شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت ها وجود دارد. بنابراین، هدف این مطالعه ارائه یک بینش تجربی به منظور نحوه رواج و اثربخشی شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک است.

حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟ نقش حسابداری مدیریت استراتژیک بر حاکمیت شرکتی

استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک باعث افزایش تمرکز بر روی مسئولیت پذیری، بهره وری و اثربخشی و بهبود راهبری شرکتی میشود. از این رو، شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک روشی نوین محسوب شده و به منظور کمک به عملکرد بهتر شرکت ها توسعه داده شده اند. با این حال، با وجود حمایت از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک شواهد تجربی کمی پیرامون نحوه رواج و موفقیت شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت ها وجود دارد. بنابراین، هدف این مطالعه ارائه یک بینش تجربی به منظور  نحوه رواج و اثربخشی شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک است.

مقدمه ای برای حسابداری مدیریت استراتژیک

در متمرکز کردن رواج چنین شیوه هایی، هدف اولیه از مطالعه، بررسی میزان استفاده سازمانهای مختلف، از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین است. در حالی که سازمان ها تمایل به تمرکز بر روی استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت سنتی دارند، تعدادی از محققان به سودمندی بالقوه شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین در دستیابی به بهبود نظام شرکتی اشاره کرده اند.

این مطالعه ارزیابی اثربخشی شیوه های حسابداری مدیریت با تمرکز بر تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار داده است، همچنین در این مقاله اثر پذیری آن ها از ویژگی های راهبری شرکتی مورد بررسی قرار می گیرد. با توجه به تمایل سازمان ها برای ارتقاء وضع کنونی، کاربرد شیوه های حسابداری مدیریت سنتی توانایی سازمان ها را برای انجام دادن تغییرات محدود می سازد.

بطور معمول، کاربرد شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین سازمان ها را بوسیله معرفی طرح هایی که افزایش فعالیت های ارزش افزوده و یا حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده را ارتقاء می دهد، کمک می کند. چنین طرح هایی ممکن است سازمان ها را بیدرنگ به انجام تغییرات مناسب در ساختار، سیستم، بازارهای هدف و ارائه و خدمات بهتر معطوف کند؛

استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک همچنین می تواند سازمان ها را در مدیریت هزینه ها به طور موثر و بهبود بهره وری و اثربخشی عملیاتشان کمک کند. با وجود پتانسیل برای شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک نوین برای ایجاد تغییر و بهبود عملکرد، فقدان پژوهش های تجربی این چنینی در این زمینه وجود دارد. از این رو، با توجه به کمبود مطالعات و یافته های متناقض در رابطه با تاثیر شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک و حاکمیت شرکتی، هدف دوم از نگارش این مقاله، بررسی ارتباط بین استفاده از شیوه های حسابداری مدیریت استراتژیک از قرار تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک و ویژگی های راهبری شرکتی در شرکت های پذیرفته و اینکه راهبری شرکتی چه تاثیری بر حسابداری مدیریت استراتژیک دارد می باشد.

مروری بر تاریخچه حسابداری مدیریت استراتژیک

در گذشته نقش حسابداران مدیریت سنتی به ارائه اطلاعات مفید برای تصمیم گیری محدود شده بود، ولی مطالعات اخیر نشان می دهد که حسابداران مدیریت معاصر جزء جدایی ناپذیری از فرآیند تصمیم گیری استراتژیک هستند. همکاری حسابداری مدیریت در راستای توسعه استراتژی های کسب و کار در حسابداری مدیریت استراتژیک انعکاس یافته و هدف آن غلبه یافتن در رقابت با شرکت های رقیب است. به شکلی که می تواند باعث حفظ و توسعه فرآیند کسب و کار شرکت ها گردد.

به عبارت دیگر، حسابداری مدیریت استراتژیک باعث ارتباط تمام فعالیت های شرکت با استراتژی کلان کسب و کار شده و موجب افزایش رقابت پذیری شرکت می شود. بازنگری در شیوه های حسابداری مدیریت، تکنیک های نوین متنوعی در زمینه های هزینه یابی، تصمیم گیری استراتژیک، کنترل و مدیریت عملکرد استراتژیک، ارزیابی رقبا و مشتریان را به وجود آورده است.

به موازات توسعه سطح  تکنیک های منحصر به فرد حسابداری مدیریت، اصطلاح جدید  “حسابداری مدیریت استراتژیک” معرفی شده است. در حالت کلی حسابداری مدیریت استراتژیک فرآیند شناسایی، جمع آوری، انتخاب و تجزيه و تحليل داده های حسابداری برای کمک به تیم مدیریت جهت تصمیم گیری استراتژیک و ارزیابی اثربخشی سازمانی می باشد.

بیشتر بخوانید: استراتژی تجاری یکی از عوامل مؤثر بر کارایی سرمایه گذاری

سیستم های حسابداری مدیریت استراتژیک شیوه ها و تکنیک هایی هستند که به تازگی به عنوان وسیله ای برای غلبه بر محدودیت های روش حسابداری مدیریت سنتی در برخورد با مسائل استراتژیک ارائه شده اند. حسابداری مدیریت استراتژیک، یک مفهوم یکپارچه و جهانی است که از چندین جنبه قابل بررسی است به عنوان مثال رویکرد بازاریابی، جهت گیری آینده، دیدگاه رقبا، جنبه های غیر مالی و مدیریت کیفیت جامع را شامل میشود.

حسابداری مدیریت استراتژیک با استفاده از یک سری تکنیک ها ارزیابی می شود. در راستای تحقق استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک، دو شرط از مفهوم استراتژی باید تحقق یابد. شرط اول چارچوب زمانی بلند مدت و آینده گرا بودن است و شرط دوم، داشتن چشم انداز متمرکز خارجی (برونگرا) است.

استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک

استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک در پنج گروه طبقه بندی می گردد: هزینه، برنامه ریزی، کنترل و اندازه گیری عملکرد، تصمیم گیری استراتژیک حسابداری رقابتی و حسابداری مشتری. همچنين از جنبه های مشارکت، مشارکت شرکت ها یک عامل مهم مدیریت استراتژیک محسوب می شود و حسابداران مدیریت استراتژیک به عنوان ارائه دهندگان اطلاعات دیده می شوند. به عبارت دیگر آن ها بازیگران فعال این بازی هستند.

در چارچوب نظام راهبری، حاکمیت شرکتی توسط ویژگی ها و فعالیت های هیئت مدیره و مدیران موظف در اداره امور شرکت ها به نمایندگی از حاکمیت استراتژیک پشتیبانی شده و توسط تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک ارائه شده است. این نظام نشان می دهد که تعادل حاکمیت شرکتی و حسابداری مدیریت استراتژیک در انطباق با عملکرد بالا و مدیریت کسب و کار بهتر کار میکند. طبق نظریه هیئت استانداردهای حسابداری مالی عمده ترین ویژگی های حاکمیت شرکت عبارتند از استقلال هیئت مدیره و کمیته حسابرس، مالکان نهادی و هیئت مدیره فعال که در ادامه تشریح می شود.

در حسابداری مدیریت، بودجه‌بندی برای کنترل تولید و عملیات‌های تولید آینده انجام می‌گیرد. اگرچه از حسابداری مدیریت ‌می‌توان برای سایر صنایع استفاده کرد ولی اغلب در یک محیط تولید محور و قابل‌سنجش به کار می‌رود. فرایند بودجه‌بندی به آمار و ارقام تولید در گذشته، هزینه‌های مواد اولیه، هزینه‌های نیروی کار و متوسط ساعاتی که از نیروی کار برای انجام وظایف و فرایندهای خاص استفاده می‌گردد. این بودجه پس‌ازآن به‌عنوان یک ابزار اندازه‌گیری استفاده می‌شود. تحلیل واریانس برای اطمینان از پایبندی به بودجه و ارائه اطلاعات لازم برای اصلاح هرگونه انحراف احتمالی به‌کار می‌رود.

مالكان نهادی و حسابداری مدیریت استراتژیك

یکی از مهم ترین بازیگران نظام حاکمیت شرکتی، سهامداران می باشند، زیرا آن ها تأمین کنندگان سرمایه شرکت ها هستند و حفظ اعتماد آنان از اهمیت زیادی برخوردار است. سهامداران با انتخاب اعضای هیئت مدیره، به طور غیر مستقیم در تصمیم گیری  های  شرکت نقش ایفا می کنند و سهامداران نهادی و عمده  با توجه به اینکه قادر به انتخاب یک یا چند عضو هیئت مدیره هستند می توانند در کاهش هزینه های  نمایندگی موثر واقع شوند. سرمایه گذاران نهادی با توجه به مالکیت بخش درخور توجهی از سهام شرکت  ها، دارای نفوذ قابل ملاحظه ای بر آنها هستند؛ ضمن آنکه محرک هایی برای  نظارت بر رویه های شرکت ها و استفاده از تکنیک ها شامل رویه های حسابداری دارند.

وجود مالکان نهادی منجر به استفاده بیشتر از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک نسبت به دیگر مکانیسم های راهبری شرکتی می شود. مالکان نهادی بزرگترین گروه از سهامداران را تشکیل  می دهند و نقش  آنها در نظارت  بر رویه های اتخاذ شده از سوی مدیران از اهمیت بالایی برخورداراست و انتظار می رود حضور این مالکان در ترکیب سهامداران بر رویه های شرکت و استفاده از تکنیک های حسابداری مؤثر باشد. پس ده  نظر می رسد کده استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با مالکیت نهادی بالا بیشتر از شرکت های با مالکیت نهادی پایین باشد.

 استقلال هیئت مدیره و حسابداری مدیریت استراتژیک

مطالعاتی که به بررسی نقش هیئت مدیره پرداخته اند، نشان می دهند استقلال هیئت مدیره یکی از ویژگی های مهم اثر بخشی این هیئت است. چراکه مشخص شده استقلال هیئت مدیره با احتمال کمتر تقبلات مالی در ارتباط است. انتصاب رئیس هیئت مدیره غیرموظف این اطمینان را می دهد که مسائل مهم مرتبط با منافع سهامداران به صورت کامل در جلسات هیئت مدیره پوشش داده می شوند. همچین تئوری و نظریه نمایندگی و فرضیه مباشرت (نظارت) نشان می دهند زمانی که در یک شرکت از حسابداری مدیریت استراتژیک استفاده می گردد، استقلال هیئت مدیره و ویژگی های حاکمیت شرکتی فعال تر و دوگانگی وظیفه مدیرعامل کمرنگ تر می باشند.

