نوشته‌ها

یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده

تعریف یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان مفهوم یادگیری سازمانی بپردازیم و اهمیت بکارگیری آن را در شرکت ها و کسب و کارهای بررسی نماییم. تعاریف مختلفی از یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده وجود دارد که سعی شده است تا حد امکان، همه تعاریف علمی ارائه شوند. در ادامه به ویژگی سازمان های یادگیرنده پرداخته شده است و عناصر یادگیری سازمانی و نقش هرکدام بر روی فرآیندهای کسب و کار مورد بررسی قرار گرفته است. در آخر و پس از خواند مقاله یادگیری سازمانی می توانید نظرات و دیدگاه های خود را برای ما به اشتراک بگذارید و بکارگیری آن را در مدیریت استراتژیک سازمان خود به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر یادگیری سازمانی

سازمان ها قبلا در محیطی و عوامل ما پایدار به سر می بردند و وقایع آینده تقریبا قابل پیش بینی بودند، به طوری که مدیران می توانستند در شرایط مطمئن برنامه ریزی کنند. اما امروزه محیط به شدت در حال تغییر است. افزایش رقابت و پیچیدگی در فضای کسب و کار یکی از مشخصه های تجارت نوین است. تغییرات سریع و محسوس در عرصه های مختلف علم و فناوری به طور فزایندهای فرایندهای جامعه بشری را تحت تأثیر قرار داده به طوریکه سازمان های سنتی دیگر قادر به هماهنگی با این تغییرات نیستند و تنها سازمانی شانس بقاء دارد که بتواند خود را پیوسته با تغییرات محیطی پیرامون خود وفق دهد. بنابراین سازمان ها به منظور سازگاری با محیط خود، به دنبال بهترین راه کارها هستند که به این ترتیب به مزیت رقابتی دست پیدا خواهند کرد.

یکی از راه های کسب مزیت رقابتی پایدار، تاکید بر آموزش کارکنان و بالا بردن اطلاعات و دانش ایشان است. در گذشته تنها کارکنان و رهبران به دنبال یادگیری بودند ولیکن امروز سازمان ها به دنبال یادگیری هستند. به واسطه مؤثر بر آن یادگیری، دانشی پایدار در افراد و در سطح بالاتر در سازمان تولید می شود که آنها را قادر به اجرای نوآوری ها و فعالیت هایی می سازد که ضامن بقای سازمان در محیط متغیر امروزه خواهند بود.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

سازمان ها تنها با یادگیری سریع از موفقیت ها و شکست ها قادر خواهند شد هنگام برخورد با موقعیت های مختلف، رفتاری اثربخش داشته باشند و بدین شکل با حداکثر اثربخشی به اهداف خود نائل خواهند گشت. مقاله حاضر به معرفی یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده و ارتباط بین آنها پرداخته شده است و سپس برخی از مهم ترین عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی تبیین خواهد شد.

با توسعه دانش، فناوری و گسترش حیطه های کسب و کار، بنگاه های اقتصادی گسترش یافته و به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده است و در این اثناء پاردایم های جدیدی ظاهر شده که بقاء را برای بسیاری از بنگاه ها، شرکت ها و سازمان ها مشكل و دشوار ساخته اند. در چنین محیطی طبیعی است که امتیازهای رقابتی در جریان یادگیری و آموزش در سطح کارکنان و سازمان مطرح شود. به عبارتی، محوریت پارادایم های جدید، یادگیری است و بنابراین، سازمان هایی موفق تر هستند که زودتر، سریع تر و بهتر از رقبا ياد بگیرند و این یادگیری و آموخته ها را در فرایندهای کاری خود نشان دهند.

دقیقا به همین دلیل است که مفهوم یادگیری سازمانی در سال های اخیر مطرح شده و رشد قابل توجهی داشته است. سازمان ها به جای رفتارها و حرکت های سنتی خود که در بهترين شكل آن، در بر گیرنده آموزش نیز بود، تبدیل به سازمانی می شوند که همواره در پی یادگیری هستند و کوشش خود را در راستای یادگیری به عنوان یک امتیاز رقابتی و یک مزیت رقابتی به کار می برند.

اهمیت یادگیری سازمانی در آن است که کلید موفقیت سازمان ها راستای نیل به عمر طولانی محسوب می شود زیرا موفق ترین سازمان ها اگر دچار فقر یادگیری شوند ممکن است به حیات خود ادامه دهند اما هرگز نمی توانند از تمامی قابلیت های خود استفاده کنند. از این رو در آینده نزدیک تنها سازمان هایی می توانند ادعای برتری کنند که قادر باشند از قابلیت – ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد در تمامی سطوح سازمانی خود به نحو احسن بهره برداری کنند.

بیشتر بخوانید: تأثیر بازارگرایی بر هدفمندی و جهت گیری استراتژیک در سازمان چیست؟

تعریف های گوناگونی از یادگیری ارائه شده است ، اما در تمامی آنها تغيير در رفتار، به عنوان اساسی ترین ها رکن یادگیری قلمداد گردیده است. یادگیری فرآیندی است که در آن رفتارها، پندارها و دانش افراد تغيير میکند. یادگیری موجب سهولت در تغییر رفتار می شود که این امر بهبود عملکرد را به دنبال خواهد داشت. البته این رفتارها گاهی مستقیما قابل مشاهده است و گاه به طور غیرمستقیم احساس می شود.

فرایند یادگیری سازمانی

تعریف دقیق یادگیری سازمانی چیست؟

یادگیری سازمانی (organization learning) از سال ۱۹۶۳ که اولین بار «مارچ» تعریفی از آن به دست داده تا اوایل دهه ۱۹۹۰ که «ویک و رابرتس» تعريف جدیدی از آن ارائه کردند، مورد بحث و تجدید نظر صاحب نظران مدیریت بوده است. نویسندگان تعاریف متفاوتی از یادگیری سازمانی ارائه کرده اند که در این بخش به تعدادی از آن ها خواهیم پرداخت. برخی از مهم ترین تعاریف ارائه شده به شرح زیر است:

  • یادگیری سازمانی، متشکل از مجموعه ای از تعاملات بین انطباق های فردی و گروهی و انطباق در سطح سازمان است.
  • یادگیری سازمانی عبارت از فرآیندی است که طی آن، اعضای سازمان خطاها را کشف و برای اصلاح آن اقدام می کنند.
  • یادگیری سازمانی عبارت است از فرآیند به سازی عملکردها از طريق دانش و درک بیشتر.
  • یادگیری سازمانی یک فعالیت بلندمدت است که در طول زمان موجب ایجاد مزیت رقابتی می شود و نیاز به توجه مداوم مدیریت، تعهد و تلاش دارد
  • یادگیری سازمانی عبارت است از رفتار انطباقی سازمان در طول زمان.
  • یادگیری سازمانی از طریق بینش مشترک، الگوهای ذهنی و دانش، حاصل شده و بر تجربه و آگاهی های گذشته و رویدادهای پیشین استوار است

در جایی دیگر نیز یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کنند: یادگیری سازمانی عبارت است از توسعه دانش و بینش جدید که تأثير بالقوه ای بر رفتار دارد. یک عامل یا نهاد یاد می گیرد اگر به واسطه پردازش اطلاعات رفتارهای بالقوه اش تغییر کند. یک سازمان یاد می گیرد اگر هر کدام از واحدهایش کسب دانش کنند که این به عنوان یک قابلیت بسیار مفید برای هر سازمان است.

فرآیند یادگیری سازمانی چگونه است؟

بسیاری از محققان اعتقاد دارند که یادگیری سازمانی از تكرار فرآیندهای درونی شدن و بیرونی شدن حاصل می شود. به اعتقاد آنها فرآیند یادگیری سازمانی بر می گردد به توانایی سازمان در تبدیل و یک پارچ هسازی اطلاعات و توسعه تجربیات در بخش های مختلف شبکه برای سایر بخش ها که به این ترتیب اطلاعات به طور وسیعی در دست همه افراد خواهد بود و می تواند مقدمه ای برای ایجاد یک موقعیت جدید باشد.

آنها یادگیری سازمانی را این گونه تعریف می کنند: رشد بینش و تجدید ساخت دهی و بازنگری موفقیت آمیز مشکلات سازمانی توسط افراد که نتایج آن در عوامل ساختاری و نتایج سازمان منعکس شود. دانشمندان دیگر دو تعریف از یادگیری سازمانی ارائه می کنند

  1. یادگیری سازمانی یعنی این که همه کارکنان در سطوح مختلف از تجارب روزمره یاد بگیرند، خودشان را اصلاح کنند و تحول فکری و ذهنی پیدا کنند.
  2. یادگیری سازمانی یعنی تغییر ذهنی کارکنان و ایجاد آرمان مشترک برای یادگیری به شکلی که همه کارکنان یاد بگیرند و یاد بدهند.

یادگیری سازمانی در واقع از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت ها، دانش، تجربه و مدل های ذهنی اعضای سازمان حاصل می شود. به بیان دیگر، یادگیری سازمانی بر پایه دانش و تجربه ای که در حافظه سازمان وجود دارد بنا نهاده می شود و به مکانیسم هایی مانند خط مشی ها، استراتژی ها و مدل هایی که بر روی ذخیره دانش متکی است. یادگیری سازمانی را چنین تعریف می کند، یادگیری سازمانی فرآیندی است که با کسب دانش و بهبود عملکرد در طول زمان رخ می دهد. یادگیری سازمانی در قدیم، درباره یادگیری افراد به عنوان عامل در سازمان است، ولی یادگیری سازمانی جدید هرچند به معنای یادگیری است اما توسط جمع یا توسط «انسانها به عنوان یک موجود اجتماعی» مورد توجه قرار میگیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق ذی نفع یا ذینفعان چیست؟ تحلیل ذینفعان در سازمان و پروژه چگونه انجام می شود؟

گانز، یادگیری سازمانی را اکتساب و کاربرد دانش، مهارت ها، ارزش ها، عقاید و نگرش های ثمربخش در راستای نگهداری، رشد و توسعه سازمان تعریف کرده است. در مجموع می توان اظهار کرد، یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها، ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.

تعریف دقیق سازمان یادگیرنده چیست؟

رابینز معتقد است که سازمان ها نیز همانند انسان ها می آموزند؛ چنین سازمانی به مرور زمان یاد می گیرد، یادگیری را پرورش داده و با تشخیص نیازهای یادگیری و تسهیل یادگیری تغییر یافته، توسعه پیدا می کند و عملکردهایش متحول می شود. سازمان های یادگیرنده برای پیشی گرفتن از رقبا و دستیابی به موفقیت و ابتکار عمل، باید پیوسته در حال یادگیری و اندوختن تجربه باشند. چگونه می توان انتظار داشت که سازمانی به پیشرفت نائل شود و افق های جدیدی از فعالیت و کار را فرا روی خود بگشاید، بدون این که بخواهد چیز جدیدی یاد بگیرد.

حل یک مساله چالش برانگیز، معرفی محصولی جدید و باز مهندسی یک فرآیند، همه نیاز به مشاهده جهان به روشی نو و تلاش عملی در راستای اجرای یافته های جدید دارند. در نبود عنصر «یادگیری»، سازمانها و افراد آنها، تنها شیوه های کهنه را -حداکثر با بیان های جدید تکرار می کنند. سازمان یادگیرنده درد و عشق آموختن دارد یعنی نیاز به آموختن را احساس می کند و در پی یادگیری است. سازمان اگر احساس کند که برای بقاء و تداوم حیات و نیز رشد در یک محیط مشحون از رقابت و چالش باید بیاموزد، مسلما به دنبال یادگیری روان خواهد شد. لازم به ذکر است که سازمان یادگیرنده، به طور دقيق، برابر با مجموع افرادی که یاد می گیرند، نیست؛ بلکه یادگیری به طور همزمان در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی تحقق می یابد.

روش های سیستماتیکی برای انتقال دانش

در مورد سازمان یادگیرنده، تعاریف زیادی ارائه شده است که به اهم آنها اشاره خواهیم کرد. ریچارد تیر می گوید، سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در آن، سازمان به طور مستمر خود را با تغییرات محیطی هم راستا می کند، سازوکارهایی برای شنیدن صدای تمامی ذی نفعان دارد، روش های سیستماتیکی برای انتقال دانش به سراسر سازمان دارد، به ادغام / خرید سایر شرکت ها و اتحاد با دیگران، به عنوان راهبردهایی برای یادگیری نگریسته می شود، ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که به جریان دانش در سراسر سازمان کمک کند

سازمان یادگیرنده سازمانی است که دارای توانایی ایجاد، كسب و انتقال دانش است و رفتار خودش را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه های جدید باشد. سازمان یادگیرنده را این گونه تشریح می کند: سازمان یادگیرنده سازمانی است که اعضای آن همیشه در حال یادگیری چیزهای جدید هستند و آنچه را می آموزند در راستای بهبود کیفیت کالاها و د خدمات ، فرایندهای تولید، ارائه خدمات و محیط کاری کارکنان و عملکرد آنها به کار می گیرند

بیشتر بخوانید: نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟

سازمانی یادگیرنده است که بتواند از طريق فرآیند ارتباط، دامنه رفتارهای بالقوهاش را تغییر داده و بهبود بخشد. سازمانی یادگیرنده است که استنباط هایی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورده، آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهایش قرار دهد. سازمان های یادگیرنده را سازمان دانش آفرین نامید؛ بدین معنا که در این سازمان ها خلق دانش و آگاهی های تازه، ابداعات و ابتکار یک وظیفه تخصصی و ویژه نیست. سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است؛ در این سازمان، تفکر، بحث های جمعی و کشف نظرات و افکار نو تشویق می شود و نوآوران پرورش می یابند

برای تشریح سازمان یادگیرنده با نگرش برنامه ریزی استراتژیک از دو واژه «مسافر» و «جهانگرد» استفاده می کنند. اساسا یک جهانگرد براساس برنامه ای مدون و زمان بندی شده مسافرت می کند در آن برنامه، هر مرحله سفر از قبل پیش بینی شده است؛ در حالی که یک مسافر، تنها ایده ای کلی از مقصد دارد و مسیر دقیق خود را در طول راه مشخص می کند. برای یک مسافر، تعيين مسیر حرکت ، متناسب با شرایط غیرمترقبه و پیش بینی نشده انجام می گیرد.محققان دیگر نیز یک سازمان یادگیرنده را با «مسافر» مقایسه نموده اند.

تشبيه سازمان یادگیرنده به مسافر

این سازمان طبق رسالت سازمانی اش (ماموریت سازمان میداند که کجا باید برود، اما نحوه دستیابی به آن را مرحله به مرحله، متناسب با شرایط و در طول مسیر مشخص می کند. تشبيه سازمان یادگیرنده به مسافر را بدین معنا است که برای پیشبینی تغییرات و واکنش مناسب در مقابل شرایط غیر قابل پیش بینی همواره نیاز به یادگیری وجود دارد. به این ترتیب سازمان می تواند به هدف نهایی خود نائل گردد. به طور خلاصه می توان گفت که دلیل اصلی تلاش یک سازمان یادگیرنده برای بهبود توانایی های یادگیری در سطوح مختلف، ارائه واکنش سریع و مناسب در مقابل تغییرات احتمالی است

در کتاب «عصر سنت گریز» درباره سازمان یادگیرنده عنوان می کند که این سازمان می تواند به دو معنا باشد. سازمانی که یاد می گیرد و یا اینکه سازمانی که مستخدمان خود را به یادگیری تشویق می کند. چرخ یادگیری را نمی توان به تصادف، یا تفكر مقام ریاست، در وان حمام گذاشت. اگر سازمان بخواهد یاد بگیرد باید آن را سازماندهی کرد». وی از سازمان یادگیرنده به عنوان «سازمان خودخواه» ( خودخواهی مناسب)، یاد می کند و عنوان می کند که چنین سازمانی در مورد نقش و آینده خویش ، دیدگاه روشنی دارد، هدف هایی را دنبال می کند و مصمم است که آنها را محقق سازد. این سازمان ها به طور مرتب ، جهان و سهم خود را در آن مرتبا قالب ریزی می کنند.

گسترش تفکر رشد یافته و اندیشه جمعی

«پیتر سنگه»، سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی که به طور مستمر ظرفیت خود را برای خلق آینده اش افزایش می دهد تعریف می کند. به عقیده وی سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را ارتقاء می بخشند تا به نتایجی که مدنظرشان است دست یابند و بدین ترتیب الگوهای جديد تفکر رشد یافته و اندیشه ای جمعی و گروهی گسترش می یابد. به بیان دیگر به سازمان، ساختار، فرآیند یا شبکه ای که در آن افراد به طور مداوم توانایی های خود را برای ایجاد نتایج مطلوب پرورش می دهند سازمان یادگیرنده گفته می شود. سازمان های یادگیرنده را مانند سازمان هایی می داند که مداوم تغییر می کنند و از طریق فرآیندهای خودسازماندهی به هم پیوسته و هماهنگ به حل مشکلات می پردازند.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

سازمان یادگیرنده را ظرفیت يا فرآیندی می دانند درون یک سازمان که با توجه به تجربیات موجب اصلاح و بهبود عملکرد می شود. سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی معرفی نموده اند که به طور مستمر ظرفیت خود را برای یادگیری، تطابق و تغییر در راستای فرهنگ خود افزایش می دهد.

یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که برای مرورکردن و بررسی اطلاعات محیطی اش سازماندهی شده است که با ایجاد و خلق اطلاعات برای خودش و تشویق افراد برای تبدیل اطلاعات به دانش و هماهنگی این دانش بین افراد بینش جدید ایجاد می شود. این عامل باعث تغییر در رفتار می شود که برای دانش و بینش جدید به کار خواهد رفت

ایجاد ظرفیت افزوده برای تطابق و تغييرات

افراد دیگر، سازمان یادگیرنده را سازمانی دانسته اند که یادگیری همگان را میسر ساخته و به طور مستمر خود را دچار تحول و دگرگونی می سازدو چنین سازمانی این واقعیت را پذیرفته که هیچ چیز برای همیشه به شکل کنونی باقی نمی ماند، سازمان یادگیرنده دارای ظرفیت افزوده ای برای تطابق و تغييرات است و سازمانی است که در آن فرایندهای یادگیری تحلیل ، بررسی، توسعه و مدیریت شده و این فرایندها هم راستا با اهداف نوآوری و بهبود عملکرد است

سازمان یادگیرنده سازمانی است که به منظور اصلاح و بهبود ، یادگیری به طور مستمر در آن وجود دارد و سازمان توانایی تحول و تغيير را دارد و سازمان یادگیرنده موجب افزایش ظرفیت سازمانی خواهد گشت. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها، به ارتقای سازمانی کمک کند.به عقیده «مارسیک و واتكينز» همه سازمانها یاد می گیرند اما به آن سازمانهایی، سازمان یادگیرنده اطلاق می شود که به منظور نوآوری در محصولات و خدمات در کسب، خلق، توزیع و ذخیره و به کارگیری یادگیری در همه سطوح سازمان چابک باشند.

تعریف سازمان یادگیری مدار چیست؟

اصطلاح سازمان یادگیری مدار تعریفی است که بر ایجاد فرصت های یادگیری برای کارکنان شان تمرکز کرده است و کارکنان خود را تشویق می کند که نه تنها به دانش و مهارتهای نوین مسلح شوند، بلکه مهارت هایی را که در زمینه یادگیری و حل مسأله تحصیل کنند و در نتیجه ظرفیت خود را برای یادگیری های بعدی پرورش دهند ( یعنی یاد بگیرند که چگونه یاد بگیرند)؛ هدف بلندمدت این سازمان تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده است.

سازمان ها زمانی یادگیرنده و دانش آفرين شمرده می شوند که بتواند استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورند و آنها را به صورت کاربردی راهنمای رفتارهای شان قرار دهند. دو تعريف خاص نیز برای سازمان یادگیرنده ارائه شده است:

  1. سازمان یادگیرنده نگرشی خاص بر یک سرمایه گذاری است که افزایش مستمر قابلیت های سازمان در اشكال مختلف را دربردارد.
  2. سازمان یادگیرنده یک سازمان « فراشناختی» است یعنی سازمان ظرفیت چگونگی تفکر و چه آموختن را دارد.

به عقیده دولت آبادی، یک سازمان یادگیرنده عبارت است از یک محیط سیال، مسطح و بدون مرز ارتباطات، جریان اطلاعات، مسؤولیت پذیری افراد و همکاری آنها را در داخل و خارج از سازمان به حداکثر می رساند. یا به طور خلاصه، عبارت است از یادگیری تیمی از طریق اقدام متناسب و هماهنگ در ساختارهای سیال.

فعالیت های اصلی در سازمان های یادگیرنده کدام است؟

سازمان یادگیرنده، سازمانی است که یادگیری توسط تمام افراد سازمان و انتقال آن یادگیری را به مجموعه سازمان تسهیل می کند سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در پنج فعالیت مهارت دارد: حل مساله به طور سیستماتیک ، آزمایش و تجربه روش های جدید ، یادگیری از تجربه گذشته، یادگیری از دیگران، انتقال دانش به سراسر سازمان. سازمان یادگیرنده بیش از آن که یک نظریه یا یک مدل سازمانی باشد، انعکاس دهنده نوعی تفکر و بینش در مورد کار، انسان، سازمان و مدیریت است. سازمان یادگیرنده برآیند تمامی تاکیداتی است که بر اهمیت و ضرورت آموزش همه جانبه و مستمر کارکنان و نقش بی همتای چنین آموزش هایی در افزایش کارایی و اثربخشی سازمان صورت گرفته اند

یادگیری سازمانی چطور به مزیت تبدیل می شود؟

سازمان یادگیرنده را سازمانی میدانند که تمامی اهداف، استراتژی ها، مقاصد و فعالیت های آن در راستای یادگیری کارکنان و سازمان
به عنوان كل است، به طوری که از یکسو کارکنان و سازمان از طریق یادگیری مستمر به اهداف خود خواهند رسید و از طرف دیگر، برای سازمان نوعی مزیت نسبت به دیگر رقبا به دست می آید.

ویژگی سازمان های یادگیرنده چیست؟

در مجموع می توان به برخی از ویژگی های سازمان یادگیرنده اشاره کرد:

  • رویکرد سیستمی به یادگیری
  • تعهد و التزام به یادگیری مادام العمر
  • انعطاف پذیری و قابلیت سازگاری
  • چشم انداز مشترک
  • ساختار مدیریتی مسطح
  • اعتقاد در مدیریت و کارکنان نسبت به وابستگی کار و یادگیری بهم
  • مشارکت در چارچوب همکارانه و مشارکتی
  • دیدگاه جامع و وسیع به یادگیری
  • چاره جویی و رفع مشکلات و موانع
  • تخصيص بالاترین پاداش ها برای بیشترین تلاش های
  • استفاده از کارکنانی یادگیرنده و خلاق
  • پندگیری از تجربیات خود و دیگران
  • جستجوی علت مشکلات در خود
  • ارتقاء یادگیری به واسطه همراستایی اهداف فردی و سازمانیان با
  • جریان روان اطلاعات در تمامی سطوح سازمانی
  • تشویق و حمایت از آرمان طلبی و نوآوری
  • گسترش مستمر قابلیت های کارکنان در مسیر تحقق اهداف مشترک فردی و سازمانی
  • نگاه به تمامی کارکنان، مشتریان، عوامل محیطی و حتی رقبا، به منزله ” منابع اطلاعات
  • ورود سریع آموخته ها به فرآیندهای عملیاتی
  • سرمایه گذاری وسیع در بخش منابع انسانی
  • انجام نیاز سنجی های آموزشی دقیق و مستمر به منظور شناسایی کمبودها و خلاءهای آموزشی کلیه کارکنان در همه سطوح سازمان
  • برخورداری از الگوی ذهنی پویا ( یعنی الگوی ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار می دهد)
  • یادگیری و کاربست آموخته ها
  • بسط و گسترش انواع راه کارهای مشورتی و هدایتی برای کلیه گروه ها و افراد سازمانی استقرار نظام فعال بازخورد “، بمنظور شناسایی دقيق و سريع نواقص و انجام به موقع تغييرات و اصلاحات لازم
  • ربط و پیوندی عمیق تمامی اجزا به هم
  • تفویض اختیاری به کارکنان
  • ارتقای اطلاعات و توانمندی کارکنان با ایجاد تیم های متعدد و انجام بحثهای گروهی
  • ایجاد آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان
  • تشويق کارکنان برای بهبود مهارت های فردی، گروهی و ارتقای کیفیت کار خود
  • استفاده از تجربیات مثبت یا منفی خود (سازمان) و دیگران ( رقبا، تامین کنندگان، مشتریان و …) – تقویت انگیزه کارکنان
  • احترام به کارکنان
  • انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکت ها به داخل سازمان
  • حمایت و یادگیری ایده های خوب و کارهای موفق سایر بنگاهها
  • پیش بینی و انطباق سريعتر با اثرات محیطی
  • تسريع توسعه محصولات، فرآیندها و خدمات نوین
  • حرفه ای شدن بیشتر از طريق رقبا و مشارکت کنندگان
  • تسريع انتقال دانش از یک بخش به بخش دیگر سازمان
  • یادگیری اثربخش تر از خطاها – به کارگیری مناسب تر کارکنان در همه سطوح سازمان
  • کاهش زمان برای اجرای تغییرات استراتژیک
  • تشویق بهبود مستمر در همه حوزه های سازمان
  • جذب بهترین کارکنان
  • افزایش تعهد کارکنان
  • وقوف کامل تمامی اعضاء سازمان نسبت به اهمیت یادگیری و عمل به آن

تفاوت یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

در گذشته اصطلاحات یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده به جای هم به کار می رفت. بعدها نویسندگان زیادی به عنوان دو مفهوم مجزا به آنها نگریستند که در این مبحث، نظرات برخی از محققان درباره تفاوت بین سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی ارائه خواهد شد.

برای متمایز نمودن سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی دو عامل مطرح است، اول سازمان یادگیرنده را شکلی از سازمان و یادگیری سازمانی فعالیت یا فرآیندی در درون سازمان است و دوم سازمان یادگیرنده را نیازمند تلاش و یادگیری سازمانی بدون نیاز به تلاش حاصل می شود. سازمان یادگیرنده را به عنوان سازمانی معرفی می شود که هدف آن گسترش توانایی یادگیری در تمام سطوح و به طور مستمر به منظور بهینه سازی اثربخشی اش می باشد.

عوامل موثر در یادگیری سازمانی

دلیل شکاف بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده

سازمان یادگیرنده سازمانی است که هدف آن عبارت است از گسترش و مرتبط ساختن یادگیری و توانایی یادگیری افراد، گروه ها و سازمان به عنوان یک کل به منظور تغيير مستمر در هر سه سطح در مسیر برآورده ساختن نیازهای موجود و ممكن مشتریان، دلیل شکاف بین یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را ۱) وجود موانع برای انتقال یادگیری به تمام سطوح سازمان و ۲) عدم وجود ارتباط میان فرآیندهای یادگیری در سازمان می دانند

دو اصطلاح یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده بعضی وقت ها به اشتباه به جای یکدیگر به کار گرفته می شوند. وی یادگیری سازمانی را مفهومی می داند که برای توصیف انواع خاصی از فعالیت هایی که در سازمان جریان دارد به کار گرفته می شود در حالی که به نوع خاصی از سازمان اشاره می کند. همچنین وی اظهار می دارد که سازمان ها برای بقا باید یاد گیرند ( یادگیری سازمانی) اما آنها نیاز ندارند سازمان یادگیرنده باشند، ایده ال چیزی شبیه دست نیافتی است اما چیزی که بدون تلاش رخ دهد دست یافتنی است. علاوه بر این، سازمان یادگیرنده ایده ال ، در حال حاضر ناشناخته است در حالی که یادگیری سازمانی شناخته شده است.

فرآیند تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده

فرآیند تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده از طريق گسترش یادگیری سازمانی است و یادگیری سازمانی فعالیت مرکزی در سازمان یادگیرنده است. یادگیری سازمانی یعنی یادگیری به وسیله افراد و گروه ها در سازمان در مقابل سازمان یادگیرنده یعنی یادگیری بوسیله سازمان به عنوان یک سیستم کلی بين سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی تمایز قائل شده است. یادگیری سازمانی بر مشاهده و تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود در یادگیری جمعی و فردی سازمان متمرکز است، در حالی که سازمان یادگیرنده جهتی عملی دارد و از ابزارهای ارزشیابی یا آسیب شناسی که به تعيين، توسعه و ارزیابی کیفیت فرآیندهای یادگیری در درون سازمان مدد می رساند، منبعث می شود.

در بحث سازمان های یادگیرنده، بر چه چیزی تمرکز می کنیم (سیستم ها، اصول و مشخصات سازمان هایی که یاد می گیرند و به عنوان یک موجودیت جمعی تولید می کنند). اما در بحث یادگیری سازمانی بر این که یادگیری چگونه در سازمان رخ می دهد، توجه می شود. (مهارتها، فرآیندهای ایجاد و به کارگیری دانش) یادگیری سازمانی تنها یک جنبه از سازمان یادگیرنده است.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

جمع بندی کلی که از این بحث می توانیم داشته باشیم این است که یادگیری سازمانی نوعی فرآیند مداوم بشمار می آید ولی سازمان یادگیرنده هدف و مقصود است. یعنی سازمان ها با تحقق یادگیری سازمانی به سازمان یادگیرنده تبدیل خواهند شد؛ به عبارت دیگر سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. لذا باید میان یادگیری سازمانی به مفهوم افراد و گروههای درون سازمان و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی، تمایز قائل شد.

عوامل موثر بر یادگیری سازمانی کدام است؟

عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی در این بخش برخی از عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی معرفی و سپس به توضیح اجمالی در رابطه با هر یک خواهیم پرداخت. که شامل  رهبری تحول گرا، مدیریت دانش، کار تیمی، چشم انداز مشترک، قابلیت شخصی، فرهنگ یادگیری، مشخصات سازمانی، فناوری اطلاعات، مدل های ذهنی

نقش رهبری تحول گرا در یادگیری سازمانی چیست؟

رهبری تحول گرا و اثربخش رفتار یادگیری را شکل می دهد، سیستم هایی را برای تسهیل یادگیری و بهبود قابلیت های یادگیری کارکنان فراهم می کند، اشاعه دانش و یادگیری را تضمین می کند و افراد را در رهبری سهیم می کند. یعنی رهبر باید سیستم ها و فرایندهایی را خلق کند که حامی فعالیت های یادگیری باشند و افراد آنها را وارد فعالیت های روزانه کنند. این بدان معنا است که مسؤولیت نهایی برای موفقیت و یادگیری در سازمان ها بر عهده رهبران سازمان است.

نقش مدیریت دانش در یادگیری سازمانی چیست؟

بسیاری از محققین فعال در زمینه یادگیری سازمانی، مدیریت دانش را فرایندی می دانند که شامل مراحل کسب دانش از طریق منابع خارجی یا رشد داخلی، توزیع و تسهیم دانش بین اعضای سازمان، تفسير دانش که از به اشتراک گذاشتن دانش بین افراد سازمان به وجود می آید، به کارگیری دانش کسب شده در عمل و حافظه سازمانی است که منظور از آن ذخیره دانش برای استفاده آینده است.

نقش کار تیمی در یادگیری سازمانی چیست؟

هر عضوتیم مهارت، تخصص و استعداد مختلفی دارد که به واسطه گفتگو بين أعضاء فرصتی برای کارکنان فراهم می شود تا از تخصص دیگران بهره برده، آن را یاد بگیرند و همکاری با یکدیگر موجب می شود به حل مساله بپردازند، بنابراین گفتگوهای تیمی آغازگر یادگیری تیمی است. میزان یادگیری و توانایی های یک تیم بیش از مجموع توانایی ها و یادگیری تک تک اعضای تیم است. یادگیری تیمی به عنوان کلید دستیابی به یادگیری سازمانی یاد شده است.

نقش چشم انداز مشترک در یادگیری سازمانی چیست؟

چشم انداز مشترک عبارت است از ایجاد کردن حس تعهد در افراد سازمان و گروه ها به وسیله ترسیم آینده مطلوب سازمانی در ذهن کارکنان با ایجاد چشم انداز مشترک در سازمان اهمیت یادگیری بیشتر برای دستیابی به اهداف چشم انداز بر همگان آشکار می گردد و تأثير بنابراین به سزایی بر قابلیت های یادگیری سازمان خواهد گذاشت.

نقش قابلیت شخصی در یادگیری سازمانی چیست؟

این ویژگی به افراد سازمان اجازه می دهد چشم انداز شخصی خود را شفاف کرده و بهبود دهند. افراد با قابلیت شخصی بالا ظرفیت و توانایی مشاهده فاصله بین واقعیت جاری و چشم انداز ش خصی را دارند هم چنین این گونه افراد تعهد به توسعه و بهبود افکار، قابلیت ها و مهارت های خویش دارند. یکی از عوامل مؤثر بر یادگیری سازمانی وجود چنین افرادی در سطوح و بخش های مختلف سازمان است زیرا بدون تحقق یادگیری فردی، دستیابی به یادگیری سازمانی امکان پذیر نیست.

فرایند یادگیری سازمانی در سازمان های یادگیرنده

نقش فرهنگ یادگیری در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از فرهنگ یادگیری استقرار شرایط یادگیری و حمایت از یادگیری در سازمان است مانند سرمایه گذاری در یادگیری توسط سازمان، برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان، تهیه و غنی سازی کتابخانه در سازمان، تخصيص پاداش های مادی (نقدی و غیرمادی (ارتقاء شغلی برای یادگیری و… مهیاسازی چنین شرایطی موجب افزیش تعهد به یادگیری در سازمان خواهد شد.

نقش فناوری اطلاعات در یادگیری سازمانی چیست؟

سیستمهای اطلاعاتی با به کارگیری تکنولوژیهای اطلاعاتی می توانند بر یادگیری سازمانی تأثیرگذار باشند. این سیستم ها از طريق تأثیر بر عوامل زمینه ای نظیر ساختار و محیط بر یادگیری سازمانی تأثیر مستقیم می گذارند. همچنین اطلاعات کارکنان را نیز تحت تأثیر قرار داده و موجب افزایش دانش ایشان می گردد.

نقش مشخصات سازمانی در یادگیری سازمانی چیست؟

در این بخش بیشتر تمرکزمان روی دو عامل عمر سازمان و سلسله مراتب سازمانی است. تحقیقات نشان داده است که هرچه از عمر سازمان می گذرد بواسطه افزایش ارتباطات سازمان با تعداد افراد بیشتر از قبیل مشتریان و تامین کنندگان و نیز نهادها و سازمان های مختلف تجارب بیشتری کسب خواهد کرد که تأثیر به سزایی بر یادگیری سازمان خواهد داشت. همچنین هرچه سلسله مراتب سازمانی بیشتر باشد یادگیری دیرتر و سخت تر در سازمان تحقق می یابد . زیرا سلسله مراتب سازمانی موجب تقویت فرهنگ قدرت مداری در سازمان می شود در این فرهنگ به علت آنکه مشارکت بین افراد کم می شود میزان یادگیری نیز کاهش خواهد یافت.

نقش مدل های ذهنی در یادگیری سازمانی چیست؟

مدل های ذهنی عبارت است از برداشت ها و تصورات ذهنی از دنیا و محیط اطراف که بر رفتار تأثیر می گذارد. سنگه اعتقاد دارد اگر مدل های ذهنی افراد درست مدیریت شود یادگیری مهارت های جدید و سپس نوآوری در سازمان تسهیل خواهد شد و در غیر این صورت مدل های ذهنی ناصحیح مانع یادگیری خواهد شد.

نقش تفکر سیستمی در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از تفکر سیستمی به کارگیری روش های سیستمی در بررسی مسائل سازمانی، تحلیل امور و فعالیت های درون سازمانی و برون سازمانی و تأثیر همه عوامل بر یکدیگر است . سنگه اعتقاد دارد یک سازمان وقتی به سمت یادگیری حرکت می کند که مدیران سازمان و هم چنین در سطح پایین تر همه کارکنان با به کارگیری تکنیک سیستمی، شروع به بازسازی ذهن کرده و از تفکر سیستمی در تصمیم گیری های روزانه خود استفاده کنند.

نقش ذهن باز در یادگیری سازمانی چیست؟

منظور از ذهن باز، توانایی در بررسی و تجزیه و تحلیل فرایندهای سازمان است. سازمان های با ذهن باز روش های به کار گرفته شده خود را بررسی می کنند، از پذیرش ایده های نو برای اصلاح آنها دریغ نکرده و حتی با اموختن روش های نو سعی در فراموشی رفتار گذشته خود دارند. تمام تلاش چنین سازمان هایی به روز کردن دانش سازمانی است. با تقویت چنین فرهنگی در سازمان امید به تحقق یادگیری در سازمان بسیار بالا می رود.

نقش چابکی در یادگیری سازمانی چیست؟

سازمانی چابک خواهد بود که نه تنها پاسخگوی تهدیدهای محیطی است بلکه تأثیرگذار بر محيط خود نیز هست. چنین سازمان هایی یادگیری مولد را مدنظر قرار می دهند یعنی یادگیری که نه فقط اشتباهات و خطاها در آن کشف و اصلاح می شود بلکه استراتژیها، ارزش ها و فرضیات سازمانی نیز تغییر خواهند یافت. سازمان هایی چابک خواهند بود که بتوانند به آسانی تغییر و یادگیری را وارد فضای سازمانی کنند.

نقش ساختار بازار یا محیط در یادگیری سازمانی چیست؟

هر چقدر محیطی که سازمان در آن فعالیت میکند پویاتر باشد سازمان برای پاسخ گویی سریعتر نسبت به تغییرات محیط اطرافشان و حفظ مزیت رقابتی خود، تلاش بیشتری برای یادگیری خواهند کرد. با یادگیری بیشتر، سازمان ها قادر به شناخت هرچه بهتر محیط خود خواهند شد و بهترین استراتژی ها را برای مقابله با تهدیدها و بهره برداری از فرصت ها به کار خواهند بست. البته نوع یادگیری در محیط های مختلف، متفاوت است. در محیط های نسبتا پایدار یادگیری انطباقی کفایت می کند در حالی که در یا محیط های پویا یادگیری مولد مؤثر خواد بود.

خلاصه مقاله یادگیری سازمانی

نتیجه گیری امروزه در محیط های پویا تنها سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند میزان یادگیری خود را نسبت به رقبا بالا ببرند و از این طریق بر رقبای خود پیشی گرفته و به مزیت رقابتی دست یابند. به همین منظور مدت ها است که محققین مباحث یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را مطرح کرده اند و بسیاری از سازمان ها اعم از تولیدی، خدماتی و آموزشی نیز تلاش بر پیاده سازی آن دارند. برخی از عوامل درون سازمانی و برون سازمانی بر یادگیری سازمانی تأثیرگذار هستند از جمله عوامل درون سازمانی می توان به رهبری، مدیریت دانش، کار تیمی، قابلیت شخصی، فرهنگ یادگیری، تکنولوژی، مشخصات سازمانی، مدل های ذهنی، تفکر سیستمی، ذهن باز و چابکی اشاره کرد و عامل برون سازمانی شامل ساختار بازار یا محیط است.

با استقرار یادگیری سازمان زمینه های تحقق سازمان یادگیرنده فراهم خواهد شد. البته دستیابی به یک سازمان یادگیرنده غیرممکن است زیرا چنین سازمانی پویا است و مرتب در حال تغییر و پیشرفت است به یک مرحله و یک مقطع خاص ختم نمی شود. سازمان ها در راه رسیدن به سازمان یادگیرنده مزایا و قدرت رقابتی زیادی کسب خواهند کرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

استراتژی توسعه محصول جدید چگونه تعریف می شود؟ (به همراه رویکرد ها و مقالات پژوهشی)

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی توسعه محصول جدید بپردازیم و رویکردها و یافته های در این خصوص را بیان نماییم. در ادامه به ماهیت و تعریف استراتژی توسعه محصول جدید اشاره خواهیم داشت و رویکرد عام گرایان در مقابل خاص گرایان را مورد بررسی قرار می دهیم. همچنین سعی شده است تا فرایند توسعه محصول جدید از منظر استراتژیک و راهبردی وهمچنین از منظر عملیاتی و اجرایی مورد تحلیل قرار گیرد و اجزای اصلی آن تشریح شود.  استراتژی توسعه محصول مفهومی است که اگر بدان توجه شود، می تواند منجر به تحولی بزرگ برای کسب و کارها مبدل گردد. در آخر می توانید دیدگاه و نظرات خود را نسب به موضوع استراتژی توسعه محصول جدید با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر استراتژی توسعه محصول جدید

توجه به توسعه محصول جدید اصطلاحی است که برای تشریح فرآیندی به کار می رود و از طریق آن یک محصول جدید ابداع می گردد. استراتژی توسعه محصول تا آنجا پیش رفته است که شرکت ها به این مهم پی برده اند اگرچه توسعه محصول جدید یک استراتژی اختیاری بلندمدت نیست، انجام آن ضروری است و این امر ناشی از تغییرات بسیار سریع محیط خارجی در زمینه کوتاه تر شدن چرخه عمر محصول، افزایش رقابت در بازارها و سرعت زیاد نوآوری های فناوری و … است.

