نوشته‌ها

تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت تحول استراتژیک بپردازیم و شرح دهیم که برای اجرای تغییرات اساسی و پیاده سازی مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید چه کارهایی را انجام داد. همچنین در مثال های حقیقی بیان میکنیم که تغییرات صنعت چگونه کسب و کار را متحول می سازد و مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چگونه میتواند اثرات مثبتی بر روی آینده هر کسب و کار داشته باشد.

مفهوم مدیریت تحول استراتژیک چیست؟

یک پیش فرض کلیدی آن است که تقریبا همه محیط های کسب و کار در یک وضعیت تغییر مستمر یا عدم تعادل قرار دارند. نکته اصلی در مقاله گذشته این بود که با تغییر عوامل جمعیت شناختی، خواسته ها و نیازهای مشتری، پدیدار شدن فناوری های جدید، و معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار، ابعاد گوناگون صنایع نیز دستخوش تغییر می شوند.

در این صورت شرکت ها یا باید ۱) از طریق پاسخگویی سریع به تغییرات در محیط های رقابتی خود با این تغییرات همسو بمانند، یا ۲) به طور کنشی تغییرات در ترکیب جمعیتی، فناوری های آینده، و محصولات و خدمات بالقوه جدید را پیش بینی کنند و در نتیجه نقشی کلیدی در باز آفرینی صنایع خود بازی کنند.

بار ها تاکید کرده ایم که اگر بخواهیم مدیریت تحول استراتژیک را در شرکتها رقم بزنیم، مدیران در قبال پیش بینی یا واکنش سریع به تغییرات در محیط های رقابتی شرکت خود مسئول اند. شرکت ها باید با تغییرات در محیط های صنعت خود همسو بمانند، ولی این مسئولیت مدیران شرکت ها است تا از حفظ این همسویی اطمینان خاطر حاصل نمایند. مدیران نقش مهمی در حفظ همسویی بین شرکت های خود و محیط های صنعتی آن ها دارند.

رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی

با وجود این، تعاملات بین شرکت ها و محیط های آن ها بدون اصطکاک نیست. مدیران نقشی کلیدی در رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی به عهده دارند. از آنجا که مدل های ذهنی مدیران بر تصمیم گیری استراتژیک تأثیر می گذارد، اگر بناست که شرکت های آن ها همسو با صنایع شان بمانند، تفکر مدیریتی باید این تغییر محیطی را پیش بینی کند یا پاسخ سریعی به آن بدهد. البته، مقالات مربوط به مدیریت تحول استراتژیک دشواری هایی را که مدیران در پیش بینی و شناسایی تغییرات در محیط های رقابتی خود دارند، نمایان ساخته است.

همگامی با تغییرات صنعت

گفته بودیم که مدل های ذهنی مدیران همواره همگام با آهنگ تغییرات در محیط شرکت های خود نمی مانند. در نتیجه، مدیران شرکت های کسب و کار اغلب ناتوان از دیدن تغییرات در صنعت خود یا درک کامل پیامدهایی هستند که این تغییرات صنعتی می توانند بر شرکت های آن ها داشته باشند. بهای عدم توفیق در همگامی با تغییرات صنعت می تواند بسیار گزاف باشد، ازینرو نیاز به درک صحیح مدیریت تحول استراتژیک بیش از پیش احساس میشود.

اغلب، شرکت هایی که خود را نا همسو می یابند باید تجدید ساختار نمایند و تجدید ساختار به کرات متضمن اخراج کارکنان خواهد بود، در مورد شرکت های بزرگ تا هزاران نفر در این فرایند نفس گیر، از بدنه شرکت جدا میشوند. در طی این مسیر، این شرکت ها متحمل زیان های مالی قابل ملاحظه ای می شوند و معمولا شاهد سقوط قیمت سهام خود خواهند بود، که اغلب منجر به از دست دادن میلیون ها یا حتی میلیاردها دلار از ارزش سهامدار می شود. علاوه بر تأثیرات مستقیم بر کارکنان و سهامداران، انتقال مانده به زیان یا کاهش در سرمایه گذاری و تحقیق و توسعه که در پی تلاش های تجدید ساختار شرکت می آیند، پیامدهای منفی بسیار عمیقی برای اقتصاد کلان دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

خطر عدم همراهی با تغییرات صنعت، تشدید رقابت بین المللی، تداوم بهره گیری از فناوری های موجود و جدید، و جابجایی در ترکیب جمعیتی مشتری که منجر به نیازها و خواسته های جدید مشتری می شود، يقينا در آینده نیز ادامه خواهد یافت. بنابراین، تغییر سازمانی برای بقای شرکت ضروری خواهد شد. در واقع، مدیریت تحول استراتژیک باید عهده دار تغییر شود، زیرا بسیار برای دستیابی به موفقیت سازمان اهمیت دارد و مناسب تر خواهد بود تا حوزه مدیریت استراتژیک را «مدیریت تحول استراتژیک» بنامیم. همچنین رویکرد اصلی مقاله مدیریت تحول استراتژیک به مرور و جستجوی عواملی می پردازد که باعث تأخیر در واکنش مدیریتی به تغییر محیطی می شوند. در مقاله بعدی توصیه هایی را ارائه می کنیم تا مدیران بر این ایستایی (اینرسی) غلبه کنند و در مقابل تغییر محیطی سریع تر واکنش نشان دهند، یا کنشی تر عمل کنند.

تأثیر تفکر مدیریتی و تغییر محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

عوامل بسیاری واکنش مدیران در برابر تغییر محیطی را کند یا محدود می سازند. ادبیات تحقیق دانشگاهی نشان داده است که مدیران به دلایل متعددی ممکن است در پیش بینی با واکنش مناسب به تغییر، ناموفق باشند. نخست، ممکن است مديران به سادگی در توجه به تغییر در مدل کسب و کار خود ناموفق باشند. در نتیجه، با تعبیراتی که کاملا غیر منتظره بوده اند «غافلگیر» می شوند. دومین مشاله این است که تحقیقات نشان داده، مدیران ممکن است از تغییر در صنایع خود آگاه باشند، ولی ممکن است، در تفسیر صحیح این تغییرات ناموفق باشند. اگر آن ها اهمیت این تغییرات محیطی را دست کم گرفته باشند، ممکن است در واکنش نشان دهند، یا ممکن است امر واکنشی نشان ندهند. سرانجام، شواهد تحقيق همچنین نشان داده اند که مدیران ممکن است به درستی تغییرات را دیده یا متوجه شده باشند، ولی ممکن است کماکان در اتخاذ شیوه مناسب اقدام ناموفق باشند. در چند قسمت بعدی، هر یک از این محدودیت ها یا ضعف های مرتبط با تفکر مدیریتی را با تفصیل بیشتر بررسی خواهیم کرد. این قسمت با بررسی برخی از عوامل شناختی آغاز می شود که توانایی مدیران را در توجه، تفسیر و اقدام نسبت به تحریک محیطی محدود می سازند.

مسئله توجه به تغییر  در مقدمه ای بر مدیریت تحول استراتژیک

دو پژوهشگر، سارا کیسلر( Sara Kiesler) و لی اسپراول (Lee Sproud1)، درباره مسئله پاسخگویی به تغییرات محیطی نوشته اند و پیشنهاد کرده اند که یک مؤلفه حیاتی از رفتار مدیریتی در محیط های دارای تغییرات سریع، تشخيص مسئله است که معنای آن همان فرایند شناختی متوجه شدن و تعبیر تغییر محیطی است تا سازمان بتواند گام های عملی بر دارد. این موضوع در مدیریت تحول استراتژیک مساله ای مهم بشمار می آید.

سناریوی قوباغه آب پز چیست؟

به مفهوم تلویحی این بیان توجه کنید. توجه (متوجه شدن) حیاتی است چون اگر تغییرات محیطی مورد توجه قرار نگیرند، اقدامات انجام خواهد گرفت. به طرق گوناگون، مسئله توجه شبیه سندروم پرش قورباغه آب پز  است. فرانسوی ها، در الگوی غذائی خود، برای طبخ قورباغه، روش متفاوتی دارند، آنها قورباغه را کباب نمی کنند، بلکه آن را در دیگ مملو از آب سرد قرار داده و آن دیگ را روی آتش قرار می دهند. قورباغه، موجودی دو زیست و خونسرد است و بدن آن روشی متفاوت برای گرم کردن خود ندارد. اگر شما یک قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می کند تا از داخل آن به بیرون بجهد. اما اگر قورباغه را داخل ظرف آبی با حرارت معمولی بیندازید، وی در آن باقی می ماند.

حال اگر ظرف آب را برروی شعله بگذارید و بتدریج دمای آب را افزایش دهید، اتفاق بسیار جالبی رخ می دهد. زمانی که درجه حرارت آب تا حدود ۳۰ درجه سانتیگراد بالا می رود، قورباغه هیچ عملی انجام نمی دهد. در واقع تمامی نشانه ها دال بر این است که او از وضعیت خود راضی است. با افزایش تدریجی درجه حرارت، قورباغه سست تر و سست تر می شود تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمی باشد. علی رغم اینکه هیچ مانعی برای خروج از ظرف وجود ندارد، قورباغه در همانجا می ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد.

چرا چنین اتفاقی رخ می دهد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاق ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

مدیران بی توجه به محیط

شواهد روایی و تجربی فراوانی حاکی از آن اند که مدیران نیز مانند قورباغه هستند و باید در مدیریت تحول استراتژیک به این مدیران توجه ویژه ای داشته باشید. آن ها با فراغ بال به شنای خود در محیط های جاری شرکت های خود ادامه می دهند بدون آنکه متوجه شوند که چگونه صنایع آن ها به تدریج در حال تغییرند. چگونه ممکن است که مدیران باتجربه و شایسته به سادگی در توجه به تغییرات مهم در محیط های سازمان های خود ناکام بمانند؟ به یاد بیاورید که یکی از نقش های کلیدی مدل های ذهنی مدیران معطوف کردن توجه آن ها به جنبه هایی از محیط است که اهمیت دارند.

در حقیقت، بدون این ویژگی توان تمرکز مدل های ذهنی، در گستره غیرقابل باور محرک های محیطی که پیوسته بر سر ما می ریزند غرق خواهیم شد. در واقع، بدون این کارکرد تمرکز مدل های ذهنی، فقط تعداد اندکی از ما قادر به زندگی اثربخش در این دنیای پیچیده خواهیم بود. روی بد این کارکرد تمرکز است یا آنچه که می توان «شر لازم» (necessary evil) در نظر گرفت. موضوع اینگونه است که از توجه به بسیاری از فعالیت ها در محیط های خود غافل می شویم.

در نتیجه، حتما مدیران در حال پایش (Environmental analysis) محیط های خود هستند، ولی مدل های ذهنی آن ها احتمالا در حال عطف توجه به آن جنبه هایی از محیط های کسب و کار شرکت اند که بر اساس مدل های ذهنی کنونی آن ها برجسته تر یا مهم تر تلقی می شوند. اگر تعهد مدیران به استراتژی های جاری شرکت های خود بیشتر از تعهد به توجه به داده های نامربوط و دیگر محرک های محیطی باشد، آن ها به طور فعال در حال چشم پوشی از داده هایی هستند که با آن استراتژی ها ناسازگارند. از این رو، ممکن است تغییراتی در حال وقوع در صنایع آن ها باشند، ولی مدیران ممکن است به سادگی در تشخیص این تغییرات ناموفق باشند چون توجه آن ها بر استراتژی های شرکت و دیگر جنبه ها یا ویژگی های مرتبط محیط های کسب و کار شرکتشان متمرکز است.

پیچیده تر شدن درک تغییرات محیطی در مدیریت تحول استراتژیک

مسئله توجه به تغییر (متوجه تغییر شدن) پیچیده تر نیز شده است، به دلیل آنکه غیرممکن است که این تغییرات برای مدیران آشکار باشند. مدیران بیشتر تصمیمات استراتژیک خود را به صورتی آسان به تصمیم گیران عرضه نمی کنند؛ مسائل و به ویژه فرصت ها باید در جریانی از داده های مبهم و عمدتا شفاهی شناسایی شوند. محققان دیگر نیز نتیجه گیری کرده اند که بسیاری از تغییرات بالقوه مهم، دوره های طولانی از چشم مدیران پنهان می مانند، به دلیل آنکه مدیران در ره گیری آن ها کوتاهی کرده اند و باعث میشود تا از مدیریت تحول استراتژیک سازمان خود غافل شوند.

بنابراین، تحقیقات فراوانی حاکی از آن اند که تغییرات باید چشمگیر یا دارای پیامدهای عمده ای بر شرکت ها باشند تا مدیران شرکت ها متوجه آن ها شوند. توجه به تغییر بستگی به تغییراتی دارد که «نقاط عطف» یا تغییرات تند و ناگهانی از وضع موجود تلقی می شوند. می توان این طور گفت، تغییراتی که مورد توجه قرار می گیرند تغییراتی هستند که مهم، ناگهانی یا شاید هم فاجعه بار باشند. متأسفانه، هنگامی که مدیران و شرکت های آن ها سرانجام توسط تغییرات مهم، ناگهانی، یا فاجعه بار در صنایع خود غافلگیر می شوند، اغلب برای واکنش اثربخش خیلی دیر شده است. در نتیجه، بسیاری از این شرکت های غافلگیر شده دچار افول می شوند و برخی هرگز به طور کامل بهبود نمی یابند.

نقش تفسير داده ها و محرک های محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

حتی هنگامی که مدیران متوجه تغییرات در صنایع خود می شوند، ممکن است هنوز در تفسیر صحیح یا درک کامل پیامدهای بالقوه این تغییرات برای شرکت های خود ناموفق باشند. برخی از مطالعات مبین آن هستند که «دیدن همواره به معنی باور کردن نیست.» برای مثال، تحقیقی که شرکت هایی را در صنعت رو به افول راه آهن در طی دهه های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مورد بررسی قرار می داد، دریافت که تا اوایل دهه ۱۹۵۰ مدیران راه آهن متوجه تهدید رقابتی قابل ملاحظه از سوی کامیون ها و سیستم بهبودیافته شاهراه ملی شده بودند، یا از آن آگاهی داشتند، با این وجود همان مدیران کماکان باور داشتند که مقررات دولتی، اتحادیه های کارگران راه آهن و حتى آب و هوا مسائل مهم تری نسبت به رقابت از سوی کامیون ها هستند.

تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت

یک مورد کاوی دانشکده کسب و کار هاروارد در حوزه مدیریت تحول استراتژیک این بود که ورود و تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت ایالات متحده را بررسی می کرد؛ این تحقیق نشان می دهد که تفسیر صحیح داده هایی که مورد توجه مدیران قرار می گیرند چقدر دشوار است. تولید کنندگان ژاپنی، با عرضه موتورسیکلت هایی که موتورهایی به کوچکی ۵۰ سی سی داشتند، در قسمت ارزان قیمت بازار وارد شدند. این موتورهای کوچک که به آسانی قابل استفاده و نگهداری بودند در ترکیب با استراتژی های خلاقانه بازاریابی و توزیع، سوارشدن بر موتور را به صدها هزار راكب جدید ارزانی داشتند. پس از آموختن سوار شدنبرروی هوندا یا یک مدل ژاپنی کوچک دیگر، بسیاری از موتورسواران به طور طبیعی می خواستند به موتورهای بزرگ تری ارتقا یابند. در نتیجه، فروش موتورهای هارلي دیویدسون، BSA ترایمف، و نورتن افزایش قابل توجهی یافت و حتی بین ۱۹۶۰ و ۱۹۶۶ دو برابر شد. ولی حتی با اینکه فروش موتورهای هارلی و بریتیش رشد سریعی در دهه ۱۹۶۰ داشتند، سهم آن ها از بازار موتورسیکلت در سرازیری افتاده بود.

بیشتر بخوانید: مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در آنچه که می تواند مثالی کلاسیک از تفسیر غلط روندهای بازار باشد، از اریک ترنر، رئیس BSA در مجله عصر تبلیغات Advertising Age نقل قول شد که «موفقیت هوندا، سوزوکی، و یاماها در ایالات متحده برای ما خیلی خوب بوده است.» شاید شگفت آورتر از همه واکنش ویلیام دیویدسن، رئيس هارلی دیویدسن بود که در یک مقاله فوربس اظهار داشت: اساسا ما اعتقادی به بازار (موتورهای سبک وزن نداریم… بازار سبک وزنها فقط مکمل دیگر بازارها) است. حول و حوش جنگ جهانی اول، تعدادی از شرکت ها موتورهای سبکی به بازار ارائه کردند. ما خودمان هم یکی از این ها را به بازار دادیم. یکی دیگر را هم در ۱۹۴۷ به بازار ارائه کردیم و البته به جایی نرسید. ما دیده ایم که چه بر سر این کوچک ها می آید.

شاید ویلیام دیویدسن «اعتقادی» به «بازار سبک وزن ها» نداشته است، ولی رقبای ژاپنی شرکت او که در ۱۹۶۰ تقریبا هیچ سهمی از بازار موتورسیکلت ایالات متحده نداشتند، تا ۱۹۷۰ به ۸۵ درصد از کل فروش موتور سیکلت ایالات متحده دست یافتند!

عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون

تصویر دیگری از دشواری های مدیران در تفسیر صحیح داده ها از مطالعه ای به دست می آید که عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون را به صورت دو به دو با یکدیگر مقایسه می کرد. در هر زوج، یک شرکت ورشکسته شده بود در حالی که شرکت دیگر به بقای خود ادامه می داد. یکی از جالب ترین یافته های این مطالعه در حوزه مدیریت تحول استراتژیک آن است که حتی تا ده سال پیش از اعلام ورشکستگی توسط شرکت در حال افول، تفاوت های عملکردی معنی داری بین شرکت های ورشکسته و باز مانده به چشم می خورد!

مدیران شرکت های با عملکرد پایین می بایست توجه می کردند که شرکت های آن ها، رقابت کنندگانی برخوردار از عملکرد پایین در صنعت خود هستند، پس چرا، با توجه به چنان زمان طولانی، مدیران شرکت های با عملکرد پایین قادر به تدوین استراتژی هایی نبوده اند که مسیر تاریخ آن ها را تغییر دهند و از ورشکستگی ناگزیر اجتناب کنند؟ در مورد راه آهن، چرا با توجه به آگاهی مدیران از تهدید تحمیل شده از سوی کامیون ها، کماکان به تمرکز توجه خود به سایر عوامل، نظیر مقررات دولتی و آب و هوا، ادامه دادند؟

یک توضیح احتمالی برای این مسئله ی تفسیر آن است که مدل های ذهنی استراتژیک مدیران به آن ها اجازه رد محرک های نامطلوب با توجیهات منطقی را می دهند. در مقاله های گذشته بر گرایش مدیران به وزن دهی بیشتر به داده هایی تاکید می کرد که تصدیق کننده باورهای آن ها و در عین حال کوچک شمردن داده هایی هستند که آن ها را ملزم به تغییر مدلهای ذهنی خود می سازند. مدیران شرکت های در حال افول ممکن است از این رو قادر به چشم پوشی از عملکرد ضعیف در یکی از ابعاد (مثلا، بازده دارایی ها) باشند، اگر بتوانند در عوض بر برخی از ابعاد مثبت تر عملکرد (مانند افزایش در فروش) تمرکز کنند.

همانند صنعت موتورسیکلت در دهه ۱۹۶۰، افول در صنعت راه آهن نسبی بود تا اینکه مطلق باشد، بنابراین مدیران راه آهن می توانستند از دست رفتن سهم بازار را نادیده بگیرند و پشت این واقعیت پناه بگیرند که علی رغم رقابت فزاینده از سوی کامیون ها، ایراد کار را در جای دیگر ببیند و موضوعات دیگر را سرپوشی برا واقعیت قراردهند.  همچنین اتفاق مشابهی در حال رخ دادن در جنرال الکتریک بود، هنگامی که سهم شرکت از بازار خودروی ایالات متحده از بیش از ۵۰ درصد در ۱۹۸۰ بود، این سهم فقط به یک سوم بازار در یک دهه بعد کاهش یافت. در زمان زیادی از دهه ۱۹۸۰، جنرال موتورز از سود های بسیار بالایی برخوردار بود، از این رو تا زمانی که شرکت سود آور بود، مدیران آن ممکن است ترجیح داده باشند تا بر آن سنجه های عملکرد تمرکز کنند و در عین حال از جنبه منفی تر کاهش سهم بازار چشم بپوشند؛ همه این مثالها به روشنی میتواند اهمیت مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان و نگرش مدیران نمایان کند.

تأثیر محدودیت های اقدام سازمانی بر مدیریت تحول استراتژیک

سرانجام، حتی هنگامی که مدیران از جدی بودن تغییراتی که در حال وقوع در محیط های رقابتی آن ها هستند آگاه اند و آن ها را کاملا درک می کنند، هنوز ممکن است در تدوین راه حل یا استراتژی های مناسب برای مقابله با این تهدیدات ناموفق باشند. یک بار دیگر، شرکتی که مثال خوبی بر انجام مدیریت تحول استراتژیک است را معرفی میکنیم که انجام اقدامات اثربخش در پاسخ به تغییر محیطی  را سرلوحه کار خود قرارداده استغ این شرکت کداک نام دارد. شواهد در دسترس حاکی از آن اند که رهبری کداک کاملا از پیامدهای بالقوه این تغییر فناورانه شگرف آگاه بوده است. این دانشمندان و پژوهشگران شرکت کداک بودند که فناوری های عکاسی دیجیتال را توسعه دادند. در اواسط دهه ۱۹۹۰، هیئت مدیره کداک، جورج فیشر را به عنوان مدیر اجرایی ارشد از موتورولا به استخدام خود در آورد، چون به احتمال قریب به یقین اعضای هیئت مدیره می دانستند و می فهمیدند که شرکت نیاز به رهبری دارد که او نیز بفهمد و بتواند شرکت را بر فناوری های دیجیتال متمرکز سازد. جانشینان فیشر نیز تصریح کرده اند که آینده کداک را باید در بهره گیری از فناوری دیجیتال جستجو کرد.

با این همه، هنوز برای کداک زود است که برای برنده شدن در مدیریت تحول استراتژیک به خود امتیازی اختصاص دهد. بسیاری از ابتکارات اولیه، مانند فوتو سی دی و دوربین دیجیتال ادونیکی آن، به دلیل عدم استقبال مشتریان شکست خوردند. در طول دهه گذشته، خطوط کسب و کار دیجیتال آن صدها میلیون دلار از دست داده اند. و حتی با اینکه شرکت با فشار زیاد، خود را در مسیر آینده دیجیتال قرار داده است، هنوز باید خود را به عنوان یک بازیگر عمده در بازار محصولات عکاسی دیجیتال بشناساند.

مدیریت تحول استراتژیک در شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی

مدیران شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی نیز به دلیل فقدان عمل خود احتمالا سزاوار چنین انتقادی هستند که نتوانستند برای کسب و کار خود برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهند. از هنگام درک کامل تهدید اعمال شده از سوی خودروسازان ژاپنی در دهه ۱۹۸۰، همه تولیدکنندگان عمده خودرو، استراتژی های جدیدی را برگزیده اند تا فرایندهای تولید و کیفیت محصولات عرضه شده را بهبود بخشند. ولی بیشتر استراتژی هایی که آن ها برگزیده اند تلاش هایی برای مشابه سازی شیوه های عمل رقبای ژاپنی شان بوده است و تعداد اندکی از استراتژی های آن ها واقعا جدید یا بدیع هستند و تعداد اندکی هستند که میتواند رویکرد مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان خود جاری و ساری نمایند. در نتیجه، با اینکه شرکت های اروپایی و آمریکایی به بهبودهای چشمگیری در کارایی تولید و کیفیت محصول دست یافته اند، در عین حال در پیشی گرفتن از تویوتا، نیسان و هوندا ناموفق بوده اند و غير محتمل است که بتوانند در آینده ای نزدیک چنین کاری کنند و به يقين میتوان اظهار نمود تا هنگامی که استراتژی های واقعا اصیل را به کار نبندند، نمیتوانند میوه درخت مدیریت تحول استراتژیک را استفاده کنند.

شیوه های نهادینه شده صنعت عوامل دیگری هستند که می توانند توانایی مدیران را در پیاده سازی استراتژی و جاری سازی برنامه مدیریت تحول استراتژیک را محدود سازند. رقابت در میان شرکت ها در یک صنعت مشابه منجر به محدودیت زیاد و نهادینه سازی گسترده شیوه های مشترک انجام کسب و کار در صنعت می شود. شرکت هایی از یک صنعت مشابه همچنین زبان مشترک و شناخت های مشابهی درباره چگونگی رقابت توسعه می دهند. مدیران این شرکت ها، پیکره مشترکی از دانش» را توسعه می دهند که با خواندن نشریات مشابه، حضور در شبکه های حرفه ای و انجمن های تجاری و جابجایی درون شرکت هایی از همان صنعت تقویت می شود.

نحوه پدید آمدن استانداردهای صنعت چگونه است؟

این تأثیرات صنعت نقش مهم و مثبتی در تسهیل پدید آمدن استانداردهای صنعت دارند که به نوبه خود، منجر به مقبولیت محصولات و خدمات نزد مشتریان می شوند. از سوی دیگر این هنجارهای صنعت می توانند مانع توجه مدیران به فرصت ها و فناوری های جدید، پایگاه های جایگزین برای رقابت و رقبای بالقوه شوند. بنابراین، این گونه بسترهای نهادی که شرکت ها درون آن ها به رقابت می پردازند الگوهای رقابتی کنونی را تقویت خواهند کرد و شرکت هایی که در پی اتخاذ استراتژی های جدید هستند ناچار به ستیز با هنجارها و نفوذ صنعت خواهند بود. شرکت هایی که از این استانداردهای صنعت منحرف می شوند، از طريق معرفی محصولات و خدمات کاملا جدید یا به کارگیری فناوری های کاملا جدید با ریسک های رو به بالا و همچنین رو به پایین قابل ملاحظه ای مواجه می شوند. در نتیجه، بسیاری از شرکت ها مسیر ایمن تر تغییرات تدریجی را در عرضه محصولات و خدمات بر می گزینند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

همچنین، برای بیشتر شرکت های قدیمی و جا افتاده انتخاب یک مسیر کاملا جدید، فرایند مدیریت حول استراتژیک به ندرت فرایند واضح و سرراستی خواهد بود و به درستی نمیتوانند این موضوع را درک کنند. گزارش های به دست آمده از سازمان هایی که برای تدوین استراتژی های کاملا جدید تلاش کرده اند مبین آن اند که فرایند رنج اور و بسیار نامطمئنی است، همراه با دوره هایی که سازمان ها «کورکورانه» و در «تغییرات پیاپی» و بدون تعریف یا تمرکز روشن، به راه خود ادامه می دهند، شرکت های فراوانی وجود دارند که ترجیح می دهند به وضع موجود قانع باشند و استراتژی هایی را پیگیری کنند که با هنجار های صنعت سازگارند، به جای آنکه با ابهام و عدم اطمینان مرتبط با تدوین و پیاده سازی استراتژی های جدید مواجه شوند.

نتیجه آن است که شرکت های موجود در صنایع جا افتاده اغلب در برابر «حمله» تازه واردانی که نیازها و خواسته های ارضا نشده مشتریان را پاسخ می دهند، محصولات یا خدمات جدیدی عرضه می کنند، یا از فناوری های نوظهور استفاده می کنند، کام آسیب پذیرند. توسعه رایانه شخصی توسط اپل، هجوم ژاپنی ها به صنعت خودروسازی ایالات متحده، تحت الشعاع قرار گرفتن راه آهن توسط کامیون ها و ظهور گوگل در بازار ابزارهای جستجو فقط تعداد اندکی از مثال هایی اند که نشان می دهند چقدر شرکت های قدیمی می توانند در برابر تازه واردانی آسیب پذیر باشند که با ایده هایی خارج از هنجارهای صنعت و الگوهای سنتی رقابت برانگیخته شده اند.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان

در زمان حاضر، مقوله مدیریت تحول استراتژیک به درستی مقوله اصلی مدیریت به حساب می ‏آید و هر بخش از فعالیت‌های سازمانی به نوعی با آن سرو کار دارد. همساز با الزام‌های پیچیده محیط پویای برون‌سازمانی که در برگیرنده نیروهای برجسته سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و تکنولوژی است و به پیروی از آن، دگرگونی‏های اساسی در زمینه ساختار و ترکیب بازار، نیازهای متمایز مشتریان، و رقابت‌های شدید در مقیاس جهانی، محیط درونی سازمان‌ها نیز دستخوش دگرگونی‌های شگفت‌آوری می‏شود.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان بصورت سیستمی همه جانبه بوده و دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی و در جهت ارتقاء اثربخشی سازمان به کار گرفته می شود.. مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید برنامه های تغییر برون گرا را در راستای تجزیه و تحلیل محیطی و برنامه ریزی استراتژیک، برای حصول اطمینان از اینکه سازمان همگام با محیط خود در حرکت است تدوین نماید. می توان گفت گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم گیری یا به منظور جابجایی های کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی بگونه ای حکم می کند که روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به دلایل استراتژیک خودبخشی از روند مدیریت تحول استراتژیک است که منجر به بهبود عملکرد سازمان میشود. از انجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند.

از جمع بندی و خلاصه کردن نتایج به وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره ای خاص به دست می آد و مدیران می توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب ترین استراتژی مبادرت ورزند.کسب آمادگی در حوزه مدیریت استراتژیک برای بهره‌گیری از فرصت‌های محیطی، همسو با پیشرفت‌های تندآهنگ تکنولوژی اطلاعات، الزام‌های نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‏کند که مستلزم تغییر نگرش به عوامل محیطی، به ویژه عامل انسانی و برنامه‌ریزی منابع برای مدیریت موثر تغییرات است. شریف استراتژی با برخورداری از شبکه‌ای از متخصصان و مشاوران خود در زمینه‌های مختلف مدیریت، آمادگی ارائه خدمات جامع مشاوره مدیریت استراتژیک را با تمرکز بر برنامه‌های مدیریت تحول استراتژیک دارا است و می‌تواند خدمات درخواستی سازمان‌ها را متناسب با نیاز و فضای کسب و کار آنها به صورت سفارشی طراحی و عرضه نماید.

معرفی کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل

در کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل سعی شده در حوزه‌ی مدیریت بین دو گرایش نظری و عملی پیوندی منطقی برقرار شود. در بخش نخست کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل برخی از دیدگاه‌های نظری موجود درباره‌ی تحول سازمانی مطرح شده است. این کتاب که با تمرین‌های مختلفی همراه است مباحث دیگری را نیز شامل می‌شود که عبارت‌اند از: “شناخت و تشخیص نیاز به تحول”، “مدیریت موضوعات انسانی”، “شکل‌دهی به استراتژی‌های اجرا و مدیریت دوره‌ی گذر”، “مداخله‌ها” و “حفظ روند تغییر در مسیر تعیین شده”.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط ب موضوع مدیریت تحول استراتژیک چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Strategic transformation services

Leading organizational transformations

The four building blocks of transformation

Business transformation implementation and delivery

Formulation of Organizational Transformation Strategies

علاوه بر تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار برخی از چالش های مشخص مرتبط با پیاده سازی استراتژی های رهبری هزینه در بازارها یا صنایع نامتمایز (نفت، مس، طلا، گندم، و مانند آن) ارائه خواهند شد. این مبحث بر منافع فراوانی تاکید خواهد کرد که شرکت ها می توانند در صورت متمایز ساختن موفقیت آمیز محصولات یا خدمات خود از آنها بهره مند شوند. در همان حال، از دشواری ها و چالش های پیاده سازی اثربخش استراتژی های متمایز سازی اشاره خواهد کرد.

تعریف دقیق استراتژی های عمومی کسب و کار از دیدگاه پورتر چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی های عمومی کسب و کار بپردازیم و رویکردهای مختلف استراتژی های عمومی کسب و کار را بررسی کنیم. پورتر در کتاب استراتژی رقابتی خود استراتژی های عمومی کسب و کار معرفی کرده است که این کتاب  جزو پرفروش ترین کتابهای مربوط به مدیریت استراتژیک است. در ادامه پس از بیان کامل مفاهیم مربوط به استراتژی های عمومی کسب و کار به بیان مسائل مربوط به این موضوع و چالش های پیش روی آن خواهیم پرداخت.

مقدمه ای بر تعریف استراتژی های عمومی کسب و کار

هدف کلی در اینجا بررسی این موضوع است که چگونه باورهای مدیران درباره نحوه رقابت بر تدوین و پیاده سازی استراتژی هایی با هدف دستیابی به عملکرد بالا و توسعه مزیت رقابتی پایدار تأثیر می گذارند. در حالی در مقاله گذشته به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار پرداختیم، وظیفه تعیین جایگاه برای شرکت ها و کسب و کارها در عرصه های رقابتی آن ها بود، این مقاله چگونگی رقابت شرکت ها در صنایع خود و استراتژی های عمومی کسب و کار را بررسی خواهند کرد.

با اینکه به وضوح تمایزی بین مفاهیم تعریف کسب و کار و استراتژی کسب و کار قائل شده ایم، باید روشن باشد که تفکر مدیریتی و تصمیمات درباره نحوه مدیریت سارمان و استراتژی های کسب و کار ، از آنجا که وابستگی متقابلی دارند و می توانند متقابلا همدیگر را تقویت کنند، به شدت متعامل و زوجی شده هستند. برای مثال، مدیران شرکت هایی مانند Saks Fifth Avenue و Neiman Marcus که شرکت های خود را به عنوان فروشگاه های انحصاری کالاهای گران قیمت تعریف کرده اند، به طور حتم استراتژی های کسب و کار متفاوتی از وال مارت را دنبال می کنند، که بر بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی تسلط دارد و استراتژی رقابتی خود را حول عرضه قیمت های پایین و در عین حال ارزش بالا به مشتریان بنا کرده است. بی تردید تعاریفی که این شرکت ها برگزیده اند بر انتخاب استراتژی های کسب و کار آن ها تأثیر گذاشته است. به علاوه، در طی زمان، استراتژی های گوناگونی که شرکت ها تعقیب می کنند روند فعالیت کسب و کارها آن ها را بیشتر تسهیل یا تقویت می کند.

تاریخچه پیدایش استراتژی های کسب و کار

پژوهشگران، با این فرض که الگوها یا نظم های قابل مشاهده ای در شیوه رقابت شرکت ها وجود دارند، در پی بسط گونه شناسی هایی از استراتژی های عمومی کسب و کار بوده اند. هیچ شیوه صحیح واحدی برای تفکر درباره انواع استراتژی های عمومی کسب و کار وجود ندارد. یک گونه شناسی اولیه مبین آن بود که شرکت ها گرایش به پی گیری یکی از چهار گونه مختلف استراتژی های کسب و کار دارند. بر اساس این گونه شناسی، شرکت ها، در پی اکتشافات کارآفرینانه در محیط های رقابتی و با هدف توسعه فرصت های جدید محصول و بازار، می توانند کاوش گر (prospector) باشند. شرکت ها می توانند همچنین مدافع (defender) باشند، در پی ثبات از طریق حفظ جایگاه کنونی بازار و دفاع در مقابل تعدی یا تجاوز دیگر شرکت ها، ویژگی های گروه سوم از شرکت ها، تحلیل گران (analyzers)، آنها را جایی بین کاوش گران و مدافعان قرار می دهد، که در پی ایجاد توازن بين ماهیت فرصت طلبی کاوش گران در مقابل پرهیز از مخاطره مدافعان هستند.

از این رو، همانند کاوشگران، تحلیل گران نیز به دنبال بهره برداری از فرصت های جدید بازارند، ولی همچنین گرایش به جذب بیشتر در آمد خود از پورتفولیوی ثابتی از محصولات هستند. سرانجام، این گونه شناسی گروه چهارم شرکت ها را به عنوان واکنش گر (reactor-انفعالی) تعریف کرده است. در حالی که استراتژی های کاوش گران، مدافعان، و تحلیل گران همه به نوعی کنشی هستند، استراتژی های تعقیب شده توسط این گروه چهارم با ویژگی های عدم ثبات و واکنش انفعالی به تغییر محیط شناخته می شوند. بنابراین، استراتژی واکنشی پایدار تلقی نمی شود، و شرکت هایی که از چنین استراتژی هایی تبعیت می کنند یا ناگزیر به انتخاب یکی از سه نوع دیگر استراتژی خواهند بود یا با افول احتمالی مواجه خواهند شد.

بیشتر بخوانید: تعریف استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر نوآورانه چیست؟

انتشار کتاب استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) مایکل پورتر، طبقه بندی جدیدی از استراتژی های کسب و کار را معرفی کرد که به سرعت در میان دانشگاهیان و مدیران حرفه ای محبوبیت گسترده ای را کسب کرد. استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر لزوما برتر از گونه شناسی استراتژی های کسب و کار پیش گفته یا هر گونه شناسی دیگری از استراتژی های کسب و کار نیستند، ولی در اینجا، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر شامل رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را بررسی خواهیم کرد، زیرا نوشته پورتر تأثیری ژرف بر دنیای کسب و کار داشته است، همچون چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل صنعت، تقریبا همه مديران با استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر آشنا هستند.

علاوه بر تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار برخی از چالش های مشخص مرتبط با پیاده سازی استراتژی های رهبری هزینه در بازارها یا صنایع نامتمایز (نفت، مس، طلا، گندم، و مانند آن) ارائه خواهند شد. این مبحث بر منافع فراوانی تاکید خواهد کرد که شرکت ها می توانند در صورت متمایز ساختن موفقیت آمیز محصولات یا خدمات خود از آنها بهره مند شوند. در همان حال، از دشواری ها و چالش های پیاده سازی اثربخش استراتژی های متمایز سازی اشاره خواهد کرد.

استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

برای شروع، لازم به تاکید است که هدف اساسی و زیربنایی هر استراتژی کسب و کاری ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضا برای محصولات یا خدمات یک شرکت است. همان گونه که در نمایه زیر به تصویر در آمده است، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید بخش بالایی منحنی تقاضای یک محصول یا خدمت را بی کشش تر سازند؛ به عبارت دیگر، محصولات و خدمات شرکت باید آن چنان متمایز، جذاب و غیرقابل مقاومت برای خریداران باشند که قیمت های بالاتر منجر به کاهش نسبتا کوچکی در مقدار تقاضا شوند.

همچنین، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید قسمت پایین منحنی تقاضا را پرکشش تر سازند، یا به عبارت دیگر، ارزشی که مصرف کنندگان برای قیمت های پایین درک می کنند باید به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا ترجمه شود. از این رو، یکی از شیوه های ارزیابی اثربخشی استراتژی های کسب و کار یک شرکت، ارزیابی اثربخشی شرکت در موفقیت در اصلاح یا ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضای آن است. این موضوع در واقع، یک شیوه کلیدی برای ارزیابی است که آیا استراتژی های کسب و کار یک شرکت برای آن مزیت رقابتی در پی داشته است یا خیر.

پس از تشریح این نکته مفهومی مهم، بیایید. با مرور سه استراتژی های عمومی کسب و کار که پورتر در کتاب خود، استراتژی رقابتی، آن ها را توصیف کرده ادامه دهیم. سه استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر از دل یک ماتریس دو در دو بیرون آمده اند که در طول یک محور از عرض بازار و محور دیگری از منشأ مزیت استراتژیک تعریف می شود. پورتر استدلال می کرد که عرض بازار هر شرکت معینی می تواند گسترده باشد، با هدف گذاری ارائه خدمت به کل صنعت یا بخش گسترده ای از یک صنعت، در محدوده ای باریک باشد و با تمرکز بر یک گوشه دنج از صنعت، کسب و کار خود را قدرتمند کند. همچنین، پورتر پیشنهاد کرد که شرکت ها می توانند در پی کسب مزیت استراتژیک به یکی از دو شیوه باشند  یا از طریق تحقق هزینه ها و بنابراین قیمت های کمتر نسبت به رقبای خود، یا از طریق عرضه محصولات و خدماتی که مشتریان آن ها را به نوعی منحصر به فرد تصور می کنند. ماتریس پورتر و استراتژی های عمومی کسب و کار نتیجه گیری شده در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. این ماتریس شیوه ای بسیار سودمند برای تفکر (یا همان مدل ذهنی) درباره استراتژی های عمومی کسب و کار ارائه می کند.

نقش رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

همان گونه که در ماتریس نمایه بالا دیده می شود، استراتژی عمومی رهبری هزینه به سمت یک بخش وسیع از بازار هدف گیری شده و مبتنی بر مزیت استراتژیک ناشی از هزینه پایین است. ایده پس زمینه استراتژی عام هزینه پایین ساده و سرراست است: شرکت هایی با هزینه های پایین تر از رقبای خود احتمالا از یک مزیت رقابتی در بازار برخوردارند، زیرا می توانند به مشتریان خود قیمت های پایین تری را ارائه کنند و بنابراین به افزایش در فروش و سهم بازار دست یابند. آن ها می توانند از مزیت رقابتی بهره مند شوند، مشروط بر آنکه بتوانند این مزیت هزینه نسبت به رقبای خود را در طی دوره های طولانی حفظ کنند. علاوه بر آن، از طریق ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار، شرکت های تعقیب کننده استراتژی عمومی رهبری هزینه قادر خواهند بود تا با حداکثر ساختن حجم فروش از صرفه های مقياس و تأثیرات تجربه یا یادگیری برخوردار شوند.

 دستیابی به مزیت رقابتی و دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین برای یک شرکت موجب انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری نسبت به رقبای آن می شود، و این انعطاف پذیری در تعیین قیمت می تواند ابزاری با ارزش برای پایدار ساختن مزیت رقابتی باشد. گفتنی است که اصطلاحات هزینه و قیمت در اینجا قابل جایگزینی با یکدیگر نیستند – استراتژی مورد تعقیب یک شرکت رهبری هزینه است و در صورت دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین، قیمتی که یک شرکت در قبال مشتریان خود اعمال می کند، یک گزینه است. در بستری از یک صنعت با رقابت شدید، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری کمتر از رقبا را برگزیند تا بتواند سهم بازار را حفظ کند، یا سهم دیگر رقبا را به دست آورد، ولی در بستر صنعت کمتر رقابتی، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری در سطوح رقبا را برگزیند و از سطح بالاتری از سودآوری ناشی از جایگاه هزینه پایین خود برخوردار شود.

