نوشته‌ها

تعریف مدیریت دانش چیست در سازمان های دولتی و خصوصی

تعریف مدیریت دانش چیست؟ نقش مدیریت دانش در توسعه و رشد سازمان

مدیریت دانش یا همان مدیریت دانایی Knowledge Management مفهومی است که در علوم مدیریتی نقش مهمی دارد و قبل از اینکه شرح دهیم مدیریت دانش چیست؟ اول مقدمه ای از آن را بیان میکنیم، سازمان های کنونی، اهمیت بیشتری جهت درک، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده و در کسب و به کار گیری دانش و اطلاعات روز، به منظور بهبود عمليات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به ارباب رجوعان خود پیشی گرفته اند. چنین سازمان هایی نیازمند به کار گیری سبک جدیدی از مدیریت به نام مدیریت دانش می باشند.

تحقیق در ادبیات مدیریت، نشان می‌دهد که هیچ تعریف مورد توافقی از مدیریت دانش وجود ندارد. تعاریف عمدتاً بر قابلیت‌های سازمانی در خصوص تولید ثروت از دارایی‌های دانش مدار متمرکز هستند و نقش مدیریت دانش، اکتساب، جمع‌آوری و استفاده از دانش فنی سازمانی و درس‌های آموخته شده‌است.

بیش از ده سال از عمر ابداع مفهوم کلی مدیریت دانش می‌گذرد و در این مدت، تعاریف گوناگونی در این خصوص ارائه گردیده که هر یک ابعادی از این موضوع را نمایش می‌دهند. در ذیل به بیان مهم‌ترین این تعاریف می‌پردازیم:

مدیریت دانش فرآیند سیستماتیک منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به کار می گیرد تا سرمایه های اطلاعاتی سازمان راشناسایی، مدیریت وتسهیم کند.این دارایی ها شامل پایگاه های اطلاعاتی، اسناد، سیاست ها، و رویه ها می شود. علاوه براین هم شامل دانش آشکار وهم دانش ضمنی کارکنان را دربر میگیردو از روش های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره سازی و تسهیم دانش در داخل یک سازمان استفاده می کند.

تعريف مديريت دانش از منظر نظریه پردازان مختلف

تعريفي که نظريه پردازان از مديريت دانش ارائه مي نمايند میتواند ما را در شناخت هرچه بيشتر آن ياري مي دهد و دیدگاهی کلی از این مفهوم به ما بدهد.

  • چارلز آرمسترانگ: مديريت دانش عبارت است ارتقاء خاصيت رسانايي سازماني به منظور بهبود توانايي ها در جلب مشتري، بدين منظور بايد مکان، زمان و حالتي ايجاد کرد که اعمال و راهبردهاي معقولانه را که در رفتار ما تأثير مي گذارند، تشويف کند.
  • لاري پروساک: مديريت دانش، تلاشي براي آشکار کردن دارايي پنهان در ذهن اعضاء و تبديل کردن اين دارايي به دارايي سازماني است تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسي داشته باشند (پروساک، ۱۹۹۸).
  • توماس داونپورت: مديريت دانش عمليات کشف، سازماندهي و خلاصه کردن دارايي اطلاعات است. به شکلي که معلومات کارکنان را بهبود بخشد (داونپورت، ۱۹۹۸).
  • شانون: مديريت دانش قصد دارد تا دسترسي به دانشي که پيوسته در حال تغيير است، دانش عيني و دانش ضمني يا دانش نهفته در اذهان افراد را فراهم کند و با ايجاد “خرد” توانايي در نوآوري و قدرت مقابله با بحرانها را افزايش دهد (شانون، ۲۰۰۱).پ
  • پل کوئينتاس: مديريت دانش فرايند ايجاد، جذب، بکارگيري مجدد دانش، دانش فردي و سازماني است. تأکيد اين تعريف بر فرايند است (کوئينتاس، ۲۰۰۰).
  • جنيفر راولي: مديريت دانش در اصطلاح مفهومي يک نمونه است و در اصطلاح تخصصي، مجموعه اي از راهکارها و اعمالي است که در پاسخ به نيازهاي سازمانها شامل جوامع و دولتها در جامعه مبتني بر دانش قرن بيست و يکم پديد آمده است (راولي، ۲۰۰۳).
  • عباس حري: در مديريت دانش، کتابخانه با دانش توليد شده افراد که بروز عيني يافته اند، يعني دانش عيان سر و کار دارد. کتابداران در انجام فعاليتهاي اين قسمت از کار کتابخانه بايد نسبت به همه ضعفها و قوتهاي توليد دانش از جنبه معرفت شناسي، زبان شناسي، فن آوري، اقتصاد و جامعه شناسي آگاهي داشته باشند. کتابداران با مسائلي از اين نوع که چه دانشي توليد شده، چه کساني توليد کرده اند و اين توليد چگونه صورت عيني يافته است سر و کار دارند (حري، ۱۳۸۴).
  • هوبرت سنت آنگو: مديريت دانش عبارت است از ايجاد ارزش از دارايي هاي پنهان شرکت. زماني اين هدف تأمين مي شود که بتوانيم توانايي هاي سازماني و فردي را به گونه اي پرورش دهيم که در ايجاد، تبادل و گردآوري دانش، توانا باشند. اين امر مستلزم آن است که براي افراد بشر، ارزشي بالا قائل شويم.
  • آلوين تافلر: انسان دانش را مديريت نمي کند. بر عکس، اين دانش است که انسان را اداره مي نمايد.
  • کريس آرگريس: هنر مديريت، مديريت دانش است. مديريت دانش به اين معناست که ما به تنهايي افراد را مديريت نمي کنيم. بلکه بيشتر دانش است که آنها را اداره مي کند. مديريت به معناي ايجاد شرايطي است که افراد را به توليد دانش معتبر و پذيرش مسئوليت فردي، قادر سازد.

تعاریف مدیریت دانش از دانشمندان مختلف

کارل اسویی یکی از مشاوران عمده مدیریت دانش، اندیشمندان حوزه تعریفی مدیریت دانش را تقسیم بندی کرده است. دانش پژوهانی هستند که اسويبي آنها را جمعیت دانش شيء مینامد؛ اینها دانش را برحسب نظریه اطلاعات تعریف میکنند، این گروه بر این باورند که دانش اطلاعاتمدار است و از طریق مدیریت اطلاعات تولید میشود.

گروه دوم که اسويبي آنها را گروه دانش – فرایند می نامد، دانش را بر حسب فلسفه، روانشناسی و جامعه شناسی تعریف میکنند، این دو گروه با هم همپوشی ندارند. آنها به مفهوم دانش از نقاط شروع متفاوت نزدیک میشوند و اصلاحات متفاوتی را در اولین گروه، یعنی گروه دانش – شی، بیان کرده اند.

در نهایت دانش را میتوان بر اساس چهار دیدگاه رایج در مورد دانش عطایق زیر بیان کرد:

  1. دانش، تنها از طریق تفکر عمیق و با مشاهده جهان به دست میاید
  2. اگر دیگران را در دانش خود سهیم کنیم، از دانش ما کاسته میشود
  3. دانش را میتوان مستقل از نحوه خلق آن با کاربرد آن، به عنوان یک ماهیت با محصول ارزیابی کرد
  4. علم بالاترین شکل دانش است و انواع دیگر دانش از طریق علم است که به وجود میایند یا خلق می شوند

در کل مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها یاری می کند اطلاعات مهم را بیابند و آنها را گزینش، سازماندهی و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، یافتن استراتژی مناسب، برنامه ریزی راهبردی (برنامه استراتژیک) و تصمیم گیری استراتژیک ضروری است.

پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان همچون پیاده سازی هر روش دیگری بایستی در یک فرایند گام به گام و آرام صورت گیرد.

مهمترین هدف به کار گیری مدیریت دانش در انواع مؤسسات، انطباق سريع با تغییرات محیط پیرامون به منظور ارتقاء کارایی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرایند چگونگی خلق، انتشار و به کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل تسهیم دانش میان کارکنان به منظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان میباشد.

از طرفی حرکت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش مقوله ای است که امروزه در همه جا مورد بحث واقع می شود. ظهور و بروز فناوری اطلاعات و ارتباطات و نفوذ آن به تمامی ابعاد زندگی بشر پارادایم های جدیدی را پیش روی همگان قرار داده و زندگی بشر را متحول ساخته است، سازمان ها نیز از این امر مستثنی نبوده و در همین راستا دچار تغییرات و تحولات زیادی شده اند.

سیر تحولات در سازمانها

سازمانها نیز در عصر تحولات روز افزون و شتابان به منظور کسب مزیت رقابتی و جهت ادامه بقا و حیات و مقابله با شرایط متغیر محیطی به استفاده از ابزارهای مدیریتی نوین، تکنیک ها و اصول نو، روی آورده اند. مدیریت دانش به عنوان یکی از آخرین مباحث سازمانی مطرح شده در همین راستا به کمک سازمانها آمده است واژه مدیریت دانش در دنیای مدیریت موضوعات مختلفی را در بر می گیرد. علت ایجاد این نگرش به دلیل انتقال و حرکت سیستم های اقتصادی مبتنی بر صنعت به سوی جامعه های مبتنی بر دانش و توسعه اقتصاد دانش محور است.

کسب دانش به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی مزیت رقابتی بنگاههای بزرگ و کوچک صنعتی و خدماتی شناخته می شود، اگر سازمانها به دقت به مقوله استفاده از دانش توجه کنند به این نکته پی خواهند برد که میزان دانش موجود در سازمان آنها بیشتر از آن چیزی است که خود تشخیص می دهند.  با توجه به اهمیت دانش در دنیای امروز، لازم است قبل از ورود به بحث اصلی مدیریت دانش، به مفاهیم اصلی آن میپردازیم.

مفهوم مدیریت دانش چیست و چگونه تعریف میشود؟

مفهوم مدیریت دانش برای مدت های مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده است. بنابراین به منظور درک بهتر مهفوم مدیریت دانش ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم؛ دانش، نه داده است و نه اطلاعات، هرچند به هر دو مربوط بوده و تفاوت آنها لزوما ماهوی نیست و صرفا از نظر مراتب با هم متفاوتند.

 داده، اطلاعات و دانش مفاهیمی نیستند که بتوان آنها را به جای هم مورد استفاده قرار داد. در این سه واژه و چگونگی رسیدن از یکی به دیگری، اهمیت زیادی در موفقیت کارهای علمی دارد.

داده چیست و به چه معناست؟

داده ها که اولین سطح مدیریت دانش را تشکیل میدهند، عبارتند از ارقامي اعداد، نمودارها و نظایر اینها که به خودی خود تولید معنی نمیکنند، در واقع می توان گفت که داده ها، رشته واقعیتهای عینی و مجرد در مورد رویدادها هستند. سازمانهای نوین، معمولا داده ها را در یک سیستم فناوری ذخیره میکنند. این داده ها توسط واحدهایی نظیر واحد مالی، حسابداری و بازاریابی به سیستم تزریق میشوند. بنابراین همه سازمانها به انواع داده ها احتیاج دارند. نگهداری سوابق و بایگانی نقطه کانونی، فرهنگ داده به شمار میرود و مدیریت مؤثر داده ها در موفقیت آنها نقش بسزایی دارد.

نقش داده ها در مدیریت دانش چیست و چگونه در تصمیم گیری استفاده میشوند؟

بعضی از سازمانها به اشتباه فکر میکنند داده های بیشتر نسبت به داده های کمتر از حالت مطلوبتری برخوردارند و با استفاده از آنها میتوانند تصمیمات بهتری را اتخاذ کنند. این وضعیت به دو دلیل نادرست است: اول اینکه داده های زیاد، کار تشخیص داده های لازم و درک آنها را دشوار میکند، دیگر آن که داده ها فاقد معنی قابل استفاده اند. یعنی تنها بخشی از واقعیت را نشان داده و از هر نوع قضاوت، تفسیر و مینای قابل اتکاء برای اقدام مناسب، تهی هستند. از این داده ها را می توان مواد خام عناصر مورد نیاز برای تصمیم گیری، به شمار آورد؛ چرا که نمیتوانند عمل لازم را تجویز کنند. داده ها نشانگر ربط، بی ربطی و اهمیت خود نیستند، اما به هر حال برای سازمان ها و محصوصأ سازمانهای بزرگ اهمیت زیادی دارند.

تعریف اطلاعات و نقش آن در مدیریت دانش

دومین سطح مدیریت دانش را اطلاعات تشکیل میدهد. این سطح، داده های كمی خلاصه شده را در بر میگیرد که گروه بندی، ذخیره، پالایش و سازماندهی شده اند تا بتوانند معنی دار شوند. این سطح از داده ها نیز بیانگر دانش نیستند. آنها نشانگر آغاز مدیریت اطلاعات هستند، اطلاعاتی که مدیر می تواند به کار گیرد تا کاری بیش از پردازش مراوده فردی انجام دهد. اطلاعات غالبا تشکیل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره های انباشته شده را به خود گرفته و معنایی را ارائه میکند که بزرگتر از آن چیزی است که از داده های خام مکشوف میگردد.

فرآیند چرخه مدیریت دانش چیست

تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

مدیریت دانش طیف وسیعی از فعالیتها است که برای مدیریت، مبادله، خلق یا ارتقای سرمایه‌های فکری در سطح کلان به کار می‌رود. مدیریت دانش طراحی هوشمندانه فرایندها، ابزار، ساختار و غیره با قصد افزایش، نوسازی، اشتراک یا بهبود استفاده از دانش است که در هر کدام از سه عنصر سرمایه فکری یعنی ساختاری، انسانی و اجتماعی نمایان می‌شود. مدیریت دانش فرایندی است که به سازمانها کمک می‌کند تا اطلاعات و مهارتهای مهم را که بعنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شود و به طور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. این امر مدیریت سازمانها را برای حل مسائل یادگیری، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیریهای پویا به صورت کارا و موثر قادر می‌سازد.

تعریف دانش چیست و چگونه در علم مدیریت بیان میشود

دانش اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می گردد. خلاصه سازی هرچه بیشتر انباشت اطلاعات اولیه به دانش منجر می شود. دانش را در این حالت می توان بینش های حاصل از اطلاعات و داده هایی تعریف کرد که می تواند به روش های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد.

دانش به حداقل رساندن جمع آوری و خواندن اطلاعات است به افزایش دسترسی به اطلاعات دانش کارآمد کمک می کند تا اطلاعات و داده های ناخواسته حذف شوند دانش یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می شود. زمانی که افراد دانش خود را به اشتراک می گذارند، دانش هریک افزایش می یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می شودو در علم مدیریت، دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت ها بیان کرده اند.

فرآیند مدیریت دانش در سازمان چگونه تعریف میشود؟

چرخه دانش و یا به عبارتی، فرایند مدیریت دانش از چهار بخش اصلی تشکیل شده است:  در مرحله اول می‌باید دانش موجود در سطح سازمان و موانع آن(اعم از دانش صریح و ضمنی نزد افراد،بانک‌های‌ اطلاعاتی،مستندات)مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره‌سازی گردد. سپس برای این‌که دانش با ارزش شده،به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد.باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد. پس از طی این مراحل،اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف‌ عالیه سازمان استفاده کرد.خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک‌گذاری و تسهیم‌ دانش نزد افراد است.خلق دانش خود شامل اکتساب،کشف و توسعه دانش است.

فرانس بوتيليير و كاتلين شيرر (۲۰۰۲) مطالعه عملي در مورد ۱۲ سازمان (۶ سازمان خصوصي و ۶ سازمان دولتي) انجام دادند تا آنچه را كه آنها روش‌هاي مديريت دانش مي‌ناميدند، مشخص سازد. نتيجه حاصله عبارت بود از:

– تمركز بر ارتباطات كه گروه‌هاي همكار و محل‌هاي پرسش و پاسخ ناميده مي‌شود.

– تمركز بر ذخيره و بازيابي دانش كه بانك‌هاي اطلاعاتي خبره و دانش ناميده مي‌شود.

– تمركز بر اشاعه گزيده كه آگاهي رساني‌هاي اطلاعات و اخبار و يادگيري سازماني ناميده مي‌شود.

– تمركز بر عمل كه همكاري مجازي ناميده مي‌شود.

برنامه‌هاي مديريت دانش و روند توليد دانش

مؤلفه‌های اصلی مدیریت دانش شامل چه مواردی است؟

داون پورت مؤلفه‌های اساسی مدیریت دانش را شامل موارد زیر می‌داند:

  1. فرهنگ : شامل ارزش‌ها و اعتقادات اعضای‌ سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات و دانش می‌باشد.
  2. فرایند عمل : در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات‌ و دانش در موسسات خود بهره‌گیری می‌نمایند.
  3. سیاست‌ها : شامل موانعی که در فرایند تسهیم‌ دانش و اطلاعات در سازمان پدید می‌آید.
  4. فناوری : چه سیستم‌های اطلاعاتی در مؤسسه‌ موجود است.
نقش فرهنگ در مدیریت دانش چیست؟

فرهنگ Culture و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم‌ مدیریت دانش در سازمان باشد.فرهنگ سازمانی که‌ در آن خلاقیت و نوآوری یک ارزش محسوب می‌شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.

فرهنگ(باورها و تصورات)،توسط اعضای سازمان‌ به اشتراک گذاشته می‌شود.ارزش‌های سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روش‌های اجرایی،منابع‌ فرهنگی دانش را تشکیل می‌دهند. محتوای فرهنگ‌ سازمان،به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعمل‌ها، روش کار و دستگاه‌های رایانه‌ای‌ سازمان تقویت شود.بنابراین،یادگیری و رشد فردی‌ و سازمانی باید یک ارزش تلقی شود،تمامی کارکنان‌ سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی،براین‌ باورند که باید دانش و اطلاعات خود را،جهت رشد و موفقیت سازمان،با یکدیگر به اشتراک گذارند و این‌ تفکر در سازمان تشویق و حمایت می‌شود.

افراد منبعی برای تولید دانش

به کارکنان اجازه سعی و خطا،تجربه و یادگیری داده می‌شود.در چنین فرهنگ سازمانی،تفکر،اتلاف‌وقت‌ تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد.فضای حاکم بر سازمان به گونه‌ای است که تمام افراد با شوروشوق تمام‌ در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند.ارتباطات به مرزهای تیمی،بخشی و حتی سازمانی‌ محدود نمی‌شود و جریان آزاد اطلاعات،دانش و ایده‌ها برقرار است.تمامی افراد سازمان براساس سهمی که‌ در رشد دانش سازمان داشته‌اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند. افراد به سادگی می‌توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره‌مند شوند.ساختار و فضای کاری به گونه‌ای است که‌ افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت،در فضای غیررسمی به بحث و گفت‌وگو بپردازند. جلسات به گونه‌ای مدیریت می‌شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت‌وگوی آزاد و چند جانبه،با مشارکت همگان وجود دارد.محیط سازمانی مشخصه‌های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند.

بنابراین از طریق ارتباط با این مشخصه‌ها،یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند.این موضوع‌ می‌تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود،مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم‌هزینه است.

مدیریت دانش و مدیریت دانایی

اهداف اصلی پیاده سازی مديريت دانش چیست؟

يكي از اهداف آشكار مديريت دانش، ايجاد ارزش در سازمان‌هاست. يكي از عمومي‌ترين راه‌هاي ايجاد ارزش از سوي دانشكاران، پشتيباني براي تصميم‌گيري كارامد است. ايجاد ارزش، لزوماً به معني ايجاد ارزش اقتصادي نيست. سازمان‌هاي غيرانتفاعي، سازمان‌هاي دولتي و خيريه، به روش‌هاي غيراقتصادي ايجاد ارزش مي‌كنند. آنها چيزي ايجاد مي‌كنند كه سرمايه اجتماعي ناميده مي‌شود. دانش دانشكاراني كه مي‌توانند با تصميم‌گيري مؤثر در سازمان ارزش ايجاد كنند، پيش نياز مديريت دانش است.

تبديل دانش غيررسمي، ذهني و شخصي (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترك همكاري كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه شركت به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

ماسن و پائولين (۲۰۰۳) مطالعه‌اي در مورد درك استنباط مديران شركت‌هاي نيوزيلندي از مديريت دانش انجام داده‌اند. مديران مورد تحقيق بايد به سؤالات زير پاسخ مي‌دادند:

۱. اصلي‌ترين هدف شركت‌ها براي به‌كارگيري مديريت دانش چيست؟

۲. بزرگترين موانع به‌كارگيري موفقيت‌آميز مديريت دانش چيست؟

۳. مهمترين عامل موفقيت مديريت دانش چيست؟

اصلي‌ترين اهداف عبارتند از: تهديد رقبا، آگاهي يافتن از اهميت دانش و كارامدي تكنولوژي مديريت دانش.

بزرگترين موانع عبارتند از: فرهنگ سازماني (فقدان اعتماد، ارتباطات و اشتراك دانش) و نيز فقدان آگاهي و درك و بصيرت درباره مديريت دانش

مهمترين عامل موفقيت: فرهنگ سازماني (افراد، اعتماد، اشتراك) است.

دسته بندی کلی مدیریت دانش چیست

در کل می‌توان از دیدگاه‌های مختلفی مدیریت دانش را دسته‌بندی و نسل بندی کرد. به عنوان مثال، اگر همگرایی میان آن و مدیریت فناوری را معیار قرار دهیم به نسل‌هایی همچون مدیریت دانش سنتی،اجتماعی، معنایی و  هوشمند می‌رسیم. اما در این نوشتار معیار دسته‌بندی انواع  را مقیاس و حجم پروژه‌ها در نظر می‌گیریم. از این دیدگاه سه دسته وجود دارد:

  1. مدیریت دانش بزرگ (Big KM): دربارهٔ برنامه‌های مدیریت دانش در مقیاس بنگاه اقتصادی است که با یک استراتژی بالا به پایین شروع می‌شود و به دنبال دستیابی به دورترین نقاط یک سازمان می‌باشد
  2. مدیریت دانش کوچک (Little KM):  دربارهٔ کاربرد سریع روش‌های مدیریت دانش برای مسائل کسب و کار به طریقی است که موجب ایجاد درک و حس شود
  3. مدیریت دانش شخصی (Personal KM): دربارهٔ توسعه آگاهانه منش‌ها و عادت‌ها برای شناسایی، مکان‌یابی و پردازش دانش و اتصالات شخصی است.

مدیریت دانش ابزاری برای پاسخگویی به تغییر ها

سازمان‌های دولتی و خصوصی و محیطی که این سازمان‌ها در آن به فعالیت مشغولند، شدیدا تغییر یافته‌اند.سازمان‌ها ناگزیرند برای سازگاری با محیط متغیر و پر از رقابت، در ساختار خود تجدید نظر کرده و بدین منظور بایستی در مقابل تغییرات محیط انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند و همچنین برای مدیریت‌ سرمایه‌های دانشی خود به روش‌ها و فنون پیچیده‌تری نیاز دارند. سازمان‌های نوین می‌دانند که:

  1. بخش عمده‌ای از سرمایه‌های علمی آنان به صورت دانش ضمنی‌ (دانشی که از طریق تجربه و ضمن کار به دست می‌آید و به صورت‌ مستند نوشته شده در نیامده است)در دسترس آنان است که این‌ شکل دانش بایستی بیشتر از سوی سازمان مورد حمایت قرار گیرد.
  2. نیازمند مکانیسم‌های منسجمی در جهت تسهیل ترویج‌ مبادله سازمانی هستند.
  3. نیاز است تا فرایندهای کاری سازمان با ویژگی‌های‌ خاص استفاده‌کنندگان از دانش(مانند جایگاه فرد در سازمان، شایستگی‌های فرد، سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های فرد) تطبیق‌ داده شود تا کیفیت کاری افراد را به بالاترین حد ممکن ارتقا دهند.

گرچه تا کنون سیستم‌های مدیریت دانش زیادی پا به عرصه‌ وجود نهاده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، اما آنها تنها به میزان بسیار اندکی توانسته‌اند نیازهای افراد و سازمان‌ها را در رابطه با دانش سازمانی برآورده نمایند.اغلب این‌ سیستم‌ها از رویکردهای سنتی مدیریت دانش تشکیل شده‌اند و تنها توانسته‌اند از یکی از اجزای چرخه دانش (طبقه‌بندی دانش، ذخیره‌سازی دانش و اصلاح دانش)حمایت موثر به عمل آورند. اینچنین سیستم‌هایی دارای سه محدودیت می‌باشند که در ذیل به‌ توضیح مختصر این محدودیت‌ها می‌پردازیم:

  • محدودیت مربوط به مدیریت دانش ضمنی
  • محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان‌ دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.
  • محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.

انواع مختلف تولید دانش در سازمان

روند توليد دانش در سازمان‌ها به اعتقاد نوناكا، از چهار عمل زير پيروي مي‌كند:

۱. از ضمني به ضمني: زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد در ارتباطات رو در رو به تبادل دانش مي‌پردازند.

۲. از صريح به صريح: توليد دانش جديد با تركيب دانش‌هاي موجود است. مثلاً، مدير امور مالي يك سازمان، اطلاعات مالي قسمت‌هاي مختلف سازمان را گردآوري كرده و براساس آنها، گزارش مالي ارائه مي‌دهد.

۳. از ضمني به صريح: تدوين تجربيات، عقايد، نظرات كاركنان به طوري كه توسط ديگران قابل استفاده باشد.

۴. از صريح به ضمني: وقتي اتفاق مي‌افتد كه دانش صريح در كاركنان دروني شده و باعث گسترش و توسعه دانش شخصي آنان مي‌شود.

تعریف دانش صریح و ضمنی چیست؟

تحقیقات بسیاری نشان می‌دهد که تنها ۲۰٪ دانایی آشکار و واضح (Explicit) و ۸۰٪ مابقی تلویحی و نهفته (Tacit or implicit) است. مفاهیم مربوط به این دو نوع دانایی و صفات و ویژگی های آ نها را در تعاریف زیر بهتر می‌توان دریافت:

تعریف دانش صریح چیست؟

دانشی است که وضوح کافی برای درک آن وجود دارد. دانای صریح، دانایی است که قابل کد شدن است. منظور از کد، هر گونه کد، اعم از کد نوشتاری، گفتاری، رفتاری و… است. مصادیق این نوع از دانایی، کتاب، مقاله، سخنرانی، روشهای مدون سازمانی و سایر مستندات مشابه، می‌باشد

تعریف دانش تلویحی چیست؟

چنین دانشی به سه دلیل از شفافیت و وضوح کافی برخوردار نیست:

  1. توانایی تشریح و تعریف دانایی وجود دارد ولی هنوز به عنوان یک دانایی عرضه و معرفی نشده‌است.
  2. توانایی تشریح و تعریف وجود دارد، اما اراده و قصد آن وجود ندارد.
  3. توانایی تشریح دانایی وجود ندارد.

