استراتژی ارزش آفرینی چیست

استراتژی به عنوان تلاشی در جهت ارزش آفرینی | ارزش چیست و تعریف ارزش آفرینی چیست

دانلود کتاب استراتژی عملیات

کتاب استراتژی عملیات یا استراتژی در عملیات | دانلود رایگان کتاب استراتژی عملیات اسلک

استراتژی بازاریابی مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک

استراتژی بازاریابی یا مارکتینگ استراتژی چیست و نقش استراتژی بازاریابی در طراحی و اجرای استراتژی ها

استراتژی بازاریابی یا مارکتینگ استراتژی

برای اینکه بخواهیم نقش بازاریابی را در تدوین و پیاده سازی استراتژی بدانیم اول باید مفاهیم مربوط به استراتژی بازاریابی را درست درک کنیم.

استراتژی بازاریابی چیست؟

کانون اصلی استراتژی بازاریابی بر پایه تخصیص مناسب و هماهنگ نمودن فعالیت ها و منابع بازاریابی استوار است که به منظور تأمین اهداف عملیاتی شرکت از حیث یک بازار و یک محصول خاص برنامه ریزی و اجرا میشود. لذا، مسئله اصلی مربوط به قلمروی استراتژی بازاریابی عبارت است از تعیین بازارهای هدف خاص برای یک خانواده محصول با یک محصول خاص. سپس، شرکت ها از طریق یک طراحی و اجرای برنامه مناسب عناصر آمیخته بازاریابی (اساسا چهار آميخته ۴P محصول، قیمت، مکان و پیشبرد ا ترویج) طبق نیازها و خواسته های مشتریان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال کسب مزیت رقابتی و ایجاد هم افزایی می باشند.

 

نقش استراتژی بازاریابی در طراحی و اجرای استراتژی ها

اساس برنامه ریزی استراتژیک در تمام سطوح، شناسایی تهدیدهاست به منظور پرهیز از اجتناب از آنها و شناخت فرصت هاست به منظور بهره برداری از آنها و مسئولیت استراتژیک اصلی هر مدیری، کنترل و مراقبت بیرون است تا بتواند شرکت با فعالیت های آن را با تغییرات در محیط هماهنگ و همگام سازد. از آنجا که مدیران بازاریابی موفقیت هایی را در محدوده بین شرکت و مشتریان، توزیع کنندگان و رقبا اشغال می کنند؛ معمولا بیشتر با شرایط و تغییرات در محیط بازار آشنا هستند. در نتیجه، این مدیران نه تنها مسئول طراحی طرح های استراتژیک برای اقلام بازار و محصول خود هستند، بلکه اغلب مشارکت کنندگان اصلی در فرایند برنامه ریزی در سطوح تجاری بنگاه نیز می باشند.

نفوذ و تأثیر گسترده مدیران بازاریابی بر تصمیم های استراتژیک اتخاذ شده در سطوح بالاتر به وضوح در نظرسنجی تازه ای که از مدیران ۲۸۰ واحد فعالیت شرکت های آمریکایی و ۲۳۴ واحد فعالیت شرکت های آلمانی، در حوزه های تجهیزات الکتریکی، ماشین آلات مکانیکی و کالاهای صنایع بسته بندی مصرف کننده، به عمل آمده، به اثبات رسیده است.

این پیمایش، ادراکات مدیران بازاریابی، نفوذ و اثر آنها بر فرایندهای فروش، تحقیق و توسعه و فرآیند مالی را در انواع تصمیم های استراتژیک و تاکتیکی اتخاذ شده در شرکتهایشان نشان می دهد که میتواند نقش استراتژی بازاریابی را در سازمان ها پر رنگ تر کند. نمایش ۱۳ نتایج این نظرسنجی را خلاصه کرده است.استراتژی بازاریابی چیست

استراتژی بازاریابی مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک

این بررسی نشان داد که به طور میانگین تأثیرگذاری و نفوذ مدیران بازاریابی و فروش تصمیم های استراتژیک مربوط به فعالیت های معمول بازاریابی نظیر پیام های بازرگانی قیمت گذاری، توزیع، پشتیبانی و خدمات مشتری و ارزیابی و بهبود و ارتقای رضایت مشتری بسیار بیشتر از تأثیرگذاری و نفوذ مدیران سایر بخش هاست. جالب تر آنکه مشخص شد که نفوذ و تأثیرگذاری مدیران فروش حتی از نفوذ مدیران بازاریابی  نیز بیشتر است. یک دلیلی که میتوان برای این امر متصور شد (به ویژه در مورد شرکت های کالاهای صنعتی که ماشین آلات و تجهیزات الکترونیکی می فروشند) می تواند آن باشد که مدیران فروش اطلاعات دقیق تری درباره نیازها و تمایلات مشتریان دارند، زیرا آنها در تماس مستقیم و مستمر با خریداران موجود و بالقوه هستند.

نکته جالب دیگری که با این بررسی آشکار و مشخص گردید این بود که مدیران بازاریابی در مقایسه با مدیران سایر بخش های تأثیرگذاری بیشتری بر روی تصمیم های استراتژیک تجاری میان بخشی دارند. در حالی که مدیران مالی و عملیاتی در تصویب مخارج سرمایه ای عمده، نقش بیشتری دارند.

مدیران بازاریابی و فروش از نفوذ بیشتری بر تصمیم های مربوط به مدیریت استراتژیک و جهت گیری استراتژیک واحد فعاليت، توسعه فعالیت های شرکت و  ورود به بازارهای جغرافیایی جدید، انتخاب شرکای تجاری استراتژیک و توسعه محصولات جدید، برخوردار می باشند.

