نوشته‌ها

تعریف جهت گیری استراتژیک چیست و معنی و مفهوم آن در استراتژی کسب و کار چگونه است؟

تعریف دقیق جهت گیری استراتژیک چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع جهت گیری استراتژیک (strategic orientation) در سازمانها و شرکتهای تجاری بپردازیم و انواع جهت گیری های استراتژیک را برای کسب و کارهای مختلف مورد بررسی قرار دهیم. جهت گیری استراتژیک یکی از مفاهیم اصلی در تدوین و اجرای استراتژی های سازمان است و می تواند نقشی تعیین کننده در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک داشته باشد. در ادامه نیز به بیان رویکردهای مختلف در جهت گیری استراتژیک پرداخته شده است و رویکرد بازارگرایی، برندگرایی و کارآفرینی نیز مورد بررسی قرار گرفته است. همچنین در آخر این مقاله سعی شده است تا تعریف جهت گیری استراتژیک در کتاب و مقالات مربوط به حوزه استراتژی مورد بررسی قرار گیرد تا تعریف جامعی به مخاطبان عرضه گردد. همچنین می توانید پس از خواندن این مقاله نظرات و دیدگاه خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر جهت گیری استراتژیک

در بازار فعلی شرکت ها با محیط عملیاتی پر تنشی مواجه شده و برای حفظ و بهبود بخشیدن میزان فروش، سهم بازار و سودآوری در چالش می باشند. پایداری شرکت وابسته به توانایی هایش در ایجاد ارزش برتر برای بازار است، دیدگاه منبع محور شرکت پیشنهاد می کند که مزیت رقابتی می تواند از طریق منابع حاصل گردد، برای موفقیت در این محیط بالقوه سخت شرکت ها بایستی بطور اثربخش دارایی های مشهود و نامشهود خود را بکار گیرند، به شرطی این منابع با ارزش می باشد که کمیاب باشند، کپی برداری از آنها مشکل باشد، منحصر به فرد باشند و همچنین باعث ایجاد مزیت رقابتی پایدار گردیده و عملکرد شرکت را افزایش دهد. در بین دارایی های نامحسوس متفاوت که شرکت ها مالک آنها هستند جهت گیری استراتژیک سازمانی از مهمترین منابع به شمار می آید، زیرا بطور عمیقی در فعالیت های روزانه و یکنواخت سازمان عجین گردیده است و به همین دلیل برای رقبا کپی برداری از آنها مشکل می باشد. در نتیجه جهت گیری های استراتژیک سازمان می تواند باعث افزایش مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر شرکت نیز گردد

در حالی که برخی از تحقیقات دریافته اند که کسب و کارهایی که جهت گیری های بازار و کارآفرینی را پذیرفته اند عملکرد برتری را نسبت به شرکت های فاقد این جهت گیری ها به نمایش گذاشته اند با این وجود در ادبیات نتایج متفاوتی مشاهده شده است. بنابراین اختلاف قابل ملاحظه ای در ارتباط بین جهت گیری های مذکور و عملکرد گزارش شده است.

یکی از دلایل اساسی این است که ممکن است یک سازمان چندین جهت گیری را بطور همزمان دارا باشد. محققان خاطر نشان کرده اند که تحلیل های تک متغیری درک ناقص و ضعیفی از تاثیر جهت گیری ها بر روی عملکرد شرکت فراهم می کند. از سوی دیگر مطرح گردیده است که سازمان هایی که بطور جدی تنها بر یک جهت گیری تمرکز داشته اند در دراز مدت ضعیف عمل کرده اند. بنابر این تحقیقات متعددی پیشنهاد می کنند که بررسی تاثیر یک جهت گیری به تنهایی ممکن است ناقص و ناکافی باشد. در ادامه سعی شده است تا مفاهیم مربوط به جهت گیری استراتژیک با متغیرهای مختلف مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان موضوعات مربوط به جهت گیری استراتژیک بهتر از هر زمانی تحلیل و پایش نمود.

جهت گیری استراتژیک سازمان چطور اجرا می شود؟

تعریف جهت گیری استراتژیک چیست؟

جهت گیری استراتژیک شرکت (کسب و کارها) توجه گسترده ای از نویسندگان و محققان رشته ی مدیریت، بازاریابی و کارآفرینی را به خود جلب کرده است. جهت گیری استراتژیک به اصولی گفته می شود که به طور مستقیم بر فعالیت های شرکت تاثیر می گذارد و باعث ایجاد رفتارهایی می گردد که عملکرد را تقویت و بقای شرکت را تداوم می بخشد، این اصول و قواعد می تواند بطور فعالانه و موثر برای هدایت فعالیت های سازمان بکار گرفته شود.

جهت گیری استراتژیک را از سه منظر مورد ملاحظه قرار داده است: دیدگاه روایتی، دیدگاه طبقه بندی و دیدگاه تطبیقی. دیدگاه مورد نظر این تحقیق دیدگاه تطبیقی است که به دنبال ارزیابی و کنترل استراتژی از طریق ویژگی های چندگانه یا ابعاد مشترک برای تمامی شرکت ها می باشد. نگرش کنترل استراتژیک بر محدودیت های تجربی و روشی دیدگاه های روایتی و طبقه بندی فائق می آید و در آن به جهت گیری استراتژیک به صورت طبقه بندی محض استراتژی نگریسته نمی شود. بلکه در عوض در امتداد و ما بين ابعاد خاص نگریسته می شود. بنابراین با توجه به مزایای دیدگاه تطبیقی این رویکرد در این تحقیق انتخاب گردیده است. در جریانهای مختلف از ادبیات نظری، گونه های مختلفی از جهت گیری های استراتژیک در رشته های متعدد معرفی گردیده است. در این مطالعه بازارگرایی، برندگرایی و کارآفرینی محوری به دلیل وجود مدارک تحقیقاتی مستند قبلی مبنی بر تاثیرشان بر عملکرد شرکت انتخاب گردیده است. بخش زیر مفاهیم جهت گیری های استراتژیک را که در این مطالعه به کار گرفته شده است ارائه می دهد.

جهت گیری استراتژیک به اصول راهنمایی گفته می شود که به طور مستقیم بر فعالیتهای شرکت تأثیر می گذارند و سبب بروز رفتارهایی در شرکت می شوند که عملکرد را تقویت کرده و بقای شرکت را تداوم می بخشند. این اصول و قواعد می تواند به طور مؤثر برای هدایت فعالیت های سازمان به کار گرفته شود.

تعریف دیگری که بسیار پراستناد است، به چگونگی هدایت کسب و کار از طریق مجموعه ارزش ها و باورهای اساسی و همچنین به مفهوم جهت گیری استراتژیک اشاره دارد. این استدلال بین اندیشمندان حوزه سازمانی و بازار وجود دارد که منابع نامشهود، مانند جهت گیری استراتژیک، برای موفقیت شرکتها در بازار حیاتی است؛ زیرا این جهت گیری ها زمینه بهبود و تقویت توانمندسازی و مزیت رقابتی را در سازمان فراهم می کنند. ادبیات استراتژی بازاریابی شواهدی را ارائه می کند مبنی بر اینکه جهت گیری استراتژیک شرکت یکی از تعیین کننده های مهم عملکرد شرکت است.

تعریف بازارگرایی در جهت گیری استراتژیک چیست؟

ساختار شرکت به استقرار مفهوم بازاریابی تحت عنوان بازارگرایی اشاره نموده است، یکی از گسترده ترین تعاریف پذیرفته شده از بازارگرایی توسط اسلیتر ارائه گردید. او بازارگرایی را اینطور تعریف نمود: بازارگرایی «فرهنگی» است که به موثر ترین و کارآترین نحو ممکن رفتارهای لازم برای ایجاد ارزش های بیشتر برای خریداران و در نتیجه عملکرد برتر برای کسب و کار را فراهم می آورد. بنابراین سازمان برای دستیابی به بالاترین سطح عملکرد و حفظ طولانی مدت آن به ایجاد و حفظ یک رابطه سودمند دو جانبه با مشتریان همت می گمارد.

این دو محقق با بررسی نتایج تحقیقات قبلی، بازارگرایی را به عنوان مفهومی متشکل از سه مولفه رفتاری، مشتری گرایی، توجه به رقبا و هماهنگی درون بخشی که تحت عنوان MKTOR شناخته شده است مد نظر قرار داده اند. دیگر صاحب نظران نیز بازارگرایی را به معنای اجرای مفهوم بازاریابی به کار بردند.

آنها بر اساس یک پژوهش نظری و میدانی موفق به ارائه تعریفی از بازارگرایی شدند که به جای مفاهیم فلسفی بر رفتارهایی مشخص مبتنی بود. این محققین شاخص بازارگرایی خود را بر اساس سه مولفه هوشمندی بازار، توزیع و نشر هوشمندی و پاسخگویی به آن تحت عنوان MARKOR در ۲۰ مولفه ارائه کردند که در بسیاری از تحقیقات بعدی مورد استفاده قرار گرفته است. بعد از ارائه دو شاخص MARKOR و MKTOR محققین بازاریابی همچنان کوشش کرده اند تا شاخص های معتبری برای عملیاتی کردن مفهوم بازارگرایی در محیط های مختلف کسب و کار ارائه دهند.

تعریف برند گرایی در جهت گیری استراتژیک چیست؟

برندگرایی تلفیقی از مفهوم برند با ادبیات جهت گیری کسب و کار است که از دیدگاه منبع محور شرکت نشأت گرفته است. تحقیقات رو به رشدی روی مفهوم خاص برندگرایی انجام گردیده است، اما با این وجود مفهوم سازی قطعی از برندگرایی هنوز در مراحل اولیه رشد خود به سر می برد. اصطلاح برند گرایی در اوایل دهه ۱۹۹۰ ساخته شده است و نخستین بار توسط دانشمندی به نام آرد اینطور مطرح گردید: برندگرایی را به عنوان نگرشی که در آن فرآیندهای سازمانی پیرامون ایجاد، توسعه و حفاظت از هویت برند در یک تعامل مستمر با مشتریان هدف بمنظور دستیابی به مزیت رقابتی پایدار بصورت برندها معرفی می کند. در سال های اخیر تلاش های متعددی برای مفهوم سازی برند گرایی از دیدگاه های مختلف اعم از رفتاری صورت گرفته است.

با تجزیه و تحلیل تحقیقات گذشته این گونه استنباط می گردد که محققین عمدتا چهار عامل نگرش برند، رفتار برندگرا، قابلیت برند و تعامل از طریق برند را برای موفقیت در عملیاتی سازی برندگرایی ضروری دانسته اند. خلاصه ای از دسته بندی دیدگاهها، مفهوم سازی و عملیاتی سازی های انجام گرفته است. مطالعات اولیه تجربی ارتباطی مثبت بین برند گرایی و عملکرد شرکت را نشان می دهد.

نتیجه مطالعات داخلی نیز بیانگر آن است که رابطه معنی داری بین برند گرایی و عملکرد شرکت وجود دارد. تحقیقی که در شرکت های صنعتی اهواز به منظور بررسی رابطه بین برندگرایی و عملکرد شرکت انجام شده است، نشان دهنده رابطه معنی دار مثبتی بین برند گرایی و عملکرد برند می باشد و عملکرد برند نیز رابطه معنی داری با عملکرد شرکت نشان می دهد.

تعریف کار آفرینی در جهت گیری استراتژیک چیست؟

جهت گیری کارآفرینی یک جهت گیری استراتژیک است که بطور خاص جنبه های کارآفرینانه شرکت را ثبت می نماید. دو دیدگاه شناخته شده برای تعریف جهت گیری کارآفرینی وجود دارد که بطور گسترده ای از سوی پژوهشگران مورد استفاده قرار گرفته است. در دیدگاه اول میلر و فریزن فرض کردند که یک شرکت زمانی کارآفرین است که در نوآوری های بازار – محصول اقدام نماید و ریسک سرمایه گذاری را تا اندازه ای به عهده بگیرد و در نوآوری های پیشتازانه برای ضربه زدن به رقبا پیشرو باشد. بدین ترتیب آنها جهت گیری کارآفرینی را به عنوان یک نمایش همزمان از نوآوری، ریسک پذیری و پیشتازی معرفی نمودند.

در دیدگاه دوم، جهت گیری کارآفرینی بعنوان فرآیندها، اقدامات و فعالیتهای تصمیم گیری تعریف شده است که به ورودی جدید منجر می گردد. جهت گیری کارآفرینی را به عنوان فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان توصیف کردند که ابعاد آن بطور قیاسی و مستقل از شرایط قابل تشخیص می باشد. آن ها با توسعه ابعادی که جهت گیری کارآفرینی را مشخص می کند فرض کردند که نوآوری ، ریسک پذیری ، پیشتازی، تهاجم رقابتی و استقلال ابعاد پنجگانه ای را نمایش می دهد که بطور مستقل و در اجتماع با هم حوزه جهت گیری کارآفرینی را تعریف می کند.

استدلال های مفهومی با این عقیده موافق هستند که شرکت ها از نوآوری، پاسخگویی و میزان جسارت بالا منفعت می برند. در همین راستا ، خیلی از محققان دریافته اند که جهت گیری کارآفرینی تاثیر مثبتی بر روی عملکرد شرکتها دارد.

جهت گیری استراتژیک کسب و کار برنامه ریزی اجرا و تدوین

رابطه بین جهت گیری های استراتژیک چگونه است؟

جهت گیری های استراتژیک چه در مقام تدوین و چه در مرحله اجرا می توانند تأثیرات متقابلی بر روی یکدیگر داشته باشند بگونه ای که هر کدام بتوانند مکمل و کامل کننده دیگری باشند. در ادامه به بیان روابط جهت گیری های استراتژیک اشاره شده است و شرح داده شده است که هر یک از آنها چه نقشی در پیش برد اهداف سازمان می توانند ایفا نمایند.

رابطه بازار گرایی و کارآفرینی چیست؟

ماهیت ارتباطی متقابل بین جهت گیری کارآفرینی و بازارگرایی به روش های متعددی مفهوم سازی گردیده است. یک کسب و کار می تواند تاثیر عملکردی کاملی از بازار گرایی بدست آورد، تنها اگر بازارگرایی از یک روحیه کارآفرینانه، مشوقها، فرآیندها و ساختارهای سازمانی مناسب مشتق شده باشد. برخی پژوهشگران اقدامات بازارگرایی را به عنوان عوامل تعیین کننده کارآفرینی معرفی کرده اند. بازارگرایی بعنوان فضایی ایده آل برای توسعه دادن فرآیندهای کارآفرینانه در سازمان مطرح شده است. نوآوری نیز به عنوان نتیجه بازارگرایی عنوان می گردد؛ زیرا بازارگرایی شامل اقدامات متمایز و جدید طراحی شده برای بدست آوردن مزیت از فرصت های بازار می باشد. نوآوری به عنوان یک سازه میانجی در ارتباط بین بازارگرایی و عملکرد ایفای نقش می کند.

پژوهشگران متعددی جهت گیری های بازار و کارآفرینی را جهت گیری های مکمل می دانند بدین معنی که هدف گذاری موفقیت آمیز نوآورانه در بازار به بازارگرایی نیاز دارد و بازارگرایی نیز برای دست یافتن به واکنشی سریع به فرصت های بازار نیازمند پذیرش جهت گیری کارآفرینی می باشد. تحقیقات محدودی که به بررسی رابطه بین بازار گرایی و کارآفرینی محوری پرداخته است بیانگر رابطه معنی دار بین این دو سازه می باشد.

بطور نمونه تحقیقی که چگونگی تاثیر بازارگرایی و گرایش کارآفرینانه بر نوآوری را بررسی نموده است به این نتیجه رسیده است که بازارگرایی هم به صورت مستقیم و هم بصورت غیر مستقیم و از طريق گرایش کارآفرینانه بر عملکرد نوآورانه شرکت تاثیر گذار است.

رابطه بازار گرایی و برند گرایی چیست؟

پیوند بازار گرایی و برندگرایی نخستین بار توسط یورد مطرح گردید. او اذعان داشت که برند گرایی مبنایی را برای تعامل سازمان با مشتریان فراهم می کند و بنابرین بایستی بر پایه بازارگرایی ایجاد شود. از سوی دیگر تعامل بین برند گرایی و بازارگرایی عمدتا در بافت رقابتی اتفاق می افتد و بازارگرایی از طریق بعد توجه به رقبا این زمینه را فراهم نموده و از طریق مفهوم سازی و عملیاتی سازی به صورت فرهنگ سازمانی مبنایی را برای درک بهتر برند گرایی فراهم می نماید. اخیرا محققان حوزه مدیریت بازاریابی تلاش کرده اند که مدارک تجربی از ارتباط بین بازارگرایی و برندگرایی فراهم نمایند. به همین منظور انها با بکارگیری معیار MARKOR برای بازارگرایی به این نتیجه رسیدند که بازارگرایی و برندگرایی بطور مثبتی با هم در ارتباط می باشند. بطور مشابه رابطه معنی داری بین دو تا از سازه های بازارگرایی که از مقیاس MKTOR استفاده شده بود و برند گرایی کشف نمودند. ارتباط مثبت معنی داری بین بازارگرایی ادراک شده و برندگرایی ادراک شده وجود دارد. نتیجه جالب دیگری که آن ها بدست آوردند این است که بازارگرایی بعنوان متغیری میانجی در رابطه بین برندگرایی و منافع دریافت شده عمل می نماید.

نقش متغیرهای محیطی در جهت گیری استراتژیک چیست؟

دو دسته از نیروهای محیطی بسیار مهم در ادبیات تحقیق شدت رقابت و عدم اطمینان تقاضا می باشد. شدت رقابت یکی از عوامل تاثیر گذار بر میزان تلاطم محیطی است. در واقع شدت رقابت را می توان بعنوان موقعیتی توصیف کرد که در آن رقابت بخاطر تعداد رقبا در بازار و نبود فرصت های بالقوه برای رشد شدید است. زمانی که رقابت تشدید می شود نتیجه رفتارهای یک شرکت دیگر قطعی نیست بلکه نتیجه کلیه رفتارها حالتی تصادفی و اتفاقی به خود می گیرد. زیرا رفتارها شديدا تحت تاثیر اقدامات و اقتضائاتی است که توسط رقبا انجام می شود. بنابراین در شرایط تشدید رقابت پیش بینی پذیری و قطعیت کاهش می یابد.

عدم اطمینان تقاضا ممکن است نتیجه مستقیم تغییر در ترجيحات و انتظارات مشتریان باشد و یکی از دلایل اصلی ناپایداری و غیرقابل پیش بینی بودن محیط خارجی است. در واقع شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه عدم اطمینان تقاضا شرکت را وادار می کند تا برای جذب مشتری استراتژی های خود را با شرایط متغیر تقاضا تطبيق دهد.

تحقیقات انجام شده در حوزه استراتژی کارآفرینی مطرح می کنند که عوامل محیطی می توانند بر موفقیت فعالیتهای کارآفرینانه تاثیر گذار باشند. آشفتگی محیطی بطور خاص می تواند نقش تعدیل کننده معنی داری روی ارتباط عملکرد و کارآفرینی داشته باشد. از طرفی اهمیت نقش محیط خارجی در شکل یافتن جهت گیری کارآفرینی را نمی توان نادیده گرفت.

همچنین نتایج تحقیقات انجام شده در حوزه برند گرایی نشان دهنده تاثیر متغیرهای محیطی در توسعه برند گرایی می باشد. از آنجا که برند به عنوان یکی از ابزارهای قدرتمند برای رقابت شرکت ها به منظور حفظ فروش، سهم بازار و سودآوری مطرح می باشد، بنابراین از عوامل تشکیل دهنده محیط تاثیر خواهد پذیرفت.

بارها و بارها نقش متغیرهای محیطی بر رابطه بین برندگرایی و عملکرد مورد بررسی قرار گرفته است، نتایج حاکی از آن است که متغیرهای محیطی بر این رابطه اثرگذار می باشد و بافت محیطی سازمان بر سطح بازارگرایی تاثیر می گذارد. در نتیجه انتظار می رود سازمان هایی که در محیطهای رقابتی تر فعالیت می کنند بازار گراتر باشند. بنابراین کسب و کارهایی که در بازارهای پر تلاطم فعالیت می کنند به احتمال زیاد در مقایسه با شرکت های فعال در بازارهای با ثبات نیاز بیشتری به بازارگرایی دارند به عبارتی دیگر بازارگرایی با عملکرد رابطه قوی تری در بازارهای پرتلاطم دارد.

دومین عامل محیطی که ممکن است ادعا شود که پیوند بین بازارگرایی و عملکرد را تعدیل می کند شدت رقابت می باشد. تحت شرایط رقابتی مشتریان گزینه های بیشتری برای ارضای نیازها و خواسته هایشان دارند. در نتیجه سازمانی که خیلی بازار گرا نیست احتمالا در رقابت مشتریان خود را از دست خواهد داد و ضعیف خواهد شد. بنابراین انتظار می رود که بازار گرایی عامل تعیین کننده مهمی برای عملکرد تحت شرایط رقابت شدید باشد

فرایند جهتگیری استراتژیک در شرکتهای دانش بنیان

جهت گیری استراتژیک در شرکتهای دانش بنیان چگونه است؟

در دنیای کسب و کار پویا و بیش از حد رقابتی امروز، بنگاه ها باید نیازهای بازارها و مشتریان فعلی خود را درک کرده و به آن پاسخ دهند. به علاوه، آنها باید نیازهای متغیر مشتریان و بازارهای درحال ظهور را نیز کشف کنند و خود را با آنها تطبیق دهند. به این منظور، بهتر است بنگاهها علاوه بر استفاده از محصولات و خدمات موجود و مزیت های رقابتی جاری، از ایده ها و فرایندهای جدید نیز بهره برده و محصولات و خدمات جدیدی را توسعه دهند.

به بیانی دیگر، دستیابی به نوآوری های فناورانه و افزایش آنها، موضوعی است که تمام شرکتها، صرف نظر از اندازه و زمینه فعالیت خود، به اهمیت آن پی برده اند. این موضوع به خصوص در شرکتهای دانش بنیان که هدف اصلی از تأسیس آنها، تجاری سازی دستاوردهای علمی است، اهمیت بیشتری دارد. در این گونه شرکتها رمز موفقیت در تجاری سازی دستاوردها و ادامه حیات در بازاری که همواره دستخوش تغییرات فناورانه است، برخورداری از نوآوری هایی است که به نحوی موجب تمایز میان محصولات شرکت به عنوان نوعی دستاورد دانشی و محصولات سایر شرکتهای فعال در بازار شود.

به بیان دیگر، در چنین موقعیتی، منبع واقعی خلق مزیت رقابتی برای مؤسسه های خدمت محور را باید توانمندی آنها در ارائه ارزش متمایز برای مشتریان در مقایسه با سایر رقبا دانست. در این وضعیت، مدیران برای موفقیت در بازار، به دنبال رویکردهای مدیریتی ای هستند که بتواند آنها را در دستیابی به این هدف کمک کند.

بقاء تداوم و توسعه شرکتهای دانش بنیان

بقاء تداوم و توسعه این سازمان ها به درک بهنگام فرصت های محیطی و تغییرات در قواعد بازی نیاز دارد تا از این طريق به شانس بیشتری برای بهره مندی از فرصت ها دست یابند. تشخیص به موقع ضرورت و جهت تغییر و استفاده از فرصت، کار بسیار دشواری است و به توسعه استراتژیک ظرفیت تفكر، درک درست مفهوم استراتژی و چگونگی ایجاد و اجرای آن نیاز دارد که این مهم جز از طریق اتخاذ جهت گیری استراتژیک در همه ابعاد سازمانی امکان پذیر نخواهد بود.

جهت گیری استراتژیک کسب و کارها، منبع کلیدی رقابت در بازارهای جهانی معرفی شده است. تا کنون مطالعات متعددی در خصوص ابعاد مختلف جهت گیری استراتژیک سازمان ها با محوریت بازارگرایی، گرایش به کارآفرینی یا گرایش به نوآوری انجام شده است. برای مثال، از زمانی که مفهوم بازارگرایی معرفی شد، مطالعات متعددی به اثبات تأثیر مثبت آن بر عملکرد کسب و کارها چه در ابعاد بومی و ملی و چه در ابعاد بین المللی پرداختند.

برخی دیگر از مطالعات نشان دادند که اتخاذ گزینه های جهت گیری استراتژیک دیگری مانند جهت گیری نوآورانه و کارآفرینانه و همچنین جهت گیری کیفیت و بهره وری، می توانند بر عملکرد کسب و کارها مؤثر باشند. اما نکته ای که با پیچیده تر و رقابتی تر شدن محیط کسب و کار سازمانها، به ویژه شرکتهای دانش بنیان بیش از پیش خودنمایی می کند، ناکافی بودن توجه یا تمرکز صرف بر یک یا دو عامل خاص و لزوم نگاه جامع و یکپارچه به مجموعه ای از عوامل در جهت گیری استراتژیک کسب و کارهاست.

از طرفی ممکن است تحت شرایط حاکم بر صنایع مختلف، عوامل متفاوتی شکل دهنده جهت گیری استراتژیک سازمان ها بوده و سینرژی یا هم افزایی ایجاد شده بین این عوامل تحت نیروهای پیشران یا ابعاد درون سازمانی متفاوت، به اثرگذاری متفاوت این عوامل منجر شود. اینجاست که مسئله اصلی در مورد چگونگی شکل گیری مدل یکپارچه جهت گیری استراتژیک در شرکتهای دانش بنیان، نمود پیدا می کند.

جایگاه جهت گیری استراتژیک در استراتژی کسب و کار کجاست؟

رقابت از یک سو و تغييرات مداوم از سوی دیگر، سازمان ها را با شرایط پیچیدهای روبه رو می کند که نیاز به استراتژی و برنامه بلندمدت را بیش از پیش یادآور می شود. این نیاز در سازمان های تولیدی و صادرات محور نیز به قوت خود باقی است و چه بسا بیش از دیگر سازمان ها که فقط در سطح ملی فعالیت میکنند، وجود داشته باشد.  در استراتژی طراحی شده برای سازمان، می توان مقدمات این استراتژی را مورد توجه قرارداد. به عبارت دیگر، فرایند توسعه استراتژیک توسط عواملی تحت تأثیر قرار می گیرد. یکی از این مقدمات، جهت گیری استراتژیک است که به عنوان درک مدیریتی خاص، آمادگی ها تمایلات، انگیزه ها و خواسته هایی تعریف می شوند که راهنمای برنامه ریزی استراتژیک و فرایند توسعه استراتژیک است

استراتژی تجاری یا استراتژی رقابتی این مضمون را دربر دارد که چگونه یک سازمان باید در محیط تجاری به رقابت بپردازد تا بتواند به هدف مورد نظرش دست یابد و مزیت رقابتی خود را حفظ کند. جهت گیری های استراتژیک شرکت به عنوان الگویی برای مطالعه استراتژی تجاری پیشنهاد می شود. در حقیقت نوع شناسی های جهت گیری استراتژیک، همان چارچوب های رایج استراتژی های تجاری هستند.

انواع مختلفی از جهت گیری استراتژیک مطرح می شود. در تئوری، سازمان ها از لحاظ جهت گیری استراتژیک روی یک پیوستارند. در یک طرف این پیوستار سازمان هایی قرار دارند که به وسيله استراتژی هایی که به خوبی توسعه یافته اند هدایت می شوند و به طور تهاجمی در محيط عمل میکنند و در طرف دیگر پیوستار، سازمانهایی قرار دارند با استراتژی هایی که کمتر توسعه یافته اند و هنگامی که با وقایع غير قابل پیش بینی برخورد می کنند، بیشتر تحت تأثير شهود مدیریت عمل میکنند. تعداد زیادی از محققان به این نتیجه رسیده اند که جهت گیری استراتژیک تأثير قوی بر روی عملکرد سازمانی و انتظارات مدیریتی دارد. در همین راستا، یکی از مقدمات رقابت موفق، داشتن استراتژی و برنامه بلندمدت مناسب است و لازمه برنامه ریزی و توسعه استراتژیک صحيح، داشتن مقدمات آن، از جمله جهت گیری استراتژیک صحیح می باشد.

جهت گیری راهبردی و استراتژیک در نهادهاو سازمانهای دولتی

جهت گیری استراتژیک در شرایط عدم اطمینان چگونه است؟

عدم اطمینان ناشی از دو مؤلفه تغيير و پیچیدگی از یک سو و ابهام ناشی از اطلاعات روزافزون در محيط کنونی از سوی دیگر، استرس را در سازمان نهادینه می کنند و درنهایت عدم موفقیت را برای سازمان در پی دارد. در این شرایط استراتژی به عنوان ابزاری مفید عمل کرده و سمت و سوی معینی را برای سازمان مشخص می کند؛ به طوری که از نگاه یک بعدی به اهداف پا را فراتر می گذارد و قوتها و ضعف ها را با فرصت ها و تهدیدها تطبيق میدهد. چگونگی به کارگیری استراتژی در سازمان به منظور تطبيق يا تغيير جنبه های محیطی بیانگر نوع استراتژی تجاری سازمان است. بعضی از محققان مدیریت، واژه جهت گیری استراتژیک را با واژگان استراتژی رقابتی و استراتژی تجاری مترادف دانسته اند.

رویکردهای مرتبط با جهت گیری استراتژیک کدامند؟

جهت گیری استراتژیک از سه منظر رویکرد تشریحی (روایتی)، رویکرد طبقه بندی و رويكرد رقابتی مورد ملاحظه قرار میگیرد. رویکرد تشریحی در تلاش است تا ماهیت کلی استراتژی را که برای سازمان، موقعیت و رویداد منحصربه فرد است، به صورت زبانی شرح دهد. با وجود تحقیقات قابل توجه انجام شده مبتنی بر این رویکرد، استفاده از آن برای اهداف آزمون تئوری محدود می شود. رویکرد طبقه بندی یک جایگزین است که موارد زیادی از محدودیت های ذاتی موجود در رویکرد تشریحی را برطرف می کند. این رویکرد تلاش می کند تا استراتژی شرکت ها را بر اساس استدلال های مفهومی پیشین یا گروه بندی های تجربی طبقه بندی کند.

این طبقه بندی ها به عنوان نوع شناسی یا رده بندی شناخته می شوند. این نوع روش شناسی به خوبی در ادبیات مدیریت کاربرد دارد، طوری که میتواند در ارزیابی جهت گیری استراتژیک در میان شرکت ها به کار رود. رویکرد سوم برای ارزیابی استراتژی تجاری، رویکرد رقابتی است، به طوریکه استراتژی شرکت را از طریق ویژگی ها و ابعاد چندگانه ارزیابی می کند. در این رویکرد، استراتژی شرکت از طریق میزان تأكيد نسبی در هر بعد از ابعاد مذكور، مورد ملاحظه قرار می گیرد.

محققان تقسیم بندی های متفاوتی از جهت گیری استراتژیک مبتنی بر رویکرد طبقه بندی ارائه کرده اند. دو نوع جهت گیری کوتاه مدت و بلندمدت را به عنوان جهت گیری استراتژیک مبتنی بر زمان نام برده اند. نگرش کوتاه مدت به عنوان یک تمركز روی اهداف و مقاصد در آینده نزدیک، با صرف هزینه برای ساخت مزیت رقابتی پایدار تعریف می شود. جهت گیری بلندمدت شامل استراتژی های بهبود متداوم، روابط نزدیکتر عرضه کننده و مونتاژکننده، کنترل کیفیت جامع و حفظ بهره وری کل است.

مایکل پورتر سه نوع جهت گیری رهبری در هزینه ها، تمایز و تمرکز را معرفی کرده است. هدف استراتژی رهبری هزینه ها فروش بیشتر محصول در بازار و خروج شرکت های رقیب از بازار است، هدف از پیاده سازی استراتژی تمایز، بالا بردن انعطاف پذیری شرکت در زمینه عرضه محصول است و استراتژی تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی صنعت خاص اندازه، وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار داشته و همچنین این رشد از نظر رقبای عمده از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.

فرد آر دیوید چهار نوع جهت گیری استراتژيک يکپارچگی، متمرکز، متنوع و تدافعی را به عنوان جهت گیری های کلانتری مطرح کرده است که هریک از اینها از طریق اجرای استراتژی های متفاوتی می توانند تحقق یابند. جهت گیری استراتژیک يكپارچگی می تواند از طریق اجرای سه استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا، يكپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی به اجرا درآید، جهت گیری استراتژیک متمرکز می تواند از طریق رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول به اجرا در آید و جهت گیری استراتژیک تنوع می تواند از طریق اجرای سه استراتژی تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی نمود یابد. مشارکت، کاهش، واگذاری، انحلال و تركيب نیز پنج استراتژی منعکس کننده جهت گیری استراتژیک تدافعی می باشند.

سه نوع جهت گیری استراتژيک ساخت، حفظ و برداشت را مطرح کرده اند. در همان سال بوترباک و آبرنائی نیز سه نوع جهت گیری استراتژیک افزایش عملكرد، افزایش فروش و کاهش هزينه را مطرح کردند. هافر و اسكندل نیز شش نوع جهت گیری استراتژیک افزایش سهم، رشد، سود، تمرکز بازار و کاهش دارایی، برگشت و انحلال را معرفی کرده اند. وسپر چهار نوع جهت گیری استراتژیک تكثير، انحصاری کردن، تخصص و انحلال را تبیین کرده است. ویسم نیز در سال ۱۹۸۰ شش نوع جهت گیری استراتژیک انفجار، گسترش، رشد متداوم، لغزش، ادغام و کسادی را عنوان کرده اند. مایلز و اسنو چهار نوع جهت گیری استراتژیک را معرفی کرده اند که عبارت اند از:

  • استراتژی های حمایت کننده: این نوع جهت گیری معطوف به قرار گرفتن مطمئن و محافظه کارانه در یک موقعیت رقابتی امن در یک بخش تعریف شده است. شيوه عملکرد این استراتژی ها این گونه است که شرکت را نسبت به رقبایش به ارائه خدمت در حیطهای محدودتر سوق می دهد. 
  • استراتژی های فرصت جو: اینگونه استراتژیها برعكس استراتژیهای حمایتی، توجه خود را به بیرون معطوف کرده و همواره در جست و جوی فرصت های جدید بازار میباشند. این شرکتها همیشه برای وضعیت های غیرقابل پیش بینی که ممکن است در محیط رخ بدهد، آماده هستند.
  • استراتژی های تجزیه و تحلیل کننده: شرکت ها از این نوع استراتژی ها برای حفظ وضعیت فعلی استفاده می کنند؛ اما تغییرات به وجود آمده در شاخه صنعت را تا آنجاکه ممكن است به صورتی دقیق تعقیب می کنند و کسانی را که لازم است انتخاب می کنند. یک شرکت تجزیه و تحلیل کننده، آغازگر یک کالا و خدمت جدید نیست.
  • استراتژی های کنش دار: این گونه استراتژیها جزء استراتژی های واقعی به شمار نمی آیند. این نوع شرکت ها، هنگامی که از محیط به آنها فشار وارد می شود، سعی میکنند به آن پاسخ دهند؛ به همین سبب این شرکتها در برتری رقابت متمایز بیکفایت می مانند.

تعریف جهت گیری استراتژیک فعال و انفعالی چیست؟

یکی از رایج ترین پیوستارهای جهت گیری استراتژیک مطرح شده در ادبیات، مرتبط با موضوع تحقیق، جهت گیری فعال و انفعالی” نامگذاری می شود. در ادامه نیز به بیان هر یک از آنها پرداخته ایم.

جهت گیری استراتژیک فعال: این جهت گیری به خلق یک مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت اشاره دارد. مدیران فعال زمان و تلاش قابل توجهی را برای تطبیق منابع و مهارت های سازمان با فرصت های بازار صرف میکنند. فعال بودن با درک مدیریت مبنی بر اینکه سازمان میتواند از طريق تحليل نظام مند فرصت ها و تهدیدها، مقصدش را تحت تأثیر قرار دهد، تعریف می شود.

جهت گیری استراتژیک انفعالی: این جهت گیری به عنوان یک چشم انداز کوتاه مدت مطرح می شود که ارزش کمی برای برنامه های رسمی قائل است. جهت گیری انفعالی با سطوح پايين تحلیل تقاضا و تحقیق بازار مشخص می شود.

چارچوب هایی که برای ارزشیابی این دو نوع جهت گیری وجود دارد، به طور قابل توجهی متفاوتند. اما در بعد كلیدی شناسایی شده در این ادبیات، بعد عقلانیت” و بعد تهاجمی می باشد. بعد عقلانیت در دو مکتب تعریف می شود. مكتب اول به جست وجوی نظام مند بازارهای حال و بالقوه اشاره دارد و مکتب دیگر بر واقعیت های محیط تجاری متلاطم تأكيد دارد. بعد تهاجمی به تمرکز بر روی خلق یک سازمان که رهبر بازار یا صنعت است، اشاره میکند. همچنین این بعد ریسک پذیری بیشتری را در زمينه تصمیمات مطرح میکند می توان جهت گیری فعال و انفعالی را با ابعاد تهاجمی و عقلانیت ترکیب کرد؛ در این صورت جهت گیری استراتژیک فعال با عقلانیت و تهاجمی زیاد و جهت گیری استراتژیک انفعالی با عقلانیت و تهاجمی کم مشخص میشود.

خلاصه مقاله جهت گیری استراتژیک

با توجه به دیدگاه منبع گرا به منظور دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و عملکرد برتر بهره مندی از جهت گیری های استراتژیک به عنوان یک منبع غير قابل تقلید برای رقبا ضروری می نماید. بنابراین شایسته است که سازمان ها با توجه به وضعیت بازار فعلی و محیط پر تنش رقابتی، جهت گیری استراتژیک را به عنوان یکی از منابع مهم و اساسی خود به کار گیرند. بر همین اساس در این مقاله به بررسی دقیق هر یک از جهت گیری های بازار، برند و کارآفرینی و ابعاد و شاخص های تشکیل دهنده آنها پرداخته شده و همچنین رابطه متقابل بین آنها و ارتباطشان بطور همزمان با عملکرد با توجه به نقش متغیرهای محیطی مورد بررسی قرار گرفت.

با توجه به اینکه اتخاذ هر نوع استراتژی هزینه هایی برای شرکت به همراه دارد. هرچند که از دیدگاه برخی پژوهشگران اگر شرکتی نسبت به رقبای خود بازار گراتر باشد موقعیت رقابتی آن در بازار بهبود می یابد ولی باید در نظر داشت که اگر هزینه های اجرایی جهت گیری بازار زیاد باشد صرف این هزینه خود موجب کاهش مزیت رقابتی می شود. لذا بایستی نسبت ارزش نسبی به هزینه نسبی اجرای بازارگرایی مدنظر قرار گیرد؛ بنابراین با توجه به دیدگاه مطرح شده و با توجه به ترکیب شرکت های نمونه در این تحقیق که تعداد قابل توجهی از آنها (۴۱ شرکت) را شرکت های کوچک و جوان تشکیل می دهند و با توجه به دیدگاه مطرح شده از سوی هانت به نظر می رسد که شرکت های جوان و کوچک که به زعم اكثر پژوهشگران دچار چالش های جذب منابع و به ویژه کمبود منابع مالی هستند قادر به اتخاذ این جهت گیری نبوده اند و یا در صورت به کار گیری آن با توجه به هزینه های مورد نظر باعث اثر منفی بر عملکرد شرکت می گردد.

می توان ادعا کرد که برند گرایی با عملکرد شرکت رابطه مثبت و معناداری دارد؛ و نوع رابطه نیز مثبت و هم جهت می باشد. به عبارت دیگر شرکت های فعال در صنعت مواد غذایی به طور کلی از اتخاذ جهت گیری برند منفعت می برند. بدین معنی که هر چه شرکت ها به سمت فعالیت های ایجاد، توسعه و حفاظت از برندهای خود حرکت نمایند باعث بهبود عملکرد آنها خواهد شد. این نتیجه با یافته های تحقیقات قبلی هم خوانی دارد.

دانشمندان با شناسایی ابعاد برندگرایی و تأثیر آن بر عملکرد نتیجه گیری کردند که شرکت هایی که برندگرا هستند نسبت به شرکت های فاقد این جهت گیری دو برابر سودآوری بیشتری دارند. همچنین صحت رابطه مثبت بین برند گرایی و عملکرد شرکت را نیز تأیید نموده اند. همچنین می توان ادعا نمود که بازارگرایی با جهت گیری کارآفرینی رابطه مثبت و معناداری دارد و نوع رابطه نیز مثبت و هم جهت می باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع جهت گیری استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

تعریف استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

تعریف دقیق استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی کارافرینی و کارآفرینی سازمانی بپردازیم و تعریفی جامع از استراتژی کارآفرینی سازمانی (corporate entrepreneurship strategy) ارائه نماییم. کارآفرینی سازمانی و استراتژی کارآفرینی موضوعاتی هستند که شرکتهای نوآورانه و کسب و کارهای خلاقیت محور را تحت تأثیر قرار داده است و برای استفاده حداکثری از فرصت های بازار آنها را آماده می کند. استراتژی کارآفرینی سازمانی مفهومی است که با رشد و توسعه استارت آپ ها در فضای پویا و مدام در حال تغییر شکل گرفته است و می تواند سهم بزرگی در پیشرفت این گونه از کسب و کارها داشته باشد. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را نسبت به موضوع استراـژی کارآفرینی سازمانی به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر استراتژی کارافرینی

همه سازمانها برای بقاء نیازمند اندیشه های نو و نظرات تازه اند. در عصر ما برای بقاء و پیشرفت و حتی حفظ وضع موجود، باید جریان نوجویی و نوآوری را در سازمان ایجاد نموده و تداوم بخشید و ضمن شناخت تغییرات و تحولات محیط، برای رویارویی با آنها پاسخ های بدیع و تازه تدارک دید. امروزه بسیاری از شرکتها به لزوم استراتژی کارآفرینی سازمانی پی برده اند. در دنیای در حال تحول و پیشرفت امروز، کامیابی از آن جوامع و سازمانهایی است که بین منابع کمیاب و قابلیت های مدیریتی و کارآفرینی منابع انسانی خود رابطه معنی داری برقرار نمایند.

به عبارت دیگر جامعه و سازمانی می تواند در مسیر توسعه، حرکت رو به جلو و با شتابی داشته باشد که با ایجاد بسترهای لازم، خود را به دانش و مهارت کارآفرینی تجهیز نماید تا با استفاده از این توانمندی ارزشمند، منابع را به سوی حصول رشد و توسعه، مدیریت و هدایت کنند. این مهم در درون یک سازمان دارای پیچیدگیهای خاصی است که در بروز رفتار کارآفرینانه، اجرای طرح های کارآفرینانه و در نهایت حرکت به سوی سازمان کارآفرین سهم بسزایی دارد. در شرایط کنونی اقتصاد، نیاز به پرداختن به مقوله استراتژی کارآفرینی سازمانی بیش از پیش احساس می شود. از آنجا که کار آفرینان با توجه به خصوصیات ممتاز و متمایز خود قادرند در چنین شرایط سختی منابع را برای رشد و توسعه تولید و منابع انسانی جمع آوری کنند و کسب و کار جدید ارائه دهند، لذا قادر خواهند بود به سیستم اداری کشور در زمینه بهبود وضعیت و افزایش بهره وری یاری رسانند.

امروزه رقابت شدید در سطح بین المللی اهمیت نوآوری، انعطاف پذیری، پاسخگویی و همکاری را در موفقیت بلندمدت سازمانها آشکار کرده است. با افزایش سرعت تغییر در سازمانها، آنها باید قادر باشند به سرعت خود را با شرایط جدید سازگار کنند و از همه فرصت های جدید بیشترین بهره برداری را کرده و برای شناسایی نیازهای در حال تغییر، فرهنگ کارآفرینی را تقویت کنند.

تعریف کارآفرینی سازمانی چیست؟

کارافرینی سازمانی عبارتست از فرهنگ ایجاد نوآوری در محصولات یا خدمات با بکارگیری خلاقیت و ایده های نو و قبول ریسک در جهت رسیدن به سود مطلوب. به عبارت دیگر، مجموعه ای است از استراتژی ها و گرایشات رفتاری تحت حمایت فرهنگ سازمانی و ساختار شرکت در جهت تقویت، رشد و بکارگیری خلاقیت و نوآوری افراد، که منتج به توسعه پایدار و ممتاز بودن سازمان می شود. در یک سازمان کار آفرین فضایی حاکم است که در افراد روحیات فعال بودن، ابراز نظر کردن، تفکر وتأمل را بالا می برد.

انواع مدل های استراتژی کارافرینی سازمانی شرکتی کدام است؟

تعریف استراتژی کارآفرینی چیست؟

استراتژی کارآفرینی یک مسیر پر اهمیت است که در کارآفرینی سازمانی مفهوم پیدا می کند و در این مسیر تصمیمات باید طوری مدیریت شوند که بتواند با شرایط عدم اطمینان و در کنار بازیابی منابع، سازمان را در وضعیتی قرار دهند که بتواند خود را با تغییرات محیطی وفق دهند. برای عملکرد موفقیت آمیز کارآفرینان باید منابع مؤسسه اقتصادی خود را به طور استراتژیک مدیریت کرده و در استراتژی کارآفرینانه تلاش نمایند. در استراتژی کارآفرینانه، کارآفرین باید یک تفکر کارآفرینانه به عنوان راهی برای تفکر در تمرکز بر شناخت و بهره برداری از فرصت ها در رویارویی با عدم یقین داشته باشد.

بسیاری از مدیران و کارآفرینان فرصت های موجود در بازارها را تشخیص می دهند و دسترسی به بازارها را به عنوان یک ابزار استراتژیک برای رقابت پذیری و توسعه بیشتر کسب و کار خود مورد استفاده قرار میدهند. حضور در بازارهای بزرگ و جهانی برای کسب و کارهای کوچک و نوپا مجموعه ای از فرصتهای کسب و کار را میسر می سازد. از این رو تلفیق دیدگاه های استراتژیک کارآفرینی و مؤلفه های استراتژی کارآفرینانه برای توسعه مستمر کانال های نوآوری و کشف خلاقانه توانمندی های داخلی و خارجی به سازمانها کمک می کنند.

اهمیت استراتژی کارآفرینانه چقدر است؟

با توجه به اینکه کار آفرینی اثربخش در صنایع کوچک و متوسط و نوپا یک فرآیند استراتژیک است، مدیریت استراتژیک در این صنایع بدون جهت گیری کارآفرینانه به سختی می تواند به موفقیت دست یابد. از اینرو سازمانها یا باید به سمت استراتژی کارآفرینانه حرکت کنند یا اینکه محکوم به فنا شوند. یکی از ویژگی های جذاب اقتصاد جهانی امروز، نقشی است که کارآفرینی در توسعه صنایع و ایجاد رفاه اقتصادی بازی می کند. در اقتصاد شبکه ای جهانی امروز، محیط کسب و کار، پیچیده، پویا، و بیش از پیش رقابتی می باشد. از این منظور توسعه فعالیت های کارآفرینی یکی از راهکارهای مهم در تدوین استراتژی های بنگاه های اقتصادی برای ورود آنها به عرصه رقابت و در نتیجه بهبود و ارتقاء عملکرد در آنها محسوب می شود.

در این راستا دو عامل استراتژی های کارآفرینانه و استراتژی های سازمانی برای ورود به بازارهای جهانی، ارکان اساسی توفیق در بازارهای جهانی محسوب می شوند. زیرا استراتژی های کارآفرینی به افراد و بنگاه این امکان را میدهند که در اتخاذ تصمیمها نوآورتر، خلاقتر و مسئولیت پذیرتر باشند و توسعه توانمندیهای استراتژیک در بنگاه و توانمندسازی افرادی با هدف قدرتمندسازی آنها برای تهیه و اجرای استراتژی های موفق، اهمیت کلیدی دارند. از آنجا که کارآفرینان به عنوان متغیر اصلی در بین المللی سازی فعالیت های اقتصادی جدید مطرح هستند، شرکت های کارآفرین برای ایجاد بیشترین ارزش باید عملکردی استراتژیک داشته باشند و این امر نیازمند تلفيق تفکر استراتژیک و مباحث کارآفرینی است.

در سازمان های موفق تهیه این برنامه بر عهده کارآفرینان می باشد. آنها با مجموعه ای از تصمیمات استراتژیک در فرآیند کسب و کار مواجه هستند، مانند تصمیم به شروع کسب و کار جدید، تصمیم به تشکیل تیم مدیریت، تصمیم به تمرکز بر بخش خاص بازار، و تصمیم به تأمین منابع مالی. این نوع تصمیم گیری استراتژیک مجموعه ای از استراتژی های کارآفرینانه است که تا حد زیادی موفقیت بنگاه را تحت تأثیر قرار میدهد. در بازنگری چهار چوب های کارآفرینی استراتژیک، می توان گفت، این مفهوم به عنوان فصل مشترک کارآفرینی و استراتژی معرفی شده و به یکپارچگی این مفاهیم و ترکیبی از اکتشاف واستخراج توسعه و رشد یافته است، با توسعه و تکامل کارآفرینی استراتژیک تا حد یافتن چهارچوب های نظری در باب آن، تجزیه و تحلیل های مفصل و نیز کارهای متناقض و بنیادی عرضه شده است. کارآفرینی موجود در محیط خارجی و توسعه مزیت رقابتی در شرکتها و سازمانها، در سالیان اخیر جایگاه ویژه ای در ادبیات استراتژی کارآفرینی سازمانی به خود اختصاص داده است.

نگرش کارآفرینی در مدیریت استراتژیک

کسب موفقیت، باید از دیدگاه مدیریت استراتژیک به کارآفرینی نگریسته شود. کار آفرینی باید بخشی از برنامه ریزی استراتژیک سازمان بوده و جزء ضروری و جدانشدنی از این برنامه باشد. سه عامل کشف فرصتها، کشف توانمندیها و تحمل ابهام برای دست یافتن به کار آفرینی از چشم انداز مدیریت استراتژیک یک سازمان وجود دارد.

در این راستا شرکتهایی می تواند در مسیر رشد و توسعه، حرکت رو به جلو و با شتابی داشته باشند که با ایجاد بسترهای لازم، منابع انسانی خود را به دانش و مهارت کار آفرینی مولد تجهیز کنند و با بهره گیری از این توانمندی ارزشمند و همچنین سایر منابع موجود در سازمان، شرکت را به سمت ایجاد ارزش، رشد و توسعه مدیریت هدایت کند تا در نهایت توسعه اقتصادی شکل گیرد. توسعه فعالیتهای کارآفرینانه می تواند به رشد نوآوری، ایجاد محیط رقابتی، توسعه اقتصادی و ایجاد شغل در یک جامعه کمک کند.

استراتژی کارافرینی در شرکتها و کسب و کارها چگونه اجرا میشود

مبانی کارآفرینی سازمانی چیست؟

در وضعیت فعلی اقتصاد جهانی، تنها کشورهایی از ابعاد مختلف جهانی شدن تأثیر و تأثیر می پذیرند که بتوانند کالاها و خدماتی جدید و مطابق نیاز مشتری عرضه کنند. یکی از عوامل اصلی این امر، کارآفرینی سازمانی است. به این صورت که تک تک افراد سازمان خودشان را در قبال اهداف سازمان متعهد می دانند و برای این کار نیز حداکثر استعداد خودشان را برای پیشرفت و بقای سازمان بکار می گیرند. از جمله مواردی که در این سازمان ها چنین زمینه ای را به وجود آورده، فضای حاکم بر سازمان هاست که کارکنان در آن با تعهد به کار خود ادامه می دهند و آنچه می تواند بیشترین تاثیر را در ایجاد این فضا داشته باشد، ساختار سازمانی است که به مثابه کالبد اصلی این سازمان عمل می کند.

از اینرو در این مقوله، شناسایی تأثیراتی که ساختار سازمانی در ایجاد فضا و جوّ کارآفرینی می توانند داشته باشد، از مسائل مهمی است که در کشور ما باید به آن پرداخته شود تا زمینه مساعد برای اجرای استراتژی کارآفرینی سازمانی در سازمانها به وجود آید. هسته اصلی کارآفرینی، نوآوری است و نوآوری در سازمان ها لزوما فرآیندی پایین به بالاست. استراتژی کارآفرینی سازمانی ، تنها وقتی به وقوع می پیوندد که سطوح پایین تر سازمان نوآوری داشته باشند، اما تنها وقتی که به کارکنان اختیار لازم داده شده و آنها تشویق می شوند، استراتژی کارآفرینی سازمانی امکان بقا خواهد یافت. با توجه به اینکه روش نظام پیشنهادها اغلب یک فرآیند پایین به بالاست، در تسهیل روند اجرای استراتژی کارآفرینی سازمانی از مهمترین ابزارها بشمار می آید.

تعریف استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

امروزه کارآفرینی نیروی محرکه اصلی در توسعه اقتصادی و از مشخصه های یک اقتصاد سالم است. کارآفرینی در حال حاضر مؤثرترین روش برقراری ارتباط بین علم و بازار است. این مفهوم هم می تواند زمانی اتفاق افتد که یک فرد یا گروهی از افراد فعالیتی اقتصادی را آغاز می کنند و هم در داخل یک سازمان در حال فعالیت رخ دهد که نوع اخیر را کارآفرینی سازمانی می گویند.

استراتژی کارآفرینی سازمانی بر توانایی یک سازمان در یادگیری از طریق کشف دانش جدید و بهره گیری از دانش موجود مبتنی است و به سرعت در حال تبدیل شدن به یک سلاح انتخابی برای بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان های بزرگ است. استراتژی کارآفرینی سازمانی همچنین تلاشی است برای ایجاد ذهنیت و مهارت های کارآفرینانه و البته وارد ساختن این ویژگی ها و ذهنیت ها به درون فرهنگ و فعالیت های سازمان و بخش دولتی نیز از این قاعده مستثنی نیست.

بخش دولتی و نظام اداری یک کشور از بسترهای اصلی رشد و توسعه و از ابزارهای اصلی اجرای فعالیت ها و وظایف دولت ها محسوب می شود و بنابراین ناکارآمدی این بخش مشکلات متعددی را برای یک جامعه به همراه خواهد داشت. حیطه وظایفی که بر عهده دولت هاست، حتی در صورتی که زمینه مشارکت بخش خصوصی و غیردولتی هم فراهم شود، بسیار گسترده است و پیامدهای انجام این وظایف، عده کثیری از افراد جامعه را متأثر می سازد. بطور کلی می توان گفت ویژگی های اصلی سازمان های کارآفرین، این سازمان ها را مجهز به قابلیت هایی می کند که ضمن ارتقای کارآمدی، قادر به بهره گیری بهتر از فرصت های موجود و انطباق پذیری بیشتر با محیط پیرامونشان می شوند.

اصطلاح کارآفرینی غالبا در زمینه بخش خصوصی و تجاری به کار رفته است، اما امروزه در مباحث مدیریت بخش دولتی نیز وارد شده که عمدتا ناشی از اهمیت نقش دولت در جوامع و تلاش برای ایجاد تحول استراتژیک در سازمان های دولتی و بهبود عملکرد آنها بوده است. مطالعات متعددی نیاز به بازآفرینی و کاراتر ساختن و مؤثرتر ساختن دولت و وارد ساختن ساز و کارهای بازار به بخش دولتی، بهبود خلاقیت و توسعه فرهنگ های ریسک پذیر را مورد بحث و بررسی قرار داده اند و بدین ترتیب اصطلاح کارآفرینی سازمانی بخش دولتی را معرفی کرده اند. به همین ترتیب، استراتژی کارآفرینی سازمانی نیز شاخص ها و موضوعات متعددی را شامل می شود و در نتیجه تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد. بنابراین، ضروری است تا ضمن شناخت و دسته بندی این عوامل، وضعیت مطلوب و مناسب آنها برای ارتقای استراتژی کارآفرینی سازمانی مورد بررسی قرار گیرد.

تضاد کارافرینی و مدیریت سنتی چیست؟

کارآفرینی در حل تعدادی از مشکلات همچون افزایش سریع رقبای جدید، ایجاد حس بی اعتمادی نسبت به شیوه های مدیریت سنتی در سازمان ها، خروج بهترین نیروی کار از سازمان ها و اقدام آنها به کارآفرینی مستقل ایجاد شده است. کارآفرینی سازمانی اقدامی است که اگر سازمان بخواهد به رشد خود تا بینهایت ادامه دهد، ضروری است. ضرورت اجرای استراتژی کارآفرینی سازمانی عمدتا ناشی از ناسازگاری و واکنش کند سازمان های متوسط و بزرگ نسبت به تغییرات روزافزون، سریع و پیچیده و نامطمئن محیط است. با توجه به اهمیت بحث استراتژی کارآفرینی سازمانی در دنیای امروز، در ایران به بحث کارآفرینی (به ویژه در سازمان های دولتی) توجه کمتری شده و زمینه های مورد نیاز برای آن فراهم نشده است.

