اولویت بندی ابتکارات راهبردی با ظرفیت محدود تیم؛ روش تصمیم‌گیری سبد ابتکارها

مدیرعامل در جلسه برنامه‌ریزی، فهرستی از 12 ابتکار دارد؛ مدیر فناوری اجرای 5 مورد را ضروری می‌داند، مدیر منابع از کمبود نیروی متخصص می‌گوید و مدیران واحدها هرکدام ایده خود را به هدف سالانه وصل می‌کنند. مسئله دیگر پیدا کردن ایده نیست. مسئله این است که تیم واقعا چند ابتکار را می‌تواند پیش ببرد، کدام ابتکار اثر بیشتری بر مسیر سازمان دارد و چه کاری باید فعلا متوقف بماند.

اولویت بندی ابتکارات راهبردی زمانی قابل اتکا می‌شود که اثر، هزینه، ظرفیت و وابستگی در یک تصمیم مشترک دیده شوند. در این نوشته، مرحله‌به‌مرحله بررسی می‌کنیم چگونه فهرست بلند ابتکارها را به یک سبد محدود و قابل تعهد تبدیل کنید؛ بدون اینکه فوریت‌های روزانه یا علاقه مدیران، جای معیارهای راهبردی را بگیرد.

چرا ظرفیت محدود، مسئله را به تصمیم تبدیل می‌کند؟

هر ابتکار راهبردی فقط زمان اجرای خودش را مصرف نمی‌کند. به توجه مدیران، داده، جلسات تصمیم‌گیری، نیروی تخصصی و ظرفیت واحدهای پشتیبان هم نیاز دارد. گاهی یک پروژه از نظر بودجه کوچک است، اما هر هفته وقت چند مدیر را می‌گیرد. ابتکار دیگری ممکن است به نیروی کمی نیاز داشته باشد، اما برای شروع به تصمیم فناوری، تأیید حقوقی یا داده‌ای وابسته باشد که هنوز آماده نیست.

به همین دلیل، جمع‌کردن همه ابتکارها در یک برنامه سالانه به معنای داشتن برنامه نیست. اگر ظرفیت واقعی تیم 100 واحد کاری باشد و برنامه‌ها به 160 واحد نیاز داشته باشند، سازمان با یک مسئله اجرایی روبه‌رو است، نه با کمبود انگیزه. در چنین شرایطی، تأخیر، جابه‌جایی مداوم مسئولان و شروع‌های نیمه‌کاره بیشتر می‌شود.

پیش از امتیازدهی، فهرست ابتکارها را پاک‌سازی کنید. هر مورد باید یک خروجی روشن داشته باشد. «تقویت نوآوری» ابتکار نیست؛ «طراحی و آزمون فرایند ثبت و ارزیابی ایده‌های محصول در یک واحد منتخب» ابتکاری است که می‌توان درباره ظرفیت و زمان آن تصمیم گرفت.

برای هر مورد، این چهار پرسش را بنویسید:

• قرار است کدام مسئله سازمان را تغییر دهد؟
• اثر آن به کدام هدف راهبردی وصل است؟
• خروجی قابل مشاهده آن چیست؟
• اگر 3 ماه اجرا نشود، چه پیامدی رخ می‌دهد؟

اگر پاسخ این پرسش‌ها روشن نیست، آن مورد هنوز برای ورود به سبد تصمیم آماده نیست. ممکن است ایده ارزشمندی باشد، اما تا زمانی که مسئله و خروجی آن مشخص نشود، مقایسه‌اش با ابتکارهای دیگر عادلانه نیست.

اثر راهبردی را از فوریت و جذابیت جدا کنید

یک ابتکار ممکن است فوری باشد، اما اثر راهبردی محدودی داشته باشد. رفع یک مشکل گزارش‌گیری برای جلسه هیئت‌مدیره شاید فوری باشد، ولی لزوما به تغییر یک قابلیت کلیدی سازمان کمک نمی‌کند. در مقابل، بازطراحی معماری داده ممکن است در نگاه اول جذاب نباشد، اما برای چند تصمیم مهم آینده پایه بسازد.

