نوشته‌ها

تعریف دقیق مدیریت نوآوری و تکنولوژی در توسعه محصول چیست؟

تعریف نوآوری چیست؟ مدیریت نوآوری چگونه انجام می‌شود؟

در این مقاله قصد داریم به ماهیت نوآوری بپردازیم و تعریف دقیقی از مدیریت نوآوری را شرح دهیم. مفهومی که می تواند برای کسب و کار های امروزی، مفید و حائز اهمیت باشد. مدیریت نوآوری به شرکتهای نوپا این امکان را می دهد تا بتوانند در شرایط تغییر پذیر کنونی، بهترین دستاورد را برای خود رقم زنند. بر این اساس، با تکیه بر ادبیات نظری حوزه مدیریت، مباحثی همچون نوآوری و مدیریت نوآوری به دقت تبیین می شوند و استراتژی هایی که می تواند راهگشای کسب و کارهای باشد، مطرح می گردند؛ در واقع یک چارچوب یکپارچه برای درک مناسب مدیریت نوآوری ارائه می گردد تا با آن بتوان قدرت رقابت پذیری را افزایش داد. 

مقدمه ای بر نوآوری و مدیریت نوآوری

برای بسیاری از کسب و کارها به خصوص کسب و کارهای نوپا، یک اصل کلیدی در درجه نخست بقا و در درجه بعدی دستیابی به مزیت رقابتی محسوب می شود. نکته ای که در مورد این مفهوم اهمیت ویژه ای دارد آن است که نوآوری در یک فرایند خود به خودی یا تصادفی اتفاق نمی افتد؛ بلکه با گام های نظام مند و برنامه ریزی شده می توان آن را تقویت کرد و توسعه داد. اهمیت بالای نوآوری و مدیریت نوآوری برای کسب و کارها از آنجا ناشی می شود که سازمانهای دارای ظرفیت نوآوری بالا، توانسته اند سریع تر و به شکل مناسب تری به چالش های محیطی پاسخ دهند.

نوآوری، مفهومی همه جا حاضر است که در بسیاری از رشته های دانشگاهی جایگاه خود را پیدا کرده است. اما لازم به ذکر است که طبق دیدگاه گافین و میچل، بسیاری از مطالعات و پژوهشگران حوزه کسب و کار، فهم درست و کاملی از نوآوری ندارند. به اعتقاد آنها، اینکه نوآوری تنها در زمانی اتفاق می افتد که شرکت بتواند محصول جدیدی را به بازار عرضه کند، یکی از اشتباهات رایج در مورد مفهوم نوآوری در کسب و کار است. جالب آن است که کج فهمی ها، در مورد چیستی نوآوری، تنها به فعالان حوزه آکادمیک مربوط نمی شود، بلکه چنین سوء برداشت هایی در عمل باعث می شود، کارآفرینان نتوانند در کسب و کارشان به معنای واقعی در راستای تقویت نوآوری گام بردارند.

فهمیدن آنکه چگونه می توان نوآوری ها را در سازمان به طور موفقیت آمیز مدیریت کرد، اهمیت بسیار زیادی دارد، آن هم در عصری که نوآوری به یک استراتژی الزامی برای بقا تبدیل شده است.  به عبارت دیگر، هر دوی سازمانها و افراد، در چرخه زندگی خود نیاز دارند تا قابلیت های مدیریت نوآوری خود را افزایش دهند، چرا که می توانند از این طریق رقابت پذیری خود را ارتقا دهند.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده (تعریف کامل و جامع)

نظام مندسازی مدیریت نوآوری ها یک اصل حیاتی برای کمپانی های قرن ۲۱ است. با تحول جوامع کنونی به سوی جوامع اطلاعاتی، سازمان های چابک و مدیریت آنها در عرصه های گوناگون، بیش از پیش مورد توجه پژوهشگران قرار گرفت. به بیانی دقیق تر، از ظهور رسانه های الکترونیک به بعد، حضور کالاهای دیجیتال در دنیا بیشتر و بیشتر پررنگ شد، سپس مبحث نواوری برای کسب و کارهای نوپا اهمیت خاصی پیدا کرد. اگرچه زمان زیادی از پیدایش تئوری ها و مفاهیم مربوط به مدیریت نوآوری نمی گذرد، اما از لحاظ کیفی و کمی این حوزه از پژوهش، پیشرفت قابل توجهی کرده است. از آنجا که سازمان های چابک بیش از سازمانهای دیگر با چالش های محیطی، اجتماعی و رقابتی روبه رو هستند، لذا برخی از پژوهشگران برجسته مبحث مدیریت نوآوری را در حوزه مدیریت، یک حوزه بسیار حیاتی قلمداد کرده اند.

ماتریس مدیریت نوآوری و انواع نوآوری سازمانی

اهمیت زیاد نوآوری برای سازمان های کارآفرین، به خاطر آن است که این گونه سازمان ها پیوسته و بالقوه با ظهور فناوری های خط شکن (Disruptive) روبه رو هستند. منظور آنها از فناوری های خط شکن، نوآوری های علم محور است که می توانند بالقوه یک صنعت جدید خلق کنند، یا باعث تحول صنعت موجود شوند. برای مثال فناوری اینترنت و یا فناوری تلویزیون تعاملی نمونه هایی هستند که پس از ظهورشان این پتانسیل را دارند تا تغییر چشمگیری در مدل های کسب و کار کنونی دهند و همچنین کل صنعت را متحول سازند.

به طور کلی، در عرصه مطالعات کسب و کار، برای مدیریت نوآوری مدل ها و چارچوب های گوناگونی توسعه پیدا کرده، که هر یک از آنها دارای نقاط قوت و ضعف است. از آنجایی که مبحث مدیریت نوآوری، موضوعی بسیار جدید در حوزه مدیریت کسب و کار محسوب می شود، هنوز چارچوب یکپارچه ای برای مفهوم مدیریت نوآوری تدوین نشده است و جای خالی آن در ادبیات این رشته احساس می شود.

نوآوری چیست؟

در زبان روزمره، کلمه نوآوری ممکن است مترادف با کلمه ابتکار (Invention) به کار گرفته شود. اما در عرصه پژوهش، این دو با یکدیگر تفاوت دارند. به طور کلی، ابتکار به خلق یک ایده یا مفهوم اشاره دارد در حالی که نوآوری به پیاده سازی آن ایده در یک بستر سازمانی یا اجتماعی دلالت دارد. پس به طور شفاف، نوآوری به معنای آن است که یک چیز جدید به سیستم اجتماعی اقتصادی اضافه شود. نکته قابل توجه آن است که نوآوری می تواند ترکیبی از ایده ها، دانش ها و منابع موجود باشد به نحوی که این ترکیب جدید، فرصت های جدیدی را در سیستم اجتماعی و اقتصادی خلق کند.

در گام اول نیاز است تا تعریف لغت نوآوری بررسی شود. فرهنگ لغت وبستر، دو تعریف عمده را برای کلمه نوآوری ارائه کرده است:

  1. معرفی یک چیز جدید؛
  2. یک ایده، روش یا ابزار جدید.

برای اینکه مفهوم نوآوری برای محققان کسب و کار روشن شود و به بهترین نحو در راستای اهداف این تحقیق قرار گیرد، لازم است که این تعاریف به گونه ای ارائه شوند که پاسخ سؤالات زیر آشکار شود:

  • مهم ترین گونه های نوآوری کدامند؟
  • اثربخش ترین راه برای ارتقای نوآوری در کسب و کارها کدام اند؟
  • نوآوری چگونه می تواند مزیت رقابتی پایدار را برای کسب و کارها به ارمغان آورد؟

نوآوری، ماهیت بسیار پیچیده ای دارد، به نحوی که ممکن است در یک سازمان، هر کارمند تعریف متفاوتی از ماهیت نوآوری را بازگو کند. دیدگاه های مختلف در مورد ماهیت و چیستی نوآوری، به خاطر پس زمینه ها و سوابق افرادی است که درون سازمان مشغول به کار هستند. برای مثال، شاید کارکنان عملیاتی در برخی از کارخانه ها، فکر کنند که ایجاد نوآوری، تنها وظیفه واحد تحقیق و توسعه است.

تاریخچه مدیریت نوآوری

در طول زمان، تعریف و مفهوم نوآوری دچار تحولات زیادی شده است. یک اقتصاددان اتریشی به نام جوزف شومپیتر (Joseph Schumpeter) در سال ۱۹۳۰ اهمیت ادراک نوآوری را شناسایی کرد. مطالعات وی، توانست تأثیر چشمگیری بر رشته اقتصاد بگذارد. شومپیتر در مطالعات خود جنبه های مختلف نوآوری را در نظر گرفته است؛ اگرچه این مفهوم در ۸۰ سال گذشته توسعه پیدا کرده، با این حال تعریف پنج جزئی او از نوآوری، امروز نیز مورد استفاده پژوهشگران قرار می گیرد. پنج جنبه این تعریف، به صورت زیر است:

  • معرفی یک محصول خوب، که برای مصرف کنندگان، چیزی جدید پنداشته شود، یا اینکه کیفیت آن نسبت به کالاهای گذشته، به طور محسوسی افزایش پیدا کرده باشد؛
  • روشهای تولید، که برای بخش خاصی از صنعت، روش های جدید تلقی می شوند؛
  • گشایش بازارهای جدید برای محصولات؛ 
  • استفاده از منابع جدید جهت تامین محصولات؛
  • اشکال تازه رقابت، که منجر به ساختاردهی مجدد یک صنعت می شود.

تعریف تخریب خلاقانه چیست؟

شومپیتر مفهوم جدیدی را تحت عنوان تخریب خلاقانه (Creative destruction) به ادبیات عرصه نوآوری اضافه کرده است؛ به این معنا هنگامی که یک خلاقیت بتواند نظم موجود در روابط اجتماعی – اقتصادی را برهم زند، یک تخریب خلاقانه اتفاق افتاده است. دیدگاه شومپیتر در مورد نوآوری، وسیع تر از دیدگاهی است که نوآوری را تنها در نوآوری محصولات خلاصه می کند؛ برای مثال، تعریف او توجه ویژه ای به روش های جدید تولید محصولات دارد.

به عبارتی ساده، شومپیتر نوآوری را به مثابه چیزی ”جدید“ قلمداد می کند؛ اما این جدید بودن، تنها به محصولات اختصاص ندارد؛ بلکه روش ها، بازارها، منابع و شکل های رقابت را نیز در بر می گیرد. محققان مختلف تعاریف، تفسيرها و توصیف های گوناگونی برای نوآوری ارائه کرده اند؛ اما چیزی که در رابطه با نوآوری برای سازمان ها اهمیت دارد، تأثیر شگرف آن بر عملکرد آنها است. بخش زیادی از موفقیت های شرکت های دارای عملکرد برتر، به خاطر فعالیت های نوآورانه در سطوح مدیریتی، محصولات، فرایندها، روش ها و غیره بوده است.

بیشتر بخوانید: تعریف اکوسیستم کسب و کار چیست؟

نوآوری موفق کامل کردن این سفر پرخطر و به پایان رساندن خوشایند آن همراه با بازده ارزشمند نسبت به سرمایه گذاری اولیه، با پذیرش و انتشار گسترده ایده های جدید در قالب محصول، خدمت یا فرایند است. این سفر همچنین فرصتی را فراهم می کند تا پس از پایانش، دانش و فناوری انباشته شده در خلال این تجربه دشوار مرور شود و این مرور کار ارزشمندی است، زیرا دانشی که از این راه بدست می آید، منبعی مناسب برای سپری کردن سفر نوآوری بعدی است. 

مدیریت نوآوری با دیدگاه چند بعدی

نوآوری مفهومی چند بعدی دارد!

نوآوری پدیده ای تک بعدی به شمار نمی رود؛ لذا برای درک شایسته این مفهوم باید چندین جنبه را شناسایی کرد و اجزای گوناگون آن را شناخت. پژوهشگران، چارچوب مفهومی خود را یک تعریف هندسی از نوآوری نامیده اند. مدل مفهومی آنها شامل شش جزء کلیدی (مراحل، اجتماعی، ابزار، ماهیت، نوع و هدف) است. هدف اصلی از طراحی این مدل، ارائه ذات نوآوری به طور عام، فارغ از بستر سازمانی یا مطالعاتی خاص است.

طبق مدلی که آنها طراحی کرده اند، برای آنکه بتوان نوآوری را به طور مناسبی درک کرد، باید چندین جنبه کلیدی آن بررسی شود. ابتدا باید دانست که نوآوری مراحل گوناگونی دارد و از خلق ایده تا پیاده سازی آن، دگرگونی های متفاوتی را متحمل می شود. سپس، نوآوری در یک فضای ایزوله اتفاق نمی افتد و به شدت به محیط اجتماعی خود وابسته است. برای مثال رویه های سازمانی، نگرش کارکنان و غیره روی شکل گیری نوآوری تأثیر بسزایی دارند.

مؤلفه بعدی، مربوط به ابزار نوآوری است. به عبارت بهتر، نوآوری ها از طریق ابزارهای گوناگونی همچون خلاقیت، فناوری و غیره ایجاد می شوند و سپس توسعه پیدا می کنند.

جزء بعدی، ماهیت نوآوری است؛ چیزی که در اینجا اهمیت دارد آن است که بدانیم نوآوری اساسا چیز جدیدی است و شامل بهبودها و تغییرات هم می شود.

پس از آن، نوع نوآوری قرار دارد؛ به عبارتی، باید این امر مورد توجه قرار گیرد که نوآوری تنها نوآوری در محصول یا فناوری نیست، بلکه شامل انواع دیگری مانند نوآوری فرایند و خدمت هم می شود.

در نهایت، هدف نوآوری است که در هر نوآوری خاص ممکن است فرق کند. با این حال می توان گفت به طور عام نوآوری ها قصد موفقیت، ایجاد تمایز و رقابت شایسته دارند.

درجه های نوآوری و انواع آن

نوآوری ها، در هر مورد می توانند درجه های متفاوتی داشته باشند. نکته حائز اهمیت در اینجا آن است، که درجه های مختلف نو آوری می توانند با هر یک از انواع نوآوری (همچون فرایند، خدمت، محصولات، مدل های کسب و کار و غیره) ترکیب شوند و یک سازمان را به یک واحد بسیار رقابتی تبدیل کنند. در این راستا، گافین و میچل، یک دسته بندی سه بخشی از درجه های گوناگون نوآوری ارائه داده اند که شکل زیر این دسته بندی را به نمایش گذاشته است:

  1. نوآوری های تدریجی (Incremental innovations)
  2. نوآوری های چشمگیر (Breakthrough innovations)
  3. نوآوری های بنیادی (Radical innovations)

درجه های نوآوری و انواع مدیریت نوآوری

تعریف نوآوری های تدریجی (Incremental innovations) چیست؟

این نوآوری ها شامل بهبود در فرایندها، خدمات و محصولات موجود است. اینها مشتریان و بازارهای اساسی را مورد هدف قرار می دهند و می توانند برای شرکت، از طریق کسب سهم بازار، رشد را به ارمغان بیاورند. در جاهایی که مشتری به سادگی اولویت های خود را بروز می دهد، پیدا کردن فرصت های جدید با استفاده از پژوهش های بازار سنتی، به آسانی صورت می گیرد. نمونه هایی از این گونه نوآوری، تولید ماشین های ظرفشویی است که آب و برق کمتری مصرف می کنند. مثال دیگر، حساب های بانکی است که به مشتریان خود اجازه مدیریت حساب را از طریق موبایل می دهد.

تعریف نوآوری های چشمگیر (Breakthrough innovations) چیست؟

این نوع نوآوری ها، بیانگر محصولات و خدماتی هستند که مبنای آن ایجاد تغییرات جدی است. برای مثال، تغییراتی که از طریق فناوری های جدید با پوشش نیازهای ارضا نشده مشتری به وقوع می پیوندد، نوآوری های چشمگیرند. این نوآوری ها عموما برای مشتریان کاملا تازه قلمداد می شوند و مقوله های جدیدی را خلق می کنند. لازم به ذکر است، شرکت هایی که سعی می کنند در محصولات و خدمات خود از نوآوری های چشمگیر بهره مند شوند، غالبا بیش از نوآوری های تدریجی دچار چالش های جدی می شوند.

برای مثال، در این نوع نوآوری ها زمان زیادی لازم است تا مشتریان از مزایای خدمات و محصولات جدید آگاه شوند؛ پس شرکت ها برای دستیابی به سود بیشتر به زمان بیشتری نیاز دارند. ذکر این نکته اهمیت دارد که نوآوری های چشمگیر به کسب و کارها کمک می کند تا از بازارهای اساسی خود به سمت بازارهای مجاور حرکت کرده و رشد خود را گسترش دهند؛ اضافه کردن خدمات پیک موتوری به سرویس های تاکسی آنلاین می تواند نوآوری چشمگیر تلقی شود؛ یا امکان ساخت پرسشنامه های آنلاین توسط پژوهشگران مثال دیگری برای این گونه نوآوری ها است.

تعریف نوآوری های بنیادی (Radical innovations) چیست؟

شدیدترین نوع نوآوری، نوآوری های بنیادی است گاهی اوقات به عنوان نوآوری های تحولی شناخته می شوند که به نوعی قواعد بازی را در کسب و کارها تغییر می دهند. این گونه نوآوری ها تغییرات عمده ای را در کسب و کارها ایجاد می کنند، حتی محیط رقابتی خود را به طور کامل باز تعریف می کنند. ایده های جدیدی همچون سرویس آیتیونز (iTunes)، می تواند در زمره نوآوری های بنیادی محسوب شود. در ایران، ظهور تاکسی یاب آنلاین اسنپ مثالی برای نوآوری بنیادی است؛ این مدل کسب و کار چنان تغییری در صنعت تاکسیرانی ایجاد کرد که بارها موجب اعتراض سرویس های سنتی تاکسیرانی شد.

به اعتقاد گافین و میچل، اینکه نوآوری ها دقیقا جزء کدام یک از انواع نوآوری های ذکر شده (نوآوری تدریجی، چشمگیر و بنیادی) هستند، به بستر و زمینه آن بستگی دارد. برای مثال، یک نوآوری خاص، در کشوری می تواند یک نوآوری تدریجی و در کشوری دیگر یک نوآوری بنیادی محسوب شود. این محققان در کتاب خود نشان داده اند اگرچه بسیاری از کسب و کارها آرزوی داشتن نوآوری بنیادی را دارند، اما در عمل، درصد بالایی از آنها تنها به داشتن نوآوری های تدریجی اکتفا کرده اند. 

 

مدیریت نوآوری های مختلف در کسب و کار

انواع نوآوری از منظر مزیت رقابتی کدامند؟

در مورد انواع نوآوری و پیامدهایی که هر یک از آنها برای سازمان دارد، مطالعات دیگری نیز صورت گرفته است که انواع نوآوری در سازمان را با مفهوم مزیت رقابتی مرتبط کرده است. انواع نوآوری از نظر تید، شامل نوآوری خط شکن (Disruptive)، بنیادی (Radical)، پیچیده (Complex) و تدریجی مستمر (Continuous incremental) است.

در خصوص انواع نوآوری، پاردایم قدیمی در این حوزه، تنها نوآوری فناورانه را به رسمیت می شناخت؛ اما امروزه، نوآوری با انواع گوناگونی همچون نوآوری سازمانی، نوآوری مدیریتی، نوآوری پایدار و غیره همراه شده است. به اعتقاد این پژوهشگران، زمانی که نوآوری در انواع گوناگون در نظر گرفته می شود، فهم بهتری را از نوآوری ایجاد کرده و در نهایت اثر قابل توجهی روی رقابت پذیری سازمانها و کشورها می گذارد.

 

پژوهش های گوناگونی در حوزه مدیریت نوآوری صورت گرفته که هر یک انواع نوآوری و همچنین درجه های آن را، به طور متفاوتی دسته بندی و گزارش کرده اند. با این حال، چیزی که ارزش افزایی نظری این دو (درجه های نوآوری و انواع نوآوری) را برای محققان افزایش می دهد، اتخاذ نگاهی ترکیبی است؛ به نحوی که بتوان ارتباطی منطقی بین هر دو برقرار کرد. در این راستا، ماتریس ساده ای را طراحی شده است، که محققان را در مسیر برقراری ارتباط بین این دو مورد به طور شایسته ای راهنمایی می کند.

رابطه مزیت رقابتی و مدیریت نوآوری

تعریف مدیریت نوآوری چیست؟

تعاریف و رویکردها تعریف مدیریت نوآوری به طور کلی، مدیریت نوآوری اشاره به معرفی ساختارها، فرایندها و اعمال مدیریتی دارد که منجر به دستیابی به اهداف سازمانی می شوند. با این حال، چند تعریف کلیدی برای آشنایی بهتر با مفهوم مدیریت نوآوری ارائه می شود.

تعاریف مهم مدیریت نوآوری

مدیریت نوآوری، معرفی اعمال مدیریتی که برای شرکت جدید محسوب می شوند و عملکرد شرکت را ارتقا می دهند»؛

مدیریت نوآوری، تولید و پیاده سازی یک ساختار، فرایند، عمل و یا تکنیک مدیریتی جدید که عالی به نظر می رسد و به اهداف سازمانی منجر می شود»؛

مدیریت نوآوری، گسستی آشکار از اعمال، فرایندها و اصول مدیریتی یا خروج از اشکال سازمانی رایج که به طور محسوسی طريقه انجام مدیریت را تغییر می دهد)؛

هر برنامه، محصول یا تکنیکی که یک تمایز محسوس از روال مدیریتی رایج را ارائه میدهد و روی ماهیت، موقعیت، کیفیت یا کمیت اطلاعات، که در فرایند تصمیم گیری وجود دارند، تأثیر می گذارد.

حال که چیستی نوآوری و درجه های آن در بخش های قبل شرح داده شد، وقت آن رسیده است که به چگونگی مدیریت نوآوری ها پرداخته شود. مدیریت نوآوری تبدیل به حوزه جذابی برای پژوهشگران عرصه مطالعات سازمان شده و چارچوب های مفهومی گوناگونی نیز برای درک مدیریت نوآوری طراحی شده است. در ادامه چندین مطالعه کلیدی، در خصوص چارچوب های ادراکی مدیریت نوآوری آورده و توضیحات لازم نیز داده خواهد شد

مطالعه تید در مورد مدیریت نوآوری چگونه است؟

مطالعاتی که تاکنون به بررسی نوآوری پرداخته، مربوط به طیف وسیعی از رشته های گوناگونی همچون علم مدیریت، اقتصاد، جغرافیا، جامعه شناسی و روانشناسی بوده است؛ به دلیل این گوناگونی در زمینه های مطالعاتی، از روش های تحقیق متنوعی نیز بهره گرفته شده و همین امر، کار را برای تجمیع دانش در زمینه مدیریت نوآوری سخت و دشوار کرده است. می توان اذعان کرد که مدیریت نوآوری یکی از محبوب ترین موضوعاتی بوده که سال های زیادی توجه پژوهشگران عرصه سازمان و کسب و کارها را به خود جلب کرده است. اما نکته جالب آن است که پس از وجود چنین حجم بالایی از مطالعات، هنوز یک چارچوب منسجمی از مفهوم دقیق مدیریت نوآوری وجود ندارد.

دیدگاه اقتضایی به مدیریت نوآوری چگونه است

تید، این تضاد را به بهترین نحو، پاسخ می دهد. از دید وی، بسیاری از مطالعات صورت گرفته در زمینه مدیریت نوآوری به دنبال یافتن بهترین عمل برای دستیابی به نوآوری در سازمان بوده اند؛ اما به اعتقاد او، مدیریت نوآوری به شدت یک مفهوم اقتضایی است و دستیابی شایسته به آن بستگی به عوامل بسیار زیادی دارد و لذا برای فهم هر چه بهتر مدیریت نوآوری، باید به طور خاص اقتضائات بازار و فناوری بررسی و مشخص شود که چگونه این عوامل روی نوآوری در سازمان تأثیر گذار است. به عبارت بهتر، برای فهم درست مدیریت نوآوری، باید در ابتدا به زمینه توجه و عوامل محدود کننده و تسریع کننده نوآوری در کسب و کار شناسایی شود.

تيد با اتخاذ یک لنز اقتضایی، به شکل مناسبی ارتباط بین نوآوری، محیط و عملکرد سازمان را به نمایش گذاشته است. زمانی که صحبت از دیدگاه اقتضایی به میان می آید، محیط به عنصری کلیدی در مطالعه تبدیل می شود. پس لازم است شرح داد که محیط دقیقا چگونه می تواند روی فرایند مدیریت نوآوری در سازمانها تأثیر گذار باشد. در این راستا، تيد بر اساس تغییرات و پیچیدگی های محیطی، یک گونه شناسی از انواع مدیریت نوآوری در سازمان ها ارائه می دهد که شامل سبکهای متمایز (Differentiated) ، نوآورانه (Innovative)، شبکه ای (Networked) و پیچیده (Complex) می شود.

ماتریس مدیریت نوآوری چیست

سبک متمایز (عدم اطمینان پایین، پیچیدگی پایین)

در این قلمرو، متمایزسازی محصول و خدمت مهم ترین دغدغه است. همچنین شایستگی های بازار و شناخت دقیق نیاز مصرف کننده ها، مسائلی حیاتی هستند. برای مثال، محصولاتی که به سرعت مصرف شود، مورد توجه این سبک است؛

سبک نوآورانه (عدم اطمینان بالا، پیچیدگی پایین)

در این حیطه، شایستگی های علمی و فناورانه بسیار مهم هستند و ساختارهای سازمانی، عموما به صورت وظیفه ای است.
تولید کننده های داروهای پزشکی مثال مناسبی برای این سبک هستند.

سبک شبکه ای (عدم اطمینان پایین، پیچیدگی بالا)

شایستگی های مدیریت پروژه، عاملی حیاتی در این سبک است و ساختارهای تخصصی (حرفه ای) در این سبک مورد توجه قرار می گیرد. مثال مناسب این سبک می تواند پروژه های ساخت و ساز باشند.

سبک شبکه ای (عدم اطمینان پایین، پیچیدگی بالا)

وجود عدم اطمینان بالا و پیچیدگی بالا باعث می شود که داشتن شایستگی های گوناگونی همچون انعطاف پذیری، تطبیق و یادگیری نیاز باشد. برای مثال، به کار گیری نرم افزار برای سازمانی که در گذشته به طور سنتی عمل می کرده، چالش های بسیار زیادی را در مسیر مدیریت و نو آوری پدید می آورد.

مفهوم نوآوری زمینه ای چیست؟

در میان محققان عرصه مدیریت نوآوری، تید تنها کسی نبود که با اتخاذ یک چارچوب اقتضایی به بررسی مدیریت نوآوری پرداخت. یکی دیگر از مطالعات مهم در این حوزه، متعلق به آرت و وندردوین است که مفهومی به نام نوآوری زمینه ای (Contextual Innovation) را در مقاله خود توسعه داده اند. این محققان پس از مروری جامع بر نسل های گوناگون مدیریت نوآوری و بسترهای سازمانی و اجتماعی آنها، به ذکر مزایا و معایب چنین رویکردهایی پرداخته اند.