نکات مهم در خصوص استراتژی هزینه پایین

چند نکته در مورد استراتژی هزینه پایین ارزش تاکید دارند. نخست، یک استراتژی رهبری هزینه به احتمال فراوان در صنایع یا بازارهایی اثربخش تر خواهد بود که در آن ها مواد به کار رفته با ویژگی های فیزیکی یا شهرت یک محصول یا خدمت معین اهمیت کمتری از قیمت آن دارند. برای مثال، استراتژی کسب و کار رهبری هزینه به ویژه برای شرکت هایی مناسب است که در بازارهای نامتمایز یا بازارهای کالاهای بی تمایز (اقلام پایه) رقابت می کنند که در آن ها محصولات یک شرکت کمابیش غیر قابل تمیز از محصولات شرکت های دیگرند. (ولی، همان گونه که نشان خواهیم داد، با خلاقیت، قوه تخیل، و کار کافی، حتی پایه ای ترین اقلام نیز می توانند با موفقیت متمایز سازی شوند.)

از سوی دیگر، یک استراتژی رهبری هزینه احتمالا برای شرکت هایی اثربخشی کمتری خواهد داشت که در بازارهایی رقابت می کنند که در آن ها محصولات یا خدمات بنا به ویژگی های مشهود یا نامشهود به سرعت قابل تمایزند. برای مثال، امکان دارد که یک استراتژی رهبری هزینه در بازار خدمات حقوقی اثربخشی کمتری داشته باشد، چون بیشتر افرادی که به دنبال معاضدت حقوقی هستند توجه بیشتری به شهرت و موفقیت پیشین یک شرکت حقوقی معین و تا حدودی دغدغه کمتری نسبت به دستمزد آن خواهند داشت. یا حتی ممکن است نسبت به کیفیت خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که بر دستمزدهای پایین تاکید می کنند، بدبین باشند.

دوم، یک «رهبری هزینه» موفق، مزیت رقابتی را نه از طریق فروش محصولات یا خدماتی که «پست» یا نامرغوب یا بی کیفیت به نظر می رسند، بلکه از طریق ارائه محصولات و خدماتی با کیفیت مناسب با سطوحی از کیفیت که قابل مقایسه با استانداردهای صنعت باشند و با قیمت هایی پایین تر از بیشتر رقبای خود، ایجاد می کند. به ویژه در دهه گذشته، کیفیت تبدیل به شرط لازم برای شرکت ها در همه صنایع شده است، بنابراین غیر ممکن است که هیچ شرکتی بتواند از طریق عرضه محصولات یا خدمات بی کیفیت برای مدتی طولانی دوام بیاورد. بدون توجه به اینکه کرایه های خطوط ارزان قیمتی مانند جت بلو، آلاسکا، و ساوت وست چقدر پایین باشد، این گونه شرکت ها در صورتی که مستمرا به مشتریان خود سطوح پایینی از خدمت را ارائه می کردند یا به عنوان ناامن تلقی می شدند، نمی توانستند به بقای خود ادامه دهند.

تحقیقی پیمایشی درباره کیفیت خطوط هوایی بالاترین رتبه کیفیت خدمات را در میان همه خطوط بزرگ به این شرکت ها داد، ولی در روز ولنتاین ۲۰۰۷، یک توفان هزاران مسافر جت بلو را وادار ساخت برای ساعت ها درون هواپیماهای جت بلو بنشینند. تبلیغات منفی تأثیری ویرانگر بر کسب و کار جت بلو داشت و حتی منجر به اخراج بنیان گذار شرکت، دیوید نیلمن، از پست مدیریت اجرایی توسط هیئت مدیره شد. این مثال بر این نکته انگشت می گذارد که، اگر مشتریان تصور کنند که در حال خرید یک محصول یا خدمت نامرغوب هستند، حتی هزینه های بسیار پایین نیز مانع از رها کردن شرکت از سوی مشتریان نمی شوند.

موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار

به علاوه، یک رهبر هزینه موفق نیاز ندارد که همواره پایین ترین قیمت در صنعت را ارائه کند. همان طور که قسمت متمایزسازی تاکید خواهد کرد، تصورات مشتری نیز به همان اندازه واقعیت، اگر بیشتر نباشد، اهمیت دارند. بنابراین، آنچه برای موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه اهمیت دارد آن است که قیمت های محصولات یا خامات یک شرکت توسط مشتریان آن کمتر از قیمت های سایر شرکت ها در صنعت تصور شوند. برای مثال، والمارت، تارگت، و دیگران رقابت شدیدی با یکدیگر در بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی دارند. آنچه برای موفقیت استراتژی رهبری هزینه وال مارت اهمیت دارد این نیست که قیمت های آن کمتر از قیمت های تارگت یا دیگران برای تک تک اقلام درون فروشگاه هایش باشد، بلکه مهم آن است که مشتریان تصور کنند فروشگاه های وال مارت قیمت های پایین تری نسبت به دیگران ارائه می کنند.

با این همه، با توجه به سهولت دسترسی به داده های قیمت در اقتصاد ما، در صورتی که قیمت های شرکت ها به طور مستمر فراتر از قیمت های رقبای آن ها باشند، غیر ممکن است که این شرکت ها بتوانند جایگاه رهبری هزینه را برای مدتی طولانی حفظ کنند. در نتیجه، قیمت های رهبران هزینه موفق باید به طور مرتب منطبق با قیمت های دیگر رقبای صنعت یا کمتر از آن ها باشند .

به منظور دستیابی به یک جایگاه کلی هزینه کم در صنعت، شرکت ها اغلب باید در پی داشتن سهم بزرگی از بازار باشند. یک بار دیگر به یاد بیاورید که هدف رهبری هزینه آن است که قسمت پایین منحنی تقاضا را با کشش تر سازد، تا کاهش های نسبتا کوچکی در قیمت منجر به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا شوند. بنابراین، استراتژی های رهبری هزینه اغلب ارتباط تنگاتنگی با تلاش برای افزایش سهم بازار دارند. حجم فروش بیشتر مرتبط با سهم بزرگ تر از بازار به این شرکت ها اجازه می دهد تا از صرفه های مقیاس و نیز تأثیرات تجربه یا یادگیری بهره مند شوند، و به این شرکت ها کمک می کند تا هزینه های تولید یا ساخت در هر واحد را کاهش دهند. علاوه بر برخورداری از صرفه های مقیاس و تأثیرات یادگیری، استراتژی های موفق رهبری هزینه اغلب با این ویژگی ها شناخته می شوند:

  • فرایندهای تولید یا ساخت به شدت سرمایه بر که هزینه های نیروی کار را کاهش می دهند.
  • مهارت های مهندسی فرایند (به جای مهندسی محصول که برای کاهش هزینه های تولید و ساخت هدف گذاری شده اند.
  • محصولاتی که برای تولید آسان طراحی شده اند، و محصولاتی که برای استفاده از اجزای مشترک فراوان طراحی شده اند.

این ویژگی ها به شرکت ها کمک می کنند تا هزینه های تولید را به حداقل برسانند و از صرفه های مقیاس بهره ببرند. به علاوه، بسیاری از رهبران هزینه موفق:

  • سیستم های به دقت طراحی شده و پیچیده تدارکات و انبارداری مواد،
  • سیستم های توزیع کم هزینه، را توسعه داده اند که می توانند صرفه جویی های قابل ملاحظه ای در هزینه ایجاد کنند. برای مثال، سیستم های پیشرفته مدیریت موجودی و توزيع وال مارت يقينا عوامل مهمی هستند که در مزیت هزینه قابل توجه شرکت در صنعت خرده فروشی نقش دارنا۔ سرانجام، یک فرهنگ مدیریت یا شرکت که بر:
  • سرپرستی دقیق نیروی کار،
  • کنترل هزینه سخت گیرانه
  • و مشوق های مبتنی بر اهداف کمی و هزینه

تاکید دارد، می تواند به ویژه برای شرکت های تعقیب کننده استراتژی های رهبری هزینه مفید باشد.

نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار چیست؟

مفهوم زنجیره ارزش می تواند ابزاری بسیار سودمند برای مدیرانی باشد که در تعقیب یک استراتژی رهبری هزینه هستند. شکل بالا زنجیره ارزش یک شرکت فرضی را نشان می دهد. به یاد بیاورید که زنجیره ارزش ترسیم گر فرایندهای ارزش آفرین متعددی در درون یک سازمان کسب و کار است. تحلیل پیوندها در زنجیره ارزش یک شرکت می تواند به ویژه در ارزیابی توانایی سازمان برای پیگیری یک استراتژی رهبری هزینه موفق سودمند باشد.

برای مثال، تحلیل زنجیره ارزش ترسیم شده در نمایه بالا مدیران را به طرح چند پرسش هدایت می کند: آیا محصولات شرکت به منظور سهولت تولید مهندسی و طراحی می شوند؟ آیا شیوه های خرید شرکت برای آن کمترین هزینه ممکن مواد خام را در بر دارند؟ آیا شرکت می تواند با خرید مواد از تعداد کمتری از اینتل مثال ممتاز دیگری است از شرکتی که توانسته محصول خود را که کالایی بدون وجوه مميزه (بی تمایز) محسوب می شود، متمایز سازد. کمپین تبلیغاتی مشهور «اینتل در درون» اینتل، که بیش از ۱ میلیارد دلار برای آن خرج کرده است، موفقیت بزرگی بوده است. کارزار تبلیغاتی اینتل در درون، که در ۱۹۹۱ به عنوان شیوه ای برای متمایز کردن ریزپردازنده های اینتل از محصولات Advanced Micro Devices – AMD و دیگر تولید کنندگان نیمه رساناها توسعه یافت، نه تنها شناخت از برند اینتل را بهبود بخشید، بلکه همچنین به ایجاد تصویری ممتاز و با کیفیت بالا از ریزپردازنده های اینتل در اذهان خریداران رایانه های شخصی کمک کرد. بسیاری از مشتریان PC نظر چندانی در مورد ویژگی ها و کارکردهای مورد نیاز خود ندارند، ولی مطمئن اند که دستگاهی می خواهند که «اینتل» در درون آن باشد. این مثال ها یک نکته کلیدی را به تصویر می کشند: با خلاقیت، قوه تخیل، و سرمایه گذاری کافی، تقریبا هر محصول یا خدمتی می تواند با موفقیت متمایز شود.

به مانند استراتژی رهبری هزینه، چند نکته نیز باید درباره تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار مورد تاکید قرار گیرد. نخست، این تصور یا ادراک تمایز است و نه مواد واقعی یا ویژگی های فیزیکی محصولات یا خدمات رقابت کننده که برای موفقیت استراتژی تمایز حیاتی است. حقیقت آن است که، یک استراتژی تمایز می تواند بر تفاوت بسیار واقعی در کیفیت محصول یا خدمت بنا شده باشد، که اغلب نیز این گونه است. برای مثال، تجربه خرید در نوردسترام حقیقتا حس و حال کاملا متفاوتی نسبت به خرید در بیشتر فروشگاه های خرده فروشی دارد ولی باید تاکید کرد که این تصور مشتری است که برای متمایزسازی موفق حیاتی است. همان گونه که استاد مدیریت، سی. کی پراهالاد، نوشته است، «تجربه برند است»، به نحوی که تعاملات بین مشتری و محصولات یا خدمات یک شرکت و پیوندهای عاطفی که میان مشتریان و محصولات و خدمات یک شرکت شکل می گیرند باید توسط شرکت هایی که می خواهند متمایز گران موفقی باشند به دقت مدیریت شوند.

کولا اساسا یک محصول بی تمایز است، با این همه میلیاردها دلار که هر سال کوکاکولا، پپسی، و دیگر تولید کنندگان نوشابه های کولادار صرف تبلیغات می کنند، برای متقاعد ساختن مشتریان به این است که تفاوت های معنی داری در میان برندهای گوناگون کولا وجود دارند. مقاله ای در وال استريت جورنال به یادبود.

تأمین کنندگان به صرفه جویی دست یابد؟ آیا فرایند تولید تا حد امکان از کارایی برخوردار است؟ آیا شرکت می تواند هزینه های خود را از طریق افزایش سطح مکانیزاسیون کاهش دهد؟ آیا شرکت فرصتی برای کاستن از هزینه های فعالیت های فروش و بازاریابی خود دارد؟ آیا شرکت می تواند از طریق واگذاری خدمات پس از فروش خود به شرکت های دیگر در هزینه های خود صرفه جویی کند؟

نقش تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

هنگامی که هدف شرکت ها ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار خود باشد، با عرضه محصولات یا خدماتی که منحصر به فرد تصور می شوند، از استراتژی های تمایز تبعیت می کنند. این بدان معناست که استراتژی تمایز احتمالا در بازارهایی که محصولات و خدمات قابلیت متمایز شدن دارند، به خوبی کار می کند. بسیاری از شرکت های شناخته شده در مد، خودروسازی، و طیف گسترده ای از صنایع کالاهای مصرفی و خدمات شخصی به دنبال بهره برداری از مزیت های تمایز هستند. تجربه شرکت هایی از صنایع مختلف نشان می دهد، که تقریبا همه محصولات و خدمات حتی بسیاری از محصولات بی تمایز و خدماتی مانند کولاها، مراقبت از مو و ریز پردازنده ها را می توان با اثربخشی متمایز ساخت.

شاید هیچ شرکتی به اثربخشی مورتن Morton یک شرکت تابعه از روم و هاس Rohm & Haas که خود شرکت تابعه با مالکیت کامل شرکت داو کمیکال است) در متمایز ساختن یک محصول نباشد؛ نمک، که بی تمایز ترین (در ادبیات اقتصاد، بی کشش ترین) کالا در میان کالاهای پایه است. برچسب آبی مشخص شرکت با شعار «وقتی می آید، پشت سر هم می آید -When it rains it pours» و عکسی از یک دختر بچه با چتر که در حال پاشيدن نمک است، یکی از شناخته شده ترین نشان های برند در دنیای کسب و کار است. استراتژی تمایز مورتن به شرکت کمک کرده تا با محصولات نمک خود بر بازارهای متعددی تسلط یابد، و در مورد محصولات بی تمایزی که تقریبا غیرقابل تمیز از محصولات عرضه شده توسط رقبای آن می باشند، از قیمت های بالاتری بهره مند شود. مراجعه ای به خواربار فروشی نشان خواهد داد که محصولات نمک مورتن معمولا از ۳۳ درصد صرف (مازاد) قیمت نسبت به محصولات فروشگاهی مشابه برخوردارند.

روبرتو گویز تا (Roberto Goizueta) ، مدیر اجرایی اسطوره ای پیشین کوکاکولا، این نقل قول را از وی درباره اهمیت تمایز محصول آورده بود: اگر سه کلید فروش املاک موقعیت مکانی، موقعیت مکانی، موقعیت مکانی باشند، در آن صورت سه کلید فروش محصولات به مصرف کننده، تمایز، تمایز، تمایز خواهند بود.

می توانیم با صداقت بگوییم که هر پیروزی که در سالیان اخیر در بازار به دست آورده ایم نتیجه تعهد کامل ما به متمایز ساختن برندهایمان از هر یک از اقلام موجود در قفسه خواربارفروشی ها بوده است. برجسته ترین اقدام ما گسترش مستمر بطری قوس دار به ثبت رسیده، در کلیه خطوط بسته بندی کوکاکولا در سراسر جهان بوده است، اثربخش ترین تلاش برای متمایزسازی که صنعت نوشابه سازی تاکنون به خود دیده است.

رابطه بین تمایز و تصور مشتریان چیست؟

صنعت خودروسازی نیز اهمیت رابطه بین تمایز و تصور مشتری را به تصویر می کشد. چندین سال است که خودروسازان ایالات متحده به سختی کار کرده اند تا کیفیت خودروهای خود را بهبود ببخشند و داده ها اکنون نشان می دهند که رتبه بندی کیفی خودروهای فروخته شده توسط شرکت های آمریکایی به سختی قابل مقایسه با خودروهای تولید شده توسط شرکت های ژاپنی و دیگر کشورهاست. هنوز، مشتریان فراوانی باور دارند که کیفیت خودروهای ساخت ایالات متحده عقب تر از خودروهای ژاپنی است و این همین تصور است که در بازار به حساب می آید. احتمالا چندین سال نیاز خواهد بود تا تصورات مشتریان از کیفیت به واقعیت موجود در صنعت خودروسازی ایالات متحده برسد یا با آن منطبق شود، گرچه مسائل پیش روی تویوتا و فراخوان گسترده ای که داشته است ممکن است همزمان تصویر کیفی خودروهای رقبا را تقویت کند، و در عین حال آسیب دراز مدتی به برند تویوتا برساند.

در حقیقت تصورات مشتری می تواند بیشتر از واقعیت شرکت یا سازمان عمر کند. برای سالیان طولانی، می تگ (May tag)، که اکنون یکی از واحدهای شرکت ویرل پول است، محصولات خود را بر اساس قابلیت اطمینان و کیفیت، متمایز کرده بود. برای مثال، کارزار تبلیغاتی طولانی مدتی را ارائه می کرد که یک تعمیر کار «تنها»ی می تگ را نشان می دهد، که هیچ کاری برای انجام دادن نداشت چون لوازم خانگی می تگ خیلی قابل اعتماد بودند. در یک زمان، لوازم خانگی می تگ واقعا از رتبه كیفی و قابلیت اعتماد بالاتری نسبت به رقبای آن برخوردار بودند. هنوز، حتی با اینکه رقبای می تگ توانسته اند با رتبه قابلیت اطمینان لوازم خانگی می تگ برابری کنند مشتریان کماکان تصور می کنند که میتگ کیفیت بالاتری را عرضه می کند. در نتیجه، می تگ هنوز از امتیاز قابل ملاحظه ای در قیمت گذاری برای بیشتر لوازم خانگی خود نسبت به محصولات عرضه شده توسط رقبا برخوردار است.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک

به علاوه، استراتژی های موفق متمایزسازی، از آنجا که بیشتر بر اساس تصورات مشتری بنا می شوند تا تفاوت های واقعی و مشهود در مواد یا ویژگی های فیزیکی محصولات و خدمات، ممکن است «شکننده» یا کوتاه مدت باشند، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که علائق یا مدهای زودگذر مرتبا به وجود می آیند. در بسیاری از بازارها، معرفی محصولات یا خدمات جدید نیز می توانند لطمات فراوانی به استراتژی های تمایز شرکت ها وارد کنند، به ویژه اگر آن محصولات یا خدمات دارای ویژگی های واقعی یا تصور شده ای باشند که به سرعت مورد پذیرش قرار گیرند یا تقاضای مصرف کنندگان را به خود جلب نمایند.

عوامل متمایز کننده در سارمان های کدام است؟

همه این عوامل متمایز کننده، از اهمیت مضاعفی برخوردارند، چون بسیاری از محصولات متمایز شده، اقلام لوکس هستند تا محصولات مصرفی که واقعا مورد نیاز باشند. جواهرات؛ دستگاه تلویزیون هوشمند در خانه، محصولات رایحه درمانی؛ گلدان ها، ظرف ها، چینی، کریستال، و نقره آلات تنها شمار اندکی از تجملات فراوانی هستند که به شدت به استراتژی تمایز برای متقاعد ساختن مشتریان برای خرید آنها وابسته اند. در نتیجه، شرکت هایی که این اقلام غیر ضروری را می فروشند باید تحقیق بازار، تبلیغات، و توانایی های پیشبرد به دقت طراحی شده و پیچیده ای داشته باشند تا بتوانند برای مشتریان توجيه مناسبی برای خرید این تجملات فراهم کنند.

پورتر بر بسیاری از این نکات انگشت می گذارد و پیشنهاد می کند که از آنجا که یک استراتژی موفق متمایزسازی به منحصر به فرد بودن (بی همتایی) واقعی یا تصور شده بستگی دارد، شرکت هایی که استراتژی تمایز را پیگیری می کنند، باید:

  • قابلیت های بازاریابی قوی
  • و شهرتی برای کیفیت یا منحصر به فرد بودن را توسعه دهند.

افزون بر آن، نوآوری محصول در مقابل نوآوری فرایند برای شرکت هایی که پیگیر استراتژی تمایز هستند اهمیت دارد، زیرا آن ها باید محصولات کاملا جدید یا ادامه محصولات کنونی را توسعه دهند که منحصر به فرد تلقی خواهند شد از این رو، شرکت های پیگیر استراتژی های تمایز باید. همچنین به دنبال تقویت:

  • خلاقیت و توانایی های پژوهشی خود
  • هماهنگی بین R&D ، بازاریابی، و تولید خود،
  • توانایی جذب نیروی کار بسیار ماهر، محققان، یا افراد خلاق باشند.

همانند استراتژی رهبری هزینه، تحلیل پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش یک شرکت در ارزیابی توانایی سازمان در پیگیری یک استراتژی موفق تمایز می تواند سودمند باشد. تحلیل پیوندهای زنجیره ارزش شرکت تولیدی فرضی نمایش داده شده در نمایه پایین فرصت های متعددی را برای متمایز ساختن محصولات شرکت پیشنهاد می کند: آیا محصولات شرکت به نحوی مهندسی و طراحی می شوند که کیفیت برتر یا ویژگی انحصاری دیگری را ارائه کنند تا مشتریان مایل به پرداخت قیمت ممتازی برای آن باشند؟ بسیاری از جنبه های طراحی محصول ممکن است کاملا ظاهری باشند و هیچ ارتباطی با عملکرد محصول نداشته باشند، با این وجود طراحی یکی از قوی ترین و اثربخش ترین شیوه ها برای متمایز ساختن محصولات شرکت هاست.

تفکر جدید درباره اهمیت طراحی از تمرکز صرف جنبه های زیبایی شناختی طراحی به تمرکز گسترده تر بر چگونگی تأثیر طراحی بر شیوه های تعامل مصرف کنندگان با محصولات، خدمات، و شرکت ها متحول شده است. آیا مدیران خرید شرکت بهترین تأمین کنندگان مواد خام را شناسایی کرده اند؟ آیا تأمین کنندگان شرکت ایده ها یا پیشنهادهایی برای کمک به متمایز ساختن محصولات شرکت ارائه داده اند؟ آیا فرایند تولید تضمین می کند که فقط محصولاتی با بالاترین کیفیت ساخته شوند؟ آیا فعالیت های فروش و بازاریابی منجر به رضایت بیشتر مشتری می شوند؟

نقش تمرکز در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟

هنگامی که استراتژی های تمایز یا رهبری هزینه بر بخش وسیعی از بازار هدف گذاری نشده اند، و به جای آن بر گوشه ای دنج و محدوده باریکی از صنعت یا بخش کوچکی از بازار هدف گذاری شده اند، استراتژی های تمرکز نامیده می شوند. شرکت هایی که از استراتژی های تمرکز پیروی می کنند در پی (همان مزیت استراتژیکی) هزینه کلی پایین تر یا بی همتایی تصور شده هستند که شرکت های تابع استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز، ولی این مزیت استراتژیک را با هدف گذاری یا تمرکز بر بخش خاص یا گوشه دنج بازار پیگیری می کنند.

پس، در واقع امکان دو استراتژی تمرکز وجود دارد: یک استراتژی تمایز متمرکز با ارائه محصولات یا خدماتی به یک گوشه دنج بازار که منحصر به فرد تصور شوند، و نیز یک استراتژی رهبری هزینه متمرکز با ارائه محصولات یا خدمات کم هزینه به یک گوشه دنج بازار. کسب و کار خودروی رولز رویس نمایانگر یکی از بهترین مثال ها از استراتژی تمایز متمرکز است. رولز رویس به وضوح در پی فروش خودروهای خود به بخش گسترده ای از بازار نیست؛ در واقع، رولز رویس حتی به دنبال فروش خودروهای خود به خریداران بخش تجملاتی بازار نیز نیست. بالعكس، تمرکز شرکت بر خریدارانی است که ممکن است با ویژگی بخش فراتجملاتی بازار شناخته شوند، مشتریانی که مایل به پرداخت ۲۰۰۰۰۰ دلار، ۴۰۰۰۰۰ دلار، یا حتی بیشتر برای یک خودرو باشند. مدل ارزان تر رولز رویس، شبح (Ghost)، به قیمت۲۴۵۰۰۰ تا ۳۰۰۰۰۰ دلار به فروش می رسد.

به طور مشابهی، بنگ اند اولافسن (Bang & Olufsen) ، شرکتی دانمارکی که دستگاه های الکترونیک لوکس خانگی تولید می کند، با عرضه اقلام تخصصی مانند تلویزیون ها و محصولات صوتی گران قیمت، استراتژی تمرکز بسیار متمایزی را دنبال می کند. یک دستگاه تلویزیون بنگ اند اولافسن ممکن است در خرده فروشی به قیمت ۴۰۰۰۰ دلار به فروش برسد ولی شرکت به تازگی یک تلویزیون ۱۰۳ اینچی مسطح را معرفی کرده که در خرده فروشی به قیمت ۱۰۰۰۰۰ دلار فروخته می شود.

از سوی دیگر، فروشگاه های معروف به «فروشگاه های یک دلاری» دالر جنرال فمیلی دالر، و دالر تری مثال های خوبی از رهبری هزینه متمرکز هستند. به مانند والمارت، این شرکت ها در حال پیگیری استراتژی های رهبری هزینه هستند، ولی دامنه محصولات آنها بسیار محدودترند: تمرکز بر محصولاتی که بتوان به ۱ دلار یا کمتر آنها را فروخت. ممکن است حدس بزنید که چنین بازاری نسبتا محدود خواهد بود، و در واقع، هرگز بخش وسیعی از بازار نخواهد بود، ولی، در چند سال گذشته فروشگاه های یک دلاری نمایانگر یکی از سریع ترین رشدها در میان بخش های مختلف صنعت خرده فروشی در ایالات متحده بوده اند، که نشان می دهند حتی بخش های بسیار باریک بازار نیز گاهی می توانند کاملا پایدار باشند.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

ویژگی های کسب و کار های متمرکز چیست؟

در حالی که شرکت های پیرو یک استراتژی تمرکز معمولا بازار را بر اساس محصولات بخش بندی می کنند (رد بول، برای نمونه، بر نوشیدنی انرژی زا درون بازار بزرگ و بسیار گسترده نوشابه ها تمرکز کرده است)، شرکت های پیر و یک استراتژی تمرکز همچنین می توانند بازار را بر اساس مشتریان، ویژگی های جمعیتی، يا منطقه بخش بندی کنند. برای مثال، دیری کوئین (Dairy Queen) تقریبا به طور انحصاری بر افتتاح فروشگاه در شهرهای کوچک تمرکز کرده است.

هواپیمایی آلاسکا ایر، علی رغم ارائه خدمت به فقط سه درصد کل مسافران هوایی در ایالات متحده توانسته به موفقیت دست یابد. این هواپیمایی منطقه ای نه تنها سودآور است، بلکه یکی از قوی ترین ترازنامه ها را در صنعت به شدت رقابتی خطوط هوایی دارد. به گفته بیل آیر (Bill Ayer)، مدیر اجرایی ارشد شرکت، «لازم است که به اندازه معینی برسید، ولی فراتر از آن، بزرگ تر شدن تأثیری خنثی تا منفی خواهد داشت.» کوچک بودن به آلاسکا اجازه داده تا چابک بماند و بسیاری از ایده های خلاق را به سرعت پیاده سازی کند. اندازه شرکت همچنین به آن اجازه میدهد تا از پیچیدگی بیشتر که هزینه های خطوط هوایی بزرگ تر را افزایش می دهند، بپرهیزد.

شرکت های بسیاری وجود دارند که با پیگیری استراتژی های تمرکز از عملکرد خوردارند، که خود نشان می دهد سهم بازار پیش نیاز عملکرد بالا نیست در یک مطالعه تحقیقی شامل بیش از ۳۰۰۰ شرکت دریافت که شرکت های با سهم بازار بزرگ تر به ندرت از بالاترین نرخ بازده برخوردارند. با وجود این استراتژی های تمرکز یا سهم پایین از بازار نیز می توانند دام های خود را داشته باشند و مستلزم تلاش و استعداد مدیریتی قابل توجهی باشند. به یاد بیاورید یک استراتژی تمرکز، استراتژی رهبری هزینه یا تمرکز را بر یک گوشه هدف گیری شده یا باریک بازار اعمال می کند. در نتیجه، مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید توانایی ها و منابع ضروری برای تبدیل شدن به رهبر هزینه موفق یا متمایز کننده موفق را توسعه دهند.

یک استراتژی تمرکز مدیران را ملزم می سازد تا به ویژه متوجه تعریف بازار هدف شرکت باشند. تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی، محصولات رقیب، و فناوری های جدید می توانند به سرعت بازارهای باریک را محو کنند. برای مثال، شهر نیویورک زمانی تعدادی روزنامه مختص جامعه آفریقایی – آمریکایی (آمریکاییان سیاه پوست) داشت. با اینکه شمارگان آن ها در مقایسه با دیگر روزنامه های نیویورک زیاد نبود، این روزنامه ها نقش مدنی و فرهنگی مهمی در جوامع خود داشتند. با تغيير عادات مطالعه و تعداد کمتر خانوارهای مشترک این روزنامه ها، همه روزنامه ها متحمل کاهشی در شمارگان خود شدند، ولی بسیاری از این روزنامه های کاملا متمرکز مجبور به توقف انتشار شدند.

تعریف دقیق کسب و کار، راهی برای تمرکز

علاوه بر آن، از آنجا که مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز در پی ارائه خدمت به بخش های محدودی هستند، تعریف کسب و کار اهمیت ویژهای می یابد. مدیران و کارکنان شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید گوشه های دنجی را که در پی ارائه خدمت به آن ها هستند، به دقت بدانند و بشناسند. با یک گوشه بیش از حد باریک مشتریان بسیار اندکی برای شرکت باقی می مانند، و در آمد فروش برای تداوم فعالیت ها خیلی کم خواهد بود.

از سوی دیگر، شرکتی که به دنبال ارائه خدمت به محدوده بزرگتری است ممکن است مشتریان خود را سردرگم کند. شرکت هایی که جین های کار دست طراحان بنام را، به قیمت هر دست ۲۰۰ دلار بیشتر می فروشند اغلب بر سر دوراهی قرار می گیرند. این شرکت ها می توانستند احتمالا گروه بزرگتری از مشتریان را هدف گذاری کنند و حتی با کاهش قیمت ها در آمدهای فروش خود را نیز افزایش دهند. با این همه، با کاستن از قیمت های اگر مشتریان کنونی قیمت های پایین تر و بازار بزرگ تر را به معنی از بین رفتن انحصاری بودن آن ترجمه کنند، این شرکت ها باعث بیگانه سازی مشتریان خود خواهند شد.

یکی از شرکت هایی که برای سالیان متمادی با موفقیت پیگیر استراتژی تمرکز بوده، شرکت رولکس است. هدف گذاری این شرکت فعالیت در فقط بالاترین قسمت بازار ساعت های تجملی است. قیمت های آن بازتاب انحصاری بودن آن هستند، برای تقویت این تصویر ذهنی در میان مشتریان خود و مشتریان بالقوه، شرکت در نشریات و مجلاتی تبلیغ می کند که به دست ارباب رجوع ثروتمند آن می رسند.

بیشتر بخوانید: راهبرد دیجیتال چیست؟

از سوی دیگر، بازارهای دنج گاهی ممکن است که رشد کنند و تبدیل به صنایع بزرگی مطابق شأن خود شوند، و مدیران باید آمادگی بهره برداری از این فرصت ها را داشته باشند. برای مثال، فدرال اکسپرس در سال های اولیه فعالیت خود به بازار دنجی از تعداد نسبتا کوچکی از كل مشتریان پست و محموله ها، ارائه خدمت می کرد. آنهایی که مجبور بودند نامه ها و بسته هایشان همان شب حمل شوند. با توسعه این بازار دنج توسط فدرال اکسپرس، شمار مشتریانی که «قطعا و حتما» نیاز به تحویل شبانه بسته های خود داشتند به طور قابل ملاحظه ای رشد یافت، و کسب و کار پست شبانه اکنون صنعتی مطابق شأن خود با پایگاه بسیار بزرگی از مشتریان و رقبای فراوان شده است.

استراتژی های عمومی کسب و کار و گرفتار در میانه

همچنین پورتر در بیان استراتژی های  عمومی کسب و کار استدلال می کرد که برخی شرکت ها از استراتژی قابل دوامی پیروی نمی کنند. وی به این گونه شرکت ها برچسب گرفتار در میانه (stuck in the middle) می زند. به گفته پورتر شرکت ها ممکن است به دو دلیل در میانه گرفتار شوند. نخست، یک شرکت ممکن است از استراتژی تمایز تبعیت کند، ولی با شکست در تبدیل شدن به یک متمایزگر موفق، شرکت گیر می افتند: شرکت در متمایز کردن خود از رقبایش شکست خورده، ولی، با پیگیری یک استراتژی تمایز، در توسعه توانایی ها و منابعی که می توانستند آن را یک رهبر هزینه موفق سازند، نیز شکست خورده است.

اجرای موفق هر استراتژی های عمومی کسب و کار در بر گیرنده منابع، قوت ها، اصلاحات سازمانی و سبک مدیریتی است. به ندرت شرکتی برای هر سه استراتژی مناسب است.

شرکتی که در میانه گرفتار شده باید تصمیمات استراتژیک زیربنایی اتخاذ کند. یا باید گام های ضروری برای دستیابی به رهبری هزینه یا دست کم برابری هزینه را بردارد، که معمولا مستلزم سرمایه گذاری های تهاجمی برای مدرنیزه کردن یا شاید هم خرید سهم بازار است، یا باید جهت گیری خود را به سوی هدفی مشخص (تمرکز) یا دستیابی به نوعی بی همتایی (تمایز) تنظیم کند. دو گزینه آخر ممکن است دربرگیرنده از دست دادن سهم بازار و حتی فروش مطلق باشند. ادعای پورتر مبنی بر آنکه شرکت های پیرو بیش از یک استراتژی عمومی در میانه گرفتار خواهند شد.ار

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی های عمومی کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

نکته اصلی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که عملکرد مفهوم چند بعدی است، و به هنگام ارزیابی برای پی بردن به وجود مزیت رقابتی در یک شرکت، لازم است که انواع مختلفی از سنجه های عملکرد را در نظر بگیریم. بهترین نشانگر وجود مزیت رقابتی در یک شرکت می تواند عملکرد بالا بر اساس ابعاد کاملا متفاوت سنجش عملکرد در طی چندین سال باشد.

مزیت رقابتی (Competitive Advantage) چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان مزیت رقابتی خواهیم پرداخت و نحوه ایجاد و خلق مزیت رقابتی را شرح میدهیم و ماهیت انواع مزیت رقابتی در سازمان را بررسی مکنیم. در ادامه شما میتوانید نحوه رقابت در بازار را با کسب و کار خودتان بررسی کنید.

مزیت رقابتی چیست؟

مزیت رقابتی مجموعه ای از عوامل یا توانایی ها است که به شرکت ها اجازه می دهد پیوسته عملکردی بهتر از رقبا داشته باشند. توجه کنید که هدف مزیت رقابتی عملکرد برتر از رقباست، نه صرفا برابری با عملکرد دیگر کسب و کارها؛ شرکت های برخوردار از مزیت رقابتی باید از عملکرد بالایی برخوردار باشند، و در عین اینکه این گونه شرکت ها نباید لزوما دارای بالاترین عملکرد در صنعت خود باشند، باید به طور مستمر در میان شرکت هایی با عملکرد بالا باقی بمانند و بسیار بهتر از میانگین صنعت عمل کنند مبین آن است که مدیران، از طریق تصمیمات خود، مسئول چهار نوع تصميم استراتژیک هستند که منجر به در اختیار گرفتن و توسعه منابع و توانایی هایی مختص به شرکت می شوند که می توانند منشأ مزیت رقابتی باشند.

مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. به عبارتی، مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق تر از سایر سازمان ها می نماید و رقبا نمی توانند به راحتی از آن تقلید کنند. بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان هم باید به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد .

علاوه بر آن، هدف مهم دیگر مزیت رقابتی این است که شرکت ها از سطوح پایداری از عملکرد بالا برخوردار باشند. به عبارت دیگر، یک کسب و کار نه تنها باید از یک یا دو یا سه ربع سال یا حتی چندین سال خوب برخوردار باشد، بلکه باید مزیت رقابتی پایداری داشته باشد تا بتواند به طور پیوسته و در طول مدتی طولانی عملکردی بهتر از رقبا داشته باشد. بسیاری از شرکتها نشان داده اند که توانایی داشتن یک یا دو سال خوب را دارند، ولی تعداد بسیار اندکی از شرکت ها توانایی برخورداری از سطوح بالای مستمری از عملکرد برای سالیان متمادی را از خود نشان داده اند.

تعریف مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی پایدار، مزایا و ویژگی‌هایی از یک محصول یا یک شرکت است که رقبا به راحتی نمی‌توانند آن را کپی کنند. مثلاً سیستم عامل اپل یک مزیت رقابتی پایدار است. خیلی از ویژگی‌هایی که شرکت اپل برای گوشی‌هایش معرفی می‌کند، توسط رقبا کپی می‌شوند. ولی سیستم عامل آن چیزی است که گوشی اپل را از بقیه رقبا جدا می‌کند.

به یاد داشته باشید که مشتری وفادار به‌خاطر مزیت‌های رقابتی پایدار شکل می‌گیرد. اگر شما از سرویس اسنپ استفاده می‌کنید، چون سریع، امن و ارزان قیمت است؛ و البته، همیشه راننده‌های زیادی در نزدیکی محل شما هستند. تا وقتی که رقیبی پیدا نشود که ارزش بیشتری رو کند (بسیاری از رقبا، سعی کردند با ارائه ارزش‌های مشابه وارد بازار شوند)، شما همچنان از اسنپ استفاده می‌کنید. در نتیجه، وفاداری مشتری نتیجۀ حفظ مزیت‌های رقابتی است.

نکته دیگری هم که وجود دارد این است که با گذشت زمان، به دلیل تغییرات بازاز، رقبا، پیشرفت تکنولوژی و تغییر سلایق و نظرات مشتری بعضی از مزیت‌های رقابتی اهمیت خود را از دست می‌دهند. شاید اصلاً دیگر مزیت حساب نشوند و نتوانید به کمک آنها رقابت کنید.

شرکت کداک (KODAK) تولیدکننده دوربین عکاسی و لوازم جانبی عکاسی بود که در زمان خودش بهترین کیفیت و بهترین محصولات را ارائه می‌کرد. سال‌ها با این مزیت در بازار رقابت پیشرو بود؛ تا اینکه تغییر تکنولوژی کداک را زمین زد. دوربین‌های دیجیتال وارد بازار شدند. اما کداک همچنان روی کیفیت محصولات نگاتیوی کار می‌کرد، این شرکت به این موضوع توجه نکرد که نیاز مشتریان عوض شده و مزیت رقابتی آن دیگر به چشم مشتری‌ها نمی‌آید.

انواع مزیت رقابتی کدام است؟

باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویایی های واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد:

  • مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب
  • مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار
  • مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود
  • مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس
  • مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)

در ادامه هر کدام از انواع مزیت ها به اجمال تشریح مـی گردد:

مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار چیست؟

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.

به طور کلی می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگی هایی نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب و توان مذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگی های فوق در آن وجود خواهد داشت. به عنوان مثال، اگر سازمان در مقابل رقبا مجبور به حفاظت از ارزشهای خود باشد، در این صورت واژه پایداری بیشتر با تحمل پذیری و قابلیت پدافندی سازگارتر است، یا چنانچه مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که او را قادر به طراحی و اجرای استراتژی های تهاجمی در عرصه های مختلف بازار کند، واژه پایداری مزیت رقابتی بیشتر در گرو قابلیت تهاجمی آن خواهد بود.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

یکی از صاحب نظران به نام گرنت، قابلیت پایداری مزیت رقابتی را با ابعاد طولانـی بودن، تحرک و انعکاسی بودن در نظر می گیرد.
طولانی بودن برحسب توانایی رقبا در تقلید یا به دست آوردن منابع ایجادکننده مزیت رقابتی بیان می شود و گویای این مطلب است که مزیت رقابتی پایدار اساساً با تعداد زیادی مجموعه فرعی مرتبط بوده و دارای ماهیت پویا است.
هرکدام از ابعاد پایداری مزیت رقابتی به ماهیت وظیفه استراتژیک در سطوح مختلف سازمان بستگی دارد و به همین دلیل قابلیت پایداری به جای مفهوم ایستا به عنوان یک فرایند پویا درنظر گرفته می شود و لذا می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار یک مقصد با فاصله معین نیست بلکه یک سفر بی انتها است که بستگی به توانایی مسافر و اهداف وی ادامه می یابد. بااین مفهوم باید گفت که مزیت رقابتی پایدار مثل فردا است که نزدیک است اما هرگز نمی آید و این به خاطر ماهیت پویای محیط و تغییرات سریع در خواسته ها و انتظارات بازار و نیز تغییر الگوی رفتاری رقبا و همچنین ماهیت پیچیده خود مزیت رقابتی است.

نکته حائز اهمیت دیگر اینکه، بین مزیت رقابتی موقتی و مزیت رقابتی پایدار رابطه وجود دارد به نحوی که بعضی مواقع مزیت رقابتی پایدار از مجموع یک سری از مزیت های رقابتی موقتی حاصل می شود. به عنوان مثال در صنعت رایانه تسلط شرکت اینتل در بازار رایانه ارزان به وسیله خلق مجموعه ای از مزیت های موقتی حاصل شده است که در ادامه نیز مزیت جدیدی را خلق و براساس آن محصول جدیدی را به بازار عرضه میکند و در نتیجه آن رقبایی که درصدد تقلید و کپی برداری هستند مجبورند برای دستیابی به مزیت جدید فعالیت جدیدی را شروع کنند و این راز تداوم مزیت رقابتی اینتل در صنعت فرارقابتی رایانه طی دو دهه اخیربوده است.

 

مزیت رقابتی ساده و مزیت رقابتی مرکب چیست؟

مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیت های چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه، نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد.

وقتی که مزیت های ترکیبی، اساساً از دانش و قابلیت های شرکت ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیت های جنبشی و پویا هستند. چنین مزیت های ترکیبی می توانند از قابلیت برتر تحرک زایی و هماهنگی کاراتر داراییها و مهارت های متفاوت برای ایجاد مزیت رقابتی در تمایز، محصولات و خدمات کیفی، هزینه پایین، پاسخ سریع به بازار و نیز نوآوری مستمر ناشی شوند. به عنوان مثال، توانایی کانُن در پردازش تصویر و ارتقای قابلیت های تولید و بازاریابی ناشی از تجهیز شایستگی های چندگانه باعث شده است که شرکت با کسب مزیت رقابتی، دامنه وسیعی از محصولات نوآور را با کیفیت بالا و کارایی زیاد و هزینه پایین به بازار عرضه کند.

تعریف مزیت رقابتی موقعیتی در مقابل مزیت رقابتی جنبشی (پویا) چیست؟

مزیت های موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس مایونز کشور، موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی، محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا، فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است.