مدیران مستقل می توانند با درک درست نقش نظارتی راهبری خود، سلامت مالی بنگاه را به ارمغان آورده و مانع تضاد منافع بین بازیگران نظام حاکمیت شرکتی شوند. مدیران مستقل می توانند با درک درست نقش نظارتی راهبری خود، سلامت مالی بنگاه را به ارمغان آورده و مانع تضاد منافع بین بازیگران نظام حاکمیت شرکتی شوند. از آنجا که تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک تأثير به سزائی بر انسجام هیئت مدیره دارد و شهرت مدیران مستقل را تحت الشعاع قرار می  دهد، انتظار می رود میزان استقلال هیئت مدیره ارتباط مثبت با تصمیم گیری استراتژیک شرکت ها داشته باشد. پس به نظر می رسد که استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با استقلال هیئت مدیره بالا بیشتر از شرکت های با استقلال هیئت مدیره پایین باشد.

حسابداری مدیریت استراتژیک با استفاده از یک سری تکنیک ها ارزیابی می شود. در راستای تحقق استفاده از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک، دو شرط از مفهوم استراتژی باید تحقق یابد.

 هیئت مدیره فعال و حسابداری مدیریت استراتژیک

اگر هیئت مدیره بتواند حد معقولی را در برگزاری جلسات هیئت مدیره تعیین کند، این امر حاکی از فعالیت بالای اعضای هیئت مدیره می باشد. البته بسته به محیط و شرایط شرکت، این جلسات می تواند منافع اقتصادی را با توجه به تئوری نمایندگی در آینده کسب نماید. آدامز و همکاران  بیان می کنند هنگامی که هیئت مدیره جلسات بیشتری برگزار می کند، ارزش شرکت افزایش می یابد. وافياس معتقد است افزایش تعداد جلسات هیئت مدیره پس از عملکرد ضعيف شرکت، باعث می گردد برگشت از عملکرد بد سریع اتفاق افتد. همچنين تيراچی وساپاتيف بیان می کنند که هیئت مدیره های فعال، از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک استفاده بیشتری می نمایند. پس به نظر می رسد که استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با فعالیت هیئت مدیره بالا بیشتر از شرکت های با فعالیت هیئت مدیره پایین باشد.

حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

حسابداری مدیریت استراتژیک شامل ارزیابی اطلاعات خارجی در مورد رقبا در بازار، سیاست های سیاسی / پولی که بر بازار تاثیر می گذارد، روند فعلی قیمت ها، سهم و هزینه ها را شامل می شود. نتیجه این ارزیابی سپس بر منابع موجود شرکت تمرکز می شود. بنابراین، مدیریت می تواند پاسخ های مورد نیاز سازمان را به منظور بالا بردن در بازار تعیین کند.

در انجام این تحلیل، مدیریت سه عنصر اساسی را برای بازی به ارمغان می آورد:

  1. کیفیت
  2. هزینه
  3. زما ن

شرکت ها ارزش گذاری نسبی و اهمیت این سه عامل را بر مشتریان و کل بازار ارزیابی می کنند و راه های استراتژیک اقدامات را برای قرار دادن آنها در بالای مسابقات به دست می آورند. این کار به طور موثر با استفاده از تجزیه و تحلیل رفتاری، فنی و فرهنگی انجام می شود که اطلاعات و اقداماتی را که شرکت می بایست برای ضرب و شتم رقابت ها فراهم آورد. برنامه ریزی استراتژیک و تجزیه و تحلیل SWOT، دو ابزار شناخته شده برای کمک به این فرایند هستند.

برنامه ریزی استراتژیک و تجزیه و تحلیل SWOT دو ابزار شناخته شده برای کمک به این روند است. نقش حسابداران مدیریت می تواند شامل تهیه و به روز رسانی چنین ابزارهایی باشد. حسابداری مدیریت استراتژیک جزء اصلی کل مهارت های پایه حسابدار حرفه ای امروز است.

بیشتر بخوانید: هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

این موضوع نقش حسابدار مدیریت استراتژیک را در سازمان های پویا در محیط کسب و کار جهانی بررسی می کند. در این نقش، حسابدار حرفه ای با تیم مدیریت این سازمان مشارکت می کند و به توسعه و پیاده سازی استراتژی با هدف ایجاد ارزش مشتری و سهامداران و موقعیت رقابتی قوی برای سازمان کمک می کند. این موضوع ابزار حسابداری مدیریتی و تکنیک های تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش و مدیریت پروژه است که در محیط عملیاتی معاصر به طور فزاینده ای اهمیت می یابد.

استقلال کمیته حسابرسی و حسابداری مدیریت استراتژیک

تماس های کمیته حسابرسی با حسابرسان، اطلاعات به موقع پیرامون وضعیت مالی شرکت و نیز اطلاعات لازم برای ارزیابی کارایی و درستکاری مدیریت را در اختیار هیئت مدیره شرکت قرار می دهد. در واقع کمیته حسابرسی مسئول نظارت بر راهبری شرکتی، فرایند گزارشگری مالی، ساختار کنترل داخلی عملکرد حسابرسی داخلی و فعالیت های حسابرسان مستقل در ترکیب کمیته است و به نیابت از هیئت مدیره و از طریق اطمینان بخشی نسبت به پاسخگویی شرکت، از سرمایه گذاران حمایت می کند. تيراچی وساپاتیف بیان می کنند که با وجود اعضای مستقل در کمیته حسابرسی، استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک افزایش می یابد. پس به نظر می رسد که استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک در شرکت های با استقلال کمیته حسابرسی بالا بیشتر از شرکت های با استقلال کميته حسابرسی پایین باشد.

خلاصه ای بر حسابداری مدیریت استراتژیک

حسابداری مدیریت استراتژیک از جمله سامانه هایی است که در عصر حاضر با تغییرات بوجود آمده در محیط کسب و کار کنونی، می تواند با استفاده از مشارکت شرکت ها در سیستم حسابداری مدیریت، به تصمیم گیری مدیران مالی در زنجیره ی ارزش کمک رساند، ولی متاسفانه علی رغم گذر زمان هنوز هم تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک برای مدیران مالی ناشناخته مانده و منجر شده تا  مشارکت شرکت ها در تصمیم گیری های استراتژیک کاهش یابد.

هدف از این مقاله بررسی نقش راهبری شرکتی در حسابداری مدیریت استراتژیک بود. شواهد پژوهش های انجام شده حاکی از آن است شرکت هایی که مالکان نهادی فعال و استقلال بالا در کمیته حسابرسی دارند، بیش از دیگر شرکت ها از تکنیک های حسابداری مدیریت استراتژیک استفاده نموده اند. به عبارت دیگر، نتایج پژوهش ها بیانگر آن است که وجود مالکان نهادی و اعضای مستقل در کمیته حسابرسی، منجر به استفاده کارآمد از تکنیک های حسابداری می گردد. علاوه براین نتایج پژوهش ها حاکی از آن است که وجود اعضای غیر موظف در کمیته حسابرسی، بیش از سایر مکانیسم های راهبری شرکتی، منجر به استفاده از تکنیک حسابداری مدیریت استراتژیک می شود.

جهت ارتقای سطح کیفی مقالات میتوانید نظرات خود را در پایان صفحه درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با مبحثحسابداری مدیریت استراتژیک میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. 

 

انواع روشها و مدلهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به مفهوم و تعریف مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بپردازیم و استراتژی های کسب و کار و مرتبط با مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ را شرح دهیم. این استراتژیها شامل راهبردهای فرآیندی، ارزش آفرینی، برنامه ریزی و کنترل در ساختار شرکتهای هلدینگ یا مادر تخصصی خواهد شد

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

هلدینگ به سازمان هایی اطلاق می شود که مالکیت و یا اکثریت سهام گروهی از شرکت ها را برعهده داشته و آن ها را مدیریت می کنند. تولد سازمان های هلدینگ به قبل از جنگ جهانی دوم در اروپا باز می گردد. این سازمان ها در طی سال های متمادی دارای استراتژی های گوناگونی بوده اند. این قبیل سازمان ها در دهه ۱۹۵۰ برای جلوگیری از افزایش حجم مسؤوليت ها، از تمرکزگرایی فاصله گرفته و به صورت گروه بندی بر حسب تخصص کسب و کار روی آوردند. در دهه ۱۹۶۰ سیاست تنوع گرایی در دستور کار آنان قرار گرفت و در همین دهه بحث مشتری مداری و شناخت دقیق و همه جانبه نیازهای مشتری و نحوه تأمین آن ها در رأس سیاست های مالی شرکت های هلدینگ قرار گرفت. سپس در دهه ۱۹۷۰ مدیران را به سوی محافظه کاری در زمینه تخصیص منابع رهنمون ساخت.

با شروع دهه ۱۹۸۰ به علت وجود هزینه های گزاف موجود در مجموعه کسب و کار، بسیاری از هلدینگ ها اقدام به کاهش سطوح سازمانی خود کرده و با استفاده از فناوری های نوین و ابزار مؤثر مالی و کنترل، هزینه های مربوطه را کاهش دادند و در نهایت با آغاز هزاره سوم میلادی استفاده از فناوری های نوین در کنار اصول مشتری مداری و تأمین نیازهای مشتریان از عوامل موفقیت و پیشرفت شرکت های هلدینگ به شمار می رود.

در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمانهای هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکتهای هلدینگ، ایجاد واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند.

تقسیم بندی شرکتهای هلدینگ چگونه است؟

به طور کلی قبل از توضیح مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید بدانیم که سازمانهای هلدینگ به دو دسته زیر تقسیم می شوند:

  • شرکت های مادر: شرکت هایی هستند که با به دست آوردن اکثریت سهام شرکت های تابعه اقدام به مدیریت آن ها کرده و با ایجاد راهکارهای هم افزایی ضمن حفظ تملک این شرکت ها فرآیند سودآوری در چرخه مورد نظر را کنترل می نمایند.
  • شرکت ها سرمایه گذاری و مالی: این شرکت ها بدون در نظر گرفتن هم افزایی و ایجاد چرخه کامل فعالیت، تنها در پی سود آوری هستند. میزان سهام این شرکت ها به گونه ای است که توانایی انتساب حداقل یک عضو در هیأت مدیره را داشته باشند و در هر زمان که منفعت خود را در فروش سهام شرکت های تابعه بدانند اقدام به فروش آن ها کرده و سیاستی در جهت حفظ طولانی مدت آن ها ندارند.

با توجه به اهمیت کنترل و هدایت شرکت های تابعه توسط سازمان مادر، طراحی و اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نقش مهم و اساسی را در اداره سازمان ایفا می کنند که در ادامه به بررسی انواع مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می پردازیم.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد . از این رو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند.

فرایند مدیریت استراتژیک هلدینگ چیست چگونه است

بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را میتوان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از این رو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند . از این رو موفقیت هلدینگ ها و سازمان های بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و به طور متمرکز می باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید . از این رو صرف نظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و به صورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژی های سازمانی به نحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکت ها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیت های خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و به کارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .

فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در چهار حوزه قابل بررسی می باشند:

  • حوزه کسب و کار: که به امور مربوط به تعاملات موجود در بین شرکت ها مربوط می شود.
  • حوزه مشتری: که با تمرکز بر اصل مشتری مداری، فرآیندهای ارزش آفرینی را برای جذب، حفظ و رشد مشتری کنترل می نماید.
  • حوزه پشتیبانی: که شامل مدیریت حقوقی، اداری و منابع انسانی و به طور کلی کنترل فرآیندهای سازمانی می شود.
  • حوزه مالی: که مهمترین فعالیت های آن در رابطه با مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مباحث پولی می باشد.

حوزه کسب و کار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در سازمان های هلدینگ به علت تعدد فعالیت ها و ازدیاد واحدهای کسب و کار، شناسایی عملکردهای موفق و تجارب ارزشمند امری فردی است. زیرا بدینوسیله می توان شیوه های کار آمد و تجربیات موفق را به سایرین انتقال داده و به تحلیل فاصله بین وضعیت حال و مطلوب پرداخت

از آنجایی که مدیران شرکت های تابعه آگاهی بیشتری در رابطه با نقاط ضعف و قوت خود دارند شایسته است این دانش به لایه های بالای اجرایی واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ منتقل شود تا از این طریق نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می باشد، مدنظر قرار گیرد همین تعامل زمینه ساز فروش بین واحدها نیز خواهد شد. چرا که هر شرکت تابعه می تواند علاوه بر فروش محصولات خود محصولات سایر واحدها را نیز تا حد امکان عرضه کرده و باعث معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی گردد. استراتژی فروش محصولات جانبی شرکت های دیگر علاوه بر افزایش فروش باعث معرفی مشتریان یک واحد به واحد تابعه دیگر می گردد.

از آنجایی که در بسیاری از موارد به علت عدم وجود همسوسازی و تلفیق مدیریت ها، فرهنگ ها و استراتژی ها، امکان ناکامی در هریک از شرکت های تابعه وجود دارد، می توان از طریق ادغام اینگونه شرکت ها با واحدهای موفق به گونه ای مؤثر در راستای ایجاد هم افزایی گام برداشت. بنابراین فرآیندهای الگوبرداری، تقویت همکاری بین واحدها، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه کسب و کار از عوامل مؤثر می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه کسب و کار

فرایندهای این حوزه عبارتند از الگوبرداری، تقویت همکاری در زنجیره تامین، فروش بین واحدی، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت ارتباطات و فناوری اطلاعات. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱- مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات

تسهیم خدمات، از جمله اطلاعات مورد نیاز در بین واحدهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به عنوان یکی از مهمترین اقدامات برای کاهش هزینه های دسترسی به اطلاعات مطرح است. مدیریتIT به عنوان بخشی از پورتفوی خدمات استراتژیک مطرح است.
مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات از دو جزء زیر تشکیل شده است:
▪ تهیه و پردازش داده ها و ارائه اطلاعات مورد نیاز؛
▪ تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه.

۲- مدیریت دانش (Knowledge Management)

از آنجایی که شرکتهای زیر مجموعه هلدینگ نسبت به فرصتها، تهدیدات، نقاط قوت و ضعف خود آگاهتر از مدیران هلدینگ هستند، مدیران این واحدها از قابلیت بهتری برای تصمیم گیری در مورد واحد خود برخوردارند. بنابراین می بایستی دانش این پرسنل استخراج و به واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ برای تصمیم گیری اثربخش منتقل شود.

۳- بنچ مارکینگ (الگوبرداری)

مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در سازمان هلدینگ به علت وجود چندین رشته فعالیت و تعداد زیادی واحدهای کسب و کار، می بایستی عملکردهای موفق در هر گروه شناسایی و بهترین تجارب کسب شده تسهیم شود. به این‌ وسیله هم شیوه های کارآمد و تجارب موفق به دیگران منتقل می شود و هم برای هدف‌گذاری می تواند ملاک مقایسه قرار گیرد.
فرایند بنچ مارکینگ از مراحل زیر تشکیل یافته است:
▪ شناسایی شرکتهای موفق داخلی؛
▪ تسهیم بهترین تجارب شرکتهای موفق؛
▪ تحلیل فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب.

۴- مدیریت نام تجاری

موارد اساسی در مدیریت نام تجاری عبارتند از:
▪ تقویت نامهای تجاری شرکتهای تحت پوشش؛
▪ توسعه و عرضه محصولات تحت یک نام تجاری معتبر؛
▪ فروش نام تجاری.

۵-  مدیریت ادغام

از مزیتهای عمده مدیریت ادغام می‌توان دست‌یابی به منافع مشترک از طریق هم افزایی و کاهش ریسک تجاری را نام برد. اهمیت این هدف از آنجایی مشخص می‌شود که بسیاری از ادغامها به علت نبود همسو سازی و تلفیق مدیریتها، فرهنگها، استراتژی‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی شکست می خورند. در همین خصوص مطالعات مکنزی در خلال سالهای۱۹۹۰ تا۲۰۰۰ موارد زیر را نشان می‌دهد:
_ تنها۱۱درصد از ۱۹۳ ادغام در خلال سالهای۱۹۹۰ تا ۱۹۹۷ توانستند رشد درآمدهای خود را در کمتر از یک سال محقق سازند. به طور متوسط ادغامها با ۱۲درصد کاهش درآمد مواجه شدند.
_ تنها ۱۲درصد از ادغامهای سالهای۱۹۹۵ و ۱۹۹۶ توانستند رشد درآمدهای خود را در سه سال بعد نیز حفظ کنند. به طور متوسط این ادغامها دارای رشد ۴درصد زیر متوسط صنعت بودند.
_ علت اصلی این ناکامیها نارضایتی مشتری و کارکنان پس از ادغام انجام شده بود.
بدین ترتیب مشخص می شود که مدیریت ادغام جزء حیاتی برای هلدینگ ها به شمار می رود تا بتوانند به گونه ای موثر واحدهای تحت پوشش خود را در راستای ایجاد هم افزایی تلفیق کنند

۶- فروش بین واحدی

در یک شرکت هلدینگ فروش بین واحدی می تواند به عنوان استراتژی برای کلیه واحدهای تحت پوشش مطرح شود. به این ترتیب آنها ملزم به این خواهند بود تا در کنار محصولات خود محصولات دیگر واحدهای شرکت را نیز تاحد امکان عرضه دارند تا به این وسیله سهم سبد و هزینه مشتری از سازمان افزایش یابد.
این فرایند از دو جزء اساسی تشکیل یافته است:

  • معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی؛
  • معرفی مشتریان یک واحد تابعه به واحد دیگر.

معرفی محصولات در کنار محصول اصلی به این معنی است که می توان همزمان با ارائه محصولات یک واحد تابعه محصولاتی مرتبط از واحدهای دیگر نیز ارائه شود. مثلا در کنار فروش موتور سیکلت می توان کلاه ایمنی را نیز به عنوان محصول شرکت دیگر عرضه کرد.
معرفی مشتریان به سایر شرکتها بدین ترتیب است که با ارائه لیست مشتریان یک واحد به واحدهای دیگر می توان سهم خرید هر یک از آنها را افزایش داد. مثلا یک واحد فروش محصولات لبنی می تواند مشتریان واحد فروش مواد غذایی را شناسایی و با فرستادن کاتالوگ محصولات خود را نیز معرفی کند.

۷- مدیریت زنجیره تامین

هدف اصلی مدیریت زنجیره تامین هماهنگ سازی جریانهای مواد و اطلاعات بین واحدهای موجود است. اجزای سازنده زنجیره تامین در شکل (۱) آورده شده اند.

حوزه مشتری مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مهمترین عامل در بقا و ادامه فعالیت سازمان های هلدینگ و شرکت های تابعه فرآیند مشتری مداری می باشد. از این رو در این حوزه با شناسایی مشتریان و ایجاد ارزش قابل ارائه برای جلب آنان زمینه مناسب برای جذب مشتری فراهم می گردد. حفظ کیفیت خدمات و رفع اشکالات موجود باعث ایجاد رضایتمندی در مشتری شده و شناخت کامل از مشتری ضامن ایجاد ارتباط با آنان می گردد تا سهام شرکت های تابعه از بابت خرید مشتریان هدف افزایش یابد. این فرآیند در چهار مرحله انتخاب، جذب، حفظ و رشد صورت می گیرد

فرآیندهای مربوط به حوزه مشتری

فرایندهای این حوزه عبارتند از انتخاب،جذب،حفظ و رشد. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- حفظ

تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.

۲- جذب

انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری احتمالی و تبدیل آن به مشتری.

۳- رشد

شناخت از مشتری، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.

۴- انتخاب

شناسایی مشتریان برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارائه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جلب کند.

حوزه پشتیبانی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

با توجه به نوع ارتباطات و حضور نیروی انسانی در بین شرکت های تابعه، ضرورت کنترل و پشتیبانی منابع انسانی و نیز برنامه ریزی و توسعه در این خصوص از اهمیت ویژه ای برخوردار است، در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید در نظر داشت که به علت نوع رابطه با شرکت های تابعه، ایجاد یک واحد حقوقی جهت حل اختلاف و طرح دعاوی و همچنین نگهداری و حفاظت از اسناد و پرونده های حقوقی امری اجتناب ناپذیر است. در بسیاری از شرکت های بزرگ دنیا مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرآیند پشتیبانی مرسوم است. این فرآیند در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ به صورت یکپارچه صورت پذیرفته و معمولا سطوح مدیریتی را تحت پوشش قرار می دهد.

در اغلب اوقات جهت دستیابی اهداف کلان سازمانی نیاز به تهیه و تدوین و برنامه ریزی در هر واحدی می باشد که در نهایت باید به تأیید سازمان مادر برسد. از این رو به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه، در واحدهای تابعه، فرآیندهای تولید و مدیریت تکنولوژی انجام می شود. بنابراین با ایجاد مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی، مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه فرآیندهای حوزه پشتیبانی شکل گرفته و کامل می گردد.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی،مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می پردازیم.

۱- تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه یکی از فرایندهای تأثیر گذار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است که به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه در شرکتها، سیاست گذاری در خصوص نوآوری در محصولات و فرایندهای تولیدی و مدیریت تکنولوژی انجام می شود.

۲- مدیریت برنامه ریزی

فرایند برنامه ریزی  و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت ها منجر خواهد شد. برنامه ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می شود، ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد.
این فرایند می تواند شامل زیر فرایندهای ذیل باشد :
▪ تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه؛
▪ تدوین و تلفیق برنامه و بودجه؛
▪ نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه؛
▪ تهیه و تدوین آیین نامه ها و دستورالعملهای تخصصی مورد نیاز؛
▪ تدوین و بهسازی نظام بهره وری و نظارت کلان بر اجرای آن.