معمولاً باید این نوع دانایی را در درون اذهان انسان‌ها، رویه‌های سازمان، و نیز در اندوخته‌های فرهنگی جوامع گوناگون مستتر یافت. هرچند که مدیریت دانایی ضمنی، به مراتب مشکل‌تر از دانایی آشکار است، اما ارزش آن در کسب مزیت رقابتی در سازمان، بیشتر می‌باشد.

مدیریت دانش یعنی مدیریت فعالیت‌های دانشی؛ یعنی مدیریت اذهان و مستندات. مدیریت دانش فراتر از انجام فعالیت‌های دانشی است.  لایه‌ای فراتر از فعالیت‌های دانشی بوده و متمرکز بر اهداف و راهبردهایی است که فعالیت‌های دانشی را بهبود دهد. فعالیت‌های خلق، اشتراک، بهره‌برداری و … فعالیت‌های دانشی هستند که باید مدیریت شوند. به عنوان مثال اشتراک دانش، جز مدیریت دانش نیست، بلک موضوع مدیریت دانش است. نقش، بهبود اشتراک دانش است، نه انجام آن.

تعریف دانش ضمنی و نقش آن در پیاده سازی سیستم

دید سیستم‌های سنتی مدیریت دانش نسبت به دانش، بسیار محدود و سطحی بوده و دانش ضمنی افراد را مورد توجه‌ قرار نمی‌دهند.دانش ضمنی تمامی تجارب و مهارت‌هایی را شامل‌ می‌شود که افراد بدون آگاهی و در حین کار به دست می‌آورند و این شکل دانش، یکی از مهم‌ترین اشکال دانش برای سازمان‌های‌ جدید است.

  1. سازمان‌های جدید دائما در حال تغییر و تحول هستند و زمان‌ کافی برای به شکل رسمی درآوردن این گونه دانش را ندارند.
  2. به شکل رسمی درآوردن این دانش،کار بسیار مشکلی است.
  3. استخراج این دانش از بین کارکنان،ممکن است باعث بروز مقاومت‌های جدی از سوی افراد شود(به خاطر این که افراد این نوع‌ دانش را به عنوان یک ابزار استراتژیک در نظر می‌گیرند که به وسیله‌ آن می‌توانند موقعیت خویش را در سازمان حفظ کنند).
  4. دانش ضمنی بیان‌کننده یک عنصر اساسی و ضروری برای‌ یادگیری سازمانی است.مدیریت دانش ضمنی،تنها محدود به‌ فراهم کردن ابزارهای ارتباطی(نظیر ایمیل و…)نمی‌شود بلکه‌ مدیریت دانش ضمنی باید پویایی تعاملات اجتماعی بین افراد را مورد حمایت قرار دهد.در واقع فرض این نکته اشتباه است که‌ افراد به طور ناخودآگاه و بدون هیچ گونه دلیلی دست به تعاملات‌ اجتماعی می‌زنند.

برای مثال نظریه‌های مبادلات اجتماعی براین فرض استوارند که‌ روابط دواطلبانه بین افراد به پیامدهای رضایت‌بخشی بستگی دارد که‌ از این راه نصیب آنها می‌شود و تعهد نسبت به ارتقای روابط موجود، به میزان رضایت افراد از این روابط بستگی دارد.ایجاد فرایند تعاملات‌ اجتماعی در گروه پیچیده و وقت‌گیر است و شامل فاکتورهای‌ بسیاری مانند(رسیدن به سطح قابل قبول اعتماد بین افراد)برای‌ موفقیت می‌شوند،به همین دلیل نیازمند حمایت زیادی هستند.

چرا باید به خصوصیات هر کاربر توجه داشت؟

سیستم‌های سنتی مدیریت دانش معمولا به ویژگی‌های خاص هر کاربر توجه نمی‌کنند ولی سیستم‌های جدید باید سعی کنند که یک‌ درک عمیق از کاربر به دست آورند که این فهم می‌تواند در برگیرنده‌ نقش فرد در سازمان،شایستگی‌های فرد،سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های او شود.

چرا درک عمیق از ویژگی‌های شخصی کاربر اهمیت دارد؟زیرا هرچه سیستم‌های مدیریت دانش از ویژگی‌های فردی کاربران‌ آگاهی بیشتری داشته باشند بهتر قادر خواهند بود که دانش را به‌ افراد منتقل کنند.دلیل دیگر این‌که سیستم‌های کاربر محور،امکان‌ تغییر شدید نقش افراد و امکان درک سیستم‌های مدیریت دانش را به وجود می‌آورند.

تاریخچه و علل پیدایش مدیریت دانش چیست؟

علل پیدایش مدیریت دانش را میتوان عوامل متعددی دانست که در ذیل به تعدادی از آنها اشاره خواهیم نمود:

  1. دگرگونی مدل کسب و کار صنعتی که سرمایه‌های یک سازمان اساساً سرمایه‌های قابل لمس و مالی بودند (امکانات تولید، ماشین، زمین و غیره) به سمت سازمان‌هایی که دارایی اصلی آن‌ها غیرقابل لمس بوده و با دانش، خبرگی، توانایی و مدیریت برای خلاق‌سازی کارکنان آن‌ها گره خورده‌است.
  2. افزایش فوق‌العاده حجم اطلاعات، ذخیره الکترونیکی آن و افزایش دسترسی به اطلاعات به‌طور کلی ارزش دانش را افزوده‌است؛ زیرا فقط از طریق دانش است که این اطلاعات ارزش پیدا می‌کند، دانش همچنین ارزش بالایی پیدا می‌کند. زیرا به اقدام نزدیک تر است. اطلاعات به خودی خود تصمیم ایجاد نمی‌کند، بلکه تبدیل اطلاعات به دانش مبتنی بر انسان‌ها است که به تصمیم و بنابراین به اقدام می‌انجامد.
  3. تغییر هرم سنی جمعیت و ویژگی‌های جمعیت شناختی که فقط در منابع کمی به آن اشاره شده‌است. بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که حجم زیادی از دانش مهم آن‌ها در آستانه بازنشستگی است. این آگاهی فزاینده وجود دارد که اگر اندازه‌گیری و اقدام مناسب انجام نشود، قسمت عمده این دانش و خبرگی حیاتی به سادگی از سازمان خارج می‌شود.
  4. تخصصی تر شدن فعالیت‌ها نیز ممکن است خطر از دست رفتن دانش سازمانی و خبرگی به واسطه انتقال یا اخراج کارکنان را بهمراه داشته باشد.

در بدو امر به آن فقط از بعد فناوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمان‌ها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسان‌ها در مقابل بعد فناوری و الکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

اجزای اصلی در روند اجرای مدیریت دانش

عناصر مدیریت دانش عبارتند از:

  1. فرد: کارگر دانشی،واحد اصلی ایجاد،ذخیره و استفاده از دانش در سازمان است.
  2. گروه: شبکه‌ها(رسمی و غیررسمی)،از نظر دانش،سرمایه مهمی‌اند که معمولا غیرعینی هستند.گروه‌ها متشکل از کارکنانی هستند دارای تجربیات مشترک که معمولا فزاینده‌ای از دانش را به وجود می‌آورند.
  3. سازمان: کل سازمان می‌تواند به صورت نهادی نگریسته شود،که نتایج مجموعه‌ای از دانش را تجسم می‌بخشد.

مراحل عملیاتی کردن (پیاده‌سازی) مدیریت دانش در سازمان‌

طبیعی است که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ همچون پیاده‌سازی هر روش دیگری،بایستی در یک فرایند گام‌به‌گام و آرام صورت گیرد،پیاده‌سازی مدیریت دانش شامل‌ شش مرحله می‌باشد.

۱. آموزش رکن اصلی اجرای موفق مدیریت دانش

آموزش ناكافي كاربران، يكي از عوامل شايع عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش است. نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهد كه افزون‌بر نيمي از دلايل عدم موفقيت برنامه‌هاي مديريت دانش، به آموزش ناكارامد كاربران مربوط مي‌شود.

كونيگ، در مقاله خود با عنوان «آموزش مديريت دانش» ۴ عنصر اساسي مؤثر در برنامه آموزشي مديريت دانش را معرفي كرده است.

– تكنولوژي اطلاعات و كاربردهاي آن

– فرهنگ سازماني

– مباني مديريت دانش

– مباني اقتصاد و تجارت

و در خصوص تفاوت ميان سازمان يادگيرنده و مديريت دانش مي‌نويسد: مفهوم سازمان يادگيرنده، بر توليد دانش تأكيد دارد، در حالي كه مديريت دانش بر گردآوري، سازماندهي و اشاعه دانش متمركز است. مديريت دانش، گسترش يافته است تا سازمان ياد گيرنده و توليد دانش را پوشش بدهد.

آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران

اجرای هر طرح جامعی در سازمان، احتیاج به جلب نظر مدیران و نیز آموزش مفاهیم و موضوع طرح در سطح کارشناسی‌ دارد.به خصوص آن که مدیریت دانش،بایستی توسط خود اعضای سازمان راهبری و هدایت شود.بنابراین در ابتدای طرح‌ بایستی کارگاه‌های آموزشی مشارکتی در جهت جلب نظر و آشناسازی تخصصی اعضای سازمان پیاده‌سازی شود.این کارگاه‌های آموزشی شامل موضوعاتی همچون موارد ذیل می‌شود:

  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(مقدماتی)
  • مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(پیشرفته)
  • مدیریت دانش و فناوری اطلاعات
  • فرهنگ سازمانی تسهیم دانش،هست‌ها و بایدها؟
  • چگونه سطح دانشی‌ سازمان را افزایش دهیم؟
  • مشکلات دانشی سازمان ما
  • راه‌حل‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان مشابه.

۲. ارزیابی سطح دانش سازمان

پس از آشنایی و جلب نظر مدیران،لازم است وضعیت موجود به صورتی‌ کاملا شفاف مورد بررسی قرار گیرد.در این راستا پرسشنامه‌هایی در سازمان و در میان کارشناسان توزیع‌ می‌شود که برگرفته از نوع سازمان،چک لیست‌های مشابه طرح‌های مدیریت دانش و نیز موقعیت کلی‌ سازمان می‌باشد.نتایج این پرسشنامه‌ها و نیز اطلاعات سازمانی در یک سیستم دینامیک کامپیوتری وارد شده و نمودارهای رشد دانش‌های مختلف سازمانی(براساس آخرین نظریه‌های مدیریت دانش)به عنوان‌ خروجی به دست می‌آید.سیستم دینامیک به شبیه‌سازی سناریوی دانش سازمانی می‌پردازد و آن را به صورت‌ نمودارهایی ترسیم می‌کند.این نمودارها نشانگر وضعیت فعلی دانشی سازمان و آینده آن با ادامه وضع موجود می‌باشد.این نمودارها توسط متخصصان مدیریت دانش و نیز در جلسات مشترک با مدیران تحلیل شده و نقاط ضعف و قوت سازمان در ابعاد مختلف ساختاری،تکنولوژی و انسانی به لحاظ دانش مشخص می‌شود.

۳. تشکیل تیم دانش

پس از ارزیابی متخصصان مدیریت دانش و مدیران سازمان و برگزیدن سناریوی‌ مطلوب و گام دانشی بعدی،با توجه به نیازهای سناریوی پیشرو،تیم‌های مدیریت دانش در سطوح مختلف‌ سازمان از میان اعضای سازمان انتخاب می‌شود.این افراد در کنار امور پیشین خود،وظایف جدیدی را(که‌ البته به لحاظ زمانی ایجاد مشکل نمی‌کند)برعهده می‌گیرند.

۴. تدوین چشم‌انداز دانش

براساس سناریوی مقبول،چشم‌انداز دانشی سازمان ترسیم و بر مبنای آن‌ برنامه استراتژیک دانشی مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمان به لحاظ دانش مشخص می‌شود. پس از آن‌ آیین‌نامه‌هایی در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در بخشی از سازمان طراحی و ابلاغ می‌شود.طرح مدیریت‌ دانش در ابتدا بایستی در حیطه‌ای کوچک به عنوان طرح پایلوت پیاده‌سازی شود.بنابراین کل امور فوق در همین بخش طراحی می‌شود.

۵. اجرای طرح پایلوت

بخشی از سازمان که به عنوان طرح پایلوت مورد تصویب قرار گرفته،مورد تحلیل‌ مجدد قرار گرفته و براساس نتایج تحلیل با همان روش قبلی و با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده از کل سازمان، روش‌ها و راه‌حل‌های مدیریت دانش در سه حوزه ساختار،تکنولوژی و انسان مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچنین این راه‌حل‌ها،تحلیل هزینه شده و با استفاده از روش گوناگون یافتن جواب بهینه(مرجح)با توجه‌ به نظرات مدیران و کارشناسان،راه‌حل‌هایی مصوب تعیین می‌شود.این راه‌حل‌ها در طرح پایلوت برنامه‌ریزی‌ و اجرا می‌شود.در حین مراحل اجرا و پس آن،نتایج پیاده‌سازی،ارزیابی و گزارش‌دهی می‌شود و در نهایت، گزارش به مدیران،جهت تصحیح روند و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ارایه می‌شود.

۶. ادامه مستقل واحد مدیریت دانش

در صورت مقبول بودن طرح پایلوت،طرح پیاده‌سازی مدیریت‌ دانش در فرایند مرحله‌ای،در بخش‌های دیگر سازمان پیاده می‌شود.البته در این بخش شکل‌گیری واحد مدیریت دانش در سازمان الزامی است و این بخش بایستی به عنوان بخشی از چارت سازمانی شناخته شود. این واحد از این پس،صرفا با دریافت توصیه‌هایی از مشاور مدیریت دانش به صورت مستقل به پیاده‌سازی‌ کامل مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.ادامه موفقیت‌آمیز این روند باعث هم‌آوایی سازمان با تحولات‌ دانش در اقتصاد جهانی و حفظ رقابت‌پذیری و خلق بازارهای جدید و به طور کلی مبدل شدن سازمان به یک‌ شرکت دانش‌محور می‌شود.

مدیریت دانایی و دانش در سازمانها و شرکتها

مزایای اجرای مدیریت دانش در سازمان چیست؟

با حدود ۱۵ سال شیوه‌ی مستند‌شده‌ی مدیریت دانش در همه‌ی انواع سازمان‌ها،‌ مزایای یک رویکرد سیستماتیک به مدیریت دانش واضح است. سلسله‌ی مزایا به شرح زیر است:

۱. مزایای ناشی از فرآیند مؤثرتر اطلاعات و دانش، شامل:

بازیابی سریع‌تر اطلاعات؛
کاهش نسخه‌برداری و تکرار مثل «یک نسخه از واقعیت»؛
صرفه‌جویی یا آزادسازی زمان افراد حرفه‌ای پرمشغله؛
دانستن اینکه هرکس چه چیز می‌داند و چه کاری انجام می‌دهد؛
کیفیت بهتر اطلاعات؛
دسترسی به آخرین تفکر و رایج‌ترین دانش.
که منجر می‌شود به:

۲. مزایای داخلی سازمانی،‌ شامل بهره‌وری‌ها و بازده از طریق:

اشتراک بهترین شیوه‌ها؛
زمان سریع‌تر رسیدن محصولات جدید به بازار؛
کاهش اتلاف و دوباره‌کاری؛
مدیریت بهتر ریسک؛
ابقاء دانش پیش از اینکه متخصصان از شرکت بروند یا بازنشسته شوند؛
صرفه‌جویی هم در زمان افراد و هم در پردازش اطلاعات.
که منجر می‌شود به:

۳. مزایایی برای مشتریان و ذی‌نفعان خارجی، شامل:

خدمات مشتری و رضایت بیشتر؛
حل سریع‌تر مشکلاتی که جدید هستند و کنترل‌شان دشوار است؛
ثبات بیشتر در خدمات‌دهی به مشتریان جهانی در مکان‌های مختلف؛
کیفیت بهتر محصول و خدمت که با نیازهای مشتری بیشتر مطابقت دارد؛
ارزش بهتر برای پول؛
شهرت بیشتر و تصویر بهتر برند.
ابزار استفاده شده برای شناسایی و تعیین کمیت مزایا شامل ممیزی دانش، درخت مزایا و تکنیک‌های سنجش بوده است.

از دیگر آثار و فوايد اصلی اجرا و پیاده سازی مديريت دانش در سازمان چیست؟

برخي دیگر از  فوايد به‌كارگيري مديريت دانش در سازمان‌ها، عبارتند از:

  • تشخيص كمبودها (خلاها) در دانش سازماني
  • بهره‌وري بيشتر از سرمايه‌هاي انساني
  • يادگيري كارامدتر و مؤثرتر كاركنان
  • ارائه كالاها و خدمات داراي ارزش افزوده
  • افزايش رضايتمندي مشتريان
  • جلوگيري از تكرار اشتباهات
  • كاهش دوباره‌كاري
  • صرفه‌جويي در زمان به هنگام حل مسئله
  • برانگيختن خلاقيت و نواوري
  • ايجاد رابطه‌اي نزديكتر با مشتريان
  • روش‌هاي مديريت دانش

مراحل استراتژیک مدیریت دانش

ديويد اسكايرم (۱۹۹۹)، يكي از نويسندگان معتبر حوزه مديريت دانش، مي‌گويد بيشتر برنامه‌هاي مديريت دانش، بر هفت مرحله استراتژيك ذيل تمركز دارند:

دانش مشتري: حياتي‌ترين دانش در بيشتر سازمان‌ها

دانش در فرايندها: به‌كارگيري بهترين دانسته‌ها در حال انجام دادن وظايف

دانش در محصولات و خدمات: راه‌حل‌هاي هوشمندانه براساس نيازهاي مشتريان

دانش افراد: پرورش و كنترل قدرت ذهني كه ارزشمندترين سرمايه است.

حافظه سازماني: اتصال به دروس گذشته يا هر جاي ديگري در سازمان

دانش در ارتباطات: دانش فردي عميق كه همكاري موفقيت‌آميز را پشتيباني مي‌كند.

دارايي‌هاي دانش: اندازه‌گيري و مديريت سرمايه فكري شما

عوامل موثر در موفقیت مدیریت دانش

پیوند با عملکرد اقتصاد ی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد کانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن که تعیین شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می کند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشکاری (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذکاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد که این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت کرد: ایجاد شبکه های دانش، جابه جایی افراد در این شبکه ها و به کار گماردن مدیران و کارکنان. عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای کار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین کننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملکرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

چالش‌هاي پيش روي مديريت دانش

اساسي‌ترين چالش‌هاي مديريت دانش، توليد دانش نيست بلكه تصرف دانش و اشاعه آن است. براستي دانشي كه اشاعه داده نشود، ارزش بسيار محدودي براي سازمان دارد.

روش سنتي اشاعه و توليد دانش، گفت‌وگوهاي رو در رو بود، اما امروزه كه سازمان‌ها و شركت‌ها به سوي جهاني شدن حركت كرده و شكل مجازي پيدا مي‌كنند، روش‌هاي سنتي بسيار كند و غيرمؤثر هستند. بنابراين، لزوماً بايد از تكنولوژي براي گردش دانش سود جست.

يكي از ديگر چالش‌هاي واقعي مديريت دانش، تدوين تجربيات و عقايد كاركنان به صورتي قابل استفاده براي ديگران است.

نتیجه گیری

زمانی که مدیریت دانش در عرصه‌ی مدیریت جریان اصلی در سال ۱۹۹۵ پدیدار شد،‌ پیمایشی در آن زمان نشان داد که ۷۰ درصد از دانش به‌عنوان محرک اولیه‌ی رشد درآمد دیده می‌شود. نتیجه‌ی تحقیقات ایکوجیرو نوناکا (Ikujiro Nonaka) که از پیشگامان دانش است مشخص کرد که:

«شرکت‌های موفق شرکت‌هایی هستند که دائما دانش جدید خلق می‌کنند،‌ آن را به شکل گسترده در سراسر سازمان منتشر می‌کنند و به‌سرعت در فناوری‌ها و محصولات جدید به‌کار می‌برند.»

همان‌طور که می‌دانیم امروزه دانش در خدمات نیز از اهمیت بسزایی برخوردار است. اکنون دلیل لزوم جدی گرفتن مدیریت دانش باید برای شما مشخص شده باشد. بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان اکنون دانش خود را به‌شکل سیستماتیک مدیریت می‌کنند، اما تجربه نشان داده است که فقط تعداد بسیاری کمی آن را در بالاترین سطوحی به‌کار می‌برند که می‌تواند حداکثر منافع را برای‌شان به ارمغان بیاورد.

 

منابع
  1. ( قربانی، صابر مدیریت دانش، عملکرد و چالش ها، ماهنامه کار و جامعه، شماره ۱۱۶ بهمن ۴۸)
  2. (نوروزیان میثم، ماهنامه تدبیر سال هفدهم شماره ۱۷۶)
  3. آذری،مهرداد.مدیریت دانش،عملکردها و چالش‌ها،ماهنامه تدبیر شماره ۴۱۱،مرداد ۰۸۳۱
  4. چنگ مینگ‌یو. نقش و تأثیر رهبران سازمانی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش.ترجمه لاله جمشیدی. آموزش عالی.شماره ۸۱ اسفند ۴۸۳۱
  5. دانپورت و پروساک.مدیریت دانش.ترجمه:رحمان سرشت.جلد اول.تهران:نشر ساپکو ۹۷۳۱
  6. رمضانی،احسان،فرایند مدیریت دانش.ماهنامه تدبیر شماره ۳۸۳۱،۷۴۱
  7. عدلی،فریبا.مدیریت دانش حرکت به فراسوی دانش.تهران:انتشارات فراشناختی اندیشه،۴۸۳۱
  8. کارل،کاست.مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی تجاری.ترجمه:صدیقه،احمدی،فصلنامه علوم‌ اطلاع رسانی.شماره ۳ و ۴ و ۴۸۳۱
  9. گانت دی،بات،مدیریت دانش در سازمان‌ها:بررسی تأثیر متقابل فناوری،فنون و انسان.محمد، ایرانشاهی.فصلنامه علوم اطلاع رسانی.شماره ۱ و ۲ و ۴۸۳۱
  10. گروه مدیریت دانش.مدیریت دانش مفاهیم،تجربه‌ها و پیاده‌سازی.تهران:شرکت مشاوران توسعه‌ آینده ۵۸۳۱
  11. منوریان،عباس.مدیریت دانش و دانایی.ماهنامه کار و جامعه شماره ۴۷-۳۷-۵۸۳۱
  12. نوروزیان،میثم،کاربرد مدیریت دانش در بخش دولتی،ماهنامه تدبیر.شماره ۶۵۱،۴۸۳۱
  13. واعظی،ر.و متولی،م،بررسی نقش دانش و مدیریت دانش در شکست ادغام شرکت‌ها،مجله‌ مدیریت.شماره ۷۱،۷۸۳۱
  14. Blom,J(2002).A Theory of personalized Recommendations:Proceedings:CHI 02 conference on Human factors in computing systems,540-541 Minneapolis,Minnesota, USA,Acm press New York,NY,OSA.
  15. carneiro,Alberto,The Role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management,Volume 5.Numbers 4,pp.358-367,2001.
  16. Davenport,T.H(2002).some principles of knowledge Management,www.Bus. Utexas.Edu/Kman/Kmprin.Htm.
  17. Dore,L(2001),Winning Though knowlege:How to succeed in the Knowlege Economy,Special Report by the financial world.The chartered Institue of Bankers in Association with Xerox.
مدیریت عملیات چیست

تعریف مدیریت عملیات چیست؟ نقش مدیریت عملیات در تولید و خدمات و نحوه ارزیابی آن

معرفی و بررسی اهمیت مدیریت عملیات اهمیت , درس مدیریت عملیات بسیار زیاد است. هر کس عملیات بداند، تقریبا یک دید کلی از هر حوزه به دست می آورد. می خواهد آن درس مدیریت منابع انسانی (HR) باشد، بازاریابی (Marketing) باشد و.هر فرآیندی که در کسب و کارها اجرا میشود. مدیریت عملیات از جنبه ی کلان تا جزیی ترین مسایل را شامل میشود و همیشه دو چشم انداز لوکال و گلوبال وجود دارد.

نقش تصمیمات گلوبال و تصمیمات لوکال در مدیریت عملیات

تصمیمات ممکن است که از این دو دیدگاه دچار تناقض باشد. بطور مثال از جنبه ی مالی، ممکن است که یک فرد پول نقد داشته باشد، خودرو داشته باشد، خانه داشته باشد. باید دید از نگاه لوکال چه کار میکند؟ مثال پول نقدش را چه کند؟ داخل بانک بگذارد؟ با خودرو اش چه کند؟ آیا آن را تعمیر کند یا عوض کند؟ در صورتی که به صورت گلوبال نگاه شود، مجموعا شرایط بررسی میشود. نگاه لوکال و گلوبال معموال دو دستاورد مختلف دارند. این خیلی مهم است که ببینیم که گلوبالی تصمیم می گیریم یا لوکالی؟

تصمیمات متمرکز و غیر متمرکز

قدم بعدی برای درک این مفهوم این است که تصمیمات چه قدر متمرکز centralized میباشد و چه قدر غیرمتمرکز decentralized است؟ مثال وقتی بودجه را به استانها بدهیم و بگوییم هر کاری میخواهید انجام دهید، انجام دهید؛ یا به دپارتمانها بدهیم و هر کدام به صورت مستقل هر کاری که میخواهند انجام بدهند، انجام دهند. این نوع بر روی لوکال بودن تصمیمات تأثیر مثبت میگذارد، ولی اگر دیدگاه متمرکز centralized باشد، تصمیمات هم گلوبال میباشند.

مسائل مربوط به مدیریت عملیات

درس مدیریت عملیات به طور سنتی راجع به موجودی و لجستیک صحبت میکند و با توسعه ی فناوری اطلاعات، توان تصمیمگیری راجع به مسائل کلی تر شد و تقریبا علم زنجیره تأمین شکل گرفت. در دیدگاه گلوبال و لوکال در پزشکی میتوان به این مثال اشاره کرد که وقتی دردی داشته باشید، اگر پیش دندانپزشک بروید، یک نظر میدهد. دکتر معده یک نظر میدهد ولی اگر بخواهند به طور گلوبال نگاه کنند، میگویند که اینها همه به هم مربوط است و ممکن است که به اعصاب ربط داشته باشد. این رویکرد را به همه جا میتوان تعمیم داد.

بطور مثال در حادثه ی یازده سپتامبر، CIA ،FBI را متهم میکرد که تو کارت را درست انجام نداده ای، تو چرا اجازه دادهای که یک فرد بدون مدرک، خلبانی کند؟ FBI هم جواب میداد که تو خارجیها را درست بررسی نکرده ای. بعد از آن SECURITY LAND HOME شکل گرفت که وظیفه داشت، روندها را به طور گلوبال نگاه کند.