مزیت های رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث میشود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است.

تعریف مزیت رقابتی متجانس و مزیت رقابتی نامتجانس چیست؟

مزیت های موقعیتی و مزیت های پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند. وقتی که شرکت و رقبایش اساساً با استفاده از مهارت ها و قابلیت های متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند، در این صورت، مزیت رقابتی از انجام فعالیت های مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روشهای مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکت هایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی، دوام کارایی عملیاتی است.

در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیت ها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورت های اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیت های متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.

مزیت رقابتی مشهود و مزیت رقابتی نامشهود چیست؟

مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و… می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد.

در مقابل، مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیت ها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و… باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی « ام تری» ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آن است که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد، ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند ۱۵ درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است.

بیشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

به طور کلی می توان گفت که هرچقدر، مزیت های رقابتی سازمان مبتنی بر مزیت های نامشهود باشد، امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود. ضمن اینکه، جابجایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصایص، مشخصات و قابلیت های سازمان مشتق میشوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند.

در واقع مزیت های مشهود از منابع فیزیکی و قابل مشاهده سازمان ناشی می شود، ولی مزیت های نامشهود از قابلیت های سازمان منتج می گردد که ناشی از شیوه های برنامه ریزی، سبک های مدیریتی، فرایندها، ساختار و سیستم های سازمانی، چگونگی یادگیری، روش های هماهنگی و نیز کارهای تیمی است و به همین علت هم هست که تقلیدپذیری آن مشکل خواهد بود.  برای اینکه هرکدام از مقولات فوق یا ترکیبی از آنها کارکرد اثربخش داشته باشند مستلزم الزامات سازگار و مناسب هستند که فراهم آوری آن برای سازمانهای رقیب مشکل است.

مزیت رقابتی نسبی و مزیت رقابتی مطلق چیست؟

علاوه بر تقسیم بندی پنجگانه فـوق، مـی توان مزیت رقابتی نسبی در مقابل مزیت رقابتی مطلق و مزیت رقابتی مستقیم در مقابل مزیت رقابتی غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوت های کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است، ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا، مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزش های رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند.

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی، مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد.

رابطه رانت اقتصادی و مزیت رقابتی چیست؟

مفهوم مزیت رقابتی پیوند تنگاتنگی با مفهوم رانت اقتصادی دارد. اقتصاددانان فرض می کنند که در بلند مدت، میانگین سود اقتصادی (سود پس از پرداخت به همه عوامل تولید) شرکت ها در بازارهای رقابتی معادل صفر خواهد بود. شرکت هایی که می توانند بالاتر از متوسط سودهای اقتصادی بلندمدت کسب کنند، گفته می شود که از رانت اقتصادی برخوردارند. منطق پس زمینه رانت های اقتصادی و مزیت رقابتی الزاما یکسان است – شرکت ها از طریق تصاحب و بهره گیری از مجموعه ای از منابع و توانایی ها که به آن ها اجازه عملکرد برتر از رقبا را می دهند، از رانت های اقتصادی و مزیت رقابتی برخوردار می شوند.

عملکرد شرکت اغلب معادل عملکرد مالی در نظر گرفته می شود، ولی عملکرد ممکن است از راه های بسیاری و در ابعاد کاملا متفاوتی ارزیابی شود. عملکرد مالی به یقین یک شیوه کلیدی برای ارزیابی عملکرد کسب و کارها است، ولی شرکت ها را می توان از طریق سرعت رشد آن ها و به دست آوردن یا از دست دادن سهم بازار در قبال رقبایشان نیز ارزیابی کرد. اینکه شرکت ها برای نوآور بودن شناخته شده باشند یا برای ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت بالا نیز از جمله ابعاد عملکرد هستند. به دلیل ارتباط مهم بین عملکرد شرکت و برآوردهای مزیت رقابتی، پیوستی که در ادامه این سری از مقالات آمده، مروری بر بسیاری از راه های برآورد و ارزیابی عملکرد شرکت ها را فراهم می سازد.

نکته اصلی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که عملکرد مفهوم چند بعدی است، و به هنگام ارزیابی برای پی بردن به وجود مزیت رقابتی در یک شرکت، لازم است که انواع مختلفی از سنجه های عملکرد را در نظر بگیریم. بهترین نشانگر وجود مزیت رقابتی در یک شرکت می تواند عملکرد بالا بر اساس ابعاد کاملا متفاوت سنجش عملکرد در طی چندین سال باشد.

بیشتر بخوانید: هوشمند سازی سازمان چیست و سازمان هوشمند چه ویژگی هایی دارد؟

آیا یک شرکت باید نسبت به یکایک رقبای خود در هر ربع سال یا در هر سال عملکرد برتری داشته باشد تا بتواند ادعا نماید که مزیت رقابتی دارد؟ احتمالا هيج اجماعی در میان افراد حرفه ای کسب و کار و پژوهشگران دانشگاهی در مورد این نکته وجود ندارد. در حالی که عملکرد برتر از رقبا در هر سال در هر یک از ابعاد قابل تصور عملکرد تعریفی کاملا روشن از مزیت رقابتی به دست خواهد داد، واقعیت این است که، حتی در صورت وجود، شرکت های بسیار اندکی خواهند بود که اگر این معیارها الزامی می شدند هرگز قادر به ادعای برخورداری از مزیت رقابتی بودند. حتی قوی ترین شرکت ها نیز یک یا دو سال بد یا حتی دوره ای از افت شدید را تجربه خواهند کرد.

وی در صورت امکان، صرفا شمار اندکی از شرکت ها قادر به از سر گذراندن رکود شدید اخیر (۲۰۱۰-۲۰۰۸) بدون هیچ تأثیری بر فروش یا سود خود بوده اند. از سوی دیگر، شرکت های فراوانی نیز بوده اند که در برخورداری از مزیت رقابتی و بقا به عنوان رهبران بازار برای سال ها یا حتی دهه ها موفق بوده اند. از این رو، به هنگام ارزیابی برخورداری یک شرکت از یک مزیت رقابتی با استفاده از معیارهای کمتر محدود کننده، به دنبال عملکرد قوی از سوی شرکت و عملکرد برتر نسبت به بیشتر رقبای آن در بیشتر سال ها خواهیم بود تا بتوان ادعا کرد آن شرکت از مزیت رقابتی برخوردار است.

اهمیت منابع و توانایی های خاص شرکت در خلق مزیت رقابتی

هدف مدیریت استراتژیک توسعه مزیت رقابتی پایدار است. با فرض تعریف ما از استراتژی به عنوان «الگویی شکل گرفته در جریانی از تصمیمات»، تمرکز ما بر الگوهایی از تصمیمات خواهد بود که در توسعه مزیت رقابتی و عملکرد بالای پایدار سهیم اند. استراتژی ها مستقیما بر عملکرد شرکت تأثیر نمی گذارند، بلکه استراتژی ها عملکرد را از طریق توسعه منابع و توانایی های مختص به شرکت تحت تأثیر قرار می دهند که می توانند منجر به مزیت رقابتی و عملکرد بالا شوند. این مقاله چگونگی ارتباط تفکر و تصمیم گیری مدیریتی را با توسعه منابع و توانایی های انحصاری شرکت در نظر می گیرد، از جمله تعریف و تعیین جایگاه در بازار برای کسب و کار، استراتژی های سطوح کسب و کار و شرکت، و ساختارهایی که منتهی به مزیت رقابتی پایدار می شوند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

تنها در چند دهه اخیر بوده است که مدیریت استراتژیک شروع به اذعان و درک صريح تأثیری کرده است که عوامل و توانایی های مختص به شرکت می توانند بر عملکرد شرکت داشته باشند. مطالعات اولیه، از جمله مطالعاتی در صنعت مالت، نشان دادند که شرکت هایی از یک صنعت یکسان و با استراتژی هایی یکسان دارای سطوح عملکرد کاملا متفاوتی بوده اند. چنین یافته هایی مهم بوده اند زیرا توضیحات «ساختاری» سنتی برای عملکرد را زیر سؤال می بردند، که پیش بینی می کردند شرکت هایی از یک صنعت مشابه – به ویژه شرکت هایی که از استراتژی های یکسانی در یک صنعت مشابه برخوردار بودند تقریبا از نتایج عملکرد مشابهی برخوردار  خواهند بود.

مطالعات بعدی بر روی تفاوت های عملکرد در میان شرکت های درون یک صنعت که از استراتژی های مشابهی پیروی می کردند، این فرضیه را به پیش کشیدند که این تفاوت های عملکرد باید از تفاوت در توانایی های سازمانی ناشی شده باشند.  مطالعات بعدی به تفاوت های معنی داری در منابع و توانایی ها در میان شرکت ها دست یافتند، و همچنین دریافتند که ارتباط معنی داری بین توانایی های ها و نتایج عملکرد آن ها وجود دارد. از این رو، کلید عملکرد بالای پایدار در منابع و توانایی های مختص به شرکت و در تفکر مدیریتی نهفته است که پیشران توسعه این منابع و توانایی ها هستند.

راه برای کشف تأثيرات ضمنی منابع مختص به شرکت از طریق دیدگاه منابع به شرکت است.  این دیدگاه ریشه در کار با ارزش پژوهشگر ای ادیت پنروز (Edith Penrose) دارد، که پیشنهاد کرد شرکت ها را می توان به عنوان مجموعه ای از منابع مولد نگریست. فرض کانونی دیدگاه مبتنی بر منابع این است که توجه بسیار اندکی به اهمیت توانایی ها و منابع مختص به شرکت شده است. طرفداران دیدگاه مبتنی بر منابع نمی گویند که ویژگی های صنعت یا بازار بی اهمیت اند، بلکه استدلال آن ها این است که مزیت رقابتی توسط منابع توانایی هایی تعیین می شوند که شرکت ها آن ها را به صحنه رقابتی خود می آورند.

معیارهایی که تعیین می کنند آیا منابع و توانایی ها می توانند برای شرکت ها مزیت رقابتی ایجاد کنند

با اینکه پژوهشگران فقط در چند دهه اخیر شروع به تحقیق درباره تأثیرات ضمنی دیدگاه مبتنی بر منابع نموده اند، توافق گسترده ای در مورد اصول مرکزی این نظریه وجود دارد: شرکت ها فقط هنگامی از مزیت رقابتی پایدار برخوردار خواهند بود که توانایی های آنها با ارزش و کمیاب، فاقد جانشین، و دشوار برای تقلید یا مشابه سازی باشند.

بر اساس این منطق، منابع و توانایی هایی که با ارزش نباشند روشن است که نمی توان از آنها انتظار ایجاد هیچ گونه مزیت رقابتی را داشت. همچنین، اگر منابع با ارزش کمیاب نیز نباشند، و بر عکس به طور گسترده ای در دسترس شرکت ها باشند، بهترین امید یک شرکت تساوی رقابتی با دیگر شرکت ها خواهد بود. اگر منابع و توانایی ها هم با ارزش و هم کمیاب باشند، و همچنین برای رقبا نیز تقلید یا مشابه سازی آنها دشوار باشد، در آن صورت آن منابع می توانند دست کم منبعی موقتی برای مزیت رقابتی باشند. سرانجام، اگر منابع و توانایی ها با ارزش کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی باشند، و اگر فاقد جانشینان بادوامی باشند، در آن صورت آن منابع و توانایی ها می توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند.

بیایید مثالی را برای به تصویر در آوردن این مفهوم مهم در نظر بگیریم. دیزنی را به عنوان شرکتی در نظر بگیرید که توانسته در طی چند دهه موفق باقی بماند. دست کم یک دلیل برای تداوم موفقیت دیزنی، ارزش شخصیت های دیزنی آن است، که به يقين در بین با ارزش ترین منابع تحت تملک یا کنترل هر شرکتی در جهان قرار دارند. آیا میکی ماوس و دیگر شخصیت های نمادین دیزنی با ارزش، کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی اند، و آیا دیگر شرکت ها فاقد جانشینان ماندگاری برای این دارایی های با ارزش اند؟

بدون تردید آنها با ارزش هستند. در حالی که هیچ کمبودی از جنبه شخصیت های نقاشی متحرک در صنایع تصاویر متحرک و سرگرمی وجود ندارد، به نظر می رسد که شخصیت های دیزنی، علی رغم تلاش های قابل ملاحظه ای که از سوی دیگر شرکت ها برای مشابه سازی موفقیت آنها به عمل آمده، جایی منحصر به فرد و خیلی خاص را به تصرف خود درآورده اند. و، اگر چه به يقين انواع مختلفی از فیلم های رسانه ها، و سرگرمی ها وجود دارند، شرکت های بسیار کمی در توسعه جانشینی کاملا ماندگار برای شخصیت های انیمیشنی دیزنی، فیلم هایی که در آنها ظاهر می شوند، و پارک های بسیار موفقی که بر اساس محبوبیت این شخصیت ها و فیلم ها ساخته شده اند، توانسته اند به موفقیت دست یابند.

ماهیت نامتقارن مزیت رقابتی

چهار معیاری که تعیین می کنند آیا منابع و توانایی ها برای شرکت مزیت رقابتی پایدار ایجاد می کنند (با ارزش، کمیاب، دشوار برای مشابه سازی، و بدون جانشین – VRIO) به طور ضمنی اشاره می کنند که یک ویژگی الزامی مزیت رقابتی عدم تقارن است. به عبارت دیگر، منحصر به فرد بودن یک ویژگی الزامی برای هر منبع یا توانایی است که قرار است مبنای مزیت رقابتی باشد. بنابراین، از نظر مفهومی، آزمون اینکه یک منبع یا توانایی می تواند منبعی برای مزیت رقابتی باشد به دو پرسش بستگی دارد نخست، آیا منبع یا توانایی به شرکت اجازه می دهد کاری را انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن کار نیستند؟ برای مثال، یک حق اختراع به یک شرکت حق انحصاری فروش یک محصول یا خدمت خاص را برای مدت ۲۰ سال می دهد. به نوبه خود، شرکتی نیز ممکن است از چنان شهرت چشمگیری برخوردار باشد که برای دیگر شرکت ها کسب سهم قابل توجه از بازار دشوار باشد (مثلا، گربر Gerber –  در بازار غذای کودکان در ایالات متحده، جالب است که گربر هرگز قادر به توسعه شهرت یا سطح نفوذ خود در بازار مشابهی در خارج نبوده است).

در بازاریابی، مفهوم «برندهای مسلط» (ابر برندها – master brands) اشاره به شرکت هایی دارد که با چنان موفقیتی محصولات یا خدمات خود را برندگذاری نموده اند که نام برند مترادف با کل طبقه محصول یا خدمت شده است. نمونه هایی مانند کوک Coke، فدکس FedEx، کلینکس Kleenex، رولربلیدز، و نوار چسب اسکاچ Scotch این شرکت ها، به دلیل شیوه تعریف بازار توسط برندهایشان، اغلب از مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت ها برخوردارند.

از سوی دیگر، چنین مزیت هایی می توانند بسیار گذرا باشند، به ویژه هنگامی که ترجیحات مشتریان تغییر می کنند یا فناوری های جدید پدیدار می شوند. همان گونه که در مقاله های گذشته اشاره شده است کداک برای چندین دهه بر بازار فیلم عکاسی غلبه داشت، ولی هم اکنون با افول یا حتی پاک شدن از خاطره ها مواجه است، چون بیشتر مصرف کنندگان، عکاسی با فیلم را رها کرده و به عکاسی دیجیتال روی آورده اند.

بیشتر بخوانید: استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

دوم، در جایی که بیشتر شرکت ها با رقابت عمده ای در بازارهای خود مواجه نیستند، آزمون دیگر برای مزیت رقابتی این است که آیا شرکت منابع یا توانایی هایی دارد که به آن اجازه عملکرد برتر نسبت به رقبا بدهند. برای مثال، شرکت های زیادی تلفن های همراه می فروشند، از این رو هیچ شرکتی به تنهایی از انحصار کامل با تسلط بر این بازار برخوردار نیست. ولی یک شرکت هنوز هم می تواند، در صورت داشتن منابعی که اجازه عملکرد برتر نسبت به رقبا به آن بدهد، از مزیت رقابتی برخوردار باشد. بازار تلفن همراه همچنین تصویری خوب از گذرا بودن مزیت رقابتی را ارائه می کند. در طول سالیان مختلف، شماری از شرکت ها از مزیت رقابتی نسبی در این بازار برخوردار بوده اند مثل موتورولا، اریکسون، نوکیا ولی هیچ شرکتی قادر به حفظ مزیت پایدار نسبت به رقبا برای مدت زمان بسیار طولانی نبوده است . نوکیا رهبر اخیر بازار بوده است، ولی اپل، سامسونگ، و دیگرانی نیز به عنوان رقبای قدرتمند پدیدار شده اند.

با اینکه شناسایی مجموعه متنوعی از منابع و توانایی های مشهود و نامشهود که می توانند منبع بالقوه مزیت رقابتی باشند آسان است، دیدگاه مبتنی بر منابع پیشنهاد می کند که هر منبعی فقط هنگامی می تواند در توسعه مزیت رقابتی سهم داشته باشد که با موانع بازدارنده تملک یا مشابه سازی خود توسط رقبا مرتبط شده باشد. اگر یک منبع یا توانایی با ارزش قابل به دست آوردن یا تقلید از سوی رقبا باشد، در آن صورت هرگونه مزیت رقابتی که شرکت از آن برخوردار بوده بزودی ناپدید خواهد شد.

چالش دفاع در برابر مشابه سازی

یکی از مهم ترین چالش های پیش روی هر شرکتی که در پی برخورداری از مزیت رقابتی است، دفاع در برابر تقلید یا مشابه سازی است. این چالش به ویژه در اقتصادهای بازاری دشوارتر است که در آنها مدیران واحدهای کسب و کار نه تنها دسترسی آسانی به اطلاعات دارند، بلکه از انگیزه های نیرومندی برای یادگیری و به دست آوردن منابع و توانایی های بالقوه با ارزش برخوردارند.

تحقیقات پیشین درباره اشاعه فناوری می تواند به ویژه در فهم چالش دفاع در برابر مشابه سازی توسط رقبای شرکت سودمند باشد. مطالعات نشان داده اند که ایده ها و نوآوری ها با الگویی که شباهت به «منحنی S شکل» است در پهنه اقتصاد تکثیر می شوند. بنا به این منحنی برای مدت زمانی نسبتا کوتاه از 0t تا ۱t نوآوری ها ممکن است تحت تملک یک یا تعداد بسیار اندکی از شرکت ها باشند، ولی نقطه ای خاص – ۱t در این نمایه – فرایند تکثیر یا اشاعه آغاز می شود. تا ۲t در نمایه، تقریبا همه شرکت های بازار یا کل اقتصاد این نواوری را در اختیار گرفته اند. این الگوی پذیرش (در اختیار گرفتن) را در ابتدا فقط یک شرکت یا سازمان های بسیار کمی یک نوآوری خاص را به کار می گیرند، ولی بزودی تقریبا همه شرکت ها آن نوآوری را به کار می گیرند تقریبا در میان همه نوآوری ها دیده می شود.

یک منبع یا توانایی، نظیر ارزش یک نوآوری، فقط تا زمان آغاز فرایند انسان در مزیت رقابتی سهم خواهد داشت. در نقطه ۱t، هر منشأ مزیت رقابتی شروع به از دست دادن کمیابی خود خواهد کرد، و از این رو، دیگر تضمین کننده عملکرد بالای پایدار نخواهد بود.. به عنوان یک نمونه، اشاعه فناوری اسكن (برچسب قیمت توسط دستگاه) در فروشگاه های خواربار فروشی ایالات متحده در دهه ۱۹۷۰ کاملا هم راستا با الگوی عمومی است، برخی از اولین پیشگامان به خدمت گرفتن فناوری اسکن احتمالا با عرضه خطوط خروجی سریع تر و بهره وری بالاتر نیروی کار، از مزیت رقابتی کوتاه مدتی نسبت به رقبا برخوردار بوده اند، و در مدت زمان کوتاهی و با گزینش فناوری اسکن توسط تقريبا همه خواربارفروشی های بزرگ این مزیت ها ناپدید شدند.

فناوری اسکن در خرده فروشی مثال جالبی نیز به شمار می آید، چون منافع آشکار اولیه در بهره وری نیروی کار توسط شرکت های استفاده کننده از فناوری بود که بی شک باعث اشاعه سریع فناوری شد. در همان حال، نوبت وال مارت و تعداد انگشت شماری از خرده فروشان پیچیده بود تا نشان دهند که چگونه فناوری اسکن می تواند همچنین منجر به مزیت های بهره وری و صرفه جویی بیشتر از طریق مدیریت اثربخش تر موجودی انبارها، خرید، و لجستیک شود. با اینکه تقریبا همه خرده فروشان به سرعت فناوری اسکن را به خدمت گرفتند، برای اغلب خرده فروشان دیگر زمان بسیار بیشتری طول کشید تا به این بهره وری و صرفه جویی اضافی ناشی از فناوری اسکن پی ببرند، و برخی از خرده فروشان که عقب مانده بودند هنوز هم به طور اثربخشی از این منافع بالقوه استفاده نمی کنند.

در حالی که شرکت های تقلیدگر یا مشابه ساز تهدیدی برای مزیت رقابتی شرکت های رهبر یا پیشگام هستند، لازم به تاکید است که تقلید به تنهایی برای شرکت های تقلیدگر مزیت رقابتی را به ارمغان نمی آورد. بهترین دستاوردی که شرکت های تقلیدگر می توانند انتظار داشته باشند تساوی رقابتی در صنایع یا بازارهایشان خواهد بود. و حتی تساوی نیز غیر ممکن خواهد بود چون شرکت های اندکی بدون تحرک و منتظر رسیدن رقبا به خود خواهند ماند.

فقط از طریق نوآوری و توسعه منابع و توانایی های با ارزش، کمیاب، و دشوار برای تقلید مختص به خود است که این گونه شرکت ها قادر به برخورداری از مزیت رقابتی خواهد بود. تقلید به شرکت ها کمک می کند که به پیشگامان «برسند، ولی به تنهایی غیر ممکن است که برای شرکت ها مزیت رقابتی ایجاد کنند.

راه هایی برای جلوگیری یا کاستن از سرعت تقلید

مدیران می توانند به سه شیوه در پی جلو گیری از مشابه سازی توسط رقبا باشند. آنها می توانند به دنبال ثبت حق انحصاری فناوری ها یا دیگر منابع شرکت باشند. یک حق اختراع حقوقی انحصاری در مورد یک فناوری خاص برای شرکت به مدت ۲۰ سال فراهم می سازد. از سوی دیگر، برخی از مدیران از ثبت حق اختراع فناوری های شرکتشان اکراه می ورزند زیرا بیم آن دارند که اطلاعات منعکس شده در حق اختراع ممکن است به رقبا اجازه نوآوری یا مهندسی حول اختراع به ثبت رسیده را بدهد، فرایندی بسیار متداول در بسیاری از صنایع مبتنی بر فناوری های پیشرفته.

تناقض مربوط به ثبت حق اختراع این است که در حالیکه هدف محافظت از منافع مالکیتی شرکت هایی است که محصولات، خدمات و فناوری ها را توسعه می دهند، آنها عملا می توانند به اشاعه نوآوری ها کمک کنند. از آنجا که حق اختراعات مدارک عمومی تلقی می شوند، هر رقیبی می تواند به حق اختراع دسترسی داشته باشد و از اطلاعات بهره برداری نماید. زیراکس، که پیشگام توسعه کپی خشک بود، از فرایندهای خود با صدها حق اختراع محافظت می کرد، ولی برای کانن فقط چند سال طول کشید تا فرایند چاپ خشک خود را توسعه دهد.

داشتن منابع اختصاصی برای خلق مزیت رقابتی

یک راه دیگر برای جلو گیری از مشابه سازی، داشتن دسترسی انحصاری منابع یا دارایی های کلیدی است. اینکو، برای مثال، برای مدت های مدیدی به  واسطه مالکیت بر درصد بزرگی از همه ذخایر شناخته شده نیکل بر بازار جهان مسلط بود. مدیران همچنین ممکن است که به دنبال حداکثر بهره برداری از منابع پیش از آغاز فرایند اشاعه باشند. برای مثال، مدیران شرکتی با محصولی کاملا جدید ممکن است در پی پایبند ساختن مشتریان در روابط قراردادی بلندمدت باشند تا آن مشتریان، حتی در صورت توسعه محصولات رقیب مشابه توسط رقبا به شرکت متعهد بمانند. یا، یک شرکت عرضه کننده محصولات و خدمات جدید مبتنی بر یک فناوری جدید ممکن است به دنبال کسب سهم بازار در کوتاه ترین زمان ممکن باشد. هدف این گونه استراتژی ها نه تنها ایجاد وفاداری مشتری نسبت به محصول یا خدمت شرکت است، بلکه اجازه دادن به شرکت برای برخورداری از صرفه های مقیاس، صرفه های ناشی از یادگیری، و مزیت هزینه مطلق نسبت به رقبای بالقوه است، پیش از آن که آن ها بتوانند فناوری جدید را به خدمت بگیرند یا از آن بهره برداری نمایند. بی تردید هزینه های تبلیغات گسترده و ترفیعاتی که توسط Amazon.com صرف شده اند به هدف توسعه این نوع از شناخت مشتری و وفاداری خریدار بوده اند.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

به علاوه، دعوای حقوقی معمولا به عنوان یک تاکتیک رقابتی تلقی نمی شود، ولی در حقیقت، برای کاستن از سرعت فرایند تکثیر توسط مدیران به کار گرفته می شود. اینتل به دفعات و با موفقیت در تلاش های خود برای کند کردن رقبایی که امیدوار به رسیدن یا «پرش بلند» از روی پیشرفت های فناورانه اینتل هستند، دعوای حقوقی را به عنوان تاکتیک رقابتی به کار بسته است.

در نهایت، بهترین شیوه برای دفاع در برابر مشابه سازی حفظ یک گام جلوتر از رقباست. حتی محافظت شده ترین حق اختراعات نمی توانند برای بیش از یک یا دو دهه مزیت رقابتی را تضمین کنند. و، اغلب نیرومندترین رقبا آنهایی هستند که با ارائه محصولات جدید، مبتنی بر فناوری های جدید، طراحی شده برای براورد نیازها یا ترجیحات مشتریان جدید با نوظهور از خارج از صنعت سر بر می آورند. از این رو، هوشیاری مستمر، توسعه محصولات و خدمات جدید، و توانایی بهره برداری از پیشرفت های فناورانه برای جلو افتادن در رقابت الزامی اند. در ادامه به هفت روشی اشاره می‌شود که از طریق آن می‌توان مزیت رقابتی کسب کرد:

استراتژی مبتنی بر نوآوری

شرکت‌ها ممکن است فعالیت‌های‌شان را با روش‌هایی جدید و نوآورانه انجام دهند. برای مثال فناوری‌های نوآورانه‌ در صنعت پزشکی که راهی برای از بین بردن تومورهای مغزی و سرطان‌ بدون نیاز به جراحی را ایجاد کرده است. بدیهی است که این روش موجب کاهش درد، ریسک و زمان بازیابی خواهد شد. از این رو مزیت رقابتی بیشتری نسبت به جراحی‌های سنتی پیدا می‌کند. افراد می‌توانند با کشف و ارائه روش‌های ابتکاری برای انجام کار، مزایای رقابتی کسب کنند.

اثربخشی عملیاتی و هوشمندی استراتژیک

بعضی از شرکت‌ها فقط سراغ کاری می‌روند که بهتر از هر کس دیگری آن را انجام می‌دهند. وقتی کارهای‌تان را خوب و کارآمد انجام دهید،‌ مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که کار را طولانی‌تر یا سریع‌تر انجام می‌دهند، کسب می‌کنید. «اثربخشی عملیات» و «اثربخشی استراتژی» هر دو برای دستیابی به عملکرد ممتاز ضروری هستند اما کارکرد آن‌ها نسبت به یکدیگر متفاوت است. شرکت تنها هنگامی می‌تواند بر رقبایش غلبه کند که تمایزی نسبت به آن‌ها ایجاد کرده و این تمایز را حفظ کند. «اثربخشی عملیاتی» به معنای انجام بهتر فعالیت‌های مشابه با فعالیت‌هایی است که رقبا انجام می‌دهند اما «اثربخشی استراتژی» انجام فعالیت‌هایی متفاوت نسبت به رقبا یا انجام فعالیت‌های مشابه اما به روشی متفاوت است که این نیز اکنون با هوشمندی استراتژیک ادغام و آن را به مؤلفه جدید و ممتازی به نام «هوشمندی استراتژیک» تبدیل کرده است.

استراتژی رقابتی مبتنی بر فناوری

از زمانی که هنری فورد صنعت خودرو را با راه‌اندازی خط مونتاژ توسعه داد، شرکت‌ها با استفاده از تکنولوژی‌های جدید، به‌دنبال مزیت رقابتی بودند. کامپیوترها و برنامه‌های کاربردی نیز می‌تواند مزیت ایجاد کند. کارکنانی که تکنولوژی جدید را می‌آموزند و با آن کار می‌کنند، تقریباً همیشه بازدهی یا مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که در برابر روش‌های جدید مقاومت می‌کنند، خواهند داشت.

استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه

شرکت‌ها می‌توانند با ارائه قیمت‌های جذاب، برای خود مزیت رقابتی کسب کنند. «وال مارت» و «آمازون» دو شرکتی هستند که با این استراتژی توانستند رشد خوبی داشته باشند. درحالی‌که این روش می‌تواند برای بعضی شرکت‌ها مؤثر باشد، اما کاهش قیمت به ندرت روشی مطلوب برای شرکت‌ها به حساب می‌آید، زیرا می‌تواند در نهایت بقای کسب‌وکار را تهدید کند.

استراتژی تنوع

نام تجاری یا برند بدیهی‌ترین روش تشخیص شرکت‌ها از یکدیگر به حساب می‌آید. با استفاده از برندسازی، برندهایی مانند «نایکی» یا «رولکس» به‌طور معمول موقعیتی متمایز و جدا از سایر کفش‌ها و ساعت‌ها را در ذهن مخاطب‌شان ایجاد می‌کنند. مدیرانی که از این روش استفاده می‌کنند باید به‌دنبال یافتن مهارت و توانایی منحصربه‌فردی باشند تا از طریق همین عامل کلیدی آگاهی مشتری را نسبت به ارزش کالا یا خدمت‌شان افزایش دهند. در واقع هدف این است که شرکت محصولات و خدمات جدید و متنوعی را روانه بازار کند. البته این محصولات می‌توانند مرتبط یا غیرمرتبط باشند.

مزیترقابتی اطلاعاتی

تقریباً تمام استراتژی‌های گفته‌شده نیازمند سطح بالایی از اطلاعات هستند. در واقع مزیت رقابتی به مهارت‌هایی گفته می‌شود که به شما کمک می‌کند تا در صحنه رقابت جان سالم به در ببرید. اکثر مزیت‌های رقابتی از طریق دانش و اطلاعات به دست می‌آیند. شرکت‌های موفق به دنبال آخرین تکنولوژی، استراتژی‌ها و داده‌ها می‌باشند.

مزیت رقابتی سازگار و منطبق

همان‌طور که بازارها، اقتصادها و سایر عوامل در این محیط غیر قابل پیش‌بینی تغییر می‌کنند، شرکت‌هایی که بتوانند خود را با شرایط متغیر انطباق دهند، مزیت رقابتی کسب می‌کنند. این شرکت‌ها معمولاً کوچک‌تر هستند و فناوری‌های پیشرفته‌ای در اختیار دارند. مدیران می‌توانند با پذیرفتن تغییر و سازگاری با آن، به قدرت اصلی خود برسند. باید توجه داشت در بسیاری از موارد سازگاری کاملاً ذهنی و شناختی است و به سطح ادراک افراد بستگی دارد.

نقش تجزیه و تحلیل در خلق مزیت رقابتی چیست؟

با وجود آنکه در دنیای امروز رقابت شدید شده اما هنوز هم می‌توان در ارائه خدمات و کالاها کارهای منحصر به فردی انجام داد. به هر حال شما باید مزیت‌هایی را که رقبایتان ارائه می‌دهند ارزیابی کنید سپس اقدام به ارائه مزیت‌هایی نمایید که آن‌ها به مشتریان خود ارائه نمی‌دهند. برای این منظور نیاز به تحلیل سه عامل زیر است:

کسب دانش

بهتر است برای اینکه بتوانید متفاوت از رقیب‌هایتان باشید بر دانش و توانمندی تیم کسب و کار خود تکیه کنید. برای مثال برند گوگل سال‌هاست که تکنولوژی‌های جدید و به‌روز در دستور کار خود دارد و از این بابت دست‌نیافتنی شده است.توانمندی و دانش شما می‌تواند برای شما مزیت رقابتی به ارمغان بیاورد و خودش نیز یک مزیت نسبی برای کسب و کار شما باشد. برای مثال اگر تیمی متخصص در امر فروش داشته باشید بهتر می‌توانید نسبت به سایر رقبا محصولات خود را به فروش برسانید. حتی اگر توانمندی‌های محصولات شما در حد رقیبتان باشد.

تحلیل مشتری

مشتری‌ها را فراموش نکنید. در نهایت آن‌ها هستند که بابت کالا و خدمات شما پول می‌پردازند. ارزش‌هایی برای آن‌ها در نظر بگیرید. ارزش‌هایی بیشتر با قیمت پایین‌تر. برای مثال در نظر بگیرید شما و رقیبتان هر دو خدمات حمل و نقل بین‌المللی کالا ارائه می‌دهید، اگر قیمت حمل هردوی شما یکسان باشد مشتری با در نظر گرفتن خدمات پس از فروشتان انتخاب خواهد کرد. بنابراین بهتر است نیازهای مشتریان را بشناسید، بدانید که مشتریان شما چه کسانی هستند و بر اساس آن اقدام به رفع نیازهای آنان نمایید.

تحلیل رقبا

عملکرد رقبا را با دقت دنبال کنید. ببینید چه خدماتی ارائه می‌دهند و کدام خدمات مهم را در لیست کار خدمات خود ندارند. ببینید رقیبانتان چه ضعف‌هایی دارند و سعی کنید آن ضعف‌ها را در کسب و کار خود جبران کنید. در واقع باید نقاط ضعف رقیبانتان را به نقاط قوت خود تبدیل کنید. به هیچ وجه کپی ضعیف رقیبتان نباشید. سعی کنید وب‌سایتی زیبا با یک طراحی متفاوت داشته باشید و متفاوت از رقیبتان جلوه کنید.

 خلاصه مقاله مزیت رقابتی

مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. به عبارتی، مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق تر از سایر سازمان ها می نماید و رقبا نمی توانند به راحتی از آن تقلید کنند. بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان هم باید به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد .

در مسیر ایجاد مزیت رقابتی دو نکته مهم قابل تعمق می باشد: نخست، این مسیر فرایند دنباله داری است که به عملکرد عالی و رقابت پذیری سازمان منجر می شود. یعنی اینکه در صورتی که سازمان بتواند به واسطه شایستگی های خود، مزیت رقابتی پایداری خلق نماید که برای مشتریان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، در واقع عملکردی شایسته از خود بر جای گذاشته و رقابت پذیری را به ارمغان آورده است. دوم، بخاطر افزایش پیچیدگی های محیطی و شدت رقابت، مزیت رقابتی یا به راحتی توسط رقبا تقلید می شود یا از نظر مشتریان به زودی رنگ می بازد و بایستی با مزیت های جدیدی جایگزین شوند.  بر این اساس سازمان باید به فکر پیدا نمودن مزیت های رقابتی خود باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Competitive Advantage Definition

Competitive Advantage – Learn How a Competitive Advantage

Competitive Advantage – Strategic Management Insight

 

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به بیان دقیق تعریف مدیریت استراتژیک بپردازیم و بگوییم که مدیریت استراتژیک چیست و ضرورت بکارگیری تفکر، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است. سوالاتی که مدیریان برای پیاده سازی مفاهیم مدیریت استراتژیک به آن احتیاج دارند تا بتوانند برای کسب و کارشان مزیت رقابتی کسب نمایند. در ادامه با ما همراه باشید.

تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان ، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب تعیین عملکرد بلندمدت یک شرکت است.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

تعریف علمی مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تاریخچه مدیریت استراتژیک

مراحل تکامل مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و تکنیک های مرتبط با مدیریت استراتژیک، توسط شرکت های تجاری مختلف مانند جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) توسعه یافته و با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته اند. در طول زمان نیز متخصصان فعالیت های تجاری و محققان دانشگاهی این مفاهیم را گسترش و بهبود داده اند. مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ فعال صنایع چندگانه (همچون شرکت های مادر تخصصی و هلدینگ های تجاری) مورد استفاده قرار میگرفت. از خطاها، اشتباهات پرهزینه و حتی بحران های اقتصادی دلایلی هستند که باعث شده اند امروزه مدیران حرفه ای در تمام سازمان ها به منظور رقابتی نگه داشتن سازمان خود در یک محیط پر رقابت، مدیریت استراتژیک را جدی بگیرند. همزمان با تلاش مدیران جهت تطبیق بهتر سازمان با شرایط در حال تغییر دنیا، یک سازمان می تواند از طریق طی مراحل چهارگانه مدیریت استراتژیک تکامل باید. این مراحل چهارگانه عبارت است از:

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پایه های مالی

این بخش مرحله اول از مراحل چهارگانه تکامل مدیریت استراتژیک است، مديران زمانی با جدیت دست به کار برنامه ریزی می شوند که از آنها خواسته شود تا بودجه سال آینده را پیشنهاد و ارائه کنند. پروژه ها اغلب با توجه به اطلاعاتی که قسمت عمده آن از داخل تأمین شده و بر مبنای تجزیه و تحليل های بسیار ناچیز است، پیشنهاد می شوند. حتی نیروهای بکار گرفته شده در قسمت فروش هم اطلاعات محیطی کم تری فراهم میکند.

این روش، یک برنامه ریزی عملیاتی ساده است که نمی توان آن را در زمره مدیریت استراتژیک به حساب آورد و در عین حال کاملا وقت گیر می باشد. در این نوع برنامه ریزی فعالیت های عادی شرکت برای چند هفته معلق می ماند. حال آن که در طول این مدت مدیران همواره تلاش می کنند تا تعداد زیادی ایده را در بودجه پیشنهادی مطرح کنند. در این برنامه ریزی افق زمانی معمولا یک ساله است و بصورت بلند مدت به آن توجه نمیشود.

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پیش بینی

زمانی که بودجه های سالانه در راستای برنامه ریزی بلندمدت چندان مفید واقع نشوند، مدیران تلاش می کنند تا برنامه های مدیریت استراتژیک پنج ساله را پیشنهاد کنند. در این صورت آنها پروژه هایی را در نظر میگیرند که بیش از یک سال به طول می انجامد، علاوه بر اطلاعات داخلی، مدیران هرگونه داده های محیطی را به معمولا به صورت ویژه و موقتی جمع آوری کرده و براساس آن روند کنونی را برای پنج سال آینده امتداد می دهند. انجام این مرحله زمان بر می باشد، به طوری که دربرگیرنده یک ماه فعالیت مدیریتی کامل است تا از تناسب تمام بودجه های پیشنهادی با نحوه انجام آن اطمینان حاصل شود. در صورتی که مدیران بر سر کسب سهم بیشتری از منابع مالی با هم رقابت می کنند، این برنامه ریزی مدیریت استراتژیک به یک فرایند به شدت سیاسی تبدیل می شود و جلساتی طولانی جهت ارزیابی پیشنهادها و توجیه مفروضات تشکیل می شوند. افق زمانی اغلب سه به تا پنج سال در نظر گرفته میشود

برنامه ریزی مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی

مرحله سوم تکامل مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی بیان میشود، برنامه های پنج ساله به خاطر سیاسی کاری های مدیران، خنثی و بی فایده شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ، فرایند کنترل استراتژیک را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت به دنبال این است تا از طریق تفکر استراتژیک پاسخگویی خود به تغییرات محیطی و شرایط در حال تغییر، بازارها و رقابت ها را افزایش دهد.

برنامه ریزی به دور از دست های مدیران سطح پایین تر و به صورت متمرکز توسط ستاد برنامه ریزی انجام می شود که وظیفه آن طرح ریزی و توسعه برنامه های مدیریت استراتژیک برای کل شرکت است. مشاوران اغلب تکنیک های پیشرفته و نوآورانه ای ارائه می کنند که ستاد برنامه ریزی از آنها جهت گردآوری اطلاعات و پیش بینی روندهای آتی و آینده پژوهی استفاده می کنند.

مدیران سطح بالاتر سالی یک بار آخرین «بازبین» انجام شده، توسط اعضای کلیدی واحد برنامه ریزی را مورد بررسی قرار می دهند تا برنامه مدیریت استراتژیک کنونی ارزیابی و به روز شود. چنین برنامه ریزی بالا به پایین، بر تدوين استراتژی تأکید داشته و معمولا مباحث مربوط به اجرای استراتژی را به سطوح مدیریتی پایین تر محول می کند، مدیریت ارشد یک سازمان معمولا با کمک مشاوران و با حداقل اطلاعات از سطوح پایین، نسبت به تهیه و توسعه برنامه های پنج ساله اقدام می کند

جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح

مرحله چهارم: با پی بردن به این موضوع که حتی بهترین برنامه های استراتژیک هم بدون نظرات مدیران سطح پایین تر بی ارزش هستند میتوانیم موضوع مدیریت استراتژیک را بهتر درک کنیم و بدانیم مدیریت ارشد، گروه های برنامه ریزی متشکل از مدیران و کارکنان کلیدی بخش ها و گروه های کاری مختلف را تشکیل می دهد. این گروه های برنامه ریزی یک سری از برنامه های مدیریت استراتژیک را با هدف دستیابی به اهداف اساسی شرکت توسعه داده و یکپارچه میکنند. در حال حاضر برنامه های مدیریت استراتژیک جزئیات مربوط به اجرا، ارزیابی و کنترل را در بر میگیرد و به جای تلاش برای پیش بینی کامل آینده برنامه ها بر سناریوهای پیش رو تاکید دارند. برنامه استراتژیک پنج ساله پیچیده ای که در یک سال تهیه می شد، اکنون جای خود را به جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان در سرتاسر طول سال داده است.

اطلاعات استراتژیکی که قبلا فقط در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت، اکنون از طریق شبکه های محلی، شبکهای اجتماعی و بستر اینترنت در دسترس تمام افراد سازمان می باشد. به جای تشکیل یک ستاد عظیم و متمرکز برنامه ریزی، مشاوران برنامه ریزی داخلی و خارجی همواره در دسترس هستند تا بحث های مربوط به طرح ریزی استراتژی کمک کنند.