با توجه به اینکه بسیاری از کشورهای پیشرفته و توسعه یافته جهان طی ۲۵ سال گذشته با انجام تحقیقات گسترده و بکارگیری این مقوله توانسته اند به پیشرفت و توسعه اقتصادی و اجتماعی نائل گردند، ضرورت دارد که در ایران نیز تحقیقات هدفمندی در این زمینه صورت گیرد تا بتوان مسائل و مشکلات را شناسایی و با ایجاد الگوها و مدل های علمی برای پیاده سازی این فرآیند در سطح سازمان های دولتی از مزایای آن در توسعه همه جانبه کشور استفاده نمود.

گراف مدیریت استراتژیک کارافرینی سازمانی برای کسب و کارهای استرات آپی و نوپا

مدل های اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی کدامند؟

صاحبنظران مختلف چارچوبهای علمی و کاربردی متعددی را برای ایجاد سازمان کارآفرینانه ارائه نموده اند که در این بحث برخی از این مدل ها مورد بررسی قرار می گیرند. این مدل ها عبارتند از مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی کورنوال و پرلمن، مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی اکهلس و نِك، مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی کوراتکو و مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی تامپسون، که سعی شده است تا حد امکان درک درستی از آنها در ذهن مخاطبان ایجاد گردد.

مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی کورنوال و پرلمن چیست؟

شکل زیر چارچوب کارآفرینی سازمانی را نشان می دهد که مبنای رویکرد مدیریت استراتژیک است. اطلاعات حاصل از محیط درونی و بیرونی سازمان سرآغاز فرایند کارآفرینی سازمانی است. این اطلاعات، داده های ارزیابی گزینه های استراتژیک است و هنگامی که یک طرح استراتژیک تعیین شد، باید اجرا شود. عوامل فردی، گروهی و سازمانی که برای یک سازمان کارآفرین الزامی هستند، باید موضوع ارزیابی و اجرای یک طرح استراتژیک قرار گیرند و نتایج طرح استراتژیک برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار گیرد.

مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی اکهلس و نِك چیست؟

این مدل می کوشد تا به طور مفهومی تأثیر رفتارهای کارآفرینانه فردی و ساختار سازمانی کارآفرینانه سازمان ها را مورد بررسی قرار دهد. به عبارت دیگر، این مدل توانایی سازمان برای بقا در یک محیط سرشار از نوآوری را نشان می دهد. شکل زیر تعامل رفتار کارکنان و ساختار سازمان را که عمدتا عناصر ضروری برای موفقیت کارآفرینانه سازمان هستند، نشان می دهد. موفقیت کارآفرینانه در قالب ظرفیت نواورانه – که یک سازمان را برای بازسازی خودش و بقا در بلندمدت توانا می سازد – مورد توجه قرار گرفته است.

مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی کوراتکو چیست؟

کوراتکو و همکارانش در سال ۱۹۹۳ مدل تعاملی کارآفرینی را که بر اساس سه فاکتور مشخصات سازمانی، مشخصات فردی و حادثه ناگهانی و طی ۸ گام انجام می گیرد، ارائه نمودند که در زیر به آنها اشاره می شود:

  • مشخصات سازمانی: عبارت است از حمایت مدیریت ارشد سازمان، استقلال و آزادی در انجام کار، پاداشهای مناسب، وجود فرصت کافی برای انجام فعالیت کارآفرینانه و وجود حد و مرزهای سازمانی
  • ویژگیهای فردی: تمایل به مخاطره پذیری و ریسک جویی، تمایل به آزادی عمل و استقلال کاری، نیاز به توفیق، هدفگرایی و داشتن آرمان و نیز مرکز کنترل داخلی
  • وقایع تسریع کننده/حادثه ناگهانی: تصمیم به انجام فعالیت کارآفرینانه در سازمان در نتیجه تعامل بین سه فاکتور ویژگیهای سازمانی و فردی و نوعی حادثه ناگهانی موجد انگیزه در کارآفرینی صورت می پذیرد.

ترکیبات گوناگون رفتارهای کارآفرینانه چگونه است؟

ترکیبات گوناگونی از این سه عامل می تواند منجر به بروز رفتارهای کارآفرینانه گردد که به ۳ حالت آن اشاره می گردد:

شرایط نوع الف: شرایطی که سازمان به فناوریهای پیشرفته نیاز دارد و از طرفی مدیریت ارشد از نوآوری به شدت حمایت می نماید. در این حالت، افراد دارای توانایی انجام رفتارهای خلاقانه و کارآفرینانه، شرایط را برای شروع فعالیت مناسب می بینند.

شرایط نوع ب: حالتی که در آن سازمان دچار تغییرات اساسی در ساختار و محتوا می شود و در آن نوآوری و خلاقیت تشویق و ترغیب می گردد. در این شرایط، کارکنانی که نیاز به توفیق بالایی دارند، پس از یک دوره تصلب و انجماد سازمانی و گرفتار بودن در زنجیره مقررات و قوانین خشک اداری، شرایط را برای بروز رفتارهای کارآفرینانه فراهم می بینند.

شرایط نوع ج: حالتی که در آن سازمان از طرفی به واسطه برخی محدودیت های درون و برون سازمانی مجبور به کاهش هزینه ها گردیده و از طرفی بصیرت و دوراندیشی مدیریت ارشد، زمینه را برای بروز ظهور ایده های خلاقانه و نوآورانه در سطح وسیعی فراهم کرده است. در این شرایط، افرادی که نیاز به استقلال و آزادی عمل بیشتری دارند، به فعالیت های کارآفرینانه ترغیب خواهند شد. از جمله شرایط دیگری که می تواند موجب بروز رخدادهای تسریع کننده کارآفرینی گردد، می توان به وجود فضای رقابتی حیثیتی، بی ثباتی بازار یک شرکت به دلیل تغییرات ایجاد تقاضاهای جدید برای کالاها و خدمات اشاره کرد.

مدل اجرایی استراتژی کارآفرینی سازمانی تامپسون چیست؟

تامپسون برای شکل گیری استراتژی کارآفرینی در سازمان پنج بعد را مورد توجه قرار می دهد که وجود تمامی این ابعاد برای سازمان کارآفرینانه ضروری است. تامپسون تلاش نموده است تا شاخص های مناسب در انتخاب کارآفرینی سازمانی جهت رشد شرکت ها مشخص گردد. شاخصهای عمده کارآفرینی سازمانی در برخی از تحقیقات به ترتیب زیر هستند:

  1. نوآوری: ارائه ایده های جدید و تبدیل آنها به محصول یا خدمات جدید.
  2. ساختار: غیر متمرکز، غیر رسمی بودن و گروهی بودن کارها.
  3. فرهنگ سازمانی: از ریسک پذیری، نوآوری و ایده های جدید افراد در تمامی سطوح سازمان حمایت می شود. کار گروهی با ارزش است و مورد تشویق قرار می گیرد.
  4. اهداف و استراتژی ها: دارای بیانیه مأموریت و آرمان مشترک، مدون، واضح، منعطف، آینده نگر، مشتری گرا و مشوق تغییر و نوآوری می باشد.
  5. ریسک پذیری: تمایل به اقدامات مخاطره آمیز و بکارگیری منابع در این راه با نتایج نامطمئن می باشد.
  6. تحقیق و توسعه: ارتباط نزدیک، مستمر واحد تحقیق توسعه با مشتریان، تحقیقات بازار کارآفرینان و سایر واحدها وجود دارد و بالا بردن مخارج و هزینه های واحد تحقیق و توسعه نسبت به رقبا می باشد.

تعریف استراتژی کارافرینی کسب و کارهای نوپا چگونه است و دانش بنیان ها چگونه باید

فرآیند کارآفرینی سازمانی چگونه است؟

فرایند کارآفرینی سازمانی بگونه ای است که روندی سنتی ندارد و باید از استراتژی کارآفرینی برای توسعه آن استفاده نمود؛ لذا سعی می شود تا عوامل تأثیر گذار بر فرایند کارافرینی سازمانی بدقت مورد بررسی قرار گیرید و عواملی که می توانند تأثیر بر روند اجرای آن داشته باشند، تحلیل گردند.

عوامل فرهنگی در استراتژی کارآفرینی سازمانی کدامند؟

استراتژی کارآفرینی سازمانی دارای فرآیندی است که با شناخت فرصت آغاز شده و با بهره برداری و برداشت به پایان می رسد. کارآفرین با طی هر مرحله به مراحل بالاتر دست پیدا می کند. کارآفرینان در انجام این فرآیند، باید دارای ویژگی هایی باشند تا بتوانند در کار خود موفق شوند که این شامل احساس مسئولیت و داشتن عزم و اراده، استفاده از فرصت ها، تحمل مخاطره، ابهام و عدم اطمینان، خلاقیت، اتکا به نفس و قدرت سازش، انگیزه برتری طلبی می شود. اما در انجام کارآفرینی در سازمان ها و شرکت ها موانعی وجود دارد که بسیاری از آنها ناخواسته هستند و بازخوردی از به کار گیری مدیریت سنتی به شمار می روند. در برخی مواقع این موانع انقدر مخرب است که کارافرینان ترجیح می دهند از این کار اجتناب کنند. برخی از ابعاد موانع کارآفرینی از دیدگاه فرای شامل ماهیت سازمان های بزرگ، فقدان استعداد کارآفرینانه و شیوه های نادرست پاداش است.

عوامل خلاقیت محور در استراتژی کارآفرینی سازمانی کدامند؟

بسیاری از سازمان ها و شرکت ها به ضرورت خلاقیت و کارآفرینی پی برده اند. نقش و جایگاه خلاقیت به حدی است که در مغرب زمین گفته می شود «یا مرگ یا خلاقیت». بر همین اساس الگوی زیر توسط جی.او. آکینب  ارائه شده است. در این الگو عوامل سه گانه نوآوری، خلاقیت و کارآفرینی مجموعا باعث بالا بردن موفقیت تحصیلی و شغلی می شود. ایجاد و رشد خلاقیت در سازمان مستلزم وجود عوامل و شرایط مناسب است. این عوامل می توانند گوناگون باشند. عده ای معتقدند که موفقیت سازمان ها مبتنی بر وجود افراد خلاق است و بر همین اساس جذب و استخدام افراد خلاق را به سازمان ها پیشنهاد می کنند. توجه دقیق به خلاقیت، به خوبی نشان می دهد که سازمان های نوآور برای مسائلی از قبیل وقت آزاد، دسترسی به اطلاعات، آزادی عمل، سیستم پیشنهادهای مؤثر و سریع، تشویق و خطر پذیری و نوآوری و غیره اهمیت فوق العاده ای قائل هستند. توین.بی فیلسوف معروف، سال ها پیش خلاقیت را به منزله حیات یک جامعه می دانست و اعتقاد داشت که اگر جامعه نتواند از موهبت خلاقیت حداکثر استفاده را ببرد و بدتر از این اگر این توانایی را سرکوب کند، انسان دیگر از حق ذاتی خود یعنی اشرف مخلوقات بودن محروم می شود.

موانع و چالش های کار آفرینی سازمانی کدامند؟

موانع و محدودیت های متعددی برای حرکت به سوی کارآفرینی در سازمان ها وجود دارد، هر چند بسیاری از این موانع ناخواسته بوده و پیامد و بازخور به کارگیری فنون مدیریت سنتی در سازمان است. در برخی موارد، این موانع به قدری مخرب هستند که افراد ترجیح می دهند از رفتار کارآفرینانه اجتناب کنند. از جمله موانعی که پیش روی کارآفرینی سازمانی وجود دارد می توان به عدم حمایت مدیریت از کارآفرینی، عدم داشتن آزادی عمل در کار، سیستم نامناسب تشویق و ارائه پاداشها، ساختار خشک و مکانیکی، فرهنگ ضعیف ناسازگار و محافظه کارانه، اعمال کنترل شدید، توجه به سودهای کوتاه مدت، عدم باور به توان خلاقیت افراد، اعمال کنترل شدید، وجود فرهنگ محافظه کارانه، توجه به سودهای کوتاه مدت، و شیوه های نادرست تشویق و ارائه پاداش و مواردی از این نوع اشاره کرد.

الف) کنترل شدید

زمانی که سازمان بزرگ می شود، نیاز به کنترل در آن بیشتر می شود و در نتیجه، مدیریت سازمان مجبور است استانداردهای اجرایی ثابت و کمیت پذیری را ایجاد کند. از این رو، دیوانسالاری و گزارشها، نسبت به برنامه ریزی ها برتری یافته، گزارشهای کاری، بیشتر از نتایج آن، نظرها را جلب می کند و قوانین و استانداردها نسبت به رفتار کارآفرینانه مهمتر می شود. در واقع، سازمان های با کنترل سلسله مراتبی یا کنترل مرکزی نمی توانند بر محیط رقابتی، پیچیده، پویا و نامطمئن فائق آیند و لذا اعمال کنترل شدید در سازمان می تواند یک مانع جدی پیش روی سازمان کارآفرین باشد

ب) سیستم تشویق و ارائه پاداش

سیستم تشویق و ارائه پاداش مناسب از مهمترین عوامل مؤثر در کارآفرینی سازمان ها محسوب می شود. ترفیع و شیوه های سنتی پاداش، به ندرت می تواند برای کارآفرینان کارساز باشد. استفاده از پاداش های مناسب می تواند میل کارکنان به پذیرش ریسک های مربوط به فعالیتهای کارآفرینی سازمانی را برانگیزاند. سازمان های کارآفرین موارد ذیل را در سیستم تشویق و ارائه پاداش خود به دقت بررسی می کنند : نوع مشوقهای سیستم، شایستگی های کارکنان، تنظیم هدف های اجرایی معقول، تشویق و پاداش بر اساس عملکرد، و پیش بینی (برآورد) میزان فرصتهایی که افراد می توانند برای کسب مشوق داشته باشند.

ج) فرهنگ سازمان محافظه کارانه

فرهنگ سازمانی به معنای مجموعه ای از ارزشها، باورها، درک، استنباط، و شیوه های تفکر و اندیشیدن است که اعضای سازمان در آنها وجوه مشترک دارند و نمایانگر بخش نانوشته، اما محسوس سازمان است. هفت ویژگی اساسی وجود دارد که در مجموع، ماهیت فرهنگ سازمانی را در بر می گیرد: نوآوری و ریسک پذیری، توجه به جزئیات، نتیجه گرایی، مردم گرایی، گرایش به تیم، سلطه جویی و ثبات، که هر کدام از این ویژگیها بر روی طیفی از کم تا زیاد قرار گرفته اند. در واقع، اغلب مشوقها یا غیر مشوقها، برای پیگیری فرصت های کارآفرینی در شرکت های بزرگ مبتنی بر فرهنگ شرکت است.

دنبال کردن فرصت های کارآفرینی باید در سازمان، ارزش تلقی شده، پاداش داده شوند و جریمه برای شکست ها به حداقل برسد. سازمان هایی که دارای فرهنگ محافظه کارانه، خشک و مکانیکی باشند، برای ایجاد همکاری و وحدت دچار آشفتگی می شوند، در حالیکه در سازمان هایی که فرهنگ مشوق خلاقیت و نوآوری، کار تیمی کردن و مواردی نظیر این ارزش تلقی شود موجبات موفقیت بلندمدت سازمان فراهم می گردد

د) توجه به سود کوتاه مدت

توقع عمومی این است که کارآفرینی سازمانی، سودهای کوتاه مدتی را ایجاد کند. سازمان هایی که دستیابی به سودهای کوتاه مدت را معیار موفقیت سازمان بدانند و آن را به عنوان یک هدف استراتژیک در سازمان قرار دهند همواره فشار مداومی را بر کارکنان جهت دستیابی به اهداف تعیین شده وارد می کنند که این اقدامات کوتاه مدت یا تفکر کوتاه مدت می تواند به کارکنان و همچنین چشم اندازهای بلندمدت سازمان صدمه بزند. سازمان ها نیاز دارند تا سودهای کوتاه مدت را برای نوآوری های بلندمدت قربانی کنند. این امر می تواند در سرمایه گذاریهای مجدد در تکنولوژی باشد که هیچ نتیجه قابل لمسی را ایجاد نمی کند، مخصوصا در کوتاه مدت.

فرایند و مراحل اجرای استراتژی های کارافرینی سازمانی

عوامل موثر در اجرای استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

با توجه به تاکیدی که در ادبیات موضوع بر اهمیت کارآفرینی سازمانی و استراتژی کارآفرینی صورت گرفته است، مقاله حاضر بر آن است تا تاثیر عوامل موثر را بر آن بررسی نماید. بدین منظور در ادامه، مدلی ارائه شده است که یکی از پر کاربردترین مدل ها در استراتژی کارآفرینی سازمانی بشمار می آید و توانسته عوامل تأثیر گذار بر استراتژی کارآفرینی سازمانی را مورد بررسی قرار دهند.

نقش انگیزش در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

انگیزش از کلمه لاتین «موور » گرفته شده است. انگیزش یک فرآیند زنجیره ای است که با احساس نیاز شروع می شود، سپس خواست را بدنبال می آورد و موجب تنش و کشش می شود و در پیامد آن، اقدام برای نیل به هدف صورت می گیرد و سرانجام خواست ارضا می شود. وقتی می گوییم مدیر در کارکنان انگیزش ایجاد می کند، یعنی اقدامی را به عمل می آورد که امیدوار است خواست ها و نیازهای کارکنان را ارضا کند تا به میل او رفتار و عمل کنند. رابینز انگیزش را تمایل به سطوح بالایی از تلاش جهت دستیابی به اهداف سازمانی تعریف می کند، به شرط آنکه تلاش، توانایی برآوردن برخی نیازهای شخص را داشته باشد.

پیندر نیز انگیزش را مجموعه ای از نیروهای انرژی بخش میداند که از درون و ورای وجود شخص نشات می گیرند و آغازگر رفتار مربوز به کار و تعیین کننده شدت، جهت، شکل و مداومت آن می باشند. بنابراین انگیزش فرآیندی روانشناختی و حاصل تعامل بین فرد و محیط است. اهمیت انگیزش در محیط کار، در معادله ای که بیش از نیم قرن پیش توسط مایر انتشار یافت، مشخص شد: «انگیزش ضربدر توانایی، مساوی است با عملکرد شغلی».

این معادله به وضوح نشان می دهد که چرا موضوع انگیزش از مبانی حیطه های مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی و روانشناسی صنعتی و سازمانی به حساب می آید. موضوع انگیزش، نقش محوری در حیطه مدیریت، به لحاظ عملی و نظری، ایفا می کند. مدیران انگیزش را بخشی جداناپذیر از معادله عملکرد در تمامی سطوح می دانند، در حالی که پژوهشگران سازمانی آنرا سنگ بنای بنیادین در توسعه نظریات سودمند در رابطه با فعالیت های مدیریتی اثربخش تلقی می کنند.

نقش مهارت های فردی در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

یکی از سوال هایی که همواره مطرح می شود این است که چه اشخاصی از نظر شخصیتی کارآفرینان موفق تری خواهند بود. به زبان دیگر چرا در یک موقعیت مشابه و با یک ایده مشابه و با سطح دانش برابر، یک نفر موفق می شود و نفر دیگر موفق نمی شود؟ اگر چه مطالعات زیادی برای پاسخ به این پرسش انجام شده است ولی واقعا پاسخ یکسان و مشخصی به این سوال وجود ندارد و تنها آیتم هایی برای پی بردن به مهارت های فردی ذکر شده اند که عبارتند از: کنترل و نظم درونی، نوآوری، ریسک پذیری، توانایی اداره تغییر، تغییر محوری، پافشاری، رهبری دوراندیشی. ضمنا مهارت های مدیریتی کارآفرینان شامل برنامه ریزی و تعیین اهداف، تصمیم گیری، روابط انسانی، مهارت های مالی و حسابداری، مذاکره، توسعه می باشند

نقش حمایت محیطی ادراک شده در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

هم عوامل محیطی کلان (همانند بازار) و سیاستهای دولت و هم عوامل محیطی خرد (مثل دانشگاه) برای ایجاد کسب و کار جدید بسیار مهم هستند. عوامل محیطی می توانند فعالیت ها و استراتژی کارآفرینی را تسهیل کنند یا مانع ایجاد آنها شوند و آنها نقش مهمی در ایجاد قصد یک فرد برای تاسیس یک کسب و کار جدید ایفا می کنند.

بسیاری از پژوهشگران پیشنهاد می کنند که در مطالعات قصد کارآفرینانه باید به جای محیط واقعی، تصورات فرد از محیط مورد مطالعه قرار گیرد، زیرا انتظار می رود که تصورات فرد از محیط بیشتر از محیط واقعی بر قصد کارآفرینانه تاثیر گذار باشد. یک فرد بر اساس تصورات و برداشت شخصی خود درباره محیط پیرامون، می تواند تصمیم بگیرد که آیا یک کسب و کار جدید را شروع نماید یا خیر. از جمله عوامل محیطی مهم، موانع ادراک شده و حمایت های ادراک شده می باشند. بر حسب حمایت ادراک شده، اگر افراد تصور کنند که محیط کسب و کار مناسب است، ممکن است آنها مایل به ورود در فعالیتهای کار آفرینی باشند.

این فرایند به عنوان “اثر تحریک کننده” معروف است. مثلا یک محیط دانشگاهی حمایت کننده به گونه ای قصد دانشجویان را برای کارآفرین شدن تحریک می کند و آنها را به سوی تدوین و اجرای طرحهای کارآفرینی تشویق می کند. وقتی دانشجویان تصور کنند که محیط – از جمله محیط دانشگاه و شرایط اقتصادی و سیاسی- از فعالیتهای کارآفرینانه حمایت میکند، آنها بیشتر احتمال دارد که اقدام به ایجاد کسب و کار کنند.

از طرف دیگر، وقتی آنها محیط را برای کارآفرینی نامساعد تصور میکنند (مثلا شرایط گرفتن وام و اعتبارات بسیار محدود کننده و مشکل باشد و یا موانع بسیار زیادی برای ورود به بازار وجود داشته باشد یا مراحل تاسیس یک شرکت بسیار زمان گیر و بروکراتیک باشد)، آنها علیرغم نگرش مثبتشان به کارآفرینی تمایل کمتری برای ایجاد کسب و کار جدید دارند. همچنین حمایت خویشاوندان یکی از عوامل محیطی مهم می باشد. مطالعات نشان میدهند که حمایت از طرف اعضای خانواده، آشنایان و دوستان با توسعه کارآفرینی ارتباط دارد و در شکل دادن نگرش مثبت نسبت به یک کسب و کار بخصوص بسیار مهم می باشد

نقش پویایی محیطی ادراک شده در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

در شرایط تغییر محیط خارجی به منظور تثبیت برتری رقابتی، سازمان باید به تجدید منابع با ارزش خود بپردازد. قابلیت های پویا برای سازمانها این امکان را فراهم می آورند تا بر این تغییرات مداوم تاثیر گذار باشند. محیط های پویا و زنده موجب پرورش و بروز استعدادها، توانایی ها، مهارت ها و فرصت هایی می شوند که ممکن است تاکنون ایجاد نشده باشد. این امر از طریق تحت تاثیر قرار گرفتن کارآفرینی از پدیده های درون و بیرون سازمانی حاصل می شود.

نقش نگرش در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

در تعریف نگرش چنین آمده است که نگرش، تمایل به عکس العمل یا پاسخ به یک رفتار مناسب و یا نامناسب است. نگرش عبارت است از حالتی روانی و روانشناسانه عصبی مبتنی بر تجربه است که تاثیری پویا بر فرد اعمال می کند و او را آماده واکنش نشان دادن به شیوه های ویژه در برابر برخی اشیا و وضعیتها می کند. نگرش، وضعیتی به پاسخ مساعد یا نامساعد به یک شی، شخص، نهاد یا یک رویداد است و از اولین عامل تعیین کننده نیات کارآفرینانه به شمار می آید. به بیان دیگر، نگرش عبارتست از درجه ای که شخص، رفتار مطلوب یا غیر مطلوب مورد نظر را از دیدگاه خود ارزیابی می کند. استفاده از این فاکتور در نیات کارآفرینانه به صورتی است که از دیدگاه فرد، تا چه اندازه راه اندازی کسب و کار جالب بنظر می رسد که مؤید تأثیر نگرش بر نیت به شروع یک کسب و کار کارآفرینانه میباشد.

به طور کلی، افراد نگرشی مثبت به کسی و کارهایی دارند که افراد دیگر آن کسب و کارها را مهم ارزیابی می کنند. پیشینه خانواده، قرار گرفتن در معرض کسب و کار دیگران و تجربه ی قبلی در زمینهی کارآفرینی در نگرش افراد نسبت به توسعه ی کارآفرینی تأثیرگذار خواهد بود. لذا هر اندازه افراد نگرش مثبت نسبت به فعالیت های کارآفرینانه داشته باشند، بدون تردید کارآفرینی را به عنوان امری شدنی و امکان پذیر درک کرده و احتمال موفقیت آن ها بیشتر می گردد.

درباره علل کارآفرینی می توان به سه رویکرد متفاوت در این زمینه اشاره کرد: رویکرد شخصیتی، رویکرد جمعیت شناختی و رویکرد نگرشی، که در این بین رویکرد نگرشی از دو رویکرد دیگر جامع تر است. بر اساس این رویکرد آنچه در کارآفرینی قابل بحث است موضوع نگرش هاست و احتمال این که فرد و با یک سلسله نگرش های خاص به سمت کارآفرینی متمایل شود زیاد است. بنابراین، یک مدیریت و برنامه ریزی شایسته و درست در خصوص کارآفرینی نیاز به داشتن نگرش صحیح و مثبت در این زمینه است تا رفتار افراد را در این جهت تحت تاثیر قرار دهد.

نقش هنجارهای ذهنی در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

هنجارهای ذهنی، منعکس کننده فشار اجتماعی است که شخص برای انجام دادن یک رفتار خاص، احساس می کند. بعبارت دیگر، شخص در رفتارش گروهی را به عنوان مرجع در نظر گرفته و رفتار خود را با نیازهای آنان تنظیم می کند. هنجارهای ذهنی در قالب فرهنگ جامعه جای می گیرد. فرهنگ یک جامعه را مجموعه ای عمده از افکار و فعالیت ها، ارزش ها و باورهای مشترک تعریف می کنند. این رویکرد، کارآفرینی را به زمینه فرهنگی اجتماعی مرتبط می کند و به فرهنگ به عنوان عامل تعیین کننده کارآفرینی می نگرد و برای رشد کارآفرین در یک جامعه، تناسب بین سازه های ایدئولوژیکی و رفتار اقتصادی را ضروری می داند. در مجموع، هنجارهای ذهنی به عنوان عقاید فرد، افراد و یا گروههای خاص توصیف می شود که این عقاید رفتارهایی که افراد باید یا نباید انجام دهند را مشخص می کند. بنابراین به وسیله متمرکز شدن روی هنجارهای ذهنی یعنی اثر افراد تاثیر گذار یا افراد مافوق بر افراد تحت نظر در سازمان می توان جو سازمان را بررسی کرد.

نقش کنترل رفتاری ادراک شده در استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

کنترل رفتاری ادراک شده همان عقاید افراد در چگونگی تسهیل کردن خلق ارزش از طریق تعام مخاطره پذیر و اقدامات فعال در محیط سازمانی در نظر گرفته می شود. از همین رو می توان تحلیل زنجیره ارزش را برای این گونه موارد  بکار برد و می توان با استفاده از این ابزار روند خلق ارزش را کنترل و پایش نمود.

خلاصه مقاله استراتژی کارآفرینی سازمانی

از مهمترین ویژگی های جهان امروز، تغییرات گسترده، افزایش پیچیدگی ها و رقابت هاست و سازمان های امروزی در محیطی پیچیده و در عین حال پویا فعالیت می کنند. تحولات عظیم و مستمر از خصوصیات این محیط و فضای کسب و کار است که لزوم توجه به هماهنگی با محیط را پررنگ می کند. از سوی دیگر، اقتصاد جهانی در شرف تحول و ایجاد تغیرات ژرف و اساسی است و بالطبع سازمانهای تولیدی و خدماتی نیز از این امر مستثنی نیستند. شرایط محیطی و رقابتی به حدی پیچیده، پویا و نامطمئن است که سازمانها دیگر نمی توانند تنها با تغیرات روبنایی مانند تغییر روشها، سیستمها، ساختار، فناوری و غیره حیات و بقای بلندمدت خود را تضمین کنند.

امروزه سازمان ها نه تنها، به پرورش رفتار کارآفرینانه جهت رقابت موفق در این محیط متغیر و پیچیده نیاز دارند، بلکه برای ادامه حیات و رشد، باید هرچه بیشتر خلاق و نوآور باشند. از اینرو برای این که سازمان ها در بازار، رقابتی تر عمل کنند باید رویکردی کارآفرینانه داشته باشند. لازمه بهره مندی از مزایای کارآفرینی سازمانی، شناخت دقیق عوامل تاثیر گذار بر تمایل به بروز رفتارهای نوآورانه و کارآفرینانه در سازمان است. از اینرو، مقاله حاضر به بررسی استراتژی کارآفرینی سازمانی و عوامل موثر بر تمایل به کارآفرینی سازمانی پرداخته است.

مقوله کارآفرینی سازمانی و استراتژی کارآفرینی به عنوان یکی از موضوعات مهم همواره در حوزه مدیریت مورد توجه بوده است. به دلیل اهمیت موضوع در این تحقیق تلاش شد تا عوامل مختلفی که به طور مستقیم و غیر مستقیم بر تمایل به کارآفرینی سازمانی در صنعت بانکداری تاثیر دارند، مورد بررسی قرار گیرند. این عوامل عبارتند از: انگیزش، مهارت های فردی، حمایت محیطی ادراک شده، پویایی محیطی ادراک شده، نگرش، هنجارهای ذهنی و همچنین کنترل رفتاری ادراک شده. برای نشان دادن ارتباط میان متغیرها ۷ فرضیه مطرح گردید. نتایج به دست آمده از آزمون مدل على تحقيق نشان میدهد که نگرش، هنجارهای ذهنی و همچنین کنترل رفتاری ادراک شده به طور مستقیم بر تمایل به کارآفرینی سازمانی تاثیر دارند.

همچنین متغیرهای انگیزش، مهارت های فردی، حمایت محیطی ادراک شده و پویایی محیطی ادراک شده به طور غیر مستقیم بر تمایل به کارآفرینی سازمانی تاثیر می گذارند. علاوه بر این مشخص گردید که متغیرهای انگیزش و مهارت های فردی بر نگرش تاثیر مثبت دارند و از طرف دیگر، متغیرهای حمایت محیطی ادراک شده و پویایی محیطی ادراک شده بر کنترل رفتاری ادراک شده تاثیر مثبت دارند که این نتایج همسو با نتایج تحقیقات محققان پیشین است. به طور کلی نتایج این تحقیق نشان میدهد که مدل به کار گرفته شده در تحقیق حاضر، عوامل موثر در اجرای استراتژی کارآفرینی سازمانی را به خوبی پیش بینی میکند و به مدیران سازمان ها به ویژه مدیران بانک ها کمک می نماید تا با شناسایی این عوامل به طراحی سیستم ها و استراتژی های مناسب برای تقویت و توسعه فعالیت های نوآورانه و کارآفرینانه در سازمان بپردازند و از این طریق بتوانند مزیت رقابتی کسب نمایند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی کارآفرینی سازمانی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

شناخت استراتژیک (Strategic Cognitive) و نقشه یابی شناختی ( در مدیریت استراتژیک Cognitive mapping)

تعریف دقیق شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی در مدیریت استراتژیک سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم تا به موضوع شناخت استراتژیک (Strategic Cognitive) و نقشه یابی شناختی (Cognitive mapping) بپردازیم؛ مفاهیمی که می تواند در موضوعات مربوط به برنامه ریزی استراتژیک، تغییر و تحول استراتژیک بسیار حائز اهمیت باشد و جهت گیری استراتژی را به یک سمت و سوی هدفمند سوق دهد. شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی نقش مهمی در تصمیم گیری مدیران عالی سازمان دارد و می تواند مسیری تازه پیش روی آنها بگشاید. در ادامه به تعاریف تخصصی در باب شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی پرداخته ایم و سعی شده است تا حد امکان، این مفاهیم بطور کامل شرح داده شوند. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها ونظرات خود را نسبت به موضوع شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی در مدیریت استراتژیک سازمان، با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر شناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی

جهان امروز سرشار از تغییرات فرهنگی، اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فناورانه است و سازمانها بیش از هر زمان دیگری درگیر رقابت برای بقا و پیشرفت اند. از اینرو، فقط شرکتهایی موفق اند که با نظارت مداوم بر محیط اطراف و موقعیت خود، آمادگی تغییرات استراتژیک و بازسازی مجدد منابع، مهندسی مجدد فرایند ها، شایستگی های محوری و مزایای رقابتی را داشته باشند.

تغییرات استراتژیک در سازمان، محور مطالعه طیف عظیمی از پژوهش ها قرار گرفته است و عناصری که موجب برنامه ریزی استراتژیک و پیاده سازی صحیح آن می شوند به کرات دسته بندی شده اند. در این میان، آنچه همواره در غالب مطالعات، عنصری کلیدی برای موفقیت مطرح می شود مدیر یا رهبر سازمان است که با توجه به ویژگی های شخصی خود و نقشی که در سازمان در حال تغییر ایفا می کند آینده آن را رقم می زند.

شناخت مدیریتی چگونه انجام می شود؟

رهبر، در شرایط تغییر، وظیفه دارد چشم انداز خود را از آینده سازمان توضیح دهد و متعاقب آن، ایجاد زمینه اتحاد و همدلی در میان اعضای سازمان، با هدف اجرای موفقیت آمیز برنامه ها از مسئولیت های اوست. نقش مدیر در سازمان فقط برنامه ریزی و اجرای استراتژی نیست؛ بلکه بخش اعظمی از مسیری که سازمان در جریان تحول استراتژیک طی می کند وابسته به باورها و ادراکات مدیر از سازمان و محیط اطراف آن (شناخت استراتژیک مدیریتی) است. لذا، مدیری موفق است که با بهره برداری از قابلیت های شناختی مدیریتی خود، روندی بهینه برای تشخیص و تصاحبه فرصت ها و همچنین تنظیم مجدد منابع برای استقرار سازمان در شرایط جدید اتخاذ کند.

براین اساس، در این مقاله، مسئله شناخت مدیریتی از دو زاویه بررسی می شود: از زاویه اول، بخش های مختلف سازمان در مسیر تغییرات استراتژیک تشریح می شود و اثر جنبه های شناختی در هر یک از آنها بیان می شود؛ از زاویه دوم، ابعاد شناخت مدیریتی تشریح و آثار آن در تغییرات استراتژیک بررسی می شود.
ابتدا مفهوم شناخت و شناخت استراتژیک تشریح و بیان می شود که چگونه مطالعات حوزه شناخت استراتژیک، به سبب اهمیت تعریف های مدیر از اطلاعات محیطی، تبدیل به جریانی پژوهشی شده است. سپس، ماهیت شناخت استراتژیک و ابعاد آن در سازمان براساس پیش نیازها، ساختار و فرایند استراتژی و خروجی های آن معرفی و در هر قسمت مشخص می شود که شناخت استراتژیک چگونه بر این ابعاد اثرگذار است.

شناخت استراتژیک یکی از ابعاد قابلیت های پویای مدیریتی اطلاق شده است و سپس اثر آن بر فرایند برنامه ریزی و تغییر استراتژیک تشریح می شود. در بخش بعد، نقشه یابی شناختی ابزاری برای استخراج ساختارهای ذهنی معرفی شده است. در این بخش تأکید می شود که نقشه یابی شناختی در طیف گسترده ای از مطالعات به کار برده شده است و در عین حال، کاربرد بسیار مناسبی برای مطالعه ذهن و شناخت مدیران دارد.

مفاهیم اولیه شناخت استراتژیک

در این قسمت پس از تعریف مفهوم استراتژی و مفهوم شناخت، به بررسی تعریف ترکیب این دو پرداخته شده است و پس از بیان مقدمات به تعاریف تخصصی پرداخته شده است.

مفهوم استراتژی چیست؟

استراتژی مفهومی وسیع با تعاریفی متفاوت و در زمینه های گوناگون است؛ بنابراین، دادن تعریفی دارای چارچوب که بتواند در همه حالات کاربرد داشته باشد دشوار به نظر می رسد. با این حال، از میان تعابیر متفاوت برای استراتژی می توان آن را در گسترده ترین معنای خود در حوزه کسب وکار، ابزاری برای افراد و سازمانها دانست که به کمک آن به اهداف تعیین شده دست می یابند. از سوی دیگر، در همه تعاریف داده شده برای استراتژی سه عنصر مشترک وجود دارد:

هدفی خاص که استراتژی برای دستیابی به آن به کار گرفته می شود؛

ویژگی حیاتی بهره گیری از منابع به کمک استراتژی برای رسیدن به اهداف مذکور؛

اینکه در استراتژی، برای حصول اهداف به کمک منابع موجود، مجموعه ای از اقدامات و فعالیت ها ترسیم می شود که تناسب و یکپارچگی مشهودی با یکدیگر دارند

مفهوم شناخت چیست؟

شناخت در مفهوم اولیه خود، تعبیری روانشناسی از ساختارهای درونی مغز است. براساس تعریف «شناخت نظامی از باورهاست که افراد برای ادراک، ساخت و معنابخشی به جهان اطرافشان و تصمیم گیری درباره اقداماتشان از آن بهره می گیرند. همچنین، کولمن شناخت را این گونه تعریف می کند: « مجموعه ای از دانش ها و باورها و فعالیت های ذهنی متمرکز بر اکتساب و پردازش اطلاعات». براساس تعریف دوم، دو عنصر اصلی در تعریف شناخت، فعالیت های ذهنی» و «ساختارهای ذهنی» هستند. البته در مطالعات حوزه روانشناسی هر فعالیت غیر فیزیکی مغز را با شناخت معرفی می کنند؛ اما در مطالعات مدیریت به طور ویژه منظور از شناخت عنصر دوم، یعنی ساختارهای و مدل های ذهنی مدیر در تصمیم گیری های سازمانی.

تعریف شناخت استراتژیک چیست؟

با توجه به تعریف ارائه شده برای مفهوم شناخت، می توان شناخت استراتژیک را ذیل آن تعریف کرد. براین اساس،دانشمندان شناخت استراتژیک را چنین تعریف کرده اند: «ارتباط میان ساختارهای شناختی و فرایندهای تصمیم گیری در مدیریت استراتژیک با توجه به صورت بندی و پیاده سازی استراتژی). در این تعریف، ساختارهای شناختی شامل این موارد می شود: باورهای مدیریت ارشد درباره محیط، استراتژی، سبد دارایی های کسب وکار و وضعیت سازمان. این ساختارهای شناختی در زمان عارضه یابی و انتخاب (صورت بندی استراتژیک)، تعريف و معنا بخشی ادراکات از شرایط و محیط را فعال می کنند و در زمان پیاده سازی استراتژی نیز با معنابخشی به مفاهیم و ارزش ها باعث پیاده سازی صحیح استراتژی می شوند. شناخت استراتژیک به طور ویژه درباره مدیر عامل یک سازمان مطرح است و در شرکت های بزرگ تری که تیم مدیریت ارشد دارند شناخت جمعی آنها مدنظر قرار می گیرد. از این رو، اندازه سازمان و قدرت مدیران سازمان عوامل تعدیل کننده جنبه های شناختی هستند.

تاریخچه شناخت استراتژیک

مقاله پوراک را می توان نقطة عطفی در مطالعات حوزه شناخت مدیریتی معرفی کرد. در این مقاله، نویسندگان مطرح کردند که رقابت میان مدیران بنگاه های فعال در صنعت پوشاک بافتنی اسکاتلند، سازه شناختی ذهنی خود آنهاست که مفهوم رقابت میان شرکت ها را به وجود می آورد و فضای رقابتی این صنعت در حقیقت تعریف این مدیران از محیط پیرامونی آنهاست. این مقاله تأثیرگذار بر پایه دو جریان پژوهشی بزرگ پیش از آن تدوین شده است که هر دوی آنها مبانی رفتار عقلایی سازمان را نقد می کنند.

جریان پژوهشی اول که تقریبا از دهه ۱۹۶۰ آغاز شد، مطرح می کند که با وجود محیط پیچیده و غیر قطعی، محیط سازمان عاملی کاملا برون زا نیست و با متغیر میانجي «تعریف مدیران از محیط» تغییر می کند. از این رو، مدیران به سبب محدودیت های شناختی برای درک محیط، تعریفشان را از محیط ارائه میدهند و این تعریف مبنای فعالیت سازمان می شود.

در جریان دوم که تقریبا در دهه ۱۹۷۰ شکل گرفت، با ظهور نظریه هایی همچون اقتصاد هزینه مبادله بر جنبه های شناختی نقش مدیریت در سازمان تأکید کرد و مطرح کرد که فعالیت های سازمان براساس انتخاب ها و اقدام های مدیر شکل می گیرد. جریان دوم با تأکید بیش از پیش بر اهمیت نقش مدیر در سازمان، تقویت کننده جریان اول در حوزه شناخت مدیریتی بود و براین اساس مطالعات شناختی در مسیر درک بهتری از تعریف مدیران از محیط پیرامونی رشد یافت.

در بخش بعدی، ابعاد تأثیر پذیر و تأثیرگذار سازمان با تمرکز بر جنبه های شناختی مدیریت مطرح می شوند و سپس در بخش ۴ ضمن معرفی قابلیت های شناختی مدیریتی، نقش آن در مدیریت استراتژیک و عملکرد سازمان تشریح شده است.

ماهیت شناخت استراتژیک در سازمان چگونه است؟

محققان با بررسی بدنه دانشی حوزه شناخت استراتژیک، چارچوبی جامع از ابعاد تأثیرگذار و تأثیر پذیر در سازمان با محوریت شناخت استراتژیک ارائه داده اند. در نمودار زیر، الگویی جامع از مفهوم و ماهیت شناخت استراتژیک در سازمان و ابعاد اثرگذار و اثرپذیر آن ترسیم شده است که در ادامه این الگو معرفی می شود. براساس این چارچوب، پیش نیازهای اثرگذار بر شناخت استراتژیک شامل چهار دسته کلی است:

  • عناصر محیطی (پویایی، نوع صنعت و …)؛
  • عناصر سازمانی (ابعاد فعالیت و اندازه)؛
  • عناصر مربوط به تصمیم (ضرورت تصمیم، پیچیدگی تصمیم و …)؛
  • و عناصر فردی (پیش زمینه تحصیلی، تجربه، سبک تصمیم گیری، عوامل شخصیتی و …)

از سوی دیگر، شناخت استراتژیک با سه دسته کلی خروجی ها در ارتباط است: خروجی های فرایندی (کیفیت، سرعت و ویژگی های مرتبط با ریسک تصمیم)؛ اقدامات استراتژیک (اقدامات داخلی و خارجی مانند حرکات رقابتی و تخصیص منابع)؛ و خروجی های اقتصادی (واکنش های بازار سهام، سودآوری و رشد درآمدی).

نکته درخور توجه دیگر در این الگو، روابط متقابل میان پیش نیازها، ساختار شناخت استراتژیک و خروجی هاست. براساس آنچه این نویسندگان مطرح می کنند، همان طور که پیش نیازها بر ساختار شناخت استراتژیک اثرگذار است، شناخت استراتژیک نیز می تواند بر پیش نیازها اثرگذار باشد. همچنین، شناخت استراتژیک با ساختار مشخص خود در حالی منجر به ایجاد خروجی های مشخص می شود که در عین حال خود این خروجی ها می توانند موجب وقوع تغییراتی در شناخت استراتژیک بشوند. همچنین، خروجی ها پس از حصول، موجب اصلاح و تغییر در ساختار عناصر فردی، سازمانی، محیطی و مربوط به تصمیم هستند.

رابطه شناخت استراتژیک و ساختار سازمان چگونه است؟

منظور از ساختار، خصوصیات تقریبا ثابت و الگوهای تکرار شونده رفتاری است. در ادامه به بیان تعاریفی خواهیم پرداخت که ما را در درک بهتر موضوعات مربوط به ساختار سازمانی و رابطه آن با شناخت استراتژیک یاری می کند.

تعریف هویت سازمانی چیست؟

در میان ابعاد ساختار، هویت سازمانی فراگیرترین مفهوم است و شامل ادراک جمعی کارکنان سازمان از ویژگی های برجسته و مجزاکننده سازمان در مقایسه با سایر مجموعه ها می شود. هویت سازمانی، به مثابه عاملی شناختی، برای سازمان مرزی تعیین می کند، افراد و گروه های مختلف را به یک مفهوم مشترک متصل می کند و میان آنها در سازمان ارتباط برقرار می کند. از سوی دیگر، هویت سازمانی سازهای اجتماعی است و با برقرار کردن دیالوگ میان افراد، به پیوستگی و تداوم فرهنگ سازمانی کمک می کند. در حقیقت، هویت سازمانی نیروی محرکه بالقوه برای اقدامات و تغییرات سازمان است.

تعریف چارچوب استراتژی چیست؟

منظور از چارچوب استراتژی، ساختار و قالبی از دانش سازمانی است که افراد در هنگام تصمیم گیری به کمک آن اطلاعات را | غربال می کنند. چارچوب استراتژی بر انتخاب استراتژیک اثرگذار است و مبنای انتخاب را مدنظر قرار دادن موانع داخلی و خارجی می داند. براین اساس، از میان محرک های خارجی مختلف، استراتژیست ها گزینش را با تکیه بر چارچوب شناختی خود انجام میدهند.

تعریف روتین های سازمانی چیست؟

شامل الگوهای تکرار شونده انجام وظایف توسط افراد در سازمان است. با توجه به اینکه روتین ها غالبا ناخودآگاه و بدون جست و جو پدید می آیند، اقدامات و رفتارهای اولیه و ساده تری در زمینه چارچوب استراتژی و هویت سازمانی آشکار می کنند. جنبه های شناختی در روتین های سازمانی، ارتباطات میان افراد را شکل می دهد و پاسخی برای سؤال « چه هدفی داریم و چه کاری باید انجام دهیم» می یابد.

رابطه شناخت استراتژیک و فرایند تغییر استراتژیک چگونه است؟

منظور از فرایند در شناخت استراتژیک، فعالیتهای شناختی واقع شده در سازمان است. اجرای صحیح استراتژی در سازمانها از مرحله ابتدایی تا پیاده سازی همواره تحت تأثیر ابعاد شناختی افراد است. کاتر با هدف معرفی رهبری تغییرات در سازمان، چارچوبی ۸ مرحله ای معرفی می کند که شامل این موارد می شود:

ایجاد احساس ضرورت و فوریت، ایجاد ائتلاف راهنما از طریق تشکیل گروه رهبری، توسعه چشم انداز و استراتژی، انتقال چشم انداز تغییر به افراد، توانمندسازی کارکنان برای انجام اقدامات فراگیر، خلق پیروزی های کوتاه مدت و ایجاد انگیزش برای افراد، جمع بندی پیروزی ها و ایجاد تحول بیشتر و نهادینه کردن دیدگاه های جدید در فرهنگ.

در سراسر این مراحل هشت گانه، اهمیت شکل گیری شناخت های اجتماعی به چشم می خورد. به طور خاص، بخش عمده ای از این فرایند تغییر در سازمان، مربوط به آمادگی برای تغییر هم در سطح فردی، هم در سطح گروهی و هم در سطح سازمانی است. در این خصوص مطرح می شود که ابعاد شناختی آمادگی برای تغییر یکی از اساسی ترین پیش نیازها برای تغییر است؛ و به طور دقیق تر دو باور شناختی بر فرایند تغییر تأثیرگذارند. در سطح فردی، می توان از ۵ باور شناختی نام برد که آمادگی را برای تغییر در افراد تسهیل می کنند.

گام اول، باور به اینکه تغییر برای سازمان نیاز است؛ دوم اینکه تغییر پیشنهاد شما راه حل مناسبی برای رفع مسائل سازمان است؛ سوم حس سودمندی افراد را برای تغییر و باور آنها را به اینکه آیا ظرفيت آغاز به تغییر دارند یا خیر مطرح می کنند. موضوع شناختی چهارم در آمادگی به تغییر مشتمل است بر آنکه فرد باور داشته باشد که سازمانش از او حمایت می کند و در نهایت باور پنجم به ارزندگی تغییر از نگاه افراد اشاره دارد که بر این اساس فرد در حالتی آماده تغییر است که از لحاظ شناختی، تغییر را برای خود و نقشش در سازمان ارزنده بداند.

همچنین، در سطح گروهی و سازمانی، اهمیت ابعاد شناختی در آمادگی برای تغییر از آنجا مشخص می شود که افراد در سازمانی پس از مدتی احساس وابستگی می کنند و خود را بخشی از گروه میدانند؛ بنابراین، باورهای جمعی موجود، موتور محرکی هستند برای مقاومت در برابر تغییر و یا آمادگی برای تغییر. از این رو، رهبران تغییر تلاش می کنند تا با جمعی سازی ارزش های تغییر و اهمیت آن برای سازمان، روی باورهای شناختی تأثیر بگذارند و به ویژه با تحریک ارزش های موجود در داخل گروه های کاری، با ترویج شفاهی شایعه تغییر و معنابخشی به آن، آمادگی های شناختی را برای تغییر فراهم کنند.

از این رو، محققان نیز، در الگوی جامع خود، فرایند استراتژی را در دو بخش اصلی صورت بندی (شامل پایش محیط، معنا بخشی و تصمیم گیری و پیاده سازی استراتژی شامل معنابخشی، معنادهی و طرح مسئله) و دو بخش فرعی، یادگیری سازمانی و تغییر استراتژیک تشریح کرده اند. در ادامه به تشریح این بخشها پرداخته ایم.

تعریف صورت بندی استراتژی چیست؟

منظور از صورت بندی استراتژی، مبتنی بر مفهوم « استراتژی به مثابه الگو»، ترکیبی از فعالیت ها شامل پویش، معنابخشی و تصمیم گیری استراتژیک است. در این بخش، مدیران با ترویج مفاهیم جدید و خارج از حالت معمول اقدام به معنابخشی می کنند. در موضوع پویش و تصمیم گیری نیز استراتژیست ها تلاش می کنند تا با نگاهی به گذشته و یادگیری های ناشی از آن از یک سو و نگاهی به آینده و پیش بینی نتایج اقدامات از سویی دیگر استراتژی را صورت بندی کنند. ابعاد شناختی عاملی تعدیل کننده در تفسیر است.

تعریف پیاده سازی استراتژی چیست؟

شامل چرخه ای مداوم از معنادهی است که مدیران ارشد و مدیران میانی و کارکنان با مرتبه های پایین تر انجام می دهند و همچنین مشتمل است بر مطرح کردن مسئله توسط مدیران میانی، به معنای فعالیت هایی که باعث جلب توجه افراد سازمان به روندها، رویدادها و توسعه های سازمان می شود. در مرحله پیاده سازی استراتژی، کارکنان دچار ابهام درباره ماهیت و آینده سازمان می شوند. در این میان، علاوه بر اینکه مدیران ارشد وظيفه معنادهی به استراتژی را برعهده دارند، نقش مدیران میانی و سایر کارکنان رده های پایین تر در تفسیر و معنابخشی به این مفاهیم بسیار پررنگ است. در این قسمت، ابعاد شناختی بر ترجمه و تفسیر معانی در سازمان نقش مهمی دارد.

تعریف تغيير استراتژیک و یادگیری سازمانی چیست؟

محققان تغییر استراتژیک را ترکیبی از تغییرات در محتوای استراتژی و وضعیت محیطی و سازمانی می دانند که توسط مدیران در فرایند تغيير اتفاق می افتد. در فضای این تغییر علاوه بر ابعاد یادگیری و عقلایی، ابعاد شناختی نیز اثرگذارند و موجب ایجاد تغییر در ابعاد تفسیر پذیر سازمان می شوند. در مسیر یادگیری سازمانی، اکتساب دانش، توزیع اطلاعات، تفسیر اطلاعات و حافظه سازمانی موضوعیت می یابند که در همه این ابعاد ساختار دانشی ناشی از شناخت مدیریتی بر روند یادگیری اثرگذار است.

ابعاد شناخت استراتژیک چگونه است؟

در این بخش، با نگاهی به قابلیت های پویای مدیریتی به شکلی عمیق تر به نقش قابلیت های شناختی در توسعه استراتژیک سازمان پرداخته شده است. در ادامه این بخش نیز به تعاریف اختصاصی خواهیم پرداخت.

تعریف قابلیت های پویای مدیریتی چیست؟

یکی از رویکردهای اصلی در بررسی استراتژیک سازمانها رویکرد « منبع محور» است. پایه رویکرد منبع محور سازمان بر این اصل استوار می شود که یک سازمان برای خلق مزیت رقابتی وابسته به منابع درونی خود است و در حقیقت این منابع سازمان است که منشأ خلق مزیت می شود. بر این اساس، این منابع ارزشمند، کمیاب، تقليدناپذیر و جایگزین ناپذیر سازمان هستند که موجب توانمندسازی یا محدودسازی یک سازمان در ورود به بازارهای مختلف مدنظر قرار می گیرند.

با این حال، آنچه در این رویکرد کمتر به چشم می خورد این حقیقت است که فقط منابع کافی نیست و برای مزیت سازی، سازمان نیاز به خلق و تقویت مجموعه ای از قابلیتها دارد. به ویژه با ورود به دهه ۱۹۹۰ و شکل گیری محیط های پویای صنعت، سکون و نادیده گیری پویایی محیط بازار در این رویکرد بیشتر مشخص شد و پس از آن نظریه های مکمل با خلق مفهوم قابلیت های پویا سعی در ترمیم و تقویت این رویکرد داشته اند. در یک نگاه کلی، رویکرد قابلیت های پویا اهمیت بازسازی منابع براساس تغییرات محیط، برای خلق مزیت رقابتی را محور تمرکز استراتژی سازمان می داند. در ادامه با تفصیل بیشتری به شرح این مفهوم پرداخته می شود.

بر اساس تعریفی عمومی، قابلیت به «ظرفیت انجام یک فعالیت مشخص به شکلی قابل اطمینان و با حداقلی از یک میزان رضایت بخشی» گفته می شود. از میان قابلیت های گوناگونی که هم برای افراد و هم برای سازمانها بیان شده است، روزنبلوم  بیان می کند که مدیران عامل می توانند دارای قابلیت های پویایی باشند که به تغییرات استراتژیک داخل سازمان کمک کند. این قابلیت های پویا در مقاله های دیگر، با اصطلاح «قابلیت های پویای مدیریتی» معرفی می شود که هدف از شکل دهی و رشد قابلیت ها آن است که مدیران با تکیه بر مزیت های رقابتی سازمان، منابع را خلق کنند و سپس یکپارچه کنند.

از سوی دیگر، بخش عمده ای از قابلیت های پویای مدیریتی، تنظیم مجدد این منابع به منظور اعمال تغییرات استراتژیک است. با توسعه این مفهوم بیان شده است که قابلیت های پویای مدیریتی، علاوه بر آنکه سبب ساختاردهی به منابع داخل سازمان می شود، با اتصال به مفهوم بزرگ تر قابلیت های پویای سازمانی، بر روابط سازمان با محیط بیرون نیز اثرگذارند.

سازوکار این قابلیتها که از آن با عنوان هماهنگ سازی دارایی ها یاد می کنند، شامل جست وجو برای منابع و قابلیت ها، گزینش آنها، سرمایه گذاری، چیدمان و تنظیم مجدد آنهاست. این هماهنگ سازی دارایی ها با سه عملکرد اصلی معرفی می شود که مشتمل است بر تشخیص فرصتها و تهدیدها، تصاحب فرصت ها از طریق گزینش میان اقدامات ممکن و سرمایه گذاری و چیدمان منابع برای آنها و همچنین تنظیم مجدد و تغییر شکل سازمان و منابع آن برای این هدف.

زیرساخت قابلیت های مدیریتی پویا کدامند؟

قابلیت های مدیریتی پویا بر سه منبع مدیریتی استوارند: سرمایه اجتماعی مدیریتی، سرمایه انسانی مدیریتی شناخت مدیریتی. در این بخش ابتدا هر سه مفهوم به شکل مختصر شرح داده شده و سپس به صورت خاص به جنبه های شناختی مدیریتی پرداخته شده است.

