تفاوت مدیریت استراتژیک با سیاست کسب وکار

مدیریت استراتژیک مجموعه ای از تصمیم ها و اقدام های مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک شرکت را تعیین می کند. مدیریت استراتژیک شامل بررسی محیطی (هم خارجی و هم داخلی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلندمدت با استراتژیک)، اجرا و پیاده سازی برنامه استراتژیک، ارزیابی و کنترل آن است، بنابراین مطالعه مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه قوت ها و ضعف های داخلی تاکید دارد. در ابتدا به جای مدیریت استراتژیک عبارت سیاست کسب و کار (Business Policy) به کار برده می شد که موضوعاتی مانند برنامه ریزی بلندمدت و استراتژی را در بر می گرفت.

Difference between Strategic management vs Business policy

این در حالی که سیاست کسب و کار از جهت گیری کلان مدیریتی برخوردار است و نگاه به درون سازمان داشته و در نظر دارد تا بسیاری از فعالیت های اصلی و کارکردی سازمان را به طور مناسبی یکپارچه سازد. مدیریت استراتژیک به عنوان یک حوزه مطالعاتی، ضمن تاکید بیشتر بر موقعیت های استراتژیک و محیطی، ملاحظات یکپارچه ای از سیاست کسب و کار را در بر می گیرد. بر این اساس، این نوع از مدیریت به جای تعریف سیاست کسب و کار، به عنوان یک حوزه مطالعاتی ترجیح داده شد.

تاریخچه مدیریت استراتژیک

مراحل تکامل مدیریت استراتژیک بسیاری از مفاهیم و تکنیک های مرتبط با مدیریت استراتژیک، توسط شرکت های تجاری مختلف مانند جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) توسعه یافته و با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته اند. در طول زمان نیز متخصصان فعالیت های تجاری و محققان دانشگاهی این مفاهیم را گسترش و بهبود داده اند. مدیریت استراتژیک شرکت های بزرگ فعال صنایع چندگانه (همچون شرکت های مادر تخصصی و هلدینگ های تجاری) مورد استفاده قرار میگرفت. از خطاها، اشتباهات پرهزینه و حتی بحران های اقتصادی دلایلی هستند که باعث شده اند امروزه مدیران حرفه ای در تمام سازمان ها به منظور رقابتی نگه داشتن سازمان خود در یک محیط پر رقابت، مدیریت استراتژیک را جدی بگیرند.

همزمان با تلاش مدیران جهت تطبیق بهتر سازمان با شرایط در حال تغییر دنیا، یک سازمان می تواند از طریق طی مراحل چهارگانه مدیریت استراتژیک تکامل باید.

برنامه ریزی مالی پایه ای

مرحله اول: مديران زمانی با جدیت دست به کار برنامه ریزی می شوند که از آنها خواسته شود تا بودجه سال آینده را پیشنهاد و ارائه کنند. پروژه ها اغلب با توجه به اطلاعاتی که قسمت عمده آن از داخل تأمین شده و بر مبنای تجزیه و تحليل های بسیار ناچیز است، پیشنهاد می شوند. حتی نیروهای بکار گرفته شده در قسمت فروش هم اطلاعات محیطی کم تری فراهم میکند.

این روش، یک برنامه ریزی عملیاتی ساده است که نمی توان آن را در زمره مدیریت استراتژیک به حساب آورد و در عین حال کاملا وقت گیر می باشد. در این نوع برنامه ریزی فعالیت های عادی شرکت برای چند هفته معلق می ماند. حال آن که در طول این مدت مدیران همواره تلاش می کنند تا تعداد زیادی ایده را در بودجه پیشنهادی مطرح کنند. در این برنامه ریزی افق زمانی معمولا یک ساله است و بصورت بلند مدت به آن توجه نمیشود.

برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی

مرحله دوم: زمانی که بودجه های سالانه در راستای برنامه ریزی بلندمدت چندان مفید واقع نشوند، مدیران تلاش می کنند تا برنامه های پنج ساله را پیشنهاد کنند. در این صورت آنها پروژه هایی را در نظر میگیرند که بیش از یک سال به طول می انجامد، علاوه بر اطلاعات داخلی، مدیران هرگونه داده های محیطی را به معمولا به صورت ویژه و موقتی جمع آوری کرده و براساس آن روند کنونی را برای پنج سال آینده امتداد می دهند. انجام این مرحله زمان بر می باشد، به طوری که دربرگیرنده یک ماه فعالیت مدیریتی کامل است تا از تناسب تمام بودجه های پیشنهادی با نحوه انجام آن اطمینان حاصل شود. در صورتی که مدیران بر سر کسب سهم بیشتری از منابع مالی با هم رقابت می کنند، این برنامه ریزی به یک فرایند به شدت سیاسی تبدیل می شود و جلساتی طولانی جهت ارزیابی پیشنهادها و توجیه مفروضات تشکیل می شوند. افق زمانی اغلب سه به تا پنج سال در نظر گرفته میشود

برنامه ریزی با گرایش به محیط خارجی (برنامه ریزی استراتژیک )

مرحله سوم: برنامه های پنج ساله به خاطر سیاسی کاری های مدیران، خنثی و بی فایده شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی استراتژیک، کنترل فرایند برنامه ریزی را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت به دنبال این است تا از طریق تفکر استراتژیک پاسخگویی خود به تغییرات محیطی و شرایط در حال تغییر، بازارها و رقابت ها را افزایش دهد.