با وجود این ممکن است مدیریت ارشد، فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک را شروع کند، ولی استراتژی های انتخاب شده ممکن است از هر جای سازمان پیشنهاد و مطرح شده باشد. برنامه ریزی به طور معمول، تعاملی و بین چند سطح محدود از سازمان و تا حدودی بالا به پایین است. از همین رو، در پیاده سازی مدیریت استراتژیک تمامی افراد در تمام سطوح سازمان در این فرایند مشارکت دارند.

تعریف دقیق استراتژی چیست؟

اولين بار يوناني ها از اين كلمه استفاده كردند به معناي تدوين برنامه جنگي توسط ژنرالها، صحيح عمل كردن در زمان و مكان مناسب و دست يافتن به نتايج مطلوب و مورد نظر استراتژي در حقيقت نقشه اي است براي حركت به عمل يا رسيدن به هدف. اگر ندانيم به كجا ميرويم ديگر فرقي نميكند كه چه راهي را پيش بگيريم؛ در واقع استراتژی يك برنامه جامع براي عمل است كه جهتگيري هاي عمده سازمان را معين ميكند و رهنمودهايي را براي تخصيص منابع در مسير كسب اهداف بلند مدت ارائه ميدهد.
استراتژی الگوي تصميمهايي است كه در سازمان اخذ ميشود و فعاليتها و نتايج را شكل ميدهد راهبردهاي خوب ابزار رقابتي محسوب ميشوند و راهبردهاي نامناسب ضعف هاي عمده سازمان مـحسوب ميشوند. الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعامالت يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

در اين تعريف از استراتژی مشخص ميشود كه يك استراتژی بايد مشخص كند، چه اهدافي بايد تحقق يابد، روي چه بازارها و صنايع و محصوالت بايد تمركز كرد. و چگونه براي بهرهبرداري از فرصت هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت هايي بايد انجام گيرد. و چه راهی برای رسیدن سازمان به مزیت رقابتی پایدار و رسیدن سود وجود دارد.

فرایند و مراحل مراحل مدیریت استراتژیک چیست و چگونه است

فرایند و مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک به معنای فرآیند گسسته، جدا و مستقل از تجارت سازمان است. در حالیکه مدیریت استراتژیک برنامه ریزی، تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی را به هم مربوط می کند. فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد: ۱- تحلیل وضعیت و بررسی محیطی، ۲- تعیین و تدوین استراتژی، ۳- پیاده سازی و اجرای استراتژی، ۴- کنترل و ارزیابی استراتژی ها

تجزیه و  تحلیل وضعیت و بررسی محیطی

بررسی ‌محیطی (Initial Analysis) به فرایند جمع‌ آوری، بررسی دقیق و ارائه اطلاعات برای اهداف استراتژیک اشاره دارد. این فرایند، عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر یک سازمان را تجزیه‌و‌تحلیل می‌کند. پس از اجرای فرایند تجزیه‌و‌تحلیل ‌محیطی، مدیریت باید آن را به طور مداوم ارزیابی کند و در جهت بهبود آن تلاش کند.

تعیین و تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی (Strategy Formulation) باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. فرمولاسيون استراتژي، فرايند تصميم‌گيري در خصوص بهترين عملكرد جهت دستیابی به اهداف سازماني است. پس از بررسی ‌محیطی، مديران راهبردهاي شرکتي، تجاری و عملکردی را تعیین می‌کنند.

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی

پیاده‌سازی و اجرای استراتژی (Strategy Implementation) به معنای به‌کار‌گیری استراتژی مورد‌نظر یا اجرای استراتژی انتخابی سازمان است. پیاده‌سازی استراتژی شامل طراحی ساختار سازمان، توزیع منابع، توسعه فرایند تصمیم‌گیری و مدیریت منابع انسانی است. ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

کنترل و ارزیابی استراتژی

کنترل و ارزیابی استراتژی ها (strategy evaluation) مرحله نهایی فرآیند مدیریت استراتژیک است. فعالیت‌های کلیدی ارزیابی استراتژی عبارت‌اند‌ از: ارزیابی عوامل داخلی و خارجی که در ‌واقع، ریشه‌های استراتژی‌های فعلی، عملکرد اندازه‌گیری و اقدامات اصلاحی هستند. ارزیابی اطمینان می‌دهد که استراتژی سازمانی و نیز اجرای آن با اهداف سازمانی مطابقت دارد. انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

این اجزاء، مراحلی هستند که در ترتیب زمانی هنگام ایجاد یک طرح مدیریت استراتژیک جدید، انجام می‌شوند. در حال حاضر کسب و کارهایی با یک طرح مدیریت استراتژیک به نسبت شرایط لازم به این مراحل رجوع می‌کنند و تغییرات ضروری را ایجاد می‌کنند.

شرکت های پیشگام در عرصه مدیریت استراتژیک

شرکت بزرگ جنرال الکتریک به عنوان یکی از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که در طول دهه ۱۹۸۰ با گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک به مرحله مدیریت استراتژیک وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰، اکثر شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند.

وضعیت شرکت می تاگ به عنوان تولید کننده عمده وسایل خانگی، تا سال ۱۹۷۸ به گونه ای بود که در مرحله اول مدیریت استراتژیک دسته بندی می شد. مدیرعامل شرکت می تاگ، دانیل كروم ” یک گروه ضربت” تشکیل داد تا به این سؤال پاسخ دهند: «اگر ما به انجام کارهای فعلی خود ادامه دهیم، شرکت می تانگ در پنج سال آینده در چه موقعیتی خواهد بود؟» پاسخ به این سؤال به صورت محرکی عمل کرد که باعث توسعه و گسترش آتی شرکت شد. این مساله حدی توسعه یافت که توانست خط کاملی از وسایل خانگی عمده به وجود آورده و با خرید شرکت هوور (Hoover) وارد بازار جهانی شود و سهم قابل توجهی از بازار لوازم خانگی، بواسطه داشتن برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کسب نماید.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک سازمانی این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند.

مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک سازمانی این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. در مجموع علاوه بر موارد فوق، میتوان مزایای دیگری برای مدیریت استراتژیک در سازمان نام برد:

  1. جهت گيري آينده، اولويت ها را مشخص نمود و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي نمايد
  2. نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير قرار مي دهد
  3. با اوضاع و شرايطي كه بسرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد نموده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي نمايد
  4. فعالیت های مربوط به مدیریت استراتژیک هدايت كننده ميباشد و جهت مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي سازمان عمل مي نمايد
  5. با نگرش بلند مدت به پيش بيني آينده مي پردازد و ازاين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد ميباشد
  6. مدیریت استراتژیک در سراسر واحدهاي سازماني از جمله كليه سيستمهاي اداري ميسر بوده و بجاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازماني را به رسميت مي شناسد .

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری مدیران

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه ریزی مدیریت استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمان‌های امروزی است.

پایه‌های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند مدیریت استراتژیک خواهد بود.

نقش تحلیل محیط کسب و کار در مدیریت استراتژیک چیست؟

تحلیل محیط کسب و کار و استراتژی بنگاه از دو بخش تحلیل صنعت و تحلیل استراتژی تشکیل شده است. تحلیل صنعت معمولا اولین گام به شمار می‌آید، زیرا چشم انداز و ساختار صنعت تا حدود زیادی تعیین کننده سوددهی بنگاه است. تحلیل صنعت معمولا در چارچوب مدلی که از سوی پورتر در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۵ طراحی شد و تحلیل زنجیره‌ ارزش نامیده می‌شود، صورت می‌پذیرد. در این چارچوب، یک صنعت به مثابه مجموعه‌ای از رقبا در نظر گرفته می‌شود که بر سر کسب قدرت چانه‌زنی در مقابل مشتریان و تامین‌کنندگان‌، بایکدیگر رقابت و مبارزه می‌کنند و در عین حال با تهدیدهایی از جانب رقبای جدید و محصولات جانشین روبه‌رو هستند. تحلیل صنعت باید هم آینده صنعت مربوطه را پیش‌بینی کند و هم میزان رقابت بالفعل و بالقوه‌ای که بنگاه با آن مواجه است.

اهمیت مدیریت استراتژیک در سازمان ها چقدر است؟

مدیریت استراتژیک برای هر سازمان یا شرکتی، هر اندازه‌ای که باشد، می‌تواند سودمند باشد زیرا همیشه فضایی برای رشد وجود دارد و هر سازمانی، نقاط قوت منحصربفرد و فرصت‌هایی دارد که می‌توان آنها را به سرمایه تبدیل کرد. مدیریت استراتژیک باید یک روند مستمر باشد، نه اینکه فقط در یک زمان به عنوان ارزیابی انجام شود یا هر زمان که مشکلی پیش آمد، به عنوان یک راه چاره به کار آید.

با توجه به مزایای درازمدت سازمان ها، برنامه مدیریت استراتژیک آنها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمان ها می کند. در عین حال، همچنین اطمینان حاصل شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل می شود و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.

پیامد های مثبت استفاده از مدیریت استراتژیک در سازمان ها چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان اين امكان را ميدهد كه به شيوهاي خالق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث ميشود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليتهايش به گونه اي باشد كه فقط واكنشي عمل نكند، بلكه اعمال نفوذ نمايد. بدين ترتيب سرنوشت خود را رقم زده و آينده را تحت كنترل در آورد؛ همچنین استفاده از مدیریت استراتژیک برای سازمانها پیامدهای مثبتی همچون موارد زیر را دارد:

  1. مخاطرات تصميمگيري را كاهش ميدهد.
  2. موجب تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان ميشود.
  3. داراي نگرش بلند مدت بوده و توفيق اقدامات را مبتني بر استراتژيهاي مصوب تضمين ميكند.
  4. ايجاد فرصتي است براي تفويض اختيار به كاركنان و خود موجب تشويق و ترغيب كاركنان ميشود.
  5. درگير شدن كاركنان و مديران با برنامهريزي استراتژيك تعهد و حمايت از سازمان را افزايش مييابد.
  6. راهنماي سازمان است، يعني مسير و جهت فعاليت ها و عمليات سازمان را مشخص ميكند.
  7. به پيش بيني آينده ميپردازد و داراي اطالعاتي است كه براي اقدامات بلند مدت مديران بسيار مفيد است.
  8. نقش هماهنگ كننده بين برنامههاي عملياتي سازمان را انجام ميدهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير جهت ميبخشد.

مدیریت استراتژیک راهی برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی

سازمان‌ها با استفاده از مزایای رقابتی، جایگاه بهتری نسبت به رقبای خود پیدا کرده و آن را حفظ می‌کنند. شرکتی که مزایای رقابتی دارد، نسبت به سایر شرکت‌ها در صنعت مورد نظر، عملکرد مالی بسیار بهتری خواهد داشت. شاید بعضی از شرکت‌ها، بدون مدیریت استراتژیک، به مزایای رقابتی دست پیدا کنند اما برای بیشتر شرکت‌ها لازم است که مدیریت استراتژیک داشته باشند. البته تضمینی وجود ندارد که شرکت‌ها با استفاده از مدیریت استراتژیک، حتما به سود رقابتی دست پیدا کنند اما این روند مستمر برای شرکتی که می‌خواهد بقاء خود را حفظ کند ضروری است.

نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت استراتژیک چیست؟

این مولفه می تواند موفقیت یا عدم موفقیت یک تجارت را تعیین کند. فرهنگ عامل اصلی در نحوه تشریح اهداف، انجام وظایف و سازماندهی منابع است. مدیران در سیستم با فرهنگ سازمانی قوی در ایجاد انگیزه برای کارکنان موفق تر عمل می کنند. زمانی که کارمند احساس می کند نتیجه زحمت و تلاشش در سیستم دیده می شود، تلاش بیشتری برای پیشبرد استراتژی و اهداف سازمان می کند. علاوه بر این تطابق بین اهداف استراتژیک و فرهنگ سازمانی مهم است. اگر استراتژی خاص با فرهنگ سازمان تطابق نداشته باشد، مانع از دستیابی به نتیجه مطلوب خواهد شد.

تفاوت مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

هر دو عبارتِ مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تقریبا یک معنی دارند، بعبارای مدیریت استراتژیک فرآیندی مدیریتی است برای رسیدن به استراتژیها و اهداف برنامه ریزی شده که در سند راهبردی هر سازمان قابل دسترس است. مدیریت استراتژیک عبارتی است که بیشتر در فضای آموزشی و دانشگاهی و برنامه ریزی استراتژیک، معمولا در دنیای کسب و کار استفاده می‌شود.

فرق بین استراتژی و استراتژیک چیست؟

روشهای مختلفی برای رسیدن به هر هدف چه عملیاتی و کوتاه مدت، چه استراتژیک و بلند مدت وجود دارد. مثلا ما برای اینکه به ظرفیت مورد نظرمان برسیم می‌توانیم تجهیزات، نیروی کار و… اضافه کنیم و مسیرها را برای رسیدن به به مزیت رقابتی ایجاد کنیم. یعنی استراتژی ها تعیین میکند ما چطور می‌توانیم اون هدف رو در سازمان محقق کنیم.

معنی و مفهوم استراتژیک چیست؟

استراتژیک یک صفت است که بعنوان پسوند استفاده میشود و از ریشه استراتژی نشأت میگیرد و میتواند به خیلی عبارت های مدیریتی اضافه میشود و بمعنای خلق آینده ای مطلوب و هدفمند است. یعنی وقتی شما از بازاریابی استراتژیک صحبت می‌کنید؛ میخواهید بازاریابی انجام بدید که نتایج مطلوبی را در آینده محقق خواهید کرد یا وقتی از مدیریت استراتژیک صحبت می‌کنید دارید در مورد نوعی از مدیریت صحبت می‌کنید که میخواهیدد آینده نگر باشد  و بر مبنای پیش بینی آگاهانه بتواند مسیر و اقدامات مشخصی رو برای دستیابی به نتایج مورد نظر تعیین نماید.

تفاوت برنامه ریزی مدیریت استراتژيک و برنامه ريزی بلندمدت چیست؟

گاهي برنامه ريزي بلندمدت و استراتژيک را به اشتباه بجاي يکديگر استفاده مـي کننـد، در حاليکه تفاوتهاي زير را ميتوان ميان اين دو قائل شد. يکـي از وجـوه تمـايز، از محـدوديت منـابع ناشـي مـيشـود. در مدیریت استراتژيک محــدوديت منـابع، عامـل تعيــين کننـده بــوده و رکــن اساســي برنامه ريزي بر تخصيص منابع محدود به فعاليتهاي کليدي استوار است.

در تحقيقي در مجله فورچون در ٢٧ دسامبر ١٩٨٢ مشخص شـد کـه از هـر ده شـرکت تنها يک شرکت توانسته استراتژي هـاي خـود را بـا موفقيـت بـه اجـرا گـذارد. در بررسي مشابهي نيز مشخص شد که ٧٢ درصد از مديران عامل شرکت هاي بزرگ بر ايـن باورند که اجراي استراتژي هاي منتخب، بسيار مشکل تر از تدوين اين استراتژي هـا بـوده ٢ است

برنامه ريزي اسـتراتژيک (بـا تـدوين اسـتراتژي هـا و اهـداف)، جزئـي از فراينـد مدیریت استراتژيک به شمار مي رود. در مدیریت استراتژيک ضرورت ايجـاد شـرايطي بـه منظـور پياده سازي استراتژي ها، ارزيابي اثربخشي آنها و انجام اقدامات اصلاحي وجود دارد. مدیریت استراتژيک زماني معنا مي يابد که استراتژيهاي تدوين شده به مرحلـه اجـرا در آيد، کنترل شود و بر اساس نتايج، اقـدام اصـلاحي صـورت گيـرد. در غيـر ايـن صـورت، استراتژي صرفاً در حد شعار باقي ميماند. بسياري از صاحب نظران نيز اجرا و کنترل استراتژيها را مهمتر از تدوين آن دانـسته انـد.

تفاوت مدیریت استراتژیک با سیاست کسب وکار

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیم ها و اقدام های مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک شامل بررسی محیطی (هم خارجی و هم داخلی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلندمدت با استراتژیک)، اجرا و پیاده سازی برنامه استراتژیک، ارزیابی و کنترل آن است، بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه قوت ها و ضعف های داخلی تاکید دارد. در ابتدا به جای مدیریت استراتژیک عبارت سیاست کسب و کار (Business Policy) به کار برده می شد که موضوعاتی مانند برنامه ریزی بلندمدت و استراتژی را در بر می گرفت.

این در حالی که سیاست کسب و کار از جهت گیری کلان مدیریتی برخوردار است و نگاه به درون سازمان داشته و در نظر دارد تا بسیاری از فعالیت های اصلی و کارکردی سازمان را به طور مناسبی یکپارچه سازد. مدیریت استراتژیک به عنوان یک حوزه مطالعاتی، ضمن تاکید بیشتر بر موقعیت های استراتژیک و محیطی، ملاحظات یکپارچه ای از سیاست کسب و کار را در بر می گیرد. بر این اساس، این نوع از مدیریت به جای تعریف سیاست کسب و کار، به عنوان یک حوزه مطالعاتی ترجیح داده شد.

ویژگی های خاص مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما جدای از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد. این ویژگی های خاص عبارتند از:

معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

چالش های طرح ریزی مدیریت استراتژیک در سازمان

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

  • کامیابی‌های گذشته سازمان
  • نارسایی در کاربرد وظایف فوری
  • توجه مدیران به حفظ وضع موجود
  • عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
  • خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
  • درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
  • اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

آینده شغلی رشته مدیریت استراتژیک چگونه است؟

دوره‌ی کارشناسى ارشد مدیریت کسب و کار گرایش مدیریت استراتژیک به منظور پرورش کادر مدیریت اجرایى بنگاه هاى تولیدى و خدماتى خصوصى، تعاونى و دولتى و نیز تأمین مدیر و استراتژیست براى طرح هاى بزرگ عمرانى، طراحى و ایجاد شده است. اما تحقق این امر در ابتدا وابسته به مهارت های جانبی و عملی دانش آموختگان دارد لذا همانطور که در سر لوحه این رشته نام اجرایی نهاده اند، لازم است دانشجویان نسبت به کسب تجربه و مهارتهای ارتباطی و کاری موثر من جمله زبان، ICDL ،Ms Project و … کوشا باشند و صرف مدرک فارغ التحصیلان این رشته را مجری نخواهد ساخت.

مجموعه مدیریت اجرایی و گرایش های آن، با هدف پرورش مدیرانی کارآمد و توانمند که قابلیت ارتقای مستمر بهره‌وری سازمانی را داشته باشند، طرح‌ریزی شده و در جمع گزینه‌های موجود برای ادامه تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد قرار گرفته است.

واحدهای درسی رشته مدیریت استراتژیک در دانشگاه ها عبارت است از:

  • حسابداری مدیریت
  • مدیریت مالی و اقتصاد
  • مدیریت تکنولوژی و اقتصاد
  • مدیریت طرحهای توسعه
  • مدیریت بازاریابی
  • بازرگانی بین الملل
  • استراتژی عملیات
  • مسائل جاری مدیریت
  • برنامه ریزی استراتژیک
  • مهارتهای عمومی مدیریت
  • مدیریت سازمانهای پیچیده
  • سیستمهای اطلاعات مدیریت
  • تحلیل محیط داخلی و بین الملل
  • تحلیل رفتاری و مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت تحول و اجرای برنامه های استراتژیک
  • تحلیلی از استراتژیهای سازمانهای موفق و نا موفق

اهداف استراتژیک چگونه باید تعیین شوند؟

تنظیم و تعیین اهداف با روش SMART (اهداف مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و به موقع) می‎تواند به شما کمک کند که بتوانید اهداف مدیریت استراتژیک مورد نظرتان را ارزیابی کنید. به این فکر کنید که آیا آنها واقعی هستند یا خیر. باید اهداف مورد نظر خود را در طرحی که برای اهداف استراتژیک سازمان تدوین می‎کنید بنویسید و همواره در صدد دنبال کردن آنها باشید؛ در هنگام تنظیم اهداف بهتر است موارد زیر را در نظر بگیرید:

تعریف مشخص بودن (Specific) چیست؟

اهداف نبايد مبهم و كلي باشند بلكه بايد بر يك موضوع خاص متمركز باشند . اين تمركز بايد به گونه اي باشد كه افراد بدانند در نهايت به چه چيـزي دست خواهنديافت . مثلا” بسادگي نمي توان به يك كارمنـد گفت من از شما مي خواهم پيشرفت كنيد  مگراينكه روش و حوزه پيشرفت را بطور مشخص براي او تعيين كنيد .

تعریف قابل سنجش (Measurable) چیست؟

قضاوت درمورد ميزان تحقق هدف در گرو قابليت اندازه گيري آنست. اين قابليت استانداردي را ارائه مي كند تا بتوانيم ميزان پيشرفت را اندازه گيري كنيم. به اين ترتيب است كه مي توانيم بفهميم تا چه حد به هدف نزديك شده ايم.

تعریف قابل دستیابی(Achievable) چیست؟

بررسی کنید که هدف شما چیزی است که وقت، پول و منابع مورد نیاز برای دستیابی به آن را دارید. قابل دستیابی بودن به اين معناست که بررسی کنید و دریابید که آیا هدف مورد نظرتان برای شما واقعا قابل دستیابی باشد. فعاليتها، عملكرد و ديگرعملياتي كه صورت مي گيرد درنهايت به يك نتيجه قابل استفاده بيانجامد كه بتوان چيزي را با آن خلق كرد، بهبود يا تغيير داد.

تعریف مرتبط بودن (Relevant) چیست؟

آیا هدفتان به شما مرتبط هست؟ شما می‌خواهید فرد معروف و مشهوری در سراسر جهان شوید، یا شرکتی چند ملیتی داشته باشید، و یا حتی شغلی پر مشغله داشته باشید؟ برای تصمیمی که گرفته اید خصوصیات فردی را در نظر گرفته اید، یا گروهتان به آن اندازه بزرگ هست و قابلیتهای گروهی رسیدن به آن هدف را دارد؟ اگر کمبود مهارتهای مشخصی را برای رسیدن به هدف دارید می توانید برای آموزش خود برنامه ریزی کنید. اگر در منابع مورد نیاز رسیدن به هدف کمبود دارید می توانید راهی برای تأمین آن‌ها پیدا کنید.

تعریف به موقع (Timely) چیست؟

منابع و امكانات بي نهايت نيستند و هر هدف داراي زمان و امكانات محدودي است. احتمال و ميزان تحقق هر هدف به درنظرگرفتن اين محدوديتها بستگي دارد. از طرفي شناخت محدوديت ها باعث ميشود تا با استفاده از روشها و ابزارهاي كنترل، انحراف هاي برنامه، شناسايي و اصلاح شوند.

اهداف متداول در مدیریت استراتژیک کدامند؟

هفت هدف بلندمدت متداول عبارتند از: سودآوری، بهره‏ وری، جایگاه رقابتی، پرورش و تربیت کارکنان، روابط کارکنان، رهبری فناوری و مسوولیت عمومی. اینها، یا هر هدف بلندمدت دیگری، باید انعطاف‏پذیر، قابل سنجش در طول زمان، برانگیزاننده، مناسب و قابل‌فهم باشند. استراتژی‏های بزرگ رویکردهای جامعی هستند که راهنمای اقدامات عمده طراحی ‌شده برای دستیابی به اهداف بلندمدت هستند. پانزده گزینه استراتژی بزرگ مورد بحث عبارتند از: رشد متمرکز، توسعه بازار، توسعه محصول، نوآوری، یکپارچگی افقی، یکپارچگی عمودی، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تغییر جهت، واگذاری، تصفیه، ورشکستگی، سرمایه‏ گذاری مشترک، پیمان‏های استراتژیک و ائتلاف.
مدیران استراتژیک به خوبی تشخیص می‏دهند که حداکثر‌سازی سود در کوتاه مدت به ندرت بهترین رویکرد برای دستیابی به رشد و سودآوری پایدار سازمانی است. یک پند بسیار تکرار شده اینگونه می‏گوید که اگر به افراد فقیر غذا بدهید، آن را می‏خورند و کماکان فقیر خواهند بود؛ ولی اگر به آنها بذر و ابزار کار بدهید و نحوه کشت غلات را به آنها بیاموزید، قادر خواهند بود شرایط خود را برای همیشه بهبود بخشند

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

چرا باید از مدیریت استراتژیک در تصمیم گیری ها و برنامه ریزی ها استفاده کنیم؟

تخصیص منابع، چیزی که در مورد هر شرکتی چه کوچک و چه بزرگ، روشن است این است که منابع محدود هستند. اهداف استراتژیک انتخاب می‎کنند که چه محصولات و خدمات و چه سهمی از بازار را در آینده خواهیم داشت و چه کاری نباید بکنیم! این نوع تصمیمات برای حصول اطمینان از این که منابع محدود در معرض بهترین فرصتها و دریافت بیشترین سودها هستند، حیاتی است.

مهارت ها و دانش، اگر بدانید که می‎خواهید کسب و کار خود را در طولانی مدت به کجا ببرید، در مورد قابلیتهایی که برای رسیدن به اهداف خود نیاز دارید ایده بسیار بهتری خواهید داشت. اهداف استراتژیک هنگام طراحی سازمانی، تصمیم‎گیریهای لازم را تعریف و هدایت می‎کنند. بنابراین با پیگیری پویشگرانه مهارتها و دانش، می‎توانید سازمان را برای مراحل آتی آماده نموده و شانس موفقیت خود را افزایش دهید.

قدرت و ضعف، در نگاه اول این مورد خیلی واضح به نظر می‎رسد و شما به خودتان می‎گویید: “البته که ما نقاط قوت و ضعف خود را می‎شناسیم” . بله! هیچ کس کسب و کار شما را بهتر از خود شما نمی‎شناسد. اما آیا شما به نقاط قوت خود به عنوان مزیتهای رقابتی نگاه می‎کنید و آیا قصد دارید که گپ‎های موجود در سازمان (نقاط ضعف) را از بین ببرید؟ اهداف استراتژیک سطح بالایی از آگاهی ایجاد می‎کنند و تمرکز بیشتری بر فعالیت هایی که باعث موفقیت‎ سازمان می‎شوند، ایجاد خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

آنالیز محیطی، بسیاری از مدیران اجرایی زمان لازم را برای شناخت محیط خارج و اینکه چه تاثیرات مثبت یا منفی می‎تواند بر عملکرد داشته باشد، اختصاص نمی‎دهند. این به این معنی نیست که رهبران با مشتریان خود هماهنگ نیستند و یا از رقابتشان آگاهی ندارند. سوال این است که چگونه در این زمینه تجزیه و تحلیل انجام می‎دهند. آگاه بودن و آماده شدن برای تغییرات احتمالی در بازار یا صنعت، امکان اقدامات مناسب را پیش از وقوع تغییرات فراهم می‎کند.

برنامه ریزی، برای هر شرکتی ایجاد و ردیابی یک برنامه عملیاتی سالانه، یک ابزار مدیریتی ضروری محسوب می‎شود. اما آنچه که اغلب توجه کافی به آن نمی‎شود ارتباط این برنامه ها با آینده است. برنامه های عملیاتی سالانه، اغلب اوقات با دید به عقب ایجاد می‎شوند. سال گذشته چه اتفاقی افتاد و حال به کجا باید برویم؟ اینها مقاصد خوبی هستند. با این حال، نداشتن تصویری واضح در مورد آنچه که می‎خواهید در آینده به نظر ‎برسید، باعث می‎شود بیشتر واکنش نشان دهید تا اینکه فعال باشید. بنابراین می‎بایست یک چشم انداز بلند مدت ۳ تا ۵ ساله، برای آگاهی در مورد برنامه عملیاتی سالانه موجود باشد.

خط مشی یا سیاست کسب و کار چیست؟

سیاست یا خط مشی Business Policy ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان راهنما استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط و رفتار روزمره و تکراری شرکت می باشند.

خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.

گام بعدی پس از طراحی مدل کسب و کار چیست؟

پس از ایده پردازی و طراحی بوم مدل کسب و کار همچنین بررسی بازار و توجیه پذیری کسب و کار نوبت به تدوین رویا و چشم انداز و ارزشهای سازمانی می رسد که در مقاله ارکان مدیریت استراتژیک توضیح داده شدند. اما شاید در این مرحله مهمترین اقدام را تعیین راه و روش دستیابی به اهداف دانست. این مساله به معنی تعیین استراتژی های مناسب برای کسب و کار است. تهیه سند استراتژیک به معنی تهیه و تدوین چشم انداز و استراتژی های سازمانی با توجه به فرصتها و تهدیدات موجود و نیز نقاط قوت و ضعف یک سازمان است. در این راستا گروه مشاوران مدیرسان با کادری مجرب آماده تهیه سند استراتژیک سازمان یا کسب و کار و استارت آپ شماست تا به اهداف سازمانی خود نزدیک شوید.

رویکرد اساسی در تدوین اهداف مدیریت استراتژیک چیست؟

برای تدوین استراتژی سازمان، بایستی بدانیم که روش ها و متدهای معمول به لحاظ رده بندی، چه جایگاهی داشته و در کدام مرحله می توان از هر یک از این متدها استفاده نمود. در بندهای زیر، به اختصار چهارچوب جامع تدوین استراتژی سازمانی تشریح گردیده که در ادامه، به هر یک از آنها خواهیم پرداخت.

شاخص های مدیریت استراتژیک چیست؟

شاخص های مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، حیطه برنامه ­ریزی، انعطاف پذیری، افق زمانی و نگرش های کنترلی هستند که در ادامه به توضیح آنها می­ پردازیم.

افق مدیریت استراتژیک یک شرکت به طول دوره زمانی اشاره دارد که تصمیم گیرندگان در برنامه ریزی خود در نظر می­ گیرند. حیطه مدیریت استراتژیک به میزان مشارکت کارکنان در فعالیت های برنامه ­ریزی راهبردی شرکت اشاره دارد.

مشارکت بالای کارکنان در برنامه­ ریزی، نزدیک ترین افراد به مشتریان (و یا جریان های بیرونی) را در فرایند برنامه ­ریزی درگیر می­ کند که این امر می ­تواند به تشخیص فرصت ها کمک کند. افزون بر این، حیطه وسیع برنامه ­ریزی به مشارکت فعال مدیران عملیاتی و میانی در فرایند جاری سازی مدیریت استراتژیک مشروعیت می ­بخشد؛

انعطاف­ پذیری به قابلیت برنامه راهبردی شرکت برای ایجاد تغییرهای متناسب با فرصت ها / تهدیدهای محیطی اشاره دارد؛ به نحوی که شرکت ها در محیط­ های پیچیده، با استقرار نظام های برنامه­ ریزی منعطف، عملکرد خود را بهینه می ­کنند.

تجزیه و تحلیل به یادگیری درباره رویدادها و روندهای محیطی سازمان اشاره دارد و بیشتر یک فعالیت مدیریتی محسوب می­ شود. تجزیه و تحلیل، اطلاعات لازم درباره رویدادهای مربوط به محیط خارجی را تأمین کرده و نبود اطمینان را کاهش می­ دهد.

این گونه، ایده های خوب این مدیران، نادیده گرفته نمی ­شود. دلیل دیگر این که، حیطه وسیع برنامه­ ریزی تنوع نقطه نظرها را در تدوین برنامه راهبردی افزایش می­ دهد. کنترل: هدف نظام های کنترلی، اطمینان از دستیابی شرکت به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت از پیش تعیین شده است. کنترل های راهبردی بر دست­یابی به راهبردها و اهداف شرکت تأکید می ­کند. این گونه کنترل ها خلاقیت را تشویق می­ کنند و فرصت لازم را با نوآوری فراهم می­ کنند.

.فرایند اجرای استراتژی چیست

کاربرد مدیریت استراتژیک در تصمیم‌گیری‌ مدیران چیست؟

مدیریت استراتژیک ابتدا با تحلیل مسائل پیرامون محیط داخلی و خارجی سازمان، شکل می‌گیرد و پس از پیشنهاد استراتژی‌ها و راهبردهای ممکن و تحلیل آنها، یک یا چند راهبرد بهینه انتخاب می‌شود.

همیشه انتخاب، مسئله مهمی در مدیریت محسوب می‌شود. انتخاب هدف، انتخاب کارکنان، انتخاب تأمین کنندگان، انتخاب مشاوران و بسیاری از انتخاب‌های مدیریت مستلزم، دانش کافی مدیر به محیط شرکت یا سازمان و تسلط وی بر روش‌های انتخاب می‌باشد. اساس مبحث تصمیم‌گیری‌های چند معیاره، بر انتخاب و روش‌های انتخاب استوار است؛ و ابزارهای مدیریت استراتژیک نهایتاً به جدول انتخاب راهبردها یا QSPM ختم می‌شود؛ و مدیری که به ابزارهای مدیریت استراتژیک دسترسی دارد می‌تواند براحتی از آن‌ها در حل مسائل تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کمک بگیرد.

یکی از ابزارهایی که می‌تواند در مباحث مدیریت استراتژیک و تصمیم‌گیری‌های چند معیاره مورد استفاده قرار گیرد، ماتریس تصمیم‌گیری است. شاخص‌ها در این ماتریس در ستون‌ها و گزینه‌ها در سطرها قرار می‌گیرند. البته این ماتریس، ابزاری پایه‌ای در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره می‌باشد و در نهایت تصمیم‌گیری با روش‌های دیگری انجام می‌شود. پس با این اوصاف ارتباط تنگاتنگ برنامه‌ریزی استراتژیک در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کاملاً واضح است. البته برخی از صاحب نظران این دو مقوله را از هم جدا فرض کرده و ابراز می‌کنند که مدیریت استراتژیک در سطح تعیین و مشخص نمودن راه و مسیر پیش روی سازمان یا شرکت بکار می‌رود در حالی که تصمیم‌گیری چند معیاره، برای اتخاذ تصمیم مناسب و بهینه از مسائل (اغلب) کوتاه مدت سازمان بکار می‌رود.

نرم افزار پیاده سازی برنامه مدیریت استراتژیک

نرم افزار های مدیریت استراتژیک پیشرفته این قابلیت را دارند که فرآیند مدیریت استراتژیک را به چند فاز شکسته و فازها را در نرم افزار وارد کرده و آنها را زمانبندی نماید و در زمان های مشخص هر فاز را در سازمان به اجرا در آورد و پایش کند. به طور کلی فاز بندی نظام مدیریت استراتژیک می تواند به شکل زیر باشد (البته هیچ الزامی در آن نیست و سازمان می تواند خود فازبندی را تعریف کند):

تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی: در این فاز سازمان برنامه ریزی استراتژی خود را تدوین یا بازنگری می کند.

جاری سازی استراتژی: بعد از تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی، سازمان برنامه تدوین شده را به اهداف و اقدامات سازمانی خود خرد می کند.

برنامه ریزی عملیاتی: در این فاز اقدامات را به برنامه ها و فعالیت های اجرایی که افراد باید انجام دهند در بازه زمانی مشخص خرد می کند.
ارزیابی عملکرد: در این فاز میزان تحقق برنامه های عملیاتی و اهداف جاری سازی پایش می شوند. بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد یادشده بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

انواع نظام اجرایی مدیریت استراتژیک چگونه است

جهت جاری و ساری شدن نظام مدیریت استراتژیک در سازمان، ما باید فرآیندهای استراتژیک و جریان کاری که برای تعریف، تایید، تصویب و ابلاغ برنامه های استراتژی، جاری سازی و عملیاتی داریم و همچنین سطوح دسترسی و اختیارات لایه های مختلف سازمان را مشخص کنیم.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برای مثال آیا یک مدیر برای بخش خود میتواند برنامه ریزی عملیاتی کند یا اینکه معاون آن بخش باید تایید کند یا اینکه حتما همه ی تاییدیه ها تا بالاترین سطح سازمان باید انجام گیرد. که تمامی این موارد در این فاز مشخص می شود. این فاز از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا سازمان ها با توجه به سطح بلوغ، نوع کسب و کار، سبک رهبری، حساسیت استراتژی در برهه زمانی خاص برای آنها و نوع حکمرانی مدیریت استراتژیک آنها متفاوت خواهند بود.

مدیریت استراتژیک بر اساس ارزیابی منابع سازمانی

در این نگرش، اقتصاددان‌ها تمرکز کمتری بر محصول دارند. ادوارد چمبرلین (Edward Chamberlin) و کِنِت اندروز (Kenneth Andrews) از صاحب‌نظران اصلی این دیدگاه هستند. بر طبق این دیدگاه موفقیت یک کسب‌وکار همیشه درگرو کاهش قیمت نهایی محصول نیست، بلکه مدیران یک کسب‌وکار با ایجاد تمایز (Differentiation) می‌توانند از فضای رقابتی فاصله بگیرند و بر رضایت مشتری تمرکز کنند. این دیدگاه، اقتصاد کسب‌وکار را فقط بر پایه عرضه و تقاضا و تولید انبوه نمی‌داند. دیدگاهی که در آن به سرمایه‌های ویژه‌ای همچون دانش تخصصی، خوش‌نامی، هماهنگی محیط داخلی سازمان و شناخت مردم از برند توجه دارد. استراتژیست‌های این حوزه عقیده دارند با شناخت بهتر منابع سازمانی و مدیریت بهینه منابع می‌توان از فضای رقابتی فاصله گرفت و محصول بهتری ارائه کرد.

مدیریت استراتژیک براساس تولید محصول و رقابت

در این دیدگاه اقتصاددان‌ها مفهوم تازه‌ای از استراتژی ارائه کردند. نگرشی که در آن رقابت را جنگ نمی‌دیدند، بلکه آن را فرآیندی ارزشمند می‌دانستند که با افزایش کارایی بازار در بلندمدت سبب رشد کسب‌وکارهای مختلف خواهد شد. این دیدگاه، بازار را محیط عرضه‌وتقاضا می‌داند و بر افزایش حجم محصول تولیدی و کاهش قیمت آن تمرکز دارد.

مدیریت استراتژیک بر اساس رویکرد های نظامی

قدیمی‌ترین دیدگاه نسبت به مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی یک نگاه جنگی و نظامی بوده است. اگر ازنظر ریشه‌ای هم به واژه استراتژی نگاه کنیم این واژه (strategy) از واژه یونانی strategus مشتق شده است. strategus خود از دو کلمه استراتوس (stratus) به معنای قشون و لشکر و آگاگوس (Agaugus) به معنای راهنما و فرمانده به وجود آمده است. امروزه استراتژی به معنای راهکار، طرح، ترفند و راهبرد است. جالب است که عمر این مفهوم غیرنظامی هنوز به دو قرن نرسیده است. در این دیدگاه، کسب‌وکار و بازار حکم مبارزه در میدان جنگ را دارد که در آن منابع انسانی و مالی همان ارتش و سلاح هستند و تبلیغات همان شیپور جنگی است. جنگی که علیه شرکت‌های رقیب (دشمنان) با تاکتیک‌های حمله و دفاع شکل می‌گیرد.

مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟

هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.

خلاصه مقاله مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک و نقش آن در موفقیت شرکت ها و سازمان ها موضوع تحقیق بسیاری از مطالعات بوده است. مدیریت استراتژیک در یک سازمان تضمین می کند که اهداف تعیین شده، مسائل اصلی مشخص شده، زمان و منابع چرخش داده شده، عملکرد ادغام شده، محیط داخلی برای رسیدن به اهداف تعیین شده، پیامدها و تطابق نتایج حاصل شده و سازمان همچنان نسبت به تغییرات خارجی انعطاف پذیر خواهد بود. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها، افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید ها به فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود کلی عملکرد یاری رسانی می کنند .

مدیریت استراتژیک در سطح شرکتی معمولا آماده سازی جهت بهره گیری از فرصت های آینده، و مواجهه با خطرات و روند بازار است. این باعث می شود که شرکت ها به تجزیه و تحلیل، بررسی , اجرا و پیاده سازی پرداخته به نحوی که احتمال بیشتری برای رسیدن به اهداف تعیین شده میسر گردد. به همین ترتیب، استراتژی یا برنامه ریزی باید به عنوان عامل تصمیم گیری در نظر گرفته شود.

تبدیل تهدید به فرصت در اهداف مدیریت استراتژیک

امروزه سازمان ها بیشتر و بیشتر درک کرده اند که مدیریت استراتژیک الزام اساسی برای موفقیت بخصوص در شرایط ناگهانی می باشد،لذا آنان از داخل و یا خارج، شروع به مدیریت استراتژی از ابتدایی ترین سطوح اداری می کنند. در حقیقت، مدیریت استراتژیک جوهره یک برنامه مدیریت مطلوب است. برای سازمان های بزرگ، با ساختار سازمانی پیچیده استقرار قوی استراتژیک در هر سطحی تعبیه شده است. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها،افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید هابه فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود عملکرد کلی ؛ یاری رسانی می کند.

تمدید روند مدیریت استراتژیک

با توجه به مزایای درازمدت، مدیریت استراتژیک سازمان ها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمانی می کند. در عین حال، اطمینان داده شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل شده و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.

روند مدیریت استراتژیک یک روند مستمر است. همان‌طور که نتایج یا خروجی‌های عملکرد تحقق می‌یابند، در هر سطحی از سازمان، اعضای سازمان مفاهیم را ارزیابی می‌کنند و در صورت نیاز، استراتژی‌ها را اصلاح و تعدیل می‌کنند. به علاوه، همان‌طور که شرکت رشد و تغییر می‌کند، استراتژی‌های موجود نیز تغییر خواهند کرد و استراتژی‌های جدید ایجاد خواهند شد. همه‌ی اینها بخشی از روند مستمر توسعه‌ی کسب‌وکار در تلاش برای موفقیت و دست‌یابی به اهداف شرکت است.

دانلود کتاب های مدیریت استراتژیک

برای دسترسی سریع و آسان به کتابهای روز حوزه مدیریت استراتژیک کسب و کار میتوانید به صفحه کتابخانه شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ ما در مجموعه شریف استراتژی سعی کرده ایم به روز ترین کتابها و مقالات معتبر حوزه مدیریت استراتژیک را به مخاطبان، بصورت رایگان عرضه نماییم تا علاقه مندان به این حوزه بتوانند به مفاهیم جدید در این حوزه دسترسی پیدا کنند. در صورتی که کتاب را برای خواندن پیشنهاد میکنید که در سایت ما قابلیت بارگذاری دارد، خوشحال میشویم شما آن را به ما پیشنهاد دهید.

منابع علمی معتبر

کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

کتاب مدیریت راهبردی چیست و درآمدی بر الگوهای شکل‌گیری راهبرد نوشته وینینگتون

Strategic Management and Business Policy

What is Strategic Management, and Why is it Important?