تعریف سرمایه اجتماعی مدیریتی چیست؟

سرمایه اجتماعی مدیریتی اعتبار و تعاملات قوی مدیر با محیط پیرامون است که از روابط دوجانبه رسمی و غیررسمی وی با دیگران ناشی می شود. روابط حاصل از سرمایه اجتماعی می تواند مدیر را دارای امتیازی کند که به کمک آن به اطلاعات مربوط به فرصت های جدید برای سازمان دسترسی پیدا نماید. علاوه بر این، سرمایه اجتماعی می تواند از لحاظ کشف فرصتها و تنظیم مجدد منابع نیز کارساز باشد. برای مثال، وجود روابط خارج از سازمان مدیر را در جذب سرمایه یا نیروی کار توانمند می کند.

تعریف سرمایه انسانی مدیریتی چیست؟

سرمایه انسانی در اینجا به معنای مجموعه مهارتها، آموزش های تجربه ها و دانش هایی است که نیروی انسانی در طول زندگی حرفه ای خود توسعه می دهد و این سرمایه می تواند برای سازمان بسیار مفید و ارزش آفرین باشد. باید توجه داشت که این سرمایه انسانی در مواردی منحصر به یک تیم، واحد، سازمان، صنعت یا فناوری است و در موارد دیگر در همه بخشها مشهود است و جنبه عمومی دارد؛ از این رو، تفاوت در سرمایه انسانی مدیر در سراسر قابلیت های پویا اثرگذار است. مدیران دارای توانایی های متفاوت عمومی، فناورانه، صنعتی و … در کشف و تنظیم مجدد منابع و قابلیت های سازمان کنش های متفاوتی دارند.

تعریف شناخت مدیریتی چیست؟

بنا به تعریف، شناخت مدیریتی شامل ترکیبی از مدل های ذهنی و باورها می شود که به ساختار دانشی نیز معروف است. ساختارهای دانشی مدیر از این رو حائز اهمیت اند که در موج عظیم اطلاعات پیرامونی سازمان که مدیر با آن مواجه می شود، به درک او از فرصت ها و تحولات بازار شکل می دهد و موجب تصمیم گیری او می شود. علاوه بر این، فعالیت ها یا فرایندهای ذهنی شامل این موارد می شود: ادراک و توجه، حل مسئله و استدلال، زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی؛ و از سوی دیگر قابلیت مدیریت و تنظیم احساسات و عواطف شخصی نیز یکی از قابلیت های پویای مدیریتی است.

تعریف روابط میان زیرساخت ها چیست؟

باید توجه داشت که اگرچه هر سه این عناصر زیرساخت های قابلیت های پویای مدیریتی هستند، روابط متقابلی نیز با یکدیگر دارند. از سویی، هر سه این عناصر از طریق کسب تجربه های پیشین توسعه می یابند، لذا تجربه های مشابه هم زمان بر هر سه آنها اثرگذارند. از سوی دیگر، هریک این عناصر بر یکدیگر نیز اثر می گذارند. شناخت مدیریتی از طریق اثرگذاری بر جست و جو و جذب اطلاعات در طول آموزش و حصول تجربه کاری سبب توسعه سرمایه انسانی می شود.

همچنین، سرمایه انسانی نیز بر شناخت مدیریتی اثرگذار است و نتیجه برخی از مطالعات مانند پژوهش ملون، نشان میدهد که واکنش مدیران و درک آنها از مشکلات کسب وکار وابسته به تخصص آنهاست. سرمایه اجتماعی نیز با کسب دانش از تعاملات اجتماعی سبب تقویت سرمایه انسانی می شود و در مسیر بالعكس جست و جو برای تخصص های مشخصی از افراد سبب ایجاد شبکه های اجتماعی می شود. در نهایت، روابط متقابلی میان سرمایه اجتماعی و شناخت مدیریتی وجود دارد. نوع باورها و ارزش هایی که مدیر در ذهن خود ساخته است عاملی اثرگذار برای تصمیم گیری درباره انتخاب و نحوه تعاملات اجتماعی است. همچنین، روابط اجتماعی مدیر می تواند بر شناخت و ادراک مدیر از فرصت های بیرونی و مزایای رقابتی درونی اثرگذار باشد.

افزایش عملکرد بنگاه به کمک قابلیت های شناختی

مطالعات متعددی اثر جنبه های مختلف شناختی را بر تغییرات استراتژیک در سازمانها بررسی کرده اند. در زمینه ساختارهای دانشی، مطالعاتی هستند که مشخص می کنند تفاوت در ساختارهای دانشی گوناگون منجر به تفاوت در تغییرات استراتژیک می شود. برای مثال، محققان در مطالعات خود دریافتند که ذهنیت مدیران در زمینه واکنش سازمان به تغییرات محیطی تعیین کننده است و ساختارهای ذهنی آنها موجب ایجاد تغییر یا مقاومت در برابر تغییرات استراتژیک می شود.

در زمینه فرایندهای ذهنی، مطالعات متعددی وجود دارند که اثر این فرایندها را بر انتخاب ها و تصمیمات سازمان بررسی کرده اند و به اهمیت این فرایندهای مدیریتی به مثابه عامل انتخاب اشاره کرده اند.  توجه مدیران به یک دسته خاص از بخشها،  گزینه ها و قابلیت های سازمان سبب رشد و شکل گیری مسیر آنها می شود و همچنین آینده سازمان در مواردی وابسته به تفسیر مدیر از تهدیدها و فرصت های محیط پیرامونی است.

محققان با تكيه بر قابلیت شناختی مدیریتی مدلی را توسعه داده اند که اثر سه بعد اصلی این قابلیت یعنی ادراک و توجه، حل مسئله و استدلال و همچنین زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی را بر سه بعد اصلی قابلیت های پویای مدیریتی (تشخیص، تصاحب و تنظیم مجدد) و سپس بر تغییرات استراتژیک و به تبع آن افزایش عملکرد سازمان بررسی می کند.

اثر قابلیت های شناختی بر تشخیص فرصتها از طریق ادراک و توجه چقدر است؟

در شرایطی که عدم قطعیت و پیچیدگی در محیط بسیار زیاد است توانایی تشخیص و خلق فرصت برای مدیر نوعی قابلیت محسوب می شود. در این میان، دو ویژگی ذهنی «ادراک» و توجه می تواند به مدیر برای تشخیص بهتر کمک کند. « ادراک» فعالیتی ذهنی است که اطلاعات را در قالب تصاویر حسی در مغز سازماندهی می کند و در زمان وقوع آنها در جهان واقعی به تفسیرشان می پردازد. اگر چه باورهای تاریخی ذهن به ویژه در زمان وجود اطلاعات مبهم موجب تحریف ادراک می شوند، مطالعات نشان می دهند که داشتن دانش تخصصی و تجربه کافی، ادراک صحیح از استراتژی را ساده می کنند.  ادراک از این رو اثرگذار است که زمان نیاز برای سازماندهی ذهنی به الگوهای نوظهور محیطی، تفسیر صحیح داده مرتبط و تشخیص سریع فرصتهای پیرامون سازمان به کمک استراتژیست می آید.

توجه تمرکز ذهنی بر مجموعه ای از اطلاعات ادراکی موجود است. توجه یک ماهیت وابسته به مسیر دارد و تمرین و آموزش می تواند موجب تقویتش شود. در عین حال، اثر قابلیت شناختی توجه برای مدیران زمانی مشخص می شود که میان فرصت ها و تهدیدهای موجود در محیط، مدیر می تواند با تمرکز بر گزینه های درست و حذف گزینه های غیر بهینه، بهترین تشخیص را از محیط رقم بزند.

اثر قابلیت های شناختی بر تصاحب فرصت ها از طریق حل مسئله و استدلال چقدر است؟

تصاحب فرصت ها نیازمند تصمیم گیری و حل مسائل و موانع موجود برای سرمایه گذاری استراتژیک است. براساس تعریف، حل مسئله، به معنای فکر کردن به هدف حل سؤالی مشخص است که از طریق فعالیت های ذهنی از یک حالت اوليه ذهنی شروع می شود و به وضعیت با محوریت هدف می رسد. کولمن نیز استدلال را این گونه تعریف می کند؛ نوعی فعالیت ذهنی با تمرکز بر پیداکردن راهکاری برای مسئله از طریق بهره گیری از قواعد منطقی یا سایر فرایندهای عقلایی.

این دو قابلیت شناختی، در موارد مختلفی به کمک استراتژیست می آیند. یکی آنکه برای برطرف کردن موانع، این قابلیت ها هم از منظر حل قاعده مدار مسائل و هم از منظر حل خلاقانه آنها فرایند ذهنی مدیران را تسهیل می کنند؛ و همچنین طراحی یک مدل کسب و کار مناسب برای تصاحب فرصت نیازمند نوعی چارچوب منطقی پشتیبان است؛ و نیز اجرای این مدل نیازمند در کنار هم قرار دادن قطعات مختلفی از پازل مانند تناسب استراتژیک و منابع مکمل است که وجود یک ساختار ذهنی عقلایی صحیح موجب تسریع آن می شود.

اثر قابلیت های شناختی بر تنظیم مجدد دارایی ها از طریق زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی

اگر چه تعریف مفهوم کلان زبان دشوار است و توافق نظر در میان تعارف گوناگون وجود ندارد، به طور کلی می توان زبان را نظامی از آواها و نمادها برای برقراری ارتباط دانست. بخش مهمی از وظیفه مدیران ارشد تنظیم مجدد دارایی ها، متقاعد کردن افراد برای پذیرش شرایط جدید و تمرکز بر تغییرات استراتژیک مورد نظر است. در این مورد، زبان و توانایی شناختی برقراری ارتباط برای پیشبرد اهداف مدیران در سازمان بسیار حائز اهمیت است. از سوی دیگر، تنظیم مجدد منابع به همکاری و همدلی افراد در سازمان نیز نیازمند است. در این میان، شناخت مدیر از ساختار اجتماعی سازمان به وقوع این همکاری به طور بهینه کمک می کند.

همچنین، قابلیت شناخت اجتماعی شامل توانایی فهمیدن نظرهای دیگران است و درنتیجه به صورت بالقوه بر برقراری ارتباط با آنها تأثیر دارد. این شناخت اجتماعی موجب افزایش اعتماد میان افراد و درنتیجه پرورش روحیه همکاری می شود. علاوه بر این، وجود شناخت صحیح از روابط اجتماعی افراد می تواند به خلق مشوقها و مدیریت قدرت های اجتماعی درون سازمان به منظور رفع موانع تغییر یاری رساند.

تعریف نقشه یابی شناختی در شناخت استراتژیک مدیران چیست؟

با تکیه بر آنچه در بخش های پیشین درباره اهمیت شناخت مدیران از محیط پیرامونی و قابلیت های سازمان بحث و بررسی شد؛ دسترسی به این شناخت مدیریتی حائز اهمیت است؛ زیرا فرایند برنامه ریزی استراتژیک و تصمیم گیری در سازمان را در مجرای صحیح خود به جریان می اندازد. همانطور که مشخص است، قابلیت های شناختی یک فرد، ناشی از باورهای شناختی موجود در ذهن اوست و از این منظر برای مطالعه شناختی مدیران استراتژیست یک سازمان، بررسی قالب های ذهنی و باورهای آنها در زمینه موضوع مورد نظر بسیار مهم است.

روش های گوناگونی برای درک بهتر این شناخت معرفی شده است که هر یک معایب و مزایایی دارند. برای مثال، باید توجه داشت که بخشی از فرایندها خودآگاه اند و برای افراد دارای تصاویر ذهنی هستند. این دسته از فرایندها و ساختارها بیشتر در دسترس اند و از طریق روش های متنوع تری احصا می شوند؛ اما بخشی از آنها ناخودآگاه اند و درنتیجه دسترسی و بررسی آنها به سادگی میسر نیست و نیاز به مطالعات و تلاش های حوزه روانشناسی و علوم اعصاب دارد.

در زمینه ساختارهای شناختی در دسترس مدیران، روش ها بسیار متعددند و در مطالعات مختلف از آنها استفاده شده است. از میان گزینه های متنوع برای دسترسی و مطالعه ابعاد ذهنی، نقشه یابی شناختی یکی از کاربردی ترین روش هاست. توضيح لازم اینکه اصطلاح نقشه یابی ذهنی نوعی (مشترک لفظی) است و لازم به صورت مداوم در تلاش برای معنابخشی به محیط اطراف خود هستند. برای این امر، آنها از یک نظام ساختارسازی استفاده می کنند که بر اساس آن، در ذهن هر اطلاعات جدید کسب شده با اطلاعات پیشین مقایسه می شود، نقاط تفاوت و تشابه شناسایی می شود و ساختارها و روابط میان آنها تبیین می شود.

به طور کلی، نقشه های شناختی دو عنصر اصلی دارند که شامل مفاهیم و باورهای علی می شود. مفاهیم شامل برخی خصوصیات یا جنبه های شناختی موضوع مورد مطالعه می شود و در عین حال باورهای علی روابط میان این مفاهیم را به تصویر می کشد. در نقشه شناختی، معمولا مفاهیم را گره ها و روابط على را خطوط به تصویر می کشند که مفاهیم را به یکدیگر متصل کرده اند. از سوی دیگر، ممکن است هر یک از بردارها براساس رابط مثبت یا منفی میان مفاهیم، علامت (+) یا (-) به همراه داشته باشند و همچنین میزان و شدت رابطه نیز در آنها مشخص شود.

انواع نقشه های شناختی کدامند؟

نقشه های شناختی انواع متفاوتی دارند و در هر پژوهش وابسته به سؤال تحقیق، از نوآوری های گوناگونی برخوردارند. دانشمندان انواع نقشه ها را در سه بخش دسته بندی کرده اند: نقشه های علی، نقشه های معنایی و نقشه های مفهومی.

تعریف نقشه های على چیست؟

نقشه یابی علی رایج ترین روش در نقشه یابی شناختی است. در این نوع از نقشه ها معمولا هر سازه یک عبارت تک قطبی یا دوقطبی است که استدلال فرد از موضوع مورد بررسی را نمایش می دهد؛ و سازه ها دارای روابط علت – معلولی هستند که با کمک بردارهای جهت دار این روابط نمایش داده می شوند. نمودار فوق مثالی از یک نقشه على است که ساختارهای شناختی یک دانش آموز در زمينة انتخاب یک درس مرتبط با طراحی را نمایش میدهد.

تعریف نقشه های معنایی چیست؟

نقشه های معنایی برای کندوکاو یک موضوع، بدون حضور موانع و روابط پیچیده استفاده می شود. این نقشه ها حاوی یک موضوع محوری در مرکز نقشه هستند که در اطراف آن سازه های مفهوم ساز اصلی قرار دارند و هر یک از این سازه ها توسط زیرسازه های دیگری توسعه داده شده اند. نمودار زیر مثالی از یک نقشه معنایی است که عبارات حول موضوع زبان مدل سازی یکپارچه ترسیم شده است.

تعریف نقشه های مفهومی چیست؟

نقشه های مفهومی که به نوعی ترکیب دو نوع قبلی هستند، نمایشی تصویری از ابعاد یک مفهوم هستند که در آنها گرهها سازه های مفهومی و خطوط روابط میان آنها را مشخص می کند. در این نوع نقشه ها روابط می تواند یک به یک، چند به چند، جهت دار و یا بدون جهت باشند. همچنین، روابط میان آنها می تواند دائم یا موقتی باشد. این دسته از نقشه ها در این موارد کاربرد دارند: خلق ایده؛ طراحی یک ساختار پیچیده؛ برقراری ارتباط میان ایده های پیچیده؛ کمک به انتقال مفهوم با اتصال دانش قدیم و جدید؛ و ارزیابی، ادراک و عارضه یابی درباره نقاط مبهم موضوع. نمودار ۶، | مثالی از ادراک یک فرد از مفهوم زبان مدل سازی یکپارچه در قالب نقشه مفهومی است.

مراحل و فرایند نقشه یابی شناختی چگونه است؟

مراحل اجرای نقشه یابی شناختی بر حسب نیاز پژوهش، جزئیات هر تحقیق و نوع نقشه بسیار متنوع است. با این حال، مراحل کلی همه این نقشه ها به نوعی مشابه است و مطابق با آنچه متخصصان این حوزه پیشنهاد می دهند شامل شش مرحله اصلی ذیل است:

  • گام اول: شفاف سازی درباره اهداف و اطلاعات مورد نیاز؛
  • گام دوم: برنامه ریزی درباره نحوه و منبع جمع آوری داده های مورد نیاز؛
  • گام سوم: دریافت دانش مورد نیاز با استفاده از روشهای مختلف گردآوری داده؛
  • گام چهارم: ساخت نقشه مفهومی اولیه؛
  • گام پنجم: ساخت نقشه با جزئیات روابط و یا اجماع نقشه ها در صورت نیاز؛
  • گام ششم: آزمایش، تفسیر و روایی سنجی.

نکاتی پیرامون نقشه یابی شناختی

همان طور که مطرح شد، نقشه یابی شناختی نوعی روش تحقیق، دارای جزئیات فراوان در ابعاد و مراحل مختلف خود است. در این بخش به طور مختصر برخی از انتخاب ها در مراحل گوناگون معرفی شده اند.

انتخاب ها در زمینه روش استخراج اطلاعات: روش های گوناگونی برای استخراج اطلاعات وجود دارند که براساس منبع دریافت اطلاعات متفاوت اند. اگر به اسناد آرشیوی مراجعه کرده باشیم، تحلیل محتوا یکی از مهم ترین روش های نقشه یابی شناختی است. در مواردی که منبع اطلاعات خبرگان باشند، به طور کلی در دو دسته سؤالات ساختاریافته و ساختار نیافته قرار می گیرند. در زمینه روش های ساختاریافته تر، فرایند ساده تر و اجماع ساده تر نقشه ها از مزایای روش محسوب می شود و در نقطه مقابل عيب آنها این است که به سبب ساختار محدود، پیش قضاوتی درباره دانش موجود دارند و نمی توان به کمک آنها همه مفاهیم محتمل را شناسایی کرد.

انتخاب ها در زمینه نقش پژوهشگر: پژوهشگر در طول استخراج دانش از پاسخگو، تعاملاتی با | فرد دارد که حجم و گستره این تعاملات را می توان در سه بخش دسته بندی کرد. در حالت اول، پژوهشگر منحصرا نقشه یابی می کند؛ استخراج مفاهیم و روابط بر عهده اوست. در حالت میانی، پژوهشگر نقشه یابی را رهبری می کند؛ اما وظیفه اصلی برعهده پاسخگوست. در حالت سوم، پژوهشگر دخالت حداقلی در نقشه یابی دارد و نقشه را تمام پاسخگو ترسیم می کند.

انتخاب ها در زمینه روش ترسیم نقشه: روش اول، روش سنتی کاغذ و خودکار است. این روش از این رو که به درک بهتر پاسخگو کمک می کند کاربرد دارد. در روش دوم، استفاده از نرم افزارهایی مانند کوکومپ، دیسیژن اکسپلورر، ویژن کوئست، كوپ سافتور است که فرایند را برای پژوهشگر تسهیل می کند.

انتخاب ها در زمینه ترسیم نقشه اجماعی: در شرایطی که موضوع بررسی نقشه شناختی چندین فرد به جای یک فرد باشد، لازم است تا پس از ترسیم نقشه های فردی، نقشه اجماعی ترسیم شود. در این مرحله، چهار حالت کلی ذیل ممکن می شود.

در حالت اول، پژوهشگر به تنهایی نقشه ها را اجماع می کند. برای مثال، پژوهشگر از مفاهیم مشترک در همه نقشه ها استفاده می کند. در عین سریع و ساده بودن این روش، خطای پژوهشگر محتمل تر است. در حالت دوم، پژوهشگر و پاسخگو یا پاسخگویان در کنار یکدیگر نقشه اجماعی را ترسیم می کنند. در این حالت که در یک کارگاه مشترک اتفاق می افتد، اگرچه به نظر پاسخگویان اهمیت داده شده است، ممکن است اتفاق نظر سريع همگان، منجر به کلی گویی نقشه شود. در حالت سوم، پژوهشگر سرنخ اولیه را ارائه می دهد و پاسخگویان با بحث و تبادل نظر نقشه اشتراکی تهیه می کنند. در این حالت اگر چه تعمیق بیشتری واقع می شود، زمان بری پژوهش مدنظر است. در نهایت، در حالت چهارم، گروه بدون استفاده از نقشه های انفرادی اولیه، نقشه اجماعی را ترسیم می کند. در این حالت که زمان بسیار کمتری صرف خود می کند و همچنین برای پذیرش خروجی توسط جمع کاربرد دارد، هنگامی که پاسخ گویان از سطوح مختلفی وارد بحث شوند و یا تضاد منافع در مفاهیم وجود داشته باشد، از نقشه های انفرادی برای تسهیل امر استفاده می شود.

انتخاب ها در زمینه روش تجزیه و تحلیل و تفسیر نقشه

برای تجزیه و تحلیل نقشه های شناختی، سه محور می تواند مدنظر قرار گیرد

١. پیچیدگی نقشه، بر اساس تعداد سازه ها و روابط میان آنها بررسی می شود؛ که تعداد بیشتر سازه ها و روابط، نمایانگر تسلط و دانش و مهارت بیشتر پاسخگو در موضوع است.

۲. شکل و ساختار نقشه نیز اهمیت دارد. هر چه تسلط یک فرد بر موضوع مدنظر بیشتر باشد، عناصر آن موضوع بیشتر به یکدیگر مرتبط می شوند. نقشه هایی که کمتر حالت جزیره ای دارند نقشه های غنی تری هستند.

٣. محتوای نقشه باید تحلیل شود. در این مورد، بررسی سازه های با بیشترین تکرار و بیشترین تعداد روابط نمایانگر سازه های مرکزی و غالب هستند. همچنین، تمرکز بر این دسته از سازه ها از این رو مناسب است که می توان یک نقشه شناختی کوچکتر از آنها استخراج کرد. از سوی دیگر، تحلیل های خوشه ای روی سازه ها، ساختارهای اصلی و بخش های کلان نقشه را مشخص می کند.

خلاصه مقاله شناخت استراتژیک

و بر اساس آنچه گفته شد بیان می شود که با هدف بقا و رقابت پذیری سازمان، تغییرات استراتژیک از یک زاویه وابسته به درک مدیران و رهبران سازمان از محیط و وضعیت سازمانی است. این مسئله بدین سبب موضوعیت می یابد که محیط پیرامونی سازمان مملو از اطلاعات و فرصت ها و تهدیدهاست و مواجهه سازمان با این محیط وابسته به گزینش اطلاعات و تفسیر آن در سازمان از طریق شناخت مدیریت است.

در این مقاله تلاش شد تا با مرور پیشینه پژوهشی مرتبط با حوزه شناخت، درک کلی از این جنبه مفاهیم مدیریت استراتژیک حاصل شود؛ بنابراین، پس از ارائه تعاریف اولیه از معنای شناخت و شناخت استراتژیک ، ابتدا ماهیت شناخت استراتژیک در سازمان بررسی شد و پیش نیازها، ساختار، فرایند و خروجی هایی که در سازوکار تغییر استراتژیک تحت تأثیر شناخت استراتژیک قرار می گیرند معرفی شد.

سپس، در بخش بعدی، مفهوم قابلیت های پویای مدیریتی و قابلیت های شناختی مدیریتی معرفی شدند و با توجه به ساختار سه گانه قابلیت های شناختی شامل ادراک و توجه، حل مسئله و استدلال و زبان، برقراری ارتباط و شناخت اجتماعی، آثار این دسته از قابلیت ها بر سه جریان هماهنگ سازی دارایی ها شامل تشخیص و تصاحب فرصت ها و تنظیم مجدد منابع بررسی شد.

در نهایت، با توجه به اهمیت احصای مفاهیم شناختی مدیریت برای حصول برنامه ریزی صحیح استراتژیک، روش نقشه یابی شناختی معرفی شد و برخی از ابعاد آن بررسی شد. نتایج این پژوهش به پژوهشگران و تصمیم گیرندگان در حوزه برنامه ریزی و تغییر و تحول استراتژیک از این رو کمک می کند که بیش از پیش بر اهمیت ساختارهای ذهنی مدیران و رهبران تحول تأکید دارد و می تواند مسیر را برای تلاش های آینده به منظور شناسایی ویژگی های شناختی مدیران و بررسی خصوصیات آنها در فرایند تغییرات استراتژیک بگشاید.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوعشناخت استراتژیک و نقشه یابی شناختی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

مهندسی مجدد فرایند ها یعنی چه و معنی و و مفهوم طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایندها چیست

تعریف دقیق طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟

در این مقاله قصد داریم به معنی و مفهوم وظیفه و فرایند بپرادازیم وهمچنین موضوع طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایند ها (Business process reengineering) را شرح دهیم که یک امر مهم و اساسی در پیشرفت و ایجاد تغییر برای سازمان ها به شمار می آید. مهندسی مجدد فرآیند ها مقوله ای است که می تواند به دستاورد های خیره کننده در کسب و کار منجر شود. در ادامه به بررسی مراحل و گام های اجرایی و عملیاتی در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها خواهیم پرداخت که سهم ارزنده ای نیز در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمانها دارد و می تواند به تحولی اساسی در پیگیری استراتژی ها مبدل گردد. پس از خواندن مقاله مهندسی مجدد فرایند ها میتوانید نظرات و دیدگاه های خود را به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مهندسی مجدد فرایندها

امروزه در سراسر دنیا سازمانها دریافته اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی سازمانها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی بصورتی اساسی و زیر بنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند. مهندسی مجدد فرایند ها (BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد. فعالیتهایی که ارزش آفرین نیستند در گوشه و کنار مرزهای عمودی و افقی سازمان پنهانند و مهندسی مجدد با فرایند محوری و با در نور دیدن این مرزها، فعالیتهای وقت گیر را نابود می کند.

بیشتر بخوانید: تعریف یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود و همه افراد بایستی در حد بالای توانایی، بهینه و در سطح هدف مشترک کار کنند. کارکنان سازمانهای فرایند محور را می توان افراد خودکاری بحساب آورد که دارای ترکیبی از دانش حرفه ای و کارآفرینی هستند. صاحبان حرفه به سمت سازمانی و مقام اداری توجه ندارند، رویکرد آنها به افزایش دانش، توانمندی و نفوذ است. مهندسی مجدد با دیدگاه فرایند محوری نگرش به واژه مدیریت سنتی را تغییر داده و دیدگاهی نوین را در عرصه رهبری و مدیریت به ارمغان می آورد..

تعریف مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟

هنگامیکه از ما خواسته میشود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد بعمل آوریم پاسخ می دهیم که به معنای “همه چیز را از نو آغاز کردن” است. مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نخواهد بود. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند. مهندسی مجدد به معنای ترک نمودن روشهای دیرپا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند.

شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن تکنولوژیهای نوین، می خواستیم شرکتی برپا کنیم، آنرا چگونه می ساختیم. مهندسی مجدد فرایندها یک شرکت به معنای کنار گذاشتن سیستم موجود و بر پا کردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راه‌های بهتری برای انجام کار است و بواقع بازگشتی بسوی فرایندهاست.

تعریف فرآیند چیست؟

فرایند در ادبیات کسب و کار به معنای مجموعه گام ها و فعالیت هایی است که ارزش مشتری پسند را می آفرینند. انقلاب صنعتی، به مفهوم فرایند پشت نموده و آنرا به وظیفه های تخصصی بخش کرد و همه همتها بر بهسازی این گونه وظیفه های جداگانه قرار گرفت. ولی دشواریهای پیچیده و پایدار دهه های پایانی این سده به گونه ای بودند که بهسازی در انجام وظیفه ها دیگر چاره آنها نبود. دشواری از ناهماهنگی فرایندها ناشی می شد و راه چاره آن رویکرد به فرآیندها بود. مهندسی مجدد با فرایند گرایی، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغییر داد، و مدیران را وا داشت تا به جای دید عمودی، به صورت افقی بدانها بنگرند. این امر باعث شد تا مفهوم مهندسی مجدد فرآیند ها شکل گیرد.

تفاوت بین وظیفه و فرآیند چیست؟

برای اداره سازمانهای فرایند محور بایستی در همه زمینه ها باز اندیشی کرد: آنچه کارکنان انجام می دهند، شغل افراد، مهارتهای مورد نیاز آنها، روش ارزیابی و پاداش دهی، مسیر پیشرفت کارکنان، ساختار سازمانی، نقش مدیران و استراتژی های اصلی سازمان تفاوت میان “وظیفه” و “فرآیند” همانند تفاوت میان جزء و كل است.

وظیفه واحدی از کار است، فعالیتی که معمولا یک نفر انجام می دهد. در برابر، فرآیند گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه ای با ارزش از دید مشتری را به بار می آورند. برای مثال، انجام یک سفارش یک فرآیند است، فعالیتهایی که کالا را به دست مشتری میرسانند. این فرآیند از وظیفه های گوناگونی درست می‌شود، دریافت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا و یا تولید، گزینش و بسته بندی سفارش، برنامه ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری. هیچکدام از این وظیفه ها به تنهایی ارزشی برای مشتری نمی آفرینند.

حمل بدون بارگیری و یا بسته بندی بدون انتخاب کالاها از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به خودی خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیتهای مستقل و جداگانه با همدیگی جمع شوند ارزشی به وجود می آید. مشکل کندی سازمان های نوین ریشه فرآیندی دارد. دسترسی دیرهنگام به نتیجه های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه ها نیست. بیش از ۵۰ سال است که روشهای زمان سنجی، حرکت سنجی و خودکارسازی به بهسازی وظیفه ها می پردازد. کندی کار از این است که پاره ای از افراد وظیفه هایی غیر ضروری انجام می دهند و در فاصله میان انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار، به دلیل بد کار کردن افراد نیست، بلکه می تواند علت های بسیاری داشته باشد.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

انعطاف ناپذیری سازمان به این دلیل نیست که کارکنان در انجام وظیفه های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه بدان علت است که کسی نمی داند که وظیفه های جداگانه چگونه بایستی ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه بدست آید. هزینه سنگین سازمانها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه های مستقل پرهزینه اند، زیرا علت واقعی آنست که ما افراد گوناگونی را به کار میگیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه های جداگانه ای که نتیجه نهایی را به بار خواهند آورد، مطمئن شوند. کوتاه سخن اینکه مشکل نه در انجام وظیفه ها و فعالیتهای مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آنها و ایجاد یک کل، نهفته است.

چرا سازمان ها باید از مهندسی مجدد فرایند استفاده نمایند؟

امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است. کارشناسان، مهندسی مجدد فرایند ها را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غرق شدن می دانند، اما براستی چرا مهندسی مجدد فرایند ها باید استفاده شود؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد. در شکل زیر چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد را در سازمان پرچالش امروزی مشاهده می کنید.

همان گونه که در شکل فوق نیز مشهود می باشد با ایجاد بهبود در فرایندها می توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان برای بلند مدت خود اهدافی دارد می بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایند ها حاصل نخواهد شد. حال به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان، می پردازیم.

عوامل خارجی موثر در روی آوردن به مهندسی مجدد فرایند

مهندسی مجدد فرایند (BPR) در سازمانها با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید نماید. بنابراین افزایش دانش، مدیریت دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالش های سازمان های امروزی به شمار می رود.

مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد بکار رود. نیازها و انتظارات بی پایان مشتریان نیز می تواند عاملی جهت مهندسی مجدد سازمان ها به شمار رود، آنهایی که بدنبال ارائه تولیدات و خدمات بهتر به مشتریان و بقاء در دنیای رقابتی امروزی هستند می بایست به فکر مهندسی مجدد فرایندهای خود باشند.

بیشتر بخوانید: رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست؟

رشد تکنولوژی اطلاعات نیز بعنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می آید. توسط اهمیت فناوری اطلاعات (IT) امروزه به گونه ای است که تقریبا هر وظیفه ای در سازمان به نحوی با آن سر و کار خواهد داشت. رشد روز افزون فناوری اطلاعات به گونه ای است که می تواند به عنوان عاملی تسهیل کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع تکنولوژی اطلاعات، سازمانها را وادار می کند تا به روز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان ها می باشند.

بطور خلاصه عوامل یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد فرایند ها عبارتند از: افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی تغییرات نیاز مشتریان افزایش سطح انتظارات مشتریان پیشرفت های حاصل شده در تکنولوژی اطلاعات محیط متغیر و نامطمئن امروزی

عوامل داخلی موثر در روی آوردن به مهندسی مجدد فرایند ها

در سازمانها عوامل داخلی نیز می تواند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها به شمار روند. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر نماید. یک مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود. ساده سازی می تواند کاربرد در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی داشته باشد.

تغییرات مورد نظر در فرایندها، روشها، مهارت ها و رفتارها نیز می توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند. بطور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از: تغییر در استراتژی های سازمان، تغییر ساختار سازمانی، ضرورت ساده سازی تغییر در فرایندها، روشها، مهارت ها و رفتارها.

تعریف فرایند گرایی چیست؟

در تعریف فرایند گرایی چنین گفته می شود که روشی است که با محور قرار دادن فرایندهای کسب و کار و حذف فعالیت های بدون ارزش افزوده، برای سازمان مزیت رقابتی به ارمغان می آورد. مهندسی مجدد نیز بدنبال فرایند گرایی در سازمان است. برای این که یک سازمان در راه فرایند گرایی گام بردارد و مهندسی مجدد فرایند ها انجام دهد، می بایست تمامی تلاش خود را جهت پیاده سازی موارد ذیل بکار گیرد: تشخیص فرایندها، شناسایی اهمیت فرایندها، انتخاب معیار ارزیابی برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها و بکارگیری مدیریت فرایند گرا.

تشخیص فرایند ها چگونه است؟

ابتدا باید فرایندها را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزید. شناسایی و نامگذاری فرایندها گامی بسیار حساس و بنیادین است. پاره ای از سازمانها خود را گول زده و فعالیتهای وظیفه ای کنونی را فرایند به حساب می آورند. فرایندها از مرزهای سازمانهای موجود گذر می کنند و یک راهنمایی سر انگشتی اینست که اگر برگزیدن فرایندی دست کم سه نفر را خمشگین نکند، نباید آنرا فرایند دانست. در شناسایی فرایندها باید کارهای سازمان را بصورت افقی بررسی کرده و از نگرش بالا به پایین یا عمودی خوداری نمود.

شناسایی اهمیت فرایندها چگونه است؟

دست اندرکاران گام دوم شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه مدیران، کارکنان و نمایندگان دور و نزدیک می باشد به نحوی که باید فرایندها، نام آنها، ورودی ها و خروجی ها و ارتباطات آنها برای همه افراد ملموس باشد. روی آوردن به فرایند محوری وظیفه افراد را بیدرنگ تغییر نمی دهد، ولی دید آنها را گسترده تر کرده و به کل کار توجه میدهد و روحیه کار تیمی را تقویت می نماید. با این بینش واژه کارگر با دیدگاه محدود و وظیفه گرای آن، جای خود را به دیدگاه فرایندگر میدهد. فرایندگر کسی است که می داند با کار خود به نتیجه بخش شدن یک فرایند یاری می رساند.

انتخاب معیار ارزیابی برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها چگونه انجام می شود؟

انتخاب معیار ارزیابی برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، باید بتوان پیشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معیارهایی نیازمندیم. این معیارها می توانند بر حسب ضرورت بر پایه خواسته مشتری یا بر پایه نیازهای خود سازمان مانند هزینه فرایند و بکارگیری درست منابع واقع شوند. معیارهای همگون در کارکرد فرایندی، افراد را به صورت یک تیم منسجم در خواهد آورد.

بکارگیری مدیریت فرایند گرا چگونه انجام می شود؟

سازمان فرایند محور بایستی همواره در بهسازی فرایندهای خود بکوشد زیرا این رویکرد کاری پیوسته و مداوم است. بنابراین عمده فعالیت مدیریتی این گونه سازمانها اداره و پیشبرد درست فرایندها در بالاترین توان آنها، بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرایندها، و پیگیری در کاربرد فرصتها است. فرایند محوری یک طرح موقتی نبوده، بلکه راه و روشی دائمی و فراگیر است.

مفهوم مسئولیت در سازمانهای فرایند محور چیست؟

محور در نظام فرایند محور، کسی نمی تواند به بهانه مسئولیت “رئیس” شانه از زیر بار مسئولیت خود خالی کند. سرپرستی به معنای سنتی آن، ویژه سازمانهای وظیفه گرا می باشد. تنها وظایف ساده و محدود، نیازمند سرپرستی است که نظارت بر انجام کل کار را بعهده می گیرد. هیچ سرپرست جداگانه و بیرونی نمی تواند فعالیتهای گسترده یک فرد و یا یک تیم را در راه اجرای یک فرایند نظارت کند.

در سازمانهای فرایند محور، دست به دست شدن های سنتی وجود ندارد که نیازمند به گماشتن سرپرستانی برای پایش و نظارت بر آنها باشد. در اینجا جریان کار پیوسته است و به بخش های جداگانه تقسیم نمی شود. بنابراین نقشی برای سرپرستان سنتی وجود ندارد و همراه با این دگرگونی، اختیارات سرپرستان و مدیران خط مقدم نیز به کارکنان عملیاتی منتقل می گردد. مفهوم های مسئولیت و اختیار در نظام فرایند محور، همراه و مکمل یکدیگرند. نظامهای سنتی که کارکنان را تنها به کار کردن و مدیران را به اداره وا می داشت، موجب پیدایش رده های فراوان سرپرستی و مدیریت می شد که هیچ کار ارزش افزایی انجام نمی دادند.

بیشتر بخوانید: تدوین استراتژی توسعه سرمایه انسانی چگونه انجام میشود؟

از سوی دیگر، کارکنان از اختیار و آگاهی های لازم برای انجام کارهای ارزش افزای خود محروم بودند. چنین سازمانهایی بسیار پرهزینه، هدر دهنده منابع بوده و آماده برای بروز اشتباهات و برخوردهای کاری هستند. همچنین بسیار خشک و انعطاف ناپذیر می شوند، زیرا اختيارها را از کارکنان واقعی سلب و مانع بکارگیری آفرینندگی و ابتکار عمل آنها می گردند.

در سازمانهای فرایند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار یعنی انجام کار و نیز خوب انجام یافتن آن هستند و جدایی چشمگیری میان انجام دادن و مدیریت کردن وجود ندارد و به واقع مدیریت بخشی از کار هر فرد است.

ویژگی های کار در محیط فرایندی چگونه است؟

از آنجایی که در فرایند باید هر چه بیشتر از کارهای ارزش نیفزا کاسته شود، کار فرد گسترده تر و پیچیده تر می شود و وظیفه های گوناگونی را در بر می گیرد. شاغل کارهای فرایندی، باید دید گسترده ای از کار داشته و به هدف سازمان، نیازهای مشتری و ساختار فرایند بخوبی آگاه باشد. همراه با این ویژگی ها مسئولیت به نتیجه رسیدن، اختیار تصمیم گیری و استقلال فردی کارکنان نیز بوجود می آید. فرایند محور کردن سازمان را می توان به حرفه ای کردن کارها تعبیر نمود.

از دید کلی، سه واژه ویژگی های کار حرفه ای را روشن و آشکار می کنند: مشتری، فرایند، و نتيجه. فرد حرفه ای خود را در برابر “مشتری” مسئول می داند و در پی دستیابی به ارزش مورد نیاز اوست. رسالت فرد حرفه ای، حل مشکل مشتری است. بنابراین بایستی سراسر فرایند کار را اجرا نماید و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. در حالی که در روش سنتی بر عکس روند فرایند محوری، توجه کارگر به سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه است. هدف نهایی کارگر، به دست آوردن خشنودی “رئیس” است زیرا کسب درآمد و آینده او در دست رئیس می باشد. بنابراین کوشش کارگر، فعالیت هر چه بیشتر در راه انجام وظیفه ای است که رئيس محول کرده است.

ساختار سازمانی پس از مهندسی مجدد فرایند ها

همانگونه که ذکر شد کارهای فرایندی به تشکیل تیم های مناسب نیازمند است ولی این سؤال مطرح می شود که جای این تیم ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایند محور، کارکنان می بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می داند، گناهی نابخشودنی است. بنابراین ساختار سنتی، کارکنانش، روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روشهای ارزیابی و پاداش دهی آن، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت مگر این که شاهد تغییراتی در آنها باشیم.

ساختار سازمانی یکی از مهم ترین قسمتهایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام میدهند اشاره شد و اینک باید به گروه ها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه ای را بعهده دارند بپردازیم. توجه دارید که این گروهها تیم نیستند زیرا تیم گروهی است که صاحبکار فرایند یا مدیر، رهبری می کند. می توان این بخش را مرکز خبرگی نامید. مراد از مرکز خبرگی دسته ای از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ویژه ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نکته اشاره داشت که فرایند محوری اداره های وظیفه ای پیشین را به دو بخش تقسیم کرده است:

تیم فرایندی یعنی جایی که کار انجام می شود و مرکز خبرگی یعنی جایی که افراد پرورش و مهارت کسب می کنند و بازدهش مهندسانی است که خود طرحها و نقشه های مهندسی را می آفرینند و در تیمهای فرایندی به کارهای ابتکاری فراوان می پردازند.
در مرکز خبرگی کوشش می شود تا مهارت ها در بالاترین و بهترین حد ممکن گسترش یافته و تکمیل شوند. یک یا چند
مربی در مرکز گماشته می شود تا به گسترش مهارتهای اعضاء بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین دستاوردهای حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده اند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمانهای مجازی با کمترین نمود ظاهری هستند یعنی حتی ممکن است اتاق و یا محلی برای این مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانیزم پیوند آنها با یکدیگر (مثلا ارتباط الکترونیکی) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شرح دادیم، به تیمهای فرایندی مستقلی می رسیم که با راهنمایی مدیر یا “صاحبکار” و پشتیبانی مربی به کار سرگرم می باشند.

بی تردید این مدل هیچ شباهتی به نمودار سازمانی سنتی ندارد و اصلا یک نمودار سازمانی نیست. جستجوی ارتباطات هرمی
مسئولیت، قدرت و اختیار در این حالت ما را به جایی نمی رساند و تنها نشان میدهد که منابع چگونه گردهم می آیند تا با ارزشی مشتری پسند به بار آورند. بنابراین خود کسب و کار را نمایش می دهد و نه روش اداره آن را.

بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند که ارزش آفرینی را به عهده دارند و دوایر نشان دهنده مراکز خبرگی می باشند که افراد در آنها توانمندیهای خود را افزایش می دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیمهای فرایندی با مراکز خبرگی را به نمایش می گذارند. هنگام پیوستن یک مهندس جدید به سازمان نام او در مرکز خبرگی مهندسی ثبت می شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مامور می شود و به صورت یکی از اعضای تیم در می آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی تقریبا دائمی و در تیم ها موقتی است.

حال سوال اینجاست که این مدل چه فرقی با مدل ماتریسی یا پروژه ای دارد؟ در نمودار پروژه ای ممکن است رؤسا دیدگاه ها و برنامه های متناقضی داشته باشند ولی در نمودار فرایندی همه به دنبال یک نتیجه اند و حصول به نتیجه نهایی و مسئولیت از آن کارکنان حرفه ای است و بقیه پشتیبانان (صاحبکار و مربی) در این راه تنها به ایشان کمک می کند.

رابطه مهندسی مجدد فرایند ها با تغییرات و منابع انسانی چیست؟

همواره تغییرات در سازمانها، مقاومت سازمانی را در پی خواهد داشت. فرهنگی که در پس این گونه رفتارها است تقریبا همواره نتیجه یک ساختار سلسله مراتبی و ترتیباتی است که به اصطلاح برای تشویق سبک مدیریتی دستور و کنترل، و برای توقعات کم و بیش آگاهانه به منظور ابراز واکنش ماشین گونه در سازمان به وجود می آید. چرا که چنین سازمان هایی به ویژه برای از بین بردن امکان اشتباه انسانی، خسارت، یا هر چیز دیگر طراحی می شوند، و همچنین تمایل به سرکوب تمامی امکان قوه تخیل انسانی، ابتکار، قاطعیت، اختلاف عقیده، مسئولیت فردی، یا کارگروهی واقعی را دارند.

یک متخصص برنامه ریزی استراتژیک دوباره می گوید، شاید برای یک ناظر خارجی باور کردنی نباشد که کارکنان به منظور حفظ یک چنین وضع فرهنگی و ادامه زندگی کاری آن عملا خواهند جنگید و البته این کار را انجام می دهند. این چیزی است که آنان می شناسند، یک بندر امن در یک عصر تاریک و طوفانی، پس چرا باید خطر مسافرت دریایی به بنادر دور و ناشناخته را اسيا بپذیرند؟ چرا باید بخواهند تغییر کنند؟ دو حالت می تواند این محافظه کاری لجوجانه و ترسناک را تقویت کند که البته یکی از آنها موفقیت است. در یک کسب و کاری که به مدت کاملا طولانی موفق بوده است، مدیریت ارشد همواره می تواند این کلیشه قدیمی را ارائه کند، “تا نشکسته نیازی به تعمیر ندارد”، که ظاهرا سرسختی مدیریت را نشان می دهد؛ حال آن که همه می دانیم این عمل از روی بزدلی است.

بیشتر بخوانید: کالای استراتژیک یعنی چه؟ ویژگی کالاهای استراتژیک چیست؟

حالت دوم که آن هم بدیهی است بازاری است که به طور سنتی تحت حمایت قرار داشته است از قبیل دستگاههای خدمات عمومی که زمانی از این حمایت بهره مند بودند. اما به پرسش اصلی بازگردیم و آن سوال اینست، آیا هنگامی که فرهنگ شرکت، از سوی مدیریت ارشد تقویت می شود و مدیر ارشد نیز مایل به پذیرش تغییر نیست و دشمن محض آن است، دلیلی وجود دارد که امیدوار به ایجاد تغییر باشیم؟

در مورد تغییر واقعی، یعنی تغییر در سرتاسر مرزهای سازمانی، و تغییری که عملا در نحوه کار و مدیریت افراد تفاوت به وجود می آورد و در موفقیت کسب و کار نیز ایجاد تفاوت می نماید – پاسخ منفی است. اما همواره تغییر احتمالی در بالاترین مقام اجرایی (البته استراتژی تغییر برای بهبود)، یا یک تغییر ریشه ای قابل رویت در بازار، یا فاجعه ای واقعی است که مدیریت ارشد را وادار به تغییر مقامش کند وجود دارد.

گاه گاهی ممکن است که اعضای هیات مدیره یا سرمایه گذاران طغیان خواهند کرد، لیکن آن وقت، اغلب بسیار دیر است. در شرکتی که طرح ریزی دوباره در دستور کار قرار دارد می بایست پوشش های تند و صریح بکار برد. سوال بعدی آن است که پوشش درباره چه؟ درباره دلیل تغییر و نحوه مدیریت تغییر، درباره مقصودی که برای رسیدن به آن سرگرم فعالیت های گوناگون هستیم. درباره فرهنگ و رفتاری که می خواهیم و نمی خواهیم، درباره معیارها و هدفهای عملکردمان، در این باره که چگونه داریم برخلاف این معیارها و هدفها عمل می کنیم. در این باره که چرا اقداماتی انجام می دهیم و این اقدامات چقدر به مقصودمان کمک می کند.

اهمیت فرآیند در ارتقاء بهره وری چقدر است؟

بکارگیری فرآیندها و نظام های عملیاتی و اطلاعاتی منسجم و مرتبط در سازمان ها که بر پایه بررسی، شناخت و درک نیازهای سازمان طراحی و پیاده می شوند، ضامن پایداری، رشد و توسعه و بهره وری در سازمان می باشند. بهسازی، افزایش بهره وری و اصلاح نظامها از جمله مواردی هستند که باید همواره مد نظر باشند.

آنچه مسلم است این است که برای دستیابی به نیازهای دنیای رقابتی امروز، همچون کیفیت برتر، خدمات، انعطاف پذیری، هزینه پائین و در نهایت بهره وری بالا، می بایست به فرآیندها روی آورد. جهانی شدن بازار، رکود اقتصادی، نیازهای جدید مشتری و… از جمله عواملی هستند که لزوم ایجاد تغییر در سازمانها را به آنها دیکته می کنند . ولی چگونه این امر با روی آوردن به فرآیندها در سازمان و یا فرآیند محوری محقق می گردد؟ این پرسشی است که حال به پاسخ آن از طریق بر شمردن مزایای فرآیند محوری و اهمیت فرآیند در ارتقاء بهره وری فرایند ها می پردازیم.

با روی آوردن به فرآیندها در سازمان، بسیاری از شغل ها و وظیفه های مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می شوند. بازده فرآیندهای یکپارچه شده و کارکنانی که چندین شغل به آنها محول شده بسیار چشمگیر خواهد بود. حذف دست بدست شدن کار، موجب پیشگیری از اشتباه، تأخیر و دوباره کاری می شود. کاهش اشتباه در چنین سازمانی سبب می شود تا نیاز به بازرسی محصولات و رفع نقص آنها نیز کاسته شده و صرفه جویی قابل توجهی بعمل آید.

بیشتر بخوانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

چنین رویکردی، هزینه های بالاسری و اداری را نیز تا اندازه زیادی کاهش خواهد داد، زیرا کارکنانی که در این فرآیندها مشغولند، خود را در برابر جلب رضایت و برآوردن نیازهای مشتریان مسئول دانسته و در نتیجه به سرپرستی و نظارت کمتری نیازمندند. از سوی دیگر، سازمانها نیز با دادن اختیارات و دلگرمی، کارکنان را در نوآوری و یافتن راه های کوتاهتر انجام کار، تشویق می نمایند. بهینه شدن امر کنترل هم از دیگر مزایای فرآیند محوری است، زیرا با افراد کمتری که خود دارای مسئولیت و توجه هستند، سر و کار دارد . با فرآیند محوری و به دنبال آن با توجه به رشد کارکنان، آنها دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند.

بجای جداساختن تصمیم گیری از کار عملی، اکنون تصمیم گیری استراتژیک بخشی از کار است. کارکنان آن بخش از کار را که در گذشته فقط به مدیران عالی تعلق داشت، اینک خود انجام میدهند. نتیجه چنین عملی، دستیابی به تأخیر کمتر، هزینه بالاسری پائین تر، پاسخگویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت هایشان می باشد.

یکی دیگر از مزایای فرآیند محوری در سازمان ها، کاستن از موارد حل اختلاف است. با این روش، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از قسمتهای مختلف به کمترین اندازه می رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر است. با چنین رویکردی اشتباه کاری و نیاز به نشست های حل اختلاف که بسیار وقت گیر و پرهزینه است، بسیار کم می شود . از آنجا که شغل ها در سازمان های فرآیند محور با یکدیگر ادغام شده و حول فرآیندها سامان می یابند، بیشتر شکل واقعی بخود می گیرند. رویکرد فرآیندی نه تنها از ضایعات جلوگیری می کند، بلکه کارهای غیرسازنده مانند بازرسی، انتظار، دوباره کاری، رفع نواقص، پیگیری و غیره را که هیچ ارزش افزوده ای بوجود نمی آورند، کاهش می دهد

. بنابراین وقت کارکنان به انجام کارهای واقعی صرف می شود. با رویکرد فرآیندی، کارکنان از شغل خود راضی تر خواهند بود. زیرا کارکنانی که با انجام یک فرآیند کامل مشغول می شوند، نتیجه کار خود را به چشم دیده و کاری را تکمیل می کنند که برای مشتری دارای ارزش و اهمیت است. کارکنان در محیط فرآیندی نه تنها اختیار دارند، بلکه از ایشان خواسته می شود تا اندیشه، قضاوت، تصمیم گیری و دخالت خود را در انجام بهتر امور بکار برند.

عوامل موفقیت در مهندسی مجدد فرایند ها کدامند؟

در این بخش از مقاله مهندسی مجدد فرایند ها قصد داریم با بررسی عوامل مختلف و تاثیر گذار، فرآیند اجرای مهندسی مجدد فرایند ها و چگونگی موفقیت آن  را توضیح دهیم. لازم به ذکر است، عوامل و فاکتورهایی که ذیلا به آنها اشاره خواهد شد از مقالات و تحقیقات مختلف استخراج شده اند و پس از آن گروه بندی شده و با در نظر گرفتن ابعاد مختلف اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها به شرح ذیل طبقه بندی می شوند. این ابعاد عبارتند از:

  • شایستگی و حمایت
  • مدیریت ساختار سازمانی
  • برنامه ریزی و مدیریت پروژه
  • مدیریت تغییر و فرهنگ سازمانی
  • زیرساخت های تکنولوژی اطلاعات

فاکتورهای وابسته به سیستمهای مدیریت تغییر و فرهنگ سازمانی

مدیریت تغییر که ارتباط تنگاتنگی با منابع انسانی و تغییرات اجتماعی و تکنیک های فرهنگی دارد راه را برای جایگزین کردن فرآیندهای طراحی شده جدید و کاهش مقاومت هموار میسازد. این عامل توسط بسیاری از محققان یکی از اصلی ترین فاکتورها در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها به شمار می رود.

تجدید نظر در سیستمهای پاداش، ارتباطات، غنی سازی شغل، درگیری منابع انسانی با شغل، آموزش و تحصیلات، فرهنگ سازی برای تغییر و پذیرش آن از طرف سازمان مهمترین عواملی هستند که با مدیریت و فرهنگ تغییر ارتباط تنگاتنگی دارند.

تجدید نظر در سیستمهای پاداش و انگیزش

انگیزش پرسنل توسط سیستمهای پاداش نقش بسیار مهمی را در برنامه های مهندسی مجدد و جایگزینی فرآیندهای جدید در سازمان بعهده دارد. از آنجائیکه مهندسی مجدد فرایند ها شغلهای متفاوتی را بوجود خواهد آورد، سیستمهای پاداش فعلی مناسب محیط سازمانی جدید نخواهد بود. بنابراین در سیستمهای پاداش نیز همچون دیگر بخشهای تحت تأثير مهندسی مجدد فرایند ها، می بایست تغییراتی صورت گیرد و یک سیستم پاداش عادلانه و فراگیر بین تمامی کارکنان به اجرا درآید.

ارتباطات مؤثر

ارتباطات مؤثر بعنوان یکی از عوامل اصلی و کلیدی جهت موفقیت تلاشهای مرتبط با مهندسی مجدد فرایند ها به شمار می‌رود. ارتباطات در تمامی مراحل پروسه تغییر و در بین تمامی افراد در کلیه سطوح الزامی می باشد. این امر حتی شامل حال افرادی که بطور مستقیم درگیر پروژه مهندسی مجدد فرایند ها نیستند، نیز میشود. برای پیشبرد پروژه مهندسی مجدد فرایند ها ارتباطات مؤثر بین کلیه طرفهای ذینفع داخل و خارج سازمان به منظور درک از تغییرات ساختاری و فرهنگی مورد نیاز امری ضروری است.

ارتباطات بصورت مستمر و مداوم و دوطرفه بین اشخاصی که موجبات تغییر را فراهم میسازند و همچنین افرادی که تحت تأثیر تغییر قرار میگیرند، می بایست برقرار باشد. ارتباطات می بایست بصورت شفاف و باز، صادقانه و کاملا روشن برقرار شود بخصوص هنگامی که پروژه تغییر با بحثهایی مانند تعدیل نیروی انسانی نیز روبرو باشد.

توانمندسازی (Empowerment)

هنگامی که تصمیمات مورد نیاز جهت اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها به سطوح پایین تر اعمال شد، توانمندسازی گروه ها و همچنین تک تک افراد جهت موفقیت تلاشهای مهندسی مجدد فرایند ها، یک عامل بحرانی است. زیرا این امر موجب پیدایش فرهنگی میشود که در آن کلیه کارکنان در تمام سطوح، بیشتر احساس مسئولیت کرده و فرهنگ خود مدیریتی و کار تیمی ارتقاء می یابد.

توانمندسازی موجب میشود که کارکنان این فرصت را پیدا کنند تا خود در فرآیند طراحی مجدد شرکت کنند. با توانمند شدن کارکنان آنان قادرند اهداف را تنظیم کرده، عملکرد خود را مانیتور نمایند و مشکلات ایجاد شده را حل نمایند، بنابراین خود از تلاشهای مهندسی مجدد فرایند هاحمایت می کنند.