برای جلوگیری از مخلوط‌شدن این مفاهیم، ابتدا «اثر راهبردی» را جداگانه بسنجید. اثر راهبردی را می‌توان با 3 پرسش بررسی کرد:

1. این ابتکار به کدام هدف مصوب کمک می‌کند؟
2. اثر آن مستقیم است یا فقط به‌صورت احتمالی و دور؟
3. اگر موفق شود، چه تصمیم یا قابلیت سازمانی بهتر می‌شود؟

سپس فوریت را در ستون جداگانه قرار دهید. فوریت معمولا از یک موعد قانونی، تعهد قراردادی، خطر عملیاتی یا تغییر جدی در محیط می‌آید. علاقه سازمانی نیز باید جدا بماند. موردی که مدیر ارشد به آن علاقه دارد، به‌خودی‌خود اثر راهبردی بالاتری ندارد.

برای نمونه، فرض کنید 3 ابتکار در سبد سازمان قرار دارد:

همایش نوآوری ممکن است ایده خوبی باشد، اما تا زمانی که خروجی و نسبت آن با هدف راهبردی روشن نشود، نباید فقط به دلیل جذابیت در ردیف بالای سبد قرار گیرد. از طرف دیگر، اصلاح روش تخصیص پروژه‌ها شاید ظاهر کم‌جاذبه‌ای داشته باشد، ولی اگر ظرفیت تیم را آزاد کند، اثر آن بر چند ابتکار دیگر هم دیده می‌شود.

در پروژه‌های مشاوره‌ای شریف استراتژی، چنین تفکیکی به مدیر کمک می‌کند میان «کاری که مهم به نظر می‌رسد» و «کاری که یک فرض راهبردی را آزمایش یا اجرا می‌کند» تفاوت بگذارد. برای آشنایی با این بخش از کار، صفحه مدیریت سبد پروژه‌ها و ابتکارات استراتژیک توضیح می‌دهد که چگونه پروژه‌ها در ارتباط با اهداف و منابع بررسی می‌شوند.

هزینه، ظرفیت واقعی و وابستگی‌ها را روی یک صفحه بیاورید

برآورد هزینه فقط به بودجه مالی محدود نیست. برای هر ابتکار، دست‌کم 4 نوع مصرف را بررسی کنید:

• زمان افراد کلیدی
• هزینه مستقیم خرید، پیمانکار یا فناوری
• ظرفیت مدیریتی برای تصمیم‌گیری و رفع مانع
• ظرفیتی که از واحدهای دیگر گرفته می‌شود

در بسیاری از سازمان‌ها، ظرفیت با تعداد کارکنان اشتباه گرفته می‌شود. تیمی با 10 نفر ممکن است فقط 4 نفر ظرفیت آزاد داشته باشد؛ زیرا بقیه در عملیات جاری، تعهدهای قانونی یا پروژه‌های قبلی درگیر هستند. همچنین همه ساعت‌های کاری قابل تبدیل به اجرای ابتکار نیستند. زمان هماهنگی، آموزش، آزمایش و اصلاح را باید جداگانه دید.

برای هر تیم یک ظرفیت پایه در نظر بگیرید. اگر تیم داده در یک فصل 120 نفرروز زمان آزاد دارد، نباید بیش از این مقدار تعهد قابل‌سنجش به آن واگذار شود. بهتر است بخشی از ظرفیت را برای رخدادهای پیش‌بینی‌نشده نگه دارید. میزان این ذخیره به نوسان کار، حساسیت عملیات و تجربه سازمان بستگی دارد؛ عدد یکسانی برای همه سازمان‌ها وجود ندارد.