The Office of Strategy Management – Harvard Business Review

The Five Stages of the Strategic Management Process

Strategic Management: It’s Characteristics, Formulation, Types

گر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در مقالات قبلی که در شریف استراتژی نوشتیم، به دشواری ترسیم مرزهای صنعت و نیاز به تعریف گسترده و محدود صنعت بر اساس انواع پرسش هایی که می خواهیم به آن پاسخ بدهیم اشاره کردیم. اگر بخواهیم راجع به بخش بندی استراتژیک بازار بحث کنیم باید از صنایع بگوییم و در ابتدا ممکن است تعریف گسترده صنایع آسان باشد اما برای تحلیلی دقیق تر باید بر بازارهایی تمرکز کنیم که به لحاظ محصولات و جغرافیا به صورت محدودتر ترسیم شده اند. این فرایند تفکیک صنایع به بازارهای خاص را  بخش بندی استراتژیک بازار می نامیم.

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار

تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار امری حیاتی برای بقای سازمان بشمار می آید، مثلا اگر رقابت در بازارهای فرعی درون یک صنعت متفاوت باشد به طوری که برخی از بخش ها جذاب تر از بخش های دیگر باشد، بخش بندی استراتژیک بازار بسیار حائز اهمیت است. در حالی که سونی و مایکروسافت با کنسول های پیشرفته پی اس ۳ و ایکس باکس ۳۶۰ بر سر در دست گرفتن رهبری در میان بازیکنان به اصطلاح دوآتشه جدال می کردند کنسول وی نیتندو با تمرکز بر یک بخش بزرگ و بکر بازار، رهبری سهم بازار را در اختیار گرفت. در صنعت بی رحم لاستیک سازی، پیرِلی با سرمایه گذاری سنگین در تکنولوژی و تمرکز بر لاستیک های با عملکرد بالا برای خودروهای اسپورت و لوکس به سود بالایی دست یافته است.

هدف تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار ، شناسایی بخش های جذاب، انتخاب استراتژی ها برای بخش های مختلف و تعیین تعداد بخش ها برای ارائه خدمات است. این تحلیل در پنج مرحله انجام می شود (مثال عملی استراتژی که در پایین آمده را مشاهده کنید؛ این مثال استراتژی، بخش بندی عمودی را بررسی می کند).

بخش بندی بازار از دیدگاه آرت واین اشتاین

بخش بندی استراتژیک بازار فرایندی است که طی آن، بازار به بخش‌های مختلف از مشتریان بالقوه، با نیازها و/یا ویژگی های مشابه تقسیم می‌شود. ویژگی مشتریان هر بخش این است که رفتارهای خرید (Purchase Behavior) مشابهی دارند. بر اساس این تقسیم بندی، می‌توان فرصت‌ها را شناسایی کرده و محصولات و برنامه های مدیریت بازاریابی ویژه طراحی کنید. این کار درنهایت، به شما در دستیابی به موقعیت رقابتی برتر کمک خواهد کرد.

در بخش بندی بازار (Market Segmentation)، یک بازار را به بخش‌هایی با تعریف مشخص تقسیم می‌کنیم. یک بخش (یا سگمنت) گروهی از مشتریان هستند که مجموعه نیازها و خواسته های مشابهی دارند. وظیفه‌ی بازاریاب این است که تعداد بخش‌های مناسب برای بخش بندی بازار را یافته و ویژگی های هر بخش را تشخیص دهد. سپس تصمیم بگیرد که می‌خواهد کدام بخش‌ها را هدف قرار دهد (هدف گذاری بازار یا Targeting).

بخش بندی استراتژیک بازار چگونه انجام میشود؟

روشهای متعددی برای بخش بندی استراتژیک بازار وجود دارد ولی ما در ایم مقاله سعی داریم یک روش معمول برای شناسایی و تحلیل این عوامل معرفی نماییم که میتواند در صنایع مختلف بکارگرفته شود.

۱- شناسایی متغیرهای اصلی در بخش بندی استراتژیک بازار

نقطه شروع ما تعیین مبنای بخش بندی استراتژیک بازار است. تصمیمات بخش بندی استراتژیک بازار اساساً تصمیماتی راجع به این است که به کدام مشتریان چه خدماتی را ارائه کنیم: بنابراین متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار به مشخصات مشتریان و محصول بستگی دارد (شکل را مشاهده کنید). مناسب ترین متغیرهای بخش بندی آن هایی هستند که بازار را بر حسب محدودیت های جایگزینی مشتریان (قابلیت جایگزینی سمت تقاضا) و محصولات (قابلیت جایگزینی سمت عرضه) به طور مشخص تفکیک می کنند.

اختلاف قیمتی، راهنمای خوبی برای بخش های بازار هستند: بخش های مجزای بازار احتمالاً اختلاف قیمتی ثابتی را نشان می دهند. تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار معمولاً تعداد متغیرهای بخش بندی بسیار زیاد و دسته های متعددی را برای هر متغیر ایجاد می کند. برای آن که تحلیل ما قابل اجرا و مفید باشد باید این متغیرها را به دو یا سه متغیر کاهش بدهیم. برای انجام این کار باید مراحل زیر را انجام دهیم:

الف) مهم ترین متغیرهای بخش بندی به لحاظ استراتژیک را شناسایی کنیم

ب) آن متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار که بیشترین همبستگی را با هم دارند ترکیب کنیم.

برای مثال، در صنعت رستوران، احتمالاً سطح قیمت، سطح سرویس (سرویس پیشخدمت/ سلف سرویس)، غذا (فست فود/ وعده کامل غذایی) و مجوز فروش الکل (سرو مشروبات الکلی/ فقط نوشیدنی های غیرالکلی) بیشترین ارتباط را با هم دارند. ما می توانیم از یک متغیر (نوع رستوران) با سه دسته (رستوران های دارای سرویس کامل، کافه ها و فروشگاه فست فود) به عنوان نماینده تمام این متغیرها استفاده کنیم.

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

شکل مبنای بخش بندی: مشخصات خریداران و محصولات

۲- ایجاد یک ماتریس بخش بندی

پس از انتخاب متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار و دسته های مجزای تعیین شده برای هر یک از آن ها می توانیم با استفاده از یک ماتریس دوبعدی یا سه بعدی، بخش های مجزا را مشخص کنیم. مثال عملی استراتژی ماتریس دوبعدی بخش بندی استراتژیک بازار مربوط به صنعت خودروی جهان را نشان می دهد.

۳- تحلیل جذابیت بخش

سودآوری درون یک بخش صنعت از طریق همان نیروهای ساختاری تعیین می شود که سودآوری درون کل یک صنعت را تعیین می کنند. در نتیجه، چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر همان طور که برای بررسی کل یک صنعت مفید است در ارتباط با یک بخش نیز موثر است. با اين وجود، چند تفاوت وجود دارد. اول اینکه در هنگام تحلیل فشار رقابتی محصولات جایگزین، نه تنها با محصولات جایگزین سایر صنایع در ارتباط هستیم بلکه از آن مهم تر با محصولات جایگزین سایر بخش های درون یک صنعت سر و کار داریم.

دوم اینکه منبع اصلی تازه واردها در هنگام در ورود به بخش احتمالاً تولیدکنندگان موجود در سایر بخش های درون همان صنعت است. موانعی که یک بخش را از بنگاه های واقع در سایر بخش ها محافظت می کند موانع جابجایی نامیده می شود تا آن ها را از موانع ورود (که از کل یک صنعت محافظت می کند) متمایز کند. وقتی موانع جابجایی کم باشد به نظر می رسد بازده اکثر بخش های سودآور به سرعت کاهش پیدا کند. طبق تعاریف بیان شده در مدیریت استراتژیک، تفاوت در شرایط رقابتی بین بخش ها می تواند سودآوری بسیار بیشتر برخی از بخش ها نسبت به سایر بخش ها شود؛ اما بعید است که این تفاوت سودآوری در بلندمدت باقی بماند.

بیشتر بخوانید: پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

تحلیل بخش بندی می تواند در شناسایی فرصت های بلا استفاده در یک صنعت نیز مفید باشد. شرکت هایی که با تمرکز بر بخش های خالی، استراتژی های موفقی را ایجاد کرده اند عبارتند از وال مارت (فروشگاه های ارزان در شهرهای کوچک)، انترپرایز رِنت اِ کار – Enterprise Rent-A-Car (مناطق حومه شهر) و ادوارد جونز (کارگزاری دارای خدمات کامل برای سرمایه گذاران کوچک در شهرهای کوچک تر). شناسایی بخش های خالی بازار یکی از ابعاد آن چیزی است که کیم و موبورگن از آن با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی” نام می برند: جستجوی فضای بی رقیب بازار.

۴- شناسایی عوامل کلیدی موفقیت (KSF ها)

تفاوت ساختار رقابتی و علایق مشتریان بین بخش ها منجر به عوامل کلیدی موفقیت KSF های متفاوت می شود. ما با تحلیل معیارهای خرید خریداران و مبنای رقابت درون بخش های مختلف می توانیم KSF های مربوط به بخش های مختلف را شناسایی کنیم. برای مثال، می توانیم بازار دوچرخه آمریکا را به دوچرخه های حرفه ای گران قیمت فروخته شده از طریق فروشگاه های تخصصی دوچرخه و دوچرخه های ارزان فروخته شده از طریق فروشگاه های ارزان تقسیم کرد. عوامل کلیدی موفقیت در بخش دوچرخه های حرفه ای عبارتند از تکنولوژی، شهرت و روابط فروشنده. در بخش دوچرخه های ارزان، عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از تولید کم هزینه (به احتمال زیاد در چین) و قرارداد تأمین با یک زنجیره خرده فروشی برجسته.

۵- انتخاب دامنه

در نهایت بنگاه باید تصمیم بگیرد که آیا می خواهد متخصص یک بخش باشد یا در بخش های مختلف رقابت کند. مزایای تمرکز گسترده نسبت به تمرکز محدود به دو عامل اصلی بستگی دارد: شباهت عوامل کلیدی موفقیت و وجود هزینه های مشترک. اگر Key Success Factors – KSF ها در بخش ها متفاوت باشند بنگاه باید استراتژی های متفاوتی را به کار بگیرد که ممکن است مستلزم قابلیت های مختلفی برای بخش های مختلف باشد. تلاش هارلی دیویدسون برای رقابت در بخش موتورسیکلت های ورزشی از طریق برند بوئل آن با شکست مواجه شد.

در جایی که صرفه جويي مقياس حائز اهمیت است و هزینه ها می تواند در بخش های مختلف مشترک باشد بنگاه های دارای دامنه بخش گسترده تمایل دارند تا جایگزین بنگاه های تخصصی شوند. در صنعت خودرو، توانایی خودروسازان بزرگ برای استفاده از پلتفرم ها و قطعات مشترک برای وسایل نقلیه تخصصی نظیر خودروهای لوکس و خودروهای اسپورت منجر به از بین رفتن اکثر خودروسازان تخصصی شده است.

مثال عملی بخش بندی صنعت خودروسازی جهان

در این مثال مراحل اجرایی بخش بندی استراتژیک بازار  را شرح خواهیم داد و گام های اجرایی برای گروه بندی و بخش بندی استراتژیک بازار مورد بررسی واقع میشود. این نمونه استراتژی در صنایع بزرگ خودرو سازی جهان مورد استفاده قرار گرفته است و میتواند نمونه ای مفید برای درک مفاهیم این بخش باشد.

شناسایی متغیرها و دسته های بخش بندی کلیدی

متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار احتمالی عبارتند از: قیمت، اندازه، قدرت موتور، شکل بدنه، نوع خریدار (خرده فروش در برابر ناوگان) و بازار جغرافیایی. ما می توانیم تعداد متغیرهای بخش بندی استراتژیک بازار را کاهش بدهیم- خصوصاً به نظر می رسد قیمت، اندازه و قدرت موتور همبستگی نزدیکی با هم دارند. سایر متغیرها به طور واضح بازارهای مجزا را تعریف می کنند (مانند مناطق جغرافیایی و بازارهای ملی مجزا).

ایجاد یک ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار

ماتریس بخش بندی استراتژیک بازار در شکل زیر مناطق جغرافیایی (ستون ها) و انواع محصول (سطرها) را نشان می دهد. این نوع محصولات، چند متغیر بخش بندی یعنی قیمت، اندازه، طراح و نوع سوخت را ترکیب می کند.

تحلیل جذابیت بخش

به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  برای بخش های مختلف، جذابیت بازارهای در حال رشد آسیا و آمریکای لاتین (خصوصاً برای خودروهای لوکس) را در مقایسه با بازارهای اشباع شده و دارای ظرفیت بیش از حد اروپا و آمریکای شمالی نشان می دهد. در این بازارهای بالغ، ممکن است بخش خودروهای دوگانه سوز و الکتریکی به دلیل رقبای کمتر و عدم ظرفیت بیش از حد، جذاب باشد.

شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در هر یک از بخش ها

در بخش خودروهای اسپورت، تکنولوژی و زیبایی طراحی احتمالاً عامل تمایز هستند. در بخش خودروهای لوکس، کیفیت و طراحی داخلی احتمالاً ضروری است. در بخش خودروهای جمع و جور خانوادگی و خودروهای کوچک، هزینه کم، مبنای اصلی مزیت رقابتی است.

تحلیل جذابیت های دامنه بخش گسترده در برابر دامنه بخش محدود

به دلیل پتانسیل به اشتراک گذاری تکنولوژی، طراحی و قطعات در میان مدل ها، تمام بخش های محصول تحت تأثیر تولیدکنندگان انبوه بزرگ هستند. در مورد بخش های جغرافیایی، فقط در بازارهای بزرگ (عمدتاً چین) تولیدکنندگان ملی می توانند باقی بمانند.

بازارهای همگن کدام هستند؟

بازار همگن، همان‌طور که از نامش پیداست، ساختار یکنواختی دارد و مشتریان مشابهی را پوشش داده است. شما باید به دو علت، بازار همگن را به خوبی بشناسید و از بازار ناهمگن تشخیص دهید.

علت اول این است که اگر بازار شما نسبتاً همگن باشد، ممکن است اصلاً به تقسیم بندی بازار نیاز نداشته باشید. تقسیم بندی بازار و طراحی محصولات اختصاصی برای هر بخش، به صرف هزینه و تخصیص منابع نیاز دارد. بنابراین  صرفاً زمانی به سراغ بخش بندی بازار بروید که مطمئن شده‌اید به آن نیاز دارید. 

دومین علت که ما تأکید می‌کنیم بازارهای همگن را به خوبی درک کنید این است که هدف از بخش بندی بازار، تقسیم یک بازار ناهمگن به چند بازار همگن کوچک‌تر است. اگر این مفهوم را به خوبی درک نکرده باشیم، نمی‌توانیم مطمئن شویم که بخش بندی بازار را به شکل درستی انجام داده‌ایم.

بخش بندی استراتژیک بازار

گروه های استراتژیک درون صنعت نفت جهان

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای ارزش

بخش بندی استراتژیک بازار بر مبنای فرآیند مصرف‌کننده‌ی با ارزش، مجموعه‌ی ارزش ایجادشده و شبکه‌ی خلق ارزش نیازمند انجام تغییرات درآمیخته‌ی مارکتینگ کلاسیک است که این موضوع با تقسیم‌بندی استراتژیک تفاوت معناداری دارد؛ چراکه مدیران اگر رویکرد تقسیم‌بندی استراتژیک را بپذیرند، باید اقدام به استقرار شبکه‌ی خلق ارزش متفاوتی برای هر بخش کنند که نیازمند فعالیت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های بسیار فراتر از آمیخته مارکتینگ هستند.

 بخش بندی استراتژیک از منظر شبکه خلق ارزش

این ارزش به دنبال تأکید بر این امر است که چگونه شرکت می‌خواهد ارزش تعریف‌شده را به مصرف‌کنندگان موردنظر خود تحویل دهد. شرکت ایزی جت با بازنگری و تعریف مجدد فعالیت‌ها و خدماتش به دنبال ارائه‌ی آن‌ها باقیمت پایین و سود موردنظر است. از طریق بازنگری سریع در عملیات و کاهش فاصله‌ی زمانی میان دو پرواز کاهش هزینه‌ها و بهینگی به دست آوردند. همچنین با حذف خدمات غذادهی و بیزینس کلاس توانستند که ۱۴۹ صندلی در هواپیمای خود برای مسافران اختصاص دهند این در حالی است که شرکت‌های مشابه به دلیل خدماتشان فقط ۱۰۹ صندلی برای مسافر دارند. آن‌ها توانستند با استفاده از ابزارهای پیچیده مدیریت درآمدهای حاصل از هر پرواز را با کمک گرفتن از روش‌های پویای ایجاد تعادل میان عرضه و تقاضا حداکثر کنند؛ بنابراین اگرچه تحول در عناصر مارکتینگ و توزیع حائز اهمیت است، اما ایجاد تغییرات بنیادین در شبکه‌ی خلق ارزش به‌وسیله‌ی ایزی جت، عامل اصلی موفقیت این شرکت بوده است.

بخش بندی استراتژیک از منظر ارزش پیشنهاد شده به مشتری

ارزشی که هر شرکت در اختیار مصرف‌کننده‌اش قرار می‌دهد از طریق محصول و خدمتی که به آن‌ها ارائه می‌کند قابل ارزیابی است. هر شرکت باید به سؤالات زیر در ارتباط با کسب‌وکار موردنظرش پاسخ بدهد به‌عنوان‌مثال پاسخ‌های ایزی جت به سؤالات به‌قرار زیر است:

کدام ویژگی‌ها باید به سطح بالاتر از استانداردهای صنعت ارتقا یابد؟

تلاش ایزی جت بر کاهش قیمت‌ها و خوش‌قول‌تر بودن نسبت به سایر خطوط هوایی بود.

کدام ویژگی‌ها باید به پایین‌تر از سطح صنعت کاهش یابد؟

ایزی جت به این نتیجه رسید که انعطاف‌پذیری در تغییر پروازها و انتخاب جا یا صندلی را می‌توان به سطح پایین‌تر از استانداردهای صنعت تنزل داد.

چه ویژگی‌های جدیدی باید خلق کرده که تاکنون از سوی سایر شرکت‌ها یا صنعت عرضه نشده است؟

شرکت ایزی جت فقط کرایه یک‌سوی پرواز را دریافت کرده و اگر پرواز ۴ ساعت یا بیشتر با تأخیر مواجه شود وجوه بلیت را مسترد می‌کند.

کدام خدمت یا ویژگی را که رقبا یا صنعت به مصرف‌کنندگان عرضه می‌کند می‌توان حذف نمود؟

پاسخ به این سؤال از طرف ایزی جت منجر به تأکید مدیریت بر مشخصه‌هایی شد که برای مشتریان باارزش شرکت مهم هستند. ایزی جت وعده‌های غذای رایگان و نمایندگی‌های فروش را حذف و فروش اسنک در پرواز و همچنین فروش اینترنتی بلیت را جایگزین موارد حذفی نمود. شرکت ایزی جت در بسیاری از شاخص‌ها از سایر خطوط هوایی ضعیف‌تر بوده اما در شاخص‌های اصلی که در پرواز برای مسافران هدفش مهم هستند مانند جذابیت قیمت، برگشت‌پذیر بودن وجوه بیلت در صورت تأخیر پرواز و جدید و نو بودن هواپیماها برتر است.

 بخش بندی استراتژیک با نگار مصرف‌کنندگان با ارزش

مصرف‌کنندگان موردنظر نخستین ارزش می‌باشند. مسافران خطوط هواپیمایی کی. ال. ام و سوئیس ایر عموماً بازرگانانی می‌باشند که هزینه‌ی بلیت‌هایشان را شرکت متقبل می‌شود این در حالی است که ایزی جت بازار هدف خود را افرادی قرار داده است که هزینه بلیت‌هایشان را خودشان می‌پردازند و عموماً شامل کارآفرینان و مالکان کسب‌وکارهای کوچک می‌شوند. در ابتدای کار ایزی جت عده‌ی زیادی از خطوط هوایی ناراضی بودند. بدین رو این دو بخش به‌عنوان بخش بندی استراتژیک بازار شناخته می‌شوند به این دلیل که نیازمند شبکه‌های خلق ارزش متفاوتی هستند.

بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک

در حالی که تحلیل بخش بندی بر مشخصات بازارها به عنوان مبنایی برای تفکیک صنایع تمرکز می کند؛ تحلیل گروه استراتژیک، صنایع را بر اساس استراتژی های بنگاه های عضوی بخش بندی می کند. یک گروه استراتژیک، “گروهی از بنگاه های یک صنعت است که یک استراتژی یا استراتژی مشابهی را به همراه ابعاد استراتژیک دنبال می کنند” .این ابعاد استراتژیک می تواند شامل طیف محصول، وسعت جغرافیایی، انتخاب کانال های توزیع، سطح کیفیت محصول، درجه یکپارچگی عمودی، انتخاب تکنولوژی و غیره باشد.

مفهوم دقیق گروه بندی استراتژیک در بخش بندی بازار

مفهوم گروه‌ های استراتژیک توسط مایکل پورتر مطرح شد. او با استفاده از این مفهوم، به مدیران یادآوری می‌کند که همه‌ی فعالان یک صنعت،‌ الزاماً‌ رقیب آنها محسوب نمی‌شوند. منطقی است که برندهای هیوندای و کیا (در صنعت خودرو) در یک گروه استراتژیک طبقه‌بندی شوند،‌ اما در نظر گرفتن برندی مثل لامبورگینی در کنار آنها، چندان منطقی نیست و نه تنها کمکی به برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر نمی‌کند بلکه می‌تواند موجب تحلیل‌های نادرست هم بشود.

مفهوم گروه هاي استراتژيك مي تواند فرايند تحليل رقبا را بيش تر قابل هدايت يا كنترل نمايد. صنايع مختلف با رقباي متعددي روبرو هستند كه به تنهايي نمي توانند همه ي آنها را تجزيه و تحليل كنند . تحليل ۳۰ رقيب ، آن هم از ميان ۱۰۰ها رقيب ، كاري است كه به سادگي امكان پذير نميباشد. كاهش اين گروه، به گروه هاي استراتژيك هاي كوچك، تحليل را فشرده خواهد كرد و امكان پذيري و كاربرد تحليل را بالاتر ميبرد.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

گروه بندي و بخش بندی استراتژيک مي تواند اخذ تصميم در سرمايه گذاري استراتژيك را بهبود بخشد. به جاي اين كه تعيين كنيم در كدام صنعت بايد سرمايه گذاري كرد ، اخذ تصميم ميتواند بر روي گروه استراتژيكي تمركز داشته باشد كه شركت مي خواهد در آن سرمايه گذاري كند . بنابر اين، شناسايي سودآوري فعلي و بالقوه ي آينده هر گروه استراتژيك مهم است. يك هدف استراتژیک اين است كه در گروه استراتژيك جذاب سرمايه گذاري كنيم به گونه اي كه دارائي ها و مهارت ها بتوانند به منظور ايجاد مزيت استراتژیک، بكار گرفته شوند .

در نهايت ، انتخاب يك استراتژي ، دارائي ها و مهارت هاي پشتيباني كننده از آن ، اغلب به معني انتخاب ويا ايجاد يك گروه استراتژيك است، بنابراين ، داشتن دانش كافي درباره ي ساختار گروه استراتژیک، مي تواند بسيار مهم باشد.

بخش بندی استراتژیک با توجه به گروه های استراتژیک

با انتخاب مهم ترین ابعاد استراتژیک و یافتن هر یک از بنگاه ها در کنار آن ها امکان شناسایی گروه شرکت هایی که رویکردهای کم و بیش مشابهی را برای رقابت درون صنعت پذیرفته اند فراهم می شود. در برخی از صنایع، گروه های استراتژیک کاملاً قابل مشاهده هستند برای مثال خطوط هوایی به دو گروه استراتژیک گسترده تقسیم می شود: “شرکت های حمل و نقل منطقه ای” (نظیر یونایتد، جِی اِی اِل، بریتیش ایرویز) و “شرکت های حمل و نقل ارزان” (نظیر سوث وست، رایان ایر و اسپایس جت). سایر صنایع، پیچیده هستند: شکل ۷.۴ گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان؛ و شکل ۸.۴ گروه های استراتژیک صنعت نفت رانشان می دهد.
اکثر پژوهش های تجربی در زمینه گروه های استراتژیک در ارتباط با رقابت و سودآوری بین گروه ها بوده است، بحث اصلی این بوده است که موانع جابجایی بین گروه های استراتژیک، به گروه های دیگر بنگاه ها امکان می دهد تا نسبت به سایر گروه ها به صورت پایدار سودآورتر باشند. به طور کلی، این گزاره که تفاوت سودآوری درون گروه های استراتژیک کمتر از تفاوت سودآوری بین این گروه ها است به صورت تجربی کاملاً تأیید نشده است. این امر می تواند نشان دهنده این باشد که اعضای یک گروه استراتژیک با وجود دنبال کردن استراتژی های مشابه، لزوماً با یکدیگر رقابت نمی کنند.

برای مثال، درون صنعت هواپیمایی اروپا، خطوط هوایی ارزان قیمت نظیر ایزی جت، ایر بالتیک، اسکای یوروپ، ولار و رایان ایر استراتژی های مشابهی را دنبال می کنند اما معمولاً بر سر مسیرهای مشابه رقابت نمی کنند. بنابراین فایده اصلی تحلیل گروه استراتژیک، درک موقعیت استراتژیک، شناسایی الگوهای رقابت و شناسایی جاویژه استراتژیک است؛ این ابزار برای تحلیل تفاوت های سودآوری بین بنگاهی کمتر مفید است.

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

گروه های استراتژیک درون صنعت خودروی جهان

توجه: *این گروه تقریباً خالی است: اکثر بنگاه ها در این گروه اکنون تحت تملک تولیدکنندگان بزرگ هستند.

 

خلاصه تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار

هدف از تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است که گسترش تحلیل اولیه ساختار صنعت، رقابت و سودآوری مورد بررسی قرارگیرد و برای در نظر گرفتن پویایی رقابت و پیچیدگی های داخلی صنایع بتوانیم دیدگاه بهتری داشته باشیم. در مورد تحلیل صنعت و تحلیل رقابتی، ابزار استراتژی خود را در چند جهت توسعه دادیم و هدف از این سری مقالات تحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار این بوده است:

  • توانایی محصولات مکمل برای ارزش افزایی را شناسایی کردیم و متوجه اهمیت استراتژی هایی شدیم که می توانند از این منبع ارزش بهره برداری کنند.
  • متوجه اهمیت تعامل رقابتی بین رقبای نزدیک شدیم و روشی ساختارمند را برای تحلیل رقبا و پیش بینی رفتار آن ها فرا گرفتیم. در یک سطح نظری پیچیده تر، دریافتیم که نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چگونه اطلاعاتی را در زمینه رقابت، چانه زنی و طراحی استراتژی های برد فراهم می کند.
  • ساختار خرد صنایع و بازارها و ارزش تحلیل بخش بندی استراتژیک بازار و تحلیل گروه استراتژیک را در درک صنایع در سطحی جزئی تر و در انتخاب یک موقعیت استراتژیک برتر درون یک صنعت بررسی کردیم.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوصتحلیل صنعت و بخش بندی استراتژیک بازار چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

Market segmentation and the structure of competition

What Is Market Segmentation? Definition and Examples

Market segmentation and the structure of competition

Strategic and operational market segmentation

Market Strategy Segmentation Solutions

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟ بررسی انواع روش ها و مدل های مدیریت استراتژیک

این مقاله در دو بخش به معرفی انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک می پردازد. ابتدا تعدادی از روشهای تدوین مدل های برنامه ریزی استراتژیک را که بر اساس توالی زمانی شکل گرفته اند معرفی کرده و سپس در بخش دوم تکنیک های جدولی برای تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استراتژیک را معرفی می کند. در این مقاله گام های اساسی طراحی مدل برنامه ریزی استراتژیک و نحوه تحلیل متغیرهای اساسی آن را بررسی خواهیم کرد.

مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست های بزرگ

از دیدگاه کارپنتر و ساندرز مدیریت استراتژیک فرآیندی است که در آن سازمان، تدوین و اجرای استراتژی را مدیریت می کند، درحالیکه رابینز و کولتر  بر این عقیده اند که مدیریت استراتژیک عبارت است از آنچه مدیران برای توسعه استراتژی های یک سازمان انجام
می دهند. همچنین پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک را مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات که نتیجه تدوین و اجرای برنامه های طراحی شده برای رسیدن به اهداف شرکت است تعریف میکنند، و در حالیکه مالحی، فریناز، و فینلی مدیریت استراتژیک را حداقل به عنوان فرآیند تنظیم جهت گیری های طوالنی مدت برای سازمان تعریف می کنند.

فرآیند مدیریت استراتژیک برای مطابقت با شرایط دائمالتغییر بازار و ساختار رقابتی با سازمانهایی که به طور مداوم منابع، توانمندیها و صلاحیت های اصلی را توسعه می دهند، استفاده میشود.

هیت و همکاران، کارپنتر و ساندرز و رابینز و کولتر، فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل یک مجموعه کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای یک سازمان برای رسیدن به رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر از متوسط می دانند. معمولا ورودیهای استراتژیک از تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی مشتق شده اند، و برای شکلگیری و اجرای استراتژی موثر لازم هستند.

تغییرات و تحولات محیطی

امروزه سازمان ها با محیطی متلاطم و نا آرام روبرو هستند که نرخ تغییرات محیطی باعث میشود تا مدل های برنامه ریزی استراتژیک نیز دجار تحولات اساسی شود. تهدیدهای محیطی از هر سو حیات و بقای سازمان ها را تهدید می کند. سازمان ها باید جایگاه فعلی خود را شناخته، نقاط قوت و ضعف خود را دقيقا تحلیل کرده و با تکیه بر نقاط قوت از فرصت های محیطی استفاده کرده و خود را برای برخورد با تهديدها آماده کنند.  این مهم در قالب برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر است.

شرکتها در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک میتوانند توانمندی و شرایط محیطی سازمان خود را تحلیل کرده و بر اساس آن اهداف قابل دسترس و روش های رسیدن به آن ها را مشخص می کند. در این راستا آنچه مهم است این است که چگونه می توان یک برنامه ریزی استراتژیک پویا و کاربردی را برای سازمان تدوین کرد.

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مقاله فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک را مورد بحث قرار گرفته است، بر اساس توالی زمانی تدوین آن ها معرفی می شود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.

فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟

یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط های خارجی، استراتژی مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:

  • تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان
  • شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
  • تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
  • تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
  • شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان)
  • تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی های گذشته
  • تصمیم گیری در خصوص استراتژی مطلوب
  • اجرای استراتژی جدید
  • ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید

مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟

این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص می شود. سپس سیاست ها و برنامه ها و فعالیت ها جهت تحقق این اهداف مشخص می گردد. پیوند اهداف، سیاست ها، برنامه ها و فعالیت ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟

رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت های سازمانی تعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژی ها در سه سطح تنظیم می شود:

  • مدیریت: شامل استراتژی های کلان و بلندمدت سازمان
  • فعالیت: شامل تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها و بخش ها
  • وظيفه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژی های تعیین شده.

پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:

۱- ساختار: تنظيم مجموعه وظایف و مسئولیت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.

۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.

۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.

نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟

«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می شود آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:

  1. انتخاب مأموریت و اهداف اساسی شرکت
  2. تحلیل محیط عملیاتی درون سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
  3. تحلیل محیط رقابتی بیرون سازمان برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات
  4. انتخاب استراتژی‌هایی که نقاط قوت سازمان را ایجاد و نقاط ضعف آن را تصحیح می‌کند تا از فرصت‌های بیرونی بهره ببرد و با تهدیدات خارجی مقابله کند. این استراتژی‌ها باید با مأموریت و اهداف اصلی سازمان هم راستا باشند. همچنین این استراتژی‌ها باید منطبق با مدل کسب‌وکار سازمان باشند.
  5. اجرای استراتژی‌ها

بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال می‌شود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.

تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژی‌های مناسب شکل می‌دهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژی‌های تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژی‌های سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.

این فرآیند شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز می‌شود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده می‌شود.

.

مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟

یکی از اولین مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.

درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.

مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟

«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته‌ برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.

انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک

مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟

این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌ و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:

  • اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد.
  • عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود.
  • عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
  • اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود.
  • تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هایی اجرایی تدوین می شود.
  • روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی، مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص می شود.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

  1. اندازه‌گیری عملکرد
  2. انجام اقدامات اصلاحی.
  3.  بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛

مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG چیست؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌ها پيشنهاد دادند و جزو کارآمد ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص می کند.

  • تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
  • اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري در هر خانه از نشان میدهد
  • مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.

ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟

ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را ، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه می دهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .

ابعاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟

گاو شیرده

واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می گیرند.

سگ

واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

علامت سوال

واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE چیست؟

این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم می تواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج می شود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE  هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:

  • تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی
  • ارزیابی عوامل محیطی موجود
  • ارزیابی عوامل داخلی
  • تعیین موقعیت در جدول GE
  • ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی
  • تعیین توانمندهای داخلی
  • انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی

در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:

الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت ها و سرمایه گذاری شرکت

هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می شود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.

اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آن ها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.

 

مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر چیست؟

استراتژی های عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می دهند. در این پست تلاش می شود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژی های عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر می توان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:

تعریف متمایزسازی (Differentiation) چیست؟

استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟

استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت هایی که این استراتژی را در پیش می گیرند تلاش می کنند تا هزینه های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه ها کاهش پیدا می کند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را می فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را می توان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش می کند قیمت ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند می توانند از این استراتژی بهره ببرند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟

استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها می توانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را می توان با استراتژی های قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما می توان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش های اضافه هزینه ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می رود.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه می شود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل می توان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آن ها اقدام کرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت چیست؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.

نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه می‌دهد و استراتژی‌ را تدوین می‌کند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین انجام می‌دهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:

  • اقدامات اجرایی برای دستیابی به نتایج استراتژیک مطلوب
  • اقدامات استراتژیک اثربخش در زمینه تدوین یکپارچه استراتژی

تعریف رقابت‌پذیری استراتژیک چیست؟

در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعه‌ای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که شرکت‌ها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آن‌ها ایجاد ارزش می‌کند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده‌ بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آن‌ها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون چیست؟

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه می‌کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

  1. تجزیه و تحلیل استراتژیک
  2. تدوین و انتخاب استراتژی
  3. اجرای استراتژی

خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است؟

استراتژی‌های جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژی‌های وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.

برای انتخاب استراتژی‌های جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژی‌های فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آن‌ها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:

  • نظارت بر پیشرفت‌ها
  • اجرای تغییرات مورد نظر
  • جست‌وجو و انتخاب اقدامات مناسب
  • ارزیابی موقعیت و استراتژی‌های فعلی با استفاده از ماتریس SWOT
  • تعیین تغییرات در اهداف و استراتژی‌های مورد انتظار در تمام سطوح شرکتی، رقابتی و وظیفه‌ای

مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه چیست؟

«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

  1. زمینه طرح ریزی
  2. محتوای استراتژی
  3. فرآیند تدوین استراتژی
  4. اجرای استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.

برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟

بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی می‌شود. نیت استراتژیک می‌تواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation چیست؟

ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیت‌های روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژی‌های گذشته را بررسی می‌کند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه

استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون چیست؟

«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.

مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می‌توان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.

استراتژی افراد را در بر می‌گیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم‌ می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید می‌کند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:

تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟

اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی می‌کند.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟

انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه‌ نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روش‌های معمول به صورت زیر هستند.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟

استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژی‌های انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:

  1. ساختاردهی، ساختار‌دهی از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان حمایت می‌کند.
  2. فرآیندها،فرآیندها مستلزم کنترل استراتژی‌های اجرا شده هستند. استراتژ‌ی‌های باید بر مبنای برنامه‌ها اجرا شوند و میزان پیشرفت آن‌ها بررسی شود و تعدیلات لازم روی آن‌ها انجام گیرد.
  3. مدیریت تغییر استراتژیک، بخش مهمی در مرحله استراتژی در عمل است. این بخش به شناخت این موضوع می‌پردازد که بافتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند چگونه موجب تغییر می‌شود. این بخش همچنین شامل سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر اتخاد می‌شود و اهرم‌هایی است که می‌تواند بر تغییر اثر بگذارد.

انواع روش ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک چیست

مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر چیست؟ 

یکی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

  1. تحلیل و بررسی محیطی
  2. تدوین استراتژی سازمان
  3. پیاده سازی اجرای استراتژی
  4. ارزیابی و کنترل

آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این روش تهدیدات و فرصت های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست می شود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب می شود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:

  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف قوی و تهدیدات هم بالا، استراتژی اتخاذی باید به سمت کاهش نقاط ضعف باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط قوت بالا و تهدیدات محیطی نیز بالاست، استراتژی اتخاذی باید در جهت استفاده از نقاط قوت برای برخورد با تهدیدات باشد.
  • اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف بالا و فرصت های محیطی نیز بالاست استراتژی اتخاذی باید در جهت کاهش نقاط ضعف با استفاده از فرصت ها باشد.
  • اگر نقاط قوت و فرصت محیطی بالاست، استراتژی سازمان باید طوری اتخاذ شود که بر مبنای نقاط قوت بتوان از فرصت های محیطی استفاده کرد.

بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن چیست؟ 

«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:

  1. تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک
  2. تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک
  3. انتخاب استراتژیک
  4. اجرای استراتژی

فرایند تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند.

فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.

فرایند تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک چیست؟

فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. تصمیم‌گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

فرایند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی میشود؟

فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

  • آیا باید محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟
  • آیا هدف سازمان دستیابی به حاشیه سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟
  • آیا سازمان باید تنها در سطح ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟

فرایند اجرای استراتژی شامل چه مواردی میشود؟

فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل چیست؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می‌دهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه می‌کند که یکی از جدیدترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:

  1. تحلیل (Analyze)
  2. تدوین (Formulate)
  3. اجرا (Implement)

سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل چیست؟

آرتور ليتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، يك روش شناسي ساختاري منطقي را براي انتخاب استراتژي در يك مؤسسه پيشنهاد ميكند. براي استفاده از نظریه ليتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی بايد به شرح زير عمل كرد:

تقسيم بندی شركت به واحدهای تجاری استراتژيک

براي تدوين استراتژيهاي تجاري يك شركت اولين قدم تقسيم شركت به مجموعه اي از واحدهاي تجاري مستقل ميباشد. يك واحد تجاري استراتژيک كوچكترين واحد سازماني است كه بازار خاص خود را دارد و ميتواند اهداف و استراتژی های مستقلی داشته باشد. ليتل براي تقسيم شركت به واحدهاي تجاری استراتژيک، مجموعهاي از معيارهاي داخلی (تجهيزات توليدي مشترك، تكنولوژي يكسان يا كانالهاي توزيع مشترك) و معيارهاي خارجي( رقبا، قيمت، مشتريان، كيفيت، قابليت جانشيني محصول و توقف عمليات يا انحلال) را پيشنهاد ميكند.

تعيين موقعيت يك واحد تجاری در مراحل چرخه عمر

با توجه به تغييرات حجم فروش محصولات يك واحد تجاري در طي زمان مي توان جايگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص كرد. طبق نظريه چرخه عمر، هر محصول يا صنعتي داراي يك دوره عمر است. به اين مفهوم كه در يك مقطع از زمان پديدار ميشود، رشد ميكند تا به مرحله بلوغ ميرسد و در نهايت افول آن فرا مي رسد.

تعيين موقعيت رقابتی هر واحد تجاری
ليتل در ارتباط با موقعيت رقابتي تقسيمبندي زير را ارائه كرده است:

  • مسلط: در هر صنعتي حداكثر يك شركت ميتواند نقش مسلط را داشته باشد. يك واحد مسلط در بازار بيهمتا است و اغلب رهبر تكنولوژيك بازار محسوب ميشود.
  • قوي: يك واحد تجاري قوي نسبت به رقباي خود يك مزيت قطعي دارد و ميتواند بدون توجه به حركت رقبا استراتژيهاي خود را دنبال كند.
  • مناسب: در اين حالت بازار تقسيمبندي شده و واحد تجاري در يك بخش از اين بازار فعاليت كرده و بهصورت آشكار رقيبي ندارد. در اين حالت واحد تجاري ميتواند از استراتژي متفاوت و موقعيتهاي خاص خود بهره ببرد.
  • قابل قبول: نشانههاي افول يا عملكرد بد را دارد، اما ميتوانند از طريق حفظ جايگاه خود سودآوري را حفظ كنند.
  • ضعيف: چنين واحدهايي به دليل اشتباهات گذشته و يا ضعف اساسي در بلندمدت سودآوري نخواهند داشت و نميتوانند خود را حفظ كنند. بنابراين بايد وضعيت خود را ارتقا داده و يا از صحنه خارج شوند

نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک

همانطور که در اکثر مدل ها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.

با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش ها، خطرها، فرصت ها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می سازد شناسایی می شود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.

موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی ها می گذرد و محدودیت هایی را ایجاد می کند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل می شود.

نتیجه گیری

با توجه به معرفی و بررسی مدل های تدوین برنامه ریزی استراتژیک در انتخاب هر یک از این مدل ها یا ترکیبی از آن ها باید به نکاتی توجه کرد. هر سازمان یا مؤسسه ای باید فرصت ها و تهدیدهای محیطی خود را شناخته و به خوبی آنها را تحلیل کند؛ سپس سازمانها باید نقاط قوت و توانمندی ها و نقاط ضعف خود را شناخته و سعی کنند از طریق نقاط قوت و توانمندی ها، زمینه استفاده از فرصت ها را فراهم کنند و آمادگی برخورد با تهدیدهای محیطی را بدست آورد. از سوی دیگر نقاط ضعف خود را به حداقل برسانند.

