مدیرعامل ممکن است در جلسه تصویب راهبرد با یک هدف روشن از اتاق بیرون بیاید، اما چند هفته بعد نداند کدام اقدام باید جلو رفته باشد، چه کسی پاسخ‌گوست و کدام عدد نشان می‌دهد کار در مسیر درست قرار دارد. برای طراحی برنامه اجرای ۹۰ روزه استراتژی باید هدف‌های کلی را به اقدام‌های محدود، قابل مشاهده و قابل بازنگری تبدیل کرد. این نوشته نشان می‌دهد چگونه چنین برنامه‌ای را از روی یک هدف راهبردی بسازید و در پایان هر دوره، درباره ادامه، اصلاح یا توقف اقدام تصمیم بگیرید.
برنامه ۹۰روزه چه مسئله‌ای را در اجرای استراتژی حل می‌کند؟
راهبرد معمولا در سطح انتخاب‌های کلان نوشته می‌شود؛ مانند افزایش سهم بازار، کاهش وابستگی به یک تأمین‌کننده یا بهبود تجربه مشتری. این جمله‌ها برای تعیین جهت مفیدند، اما به‌تنهایی به صاحب اقدام نمی‌گویند فردا چه کاری انجام دهد. فاصله میان تصمیم راهبردی و کار روزانه، همان جایی است که بسیاری از برنامه‌ها متوقف می‌شوند.
دوره ۹۰روزه این فاصله را کوتاه می‌کند. این دوره به سازمان اجازه می‌دهد به جای پخش کردن انرژی در یک فهرست بلند، چند اقدام مهم را برای یک بازه محدود انتخاب کند. ۹۰ روز برای مشاهده نشانه‌های اولیه کافی است، اما آن‌قدر طولانی نیست که یک فرض نادرست ماه‌ها بدون بررسی ادامه پیدا کند.
این دوره قرار نیست آینده را با قطعیت پیش‌بینی کند. هدف آن ساختن یک چرخه تصمیم است:
- هدف راهبردی به چند نتیجه مورد انتظار تبدیل می‌شود.
- هر نتیجه به یک یا چند اقدام مشخص وصل می‌شود.
- برای هر اقدام، یک نقش پاسخ‌گو تعیین می‌شود.
- شاخص، وضعیت پیشرفت و فاصله تا هدف را نشان می‌دهد.
- بازنگری، امکان اصلاح فرض یا تغییر اقدام را فراهم می‌کند.
اگر یک برنامه فقط تاریخ شروع و پایان داشته باشد، برنامه اجرا نیست؛ تقویم فعالیت‌هاست. برای اینکه مدیر بتواند درباره ادامه مسیر تصمیم بگیرد، باید بداند هر اقدام چرا انجام می‌شود و نشانه پیشرفت آن چیست.
هدف راهبردی را به اقدامی تبدیل کنید که بتوان آن را پیگیری کرد
برای شروع، یک هدف را انتخاب کنید؛ نه همه هدف‌های سازمان را. هدفی را بردارید که در سه ماه آینده امکان اثرگذاری بر آن وجود دارد و به تصمیم‌های مشخص وابسته است. سپس آن را با چهار پرسش باز کنید:
- قرار است چه چیزی تغییر کند؟
- این تغییر برای کدام مشتری، واحد یا ذی‌نفع اهمیت دارد؟
- چه مانعی اکنون جلوی تغییر را گرفته است؟
- در پایان ۹۰ روز، چه شواهدی نشان می‌دهد مسیر درست بوده یا نیاز به اصلاح دارد؟
فرض کنید هدف سازمان این است: «بهبود تجربه مشتریان سازمانی». این جمله هنوز برای اجرا مبهم است. مدیران باید تعیین کنند کدام بخش تجربه در اولویت قرار دارد. ممکن است مسئله اصلی، زمان پاسخ به درخواست‌ها، تعداد ارجاع‌های ناقص یا نبود اطلاع‌رسانی درباره وضعیت پیگیری باشد.