 

چالش های استراتژی بازاریابی و مدیریت استراتژیک

آیا وقتی که شرکت ها از شکل های سازمانی منسجم و یکپارچه تری، مثل تیم های کاری چند کاره (میان بخشی)، استفاده می کنند؛ شباهت میان تأثیر و نفوذ نسبی بخش های عملیاتی مختلف بیشتر می شود؟ نتایج تحقیقات میگویند: خیر، بلکه تأثیر بخش بازاریابی در شرکتهایی که فرایندها و ساختارهای چند بخشی ایجاد کرده اند، کم نشده است و نقش استراتژی بازاریابی پررنگ تر از همیشه شده است.

أما مدیران بازاریابی در فرهنگ های دیگری غیر از آمریکا، ممکن است نقش استراتژیک چشمگیری ایفا نکنند. مطالعات انجام شده نشان داد که در شرکت های آلمانی، تأثیر و نفود مدیران بازاریابی بر مسایل تاکتیکی و استراتژیکی بسیار کم تر از نمونه های دیگر است. همانطور که بررسی های انجام شده توسط یکی از محققان حوزه استراتژی بازاریابی نشان میدهد، «آلمانی ها، به طور سنتی، تأکید و اهمیت بیشتری برای تکنولوژی و عملیات قایلند تا بر جنبه های مشتری محور و نرم افزاری حائز اهمیت بر بازاریابی. لذا حتی وقتی که محیط تغییر می کنند، یعنی ملامت و هشداری برای مدیران ارشد آلمانی برای توجه بیشتر به فعالیت های بازاریابی، آنها دوست ندارند نقش قابل توجهی برای بخش و فعالیت های بازاریابی قایل بشوند.

در ادامه به موضوعات بیشتری در حوزه مارکتینگ استراتژی یا استراتژی بازاریابی خواهیم پرداخت.

مدیریت استراتژیک دیوید دانلود نسخه کامل

کتاب مدیریت استراتژیک دیوید | دانلود رایگان متن کامل کتاب مدیریت استراتژیک دیوید

مدیریت استراتژیک سازمان غیرانتفاعی و انتفاعی دولتی و خصوصی

مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی

مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی چگونه است؟

ازدیدگاه رابرت گرنت، اگر در نظر داشته باشیم که مدیریت استراتژیک به معنای برنامه ریزی بالا به پایین و بلندمدت است، تفاوتی جزئی بین شرکت های تجاری و سازمان های غیرانتفاعی وجود دارد: تکنیک های برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی به طور مشابه در هر دو به کار گرفته می شود. با افزایش گرایش مدیریت استراتژیک به سمت شناسایی و بهره برداری از منابع سودآوری، شباهت آن با سازمان های انتفاعی بسیار بیشتر شده است و بنحوی مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی  با سازمان های انتفاعی شباهت های زیبادی دارد.

بنابراین آیا می توان مفاهیم و ابزارهای استراتژی سطح شرکت و کسب و کار را برای سازمان های غیرانتفاعی به کار برد؟

پاسخ کوتاه، آری است. استراتژی همان قدر که در بنگاه های تجاری مهم است در مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی نیز اهمیت بسیاری دارد. مزایایی که از لحاظ بهبود تصمیم گیری، دستیابی به هماهنگی و تعیین اهداف عملکرد به مدیریت استراتژیک نسبت داده شده است (نوشته استراتژی چیست و چرا بنگاه ها به استراتژی نیاز دارند را مشاهده کنید)  حتی ممکن است در مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی این امر مهم تر باشد. علاوه بر این، بسیاری از همان مفاهیم و ابزارهای تحلیل استراتژی برای سازمان های غیرانتفاعی کاملاً مناسب هستند (هرچند با کمی تغییر). با اين وجود، بخش غیرانتفاعی، طیف وسیعی از سازمان ها را در بر می گیرد. ماهیت برنامه ریزی استراتژیک و ابزارهای مناسب برای تحلیل استراتژی در میان این سازمان ها متفاوت است.


تفاوت های موجود در مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی

تفاوت اصلی در موضوع مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی بین آن سازمان های غیرانتفاعی مطرح میشود که در محیط های رقابتی (اکثر سازمان های غیرانتفاعی غیر دولتی) و غیر رقابتی (اکثر واحدهای دولتی و نهادهای دولتی) فعالیت می کنند. در میان سازمان های غیرانتفاعی که در محیط های رقابتی حضور دارند می توانیم بین آن هایی که برای خدمات ارائه شده پول دریافت می کنند (اکثر مدارس خصوصی، بیمارستان های خصوصی غیرانتفاعی، باشگاه های اجتماعی و ورزشی و غیره) و آن هایی که خدمات رایگان ارائه می کنند (اکثر خیریه ها و سازمان هاي غير دولتي – Non Government Organization) تفاوت قائل شویم. جدول زیر برخی از تفاوت های کلیدی بین هر یک از این سازمان ها را با توجه به کاربرد ابزارهای اصلی تحلیل استراتژی نشان می دهد.

تفاوت مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی و انتفاعی

نکته قابل تأمل در بحث مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی این است که در میان ابزارهای تحلیل استراتژی قابل استفاده برای انواع سازمان های غیرانتفاعی، آن هایی که با نقش استراتژی در مشخص کردن اهداف سازمانی و مرتبط کردن اهداف با تصمیمات تخصیص منابع ارتباط دارند، بسیار مهم هستند. برای کسب و کارها، سود همیشه یکی از اهداف اصلی است زیرا بقاء را تضمین می کند و به پیشرفت کمک می کند. اما برای تبیین و برنامه ریزی مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی، اهداف معمولاً پیچیده هستند. مأموریت دانشگاه هاروارد، “خلق دانش، بازکردن اذهان دانشجویان برای آن دانش و امکان دادن به دانشجویان برای حداکثر استفاده از فرصت های آموزشی خود” است.