این هم از طریق اتخاذ استراتژی امکان پذیر است که با شرایط و مقتضیات سازمان و محیط آن سازگار باشد. اما نکته مهم دیگر اینکه برنامه ریزان و مدیران باید دارای دید استراتژیک باشند. دائما شرایط و مقتضیات محیطی و تحولات آن را زیر نظر داشته و جهت موفقیت با دید تهاجمی برخورد نمایند و با تعیین اهداف غایی و با دید آینده نگر، سیاست ها و ابزار مناسب با توانمندی های داخلی را در راستای هدف غایی تدوین نمایند و همه این اقدامات در سایه  انتخاب یک مدل برنامه ریزی استراتژیک مناسب امکان پذیر است، پس باید پذیرفت داشتن دید استراتژیک و تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمان، مؤسسه و کشوری امروزه یک ضرورت حیاتی محسوب میشود.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته گرنت

۱۶ Strategic Planning Models To Consider 

نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

در این مقاله قصد داریم به مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم که یک رکن اساسی در پیاده سازی و اجرای اهداف سازمان دارد. روش های متعددی برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها میتوان متصور شد که در این مقاله به برخی از مهمترین روشهای کنترل و ارزیابی استراتژی ها اشاره شده است و روشهای اجرایی آن مطرح شده است.

مقدمه ای بر کنترل و ارزیابی استراتژی ها

به منظور تعیین موضع و راهنمایی سازمان در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، یک استراتژی در طول زمان انتخاب و اجرا می شود. استراتژی ها در واقع نگاهی به آینده اند و برای فعالیت چند ساله و بر اساس فرضیات مدیریتی درباره رویدادهای متعددی که هنوز پیش نیامده طراحی می شوند.

به راستی مدیران چگونه باید استراتژی را کنترل نمایند؟ یا به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه انجام می شود؟

رویکردهای سنتی در پی کنترل نتایج واقعی با استانداردها است. پس از انجام کار، مدیر آن را ارزیابی کرده و از کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

در این مدت تغییرات بسیاری رخ می دهد که بر موفقیت های نهایی استراتژی تاثیر عمده ای دارند. بنابر این مفاهیم و رویکردهای مرسوم کنترل باید برای تبدیل کنترل های استراتژیک، که کنترل و ارزیابی استراتژی ها ی بلند مدت را در بر می گیرد، تعدیل یا تعویض شوند.

لزوم بکارگیری کنترل و ارزیابی استراتژی

شاید به جرات بتوان ادعا کرد که انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود؛ مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مدیریت، نسبت به نحوه تحقق هدف ها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت پی گیری و سنجش و اصلاح آن  ها را پیدا می کند.

کنترل، ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس می شود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریت های خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند، مسلما پیش بینی ها و برنامه های عملیاتی در سازمان، همواره با درصدی خطا توام است و تنها گزینه برای رفع این خطا ها و اصلاح عملیات، کنترل است.

به علاوه پاسخ گویی به محیط متغیر و دگرگون سازمان و نیاز به حصول اطمینان از کمیت و کیفیت کالاها و خدماتی که در سازمان ها طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شوند؛ جز از طریق یک سیستم موثر کنترل میسر نیست. برای آنکه سیستم کنترل کارآمدی طراحی شود، باید نقاط مهم و کلیدی در کنترل به درستی مشخص و معین کردند . نقاط کلیدی، آن بخش از عملیات با واحدهایی هستند که نتایج و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده ای دارند . نقاط کلیدی کنترل را می توان در سه مقطع قبل از عمل ، حین عمل و یا پس از خاتمه عمل انتخاب کرد.

رویکردهای نوین کنترل و ارزیابی استراتژی ها

از آنجایی که دولت ها و جوامع محلی در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، به دنبال یافتن شیوه هایی جهت مدیریت اوضاع متغیر اقتصادی ، اجتماعی و محیط زیستی هستند، تمایل به استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در بخش عمومی اهمیت پیدا کرده است. در کشورهای در حال توسعه، شهرها دچار مشکلات عظیمی در نتیجه رشد سریع جمعیت و حرکت آن از مناطق روستایی به شهری شده اند. انفجار جمعیت که با ورود مهاجرین روستایی به شهرها با هدف دستیابی به شغل و مسکن رخ داد اثرات زیادی بر سیستم بهداشت، سلامت شهر ها و مسکن بر جای گذاشت. همچنین پیش گیری از گسترش بیماری ها و آلودگی منابع آب و هوا، از بین رفتن زمین های قابل زراعت، نیازهای اولیه به انرژی و .. را نیز به همراه داشت که معمولا در شهر های در حال توسعه رخ داده است .

از آنجا که راه حل های آسانی برای این مشکلات وجود ندارد، با برنامه ریزی استراتژیک می توان به کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته در رویارویی منظم با این موضوعات، تخصيص موثر منابع کمیاب و دستیابی به نتایج مورد انتظار کمک رساند. لازم به یاد آوری است که برنامه ریزی استراتژیک، شیوه ای منظم افزون بر فرایند های برنامه ریزی شهری و منطقه ای است و جایگزینی برای آن ها به شمار نمی رود.

رویکردهای نوین به برنامه ریزی استراتژیک، اندکی متفاوت با سال های گذشته است. در برنامه ریزی های استراتژیک فعلی، توجه به نتیجه و دستیابی به اهداف بیشتر مورد توجه است و سعی در مشارکت دهی ذی نفعان و جامعه محلی در برنامه ریزی است امروزه کلان شهرهای جهان همچون ملبورن ، پاریس ، تورنتو و ليسبن به نوعی از رویکرد نوین برنامه ریزی استراتژیک بهره می برند.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها به عنوان درون داد کنترل فعالیت های آینده استفاده می کند. اگرچه این رویداد جایگاه خود را دارد ؛ لیکن برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مناسب نیست. در انتظار پایان یافتن استراتژی باقی ماندن، غالبا ۵ سال یا بیشتر طول می کشد.

روش کنترل و ارزیابی استراتژی ها در مدیریت استراتژیک

قبل از این که به توضیح کنترل و ارزیابی استراتژی ها بپردازیم نگاهی به مفهوم استراتژی می اندازیم، دو کلمه استراتژی و مدیریت واژگانی هستند که در این مقاله به دفعات با آن ها برخورد خواهیم کرد؛ لذا ارایه تعریفی از آن ها در اینجا ضروری می نماید. برای این دو واژه، تعاریف مختلفی عرضه شده است. مدیریت را عمدتا برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری و کنترل و نظارت دانسته اند.

اما با توجه به جایگاه امروز مدیریت، مدیریت علم و هنری برای پدید آوردن محیطی مناسب است که در آن همفکری و همکاری با دیگران به منظور شکل دادن به فرایندی کار ساز که طی آن استفاده بهینه از منابع ، برای عرضه خدمات و کالاهای مطلوب جهت جلب رضایت متقاضیان آن ها ، با پرهیز از بروز عواقب نا مطلوب ممکن است. در تعریف استراتژی، نقش و مفهوم آن می توان گفت که :

  • ممکن است تصمیمات استراتژیک با قلمرو و حیطه فعالیت های سازمان مربوط باشد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان سازمان و محیط در برگیرنده آن می پردازد.
  • استراتژی به ایجاد هماهنگی میان فعالیت ها و امکانات یا توانایی های سازمانی ارتباط دارد.
  • تصميم استراتژیک از نظر منابع برای سازمان پی آمدهای عمده ای دارد.
  • علاوه بر عوامل محیطی که بر تصمیم های استراتژیک اثر می گذارند ، عواملی چون ارزش ها ، خواسته ها و هدف های اشخاص حقیقی و حقوقی که قادرند بر سازمان اعمال نفوذ کنند ، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.
  • مسلما تصمیم های استراتژیک، بر تصمیم های عملیاتی اثر گذاشته و امواجی از تصمیمات عملیاتی را با خود به همراه دارند.
  • تصمیمات استراتژیک بر جهت گیری های بلند مدت سازمان اثر می گذارد و موقعیتی خاص از هم اکنون برای سازمان در آینده را ترسیم می کنند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست؟

به این ترتیب تصمیمات استراتژیک، غالبا ماهیتی پیچیده دارند و همین نکته است که تصمیمات و مدیریت استراتژیک را از سایر تصمیمات مجزا می کند. بدیهی است که استراتژی به صورت تدریجی تکمیل می شود. یعنی نمی توان تدوین استراتژی را به یک نقطه زمانی معین نسبت داد. استراتژی ها به تدریج و با کنترل و ارزیابی استراتژی ها شکل می گیرند، تغییر می یابند (در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود) و در طی زمان به صورت نسبی تعدیل می شوند، توسعه می یابند و سپس گام به گام اجرا می شوند.

یکی از صاحب نظران، این فرایند را تکمیل تدریجی منطقی می نامد. در این فرایند مدیران تجربه می اندوزند و به ایجاد تغییرات تدریجی در استراتژی خود مبادرت می کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان توصیف رفتار مدیریتی توسط مینتزبرگ و پورتر ارایه شده است، شباهت دارد. آنان مدیران را به منزله برنامه ریزان و مجریانی در نظر می گیرند که در شبکه ای از روابط فردی پیچیده و محیط های کاری به سرعت متحول می کنند. مدیران در صورتی اثر بخش خواهند بود که بتوانند بر هدف های بلند مدت متمرکز شوند. مدیران باید به اندازه کافی منعطف باشند تا بتوانند مسایل و فرصت های کوتاه مدت را کنترل کنند.

با توجه به این الزامات مینتزبرگ آنچه را که راهبردهای پدیدار شونده می نامند، شناسایی کرد. این استراتژی ها به تدریج و به طور پیش رونده در طی زمان و در فرآیندهای یادگیری و جریان های تصمیم گیری مدیران در واکنش نسبت به تغییر وضعیت کار و محیط شکل می گیرند. مینتزبرگ نگران بود که در این جریان ها که دلیل اهتمام به استفاده از مدل های رسمی برنامه ریزی و استمرار و توالی زیاد موارد انتخاب و تدوین استراتژی متنوع، از برخورد هنری و نگرش هنرمندانه به موضوع غفلت شود. به نظر وی برنامه ریزی استراتژیک در غالب فرایند تکمیل تدریجی، این فرصت ها را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کنند که به دلیل مواجهه تدریجی با مسایل موجود در مسیر اجرای استراتژی به مهارت کافی برای اجرای آن ها دست یابند.

مدل های برنامه ریزی استراتژیک و جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن ها

با توجه به نظریات اندیشمندان مدیریت استراتژیک از سه جزء اصلی تدوین ، اجرا ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها تشکیل شده است. آن چه سبب تمایز میان ارزیابی از مرحله تدوین می شود، تاکید بر نتایج با پیامدها در مقابل علت ها با ویژگی های استراتژی می شود.

در حقیقت برای یک ارزیابی دقیق و منصفانه، بایستی اهداف استراتژی ها و شیوه های اجرا و نتایج مورد انتظار روشنی برای مجریان وجود داشته باشد و آن ها توانایی انجام اهداف و وظایف محوله را دارا باشند. اینکه نتایج نهایی یک برنامه مشخص شده و شیوه های اجرا تدوین گردند ، شرط لازم و توانایی مجریان شرط کافی به شمار می رود. با ارایه دو مدل رایج برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی و دولتی نقش کنترل را در آن ها نشان خواهیم داد.

مدل های جامع جایگاه کنترل و ارزیابی استراتژی ها در آن

مدل های دیوید (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های انتفاعی) و برایسون (نمونه مدل های برنامه ریزی در سازمان های غیر انتفاعی) در ذیل بررسی خواهند شد.

الف. مدل دیوید

بر مبنای مدل مدیریت استراتژیک ارائه شده توسط دیوید (۱۳۷۹)، فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به این گونه عنوان نمود که بر اساس آن مدیریت استراتژیک شامل سه بخش تدوین، اجرا و کنترل استراتژیک می باشد که با هم پیوستگی دارند و در واقع بخش محاسبه و ارزیابی عملکرد یا بخش کنترل و ارزیابی استراتژی ها مرحله ای است که نتیجه آن به تمام مراحل قبلی مرتبط می شود.

ب. مدل برایسون

 مدل برایسون که برای سازمان های غیرانتفاعی تدوین شده و دارای هشت مرحله است، در مرحله اول، بین تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان روی مراحل آتی برنامه ریزی، توافق صورت می گیرد. در مرحله بعد دستورهای رسمی و غیر رسمی ، باید ها و نباید ها و وظایف مشخص شده و در مرحله بعدی فلسفه وجودی، ارزش ها و ماموریت مشخص می شود.در مرحله چهارم، به بررسی رقبا ، ارباب رجوعان و فشارهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فنی وارده بر سازمان پرداخته می شود. در مرحله پنجم، منابع و استراتژی های کنونی و عملکرد فعلی مورد بررسی قرار می گیرد و در واقع کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود و نقاط قوت و ضعف شناخته می شود. در مرحله ششم، سیاست های بنیادین شناسایی می شوند که بر دستورها ، رسالت ها و ارزش ها، سطوح تولید یا خدمت، مراجعان، مصرف کنندگان و کالاها، مالیات دهندگان و هزینه های امور مالی اثر می گذارند، در مرحله بعد، گزینه های عملی و موانع اجرای آن ها مورد بررسی قرار می گیرند و پیشنهادات اصلی، اقدامات لازم و برنامه کاری نیز تهیه می شوند. در مرحله آخر، جایگاه نهایی سازمان که در صورت اجرای استراتژی ها به آن خواهد رسید، تدوین می گردد.

این هشت مرحله باید به اجرا ، نتیجه گیری و ارزیابی بیانجامد. همچنین بایستی از نظر برایسون در هر مرحله، کنترل و ارزیابی استراتژی ها صورت گیرد. به عبارت دیگر برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها نبایستی تا انتهای برنامه منتظر ماند

تعریف دقیق کنترل چیست؟

قبل از پرداختن به موضوع اصلی مقاله کنترل و ارزیابی استراتژی ها ابتدا به تعریف کنترل می پردازیم در واقع می خواهیم بدانیم منظور از کنترل و ارزیابی استراتژی ها یعنی چه و در این راستا ما از چه نوع سیستم های کنترلی می توانیم استفاده کنیم. کنترل یعنی تمامی تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد، دانسته اند. بر اساس تعاریف مذکور کنترل، فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آن ها اقدام می شود .

تعریف دیگر با تمرکز بر فرایند کنترل، ارایه شده است. بر اساس این تعریف، کنترل عبارت از فعالیتی منظم است که ضمن آن نتایج مورد انتظار در قالب استاندارد های انجام عملیات معین می شوند، سیستم دریافت اطلاعات طراحی می گردد، عملیات پیش بینی شده و انجام شده با هم مقایسه می گردند، اختلافات و انحرافات مشاهده شده ارزیابی و میزان اهمیت آن ها مشخص می شود و سرانجام اصلاحات لازم برای تحقق هدف ها و ماموریت های سازمان انجام می گیرد.

انواع سیستم های کنترل

سیستم های کنترل را بر اساس زمان و ورودی ها می توان به سه دسته گذشته نگره ، آینده نگر و زمان وقوع تقسیم کرد:

کنترل گذشته نگر

شاید از تعریف کنترل این طور نتیجه شود که اساس کنترل صرفا بر فعالیت های انجام شده در گذشته استوار است و با اطلاعات حاصل از آن ها کنترل عملی می گردد و مفهومی که از مکانیزم باز خور یا همان فیدبک (کنترل گذشته نگر) نیز به ذهن متبادر می شود، همین بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحرافات و انجام اصلاحات می باشد. بازخور با استفاده از نتایج، یا در اصلاح سیستم با استفاده از ستاده ها کنترل را عملی می سازد و در زمینه های مختلف موارد استفاده های بیشماری دارد (کنترل نتایج پروژه در زمان پایان آن ، کنترل کیفیت محصول قبل از بسته بندی و …)

کنترل زمان وقوع

این کنترل، اطلاعات زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد و ماشین های الکتریکی و کامپیوتر ها در عصر ما امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم می آورند. به طوری که می توان اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را در همان لحظاتی که عملیات واقع می شود، دریافت داشت. این اطلاعات را اصطلاحا، اطلاعات زمان واقعی یا اطلاعات زمان وقوع نامیده و کنترل براساس این نوع اطلاعات را کنترل زمان وقوع نام نهاده اند. به عنوان مثال در زمان ذخیره بلیط پرواز و جا بوسیله کامپیوتر و اطلاعات مربوط به زمان وقوع بوده و گزارش ذخیره یا عدم ذخیره نشان دهنده کنترل زمان وقوع است.

کنترل آینده نگر (پیش نگر یا هدایت کننده )

کنترلی است که با استفاده از داده ها، کنترل را تحقق می بخشد و قبل از آنکه عملی واقع و نتیجه ای حاصل شده باشد، طريق اصلاح را ارایه می دهد. به عبارت دیگر این نوع کنترل، موانع و مشکلات را قبل از وقوع پیش بینی کرده و انجام اصلاحات را ممکن می سازد. سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی و حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری سازمان طراحی شوند. این سیستم ها سازمان را قادر می کنند تا توانایی تشخیص به موقع مشکل و ارایه واکنش سریع برای رفع آن را داشته باشند. از نظر نیومن انواع کنترل های سازمان عبارتند از :

سیستم های کنترل تشخیصی

این سیستم ها، مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کار کرد غیر عادی بخش های مختلف هواپیما می سازد، مدیر را قادر می سازد تا وضعیت بخش های مختلف را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کنند. این امر مستلزم این است که شاخص های عملکردی تعریف شده و مقدار مطلوب و استاندارد آن معین شده باشند. این معیارها برای سنجش اثر بخشی کفایت لازم را ندارند.

سیستم های کنترل ارزشی

سازمان ها با استفاده از سیستم های کنترل ارزشی، در صدد هستند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه های پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند . سیستم ارزش ها معمولا مختصر اولویت بندی شده و الهام بخش بوده و توجه مجریان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند. این سیستم اصرار به اهمیت ارزش از نظر مدیران را منعکس می کند.

سیستم های کنترل تعاملی

ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است. در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار ، به طور ناگهانی تعدادی از مجریان و کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آن ها فرا خوانده می شوند.

سیستم های کنترل تحديدی

این سیستم با ارایه کارهایی که نباید انجام شوند به کنترل پرداخته به این ترتیب قلمرو مجاز برای فعالیت آن ها مشخص می شود. بر خلاف سیستم های کنترل تشخیص، که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، سیستم های کنترل ارزشی، ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارایه می کنند. سیستم های کنترل تحدیدی نیز حداقل استانداردهای قابل قبول را ارایه می کنند.

مشخصات سیستم کنترل موثر در کنترل و ارزیابی استراتژی ها

برا برخی از ویژگی هایی که سیستم کنترل را مناسب می سازد عبارتند از :

  • کنترل ها باید متناسب با برنامه ها و فعالیت ها تنظیم شوند.
  • کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
  • در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
  • اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق ، صحیح و به روز در آورده شده باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد.
  • کنترل باید جامعیت داشته باشد .
  • کنترل باید عینیت داشته باشد.
  • کنترل باید اقتصادی باشد.
  • کنترل باید واقع بینانه باشد.
  • سیستم کنترل در کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید انعطاف لازم را دارا باشد .
  • کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات.
  • سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد .
  • سیستم کنترل باید بر کمیت ها و کیفیت ها به طور متناسب تاکید داشته باشد.
  • کنترل نباید فقط بر نقاط عطف تاکید ورزد.
  • سیستم کنترل باید دقیقا معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرد.
  • کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند، باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی بوده و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می نماید. رعایت این دستورالعمل ها و به کارگیری آن ها در امر کنترل، بر اعتبار نتایج کنترل افزوده و به کاهش اثرات ناخواسته آن می انجامد.

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها در عمل چگونه است؟

استراتژی ها به این علت اتخاذ می شوند که بر روی یک مساله خاص تاثیر بگذارند. به علاوه بسیاری از مردم معتقدند ، زمانی که برنامه ای خاص تدوین و تصمیم به اجرای آن گرفته می شود ، نوعی بوروکراسی برای اداره آن ایجاد می شود و برای برنامه ، سرمایه گذاری صورت می گیرد و مساله حل می شود . متاسفانه این امر اغلب اتفاق نمی افتد . سازمان ها می خواهند بدانند که چه مقدار پول صرف یک برنامه شده است و چه تعداد از افراد، از خدمات مورد انتظار بهره گرفته اند و اثر بخشی برنامه به چه مقدار بوده است.

بیشتر بخوانید: کاربرد نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست

در ساده ترین شکل ممکن، کنترل و ارزیابی استراتژی ها با آگاهی از پیامدهای آن ارتباط دارد؛ در حقیقت دو وظیفه مشخص و متمایز در کنترل و ارزیابی استراتژی ها وجود دارد. ابتدا، وظیفه تعیین چگونگی پیامدهای یک استراتژی همراه با توصیف اثرات آن است و وظیفه دیگر قضاوت در مورد موفقیت یا شکست یک استراتژی بر اساس مجموعه ای از استانداردها یا معیارهای ارزشی است. به عقیده صاحب نظران ، کنترل و ارزیابی استراتژی ها عبارت است از  بررسی اثربخشی کلی یک برنامه در پاسخ گویی به اهداف آن ، یا ارزشیابی نسبی دو یا چند برنامه در پاسخ گویی به اهداف متداول است. در تعریفی دیگر ارزیابی برنامه های سازمان ، استفاده از روش های علمی به منظور برآورد اجرای موفقیت آمیز و پیامدهای حاصل از برنامه ها برای اهداف تصمیم گیری است.

فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها

یک فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها از چهار مرحله بهم پیوسته به وجود می آید؛ در مرحله اول کنترل و ارزیابی استراتژی ها استانداردهای موفقیت، مقیاس های بهره وری و سیاست های وظیفه ای تعیین می شوند. بدین ترتیب، چگونگی اجرا و نقاط مهم کنترل نیز مشخص خواهند شد.

در مرحله دوم کنترل و ارزیابی استراتژی ها اطلاعات لازم از نتایج اجرا جمع آوری می گردد تا در مرحله بعد یعنی مرحله سوم به مقایسه آن با اهداف و استانداردهای تدوین شده در مرحله اول بپردازیم و فاصله استراتژی را مشخص سازیم. در صورت عدم تحقق انتظارات و استانداردها به مرحله چهار می رویم. در مرحله چهارم فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به اتخاذ تدابیر اصلاحی می پردازیم. به این ترتیب فرایند کنترل پایان نمی یابد و با اجرایی کردن اقدامات دوباره سیکل را ادامه می دهیم تا به نتایج مورد نظر برسیم.

کنترل و ارزیابی استراتژی ها دارای فنون و ابزارهای مختلفی است که نظریه پردازان به آن ها اشاره کرده و متذکر شده اند که هریک از آن ها در شرایط خاصی مناسب است. مراکز مسئولیت و بودجه ها از جمله فنون کنترل و ارزیابی استراتژی ها هستند که به طور شایع مورد استفاده قرار می گیرند. از جمله دیگر فنون کنترل استراتژیک می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • مدل های شبیه سازی
  • برنامه ریزی خطی
  • تجزیه و تحلیل همبستگی؛
  • مدل های ریاضی؛
  • فنون تصمیم گیری آماری؛
  • تجزیه و تحلیل بیز؛
  • اصلاح نمایی؛
  • فن دلفی
  • روش های اقتصاد سنجی؛
  • پرت و مسیر بحرانی؛
  • سناریوها؛
  • برنامه ریزی پویا
  • درخت های تصمیم گیری

سوالات اساسی: آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟

مزیت های رقابتی، منابعی هستند که شما با تکیه بر آنها پول در می آورید. آنها بر پایه دو منبع نادر استوار شده است که یکی مزیت های موقعیتی خوانده می شود و دیگری قابلیت های رقابتی ویژه. مزیت های موقعیتی از ساختار بازار ریشه گرفته است و شرکت هایی که واجد این مزیت هستند را به طور کلی از آنهایی که فاقد آنند جدا می کند.

مثلا در برخی از بازارها، مولفه صرفه به مقیاس از اهمیت بالایی در کاهش قیمت تمام شده برخوردار است، پس تولید کنندگانی که از این مزیت موقعیتی بهره می برند، جایگاه خود را در سهم بازار حفظ خواهند کرد و دیگرانی که واجد آن نیستند از توان چندانی برای رقابت با آنها برخوردار نخواهند بود.

استفاده از این نوع مزیت برای ایجاد و حفظ سهم بالا از بازار ضروری است اما در فرآیند کنترل و ارزیابی استراتژی ها باید توجه داشت که ساختار بازار محکوم به دگرگونی است و بروز یک تغییر سریع در قانون گذاری یا تکنولوژی و امثال آن می تواند به سرعت و به میزان زیاد آن را تغییر دهد لذا بنگاه باید بتواند مزیت های بالقوه انعطاف پذیر با تغییرات ساختار بازار را در خود ایجاد و نگهداری نماید.

تعریف مزیت موقعیتی سازمان چیست؟

بهره گیری از مزیت های موقعیتی یک رکن اساسی در شکوفایی استعدادهای سازمان بشمار می آید. برای برنامه ریزی و بهره گیری از مزیت های موقعیتی، شناخت ساختار بازار، رفتار و عملکرد آن ضروری است و طبیعتا میزانی از استراتژی شرکت باید بر مزیت های موقعیتی بنا شده باشد اما این مزیت ها باید همگام با تغییرات بازار از قابلیت تکامل و تغییر آنی یا تدریجی برخوردار باشند. قابلیت های ویژه دومین منبع از مزایای رقابتی سازمان هستند، مزیت هایی مانند برخورداری از منابع مالی، الگوها (پتنت ها) و غیره….

اینها مزیت های قابل خرید و فروش اند و بنگاه می تواند با سرمایه و سیاست گذاری آنها را تامین کند، نوع دیگر از قابلیت های ویژه، مزیت هایی خاصی است که چندان قابل خرید و فروش نیست و سازمان می تواند با اتکا به آنها در خود تمایزات لازم با دیگر رقبا را ایجاد کند. قابلیت نوآوری، برخورداری از کانال های توزیع یا تامین مناسب و حمایت اثربخش ذینفعان سازمان و … از نوع مزیت خاص هستند. متاسفانه سازمان ها معمولا در ایجاد و توسعه قابلیت های ویژه سهل انگاراند در حالی که قسمت عمده تمایزات رقابتی سازمان بر مبنای قابلیت های ویژه ساخته می شوند.

اثرگذاری قابلیت های ویژه در سازمان

البته در صورتی استراتژی های سازمان می تواند براین قابلیت ها تکیه کند که در داخل سازمان به وفور و در خارج از آن به ندرت یافت شوند و قابلیت تقلید پذیری کمتری داشته باشند. نکته دیگری که باید به آن توجه داشت آن است که برخی از مزیت های موقعیتی مربوط به بازار، مانعِ اثر گذاری قابلیت های ویژه بنگاه می شوند مثلا وقتی که ساختار بازار از الگوی صرفه به مقیاس بالا تبعیت کند، شاید قابلیت ویژه “توان فنی تولید کیفی محصول” نتواند چندان اثرگذار باشد. یا مثلا در بازار سیستم های اطلاعاتی، اگر ساختار بازار، سیستم های چابک با سرعت استقرار بالا را ترجیح دهد، تمرکز بر ایجاد قابلیت های تولید سیستم های اطلاعاتی بر اساس ویژگی های خاص مشتری (تولید سفارشی) در سازمان موثر نخواهد بود.

به عنوان جمع بندی پاسخ به این پرسش آیا استراتژی های سازمان بر مزیت های درستی تکیه کرده است؟ که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بیان میشود؛ می توان گفت در نظر گرفتن یک استراتژی بدون تکیه بر مزیت های رقابتی ارزش افزا، پایدار و نادر قابل تحقق نیست ، پس دومین مولفه برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها بررسی مزیت های رقابتی خواهد بود که استراتژی بر آن تکیه نموده است. تحلیل گران استراتژیک با مقوله تحلیل مزیت ها به صورت پویا ( داینامیک ) برخورد می کنند زیرا یک مزیت رقابتی می تواند به سرعت ویژگی های تاثیر گذار خود را از دست دهد.

سیستم ارزیابی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و محاسبه عملکرد سازمان

محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام کنترل و ارزیابی استراتژی ها انجام می شود. به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند، انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی می کنند و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلندمدت مورد نظر را تعیین می نمایند. در ادامه به بررسی شاخص های کنترل و ارزیابی استراتژی ها خواهیم پرداخت.

شاخص های کمی و کیفی چیست؟

کنترل و ارزیابی استراتژی ها بر اساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود. تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژی به عواملی همچون اندازه یا بزرگی سازمان، نوع صنعت، استراتژی و فلسفه مدیریت بستگی دارد. معمولا برایکنترل و ارزیابی استراتژی ها از نسبت های مالی (شاخص های کمی ) استفاده می شود و استراتژیست ها بدینوسیله می کوشند بین سازمان ها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

  • مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب
  • مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
  • مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی

اندازه گیری شاخص های مربوط به نسبت های مالی

در ادامه فرایند کنترل و ارزیابی استراتژی ها به معرفی سایر نسبت های مالی که معمولا برای کنترل و ارزیابی استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند می پردازیم. این نسبت های مالی عبارتند از :

  • رشد فروش
  • سهم بازار
  • رشد دارایی
  • بازده سرمایه
  • سود هر سهم
  • سود ناویژه
  • بازده حقوق صاحبان سهام
  • نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام

تعریف اقدامات اصلاحی چیست؟

اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در کنترل و ارزیابی استراتژی ها بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که سازمان بعمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی بعمل می آیند عبارتند از:

  • تجدید نظر در ماموریت سازمان
  • تجدید نظر در هدف های بلند مدت
  • تغییر در ساختار سازمان
  • تعیین هدف های جدید
  • افزودن به عده کارکنان
  • جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی
  • فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و …

در پایان در نظر داشته باشید که هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند و ناگزیر است دست به اقدامات اصلاحی بزند.

خلاصه و جمع بندی

اگرچه امروزه فرایند مدیریت استراتژیک برای بسیاری از مدیران شناخته شده، مدل ها و الگوهای فراوانی برای کنترل و ارزیابی استراتژی هاتوسعه یافته است، سیستم های نرم افزاری برای پشتیبانی از مدیریت عملکرد استراتژیک ایجاد شده و درس آموخته های آن در مقالات و کتاب های متعددی به اشتراک گذاشته شده است، اما هنوز هم خروجی بسیاری از تلاش های انجام شده در این حوزه از کیفیت و کفایت لازم برخوردار نیست و سازمان ها به رغم اینکه استراتژی های خود را تدوین می کنند و در راستای جاری سازی آن در سازمان می کوشند اما کمتر می توانند به منافع ناشی از آن دست بیابند.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود سازمان پنهان می کنند. برای مثال، تنها ۱۷ درصد از سازمانها اطلاعات کامل مشتری را در کل سازمان یکپارچه می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند. تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

از این رو مقوله کنترل و ارزیابی استراتژی ها که به تمایزدهی عملکرد خوب و بد اختصاص یافته، مدتی است که به عنوان یکی از پرسش های بنیادین تحلیل گران استراتژی مطرح شده است. یکی از بهترین پژوهش های انجام شده متعلق به گروه مشاوران مکنزی است که کنترل و ارزیابی استراتژی ها را بر مبنای پرسش های بنیادین قرار داده اند. نکته جالب توجه آن است که پس از بررسی بیش از دو هزار استراتژی تدوین شده در سطح جهان، تعداد محدودی از آنها توانسته اند بر چالش بیش از چهار پرسش از ده پرسش  زیر فایق آیند.

برای مطالعه بیشتر درباره ی کنترل و ارزیابی استراتژی ها و مطالعه دقیق تر و کامل فرایند های کنترل و ارزیابی استراتژی ها بهتر است مقاله های شریف استراتژی را مطالعه کنید؛ همچنین چند لینک معتبر نیز برای شما به اشتراک گذاشته شده است، امیدواریم پس از خواندن این مقاله، نظرات خود را برای ما ارسال نمایید.

Monitoring and evaluation strategy

Monitoring & Evaluation Strategy and Action Plan

Monitoring and Evaluation Strategy

 Monitoring and Evaluation Strategy and Action Plan

Basic Principles of Monitoring and Evaluation

 

استراتژی چیست ؟ تعریف استراتژی چیست | بهمراه رویکردها و تاریخچه پیدایش

در این مقاله به بحث درباره استراتژی و مدیریت استراتژیک خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که انواع استراتژی چیست؟ انواع استراتژیهای کسب و کار شامل چه مواردی میشود و نحوه درست تدوین، برنامه ریزی و اجرای استراتژی چیست؟ در این مقاله به تعریف اهداف، چشم انداز، مأموریت، ارزش، خطی مشی و سیاست های کسب و کار خواهیم پرداخت و تفاوت بین استراتژی و تاکتیک و تکنیک را تشریح خواهیم کرد؛ در این مقاله سعی کرده ایم مفاهیم و تعاریف مربوط به استراتژی سازمانی را بطور دقیق و علمی بیان کنیم.

استراتژی چیست ؟

برای اینکه بدانیم استراتژی چیست اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف برای پاسخ به این سوال که استراتژی چیست؟ این است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد و شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد. برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است، در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض همراه سازمان است و نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت. این را باید بخاطر داشت برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت تا بتوانید همیه در بازار رقابت کنید.

با این حال، همان طورکه مشاهده کردیم، مفهوم و چرایی استراتژی در طول نیم قرن گذشته تغییرات زیادی کرده است. با افزایش بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار، استراتژی ارتباط کمتری با طرح های دقیق دارد و بیشتر با دستورالعمل های مربوط به موفقیت سر و كار دارد. این موضوع با مثال های ابتدای این فصل همخوانی دارد. به نظر می رسد اگرچه افراد موفق ممكن است برنامه استراتژیک دقیقی نداشته باشند اما آن ها درباره آنچه مي خواهند و نحوه دستیابی به آن، ایده های روشنی دارند. این تغییر توجه از استراتژی به عنوان برنامه به استراتژی به عنوان جهت، نشان دهنده بی اهمیت دانستن نقش استراتژی نیست. هرچه محیط، متلاطم تر باشد، استراتژی باید دارای انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتری باشد. اما دقیقاً در این شرایط است که استراتژی به جای بی اهمیت شدن، اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی بنگاه ها با تهدیدات پیش بینی نشده ای مواجه باشند و فرصت های جدید به طور مستمر ظاهر شود، استراتژی به قطب نمایی تبدیل می شود که می تواند بنگاه را از میان دریاهای طوفانی هدایت کند.

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژیهای کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذشده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، استراتژی نظامی است. واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است، این واژه از واژه یونانی strategia  به معنای “مديريت نظامي” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح در مورد استراتژی شناخته می شود.

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟ و چه تفاوتهایی دارند؟

مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث مي پردازد. تصمیمات استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

  • مهم هستند
  • مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
  • به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژیهای تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها. در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند. دانستن اینکه استراتژی چیست و چه کاربردی دارد به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نيومن و مورگنسترن  (john von neumann and oskar morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست و تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که نظریه بازیها كاربرد كمي در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است.

 

تعریف دقیق استراتژی در مدیریت کسب و کار چیست؟

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند: استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:  استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد.

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقایشی محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) تاکید می کند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. در چارچوب رایج و حاکم برای استراتژی های کسب و کار عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

 

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو، دو استراتژیست بزرگ کسب و کار، سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

استراتژی تهاجمی چیست

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

استراتژی تدافعی چیست

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

استراتژی تحلیل گر چیست

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند.

استراتژی منفعل چیست

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند.

استراتژی چیست استراتژی دوگانه رقابتی

مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

استراتژی درباره دستیابی به موفقیت است. در این پست توضیح خواهیم داد که استراتژی چیست و چرا برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد. وظیفه اصلی در نگارش وبلاگ استراتژی چیست ، معرفی چارچوب اصلی تحلیل استراتژیک است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامه پست های آموزی قصد داریم مسایل بسیاری را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی چیست ، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

  • تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
  • چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
  • با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
  • استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
  • نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
  • با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم.

 

نقش موفقیت آفرین استراتژی چیست ؟

تحقيقات مختلف نشان مي دهد كه چهار عامل مشترک در رسيدن به موفقيت نقش  قابل توجه اي دارد. (شکل بالا):

  • اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند
  • درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند.
  • ارزیابی عینی منابع:افرادي كه به موفقيت هاي بزرگ مي رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند.
  • پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژیها هم کمترین فایده ای ندارند. اثربخشی انسان هاي تاثير گذار، به عنوان رهبر و خالق سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

این نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژیهایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

اما هدف گرایی استراتژی چیست ؟

“افراد بسیار موفق” را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان، مديران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند. آن ها هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژیهای حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مديرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”.

با اين وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژیهای گسترده برای زندگی است.

رویکردهای استراتژی و ابعاد آن

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

استراتژی یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان اینکه استراتژی چیست بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند. ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای کارآفرین، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند: نیازی به بیان صریح استراتژی نیست.

برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

  • بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند.
  • بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”.
  • بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”.
  • بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد. اطلاعات دقیق در مورد دامنه کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

  • شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند.
  • شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
  • چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

اگر بخواهیم بصورت مختصر بیان کنیم که نکات  مهم جهت شناسایی استراتژی چیست باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

 نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

نکته مهم دیگر در مبحث استراتژی نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف، تقلید از فعالیت‌های ارزش آفرین شما برای رقبا دشوارتر می‌شود. این ترکیب استراتژیک نه فقط برای ایجاد مزیت رقابتی، بلکه برای حفظ آن امتیاز نیز ضروری است.
بزرگ‌ترین تهدیدی که در برابر استراتژی وجود دارد، تمایل به رشد است. مصالحه‌های لازمه استراتژی معمولاً در رشد محدودیت ایجاد می‌کنند. به‌علاوه، تلاش برای پیشرفت و رقابت در سطوح متعدد باعث آشفتگی و سردرگمی می‌شود و انگیزه‌ها و تمرکز سازمانی را تضعیف می‌کند. راه حل، رشد با تعمیق موقعیت استراتژیک است؛ به این معنی که باید فعالیت‌ها و اقدامات را خاص‌تر، منسجم‌تر و متناسب‌تر کرد و استراتژی‌های حساب‌شده‌تری را تدوین کرد و به مرحله عمل درآورد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

استراتژی را به روش‌های مختلفی می‌توان تنظیم و تدوین کرد. ما در اینجا به یک فرآیند ساده شش مرحله‌ای برای تهیه استراتژی اشاره می‌کنیم که به کمک آن می‌توانید یک استراتژی استاندارد و مؤثر را تدوین کنید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای اینکه بدانید که به کجا باید بروید، ابتدا باید از موقعیتی که در آن قرار دارید آگاه باشید؛ بنابراین قبل از اینکه به آینده نگاه کنید لازم است که عملکرد گذشته یا موقعیت کنونی را به زیر ذره بین ببرید. به تک تک بخش‌ها نگاه کنید و ببینید که در کجا عملکرد مطلوبی داشته‌اید، کجا می‌توانستید بهتر باشید و چه فرصت‌هایی وجود دارد.
برای تشخیص نقاط قوت و ضعف باید به داخل و برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها باید به خارج از کسب‌وکار نگاه کنید. مهم‌ترین بخش از این فرآیند استفاده از ابزارها و افراد مناسب است تا بتوانید بهترین و متناسب‌ترین اطلاعات را گردآوری کنید.

تعیین یک چشم انداز بلندمدت

بیانیه چشم‌انداز (Vision Statement) جهت کسب‌وکار و مقاصد آن در میان‌مدت و بلندمدت را تعیین می‌کند و به عبارتی اهداف و ارزش‌های سازمان را شرح می‌دهد. اینکه در ابتدا این مرحله را باید انجام بدهید یا مرحله سوم، مورد مناقشه است؛ اما در عمل می‌توانید هر دو را به‌طور هم‌زمان به انجام برسانید.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (Mission Statement) علاوه بر توجه به منظور و مقصود سازمان، اهداف عمده آن را نیز ترسیم می‌کند. این بیانیه بر روی اقداماتی تمرکز دارد که در کوتاه‌مدت باید انجام شود تا چشم‌انداز بلندمدت سازمان محقق گردد؛ بنابراین برای بیانیه چشم‌انداز باید به این سؤال پاسخ بدهید: «در ۵ سال آینده می‌خواهیم به کجا برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت به این سؤالات پاسخ می‌دهید:
• چه‌کار می‌کنیم؟
• چطور آن کار را انجام می‌دهیم؟
• آن کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
• چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این مرحله، تعیین مجموعه‌ای از اهداف بلند برای همه نواحی کسب‌وکار است که با عنوان «اهداف استراتژیک» از آن‌ها یاد می‌کنیم. این اهداف باید اولویت‌ها را نشان بدهند و چراغ راهنمای برنامه‌هایی باشند که تحقق چشم‌انداز و مأموریت شرکت را تضمین می‌کند. با نگاهی به مروری که در مرحله اول داشته‌اید می‌توانید نقاط قوت و ضعف را در اهدافتان لحاظ کنید. دقت داشته باشید که اهداف شما باید دقیق، قابل سنجش، تحقق پذیر، واقع بینانه و زمان بندی شده باشند. به‌علاوه، باید مواردی مانند شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، تخصیص منابع و بودجه‌بندی را نیز مد نظر قرار بدهید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که سازمان در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را بالا می‌برند؛ و همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل سازمان ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت ایجاد شود. ابزارهایی مانند Porter`s Generic Strategies ، Boston Matrixو ADL Matrix و VRIO Analysis در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد. طراحی سازمان Organization`s design و فرآیندهای مربوط به آن، عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود. شما چگونه تجارت، کارمندان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

 

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

مدیریت استراتژی های سازمان به طور معمول به عنوان فرایندی دو مرحله ای شناخته شده است: ابتدا تدوين برنامه و سپس پیاده سازی. همان گونه که در ابتدای مقاله بیان شد، مفهوم مدیریت استراتژیک به عنوان فرایندی بالا به پایین که در آن مدیریت ارشد به تدوين استراتژي می پردازد و سپس سطوح پایین تر سازمان آن را پیاده می کنند با مخالفت هنری مینتزبرگ مواجه شده است. بر اساس دیدگاه “استراتژی به عنوان فرایند” مینتزبرگ تأیید می کند که سازمانها باید در فرآیند پیاده سازی و اجرای استراتژی های طراحی شده، مجدداً آنها را تدوين کنند و با استراتژیهای نوپدید، دوباره انها را جهت گیری نمایند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژیهای سازمان

این اعتقاد که می توان مدیریت استراتژیک را به مراحل مستقل تدوين سازی و پیاده سازی تقسیم کرد اشتباه است. استراتژی طراحی شده هر سازمانی قطعاً کامل نیست: این استراتژی شامل اهداف، جهت ها و اولویت ها است، اما هرگز نمی تواند یک برنامه جامع باشد. در طول مرحله پیاده سازی است که مشکلات رفع می شود و به دلیل تغییر شرایط و بروز مشکلات پیش بینی نشده، استراتژی به ناچار تغییر می کند. در عین حال، تدوين استراتژی باید شرایط پیاده سازی را در نظر بگیرد. در مقالات دیگر به تفصیل به نحوه پیاده سازی یا همان اجرای موثر استراتژی های سازمان خواهیم پرداخت وهمچنین مراحل و فرآیند شکل گیری آن را توضیح خواهیم داد.