پس از انتخاب مسئله، هدف را به نتیجه مورد انتظار تبدیل کنید: «کاهش زمان پاسخ اولیه به درخواست‌های مشتریان سازمانی». سپس اقدام‌های لازم را بنویسید. یک اقدام خوب با فعل آغاز می‌شود و یک خروجی مشخص دارد؛ برای نمونه:
- زمان پاسخ اولیه را در 3 کانال اصلی اندازه‌گیری کنید.
- علت‌های اصلی تأخیر را در 20 پرونده اخیر دسته‌بندی کنید.
- یک روش ارجاع آزمایشی برای درخواست‌های پرتکرار اجرا کنید.
- نتیجه آزمایش را با خط پایه مقایسه کنید.
- درباره ادامه یا اصلاح روش ارجاع تصمیم بگیرید.
تفاوت میان اقدام و نیت در خروجی قابل مشاهده آن است. «پیگیری بهبود پاسخ‌گویی» نیت است، چون معلوم نیست چه کاری انجام می‌شود. «ثبت زمان دریافت و پاسخ برای درخواست‌های کانال تلفنی و اینترنتی» اقدام است، چون خروجی آن قابل بررسی است.
هر اقدام باید یک مرز داشته باشد. اگر اقدامی را نتوان در یک یا دو جمله توضیح داد، احتمالا چند کار مختلف در آن ادغام شده است. آن را به بسته‌های کوچک‌تر تقسیم کنید تا مسئول بداند دقیقا چه چیزی را باید تحویل دهد.
مسئول اقدام باید اختیار و پاسخ‌گویی روشن داشته باشد
نوشتن نام واحد به جای مسئول، یکی از علت‌های رایج بی‌صاحب ماندن اقدام‌هاست. عبارت‌هایی مانند «واحد فروش»، «تیم فناوری اطلاعات» یا «مدیریت سازمان» نشان نمی‌دهند چه کسی باید تصمیم بگیرد، هماهنگ کند و وضعیت را گزارش دهد.
مسئول اقدام لزوما کسی نیست که همه کارها را خودش انجام می‌دهد. او باید پاسخ‌گوی پیشرفت اقدام باشد و برای هماهنگی با افراد دیگر اختیار کافی داشته باشد. در هر ردیف جدول، بهتر است یک نقش یا یک فرد به عنوان پاسخ‌گو نوشته شود. افراد همکار می‌توانند در توضیح اقدام بیایند، اما پاسخ‌گویی نباید میان چند نفر پخش شود.
برای تعیین مسئول، سه مرز را روشن کنید:
مسئول چه چیزی را کنترل می‌کند؟
اگر مدیر فروش مسئول کاهش زمان پاسخ‌گویی است، باید بتواند درباره ترتیب رسیدگی، تقسیم درخواست‌ها یا روش پیگیری تصمیم بگیرد. اگر اختیار همه این موارد در واحد دیگری باشد، مسئولیت بدون اختیار ایجاد کرده‌اید.
مسئول برای چه چیزی پاسخ‌گو نیست؟
همه عوامل اثرگذار در نتیجه، تحت کنترل یک فرد نیستند. قطعی سامانه، تغییر مقررات یا تأخیر تأمین‌کننده ممکن است بر شاخص اثر بگذارد. این عوامل باید در بازنگری ثبت شوند، اما مسئول اقدام نباید بابت چیزی که اختیارش را ندارد، پاسخ‌گوی کامل شناخته شود.
چه کسی تصمیم‌های میان‌واحدی را حل می‌کند؟
گاهی اقدام به همکاری چند واحد وابسته است. در این حالت، مدیرعامل یا مدیر برنامه‌ریزی باید یک نقش حل‌کننده اختلاف داشته باشد. این نقش با مسئول اقدام یکسان نیست. مسئول اقدام کار را جلو می‌برد؛ نقش حامی یا تصمیم‌گیرنده، مانع‌هایی را که از اختیار او خارج است برطرف می‌کند.