چند سوال اساسی در بحث برنامه ریزی مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی

اما در عمل، این اهداف مختلف چگونه باید محقق شود؟ بودجه دانشگاه هاروارد چگونه باید به پژوهش و کمک مالی به دانشجویان تخصیص داده شود؟ آیا مأموریت دانشگاه هاروارد با سرمایه گذاری در تحصیلات عالی بهتر محقق می شود یا تحصیلات کارشناسی؟

فرآیند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی باید طوری طراحی شود که مأموریت، اهداف، تخصیص منابع و اهداف عملكرد (Performance targets) کاملاً همسو باشند. مباحث موجود در مقالات شریف استراتژی، چارچوب برنامه ریزی استراتژیک مربوط به وزارت امور خارجه آمریکا را نشان می دهد.

به طور مشابه، اکثر اصول و ابزارهای پیاده سازی استراتژی (خصوصاً در ارتباط با ساختار سازمانی، سیستم های مدیریت، تکنیک های مدیریت عملکرد و انتخاب سبک رهبری) برای سازمان های انتفاعی و غیرانتفاعی، مشترک هستند.

به لحاظ تحلیل محیط بیرونی، اندکی تفاوت بین تکنیک های تحلیل صنعت به کار رفته در سازمان های تجاری و تکنیک های مربوط به سازمان های غیرانتفاعی وجود دارد که در محیط های رقابتی حضور دارند و خدمات پولی ارائه می کنند. در بسیاری از بازارها (سالن های نمایش، باشگاه های ورزشی، آموزش شغلی) ممکن است اهداف و برنامه های مدیریت استراتژیک سازمان های غیرانتفاعی و انتفاعی با یکدیگر رقابت کنند. قطعاً برای این نوع سازمان های غیرانتفاعی، نیاز مبرم به رسیدن به نقطه سر به سر به منظور بقا می تواند به این معنا باشد که استراتژی آن ها تفاوت زیادی با استراتژی بنگاه های انتفاعی ندارد. 

دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی | دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان

انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها

از دیدگاه میلتون، برای اجرای موفق یک استراتژی بنگاه یا کسب و کار و براساس نوع استراتژی، باید بسیار تأمل کرد و عوامل موثر در انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمان را بدرستی لحاظ نمود. مدیر عامل اجرایی به آن گروه از مدیران اطلاق می شود که از مجموعه ای از مهارت ها و تجارب برخوردارند. برای هر استراتژی خاص نیز، باید نوعی خاص از مدیران انتخاب شوند که موفق تر عمل می کنند و بهترین عملکرد را در راستای پیاده سازی و اجرای استراتژی ها خواهند داشت؛ مثلا شرکتی که از استراتژی رقابتی تمرکز پیروی می کند، وقتی بخواهد انتخاب مدیران متناسب با استراتژی آن سازمان را انجام دهد، به یک مدیر اجرایی جسور، بسیار مجرب و یک متخصص صنعتی پویا (dynamic industry expert) در این صنعت نیاز دارد. در مقابل، برای اجرای استراتژی تنوعی، باید فردی را در راس هرم سازمانی قرار داد که از قدرت تجزیه و تحلیل بالایی برخوردار است و نسبت به صنایع دیگر اطلاعات بسیاری دارد و می تواند خطوط مختلف محصول را مدیریت کند. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  برای این سازمان باید یک مدیر تحلیلگر پورتفولیو باشد.

از طرفی انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای شرکتی که می خواهد استراتژی ثبات را اجرا کند، به فردی برای تصدی مدیریت عامل خود نیاز دارد که روحیه ای محافظه کار داشته باشد، زمینه فنی یا مهندسی داشته باشد و از تجربه بالایی در امور کنترل بودجه مخارج سرمایه ای، موجودی ها و رویه های استاندارد برخوردار باشد. در واقع انتخاب مدیران متناسب با استراتژی برای این شرکت باید یک مدیر برنامه ریز با سود آوری محتاطانه  (cautious profit planner) باشد.

شرکت هایی که در یک صنعت نسبتا جذاب موقعیت خوبی ندارند، یک مدیر اجرایی جسور را ترجیح می دهند که بتواند شرکت را نجات بدهد، یک متخصص تغيير جهت (turnaround specialist).

اگر بخواهیم در حوزه انتخاب مدیران متناسب با استراتژی یک نمونه بارز را مثال بزنیم، میتوانیم به آلبرت جی. دانلپ (Albert J. Dunlap)، اشاره کنیم که نمونه بارزی از یک متخصص تغییر جهت می باشد. او شرکت هایی را که دچار مشکل شده بودند، با مدیریت هزینه و کاهش نیروی کار دوباره زنده می کرد. دانلپ بعد از رساندن اسکات  پیپر (Scott Paper) به بهره وری و افزایش راندمان تولید، به طور موفقیت آمیز شرکت سان بیم (Sun beam corporation) را هم هدایت کرد. متأسفانه، دانلپ قادر نبود که برای اولین بار شرکتی را ایجاد کند و بیشتر به تغییر جهت دادن شرکت ها تمایل داشت. لذا تصمیم گرفت سه شرکت را که ضررده بودند و نیازمند تغییر جهت بودند، خریداری کند. دانلپ بر اثر بی مهری هیئت مدیره از شرکت اخراج شد؛ در حالی که می توانست اعتماد سرمایه گذاران و کارکنان را باز گرداند؛ این یک مثال کاملا  گویاست برای شرکتهایی که میخواهند الگویی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها داشته باشند.

آیا زمان خاصی برای انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها شرکت میتوان قائل شد؟

اگر شرکت شما به آخر کار رسیده است و کار از کار گذشته است و فکر میکنید دیگر نمی توان شرکت را نجات داد، باید بگوییم بازهم میتوان امیدوار بود و بانتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها را انجام داد و باید از یک مدیر متخصص  تصفیه استفاده کرد تا بتواند در دادگاه حاضر شده و با فروش دارایی های شرکت آن را منحل کند. این امر برای شرکت مونتگومری وارد (Montgomery ward)، اولین خرده فروش کاتالوگ سراسری اتفاق افتاد. شرکت در سال ۲۰۰۱ بعد از دومین ورشکستگی تکان دهنده تمامی فروشگاه های خود را تعطیل کرد، تحقیقات نشان می دهد زمانی که محیط یک شرکت تغيير می کند عوامل مربوط به انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها بسیار تحت تأثیر قرار میگیرد و تمایل به تغییر در مدیریت عالی شرکت برای اجرای استراتژی جدید وجود دارد. مثلا، در طول زمانی که تمرکز روی رشد کالاها و خدمات یک شرکت بود، بحث مورد توجه و علاقه مدیران در ایالات متحده بازاریابی وسائل و ابزار آلات بین المللی بود، در حالی که در طی دهه ۸۰ که تنوع پوششی کانون توجهات بود مباحث مالی پر طرفدار شد.

