بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در مقالات قبلی که در شریف استراتژی نوشتیم، به دشواری ترسیم مرزهای صنعت و نیاز به تعریف گسترده و محدود صنعت بر اساس انواع پرسش هایی که می خواهیم به آن پاسخ بدهیم اشاره کردیم. اگر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را  بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار امری حیاتی برای بقای سازمان بشمار می آید، مثلا اگر رقابت در بازارهای فرعی درون یک صنعت متفاوت باشد به طوری که برخی از بخش ها جذاب تر از بخش های دیگر باشد، بخش بندی استراتژیک بازار بسیار حائز اهمیت است. در حالی که سونی و مایکروسافت با کنسول های پیشرفته پی اس ۳ و ایکس باکس ۳۶۰ بر سر در دست گرفتن رهبری در میان بازیکنان به اصطلاح دوآتشه جدال می کردند کنسول وی نیتندو با تمرکز بر یک بخش بزرگ و بکر بازار، رهبری سهم بازار را در اختیار گرفت. در صنعت بی رحم لاستیک سازی، پیرِلی با سرمایه گذاری سنگین در تکنولوژی و تمرکز بر لاستیک های با عملکرد بالا برای خودروهای اسپورت و لوکس به سود بالایی دست یافته است.

هدف تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار ، شناسایی بخش های جذاب، انتخاب استراتژی ها برای بخش های مختلف و تعیین تعداد بخش ها برای ارائه خدمات است. این تحلیل در پنج مرحله انجام می شود (مثال عملی استراتژی که در پایین آمده را مشاهده کنید؛ این مثال استراتژی، بخش بندی عمودی را بررسی می کند).

بخش بندی بازار از دیدگاه آرت واین اشتاین

بخش بندی استراتژیک بازار فرایندی است که طی آن، بازار به بخش‌های مختلف از مشتریان بالقوه، با نیازها و/یا ویژگی های مشابه تقسیم می‌شود. ویژگی مشتریان هر بخش این است که رفتارهای خرید (Purchase Behavior) مشابهی دارند. بر اساس این تقسیم بندی، می‌توان فرصت‌ها را شناسایی کرده و محصولات و برنامه های مدیریت بازاریابی ویژه طراحی کنید. این کار درنهایت، به شما در دستیابی به موقعیت رقابتی برتر کمک خواهد کرد.

در بخش بندی بازار (Market Segmentation)، یک بازار را به بخش‌هایی با تعریف مشخص تقسیم می‌کنیم. یک بخش (یا سگمنت) گروهی از مشتریان هستند که مجموعه نیازها و خواسته های مشابهی دارند. وظیفه‌ی بازاریاب این است که تعداد بخش‌های مناسب برای بخش بندی بازار را یافته و ویژگی های هر بخش را تشخیص دهد. سپس تصمیم بگیرد که می‌خواهد کدام بخش‌ها را هدف قرار دهد (هدف گذاری بازار یا Targeting).

بخش بندی استراتژیک بازار چگونه انجام میشود؟

روشهای متعددی برای بخش بندی استراتژیک بازار وجود دارد ولی ما در ایم مقاله سعی داریم یک روش معمول برای شناسایی و تحلیل این عوامل معرفی نماییم که میتواند در صنایع مختلف بکارگرفته شود.

۱- شناسایی متغیرهای اصلی در بخش بندی استراتژیک بازار

نقطه شروع ما تعیین مبنای بخش بندی استراتژیک بازار است. تصمیمات بخش بندی استراتژیک بازار اساساً تصمیماتی راجع به این است که به کدام مشتریان چه خدماتی را ارائه کنیم: بنابراین متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار به مشخصات مشتریان و محصول بستگی دارد (شکل را مشاهده کنید). مناسب ترین متغیرهای بخش بندی آن هایی هستند که بازار را بر حسب محدودیت های جایگزینی مشتریان (قابلیت جایگزینی سمت تقاضا) و محصولات (قابلیت جایگزینی سمت عرضه) به طور مشخص تفکیک می کنند.