از همین رو در حوزه ی مشاوره، هم چنین رویکردی مطرح است. شرکتهای مشاوره، ادعا میکنند که ما در یک شاخه تخصص داریم. مثال در استراتژی تخصص داریم. این ادعاها برای گذشته بود ولی امروزه روند به سمت گلوبال حرکت کرده است. مثال من اگر بخواهم زنجیره تأمین ایران خودرو را بررسی کنم، نمیتوانم از مسائل مالی و منابع انسانی و … چشمپوشی کنم و بگویم این مشکل شما است. شرکت مشاوره میگوید، من اگر در استراتژی عملیات مشاوره میدهم، جنبه های دیگر را هم دیده ام.

مدیریت عملیات خدمات و تولید چیسترویکرد یکپارچه در مدیریت عملیات

نگاه یکپارچه integrated بطور روزانه در حال گسترش است حتی در مسائل معرفتی، چنین پدیده ای رویت می شود. اگر این نگاه integrated نباشد، برای جهان نسخه های غیرمفید پیچیده می شود. به نظر می رسد، تصمیم متمرکز centralized به گلوبال نزدیک است. شاید مفید باشد که این طور تصمیم گیری کنیم، ولی اگر میزان آن را زیاد کنیم، به مشکل بر می خوریم. اگر همه چیز بخواهد بطور متمرکز centralized باشد، حساسیت ها بیش از حد می شود و آدم ها در سازمان می گویند که پس ما در سازمان، عروسکی بیش نیستیم و شما تصمیم می گیرین که ما چه کاری انجام دهیم. این متمرکزبودن، نباید تا حدی باشد که نیروی انسانی، انگیزه اش را از دست بدهد.

نگاه بالا به پایین و پایین به بالا

شرکت سامسونگ، اگر بخواهیم به طور جداگانه نگاه کنیم و هر کدام از بخش ها و قسمت ها را بطور جداگانه بررسی کنیم. یک ساختار بالا به پایین پیدا می کنیم. مثلا ممکن است که ما در بازار سهام، بخواهیم که جایگاه خود را حفظ کنیم ازینرو باید افزایش درآمدی پانزده درصدی را در نظر بگیریم. از دید بالا به
پایین مشخص می شود که مثلا برای گلگسی چه مقدار باید افزایش فروش داشته باشیم . نگاه پایین به بالا، از پایین شروع می شود، مثلا می رویم به دپارتمان فروش می گوییم: شما چه قدر می توانید افزایش فروش دهید؟ در نهایت از دیدگاه و رویکرد پایین به بالا، برای بالا یک نتیجه گیری خاصی انجام می شود.

به طور عموم، دیدگاه پایین به بالا و بالا به پایین، انسجام کلی ندارند. این نگاه، در دیدگاه معرفتی هم وجود دارد. مثلا ما انسان ها مختار هستیم. عالم هم پر از پدیده های تصادفی randomness می باشد. از منظر بالا به پایین، (خدایی) همه چیز علت و معلول است. چه این رعد و برق و چه این زلزله، همگی شامل یک نظام علت و معلولی است. اشکال این جاست که این دو نگاه را با هم قاطی کنیم. از منظر بالا به پایین، آدم موجود جبری است و از پایین به بالا، انسان کاملا مختار است و اختلاف فلاسفه بر سر همین موضوع است. این نگاه تنها به درس مدیریت عملیات ختم نمی شود.

نگاه کوتاه مدت و بلند مدت

در کشور ما، دیدگاه ها اکثراً کوتاه مدت بوده است. اکثر وزارت خانه ها تداوم و ثبات نیروی انسانی ندارند، چون هر کس که می آمده است، فقط به فکر دو سه سال خود بوده است. در نگاه کوتاه مدت، هزینه های مبادلات زیاد است چون همیشه تراکنش در حال رخ دادن است. بعبارتی نگاه کوتاه مدت از جنس پول نقد
است و نگاه بلند مدت از دید سرمایه گذاری است. در درس مدیریت عملیات، به طور گسترده ای با این مباحث درگیر هستیم.

متاسفانه باید بگوییم که کتاب خوب راجع به درس مدیریت عملیات به زبان فارسی، به طور کلی پیدا نمی شود. دکتر مهدی شیخ زاده مدرس دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه شریف معتقد است که بسیاری از مباحثی که مطرح می شود، ناشی از تجربه است و از کتاب خاصی ناشی نمی شود و مسایل گردآوری شده در سایت شریف استراتژی در حوزه مدیریت عملیات و موضوعات مرتبط، حاصل آن چیزی است که دکتر حاجی زاده در عمل تجربه داشته است و مفاهیم مربوط به آنرا بصورت درسنامه منتقل می کند.
در سری موضوعات مربوط به مدیریت عملیات راجع به استراتژی به طور مختصر بیان می شود و مدیرت خدمات به طور گسترده تری بیان می شود؛ چون دیگر به ندرت دیده می شود که یک محصول بدون خدمات ارائه شود. خدمت، نیازمند تکنولوژی است. در سزی مباحث مربوط به مدیریت عملیات به طور مفصل راجع به تدارکات و خرید procurement بحث می شود. جایی است که به شدت پول به خاطر آن از سازمان خرج می شود و راجع به موجودی بحث می شود. همچنین در آخر مدیریت تولید و مباحث پیرامون آن نیز هم بررسی می شود.

تعریف مدیریت عملیات خدمات چیست؟

در دنیای عمل، هر بنگاه و شرکتی یک خروجی دارد که یا محصول یا خدمت است. به طور مثال، یک شرکت مشاوره و یک دانشکده، خدمت را عرضه می کند. به طور کلی هر کاری که در سازمان انجام می شود و به نوعی به خروجی مربوط است، عملیات است. فعالیت های اصلی سازمان، عملیات است. اگر یک سازمان، خدمت آموزش ارائه می دهد، منابع انسانی و دیگر منابعی که دارد، نقش حمایت کننده برای آموزش دارد. عملیات، فلسفه ی وجودی یک بنگاه است.

اگر مواد اولیه برای تولید خرید شود یا نیروی انسانی برای آموزش استخدام شود مربوط به عملیات است. هر آنچه که مربوط به خروجی سازمان است، عملیات است و موارد دیگر مانند منابع انسانی، جزء بخش حمایتی محسوب می شود. امروزه خدمات این قدر گسترده شده اند که کالا با خدمات، باندل bundle می شوند ولی وقتی صحبت از کالا یا خدمت می شود، یک طیفی وجود دارد. اگر یک محصول خریده شود و دیگر فرآیندی مانند تعمیرات بعد از آن نباشد، به طور محض کالا محسوب می‌شود.

سیستم های عملیاتی

سیستم عملیاتی ورودی ها را به منظور مهیا کردن خروجی هایی تغییر می دهد که برای مشتری مورد نیاز است. این سیستم، منابع فیزیکی را به خروجی تبدیل می کند، عملکردی که به منظور تسهیل نیازهای مشتری و برطرف کردن آنها می باشد، مثلا، مهیا کردن برخی استفاده ها برای مشتری. در برخی سازمان ها، محصولات، محصولاتی فیزیکی هستند، در حالی که در سایر سازمان ها، به عنوان اقلام خدماتی در نظر گرفته می شوند. سرویس های اتوبوس و تاکسی، خیاطی، بیمارستان و خانه سازی مثال هایی از این سیستم های عملیاتی است.
Everett E. Adam & Ronald J. Ebert، سیستم عملیاتی را به عنوان سیستمی از یک سامان تعریف می کند که بخشی از سازمان است که محصولات فیزیکی و خدماتی سازمان را تأمین می کند. Ray Wild سیستم علمیاتی را به عنوان یک سیستم عملیاتی تعریف می کند که پیکربندی آن، از منابع است و با ارائه کالا یا خدمات ترکیب شده است.

عملیات هم جنبه ی تقاضا را پاسخ می دهد و این دو حوزه با هم تنیده شده اند و نمی توان با تبلیغات تقاضا را زیاد کرد در صورتی که عملیات نتواند پاسخ این تقاضا را بدهد. در حوزه ی طراحی و توسعه ی محصول، تیم طراحی باید با تیم عملیات در تعامل باشند.

فرآیند های اصلی و پشتیبان مدیریت تولید و عملیات

یک بنگاه، یک سری ورودی دارد و یک سری خروجی. آنچه بین ورودی و خروجی رخ می دهد، فرآیندهای عملیات است. مواردی نظیر طراحی، برنامه ریزی جزء این موارد حساب می شود. برای استراتژی های عملیات، یک سری حلقه هایی وجود دارد که با دیگر حوزه های سازمان مرتبط است. بعبارتی ساده تر، استراتژی های کلی سازمان، در هر بخش، استراتژی آن بخش را مشخص می کند. قلب تپنده ی سازمان مربوط به فعالیت های عملیات است.
مثلا نیروی انسانی، مشخص می کند که چه میزان افراد می توانند فعالیت کنند. به طور مثال اگر لازم باشد که یک برنامه ای برای افزایش انگیزش کارکنان چیده شود، ممکن است که یک راه حل این باشد که با تغییر در عملیات، بار سنگین از روی افراد برداشته شود تا اصطکاک دائم بین افراد کم شود.
بازاریابی جنبه ی تقاضا را بررسی می کند. عملیات هم جنبه ی تقاضا را پاسخ می دهد و این دو حوزه با هم تنیده شده اند و نمی توان با تبلیغات تقاضا را زیاد کرد در صورتی که عملیات نتواند پاسخ این تقاضا را بدهد. در حوزه ی طراحی و توسعه ی محصول، تیم طراحی باید با تیم عملیات در تعامل باشند.
درک زنجیره ی تأمین بسیار مفید است. به طور مثال در فضای خرید سهام، وقتی قیمت نفت پایین و بالا شود، با توجه به زنجیره ی تأمین، خیلی از موارد را می شود درک کرد و راجع به سهام های شرکت ها، تصمیم گیری کرد.

کنترل عملیات سازمان، شامل فرآیندهای زیر است:

۱- فرایند عملیاتی: شامل فرایند های اصلی یعنی تامین، تولید و فروش

۲- فرایند پشتیبانی: فرایندی است که وظیفه آن پشتیبانی فرایند های عملیاتی شامل منابع انسانی، مدیریت اطلاعات، مدیریت دانش و مدیریت سرمایه است.

۳- فرایند مدیریتی: فرایندی که وظیفه آن برنامه ریزی، کنترل استراتژیک کل سیستم، حصول اطمینان از حرکت و روند مطلوب سیستم در جهت منافع ذی نفعان است، و در قالب برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی کلان از دستیابی به آن برنامه اطمینان حاصل می نماید.

تفاوت میان عمیات تولید و عملیات خدماتی

تولید به خاطر طبیعت ملموس خروجی ها (محصولات) شاخص است، خروجی هایی که مشتری ها، در طی زمان، مصرف می کنند، نیازمند شغل هایی است که در آن نیروی کار کمتری واداوات بیشتری مورد استفاده قرار گیرد، میزان تماس با مشتری کمتر باشد، هیچ مشارکتی از طرف مشتری در فرایند انتقال، وجود نداشته باشد و روش های پیچیده ی مربوط به اقدامات تولید و مصرف منابع به عنوان محصول، وجود داشته باشد.
خدمات به دلیل خروجی های ناملموس شاخص هستند، خروجی هایی که مشتری ها فوراً مصرف می کنند و این خروجی ها منجر به شغل هایی می شود که در آنها از نیروی کار بیشتر و ادوات کمتر استفاده شده است. در این فرایند، تماس مستقیم با مشتری وجود دارد، مشارکت مشتری در فرایند انتقال، زیاد است و روش های اولیه برای انجام فعالیت های انتقال و مصرف منابع وجود دارد. برخی سرویس ها، بر اساس اداوت هستند، مانند خدمات راه آهن، مخابرات و برخی دیگر ربر اساس مردم، مانند سرویس مشاوره ی مالیات و …

ویژگی های متمایز عملیات تولید و خدمات

ویژگی های زیر می تواند برای ایجاد تمایز بین عملیات های تولید و عملیات های خدماتی، در نظر گرفته شود:

۱. طبیعت ملموس یا غیر ملموس مربوط به خروجی
۲. مصارف خروجی ها
۳. طبیعت کاری (شغلی)
۴. میزان ارتباط با مشتری
۵. مشارکت مشتری در تبدیل
۶. اقدامات مربوط به کارایی

فرآیند مدیریت عملیات در تولید و خدمات و زنجیره تأمین

انواع مختلف عملیات و تایپولوژی مدیریت عملیات

هر چه به سمت بالادست صنایع برویم، به نوعی به منابع طبیعی نزدیک می شویم و هر چه به سمت صنایع پایین دست بیاییم، جنس و تایپولوژی تغییر می کند. به طور مثال در پتروشیمی ها، سرمایه گذاری ها سنگین است و تنها چند محصول با حجم زیاد وجود دارد. ولی وقتی پایین تر بیاییم، تعداد محصولات زیادی با حجم کمتری وجود دارد و سرمایه گذاری هم کم تر است.موضوع بهره مندی منابع (یا همان utilization) در صنایع بالادست مهم است و یکی از مفاهیمی است باید در مدیریت عملیات به آن پرداخته شود. در صنایع پایین دست، شرکت های زیرپله ای  عمدتا material insentive هستند که چند چیز را با هم تولید می کنند.

در صنعت نیمه رساناها، تایوان رتبه ی اول را دارد. در صنایع بالادستی تولید ویفرها و چیپ ها رخ می دهد که سرمایه گذاری بالایی را داراست. در صنایع پایین دستی این موارد، می توان به سامسونگ و دل (Dell) اشاره کرد، که تنها به مونتاژ می پردازند.

به طور معمول، صنایعی که حجم بالایی دارند، تنوع کمتری دارند؛ از همین رو آنها استانداردها و مسایل روزمره و روتین بیشتری دارند. علاوه بر این، در صنایع تولیدی با حجم بالا تغییرات در تقاضا کم است؛ به طور مثال مصرف کل کشور در انرژی و فلزات، زیاد تغییر نمی کند. تغییرات شدید در تقاضا مربوط به محصولات پایین دست است. این که محصول در آخر به دست چه کسی می رسد، در visibility مشخص می شود. به طور مثال در بحث خودرو یک فرد خودرو را به طور سفارشی، شفارش می دهد و visibility زیاد است.

به طور مثال، در صنعت دارو، بعضی از بنگاه ها، برای دیگر بنگاه ها تولید می کنند و خودشان بالادستی هستند؛ شرکت هایی وجود دارند که خود شرکت های بیمه و بانک ها را بیمه می کنند. در واقع این شرکت ها، جزء صنعت بالا دستی حساب می شوند.

ارزیابی عملکرد در مدیریت عملیات

هر کاری که انجام می شود، بهتر است که اندازه گیری شود. اگر کاری اندازه گیری نشود، می توان گفت که مدیریت رخ نمی دهد. به طور مثال، آیا گمرک از شرکت هیوندای (Hyundai) می پرسد، شما چند ماشین وارد کرده اید؟ آیا میزان واردات و صاردات شرکت هیوندایی نظارت نمیشود؟ جواب این مساله خیر است و بسیاری از صنایع بالادستی نظارت های مداوم و دقیق بر مجموعه های زیر دست خود دارند.

ارزیابی هزینه در مدیریت عملیات

هزینه، یکی از مهم ترین شاخص های اندازه گیری است. کاری که انجام می شود، چه قدر هزینه می برد؟ در کشور ما، توجه به این موضوع نیاز است. تولید خودرو و گندم در داخل کشور، به چه هزینه ای رخ می دهد؟ در مدیریت عملیات باید کاری انجام شود که در آن شایستگی ذاتی (core competency) وجود دارد و دیگر کارها باید، برونسپاری انجام شود. به طور مثال، بوئینگ و ایرباس، بردهای الکترونیکی شان را به ژاپن برای تولید می سپارند. آیا این وابستگی
است؟ هنر در جهان جدید این است که بتوان تعامل داشت.

ارزیابی سرعت در مدیریت عملیات

در مدیریت عملیات وقتی از سرعت صحبت میکنیم باید بطور شفاف از خود بپریسم چه سرعتی ملاک است؟ این کالا که با ده دلار تولید می شود، دو روزه تولید می شود یا دو هفته ای؟ کالا با چه کیفیتی تولید می شود؟ چه قدر انعطاف وجود دارد؟ اگر در حال تولید لامپ صد وات می باشد، اگر تقاضا عوض شد، آیا بنگاه می تواند سریع لامپ شصت وات تولید کند؟ چه قدر  قابلیت اطمینان (dependability) وجود دارد؟ وقتی بنگاه تعهد می کند که دو روزه یک کالا را تحویل دهد، آیا در عمل هم دو روزه تحویل می دهد یا دو ماه؟

در مدیریت عملیات خواهیم دید که بحث مجموع هزینه های مالکیت (total cost of ownership) مطرح می شود این موضوع نشان دهنده آن است که به طور مثال ممکن است، داشتن یک ماشین بیست میلیونی به خاطر هزینه های بعدی اش مانند قطعات، صرفه کمتری داشته باشد نسبت به داشتن یک ماشین پنجاه میلیونی.  این پارامترها از هم مستقل هستند به خاطر اینکه دیمانسیون آن ها متفاوت است ولی با همدیگر کورلیشن (correlation) دارند.

 

روند های جهانی در مدیریت عملیات

دانستن روندها میتواند بر تصمیم گیری در حوزه مدیریت عملیات تأثیر گذار باشد؛ برای یک روند، غالب بودن آن مهم است، اما چیزی که باید بدانیم این است که یک روند دیر یا زود، در هر کشوری وارد می شود. در ادامه به بیان چند روند در بازارهای جهانی میپردازیم که دانستن هر کدام به شما کمک میکند تا مفاهیم را بهتر و ژرف درک نمایید.

روند تمایل به خدمات

هر چه زمان می گذرد، بازار به سمت خدمات می رود. ابتدا زمان کشاورزی بود، سپس تولید بود و امروزه در کنار تولید، خدمات دارد جای خود را باز می کند. مثلا حتی برای خرید یک میز، خدماتی مثل تحویل و تعمیرات وجود دارد و تولید با خدمات باندل می شود. حوزه ی خدمات برای کشورهایی مثل ایران که صاحب تکنولوژی نیستند، بسیار مناسب است. فرض کنید که با بازشدن درهای کشور، تکنولوژی ها وارد کشور شوند، این تکنولوژی ها نیازمند خدمات هستند. همیشه محصول مهم نیست. مدیرانی که عقلشان در چشمشان است، موارد قابل مشاهده را فقط در نظر می گیرند. به طور مثال اگر به آن ها گفته شود که فلان میز را باید بخرید برای شرکت، قبول می کنند ولی برای چیزهای نرم، مثل رضایت مندی مشتریان در سازمان چون محسوس نیست، مقاومت می کنند.

روند جهانی شدن (Globalization)

شرکت ها به این باور رسیده اند که هر آنچه را که قابلیت ندارند، خودشان انجام ندهند و با دیگران تشریک مساعی کنند، این کار جهانی شدن را شکل داده است. به طور مثال، قبلا در یک شرکت، همه چیز را در داخل شرکت انجام می دادند. تمام کدهای بخش IT در شرکت انجام می شد و حتی آموزش نیروی انسانی هم در داخل شرکت انجام می شد. اکنون، گفته می شود اگر یک کار را خودتان بلدید، انجام دهید ولی اگر بلد نیستید، بهتر است که بدهید دیگران انجام دهند. ممکن است که گفته شود، این کار وابستگی می آورد. الزاماً اینگونه نیست و فقط برای بعضی از آیتم های استراتژیک این طور است. با توجه به جهانی شدن، مناطق جغرافیایی گسترش یافته اند. شفافیت اطلاعات زیاد شده اند. به طور مثال برای خرید یک محصول پزشکی قبلا می بایست به منطقه خاص فقط رجوع می کردیم ولی امروزه با جستجو در اینترنت ممکن است که یک محصول را در تایوان، بپسندیم که برای ما مناسب تر است و آن را با حتی قیمت کمتری بخریم.

روند کیفیت بهتر محیط زیست

قبلا، هر جور که بود تولید می کردیم و هوا را آلوده می کردیم و محدودیتی نبود، امروزه، بشر به این باور رسیده است که باید این موضوع را کنترل کند. این ها در دنیای زنجیره تأمین پیامد دارد. این موضوع ابعاد مختلفی دارد، بطوریکه می تواند، هم بار مثبت داشته باشد هم بار منفی. به طور مثال، ممکن است برای نجات جان یک حیوان، چند برابر انرژی که برای نجات او ارزش دارد، انرژی مصرف شود. مثلا، چینی ها برای رقابت در بازار جهانی، بعضا مثل برده دارند کار می کنند که این ها در جهان جدید، مشکل دارد.

روند مدیریت بهتر زنجیره تأمین SCM

تفاوت مدیریت زنجیره تأمین و عملیات اینجا مشخص می شود،زبطور مثال اگر داخل شرکت را بخواهیم مدیریت کنیم که چه چیزی کجا باشد، این مسائل مربوط به مدیریت عملیات است ولی وقتی فراتر از شرکت می رویم، اینکه، در شرکت های بالادست و پایین دست چگونه تعامل کنیم، بحث زنجیره تأمین پیش می آید.

روندهای حاکم بر مدیریت زنجیره تأمین

اگر فضای کسب و کار را از یک منظر دیگر نگاه کنیم، پیچیدگی در حال بالا رفتن است و تکنولوژی این اجازه را می دهد، که محصولات و کالاهای در بازار، پیچیده تر تولید شوند. از همین رو، انتظارات مشتریان بالا رفته است و شرکت ها عملا در تولیدات به صورت سفارشی پیش می روند و تنوع محصولات به شدت بالا رفته است. پیامدهای این روندها این را نشان می دهد که نیاز به هماهنگی و همکاری مشترک (coordination) زیاد شده است. شرکت ها قبلا، تمام فعالیت خود را در داخل انجام می دادند و کل کار را از الف تا ی انجام می دادند. در جهان جدید، کسی برنده است که بتواند تعاملات را به خوبی مدیریت کند. به طور مثال
در دانشکده های آموزشی بهتر است که از بیرون هم اساتید معتبر را دعوت کنیم و با آنها تعامل داشته باشیم. چند شرکت داخلی در ایران وجود دارد که قدمت صد ساله دارد؟ بین مالکیت و مدیریت تفاوت قائل شود؟ هیئت مدیره ی شرکت های داخلی، اکثراً خانوادگی است که مسائل و مشکلاتی را با خود بهمراه دارد که در مدیریت زنجیره تأمین و تبادل آنها با دیگر شرکت ها اثر گذار است.

تعامل شرکتها از دیدگاه تئوری بازی ها

تعامل کردن از دیدگاه تئوری بازی ها نیز قابل بحث است. در مثال مرتبط با تئوری بازی ها، می توان به prisoners dilemma اشاره کرد که اگر به طور تکرار انجام شود و بازی به طور repeated game باشد، دیده می شود که بهتر است تعامل انجام شود. ایران خودرو مثلا دو مدل ذهنی را در رابطه با قطعه سازان می تواند در پیش بگیرد:

  1. آن ها را له کنم و به جای پرداخت دو ماه، مبالغ تسویه آنها را چهار ماهه پرداخت کنم.
  2. به آن ها کمک کنم که رشد کنند.

در حوزه ی نیمه رساناها بعضی از شرکت ها هستند که کلا ده نفر مهندس طراح هستند ولی جریان کار را مدیریت می کنند و کارهایشان را با کشورهای مختلف، تعامل می کنند. به طور کلی در شرکت های IT مشکلی که خیلی از شرکت ها دارند، یک کد را می نویسند ولی وقتی می فهمند که مناسب نیست، حاضر نیستند آن را دور بیندازند.

منبع: برگرفته از درسنامه مدیریت عملیات دکتر مهدی شیخ زاده – استاد دانشگاه شریف | کتاب استراتژی عملیات اسلک

برای آشنایی بیشتر با مبحث مدیریت عملیات میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید و مطالب را دنبال نمایید؛ همچنین چند لینک معتبر از مقالات خارجی نیز برای شما مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است.

Operations Management Definition

What is Operations Management?

Operations Management: Definition, Principles, Activities, Trends

What is Operations Management [Theory & Practice] 

۷ Operational Strategies to Remain Competitive and Efficient

 

استراتژی پیام چیست استراتژی ساختار پیام و منبع پیام

استراتژی پیام چیست و کاربرد آن در بازاریابی | استراتژی پیام با دو رویکرد منبع پیام و ساختار پیام

طراحی ارتباطات برای رسیدن به هدف های تعیین شده مستلزم پاسخگویی به سه پرسش اساسی است: چه چیزی بگوئیم که همان استراتژی پیام است و اینکه چگونه بگوییم (استراتژی ساختار پیام)؛ و چه کسی بگوید (استراتژی منبع پیام). این عوامل باعث میشود تا با استراتژی پیام بیشتر آشنا شوید و استراتژی پیام را در تبلیغات خود بدرستی اجرا نمایید.

استراتژی پیام چیست و تعریف آن در مدیریت بازاریابی

در تعیین و طراحی استراتژی پیام بازاریاب سعی میکند، پیام هایی را خلق کند که جایگاه و موضع نام تجاری تقویت و نقاط تشابه و تمایز آن را مطرح کند. برخی پیام ها بطور مستقیم با محصول یا خدمت ارتباط دارند (مثل پیام های مربوط به کیفیت، اقتصادی بودن یا ارزش نام تجاری) در حالیکه سایر پیام ها ممکن است با عوامل انتزاعی و خارجی مرتبط باشند. (مثل پیام های مرتبط به خلاقانه بودن، مشهور بودن یا سنتی بودن نام تجاری)

جان مالونی، یکی از اساتید ارتباطات، در موضوع استراتژی پیام معتقد است که هر مشتری ای به دنبال کسب چهار محصول یا خدمت خریداری شده است: مزایای منطقی، مزایای احساسی، مزایای اجتماعی ورضایت فردی. مالونی معتقد است که خریداران، این مزایا را بر اساس تجربه نتایج حاصل از مصرف محصول، تجربه مصرف محصول یا تجربه مصرف اتفاقی محصول، ارزیابی می کنند.

بر این اساس، می توان با ادغام چهار مزیت  مختلف با سه نوع تجربه، پیام های ارتباطی را به ۱۲ نوع تقسیم کرد. به عنوان مثال، این پیام که (لباس ها را تمیز تر  می شوید)، مزیتی منطقی را با تجربه نتایج حاصل از مصرف یک محصول، ادغام کرده است؛ با این پیام که (طعم واقعی نوشیدنی، در یک نوشیدنی واقعا سبک)، مزیتی احساسی را با تجربه مصرف محصول ادغام کرده است.