در یک جدول اجرایی خوب، ستون مسئول فقط برای نام‌گذاری نیست. این ستون باید نشان دهد چه کسی باید در جلسه بازنگری درباره وضعیت، مانع و تصمیم بعدی پاسخ بدهد.
شاخص و زمان بازنگری را هم‌زمان تعیین کنید
شاخصی که فقط در پایان دوره دیده شود، برای اصلاح مسیر دیر است. از طرف دیگر، سنجش روزانه همه چیز هم وقت مدیران را می‌گیرد و لزوما تصمیم بهتری نمی‌سازد. زمان اندازه‌گیری باید با سرعت تغییر موضوع هماهنگ باشد.
برای هر اقدام، ابتدا خط پایه را مشخص کنید. خط پایه یعنی وضعیت فعلی پیش از اجرای اقدام. اگر زمان پاسخ‌گویی اکنون ثبت نمی‌شود، ابتدا باید روش ثبت آن را تعیین کنید. بدون خط پایه، کاهش یا افزایش شاخص قابل تفسیر نیست.
سپس شاخص را در یکی از دو گروه قرار دهید:
- شاخص نتیجه: نشان می‌دهد هدف نهایی چه تغییری کرده است؛ مانند زمان پاسخ اولیه یا نرخ تمدید قرارداد.
- شاخص پیشرو: نشان می‌دهد اقدام‌های نزدیک به نتیجه انجام شده‌اند؛ مانند درصد درخواست‌هایی که در زمان مقرر ثبت یا دسته‌بندی شده‌اند.
در بسیاری از برنامه‌ها به هر دو نوع شاخص نیاز است. شاخص نتیجه ممکن است با تأخیر تغییر کند، اما شاخص پیشرو زودتر هشدار می‌دهد که اقدام اجرا نشده یا فرض اولیه درست نبوده است.
برای انتخاب شاخص، این پرسش‌ها را بپرسید:
- تعریف شاخص برای همه واحدها یکسان است؟
- داده از کجا می‌آید؟
- چه کسی صحت داده را بررسی می‌کند؟
- شاخص به یک تصمیم مدیریتی وصل است؟
- اگر مقدار شاخص تغییر کند، چه اقدامی انجام خواهد شد؟
تعداد شاخص‌ها را محدود نگه دارید. برای هر اقدام، یک شاخص اصلی و در صورت نیاز یک شاخص محافظ کافی است. شاخص محافظ کمک می‌کند بهبود یک عدد، به هزینه پنهان در جای دیگر منجر نشود. برای نمونه، کاهش زمان پاسخ‌گویی نباید با افت کیفیت پاسخ همراه شود.
زمان بازنگری را پیش از شروع کار تعیین کنید. بازنگری هفتگی برای مشاهده مانع‌های اجرایی مناسب است، اما ممکن است برای سنجش نتیجه نهایی زود باشد. بازنگری روز 30 می‌تواند برای بررسی فرض اولیه و اصلاح اقدام استفاده شود. روز 60 زمان مناسبی برای تصمیم درباره ادامه مسیر و روز 90 برای جمع‌بندی و انتخاب چرخه بعدی است.
در استقرار و پایش اجرای استراتژی، همین پیوند میان اقدام، شاخص و تصمیم اصلاحی اهمیت دارد. گزارش زمانی ارزش مدیریتی پیدا می‌کند که به تصمیم بعدی وصل باشد.