به طور کلی، نسل نخست مدیریت نوآوری، آزمایشگاه تحقیق و توسعه سازمان را شکل داده است. نسل دوم روش های مدیریت پروژه را، در واحد تحقیق و توسعه به کار گرفته است. نسل سوم، همکاری های داخلی بین واحدهای مختلف وظیفه ای در سازمان را میسر ساخته است و در نهایت، نسل چهارم، از طریق ترکیب دانش کاربران و رقبا، رویه هایی را خلق کرده که سازمانها بتوانند منعطف تر باشند. به اعتقاد آرت و ون دردوین، آگاهی از سیر تاریخی تحولات مدیریت نوآوری، ما را مشتاق دانستن توسعه بعدی در این عرصه خواهد کرد.
آرت و ون دردوین در مقاله خود نشان می دهند که نوآوری زمینه ای به فرایندی گفته می شود که مدیران فرایندهای نوآوری را با زمینه های خاص اجتماعی و سازمانی خود انطباق می دهند. به عبارت دیگر، مفهوم ضمنی مطالعه آنان، این نکته است که مدیران نباید به طور هنجاری با پدیده نوآوری برخورد کنند بلکه باید با توجه زمینه خاصی که در آن قرار دارند، نوآوری ها را به طور اقتضایی مدیریت کنند.

در این راستا، پژوهشگران مذکور چهار عامل زمینه ای را معرفی می کنند که دو مورد نخست آن، مربوط به محیط داخلی و دو مورد آخر، مربوط به محیط خارجی سازمان می شوند (شکل ۱).

  • نوع نوآوری (تدریجی، بنیادی، تحولی)
  • نوع سازمان (متمرکز، نامتمرکز، وظیفه ای، ارگانیک)
  • نوع صنعت (فناوری پیشرفته high-tech، عرضه کننده محور، و غیره)
  • نوع کشور/فرهنگ (تساوی گرا، استبدادی)

عوامل موثر در ایجاد و شکل گیری مدیریت نوآوری

تمامی این عوامل باعث می شوند که مدیر ارشد، در راستای مدیریت نوآوری تصمیم خاصی بگیرد. برای مثال، شرایط فرهنگی و سیاسی یک کشور، بر اینکه سازمان با چه شرکای بین المللی ای وارد بازی نوآوری شود تأثیر بسزایی دارد. به همین ترتیب، موارد دیگر در مدل نوآوری زمینه ای باعث می شوند که فرایند مدیریت نوآوری به شدت وابسته به زمینه باشد. در نهایت، اقتضایی بودن مدیریت نوآوری یعنی تصمیم ها و اعمال مربوط به نوآوری پیوسته باید تعدیل شوند.

مطالعه ولبردا در مدیریت نوآوری چگونه است؟

تقریبا می توان ادعا کرد، که در میان پژوهشگران عرصه مدیریت نوآوری، مطالعه ولبردا و همکاران، به بهترین نحو با اتخاذ نگاهی اقتضایی، به توسعه یک مدل یکپارچه از مدیریت نوآوری پرداخته است. به اعتقاد آنها، از آنجایی که پژوهش های مدیریت نوآوری، از عرصه های گوناگونی آمده اند، تجمیع دانش در این حوزه کاری بسیار سخت به نظر می رسد. چنین دغدغه ای سبب شده تا این پژوهشگران در این راستا گام برداشته و با نگاهی کل گرایانه، مؤلفه های گوناگون تأثیرگذار بر مدیریت نوآوری را شناسایی کنند و در نهایت پیامدهای آن را نیز مورد توجه قرار دهند. چارچوب یکپارچه ولبردا و همکاران، از پنج جزء کلیدی تشکیل شده است:

  • پیشرانهای نوآوری مدیریتی، درون سازمانی و بین سازمانی)؛
  • ابعاد مدیریت نوآوری (اعمال، فرایندها، ساختارها و تکنیک های جدید)؛
  • عوامل زمینه ای (اندازه سازمانی، شرایط محیطی، نزول عملکرد)؛
  • نوآوری فناورانه (وسعت دانش، عمق دانش، نوآوری فرایند)؛
  • پیامدهای مدیریت نوآوری (عملکرد شرکت، بهره وری، رشد، کیفیت کار، رضایت گروهی).

مراحل توسعه نوآوری در سازمان چیست

پس از ارائه چارچوب یکپارچه مدیریت نوآوری، ولبردا و همکاران به برخی از مضامین پژوهشی نوظهور در عرصه مدیریت نوآوری می پردازند و برای پژوهش های آتی اولویت های اصلی را مشخص می کنند. این اولویت ها عبارت اند از:

  • مفهوم سازی و تعریف مدیریت نوآوری در مسیرهای مکمل یکدیگر؛
  • بررسی مؤلفه های تکمیل کننده بین مدیریت نوآوری و نوآوری فناورانه و تأثیرهای آن بر عملکرد شرکت؛
  • بررسی مدیریت نوآوری با روش های تحقیق چندگانه (مثل مطالعات طولی، آزمایشگاهی، پیمایشی، تطبیقی و غیره)؛
  • مدیریت نوآوری ها به طور عام و مدیریت نوآوری ها به طور مشخص برای برخی شرکت ها.

مدل مفهومی قیف توسعه چیست؟

 ایده های نو قبل از آنکه به صورت تجاری عملیاتی شوند، باید در فازهای گوناگونی مدیریت شده تا نوآورانه بودن آنها سپری شود؛ در این راستا، پژوهشگران با طراحی مدل مفهومی قیف توسعه (The Development Funnel)، فازهای گوناگون یک نوآوری را به طور عام ترسیم کرده اند.

این مدل مفهومی نشان می دهد، همه نوآوری ها یک سری مراحل خاصی را طی می کنند تا در نهایت وارد بازار شوند و مورد استفاده قرار گیرند. نخستین مرحله، ایده های اولیه برای یک نوآوری است. در این مرحله، برخی از ایده ها به سرعت فیلتر و تصفیه می شوند و تنها تعداد کمی از آنها برای خلق دیده های اصلی باقی می مانند.

قیف توسعه در مدیریت نوآوری

در مرحله بعدی، ایده های منتخب توسعه پیدا کرده و به مفاهیم (Concepts) تبدیل می شوند. ممکن است این مفاهیم توسط یک گروه شکل بگیرند؛ گروهی که تخصص های گوناگونی دارند و در طول هفته به صورت پاره وقت با یکدیگر همکاری می کنند. مفاهیمی که پیچیدگی بیشتری دارند، زمان بیشتری طول می کشد تا توسعه مناسبی پیدا کنند. در مرحله مفهوم، اندازه بازار بالقوه و همچنین بهترین راهی که نوآوری می تواند طراحی کند، مورد بررسی قرار می گیرد.

همچنین در این مرحله، به سرمایه مورد نیاز و بازگشت سرمایه نوآوری احتمالی توجه می شود، اما شمای کلی پاسخها نیز در ذهن نوآوران باید مشخص شود. به طور عمومی، مدیران ارشد کسب و کار تصمیم می گیرند، که کدام یک از این مفاهیم قابلیت تبدیل شدن به یک پروژه عملی را دارند و کدام یک باید کنار گذاشته شوند. همچنین یک سری از مفاهیم باید مورد بازنگری قرار گیرند و به عنوان ایده های بازیافتی (Recycled ideas) به مرحله قبلی باز گردند.

بیشتر بخوانید: کتاب مدیریت نوآوری: یکپارچه‌سازی تغییرات فناورانه، بازار و سازمان

گافین و میچل، مدیریت نوآوری را در خلال مراحلی می بینند که یک نوآوری باید آن را طی کند؛ فرایندی که پژوهشگران مذکور، آن را در قالب استعاره قیف توسعه شرح داده اند. به طور کلی، از نظر آنها فرایندی که از طریق آن مفاهیم مطلوب انتخاب می شوند تا به مرحله پیاده سازی برسند و برخی موارد نامطلوب کنار گذاشته و برخی دیگر نیز باز یافت می شوند که بخشی مهم در فرایند کلی مدیریت نوآوری به شمار می رود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت نوآوری برای شما مخاطبان عزیز، در سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف دقیق استراتژی کسب و کار چیست؟ استراتژی و مدیریت استراتژیک در کسب و کارها و سازمانها چه نقشی دارند؟

تعریف دقیق استراتژی چیست؟ (استراتژی به زبان ساده برای مدیران)

در این مقاله به موضوع استراتژی (Strategy) و مدیریت استراتژیک (Strategic Management) خواهیم پرداخت و خواهیم گفت که انواع استراتژی کدامند وهمچنین انواع استراتژی های کسب و کار را شرح خواهیم داد. در ادامه فرایند تدوین، برنامه ریزی و اجرای استراتژی را تبیین می کنیم و چالش های پیش روی استراتژیست های کسب و کار را تشریح می کنیم. در این مقاله به تعریف اهداف، چشم انداز، مأموریت، ارزش، خطی مشی و سیاست های کسب و کار خواهیم پرداخت و تفاوت بین استراتژی و تاکتیک و تکنیک را به تفصیل بیان می کنیم؛ در این مقاله سعی کرده ایم مفاهیم و تعاریف مربوط به استراتژی سازمانی را بطور دقیق و علمی بیان کنیم تا مدیران ارشد بتوانند تصمیم های استراتژیک خلق نمایند.

تعریف استراتژی چیست؟

اگر بخواهیم تعریف کاملی از استراتژی را بیان کنیم، اول باید مقدمه ای از مفهوم آن را بیان کنیم؛ استراتژی در گسترده ترین معنای خود، ابزاری است که افراد یا سازمان ها از طریق آن به اهداف خود دست پیدا می کنند. بسیاری از کتب و مقالات موجود در این حوزه، تعاریف مختلفی از واژه استراتژی را ارائه می کنند. وجه مشترک تمام تعاریف پیراموان استراتژی آن است که استراتژی بر دستیابی به اهداف خاص تمرکز دارد و شامل تخصیص منابع است؛ و اینکه چند تصمیم یا اقدام سازگار، درست یا منسجم را نشان می دهد که بیانگر مسیر ما برای رسیدن به موفقیت است. برنامه ریزی و پیاده سازی استراتژی، بزرگترین کار سازمان است؛ در زمان مرگ و زندگی، مسیر بقا یا انقراض همراه سازمان است و نمی توان بررسی آن را نادیده گرفت. این را باید بخاطر داشت برای دستیابی به هدفی بزرگ به یک استراتژی هوشمندانه نیاز خواهید داشت تا بتوانید همواره در بازار رقابت کنید و ار رقبای خود جلوتر باشید.

بیشتر بخوایند: تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

با این حال، همان طور که بیان کردیم، مفهوم و چرایی استراتژی در طول نیم قرن گذشته تغییرات زیادی کرده است. با افزایش بی ثباتی و غیر قابل پیش بینی بودن محیط کسب و کار، استراتژی ارتباط کمتری با طرح ها و برنامه های دقیق گرفته است و بیشتر با دستورالعمل های مربوط به موفقیت سر و كار دارد. این موضوع با مثال های گفته شده در مقالات دیگر همخوانی دارد. به نظر می رسد اگرچه افراد موفق ممكن است برنامه استراتژیک دقیقی نداشته باشند اما آن ها درباره آنچه می خواهند و نحوه دستیابی به آن، ایده های روشنی دارند.

این تغییر توجه از استراتژی به عنوان برنامه به استراتژی به عنوان جهت، نشان دهنده بی اهمیت دانستن نقش استراتژی نیست. هرچه محیط، متلاطم تر باشد، استراتژی باید دارای انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتری باشد. اما دقیقاً در این شرایط است که استراتژی به جای بی اهمیت شدن، اهمیت بیشتری پیدا می کند. وقتی بنگاه ها با تهدیدات پیش بینی نشده ای مواجه باشند و فرصت های جدید به طور مستمر ظاهر شود، استراتژی به قطب نمایی تبدیل می شود که می تواند بنگاه را از میان دریاهای طوفانی هدایت کند.

آموزش استراتژی و مدیریت استراتژیک کسب و کار

تاریخچه پیدایش استراتژی

سازمان ها به همان اندازه ای که ارتش ها به استراتژی های نظامی نیاز دارند به استراتژی های کسب و کار نیاز دارند تا به کار خود جهت و هدف بدهند، از منابع به روشی موثرتر استفاده کنند و تصمیمات اتخاذ شده از سوی افراد مختلف را هماهنگ کنند. ریشه بسیاری از مفاهیم و نظریات درباره استراتژی کسب و کار، ریشه در استراتژی نظامی دارد زیرا مفاهیم استراتژی از دل پیکارهای نظامی شکل گرفته است. برای غلبه به دشمن و کسی که برای پیکار در جبهه مقابل صف آرایی کرده است.

این سوال ممکن است برای هر کسی ایجاد شده شده باشد که واژه استراتژی از کجا نشات گرفته است؟ در واقع این واژه از واژه یونانی strategia به معنای “مديريت نظامی” مشتق شده است. اما مفهوم استراتژی از یونان نشأت نگرفته است: اثر کلاسیک سان تزو (هنر جنگ) در حدود ۵۰۰ سال قبل از میلاد مسیح به عنوان اولین شرح و اولین تعریفدر مورد استراتژی شناخته می شود.

تفاوت استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار چیست؟

استراتژی نظامی و استراتژی کسب و کار، مفاهیم و اصول مشترکی دارند که اصلی ترین آن، تفاوت بین استراتژی و تاکتیک است. استراتژی، طرح کلی برای استفاده از منابع به منظور ایجاد موقعیتی مطلوب است؛ تاکتیک، نقشه ای برای یک اقدام خاص است. در حالی که تاکتیک ها مربوط به مانورهای لازم برای پیروزی در نبردها است، استراتژی در ارتباط با پیروزی در جنگ به بحث مي پردازد. تصمیمات استراتژیک و نحوه تصمیم گیری استراتژیک (چه در محیط نظامی و چه در محیط کسب و کار) وجه مشترک هر دو منظر به شمار می آید که هر کدام سه مشخصه مشترک دارند:

  • مهم هستند
  • مستلزم به تخصیص منابع قابل توجه هستند
  • به سادگی برگشت پذیر نیستند

بسیاری از اصول استراتژی نظامی در وضعیت های تجاری اعمال شده است و بسیار نیز موفق بوده است و توانسته پیروز میدان رقابت را مشخص نماید. این اصول عبارتند از نقاط قوت نسبی استراتژی‌های تهاجمی و دفاعی؛ معیارهای پیش دستی کردن در مقابل تهاجم از روبرو؛ نقش واکنش های درجه بندی شده در برابر اقدامات تجاوزکارانه؛ مزایای غافلگیر کردن؛ و پتانسیل فریب دادن، احاطه دشمن، افزایش وسعت جنگ و فرسایش نیروها.

در عین حال، تفاوت های مهمی بین رقابت تجاری و تعارض نظامی وجود دارد. هدف جنگ (معمولاً) شکست دادن دشمن است. هدف رقابت تجاری، خیلی تهاجمی نیست: اکثر سازمان های تجاری، بلندپروازی های رقابتی خود را محدود می کنند و به جای تخریب رقبا به دنبال همزیستی هستند. مهم آن است که دانستن استراتژی می تواند به شما کمک نماید تا بفهمید که مدیریت استراتژیک چه کاربردی دارد. این موضوع به شما کمک میکند تا به افکارتان جهت دهید و مسیر درست را از بین مسیرهای روبرو مشخص نمایید.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک چیست؟ فرایند برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک چگونه است؟

گرایش اصول استراتژی نظامی و کسب و کار به توسعه در طول مسیرهای مجزا، نشان دهنده عدم وجود نظریه ای عمومی درباره استراتژی است. چاپ کتاب نظریه بازی ها اثر جان ون نيومن و مورگنسترن  (john von neumann and oskar morgenstern) در سال ۱۹۴۴، امید به ظهور نظریه ای عمومی درباره رفتار رقابتی را پدید آورد. در طی شش دهه بعد از آن، نظریه بازی، مطالعه تعامل رقابتی را نه تنها در کسب و کار بلکه در سیاست، تعارض نظامی و روابط بین الملل دگرگون کرده است. با این حال، در پست های بعد توضیح خواهیم داد که نقش نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک چیست و این نظریه تا چه اندازه به موفقیت کمی دست پیدا کرده است ولی بطور خلاصه باید بگوییم که تا کنون نظریه بازی ها كاربرد كمي در پیشبرد علوم مدیریت استراتژیک داشته است ولی امیدواریم این نظریه علمی جای خود را در علوم مدیریتی پیدا کند و بتواند مسائل پیچیده در رقابت را حل نماید..

تعریف دقیق استراتژی در مدیریت کسب و کار چیست؟

اگر بخواهیم تشریح کنیم که در مدیریت کسب و کار، تعریف استراتژی چیست، باید اعلام کنیم که برای این تعریف تفاهم کلی و جامعی بین صاحبنظران وجود ندارد و صاحب نظران مختلف این واژه را به گونه های گوناگونی به کار می برند. در ادامه سعی شده است دیدگاه های مشهور و تعریف های جامع بیان گردد و مخاطبان عزیز باید وجه مشترک همه تعاریف را در کنارهم قرار دهند و استباط دقیق از موضوع مورد بحث داشته باشند.

چندلر استراتژی را به این شرح تعریف می کند: استراتژی تعیین اهداف اساسی و بلندمدت یک سازمان و گزینش اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

پیرس و رابینسون استراتژی را چنین تعریف کرده اند:  استراتژی برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان و به عبارتی برنامه بازی مؤسسه می باشد، که اگر چه همه نیازهای انسانی، مالی و مواد در آینده را به تفصیل بیان نمی کند؛ ولی چارچوبی برای تصمیم گیری فراهم می سازد و آگاهی شرکت در باره نحوه رقابت در برابر کی، کِی، کجا و برای چه را نشان می دهد.

استراتژی در اصطلاح عام، برنامه و دور نمایی از اهداف آینده است که یک موجودیت درجهت نیل به اهداف خود، آن استراتژی را تدوین و پیگیری می کند. اما در علم مدیریت، تدوین استراتژی همانا یکی از وظایف خطیر مدیریتی است که مبنای تصمیم گیری های حیاتی مدیران برای حفظ بقای سازمان و فعالیت آن می باشند.

برای مشاهده ویدیو های تخصصی در مورد استراتژی و مدیریت استراتژیک کسب و کار می توانید به قسمت فیلم های آموزشی مراجعه نمایید.

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی تدکید دارد و سعی می کند تا محصولات واحد کسب و کار (کالاها یا خدمات در یک صنعت با یک بخش بازار خاص) جایگاه مطلوب خود را بدست آورند. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک سازمان چطور باید در یک صنعت خاص رقابت با همکاری کند. همچنین باید توجه داشت که به لحاظ نزدیکی و شباهت سطح کل سازمان و سطح کسب و کار، ممکن است برخی از استراتژیهای آنها مشابه باشند. چارچوب های متفاوتی برای تحلیل استراتژیک کسب و کار وجود دارد ولی تایپولوژی های رایج و حاکم برای استراتژی های کسب و کار عبارتند از:

  • تایپولوژی مایلز و اسنو که بر نرخ تمایل به تغییر محصول – بازار تمرکز دارد.
  • تایپولوژی پورتر که بر مشتریان و رقبا تمرکز دارد

تایپولوژی مایلز و اسلو در استراتژی چیست؟

بر اساس یافته های مایلز و اسنو، دو استراتژیست بزرگ کسب و کار، سازمان ها عمدتا از یکی از چهار نوع استراتژی تطبیقی مهاجمان  (اكتشاف كنندگان)، تحلیل گران، منفعلان (واکنش گران) و مدافعان  استفاده می کنند.

تعریف استراتژی تهاجمی چیست؟

استراتژی تهاجمی سازمان هایی که استراتژی تهاجمی (اکتشافی) را انتخاب می کنند، بگونه ای است که بسیار نو آورانه عمل می کند و همواره به دنبال بازارهای جدید و فرصت های جدید جهت رشد بیشتر هستند. چنین سازمان هایی به طور مداوم در پی توسعه محصولات و ایده های جدید و خلاقانه هستند و طیف گسترده ای از محصولات و بازارها را دارند.

تعریف استراتژی تدافعی چیست؟

سازمان هایی که استراتژی تدافعی را انتخاب می کنند، تلاش می کنند تا جایگاهی مطمئن در حوزه های با ثبات خدمت یا کالا پیدا کنند و آن را حفظ نمایند. چنین سازمان هایی طیف نسبتا محدودی از محصولات را در مقایسه با رقبا عرضه می کنند و سعی می کنند تا با تأکید بر تولید کار آمد و رضایت مشتریان، برتری خود را حفظ کنند. این سازمان ها معمولا در توسعه و طراحی محصولات جدید پیش قدم نمی شوند.

تعریف استراتژی تحلیل گر چیست؟

سازمان هایی که استراتژی تحلیل گر را انتخاب می کنند، در مقایسه با استراتژی مهاجم، تغییرات کمتر و کندتری در محصول و بازار اعمال می کنند، اما در مقایسه با مدافع تعهد کمتری به ثبات و حفظ سهم بازار خود دارند. این سازمانها اول موقعیت های مختلف را تجزیه و تحلیل می کنند، بعد از آن، اقدامات مقتضی را برای خد انجام می دهند. از همین رو شاید کمی دیرتر از کسانی که استراتژی تهاجمی را برگزیده اند، وارد عمل شوند.

تعریف استراتژی منفعل چیست؟

سازمان هایی که استراتژی منفعل را انتخاب می کنند استراتژی رقابتی تعریف شده و مشخصی ندارند. این سازمان ها مثل رقبایشان از سیاست محصول و بازار ثابتی برخوردار نیستند و دوست ندارند تا همانند رقبایشان ریسک های طراحی و توسعه محصولات جدید با بازار جدید را بپذیرند و زمانی که تحت فشارهای محیطی قرار می گیرند از خود واکنش و پاسخ نشان می دهند. در واقع این سازمان ها، همواره سد محکمی بر روی تغییرات ایجاد می کنند و سعی در نپذیرفتن مسائل جاری دارند.

استراتژی چیست استراتژی دوگانه رقابتی

مفهوم تبیین برنامه استراتژی چیست؟

مفهوم استراتژی بطور کلی در مورد دستیابی به موفقیت است. اهمیت نگرش و تفکر استراتژیک و داشتن استراتژی می تواند تحولی شگرف در کسب و کاری پدید آورد. از همین رو، استراتژی برای موفقیت سازمان ها و افراد مهم است و امری ضروری به شمار می آید. ما استراتژی را از برنامه ریزی متمایز می کنیم. استراتژی، یک طرح یا برنامه دقیق از دستورالعمل ها نیست؛ بلکه یک زمینه یکدست کننده است که به اقدامات و تصمیمات یک فرد یا یک سازمان انسجام و جهت می بخشد. وظیفه اصلی در شرح این مقاله که بیان کننده مفاهیم مربوط به استراتژی است، در واقع برای معرفی یک چارچوب اصلی برای تحلیل استراتژیک کسب و کار است که مبنای این مبحث را تشکیل می‌دهد. ولی علاوه بر این ما دو مؤلفه اصلی تحلیل استراتژی را معرفی خواهیم کرد: تحلیل محیط بیرونی بنگاه (عمدتاً تحلیل صنعت) و تحلیل محیط درونی (در اصل، تحلیل منابع و قابلیت‌های بنگاه).

در ادامهاین مقاله آموزشی قصد داریم مسایل بسیار متنوعی را تشریح کنیم و شما باید پس از خواندن مباحث مربوط به موضوع استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک، باید مفاهیم زیر را یاد گرفته باشید:

  • تأثیر استراتژی در عملکرد موفقیت آمیز افراد و سازمان‌ها را درک کنید و مشخصات اصلی یک استراتژی اثربخش را بشناسید؛
  • چارچوب اصلی تحلیل استراتژی را که مبنای این حوزه است درک کنید؛
  • با نحوه تکامل تفکر ما درباره استراتژی کسب و کار در طول ۶۰ سال گذشته آشنا شوید؛
  • استراتژی یک بنگاه تجاری را شناسایی و توصیف کنید؛
  • نحوه ایجاد آن را درون سازمان‌ها درک کنید؛
  • با چالش‌های تدوین و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان‌های غیرانتفاعی آشنا شوید.

از آنجایی که هدف تصمیم گیری استراتژیک، کمک به موفقیت ما است ابتدا با بررسی نقش آن در موفقیت آغاز می‌کنیم که امر مهمی در شناخت مفاهیم اولیه مربوط به برنامه ریزی استراتژیک را در خود جای می دهد.

نقش استراتژی در موفقیت کسب و کار چیست؟

تحقيقات مختلف نشان مي دهد كه چهار عامل مشترک در رسيدن به موفقيت نقش  قابل توجه اي دارد که شکل فوق نیز به خوبی نمایش داده است.

  • اهدافی که سازگار (Consistent) و بلندمدت هستند: افراد موفق، تعهدی بلندمدت به اهداف حرفه ای دارند که با عزم راسخ آن‌ها را ادامه داده‌اند و همواره در راه رسیدن به آنها گام برداشته اند.
  • درک عمیق محیط رقابتی: روش تعریف نقش‌ها و پیگیری مسیر حرفه ای افراد موفق نشان دهنده، درکی عمیق و آگاهانه از محیط‌های بیرونی است که در آن فعالیت می‌کنند. هر چه یک کسب و کار محیط خود را خوب بتواند تحلیل کند، بیش از دیگر رقبای خود می تواند مسیر درست را تشخیص دهد.
  • ارزیابی عینی منابع: افرادی كه به موفقيت های بزرگ می رسند، در شناسایی و استفاده از منابع در اختیار خود مهارت داشته‌اند. آنها می دانسته اند در چه چیزی بیشتر استعداد دارند و همواره سعی کرده اند تا استعدادهای ذاتی خود را شکوفا نمایند. کسب و کارها و سازمان های مختلف نیز باید شایستگی ها و قابلیت های خود را بدرستی تشخیص دهند و برای رشد و شکوفایی این منابع تلاش کنند.
  • پیاده سازی اثربخش: بدون پیاده سازی اثربخش، بهترین استراتژی ها نیزکمترین فایده ای برای کسب و کار ها ندارند. اثربخشی انسان هاي تاثير گذار، به عنوان رهبر و خالق برای سازمان‌های وفادار و حامی به منظور پشتیبانی از تصمیم و پیاده سازی عملیاتی برای موفقیت آن‌ها حائز اهمیت بوده است.

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در اکثر حوزه های تلاش های انسانی و سازمانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملاً تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولاً عامل تعیین کننده نیست. استراتژی‌هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریباً همیشه نقش مهمی ایفا می کنند و می توانند آینده پیش روی افراد، کسب و کارها و سازمان ها را رو به سوی رشد و تعالی سوق دهند.