این نگرش (در انتخاب انتخاب مدیران متناسب با استراتژی ها) با نظر چندلر مطابقت دارد که می گوید:

مناسب ترین مدیر عامل برای هر شرکت، با تغيير مرحله ای که شرکت در آن قرار دارد و ورود به مرحله ای جدید تغییر می کند.

از آنجا که اولویت ها حیات سازمان را تغییر می دهند، شرکت های موفق باید مدیرانی را انتخاب کنند که از مهارت ها و ویژگی های لازم و مورد نیاز برای آن مرحله از زندگی سازمان برخوردار باشند. مثلا، مؤسسان یک شرکت تمایل دارند که پیش زمینه عملیاتی در حوزه های تکنولوژیکی داشته باشند؛ در حالی که جانشین هایشان به مباحث بازاریابی و مدیریت علاقه نشان می دهند.  تغییر در استراتژی شرکت که از تغییرات محیطی نشأت گرفته است، منجر به تغییر در تیم مدیریت عالی نیز می شود و این مساله نیز روی عوامل انتخاب مدیران متناسب با استراتژی  باید تأثیر گذار باشد.

مطالعات دیگر در این زمینه (انتخاب مدیران متناسب با استراتژی های سازمانی) ارتباط این نوع مدیران و نوع استراتژی کلی شرکت را تایید می کند. (انواع استراتژی ها) در مقالات شریف استراتژی مورد بحث قرار گرفت. مثلا، شرکت های موفق در زمینه معدن گرایش به استفاده از مدیرانی با پیش زمینه ذهنی در حوزه تحقيق، مهندسی و مدیریت عمومی دارند. شرکت هایی که عملکرد بالایی دارند، مدیرانی را به خدمت می گیرند که تجربیاتی در حوزه های حسابداری مالی، ساخت، تولید و مدیریت عمومی داشته باشند. تجزیه و تحلیلگرها تمایل دارند که مدیرانی با پیش زمینه ذهنی بازاریابی / فروش را به خدمت بگیرند.

تحقیقی که روی ۱۷۳ شرکت ظرف ۲۵ سال انجام شد، نشان داد که مدیران عامل این شرکت ها از همان مهارت ها و تخصص های فنی برخوردارند که مدیر عامل قبلی داشت است؛ به ویژه اگر استراتژی مدیر عامل قبلی هنوز هم خوب جواب بدهد. این می تواند به عنوان الگویی برای شرکت های موفق مورد استفاده قرار بگیرد. به خصوص این الگو توضیح می دهد که چرا بسیاری از شرکت های موفق ترجیح می دهند. مدیران ارشد اجرایی خود را از یک زمینه خاص (فنی، مهندسی،…) انتخاب کنند. مثلا در شرکت پرا کتراند گمبل (procter and gamble)، معمولا مدیران عامل از میان مدیران متخصص در حوزه برندینگ» انتخاب می شوند. در شرکت های دیگر، بسته به آنچه که شرکت برای خود حوزه اصلی دانسته است و فعالیت هایی که کلیدی محسوب می شوند، مدیران عامل از میان مدیران تولید یا مالی، حسابداری و بازاریابی، انتخاب می شوند. پس در نتیجه برای  گزینش و انتخاب مدیران متناسب با استراتژی باید بسیار دقت کرد و شرایط سازمان و عوامل محیطی را بدقت در نظر گرفت تا افزایش اثربخشی در سازمان رخ دهد.

Source: CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY

دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار | دانلود رایگان کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

استراتژی عملیات چیست مدیریت عملیات

استراتژی عملیات چیست ؟ تعریف استراتژی عملیات و مدیریت عملیات

مقدمه ای بر استراتژی عملیات و مدیریت عملیات

منظور از عملیات همواره اجرا امور روزمره نیست، اغلب مرز بین آنچه که به عنوان استراتژی عملیات و آنچه که به عنوان مدیریت عملیات در نظر گرفته میشود کاملا واضح و شفاف نیست. در حقیقت این عدم وضوح بدین خاطر است که یک بخش اساسی در استراتژی عملیات، قابلیت هایی است که منابع و فرآیندها بر یک مینای عادی و روزمره از خود بروز می دهند. در واقع اگر چه مدیریت عملیات و استراتژی عملیات کاملا مجزا از یکدیگر نیستند اما هر یک دارای ویژگی های متفاوتی بوده و به طریقی متفاوت عمل می نمایند.

استراتژی عملیات از دو منظر متفاوت

عنوان استراتژی عملیات شاید در ابتدا توام با تناقض به نظر برسد ولی این سوال در ذهن ایجاد میشود که چگونه حوزه عملیات که وظیفه روزمره آن تولید و تحویل کالا و خدمات است می تواند استراتژیک باشد در حالیکه، استراتژی اصولا در تضاد با امور جاری و تصمیمات روزمره مدیران تلقی می شود. برای رفع این ابهام در ابتدا به این نکته مهم اشاره می شود که مدیریت منابع عمليات بطور روز افزون در موفقیت استراتژیک شرکت نقش اصلی پیدا می کند. بنابراین نقش عملیات نیز استراتژیک واقع می شود.

مدیریت عملیات یک امر کاملا استراتژیک است.