نمونه جدول اجرایی برای یک دوره ۹۰روزه
مثال زیر آموزشی و فرضی است. سازمانی را در نظر بگیرید که هدفش کاهش زمان پاسخ اولیه به مشتریان سازمانی است. هنوز درباره مقدار بهبود ادعایی مطرح نمی‌کنیم، چون خط پایه و کیفیت داده مشخص نیست. جدول فقط نشان می‌دهد چگونه اقدام، مسئول، شاخص و زمان بازنگری کنار هم قرار می‌گیرند.
| اقدام | مسئول | شاخص | زمان بازنگری |
|---|---|---|---|
| تعریف «پاسخ اولیه» و ثبت زمان دریافت و پاسخ در دو کانال اصلی | مدیر خدمات مشتری | کامل بودن ثبت داده‌ها و توافق واحدها بر تعریف شاخص | روز 7 |
| استخراج خط پایه از پرونده‌های 30 روز گذشته | مدیر تحلیل کسب‌وکار | تعداد پرونده‌های قابل اتکا و میانگین زمان پاسخ اولیه | روز 14 |
| دسته‌بندی علت‌های تأخیر در درخواست‌ها | مدیر خدمات مشتری با همکاری فروش | سهم هر علت از کل تأخیرها و تعداد علت‌های پرتکرار | روز 21 |
| طراحی روش ارجاع برای دو نوع درخواست پرتکرار | مدیر عملیات | درصد درخواست‌های ارجاع‌شده طبق قاعده جدید | روز 30 |
| اجرای آزمایشی روش ارجاع در یک تیم | سرپرست تیم خدمات | زمان پاسخ اولیه، نرخ ارجاع اشتباه و کیفیت پاسخ | روز 45 |
| اصلاح روش ارجاع بر اساس داده آزمایشی | مدیر عملیات | تعداد اصلاحات پذیرفته‌شده و مانع‌های باقی‌مانده | روز 60 |
| گسترش روش به تیم‌های منتخب | مدیر خدمات مشتری | درصد پوشش تیم‌ها و رعایت زمان ثبت درخواست | روز 75 |
| جمع‌بندی دوره و تصمیم درباره ادامه یا توقف | مدیر برنامه‌ریزی | مقایسه با خط پایه، هزینه اجرا و کیفیت پاسخ | روز 90 |
این جدول یک قرارداد ساده برای اجرای اقدام است، نه گزارش پایان کار. اگر در روز 30 مشخص شود داده‌های ثبت‌شده قابل اتکا نیستند، ادامه آزمایش بدون اصلاح داده تصمیم درستی نیست. ممکن است برنامه از مسیر اولیه فاصله بگیرد، اما این فاصله باید در بازنگری ثبت و درباره آن تصمیم گرفته شود.
برای موضوع‌هایی مانند طراحی داشبورد پایش استراتژی نیز همین منطق کاربرد دارد. داشبورد نباید فقط مجموعه‌ای از نمودارها باشد؛ باید مشخص کند کدام شاخص در چه زمانی، به دست چه نقشی و برای کدام تصمیم بررسی می‌شود. جزئیات چنین رویکردی در طراحی داشبورد پایش استراتژی قابل پیگیری است.
خطاهایی که برنامه را به فهرست آرزوها تبدیل می‌کنند
تعداد زیاد اقدام‌ها: اگر یک تیم در ۹۰ روز 25 اقدام اصلی داشته باشد، احتمالا اولویت واقعی مشخص نشده است. هر اقدام زمان هماهنگی، داده، تصمیم و پیگیری می‌خواهد. فهرست را با این پرسش کوتاه کنید: اگر فقط سه اقدام امکان اجرا داشته باشد، کدام‌ها بیشترین اثر را بر هدف دارند؟
مسئولیت گروهی: نوشتن چند واحد در ستون مسئول، پاسخ‌گویی را مبهم می‌کند. یک مسئول اصلی تعیین کنید و همکاران را در شرح اقدام بیاورید.
شاخص بدون تعریف: عبارت «افزایش رضایت مشتری» تا زمانی که روش اندازه‌گیری، جامعه بررسی و دوره زمانی آن مشخص نباشد، شاخص اجرایی نیست. مدیران باید روی تعریف شاخص توافق کنند، نه فقط نام آن.