هدف گرایی استراتژی چیست؟

اگر زندگی نامه افراد بسیار موفق را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید و عملکرد آنها را مورد پایش قرار دهید به نکات قابل توجهی دست پیدا کرد که در تمام آنها مشترک است. اگر رهبران سیاسی جهان، مديران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آن هایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت دارای توانایی های ذاتی شگرف هستند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموماً با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

در واقع ویژگی تمام آن ها این است که هدف گرا هستند؛ اهداف حرفه ای آن ها نسبت به سایر اهداف زندگی (دوستی، عشق، اوقات فراغت، دانش و …) اولویت بیشتری داشته است. آن ها محیطی را که در آن بازی می کنند، می شناسند و به نظر می رسد سریعاً راه شناسایی مسیرهای پیشرفت را می آموزند. آن ها نقاط قوت و ضعف خود را خوب می شناسند. سرانجام، آن ها استراتژی‌های حرفه ای خود را با تعهد، ثبات و اراده پیاده سازی می کنند. همان طور که مرحوم پیتر دراکر بیان می کند: “ما باید یاد بگیریم که چگونه مديرعامل مسیر حرفه ای خود باشیم”. در همین بین خواهید دید که برنامه ریزی در دستیابی به اهداف بلندمدت نقش بسیار مهمی داشته است.

با اين وجود، یک جنبه منفی هم وجود دارد. تمرکز بر یک هدف می تواند منجر به موفقیت فوق العاده شود اما می تواند موجب شکست های حزن انگیز در سایر حوزه های زندگی شود. زندگی بسیاری از افرادی که به اوج حرفه خود رسیده اند به خاطر روابط ضعیف با دوستان و خانواده آسیب دیده است و از رشد وتوسعه فردی بازمانده اند. موفقیت در زندگی فردی ما احتمالاً مستلزم استراتژی‌های گسترده برای زندگی است. در واقع استراتژی میتواند موفقیت آمیز باشد که تمام ابعاد زندگی را در خود جای داده باشد و بصورت تک بعدی بر یک سری اهداف خاص متمرکز نشده باشد.

رویکردهای استراتژی و ابعاد آن

استراتژی را در کجا مشاهده می کنیم؟

استراتژی یک شرکت را می توان در سه جا مشاهده کرد: در اندیشه مدیران، در بیان استراتژی از سوی افراد تأثیر گذار، در بیانی که در سخنرانی ها و اسناد مکتوب آن ها و در تصمیماتی که استراتژی از طریق آن اجرایی می شود. فقط دو مورد آخر قابل مشاهده هستند. ریشه های استراتژی در فرایندهای تفکر کارآفرینان و مدیران ارشد است. نقطه آغاز استراتژی برای یک کارآفرین موفق، ایده مربوط به کسب و کار است. در اکثر شرکت های کوچک، استراتژی در اندیشه مدیران باقی می ماند و نیازی به بیان صریح استراتژی نیست؛ اما بیان استراتژی ها در تمام ارکان کسب  و کار می تواند معجزه کند و دستاوردی چشمگیر داشته باشد.

برای شرکت های بزرگ، بیانیه های استراتژی در صورت جلسات هیئت مدیره و اسناد برنامه ریزی استراتژیک مشاهده می شود که همواره محرمانه هستند. اما اکثر شرکت ها (به خصوص شرکت های دولتی)، توضیح استراتژی خود برای کارکنان، مشتریان، سرمایه گذاران و شرکای تجاری را ارزشمند می دانند. کولیس (Collis) و راکستاد (Rukstad)، چهار نوع بیانیه را شناسایی کردند که شرکت ها از طریق آن، استراتژی های خود را بیان می کنند.

چهار رکن اصلی بیانیه استراتژی چیست؟

  • بیانیه مأموریت (Mission Statement)، هدف سازمانی را توضیح می دهد؛ این بیانیه، “فلسفه وجودی ما” را بررسی می کند و توضیح می دهد که چرا شرکت پا به عرصه رقابت گذاشته است.
  • بیانیه اصول یا ارزش ها (Statement of Principle) بیان می کند که “ما به چه چیزی اعتقاد داریم و چگونه رفتار خواهیم کرد”. اصول و ارزش ها از منظر سازمان یا کسب و کار چه چیزی تعریف می شود و کدام دستاوردها برای شرکت ارزش آفرینی می کند.
  • بیانیه چشم انداز (Vision Statement)، پیش بینی می کند که “می خواهیم به کجا برسیم”. چشم انداز تعیین می کند که دورنمای مسیر ما چگونه تصور خواهد شد و تا چندسال آتی به کدام نقطه خواهیم رسید.
  • بیانیه استراتژی، برنامه بازی رقابتی شرکت را بیان می کند که معمولاً از بیانیه اهداف، دامنه کسب و کار و مزیت تشکیل می شود. استراتژی ما دقیقا مسیر رسیدن به دورنمای مورد انتظار ترسیم می کند و چگونگی رسیدن به آن را تشریح می کند.

این بیانیه ها معمولاً در صفحات وب سایت شرکت ها یافت می شوند که در دسترس تمام ذینفعان باید قرار گیرد. بیانیه های دقیق تر استراتژی (از جمله اهداف میان مدت کیفی و کمّی) اغلب در ارائه های مدیریت ارشد به تحلیلگران مشاهده می شود که معمولاً در صفحات “برای سرمایه گذاران” در وب سایت شرکت ها قرار دارد. اطلاعات دقیق در مورد دامنه فعالیت کسب و کار (محصولات و بازاری که بنگاه در آن رقابت می کند) و مزیت کسب و کار (نحوه رقابت بنگاه) را می توان در گزارش سالانه شرکت مشاهده کرد.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

اگر بخواهیم بطور عملی بیان کنیم که بیانیه استراتژی چیست و چگونه نگارش میشود، باید مثال هایی از شرکت های قدرتمند در عرصه رقابت بیان کنیم. شرکت های مک دونالدز (غول فست فود دنیا) و نوکیا (بزرگ ترین تأمین کننده وسایل بی سیم در دنیا) را میتوان بعنوان یک نمونه کاربردی برای بررسی و آشنایی با این مباحث موجود ذکر کرد.

در نهایت، استراتژی در تصمیمات و اقدامات اعضای یک سازمان، اجرایی می شود. در واقع، بررسی بیانیه های استراتژی با تصمیمات و رفتارهای واقعی برای رفع شکاف بین شعار و واقعیت، ضروری است. برای بررسی واقعیت در مقابل عبارات پرآب وتاب و کلیشه ای چشم انداز و مأموریت، پرسیدن سوالات زیر مفید است:

  • شرکت، پول خود را در کجا سرمایه گذاری می کند؟ توضیحات بیانیه های مالی، تفکیک دقیق هزینه های سرمایه را بر اساس منطقه و بر اساس بخش تجاری ارائه می کند. داشتن یک بودجه بندی مالی دقیق و شفاف می تواند دستیابی به اهداف را بیش از پیش ممکن سازد.
  • شرکت در حال توسعه چه تکنولوژی هایی است؟ شناسایی حق اختراعات ثبت شده شرکت (با استفاده از پایگاه داده های آنلاین ادارات حق اختراع آمریکا و اروپا) نشان می دهد که مسیر تکنولوژیکی در حال پیگیری است.
  • چه محصولات جدیدی ارائه شده است، چه پروژه های سرمایه گذاری آغاز شده است و چه مدیران ارشدی استخدام شده اند؟ این تصمیمات استراتژیک معمولاً در رسانه ها اعلام می شود.

جهت شناسایی استراتژی درست، باید این نکته را بدانیم که برای شناسایی استراتژی یک بنگاه، استفاده از منابع مختلف اطلاعاتی به منظور ایجاد تصویری کلی از آنچه شرکت بیان می کند و آنچه در حقیقت انجام می دهد ضروری است.

 نکته مهم در تدوین استراتژی چیست؟

نکته مهم دیگر در مبحث استراتژی نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف و تقلید از فعالیت‌های ارزش آفرین می توان مسیر رقابت را برای رقبا دشوارتر کرد. این ترکیب استراتژیک نه فقط برای ایجاد مزیت رقابتی، بلکه برای حفظ آن امتیاز نیز ضروری است.
بزرگترین تهدیدی که در برابر استراتژی وجود دارد، عدم تمایل به رشد است و هر گونه مصالحه ای که در این خصوص انجام میشود،  در رشد محدودیت ایجاد می‌کنند و نمی گذارد استراتژی ها به درستی اجرا شوند و ارزش ایجاد کنند. از طرفی رشد در همه جهات یا تلاش برای پیشرفت و رقابت در سطوح متعدد، باعث آشفتگی و سردرگمی می‌شود و انگیزه‌ها و تمرکز سازمانی را تضعیف می‌کند که این عامل نیز باعث می شد تا سازمان استراتژی خود را بدرستی اجرا نکند. راه حل واحد که می تواند شرکت را در دستیابی به موفقیت همراهی کند، رشد با تعمیق موقعیت استراتژیک است؛ به این معنی که باید فعالیت‌ها و اقدامات را خاص‌تر، منسجم‌تر و متناسب‌تر کرد و استراتژی‌های حساب‌شده‌تری را تدوین کرد و به مرحله عمل درآورد.
وقتی استراتژی ها شفاف، واضح و روشن تبیین می شوند و با تمرکز لازم در مرحله اجرا قرار می گیرند، می توان انتظار داشت که اثربخشی قابل قبول را داشته باشند. در غیر این صورت گرفتن نتیجه مطلوب برای سازمان به امری چالش برانگیز تبدیل خواهد شد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

استراتژی را به روش‌های مختلفی می‌توان تنظیم و تدوین کرد. ما در اینجا به یک فرآیند ساده شش مرحله‌ای برای تهیه استراتژی اشاره می‌کنیم که به کمک آن می‌توانید یک استراتژی استاندارد و مؤثر را تدوین کنید. این مراحل به عنوان وجه اشتراکی از کلیه دیدگاههای موجود نسبت به تدوین استراتژی بدست آمده است که می تواند بسیار راهگشا باشد و سازمان ها را در رسیدن به اهدافشان یاری نماید.

جمع آوری اطلاعات از داخل و خارج سازمان

برای اینکه بدانید که به کجا باید بروید، ابتدا باید از موقعیتی که در آن قرار دارید آگاه باشید؛ بنابراین قبل از اینکه به آینده نگاه کنید لازم است که عملکرد گذشته یا موقعیت کنونی را به زیر ذره بین ببرید. به تک تک بخش‌ها نگاه کنید و ببینید که در کجا عملکرد مطلوبی داشته‌اید، کجا می‌توانستید بهتر باشید و چه فرصت‌هایی وجود دارد.
برای تشخیص نقاط قوت و ضعف باید به داخل و برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدها باید به خارج از کسب‌وکار نگاه کنید. مهم‌ترین بخش از این فرآیند استفاده از ابزارها و افراد مناسب است تا بتوانید بهترین و متناسب‌ترین اطلاعات را گردآوری کنید. تجزیه و تحلیل سازمان تکنیک های مخصوص به خود را دارد که باید بطور جداگانه بررسی شوند.

تعیین یک چشم انداز بلندمدت

بیانیه چشم‌انداز (Vision Statement) می تواند جهت کسب‌وکار و مقاصد آن در میان‌مدت و بلندمدت را تعیین ‌کند و به عبارتی اهداف و ارزش‌های سازمان را شرح می‌دهد. اینکه در ابتدا این مرحله را باید انجام بدهید یا مرحله سوم که تعیین مآموریت سازمانی است، مورد مناقشه است؛ اما در عمل می‌توانید هر دو را به‌طور هم‌زمان به انجام برسانید.

تعیین مأموریت و رسالت سازمانی

بیانیه مأموریت (Mission Statement) علاوه بر توجه به منظور و مقصود سازمان، اهداف عمده آن را نیز ترسیم می‌کند. این بیانیه بر روی اقداماتی تمرکز دارد که در کوتاه‌مدت باید انجام شود تا چشم‌انداز بلندمدت سازمان محقق گردد؛ بنابراین برای بیانیه چشم‌انداز باید به این سؤال پاسخ بدهید: «در ۵ سال آینده می‌خواهیم به کجا برسیم؟» و برای بیانیه مأموریت به این سؤالات پاسخ می‌دهید:
• چه‌کار می‌کنیم؟
• چطور آن کار را انجام می‌دهیم؟
• آن کار را برای چه کسی انجام می‌دهیم؟
• چه ارزشی ایجاد می‌کنیم؟

تعیین اهداف استراتژیک سازمان

هدف از این مرحله، تعیین مجموعه‌ای از اهداف بلند برای همه نواحی کسب‌وکار است که با عنوان «اهداف استراتژیک» از آن‌ها یاد می‌کنیم. این اهداف باید اولویت‌ها را نشان بدهند و چراغ راهنمای برنامه‌هایی باشند که تحقق چشم‌انداز و مأموریت شرکت را تضمین می‌کند. با نگاهی به مروری که در مرحله اول داشته‌اید می‌توانید نقاط قوت و ضعف را در اهدافتان لحاظ کنید. دقت داشته باشید که اهداف شما باید دقیق، قابل سنجش، تحقق پذیر، واقع بینانه و زمان بندی شده باشند. به‌علاوه، باید مواردی مانند شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) و عوامل کلیدی موفقیت، تخصیص منابع و بودجه‌بندی را نیز مد نظر قرار بدهید.

تعیین خط مشی سیاست شرکت

در تجارت، استراتژی شرکت‌ها به یک استراتژی کلی اشاره دارد که سازمان در بخش‌های متعدد تجاری و فعالیت در چندین بازار به آن نیاز دارد. این استراتژی تعیین می‌کند که چطور شرکت‌ها از بخش‌های مختلف پیشتیبانی می‌کنند و اگر کسب و کاری تحت سلطه بنگاه مادر است، آن کسب و کار چگونه ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ را بالا می‌برند؛ همچنین پاسخ این سوال است که چگونه تمامی فعالیت‌های تجاری را سازماندهی کنیم، با توجه به این موضوع که همکاری تمامی بخش‌ها با یکدیگر ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند نسبت به زمانی که بخش‌ها مستقلا فعالیت‌های خود را سازماندهی کنند. شرکت برای رسیدن به این هدف باید روحیه‌ی رقابتی و شایستگی قوی را در داخل سازمان ایجاد کند، به وسیله‌ی تقسیم کردن تکنولوژی و منابع بین بخش‌های تجاری مختلف، افزایش دارایی‌های خالص شرکت و با توسعه وایجاد یک عنوان تجاری قوی.

در نتیجه، در این سطح از استراتژی در فکر این هستیم که چطور بخش‌های تجاری شرکت می‌توانند در کنار یکدیگر به طور شایسته فعالیت کنند و بفهمند که تمامی پول و مهارتی که شرکت در اختیار دارد چطور در صورت نیاز مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین امتیاز برای شرکت مادر ایجاد شود. ابزارهایی مانند ماتریس بوستون (Boston Matrix)، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر (Porter`s Generic Strategies)، ماتریس ای.دی.ال ( ADL Matrix) و تحلیل منابع (VRIO Analysis) در آنالیز و برنامه ریزی چنین سطحی کمک خواهند کرد. طراحی سازمان و فرآیندهای مربوط به آن، عامل استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود و شما باید بدانید چگونه کسب و کارتان، کارمندان‌تان و منابع خود را سازماندهی می‌کنید؟ تمامی اینها بر روی روحیه‌ی رقابتی شما تاثیر می‌گذارد و می‌تواند از اهداف استراتژیک شما پشتیبانی کند.

مراحل فرآیندی اجرای استراتژی چیست؟

مدیریت استراتژی های سازمان به طور معمول به عنوان فرایندی دو مرحله ای شناخته شده است: ابتدا تدوين برنامه و سپس پیاده سازی. همان گونه که در ابتدای مقاله بیان شد، مفهوم مدیریت استراتژیک به عنوان فرایندی بالا به پایین که در آن مدیریت ارشد به تدوين استراتژي می پردازد و سپس سطوح پایین تر سازمان آن را پیاده می کنند که با مخالفت هنری مینتزبرگ مواجه شده است. بر اساس دیدگاه “استراتژی به عنوان فرایند” مینتزبرگ تأیید می کند که سازمانها باید در فرآیند پیاده سازی و اجرای استراتژی های طراحی شده، مجدداً آنها را تدوين کنند و با استراتژی‌های نوپدید، دوباره انها را جهت گیری نمایند.

برنامه جامع برای پیاده سازی استراتژیهای سازمان

این اعتقاد که می توان مدیریت استراتژیک را به مراحل مستقل تدوين سازی و پیاده سازی تقسیم کرد، اشتباه است. استراتژی طراحی شده هر سازمانی قطعاً کامل نیست: این استراتژی شامل اهداف، جهت ها و اولویت ها است، اما هرگز نمی تواند یک برنامه جامع باشد. در طول مرحله پیاده سازی است که مشکلات رفع می شود و به دلیل تغییر شرایط و بروز مشکلات پیش بینی نشده، استراتژی به ناچار تغییر می کند. در عین حال، تدوين استراتژی باید شرایط پیاده سازی را در نظر بگیرد. در مقالات دیگر به تفصیل به نحوه پیاده سازی یا همان اجرای موثر استراتژی های سازمان خواهیم پرداخت وهمچنین مراحل و فرآیند شکل گیری آن را توضیح خواهیم داد.

نقش تیم ها در اجرای استراتژی چیست؟

جهت مدیریت موفقیت آمیز شرکت و بخش‌های استراتژیک کسب و کار، نیاز به تیم‌هایی است که در داخل سازمان با یکدیگر فعالیت کنند. هر یک از تیم‌ها جهت رسیدن شرکت به موفقیت سهم متفاوتی را دارند. به این منظور که هر یک از این تیم‌ها نیازمند استراتژی متناسب با سطحی که گروه در آن فعالیت کند، می‌باشند. استراتژی تیم‌ها باید به گونه‌ای باشد که مستقیما آنها را به سمت دستیابی به استراتژی شرکت و بخش‌های تجاری راهنمایی کند. به این معنی که سطح‌های مختلف استراتژی باید یکدیگر را پشتیبانی و تقویت کنند تا اطمینان حاصل شود که سازمان موفق خواهد بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست؟

در این مرحله بازتعریف اهداف و خط مرزهای سازمان مفید خواهد بود. برای مثال استفاده از تکنیک‌هایی همچون مدیریت هدفمند. سازمان نیازمند این خواهد بود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک به عنوان بالاترین سطح در سازمان، بسیار کارآمد عمل کند. در نتیجه یک عامل مهم در استراتژی تیمی این است که افراد کارآمد در تیم ها داشته باشند تا بهترین عملکرد را در خروجی ایجاد نمایند. از این مدیریت ارشد باید بتواند با همسویی استراتژیها بتواند گروه را در رسیدن به اهداف خود کمک نماید. فعالیت‌هایی همچون مدیریت بهینه تقاضا، کیفیت و عملکرد فوق‌العاده همچنین فاکتورهای مهم برای ایجاد و اجرای یک استراتژی تیمی تاثیرگذار می‌باشد.

تفاوت و فرق بین ماتریس تاکتیک تکنیک استراتژی

تفاوت کارآیی عملیاتی و استراتژی چیست؟

انجام بهتر، کارآمدتر، سریع‌تر و ارزان‌تر فعالیت‌های معمول برای کسب سود و بازده بیشتر ضروری است، اما کافی نیست. این موارد  را در ‌اصطلاح مدیریتی «کارآیی عملیاتی» می گویند که به خودی خود یک استراتژی محسوب نمی‌شود، بلکه هزینه‌ای است که برای حضور در دنیای کسب‌وکار باید بپردازید. به عبارتی انجام بهتر و کاراتر فعالیت ها، جزو بدیهیات هر کسب و کار بشمار می آید که می خواهد بهترین نتیجه را بگیرد، ولی صرفا درست انجام دادن کارها، کافی نیست. از طرف دیگر، استراتژی با متمایز کردن سازمان از رقبا سروکار دارد تا مزیت رقابتی در سازمان ها ایجاد شود.

بنابراین با تدوین استراتژی درست، می توانیم در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل ‌کنیم. به‌عنوان نمونه، این تلاش برای متفاوت بودن و کسب یک موقعیت ممتاز یا یک موقعیت استراتژیک نسبت به رقبا می‌تواند از طریق روش‌های زیر انجام شود:

  • جایگاه‌یابی نیاز محور: شرکت می‌تواند در راستای برآوردن نیازهای بیشتری از گروه هدف نسبت به رقبا تلاش کند. مثلاً نه فقط صندلی اداری، بلکه سایر اسباب و لوازم و حتی تجهیزات مرتبط را نیز تأمین کند.
  • جایگاه‌یابی (پیدا کردن موقعیت) گونه محور: شرکت در زیرمجموعه‌ای از تولیدات یک حوزه خاص به‌طور تخصصی عمل می‌کند. مثلاً فقط صندلی‌های اداری می‌فروشد و نه سایر تجهیزات عمومی اداری.
  • جایگاه‌یابی دسترسی محور: شرکت می‌تواند مشتریان خود را با توجه به دامنه دسترسی آن‌ها به گروه‌های مختلف دسته بندی کند. مثلاً فقط به مشتریانی که در مناطق تجاری شهرهای بزرگ فعالیت می‌کنند صندلی بفروشد.

تفاوت‌ تاکتیک و استراتژی چیست؟

تاکتیک در گذشته همانند استراتژی یک مفهوم نظامی داشتو در این معنای نظامی خود، به مفهوم کاربرد سلاحها در جنگ بود. اما معنای تاکتیک مانند استراتژی تغییر یافته است. امروزه تاکتیک به روشهایی گفته میشود که به وسیله آن، استراتژی به اجرا در می‌آید تا به هدفهای مورد نظر برسد. بنابر این، تاکتیک، جزیی از استراتژی و در خدمت آن است. علاوه بر این، استراتژی یک هدف کلی است که در بلندمدت قابل دسترسی است، در حالی که تاکتیک در کوتاه مدت تحقق می یابد.

یکی از تفاوت‌های چشمگیر بین برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه ریزی تاکتیکی، تفاوت در ترسیم اهداف‌شان می‌باشد و تفاوت در نوع دیدگاهشان به ارائه اطلاعات است. اطلاعات استراتژیک به سازمان کمک می‌کند تا به ظاهر کلی سازمان نگاه کند. هدف اصلی این است که به کاربران اطلاعاتی بدهیم تا از خط مشی کمک بگیرند تا سر رشته کارهای خود را بدرستی در دست بگیرند.

از سوی دیگر، اطلاعات تاکتیکی عمدتا در وضعیت فعلی ظاهر می‌شود و به کاربران، اطلاعاتی را که نیاز به انجام طرح‌های سیاستی موجود دارند، می‌دهد. تفاوت بین استراتژی و تاکتیک در این است که در استراتژی برای اختصاص دادن منابع موسسه، تصمیمات کلی در جهت تحقق اهداف موسسه انجام می گیرد. در حالی که تاکتیک برای به حرکت درآوردن این منابع و به اجرا گذاشتن آن ها است.

تفاوت‌ تکنیک و تاکتیک چیست؟

تکنیک اصطلاحی است که به حوزه‌های کوچک و درونی مرتبط می‌شود. اساس تاکتیک مربوط به حوزه‌ای وسیع و بیرونی است. تاکتیک با اهداف بلند مدت‌تر و تکنیک با اهداف کوتاه مدت‌تر مرتبط هستند. تاکتیک با فضای بیرونی مؤسسه تجارتی مرتبط است و تکنیک بر فضای درونی مؤسسه تجارتی استوار است. در تکنیک توانایی‌های فردی و شخصی دخیل است و در تاکتیک باید توانایی‌های جمعی و گروهی را مد نظر قرار داد.

به این ترتیب تصمیم های تاکتیکی، جزئیات تصمیم های استراتژیک را در بر می گیرد. تاکتیک های تصمیماتی در جهت استفاده مؤثر از منابع موجود و جزئیات اجرای استراتژی ها است. تکنیک اشاره به نحوه انجام کاری دارد و استراتژی یک برنامه است که قرار است به شما در دستیابی به هدف شما کمک کند.

مراحل تبیین کلی اهداف، استراتژی، تاکتیک، تکنیک

هدفی را که می خواهیم به آن دست یابیم تعریف و مشخص کنیم. (مقصد)
استراتژی دستیابی به آن هدف را تعیین کنیم. (مسیر رسیدن به مقصد)
تاکتیک ها یا مراحل خرد شده این استراتژی را مشخص کنیم. (هر بخش از راه را چگونه طی کنیم)
تکنیک ها یا روش های اجرای هر مرحله ی تاکتیکی را تعیین کنیم. ( ابزار، روش و راهکارها)
مثال کاربردی
هدف: دستیابی به بیشترین میزان فروش و افزایش سهم بازار
استراتژی: توسعه بازار و ورود به بازارهایی که شانس رقابت در آنها بالاست
تاکتیک ها: ۱) استفاده از بستردیجیتال برای معرفی محصول ۲) بهینه سازی نرخ تبدیل در هر کمپین تبلیغاتی
تکنیک ها: استفاده از ابزارهای تحلیلی برای تحلیل قیف فروش و پایش مستمر مشتریان در سیستم یکپارچه بازاریابی

تعریف مدیریت استراتژیک در مبانی استراتژی کسب و کار چیست؟

مدیریت راهبردی یا مدیریت استراتژیک در واقع یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم سازمان می باشد و توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان، به منظور کنترل منابع در محیط‌ های خارج از سازمان گرفته می شود. این فرایند شامل مشخص کردن ماموریت، چشم انداز، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاستهای‌ سازمان که به همه فعالیت ‌هایی که برای رسیدن به آن خواهد شد نیاز است.

تعریف دیگر ارایه شده در باب مدیریت استراتژیک، راهکارها و تصمیم هایی که قرار است به ما و سازمان ما کمک کند تا در مسیر موفقیت و دستیابی به اهداف حرکت کنیم یا در تعریف ساده تر کجا هستیم و قرار است به کجا برسیم. در این مسیر مدیریت استراتژیک ما را یاری خواهد کرد و موجب می شود تا عملکرد بلندمدت یک شرکت به درستی تعیین شود.

مدیریت استراتژیک شامل رصد محیطی (خارجی وداخلی)، تدوین اهداف بلندمدت، پیاده سازی، ارزیابی و کنترل استراتژی می باشد. بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر پایش و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در پرتو قوت ها و ضعیف های داخلی یک شرکت تأکید دارد. مدیریت استراتژیک در ابتدا سیاست کسب‌ و کار خوانده می‌شد. موضوعاتی که در مدیریت استراتژیک مطرح می شود شامل برنامه ریزی استراتژیک، رصد محیطی و تجزیه و تحلیل صنعت می‌باشد.

انواع استراتژی های سازمانی کدامند؟

استراتژی را می توان راه و روش تحقق ماموریت ها و اهداف سازمان تلقی کرد، به گونه ای که از این راه سازمان، عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها ) وعوامل داخلی ( قوت ها و ضعف ها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعف های داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی ها درباره شیوه انتخاب استراتژی هایی بحث می شود که می توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن ماموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه همزمان به ماموریت سازمان و استراتژی ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی ایجاد می کند که میتوان بر آن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد.

ما در مقاله دیگری با عنوان انواع استراتژی های سازمانی در مورد استراتژیهای مختلف در سطوح کلان شرکت و سطح کسب و کار و همچنین در  سطح عملیاتی سازمان به تفصیل مطالبی را بیان کردیم که می توانید مطالب عمیق تر را  در آنجا مطالع نمایید. همچنین انواع استراتژی‌های کاربردی که باعث می شود تا مدیران رویکردهای مختلفی را انتخاب نمایند با مثال های کاربردی بیان شده اند.