وابستگی‌ها را هم به شکل فهرست ساده ننویسید. رابطه آن‌ها را روشن کنید:

• ابتکار «داشبورد عملکرد» به تعریف مشترک شاخص‌ها وابسته است.
• تعریف شاخص‌ها به مالک داده و منشأ قابل اتکا نیاز دارد.
• مالک داده ممکن است به تصمیم واحد فناوری یا مالی وابسته باشد.
• تا این تصمیم گرفته نشود، ساخت داشبورد فقط بخشی از مسئله را حل می‌کند.

برای هر وابستگی، سه وضعیت تعیین کنید: آماده، قابل آماده‌سازی در کوتاه‌مدت، یا مسدود. ابتکار مسدود را نباید مانند ابتکار آماده در رتبه‌بندی قرار داد. ممکن است اثر زیادی داشته باشد، اما تصمیم درست درباره آن شروع فوری نیست؛ بلکه باید ابتدا مانع اصلی را رفع کرد.

در نمونه زیر، ظرفیت و وابستگی به تصمیم نزدیک‌تر شده‌اند:

در این جدول، «کم» یا «زیاد» جای برآورد دقیق را نمی‌گیرد، اما برای گفت‌وگوی اولیه مفید است. پس از انتخاب چند گزینه اصلی، برآورد را با واحد واقعی سازمان، مانند نفرروز، بودجه یا تعداد جلسات تصمیم، اصلاح کنید.

ماتریس اولویت را با امتیاز و قاعده توقف بسازید

ماتریس اولویت نباید فقط دو محور «جذابیت» و «سهولت» داشته باشد. این مدل معمولا ابتکارهای کوچک و خوش‌ظاهر را بالا می‌آورد، حتی اگر به مسئله اصلی سازمان ارتباط نداشته باشند.

یک روش عملی این است که ابتدا برای هر ابتکار 5 امتیاز جداگانه ثبت کنید:

امتیاز مصرف ظرفیت باید برعکس خوانده شود؛ یعنی مصرف کمتر امتیاز بیشتری بگیرد. با این حال، یک امتیاز نهایی به‌تنهایی تصمیم را تعیین نمی‌کند. اگر ابتکاری اثر راهبردی زیادی دارد اما وابستگی آن مسدود است، امتیاز بالا نباید سازمان را به شروع زودهنگام وادار کند.

برای کاهش این خطر، دو مرحله بگذارید. در مرحله اول، ابتکارها از چند فیلتر عبور کنند:

1. ارتباط آن‌ها با یک هدف راهبردی روشن باشد.
2. مالک تصمیم و مالک اجرا مشخص باشد.
3. حداقل خروجی 90 روزه تعریف شده باشد.
4. وابستگی مسدودکننده نداشته باشند یا برنامه رفع آن آماده باشد.
5. ظرفیت مورد نیازشان از ظرفیت قابل تعهد بیشتر نباشد.

در مرحله دوم، موارد عبورکرده را امتیازدهی کنید. وزن معیارها به مسئله سازمان بستگی دارد. در یک شرکت درگیر اختلال عملیاتی، فوریت وزن بیشتری می‌گیرد. در یک سازمان در حال بازطراحی سبد رشد، ارتباط با هدف و اندازه اثر مهم‌تر می‌شود. وزن‌ها را پیش از دیدن نتیجه نهایی تعیین کنید تا امتیازها برای توجیه تصمیمی که از قبل گرفته شده‌اند استفاده نشوند.

خروجی ماتریس باید یکی از 4 تصمیم باشد، نه فقط یک رتبه:

• شروع در دوره جاری
• آماده‌سازی و شروع در دوره بعد
• نگه‌داشتن در فهرست بررسی
• توقف یا حذف از سبد

این چهار تصمیم از رتبه 1 تا 10 کاربرد بیشتری دارند؛ زیرا می‌گویند با هر ابتکار چه باید کرد.