ماهیت استراتژی توسعه محصول جدید یک مفهوم میان رشته ای است که از چند رشته برگرفته شده است. نویسندگان مدیریت بازاریابی در زمینه استراتژی توسعه محصول جدید از دو واژه طراحی یا نوآوری و یا از هر دوی آنها استفاده نموده اند. انجام تحقیقات بسیاری در زمینه ادبیات مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید ، نشان دهنده اهمیت این موضوع است. مهم ترین آنها، مطالعات همیلتن در آمریکا و تحت عنوان کتاب اقتصاد طراحی است. شرکت ها نیز این مهم را یک اصل ضروری برای کامیابی در نظر گرفته اند و تحقیقات جهانی انجام شده توسط ليتل اثباتی بر این مدعا است.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

از دیدی وسیع تر استراتژی توسعه محصول جدید عامل مهمی در ثروت اقتصادی یک کشور است. اما متأسفانه سطح اهمیت توسعه محصول جدید، قابل تطبیق با سطح موفقیت نبوده و خطر شکست در استراتژی توسعه محصول جدید زیاد است. با وجود این امر و مشخص بودن نرخهای شکست محصول جدید در تحقیقات مختلف، دانشمندان هشدار دادند که در صد شکست های محصول جدید هنوز نگران کننده است. از این رو محققان تلاش کرده اند که یک نظریه تجویزی در جهت راهنمایی بهترین زمینه عملی استراتژی توسعه محصول جدید برای موفقیت آن، فراهم آورند. موفقیت های به دست آمده در دو زمینه دیدگاه های تجربی و نظری بوده که نهایتا منجر به شناسایی و بررسی مجموعه عوامل گوناگون و حیاتی موفقیت در استراتژی توسعه محصول جدید گردیده است. بر این اساس می توان بدنه ادبیات استراتژی توسعه محصول جدید را به چهار بخش تقسیم نمود.

استراتژی توسعه محصول جدید چگونه است مراحل و فرایند

بازنگری تحقیقات استراتژی توسعه محصول جدید

اولین بازنگری تحقیقات مربوط به استراتژی توسعه محصول جديد، محتوای ادبیات این مقوله را بر مبنای مهارت، ساختار و استراتژی و ارزش های مشترک، سبک، کارکنان، و نظام تشریح می نماید. اگر چه این بازنگری یک چارچوب قابل فهم در رویارویی با مباحث پیچیده تحقیقات فراوان در ادبیات توسعه محصول جدید، ارایه می دهد اما ترتيب اهميت موضوعات مورد توجه محققان و یا شکاف های ایجاد شده در بدنه ادبیات توسعه محصول جدید مشخص نمی گردد. از این رو، دومین بازنگری، مباحث مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید را به صورت منتخب تری طبقه بندی می کند. این یافته ها تحقیقات توسعه محصول جدید را در سه بعد ۱) نوآوری (فرآیند یا محصول)، ۲) سبک کنترل مدیریت، و ۳) تصمیم گیری استراتژیک، تحقیقات و توسعه، بازاریابی، محیط و زمان ارایه محصول جدید به بازار، خلاصه می نماید.

با به کارگیری فن تحلیل محتوا، می توان به طور مختصر مهم ترین عواملی را که از سوی محققان در تحقیقات گسترش محصول جدید مورد نظر قرار گرفته است طبقه بندی نمود. علاوه بر آن از مزیت های زیر نیز می توان برخوردار شد:

با استفاده از فرآیند کد گذاری، می توان مباحث استراتژی توسعه محصول جدید را نمایان کرد و آنها را در طبقات و گروه های مشابه طبقه بندی نمود تا از این طریق سردرگمی در مطالعه موضوعات فراوان کاهش یافته و از طبقه بندی های مصنوعی غیر ضروری اجتناب گردد. در این بازنگری، رویکردهای محققان در تحقیقات استراتژی توسعه محصول جدید نشان داده می شود و امکان مقایسه انواع یافته های تحقیقات مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید علاوه بر مشاهده آنها برای خواننده فراهم می آید.

بیشتر بخوانید: تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام می شود؟

این بازنگری، علاوه بر این که یک گام فراتر از بازنگری های قبلی است، راهنمایی هایی را نیز برای تحقیقات آتی فراهم می نماید و حوزه های مناسب برای تحقیقات ارزنده نشان می دهد. این تحقیقات به روز و جامع بوده هم چنین حوزه های پیشنهادی برای تحقیقات آتی مرتبط با این رویکردها را نشان میدهد.

عوامل متمایز کننده در استراتژی توسعه محصول جدید

انجام تحقیقات سی ساله دانشگاهی و چاپ مقالات محققان در مجلات گوناگون نشان دهنده ماهیت میان رشته ای استراتژی توسعه محصول جدید است. تعدد مقالات تألیفی منجر به پیچیدگی و سردرگمی در مفهوم استراتژی توسعه محصول جدید شده که برای رفع آن، تحقیقات مهمی از طریق بازنگری تحقیقات گذشته انجام یافته است. موارد زیر موجب متمایز شدن تحقیقات گردیده است.

رویکرد عام گرایان در مقابل خاص گرایان

در ادبیات توسعه محصول جدید، تعدادی از مقالات موجود نشان دهنده ی نتایج تحقیقاتی اند که در صدد جست و جو و شناسایی عوامل تعیین کننده ی برآیند توسعه محصول جدید (موفقیت یا شکست) بوده اند. این تحقیقات و اندازه گیری ها، مجموعه متغیرهای مختلفی را که بر برنامه ها و پروژه های محصول جدید تأثیر می گذارند اندازه گیری نموده اند. این گروه از تحقیقات به تحقیقات عام گرایان شهرت دارند.

گروه دیگری از مطالعات موجود در حوزه استراتژی توسعه محصول جدید ، مطالعات مربوط به خاص گرایان است. این گروه به جای اندازه گیری متغیرهای گوناگون تأثیر گذار بر برآیند توسعه محصول جدید، بر یک حوزه خاص توسعه محصول جدید تمرکز کرده اند.

رویکرد روش شناختی

بخش قابل توجهی از موضوع استراتژی توسعه محصول جدید مبتنی بر نظریه بوده و عموما تجربی نیست. اما این امر به معنای ارزش نداشتن نظریه ها نیست، زیرا بیشتر این نظریه ها در شفاف سازی حوزه های توسعه محصول جدید موفق بوده اند. مقالات تجربی در تحقیقات خود از روش های کمی و کیفی استفاده کرده اند. محققان در تحقیقات کمی، نمونه های بزرگ را با تجزیه و تحلیل های آماری بررسی نموده و از برخی روشهای کیفی چون مورد کاوی و مصاحبه های عمیق استفاده کرده اند. این تحقیقات با درجات شفاف سازی گوناگون، عوامل مرتبط با موفقیت محصول جدید را نشان داده و از طرفی ادعا کرده اند که هنوز آگاهی کافی در مورد اعتبار اندازه گیری های تحقیقات کمی به دست نیامده است و به کار گیری تحقیقات بنیادین را به منظور درک پویایی های استراتژی توسعه محصول جدید تشویق می کنند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تغییر استراتژیک چیست؟ 

اهمیت روش شناسی ها در بررسی جوامع آماری مختلف از یک مطالعه به مطالعه دیگر است. برخی از محققان در تحقیقاتشان بر صنایع مختلف تأکید داشته اند و تلاش کرده اند یک تصویر عمومی از عواملی که برای موفقیت استراتژی توسعه محصول جدید حیاتی هستند، به دست آورند. اهمیت مباحث روش شناسی در تحقیق توسعه محصول جدید نمی بایست دور از چشم قرار گیرد، همچنان که نوع روش شناسی تحقیق تأثیر عمده بر ماهیت یافته های تحقیق دارد. از این رو است که محققان تأكيد دارند مجموعه ای از عوامل حاکم بر موفقیت گسترش محصول جدید که از تحقیقات به دست می آید تابع روش شناسی تحقیق و جامعه آماری ویژه مورد مطالعه تحقیق است.

سطح تجزیه و تحلیل

سطح تجزیه و تحلیل انجام شده در تحقیقات توسعه محصول جدید نیز متفاوت است. برخی از این تحقیقات بر نتایج پروژه های انفرادی محصول جدید تأکید دارند و در جست و جوی عوامل حیاتی تأثیر گذار بر نتایج محصول جدید بوده اند. سایر مطالعات، تلاش کرده اند مشخصات متمایز سازمان هایی را که در نوآوری محصول جدید موفق بوده اند، تعیین کنند. بحث اصلی در سطح موفقیت پروژه توسعه محصول جدید این است که اطلاعات درباره پروژه قابل شناسایی، موجود و قابل دسترس باشد که این امر در سطوح مختلف سازمانی ممکن است کم و زیاد گردد. از طرفی دیگر بحث اساسی برای تمرکز بر عملکرد کل سازمان، این است که توسعه بلندمدت یک پروژه به تنهایی مشخص کننده توانایی سازمان بر نو آوری نیست.

موفقیت، شکست یا هر دو

مطالعات اولیه در مورد عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول جدید متمایل به شناسایی عوامل شکست محصول جدید بوده اند و منطق آنها بر این اساس بوده که از طریق شناسایی ماهیت توسعه محصول جدید، محققان می توانند زمینه هایی را که مدیران باید از آنها اجتناب کنند پیشنهاد نموده و همچنین راهنمایی هایی را برای جلو گیری از شکست توسعه محصول جدید ارایه نمایند. در نگرش اندکی متفاوت تر، تعدادی از محققان بر شناسایی عوامل موفقیت توسعه محصول جدید تأکید کردند که این کار زمینه را برای تحقیقات بعدی باز نموده است. با وجود این، از طریق تأکید داشتن بر موفقیت ها یا شکست ها، احتمالا محققان عوامل حیاتی را نادیده گرفته بودند و یا حتی در تحقیقاتی عجیب نتایج متضاد هم به دست می آمد و این نشان دهنده ی خلاء مفهومی بین هر دو رویکرد فوق است.

اندازه گیری موفقیت

شیوه ای که از طریق آن موفقیت استراتژی توسعه محصول جدید اندازه گیری می گردید موجب پیچیدگی در رویکرد تحقیقات توسعه محصول جدید می شود. به علاوه، این شیوه چندان مشخص نیست. اندازه گیری های عملکرد مالی به وقوع پیوسته، منعکس کننده تمایلات محققان بر مطالعه عملکرد شرکت بوده و پایه ای برای فرموله کردن و اجرای استراتژی شرکت برای هدف گذاری های مالی و تعیین استراتژی مدیریت مالی شرکت است. هم چنین سایر روش های اندازه گیری موفقیت که در تحقیقات محققان به کار رفته اند بیش تر پیرو اندازه گیری های مالی بوده است.

این اندازه گیری ها به عنوان اندازه گیری های ذهنی یا نرم، اندازه گیری های موفقیت در نظر گرفته شده و شامل مفاهیمی همچون، اهمیت محصول جدید، میزان فعالیت های توسعه محصول جدید، سودمندی فعالیت های توسعه محصول جدید، درجه نوآوری محصول جدید و حیرت انگیز بودن بازارهای جدید است. بحث های بسیاری در زمینه مناسب بودن اندازه گیری ها و هم چنین بهترین شیوه ترکیب کردن اندازه گیری های سخت و نرم موفقیت استراتژی توسعه محصول جدید وجود دارد. علاوه بر این مشخص نیست اگر موفقیت تعریف گردد با ماهیت مجموعه عوامل حیاتی شناسایی شده ی تأثیر گذار بر موفقیت استراتژی توسعه محصول جدید تغییر کند چه تغییری حادث می گردد.

انواع استراتژی توسعه محصول جدید

انواع مختلف با درجات گوناگونی از استراتژی توسعه محصول جدید وجود دارد که می تواند در یک پیوستار از اصلاحات در محصول تا نوآوری های ریشه ای یا فرو ریختن محصول امتداد یابد. از مطالعه تحقیقات مختلف در این زمینه مشخص می گردد که هنوز یک رویکرد صحیح در تحقیقات مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید به دست نیامده و از این سو تصویر تحقیقات مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید گیج کننده است. گوناگونی رویکردها منجر به به وجود آمدن یک معمای عوامل حیاتی موفقیت و حوزه های خاص تحقیقات گردیده است.

در جهت حرکت از تحقیقات یک بعدی به سوی مرزهای منظم، در این بازنگری تلاش بر آن بود تا ضمن نشان دادن ابعاد ادبیات توسعه محصول جدید تحقیقات موجود نیز با یکدیگر مقایسه گردند. با این نیت ضمن مشخص کردن اهمیت عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول جدید و محتوای نظری و تجربی آن، حوزه هایی برای تحقیق آتی مشخص می گردد.

فرایند اجرایی استراتژی توسعه محصول در کسب و کار و سازمان

شناسایی مفروضات مهم در استراتژی توسعه محصول جدید

پژوهش گران در برخی از تحقیقات کلیدی در جهت شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در توسعه محصول جدید گام برداشته اند. رویکرد آنها اندازه گیری رابطه بین مجموعه متغیرها از یک طرف و موفقیت یا شکست فعالیت های توسعه محصول جدید از سوی دیگر بوده است. در این قسمت مطالعات عام گرایان و خاص گرایان در زمینه ادبیات گسترش محصول بررسی می شود.

یافته های پایدار و مشابه

قبل از ملاحظه موضوعات اساسی استراتژی توسعه محصول جدید، جالب توجه است بدانیم یافته های مطالعات توسعه محصول جدید در طی سی سال گذشته بسیار مشابه اند. از یک طرف تحقیقات بیشتر می تواند این عقیده را به وجود آورد که مطالعات گذشته منسوخ گردیده است و باید تحقیقات همچنان بیشتری انجام گیرد و از سوی دیگر، یافته های مشابه می تواند از این جنبه که محققان در مطالعات خود تحت تأثیر مطالعات قبلی بوده اند، توجیه گردد. در نتیجه، متغیرهای بسیار مشابه در سراسر تحقیقات توسعه محصول جدید مورد بررسی قرار گرفته اند و از این رو شانس کشف کردن عوامل حیاتی موفقیت که با یافته های تحقیقات قبلی متفاوت باشد از بین رفته است، اگرچه در موارد اندکی محققان از تحقیقات قبلی فاصله گرفته و مجموعه متغیرهایی را که اندازه گیری کرده اند برگرفته از تحقیقات قبلی نبوده است.

با توجه به مباحث بالا لزوم و اهمیت توجه و به کارگیری متغیرهای حیاتی در تحقیقات توسعه محصول جدید پیشنهاد می گردد. علاوه بر یکسانی نتایج مطالعات توسعه محصول جدید، نگرانی دیگر این است که یافته های مطالعات انجام شده نیز هنوز به خوبی درک نگردیده و کمتر در عمل به کار گرفته شده است. ممکن است مقصر این امر فقدان بینش لازم در صنایع و یا بی میلی آنها به تغییر و یا انجمن های تحقیقات دانشگاهی باشد. محققان باید یافته های تحقیقات خود را به سایر پژوهشگران این حوزه انتقال دهند تا از این طریق اقدام به تحقیقات مشابه که قبلا انجام شده نگردد، شاید بدین وسیله مسأله دستیابی به موفقیت در توسعه محصول جدید مرتفع گردد.

موضوعات کلیدی

به رغم این که نتایج مطالعات عام گرایان در استراتژی توسعه محصول جدید بسیار مشابه هم است، اما احتمالا با “متلاشی شدن “ فهرست طولانی عوامل حیاتی موفقیت، تعدادی از موضوعات کلیدی نمایان می گردد. با تجزیه و تحلیل عمیق تحقیقات عام گرایان در ادبیات توسعه محصول جدید و روش های تحقیق آنها، موضوعات کلیدی فرآیند، مدیریت، اطلاعات، استراتژی، کارکنان، و مشخصات شرکت به دست آمده که در شکل زیر نشان داده شده اند.

موضوعات استراتژیک و پروژه ای

یک جداسازی طبیعی در موضوعات عام گرایان در ادبیات توسعه محصول جدید، شیوه توسعه محصولات بوده که به رویکرد خلاقانه شرکت در توسعه محصول جدید بستگی دارد. این جداسازی می تواند در دو قالب استراتژیک و پروژه ای مورد توجه قرار گیرد. مباحث استراتژیک بسیار مهم بوده و در ارتباط با سازمان های نوآور است و بر هر پروژه ای می تواند تأثیر گذار باشد. مباحث پروژه ای مرتبط با پروژه ه ای انفرادی است که در توسعه محصولات گوناگون تغییر می کنند، در حالی که عوامل موفقیت در سطح استراتژیک، در انواع مختلف توسعه های محصول پایدار هستند و در مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک نیز بدان توجهی خاص می شود.

مطالعات خاص گرایان در تحقیقات توسعه محصول جدید

در سایه مطالعات عام گرایان، تعدادی از محققان در حوزه هایی خاص از موضوعات کلیدی به صورت عمیق به تحقیقاتی اقدام نمودند و این امر موجب به وجود آمدن حوزه های مختلف تحقیق پیرامون موضوعات اصلی تحقیقات توسعه محصول جدید گردید. هر کدام از موضوعات تحقیقاتی در حوزه های خاص در این جا تشریح می گردد.

الف) موضوعات استراتژیک

موضوعات استراتژی، مدیریت، و مشخصات شرکت در ساختار سازمانی شرکت دارای روابط درونی نزدیکی با یکدیگر هستند. مدیران عالی سازمان مسئولیت تدوین استراتژی و ساختار سازمانی را بر عهده دارد. استراتژی و ساختار سازمانی مصون از خطا نیست و یک تغییر در یکی از آنها به صورت خودکار موجب تغییر در دیگری می شود. بسیاری از نویسندگان با توجه به این رابطه، استدلال می کنند استراتژی، ساختار را تغییر می دهد و برخی می گویند ساختار استراتژی را تعیین می کند. هر کدام از موضوعات استراتژیک  در ادامه مورد بحث قرار می گیرد.

۱- استراتژی توسعه محصول جدید

استراتژی یک شرکت نشان دهنده چگونگی عملیات داخلی شرکت و نحوه رویکرد آن به دنیای بیرون است. بر طبق ادبیات توسعه محصول جدید، بین استراتژی شرکت و فعالیت های توسعه محصول جدید رابطه وجود دارد و گرایش استراتژیک در شرکت های نوآور، منجر به ایجاد تناسب بین فعالیت های موجود و جدید خواهد گشت که این امر برآیند توسعه محصول جدید را تحت تأثیر قرار می دهد.

ارتباط بین توسعه محصول جدید و استراتژی شرکت

تعدادی از مقالات بحث می کنند که توسعه محصول جدید می بایست توسط اهداف شرکت راهنمایی گردد، به عبارتی می بایست از راهبرد شرکت ناشی شود. مفهوم اصلی بسط داده شده در مقالات دانشمندان که مدیران را راهنمایی کرده و به آنها نشان می دهد توسعه محصول جدید یک فعالیت دایم است نه موقت) مهیا کردن یک راهبرد محصول جدید است.

گرایش استراتژیک

مشخص گردید توسعه محصول جدید باید توسط راهبرد محصول جدید هدایت گردد، خلاقیت های ضروری جهت توسعه محصول جدید نمی بایست از طریق استراتژی، محدود و خاموش گردد. برای این منظور، برخی از مقالات به جهت گیری های استراتژیک در خصوص نحوه رویارویی با محصول جدید استناد کرده اند:

  • بازاریابی و فناوری: یکی از مهم ترین موضوعات رایج در خصوص جهت گیری های استراتژیک، ادغام شدن استراتژی بازاریابی و فناوری است. اتحاد جهت گیری های قوی فنی و بازاریابی را … به عنوان موضوع کلیدی که منجر به عملکرد برتر استراتژی می گردد، پیشنهاد نمود. تأکید بر تعادل بین جهت گیری های بازاریابی و فناوری در ادبیات استراتژی نشان دهنده روند کلی محققان در جهت پذیرش اختلاف بین نوآوری های منجر به بازار و منجر به فناوری است.
  • پیشگامی: عنصر اصلی دیگر راهبرد محصول جدید که در ادبیات توسعه محصول جدید بر آن تأکید گردیده است، پیشگام بودن در واکنش نشان دادن به شرایط مشوش و نامعین محیط ها است.
  • محصول متمایز: ادبیات توسعه محصول جدید نشان دهنده تأكید تحقیقات بر مزیت های متمایز بودن محصول است. این تمایزها می تواند برتری های فنی، کیفیت محصول، نوظهوری و یگانگی محصول، جذابیت محصول و قیمت تمام شده مناسب محصول را در برداشته باشد.
  • هم افزایی (سینرژی): چهارمین موضوع ملاحظه شده در استراتژی توسعه محصول جدید رابطه بین توسعه محصول جدید و فعالیت های موجود و لزوم وجود هم افزایی در فعالیت های موجود است. با وجود این که دانشمندان زیادی در این باب بحث کرده اند، مشکل مفهومی مرتبط با هدف توسعه محصول جدید و هم افزایی فعالیت های موجود در ادبیات توسعه محصول جدید نادیده گرفته شده و به عنوان یک موضوع پوشیده و مخفی باقی مانده است.
  • خطر پذیری: ایجاد یک جهت با جو داخلی خطرپذیر در شرکت به عنوان یک نقش عمده برای استراتژی محصول جدید روشن گردیده است.

۲- مدیریت توسعه محصول جدید

برخی از تحقیقات بر مدیریت توسعه محصول جدید تأكيد و توجه نشان داده اند. مدیریت توسعه محصول جدید به نظر می رسد که در سطح استراتژی و پروژه به کار بسته می شود، و ادبیات توسعه محصول جدید بر نقش ها و مسؤولیت های مدیریتی در این زمینه تأكيد دارد. در این قسمت بر سطح استراتژیک مدیریت توسعه محصول جدید توجه می گردد.

مدیریت عالی

تحقیقات تجربی در زمینه نقشی که مدیریت عالی در تشویق و ارتقاء استراتژی توسعه محصول جدید می تواند بازی کند، زیاد نیست. با این حال این موضوع از سوی برخی از محققان مورد بررسی قرار گرفته و موضوعات مختلفی مورد توجه بوده است. این موضوعات عبارت اند از:

جهت گیری های مدیریتی: نوعی تعادل در جهت گیری مدیریتی که مرکب از پایبندی فنی و در نظر گرفتن بعد بازاریابی محصول است ارتباط بسیار نزدیکی با عملکرد برتر رقابتی محصول جدید خواهد داشت.

مشارکت مدیریت عالی: با مدنظر قرار دادن چگونگی بهترین شیوه مشارکت مدیران عالی در گسترش محصول جدید، محققان دریافتند که از طریق یک نگرش استراتژیک بر نوآوری محصول جدید که وجود آن الزامی است. مدیریت عالی و میانی مستقیم در هدف گذاری و تخصیص منابع در توسعه محصول جدید درگیر می شوند.

نقش های مدیریت عالی: یکی از مهم ترین نقش هایی که مدیریت عالی در توسعه محصول جدید می تواند داشته باشد ایجاد جوی است که از طریق آن ماهیت فرهنگ سازمانی تکیه بر محصول جدید بکند. به طور مشخص ذکر گردیده مسؤولیت ایجاد این جو در چارچوب ساختار کلی سازمان، نحوه اداره کارکنان، وظایف مرتبط با محصول جدید، اختیار تصمیم گیری هایی خاص در این خصوص، و ایجاد جو و ساختار سازمانی که نوآوری را هدایت کند بر عهده مدیریت عالی سازمان است.

۳- مشخصات شرکت

مطالعات عام گرایان منجر به شناسایی بعضی از مشخصات شرکت که می تواند در موفقیت توسعه محصول جدید تعیین کننده باشد، گردید. این مشخصات را اعتبار فعلی و دلاوری فناوری نامیدند. تعداد اندکی از تحقیقات خاص گرایان در خصوص مشخصات شرکت بر سبک و ساختار سازمانی تأکید کردند که در این جا به آن می پردازیم.

سبک و ساختار سازمانی: همچون مدیریت محصول جدید، سبک و ساختار سازمان در دو سطح سبک و ساختار کلی سازمان و سبک و ساختار مخصوص پروژه ها به کار بسته می شود. در حالی که مدیریت عالی، هم چنان که قبلا ذکر گردید، در قبال کل سازمان مسئولیت دارد، در مشخصات ساختار سازمانی شرکتی که دارای بالاترین سطح عملکرد در توسعه محصول جدید است به موارد زیر نزدیک می شود:

  • قوام یافتن ساز و کارها؛
  • نظام های ارتباطات خوب؛
  • نظام های کنترل غیر متمرکز و تخت.
  • افرادی که وسعت نظر دارند و قادر به حل مشکلات و غلبه بر خطرها هستند؛

در تحقیق مشابهی، محققان و متخصصان حوزه استراتژی توسعه محصول از یک سبک پویای سازمانی که دارای مشخصاتی به شرح زیر است، جانبداری نمودند:

  • تیم های چند تخصصه؛
  • غير سلسله مراتبی بودن؛
  • رها بودن از قوانین خشک؛
  • فرو ریختن موانع بین بخش ها؛
  • مشارکت نمایی و غیر رسمی بودن؛
  • ملاحظات و نظر گاه های گوناگون؛
  • ارتباطات رو در رو و کاغذبازی کم؛
  • تأکید بر اهداف و تعاملات خلاقانه؛
  • جریان های اطلاعات بالا به پایین و پایین به بالا.
  • توجه به محیط بیرونی و آگاهی از ایده های خارجی؛
  • انعطاف پذیر بودن در پاسخ دادن به تغییر یافتن نیازها، محدودیت ها و فرصت ها؛

استراتژی های توسعه محصول جدید کدامند

ب) موضوعات پروژه ای

همانند موضوعات استراتژیک، در ادبیات توسعه محصول جدید موضوعات پروژه ای فرآیند، کارکنان و اطلاعات دارای ارتباط درونی نزدیکی با یکدیگر هستند. این تعاملات می تواند منجر به ظهور مباحث پیش بینی نشده ای گردد.

۱- فرآیند توسعه محصول جدید

فرآیند توسعه محصول جدید شامل فعالیت ها و تصمیماتی است که از لحظه ایجاد ایده (از هر منبع خاصی) تا تجاری شدن محصول (ارایه محصول به بازار) را دربر می گیرد. برخی مطالعات عام گرایان زمینه های عملی کارآمدی در فرآیند توسعه محصول جدید و نیز فعالیت های خاصی را که بر موفقیت محصول جدید بسیار تأثیر گذارند، شناسایی نموده اند. ادبیات تحقیق خاص گرایان که تأکید بر فرآیند توسعه محصول جدید دارد، به نظر می رسد که در سه حوزه قابل تقسیم بندی باشد. این سه حوزه عبارت اند از:

فعالیتهای فرآیند توسعه محصول جدید

محققان بسیاری بودند که در این زمینه از جنبه های بازاریابی، مدیریت، طراحی و مهندسی، بر فرآیند توسعه محصول جدید توجه کرده و مدل های هنجاری و توصیفی این فرآیند را ارایه نموده اند. اندیشه کاهش دادن عدم اطمینان به عنوان هدف اصلی پروژه فعالیت های توسعه در سراسر ادبیات توسعه محصول جدید مورد توجه قرار گرفته و نقش اطلاعات در رویارویی با کاهش عدم اطمینان بررسی شده است.

بنابراین، اگرچه مدل کسب و کار و جزییات مدل های فرآیند توسعه محصول جدید ممکن است گوناگون باشد، اما همه آنها اساسا در هنگام مقایسه، یک سری از تصمیمات را از طریق ارزیابی اطلاعات فنی و تجاری اتخاذ می کنند. فعالیت های ارزیابی شامل جمع آوری و هماهنگ کردن اطلاعات و تصمیم گیری بر اساس این اطلاعات است. مرجع خاص در این زمینه توسط کوپر ارایه گردیده است. آنها فعالیت های فوق را شامل غربال کردن اولیه، سنجش مقدماتی بازار، سنجش مقدماتی فنی، مطالعه تفصیلی بازار یا تحقیق بازاریابی و تجزیه و تحلیل مالی – تجاری می دانند. برخی مطالعات عام گرایان بر اهمیت فعالیت های بازاریابی در فرآیند توسعه محصول جدید تأکید دارند و بدنه کوچکی از تحقیقات بر فعالیت های بازاریابی در فرآیند توسعه محصول جدید متمرکز گردیده اند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

سایر محققان در خصوص انواع مهارت های بازاریابی مورد نیاز برای توسعه موفق و سریع محصولات به تحقیق پرداخته اند. به عنوان مثال بعضی از محققان در یک مقاله مفید و جالب از یک سرشماری مقدماتی از فعالیت های بازاریابی شرکت های کوچک اسرائیلی گزارش داده اند. آنها چهار الگوی فعالیت به نام فعالیت ناقص، فعالیت نظام مند، راهنمایان گسترش بازار و فروشندگان بی حوصله را شناسایی کردند و در نهایت دریافتند که شرکت هایی که در طبقه راهنمایان گسترش بازار قرار می گیرند بیش ترین موفقیت را به دست آورده اند. این شرکت ها در ابتدای فرآیند توسعه محصول جدید طرح ریزی و تحقیق بسیاری انجام میدهند.

فعالیت های تکمیلی فرآیند توسعه محصول جدید

مدل های فرآیندهای توسعه محصول جدید ایده آل گرا هستند و به همین دلیل ممکن است در واقعیت به کلی نادیده گرفته شوند. برای فراهم آوردن یک مدل تجربی، که رابطه بین این مدل ها و فعالیتهای واقعی توسعه محصول را کشف نمایند، تعدادی از دانشمندان از رویکرد تجویزی در تحقیقات خود استفاده کردند. به علاوه، درست است که داشتن فرآیند کامل توسعه محصول جدید پذیرفته شده است، اما هر فعالیت اضافی می تواند کل زمان توسعه را بسط داده و منجر به معرفی دیر تر محصول به بازار گردد.

محققان اظهار کرده اند که باید بهای معرفی دیرهنگام محصول جدید به بازار را پرداخت نمود. دانشمندان پیامدهای طولانی شدن زمان توسعه محصول را چنین شرح می دهند: ” شش ماه تأخیر در ارایه محصول جدید به بازار می تواند برابر با از دست رفتن سی و سه درصد سود محصول در طول پنج سال باشد.” بنابراین تبادل بين تکمیل فعالیت های پیشنهاد شده در فرآیند توسعه محصول جدید و زمان انجام دادن این فعالیت ها می بایست در نظر گرفته شود.

همزمانی فعالیت های فرآیند توسعه محصول جدید

به منظور تشخیص عوامل تأثیر گذار بر زمان توسعه محصولات جدید، کوپر موازی بودن فرآیندها را طرح کرد. فرآیندهای موازی به این معنی است که فعالیت های توسعه محصول جدید در زمانهای موازی انجام گیرند. تاكيوچی، رویکرد فراگیر و رویکرد خطی را در توسعه محصول جدید طرح کرده است. در این شیوه از توسعه محصول جدید، مراحل فرآیند به جای توالی و پشت سر هم آمدن، همپوشی می نمایند. فرآیند ادغام شده دارای منافعی است.

نخستین منفعت آن، که قبلا نیز به آن اشاره شد، کاهش زمان ارایه محصول جدید به بازار است که این امر امکان تکمیل بیش تر را فراهم می آورد و بنابراین بدون وجود جریمه هایی که منجر به کاهش سود می گردد پتانسیل های موفقیت فرآیند را افزایش میدهد.

دومین منفعت همپوشی فرآیندها این است که طی این همپوشی تبادلات بین فازها که اغلب در فرآیندهای متوالی موجب به وجود آمدن گلوگاهها و باعث کندی فرآیند می شوند و گاهی اوقات به طور غیر مداوم از توسعه کل فرآیند جلوگیری می کنند، از بین رفته و زمان ارایه محصول جدید به بازار کاهش می یابد. می بایست توجه داشت که بیش تر مستندات علمی درباره مفهوم فرآیند موازی از جنبه های مهندسی آن است.

تحقيقات نظری و تجربی در خصوص ادغام بیش تر از طریق فرآیندهای موازی با به کارگیری فنون رشته های مختلف در دست انجام است. علاوه بر این، مدلهایی ساخته شده است که منجر به سودآوری شرکت ها با به کار گیری آنها گردیده است و تحقیقات در مورد چگونگی ادغام بهینه مراحل مختلف در دست انجام است که بخشی از آنها بر ادغام کارکنان و وظایف آنها در فرآیند توسعه محصول جدید تأکید دارند. در ادامه خلاصه این تحقیقات ارائه خواهد گردید.

استراتژی توسعه محصول در ماتریس انساف

۲- کارکنان

برخی مطالعات عام گرایان به افراد درگیر در فرآیند توسعه محصول جدید و نقشی که این افراد به عنوان عوامل اصلی در برآیند توسعه محصول جدید دارند، باز می گردد. برخی مطالعات خاص گرایان بر موضوع افراد در فرآیند توسعه محصول جدید تمرکز یافته و بر هماهنگی وظیفه ای، ساختار سازمانی پروژه و … تأکید کرده اند. هر کدام از این مباحث خاص در ادامه مورد توجه قرار می گیرند.

هماهنگی وظیفه ای

نوآوری، ساخت و فعالیت های بازاریابی محصول جدید با یکدیگر مرتبط و مستلزم هماهنگی زیادی هستند. دانشمندان هماهنگی وظیفه ای را به عنوان عاملی قطعی در توسعه موفقیت آمیز محصولات جدید شناسایی کردند. متأسفانه دستیابی به هماهنگی وظیفه ای مشکل است اما تعدادی از تحقیقات ادبیات توسعه محصول جدید، برخی شیوه های هماهنگی وظیفه ای را پیشنهاد می کنند. هم چنین این قسمت از ادبیات توسعه محصول جدید بسیار مغشوش و گیج کننده است و این امر نه تنها به دلیل گوناگونی ابعاد هماهنگی وظیفه ای است، بلکه همچنین به دلیل به کار گیری واژه های گوناگون در مقالات هماهنگی وظیفه ای است. در این جا به جنبه های ویژه تحقیق در زمینه هماهنگی وظیفه ای پرداخته خواهد شد، و در ادامه این قسمت، چهار حوزه ای که به صورت مجزا در ادبیات توسعه محصول جدید وجود دارند مورد بررسی قرار می گیرد، این چهار حوزه عبارت اند از هماهنگی تحقیق و توسعه و بازاریابی، اهمیت ارتباطات، ساختارهای سازمانی پروژه و مدیریت پروژه.

هماهنگی تحقیق و توسعه / بازاریابی: مطالعات بسیاری در زمینه هماهنگی وظیفه ای با تمرکز بر روابط بین تحقیق و توسعه و بازاریابی انجام گرفته است. این تمرکز تحقیقات نمایانگر تشخیص نیاز به ادغام بازار و فناوری در توسعه محصول جدید است. دستیابی به هماهنگی وظایف مختلف امری است ماهیت پیچیده. هماهنگی تحقیق و توسعه و بازاریابی نیز ممکن است یک وظیفه مشکل به نظر آید، زیرا که تنش موجود بین این دو زیاد بوده و اعتباری در این خصوص وجود ندارد. بیش تر مطالعاتی که در خصوص هماهنگی تحقیق و توسعه و بازاریابی انجام گردیده، دارای یک رویکرد مشابه در تحقیق خود هستند و به دنبال این اند که مدیران تحقیق و توسعه و بازاریابی در قالب تحقیق و توسعه / بازاریابی در داخل شرکت ادغام شوند.

نخست می بایست در خصوص سطح مناسب ادغام بین بازاریابی و تحقیق و توسعه تصمیم گیری نمود. محققان مدلی را برای تعیین کردن سطح ادغام با در نظر گرفتن استراتژی های سازمانی، عدم اطمینان سازمانی، عوامل سازمانی و عوامل انفرادی ارایه نمودند. بنابراین سطح مناسب ادغام بستگی به ماهیت سازمان خواهد داشت. می توان نتیجه گرفت که فرآیند اجرای استراتژی توسعه محصول جدید مستلزم کاهش عدم اطمینان و بنابراین نیازمند اطلاعات است. سطح بالای عدم اطمینان استراتژی توسعه محصول جدید یکی از علت های کلیدی تعارض و تشویش در رویارویی تحقیق و توسعه/بازاریابی است و در این خصوص دانشمندان زیادی به تحقیق و مطالعه پرداخته اند.

شیوه ای که از طریق آن به واسطه انتقال اطلاعات بین تحقیق و توسعه و بازاریابی، عدم اطمینان کاهش می یابد در مباحثی همچون مد اطلاعات مراوده شده مورد توجه تعدادی از محققان قرار گرفته است. کلید توجه به همه روش های دستیابی به ادغام تحقیق و توسعه / بازاریابی این است که مدیران تحقیق و توسعه و بازاریابی می بایست به منظور حل ناهمسازی ها در روابطشان، با یکدیگر کار کنند. هفت شیوه ای را که مدیران باید از طریق آنها برای دستیابی به ادغام بازاریابی / تحقیق و توسعه تلاش کنند عبارتند از:

  • در اولین فرصت باید برخوردهای بین بخش ها را حل نمود؛
  • حساس سازی پرسنلی به مشخصات ناهمسازی و عدم انطباق؛
  • هر دو وظیفه بازاریابی / تحقیق و توسعه را باید به یک اندازه تحسین نمود؛
  • بایست به طور پیوسته همکاری مطلوب تحقیق و توسعه و بازاریابی تقویت شود؛
  • باید در هر فرصتی از کارکنان تحقیق و توسعه و بازاریابی در قالب تیم ها استفاده کرد؛
  • هنگامی که مشکلات فیمابین ماهیت حادث می شود، باید آگاهی پرسنلی ایجاد گردد؛
  • بایست از خویشتن خشنودی اجتناب کرد – هارمونی بیش از اندازه چیز بدی است.

اهمیت ارتباطات: اهمیت نقشی که اطلاعات در دستیابی به هماهنگی وظیفه ای دارد و شیوه ای که اطلاعات مراوده می گردد، از مباحثی است که در ارتباط با ادغام تحقیق و توسعه/بازاریابی مورد توجه قرار گرفته است. ارتباطات تحقیق و توسعه و بازاریابی بیش تر به صورت ارتباطات غیر رسمی است. با این حال تیم های پروژه های موفق توسعه محصول جدید، زمان خود را صرف حل کردن ارتباط وظیفه نموده و تمایل دارند مشکلات بین شخصیتی را نادیده بگیرند.

ساختار سازمانی پروژه: ساختار سازمانی در سطح وظیفه، آینده های ساختار سازمانی در سطح استراتژیک است. بنابراین، می بایست در سطح استراتژیک سازمان، ساختار سازمانی منعطف و مرتبط باشد. با وجود این، پیشنهاد می گردد، انعطاف پذیری ساختار در سراسر فرآیند توسعه یکسان نباشد. می بایست از انعطاف پذیری به سمت رسمیت گرایی حرکت کرد. عده ای از محققان به تیم های پروژه توجه کرده اند؛ جایی که افراد در توسعه محصول جدید مشارکت دارند و به صورت تمام وقت در فعالیت های مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید همکاری می نمایند.

پنج ساختار که در نتیجه تحقیقات لارسن و گوبلی در مفهوم استراتژی توسعه محصول جدید مشخص گردیده اند، عبارت است از: سازمان وظیفه ای، ماتریس وظیفه ای، ماتریس متعادل شده، ماتریس پروژه و تیم پروژه. این ساختارهای پروژه می تواند به صورت یک دامنه، از سازمان وظیفه ای (حذف کردن حدود) تا تیم پروژه (گسترش حدود) در نظر گرفته شوند. هنوز هیچ پاسخ شفافی در خصوص این که کدام ساختار سازمانی موجب بهترین عملکرد می گردد، ارایه نگردیده است. با آن که به نظر می رسد ساختار دارای تأثیر چشمگیری بر برآیند توسعه ها است، اما این تأثير در عمل زیاد نخواهد بود. بنابراین، ممكن است که ساختار پروژه با موفقیت پروژه کمتر ارتباط داشته باشد.