استراتژی کسب و کارهای اینترنتی چگونه است؟

اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشد؛ همین عوامل باعث می شود تا استراتژی کسب و کارهای آنلاین، بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟

به علاوه، روش های سنتی بازاریابی و مدیریت بازاریابی معمولا بر ارتباط یک طرفه از بازاریاب به مصرف کنندگان تاکید می کنند، در حالی که اینترنت رسانه ای به شدت تعاملی است. از آنجا که اطلاعات به صورت دو سویه بین خرده فروشان و مشتریان در جریان است، کسب و کارهای آنلاین می توانند از اطلاعات گردآوری شده از طریق تعاملات مشتری برای توسعه روش های اثربخش تر بازاریابی، تعریف آمیخته محصول خود، و ارائه پشتیبانی بهتر از مشتری استفاده کنند.

در نتیجه، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا با فراتر رفتن از بخش بندی بازار به تکه تکه کردن بازار برسند، و بازارهای خود را به گروه های حتی کوچکتری از مشتریان تقسیم کنند. حتی عرضه های خود را، مانند کاری که آمازون با توصیه های مشتریان خود می کند، برای مشتریان مجزا سفارشی سازی کنند، فرایندی که به عنوان پالايش بر اساس همکاری متقابل نامیده می شود.

استراتژی کسب و کارهای دیجیتال اینترنتی و آنلاین چگونه است؟

فرایند مدیریت استراتژیک کسب و کارهای دیجیتال

توصیف استراتژی چیست و رویکرد های استراتژیک کدامند؟

در بحث توصیف استراتژی می توان دوسوال را مطرح نمود که مبنایی برای مفهوم سازی مفاهیم اساسی و استراتژیک می باشد. اول اینکه، کسب و کاردر کجا رقابت می کند؟ و  دوم آنکه، کسب و کار ما چگونه رقابت می کند؟ پاسخگویی به این سوالات مبنایی را فراهم می کند که بر اساس آن می توانیم رویکرد استراتژیکی که کسب و کار یا بنگاه اقتصادی دنبال می کند را توصیف کنیم. سوال کجا چند بعد دارد. این سوال با محصولاتی که بنگاه تأمین می کند، مشتریانی که به آن ها خدمت ارائه می کند، کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند و طیف عمودی فعالیت هایی که انجام می دهد، ارتباط دارد؛ بنابراین می توان استراتژی شرکت کوکاکولا را بر حسب این تصمیمات کجا و چگونه توصیف کرد. با توجه به سوال کجا:

  • کوکاکولا در صنایع نوشیدنی های غیرالکلی رقابت می کند که در آن کنستانتره را برای نوشابه های دارای برند خود تأمین می کند و نوشیدنی های غیرگازدار، آبمیوه های مختلف و آب معدنی داسانی را تأمین می کند.
  • به لحاظ جغرافیایی، کوکاکولا در سراسر جهان رقابت می کند؛ “پنج بازار بزرگ” آن عبارتند از آمریکا، مکزیک، برزیل، ژاپن و چین.
  • به لحاظ دامنه عمودی، فعالیت های اصلی کوکاکولا، تولید محصول، مدیریت برند و ساخت و توزیع کنستانتره است. تولید و توزیع نوشیدنی های غیرالکلی آن از طریق شرکت تابعه و نمایندگی های آن، کوکاکولا انترپرایزز (Coca-Cola  Enterprises) و نیز شرکت های محلی داری حق امتیاز انجام می شود.

با توجه به سوال دوم که در مورد چگونگی است و با چگونه اغاز می شود، باید گفت که کوکاکولا یک استراتژی تمایز را دنبال می کند که در آن به تصویر برند ایجاد شده از طریق تبلیغات و ترويج شدید وابسته است. این شرکت به دنبال رهبری در سهم بازار از طریق بازاریابی  انبوه (Mass Marketing) خود و از طریق روابط نزدیک با شرکت های برتر تولید نوشیدنی در تمام کشورهایی است که در آن ها فعالیت می کند.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت دانش چیست؟

با اين وجود، استراتژی فقط درباره “رقابت امروز” نیست؛ این مفهوم با “رقابت فردا” نیز مرتبط است. این مفهوم پویای استراتژی مستلزم تعیین اهداف برای آینده و مشخص کردن نحوه تحقق آن ها است. اهداف آتی با هدف کلی بنگاه (مأموریت)، جایی که بنگاه می خواهد به آن برسد (چشم انداز) و نحوه تحقق اهداف عملکردی خاص ارتباط دارند.

ماهیت و مفهوم استراتژی چیست؟

نیز مانند بسیاری از دیگر مفاهیم، دیگر قدمتی دیرینه دارد و بر اساس شرایط زمانی و مکانی مختلف تعابیری متفاوت و متنوع از آن وجود داشته است. با وجود این قدمت و تنوع تعابير و به رغم اهمیت توجه به زمان مندی و مکان مندی آنها، اغلب تصویری از استراتژی ارائه می شود که به دلیل بی توجهی به این ویژگی ها، ماهیتی غیر واقعی از آن ترسیم می کند. مرور اجمالی دیدگاه ها درباره استراتژی به خوبی نشان می دهد از یک سو برخی بی توجه به تغییر شرایط زمانی و مکانی آن را به عنوان مفهوم و اندیشه ای سنتی تلقی می کنند که از ابتدا خاستگاه نظامی داشته و صرفا در همین چارچوب باید درک و تبیین شود و از سوی دیگر، برخی بدون توجه به این پیشینه تاریخی، استراتژی را مفهوم و اندیشه ای مدرن و به عنوان مقوله ای عام می دانند که در هر سازمان یا حوزه مدیریتی قابل اعمال است.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده

به عبارت دیگر، مسئله اساسی این است که تعاریف و تبیین ها از مفهوم و اندیشه استراتژی اغلب به تقلیل یا توسیع بیش از حد آن انجامیده و هر کس با توجه به کاربرد مورد نظر خود و بدون توجه به تعاریف دیگر آن را درک و فهم کرده و این وضعیت باعث ابهام و پیچیدگی روزافزون موضوع و دشواری درک جامع و مانع از آن شده است.

استراتژی کارآفرینی چیست؟

استراتژی کارآفرینی یک مسیر پر اهمیت است که در کارآفرینی سازمانی مفهوم پیدا می کند و در این مسیر تصمیمات باید طوری مدیریت شوند که بتواند با شرایط عدم اطمینان و در کنار بازیابی منابع، سازمان را در وضعیتی قرار دهند که بتواند خود را با تغییرات محیطی وفق دهند. برای عملکرد موفقیت آمیز کارآفرینان باید منابع مؤسسه اقتصادی خود را به طور استراتژیک مدیریت کرده و در راستای استراتژی کارآفرینی تلاش نمایند. در استراتژی کارآفرینانه، کارآفرین باید یک تفکر کارآفرینانه به عنوان راهی برای تفکر در تمرکز بر شناخت و بهره برداری از فرصت ها در رویارویی با عدم یقین داشته باشد.

بسیاری از مدیران و کارآفرینان فرصت های موجود در بازارها را تشخیص می دهند و دسترسی به بازارها را به عنوان یک ابزار استراتژیک برای رقابت پذیری و توسعه بیشتر کسب و کار خود مورد استفاده قرار میدهند. حضور در بازارهای بزرگ و جهانی برای کسب و کارهای کوچک و نوپا مجموعه ای از فرصتهای کسب و کار را میسر می سازد. از این رو تلفیق دیدگاه های استراتژیک کارآفرینی و مؤلفه های استراتژی کارآفرینانه برای توسعه مستمر کانال های نوآوری و کشف خلاقانه توانمندی های داخلی و خارجی به سازمانها کمک می کنند.

رابطه هوشمندی استراتژیک و استراتژی چیست؟

به‌طور کلی هدف از یک استراتژی، متمایز کردن جایگاه شرکت نسبت به رقبا است. یک شرکت برای اینکه جایگاه خود را نسبت به رقبا متمایز کند، باید در این مورد تصمیم‌گیری کند که فعالیت‌های متفاوتی را نسبت به رقبا انجام دهد، ولی معمولا شرکت‌ها آنقدر در شرایط نزدیک به هم حرکت می‌کنند که شانس استفاده از فرصت‌های در دسترس را در مدیریت استراتژیک از دست می‌دهند و همیشه این سوال مشابه و دائمی را از خود می‌کنند که چرا با وجودی که ما همه چیز را به خوبی انجام می‌دهیم موفقیتی نصیب ما نمی‌شود؟

هوشمندی استراتژیک این امکان را به سازمان می‌دهد که در همان زمانی که فعالیت‌ها و فرآیندهای عملیاتی و استراتژیک خود را به خوبی انجام می‌دهند، فرصت‌های موجود در تمایز و تفوق بر رقبا به شیوه‌ای استراتژیک را از دست ندهد. در برخی از این تمایزها شرایطی فراهم می‌شود که رقبا الگوبرداری هم نمی‌توانند داشته باشند چون عنصر زمان و تقدم و تاخر در استفاده از فرصت‌ها شرایط پایداری را در استفاده طولانی‌مدت از فرصت پیش می‌آورد که دیگر شرکت‌ها از آن بی‌بهره می‌شوند. بنابراین اگر بخواهیم به‌طور خلاصه بیان کنیم:ضرورت هوشمندی استراتژیک برای ما یک الزام بوده و بهبودهای عملیاتی و حتی استراتژیک فاقد هوشمندی نمی‌تواند کارساز باشد.

خلاصه مقاله استراتژی

تعریف مجدد استراتژی ممکن است دشوار باشد، اما تعریف خوب این است: استراتژی یک مسیر بلندمدت برای رسیدن به موفقیت و مزیت رقابتی پایدار است و برای تدوین یک استراتژی مناسب باید تعیین کنید که در دوره‌های زمانی پیشرو چگونه برنده خواهید شد یا خلق مزیت پایدار برای افزایش سود شرکت چگونه تحقق می یابد. در کسب و کار و تجارت، سطوح برنامه ریزی استراتژیک متفاوتی وجود دارد. هر کدام از آنها روی موارد متفاوتی تمرکز دارند و به مهارت‌ها و ابزارهای متفاوتی نیازمند هستند، بطور مثال استراتژیهای سطح کلان هر سازمان با راهبردهای اتخاذ شده در واحد مدیریت بازاریابی کاملا متفاوت است.

استراتژی‌های کلان سازمان بر روی هر واحد از سازمان به عنوان یک کل تمرکز می‌کند و نقش کلی سازمان را برای جهت دهی هر کسب و کار مشخص می کند؛ در حالی که استراتژی‌های واحدهای کسب و کار بر روی یک بازار و یک بخش خاصی از کسب و کار به تنهایی تمرکز می‌کند. سرانجام استراتژی تیمی تشخیص می‌دهد که چگونه یک گروه می‌تواند در جهت رسیدن سازمان به تمامی اهداف خود کمک کند.

این جمله معروف شده که اجرای استراتژی، از داشتن استراتژی مهم‌تر است. اما اگر استراتژی شما بر مبنای انتخاب‌هایی در مورد «چه کسی – چه چیزی – چگونه» نباشد و به درستی به سایر افراد سازمان تفهیم نشده باشد، هر گونه آن را اجرا کنید، به موفقیت نخواهید رسید. البته اجرای استراتژی هم مهم است و باید فرهنگ مناسبی برای اجرای آن داشته باشید. اما همان‌طور که انسان قبل از دویدن باید راه‌رفتن را یاد بگیرد، یک شرکت هم باید قبل از اجرای استراتژی، آن را به درستی ایجاد کند. توسعه یک استراتژی درست از نظر فکری کار سختی نیست، اما به رهبران سازمانی قوی نیاز دارد که بخواهند انتخاب‌های سخت داشته باشند و در جایی که لازم است «نه» بگویند.

برگرفته شده از  کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی – رابرت گرنت

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی و مدیریت استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف دقیق بحران سازمانی و مدیریت بحران در شرایط استراتژیک چگونه است؟

تعریف دقیق بحران و مدیریت بحران چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت بحران (Crisis management) بپردازیم و تعریف دقیقی بحران و مدیریت استراتژیک در شرایط بحرانی ارائه نماییم. مدیریت بحران مفهومی است که سازمان ها بیش از هر زمانی به آن می پردازند و دولت ها نیز برای کاهش شدت و اثر مخاطرات خود، از مباحث مربوط به مدیریت بحران بهره می گیرند. در ادامه نیز انواع مختلفی از مدیریت بحران شرح داده شده اند و استراتژی های کارآمد در شرایط بحرانی مورد بررسی قرار گرفته اند. در آخر نیز میتوانید دیدگاه و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مدیریت بحران

بحران، واقعیتی اجتناب ناپذیر در زندگی اجتماعی است. بحران ها در ذات خود بستر شكل گیری تهدیدها و فرصت هایی هستند که بر حسب نوع، شدت و گستره ی محیطی بحران، می تواند نظام سیاسی و مدیران حاکم را در شرایط دشوار و پر مخاطره ای قرار دهند. در شرایط بحران، فعالیتهای خبری و اطلاع رسانی از چنان حساسیتی برخوردار است که همه چیز تعیین کننده می شود: زمان، تصویر، لحن، ادبیات و واژه. بنابراین آنچه که در این شرایط از حساسیت و اهیمت ممتاز برخوردار می شود، مدیریت شرایط بحرانی و مدیریت استراتژیک در مواقع بحرانی است.

مدیریتی که بتوان با هنرمندی و هوشمندی استراتژیک، با بحران های موجود و تبعات ناشی از آن مقابله کرد و رویکرد پیش دستانه را به مرحله اجرا گذاشت. همچنین نوع رویکرد، استراتژی و جهت گیری استراتژیک رسانه نیز بر کار کرد رسانه در بحران ها تأثير می گذارد. به عبارت دیگر، میزان اعتقاد به هر یک از رویکردها و استراتژی ها، نوع حرکت و جهت گیری رسانه ها در بحران را تعیین می کند و بدون شک، تولید و انتشار اخبار از نوع نگاه دست اندرکاران رسانه ها و راهبرد ها و رویکردشان به آن، تأثر می پذیرد.

مراحل جامع مدیریت بحران چطور شکل میگیرد

تعریف دقیق بحران چیست؟

بحران را معادل واژه انگلیسی crisis در نظر می گیرند که ریشه یونانی آن krisis به معنی نقطه عطف در بیماری است. تحلیل معنایی واژه بحران، گستردگی معنای آن را می رساند. فرهنگ پیشرفته آریانپور واژه crisis را به معنای بحران، سرگشتگی، نقطه عطف، سختی و پریشان حالی معنا کرده است.

بحران وضعیتی است که نظم سیستم اصلی یا قسمت هایی از آن سیستم های فرعی را مختل کرده و پایداری آن را بر هم می زند؛ به عبارت دیگر، بحران حادثه ای است که در اثر رخدادها و عملکردهای طبیعی و انسانی به طور ناگهانی به وجود می آید و سختی و خسارت را به یک مجموعه یا جامعه ی انسانی وارد می کند و بر طرف کردن آن نیاز به اقدامات و عملیات اضطراری و فوق العاده دارد.

مشخصات بحران چیست؟

خصوصیات دوازده گانه ای توسط واینرو كان بيان شده است که به شناخت بهتر بحران کمک می نماید:

  1. بحران معمولا یک نقطه چرخش در سلسله ای از رویدادها و عملیات هاست؛
  2. وضعیتی که در آن ضرورت تصمیم گیری و عمل در اندیشه طراحان و عوامل درگیر بسیار بالاست؛
  3. بحران یک تهدید واقعی برای هدف ها و مقاصد عوامل در گیر است؛
  4. بحران نتایج مهمی به دنبال دارد که عواقب آن، آینده روابط طرف های درگیر را معین می کند؛
  5. بحران مولود تعاطی تعدادی از وقایعی است که از ترکیب آنها شرایط جدیدی به وجود می آید؛
  6. مرحله ای زمانی که در آن شکی درباره تخمین وضعیت و راهکارهای مهار آن افزایش می یابد؛
  7. بحران یک مرحله زمانی با وضعیتی است که در آن کنترل رخدادها و تأثیر آنها کاهش می یابد؛
  8. بحران یک وضعیت اضطراری است که در آن تشویش و نگرانی عوامل تصمیم گیرنده افزایش می یابد؛
  9. در وضعیت بحرانی معمولا آگاهی و اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیرندگان ناقص و ناکافی است؛
  10. در وضعیت بحرانی عوامل زمان علیه عوامل درگیر عمل می کنند؛
  11. در بحران، روابط بین عوامل دگرگون می شود؛
  12. در وضعیت بحرانی تنش بین عوامل افزایش می یابد.

میلر و ایسکو آیز، خصوصیات بحرانها را براساس مطالعات روان شناسی و جامعه شناسی این چنین مطرح می کنند:

  • یک وضعیت بحرانی، کوتاه مدت و حاد است تا برهه ای طولانی، اگر چه طول مدت آن همواره نامشخص است.
  • بحران موجد رفتاری است که غالبا آسیب شناسانه می باشد، نظیر احساس بی کفایتی
  • بحران، اهداف طرف ها و سازمانهای درگیر در آن را با تهدید مواجه می سازد.
  • بحران، باعث ایجاد تنش فیزیکی و روانی به همراه اضطراب و نگرانی می شود.
  • بحران، امری نسبی است، آنچه که برای یک گروه یا یک شخص، بحران به حساب می آید، ممکن است برای طرف دیگر بحران نباشد.

بحران از جنبه های گوناگون دارای تعاریف متعددی است ولی به نظر بسیاری از کارشناسان بحران عبارت است از هر حادثه با وضعیتی که حالتی فوق العاده دارد و در هر کشوری که روی دهد، آن کشور را از حالت تعادل خارج می کند و برای برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اضطراری، اساسی و فوق العاده است.

به طور کلی می توان نتیجه گرفت که بحران اختلالی است که از جهت سطح، كل سیستم و از جهت نوع فیزیکی یا نمادی، سیستم را تهدید می کند. بدین ترتیب بحران ممکن است به دو صورت در جامعه به وجود آید؛ یکی بحران در زمانی که کل سیستم از جهت مادی و فیزیکی تحت تأثیر قرار گرفته و حيات آن به مخاطره افتاده است و دوم آنکه سیستم از لحاظ مسائل اعتبار و حیثیت اجتماعی و بطور نمادین دچار بحران گردیده، و به ورطه سقوط کشانیده شده است. بحران، بقای جامعه و مشروعیت آن را متزلزل ساخته و موجب فروپاشی یا تغییرات بنیادی در آن می گردد. در حوزه های مختلف علوم سیاسی، مفهوم بحران با معانی گوناگونی چون پریشانی، وحشت، فاجعه، مصیبت، خشونت بالقوه و بالفعل و یا به عنوان نقطه عطفی در تصمیم گیری استفاده شده است.

انواع مدیریت بحرانی کدامند

تعریف مدیریت بحران چیست؟

مدیریت بحران به معنای هماهنگ سازی آگاهانه مجموعه تلاش ها، همراه با استفاده حداکثری از ظرفیت های انسانی، فنی، مالی و غیر مالی با رویکرد طراحی و به کارگیری مجموعه ای از برنامه ها و فعالیتهای مختلف در قبل، حین و بعد از بحران است به صورتی که حداکثر کارایی و اثربخشی عملیات امداد و نجات در حوادث و سوانح حاصل شود.

مدیریت بحران به عنوان فرایندی نظام یافته تعریف می شود که طی این فرایند، سازمان تلاش می کند بحران های بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند، سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آنها را به حداقل برساند. محققان هر کدام بر یک عنصر خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران تمرکز کرده اند، و تحقیق هایی را درباره آن انجام داده اند.

هفت اصول مدیریت بحران از نگاه مک کارتی

مدیریت بحران در راستای اهداف خود، باید از اصول و چارچوب هایی استفاده کند که دستیابی به اهداف اصلی با کمترین هزینه، میسر شود. مک کارتی ۷ اصول زیر را با مدیریت بحران مرتبط می داند:

اصل نیاز به اطلاعات: استفاده از اطلاعات با هدف افزایش ظرفیت و توانمندی مدیران و کارگزاران بحران، در در کی پیچیدگی و حساسیت های موقعیت بحرانی و اتخاذ تصمیم های نافذ و اثربخش، یک ضرورت و اصل انکارناپذیر است.

کنترل ابزار در رسیدن به هدف: به منظور جلوگیری از افزایش تنش های حاصل از بحران، طرفین درگیر باید از ابزار زور و فشار تنها در حد ضرورت و به صورت محدود استفاده کنند؛ زیرا اصرار بیش از حد در به کار گیری اهرم های فشار، طرف مقابل را وادار به مقاومت و واکنش بیشتری کرده و این روند، بحران را تشدید و غیر قابل کنترل می نماید.

برنامه ریزی شرایط اضطراری و توانمندی ها: این اصل بر ایجاد قدرت و توانمندی مدیریت بحران در برنامه ریزی استراتژیک برای شرایط اضطراری تأکید دارد. رمز واقعی مدیریت بحران، توانمندسازی مدیران بحران در ایجاد انعطاف و ظرفیت لازم در بخش های مختلف اداری جهت انتقال آسان، مطمئن و کم هزینه از شرایط عادی به وضعیت بحرانی است.

اصل ارتباط: این اصل بر اهمیت ارتباط در مدیریت بحران تأکید دارد. سبک و سیاق مدیریت بحران و رابطه ی تولید کننده – مصرف کننده، نقش مهمی در تعیین شیوه ی دستیابی به ارتباط ایفا می کند.

اصل مشروعیت: این اصل بر مشروعیت استفاده از ابزار و روش های مقابله با بحران تأكيد دارد. شرط موفقیت در مواجهه با بحران، کسب حمایت های مردمی از اقدام های مدیریت بحران می باشد که در صورت مشروع بودن ابزار و روش های برخورد با بحران حاصل می شود.

اصل محدودیت هدف: به منظور جلوگیری از تشدید بحران، طرفین درگیر در بحران باید اهداف خود را محدود نمایند. اتخاذ اهداف نامحدود و اصرار بر تحقق این هدف ها در شرایط بحران منجر به گسترش دامنه ی بحران و فعال شدن اهداف حاشیه ای در محیط بحران می شود.

مفهوم بحران سازمانی چیست؟

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است.

«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، محققان پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌کند.

بیشتر بخوانید: استراتژیست کیست؟ تفاوت مدیر با استراتژیست چیست؟

در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد.

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار (DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد

چرخه مدیریت بحران چیست؟

همانگونه که مشاهده می شود، فعالیت های مدیریت بحران در چهار مرحله پیشگیری، آمادگی، مقابله و بازسازی قابل دسته بندی هستند. در ادامه فعالیت های عمده مراحل چهارگانه مدیریت بحران را بررسی می کنیم. در واقع چرخه مدیریت بحران شامل مراحل زیر است:

تعریف پیشگیری چیست؟

پیشگیری: اقدامات با هدف جلو گیری از وقوع مخاطرات یا کاهش آثار زیانبار آن. پیشگیری شامل كليه اقداماتي است كه موجب پيشگيري از بحرانها وجلوگيري از اثرات مخرب آن بر جامعه ميشود .لازم به  ذكر است بخش پيشگيري از اهم فعاليتهاي چرخه مديريت بحران محسوب ميگردد اقداماتي همچون قوانين مربوط به كاربري زمين كه نحوه گسترش شهرها رامشخص نموده وباعث عدم گسترش شهرها در مكان هاي آسيب پذير مي شود از جمله اين فعاليت ها مي باشد.

تعریف آمادگی چیست؟

اقداماتی برای افزایش توانایی در انجام مراحل مختلف مدیریت بحران. آمادگی شامل جمع آوری اطلاعات، پژوهش، برنامه ریزی، ایجاد ساختارها، آموزش، تأمین منابع، تمرین و مانور است. شامل كليه عمليات واقداماتي است كه افراد ويا ارگان ها راقادر به انجاع عكس العمل سريع وكار آمد در مواقع بروزبحران ها مي نمايد. اين اقدامات ميتوانند تهيه يك برنامه ضد بحران ،برآورد دقيق منابع وهمچنين آموزش كاركنان باشد نكته اينكه بخش مربوط به آمادگي شامل دوزير بخش الف)اخطاررساني و ب)تهديد خطر مي باشد كه اولي شامل زماني است كه خطر بحران تشخيص داده شده ولي زمان وقوع آن در محل خاص هنوز مشخص نمی باشد ولی در اخطاررسانی علاوه براينكه محل وقوع خطر مشخص گرديده مكان آن نيز مشخص است.

تعریف مقابله چیست؟

ارائه خدمات اضطراری و فوق العاده بدنبال وقوع بحران است با هدف حفاظت از منابع مختلف در جلو گیری از گسترش خسارات، مقابله با حوادث بحرانی شامل شناسایی دامنه بحران، ریشه یابی عوامل ایجاد بحران، استفاده از ابزارهای انسانی، اطلاعاتی و فیزیکی مورد نیاز برای مقابله با بحران است. فعاليتهاي مربوط به امدادرساني كه در جهت حفاظت از جان مردم وتاسيسات ودارائي هاي موجود ميباشد را مقابله مي گويند. در اجراي عمليات مقابله زمان تاثيرمستقيمي در كاهش ميزان آسيب هاي وارده براثر سوانح رادارد؛ اقداماتي از قبيل فعال نمودن سيستمهاي ضدبحران ،عمليات جستجو ونجات ،تمهيدات اضطراري براي غذا ،سرپناه وكمكهاي پزشكي ،بررسي ،ارزيابي وبرآورد واقدامات مربوط به تخليه جمعيت همگي جزو برنامه ها وفعاليتهاي بخش مقابله می باشد.

تعریف بازسازی چیست؟

باز گرداندن شرایط یک سازمان آسیب دیده پس از بحران به شرایط عادی با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان موفق و کلیه ضوابط ایمنی. اين بخش از چرخه مديريت بحران شامل كليه عمليات واقداماتي است كه به منظور عادي سازي شرايط در زمان پس از بحران صورت مي گيرد اين بخش از چرخه معمولاً با بهسازي نيزهمراه ميباشد در اين بخش اقداماتي همچون برقراري مجدد سرويس ها وخدمات ضروري ،استقرارمجدد خانه هاي قابل تعمير وساير ساختمانها و تاسيسات ،تهيه مسكن موقت ،اقداماتي كه جهت ياري دادن به جسم وروان افراد مصيبت ديده انجام ميگيرد واقدامات بلند مدت شامل جايگزيني تاسيسات زير بنائي وهمچنين ساختمان هايي كه در اثر وقوع بحران نابود شده اند صورت ميگيرد.

چرخه مدیریت بحران چگونه است

نقش رسانه در مدیریت بحران چیست؟

رسانه از بحران اثر می پذیرد و بر بحران اثر می گذارد؛ بدون شک، یک مساله، زمانی به بحران تبدیل می شود که در کانون توجه رسانه ها قرار گیرد. بر طرف کردن شرایط غیر عادی که از آن با عنوان مدیریت بحران یاد می کنیم، از طریق ابزارهای مختلفی صورت می گیرد که رسانه یکی از آنها ست. بحرانها بدون اطلاع قبلی حادث می شوند و نظم جاری جامعه را بر هم می زنند.