درگیری کارکنان (Involvement)

در اجرای مهندسی مجدد کلیه کارکنان می بایست بصورت شفاف، باز و فعالانه درگیر پروژه شده و در تمامی مراحل مورد مشورت قرار گیرند. تا این امر شامل کلیه افراد اعم از مدیران خطوط، صاحبان فرآیند، افراد درگیر سیستمهای اطلاعاتی و کارگران میشود. جا افتادن فرهنگ آزمایش و خطا نزد کارکنان امری ضروری است و کلیه کارکنان درگیر پروژه مهندسی مجدد فرایند ها باید بپذیرند که ممکن است در اجرای پروژه، اشتباهات و خطاهایی اتفاق افتد که امری اجتناب ناپذیر خواهد بود.

آموزش و تحصیلات

بسیاری از محققان، آموزش و تحصیلات را به عنوان مؤلفه مهمی در اجرای موفقیت آمیز پروژه مهندسی مجدد فرایند ها به شمار می آورند. سازمانهایی که مهندسی مجدد را در دستور کار خود قرار میدهند باید بودجه آموزشی خود را بین ۳۰ تا ۵۰ درصد افزایش دهند. مفاهیم وابسته به مهندسی مجدد فرایند ها و مهارتهای لازم، تکنیکهای مورد نیاز، مهارتهای IT، تکنیکهای آنالیز فرآیند و مهارتهای اجرای
TQM همگی از ابعاد مهم جهت آموزشهای مورد نیاز برای مهندسی مجدد فرایند ها می باشند.

همچنین لازم است که تحصیلات مورد نیاز در زمینه IT برای کارکنان فراهم شده تا از پتانسیل IT برای سازماندهی مجدد کسب و کار استفاده نمود. مدیران کسب و کار، مدیران خط مقدم، مدیران سیستمهای اطلاعاتی و دیگر پرسنل خط مقدم از جمله افرادی هستند که از منابع نهفته در تحصیلات بهره برده و از آن در جهت پیشبرد کسب و کار استفاده خواهند نمود.

ایجاد فرهنگ مؤثر برای تغییرات سازمانی

فرهنگ سازمانی یک عامل تعیین کننده در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها به شمار میرود. فرهنگ سازمانی با تحت تأثیر قرار دادن قابلیت سازمان، آنرا برای تطبیق یا تغییر آماده می‎‌سازد. فرهنگ سازمانی موجود با در بر داشتن ارزشها و هنجارهایی خاص، شاید مناسب سازمان جدید تحت مهندسی مجدد نباشد. بنابراین سازمان می بایست با درک ارزشهای جدید فرآیندهای مدیریتی نوین و ارتباطات مؤثر، زمینه را برای حضور فرآیندهای طراحی شده جدید فراهم سازد.

فرهنگ جدید می بایست پشتیبان واقعی تغییر و تحول استراتژیک در سازمان باشد. در یک سازمان مهندسی مجدد شده، افراد هدف های مشترکی داشته و بنابراین می بایست بدون رقابت مخرب، با یکدیگر در تحقق اهداف تشریک مساعی داشته باشند. مهندسی مجدد فرایند ها از کار تیمی و یکپارچه سازی افراد، همکاری، هماهنگی و توانمندسازی کارکنان استقبال می نماید. اعتماد و صداقت بین افراد تیم نیز امری ضروری و بدیهی می باشد.

آماده سازی سازمان برای پذیرش تغییر

آماده نمودن سازمان برای این که به تغییرات وابسته به مهندسی مجدد فرایند ها پاسخ مثبت بدهد فاکتوری بسیار کلیدی و مهم می باشد. هنگامیکه ذهن افراد سازمان برای تغییر آماده شد، آنان در شرایط عدم قطعیت نیز منعطف و متمرکز باقی می مانند. متعادل سازی سازمان جهت پذیرش تغییر نیاز به تعامل های بین اشخاص و بین گروه ها در کلیه سطوح را دارا می باشد.

عوامل مرتبط با شایستگی مدیریت

مهمترین عاملی که در موفقیت اجرای مهندسی مجدد فرایند ها تأثیر بسزایی دارد، حمایت و تعهد مدیریت ارشد و مدیریت مؤثر ریسک می باشد. عوامل ذیل را میتوان اصلی ترین عوامل برای موضوع فوق برشمرد:

رهبری توانمند و متعهد

توانایی و تعهد مدیریت ارشد فاکتور مهمی در موفقیت مهندسی مجدد بشمار میرود. رهبری می بایست مؤثر، قوی، آشکار و خلاق در درک و فهم به منظور ترسیم آینده باشد. اختیار و دانش کافی و توانایی برقراری ارتباط با تمام قسمتها در فرآیند تغییر به منظور تعامل با مقاومت سازمانی در حین اجرای پروژه، امری بدیهی جهت رهبری مهندسی مجدد فرایند ها می باشد.

قهرمان اجرایی مهندسی مجدد

موانع سیاسی، اقتصادی، ریسکهای سازمانی و … تماما با تغییرات وابسته به مهندسی مجدد فرایند ها مرتبط می باشند و قهرمان اجرایی پروژه نقش مؤثری را جهت مرتفع ساختن موانع و افزایش شانس اجرای موفقیت آمیز پروژه مهندسی مجدد فرایند ها اجرا می کند.  قهرمان پروژه باید بتواند ضرورتهای تغییر را در نزد مدیریت ارشد به اثبات رسانده و بصورت مستمر تغییرات را در سراسر سازمان جاری نماید.

مدیریت ریسک

با توجه به تغییرات رادیکالی که به هنگام اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها در سازمان بوقوع می پیوندد پیش بینی و برنامه ریزی ریسک نقش بسیار مهمی را در مهندسی مجدد بعهده خواهد داشت.

عوامل مرتبط با ساختار سازمانی

از آنجائیکه BPR فرآیندهای جدیدی تولید میکند که در مقایسه با توابع فعلی سازمان، شغلها و مسئولیت های جدیدی بوجود می آید، می بایست در ساختار سازمانی نیز تغییراتی صورت بگیرد تا مشخص شود تیمها چگونه کار کنند، منابع انسانی چگونه در سازمان بکار گرفته شوند و شغلها و مسئولیت های جدید چگونه تعریف شوند.از جمله فاکتورهای موضوع فوق عبارتند از:

ادغام شغلها

در اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها، بسیاری از شغلها در هم ادغام و یکپارچه میشوند. افراد از ساختارهای وظیفه ای موجود بیرون آمده و هریک مجموعه ای از کارها از قبیل بازرسی و کیفیت محصول را نیز انجام می دهند. بنابراین حرکت بسوی یکپارچه سازی منابع انسانی از ضروریات تغییرات سازمانی می باشد.

تیم های مؤثر در اجرای مهندسی مجدد فرایند ها

تیمهای بین وظیفه ای و فرامرزی یکی از مهمترین مؤلفه ها در اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد فرایند ها به شمار میروند. اعضای تیم می بایست در زمینه های تکنیکی صاحب تجربه و مهارت باشند و شامل اعضایی از داخل و حتی خارج سازمان باشند. در تشکیل تیم عواملی چون خلاقیت، توانمندسازی تیم، بحثهای انگیزشی، رهبری مؤثر تیم، آموزشهای لازم، سازماندهی صحیح تیم و اندازه تیم می بایست در نظر گرفته شوند.

تعریف مناسب شغل و تخصیص مسئولیت

بدنبال اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایند ها در سازمان، تغییرات در شغلها و مسئوليت ها الزامی خواهد بود تا پروژه مذکور با موفقیت در سازمان اجرا شود.

عوامل مرتبط با مدیریت و برنامه ریزی پروژه مهندسی مجدد فرایند ها

اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد فرایند ها به شدت بستگی به مدیریت و برنامه ریزی مؤثر پروژه دارد. عوامل مرتبط با این مطلب عبارتند از :

  • منابع کافی
  • اهداف و عملکرد
  • استراتژی های سازمان
  • استفاده مؤثر از مشاوران
  • طراحی مجدد فرآیند بصورت مؤثر
  • همراستایی استراتژی های مرتبط با مهندسی مجدد فرایند ها

عوامل مرتبط با زیرساختهای فناوری اطلاعات

برای تضمین موفقیت پروژه مهندسی مجدد فرایند ها، می بایست ارتباط تنگاتنگ با سیستمهای اطلاعاتی برقرار باشد. همراستایی بین استراتژی مهندسی مجدد فرایند ها و زیرساختهای IT با تشخیص نیازهای اطلاعاتی و درگیری مؤثر مدیریت با طراحی سیستمهای مورد نیاز برقرار میشود. عوامل مرتبط با زیرساختهای IT عبارتند از:

  • پایه ریزی مؤثر زیرساختهای تکنولوژی اطلاعات
  • سرمایه گذاری کافی روی منابع مورد نیاز
  • اندازه گیری اثر بخشی IT روی پروژه
  • سرمایه گذاری کافی روی منابع مورد نیاز
  • اندازه گیری اثر بخشی IT روی پروژه
  • بکارگیری مؤثر ابزارهای نرم افزاری

نتیجه گیری مقاله مهندسی مجدد فرایند ها

پایان کار نمودار سازمانی و بدورد گفتن بدان توسط مهندسی مجدد به معنای وارد شدن به بهشت موعود نیست. سازمانهای فرایند محور به رغم امتیازهای فراوان آنها همچون پویایی، انعطاف پذیری، و مشتری گرایی، چالشهای تازه ای را در برابر ما قرار می دهند. نبود شکلی ثابت، نبود خطوط فرماندهی مستقیم و آشکار، و روشن نبودن مسئولیت های فردی و جمعی، به کارگیری سازمانهای نوین را بس دشوار می کند.

اولویتها و راههای رسیدن بدانها برای افراد متفاوت است. حتی کسانی که هدف مشترکی دارند، راه دستیابی بدان را یکسان نمی دانند و در تیمهای کاری امکان برخورد عقاید بسیار است. صاحبکاران فرایندها نیز برای دسترسی به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممکن است با هم برخورد منافع پیدا کنند.  میان صاحبکاران فرایندها و مربیان نیز ممکن است بر سر برنامه های آموزشی و توسعه ای افراد، برخورد ایجاد شود. صاحبکاران برای پیروزی فرایندهای خود حاضر نیستند پاره ای از افراد خبره تیم را از دست بدهند.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست و تعاریف مربوط به آن

از سوی دیگر، مربیان با توجه به برنامه های دراز مدت شرکت و نیازهای آینده، ممکن است ناچار باشند که افرادی را برای شش ماه و یا بیشتر به دوره های آموزشی ویژه بفرستند. در چنین برخورد و اختلافی حق با کیست؟ صاحبکار که در پی منافع کوتاه مدت فرایند خود است و یا مربی که هدف گسترده تر و دراز مدت تری را در نظر دارد؟ چنین ناهماهنگی ها و برخوردهایی در سازمان های سنتی نیز وجود دارند، ولی سادگی دروغین نمودار سازمانی آنها را پوشانده است.

در سازمانهای فرایند محور این برخوردها آشکار می شوند، و این به سود همه است. سازمانها روشهای گوناگونی را برای رویارویی
با برخوردها بر می گزینند که از بحث و گفتگوهای ساده تا پیروی از روش بده و بستان بازار و چانه زنی را در بر می گیرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربیان می توانند در خصوص منابع و افراد ارزشمند با همدیگر چانه بزنند و به نتیجه برسند.

باید در نظر داشت که سازماندهی بر پایه فرایند محوری، ایجاد آرمان شهر صلح و یکدلی نیست، بلکه محیطی است که در آن برخوردهای سالم و سازنده نشانه پویایی، سرزندگی، و تعهد است و در ضمن جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است.

برای این که به سمت فرایند محوری برویم و با مهندسی مجدد مدیریت بر مبنای فرایند را در سازمان پیاده سازی نماییم، ابتدا می بایست فرایندها را بطور دقیق و کامل مورد شناسایی قرار دهیم. پس از آن می بایست اهمیت این فرایندها به همه دست اندرکاران تفهیم شود و ارتباطات، نام آنها و ورودیها و خروجیهای آنها برای همه افراد ملموس باشد. برای اطمینان از کارکرد درست فرایندها، می بایست پیشرفت آنها توسط معیارهای دقیق اندازه گیری شود و در نهایت این که مدیریت فرایندگرا در تمامی سازمان جاری و ساری باشد.

مدیریت فرایندگرا تنها مسئولیت انجام وظایف یک اداره نیست بلکه در پی اجرای سراسری فعالیتهای سازنده یک فرایند است که ارزش را برای مشتری در پی خواهد داشت. در سازمانهای فرایند محور، مدیر با مفهوم منفی اداره کردن افراد و زیر سلطه داشتن آنها، کنار گذاشته شده و رهبری صمیمانه جانشین آن شده است. رهبر به افراد دیدگاه، انگیزه و زمینه پیشرفت می دهد، از آن سو نیز همه افراد پذیرای مسئولیت می باشند.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مهندسی مجدد فرایند ها برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

تعریف فرهنگ سازمانی چیست و مراحل اجرایی آن چگونه است

تعریف دقیق فرهنگ سازمانی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان فرهنگ سازمانی (Organizational culture) در شرکت ها و موسسات بپردازیم و نقش فرهنگ سازمانی را در پیشبرد اهداف و استراتژی های سازمانی تشریح نماییم. فرهنگ سازمانی مقوله ای است که می تواند محیط داخلی کسب و کار را برای رسیدن به جایگاه مطلوب آماده نماید و مسیر پیش روی سازمان را برای رسیدن به نقطه ایده آل هموار کند. در ادامه به عوامل و نقش متغیر های مختلف در تعیین ابعاد فرهنگ سازمانی پرداخته ایم و انواع مختلف فرهنگ سازمانی را در مقاله های روز دنیا مورد بررسی قرار داده ایم و نظریه های مختلف را شرح دهیم. در آخر می توانید با بیان دیدگاه و نظرات خود، به درک بهتر موضوع کمک نمایید و مثال هایی از صنعت خود ذکر کنید.

مقدمه ای بر فرهنگ سازمانی

درک اشتباه از مفهوم فرهنگ باعث می شود تمام فعالیتهایی که در جهت تغییر آن صورت می گیرد از موفقیت چندانی برخوردار نباشد. معمولا در تعریف فرهنگ دو جنبه را می توان مشاهده کرد: یک دسته از تعاریف به فرهنگ از دیدگاه «بایسته های پذیرفته شده» نگریسته است و دسته ای دیگر به هسته های پذیرفته شده توجه می کند؛ به بیان دیگر آیا فرهنگ همان ادبیات مدون هر کشور است و با الگوهای رفتاری روزانه آنان برای رسیدن به اهداف فرهنگ الگوهای رفتاری پذیرفته شده جاری و رایج در میان افراد هر جامعه برای رسیدن به اهداف (وسائل رفع نیاز) است و نه الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون و مکتوب که ادبیات آن جامعه را منعکس می کند.

همانگونه که نیازها علت رفتار و وسائل رفع آنان، هدف رفتار انسان را تشکیل می دهد به همین ترتیب فرهنگ سازمانی، الگوهای پذیرفته شده رفتاری توسط افراد سازمان برای کسب امکانات و رسائل رفع نیازهای فردی در سازمان است.

در بخش دیگری از مقاله در مورد چگونگی شکل گیری فرهنگ سازمانی چنین آمده است که پایه گذاران هر سازمان مدیریت اولیه سازمان از طریق ارائه امکانات و رسائل مورد نیاز در برابر الگوهای رفتاری خاص، فرهنگ آن سازمان را ایجاد می کنند. در همین رابطه اولین گام در ایجاد تغییر در سازمان، تغییر در مدیریت سازمان است که با مفهومی به نام مدیریت تغییر گره خورده است. برای این منظور اولین اقدام، استفاده از مدیرانی است که اهداف فردی و سازمانی رفتاری آنان یکی باشد. در بخش پایانی مقاله، استراتژی های چهارگانه تقویت مثبت، تفويت منفی، خاموشی، و تنبیه را به عنوان استراتژی تغییر فرهنگ سازمانی از فول «راشلين» ذكر، و سرانجام، طراحی برنامه تغییر و تحول استراتژیک فرهنگ سازمانی را طبق مدلی پیشنهاد میکند.

بیشتر بخوانید: استراتژی بنگاه مادر چگونه تدوین میشود؟ 

مدتهاست که از ضرورت تحول سازمانی سخن می رود و در این راستا سمینارها، مقالات و سخنرانیهای زیادی انجام، و سرانجام در این نکته متوقف شده است که تا فرهنگ سازمان، دستخوش تغییر و تحول نگردد تحول سازمانی، سرابی بیش نخواهد بود. حتی نتایج سمینارها و همایشهای مختلف و مقالات و نوشته ها در زمینه بهره وری نیز سرانجام به اینجا رسید که تا فرهنگ سازمانی در جهت فرهنگ بهره وری متحول نشود، رسیدن به سازمان بهره ور امکانپذیر نیست. خلاصه اینکه برای خروج از بن بست وابستگی به نفت و با توجه به داشتن عوامل تولید لازم برای توسعه، تنها راه موجود ایجاد تحول در سازمانها با هدف افزایش بهره وری است و برای حصول بدین هدف نیز فرهنگ سازمان باید تغییر و تحول یابد.) مانند هر پدیده دیگری، برای ایجاد تغییر و تحول در فرهنگ سازمانی، ابتدا باید شناخت و معرفتی جامع از این مفهوم حاصل گردد تا امکان تغییر و تحول حاصل گردد.

استراتژی فرهنگ سازمانی در شرکتها و مراکز تجاری

تعریف دقیق فرهنگ چیست؟

درک اشتباه از مفهوم فرهنگ باعث می شود تمام فعالیتهایی که در جهت تغییر آن صورت می گیرد از موفقیت چندانی برخوردار نباشد و مشکل سازمانهای ما همچنان ادامه یابد. در تعریف فرهنگ (با توجه به تعدد آن) دو جنبه را می توان مشاهده کرد یک دسته از تعاریف به فرهنگ از دیدگاه «بایست های پذیرفته شده نگریسته و دستهای دیگر به «هست های پذیرفته شده» توجه کرده است. از میان نظریه پردازانی که فرهنگ را در مفهوم اول تعریف کرده اند می توان از زنده یاد دکتر علی شریعتی نام برد که «فرهنگ را مجموعه ای از اندوخته های معنوی هر ملت در طول تاریخ حیات خود می داند.

از نظریه پردازانی که هست ها را مبنای تعریف فرهنگی قرار داده اند، می توان از پیروان مکتب رفتاری نام برد که فرهنگ را الگوهای پذیرفته شده رفتاری برای رسیدن به اهداف میدانند. اکنون این سؤال مطرح می شود که آیا منظور از فرهنگ هر ملت الگوهای پذیرفته شده «بایستی» رفتاری برای رسیدن به اهداف است با الگوهای پذیرفته شده رفتاری موجود و آنچه در عمل رخ می دهد؛ به بیان دیگر آیا فرهنگ همان ادبیات مدون هر کشور است و با الگوهای رفتاری روزانه آنان برای رسیدن به اهداف آیا بین فرهنگ و ادبیات تفاوت وجود دارد؟ اگر گفته می شود ملتی دارای فرهنگ غنی است بدین معنی است که ادبیات «بایستی» رفتاری پذیرفته شده غنی دارد با اینکه الگوهای رفتاری روزانه و عملی آن غنی است؟

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق آینده پژوهی استراتژیک چیست؟

فرهنگ، الگوهای رفتاری پذیرفته شده جاری و رایج در میان افراد جامعه برای رسیدن به اهداف (وسایل رفع نیاز) است و نه الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون و نوشته شده که ادبیات آن جامعه را منعکس می کند. عدم توجه به این نکته ظریف باعث شده است تا آسیب شناسی سازمانی بدرستی انجام نگیرد. تا زمانی که این نگرش اصلاح، و به مفهوم واقعی فرهنگ توجه نشود، کشور و به تبع آن سازمانها به تحول فرهنگی نخواهد رسید و توسعه یافتگی نیز جز خواب و خیالی بیش نخواهد بود. برای اثبات این ادعا ضرورت دارد از مفاهیم پایه ای و ابتدایی رفتار استفاده شود.

چرا انسان در طول زندگی، رفتارهای متعدد و گوناگونی از خود نشان می دهد؟

انسان برای ادامه حیات و سالم زیستن (اعم از جسمی یا روانی) نیازهای متعددی دارد که از طریق امکانات و وسایل متعدد و گوناگون برطرف می شود. انسان گرسنه می شود؛ به محبت نیاز دارد؛ نیاز معرفتی و نیاز به آزادی دارد و نیازهای متعدد دیگر که در تعداد آن، نظریات گوناگونی است. نیازهای انسان درونی است یعنی در جسم و روان انسان فعال می شود. از سوی دیگر وسایل رفع این نیازها مانند خوراک، محبت کنندگان، علوم و زمینه استفاده از اختیار در محیط قرار دارد. لذا برای کسب این وسایل، انسان می کوشد الگوهای رفتاری خود را شکل بخشد. این رفتارها به گونه ای تجلی می یابد که بتواند وسایل و امکانات رفع کننده نیازهای انسان را کسب کند و به ارضای نیازها بپردازد؛ زیرا چنانکه گفته شد بر خلاف خود نیاز ها که درونی است، امکانات رفع آنها در محیط قرار دارد و انسان باید آنها را از محیط (اعم از طبیعی یا اجتماعی) کسب کند. بر این اساس، نیازها علت رفتار و وسایل رفع آنها هدف رفتار انسان را تشکیل می دهد.

بنابر این هر رفتاری که از انسان سر می زند یک علت دارد که نیازی درونی است و یک هدف دارد که وسیله رفع آن نیاز، و امری بیرونی است. مجموعه الگوهای رفتاری که هر فرد برای رسیدن به هدف از خود نشان می دهد، شخصیت وی را شکل می دهد. مجموعه این الگوهای رفتاری که جامعه برای رسیدن به هدف، آنها را پذیرفته است فرهنگ جامعه را می سازد. بنابر این فرهنگ هر جامعه مجموعه ای از الگوهای پذیرفته شده رفتاری برای کسب امکانات و وسایل رفع نیاز توسط افراد آن جامعه است. به همین ترتیب فرهنگ سازمانی الگوهای پذیرفته شده رفتاری توسط افراد سازمان برای کسب امکانات و وسایل رفع نیازهای فردی در سازمان است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی چیست؟

با این تعریف، فرهنگ، الگوهای پذیرفته شده رفتاری مدون در ادبیات هر جامعه نیست؛ به عنوان مثال فرهنگ هر جامعه در مورد عبور عابر پیاده از تقاطعهای برخوردار از چراغ راهنمایی بدون وجود مانع خارجی (حضور پلیس و اعمال فشار) آن گونه رفتاری نیست که در کتابها نوشته شده (مثلا کتابهای دبستانی) و یا در آیین نامه ها آمده بلکه آن رفتار پذیرفته شده ای است که در واقعیت تجلی دارد و فرد خارج از آن فرهنگ آن را مشاهده می کند. زمانی رفتاری پذیرفته شده است که در زمان عبور فرد از تقاطع، هنگامی که چراغ قرمز است، دیگران با تعجب به او نمی نگرند و وی را دارای اختلال حواس نمی دانند، بلکه بالعکس اگر هنگام چراغ قرمز توقف کند رفتاری غیر معمول از خود نشان داده است.

در چنین جامعه ای هر چند که در ادبیات آن، عبور از چراغ قرمز منع شده باشد، این رفتار، فرهنگ جامعه نیست، بلکه فرهنگ جامعه آن چیزی است که در عینیت متبلور می شود و پذیرش جامعه را نیز تلویحا به همراه دارد و به وسیله افراد خارج از آن فرهنگ قابل مشاهده و تمیز است. مثال دیگر، کم کاری و مسئولیت ناپذیری است. اگر در جامعه ای فردی این چنین از جامعه منزوی شد، فرهنگ این جامعه مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی است، اما اگر در عمل نه تنها منزوی نشد، بلکه دیگران نیز آن را پذیرفتند و با وی کنار آمدند، فرهنگ این جامعه عدم مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی است، هر چند اندر مزایای مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی، نظم و نثرهای زیادی در ادبیات آن جامعه نوشته شده باشد.

با این تعبیر شاید بتوان ادبیات غنی جوامعی را که رفتارهای پذیرفته شده در آنها برای رسیدن به اهداف فردی (که معمولا کسب امکانات و وسایل برای زندگی است) هماهنگ با تکامل و توسعه نیست، ناشی از این دانست که اندیشمندان و مصلحان و نویسندگان و شاعران این جوامع کوشش کرده اند تغییر فرهنگی یعنی تغییر در الگوهای رفتاری پذیرفته شده افراد جامعه برای کسب وسایل و امکانات رفع نیاز، ایجاد کنند و هر چه این تلاش ناموفقتر بوده، ادبیات آنان غنی تر گشته است.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

در مقابل هر جا که این کژیهای رفتاری کمتر بوده و فرهنگ غنی وجود داشته نیاز کمتری به بیان مطالب تعدیل کننده رفتار بوده است. با توجه به این اصلاح ادراکی و تفاوت ادبیات و فرهنگ، اکنون این سؤال مطرح می شود که فرهنگ چگونه شکل میگیرد و چرا در جوامعی فرهنگ با ادبیات مغایر است (در ادبیات، منع عبور از چراغ قرمز، اما در عمل، عبور از چراغ قرمز).

مقاله نظریه فرهنگ سازمانی

ابعاد فرهنگ سازمانی چگونه شکل می گیرد؟

برای آگاهی از چگونگی شکل گیری فرهنگ سازمانی باید به هدف رفتار و چگونگی رسیدن به آن بازگردیم؛ بدین معنی که انسان به گونه ای رفتار، و از الگویی استفاده می کند که بداند وی را به هدف می رساند و هدف نیز چیزی جز کسب امکانات و وسایل رفع نیاز نیست. انسان از تجربیات موجود در سازمان استفاده، و برای رسیدن به اهداف رفتار می کند. فردی که به استخدام سازمان در آمده است برای کسب امکانات و وسایل رفع نیاز به فعالیت در سازمان می پردازد و از خود الگوهای رفتاری نشان می دهد.

اینکه چگونه رفتار کند تا وسیله رفع نیاز خود را به دست آورد تجربه ای است که از دیگران کسب می کند؛ به عنوان مثال اگر به مرحله ای از سلسله مراتب نیازهای مازلو که نیاز به احترام است، رسیده، و وسیله رفع این نیاز، پست معاونت با ریاست سازمانی و یا ارتقا باشد، به کتاب و نوشته ها مراجعه نمی کند، بلکه مشاهده می کند تا ببیند این رئیس با معاون یا فردی که ارتقا یافته از چه الگوی رفتاری استفاده کرده است. اگر به این معرفت رسید که به علت مسئولیت پذیری، وظیفه شناسی، جدیت، وجدان کاری، خلاقیت، توجه و احترام به ارباب رجوع و مانند اینها بوده است، چون به پست سازمانی با ارتقا نیاز دارد؛ لذا الگوهای رفتاری خود را آنگونه شکل می دهد تا به هدف برسد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی بازاریابی پزشکی و خدمات درمانی چیست؟

اما اگر دریافت که آن پست سازمانی و ارتقا ناشی از الگوهای رفتاری به گونه ای دیگر بوده است، برای رسیدن به هدف، آنگونه عمل خواهد کرد. بنابر این کنترل کننده وسیله رفع نیاز (مدیر) به کارمند فرهنگ چگونه باید رفتار کردن را می آموزد و وی را در اصطلاح شرطی می کند؛ هر چند ممکن است در سخنرانی با گفتار مطالب دیگری را بیان کند؛ به عبارت دیگر کارمند برای رسیدن به هدف بایدها را که در کتابها و ادبیات آمده است مورد توجه قرار نمی دهد، بلکه هست ها و واقعیت ها را مشاهده می کند.

پایه گذار هر سازمانی (مدیریت اولیه سازمان) از طریق ارائه امکانات و وسایل مورد نیاز در برابر الگوهای رفتاری خاص، فرهنگ آن سازمان را ایجاد می کند؛ به عبارت دیگر اگر در سازمانی، فرهنگ رفتاری با بهره وری توأم نیست مشکل را باید در مدیریت سازمان، که کنترل کننده وسایل رفع نیاز است، جستجو کرد زیرا افراد توانسته اند و یا می توانند با الگوهای رفتاری فاقد بهره وری به اهداف خود، که همان کسب امکانات و وسایل رفع نیاز است، برسند. اولین گام در ایجاد تغییر، تغییر در مدیریت است.

تعریف فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی اساسا بر بنیان نیازهای افراد برای کاستن از احساس عدم‌اطمینان و داشتن منابعی برای هدایت اقدامات خودشان بنا شده است. این نیاز به‌کاستن از احساس عدم‌اطمینان با تکامل استانداردهای رفتاری (بایدها و نبایدها) و معیارهایی برای درک وقایع برطرف می‌شود. فرهنگ سازمانی یعنی سازمان‌ها چگونه کارها را پیش می‌برند. فرهنگ سازمانی شرح یک سازمان را از درون خود تعریف می‌کند.  هدف اصلی فرهنگ سازمانی کمک به توجیه کردن و آماده‌سازی اعضای سازمان برای هم‌راستایی در عمل به اهداف سازمان است. فرهنگ سازمانی مجموع باورها و آداب و رسومی است که مانند چسب اعضای سازمان را با هم یکپارچه می‌کند

نکات مهم در تعیین فرهنگ سازمانی کدامند؟

نکته اول آن است که فرهنگ در اثر نیاز به حفظ روابط کاری موثر میان اعضای سازمان ایجاد می‌شود. بسته به ماهیت یک کسب‌وکار و ویژگی‌های شخصیتی افرادی که باید در آن استخدام شوند، ممکن است انتظارات و ارزش‌های متفاوتی ایجاد شود. بنابراین اگر شرکتی به ارتباطات سریع و آزاد و روابط کاری غیررسمی بین کارمندان نیاز دارد، احتمالا بیان آزاد نظرات یکی از ارزش‌های آن سازمان خواهد بود. در مقابل ممکن است ارزش‌ها و سبک‌های ارتباطی بسیار متفاوتی در دیگر سازمان‌های فعال در سایر حوزه‌ها که طیف گوناگونی از کارمندان در آنها کار می‌کنند، شکل بگیرد. همان‌طور که گروه‌ها توالی شناخته‌شده‌ای را در ایجاد و شکل‌گیری خود پشت‌سر می‌گذارند که از آنها به‌عنوان شکل‌گیری، تلاطم، هنجارسازی و اجرایی شدن یاد می‌شود، فرهنگ‌های سازمانی نیز چنین هستند. در واقع این ایجاد و توسعه‌ هنجارهای رفتاری است که در قلب فرهنگ قرار گرفته است.

نکته دوم آن است که فرهنگ سازمانی در اثر تجربیات یک سازمان در مواجهه با شرایط و ملزومات خارجی شکل می‌گیرد یا تغییر می‌کند. هر سازمانی باید جایگاه و دورنمایی از کسب‌وکار خود، در حوزه مورد فعالیت و بازار فروش مربوطه پیدا کند. ممکن است سازمان حین فرآیند تلاش برای انجام این کار، دریابد که برخی ارزش‌ها و عملکردها برای این سازمان بهتر از سایرین عمل می‌کند؛ برای نمونه ممکن است یک سازمان طی این فرآیند، به مرور زمان تعهدی عمیق و مشترک در سراسر سازمان نسبت به کیفیت بالا در خود ایجاد کند و سازمانی دیگر دریابد که فروش محصولاتی با کیفیت متوسط اما قیمت پایین بهترین عملکرد را برای آنها رقم می‌زند. در نتیجه در اینجا یک ارزش برجسته در سازمان با تمرکز بر رهبری قیمت شکل می‌گیرد.

از این‌رو فشار ثابتی برای تغییر فرهنگ در جهت «تطابق» با محیط بیرونی، به‌خصوص در زمان‌های آشفتگی وجود دارد. در واقع این مساله به این علت است که سرعت تغییرات در فضای کسب‌وکار بسیار بیشتر از سرعت تغییرات در فرهنگ سازمانی شرکت‌هاست. بنابراین بسیاری از مدیران می‌دانند اتخاذ فرهنگ صحیح که شامل در پیش گرفتن تفکر و رفتاری متفاوت جهت تطابق با اصول واقع‌گرایانه فضای تجاری ا‌ست، عاملی مهم در موفقیت کسب‌وکار است.

بیشتر بخوانید: روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

نکته سوم آن است که فرهنگ سازمانی را – حداقل تا حدودی‌- می‌توان در بنیان‌گذاران آن شرکت یا کسانی که در شکل‌گیری آن در گذشته‌ نزدیک تاثیر بسزایی داشتند، جست‌وجو کرد. این افراد غالبا شخصیت‌های پویا، ارزش‌های مستحکم و چشم‌انداز واضحی از اینکه این سازمان باید چگونه باشد، دارند. چون آنها اول از همه در صحنه بودند و/ یا در استخدام پرسنل اولیه نقش کلیدی داشتند، نگرش و ارزش‌های آنان به آسانی به‌کارمندان جدید نیز منتقل می‌شود.

نتیجه این می‌شود که این نگرش‌ها به‌عنوان دیدگاه‌های مقبول در سازمان شناخته می‌شوند و مادامی که بنیان‌گذاران در صحنه باشند یا حتی پس از آن، ماندگار خواهند بود. با گذر زمان از شکل‌گیری اولیه‌ فرهنگ سازمانی، علت کارهایی که افراد انجام می‌دهند ممکن است فراموش شوند، اما در واقع افراد ارزش‌ها و فلسفه‌هایی که در ابتدا مدنظر بنیان‌گذاران بوده را جاودان خواهند کرد.

مقلات علمی فرهنگ سازمانی در دانشگاه

چگونه می توان فرهنگ سازمانی را تغییر داد؟

با بیان چگونگی شکل گیری رفتار در سازمان، برای تغییر و تحول در الگوهای رفتاری باید افراد احساس کنند که دیگر نمی توانند از طریق الگوهای رفتاری قبل به امکانات و وسایل رفع نیاز دسترسی پیدا کنند؛ به عبارت دیگر، مدیریت سازمان باید رابطه بین چگونگی رفتار قبلی (فاقد بهره وری و کسب امکانات و وسایل رفع نیاز را قطع کند و الگوی رفتاری جدید (توأم با بهره وری) را برای رسیدن به اهداف جایگزین آن سازد.

بیشتر بخوانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

با توجه به وضعیت و شخصیت سازمان و افراد، مدیریت می تواند از چهار استراتژی استفاده کند. قبل از بیان این موارد باید بدین نکته مهم و اساسی توجه کرد که به علت عادت رفتاری ممکن است تغییر در الگو با مقاومت هایی رو به رو شود و مشکلاتی را برای مدیر ایجاد کند؛ به عبارت دیگر این تغییر در الگوی رفتاری خود مدیر (از ارائه امکانات در برابر رفتارهای فاقد بهره وری به ارائه امکانات در برابر رفتارهای توأم با بهره وری) ممکن است موجب شود اهداف فردی رفتار وی در سازمان (یعنی کسب امکانات رفع نیاز که مدیر برای آن در سازمان فعالیت می کند) در معرض تهدید قرار گیرد و اتفاقا گره کور عدم تحول فرهنگی در سازمان نیز در همین جا نهفته است. اولین اقدام برای خروج از این بن بست استفاده از مدیرانی است که اهداف فردی رفتاری آنان و اهداف سازمانی، رفتار یکی باشد که متأسفانه در طول سالیانی که تحول سازمانی مطرح شده بدان توجه نشده است.

استراتژی های تغییر فرهنگ سازمانی

از دیدگاه مدیریتی چندین استراتژی برای تغییر فرهنگ سازمانی وجود دارد که یادگیری سازمانی را در محیط سازمانی آسان می سازد. راشلين (۲) چهار استراتژی را ارائه می دهد:۱. تقویت مثبت ۲- تقویت منفی ۳- خاموشی ۴- تنبیه، که هر کدام نقش متفاوتی در فرهنگ پذیری ایفا می کند.

تعریف استراتژی تقویت مثبت در فرهنگ سازمانی چیست؟

تقویت مثبت، متضمن ارائه دستاورد جالب به فرد به دنبال رفتار مطلوب است. تقویت کننده مثبت وسیله ای است که هرگاه ارائه شود امکان رفتار مطلوب را افزایش می دهد. برای اینکه تقویت مثبت در تحول فرهنگ سازمان مؤثر باشد و تکرار رفتار مطلوب را تشویق کند، رعایت چند شرط ضروری است.

اول اینکه خود تقویت کننده (وسیله رفع نیاز) برای کارمند با ارزش باشد. دوم اینکه ارائه وسیله رفع نیاز بستگی مستقیم به رفتار مطلوب داشته باشد. هر قدر میزان عملکرد بیشتر باشد مقدار پاداش نیز افزایش یابد. ضمنا باید به خاطر داشت که رفتار مطلوب از دیدگاه مدیر مورد نظر است و نه فرد. سوم اینکه وسایل رفع نیاز به اندازه کافی برای تقویت به دنبال رفتار مطلوب باشد و بالاخره رفتار مطلوب در حد توان فرد باشد.

تعریف استراتژی تقویت منفی در فرهنگ سازمانی چیست؟

تقویت منفی، پرهیز از دست نیافتن به وسیله رفع نیاز از طریق پیروی از رفتار مطلوب است مانند ترک رفتار نامطلوب و انجام رفتار مطلوب برای دور نگهداشتن آتش دوزخ. در این مثال آتش دوزخ تقویت کننده منفی است. فرد برای دوری از توبیخ و اخراج، تحول فرهنگی را می پذیرد.

تعریف استراتژی خاموشی در فرهنگ سازمانی چیست؟

خاموشی رفتار نامطلوب زمانی تحقق می پذیرد که آن رفتار به هدف نرسد یا نتواند وسیله رفع نیاز را به دست آورد. در نتیجه فرد از تکرار آن خودداری می کند و رفتار جایگزین را می پذیرد.

تعریف استراتژی تنبیه در فرهنگ سازمانی چیست؟

سرانجام، چهارمین استراتژی برای تغییر و تحول فرهنگ سازمانی از سوی مدیران تنبیه است. تنبیه، جلوگیری از انجام رفتار نامطلوب از طریق کاهش و یا قطع وسیله رفع نیاز است؛ مانند توبیخ فرد به علت تکرار. رفتار قبل از تغییر فرهنگ سازمانی بطور خلاصه مدیر می تواند از تقویت مثبت و منفی برای ایجاد رفتار مطلوب در تغییر فرهنگ استفاده کند. با تقویت مثبت، فرد به طریقی رفتار می کند تا وسایل مورد نیاز را به دست آورد و در تقویت منفی، فرد به گونه ای رفتار می کند تا از برخی نتایج نامطلوب خودداری کند. در هر دو حالت، رفتار مطلوب تغییر فرهنگی تسهیل می شود.

خاموشی و تنبیه استراتژی هایی در جهت جلوگیری از بروز رفتار نامطلوب قبل از تغییر و تحول فرهنگی است. از خاموشی و تنبیه معمولا استفاده می شود تا از رجعت به وضعیت قبل از تحول فرهنگی به وسیله دیگران جلوگیری شود. نگاره زیر استفاده از این چهار استراتژی را در تحول فرهنگ سازمانی نشان می دهد.

اجزای فرهنگ سازمانی در شرکتها و کسب و کارها

طراحی برنامه تغییر و تحول فرهنگ سازمانی

اگر قرار باشد تحول فرهنگی نتیجه بخش باشد، باید استراتژی های آن مورد مطالعه دقیق قرار گیرد و به طریقی سیستماتیک به کار گرفته شود. برای اجرای سیستماتیک برنامه تحول فرهنگ سازمانی ریچارد استیرز پنج مرحله را پیشنهاد می کند:

اول اینکه مدیریت، جنبه های رفتاری قابل قبول را تصریح و دقیقا مشخص کند. مدیریت باید بتواند دقیقا مشخص کند که منظور از رفتار قابل قبول چیست و ویژگیهای عینی و قابل سنجش آن کدام است.

دوم اینکه به ممیزی عملکرد و رفتار پرداخته شود. هدف از ممیزی تعیین مواردی است که رفتارهای مطلوب صورت نپذیرفته است.

سوم اینکه برای هر فرد باید رفتار ویژه با توجه به اهداف سازمانی در نظر گرفت. کوتاهی در تعیین ویژگی های رفتار با توجه به هدف سازمانی دلیل اولیه شکست بسیاری از برنامه های تحول فرهنگ سازمان است. ویژگیهای رفتاری برای تحقق اهداف سازمان باید از نظر افراد قابل حصول باشد.

چهارم اینکه از افراد خواسته می شود تا سابقه ای از نتایج را نگاه دارند. این سابقه به آنها کمک می کند تا بازخورد مستمر از رفتار خود را در رسیدن به اهداف داشته باشند.

پنجم اینکه مدیران، سوابق کارکنان و همچنین سایر شاخصهای موجود رفتار را بررسی کنند و جنبه های مثبت رفتار را مورد تمجید و تشویق قرار دهند. هدف، استحکام بخشیدن به رفتارهای بعد از تغییر و تحول فرهنگ سازمانی است.

عوامل تفاوت های فرهنگی در فرهنگ سازمانی چیست؟

تفاوت های فرهنگی بسته به عوامل محیطی، می تواند متغیر باشد و در ادامه بیان چند عوامل مختلف در تعیین فرهنگ سازمانی پرداخته شده است که دانستن آنها می تواند نقشی تعیین کننده در شناخت بهتر فرهنگ سازمانی داشته باشد.

تعریف فرهنگ وظیفه ای و قبیله ای چیست؟

اینکه چقدر کارمندان نسبت به اهداف جمعی متعهد هستند، بخشی از فرهنگ‌های وظیفه‌ای و فرهنگ‌های قبیله‌ای است. در فرهنگ وظیفه، تیم‌هایی با اعضای خبره برای حل مشکلات خاص تشکیل می‌شوند. یک ساختار ماتریسی به دلیل اهمیت وظیفه و تعداد تیم‌های کوچک در سازمان‌دهی این نوع فرهنگ سازمانی معمول است. فرهنگ‌های قبیله‌ای خانوادگی هستند و با تمرکز بر مربی‌گری، پرورش و انجام کارها با هم تمرکز دارند.

تعریف فرهنگ مبتنی بر سلسله مراتب، نقش و قدرت چیست؟

چگونگی جریان یافتن قدرت و اطلاعات از طریق سلسله مراتب و سیستم سازمانی، جنبه‌هایی از فرهنگ قدرت، فرهنگ نقش و فرهنگ سلسله مراتب است. فرهنگ‌های قدرت دارای یک رهبر هستند که سریع تصمیم می‌گیرد و استراتژی را کنترل می‌کند. این نوع فرهنگ نیاز به احترام شدید نسبت به رهبر مسئول دارد.

فرهنگ‌های سلسله مراتبی از آنجا که از ساختار بالایی برخوردارند، مشابه فرهنگ‌های نقش هستند. آنها بر روی کارایی، ثبات و انجام صحیح کارها متمرکز می‌مانند.

فرهنگ‌های نقش در جایگاهی هستند که ساختارهای عملکردی ایجاد می‌شود، جایی که افراد شغل خود را می‌دانند، به مقامات برتر خود گزارش می‌دهند و کارایی و دقت را بیش از هر چیز می‌دانند.

تعریف فرهنگ تطبیقی یا ادهوکراسی (Adhocracy Culture) چیست؟

آزادی در تصمیم‌گیری، توسعه ایده‌های جدید و بیان نظرات شخصی از قسمت‌های حیاتی فرهنگ‌های سازگار و فرهنگ‌های ادهوکراسی است. فرهنگ‌های انطباقی برای تغییر ارزش قائل بوده و عمل‌گرا هستند و احتمال بقا را در طول زمان افزایش می‌دهند. فرهنگ‌های ادهوکراسی پویا و کارآفرینانه با تمرکز بر روی ریسک پذیری، نوآوری و انجام کارها در ابتدای امر شکل می‌گیرند.

تعریف فرهنگ شخصی مبتنی بر فرهنگ بازار چیست؟

اینکه اعضای یک سازمان چگونه کار می‌کنند، چگونه با کارمندان، مشتریان و جامعه وسیع رفتار می‌کنند جنبه‌های اساسی فرهنگ شخصی و فرهنگ بازار است. فرهنگ شخصی فرهنگی است که در آن ساختارهای افقی بیشترین کاربرد را دارند. به نظر می‌رسد که هر فردی با ارزش‌تر از خود سازمان است. حفظ این مسئله ممکن است دشوار باشد، زیرا ممکن است سازمان به دلیل تعامل با افراد خارج از محدوده خود و اولویت‌های رقیب در جایگاه متفاوتی باشد. به طور معمول فرهنگ‌های بازار با تمرکز بر رقابت، موفقیت و “انجام کار” نتیجه‌گرا هستند.

انواع فرهنگ سازمانی برای هلدینگ ها و سازمان مادر

فرهنگ سازمانی قوی در سازمان چگونه ایجاد می شود؟

وقتی یک سازمان درون خود فرهنگ سازمانی قوی و غنی داشته باشد، سه اتفاق رخ خواهد داد: کارکنان می‌‌دانند که مدیریت ارشد از آنان چه انتظاراتی دارد و انتظار می‌رود در موقعیت‌های مختلف چه رفتاری از آنان دیده شود. کارکنان هم به این باور می‌رسند که واکنشی که از آنان مورد انتظار است واکنشی کاملاً درست است و همچنین می‌دانند که اگر ارزش‌های سازمان را به نمایش بگذارند، سازمان به آنها پاداش خواهد داد. نقطه نظرات بالا به نوعی یک دید همه جانبه ازتعریف فرهنگ سازمانی را به ما ارائه داد. رهبران با کمک درکی دقیق از فرهنگ سازمانی می‌توانند به خوبی سازمان خود را بشناسند و تحولات مثبت مدنظر خود را در سازمان اعمال نمایند.

لایه های اصلی در ایجاد فرهنگ سازمانی کدامند؟

فرهنگ سازمان از دو لایه اصلی تشکیل شده است. نخستین لایه،( ارزشها و باورها) لایه‌ای است که نمایشگر نمادهای ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشریفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لایه دیگر فرهنگ سازمانی، لایه پایه‌ای و یا شالوده اساسی فرهنگ سازمان است که به ارزش‌های زیربنایی، مفروضات، باورها و فرآیندهای فکری افراد و گروه‌های سازمانی اشاره دارد. این لایه در واقع فرهنگ راستین سازمان را تشکیل می‌دهد. عوامل تشکیل‌دهنده فرهنگ سازمان عبارت اند از: هنجارها ، سنتها و تشریفات و مفروضات. در این قسمت در مورد هریک از عوامل ذکرشده توضیح مختصری داده می‌شود:

نقش تعیین اسطوره‌ها در فرهنگ سازمانی چیست؟

نمونه‌ای از تاریخ گذشته سازمان است که موفقیتها و کارهای برجسته مؤسسات و یا مدیران در گذشته را به‌صورت الگو بازگو می‌کند و هدف آن انگیزش کارکنان و پیروی آنها از آن الگوهاست. به ‌طوری‌که در کارکنان دلبستگی ایجاد کند و باعث شود آنان از عضویت در سازمان احساس غرور کنند و به خود ببالند. پژوهشگر دیگری اجزای فرهنگ سازمانی را از لحاظ قابلیت مشاهده و تغییر و تداوم آن به دو سطح تفکیک می‌کند. به ‌طوری‌که در سطح عمیق‌تر که کمتر قابل مشاهده است. شامل ارزشهای مشترکی می‌شود که حتی اگر اعضای گروه هم تغییر کنند در سازمان باقی خواهند ماند که در واقع این ارزشها رفتار گروه را شکل می‌دهند. در این سطح فرهنگ به سختی قابل تغییر است در این تفاوت افراد در سازمانها از لحاظ توجه به مسائل مالی، نوآوری و یا عملکرد مشخص می‌شود. در سطح دیگر که قابل مشاهده است، فرهنگ الگوهای رفتاری را نشان می‌دهد که کارکنان تازه‌وارد به‌طور خودکار از کارکنان قدیمی می‌آموزند. فرهنگ در این سطح قابل تغییر است.

نقش تعیین باورها در فرهنگ سازمانی چیست؟

مردم باورها یا اعتقادات گوناگونی دارند مثل اعتقاد به خدا، اعتقاد به کارایی گروههای کاری و یا جمع شدن در کنار آب ‌سرد کن برای پچ‌پچ کردن و پی بردن به ماجراهای اداری محیط کار. بعضی از باورها مربوط به نکات جزئی زندگی روزمره و بعضی از آنها در حوزه مسائلی است که از نظر فرد، سازمان و یا جامعه اهمیت زیادی دارد. به‌طور کلی باورهای شکل‌دهنده تصمیمات بلندمدت و کلان سازمان را باورهای استراتژیک (استراتژیک) و باورهای مشترک اجراکنندگان تصمیمات را باورهای کاربردی (عملیاتی) می‌نامند. هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقیق اهداف خود کمک می‌کند. در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی کردن یکدیگر و باعث اخلال و مانع حرکت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد. باورهای راهنما، جهت حرکت باورهای روزمره را تعیین می‌کنند .در واقع باورهای راهنما، تعیین‌کننده روشی است که هر کار باید بر اساس آن انجام شود و باورهای روزمره روشی است که کارها عملاً به‌طور روزانه انجام می‌شوند. باورهای راهنما مانند قوانین بنیادی به‌ندرت تغییر می‌کنند درحالی‌که باورهای روزمره، به رفتار روزمره مربوط می‌شوند و متناسب با شرایط تغییر می‌کنند.

نقش فرآیند اجتماعی سازمان در فرهنگ سازمانی چیست؟

عامل دیگری که در ایجاد و تکوین فرهنگ سازمانی مهم است، فرآیند اجتماعی سازمان است از طریق این فرآیند افراد جای خود را در سازمان باز می‌کنند. یاد می‌گیرند که چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهای سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فرا گیرند. فرآیند اجتماعی در سازمانها به‌صورت آموزشهای توجیهی و قبل از خدمت و آموزشهای حین خدمت می‌باشد و یا گاهی افراد خود به‌تدریج هنجارها و رفتارهای مناسب را تشخیص می‌دهند و به‌تدریج به آنها خو می‌گیرند. که در حالت اول آموزش به شکل رسمی و در حالت دوم به شکل غیر رسمی می‌باشد .موفقیت فرآیند اجتماعی سازمان ارتباط زیادی به ماهیت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهای غالب در سازمان دارد.

نقش سنتها و تشریفات در فرهنگ سازمانی چیست؟

سنتها الگوهایی هستند که در سازمان شکل گرفته و به‌صورت عادت پایدار شده‌اند. تأکید بر الگوها، رفتارهای ویژه در مراسم عمومی، نوع برخورد با کار، افراد و ارباب رجوع، تشویق به گردهماییها پیروی از شعارها و نمادهای ارتباط (هر شیء، عمل، رویدادی که برای انتقال معنی به کار می‌رود)، همگی بیان‌کننده انتظارهای سازمان از افراد و همین‌طور انتظار متقابل آنها از سازمان است.

نقش ارزشها در فرهنگ سازمانی چیست؟

ارزشهای فرهنگ سازمان معمولاً بازتابی از ارزشهای جامعه و محیطی است که سازمان در آن قرار دارد. در واقع ایده‌ها و تمایلات و نظراتی هستند که عمدتاً به‌عنوان راه حلهای معتبر برای مشکلات پذیرفته شده‌اند.

بررسی عوامل فرهنگ سازمانی شرکتی

اشتباهات رایج در اجرای استراتژی های فرهنگ سازمانی کدامند؟

هنگام تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی ، رهبران بسیاری از ابزارهای اشتباه استفاده می‌کنند. با مرور بیش از ۷۵۰۰ کارمند و نزدیک به ۲۰۰ رهبر منابع انسانی در شرکت های جهانی و انجام مصاحبه‌های عمیق با ۱۰۰ رهبر منابع انسانی، گارتنر گزارشی را برای شناسایی بهترین و بدترین شیوه‌های تغییر فرهنگ سازمانی منتشر کرد. بر اساس این گزارش پیشنهاد می‌شود که برای افزایش شانس موفقیت تغییر فرهنگ سازمانی، بهتر است مدیران از سه اشتباه مهم اجتناب کنند:

بی توجهی به انتظارات کارمندان و عدم همسویی با اهداف سازمان

چنین بازخوردهای ناگفته‌ای بسیار مهم هستند و موجب می‌شوند که کارکنان احساس کنند با آرمان‌های فرهنگی سازمان همسو هستند. تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که به طور متوسط ۶۹ درصد از کارکنان به اهداف فرهنگی تعیین شده توسط رهبران خود اعتقاد ندارند، ۸۷ درصد آنها را درک نمی‌کنند و ۹۰ درصد قدمی در جهت انجام آن برنمی‌دارند. با پوشش دادن این شکاف، ۹ درصد احتمال بیشتری برای برآورده شدن یا غلبه بر اهداف درآمدی سالانه وجود دارد. محققان اذعان دارند که مدیران عامل نه تنها باید حقایق ناخوانده را تشویق کنند، بلکه باید محیطی را ایجاد کنند که انتظارات کارمندان را در هر سطحی پوشش دهد. فراموش نکنید که سیاست‌هایی را برای حمایت از تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد کنید.

برای ایجاد تغییر، رهبران باید صحبت‌ها، چگونگی رفتار و نحوه عملکردشان را در فرایندها، بودجه‌ها و سیاست‌های کاری هماهنگ کنند. بسیاری از شرکت‌ها مورد سوم را نادیده می‌گیرند. محققان اذعان دارند که “مولفه‌های اجرایی” بیشترین تأثیر را بر نیروی کاری دارد، اما رهبران حداقل توجه را به مهم‌ترین جنبه مدل‌سازی نقش دارند.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟ 

اینکه در مورد فرهنگ همکاری شرکت صحبت کنید، بسیار هم خوب است؛ اما اگر شرکت از یک سیستم مدیریت عملکرد با منحنی اجباری استفاده کند که در آن درصد معینی از کارکنان باید امتیازات کمتری دریافت کنند، محیطی ایجاد کرده که کارگران باید در برابر یکدیگر قرار گرفته و با هم به رقابت بپردازند. به طور مشابه، شرکت‌ها ممکن است اعلام کنند که مشتری محور هستند، اما هزینه‌های حساب کاربری را که مربوط به حمل و نقل مجدد و افزایش رضایت مشتری است، نادیده می‌گیرند. این همان جایی است که رهبران باید به آن دقت داشته باشند. تنها راه اثبات خودتان به شرکت، این است که مدل عملیاتی با فرهنگ حاکم بر سازمان کاملا مطابقت داشته باشد.

رهبران خوب به این نتیجه رسیده‌اند که گرچه بحث و جدل در مورد فرهنگ ممکن است در هیئت‌مدیره اتفاق بیفتد، اما فرهنگ واقعی در دل سازمان و مراکز خرید به دور از مجوز رهبران ظاهر می‌شود. بنابراین ضروری است که مدیران عامل این موضوع را چیزی بیشتر از یک مفهوم رایج در مدیریت بپندارند. به عنوان رهبر، شما باید ساختارها، فرایندها و انگیزه‌ها را در سازمانتان به گونه‌ای تنظیم کنید که شما را قادر سازد پول خود را در جایی تخصیص دهید که برایتان ارزش بیافریند. این همان بخشی است که بیشتر رهبران نسبت به آن غفلت می‌کنند و اتفاقا دقیقا همان جایی است که موفقیت فرهنگ سازمانی را تضمین می‌کند.

اختلاف عملکرد با انتخاب کلمه کلیدی

توصیف فرهنگ، کاری سخت و کاملا انتزاعی است. به همین دلیل رهبران تمایل دارند تا از مجموعه‌ای از صفت‌های عمومی و قابل‌فهم برای توصیف فرهنگ سازمانی استفاده کنند و مواردی مثل کارایی بالا، مشارکت، نوآورانه بودن، مشتری محوری، کارآفرینی، نتیجه محوری، شفافیت و یا اعتماد‌به‌نفس از نمونه‌ای از این صفات است. تحقیق گارتنر چگونگی استفاده شرکت‌ها از این کلمات کلیدی و میزان تاثیرگذاری آنان را بر تغییر فرهنگ سازمانی بررسی کرد. نتایج قابل توجه بود. هیچ یک از این برچسب‌‌ها مزیتی برای بازدهی و تاثیرگذاری بالا در تغییر فرهنگ سازمانی ایجاد نمی‌کرد و در نهایت نمی توانست مزیت رقابتی برای سازمان خلق کند. یکی از دلایل این اتفاق این است که اغلب کلمات کلیدی انتخاب شده با نحوه عملکرد واقعی شرکت‌ها اختلاف دارند. این باعث ایجاد یک شکاف اساسی می‌شود و آن هم این است که کارکنان، آرمان‌های فرهنگی رهبران را تظاهر می‌پندارند.