نقش تیم ها در اجرای استراتژی چیست؟

جهت مدیریت شرکت و بخش‌های استراتژیک کسب و کار با موفقیت، تیم‌هایی نیازمند است که در داخل سازمان با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت می‌کند می‌باشند. استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان موفق خواهد بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست؟

در این مرحله بازتعریف اهداف و خط مرزهای سازمان مفید خواهد بود. برای مثال استفاده از تکنیک‌هایی همچون مدیریت هدفمند. شما نیازمند این خواهید بود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک به عنوان بالاترین سطح در سازمان بسیار کارآمد عمل کنید. در نتیجه یک عامل مهم از استراتژی تیمی شما این است که بهترین عملکرد را داشته باشد تا بتوانید در رسیدن گروه به اهداف خود کمک کنید. فعالیت‌هایی همچون مدیریت بهینه تقاضا، کیفیت و عملکرد فوق‌العاده همچنین فاکتورهای مهم برای ایجاد و اجرای یک استراتژی تیمی تاثیرگذار می‌باشد.

تفاوت و فرق بین ماتریس تاکتیک تکنیک استراتژی

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

انجام بهتر، کارآمدتر، سریع‌تر و ارزان‌تر فعالیت‌های معمول برای کسب سود و بازده بیشتر ضروری است، اما کافی نیست. این به‌اصطلاح «کارآیی عملیاتی» به خودی خود یک استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه هزینه‌ای است که برای حضور در دنیای کسب‌وکار باید بپردازید. از طرف دیگر، استراتژی با متمایز کردن سازمان از رقبا سروکار دارد.

بنابراین با تدوین استراتژی در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل می‌کنیم. به‌عنوان نمونه، این تلاش برای متفاوت بودن و کسب یک موقعیت ممتاز یا «استراتژیک» نسبت به رقبا می‌تواند از طریق روش‌های زیر انجام شود:

  • جایگاه‌یابی نیاز محور: شرکت می‌تواند در راستای برآوردن نیازهای بیشتری از گروه هدف نسبت به رقبا تلاش کند. مثلاً نه فقط صندلی اداری، بلکه سایر اسباب و لوازم و حتی تجهیزات مرتبط را نیز تأمین کند.
  • جایگاه‌یابی (پیدا کردن موقعیت) گونه محور: شرکت در زیرمجموعه‌ای از تولیدات یک حوزه خاص به‌طور تخصصی عمل می‌کند. مثلاً فقط صندلی‌های اداری می‌فروشد و نه سایر تجهیزات عمومی اداری.
  • جایگاه‌یابی دسترسی محور: شرکت می‌تواند مشتریان خود را با توجه به دامنه دسترسی آن‌ها به گروه‌های مختلف دسته بندی کند. مثلاً فقط به مشتریانی که در مناطق تجاری شهرهای بزرگ فعالیت می‌کنند صندلی بفروشد.

تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همانند استراتژی یک مفهوم نظامی داشت. و در این معنا، به مفهوم کاربرد سلاحها در جنگ بود. اما معنای تاکتیک مانند استراتژی تغییر یافته است. امروزه تاکتیک به روشهایی گفته میشود که به وسیله آن، استراتژی به اجرا در میآید تا به هدفهای مورد نظر برسد. بنابر این، تاکتیک، جزیی از استراتژی و در خدمت آن است. علاوه بر این، استراتژی یک هدف کلی است که در دراز مدت قابل دسترسی است، در حالی که تاکتیک در کوتاه مدت تحقق می یابد.

یکی از تفاوت‌های چشمگیر بین برنامه‌ریزی استراتژیک و تاکتیکی، تفاوت در هدف‌شان می‌باشد. اطلاعات استراتژیک به سازمان کمک می‌کند تا به ظاهر سازمان نگاه کند. هدف اصلی این است که به کاربران اطلاعاتی بدهیم تا از خط مشی کمک بگیرند. از سوی دیگر، اطلاعات تاکتیکی عمدتا در وضعیت فعلی ظاهر می‌شود و به کاربران، اطلاعاتی را که نیاز به انجام طرح‌های سیاستی موجود دارند، می‌دهد. تفاوت بین استراتژی و تاکتیک در این است که در استراتژی برای اختصاص دادن منابع موسسه، تصمیمات کلی در جهت تحقق اهداف موسسه انجام می گیرد. در حالی که تاکتیک برای به حرکت درآوردن این منابع و به اجرا گذاشتن آن ها است.

تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک اصطلاحی است که به حوزه‌های کوچک و درونی مرتبط می‌شود. اساس تاکتیک مربوط به حوزه‌ای وسیع و بیرونی است. تاکتیک با اهداف بلند مدت‌تر و تکنیک با اهداف کوتاه مدت‌تر مرتبط هستند. تاکتیک با فضای بیرونی مؤسسه تجارتی مرتبط است و تکنیک بر فضای درونی مؤسسه تجارتی استوار است. در تکنیک توانایی‌های فردی و شخصی دخیل است و در تاکتیک باید توانایی‌های جمعی و گروهی را مد نظر قرار داد.

به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است. تکنیک اشاره به نحوه انجام کاری دارد و استراتژی یک برنامه است که قرار است به شما در دستیابی به هدف شما کمک کند.

تفاوت کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک، تکنیک

هدفی را که می خواهیم به آن دست یابیم تعریف و مشخص کنیم. (مقصد)
استراتژی دستیابی به آن هدف را تعیین کنیم. (مسیر رسیدن به مقصد)
تاکتیک های یا مراحل خرد شده این استراتژی را مشخص کنیم. (هر بخش از راه را چگونه طی کنیم)
تکنیک های یا روش های اجرای هر مرحله ی تاکتیکی را تعیین کنیم. ( ابزار، روش و راهکارها)
مثال
هدف: دستیابی به جامعه ای که جان و کرامت بشر در آن به طور نهادینه تضمین شده باشد.
استراتژی : شکل گیری قدرت اجتماعی یعنی نظارت و مدیریت مردم در سطوح خرد، میانی و کلان
تاکتیک ها: ۱) دوران فعلی تا براندازی ۲) دوران گذار ۳) دوران بعد از گذار
تکنیک ها: در مرحله ی کنونی آموزش و تشویق به سازماندهی

توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژی چیست؟

همان دو سوال “بنگاه در کجا رقابت می کند؟” و “چگونه رقابت می کند؟” مبنایی فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که بنگاه دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد؛ بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

  • کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار و آبمیوه های فایو الایو و آب معدنی داسانی را تأمین می کند.
  • به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
  • به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه و نمایندگی های آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) ونیز شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

با توجه به سوال چگونه، کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترويج شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی  انبوه (Mass Marketing) خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند. با اين وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان

در مورد کوکاکولا، بُعد پویا از منظر استراتژی چیست؟

اگر بخواهیم ابعاد پویا کوکاکولا را مورد بحث قرار دهیم باید بگوییم، در مورد چشم انداز (“پرنشاط کردن دنیا، ایجاد لحظاتی پر امید و شاد و ارزش آفرینی و ایجاد تفاوت”)، مأموریت (اهداف در ارتباط با شش عامل: افراد، پورتفوي، سیاره، شرکا، سود و بهره وری (People, Portfolio, Planet, Partner, Profit, Profit, Productivity (Six Ps و اهداف خاص (نظیر افزایش درآمد سیستم به ۲۰۰ میلیارد دلار تا سال ۲۰۲۰ و دو برابر کردن حجم ارائه خدمت) مطرح شده است. این دو بُعد از استراتژیهای (ایستا و پویا) در شکل بالا ترسیم شده اند. همان گونه که در پست های بعد خواهیم دید، تلفیق این دو بعد از استراتژی (چیزی که درک آبل (Derek  Abell) آن را “رقابت با استراتژیهای دوگانه” می نامد)، یکی از معضل های مهم مدیریت استراتژیک است. در ادامه به تعریف های گسترده از این مبحث خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که دقیقا استراتژی چیست و واحد مدیریت استراتژیک چطور اهداف را در سازمان پیاده سازی میکند.

 

خلاصه مقاله استراتژی

تعریف مجدد استراتژی ممکن است دشوار باشد، اما تعریف خوب این است: “تعیین کنید که در دوره‌های زمانی پیشرو چگونه برنده خواهید شد” یا “خلق مزیت پایدار برای افزایش سود شرکت چگونه تحقق می یابد”. در کسب و کار و تجارت، سطوح برنامه ریزی استراتژیک متفاوتی وجود دارد. هر کدام از آنها روی موارد متفاوتی تمرکز دارند و به مهارت‌ها و ابزارهای متفاوتی نیازمند هستند، بطور مثال استراتژیهای سطح کلان هر سازمان با راهبردهای اتخاذ شده در واحد مدیریت بازاریابی کاملا متفاوت است. استراتژیهای کلان سازمان در هر واحد به عنوان یک کل تمرکز می‌کند در حالی که استراتژیهای بواحدهای کسب و کار بر روی یک بازار و یک بخش خاصی از کسب و کار به تنهایی تمرکز می‌کند. سرانجام استراتژی تیمی تشخیص می‌دهد که چگونه یک گروه می‌تواند در جهت رسیدن سازمان به تمامی اهداف خود کمک کند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

برگرفته شده از  کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی – رابرت گرنت

Source: Contemporary Strategy Analysis , R.Grant

What Is Strategy? – Harvard Business Review

What is strategy? – Simply Strategic Planning

What is strategy management and why is it important

What Is Strategy? corporate strategy, business unit strategy, and team

What The Heck Is A Strategy Anyway?

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

مایکل پورتر استراتژیست معروف دانشگاه هاروارد، در سال ۱۹۸۰ مدلی به نام  چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را معرفی نمود. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر یک مدل بسیار قوی است که برای هر صنعت و کسب و کاری مهم است که آن را در فراگیرد و در برنامه ریزی استراتژیک خود استفاده نماید. در واقع میتوان اینطور بیان نمود که این مدل به کسب و کارها کمک می کند تا نقاط ضعف و نقاط قوت خود را بهتر بشناسند و بتوانند موقعیت خود را نسبت به رقیبان بررسی کنند و برای بهبود آن استراتژی مناسبی را در نظر بگیرند. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که براساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن طراحی شده است)، سودآوری یک صنعت را براساس پنج منشا رقابتی مشخص می‌کند.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ابزاری برای تحلیل صنعت

جدول ۲.۳ چهار متغیر ساختاری موثر بر رقابت و سودآوری را مشخص می کند. در عمل، یک صنعت ویژگی های مختلفی دارد که شدت رقابت و سطح سودآوری را مشخص می کند. پر استفاده ترین چارچوب برای دسته بندی و تحلیل این عوامل را مایکل پورتر در دانشکده کسب و کار هاروارد ایجاد کرده است. چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر (که بر اساس نرخ بازده سرمایه نسبت به هزینه سرمایه آن نشان داده شده است)، سودآوری یک صنعت را بر اساس پنج منبع فشار رقابتی مشخص می کند. این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل سه منبع رقابت “افقی”: رقابت محصولات جایگزین، رقابت تازه واردان و رقابت بین رقبای فعلی؛ و دو منبع رقابت “عمودی”: قدرت تأمین کنندگان و قدرت خریداران است.
قدرت هر یک از این چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بر اساس تعدادی از متغیرهای ساختاری اصلی مشخص می شود که در شکل ۳.۳ نشان داده شده است.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست

شکل ۲.۳ چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

اولین نیرو: رقابت محصولات جایگزین

اولین عامل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مبحث رقابت محصولات جایگزین است، ازینرو قیمتی که مشتریان مایل هستند برای یک محصول پرداخت کنند تا حدی به موجود بودن محصولات جایگزین بستگی دارد. عدم حضور جایگزین های نزدیک برای یک محصول (مانند بنزین یا سیگار)؛ به این معنا است که مصرف کنندگان نسبتاً به قیمت حساس هستند (تقاضا نسبت به قیمت، بی کشش است). وجود جایگزین های نزدیک به این معنا است که مشتریان در واکنش به افزایش قیمت محصول به محصولات جایگزین روی خواهند آورد (تقاضا نسبت به قیمت، باکشش است).

اینترنت، منبع جدیدی را برای رقابت محصولات جایگزین را فراهم کرده است که برای تعدادی از صنایع موجود تأثیر گذار بوده است. آژانس های مسافرتی، روزنامه ها و تأمین کنندگان مخابراتی، همگی به خاطر محصولات جایگزین اینترنتی، مجبور به رقابت شدید شده اند.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید محصولات جایگزین کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عواملی که روی تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:

  1. تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
  2. عملکرد قیمتی کالای جایگزین
  3. هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
  4. درک مشتریان از تمایز محصولات
  5. مد و جریانات روز
  6. تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول

در بررسی چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید به این نکته توجه داست که میزان کاهش قیمت و سود در اثر وجود محصولات جایگزین به تمایل خریداران برای جابجایی بین گزینه ها بستگی دارد. این امر به نوبه خود به مشخصات قیمت عملکرد آن ها بستگی دارد. اگر سفر مرکز شهر به مرکز شهر بین واشنگتن و نیویورک از طریق هواپیما ۵۰ دقیقه سریع تر از قطار باشد و میانگین ارزش زمان برای مسافر، ۳۰ دلار در ساعت باشد نتیجه می گیریم که قطار در صورتی رقابتی خواهد بود که کرایه آن ۲۵ دلار پایین تر از کرایه خطوط هوایی باشد.

هرچه محصول پیچیده تر باشد و تشخیص تفاوت های عملکردی آن دشوارتر باشد میزان جایگزینی از سوی مشتریان بر اساس تفاوت قیمت، کمتر خواهد بود. عدم موفقیت در نمونه سازی های ارزان از عطرهای ممتاز به منظور ایجاد سهم بازار قابل توجه، نشان دهنده دشواری تشخیص مشخصات عملکرد عطرهای مختلف برای مشتریان است.

عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی چیست

شکل ۳.۳ عوامل تعیین کننده ساختاری پنج نیروی رقابتی

دومین نیرو: تهدید ورود رقبای جدید

تهدید ورود رقبا دومین عامل از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در تحیل صنعت است؛ اگر بازده سرمایه یک صنعت بیش از هزینه سرمایه آن باشد به عنوان آهن ربایی برای بنگاه های بیرون از صنعت عمل خواهد کرد. اگر ورود بنگاه های جدید، بدون محدودیت باشد نرخ سود به سطح رقابتی آن کاهش می یابد. افزایش آگاهی درباره سلامت در آمریکا، تقاضا برای آبمیوه و معجون ها را افزایش داده است. با اين وجود، موانع ورود کم منجر به ایجاد حدود ۴۰۰۰ بارِجدید آبمیوه و معجون از سال ۲۰۰۰ شده است که باعث اشباع بازار و نرخ بالای ورشکستگی کسب و کار شده است.

پاسخ به این پرسش که چرا درآمد همسر من که یک روان درمانگر است بسیار کمتر از خواهرزاده من است که اخیراً در پزشکی فارغ التحصیل شده است؟ یکی از عوامل، موانع ورود است. در روان درمانی، هیئت های صدور مجوز متعدد و تعداد محدودی مرکز صدور مجوز دولتی وجود دارد بنابراین موانع ورود به روان درمانی بسیار کمتر از پزشکی است.

برای آن که مطمئن شویم بنگاه های موجود، قیمت خود را به سطح رقابتی کاهش می دهند ممکن است تهدید ورود به جای ورود واقعی کافی باشد. برای مثال، تنها خطوط هوایی آمریکا خدماتی مستقیم را بین دالاس/ فورت ورث و سانتا باربارای کالیفرنیا ارائه می کند. با این حال اگر سوث وست یا خطوط هوایی دیگر بتوانند به آسانی مسیرهای خود را برای پوشش همین دو شهر گسترش دهند ممکن است آمریکایی ها تمایلی به استفاده از قدرت انحصاری کامل آن نداشته باشند.

صنعتی که در آن هیچ مانع ورود و خروجی وجود ندارد رقابتی است، قیمت ها و سود، صرفنظر از تعداد بنگاه های درون صنعت به سطح رقابتی میل می کنند. قابلیت رقابت به عدم وجود هزینه های از دست رفته (سرمایه گذاری هایی که ارزش آن ها در هنگام خروج بر نمی گردد) بستگی دارد. هر وقت که بنگاه های موجود، قیمت های خود را به سطحی بالاتر از سطح رقابتی افزایش دهند عدم وجود هزینه های از دست رفته، یک صنعت را در برابر ورود “غیرمنتظره”، آسیب پذیر می سازد و این موضوع را در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر باید بدان بسیار توجه داشت.

با اين وجود در اکثر صنایع، تازه واردها نمی توانند با شرایطی مشابه بنگاه های موجود وارد شوند. یکی از موانع ورود، مزایایی است که بنگاه های موجود نسبت به تازه واردها دارند. بلندی مانع ورود، معمولاً به عنوان زیان هزینه واحد پیش روی تازه واردها اندازه گیری می شود. دلایل اصلی موانع ورود در پایین بحث شده است.

عوامل تأثیر گذار بر تهدید ورود رقبای جدید کدام است؟

عواملی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر ورود شرکت‌های جدید را محدود می‌کنند، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

  1. وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
  2. هزینه‌های ثابت بالا
  3. محدودیت منابع
  4. محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
  5. حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
  6. تفاوت محصولات
  7. ارزش ویژه برند
  8. هزینه‌های تغییر
  9. سرمایه‌ی موردنیاز
  10. عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
  11. نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)

الزامات سرمایه

از دیگر مواردی که در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر  باید بدان توجه داشت الزامات سرمایه است، بدان معنا که هزینه های سرمایه استقرار یک بنگاه در یک صنعت می تواند آن قدر زیاد باشد که همه سازمان ها به جز شرکت های بزرگ را منصرف کند. انحصار دوقطبی بوئینگ و ایرباس در جت های مسافربری بزرگ از طریق هزینه های سرمایه هنگفت ایجاد R&D، تولید و امکانات خدمت رسانی برای تأمین این هواپیماها حفظ می شود.

به طور مشابه در مورد کسب و کار پرتاب ماهواره های تجاری، هزینه های تولید راکت ها و امکانات پرتاب، امکان ورود شرکت های جدید را بسیار کاهش می دهد. در سایر صنایع، هزینه های ورود می تواند معقول باشد. یکی از دلایل رشد تجارت الکترونیک در اواخر دهه ۱۹۹۰ که در نهایت منجر به فاجعه مالی برای اکثر شرکت کنندگان شد این بود که هزینه های راه اندازی اولیه کسب و کارهای اینترنتی جدید معمولاً بسیار پایین است. به طور کلی به نظر می رسد هزینه های راه اندازی در بخش خدمات، کم است. برای مثال، هزینه های راه اندازی مربوط به یک فروشگاه پیتزای دارای حق امتیاز از ۱۵۰ هزار دلار برای پیتزا دومینو و ۶۳۸ هزار دلار برای پیتزا هات شروع می شود.

صرفه جويي مقياس

منابع الزامات سرمایه بالا برای تازه واردها، منابع صرفه جويي مقياس نیز هستند. در صنایعی که نیازمند سرمایه گذاری های عظیم و غیر قابل تقسیم در تجهیزات تولید یا تکنولوژی یا پژوهش یا مدیریت بازاریابی است، مقرون به صرفه بودن مستلزم مستهلک کردن این هزینه های غیرقابل تقسیم به مقدار زیاد خروجی است. مشکل تازه واردها این است که معمولاً با سهم بازار کم وارد می شوند و در نتیجه مجبور می شوند تا هزینه های واحد بالا را بپذیرند.

بگذارید چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر را با یک نکته در نظر بگیریم و آن هم اینکه یکی از منابع اصلی صرفه جويي مقياس، هزینه توسعه محصول جدید است. هزینه تولید هواپیمای غول پیکر A380 ایرباس در حدود ۱۸ میلیارد دلار است و باید در حدود ۴۰۰ هواپیما بفروشد تا به نقطه سر به سر برسد. پس از آغاز این پروژه از سوی ایرباس، بوئینگ به طور کامل از بخش هواپیماهای غول پیکر بازار کنار رفت. در خودروسازی، صرفه جويي مقياس در تولید محصول و خرید به این معنا است که مقرون به صرفگی برای یک خودروساز بزرگ مستلزم تولید حداقل چهار میلیون وسیله نقلیه در سال است.

مزایای هزینه مطلق

بنگاه های موجود می توانند صرفنظر از مقیاس، نسبت به تازه واردها دارای مزیت هزینه واحد باشند. مزیت هزینه مطلق اغلب ناشی از خرید منابع کم هزینه مواد خام است. تولیدکنندگان موجود نفت و گاز نظیر سعودی آرامکو و گازپروم که به بزرگ ترین و در دسترس ترین ذخایر دنیا دسترسی دارند، دارای یک مزیت هزینه غیرقابل انکار نسبت به تازه واردهایی نظیر کایرن انرجی و بی جی گروپ هستند. مزایای هزینه مطلق می تواند از صرفه جویی های ناشی از یادگیری نیز به دست بیاید. سلطه اینتل ، اِی اِم دی و آی بی اِم بر بازار ریزپردازنده های پیشرفته کامپیوترها و کنسول های بازی ویدئویی، تا حدی ناشی از مزیت هزینه ای است که آن ها از تجربه فراوان به دست می آورند.

تمایز محصول

در صنعتی که محصولات آن متمایز هستند بنگاه های موجود دارای مزایای شناخت برند و وفاداری مشتری هستند. درصد مصرف کنندگان آمریکایی وفادار به یک برند از زیر ۳۰% در باتری، سبزیجات کنسروشده و کیسه های زباله تا ۶۱% در خمیردندان، ۶۵% در مایونز و ۷۱% در سیگار متفاوت است. تازه واردها به این بازارها باید سرمایه گذاری بسیار زیادی در تبلیغات و ترفیع داشته باشند تا به سطوح آگاهی از برند و حسن ظن نسبت برند مشابه با شرکت های موجود برسند. یکی از مطالعات نشان داد که در مقایسه با تازه واردها، شرکت های قبلی وارد شده به بازارهای کالاهای مصرفی متحمل تبلیغات و هزینه های ترفیع بیشتری شده اند که تا ۲.۱۲% از درآمد فروش آن ها را تشکیل می دهد.

دسترسی به کانال های توزیع

برای بسیاری از تأمین کنندگان جدید کالاهای مصرفی، مانع اصلی برای ورود، احتمالاً دستیابی به توزیع است. ظرفیت محدود درون کانال های توزیع (مثل فضای قفسه ها)، ریسک ناپذیری خرده فروشان و هزینه های ثابت مرتبط با عرضه یک محصول اضافی، باعث می شود تا خرده فروشان تمایلی به عرضه محصولات یک تولیدکننده جدید نداشته باشند. نبرد بر سر فضای قفسه سوپرمارکت ها بین تولیدکنندگان اصلی فرآورده های غذایی (که معمولاً شامل “هزینه های جای دادن محصولات” برای رزرو فضای قفسه است) عدم برتری تازه واردها را افزایش می دهد. یکی از مهم ترین تأثیرات رقابتی اینترنت، فراهم کردن امکان رفع موانع توزیع برای کسب و کارهای جدید بوده است.

موانع دولتی و قانونی

اقتصاددانان مکتب شیکاگو معتقدند که تنها موانع موثر برای ورود، موانعی هستند که دولت ایجاد کرده است. در تاکسیرانی، بانکداری، مخابرات و پخش رادیو و تلویزیونی، ورود معمولاً مستلزم مجوزی از سوی یک نهاد دولتی است. از قرون وسطی تا کنون، شرکت ها و افراد دارای امتیاز از حقوق انحصاری که دولت برای انجام یک تجارت خاص یا ارائه یک سرویس خاص به آن ها داده است بهره برده اند. در صنایع دانش محور، حق اختراعات، کپی رایت ها و سایر شکل های قانونی محافظت شده مالکیت فکری، موانع اصلی ورود هستند. در صنعت داروسازی، بازیگران اصلی به دنبال به تأخیر انداختن ورود داروسازان بی نام با توسعه حق اختراعات اصلی خود از طریق تغییر دوز و حالات تحویل هستند. الزامات قانونی و استانداردهای زیست محیطی و ایمنی اغلب باعث عدم برتری تازه واردها در مقایسه با بنگاه های موجود می شود زیرا هزینه های شکایت برای تازه واردها بسیار بیشتر است.

واکنش متقابل

موانع ورود به انتظارات تازه واردها راجع به واکنش احتمالی بنگاه های موجود نیز بستگی دارد. واکنش در برابر یک شرکت تازه وارد می تواند به شکل کاهش قیمت تهاجمی، افزایش تبلیغات، پیشبرد فروش یا شکایت قضایی باشد. خطوط هوایی بزرگ، سابقه ای طولانی در واکنش نشان دادن در برابر تازه واردهای کم هزینه دارند.

سوث وست و سایر خطوط هوایی مدعی شده اند که کاهش قیمت گزینشی از سوی آمریکن ایرلاین و سایر خطوط هوایی مشابه، قیمت گذاری بهره بردارانه ای است که برای جلوگیری از ورود این شرکت به مسیرهای جدید طراحی شده است. تازه واردها برای جلوگیری از مقابله به مثل شرکت های موجود می توانند در ابتدا در مقیاسی کوچک وارد بخش های کمتر مشهود بازار شوند. وقتی تویوتا ، نیسان و هوندا برای اولین بار وارد بازار خودروی آمریکا شدند بخش خودروهای کوچک را هدف قرار دادند که تا حدی به این دلیل بود که این بخش از سوی دیترویت بیگ تری به عنوان یک بخش کاملاً غیر سودآور ثبت شده بود

اثربخشی موانع ورود

صنایعی که با موانع ورود شدید محافظت می شوند تمایل دارند نرخ سودی بالاتر از متوسط کسب کنند. به نظر می رسد الزامات سرمایه و تبلیغات موانع بسیار موثری برای ورود باشد. اثربخشی موانع ورود به منابع و قابلیت های تازه واردهای بالقوه بستگی دارد. موانعی که در برابر شرکت های جدید اثربخش هستند ممکن است در برابر بنگاه های موجود که با سایر صنایع تفاوت دارد اثربخش نباشد.

گوگل از حضور گسترده خود در وب به عنوان بستری برای ورود به تعدادی از بازارها استفاده کرده است از جمله موقعیت ظاهراً غیر قابل تسخیر مایکروسافت در حوزه مرورگرها.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

نیروی سوم رقابت بین رقبای موجود

این عامل یکی از ارکان اصلی از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است؛ در اکثر صنایع، مهم ترین عامل تعیین کننده وضعیت رقابت و سطح کلی سودآوری، رقابت در میان بنگاه های درون صنعت است. در برخی از صنایع، بنگاه ها به صورت تهاجمی رقابت می کنند؛ گاهی به حدی که قیمت ها به زیر سطح هزینه ها می رسد و کل صنعت متضرّر می شود. در صنایع دیگر، رقابت بر سر قیمت وجود ندارد و رقبا بر تبلیغات، نوآوری و سایر ابعاد غیر قیمتی تمرکز می کنند. شدت رقابت بین بنگاه های موجود، نتیجه تعامل بین شش عامل است. بیایید این عوامل را در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر بررسی کنیم.

اول تمرکز

تمرکز فروشنده به معنای توزیع تعداد و اندازه بنگاه هایی است که در یک بازار رقابت می کنند. این عامل معمولاً با استفاده از نسبت تمرکز اندازه گیری می شود: سهم بازار ترکیبی تولیدکنندگان برتر. برای مثال، نسبت تمرکز چهار بنگاهی (CR4)، سهم بازار چهار تولیدکننده بزرگ بازار است. در بازارهای تحت سلطه یک بنگاه (برای مثال، ژیلت پی اند جی در زمینه محصولات اصلاح، اپل در پخش کننده های ام پی تری یا آلتریا در بازار دخانیات بدون دود آمریکا)، بنگاه رهبر می تواند آزادی عمل قابل توجهی در مورد قیمت ارائه شده خود داشته باشد.

در جایی که گروه کوچکی از شرکت های برتر بر بازار سلطه دارند (انحصار چندقطبی)، رقابت بر سر قیمت نیز می تواند از طریق توافق جمعی و یا به صورت رایج تر از طریق “مشابهت” تصمیمات قیمت گذاری، محدود شود. بنابراین، در بازارهای تحت سلطه دو شرکت نظیر نوشیدنی های غیرالکلی (کوکاکولا و پپسی)، هفته نامه ها (تایمز و نیوزویک) و نرم افزارهای آنتی ویروس (سیمانتک و مکافی)، قیمت ها مشابه است و رقابت بر تبلیغات، ترفیع و توسعه محصول تمرکز می کند.

با افزایش بنگاه های عرضه کننده در یک بازار، هماهنگی قیمت ها دشوارتر می شود و احتمال آغاز قیمت شکنی از سوی یک بنگاه افزایش خواهد یافت. اما با اين وجود که غالباً خروج یک رقیب، رقابت بر سر قیمت را کاهش می دهد و ورود یک رقیب جدید، آن را افزایش خواهد داد شواهد سیستماتیک اندکی وجود دارد که تمرکز فروشنده، سودآوری را افزایش می دهد. ریچارد اشمالنسی نتیجه می گیرد که: “رابطه بین تمرکز فروشنده و سودآوری (در صورت وجود) به لحاظ آماری، ضعیف است و تأثیر برآورد شده معمولاً کم است”.

دوم تنوع رقبا

میزان توانایی بنگاه برای اجتناب از رقابت بر سر قیمت به نفع اقدامات قیمت گذاری جمعی به مشابهت ریشه ها، اهداف، هزینه ها و استراتژی آن ها بستگی دارد. جوِ دوستانه صنعت خودروسازی آمریکا پیش از آغاز رقابت وارداتی تا حد زیادی ناشی از شباهت ساختار هزینه، استراتژی ها و طرز فکر مدیریت شرکت ها بود.

رقابت شدیدی که امروزه بر بازار خودروی اروپا و آمریکا شمالی تأثیر گذاشته است تا حد زیادی به دلیل ریشه های ملی، هزینه ها، استراتژی ها و سبک های مدیریتی بنگاه های رقیب است. به طور مشابه، چالش اصلی پیش روی اوپک، توافق و اجبار سهمیه خروجی در میان کشورهای عضو است که به لحاظ اهداف، هزینه های تولید، سیاست و مذهب کاملاً متفاوت هستند.

سوم تمایز محصول

هرچه محصولات بنگاه های رقیب شبیه تر باشند، تمایل مشتریان به تعویض آن ها بیشتر است و انگیزه بنگاه ها برای کاهش قیمت ها به منظور افزایش فروش افزایش خواهد یافت. در جایی که محصولات بنگاه های رقیب تقریباً غیرقابل تمایز است؛ محصول، یک کالا است و قیمت، تنها مبنای رقابت است.

به نظر می رسد صنایع کالایی نظیر کشاورزی، معدن و پتروشیمی دچار جنگ های قیمتی و سود کم هستند. در مقابل، در صنایعی که محصولات بسیار متمایز هستند (عطر، داروسازی، رستوران، خدمات مشاوره مدیریت)، به نظر می رسد رقابت قیمتی ضعیف است هرچند که ممکن است تعداد بنگاه های رقیب زیاد باشد.

چهارم ظرفیت بیش از حد و موانع خروج

اگر بخواهیم در مورد ظرفیت بیش از حد و موانع خروج صحبت کنیم، باید قبل از آن به این سوال پاسخ دهیم که چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

در این شرایط، دومین مسأله اصلی این است که آیا ظرفیت بیش از حد، از صنعت حذف خواهد شد یا خیر. موانع خروج، هزینه های مرتبط با ظرفیت خروج از یک صنعت است. جایی که منابع، بادوام و خاص هستند و جایی که کارکنان، مستحق امنیت شغلی هستند موانع خروج می تواند قابل توجه باشد.

در صنعت خودروی اروپا و آمریکای شمالی، ظرفیت بیش از حد به همراه موانع خروج زیاد، باعث کاهش سودآوری شده است. در مقابل، رشد سریع تقاضا باعث کمبود ظرفیتی می شود که سود را افزایش می دهد. توسعه تجارت جهانی (که با رشد چین تقویت شده است) کرایه حمل شرکت های حمل و نقل عظیم (“کشتی های بزرگ”) را از زیر ۱۸۰۰۰ دلار در روز در آغاز سال ۲۰۰۳ به ۲۳۳۹۸۸ دلار در روز در ۵ ژوئن سال ۲۰۰۸ رسید. با آغاز رکود اقتصادی و توسعه ناوگان از سوی صاحبان کشتی، این نرخ تا ۲۶ نوامبر سال ۲۰۰۸ به فقط ۲۷۷۳ دلار سقوط کرد.شرکت ها در صنایع در حال رشد به طور میانگین سود بیشتری را نسبت به شرکت های حاضر در صنایع با رشد کند یا در حال رکود به دست می آورند (شکل ۴.۳).

تأثیر رشد بر سودآوری در تحلیل صنعت

شکل ۴.۳ تأثیر رشد بر سودآوری

منبع: آر دی بازل و بی تی گیل ، اصول PIMS، ۱۹۸۷

پنجم و ششم شرایط هزینه: صرفه جويي مقياس و نسبت هزینه های ثابت به هزینه های متغیر

وقتی ظرفیت بیش از حد موجب رقابت قیمتی بشود قیمت ها چگونه کاهش خواهد یافت؟ عامل کلیدی، ساختار هزینه است. در جایی که هزینه های ثابت نسبت به هزینه های متغیر، بالا است بنگاه ها به هر قیمت از تجارت حاشیه ای استفاده خواهند کرد تا هزینه های متغیر را بپوشانند. نوسان بسیار زیاد کرایه حمل و نقل حجیم، نشان دهنده آن است که تقریباً تمام هزینه های فعالیت شرکت های حمل و نقل حجیم، ثابت است.

به طور مشابه، در صنعت هواپیمایی، ظهور ظرفیت بیش از حد، تقریباً همیشه منجر به جنگ های قیمتی و زیان کل صنعت می شود. تمایل خطوط هوایی به ارائه بلیت های دارای تخفیف زیاد در پروازهایی با رزرو کم نشان دهنده هزینه های متغیر بسیار پایین پر کردن صندلی های خالی است. سهام “ادواری” نه تنها بر اساس تقاضای دوره ای بلکه بر اساس نسبت بالای هزینه های ثابت به متغیر توصیف می شود و بدین معنا است که نوسانات درآمدی به نوسانات بسیار بیشتر در سود منجر می شود.

صرفه جويي مقياس نیز می تواند شرکت ها را به رقابت تهاجمی بر سر قیمت به منظور کسب مزایای هزینه در حجم بیشتر تشویق کند. اگر کارایی مقیاس در صنعت خودرو به معنای تولید چهار میلیون خودرو در سال باشد (سطحی که در حال حاضر فقط پنج شرکت به آن دست یافته اند) نتیجه، نبرد بر سر سهم بازار است زیرا هر بنگاه تلاش می کند تا به حد خوداتکایی دست پیدا کند.

عوامل تأثیر گذار بر رقابت بین رقبای موجود کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:

  1. تعداد رقبا
  2. نرخ رشد و ایعاد صنعت
  3. موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
  4. تنوع و ابعاد رقبا
  5. پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
  6. تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
  7. هزینه‌ی تبلیغات
  8. خطر یکپارچگی افقی

نیروی چهارم قدرت چانه زنی خریداران

قدت چانه زنی خریداران نیز از عوامل اصلی در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است و این نکته حائز اهمیت است که بدانیم بنگاه های یک صنعت در دو نوع بازار رقابت می کنند: در بازار ورودی ها و بازار خروجی ها. در بازار ورودی ها بنگاه ها مواد خام، اجزاء و خدمات مالی و نیروی کار را خریداری می کنند. در بازار خروجی ها بنگاه ها کالاها و خدمات خود را به مشتریان می فروشند (که ممکن است توزیع کنندگان، مصرف کنندگان یا سایر تولیدکنندگان باشند).

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی خریداران کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:

  1. تعداد یا حجم کم خریداران
  2. خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
  3. امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
  4. این محصول برای خریداران اهمیت زیادی ندارد و آن‌ها می‌توانند مدتی را بدون این محصول بگذرانند.
  5. مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس هستند.
  6. چگالی مشتریان نسبت به چگالی شرکت‌های تولیدکننده کمتر است.
  7. عدم دسترسی به اطلاعات خریداران
  8. هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
  9. دسترسی به محصولات جایگزین
  10. مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی دارند (افزایش قدرت چانه‌زنی)

در هر دو بازار، تراکنش ها برای خریداران و فروشندگان، ارزش آفرینی می کند. نحوه تقسیم این ارزش بین آن ها از لحاظ سودآوری به قدرت اقتصادی نسبی آن ها بستگی دارد. بیایید ابتدا بازار خروجی ها را بررسی کنیم. میزان قدرت خرید مشتریان که بنگاه ها با آن مواجه هستند به دو مجموعه عوامل بستگی دارد: حساسیت قیمتی خریداران و قدرت چانه زنی نسبی و هر دوی این عوامل باید در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مورد بررسی قرار گیرد.

حساسیت قیمت خریداران چیست؟

میزان حساسیت خریداران به قیمت های ارائه شده از سوی بنگاه ها در یک صنعت به چهار عامل اصلی بستگی دارد:

  • هرچه اهمیت یکی از اقلام به عنوان بخشی از هزینه کل بیشتر باشد حساسیت خریداران نسبت به قیمت پرداختی بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان نوشیدنی نسبت به هزینه قوطی های آلومینیومی بسیار حساس هستند زیرا این هزینه، یکی از بزرگ ترین اقلام هزینه ای آن ها است. در مقابل، اکثر شرکت ها نسبت به حق الزحمه حسابرسان حساسیتی ندارند زیرا هزینه های حسابرسی، بخشی کوچکی از هزینه کل شرکت است.
  • هرچه محصولات صنعت عرضه کننده متمایزتر باشد تمایل خریدار به تعویض تأمین کننده بر اساس قیمت، بیشتر خواهد بود. تولیدکنندگان تی شرت و لامپ روشنایی، بسیار بیشتر از قدرت خرید وال مارت هراس دارند تا تولیدکنندگان عطر.
    هرچه شدت رقابت میان خریداران بیشتر باشد اشتیاق آن ها برای کاهش قیمت از سوی فروشندگان آن ها بیشتر است. با تشدید رقابت در صنعت خودروسازی دنیا تأمین کنندگان قطعات با فشارهای بیشتری برای کاهش قیمت مواجه شدند.
  • هرچه اهمیت کیفیت و محصول یک صنعت برای خریدار حیاتی تر باشد حساسیت او به قیمت های ارائه شده کمتر است. قدرت چانه زنی تولیدکنندگان کامپیوتر شخصی نسبت به تولیدکنندگان ریزپردازنده (اینتل و اِی اِم دی) کمتر است زیرا این قطعات برای کارکرد كامپيوتر هاي شخصي اهمیت حیاتی دارند.

قدرت چانه زنی نسبی چیست؟

قدرت چانه زنی در نهایت مبتنی بر عدم پذیرش مواجهه با گروه دیگر است. توازن قدرت بین دو گروه در یک تراکنش به اعتبار و اثربخشی تهدیدی بستگی دارد که هر یک از آن ها انجام می دهند. موضوع اصلی، هزینه نسبی است که هر یک از گروه ها در اثر انجام نشدن تراکنش متحمل می شود. موضوع دیگر، تخصص هر یک از گروه ها در مدیریت موقعیت خود است. عوامل مختلفی بر قدرت چانه زنی خریداران نسبت به قدرت چانه زنی فروشندگان تأثیر می گذارد:

  • اندازه و تمرکز خریداران نسبت به فروشندگان. هرچه تعداد خریداران کمتر و خریدهای آن ها بزرگتر باشد هزینه از دست دادن آن ها بیشتر است. سازمان های بهداشت به دلیل اندازه خود در مقایسه با بیماران می توانند وسایل بهداشتی را با قیمت کمتری از بیمارستان ها و پزشکان خریداری کنند. مطالعات تجربی نشان می دهد که تمرکز خریدار، قیمت و سود را در صنعت عرضه کننده کاهش می یابد.
  • اطلاعات خریداران. هرچه خریداران درباره عرضه کنندگان و قیمت و هزینه های آن ها اطلاعات بیشتری داشته باشند بهتر می توانند چانه زنی کنند. پزشکان و وکلا معمولاً قیمت درخواستی خود را نشان نمی دهند کاری که تاجران بازارهای مراکش یا چین انجام نمی دهند. آگاه نبودن مشتریان درباره قیمت های نسبی، یکی از محدودیت های موثر بر قدرت خرید آن ها است. اما اگر کیفیت محصول، ناشناخته باشد آگاهی از قیمت ها کمتر ارزش دارد. در بازار اصلاح سر، طراحی داخلی و مشاوره مدیریت، توانایی خریداران برای چانه زنی بر سر قیمت به دلیل عدم قطعیت در مورد ویژگی های دقیق محصولی که قرار است خریداری شود کمتر است.
  • توانایی یکپارچگی عمودی. در هنگام عدم پذیرش همکاری با گروه های دیگر، گزینه پیش رو برای یافتن تأمین کننده یا خریدار دیگر، انجام آن کار توسط خود شرکت است. شرکت های بزرگ تولید فرآورده های غذایی نظیر هاینز و کمپل سوپ ، وابستگی خود به تولیدکنندگان قوطی های فلزی را از طریق تولید این قوطی ها کاهش داده اند. زنجیره های خرده فروشی برتر،جایگزینی برندهای تأمین کننده خود را با محصولات برند خود افزایش داده اند. یکپارچگی رو به عقب لزوماً نباید اتفاق بیفتد- یک تهدید منطقی ممکن است کافی باشد.

نیروی پنجم قدرت چانه زنی تأمین کنندگان

در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر این عامل نیز جزو موارد مورد ملحوظ در تحلیل صنعت است، تحلیل عوامل تعیین کننده قدرت نسبی بین تولیدکنندگان در یک صنعت و تأمین کنندگان آن ها دقیقاً مشابه تحلیل رابطه بین تولیدکنندگان و خریداران آن ها است. تنها تفاوت این است که اکنون بنگاه هایی به عنوان خریدار و تولیدکنندگان ورودی ها به عنوان تأمین کنندگان در صنعت وجود دارند. مسائل اصلی، راحتی جابجایی بنگاه بین تأمین کنندگان ورودی مختلف و قدرت چانه زنی هر گروه است.