فقدان اطلاعات کافی، یکی از مهمترین عوامل تشدید کننده وضعیت بحرانی است و از این رو اطلاع رسانی در مدیریت بحران، نقش استراتژیک و راهبردی در زمان های پیش از وقوع، حین وقوع و بعد از وقوع بحران دارد . باید اضافه کرد که ایفای نقش در زمان بحران با اکتفا به فناوری های رایج و عادی، ممکن نیست و شاید بتوان گفت مجهزترین ابزار اجتماعی برای تقبل چنین مسئولیتی رسانه های جمعی می باشند.

رسانه ها به عنوان یکی از مهمترین مولدین دانش و ابزار قوی تهییج افکار، احساسات و حتی تغییر رفتارهای فردی و جمعی از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند. این قدرت گسترده رسانه های جمعی باعث شده آنها مهم ترین ابزار مدیریت بحران در جوامع محسوب شوند که می توانند با ایجاد آمادگی هر چه بیشتر در جوامع و هشدار دهی سریع و گسترده در هنگام بحران، از آسیب های بحران ها بکاهند
با وجود اهمیت نقش رسانه در مدیریت بحران، علم مدیریت رسانه ای بحران است، هنوز یک رویکرد نوپا به ش مار می آید.

اخیرا، تعدادی زیادی از پژوهش ها درباره نقش رسانه در مدیریت بحران، منتشر شده است که به بحران های داخلی مانند بحران های اجتماعی، زیست محیطی و صنعتی یا بحران های بین المللی، می پردازند و اهمیت نقش رسانه ها در طول بحران، حين بحران و پس از آن را مورد بررسی قرار می دهند. تصمیم گیرندگان مرتبط با این بحرانها، به “مدیریت رسانهای بحران” به عنوان یکی از اجزای مهم استراتژی مقابله با بحران تکیه می کنند.

بیشتر بخوانید: مدیریت بحران کرونا در كسب و كار چگونه انجام میشود؟

بدون شک، در مورد همه مسایل جهان، وظیفه اطلاع رسانی بر عهده رسانه های جمعی است؛ رسانه های جمعی می توانند افکار عمومی را از طریق انتقال اطلاعات صحیح و مناسب مدیریت کنند ، لذا یکی از منابعی هستند که سیاستگذاران همواره برای مدیریت بحران از آنها استفاده می کنند. رسانه ملی نقش عمده ای در مدیریت بحران دارد ؛ چنان که مدیریت موثر این بحران ها بویژه پس از وقوع، بدون دخالت رسانه ملی غیر ممکن است.

براساس آنچه که گفته شد مدیریت بحران می تواند در داخل رسانه، خارج رسانه و به وسیله رسانه باشد و این مدیریت در هر یک از انواع سه گانه مذکور از عوامل متعددی اثر می پذیرند. در این مقاله فقط به مباحث مربوط به اداره بحران به وسیله رسانه و عوامل مؤثر بر کار کردهای آن می پردازیم. در اداره بحران به وسیله رسانه، بر خلاف بحران سازمان غیررسانه ای، این سازمان رسانه ای است که به علت ارزش های خبری بالای وقایع بحرانی، فعال است و با توجه به مأموریت خود، وقایع بحرانی را پوشش خبری دهد.

استراتژی های مدیریت بحران کدامند؟

نگرش به مقوله بحران و موضوع بحران ساز، مهمترین عامل تعیین کننده برای نوع اقدام در برابر بحران محسوب میشود. رویکردها به بحران شامل سه رویکرد بحران گریزی، بحران ستیزی و بحران پذیری است. بر این اساس چهار استراتژی عملی برای مواجهه رسانه ها با بحران وجود دارد.

تعریف استراتژی انفعالی چیست؟

براساس راهبرد انفعالی، رسانه ترجیح می دهد در موقع مواجهه با شرایط بحرانی سکوت کند و با واکنش از نوع انکار یا بی توجهی به موضوع بحران، آن را بی اهمیت جلوه دهد. حامیان این استراتژی عقیده دارند که رسانه با پرداختن به مقولات، در واقع به آنها اعتبار اجتماعی می بخشد و آنها را از اهمیت برخوردار می سازد. پس در صورت بروز بحران، بهترین شیوه عمل برای جلوگیری از گسترش دامنه بحران این است که آن را نادیده بگیرد. در کل ، برخورد انفعالی با بحران ها بیشتر ناظر بر اقدامات بازسازی و اصلاحی است که بعد از بحران انجام می شود.

تعریف استراتژی واکنشی چیست؟

راهبرد واکنشی با تاکید بر ضرورت پاسخگویی به فشارها و تحركات محیطی تهدید کننده، رسانه را به واکنش برای حفظ حیات خود ترغیب می کند. سازمان هایی که از راهبرد واکنشی استفاده می کنند، برنامه ریزی بلندمدت ندارند. نوع نگرش حاکم بر سازمان هایی که از این استراتژی در مواقع بحرانی تبعیت می کنند، منفی و تهدید آمیز است؛ به همین دلیل، واکنشی که از چنین سازمانهایی انتظار می رود، نوعی همراهی با بحران است. چنین سازمان هایی تا فشار افکار عمومی را در شرایط بحرانی احساس نکنند، واکنش نشان نمی دهند و تنها زمانی اقدام میکنند که در موقعیت بحران تهدیدی متوجه خود ببیند. براساس این استراتژی در ارائه اخبار و اطلاعات مربوط به بحران، باید به صورت گزینشی عمل کرد.

تعریف استراتژی فعال چیست؟

رسانه هایی که در مواجهه با بحران استراتژی فعال دارند، به محض وقوع آن وارد عمل می شوند و فعالانه برای کنترل و مهار بحران تلاش می کنند. این رسانه ها، بحران را جزئی از طبیعت بشری می شمارند و براساس این، خود را به اقدام فعالانه در مواجهه با بحران ها ملزم می دانند. در اینجا شیوه عمل از انطباق و همراهی با بحران، به سوی همراه ساختن اوضاع با خود تغییر می یابد. رسانه هایی که در شرایط بحرانی استراتژی فعال دارند، به صورت گسترده به بررسی و تحلیل اوضاع می پردازند و در ارائه اخبار و اطلاعات به صورت گزینشی عمل نمی کنند اما در عین حال، تدابیر لازم را نیز می اندیشند.

تعریف استراتژی فعال چیست؟

استراتژی فوق فعال: استراتژی فوق فعال با تاکید بر کشف فرصت های جدید و چشم اندازهای نو برای رشد و پویایی، نه تنها وجود بحرانها را می پذیرد و در مواجهه با آنها فعالانه وارد عمل می شود، بلکه بیشتر از آن، با هدف مواجهه با شرایط بحرانی، پیش بینی های لازم را به عمل می آورد. رسانه هایی که مجهز به چنین استراتژی هایی هستند، کم می باشند. در رسانه هایی که استراتژی فوق فعال دارند، نوع نگرش به بحران کاملا ایجابی و فرصت آفرین است.

رسانه ها با این استراتژی ، خصوصیات ساختاری مانند خلاقیت، نوآوری، انعطاف و فقدان تمرکز به خود می گیرند. براساس استراتژی فوق فعال، هر بحران می تواند فرصت هایی را با خود به همراه داشته باشد. پس باید متر صد بحران ها بود و از قبل پیشبینی ها و آمادگی های لازم را برای مواجهه با آنها پیدا کرد تا در صورت وقوع، بتوان در جهت ایجاد فرصت از آنها استفاده کرد.

فرایند شکل گیری بحران و مدیریت بحران چیست؟

مراحل جامع مدیریت بحران کدام است؟

رسانه ها، در شرایط بحران، نقش بسیار مهمی دارند. در واقع هم بحران های بیرونی باید به وسیله رسانه ها مدیریت شوند و هم اینکه رسانه با عملکرد صحیح، به موقع و پاسخ به نیازهای مخاطبان خود به بحران مبتلا نشود. شناخت مراحل بحران در ترسیم رابطه این پدیده با رسانه ها موثر است. این مراحل با تحلیل وضعیت رسانه ها از منظر بحران زدگی یا بحران زایی، می تواند به تبیین فرایند بحران کمک کند. مراحل سه گانه زیر برای بحران بر پایه “زمان وقوع ” می باشد که هر مرحله خود ویژگی های خاصی دارد که در شکل گیری، گستردگی و عمق آن موثر است.

  • مرحله قبل از بحران: پیش بینی، پیشگیری، آمادگی؛
  • مرحله حین بحران: امداد و نجات، عملیات ویژه، مهارسازی؛
  • مرحله پس از بحران: بازیابی، بازسازی، یادگیری

مرحله قبل از وقوع بحران چگونه است؟

این مرحله که دوره زمانی پیش از وقوع را شامل می شود، براساس نوع بحران ممکن است، قابل پیش بینی یا غیرقابل پیش بینی باشد. مدیران رسانه با توجه به اثرات حیاتی و عمیق بحران بر رسانه و جامعه، در این مرحله باید حتی الامکان، رویدادها و حوادث با ظرفیت بحرانی را زیر نظر داشته باشند و سناریوهای مختلف و محتمل در مورد نوع، چگونگی وقوع، وسعت اثر گذاری و تبعات آن بر جامعه و رسانه را تدوین کنند و برای هر یک از سناریوها برنامه داشته باشند. در صورتی که بحران قابل پیش بینی باشد، رسانه باید خود را با توجه به مختصات قابل پیشبینی از بحران، تطبیق دهد و خود و مخاطبان را برای اقدام (پیشگیری، مواجهه با مقابله و بحران زایی) آماده کند.

در این مرحله برخی از کارشناسان اتخاذ استراتژی p4 را پیشنهاد می کنند: پیشگیری (prevent)، برنامه ریزی (plan)، آماده سازی(prepare) و آموزش و تمرین (practice). برخی دیگر از نویسندگان با تاکید بر نقش مخاطبان رسانه، مدل پروانه ای نقش رسانه در مدیریت مرحله پیش از بحران را ارئه می نمایند. بر اساس این مدل، مدیریت مرحله ی پیش از بحران شامل سه وظیفه اصلی پیش بینی، پیشگیری و آمادگی میشود. در خصوص وظيفه پیش بینی بحران، مهم ترین کارکرد رسانه رصد و نظارت بر محیط است.

رسانه باید با رصد تیزبینانه و هوشمندانه محیط و تحولاتش، اقدام به شناسایی تهدیدات موجود و به تبع آن پیش بینی بحرانها کند. وظیفه ی بعدی مدیریت بحران در مرحله قبل از بحران، پیشگیری از وقوع بحران است. در این مرحله نیز رسانه ها می توانند با آموزش و هدایت افکار عمومی به مدیریت بحران کمک کنند. پس از پیش بینی بحران و در صورت عدم موفقیت در پیشگیری از وقوع آن، نوبت به وظیفه ی سوم مدیریت بحران در مرحله ی پیش از وقوع یعنی آماده شدن برای مواجهه با بحران می رسد. در اینجا، رسانه ها می توانند از طریق اطلاع رسانی و ایجاد همبستگی عمومی به آماده شدن جامعه برای مواجهه با بحران کمک کنند.

بیشتر بخوانید: بهترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود چیست؟

در این مرحله همه رسانه ها می توانند به ایفای نقش بپردازند، و در محیط اجتماعی، آمادگی لازم را برای مواجهه با بلایا و حوادث طبیعی و بحران های ناشی از آن به وجود آورند . در این مرحله همه ی رسانه ها به طرق مختلف می توانند به مخاطبان خود اطلاعات کافی درباره بحران هایی بدهند که آن جامعه ممکن است در معرض آن قرار بگیرد تا توانایی و دانش آنها را برای مواجهه در لحظه وقوع حادثه بالا ببرند. این دانش و آگاهی نه تنها باید درباره حفظ جان شخص و دیگران باشد، بلکه لازم است شامل طریقه کمک به آسیب دیدگان و حفظ اموال و دارایی ها نیز باشد. در این مرحله شاید تلویزیون بهترین نقش را بتواند بر عهده بگیرد. آموزش عملی رسانه ها، خصوصا تلویزیون در لحظه بروز واقعه، کمک بزرگی به مردم می کند تا با شبیه سازی با آنچه در تلویزیون مشاهده کرده اند، از خطر حادثه نجات یابند . در این مرحله آموزش پیش از بحران رادیو و رسانه های مکتوب، نقش مکملی برای تلویزیون دارند. آموزش در این مرحله شامل تبیین بحران و وضعیت های آن، ایجاد آمادگی در بخش های سازمانی و مسئولان مواجهه با بحران و چگونگی راه های مقابله با بحران و یا کمک به آسیب دیدگان احتمالی می باشد.

مرحله حین بحران چگونه است؟

در این مرحله، رسانه ها به عنوان منبع ارزشمند اطلاعاتی، نقش سرنوشت سازی در مدیریت بحران دارند. اطلاع رسانی، وظیفه اصلی و اساسی رسانه ها در این مرحله است. نوع اخبار در این مرحله توصیفی است یعنی توصیف آنچه اتفاق افتاده است. اطلاع رسانی صحیح و به موقع در جلب مشارکت مردم، جلوگیری از شایعات و تمرکز بر موارد مهم نقش مؤثری دارد. در این مرحله، نظریه برجسته سازی مدعی تاثیر رسانه ها بر شناخت و نگرش مردم و تعیین اولویت های ذهنی آنان از طریق انتخاب و برجسته سازی بعضی از موضوعات و رویدادها در قالب خبر و گزارش خبری است. به این معنا که رسانه ها با برجسته ساختن بعضی از موضوعات و وقایع ، بر آگاهی و اطلاعات مردم تاثیر می گذارند. اگر چه نمی توانند تعیین کنند که مردم چگونه فکر کنند، اما می توانند تعیین نمایند که درباره چه چیزی فکر کنند.

منظور از برجسته سازی رسانه ها در بحران این است که رسانه ها، به ویژه در اخبار و گزارش های خبری، این قدرت را دارند که توجه عموم مردم را به مجموعه ای از مسائل و موضوعات معین و محدود معطوف سازند و از مسائل و موضوعات دیگر چشم پوشی کنند. حاصل کار این می شود که بعضی از مسائل خاص توسط بسیاری از مردم در جامعه و خارج از قلمرو رسانه ها به بحث گذاشته می شود، در حالی که به مسائل و موضوعات دیگر توجه نمی شود. مفهوم برجسته سازی را نباید صرفا به مفهوم اولویت گذاری به معنی انتخاب و اولویت بعضی از موضوعها و وقایع در رسانه ها در قالب تیتر اول مطبوعات یا عناوین اول اخبار رادیو و تلویزیون تقلیل داد. برجسته سازی فراتر از اولویت گذاری و دارای شیوه ها و پیچیدگی های خاص خود است.

بیشتر بخوانید: بهترین استراتژی فروش و بازاریابی در شرایط بد اقتصادی و رکود شدید چیست؟

در حین بحران رسانه ها قویترین و مطمئن ترین وسیله توزیع و پخش به موقع اطلاعات حیاتی در جامعه هستند. طبق تحقیقات انجام شده، از منظر مردم، رسانه ها اصلی ترین منبع کسب اطلاعات در خصوص بحران هستند. بی اطلاعی مردم در خصوص بحران، امکان اینکه آنها نتوانند آمادگی های لازم را کسب کنند و تصمیمات حیاتی بگیرند، را افزایش می دهد. از این جهت رسانه های جمعی در قبال تامین اطلاعات لازم در خصوص بحران برای مردم، مسئولیت دارند. پوشش رسانه ای که در حین بحران ایجاد می شود، باعث جلب مشارکت عمومی در سطح محلی، ملی و منطقه ای میشود. این جلب مشارکت حتی می تواند در سطح بین المللی نیز کمک های کوتاه مدت کشورهای جهان را به دنبال داشته باشد.

کار کرد اطلاع رسانی و خبری رسانه ها و نیز جلب مشارکت همگانی از اهمیت زیادی برخوردار است؛ زیرا بحرانها همراه با شایعات هستند و به منظور هدایت افکار عمومی باید به شیوه صحیحی اطلاع رسانی شوند. از دیدگاه مارش، کاری که یک رسانه باید در حین بحران انجام دهد، آگاه کردن همه کارکنان است. شایعات ممکن است از درون رسانه آغاز شود؛ از این رو تربیت کادری آگاه و با اطلاعات صحیح و زیاد، از اهمیت بسیار برخوردار است. 

گامهای موثر در کنترل بحران و مدیریت بحران بصورت استراتژیک

مرحله بعد از بحران چگونه است؟

نقش رسانه پس از بحران، اگر بیشتر از مراحل قبل نباشد ، کمتر نیست. رسانه ها در این مرحله نیز وظایف بسیار مهمی برعهده دارند که غلفت از آن ممکن است درباره عملکرد مراحل قبلی آنها نیز تردید کنند. بنابراین کسب اعتبار وحفظ مخاطب ، اقدام تدریجی و مستمر را می طلبد و نحوه عمل رسانه در هر مرحله از بحران در مراحل دیگر اثر گذار است. مراحل بعد از بحران مرحله رسیدن به دستاورد است و باید از این مرحله حداکثر استفاده را کرد.

بر اساس نظریه مسئولیت اجتماعی اصل بر ایجاد پیوند میان استقلال و آزادی رسانه ها و وظایف و مسئولیت های اجتماعی آنهاست که تاکید می کند رسانه ها باید در عین پاسخگویی به نیازهای مخاطبان، در برابر فعالیت های خود مسئولیت نیز داشته باشد و وظایف اجتماعی خود را محدود به مالکان رسانه ها ندانند. مضمون اصلی این نظریه این است که آزادی و مسئولیت، مکمل هم هستند و همان گونه که رسانه ها حق دارند از دولت و سایر نهادها انتقاد کنند، مسئولیتی نیز در قبال مصالح و منافع ملی و پاسخ به نیازهای جامعه دارند.

بر این اساس و با توجه به حساسیت زیاد مرحله بعد از بحران ، رسانه ها می توانند وظیفه خود را با توجه به نظریه مسئولیت اجتماعی، در دو سطح بیرونی و درونی انجام دهند. در سطح بیرونی، استمرار تولید و انتشار اخبار مورد لزوم مردم ، پیگیری وعده های داده شده و مطالبه آن از مسئولان و ایفای نقش نظارتی بر برنامه های اجرا شده در مناطق بحران زده مهمترین وظایف هستند.

بیشتر بخوانید: اخلاق سازمانی چیست و اخلاق در سازمان ها چطور تعریف می‌شوند؟

در سطح درونی، مهمترین اقدامات عبارتند از: ارزیابی عملکرد و شناسایی نقاط قوت و ضعف (از راه های گوناگون مانند برگزاری نظرسنجی ، بررسی پیام های مخاطبان ، برگزاری جلسات کارشناسی و اخذ دیدگاه های کارشناسی) ثبت تجربیات به دست آمده از بحران و انتقال آن به کارکنان ، قدردانی از خبرنگاران، مدیران و سایر افراد موفق ، بررسی دستورالعمل ها و اصلاح آنها و تامین تجهیزات و امکانات برای استفاده در بحران احتمالی آینده.

مسلم است که مدتی پس از وقوع هر بحران، از شدت اولیه آن کاسته می شود و ممکن است دست اندرکاران با گروه های خبری، به یک غفلت ناخواسته خبری دچار شوند و فکر کنند کار پایان یافته است. در حالی که در مرحله پس از بحران ممکن است اتفاقاتی رخ دهد که خبرها و نکاتی به مراتب جالب تر و مهم تر از خود بحران داشته باشند و جریان اخبار آنها کاملا متفاوت از جریان اولیه بحران باشد.

از این رو مرحله پس از بحران از اهمیت زیادی برخوردار است و به توجه ویژه و برنامه ریزی جامع نیاز دارد. پیامد های بلند مدت مرحله پایان بحران، معمولا به ش کل غیر ملموس و ناخواسته در ابعاد اجتماعی و روانی منعکس می شوند و رسانه ها این توانایی را دارند که آنها را تشخیص و کاهش دهند. به هر حال، پس از وقوع بحران، هنوز هم رسانه ها کارهای زیادی دارند که باید انجام دهند.

رسانه ها با چیدمان اسنادی (ارائه تصوری واقعی) و چیدمان احساسی و عاطفی (بررسی حادثه و ارائه چشم اندازی از آینده متأثر از بحران)، تا پایان بحران، همچنان وظیفه مراقبت از محیط و افکار عمومی و اطلاع رسانی به جامعه را ادامه می دهند و سرانجام با ارزیابی تاثیر اقدامات صورت گرفته، با هدف جلوگیری از بازگشت دوباره اوضاع بحرانی، کار خود را دنبال می کنند.

از اقدامات اساسی رسانه ها در این مرحله، یادگیری و کسب تجربه از بحرانهاست که حجم زیادی از محتوای آنها را به خود اختصاص می دهد. بدون این مرحله، مدیریت بحران در چرخه سنتی خود باقی می ماند و بدین ترتیب معدود تجربیاتی که از هر بحران به دست می آید، شخصی، پراکنده و بدون مبانی علمی – کاربردی خواهد بود. بنابراین، با پایان یافتن بحران، نوبت به بازنگری و نقد ابعاد گوناگون آن در رسانه های جمعی می رسد؛ در این بازنگری، نظام های جمع آوری، پردازش و توزیع اطلاعات، دستگاه های تصمیم گیری، نظام های کنترل و بازرسی، دستگاههای ارتباطی و متغیرهای مهم اثر گذار در حوزه مدیریت بحران نقد و بررسی می شوند.

مرحله پس از بحران، از فعالیت های مهم زیر تشکیل میشود: استمرار تولید و انتشار اخبار؛ پیگیری وعده های مقامات و مطالبات مردم؛ ایفای نقش نظارتی؛ آموزش چگونگی انطباق مردم با اوضاع جدید؛ تحقیق و تفحص در مورد علل بحران و نظرسنجی از مخاطبان و اعلام نتایج به مدیران تولید پیام و در صورت نیاز اصلاح برنامه ریزی قبلی؛ اصلاح دستورالعمل ها.

نحوه تعامل رسانه با مدیریت بحران چگونه است؟

با توجه به سه مرحله فوق در مدیریت بحران، چارچوب کلی که کیفیت تعامل رسانه ها با بحران را مشخص می کند شامل موارد زیر است:

  • نوع ، ماهیت و گستردگی بحران؛
  • ماهیت نظام حاکم؛
  • نوع نظام رسانه ای حاکم؛
  • نوع منظومه رسانه ای موجود
  • نوع و میزان امکانات مادی و انسانی موجود؛
  • موضع دولت نسبت به بحران؛
  • استراتژی کلی اتخاذ شده از سوی رهبران سیاسی برای مواجهه با بحران.

خلاصه مقاله مدیریت بحران

در این مقاله نقش رسانه ها در مدیریت مراحل مختلف بحران را بررسی کردیم. پس از تعریف بحران و مدیریت بحران، مراحل سه گانه بحران بر اساس زمان وقوع را توضیح دادیم. بر این اساس، مرحله قبل از بحران، مرحله رصد، آموزش، پیش بینی، پیشگیری، و آمادگی؛ مرحله حین بحران، مرحله امداد و نجات، عملیات ویژه، و مهارسازی؛ و مرحله پس از بحران، مرحله ارزیابی، بررسی حادثه و ارائه چشم انداز می باشد. سپس به وظایف و کارکردهای مختلف رسانه در این مراحل سه گانه پرداختیم. بحران ها جزء جدایی ناپذیر جوامع و زندگی بشری به شمار می روند و رسانه ها نیز جزء جدایی ناپذیر بحران ها هستند و در مراحل مختلف قبل، حین و بعد از بحران نقش غیرقابل انکاری دارند.

با مدیریت رسانه می توان خسارات ناشی از بحران را به حداقل رساند و حتی بحران را به فرصت تبدیل کرد. مدیریت بحران به وسیله رسانه از نوع رویکرد، جهت گیری، استراتژی و عوامل متعدد دیگر اثر می پذیرد و کار کردهای آن را متفاوت می کند. دانستن این عوامل و اثرات آن بر خروجی های رسانه ها، عملکرد متفاوت رسانه ها را در بحران قابل درک می کند و قدرت مانور ذهنی مدیران را نیز در بحران ها افزایش می دهد. استفاده از رسانه های اجتماعی در بحران، بدون در نظر گرفتن چالش های موجود، آسیب ها و مشکلات جدی به جامعه بحران زده وارد می کند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت بحران برای مخاطبان سایت و وبلاگ آموزشی شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف و معنی و مفهوم قابلیت های پویا در مدیریت استراتژیک چیست؟

تعریف دقیق قابلیت های پویا در سازمان چیست؟

در  این مقاله قصد داریم به موضوع قابلیت های پویا (dynamic capabilities) بپردازیم و انواع قابلیت های پویا را شرح دهیم و همچنین با تعریف های گذرا و سپس شرح مفصل مدل های تجاری کسب و کار سعی شده است تا ابعاد قابلیت های پویا به درستی تبیین شوند. در ادامه به تفکیک مدل های تجاری از استراتژی پرداخته شده و سپس در چارچوب قابلیت های پویا در مورد آنها بحث می شود. آنگاه تعاملات ابتدایی بین مدل های تجاری و قابلیت های پویا در طی این مراحل بررسی می شود: الف) نقش قابلیت های پویا برای نوآوری مدل کسب و کار و ب) اهمیت طرح سازمانی برای هر دو ساختار. بخش انتهایی متن نیز به بحث و نتیجه گیری درمورد مقاله قابلیت های رقابتی پرداخته شده است. همچنین می توانید پس از خواندن این موضوع می توانید نظرات و دیدگاه های خود به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر قابلیت های پویا

یک طرح کسب و کار به معماری خلق ارزش توسط شرکت به مشتریان و تحویل این ارزش به آنها می پردازد و مکانیسم های شناخت و تحلیل این ارزش را شرح می دهد. مدل های کسب و کار، مجموعه ای انطباقی از عناصر در بر گیرنده جریان های هزینه و در آمد که ایجاد کننده سود نهایی هستند، می باشند. موفقیت کسب و کار به طراحی و اجرای مدل تجاری مرتبط با انتخاب فناوریها و بهره برداری از تجهیزات و دارایی های ملموس بستگی دارد و مسیری را فراهم می کند که از طریق آن، نوآوری فناورانه و دانش فنی در ترکیب با بهره برداری از دارایی های ملموس و ناملموس شرکت، به جریان سود تبدیل خواهد شد.

اگر چه بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع، منابع یک شرکت باید از چهار شرط اصلی ارزشمند بودن ، نادر بودن ، غير قابل تقلید بودن و غیر قابل جایگزینی (VRIN) برخوردار باشند تا بتوانند مزیت رقابتی پایدار برای شرکت ایجاد کنند؛ اما این روند زمانی تکمیل خواهد شد که این منابع با استراتژی ها و طرح کسب و کار ساز گار شوند. اگر چه شرکت های رقیب ممکن است تا حدی از موفق ترین مدل های کسب و کار تقلید کنند، اما حداقل می توان از دارایی های VRIN یک طرح کسب و کار در برابر تاثیرات سوء رقبا محافظت کرد. اینجاست که باید دانست طراحی و بهره برداری از مدل های کسب و کار به قابلیت های شرکت بستگی دارد.