۳ – مدیریت اداری و منابع انسانی

فرایند مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرایند پشتیبانی نه تنها در یک سازمان هلدینگ بلکه در بسیاری از شرکتها نیز مرسوم است. اما تفاوت این فرایند در هلدینگ با شرکتهای دیگر آن است که در هلدینگ ارائه این خدمات به تمامی واحدهای تحت پوشش به صورت یکپارچه انجام می گیرد. البته این بدان معنی نیست که مثلا وظیفه جذب پرسنل هر واحد تابعه بعهده هلدینگ می باشد. بلکه بیشتر سطوح مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد.
بعنوان مثال در شرکت هلدینگ جنرال الکتریک مدیران ابتدا در واحدهای کوچک سازمان مشغول می شوند به گونه ای که موفقیت و یا شکست در این واحدها روی سه رقم اول درآمد عملیاتی سازمان تاثیری ایجاد نمی کند. سپس با توجه به توانمندیهایشان به پستهای بالاتر و کلیدی‌تر دست می یابند.

۴-  مدیریت حقوقی

یکی از واحدهای ستادی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می تواند واحد حقوقی باشد. بنابراین این فرایند نیز در منظر فرایندهای داخلی یک شرکت هلدینگ لحاظ شده است.با توجه به مطالعه موردی که در مورد بنیاد مستضعفان صورت گرفته است، فرایندهای فرعی زیر پیشنهاد می شود:
▪ حل اختلافات؛
▪ طرح و اقامه دعاوی و دفاع از حقوق؛
▪ دعاوی و قراردادهای بین المللی؛
▪ نگهداری و حفاظت اسناد و پرونده های حقوقی.

حوزه مالی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با شناسایی فرصت های موجود و همچنین با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده، سوددهی هر یک از واحدها را تعیین نموده و از این منظر سود بدست آمده در برخی از واحدهای موفق را برای سرمایه گذاری در سایر واحدها به کار می گیرنده در حوزه مالی تجزیه و تحلیل صورت های مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقدی مالی کنترل می شوند. در این حوزه با استفاده از تجزیه و تحلیل های مالی و اقتصادی در واحدهای تابعه كلیه منابع سودآوری محاسبه و مشخص می گردند. با پیشرفت فناوری های ارتباطی، امروزه تبادل اطلاعات بین واحدهای تابعه، با کمترین هزینه از طریق تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه امکان پذیر می باشد. در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با توجه به اهمیت و نقش ویژه حوزه مالی، مهمترین فرآیندهای این حوزه مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مدیریت ریسک و سبد سهام می باشند.

فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی

فرایندهای این حوزه عبارتند از مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و مدیریت سبد سهام. در ادامه به تشریح هر یک از فرایندهای مذکور می‌پردازیم.

۱-  مدیریت مالی

تجزیه و تحلیل صورتهای مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقد هلدینگ در این فرایند مد نظر قرار می گیرد.

۲- مدیریت ریسک

جدای از رویکرد ادغام، فعالیتهای دیگری نیز مثل طراحی ابزارهای مالی برای کاهش انواع ریسک در شرکتها وجود دارد.

۳-  مدیریت سبد سهام

مدیریت سبد سهام یا مدیریت پورتفولیو با رویکرد خرید و فروش سهام به منظور کنترل واحدهای تحت پوشش (سهام مدیریتی) و همچنین سودآوری انجام می گیرد. متاسفانه در ایران اکثر شرکتهای هلدینگ از این فرایند برای سود دهی استفاده می کنند و خود را از قید و بند کنترل شرکتهای خود رها می سازند.
اهم وظایف مدیریت سبد سهام عبارتند از:
▪ تجزیه و تحلیل های مالی-اقتصادی واحدهای تحت پوشش؛
▪ استفاده از مدل‌های ترکیبی برای تعیین نوع سهامهای موجود در سبد بر اساس ریسک و بازده.

۴-  مدیریت سرمایه گذاری

 واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ دارای این مزیت هستند که می توانند با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده و هدفی که در منظر مالی خود با توجه به این مورد تعیین می‌کنند، سود برخی از واحدها را برای سرمایه گذاری در واحدهای دیگر به کار برند.
مدیریت سرمایه گذاری وظایف زیر را برعهده دارد:

  • شناسایی فرصتهای موجود؛
  • مطالعات راهبردی و بررسیهای اقتصادی؛
  • تهیه طرح تجاری.

ساختار فرایندی برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

روش های مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ

براساس میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف در سازمان ها، روش های مدیریتی به سه مدل تقسیم بندی شده اند که در ادامه به توضیح هر یک از آن ها خواهیم پرداخت:

مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ که محدودیت آن براساس تمرکز گرایی می باشد، استاد سازمان در نقش طراح و برنامه ریز اصلی ظاهر شده و تمامی وظایف شرکت های تحت پوشش خود را مشخص می کند. در این مدل ستاد سازمان وظیقه تنظیم، هماهنگی و کنترل کلیه بخش ها و شرکت های تابعه را بر عهده داشته و وظیفه شرکت های تابعه اجرای بخش های مختلف طرح اصلی می باشد.

این روش در جهت ایجاد ارزش افزوده در سازمان ها بسیار کارآمد می باشد. البته مدیران سازمان توانایی ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از فعالیت هریک از شرکت های تابعه اطلاع داشته باشند. چرا که در صورت عدم آگاهی از جزئیات واحدهای تابعه، کارآمدی این روش از بین می رود. علاوه بر این با توجه به کمبود دانش مدیران ارشد، امکان از دست رفتن فرصت های موجود و ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری نیز وجود دارد.

مدل کنترل مالی در استراتژیک در سازمان های هلدینگ

در این سبک مدیریتی ستاد سازمان در نقش یک سهامدار ظاهر شده و وظایف ستاد در هر کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، مداخله برای اصلاح کارایی، ارزیابی کارایی و بخش ریسک محدود می شود. در این مدل شرکت ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر پرداخته و مجوز جذب سرمایه های خارج از سازمان را در اختیار دارند. در این سبک مدیریتی که افراطی ترین نوع تفویض اختیار به شمار می رود اهمیت کمی برای شیوه های تولید و مدیریت بازاریابی در شرکت های تابعه قائل شده است تجربه نشان داده در سازمان هایی که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته فعالیت نموده و همچنین در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، این روش کاربرد مناسبی دارد. با توجه به اینکه هیچکس مسئول پرورش نوآوری و یادگیری سطح سازمانی نیست، بنابراین نوآوری ها محدود به مصرف می باشد. زیرا ستاد سازمان نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم را در اختیار ندارد.

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ

مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ مانند پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی بوده و بین دو مدل قبلی قرار می گیرد. در این مدل که بیشتر سازمان های دنیا از آن استفاده می کنند ستاد سازمان به عنوان شکل دهنده استراتژی ها عمل می کند. علاوه بر این مدل کنترل استراتژیک سازمان مادر نقش ویژهای در تعریف و کنترل سیاست های سازمانی، پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی، تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمانی، مشخص نمودن فعالیت های متعادل برای شرکت ها و شرح مأموریت آن ها و در نهایت تعریف استانداردها، ارزیابی استراتژی ها و بهره وری شرکت های تابعه ایفا می کند این مدل براساس فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار بوده و دیگر از یک برنامه اصلی که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست.

در کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ ستاد سازمان به شکل دهی رفتارهای شرکت ها و ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیران پرداخته و توجه کمتری به ایجاد وظیفه برای شرکت ها و بخش های مختلف دارد. کارآیی این مدل در بدست آوردن مزایای بیشتر از طریق هم افزایی در سازمان است. ضمن آنکه با استفاده از فرآیند محک زنی سعی در افزایش سطح دانش سازمانی دارد. یک شرکت هلدینگ که به منزله ستاد فرماندهی برای شرکت های تابعه است، برای هدایت و راهبری شرکت های تحت فرمان خود در مسیر ارزش آفرینی و هم افزایی باید بینش وسیعی از کسب و کار شرکت های تابعه داشته باشد.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی مناسب کسب و کار با استفاده از تحلیل مالی

با توجه به اینکه هر شرکتی با هدف ارتقای ارزش صاحبان سهام تأسیس می شود، بنابراین با بهره گیری از سیستم سازمان های هلدینگ ضمن افزایش هم افزایی موجب کاهش ریسک می گردد. در سازمان های هلدینگ مزایایی از قبیل امکان استفاده از منابع بین شرکت ها و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها، صرفه جویی در مقیاس و قدرت انعطاف پذیری بالا وجود دارد که سازمان های دیگر از آن بی بهره هستند. ستاد هلدینگ با دارا بودن فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، نظارت و پشتیبانی همزمان، دو هدف بزرگ بودن و قابل انعطاف بودن را دنبال می کنند.

هلدینگ‌ها چطور ارزش خلق می‌کنند؟

به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌های آن وابسته است. واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نیز باید مزیت ویژه‌ای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره این نوع مزیت‌ها وجود دارد، اما در کل می‌توان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژه‌ای دارد و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ ، ساختار سازمانی و مدیریت شرکت های تابعه بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی می‌شود. در خصوص ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ، قبلاً یادداشت مفصلی را منتشر کرده‌ام که برای مطالعه بیشتر می‌توانید به آن مراجعه کنید.

یک گام فراتر از شناسایی سرچشمه‌ها و بنیان‌های خلق ارزش، پرداختن به چگونگی فعالیت واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بوده که بر مبنای همین بنیان‌های ارزش‌افزایی است. از همین رو این سوال مطرح میشود که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید به چه نکاتی در راهبری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی خودشان توجه کند؟

استراتژی دارایی

شرکت‌های هلدینگ دارایی‌هایی به شکل‌های مختلف از جمله کسب‌وکار (مالکیت بنگاه‌های تجاری)، سهام‌های بورسی و غیربورسی، زمین و ملک، وجود نقد در گردش میان کسب‌وکارهای مختلف، حقوق مالکیت فکری و تاسیسات و تجهیزات دارند. آنچه اهمیت دارد، مدیریت صحیح این دارایی‌ها برای کسب بیشترین میزان بازده است: چگونه این دارایی‌ها را به کارآمدترین شیوه ممکن از حیث ریسک و بازده مورد بهره‌برداری قرار دهیم؟ وجوه نقد و عواید حاصل از هر کسب‌وکار چطور باید میان کسب‌وکارهای سبد به گردش درآید؟ ترکیب و نسبت بهینه گونه‌های مختلف دارایی در هلدینگ چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها استراتژی دارایی را می‌سازد که گاه از آن با عنوان سیاست دارایی یا بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری هم یاد می‌شود.