مدیریت پروژه: هم چنان که قبلا بحث گردید، مدیریت عالی در نوآوری سازمانی دارای نقش مهمی در توسعه دادن محصول جدید است. ساختار سازمانی در سطح کلی و پروژه، نقشی را که مدیران پروژه در اداره فعالیت های پروژه می توانند بازی کنند تعيين می کند و مدیر پروژه با درجه اختيار کمتر یا بیش تر بسته به سازمان وظیفه ای، ماتریس وظیفه ای، ماتریس متعادل شده، ماتریس پروژه، فعالیت های توسعه محصول جدید را کنترل می نماید. در بیان استراتژی توسعه محصول جدید ، سبک مدیریت پروژه، موضوع قابل توجهی است که مدیر پروژه می بایست مسؤولیت پذیری را به تیم پروژه تفویض کرده و اجازه دهد اعضای پروژه با درجه ای از استقلال و احساس مالکیت پروژه فعالیت کنند.

گونه های مختلف افراد، هر نقشی را ارضاء می نمایند، اگر چه غیر ممکن نیز نیست که یک شخص بیش از یک نقش را بر عهده داشته باشد. به طور خلاصه ادبیات توسعه محصول جدید نشان میدهد که افراد درگیر در فرآیند توسعه محصول جدید با وظایف مختلف، اگر به دنبال توسعه های موفقیت آمیزی باشند باید با یکدیگر کارها را انجام دهند.

اطلاعات

در حالی که برخی مطالعات عام گرایان در ادبیات استراتژی توسعه محصول جدید به اطلاعات به عنوان عامل بحرانی موفقیت توجه داشته اند، هیچ کدام از مقالات خاص گرایان ، اطلاعات و استراتژی توسعه محصول جدید را به عنوان یک حوزه مجزای مطالعاتی در نظر نگرفته اند. اندیشه کاهش دادن عدم اطمینان به عنوان هدف اصلی فعالیت های توسعه پروژه، در تمام مفاهیم مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید تصریح گردیده و اطلاعات به عنوان عامل کاهش دهنده عدم اطمینان در نظر گرفته شده است. هم چنین فعالیت های پروژه می تواند به عنوان فعالیت های پردازش اطلاعات مجزا، به منظور کاهش دادن عدم اطمینان در نظر گرفته شود. به طور خلاصه، اطلاعات، پایه جاری فرآیند استراتژی توسعه محصول جدید است و ارزیابی استراتژی آنها بحرانی است. همه اطلاعات می بایست به صورت کار آمد به منظور تسهیل ارتباطات بین وظایف، انتشار یابد. با این همه، این که چگونه اطلاعات تولید گردد و چه مقتضیاتی بر آن ممکن است تأثیر گذار باشد کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

مدل مرحله دروازه در استراتژی توسعه محصول

 

معرفی مدل مرحله-دروازه در  استراتژی توسعه محصول

مدل کوپر یکی از مشهورترین مدل‌های تجاری‌سازی است و به مدل فرآیندی مرحله-دروازه (STAGE-GATE) معروف است. دلیل نام‌گذاری این مدل (مرحله-دروازه) این است که در هر یک از فرآیندهای مدل، حتی دقیق‌ترین جزییات نیز تنظیم می‌شوند و درمجموع دارای یک خصوصیت ارگانیک و پویاست. به‌عبارتی‌دیگر فرآیند مرحله-دروازه یک نقشه راه عملیاتی شده برای هدایت پروژه‌های محصولات جدید از مرحله ایده تا مرحله تحویل آن به بازار است. استفاده از این مدل باعث افزایش کارایی و تسریع عملکرد پروژه می‌شود، به‌طوری‌که از پیش، وظایف اصلی هر مرحله را تعیین و به بررسی نتایج پیشرفت می‌پردازد.

مشخصه اصلی این مدل تخصیص حمایت‌های توسعه‌ای به‌صورت کارا است، زیرا هر فرآیند شامل مراحل و ورودی‌هایی می‌شود که پیشرفت پروژه را مشخص می‌سازد. کوپر ارائه‌کننده ۱۳ مرحله در یک مدل می‌باشد که درنتیجه جداسازی فعالیت‌هایی نظیر تحقیقات بازار و آنالیز کسب‌وکار می‌باشد. در این مدل مرحله جایی است که در آن اقدام به وقوع می‌پیوندد و دروازه نیز جایی است که در آن اتخاذ تصمیم در خصوص ادامه با عدم ادامه مسیر توسعه صورت می‌گیرد. مرحله اصلی و نقاط تصمیم‌گیری در مدل مرحله-دروازه عبارت‌اند از:

مراحل اجرای مدل مرحله دروازه کدام است؟

  1. جمع‌بندی ایده‌ها: جمع‌آوری و ذخیره‌سازی ایده‌ها
  2. مفهوم دهی به ایده‌ها: ارزیابی و تجزیه‌وتحلیل فنی، مالی و ارزیابی مقدماتی ایده در بازار
  3. انتخاب بهترین ایده: ارائه برنامه مناسب، آزمون برنامه، ارائه برنامه مدیریتی، مالی، برنامه تولید و جلسات منظم بررسی و گزارش‌دهی تیم توسعه محصول
  4. توسعه ایده: تنظیم جزئیات برنامه‌ها شامل برنامه بازاریابی، جزئیات برنامه تولید، مالی و آمادگی برای تولید
  5. آزمون بازار: برنامه دقیق بازاریابی با آمیخته‌های مناسب، جمع‌بندی تجزیه‌وتحلیل مالی؛ و پیش‌بینی‌های آتی برای محصول در بازار
  6. تجاری کردن: اجرای برنامه بازاریابی منظم برای تولید در بازارهای هدف و تعدیل برنامه‌های قبلی و اجرای برنامه‌های اقتضایی مناسب در طول دوره عمر محصول توسط تیم توسعه

جمع بندی مقاله استراتژی توسعه محصول جدید

محصول جدید و لزوم و اهمیت توسعه آن امروزه بر کمتر کسی پوشیده است. از این روافزایش روزافزون این روند منجر به روی آوردن محققان بی شماری به این حوزه از دانش مدیریت تولید گردیده است. در نتیجه ی این امر، بدنه وسیعی از مفاهیم مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید به وجود آمده که باعث ایجاد سردرگمی و پیچیدگی های فراوانی در حوزه استراتژی توسعه محصول جدید گردیده است.

در این مقاله تلاش گردید تا ضمن معرفی مفهوم و اهمیت استراتژی توسعه محصول جدید چارچوبی کلی جهت درک پویایی ها و پیچیدگی های استراتژی توسعه محصول جدید ارایه گردد. در مجموع چنین استنباط گردید که می توان بدنه تحقیقاتی ادبیات مربوط به استراتژی توسعه محصول جدید را به چهار بخش تحقیقات اصلی، عوامل متمایز کننده تحقیقات توسعه محصول جدید، مفروضات اساسی تحقیقات توسعه محصول جدید و مطالعات خاص گرایان در تحقیقات توسعه محصول جدید طبقه بندی نمود. هم چنین این مقاله بر آن بود تا ضمن معرفی اجمالی چهار بخش فوق اهم جزییات هر بخش نیز بررسی نماید.

شایان ذکر است که در جهت پاسخ به این پرسش که در نهایت کدام دیدگاه در پروژه توسعه محصول جدید می بایست مد نظر قرار گیرد و روش شناسی توسعه محصول جدید به چه صورت می تواند در پروژه توسعه محصول جدید مطرح و پیگیری گردد، تحقیقی مجزا توسط نگارندگان در دست انجام است. در انتهای این گفتار، بدنه عمومی ادبیات توسعه محصول جدید را می توان به صورت نگاره ای کامل ملاحظه نمود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با استراتژی توسعه محصول جدید برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

تعریف تحلیل استراتژیک چیست

تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام می شود؟

در این مقاله سعی شده است تا به تحلیل استراتژیک کسب و کار پرداخته شود و مراحل یک تحلیل استراتژیک (strategic analysis) تبیین شود. تحلیل استراتژیک کسب و کار می تواند یک نقش سازنده برای انتخاب گزینه های استراتژیک سازمان داشته باشد. در واقع تحلیل استراتژیک یک ابزار قدرتمند برای یافتن مزیت رقابتی است که می تواند شرکت ها را در دستیابی به اهداف شان یاری دهد. پس از خواندن این مقاله می توانید دیدگاه های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

مقدمه ای بر تحلیل استراتژیک

این مقاله چارچوبی اساسی برای تحلیل استراتژیک بطور جامع و مدون ارائه می دهد این چارچوب به تشریح عناصر اصلی در یک تحلیل استراتژیک مدون می پردازد و برای آن ترتیبی از مراحل اساسی پیشنهاد می دهد. در بسیاری از شرایط هدف از تحلیل استراتژیک کمک به تحلیل چگونگی ایجاد در آمد در ازا صرف هزینه می باشد. رسیدن به این هدف تنها در صورتی موفقیت آمیز خواهد بود که شرکت بتواند منابع ارزشمندی را برای خود پدید آورد.

با مرور چارچوب های ذکر شده برای تحلیل استراتژیک سازمان و کسب و کارتان، مجبور خواهید شد تا آن را با شرایط و احتیاجات وضعیت خاصی که در آن قرار دارید، انطباق دهید. برای مثال همانگونه که مشاهده خواهیم کرد، تحلیل استراتژی در سطح بنگاه برای شرکتهای دارای چندین واحد کسب و کار با تحلیل شرکتی که در یک کسب و کار فعالیت می کند متفاوت است و بطور قابل ملاحظه ای پیچیده تر میباشد. بطور طبیعی بخشهایی از این چارچوب با کار تحلیل گر استراتژیک نمی آید. پیاده سازی این چارچوب بیشتر بستگی به میزان دسترسی به اطلاعات و عبور از سایر موانع دارد.

هر چه تعداد چنین محدودیتهایی کمتر باشد این چارچوب بهتر عملی می نماید و اهداف جامعتری به دست می دهد. بطور معمول یک تحلیل استراتژیک جامع و مدون دارای سه قسمت اساسی است که عبارتند از تحلیل وضعیت کنونی سازمان، ارزیابی وضعیت کنونی در نقطه تغییر وضعیت.

تحلیل استراتژیک سازمانی در شرکتها

تحلیل وضعیت کنونی

در تحلیل وضعیت کنونی سازمان، سوالات اساسی این قسمت عبارتند از: محصولات شرکت چیستند؟ مشتریان چه کسانی هستند؟ شرکت در چه کسب و کاری است؟ فرآیندهای اصلی کدامند؟ وضعیت رقابت در این صنعت چگونه می باشد؟ چه تغییراتی در محیط این صنعت در حال وقوع است؟ استراتژی شرکت چیست؟ مزایا و معایب رقابتی شرکت چه می باشند؟ عملکرد استراتژی مالی شرکت چگونه می باشند؟

ارزیابی وضعیت کنونی

در ارزیابی وضعیت کنونی بررسی میشود که در نقطه تغییر وضعیت در صورت ادامه استراتژی کنونی، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ علت نامناسب بودن استراتژی کنونی چیست؟ مشکل اصلی و ریشه های چیست؟ اقدام عقلایی لازم چه می باشد؟ شرکت باید در چه جهت استراتژیکی حرکت کند؟ برای قضاوت در خصوص گزینه های استراتژیک چه روشی مورد استفاده خواهد بود؟

بررسی راه حلهای مختلف

در بررسی راه حل های مختلف، سعی می شود تا مشخص گردد که آیا گزینه های استراتژیک بهتری وجود دارد؟ اهداف استراتژیک شرکت چه می باشند؟ آیا اهدافی غیر از بیشینه کردن سود وجود دارد؟ هر کدام از گزینه های استراتژیک چه تاثیری بر اهداف سازمان خواهد داشت؟ تاثیرات یاد شده «خوب» یا «بد» می باشند؟ کدام گزینه ها ارجحیت دارند؟ میزان حساسیت هر راه حل به متغیرهای جهانی چقدر است؟ تحلیل شرایط در نقطه تغییر جهت مشکل ترین قسمت تحلیل استراتژیک است.

در عمل دانش پژوهان و تحلیلگران حوزه برنامه ریزی استراتژیک برای دریافت کلیه اطلاعات و بیان مشکلات اساسی آمادگی لازم را ندارند. آنان نیز به مانند هر کس دیگری تمایل دارند تا از پاسخگویی به پرسشهای ارزیابی وضعیت کنونی در نقطه تغییر وضعیت دوری گزینند. ممکن است برای طفره رفتن از پاسخگویی به این سوالها لیستی بلند بالا از مشکلات و راه حلها و انبوهی از تکنیک های طرح ریزی استراتژیک ارائه می دهند یا یک چارچوب غیر جامع را پی می گیرند در این صورت لازم است تا نقطه تغییر جهت با دلیل و مدرک مشخص شود و تعیین گردد که در صورت ادامه فعالیتها با وضعیت موجود چه پیش خواهد آمد.

تحلیل وضعیت کنونی چگونه انجام می شود؟

اجزای اساسی یک تحلیل استراتژیک را مرحله تحلیل وضعیت کنونی را در بر دارد. شرح واقعیتهای اساسی شرکت در سمت چپ مشاهده میشود، اطلاعات این بخش زمینه لازم را برای تحلیل استراتژیک فراهم می سازد. از این رو درک آن در ابتدا ضروری است. موقعیت سایر اجزا این شکل و خطوط ارتباطی بین آنها بر این نکته تاکید دارد که هدف اصلی از تحلیل استراتژیک بهبود عملکرد شرکت می باشد. در این شکل اجزا اساسی تحلیل استراتژیک مشخص شده اند. طبق این شکل استراتژی بر ساختار و مشخصه های داخلی سازمان و بلعکس تاثیر می گذارد.

استراتژی شرکت بر محیط صنعت تاثیر دارد و از آن متاثر می‌شود. همچنین استراتژی عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهد. در این مرحله که در شکل نیز مشخص است، تمرکز اجزای اصلی بر زمان حال می باشد. ارتباطات بین اجز در مراحل تحلیل نقطه تغییر جهت و تحلیل راه حل پیوند خواهد خورد. بنا به دلایل ذکر شده، ترتیب اجزاء بستگی به شرایط ویژه دارد. ترتیب اجزاءدر شرایط گوناگون متفاوت است.

برای یک شرکت دارای یک فعالیت تجاری، روش مرسوم پیشنهاد می کند که ابتدا صنعت تحلیل شود، پس از آن مشخصات داخلی، سپس استراتژی کنونی و نهایتا عملکرد بررسی گردد. این ترتیب برای سطوح تجاری استراتژی در یک شرکت واقع می شود. در تحلیل استراتژیک در سطح بنگاه، در ابتدا، استراتژی کلی تشریح می گردد. اگر شرکت در انحصار مطلق یا انحصار دو یا چند قطبی فعالیت می کند، تحلیل صنعت ممکن است با بحث استراتژی رقابتی ادغام گردد؛ یعنی در یک مرحله انجام شود.

دانلود نمایید: کتاب استراتژی رقابتی نوشته مایکل پورتر

گاهی اوقات به نظر می رسد که می توان استراتژی و مشخصه های داخلی را در یک بخش مورد بحث قرار داد. غالبا در تحلیل رقابت تعیین موقت مشکل می باشد. معمولا تحلیل رقیب در بحث رقابت در تحلیل صنعت جا می گیرد. با این حال، بر خلاف وجوه آن، می تواند قسمتی از تحلیل مشخصه های درونی را به هنگام بحث پیرامون تفاوتهای زنجیره ارزش یا عوامل کلیدی موفقیت را در بر گیرد، در سایر، مواقع، مناسب است تا پیش از مرحله دوم اجزاء بطور جداگانه مورد بررسی قرار گیرند.

تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام میشود

۱- بیان مساله و تشریح وضعیت شرکت

بیان مساله و تشریح وضعیت شرکت یکی از مراحل پایه و اساسی در تحلیل استراتژیک به شمار می آید و معمولا این بخش به دو قسمت مجزا تقسیم می شود.

الف) بیان مساله در تحلیل استراتژیک چگونه انجام می شود؟

این بخش ، فرصتی مهیا می سازد تا مروری خلاصه بر تاریخچه شرکت صورت پذیرد و مشکل اساسی شرکت تشریح گردد. مرور تاریخچه و تشریح مساله اساسی بسیار مفید است زیرا استراتژی غالبا وابسته به مسیر حرکت شرکت می باشد. گزینه های استراتژیک شرکت در یک دوره اجرایی کوتاه به منابع استراتژی و موقعیت صنعت محدود میشوند. این مرحله امکان دارد با یک توضیح دقیق از اینکه شرکت چگونه به این موقعیت رسیده است آغاز شود ، این توضیح دقیق شامل تاریخ نگاری فعالیت های تجاری مختلف شرکت می باشد. شرح دقیق از رفتار گذشته شرکت در تحلیل سطح بنگاه مفید می باشد. با این حال بررسی موردی یک شرکت فعال در یک کسب و کار در این مرحله بهتر است کوتاه و مختصر باشد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تفکر استراتژیک سازمانی چیست؟

هر تحلیلی باید مشتری محور باشد البته معمولا مدیر اجرایی و در برخی مواقع سهامداران عمده را نیز شامل می شود. معمولا تحلیل استراتژیک در پاسخ به برخی کنش ها (نشانه ای از مشکل) آغاز می گردد. برخی اوقات این نشانه شکل مجموعه ای از مسائل را به خود میگیرد که به نظر می آید شرکت با آنها روبروست یا در آینده نزدیک با آنها روبرو خواهد شد. گاهی وقتها شرکت فراتر از این می‌رود و طرحی برای یک گزینه استراتژیک ارائه میدهد. میتوان از طریق تشریح مسائل پیش روی شرکت یا توضیح راه حلهای اولیه ارائه شده از سوی آنها بر موضوع متمرکز گردید. (لزومی ندارد تا دقیقا به یک موضوع کلیدی محدود شد، اما نباید تحلیل را با لیست کردن هر موضوعی که به ذهن می رسد مشوش نمود). در برخی اوقات در شرکتهای بسیار موفق تمرکز اصلی تحلیل بر شناسایی و استفاده از فرصتها می باشد.

ب) تشریح واقعیات شرکت در تحلیل استراتژیک چگونه انجام می شود؟

از طریق تشریح واقعیات شرکت، برای هر یک از فعالیتهای موسسه، یک پیش نیاز فراهم میگردد، برای مثال در بررسی فرایند گردش کالاها و خدمات از ورودی اولیه تا مصرف کننده نهایی، جایگاه شرکت مشخص می شود، همچنین موقعیت محصولات و خدمات و رقبا از منظر مشتریان آشکار می گردد.

مالکیت و کنترل

در این بخش سوالاتی مطرح می شود که مالکیت و کنترل سازمان و شرکت را مشخص می کند. سوالاتی از قبیل، آیا شرکت دولتی است یا خصوصی و یا ترکیبی از این دو؟ انتفاعی یا غیر انتفاعی؟ کنترل آن در دست چه کسی است؟ آیا سازمان از طریق مدیریت کنترل در دست مالک است؟

تحلیل جریان کالاها و تشخیص فرآیندها

گاهی اوقات ارائه یک دیاگرام جریان کالاها که نشان دهنده ارتباطات داخلی بین بخشهای مهم، سازمانها یا گروه ها می باشد مفید است. دیاگرام جریان کالاها امکان دارد که زنجیره عمودی را در عرض صنعت، از رشته فعالیتهای اولیه تا صنایع ساخت محصولات و مصرف کنندگان نهایی نشان دهد. به خاطر داشته باشید که برای چند زمینه تجاری که در چند صنعت مختلف فعالیت می کند، امکان دارد فعالیتها بطور افقی یا عمودی یکپارچه شده باشند و یا در دسته های مرتبط و غیر مرتبط قرار گیرند.

ایجاد یک ماتریس محصول مشتری برای هر فعالیت هدف این جزء درک از محصولات و مشتریان شرکت و نحوه تعامل بین آنهاست. برای هر فعالیت، یک ماتریس محصول مشتری (PCMS) پدید آورید و در هر خانه آن، اطلاعات مناسب مربوط به محصولات یا خدمات را وارد کنید. هدف اصلی در این جزء کشف مهمترین محصولات یا خدمات و مهمترین قسمتهای بازار می باشد.

ماتریس محصول مشتری

ماتریس های محصول مشتری برای صنعت باعث افزودن اطلاعات رقبا به ماتریس شده که در نهایت باعث توسعه آن می شود. ماتریس های محصول مشتری اطلاعات صنعت، اطلاعات رقبا، اطلاعات صنعت، بازار و شایستگی های کلیدی آنها را نیز شامل می شوند. با این کار مشخص می شود که شرکت واقعا در چه کسب و کاری قرار دارد و مرزهای آن کجاست؟

تعیین گروه استراتژیک

در صورت امکان از ماتریس های محصول مشتری برای ایجاد یک تصویر از گروه استراتژیک استفاده کنید. گروه استراتژیک، گروهی از شرکتهاست که به روشی مشابه با هم رقابت می نمایند، بنابراین احتمالا رقابت در درون یک گروه استراتژیک، شدیدتر از رقابت بین گروههای استراتژیک می باشد. تحلیل گر ممکن است یک ارزیابی اولیه نیز از عوامل موفقیت برای هر قطعه از گروههای استراتژیک ارائه نماید

تعریف گروه استراتژیک چیست؟

گروه استراتژیک، گروهی از شرکتهاست که به روشی مشابه با هم رقابت می نمایند، بنابراین احتمالا رقابت در درون یک گروه استراتژیک، شدیدتر از رقابت بین گروه های استراتژیک می باشد.

فرایند تحلیل استراتژیک کسب و کار

۲- تحلیل خارجی صنعت

در ابتدا صنعت را تعریف می کنیم، به خاطر داشته باشید که صنعت ها ایجاد می شوند و نه کشف! برای هر فعالیتی محیط خارجی را تحلیل کنید و به یک ارزیابی اولیه از جذابیت های صنعت دست یابند. بهتر است تحلیل گر بر عوامل خارجی رقابتی مثبت یا منفی که توانایی شرکت را در به دست آوردن در آمد تحت تاثیر قرار می دهند، توجه اساسی نماید. عوامل مرتبط با تحلیل صنعت با جزئیات در شکل زیر نشان داده شده است.

به گونه ای دیگر با فرض لحاظ کردن تحلیل رقیب، این عوامل را می توان در شش زیر مجموعه طبیعت رقابت و استراتژی رقباء قدرت خریداران، قدرت تامین کنندگان، تهدید تازه واردها، جایگزین ها و دولت، دسته بندی کرد.

۳- تحلیل محیط کلان

گاهی اوقات مشخص کردن عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی که به آن تحلیل استراتژیک پستل (PESTEL) می گویند، حائز اهمیت بسیاری است و بررسی چگونگی تغییر آنها بسیار مفید است. با این تحلیل استراتژیک می تواند روند تغییرات در آینده و تاثیر آنها بر شرکت را پیش بینی نمایید. این بخش بر تغییرات بطور بالقوه اهمیت بیشتری می دهد، یعنی باید عواملی که احتمالا در آینده نزدیک به محیط صنعت وارد می شوند و دارای تاثیر مهمی بر عملکرد شرکت دارند، مشخص گردند. در خصوص هر دسته با عوامل محیطی به صرف مباحثه پیرامون آنها، به سادگی برخورد نکنید. انجام تحلیل مناسب و مفید از محیط کلان مشکل می باشد.

۴- بررسی مشخصه های داخلی

هدف از تحلیل مشخصه های داخلی، شناسایی منابع موجود و بالقوه، هزینه های فرصت و موانع استفاده از منابع می باشد. یعنی مزیت های رقابتی، شایستگی های کلیدی و معایب و موانع سازمان باید بدقت مورد بررسی قرار گیرند. باید بدانیم که چگونه و در چه دوره ای می توان آنها را به دست آورد؟ وضعیت آنها در شرکت چگونه است؟ آیا میتوان آنها را به سایر کسب و کارها تعمیم داد؟ آیا میتوان آنها را دوباره به دست آورد؟ آیا آنها تکمیل کننده فعالیت ها می باشند؟ در صورتی که شرکتی دارای چند کسب و کار یا بخش بازار مشتری باشند، آیا بین این بخشها یا کسب و کارها هم افزایی وجود دارد؟ اگر چنین است (علت) ریشه هم افزایی چیست؟

الف) منابع ، مهارتها و ویژگیها

لازم است تا لیستی از موجودی منابع، مهارتها و ویژگیهای شرکت تهیه شود از جمله: منابع مالی (نقدینگی، سرمایه) داراییه ای ثابت (زمین، کارخانه، تجهیزات منابع اساسی (مهارتهای فنی و وفاداری کارکنان)، غير ملموس (شهرت، نشان شرکت، شهرت مالی، شهرت استراتژیک، فرهنگ موسسه) تکنولوژیکی (اختراعات ثبت شده) قراردادهای طویل المدت (تامین گارانتی منابع) همچنین منابع موجودی انبار، مهارتها و ویژگی ها در سطح عملیاتی باید در زنجیره ارزش به عنوان یک راهنمای سازمانی لیست گردد. غالبا تهیه چند نسخه درخصوص زنجیره ارزشی با توجه به موارد زیر مفید می باشد.

  • تشریحی از فعالیت های شرکت که زنجیره ارزش آن را می سازند
  • شرحی از ویژگی استراتژی رقابتی در هر فرآیند زنجیره ارزش
  • بهینه پویی در الگوبرداری (benchmarking) و ارزیابی هر فعالیت

در این حالت هم شایستگی های کلیدی مبتنی بر منابع و هم شایستگی های مبتنی بر مهارتهای مدیریتی و سازمانی لحاظ می گردند. در بنگاههای دارای چند فعالیت پیوند بین زنجیره های ارزشی در فعالیت های مختلف را مورد بررسی قرار دهید و فرآیند تحلیل منابع را بدرستی انجام دهید.

ب) تحلیل سازمانی

هدف از این تحلیل، شناخت ویژگی های سازمان و تشریح نحوه تاثیر گذاری آن مشخصات بر شایستگی های کلیدی می‌باشد. ساختار سازمانی را تشریح کنید. موقعیت مدیریت ارشد و ارتباطات و نحوه گزارش دهی – ساختار داخلی و اختیارات افراد. نحوه انتصابات و اختیارات و مسئولیت ها، درجه کنترل و تمرکز در بخشهای مربوط به کسب و کار را بررسی کنید. سیستم های سازمانی مانند سیستم  مدیریت یکپارچه IMS، بودجه ریزی، برنامه ریزی، برنامه ریزی استراتژیک سیستم های کنترل و سیستم های پاداش دهی و انگیزشی را مورد توجه قرار دهید.  این قسمتی از یک چارچوب است که اجرای استراتژی ها را ممکن می سازد.

۵- تشریح استراتژی شرکت

شرکت در اینجا، تحلیل گر بطور خلاصه دو سطح اصلی از استراتژی فعلی یعنی استراتژی فعلی یعنی استراتژی در س طح بنگاه و استراتژی رقابتی و تجاری را تشریح می کند. هر دو این استراتژیها به تخصیص منابع منتهی می شوند.

الف) استراتژی سطح بنگاه

استراتژی سطح بنگاه به محدوه فعالیت شرکت مربوط می شود. به منظور درک استراتژی بنگاه یک شرکت، تحلیل گر باید موارد زیر استخراج نماید:

  • در حال حاضر شرکت در چه کارهای فعالیت می کند؟
  • آیا کارهای شرکت در راستا می باشند؟
  • بطور افقی یا عمودی یکپارچه شده اند و یا پراکنده می باشند؟
  • در صورت پراکندگی کارها، آیا مربوط یا نامربوط هستند؟
  • اگر مربوط بانامربوط هستند چگونه؟
  • محدوده فعالیتها چگونه تغییر میکند؟
  • شرکت دست به چه کارهای جدیدی می زند؟
  • از چه کارهایی خارج می شود و در چهار کارهایی باقی می ماند؟

برای هر بخش از مشتری – محصول در شرکت باید گزارش مفصلی تهیه کنید. آیا بازار وسیع است یا بر قسمتی از آن متمرکز شده است؟ آیا در مالکیت یک نفر می باشد یا سرمایه گذاری مشترک با اتحاد اسرتاتژیک صورت پذیرفته است؟ آیا به بازارهای جدید وارد می شود، بازارهای موجود را توسعه میدهد؟ در صورت رشد، آیا این عمل از طریق توسعه داخلی یا تملک حاصل می شود؟ در صورت خروج آیا تجارت واگذار می شود و یا خروج آرام آرام صورت می پذیرد.

ماتریس سوات در تحلیل استراتژیک

ب) استراتژی رقابتی کسب و کار

استراتژی رقابتی به چگونگی کیفیت رقابت شرکت در هر فعالیت ( یا قسمت بازار محصول) مربوط می شود، یعنی، شرکت چگونه درآمد کسب خواهد کرد. در این قسمت مناسب است تا نحوه رقابت و زنجیره ارزشی شرکت تشریح گردد. در عین حال باید به تغییردر عناصر پویایی استراتژی توجه گردد.

نحوه رقابت استراتژیک: آیا شرکت بر بالا بردن منحنی تقاضا (استراتژی تمایز)، پایین آوردن منحنی هزینه (استراتژی هزینه پایین) برای تولید کننده یا هر دو یا هیچ یک متمرکز می شود ؟ چگونه تقاضا را افزایش میدهد؟ آیا با افزودن بر کیفیت (تمایز عمودی) از طریق توسعه فناوری محصول و فرایند سرعت و اطمینان در تحول با اطمینان در محصول، این کار را صورت میدهد؟ آیا شرکت سعی دارد تا از طریق مقیاس اقتصادی، محدوده اقتصادی، منحنی یادگیری، فناوری محصول یا فرایند به هزینه های پایین دست یابد؟ آیا راهی دیگر برای دستیابی به در آمد وجود دارد؟

سوالات دیگری که باید مورد توجه قرار گیرند، عبارتنداز: شرکت چه نوع شرکتی است؟ پیش از این چگونه به مزایای رقابتی دست یافته است؟ آیا شرکت تولید گرا، بازار گرا، محصول گرا یا فرایندگرا است؟ آیا از نظر فناوری پیشرو است یا پس رو؟ آیا در حال مبارزه با رقبا یا بنگاهی خاص است؟ آیا منابع را برای آینده تضمین می نماید در این قسمت از تحلیل استراتژیک قصد بر ارائه جزئیات نیست بلکه چگونگی رقابت شرکت مشخص میشود.

پ) استراتژی زنجیره ارزشی

شرکت خوب چه وظایفی را انجام میدهد کدام یک از فعالیت ها بر اساس قرارداد با شرکای اساسی صورت می پذیرند؟ کدام فعالیت مربوط و کدام نامربوط اند؟ در صورت لزوم، یکپارچگی عمودی را در شرکت بررسی نمایید، ارزیابی اولیه مشخص می کند که کدام فعالیت به سود آوری کمک می کنند. شرکت در این مرحله باید پاسخ دهد که کدام استراتژی عملیاتی مهم است؟ مهمترین فعالیت ها، غالبا آنهایی هستند که منابع بیشتری را به خود تخصیص می دهند. اخیرا در چه فعالیت هایی سرمایه گذاری بیشتری صورت پذیرفته است و یا در آینده منابع بیشتری به آنها تخصیص خواهد یافت؟

۶- تحلیل استراتژیک شاخص های عملکرد مالی

برای تحلیل استراتژیک کسب و کار نیاز است تا نسبتهای مالی و جریان نقدی را در شرکت تحلیل کنید. تحلیل مالی نسبت ها را پوشش می‌دهدو میزان سودآوری، نقدینگی و نسبت بدهی به دارایی های خالص و کارایی عملیاتی را مشخص می کند. در تحلیل استراتژیک در حوزه مالی باید مدل در آمدی کسب و کار را مشخص کنند؟ باید به این سوال پاسخ داد که آیا شرکت می تواند بدون جریان نقدی فعلی یا قرض نگرفتن در مسیر پیش رو، فعالیت مالی نماید؟ انجام این بخش بر مبنای داده های پیشین می باشد. این بخش ممکن است در یک طرح ساده برای صورت حساب فروش کالا در آینده خلاصه گردد (یعنی تحت یک سناریویی جامع “عدم تغییر”) سازمانهای با معیارهای دیگر مورد قضاوت قرار می گیرند.

قضاوت در خصوص جهت گیری تحلیل استراتژیک

پس از کسب نتیجه در مرحله تحلیل وضعیت کنونی، تحلیلگر باید بفهمد که آیا استراتژی کنونی برای آینده مناسب می باشد یا خیر؟ سه گام اساسی برای این کار وجود دارد. اولین گام خلاصه کردن عملکرد فعلی (در زمان «t») و مشخص نمودن وجود مشکل در شرکت می باشد؟ همچنین باید مشخص شود که مشکل در صورت وجود، چه رفتاری دارد و طبیعت آن چگونه است؟ شما باید بتوانید نکات کلیدی مربوط به تحلیل وضعیت فعلی را در زمان T خلاصه نمایید. برخی پرسشها در این قسمت عبارتند از:

  • آیا صنعت برای شرکت جذابیت دارد؟
  • آیا شرکت مزیت های رقابتی دارد؟
  • عوامل کلیدی موفقیت (CSF) چیستند؟
  • آیا مشخصه های شرکت مناسب هستند؟
  • آیا شرکت عوامل کلیدی را در منابع خود دارد؟
  • آیا استراتژی با محیط منطبق است یا ناهمگون می باشد؟
  • چرا شرکت باید برای به دست آوردن در آمد در بخشی خاص، هزینه صرف کند؟

این پرسشها، برخی سئوال های پیشنهادی برای کمک به تشریح موضوعات چالشی در سازمان می باشند. با این حال لزومی به پاسخگویی به تمام آنها نمی باشد. همچنین ماتریسهای پورتفولیو همچون ماتریس رشد بازار، سهم بازار در گروه مشاورین بوستون BCG یا ماتریس جذابیت صنعت، قدرت رقابتی تجارت (مک کینزی) و جنرال الکتریک (GE) را می توان برای نمایش وضعیت فعلی و آینده به کار گرفت. از آنجا که تمرکز بر بهینه سازی عملکرد کسب و کارها است، عبارت ماتریس عملکرد از ماتریس پورتفولیو مناسبتر است.

دومین گام خلاصه کردن عملکرد مورد انتظار در آینده ( در زمان +t) است که باید در صورت ادامه استراتژی فعلی تحقق یابد و این بدین معنی است که دریابیم شرکت در مسیر پیش روی خود چه مساله ای خواهد داشت؟ در صورت وجود مساله در آینده، آن مساله چیست؟

سناریوپردازی در تحلیل استراتژیک

سناریور مبنای تحلیل فوق از وضعیت فعلی، سناریویی محتمل الوقوع برای صنعت پدید آوردید، یعنی یک تحلیل پویا از صنعت ارائه دهید. چه تغییراتی در محیط خارجی به احتمال وقوع رخ خواهد داد؟ سپس با در نظر گرفتن استراتژی فعلی شرکت و مشخصه های آن عملکرد آتی را پیش بینی نمایید. در صورتی که استراتژی فعلی برای آینده نامناسب باشد. آیا اقدام عقلانی می توان یافت که بهترین مسیر برای شرکت باشد؟ آیا شرکت مزیت رقابتی قابل توجهی خواهد داشت؟ عمر آن چقدر است؟ چقدر طول می کشد تا در ازاء صرف هزینه، درآمدی کسب شود؟

سومین گام، پیشنهاد یک استراتژی و یک تصمیم گیری  استراتژیک بر چگونگی ارزیابی راه حل ها می باشد. تحلیل استراتژیک بر ارائه راه حل انتخابی، بر بهترین راه یک مساله بحث می نماید. بخش تحلیل استراتژیک با رویکرد تغییر جهت می تواند به عنوان پلی به تحلیل راه حل های موجود عمل می نماید. ما به سه دلیل پیشنهاد می نماییم تا تحلیل دقیق از وضعیت فعلی و استراتژی کنونی صورت دهید.

اول اینکه، این تحليلها، تحلیلگر را قادر می سازد تا محدوده جایگزین ها و آلترناتیوهای مناسب را باریکتر نماید. پیش بینی می شود که محدوده آلترناتیوهای بالقوه بسیار وسیع است. تحلیل وضعیت فعلی، می تواند به پدید آوردن سناریو و ارزیابی آلترناتیوهای پیشنهادی بپردازد. سوم اینکه، تحلیل استراتژی فعلی، تحلیلگر را مجبور می سازد تا موارد مهم را بطور مفهومی بیان نماید.

در ذهن داشته باشید که استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر، جزو گزینه های استراتژیک نمی باشند، تنها می توان آنها را در تحلیل استراتژیک نقطه تغییر جهت، برای لحاظ کردن نحوه کلی رقابت بکار گرفته شود و شرکت می تواند کاربردهای بسیاری را از گزینه های استراتژیک بدست آورد که با استفاده از بررسی های استراتژی های عمومی پورتر انجام شده است.

تحلیل راه حل ها

حتی در صورتی که استراتژی فعلی مناسب باشد، باید مجدداً بررسی شوند. با این حال برخی ترجیح می دهند تا برای تعیین اهداف احتمالی، از استراتژی های فعلی سازمان کمک گیرند تا سرنخ های اولیه را بدست آورند. این قسمت شامل ۵ بخش عمده است.

گزینه های متعدد

پدید آوردن گزینه های متعدد برای بسیاری از فعالیتهای تجاری، می تواند گزینه های جدیدی را در سطوح بنگاه به وجود آورد. برای موارد دارای اهمیت و استراتژیک که شامل دولتها و حاکمیتها و قوانین می باشند، لازم است تا گزینه هایی برای استراتژی سیاسی شرکت پدید آید.

از اینکه گزینه های سطح بنگاه از گزینه های سطح رقابت در گروههای جداگانه ای قرا رگرفته اند اطمینان حاصل کنید. هنگام مقایسه گزینه های استراتژیک ، مطمئن شوید که تمامی آنها در یک سطح قابل قبول برای تحلیل قرار دارند، گزینه های بنگاه، رقابتی و عملیاتی را با هم آمیخته نمی شوند و باید بطور جداگانه در تحلیل استراتژیک مورد بررسی قرار گیرند. برای کارایی بهتر، باید در هر سطح، چندین گزینه مناسب و جامع استراتژیک ارائه دهید. معمولا استراتژی فعلی، یعنی تمایل به حفظ وضعیت فعلی خود گزینه ای مناسب می باشد.

 این استراتژی به معنای آن نیست که کاری انجام نگیرد بلکه به معنی آن است که آنچه را تا کنون انجام می دادید، ادامه دهید. در صورت سرمایه گذاری شرکت به معنای ادامه سرمایه گذاری با همان نرخ می باشد. سعی کنید تا از گزینه های پوشالی پرهیز نمایید و با تحلیل استراتژیک مسیر درست سرمایه گذاری را به شرکت نشان دهید. همانگونه که در بالا اشاره شد، یک تحلیل خوب در وضعیت فعلی، باید تحلیل گر را در ظاهر ساختن گزینه های مناسب یاری دهد.

تعریف تحلیل استراتژیک منابع چیست

سنجش سود آوری صنعت

معیارهای متداول جهت سنجش و تحلیل سود آوری صنعت، عواملی همچون سود مطلق و یا نسبی، جریان نقدی، ROEوROA وROI سهم بازار و رشد فروش می باشد. کاهش ریسک سیستم ها و ریسک کلی احتمالا مهمترین اهداف می باشند. بنابراین تحلیلگران باید اندازه های رو به پایین ریسک (درامد و هزینه زیاد) را در نظر داشته باشند. هنگامی که تصمیمات سطح رقابت، بخشهای دیگر بنگاه را نیز تحت تاثیر قرار میدهند، هدف باید افزایش اهداف کلی بنگاه باشد و نه اهداف هر تجارت، در این صورت هم افزایی یک هدف مهم و مناسب می باشد.

انتخاب و توسعه سناریوها

در هر تحلیل برای فعالیت، سناریوهایی را پدید آورید، با در نظر گرفتن تمامی نیروهای خارجی و وضعیت داخلی، ایده آل است تا یک سناریوی “بد بینانه شکست “، یک سناریوی “بسیار محتمل ” و یک سناریوی “خوش بینانه” مد نظر باشد. در صورت امکان، احتمال وقوع هر یک از وضعیت ها را مشخص نمایید. این قسمت برای یک تحلیل و پویا مناسب می باشد. باید واکنش احتمالی رقبا را تحت هر یک از سناریو ها و گزینه ها و گزینه های استراتژیک شرکت، مورد توجه قرار داد. در صنایعی که در انحصار چند قطبی فعالیت می کنند، امکان دارد با لحاظ کردن شکل های بیرونی، کنش و واکنش بین رقبا، پیچیده تر گردد.

اهداف و معیارهای ارزیابی

برای تعیین اهداف و معیارهای ارزیابی شرکت باید باید به این سوالات پاسخ داد که اهداف شرکت چیست؟ آیا اهداف شرکت از اهداف سهامداران که غالبا به دنبال بیشینه کردن سودند، متمایز است؟ شرکتهای خصوصی ممکن است با وجود سایر اهداف، نتواند سود خود را بیشینه کنند و شرکتهای غیر انتفاعی امکان دارد اهدافی مربوط به جریان نقدینگی و توزیع برخی کالاها، داشته باشند. اهداف چگونه به معیارهای مشخص ارزیابی عملکرد ترجمه می شوند؟ اهداف باید به خوبی شفاف شوند، یعنی معیارهای عملیاتی مشخص و قابل اندازه گیری در چارچوب زمان تبدیل گردند.