ساخت، اصلاح، اجرا و تغییر شکل مدل های کسب و کار، پیامدهای قابلیت های سطح بالای شرکت هستند. روال سازمانی و مهارت های مدیریتی بر قابلیت های پویا تاکید می کنند، این قابلیت ها توانایی شرکت برای ادغام، ساخت و پیکربندی مجدد شایستگی های درونی در جهت تطابق و همسویی با تغییرات محیط کسب و کار هستند. نقطه عطف توجه به قابلیت های پویا شرکت به توانایی آنها برای تداوم سوددهی بلندمدت – توانایی طراحی مجدد و تعدیل مدل های کسب و کار را هم ایجاد می کند – است. برای درک آسانتر قابلیت های پویا در بستر کلی قابلیت های سازمان، بهتر است آنها را در دو سطح دید

سطح اول قابلیت های پویا در سازمان: قابلیت های بهره برداری و دیگر قابلیت های معمول سازمانی در سطح پایه که شامل فعالیت های روزمره، اداری و نظارتی برای هر سازمان است که برنامه معین تولید، یا مجموعه معین فعالیت ها را کمابیش به شکلی کارآمد دنبال کند؛ اما سطح دوم لایه ای از قابلیت های پویا است که به «بنیان های خرد یا ریز شالوده ها» اطلاق دارد

سطح دوم قابلیت های پویا در سازمان: بنیان های خرد شامل تعدیل و ترکیب مجدد قابلیت های فعلی شرکت در جهت توسعه قابلیت های جدید است. آنها قابلیت های پویای مرتبه دوم و عمیق تر هستند که شامل توسعه محصول جدید، گسترش مناطق فروش جدید، توسعه و تخصيص الزامات محصول در سطح شرکت های بزرگ و اقدامات از این دست است که تصمیم گیری مدیریتی زیرکانه تحت عدم قطعیت را ممکن می سازد. با هدایت این قابلیت های پویای سطح بالا توسط مدیریت شرکت است که مسیرهایی برای آینده شناسایی شده و مدل های کسب و کار برای استفاده از فرصت های جدید یا تغییر در آنها ترسیم می شوند و بهترین پیکربندی برای سازمان بر طبق شکل فعلی و برنامه های جدید برای آینده پی ریزی خواهد شد.

در این مقاله، اصولا به عمیق ترین قابلیت های پویا یعنی حس کردن فرصتها، ربایش فرصت ها و تغییر شکل توانمندی هایی پرداخته می شود که قابلیت های معمول سازمان و قابلیت های پویای مرتبه دوم را یکپارچه و هدایت می کنند. این بنیانهای خرد و ریز شالوده ها مرتبط ترین قابلیت ها برای نوآوری و انتخاب مدل های تجاری هستند که با مسائل و فرصت هایی از شرکت که در تلاش برای حل آنها با تغییر شکل شان است، سر و کار دارند.

رابطه قابلیت ها پویا و مدیریت استراتژیک چیست؟

حوزه مدیریت استراتژیک به شکل گسترده ای با چگونگی ایجاد و حفظ برتری رقابتی توسط سازمانها در ارتباط است. براساس رویکرد منبع محور (RBV) منابع ارزشمند، کمیاب، غیر قابل بازسازی و غیر قابل جایگزینی (VRIN) منشا برتری رقابتی هستند. دیدگاه منبع محور بر این اصول استوار است که کل منابع سازمان ناهمگن اند و این ناهمگنی می تواند در طول زمان ادامه داشته باشد. این نظریه بیانگر این موضوع است که چگونه بعضی سازمانها قادر به کسب سود فوق العاده و پایداری هستند، پس به معنای معمول کلمه، دیدگاهی ایستاست. این دیدگاه به طور مشخص، نحوه ایجاد منابع ارزشمند آینده و چگونگی ذخیره و تجدید منابع موجود در محیط متغیر را مشخص نمی کند: این امر، موضوع نگرانی چشم انداز قابلیت پویاست. این چشم انداز همان دیدگاه توسعه یافته رویکرد منبع محور بوده و دارای مفروضات مشترکی است که به ما در درک چگونگی توسعه موجودی منابع یک سازمان در طول زمان و نحوه حفظ برتری رقابتی کمک می کند.

بیشتر بخوانید: قابلیت های رقابتی چگونه در سازمان های دانش بنیان خلق میشوند؟

چشم انداز قابلیت های پویا بر ظرفیت های سازمانهای مواجه با تغییرات محیطی سریع، جهت خلق منابع جدید به منظور تجدید یا تغییر در ترکیب منابع آن سازمان، متمرکز است و بر این موضوع که گروه مدیران عالی و عقاید آنها در مورد پیشرفت سازمانی می تواند نقش مهمی را در توسعه قابلیت های پویا ایفا کند، تایید می کند.

چگونگی تغییر سازمانها، پایداری و افزایش برتری رقابتی و کسب ارزش از اهمیت بسزایی هم برای شاغلان و هم برای دانشگاهیان برخوردار است، در حالی که بسیاری از حوزه ها به موضوعات مرتبط با تغییر (سازمان های یادگیرنده، شناخت، نوآوری و …) می پردازند و فقط دیدگاه قابلیت پويا، مشخصا بر روی این موضوع که چگونه سازمانها در طول زمان می توانند منابع ارزشمند خویش را به صورت پایدار تغییر دهند، تمرکز یافته است و به همین دلیل میزان توجهات به این دیدگاه افزایش
یافته است.

قابلیت های پویا در سازمان چطور میتوانند باعث رشد سازمان شوند

مفهوم قابلیت های پویا چیست؟

در شرایط تغییر محیط خارجی به منظور تثبیت برتری رقابتی، سازمان باید به تجدید منابع با ارزش خود بپردازد. قابلیت های پویا برای سازمانها این امکان را فراهم می آورند تا بر این تغییرات مداوم تاثیر گذار باشند. همانگونه که قابلیت های پویا میزان تغییر منابع سازمان از جمله منابع را کنترل می کنند. این منابع بعضی تواناییها مثل توانایی شناسایی تهدیدها و فرصتها، درک نیازهای متغیر مشتری و…، به خودی خود قابلیت پویا نیستند، اما عناصر مهمی در قابلیت های پویا به حساب می آیند. یعنی منابع اساسی سازمان ، آن را قادر می سازند تا به برتری رقابتی پایدار دست یابد. منبع در معنای وسیع آن عبارت است از فعالیتها، قابلیتها، تواناییها و … که به سازمانها امکان ایجاد منفعت را می دهد.

تعریف قابلیت های پویا چیست؟

تعریف اصلی تیس از قابلیت پویا عبارت است از: توانایی سازمان در یکپارچه سازی، ساختن و صورت بندی مجدد قابلیت های درونی و بیرونی برای مواجهه با تغییر سریع محیط. دیگر محققان قابلیت های پویا را اینگونه تعریف کرده اند: «جهت گیری رفتاری پایدار سازمان در یکپارچه سازی، صورتبندی مجدد، تجدید و بازسازی منابع و قابلیت های خود و از همه مهمتر بهبود و نوسازی قابلیت های مرکزی در پاسخ به محیط متغیر برای نائل شدن به مزیت رقابتی پایدار». برخی دیگر نیز این تعریف را پیشنهاد می دهند: «ظرفیت یک سازمان برای ایجاد، توسعه یا اصلاح منابع اساسی به صورت هدفمند».

این تعاریف نشان می دهند که قابلیت های پویا در مفهوم کلی فرایندهای سازمانی هستند و نقش آنها تغییر منابع اساسی سازمان است. همچنین پیشینه موضوع نشان می دهد که قابلیت های پویا از بازار خریداری نمی شوند، بلکه در سازمان ایجاد می شوند و وابسته به مسیر حرکت سازمان اند.

بیشتر بخوانید: نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است؟

همچنین این تعاریف به ما نشان می دهند که قابلیت های پویا چه چیزهایی نیستند. دانشمندان حوزه مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که قابلیت پویا راه حلى في البداهه یا یک واکنش خود بخودی نیست. قابلیت پويا باید شامل تعدادی عناصر الگوبندی شده باشد، یعنی باید تکرار پذیر باشد. دیگران نیز به این نکته اشاره دارند که قابلیت های پویا پایدارند و سازمانی که به شیوه ای خلاقانه اما به صورت گسسته با مجموعه ای از بحران ها سازگار می شود، قابلیت پویا را به کار نمی گیرد.

همچنین تعاریف دیگر، آشکارا نشان می دهند که قابلیت های پویا از طریق شانس به وجود نمی آید و این نکته را مشخص می کنند که استفاده از قابلیت های پویا نیازمند عزم راسخ و اندیشه بوده و با تغییر استراتژیک در ارتباط است، اما با یکدیگر مترادف نیستند. بحث در مورد یک نوع از تغییر است: تغییر هدفمند منابع اساسی. ما نمی توانیم تغییرات استراتژیک یا ایجاد و تجدید منابع را با قابلیت های پویا یکسان فرض کنیم؛ چرا که این تغییرات ممکن است ناشی از فرایندهایی، بدون تفکر مدیران باشند، یا ممکن است در  نتیجه مداخلات في البداهه باشند یا کلا در اثر شانس ایجاد شده باشند.

انواع قابلیت های پویا کدام اند؟

قابلیت های پویا و قابلیت ها به عنوان سازه های متمایز لحاظ می شوند. چهار گونه قابلیت را ارائه شده است: اول آنهایی که نشان دهنده توانایی برای اجرای فعالیت های کار کردی ابتدایی سازمان اند. آنها منابع سازمان در مفهوم گسترده آن هستند. نوع دوم در رابطه با بهبود پویایی فعالیت های سازمان است. نوع سوم، به شدت وابسته به نوع دوم است و به سختی از همدیگر قابل تشخیص اند. این نوع نیز در مورد بهبود پویایی است، اما اختصاصا در مورد توانایی شناسایی ارزش ذاتی منابع دیگر یا ایجاد استراتژی جديد قبل از رقبا است. گونه چهارم، با عنوان « نظم برتر» یا « فراقابلیت» در ارتباط با آموزش و فراگیری قابلیت هاست. فراقابلیت ها می توانند تا ابد ادامه داشته باشند. کولیس می گوید که در نهایت برای خارج کردن رقبا، سازمانها نیازمند گسترش این فراقابلیت ها هستند: قابلیتی که آینده را فتح می کند، و نوعی توانایی برای گسترش ظرفیتی است که سریعتر (یا بهتر) نو آوری می کند و الى آخر.

 قابلیت های در حد صفری وجود دارند که قابلیتهای عادی یا عملیاتی نیز نامیده می شوند، او آنها را اینگونه تعریف می کند: قابلیت هایی که به سازمانها امکان امرار معاش در زمان حال را می دهند. آنها اولین نوع قابلیت های کولیس هستند، به عبارت دیگر منابع اساسی موجود. او سپس شرح می دهد که قابلیت های تراز اولی نیز وجود دارند که قابلیت های در حد صفر را اصلاح می کنند و تغییر می دهند که همان قابلیت های پویا هستند.

رابطه قابلیت های پویا با طرح و برنامه کسب و کار چیست؟

تقریبا به اندازه تعداد طرح های کسب و کار، تعریف برای این مفهوم وجود دارد. فهرست های مختلفی از تعاریف و مولفه های طرح کسب و کار در پژوهش های مختلف آمده است. طرح یا معماری ارزش آفرینی، تحویل ارزش و استفاده از مکانیسم ها در ارائه ارزش شرکت به مشتریان است، به این ترتیب که مشتریان را ترغیب به پرداخت پول کرده و این پرداخت ها را به سود تبدیل می کند

به عبارت دیگر، کارکردهای مهم طرح کسب و کار شناسایی نیازهای رفع نشده مشتری، شناسایی فناوری و سازمان و نهایتا استفاده عاجل از ارزش برای فعالیت ها است. بدون تعادل صحیح بين خلق، تحویل و استفاده، نمی توان از این طرح در طولانی مدت بهره برد و این امر حداقل توسط سازمان های انتفاعی قابل استفاده نخواهد بود.

به صورت خلاصه، یک طرح کسب و کار، منطقی را ترسیم می کند که با آن منطق به مشتریان خدمت رسانی خواهد شد و درآمد شرکت کسب می شود. فهرست فشرده اما جامعی از مولفه ها توسط شون که مشابه با طرح اوستروالدر و پیگنیور است، در سه گروه اصلی ویژگی های یک طرح کسب و کار را تشریح می کند:

  • گزاره ارزش: محصول و خدمات؛ نیازهای مشتری؛ محدوده جغرافیایی
  • مدل در آمد: منطق قیمت گذاری کانال ها؛ تعامل مشتری
  • مدل هزینه: دارایی های اصلی و قابلیت ها؛ فعالیت های مرکزی؛ شبکه همکار

نکته مهم آن است عناصر مدل تجاری باید هم سویی و انسجام درونی داشته باشند. برای مثال، قابلیت های معمول شرکت باید قادر به ایجاد ارزش برنامه ریزی شده برای مشتری باشند. علاوه بر این، مدل تجاری باید با ساختار درونی و مدل مدیریتی کلی شرکت همسو باشد. در عمل، این مطلب بدان معنی است که بعید است تغییرات شدید طرح کسب و کار (شامل حوزه جدید فناوری، تفاوت های زیاد بین مشتریان، مهندسی مجدد فرایند سازمانی یا ترکیبی از این ها و سایر تغییرهای رخ دهنده) در کسب و کار فعلی بدون منابع مالی عمده و تعهد پولادین موفق شود.

مدل اشتراکی کسب و کارهای اینترنتی

برای مثال، شرکت های تاکسی رانی نمی توانند مدل های راندن اشتراکی اوبر یا لیفت را تقلید کنند، چون این مدل ها اصولا مبتنی بر مهارت های نرم افزاری و داده ها (آن شرکت – ها) هستند. در مقابل، این شرکت ها، با فناوری ضعیف بر طبق قراردادهای بلندمدت با راننده های نیمه قوت و تمام وقت که از فناوری اطلاعات محدود در حوزه جغرافیایی محدود استفاده می کنند و با رقابت محدود مواجه می شوند، بهره می برند که منابع سازمانی و مدیریتی شان بعید است قادر به نو کردن کسب و کار براساس مهندسی و اطلاعات روز باشد.

در واقع به نظر می رسد این شرکتها از تعاملات فناورانه مبتنی بر تلفن همراه برای تعاملات روزمره بهره لازم را برده باشند و در نتیجه صرفا به خدمت رسانی به بخش کوچکی از بازار ادامه خواهند داد؛ پس دارایی های اصلی شان اغلب مکانی است، نظیر مزیت های حاصل از تنظیم مکانی برای تصرف ایستگاه های تاکسی و پارکینگ فرودگاه؛ اما فناوری قدیمی اغلب با رقابت از سوی رقبای جدید بهبود می یابد، مثلا کشتی های باربری تبدیل به «کشتی های تندرو» شدند تا با کشتی های بخار رقابت کنند، اما تحولات این شرکت ها برای مقابله با نوسانات تغییر به ندرت کار آمد بود.

چهارچوب تحلیلی قابلیت های پویا در سازمان و کسب و کار چگونه است

نمونه ای از تغییرات مولفه های کسب و کار

همانطور که گفته شد، اجرای تحولات در طرح کسب و کار که به راحتی با کسب و کار فعلی تناسب يابد، بسیار آسان تر است. اگر چه این کار به ندرت برای بازیابی و دستیابی به مزیت رقابتی کفایت می کند، اما گذارهای کوچک کسب ارزش را می تواند موجب شود. برای مثال، گلدمن ساچس قادر به افزایش ارزش کسب و کارش برای مدیریت بدهی تحت عنوان یادداشت های ساختار مند بود که به استفاده کنندگان بیرونی اجازه می داد به مشاوران مالی به واسطه آپ گلدمن دسترسی داشته باشند.

در حالی که توانایی بانک های خارجی برای رسیدن به مشتری به واسطه نرم افزار گلدمن تغییر عمده مولفه طرح کسب و کار را نشان می دهد (که اکنون گلدمن می تواند به محصولات مالی دیگر تعمیم دهد)، این نرم افزار از خانواده برنامه های کاربردی وب محور که در سال ۲۰۱۲ گلدمن شروع کرد آن را انتشار دهد، رشد کرد. نرم افزار جدید از قابلیت های موجود استفاده کرد و گزاره ارزش برتری ارائه داد. به زودی بعد از معرفی نرم افزار، گلدمن تبدیل به بزرگترین صادر کننده یادداشت های ساختارمند شد که قبلا تنها بازیگری کوچک در آن بود.

همسویی و هم ترازی استراتژی و مدل کسب و کار

پس عناصر مختلف استراتژی باید هم تراز و سازگار باشند و همین مطلب برای هم ترازی بین استراتژی های سازمان و طرح کسب و کارش صدق می کند. نیازی به گفتن نیست که مهمترین هم ترازی برای اجرای طرح کسب و کار مربوط به نیازهای شرکت و مشتری به شکلی است که جریان مستمر سود برای شرکت فراهم شود.

مثال اصلی این مطلب مدل قدرت در ساعت (power by the hour) به موتورهای جت به صورت خدماتی است که رولز رویس در دهه ۱۹۶۰ در آن پیشگام بود. مشتری به جای پیش پرداخت هزینه ثابت زیاد برای موتور، تنها در زمانی هزینه می کند که موتور در حال بهره برداری است. برخلاف سیستم قدیمی که سعی می شد تا حد امکان خدمات و قطعات بیشتری بفروشد، رولز رویس محرک های قوی برای حفظ موتور در شرایط خوب کاری برای مشتری دارد. در عین حال، قرارداد ساعتی به رولز رویس امکان می دهد رقابت فراهم کنندگان خدمت شخص ثالث را کاهش دهد، این موضوع باعث استفاده از رابطه خدمت – سود شد که همیشه سودده تر از فروش خود موتورها است.

چرا باید بازبینی مدل کسب و کار انجام شود؟

مدل های کسب و کار به ندرت موفق به حرکت در خارج از جعبه (out of the box) یا همان تنظیمات اولیه هستند و باید مرتبا تنظیم شوند و اغلب قبل از آنکه بتوانند محرک سودآوری باشند، گاهی کاملا باید مورد بازبینی قرار گیرند. کسب و کارهای نوپا عموما آسان تر از شرکت های بالغ تغییر شکل می دهند، زیرا از روش ها و داراییهای ثبت شده کمتری که نیازمند تغییر در روند مهندسی مجدد باشند، برخوردارند.

مدل «استارت آپ چابک، که به کمک فناوری برتر» گسترش یافته است، شامل قابلیت «فراهم کردن»، آزمون سریع، رها کردن و جایگزینی نگرش ها و طرح های کسب و کاری که به کار نمی آیند، است. این مدل به خصوص برای طرحهای کسب و کار اینترنت محور تحت نرم افزار (که در آن ها با تغییر نرم افزار می توان هدف گذاری مجدد و تغییر جهت عمده داد) و در بستر رسانه های اجتماعی جهت بازخورد سریع، مرتبط است. علاوه بر این، موضوع مهمی برای طراحی مدل کسب و کار تعیین این موضوع است که کدام بخش های بازار، هدف گرفته شوند؟ اگر چه طرحهای تجاری مناسب در بین بخش های مختلف قابل ارتقاء و بهبود خواهد بود، اما شناخت بخش هایی که ابتدا باید دنبال شوند، حیاتی تر است.

ایجاد تمایز در مدل کسب و کار چگونه است؟

(عدم تمایز) توسط عناصر مدل تجاری نسبت به رقبا در بازار نیز اهمیت زیادی دارد. اگر چه بسیاری از مدل های تجاری، نظیر قدرت در ساعت، توسط رقبا کپی می شوند، اما در اصل این کپی کاری سالها طول می کشد. رقبا می توانند فرصت های خود را به صورت متفاوت درجه بندی کنند و ممکن است انطباق پذیری سازمانی برای تغییر جهت مدل های تجاری نداشته باشند؛ به عبارت دیگر، ممکن است قابلیت های پویا ی ضعیف تر داشته باشند، اما تولید کننده پیشگام است که مزایای زیادی در اختیار دارد، همانند رولز رویس در مثال تکمیل قابلیت های لازم برای نظارت و حفظ موتورهای جت در جهت حداکثر کردن زمان بهره برداری.

با این حال، پیشگامی در مدل تجاری جدید همیشه مسیری برای کسب مزیت رقابتی نیست. اولین نفری که از مدل تجاری تقلید می کند نیز می تواند به مشتریان درباره گزاره ارزش جدید اطلاع رسانی کرده و مسیر را برای ورود رقبا بدون اینکه از سوی شرکت پیشگام مانعی در این زمینه ایجاد شده باشد، مهیا کند. برای مثال، در حالی که در اواخر دهه ۱۹۵۰ شرکت حمل و نقل آمریکایی تحت نام خدمات سی لند (Sea-Land) در حمل کانیتری پیشگام بود، امروزه کسب و کارش تحت تسلط سایر رقبا است. مرسک لاین (Maersk Line)، کشتی رانی رقیب که حدود بیست سال قبل در انتخاب حمل کانتینری اقدام داشت، یکی از آخرین خطوط کشتیرانی بود که خطور حمل و نقل کانتینری را انتخاب کرد، اما در حال حاضر بزرگترین شرکت کشتیرانی است و سی لند را در سال ۱۹۹۹ خرید.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده

مرسک لاین قادر بود منتظر بماند تا استاندارد و فناوری به بلوغ برسند، سپس قاطعانه با ساخت کشتی های بزرگ و تسهیلات بندری مدرن فعالیت کرد و در ادامه قادر شد به شکلی کار آمد ساماندهی مجدد قابلیت هایش برای پیشگامی بازار را انجام دهد. پس می توان نتیجه گرفت پیشگامان باید اولین یادگیرندگان از جریانات بازار بوده و قادر به مقیاس بندی سریع برای استفاده از بزرگترین بخش سودهای در دسترس بازار باشند. تمایز مهم بین مدل های تجاری به «سكو (فرصتی برای بهتر دیده شدن) » بودن یا نبودن آنها بر می گردد. وقتی پلتفرم ها و بازارها دوجانبه (n جانبه) هستند که ویژگی های پایگاه تثبیت شده ، سپس «برنده همه چیز را می برد» یا «برنده بزرگترین بخش را می برد» نیز دارند.

مثالی از پلتفرم پایگاه تثبیت شده

مثال فعلی از پلتفرم “پایگاه تثبیت شده” با تاثیر اوبر و کپی رقیبش «لیفت» است. علیرغم تاثیرات شبکه در مدل تجاری اوبر، ليفت قادر است راه را ادامه دهد زیرا تعداد راننده ها و راکب آنقدر در شهرهای بزرگ زیاد است که هر دوی این پلتفرم های (انطباق ناپذیر) قادرند اندازه شبکه را برای بقا کار آمد کنند. مدل تجاری اوبر از بازرسی دقیق تر سود می برد، زیرا نماینده پیشرو محصول جدید مدل های تجاری «اقتصاد اشتراکی» است.

تفاوت ها منتج به تجربه ای بسیار متفاوت و عموما بهتر برای مشتریان اوبر و رانندگان ویژه شده است. از همه مهم تر، مدل اوبر سهم درآمدی مهمی برای شرکت بدون نیاز به حفظ دارایی های گران در دفترهایش فراهم می کند. پلتفرم، قراردادهای رانندگان و برند دارایی های اصلی هستند، نه ماشین، نشانهای تاکسی یا شناخت خیابان محلی توسط رانندگان.

انسجام عناصر متفاوت برای پیشروی در بازار

استراتژی شرکت اوبر تمرکز بیشتر بر نحوه ورود به بازارهای جدید است و کمتر به نحوه گسترش زمینه های موجود می پردازد. مدل تجاری و فناوری اوبر مفهوم «انسجام» عناصر متفاوت مدل تجاری و استراتژی را نشان می دهند. برای مثال، الزام جی. پی. اس. او بر زمان پاسخ پیش بینی پذیر برای مشتری فراهم می کند، در حالی که هویت راننده را برای مکان مشتری تسهیل می کند. به همین ترتیب، پیش تایید اعتبار زمان خروج از وسیله نقلیه را کوتاه می کند، تجربه مشتریان و رانندگان را بهبود می بخشد و حتی سایر ماشین سواران پشت وسیله نقليه اوبر نیز تجربه بهتری خواهند داشت.

اوبر از فناوری استفاده می کند تا خود را به شکلی صحیح به عنوان برند خدمات حمل و نقل نشان دهد و بر مقررات هزینه بر و طاقت فرسا غلبه کند، به این ترتیب هزینه ها برای مشتری و راننده کاهش می یابد و فرصت های استخدام را برای رانندگان از تمام مشاغل مهیا می کند. البته «اپ» اوبر رکن اساسی مدل تجاری او است. این پلتفرم (نرم افزار پشتیبانی خود کار) دارد و فعالیت ها و درخواست های هزاران راننده و مشتری در شهرهای بزرگ نظیر سان فرانسیسکو، نیویورک و لندن را یکپارچه می کند. علاوه بر این، کل مدیریت بازار و ناوگان حمل و نقل در آن قرار گرفته است. او بر تعیین می کند چه وقتی قیمت زیاد شود و نه رانندگانش.

بیشتر بخوانید: مشاور سازمانی کیست؟ تعریف مشاوره سازمانی چیست؟

مدل تجاری اوبر ویژگی مهم مدل های تجاری موفق را نشان می دهد که در آن خود تقویت کننده و خود تنظیم است. در شهرهایی که قبلا شبکه های متراکم ماشین برای اجاره نداشتند، اوبر خدمات ماشین برای مشتری به شکلی بهبود یافته فراهم کرد، به طوری که برخی مشتریان نیازی به خرید ماشین نمی دیدند. این فعالیت اثر بازخورد مثبت داشت چون همانطور که مشتری کمتر ماشین می خرید، تقاضا برای اوبر و خدمات مشابه افزایش یافت. اوبر، نظیر ایربیان بی (Airbnb) در بخش لوازم منزل، از دارایی هایی که قبلا خرید شده بود (نظیر ماشین های رانندگان اوبر) بهره برداری بیشتری کرد؛

نقش اقتصاد اشتراکی بر قابلیت های پویا چیست؟

بنابراین «اقتصاد اشتراکی» صرفه جویی برای سرمایه را محقق ساخت. جای تعجب ندارد که شرکت هایی با مدل هایی نظیر اوبر زیاد شده اند، اگر چه همه آنها به شکوفایی نرسیده اند. شرکتی تحت عنوان «هندی» از مدل مشابه برای تمیز کردن خانه پیروی می کند؛ اما هنوز بسیاری از خطوط متقاطع و همرسان بازار کشف نشده اند، تمام آنها ویژگی ها، نیازها، فرصت ها و محدودیت های اختصاصی دارند. مدل تجاری اوبر محور، به خودی خود، موفقیت را تضمین نمی کند، چرا که الزاما یک طرح کسب و کار «کاملا درست» وجود ندارد. انتخاب و کار آمد کردن طرح کسب و کار با توسل به قابلیت های پویای شرکت خواهد بود که در ادامه به بررسی آن اقدام شده است و تحلیل استراتژیک که پس از آن بررسی خواهد شد، نقطه تمرکز این بحث است.