استراتژی سبد

شرکت‌های هلدینگ در دو یا چند صنعت و زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند، به همین دلیل لازم است فارغ از استراتژی‌های رقابتی مرسوم، به این پرسش‌ها پاسخ دهند: در کدام صنعت و کدام حلقه زنجیره ارزش از آن صنعت فعالیت خواهیم کرد و کدام صنایع محل فعالیت ما نیست؟ ترکیب بهینه سبد کسب‌وکارهای ما در صنایع و زنجیره ارزش‌های گوناگون به چه صورت است؟ چگونه و بر اساس چه معیارهایی تصمیم به خروج از یک صنعت یا ورود به آن می‌گیریم؟ پاسخ به این پرسش‌ها نیازمند تحلیل دقیق پرتفوی و استفاده از ماتریس‌های مدیریت پرتفوی است. تنظیم استراتژی سبد نیازمند تصمیم‌گیری درباره مسیر رشد و الگوی تنوع‌بخشی است، بنابراین وقتی از استراتژی سبد، یا همان استراتژی پرتفوی صحبت می‌کنیم، به مجموعه‌ای از استراتژی‌ها از جمله استراتژی رشد و استراتژی تنوع‌بخشی اشاره داریم.

استراتژی سرپرستی

شرکت‌های هلدینگ به طور طبیعی چندین کسب‌وکار، واحد مستقل یا شرکت را در زیرمجموعه خود دارند و باید درباره این بیاندیشند که چه نوع روابطی میان ستاد و هرکدام از این شخصیت‌های حقوقی حاکم خواهد بود. استراتژی سرپرستی به معماری روابط میان ستاد و شرکت‌های زیرمجموعه می‌پردازد: ستاد تا چه میزان در هرکدام از شرکت‌ها و کسب‌وکارهای تابعه مداخله خواهد کرد؟ ستاد چگونه از حق نظارت خود بر شرکت‌ها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه استفاده می‌کند؟ رویکرد هلدینگ در ارائه خدمات متمرکز به کسب‌وکارها و شرکت‌های تابعه چیست؟ استراتژی سرپرستی جزء مهمی از پاسخ به پرسش اصلی، یعنی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است، زیرا سرپرستی ناکارآمد، نابودی ارزش‌افزوده را به همراه دارد. این نکته را نیز نباید از یاد برد که سبد، سرپرستی را تعیین می‌کند؛ بنابراین پیش از تعیین استراتژی سرپرستی، باید درباره استراتژی سبد به تصمیم برسیم.

استراتژیهای ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ

اثرگذاری مستقل Stand-alone چیست؟

در این روش مدیر شرکت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد.

اثرگذاری به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence چیست؟

ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.

اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities چیست؟

شرکت مادر با تغییر ترکیب سبد دارائیها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در این روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ایجاد ارزش می نماید.

اثرگذاری به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence چیست؟

در این روش شرکت مادر علاوه بر تاثیر در تصمیمات شرکتها به منظور استفاده از مزیت عملکرد در مقیاس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نیز به شرکت ها ارائه می دهند.

نتیجه گیری

در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی، اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.

Business and Corporate Strategy

Common Types of Corporate Strategies

Corporate strategic management: Static and dynamic paradigms

The Office of Strategy Management

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

مایکل پورتر استراتژیست معروف دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۸۰ مدلی به نام  چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را معرفی نمود. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر یک مدل بسیار قوی است که برای هر صنعت و کسب و کاری مهم است که آن را در فراگیرد و در برنامه ریزی استراتژیک خود استفاده نماید. در واقع میتوان اینطور بیان نمود که این مدل به کسب و کارها کمک می کند تا نقاط ضعف و نقاط قوت خود را بهتر بشناسند و بتوانند موقعیت خود را نسبت به رقیبان بررسی کنند و برای بهبود آن استراتژی مناسبی را در نظر بگیرند. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که براساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن طراحی شده است)، سودآوری یک صنعت را براساس پنج منشا رقابتی مشخص می‌کند.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

جدول ۲.۳ چهار متغیر ساختاری موثر بر رقابت و سودآوری را مشخص می کند. در عمل، یک صنعت ویژگی های مختلفی دارد که شدت رقابت و سطح سودآوری را مشخص می کند. پر استفاده ترین چارچوب برای دسته بندی و تحلیل این عوامل را مایکل پورتر در دانشکده کسب و کار هاروارد ایجاد کرده است. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که بر اساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن نشان داده شده است)، سودآوری یک صنعت را بر اساس پنج منبع فشار رقابتی مشخص می کند. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل سه منبع رقابت “افقی”: رقابت محصولات جایگزین، رقابت تازه واردان و رقابت بین رقبای فعلی؛ و دو منبع رقابت “عمودی”: قدرت تأمین کنندگان و قدرت خریداران است.
قدرت هر یک از این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بر اساس تعدادی از متغیرهای ساختاری اصلی مشخص می شود که در شکل ۳.۳ نشان داده شده است.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

شکل ۲.۳ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

اولین نیرو: رقابت محصولات جایگزین

اولین عامل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مبحث رقابت محصولات جایگزین است، ازینرو قیمتی که مشتریان مایل هستند برای یک محصول پرداخت کنند تا حدی به موجود بودن محصولات جایگزین بستگی دارد. عدم حضور جایگزین های نزدیک برای یک محصول (مانند بنزین یا سیگار)؛ به این معنا است که مصرف کنندگان نسبتاً به قیمت حساس هستند (تقاضا نسبت به قیمت، بی کشش است). وجود جایگزین های نزدیک به این معنا است که مشتریان در واکنش به افزایش قیمت محصول به محصولات جایگزین روی خواهند آورد (تقاضا نسبت به قیمت، باکشش است).

اینترنت، منبع جدیدی را برای رقابت محصولات جایگزین را فراهم کرده است که برای تعدادی از صنایع موجود تأثیر گذار بوده است. آژانس های مسافرتی، روزنامه ها و تأمین کنندگان مخابراتی، همگی به خاطر محصولات جایگزین اینترنتی، مجبور به رقابت شدید شده اند.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید محصولات جایگزین کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عواملی که روی تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:

  1. تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
  2. عملکرد قیمتی کالای جایگزین
  3. هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
  4. درک مشتریان از تمایز محصولات
  5. مد و جریانات روز
  6. تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول

در بررسی چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید به این نکته توجه داست که میزان کاهش قیمت و سود در اثر وجود محصولات جایگزین به تمایل خریداران برای جابجایی بین گزینه ها بستگی دارد. این امر به نوبه خود به مشخصات قیمت عملکرد آن ها بستگی دارد. اگر سفر مرکز شهر به مرکز شهر بین واشنگتن و نیویورک از طریق هواپیما ۵۰ دقیقه سریع تر از قطار باشد و میانگین ارزش زمان برای مسافر، ۳۰ دلار در ساعت باشد نتیجه می گیریم که قطار در صورتی رقابتی خواهد بود که کرایه آن ۲۵ دلار پایین تر از کرایه خطوط هوایی باشد.

هرچه محصول پیچیده تر باشد و تشخیص تفاوت های عملکردی آن دشوارتر باشد میزان جایگزینی از سوی مشتریان بر اساس تفاوت قیمت، کمتر خواهد بود. عدم موفقیت در نمونه سازی های ارزان از عطرهای ممتاز به منظور ایجاد سهم بازار قابل توجه، نشان دهنده دشواری تشخیص مشخصات عملکرد عطرهای مختلف برای مشتریان است.

عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی چیست

شکل ۳.۳ عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی

دومین نیرو: تهدید ورود رقبای جدید

تهدید ورود رقبا دومین عامل از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در تحیل صنعت است؛ اگر بازده سرمایه یک صنعت بیش از هزینه سرمایه آن باشد به عنوان آهن ربایی برای بنگاه های بیرون از صنعت عمل خواهد کرد. اگر ورود بنگاه های جدید، بدون محدودیت باشد نرخ سود به سطح رقابتی آن کاهش می یابد. افزایش آگاهی درباره سلامت در آمریکا، تقاضا برای آبمیوه و معجون ها را افزایش داده است. با اين وجود، موانع ورود کم منجر به ایجاد حدود ۴۰۰۰ بارِجدید آبمیوه و معجون از سال ۲۰۰۰ شده است که باعث اشباع بازار و نرخ بالای ورشکستگی کسب و کار شده است.

پاسخ به این پرسش که چرا درآمد همسر من که یک روان درمانگر است بسیار کمتر از خواهرزاده من است که اخیراً در پزشکی فارغ التحصیل شده است؟ یکی از عوامل، موانع ورود است. در روان درمانی، هیئت های صدور مجوز متعدد و تعداد محدودی مرکز صدور مجوز دولتی وجود دارد بنابراین موانع ورود به روان درمانی بسیار کمتر از پزشکی است.

برای آن که مطمئن شویم بنگاه های موجود، قیمت خود را به سطح رقابتی کاهش می دهند ممکن است تهدید ورود به جای ورود واقعی کافی باشد. برای مثال، تنها خطوط هوایی آمریکا خدماتی مستقیم را بین دالاس/ فورت ورث و سانتا باربارای کالیفرنیا ارائه می کند. با این حال اگر سوث وست یا خطوط هوایی دیگر بتوانند به آسانی مسیرهای خود را برای پوشش همین دو شهر گسترش دهند ممکن است آمریکایی ها تمایلی به استفاده از قدرت انحصاری کامل آن نداشته باشند.

صنعتی که در آن هیچ مانع ورود و خروجی وجود ندارد رقابتی است، قیمت ها و سود، صرفنظر از تعداد بنگاه های درون صنعت به سطح رقابتی میل می کنند. قابلیت رقابت به عدم وجود هزینه های از دست رفته (سرمایه گذاری هایی که ارزش آن ها در هنگام خروج بر نمی گردد) بستگی دارد. هر وقت که بنگاه های موجود، قیمت های خود را به سطحی بالاتر از سطح رقابتی افزایش دهند عدم وجود هزینه های از دست رفته، یک صنعت را در برابر ورود “غیرمنتظره”، آسیب پذیر می سازد و این موضوع را در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید بدان بسیار توجه داشت.

با اين وجود در اکثر صنایع، تازه واردها نمی توانند با شرایطی مشابه بنگاه های موجود وارد شوند. یکی از موانع ورود، مزایایی است که بنگاه های موجود نسبت به تازه واردها دارند. بلندی مانع ورود، معمولاً به عنوان زیان هزینه واحد پیش روی تازه واردها اندازه گیری می شود. دلایل اصلی موانع ورود در پایین بحث شده است.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید ورود رقبای جدید کدام است؟

عواملی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ورود شرکت‌های جدید را محدود می‌کنند، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

  1. وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
  2. هزینه‌های ثابت بالا
  3. محدودیت منابع
  4. محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
  5. حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
  6. تفاوت محصولات
  7. ارزش ویژه برند
  8. هزینه‌های تغییر
  9. سرمایه‌ی موردنیاز
  10. عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
  11. نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)

الزامات سرمایه

از دیگر مواردی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  باید بدان توجه داشت الزامات سرمایه است، بدان معنا که هزینه های سرمایه استقرار یک بنگاه در یک صنعت می تواند آن قدر زیاد باشد که همه سازمان ها به جز شرکت های بزرگ را منصرف کند. انحصار دوقطبی بوئینگ و ایرباس در جت های مسافربری بزرگ از طریق هزینه های سرمایه هنگفت ایجاد R&D، تولید و امکانات خدمت رسانی برای تأمین این هواپیماها حفظ می شود.