اختلاف قیمتی، راهنمای خوبی برای بخش های بازار هستند: بخش های مجزای بازار احتمالاً اختلاف قیمتی ثابتی را نشان می دهند. تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار معمولاً تعداد متغیرهای بخش بندی بسیار زیاد و دسته های متعددی را برای هر متغیر ایجاد می کند. برای آن که تحلیل ما قابل اجرا و مفید باشد باید این متغیرها را به دو یا سه متغیر کاهش بدهیم. برای انجام این کار باید مراحل زیر را انجام دهیم:

الف) مهم ترین متغیرهای بخش بندی به لحاظ استراتژیک را شناسایی کنیم

ب) آن متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار که بیشترین همبستگی را با هم دارند ترکیب کنیم.

برای مثال، در صنعت رستوران، احتمالاً سطح قیمت، سطح سرویس (سرویس پیشخدمت/ سلف سرویس)، غذا (فست فود/ وعده کامل غذایی) و مجوز فروش الکل (سرو مشروبات الکلی/ فقط نوشیدنی های غیرالکلی) بیشترین ارتباط را با هم دارند. ما می توانیم از یک متغیر (نوع رستوران) با سه دسته (رستوران های دارای سرویس کامل، کافه ها و فروشگاه فست فود) به عنوان نماینده تمام این متغیرها استفاده کنیم.

۲- ایجاد یک ماتریس بخش بندی

پس از انتخاب متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار و دسته های مجزای تعیین شده برای هر یک از آن ها می توانیم با استفاده از یک ماتریس دوبعدی یا سه بعدی، بخش های مجزا را مشخص کنیم. مثال عملی استراتژی ماتریس دوبعدی بخش بندی استراتژیک بازار مربوط به صنعت خودروی جهان را نشان می دهد.

۳- تحلیل جذابیت بخش

سودآوری درون یک بخش صنعت از طریق همان نیروهای ساختاری تعیین می شود که سودآوری درون کل یک صنعت را تعیین می کنند. در نتیجه، چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر همان طور که برای بررسی کل یک صنعت مفید است در ارتباط با یک بخش نیز موثر است. با این وجود، چند تفاوت وجود دارد. اول اینکه در هنگام تحلیل فشار رقابتی محصولات جایگزین، نه تنها با محصولات جایگزین سایر صنایع در ارتباط هستیم بلکه از آن مهم تر با محصولات جایگزین سایر بخش های درون یک صنعت سر و کار داریم.

دوم اینکه منبع اصلی تازه واردها در هنگام در ورود به بخش احتمالاً تولیدکنندگان موجود در سایر بخش های درون همان صنعت است. موانعی که یک بخش را از بنگاه های واقع در سایر بخش ها محافظت می کند موانع جابجایی نامیده می شود تا آن ها را از موانع ورود (که از کل یک صنعت محافظت می کند) متمایز کند. وقتی موانع جابجایی کم باشد به نظر می رسد بازده اکثر بخش های سودآور به سرعت کاهش پیدا کند. طبق تعاریف بیان شده در مدیریت استراتژیک، تفاوت در شرایط رقابتی بین بخش ها می تواند سودآوری بسیار بیشتر برخی از بخش ها نسبت به سایر بخش ها شود؛ اما بعید است که این تفاوت سودآوری در بلندمدت باقی بماند.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

تحلیل بخش بندی می تواند در شناسایی فرصت های بلا استفاده در یک صنعت نیز مفید باشد. شرکت هایی که با تمرکز بر بخش های خالی، استراتژی های موفقی را ایجاد کرده اند عبارتند از وال مارت (فروشگاه های ارزان در شهرهای کوچک)، انترپرایز رِنت اِ کار – Enterprise Rent-A-Car (مناطق حومه شهر) و ادوارد جونز (کارگزاری دارای خدمات کامل برای سرمایه گذاران کوچک در شهرهای کوچک تر). شناسایی بخش های خالی بازار یکی از ابعاد آن چیزی است که کیم و موبورگن از آن با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی” نام می برند: جستجوی فضای بی رقیب بازار.