وقتی فضای شرکت بر دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، نتایج و مسئولیت‌پذیری تاکید دارد و همان شرکت از رفاه کارکنان و تعادل کار و زندگی آنان صحبت می‌کند، در واقع دارد به دست خود، به شرکت و ذهنیت کارمندان لطمه می‌زند. چنین لطمه‌هایی می تواند ناشی از آن باشد که رهبران سعی می‌کنند مجموعه‌ای از رفتارها را به کارمندان دیکته کنند اما بر اساس آن‌ها زندگی نمی‌کنند.

بیشتر بخوانید: مسئولیت اجتماعی شرکتی چیست ؟

به جای استفاده از یک ویژگی خاص برای توصیف فرهنگ مورد نظر خود، آن را با تاکید بر یک مورد مهم و بحرانی برجسته سازید. مهم این است که این عامل اساسی در مورد تقاطع ایده‌ها و واقعیت‌های کنونی باشد و نحوه انجام آن به صورت روز به روز مشخص باشد. صحبت کردن در مورد تمایل به ایجاد “فرهنگ نوآورانه” ممکن است فریبنده و جذاب باشد ولی اگر در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و پرسنل خود را به خطوط تولید موجود اختصاص داده‌اید، ایجاد چنین فرهنگی مضحک به نظر می‌رسد. در عوض، بهتر است مدیر عامل شرکت همزمان که از فرهنگ مورد نظر خود صحبت می‌کند، دغدغه فعلی را هم مدنظر قرار دهد. برای مثال: “ما از فرهنگ نوآوری حمایت می‌‌کنیم در حالی که به دنبال رشد و سود حاصل از کسب‌وکار های قدیمی هم هستیم.”

ایجاد شاخص های بی کیفیت برای اندازه گیری کارایی فرهنگ سازمانی

از آنجایی که فرهنگ موضوعی انتزاعی است، بسیاری از شرکت‌ها در تلاش برای اندازه‌گیری آن با چالش مواجه می‌شوند. اغلب مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای سنجش فرهنگ بیشتر بر مشارکت کارکنان تکیه می‌کنند. بنگاه‌ها همچنین نرخ خروج کارکنان را به عنوان نشانه‌ای از فرهنگ و روحیه کاری می‌پندارند.

اما این اعداد به راحتی می‌توانند اطلاعات کاذبی را به شما ارائه دهند. در واقع بازخورد باید مطابق با استانداردهایی در سطح رهبری کنترل شود، حتی اگر رهبر اگاهانه تلاشی برای آن نکند. داده‌ها تجمیع می‌شوند و در کنار هم ممکن است تاثیر مطلبی را کمتر یا بیشتر از حد معمول نشان دهند. گارتنر پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها از پرسش‌های باز پاسخ در نظرسنجی‌های خود استفاده کرده و اطمینان حاصل کنند که رهبران به بازخورد های خام توجه می‌کنند. همچنین رهبران هوشمند از نظرسنجی‌های دوره‌ای فراتر رفته و فضای ایمنی را فراهم می‌کنند که به کارکنان اجازه می‌دهد در هر زمان بدون ترس از مجازات، بازخورد داده و اظهار نظر کنند.

فرهنگ سازمانی در ادارات و سازمان های دولتی

نتیجه گیری مقاله فرهنگ سازمانی

سازمانها ، امروزه با افزایش سرعت ، شدت و عمق در شرایط داخلی و خارجی مواجه هستند. متناسب نمودن اهداف سازمان ، دیدگاه کارکنان ، نگرش مدیران ، استراتژیها ، فعالیتها و… از مهمترین وظائف مدیر ارشد میباشد. بی شک رعایت مراحل وگا مهای تغییر ونیز آماده سازی فضای داخلی سازمان و اندیشه کار کنان جهت این مهم ، کاهش تعارضات درون سازمانی ، کاهش هزینه ها ، و سرعت متناسب را در مواجه با تغییرات به دنبال خواهد داشت.در این میان آگاهی از آموزشهای مناسب و متناسب و ضروری و اجرای آنها نقش بسیار مهمی در تحقق این وظیفه دارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع فرهنگ سازمانی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

معنی و مفهوم مهندسی ارزش و تحلیل ارزش چیست؟

تعریف دقیق مهندسی ارزش و تحلیل ارزش چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مهندسی ارزش (value engineering) بپردازیم و فرایند اجرایی آن را توضیح دهیم. مهندسی ارزش مفهومی است که در مدیریت بسیار حائز اهمیت است و برای تشریح این مفهوم باید مبانی تحلیل ارزش مورد بررسی قرار گیرد. در ادامه سعی شده است تا مراحل و اجزای اصلی مهندسی ارزش بیان شود تا درک درستی از موضوعات مختلف در این حوزه ایجاد شود. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را نسبت به مقاله مهندسی ارزش با دیگران به اشتراک گذارید.

مقدمه ای بر مهندس ارزش

مهندسی ارزش تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت های یک طرح، (از زمان شکل گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری) انجام می شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روش های اقتصادی در عرصه فعالیت های مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهار چوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه ها یا کاستن از کیفیت کار است.

افزایش پیوسته هزینه های اجرایی و توسعه روزافزون فناوری، حذف آن بخش از هزینه ها که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند را، الزامی ساخته است. به کار گیری مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرح های بزرگی اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کار کردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد.

هزینه طرح و برنامه چگونه تعریف می شود؟

در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا، بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود. روش های مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، حدود به کار گیری یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است.

کاهش هزینه های تولید با نوآوری در مهندسی ارزش

گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوت های بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کار گرفت، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه ریزی و طراحی به کار گرفته شود.

نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روش های سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روش های سنتی کاهش هزینه ها، عموما از تجربیات گذشته، نگرش ها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعكس، جمع آوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرح های ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تلفيق همه جانبه دیدگاه هایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.

مقاله تعریف مهندسی ارزش

تاریخچه مهندسی ارزش چیست؟

از سال ۱۹۶۱ میلادی که لارنس مایلز در کتاب «روش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش»، تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیرضروری، تعریف کرد تا سال ۱۹۹۵ میلادی که ساکسنا و کریشنان کتاب مهندسی ارزش در مدیریت پروژه، را منتشر نمودند، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیت های طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت، به طوری که بسیاری از دست اندرکاران عرصه های اجرایی به ویژه طراحان، و برنامه ریزان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند.

سیر تاریخی تحلیل ارزش و مهندسی ارزش

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرح های جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می شدند، دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تأمین مواد، مصالح و روش های جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه جانبه ای به عمل آمد.

در سال ۱۹۴۷ میلادی این وظیفه بر عهده لارنس مایلز، مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به شمار می رود، یک روش رسمی را به اجرا در آورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می کردند. آنان به اتکای روش های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت بوجود آوردند و هزینه های تولید را کاهش دادند.

روش تحلیل ارزش چگونه ایجاد شد؟

روش «تحلیل ارزش» به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت های دیگر و برخی سازمانهای دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه های خود به کار بستند. نتیجه این شد که روش و تکنیک مهندسی ارزش به وجود آمد. اولین سمینار تحلیل ارزش نیز، چند سال بعد در سال ۱۹۵۲ میلادی، در شرکت جنرال الکتریک برگزار شد و بخش های مختلف این شرکت، با هدف ها و نیازهای مطالعات تحلیل ارزش آشنا شدند.

متدلوژی تحلیل ارزش و مهندسی ارزش چگونه است

تعریف مهندسی ارزش چیست؟

تعاریف و توصیف های مرتبط با مهندسی ارزش مهندسی ارزش، تکنیکی مدیریتی است که کارایی آن در عمل به اثبات رسیده و با برخورد سیستماتیک و نظام یافته برای ایجاد تعادل میان هزینه، اتکا پذیری و کار کرد یک محصول یا پروژه یا خدمت مورد نظر، تلاش می کند. مهندسی ارزش را بازنگری خلاق و سازمان یافته ارزشها و هزینه ها به منظور بیشینه کردن شاخص ارزش تعریف نموده اند.

مهندسی ارزش رویکردی است سازمان یافته و خلاق که عملکرد یا عملکردهای مورد نظر را با کمترین هزینه و بدون تغییر در کیفیت، شناسایی و به کار می گیرد. مهندسی ارزش اجازه می دهد تا ارزش یک محصول، سیستم، پروژه یا خدمات بدون هیچ تغییری افزایش یابد. به عبارت دیگر مهندسی ارزش بدون فدا کردن کیفیت به حذف هزینه های غیر ضروری دست می زند.

هدف مهندسی ارزش از میان برداشتن یا اصلاح هر عاملی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بی آنکه آسیبی به کار کردهای اصلی و اساسی سیستم وارد آید. دستور کار مهندسی ارزش، بهبود مداوم طراحی و اجرا است. مهندسی ارزش صرفا برنامه ای برای کاهش هزینه ها نیست، بلکه روشی برای حداکثر نمودن ارزش طرحها می باشد، زیرا در بعضی موارد، کارفرما خواستار سهولت بهره برداری و کاهش هزینه ها به قیمت افزایش هزینه های مطالعاتی، طراحی و ساخت است. در این رویکرد، مطالعه ارزش روی طرح یا محصولی که در حال طراحی و توسعه است، متمرکز می شود. در این فرایند، بهبود هزینه، عملکرد و کیفیت در طول دوره عمر محصول یا طرح مورد توجه قرار می گیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟

وظیفه اصلی مهندسی ارزش، تعادل بین هزینه، کار کرد و کیفیت است. پرسش مهمی که در این رابطه مطرح می شود این است که «ارزش مطلوب چه موقع حاصل می شود؟» با توجه به دیدگاه مهندسی ارزش نیازها و مطلوبیت های مشتری، از اهمیت ویژه ای برخوردار است و در نتیجه، ارزش مطلوب تنها زمانی حاصل می شود که مشتری راضی باشد. البته باید در این رابطه به مشتری به عنوان مفهوم عام آن توجه داشت و منظور از مشتری، صرفا مصرف کننده نهایی کالا و خدمات نیست. با این دیدگاه شاخص ارزش برای اندازه گیری مطلوبیت مورد نظر، به صورت زیر تعریف می شود:

با توجه به فرمول فوق: «شاخص ارزش، عبارت از نسبت بهایی است که بابت کار کرد مورد نظر و کیفیت مطلوب منظور می شود، به هزینه ای که برای دستیابی به کار کرد مورد نظر و کیفیت مطلوب، باید پرداخته شود»

مفهوم شاخص ارزش، مفهومی نسبی است و بسته به مورد کاربرد می تواند به شکل های گوناگون تعریف شود. به طور کلی، می توان گفت که شاخص ارزش نسبتی بدون بعد است که صورت آن مشتمل بر تمام عناصر و پی آمدهای مطلوب و مخرج آن مشتمل بر تمام عناصر و پی آمدهای نامطلوب است.

تعریف برخی از مفاهیم مربوط به مهندسی ارزش

بها: کمترین هزینه ای است که به وسیله آن، کار کرد مورد انتظار از یک جزء قابل دستیابی است و معمولا مترادف با ارزش به کار می رود.

کیفیت: نیازها، انتظارها و مطلوبیت های مشتری، کاربر یا کارفرماست.

هزینه: منظور، هزینه دوره عمر محصول، پروژه یا خدمات است.

کار کرد: منظور از کار کرد، وظیفه مشخصی است که از یک جزء خاص از محصول یا کل محصول یا پروژه انتظار می رود.

ارزش: کمترین هزینه ای است که تامین نیازها و انتظارها و مطلوبیت های مشتری را به نحو مطلوب امکان پذیر می سازد و معمولا مترادف با مفهوم بها به کار می رود.

مهندسی ارزش در سازمانها و شرکتها چیست

مفاهیم اساسی مهندسی ارزش کدامند؟

اساس و پایه مهندسی ارزش، بر کار کرده استوار است و به همین دلیل از سایر تکنیکهای کاهش هزینه متمایز است. در هنگام به کار گیری مهندسی ارزش، کار کردها مورد بررسی قرار گرفته و حداکثر صرفه جویی مالی به طور اتوماتیک به دست می آید.

اصولا هرچه مهندسی ارزش در یک طرح زودتر شروع شود، فایده بیشتری خواهد داشت؛ زیرا در مراحل شکل گیری طرح، پیشنهاد تغییرات به روش مهندسی ارزش، راحت تر پذیرفته می شود؛ گرچه می توان این روش را حتی در مراحل پایانی تولید محصول یا ارائه خدمات نیز به کار گرفت.

رابطه بین مدیریت هزینه و مهندسی هزینه چیست؟

به عبارتی دیگر اساس مهندسی ارزش، یافتن رابطه بین «هزینه»، «وظایف» و «تحليل وظایف» است. این مطالعه منجر به یافتن راه های متفاوت برای دست یابی به هزینه کمتر و ارائه خدمات بیشتر می شود. از بین این روش های متفاوت، باید روشی که دارای کمترین هزینه است، انتخاب گردد. در حقیقت، مهندسی ارزش و صرفه جویی است. بدین منظور لازم است به ۵ سؤال پاسخ داد:

  1. محصول چیست؟
  2. چه کاری انجام می دهد؟
  3. چه هزینه ای دارد؟
  4. آیا راه متفاوتی برای تولید وجود دارد؟
  5. به کارگیری این روش ها چه هزینه هایی را در بر دارند؟

با یافتن پاسخ این سؤالات ۳ گام اصلی؛ یعنی، تعریف وظایف، ارزیابی وظایف و توسعه داده ها برداشته می شود. خاستگاه اصلی مهندسی ارزش، استفاده مؤثر از تمام منابع در دسترس است. از این رو، یک شرکت باید با بهترین استفاده از این منابع محدود، کالایی با ارزش تر و با هزینه کمتر تولید کند. برای پیدا کردن بخشی از هزینه های اضافی، باید از روش تحليل وظایف استفاده کرد تا هزینه های غیر ضروری که ناشی از ترکیب کارکردها و وظایف غیر ضروری هستند، حذف شود. این تحلیل و تبیین بر اساس نظر مشتریان صورت می گیرد نه واحد تولید کننده از این رو شرکت احتیاج به اطلاعات کافی درست و به موقع دارد تا آنها را به سرعت در محصول و خدمات خود به کار گیرد.

چالش ها و مزایای به کار گیری مهندسی ارزش چیست؟

این حقیقت که به کار گیری مهندسی ارزش در شرکت ها با مشکلاتی مواجه است، انکارناپذیر است. در ک ناصحیح از مفهوم مهندسی ارزش، بیان غیر واضح اهداف کاهش هزینه، عدم انجام ارزیابی های کافی به ویژه در مورد هزینه ها، از جمله عوامل بازدارنده به کار گیری مهندسی ارزش هستند. علاوه بر این، تفکرات غلط در مورد مهندسی ارزش نیز باعث استفاده نکردن از این روش شده است. از جمله این که مهندسی ارزش برای شرکت های کوچک یا خدماتی کاربرد ندارد، یا این که مهندسی ارزش در مورد محصولاتی که مشخصات متفاوتی در اندازه، کیفیت، کاربرد و قیمت دارند، ناکارآمد است.

علاوه بر این مشکلات، بعد از به کار گیری مهندسی ارزش، تغییر دادن حالات و طرز فکر حاکم بر شرکت ها بسیار مشکل است؛ چرا که معمولا نیروی انسانی و زمان کافی جهت پشتیبانی از آن موجود نمی باشد. اما در مقابل از مزایای به کار گیری مهندسی ارزش به صورت خلاصه، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • اجتناب از ریسک؛
  • بالابردن کیفیت؛
  • بهبود و توسعه خدمات و محصولات؛
  • استفاده از اطلاعات مربوط به مشتریان و سازمان داخلی که باعث پاسخگویی بی درنگ به نیازهای جدید مشتریان با کیفیت بهتر خواهد شد؛
  • توانایی بهره جستن از مزایای بازار رقابت جهانی؛ و به حداقل رساندن اتلاف منابع؛
  • کاهش پیچیدگی محصولات؛
  • افزایش قابلیت تولید و اطمینان

مراحل و فرایند های مهندسی ارزش و تحلیل ارزش در سازمان ها و شرکتها و کسب و کارهای تولیدی و خدماتی

فرایند اجرایی مهندسی ارزش چگونه است؟

گامهای طرح کار مهندسی ارزش طرح کار متولوژی ارزش شامل ۳ گام است: پیش مطالعه یا مطالعه مقدماتی، مطالعات ارزش و پس مطالعه با مطالعات تکمیلی. در ادامه نیز به بیان هریک از این عوامل خواهیم پرداخت.

پیش مطالعه یا مطالعه مقدماتی چگونه انجام می شود؟

فعالیت های مقدماتی شامل تعیین اعضای تیم، تعیین هدف پروژه، بررسی نیازهای کارفرما، کاربران و مشتریان، تکمیل مجموعه داده ها، تبادل نظر با عوامل مختلف طرح، تعیین هدف و تعیین محدوده مطالعه می باشد.

فرآیند مطالعات ارزش چگونه انجام می شود؟

مطالعه ارزش پس از تکمیل مراحل ابتدایی متدولوژی ارزش صورت می گیرد. مطالعه ارزش از ۶ فاز تشکیل شده است: تبیین اطلاعات، تحلیل کار کرد، خلاقیت، ارزیابی، توسعه و ارایه. در شکل زیر نمودار مرحله ای کارگاه تخصصی مهندسی ارزش نشان داده شده است.

فاز اطلاعات در مطالعات مهندسی ارزش چگونه انجام می شود؟

هدف از فاز اطلاعات، تکمیل و تصحیح مجموعه داده های مطالعه ارزش (فراهم شده در فاز پیش مطالعه) است. تیم مطالعاتی در مورد مصادیق بهبود مانند ارزش، هزینه، اجرا و زمان به توافق می رسند. این موارد توسط مدیریت های مربوطه مانند مدیر پروژه، مدیر مطالعات ارزش و طراح، بازنگری شده و مورد توافق قرار می گیرد. در نهایت محدوده مطالعات، طبق تصمیمات اتخاذ شده در مرحله اطلاعات بازنگری می شود.

فاز تحلیل در مطالعات مهندسی ارزش چگونه انجام می شود؟

کارکرد تحلیل و تعریف کار کرد، قلب متدولوژی ارزش است. این اولین فعالیتی است که متدولوژی ارزش را از سایر روش های بهینه سازی متمایز می کند. هدف از این فاز، توسعه زمینه هایی است که در ادامه مطالعات می توان بیشترین بهبود را در آنها ایجاد کرد. مراحل مختلف این فاز شامل موارد زیر است:

  • تعریف و تشخیص کارکردهای پروژه یا فرایند تحت مطالعه ارزش شامل افعال معلوم و اسامی قابل اندازه گیری. این مرحله گاه تعریف تصادفی کار کرد نیز نامیده می شود.
  • دسته بندی کار کردها به اصلی و ثانویه؛
  • توسعه کارکردهای تعریف شده در بند اول
  •  ساخت یک مدل کار کرد، نمودار سلسله مراتبی یا منطقی کار کرد یا نمودار تکنیک سیستمی تحلیل کار کرد

فاز خلاقیت در مطالعات مهندسی ارزش چگونه انجام می شود؟

هدف از این فاز (که گاهی اوقات فاز تفکر و تعمق نامیده می شود)، ایجاد تعداد زیادی ایده برای برآورده کردن کارکرد انتخاب شده، برای مطالعه است. این خلاقیت در تلاش برای رها گشتن از قيد عادات، سنن، خواسته ها و تمایلات منفی، محدودیت های فرضی و معیارهای خاص است. در طول این فاز، هیچ قضاوت یا بحثی در مورد ایده های اعضا صورت نمی گیرد.

فاز ارزیابی در مطالعات مهندسی ارزش چگونه انجام می شود؟

هدف از فاز ارزیابی، تجزیه و تحلیل استراتژیک، ایده ها و افکار ایجاد شده در فاز خلاقیت و انتخاب ایده های قابل اجرا برای توسعه به صورت پیشنهاد بهبود ارزش است. با به کاربردن معیار ارزیابی در نظر گرفته شده در فاز پیش مطالعه، ایده ها دسته بندی و وزن دهی شده و چگونگی رسیدن به این معیارها بررسی می شود. اگر هیچکدام از ایده های نهایی دارای معیارهای انتخاب ایده نبودند، تیم باید به فاز خلاقیت برگردد

فاز توسعه در مطالعات مهندسی ارزش چگونه انجام می شود؟

هدف از این فاز، انتخاب و مهیا ساختن بهترین گزینه (گزینه ها) برای بهبود ارزش است. مجموعه اطلاعات پشتیبان هر گزینه باید دارای اطلاعات فنی، هزینه ای و زمان بندی عملی باشد؛ به طوریکه طراح یا مجری پروژه بتواند برای اجرا یک اظهارنظر اولیه ارائه دهد. مراحل این فاز به صورت زیر است:

  • شروع با پر امتیازترین گزینه، تهیه تحلیل سود و نیازمندی های اجرا شامل برآورد اولیه هزینه، هزینه های دوره عمر و هزینه های ریسک و عدم قطعیت؛
  • تحلیل میزان کارایی هر گزینه؛
  • تهیه مجموعه اطلاعات فنی برای هر گزینه پیشنهادی.

فاز ارائه در مطالعات مهندسی ارزش چگونه انجام می شود؟

هدف از فاز ارایه رسیدن به اجماع و گرفتن تعهد از طراح و مجری پروژه و سایر مدیران برای اجرای توصیه ها می باشد. این فاز شامل یک ارایه شفاهی اولیه همراه با یک گزارش کتبی کامل است. به عنوان آخرین مرحله مطالعه ارزش، تیم مهندسی ارزش نظریات خود را جهت تصمیم گیری ارائه می دهد. در طول ارایه و بحث های تعاملی، تیم تأییدهای مورد نیاز برای پیاده سازی تغییرات یا اطلاعات جدید مورد نیاز برای این کار را بدست می آورد. ویژگی های گزینه های پیشنهادی شامل موارد زیر می باشد:

  • قابلیت اجرا داشته باشد؛
  • مشکلات و هزینه های اجرایی بررسی شده باشد؛
  • تحصیل صرفه جویی و افزایش هزینه طول عمر پروژه صورت گرفته باشد؛
  • داده های فنی و هزینه ای که راهکارهای ارایه شده را پشتیابی کند ارائه شده باشد

پس مطالعه یا مطالعات تکمیلی چگونه انجام می شود؟

هدف از فعالیت های پس مطالعه، اطمینان از اجرای تغییرات تأیید شده مطالعه ارزش می باشد. در این مرحله که شامل اعمال اصلاحات، اجرای ایده های نهایی و ممیزی می باشد؛ تیم مهندسی ارزش و یا دیگر متخصصان مورد تأیید مدیریت بر چگونگی اجرای این مرحله در صورت لزوم نظارت می کنند. به طور کلی همه فازها و مراحل میبایست به صورت متوالی اجرا شود. در یک مطالعه ارزش، اطلاعات و داده های جدید افزایش پیدا کرده و ممکن است منجر به این شود که تیم به فاز قبلی و یا در یک فاز به مرحله قبلی باز گردد، اما فاز یا حتی مرحله ای از یک فاز نباید حذف شود.

روش های مورد استفاده در مهندسی ارزش

با مطالعاتی که درباره مهندسی ارزش به عمل آمده است، حدود بیست و چهار روش در ضمن فرآیند بکار گرفته می شود. شرایط برنامه کاری و روش ها همگی بمنظور بهبود ارزش برای یک جزء، محصول و یا یک پروژه بکار گرفته می شود. سرفصل روشها به قرار زیر می باشد:

  • از روابط انسانی خوب بهره گیرید؛
  • از کلی گویی پرهیز کنید؛
  • بر موانع فائق آیید؛
  • قضاوت منطقی و خوب بکار ببرید؛
  • کار گروهی را حمایت کنید؛
  • از حقایق مطمئن شوید؛
  • هر چیز را بطور سازنده مورد سؤال قرار دهید؛
  • هزینه ها را تعیین کنید؛
  • ارزش پولی برای تمامی مشخصات تلرانس ها، اتصالات و سایر موارد تکمیلی تعیین کنید؛
  • عملکردها را تعریف و طبقه بندی کنید؛
  • ذهن خود را فعال کنید؛ کما و علوم انسانی و مطالعات رسانی
  • ساده سازی کنید؛
  • ایده ها را ترکیب و تصفیه کنید؛
  • برای تمامی ایده ها هزینه در نظر بگیرید؛
  • عملکردهای جایگزین را مشخص کنید؛
  • از استانداردها استفاده کنید؛
  • با متخصصین، فروشندگان، مشتریان و غیره مشاوره کنید؛
  • از محصولات، فرایندها و رویه های خاص استفاده کنید؛
  • با استفاده از روش مقایسه ای ارزیابی کنید؛
  • – پول را آنچنان خرج کنید که انگار پول خودتان است؛
  • جواب ها را با اطلاعات کافی برای تصمیم گیری ارایه دهید؛
  • در صورت امکان دو راه حل ارائه دهید؛
  • با استفاده از ممیزی های مستقل، صرفه جوئی های قابل پیش بینی را بررسی کنید؛
  • به کمک های انجام شده اعتراف کنید

ماتریس تحلیل مهندسی ارزش

اصول بنیادی مهندسی ارزش چیست؟

آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تاکنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روش های مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از: ۱- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات؛ ۲- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار؛ ٣- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها؛ ۴- برنامه ریزی انجام کار.

در طی چندین سال، روش های فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کار گیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود. فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدف های زیر استفاده می شود: ١- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه؛ ۲- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدف ها و خواست های یک پروژه را برآورد می سازد؛ ٣- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخش های وابسته با هزینه کمتر؛ ۴- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.

گروه اجرایی مهندسی ارزش از چه کسانی تشکیل می شود؟

گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژهای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند. نقش گروه طراحی در به کار گیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندر کاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روش های فنی این تحلیل نپرداخته اند.

وظیفه تحلیل گر ارزش چیست؟

تحلیل گر ارزش باید راه های متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاه های آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاه هایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود. همچنین تحلیل گر ارزش می تواند برای درک بهتر ساختار سازمان در ارزش آفرینی، از تحلیل های موجود در مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک استفاده نماید؛ از جمله روشهای تحلیلی میتوان به تحلیل زنجیره تامین و تحلیل زنجیره ارزش اشاره نمود.

وظیفه مهندس مشاور چیست؟

مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایلند ممکن است با روش های فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه میدهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند، باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری، عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید. مهندس مشاور باید ظرفیت پذیرش مهندسی ارزش را با ارزش داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط مهندسی ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید.

وظیفه پیمانکاران چیست؟

پیمانکاران، تقریبا همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد. با آنکه بیشترین موارد به کارگیری روش های فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دو گانگی بین طراحی و اجرا است. به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند به کارگیری روش های تحلیل ارزش را تضمین نماید.

وظیفه کارفرما چیست؟

کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیت ها در چارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقتنامه طرح، آشنا باشد.

با توجه به اینکه بیش از ۵۰ درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرح ها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیت های مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می یابند، باز گشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طور جدی مطرح ساخته است.

بیشتر بخوانید: استراتژی تولید بدون کارخانه یا همان برون سپاری ساخت و تولید چگونه است؟

مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرح ها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیلگران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیلگر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند.

مبدا پدید آمدن مهندسی ارزش کجاست؟

 به کار گیری مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد، با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روش های مهندسی ارزش در آمریکا با روش های رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجهی دست یافتند. امکانات بالقوه به کار گیری مهندسی ارزش در طرح های عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرح ها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.

کارایی مهندسی ارزش چگونه است؟

تا سال ۱۹۷۳ میلادی در امریکا به ازای هر دلار هزینه در بخش مهندسی ارزش، ۴٫۵۳ دلار صرفه جویی بدست آمد. بازده مهندسی ارزش از سال ۱۹۷۳ تا ۱۹۹۵ میلادی برای هر یک دلار سرمایه گذاری صورت گرفته، ۱۵ تا ۳۰ دلار بوده است. در ژاپن از ۶۹۸ شرکت مورد بررسی، ۷۱ درصد مهندسی ارزش را در تولید محصولات و ارائه خدمات بکار برده اند. عربستان بیش از ۲۰ سال است که مهندسی ارزش را در دستور کار خود قرار داده است.

بطور کلی مهندسی ارزش در کشورهای مختلف در بهبود کارایی و کاهش هزینه ها، نقش مؤثری داشته است تا جایی که به عنوان مثال در آمریکا در رشته های مختلف از جمله راه و ترابری، سلامتی، ساخت و ساز، صنعت، محیط زیست و خدمات دولتی، مهندسی ارزش نقش بسزایی داشته است. به عنوان مثال در بخش صنعت، کاهش هزینه ای معادل ۵ تا ۱۰۰ درصد در بخش های مختلف دیده شده است همچنین شایان ذکر است مهندسی ارزش در رشته حمل و نقل و تولید تجهیزات، کاربردی در حدود ۹۰ درصد داشته است.

نتیجه مقاله مهندسی ارزش

میزان موفقیت بنگاه های اقتصادی در یک بازار رقابتی به تلاش آنها در جهت شناخت نیازهای مشتریان (مصرف کنندگان) و پاسخگویی به این نیازها بستگی دارد. مشخصات محصولات و خدماتی که بنگاه به بازار عرضه می کند، باید رضایت مشتری را جلب نماید. این رضایت ممكن است از طریق قیمت مناسب، کیفیت مطلوب، تحویل به موقع، خدمات مناسب پس از فروش و … و یا ترکیبی از آنها حاصل شود. محدودیت منابع امکان پاسخگویی به تمام خواسته های مشتریان را سلب می کند.

این مساله ایجاب می کند تا بنگاه ها مشخصاتی از محصول / خدمت را که نزد مشتری دارای ارزش بیشتری هستند، شناسایی کرده و بهترین راه حل (از نظر هزینه و کیفیت) را برای دستیابی به آن مشخصات تعیین کنند.  مهندسی ارزش مجموعه ای از تکنیک ها و روش هاست که با نگرش سیستمی، کارکردهای اصلی و فرعی یک محصول یا خدمت را شناسایی کرده و ارزش هر کار کرد را نزد مشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. همچنین به عنوان یک ابزار مدیریتی در تعیین بهترین روش ایجاد این کار کرد، به فرایند تصمیم گیری استراتژیک (تصمیم گیران) کمک می کند. با توجه به آنچه که گذشت می توان مطالب را نتیجه گرفت:

  1.  عقیده بر این است که همیشه یک راه بهتر و مؤثرتر برای انجام کارها وجود دارد و هدف مهندسی ارزش، پیدا کردن این راه است.
  2. برخورد سازمان یافته در فرایند مهندسی ارزش، یک روش به نسبت ساده است که کارایی آن در عمل اثبات شده است.
  3. فرآیند مهندسی ارزش، شبیه مراحلی است که یک مخترع برای ایجاد ایده ها و رویه های جدید بکار می گیرد.
  4. به دلیل هم افزایی و بهره گیری از نظرات ذینفعان و در نظر گرفتن شرایط واقعی، مهندسی ارزش فی نفسه ارزش را افزایش می دهد.
  5. مهندسی ارزش، استقرار رویکردی سیستماتیک در راستای تحقق بهبود مستمر فرآیندها و محصولات در سازمان است.
  6. مهندسی ارزش، مجموعه ای از گام های مرتبط و سازمان یافته است که می توان تعبیر فرآیند را به آن اطلاق کرد.
  7. فرآیند مهندسی ارزش به قصد شناسایی کار کردهای مهم یک محصول، خدمت و روش مناسب ایجاد آن کار کردها انجام می گیرد. هدف از اجرای مهندسی ارزش، استفاده از راه حل های خلاقانه برای کاهش در قیمت تمام شده محصول یا خدمت بدون وارد شدن خدشه به مشخصات کیفی آن است.
  8. در حقیقت در مهندسی ارزش، تغییر از ارزش تولید کننده گرا به ارزش مشتری گرا به عنوان پیش فرض اصلی قرار گرفته است. این قابلیت رقابتی، مهندسی ارزش را به یک ابزار مدیریتی کارآمد در کسب موقعیت های برتر رقابتی و مزیت رقابتی تبدیل نموده است. امید است با در استفاده هر چه بیشتر از این فرایند، سازمانها و واحدهای تولیدی بیش از پیش جهت بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها گام بردارند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مهندسی ارزش و تحلیل ارزش برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

مدل کسب و کار چگونه تدوین می شود تعریف انواع مدل های کسب و کار در صنعت و سازمان های مختلف

تعریف مدل کسب و کار چیست؟ انواع مدل های کسب و کار در مدیریت استراتژیک سازمان کدامند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف مدل کسب و کار (business models) بپردازیم و انواع مدل های کسب و کار را در سازمان ها و شرکتها مورد بررسی قرار دهیم. تعیین و تبیین مدل کسب و کار یکی از فرایند های اصلی در فرایند مدیریت استراتژیک است و در تدوین استراتژی های کسب و کار نقش مهمی ایفا می کند. امروزه شرکتها برای بدست آوردن جایگاه مطلوب در بازار باید بتوانند یک مدل کسب و کار رقابت پذیر برای خود طراحی نمایند که در ادامه سعی نموده ایم انواع الگوهای طراحی مدل کسب و کار را بررسی نماییم و به معرفی ارکان اصلی آن بپردازیم. در آخر نیز می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را در مورد مدل های کسب و کار ثبت نمایید و مثال هایی را از صنعت خود بیان کنید.

مقدمه ای بر مدل های کسب و کار

بر ای تمامی ما است و در این اثر ظهور تکنولوژی ارتباطات منجر به تسهیل ارتباطات و به هم پیوستن شرکتها و ایجاد شبکه های ارزش گردید تا از این طریق بتوانند هزینه های مبادله و هماهنگی را تا حد قابل ملاحظه ای کاهش دهند تا آنجا که دیده شده است برخی از شرکتها به منظور افزایش بهره وری تجاری و ایجاد ارزش افزوده در مشتریان خود، به رقبای خود پیوستند، البته با این هدف که امکان دسترسی به تکنولوژی ارتباطات در حجم بالا و هزینه پایین و همچنین گزینه های طراحی کسب و کار برای مدیران افزایش یابد. این کاهش هزینه موجب کمرنگ شدن روز افزون مرزهای صنعت گردید و مفهوم مدل کسب و کار را جایگزین صنعت به عنوان یک واحد تجزیه و تحلیل نمود. از سوی دیگر با توجه به آنکه تغییر، بخش جدایی ناپذیر کسب و کارهای جدید و محیط های متلاطم و همیشه در حال تغییر کسب و کار امروزی است و بسیاری از منابع علمی مرتبط با مدیریت استراتژیک و توسعه ی کسب و کار بر دستیابی به مزیت رقابتی پایدار نسبت به رقبا تاکید دارند، هم راستا شدن با تغییرات و از جمله تغییرات فناوری، تغییر قواعد و مقررات و بازار به منظور بقاء الزامی است و در دنیای رقابتی امروز، شرکت هایی قادر به بقا هستند که بتوانند با توجه به ارزیابی مداوم از نیازهای بازار و ضرورت های فناوری، مدل کسب و کار مناسب تری نسبت به رقبا انتخاب کنند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی چیست؟

برهمین اساس شرکت ها به منظور برآوردن نیازهای مختلف مشتریان سازمانی و مصرف کنندگان، مشخص کردن موقعیت شرکت در مقایسه با سایر شرکت های شبکه / زنجیره ارزش و نحوه توزیع درآمد در میان کلیه شرکت های شبکه/ زنجیره ارزش طراحی یک مدل کسب و کار ضروری است. در واقع بیان یک کسب و کار و فرایندها و سیستم های آن و گشایش پیچیدگیها و مسائل و مشکلات بر سر راه آن بگونه ای مبین مدل کسب و کار است.

در این مقاله ضمن بررسی مفهوم مدل کسب و کار، الگوهای طراحی مدل کسب و کار از دیدگاه صاحب نظران مورد بررسی قرار گرفته است. مفهوم مدل کسب و کار با مروری بر ادبیات موضوعی ارائه شده در خصوص مدل های کسب و کار، مشاهده می شود که تعاریف بسیار زیادی در خصوص این مفهوم ارائه شده است.

معنی و مفهوم مدل کسب و کار در مدیریت استراتژیک

تعریف دقیق مدل کسب و کار چیست؟

مدل کسب و کار عبارت از کلیاتی در مورد انتخاب مشتریان، انجام وظایف و برون سپاری، ترکیب منابع ، رفتن به بازار، ایجاد مطلوبیت برای مشتریان و تسخیر سود است. در تعریفی دیگر مدل کسب و کار منطق سیستم کسب و کار در ایجاد ارزش است که پشت سر فرآیندهای واقعی شرکت قرار می گیرد. برخی دیگر مدل کسب و کار را شبکه ای از شرکتها که هدف آنان ایجاد ارزش از طریق استقرار فرصتهای فناوری است می دانند که به دلیل تفاوت آنها در موارد فنی، کاربر، سازمان و نیازمندی های مالی باید با یکدیگر تطبيق وموازنه پیدا کنند. مدل های کسب و کار موفق، با ایجاد منطق های ابتکاری، قابلیتهای فنی را با ارزشهای واقعی اقتصادی مرتبط می نمایند. مدل کسب و کار را منعکس کننده فرضیه مدیریت در مورد آنچه مشتریان می خواهند، چگونه آنها آن را می خواهند و چگونه یک شرکت می تواند به بهترین نحو این نیاز ها را برآورده کند و برای ارائه ی آن چه پرداختی باید انجام دهند.

تاریخچه طراحی مدل کسب و کار

براساس یک پایگاه داده از ادبیات سراسر جهان (EBSCO)، اصطلاح مدل کسب و کار، اولین بار در بازی های کسب و کار مورد استفاده در آموزش های مدیریت مطرح شد. «آلفرد چندلر» در سال ۱۹۶۱ در «استراتژی و ساختار» گزارشی جامع و مفصل از رشد سریع و تغییرات حاصل از آن در شرکت های صنعتی جدید ارائه نمود و این که چگونه شرکت ها باید به چالش های متفاوتی که به دلیل تغییرات محیطی یا داخلی شرکت ایجاد می شود پاسخ دهند را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

ایگور آنسف نیز با درک عقاید جالب «آلفرد چندلر» در کتابش با نام «استراتژی سازمان» به بررسی جنبه های بیشتری از این موضوع پرداخت و چارچوبی ارائه نمود تا هر شرکت بر اساس فرصت ها و تهدیدهای محیطی، بازار رقابت، شرایط اقتصادی در سطح کلان، سیاست های دولت، قوانین، محیط طبیعی، مرزهای ملی و تغییرات تکنولوژیکی، به تطبيق و تدوین استراتژی شرکتش بپردازد. پس از آن تعداد دیگری از نویسندگان ادبیات مدیریت از جمله؛ «سیلورمن مینتزبرگ، پراهالد» و «بتیس» در توسعه مفهوم استراتژی شرکت و توسعه و بهبود مفهوم مدل کسب و کار سهم قابل توجهی ایفا نمودند و با عرضه راهکارها و پیشنهاداتی سعی کردند مدیران شرکت ها را در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری دهند. در سال ۱۹۷۱ آندروس در کتاب “شرکت و استراتژی شرکت” بین استراتژی کسب و کار و استراتژی شرکت تفاوت قائل شد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق طراحی مجدد و مهندسی مجدد فرایند ها چیست؟

او استراتژی کسب و کار را به معنای انتخاب بازار محصول توسط بخش مشخصی از شرکت و استراتژی شرکت را مجموعه ای از استراتژی های کسب و کار بخش های مختلف شرکت دانست و در نهایت مفهوم مدل کسب و کار براساس تجارب حاصل از استراتژی شرکت و استراتژی کسب و کار بنیان نهاده شد. مقاله پائول تایمرز با عنوان مدل های کسب و کار برای تجارت الکترونیک نیز در سال ۱۹۹۸ یکی از اولین کارهای علمی است که در این خصوص انجام شده است.

او به معرفی ویژگی های کسب و کار الکترونیکی و مدل های کسب و کار در بخش ها و موقعیت های مختلف اقتصادی در این زمینه پرداخت. دیگران نیز به معرفی و طبقه بندی انواع مدل های کسب و کار پرداختند. کارهای بعدی در این زمینه، تجزیه مدل های کسب و کار به عناصر تشکیل دهنده آنها بود که توسط محققان دیگر انجام گرفت. سپس به بررسی مدل های کسب و کار در صنایع مشخص پرداختند. در ادامه نیز تشریح مدل های مرجع و متا مدل ها یا انتولوژی ها از جمله کارهایی هستند که در سال های اخیر در این زمینه انجام شده است. «هاوکینز» نیز با انجام تحقیقاتی در این زمینه بیان می کند که نقطه قوت مدل های کسب و کار در این است که موجب می شوند چگونگی بهره برداری از فناوری های جدید در بازار مورد توجه قرار بگیرند.

این موضوع در کتاب «نوآوری باز – لازمه ایجاد و بهره برداری از فناوری بیشتر» مورد بررسی و تایید واقع شد. در این کتاب او به طور دقیق شرح می دهد که چگونه مدل های کسب و کار می توانند با بهره برداری از نوآوری ها، تغییر و اصلاح پیدا کنند. نکته اساسی که در این تحقیق مورد توجه قرار گرفته، این است که مدل های کسب و کار با توجه به پیشرفت های حاصله در تکنولوژی باید به نحوی تغییر پیدا کنند که برای آن تکنولوژی مشخص مناسب باشند و در عین حال با مدل های موجود یکپارچه شوند. پس از مطرح شدن این مفهوم، مدل های کسب و کار متعدد و ویژه ی هر صنعت و تکنولوژی، معرفی شدند. ارائه مقالات و کتب مختلف از جمله؛ کتاب «استراتژی ها و مدل های کسب و کار اینترنت» و مقاله «شبکه های محلی بیسیم» از نمونه هایی از تلاش های آکادمیک در این زمینه هستند.

مدل کسب و کار پریمیوم و فریمیوم

تعریف کسب و کار و تجارت چیست؟

به کلیه فعالیت هایی که شرکت به منظور تولید و فروش کالاها و خدمات انجام می دهد، کسب و کار گفته می شود. این فعالیت ها به موارد تجاری منحصر نشده و موارد دیگری چون: ارتباط با مشتری و مدیریت منابع انسانی، تولید و تدارکات را نیز در برمی گیرد. فعالیت و تلاش در جهت تولید و تهیه کالا و یا سرویس در حوزه های مالی، صنعتی و تجاری را کسب و کار گویند.به انجام فعالیت هایی چون خرید و فروش کالاها و خدمات، چه در حوزه کسب و کار و چه در حوزه مصرف کننده، تجارت گفته می شود. فعالیت های بازاریابی و سرویس های پس از فروش، مثال هایی از تجارت محسوب می شوند. تجارت، زیر مجموعه تفکیک ناپذیری از کسب و کار محسوب می شود.

تعریف مدل چیست؟

یک توضیح نمایش ساده از یک واقعیت یا فرآینده پیچیده را، مدل می نامند. در واقع مدل کسب و کار نیز یک واقعیت مهم را به طور ساده بیان می کند و فرایند های پیچیده سازمان را شرح می دهد.

شناخت مفهومی مدل های کسب و کار چگونه است؟

مدل کسب و کار در واقع روشی محسوب می شود که یک شبکه از کمپانی ها از طریق آن و با به کارگیری فرصت های حاصل از فناوری به ایجاد و تسخیر ارزش بپردازند.

مدل های کسب و کار موفق، با ایجاد منطق های ابتکاری، قابلیت های فنی را با ارزش های واقعی اقتصادی مرتبط می نمایند. به منطقه سیستم کسب و کار جهت ایجاد ارزش که پشت سر فرایندهای واقعی شرکت قرار می گیرد، مدل کسب و کار گفته می شود. داستانی که چگونگی کارکردن یک شرکت را شرح می دهد، مدل کسب و کار می باشد.

مدل کسب و کار، تشریح کننده روابط و نقشهای مصرف کنندگان، مشتریان، شرکاء و تامین کنندگان جهت شناخت جریان محصولات، اطلاعات، پول و منافع اصلی است.  یک ابزار مفهومی است که در برگیرنده یک مجموعه از: عناصر و روابطشان می باشد که به بیان منطق کسب و کار یک شرکت مشخص می پردازند که آن شامل: تشریح ارزشی است که شرکت می خواهد به یک یا چند بخش از مشتریان ارائه نماید.

مدل کسب و کار در اصل، معماری شرکت و شبکه همکارانی است که در ایجاد ارزش، بازاریابی و تحویل این ارزش، سرمایه گذاری ها و تولید در آمد و سود با شرکت همکاری می کنند.

مدل کسب و کار برای سازمان ها و شرکتهای صنعتی

مدل های کسب و کار الکترونیک و دیجیتال چگونه است؟

به تشریح ساختار یافته فعالیت های سازمان به منظور انجام کسب و کاربر اساس تجارت الکترونیک مدل کسب و کار الکترونیک می گویند و شامل سه جزء: معماری جریان محصولات، خدمات و اطلاعات، تولید ارزش و منبع درآمد می باشد. مدل کسب و کار، طرحی کلی در خصوص نحوه همکاری شبکه ای از سازمان ها در تسخیر ارزش حاصل از نوآوری های تکنولوژیکی می باشد.

مدل درآمدی چیست؟

به روش های خاصی که منجر به تولید درآمد می شوند، مدل درآمد گفته می شود. این مدل شامل سه بخش ارزش سازی، اختصاص سازی و سهم بندی می باشد.

مفهوم ارزش سازی چیست؟

در این بخش، تعیین قیمت بسیار حائز اهمیت است. برای مطابق نمودن محیط رقابتی و تقاضا، قیمت های پایه باید تنظیم شوند. در محیط های رقابتی، هزینه متغیر اصلی و تعیین کننده در قیمت گذاری محسوب می شود. اگر در محیط رقابتی، قیمت موجب تسلط بر بازار می شود، استراتژی قیمت مبتنی بر حجم باید استفاده شود. هدف اصلی قیمت گذاری، رسیدن به سهم مشخصی از بازار از یک سو و مبتنی شدن قیمت بر اساس تخمین های صورت گرفته از تقاضا از سوی دیگر است. قیمت گذاری اولیه باید بدست آوردن سهمی از بازار و پاسخگویی به رقبا را ممکن سازد.

تعریف اختصاص سازی چیست؟

اختصاص سازی تعیین انتظارات مشتریان از محصول و روش تسخیر نمودن ارزش می باشد. حساسیت مشتریان به قیمت ها متفاوت بوده و به اهمیت و کیفیت محصول بستگی دارد. قیمت گذاری به صورت پویا (قیمت گذاری اختصاصی) – تعیین یک نوع قیمت برای هر مشتری و یا به صورت گروه بندی ارائه محصولات تکمیلی به همراه محصول اصلی انجام می شود.

سهم بندی چگونه انجام می شود؟

در این قسمت، بین عوامل مختلف مدل، توافقات مالی صورت می گیرد. در صنعت “تلکام” قیمت گذاری چند قطبی حاکم است. تعداد دست اندرکاران این بازار می توانند کم یا زیاد باشند. در صورت وجود رهبر در بازار، پیروی از قیمت گذاری رخ می دهد، به این معنا که وقتی، رهبر بازار اقدام به تغییر قیمت می نماید، بقیه عوامل نیز با پیروی از او، قیمت ها را تغییر می دهند. در سهم بندی؛ اتحادها نیز ممکن است رخ دهد. به نظر «هامل»، طرف های عامل در اتحاد استراتژیک باید با کسب استراتژی و مهارت های لازم همکاری و درک فرصت ها مشخص نمایند که از اتحاد، چه چیزی می خواهند به دست آورند.

جایگاه مدل کسب و کار در سازمان کجاست؟

برای درک بهتر مدل کسب و کار و جایگاه آن، شناخت جایگاه مدل کسب و کار در شرکت ها الزامی است. همانطور که قبلا شرح داده شد، مدل کسب و کار منطق کسب پول توسط شرکت را به صورت سیستم های اطلاعاتی، فرایندها، استراتژی و مدل های کسب و کار بیان می شود. مفهومی در می آورد و بین استراتژی، فناوری اطلاعات و ارتباطات و کسب و کار سازمان ارتباط برقرار می کند.

رابطه مدل کسب و کار با استراتژی کسب و کار چیست؟

براساس نظر «سدون و لوئیس» استراتژی ها جهت اساسی شرکت ها را در دنیای واقعی نشان می دهند و مدل های کسب و کار انتزاع هایی از استراتژیهای دنیای واقعی شرکت ها هستند. آنها معتقدند که «استراتژی با رقابت بین شرکت ها» و مدل کسب و کار با «منطق کسب و کاری» که شرکت را قادر به ارزش سازی برای مشتریان و مالکانش می نماید، سروکار دارند. به طور کلی، مدل کسب و کار به تشریح روش انجام کسب و کار و شرکای شرکت می پردازند، درحالی که استراتژی کسب و کار به تشریح آن که چه چیزی شرکت را منحصر به فرد می نماید، می پردازد. هر دو مفهوم حائز اهمیت و مرتبط هستند و اگر با یکدیگر استفاده شوند، موجب موفقیت شرکت خواهند شده اند.

بیشتر بخوانید: تعریف تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

به عبارت دیگر، استراتژی به تشریح مسیر کسب و کار شرکت و اینکه در بازار چگونه به رقابت خواهد پرداخت و مدل کسب و کار میتواند رابطه مدل و استراتژی کسب و کار به بررسی این مورد که شرکت با چه کسی کار می کند و چه فرآیندهایی برای به دست آوردن ارزش محصول اتخاذ می نماید سروکار دارند. از دیدگاه “زوتا و آمیت“، مدل کسب و کار عبارتست از: چگونه مربوط شدن شرکت به سهام داران خارجی و چگونگی تعامل با آنها، و استراتژی عبارتست از الگوی عملیات ها و تصمیمات که شرح می دهد چگونه یک شرکت به مزیت رقابتی می رسد و آن را حفظ می کند.

ماتریس و بوم مدل کسب و کار برای کارخانجات تولیدی

رابطه مدل کسب و کار با استراتژی و فرآیند کسب و کار

محققان معتقدند مدل کسب و کار، حد فاصل استراتژی کسب و کار و فرآیند های کسب و کار هستند. به عبارتی هدف مدل کسب و کار پر کردن فاصله این دو مفهوم و مرتبط نمودن آنها است. مسلم است که سیستم یک شرکت بر هدایت و تصمیم گیری استراتژیک کمپانی و مدل کسب و کار تاثیر گذار است. بیشتر صاحب نظران معتقدند مدل های کسب و کار، نقش بسیار مهمی در موفقیت و یا عدم موفقیت شرکتها ایفاء می نمایند. لکن در این میان، جامع ترین تحقیق را انجام داده است.

او معتقد است بین تعداد نشریاتی که از این واژه استفاده می نمایند و نوسانات ” نزدک “همبستگی وجود دارد. این استدلال، بیانگر آن است که استفاده از این واژه برای تشریح چگونگی هدایت کسب و کار در بخش های فناوری گرا از جمله فناوری ارتباطات و اطلاعات و ارتباطات از راه دور، افزایش یافته است. به طور کلی دلایل این امر را می توان در موارد ذیل تشریح نمود:

ایجاد درک و فهم مشترک در مدل کسب و کار

اولین حوزه مورد استفاده مدل کسب و کار، ایجاد درکی مشترک از منطق کسب و کار شرکت از طریق گرفتن، به تصویر کشیدن، فهمیدن، برقراری ارتباط و به اشتراک گذاشتن است:

تسخیر ( گرفتن): زبانی مشترک برای فرموله نمودن عقاید و ذهنیات سهامداران و دست اندرکاران شرکت است و موجب می شود تا همه با یک روش مشترک به منطق کسب و کار شرکت پی ببرند.

به تصویر کشیدن: توانایی انسان جهت پردازش اطلاعات پیچیده، بسیار محدود است. از نظر تئوری و تجربی ثابت شده که با به تصویر کشیدن اطلاعات می توان این پیچیدگی را کاهش داد. بر همین اساس وجود یک انتولوژی جهت طراحی مدل های کسب و کار موجب می شود به صرف تلاش کمتری جهت ارائه مدل به صورت گرافیکی نیاز داشت.

فهمیدن: امروزه، مدل هایی کسب و کار بخصوص در حوزه کسب و کار الکترونیکی و ICT ، پیچیده تر شده اند. به عبارتی رابطه بین عناصر مختلف مدل کسب و کار و قطعی بودن عوامل موفقیت، به راحتی قابل درک نیست. لکن مدل سازی سیستم های اجتماعی در  مورد مدل کسب و کار می تواند به شناسایی و فهم ارتباط عناصر یک حوزه مشخص و ارتباط میان خود عناصر کمک می کند. علاوه بر این به تصویر کشیدن مدل کسب و کار تا حد زیادی، درک آن را راحت تر می کند.

ارتباط برقرارنمودن: فرمول کردن منطق کسب و کار و بیان آن به صورت ملموس، موجب می شود مدیران با استفاده از یک زبان مشترک بتوانند با سایرین از جمله سهامداران ارتباط برقرار کنند و برداشت هایشان را به تعامل بگذارند .

تجزیه و تحلیل در مدل کسب و کار

دومین حوزه ای که اتخاذ مدل کسب و کار می تواند در آن تاثیر داشته باشد، تجزیه و تحلیل منطق کسب و کار شرکت از طریق اندازه گیری ، مشاهده و مقایسه است.

اندازه گیری: داشتن مدل کسب و کار، موجب می شود که شناسایی شاخص هایی جهت پی گیری روند بهبود مدیریت تسهیل شود. مدل کسب و کار شبیه با رویکرد کارت امتیازی متوازن، حوزه هایی که باید مانیتور شوند را نشان می دهد. البته تعیین این شاخص ها در کسب و کار الکترونیک، هنوز مورد بحث می باشد.

مشاهده: منطق کسب و کار هر شرکت در طی زمان و با اعمال فشارهای داخلی و خارجی باید تغییر کند. در نتیجه داشتن یک رویکرد ساختار یافته چون مدل کسب و کار می تواند به درک مسائل خاصی که در طی زمان تغییر میکند، کمک کند. مقایسه شبیه با مشاهده، داشتن یک رویکرد ساختار یافته به شرکت ها اجازه می دهد مدل های کسب و کارشان را با شرکت های دیگر مقایسه کنند. منطق اساسی این است کارها را زمانی می توان مقایسه نمود که با استفاده از یک روش بتوان آنها را درک نمود. علاوه بر این، مقایسه مدل کسب و کار با مدل شرکتی در همان صنعت یا صنعتی کاملا متفاوت، این امکان را فراهم می نماید شرکت اطلاعات جدیدی بدست آورد و با پرورش این اطلاعات، به نوآوری در مدل کسب و کارش بپردازد.

اداره نمودن در مدل کسب و کار

سومین حوزه ای که مدل کسب و کار می تواند به شرکت ها کمک کند بهبود مدیریت منطق کسب و کار شرکت است. به عبارتی مدل کسب و کار می تواند به بهبود، طراحی، برنامه ریزی، تغییر و پیاده سازی منطق کسب و کار شرکت ها کمک کند. علاوه بر این، داشتن مدل کسب و کار موجب می شود شرکت سریعا به تغییرات محیطی پاسخ دهد. سرانجام مدل کسب و کار هماهنگی استراتژی کسب و کار و تکنولوژی سازمان را تسهیل می کند.

طراحی: طراحی مدل کسب و کار منسجم با عناصری کاملا مرتبط و بهینه شده، کار راحتی نیست. امروزه مدل های کسب و کار کاملا پیچیده اند و موفقیت آنها به تعامل عناصر متعدد آنها وابسته است. در کسب و کار الکترونیک که طیفی از مدل های کسب و کار قابل تصور وجود دارد، این امر مصداق بیشتری دارد. به هر حال داشتن یک انتولوژی مدل کسب و کار که دارای بلوکهای اصلی و ارتباطاتشان باشد، طراحی مدل کسب و کار واقعی را راحت تر می کند. برنامه ریزی، تغییر و پیاده سازی منطق کسب و کار شرکت داشتن مدل کسب و کار موجب می شود که هر زمان شرکت تصمیم به تغییر مدل کسب و کار جدید گرفت بتواند به راحتی عمل کند. داشتن مدل موجب می شود که شرکت در پاسخ به پویای های محیطی اقدام به تغییر مدل و منطق اصلی کسب و کارش نموده و در نهایت سود آوریش را حفظ کند.