با ابتکارهای کم‌ظرفیت اما پراثر چه کنیم؟

برخی ابتکارها اثر زیادی دارند، اما ظرفیت زیادی نمی‌خواهند. مشکل اینجاست که مدیران گاهی آن‌ها را به دلیل کوچک‌بودن نادیده می‌گیرند. برای مثال، اصلاح تعریف یک شاخص، تعیین مالک تصمیم یا تغییر ریتم جلسه می‌تواند به چند تیم کمک کند، اما بودجه مستقلی نداشته باشد.

این موارد را در یک سبد جداگانه با عنوان «اهرم‌های کم‌ظرفیت» قرار دهید. برای هرکدام یک مالک و یک خروجی کوتاه‌مدت تعیین کنید. اگر اصلاح تعریف شاخص فروش قرار است اختلاف گزارش‌ها را کم کند، خروجی می‌تواند «تعریف مصوب شاخص، منشأ داده و زمان گزارش‌دهی» باشد. چنین کاری را نباید با پروژه ساخت سامانه مقایسه کرد؛ زیرا جنس تصمیم و ظرفیت آن متفاوت است.

نمونه دیگر به کار شریف استراتژی مربوط می‌شود. فرض کنید یک سازمان می‌خواهد اجرای راهبرد را بهتر دنبال کند. به‌جای شروع فوری یک داشبورد گسترده، می‌تواند ابتدا 5 شاخص کلیدی را تعریف کند، مالک هر شاخص را تعیین کند و یک جلسه ماهانه تصمیم‌گیری بسازد. این مرحله ظرفیت محدودی می‌گیرد، اما پیش‌نیاز ساخت داشبوردی است که واقعا به تصمیم کمک کند. در صورت نیاز، جزئیات خدمت طراحی داشبورد پایش استراتژی نشان می‌دهد که داشبورد باید به پرسش‌های مدیریتی و تصمیم‌های قابل پیگیری وصل باشد.

برای ابتکارهای پراثر، یک «آزمایش محدود» هم گزینه مناسبی است. آزمایش محدود با اجرای ناقص تفاوت دارد. باید از ابتدا روشن باشد:

• آزمایش در کدام واحد یا بخش انجام می‌شود؟
• چه فرضی را بررسی می‌کند؟
• چه شاخصی نتیجه را نشان می‌دهد؟
• چه زمانی درباره ادامه یا توقف تصمیم می‌گیریم؟

اگر سازمان از آزمایش فقط برای به‌تعویق‌انداختن تصمیم استفاده کند، ظرفیت همچنان مصرف می‌شود و نتیجه‌ای به دست نمی‌آید. آزمایش باید نقطه تصمیم داشته باشد.

اولویت‌ها را با تغییر ظرفیت بازنگری کنید

سبد ابتکارها سند ثابت سالانه نیست. وقتی یک مدیر کلیدی از سازمان خارج می‌شود، بودجه کاهش پیدا می‌کند، پروژه‌ای زودتر تمام می‌شود یا یک تعهد بیرونی ایجاد می‌شود، ظرفیت تغییر می‌کند. در این وضعیت، فقط تاریخ پروژه‌ها را جابه‌جا نکنید. دوباره بررسی کنید که آیا منطق انتخاب آن‌ها هنوز معتبر است یا نه.

بازنگری باید با یک ریتم مشخص انجام شود. بازه ماهانه برای تغییرهای عملیاتی و بازه فصلی برای بازتنظیم سبد مناسب است، اما این قاعده به نوسان کسب‌وکار بستگی دارد. در هر بازنگری، این 5 پرسش را بپرسید:

1. کدام فرض راهبردی از زمان تصمیم قبلی تغییر کرده است؟
2. ظرفیت آزاد یا مصرف‌شده هر تیم چقدر است؟
3. کدام وابستگی باز شده یا به مانع تازه‌ای تبدیل شده است؟
4. آیا ابتکاری وجود دارد که خروجی آن دیگر ارزش ادامه نداشته باشد؟
5. با آزادشدن ظرفیت، کدام کار باید جلو بیاید؟

مسئول بازنگری نباید فقط مدیر پروژه باشد. مدیر سبد ابتکارها اطلاعات را جمع می‌کند، اما تصمیم تغییر اولویت باید با حضور صاحبان هدف‌های راهبردی و مسئولان ظرفیت گرفته شود.