تحلیل گزینه ها در چارچوب اهداف

گزینه های بدست آمده از تحلیل استراتژیک را با توجه به معیارهای عملکرد، باید تحت هر سناریو ارزیابی نمایید. برای این کار دو گام صورت می پذیرد.

الف) پیش بینی تاثیرات

تاثیر مورد انتظار از اجرای هر یک از استراتژی های پیشنهادی را بر اهداف و معیارهای عملکرد، مشخص کنید و نتایج را در یک ماتریس نشان دهید. خانه های ماتریس باید تاثیر هر گزینه را به زبان کمی و کیفی تشریح نمایند، لازم است شکل ماتریس اطمینان دهد که تمامی گزینه ها با توجه به همه معیار تحت هر سناریو، ارزیابی می شوند. لزوما تمامی تاثیرات نباید مثبت باشند، به عنوان یک تحلیگر، باید به تمامی دست آوردهای نامناسب از اعمال هر گزینه، اشاره کنید. این موضوع ( ارزیابی گزینه ها ) را برای سایر سناریوها هم تکرار کنید.

ممکن است گزینه های استراتژیک بطور قابل ملاحظه ای از نظر تاثیرات مورد انتظار بر برخی اندازه های عملکرد متفاوت باشد. در این صورت، تاثیرات باید به گونه ای مورد توجه قرار گیرند که شرکت بتواند معیارهای جدیدی را به مجموعه اهداف خود اضافه نماید. در واقع، اهداف تا زمانی که تاثیرات گزینه ها آزمون نشده باشند، روشن نمی گردند. غالبا افراد پیش از شناخت توانایی های خود نمی دانند چه چیزی می خواهند.

ب) مقدار دهی تاثیرات

گزینه ها را با توجه به اهداف، ارزش گذاری کنید و گزینه های استراتژیک مورد نظر برای هر سناریو را بیان کنید. ابتدا ماتریس اثر را به ” ماتریس مقداری” از طریق انتصاب یک عدد به هر خانه آن مثلا در در مقیاس ۱ تا ۵، بنا به بزرگی هر خانه تبدیل نمایید. در نتیجه، تاثیر هرگونه بر هر معیار، عددی را به خود اختصاص می دهد. معیارهای متداول جهت سنجش سود آوری شامل سود مطلق و یا نسبی، جریان نقدینگی، نسبتهای مالی سهم بازار و رشد فروش می باشد. کاهش ریسک سیستم ها و ریسک کلی، احتمالا مهمترین اهداف می باشند.

هنگامی که تصمیات سطح رقابت، بخش های دیگر بنگاه را نیز تحت تاثیر قرار می دهند، هدف باید افزایش اهداف کلی بنگاه باشد و نه صرفا اهداف هر کسب و کار؛ در این صورت هم افزایی یک هدف مهم و مناسب می باشد که می تواند منجر به رشد و توسعه شرکت شود.

نتیجه گیری تحلیل استراتژیک

مدل یاد شده تحلیل استراتژیک یک مدل جامع می باشد که مبتی بر دیدگاه کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک می باشد. با این حال چارچوب کلی آن یعنی تحلیل و شناخت وضعیت کنونی و نیز ارائه راه حلها و ایده های مختلف در هر دیدگاهی از تدوین استراتژی موضوعیت دارد. مدل ارائه شده در این مقاله ضمن به کارگیری این چارچوب، به طور جامع و موشکافانه زوایای گوناگون مورد توجه در برنامه ریزی استراتژیک را مد نظر دارد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوعتحلیل استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل ذهنی چیست؟ مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مقدمه ای بر تعریف مدل های ذهنی

اگر چه مدل های ذهنی ذاتأ غير قابل مشاهده هستند، افراد می توانند آنها را ترسیم کنند یا به عبارتی تفکر خود با تفکر دیگر افراد را آشکار سازند. برای مثال، اگر بنا بود از شما سؤال شود تا تفاوت بین استاد خوب و استاد بد را بیان کنید، در شناسایی دسته ای از ویژگی ها که بیانگر تفاوت بین آن دو باشند مشکلی نداشتید. روان پژوهان این گونه تفکر را دانش مقوله ای یا طبقه بندی شده (categorical knowledge) می نامند، چون دانشی است که افراد برای تشخیص میان طبقات مردم، اشیا، و سایر پدیده ها (مثلا، «استاد خوب» و «استاد بد») استفاده می کنند. تحلیل گران سهام نیز هرگاه بخواهند شرکت ها را تحلیل کنند و سپس سهام آن ها را در توصیه های «بخرید»، «بفروشید»، یا «نگهدارید» خود دسته بندی کنند، دانش مقوله ای را مورد استفاده قرار می دهند. یکی از راه هایی که مدیران اجرایی کسب و کارها از دانش مقوله ای به طور روزمره استفاده می کنند در تشخیص شرکت های رقیب از شرکت های غیر رقیب است.

نوع دیگری از مدل ذهنی شناخت علیت (causality) یا توصیف رابطه بین علت و تأثیر آن است. افراد دارای باورهای علی از پدیده ها هستند. برای مثال، ضرب المثل معروف «زود خوابیدن و زود بیدار شدن، انسان را سالم، ثروتمند، و خردمند می سازد» (سحرخیز باش تا کامروا شوی)، حاوی دو حكم على است – اگر زود بخوابید و اگر زود بیدار شوید، در آن صورت از سلامت، ثروت، و خرد برخوردار خواهید شد. همانند دانش طبقه بندی شده، مدیران شرکت های کسب و کار از باورهای علی نیز در مورد مجموعه وسیعی از پدیده ها برخوردارند. برای مثال، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که تبلیغات منجر به درآمدهای حاصل از فروش بیشتر می شود. به همین نحو، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که مخارج تحقیق و توسعه، منجر به محصولات نواورانه یا فرایندهای تولید با کارایی بیشتر می شوند.

تغییر در نگرش و مدل ذهنی مدیران

مدیران، مانند همه افراد، دارای مدل های ذهنی از فرایندهای پیچیده می باشند. یک مثال ساده از مدل های فرایند می تواند درک چگونگی تعویض چرخ پنچر باشد. یک مثال از کسب و کار ممکن است درک مدیران از فرایند توسعه یک محصول جدید یا درباره ورود به یک بازار جغرافیایی جدید باشد. مانند همه مدل های ذهنی کشف شده، دانش مقوله ای، باورها و ادراکات على، و شناخت افراد یا فرایندهای سازمانی ممکن است در طول زمان تغییر کنند. برای مثال، دو دهه پیش، مدیران اجرایی کسب و کارها به ندرت از کیفیت حرفی به میان می آوردند، و داستان های اندکی درباره کیفیت در نشریات کسب و کار ظاهر می شد. امروز، تقریبا همه مدیران اجرایی برتر، اهمیت کیفیت را دریافته اند و بیشتر مدیران اجرایی اکنون باوری علمی و عملی دارند که کیفیت تأثیر مثبت معنی داری بر تصویر ذهنی در مورد محصولات و خدمات شرکت خواهد داشت، که آن نیز، به نوبه خود، می تواند منجر به فروش و سهم بازار بالاتر شود.

همچنین، با افزایش تجارب افراد در طول زمان، شناخت به دست آمده از فرایندها می تواند به طور قابل ملاحظه ای پیچیده تر شود. با کسب تجربه توسط مدیران در شرکت هایشان، آن ها ادراکات پیچیده ای را از فرایندها، روال ها، و رویه های عملیاتی استاندارد در خود می پرورانند. این دانش مختص به شرکت بسیار با ارزش و مثالی مهم از منابع اجتماعی پیچیده است و می تواند به طرقی مهم در توسعه و حفظ مزیت رقابتی سهیم باشد.

تعریف مدل ذهنی چیست؟

مدل ذهنی، مدلی است که در فکر خودآگاه ساخته و شبیه‌سازی شده است. برای خودآگاه بودن باید از دنیای اطراف و رابطه خودتان با این دنیا آگاه باشید. حال نگاهی می‌اندازیم که چطور این فرآیند عمل می‌کند. تصور کنید در بیرون ایستاده به درختی نگاه می‌کنیم. چه اتفاقی می‌افتد؟ چشمان شما بر روی فوتون‌های نوری که به شبکیه آن وارد می‌شود تمرکز می‌کنند. سلول‌های حساس به نور در شبکیه با ارسال پالس‌های عصبی به مغزتان پاسخ می‌دهند. مغز این سیگنال‌ها را پردازش کرده و تصویری از درخت در ذهنتان ایجاد می‌کند.

تا این لحظه تنها به مکانیزم‌هایی اشاره کرده‌ایم که به کمک آن شما یک درخت را متوجه می‌شوید. اشاره‌ای به اینکه درخت چیست یا تغییرات مورد نظر در طول زمان نکرده‌ایم. فقط اطلاعات بصری مد نظر هستند. هیچ اطلاعاتی وجود ندارد که یه شما بگوید یک درخت چه چیزی است. چه چیزی باعث می‌شود که تصویر یک درخت در ذهن شما شکل بگیرد به نحوی که گویی واقعا یک درخت درست در مقابل شما وجود دارد؟ این همان جایی است که مدل ذهنی وارد عمل می‌شود و شما شروع می‌کنید به تفکر درباره درخت.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

درخت یک مفهوم از چیزیست که در واقعیت فیزیکی وجود دارد. “مفهوم درخت” یک مدل است. فهم مفهموم درخت نیازمند اطلاعات بیشتری نسبت به تجربه صرف بصری آن است. بلکه بر اساس تجربیات و دانش گذشته ساخته می‌شود. درخت یک نوع گیاه است. موجودی زنده که رشد کرده و ظاهرش به مرور زمان و معمولا تغییر فصول عوض می‌شود. درختان سیستم ریشه دارند. از برگ برای فوتوسنتز استفاده می‌کنند. چوب از درخت گرفته می‌شود. چنین حقایقی را می‌توانیم با اطمینان بیان کنیم، چرا که درباره درختان در مدل ذهنی خود خاطرات و دانش داریم. مدل‌های ذهنی دانش ما را شامل می‌شوند و به ما کمک می‌کنند که دانش جدید خلق کنیم.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

همه ما دارای مدل های ذهنی در مورد گستره ای از پدیده ها هستیم، از جمله مردم، سرگرمی ها و عادات، موسیقی، چگونه یک ورزش خاص را انجام دهیم، سیاست، مذهب، و البته، بسیاری از پدیده های کسب و کار. همچنین ذهن های ما قادر به ساخت سریع مدل های ذهنی جدید به هنگام مواجهه با پدیده های جدید یا بدیع هستند. از آنجا که مدل های ذهنی باز نمایی های شناختی هستند یعنی، «مدل هایی» از پدیده هایی که با آن ها مواجه می شویم، ممکن است کمابیش کامل باشند. برای مثال، برای برخی از پدیده ها (مثلا یک سرگرمی یا ورزش مورد علاقه) در مدل های ذهنی یک فرد ممکن است بسیار کامل باشد، از جمله شناخت ویژگی های کلیدی و همچنین جنبه های جانبی سرگرمی برای سایر پدیده های خوب درک نشده، مدل های ذهنی ممکن است در برگیرنده شناخت سطحی یا سرسری باشد. در ادامه، این مقاله نشان خواهد داد که چگونه دقت و کامل بودن مدل های ذهنی می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر کیفیت تصمیم گیری بگذارد.

قدرت مدل های ذهنی این است که به ما اجازه می دهند در دنیای پیچیده ای که با محرک ها بمباران می شویم فعالیت کنیم و تصمیم بگیریم، بسیار فراتر از آنچه که احتمالا می توانیم بفهمیم یا پردازش کنیم و فقط تعداد اندکی از این محرک ها نظر ما را به خود جلب می کنند. مدل های ذهنی سه نقش کلیدی در فرایند تصمیم گیری بازی می کنند. نخست، توجه ما را متمرکز می کنند و تعیین می کنند به چه محرکی توجه می کنیم و به کدام یک خیر. دوم، بر چگونگی تفسیر اطلاعات از سوی ما و به محرک هایی که به آنها توجه می کنیم تأثیر می  گذارند. سرانجام، مدل های ذهنی تعیین می کنند که ما چگونه بر اساس تفسیر مان از اطلاعات اقدام می کنیم. در مقاله تصمیم گیری استراتژیک توصیف مختصری از هر یک از این مؤلفه های فرایند تصمیم گیری را ارائه می کنیم.

توجه کردن در مدل های ذهنی

یک کارکرد کلیدی مدل های ذهنی پالایش اطلاعات و تمرکز توجه است. به عنوان یک مثال، در نظر بگیرید چگونه همه روزنامه می خوانیم. می توانیم، البته، تک تک مطالب و خبرها را یا به صورت آنلاین یا از طریق خواندن روزنامه کاغذی، مطالعه کنیم، کاری که ممکن است بسته به روزنامه چندین ساعت یا یک روز یا بیشتر طول بکشد. بیشتر مردم، با تمرکز بر خبرهایی که علاقه بیشتری دارند، تقریبا به سرعت لابه لای روزنامه را می خوانند. مدل های ذهنی مسئول این ادراک گزینشی» یا تمرکز هستند.

مانند همه افراد، مدیران از مدل های ذهنی برای پالایش میزان بسیار عظیمی از اطلاعات و محرک هایی استفاده می کنند که از تعامل با محیط های خود دریافت می کنند. روزهای بیشتر مدیران اجرایی کسب و کار پر شده است از جلسات، تماس های تلفنی، و گزارش هایی که داده هایی بسیار بیشتر از توان آنها برای پردازش فراهم می سازند. مدل های ذهنی تمرکز آنها را معطوف به محرکهایی می سازند که مهم تر و مربوط تر تلقی می شوند، تا آنها بتوانند بر جنبه هایی از محیطهای خود تمرکز کنند که تصور می کنند حیاتی هستند. در همان حال، سایر محرک ها- از جمله محرک های بالقوه بسیار مهم تر ممکن است مورد غفلت واقع شوند.

چگونگی درک و تفسیر در مدل های ذهنی

از آنجا که مدل های ذهنی دربرگیرنده نگرش ها، باورها، و شناخت های ما هستند، بر پاسخ های ما به محرک ها نیز تأثیر می گذارند. بنابراین، در مورد آن محرک هایی که مورد توجه قرار می گیرند، (برای مثال، در مورد آن خبرهای روزنامه که برای خواندن انتخاب می کنیم) مدل های ذهنی به ما کمک می کنند تا چیزی را که خوانده ایم تفسیر کنیم و بفهمیم. برای نمونه، چگونه یک خبر تجاری با محیط کلان اقتصاد مرتبط می شود؟ آن خبر تجاری چه تأثیرات ضمنی بر قیمت های سهام به طور عام یا بر قیمت های سهام یک شرکت خاص خواهد داشت؟ به همین نحو، مدیران اجرایی حلقه انتخاب را بر محرک های خاصی محدود خواهند و سپس با پردازش و تفسیر این داده ها تعیین خواهند کرد چه تأثیرات ضمنی بر شرکت هایشان ممکن است داشته باشند.

تصمیم گیری مدیران بر اساس مدل های ذهنی

سرانجام، باورها و ادراکات درون مدل های ذهنی ما تصمیم گیری ما را نیز راهنمایی می کنند. پس از خواندن و تفسیر یک عنوان خبری در روزنامه که درباره یک شرکت خاص مطلبی را نوشته است، ممکن است تصمیم بگیریم تا سهام آن شرکت را بخریم یا بفروشیم. در مدل های ذهنی همچنین، یک مدیر اجرایی کسب و کار ممکن است یک گزارش بازاریابی را بخواند و بر بخشی از آن گزارش تمرکز کند که نشان دهنده فروش ضعیف در یک موقعیت جغرافیایی خاص باشد. مدیر اجرایی سپس ممکن است این اطلاعات را تفسیر کند و به این نتیجه برسد که شرکت نیاز به صرف مبلغ بیشتری در تبلیغات برای محصولات خود در آن منطقه و متعاقبا تصمیم گیری برای تعهد مبالغ بیشتر نسبت به تبلیغات و پیشبرد در آن بازار خاص دارد. این تصمیم فرضی (صرف هزینه مبالغ تبلیغاتی بیشتر در یک منطقه خاص)، منجر به تغییر در استراتژی بازاریابی شرکت خواهد شد و به احتمال زیادی بر عملکرد شرکت نیز تاثیر خواهد داشت.

بیشتر بخوانید: مدیریت ریسک چیست؟

تغییر در عملکرد، به نوبه خود، بازخوردی برای مدیر اجرایی فراهم می کند تا بتواند جور دیگری تصمیم بگیرد؛ اگر عملکرد فروش در منطقه خاص افزایش بیابد، مدل ذهنی مدیر اجرایی تقویت خواهد شد (در این مورد، یک باور علی درباره رابطه بین تبلیغات و سطوح فروش). این مدیر اجرایی احتمالا به باور مستدل تر و نیرومندتری خواهد رسید که تبلیغات ارتباط مثبتی با افزایش فروش دارد. این یادگیری از طریق عمل یا یادگیری بر اساس آزمون و خطا را می توان به طور گسترده و قوی در سازمان ها مشاهده نمود. خواهیم دید که ممکن است تغییر این گونه باورها پس از تثبیت بسیار دشوار باشند.

مدل های ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر می گذارند که مبنای استراتژی های شرکت هستند. مدیران گستره ای از تصمیمات بزرگ و کوچک را می گیرند. در اینجا، بر چهار نوع از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند تمرکز داریم، که همه آن ها تأثیری ژرف بر جایگاه شرکت های آن ها و بر منابع و توانایی های آنها دارند. این تصمیمات شامل ۱) تصمیماتی درباره رقابت در صنعت و تعریف کسب و کار، ۲) تصمیماتی درباره استراتژی سطح کسب و کار، ۳) تصمیماتی درباره استراتژی سطح سازمان و متنوع سازی و ۴) تصمیماتی درباره ساختار سازمانی هستند. عوامل بسیاری بر سطوح عمر شرکت و برخورداری شرکت از مزیت رقابتی تأثیر دارند، از جمله این عوامل میتوان به محیط کلان اقتصادی و رقبای درون صنعت نام برد، ولی تا حد زیادی انتظار داریم که جایگاه یک شرکت در بازار و منابع و توانایی های آن تأثیری عمده بر عملکرد آن داشته باشد.

فرایند شکل گیری مدل های ذهنی چگونه است

تصویر ذهنی مدیران خطوط هوایی ساوت وست

برای تصویرسازی از مدل های ذهنی مورد بحث، بیایید مورد خطوط هوایی ساوت وست که در مقاله های مزیت رقابتی به آن پرداخته بودیم را در نظر بگیریم. در مقایسه با مدیران اجرایی ارشد سایر خطوط هوایی، رهبران ساوت وست از جمله مدیر اجرایی پیشین هنجارستیز آن، هرب کلهر (Herb Kelleher)، و مدير اجرایی کنونی آن، گری کلی (Gary Kelly)، از باورهای مدل های ذهنی در مورد صنعت هواپیمایی برخوردار بودند که تفاوت بنیادین با بیشتر مدیران اجرایی سایر خطوط هوایی داشتند از جمله چگونگی رقابت در صنعت هواپیمایی و چگونگی سازماندهی شرکت خود. این مدل های ذهنی کاملا متفاوت منجر به استراتژی های بی همتایی شده اند. برای مثال، استراتژی کرایه ی پایین ساوتوست به طور سنتی مسافرانی را هدف گذاری کرده بود که به جای پرواز به سوی مقصد خود، با خودرو رفته باشند، که این دسته از  افراد، نوعی مشتری با تفاوت بنیادین نسبت به مشتریان هدف بیشتر خطوط هوایی عمده بود.

به علاوه، تصمیمات مدیریتی منجر به استراتژی کسب و کار بسیار متفاوتی نیز شده اند. اتکای اصلی ساوت وست بر سیستم مسیر نقطه به نقطه به جای سیستم های چرخی (متمرکز) پرهزینه دیگر شرکت های هواپیمایی است. ساوت و ست غذا سرو نمی کند، و فقط از هواپیمای بوئینگ ۷۳۷ برای به حداقل رساندن هزینه های تعمیرات و نگهداری و سایر هزینه ها استفاده می کند.

شاید مهم ترین دلایل برای موفقیت ساوت وست تصمیمات مدیریتی هستند که منجر به رویکرد بدیعی برای سازماندهی شده اند. ساوت و ست از بسیاری از مقررات کار اتحادیه که کارایی سایر شرکتهای هواپیمایی را فلج کرده اند پرهیز می کند. سایر جنبه های توافقات کارگری نوین آن نیز بهره وری کارکنان ساوت و س ت را بسی فراتر از همتایان آن ها در دیگر خطوط هوایی افزایش می دهند، به ساوت وست سریع ترین زمان آماده سازی در فرودگاه ها و بالاترین سطح به کار گیری هواپیما در صنعت را می بخشند. شرکت همچنین رتبه خدمات مشتری خود را به تمرکز خود بر کارکنان نسبت می دهد. با اینکه ساوت و ست یکی از اتحادیه گراترین شرکت ها در صنعت است، تعارض کارگری بسیار کمی را در ارتباط با دیگر خطوط هوایی تجاری تجربه می کند. جودی هوفرگیتل در کتاب خود راه خطوط هوایی ساوت و ست این گونه شرح می دهد:

خلق جایگاه ویژه برند

احترامی که مدیران ساوت وست نسبت به کارکنان و نمایندگان برگزیده آن ها نشان می دادند باعث تقویت اعتماد کارکنان خط مقدم به شرکت شد و انطباق آنها را با اهداف شرکت بیشتر می کرد. به علاوه، احترام به نمایش در آمده توسط مدیریت عالی به تیم و روابط احترام آمیز بین اتحادیه ها نیز به موفقیت آنها کمک می کرد. به طور خلاصه، به نظر می رسد که روابط توأم باملاحظه و دوستانه ای که ساوت وست با اتحادیه ها دارد لحن روابط را در سراسر شرکت دوستانه و با اعتماد متقابل ساخته است.

نتیجه این است که ساوت وست از یکی از بهترین جایگاه ها در صنعت هوانوردی برخوردار است. از پایین ترین هزینه ها در صنعت سود می برد و تنها خط هوایی بزرگ است که می توان از آن انتظار سودآوری مستمر را داشت. حتی با اینکه ساوت و ست زیانهایی را در سال ۲۰۰۹ در طول بدترین رکود اقتصادی از زمان رکود بزرگ (۱۹۳۰) به ثبت رساند، این شرکت پیش از آن ۳۶ سال متوالی سود سالانه گزارش کرده بود، این امر رکوردی غیر قابل دسترسی توسط هر یک از سایر خطوط هوایی تجاری محسوب میشد. این شرکت همچنین توانایی های سازمانی خیره کننده ای دارد که سایر خطوط به دنبال مشابه سازی آن بوده اند ولی به نظر می رسد در تکرار مشابه آن ناموفق بوده اند. موفقیتی که شرکت از آن برخوردار بوده است به احتمال قریب به یقین مدل های ذهنی مدیران عالی آن را تقویت کرده است. در واقع، بسیار آسان است که نتیجه گیری کنیم مدیران اجرایی ساوت وست تنها مديرانی در صنعت هوانوردی هستند که «فرمولی» برنده یا دسته ای از باورهای مدیریتی برای عملیات در یک خط هوایی سودآور دارند.

هدف این مثال به تصویر کشاندن این است که مدل های ذهنی مدیران تأثیری نیرومند بر تفکر، تصمیم گیری و راهبردهای مدیریت استراتژیک می گذارند. فرمول برنده ساوت وست، اگر از باورها و ادراکات مدیران عالی نباشد، در آن صورت از کجا ناشی شده است؟ حتی پس از گرفتن تصمیمات و انجام اقدام، مدیران ساوت وست نتایج تصمیمات خود را تحت نظر می گیرند. این گونه نظارت بر نتایج عملکرد بازخوردی برای مدیران شرکت فراهم می سازد که می توانند از آن درباره اثربخشی تصمیمات خود بیاموزند.

مدل های ذهنی مدیران بوئینگ

مثال دیگری که اهمیت مدل های ذهنی را نشان می دهد می توان در صنعت ساخت هواپیما دید. طرح های کنونی هواپیما که بوئینگ و ایرباس در حال پیگیری آن ها هستند منعکس کننده مدل های ذهنی متفاوتی است که مدیران هر یک از دو شرکت دارند. مدیران اجرایی بوئینگ، با این باور که بیشتر مشتریان می خواهند پرواز نقطه به نقطه و بدون پروازهای ارتباطی داشته باشند و دیدن آن که شرکتشان با هواپیماهای کوچکتری که برای مقاصد نقطه به نقطه طراحی شده اند از موفقیت بزرگی برخوردار بوده است، به این نتیجه رسیده اند که شرکت باید تلاش های خود را معطوف به توسعه بوئینگ ۷۸۷ نماید. هواپیمای ۷۸۷، هواپیمایی با اندازه متوسط است که از جنبه هزینه های تعمیر و نگهداری و سوخت از هواپیماهای پیشین بوئینگ کارایی بیشتری خواهد داشت. از سوی دیگر، مدیران اجرایی ایرباس، با این استنتاج که بازار قابل ملاحظه ای برای هواپیمای بسیار بزرگ وجود دارد که شهرهای بزرگ در دور دنیا را به یکدیگر متصل کند، هواپیمای ۳۸۰A را طراحی کرده اند، هواپیمایی بزرگ با گنجایش ۵۵۰ مسافر. این دو هواپیمای بسیار متفاوت، از تفاوت در مدل های ذهنی ناشی شده اند که منجر به پیگیری ساخت انواع متفاوتی از هواپیماها گشته اند.

بشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

در هر دو مثال، شاهد ارتباط نیرومندی بین باورهای مدیران اجرایی و استراتژی های شرکت ها هستیم، ولی قدرت تأثیر مدل های ذهنی چه میزان است؟ پیشنهاد ما این است که هیچ چیز تأثیر مهم تری بر موفقیت سازمان های کسب و کار بیش از مدل های ذهنی مدیران آنها ندارد و برای پشتیبانی از ادعای خود، این نظرات را از یک رهبر موفق کسب و کار و دو پژوهشگر مدیریت نقل می کنیم. اینها اندیشه های تامس واتسون جونیور (Thomas Watsonm Jr) ، مدیر اسطوره ای پیشین IBM درباره اهمیت مدل های ذهنی اند:

یک سازمان، ایستادگی خود را مدیون قدرت آن چیزی است که ما باورها و مدل های ذهنی درست می نامیم و جذابیتی که آن باورها برای مردم دارند. به عبارت دیگر فلسفه اصلی، روح و محرک یک سازمان بیشتر ناشی از دستاوردهای نسبی آن است تا منابع فناوری و اقتصادی، ساختار سازمانی، نوآوری و زمان شکل گیرد.تعهد مشترک به دورنمایی و رفتار بلندمدت، از شایستگی متمایز سازمان است و باعث میشود تا مخاطراتی که مایل اند بپذیرند و میزان خودکفایی مطلوب آنها را فراهم می سازد. در نتیجه، این باورها و مدل های ذهنی باعث میشود تا محدودیتی نیرومند برای گزینه هایی که مدیران اجرایی در نظر می گیرند محسوب شود و بر تصمیماتی که خواهند گرفت تأثیر خواهد گذاشت.

مفاهیم مرتبط با موضوع مدل های ذهنی

نامرئی و نامحدود

بسیاری ازما نامحدود بودن و نامرئی بودن مدل های ذهنی را احساس نمی‌کنیم و به‌جای آن معتقدیم حواس  پنج‌گانۀ ما جهان را آن‌گونه که در واقعیت وجود دارد به ما نشان می‌دهند؛ درحالی‌که جهان هرکسی ساخته ی ذهن فعال اوست. نمی‌توان  مدل‌ های  ذهنی را به طور مطلق صحیح یا غلط دانست؛ آنها اغلب برای ساده‌سازی مسائل پدید می‌آیند، اما مشکل زمانی بروز می‌کند که به طور آگاهانه یا ناخودآگاه پشتوانۀ عمل قرار گیرند. به  عبارتی مدلی که برای ساده‌سازی مسائل ساخته‌شده است، حقیقت عینی فرض گشته و هیچ تلاشی در راستای تصحیح آن صورت نمی‌گیرد. ایستایی یک مدل ذهنی عمیق به‌قدری زیاد است که حتی می‌تواند کامل‌ترین دیدگاه‌های متفاوت با خود را تحت تأثیر قرار دهد ودرخود دفن کند.مطالعه و بررسی مدل های ذهنی ذینفعان،  و مدیران و سیاست‌گذاران از اساسی‌ترین مراحل اصلاحی در بهبود فرایند امور است.

ناظر بر رفتار فرد

مدل های ذهنی تخیلات ما از دنیا و تصاویر و اشکالی‌اند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر میگذارند. انسانها در بسیاری موارد به مدل های ذهنی خود و اثری که آنها بر رفتارشان میگذارند آگاهی کامل ندارند. مدل ‌های ذهنی ناظر بر رفتار فرد که در مواقع مختلف تصمیم‌گیری چه‌کاری را باید انجام دهد و چه‌کاری را نباید انجام دهد در اعماق  وجود  انسانها  پنهان‌شده‌اند. اغلب  نپذیرفتن سیاست‌های جدید و پافشاری بر سیاست‌های گذشته نتیجۀ میزان شباهت و تناقض آنها با مدل‌ های ذهنی شکل گرفته  است نظریه پردازان،  بسیاری  از مدل های ذهنی را مجموعه‌ای از استانداردها یا رویه های عملیاتی روزمره، اسنادی برای انتخاب اقدامات ممکن،نقشه‌های شناختی حوزه‌ای مشخص، روش‌هایی برای طبقه بندی تجربه ها، ساختارهای  منطقی تفسیر زبان، و ویژگی‌هایی درباره زندگی روزانه‌ای که افراد با آن روبه‌رو می‌شوند، توصیف کرده‌اند.

چارچوب های مرجع

مدلهای ذهنی چارچوب های مرجعی هستند  که افراد به کمک آنها پدیده های جهان را تفسیر میکنند. افراد از طریق این مدلها با دنیای واقعی  تماس برقرار میکنند. مدلهای ذهنی سرشار از دانش‌های  تصمیم گیرندگان درمورد پدیده های پیرامونی‌اند وگرچه این مدلها در افراد مختلف، متفاوت است، با جستجو اطلاعات دسترسی به آنها نیز آسان‌تر و از این طریق اصلاح آنها برای رسیدن به نتیجه ممکن می شود .

خلاصه مقاله مدل های ذهنی

مدل ذهنی یک فرآیند ذهنی خاص است که برای بررسی یک مشکل به کار می‎برید. انواع شناخته شده و متعددی از مدل ‎های ذهنی وجود دارد و هر کدام از یک دیدگاه بی‎ همتای خارجی استفاده می‎کنند تا پیچیدگی آن را کم کنند به طور خلاصه، مدل ذهنی به معنای روشی است که ذهن برای درک یک موضوع در پیش می‎گیرد. یک مدل ذهنی راهی برای بررسی یک مشکل است. آنطور که جیمز کلیر توضیح می‎دهد «هر مدل ذهنی یک چارچوب متفاوت دارد که به واسطه آن می‎توانید به زندگی نگاه کنید. اگر جعبه ابزار بزرگی از مدل‎های ذهنی درست کنید، توانایی خود در حل مشکلات را بالا می‎برید چون برای دستیابی به پاسخ صحیح گزینه‎های بیشتری در اختیار خواهید داشت. مدل ذهنی یکی از راه‎هایی است که به واسطه آن افراد واقعا باهوش خود را از توده افراد باهوش جدا می‎کنند.»

ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﺎبعی ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ میﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ، ﻭﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺍحی ﺷﻐﻞ، ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮی ﺭﻭﻳﻪﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪﻩ، ﺗﻨﻈﻴﻢﺧﻄﻮﻁ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺍﺭﺿﺎی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎی ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎی ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدل های ذهنی ﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌنی ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی می ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮﺭ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎی ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻭﻗتی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ مدل های ذهنی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﻨﺎختی ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺭﻭﺩ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻭﺍقعی ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺤﺮکی ﻣﺸﺎﺑﻪ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣتی ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋلی ﻣﺪﺍﺧﻠﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭﻳﻢ ﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدل های ذهنی چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود

در این مقاله قصد داریم به معرفی استراتژی های مختلف در سازمان بپردازیم. استراتژی هایی که توسط دانشمند معروف و استراتژیست بنام مینتزبرگ تعریف شده است و پس از معرفی این هشت استراتژی (استراتژی طرح ریزی شده، استراتژی ایدئولوژیک، استراتژی کارآفرینانه، استراتژی اجماعی، استراتژی چتری، استراتژی فرایندی، استراتژی های گسسته، استراتژی تحمیلی)، تحلیلی را با استفاده از مدل موعود ارائه خواهیم نمود. تدوین استراتژی با استفاده از مدل موعود می تواند بسته به رویکرد های کلان سازمان، راگشا باشد و دانستن رویکردهای اتخاذ شده در مدل موعود نیز می تواند به درک بهتر صورت مسائل مختلف در سازمان کمک نماید.

انواع استراتژی از منظر مینتزبرگ و مدل موعود

به راستی استراتژی ها از کجا می آیند؟ چگونه استراتژی در سازمانها شکل می گیرد؟ چون معمولا استراتژی را برنامه ریزی مدیران عالی برای آینده تعریف می کنیم، طبیعتا شکل گیری استراتژی نیز به عنوان یک فرایند تحلیلی برای تعیین شدن و جاری شدن اهداف بلندمدت و برنامه های عملیاتی یک سازمان در نظر گرفته شده است. اما واقعیت آن است که این تعریف از شکل گیری استراتژی دارای محدودیت های جدی است.

در این مقاله دیدگاه مینتزبرگ و همکارش  را در مورد انواع استراتژی خواهیم خواند و سپس تشریح می شود که مدل موعود در مورد هرکدام از آن استراتژی ها چه دیدگاهی دارد؟ مینتزبرگ و همکارانش می نویسند: بررسی ۱۰ ساله بر روی فرایند شکل گیری استراتژی ها در ۱۱ مجموعه (شامل خرده فروش موادغذایی، تولیدکننده لباس های زنانه، مجله، روزنامه، شرکت هواپیمایی، تولیدکننده خودرو ، شرکت معدنی، دانشگاه، شرکت معماری، تولیدکننده فیلم و یک دولت در حال جنگ) ، به ما تصویر متفاوتی از شکل گیری شان را می خوانیم.

استراتژی طرح ریزی شده چیست؟

استراتژی طرح ریزی شده

تعریف استراتژی طرح ریزی شده چیست؟

در این گونه از استراتژی ها که استراتژی طرح ریزی شده (Planned Strategy) نام دارد، نیات واضح و تفصیلی از آینده یک سازمان در یک محیط ایستا طراحی شده که با استفاده از کنترل های رسمی، اطمینان حاصل می شود که آن استراتژی در عمل نیز اجرا می شود. در اینجا (و تنها اینجا) بين شکل گیری استراتژی و اجرای آن فاصله وجود دارد. یعنی ابتدا تصمیم گیری می شود و سپس اجرا.

مثال عملی: ما (مینتزبرگ و همکاری) یک شرکت معدنی را مورد مطالعه قرار دادیم که می بایست برای اکتشاف یک معدن جدید سنگ آهن در یک ناحیه دورافتاده از ایالت کبک، برنامه ریزی بسیار دقیقی داشته باشد. همچنین، در مطالعات خود درباره خطوط هوایی کانادا، به گرایش بسیار قوی به برنامه ریزی برای خرید هواپیمای جت جدید و گران برخوردیم. مطالعات ما درخصوص سیاست های توسعه جنگ ایالات متحده در ویتنام نیز مبین استراتژی طراحی شده است.

به محض اینکه لیندون جانسون در ۱۹۶۵ تصمیم به جنگ گرفت، برنامه ریزان نظامی اقدام نموده و اهداف را به صورت تفصیلی و در جزئیات کامل تدوین کرده و استراتژی موردنظر را به شدت تا ۱۹۶۸، یعنی تا زمانی که مشخص شد، محیط کمتر از آنچه به نظر می رسید قابل کنترل بوده، پیگیری کردند.

در این نوع از استراتژی، که به آن استراتژی طرح ریزی شده گفته می شود، رهبران که در کانون قدرت قرار دارند، نیات خود را با نهایت دقت فرموله کرده و سپس برای عملی کردن و تبدیل آنها به یک حرکت جمعی، با کمترین انحراف تلاش می کنند. در این راستا، رهبران می بایست اهداف خود را به تفصیل بیان نموده و در غالب یک برنامه درآورند و برای جلوگیری از هرگونه ابهامی، باید این برنامه را با جزئیات کامل به شکل بودجه بندی، برنامه زمانی و مانند آن تشریح نمایند. نیروهای سازمان که خارج از فرایند برنامه ریزی قرار دارند، تنها مجاز به اقدام بوده و اجازه تصمیم گیری ندارند. دستورالعمل هایی که رفتار عوامل را شکل می دهند در برنامه جای داده شده و کنترل های رسمی برای اطمینان از پیگیری برنامه و دستورات، پیش بینی شده اند.

بیشتر بخوانید: تعریف یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده چیست؟

اما برنامه ای که نتواند رفتار محیط اطراف سازمان را کنترل کند فایده ای ندارد، بنابراین استراتژی طراحی شده، در محیطی آرام و قابل کنترل و یا حداقل قابل پیش بینی امکان پذیر است. برخی سازمان ها قادرند برنامه هایشان را به محیط اطرافشان تحمیل کنند. برخی دیگر از سازمان ها، می توانند محیط را با دقت قابل قبولی پیش بینی کرده و استراتژی طراحی یا پیش تدبیرانه را به کار گیرند. البته برداشت ما این است که بسیاری از استراتژی های برنامه ریزی شده در سازمان هایی یافت می شوند که با ساده انگاری الگوهای رفتاری، محیط را که فرض می کنند پایدار است، تخمین می زنند.

در عمل، استراتژی ها عموما در فرایند طراحی شکل نمی گیرند بلکه از دستورالعمل های استاندارد موجود در صنعت، کپی برداری می شوند. بنابراین برنامه ریزی تبدیل به الگوبرداری و کپی برداری و برنامه نویسی می شود. اگرچه تنها تعداد کمی از استراتژی ها می توانند تا حدی که تشریح شد، طراحی شده باشند، برخی از آنها به این شرایط نزدیک ترند. به ویژه سازمان هایی که باید منابع قابل توجهی به یک عملیات ویژه (پروژه) اختصاص دهند و لذا نمی توانند با شرایط محیطی ناپایدار کنار بیایند. آنها ممکن است سال ها به بررسی اقدامات آتی بپردازند اما به محض تصمیم گیری برای عمل، به شدت خود را بدان متعهد می دانند. در عمل می توان استراتژی آنها را پیش تدبیرانه دانست چراکه با کنکاش و سنجش بسیار، راه آینده را از قبل مشخص می‌کنند.

استراتژی طراحی شده در مدل موعود

در مدل موعود این گونه استراتژی، حاصل رکن دوم یعنی تحلیلگری استراتژیک است. ما به صورت منظم، قاعده مند و براساس تحلیل محیط، سازمان و رقبا یک تصمیم استراتژیک اخذ میکنیم.

تعریف استراتژی کارافرینانه چیست

استراتژی کارآفرینانه

تعریف استراتژی کارآفرینانه چیست؟

در این نوع استراتژی استراتژی کارافرینانه (entrepreneurial strategy)، دیگر با اهداف دقیق و همراه با جزئیات روبه رو نیستیم. در اینجا فردی که کنترل یک سازمان را در اختیار دارد، می تواند چشم انداز خود از مسیر حرکت را به آن سازمان تحمیل کند. از آنجا که چنین استراتژی هایی عموما در شرکت های کارآفرینی، که به طور کامل توسط مالکان کنترل می گردند، دیده می شوند به آنها استراتژی های کارآفرینی گفته می شود

مثال عملی: صاحب شرکت کاله، استراتژی کارآفرینانه در پیش گرفته است. وی دیدگاهی دارد مبنی بر ارائه سبدی متنوع و کیفی از محصولات لبنی و پروتئینی. وی برنامه با جزئیات ندارد اما توانسته است براساس اقتداری که دارد، کل سازمان را بر این مبنا به پیش ببرد.
در این حالت، الگوی رفتار سازمان براساس آرمان یک فرد شکل میگیرد که رویای خود را از طریق ارائه دستورات مستقیم به افراد و بخش ها، به سازمان تحمیل می کند. البته در این نوع استراتژی نیز، محیط باید قابل تعامل و قابل پیش بینی باشد. عموما استراتژی های کارآفرینی در شرکت های جدید و یا کوچک (که کنترل کارکنان در آن امکان پذیر است مشاهده می شود، که می توانند گوشه های نسبتا قابل اطمینانی از بازار برای خود بیابند. البته در برخی مواقع، این نوع استراتژی ها را در سازمان های بزرگ تر نیز می توان یافت، به ویژه در شرایط بحرانی که تمام نقش آفرینان تمایل دارند از رهنمودهای یک رهبر منفرد که دارای آرمان و اراده است، پیروی نمایند.