۴- شناسایی عوامل کلیدی موفقیت (KSF ها)

تفاوت ساختار رقابتی و علایق مشتریان بین بخش ها منجر به عوامل کلیدی موفقیت KSF های متفاوت می شود. ما با تحلیل معیارهای خرید خریداران و مبنای رقابت درون بخش های مختلف می توانیم KSF های مربوط به بخش های مختلف را شناسایی کنیم. برای مثال، می توانیم بازار دوچرخه آمریکا را به دوچرخه های حرفه ای گران قیمت فروخته شده از طریق فروشگاه های تخصصی دوچرخه و دوچرخه های ارزان فروخته شده از طریق فروشگاه های ارزان تقسیم کرد. عوامل کلیدی موفقیت در بخش دوچرخه های حرفه ای عبارتند از تکنولوژی، شهرت و روابط فروشنده. در بخش دوچرخه های ارزان، عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از تولید کم هزینه (به احتمال زیاد در چین) و قرارداد تأمین با یک زنجیره خرده فروشی برجسته.

۵- انتخاب دامنه

در نهایت بنگاه باید تصمیم بگیرد که آیا می خواهد متخصص یک بخش باشد یا در بخش های مختلف رقابت کند. مزایای تمرکز گسترده نسبت به تمرکز محدود به دو عامل اصلی بستگی دارد: شباهت عوامل کلیدی موفقیت و وجود هزینه های مشترک. اگر Key Success Factors – KSF ها در بخش ها متفاوت باشند بنگاه باید استراتژی های متفاوتی را به کار بگیرد که ممکن است مستلزم قابلیت های مختلفی برای بخش های مختلف باشد. تلاش هارلی دیویدسون برای رقابت در بخش موتورسیکلت های ورزشی از طریق برند بوئل آن با شکست مواجه شد.

در جایی که صرفه جویی مقیاس حائز اهمیت است و هزینه ها می تواند در بخش های مختلف مشترک باشد بنگاه های دارای دامنه بخش گسترده تمایل دارند تا جایگزین بنگاه های تخصصی شوند. در صنعت خودرو، توانایی خودروسازان بزرگ برای استفاده از پلتفرم ها و قطعات مشترک برای وسایل نقلیه تخصصی نظیر خودروهای لوکس و خودروهای اسپورت منجر به از بین رفتن اکثر خودروسازان تخصصی شده است.

مثال عملی بخش بندی صنعت خودروسازی جهان

در این مثال مراحل اجرایی بخش بندی استراتژیک بازار  را شرح خواهیم داد و گام های اجرایی برای گروه بندی و بخش بندی استراتژیک بازار مورد بررسی واقع میشود. این نمونه استراتژی در صنایع بزرگ خودرو سازی جهان مورد استفاده قرار گرفته است و میتواند نمونه ای مفید برای درک مفاهیم این بخش باشد.

شناسایی متغیرها و دسته های بخش بندی کلیدی

متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار احتمالی عبارتند از: قیمت، اندازه، قدرت موتور، شکل بدنه، نوع خریدار (خرده فروش در برابر ناوگان) و بازار جغرافیایی. ما می توانیم تعداد متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار را کاهش بدهیم- خصوصاً به نظر می رسد قیمت، اندازه و قدرت موتور همبستگی نزدیکی با هم دارند. سایر متغیرها به طور واضح بازارهای مجزا را تعریف می کنند (مانند مناطق جغرافیایی و بازارهای ملی مجزا).