مراحل و فرایند ایجاد قابلیت های پویا

تعریف قابلیت های پویا چیست؟

همانطور که در مقدمه گفته شد قابلیت های پویا شامل حس کردن، ربایش و تغییر شکل منابع برای طراحی و اجرای مدل تجاری کسب و کار است. این قابلیت های پویا می توانند سازمان را قادر به ارتقاء قابلیت های معمول و هدایت آنها به سمت فعالیت هایی با درآمد بالا کنند. احساس از ۴ عنصر تشکیل شده است: فرایندهای هدایت پژوهش و توسعه داخلی و انتخاب فناوری های جدید، فرایندهای به کار گرفتن نو آوری تامین کنندگان، فرایندهای به کار گرفتن توسعه های رخ داده در پژوهش های خارجی علوم و فناوری، فرایندهای شناسایی بخش های بازار هدف، شناسایی نیازهای متغیر مشتریان و شناسایی نوآوری های مشتریان.

در این میان دانشمندان معتقد هستند افراد خود می توانند از طریق ظرفیت های ادراکی شان حس کنند، اما آنچه در دنیای کسب و کار اهمیت دارد آن است که علاوه بر تقویت ظرفیت های فردی، سازمان نیز به چنین ظرفیت هایی مجهز شود تا متکی بر افراد باقی نماند. همچنین عناصر سنتی کسب و کار همچون همسویی مشوق ها با وظایف، مالکیت دارایی های ملموس، کنترل هزینه ها، بهینه سازی سطح موجودی ها اگر چه ضروری اند و ضامن حیات و بقای سازمان هستند، اما برای کسب و حفظ مزیت رقابتی کافی نیستند.

بیشتر بخوانید: چگونه به کارمندان شرکتمان بدهیم؟

ظرفیت ربایش نیز از ۴ عنصر تشکیل یافته است: تعیین راهکار مشتری و مدل کسب و کار، انتخاب پروتکل های تصمیم گیری، انتخاب مرزهای بنگاه برای مدیریت مکمل ها و پلتفرم های (سکوهای کنترل و ایجاد تعهد و وفاداری. ربایش همیشه با سرمایه گذاری در اقدامات توسعه ای و تجاری سازی همراه است. آنها بر طراحی مدل ها و طرح های کسب و کار برای سرمایه گذاری عاقلانه بر روی فرصت های جدید تاکید دارند. در واقع سازمان ها با حس کردن قادرند فرصت های محیطی را کشف کنند یا به فرصت های جدیدی شکل بخشند و به کمک ربایش می توانند در مورد توجیه پذیر بودن سرمایه گذاری در آنها تصمیم گیری کنند و الزامات این سرمایه گذاری را فراهم نمایند.

در نهایت ظرفیت باز پیکربندی نیز از ۴ عنصر تشکیل شده است: دستیابی به تمرکز زدایی و تجزیه و تحلیل پذیری نزدیک، مدیریت هم تخصص شدن و همراستا شدن منابع و تخصص های سازمان، حاکمیت شرکتی و مدیریت دانش. تیس معتقد است کلید برخورداری از رشد پایدار و سودآور در آن است که یک سازمان بتواند در همان زمان که رشد می کند و بازارها و فناوری ها تغییر می کنند، ساختارهای سازمانی و دارایی های خود را باز پیکربندی نماید. این باز پیکربندی کمک می کند که سازمان بتواند از وابستگی های مسیر رهایی یابد این کار نیازمند توسعه و هماهنگی، یا «ساماندهی» منابع شرکت و شرکت های همکاری برای فائق آمدن به تغییرات در بازار یا حتی ایجاد تغییرات جدید در بازار یا محیط تجاری به صورت عمومی تر است.

قابلیت های پویا قوی در کسب و کار چگونه انجام میشود؟

نقطه قوت قابلیت های پویای شرکت سرعت و میزان (و هزینه مرتبط) هم ترازی منابع شرکت شامل مدل تجاری اش – با نیازها و نیازمندیهای مشتری است. برای نیل به این هدف، سازمان ها باید قادر به حس کردن و ربایش فرصت ها باشند و به صورت دوره ای ابعاد سازمان و فرهنگ سازمانی را تغییر شکل بدهند به طوری که قادر به رسیدن به جایگاه جدیدی که به تهدیدها و فرصت های جدید تر توجه دارد، باشند. قابلیت های پویا چند وجهی هستند و شرکت ها لزوما در تمام انواع قابلیت ها قوی نخواهند بود. شرکت می تواند حس کردن فرصت های جدید را انجام دهد اما در شناسایی مدل های تجاری جدید برای بهره برداری از آنها ضعیف عمل کند. یا ممکن است شرکت در توسعه مدل های تجاری جدید موفق باشد، اما در اجرا و اصلاح آنها متوسط عمل کند.

با این حال «قابلیت های پویا قوی» عموما به حس کردن، ربایش و تغییر شکل در تمامی ابعاد می پردازند. شرکت با قابلیت های پویای قوی قادر خواهد بود به شکلی سودده منابع، دارایی و قابلیت های معمولی را بسازد و تجدید کرده و آنها را مطابق نیاز برای نوآوری و پاسخ به مطرح کردن تغییر در بازارها مجدد پیکربندی کند. منابع شرکت باید به شکلی زیرکانه و هماهنگ با فعالیت های شرکت های همکار برای ارزش آفرینی برای مشتریان ساماندهی شوند.

قابلیت های پویا تا حدی توسط امور عادی و فرایندهای سازمانی تقویت می شوند و بر تکامل تدریجی آنها با مداخله های غیر معمول مدیریت تاکید می شود. اگر چه برخی تحقیق ها، تعریف قابلیت ها را به روال عادی سازمانی و قواعد مدیریتی محدود می کنند، اما تیس، این تعریف را خیلی محدود می داند. برای مثال، تنظیم مدل تجاری در مرحله اولیه عمدتا بستگی به هنر و شهود و تحلیل دارد. این مورد بخشی از قابلیت های پویا است که بعید است یک فعالیت عادی تلقی شود.

آیا تقلید پذیری یک فرایند پیچیده است؟

فرایندهای سازمانی، نظیر ارزیابی مکرر نتایج کوتاه مدت مدل تجاری جدید، مفید هستند، اما آنها به تنهایی برای تعیین بهترین گزینه ها در میان بی شمار گزینه موجود کافی نیستند. عنصر اصلی قابلیت های پویا برای استفاده از فرصت های جدید در اغلب موارد شایستگی های مدیریت برای ترسیم و اصلاح مدل های تجاری است. در حقیقت، در دهه گذشته، شایستگی های مدیریت در حوزه قابلیت های پویا مدیریتی توسعه یافته اند. تقلید از قابلیت های پویا برای رقبا دشوار است چون آنها بر مبنای ویژگی های اختصاصی مدیران کار آفرین و روال معمول تاریخ و فرهنگ سازمانی بنا نهاده شده اند.

البته تقلید پذیری یک سیستم پیچیده است و حتی کسانی که به طور مستقیم در ایجاد و پرورش آن مشارکت می کنند از آن درک کاملی ندارند، چرا که آنها منابع چند منظوره، ارزشمند و منحصر بفرد هستند. قابلیت های پویای قوی می توانند به صورت بنیان شرکتی برای مزیت رقابتی پایدار عمل کنند. این مطلب به خصوص زمانی صدق می کند که قابلیت ها در سطوح عمیق سازمان قرار گرفته اند و کمتر در سطح ارشد و یا در تیم مدیریت ارشد واقع باشند.

قابلیت های پویا در سازمان چگونه

مدل های تجاری در چارچوب قابلیت های پویا

علاوه بر تعریف اینکه مدل تجاری چیست، باید بررسی کرد که مدل تجاری چه چیزی نیست. در این بخش تمایز بین مدل های تجاری، قابلیت های پویا، استراتژی و تصمیم گیری برای سرمایه گذاری به شکلی دقیق تر تبیین می شود. برخی تعاریف طرحهای تجاری از واژه استراتژی استفاده می کنند. در حالی که تحلیل استراتژیک لاجرم به طرح مدل تجاری مرتبط است و تیس آن را به لحاظ تحلیلی، جداگانه تصور کرده و فعالیتی مفصل تر می داند. استراتژی را می توان به صورت «مجموعه منسجم تحلیل ها، مفهوم ها، سیاست ها، استدلال ها و اقداماتی تعریف کرد که به چالش های پرمخاطره واکنش میدهد» استراتژی به طور وسیعی بر این نکته تمرکز دارد که چگونه یک شرکت رقابت خواهد کرد (و در رقابت پیروز خواهد شد؟)؛ بنابراین تحلیل استراتژیک منجر به انتخاب مدل تجاری ویژه، بخش های بازار و رویکرد ورود به بازار نسبت به رقبا می شود.

این تحلیل اغلب منجر به نادیده گرفتن مدل قدیمی تجاری و توجه به مدل جدید می شود تا مزیت متمایز جدید در بازار را ایجاد و حفظ کند. بر طبق نظر محققان دیگر، استراتژی، سنگ بنای رقابت پذیری در طی سه دهه گذشته بوده است، اما در روندهای حال و آینده، این مزیت رقابتی پایدار است که هدف غایی و اصلی توجه به مدل تجاری است. شاید صحیح تر باشد که بگوییم قابلیت های پویا، بلوک اولیه ساختمان رقابت پذیری در سطح شرکت است، چون طرح مدل تجاری را که عمیقا با استراتژی گره خورده است، ممکن می سازد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی کارآفرینی سازمانی چیست؟

در بسیاری از موارد، استراتژی شرکت، طرح مدل کسب و کار را تعیین می کند. با این حال، گاهی اوقات، معرفی فناوری چند منظوره جدید (برای مثال اینترنت) فرصت هایی برای مدل های تجاری کاملا جدید ایجاد می کند که استراتژی شرکت باید به آنها واکنش بدهد. زمانی که مدل تجاری در جای صحیح خود قرار گیرد، استراتژی را شکل می دهد تا برخی اقدامات را محدود و برخی دیگر را تسهیل کند. در این حالت مدل تجاری بر امکان پذیری استراتژی با تعیین هزینه ها و سوددهی، تاثیر گذار خواهد بود. در صورت تعارض بین استراتژی و مدل تجاری، مدیریت ارشد باید تصمیم بگیرد کدام یک تغییر کند.

چارچوب قابلیت های پویا چگونه است؟

مدل چندرشته ای شرکت که قابلیت های پویا در مرکزش قرار گرفته است – این وابستگی متقابل را نشان می دهد. نسخه ساده این چارچوب، با حذف کانال های بازخورد نظیر کانال بین طرح سازمان و قابلیت های پویا، در شکل زیر نشان داده شده است: قابلیت های پویا و استراتژی برای ایجاد و اصلاح مدل تجاری قابل اتکا یکپارچه می شوند تا تغییر شکل سازمان را هدایت کنند. به صورت آرمانی، این موضوع منجر به سود آوری و بهبود عملکرد می شود و به سازمان اجازه می دهد قابلیت ها و منابعش را حفظ کرده و افزایش دهد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع قابلیت های پویا برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف راهبرد و مدیریت راهبردی چیست

تعریف دقیق راهبرد و مدیریت راهبردی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع راهبرد و مدیریت راهبردی بپردازیم و رویکردهای مختلف در حوزه مدیریت راهبردی را تشریح نماییم. از همین رو انواع مختلفی از سطوح برنامه ریزی راهبردی و مدیریت راهبردی را در کسب و کارهای مختلف و سازمان ها را شرح داده ایم. در ادامه گونه شناسی مختلف در مدیریت راهبردی بیان شده اند و کارکردهای برنامه ریزی راهبردی به صورت تفصیلی مشخص شده اند. در آخر می توانید دیدگاه ها و نظرات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر مدیریت راهبردی

بسیاری از رفتارها و اقدامات مدیران و کارکنان متأثر از ارزش های اخلاقی بوده و ریشه در اخلاق دارد. عدم توجه به اخلاق کسب و کار در مدیریت سازمان ها در جوامعی مانند ایران که از یک سو دارای ارزش های اخلاقی دیرینه هستند و از سوی دیگر با دنیای مدرن فاصله قابل توجهی دارند می تواند معضلاتی بزرگ برای سازمان ها ایجاد نماید. در این میان قضاوت افراد در مورد اخلاقی بودن و یا غیر اخلاقی بودن کارها بر کمیت و کیفیت کار آنها و در نتیجه موفقیت سازمانی (افزایش سود و درآمد) دسته بندی می شوند: الگوهای عقلایی، الگوهای طبیعی و الگوهای همه جانبه. این هماهنگی می تواند در سطوح گوناگون راهبرد با یکدیگر و با عناصر سازمانی (ساختاری و محتوایی) برقرار شود. در این مقاله، فرض بر این است که هماهنگی راهبردی بین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای منابع انسانی، به عنوان راهبردهای کارکردی می تواند عملکرد سازمانی را ارتقا دهد.

چالش هماهنگی در مدیریت راهبردی

هماهنگی به معنی همسویی، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است. هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتبط ساختن اجزای سازمان با یکدیگر بکار می رود و نیل به هدف های سازمان را تسهیل می کند. هماهنگی فرایندی است که طی آن همه بخشهای یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. یکپارچگی راهبردی برای ایجاد هم خوانی بین راهبردهای عملیاتی و راهبرد سازمان ضروری است. در واقع هماهنگی راهبردی به معنی آن است که چگونه راهبرد سازمان در زمینه های مدیریت منابع انسانی، اخلاق، فرهنگ سازمانی، اطلاعاتی، مدیریت بازاریابی، رهبری و .. می تواند به هم افزایی، بهبود فرایندها و بهره وری و عملکرد منجر شود.

معنی و مفهووم مدیریت راهبردی چیست

تعریف راهبرد چیست؟

راهبرد یک سازمان مشخص می کند که سازمان چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید. به بیان دیگر یک راهبرد عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه که نشان میدهد شرکت چگونه می خواهد به ماموریت و هدفهای خود دست یابد. راهبرد سطح کسب و کار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص است و با این موضوع سر و کار دارد که یک کسب و کار واحد تجاری چگونه به مزیت رقابتی دست می یابد.

تعریف مدیریت راهبردی چیست؟

مدیریت راهبردی عبارت است از برنامه‌ریزی، مانیتورینگ (پایش)، آنالیز و ارزیابی مستمر تمام الزاماتی که سازمان‌ها باید برای تحقق اهداف و مقاصدشان رعایت کنند. تغییر در محیط‌های کاری و تجاری، سازمان‌ها را ملزم کرده تا همواره راهبرد خود برای رسیدن به موفقیت را ارزیابی کنند. فرایند مدیریت راهبردی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا شرایط کنونی‌شان را درنظر بگیرند، راهبرد ها را مشخص و استفاده کنند و کارایی راهبردهای مدیریتی اجرا شده را، بررسی کنند.

مدیریت راهبردی براساس درک روشنی از رسالت سازمان؛ چشم‌انداز آینده‌اش؛ و ارزش‌های تعیین کننده اقداماتش شکل می‌گیرد. این فرایند مستلزم تعهد به برنامه‌ریزی راهبردی است که خود زیرمجموعه مدیریت کسب و کار محسوب می‌شود و شامل توانایی سازمان برای تعیین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت می‌شود. برنامه‌ریزی راهبردی دربرگیرنده برنامه‌ریزی تصمیمات راهبردی، فعالیت‌ها و تخصیص منابع مورد نیاز برای تحقق این اهداف است.

بیشتر بخوانید: راهبرد فناوری و راهبرد بنگاه چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟

سازمان‌ها به‌واسطه داشتن فرایند تعریف شده‌ای برای مدیریت راهبردی نهاد خود تصمیمات منطقی اتخاذ کرده و اهداف تازه‌ را به سرعت توسعه می‌دهند تا با فناوری جدید، شرایط کسب و کار و بازار خود همسو و همراه شوند. در نتیجه، مدیریت راهبردی به سازمان‌ها کمک کرده تا مزیت رقابتی بدست بیاورند، سهام بازار را بهبود ببخشند و برای آینده‌شان برنامه‌ریزی کنند.

سطوح مختلف مدیریت راهبردی کدام است؟

سه سطح مهم راهبرد در سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) راهبرد بنگاه (شرکت) ۲) راهبرد کسب و کار تجاری و ۳) راهبرد وظیفه ای (کار کردی). هر راهبرد علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با راهبردهای سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی های رقابتی واحد تجاری مربوطه و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ است.

واحد راهبردی تجاری چه وظیفه ای بر عهده دارد؟

واحد راهبردی تجاری ممکن است از راهبردهای رقابتی مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت(یا مشارکتی) همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا و یا به هر دو مشکل باشد. وظیفه راهبرد تجاری آنست که تعیین کند سازمان چگونه منابع خود را درون محیطش بکار گیرد و اهداف بلند مدتش را برآورده سازد و نحوه پیاده سازی آن راهبرد را سازمان دهد.

راهبرد وظیفه ای، برای تحقق بخشیدن به هدفهای کسب و کار یا شرکت های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می شوند. همان طور که یک شرکت بزرگ، چند کسب و کار (واحد تجاری) دارد که هر واحد، راهبرد خود را دنبال می کند، هر کسب و کار نیز از مجموعه ای از حوزه های کاری تشکیل شده است که هر یک از راهبرد خاص خود پیروی می کند. این حوزه های کاری عبارتند از: تولید، مالی، بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی.

بدلیل اثرات متقابل و لزوم تعامل نزدیک هر یک از سطوح راهبرد با سایر راهبردها جهت ایجاد هم افزایی و موفقیت کل سازمان باید این سه سطح یکپارچه و هماهنگ باشند. هماهنگی داخلی و خارجی در سطوح سه گانه راهبرد را هماهنگی راهبردی می گویند.

نقش اخلاق در مدیریت راهبردی چیست؟

اخلاق در ماهیت خوبی و حق، به بحث و گفتگو و کاوش و پژوهش می پردازد و درست برخلاف روانشناسی که حالات و رفتار انسان را چنانکه هست مورد بررسی قرار می دهد می کوشد تا روشن سازد که انسان چگونه باید باشد یا در زندگی چگونه باید رفتار کند تا به خوشی و سعادت دست یابد. اخلاق در اصطلاح به دانشی اطلاق می شود که از بد و نیک خوی ها بحث می کند.

ریشه لاتین اخلاق از واژه یونانی “اتوس” به معنی ویژگی شخصیتی یا آداب و رسوم است. اخلاقیات عبارت اند از اصول، هنجارها و استانداردهای هدایت کننده فرد یا گروه. اخلاق در معنی تشخیص صحیح از ناصحیح و خوب از بد همیشه موضوع مورد بحث فلاسفه بوده و آنها به عنوان یکی از شاخه های فلسفه در مورد آن سخن گفته اند که به عنوان مثال می توان به تعریف اخلاق از نظر ارسطو، افلاطون و دیدگاه هگل اشاره کرد.

بیشتر فلاسفه قدیم، اخلاقیات را از دیدگاه فردی نگاه می کردند اما امروزه آن را به مثابه قواعد زندگی جمعی تلقی می کنند. در مطالعات سازمان نیز نقطه نظرات در مورد اینکه اخلاق امری فردی یا موضوعی سازمانی است، مختلف است. برخی معتقدند که اخلاقیات اساسا امری فردی است. در صورتیکه برخی دیگر بر این باورند که اخلاقیات موضوعی سازمانی بوده و نهادهای ساختاری بوروکراتیک در سازمان عهده دار تضمین آن هستند. بعلاوه برخی مانند هایک اخلاق را منشاء تمدن بشمار می آورند.

بیشتر بخوانید: راهبرد دیجیتال چیست؟ نحوه تدوین و پیاده سازی راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چگونه است؟

اخلاق مفاهیمی چون اعتماد، صداقت، درستی، وفای به عهده وفاداری، احترام، مسؤولیت و تعهد نسبت به دیگران، عدالت و مساوات و فضائل شهروندی و خدمت به جامعه را در بر می گیرد. در پاسخ این پرسش که منظور از اعمال و رفتار اخلاقی چیست، یا فعل اخلاقی کدام است بیشتر صاحب نظران آگاهی و آزادی و اختیار در انجام را از شرایط رفتارهای اخلاقی دانسته اند. رفتار اخلاقی سازمانی رفتاری است که با ارزشها، هنجارها و خط مشی های تجویزی سازمان، تطبیق داشته باشد.

بیشتر استانداردها و قواعد اخلاقی در یک فرهنگ نسبت به فرهنگ های دیگر و در زمانهای مختلف با یکدیگر تفاوت دارد. به عبارت دیگر، نسبیت گرایی اخلاقی باعث میشود آن چه که در یک جامعه، عملی صحیح نامیده میشود در فرهنگ یا جامعه ای دیگر صحیح تلقی نشوند و میزان ابهام و بعضا تعارض در ارزش ها افزایش یابد. با بزرگتر شدن جوامع، میزان روشن بودن و اشتراک اصول اخلاقی کمتر می شود.

اخلاق کسب و کار به چه معناست؟

اخلاق کار به معنی شناخت درست از نادرست در محیط کار و آنگاه انجام درست و ترک نادرست است. اخلاق کار به عنوان شاخه ای از دانش مدیریت از زمان مطرح شدن نهضت مسؤولیت اجتماعی در دهه ۱۹۶۰ مورد تأکید قرار گرفت. در این دهه، جنبشهای آگاهی بخش اجتماعی، انتظارات مردم را از سازمانها بالا برده بود. اگرچه انگیزه و توجه شرکت ها به رعایت مسائل اخلاقی به سال ۱۹۲۳ و به شرکت هرمان میلر در و آمریکا بر می گردد ولی توجه به اخلاقیات در برخی کتب مدیریت به چشم می خورد.

معروف ترین نظریه در مورد رابطه بین سازمان و اخلاق از آن وبر است او معتقد بود بین برخی خصوصیات اخلاقی پروتستان ها از قبیل سخت کوشی، ریاضت، تقوا و پارسایی (که به صرفه جویی منجر می شود) و تحولات صنعتی در اروپا و بروز سازمان های صنعتی رابطه نزدیکی وجود دارد. ناممکن است سازمان های رسمی بتوانند بدون عنصر اخلاقی عمل کنند. رهبری که به اصول اخلاقی عمل نمی کند نفوذ خود را از دست می دهد و نمی تواند برای مدت طولانی دوام آورد. توجه صاحب نظران متقدم مدیریت به اخلاق به دلیل نقش آن در تسهیل همکاری و کاهش تعارض و عمل کردن مسؤولانه در محیط کار است.

طرفداران اخلاق کار در دو دسته قرار می گیرند. برخی محققان بر این باورند که رعایت اخلاق کار باعث افزودن ارزش به سهامداران شده و ابزاری برای دستیابی به هدف بیشینه کردن سود می باشد. در مقابل صاحب نظران دیگری دیدگاه غیر ابزاری داشته و معتقدند شرکت بایستی صرف نظر از ملاحظات مالی اخلاق کار را رعایت کند. راهبرد تصمیم گیری اخلاقی برنامه ها و روش های جامعی است که ملاک ها و شاخص های تشخیص رفتارهای درست از نادرست را در یک سازمان مشخص می کند.

تعریف مدیریت راهبردی و برنامه ریزی راهبردی چیست

 

آثار مثبت اخلاق کسب و کار بر عملکرد سازمان چقدر است؟

چنانکه گفته شد اخلاق بر فعالیت انسان ها تأثیر قابل توجهی دارد. شواهد بسیاری وجود دارد که موید اثر مثبت اخلاق بر عملکرد فردی و سازمانی است که در ادامه به مهمترین آنها اشاره می شود:

افزایش سود و مزیت رقابتی

سازمانهای با فرهنگ های اخلاقی قوی، این پیام را القا می کنند که به خوبی اداره شده و در دارایی های انسانی خود سرمایه گذاری مناسبی انجام داده اند، که این امر موجب افزایش اعتبار و شهرت آنها شده و نهایتا موجب ایجاد مزایای مالی برای آنها شده است. علاوه بر سهامداران توجه به تمام افراد و گروههایی که جزو ذینفعان هستند میزان سود شرکت ها را در بلند مدت افزایش خواهد داد زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم به یکدیگر و نیز کاهش جریمه ها می شود. روز به روز اعتقاد سازمان ها در این مورد راسخ تر می شود که ترویج اصول اخلاقی و تقویت فرهنگ معنوی موجب ایجاد مزیت های راهبردی خواهد شد. نتایج مناسب مالی زمانی اتفاق می افتد که اخلاقیات و ارزش های شرکت از راهبرد آن حمایت کند.

کاهش هزینه های ناشی از کنترل

ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. اخلاق کسب و کار چالش مهندسی مجدد فرایندها است و با بهبود آن می توان تعداد لایه های مدیریتی را کاهش داد. به علاوه نتایج ایک تحقیق در استرالیا نشان داد که ۹۰ درصد استرالیائی ها علاقمند به خرید از شرکتهایی هستند که رفتارهای آنها اخلاقی است. این تحقیق مشخص کرد هرچه اعتماد بین اعضای یک سازمان بیشتر باشد نیاز به کنترل مستقیم کاهش می یابد.

بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات

یکی از نتایج بهبود اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده و عملکرد تیمی را بهبود می بخشد. راه حل این کار آنست که تصمیمات در مورد اقدامات منابع انسانی بر پایه عدالت و اخلاق قرار گیرد. رعایت ملاحظات اخلاقی در گزینش و استخدام، ارزیابی عملکرد، پاداش و نظام های آن و نیز اخراج و کوچک سازی سازمان باعث کاهش بدبینی و پرخاشگری و تعارض شده و
مسؤولیت پذیری بیشتر و کارمندان را موجب می گردد.

افزایش تعهد و مسؤولیت پذیری بیشتر کارکنان

لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسؤولیت پذیری کارکنان است. دسلر معتقد است اگر کارکنان براین باور باشند که با آنان رفتاری عادلانه و منصفانه میشود شاید تمایل بیشتری داشته باشند که بار (کاری) بیشتری را تحمل کنند. مدیریت ارزش های اخلاقی در محیط کار موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت می کند و نهایتا موجب افزایش سود می گردد. کارکنان به شرکتهای اخلاقی احساس تعهد بیشتری می کنند و بیشتر جذب این شرکتها می گردند.

افزایش مشروعیت سازمان و اقدامات آن

امروزه در شرایط جهانی شده و شبکه های گسترده اطلاعاتی از سازمانها انتظار می رود در مقابل مسایل محیط زیست، رعایت منافع جامعه و حقوق اقلیت ها و… حساسیت داشته و واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده کلیه فعالیتهای سازمان ها را تحت نظر
دارد و براحتی می تواند از طریق انجمنها، رسانه ها و مجامع مختلف چهره سازمان ها را در انظار عمومی تخریب کند. رفتار غیراخلاقی، رفتار محیط کسب و کار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود.

راهبرد سازمانی و مدیریت راهبردی کسب و کار

تعریف راهبرد منابع انسانی چیست؟

راهبرد منابع انسانی عبارت است از الگویی از تصمیمها در مورد سیاست ها و عملیات مرتبط با سیستم منابع انسانی. در واقع راهبردهای منابع انسانی نقش واسط بین راهبردهای کلی شرکت و عملیات منابع انسانی را برعهده داشته و جهت گیری های کلی شرکت که در راهبرد کلان آن آمده است را به دستورالعمل های عینی تبدیل می کنند.