اما آیا استراتژی های کارآفرینی پیش تدبیرانه هستند؟

در این حالت اندیشه و تأمل وجود دارند اما از یک فرد نشئت می گیرند که آن فرد نیازی به تشریح و تفصیل آنها ندارد. درحقیقت به دلایلی که در ادامه می آید، او عموما علاقه ای هم به این کار ندارد. بنابراین، نیت ها هم به سختی قابل تشخیص هستند و هم نسبت به استراتژی های طراحی شده از دقت کمتری برخوردار هستند. به علاوه، پذیرش جمعی کمتری در قبال این نیت ها در میان دیگر نقش آفرینان سازمان وجود دارد. با این وجود، تا زمانی که آن نقش آفرینان براساس نیت شخصی رهبر سازمان عمل می کنند، می توان آن استراتژی را تا حدودی پیش تدبیرانه در نظر گرفت.

از طرف دیگر، این استراتژی از دو جنبه مهم دارای ویژگی های استراتژی های پدیدارشونده نیز هست. اول اینکه، آرمان رهبر تنها یک دریافت کلی از مسیر ارائه میدهد. در این میان، فضایی برای تطبیق با استراتژی پدیدارشونده وجود دارد: در عمل جزییات اهداف در طی مسیر می جوشند و پدیدار می شوند. دوم، از آنجا که چشم انداز رهبر شخصی است، می تواند به طور کامل تغییر یابد. از آنجا که در اینجا تصمیم ساز و مجری تقریبا یکی هستند، آن شخص قدم به قدم و با چالاکی نسبت به بازخوردها در مقابل اقدامات قبلی، فرصت های جدید با موانع محیطی، عکس العمل نشان می دهد. پس او می تواند در طول مسیر، آرمانش را از نو شکل دهد.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک

همین قابلیت تطبیق با شرایط است که استراتژی کارآفرینان را از استراتژی طراحی شده متمایز می سازد. با در نظر گرفتن تمایل فرد به یادگیری، چشم انداز موجود در ذهن یک شخص، در مقایسه با برنامه های تدوین شده در سلسله مراتب سازمانی که حاصل فعالیت چندین فکر است، منعطف تر به نظر می رسد. در استراتژی های طراحی شده، ویژگی تعامل با شرایط و لذا پدیدارشوندگی به دلیل تعیین و تفصيل دقیق نیت ها و نیز شکاف برنامه ریزی از اجرا، محدود می شود. جدایی اجرا از برنامه ریزی موجب تشکیل سیستم تعهدات و فرایندها به شکل برنامه های دستورالعمل ها و کنترل ها در طول نظام سلسله مراتبی می گردد. در اینجا به جای یک ذهن منفرد که به راحتی می تواند تغییر نظر بدهد، کل سیستم باید از نو طراحی گردد.

بنابراین، برخلاف ادعاهایی که در خصوص برنامه ریزی انعطاف پذیر وجود دارد، واقعیت این است که طراحی های سازمانی، منعطف نیستند بلکه برای تحقق نیات خاصی تدوین می شوند. این استراتژی کارآفرینی است که به دلیل اختصاصی بودن و مشخص بودن نیات، انعطاف ایجاد می کند.

در تحقیقات مینتزبرگ، استراتژی کارآفرینی در دو شرکت که به طور شخصی توسط مالکانشان کنترل می شدند، مورد مشاهده قرار گرفتند، یک خرده فروش زنجیره ای غذا و یک تولیدکننده لباس زیر زنان. در این نوع شرکتها، وقتی بخش های مهم محیط تغییر می کنند، چشم اندازهای جدید و قوی به سرعت جوشیده و به دنبال آن طی مدت طولانی اجرای استراتژی ها پیگیری شده است. اما به محض اینکه این دو سازمان رشد کرده و رسمی تر شدند، چشم اندازها مبنای برنامه ریزی و دستورالعمل سازی قرار گرفته و از آن پس، تصمیمات قاطع کمتر مشاهده شدند. این مشاهدات گمان ما را تقویت نمود که استراتژی های برنامه ریزی شده اغلب بر مبنای آرمان رهبران و به دنبال استراتژی های کارآفرینی پدیدار می شوند.

استراتژی کارآفرینانه در مدل موعود

در مدل موعود اینگونه استراتژی ها، حاصل رکن اول یعنی دیدگاه استراتژیک است. مدیران ارشد سازمان (اگر چشم اندازپرداز و کارآفرین باشند) یک دیدگاه کلی به سازمان ارائه می کنند. سازمان نیز با کاوشگری و کنشگری استراتژیک و همچنین تصمیم گیری استراتژیک بهنگام، آن دیدگاه را در عرصه عمل به پیش می برد.

تعریف استراتژی ایدئولوژیک چیست؟

استراتژی ایدئولوژیک

تعریف استراتژی ایدئولوژیک چیست؟

چشم انداز یا آرمان، هم می تواند شخصی و هم جمعی باشد. زمانی که اعضای یک سازمان یک چشم انداز مشترک دارند و با آن به حدی از هویت دست می یابند که همه آن را به عنوان یک ایدئولوژی پیگیری میکنند و مقید هستند که یک الگوی رفتاری مبتنی بر آن را نشان دهند. چنان که بتوان استراتژی واحدی را در حرکت آن سازمان مشخص نمود)، به این انواع استراتژی، استراتژی ایدئولوژیک (ideological strategy) گفته می شود.

مثال عملی: یک مؤسسه خیریه، آرمانی جمعی دارد به نام پایان کارتن خوابی. این ایدئولوژی باعث شده است که تمام فعالیت های سازمان، تمام ایده های خلاقانه، تمام تلاش، فکر و هم و غم سازمان بر این مسئله متمرکز شود. ازآنجاکه نیت ها به صورت یک چشم انداز خام موجود هستند، باید برای تحقق، تطبیق یابند و یا تغییر کنند. اما چشم انداز جمعی، بسیار تغییرناپذیرتر از چشم انداز فردی است. همه آنهایی که در این چشم انداز مشترک هستند باید ذهن جمعی خود را تغییر دهند. افزون بر این، ایدئولوژی ریشه در گذشته، سنت ها و سوابق دارد (در اغلب موارد نهادینه شدن، آرمان یک رهبر کاریزماتیک است که آرمان یک فرد تبدیل به ایدئولوژی همگان شده است).

بنابراین، مردم در قبال تغییر آن مقاومت می کنند. هدف، تفسیر کلمات است و نه به مبارزه طلبیدن آنها. درنهایت، محیط نیز نمی تواند تغییری در ایدئولوژی ایجاد نماید چراکه هدف کلی ایدئولوژی این است که محیط یا عوامل بیرونی دیگر را تغییر دهد تا سازمان را از آن محفوظ بدارد. به همه این دلایل، نوع استراتژی ایدئولوژیک، پیش تدبیرانه است . بیشتر می توان این گونه استراتژی ها را در سازمان های مذهبی، دولتی و یا برخی دولت ها مشاهده کرد.

استراتژی ایدئولوژیک در مدل موعود

در مدل موعود این گونه استراتژی، حاصل رکن اول یعنی دیدگاه استراتژیک است. ذهن جمعی سازمان، یک دیدگاه کلی به وضعیت مطلوب دارد. با توجه به تعهدی که بیشتر اعضا به چنین آرمانی وضعیت مطلوبی دارند با کاوشگری و کنشگری استراتژیک و همچنین تصمیم گیری استراتژیک بهنگام، آن دیدگاه را در عرصه عمل به پیش می برند.

تعریف استراتژی چتری چیست؟

استراتژی چتری

تعریف استراتژی چتری چیست؟

در این گونه از استراتژی ها که استراتژی چتری (umbrella strategy)، مدیران ارشد نه کنترل شدیدی (از نوع بروکراتیک، شخصی یا ایدئولوژیک) نسبت به توده کارکنان (نقش آفرینان سازمان) دارند و نه کنترل شدید بر محیط. رهبرانی که کنترل کمی بر سایر نقش آفرینان سازمان دارند (ارادی یا اجباری)، ممکن است سیستمی را طراحی کنند که به آن استراتژی چتری گفته می شود. آنها رهنمودهای کلی برای رفتار تعیین میکنند. حدود را تعریف میکنند و سپس اجازه می دهند که سایر نقش آفرینان در آن محدوده مانور دهند. درواقع، این رهبران نوعی چتر یا محدوده ایجاد میکنند که انتظار می رود اقدامات سازمانی ذیل آن انجام پذیرند.

مثال عملی: مدیر ارشد اعلام می کند تمام محصولات باید برای گران ترین بخش بازار طراحی شوند. مهم نیست آن محصولات چه باشند. خودرو یا ادکلن. مهم آن است که گران، با کیفیت و متمرکز بر پولدارترین قشر جامعه باشد. وقتی شرایط محیطی پیچیده و احتمالا به نوعی غیرقابل کنترل و غیرقابل پیش بینی نیز هستند، باید نقش آفرینان متنوعی در داخل سازمان به آن پاسخ دهند.

به عبارت دیگر، الگوهای اقدامات سازمانی را نمی توان به طور از پیش تعیین شده ای در یک نقطه کانونی متمرکز نمود، هرچند ممکن است مرزهایی برای محدود کردن دامنه اقدامات تعریف شده باشند. بنابراین از دیدگاه رهبری، استراتژی ها می توانند در چارچوب این مرزها پدیدار شوند. درواقع نه تنها می توان استراتژی چتری را هم پیش تدبیرانه و هم پدیدارشونده دانست (از پیش تدبیرشده در کانون مرزهای تعیین شده اما بدون جزئیات تعریف شده)، بلکه می توان آن را عمدا پدیدارشوندها دانست به این اعتبار که رهبری مرکزی آگاهانه، شرایطی ایجاد میکند که استراتژی ها تحت تأثیر آن پدیدار می شوند.

بیشتر بخوانید: تئوری سازمان سیستم باز چیست؟ انواع سازمان های سیستم باز کدام اند؟

همانند استراتژی کارآفرینی، استراتژی چتر نشان دهنده یک آرمان مشخص است که از رهبر مرکزی سرچشمه می گیرد. اما در اینجا کسانی که آرمان دارند، تحقق آن را اجبار نمی کنند. در مقابل، باید دیگران را برای پیگیری آرمان متقاعد کنند. چتر، محدودیت هایی در اقدامات افراد ایجاد میکند و نوعی سمت و سو در حرکت نیز ایجاد می نماید.

برخی مواقع، چتر شکل یک هدف مشخص تر را به خود می گیرد، مانند زمانی که سازمان ناسا در دهه ۱۹۶۰ تلاش های خود را برای فرستادن انسان به ماه متمرکز نمود. در سایه این هدف مشخص، همه انواع استراتژی پدیدار شده و مشکلات فنی مختلف توسط هزاران متخصص متفاوت حل شدند.

یک شرکت طراحی معماری که در تحقیقاتمان با آن برخورد کردیم، مثال خوبی از استراتژی چتر است. سهامداران شرکت مشخص نمودند که می خواهند چه نوع ساختمان هایی طراحی کنند: منحصر به فرد، عالی و به شدت دیدنی، طوری که روح جامعه را تقدیس نمایند. زیر این چتر خیلی چیزها قرار داشت مانند: مراکز هنری، ساختمان های اداری، هتل ها و غیره . شرکت به صورت مقطعی جاهای خالی را با پروژه های معمولی تر پر کرد، اما هیچگاه به پروژه بزرگی که از معیارهای اصلی انحراف یافته باشد، متعهد نگردیده است.

ما تا اینجا استراتژی چتری را به عنوان یکی از انواع ممكن تشریح کردیم.  اما از یک نگاه، تقریبا تمام استراتژی های دنیای واقعی، دارای ویژگی های چتری هستند. باید گفت در هیچ سازمانی، رهبر نمی تواند به طور کامل رأی موافق دیگران را با خود داشته باشد (همان طورکه در استراتژی های طراحی شده و کارآفرینی گفته شد) و نیز در هیچ سازمانی، رهبر به طور کامل به دیگران تسلیم نمی شود مگر اینکه از رهبری عزل شده باشد).

تقریبا تمامی رفتارهای شکل دهنده استراتژی، حداقل تا درجاتی، شامل یک رهبری مرکزی است که به نوعی تمایل به هدایت، راهنمایی، گول زدن یا تلنگر زدن به دیگران با استفاده از ایده های خودشان دارد. وقتی رهبری قادر به هدایت باشد، ما به سوی قلمرو استراتژی های طراحی شده یا کارآفرینی در حرکت هستیم و در جایی که رهبر به سختی قادر به دخالت است، به سمت استراتژی های پدیدارشونده تر کشانده می شویم. اما در محدوده وسیع بین آنها می توان استراتژی هایی با مشخصات استراتژی چتری را تشخیص داد.

استراتژی چتری در مدل موعود

در مدل موعود، این گونه استراتژی از رکن اول یعنی دیدگاه استراتژیک آغاز می شود. مدیر ارشد محدوده های استراتژیک را مشخص می کند. سایر مدیران و کارکنان از طریق چهار رکن دیگر در محدوده تعیین شده تصمیم گیری می کنند و اجرا را به پیش می برند و نتایج را کنترل می کنند.

تعریف استراتژی فرایندی چیست؟

استراتژی فرایندی

تعریف استراتژی فرایندی چیست؟

استراتژی دیگری مشابه استراتژی چتری وجود دارد که به آن استراتژی فرایندی (process strategy) گفته می شود. در اینجا نیز به دلیل شرایط محیطی پیچیده ، غیرقابل پیش بینی و غیرقابل کنترل، مدیر ارشد به جای کنترل محتوای استراتژی، از طریق نفوذ غیرمستقیم، فرایند شکل گیری استراتژی را کنترل می کند درحالی که محتوای استراتژی را به سایر نقش آفرینان می سپارد. یعنی به جای آنکه بگوید محتوای استراتژی چه باشد شرایطی را فراهم می کند که استراتژی (هرچه باشد) استراتژی خوبی باشد.

مثال عملی: یک مدیر ارشد، در زمان به کارگماری نیروهای سازمانی، کسانی را انتخاب می کند که سه ویژگی داشته باشند: تجربیات متنوعی داشته باشند، عمل گرا و تجربه گرا باشند و دارای تجربیات کار در خارج از کشور باشند. بنابراین مدیر ارشد، محتوای استراتژی را کنترل نمیکند بلکه با نوع افرادی که منصوب می کند می خواهد از کیفیت استراتژی مطمئن شود.

استراتژی فرایندی در مدل موعود

مدل موعود، این گونه استراتژی را به رسمیت نمی شناسد. چراکه معتقد است پروفسور مینتزبرگ و همکارش، سازوکارهای مدیریتی و نظام راهبری شرکت را با استراتژی اشتباه گرفته اند. ولی اگر درهرصورت ما این استراتژی را به رسمیت بشناسیم، تمام اصول پنجگانه مدل موعود شکل دهنده استراتژی فرایندی هستند. به عنوان نمونه، گفت وگوی آزاد فراگیر به شما نمی گوید که محتوای استراتژی چه باشد، بلکه فضایی را فراهم میکند که نقش آفرینان، کارکنان و مدیران بتوانند در یک فضای سالم به گفت وگوهای استراتژیک بپردازند و یک استراتژی سالم را به دنیا بیاورند.

تعریف استراتژی گسسته و منفصل چیست

استراتژی های گسسته

تعریف استراتژی های گسسته چیست؟

استراتژی گسسته (unconnected strategy) یا منفصل، اینگونه است که بخشی از سازمان که دارای بصیرت قابل توجه است، بخشی از یک واحد یا برخی مواقع یک شخص، قادر است الگوی متعلق به خود را در جریان اقداماتش محقق سازد، چراکه به سستی با دیگر بخش ها اتصال دارد.

مثال عملی: از دهه ۱۹۴۰ تا اواسط دهه ۱۹۶۰، انجمن فیلم کانادا در میان بسیاری از تهیه کنندگان یک جریان باریک اما پایدار از فیلم های تجربی ایجاد نمود و پس از آن تعداد فیلم های تولیدی آنها به طور قابل ملاحظه ای افزایش یافت. درواقع به جز یک مورد، تمام فیلم ها تا ۱۹۶۰ توسط یک فیلمساز، نورمن مک لارن، معروف ترین عضو انجمن فیلم، تولید شده بود.

به عبارت دیگر، مک لارن استراتژی شخصی خود را برای چند دهه به طور کاملا مستقل از سایر فیلمسازان پیگیری نمود. اما چرا او باید چنین کاری کرده باشد؟ با قطعیت می توان گفت که مک لارن در ۱۹۴۳ با خودش نگفته که: من برای ۳۰ سال آینده فیلم های تجربی خواهم ساخت! به احتمال زیاد، او فقط برای ساخت یک فیلم در آن زمان تصمیم گرفت، درواقع او برای ساخت هریک فیلم دارای نیت و قصد قبلی بوده است اما قصدی برای الگوی تکرار آنها نداشته است .

این واقعیت که نورمن مک لارن نیازی به شرح تمایلاتش نداشته برخلاف مواردی که یک رهبر، مسئولیت مردم را بر عهده دارد. بدین معنا است که هیچ کس نمی تواند مطمئن باشد او چه نیتی داشته است. به عنوان یک مثال دیگر، دوران آبی پیکاسو را می توان یک استراتژی آبی شخصی نامید زیرا او در یک سری از آثارش، به طور هدف دار سازگاری رنگی (به رنگ آبی) ایجاد نمود.

اما آیا واقعا پیکاسو تصمیم گرفت که در یک دوره از زندگی اش تنها با رنگ آبی نقاشی کند، یا هر زمان که در طول این سال ها می خواست اثری خلق کند به سادگی احساس می کرد که دوست دارد از رنگ آبی استفاده کند؟

استراتژی گسسته در مدل موعود

در مدل موعود، این گونه استراتژی ها بر مبنای رکن چهارم یعنی کنشگری و کاوشگری استراتژیک خلق می شوند. افراد مختلفی که در سازمان شما کار می کنند، ایده هایی دارند که این ایده ها را عملی میکنند و سپس این ایده ها می تواند رسمیت بیابند و تصویب شوند. یا حتی رسمیت هم پیدا نکنند ولی به صورت یک جریان دربیایند.

تعریف استراتژی اجماعی چیست؟

استراتژی اجماعی

 

تعریف استراتژی اجماعی چیست؟

در هیچکدام از استراتژی هایی که تاکنون تشریح شد، شرط نیت قبلی را به طور کامل حذف نکردیم. نوع بعدی با وضوح بیشتری پدیدارشونده است. در این استراتژی به طور طبیعی نقش آفرینان مختلف بر روی یک موضوع یا الگو همگرا می شوند به طوری که استراتژی بدون نیاز به جهت دهی از مرکز یا کنترل در سازمان فراگیر می شود. ما آن را استراتژی اجماع می نامیم. برخلاف استراتژی ایدئولوژیک، که در آن اجماع حول سیستمی از باورها شکل می گیرد (و لذا بازتاب نیاتی است که به طور گسترده در سازمان مورد پذیرش قرار گرفته اند)، استراتژی اجماعی (consensus strategy) درنتیجه سازگاری متقابل میان نقش آفرینان مختلف رشد می کند، به گونه ای که از یکدیگر و از پاسخ های متفاوت به شرایط محیطی یاد می گیرند و بدین وسیله یک الگوی مشترک و احتمالا غیرمنتظره می یابند که پاسخگوی نیازهای آنها است.

به عبارت دیگر، همگرایی از طریق تمایلات یک سیستم مدیریت مرکزی و یا حتی از طریق نیات قبلی مشترک بین سایر نقش آفرینان اعمال نمی گردد. این همگرایی از طریق نتایج یک گروه از اقدامات انفرادی شکل می گیرد. البته، ممکن است نقش آفرینان معینی فعالانه اجماع را ترویج کنند و حتی شاید برای دستیابی به آن، با همکارانشان مذاکره نمایند. اما نکته اینجا است که همگرایی، بیشتر از اینکه نتیجه نیات جمعی باشد، از عمل جمعی حاصل می گردد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق اتحاد استراتژیک یا همان ائتلاف استراتژیک چیست؟

مثال عملی: رفتار کشنگران سیاسی در زمان تصمیمات مهم ملی یا در زمان انتخابات به این صورت است که در کنش و واکنش نسبت به یکدیگر، بازیگران مقابل، مقامات سیاسی به یک اجماع می رسند. که این تصمیم، نه تصمیمی از قبل گرفته شده است و نه برنامه دقیقی
برای آینده وجود دارد و نه مدیر ارشد مرکزی، که قدرت تحميل تصمیم خود را به دیگران داشته باشد. به عنوان مثال به انتخابات ایران از سال ۱۳۸۴ تاکنون نگاه کنید.

استراتژی اجماعی در مدل موعود

اصول گفت وگوی آزاد فراگیر و جریان آزاد اطلاعات مهم ترین مبنای شکل گیری چنین استراتژی در عمل هستند. در مدل موعود این گونه استراتژی ها احتمالا در تصمیم گیری استراتژیک بهنگام و کنشگری و کاوشگری استراتژیک خلق می شوند. افراد مختلفی که در سازمان شما کار میکنند در قبال یک موضوعی که رخ میدهد تعامل و گفت وگو می کنند و به یک اجماع می رسند.

تعریف استراتژی تحمیلی چیست؟

استراتژی تحمیلی

تعریف استراتژی تحمیلی چیست؟

به محض اینکه سازمان کنترل شکل گیری استراتژی خود را از دست داد ،می توان اذعان نمود که شرکت یک استراتژی تحمیلی (imposed strategy) شده دارد. تمام استراتژی های قبلی کم و بیش از اراده نقش آفرینان در محدوده سازمان ناشی شده اند. اما استراتژی ها می توانند از بیرون سازمان نیز تحميل شوند. مثلا شرایط محیطی می تواند به طور مستقیم شرکت را در به کارگیری الگوی مشخصی در جریان اقدامات، مجبور نماید، بدون اینکه کنترل مرکزی وجود داشته باشد.

مثال عملی: این وضعیت، زمانی اتفاق می افتد که یک فرد یا گروه که دارای نفوذ بسیاری بر سازمان است، یک استراتژی را به آن تحمیل می نماید. مثلا در شرکت هواپیمایی دولتی کانادا وقتی که وزیر مربوطه ، آنها را مجبور کرد که در سال های شروع فعالیتشان، هواپیماهای خاصی را بخرند و مورد استفاده قرار دهند. در برخی مواقع به جای افراد، این محیط است که به سادگی و از طریق محدود نمودن گزینه های سازمان ها، استراتژی خاصی را به آنها تحمیل می کند.

استراتژی تحمیلی در مدل موعود

اینکه چه نیروهایی در بیرون سازمان محیط یا ذینفعان وجود دارد که گزینه های استراتژیک سازمان را محدود می کند، در رکن دوم یعنی تحلیلگری استراتژیک بررسی می شود. اما درصورتیکه این نیرو ادامه پیدا کند، تبدیل می شود به یک اصل استراتژیک که خود را در دیدگاه استراتژیک جای می دهد.

تحلیل نهایی انواع استراتژی ها از دیدگاه مدل موعود

تمام استراتژی های که در بالا معرفی شد، در یک طیف قرار می گیرند که ترکیبی از استراتژی های پیش تدبیرانه و پدیدارشونده هستند. استراتژی کاملا پیش تدبيرانها و استراتژی کاملا پدیدارشونده دو سر این طیف هستند که در دنیای واقع هیچکدامشان وجود ندارند.

از دیدگاه مدل موعود، تفاوت اساسی بین استراتژی های پیش تدبیرانه و پدیدارشونده این است که اولی، متمرکز بر جهت دهی مرکزی، از بالا و کنترل آگاهانه است، یعنی بخواهیم آنچه مطلوب است انجام شود درحالی که دومی، بر نظریه یادگیری استراتژیک از پایین تأکید می نماید. از دیدگاه مدل موعود، استراتژی پدیدارشونده به معنای هرج ومرج نیست بلکه درواقع «نظم از پیش تعیین نشده است. درضمن بسیاری از استراتژی های پیش تدبیرانه درواقع استراتژی های پدیدارشونده هستند که آشکار شده و متعاقبا قاعده مند شده اند.

استراتژی پدیدارشونده به معنای فقدان کنترل در فرایند مدیریت نیست بلکه در برخی شرایط آزاد، منعطف و آماده برای واکنش و به عبارت دیگر، آماده برای یادگیری است. به ویژه برای شرایط محیطی بسیار پیچیده یا ناپایدار یا بسیار تحمیلی، این نوع رفتار پدیدارشونده بسیار ضروری است. پذیرش استراتژی پدیدارشونده ، مدیران را قادر می سازد تا قبل از دانستن کامل همه چیز، عمل نمایند تا به جای تمرکز بر یک استراتژی ثابت، به شرایط واقعی عکس العمل نشان دهند.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست و چه کاربردهایی دارد؟

استراتژی پدیدارشونده، مدیرانی را که به حد کافی به موقعیت ها نزدیک نیستند یا می خواهند از فعالیت های مختلف سازمان خود اطلاع یابند، قادر می سازد کنترل را به افرادی واگذار کنند که اطلاعات کافی و با جزئیات مناسب برای شکل دهی استراتژی های واقع گرایانه دارند. درحالی که استراتژی های پیش تدبیرانه تر، بیشتر بر جهت دهی از مرکز و سلسله مراتب تأكید دارند، استراتژی های پدیدارشونده تر، راه را برای حرکت جمعی و رفتار هم افزا فراهم می کنند.

سازمان باید نظام مدیریت استراتژیک خود را به گونه ای طراحی کند که هم مولد استراتژی های پیش تدبیرانه باشد و هم استراتژی های پدیدارشونده . دیدگاه استراتژیک و تحلیلگری استراتژیک عموما مولد استراتژی های پیش تدبیرانه هستند و تصمیم گیری استراتژیک بهنگام و کاوشگری و کنشگری استراتژی، مولد استراتژی های پدیدارشونده هستند و این ارکان چون در ارتباط با هم هستند و از طریق تحلیلگری استراتژیک رصد می شوند و از طريق رکن پنجم یعنی پورتفولیوی استراتژیک تجمیع می شوند، یک رودخانه پویا را به وجود می آورند که تا حدودی پیش تدبیرانه است و تا حدودی پدیدارشونده . هم از انضباط استراتژیک بهره می برد و هم از انعطاف استراتژیک.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تحلیل هشت نوع استراتژی مینتزبرگ از دیدگاه مدل موعود برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

اتحاد استراتژیک چیست

تعریف دقیق اتحاد استراتژیک یا همان ائتلاف استراتژیک چیست؟

در این مقاله به موضوع اتحاد استراتژیک خواهیم پرداخت و لزوم بهره گیری از اتحادهای استراتژیک را در شرکتها و بنگاه های اقتصادی کوچک و متوسط  مورد بررسی قرار می دهیم. اتحاد استراتژیک مقوله ای بسیار حیاتی برای رشد و توسعه فعالیت های سازمانی و همچنین کسب و مزیت های رقابتی جدید در کسب و کار است. اتحاد استراتژیک در قالب های متفاوتی می تواند اجرا شود و از همین رو دانستن انواع اتحادهای استراتژیک امری مهم تلقی می گردد که باید بدان توجه ویژه ای داشت.

مقدمه ای بر اتحاد استراتژیک

بنگاههای کوچک و متوسط، نقش مهمی در توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها برعهده دارند. در تمامی اقتصادها آنها اکثریت عظیمی از بنگاه های تجاری را تشکیل می دهند. بنگاه های کوچک و متوسط، معمولا عهده دار ایجاد شغل در جامعه اند و یک سوم تا دو سوم حجم معاملات بخش خصوصی در این شرکتها صورت می گیرد. با این وجود، بنگاههای کوچک و متوسط، از لحاظ امکانات مالی و منابع مدیریتی کمبودهای مهمی دارند و برای رقابت در دنیای تجاری امروز با مشکلات فراوانی روبه رو هستند. بنابراین محققان برای رفع این کمبودها، تقویت قابلیت ها و نوآوری های بنگاه های کوچک و متوسط راه های مختلفی پیشنهاد کرده اند. یکی از مهمترین این راهها، اتحاد این شرکتها با شرکتهای دیگر است. به دلیل مهم بودن این نوع از اتحادها، آنها را اتحاد استراتژیک نامیده اند. اتحاد استراتژیک به طور فزایندهای مورد توجه محققان، به عنوان راهی نوآورانه برای پیشرفت قابلیت رقابتی شرکتها بوده است.

همه پژوهشگران به طور آشکار تأکید کرده اند که اتحاد استراتژیک برای بنگاه ها، به دلیل رقابت در یک اقتصاد دانش محور، حیاتی است و هر سال، اتحادهای استراتژیک فراوانی در بخشهای صنعتی مختلف شکل می گیرند. به تعدادی از اتحادهای استراتژیک که در فناوری اطلاعات (صنایع نیمه رسانا، کامپیوتر و دستگاه های جانبی) جهان در سال ۲۰۰۱ صورت گرفته توجه کنید که چگونه دو شرکت مخابراتی اسکاندیناوی به طور غیر مستقیم به مایکروسافت از طریق شرکای ژاپنی شان مرتبط شده اند:

  • اریکسون و سونی (Sony) توافق کردند که آنها شرکت های تلفن های همراه خود را برای ایجاد نسل جدیدی از تلفن ها، باهم ترکیب می کنند.
  • بیش از ده شرکت ژاپنی، شامل سونی و ان.ای.سی، اعلام کردند که کنسرسیومی برای توسعه مشترک نسل جدیدی از تجهیزات و محصولات نیمه رسانا راه اندازی می کنند.
  • ان.ای.سی (NEC) و مایکروسافت (Microsoft) اعلام کردند که یک اتحاد استراتژیک برای توسعه محصولات شان ایجاد خواهند کرد.
  • نوکیا (Nokia)، اریکسون (Ericsson) و موتورولا (Motorola) اعلام کردند که یک شرکت مشترک برای مجهز کردن تلفن های همراه، پیجر و رایانه های جیبی برای فرستادن آنی و در لحظه پیغام های فوری، بدون توجه به برند تجهیزات و صرفاً با نرم افزارها، ایجاد کرده اند.

با نگاهی به لیست شرکت های بالا متوجه می شویم که بسیاری از شرکت های بزرگ که حتی انحصار بازار را در اختیار دارند، خود را بی نیاز از اتحاد استراتژیک با شرکت های دیگر، به علت پیچیدگی روزافزون جهان و تقسیم دانش بین شرکت ها مختلف نمی بینند. از این نکته متوجه می شویم که اتحادهای استراتژیک برای بنگاه های کوچک و متوسط اهمیت مضاعفی دارد، بدین علت که منابع مدیریتی بنگاههای کوچک و متوسط در ارتباط با اندازه یا حوزه در مقایسه با شرکتهای بزرگ محدود است.

این امر خصوصا راجع به منابع مالی و فیزیکی صادق است. اگر نبود منابع را نتوان در داخل با هزینه قابل قبول یا در یک چارچوب زمانی معقول جبران کرد، بنگاه های کوچک و متوسط نیاز دارند تا آنها را از شرکت های بزرگ یا شرکای دیگر بگیرند. محققان، انگیزه ها و محرک های گوناگون دیگری را برای وارد شدن شرکت ها به اتحاد استراتژیک بیان کرده اند که از آن جمله می توان به انواع مختلف یادگیری و کسب دانش بیرونی، بازسازی و پیشرفت میزان کارایی، حصول و دستیابی به راه های توزیع و بازاریابی بهتر، تقسیم هزینه ها و ادغام منابع، کاهش ریسک، صرفه جویی های تولید انبوه، قابلیت های متنوع بیشتر، دستیابی به مزیت رقابتی، سود حاصل از دستیابی به تکنولوژی های جدید، تقویت بودجه های تحقیق و توسعه، توسعه محصولات و تکنولوژی های جدید، همکاری با رقبای بالقوه و یادگیری از رقبا اشاره کرد.

تعریف علمی اتحاد استراتژیک چیست؟

چندین تعریف مفید از اتحاد استراتژیک، توسط پژوهشگران پیشنهاد شده است در ادامه به تعاریف ارائه شده توسط هر یک از محققان خواهیم پرداخت.

اسپکمن: اتحاد استراتژیک را به عنوان یک رابطه مشترک و نزدیک بین دو یا چند شرکت با هدف تحقق بخشیدن به اهداف سازگار دو جانبه که برای هر شرکت دستیابی به آن اهداف به تنهایی مشکل است، می داند.

هیت: اتحاد استراتژیک را به عنوان ترتیبات همیارانه میان دو یا چند شرکت برای پیشرفت موقعیت رقابتی شان که به وسیله منابع مشترک حاصل می شود، دیده است.

جانسون: در واقع اتحاد استراتژیک، توافقنامه ای بین دو یا چند شرکت است که برای پیگیری مجموعه ای از اهداف مورد تایید متحد می شوند، اما در عین حال مستقل باقی می مانند.

تعریف عمومی اتحاد استراتژیک چیست؟

هنگامی که دو یا چند بنگاه کسب ‌و‌ کار برای رسیدن به اهداف مشترک با یکدیگر توافق کرده و قرارداد همکاری منعقد می‌کنند، یک اتحاد استراتژیک (Strategic Alliance) شکل می‌گیرد. در برخی از قراردادها، سهام به اشتراک گذاشته می‌شود ولی این ویژگی لزوما در تمامی اتحادها وجود ندارد. برای مثال زمانی که نوکیا و مایکروسافت برای تولید گوشی‌های هوشمند، قرارداد امضا کردند، سهامی بین دو شرکت، مبادله نشد.

اتحاد استراتژیک میان قابلیت‌های کلیدی دو سازمان یا بیشتر، ارتباط ایجاد می‌کند. نتیجه‌ی این ارتباط این است که تمام طرفین با تبادل چیزهایی نظیر مهارت‌ها، فناوری‌ها و محصولات با یکدیگر، از همکاری متقابل سود می‌برند. این اتحاد یک همکاری است که شرکت‌ها ضمن حفظ استقلال خود، از آن برای حل مشکلات مشترک ‌شان استفاده می‌کنند.

در بعضی اتحادهای استراتژیک، بنگاه‌ها اقدام به سرمایه‌گذاری مشترک در زمینه خاصی می‌کنند. تمامی همکاری‌های استراتژیک به منظور رسیدن به اهداف مشخص و از پیش تعیین شده‌ای انجام می‌شود. روابط بلندمدت میان بنگاه‌ها نیز می‌تواند حالتی از همکاری‌های برون سازمانی باشد که منجر به سودآوری و بهبود مستمر می‌شود. روابط تویوتا با تامین‌کننده‌هایش نمونه‌ای از همکاری مستمر و بلندمدت است که به تمام اعضای مجموعه، منفعت می‌رساند.

انواع اتحاد استراتژیک و ائتلاف استراتژیک در کسب و کارها

تفاوت اتحاد استراتژیک با سرمایه گذاری مشترک و ادغام چیست؟

سرمایه گذاری مشترک نیز با اتحاد استراتژیک تفاوت دارد. در سرمایه‌گذاری مشترک (joint venture)، طرفین همکاری یک شرکت مجزا ایجاد و توافق می‌کنند که ضمن اینکه هرکدام کسب و کار مستقل خود را اداره می‌کنند، هریک وظایف مشخصی را برای مدت زمان مشخص در آن شرکتِ جدیدِ ایجاد شده، انجام بدهند.

اتحاد استراتژیک با ادغام، انتقال مالکیت و خرید شرکت، که در آن دو شرکت مستقل در یک ساختار شرکتی واحد با هم یک شرکت را تشکیل می‌دهند، متفاوت است. در اتحاد، شرکا ضمن اینکه مثل سابق به عنوان یک سازمان مستقل باقی می‌مانند، کنترل مدیریتی را باهم قسمت می‌کنند و در کنار هم برای دستیابی به اهداف مشترک کار می‌کنند.

اتحاد استراتژیک یك توافقنامه همكاری بین دو سازمان و یا تعداد بیشتری است كه می خواهند از این راه موقعیت رقابتی و عملكرد خود را ازطریق منابع مشترک بهبود دهند. درجای دیگری، اتحاد استراتژیک این گونه تعریف شده است: مشاركت دو شركت یا دو واحد كسب و كار و یا بیشتر جهت رسیدن به اهداف مهم استراتژیكی كه شركا به طور متقابل از آن مشاركت سود می برند. اتحاد استراتژیک یعنی یك توافقنامه بلندمدت رسمی یا غیررسمی بین دو سازمان و بیشتر درحالی كه هركدام از آنها استقلال خود را حفظ می كنند. به طوركلی، از تعاریف متعدد و موجود از اتحاد می توان نتیجه گیری كرد كه مفهوم اتحاد استراتژیک بر سه مبنی استوار است:

  • وجود حداقل دو شریک
  • دستیابی به اهداف استراتژیک
  • مشاركت بین شركاء چه به صورت رسمی و قراردادی (CONTRACTUAL) و چه به صورت غیررسمی؛

تغاوت اتحاد استراتژیک متقارن و نامتقارن چیست؟

این تعاریف به اتحاد استراتژیک به عنوان مبادله یا سهیم شدن در منابع مدیریتی توجه کرده اند. در این مقاله نیز اتحاد استراتژیک را به عنوان مبادله منابع مدیریتی در نظر گرفته ایم. با توجه به ماهیت منابع مدیریتی مبادله شده، اتحاد استراتژیک را می توان در دو گروه اتحادهای متقارن و نامتقارن طبقه بندی کرد. در اتحادهای متقارن انواع مشابهی از منابع مدیریتی مبادله می شود، اما در اتحادهای نامتقارن انواع مختلفی از منابع مدیریتی مبادله می شود.

بنابر این هرگاه دو شرکت متعهد به عرضه منابع انسانی خاص، تکنولوژی یا سرمایه شوند که منابع مبادله شده مشابه باشند، در اینجا یک اتحاد متقارن رخ داده است. هدف اصلی اتحادهای متقارن، تکمیل آن منابعی از شرکت است که ناکافی اند. این امر به دلیل به کار گیری منابع برای رسیدن به یک سطح مطمئن از بزرگ شدن جهت موثر بودن مورد نیاز است. به عنوان مثال، هنگامی که یک شرکت، کارخانه ای ایجاد می کند، یک گزینه بهینه اندازه تولید، در تعادل بودن آن با نیازهای بازار است و اگر یک شرکت به تنهایی منابع کافی برای رسیدن به این سطح بهینه را در اختیار نداشته باشد، می تواند برای تکمیل منابع مفقودهاش از شریک دیگر کمک بگیرد. شرکت مقابل نیز با مشکلات مشابهی روبه رو شده است و به تکمیل منابع مفقوده اش نیاز دارد.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ 

از طرف دیگر، هدف اولیه اتحادهای نامتقارن دستیابی به منابع مکمل است. در چنین مواردی، یک شرکت نمی تواند به اهداف تجاری اش دست پیدا کند، زیرا کمبودهایی از انواع مشخصی از منابع رادارد و بنابراین برای دست یافتن به آنها از طریق شرکت های دیگر تلاش می کند. در واقع اهداف تجاری که هر شرکت برای دستیابی به آنها به اتحاد نامتقارن می پیوندد، متفاوت است و طبیعتا منابع مورد نیاز هر شرکت نیز متفاوت است. برای بنگاههای کوچک و متوسط، اتحادهایی که بیشترین نفع را به همراه دارند، اتحادهای نامتقارن است؛ زمانی که آنها منابع فکری مستعد و متبحرشان را به شرکت شریک ارائه می کنند و در مقابل منابع مفقوده شان مانند سرمایه و منابع مالی را از آن شرکت به دست می آورند.

عوامل موثر در موفقیت اتحاد استراتژیک کدامند؟

اینکه یک اتحاد استراتژیک در طول زمان پایدار بماند و به اهداف از پیش تعیین شده برسد، به این وابسته است که چگونه شرکا با هم کار کنند، با تغییرات داخلی و خارجی خود را سازگار کنند و در صورت تغییر شرایط، آیا مذاکره دوباره و چانه زدن بر سر اهداف و شرایط را در دستور کار قرار می دهند یا خیر؟

بسیاری از اتحادها شکست خورده اند یا از بین رفته اند و هرگز به اهداف مشترک دست پیدا نکردند، به این دلیل که اختلاف، تضاد و ناسازگاری بین شرکا به شدت افزایش می یابد و شرکت ها را از مسیر درست از پیش تعیین شده دور می کند. همکاری نزدیک و تعهد مداوم باعث تحکیم اتحاد استراتژیک و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا | می شود. عواملی مهمی که باعث موفقیت اتحاد استراتژیک می شود در شکل زیر نشان داده شده است.