ایجاد یک ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار

ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار در شکل زیر مناطق جغرافیایی (ستون ها) و انواع محصول (سطرها) را نشان می دهد. این نوع محصولات، چند متغیر بخش بندی یعنی قیمت، اندازه، طراح و نوع سوخت را ترکیب می کند.

تحلیل جذابیت بخش

به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  برای بخش های مختلف، جذابیت بازارهای در حال رشد آسیا و آمریکای لاتین (خصوصاً برای خودروهای لوکس) را در مقایسه با بازارهای اشباع شده و دارای ظرفیت بیش از حد اروپا و آمریکای شمالی نشان می دهد. در این بازارهای بالغ، ممکن است بخش خودروهای دوگانه سوز و الکتریکی به دلیل رقبای کمتر و عدم ظرفیت بیش از حد، جذاب باشد.

شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در هر یک از بخش ها

در بخش خودروهای اسپورت، تکنولوژی و زیبایی طراحی احتمالاً عامل تمایز هستند. در بخش خودروهای لوکس، کیفیت و طراحی داخلی احتمالاً ضروری است. در بخش خودروهای جمع و جور خانوادگی و خودروهای کوچک، هزینه کم، مبنای اصلی مزیت رقابتی است.

تحلیل جذابیت های دامنه بخش گسترده در برابر دامنه بخش محدود

به دلیل پتانسیل به اشتراک گذاری تکنولوژی، طراحی و قطعات در میان مدل ها، تمام بخش های محصول تحت تأثیر تولیدکنندگان انبوه بزرگ هستند. در مورد بخش های جغرافیایی، فقط در بازارهای بزرگ (عمدتاً چین) تولیدکنندگان ملی می توانند باقی بمانند.

بازارهای همگن کدام هستند؟

بازار همگن، همان‌طور که از نامش پیداست، ساختار یکنواختی دارد و مشتریان مشابهی را پوشش داده است. شما باید به دو علت، بازار همگن را به خوبی بشناسید و از بازار ناهمگن تشخیص دهید.

علت اول این است که اگر بازار شما نسبتاً همگن باشد، ممکن است اصلاً به تقسیم بندی بازار نیاز نداشته باشید. تقسیم بندی بازار و طراحی محصولات اختصاصی برای هر بخش، به صرف هزینه و تخصیص منابع نیاز دارد. بنابراین  صرفاً زمانی به سراغ بخش بندی بازار بروید که مطمئن شده‌اید به آن نیاز دارید. 

دومین علت که ما تأکید می‌کنیم بازارهای همگن را به خوبی درک کنید این است که هدف از بخش بندی بازار، تقسیم یک بازار ناهمگن به چند بازار همگن کوچک‌تر است. اگر این مفهوم را به خوبی درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم مطمئن شویم که بخش بندی بازار را به شکل درستی انجام داده‌ایم.

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای ارزش

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای فرآیند مصرف‌کننده‌ی با ارزش، مجموعه‌ی ارزش ایجادشده و شبکه‌ی خلق ارزش نیازمند انجام تغییرات درآمیخته‌ی مارکتینگ کلاسیک است که این موضوع با تقسیم‌بندی استراتژیک تفاوت معناداری دارد؛ چراکه مدیران اگر رویکرد تقسیم‌بندی استراتژیک را بپذیرند، باید اقدام به استقرار شبکه‌ی خلق ارزش متفاوتی برای هر بخش کنند که نیازمند فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های بسیار فراتر از آمیخته مارکتینگ هستند.