تعریف فرهنگ سازمانی چیست؟

فرایند مدیریت راهبردی در چارچوب فرهنگ خاص سازمان به اجرا در می آید. فرهنگی که از تغییرات محیطی غافل بوده و بدلیل پایبندی زیاد به فرهنگ گذشته مانع تغییر باشد مانع اجرای مدیریت راهبردی می شود. فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می شود.

مدل های گوناگونی برای شناسایی و تدوین راهبرد فرهنگ سازمان مطرح شده که از آن جمله می توان به مدل مدل فرهنگ کویین، مدل شولز، مدل هریسون، چارلز هندی و مدل دنیسون اشاره کرد. الگوی دنیسون از یک ماتریس دوبعدی تشکیل شده که یک بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأكيد مدیریت راهبردی (درونی یا بیرونی) را نشان میدهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأكید راهبردی سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شکل می گیرد که هریک با نوع تأكيد راهبردی و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد. فرهنگ انعطاف پذیره، فرهنگ مأموریتی، فرهنگ مشارکتی و فرهنگ مبتنی بر تداوم.

رابطه مدیریت منابع انسانی، اخلاق و عملکرد

سازمان ها پس از شناسایی فرهنگ سازمانی مناسب، باید روشهای ایجاد و حفظ چنین فرهنگی را نیز در نظر داشته باشند. یکی از بهترین راه ها برای ایجاد و حفظ فرهنگهای سازمانی، استفاده از راهبردهای منابع انسانی است. در واقع یکی از نقش های مهم مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دارای عملکرد بالا، توسعه ارزشهای محوری سازمان و ربط دادن آن به جهت گیری راهبردی تجاری است. هنجارهای فرهنگی هم تحت تأثیر ارزشها و هم بواسطه اعمال سازمانی شکل می گیرند. کارکردهای منابع انسانی اطلاعاتی را برای کارکنان فراهم می کند و اعمال و رفتار ایشان را شکل می دهد. به این ترتیب ابزاری را فراهم می کند که از طریق آن، فرهنگ ها ایجاد شده و تقویت شوند. بنابراین با طراحی دقیق کارکردهای منابع انسانی می توان فرهنگ هایی را ایجاد کرده از راهبرد تجاری حمایت کنند.

اما در مورد ارزشها به این راحتی نیست، ارزشها اعتقادات نسبتا محکم و پایدار هستند. بنابراین بعید به نظر می رسد که سازمان بتواند ارزش های اعضای خود را تغییر دهد. بهترین راه برای اینکه سازمان صاحب ارزش های حامی راهبرد تجاری شود این است که افرادی را استخدام کند که از قبل دارای ارزش های مورد نظر باشند. رعایت ملاحظات اخلاقی در گزینش و استخدام، ارزیابی عملکرد، پاداش و نظام های آن، اخراج و کوچک سازی سازمان باعث کاهش بدبینی و پرخاشگری و تعارض، مسؤولیت پذیری بیشتر، افزایش چندگانگی و نهایت افرایش ارزش و سود و درآمد شده و رفاه بیشتر سرمایه گذاران، مشتریان و کارمندان را موجب می گردد. اخلاق افراد بر تصمیمات آنها تأثیر زیاد دارد. قضاوت افراد در مورد درستی و یا نادرستی امور بر جهت گیری تصمیمات آنها مؤثر است.

نقش فرهنگ در شکل گیری راهبرد چیست؟

از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ می باشد، بیشتر صاحب نظرانی که به نقش فرهنگ در سازمان توجه داشته اند بر اهمیت اخلاق نیز تأکید کرده اند. فرهنگ سازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند. پایبند بودن یا عدم پایبندی افراد به اخلاق بر عملکرد آنها تأثیر دارد. بین اجرای راهبرد یک سازمان و عملکرد آن ارتباط مستقیم وجود دارد. اساسا اجرای راهبرد یعنی فرایند تبدیل راهبرد به انواع اقداماتی است که در عملکرد سازمانی نتیجه میدهد.

همانگونه که گفته شد بیشتر سازمانها به جای داشتن یک راهبرد جامع و واحد، از مجموعه ای از راهبردهای مرتبط استفاده می کنند، که هریک در سطوح مختلفی از شرکت طراحی می شوند. هر یک از سطوح راهبرد (راهبرد شرکت، راهبرد کسب و کار و راهبرد کارکردی یا عملیاتی) با سایر سطوح راهبرد تعامل نزدیک و هماهنگی دارند و جهت موفقیت کل سازمان، یکپارچگی و همسویی این سه سطح ضروری است. با توجه به محوریت راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی در این نوشتار در ادامه به الگوهای مختلف در تدوین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی اشاره و در مورد راهبردهای منابع انسانی و فرهنگ به عنوان سایر عناصر مدل صرفا به معرفی الگوهای مبتنی بر نظریه نقاط مرجع راهبردی در این زمینه ها بسنده میشود.

برنامه ریزی و اجرای اهداف راهبردی در سازمان

الگوهای مختلف در تدوین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی

در سالهای اخیر برای ایجاد یکپارچگی میان زیر سیستمهای تصمیم گیری اخلاقی و هماهنگی درونی میان آنها، و نیز ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی) بین راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی و سایر سیستم های عملیاتی مانند سیستم منابع انسانی، و بالاخره جهت ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) بین راهبرد راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی با راهبرد سازمان، الگوهای راهبردی گوناگونی مطرح شده است. این الگوها عبارتند از: الگوهای عقلایی یا منطقی، الگوهای فزاینده یا طبیعی و تئوری نقاط مرجع راهبردی.

الگوهای عقلایی برای تدوین راهبرد

الگوهای مبتنی برنگرش عقلایی در میانه دهه ۱۹۸۰، متکی بر راهبرد سازمان طراحی شده اند. در این الگوها فرض می شود که بین راهبرد سازمان و راهبرد سطوح پایین تر از جمله تصمیم گیری اخلاقی یک رابطه یک طرفه وجود دارد. در این الگوها هدفها و سیاست های سطوح پایین تر تابع راهبرد تجاری سازمان است.

الگوهای طبیعی برای تدوین راهبرد

الگوهای طبیعی در صدد تطبیق یافتن هرچه بیشتر با شرایط واقعی و الزامات محیط هستند. در این الگوها برای تدوین راهبرد تصمیم گیری اخلاقی به نقش عوامل سیاسی و نهادی درون و بیرون سازمان بسیار بیشتر از محاسبات و عوامل کمی و فنی توجه می شود.

الگوی مبتنی بر نقاط مرجع راهبردی (الگوهای همه جانبه)

بر اساس الگوی هماهنگی راهبرد مبتنی بر نقاط مرجع راهبردی”(SRP , s ) یا الگوی یکپارچه افراد و سازمانها می توانند هنگام ارزیابی گزینه های فراروی خود از نقاط مرجع راهبردی استفاده کنند. نقاط مرجع راهبردی، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند، یک هماهنگی همه جانبه به وجود می آید. به منظور سازگاری الگوهای فزاینده سیاسی با الگوهای عقلایی، نقاط مرجع راهبردی برای تدوین راهبرد پیشنهاد شده است. راهبردها در اصل بر پایه تعیین هدفها یا نقاط مرجع قرار دارد که تصمیم گیرندگان سیستم در نظر میگیرند(۴۱). به عبارت دیگر، نقاط مرجع راهبردی نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر از سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ کنند یک هماهنگی همه جانبه بوجود می آید. در خصوص مبانی فلسفی نقاط مرجع راهبردی تئوری های مدیریت اعتقاد بر این است که تمام نظریه های سازمان بر فلسفه ای از علم و نظریه ای از جامعه مبتنی است و بدین ترتیب دو دسته پیش فرض فلسفی را به عنوان نقاط مرجع معرفی می کنند که عبارتند از:

  1. پیش فرض هایی درباره ماهیت علوم اجتماعی که بعد عینی ذهنی حاصل می‌شود
  2. پیش فرض هایی درباره ماهیت جامعه که بعد نظم دهی تغییر بنیادی حاصل می شود.

در این نوشتار دو بعد فوق به عنوان نقاط مرجع راهبردی (SRP) در مبانی فلسفی تئوری های مدیریت در نظر گرفته شده است. در مبانی منطقی نقاط مرجع راهبردی در تئوری های مدیریت سه دسته بندی معروف و رایج انجام شده است که عبارتند از:

  • جمع بندی نظریه های غالب و سرآمدان نظریه پردازان مدیریت در چهار دوره زمانی؛
  • چهار پارادایم مطرح گردیده برای تحلیل نظریه های اجتماعی؛
  • و الگوی اثربخشی و مجموعه ای از ارزش ها.

براساس نتایج بدست آمده میتوان نتیجه گرفت که سه دیدگاه مطرح شده در مبانی منطقی تئوری های مدیریت مترادف یکدیگر هستند و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر یکدیگر تطابق دارد. برای گونه شناسی الگوهای هر یک از سیتسمها و زیرسیستم های سازمان، باید از بین نقاط مرجع گفته شده “نقاط مرجع اعلم” را انتخاب کرد و سپس اقدام به گونه شناسی کرد. دو نوع گونه شناسی راهبردهای اخلاق، گونه شناسی راهبردهای منابع انسانی و نیز گونه شناسی فرهنگ بر مبنای نقاط مرجع راهبردی قرار دارند. بر این اساس نقاط مرجع راهبردی راهبرد تصمیم گیری اخلاقی در الگوی پتریک و کویین عبارتند از:

  1. محور تمرکز به داخل یا خارج از سازمان
  2. میزان کنترل كم (انعطاف پذیر) یا شدید

در بخش بعدی ابتدا گونه شناسی راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی، راهبردهای منابع انسانی و راهبرد فرهنگ بر مبنای تئوری نقاط مرجع راهبردی معرفی و سپس مدل پیشنهادی ارائه می شود.

مدیریت راهبردی شرکت ها و ارگانهای دولتی

گونه شناسی مدیریت راهبردی

مدیریت راهبردی و راهبرد تصمیم گیری اخلاقی برنامه ها و روش های جامعی است که ملاک ها و شاخص های تشخیص رفتارهای درست از نادرست را در یک سازمان مشخص می کند. در یکی از کامل ترین دسته بندی های ارائه شده در زمینه راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی، پنج دیدگاه که مستقیما بر تصمیمات مدیریتی مربوط می شود معرفی شده است: قانون جاویدان تئوری منفعت گرا، تئوری جهانشمول، عدالت توزیعی و آزادی فردی

دیدگاه قانون جاویدان: این دیدگاه که براساس تعالیم رهبران کلیسا تحت عنوان قانون طلایی بدین گونه خلاصه می شود که با دیگران آن گونه رفتار کن که دوست داری دیگران با تو رفتار کنند.

منفعت گرایی یا تئوری فرجام گرایی: این دیدگاه بر نتایج و فرضیات فردی متمرکز است. بر این اساس اخلاقی بودن یک رفتار براساس میزان مطلوبیت آن بیان می شود. یعنی وقتی منافع یک عمل برای جامعه بیشتر از مضار آن باشد، آن عمل اخلاقی است.

وظیفه گرایی یا آغاز گراییه: آغاز گرایی مقابل فرضیه فرجام گرایی است. بر اساس این دیدگاه که توسط ایمانوئل کانت ارائه شد، هر عمل به نتیجه آن بستگی نداشته و به نیت شخص تصمیم گیرنده بستگی دارد. عمل به شیوه ای که از دیگران انتظار آن را در شرایط مساوی داریم. در واقع، همیشه با دیگران با احترام و متناسب با شأن آنان رفتار کردن مبنای این تئوری است.

عدالت توزیعی: در این تئوری یک عمل را در صورتی که منجر به افزایش همکاری بین اعضای جامعه گردد، می توان درست و عادلانه و مناسب و بنابر این اخلاقی) نامید و عملی را که در جهت مخالف هدف فوق عمل کند می توان نادرست، ناعادلانه و نامناسب (و بنابراین غیراخلاقی) قلمداد کرد.

آزادی فردی: بر مبنای این دیدگاه، آزادی نخستین نیاز جامعه است. بر این اساس هر عملی که آزادی فردی و انتخاب آگاهانه را نقض کند، غیراخلاقی است، حتی اگر منافع و رفاه بیشتری برای دیگران ایجاد کند.

دسته بندی دیگری از تئوری های اخلاق ارائه شده که با طبقه بندی قبلی تفاوت هایی دارد:

  • تئوری های فرجام گرا که نتیجه گرا هستند.
  • تئوری های وظیفه گرا یا آغاز گرا که بر استانداردهای راهنمای درست و نادرست تأکید دارند.
  • تئوری های فضیلت گرا که بر نیتهای صحیح و رشد، ویژگی های شخصیتی فضیلت گرایانه تاکید می کنند.
  • تئوری های سیستم گرا که بر محیط و زمینه ی پشتیبان اخلاق تأکید دارند.

در این دسته بندی از راهبردهای تصمیم گیری اخلاقی، راهبردهای عدالت و قانون طلایی، جزء روش وظیفه گرایی منظور شده است. همچنین در این دسته بندی با بهره گیری از دو نقطه مرجع (SRP) توجه به داخل و خارج و کنترل كم و شدید تئوری های اخلاق در یک ماتریس دو بعدی جانمایی شده است.

گونه شناسی راهبردهای منابع انسانی

در کتاب “راهبردهای منابع انسانی” نویسنگان از مطالعات محققان قبلی در این زمینه استفاده کرده و یک چارچوب فکری برای تدوین راهبردهای منابع انسانی ایجاد کرده اند. آنها با استفاده از دو بعداصلی کنترل (کنترل بر بازده یا فرایند) و بازار کار (توجه به بازار کار داخلی یا خارجی) چهار راهبرد منابع انسانی را به شرح زیر تدوین نموده اند:

راهبرد پیمانکارانه: این راهبرد برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان آن، هزینه بالایی را بر شرکت تحمیل می نماید، چرا که به این نوع از مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز است.

راهبرد متعهدانه: این راهبرد نیز در مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می گیرد، با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل، به طور دائم مورد نیاز شرکت می باشند و از آنجا که در بسیاری از موارد این کارشناسان، شبکه پیچیده تولید دانش خاص شرکت را شکل می دهند، جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نمی باشد.

راهبرد ثانویه: این راهبرد برای مشاغلی ساده، تکراری و استاندارد پذیر مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود است و ضرورتی نیز برای پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد.

راهبرد پدرانه: این راهبرد نیز در مشاغلی ساده و تکراری و استانداردپذیر گرفته می شود. با این تفاوت که مدیریت شرکت تمایل به نگه داری و ارتقاء کارکنان موجود و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد.

گونه شناسی راهبردهای فرهنگ سازمانی

برای انسجام و هماهنگی بیشتر مدل، سعی گردیده است تا چارچوبی که شامل SRP1 (میزان توجه به داخل یا خارج) و SRP2 (میزان کنترل شدید یا انعطاف پذیر) می باشد، بعنوان متغیر تعدیل کننده در قالب فرهنگ سازمانی به مدل اضافه گردد. دنیسون الگویی را ارائه کرده که از یک ماتریس دوبعدی تشکیل شده که یک بعد آن درجه تغییر و یا ثبات محیط و بعد دیگر نوع تأكيد راهبردی (درونی یا بیرونی) را نشان می دهد. از برخورد نیازهای محیطی و تأكيد راهبردی سازمان چهار نوع فرهنگ سازمان شکل می گیرد که هریک با نوع تأكيد راهبردی و درجه ثبات محیطی مرتبط با آن سازگاری دارد:

  1. فرهنگ مبتنی بر تداوم: در این فرهنگ به امور داخلی سازمان توجه شده و برای محیطهایی مناسب است که از ثبات نسبی برخوردار باشد.
  2. فرهنگ مشارکتی: در این فرهنگ توجه سازمان به داخل بوده و از کارکنان در خواست می شود که در امور مشارکت کنند تا شرکت بتواند از عهده انتظارات برآید.
  3. فرهنگ انعطاف پذیری: در این فرهنگ هنجارها و باورهایی مورد تأیید قرار می گیرند، که بتوان بدان وسیله علائم موجود در محیط را شناسایی نمود و بر آن اساس واکنش مناسب از خود نشان داد.
  4. فرهنگ ماموریتی: در این فرهنگ کوشش می شود تا نیازهای محیط خارجی را تأمین و به دیدگاه های مشترک (از نظر هدف سازمان توجه زیادی می شود.

با توجه به این که در این نوشتار به بررسی رابطه هماهنگی بین راهبرد تصمیم گیری اخلاقی و راهبرد منابع انسانی بر عملکرد سازمان پرداخته شده است بر اساس چارچوب های فوق الگوی پیشنهادی را می توان به صورت نمودار زیر نشان داد. خانه های همرنگ مشخص شده در نمودار زیر نشانگر آن است که هماهنگی بین هر یک از گونه های مختلف راهبرد منابع انسانی، روشهای تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای فرهنگ در یک سازمان می تواند به افزایش عملکرد آن منجر شود. به عنوان نمونه راهبرد منابع انسانی ثانویه با تصمیم گیری اخلاقی فرجام گرا و فرهنگ ماموریتی هماهنگ تر است و موجب افزایش عملکرد می شود.

عملکرد اهداف مدیریت راهبردی

لازمه موفقیت سازمان عملکرد مناسب آن است. شاخص هایی مانند سوداوری، بقا، رشد میزان دستیابی به اهداف و قابلیت های رقابتی را می توان به عنوان نتیجه عملکرد مناسب تلقی کرد. به طور کلی عملکرد سازمانی نتیجه ای است که به عنوان برایند رفتار سازمان اتفاق می افتد.

در ادبیات مربوط به راهبرد دو بعد عملکرد سازمانی مطرح است. بعد اول به موفقیت در نیل به اهداف اقتصادی سازمان مانند رشد، سهم بازار و قابلیت سودآوری مربوط است و بعد دوم به موفقیت یک سازمان در دستیابی با اهداف مربوط به سلامت آن سازمان ارتباط می یابد. تا حد زیادی هر دوی این ابعاد از طریق پیاده سازی راهبرد سازمان حاصل می شود. در بسیاری موارد، عملکرد در موضوع سازمان با مفاهیمی مانند بهره وری، کارایی، اثربخشی و اخيرا رقابت پذیری مترادف بکار برده می شود. بعلاوه تحقیقات حاکی است که شاخص های ارزیابی عملکرد متفاوت است و هر یک در محیطهای خاص کاربرد دارند.

مهم ترین شاخص ها یا معیارهای اندازه گیری عملکرد نیز می توانند معیارهای رشد، مزیت رقابتی، نوآوری، سودآوری (مالی)، استفاده از منابع، توجه به مالکان، رضایت مشتریان، توجه به کارکنان و توجه به افراد جامعه می باشند. در سازمان های دانش محور عملکرد سازمان از طریق شاخصهای تولید علم از قبیل تعداد طرح های پژوهشی انجام شده، تعداد مقالات ISI تعداد مقالات در مجلات علمی پژوهشی و علمی ترویجی، تعداد ابداعات اختراعات و پتنتها سنجیده می شود.

ارکان مدیریت راهبردی و نقاط مرجع راهبردی

مدیریت راهبردی به چه مهارت هایی نیاز دارد؟

مدیریت‌ کاربردی فعالیتی چند بعدی است که احتیاج به مهارت‌های مختلفی در کسب و کار و رهبری دارد. به عنوان مثال مدیریت راهبردی احتیاج به مدیری دارد که قادر به تحلیل بوده و از مهارت‌های ارزشیابی ویژه‌ای برخوردار باشد. رهبرانی که مسئولیت مدیریت شرکت را به عهده دارند، باید در عین درک دقیق از چگونگی پیوستگی فعالیت‌های شرکت دارای دید پرند‌ه و از بالا به شرکت باشند. آن‌ها باید نسبت به انتظارات سهامداران واقف بوده و در جریان احتیاجات مشتریان، بستر رقابتی، ترند‌های جهانی و محیطی که شرکت با آن سر و کار دارد باشند.

برای اینکه مدیریت راهبردی شرکت موفقیت‌آمیز باشد باید، با درک عوامل داخلی در عین رسیدگی به عوامل خارجی که موفقیت شرکت را اندازه‌گیری می‌کند،‌ شروع به انجام فعالیت کند. این عوامل چه بلند مدت چه کوتاه مدت باید صادقانه و واضح درک شده و به آن‌ها پرداخته شود.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

مدیریت راهبردی وابسته به راهکارو و روش است و به رهبر احتیاج دارد. مدیر باید در دنیای تئوری کسب و کار و تحلیل ماهر باشد و نسبت به راهبرد‌های حرفه‌ای واقف باشد. مدیران کار باید قادر به تحلیل ارزشیابی‌هایی که موقعیت‌های مختلف برای شرکت را مشخص می‌کنند بوده و سپس مناسب‌ترین را برای برنامه‌ی پیشبرد انتخاب کرده تا بتوانند یک برنامه‌ی راهبردی ویژه برای چگونگی تحقق اهداف شرکت مشخص کنند. تنها در این صورت است که از این افراد به عنوان مدیری موفق یاد می‌شود.

مدیریت راهبردی به معنی رهبری است و در نتیجه احتیاج به مهارت‌های رهبری مربوطه دارد. مدیر مربوطه باید به قدری توانا باشد که قادر به رهبری پیشبرد مدیریت راهبردی مشخص شده در بازوی مدیریتی شرکت باشد. این مدیر باید با سهامداران داخلی و خارجی شرکت در ارتباط بوده و نسبت به چالش‌هایی که برنامه‌ی راهبردی ممکن است با آن مواجه شود آگاهی کامل داشته باشد؛ علاوه بر آن مدیر مورد نظر باید مهارت‌های لازم جهت رویارویی با این چالش‌ها را نیز داشته باشد.

خلاصه مقاله مدیریت راهبردی

هر چند هدف اصلی سازمان ها افزایش کارایی و کسب سود است ولی در عصر جهانی سازی برای دستیابی به موفقیت و تضمین بقای خود، باید به احکام اخلاقی و انتظارات اجتماعی واکنش مناسب نشان دهند و به بهترین نحو اینگونه انتظارات را با اهداف اقتصادی سازمان تلفيق کنند تا دستیابی به اهداف بالاتر و والاتری را امکان پذیر سازند. دست یابی به هماهنگی و یک حلقه مناسب ارتباطی بین محیط یک سازمان و سطوح مختلف راهبرد (راهبرد سطح شرکت، راهبرد سطح کسب و کار و راهبردهای وظیفه ای)، از الزامات موفقیت در یک محیط رقابتی است.

در این میان هماهنگی میان راهبرد منابع انسانی و روشهای تصمیم گیری اخلاقی نیز می تواند اثار مثبتی بر عملکرد آن داشته باشد. در ادبیات مدیریت سه الگوی هماهنگی مطرح شده است: الگوی عقلایی، الگوی طبیعی و الگوی همه جانبه یا نقاط مرجع راهبردی سازمان ها می توانند با تعیین وضعیت موجود خود نسبت به نقاط مرجع راهبردی به انتخاب راهبرد مناسب اقدام نمایند.

با توجه به مبانی فلسفی و منطقی نقاط مرجع راهبردی دو نقطه مرجع به عنوان نقاط مرجع اصلی در نظر گرفته شده که عبارتند از: میزان کنترل (کم یا شدید) و کانون توجه (داخلی و خارجی). گونه های مختلف راهبرد منابع انسانی، روش های تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای فرهنگ مشخص گردید. بر مبنای مدل ارائه شده در این مقاله که بر اساس الگوی نقاط مرجع راهبردی ارائه شده است هماهنگی بین هر یک از گونه های مختلف راهبرد منابع انسانی، روش های تصمیم گیری اخلاقی و راهبردهای فرهنگ در یک سازمان می تواند به افزایش عملکرد آن منجر شود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع راهبرد و مدیریت راهبردی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

منابع داخلی

سند برنامه­‌ ریزی راهبردی دانشگاه شریف، نمونه جامعی از اسناد استراتژیک سازمان

دانلود رایگان کتاب مدیریت راهبردی چیست و درآمدی بر الگوهای شکل‌گیری راهبرد نوشته وینینگتون

External Resource
تعریف اقتصاد اشتراکی کسب و کار چیست؟

تعریف دقیق اقتصاد اشتراکی یا اقتصاد مشارکتی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به مفهوم اقتصاد اشتراکی (sharing economy) بپردازیمم و شرح دهیم که چطور اقتصاد اشتراکی می تواند دنیای اقتصاد و تجارت را تغییر دهد. تعریف درست از اقتصاد اشتراکی می تواند باعث درک درستی از مدل کسب و کار شود و مدیران سازمان بتوانند محیط رقابت را بیش از هر زمان دیگر تغییر دهند. بسیاری از استارت آپ ها و شرکتهای نوپا توانسته اند با بهره گیری از مفاهیم مربوط به اقتصاد اشتراکی یا همان اقتصاد مشارکتی، صنعت تحت فعالیت خود را دستخوش تغییراتی گسترده و تحولاتی شگرف نمایند. در انتهای مقاله میتوانید نظرات و دیدگاههای خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر اقتصاد اشتراکی

مدیران سیستم های تولیدی برای تولید محصولات، منابعی مانند نیروی کار، سرمایه، زمین، مواد، انرژی، ماشین آلات و تجهیزات را در اختیار دارند. بروز برخی از مشکلات اقتصادی در سطوح خرد و کلان به کاهش یا غیرفعال شدن ظرفیت تولیدی در سیستم های تولیدی و بی استفاده ماندن منابع آن منجر می شود. آمار و اطلاعات چند سال اخیر، نشان دهنده تعطیلی حدود ۲۲ درصد از واحدهای صنعتی کشور در شهرک ها و نواحی صنعتی تاسال ۲۰۲۰ میلادی است (سازمان صنایع کوچک و شهرک های صنعتی، ۲۰۲۰). پیامدهای منفی ظرفیت ها و منابع بی استفاده بنگاه های تولیدی در دو سطح بنگاه و سطح ملی قابل بررسی است.

در سطح بنگاه، ظرفیت بی استفاده بر بهره وری بنگاه، تأثیر منفی به جای می گذارد و باعث می شود سودآوری بنگاه کاهش یابد و در سطح ملی نیز ظرفیت بی استفاده بنگاه های تولیدی سبب می شود از سرمایه ملی کشور به درستی استفاده نشود و بهره وری کلی صنایع کاهش یابد. همچنین، همواره تعدادی از سرمایه گذاران صنعتی و مدیران سیستم های تولیدی، قصد ایجاد واحد صنعتی و یا توسعه و افزایش ظرفیت تولید را دارند و برای تأمین و یا توسعه منابع خود، نیازمند به نقدینگی و منابع مالی هستند. برای ارتباط و اشتراک گذاری منابع بین واحدهای صنعتی دارای منابع بدون استفاده از یک سو و سیستم های تولیدی نیازمند آن از سوی دیگر می توان از مفهومی با عنوان «اقتصاد اشتراکی» بهره برد.

اقتصاد اشتراکی به عنوان یک مدل اجتماعی – اقتصا