به طور مشابه در مورد کسب و کار پرتاب ماهواره های تجاری، هزینه های تولید راکت ها و امکانات پرتاب، امکان ورود شرکت های جدید را بسیار کاهش می دهد. در سایر صنایع، هزینه های ورود می تواند معقول باشد. یکی از دلایل رشد تجارت الکترونیک در اواخر دهه ۱۹۹۰ که در نهایت منجر به فاجعه مالی برای اکثر شرکت کنندگان شد این بود که هزینه های راه اندازی اولیه کسب و کارهای اینترنتی جدید معمولاً بسیار پایین است. به طور کلی به نظر می رسد هزینه های راه اندازی در بخش خدمات، کم است. برای مثال، هزینه های راه اندازی مربوط به یک فروشگاه پیتزای دارای حق امتیاز از ۱۵۰ هزار دلار برای پیتزا دومینو و ۶۳۸ هزار دلار برای پیتزا هات شروع می شود.

صرفه جويي مقياس

منابع الزامات سرمایه بالا برای تازه واردها، منابع صرفه جويي مقياس نیز هستند. در صنایعی که نیازمند سرمایه گذاری های عظیم و غیر قابل تقسیم در تجهیزات تولید یا تکنولوژی یا پژوهش یا مدیریت بازاریابی است، مقرون به صرفه بودن مستلزم مستهلک کردن این هزینه های غیرقابل تقسیم به مقدار زیاد خروجی است. مشکل تازه واردها این است که معمولاً با سهم بازار کم وارد می شوند و در نتیجه مجبور می شوند تا هزینه های واحد بالا را بپذیرند.

بگذارید چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را با یک نکته در نظر بگیریم و آن هم اینکه یکی از منابع اصلی صرفه جويي مقياس، هزینه توسعه محصول جدید است. هزینه تولید هواپیمای غول پیکر A380 ایرباس در حدود ۱۸ میلیارد دلار است و باید در حدود ۴۰۰ هواپیما بفروشد تا به نقطه سر به سر برسد. پس از آغاز این پروژه از سوی ایرباس، بوئینگ به طور کامل از بخش هواپیماهای غول پیکر بازار کنار رفت. در خودروسازی، صرفه جويي مقياس در تولید محصول و خرید به این معنا است که مقرون به صرفگی برای یک خودروساز بزرگ مستلزم تولید حداقل چهار میلیون وسیله نقلیه در سال است.

مزایای هزینه مطلق

بنگاه های موجود می توانند صرفنظر از مقیاس، نسبت به تازه واردها دارای مزیت هزینه واحد باشند. مزیت هزینه مطلق اغلب ناشی از خرید منابع کم هزینه مواد خام است. تولیدکنندگان موجود نفت و گاز نظیر سعودی آرامکو و گازپروم که به بزرگ ترین و در دسترس ترین ذخایر دنیا دسترسی دارند، دارای یک مزیت هزینه غیرقابل انکار نسبت به تازه واردهایی نظیر کایرن انرجی و بی جی گروپ هستند. مزایای هزینه مطلق می تواند از صرفه جویی های ناشی از یادگیری نیز به دست بیاید. سلطه اینتل ، اِی اِم دی و آی بی اِم بر بازار ریزپردازنده های پیشرفته کامپیوترها و کنسول های بازی ویدئویی، تا حدی ناشی از مزیت هزینه ای است که آن ها از تجربه فراوان به دست می آورند.

تمایز محصول

در صنعتی که محصولات آن متمایز هستند بنگاه های موجود دارای مزایای شناخت برند و وفاداری مشتری هستند. درصد مصرف کنندگان آمریکایی وفادار به یک برند از زیر ۳۰% در باتری، سبزیجات کنسروشده و کیسه های زباله تا ۶۱% در خمیردندان، ۶۵% در مایونز و ۷۱% در سیگار متفاوت است. تازه واردها به این بازارها باید سرمایه گذاری بسیار زیادی در تبلیغات و ترفیع داشته باشند تا به سطوح آگاهی از برند و حسن ظن نسبت برند مشابه با شرکت های موجود برسند. یکی از مطالعات نشان داد که در مقایسه با تازه واردها، شرکت های قبلی وارد شده به بازارهای کالاهای مصرفی متحمل تبلیغات و هزینه های ترفیع بیشتری شده اند که تا ۲.۱۲% از درآمد فروش آن ها را تشکیل می دهد.

دسترسی به کانال های توزیع

برای بسیاری از تأمین کنندگان جدید کالاهای مصرفی، مانع اصلی برای ورود، احتمالاً دستیابی به توزیع است. ظرفیت محدود درون کانال های توزیع (مثل فضای قفسه ها)، ریسک ناپذیری خرده فروشان و هزینه های ثابت مرتبط با عرضه یک محصول اضافی، باعث می شود تا خرده فروشان تمایلی به عرضه محصولات یک تولیدکننده جدید نداشته باشند. نبرد بر سر فضای قفسه سوپرمارکت ها بین تولیدکنندگان اصلی فرآورده های غذایی (که معمولاً شامل “هزینه های جای دادن محصولات” برای رزرو فضای قفسه است) عدم برتری تازه واردها را افزایش می دهد. یکی از مهم ترین تأثیرات رقابتی اینترنت، فراهم کردن امکان رفع موانع توزیع برای کسب و کارهای جدید بوده است.

موانع دولتی و قانونی

اقتصاددانان مکتب شیکاگو معتقدند که تنها موانع موثر برای ورود، موانعی هستند که دولت ایجاد کرده است. در تاکسیرانی، بانکداری، مخابرات و پخش رادیو و تلویزیونی، ورود معمولاً مستلزم مجوزی از سوی یک نهاد دولتی است. از قرون وسطی تا کنون، شرکت ها و افراد دارای امتیاز از حقوق انحصاری که دولت برای انجام یک تجارت خاص یا ارائه یک سرویس خاص به آن ها داده است بهره برده اند. در صنایع دانش محور، حق اختراعات، کپی رایت ها و سایر شکل های قانونی محافظت شده مالکیت فکری، موانع اصلی ورود هستند. در صنعت داروسازی، بازیگران اصلی به دنبال به تأخیر انداختن ورود داروسازان بی نام با توسعه حق اختراعات اصلی خود از طریق تغییر دوز و حالات تحویل هستند. الزامات قانونی و استانداردهای زیست محیطی و ایمنی اغلب باعث عدم برتری تازه واردها در مقایسه با بنگاه های موجود می شود زیرا هزینه های شکایت برای تازه واردها بسیار بیشتر است.

واکنش متقابل

موانع ورود به انتظارات تازه واردها راجع به واکنش احتمالی بنگاه های موجود نیز بستگی دارد. واکنش در برابر یک شرکت تازه وارد می تواند به شکل کاهش قیمت تهاجمی، افزایش تبلیغات، پیشبرد فروش یا شکایت قضایی باشد. خطوط هوایی بزرگ، سابقه ای طولانی در واکنش نشان دادن در برابر تازه واردهای کم هزینه دارند.

سوث وست و سایر خطوط هوایی مدعی شده اند که کاهش قیمت گزینشی از سوی آمریکن ایرلاین و سایر خطوط هوایی مشابه، قیمت گذاری بهره بردارانه ای است که برای جلوگیری از ورود این شرکت به مسیرهای جدید طراحی شده است. تازه واردها برای جلوگیری از مقابله به مثل شرکت های موجود می توانند در ابتدا در مقیاسی کوچک وارد بخش های کمتر مشهود بازار شوند. وقتی تویوتا ، نیسان و هوندا برای اولین بار وارد بازار خودروی آمریکا شدند بخش خودروهای کوچک را هدف قرار دادند که تا حدی به این دلیل بود که این بخش از سوی دیترویت بیگ تری به عنوان یک بخش کاملاً غیر سودآور ثبت شده بود

اثربخشی موانع ورود

صنایعی که با موانع ورود شدید محافظت می شوند تمایل دارند نرخ سودی بالاتر از متوسط کسب کنند. به نظر می رسد الزامات سرمایه و تبلیغات موانع بسیار موثری برای ورود باشد. اثربخشی موانع ورود به منابع و قابلیت های تازه واردهای بالقوه بستگی دارد. موانعی که در برابر شرکت های جدید اثربخش هستند ممکن است در برابر بنگاه های موجود که با سایر صنایع تفاوت دارد اثربخش نباشد.

گوگل از حضور گسترده خود در وب به عنوان بستری برای ورود به تعدادی از بازارها استفاده کرده است از جمله موقعیت ظاهراً غیر قابل تسخیر مایکروسافت در حوزه مرورگرها.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

نیروی سوم رقابت بین رقبای موجود

این عامل یکی از ارکان اصلی از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است؛ در اکثر صنایع، مهم ترین عامل تعیین کننده وضعیت رقابت و سطح کلی سودآوری، رقابت در میان بنگاه های درون صنعت است. در برخی از صنایع، بنگاه ها به صورت تهاجمی رقابت می کنند؛ گاهی به حدی که قیمت ها به زیر سطح هزینه ها می رسد و کل صنعت متضرّر می شود. در صنایع دیگر، رقابت بر سر قیمت وجود ندارد و رقبا بر تبلیغات، نوآوری و سایر ابعاد غیر قیمتی تمرکز می کنند. شدت رقابت بین بنگاه های موجود، نتیجه تعامل بین شش عامل است. بیایید این عوامل را در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بررسی کنیم.

اول تمرکز

تمرکز فروشنده به معنای توزیع تعداد و اندازه بنگاه هایی است که در یک بازار رقابت می کنند. این عامل معمولاً با استفاده از نسبت تمرکز اندازه گیری می شود: سهم بازار ترکیبی تولیدکنندگان برتر. برای مثال، نسبت تمرکز چهار بنگاهی (CR4)، سهم بازار چهار تولیدکننده بزرگ بازار است. در بازارهای تحت سلطه یک بنگاه (برای مثال، ژیلت پی اند جی در زمینه محصولات اصلاح، اپل در پخش کننده های ام پی تری یا آلتریا در بازار دخانیات بدون دود آمریکا)، بنگاه رهبر می تواند آزادی عمل قابل توجهی در مورد قیمت ارائه شده خود داشته باشد.