 بخش بندی استراتژیک از منظر شبکه خلق ارزش

این ارزش به دنبال تأکید بر این امر است که چگونه شرکت می‌خواهد ارزش تعریف‌شده را به مصرف‌کنندگان موردنظر خود تحویل دهد. شرکت ایزی جت با بازنگری و تعریف مجدد فعالیت‌ها و خدماتش به دنبال ارائه‌ی آن‌ها باقیمت پایین و سود موردنظر است. از طریق بازنگری سریع در عملیات و کاهش فاصله‌ی زمانی میان دو پرواز کاهش هزینه‌ها و بهینگی به دست آوردند. همچنین با حذف خدمات غذادهی و بیزینس کلاس توانستند که ۱۴۹ صندلی در هواپیمای خود برای مسافران اختصاص دهند این در حالی است که شرکت‌های مشابه به دلیل خدماتشان فقط ۱۰۹ صندلی برای مسافر دارند. آن‌ها توانستند با استفاده از ابزارهای پیچیده مدیریت درآمدهای حاصل از هر پرواز را با کمک گرفتن از روش‌های پویای ایجاد تعادل میان عرضه و تقاضا حداکثر کنند؛ بنابراین اگرچه تحول در عناصر مارکتینگ و توزیع حائز اهمیت است، اما ایجاد تغییرات بنیادین در شبکه‌ی خلق ارزش به‌وسیله‌ی ایزی جت، عامل اصلی موفقیت این شرکت بوده است.

بخش بندی استراتژیک از منظر ارزش پیشنهاد شده به مشتری

ارزشی که هر شرکت در اختیار مصرف‌کننده‌اش قرار می‌دهد از طریق محصول و خدمتی که به آن‌ها ارائه می‌کند قابل ارزیابی است. هر شرکت باید به سؤالات زیر در ارتباط با کسب‌وکار موردنظرش پاسخ بدهد به‌عنوان‌مثال پاسخ‌های ایزی جت به سؤالات به‌قرار زیر است:

کدام ویژگی‌ها باید به سطح بالاتر از استانداردهای صنعت ارتقا یابد؟

تلاش ایزی جت بر کاهش قیمت‌ها و خوش‌قول‌تر بودن نسبت به سایر خطوط هوایی بود.

کدام ویژگی‌ها باید به پایین‌تر از سطح صنعت کاهش یابد؟

ایزی جت به این نتیجه رسید که انعطاف‌پذیری در تغییر پروازها و انتخاب جا یا صندلی را می‌توان به سطح پایین‌تر از استانداردهای صنعت تنزل داد.

چه ویژگی‌های جدیدی باید خلق کرده که تاکنون از سوی سایر شرکت‌ها یا صنعت عرضه نشده است؟

شرکت ایزی جت فقط کرایه یک‌سوی پرواز را دریافت کرده و اگر پرواز ۴ ساعت یا بیشتر با تأخیر مواجه شود وجوه بلیت را مسترد می‌کند.

کدام خدمت یا ویژگی را که رقبا یا صنعت به مصرف‌کنندگان عرضه می‌کند می‌توان حذف نمود؟

پاسخ به این سؤال از طرف ایزی جت منجر به تأکید مدیریت بر مشخصه‌هایی شد که برای مشتریان باارزش شرکت مهم هستند. ایزی جت وعده‌های غذای رایگان و نمایندگی‌های فروش را حذف و فروش اسنک در پرواز و همچنین فروش اینترنتی بلیت را جایگزین موارد حذفی نمود. شرکت ایزی جت در بسیاری از شاخص‌ها از سایر خطوط هوایی ضعیف‌تر بوده اما در شاخص‌های اصلی که در پرواز برای مسافران هدفش مهم هستند مانند جذابیت قیمت، برگشت‌پذیر بودن وجوه بیلت در صورت تأخیر پرواز و جدید و نو بودن هواپیماها برتر است.