استراتژی ساختار پیام شامل چه مباحثی است؟

اثربخشی یک رابطه علاوه بر روش بیان پیام، به محتوای آن پیام نیز وابسته است. اگر رابطه ای غیر اثربخش است، ممکن است فرستنده، پیام نادرستی را انتخاب کرده یا پیام درستی را به روش نادرستی بیان کرده باشد.

استراتژی پیام با نگرش برروی ساختار آن، بیانگر روشی است که بازاریاب، پیام خود را به ارتباط خاصی تبدیل می کند. بازاریاب ها ساختار پیام را به دو گروه اصلی پیام های اطلاعاتی و پیام های انتقالی تقسیم می کنند. این دو استراتژی اصلی ساختار پیام، خود در بر گیرنده استراتژی های دیگری می باشند.

پیام های اطلاعاتی

پیام های اطلاعاتی بر ویژگی ها و منافع محصول یا خدمت متمرکز هستند. به عنوان مثال – تبلیغاتی که روش حل یک مشکل را نشان می دهند (به طور مثال، تبليغ قرص های مسکن، به عنوان قرصی برای توقف سردردهای شدید)؛ تبلیغاتی که کاربرد محصول را شرح می دهند (به طور مثال، درزگیرهای تامپسون می توانند جلوی نفوذ باران، برف و گرمای شدید را بگیرند: تبلیغاتی که محصولات مختلف را با یکدیگر مقایسه می کنند (به عنوان مثال، شبکه تلویزیونی DirectTV برنامه های بهتری از شبکه های تلویزیونی کابلی دارد) و تبلیغاتی که در آنها فرد مشهوری از محصول یا خدمتی تعریف می کند (مثل حضور لبرون جیمز در تبلیغات نایک، اسپرایت و پاوراید)، همگی در طبقه پیام های اطلاعاتی قرار می گیرند. فرض پیام های اطلاعاتی بر این است که مشتریان در فرایند ارزیابی ارتباطات بازاریابی، بیشتر از قوه منطق و استدلال خود استفاده می کنند.

تحقیق پروفسور کارل هرولند در حوزه استراتژی پیام در دانشگاه یل، برخی از جنبه های پیام های اطلاعاتی از قبیل نتیجه گیری، استدلال های یک طرفه و دو طرفه و نظم ارائه استدلال های مختلف را توضیح می دهد. تحقیقات اولیه از بیان نتیجه گیری در تبلیغات دفاع می کردند، اما تحقیقات بعدی نشان دادند که بهترین تبلیغات، تبلیغاتی هستند که سوالی را مطرح می کنند و پاسخ دادن به آن سوال و نتیجه گیری را بر عهده مخاطب قرار می دهند.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

مثالی از پیام های اطلاعاتی

به عنوان مثال، فرض کنید شرکت موتورسازی هوندا در تبلیغاتش نتیجه می گرفت که خودروی المنت (یکی از مدل های هوندا) برای جوان ترها مناسب است. آیا این نتیجه گیری، افراد مسن را از خرید محصولات هوندا منصرف نمی کرد؟ در نتیجه می توان گفت که برخی اوقات، عدم نتیجه گیری در تبلیغات و ارتباطات بازاریابی، دامنه بازار محصول یا خدمت را گسترش می دهد.

بیشتر شرکت ها فرض می کنند استدلال های یک طرفه که در آنها تنها به مزایای محصول پرداخته می شود از استدلال های دو طرفه که در آنها افزون بر مزایا، معایب محصول نیز بیان می شوند، بهتر هستند. اما تحقیقات نشان می دهند که استدلال های دو طرفه، به خصوص زمانی که تداعی ها و برداشت های منفی ای درباره محصول وجود دارند که باید اصلاح و برطرف شوند، مناسب تر از استدلال های یک طرفه هستند. به طور مثال، هاینز در تبلیغ سس های کچاپ خود می گوید: سس های کچاپ ما روز به روز در حال بهتر شدن هستند، با شرکت لیسترین نیز در تبلیغاتش می گوید: (خوردن روزی دو بار لیسترین، اصلا مزه نمی دهد). علاوه بر این، تبلیغات با استدلال های دو | خصوص زمانی که مخاطبان هدف، تحصیلکرده تر یا جزء مخالفان محصول هستند، مناسب تر و مفیدترند.

در نهایت این که، نظم و ترتیب بیان استدلال ها هم بسیار مهم است. در تبلیغات با استدلال های یک طرفه، باید مهم ترین مزیت محصول را قبل از بقية مزایا بیان کرد تا با این شیوه، توجه مخاطبان به تبلیغ جلب شود.

در حوزه استراتژی پیام و پیام های اطلاعاتی، این امر به ویژه در رسانه هایی که انبوه پیام های بازاریابی در آنها ارائه می شوند، مهم تر است، زیرا در این رسانه ها، مخاطبان به  همه پیام ها توجه نمی کنند و در نتیجه، جلب نظر مخاطبان بسیار اهمیت دارد. درباره تبلیغات با استدلال های دوطرفه  مخاطب جزء مخالفان محصول یا خدمت باشد محصول یا خدمت باشد، باید۔ تبلیغ را با بیان مهم ترین ایرادی که مخالفان از آغاز کرد و با بیان مهم ترین مزایای محصول یا خدمت به پایان رساند.

پیام های انتقالی

در پیام های انتقالی بر مزایا یا برداشت های غیر مرتبط با محصول تاکید می شود.به عنوان مثال: تبلیغاتی که استفاده کنندگان یک محصول را نشان میدهد (مثل تبلیغ فولکس واگن که افراد جوان و فعال از خودروهای فولکس واگن استفاده میکنند؛ یا تبلیغی که تجربه های حاصل از مصرف محصول را نشان می دهد)، مثل تبلیغ پرینگلس، تولید کننده چیپس و تنقلات که نشان میدهد با مصرف چیپس پرینگلس، شادی بی انتهایی برای فرد به وجود می آید؛ جز تبلیغات با پیام های انتقالی محسوب میشود، پیام های انتقالی سعی می کنند با تحریک احساسات خاصی در مخاطب خود، وی را به خرید محصول یا خدمت مورد نظر تشویق و ترغیب کنند.

برخی از احساساتی که به وفور در پیام های انتقالی استفاده می شوند، عبارتند از: ترس، احساس گناه و احساس شرم. این پیام ها با کمک این احساسات سعی می کند – یا مخاطب را به انجام کاری تشویق کنند ۔ (مثل تشویق مخاطب به مسواک زدن با مراجعه سالانه به پزشک برای انجام آزمایش های سلامتی دوره ای) یا وی را از انجام کاری مصرف کنند ۔ ( مثل تشویق مخاطب به ترک سیگار، عدم رانندگی هنگام مستی یا پرخوری). استفاده از احساس «ترس» در تبلیغات زمانی مفید است که:

  • میزان ترس به قدری زیاد نباشد  که مخاطب را به جبهه گیری تشویق کند.
  • منبع پیام (کسی که پیام را منتقل می کند) از اعتبار مناسبی برخوردار باشد
  • پیام به خوبی نشان بدهد که می توان با روشی معقول و امکان پذیر، ترس مخاطب را کاهش داد.

پیام های انتقالی و تأثیر آن بر احساسات مخاطب

استراتژی پیام از نوع ساختار پیام باید در برگیرنده احساسات باشد بنحوی که برخی شرکت ها، در تبلیغات خود به جای احساسات منفی، از احساسات مثبت مثل شوخ طبعی، عشق، غرور و لذت استفاده می کنند. استفاده از این احساسات، یا نمادهایی از این احساسات، مثل نشان دادن یک چه زیبا و شیرین، توله سگ های چابک و شاد یا موسیقی های مشهور، توجه مخاطب و میزان درگیری ذهنی وی با تبلیغ را افزایش می دهد. شرکت ها زمانی احساسات مثبت را به کار می گیرند که بخواهند. از رسانه های شلوغ (رسانه های که تبلیغات بسیار زیادی را پخش میکنند) استفاده کنند.

هر چند احساسات مثبت در جلب توجه مخاطب موثرند و میزان دوست داشتنی بودن پیام را افزایش می دهند، اما استفاده بیش از حد این احساسات، درک مطلوب و کامل پیام را کاهش و محصول یا خدمت مورد نظر را تحت تاثیر قرار می دهد.

به عبارت دیگر، در این قبیل پیام ها، احساس مثبت در درجه اول، توجه و محصول و مزایای آن و در درجه دوم، توجه مخاطب قرار می گیرند. بنابراین، یکی از مهم ترین چالش ها در انتخاب استراتژی ساختار پیام، احتراز از اشتباه، استفاده از بیش از حد از یک نوع احساس در اکثر تبلیغات و جلب توجه مخاطبان هدف  و در عین حال، انتقال پیام مورد نظر به آنها است؛ کاری که میشلین به خوبی از عهده آن برآمده است.

نقش هنر تبلیغات بر استراتژی پیام

استراتژی پیام رابطه مستقیمی با هنر تبیلغات دارد، بنابراین، می توان گفت که هنر تبلیغات این است که پیامی که روی کاغذ نوشته شده است را به زندگی و احساسات واقعی مخاطبان هدف، متصل کند. از این رو، در تبلیغات چاپی، شرکت باید در خصوص تیتر، متن، كلمات و رنگ تبلیغ تصمیم گیری کند. در مورد پیام های رادیویی هم، شرکت باید در خصوص انتخاب کلمات، لحن بیان و تلفظ کلمات تبلیغ تصمیم بگیرد.

به عنوان مثال، لحن تبلیغ یک نمایشگاه فروش خودروهای دسته دو باید از لحن تبلیغ یک نمایندگی کادیلاک که فقط خودروی نو می فروشد، متفاوت باشد. در تبلیغات تلویزیونی یا حضوری، شرکت علاوه بر عوامل موثر در تبلیغات چاپی و رادیویی باید به زبان بدن (نشانه های غیر کلامی) هم توجه کند. به عبارت دیگر، سازندگان تبلیغات تلویزیونی باید به عواملی مانند حالت چهره، اشارات، نوع لباس، طرز ایستادن و حرکت کردن و حتی آرایش مو و صورت افراد حاضر در تبلیغ نیز توجه کنند

 

فرآیند استراتژی پیام چگونه است

استراتژی منبع پیام چیست

اگر بخواهیم در موضوع استراتژی پیام بحث کنیم، حتما باید به استراتژی منبع پیام نیز توجه نماییم. بسیاری از طراحان ارتباطات بازاریابی، به جز خود شرکت، از هیچ منبع پیام دیگری استفاده نمی کنند. برخی دیگر از طراحان ارتباطات بازاریابی، افزون بر شرکت، افراد مشهور یا معمولی ای را به عنوان منبع پیام به کار می گیرند.
تحقیقات نشان می دهند که پیامی که از طرف یک منبع معروف با جذاب مطرح می شود، هم توجه مخاطب را بیشتر جلب می کند و هم راحت تر به خاطر آورده می شود. علاوه بر این، تحقیقات دیگری نشان داده اند که اگر شخصیت و ویژگی های فرد بکار گرفته شده در تبلیغات، با برخی از جنبه های محصولی که تبلیغ می شود، همخوانی داشته باشد.
اثربخشی تبلیغات باز هم افزایش خواهد یافت، بسیاری از شرکت ها با در نظر گرفتن نتایج این تحقیقات، افراد مشهور را به عنوان سخنگوی ارتباطات بازاریابی خود انتخاب می کنند. فروش کارهای زنجیره ای سیرز در تبلیغات خود در برنامه تلویزیونی (extreme Makeover)، شبکه تلویزیونی ای بی سی، از پنینگتون (مجری مشهور آمریکایی) استفاده می کند؛ شرکت وریزون در تبلیغاتش از جیمز ارل جونز (بازیگر معروف آمریکایی) استفاده می کند و بازیگر معروف کریستی الی، که به اضافه وزنش اعتراف کرده است، در تبلیغات شرکت جنی کریگ، مبدع سیستم های کاهش وزن، شرکت می کند.

از سوی دیگر، استفاده از برخی افراد مشهور در تبلیغات هم با شکست مواجه شده است. به طور مثال، استفاده از سلن دیون در تبلیغات شرکت کرایسر نتوانست زرق و برق مورد نظر را به نام تجاری این شرکت بیافزاید.

جالب است بدانید که حضور سه ساله این زن معروف در تبلیغات کرایسلر، هزینه ای ۱۴ میلیون دلاری را روی دست مدیران شرکت گذاشت.

 

عوامل موثر در برنامه ریزی استراتژی پیام با رویکر منبع

استراتژی پیام با رویکر منبع را باید از جهات مختلفی مورد بررسی قرار داد. در این میان، اعتبار فرد مشهور بسیار مهم است، اما چه عواملی بر اعتبار افراد مشهور تاثیر می گذازد؟ تحقیقات نشان می دهند که سه عامل بر اعتبار افراد مشهور به عنوان سخنگوی ارتباطات بازاریابی، تاثیر می گذارد که این عوامل عبارت است از تخصص داشتن، مورد اعتماد بودن و دوست داشتنی بودن.

تخصص عبارت است از دانش فرد در یک جنبه خاص برای حمایت از ادعاهای مطرح شده در ارتباطات، مورد اعتماد بودن عبارت است از میزان معقول بودن و صادق بودن منبع پیام از نظر مخاطبان به عنوان مثال، اغلب مردم به دوستان خود بیشتر از افراد غریبه با فروشندگان شرکت، اعتماد دارند. دوست داشتنی بودن به معنی میزان جذابیت منبع  پیام از نظر مخاطبان است. ویژگی هایی نظیر رک گویی، بی ریایی، شوخ طبعی، سادگی و طبیعی بودن، جذابیت یک منبع را افزایش می دهند

در تدوین استراتژی پیام ، منبع پیامی که در هر سه عامل (تخصص داشتن، مورد اعتماد بودن و دوست داشتنی بودن) رتبه خوبی کسب کند، منبع بسیار معتبری محسوب می شود. به عنوان مثال، شرکت های دارویی سعی می کنند در تبلیغات خود از پزشکان معتبر و معروف استفاده کنند، زیرا این پزشکان، منابع بسیار معتبری هستند.

به عنوان مثال، یکی از شرکت های دارویی برای ترين داروي ضد چربی خود به نام لیپتور، از دکتر رابرت جارویک (مخترع قلب مصنوعی)، استفاده می کند، یا چارلز شو آب شخصا در برنامه تبلیغاتی ۴ میلیون دلاری  شرکتش به نام talk to chuck حضور یافت و از خدمات مالی شرکتش تعریف کرد. یکی دیگر از منابع معتبری که امروزه در تبلیغات متعددی حضور دارد، بوکسور معروف، جورج فورمن است.

بینش بازاریابی: استراتژی استفاده از تاییدیه  افراد مشهور، شما را با نحوه استفاده بهینه از این استراتژی پیام  آشنا میکند.

اگر فردی نسبت به پیام و منبع آن، احساسی مثبت یا منفی ای داشته باشد، حالت، همخوانی بوجود میاید.اما اگر احساسات فرد نسبت به پیام با احساسات وی نسبت به منبع آن متفاوت باشد، چطور؟ به عنوان مثال فرض کنید مصرف کننده ای در تبلیغی میبیند که بازیگر مورد علاقه اش، محصولی (نام تجاری ) را تبلیغ  میکند که وی اصلا از آن خوشش نمی آید، اوزگود و تانباوم معتقدند  که درچنین شرایطی، فرد برای رسیدن  به حالت همخوانی احساسات و نگرش های خود را تغییر میدهد.

منبع: برگرفته از کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر قسمت طراحی ارتباطات و استراتژی پیام

 

برای آشنایی بیشتر با موضع استراتژی پیام میتوانید به مقالات معتبر خارجی که لینک آن برای ما به اشتراک گذاشته شده است مراجعه نمایید. همچنین برای بالا بردن کیفیت مقاله استراتژی پیام میتواند نظرات خود را در انتهای صفحه درج نمایید

 

Create a Compelling Message Strategy

۶ Messaging Strategies for 2019

How to Create a Brand Messaging Strategy

۱۲ steps to create a great messaging strategy

Strategic messaging and positioning 

نقش واحد خدمات مشترک در سازمان چیست

واحد خدمات مشترک چگونه در سازمان هم افزایی ایجاد میکند؟

فراتر از همسوسازی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمان ها می توانند از طریق همسو کردن واحدهای داخلی خود، توسط واحد خدمات مشترک  که زمانی به عنوان ستاد شرکت نامیده می شدند، هم افزایی ایجاد کنند. واحد خدمات مشترک بدلیل صرفه مقیاس و مزیت های تخصصی و متمایزی که می توانند ایجاد کنند، در سطح شرکت و یا بخش های مختلف بین سازمانی بوجود می آیند.

ایجاد هم افزایی از طریق واحد خدمات مشترک

چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز ارائه می شود، پاسخگوی استراتژی های واحدهای کسب و کاری که باید مورد پشتیبانی قرار گیرند، باشد. در عمل، واحدهای خدمات مشترک علیرغم اینکه برای سودرسانی از طریق صرفه مقیاس و تخصص گرایی تشکیل شده اند، اغلب به صورت واحدهایی بوروکراتیک، غیر پاسخگو و غیر منعطف در می آیند و منافع اقتصادی مطلوبی به واحدهای عملیاتی نمی رسانند.

ایجاد روش ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک می بایست استراتژی های این واحدها را به نحوی با یکدیگر همسو سازد که آنها ارزش افزوده ایجاد کنند و به استراتژی ها و نیازهای واحدهای کسب و کار دریافت کننده خدمات را پاسخ داده و همواره پاسخگوی نیاز آنها باشند. اگر یک واحد پشتیبانی داخلی می خواهد که در درون یک سازمان باقی بماند، یا باید خدمات خود را به بهای کمتر از آنچه که می توان از یک تأمین کننده بیرونی، خریداری یا عرضه کند و یا از طرفی باید ارزشی متمایزی در خدمات خود سازمان داشته باشد که برتر از ارزش های مطرح شده در خدمات بیرونی باشد؛

وظیفه واحد خدمات مشترک در سازمان چیست؟

وظیفه واحد خدمات مشترک (Shared Services Unit – SSU) اجرای صحیح عملیات تجاری است که توسط بخش های مختلف یک سازمان استفاده می شود. وظیفه اصلی واحد خدمات مشترک ، ایجاد هم افزایی بین واحدها و کارآمد کردن هزینه ها هستند، همچنین این واحد در تلاش برای متمرکز کردن عملیات دفتر پشتیانی هستند که توسط چند بخش از یک شرکت اجرا می شوند و واحد های از کار افتاده یا با نقش های کمتر را از دور خارج میکند تا سازمان هزینه کمتری را برای پیشبرد امور اجرایی خود تقبل نماید.

بعضی از شرکت ها از یک سیستم بازپرداخت استفاده می کنند تا تقسیم بندی هایی را انجام دهند که خدمات در هر دوره، در هر سه ماهه یا سالانه را مورد بررسی قرار گیرد. شرکت های دیگر هزینه های واحد خدمات مشترک را به عنوان بخشی از هزینه های مداوم برای اجرای کسب و کار جذب می کنند. امروزه اکثر شرکت ها یک مدل سرویس مشترک را برای امور مالی، مدیریت منابع انسانی (HRM) و فناوری اطلاعات (IT) استفاده می کنند تا بتوانند هم افزایی لازم را در سازمانهای خود ایجاد کنند.

مرکز سرویس مشترک مسئول اجرای و پیشبرد وظایف خاص عملیاتی در یک سازمان هستند که شامل اعطای تقسیم کار و ایجاد هم افزایی بین حسابداری، منابع انسانی، حقوق و دستمزد، IT، قانونی، انطباق، خرید و امنیت است. واحد خدمات مشترک اغلب خدماتی را برای جدا کردن تمام وظایف عملیاتی از بخش حکمرانی سازمان می گیرد که این امور می بایست بر نقش رهبری و نوع حاکمیت شرکت ها متمرکز شوند.

یافتن استراتژی شفاف برای ایجاد هم افزایی از طریق واحد خدمات مشترک

به هر حال اکثر واحدهای پشتیبانی، استراتژی شفافی برای تصمیمات و اجرائیات خود ندارند، استراتژی هایی که نشان دهد چگونه خدمات آنها مزیت رقابتی برای شرکت متبوع خود ایجاد میکند. زمانی که واحد خدمات مشترک نمی تواند از رقبای بیرونی خود پیشی گیرند، شرکت ها می بایست این فعالیت ها را برون سپاری کنند.

واحد خدمات مشترک چه کار میکند و وظیفه آن چیست

به هنگام برون سپاری این فعالیت ها، شرکت ها می توانند به جای اینکه فقط سنجه های مالی را مدنظر داشته باشند و جای اینکه صرفا پارامترهای مالی را در تصمیم گیری خود دخیل کنند، میتوانند با استفاده از یک روش ارزیابی متوازن با تأمین کنندگان خود قرار داد منعقد کنند که این کار آنها را قادر می سازد تا ارزش ها و سطح خدمات مورد نظر خود را به بهترین وجه ممکن بدست اورند؛ نه اینکه فقط به قیمتهای پایین دست یابند. یک معماری استراتژیک از بالا به پایین می تواند نقش شرکت و چگونگی کمک واحد خدمات مشترک به تحقق اهداف استراتژیک شرکت را تعریف کند. بطور کلی دو مدل برای توسعه معیارهای ارزیابی متوازن و ايجاد همسویی و هم راستایی در واحد خدمات مشترک وجود دارد :

مدل شریک استراتژیک

واحدهای کسب و کاری که روش ارزیابی متوان خود را توسعه داده اند استراتژی های خود و اولویت های شرکت را در این معیارها ممکن می سازند، واحد خدمات مشترک در این فرایند به مثابه یک شریک عمل می کند.

مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار

واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBU – Strategic business unit) روش ارزیابی متوازنی ندارند از همین رو واحد خدمات مشترک می بایست خود را به عنوان یک کسب و کار و واحدهای کسب و کاری دیگر را به عنوان مشتریان خود در نظر بگیرد. در این حالت معیارهای ارزیابی متوازن واحد خدمات مشترک ، روابط را  به درستی تعریف می کنند.

الف: مدل شریک استراتژیک

شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت پیاده سازی و اجرا کرده اند، عموما ابتدا این روش را برای همه واحدهای کسب و کار استراتژیک خود توسعه داده اند بنحوی که محصولات و خدمات را مستقیما به مشتریان بیرونی می فروشند؛ سپس آنها روش ارزیابی متوازنی را برای واحد خدمات مشترک خود تدوین کرده اند. بعد از اینکه معیارهای ارزیابی متوازن واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) توسعه يافت واحد خدمات مشترک می تواند استراتژی ها و معیارهای ارزیابی و بیرونی مشتریان خود توسعه دهد.

به این ترتیب، استراتژی های تدوین شده می تواند ارزش مورد نظر را که بیشترین منافع را برای واحدهای استراتژیک کسب و کار در بر دارد را به تمام ذینفعان منتقل سازد. ایجاد ارتباط از SBU ها به SSU ها مستلزم چهار جزء زیر است:

توافق در مورد خدمات: اولین گام برای ارتباط بین واحد های دخیل در ایجاد هم افزایی، دستیابی به یک توافق رسمی بین SSU  و SBU است که انتظارات در مورد خدمات و بهای تمام شده آنرا تعريف میکند.

معیارهای ارزیابی عنوان واحد خدمات مشترک: هر واحد خدمات مشترک (shared services unit) یک سری معیار ارزیابی متوازن تدوین می کند که استراتژی ها و اهداف را برای تحقق و برآورده ساختن شرایط موافقتنامه خدمات مشترک را با SBU ها منعکس می سازد.

معیار ارزیابی متوازن برای برقراری اتصال: هر SSU حساب دهی مربوط به خود را در مقابل بهبود سنجه های مشخصی در معیارهای ارزیابی شده توسط SBU ها را می پذیرد

بازخورد مشتری: SSU  یک بازخورد دوره ای از SBU (که مشتری آن محسوب می شود) در مورد عملکرد واقعی خود دریافت می کند.

ب: مدل کسب و کاری در درون یک کسب و کار

ارزیابی متوازن واحدهای وظیفه ای نظیر فناوری اطلاعات منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی و تحقیق و توسعه، مدیران را قادر می سازد تا یک رویکرد مدیریت حرفه ای برپا سارند که بتواند سازمانهای خود را برای رقابتی شدن و مشتری محور شدن برانگیزند. برتری و سرآمدی هایی را که این روش برای سازمان ایجاد می کند برخی از زبان های حاصل از بهینه سازی جزیی ناشی از پویایی روش ارزیابی متوازنی برای یک واحد وظیفه ای، بدون اتصال صریح آن به معیارهای ارزیابی SBUها و با سطح کلان شرکت را جبران می کند.

سازمان وظیفه ای می بایست خود را بعنوان کسب و کاری در درون یک کسب و کار تلقی کنند تا بتواند در آزمایش مربوط به کتابهای زرد توان رقابت داشته باشد (اکثر گروههای ستادی و فعالیتهای پشتیبانی می توانند مشمول آزمایش کتاب زرد می باشند).

سازمان فناوری اطلاعات SBU ها را به عنوان مشتریان خود تلقی نماید، این امر بدین معناست که این سازمان درست مانند یک فروشنده بیرونی با واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU)ها رابطه حرفه ای برقرار می کند و واحد فناوری اطلاعات در این حالت یک محصول خانگی است که با در اختیار داشتن اطلاعات داخلی و رابطه با SBU ها نوعی مزیت دارد، ولی هنوز هم بایست رابطه بازار پایه با واحدهای کسب و کاری استراتژیک برقرار سازد. در مقابل نیز مسئولیت دارد تا در استراتژی خود آن را لحاظ کند.

ج) یکپارچه سازی شرکای بیرونی

اتصال واحدهای سازمانی می تواند به نحو دیگری اتفاق افتد و آن زمانی است که نوعی یکپارچگی حول محور شراکت از تامین کنندگان، مشتریان، پیمانکاران فرعی و شرکای تجاری آن بوجود می آید. شرکت هایی که از روش ارزیابی متوازن برای تعریف مدل عملکرد برای برقراری ارتباط بین خود استفاده کرده اند، قادر شده اند تا تعریف کنند که چگونه خدمات بیرون سپاری شده و مشارکت های بوجود آمده، می تواند ارزش های جدیدی برای سازمان آنها ایجاد کنند و نه اینکه فقط بهای تمام شده را کاهش دهد. اتصال های بیرونی همان ساختار و اهدافی را دارند که اتصال های درون سازمانی دارند.