به دلیل آن که مواد خام، محصولات نیم ساخته و قطعات اغلب، جزء کالاهایی هستند که از سوی شرکت های کوچک برای شرکت های تولیدکننده بزرگ تأمین می شوند تأمین کنندگان آن ها معمولاً قدرت چانه زنی ندارند. بنابراین، تأمین کنندگان کالا اغلب به دنبال افزایش قدرت چانه زنی خود از طریق ایجاد قطب های انحصاری هستند (برای مثال، اوپک، سازمان بین المللی قهوه و تعاونی های بازاریابی کشاورزان).

در مقابل، تأمین کنندگان قطعات پیچیده و به لحاظ فنی پیشرفته ممکن است بتوانند قدرت چانه زنی قابل توجهی داشته باشند. سودآوری صنعت کامپیوترهای شخصی را می توان به قدرت اعمال شده از سوی تأمین کنندگان قطعات اصلی (پردازنده ها، دیسک درایوها، نمایشگرهای ال سی دی) و تأمین کننده برتر سیستم عامل (مایکروسافت) نسبت داد.
اتحادیه های کارگری، منابع مهم قدرت تأمین کننده هستند. بازده سرمایه گذاری آن دسته از صنایع آمریکا که در آن بیش از ۶۰% کارکنان عضو اتحادیه هستند پنج درصد کمتر از صنایعی است که کمتر از ۳۵% کارکنان آن ها عضو اتحادیه هستند. اگر کارکنان یک کسب و کار عضو اتحادیه باشند (مثل خطوط هوایی و خودروسازی ها)، سودآوری آن کاهش می یابد.

عوامل تأثیر گذار بر قدرت چانه زنی تأمین کنندگان کدام است؟

در تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر عوامل زیر به افزایش قدرت عرضه‌کنندگان منجر می‌شود:

  1. تعداد کم‌عرضه کنندگان یک محصول خاص
  2. عدم وجود جایگزین برای عرضه‌کنندگان فعلی
  3. محصول برای خریداران بسیار مهم است
  4. صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید دارد
  5. هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی عرضه‌کننده
  6. درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
  7. بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
  8. هزینه‌های ثابت بالا

تاثیر نیروی ششم چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر

برخی صاحب نظران دولت را به عنوان نیروی ششم در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر معرفی می کنند. دولت در زمینه خرید کالا اثر گذار است؛ خود دولت در مورد بسیاری از کالاها به عنوان یک خریدار عمده عمل می کند، در مورد تولید نیز برخی دولت ها و شرکت های تابعشان می توانند کالاهای زیادی را تولید کنند. قوانین دولتی در مورد کالاهای جایگزین نیز مهم است. دولت می تواند با تنظیم قوانین صادرات و واردات و یا تعرفه های مالیاتی و حمایت های مالیاتی و وام، یک کالا را در عرصه رقابت حمایت کند.

همچنین قوانین دولتی در مورد ورود تازه واردها نیز تاثیر دارد. اگر دولت تصمیم به حمایت از تولید یک کالا بگیرد می تواند با دادن وام، تسهیلات، معافیت مالیاتی و آسان کردن فرآیند ثبت شرکت و اخذ مجوز، ورود تازه وارد ها را رونق دهد.

از این رو برخی صاحب نظران به درستی معتقدند دولت ششمین رکن در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با توجه به ساختار دولت محور در اقتصاد و صنعت ایران می توان گفت دولت از جمله مهمترین رکن های تئوری چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در ایران است.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟ در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند. این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان.

پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیل صنعت برای درک دلیل پایین بودن سودآوری در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد. سودآوری کنونی، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است- صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری شده اند.

در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری بوده اند. اما اگر سودآوری یک صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.

برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

  1. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.
  2. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟
  3. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

نمونه استراتژی زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری در صنعت گوشی های بی سیم بحث می کند.

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

نمونه استراتژی: آینده صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است- و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، سودآوری کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های سیار خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.
  • ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.
مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید
خلاصه

آنالیز کردن رقبای شرکت یکی از بهترین روش‌ها برای شناسایی تهدیدهای موجود برای کسب و کار شما و پیدا کردن راه حل برای از میان برداشتن آن‌ها است. دانستن این که رقیب شما کیست و چگونه روی کسب و کار شما تاثیر می‌گذارد، برای ترسیم مسیر آینده شرکت شما امری ضروری است. تفاوتی ندارد که شرکت شما جزو کسب و کارهای نوپا باشد یا جزو ۵۰۰ شرکت برتر Fortune باشد. در هر صورت رقابت و رقبا تاثیر مستقیمی در مسیر رسیدن شما به موفقیت خواهند داشت. یکی از روش‌ها برای آنالیز رقبا، استفاده از نظریهچارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر است. با استفاده از چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شما می‌توانید رقبای خود را به چند دسته طبقه‌بندی کنید. نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر که در سال ۱۹۷۹ و در مدرسه کسب و کار هاروارد معرفی شد، پنج فاکتور اصلی را در رابطه با کسب و کارها بررسی می‌کند و مشخص می‌کند که آیا یک شرکت به نسبت رقبای موجود در صنعت کاری خود سودآور است یا خیر. در آخر باید به این سوالات پاسخ دهیم که:

مدل یا چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر میزان جذابیت و پتانسیل سودآوری یک صنعت را مشخص می‌کند. بنابراین ما با استفاده از این اطلاعات تصمیم می‌گیریم که به یک صنعت یا بخش خاص بازار وارد شویم یا خیر. از طرف دیگر، ما می‌توانیم میزان تأثیر عوامل دخیل در چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شرکت خودمان را نسبت به تأثیر آنها بر رقبا بسنجیم. ممکن است رقبای ما گزینه‌های مختلفی برای واکنش به تغییرات نیروهای رقابتی در اختیار داشته باشند. این گزینه‌ها، به منابع و مهارت‌های آن‌ها بستگی دارد.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر شامل چه مواردی است؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر از پنج عامل تشکیل شده است؛ ۱. تهدید از سوی ورودی‌های بالقوه جدید. ۲. تهدید از سوی محصول/خدمات جایگزین ۳. قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان ۴. قدرت چانه‌زنی خریداران ۵.  رقابت در میان رقبای فعلی

نقد اساسی بر نظریه چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر، پورتر این موضوع را که ششمین عامل مهم، مکمل‌ها هستند، نادیده گرفت. این اصطلاح به وابستگی بین شرکت‌هایی که محصولاتشان در ترکیب با‌ یکدیگر در حال توسعه است، اشاره دارد. مکمل‌های قوی ممکن است تأثیر مثبتی بر روی صنعت داشته باشند. همچنین، مدل نیروهای پنج‌گانه، نقش نوآوری و اهمیت تفاوت‌های شرکت‌های مختلف را نادیده می‌گیرد. این امر دیدگاهی رادیکال از رقابت را نشان می‌دهد.

چرا سودآوری صنعت در طول دوره های رکود این قدر شدید کاهش می یابد؟

نکته کلیدی، توازن بین تقاضا و ظرفیت است. ظرفیت استفاده نشده، بنگاه ها را به انجام کاهش قیمت به منظور جذب کسب و کار جدید تشویق می کند. ظرفیت بیش از حد می تواند دوره ای باشد (برای مثال، چرخه رونق- کساد در صنعت نیمه رسانا)؛ همچنین ممکن است بخشی از یک مشکل ساختاری ناشی از سرمایه گذاری بیش از حد و کاهش تقاضا باشد.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی رابرت گرنت

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

Porter’s Five Forces – Strategy Skills Training

Porter’s 5 Forces Definition – Investopedia

Porter’s Five Forces | SMI – Strategic Management Insight

Porter’s Five Forces EXPLAINED with EXAMPLES | B2U

Analyzing the Competition with Porter’s Five Forces

 

تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

تا اینجا به تلاش بنگاه ها برای کسب سود به طور کلی اشاره کرده ایم. اکنون زمان آن است که با دقت بیشتری بررسی کنیم که منظور ما از سود چیست و نحوه ارتباط آن با ارزش آفرینی چگونه است؟ تعریف نرخ سود چیست و رابطه سهامداران با افزایش سود چیست ؟ رابطه ارزش سازمانی و سود چیست ؟ در کسب و کارهای مختلف معیارهای افزایش سود چیست و انواع سود چیست ؟

سود چیست ؟

سود، مازاد درآمدها نسبت به هزینه های موجود برای توزیع بین مالکان بنگاه است. اما اگر حداکثرسازی سود، یک هدف واقعی باشد بنگاه باید بداند که سود چیست و چگونه آن را اندازه گیری کند؛ در غیر این صورت، مدیرانِ هدایت کننده نیز اطلاعات کمی برای حداکثرسازی سود ارائه می کنند.

در اینجا سوالات اصلی این است که بنگاه چه چیزی را حداکثر می سازد: سود کل یا نرخ سود چیست ؟ در طول چه دوره ای؟ با چه نوع تغییراتی در مورد ریسک؟ و در هر صورت، سود چیست – سود حسابداری، جریان نقدی یا سود اقتصادی؟ این ابهامات زمانی آشکار می شوند که عملکرد سود شرکت ها را مقایسه می کنیم. جدول ۱.۲ نشان می دهد که رتبه بندی شرکت ها بر اساس سودآوری کاملاً به نوع معیار مورد استفاده برای سودآوری بستگی دارد.

what-is-profit in strategy

سود حسابداری و سود اقتصادی چیست ؟

یکی از مشکلات اصلی سود حسابداری این است که دو نوع بازده را ترکیب می کند: بازده سرمایه عادی که پاداش سرمایه گذاران بابت استفاده از سرمایه خود است و سود اقتصادی که مازاد موجود پس از پرداخت تمام ورودی ها (از جمله سرمایه) است. سود اقتصادی، معیار کامل تری برای سود است که معیاری دقیق تر از توانایی یک بنگاه برای ایجاد ارزش مازاد است. برای متمایز کردن سود اقتصادی از سود حسابداری، اغلب سود اقتصادی با عنوان بهره یا بهره مالکانه نامیده می شود.

یکی از پراستفاده ترین معیارهای سود اقتصادی، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) است که بنگاه مشاوره استرن استیوارت اند کمپانی آن را طراحی و ترویج کرده است. ارزش افزوده اقتصادی به صورت زیر اندازه گیری می شود:

هزینه سرمایه – سود عملیاتی خالص پس از کسر مالیات (NOPAT)= EVA
که در آن، هزینه سرمایه = سرمایه به کارگرفته شده × میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) است.

سود اقتصادی نسبت به سود حسابداری به عنوان یک معیار عملکرد دو مزیت دارد. اول اینکه انضباط عملکرد شدیدتری را برای مدیریت تعیین می کند. در بسیاری از شرکت های سرمایه محور ظاهراً پس از در نظر گرفتن هزینه سرمایه، سود سالم از بین می رود. دوم این که این معیار، تخصیص سرمایه بین کسب و کارهای مختلف بنگاه را با در نظر گرفتن هزینه های واقعی کسب و کارهای نیازمند سرمایه بیشتر بهبود می بخشد .

مرتبط کردن سود با ارزش سازمان

زمان نیز یکی از مشکلات است. وقتی دوره های مختلف زمانی را در نظر می گیریم، باید بدانیم تعریف حداکثرسازی سود چیست ، حداکثرسازی به معنای حداکثر ساختن ارزش فعلی خالص جریان سود در طول حیات بنگاه است.
بنابراین حداکثرسازی سود به حداکثرسازی ارزش بنگاه تبدیل می شود. ارزش بنگاه مانند دارایی های دیگر محاسبه می شود: این ارزش، ارزش فعلی خالص (NPV) بازدهی است که دارایی ایجاد می کند. بازده مرتبط، جریان های نقدی بنگاه است. بنابراین، بنگاه ها با استفاده از همان متدولوژی تنزیل جریان نقدی (DCF) ارزش گذاری می شوند که برای ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری استفاده می کنیم. در نتیجه، ارزش سازمان (V)، مجموع جریان های نقدی آزاد آن (C) در هر سال t است که در هزینه سرمایه (r) سازمان تنزیل شده است. هزینه سرمایه مرتبط، میانگین موزون هزینه سرمایه (r_(e+d)) است که میانگین هزینه سهام (r_e) و هزینه بدهی (r_d) است:

که در آن C به این صورت اندازه گیری می شود:

سود عملیاتی خالص + استهلاک – مالیات –سرمایه گذاری در سرمایه ثابت و در گردش

بنابراین، بنگاه برای حداکثر ساختن ارزش خود باید جریان های نقدی خالص آتی خود را حداکثر کند و در عین حال ریسک آن را به منظور کاهش هزینه سرمایه خود مدیریت کند.

تعریف دقیق حداکثر ساختن ارزش، به جای سود چیست ؟

رویکرد حداکثر ساختن ارزش، به جای سود، جریان نقدی را به عنوان معیار عملکرد مرتبط برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شناسایی می کند. در عمل، ارزش گذاری شرکت ها با تنزیل سود اقتصادی، همان نتایج تنزیل جریان نقدی خالص را در بر دارد. تفاوت در مواجهه با سرمایه مصرفی کسب و کار است. رویکرد جریان نقدی، سرمایه را در هنگام ایجاد هزینه سرمایه کسر می کند؛ رویکرد EVA از عرف حسابداری ثبت سرمایه به عنوان سرمایه مصرفی پیروی می کند (از طریق ثبت استهلاک).

به طور کلی، یک رویکرد DCF کامل، رضایت بخش ترین رویکرد برای ارزش گذاری شرکت ها است. در عمل، برای آن که تحلیل DCF معنادار باشد نیازمند پیش بینی جریان نقدی چند سال جلوتر است زیرا جریان نقدی برای یک سال، شاخص ضعیفی از سود مربوطه است (برای نمونه، شرکت های سودآور و در حال رشد سریع اغلب جریان های نقدی آزاد منفی دارند). اگر فقط بتوان پیش بینی های مالی را برای چند سال انجام داد آنگاه سود (خالص استهلاک) می تواند نسبت به جریان های نقدی، مبنای بهتری برای ارزش گذاری باشد.

مشکلات عملی تحلیل DCFمنجر به جستجوی روش هایی جایگزین برای حداکثرسازی ارزش بنگاه شده است که مشکلات پیش بینی زودهنگام جریان های نقدی یا سود را در آینده نداشته باشد. مکنزی اند کمپانی بیان می کند که ارزش بنگاه به سه متغیر اصلی بستگی دارد: بازده سرمایه سرمایه گذاری شده (ROIC)، میانگین موزون هزینه سرمایه (WACC) و رشد سود عملیاتی. بنابراین، ایجاد ارزش بنگاه مستلزم افزایش ROIC، کاهش WACCو افزایش نرخ رشد سود است.

مشکل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار در قبال افزایش سود چیست ؟

ارتباط حداکثرساختن ارزش بنگاه (ارزش بنگاه) با هدف پذیرفته شده حداکثرسازی ارزش برای سهامدار چگونه است؟ در سال ۱۹۵۸، مودیلیانی و میلر با نشان دادن این موضوع که ارزش یک شرکت (NPV سود در جریان آن) متناظر با ارزش بازاری اوراق بهادار آن است، نظریه مالی نوین را بنا کردند: سهام و بدهی. ارزش سهامدار برابر است با ارزش بنگاه منهای ارزش بدهی بنگاه. برای اکثر شرکت ها حداکثر ساختن ارزش بنگاه و حداکثر ساختن ارزش سهامدار تقریباً معادل است (یعنی آن ها تصمیمات مدیریتی مشابهی را نشان می دهند).

حداکثرسازی ارزش برای سهامدار را می توان به دو روش تفسیر کرد:
  1. از لحاظ ارزش، ارزش سهامدار برابر است با NPV جریان سودی که به مالکان تعلق می گیرد (یعنی پس از کسر پرداخت بهره) و در هزینه سهام تنزیل می شود؛
  2. از لحاظ ارزش بازاری، ارزش سهامدار، ارزش فعلی بازار سهام بنگاه است.

تا زمانی که بازار سهام در ارزش گذاری بازده آتی بنگاه، به طور منطقی کارآمد باشد ارزش گذاری فعلی بازار سهام، شاخص خوبی از ارزش داخلی است. بنابراین، حداکثر ساختن سود خالص در طول عمر بنگاه باید به معنای حداکثر ساختن ارزش بازار سهام بنگاه نیز باشد. با اين وجود، تجربه دو دهه گذشته نشان می دهد که وقتی مدیریت ارشد به جای سود در طول عمر بنگاه بر ارزش بازار سهام تمرکز می کند پیامدهای نامطلوبی ایجاد می شود. اگر بازارهای سهام، نزدیک بین باشند ممکن است مدیریت تشویق شود که سود کوتاه مدت را به زیان سودآوری بلندمدت، حداکثر کند.

این امر به نوبه خود می تواند مدیریت ارشد را وسوسه کند که سود کوتاه مدت را به جای افزایش سود عملیاتی بنگاه از طریق دستکاری مالی افزایش دهد. این دستکاری می تواند شامل تغییر ساختار مالی، هموارسازی سود و استفاده از فروش دارایی برای کاهش سود گزارش شده در کوتاه مدت باشد. بنابراین، برای آن که حداکثرسازی ارزش سهامدار با منافع بلندمدت آن ها و سایر ذینفعان همسو باشد مهم است که مدیران نه تنها بر قیمت سهام شرکت خود بلکه بر افزایش سود تمرکز کنند که در نهایت قیمت سهام آن ها به آن بستگی خواهد داشت.

سود عملیاتی حسابداری چیست

حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه

تأکید ما در این مقاله مدیریت استراتژیک که بدانیم سود چیست و این که سازمان به جای حداکثر ساختن ارزش سهامدار بر حداکثر ساختن ارزش بنگاه است. این کار تا حد زیادی به خاطر سادگی است: به دلیل وجود سهام ممتاز و بدهی قابل تبدیل، تمایز بدهی از سهام، همیشه ساده نیست در حالی که اوراق قرضه بنجل دارای مشخصاتی شبیه به سهام و بدهی هستند. از آن مهم تر، تمرکز بر ارزش بنگاه به طور کلی از تأکید ما بر عوامل اصلی ارزش بنگاه به جای سردرگمی ها و اختلالات ناشی از توجه به ارزش گذاری بازار سهام، پشتیبانی می کند.

تحلیل عملکرد در عمل

بحث ما تا اینجا مشخص کرده است که هرچند تمام سازمان های تجاری دارای اهدافی متفاوت هستند اما کسب سود در طول عمر کسب و کار (ارزش بنگاه) بهترین شاخص رایج برای موفقیت کسب و کار به عنوان نهادی ارزش آفرین است و بهترین راهنما برای انتخاب استراتژی های دستیابی به هدف تجاری است.
بنابراین چگونه این اصول را برای ارزیابی و توسعه استراتژی های تجاری به کار می گیریم؟ چهار حوزه اصلی وجود دارد که در آن ها تحلیل عملکرد سود می تواند هدایت کننده استراتژی باشد:

  1. در ارزیابی عملکرد یک بنگاه (یا واحد تجاری)؛
  2. در تشخیص علل عملکرد ضعیف؛
  3. در انتخاب استراتژی ها بر اساس چشم انداز سود آن ها و
  4. تعیین اهداف عملکرد.

ارزیابی عملکرد فعلی و گذشته

اولین کار در هر یک از اقدامات تدوين استراتژي، ارزیابی وضعیت فعلی است. این به معنای شناسایی استراتژی کنونی بنگاه و ارزیابی میزان اجرای درست آن به لحاظ عملکرد مالی بنگاه است. مرحله بعد، تشخیص است، شناسایی علل عملکرد نامطلوب. بنابراین، اقدامات استراتژیک مناسب، مشابه اقدامات پزشکی مناسب است: ابتدا ارزیابی وضعیت سلامتی بیمار و سپس تعیین علل هر نوع بیماری.

معیارهای عملکرد آینده نگر: ارزش بازار سهام

اگر هدف شما حداکثر ساختن سود در طول دوره عمر بنگاه باشد آنگاه برای ارزیابی عملکرد بنگاه باید جریان سود (یا جریان های نقدی) آن را در طول باقی عمر آن بررسی کنید. البته مشکل این است که ما فقط می توانیم برآوردهای منطقی این معیارها را چند سال جلوتر انجام دهیم. برای شرکت های دولتی، ارزش گذاری بازار سهام نمایانگر بهترین برآورد موجود از NPV جریان های نقدی آتی است.

بنابراین، برای ارزیابی عملکرد یک بنگاه در ارزش آفرینی می توانیم تغییر در ارزش بازار بنگاه را با تغییر ارزش بازار رقبا در طول یک دوره (ترجیحاً چند سال) مقایسه کنیم. بدیهی است که ارزش گذاری بازار سهام یک شاخص عملکرد ناقص است (خصوصاً به لحاظ حساسیت آن به اطلاعات جدید و آسیب پذیری آن در برابر روانشناسی و عدم تعادل بازار) اما بهترین شاخصی است که برای ارزش داخلی داریم.

معیارهای عملکرد گذشته نگر: نسبت های حسابداری

به دلیل نوسان ارزش بازار سهام، ارزیابی های عملکرد بنگاه به منظور ارزیابی استراتژی کنونی یا ارزیابی اثربخشی مدیریت با معیارهای حسابداری عملکرد سر و کار دارند. این معیارها حتماً مربوط به گذشته هستند: گزارش های مالی حداقل سه هفته بعد از دوره مربوط به خود منتشر می شوند. بنابراین بسیاری از بنگاه ها هدایت سود را پیشنهاد می کنند- پیش بینی سود برای ۱۲ ماه آتی (گاهی طولانی تر).
چارچوب ارزش گذاری مکنزی، سه عامل ارزش سامانی را مشخص می کند: نرخ بازده سرمایه، هزینه سرمایه و رشد سود

این عوامل، بازده سرمایه، شاخص اصلی اثربخشی سرمایه گذاری بنگاه در ایجاد سود از دارایی هایی خود است. بنابراین ROIC و معادل آن (بازده سرمایه به کار گرفته شده (ROCE) ) یا شاخص های نرخ بازده مرتبط با آن نظیر بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) و بازده دارایی (ROA)، شاخص های عملکرد با ارزشی هستند. معیارهای سودآوری مختلف، مرتبط هستند، هرچه دوره تحت بررسی طولانی تر باشد امکان همگرایی آن ها بیشتر است. در دوره های کوتاه تر، موضوعات اصلی عبارتند از:

  1. آگاهی از محدودیت ها و انحرافات ذاتی در تمام معیارهای سودآوری خاص و
  2. استفاده از معیارهای مختلف سودآوری به طوری که سازگاری آن ها را بتوان بررسی کرد.

بیشترین محدودیت ها در ارتباط با استفاده از معیارهای تاریخی عملکرد برای نشان دادن موفقیت بنگاه در ایجاد سود در آینده است. جدول ۲.۲ برخی از پراستفاده ترین شاخص های عملکرد را نشان می دهد.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

مقایسه نسبت های سود آوری

تفسیر نسبت های سودآوری مستلزم مقایسه است. مقایسه ها در طول زمان به ما می گویند که نسبت سودآوری در حال بهبود است یا در حال بد تر شدن. مقایسه های بین بنگاهی به ما می گویند که عملکرد بنگاه نسبت به رقبا، نسبت به میانگین صنعت خود یا نسبت به کل بنگاه ها (برای مثال، نسبت به ۵۰۰ شرکت برتر دنيا) چگونه است. یکی دیگر از مقایسه های مهم، هزینه سرمایه است. ROIC و ROCE باید با WACC مقایسه شوند و ROE باید با هزینه سرمایه سهام مقایسه شود.

تشخیص عملکرد باشناسایی سود چیست؟

اگر بدانیم عملکرد سود چیست میتوانیم اینطور بگوییم که اگر عملکرد سود نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم. این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد ضعیف هستند.

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد ضعیف یک شرکت را مشخص کنیم آنگاه مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.
برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد.

 

استراتژی فراتر از سود چیست؟ ارزش ها و مسئولیت اجتماعی شرکتی

در آغاز این مقاله، بیان کردیم که هرچند تمام شرکت ها دارای هدف سازمانی متفاوتی هستند اما هدف مشترک تمام سازمان های تجاری، ارزش آفرینی است و بهترین شاخص ارزش آفرینی، سود در طول دوره عمر شرکت است- یا معادل آن، حداکثر ساختن ارزش بنگاه. هرچند رسوایی شرکت ها در قرن بیست و یکم (از رسوایی شرکت انرون در سال ۲۰۰۱ تا لمن برادرز در سال ۲۰۰۸)، دنبال کردن سود را (خصوصاً اصل حداکثرسازی ارزش برای سهامدار) بی اعتبار ساخته است اما گرنت در کتاب خود هدف حداکثرسازی سود در بلندمدت را به عنوان مناسب ترین و عملی ترین هدف برای بنگاه ها توجیه کرده است.
این توجیه عمدتاً بر اساس همسویی است که در ابتدا بین سود و منافع جامعه (که نشانگر اصل “دست نامرئی” آدام اسمیت است که منفعت شخصی را به سمت صلاح همگانی هدایت می کند) و سپس بین تعقیب منافع ذینفعان و کسب سود در بلندمدت (حداکثرسازی ارزش منطقی) درک کردم. اما وقتی تعقیب سود با صلاح اجتماعی سازگار نیست یا با اخلاق در تعارض است چطور؟ این ناسازگاری ها و تعارض ها را چگونه باید مدیریت کرد؟ آیا دنبال کردن گفته میلتون فریدمن کافی است که می گوید:
تنها و تنها یک مسئولیت اجتماعی برای کسب و کار وجود دارد، آن هم استفاده از منابع خود و مشارکت در فعالیت هایی که برای افزایش سود خود طراحی شده است به شرطی که در قواعد بازی باقی بماند بدین معنا که در رقابت باز و آزاد و بدون فریب و نیرنگ مشارکت کند.
در این رویکرد، وقتی دنبال کردن سود با منافع جامعه در تعارض است نقش دولت، مداخله در اقتصاد با استفاده از مالیات و مقررات برای همسو ساختن محرک های سود با اهداف اجتماعی و قانونگذاری برای جریمه کردن رفتار غیر اخلاقی است. در مقابل، دیگران معتقدند که سازمان های تجاری باید اقداماتی را برای تعیین اصول و ارزش ها انجام دهند که فراتر از محدوده قانون باشد و استراتژی هایی را بیان کنند که به طور واضح همسو با منافع جامعه باشد. بیایید به ترتیب درباره هر یک از این حوزه ها بحث کنیم.

تعریف دقیق ارزش ها و اصول

معنای هدف (که در بیانیه های مأموریت و چشم انداز بیان می شود) اغلب از طریق باورهایی درباره نحوه دستیابی به این هدف تکمیل می شود. این باورهای سازمانی معمولاً مجموعه ای از ارزش ها (به شکل تعهد به آموزه های اخلاقی و منافع ذینفعان مختلف) و مجموعه ای از اصول را برای هدایت تصمیمات و اقدامات اعضای سازمانی شکل می دهد. نمونه بررسی استراتژي زیر ارزش ها و اصول استراتژیک تجاری شرکت شِل را توضیح می دهد.

ارزش ها و اصول شرکت رویال داچ شِل

ارزش های ما

کارکنان شرکت شِل دارای مجموعه ای از ارزش ها نظیر صداقت، درستی و احترام به افراد هستند. ما نیز قطعاً به اهمیت بنیادی اعتماد، استقبال از تغییر، کار تیمی و حرفه ای گری معتقدیم و به عملکرد خود می بالیم.

اصول

۱. اقتصادی. سودآوری بلندمدت برای دستیابی ما به اهداف کسب و کار و رشد مستمر ضروری است.
۲. رقابت. شرکت های شِل از سرمایه گذاری آزاد حمایت می کنند. ما به دنبال رقابت عادلانه و اخلاقی و درون چارچوب قوانین رقابت اجرایی هستیم …

۳. درستی کسب و کار. شرکت های شِل بر صداقت، درستی و عدالت در تمام جنبه های کسب و کار خود تأکید دارند…
۴. فعالیت های سیاسی. شرکت های شِل در تعقیب اهداف تجاری مشروع خود به روشی همراه با مسئولیت اجتماعی درون قوانین کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم عمل می کنند.
۵. بهداشت، ایمنی، امنیت و محیط زیست. شرکت های شِل، رویکردی سیستماتیک در مورد بهداشت، ایمنی، امنیت و مدیریت محیط زیست دارند تا به بهبود مستمر عملکرد دست پیدا کنند.
۶. جوامع محلی. هدف شرکت های شِل این است که با بهبود مستمر روش های کمک مستقیم یا غیرمستقیم به رفاه عمومی جوامعی که در آن فعالیت می کنند همسایگان خوبی براي آنها باشند.
۷. ارتباطات و مشارکت. شرکت های شِل می دانند که گفتگو و مشارکت منظم با ذینفعان، ضروری است. ما به گزارشدهی عملکرد خود از طریق ارائه اطلاعات کاملاً مرتبط به گروه های قانونی ذینفع، متعهد هستیم…
۸. سازگاری. ما با تمام قوانین و مقررات اجرایی کشورهایی که در آن فعالیت می کنیم سازگار هستیم.

* منبع: اصول کسب و کار عمومی شرکت رویال داچ شل، ۲۰۰۸

استراتژی فراتر از سود: چیست ؟ استراتژی و اختیارات واقعی

تا اینجا یافتیم که رابطه ارزش بنگاه را با ارزش فعلی خالص (NPV) کسب سود چیست ؟ خمچنین جریان های نقدی آزاد آن  را مشخص کرده ایم. اما NPV تنها منبع ارزش در دسترس بنگاه نیست. این اعتقاد ساده که اختیار (تصمیم گیری درباره انجام یا عدم انجام یک کار) دارای ارزش است نتایج مهمی برای نحوه ارزش گذاری بنگاه ها در بر دارد. در سال های اخیر، اصول قیمت گذاری اختیار از ارزش گذاری اوراق بهادار مالی به ارزش گذاری پروژه ها و شرکت های سرمایه گذاری گسترش داده است.

حوزه تحلیل اختیارات واقعی به عنوان یکی از مهم ترین پیشرفت ها در نظریه مالی در طول دهه گذشته پدیدار شده است و نتایج شگرفی برای تحلیل استراتژی داشته است. جزئیات فنی ارزش گذاری اختیارات واقعی، پیچیده است. با اين وجود، اصول بنیادی، ساده هستند. اجازه بدهید نظرات اصلی را درباره نظریه اختیارات واقعی و معنای آن برای تحلیل استراتژی توضیح بدهیم.

بهترین سرمایه گذاری برای افزایش سود چیست ؟

سرمایه گذاری هایی را در نظر بگیرید که رویال داچ شِل در پروژه های توسعه سرمایه گذاری مشترک انجام می دهد تا هیدروژن مورد استفاده در سلول های سوختی را تولید کند. به نظر می رسد کاربرد سلول های سوختی در مقیاس بزرگ در وسایل نقلیه یا برای تولید انرژی در آینده نزدیک بعید باشد. هزینه شرکت شِل در این پروژه ها کم است اما قطعاً اگر این وجوه در کسب و کار اصلی نفت و گاز شِل به کار گرفته می شد بازده بالاتری ایجاد می کرد. بنابراین این سرمایه گذاری ها (در واقع تمام سرمایه گذاری های شرکت شِل در انرژی تجدیدپذیر) چگونه می تواند با منافع سهامداران سازگار باشد؟

پاسخ در ارزش اختیار این سرمایه گذاری ها است. شِل نه در حال ایجاد یک کسب و کار بزرگ سلول های سوختی است و نه در حال ایجاد کارخانجات تولید هیدروژن در مقیاس تجاری است: این شرکت در حال ایجاد فناوری هایی است که در صورت به کارگیری گسترده سلول های سوختی، می توان از آن ها برای تولید هیدروژن استفاده کرد. شِل با ایجاد دانش فنی و مالکیت فکری در این فناوری، یک اختیار ایجاد کرده است. اگر عوامل اقتصادی، محیطی یا سیاسی، استفاده از هیدروژن را محدود کند و اگر سلول های سوختی به نقطه دوام فنی و تجاری برسد آنگاه شِل می تواند با سرمایه گذاری مقادیر بیشتر در تولید هیدروژن در مقیاس تجاری از آن اختیار استفاده کند.

رویکرد مراحل و دروازه ها

در دنیای پر از عدم قطعیت که سرمایه گذاری ها پس از انجام، برگشت ناپذیر هستند، انعطاف پذیری، ارزشمند است. به جای تعهد به یک پروژه کلی، بهتری است پروژه به تعدادی مرحله تقسیم شود که در آن تصمیم گیری درباره آغاز یا عدم آغاز مرحله بعدی و نحوه آن را می توان تحت شرایط عمومی و یادگیری به دست آمده از مرحله قبلی پروژه انجام داد. اکثر شرکت های بزرگ برای توسعه محصول، دارای رویکرد “مراحل و دروازه ها” هستند که در آن فرایند توسعه به “مراحل” مجزا تقسیم می شود که در انتهای هر یک، پیش از ورود پروژه به دروازه، مجدداً ارزیابی می شود.

این رویکرد مرحله ای، اختیاراتی را برای ادامه پروژه، توقف آن، اصلاح آن یا صبر کردن ایجاد می کند. سرمایه گذاران خطرپذیر کاملاً با ارزش اختیارات رشد آشنا هستند. در سپتامبر سال ۲۰۰۹، توئیتر (که تقریباً هیچ درآمدی نداشت و با نرخی در حدود ۱۰ میلیون دلار در ماه پول خرج می کرد) سرمایه گذاری خود را ۱۰۰ میلیون دلار افزایش داد که نشان دهنده ارزش گذاری ۱ میلیارد دلاری یک شرکت است. این سرمایه گذاران در حال خرید اختیار توانایی توئیتر برای یافتن راهی به منظور تبدیل حضور گسترده آنلاین آن به پول و به موجب آن ایجاد یک کسب و کار سودآور بودند. تأکید سرمایه گذاران خطرپذیر بر مقیاس پذیری (پتانسیل تغییر مقیاس یا تکرار یک کسب و کار در صورت موفق بودن راه اندازی اولیه) به طور مشابه، ارزش اختیارات رشد را تأیید می کند.

نمونه بررسی استراتژي زیر محاسبه ارزش اختیارات واقعی را نشان می دهد.

محاسبه ارزش اختیارات واقعی

به کارگیری ارزش اختیارات واقعی برای پروژه ها و استراتژی های سرمایه گذاری به دلیل پیچیدگی تکنیک های ارزش گذاری محدود شده است. با ان حال حتی بدون ورود به عملیات ریاضی مورد نیاز برای محاسبه ارزش اختیارات می توانیم از اصول اولیه برای درک عوامل تعیین کننده ارزش های اختیارات استفاده کنیم و بدانیم که چگونه می توان پروژه ها و استراتژی ها را برای حداکثر ساختن ارزش اختیارات آن ها طراحی کرد.
پژوهشی جدید در مورد ارزش گذاری اختیارات واقعی، فرمول قیمت گذاری اختیار بلک شولز را که برای ارزش گذاری اختیارات مالی ایجاد شده است به ارزش گذاری پروژه های سرمایه گذاری واقعی تغییر داده است. بلک شولز از شش عامل تعیین کننده ارزش اختیارات تشکیل می شود که هر یک دارای یک معادل در ارزش گذاری یک اختیار واقعی است:

  1. قیمت سهام= NPV پروژه: NPV بالاتر، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
  2. قیمت اقدام= هزینه سرمایه گذاری: هرچه هزینه بالاتر باشد ارزش اختیارات بیشتر است
  3. عدم قطعیت: برای مالی و اختیارات واقعی، عدم قطعیت، ارزش اختیارات را افزایش می دهد
  4. زمان انقضاء: برای مالی و اختیارات واقعی، هرچه اختیارات طولانی تر باقی بماند ارزش آن بیشتر است
  5. سود تقسیم شده= کاهش ارزش سرمایه گذاری در طول دوره اختیار: ارزش اختیار را کاهش می دهد
  6. نرخ بهره: نرخ بهره بالاتر، ارزش اختیار را با ایجاد تأخیر ارزشمندتر افزایش می دهد.

با وجود این، متدولوژی اصلی مورد استفاده برای ارزش گذاری اختیار واقعی، مدل قیمت گذاری دوجمله ای اختیارات است. این تکنیک با فراهم کردن امکان مدلسازی صریح علل عدم قطعیت و نقاط تصمیم کلیدی در یک پروژه، درک شهودی تری از منابع ارزش اختیارات را ارائه می کند. این تحلیل دو مرحله دارد:
۱) ایجاد یک درخت رویداد که ارزش پروژه را در هر یک از دوره های توسعه و تحت سناریوهای مختلف نشان می دهد.
۲) تبدیل درخت رویداد به یک درخت تصمیم با شناسایی نقاط تصمیم کلیدی در درخت رویداد، معمولاً نقاطی که تخصیص وجوه جدید به پروژه ها الزامی است یا جایی که گزینه ای برای ایجاد تأخیر وجود دارد. سپس می توان ارزش های تدریجی پروژه را با حرکت از گره های نهایی درخت تصمیم در هر مرحله برای هر یک از نقاط تصمیم محاسبه کرد (با استفاده از یک عامل تنزیل بر اساس تکنیک تکرار پورتفولیو). اگر ارزش تدریجی پروژه در مرحله اولیه از سرمایه گذاری اولیه بیشتر باشد مرحله اول و به طور مشابه برای هر یک از مراحل بعدی ادامه می دهیم.

نکات:

الف اثر بلک و شولز با عنوان “قیمت گذاری اختیارات و تعهدات شرکت”، ۱۹۹۳ را مشاهده کنید.
ب اثر لسلی و مایکلز با عنوان “قدرت واقعی اختیارات واقعی”، ۱۹۹۵ را مشاهده کنید.
ج این رویکرد در اثر کوپلند و توفانو با عنوان “یک روش دنیای واقعی برای مدیریت اختیارات واقعی”، ۲۰۰۴ ارائه شده است. همچنین “تدوین استراتژی با استفاده از اختیارات واقعی” اثر کوپلند (۲۰۰۳) را مشاهده کنید.

استراتژی به عنوان مدیریت اختیارات

برای تدوين استراتژي، منفعت اصلی ما این است که چگونه می توانیم از اصول ارزش گذاری اختیارات برای خلق ارزش برای سهامدار استفاده کنیم. دو نوع اختیار واقعی وجود دارد: اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری. اختیارات رشد به بنگاه امکان می دهند تا سرمایه گذاری های اولیه کوچکی را در تعدادی از فرصت های تجاری آتی ولی بدون تعهد به آن ها انجام بدهد. اختیارات انعطاف پذیری با طراحی پروژه ها و کارخانجاتی مرتبط است که امکان انطباق با شرایط مختلف را فراهم می کنند

سیستم های تولیدی منعطف، امکان تولید مدل های محصول مختلف را در یک خط تولید فراهم می کنند. پروژه های مختلف را می توان برای ایجاد اختیارات رشد و اختیارات انعطاف پذیری طراحی کرد. این به معنای پرهیز از تعهد به پروژه کامل و ایجاد نقاط تصمیم در مراحل مختلف است که در آن اختیارات اصلی عبارتند از به تأخیر انداختن، اصلاح، افزایش مقیاس یا توقف پروژه. مِرک (یکی از حامیان اولیه قیمت گذاری اختیارات) بیان می کند که “وقتی شما یک سرمایه گذاری کوچک را در یک پروژه پژوهشی انجام می دهید در حال پرداخت ورودی برای یک حق هستید اما مجبور نیستید آن پژوهش را در مراحل بعدی ادامه بدهید”. دغدغه اصلی ما در تدوین استراتژی، اختیارات رشد است.

این دغدغه ها می تواند شامل این موارد باشد:

سرمایه گذاری های مبنا

سرمایه گذاری های مبنا، این ها سرمایه گذاری در محصولات یا فناوری های اصلی هستند که جریان فرصت های تجاری دیگر را ایجاد می کنند. سرمایه گذاری شرکت تری ام در نانوتکنولوژی فرصت تولید محصولات جدید در طیف گسترده ای از کسب و کارهای آن را فراهم می کند از مواد دندانپزشکی و سیستم های تحویل دارو تا چسب و پوشش محافظ. موتور جستجوی گوگل و ترافیک عظیم اینترنتی که جذب می کند محیطی را برای تعداد زیادی از ابتکارات فراهم کرده است- نه تنها محصولات جستجو بلکه مجموعه گسترده ای از سایر محصولات نرم افزاری و خدمات اینترنتی (مثل جی میل ، کروم ، اندروید ، گوگل پلاس ).

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک

اتحاد استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک که سرمایه گذاری های محدودی هستند که اختیاراتی برای ایجاد استراتژی های کاملاً جدید فراهم می کنند. ویرجین گروپ از سرمایه گذاری های مشترک به عنوان مبنایی برای ایجاد تعدادی کسب و کار جدید استفاده کرده است: با استیج کوچ برای ایجاد ویرجین ریل ، با اِی اِم پی برای ایجاد ویرجین مانی (خدمات مالی)، با داچ تلکام برای ایجاد ویرجین موبایل . شرکت شِل از سرمایه گذاری های مشترک و اتحادها به عنوان ابزاری برای انجام سرمایه گذاری های اولیه در انرژی باد، سوخت بیودیزل، انرژی خورشیدی و سایر شکل های انرژی تجدیدپذیراستفاده کرده است.

قابلیت های سازمانی

قابلیت های سازمانی، که می توان آن ها را به عنوان اختیاراتی در نظر گرفت که پتانسیل ظهور مزيت رقابتي را در محصولات و کسب و کارهای مختلف فراهم می کنند. قابلیت اپل در ترکیب سخت افزار، نرم افزار، زیبایی شناسی و ارگونومیک برای خلق محصولاتی کاربرپسند و استثنائی، اختیار توسعه در حوزه محصولات مختلف جدید را برای آن فراهم کرده است: پخش کننده ام پی تری، تلفن های هوشمند، کامپیوترهای تبلت و تلویزیون های تعاملی.

برای مطالعات بیشتر میتوانید به لینک های زیر مراجعه نمایید و در انتها نظرات خود را با دفتر استراتژی شریف به اشتراک بگذارید.

What is Profit? – Definition | Meaning | Example

Profit Definition & Example | InvestingAnswers

What is profit? Measures of profit – Market Business News

How to Calculate Profit Margin at Your Small Business

Profit: Types, Theories and Functions of Profit – Economic