 بخش بندی استراتژیک با نگار مصرف‌کنندگان با ارزش

مصرف‌کنندگان موردنظر نخستین ارزش می‌باشند. مسافران خطوط هواپیمایی کی. ال. ام و سوئیس ایر عموماً بازرگانانی می‌باشند که هزینه‌ی بلیت‌هایشان را شرکت متقبل می‌شود این در حالی است که ایزی جت بازار هدف خود را افرادی قرار داده است که هزینه بلیت‌هایشان را خودشان می‌پردازند و عموماً شامل کارآفرینان و مالکان کسب‌وکارهای کوچک می‌شوند. در ابتدای کار ایزی جت عده‌ی زیادی از خطوط هوایی ناراضی بودند. بدین رو این دو بخش به‌عنوان بخش بندی استراتژیک بازار شناخته می‌شوند به این دلیل که نیازمند شبکه‌های خلق ارزش متفاوتی هستند.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک

در حالی که تحلیل بخش بندی بر مشخصات بازارها به عنوان مبنایی برای تفکیک صنایع تمرکز می کند؛ تحلیل گروه استراتژیک، صنایع را بر اساس استراتژی های بنگاه های عضوی بخش بندی می کند. یک گروه استراتژیک، “گروهی از بنگاه های یک صنعت است که یک استراتژی یا استراتژی مشابهی را به همراه ابعاد استراتژیک دنبال می کنند” .این ابعاد استراتژیک می تواند شامل طیف محصول، وسعت جغرافیایی، انتخاب کانال های توزیع، سطح کیفیت محصول، درجه یکپارچگی عمودی، انتخاب تکنولوژی و غیره باشد.

مفهوم دقیق گروه بندی استراتژیک در بخش بندی بازار

مفهوم گروه‌ های استراتژیک توسط مایکل پورتر مطرح شد. او با استفاده از این مفهوم، به مدیران یادآوری می‌کند که همه‌ی فعالان یک صنعت،‌ الزاماً‌ رقیب آنها محسوب نمی‌شوند. منطقی است که برندهای هیوندای و کیا (در صنعت خودرو) در یک گروه استراتژیک طبقه‌بندی شوند،‌ اما در نظر گرفتن برندی مثل لامبورگینی در کنار آنها، چندان منطقی نیست و نه تنها کمکی به برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر نمی‌کند بلکه می‌تواند موجب تحلیل‌های نادرست هم بشود.

مفهوم گروه های استراتژیک می تواند فرایند تحلیل رقبا را بیش تر قابل هدایت یا کنترل نماید. صنایع مختلف با رقبای متعددی روبرو هستند که به تنهایی نمی توانند همه ی آنها را تجزیه و تحلیل کنند . تحلیل ۳۰ رقیب ، آن هم از میان ۱۰۰ها رقیب ، کاری است که به سادگی امکان پذیر نمیباشد. کاهش این گروه، به گروه های استراتژیک های کوچک، تحلیل را فشرده خواهد کرد و امکان پذیری و کاربرد تحلیل را بالاتر میبرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

گروه بندی و بخش بندی استراتژیک می تواند اخذ تصمیم در سرمایه گذاری استراتژیک را بهبود بخشد. به جای این که تعیین کنیم در کدام صنعت باید سرمایه گذاری کرد ، اخذ تصمیم میتواند بر روی گروه استراتژیکی تمرکز داشته باشد که شرکت می خواهد در آن سرمایه گذاری کند . بنابر این، شناسایی سودآوری فعلی و بالقوه ی آینده هر گروه استراتژیک مهم است. یک هدف استراتژیک این است که در گروه استراتژیک جذاب سرمایه گذاری کنیم به گونه ای که دارائی ها و مهارت ها بتوانند به منظور ایجاد مزیت استراتژیک، بکار گرفته شوند .

در نهایت ، انتخاب یک استراتژی ، دارائی ها و مهارت های پشتیبانی کننده از آن ، اغلب به معنی انتخاب ویا ایجاد یک گروه استراتژیک است، بنابراین ، داشتن دانش کافی درباره ی ساختار گروه استراتژیک، می تواند بسیار مهم باشد.