از یکسو به لحاظ اینکه در انجام امور بطریقی که موفقیت تصمیمات استراتژیک را تامین نماید نقش اصلی دارد و بایستی به نحو مناسبی انجام گیرد تا مانعی برای پیشبرد تصمیمات و مدیریت استراتژیک ایجاد نشود. از سوی دیگر بایستی خود مزیت ها و فرصت های استراتژیک جدیدی را ایجاد نماید. این مطلب قطعا تفکر سازمان را در خصوص حوزه عملیات و نقش آن در موقعیت گیری استراتژیک در دراز مدت تحت تاثیر قرار می دهد.

 

مدیریت عملیات

مدیریت عملیات شامل مدیریت منابع و فرآیندهایی است که منجر به تولید، تحویل کالا و خدمات می شوند. هر سازمان، خواه آنکه برای سودآوری فعالیت می کند و خواه آنکه با هدفی غیر از سودآور بودن فعالیت می کند دارای حوزه عملیات (که شامل مدیرت عملیات و استراتژی عملیات می باشد) است حتی اگر حوزه عمليات تحت این نام خوانده نشود. این از آنجاست که کلیه سازمان ها به نحوی به تولید ترکیبی از کالا و خدمات می پردازند. تمامی عملیات دارای ورودی هایی هستند که بعضا توسط فرایندهایی تغییر شکل می یابند. این منابع تغییر پذیر می توانند به صورت ترکیبی از مواد، اطلاعات و حتی مشتریان باشند. بنابراین یک کارخانه، آینده تلویزیون مواد را مورد پردازش قرار می دهد یا یک شرکت حسابداری اطلاعات را مورد پردازش قرار می دهد. در حالیکه یک برنامه تئاتر، بینندگانش را تحت دانش قرار می دهد، منابع تغيير دهنده بر روی منابع تغییر پذیر اعمال می شوند. این منابع معمولا در قالب تسهیلات فیزیکی (ساختمان ها، ماشین آلات، تجهیزات، کامپیوترها و غیره) و منابع انسانی (کارکنان) که وظیفه اداره، پشتیبانی و مدیریت فرآیندها را بر عهده دارند طبقه بندی می شوند. در حالیکه عملیاتی مانند یک کارخانه ذوب فلزات، محصولاتش را از طریق یک فعالیت فیزیکی تولید می کند، یک کلینیک روان کاوی ارائه دهنده خدمات غیر فیزیکی است، اما بسیاری از عملیات بین دو حد محدود میشود، یعنی ارائه صرف خدمت یا تولید صرف محصول قرار گرفته و توأما به ارائه خدمات و محصولات می پردازند. کل حوزه عملیات یک سازمان متشکل از واحدهای کوچکتر هستند، دپارتمان ها و فرآیندهایی است که خود نسخه کوچکتری از کل عملیات هستند. استراتژی عملیات و مدیریت عملیات به طور قابل توجهی مرتبط با نحوه مدیریت این فرایندها است که نوعا شامل وظایفی از قبیل فرآیندهای طراحی، انتخاب و نگهداری تکنولوژی های فرایند، طراحی مشاغل کارکنان حوزه عملیات، برنامه ریزی و کنترل فعالیت ها، استانداردهای تضمین کیفیت، ارتقاء عملکرد عملیات و اموری از این قبیل هستند.

 

استراتژی عملیات

در مقابل مدیریت عملیات که در فوق بحث شده، استراتژی عملیات کمتر مرتبط با فرایندهای انفرادی بوده و بیشتر در ارتباط با کل فرآیند کسب و کار است. استراتژی عملیات مرتبط با نحوه تغییر محیط رقابتی و نحوه عملکرد عملیات جهت رویارویی با چالش های فعلی و آینده است. استراتژی عملیات همچنین در رابطه با توسعه بلند مدت منابع عملیات و فرآیندها است، به گونه ای که بتوانند مبنایی را جهت دستیابی به مزیت پایدار فراهم آورند، مطرح می شود. تصمیماتی که به عنوان بخشی از استراتژی عملیات در یک شرکت اتخاذ می گردند، از این بابت استراتژیک تلقی می شود که:

  • تأثیرشان بسیار گسترده بوده و اثرشان بر روی بخشی از سازمان که تدوین استراتژی به آن بر می گردد بسیار معنی دار است
  • معرف موقعیت سازمان نسبت به محیطی است که در آن مشغول به فعالیت است
  • سازمان را به سمت اهداف بلند مدت سوق می دهند

بایستی توجه داشت که استراتژی فراتر از یک تصمیم منفرد بوده و یک الگوی کلی از تصمیمات را در بر می گیرد. بنابراین استراتژی عملیات یک شرکت، در قالب الگویی از تصمیماتی که سازمان می بایست جهت توسعه منابع عمليات اتخاذ نماید نشان داده می شود. چنین تصمیماتی شامل تعیین اندازه و ماهیت ظرفیت کل، نحوه مواجهه با مشتریان، رقبا، تأمین کنندگان و شرکاء، نحوه حصول و یا توسعه تکنولوژی فرآیند، نحوه سازماندهی و توسعه منابع و سایر موارد هستند.