در جایی که گروه کوچکی از شرکت های برتر بر بازار سلطه دارند (انحصار چندقطبی)، رقابت بر سر قیمت نیز می تواند از طریق توافق جمعی و یا به صورت رایج تر از طریق “مشابهت” تصمیمات قیمت گذاری، محدود شود. بنابراین، در بازارهای تحت سلطه دو شرکت نظیر نوشیدنی های غیرالکلی (کوکاکولا و پپسی)، هفته نامه ها (تایمز و نیوزویک) و نرم افزارهای آنتی ویروس (سیمانتک و مکافی)، قیمت ها مشابه است و رقابت بر تبلیغات، ترفیع و توسعه محصول تمرکز می کند.

با افزایش بنگاه های عرضه کننده در یک بازار، هماهنگی قیمت ها دشوارتر می شود و احتمال آغاز قیمت شکنی از سوی یک بنگاه افزایش خواهد یافت. اما با اين وجود که غالباً خروج یک رقیب، رقابت بر سر قیمت را کاهش می دهد و ورود یک رقیب جدید، آن را افزایش خواهد داد شواهد سیستماتیک اندکی وجود دارد که تمرکز فروشنده، سودآوری را افزایش می دهد. ریچارد اشمالنسی نتیجه می گیرد که: “رابطه بین تمرکز فروشنده و سودآوری (در صورت وجود) به لحاظ آماری، ضعیف است و تأثیر برآورد شده معمولاً کم است”.

دوم تنوع رقبا

میزان توانایی بنگاه برای اجتناب از رقابت بر سر قیمت به نفع اقدامات قیمت گذاری جمعی به مشابهت ریشه ها، اهداف، هزینه ها و استراتژی آن ها بستگی دارد. جوِ دوستانه صنعت خودروسازی آمریکا پیش از آغاز رقابت وارداتی تا حد زیادی ناشی از شباهت ساختار هزینه، استراتژی ها و طرز فکر مدیریت شرکت ها بود.

رقابت شدیدی که امروزه بر بازار خودروی اروپا و آمریکا شمالی تأثیر گذاشته است تا حد زیادی به دلیل ریشه های ملی، هزینه ها، استراتژی ها و سبک های مدیریتی بنگاه های رقیب است. به طور مشابه، چالش اصلی پیش روی اوپک، توافق و اجبار سهمیه خروجی در میان کشورهای عضو است که به لحاظ اهداف، هزینه های تولید، سیاست و مذهب کاملاً متفاوت هستند.

سوم تمایز محصول

هرچه محصولات بنگاه های رقیب شبیه تر باشند، تمایل مشتریان به تعویض آن ها بیشتر است و انگیزه بنگاه ها برای کاهش قیمت ها به منظور افزایش فروش افزایش خواهد یافت. در جایی که محصولات بنگاه های رقیب تقریباً غیرقابل تمایز است؛ محصول، یک کالا است و قیمت، تنها مبنای رقابت است.

به نظر می رسد صنایع کالایی نظیر کشاورزی، معدن و پتروشیمی دچار جنگ های قیمتی و سود کم هستند. در مقابل، در صنایعی که محصولات بسیار متمایز هستند (عطر، داروسازی، رستوران، خدمات مشاوره مدیریت)، به نظر می رسد رقابت قیمتی ضعیف است هرچند که ممکن است تعداد بنگاه های رقیب زیاد باشد.

چهارم ظرفیت بیش از حد و موانع خروج

اگر بخواهیم در مورد ظرفیت بیش از حد و موانع خروج صحبت کنیم، باید قبل از آن به این سوال پاسخ دهیم که چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

در این شرایط، دومین مسأله اصلی این است که آیا ظرفیت بیش از حد، از صنعت حذف خواهد شد یا خیر. موانع خروج، هزینه های مرتبط با ظرفیت خروج از یک صنعت است. جایی که منابع، بادوام و خاص هستند و جایی که کارکنان، مستحق امنیت شغلی هستند موانع خروج می تواند قابل توجه باشد.

در صنعت خودروی اروپا و آمریکای شمالی، ظرفیت بیش از حد به همراه موانع خروج زیاد، باعث کاهش سودآوری شده است. در مقابل، رشد سریع تقاضا باعث کمبود ظرفیتی می شود که سود را افزایش می دهد. توسعه تجارت جهانی (که با رشد چین تقویت شده است) کرایه حمل شرکت های حمل و نقل عظیم (“کشتی های بزرگ”) را از زیر ۱۸۰۰۰ دلار در روز در آغاز سال ۲۰۰۳ به ۲۳۳۹۸۸ دلار در روز در ۵ ژوئن سال ۲۰۰۸ رسید. با آغاز رکود اقتصادی و توسعه ناوگان از سوی صاحبان کشتی، این نرخ تا ۲۶ نوامبر سال ۲۰۰۸ به فقط ۲۷۷۳ دلار سقوط کرد.شرکت ها در صنایع در حال رشد به طور میانگین سود بیشتری را نسبت به شرکت های حاضر در صنایع با رشد کند یا در حال رکود به دست می آورند (شکل ۴.۳).

تأثیر رشد بر سودآوری در تحلیل صنعت

شکل ۴.۳ تأثیر رشد بر سودآوری

منبع: آر دی بازل و بی تی گیل ، اصول PIMS، ۱۹۸۷

پنجم و ششم شرایط هزینه: صرفه جويي مقياس و نسبت هزینه های ثابت به هزینه های متغیر

وقتی ظرفیت بیش از حد موجب رقابت قیمتی بشود قیمت ها چگونه کاهش خواهد یافت؟ عامل کلیدی، ساختار هزینه است. در جایی که هزینه های ثابت نسبت به هزینه های متغیر، بالا است بنگاه ها به هر قیمت از تجارت حاشیه ای استفاده خواهند کرد تا هزینه های متغیر را بپوشانند. نوسان بسیار زیاد کرایه حمل و نقل حجیم، نشان دهنده آن است که تقریباً تمام هزینه های فعالیت شرکت های حمل و نقل حجیم، ثابت است.

به طور مشابه، در صنعت هواپیمایی، ظهور ظرفیت بیش از حد، تقریباً همیشه منجر به جنگ های قیمتی و زیان کل صنعت می شود. تمایل خطوط هوایی به ارائه بلیت های دارای تخفیف زیاد در پروازهایی با رزرو کم نشان دهنده هزینه های متغیر بسیار پایین پر کردن صندلی های خالی است. سهام “ادواری” نه تنها بر اساس تقاضای دوره ای بلکه بر اساس نسبت بالای هزینه های ثابت به متغیر توصیف می شود و بدین معنا است که نوسانات درآمدی به نوسانات بسیار بیشتر در سود منجر می شود.

صرفه جويي مقياس نیز می تواند شرکت ها را به رقابت تهاجمی بر سر قیمت به منظور کسب مزایای هزینه در حجم بیشتر تشویق کند. اگر کارایی مقیاس در صنعت خودرو به معنای تولید چهار میلیون خودرو در سال باشد (سطحی که در حال حاضر فقط پنج شرکت به آن دست یافته اند) نتیجه، نبرد بر سر سهم بازار است زیرا هر بنگاه تلاش می کند تا به حد خوداتکایی دست پیدا کند.

عوامل تأثیر گذار بر رقابت بین رقبای موجود کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:

  1. تعداد رقبا
  2. نرخ رشد و ایعاد صنعت
  3. موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
  4. تنوع و ابعاد رقبا
  5. پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
  6. تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
  7. هزینه‌ی تبلیغات
  8. خطر یکپارچگی افقی

نیروی چهارم قدرت چانه زنی خریداران

قدت چانه زنی خریداران نیز از عوامل اصلی در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است و این نکته حائز اهمیت است که بدانیم بنگاه های یک صنعت در دو نوع بازار رقابت می کنند: در بازار ورودی ها و بازار خروجی ها. در بازار ورودی ها بنگاه ها مواد خام، اجزاء و خدمات مالی و نیروی کار را خریداری می کنند. در بازار خروجی ها بنگاه ها کالاها و خدمات خود را به مشتریان می فروشند (که ممکن است توزیع کنندگان، مصرف کنندگان یا سایر تولیدکنندگان باشند).

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی خریداران کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:

  1. تعداد یا حجم کم خریداران
  2. خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
  3. امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
  4. این محصول برای خریداران اهمیت زیادی ندارد و آن‌ها می‌توانند مدتی را بدون این محصول بگذرانند.
  5. مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس هستند.
  6. چگالی مشتریان نسبت به چگالی شرکت‌های تولیدکننده کمتر است.
  7. عدم دسترسی به اطلاعات خریداران
  8. هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
  9. دسترسی به محصولات جایگزین
  10. مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی دارند (افزایش قدرت چانه‌زنی)

در هر دو بازار، تراکنش ها برای خریداران و فروشندگان، ارزش آفرینی می کند. نحوه تقسیم این ارزش بین آن ها از لحاظ سودآوری به قدرت اقتصادی نسبی آن ها بستگی دارد. بیایید ابتدا بازار خروجی ها را بررسی کنیم. میزان قدرت خرید مشتریان که بنگاه ها با آن مواجه هستند به دو مجموعه عوامل بستگی دارد: حساسیت قیمتی خریداران و قدرت چانه زنی نسبی و هر دوی این عوامل باید در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مورد بررسی قرار گیرد.

حساسیت قیمت خریداران چیست؟

میزان حساسیت خریداران به قیمت های ارائه شده از سوی بنگاه ها در یک صنعت به چهار عامل اصلی بستگی دارد:

  • هرچه اهمیت یکی از اقلام به عنوان بخشی از هزینه کل بیشتر باشد حساسیت خریداران نسبت به قیمت پرداختی بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان نوشیدنی نسبت به هزینه قوطی های آلومینیومی بسیار حساس هستند زیرا این هزینه، یکی از بزرگ ترین اقلام هزینه ای آن ها است. در مقابل، اکثر شرکت ها نسبت به حق الزحمه حسابرسان حساسیتی ندارند زیرا هزینه های حسابرسی، بخشی کوچکی از هزینه کل شرکت است.
  • هرچه محصولات صنعت عرضه کننده متمایزتر باشد تمایل خریدار به تعویض تأمین کننده بر اساس قیمت، بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان تی شرت و لامپ روشنایی، بسیار بیشتر از قدرت خرید وال مارت هراس دارند تا تولیدکنندگان عطر.
    هرچه شدت رقابت میان خریداران بیشتر باشد اشتیاق آن ها برای کاهش قیمت از سوی فروشندگان آن ها بیشتر است. با تشدید رقابت در صنعت خودروسازی دنیا تأمین کنندگان قطعات با فشارهای بیشتری برای کاهش قیمت مواجه شدند.
  • هرچه اهمیت کیفیت و محصول یک صنعت برای خریدار حیاتی تر باشد حساسیت او به قیمت های ارائه شده کمتر است. قدرت چانه زنی تولیدکنندگان کامپیوتر شخصی نسبت به تولیدکنندگان ریزپردازنده (اینتل و اِی اِم دی) کمتر است زیرا این قطعات برای کارکرد كامپيوتر هاي شخصي اهمیت حیاتی دارند.