بخش بندی استراتژیک با توجه به گروه های استراتژیک

با انتخاب مهم ترین ابعاد استراتژیک و یافتن هر یک از بنگاه ها در کنار آن ها امکان شناسایی گروه شرکت هایی که رویکردهای کم و بیش مشابهی را برای رقابت درون صنعت پذیرفته اند فراهم می شود. در برخی از صنایع، گروه های استراتژیک کاملاً قابل مشاهده هستند برای مثال خطوط هوایی به دو گروه استراتژیک گسترده تقسیم می شود: “شرکت های حمل و نقل منطقه ای” (نظیر یونایتد، جِی اِی اِل، بریتیش ایرویز) و “شرکت های حمل و نقل ارزان” (نظیر سوث وست، رایان ایر و اسپایس جت). سایر صنایع، پیچیده هستند: شکل ۷.۴ گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان؛ و شکل ۸.۴ گروه های استراتژیک صنعت نفت رانشان می دهد.
اکثر پژوهش های تجربی در زمینه گروه های استراتژیک در ارتباط با رقابت و سودآوری بین گروه ها بوده است، بحث اصلی این بوده است که موانع جابجایی بین گروه های استراتژیک، به گروه های دیگر بنگاه ها امکان می دهد تا نسبت به سایر گروه ها به صورت پایدار سودآورتر باشند. به طور کلی، این گزاره که تفاوت سودآوری درون گروه های استراتژیک کمتر از تفاوت سودآوری بین این گروه ها است به صورت تجربی کاملاً تأیید نشده است. این امر می تواند نشان دهنده این باشد که اعضای یک گروه استراتژیک با وجود دنبال کردن استراتژی های مشابه، لزوماً با یکدیگر رقابت نمی کنند.

برای مثال، درون صنعت هواپیمایی اروپا، خطوط هوایی ارزان قیمت نظیر ایزی جت، ایر بالتیک، اسکای یوروپ، ولار و رایان ایر استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند اما معمولاً بر سر مسیرهای مشابه رقابت نمی کنند. بنابراین فایده اصلی تحلیل گروه استراتژیک، درک موقعیت استراتژیک، شناسایی الگوهای رقابت و شناسایی جاویژه استراتژیک است؛ این ابزار برای تحلیل تفاوت های سودآوری بین بنگاهی کمتر مفید است.

توجه: *این گروه تقریباً خالی است: اکثر بنگاه ها در این گروه اکنون تحت تملک تولیدکنندگان بزرگ هستند.

 

خلاصه تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار

هدف از تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است که گسترش تحلیل اولیه ساختار صنعت، رقابت و سودآوری مورد بررسی قرارگیرد و برای در نظر گرفتن پویایی رقابت و پیچیدگی های داخلی صنایع بتوانیم دیدگاه بهتری داشته باشیم. در مورد تحلیل صنعت و تحلیل رقابتی، ابزار استراتژی خود را در چند جهت توسعه دادیم و هدف از این سری مقالات تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است:

• توانایی محصولات مکمل برای ارزش افزایی را شناسایی کردیم و متوجه اهمیت استراتژی هایی شدیم که می توانند از این منبع ارزش بهره برداری کنند.
• متوجه اهمیت تعامل رقابتی بین رقبای نزدیک شدیم و روشی ساختارمند را برای تحلیل رقبا و پیش بینی رفتار آن ها فرا گرفتیم. در یک سطح نظری پیچیده تر، دریافتیم که نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چگونه اطلاعاتی را در زمینه رقابت، چانه زنی و طراحی استراتژی های برد فراهم می کند.
• ساختار خرد صنایع و بازارها و ارزش تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار و تحلیل گروه استراتژیک را در درک صنایع در سطحی جزئی تر و در انتخاب یک موقعیت استراتژیک برتر درون یک صنعت بررسی کردیم.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوصتحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Market segmentation and the structure of competition

What Is Market Segmentation? Definition and Examples

Market segmentation and the structure of competition

Strategic and operational market segmentation

Market Strategy Segmentation Solutions