تمرکز بر عوامل محسوس مدیریت اتحاد استراتژیک – به طور کلی تحلیل هزینه فایده – نباید باعث بی توجهی یا کم توجهی به عوامل غیر محسوس مانند عوامل فرهنگی بشود. در بحث عناصر فرهنگی باید به فرهنگ قومی، ملیتی و فرهنگ سازمانی اشاره کرد. فرهنگ ملی به هنجارها و ارزش های جوامعی که شرکای سازمان در آن قرار گرفته اند، اشاره دارد. این فرهنگ شامل جنبه های رفتار فردی و گروهی جامعه شامل عرف، سنت، شیوه های ارتباطی وحتی قوانین یک جامعه می شود.

پس مدیران شرکت، در هنگام انتخاب شرکای اتحاد، باید به این که یک شرکت کجا و در چه فرهنگ و جامعه ای قرار گرفته است، توجه کنند. فرهنگ سازمانی نیز به هنجارها و ارزشهای بنگاه اشاره می کند. این نوع فرهنگ، به وسیله جهت گیری به سمت ریسک، سطح تمرکز و شیوه مدیریتی، نگرش شرکت به نوآوری و هزینه برای تحقیق و توسعه متمایز می شود. شناخت این تفاوت های فرهنگی و مدیریت آنها از عوامل مهم تداوم و موفقیت اتحاد استراتژیک و دستیابی به اهداف اتحاد است.

انواع اتحاد استراتژیک کدام است؟

به طور کلی دامنه ارتباطات میان شرکتی، تنوع گسترده ای از روش ها و شیوه ها را در بر می گیرد که از قراردادهای خرید فروش و مبادلات عادی تا مالکیت و ادغام را شامل می شود. ولی تعدادی از این روشها به عنوان اتحادهای استراتژیک در نظر گرفته شده اند. در شکل زیر محدوده اتحاد استراتژیک در ارتباطات میان شرکتی ترسیم شده است.

فرایند اتحاد استراتژیک و مراحل اجرایی ائتلاف استراتژیک


با توجه به شکل فوق اتحاد استراتژیک شامل بخشی از ارتباطات میان شرکتی مانند روش های تحقیق و توسعه (R&D) مشترک، توسعه مشترک، بازاریابی مشترک، مشارکت در فروش و … می شود. در واقع محدوده اتحاد استراتژیک، شامل بخشی از ترتیبات قراردادی و بخشی از ترتیبات سرمایه ای می شود.
در ادامه، برخی از مهمترین اتحادهای استراتژیک توضیح داده شده است؛ اتحادهای استراتژیکی که در ذیل اتحاد استراتژیک نامتقارن و مبادله منابع مدیریتی مختلف قرار می گیرند. – این اتحاد ها همچنین برای کسب و کارهای کوچک و متوسط مناسب ترند:

اتحاد استراتژیک مشارکت در فروش

بنگاه های کوچک و متوسط در مقایسه با بنگاه های بزرگ، قابلیت های فروش محدودتری دارند و اگر بنگاه های کوچک و متوسط آرزوی رقابت با رقبای بزرگ در زمینه تجاری مشخصی را دارند، ناگزیر به استفاده از منابع فروش شرکا هستند. بنگاه های کوچک و متوسط، برای مشارکت در فروش، می توانند دو رویکرد را اتخاذ کنند: ۱. فروش کالا، ۲. واگذاری محصول.

رویکرد فروش کالا

در رویکرد فروش کالا، شرکت «الف» به تنهایی نمی تواند نیازهای بازار را با منابع فروش در اختیار خود، برآورده کند، پس از طریق اتحاد با یک شرکت بزرگتر، به کانال ها یا فروشندگان و بازاریابان آن شرکت دست پیدا می کند. اگر شرکت «الف» قصد فروش محصولاتش در یک کشور (یا منطقه) مشخص را دارد، اما کانال فروش آن را در اختیار نداشته باشد، ممکن است کار فروش را در آن کشور و منطقه به شرکت «ب» محول کند. شرکت «الف» به این نوع از اتحاد استراتژیک نیاز دارد، بدین خاطر که منابع فروش کافی، همچون کانال فروش یا فروشندگان کافی در اختیار ندارد، اما شرکت «الف» باید در انتخاب شرکت «ب» به اعتبار شرکت (ب) و برند آن توجه کافی داشته باشد.

رویکرد واگذاری محصول

در رویکرد واگذاری محصول، شرکت «الف» محصولاتش را به شرکت «ب) می فروشد و شرکت «ب» آنها را با برند و مسئولیت خود به مشتریان باز فروش می کند. مشتریان محصولات را با فرض اینکه شرکت «ب» مالک آنهاست خریداری می کنند و از این امر که شرکت «الف» آنها را تولید کرده است، آگاهی ندارند. در واقع از این اتحاد در جایی استفاده می شود که شرکت «ب»، از لحاظ کانال فروش و شهرت برند در مقایسه با شرکت «الف» سر آمدتر باشد.

اتحاد استراتژیک سرمایه گذاری مشترک

سرمایه گذاری مشترک، ایجاد شرکت مستقلی به وسیله دو یا چند شرکت است که سرمایه و منابع مورد نیاز را به طور مشترک فراهم می کنند و در مقابل از خروجی های شرکت – محصولات و خدمات – بهره مند می شوند. در واقع در این روش، شرکت ها بر مبنای یک رابطه قرار دادی، شرکت جدیدی ایجاد می کنند که زمینه کاری و حوزه فعالیت آن از پیش مشخص شده است و شرکت های سرمایه گذار با یکدیگر شرکت جدید را اداره و کنترل می کنند و در نفع و زیان آن نیز به طور طبیعی شریک هستند.

شرکتها بدین دلیل در یک سرمایه گذاری مشترک وارد می شوند که همکاری با شرکا تاثیر بیشتری نسبت به اینکه به تنهایی فعالیت کنند، دارد. به عنوان مثال اگر سرمایه مورد نیاز برای یک تجارت خیلی زیاد باشد، ارجح این است که بنگاه های کوچک و متوسط با شرکت های دیگر شریک بشوند.

در شکل گیری سرمایه گذاری مشترک، شرکت ها معمولا نه فقط منابع سرمایه ای، بلکه همچنین مدیران، کارمندان، محصولات، سرمایه های فکری، دانش فنی مدیریتی و… را تسهیم می کنند. از دیگر انگیزه های شرکت ها برای ایجاد سرمایه گذاری مشترک می توان به تقسیم هزینه ها و ریسک، دستیابی به منابع مالی جدید، صرفه جویی های تولید انبوه، دستیابی به تکنولوژی ها و مشتریان جدید و آشنایی با شیوه های مدیریتی جدید اشاره کرد.

اتحاد استراتژیک توسعه مشترک

برای تولید و توسعه محصولات جدید شرکت ها به منابع مختلف، که به طور کمی و کیفی رشد و توسعه می یابند، نیاز دارند. این منابع می توانند مالكيت های فکری، منابع انسانی، دانش فنی و… باشند. برای هر بنگاه کوچک و متوسط در اختیار داشتن تمامی این منابع مورد نیاز مشکل است. در واقع اگر یک بنگاه کوچک و متوسط برای داشتن تمامی این منابع تلاش کند، ممکن است به قابلیت های اولیه آن نیز ضربه وارد شود.

توسعه مشترک، چارچوبی است که شرکت های چندگانه، منابع فنی شان را برای توسعه تکنولوژی ها یا محصولات براساس یک برنامه زمانی و مشخصات مورد توافق دو جانبه سرمایه گذاری می کنند. شرکت های شریک، منابع متفاوتی را فراهم می کنند و این منابع متفاوت به عنوان ورودی توسعه مشترک به حساب می آیند و هر دو شرکت از خروجی ها، همچون محصولات و خدمات جدید، بهره مند می شوند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

در این حالت هدف، ترکیب منابع برای دست یافتن به سطوح کمی مورد نیاز است و این نوع از مشارکت احتمالا بین شرکت هایی با اندازه یکسان و در یک زمینه تجاری مشابه مناسب است. در این وضعیت، آنها ممکن است در بازار با هم رقابت کنند، ولی هنوز در فعالیت های توسعه مشترک نیز با هم همکاری داشته باشند. توسعه مشترک، ممکن است همچنین برای تکمیل کمبود کیفی منابع به کار گرفته شود. یک شرکت ممکن است در زمینه تکنولوژی های تولیدی یا طراحی کمبود داشته باشد. چنین شرکتی ممکن است با شرکت دیگری، که دارای قابلیتهای طراحی یا تولیدی خوبی است، همکاری کند.

یک شرکت دیگر ممکن است تکنولوژی هایی کلیدی و مهندسان عالی در اختیار داشته باشد، اما از لحاظ سرمایه مورد نیاز برای توسعه، کمبود داشته باشد. چنین شرکتی ممکن است با یک شرکت با منابع مالی کافی همکاری کند. یک مورد از چنین ترکیبی ممکن است بین یک بنگاه کوچک و متوسط با سرمایه های فکری قوی و یک بنگاه بزرگ با منابع مالی فراوان انجام شود

اگر چه روش سرمایه گذاری مشترک با توسعه مشترک شباهت هایی دارد، اما تفاوت مهم آنها این است که در سرمایه گذاری مشترک با تزریق سرمایه و منابع، شرکت جدیدی شکل می گیرد و این شرکت مستقل جدید، مکانی برای همکاری می شود، ولی در روش توسعه مشترک، شرکتی جدید ایجاد نمی شود، بنابراین پیوند بین شرکت ها در سرمایه گذاری مشترک قویتر است و فروپاشی آن غیر محتمل تر است.

اتحاد استراتژیک تحقیق و توسعه مشترک

تحقیق و توسعه از عوامل کلیدی موفقیت در اقتصاد دانش محور است. در دنیای امروز، شرکتی موفق تر است که واحدهای پژوهش و توسعه پیشرفته و فعال تری داشته باشد و به طور مستمر به تولید دانش بپردازد و دانش ایجاد شده را کاربردی کند. بنگاههای کوچک و متوسط اگر چه دارای مهندسان لایق و مستعدند، اما بودجه و هزینه کافی برای پژوهش ندارند و دچار کمبودهای مهمی در این زمینه هستند. ائتلاف با شرکت های دیگر برای انجام تحقیق و توسعه چارچوبی مناسب برای رفع این مشکل است.

مزایای چنین اتحادی برای بنگاههای کوچک و متوسط دسترسی به خروجی های واحد تحقیق و توسعه – دانش جدید است و با استفاده از دانش جدید، بنگاه های کوچک و متوسط در ارتقای محصولات و خدمات خود موفق تر عمل می کنند. شرکت های درگیر در ائتلاف نیز از سرمایه انسانی، مهندسان مستعد و منابع مدیریتی بنگاههای کوچک و متوسط استفاده می کنند.

اتحاد استراتژیک با موافقتنامه های برون سپاری بلند مدت

منبع یابی، رویکردی است که طبق آن بنگاه های کوچک و متوسط بخشی از فعالیت هایی را که قبلا با استفاده از سرمایه، مهندسان و منابع خود انجام می دادند، به شرکت دیگری واگذار می کنند. در واقع استراتژی اصلی این روش چنین است: آنچه را که بهتر از رقیبان انجام می دهید، برای خود نگه دارید و سایر فعالیت ها را به شرکت های دیگر واگذار کنید. بنگاه های کوچک و متوسط برای موفقیت در زمینه تجاری شان باید بر مزیت های رقابتی خود تکیه کنند؛ بدین منظور، استراتژی برون سپاری کسب و کارهای کوچک و متوسط به عنوان راهکاری خواهد بود که امکان استفاده شرکت از منابع، تسهیلات و تخصص های سایر شرکت ها را فراهم می آورد.

همچنین، گاهی بنگاه های کوچک و متوسط با وجود داشتن دانش و منابع مورد نیاز، بخشی از فعالیت ها را واگذار می کنند تا بتوانند با آزادسازی نیروی متخصص خود، قابلیت شرکت را صرف تمرکز و تقویت فعالیتهای اصلی و مزیتهای رقابتی کنند. به طور کلی شرکت ها با تامین بخشی از منابع تولیدی و خدماتی خود از شرکتهای دیگر، مبادرت به تقسیم مخاطرات و ریسک های مالی و عملیاتی، آزادسازی منابع و امکانات شرکت، تمرکز بر شایستگی ها و قابلیت های خود، کاهش هزینه، ارتقای کیفیت و یادگیری از رقبا می کنند.

اتحاد استراتژیک مشارکت در سرمایه

مشارکت در سرمایه، رویکردی است که یک شرکت سرمایه را از شرکت دیگر دریافت می کند و در مبادله، دارایی خالص برای شرکت دیگر فراهم می کند. اولین هدف شرکت در به کارگیری امکانات شرکت دوم، استفاده از منابع سرمایه ای آن است. بنابراین بنگاه های کوچک و متوسط می توانند سرمایه مورد نیاز خود را برای تجارت از طریق مشارکت در سرمایه به دست آورند. بنگاه های کوچک و متوسط همیشه دارای سرمایه کافی نیستند و این راهی مناسب برای تامین نیازهای مالی آنهاست. حتی ممکن است هدف از این کار برای بنگاههای کوچک و متوسط ایجاد یک ارتباط باشد. هدف شرکت دوم ممکن است تاثیر گذاشتن بر روی خط مشی مدیریتی شرکت اول باشد.

برای بنگاه های کوچک و متوسط، اتحادهای نامتقارن نفع بیشتری نسبت به اتحادهای متقارن دارند، زیرا آنها می توانند با مبادله منابع خود، به منابعی دست یابند که فاقد آن هستند.

اگر مشارکت در سرمایه، منجر به مالکیت بیشتر از پنجاه درصد سهام منتشر شده و به فروش رسیده، بشود، شرکت سرمایه گذاری کننده، مالكيت اکثریت شرکت سرمایه گذاری شده را صاحب می شود و قادر به کنترل خط مشی مدیریتی آن نیز خواهد بود. در مورد یک سرمایه گذاری حداقلی (سهام کسب شده کمتر از پنجاه درصد) درجه کنترل طبق توزیع سهام بین سهامداران دیگر متغیر است. در جایی که مشارکت در سرمایه صد درصد باشد، شرکت سرمایه گذاری شونده به طور کامل توسط شرکت سرمایه گذاری کننده کنترل می شود و طبیعتا دیگر در چارچوب اتحاد استراتژیک قرار نمی گیرند.

انواع اتحاد استراتژیک از منظر جهت دهی استراتژیک

اتحادهای استراتژیک در راستای اهداف و استراتژی‌های طرفین شکل می‌گیرد. با بررسی ادبیات حوزه اتحاد استراتژیک، انواع شیوه‌های همکاری براساس این نگرش عبارتند از: اتحادهای عمودی رو به پایین، اتحادهای عمودی رو به بالا و اتحادهای افقی. اتحادهای افقی عبارتند از: تحقیق و توسعه مشترک، توسعه محصول یا خدمات مشترک، موافقت‌نامه منبع‌یابی بلندمدت، بازاریابی مشترک، کانال توزیع مشترک، تنظیم استاندارد کنسرسیوم پژوهشی، مبادله سهام، سرمایه‌گذاری مشترک ۵۰-۵۰ و سرمایه‌گذاری مشترک نابرابر. اتحادهای عمودی رو به بالا عبارتند از: اتحاد در حوزه توزیع با توزیع‌کنندگان، اتحاد در حوزه فروش با فروشندگان، اتحاد در حوزه ارائه خدمات با شرکت‌های مربوطه و اتحاد عمودی رو به پایین نیز در خصوص اتحاد با زنجیره تامین‌کنندگان در نظر گرفته می‌شود. در صنعت خودرو ترکیه، بیشتر از سرمایه‌گذاری مشترک استفاده شده است. در صنعت بانکداری و بیمه نیز اتحادهای استراتژیک بین بانک‌ها و بیمه‌ها صورت گرفته است که در آن برای بیمه‌شدگان خدمات مشترکی ارائه می‌کنند. از دیدگاهی دیگر، اتحادهای استراتژیک به چهار نوع مختلف صورت می‌پذیردکه عبارتند از:

موافقت‌نامه صدور مجوز: توافق‌نامه‌ای است که طبق آن شرکت صادرکننده مجوز حقوقی را به شرکت دیگر در یک کشور یا بازار دیگر برای تولید یا فروش کالا اعطا می‌کند و شرکت گیرنده مجوز مبالغی را به شرکت صادرکننده مجوز پرداخت می‌کند. این اتحاد وقتی مفید است که علامت تجاری شرکت مجوزدهنده شناخته شده و مشهور باشد.

سرمایه‌گذاری مشترک: عبارت است از یک فعالیت مشارکتی تجاری که از سوی دو یا چند سازمان با اهداف استراتژیک شکل می‌یابد و نهادهای مستقلی ایجاد می‌کند و به هریک از این نهادها مسوولیت‌های عملیاتی، مخاطران مالی و یادداشت‌هایی تخصیص می‌دهد در حالی که استقلال و هویت آنها حفظ می‌شود. این نوع اتحاد از همه انواع دیگر رایج‌تر است.

مشارکت در زنجیره ارزش: عبارت است از یک اتحاد قوی و نزدیک که در آن یک شرکت یا واحد کسب و کار موافقت‌نامه بلندمدتی را با عرضه‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان کلیدی با هدف کسب مزیت رقابتی شکل می‌دهند. این نوع اتحاد، حد اعلای اتحاد است.

کنسرسیوم خدمات متقابل: عبارت است از مشارکت شرکت‌های مشابه در صنایعی که منابع خود را برای کسب منافع و تکنولوژی پیشرفته یکپارچه می‌کنند که در غیر این صورت، دستیابی به آنها به‌صورت انفرادی بسیار پرهزینه است.

چرا باید از اتحاد استراتژیک بهره گرفت؟

نسبت به رشد و گسترش طبیعی شرکت، سرمایه‌گذاری مشترک یا ادغام، اتحاد استراتژیک گزینه‌ای ساده‌تر و با ریسک کمتر برای دستیابی به اهداف است. در اینجا برخی از دلایل اینکه چرا اتحاد استراتژیک می‌تواند برای یک سازمان مفید باشد را مورد بررسی قرار می‌دهیم:

برای افزایش اعتبار: یک دستگاه جدید با نوآوری بالا تولید کرده‌اید که هزینه‌های تولید را کاهش می‌دهد . سپس به ۲۰ تولید کننده‌ی مطرح در صنعت خود، حق امتیاز استفاده از آن را برای دو سال آینده می‌دهید. این تولید کنندگان از فناوری جدید دستگاه شما بهره می‌برند و هزینه‌های خود را کاهش می‌دهند. از آن سو شما نیز درآمد خود را تضمین می‌کنید و با اعتباری که از این طریق به‌دست آورده‌اید، پس از اتمام این دوسال بازاری با پتانسیل‌های بسیار بالا برای خود ایجاد کرده‌اید.

برای دسترسی به فناوری‌های جدید: یک تولید کننده‌ی کامپیوتر و یک شرکت تولید بازی‌های کامپیوتری با هم یک اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهند که به موجب آن هر کامپیوتر شرکت تولید کننده به همراه آخرین نسخه از پرفروش‌ترین بازی‌های شرکت تولید کننده‌ی بازی، به بازار عرضه می‌شود. این کار یک ویژگی جدید به کامپیوتر شرکت تولید کننده اضافه کرده و همچنین باعث افزایش درآمد شرکت تولید بازی‌های کامپیوتری می‌گردد. این کار یک شور و هیجان تبلیغاتی در بازار ایجاد می‌کند و مشتریان مشتاق‌اند که ببینند کامپیوتری که می‌خرند کدام بازی‌ها را همراه خود دارد.

بیشتذ بخوانید: نحوه تعامل و توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد؟

برای دسترسی به بازارهای بین المللی: دو تولید کنننده از دو کشور مختلف که دو نوع ماشین مختلف تولید می‌کنند با یکدیگر توافق می‌کنند که به عنوان توزیع کننده برای شرکت مقابل در منطقه‌ی خود فعالیت کنند. به این ترتیب هر دو می‌توانند مشتریان بیشتری داشته باشند و از طرفی با استفاده از مجوزهای فعالیت هر شرکت در کشور خود، دیگر لازم نیست که مراحل قانونی جدید را طی کنند و با هزینه‌ی کمتر می‌توانند محصولات خود را در گوشه‌ی دیگری از دنیا بفروشند.

برای ورود به بازارهای جدید با محصولات و خدمات جدید: یک تولید کننده‌ی مطرح پوشاک باید همراه با تغییرات سلیقه و ترجیحات مشتریان، محصولات تولیدی خود را گسترش بدهد و تولیدات جدید و متنوع‌تری عرضه کند. این تولید کننده با یک برند جدید اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد. به این ترتیب به مشتریان جوان‌تر دسترسی بیشتری پیدا می‌کند و به طور قابل ملاحظه‌ای تولید و فروش این شرکت افزایش می‌یابد. از سوی دیگر نیز این همکاری به برند جدید کمک می‌کند تا با سرعت بیشتری پیشرفت کند و مقیاس تولیدات محصولات خود را گسترش دهد.

برای سود حاصل از صرفه به مقیاس (تولید در حجم بالاتر/ هزینه‌ی کمتر): دامداران یک منطقه با هم اتحاد تشکیل می‌دهند و با یک شرکت حمل‌ونقل برای حمل‌ونقل محصولات خود قرارداد می‌بندد تا به این شکل هزینه‌های حمل‌ونقل خود را کاهش دهند.
برای کاهش هزینه و ریسک یک محصول یا یک استراتژی جدید: یک شرکت داروسازی با یک شرکت بیوتکنولوژی اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد تا از این طریق برای تأمین منابع و توزیع محصولات جدید (وقتی که آماده‌ی عرضه به بازار شدند) بتوانند به یکدیگر کمک کنند.

برای دسترسی به کانال‌های توزیع جدید: یک طراح جواهرات که با داشتن ۵ خرده فروشی، از تولید تا فروش جواهرات را خود انجام می‌دهد، با یک فروشگاه اینترنتی جواهرات که کاملا معتبر است و مردم به آن اعتماد کامل دارند، اتحاد استراتژیک تشکیل می‌دهد. در نتیجه فروش هردو شرکت افزایش می‌یابد؛ طراح با دسترسی به مشتریان متنوع و گسترده‌تر و فروشگاه اینترنتی با افزایش تنوع و جذابیت محصولاتی که به صورت اینترتی ارائه می‌کند.

مراحل اجرایی اتحاد استراتژیک چیست؟

شناخت ضرورت و تعیین نیاز، انتخاب شریک تجاری، تعیین ساختار یا نوع اتحاد و مدیریت اتحاد چهار گام اساسی مهم در توسعه یک اتحاد برای کسب و کارها هستند. که در اینجا به توضیح هر یک از این مراحل می پردازیم.

تبیین نیاز استراتژیک اتحاد: تبیین نیاز استراتژیک اتحاد و به تبع آن شناخت هدف از اتحاد نخستین گام در تشکیل هر گونه اتحاد است که نقش بسیار مهم و ضروری در مراحل بعدی توسعه اتحاد به خصوص انتخاب شریک و تعیین ساختار اتحاد دارد.

مذاکره و انتخاب شریک مناسب: بعد از مشخص شدن هدف از اتحاد استراتژیک، نوبت به انتخاب شریک تجاری شایسته می رسد. انتخاب شریک شامل مقایسه نیازها، ارزش ها و توانایی های کسب و کار با نظایر آنها از (کسب و کارها) شریک می باشد. فرآیند مذاکره برای اتحادهای استراتژیک اغلب پیچیده و طولانی است و حتی ممکن است بیش از یک سال به طول انجامد. این پیچیدگی ممکن است ناشی از عقد انواع قرارداد لازم، ارتقاء امکانات و تسهیلات موجود، بررسی قوانین محلی و بین المللی و حتی مسائل پرسنلی باشد.

بیشتر بخوانید: معرفی انواع استراتژی های کسب و کار بر مبنای تفکر استراتژیک

تعیین نوع و ساختار اتحاد استراتژیک: ساختار یک اتحاد (قرارداد همکاری، سرمایه گذاری مشترک با ایجاد هویت جدید و یا سرمایه گذاری مشترک بدون ایجاد هویت جدید) به شدت متاثر از نوع نیاز کسب و کار و نیز شریک تجاری اش (دو گام قبل) است. البته عوامل دیگری نیز همچون نوع صنعت، وجود یا عدم وجود رقابت بین شرکا، احتمال سوء استفاده از دانش کسب و کار توسط شریک (ها) و از این قبیل در شکل و ساختار اتحاد اثر دارد.

رهبری و مدیریت اتحاد: رهبری و مدیریت اتحاد عبارت است از هر آنچه که برای انجام کار در چارچوب اتحاد استراتژیک تعریف شده لازم است که مثلا شامل توازن و تطبیق نیروهای متفاوت و اغلب متضاد اتحاد با یکدیگر و هماهنگی آنها به صورت پیوسته است.

نتیجه گیری

مورد واقعی زیر چگونگی اتحادهای استراتژیک توسط شرکتهای کوچک و متوسط برای انجام موفقیت آمیز فعالیت تجاری را توضیح می دهد. شرکت الف یک بنگاه کوچک یا متوسط سرمایه گذار ریسک پذیر در حوزه تکنولوژی پیشرفته در سیلیکون ولی (منطقه صنعتی مشهور در کالیفرنیا) بود. شرکتی که در حوزه نیمه رسانا فعالیت می کرد. این شرکت طراحی و فروش مدارهای مجتمع با کاربرد خاص و واحد ریز پردازنده را انجام می داد و تجارتش در این صنعت رشد پیدا کرده بود.

حدود ۱۲۰ کارمند داشت، که بسیاری از آنها مهندس و دارای درجه دکترا و فوق لیسانس بودند. منبع اصلی شرکت الف، همین مهندسان مستعد و همچنین سرمایه های فکری ایجاد شده به وسیله آنها بود. شرکت الف بسیاری از الگوهای قوی در زمینه تکنولوژی های مدار را دریافت کرده بود. فعالیت شرکت بر مبنای طراحی و فروش محصولات قرار داده شده بود و تولیدات به شرکت های دیگر ارسال می شد و سرمایه شرکت به طور عمده متعلق به بنیان گذاران شرکت بود و یک نسبت معین از سرمایه نیز بین کارمندان از طریق برنامه های تشویقی توزیع شده بود.

در نتیجه مهندسان انگیزه فوق العاده ای برای کار و نوآوری داشتند. رئیس هیئت مدیره شرکت الف به یک اتحاد استراتژیک با یک شرکت بزرگ ژاپنی وارد شد که شرکت الف به شرکت ب محصولات ویفرهای نیمه رسانا طراحی شده را ارسال می کرد. در این مرحله یک رابطه ساده فروشنده – مشتری برقرار بود (مرحله ۱).

ارتباط بین مهندسان و کارکنان دو شرکت از طریق این رابطه توسعه یافته بود که شرکت ب به قابلیت های فنی در اختیار شرکت الف علاقه مند شد و از شرکت الف، لیسانس تکنولوژی های اختصاصی اش را در خواست کرد؛ به طوری که شرکت ب بتواند از آن برای توسعه محصولات مدارهای مجتمع با کاربرد خاص خود استفاده کند. شرکت الف تکنولوژی های اختصاصی خود را به شرکت ب تحت یک موافقت نامه لیسانس اعطا کرد (مرحله ۲).

این کار باعث شد که برنامه فنی مشترک بین شرکتها ایجاد شود. در مرحله بعد دو شرکت مشترکا برای توسعه محصولات خاص توافق کردند (مرحله ۳).

از این راه همکاری بین دو شرکت در این حوزه گسترده شد و همچنین روابط پرسنلی بین شرکتها افزایش پیدا کرد. در این زمان شرکت الف به سرمایه اضافی برای رشد تجاری نیاز داشت و شرکت ب خواهان به کارگیری نتیجه توسعه محصول مشترک با شرکت الف در تجارت مدارهای مجتمع با کاربرد خاص بود. به درخواست شرکت الف، شرکت ب یک مشارکت در سرمایه حدود پانزده درصدی در شرکت الف انجام داد (مرحله ۴).

شرکت ب همچنین عضو هیئت مدیره شرکت الف شد. با عمیقتر شدن تدریجی روابط، این دیدگاه مشترک که اتحاد هر دو شرکت موقعیتشان را در محیط رقابتی بازار تقویت خواهد کرد، در هر دو شرکت رشد پیدا کرد. و در نهایت، هیئت مدیره هر دو شرکت برای ادغام تجارتشان تصمیم گرفتند و شرکت ب شرکت الف را بدست آورد. بعد از این مرحله، شرکت الف فعالیتش را به عنوان شرکت فرعی و تابعه انجام می داد (مرحله ۵)

و هر دو شرکت تلاشهای مشترکی برای وسعت دادن به تجارتشان در پیش گرفتند. زمانی که دریافتند انجام تجارت با دو موجودیت جداگانه برای تغییر محیط بازار موثر نیست، هر دو شرکت به طور کامل در هم ادغام شدند (مرحله ۶).

در واقع شرکت ب و الف برای پیشرفت به همدیگر نیاز داشتند. از یک طرف شرکت الف، به عنوان یک شرکت کوچک، از لحاظ مالی بی ثبات بود و توان بهره برداری حداکثری از قابلیت های فنی اش را نداشت. از طرف دیگر، شرکت ب برای دستیابی به یک موقعیت برتر در بازار نیازمند پیشرفت های تکنولوژیک، مهندسان مستعد و نو آور بود. این مورد توضیح می دهد که چگونه شرکتهای کوچک و بزرگ می توانند از طریق همکاری بر مشکلات خود فائق آیند و موقعیت خود را در بازار بهبود بخشند.

در چنین اتحادی اهمیت دارد که شرکت شیوه مدیریتی اش را به شرکت دیگر تحميل نکند. شرکت الف همه پرسنل مدیریتی اش را در سمت های خود ابقا کرد و خط مشی ها و سیستم های مدیریتی شرکت الف حفظ شدند. پس شرکت الف و ب اتحاد را از ارسال تولید آغاز کردند و با لیسانس دهی تکنولوژی، توسعه مشترک، مشارکت در سرمایه گذاری، مالكيت و سرانجام ادغام ادامه دادند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع اتحاد استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Strategic Alliance Definition

What Are Strategic Alliances?

An overview of strategic alliances

Strategic Alliance: What is it, Types, Benefits & Why You Need

Strategic Alliances – Types and Benefits of Strategic Alliances

 

استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

استراتژی تولید بدون کارخانه یا همان برون سپاری ساخت و تولید چگونه است؟

در این مقاله به بررسی موضوع استراتژی تولید بدون کارخانه یا همان مفهوم برون سپاری ساخت و تولید در کارخانجات صنعتی خواهیم پرداخت. استراتژی تولید بدون کارخانه یک رویکرد کارا در امر مدیریت کارخانجات صنعتی است که می تواند بنگاه های اقتصادی مادر را در پیش اهدافشان هر چه بهتر توانمند سازد. در ادامه به تبیین هر یک از جنبه های اساسی در این استراتژی خواهیم پرداخت و نقش آن را در برنامه ریزی استراتژیک بررسی خواهیم کرد.

مقدمه ای بر استراتژی بدون کارخانه

تا یک دهه گذشته استراتژی های توسعه عمودی در بخش تولیدی صنایع الکترونیک قاعده عمومی بوده است، رفتاری که در حوزه سایر صنایع غیر تکنولوژیک یا با تکنولوژی متوسط به صورت یک روش فراگیر در دو دهه قبل بکار گرفته می شد. پیتر دراکر در ارتباط با جهت گیری اخیر که متضمن برون سپاری است و آثار آن می گوید: چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان های جهان فردا است.

این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که شرکت های بزرگ تجاری، ادارات دولتی، بیمارستانها و دانشگاه های بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل مؤسسات به تشکیلاتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل اعتنایی را بدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند، کارهایی را انجام می دهند که دقیقا به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاری های آن آشنایند و به نسبت ارزش و اعتباری که دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و کارانه پرداخت می کنند، بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمانها به نهادهای بیرونی واگذار می شود.

جهت گیری اخیر در مباحث زنجیره ارزش پاسخی به نیاز سازمان ها در مواجهه با تحولات بنیادین ساختاری در کسب و کار است اما این جهت گیری در تقسیم کار با توسعه فناوری اطلاعات پارادایم های نوین را در شکل گیری نظام نوین کسب و کار فراهم نموده است که موضوع تحقیق حاضر است. در این جهت گیری سازمان های جهانی دیگر نیازمند اداره محیط های فیزیکی تولید محصول و خدمت نبوده و تحولات مدیریتی الگوهای نوینی را در اختیار سازمان ها قرار داده است که آنها را قادر می سازد تا شیوه نوینی را در کسب و کار عصر جدید طرح نمایند.

در ادامه سیر تحولات کسب و کار از زاویه دید وظایف مختلف سازمانی ارائه شده و سپس الگوی روابط استراتژیک بر مبنای توسعه غیر متمرکز شناسایی شده است. ادبیات سازماندهی، جهت گیری در حوزه صنایع ساخت و تولید را به شرح زیر طبقه بندی می کند که عناصر لازم برای توسعه محصول را نیز تبیین می کند.

  • سازمانها به سمت تولید سبک پیش می روند.
  • طراحی محصول شامل طراحی صنعتی نیز خواهد بود.
  • جهت گیری سازمانها بر فرآیند توسعه محصول آنها مؤثر است
  • تطبیق سازی با استراتژی های تولید سبک در چندین گام اتفاق می افتد تا مزیت رقابتی حاصل شود که عبارتند از :
    • تأكید بر کارایی
    • تأكید بر کیفیت
    • تأکید بر انعطاف پذیری
    • تأکید بر طراحی

در تبیین سبک شدن سازمان ها، پژوهشگران مدعی هستند که تولید سبک روشی است که عکس العمل سازمان ها را نسبت به تغییرات در بازار سریع تر می نماید و نتیجه این جهت گیری، کاهش نیروی انسانی، کاهش زمان توسعه محصول، کاهش موجودی و کاهش ضایعات و قطعات و اجزای محدودتر است. مدولار سازی به عنوان بخشی کلیدی از تغییر پارادایم است. به این ترتیب پیش بینی شده که تولید سبک، پارادایم جدیدی است که به جای مدل تولید انبوه، کارایی لازم برای نیازهای قرن حاضر را خواهد داشت.

تعریف دقیق استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

استراتژی تولید بدون كارخانه، در واقع تدوین و به‌كارگیری سیستمی است كه با آن بتوان نسبت به تولید محصولات متنوع برای تكمیل سبد محصولات با استفاده از ظرفیت‌های بالقوه سایر واحدهای تولیدی و بدون ایجاد كارخانه اقدام کرد. به عبارتی می‌توان گفت تولیدات بدون كارخانه به تولیداتی گفته می‌شود كه با استفاده از ظرفیت‌های خالی سایر تولیدكنندگان و صرف هزینه‌های ثابت و سربار جانبی اندك تولید می‌شود. بنابراین محدودیت سرمایه‌گذاری ویژگی اصلی تولید بدون کارخانه است و شرکت‌های تولیدکننده بدون کارخانه فقط در موارد ضروری، خط مونتاژ و بسته‌بندی را راه‌اندازی می‌کنند. در استراتژی تولید بدون کارخانه دو اصل كلی و اساسی در تولید یعنی «طراحی و مهندسی» و «فرآیند تولید» از هم جدا شده و هریک به مجموعه مجزایی تبدیل می‌شود. تولید بدون کارخانه رویه نوینی در مدیریت کسب‌وکار است که طی آن بخش‌های بدون ارزش زنجیره ارزش محصولات برون‌سپاری شده و تولید کننده، بر ایجاد ارزش در بخش مدیریت بازاریابی یا توسعه تکنولوژی متمرکز می‌شود.

مزیت سازمان های بر اساس وظایف کلیدی

مزیت سازمان های بر اساس وظایف کلیدی

 

مفهوم سبک شدن در استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

مفهوم سبک شدن در عرصه ساخت و تولید منجر به تحولات ساختاری در عرصه های دیگر مرتبط با زنجیره ارزش گردید. مطالعات نشان داده است که تا قبل از جنگ جهانی دوم، بخش های تولیدی در اقتصاد جهانی از طریق دنبال کردن استراتژی های عمودی یا افقی تلاش در جهت کنترل فرآیندهای ساخت و تولید خود به عمل آورده اند و این جهت گیری به آنها اجازه داد تا توزیع و فروش خود را نیز مدیریت نمایند. لذا تولید کنندگان عموما با توزیع کنندگان عمده برای توزیع به فروشندگان نهایی (خرده فروشان) رابطه مستقیمی را طراحی می نمودند که عموما دارای مالکیت خصوصی بودند. سیر این تحولات در بررسی که همیلتون انجام داده است به خوبی قابل مشاهده است.

وی مدعی است که بعد از جنگ جهانی دوم بنگاه های بزرگ، استراتژی تولید بدون کارخانه توسط تولید کنندگان جهانی مانند سویینگ، وستینگهاوس، جنرال الکتریک بزرگتر شده و شرکتهای دیگری در اروپا و ژاپن مانند دایملر، بنز، فولکس واگن، میتسوبیشی، تویوتا و سونی وارد صحنه شدند. تا دهه ۱۹۵۰، شرکتهای زنجیره ای فروش بسیار محدود در صحنه رقابت حاضر بودند و از دهه ۱۹۶۰، مراکز فروش و فروشگاه های زنجیره ای به صورت گسترده در ایالات متحده آمریکا شروع به فعالیت نمودند. شرکتهای مانند کی مارت و وال مارت در همین دوره شکل گرفته اند.

تغییر ساختاری در نظام تولید و عرضه با تحولات فناوری اطلاعات زمینه شکل گیری ساختارهای نوین را فراهم نموده است. این رویکرد با توسعه اینترنت عمیق تر شد است و با توجه به آنکه تکنولوژی اینترنت هزینه و پیچیدگی تبادل اطلاعات را کاهش داده است، زمینه تغییر پارادایم را در نحوه مدیریت کسب و کار بوجود آورده است. گرچه برخی این تحولات را صرفا محدود به کاهش هزینه و تسهیل در فعالیتهای تجاری تعبیر می نمایند ولی فواید این نوع کسب و کار از دید استفاده کنندگان علاوه بر کاهش هزینه ها، دسترسی به بازارهای محلی و جهانی برای منبع یابی و بازاریایی به صورت توأم و توسعه مشترک کسب و کار جهانی است و به این ترتیب پشت پرده این تبادلات، شبکه توزیع جهانی است که جابه جایی کالا را فراهم می کند.

تعریف کارخانه متمرکز چیست؟

با توسعه روند جهانی شدن نیاز به تمرکز بر برنامه ریزی زنجیره تأمین و هماهنگ نمودن اجزا، برای مدیریت زنجیره های گسسته و پیچیده ضروری تر شده است و کلیات و مبانی کارخانه متمرکز (Focused Factory) پایه گذاری شد که در آن الگوی تولید متمرکز و تامین غیر متمرکز، پارادایم برنامه ریزی زنجیره تامین را دنبال می کند. اما به کارگیری این استراتژی نیازمند ایجاد شبکه های توزیع بین المللی است. زیرا این نگرش به مفهوم تولید یک محصول برای بازار جهانی با توجه به هزینه نیروی انسانی و مواد اولیه و امکان سنجی سرمایه گذاری و هزینه توزیع و حمل و نقل است.

این جهت گیری مطابق پیش بینی پیتر دراکر است که طرح نمود، توزيع آخرین سنگری است که در حوزه کسب و کار وجود دارد و زمینه ای تاریک است که موفقیت های بزرگیرا در اختیار مدیران قرار خواهد داد. تحولات در تقسیم کار مبتنی بر مزیت سبب گردید تا بنگاه ها در دهه ۱۹۸۰ با توسعه برون سپاری، جهت گیری خود را به توسعه برون سپاری حمل و نقل و انبار سوق دهند. مبانی کلیدی تصمیم گیری در برون سپاری مبتنی بر دو اصل مزیت کلیدی و اقتصاد اندازه است. و با این سمت گیری، سرویس دهندگان لجستیک شکل گرفته اند.

مفهوم کارخانه متمرکز در بازار داخل نیز به تدریج تغییر شکل داده است. مطالعات همیلتون نشان می دهد که بعد از دهه ۱۹۶۰، مفهوم تولید داخل برای بازار محلی کم رونق گردید و آمریکا به عنوان تولید کننده بزرگ جهانی کالا و خدمات اولین کسری تجاری به ژاپن را در سال ۱۹۶۵ و به مقدار ۳۳۴ میلیون دلار تجربه نمود. این در حالی است که مازاد تبادل تجاری این کشور ۶۰۳ میلیارد دلار بوده است.