برنامه ریزی به دور از دست های مدیران سطح پایین تر و به صورت متمرکز توسط ستاد برنامه ریزی انجام می شود که وظیفه آن طرح ریزی و توسعه برنامه های استراتژیک برای کل شرکت است. مشاوران اغلب تکنیک های پیشرفته و نوآورانه ای ارائه می کنند که ستاد برنامه ریزی از آنها جهت گردآوری اطلاعات و پیش بینی روندهای آتی و آینده پژوهی استفاده می کنند.

مدیران سطح بالاتر سالی یک بار آخرین «بازبین» انجام شده، توسط اعضای کلیدی واحد برنامه ریزی را مورد بررسی قرار می دهند تا برنامه استراتژیک کنونی ارزیابی و به روز شود. چنین برنامه ریزی بالا به پایین، بر تدوين رسمی استراتژی تأکید داشته و معمولا مباحث مربوط به اجرای استراتژی را به سطوح مدیریتی پایین تر محول می کند، مدیریت ارشد یک سازمان معمولا با کمک مشاوران و با حداقل اطلاعات از سطوح پایین، نسبت به تهیه و توسعه برنامه های پنج ساله اقدام می کند

مدیریت استراتژیک

مرحله چهارم: با پی بردن به این موضوع که حتی بهترین برنامه های استراتژیک هم بدون نظرات مدیران سطح پایین تر بی ارزش هستند میتوانیم موضوع مدیریت استراتژیک را بهتر درک کنیم و بدانیم مدیریت ارشد، گروه های برنامه ریزی متشکل از مدیران و کارکنان کلیدی بخش ها و گروه های کاری مختلف را تشکیل می دهد. این گروه های برنامه ریزی یک سری از برنامه های استراتژیک را با هدف دستیابی به اهداف اساسی شرکت توسعه داده و یکپارچه میکنند. در حال حاضر برنامه های استراتژیک جزئیات مربوط به اجرا، ارزیابی و کنترل را در بر میگیرد و به جای تلاش برای پیش بینی کامل آینده برنامه ها بر سناریوهای پیش رو تاکید دارند. برنامه استراتژیک پنج ساله پیچیده ای که در یک سال تهیه می شد، اکنون جای خود را به جاری سازی تفکر استراتژیک در تمام سطوح سازمان در سرتاسر طول سال داده است.

اطلاعات استراتژیکی که قبلا فقط در اختیار مدیریت ارشد قرار میگرفت، اکنون از طریق شبکه های محلی، شبکهای اجتماعی و بستر اینترنت در دسترس تمام افراد سازمان می باشد. به جای تشکیل یک ستاد عظیم و متمرکز برنامه ریزی، مشاوران برنامه ریزی داخلی و خارجی همواره در دسترس هستند تا بحث های مربوط به طرح ریزی استراتژی کمک کنند.

با وجود این ممکن است مدیریت ارشد، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را شروع کند، ولی استراتژی های انتخاب شده ممکن است از هر جای سازمان پیشنهاد و مطرح شده باشد. برنامه ریزی به طور معمول، تعاملی و بین چند سطح محدود از سازمان و تا حدودی بالا به پایین است. از همین رو، در پیاده سازی مدیریت استراتژیک، تمامی افراد در تمام سطوح سازمان در این فرایند مشارکت دارند.

شرکت های پیشگام در عرصه مدیریت استراتژیک

شرکت بزرگ جنرال الکتریک به عنوان یکی از پیشگامان برنامه ریزی استراتژیک، اولین شرکتی بود که در طول دهه ۱۹۸۰ با گذر از مرحله برنامه ریزی استراتژیک، به مرحله مدیریت استراتژیک وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰، اکثر شرکت ها در گوشه و کنار دنیا کار ورود به مرحله مدیریت استراتژیک را آغاز کرده بودند.

وضعیت شرکت می تاگ به عنوان تولید کننده عمده وسایل خانگی، تا سال ۱۹۷۸ به گونه ای بود که در مرحله اول مدیریت استراتژیک دسته بندی می شد. مدیرعامل شرکت می تاگ، دانیل كروم ” یک گروه ضربت” تشکیل داد تا به این سؤال پاسخ دهند: «اگر ما به انجام کارهای فعلی خود ادامه دهیم، شرکت می تانگ در پنج سال آینده در چه موقعیتی خواهد بود؟» پاسخ به این سؤال به صورت محرکی عمل کرد که باعث توسعه و گسترش آتی شرکت شد. این مساله حدی توسعه یافت که توانست خط کاملی از وسایل خانگی عمده به وجود آورده و با خرید شرکت هوور (Hoover) وارد بازار جهانی شود و سهم قابل توجهی از بازار لوازم خانگی، بواسطه داشتن برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کسب نماید.

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار دیوید هانگر