 

مدیریت استراتژیک و استراتژی عملیات

 

نمونه عملیاتی و اجرا شده استراتژی عملیات و مدیریت عملیات

مدیریت عملیات و استراتژی عملیات در خطوط هوایی سنگاپور یکی از کیس استادی موفق در زمینه استراتژی عملیات و مدیریت عملیات است. به طور کلی در تشکیلاتی مانند خطوط هوایی سنگاپور با مشغله کاری بسیار تصميمات زیادی مرتبط با مدیریت عملیات وجود دارند که روزانه می بایست اتخاذ گردند. از جمله:

  • زمان بندی خدمه پرواز برای بهره برداری مؤثر از کارکنان و در نظر گیری ترجیحات برای کارکنان خاص و برآورده سازی مناسب مقررات ایمنی
  • اتخاذ تدابیری جهت تعیین رویه ها و موارد آموزشی برای ارتقاء کیفیت خدمات ارائه شده از سوی کارکنان بخش پرواز و بخش هدایت زمینی
  • طراحی توافق نامه هایی در ارتباط با سطح خدمات ارائه شده به مشتریان داخلی میان بخش های مختلف از قبیل بخش پروازهای مسافربری، بارگیری، پایانه های نگهداری و غیره
  • کاهش زمان های غیر پروازی برای هواپیماها
  • زمانبندی و توسعه امور مربوط به نگهداری و تعمیرات هواپیماها
  • مدیریت امور تغذیه در پروازها

 

در مورد خطوط هوایی سنگاپور، موارد مرتبط با استراتژی عملیات تا حدی متفاوت از موارد مطرح شده فوق هستند. از جمله:

  • تعیین تعداد و انواع هواپیماها که دلالت بر میزان ظرفیت مسافربری و ظرفیت عمليات بارگیری و تخلیه آن دارد و نیز زمان بندی خرید از تامین کنندگان هواپیما
  • تصمیم گیری در مورد تعادل نسبی میان میزان سرمایه گذاری روی هواپیما، خدمات حین پرواز، تسهیلات پایانه ها، انبارهای تخلیه و بارگیری و تجهیزات جا به جایی و غیره
  • تعریف ساختار سازمانی، روابط تجاری و خدود و مرز میان بخش های مختلف گروه
  •  انتخاب اینکه کدام یک از خدمات غیر کلیدی ارائه شده از قبیل تهیه مواد غذایی، خدمات نظافتی، نگهداری و غیره) به صورت قراردادی از جانب تأمین کنندگان تأمین شده و کدام یک از جانب خود شرکت تأمین شود
  • شکل دهی موقعیت و دامنه عملیات نگهداری و تعمیرات

در مورد خطوط هوایی سنگاپور، استراتژی عملیات با مدیریت عملیات به لحاظ حوزه کاری و یا حتی مدیرانی که انجام آن را بر عهده دارند چندان تفاوتی ندارد. استراتژی عملیات در ارتباط با مجموعه منابع و اهداف نیز کما بیش مشابه مدیریت عملیات است. تنها تفاوت موجود، در نوع نگرش ها است. در حالیکه مدیریت عملیات نسبتا مرتبط با موارد فوری، محدود، کوتاه مدت، خاص و عمدتا ملموس است، استراتژی عملیات بیشتر در ارتباط با موارد دور از دسترس تر بوده، همچنین وسیعتر و کلی تر بوده و با اصول پایه سر و کار دارد. تفاوت میان مدیریت عملیات و استراتژی عملیات از نقطه نظر مقیاس زمانی ، سطح تحلیل ، سطح ادغامی و سطح تجرد می تواند خلاصه گردد.

 

منبع: کتاب استراتژی عملیات اثر ان. اسلک

Source: Operations Strategy – Nigel Slack, Michael Lewis

تعریف حاکمیت شرکتی چیست

حاکمیت شرکتی چیست ؟ مسیر درست در حکمرانی خوب شرکتها

مقدمه و تعریف حاکمیت شرکتی

قبل از اینکه بگوییم حاکمیت شرکتی چیست باید مقدمه ای از این موضوع را بیان کنیم؛ حاکمیت شرکتی، از مسائلی است که  اخیرا مورد توجه بسیاری از شرکتها قرار گرفته است. این موضوع از جنبه های گوناگون دارای اهمیت است. حاکمیت شرکتی در سطح ابتدایی با مسائلی مواجه است که تفکیک مالکیت و اداره شرکت ناشی می شود؛ اما این مهفوم فراتر از آن است که تنها رابطه شفاف بین مدیران و سهامداران برقرار کند. حاکمیت شرکتی، شامل مجموعه ای از روابط این بین مدیریت شرکت، هيأت مديره، سهامداران و ذی نفعان دیگر است. علاوه بر آن، ساختاری ارائه میکند که از طریق آن، اهداف شرکت، ابزار دستیابی به آن، اهداف و نظارت بر عملکرد شرکت تعیین می شود؛ در این مقاله، به طور مختصر به شرح مفهوم حاکمیت شرکتی، دلایل اهمیت آن در دوران مدرن، وظایف هیات مدیره در باب این مهم، کمیته حاکمیت شرکتی، نظریه نمایندگی و برنامه افشاگری در چارچوب حاکمیت شرکتی پرداخته و در پایان نیز ضمن نتیجه گیری پیشنهادی عملی ارائه شده است.

تاریخچه حاکمیت شرکتی

با توجه به گستردگی و پیچیده تر شدن معاملات واحدهای کسب و کار و تخصصی شدن مدیریت در دنیای کنونی، از میران کنترل سهامداران به خصوص سهامداران جزء بر شرکتها که از آن با عنوان حاکمیت شرکتی یاد می شود، کاسته شده است. این موضوع که به هدایت و کنترل صحیح شرکت ها منجر می شود، امروزه بسیار مورد تاکید قرار گرفته است. حاکمیت شرکتی فرایند سیستماتیک مستمر، تدریجی و عادی بهیود، هدایت و یادگیری شرکت است که به عملکرد پایدار شرکت و تعالی اخلاقی آن منجر می شود. دنیای سازمانی سال های اخير شاهد تبار فزاینده به حاکمیت شرکتی بوده و مسئولیت پذیری برای کسب و کار های امروزی به روندی جهانی مبدل شده است. حاکمیت شرکتی از یک فرایند متعارف به عنوان یک ضرورت در مدیریت استراتژیک کسب و کار در قرن بیست و یکم تبدیل شده است. در ادامه تعاریف ارائه شده درباره حاکمیت شرکتی مطرح و دلایل اهمیت آن و موارد مرتبط آورده شده است.