هدف بدون خط پایه: نمی‌توان فهمید یک اقدام اثر داشته یا نه، وقتی وضعیت قبل از شروع ثبت نشده است. اگر خط پایه وجود ندارد، اولین اقدام باید ساختن روش اندازه‌گیری باشد.
بازنگری بدون تصمیم: جلسه‌ای که فقط اعداد را مرور می‌کند، بازنگری راهبردی نیست. برای هر شاخص باید از قبل مشخص شود چه وضعیتی به ادامه، اصلاح، توقف یا بررسی بیشتر منجر می‌شود.
تغییر هدف در میانه دوره: هر تغییر محیطی نباید هدف را عوض کند. ابتدا مشخص کنید مشکل از فرض راهبردی است، از روش اجراست یا از کیفیت داده. اگر هر سه را با هم تغییر دهید، یادگیری ممکن نیست.
ثبت فعالیت به جای اثر: «برگزاری 4 جلسه» یا «ارسال 10 گزارش» ممکن است نشان دهد کاری انجام شده، اما نمی‌گوید مسئله حل شده است. فعالیت باید به یک خروجی و شاخص مرتبط باشد.
پرسش‌های رایج
برنامه را از هدف شروع کنیم یا از اقدام؟
از هدف شروع کنید، اما آن را سریع به مسئله‌ای محدود تبدیل کنید. اگر از فهرست اقدام‌ها شروع کنید، ممکن است کارهای جاری را با اقدام‌های راهبردی اشتباه بگیرید.
یک اقدام می‌تواند دو مسئول داشته باشد؟
بهتر است یک مسئول پاسخ‌گو داشته باشد. دو نفر می‌توانند مشترکا اجرا کنند، اما باید مشخص باشد چه کسی وضعیت را گزارش می‌کند و درباره تأخیر پاسخ می‌دهد.
اگر شاخص در بازه ۹۰روزه تغییر نکند، اقدام شکست خورده است؟
نه لزوما. ممکن است شاخص نتیجه با تأخیر تغییر کند یا خط پایه نادرست باشد. شاخص‌های پیشرو، کیفیت اجرا و فرض اولیه را هم بررسی کنید. سپس تصمیم بگیرید ادامه دادن، اصلاح کردن یا متوقف کردن کدام گزینه منطقی‌تر است.
چند جلسه بازنگری لازم است؟
تعداد جلسه به سرعت تغییر مسئله بستگی دارد. برای اقدام‌های عملیاتی، بازبینی کوتاه هفتگی و تصمیم‌های رسمی در روزهای 30، 60 و 90 می‌تواند مناسب باشد. برای اقدام‌های کندتر، فاصله بیشتر ممکن است داده بهتری ایجاد کند.
از فردا با یک هدف و یک برگه شروع کنید
یک هدف راهبردی را انتخاب کنید و آن را در یک جمله بنویسید. سپس فقط سه اقدام مرتبط با آن را مشخص کنید. برای هر اقدام، یک مسئول پاسخ‌گو، یک شاخص اصلی، منبع داده و تاریخ بازنگری بنویسید. اگر مسئول اختیار لازم را ندارد یا شاخص تعریف روشنی ندارد، پیش از شروع اجرا همان ردیف را اصلاح کنید.
در جلسه بازنگری، به جای پرسیدن «کارها انجام شد؟» بپرسید «چه چیزی تغییر کرد، چه چیزی یاد گرفتیم و تصمیم بعدی چیست؟» همین تغییر کوچک، جدول را از فهرست پیگیری به ابزار تصمیم تبدیل می‌کند. برای دیدن چارچوب کلی خدمات شریف استراتژی، می‌توانید خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک را بررسی کنید یا در صورت نیاز به گفت‌وگوی تخصصی، از تماس با شریف استراتژی استفاده کنید.