براساس نظریه همیلتون، فروشندگان زنجیره ای کالا در پی ایجاد نام تجاری برای خود و رقابت با سایر فروشندگان مبادرت به ایجاد فضای رقابت داخلی در تولید کنندگان و ایجاد شبکه تولید برای خود نموده و به تدریج این نیاز منجر به ورود به بازارهای تولید آسیا جهت بهره گیری از نیروی کار و منابع آن کشورها گردید.

این نگاه به تجارت و ایجاد نام تجاری مرز بین تولید کننده و فروشندگان را شکست و شرکتهای تولید کننده مانند نایکی، گپ و دل کامپیوتر به صحنه وارد شدند که در واقع تولید و ساخت در آنها وجود ندارد و عمدتا بر ارزیابی تقاضا، طراحی محصول و بازرگانی (فروش) این محصولات در بازارهای هدف و همکاری با تولید کنندگان آسیایی در عرضه این کالاها استوار است. مزیت رقابتی و تحلیل ماکرو از تحولات ساخت و تولید در شرکتها و سازمانها موضوع تحقیق بسیاری از محققین بوده است. به علاوه تعیین مزیت در شرکتهای کوچک و متوسط نیز اخیرا مورد توجه بیشتری قرار گرفته است.

شناسایی عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی برای شرکتهای تولیدی و در جریان تغییرات اقتصاد و بازار جهانی سبب بروز تحولات در ساختار ارتباطی بین شرکتها و توسعه درون بنگاهی شده است. علی رغم آنکه مزیت رقابتی به ویژگیهای درونی سازمانها باز می گردد ولی فرصتهای بازار و محیط ملی و ارتباطات جهانی بر شکل گیری مزیت بنگاهها تأثیر داشته است. تعیین مکان تولید و ساخت برای بسیاری از تولید کنندگان از موضوعات کلیدی و استراتژیک توسعه به شمار می رود و همواره بخشی از چالشهای تصمیم گیری مدیریت بوده است. جهت گیری شرکتها در ایجاد کارخانه در مکانهایی با هزینه زمین کمتر، هزینه دستمزد پایین تر از فاکتورهای تصمیم گیری مهم به شمار می آید و لذا توسعه کارخانه ها در محیط های حاشیه شهرها بهترین انتخاب برای پاسخ به دو عامل فوق بوده است.

تنوع استراتژی در تولید سفارشی استراتژی تولید بدون کارخانه

تنوع استراتژی در تولید سفارشی

جذابیت توسعه کارخانجات تولیدی

برنر در گزارش خود که در مجله اقتصادی منتشر نمود، نشان داد که در دهه ۱۹۹۰ مناطق حاشیه شهرها فرصتهای شغلی را در آمریکا به خود اختصاص دادند که حمایت های مالی دولت نیز بخشی از این جذابیت توسعه کارخانجات تولیدی بوده است. اما گزارش ها نشان داد که در همین دوره تولید کنندگان حاشیه شهرها با کاهش بسیار زیاد فرصتهای شغلی نیز روبرو بوده است. بارکلی اقتصاد دان دانشگاه کلمنس در تحلیل خود علت این امر را در افزایش تخصص در حاشیه شهرها برای صنایع بالغ و استاندارد عنوان نمود که نیازمند نیروی با تخصص کم و کم هزینه بوده اند که دلیل ابتدایی حضور این صنایع در حاشیه شهر ها بوده است.

تغییر این شرایط محیطی سبب گردیده است که کارخانجات به مناطقی مانند مکزیک و چین انتقال یابند که هزینه های آن رقابتی است. این روندها سبب شده است که موضوع اینکه “آیا چین کارخانه دنيا” است موضوع تحقیق بسیاری از پژوهشگران واقع شود که در مقابل موضع ” چین بازار بزرگ ” قرار می گیرد. از آنجا که توسعه مزیت رقابتی به یادگیری سازمانی وابسته است بررسی ها در این خصوص به عنصر انسان در فرآیند توسعه توجه بیشتر داشته است.

مزایای اجرای استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

کسب ‌و کاری که استراتژی تولید بدون کارخانه را در فرایند کاری خود لحاظ می کند، یک برند را به نام خود ثبت کرده و سیستم بازاریابی و برندینگ منحصربه‌فردی برای خودش ایجاد کرده و نیروهایش را در این زمینه متمرکز می کند. در این نوع از تولید، چون سازمان تولیدکننده از منابع دیگر استفاده می‌کند و کارخانه نقش تکمیلی می‌یابد، دغدغه‌های موجود در کارخانه به حداقل می‌رسد. از سوی دیگر کارخانه‌هایی که ظرفیت خالی برای تولید دارند، با افراد صاحب برند استراتژی تولید بدون کارخانه همکاری می‌کنند تا کار تولید آنها را ادامه دهند.

این یک بازی دو سر برد است چراکه هم سرمایه‌گذاری اولیه در استراتژی تولید بدون کارخانه وجود ندارد و تولیدکننده بدون کارخانه با کمترین هزینه فرآیند تولید و ارائه محصول به بازار را به اتمام رسانده است. اما کارخانه هم بدون استفاده نخواهد ماند و این یعنی سرمایه کارخانه‌دار راکد و بدون استفاده نمی ماند و ظرفیت کارخانه‌ها تکمیل می‌شود. تولید بدون کارخانه راهکار اساسی برای حل مشکلات صنعت است، چراکه از ظرفیت های خالی و بلااستفاده صنعت بهره برده و به افزایش سود کسب و کارهای تولیدی کمک می کند.

مزیت دیگر این استراتژی، اشتغال‌زایی است زیرا انجام امور تخصصی فرآیند تولید به کارخانه هایی داده می شود که با تمام ظرفیت مشغول هستند و این باعث افزایش اشتغال است و از این روش می توان برای کاهش هزینه‌های اشتغال‌زایی در کشور استفاده کرد. با استفاده از این روش، انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات محیطی بازار ممکن خواهد بود و می‌توان محصولات مطابق میل و سلیقه بازار و همچنین فراتر از آن، بازارهای هدف صادراتی را تولید کرد.

استراتژی تولید بدون کارخانه به خصوص برای محصولاتی که ویژگی‌هایی چون تنوع در تولیدات، عمر کوتاه محصول، تغییر سریع تکنولوژی و تغییر شدید بازار دارند بسیار مناسب است. امتیاز بزرگ تولید بدون کارخانه حذف سرمایه‌گذاری و موازی‌کاری در بخش تولید است که این امر با بهره‌گیری از ظرفیت‌های بالقوه و زیرساخت‌های موجود، میزان بهره‌وری را بالا برده و میزان هزینه تولید را کاهش می‌دهد.

کشورهای مختلف از این روش برای افزایش میزان تولید و بالا بردن صادرات استفاده می کنند. کارگاه های تولیدی که با این استراتژی پیش می روند نسبت به تغییرات احتمالی در بازار انعطاف پذیر خواهند بود و با بازخورد گرفتن از بازار، محصولاتی را طبق تقاضای بازار عرضه می کنند.

انواع شرکت ها بر اساس مزیت رقابتی کدامند؟

تحقیق دیگری که در حوزه توسعه مزيت ها صورت گرفته است به مراحل توسعه پرداخته و یادگیری از ساده به پیچیده را در طی زمان به عنوان مسیر تحول شناسایی نموده است. كات والو با بررسی شرکت های کوچک و متوسط دریافت که توسعه مزیت، به منابع در دسترس این شرکت ها ارتباط دارد . وی با توجه به توسعه انواع وظایف در سازمان ها، پتانسیل سازمان را طبقه بندی نموده و شرکت ها را در پنج طبقه زیر در ارتباط با مزیت رقابتی شناسایی نمود.

  • مدعی (همکاری)
  • متخصص (همکاری مشترک)
  • تازه وارد ( واردات و صادرات)
  • تولید کننده فرا مرزی ( کلاس جهانی)
  • تازه کار پیشرفته ( استفاده از عامل های عرضه)

بر اساس مطالعه فوق هر یک از وظایف سازمان ها که بالقوه می تواند تعیین کننده مزیت باشد بر اساس فعالیت های محوری حول وظیفه قابل شناسایی است. به طور مثال سازمان هایی که در حوزه صادرات دارای مزیت هستند شایستگی های خود را در فعالیت های تولید، توزیع و بازاریابی رقابتی اثبات کرده اند. جدول زیر مزیت های لازم را برای کسب شایستگی و شناسایی در طبقات نمایش می دهد.

تعریف استراتژی برون سپاری باز چیست؟

چگونگی برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط به استراتژی برون سپاری باز می گردد. شرکت ها بسیاری از فعالیتهای خود را برون سپاری می کنند که فرض می کنند بخش اصلی کسب و کار آنها نیست. با این نگرش بسیاری از حوزه ها برون سپاری شده است اما خرید از این قاعده مستثنی شده است. بدین ترتیب علی رغم آنکه حتی فعالیتهای ساخت و تولید نیز برون سپاری میشود ولی در حوزه خرید فقط اقلام غیر استراتژیک که قابلیت تهیه آن در بازار وجود دارد به پیمانکاران ارجاع شده است و نه کالاهای استراتژیک. دلیل عمده این نوع سیاست براساس تحقیق انجام شده به نگرانی مدیران به از دست دادن کنترل باز می گردد. براساس مطالعات انجام شده، برون سپاری خرید با نرخ ۳۰٪ رشد در سال در اروپا و آمریکا مشاهده می شود. همین مطالعات حاکی است که کاهش هزینه ناشی از برون سپاری این نوع خدمات در شرکتها تا ۱۵٪ نیز می رسد و علی رغم برداشت مشابه شرکتها از این کاهش هزینه، منبع یابی خرید را استراتژیک تلقی نموده و آن را صرفا با کاهش هزینه قابل ارزیابی نمی دانند.

نحوه تعامل و ارتباط بین اجزای زنجیره در فرآیند برنامه ریزی و مدیریت عملیات قابل مشاهده است. در طی چند سال اخیر، برنامه ریزی و کنترل تولید نقش کلیدی را در تعیین مزیت رقابتی سازمانهای تولیدی ایفا نموده است زیرا برنامه ریزی عملیات امکان زمانبندی مناسب برای پاسخگویی به نیازهای متغیر سفارشات رسیده را همراه با بهره برداری بهینه از امکانات تولید فراهم می کند. نقش زمانبندی به عنوان پاسخی موضوع برنامه ریزی و کنترل تولید و مسیر تحولات آن به خوبی ارائه شده است و تفاوت بین تحقیقات آکادمیک وسایل واقعی مدیران را عرضه نموده است.

بسیاری از شرکت ها خود را متکی به مجموعه ای از ابزارها مانند MRP و ERP می کنند ولی در عین حال نتایج و خروجی این سیستم ها را به صورت دستی اصلاح می کنند تا بتوانند مدیریت خود را اعمال نمایند. با توسعه قابلیت این سیستم ها و توسعه تولید غیر متمرکز و گسترده سیستم های کنترل غیر متمرکز و از راه دور و تکنولوژی اطلاعات مرتبط مانند XML، مدیریت و کنترل تولید توسعه یافته است. این ویژگی اگر چه در حوزه علوم مدیریتی از دیر زمانی تبیین شده بود ولی توانایی مدیریت زنجیره تأمین تا قبل از توسعه اینترنت بیشتر مفهومی آکادمیک بوده است. تکنولوژی های مبتنی بر وب مبانی جدیدی را برای اداره کردن در اختیار شرکت ها قرار داده است تا در آن اهداف اشتراک و تبادل اطلاعات (موجودی ها، پیش بینی، و …)، خرید و فروش کالا و توسعه کانال های جدید بازار زیر عملیاتی گردد.

 

انتخاب استراتژی مناسب بر اساس جایگاه شرکت چگونه است؟

انتخاب استراتژی مناسب با توجه به جایگاه شرکت در صنعت جهانی و انتظار از آن در محیط ملی و جهانی مرتبط است. شرکت های تولید کننده که معمولا از شبکه توزیع و تامین خاص خود نیز بهره می برند و دارای نام تجاری ویژه خود هستند با توجه به نگرش خود راهبردهای متفاوتی را تدوین و دنبال می نمایند که می تواند ناظر بر محیط جغرافیایی، مشتری، قابلیت های ساخت و تولید که در بخش بعد به آن می پردازیم. بر اساس تحقیق انجام شده بر روی شرکت هایی با پایگاه تولیدی و بازار متفاوت، علیرغم حضور در بازار جهانی سیاست ها و اولویت های پایه بنگاه ها متفاوت شناسایی شده است که حاکی از عدم وجود یک راهبرد یکسان و موفق برای تمام شرکت ها با توجه به محیط های صنعتی متفاوت و الگوی مدیریتی منطقه ای است.

علاوه بر موضوع محورهای ایجاد نام تجاری از نقطه نظر اندازه شرکت ها نیز تفاوت هایی در استراتژی ها مشاهده می شود. طبق تحقیقات نشان داده شده است که شرکت های کوچک و متوسط نقش مهمی در اقتصاد کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته دارند. به علاوه اثبات شده است که فرصت های نوآوری بر حسب اندازه و نوع کسب و کار متفاوت بوده و شرکت های کوچک و متوسط نقش کلیدی در اشتغال زایی و نسبت نوآوری در فرآیندها و محصول دارند.

اندازه عملیات شرکت های کوچک و متوسط بدان معنی است که آنها نمی توانند بر محیط شامل پیمانکاران و مشتریان نیروی تأثیر گذاری را اعمال نمایند و لذا این ضعف سبب می شود که انعطاف پذیری، پاسخگویی به تغییرات در آنها افزایش یابد. سایر ویژگی های شرکت های کوچک و متوسط مانند کمبود منابع، عدم تفاوت بین صاحب و مدیر، اتکاء به شبکه های افقی تأمین به جای ارتباطات دراز مدت با تأمین کنندگان و بکارگیری قراردادهای کوتاه مدت و اثر آنها بر نوآوری و سرعت تغییر در سازمان و انعطاف در کار تحقیقی لاوسون طرح شده است.

تعیین راهبرد توسعه محصول در استراتژی تولید بدون کارخانه چگونه است؟

تعیین راهبرد توسعه محصول در استراتژی تولید بدون کارخانه مشابه سیستمهای کلاسیک تولیدی به موضوع تولید منطبق با نیاز مشتری توجه دارد. عرضه محصول منطبق با درخواست مشتری توجه زیادی را در دهه اخیر در ادبیات تولید به خود اختصاص داده است و واژه تولید انبوه اختصاصی (Mass Customization) را به ادبیات این حوزه وارد نموده است. اسپرینگ و همکارانش در تحقیق خود مدعی شدند که گروه بندی محصول در سه گروه کلی الف- استاندارد، ب- سفارش و ج-طراحی براساس سفارش با سازماندهی تولید ارتباط دارد و بر حسب محصولات جدید از روشهای متفاوتی بهره می برند. وی در تحقیق به عمل آمده علیرغم تفاوتهای مختصر در سازماندهی تولید و تکوین محصول، جریان عمومی حاکم بر تولید محصولات جاری ( استاندارد) و محصولات جدید بر حسب نوع ارتباط با مشتری و اخذ سفارش را نشان داده است.

آنچه در این روابط مشاهده می شود آن است که گرایش عمومی حاکم بر هر یک از انواع سفارشات در شرکتها با هم نسبتا مشابه است و گرایش عمومی ضمن پاسخگویی به درخواست مشتری در ایجاد مکانیزمی برای تولید انبوه و استاندارد است که از طریق مدولار سازی در برخی از گزینه ها مطابق جدول زیر پیشنهاد شده است.

طراحی محصول منطبق با نیاز مشتری نیازمند توسعه فرآیند طراحی محصول از ایده تا تولید است و لذا در مدل ارائه شده اولین زمینه های تقسیم کار برای مدیریت ساخت و تولید بدون کارخانه مشاهده می شود. در این الگو مسؤلیت بازاریابی و تولید با شرکت تولید کننده یا مادر است که با مشتری ارتباط دارد و سایر موارد به زیر مجموعه ها و همکاران تجاری باز می گردد که شکل اولیه اجرای استراتژی تولید بدون کارخانه است. به کارگیری استراتژی برون سپاری عمودی و ترکیب آن با استراتژی افقی تقسیم تولید بین کارخانجات جهت کنترل استراتژیک نیروی انسانی در صنایع خودرو مشاهده می شود. این دیدگاه که در صنایع خودروسازی آمریکا در مواجهه با تهدید نهادهای کارگری و اتحادیه ها و از طریق برون سپاری و قراردادهای خرید قطعات و اجزا به استراتژی غالب تبدیل شده است توسط شرکتهای ژاپنی توسعه یافت و با برون سپاری تولید و مونتاژ نهایی ترکیب گردید.

نقش استراتژی عمودی در تولید بدون کارخانه چیست؟

استراتژی عمودی در سازمان ها کماکان جذابیتهای خود را داشته باشد. در همن راستا ایجاد مدیریت بنگاه و تعیین نقش شرکت پایین زنجیره در برنامه ریزی زنجیره بالا دستی و ایجاد فضای رفع مسئولیت برای زیر مجموعه به اتکای برنامه ریزی راهبر آن سبب شده است که در برخی از سازمانها استراتژی تمرکز تخصصی در هر یک از کارخانجات به راهکاری برای ایجاد مزیت رقابتی برای مجموعه انتخاب شود. | در تحقیق یاد شده، پژوهشگران پیچیدگی در فرآیند و محصول را از ابعاد ترکیب تولید، سفارش دهی و اندازه دسته تولیدی و پویایی سیستم عملیاتی را از ابعاد پویای در نیاز مشتری، تغییرات تقاضا، سیکل های تغییر در صنعت تحلیل نموده و اثر آن عوامل را بر دو موضوع پیچیدگی پویایی تشدید کننده ارزیابی نمودند. بر اساس همین تحقیق افزایش پیچیدگی پویایی زمینه ای برای کاهش گرایش به کارخانه تخصصی است.

ترکیب تضادهای فوق سبب توسعه و تعمیق مفهوم تولید و ساخت چابک در تعبیری نوین است که در بخش عملیات و در پاسخ به نیاز روز افزون به رقابت پذیری شرکتها طرح شده است. ابعاد مختلف یک سیستم چابک در مطالعات دیگر مورد بررسی قرار گرفته است و این ابعاد را در وجوه ۱) طراحی سیستم تولیدو محصول ۲) طرحریزی فرآیند ۳) برنامه ریزی و کنترل تولید ۴) مکان یابی و طراحی تجهیزات ۵) سیستم انبارش ۶) سیستم اطلاعاتی ۷) زنجیره تأمین ۸) منابع انسانی ۹) تجارب کسب و کار طبقه بندی نمودند. این نگرش در بعد تعیین استراتژی عملیاتی می تواند مورد استفاده قرار گیرد. از سویی دیگر با مرور تفاوت تولید چابک و تولید سبک و نشان دادن ویژگی تطابق با نیاز مشتری و پاسخگویی به تقاضا در سازمانهای چابک علاوه بر ویژگی در کاهش هزینه و افزایش کیفیت در تولید سبک، مدلی جهت شناسایی استراتژی های مرتبط با این سبک تولید ارائه شده است و براساس مدل ارائه شده چهار وجه بازار، زیر ساخت، تکنولوژی و استراتژی برای تعریف تولید و ساخت چابک استفاده شده است.

براساس مدل ارایه شده استراتژی های رو به توسعه در ساخت و تولید چابک بررسی و مجموعه ای از استراتژی های عمومی کسب و کار در هر وجه این پارادایم شناسایی و معرفی گردیده است که از جمله توسعه و شکل گیری نهادهای مجازی و ارتباطات بین همکاران تجاری در زمینه های اجرای استراتژی منابع انسانی، مالی، محصول و تکنولوژی است. با توسعه تقسیم کار به منظور کاهش هزینه عملیات و قابلیت تخصصی توسعه محصول ضرورت به خدمت گرفتن مفهوم کارخانه متمرکز را در صنایع مختلف به عنوان استراتژی توسعه بوجود آورده است که در آن یک کارخانه تخصصی متمرکز بر محدوده باریکی از محصولات، مشتریان و فرآیندهای مرتبط با آن است.

این گرایش سبب می شود که چنین کارخانه ای کوچکتر، ساده تر بوده و روی یک یا چند فعالیت ساخت و تولید متمرکز باشد. نتیجه این سیاست تقسیم کار به تعدادی زیر کارخانه ( کارخانه در کارخانه می شود که در هریک خانواده محصول مشخصی که از خانواده قطعات خاصی هستند) قابل تولید هستند. یکی از اصول و مبانی تعریف هر کارخانه تخصصی حجم تولید هر زیر مجموعه است که در آن هزینه تخصیص ماشین آلات و کارگران به صورت تمام وقت باید دارای توجیه باشد و لذا ترکیب مبانی تکنولوژی گروهی در ایجاد خانواده محصول لازم برای توجیه اقتصادی کارخانه تخصصی بخشی دیگر از سناریوی تعریف این نوع کارخانجات است.

توسعه محصول در زنجیره کارخانجات تخصصی چگونه است؟

 توسعه این استراتژی و ایجاد قابلیت های توسعه محصول در زنجیره کارخانجات تخصصی تبیین شده است که در آن سطح کارخانجات تخصصی را با توجه به تکنولوژی های موجود برای همکاری تولید و ساخت و همچنین طراحی محصولات متنوع فراهم می شود. بکارگیری تکنولوژی های نرم افزاری و سخت افزاری قابلیت زنجیره شرکتهای تخصصی را در راستای تولید و ساخت مجازی فراهم می سازد که در آن مهندسی همزمان محصولات برای ایجاد تنوع در محصولات مرتبط، تحویل به هنگام به مشتریان نیز فراهم گردد در حالی که در حالت ساده کارخانجات تخصصی نمایشی از یک زنجیره تولید سبک را عرضه می نمایند که مهمترین مزیت آن بهره وری عملیاتی این همکاری است.

شکل گیری فناوری های تولید، تخصص گرایی و نوع و نحوه ارتباط در زنجیره موضوع محوری مزیت سازمان های تولیدی در فضای رقابتی است و شناسایی زمینه های هم سویی مناسب و کارآمد ارتباط بین عناصر می تواند تبیین کننده استراتژی لازم برای سازمان های تراز جهانی باشد که نقش فناوری اطلاعات را در فضای مجازی تولید درک نموده اند. مدل عمومی تولید بدون کارخانه در شکل زیر ارائه شده است.

تدوام فعالیت های بلندمدت در راستای استراتژی تولید بدون کارخانه

شناسایی پیوندهای لازم برای تحقق تولید در فضای تعاملات تولید بدون کارخانه و تداوم دراز مدت آن موضوع سؤال این تحقیق است . اهمیت این سؤال از مطالعات و تحقیقات در خصوص انتخاب های استراتژیک اجزا زنجیره و نوع همکاری استراتژیک شرکت مونتاژ کننده نهایی با سازندگان اجزای سیستم نشان از ضرورت تعامل در این خصوص می باشد. تعامل موجود عمدتا به این علت است که استراتژی شرکت های ارائه دهنده اجزا سیستم با شرکت یکپارچه کننده سیستم متفاوت و گاهی متضاد است.

موارد طرح شده در فضای مدیریت مجازی این روابط نیازمند الگویی متناسب با توسعه روابط الکترونیکی است که در آن فرصت تنظیم تعاملات با توجه به سرعت در ارتباطات وجود ندارد. لذا مبانی انتخاب استراتژی های شبکه تولید در سیستم تولید بدون کارخانه که یک الگوی شبکه ای شامل ارتباطات تولید و طراحی و ساخت و فروش است را می توان به صورت نظری با توجه به موارد طرح شده به صورت زیر فرض نمود:

  • همکاری بین شرکت مادر نهایی و تأمین کنندگان نیازمند وجود استراتژی حمایتی از شبکه در سطح بنگاه اصلی است.
  • شبکه های همکار به دلیل تفاوت در استراتژی های تولیدی اجرای شبکه خوب کار نمی کنند و ولی در مواردیکه شرکت ها در مجاورت یکدیگر قرار می گیرند، تعامل در خصوص بازار و مشتریان و اهداف افزایش یافته و سبب ایجاد استراتژیهای هماهنگ با شرکت مادر می گردد. اند
  • یکپارچگی بین کارخانه سطح اول و سطوح پایین تر نیازمند وجود سیستمهای تولیدی یکپارچه است که این همکاری را پشتیبانی نماید.
  • گفتگو بین اجزای زنجیره حتی قبل از در مجاورت فیزیکی یکدیگر قرار گرفتن و در مورد شرایط و زمینه های همکاری از اهمیت به سزایی در موفقیت سیستم تولیدی بدون کارخانه است. مزیت رقابتی شبکه به شرکت مادر نهایی و به نوع همکاری و قابلیت های شرکت مادر باز می گردد.
  • وجود چشم انداز واحد سبب هم جهت و همگام شدن بین استراتژیهای شرکتهای یک شبکه در سیستم تولید بدون کارخانه می شود.
  • شرط موفقیت همکاری در یک شبکه تولید در اختیار قرار دادن اطلاعات بازار و تقاضا به شرکتهای تأمین کننده علاوع بر شرکت مادر سبب ایجاد هم افزایی در مواجهه با روندهای بازار می شود.

از آنجا که روابط طرح شده در قالب شبکه تعاملات با شرکت های کوچک و متوسط شکل می گیرد لذا نقش این شرکت ها نیز باید مورد توجه قرار گیرد. در تحقیق دیگری که از زاویه دید شرکتهای کوچک و متوسط بررسی شده است انتخاب استراتژی به سیاست های عملیاتی و انتخاب تاکتیک متناسب با آن ارتباط دارد. با این ترتیب در تولید بدون کارخانه همکاری استراتژیک شبکه ای در حالت هایی پایدار خواهد بود که استراتژی های انتخابی همکاران زنجیره موجب هم افزایی بین شرکت مادر ( شرکت معمولا بزرگ) با تأمین کنندگان (معمولا شرکتهای همکار با اندازه کوچک و متوسط) گردد.

مدل کسب و کار استراتژی تولید بدون کارخانه

مدل کسب و کار تولید بدون کارخانه

انتخاب بازار هدف و استراتژی حضور در بازار

از سویی دیگر انتخاب بازار هدف و استراتژی حضور در بازار و تکنولوژی و نوع صنعت، تعیین کننده جهت گیری متفاوت برای شرکت های اصلی (OEM) است که به پنج گروه عمده ۱) رهبری هزینه ۲) رهبری قیمت رقابتی ( تناسب قیمت و کیفیت) ۳) رهبری تمایز ۴) رهبری در تحویل ۵) رهبری نوآوری قابل گروه بندی است. از آنجا که در فضای شبکه تعاملات، تطابق استراتژی شرکت اصلی با سیاست عملیاتی مورد انتظار از شرکتهای کوچک و متوسط همکار در صورتی در دراز مدت پایدار خواهد بود که استراتژی شرکت همکار با نیاز عملیاتی شرکت اصلی هماهنگ باشد. در الگوی فوق تطابق سیاستهای عملیاتی و چهار گروه استراتژی عمومی شرکت های کوچک و متوسط ۱) هزینه رقابتی ۲) کیفیت بالا ۳) چابکی و ۴) فرآیند و بازار خاص را در تعامل با نیاز تعاملی شرکتهای یکپارچه کننده نشان داده شده است. به این ترتیب می توان فرض نمود که شکل گیری استراتژی کلیدی سازمان ها با انتخاب مناسب از الگوی فوق ممکن می شود و لذا شناسایی روابط شبکه ای بین استراتژی ها و انتخاب مسیرهای بنیادی با به کارگیری الگوهای تصمیم گیری می تواند راه گشای انتخاب های استراتژیک در فضای کنونی کسب و کار باشد.

خلاصه استراتژی تولید بدون کارخانه

استراتژی برون سپاری ساخت و تولید و به تعبیری دیگر، استراتژی تولید بدون کارخانه به مفهوم کنار گذاشتن مسؤولیت ساخت و تولید و کاهش دارایی برای بهبود ساختار هزینه نیست. بلکه رابطه بین اجزا یک زنجیره باید بر اساس استراتژی شرکت مادر به نحوی طراحی گردد که ضمن ایجاد یک زنجیره تأمین قابل اعتماد، نتایج و اهداف شرکت مادر نیز تحقق یابد. توسعه مدل های همکاری برای ایجاد زمینه های بالقوه توسعه برای کلیه اجزا زنجیره و یکپارچگی فرآیند و تکنولوژیهای محصول و مدیریت بخشی از دیگر از فرآیند تحقق تولید بدون کارخانه است که در آن موفقیت از طریق کاهش هزینه در کل زنجیره، قابلیت و کیفیت مناسب محصول زمینه موفقیت همکاران استراتژیک تجاری را فراهم می سازد.

فرایندی که در آن همکاری های دراز مدت تعریف شده در قالب نقش استراتژیک از روشهای کلاسیک برون سپاری فعالیت توسط شرکتهای مادر اثربخش تر باشد. به علاوه همراستایی استراتژیک زنجیره ارزش در نظام تولید بدون کارخانه ضرورت تداوم پایدار شبکه تولید و عرضه کالا در این برنده می شود که یکی از الزامات سیستم مدیریت تولید است که موجب ایجاد هم افزایی و فضای فعالیت کسب و کار برنده شبکه برای جلوگیری از ریسک در نظامهای تولید مجازی است.

الگوی همراستایی با توجه به استراتژی شرکت مادر قابل تبیین است. این الگو می تواند تبیین کننده الگوی نوین تعریف ماموریت برای شرکت های (ODM) باشد که در آن شرکت مادر با توجه به شبکه تعاملات خود با همکاران تجاری، نقش طراحی محصول و مادر با عنوان
خود ایده های خدمت را به عنوان نقش محوری در خود حفظ نموده و ابعاد تولید و فروش را به شبکه همراستای استراتزیک واگذار نماید.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاه های خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی تولید بدون کارخانه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

Production Without a Factory

Manufacturing Without the Factory

How to manufacture my products without owning a factory

How a Nutraceutical Manufacturing Company

Mass Production Without the Factory

موضوع مثلث استراتژیک بپردازیم و ابعاد مختلف آن را مورد بررسی قرار دهیم. در ادامه تأثیر مثلث استراتژیک

تعریف مثلث استراتژیک و نقش مثلث استراتژیک در حسابداری مدیریت چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مثلث استراتژیک بپردازیم و ابعاد مختلف آن را مورد بررسی قرار دهیم. در ادامه تأثیر مثلث استراتژیک را بر حسابداری مدیریت استراتژیک مورد بررسی قرار می دهیم. مثلث استراتژیک مفهومی است که می تواند به تصمیم گیری مدیران مالی در سازمان کمک نماید و از این رو موضوع مثلث استراتژیک به مفهوم راهبردی در حوزه تصمیم گیری تبدیل شده است.

مقدمه ای بر مفهوم مثلث استراتژیک در حسابداری

شرایط اقتصادی در دهه های گذشته باعث کمرنگ شدن نقش حسابداری مدیریت در بنگاههای اقتصادی کشور شده بود ولی اخیرا با حرکتی که به سمت خصوصی سازی و اقتصادی کردن فعالیت ها از یک سو و ایجاد بازار رقابتی از سوی دیگر برداشته شده، جایگاه خالی حسابداری مدیریت در بنگاههای اقتصادی به خوبی آشکار شده است. اکنون این نیاز، زمینه های رشد حسابداری مدیریت برای جامعه حسابداری در کشور را بخوبی فراهم کرده است. این مقاله دیدگاه جدیدی از حسابداری مدیریت با هدف افزایش توان کاربردی آن در هدایت فعالیت های اقتصادی بنگاه ها را ارائه می کند.

تعریف حسابداری مدیریت چیست؟

حسابداری مدیریت، یک سیستم اندازه گیری برای گرداوری اطلاعات مالی و عملیاتی است که فعالیت مدیریتی و رفتارهای انگیزه ای را هدایت می کند و ارزشهای فرهنگی را که برای به دست آوردن هدف های استراتژیک سازمان لازم است خلق و حمایت می کند. در این تعریف از حسابداری مدیریت چهار عقیده کلیدی گنجانده شده است. این عقیده ها شامل: ماهیت، محدوده، هدف و شاخص های حسابداری است.

  • حسابداری مدیریت، از نظر ماهیت، یک فرایند اندازه گیری است.
  • محدوده حسابداری مدیریت شامل اطلاعات عملیاتی مانند نقص یا کمبود واحدهای تولید شده است.
  • هدف از حسابداری مدیریت کمک به یک سازمان به منظور رسیدن به هدف های استراتژیک کلیدی تعیین شده است.

اطلاعات مناسب در حسابداری مدیریت سه شاخص بارز دارند. شاخص فنی: بالا بردن درک پدیده اندازه گیری و گرداوری اطلاعات مربوط برای تصمیم های استراتژیک، شاخص رفتاری: تشویق و ترغیب اعمالی که با هدف های استراتژیک سازمان سازگارند، شاخص فرهنگی: حمایت و یا خلق یک رشته ارزش های فرهنگی تقسیم شده در یک سازمان.

این تعریف از حسابداری مدیریت شامل بعضی عقایدی است که با دیگر تعريف ها در این حوزه فرق می کند. مثلا انجمن حسابداران مدیریت (IMA) به عنوان مجمعی حرفه ای، حسابداری مدیریت را چنین تعریف می کند:

حسابداری مدیریت عبارت است از فرایند تشخیص، اندازه گیری، جمع آوری، تحلیل، تهیه، تفسیر و ارزیابی و کنترل داخلی فعالیت های سازمان برای تضمین و اطمینان از استفاده مناسب از سرمایه

حسابداری مدیریت همچنین شامل تهیه گزارش های مالی برای گروه های غیر مدیریتی همانند سهامداران، بستانکاران، اعتباردهندگان و صاحبنظران مالی است. مقایسه تعریف انجمن حسابداران مدیریت با تعریفی که در این مقاله استفاده شد چند اختلاف اصلی را آشکار می سازد: . تعریف انجمن حسابداران مدیریت به شدت بر آنچه حسابداری مدیریت انجام میدهد متمرکز است. اما تعریف ارائه شده در این مقاله بر هدف فعالیت ها که همانا دستیابی و حفظ هدف های استراتژیک است، تاکید دارد.

تعریف انجمن حسابداران مدیریت تنها شامل اطلاعات مالی می شود در حالی که در تعریف ارائه شده در این مقاله علاوه بر اطلاعات مالی، اطلاعات عملیاتی نیز مورد تاکید قرار گرفته است. در صورتی که موسسه ای قصد دستیابی به مزیت رقابتی و حفظ آن را داشته باشد هر دو گروه از اطلاعات پیش گفته برای موسسه پراهمیت و حساس است.

در تعریف انجمن حسابداران مدیریت، بخشی از حسابداری مدیریت شامل گزارش های غیر مدیریتی برای مقاصد مالیاتی است. البته این نیز وظیفه مدیریت است، اما این گزارشها نه تنها باید قوانین و احکام قرارداده شده را تایید کنند؛ بلکه باید نوعی اطلاعات استراتژیک را که مورد نیاز مدیریت است نیز فراهم آورند.

سرانجام تعریف انجمن حسابداران مدیریت درمورد شاخصه های اطلاعات حسابداری مدیریت مسکوت می ماند. در حالی که در تعریف ارائه شده در این مقاله، شناخت ثابتی از شاخصه های حسابداری مدیریت ارائه می شود.

سیستم های اندازه گیری مالی و حسابداری

سیستم های حسابداری مدیریت نتایج اندازه گیری های مالی و غیرمالی فعالیت های عملیاتی را گزارش می کنند. این سیستم ها همچنین به پروژه ها و طرح های عملیاتی آینده نیز کمک می دهند. یکی از نمونه های اطلاعاتی که مدیران به آن نیازمندند، بهای تمام شده محصول و اندازه گیری تحویل تولیدات بموقع است. این اقلام دونوع از انواع اندازه گیری است که حسابداری مدیریت با آن سروکار دارد و در مدیریت مالی شر کت ها کاربرد دارد.

بهای تمام شده مثالی است از اندازه گیری که در اصطلاحات مالی بیان می شود، در حالی که تحویل بموقع مثالی است از اندازه گیری عملیاتی آموزش تولید کنندگان برای اندازه گیری، جمع آوری، گزارش، تفسیر و ارائه این اطلاعات به مدیران، موضوع حسابداری مدیریت است.

روش های اندازه گیری مختلفی برای پدیده ها وجود دارد. برای مثال بهای تمام شده محصول یا توانایی سوداوری آن را به چندین روش می توان محاسبه کرد. به همین ترتیب کیفیت را نیز می توان با استفاده از تنوع روشها اندازه گرفت. هر عملیات مالی و غیر مالی درخور اندازه گیری ممکن است، تحت شرایط خاصی مفید و سودمند باشد. درک روش های چندگانه اندازه گیری و دانستن زمان و چگونگی استفاده از آنها قسمت اصلی مطالعه حسابداری مدیریت است.

نقش حسابداری مدیریت در برنامه ریزی استراتژیک

هدف اساسی حسابداری مدیریت کمک به سازمان به منظور به دست آوردن اصول استراتژیک آن سازمان است. فراهم آوردن این اصول نیازهای مشتریان و دیگر سهامداران را برآورده می کند. استراتژی راهی است که به کمک آن، شرکت خود را از دیگر رقیبان متمایز می سازد و جایگاه خود را پیدا می کند.

تعریف دقیق مثلث استراتژیک چیست؟

امتیازات رقابتی بر روی سه بعد کیفیت، زمان و بهای تمام شده یا هزینه استوار است. بالا را مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند. آنها بهای تمام شده، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند. برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولید کنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت، هزینه و زمان رقابت کرد. این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل میدهند. شکل زیر شمایی از مثلث استراتژیک را نشان میدهد. این مثلث در فهم چگونگی طراحی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت نقادانه است و پی در پی در بخشهای خاص حسابداری مدیریت استفاده می شود.

ارکان مثلث استراتژیک چیست

ارکان اصلی مثلث استراتژیک چیست؟

کیفیت در مثلث استراتژیک

کیفیت، تجربه کلی یک مشتری بایک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد. کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.

بهای تمام شده یا هزینه در مثلث استراتژیک

بهای تمام شده یا هزینه، شامل منابع مصرف شده به وسیله تولید کنندگان و سازمان های حمایت کننده آنها مانند عرضه کنندگان و فروشندگان است. بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می آورند می باشد. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است، که این معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده میشود.

زمان در مثلث استراتژیک

زمان یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز محصول را در دسترس مشتری قرار دهد، یا مدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهد و آن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند. همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیت ها نظیر شروع تا پایان تولید میشود.

در واقع می توان اذعان نمود که حسابداری مدیریت در ذات خود، هدف نیست، بلکه وسیله مهمی است برای به دستآوردن هدف های استراتژیک سازمان.

در واقع، شکل فوق به طور مناسب و راحتی برای به دست آوردن بسیاری از عناصر استراتژی رقابتی را نشان میدهد. در حالی که عناصر اصلی استراتژی در گذشته نیز بارها منتشر شده است لیکن استفاده از یک گروه سه تایی برای نشان دادن آنها تازگی دارد. این مثلث بسیار مانند همان چیزی است که آرتور اندرسن (Arthur Anderson) استفاده کرد.

رابین کوپر (Robin Cooper) از یک فضای سه بعدی برای نمایش قیمت، کیفیت و اجرا استفاده می کند. سه عنصر مثلث استراتژیک مربوط به همه سازمان ها می شود؛ شرکت های که در حوزه تجارت، بازار و فعالیت های غیرانتفاعی یا دولتی فعالیت می کنند. این سازمان ها بایک تقاضا برای قیمت پایین، کیفیت بالا و تحویل بموقع محصول یا خدمات رو به رو هستند. برای مثال دانشگاهها باید کیفیت آموزشی را در قیمت قابل پرداخت فراهم نمایند ضمن اینکه دایر کردن کلاس ها نیز باید منطبق با نیاز دانشجویان باشد.

سرانجام نکته اینجاست که مفهوم کیفیت، هزینه و زمان در چارچوب یک سازمان یا محصول تغییر می کند. برای مثال کیفیت در رابطه با اتومبیل، اجزای آن (راحتی راننده، ایمنی سیستم موزیک و غیره ) و قابلیت اعتماد (تناوب یا تکرار تعمیرات) است. در حالی که کیفیت در رابطه با تحصیل، مشکل تر تعریف می شود که ممکن است به سواد یا معلومات عمومی و یا مهارتهای شغلی، توانایی تفکر، مهارتهای ارتباطی و اطلاق شود.