واکنش نشان دادن درک درست مدل کسب و کار توسط مدیران، موجب می شود آنها به فشارهای خارجی که به طور مرتب اتفاق می افتد، به طور مناسب و سریع پاسخ (تعاملی) دهند. براساس نظر ”پترویک و کیت”، در صورت وجود یک مدل کسب و کار، طراحان مدل می توانند به راحتی عناصر آن را اصلاح کنند. بدون شک اینکار، برای بقاء در یک محیط رقابتی و در حال تغییر که چشم اندازها نیز در حال تغییر است، بسیار الزامی است.

هماهنگ کنندگی در مدل کسب و کار

مدل کسب و کار متحد کننده استراتژی، تکنولوژی و ساختار کسب و کار سازمان است. در واقع وقتی مدل کسب و کار برای همگان ترسیم شوند، نفرات درگیر در سازمان نیست می توانند درک درستی از فعالیت و پیشتازی سازمان داشته باشند. مدل کسب و کار می تواند استراتژی های سازمانی و استراتژی های کسب و کار را بدرستی شفاف کند و نقشی هماهنگ کنند در این میان داشته باشد.

بهبود تصمیم گیری در مدل کسب و کار

داشتن مدل کسب و کار، موجب افزایش درک منطق کسب و کار شرکت می شود. داشتن مدل کسب و کار موجب افزایش آگاهی تصمیم گیرندگان و در نتیجه تصمیم گیری بهتر می شود. علاوه بر این مدل های کسب و کار را می توان به عنوان یک واحد کسب و کار محسوب نمود که می توان با تعریف معیارهایی آنها را مشاهده و تجزیه و تحلیل نمود و در نتیجه تصمیم گیری را بهبود بخشید و زمینه را برای تصمیم گیری استراتژیک فراهم سازد.

ارائه چشم اندازی روشن در مدل کسب و کار

از طریق داشتن پورتفولیویی از مدل های کسب کار و شبیه سازی آنها می توان خلاقیت و نوآوری را افزایش داد و برای آینده، آماده تر شد.

نوآوری: شبیه به فرضیه نقش مدل کسب و کار در امکان بهره برداری بهتر از تغییرات با افزایش توانایی و قابلیت ها در واکنش نشان دادن به آن برای شرکت است، داشتن رویکردی مفهومی و ماژولار موجب پرورش نوآوری نیز می شود. در حقیقت، داشتن مجموعه ای مشخص از عناصر و بلوک های زیرساختی و ارتباطات میان آنها شبیه به این است که جعبه ای الگو در اختیار طراح مدل کسب و کار قرار داده شود تا او بتواند از طریق قوه تخیل و بازی با این الگوها بلوک هاو چیدن آنها به شکل های مختلف، مجموعه ای کامل از مدل های کسب و کار تهیه نماید. آمیت و زوت ، آشکارا، مدل کسب و کار را کانون نوآوری می دانند.

چرا باید پورتفولیویی از مدل های کسب و کار ایجاد کنیم؟

براساس تئوری تکاملی” آلن” در افزودن تنوع، می توان این گونه نتیجه گرفت که شرکت ها با داشتن پورتفولیویی از مدل های کسب و کار می توانند خودشان را برای آینده آماده کنند. عقیده پشت سر این قانون، این است که یک استراتژی تکاملی نگهدارنده و موفقیت آمیز نیاز به تنوع بخشیدن محیط داخلی شرکت دارد. او پیشنهاد می کند که دست اندرکاران صنایع به داشتن مجموعه ای از استراتژی های جهت مقابله با تغییرات غیر قابل پیش بینی محیطی شدیدا نیاز پیدا کرده اند. به عبارتی شرکت ها با داشن پورتفولیویی از مدل های کسب و کار می توانند بر این تغییرات غلبه کنند.

این شبیه سازی و تست نمودن مدل سازی، آرزوی هر مدیری است. اگر چه با شبیه سازی نمی توان آینده را پیش بینی کرد ولی به سهولت با آن می توان بدون به خطر نداختن سازمان، ریسک ها را تجربه نمود. با شبیه سازی و آزمایش کردن مدل های کسب و کار احتمالی، مدیران بهتر می توانند برای آینده آماده شوند.

ثبت تجاری در مدل کسب و کار

امروزه شاهد اهمیت روز افزون ثبت تجاری شرکت ها و کسب و کارها هستیم. به عبارتی شرکت ها به ویژه آنهایی که در حوزه کسب و کار الکترونیک فعالیت می کنند، به دنبال ثبت تجاری کسب و کارشان یا به عبارتی جامع تر جنبه های مدل کسب و کارشان هستند تا بتوانند در مقابل خطرات احتمالی از خود دفاع کنند. بنابراین ممکن است که مدل های کسب و کار در حوزه قانونی مهمترین نقش را پیدا کنند.

مدل کسب و کار تجمیعی برای شرکتها و سازمانهای تعالی محور

عناصر اصلی مدل های کسب و کار کدامند؟

عناصر مدل کسب و کار از دیدگاه صاحب نظران در این بخش به شناسایی عناصر مختلف مدل کسب و کار از دیدگاه صاحب نظران مختلف پرداخته می شود.

عناصر مدل کسب و کار از دیدگاه استوروالدر

عناصر مدل کسب و کار شامل چهار بخش محصول، اینترفیس مشتری، مدیریت زیرساختار و منابع مالی است. همچنین برای هریک از این عناصر اجزایی را می توان برشمرد. عنصر محصول شامل ارزش ارائه شده، اینترفیس مشتری شامل مشتری هدف، کانال توزیع و روابط، مدیریت زیرساختار شامل پیکربندی ارزش، قابلیت و توانایی و همکاری و منابع مالی شامل ساختار هزینه و مدل درآمد است.

عناصر مدل کسب و کار از دیدگاه مهدوان

مهدوان مدل کسب و کار را ترکیبی از ۳ عنصر بسیار حیاتی یعنی ارزش، درآمد و پشتیبانی برای کسب و کار می داند. منظور از جریان ارزش، ارزشی است که به شرکای کسب و کار و مشتریان ارائه می شود. جریان در آمد، طرح کسب درآمدی مطمئن برای دست اندرکاران آن کسب و کار را در بر می گیرد. جریان پشتیبانی، مسائل مختلف مربوط به طراحی زنجیره تأمین کسب و کار را پوشش می دهد.

عناصر مدل کسب و کار از دیدگاه آفوا و توکی

از نظر آفوا و توکی مدل کسب و کار شامل ارزش مشتری، محدوده قیمت گذاری، منبع درآمد، فعالیتهای مرتبط، پیاده سازی، قابلیتها و قابلیت است. آنها معتقدند که مدل کسب و کار، باید پاسخگوی این سوالات باشد: چه نوع ارزشی به مشتریان ارائه می شود؟ این ارزش به چه مشتریانی ارائه می شود؟ قیمت ارزش ارائه شده چقدر است؟ دست اندرکارا دست اندرکاران ارائه دهنده این ارزش چه کسانی هستند؟ چه استراتژی هایی برای ارائه ارزش باید در نظر گرفته شود؟ چگونه ارزش باید تهیه شود؟ این ارزش چگونه باید قابلیتهای مشخص ارائه کند؟ چگونه مزیت حاصل از ارزش باید حفظ شود؟

الگوهای طراحی مدل کسب و کار

در این بخش به شناسایی و بررسی جمله چارچوب مدل کسب و کار فابر، MAPIT، IDEA ،VISOR ، FBBM و چارچوب دینامیک پرداخته می شود. شناخت هر کدام از این چارچوب ها می تواند به درک بهتر موضوع کمک نماید.

الگوی طراحی فابر و همکاران چیست؟

فابر و همکارانش چارچوبی را برای طراحی مدل کسب و کار ارائه نموده اند که شرکت ها را قادر خواهد ساخت بهترین مدل کسب و کار را با توجه به شرایط بازار و در چهار بعد خدمات، سازمان ، مالی و فناوری طراحی نمایند. در این چارچوب، مساله اصلی که مورد توجه قرار گرفته این فرض است که با توجه به تغییرات رو به گسترش محیط، طراحی مدل های کسب و کار در حال پیچیده تر شدن است. به عنوان مثال، در آینده هریک از شرکا باید قادر به انجام وظایف بیشتری بوده تا بتوانند در جایگاهی که قرار می گیرند به خوبی به ایفای نقش بپردازند. آنها باید قادر به پر کردن – شکاف های حاصل باشند و بتوانند در ارائه عقاید و نظرات کارشناسی مورد نیاز این صنعت که مرتبا در حال تغییر است، با یکدیگر همکاری نمایند.

الگوی طراحی MAPIT چیست؟

الگوی MAPIT، که از ۵ واژه Market, Actor, Product , Influence , Transaction گرفته شده، توسط متلی و پدرسون به منظور درک شرایط ساختاری، استراتژی ها، نقش و وظایف کسب و کار ارائه شده است. در بعد بازار به تفکیک، دانش مورد نیاز بازار، فنی و مشخص نمودن حوزه کسب و کار، ارزش های مشتری، بعد دست اندرکاران به مدل های هزینه و درآمد و مقیاس و محدوده اقتصادی، بعد محصول به انواع محصول شامل فیزیکی، اطلاعاتی و خدمات و پیچیدگی محصول شامل توانایی متمایز سازی بازار خرید و تولید آنلاین، بعد تأثیر به اثرات حاصل از ارتباطات شبکه، اعتماد حاکم و وابسته، رابط قبلی، روابط شخصی و اطلاعات ناموزون و بعد معاملات به ریسک معاملات، استاندارد نمودن معاملات، تکرر معاملات پرداخته می شود.

الگوی طراحی IDEA چیست؟

واژه IDEA از حروف اول این چهار ماژول گرفته شده است. این چارچوب پس از بررسی ماژولهای چهارگانه شناسایی، طراحی، ارزیابی و جمع آوری، مدل کسب و کار را از دو بعد زنجیره ارزش و مالکیت، بررسی میکند.

ماژول I شناسایی: نام این ماژول از لغت identify گرفته شده است. در این مرحله فناوری جدید مورد شناسایی و تجزیه و تحلیل قرار گرفته تا مدل های کسب و کار جدید بر اساس فناوری جدید طراحی شود. با توجه به آنکه مدل های کسب و کار براساس مفروضات مکانیسم های صنعت ساخته می شوند و تا این مفروضات تغییر نکنند، نیازی به تغییر مدل های کسب و کار آن وجود ندارد. بنابراین اولین گام، شناسایی نوآوری در فناوری صنعت و کار پس از تغییر مفروضات است.

ماژول D طراحی: این ماژول از کلمه Design گرفته شده است. در این ماژول، به منظور استفاده از قابلیت های بالقوه تغییرات و نوآوری در فناوری، مدل های کسب و کار جدید و مناسب با صنعت طراحی می شوند. عنصر اصلی این مرحله، تعیین ابعاد و گزینه های هریک و در نهایت مرتبط نمودن این گزینه ها به یکدیگر است. در این مرحله توجه به عوامل، به منظور جلوگیری از هرگونه سردرگمی، تعیین مهمترین نوآوری های بالقوه در مدل و تعیین عملکرد هریک از مدل های کسب وکار، لازم است که هم به ابعاد مدل و هم به عوامل تاثیر گذار برابعاد مدل توجه ویژه شود.

ماژول E ارزیابی: نام این ماژول از واژه evaluated گرفته شده است. در این فاز، مدل های طراحی شده در مرحله قبل مورد ارزیابی قرار می گیرند تا احتمال موفقیت آنها در بازار بررسی شود، سپس مدل های طراحی شده با توجه به عملکردشان درسناریوهای فرض شده بازار، درجه بندی می شوند. در این ماژول توجه به منطبق کردن مدل های کسب و کار با سناریوهای بازار و مکانیسم درجه بندی، مد نظر قرار دادن تمام ابعاد مدلها در درجه بندی و انتخاب مدل هایی که احتمال موفقیت دارند و تجزیه و تحلیل آنها الزامی است.

ماژول A تجميع: این چارچوب حاصل تلاش صاحب نظرانی چون اسلوتزکی، استاهلر، آفوا و توکی و پورتر است. نام این ماژول نیز از واژه aggregated گرفته شده است. در این ماژول، مدلهای کسب و کار در زنجیره ارزش جمع آوری و یکپارچه می شوند. مبنای قرار گرفتن مدلها در زنجیره ارزش، ارزشی است که توسط آنها ایجاد می شود. نکته قابل توجه در استفاده از این چارچوب این است که فرایند با چهار ماژول فوق باید به طور مستمر تکرار شود، هر تمرین و تکرار به درک بهتر صنعت جدید و زنجیره ارزش آن کمک می کند. برخلاف چارچوب های تولید ایده آل، این چارچوب به دنبال جستجوی یک راه حل ایده ال یا تلاش جهت حل یک مشکل واقعی نیست. بلکه تمرکز این چارچوب بر کشف فضای جدیدی از نوآوری برای مدل های کسب و کار است که به پیروی از فناوری های جدید ایجاد می شود. به طور کلی هر نوع صنعت و مدل های کسب و کار آن براساس مفروضات خاصی که درباره مکانیسم های آن صنعت وجود دارد، ساخته می شود و در نتیجه تا این مفروضات تغییر نکند نیازی به پیاده سازی مدل های کسب و کار جدید نیز نیست.

الگوی طراحی VISOR چیست؟

این الگو که توسط امرال ساوی ارائه شده مبتنی بر اصل مشتری مداری بوده و دارای پنج عنصر است. این الگو یکی از الگوهای ارزشمند در طراحی مدل کسب و کار است که سعی در یکپارچه سازی رویکردهای مختلف توسعه مدل کسب و کار و توجه به مواردی چون تجارب کاربر و فاکتورهای اینترفیس دارد. عناصر این الگو شامل زنجیره ارزش، اینترفیس، پلتفرم خدمات، مدل درآمد و مدل سازماندهی است و روش پاسخگویی شرکت به نیازهای پنهان و آشکار مشتریان را به منظور ارائه بالاترین ارزش به مشتریان، با روشی سودآور و مستمر که ارزش را بهینه می نماید، تعیین می کند.

باتوجه به این الگو موفق ترین مدل کسب و کار، مدلی است که با هماهنگ کردن عناصر الگو بیشترین ارزش ممکن را به منظور برآورده نمودن آرزوها و نیازهای کاربران تا بالاترین حد ممکن فراهم نماید و از سویی دیگر بتواند هزینه های واقعی محسوس و نامحسوس، ارائه این خدمات را تا آخرین حد ممکن کاهش دهد. البته این کاهش هزینه از طریق ترکیب بهینه تجربه اینترفیس، پلتفرم خدمات و مدل سازماندهی امکان پذیر می گردد.

الگوی طراحی FBBM چیست؟

چارچوب FBBM که مخفف Free band Business Blueprint Method است، توسط بومن، هاكر و دی واس ارائه شده و با تمرکز بر حوزه های خدماتی، نوع کار گروهی، محتوا و مسائل مربوط به آن به طراحی مدل کسب و کار می پردازد. این الگو روشی جامع و عملی برای طراحی مدل های کسب و کار شبکه های ارزش پیچیدهای است که به ارائه خدمات می پردازند. بر اساس نظر صاحب نظران این الگو، دنیای امروز به جای مد نظر قرار دادن زنجیره های ارزش سنتی استاتیک و خطی، شبکه های ارزش انعطاف پذیر، باید مورد توجه قرار گیرند.

در شبکه های ارزش هر یک از دست اندرکاران، منابع و قابلیت های ویژهای دارند که با استفاده از نوآوری و ترکیب این منابع و قابلیت ها، این شبکه ها میتوانند به موفقیت برسند. درک ارزش همکاری توسط دست اندرکاران مختلف شبکه ارزش کار راحتی نیست، دلیل آن این است که هریک از عوامل شبکه ارزش در حوزه های متفاوتی مشغول به کار بوده و در نتیجه مدل های کسب و کار متفاوتی را دنبال می نمایند که در صورت مشارکت در شبکه ارزش، باید مدل های کسب و کار خود را با مدل کسب و کار شبکه ارزش مورد نظر هماهنگ نمایند. به طور کلی با استفاده از این الگو، رابطه بین حوزه هایی که در آن خدمات و مدل کسب و کار ارائه میشوند، نوع کار گروهی، محتوا و در نهایت مسائل مرتبط به فرایند و میزان خلاقیت شرکای گروه و کشف مدلهای کسب و کار، مشخص می شود.

الگوی طراحی پویا چیست؟

این الگو با الگوی فابر، شباهت اندکی دارد. بر اساس این الگو، طراحی مدل کسب و کار با توجه به عوامل پویای محیطی و در طی فازهای مختلفی صورت می گیرد. این مراحل شامل طراحی خدمات، طراحی سازمانی و طراحی فناوری

طراحی خدمات: مسأله اصلی در خدمات ارزش است. ارزش از نظر جهت دید ارائه دهنده و دریافت کننده به چهار گروه تقسیم می شود که در طراحی خدمات باید مورد توجه واقع شود. نخست ارزش مورد نظر که منظور از آن، ارزشی است که تهیه (ارائه کننده) خدمات قصد دارد در بالاترین میزان به مشتریان و یا کاربران نهایی ارائه دهد. این هدف غایی نقطه شروع نوآوری بوده و منجر به ارائه ارزش می گردد. ارزشی که ارائه کننده ارزش، به مشتریان خدمات ارائه می دهد، ارزش ارائه شده، نام دارد. ارزش مورد انتظار، ارزشی است که مشتریان انتظار دارند از خدمات دریافت نمایند. این نوع ارزش تحت تأثیر تجارب قبلی مشتری و یا خدمات مشابه قرار می گیرد. ارزش گرفته شده، ارزشی است که مشتری (کاربر نهایی) هنگام استفاده از خدمات ارائه شده، دریافت می کند. این بعد ارزش، خط پایان است و مشتری پس از آن به ارزیابی نوآوری می پردازد.

طراحی سازمانی: طراحی سازمانی به تشریح شبکه ارزشی می پردازد که برای از قوه به فعل درآوردن ارزش مورد نظر الزامی است. یک شبکه ارزش شامل دست اندرکاران با منابع و قابلیت های ویژه است که در تعامل با یکدیگر و انجام فعالیتهای ارزشی به ایجاد ارزش برای مشتریان می پردازند تا بتوانند استراتژی ها و اهداف خود را از قوه به فعل در بیاورند. دست اندرکاران این شبکه ارزش با توجه به منابع و قابلیتها ممکن است قدرت بیشتر یا کمتری در شبکه ارزش داشته باشند. براساس نظرها و کینز، شرکای هر شبکه ارزش شامل سه گروه شرکای ساختاری که دارایی های محسوس و غیر محسوس غیر قابل جانشین را تهیه می کنند، شرکای همکار که به تهیه خدمات و کالاها برای برآوردن نیازهای خاص شبکه می پردازند و شرکای حمایتی که خدمات و کالاهای عمومی و قابل جانشین را فراهم می کنند. شرکای ساختاری نسبت به شرکای حمایتی از جایگاه بهتری برای اعمال کنترل بر شبکه ارزش دارا هستند.

طراحی فناوری: در این بعد معماری فنی (باز در مقابل بسته، متمرکز در مقابل توزیع شده)، زیرساختار ( پهنای باند بالا در مقابل پهنای باند پایین)، شبکه های دسترسی (ثابت در مقابل بیسیم، پهنای باند بالا در مقابل پایین، قابل قیاس در مقابل غیر قابل قیاس)، پلت فرم های خدمات متمرکز در مقابل توزیع شده، شخصی در مقابل غیر شخصی، مطمئن در مقابل غیر مطمئن، قدیمی در مقابل جدید)، وسایل دسترسی کاربر نهایی به خدمات (چند منظوره در مقابل تک منظوره، تسهیل ذخیره سازی در مقابل عدم ذخیره سازی، گنجاندن نرم افزار در مقابل ترمینال باز)، برنامه های کاربردی (همیشگی در مقابل حساس به زمان، شخصی در مقابل غیر شخصی، مطمئن در مقابل غیر مطمئن)، داده (حجم زیاد در مقابل حجم کم و کارکرد فناوری (همیشگی در مقابل حساس بودن به زمان، شخصی در مقابل غیر شخصی، مطمئن در مقابل غیر مطمئن) به عنوان مهمترین متغیرهای طراحی فناوری بررسی میشوند.

طراحی و تدوین بوم مدل کسب و کار

بوم مدل کسب و کار چیست؟

بوم مدل کسب و کار که به‌اختصار به آن BMC (Business Model Canvas) نیز می‌گویند، اولین بار توسط “ الکساندر اوستروالدر” مطرح شد. آقای اوستروالدر ابتدا بوم کسب و کار را هستی شناسی کسب و کار نامیده بود، اما خب بعداً دوستان لطف کردند و یک نام بهتر برای آن پیشنهاد دادند. بومِ مدل کسب و کار ابزاری است که به خلق ایده‌های جدید و بررسی مداوم آن‌ها کمک می‌کند. با بوم مدل و کسب و کار، شما یک تصویر از ایده‌ها و فعالیت‌هایی که باید انجام دهید دارید؛ این تصویر توصیفی همه‌چیز را به‌صورت واضح و روشن در مقابل چشم‌های شما، تیم‌تان و سرمایه‌گذارها قرار می‌‌دهد. هر بوم از ۹ جز تشکیل شده است که هم‌نشینی آنها در نهایت به تصویر بزرگ منتهی می‌شود. «ایو پیگنیور» در کتاب «خلق مدل کسب و کار» این ۹ جز را چنین معرفی می‌کند:

  • کانال‌ها
  • منابع کلیدی
  • ساختار هزینه
  • ارتباط با مشتری
  • بخش‌های مشتری
  • جریان‌های درآمدی
  • فعالیت‌های کلیدی
  • مشارکت‌های کلیدی
  • ارزش‌های پیشنهادی

نتیجه گیری مقاله مدل کسب و کار

در شرایط شدیدا رقابتی فعلی جهان، بنگاه های اقتصادی نمی توانند بدون تطابق با شرایط موجود و داشتن استراتژی، طرح و مدل کسب و کار به رقابت پرداخته و به حیات خود ادامه دهند. با توجه به این مساله در این مقاله، نظر صاحب نظران مختلف کسب و کار در خصوص مفهوم کسب و کار، مدل کسب و کار و ارتباط آن با طرح و استراتژی کسب و کار مورد بررسی قرار گرفت و در انتها دلایل اهمیت مدل کسب و کار و نقشی که بر اداره بهتر کسب و کار دارد، مورد تجزیه و تحلیل استراتژیک قرار گرفت. به طور کلی مدل های کسب و کار با ارئه چشم اندازی روشن و شفاف برای بنگاههای اقتصادی و ایجاد در کی مشترک از نوع کسب و کار برای تمام ذینفعان، نقشی حیاتی در موفقیت کسب و کار ایفاء می کنند.

مدل کسب و کار با ایجاد درک مشترک از منطق کسب و کار، امکان تجزیه و تحلیل منطق کسب و کار، بهبود مدیریت کسب و کار، ایجاد چشم انداز روشن و ایجاد حق امتیاز انحصاری نشان دهنده اهمیت مدل کسب و کار موجب می شوند که شرکت ها با طرح ها و ایده های جدید خود، زمینه ورود به بازار کسب و کار جدید و در نتیجه امکان حفظ و ارتقاء موقعیت شرکتشان در بازارهای داخلی و جهانی را فراهم نمایند. با توجه به این مهم در این پژوهش به مطالعه و بررسی روش های مختلف طراحی مدل کسب و کار پرداخته شده است. تحقیق حاضر از نظر موضوع تحقیقی جدید بوده و می تواند مسیری جدید در تحقیقات مربوط به طراحی مدل کسب و کار قرار بگیرد. در پایان پیشنهاد می گردد شرکت های فناوری بنیان کشور با مطالعه و بررسی این الگوها و با توجه به شرایط و توانمندی های بومی، الگویی مناسب انتخاب و به طراحی مدل کسب و کار مناسب اقدام نمایند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدل کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

تعریف دقیق مدیریت دانش در سازمان ها و کسب و کارها چیست چگونه میتوان مدیریت دانش را در سازمانها شرکتها و کسب و کارها اجرا نمود

تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان چگونه است؟

مدیریت دانش یا همان مدیریت دانایی (Knowledge Management) در واقع مفهومی است که در علوم مدیریتی نقش مهمی دارد و قبل از اینکه بخواهیم مساله “مدیریت دانش چیست” را مطرح کنیم، اول مقدمه ای از آن را بیان نماییم. سازمان های امروزی، اهمیت بیشتری برای درک بهتر، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده اند و همواره در جهت کسب و به کار گیری دانش و اطلاعات روز، به منظور بهبود عمليات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر، به ارباب رجوعان گام بر میدارند. چنین سازمان هایی نیازمند به کار گیری سبک جدیدی از مدیریت به نام مدیریت دانش می باشند.

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانش وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانش مدار متمرکز هستند و نقش مدیریت دانش، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانش فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانش می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

مدیریت دانش فرآیند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان راشناسایی، مدیریت وتسهیم کند.این دارایی ها شامل پایگاه های اطلاعاتی، اسناد، سیاست ها، و رویه ها می شود. علاوه براین هم شامل دانش آشکار وهم دانش ضمنی کارکنان را دربر میگیردو از روش های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.

تعريف مديريت دانش از منظر نظریه پردازان مختلف

تعريفي که نظريه پردازان از مديريت دانش ارائه مي نمايند میتواند ما را در شناخت هرچه بيشتر آن ياري مي دهد و دیدگاهی کلی از این مفهوم به ما بدهد.

  • چارلز آرمسترانگ: مديريت دانش عبارت است ارتقاء خاصيت رسانايي سازماني به منظور بهبود توانايي ها در جلب مشتري، بدين منظور بايد مکان، زمان و حالتي ايجاد کرد که اعمال و راهبردهاي معقولانه را که در رفتار ما تأثير مي گذارند، تشويف کند.
  • لاري پروساک: مديريت دانش، تلاشي براي آشکار کردن دارايي پنهان در ذهن اعضاء و تبديل کردن اين دارايي به دارايي سازماني است تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسي داشته باشند
  • توماس داونپورت: مديريت دانش عمليات کشف، سازماندهي و خلاصه کردن دارايي اطلاعات است. به شکلي که معلومات کارکنان را بهبود بخشد
  • شانون: مديريت دانش قصد دارد تا دسترسي به دانشي که پيوسته در حال تغيير است، دانش عيني و دانش ضمني يا دانش نهفته در اذهان افراد را فراهم کند و با ايجاد “خرد” توانايي در نوآوري و قدرت مقابله با بحرانها را افزايش دهد
  • پل کوئينتاس: مديريت دانش فرايند ايجاد، جذب، بکارگيري مجدد دانش، دانش فردي و سازماني است. تأکيد اين تعريف بر فرايند است
  • جنيفر راولي: مديريت دانش در اصطلاح مفهومي يک نمونه است و در اصطلاح تخصصي، مجموعه اي از راهکارها و اعمالي است که در پاسخ به نيازهاي سازمانها شامل جوامع و دولتها در جامعه مبتني بر دانش قرن بيست و يکم پديد آمده است
  • عباس حري: در مديريت دانش، کتابخانه با دانش توليد شده افراد که بروز عيني يافته اند، يعني دانش عيان سر و کار دارد. کتابداران در انجام فعاليتهاي اين قسمت از کار کتابخانه بايد نسبت به همه ضعفها و قوتهاي توليد دانش از جنبه معرفت شناسي، زبان شناسي، فن آوري، اقتصاد و جامعه شناسي آگاهي داشته باشند. کتابداران با مسائلي از اين نوع که چه دانشي توليد شده، چه کساني توليد کرده اند و اين توليد چگونه صورت عيني يافته است سر و کار دارند
  • هوبرت سنت آنگو: مديريت دانش عبارت است از ايجاد ارزش از دارايي هاي پنهان شرکت. زماني اين هدف تأمين مي شود که بتوانيم توانايي هاي سازماني و فردي را به گونه اي پرورش دهيم که در ايجاد، تبادل و گردآوري دانش، توانا باشند. اين امر مستلزم آن است که براي افراد بشر، ارزشي بالا قائل شويم.
  • آلوين تافلر: انسان دانش را مديريت نمي کند. بر عکس، اين دانش است که انسان را اداره مي نمايد.
  • کريس آرگريس: هنر مديريت، مديريت دانش است. مديريت دانش به اين معناست که ما به تنهايي افراد را مديريت نمي کنيم. بلکه بيشتر دانش است که آنها را اداره مي کند. مديريت به معناي ايجاد شرايطي است که افراد را به توليد دانش معتبر و پذيرش مسئوليت فردي، قادر سازد.

تعاریف مدیریت دانش از دانشمندان مختلف

کارل اسویی یکی از مشاوران عمده مدیریت دانش، اندیشمندان حوزه تعریفی مدیریت دانش را تقسیم بندی کرده است. دانش پژوهانی هستند که اسويبي آنها را جمعیت دانش شيء مینامد؛ اینها دانش را برحسب نظریه اطلاعات تعریف میکنند، این گروه بر این باورند که دانش اطلاعاتمدار است و از طریق مدیریت اطلاعات تولید میشود.

گروه دوم که اسويبي آنها را گروه دانش – فرایند می نامد، دانش را بر حسب فلسفه، روانشناسی و جامعه شناسی تعریف میکنند، این دو گروه با هم همپوشی ندارند. آنها به مفهوم دانش از نقاط شروع متفاوت نزدیک میشوند و اصلاحات متفاوتی را در اولین گروه، یعنی گروه دانش – شی، بیان کرده اند.

در نهایت دانش را میتوان بر اساس چهار دیدگاه رایج در مورد دانش عطایق زیر بیان کرد:

  1. دانش، تنها از طریق تفکر عمیق و با مشاهده جهان به دست میاید
  2. اگر دیگران را در دانش خود سهیم کنیم، از دانش ما کاسته میشود
  3. دانش را میتوان مستقل از نحوه خلق آن با کاربرد آن، به عنوان یک ماهیت با محصول ارزیابی کرد
  4. علم بالاترین شکل دانش است و انواع دیگر دانش از طریق علم است که به وجود میایند یا خلق می شوند

در کل مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها یاری می کند اطلاعات مهم را بیابند و آنها را گزینش، سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، یافتن استراتژی مناسب، برنامه ریزی استراتژیک (برنامه راهبردی) و تصمیم گیری استراتژیک ضروری است.

پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان همچون پیاده سازی هر روش دیگری بایستی در یک فرایند گام به گام و آرام صورت گیرد.

مهمترین هدف به کار گیری مدیریت دانش در انواع مؤسسات، انطباق سريع با تغییرات محیط پیرامون به منظور ارتقاء کارایی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرایند چگونگی خلق، انتشار و به کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل تسهیم دانش میان کارکنان به منظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان میباشد.

از طرفی حرکت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش مقوله ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر پارادایم های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است، سازمان ها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده اند.

سیر تحولات در سازمانها

سازمانها نیز در عصر تحولات روز افزون و شتابان به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و اصول نو، روی آورده اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.

کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می شود، اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می دهند.  با توجه به اهمیت دانش در دنیای امروز، لازم است قبل از ورود به بحث اصلی مدیریت دانش، به مفاهیم اصلی آن میپردازیم.

مفهوم مدیریت دانش چیست و چگونه تعریف میشود؟

مفهوم مدیریت دانش برای مدت های مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده است. بنابراین به منظور درک بهتر مهفوم مدیریت دانش ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم؛ دانش، نه داده است و نه اطلاعات، هرچند به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوما ماهوی نیست و صرفا از نظر مراتب با هم متفاوتند.

 داده، اطلاعات و دانش مفاهیمی نیستند که بتوان آنها را به جای هم مورد استفاده قرار داد. در این سه واژه و چگونگی رسیدن از یکی به دیگری، اهمیت زیادی در موفقیت کارهای علمی دارد.

داده چیست و به چه معناست؟

داده ها که اولین سطح مدیریت دانش را تشکیل میدهند، عبارتند از ارقامي اعداد، نمودارها و نظایر اینها که به خودی خود تولید معنی نمیکنند، در واقع می توان گفت که داده ها، رشته واقعیتهای عینی و مجرد در مورد رویدادها هستند. سازمانهای نوین، معمولا داده ها را در یک سیستم فناوری ذخیره میکنند. این داده ها توسط واحدهایی نظیر واحد مالی، حسابداری و بازاریابی به سیستم تزریق میشوند. بنابراین همه سازمانها به انواع داده ها احتیاج دارند. نگهداری سوابق و بایگانی نقطه کانونی، فرهنگ داده به شمار میرود و مدیریت مؤثر داده ها در موفقیت آنها نقش بسزایی دارد.

نقش داده ها در مدیریت دانش چیست و چگونه در تصمیم گیری استفاده میشوند؟

بعضی از سازمانها به اشتباه فکر میکنند داده های بیشتر نسبت به داده های کمتر از حالت مطلوبتری برخوردارند و با استفاده از آنها میتوانند تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند. این وضعیت به دو دلیل نادرست است: اول اینکه داده های زیاد، کار تشخیص داده های لازم و درک آنها را دشوار میکند، دیگر آن که داده ها فاقد معنی قابل استفاده اند. یعنی تنها بخشی از واقعیت را نشان داده و از هر نوع قضاوت، تفسیر و مینای قابل اتکاء برای اقدام مناسب، تهی هستند. از این داده ها را می توان مواد خام عناصر مورد نیاز برای تصمیم گیری، به شمار آورد؛ چرا که نمیتوانند عمل لازم را تجویز کنند. داده ها نشانگر ربط، بی ربطی و اهمیت خود نیستند، اما به هر حال برای سازمان ها و محصوصأ سازمانهای بزرگ اهمیت زیادی دارند.

تعریف اطلاعات و نقش آن در مدیریت دانش

دومین سطح مدیریت دانش را اطلاعات تشکیل میدهد. این سطح، داده های كمی خلاصه شده را در بر میگیرد که گروه بندی، ذخیره، پالایش و سازماندهی شده اند تا بتوانند معنی دار شوند. این سطح از داده ها نیز بیانگر دانش نیستند. آنها نشانگر آغاز مدیریت اطلاعات هستند، اطلاعاتی که مدیر می تواند به کار گیرد تا کاری بیش از پردازش مراوده فردی انجام دهد. اطلاعات غالبا تشکیل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره های انباشته شده را به خود گرفته و معنایی را ارائه میکند که بزرگتر از آن چیزی است که از داده های خام مکشوف میگردد.

فرآیند چرخه مدیریت دانش چیست

تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می‌سازد.

تعریف دانش چیست و چگونه در علم مدیریت بیان میشود

دانش اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هرچه بیشتر انباشت اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینش های حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روش های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد.

دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است به افزایش دسترسی به اطلاعات دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند دانش یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می شود. زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می گذارند، دانش هریک افزایش می یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می شودو در علم مدیریت، دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت ها بیان کرده اند.

فرآیند مدیریت دانش در سازمان چگونه تعریف میشود؟

چرخه دانش و یا به عبارتی، فرایند مدیریت دانش از چهار بخش اصلی تشکیل شده است:  در مرحله اول می‌باید دانش موجود در سطح سازمان و موانع آن(اعم از دانش صریح و ضمنی نزد افراد،بانک‌های‌ اطلاعاتی،مستندات)مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره‌سازی گردد. سپس برای این‌که دانش با ارزش شده،به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد.باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد. پس از طی این مراحل،اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف‌ عالیه سازمان استفاده کرد.خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک‌گذاری و تسهیم‌ دانش نزد افراد است.خلق دانش خود شامل اکتساب،کشف و توسعه دانش است.

فرانس بوتيليير و كاتلين شيرر مطالعه عملي در مورد ۱۲ سازمان (۶ سازمان خصوصي و ۶ سازمان دولتي) انجام دادند تا آنچه را كه آنها روش‌های مديريت دانش می‌ناميدند، مشخص سازد. نتيجه حاصله عبارت بود از:

– تمركز بر ارتباطات كه گروه‌هاي همكار و محل‌هاي پرسش و پاسخ ناميده مي‌شود.

– تمركز بر ذخيره و بازيابي دانش كه بانك‌هاي اطلاعاتي خبره و دانش ناميده مي‌شود.

– تمركز بر اشاعه گزيده كه آگاهي رساني‌هاي اطلاعات و اخبار و يادگيري سازماني ناميده مي‌شود.

– تمركز بر عمل كه همكاري مجازي ناميده مي‌شود.

برنامه‌هاي مديريت دانش و روند توليد دانش

مؤلفه‌های اصلی مدیریت دانش شامل چه مواردی است؟

داون پورت مؤلفه‌های اساسی مدیریت دانش را شامل موارد زیر می‌داند:

  1. فرهنگ : شامل ارزش‌ها و اعتقادات اعضای‌ سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات و دانش می‌باشد.
  2. فرایند عمل : در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات‌ و دانش در موسسات خود بهره‌گیری می‌نمایند.
  3. سیاست‌ها : شامل موانعی که در فرایند تسهیم‌ دانش و اطلاعات در سازمان پدید می‌آید.
  4. فناوری : چه سیستم‌های اطلاعاتی در مؤسسه‌ موجود است.
نقش فرهنگ در مدیریت دانش چیست؟

فرهنگ Culture و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم‌ مدیریت دانش در سازمان باشد.فرهنگ سازمانی که‌ در آن خلاقیت و نوآوری یک ارزش محسوب می‌شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.

فرهنگ(باورها و تصورات)،توسط اعضای سازمان‌ به اشتراک گذاشته می‌شود.ارزش‌های سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روش‌های اجرایی،منابع‌ فرهنگی دانش را تشکیل می‌دهند. محتوای فرهنگ‌ سازمان،به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعمل‌ها، روش کار و دستگاه‌های رایانه‌ای‌ سازمان تقویت شود.بنابراین، یادگیری سازمانی و رشد فردی‌ و سازمانی باید یک ارزش تلقی شود،تمامی کارکنان‌ سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی،براین‌ باورند که باید دانش و اطلاعات خود را،جهت رشد و موفقیت سازمان،با یکدیگر به اشتراک گذارند و این‌ تفکر در سازمان تشویق و حمایت می‌شود.

افراد منبعی برای تولید دانش

به کارکنان اجازه سعی و خطا،تجربه و یادگیری داده می‌شود.در چنین فرهنگ سازمانی،تفکر،اتلاف‌وقت‌ تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد.فضای حاکم بر سازمان به گونه‌ای است که تمام افراد با شوروشوق تمام‌ در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند.ارتباطات به مرزهای تیمی،بخشی و حتی سازمانی‌ محدود نمی‌شود و جریان آزاد اطلاعات،دانش و ایده‌ها برقرار است.تمامی افراد سازمان براساس سهمی که‌ در رشد دانش سازمان داشته‌اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند. افراد به سادگی می‌توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره‌مند شوند.ساختار و فضای کاری به گونه‌ای است که‌ افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت،در فضای غیررسمی به بحث و گفت‌وگو بپردازند. جلسات به گونه‌ای مدیریت می‌شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت‌وگوی آزاد و چند جانبه،با مشارکت همگان وجود دارد.محیط سازمانی مشخصه‌های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند.

بنابراین از طریق ارتباط با این مشخصه‌ها،یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند.این موضوع‌ می‌تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود،مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم‌هزینه است.

مدیریت دانش و مدیریت دانایی

اهداف اصلی پیاده سازی مديريت دانش چیست؟

يكي از اهداف آشكار مديريت دانش، ايجاد ارزش در سازمان‌هاست. يكي از عمومي‌ترين راه‌هاي ايجاد ارزش از سوي دانشكاران، پشتيباني براي تصميم‌گيري كارامد است. ايجاد ارزش، لزوماً به معني ايجاد ارزش اقتصادي نيست. سازمان‌هاي غيرانتفاعي، سازمان‌هاي دولتي و خيريه، به روش‌هاي غيراقتصادي ايجاد ارزش مي‌كنند. آنها چيزي ايجاد مي‌كنند كه سرمايه اجتماعي ناميده مي‌شود. دانش دانشكاراني كه مي‌توانند با تصميم‌گيري مؤثر در سازمان ارزش ايجاد كنند، پيش نياز مديريت دانش است.

تبديل دانش غيررسمي، ذهني و شخصي (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترك همكاري كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه شركت به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

ماسن و پائولين (۲۰۰۳) مطالعه‌اي در مورد درك استنباط مديران شركت‌هاي نيوزيلندي از مديريت دانش انجام داده‌اند. مديران مورد تحقيق بايد به سؤالات زير پاسخ مي‌دادند:

۱. اصلي‌ترين هدف شركت‌ها براي به‌كارگيري مديريت دانش چيست؟

۲. بزرگترين موانع به‌كارگيري موفقيت‌آميز مديريت دانش چيست؟

۳. مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟

اصلي‌ترين اهداف عبارتند از: تهديد رقبا، آگاهي يافتن از اهميت دانش و كارامدي تكنولوژي مديريت دانش.

بزرگترين موانع عبارتند از: فرهنگ سازماني (فقدان اعتماد، ارتباطات و اشتراك دانش) و نيز فقدان آگاهي و درك و بصيرت درباره مديريت دانش

مهمترين عامل موفقيت: فرهنگ سازماني (افراد، اعتماد، اشتراك) است.

دسته بندی کلی مدیریت دانش چیست

در کل می‌توان از دیدگاه‌های مختلفی مدیریت دانش را دسته‌بندی و نسل بندی کرد. به عنوان مثال، اگر همگرایی میان آن و مدیریت فناوری را معیار قرار دهیم به نسل‌هایی همچون مدیریت دانش سنتی،اجتماعی، معنایی و  هوشمند می‌رسیم. اما در این نوشتار معیار دسته‌بندی انواع  را مقیاس و حجم پروژه‌ها در نظر می‌گیریم. از این دیدگاه سه دسته وجود دارد:

  1. مدیریت دانش بزرگ (Big KM): دربارهٔ برنامه‌های مدیریت دانش در مقیاس بنگاه اقتصادی است که با یک استراتژی بالا به پایین شروع می‌شود و به دنبال دستیابی به دورترین نقاط یک سازمان می‌باشد
  2. مدیریت دانش کوچک (Little KM):  دربارهٔ کاربرد سریع روش‌های مدیریت دانش برای مسائل کسب و کار به طریقی است که موجب ایجاد درک و حس شود
  3. مدیریت دانش شخصی (Personal KM): دربارهٔ توسعه آگاهانه منش‌ها و عادت‌ها برای شناسایی، مکان‌یابی و پردازش دانش و اتصالات شخصی است.

مدیریت دانش ابزاری برای پاسخگویی به تغییر ها

سازمان‌های دولتی و خصوصی و محیطی که این سازمان‌ها در آن به فعالیت مشغولند، شدیدا تغییر یافته‌اند.سازمان‌ها ناگزیرند برای سازگاری با محیط متغیر و پر از رقابت، در ساختار خود تجدید نظر کرده و بدین منظور بایستی در مقابل تغییرات محیط انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند و همچنین برای مدیریت‌ سرمایه‌های دانشی خود به روش‌ها و فنون پیچیده‌تری نیاز دارند. در واقع مدیریت دانش می تواند در کنار فرایند مدیریت تغییر نقش سازنده ای در شرکتها داشته باشد و ایجاد ارزش نماید. سازمان‌های نوین می‌دانند که:

  1. بخش عمده‌ای از سرمایه‌های علمی آنان به صورت دانش ضمنی‌ (دانشی که از طریق تجربه و ضمن کار به دست می‌آید و به صورت‌ مستند نوشته شده در نیامده است)در دسترس آنان است که این‌ شکل دانش بایستی بیشتر از سوی سازمان مورد حمایت قرار گیرد.
  2. نیازمند مکانیسم‌های منسجمی در جهت تسهیل ترویج‌ مبادله سازمانی هستند.
  3. نیاز است تا فرایندهای کاری سازمان با ویژگی‌های‌ خاص استفاده‌کنندگان از دانش(مانند جایگاه فرد در سازمان، شایستگی‌های فرد، سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های فرد) تطبیق‌ داده شود تا کیفیت کاری افراد را به بالاترین حد ممکن ارتقا دهند.

گرچه تا کنون سیستم‌های مدیریت دانش زیادی پا به عرصه‌ وجود نهاده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، اما آنها تنها به میزان بسیار اندکی توانسته‌اند نیازهای افراد و سازمان‌ها را در رابطه با دانش سازمانی برآورده نمایند.اغلب این‌ سیستم‌ها از رویکردهای سنتی مدیریت دانش تشکیل شده‌اند و تنها توانسته‌اند از یکی از اجزای چرخه دانش (طبقه‌بندی دانش، ذخیره‌سازی دانش و اصلاح دانش)حمایت موثر به عمل آورند. اینچنین سیستم‌هایی دارای سه محدودیت می‌باشند که در ذیل به‌ توضیح مختصر این محدودیت‌ها می‌پردازیم:

  • محدودیت مربوط به مدیریت دانش ضمنی
  • محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان‌ دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.
  • محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.

مدیریت دانش شرکتی برای ایزود و فرایند اجرایی آن

انواع مختلف تولید دانش در سازمان

روند توليد دانش در سازمان‌ها به اعتقاد نوناكا، از چهار عمل زير پيروي مي‌كند:

۱. از ضمني به ضمني: زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد در ارتباطات رو در رو به تبادل دانش مي‌پردازند.

۲. از صريح به صريح: توليد دانش جديد با تركيب دانش‌هاي موجود است. مثلاً، مدير امور مالي يك سازمان، اطلاعات مالي قسمت‌هاي مختلف سازمان را گردآوري كرده و براساس آنها، گزارش مالي ارائه مي‌دهد.

۳. از ضمني به صريح: تدوين تجربيات، عقايد، نظرات كاركنان به طوري كه توسط ديگران قابل استفاده باشد.

۴. از صريح به ضمني: وقتي اتفاق مي‌افتد كه دانش صريح در كاركنان دروني شده و باعث گسترش و توسعه دانش شخصي آنان مي‌شود.

تعریف دانش صریح و ضمنی چیست؟

تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicit) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicit) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

تعریف دانش صریح چیست؟

دانشی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و… است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

تعریف دانش تلویحی چیست؟

چنین دانشی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

  1. توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.
  2. توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.
  3. توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد.

مدیریت دانش یعنی مدیریت فعالیت‌های دانشی؛ یعنی مدیریت اذهان و مستندات. مدیریت دانش فراتر از انجام فعالیت‌های دانشی است.  لایه‌ای فراتر از فعالیت‌های دانشی بوده و متمرکز بر اهداف و راهبردهایی است که فعالیت‌های دانشی را بهبود دهد. فعالیت‌های خلق، اشتراک، بهره‌برداری و … فعالیت‌های دانشی هستند که باید مدیریت شوند. به عنوان مثال اشتراک دانش، جز مدیریت دانش نیست، بلک موضوع مدیریت دانش است. نقش، بهبود اشتراک دانش است، نه انجام آن.

تعریف دانش ضمنی و نقش آن در پیاده سازی سیستم

دید سیستم‌های سنتی مدیریت دانش نسبت به دانش، بسیار محدود و سطحی بوده و دانش ضمنی افراد را مورد توجه‌ قرار نمی‌دهند.دانش ضمنی تمامی تجارب و مهارت‌هایی را شامل‌ می‌شود که افراد بدون آگاهی و در حین کار به دست می‌آورند و این شکل دانش، یکی از مهم‌ترین اشکال دانش برای سازمان‌های‌ جدید است.

  1. سازمان‌های جدید دائما در حال تغییر و تحول هستند و زمان‌ کافی برای به شکل رسمی درآوردن این گونه دانش را ندارند.
  2. به شکل رسمی درآوردن این دانش،کار بسیار مشکلی است.
  3. استخراج این دانش از بین کارکنان،ممکن است باعث بروز مقاومت‌های جدی از سوی افراد شود(به خاطر این که افراد این نوع‌ دانش را به عنوان یک ابزار استراتژیک در نظر می‌گیرند که به وسیله‌ آن می‌توانند موقعیت خویش را در سازمان حفظ کنند).
  4. دانش ضمنی بیان‌کننده یک عنصر اساسی و ضروری برای‌ یادگیری سازمانی است.مدیریت دانش ضمنی،تنها محدود به‌ فراهم کردن ابزارهای ارتباطی(نظیر ایمیل و…)نمی‌شود بلکه‌ مدیریت دانش ضمنی باید پویایی تعاملات اجتماعی بین افراد را مورد حمایت قرار دهد.در واقع فرض این نکته اشتباه است که‌ افراد به طور ناخودآگاه و بدون هیچ گونه دلیلی دست به تعاملات‌ اجتماعی می‌زنند.

برای مثال نظریه‌های مبادلات اجتماعی براین فرض استوارند که‌ روابط دواطلبانه بین افراد به پیامدهای رضایت‌بخشی بستگی دارد که‌ از این راه نصیب آنها می‌شود و تعهد نسبت به ارتقای روابط موجود، به میزان رضایت افراد از این روابط بستگی دارد.ایجاد فرایند تعاملات‌ اجتماعی در گروه پیچیده و وقت‌گیر است و شامل فاکتورهای‌ بسیاری مانند(رسیدن به سطح قابل قبول اعتماد بین افراد)برای‌ موفقیت می‌شوند،به همین دلیل نیازمند حمایت زیادی هستند.

چرا باید به خصوصیات هر کاربر توجه داشت؟

سیستم‌های سنتی مدیریت دانش معمولا به ویژگی‌های خاص هر کاربر توجه نمی‌کنند ولی سیستم‌های جدید باید سعی کنند که یک‌ درک عمیق از کاربر به دست آورند که این فهم می‌تواند در برگیرنده‌ نقش فرد در سازمان،شایستگی‌های فرد،سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های او شود.

چرا درک عمیق از ویژگی‌های شخصی کاربر اهمیت دارد؟زیرا هرچه سیستم‌های مدیریت دانش از ویژگی‌های فردی کاربران‌ آگاهی بیشتری داشته باشند بهتر قادر خواهند بود که دانش را به‌ افراد منتقل کنند.دلیل دیگر این‌که سیستم‌های کاربر محور،امکان‌ تغییر شدید نقش افراد و امکان درک سیستم‌های مدیریت دانش را به وجود می‌آورند.

تاریخچه و علل پیدایش مدیریت دانش چیست؟

علل پیدایش مدیریت دانش را میتوان عوامل متعددی دانست که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم نمود:

  1. دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساساً سرمایه‌های قابل لمس و مالی بودند (امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمان‌هایی که دارایی اصلی آن‌ها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق‌سازی کارکنان آن‌ها گره خورده‌است.
  2. افزایش فوق‌العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به‌طور کلی ارزش دانش را افزوده‌است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می‌انجامد.
  3. تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگی‌های جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده‌است. بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که حجم زیادی از دانش مهم آن‌ها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه‌گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود.
  4. تخصصی تر شدن فعالیت‌ها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد.

در بدو امر به آن فقط از بعد فناوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

اجزای اصلی در روند اجرای مدیریت دانش

عناصر مدیریت دانش عبارتند از:

  1. فرد: کارگر دانشی،واحد اصلی ایجاد،ذخیره و استفاده از دانش در سازمان است.
  2. گروه: شبکه‌ها(رسمی و غیررسمی)،از نظر دانش،سرمایه مهمی‌اند که معمولا غیرعینی هستند.گروه‌ها متشکل از کارکنانی هستند دارای تجربیات مشترک که معمولا فزاینده‌ای از دانش را به وجود می‌آورند.
  3. سازمان: کل سازمان می‌تواند به صورت نهادی نگریسته شود،که نتایج مجموعه‌ای از دانش را تجسم می‌بخشد.

مراحل عملیاتی کردن (پیاده‌سازی) مدیریت دانش در سازمان‌

طبیعی است که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ همچون پیاده‌سازی هر روش دیگری،بایستی در یک فرایند گام‌به‌گام و آرام صورت گیرد،پیاده‌سازی مدیریت دانش شامل‌ شش مرحله می‌باشد.

۱. آموزش رکن اصلی اجرای موفق مدیریت دانش

آموزش ناكافي كاربران، يكي از عوامل شايع عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه افزون‌بر نيمي از دلايل عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش، به آموزش ناكارامد كاربران مربوط مي‌شود.

كونيگ، در مقاله خود با عنوان «آموزش مديريت دانش» ۴ عنصر اساسي مؤثر در برنامه آموزشي مديريت دانش را معرفي كرده است.

– تكنولوژي اطلاعات و كاربردهاي آن

– فرهنگ سازماني

– مباني مديريت دانش

– مباني اقتصاد و تجارت

و در خصوص تفاوت ميان سازمان يادگيرنده و مديريت دانش مي‌نويسد: مفهوم سازمان يادگيرنده، بر توليد دانش تأكيد دارد، در حالي كه مديريت دانش بر گردآوري، سازماندهي و اشاعه دانش متمركز است. مديريت دانش، گسترش يافته است تا سازمان ياد گيرنده و توليد دانش را پوشش بدهد.

آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران

اجرای هر طرح جامعی در سازمان، احتیاج به جلب نظر مدیران و نیز آموزش مفاهیم و موضوع طرح در سطح کارشناسی‌ دارد.به خصوص آن که مدیریت دانش،بایستی توسط خود اعضای سازمان راهبری و هدایت شود.بنابراین در ابتدای طرح‌ بایستی کارگاه‌های آموزشی مشارکتی در جهت جلب نظر و آشناسازی تخصصی اعضای سازمان پیاده‌سازی شود.این کارگاه‌های آموزشی شامل موضوعاتی همچون موارد ذیل می‌شود:

  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(مقدماتی)
  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(پیشرفته)
  • مدیریت دانش و فناوری اطلاعات
  • فرهنگ سازمانی تسهیم دانش،هست‌ها و بایدها؟
  • چگونه سطح دانشی‌ سازمان را افزایش دهیم؟
  • مشکلات دانشی سازمان ما
  • راه‌حل‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان مشابه.

۲. ارزیابی سطح دانش سازمان

پس از آشنایی و جلب نظر مدیران،لازم است وضعیت موجود به صورتی‌ کاملا شفاف مورد بررسی قرار گیرد.در این راستا پرسشنامه‌هایی در سازمان و در میان کارشناسان توزیع‌ می‌شود که برگرفته از نوع سازمان،چک لیست‌های مشابه طرح‌های مدیریت دانش و نیز موقعیت کلی‌ سازمان می‌باشد.نتایج این پرسشنامه‌ها و نیز اطلاعات سازمانی در یک سیستم دینامیک کامپیوتری وارد شده و نمودارهای رشد دانش‌های مختلف سازمانی(براساس آخرین نظریه‌های مدیریت دانش)به عنوان‌ خروجی به دست می‌آید.سیستم دینامیک به شبیه‌سازی سناریوی دانش سازمانی می‌پردازد و آن را به صورت‌ نمودارهایی ترسیم می‌کند.این نمودارها نشانگر وضعیت فعلی دانشی سازمان و آینده آن با ادامه وضع موجود می‌باشد.این نمودارها توسط متخصصان مدیریت دانش و نیز در جلسات مشترک با مدیران تحلیل شده و نقاط ضعف و قوت سازمان در ابعاد مختلف ساختاری،تکنولوژی و انسانی به لحاظ دانش مشخص می‌شود.

۳. تشکیل تیم دانش

پس از ارزیابی متخصصان مدیریت دانش و مدیران سازمان و برگزیدن سناریوی‌ مطلوب و گام دانشی بعدی،با توجه به نیازهای سناریوی پیشرو،تیم‌های مدیریت دانش در سطوح مختلف‌ سازمان از میان اعضای سازمان انتخاب می‌شود.این افراد در کنار امور پیشین خود،وظایف جدیدی را(که‌ البته به لحاظ زمانی ایجاد مشکل نمی‌کند)برعهده می‌گیرند.

۴. تدوین چشم‌انداز دانش

براساس سناریوی مقبول،چشم‌انداز دانشی سازمان ترسیم و بر مبنای آن‌ برنامه استراتژیک دانشی مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمان به لحاظ دانش مشخص می‌شود. پس از آن‌ آیین‌نامه‌هایی در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در بخشی از سازمان طراحی و ابلاغ می‌شود.طرح مدیریت‌ دانش در ابتدا بایستی در حیطه‌ای کوچک به عنوان طرح پایلوت پیاده‌سازی شود.بنابراین کل امور فوق در همین بخش طراحی می‌شود.