حاکمیت شرکتی چیست ؟

تعاربف بسیاری از حاکمیت شرکتی وجود دارد طبق گفته سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD): حاکمیت شرکتی مجموعه ای از روابط بين مديريت شرکت، هيأت مديره آن، سهامداران و سایر ذینفعان است. حاکمیت شرکتی همچنین، ساختاری را فراهم می کند که از طریق آن اهداف شرکت تعیین شده و ابزار دستیابی به این اهداف و نظارت بر عملکرد تعیین می شود حاکمیت شرکتی خود باید انگیره های مالی را برای هیات مدیره و مدیریت در جهت پیگیری اهدافی که به نفع شرکت و سهامداران است را فراهم نماید و نظارت موثر را تسهیل کند و در نتیجه شرکتها را به استفاده اثربخش تر از منابع تشویق کند. در واقع، حاکمیت شرکتی نظامی است که شرکت ها به وسیله آن تحت هدایت و کنترل قرار می گیرند. ساختار حاکمیت شرکتی به صورت شکل فوق است.

مراحل اصلی حاکمیت شرکتی چیست

مراحل اصلی حاکمیت شرکتی اثربخش عبارت است از: نظارت، ایجاد انگیزش، تفویض و فروش سهام توسط سهامداران.

مفهوم نظارت در حاکمیت شرکتی چیست

نظارت بیانگر این مورد است که سهامداران مسئولیت پاره ای از تصمیمات شرکت را به هیات مدیره منتقل می کنند؛ یعنی کسانی که در هنگام تصمیم گیری برای انتخاب مجدد اعضای هیات مدیره، در جلسات سالانه بعدی، عملکردشان بررسی و نظارت می شود.

مفهوم انگیزش در حاکمیت شرکتی چیست

شرکت هایی که بیشترین نیاز را به مدیران با انگیزه و علاقه مند به، کسب بیشتر از افزایش مالکیت دارند، تمایل داشته که با بالاترین میزان مالکیت مواجه شوند. در گام بعدی هیات مديرة قوانین پایه و اصلی را که مدیران اجرایی باید از آن پیروی کنند، به تصویب رسانده و انگیزه هایی را که عمدتا مالی است، برای تحقق منویات خود ایجاد می کنند.

مفهوم تفویض در حاکمیت شرکتی چیست

از آنجا که هیات مدیره هر کاری را نمی تواند خودش انجام دهد، اختیار و مسؤولیت کافی برای نظارت بر عملکرد مدیران و ایجاد انگیزش در دیگران برای اجرای مجموعه ای از راه حل های مورد نظر خود را به افرادی خارج از هیات مدیره واگذار می کند.

مفهوم فروش سهام در حاکمیت شرکتی چیست

افراد خارج از هیات مدیره دلایل منفعت جویانه خود را برای درگیر شدن بر فعالیت های شرکت دارند؛ اما حضور آنان همچنان می تواند به نفع سهامداران باشد، سهامداران به عنوان آخرین چاره می توانند سهام خود را به دیگر سازمان های بفروشند.

ساختار حاکمیت شرکتی

تمرکز برروی سیستمهای حاکمیت شرکتی چیست

حاکمیت شرکتی، فرایندی در حال پیشرفت از مدیریت و اداره یک نهاد است که در حین محافظت از منافع سایر ذینفعان (از جمله بستانکاران،  کارکنان، تأمین کنندگان، مشتریان، دولت، رقبا و جامعه). از طريق شفاف سازی، نقش و مسئولیت های همه شرکت کنندگان در حوزه حاکمیت شرکتی (برای مثال، هیات مدیره، مدیران، مشاور حقوقی و حسابرسان داخلی، حسابرسان خارجی، مشاوران مالی بانک های سرمایه گذاری، آژانس های اعتباری، قانون گذاران، سیاست گذاران، سرمایه گذاران و دیگر افراد) و نیز پاسخگو کردن آنان در انجام مسؤولیت های خود هدف عمده آن ارزش آفرینی برای سهامداران است.

حاکمیت شرکتی مجموعه ای از فرایندها است که به سرمایه گذاران خارجی درباره بازده عادلانه سرمایه گذاری آنان اطمینان می دهد. تمرکز سیستمهای حاکمیت شرکتی بر روی مشکل نمایندگی است.

نگرانی سازمانی زمانی رخ می دهد که مالکان (در شرکتها، سهامداران) مدیرانی نیستند که تحت کنترل باشند؛ وقتی صاحبان و مدیران یکسان نیستند، مدیران می توانند اقداماتی را انجام دهند که هزینه های سهامداران به سو آنها (مدیران) باشد. حاکمیت شرکتی فرایند سیستماتیک، مستمر، تدریجی و عادی بهبود، هدایت و یادگیری شرکت است که به عملکرد پایدار شرکتهای بزرگ و تعالی اخلاقی آنها منجر می شود.

 از جمله دلایل اصلی که موضوع حاکمیت شرکتی که در عصر حاضر اهمیت زیادی یافته است:

  •  برای آموزش عمومی و ارتقای درک بهتر از اصول حاکمیت شرکتی ضروری است
  • برای اعطای قدرت کافی به هیات مدیره و مدیریت که این اقتدار را در حوزه مسوولیت تعریف شده خود اعمال نمایند: به گونه ای که در زمينه بیشینه سازی ارزش شرکت در برابر سهامداران پاسخگو باقی بمانند.
  • وارد نمودن تعداد بیشتری از اعضای غیر موظف، مستقل و غیراجرایی هیأت مديره دارای سوابق و تجربیات متنوع به بدنه هيأت مديره
  • توجه به موضوع اطمینان از نبود خلأ مدیریتی از طریق برنامه ریزی، جانشین پروری، شناسایی فرصت ها، رویارویی با چالش ها و مدیریت، تغییر از طریق کسب و کار و تخصیص منابع مناسب
  • تشویق شرکتها به پیروی از اصول حسابداری پذیرفته شده بین المللی، استانداردهای افشای مالی، افشای تضاد منافع، و قوانین ورشکستگی
  • بهینه سازی مشوق ها، ارتباطات، عدالت افشاگری، شفافیت، اخلاق کسب و کار و مسئولیت اجتماعی، این کار با هدف متوازن سازی اهداف اقتصادی و اجتماعی و نیز اهداف فردی و مشترک انجام می شود
  • برای اینکه شرکتها به حکمرانی خوب شرکتی در دنیای جهانی، که در آن ادراک سرمایه گذاران بین المللی و محلی، به وسیله ساختارهای مدیریت و اعتبار کسب و کار شکل می گیرد احساس نیاز کنند؛ در چنین محیطی، شرکت ها به جای آنکه بنشینند و منتظر تحميل قوانین از سوی نهادهای بیرونی باشند، باید پیشتازانه دستورالعمل های اختصاصی فرهنگ سازمانی خود را طراحی نموده و انها را فعالاته به اجرا بگذارند.