قدرت چانه زنی نسبی چیست؟

قدرت چانه زنی در نهایت مبتنی بر عدم پذیرش مواجهه با گروه دیگر است. توازن قدرت بین دو گروه در یک تراکنش به اعتبار و اثربخشی تهدیدی بستگی دارد که هر یک از آن ها انجام می دهند. موضوع اصلی، هزینه نسبی است که هر یک از گروه ها در اثر انجام نشدن تراکنش متحمل می شود. موضوع دیگر، تخصص هر یک از گروه ها در مدیریت موقعیت خود است. عوامل مختلفی بر قدرت چانه زنی خریداران نسبت به قدرت چانه زنی فروشندگان تأثیر می گذارد:

  • اندازه و تمرکز خریداران نسبت به فروشندگان. هرچه تعداد خریداران کمتر و خریدهای آن ها بزرگتر باشد هزینه از دست دادن آن ها بیشتر است. سازمان های بهداشت به دلیل اندازه خود در مقایسه با بیماران می توانند وسایل بهداشتی را با قیمت کمتری از بیمارستان ها و پزشکان خریداری کنند. مطالعات تجربی نشان می دهد که تمرکز خریدار، قیمت و سود را در صنعت عرضه کننده کاهش می یابد.
  • اطلاعات خریداران. هرچه خریداران درباره عرضه کنندگان و قیمت و هزینه های آن ها اطلاعات بیشتری داشته باشند بهتر می توانند چانه زنی کنند. پزشکان و وکلا معمولاً قیمت درخواستی خود را نشان نمی دهند کاری که تاجران بازارهای مراکش یا چین انجام نمی دهند. آگاه نبودن مشتریان درباره قیمت های نسبی، یکی از محدودیت های موثر بر قدرت خرید آن ها است. اما اگر کیفیت محصول، ناشناخته باشد آگاهی از قیمت ها کمتر ارزش دارد. در بازار اصلاح سر، طراحی داخلی و مشاوره مدیریت، توانایی خریداران برای چانه زنی بر سر قیمت به دلیل عدم قطعیت در مورد ویژگی های دقیق محصولی که قرار است خریداری شود کمتر است.
  • توانایی یکپارچگی عمودی. در هنگام عدم پذیرش همکاری با گروه های دیگر، گزینه پیش رو برای یافتن تأمین کننده یا خریدار دیگر، انجام آن کار توسط خود شرکت است. شرکت های بزرگ تولید فرآورده های غذایی نظیر هاینز و کمپل سوپ ، وابستگی خود به تولیدکنندگان قوطی های فلزی را از طریق تولید این قوطی ها کاهش داده اند. زنجیره های خرده فروشی برتر،جایگزینی برندهای تأمین کننده خود را با محصولات برند خود افزایش داده اند. یکپارچگی رو به عقب لزوماً نباید اتفاق بیفتد- یک تهدید منطقی ممکن است کافی باشد.

نیروی پنجم قدرت چانه زنی تأمین کنندگان

در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر این عامل نیز جزو موارد مورد ملحوظ در تحلیل صنعت است، تحلیل عوامل تعیین کننده قدرت نسبی بین تولیدکنندگان در یک صنعت و تأمین کنندگان آن ها دقیقاً مشابه تحلیل رابطه بین تولیدکنندگان و خریداران آن ها است. تنها تفاوت این است که اکنون بنگاه هایی به عنوان خریدار و تولیدکنندگان ورودی ها به عنوان تأمین کنندگان در صنعت وجود دارند. مسائل اصلی، راحتی جابجایی بنگاه بین تأمین کنندگان ورودی مختلف و قدرت چانه زنی هر گروه است.

به دلیل آن که مواد خام، محصولات نیم ساخته و قطعات اغلب، جزء کالاهایی هستند که از سوی شرکت های کوچک برای شرکت های تولیدکننده بزرگ تأمین می شوند تأمین کنندگان آن ها معمولاً قدرت چانه زنی ندارند. بنابراین، تأمین کنندگان کالا اغلب به دنبال افزایش قدرت چانه زنی خود از طریق ایجاد قطب های انحصاری هستند (برای مثال، اوپک، سازمان بین المللی قهوه و تعاونی های بازاریابی کشاورزان).

در مقابل، تأمین کنندگان قطعات پیچیده و به لحاظ فنی پیشرفته ممکن است بتوانند قدرت چانه زنی قابل توجهی داشته باشند. سودآوری صنعت کامپیوترهای شخصی را می توان به قدرت اعمال شده از سوی تأمین کنندگان قطعات اصلی (پردازنده ها، دیسک درایوها، نمایشگرهای ال سی دی) و تأمین کننده برتر سیستم عامل (مایکروسافت) نسبت داد.
اتحادیه های کارگری، منابع مهم قدرت تأمین کننده هستند. بازده سرمایه گذاری آن دسته از صنایع آمریکا که در آن بیش از ۶۰% کارکنان عضو اتحادیه هستند پنج درصد کمتر از صنایعی است که کمتر از ۳۵% کارکنان آن ها عضو اتحادیه هستند. اگر کارکنان یک کسب و کار عضو اتحادیه باشند (مثل خطوط هوایی و خودروسازی ها)، سودآوری آن کاهش می یابد.

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی تأمین کنندگان کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عوامل زیر به افزایش قدرت عرضه‌کنندگان منجر می‌شود:

  1. تعداد کم‌عرضه کنندگان یک محصول خاص
  2. عدم وجود جایگزین برای عرضه‌کنندگان فعلی
  3. محصول برای خریداران بسیار مهم است
  4. صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید دارد
  5. هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی عرضه‌کننده
  6. درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
  7. بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
  8. هزینه‌های ثابت بالا

تاثیر نیروی ششم چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

برخی صاحب نظران دولت را به عنوان نیروی ششم در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر معرفی می کنند. دولت در زمینه خرید کالا اثر گذار است؛ خود دولت در مورد بسیاری از کالاها به عنوان یک خریدار عمده عمل می کند، در مورد تولید نیز برخی دولت ها و شرکت های تابعشان می توانند کالاهای زیادی را تولید کنند. قوانین دولتی در مورد کالاهای جایگزین نیز مهم است. دولت می تواند با تنظیم قوانین صادرات و واردات و یا تعرفه های مالیاتی و حمایت های مالیاتی و وام، یک کالا را در عرصه رقابت حمایت کند.

همچنین قوانین دولتی در مورد ورود تازه واردها نیز تاثیر دارد. اگر دولت تصمیم به حمایت از تولید یک کالا بگیرد می تواند با دادن وام، تسهیلات، معافیت مالیاتی و آسان کردن فرآیند ثبت شرکت و اخذ مجوز، ورود تازه وارد ها را رونق دهد.

از این رو برخی صاحب نظران به درستی معتقدند دولت ششمین رکن در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با توجه به ساختار دولت محور در اقتصاد و صنعت ایران می توان گفت دولت از جمله مهمترین رکن های تئوری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در ایران است.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟ در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند. این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان.

پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیل صنعت برای درک دلیل پایین بودن سودآوری در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد. سودآوری کنونی، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است- صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری شده اند.

در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری بوده اند. اما اگر سودآوری یک صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.

برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

  1. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.
  2. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟
  3. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

نمونه استراتژی زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری در صنعت گوشی های بی سیم بحث می کند.

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

نمونه استراتژی: آینده صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است- و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، سودآوری کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های سیار خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.
  • ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.
مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید
خلاصه

آنالیز کردن رقبای شرکت یکی از بهترین روش‌ها برای شناسایی تهدیدهای موجود برای کسب و کار شما و پیدا کردن راه حل برای از میان برداشتن آن‌ها است. دانستن این که رقیب شما کیست و چگونه روی کسب و کار شما تاثیر می‌گذارد، برای ترسیم مسیر آینده شرکت شما امری ضروری است. تفاوتی ندارد که شرکت شما جزو کسب و کارهای نوپا باشد یا جزو ۵۰۰ شرکت برتر Fortune باشد. در هر صورت رقابت و رقبا تاثیر مستقیمی در مسیر رسیدن شما به موفقیت خواهند داشت. یکی از روش‌ها برای آنالیز رقبا، استفاده از نظریهچارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با استفاده از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شما می‌توانید رقبای خود را به چند دسته طبقه‌بندی کنید. نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر که در سال ۱۹۷۹ و در مدرسه کسب و کار هاروارد معرفی شد، پنج فاکتور اصلی را در رابطه با کسب و کارها بررسی می‌کند و مشخص می‌کند که آیا یک شرکت به نسبت رقبای موجود در صنعت کاری خود سودآور است یا خیر. در آخر باید به این سوالات پاسخ دهیم که:

مدل یا چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر میزان جذابیت و پتانسیل سودآوری یک صنعت را مشخص می‌کند. بنابراین ما با استفاده از این اطلاعات تصمیم می‌گیریم که به یک صنعت یا بخش خاص بازار وارد شویم یا خیر. از طرف دیگر، ما می‌توانیم میزان تأثیر عوامل دخیل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شرکت خودمان را نسبت به تأثیر آنها بر رقبا بسنجیم. ممکن است رقبای ما گزینه‌های مختلفی برای واکنش به تغییرات نیروهای رقابتی در اختیار داشته باشند. این گزینه‌ها، به منابع و مهارت‌های آن‌ها بستگی دارد.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل چه مواردی است؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر از پنج عامل تشکیل شده است؛ ۱. تهدید از سوی ورودی‌های بالقوه جدید. ۲. تهدید از سوی محصول/خدمات جایگزین ۳. قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان ۴. قدرت چانه‌زنی خریداران ۵.  رقابت در میان رقبای فعلی

نقد اساسی بر نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر، پورتر این موضوع را که ششمین عامل مهم، مکمل‌ها هستند، نادیده گرفت. این اصطلاح به وابستگی بین شرکت‌هایی که محصولاتشان در ترکیب با‌ یکدیگر در حال توسعه است، اشاره دارد. مکمل‌های قوی ممکن است تأثیر مثبتی بر روی صنعت داشته باشند. همچنین، مدل نیروهای پنج‌گانه، نقش نوآوری و اهمیت تفاوت‌های شرکت‌های مختلف را نادیده می‌گیرد. این امر دیدگاهی رادیکال از رقابت را نشان می‌دهد.

چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

Porter’s Five Forces – Strategy Skills Training

Porter’s 5 Forces Definition – Investopedia

Porter’s Five Forces | SMI – Strategic Management Insight

Porter’s Five Forces EXPLAINED with EXAMPLES | B2U

Analyzing the Competition with Porter’s Five Forces