۵. اجرای طرح پایلوت

بخشی از سازمان که به عنوان طرح پایلوت مورد تصویب قرار گرفته،مورد تحلیل‌ مجدد قرار گرفته و براساس نتایج تحلیل با همان روش قبلی و با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده از کل سازمان، روش‌ها و راه‌حل‌های مدیریت دانش در سه حوزه ساختار،تکنولوژی و انسان مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچنین این راه‌حل‌ها،تحلیل هزینه شده و با استفاده از روش گوناگون یافتن جواب بهینه(مرجح)با توجه‌ به نظرات مدیران و کارشناسان،راه‌حل‌هایی مصوب تعیین می‌شود.این راه‌حل‌ها در طرح پایلوت برنامه‌ریزی‌ و اجرا می‌شود.در حین مراحل اجرا و پس آن،نتایج پیاده‌سازی،ارزیابی و گزارش‌دهی می‌شود و در نهایت، گزارش به مدیران،جهت تصحیح روند و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ارایه می‌شود. برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله تحلیل استراتژیک را بخوانید.

۶. ادامه مستقل واحد مدیریت دانش

در صورت مقبول بودن طرح پایلوت،طرح پیاده‌سازی مدیریت‌ دانش در فرایند مرحله‌ای،در بخش‌های دیگر سازمان پیاده می‌شود.البته در این بخش شکل‌گیری واحد مدیریت دانش در سازمان الزامی است و این بخش بایستی به عنوان بخشی از چارت سازمانی شناخته شود. این واحد از این پس،صرفا با دریافت توصیه‌هایی از مشاور مدیریت دانش به صورت مستقل به پیاده‌سازی‌ کامل مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.ادامه موفقیت‌آمیز این روند باعث هم‌آوایی سازمان با تحولات‌ دانش در اقتصاد جهانی و حفظ رقابت‌پذیری و خلق بازارهای جدید و به طور کلی مبدل شدن سازمان به یک‌ شرکت دانش‌محور می‌شود.

مدیریت دانایی و دانش در سازمانها و شرکتها

مزایای اجرای مدیریت دانش در سازمان چیست؟

با حدود ۱۵ سال شیوه‌ی مستند‌شده‌ی مدیریت دانش در همه‌ی انواع سازمان‌ها،‌ مزایای یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت دانش واضح است. سلسله‌ی مزایا به شرح زیر است:

۱. مزایای ناشی از فرآیند مؤثرتر اطلاعات و دانش، شامل:

بازیابی سریع‌تر اطلاعات؛
کاهش نسخه‌برداری و تکرار مثل «یک نسخه از واقعیت»؛
صرفه‌جویی یا آزادسازی زمان افراد حرفه‌ای پرمشغله؛
دانستن اینکه هرکس چه چیز می‌داند و چه کاری انجام می‌دهد؛
کیفیت بهتر اطلاعات؛
دسترسی به آخرین تفکر و رایج‌ترین دانش.
که منجر می‌شود به:

۲. مزایای داخلی سازمانی،‌ شامل بهره‌وری‌ها و بازده از طریق:

اشتراک بهترین شیوه‌ها؛
زمان سریع‌تر رسیدن محصولات جدید به بازار؛
کاهش اتلاف و دوباره‌کاری؛
مدیریت بهتر ریسک؛
ابقاء دانش پیش از اینکه متخصصان از شرکت بروند یا بازنشسته شوند؛
صرفه‌جویی هم در زمان افراد و هم در پردازش اطلاعات.
که منجر می‌شود به:

۳. مزایایی برای مشتریان و ذی‌نفعان خارجی، شامل:

ارائه خدمات بهتر به مشتری و رضایت بیشتر ذینفعان؛
حل سریع‌تر مشکلاتی که جدید هستند و کنترل‌شان دشوار است؛
ثبات بیشتر در خدمات‌دهی به مشتریان جهانی در مکان‌های مختلف؛
کیفیت بهتر محصول و خدمت که با نیازهای مشتری بیشتر مطابقت دارد؛
ارزش بهتر برای پول؛
شهرت بیشتر و تصویر بهتر برند.
ابزار استفاده شده برای شناسایی و تعیین کمیت مزایا شامل ممیزی دانش، درخت مزایا و تکنیک‌های سنجش بوده است.

از دیگر آثار و فوايد اصلی اجرا و پیاده سازی مديريت دانش در سازمان چیست؟

برخي دیگر از  فوايد به‌كارگيري مديريت دانش در سازمان‌ها، عبارتند از:

  • تشخيص كمبودها (خلاها) در دانش سازماني
  • بهره‌وري بيشتر از سرمايه‌هاي انساني
  • يادگيري كارامدتر و مؤثرتر كاركنان
  • ارائه كالاها و خدمات داراي ارزش افزوده
  • افزايش رضايتمندي مشتريان
  • جلوگيري از تكرار اشتباهات
  • كاهش دوباره‌كاري
  • صرفه‌جويي در زمان به هنگام حل مسئله
  • برانگيختن خلاقيت و نواوري
  • ايجاد رابطه‌اي نزديكتر با مشتريان
  • روش‌هاي مديريت دانش

مقاله علمی مدیریت دانش در سازمان و کسب و کار

مراحل استراتژیک مدیریت دانش

ديويد اسكايرم، يكی از نويسندگان معتبر حوزه مديريت دانش، مي‌گويد بيشتر برنامه‌های مديريت دانش، بر هفت مرحله استراتژيک ذيل تمركز دارند:

دانش مشتری: حياتي‌ترين دانش در بيشتر سازمان‌ها

دانش در فرايندها: به‌كارگيري بهترين دانسته‌ها در حال انجام دادن وظايف

دانش در محصولات و خدمات: راه‌حل‌هاي هوشمندانه براساس نيازهاي مشتريان

دانش افراد: پرورش و كنترل قدرت ذهني كه ارزشمندترين سرمايه است.

حافظه سازماني: اتصال به دروس گذشته يا هر جاي ديگري در سازمان

دانش در ارتباطات: دانش فردی عميق كه همكاري موفقيت‌آميز را پشتيبانی می‌كند.

دارايي‌هاي دانش: اندازه‌گيری و مديريت سرمايه فكری شما

عوامل موثر در موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصادی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول استراتژیک هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

چالش‌های پيش روی مديريت دانش

اساسي‌ترين چالش‌های مديريت دانش، توليد دانش نيست بلكه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستي دانشي كه اشاعه داده نشود، ارزش بسيار محدودي براي سازمان دارد. روش سنتي اشاعه و توليد دانش، گفت‌وگوهاي رو در رو بود، اما امروزه كه سازمان‌ها و شركت‌ها به سوي جهاني شدن حركت كرده و شكل مجازي پيدا مي‌كنند، روش‌هاي سنتي بسيار كند و غيرمؤثر هستند. بنابراين، لزوماً بايد از تكنولوژي براي گردش دانش سود جست. يكي از ديگر چالش‌هاي واقعي مديريت دانش، تدوين تجربيات و عقايد كاركنان به صورتي قابل استفاده براي ديگران است.

نقش مدیریت مستندات در فرآیند اجرای مدیریت دانش چیست؟

مدیریت مستندات چرخه زندگی اسناد در سازمان را کنترل میکند. چگونگی ایجاد، بازبینی، انتشار و مصرف آنها و چگونگی ابقاء و امحاء آنها. همچنین عبارت مدیریت بر کنترل بالا به پایین اطلاعات دلالت دارد. یک سیستم مدیریت مستندات موثر بایستی منعکس کننده فرهنگ سازمانی که از آن استفاده می کنند باشد. همچنین در یک سیستم مدیریت دانش موثر، بخشی از دانش سازمانی که در حوزه‌های شیوه برخود با مسائل و یا شرایط و الزامات فرایند‌ها، تولید می شود جهت حداکثر شدن اثرات ناشی از آن بایستی بر اساس یک رویه سیستمی به چرخه مستندات سازمانی وارد شده و بعنوان بخشی از مفروضات موجود در حرکت های بعدی در آن حوزه مورد استفاده خودکار قرار گیرد.

یک سیستم مدیریت مستندات که به خوبی طراحی شده باشد یافتن و اشتراک اطلاعات را به سادگی فراهم میکند. این سیستم محتوا را در یک روش منطقی سازماندهی می کند، و شرایط لازم برای استانداردسازی رویه ایجاد و نمایش دانش درون سازمان را تسهیل می نماید. این سیستم همچنین باعث توسعه مدیریت دانش و پالایش اطلاعات می گردد. این سیستم به سازمان در برآورده ساختن مسئولیتهای قانونی کمک خواهد کرد. این سیستم ویژگیهایی را برای هر گام از چرخه زندگی مستند فراهم میکند. از ایجاد قالب تا نوشتن، بازبینی، انتشار، ممیزی، و سرانجام حذف یا آرشیو آن.

دانش صریح سازمان که قبلا مستند سازی شده یا به راحتی قابل مستند سازی است در یک سو و تجربه، فهم، بینش و مهارت کارکنان از یک سوی دیگر دو رکن اصلی دانش را تشکیل می دهند. بخش دوم یعنی تجربه، فهم و … ارزشمندترین دانش در سازمان بوده و در اختیار افراد قرار دارد. وجه ملموس یا عینی دانش در قالبهای مختلف در شکل مستندات موجود هستند، با توجه به نیاز مبرم و به عنوان بخشی از نظام مدیریت دانش چرخه سازماندهی و دسترس‌پذیر کردن این دانش مد نظر قرار گرفته است هر چند با توجه به گستره سازمان این فعالیتها در حال توسعه و در چرخه بهبود مستمر قرار دارد. به عبارت دیگر مدیریت مستندات جزء مکمل سیستم مدیریت دانش می باشد.

انواع مدل ‌های اجرایی مدیریت دانش کدامند؟

تاکنون در تحقیقات مختلف مدل‌های مدیریت دانش مختلفی معرفی شده‌اند که هریک از آنها بر روی یک جنبه از مدیریت تمرکز کرده‌اند.

مدل مفهومی مدیریت دانش: این مدل بر سه محور داده، اطلاعات،دانش از طریق دانش ضمنی و دانش تلویحی در تولید دانش تأکید دارد و بر اهمیت سیستم‌های اطلاعاتی به عنوان یک‌ عامل ورودی عمده تأکید می‌کند.با استفاده از دانش تلویحی، اسناد،منابع داده‌های مستند و گزارشات به درک،قضاوت و تجربه از طریق دانش ضمنی می‌رسد.

مدل دانش ضمنی: براساس این مدل بیشتر از دو سوم دانش‌ حیاتی هر سازمان مستقیما از دانش ضمنی ناشی می‌شود.این‌ دانشی است که کارکنان در ذهن خود نگه می‌دارند.با تکا برداشتن‌ ضمنی بیشتر سازمان‌ها بر دانش صریح و بازیابی اطلاعات متمرکز می‌شوند.این مدل نشان می‌دهد که چگونه دانش ضمنی عمیقا بر فرایندهای خلق دانش تأثیر می‌گذارد.این بازخوردها فقط از دانش‌ حاصل نمی‌گردد بلکه با اطلاعات غیر کمی نیز غنی می‌شود.عمدتا این مدل بر چهار عامل غیر ملموس،نوآوری،درک و فهم قضاوت و تجربه تکیه دارد.

مدل بینش از اطلاعات به بصیرت و دانایی: چگونگی‌ استفاه از هوش و مراحل آن از اطلاعات به دانایی،دریافت اطلاعات، سازماندهی اطلاعات،و کاربرد علمی دانش در زندگی،طبقه‌بندی‌ شده است.موفقیت یک سازمان بستگی به این دارد که تا چه حد از دانش استفاده کرده و دانش جدید به وجود آورد.قبل از این که‌ سازمان بتواند دانش را مدیریت کند یا آراء جدیدی خلق کند باید بداند چقد دانش در اختیار دارد.

مدل حلزونی مدیریت دانش: این مدل به شرح زیر به تجزیه دانش می‌پردازد: ۱- تولید دانش، کسب دانش فرایند-ترکیب دانش واقعی بودن‌ دانش-ایجاد دانش ثبت دانش. ۲- ذخیره دانش، روند دانش (چگونگی دانش). ۳- کاربرد دانش، علت (چرا بدانیم)

مدل مشارکتی در یاددهی و یادگیری: مدل مشارکتی در یاددهی و یادگیری بر محورهای زیر تأکید دارد: ایجاد یک مدل ذهنی نو برای هر موقعیت جدید به جای به‌ کارگیری دستورالعمل‌های کلی یکسان در موقعیت‌های متعدد. استدلال در مورد الگوهای کیفی و درک مستقیم به جای‌ تجربه و تحلیل و تعیین مقدار و کمیت و در نهایت تفکر برحسب یک نظام کلی و به هم مرتبط به جای اجزاء جداگانه.

مدل فرایند دانش: داونپورت و پروساک با ارائه مدل اظهار داشتند فردی‌ که اطلاعات را تولید می‌کند و می‌تواند به داده‌ها معنا بخشد آنها روی فرایندهای‌ پنجگانه زیر تأکید معنادار می‌کنند. این مدل به واقعیت‌های خام موجود در داده‌ها معنا می‌بخشد.این مدل‌ همچنین قواعدی را که در کاربرد نرم‌افزارها یا پایگاه داده‌ها برای تبدیل داده‌ها به‌ اطلاعات معنادار وجود دارد بیان می‌کند.فرایند اطلاعات تحت تأثیر و عامل قرار می‌گیرد: این عوامل دانش صریح و دانش ضمنی هستند.

نتیجه گیری مقاله مدیریت دانش

زمانی که مدیریت دانش در عرصه‌ی مدیریت جریان اصلی در سال ۱۹۹۵ پدیدار شد،‌ پیمایشی در آن زمان نشان داد که ۷۰ درصد از دانش به‌عنوان محرک اولیه‌ی رشد درآمد دیده می‌شود. نتیجه‌ی تحقیقات ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) که از پیشگامان دانش است مشخص کرد که:

«شرکت‌های موفق شرکت‌هایی هستند که دائما دانش جدید خلق می‌کنند،‌ آن را به شکل گسترده در سراسر سازمان منتشر می‌کنند و به‌سرعت در فناوری‌ها و محصولات جدید به‌کار می‌برند.»

همان‌طور که می‌دانیم امروزه دانش در خدمات نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است. اکنون دلیل لزوم جدی گرفتن مدیریت دانش باید برای شما مشخص شده باشد. بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان اکنون دانش خود را به‌شکل سیستماتیک مدیریت می‌کنند، اما تجربه نشان داده است که فقط تعداد بسیاری کمی آن را در بالاترین سطوحی به‌کار می‌برند که می‌تواند حداکثر منافع را برای‌شان به ارمغان بیاورد.

منابع تحقیقاتی و پژوهی
  1. ( قربانی، صابر مدیریت دانش، عملکرد و چالش ها، ماهنامه کار و جامعه، شماره ۱۱۶ بهمن ۴۸)
  2. (نوروزیان میثم، ماهنامه تدبیر سال هفدهم شماره ۱۷۶)
  3. آذری،مهرداد.مدیریت دانش،عملکردها و چالش‌ها،ماهنامه تدبیر شماره ۴۱۱،مرداد ۰۸۳۱
  4. چنگ مینگ‌یو. نقش و تأثیر رهبران سازمانی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش.ترجمه لاله جمشیدی. آموزش عالی.شماره ۸۱ اسفند ۴۸۳۱
  5. دانپورت و پروساک.مدیریت دانش.ترجمه:رحمان سرشت.جلد اول.تهران:نشر ساپکو ۹۷۳۱
  6. رمضانی،احسان،فرایند مدیریت دانش.ماهنامه تدبیر شماره ۳۸۳۱،۷۴۱
  7. عدلی،فریبا.مدیریت دانش حرکت به فراسوی دانش.تهران:انتشارات فراشناختی اندیشه،۴۸۳۱
  8. کارل،کاست.مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.ترجمه:صدیقه،احمدی،فصلنامه علوم‌ اطلاع رسانی.شماره ۳ و ۴ و ۴۸۳۱
  9. گانت دی،بات،مدیریت دانش در سازمان‌ها:بررسی تأثیر متقابل فناوری،فنون و انسان.محمد، ایرانشاهی.فصلنامه علوم اطلاع رسانی.شماره ۱ و ۲ و ۴۸۳۱
  10. گروه مدیریت دانش.مدیریت دانش مفاهیم،تجربه‌ها و پیاده‌سازی.تهران:شرکت مشاوران توسعه‌ آینده ۵۸۳۱
  11. منوریان،عباس.مدیریت دانش و دانایی.ماهنامه کار و جامعه شماره ۴۷-۳۷-۵۸۳۱
  12. نوروزیان،میثم،کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی،ماهنامه تدبیر.شماره ۶۵۱،۴۸۳۱
  13. واعظی،ر.و متولی،م،بررسی نقش دانش و مدیریت دانش در شکست ادغام شرکت‌ها،مجله‌ مدیریت.شماره ۷۱،۷۸۳۱
  14. Blom,J(2002).A Theory of personalized Recommendations:Proceedings:CHI 02 conference on Human factors in computing systems,540-541 Minneapolis,Minnesota, USA,Acm press New York,NY,OSA.
  15. carneiro,Alberto,The Role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management,Volume 5.Numbers 4,pp.358-367,2001.
  16. Davenport,T.H(2002).some principles of knowledge Management,www.Bus. Utexas.Edu/Kman/Kmprin.Htm.
  17. Dore,L(2001),Winning Though knowlege:How to succeed in the Knowlege Economy,Special Report by the financial world.The chartered Institue of Bankers in Association with Xerox.
تعریف دقیق استراتژی بنگاه مادر در شرکت هلدینگ چیست؟

استراتژی بنگاه مادر چگونه تدوین میشود؟ تعریف شرکت هلدینگ و سازمان مادر چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی بنگاه مادر (Parent Company) یا سازمان مادر یا بعبارتی مشابه استراتژی شرکت هلدینگ (Holding) بپردازیم و شرح دهیم که نحوه مدیریت استراتژیک در آنها چگونه است. در ادامه به تعاریف پایه و مفهومی از استراتژی بنگاه مادر خواهیم پرداخت و مشخص می نماییم که تعریف شرکت هلدینگ چیست. در این موضوع سعی شده است تا انواع سبک های مدیریتی و نحوه ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ مورد بحث قرار گیرد و استراتژی بنگاه مادر با تمام قابلیت هایش مورد بحث قرار گیرد. استراتژی بنگاه مادر باید طوری باید که علاوه بر ایجاد یک مزیت مادری بر ایجاد مزیت رقابتی در کسب و کارهای تابعه تمرکز نماید. در آخر مقاله استراتژی بنگاه مادر و شرکت هلدینگ می توانید نظرات و دیدگاه خود را به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر استراتژی بنگاه مادر

امروزه در عرصه رقابت تجاری – چه ملی و چه بین المللی دیگر صحبت از شرکتهای منفرد با سازمان های محدود نیست بلکه همه جا صحبت از گروه شرکتهاست. این گونه شرکتها از چندین شرکت مختلف تشکیل می شوند و با داشتن دارایی هنگفت، تخصص های گوناگون، صرفه به مقیاس، استفاده صحیح از مزایای تمرکز و عدم تمرکز قادرند خلق ارزش نموده و با در نظر گرفتن تمام جوانب، تصمیمات لازم را با کمترین هزینه در هر مورد اتخاذ کنند و آن را در کوتاه ترین مدت زمان ممکن به مورد اجرا در آورند و بدین وسیله گوی سبقت را از دیگران بربایند. هلدینگها را می توان یک شرکت سرمایه گذاری، مدیریتی و تخصصی تعریف کرد که دارنده بخش زیادی از سهام شرکتهای تابعه است و بر آن شرکت ها مدیریت دارد.

در شرایط پیچیده امروز جهان کسب و کار عواملی نظیر رقابت و جهانی شدن، ناپایداری محیطهای بازار، کاهش تصدی دولت ها، رشد طبیعی شرکتها و بنگاهها و تلاش آنان برای کسب سهم بیشتری از بازار و نیز امکان ورود به فعالیت های جدید و سودآفرین موجب شده است که مقوله ادغام و گروهی شدن بنگاهها در قالب شرکتهای مادر یا هلدینگ ها نه تنها در کشورهای توسعه یافته بلکه در ممالک در حال توسعه نیز متداول و رایج شود. سازمانهای توانمند به منظور استفاده بهینه از توانمندیهای بنگاهها، افزایش کارایی مدیریت، انعطاف پذیری در مقابل رقابت، کاهش هزینه، ارزش آفرینی (هم افزایی) در کلیه امور ممکن از چانه زنی ها گرفته تا مباحث اجرایی، بهره گیری از مزیت های نسبی در کشورها و نیز مصون سازی سرمایه گذاری فعالیتهای خود را به صورت هلدینگ در می آورند تا به این ترتیب ضمن چیره شدن بر مشکلات خود و تداوم حیات، به رقابت در سطوح بالاتر و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند.

اثرگذاری شرکت هلدینگ در بخشهای مختلف اقتصادی

اثرگذاری شرکت هلدینگ در بخشهای مختلف اقتصادی بسیار با اهمیت است و بسیاری از کشورها به اسم شرکتهایشان شناخته میشوند. لذا اثربخشی فعالیت ها در اقتصاد نوین جهانی به اثربخشی استراتژی بنگاه مادر یا شرکت هلدینگ بستگی دارد. از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هلدینگ و بهره گیری از توانایی های یکدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند.

بسیاری از مدیران ایرانی ساختار هلدینگ را فرمول معجزه آسایی یافته اند که هر مشکل سازمانی مانند پیچیدگی روابط اقتصادی، اقتصادی نبودن فعالیتها و موانع رشد را مرتفع می کند. از این رو بی آنکه زیر ساخت های لازم برای اینکار را فراهم نمایند کسب و کارهای جدیدی را در زیر چتر خود می گسترانند یا بخشی از فعالیت های جاری خود را به عنوان کسب و کارهای مستقل در ساختار جدید شکل می دهند. اما این پایان کار نیست و همه چیز به خوبی آنچه که در ابتدا فرض شده است پیش نمی رود.

بیشتر بخوانید: تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام می شود؟

به نظر می رسد در سازمانهای ایرانی ابهام بسیاری در شیوه اداره مطلوب بنگاه مادر وجود دارد. لذا به نظر می رسد مطالعه بر روی بنگاه مادر و هلدینگ ها می تواند به شناسایی عوامل و اهرم های مؤثر که این شرکتهای مادر از آنها بهره برده اند، کمک شایانی نماید. در این مقاله قصد بر این است تا ضمن مروری بر مفاهیم و انواع شرکت های هلدینگ به بررسی ویژگی های شرکت مادر و شرکتهای تابعه و همچنین ضرورت وجود تناسب میان آنها بپردازیم. در نهایت به بررسی سبکهای مدیریتی در این سازمانها و روشهای ارزش آفرینی به عنوان بخشی از مهمترین عوامل قابل توجه در اداره این شرکت ها خواهیم پرداخت.

مفهوم شرکت هلدینگ چیست؟

مفهوم هلدینگ به سازمانهایی اطلاق می شود که شماری از شرکتها یا نهادهای دیگر را تحت پوشش یا مالکیت خود دارند و گاهی از آنها با نام های ستاد، دفتر مرکزی، شرکت سرمایه گذاری، بنگاه مادر، گروه، شرکت مادر تخصصی، شرکت فراگیر و مانند آن یاد می شود. شرکت هلدینگ دارای ساختارهایی هست که در کنار کاهش تأثير قوانین و مقررات، الزامات و نیازمندیهای حقوقی را رعایت می کند.

آنها می توانند تحلیل درستی از شرایط لازم و نیازمندی ها ارائه دهند. هر چند شرکت هلدینگ قدمتی طولانی در عرصه تجارت دارد و نقش عمده ای در اقتصاد کشورها ایفا می کند ولی دانش بشری در مورد نحوه مدیریت آنها اندک است. دلایل متعددی برای رشد بنگاه مادر و شرکت هلدینگ وجود دارد. از جمله کاهش تصدی گری دولتها، کوچک کردن بدنه اجرایی دولتها، افزایش اطمینان از تداوم فعالیت شرکتها به خصوص شرکتهای دارای مدیریت ضعیف و انحصاری، فراهم کردن بستر توسعه فعالیت شرکت های کوچک و دستیابی به بازارهای هدف و مشتریان بالقوه بیشتر، ایجاد چتری پوششی برای زیر مجموعه های آن در راستای کاهش ریسک سرمایه گذاری و … را می توان نام برد.

 بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

اما دلیل مهمتر به نقش اساسی استراتژی بنگاه مادر در اثربخشی شرکتهای تابعه مربوط است. شرکت هلدینگ و بنگاه مادر تأثیرات بسیار زیادی در عملکرد شرکتهای تابعه خود دارند و به عبارت دیگر کیفیت تصمیمات در سطح بنگاه مادر آثار شگرفی در عملکرد شرکتهای تابعه دارد. در عین حال اتخاذ چنین تصمیمات سرنوشت ساز آسان نیست. مسائلی که شرکت هلدینگ و بنگاه مادر با آن مواجه اند نوع پیچیده، پر ابهام و گاهی متناقض هستند. به عبارتی ابعاد تصمیمات و امور ستادی متعدد است و همچنین چالش هایی را برای واحد مدیریت استراتژیک در شرکتهای هلدینگ تحمیل می کند و آن این که ستادها هم پتانسیل اثرگذاری مثبت و هم اثرگذاری منفی دارند، یعنی هر تصمیمی ممکن است با تبعات نامساعد در برخی شرکتهای تابعه نیز مواجه شود.

تعریف هلدینگ و استراتژی بنگاه مادر و سازمان مادر چیست چیست

تفاوت شرکت هلدینگ و سازمان یا بنگاه مادر چیست؟

در حالی که هیچ اختلاف حقوقی قابل توجهی بین یک شرکت مادر و یک هلدینگ وجود ندارد، اما پیامدهای حقوقی در مورد وضعیت شرکت معمولاً متفاوت است. به طور کلی، یک شرکت هلدینگ غیر فعال است و به منظور نگه داشتن شرکت های دیگر در یک وضعیت مطلوب فعالیت می کند. با این حال، یک شرکت مادر معمولاً کسب و کار خاص خود را دارد و شرکتهای تابعه خود را برای اهداف سرمایه گذاری یا کمک به فعالیتهای خود خریداری می کند.

اساساً ، یک هلدینگ در شرکت های عملیاتی سرمایه گذاری می کند که در واقع کالا تولید یا خدمات ارائه می دهند، ولی هنگامی که یک شرکت فعالیت های خاص خود را دارد و همچنین دارای شرکت های دیگری است، به عنوان یک شرکت مادر شناخته می شود تا یک شرکت هلدینگ. در این مقاله سعی شده است بدلیل سهولت در درک مفاهیم، عبارت هلدینگ، بنگاه مادر و سازمان مادر مترادف هم در نظر گرفته شده است و از تفاوت آنها چشم پوشی شده است.

ساختار بنگاه مادر چگونه است؟

ساختار بنگاه مادر از بهترین و مهم ترین ساختارها در راستای رسیدن به اهداف مرتبط با حرکت به سوی اقتصادهای در جهت بازار میباشد. بنگاه مادر می توانند از موثرترین عوامل در حرکت از یک سیستم بسته و متمرکز به سمت یک سیستم در جهت بازار باشند. این سازمانها مؤثرترین روش و وسیله در جهت کنترل و مدیریت دو یا چند بخش به هم وابسته به طور همزمان می باشند. اما مسئله مهم در این ساختارها، وجود یک راهنما و بخش اصلی به عنوان مغز متفکر و ابر قدرت برای انجام وظایف استراتژیک و فراهم کردن آزادی نسبی برای بخش های فرعی در دستیابی به اهداف است:

تعریف دقیق هلدینگ یا بنگاه مادر چیست؟

تعاریف متعددی در تعریف بنگاه مادر و شرکت هلدینگ آورده شده است:

  • شرکتی که برای کنترل عملیات مرتبط با دارایی های فیزیکی از طریق تصاحب سهام و اوراق بهادار سایر شرکتها برنامه ریزی می کند.
  • ساختارهایی هستند که در کنار کاهش تأثیر قوانین و مقررات، الزامات و نیازمندی های حقوقی را رعایت می کند. آنها می توانند تحلیل درستی از شرایط لازم و نیازمندیها ارائه دهند.
  • ساده ترین تعریف از بنگاه مادر، سازمانی است که با هدف تصاحب سهام دیگر شرکت ها ایجاد شده است
  • سازمان سرمایه گذاری، مدیریتی و تخصصی که بخش بزرگی از سهام دیگر شرکت ها را داراست و توانایی مدیریت و کنترل برخی دیگر از شرکت ها را نیز داراست.
  • سازمانی که با هدف کنترل سایر شرکتها از طریق تصاحب بخش اصلی حق رأی به وجود می آید. این اصطلاح معمولا در مورد هر شرکتی که تعدادی از شرکت های وابسته را اداره کند، به کار برده می شود
  • شرکتی که توانایی دخالت در امور و کنترل شرکت های وابسته خود را داشته باشد
  • سازمانی که سهام یک یا چند شرکت را داراست و سیاست ها و خط مشی آنها را به عنوان یک سازمان مرکزی تحت کنترل قرار میدهد
  • شرکتی که حق رأی و صلاحیت کنترل یک یا تعداد بیشتری از شرکت ها را داراست. اگر هلدینگی تنها با این هدف تشکیل شود، هلدینگ مطلق نامگذاری می شود و اگر در تجارت حاضر فعالیت داشته باشد، هلدینگ عمومی نامیده میشود

انواع شرکت هلدینگ و بنگاه مادر کدامند؟

دسته بندی متنوعی از هلدینگ ها ارائه شده است. طبقه بندی که در زیر ارائه شده است، یکی از رایج ترین و مهمترین طبقه بندی ها در مورد شرکت های مادر است. در این طبقه بندی شرکت های مادر به دو دسته کلی طبقه بندی می شوند. شرکت هلدینگ سرمایه گذاری و شرکت هلدینگ مدیریتی. شرکت هلدینگ سرمایه گذاری سازمانی است که سود خود را از سرمایه گذاری در شرکتهای تابعه کسب می کند، در حالیکه شرکت هلدینگ مدیریتی علاوه بر اینکه ممکن است از سرمایه گذاری در اوراق بهادار سود ببرد، ولی در فعالیت شرکتهای تابعه خود دخالت می کند.

تعریف هلدینگ های سرمایه گذاری چیست؟

این نوع هلدینگ ها سود خود را تنها از طریق میزان سرمایه گذاری خود در شرکتهای تابعه بدست می آورند. در این نوع سازمانها هلدینگ تنها به سرمایه گذاری در شرکتها می پردازد و در امور مدیریتی و کنترلی شرکتهای تابعه دخالتی ندارد. مهمترین پارامتر در این نوع هلدینگ ها، دوره زمانی دریافت سود و بازگشت سرمایه می باشد.

تعریف هلدینگ های مدیریتی چیست؟

این نوع هلدینگ ها علاوه بر سرمایه گذاری در سهام شرکتهای تابعه توانایی تأثیرگذاری بر فرایندها و ایجاد تعاملات با آنها را نیز دارند. همچنین توانایی مدیریت و کنترل آنها را نیز دارند. شرکتهای تابعه این نوع شرکتهای مادر مدیریتی میتوانند دارای کسب و کارهای یکسان یا غیر یکسان باشند. انواع مختلف آن در ادامه ارائه میشود.

هلدینگ های مدیریتی با شرکتهای تابعه یکسان.

این گروه شرکتها دارای مجموعه ای از شرکتهای تابعه هستند که در زمینه ای خاص و اغلب مشابه با هم کار می کنند. یکی از دلایل بوجود آمدن این شرکت ها، پراکندگی جغرافیایی است. از مزایای اینگونه شرکت ها می توان به بومی سازی شرکتها اشاره نمود. با توجه به گستردگی توابع در نقاط جغرافیایی اگر در یک منطقه از بازار مشکلاتی بوجود آید، شرکت مادر کمتر متضرر می شود، چون سرمایه خود را معطوف به یک محدوده خاص ننموده است. در این حالت می تواند دلایل شکست خود را در یک بازار سریعا بررسی نماید و از بوجود آمدن آن در مناطق دیگر جلوگیری کند.

هلدینگ های مدیریتی با شرکتهای تابعه غیر یکسان

این گروه از هلدینگها دارای مجموعه ای از شرکتهای تابعه هستند که در زمینه ها و صنایع مختلف فعالیت می کنند. از مشخصات اصلی این هلدینگها وجود شرکتهای تابعه ای می باشد که در کنار هم زنجیره تأمین را ایجاد می کنند.

ساختار هلدینگ و سازمانی مادر جهت تعیین استراتژی های بنگاه مادر و مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی

 

فرآیند تدوین استراتژی بنگاه مادر چگونه است؟

سازمان های مادر موفق، ارزش قابل توجهی را می آفرینند. آنها این کار را با تحقق بخشیدن به فرصت های بهبود عملکرد که در کسب و کارهایشان وجود دارد، انجام میدهند. اما ماهیت این فرصت ها از این کسب و کار تا آن کسب و کار متفاوت است. در یک کسب و کار ممکن است فرصت بهبود عملکرد از طریق اعمال کنترل های شدیدتری نسبت به حالت استقلال آن کسب و کار فراهم شود. در دیگری ممکن است فرصت تسهیل شراکت در دانش پیچیده ای فراهم شود که در موجودیت های منفرد پدید نمی آید.

فرصت های مختلف می توانند صرفا با بکارگیری مهارت ها یا ویژگی های مختلف مادری تحقق یابند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت های اصلی، فعالیت های بی ربط و بدون ارزش می تواند حذف شود و زمان و توجه می تواند به ایجاد شایستگی های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. بدون تلاش برای انجام همه چیز، شرکت مادر می تواند مخصوصا در انجام اقداماتی که واقعا مهم است، خوب عمل کند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق آینده پژوهی استراتژیک چیست؟

جوهر مادری کردن موفق، ایجاد تناسب بین روش عمل سازمان مادر – ویژگی های سازمان مادر – فرصت های بهبودی است که سازمان مادر یا بنگاه مادر بر آن تأکید میکند. سازمان مادری که تأکید بر فرصت های معین را کاملا بررسی کرده باشد، ممکن است از لحاظ تأکید بر سایر موارد، مطالعات ناکافی داشته باشد. به عنوان مثال سازمان مادری که کنار گذاشتن کسب و کارهای در مرحله بلوغ و ایستادگی در برابر استراتژی های رشد غیر سودآور را که ممکن است به بی ثباتی بازار منجر شوند، کاملا بررسی کرده باشد، ولی ممکن است تسهیل ارتباطهای پیچیده بین کاربردهای با رشد بالای ناشی از فناوری جدید را بررسی نکرده باشد.

تناسب استراتژی در بنگاه مادر باید چگونه باشد؟

به منظور کسب مهارت ویژه در ارزش آفرینی، استراتژی بنگاه مادر باید چنان بر برخی از فرصتها تمرکز کند که از دیگران مستثنی شود. باید ویژگی های متمایزی دارا شود که به طور خاص به کسب و کارهایش مربوط شوند. ویژگی های سازمان مادر و کسب و کارهایش باید متناسب باشند. برعکس، عدم تناسب آشکار بین استراتژی بنگاه مادر و کسب و کارهایش، سبب نابودی ارزش توسط سازمان مادر خواهد شد. ویژگی هایی که به بعضی کمک خواهند کرد، در برخی دیگر زیان آور خواهند بود. بنابراین شالوده یک رابطه موفق مادری، دستیابی به درجه بالایی از تناسب بین ویژگی های سازمان مادر و آنهایی است که به کسب و کارها تعلق دارند.

طلب مزیت مادری، امر ساده داشتن مقداری تناسب یا صرف اجتناب از عدم تناسب عمده نیست. سازمان مادر باید در پی دستیابی به تناسب بیشتر کسب و کارهای خود نسبت به رقبا باشد. در اتخاذ آرمان مزیت مادری، استراتژی بنگاه مادر باید سازمان های رقیب مادر را در نظر بگیرد.

علاوه بر آن، تناسب امروز، تناسب فردا را تضمین نمی کند. محیط ثابت نیست، لذا دستیابی به تناسب امری پویا است که در یک زمان یا وظیفه محصور نمی شود. استراتژی بنگاه مادر باید بر تغییرات و روندهایی که روی می دهند تاکید کند. فرصتهای بهبودی که در یک نقطه و زمان مشخص وجود دارند، ممکن است همگی رو به تحلیل گذارند یا ناپدید شوند. در توسعه قابلیت های رقابتی مبتنی بر مزیت مادری در تدوین استراتژی بنگاه مادر باید این نکته را مدنظر قرار داد که اتخاذ دیدگاهی پویا که بر روندها و سناریوهای مورد نظر تأكيد داشته باشد همان قدر مهم است که وضعیت فعلی اجرا حائز اهمیت است.

بیشتر بخوانید: تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

استراتژی بنگاه مادر تصمیمات سازمان مادر را هدایت می کند و تعیین می کند، چه کسب و کارهایی در سبد باقی خواهند ماند و تقویت خواهند شد و چه ویژگیها و فرصت هایی را عرضه خواهند کرد. تصمیمات در مورد سازمان مادر شامل چگونگی ساختار بندی سطوح مدیریت بنگاه مادر که در مرکز به کار گرفته خواهند شد، این که از چه برنامه ریزی و سیستم های کنترلی استفاده خواهد شد و تصمیماتی نظایر آن، ویژگی های سازمان مادر و میزان تناسب آن با کسب و کارهایش را تعیین می کنند.

ویژگی های بنگاه مادر چیست؟

در دستیابی به شناخت عمیق تر ویژگی های سازمان مادر، بررسی پنج گروه از ویژگیهای مرتبط با هم سودمند می باشد. این ویژگیها عبارتند از: نقشه های ذهنی سازمان مادر، ساختارها، سیستم ها و فرایندهای مادری، وظایف، خدمات مرکزی و منابع، کارکنان و مهارتها، قراردادهای عدم تمرکز که در ادامه به تشریح هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

نقشه های ذهنی سازمان مادر

مدیران شرکت مادر قواعدی تجربی و مدل های ذهنی خاصی را در اختیار دارند که در تعبیر و تفسیر و ترکیب اطلاعات به آنها کمک می کنند. آنها ادراک فرصت های بهبود کسب و کار را شکل می دهند، به شناخت آن صورت خارجی می دهند و در جستجوی انواع مختلف کسب و کار بر می آیند.

ساختارها، سیستم ها و فرایندهای مادری

اینها ساز و کارهایی هستند که سازمان مادر از طریق آنها ارزش آفرینی می کند. این نظامها در رفتارهای خاصی تأثیر می گذارند و اهداف مشخصی را تشویق می کنند. هرچند طراحی رسمی این ساختارها و فرایندها می توانند مهم باشند، اما در اغلب موارد نحوه تعامل مدیران در درون ساختار یا فرایند خاص یک شرکت نسبت به شرکت دیگر است که نقش مهمی را بازی می کند.

وظایف، خدمات مرکزی و منابع

اینها بخش های ستادی و ارزیابی های مرکزی بنگاه مادر هستند که از تلاشهای مدیران صف در ارزش آفرینی، پشتیبانی می کنند و باید در تدوین استراتژی بنگاه مادر بدرستی مورد بررسی قرار گیرند. برخی از سازمان های مادر، وظایف مرکزی وسیعی دارند؛ برخی دیگر در حد مقدورات. منابع از قبیل مجوزها و حقوق انحصاری اکتسابی توسط بنگاه مادر، برند بنگاه مادر، روابط خاص دولتی یا دسترسی به اموال کمیاب یا دارایی های مالی می توانند در زمره این ویژگیهای مهم قرار داشته باشند

کارکنان و مهارتها

سازمان های مادر اغلب به این دلیل ارزش آفرینی می کنند که کارکنانی با تخصص های منحصر بفرد در اختیار دارند. در اینجا بین مفهوم نقشه های ذهنی سازمان مادر و مهارت در انجام وظایف و خدمات، یک همپوشانی وجود دارد

قراردادهای عدم تمرکز

قرارداد عدم تمرکز بین سازمان مادر و یک کسب و کار آن موضوعاتی را مشخص می کند. سازمان مادر به طور معمول از طریق آنها نفوذ خود را تأمین می کند و مواردی را تعریف می کند که به طور معمول به مدیران کسب و کار واگذار می شوند. مواردی که ستاد در آنها دست کسب و کارها را باز می گذارد، تا حدودی به سبک های ستادی و شیوه های نظارتی ستاد مربوط است.

تناسب بین یک بنگاه مادر و کسب و کارهای تابع چگونه است؟

برای شناخت میزان تناسب بین یک بنگاه مادر و کسب و کارهای آن، بررسی ویژگیهای کسب و کارها در برخی جزئیات ضروری است. نخست، باید خود کسب و کارها تعریف شوند. بعد از تعریف کسب و کارها، دو مجموعه از ویژگی ها باید تجزیه و تحلیل شوند که عبارتند از:

  1. فرصتهای مادری
  2. عوامل کلیدی موفقیت

فرصت های مادری چگونه تعریف می شوند؟

کسب و کارها حاوی فرصت های متنوع ارزش آفرینی برای سازمان مادرند. وضعیت مشخص هر کسب و کاری ماهیت و گستره این فرصتها را تعیین می کند. ضعف در تیم مدیریتی کسب و کار، برخورد بین منافع مدیران کسب و کار و سایر ذینفعان سازمان، نیاز به تخصص متخصصانی که به کسب و کار تعلق ندارند و وجود روابط بالقوه مفید ولی تحقق نیافته با سایر کسب و کارها، همگی از عوامل پدید آمدن فرصتها هستند. فرصت هایی که برای یک کسب و کار مهم هستند، ممکن است برای کسب و کار دیگر کاملا بی ربط باشند. در ارزیابی تناسب تعیین این نکته حائز اهمیت است که آیا فرصت هایی که برای کسب و کار مورد نظر قابل توجه اند، به طور حتم مورد تأکید کامل یک سازمان مادر خاص قرار می گیرند یا خیر.

عوامل کلیدی موفقیت در بنگاه مادر چگونه تعریف می شوند؟

در هر کسب و کاری عوامل معینی وجود دارند که نقش عمده ای را در موفقیت سطح کسب و کار ایفا می کنند. این عوامل بر حسب انواع گوناگون کسب و کار مختلف اند. در یک کسب و کار ممکن است عامل جذب کردن و برانگیختن خلاقانه افراد بطور ویژه عامل کلیدی باشد. در دیگری ممکن است توانایی مدیریت بسیار قوی هزینه های نیروی کار مهمتر باشد. در یک کسب و کار، شناخت و توسعه راه حل های فناورانه جدید می تواند کلیدی باشد.

در دیگری، فناوری ممکن است حساسیت کمتری از مکان یابی داشته باشد. برای ارزش آفرینی و اجتناب از نابودی ارزش، ویژگی های سازمان مادر باید با عوامل کلیدی موفقیت در کسب و کارها سازگار باشد. مثلا نقشه های ذهنی سازمان مادر ممکن است بر اهمیت اولویت فناوری تأکید کند. چنانچه پیشگامی در فناوری، عامل کلیدی موفقیت باشد، این عامل مناسب خواهد بود. در کسب و کارهایی که فناوری اهمیت کمتر داشته باشد، کاملا محتمل است که علی رغم این امر سازمان مادر بالاجبار سرمایه گذاری های مصرفانه و پر هزینه فنی را مجاز بداند.

بیشتر بخوانید: چالش ها و موانع اجرای استراتژی اثربخش در سازمان چیست؟

بدون شناخت عوامل کلیدی موفقیت مربوطه، سازمان مادر به طور ناخواسته در معرض خطر خسارت زدن قرار می گیرد. عدم تناسب بین ویژگیهای مادری و عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار، به نابودی ارزش منجر خواهد شد در زیر رابطه بین عوامل ذکر شده در بندهای قبل به تصویر کشیده شده است.

مدیریت استراتژیک در بنگاه مادر چگونه انجام می شود؟

گلد و کمپل با بررسی سبک های مدیریت راهبردی، سه سبک مدیریت را برای طراحی راهبرد شناسایی نمودند که عبارتند از :

  • برنامه ریزی استراتژیک
  • کنترل استراتژیک
  • کنترل مالی

سبک برنامه ریزی استراتژیک در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک (Strategic Planning)، تمرکز گراترین نوع در میان سبکهای مادری است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می کند. شرکت های کوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند. در این سبک، سازمان با استفاده از راهکارهای نشان داده شده در شکل، وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیتهای بخشها و شرکتهای زیرمجموعه را بر عهده دارد. ئاحد استراتژی بنگاه مادر در این سبک، از نزدیک درگیر با کسب و کارهایش در تصمیم گیری و فرموله کردن برنامه ها می باشد. در این سبک ستاد عمیقا درگیر در طراحی راهبردها میشود. مدیران شرکتها، پیشنهاد خود را ارائه میدهند ولی حرف آخر در انتخاب راهبردها را ستاد هلدینگ می زند.

سبک کنترل استراتژی در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

استراتژی بنگاه مادر در سبک کنترل استراتژیک (Strategic Control)، برنامه ریزی را به شکل غیر متمرکزتری به طور عمده به کسب و کارها واگذار می کنند، اما در کنترل و ارزیابی استراتژی آنچه کسب و کارها پیشنهاد می کنند، نقش خود را حفظ می کنند. در این سبک مسئولیت طراحی راهبرد با مدیران شرکتها می باشد ولی راهبردها باید توسط ستاد تایید شود. متعادل نمودن کنترل و عدم تمرکزگرایی باعث دشواری اجرای این سبک میشود. در این سبک واحدهای کسب و کار استراتژیک ارتباط نزدیکی با مرکز شرکت دارند و از نظر خدمات مختلف به آن وابسته هستند. یکی از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل، بدست اوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان می باشد. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی با استفاده از فرایندهای محک زنی و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. در کنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان، بیشتر جنبه اختیاری خواهد داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند که موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکتهاست.

سبک کنترل مالی در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

استراتژی بنگاه مادر در سبک کنترل مالی (Financial Control)، کاملا به تمرکززدایی در برنامه ریزی متعهدند. ستادهایی که به سبک کنترل مالی گرایش دارند، کلا برنامه ریزی را به کسب و کارها واگذار یا تفویض می کنند. دفتر مرکزی شرکت در این سبک، به صراحت تلاشی برای هماهنگی فعالیتها بین واحدهای کسب و کار نمی کند. در شرکتهای کنترل مالی، فرایند کنترل مالی بر اهداف و پیامدهای مالی تمرکز دارد. هنگامی که بر اهداف مالی توافق حاصل می شود، آن اهداف برای کسب و کار، پیمانی حیاتی تلقی می شوند و هیچ بهانه ای برای عدم حصول به آن قابل قبول نیست.

سازمان مادر، نتایج واقعی را از نزدیک و به طور متناوب کنترل می کند و بر کسب و کارهایی که از بودجه بندی عقب باشند، فشاری جدی وارد می کند. کار راهه و پاداش مدیران کسب و کارها کاملا تحت تأثیر توانایی آنها در برآورده کردن بودجه قرار دارند و مدیرانی که از بودجه جا بمانند، در خطر جدی از دست دادن مشاغل شان قرار می گیرند، مگر آنکه نشان دهند که برای تصحیح آن وضعیت، اقداماتی اساسی انجام خواهند داد.

بیشتر بخوانید: تعریف مثلث استراتژیک و نقش مثلث استراتژیک در حسابداری مدیریت چیست؟

مدیران کسب و کار با کسب و کارهای جداگانه شان شناخته میشوند تا با شرکت به مثابه یک کل و آینده و حقوق شان از طریق عملکرد کسب و کارهای ویژه شان تعیین می شوند. از این رو فرایند کنترل بر مسئولیت شخصی هر مدیر بر حصول به نتایج مالی تأکید می کند که در قبال کسب و کارش نوید داده است. به طور کلی مدیریت شرکت چند کسب و کاره، در برنامه ریزی استراتژیک باور دارد که مراکز باید در توسعه استراتژی های کسب و کار مشارکت و دخالت نماید. نفوذ آنها دو شکل دارد: ایجاد فرایند برنامه ریزی و مشارکت در تفکر استراتژیک.

در این سبک عموما کمتر بر روی کنترل مالی تمرکز می شود. اهداف عملکرد به صورت منعطف تنظیم شده و پیشرفت آن در بلندمدت بازنگری می گردد. در کنترل استراتژیک، مرکز به برنامه های واحد کسب و کار خود اهمیت می دهد. اما به خودمختاری برای مدیران کسب و کار اعتقاد دارند. برنامه ها در فرایند برنامه ریزی رسمی مورد بازنگری قرار می گیرند. هدف، ارتقاء کیفیت تفكر است. اما مرکز نمی خواهد از استراتژی ها طرفداری کند یا در تصمیمات عمده دخالت کند.

کنترل با استفاده از اهداف مالی و اهداف استراتژیک انجام می گیرد. این اهداف مورد موافقت مرکز قرار می گیرد و از مدیران کسب و کار انتظار می رود تا به این استانداردها دست یابند. شرکتها با سبک کنترل مالی بر روی اهداف سود سالیانه تمرکز می کنند. سیستم های برنامه ریزی بلندمدت و مستنداتی برای استراتژی وجود ندارد. مرکز نقش خود را به تصویب سرمایه گذاری و بودجه ها و پایش عملکرد، محدود می کند. انتظار می رود اهداف وسعت یابند و وقتی مورد موافقت قرار گرفت، تبدیل به بخشی از قرارداد بین واحد کسب و کار و مرکز می گردد. شکست در ارائه ارقام وعده داده شده، می تواند به تغییر مدیریت منجر شود. شکل زیر نشان دهنده تفاوت های اساسی میان سبکها از نظر نفوذ برنامه ریزی و نفوذ کنترلی است.

 

 

نفوذ برنامه ریزی در کسب و کارهای تابعه

نفوذ برنامه ریزی به رویکردی اشاره دارد که بنگاه مادر برای طرح ریزی برنامه ها، استراتژی ها و بودجه بندی ها کسب و کارهایش اتخاذ می کند. نفوذ برنامه ریزی از نفوذ کم (به شدت غیر متمرکز شده) تا نفوذ زیاد (مداخله و اعمال نفوذ بسیار از نزدیک) را شامل می شود. نفوذ کنترلی به رویکرد مادر نسبت به فرایند کنترل اشاره می کند. در یک سو، مادرانی را می بینیم که به شدت بر نیل به اهداف مالی کوتاه مدت تأکید می کند (کنترل مالی شدید)، در سوی دیگر، با مادرانی مواجه می شویم که در درجه اول به اهداف استراتژیک و جایگاه رقابتی زیر بنایی می اندیشند و به همین دلیل در مورد اهداف مالی کوتاه مدت، انعطاف پذیرند (کنترل منعطف) و در میان این دو، مادرانی را دیده ایم که به کنترل شدید معتقدند، اما تلاش کرده اند تا میان اهداف مالی و اهداف استراتژیک توازنی برقرار کنند (کنترل استراتژیک شدید). در واقع شکل زیر نشان دهنده میزان اهمیت نیل به اهداف مالی بودجه بندی شده در کوتاه مدت است.

فرآیند ارزش آفرینی در بنگاه مادر و انواع روشهای آن

برای ارزش آفرینی بنگاه مادر سه شرط زیر باید توسط سازمان برآورده شود که در ادامه به بیان آنها خواهیم پرداخت:

  1. شرکت مادر فرصت ها را به منظور بهبود عملکرد در کسب و کار می بیند و یک نقش برای مادر کمک به درک این فرصت می باشد. در واقع سازمان مادر باید این فرصت ها و نقشی را که می تواند در تحقق آنها ایفا کند را بیاید و استراتژی بنگاه مادر باید بر فرصت های مادری موجود در کسب و کارها مبتنی و متناسب با آنها باشد.
  2. شرکت مادر دارای مهارتها، منابع و دیگر ویژگی های مورد نیاز برای تحقق نقش مورد نیاز باشد. به عبارت دیگر شرکت مادر باید دارای چنان ویژگیهای مادرانه ای باشد که تحقق این فرصت ها را میسر سازند. شرکت باید از چنان ویژگیهای مشخصی از قبیل نقشه های ذهنی، ساختارها، سیستم ها یا فرایندها، وظایف، خدمات یا منابع، کارکنان یا مهارت هایی برخوردار باشد که با فرصت ها متناسب باشد و با اتکاء بر آنها به ارزش آفرینی منجر شوند
  3. شرکت مادر باید دارای درک کافی از کسب و کار و نظم و انضباط کافی برای جلوگیری از نابود شدن ارزشها از طریق مداخلات باشد. پیمانهای عدم تمرکز شرکت نباید موجب دخالت آنها در زمینه هایی شوند که احتمال نابودی ارزش وجود داشته باشد و سبک کلی مادری نباید با کسب و کارها نامتناسب باشند.

موفق ترین شرکتهای مادر توجه خود را به تعداد کمی از نواحی وسیع از فرصتها به جای تلاش برای مداخله گسترده متمرکز می کنند، در این روش آنها می توانند مهارتهای متنوع و تناسب را که برای فرصتهای هدف گذاری و جلوگیری از اتلاف انرژی مدنظر است (در مسائلی که همکاری دارای ارزش کم و منفی است) گسترش دهند.
اگرچه شرکتهایی که دارای عملکرد ضعیفی هستند تحت فشارهای رقابتی محکوم به فنا هستند، اما فرصت هایی جهت ایجاد ارزش برای شرکتهای مادر وجود دارد که این فرصت ها تنها در شرایط زیر ظهور پیدا می کنند:

  • نقاط ضعف ناشی از عملکرد در مدیران کسب و کار
  • مدیران کسب و کار با فرصت هایی مواجه می شوند که حتی مدیران شایسته تیم ها دست یابی به آن را بدون حمایت شرکت مادر سخت میدانند.
  • شرکت مادر دارای برخی از منابع ویژه ای است که فرصت های جدیدی برای کسب و کار ایجاد می کند.
  • شرایط ارزش آفرینی مهم است، زیرا شرکت مادر را مجبور به تفکر درباره فرصت های اصلی ارزش آفرین پشت خط استراتژی شرکت می کند. اگر چنین فرصت هایی شناسایی نشود، استراتژی محدود و به طرز شدیدی ناکارآمد است.

آنها همچنین به شرکت مادر برای تمرکز بر روی فعالیت هایش کمک می کنند. با برجسته کردن تعداد محدودی از فرصت های اصلی، فعالیت های بی ربط و بدون ارزش می تواند حذف شود و زمان و توجه می تواند بیشتر به ایجاد شایستگی های مادری که بیشتر نیاز است، اختصاص داده شود. بدون تلاش برای انجام همه چیز، بنگاه مادر می تواند مخصوصا در انجام اقداماتی که واقعا مهم است، خوب عمل کند. هدف از ساختن شایستگی های مادری تناسب با فرصت های خاص و همچنین ارائه مبنایی واضح تر و عملی تر برای توسعه شایستگی ها در سطح بنگاه مادر می باشد.

در نهایت، تأکید بر بینش متمایز و مهارت برخوردار شده توسط شرکت مادر ارزشمند است، زیرا تأکید می کند که تا چه اندازه استراتژی شرکت به تجربه، توانایی و نگرش مدیران ارشد اجرایی و تیمشان بستگی دارد. نظرات شخصی و ویژگیهای مدیر ارشد نیاز به یک معیار اولیه در انتخاب استراتژی بنگاه مادر و شرکتهای تابعه دارد.

ایجاد ارزش به ندرت رخ میدهد مگر اینکه بنگاه مادر متوجه تعداد کمی فرصتهای وسیع برای بهبود عملکرد کسب و کار و توسعه مهارتهای متمایز، منابع و فرایندهای مؤثر باشند. شرکتهای مادر باید تلاش خود را بر ایجاد شایستگی های ویژه ای متناسب با فرصت های خاص هدف گذاری شده، متمرکز کنند

 

تجزیه و تحلیل استراتژی بنگاه مادر چگونه انجام می شود؟

گولد، کمپیل و الكساندر در اثر خود به نام استراتژی بنگاه مادر بیان می کنند که تجزیه و تحلیل استراتژی بنگاه مادر بر حسب چهار نوع اصلی ارزش آفرینی توسط سازمان مادر استوار است که عبارتند از نفوذ خودمدارانه، نفوذ ارتباطی، نفوذ وظیفه ای و خدماتی و فعالیت های توسعه ای. در ادامه به تشریح نقش هر یک از این اصول در تدوین استراتژی بنگاه مادر خواهیم پرداخت.