 

جهت آشنایی بیشتر با مطالب مرتبط با نقش واحد خدمات مشترک در سازمان میتوانید مقالات موجود در وبلاگ شریف استراتژی را بخوانید، همچنین لینک مقالات معتبر خارجی نیز برای مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است؛ مایه افتخار است اگر دید گاه خود را در انتهای این مقاله درج نمایید.

منبع: سازمان استراتژی محور کاپلان و نورتون

What is the purpose and role of a shared services unit (SSU)

۵ Characteristics of the Best Shared Services Centers

Shared services: Management fad or real value – Strategy

 

what is balanced score card

تعریف کارت امتیازی متوازن چیست و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان چگونه است؟

کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) با نمایش سطح عملکرد سازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می سازد. رویکرد کارت امتیازی متوازن BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه یابی سازمان ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تا معیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود.

تعریف دقیق و کامل کارت امتیازی متوازن چیست؟

مشکل تمام سیستم های مدیریت عملکرد این است که اهداف عملکرد، بلندمدت هستند (برای مثال، حداکثرسازی سود در طول دوره عمر شرکت)، اما برای آن که اهداف عملکرد به عنوان یک سیستم کنترل اثربخش عمل کنند باید در کوتاه مدت پایش شوند. مشکل رویکرد مالی فوق برای تفکیک سودآوری به نسبت های سازنده آن این است که بعید است که تعقیب کوتاه مدت اهداف مالی، منجر به حداکثرسازی بلندمدت سود شود.

یکی از راه حل ها برای این معضل، مرتبط کردن اهداف کلی شرکت برای حداکثر ساختن ارزش با اهداف استراتژیک و عملیاتی است تا مطمئن شویم که تعقیب اهداف مالی، در عوضِ موقعیت استراتژیک شرکت در بلندمدت نیست. مقبول ترین و رایج ترین روش برای انجام این کار، استفاده از کارت امتیازی متوازن (Balanced Score Card) است که رابرت کاپلان و دیوید نورتون ایجاد کردند. متدولوژی کارت امتیازی متوازن این امکان را به مدیران میدهد تا چارچوبی یکپارچه برای متوازن کردن اهداف مالی و استراتژیک و تفکیک معیارهای عملکرد سازمان به واحدها و بخش های تجاری مستقل فراهم کنند.

معیارهای عملکرد موجود در کارت امتیازی متوازن از پاسخ به چهار سوال به دست می آید:

  • سهامداران چه انتظاری از ما دارند؟ دیدگاه مالی از معیارهایی نظیر جریان نقدی، فروش و رشد درآمد و بازده حقوق صاحبان سهام تشکیل می شود.
  • در نظر مشتریان چگونه هستیم؟ معیارهایی نظیر اهداف مربوط به محصولات جدید، تحویل به موقع و سطح عیوب و خطا بر ديدگاه مشتريان موثر است.
  • باید در چه چیزی برتری داشته باشیم؟ دیدگاه کسب و کار داخلی با فرایندهای کسب و کار داخلی نظیر بهره وری، مهارت های کارکنان، زمان چرخه، نرخ بازده و معیارهای کیفیت و هزینه ارتباط دارد.
  • آیا می توانیم به بهبود و ارزش آفرینی ادامه بدهیم؟ دیدگاه نوآوری و یادگیری شامل معیارهای مرتبط با زمان چرخه توسعه محصول جدید، رهبری تکنولوژیکی و نرخ بهبود است.

تاریخچه پیدایش کارت امتیازی متوازن BSC

در اوایل دهه ۱۹۹۰ ،مؤسسه کاپلان نورتن، تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده» به عهده گرفت، دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه، به عنوان رهبر و رابرت کاپلان به عنوان مشاور آکادمیکی این پژوهش انتخاب شده بودند و در نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب وکار میدهد. آنها به این حقیقت پی بردند که شرکتها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه ی داراییهای مشهود حفظ نمایند. به عبارت دیگر «داراییهای نامشهود» یا «سرمایه ذهنی» عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خواهد بود.

معیارهای کلی برای تدوین کارت امتیازی متوازن چگونه در نظر گرفته میشود

معیارهای کارت امتیازی متوازن در عملکرد سازمانی از چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری تشکیل شده است که در ارتباط با چهار وظیفه ی حسابداری و مالی، بازاریابی، زنجیره ارزش و منابع انسانی می باشد. این دو دانشمند سرشناس بر این باور بودند که مدیران جهت اداره سازمانهای امروزی در محیط پیچیده کسب وکار، باید به عملکرد، از چندین زاویه نگاه کنند.

دانشمندان حوزه مدیریت کسب و کار، معتقدند کارت امتیازی متوازن باید به عنوان سیستم یادگیری، اطلاع رسانی و ارتباطات استفاده شود نه به عنوان سیستم کنترل.

بنابراین کارت امتیازی متوازن BSC موجب حرکت رو به جلوی سازمان میشود، این رویکرد با بسیاری از ابتکارات مدیریتی سازگار است و بسیاری از اصول مدیریتی را در یک سند ترکیب می نماید. نمونه هایی از این اصول عبارتند از: سازمان مشتری مدار، توانمندسازی پرسنل، تولید به موقع، مدیریت ناب، سازمان یادگیرنده، مهندسی مجدد، مدیریت ریسک، مدیریت ذینفعان، نوآوری، مدیریت زمان، مدیریت کیفیت جامع و مدیریت ارزش.

 نقش پیاده اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن بر بهبود عملکرد  سازمان

ارزیابی عملکرد واحدهای کسب و کار یکی از اصلی ترین دغدغه های مدیران و مسئولان این واحدها در طول تاریخ بوده است (کاپلان و نورتون ۱۹۹۶). اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها مشخص شده است و چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی نقش مهمی ایفا می کند؛ چرا که از طریق محاسبه عملکرد، به شفاف تر شدن سازمان ها کمک می کند (پراپر و ویلسون ،۲۰۰۳).

ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راههای به دست آوردن اطلاعات لازم برای تصمیم گیری در سازمان ها است. در گذشته موفقیت سازمان ها تنها بر اساس سنجه های مالی ارزیابی می شود اما با افزایش رقابت در بازار، باید علاوه بر سنجه های مالی سایر جنبه های عملکرد سازمان نیز مدنظر قرار می گرفتند (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴). از اینرو با توجه به اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمان ها، در سنجش عملکرد یک سازمان باید علاوه بر ابعاد مالی به ابعاد غیر مالی نیز پرداخته شود. به این منظور چارچوب ها و مدل های مختلفی برای سنجش عملکرد مطرح شده اند که مدلهای جایزه کیفیت اروپایی و جایزه مالكوم بالدریچ و چارچوب هایی از قبیل هرم عملکرد و کارت امتیازی متوازن از این جمله اند، کارت امتیازی متوازن روشی است که با استفاده از آن علاوه بر سنجه های مالی، سنجه های غیرمالی نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند.

نظام جامع ارزیابی عملکرد متوازن یک نظام نوین مدیریتی است که سازمانها را قادر می سازد تا چشم انداز و راهبرد خود را روشن ساخته و آنرا به عمل تبدیل کنند. در صورت استقرار کامل و موفق این نظام، می توان نظام برنامه ریزی راهبردی را عملیاتی کرد ( پاپ و ریموند ،۱۹۹۹).

مقاله علمی پژوهشی در مورد کارت ارزیابی متوازن

در اواخر دهه ۱۹۸۰، مقاله های متعددی در نشریات گوناگون در مورد ناکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد و بسیاری از صاحب نظران استفاده گسترده و انحصاری از معیارهای مالی در ارزیابی عملکرد را به نقد کشیدند. پیش از آن نیز، به عدم کفایت شاخص های سنتی مالی در ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره کرده بود. فرضیه ها و یافته هایی که بعدها بر مبنای مطالعات دانشمندان مختلف در حوزه استراتژی کسب و کار شکل گرفتند نیز حاکی از آن بودند که تکیه صرف بر شاخص های عملکرد مالی، پیامدهای زیانباری را به همراه دارد و ممکن است به ایجاد تنش های شغلی و بی اعتمادی به سرپرستان بینجامد؛ همچنین این یافته باعث آن شد تا تمرکز صرف بر مقیاس های سنتی حسابداری مالی نظیر نرخ بازگشت سرمایه و دوره بازگشت سرمایه، مورد انتقاد قرار گیرد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

انواع مختلف کارت امتیازی متوازن اجرا شده در سازمان های مختلف

کارت امتیازی متوازن نسل اول

چهارچوب اولیه کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۲ ارائه شد، شامل چهار دسته از معیارها می باشد که چهار وجه این مدل را تشکیل می دهند:

اجزای اصلی کارت امتیازی متوازن چیست؟

  • معیارهای مالی
  • معیارهای مشتری
  • معیارهای فرآیندی و عملیاتی
  • معیارهای یادگیری و رشد

در سیستم کارت امتیازی متوازن ما باید سازمان را از چهار منظر بررسی کنیم و بدین ترتیب معیار طراحی کنیم، داده گردآوری نماییم و به تحلیل آن بپردازیم. این چهار  منظر موارد زیر هستند که به توضیح هر یک از این معیارها به صورت خلاصه پرداخته شده است:

الف) منظر مشتری: مشتریان ما چگونه عمل میکنند و از ما چه انتظاراتی دارند؟

در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد. دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل میکند یکی از نیازهای مدیریت ارشد کارت امتیازی متوازن است و از مدیران میخواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که عوامل مهم برای مشتری را منعکس می کنند، به سنجه هایی ترجمه نماید.

ب) منظر فرآیند داخلی: ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟

در دیدگاه کارت امتيازی متوازن فرايندهاي‌ داخلي طبق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند. سنجه های داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند، به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارت های کارکنان و بهره وری موثرند. شرکت ها همچنین باید به شناسایی مزیت های رقابتی خود نظیر شایستگی های محوری و تکنولوژی های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند،  اقدام نمایند.

ج) منظر نوآوری و یادگیری: آیا میتوانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟

این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی، تکنولوژی، فرهنگ، زیر ساخت سازمانی و  دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد. رقابت فشرده جهانی، شرکت ها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصوالت کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته ملزم می نماید. یک شرکت با توانایی در بهبود، نوآوری و یادگیری و صرفاً از طریق توانایی در عرضه محصولات جدید، ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و بهبود کارایی عملیاتی بصورت مداوم، میتواند در بسیاری از بازارهای جدید نفوذ کرده و درآمد و حاشیه سود خود را افزایش دهد.

د) منظر مالی: در نظر سهامداران چگونه به نظر میرسیم؟

به‌منظورشناخت نيازمندي ها و عملکرد‌ مالي سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار مي‌گيرد. عملکردهای سنجه مالی نشان میدهد که آیا راهبرد شرکت و پیاده سازی و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک میکند یا خیر، اهداف مالی متداول، سودآوری رشد و ارزش سهامداران می باشند. وجود سنجه های مالی حداقل به دو دلیل الزامی است: اول اینکه سیستم کنترل مالی خوب، میتواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط اظهار شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی، کاملاً  غیر دقیق غیر مطمئن است. تجربه نشان میدهد که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی به افزایش های سنجه های سودآوری منجر میشود.

 

کارت امتیازی متوازن نسل دوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۳، کارت امتیازی متوازن را نه فقط به عنوان یک سیستم اندازه گیری بلکه به عنوان یک سیستم مدیریتی عنوان کرده و بر نقش چشم انداز و  ماموریت و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. بسیاری از شرکتها از تعداد زیادی سنجه های عملیاتی برای فعالیتها استفاده میکنند اما
این سنجه ها از پائین به بالا هستند و از نیازهای موردی نشأت گرفته اند، اما سنجه های کارت امتیازی متوازن بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهای رقابتی آن استوار می باشند

کارت امتیازی متوازن نسل سوم

کاپالن و نورتون در سال ۱۹۹۶ شکل توسعه تری یافته از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی ارائه کرده اند، آنان عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین راهبردهای بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه  مدت آن ناتوانند، اما مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده
میکنند مجبور نیستند که بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان معیار منحصر به فرد عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که این فرآیندها بصورت جداگانه و در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک می کنند.

علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و راهبرد که در کارت امتیازی متوازن تکامل یافته، رابطه علت و معلول بین سنجه ها نیز مورد توجه قرار گرفت. این روابط ابتدا بصورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آنها باید در عمل ثابت شود.

این مدل به این دلیل از محبوبیت بالایی برخوردار است که قادر به برقراری ارتباط شاخص های رویکرد با استراتژی کسب و کار بطور نسبی می باشد، مراحل عملیاتی BSC را می توان در مراحل ذیل خلاصه نمود:

  • توصیف و ترجمه استراتژی و نمای سازمانی
  •  برقراری ارتباط مابين اهداف استراتژیک و معیارها
  • برنامه ریزی ها کلان و بلندمدت، همچنین ایجاد توازن در استراتژی های ابتکاری
  • آشکارسازی نقش بازخوردهای استراتژیک و یادگیری

نمونه کارت امتیازی متوازن

متدولوژی کارت امتیازی با متوازن کردن مجموعه ای از اهداف استراتژیک و مالی، امکان ارتباط استراتژی کسب و کار را با ایجاد ارزش برای سهامدار را فراهم می کند و در عین حال مجموعه ای از اهداف قابل اندازه گیری را برای هدایت این فرایند ارائه می کند. شکل زیر کارت امتیازی متوازن را برای یک خط هوایی منطقه ای آمریکا نشان می دهد.

نمونه انجام شده کارت امتیازی متوازن برای یک شرکت ایرلاین منطقه ای

براساس تحقیقی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شد، بیش از ۵۰ درصد از شرکت‌های بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند. بیش از نیمی از شرکت‌های مهم در آمریکا، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیاز متوازن بهره می‌گیرند که البته این مقدار در خاورمیانه و آفریقا نیز روندی صعودی در پیش دارد. در یک مطالعه‌ی جهانی که توسط بین اَند کو (Bain & Co) انجام شد، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در دنیا معرفی شد. این روش همچنین توسط ویراستارهای مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو (Harvard Business Review) به عنوان یکی از تأثیرگذارترین ایده‌های کسب‌و‌کار در ۷۵ سال گذشته انتخاب شد.

بازاندیشی درباره اهداف عملکرد و ارزش های ارائه شده توسط سازمان

کارت امتیازی متوازن و عوامل ارزش مالی، تکنیک های سیستماتیک مدیریت عملکرد هستند. همانطور كه بیان شد اين دو تكنيك مبتنی بر این فرض هستند که اگر اهداف کلی را بتوان به اهداف معین، کمّی، زمان دار تفکیک کرد، هر یک از اعضای سازمان می داند که از او چه انتظاری می رود و برای دستیابی به مجموعه اهداف، برانگیخته می شود.

با اين وجود،  شواهد زيادي به پیامدهای نامطلوب مدیریت از طریق اهداف عملکرد اشاره دارد. به طور خاص، بسیاری از شرکت هایی که در سودآوری بلندمدت بیشترین اثربخشی را داشته اند و در ارزش آفرینی از همه بهتر عمل کرده اند کمتر به اهداف مالی توجه دارند. پس باید به این سوال پاخ جدی داد که

چرا دنبال کردن سود غالباً موفق به تحقق هدف خود نمی شود؟

اول این که اگر مدیران بدانند که عوامل تعیین کننده سود چیست، اهداف سود فقط اقدام اثربخش مدیریت را هدایت می کند. دغدغه سودآوری و سود سهامدار می تواند برداشت مدیران از محرک های واقعی عملکرد برتر را سطحی کند: این موضوع در مورد شرکت انرون (Enron) به از بین رفتن سريع ارزش برای تمام سهامداران منجرشد. در مقابل، اگر شرکت ها بر محرک های استراتژیک مزیت رقابتی تمرکز کنند این کار در نهایت می تواند منجر به سودآوری بلندمدت شود.

نکته کلی که در مثال شرکت بوئینگ نشان داده شده است (مثال کاربردی) این است که انحراف (دنبال کردن غیرمستقیم اهداف)، اغلب بهتر از روش مستقیم است.

همچنین این خطر وجود دارد که وقتی اهداف وسیع و بلندمدت به معیارهای عملکرد زمان دار تبدیل می شود اهداف عملکرد از هدف نهایی جدا شوند، همان طور که آموزه های بودائی به ما هشدار می دهند: “انگشتی را که به ماه اشاره می کند با خود ماه اشتباه نگیرید”. پذیرش گسترده اهداف عملکرد در بخش دولتی باعث شده است نهادها از طریق نادیده گرفتن چیزی که مورد هدف نبوده است، دستکاری داده ها و دستیابی به اهداف به “بازی کردن در سیستم” گرایش پیدا کنند اما عملکرد اصلی را که شاخص های عملکرد به آن اشاره دارند بهبود نمی دهند

اشتباهات دنبال کردن هدف ارزش آفرینی برای سهامدار: بوئینگ Boeing

شرکت بوئینگ به لحاظ مالی یکی از موفق ترین اعضای شاخص صنعتی داوجونز در سال های ۱۹۶۰ تا ۱۹۹۰ بود. اما به مدیریت مالی کمتر توجه داشت. مديرعامل این شرکت، بیل آلن (Bill  Allen)، علاقه مند بود که هواپیماهای غول پیکر بسازد و با آن ها رهبری بازار را در دست بگیرد: “بوئینگ همیشه به فکر فردا است. این امر فقط با افرادی محقق می شود که در کار خود زندگی می کنند، نفس می کشند، می خورند و می خوابند”. در جلسه بزرگی برای تصویب بزرگ ترین سرمایه گذاری تاریخ بوئینگ (۷۴۷) کرافورد گرینوالت از آلن خواست تا پیش بینی های مالی بوئینگ در مورد پروژه را ارائه کند. گرینوالت در واکنش به پاسخ مبهم آلن، دستش را روی صورت گذاشت. او زیر لب گفت “خدای من این ها حتی نمی دانند بازده سرمایه در این مورد چه قدر است”.

در اواسط دهه ۱۹۹۰ وقتی بوئینگ، مکدانل داگلاس (McDonnell Douglas) را خریداری کرد تغییراتی ایجاد شد و تیم مدیریت جدید هری استونسیفر (Harry  StoneCipher) و فیل کاندیت (Phil  Condit) منصوب شدند. آقای کاندیت با افتخار درباره “انتقال شرکت به محیطی مبتنی بر ارزش صحبت کرد که در آن هزینه واحد، بازده سرمایه و بازده سهامدار، معیارهایی هستند که بر اساس آن ها قضاوت می شوید”.

نتیجه، کمبود سرمایه گذاری در پروژه های جدید هوانوردی غیر نظامی و تنوع بخشی در دفاع و ماهواره ها بود. تحت رهبری کاندیت، بوئینگ رهبری بازار هواپیماهای مسافربری را به ایرباس واگذار کرد و در عین حال نقش آن به عنوان یک پیمانکار دفاعی به دلیل اشتباهات اخلاقی مدیران اجرایی کلیدی متزلزل شد. وقتی کاندیت در اول دسامبر سال ۲۰۰۳ بازنشسته شده قیمت سهام بوئینگ، ۲۰% کمتر از زمان انتصاب او بود.

کارت امتیازی متوازن BSC چیست و چه کاربردی دارد

مراحل هشت گانه اجرا و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن

آماده‌سازی جهت شناسایی: سازمان واحد های مربوط به کسب‌ و‌ کار را که کارت امتیازی متوازن برای آنها مناسب است، شناسایی می‌کند و مشتریان، کانال‌های توزیع، تجهیزات تولید و مقیاس‌های سنجش عملکرد مالی را تعریف می‌کنند.

اولین جلسه مصاحبه‌: یک تسهیل‌ کننده کارت امتیازی متوازن با هریک از مدیران ارشد به مدت ۹۰ دقیقه مصاحبه می‌کند تا ورودیهای اهداف استراتژیک و مقیاس‌های سنجش عملکرد را به خوبی شناسایی کرده و اطلاعات لازم را بدست آورد.

اولین کارگاه مربوط به  مدیران: مدیران ارشد در جلسه‌ای با تسهیل کننده به واسطه‌ی رسیدن به یک اجماع و تفاهم نظرات در خصوص مأموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارهای سنجش به آنها، شروع به توسعه‌ی کارت امتیازی متوازن می‌نمایند. این جلسه می‌تواند شامل یک مصاحبه‌ نمایشی و از راه دور با مشتریان و ذی‌نفعان نیز باشد.

دومین جلسه مصاحبه‌: تسهیل‌ کننده خروجیهای حاصل از کارگاه را مورد بررسی و جمع‌بندی قرار می‌دهد و مستند می‌ نماید. سپس برای تهیه‌ یک نسخه‌ آزمایشی کارت امتیازی متوازن، با هر مدیر ارشد جلسه می‌گذارد.

دومین کارگاه مربوط به  مدیران: مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در خصوص چشم‌انداز، استراتژی و کارت‌ امتیازی آزمایشی به بحث و تبادل نظر می‌پردازند. آنها در قالب گروه‌های کوچک در خصوص معیارهای سنجش گفتگو می‌کنند و شروع به طرحریزی یک برنامه‌ اجرایی می‌نمایند، سپس برای هر یک از معیارهای سنجش خود، پیشنهاد یک سری اهداف را میدهند.

سومین کارگاه مربوط مدیران: مدیران ارشد درباره‌ی چشم‌انداز، اهداف و مقیاس‌های سنجش حاصل از دو کارگاه عملیاتی قبل به تفاهم نظر می‌رسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین می‌کنند. با اتمام این کار، تیم در خصوص برنامه‌ های اجرایی خود به توافق جامع و یکدست می‌رسد.

پیاده‌سازی و اجرای اهداف: تیم برای برقراری پیوند میان مقیاس‌ های سنجش عملکرد با سیستم‌های IT و پایگاه داده، برقراری ارتباط میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعه‌ی معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی از واحدها، برنامه‌‌ مکتوب و مخصوص به خود را پیاده‌سازی و اجرا می‌نماید.

تعیین زمان برای بازنگری دوره‌ای: هر ماه یا هر سه ماه یک گزارش بر اساس معیارهای سنجش سیستم کارت امتیازی متوازن تهیه می‌شود و به سمع و نظر مدیران مرتبط می‌رسد. معیارهای روش کارت امتیاز متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بازبینی و بازنگری مدیران ارشد سازمان و افراد ذینفع با آن قرار می‌گیرد.

خلاصه ای از مقاله کارت امتیازی متوازن

برای ارائه تعریفی مختصر از  کارت امتیازی متوازن باید به چهار منظر اصلی اشاره کرد که مدیران باید دیدگاه خود را به این چهار منظر اصلی معطوف نمایند که در ادامه نیز به تشریح آن خواهیم پرداخت، بطور کل این چهار منظر به چهار سوال اصلی منجر میشود. این سوالات عبارتند از:

• چگونه مشتریان ما را میبینند؟ در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد.
• به منظور رضایت سهامداران و مشتریان در چه فرآیندهایی باید سرآمد باشیم؟ این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی ، تکنولوژی ، فرهنگ ، زیر ساخت سازمانی و  دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا میشوند را مورد ارزیابی قرار میدهد.
• آیا میتوانیم به طور مستمر بهبود یابیم و ارزش خلق نماییم؟ در دیدگاه کارت امتيازی متوازن فرايندهاي‌داخلي طبق سنجش‌هاي کمي و کيفي در مورد کالا و يا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار میگیرند.
• چگونه باید در برابر سهامداران نمایان شویم؟ به‌منظور شناخت نيازمندي ها و عملکرد‌ مالي سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

دانلود رایگان کتاب کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون

برای عمیق شدن در موضوع کارت امتیازی متوازن میتوانید سری کتابهای کاپلان و نورتون را بخوانید که در جهت گیری و ذهنیت بخشیدن جامع به شما کمک میکند؛ همچنین برای دانلود کتاب های حوزه این موضوع و مباحث مدیریت استراتژیک میتوانید به قسمت کتب آموزشی شریف استراتژی مراجعه نمایید و نسخه به روز و رایگان این کتابها در صفحه مذکور جستجو و دانلود نمایید.

جهت آشنایی بیشتر با این مبحث، لینک مقالات خارجی مرتبط برای مخاطبان به اشتراک گذاشته شده است، همچنین با رجوع به صفحه وبلاگ شریف استراتژی نیز میتوانید مقالات مرتبط را بخوانید. لطفا ما از دیدگاه و نقطه نظر خود بهره مند سازید.

منابع:

 

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is the balanced scorecard? A framework for organizational

Balanced Scorecard Definition – Investopedia

 Balanced Scorecard Revisited – How to Use BSC in Strategic Planning

Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

 

تعریف نقشه استراتژی چیست و رابطه آن با کارت امتیازی متوازن

قبل از ورود به مبحث نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ترجیح بر آنست تا کمی در مورد نویسندگان این تئوری صحبت نماییم. همکاری دانشمندانی همچون کاپلان و نورتون با بیش از ۳۰۰ سازمان منجر به ایجاد پایگاه داده های عظیمی از استراتژی های کسب و کار، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن گردیده است. علاوه بر این، وضعیت دانش را در زمینه های مختلف مدیریت، شامل ارزش سهام دار، استراتژی کسب و کار و شرکت، مدیریت مشتری، توسعه محصول و نوآوری، مدیریت عملیاتی، مدیریت محیط زیستی، سرمایه گذاری اجتماعی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت فن آوری اطلاعات، فرهنگ و رهبری مطالعه کرده اند تا توانسته اند مقاله خود را مبنی بر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به چاپ رسانند.

نقشه استراتژی توصیف شیوه خلق ارزش در سازمان

آنها با اتکا به این تجارب دریافته اند چگونه کارت امتیازی متوازن که در ابتدا برای بهبود سنجش عملکرد منابع نامشهود سازمان به کار گرفته می شد، می تواند ابزار قدرتمندی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی سازمان باشد. مدل چهار وجهی برای توصیف استراتژی های ارزش افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که تیم های اجرایی می توانند از آن برای بحث در مورد جهت گیری و اولویت های بنگاه خود استفاده کنند.

آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه آنها را مجموعه ای از ارتباطات علّى اهداف، در چهار منظر و وجه کارت امتیازی متوازن تلقی نمایند. گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامیم، آسان تر از هر زمانی می شود. اکنون دریافته ایم که نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط على اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن ، به مدیران شناخت می دهد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

در واقع شالوده و مبناي كارت امتيازي متوازن را نقشه استراتژی تشكيل مي دهد كه به گفته كاپلان و نورتون، پياده سازي موفقيت آميز كارت امتيازي متوازن مبتني بر آن است يعني ترسيم دقيق روابط علي- معلولي بين اهداف استراتژيك سازمان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيند داخلي و رشد و يادگيري.
نقشه استراتژی ابزاري است كه ميان استراتژي مورد نظر سازمان، فرآيندها و سيستم‌هايي كه به پياده‌سازي استراتژي كمك ميكنند، ارتباط برقرار مينمايد. اين ابزار به كاركنان سازمان يك نگاه مستقيم و روشن ميدهد تا بدانند چگونه فعاليت‌هايشان به اهداف جامع سازمان متصل شده و آنها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ و همسو میكند.
به اعتقاد کاپلان و نورتون که بنیانگذاران اصلی مبحث كارت امتيازی متوازن (BSC) هستند، بهترين راه ترسيم نقشه استراتژی استفاده از رويكرد بالا به پايين مي‌ باشد. اين رويكرد با بررسي هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسيم راههاي دستيابي به مقصد مورد نظر مي‌ پردازد. در اين راستا مديران ارشد سازمان بايد ابتدا به بررسي بيانيه ماموريت و ارزشهای محوري بپردازند (چرا اين سازمان وجود دارد و اين مجموعه به چه چيزی معتقد است). سپس مديران با در دست داشتن اين اطلاعات مي‌توانند اقدام به تدوين چشم‌انداز، يا همان چيزی كه سازمان ميخواهد در راستاي فلسفه وجودي خود باشد، نمايند. اين چشم‌انداز بايد تصوير روشني از هدف كلي سازمان را به تصوير كشد.

رابطه بین کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی

همانند كارت امتيازي متوازن،‌ نقشه استراتژی نيز هم براي شركتهاي انتفاعي مفيد بوده و هم براي سازمان‌هاي دولتی و غيرانتفاعی كاربرد دارد و از آنجا كه منظرهاي چهارگانه آن، با توجه به زمينه فعاليت سازمان مورد نظر قابليت تغيير (كاهش/افزايش) دارد، لذا ميتوان براي سازمان‌هاي غيرانتفاعي منظر مشتري را بعنوان منظر نخستين از کارت امتیازی متوازن در نظر گرفت. از اينرو، انتظار میرود برای تدوين نقشه استراتژی يك الگوي استاندارد وجود داشته كه اين الگو همانند كارت امتيازي متوازن داراي چهار منظر مجزاي مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و منظر يادگيري و رشد مي باشد. لذا مديران هر سازمان‌ مي‌توانند پس از مرحله تدوين استراتژي، با توجه به ماهيت و زمينه سازمان‌ خود، نقشه متناسب با سازمان‌شان را ترسيم نمايند.

ترسیم شکل نمونه نقشه استراتژی

نقشه استراتژی عمومی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. همان طور که قبلا اشاره کردیم، رویکردهای مختلفی برای تدوین استراتژی به کار می رود. فارغ از رویکرد مورد استفاده، نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود ميان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی فراهم می سازد.

تعریف نقشه استراتژی بر پایه کارت امتیازی متوازن چیست

عناصر مکمل در تدوین و پیاده سازی نقشه استراتژی

زمینه‌ها و مضامین استراتژیک

بعضی از نقشه‌ های استراتژیک دارای زمینه‌ها یا همان مضامین استراتژیک (Strategic Theme) هستند که نشان‌دهنده سه یا چهار زمینه متمرکز سازمان می‌باشد. زمینه‌ ها به‌صورت عمودی باهم گروه هستند و با اهداف کل نقشه استراتژی در ارتباط هستند. هر سازمان زمینه ها و مضامین استراتژی منحصر به فرد خود را دارد.

  • برتری عملیاتی
  • فرهنگ امنیت
  • پایداری
  • رهبری اثربخش

برخی سازمان‌ها نشان دادن زمینه استراتژی در نقشه استراتژی را مفید می‌دانند اما برخی دیگر فکر می‌کنند موجب پیچیدگی غیرضروری می‌شود. این به سازمان بستگی دارد که تصمیم بگیرد زمینه‌ها برای نقشه استراتژی مفید است یا خیر.

تعیین مسیرهای پیشران

اکثر نقشه‌ های استراتژیک بین اهداف با فلش متصل شده‌اند و نشان‌دهنده زنجیره علت و معلول است. با دنبال کردن فلش‌ها می‌تواند دید اهداف در چشم‌انداز پایین‌تر موجب موفقیت در سطح بالاتر خود خواهد شد.

این روابط علت و معلولی بر اساس ایده کارت امتیازی متوازن است. اگر شما کارکنان خود را آموزش دهید و یک فرهنگ اشتراک اطلاعات ایجاد کنید (رشد و یادگیری) آن‌ها موجب می‌شوند تا شرکت شما عملکرد بهتری داشته باشد. (فرایندهای داخلی کسب‌و کار). یک کسب و کار کارا، مشتری مدار نیز هست (مشتری) و مشتریان راضی بیشتر باعث میشود فروش آن شرکت افزایش یابد و سود بیشتری تحقق یابد (مالی).

نقشه استراتژی به‌خوبی نشان می‌دهد دارایی‌ها نامشهود مانند فرهنگ‌سازمانی و دانش سازمانی، چگونه به نتایج مشهود تبدیل می‌شوند.

عوامل بسیاری که موجب تغییرات در سازمان می‌شوند به‌طور مستقیم در خط آخر نقشه نمی‌آیند. می‌دانیم که کارکنان خوشحال و زیرساخت‌های بروز بسیار مهم هستند اما نشان دادن این موارد در اهداف سازمانی سخت است. نقشه استراتژی این روابط را نشان می‌دهد و موجب تفکر استراتژیک می‌شود.

پارامترها و متغیرهای استراتژیک

پارامترها و متغیرهای استراتژیک برای هر سازمان متفاوت است و راه یکسانی در به تصویر کشیدن نقشه استراتژی وجود ندارد. برای مثال؛ بسیاری از شرکت‌ها دیدگاه مالی را در صدر اهداف خود قرار می‌دهند زیرا هدف آن‌ها درآوردن پول بیشتر است. سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی اما انگیزه‌های متفاوتی دارند، برای آن‌ها دیدگاه مالی در انتها قرار می‌گیرد. اهداف یک سازمان غیرانتفاعی فراهم کردن بهتر خدمات است، تا جایی که می‌تواند. برای چنین سازمان‌های، کاملاً عادی است که دیدگاه‌های”مشتری” و “مالی” در سطح بالاتر باشد. سرمایه‌گذاران آن‌ها (مالی) از آن‌ها می‌خواهند به مردم خدمات بدهند (مشتری).

بدین‌صورت، برخی از اهداف ممکن است به‌طور خاص در یک دیدگاه قرار نداشته باشند و در منطقی بین دو دیدگاه حرکت کنند. ممکن است حتی اهداف استراتژیکی وجود داشته باشند که بر سایر اهداف تأثیری ندارند، بنابراین آن‌ها فاقد فلش جهت خواهد بود.

تحلیل استراتژیک کسب و کار

اصول مبتنی بر نقشه استراتژی

الگوی نقشه استراتژی توصیف شده در شکل فوق، چک لیستی برای اجرا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هریک از عناصر نقشه استراتژی پردازد، ناقص میشود. مثلا، بارها دیده شده است که سازمان ها درک صحیح و رابطه درستی میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی معمولا به خروجی های نومید کننده منجر خواهد شد. نقشه استراتژی باید تا میتواند دقیق، شفاف و جامع باشد، ازینرو توصیف و نگارش آن بر چند اصل استوار است

استراتژی، نیروهای متضاد را متوازن می کند.

سرمایه گذاری بر روی دارایی های نامشهود برای رشد بلند مدت در آمدها، معمولا با کاهش هزینه ها در عملکرد مالی کوتاه مدت متعارض است. هدف اصلی سازمان های بخش خصوصی، خلق رشد پایدار در ارزش سهام داران است این امر به تعهد بلند مدت منجر می گردد. همزمان سازمان باید نتایج را در کوتاه مدت بهبود ببخشد، نتایج کوتاه مدت با قربانی کردن سرمایه گذاری های بلندمدت در دارایی های نامشهود میسر است. لذا نقطه شروع در توصیف استراتژی، موازنه و روشن ساختن اهداف مالی کوتاه مدت برای کاهش هزینه ها و بالا بردن بهره وری به همراه اهداف بلند مدت رشد سود آور درآمد است.

استراتژی بر ارایه ارزش متمایز به مشتری استوار است.

ارضای مشتری، منبع اصلی خلق ارزش پایدار است، بطوریکه استراتژی نیازمند مشخص نمودن بخش های مختلف بازار، مشتریان هدف و ارزش مورد نیاز در این مرحله است. وضوح ارزش پیشنهادی و قابل ارائه به مشتری، بعد مهمی از استراتژی است.

خلق ارزش با اتکا به فرایندهای داخلی کسب و کار میسر می شود. 

وجوه مالی و مشتری در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن نتایج را توصیف می کنند، چیزی را که سازمان امیدوار است به آن دست بیابد. افزایش ارزش سهام دار با رشد درآمد و بهبود بهره وری افزایش سهم شرکت از سبد مشتری، با جلب رضایت، حفظ و وفاداری و رشد مشتری محقق میشود.

وجوه فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری، استراتژی را ایجاد و شیوه پیاده سازی آن را توصیف می کشند.

فرایندهای داخلی موثر و هماهنگ، چگونگی خلق و حفظ ارزش را تعیین می کنند. شرکت باید بر فرایندهای مهم داخلی که ارزش متمایزی به مشتری ارایه می کنند و برای تقویت بهره وری و تامین اعتبار سازمان مهم تر هستند تمرکز داشته باشد. در کتاب نقشه استراتژی کاپلان و نورتون، سیستم طبقه بندی معرفی شده است، بطوریکه فرایندهای داخلی را به چهار دسته تقسیم می کند:

  • مدیریت عملیاتی: شامل فعالیتهای تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتری
  • مدیریت مشتری: شامل نحوه ایجاد و تقویت روابط با مشتریان
  • نوآوری: توسعه محصولات، خدمات، فرایندها و روابط جدید رکن اصلی نوآوری
  • مسئولیت های قانوني و اجتماعی: تبعیت از قوانین و انتظارات اجتماعی و ایجاد جامعه ای قوی تر

تعریف تم استراتژیک Strategic themes یا مضامین استراتژیک چیست

هر یک از این موارد شامل صدها زیر فرایند است که به طرق مختلفی ارزش آفرینی می کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می کنند، باید فرایندهای مهمی را که برای خلق و ارایه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند، تعریف نمایند. این فرایندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک (Strategic themes) می نامیم، مضامین استراتژیک، مجموعه ای از اهداف استراتژیک مرتبط با یکدیگر در داخل نقشه استراتژی می باشد و همچنین مضامین استراتژیک، برشی عمودی از نقشه استراتژی می باشد که استراتژی را به چند فرآیند ارزش آفرین متمایز جدا می کند.

تم استراتژی زمینه استراتژی مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک

استراتژی مشتمل بر مضامین، مکمل و همزمان با آن است

هر دسته از فرایندهای داخلی در مقاطع زمانی متفاوتی منفعت دارند. بهبود فرایندهای عملیاتی معمولا از طریق صرفه جویی در هزینه و بهبود کیفیت، به نتایج کوتاه مدت منجر می شود. منافع گسترش ارتباط با مشتری معمولا در دوره ای ۹ تا ۱۲ ماهه پس از آغاز بهبود فرآیند سالانه مدیریت مشتری دیده می شود. فرایند نوآوری، عموما زمان طولانی تری را در نیل به درآمد بیشتر می طلبد و منافع حاصل از فعالیت های حقوقی و اجتماعی نیز در آینده های دورتر با جلوگیری از دعاوى قضایی و بهتر شدن برداشت های جامعه مشخص می گردد.

استراتژیها باید متوازن گردند و حداقل یک مضمون استرتژیک از هر چهار وجه داخلی برگزیده شود. با داشتن مضامین استراتژیک برای فرایندهای با اهمیت در تمام چهار وجه، سازمان با گذشت زمان منافع حاصل را خواهد دید و رشدی پایدار در ارزش سهام دار ایجاد می کنند

هماهنگی استراتژیک ارزش دارایی های نامشهود را تعیین می کند.

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن – وجه رشد و یادگیری دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می نماید. دارایی های نامشهود به سه سطح تقسیم می شوند:

  • سرمایه انسانی: مهارت ها، دانش و استعداد کارکنان
  • سرمایه اطلاعاتی: پایگاه داده ها، نظام های اطلاعاتی، شبکه ها و زیر ساخت های اطلاعاتی
  • سرمایه سازمانی: فرهنگ، رهبری، هماهنگی کارکنان، کار تیمی و مدیریت دانش

هیچ یک از این دارایی های نامشهود به تنهایی ارزشی ندارند که جداگانه و مستقل سنجیده شوند. ارزش این دارایی های نامشهود از توانایی آنها در راستای توفیق سازمان در پیاده سازی استراتژیهای سازمان نشات می گیرد. بررسی های ما نشان داده است که در دو سوم سازمانها هماهنگی موثری بین استراتژیها و برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات وجود ندارد و سرمایه گذاری مناسبی بر روی برنامه های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات در اهداف لحاظ نشده است.

آنها توانایی سازمان را برای اجرای استراتژی تسهیل نمی کنند. در ضمن، این سازمان ها بازگشت مثبتی از سرمایه گذاری های منابع انسانی و فن آوری اطلاعات تولید نمی کنند.

سه رویکرد هدفمند را برای همسویی سرمایه های نامشهود با استراتژی

  • قابلیت ها و مشاغل استراتژیکی که سرمایه انسانی را با مضامین استراتژیک هماهنگ میکند
  • مجموعه طرح های استراتژیک فن آوری اطلاعات که سرمایه اطلاعاتی را با مضامین استراتژیک هماهنگ می کنند
  • برنامه تغییر سازمانی که سرمایه سازمانی را به منظور یادگیری و بهبود مستمر با مضامین استراتژیک یکپارچه و هماهنگ می کنند

وقتی این سه مورد در منظر رشد و یادگیری – سرمایه انسانی، اطلاعاتی و سازمانی – با استراتژی هماهنگ و همسو شدند، درجه بالایی از آمادگی سازمان به دست می آید. سازمان توانایی بسیج و حفظ فرایند تغییر مورد نیاز اجرای استراتژی خود را دارد. آمادگی سازمانی وقتی بالاست که قابلیت های سرمایه انسانی در مشاغل استراتژیک با مضامین استراتژیک هماهنگی نزدیکی داشته باشند و سرمایه اطلاعاتی، زیرساخت ها و ابزارهای فن آوری اطلاعات استراتژیک را ایجاد کند که در نهایت به سرمایه انسانی، در تقویت عملکرد مطلوب در مضامین استراتژیک کمک نماید و فرهنگ، رهبری، هماهنگی و کار تیمی، تغییرات سازمانی را که برای اجرای استراتژیهای سازمان لازم است را تقویت نمایند.

خلاصه ای از مباحث کتاب نقشه استراتژی

به طور خلاصه، نقشه استراتژی با استراتژی خاص سازمان انطباق می یابد و نشان میدهد چگونه دارایی های نامشهود، عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش به مشتریان، سهام داران و جامعه دارند را تقویت می کنند. علاقه مندان میتوانند کتاب نقشه استراتژی را بهمراه مطالعه موردی در سازمانهای موفق را در وبسایت شریف استراتژی مطالع نمایند و بسیاری از مباحث را بطور کامل دنبال کنند. همچنین با خواندن کتاب که لینک دانلود آن در انتهای این مقاله است، میتوانید با کاربرد نقشه های استراتژی برای هماهنگی دارایی های نامشهود با مضامین استراتژیک آشنا شوید.

 

برای آشنایی بیشتر با این مبحث و کارت امتیازی متوازن میتوانید به وبسایت های خارجی یا وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید. ازینرو چند لینک معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است. لطفا در پایان ما را از نقطه نظرات خود بهره مند سازید

برگرفته از کتاب نقشه استراتژی نوشته کاپلان و نورتون

What is the Balanced Scorecard? – Balanced Scorecard Institute

What is a Strategy Map? – Balanced Scorecard Software by QuickScore

BSC & Strategy Maps – The Management Centre

Strategy Mapping – Chartered Global Management Accountant

Understanding Balanced Scorecards and Strategy Maps

مدیریت بازاریابی چیست؟ فرآیند مدیریت بازاریابی و فروش در سازمان چگونه ایجاد میشود

فرآیند مدیریت بازاریابی چطور تعریف میشود

برنامه استراتژیک، اهداف و رسالت کلی شرکت را تعیین میکند. در درون هر واحد فعالیت، بازاریابی برای رسیدن به اهداف مدیریت استراتژیک مساعدت لازم را به عمل می آورد. شرکت های هوشیار برای نظارت بر جریانات و تغییرات بازار و همسو شدن با آن به سیستم بازاریابی تکیه می کنند بعبارتی استراتژی مدیریت بازاریابی باید باید استراتژی های سطح کلان سازمان همسو باشد. تعریف مدیریت بازاریابی بطور کلی در فروش و تبلیغات ساده خلاصه نمیشود، بلکه عبارت است از یک فرآیند کامل برای هماهنگ کردن شرکت با بهترین فرصت ها. بنابراین فرآیند مدیریت بازاریابی این چنین تعریف می شود:

  1. تجزیه و تحلیل فرصتهای بازار
  2. انتخاب بازارهای هدف
  3. تهیه ترکیب عناصر بازاریابی
  4. اداره تلاشها و فعالیتهای بازار

در ادامه به بررسی هریک از ابعاد فرآیند مدیریت بازاریابی خواهیم پرداخت

 تجزيه و تحليل فرصت های بازار (Market Analysis)

هر شرکتی باید توانایی تشخیص فرصت های جدید بازار را داشته باشد. هیچ شرکتی نمی تواند به محصولات و بازارهای فعلی خود برای همیشه وابسته باشد؛زیرا محیطِ پیچیده و در حال تغییر، همواره فرصت ها و تهدید های جدیدی را به همراه دارد. شرکت باید دائما محیط و مشتریان را زیر نظر داشته باشد، به طوری که از تهدید ها مصون ماند و از فرصت های پیش آمده، نهایت استفاده را به عمل آورد. برای بقا چاره ای جز جستجوی راه های جدید برای ارائه ارزش و فایده به مصرف کنندگان وجود ندارد.

شرکت ها ممکن است تصور کنند که با فرصت های کمی روبرو هستند. اما این عقیده فقط معلول قصور در تفکر استراتژیک این شرکت ها نسبت به نوع فعالیت و نقاط قوتشان است که از عدم فعالیت صحیح مدیریت بازاریابی در سازمان نشأت میگیرد. این یک امر مفروض و ثابت شده است که هر شرکتی با فرصت های زیادی روبرو است. شرکت ها می توانند به طور اتفاقی یا سیستماتیک به دنبال فرصت های جدید باشند. بسیاری از شرکت ها به آسانی و با باز نگهداشتن چشم و گوش خود نسبت به تغییرات بازار، ایده های جدیدی را کشف می کنند. در بسیاری از سازمان های بزرگ، وظیفه چشم بینای سازمان را بخش تحقیقات بازار در واحد مدیریت بازاریابی انجام میدهد که بسیاری از آنان برای تجزیه و تحلیل محیط بازاریابی از روشهای رسمی استفاده میکنند.

تمام فرصت ها برای یک شرکت مطلوب نیستند

هیچ امری قطعی نیست و این نکته را باید بدانید، تمام فرصت ها برای یک شرکت مطلوب نیستند. تشخیص فایده یک فرصت در مدیریت بازاریابی باید با منابع و اهداف شرکت تناسب داشته باشد. تلفن های سلولار، ماشین های فاکسی میل، تلویزیون های های – دفنیشن، وی سی آر، کامپیوترهای جیبی و بشقاب های ماهواره های خانگی از جمله بازارهای طلایی به شمار می روند ولی نه برای هر شرکتی. برای مثال، مک دونالدز به دنبال فروش، رشد و سودآوری قابل توجه از طریق فروش غذای فوری است و محصولات یادشده اساسا مناسب برای بدست آوردن مزیت رقابتی چنین شرکتی نیستند. اگرچه شرکت مک دونالدز دارای منابع قابل ملاحظه ای است، با این حال برای موفقیت در فروش محصولاتی با تکنولوژی بالا فاقد دانش فنی، تجربه مدیریت بازاریابی صنعتی و کانال های توزیع مخصوص موردنیاز این محصولات است.

هنگام تجزیه و تحلیل فرصت های بازار از طریق فرآیند مدیریت بازاریابی مشاهده میکنید که مدیران به اطلاعات زیادی نیازمندند. این نیازهای اطلاعاتی، بیشتر در مورد مصرف کنندگان و نحوه تصمیم گیری های خرید آنها است. مدیران در محیط بازاریابی به دنبال عوامل مهمی نظیر رقبا، عرضه کنندگان مواد اولیه، واسطه های فروش و مردم اند. آنها همچنین به اطلاعاتی در خصوص عوامل و نیروهای محیطی، نظیر نیروهای جمعیت شناختی، اقتصادی، طبیعی، تکنولوژیکی، سیاسی و فرهنگی نیاز دارند که مصرف کنندگان و شرکت را تحت تأثیر قرار می دهند. سیستم اطلاع رسانی بازاریابی، نیازهای اطلاعاتی مدیران بازاریابی را برآورده میکند. سپس اطلاعات مورد نیاز از منابع مختلفی شامل، مدارک داخلی، سرویس های اطلاعاتی بازاریابی و تحقیقات بازاریابی تهیه می گردند. آنگاه این اطلاعات در قالب صحیح و در زمان مقتضی در اختیار مدیرانی قرار می گیرند که به آنها نیازمندند.

مدیر بازاریابی یا مدیر مارکتینگ چه وظیفه ای دارد

 انتخاب بازار هدف (Targeting) و شناسایی رفتار مصرف کنندگان

شرکتها به این امر واقفند که در یک بازار مفروض، توانایی تأمین رضایت تمام مصرف کنندگان را ندارند یا حداقل جلب رضایت کلیه مصرف کنندگان به یک روش امکان پذیر نیست. چرا که در یک بازار، همواره تعداد زیادی مصرف کننده مختلف و با نیازهایی بسیار متفاوت وجود دارند و بعضی از شرکت ها برای خدمت به قسمت های مشخصی از بازار، در وضعیت بهتری قرار دارند. هر شرکت باید کل بازار را بررسی کند و آنگاه قسمت هایی از آن را برای خود انتخاب کند که در مقایسه با رقبا می تواند به نحوه سودآورتری بدان پاسخگو باشد. این بررسی محیطی در فرآیند مدیریت بازاریابی طی چهار مرحله زیر به اجرا میشود:

  • اندازه گیری تقاضا و پیش بینی آن؛
  •   تقسیم بازار؛
  •  هدف گیری در بازار؛
  •  جایگاه یابی در بازار؛
  • اندازه گیری تقاضا و پیش بینی آن

فرض کنید یک شرکت برای یک محصول بالقوه جدید، بازارهای موجود را بررسی میکند، این شرکت برآورد دقیقی از اندازه فعلی و آتی بازار و قسمت های مختلف آن نیازمند است. برای تخمین اندازه فعلی بازار، شرکت باید کالاهای رقیب را بشناسد و برآوردی از فروش این کالاها به دست آورد و آنگاه نسبت به بزرگ و کافی بودن حجم این بازار اطمینان حاصل کند.

آینده پژوهی در تخمین میزان رشد بازار

رشد بازار در آینده نیز اهمیت دارد بطوریکه شرکت ها علاقه مندند وارد بازارهایی شوند که دورنمای رشد قابل قبولی را نوید میدهند. رشد بالقوه، خود احتمالا به نرخ رشد گروه های سنی، درآمد یا گروه هایی با ملیت های مختلف بستگی دارد. این رشد، ممکن است به تغییر و تحولات بزرگتری که در محیط روی می دهد نیز ارتباط داشته باشد. این تحولات، شامل تغییر در شرایط اقتصادی، نرخ جرائم و سبک زندگی است که همگی آنها باید توسط واحد مدیریت بازاریابی شناسایی و برآورد شود.

برای مثال، بازار آتی برای اسباب بازی و پوشاک کودکان شدید به نرخ زاد و ولد فعلی، روند رفاه مصرف کننده و سبک زندگی رایج بستگی دارد. پیش بینی تأثیرات این نیروهای محیطی بسیار دشوار است، ولی برای تصمیم گیری در مورد بازار این کار باید صورت گیرد. طی فرآیند مدیریت بازاریابی که مدام در حال تکاپو است، کارشناسان اطلاعاتی شرکت احتمالا از روشهای پیچیده ای برای اندازه گیری و پیش بینی تقاضا استفاده خواهند کرد.

تقسیم بازار یا (Segmentation) در مدیریت بازاریابی به چه معناست

فرض کنید میزان تقاضا در آینده به نظر خوب می رسد. در این حالت، شرکت باید در مورد نحوه ورود به این قسمت از مدیریت بازاریابی تصمیم گیری کند. یک بازار، خود از انواع مشتری، محصولات و نیازها تشکیل می شود و این وظیفه بازاریاب (Marketer) است که تعیین کند کدام قسمت این بازار شانس دستیابی به اهداف شرکت را بیشتر میکند. مصرف کنندگان را می توان بر اساس عوامل مختلف، به شرح زیر طبقه بندی کرد:

  • عوامل جغرافیایی (منطقه، شهر)؛
  •   عوامل جمعیت شناختی (جنس، سن، درآمد و تحصیلات)؛
  •  عوامل روانشناختی (طبقه اجتماعی و سبک زندگی)؛
  •  عوامل رفتاری (نرخ مصرف، مزایای مورد انتظار و اوقات خرید).

به فرآیند طبقه بندی مشتریان به گروه هایی با خصوصیات و نیازها یا رفتار مختلف، تقسیم بازار گویند.

ویژگی های بازار و نحوه تقسیم بندی بازار

هر بازار از قسمت های مختلفی تشکیل می شود ولی هر نوع قسمت بندی بازار، به طور مساوی مفید فایده نخواهد بود. برای مثال، تی لنول از طریق تقسیم بازار خود به مصرف کنندگان مؤنث و مذکر، نفع چندانی نخواهد برد، زیرا اگر این دو گروه نسبت به یک محرک بازاریابی، پاسخ مشابهی نشان دهند، یک قسمت بازار، از مصرف کنندگانی تشکیل می شود که نسبت به مجموعه ای از محرک های بازاریابی از خود پاسخ مشابهی نشان می دهند و همین نکته میتواند فرآیند تقسیم بازار و تشخیص رفتار مشتری را تحت تأثیر قرار دهد.

در بازار اتومبیل، مصرف کنندگانی که راحت ترین و بزرگترین اتومبیل را بدون توجه به قیمت آن انتخاب می کنند، تشکیل یک قسمت بازار را می دهند و مابقی قسمت های بازار، شامل خریدارانی است که اساسا به قیمت و صرفه جویی حین استفاده توجه دارند و نیز کسانی که به دنبال سبک و شأن اجتماعی اند و آنهایی که خواهان زیبایی و کارآیی بالایی هستند، یا خریدارانی که به دنبال دوام و ایمنی اند.