کلید حاکمیت شرکتی اثربخش

سازمان های دارای ضوابط ضعیف حاکمیتی، در نهایت با شکست روبه رو خواهند شد و سازمان هایی که از ضوابط حاکمیتی خوب برخوردارند، موفق خواهد بود. هیات مدیره قوی، کلید حاکمیت شرکتی اثربخش است. حاکمیت شرکتی اثربخش، نقشی مهم در مقابله موثر با بحران ها ایفا می کند. طبق گفته گامپرس (Gompers) و همکاران، شرکتهایی که ضعیف ترین حاکمیت شرکتی را دارند همواره نسبت به شرکت های برتر در زمینه حاکمیت شرکتی، عملکرد پایین تری دارند. براون و کایلر ( Brown & Caylor )  دریافتند که عملکرد بالاتر با کیفیت بالاتر حاکمیت مرتبط است. بهترین سنجه های حاکمیت، متناسب با زمینه ای که باید استفاده شود، متفاوت است. بنابراین، سنجه های مختلف از حاکمیت خوب با سنجه های مختلف عملکرد ارتباط دارد. همچنین، ممکن است این سنجه ها نسبت به ویژگی های شرکت متفاوت باشند؛ اما اگر معیاری انتخاب شود که بتواند کوشش ها را برای بهبود حاکمیت شرکتی بر انگیزد تمرکز باید بر مالکیت سهام اعضای هیأت مديره باشد. مالکیت سهام اعضای هیات مديره نسبت به سایر سنجه ها، با عملکرد عملیاتی آینده و احتمال وقوع مدیریت انضباطی در شرکت های ضعیف در حوزه حاکمیت شرکتی ارتباط مثبتی دارد یکی دیگر از معیارهای عملکردی برای ارزیابی اثربخشی یک سازوکار حاکمیتی، این است که آیا مدیریت پس از عملکرد ضعیف شرکت جابه جا می شود یا خیر. اگر بازار برای کنترل شرکتها به طور موثری کار کند تیم های مدیریت ضعیف با افراد بهتر جایگزین می شوند و حاکمیت خوب به تدریج از طریق سیستم مالی گسترش می یابد.

حاکمیت شرکتی پایدار چیست

مدیران ممکن است به اندازه کافی و در حد توان خود کار نکنند، زیرا افزایش ارزش شرکت که حاصل کار سخت آنان است، با سهامداران (به نسبت سرمایه گذاری سهام سهامداران) تقسیم می شود. در حالی که مدیران هزینه کامل کوشش های بیشتر خود را متحمل می شوند، برخی از مفسران و بسیاری از سرمایه گذاران نهادی، مدیرانی را درنظر می گیرند که از کارکنان شرکت نیستند، مدیران مستقل با خارجی. تا ساز و کار حاکمیت شرکتی برای مدیران ناظر مهم باشد نقطه شروع دگرگونی حاکمیت شرکتی، آگاهی نشست به دیدگاه جمعی از ماهیت حاکمیت شرکتهاست. حاکمیت شرکتی نباید تنها بر اساس مقرارات رسمی، رويه ها و دستورالعمل های جامع باشد. طبق نظر تارانتینو ۲۰۰۸، یک شرکتک هویتی حقوقی است که به اقدامات افراد واقعی برای اداره شدن نیاز دارد تا به درستی در خدمت مدافع جامعه باشد. حاکمیت شرکتی پایدار، تنها در صورتی امکان پذیر است تبدیل شود در اینجا هدف که کارکنان از درون تغییر کند و کمال شخصی به یک شیوه زندگی تبدیل شود.

نقش فرهنگ سازمانی در حاکمیت شرکتی چیست

در اینجا هدف، حداکثر تعهد عزت نفس، کمال فردی و خود پاسخگویی از طرف همه افراد درگیر و همچنین، تشویق یادگیری و بهبود مستمر بوده است. حاکمیت شرکتی پایدار با کمال شخصی آغاز می شود. در واقع، ای باید یک فرایند خود آموز غیر رسمی و یک شیوه زندگی بر اساس هماهنگی با خود و هماهنگی با سازمان خود فرد باشد. این تفکر اخلاقی و اسلامی باید در کل سازمان ترویج و مكاتبه شود. به این ترتیب نوعی رفتار اخلاقی به رفتار رایج در سراسر سازمان تبدیل خواهد شد و رهبران و کارکنان با توجه به رفتار اخلاقی و تغییر شخصی، درک بیشتری در مورد خودپاسخگویی خودشان خواهند داشت. هدف حاکمیت شرکتی معتبر، اخلاق و مسؤولیت اجتماعی پایدارتر و جامع تر است. این نظام حاکمیت کامل باعث تغيير الگو در سازمان میشود و به طور مداوم بر فرایند تحول کارکنان تاثیر می گذارد. این کار به عنوان یک کاتاليزور برای سرعت بخشیدن به تغییر پرسنل به مدیران و کارکنانی متعهد و اخلاقی عمل نموده و زیربنای پایداری برای سازمان یادگیرنده واقعی ایجاد خواهد کرد.

ادامه دارد…