند پیاده سازی مدل شش سیگما می شود. در بیشتر شرکتها، به گروهی از کارمندان که وظایف دیگری بر عهده دارند، در کنار مسئولیت‌های تعریف شده، مالکیت فرآیند شش سیگما نیز سپرده می‌شود. همین امر باعث می گردد تا اقدامات سخت و پیچیده که نیازهای اصلی پروژه هستند، به ثمر نشیند و فرایند پیاده سازی را دشوار می شود.

یکی دیگر از مشکلات اجرایی در شش سیگما، عدم تمرکز کافی است. برای یک شرکت بسیار معمول است که با فرآیندی که دامنه آن بسیار گسترده است مقابله کند و نسبت به آن واکنش دهد. ارزش واقعی روش شش سیگما زمانی مشخص می شود که بتواند هر گونه نقص جزیی را بر طرف نماید، و این تنها در صورتی امکان پذیر می شود که فرآیندهای تابعه آن با دقت مورد بررسی قرار گیرند. در اصل، شش سیگما زمانی کار می‌کند که به ضورت کاملا تخصصی، متمرکز و طبق اصول اولیه سازندگانش، استفاده شود – همانطور که بیل اسمیت و میکل هری از آن استفاده می کردند. اگر مدل شش سیگما به یک استعاره شعاری برای بهبود کیفیت تبدیل شود، کاربرد آن از بین می رود و نمی تواند ثمر خود را در کسب و کار و سازمان شان دهد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع شش سیگما برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.