یک جدول ساده برای پیگیری تصمیم‌ها بسازید:

ثبت دلیل توقف اهمیت زیادی دارد. اگر سازمان فقط وضعیت «متوقف» را ثبت کند، چند ماه بعد همان ایده دوباره وارد فهرست می‌شود و گفت‌وگوی قبلی از بین می‌رود. دفتر تصمیم‌های راهبردی می‌تواند منطق تصمیم، مسئول، شاخص و زمان بازنگری را کنار هم نگه دارد. در این زمینه، مقاله دفتر تصمیم‌های راهبردی؛ از مصوبه تا بازنگری الگوی مفیدی برای ثبت و پیگیری تصمیم‌ها ارائه می‌کند.

پرسش‌های رایج

اگر یک ابتکار از نظر مدیرعامل فوری باشد، باز هم باید امتیازدهی شود؟

بله، اما امتیازدهی نباید به مانع اداری تبدیل شود. ابتدا دلیل فوریت، خروجی مورد انتظار و ظرفیت مورد نیاز را روشن کنید. سپس تصمیم را ثبت کنید و مشخص کنید کدام ابتکار یا فعالیت برای آزادکردن ظرفیت کنار گذاشته می‌شود.

ظرفیت تیم را با ساعت کاری بسنجیم یا نفرروز؟

برای تصمیم‌های مدیریتی، نفرروز یا واحد مشابه معمولا قابل فهم‌تر است. مهم‌تر از واحد، یکسان‌بودن روش برآورد در همه ابتکارهاست. زمان جلسات، هماهنگی، آموزش و اصلاح را هم در برآورد بیاورید.

با ابتکاری که اثر زیادی دارد اما وابستگی آن مسدود است چه کنیم؟

آن را فورا اجرا نکنید. یک اقدام آماده‌سازی برای رفع وابستگی تعریف کنید، مالک و زمان آن را مشخص کنید و بعد از رفع مانع، ابتکار را دوباره وارد تصمیم‌گیری کنید.

چند ابتکار را هم‌زمان در سبد اصلی نگه داریم؟

عدد ثابتی وجود ندارد. تعداد باید با ظرفیت تیم، پیچیدگی وابستگی‌ها و مقدار توجه مدیریتی مورد نیاز تعیین شود. اگر مسئولان نمی‌توانند درباره پیشرفت و مانع هر مورد گفت‌وگو کنند، سبد بیش از ظرفیت مدیریتی بزرگ شده است.

از یک سبد کوچک و قابل تعهد شروع کنید

فهرست ابتکارها را به جلسه بعدی مدیریت نبرید تا درباره همه موارد بحث شود. ابتدا هر مورد را به یک مسئله، هدف و خروجی قابل مشاهده وصل کنید. سپس ظرفیت آزاد تیم‌ها را جداگانه برآورد کنید و وابستگی‌های مسدود را از ابتکارهای آماده تفکیک کنید.

در گام بعد، برای هر ابتکار یکی از 4 تصمیم «شروع، آماده‌سازی، نگه‌داشتن یا توقف» را ثبت کنید. برای موارد شروع‌شده نیز مسئول، شاخص و زمان بازنگری بگذارید. اگر در این فرایند میان هدف‌های سازمان، پروژه‌ها و ظرفیت اجرا ناسازگاری دیده شد، آن را پنهان نکنید؛ همین ناسازگاری مبنای تصمیم درست درباره سبد است.

برای بررسی ساختار سبد ابتکارها و پیوند آن با اجرای راهبرد، می‌توانید از فرم تماس شریف استراتژی استفاده کنید.