تولید یک مدل اتومبیل که انتخاب اول خریداران هر یک از این قسمت های بازار باشد، دشوار خواهد بود. سیاستی که در مدیریت بازاریابی نیاز به آن نیاز داریم، بصورت عاقلانه و منطقی این است که شرکتها کلیه تلاش های خود را بر نیازهای برجسته و شاخص یک قسمت یا بیشتر از یک قسمت بازار متمرکز کنند. بدین ترتیب، برای ارزیابی جذابیت قسمتی از بازار در مقام یک فرصت بازاریابی، باید خصوصیات جغرافیایی، جمعیت شناختی رفتاری و سایر ویژگی های هر قسمت بازار، مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد.

هدف گیری در بازار

پس از اینکه یک شرکت، قسمت های مختلف بازار را بررسی کرد، نوبت ورود به یک قسمت یا بیشتر بازار می رسد. یک شرکت احتمالا با توجه به منابع و مهارت های محدود خود، تصمیم می گیرد به یک قسمت یا قسمت های اندک، ولی مخصوص بازار وارد شود. این خط مشی، فروش را در قسمت مدیریت بازاریابی، محدود می کند ولی می تواند بسیار سودآور باشد. ممکن است یک شرکت در یک بازار، چندین قسمت وابسته به هم را انتخاب کند. قسمت هایی که مشتریان مختلفی دارند، اما این مشتریان دارای خواسته های اساسی یکسانی هستند. یک شرکت بزرگ نیز ممکن است با عرضه طیف کاملی از محصولات، کلیه قسمت های بازار را به عنوان هدف انتخاب کند. اکثر شرکت ها ابتدا وارد یک قسمت از یک بازار جدید می شوند و در صورت موفقیت به قسمت های دیگر نیز وارد می شوند. هوندا، تویوتا و نیسان ابتدا با اتومبیل های ارزان قیمت، پیروزمندانه وارد بازار ایالات متحده شدند و سپس اتومبیل هایی با قیمت متوسط و گران قیمت عرضه کردند. شرکت های بزرگ نهایتا به دنبال پوشش کامل بازارند. آنها در صنعت خود خواهان «جنرال موتورز» شدن اند. جی ام ادعا می کند اتومبیلی برای «هر کس، هر نوع درآمد و هر نوع شخصیت» تولید میکند. شرکت پیشتاز معمولا برای پاسخگویی به نیازهای خاص هر قسمت بازار، محصولات مختلفی را در اختیار دارد.

مدیریت بازاریابی مدل STP

جایگاه یابی و موقعیت در بازار (Positioning)

یک شرکت پس از تصمیم در مورد این که وارد کدام قسمت از بازار شود، در خصوص (جایگاه هایی) که در نظر دارد در قسمت مدیریت بازاریابی اشغال کند، تصمیم می گیرد. جایگاه یک کالا، رتبه ای است که آن کالا در مقایسه با کالاهای رقیب در اذهان مصرف کنندگان جای میگیرد. اگر یک کالا از نظر مصرف کنندگان در بازار با کالای موجود دیگری مشابه تلقی گردد، دلیلی برای خرید آن وجود نخواهد داشت.

جایگاه یابی در بازار برای مدیریت بازاریابی  یک کالا عبارت است از اختصاص یک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرف کنندگان هدف نسبت به کالاهای مشابه. بدین ترتیب، بازاریابان برای کالاهای خود جایگاهی طراحی میکنند که نسبت به کالاهای مشابه برجسته تر باشد. جایگاه انتخابی باید در بازارهای هدف، بالاترین مزیت استراتژیک را برای آنها به ارمغان آورد.

برای مثال، اتومبیل هیوندایی (Hyundai) جایگاهی در بازار پیدا کرده است که در سطح اتومبیل های با قیمت پایین «اتومبیل ایده آل» بشمار می آید؛ کرایسلر (Chrysler) عنوان می کند: «بهترین ساخت که بالاترین طرفدار را دارد». پونتیاک (pontiac) ادعا دارد: «ما هیجان ایجاد میکنیم»؛ و این در شرکت فورد (Ford) این گونه مطرح می شود «کیفیت، اولویت اول»؛ جاگوار (Jaguar) اتومبیل خود را در این جایگاه قرار داده است: «ترکیبی از هنر و فن»، و ساب «تیز ترین اتومبیلی که تاکنون ساخته شده است». مرسدس (Mercedes-Benz) در جایگاه «از نظر مهندسی هیچ اتومبیلی به گرد آن نمی رسد و بنتلی تجملی دارای جایگاه «اتومبیلی که فاصله چندانی با بال داشتن ندارد». چنین شعارهای ساده ولی فریبندهای ستون فقرات خط مشی مدیریت بازاریابی یک کالا را تشکیل می دهند.

برای ایجاد جایگاه مناسب در بازار باید چه کرد؟

هنگام تعیین جایگاه کالا، شرکت ابتدا باید مزایای رقابتی (USP) ممکن را شناسایی کند که در مدیریت بازاریابی قرار است این جایگاه بر مبنای آن ایجاد گردد. برای به دست آوردن مزیت رقابتی، شرکت باید برای قسمت های برگزیده خود، ارزش و فایده بیشتری را ارائه کند. این فایده می تواند ارائه قیمتی پایین تر از قیمت رقبا باشد یا ارائه مزایای بیشتری برای توجیه قیمتهای بالاتر. اگر شرکت کالای خود را در جایگاه ارائه فایده بیشتر قرار دهد، در این صورت باید واقعا این فایده بیشتر را تحویل دهد. بدین ترتیب، جایگاه یابی مؤثر با متمایز کردن واقعی آن چیزی آغاز می شود که بازاریابی شرکت ارائه میکند و آن چیزی که بازاریابی شرکت ارائه می کند، باید نسبت به آنچه که رقبا ارائه می کنند برای مصرف کنندگان فایده بیشتری در بر داشته باشد.

شرکت ممکن است به چندین روش مختلف عرضه خود را در مدیریت بازاریابی متمایز کند. شرکت می تواند با ارائه ویژگی های بیشتر، کارایی بالاتر یا شکل و طراحی بهتر، کالای فیزیکی خود را متمایز کند. این وجه تمایز می تواند در خدمات همراه کالا یا با به کارگیری، آموزش و تربیت پرسنل بهتری ایجاد گردد که با مشتری تماس میگیرند و بالاخره این وجه تمایز می تواند با ایجاد یک تصویر ذهنی از مارک کالا یا شرکت به وجود آید.

ایجاد تمایز و تفاوت در بازار (Differentiation)

تمام عوامل و فاکتورهای تمایز ارزشمند نیستند، بازاریابان علاقه مند به انتخاب تفاوت هایی هستند که از نظر مصرف کنندگان با اهمیت تلقی می شوند، تفاوتهایی که شرکت را از رقبا جدا می کند. افرادی که در حوزه مدیریت بازاریابی فعالیت میکنند باید دائما در پی وجوه تمایزی باشند که به آسانی توسط رقبا تقلید نشوند و سودآوری مطلوب و قابل توجیهی نیز برای شرکت در پی داشته باشند و خریداران نیز از عهده تأمین هزینه های آن برآیند. شرکت می تواند جایگاه یک کالا را بر اساس یک یا چندین عامل مورد تمایز قرار دهد. در هر صورت، تعیین جایگاه بر اساس چند عامل مختلف می تواند نهایتا به سردرگمی و عدم باور مصرف کننده بیانجامد. پس از اینکه شرکت، جایگاه مطلوب خود را انتخاب کرد باید برای ارائه و ارتباط آن جایگاه به مصرف کنندگان هدف، اقدامات جدی به عمل آورد. در نهایت برنامه مدیریت بازاریابی شرکت نیز باید به طور کامل از خط مشی انتخاب شده جایگاه یابی شرکت، حمایت کند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

مقاله مدیریت بازاریابی و فروش در مجله های معتبر

برای آشنایی کامل با مبحث مدیریت بازاریابی باید بطور مداوم مقالات و دیدگاه افراد صاحب نام را در مجلات و نشریه های معتبر دنبال کنید؛ زیرا مباحث مربوط به حوزه مدیریت بازاریابی یا همان مارکتینگ دائما به روز میشود و یک فرد متخصص باید بطور روزمره و مداوم خود را با دانش روز جهانی تطبیق دهد. از همین رو برای آشنایی علاقه مند به حوزه چند لینک معتبر خارجی برای شما به اشتراک گذاشته میشود، همچنین شما میتوانید مباحث مرتبط دیگر را در وبسایت شریف استراتژی دنبال کنید.

دانلود رایگان کتاب مدیریت بازاریابی

برای مطالعه تخصصی در حوزه مدیریت بازاریابی و مارکتینگ استراتژی میتوانید نسخه انگلیسی بهترین کتابهای این حوزه را در قسمت کتب آموزشی سایت شریف استراتژی دانلود کنید؛ کتابهایی مثل اصول بازاریابی نوشته کاتلر و گری آرمسترانگ و کتاب مدیریت بازاریابی نوشته کاتلر و کلر و کتاب استراتژی بازاریابی (مارکتینگ استراتژی) نوشته واکر و کتاب استراتژی دیجیتال مارکتینگ نوشته دیو چفی که از بهترین کتابهای حوزه مدیریت بازاریابی تلقی میشوند.

جهت افزایش سطح کیفی مقالات و نوشته های موجود، میتوانید نظرات و دیدگاه خود را در انتهای متن درج کنید تا علاوه بر هم افزایی، دیگر مخاطبان نیز از تجربیات بهره گیرند.

Marketing Management – ResearchGate

What is Marketing Management?

What Should You Know About Marketing Management?

Marketing Management Solutions

 

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

هدف از برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود؟

تعریف مقدماتی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرایط را برای سایر برنامه ریزی های شرکت مهیا می سازد. برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به عنوان فرآیند ایجاد و حفظ یک حالت استراتژیک بین اهداف و توانایی های یک سازمان و فرصت های در حال تغییر بازاریابی تعریف می شود. یک برنامه دارای استراتژی بر تهیه شرح وظایفی روشن برای شرکت، اهدافی مرتبط با این وظایف، تعیین ترکیب فعالیت های منطقی و خط مشی های عملیاتی هماهنگ تکیه دارد.
مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شکل زیر نشان داده شده اند. در سطح بالا، ابتدا رسالت و هدف وجودی شرکت تعریف می شود. این رسالت سپس به اهداف مرتبط تفصیلی تبدیل می شود که راهنمای شرکت خواهند بود. سپس، ادارات مرکزی در مورد بهترین ترکیب فعالیت و انتخاب کالا برای شرکت و مقدار توجهی که هر یک از این کالاها و یا فعالیت ها نیاز دارند، تصمیم میگیرند.

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هر یک از محصولات و یا فعالیت ها نیز به باید نوبه خود، دارای برنامه های بازاریابی تفصیلی همراه با برنامه هایی برای هر یک از قسمت های خود باشد که به نحوی توجیه کننده حمایت از برنامه جامع و کلان شرکت باشند. بدین ترتیب برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای هر یک از فعالیتهای محصولات و سطوح مختلف بازار انجام می گیرد. این برنامه همراه با برنامه ریزی تفصیلی تر برای استفاده از فرصت های خاص بازاریابی، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را پشتیبانی می کند.

فرآیند برنامه ریزی استراتژِیک بازاریابی

تعیین مأموریت سازمانی یا بعبارتی رسالت شرکت

هر سازمان در بدو فعالیت خود، برای انجام کاری به وجود می آید که به آن مأموریت سازمانی گفته میشود. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می شود یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند، ولی مدیران سازمان، دیگر خود را متعهد به آن ندانند و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.
زمانی که واحد مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است، باید درباره علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:

کار ما چیست؟ مشتری کیست؟ مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟ کار ما چه خواهد بود؟ کار چه باید باشد؟ این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائما خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو میکنند.

شرح مأموریت سازمانی و ارتباط آن با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

بسیاری از سازمان ها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی یا همان مأموریت سازمانی روی می آورند. یک شرح رسالت یا همان شرح مأموریت سازمانی (Mission Statement)، بعبارتی مشابه شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند. تنظیم یک شرح مأموریت سازمانی رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمان ها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف میکنند. این سازمان ها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح مأموریت روشن به صورت یک «دست نامریی» راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.
شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولید کننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضاً بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت آماینده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.

یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی (ET&T) به حرفه ارتباطات و نه صرفا تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان و یا وظیفه بازرسی محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات است برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است که بطور دقیق شرح مأموریت سازمانی خود را شرح داده است.

نقش مدیران در اهمیت تدوین مأموریت سازمان

مدیریت باید از بیان بسیار محدود و نیز بسیار وسیع مأموریت خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، مأموریت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.
مأموریت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد، در بسیاری از شرح مأموریت ها مشاهده میشود که صرفا برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایتگر بودن لازم برخوردار نیستند. عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و باکیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، ولی این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.
بسیاری از شرکتها نیز اقدام به تهیه شرح مأموریت بسیار مبسوطی میکنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف می کند. به علاوه چنین شرح مأموریتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه میکند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شرح مأموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید و در راستای با اهداف کلان باشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با آن همسو باشند. هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی (International minerals and chemical corporation) در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد، ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید مأموریت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی (به شکل زیر توجه کنید).

نمونه شرح مأموریت سازمانی از بزرگترین شرکتهای جهان

نمونه شرح مأموریت سازمانی شرکتهای مختلف

اهمیت مأموریت سازمانی در فرآیند تدوین  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف حرف های تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدیدی هدایت میکند که بازدهی مطلوب تری به دنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد. بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار ایالات متحده و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.
برای نیل به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، نیاز به تهیه خط مشی های بازاریابی وجود دارد. برای افزایش سهم بازار در ایالات متحده، شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.

هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست

پس گذراندن تمامی مراحل سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، مأموریت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح و شفاف و همسو با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باشند. هدف افزایش سهم بازار به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.

فعالیت های لازم از تبیین مأموریت سازمانی تا برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

پس از روشن شدن مأموریت شرکت و اهداف مرتبط با آن، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی کلان و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت های یک شرکت عبارت است از مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند. در این زمینه شرکت باید موارد زیر را مورد بررسی و آزمون قرار دهد:

۱) ترکیب فعالیت های جاری را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده، نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند؛

۲) خط مشی های رشد لازم را برای افزودن محصولات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت تهیه کند.

نقش تجزیه و تحلیل محیط در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

ابزار اساسی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، ابزاری که با آن مدیریت بازاریابی فعالیت های تشکیل دهنده واحد بازاریابی را ارزیابی می کند، همانا تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها است. یک شرکت علاقه مند است منابع خود را در فعالیت های سودآورتری به مصرف برساند و در مقابل، فعالیت هایی را که سودآوری مطلوبی ندارند کاهش دهد و یا کلا حذف کند.

نقش واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برای این کار، اولین اقدام مدیریت بازاریابی، شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را می توان واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار نام نهاد. یک واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب وکار (Strategic business unit) یا (SBU ) واحدی از شرکت است که دارای مأموریت و هدف جداگانه ای است و مستقل از سایر فعالیتهای شرکت قابل برنامه ریزی است. یک (SBU) می تواند قسمتی از شرکت، خط تولید درون یک قسمت و یا حتی یک کالا یا یک کالا با مارک تجاری مخصوص به خود باشد. از همین رو در دپارتمان بازاریابی نیز باید واحدی برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی داشته باشد تا از همسویی اهداف و برنامه های بازاریابی خود با استراتژی های کلی سازمان مطمئن شود.
شناسایی واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بعضا دشوار است. آیا در یک شرکت بزرگ واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را باید در سطح شرکت ها یا قسمت ها، خط تولید یا مارک های کالا تعیین نموده است؟ در شرکت گری هوند، آیا قسمت کالاهای مصرفی یک واحد فعالیت استراتژیک محسوب می گردد یا مارک ديل؟ تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها غالبا وظیفه دشواری است.

تجزیه و تحلیل محیط بیرون سازمان از نگاه واحد بازاریابی

قدم بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها، نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تصمیم گیری در خصوص میزان توجه به هر کدام دارد. در بعضی از شرکت ها این کار به طور غیررسمی صورت می گیرد. در این گونه موارد، مدیریت مجموعه محصولات یا فعالیتهای شرکت را بررسی می کند و سپس در مورد ارزش مؤثر هر واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و میزان توجه مورد نیاز هر یک از آنها به طور ذهنی قضاوت می کند. سایر شرکت ها به روش های رسمی برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها متوسل می شوند.

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را اگر بخواهیم بطور ساده بیان کنیم، یافتن راه هایی است که امکان استفاده شرکت را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط میسر گرداند. به همین دلیل اکثر روش های استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت و یکی از جنبه توانمندی جایگاه واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در آن بازار یا صنعت. از بین روش های برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه با اعتبار در زمینه ارائه خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک (GE) تهیه و ارائه گردیده اند.

کاربرد تحلیل گروه بوستون با استفاده از ماتریس BCG

در شیوه گروه مشاوره ای بوستون، یک شرکت بر اساس ماتریس سهم – رشد (به شکل زیر مراجعه شود) تمام واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابیخود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت بازار و سهم نسبی بازار روی محور افقی، به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار، در نظر گرفته میشود. همانطور که در شکل می توان دید، در صورتی که ماتریس سهم – رشد را تقسیم کنیم، چهار نوع واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خواهیم داشت:

ستارگان (Stars):

ستارگان، محصولات یا فعالیت هایی هستند با رشد و سهم بازار بالا. این گونه محصولات و فعالیت ها برای رشد سریع غالبا به سرمایه گذاری زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها و محصولات نهایت کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده ( cash cows) تبدیل می شوند.

گاوهای شیرده (Cash Cow):

گاوهای شیرده، فعالیت ها و محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار زیادند. این واحدهای جاافتاده و پررونق، برای حفظ سهم بازار خود به منابع سرمایه گذاری کمتری نیازمندند. بدین ترتیب، این واحدها با ایجاد نقدینگی قابل ملاحظه، هم منابع مالی لازم جهت تأمین هزینه های شرکت و هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در سایر واحدهای فعال در حوزه برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را فراهم می کنند.

علامت سوال (Question Mark):

این فعالیت ها، واحدهای فعالیتی هستند که در بازارهایی با رشد بالا، دارای سهمی اندک هستند. این گونه فعالیت ها و محصولات برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی نیازمندند.

سگ (Dogs):

محصولاتی که در بخش سگ قرار میگیرند، فعالیت ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم اند. آنها محتملا می توانند به سختی نقدینگی لازم برای بقای خود را تأمین کنند. بنابراین به این محصولات و فعالیت ها نمی توان به عنوان منابع بزرگ مالی امید داشت.

تحلیل ماتریس گروه مشاورین بوستون BCG

در شکل زیر، ده دایره واقع در ماتریس سهم – رشد، ده واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی جاری یک شرکت را نشان می دهند. این شرکت دارای دو ستاره، دو گاو شیرده، سه علامت سوال و سه سگ است. مساحت دوایر متناسب با مقادیر فروش واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت به دلار در نظر گرفته شده است. این شرکت دارای وضعیت نه چندان خوب ولی نسبتا مطلوبی است.

شرکت خوش بختانه دارای دو گاو شیرده نسبتا بزرگ است که درآمد لازم برای تأمین مالی واحدهای دیگر یعنی علامت سوال، ستارگان و سگ را فراهم می کنند. شرکت در خصوص سگ و علامت سوال خود با ضرورت تصمیم گیری قطعی روبرو است. در صورتی که در شرکت ستاره ای وجود نمی داشت یا تعداد سگ ها بیش از حد بود و یا فقط یک گاو شیرده وجود داشت، وضعیت شرکت به مراتب بدتر از وضعیت موجود می شد.

ماتریس گروه مشاوره بوستون

طبقه بندی و تقسیم فعالیت واحدهای مختلف در تدوین و پیاده سازی تحلیل ماتریس مشاورین بوستون

پس از طبقه بندی واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، یک شرکت باید نسبت به نقشی که هر کدام از این واحدها در آینده به عهده دارند، تصمیم گیری کند. برای هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یکی از چهار خط مشی زیر را می توان انتخاب کرد. شرکت برای ایجاد سهم بازار می تواند سرمایه گذاری بیشتری به واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی اختصاص دهد یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند؛ یا بدون توجه به تبعات بلندمدت، به اصطلاح هر واحد فعال را درو کند و از جریان نقدینگی کوتاه مدت آن چنان که لازم است، بهره برداری نماید.  بالاخره شرکت می تواند واحد فعال را به فروش رساند و منابع آزادشده را در جای دیگری به مصرف برساند.
با گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نسبت به ماتریس سهمِ رشد تغییر می کند. هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، دارای طول عمر خاصی است. بسیاری از واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی از علامت سوال شروع میکنند و در صورت موفقیت به طبقه ستارگان نقل مکان می یابند. با کاهش رشد بازار، آنها به گاوهای شیرده تبدیل می شوند و سپس رو به انقراض می روند و در اواخر دوره عمر خود به سگ ها تبدیل می شوند. شرکت باید مرتبا واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کند، تا بعضی از این واحدها و محصولات برای کمک به تأمین مالی سایر واحدهای استراتژیک، نخست به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.

 شرح مدل ماتریس جنرال الکتریک (GE) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

جنرال الکتریک (مطابق شکل زیر) ابزار برنامه ریزی ترکیب فعالیت جامعی به نام شبکه برنامه ریزی استراتژیک (strategic business  planning grid ) معرفی کرده است. همانند روش قبلی، جنرال الکتریک (General Electric) نیز برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود از یک ماتریس دو بعدی استفاده میکند. محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت و محور افقی بیانگر توان شرکت در همان صنعت است. بهترین فعالیت ها آنهایی هستند که هم در مکان صنایع با جذابیت زیاد، و هم در محلی که شرکت داری توان فعالیت خوبی است قرار می گیرند.
شیوه جنرال الکتریک برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی علاوه بر نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت، بسیاری از عوامل دیگر را نیز در نظر می گیرد. در این شیوه از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده می شود. این شاخص در برگیرنده اندازه بازار، رشد بازار، سودآوری صنعت، میزان رقابت، فصلی و دورهای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای صنعت است. هر کدام از این عوامل، درجه بندی می شوند و در یک شاخص جذابیت صنعت ترکیب می گردند.

نمونه عملی از بکارگیری ماتریس تحلیل جنرال الکتریک GE

در اینجا ما جذابیت یک صنعت را به صورت بالا، متوسط یا پایین تعریف می کنیم. به عنوان مثال، شرکت کرافت دارای صنایع زیاد و بسیار جذابی در زمینه مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمد شده مخصوص، محصولات ضد چاقی فیزیکی و غیره است. این شرکت صنایع با جذابیت کمتری نظیر تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را رها کرده است.
برای توان فعالیت نیز جنرال الکتریک به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار از یک شاخص استفاده میکند. شاخص توان فعالیت از عواملی نظیر سهم نسبی بازار، رقابتی بودن قیمت، کیفیت کالا، سطح اطلاعات بازار و مشتری، اثربخشی فروش و مزایای جغرافیایی تشکیل می شود. این عوامل درجه بندی می شوند و در یک شاخص توان فعالیت ترکیب میگردند. توان فعالیت را نیز می توان به صورت قوی، متوسط یا ضعیف تعریف کرد. بر این اساس، کرافت دارای توان فعالیت قابل ملاحظه ای در صنایع غذایی و صنایع وابسته است، اما در صنعت لوازم منزل فاقد توان مطلوب است.
این شبکه به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های نسبتا تیره واقع در قسمت چپ بالا، نشان دهنده واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی قوی هستند. اینها واحدهایی هستند که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند تا رشد کنند. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیکی هستند با جذابیت کلی متوسط. شرکت باید سطح سرمایه گذاری خود را در این واحدها همچنان حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین، واحدهایی هستند با جذابیت کم. شرکت باید با اتخاذ تدابیر لازم، از این واحدها حداکثر استفاده را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.
مدیریت ممکن است حالات مختلف واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را با تغییراتی و یا بدون تغییراتی در خط مشی ها بررسی کند. با مقایسه شبکه فعالیت جاری با شبکه فعالیت پیش بینی شده مدیریت مسایل و مشکلات و فرصتهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را شناسایی می کند که با آن روبرو خواهد شد.

ماتریس جنرال الکتریک برنامه ریزی استراتژی کسب و کار

معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شیوه های ماتریسی گروه مشاوره ای بوستون و جنرال الکتریک و سایر روشها، در طول سالهای دهه ۱۹۷۰ انقلابی را در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی سبب شدند ولی این روشها محدودیتهایی نیز دارند. در عمل این روشها دشوار، وقت گیر و پرهزینه هستند. مدیریت برای تعریف واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و اندازه گیری سهم و رشد بازار ممکن است با مشکلاتی روبرو شود. علاوه بر این، این روشها بیشتر به طبقه بندی فعالیت های جاری توجه دارند و اشاره ای به برنامه ریزی برای آینده نمی کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای فعالیتبرنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، برآورد منابع اختصاصی به هر واحد و تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید، مدیریت باید متکی به قضاوت های ذهنی خود باشد.
روشهای رسمی همچنین می توانند منجر به توجه زیاد از حد شرکت بر روی رشد سهم بازار یا رشد از طریق ورود به بازارهای جدید و جذاب شوند. با استفاده از این روش ها، شرکت های زیادی وارد فعالیت های جدید نامربوط با کارشان، اما همراه با رشد زیاد شده اند. فعالیت هایی که نتایج آنچنان مطلوبی به دنبال نداشته اند و این شرکت ها نیز بعضا از اداره آنها عاجز مانده اند. در عین حال این شرکت ها در رها کردن، فروش و حداکثر بهره برداری از فعالیت های رو به زوال خود اغلب سریع عمل کرده اند.