تعریف نفوذ خودمدارانه در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

نفوذ خودمدارانه، که سازمان از طریق آن، عملکرد مستقل کسب و کارها را تقویت می کند. ارزش آفرینی در این سبک از طریق اعمال نظارت و کنترل دقیق بر شرکتها و تصمیم گیری استراتژیک صورت می گیرد. این روش ارزش آفرینی، هر واحد کسب و کار را به صورت مجزا مدیریت می کند و در جست و جوی هم افزایی با دیگر واحدهای کسب و کار که آن را با واحدهای غیر مرتبط سازگارتر می سازد، نیست. اگر شرکت، بازار سرمایه داخلی را کارا مدیریت کند، نفوذ خودمدارانه بنگاه مادر، رقابت بر سر منابع را میان واحدهای کسب تشویق می کند.

تعریف نفوذ ارتباطی در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

نفوذ ارتباطی، که سازمان از طریق آن، ارزش روابط بین کسب و کارها را تقویت می کند. به نظر می رسد نفوذ ارتباطی زمانی که شرکت مادر در جست و جوی ارزش از طریق انتقال مهارت از کسب و کاری به کسب و کار دیگر است، بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. در نفوذ ارتباطی تنها و مهمترین عامل موفقیت در ارزش آفرینی، وجود رابطه برد- برد در میان تمامی ارتباطات است. به نحوی که اگر کوچکترین نشانه ای از رابطه برد- باخت در این روابط بروز کند، مقدمات لازم برای از بین رفتن ارزش فراهم خواهد شد

تعریف نفوذ وظیفه ای و خدماتی در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

نفوذ وظیفه ای و خدماتی، که سازمان مادر از طریق آن رهبری وظیفه ای و خدماتی را توأم با هزینه مقرون به صرفه برای کسب و کارها تأمین میکند و ارزش آفرینی از طریق ارائه خدمات مدیریتی یا اداری توسط ستاد به شرکت ها صورت می گیرد. باید توجه نمود که هزینه های عمودی رو به بالا، بوروکراسی و ناکارآمدی اغلب منجر به زیاد شدن وظایف در این قبیل شرکت ها شده تا بدین وسیله بتوانند اعتباری بیش از آنچه که ایجاد می نمایند، جذب کنند.

تعریف فعالیت های توسعه ای در استراتژی بنگاه مادر چیست؟

فعالیت های توسعه ای بنگاه مادر ، که از طریق دگرگون کردن ترکیب سبد کسب و کارها ارزش می آفرینند، بدین معنی که سازمان از طریق مدیریت مناسب مجموعه شرکتها در ائتلاف استراتژیک، ارزش آفرینی می کند. از این طریق بنگاه مادر بر وجود کسب و کارهای واحدش مؤثر است و از طریق تغییر روابط کسب و کارهایی که در سبد سرمایه گذاری ظاهر شده اند، ساختار سبد سرمایه ای آنها را تغییر میدهند. بسیاری از سازمان های مادر معتقدند که با فعالیت های توسعه ای بنگاه مادرشان، ارزش چشمگیری را می آفرینند.

به عنوان مثال، با پیدا کردن فرصت های کم هزینه کسب و کارها یا با راه اندازی مشارکت های جدیدی که فرصت های رشد سودآوری آتی را فراهم کنند، به این هدف دست می یابند. با این حال چنین فعالیت هایی نیز می توانند غالبا به شکست منجر شوند. سازمان های مادر ممکن است که در خریدها وجوه اضافه تری بپردارند، از مشارکت های محکوم به شکست حمایت کنند و کسب و کارها را به طریق اشتباهی باز تعریف کنند. هرچند بین انواع چهارگانه ارزش آفرینی مقداری هم پوشانی وجود دارد اما تمایز قائل شدن بین آنها مفید است، زیرا آنها موضوعات مختلف مرتبط با ارزش آفرینی مادرانه را آشکار می سازد.

نتیجه گیری مقاله استراتژی بنگاه مادر

در قرن حاضر، تحولاتی که یک شرکت هلدینگ با آن مواجه می باشد هم از نظر تحولات و هم از نظر سرعت و شدت تحولات نسبت به گذشته بسیار متفاوت می باشد. شرکت هلدینگ با هدف برطرف کردن برخی محدودیت ها، گسترش زمینه سرمایه گذاری ها و جذب منابع بیشتر به وجود آمده اند. ساختارهای هلدینگی می توانند از ابزارهای بسیار مهم برای حرکت به سمت اقتصاد مبتنی بر بازار محسوب شوند؛ زیرا این گونه شرکتها با توجه به تولید انواع سینرژی و هم افزایی در تمامی ابعاد کاری سازمان، می توانند قدرت رقابتی یک سازمان را در برابر سازمانهای دیگر افزایش دهند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تئوری وابستگی به منابع چیست؟

اما مسئله مهم در این میان توجه به برخی مسائل در مدیریت این مراکز می باشد؛ تفاوت در نحوه اداره شرکت هلدینگ که عملا گروهی از شرکت ها هستند با شرکتهای معمولی، تفاوت مهارت های مدیران در این گونه شرکتها با مهارتهای مدیریت سایر شرکتها، تفاوت نحوه تصمیم گیری، نظارت و کنترل، سلسله مراتب و اختیار با شرکتهای معمولی و تفاوت نوع سازماندهی و ساختار. لذا تأکید بر این است که این ساختار باید دارای یک واحد شاخص به مثابه مغز توانا و البته پر قدرت باشد تا وظایف راهبردی و آزادی نسبی در دستیابی به اهداف مورد نظر را فراهم آورد

. با توجه به اهمیت موضوع، مقاله استراتژی بنگاه مادر تلاشی بود در راستای درک بهتر مفاهیم مربوط به تدوین و پیاده سازی استراتژی بنگاه های مادر که تناسب این بنگاه ها با کسب و کارهای خود، انواع سبک های مدیریتی و همچنین انواع روشهای ارزش آفرینی را مورد بحث قرار داده است. مهمترین سبک های مدیریت در هلدینگها شامل برنامه ریزی استراتژیک، کنترل استراتژیک و کنترل مالی می باشند.

به نظر می رسد در بین سازمانهای هلدینگ، مدل کنترل استراتژیک متداول ترین سبک می باشد. زیرا همواره سازمان های مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیک حرکت کنند و لذا به مدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می کنند. مهم ترین روشهای ارزش آفرینی عبارتند از: نفوذ خودمدارانه، نفوذ ارتباطی، نفوذ وظیفه ای و خدماتی و فعالیت های توسعه ای بنگاه مادر. استراتژی بنگاه مادر می تواند تحت این شرایط بیشترین ارزش ممکن را ایجاد نماید که البته هر یک از این روشها با پیچیدگی بالقوه شان ممکن است منجر به از بین رفتن ارزش مورد نظر نیز گردند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی بنگاه مادر و شرکت هلدینگ برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

مقاله تعریف مدیریت استراتژیک تغییر چیست

تعریف دقیق مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی تغییرات استراتژیک چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت تغییر استراتژیک (strategic change management) بپردازیم و تعریف دقیقی از مفهوم تغییر و تغییرات استراتژیک ارائه دهیم. برای ایجاد تغییر درست در سازمان ها و کسب و کارها باید درک درستی از مدیریت تغییر استراتژیک داشته باشیم و نگاهی بلند مدت به مسیر پیش روی خود ترسیم نماییم. فرآیند مدیریت تغییر و مدیریت تغییر استراتژیک زمانی میتواند راهگشاه باشد که برای تمام اهداف تعیین شده، برنامه ریزی شود و نتایج مطلوب به همراه شاخص های عملیاتی مشخص گردد. در ادامه به چگونگی اجرای استراتژی تغییر و روند اجرایی مدیریت استراتژیک تغییر خواهیم پرداخت و در آخر نیز می توانید دیدگاه خود را برای دیگر به مخاطبان به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مدیریت تغییر استراتژیک

محققان حوزه مدیریت و فعالان کسب و کار بر این امر تاکید کرده اند که رقابت با گذشته فرق دارد و عرصه های بسیاری دستخوش تغییر شده است که بسیاری از آنها برای هزاران سال بدون تغییر بوده اند. بشر همواره شاهد تغییرات بوده است، اما تغییر در سالهای اخیر با سرعت و شدتی فوق تصور رخ می دهد و این با هیچ دوره ای از زندگی بشر قابل قیاس نیست.

این تغییر همه موارد ممکن را در بر گرفته است. شکل زندگی مردم در سراسر جهان، رابطه بین گروهها و اجتماع، شکل رابطه سیاسی بین ملتها، فرهنگها و بخش وسیعی از علوم حتى پارادایم های شکل دهنده تفکر بشری که به مدت هزاران سال ثابت بوده اند همه تغییر کرده است و یا در حال تغییر است. این تغییر فراگیر، عرصه کسب و کار و سازمانها را هم در بر گرفته است.

مفهوم امروزی کسب و کار پس از انقلاب صنعتی شکل گرفت و با اینکه در همه سالهای مختلف، شکل ویژه خود را داشته است ولی تا اواخر دهه ۱۹۶۰ در پارادایم واحدی از پیش بینی و برنامه ریزی و اقدام مبتنی بر آن قابل تغییر و تحلیل بود. عواملی در اوایل دهه ۷۰ با اشباع بازارها آغاز شد و همراه با دیگر دگرگون سازها عرصه کسب و کار را در هم نوردید.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تئوری وابستگی به منابع چیست؟

دنیای امروزی کسب و کار، سازمانها را به کلی از دیروز متفاوت کرده است. بازارها به کلی دگرگون شده اند و مشتریان با ملاک های دیگری انتخاب می کنند. رقبا فعالیت های بسیار شدیدی آغاز کرده اند و این موجب ارتقاء استانداردها گشته است. دولتها برای تطابق وضعیت جدید جهانی، قوانین دیگری تصویب کرده اند و در سالهای اخیر با از بین رفتن نظام دو قطبی عرصه سیاست جهانی ارزش های سیاسی ملتها و بالطبع الگوهای اقتصاد بین المللی تغییر کرده اند.

کشورها گروه گروه به سازمان تجارت جهانی (WTO) می پیوندند و مرزها روز به روز کمرنگ تر می شوند. تکنولوژی اطلاعات، ارتباطات را عالم گیر کرده و رویای دهکده جهانی، اینک در مرز واقعیت است و این خود سرچشمه بسیاری دیگر از تغییرات بنیادین خواهد بود.

تغییر استراتژیک سازمانی چیست

مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

برای اینکه درک بهتری از تغییر استراتژیک داشته باشیم و موضوع مدیریت تغییر استراتژیک و مدیریت تحول استراتژیکرا به‌درستی به سرانجام برسانیم باید به تعریف درستی از واژه تغییر استراتژیک برسیم. به همین دلیل ابتدا به تعریف تغییر می‌پردازیم و برای این کار از واژه‌ها و اصطلاحات سایر علوم هم استفاده می‌کنیم. علومی که در آن‌ها واژه تغییر، ساخت‌یافته‌تر و کلی‌تر موردبررسی قرارگرفته است مانند تعریف‌هایی که از واژه تغییر در زیست‌شناسی مولکولی استفاده می‌شود و یا اصطلاحات کلیدی در تعریف رشد کودکان و یا تعریف‌هایی که از تغییر در دانش اکولوژی جمعیت و علم مدل‌های تغییر از آن استفاده می‌شود و یا حتی نظریه‌های هرج‌ومرج در جامعه‌شناسی.

تغییر واقعیتی است که افراد، گروه­‌ها و سازمان­‌ها برای بقاء خود باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه نموده و در سرلوحه اقدامات خود قرار دهند. زیرا امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می­‌دهند و سازمان­‌ها ناچارند از وضع موجود به وضع مطلوب حرکت نمایند. برخی اوقات، فرایند تغییر در سازمان­‌ها با مقاومت­‌هایی مواجه می­‌شود که برخی تصور می­‌کنند که این مقاومت­‌ها باید بلافاصله برطرف شوند.

بیشتر بخوانید: نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

در حالی که این مقاومت­‌ها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست، بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای سازمان به دنبال دارد؛ چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان­‌های مثبت می­‌شود که به نوبه خود می­‌تواند گزینه­‌های تغییر را با تحلیل‌هایی که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد، ارتقاء بخشد. اما اگر مقاومت غیرمنطقی و افراطی باشد که برنامه­‌ها و یا حتی بقاء سازمان را دچار مخاطره سازد، باید با استفاده از روش­‌های مختلف نسبت به رفع آنها اقدام نمود.

تغییرات سازمانی وقتی اتفاق می‌افتند که شرکت از حالت کنونی به حالت ایده‌آل خود در آینده تغییر وضعیت می‌دهد. مدیریت تغییرات سازمانی، فرایند برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات در سازمان است. این تغییرات به‌نحوی اجرا می‌شوند که برای سازمان کمترین هزینه و کمترین میزان مقاومت کارکنان را دربر داشته باشد و در عین حال از کارایی حداکثری نیز برخوردار باشد.

تغییر استراتژیک چیست؟

در پاسخ به تغییرات دایمی و سریع بازار و چشم اندازهای جدید در صنعت، بسیاری از اندیشمندان حوزه ی مدیریت نظریه تغییر استراتژیک را مطرح می کنند. در صدر همه آنها پیتر دراکر افسانه ای بود که برای بیان مفهوم ناپیوستگی (Discontinuity) و در هم گسیختگی عصر امروز، واژه ی جدید عصر ناپیوستگی را ابداع نمود.

در مدل دراکر ۴ منبع اصلی ناپیوستگی عبارتند از: جهانی شدن، تکثر فرهنگی، دارایی، دانش و فناوری های جدید. ایده ی اصلی این نظریه این است که برون یابی به آینده با استفاده از مدل های موجود بی تأثیر است. زیرا سرعت بالای تغییرات در شرکت ها باعث می شود که همه مدل ها در کوتاه مدت کارایی خود را از دست بدهند. درعوض، آنچه دراکر پیشنهاد کرد این بود که شرکت ها باید ابتدا محرک های تغییر را کشف کرده و بر اساس اینکه کدام جنبه از آنها به احتمال زیاد در آینده ی شرکت تأثیر گذار خواهد بود، استراتژی خود را تبیین نمایند.

برنامه ریزی مدیریت تغییر استراتژیک در سازمان شرکت و کسب و کار

 

نقش قابلیت های پویا در مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

توانایی برخی از بنگاه‌ها (آی بی اِم، جنرال الکتریک، تری ام، شِل و تویوتا) برای انطباق با شرایط جدید در مقابل مقاومت و عدم موفقیت سایر بنگاه‌ها نشان دهنده تفاوت در پایگاه قابلیت شرکت‌های مختلف است. دیوید تیس و همکاران او برای اشاره به “توانایی یک بنگاه برای ادغام، ساخت و پیکربندی مجدد قابلیت‌های داخلی و خارجی به منظور مواجهه با محیط‌های سریعاً در حال تغییر” عبارت قابلیت‌های پویا را معرفی کردند.

اگر قابلیت‌های پویا را فقط آن قابلیت‌هایی بدانیم که امکان وقوع تغییر را فراهم می‌کنند قابلیت توسعه محصول، قابلیت خرید، قابلیت پژوهش و قابلیت استخدام منابع انسانی جزء قابلیت‌های پویا قرار می‌گیرند. اما اگر قابلیت پویا محدود به قابلیت‌های سطح بالایی شود که تغییر در قابلیت‌های سطح پایین را مدیریت می‌کنند به قابلیت‌هایی اشاره می‌کنیم استراتژیک ‌تر هستند و در اقدامات مدیریت ارشد جای می‌گیرند. وینتر تأکید می‌کند که این قابلیت‌های تغییر سطح بالاتر فقط حل مسائل خاص نیست: آن‌ها روش‌هایی برای تغییر استراتژیک هستند که منظم، کاملاً الگومند و تکراری هستند.

انطباق با محیط بیرونی

نسلی از متخصصان مدیریت از تام پیترز تا گری همل معتقدند که کلید تغییر سازمانی، انطباق با محیط بیرونی نیست بلکه ایجاد آینده است. شرکت‌هایی که با تغییر انطباق پیدا می‌کنند ناچار هستند دنباله رو باشند؛ مزایای رقابتی به آن شرکت‌هایی تعلق می‌گیرد که به عنوان رهبران عمل می‌کنند و تغییر را ایجاد می‌کنند.

طبق نظر گری همل، در عصر انقلاب، “شرکتی که به آرامی در حال تکامل است در مسیر نابودی گام بر می‌دارد”. تنها گزینه، رها کردن بهبود تدریجی و انطباق با یک دنیای غیر خطی است- انقلاب باید با انقلاب پاسخ داده شود. دستیابی به انقلاب درونی مستلزم تغییر آن دسته از هنجارهای روانی و اجتماعی یک سازمان است که مانع از نوآوری می‌شوند.

انطباق با تغییرات در محیط

توانایی یک شرکت برای انطباق با تغییرات در محیط خود به ظرفیت آن برای پیش بینی این تغییرات بستگی دارد. با این حال پیش بینی آینده، اگر غیرممکن نباشد خطرناک است. ساموئل گلدوین یکی از بزرگان سینما می‌گوید “فقط یک احمق می‌تواند پیش بینی کند … آن هم راجع به آینده”. اما ناتوانی در پیش بینی به معنای آن نیست که اندیشیدن درباره وقایع احتمالی در آینده مفید نیست. تحلیل سناریو یکی از روش‌های سیستماتیک اندیشیدن درباره نحوه احتمالی ظهور آینده است که به آنچه درباره روندها و علائم فعلی می‌دانیم بستگی دارد. تحلیل سناریو یک تکنیک پیش بینی نیست بلکه فرایندی برای اندیشیدن و اطلاع رسانی درباره آینده است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق آینده پژوهی استراتژیک چیست؟

اما همچون اکثر تکنیک‌های استراتژی، ارزش تحلیل سناریو در نتایج آن نیست بلکه در فرایند آن است. تحلیل سناریو ابزاری قدرتمند برای گرد هم آوردن ایده‌ها و نظرات مختلف برای آشکار کردن اعتقادات و فرضیات عمیق، برای شناسایی تهدیدها و فرصت‌های احتمالی، برای ایجاد و ارزیابی استراتژی‌های جایگزین، برای تشویق تفکر منعطف‌تر از سوی مدیران و برای ایجاد اجماع است. ارزیابی عملکرد احتمالی استراتژی‌های مختلف در سناریوهای مختلف می‌تواند به شناسایی استراتژی‌های قدرتمندتر کمک کند و می‌تواند با وادار کردن مدیران به پاسخگویی در مقابل پرسش‌های “چه می‌شود اگر؟” به برنامه ریزی اقتضایی کمک کند.

برنامه ریزی برای اجرای مدیریت تغییر استراتژیک

اکنون سازمانها در عرصه کسب و کار با وضعیت بی نهایت دشواری مواجهند که هر لحظه صورتی دیگر می یابد، در یک چنین فضای متحول و دور از اطمینانی، سازمانها دو راهکار پیش روی دارند. یا هیچ کار نکنند و صرفا به واکنش های انفعالی بپردازند که همان سرنوشتی را دچار خواهند شد که بسیاری از سازمان های توانمند در دهه های گذشته، گرفتار آن شده اند و امروزه هیچ نام و نشانی از آنها در دست نیست.  آنها تنها یک گناه کوچک داشتند که باعث نابودی ایشان شد. آنها می خواستند در دنیایی که تغییر می کرد تغییر نکند.

راهکار دوم، همراهی با فرآیند جهانی تغییر و اقدام به ایجاد تغییرات آگاهانه در ساختارها و فرآیندها فرهنگ ها و ارزش ها و سیاست های سازمانی است تا بتوان خود را هماهنگ با شرایط محیطی ساخت. این تغییرات بنیادین، ریشه ای و بسیار استراتژیک است. اجرای ارکان مدیریت تغییر استراتژیک نیازمند تدوین استراتژی و  برنامه ریزی استراتژیک برای تغییر است. تدوین این برنامه ها مبانی نظری و عملی خویش را طلب می کند. موضوع این مقاله الگوی گام به گام مدیریت برنامه های استراتژیک تغییر است. در پی ایجاد چارچوبی از هماهنگی ها، نگرشها، تصمیمات، سازماندهی و اقدامات سازمانی است که با تغییرات استراتژیک مواجه گشته است. الگوی اساسی هفت گام را در روشی ساختیافته شرح می دهد و به ابزارهای کاربردی در هر مرحله اشاره ای کوتاه دارد. این چارچوب در شکل یک به طور شماتیک نشان داده شده است.

گام نخست: به دست آوردن تعهد گروه مدیریت ارشد نسبت به تغییرات استراتژیک

ایجاد تغییرات استراتژیک در سازمان از طريق تغییر فرآیندها و ساختارهای سازمانی صورت خواهد پذیرفت که به طور تنگاتنگی در ارتباط با مدیریت ارشد می باشد. گروه مدیریت ارشد می بایست به این درک مشترک برسند که سازمان به چه تغییراتی نیازمند است؟ این درک مشترک بسیاری از مدیران ارشد اجرایی را متقاعد خواهد ساخت که فرآیند تغییر آغاز گردد. توجه به سه نکته ضروری است:

  • فعالیتها به طور استواری از بالا هدایت و رهبری گردد
  • ایجاد ساز و کاری که گروه مدیریت ارشد مانند یک سیستم همکاری کند
  • مقاومت به تغییر در لایه های میانی سازمان کنترل گردد و به همکاری مبدل گردد

این رویکردها می تواند بوسیله راهکارهای معطوف به ایجاد تعهد، ارتباطات بالا و تغییر فرهنگ اتخاذ شود. تعدادی از روشهای معمول عبارتند از:

  1. آموزش و ارتباطات دو طرفه
  2. تسهیل و پشتیبانی مذاکره و توافق
  3. مشارکت و درگیر ساختن افراد در سطوح مختلف

گام دوم: توسعه نگرش و رسالت مشترک برای تغییر استراتژیک

هنگامی که عزم مدیران عالی سازمان برای ایجاد تغییرات استراتژیک، جزم شد می بایست به این نکته پرداخت که آیا نگرش و درک ذینفعان عمده سازمان از خود و سازمان مربوطه، مشترک است؟ و یا اینکه متضمن نكات واگرایی است که تعهدها، گفتار و پندار هر کدام را برای دیگری قابل درک خواهد ساخت؟ همگرایی درک ذینفعان از سازمان و نقش تغییرات استراتژیک بوسیله توسعه یک نگرش مشترک و تدوین بیانیه رسالت ممکن خواهد گشت. نگرش سازمانی، طرز تلقی و درک مدیران عالی سازمان را از نقش تغییرات استراتژیک در تحقق آنچه که سازمان باید باشد، همگرا می کند و دیدگاه مشترکی از آینده سازمان را به دست می دهد.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

توسعه نگرش سازمانی در خلال بحثها و گفتگوهای آزاد و باز عملی می گردد. در خلال این جلسات طوفان فکری انجام می شود که همگان به آن دعوت می شوند تا درباره هدف اساسی تغییرات سازمانی تفکر و اظهار عقیده کنند. برای سازماندهی جلسات به طور موثر می توان از یک تسهیلگر خارجی کمک گرفت. ماحصل این بحثها، ایجاد بیانیه رسالت سازمانی در مورد تغییرات استراتژیک خواهد بود.

بیانیه رسالت، عرصه تجاری سازمان را تعریف می کند و هدف اساسی تغییرات را معین می کند. این هدف می تواند تحصیل سود بالاتر و یا ورود به یک حوزه رقابتی معین باشد رسالت ترجمه ای از آرزوی سازمانی و معیاری برای تمام اقدامات پیشنهادی خواهد بود که معمولا یک دوره زمانی بلند مدت را مد نظر دارد. بیانیه رسالت می بایست در حدود بیان چهار جمله ساده قابل درک بوده و مفاهیم فوق را تامین نماید.

فرایند برنامه ریزی تغییرات استراتژیک و مدیریت استراتژیک تغییر چگونه است؟

گام سوم:توسعه رسالت به عوامل کلیدی موفقیت

تدوین بیانیه رسالت برای متحقق ساختن روند اجرایی مدیریت تغییرات استراتژیک کفایت نمی کند چرا که آن آرزوی سازمانی را از اجرای مدیریت تغییرات استراتژیک بیان می کند؛ حال آنکه برای سازماندهی اقدامات سازمانی در راستای مدیریت تغییرات استراتژیک به بیانیه ای نیازمندیم که صریحا ذکر کند برای تحقق تغییرات استراتژیک و تحصیل نتایج متصور بر آن سازمان می بایست چگونه باشد و به چه چیزهایی نیازمند است. نخستین گام در توسعه رسالت به عوامل کلیدی موفقیت، ایجاد ایک طوفان فکری سازمان یافته در سطوح عالی و با مشارکت موثر مدیران میانی سازمان است که تمامی تاثیرات ممکن بر رسالت را تعیین کنند. در این اقدام که ممکن است در جلسات متمرکز متعددی انجام پذیرد در حدود ۴۰ تا ۵۰ مورد از مجموعه مطلوبات سازمانی در حوزه های:

  • عملکردهای مالی و غیر مالی
  • رضایت بازار و مشتری
  • رضایت ذینفعان درونی
  • رضایت محیطی و اجتماعی

مشخص می گردد و این ها عبارت خواهند بود از آنچه سازمان می بایست در راستای تحقق تغییرات استراتژیک اتخاذ کند و تامین آنها به شدت بر نتایج مورد انتظار تغییرات استراتژیک تاثیر می نهد.

عوامل کلیدی موفقیت پیشنهادی مجموعه ای از “چه ها” هستند و ارائه کنندگان در این مرحله خود را محدود به چگونگی بر آوردن آنها نخواهند کرد. اینها عناوینی از بیم ها و امیدها هستند و نتیجه نهایی بکارگیری فرآیندها را در راستای تغییر استراتژیک بیان می دارند. عوامل کلیدی موفقیت می بایست در قالب جملاتی از این دست بیان کردند:

  • ما باید…
  • ما به …

نیازمندیم در مرحله دوم یک تیم مرکب از مدیران عالی و میانی که شناخت خوبی از گروه ذینفعان داخلی و خارجی سازمان دارد، عوامل کلیدی موفقیت پیشنهادی را مورد بررسی قرار می دهد و عوامل کلیدی موفقیت نهایی را که در مجموع عمده ترین تاثیر را بر توفيق فرآیندهای استراتژیک دارند تعیین می کند. این امر بوسیله ادغام، دسته بندی، حذف و گزینش عوامل کلیدی موفقیت پیشنهادی انجام می پذیرد و در این راستا می توان از روشهای مقداری تصمیم گیری نیز به طور موثر استفاده کرد. مواردی که در تدوین نهایی عوامل کلیدی موفقیت یک برنامه استراتژیک تغییری می بایست رعایت گردد عبارتند از:

  • تعدد عوامل کلیدی موفقیت بیش از هشت مورد نباشد.
  • هر کدام از عوامل کلیدی موفقیت برای تحقق موفقیت آمیز تغییرات استراتژیک ضروری است.
  • عوامل کلیدی موفقیت مجموعا باعث تحقق موفقیت آمیز تغییرات استراتژیک خواهند شد.
  • هر کدام از عوامل کلیدی موفقیت با یک جمله ساده عنوان می شود و از عطف استفاده نخواهد شد.

ممکن است مدیران سازمانهای بزرگ و به ویژه سازمانهای چند پیشه – سازمانهایی که در چند صنعت تجارت می کنند – دریابند که یک مجموعه از عوامل کلیدی موفقیت برای کل سازمان فضا را برای آحاد اقدامات تغییر، به اندازه کافی روشن نمی کند و نیاز به آن می باشد که هر کدام از بخشها، عوامل کلیدی موفقیت بخشها با عوامل کلیدی موفقیت کل سازمان که رابطه سلسله مراتبی با هم دارند، مطمئن شد. در این راستا می توان از جدول زیر برای تحلیل رابطه بین آنها استفاده کرد و روشهای پژوهش عملیاتی را برای درک بیشتر به کار برد.

گام چهارم: تعریف شاخص های کلیدی عملکرد

عوامل کلیدی موفقیت چه ها را برای تحقق تغییرات استراتژیک بیان می دارند. برای تحقق عوامل کلیدی موفقیت می بایست مقاصد عالی تحقق آنها را مشخص کرد. شاخصهای کلیدی عملکرد به مثابه شاخصهای کمی شده موفقیت آرمان و عوامل کلیدی موفقیت هستند. شاخص های کلیدی عملکرد می بایست قابل اندازه گیری بوده و عوامل کلیدی موفقیترا پشتیبانی کنند. آنها ترجمه عناوین عوامل کلیدی موفقیت به مقاصد روشن و قابل دسترس هستند و در مقام بررسی پیشرفت و به عنوان شاخص سنجش موفقیت سازمان در تغیرات استراتژیک به کار می روند. هر عوامل کلیدی موفقیت می بایست مسئولی داشته باشد که عضو تیم مدیریت است و با رسالت سازمانی و عوامل کلیدی موفقیت موافقت کرده است. وظیفه مسئولان عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از:

  • تعریف شاخص های کلیدی عملکرد  و مقاصد مربوط به عوامل کلیدی موفقیت مربوطه
  • اطمینان از جمع آوری و ثبت داده های مناسب
  • زمانبندی حرکت سازمان به ویژه بخشهای درگیر در تحقق عوامل کلیدی موفقیت مربوط به سوی شاخص های کلیدی عملکرد و مقاصد مربوط به آن عوامل کلیدی موفقیت با تعامل با دیگر مسئولان
  • بررسی و گزارش پیشرفت به سوی تحقق عوامل کلیدی موفقیت و تعیین شاخص های کلیدی عملکرد برای مقاصد مربوطه در یک مبنای منظم
  • بازنگری و اصلاح شاخص های کلیدی عملکرد و مقاصد به هنگام لزوم
  • تعامل با دیگر مسئولان عوامل کلیدی موفقیت ها در سازمان و ایجاد ارتباطات

گام پنجم: شناسایی فرآیندهای محوری و به دست آوردن تضمین فرآیندهای

تغییر فرآیندهای محوری، کارهایی است که می بایست در عالم واقع انجام گردد تا سازمان به عوامل کلیدی موفقیت خود برسد. فرآیندهای محوری، سلسله ای از اقدامات هستند که بدنه تغییرات استراتژیک را می سازند. مسئولان عوامل کلیدی موفقیت با در نظر داشتن شاخص های کلیدی عملکرد مربوطه و مقاصد تعیین شده تحقق عوامل کلیدی موفقیت فرآیندهای محوری ایجاد تغییر را شناسایی می کنند. هر مسئولی ممکن است در این کار یک تیم از مدیران میانی و کارشناسان را تشکیل دهد و فرآیندهای محوری را در حوزه کارهای خود شناسایی کند.

در جلسات منظمی که با حضور مسئولان عوامل کلیدی موفقیتبرگزار می گردد فرآیندهای محوری برای همه عوامل کلیدی موفقیت مورد بحث قرار می گیرد. این فرآیندها احتمالا به کرات در عوامل کلیدی موفقیت مختلف و حتی با بیانی مختلف عنوان گردند. یکپارچه سازی این تعاریف مختلف ضروری است. یک بیان مشترک، پیشنهاد می شود که فرآیندها در قالب عبارت فعلی و مفعولی بیان گردند مانند مدیریت عملکرد تامین کننده و یا ارتقای کیفیت محصولات. هر مسئول ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت، فرآیندهای موثر بر هر یک از عوامل کلیدی موفقیت خود، مسئولیت خود را در داده برگی مشابه شکل ۳ ثبت می کند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست؟

در این مرحله ممکن است تعداد زیادی از فرآیندها مورد توافق قرار گیرد ولی از آنجا که امکانات سازمان در تخصیص منابع محدود است، اولویت بندی فرآیندها مورد توجه است اولیت بندی فرآیند با توجه به میزان تاثیر آنها برای تعداد بیشتری از عوامل کلیدی موفقیت و به مقدار تاثیر بیشتر، انجام می شود. یک شیوه اولویت بندی مطابق ماتریس فرآیند عوامل کلیدی موفقیت شکل ۴ پیشنهاد میشود. در این ماتریس به طور ساده به این مطلب پرداخته می شود که یک فرآیند بر چه تعدادی از عوامل کلیدی موفقیت تاثیر می گذارد. هر فرایندی حداقل بر یک عوامل کلیدی موفقیت تاثیر می نهد و مجموعه آنها برای تحقق کامل عوامل کلیدی موفقیت ضروری هستند.

اولویت بندی تنها ناظر به اولویت در تخصیص منابع و گماشتن توانمندترین افراد برای فرآیندهای بسیار کلیدی است. در شیوه پیشنهادی الگوی زیر رعایت می گردد. طبیعی است فرآیندی با درجه A از بالاترین اولویت برخوردار باشد و در کانون توجه قرار گیرد. در صورت لزوم از روشهای عوامل کلیدی موفقیت و میزان تاثیر فرآیند بر عوامل کلیدی موفقیت را هم لحاظ کند. هر فرآیندی به یکی از مدیران واگذار می گردد که پیشنهاد می شود برای فرآیندهای A این مدیران عضو تیم مدیریت ارشد باشند. مدیران فرآیندها وظایف زیر را بر عهده خواهند داشت:

  • اطمینان از اینکه منابع مناسب برای طرح، رسیدگی و بهبود فرآیند فراهم می شود.
  • سازماندهی فرآیند در زیر فرآیندها و تشکیلتیم های مربوطه
  • کمک در انتخاب رهبر و اعضای تیم های بهبود فرآیند
  • انتقال رسالت و تشریح عوامل کلیدی موفقیت و شاخص های کلیدی عملکرد به تیمها
  • گزارش پیشرفت به تیم مدیریت ارشد

مدیریت تغییرات استراتژیک در کسب و کارها و نقش استراتژی تغییر در ایجاد تغییر و اجرای مدیریت تغییر چیست

گام ششم: فروشکستن فرآیندهای محوری به زیرفرآیندها، فعالیتها، وظیفه ها و تشکیل تیم های بهبود

تیم مدیریت ارشد سازمان به همراهی مدیران میانی و کارشناسان، فرآیندهای محوری را شناسایی و مشخص نموده است که عملکرد این فرآیندها چه باید باشد. اما فرآیندها برای تحقق می بایست در سطح عملیاتی سازماندهی شوند. سازماندهی عملیاتی مستلزم فروشکستن فرآیندها به زیر فرآیندها و در سطوح پایینتر به فعالیتها و وظیفه ها است. این فروشکستن به جهت امکان تخصیص منابع مادی و انسانی است.

مسئولان فرآیند اقدام به تشکیل تیم فرآیندی می نمایند. کارشناسان و مدیران تشکیل دهنده تیم فرآیندی، فرآیند را با توجه به سطح لازم به زیر فرآیندها فرو میشکنند. هر زیر فرآیندی بر عهده یک تیم بهبود خواهد بود که فعالیتهای تشکیل دهنده زیر فرآیندها را انجام خواهند داد. یک فعالیت مجموعه ای از وظیفه های به هم پیوسته است که ممکن است بر عهده یک یا چند نفر باشد و وظیفه واحدی از کار سایت که توسط یک نفر به خوبی انجام می شود. در این فروشکستن می بایست به این نکته توجه شود که خط سیر فرآیندها از هم گسیخته نگردد و به واسطه ایجاد فاصله بین وظیفه های ناهماهنگ و یکپارچه فعالیتهای اضافی، برای یکپارچه سازی آنها لازم نگردد.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان

هر فرآیندی شاخص های کلیدی عملکرد خاص خود را می باید تامین کند. این شاخصها ابزاری برای شاخص عملکرد تیمهای فرآیندی خواهد بود. همینگونه برای تیمهای بهبود و افراد مسئول فعالیتها شاخصهایی توسعه داده می شود که در یک مبنای منظم مورد سنجش قرار می گیرند و این ها با هم ساختار سنجش و ارزیابی را برای سازمان فراهم می کند. سازماندهی عملیاتی فرآیندها به وسیله فروشکستن آن و تخصیص زیرفرآیندها به تیمهای بهبود و فعالیتها و وظیفه ها به افراد سازمانی مسئول، کل بدنه سازمان را در اجرای برنامه های استراتژیک تغییر درگیر می سازد.

لذا ضروری است که کلیه افراد قبل از بکار بستن استراتژی ها و حداقل همزمان با آن آموزشهای لازم را ببینند و مهارتهای لازم را کسب کنند. بوسیله اقدامات فرهنگی، طرز تلقیها و ارزشهای مفید و اثربخشی شکل خواهد گرفت و روحیه کار گروهی در سازمان دمیده خواهد گشت.

گام هفتم: اطمینان از سازماندهی فرآیندها و افراد بوسیله بکارگیری تنزيل اهداف

در گامهای ششگانه، آرمانی که راس سازمان طرح گشته بود با معین کردن عوامل کلیدی موفقیت و شناسایی فرآیندهای محوری و هدفگذاری آنها و همینطور فروشکستن فرآیندها، به کل بدنه اجرایی سازمان تنزيل شد. این فرآیندها یک مسیر بالا به پایین و پایین به بالا را می پیماید چرا که هرگونه واکنش لایه های زیرین سازمان تاثیر قطعی در سرنوشت اجرای موفق یا تمیز موفق طرحها خواهد داشت.

فرآیند تنزیل و اهداف، سازمان را مطمئن می سازد که این رویکرد روسیه به خوبی به کار گرفته شده باشد. این امر در سازمانها بسیار بزرگ که گاهی بخشهای آن خود نیازمند تدوین رسالت مستقلی است اهمیت ویژه ای دارد. فرآیند تنزيل اهداف به طور ساده اینگونه بیان می شود که اهداف سطحی از مدیریت که در پی دست یافتن به “چه هایی” است مستلزم اندیشیدن “چگونه ها” است که برای سطح پایین تر به مثابه “چه هایی” دیگر است.

ارتباطات از طریق پیشنهادها و اعلام نظرها، بررسی ها و تایید ها، رویکرد دو سویه پایین به بالا و بالا به پایین را فراهم می کند. مدیریت ارشد “چه ها” در سطح نخست را تدوین می کند و برای تحقق آنها، “چگونه هایی” را از مدیران میانی می خواهد. مدیران میانی” چگونه ها” را تدوین می کنند. برای تصویب به مراجع بالاتر پیشنهاد می دهند. پس از تصویب، این چگونه ها در حکم “چه هایی” است که مدیران میانی چگونه های آنها را با دخالت دادن مدیران و کارشناسان سطوح پایین تر خواهند یافت و این فرآیند تا در بر گرفتن تمام بدنه با اجرایی سازمان ادامه خواهد یافت و در هر مرحله، خواسته ها صورت عملیاتی تری خواهد گرفت.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق هوشمندی رقابتی و هوش رقابتی چیست؟

مستند سازی و ایجاد کتابچه برنامه های استراتژیک ایجاد مستندات به عنوان یک ابزار ارتباطات همیشه در نظامهای برنامه ریزی مطرح است. کلیه عناوین برنامه تغییرات استراتژیک شامل صورت رسالت و نگرش سازمانی، عوامل کلیدی موفقیت، شاخص های عملکردی، مقاصد، فرآیندهای محوری و سلسله مراتب فروشکست آن، داده برگ های فرآیندها و جداول گروه های فرآیندی، گروههای بهبود و افراد و مسئولین می تواند در کتابچه ای تدوین گردد و برای اجرا و اطلاع رسانی در سازمان ابلاغ گردد.

البته شاید برخی مدیران ترجیح دهند که کتابچه فوق به طور غیر متمرکز و مستندات هر بخش در اختیار همان بخش قرار گیرد. این کتابچه برنامه های استراتژیک تغییر که به موازات اصلاح برنامه ها، بازنگری می شود یک مبنای قضاوت در تعرضهای بوجود آمده خواهد بود. کتابچه برنامه های استراتژیک تغییر لزوما چاپی نیست و سایر ابزارهای انتشار چون شبکه های داخل سازمانی نقش موثری در ارتباطات دارد.

مسیر مدیریت تغییر استراتزیک برای ایجاد تحول سازمانی

 اجرای برنامه های مربوط به مدیریت تغییر استراتژیک

اکنون چارچوب یکپارچه ای از نگرشها، طرز تلقی ها، تصميمها و برنامه ها در کل سارمان شکل گرفته است و ذینفعان سازمان آماده کاربست برنامه های تغییر اند. هر کسی آنچه را که به عهده گرفته و در کتابچه برنامه ها درج شده است به کار می بندد. گروهها همه توان خویش را در بهبود ارتباطات و ارائه عملکرد موثر گروهی انجام می دهند و همه اجزای سازمان در حرکتی همراستا به سوی اهداف مشترک سازمانی پیش می روند.

تعارض ها با استناد به توافقهای کتابچه تغییرات سازمانی رفع می گردد، شاخصهای کلید عملکرد به صورت مداوم، اندازه گیری و مورد سنجش قرار می گیرند و تغییرات لازم در برنامه های تغییر در سطح مناسب سازمانی به تقویت می رسد. تغییر فرآیندی است که آن را باید شروع کرد و پایانی نخواهد داشت. سازمان با تحقق موفق برنامه ها بار دیگر در شرایطی است که می بایست تغییر کند تا موفقیت بیشتری کسب نماید. به این ترتیب فرآیند تغییر و برنامه های مربوط به آن یک فرآیند دینامیک است که پیوسته جریان می یابد. الگوی ارائه شده خط مشی جاودانی شرکت خواهد بود و هر لحظه ای گام اول آن آغاز می گردد تا با فرآیندی ارزش آفرین، سازمان را در نهایت سازگاری با جهان متحول کسب و کار نگه دارد.

فرایند مدیریت تغییر استراتژیک چگونه است؟

در کنار تکنولوژی، شاید بتوان تئوری چرخه رشد را رایج‌ترین توضیح در مورد تغییر استراتژیک و تحول در ادبیات مدیریت نامید. با این تعریف، در تئوری چرخه رشد، تغییر یک امر حتمی است. به این معنی که یک عامل اصلی مانند یک برنامه یا منطق روند تغییرات را مدیریت می‌کند و از یک حالت به حالت بعدی تبدیل می‌نماید. در هر مرحله بخش‌هایی از مراحل قبلی وجود دارد. درست مانند رشد کردن طبیعی در زیست‌شناسی.

موجود زنده از مرحله جنینی به مرحله تولد می‌رسد، این یک تغییر است، تغییرات کوچکی به‌صورت مداوم روی می‌دهند تا موجود زنده در تغییر بزرگ‌تر و با اکتساب توانایی‌های بیشتر از مرحله نوزادی به مرحله کودکی وارد می‌شود؛ یعنی تغییر نیازها، تغییر تفکرات، تغییر دیدگاه‌ها و در تمام این مدت چه در تغییرات کوچک و چه در تغییرات بزرگ سلول‌های بدن موجود زنده ثابت‌اند و همراه با وی از مرحله‌ای به مرحله بعدی می‌روند.

بیشتر بخوانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

حیات سازمان‌ها هم به‌صورت مداوم این تغییرات را در خود می‌بیند. برای مثال شرکت سرمایه‌گذاری گروه آرمان، با واردات محصولات IT و اختصاصاً موبایل در اواسط دهه هشتاد ظهور کرد، بعد از مدتی و با اکتساب سود مالی مناسب که منجر به رشد مجموعه شده بود، اقدام به معاملات گوشی‌های تلفن همراه کرد، اکنون در این مرحله باید ساختار خود را تغییر می‌داد، نیاز به استخدام نیروهای بیشتر بود، برای بازاریابی باید هزینه بیشتری برای تبلیغات موفق می‌داد، نیاز به راه‌اندازی یک واحد برای خدمات پس از فروش پیدا کرد و درنهایت دفتر مرکزی خود را در تهران تغییر داد؛ اما این بار و بعد از ثبات نسبی و با ظهور رقبای جدیدی که سرمایه‌های بیشتری داشتند، تغییرات به سمت منفی پیش رفت و این مجموعه تصمیم گرفت اقدام به واردکردن کنسول‌های بازی کند.

با این تغییر و ورود به مرحله جدید نیازهای این مجموعه تغییر کرد، هیچ وب‌سایتی برای فروش بازی به‌صورت رسمی در ایران نبود، گارانتی کنسول‌های بازی در ایران متعارف نبود، تجربه‌ای از این کسب ‌و کار به‌صورت مدون و قابل‌دسترس وجود نداشت و آرمان مجبور شد تا سایت فروش و معرفی بازی راه‌اندازی نماید، با صرف انرژی زیاد سرانجام موفق شد تا شورای صنفی را راضی نماید تا کنسول‌های بازی را در لیست کالاهای قابل گارانتی قرار دهد، سبک بازاریابی باید تغییر می‌کرد و آرمان این تغییر را داد. در میان این تغییرات اعتراضات برخی مشتریان زیاد شد، مطالب در سایت‌های تخصصی و غیرتخصصی IT و روانشناسی از مضرات بازی‌های کامپیوتری انتشار یافت و تهدید بزرگی برای بازار محصولات این شرکت ایجادشده بود.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

درنتیجه این مجموعه تصمیم گرفت تا معرفی بازی‌های تخته‌ای و فیزیکی مرسوم به بازی‌های رومیزی را در وب‌سایت خود آغاز کند، بعدازاین تحولات تقاضا برای خرید این محصولات زیاد شد، وقتی بعد از مدتی کوتاه دوباره به این مجموعه وارد شدم متوجه شدم از دل مجموعه آرمان، یک شرکت برای فروش بازی‌های رومیزی خارج‌شده و با مدیریت مستقل و حسابرسی مستقل مشغول به فعالیت است.

در اویل سال ۹۷ و با نوسان شدید قیمت ارز تغییرات منفی وحشتناکی برای آرمان ایجاد شد و تمام ارزش و سهم بازار این مجموعه در حال از بین رفتن بود، ممنوعیت‌های وارداتی تدوین شد و با افزایش قیمت چند برابری کالاهای دیجیتال و خارجی مشتریان این مجموعه شدیداً ریزش کرد. این شرکت مجبور شد تا برای جبران کسری بودجه خود، اقدام به فروش برخی کالاهای غیر حوزه تخصصی خود نماید، مانند فروش محصولات آشپزخانه ایرانی، فروش لوازم‌یدکی خودرو ایرانی و …؛

نهایتاً تغییر تا جایی سریع برای این مجموعه پیش رفت که در عرض یک سال و در ابتدای سال ۹۸ این مجموعه به‌عنوان یکی از تأمین‌کننده‌های محصولات فروشگاه‌های اینترنتی فعالیت گسترده‌ای را انجام می‌دهد. نکته جالب این است که این مجموعه دیگر موبایل یا لپ‌تاپی برای فروش ندارد. تغییرات همین‌گونه اند، سریع‌اند، ممکن است ناگهانی باشند، همواره در حال رخ دادن هستند، همراه با نیازهای جدیدند و صدالبته همراه با تهدیدهای جدید خواهند بود.

مدیریت تغییر استراتژیک در فرایند های اجرایی تغییرات استراتژیک چگونه است

نقش تأمین منابع در مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟

با تغییر در فرایند تأمین منابع می‌توان تغییرات زیادی ایجاد نمود. می‌توان تأمین‌کنندگان را مجدداً ارزیابی نمود و بهترین گزینه‌ها را انتخاب کرد. نسبت به اهداف تعیین‌شده قطعاً می‌توان تأمین‌کنندگان جدیدی پیدا کرد و یا می‌توان از طریق یافتن تأمین‌کنندگان جدید، قیمت تمام‌شده محصول و یا خدمات را کاهش داد.

به یاد داشته باشیم که طبق اصول رقابتی پورتر، در بین تأمین‌کنندگان نیز رقابت بسیار زیادی برای دریافت سهم بازار وجود دارد. در فرایندهای ممیزی استانداردهای ایزو در بخش تأمین‌کنندگان بارها مشاهده‌شده که سال‌ها از تعداد معدودی تأمین‌کننده استفاده می‌شود که این موضوع می‌تواند حاشیه سود بیشتری برای تأمین‌کننده‌ها باشد. افزایش قدرت چانه‌زنی با تأمین‌کنندگان می‌تواند زمینه تحول و تغییر در بازار را ایجاد نماید. درنهایت هدف کسب ثروت بیشتر است و در بسیار مواقع بازی قیمت مانند ارائه محصول باقیمت کمتر می‌تواند کلید موفقیت یک سازمان در بازار باشد.

ادغام و هماهنگی اجزای منابع

این قسمت همان‌جایی است که سازمان‌ها گله‌ دارند که همه کار کرده‌اند اما نتیجه نگرفته‌اند. تمام سه جزء بالا که به‌عنوان منشأ برای تغییر عنوان‌ شده‌اند نیاز دارند تا به‌صورت هماهنگ و مؤثر باهم ادغام شوند. به یادگیری و ادراک باید هدفمند باشد. پیکربندی منابع باید در راستای پیکربندی اهداف باشد و بر اساس اهداف باید بادگیری‌های موردنیاز انجام شود. درصورتی‌که این اجزا باهم هماهنگ نباشند تقریباً تمام تلاش سازمان‌ها برای ایجاد و مدیریت تغییر و تحول نتیجه‌ای مؤثر نخواهد داشت.

تحول و تعالی در یادگیری و یادگیرندگی

یادگیری و یادگیرندگی اصل اصلی در توسعه و تعالی است. تمام مدل‌های معمول و امتحان پس داده در زمینه تعالی مانند EFQM، مالکوم بالدریج، دمینگ و حتی INQA ایران، تحول و تعالی را بر پایه یادگیری و یادگیرندگی قرار داده‌اند. مطمئن باشید تا زمانی که یادگیری و یادگیرندگی در سازمانی وجود نداشته باشد نشانه‌ای از تغییر و تحول و توسعه در آن سازمان یافت نخواهد شد. یادگیری  سازمانی منشأ نوآوری و تحول و توسعه است و برای رسیدن به تغییرات مثبت تعالی، باید از پل یادگیری عبور کرد.

ادراک و تغییر استراتژیک

اجازه بدهید این قسمت را با کلمه استراتژی شروع کنم. ادراک یعنی تغییر استراتژی‌ ها در زمان مناسب. تحلیل استراتژیک شامل سه بخش مهم است که باید شناسایی شود و عوامل تأثیرگذار آن بر روی سازمان شناسایی شود. این سه بخش شامل ابعاد بیرونی کلان سازمان، ابعاد بیرونی خرد سازمان و ابعاد درونی سازمان است.

این سه بخش همواره در حال تغییر است و باید انعطاف‌پذیری لازم برای شناسایی عوامل تأثیرگذار و انعطاف‌پذیری لازم برای تغییر استراتژی وجود داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها در ابتدای هرسال یک تحلیل استراتژیک انجام می‌دهند و برخی استراتژی ‌ها را تعیین می‌کنند ولیکن در طول یک سال آتی تغییری در آن نمی‌دهند و یا اجرای استراتژی را کنترل نمی‌کنند و این عامل اصلی غیرقابل کاربرد بودن استراتژی‌های آن‌هاست. شناخت موقعیت سازمان در هرلحظه یک امر حیاتی برای بقا و تغییر و توسعه و تحول است.

انواع مدل مدیریت تغییر استراتژیک کدامند؟

مدل های مختلفی برای مدیریت تغییر استراتژیک وجود دارد که در ادامه به معرفی هر یک از آنها خواهیم پرداخت. این مدل ها برای ترسیم یک کارراه برای ایجاد تغییر در سازمان ایجاد شده اند و لزوما به موارد زیر بسنده نمی شوند.

مدل مدیریت تغییر استراتژیک آدکار چیست؟

مدل آدکار ADKARکه توسط جف هیات، موسس پروسی، توسعه داده شده است، پنج هدف اصلی را به عنوان پایه و اساس فرایند مدیریت تغییر استراتژیک صورت‌بندی می‌کند.

آگاهی: مطمین شوید که در سازمان شما همه نیاز به تغییر را درک کرده‌اند.
تمایل: طرح توجیهی خود را به شکلی تنظیم کنید که همه افراد درگیر خواستار تغییر شوند.
دانش: اطلاعات مورد نیاز هر فرد دربارهٔ نحوهٔ ایفای نقش او در بخشی از فرایند تغییر را به او ارائه دهید و یک فرایند برای ایجاد بستر لازم در مدیریت دانش ایجاد نمایید.
توانایی: اطمینان حاصل کنید که تمام کارکنان مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای انجام موفقیت‌آمیز نقش خود در فرایند تغییر را دارند. ​
تقویت: پس از انجام تغییر، به همکاری با کارکنان و ذی‌نفعان ادامه دهید تا مطمئن شوید که آن‌ها به انجام کارها به روش جدید ادامه می‌دهند. ​

مدل مدیریت تغییر استراتژیک جان کاتر چیست؟

جان کاتر، استاد دانشگاه هاروارد و متخصص مدیریت استراتژیک تغییر، نظریه‌ای را ارائه کرد که بر افراد درگیر در فرایند تغییر و روان‌شناسی آن‌ها تمرکز داشت. او فرایند تغییر را به هشت مرحله تقسیم می‌کند:

  1. برای انگیزه دادن به افراد باید حس فوریت دربارهٔ تغییرات ایجاد کنید.
  2. چشم‌انداز استراتژیک خود را برای آن‌چه می‌خواهید به دست آورید را مشخص کنید
  3. تیم تغییر خود را با رهبران و نیروهای موثر با مهارت‌های گوناگون و از واحد‌های مختلف سازمانی بسازید.
  4. با همه افراد درگیر در فرایند مدیریت تغییر ارتباط برقرار کنید تا موافقت و همراهی آن‌ها را جذب کنید و مطمئن شوید که از نقش خود آگاه هستند.
  5. اهداف کوتاه‌مدت را مشخص کنید تا برنامه مدیریت تغییر خود را به مراحل قابل‌دسترس تبدیل کنید.
  6. موانع مسیر مدیریت تغییر و هر چیزی که باعث ایجاد اصطکاک می‌شود را شناسایی کنید.
  7. شتاب خود را در طول فرایند پیاده‌سازی تغییر حفظ کنید.
  8. بعد از اتمام پروژه اولیه تغییرات را حفظ کنید.

مدل مدیریت تغییر استراتژیک کورت لوین چیست؟

این مدل به نام «کورت لوین» توسط شخصی به همین نام در دههٔ ۱۹۵۰ توسعه داده شد. در این مدل فرایند تغییر به سه مرحله تجزیه می‌شود، ذوب شدن، ایجاد تغییر و انجماد دوباره، در ادامه به بیان هر یک آنها خواهیم پرداخت.

  • ذوب شدن: این مرحله مرحلهٔ آماده‌سازی است. در این مرحله باید نحوهٔ انجام کارها را بررسی کنید تا به درستی متوجه شوید که چه چیزی باید تغییر کند تا به نتایج مورد نظر برسید. در این مرحله، شما طرح خود را به کارکنان ارائه می‌کنید و آن‌چه که از آن‌ها انتظار می‌رود را بیان می‌کنید تا همهٔ افراد موثر در تغییر آمادهٔ این تغییر باشند.
  • تغییر: در این مرحله تمرکز بر اجرا است. تغییر را عملی می‌کنید، ارتباطات را گسترش می‌دهید و از تمام کارکنان درگیر تغییر حمایت می‌کنید.
  • انجماد دوباره: برای اجتناب از بازگشت به روش‌های قدیمی انجام کارها، استراتژی‌ای تدوین کنید که پایداری تغییر رخ داده را بررسی و تضمین کند. فرایند‌های جدید را بررسی کنید و ببینید که تا چه اندازه اهداف محقق شده‌اند.

خلاصه مقاله مدیریت تغییر استراتژیک

در این مقاله الگوی ۷ مرحله ای برای تبدیل خواسته ها و اهداف سازمانی به عوامل کلیدی موفقیت و فرآیندهای ایجاد و تغییر مرتبط گردید و برای فرآیندهای تغییر شاخصهای سنجش عملکرد مشخص شد تا بتوان ارزیابی عملکرد داشت. این نحوه شکستن اهداف برای زیر مجموعه فرآیندها و تیمهای کاری انجام دهند، آنها تداوم می یابند تا با یک تعامل مدیران و دست اندر کاران بتوان تحقق اهداف سازمانی را از طریق فرآیندها و زیر فرآیندها با سپردن مسئولیت به تیم های کاری مشخص کرد. در  ادامه باید شاخصهایی برای کنترل در نظر داشت و مرتبط در اجرا به رفع تعارض ها پرداخت و یا تحت شرایطی خاص در برنامه ها تغییر ایجاد نمود.