آیا برای رسیدن به مزیت رقابتی صرف برنامه داشتن مهم است؟

در جواب باید بگوییم خیر، علی رغم تمام نارسایی هایی که گفته شد و با وجود اینکه تعداد زیادی از شرکت ها، روش های ماتریسی رسمی را کنار گذاشته اند و به جای آن از شیوه هایی که به نحو مطلوب تری با شرایط آنها سازگاری دارد استفاده میکنند؛ با این حال اکثر شرکت ها کماکان خود را نسبت به  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی متعهد می دانند. حدود ۷۵ درصد از شرکت های فورچون، ۵۰۰ برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها را به نحوی تجربه میکنند.
تجزیه و تحلیل هایی این چنین به هیچ عنوان راه حل قطعی برای دستیابی به بهترین مزیت رقابتی و ارزش های پایدار نیستند، ولی می توانند مدیریت را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش مؤثر هر فعالیت با محصول، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت و جهت دار کردن شرکت برای موفقیت آتی یاری دهند. حتی در صورت کاربرد صحیح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، این شیوه فقط یکی از جنبه های مهم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به شمار می رود و بنحوی یک روش تفکر درباره نحوه اداره یک واحد اقتصادی در سازمان است و بعنوان ابزاری برای رسیدن و پردازش برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بشمار می آید تا شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار سوق دهد.

استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

باتوجه به پیشرفت روزافزون تكنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشكلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشكلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افكار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می كند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیـران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیك سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می كنند. به طوری كه در تدوین یک برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی موفق  علاوه بر مزایا و نتایج متعدد كه در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی كمك كرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی كلان استراتژیك سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و كاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، سازمانها قادر خواهند بود كه در پاسخگویی به محركها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و كارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.

نقش برنامه مدیریت روابط مشتریی (CRM) در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

در اینجا می بایست به این نكته اشاره نمود كه با ظهور تكنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شركتها را دچار تحولاتی نموده اندT لكن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شكل گرفته و در مركز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیك طرحها، نقش خود را حفظ كرده و استـوارتر می سازند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات، میتوانید نظرات و دیدگاه خود را در پایان این مقاله درج نمایید؛ همچنین برای آشنایی بیشتر با این مبحث میتوانید به لینک مقالات خارجی و وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت بازاریابی کاتلر و کلر وکتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر

Definitive Guide to Strategic Marketing Planning

The Strategic Marketing Process: A Complete Guide

۱۰ Steps to Developing a Strategic Marketing Plan

Strategic Marketing | Planning Process | Matrix Marketing Group

 

عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود و نقش تحلیل مالی در تشخیص آن

تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده در یک سازمان باید با یک نگاه باز و با طمانینه انجام داد، اگر عملکرد استراتژی های تدوین شده در افزایش سود، نامطلوب باشد باید علل عملکرد ضعیف را شناسایی کنیم تا مدیریت بتواند اقدامات اصلاحی را انجام بدهد. ابزار اصلی تشخیص، تفکیک بازده سرمایه به منظور شناسایی عوامل ارزش اصلی است. نقطه شروع، به کارگیری فرمول دوپونت برای تفکیک بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به حاشیه فروش و گردش سرمایه است. سپس می توانیم حاشیه فروش و بهره وری سرمایه را به اقلام تشکیل دهنده آن ها تفکیک کنیم و استراتژی فروش آن را بخوبی درک کنیم (شکل ۱.۲). این کار ما را به سمت فعالیت های خاصی هدایت می کند که علل عملکرد استراتژی های تدوین شده ضعیف هستند.

نمودار محاسبه عملکرد استراتژی های تدوین شده

درموردکاوی زیر، عملکرد استراتژی های تدوین شده شرکت یو پی اس (UPS) را با عملکرد شرکت فدکس(FedEx) مقایسه می کند. با تفکیک بازده کلی دارایی ها می توانیم علل عملکرد بهتر شرکت یو پی اس را نشان بدهیم. سپس اگر داده های مالی را داده های کیفی در مورد استراتژی کسب و کار یو پی اس، استراتژی عملیات آن، استراتژی محصول آن، موضوعات سازمانی که با آن مواجه است و شرایط جهانی لجستیک و بازار تحویل سریع ترکیب کنیم می توانیم علل عملکرد بهتر آن نسبت به فدکس را تشخیص بدهیم.

 

موردکاوی تشخیص عملکرد: یو پی اس در برابر فدکس

بین سال های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱، بازده سرمایه سرویس پستی متحد (UPS)، شرکت برتر تحویل بسته در دنیا نسبت به نزدیک ترین رقیب خود (شرکت فدکس)، دو برابر بود. تحلیل مالی چه اطلاعاتی را می تواند در زمینه علل این عملکرد متفاوت نشان بدهد؟

تفکیک بازده سرمایه به کارگرفته شده شرکت ها در حاشیه فروش و گردش سرمایه نشان می دهد که تفاوت در ROCE را می توان تقریباً به تفاوت در بازده فروش نسبت داد – بهره وری دارایی (که با گردش سرمایه نشان داده می شود) برای دو شرکت تقریباً مشابه است. تفکیک گردش سرمایه، نشان دهنده عدم تفاوت معنادار بین بهره وری دو شرکت است که دارایی های مستقل با آن مدیریت می شوند. شکل زیر را مشاهده کنید.

تشخیص عملکرد استراتژی چگونه انجام میشود

با اين وجود، تفکیک ROS نشان دهنده تفاوت های زیاد در ساختار هزینه دو شرکت است: یو پی اس بیشتر مبتنی بر کارگر است و نسبت هزینه کارکنان به فروش آن بالا است. فدکس هزینه های بسیار بالاتری به لحاظ سوخت، نگهداری، استهلاک و “سایر هزینه ها” دارد.

این تفاوت هزینه ها نشان دهنده تفاوت در ترکیب کسب و کار دو شرکت است. یو پی اس بیشتر در حمل و نقل زمینی فعال است (یو پی اس دارای ۱۰۰ هزار وسیله نقلیه و  فدکس دارای ۵۰ هزار وسیله نقلیه است) که به نظر می رسد بیشتر به کارکنان وابسته است. فدکس بیشتر به حمل و نقل هوایی می پردازد (یو پی اس دارای ۵۲۷ هواپیما و فدکس دارای ۶۸۸ هواپیما است). سود بخش تحویل سریع فدکس، بسیار کمتر از بخش تحویل زمینی آن بود. با اين وجود، به نظر نمی رسد که تفاوت در ترکیب کسب و کار، تفاوت گسترده در مورد سوخت، نگهداری و سایر هزینه ها را بین فدکس و یو پی اس تبیین کند. گمان می رود که یو پی اس دارای کارایی عملیاتی بهتری باشد.

در واقع از شکل فوق میتوان تحلیل دلیل بازده سرمایه به کارگرفته شده (ROCE) بالاتر یو پی اس (U) نسبت به فدکس (F) انجام داد و تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده را با استفاده از اطلاعات و نسبت های مالی انجام داد.

 

آیا عملکرد گذشته می تواند استراتژی های آینده را هدایت کند؟

تشخیص عملکرد اخیر یک بنگاه (که در بالا مطرح شد) اطلاعات مفیدی را در زمینه تدوين استراتژي فراهم می کند. اگر بتوانیم دلیل عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت را که ضعیف بوده است را مشخص کنیم، آنگاه میتوانیم ادعا کنیم که مبنایی برای اقدامات اصلاحی داریم. این اقدامات اصلاحی احتمالاً استراتژیک (یعنی بر میان مدت تا بلندمدت متمرکز است) و عملیاتی (بر کوتاه مدت متمرکز است) است. هرچه عملکرد استراتژی های تدوین شده یک شرکت بدتر باشد نیاز به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت بیشتر است. برای شرکت های در آستانه ورشکستگی (تعدادی از خطوط هوایی دنیا و برخی از شرکت های خودروسازی)، استراتژی بلندمدت، موضوع فرعی است؛ بقاء دغدغه اصلی است.

نقش تحلیل مالی در عملکرد استراتژی های تدوین شده

برای شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند تحلیل مالی امکان می دهد تا دلایل عملکرد برتر را درک کنیم تا استراتژی بتواند از این عوامل تعیین کننده موفقیت حمایت کند و آن ها را بهبود بخشد. برای مثال، در مورد شرکت یو پی اس (موردکاوی استراتژي ۲.۲ را مشاهده کنید)، تحلیل مالی به مزایای کارایی اشاره دارد که ناشی از جایگاه این شرکت به عنوان بزرگ ترین شرکت تحویل بسته در آمریکا و داشتن یک سیستم یکپارچه جمع آوری و تحویل است که کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. عملکرد برتر کسب و کار بین المللی یو پی اس به توانایی آن برای ورود موفق به بازارهای خارجی و ترکیب عملیات خارج از کشور در سیستم جهانی آن اشاره دارد.

با اين وجود، تحلیل گذشته فقط ما را تا اینجا می رساند. دنیای کسب و کار به طور مستمر تغییر می کند و نقش استراتژی، کمک به بنگاه برای انطباق با تغییر است. مشکل، توجه به آینده و شناسایی عواملی است که عملکرد را تهدید می کنند یا فرصت های جدیدی برای سودآوری ایجاد می کنند. تحلیل مالی ما در ارائه پیشنهادات استراتژی به یو پی اس می تواند برخی از دلایلی را به ما گوشزد کند که چرا این شرکت تا کنون کارنامه خوبی در عملکرد استراتژی های تدوین شده داشته است اما نکته کلیدی برای حفظ عملکرد یو پی اس، درک نحوه تغییر محیط صنعت آن به لحاظ الزامات مشتری، رقابت، تکنولوژی و هزینه های انرژی و ارزیابی ظرفیت یو پی اس برای انطباق با این شرایط جدید است. هرچند تحلیل مالی به ناچار، گذشته نگر است  اما تحلیل استراتژیک به ما امکان می دهد تا آینده نگر باشیم و برخی از عوامل مهم موثر موفقیت یک بنگاه را در آینده درک کنیم.

 

تعیین اهداف عملکرد استراتژی های تدوین شده

در مقالات قبلی شریف استراتژی اشاره به این موضوع داشتیم که یکی از نقش های مهم برنامه ریزی استراتژیک، افزایش عملکرد شرکت از طریق تعیین اهداف عملکرد و سپس پایش نتایج در برابر اهداف است. برای آنکه اهداف عملکرد موثر باشند باید با اهداف بلندمدت سازگار باشند، با استراتژی مرتبط باشند و با فعالیت ها و مسئولیت های اعضای سازمانی مختلف ارتباط داشته باشد. اهداف شرکت باید قابل اجرا باشد. یکی از مشکلات اصلی دیدگاه ذینفعان، مشکل تفسیر هدف تعقیب منافع تمام ذینفعان است. حتی هدف دقیق ترِ حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند خارج از مجموعه اجرایی، اهمیت کمتری داشته باشد. اهداف گسترده شرکت باید به اهداف خاصی تبدیل شود که برای مدیران پایینی سازمان معنادار باشد.

سیستم های مدیریت عملکرد استراتژی های تدوین شده

نکته کلیدی، تعیین اهداف عملکردی است که با متغیرهای مورد استفاده مدیران مختلف برای اعمال نفوذ همخوانی داشته باشد. بنابراین، تعیین هدف کلی حداکثرسازی ارزش بنگاه می تواند برای مديرعامل منطقی باشد. برای مدیر ارشد عملیاتی و سرپرستان بخش ها، تعیین اهداف مالی خاص تر منطقی است (نظیر حداکثرسازی ROCE در دارایی های موجود و سرمایه گذاری در پروژه هایی که نرخ بازده آن ها از هزینه سرمایه بیشتر باشد).

عملکرد استراتژی های تدوین شده تا حد زیادی وابسته به اعمال نفوذ افکار مدیران در پیاده سازی آنها و نگرش آنها در تصمیمات استراتژیک است و بسیار باید برای همسویی نگرش سازمان و کارکنان برای اجرای درست این استراتژیها دقت نظر داشت.

اهداف عملیاتی خاص تر برای مدیران وظیفه ای، بخشی و واحدی ارجحیت دارد. بنابراین در یک شرکت خرده فروشی، مدیران فروشگاه می توانند با توجه به فروش در هر فوت مربع و حاشیه سود، اهداف را تعیین کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران انبار به سطوح اهداف گردش موجودی دست پیدا کنند. ممکن است لازم باشد که مدیران خرید، هزینه کالاهای خریداری شده را به عنوان درصدی از درآمد فروش کاهش بدهند. ممکن است لازم باشد که مدیر ارشد مالی، میانگین هزینه سرمایه را به حداقل برساند و توازن نقدی را کاهش بدهد.

می توان از همان رویه ای که برای تفکیک بازده سرمایه برای ارزیابی عملکرد گذشته استفاده کردیم برای تعیین اهدف عملکرد متناسب با سطوح و واحدهای مختلف درون سازمان استفاده کنیم. شکل ۳ از همان تفکیک عوامل بازده سرمایه در شکل ۱استفاده می کند. تفاوت در اینجا است که شکل ۳ مبنایی برای شناسایی نسبت های مالی و عملیاتی مناسب برای مدیران در سطوح مختلف و واحدهای مختلف شرکت ارائه می کند.

جهت آشنایی بیشتر با موضوع تشخیص عملکرد استراتژی های تدوین شده میتوانید به سایت های معتبر خارجی مراجعه نمایید که در پایان این درسنامه لینک تعدادی از آنها به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین برای ارتقاء سطح کیفی مقالات سایت شریف استراتژی، لطفا دیدگاه خود را درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک با رویکرد امروزی نوشته رابرت گرنت

Strategy Formulation and Performance

Strategic Performance Management

Performance management can be defined as a strategic approach

Organizational Diagnosis, Design and Business Strategy

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست ؟ تحلیل منابع با مدل VRIO

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی به بررسی منابع داخلی سازمان نگاهی ویژه ای دارد، زیرا تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای کشف فرصت ها و تهدیدها، به تنها نمی توانند موجب برتری و مزیت رقابتی شرکت ها شوند. واحدهای مدیریت استراتژیک یک سازمان باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند و همواره رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشند؛ یعنی زمانیکه نقاط قوت و ضعفی که احتمالا تعیین می کنند باید از خود بپرسند که آیا شرکت قادر خواهد بود از فرصت ها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند، به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می پردازد.

منابع سازمانی چیست و شامل چه مواردی میشود؟

یک منبع، نوعی دارایی، شایستگی، فرایند، مهارت یا دانش کنترل شده به وسیله شرکت است. برای اینکه رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی داشته باشید باید بدانید که یک منبع اگر برای شرکت مزیت رقابتی به همراه داشته باشد، یک قدرت است، این منبع چیزی است که شرکت را قادر می سازد تا بهتر از رقبای موجود بالقوه در بازار رفتار کند. یک منبع یک نقطه ضعف است،چنانچه باعث شود که شرکت ضعیف تر عمل کند یا این که ظرفیت انجام کارهایی که رقبا توانایی انجامش را دارند، از دست بدهد. بارنی در چارچوب VRIO در زمینه تجزیه و تحلیل سازمانی، چهار سؤال برای ارزیابی هر یک از منابع کلیدی شرکت پیشنهاد می کند.

ارزش (Value): آیا منابع موجود برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می کند؟

کمیابی (Rare): آیا رقبای دیگر آن منابع را دارا هستند؟

قابلیت تقلید (Costly to Imitate): آیا تقلید برای دیگران پرهزینه است؟

سازمان (Organized to Capture Value): آیا شرکت برای بهره گیری از منابع، سازمان یافته است؟

اگر برای یک منبع معین جواب این سؤالات «بله» بود، آن منبع یک نقطه قوت بوده و در واقع شایستگی متمایز برای شرکت محسوب می شد. اهمیت این منابع را برای اثبات این که آیا آنها عوامل استراتژیک برای شرکت هستند یا خیر، میتوانید ارزیابی کنید منظورمان همان نقاط ضعف و قوتی که به تعیین وضعیت آتی شرکت کمک می کند.

رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی با توجه این مهم می تواند به وسیله مقایسه معیارهای این منابع از طریق سنجش پارامترهای زیر حاصل شود: عملکرد گذشته شرکت، رقبای اصلی شرکت، صنعت به عنوان یک کل، به میزانی که یک منبع (مانند وضعیت مالی شرکت) به طور قابل ملاحظه ای با گذشته شرکت، رقبای اصلی آن و یا با متوسط صنعت متفاوت باشد، احتمالا آن منبع یک عامل استراتژیک بوده و باید در تصمیمات استراتژیک لحاظشود.

استفاده از منابع برای کسب مزیت رقابتی

بسیاری از استراتژیست های جهان که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی دارند، با بیان این که مزیت رقابتی پایدار یک شرکت عمدتا توسط منابع آن تعیین میشود، روشی پنج مرحله ای و مبتنی بر منابع را جهت تجزیه و تحلیل استراتژی پیشنهاد می کنند:

  • منابع شرکت را شناسایی و آنها را بر اساس قوت و ضعف سازمان، آنها را طبقه بندی کنید.
  • نقاط ضعف و قوت شرکت را با قابلیت های ویژه ترکیب کنید. قابلیت های شرکت ( که اغلب شایستگی های اصلی نامیده می شود) چیزهایی هستند که به واسطه آن، شرکت می تواند به طور فزاینده ای بهتر عمل کند. زمانی که این قابلیت ویژه بیش تر از سایر رقبا است، شایستگی های متمایز نیز نامیده می شود.
  • سود بالقوه این منابع و قابلیت ها را از حیث پتانسیل آنها در ایجاد مزیت رقابتی پایدار و از حیث توانایی بهره برداری از سودهای ناشی از استفاده از این منابع اندازه بگیرید.
  • همیشه آن استراتژی ای را انتخاب کنید که به بهترین نحو بتواند با توجه به فرصتهای خارجی، بتواند از منابع و قابلیت های شرکت استفاده کند.
  • شکاف موجود در منابع را شناسایی کنید و برای رفع نقاط ضعف سرمایه گذاری کنید.

همان طور که در گام ۲ مشخص شد، زمانی که منابع یک سازمان با هم ترکیب شد، با هم میتوانند یک سری از قابلیت ها را برای شرکت شکل دهند، در مثال اخیر، ساوثوست ایرلاینز (Southwest Airlines) دو قابلیت قابل شناسایی است: هزینه پایین به ازای مایل به مسافر و قابلیت توانمندسازی نیروها برای تأمین آسایش پرواز و پرواز به موقع و سر وقت برای حصول اطمینان از انگیزش بالای کارکنان، ساوثوست مقدار قابل ملاحظه ای وقت و پول بابت استخدام و ارتقا خرج کرده است. همچنین سیستم شناسایی کارکنان بالقوه ای که مناسب فرهنگ سازمانی شرکت خواهند بود را تا زمان حفظ شخصیت آنها به کار می گیرد.

بسیاری از شرکتهای بزرگ در جهان با تمسک به رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی توانسته اند برای سازمان های خود مزیت رقابتی پابدار ایجاد کنند که سود مضاعف برای آنها داشته است.

 

تعیین پایداری یک مزیت درون سازمانی چطور انجام میشود؟

توانایی یک شرکت در بهره گیری از منابع و توانایی هایش برای کسب مزیت رقابتی از طریق شایستگی های بارز، به معنای این نیست که می تواند آن مزیت را حفظ کند. دو مشخصه اصلی، پایداری شایستگی های متمایز (distinctive competency) یک شرکت را تعیین می کنند:

دوام و مداوت در طول زماندوام و مداوت در طول زمان

دوام مدت زمانی است که طی آن منابع و توانایی های (شایستگی های محوری) یک شرکت مستهلک می شوند یا کم اثر می گردند. تکنولوژی جدید می تواند موجب کاهش زوال شایستگی محوری یک شرکت شود. مثلا، مهارت های اینتل در بهره گیری از تکنولوژی پایه تولید شده توسط دیگران در تولید و بازار سازی ریز پردازنده های کیفی، یک توانایی اساسی به شمار می رفت تا این که مدیریت فهمید مدت زمان زیادی است که از آن تکنولوژی استفاده کرده است. بدون تکیه به تحقیق و توسعه خود، اینتل به تدریج مزیت خود را به نفع دیگران از دست میداد.

قابلیت تقلید

قابليت تقلید عبارت است از منابع و قابلیت ها (شایستگی های محوری) قابل تکثیر شرکت توسط دیگران. تا زمانی که مزیت یا شایستگی برتر یک شرکت موجب برقراری آن در بازار می شود، رقبا نهایت تلاش خود را می کنند تا بتوانند از روی مهارت ها و قابلیت های آن شرکت تقلید کنند. رقبا اقدامات مختلفی می کنند، از مهندسی معکوس گرفته تا استخدام کارمند شرکت رقیب. اگر یک شایستگی محوری شفاف، قابل انتقال و تکثیر باشد، به راحتی می توان از آن نمونه برداری کرد.

شفافیت

سرعت درک رابطه میان منابع و توانایی های پشتیبان استراتژی یک شرکت موفق توسط دیگر شرکت ها، شفافیت نامیده می شود. مثلا، ژیلت همیشه به دنبال حفظ موقعیت برتر شود در بازار تیغ بوده است و این مهم را از طریق توجه به اهر تحقیق و توسعه میسر ساخته است. رقیب هرگز نمی توانست بفهمد که مدل سنسور یا مچ تری (mach3) خیلی راحت با جدا کردن یک بخش ساخته شده است. کپی از طرح سنسور از پلت بسیار مشکل بود، زیرا تولید آن نیازمند در اختیار داشتن تجهیزات بسیارگران قیمت و پیچیده بود.

قابلیت انتقال

قابلیت انتقال توانایی رقبا در جمع آوری منابع و توانایی های لازم برای مقابله با چالش رقابت، قابلیت انتقال نامیده می شود. مثلا برای یک کشاورز فنلاندی، تهیه منابع زمین و آب و هوای مناسب برای تولید سیب در مقایسه با یک نوار بتنی بسیار دشوار است.

قابلیت تکثیر

قابلیت تکثیر توانایی رقبا در بهره گیری از منابع و توانایی های تکثیر شوندگی برای تقلید از شرکت موفق، قابلیت تکثیر نامیده می شود. مثلا اگر تلاش کرده اند تا از مدیریت موفق شرکت پراكتر اند گمبل تقلید کنند و برای این کار مدیران شرکت پراکتراند گمبل را استخدام کرده اند. باز هم نتوانستند موفقیت این شرکت را تکرار کنند. رقبا نتوانستند ساز و کارهای پنهان شرکت پراكتر اند گمبل را کشف کنند، ضمن این که نتوانند بفهمند که سبک مدیریت شرکت مزبور با فرهنگ شرکت آنها تعارض دارد. مثالی دیگر در این زمینه سیستم پیشرفته بین بندری وال – مارت می باشد که با ایجاد توانایی کاهش هزینه های حمل و باربری، یک مزیت هزینه ای ارزشمند شرکت فراهم آورد. وال – مارت منابع مشابهی در زمینه فضای خرده فروشی، مهارتهای کارکنان و تجهیزات با زنجیره های حراجی در اختیار دارد که قابلیت منحصر به فردی به شرکت می داد که بتواند منابعش را برای حداکثر کردن بهره وری مدیریت کند و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی را به درستی در سازمان خود جاری و ساری نماید.
در صورتی که قابلیت یا شایستگی اصلی شرکتی ناشی از دانشی آشکار (explicit knowledge) باشد، یادگیری و تقلید از آن نسبتا ساده و راحت می باشد، زیرا دانشی است که به راحتی می توان آن را مورد شناسایی و بهره برداری قرار داد، این ارزش، نوعی از دانش است که به واسطه فعالیت های هوشمندی رقابتی قابل شناسایی و انتقال است.

استراتژی و رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی

در مقابل، دانش ضمنی (Tacit knowledge)، دانشی است که به راحتی قابل انتقال نیست، زیرا به طور عمیقی در تجربه کارکنان با فرهنگ شرکت ریشه دوانیده است. دانش ضمنی بسیار ارزشمندتر از دانش آشکار بوده و در مقایسه با آن، مزیت رقابتی پایدار سهل الوصول تری است، زیرا برای رقبا بسیار سخت است که بتوانند از چنین دانشی تقلید کنند. این دانش ممکن است پیچیده و مرکب از سایر دانش هایی باشد که در یک ترتیب نامشخص حتی مدیریت شرکت به روشنی قادر نباشد تا شایستگی مورد نظر در آن را تبیین کند.
از همین رو، به خاطر این که رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی پراکتر اند گمبل دلیلی بود بر رویکرد موفقیت آمیز پراكتراند کمبل به مدیریت برند که به طور زیربنایی متشکل از دانش ضمنی بود. مدیریت ارشد شرکت نیز به خاطر ترس از هدر رفتن و بی نتیجه ماندن تلاش هایش در راه بهبود، نسبت به اعمال تغییرات و تعدیل های کلی در برند بسیار بی میل بود.

پیوستار پایداری منابع (continuum of sustainability) چیست؟

پیوستار پایداری منابع، از منابع یک سازمان و توانایی های آن بر اساس دوام قابلیت کثیر، تشکیل می شود ( یعنی آنها شفاف، قابل انتقال یا قابل تکثیر نیستند) و این پیوستار در نمودار شکل زیر نشان داده شده است. در یک انتهای این بردار چرخه کند منابع قرار دارند، زیرا این منابع توسط عواملی چون حقوق مالکیت معنوی، نام تجاری قوی، جغرافیا یا دانش ضمنی حمایت می شوند. این منابع و قابلیت های شایستگی های متمایز هستند، زیرا موجب مزیت رقابتی پایدار شرکت می شوند. مدل سنسور شرکت ژیلت، نمونه خوبی است برای محصولی که با بهره گیری از این منابع ساخته شده است.

انتهای دیگر بردار، چرخه تند منابع را شامل می شود که به سرعت مورد تقلید و تکثیر قرار می گیرند، زیرا آنها بر تکنولوژی یا مفهومی استوارند که به آسانی قابل تکثیر است؛ مانند واکمن سونی. تا وقتی که شرکت دارای منابع با چرخه تند است، اولین کاری که شرکت برای موفقیت در رقابت باید انجام بدهد، این است که سرعت انتقال محصول را از آزمایشگاه به بازار افزایش دهد. در غیر این صورت، هیچ مزیت رقابتی پایدار واقعی ای نسبت به بقیه نخواهد داشت.

خطوط هوایی ساوثوست با کاهش هزینه های خود، شهرت کسب کرده است، اینشرکت به خاطر پرواز های ایمن و به موقعش وهمچنین برای نیروی کار متعهد و دلسوزش، توانسته است به اتکای چرخه کند منابع خود، یک مزیت رقابتی پایدار کسب کند، منابعی که بادوامند و به راحتی نمی توان آنها را تکثیر کرد؛ زيرا شفاف، قابل انتقال و تکثیر نیستند.

برای درک عمیق موضوع رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی میتوانید به مراجع معتبر خارجی مراجعه کنید که در آخر این مقاله لینک چند سایت معتبر برای شما به اشتراک گذاشته شده است؛ لطفا پس از خواندن این مقاله نظرات خود را در سایت شریف استراتژی درج نمایید.

برگرفته از کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

All you need to know about a Resource-Based View

The Resource-Base View of Organization and Innovation

Using the VRIO Framework to Create Sustained Competitive Advantage