به همین شیوه، زمان برای یک کارخانه دار اجسام نیمه هادی همانند اینتل (INTEL) عرضه بموقع یک میکروپرسسور جدید برای اولین بار به بازار است و برای یک کمپانی مثل فدرال اکسپرس (Federal Express) زمان یعنی تحویل بموقع.

برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولید کنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت، هزینه و زمان رقابت کرد. این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند

فعالیت های راهبردی در مثلث استراتژیک

حسابداری مدیریت برای تحکیم نقش فعالیت هایش در استراتژی سازمان باید به فراهم آوردن اطلاعات مربوط به سه اصل استراتژیک کیفیت، هزینه و زمان کمک کند. این اطلاعات شامل: ۱- جمع آوری اطلاعات از فعالیت های روزانه مدیران که با اصول استراتژیک سازمان مرتبط است، ۲- افزایش توانایی مدیران برای تاثیرگذاری در تمام عملیات اقتصادی انجام شده به منظور کسب اصول استراتژیک سازمان یا به عبارت دیگر افزایش میزان تاثیرگذاری مدیران در مجموعه عملیات مرتبط با مشتریان، عرضه کنندگان و فروشندگان در جهت استراتژی های سازمان، و ٣- فراهم آوردن دیدگاهی وسیع از استراتژی ها و فعالیت های سازمان است.

ارتباط با فعالیت های روزانه برقراری ارتباط بین فعالیت های روزانه هر فرد در سازمان با موضوع های استراتژی مدون شده از اهمیت خاصی برخوردار است.

یک شرکت کامپیوتری در ایالات متحد بر خود می بالید که در استراتژی اش چنان ارتباطی ایجاد کرده که هر کسی در هر سطحی در سازمان از هدف های شرکت با خبر است. بعضی از منتقدان و شکاکان که از بیرون به شرکت نگاه می کردند تصمیم گرفتند که از این ادعا امتحان به عمل آورند.

آنها از یک نظافتچی که در آن شرکت کار می کرد در مورد شغلش و ارتباط آن باهدف های سازمان سئوال کردند.نظافتچی پاسخ داد که: “هدف سازمان ماکاهش بهای تمام شده محصولات است. بخشی از بهای تمام شده محصولات ما را هزینه انبارداری مواد و قطعات تشکیل داده است. ما اخيرا شیوه مان را به روش نگهداری محصولات به صورت آنی و بموقع که باعث کاهش هزینه های انبار می شود تغییر داده ایم. این بدان معنی است که عرضه کنندگان ما محصولاتشان را هر دو ساعت به ما تحویل می دهند. اگر من محل این بارگیری را قبل از اینکه محموله های بعدی برسند تمیز نکنم ما نمی توانیم تحویل را بموقع انجام دهیم و این کار روند و برنامه تولید را به تعویق می اندازد و در نهایت مجددا باعث افزایش بهای تمام شده محصولات می شود. همچنین با این کار می توانیم باعث ایجاد ارزش افزوده برای عرضه کنندگان شویم.”

ارتباط موفق به نظافتچی اجازه داده بود که فعالیت های روزانه اش را با استراتژی سازمان پیوند دهد، و این کار او را تشویق می کرد که به شیوه ای رفتار کند تا به کارش معنی ببخشد. او در واقع شخص مهمی در کامل کردن و به انجام رساندن موضوعی مرتبط با اصول استراتژیک سازمان شمرده می شد. به این ترتیب حسابداری مدیریت به مدیران کمک می کند تا درباره رئوس مثلث استراتژیک یعنی کیفیت، هزینه و زمان اطلاعات مورد نیاز را فراهم و منتشر کنند.

اطلاعات حسابداری مدیریت به مدیر کمک می کند که اهداف کیفیتی را از طريق اندازه گیری منابع صرف شده برای پیشگیری از نواقص احتمالی تولیدات، هزینه بازسازی تولیدات ناقص، هزینه انجام تعمیرات و نگهداری تجهیزات، فرصتهای از دست رفته فروش به دلیل نبود کیفیت محصولات و سرمایه گذاری جدید برای افزایش کیفیت محصول مشخص کند و به تحلیل تاثیرات هزینه های کیفیت بر سود برسد.

مثال هایی از اطلاعاتی که به مدیران کمک می کند تا مفاهیم استراتژیک مدیریت بهای تمام شده را دریابند عبارتند از اطلاعات منابع صرف شده برای تولید محصولات در طی یک دوره زمانی، اندازه گیری منابع صرف شده برای اجرای سایر فعالیت ها در طی یک دوره زمانی، تجزیه و تحلیل عوامل موثر در بهای تمام شده، تجزیه و تحلیل سوداوری محصولات، تجزیه و تحلیل ساختاری قیمت عرضه کنندگان و مقایسه قیمت هایشان با قیمت های سایر رقیبان.

حسابداری مدیریت همچنین برای کمک به درک اصل دیگر در مدیریت استراتژیک یعنی زمان با استفاده از معیارهای اندازه گیری گزارش هایی مثل فرصت های از دست رفته فروش به علت تأخیر در تولید، هزینه های ناشی از تاخیر مواد از جانب عرضه کنندگان، مقایسه فروش محصولات جدید در مقابل محصولات قدیم، زمان پاسخگویی به سفارش های مشتریان و میزان ظرفیت های در دسترس استفاده نشده به دلیل تولید محصولات جدید را تهیه می کند.

شكل زیر بیانگر رابطه هم کنشی بین استراتژی های سازمانی، حسابداری مدیریت و فعالیت های روزانه افراد در سازمان است. این اطلاعات در دو مسیر جریان دارند.

رابطه مثلث استراتژیک و زنجیره ارزش چیست؟

ارکان مثلث استراتژیک شامل کیفیت، قیمت و زمان پاسخگویی به تقاضای مشتریان، در اغلب سازمان ها وابسته به نوع رابطه با عرضه کنندگان و فروشندگان است. این رابطه قسمتی از زنجیره ارزش شرکت است و نحوه ارائه خدمات به مشتریان در شرکت های درحال توسعه را نشان میدهد. شكل زیر نشان دهنده نمونه ای عمومی از شرکتهای در حال توسعه است. حسابداری مدیریت باید با فراهم آوردن اطلاعات برای توسعه شرکت ها به تمرکز مدیریت به فراسوی مرزهای سازمانی کمک کند. برخی از مثال ها از نوع اطلاعات حسابداری مدیریت که مورد نیاز شرکت های درحال توسعه است عبارتند از انتظارات مشتریان از امکانات و قیمت ها، تاثیر فعالیت های مدیران بر بهای تمام شده کالاهای تامین شده، هزینه های بازاریابی توسط واسطه های فروش و درصد توزیع بهای تمام شده بین عوامل داخلی و خارجی سازمان.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست؟

دید بلندمدت فعالیت های انجام شده برای کاهش بهای تمام شده در کوتاه مدت ممکن است روی سوداوری بلندمدت یک سازمان تاثیر بگذارد؛ مثلا استفاده از مواد ارزانتر یا خطرناک برای محیط زیست ممکن است در کوتاه مدت از زیان جلوگیری کند ولی در بلندمدت باعث افزایش قیمت یا کیفیت پایینتر شود. یک سیستم حسابداری مدیریت کارا، اطلاعاتی را فراهم می آورد که تغییرات بلندمدت تصمیمهای مدیریت را آشکار سازد. یک شرکت برای تولید محصولات و انتخاب تامین کنندگان، نیازمند بررسی مستمر عملیات فروش، تعمیرات کالا، نگهداری پس از فروش و هزینه های ضایعات و مقایسه آن با بهای تمام شده سفارشات اولیه است.

زنجیره ارزش استراتژیک

مثلث مشخصات رفتاری چیست؟

مدیریت مناسب این تعریف از حسابداری مدیریت بر روی سه مشخصه اصلی از اطلاعات حسابداری مدیریت مناسب تاکید می کند: فنی، رفتاری و فرهنگی. این سه مشخصه مثلث در شکل زیر نشان داده شده است. مشخصه های فنی اشاره به اندازه گیری و سنجش دارد که با کیفیت دلخواه در حسابداری مدیریت مرتبط است. همه اندازه گیری ها و سنجشهای خوب دو ویژگی با اهمیت و اساسی دارند: ارتباط با تصمیم گیری و درک از فرایند.

معیار اندازه گیری و سنجش وقتی با تصمیم گیری مرتبط است که بتواند باعث ایجاد تغییرات و ارتقا در تصمیم گیری شود و علاوه بر این، تغییر باید مثبت باشد. یعنی نتیجه آن بهبود تصمیم گیری را به دنبال داشته باشد. برای مثال بسیاری از سیستم های حسابداری حتی پس از آنکه سیستمهای تولید خودکار سهم هزینه های دستمزد را در کل هزینه ها کاهش دادند، همچنان به جمع آوری و گزارش دهی جزئیات اطلاعات مربوط به هزینه های دستمزد و نقش آن در تولید می پردازند. این اطلاعات بدون اینکه مورد استفاده قرار گیرد، پردازش و ذخیره میشود.

درک از فرایند به طور عادی حسابداری مدیریت بر پایه اصول حسابداری سنجش مسئولیت که به ارزیابی نتایج و تخصیص آنها به افراد یا واحدهای سازمانی تأکید دارد، بناشده است. این نشانگر فلسفه مدیریت افراد و واحدهاست. امروزه مدیران متوجه شده اند که نتایج کار، حاصل سازماندهی فرایندهای اجرای امور است.

یک فرایند کاری مجموعه به هم پیوسته ای از فعالیت هاست که برای تولید محصولات یا خدمات به کار می رود. به طور معمول واحدهای مختلف سازمانی به صورت افقی درگیر کارها و فرایندهای تولید می شوند در حالی که سیستم حسابداری سنجش مسئولیت نتایج عملکرد واحدها را به صورت عمودی مورد سنجش قرار میدهد، لذا سیستم در تهیه اطلاعات لازم برای مدیریت کاراء دچار مشکل می شود.

اختلاف بین حسابداری مدیریت فرایندگرا و مسئولیت گرا چیست؟

شرکت کرایسلر (Chrysler) مثالی را برای نشان دادن اختلاف بین حسابداری مدیریت فرایندگرا و مسئولیت گرا استفاده نموده است. همان طور که مثال نشان میدهد تولید ماشین ها نیازمند متخصصانی از حوزه های عملیاتی مختلف مانند تولید، تدارکات، مهندسی، حسابداری و فروش است که در راستای براوردن نیازهای مشتری با یکدیگر فعالیت می نمایند. در کرایسلر، گروه های کاری تحت عنوان گروه های پیکربندی نامیده میشوند. هر تیم پیکربندی شامل افرادی از تمام حوزه های عملیاتی اصلی است. هر تیم، مسئول یک خانواده از محصولات مثلا ماشین های کوچک، جیپ و غیره است. آنها تمام کارهای یک محصول را از طراحی تا تامین منابع، ساخت، فروش خدمات و پشتیبانی دنبال می کنند.

مزایای حسابداری مدیرت فرایندگرا چیست؟

سیستم حسابداری، مسئولیت خروجی ها و نتایج واحدهای تخصصی در سازمان مانند مهندسی، تدارکات، تولید یا فروش را اندازه می گیرد. یک مثال خوب برای اندازه گیری مسئولیت گرا پاسخ به این نکته است که آیا واحد مهندسی، اتومبیل را در چارچوب بودجه تعیین شده طراحی کرده است یا خیر. سیستم حسابداری فرایندگرا، نتایج تیم های پیکربندی و میزان تأمین نیازمندی های مشتریان به وسیله فرایند کاری را اندازهگیری می کند. یک مثال برای اندازه گیری حسابداری فرایندگرا پاسخ به این نکته است که آیا طراحی اتومبیل، هدفهای مشتری (قیمت، هزینه) را تامین می کند یا نه؟

سیستمهای حسابداری مدیریت بر هدف های تک تک واحدهای سازمانی تکیه دارد. دستیابی به این هدف ها، لزوما تضمین کننده رضایت مشتری نیست. حال آنکه سیستم حسابداری فرایندگرا، خروجی های فرایندهای کاری بین سازمانی مرتبط با نیازهای مشتری را اندازه گیری می کند. یک سیستم حسابداری مدیریت فرایندگرا در موارد زیر به مدیران کمک می کند: .

درک روابط علت و معلولی: برای مثال، حسابداری مدیریت می تواند به مدیریت در زمینه اینکه چه چیزی باعث و علت هزینه شده است یا چرا ظرفیت خالی یا غیرقابل استفاده برای تولید وجود دارد کمک کند؛

تشخیص فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد نمی کنند یا کارایی ندارند: برای مثال، حسابداری مدیریت با تشخیص فعالیت ها یا وظایف ناهماهنگ یا تکراری که به نیازهای مشتری مرتبط نیست، به طراحی مجدد فرایندهای کاری کمک می کند؛

درک ارتباط بین اجزای مختلف یک زنجیره ارزش: برای مثال اطلاعات حسابداری مدیریت می تواند تاثیر فعالیت های واسطه یا تامین کننده را بر آنچه در نهایت مشتری برای یک محصول می پردازد، نشان دهد؛

مشخص کردن گلوگاه های فرایندی در داخل یا خارج شرکت: برای مثال حسابداری مدیریت می تواند نشان دهد چه اجزایی از فرایند کاری (ماشین یا انسان) کارایی سیستم را محدود کرده و باعث نارضایتی مشتری می شود.

نقش مشخصه های رفتاری در مدیریت استراتژیک سازمان

مشخصه های رفتاری به روش هایی که اندازه گیری بر رفتار تاثیر می گذارد اطلاق می شود. راه های متعددی وجود دارد که فعالیت های حسابداری مدیریت می تواند بر رفتار افراد در سازمان ها تاثیر بگذارد:

حسابداری مدیریت باشفاف کردن مسائل، درک افراد را تغییر میدهد و باعث تغییر نظر آنها می شود: چیزی که اندازه گیری می شود به نوعی اهمیت می یابد. افراد در اندازه گیری ها شرکت می کنند. آنها وزن تصمیم گیری بیشتری به اقلام اندازه گیری شده تخصیص می دهند. برای مثال مشخص کردن هزینه های محیطی، اثر آنها را پررنگ تر کرده و اندازه گیری اجزا باعث مشخص شدن تاثیرات آنها برای تصمیم گیران میشود؛

باعث ایجاد انگیزه می شود: اندازه گیری اجزا باعث مشخص شدن رفتارهای مطلوب می شود. اندازه گیری درصد زمان تحویل ها، به بنگاههای سفارش دهنده کمک می کند تا تامین کننده هایی را | انتخاب کنند که تحویل و تعهدهای خود را بموقع انجام میدهند؛

گرایش ها و جهت ها را تغییر می دهد: مقیاس ها، مخصوصا از نوع ارزشیابی، باعث تغییر سطوح گرایش ها و تلاش ها می شود. برای مثال استاندارد زمانی برای اجرای یک فعالیت، هدفی را مشخص می کند که انتظار میرود کارکنان، باتلاش معقول به آن
دست پیدا کنند. در صورت موفقیت، آنها سطح تلاش خود را بازنگری می کنند و در نتیجه، دفعه بعد عملکرد بهتری خواهند داشت؛

نسبت ها را تغییر میدهد: افراد تمایل دارند که موفقیت را به تصمیم ها و فعالیت خود نسبت دهند اما شکست ها را به عوامل محیطی که خارج از حوزه کنترل آنهاست مربوط کنند. تحقیقات نشان داده که این نسبت دادن علی، می تواند با ملاک های حسابداری مدیریت تغییر کند و در نهایت رفتارها را نیز تغییر دهد.

تاثیر حسابداری مدیریت بر رفتار

تاثیر حسابداری مدیریت بر رفتار

شکل فوق چگونگی تاثیر حسابداری مدیریت بر رفتار افراد سازمانها را با تاثیرگذاری بر متغیرهای اجتماعی روانشناختی و ارتباط آنها بر یکدیگر، نشان می دهد. اما از مشخصه های فرهنگی، اعتقادات، ارزش ها و تفکراتی است که در یک ملاک سنجش در نظر گرفته می شوند و تفکرات اعضای محیط سازمانی یا اجتماعی را منعکس می کنند. این اعتقادات رفتار افراد را در سطح خودآگاهانه راهنمایی می کنند. این گونه رفتارها راحت تر حفظ میشوند و پایدار می مانند زیرا از بیم تنبیه یا انگیزش یا تشویق به وجود نیامده اند بلکه مردم به آنها اعتقاد دارند.
ارزش ها برای تفسیر ملاک های سنجش در حسابداری مورد استفاده قرار می گیرند. اگر این ملاک ها با اعتقادات، ارزشها و نمادهای مهم برای گروههایی که افراد به آنها تعلق دارند مثل خانواده، اداره، جامعه، قوم و نژاد یا کشور همخوانی داشته باشند، آنگاه می توانند به عنوان پایه ای برای اجرا پذیرفته شوند. برای مثال، اگر افراد اعتقاد داشته باشند که دستیابی به بودجه منعکس کننده این است که آنها، منضبط، کوشا و مسئول هستند، سخت در دستیابی به بودجه خواهند کوشید.

ابعاد فرهنگی در اجرای استراتژی های حسابداری

ملاکهای سنجش در اجرای استراتژی های حسابداری مدیریت می توانند ابعاد فرهنگی متفاوتی را مشخص کنند. چهار بعد مهم آن عبارتند از: 

  • ارزش های اعتقادی و اخلاقی برای تفسیر و تصمیم گیری در مورد ارزشمند بودن یک فعالیت مورد استفاده قرار می گیرند. عدم ریسک پذیری مالی، در بسیاری فرهنگ ها پذیرفته شده است. صداقت و درستی در بسیاری جوامع جزء ارزشهای اخلاقی هستند. ملاک هایی که این اعتقادات و ارزشها را تامین کنند، پایه بهتری برای عملیات شمرده می شوند تا آنهایی که با ارزشهای اخلاقی و اعتقادات تضاد دارند؛
  • تفکرات نمایانگر دیدگاه جهانی جمعی است که برنحوه تفکر یک گروه، فرهنگ یا جامعه حکم فرماست۔ ملاک هایی که در تقابل با این تفکرات باشند، پذیرفته نمی شوند. استفاده از ملاک های مالی برای کیفیت در بیمارستان که در آن تفکر جمعی بر این است که کیفیت مراقبت های پزشکی با معیارهای مالی اندازه گرفتنی نیست، پذیرفته نخواهند شد؛
  • ارزش های سیاسی نوع خاصی از ارزش های فرهنگی هستند. این ارزش ها با ارزش هایی که بر توزیع منابع یا سایر منافع گروهی در جامعه تاثیر گذارند، در ارتباط هستند. برای مثال، ملاک هایی مانند هزینه هر بیمار یا هزینه هر دانش آموز، ارزش سیاسی کارایی و تاثیر تخصیص منابع مورد نیاز برای بیمارستان یا مدرسه را نشان می دهند. اگر ملاک ها از ارزش های سیاسی و منافع گروه های خاص عدول کنند، با مقاومت روبه رو خواهند شد؛
  • ارزش های سازمانی نوع دیگری از ارزش های فرهنگی است. اینها بیانگر تصویر و تمرکز یک سازمان خاص هستند. سازمانی که فرهنگش پیرامون سنت و پایداری و اختیارات رسمی ساخته شده است، معیارهای حسابداری را که تغییر در سازمان و سازمان مسطح را توصیه می کند مشکل می پذیرد.

شكل زیر متغیرهای فرهنگی را که تحت تاثیر ملاک های حسابداری مدیریت قرار گرفته اند و چگونگی تاثیر آن بر توانایی سازمان برای نگهداری عملیات مطلوب را نشان میدهد.

استفاده از مثلث استراتژیک برای ارزیابی روش های حسابداری مدیریت

چگونه مثلث های خصوصیت و استراتژیک برای ارزیابی روش ها، ملاک ها و سیستم های متعدد حسابداری مدیریت استفاده می شوند؟ دو مثلث به شدت به یکدیگر وابسته اند. مثلث استراتژیک بر آنچه که برای موفقیت سازمان مهم است، تمرکز دارد و مثلث خصوصیت، مشخصه هایی را که اطلاعات حسابداری مدیریت برای دستیابی به هدف های استراتژیک لازم دارند مشخص می نماید. مثلث استراتژیک روش منسجمی را برای تعریف خصوصیات فنی، رفتاری و فرهنگی اطلاعات حسابداری ارائه می کند. بنابراین، این دو مثلث، به شدت تقویت کننده و وابسته به یکدیگرند. این ارتباط دو طرفه بین دو مثلث در شکل زیر نمایش داده شده است.

مثلث های استراتژیک

از آن میتوان برای توصیف و امتحان موضوع های خاص حسابداری مدیریت در سایر زیر مجموعه ها استفاده کرد. این وابستگی دو طرفه به طرق مختلف نشان داده می شود. مثلث خصوصیت نشان میدهد که اطلاعات حسابداری مدیریت باید مشخصات فنی، ارتباط با تصمیم و درک فرایند را داشته باشد. بعضی اطلاعات و ملاک های رایج سیستم های حسابداری مدیریت را در نظر بگیرید:

  • هزینه های تولید محصول
  • منابع مورد استفاده در فعالیت ها
  • اختلاف بین هزینه های واقعی و بودجه بندی شده
  • تخصيص هزینه های عمومی بین محصولات
  • هزینه های استفاده از یک کانال توزیع
  • سوداوری مشتریان
  • فروش از دست رفته ناشی از مشتریان از دست رفته
  • زمان چرخه تولید برای محصولات
  • زمان ناشی از جابه جایی ناقص مواد

آیا ملاک ها برای تصمیم گیری مربوط و مناسب هستند؟ چرا؟

مثلث استراتژیک ارتباط با تصمیم گیری را به صورت توانایی یک روش جهت تأمین اطلاعاتی راجع به نحوه مدیریت زمان، کیفیت و هزینه تعریف می کند. ارتباط با تصمیم گیری اقلام فوق با پرسش سؤالات ساده ذیل مشخص می شود؛ . روش، ملاک یا اطلاعات حسابداری مدیریت چگونه به مدیریت زمان، کیفیت و هزینه کمک می کند؟
اطلاعات یا روش های حسابداری مدیریت که در بالا فهرست شده اند، وقتی به مدیریت هزینه، بهبود کیفیت یا کاهش زمان کمک می کنند، که با تصمیم گیری مرتبط باشند. همین مورد برای درک فرایند نیز مصداق دارد و برای اثبات اینکه آیا محرك ها، علل و ارتباطات و فعالیتهایی که برای مشتریان هزینه و ارزش ایجاد می کنند تعریف شده اند یانه مورد استفاده قرار می گیرد.

  • یک روش یا سیستم حسابداری مدیریت در صورتی فرایندگراست که بتواند به پرسشهای زیر پاسخ دهد.
  • چه چیزی باعث یاعامل ایجاد هزینه می شود؟
  • چه چیزی باعث خرابی می شود؟ چگونه می توان منشاء خرابی را حذف کرد؟
  • چه عملیات یا تصمیمهایی باعث تغییر در بودجه می شود؟
  • چرا ظرفیت به کار گرفته نشده وجود دارد؟
  • جهت کاهش این هزینه چه اقدامی می توان انجام داد؟
  • چه عملیاتی زمان دستیابی به موقع به بازار را افزایش میدهد؟

مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه به تعريف نوع رفتارهای مطلوب نیز کمک می کند. با توجه به تاثیرات رفتاری ملاک های حسابداری مدیریت، نحوه آشکار کردن اقلام یا تاثیرگذاری بر مسائل انگیزشی، بالابردن سطوح تلاش ها در راستای هدف های این مثلث استراتژیک توسط این ملاك ها مدنظر قرار می گیرند. در زیر چند مثال آورده می شود.

  • آیا تشویق کارمندان به خریدهای ارزان منجر به کیفیت پایین خرید نمیشود؟
  • آیا روشهای مورد استفاده برای اندازه گیری هزینه کیفیت به تمرکز بر روی کیفیت کمک می کند؟
  • چگونه دستیابی به بودجه تعیین شده بر سطوح پیشرفت و دستیابی های آینده اثر می گذارد؟

تعریف هزینه یابی بر پایه فعالیت چیست؟

چگونه استفاده از هزینه یابی بر پایه فعالیت (ABC) بر کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت توسط پرسنل تاثیر می گذارد. مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه باعث برخورد منسجم و یکپارچه با فرهنگ می شود. این کار با طرح این مسئله انجام می شود که آیا ارزش ها، سمبل ها، اعتقادات، اخلاقیات و ارزش های سیاسی مستقر در سیستم حسابداری مدیریت، به ایجاد اساس دراز مدتی برای عملیات پایداری که به بهبود کیفیت، کاهش هزینه و کم کردن زمان کمک کند، منجر می شود یا خیر. مثال هایی به شرح زیر وجود دارد:

  • آیا تخصیص هزینه ها با فرض «توانایی پرداخت» انجام شده است؟
  • ایا یک روش ارزیابی باید برای پشتیبانی یا منطقی نمایاندن تصمیم مدیریت تغییر کند؟
  • آیا روشهایی که با ایجاد فشار، دستیابی به بودجه ها را امکان پذیر می سازند اخلاقی هستند؟
  • آیاعبارت «فعالیت بدون ارزش افزوده» که در هزینه یابی بر پایه فعالیت مورد استفاده قرار می گیرد با اعتقادات کارکنان در مورد اهمیت کار مغایرت دارد؟
  • استفاده از بهای تمام شده چرخه حیات تامین، تولید و مصرف چگونه منافع صنایعی را که ضایعات سمی تولید می کنند تحت تاثیر قرار میدهد؟

دو مثلث همراه باهم، پایه ای قوی برای ارزیابی روشهای حسابداری مدیریت جایگزین و انتخاب آنها در شرایط مختلف ارائه می کند. آنها از انجام حسابداری مجرد خودداری می کنند.

نتیجه گیری

هدف حسابداری مدیریت کمک به سازمان برای دستیابی به هدف های استراتژیک تامین محصولات یا سرویس ها با کیفیت بالا و با هزینه کم در زمان مناسب است. مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه این مسئله را بیان می کند. این تمرکز استراتژیک با حسابداری سنجش مسئولیت سنتی متفاوت است زیرا اطلاعاتی به شرح زیر را تامین می کند:

  1. فعالیت روزانه کارکنان را به اهداف استراتژیک مربوط می کند
  2. كل مجموعه بنگاه را درگیر دستیابی به این هدف ها می کند
  3. بر مفاهیم و دلایل استراتژیک درازمدت تاکید می کند

اطلاعات حسابداری مدیریت سه ویژگی دارد: فنی، رفتاری و فرهنگی این موارد در مثلث ویژگی رفتار- فنی۔ فرهنگی ارائه شده است. اطلاعات حسابداری مدیریت خوب، تصمیم ها را جهت دار کرده، درک فرایندی را به وجود می آورد و رفتارهای صحیح را بر می انگیزد و ارزش ها و اعتقاداتی را که برای سازمان و جامعه مهم هستند منعکس می کند.

دو مثلث به شدت به هم وابسته اند. مثلث استراتژیک کیفیت زمان هزینه چارچوب یکپارچه ای برای مثلث خصوصیت به وجود آورده، رفتارهای صحیح را بر می انگیزد، ارزش ها و اعتقاداتی را که برای سازمان و جامعه مهم هستند منعکس می کند و معیاری جهت ارزشیابی و انتخاب بین ملاك ها، روش ها و سیستم های مختلف حسابداری مدیریت ارائه می کند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نقش مثلث استراتژیک در حسابداری برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

The Iron Triangle of Management

The iron triangle of project management

Iron Triangle for Outsourcing Companies

 Beyond the Iron Triangle: Evaluating Aspects

What is the Iron Triangle of Project Management?

استراتژی منابع انسانی به عنوان یک فرایند عبارت است از مجموعه ای خاص از اقدامات منابع انسانی که توسط سازمان برای دستیابی به اهداف اش برداشته میشود

تعریف دقیق استراتژی منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی منابع انسانی بپردازیم و همچنین انواع استراتژی منابع انسانی را شرح دهیم. در ادامه با رویکردهای مختلف در مدیریت استراتژیک منابع انسانی آشنا خواهید شد و در مورد همسویی استراتژی منابع سازمانی با استراتژی های کسب و کار را شرح خواهیم داد. در ادامه نیز، برای اشنایی بیشتر در مورد استراتژی منابع انسانی می توانید به لینک های مرتبط در انتهای مقاله مراجعه نمایید.

مقدمه ای بر استراتژی منابع انسانی

در شرایط کنونی، برتری رقابتی، ایجاد ارزش و تضمین رشد بلندمدت به نحو فزاینده ای به نقش سرمایه انسانی سازمانها به معنای مجموعه دانش، نگرش، رفتار، قابلیت ها و تجارب کارکنان وابسته شده است. برای دستیابی به چنین جایگاهی، سازمانها ناگزيراند ابزاری را برای جذب، پرورش، انگیزش و نگهداشت چنین سرمایه ای به کار گیرند، که از آن به عنوان استراتژی منابع انسانی یاد میشود. 

استراتژی منابع انسانی چیست؟

استراتژی منابع انسانی به عنوان یک فرایند عبارت است از مجموعه ای خاص از اقدامات منابع انسانی که توسط سازمان برای دستیابی به اهداف اش برداشته میشود. پرایس در تعریفی در ارائه یک تعریف از استراتژی منابع انسانی عنوان داشت که استراتژی منابع انسانی شامل تمامی فعالیت های مرتبط با مدیریت افراد سازمان در قالب برنامه ای سازمان یافته و منسجم برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان می باشد. برخی نویسندگان در بیان مفهوم استراتژی به عنوان یک نتیجه، اذعان دارند به اینکه استراتژی منابع انسانی، الگوی تصمیمات مرتبط با سیاست ها و اقدامات مرتبط با سیستم منابع انسانی است.

همواره این انتقاد بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی وارد بوده که فاقد یک چارچوب نظری برای تجزیه و تحلیل تئوری ها و رویکردهای این رشته است. از آن زمان تاکنون تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که چارچوب نظری شول و جکسون یکی از کاربردی ترین آنها به شمار می آید. مطالعه رویکردهای مختلف استراتژی منابع انسانی، امکان مقایسه تطبیقی استراتژی ها، سیستم ها و کارکردهای منابع انسانی را فراهم می سازد. رویکردهای مربوط به استراتژی منابع انسانی در دو سطح استراتژیک و غیراستراتژیک مورد بررسی قرار می گیرند.

رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی

رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی بیانگر اتخاذ تصمیمات فعالانه و استراتژیک (تصمیم گیری استراتژیک) در خصوص فعالیت های منابع انسانی می باشد. هر یک از این رویکردها بر مبنای منطق عقلایی خود، تشریح می کنند که استراتژی های سازمان و عملیات مدیریت منابع انسانی می بایست به منظور تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارای چه ویژگی هایی باشد و چگونه اجرا گردند. اگر چه در نگاه اول چنین بنظر می رسد که این رویکردها به خوبی قادرند موجبات شناخت و پیش بینی اینکه اقدامات مدیریت منابع انسانی تا چه حد در راستای جهت گیری استراتژیک سازمان می باشد را فراهم آورند، اما همه میدانیم که تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی با یکدیگر هماهنگ نیستند و یا اینکه همگی در جهت هدف استراتژیک سازمان عمل نمی کنند. بنابراین، برای دستیابی به یک شناخت جامع، رویکردهای غیر استراتژیک نیز باید مورد توجه قرار گیرند.

با بهره گیری از رویکردهای غیراستراتژیک می توانیم دریابیم که اقدامات و استراتژی منابع انسانی گاهی تحت تأثیر فشارهای نهادی و سیاسی عمل می نمایند. در ادامه به تشریح چهار رویکرد استراتژیک شامل نگرش مبتنی بر منابع، نگرش رفتاری، نگرش سایبرنتیک و نگرش کارگزار/هزینه مبادله و دو رویکرد غیراستراتژیک شامل رویکردهای وابستگی منابع و نهادی گرایی پرداخته میشود.

اقدامات و استراتژی منابع انسانی

نمودار فرآیندی برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی

رویکرد مبتنی بر منابع چیست؟

این رویکرد، بیشترین میزان تأثیر را بر ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی برجای گذاشته است. بر اساس این رویکرد، سازمانها در صورتی می توانند موفق باشند که به برتری رقابتی دست یافته و آن را حفظ نمایند. برتری رقابتی زمانی حاصل می شود که عامل این برتری، ویژگیهای ارزش، کمیابی، غیرقابل تقلید و بدون جانشینی بودن را دارا باشد. پاوو، رایت، هووس لید، کاموچی و باکسل از جمله نویسندگانی بودند که این نظریه را برای حوزه مدیریت منابع انسانی به کار بردند و مدعی شدند کارکنان سازمان تنها منبعی هستند که ویژگی های مذکور را دارا می باشند.

رویکرد مبتنی بر منابع منجر به ایجاد یک تغییر در تفکر مدیریت استراتژیک گردید که بموجب آن تفکر از بیرون به درون جای خود را به تفکر از درون به بیرون داد. بر اساس این پارادایم بود که «منابع درونی» عامل تعیین کننده برتری رقابتی سازمانها شناخته شدند. در نتیجه، سازمان ها به جای آنکه توجه خود را به طراحی استراتژی رقابتی برای واکنش نسبت به محیط بیرونی خود معطوف دارند، می بایست استراتژی خود را بر پایه بهره برداری بهینه از منابع داخلی به ویژه سرمایه انسانی به منظور دستیابی به برتری رقابتی بناگذارند.

تسری این نظریه به حوزه مدیریت منابع انسانی باعث شد پژوهش های زیادی پیرامون این موضوع که سازمان های موفق چگونه منابع انسانی شان را مدیریت می نمایند، انجام پذیرد. همچنین، ارتقای جایگاه سازمانی واحد منابع انسانی و توجه خاص به وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی از قبیل آموزش مستمر، فرایند گزینش و فرهنگ سازمانی مرهون این نظریه می باشد. برخلاف نظریه نهادی، صاحب نظران رویکرد مبتنی بر منابع معتقداند که استراتژی و سیستم مدیریت منابع انسانی چیزی نیست که قابل تقلید از سایر سازمان ها باشد. زیرا، استراتژی و سیستمی که در یک سازمان موفق بوده، ممکن است در سازمان دیگر به علت عدم انطباق با استراتژی سازمانی و سایر عوامل محتوایی به ویژه منابع انسانی آن، ناکارآمد باشد.

 رویکرد رفتاری در مدیریت منابع انسانی چیست؟

رویکرد رفتاری ریشه در نظریه نقش داشته و بر وابستگی متقابل رفتارهای نقش که می توانند موانعی را برای یک سیستم سازمانی ایجاد نمایند، تمرکز دارد. بنا به تعریف کتز و کان، رفتارهای نقش (Role Behaviors) اقدامات واکنشی یک فرد در مقابل رفتارهای تکراری سایرین بوده، به گونه ای که پیامدهای آن اقدامات قابل پیش بینی باشد. از نقطه نظر این رویکرد، مدیریت منابع انسانی ابزاری برای مدیریت رفتار کارکنان است. این فرض وجود دارد که استراتژی های متفاوت، الزامات رفتاری متفاوتی را می طلبند.

بنابراین، وظیفه مدیریت منابع انسانی آن است که با بهره گیری از استراتژی های منابع انسانی: اولاً، رفتارهای مورد نیاز برای اجرای استراتژی های شرکت را شناسایی نمایند. ثانيا، فرصت لازم برای کارکنان برای خوگرفتن به آن رفتارها را ایجاد نماید. ثالثا، تضمین نماید که کارکنان از شایستگی های لازم برخوردارند و در نهایت انگیزش کافی را در کارکنان برای ایفای نقش های موردنیاز ایجاد نماید. مطابق شکل زیر که گویای این امر است.

در رویکرد رفتاری این فرض وجود دارد که هدف از اقدامات مختلف منابع انسانی، شناسایی و تحت نظارت در آوردن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می باشد. اینکه کدامیک از این ویژگی ها و رفتارها می تواند کارآمد باشد به ویژگی های مختلف سازمان از جمله استراتژی آن بستگی دارد. وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی آن است که باتوجه به تفاوت در رفتارهای نقش مورد نیاز سازمان، استراتژی های مناسبی را به منظور شناسایی و تقویت آن رفتارها ارائه نماید.

این رفتارهای نقش می تواند دارای ابعاد متفاوتی باشد از قبیل رفتار تکراری در مقابل رفتار مبتنی بر نوآوری، ریسک پذیری کم در مقابل ریسک پذیری زیاد و عدم انعطاف در مقابل انعطاف پذیری در برابر تحول. بر این مبنا، شولر و جکسون با ارائه الگویی در زمینه ارتباط بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی های رقابتی، مدعی شدند که استراتژی رقابتی نواوری مستلزم رفتار مبتنی بر نوآوری و همکاری، نگرش بلندمدت، ریسک پذیری بالا و سطح متوسطی از حساسیت نسبت به کمیت و کیفیت می باشد. بر عکس، استراتژی رهبری هزینه مستلزم رفتار تکراری، نگرش کوتاه مدت، فعالیت مستقل، حساسیت بالا نسبت به کمیت، توجه نسبی به کیفیت و ریسک پذیری اندک می باشد.

از دیگر مطالعاتی که بر مبنای رویکرد رفتاری به عمل آمد، تحقیقات مایلز و اسنو پیرامون ارتباط بین استراتژی های تدافعی، اینده نگر و تجزیه و تحلیل کننده و کارکردهای مختلف منابع انسانی بود. اگر چه این نویسندگان به طور مشخص رفتارهای نقش مورد نیاز برای هر یک از این استراتژی ها را ترسیم ننمودند اما مدعی شدند که نوع استراتژی منابع انسانی برای هر یک از این سه استراتژی، تابع رفتارها و مهارت های مورد نیاز برای انجام آنها می باشد.

رویکرد سیستم های سایبرنتیک در مدیریت منابع انسانی چیست؟

برخلاف رویکرد رفتاری که سازمان را به مثابه سیستمی حلقه بسته پنداشته که می بایست هسته فنی را در مقابل تغییر و تحولات محیطی محافظت نمود.  بر اساس این رویکرد، سازمان ها سیستم هایی باز بوده که با محیط خود در تعامل می باشند. موودی یکی از اولین محققینی بود که الگوی سیستم ها را برای استراتژی های منابع انسانی به کار گرفت.

وی با بهره گیری از الگوی «داده، فرآیند، ستاده» تامپسون در زمینه چگونگی ساختار سازمان ها و کنترل رفتار، به تشریح استراتژی های کاهش ترک خدمت پرداخت. به طریق مشابه، رایت و اسنله الگوی سیستم های باز را برای ایجاد استراتژی های منابع انسانی به کارگیری نمودند. به زعم آنها، شایستگی های منابع انسانی (از قبیل دانش، مهارت و توانائی ها) که سازمان انها را از محیط وارد می نماید به مثابه «درونداد»، رفتار کارکنان در درون سازمان به مثابه «فرایند» و در نهایت بهره وری، رضایت مندی، میزان ترک خدمت به مثابه «برونداد» سیستم می باشند.

با استفاده از این الگو، آنها معتقد بودند که دو نوع مسئولیت کلی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد: مدیریت شایستگی و مدیریت رفتار.

انواع استراتژی منابع انسانی

تعریف مدیریت شایستگی چیست؟

به اعتقاد رایت و اسنل، مدیریت شایستگی عبارت است از اتخاذ مجموعه استراتژی ها و اقداماتی که تضمین دهد مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی های سازمان وجود دارد. این امر شامل شناسایی، جذب، گزینش، به کار ها و گماری و به کارگیری کارکنانی است که از دانش، مهارت ها و توانمندی های لازم برای اجرای استراتژی های سازمان برخوردارند. آنها چهار استراتژی را برای مدیریت شایستگی ارائه نمودند:

  1. اکتساب شایستگی: عبارت است از فعالیت هایی از قبیل گزینش و آموزش که تضمین می دهد افراد از شایستگی های لازم برخوردارند.
  2. بهره برداری از شایستگی: عبارت است از فعالیت هایی که به منظور بهره برداری از مهارت های پنهان و یا مهارت هایی که تحت استراتژی قبلی سازمان غیر ضروری پنداشته شده بودند، برداشته می شود.
  3. حفظ شایستگی: عبارت است از فعالیتهایی که به منظور نگهداری از شایستگی های مختلف سازمان از طریق کاهش ترک خدمت و آموزش مستمر، انجام می پذیرد.
  4. حذف شایستگی: شامل کلیه فعالیت هایی است که در جهت حذف شایستگی هایی که به هیچ وجه برای استراتژی سازمان ضروری نیستند، اعمال می گردد.

از سوی دیگر، مدیریت رفتار تضمین می دهد افرادی که اکنون با توجه به شایستگی هایشان در سازمان هستند، در راستای استراتژی سازمان فعالیت می کنند. همانند رویکرد رفتاری، رایت و اسنل از دو استراتژی مدیریت رفتار سخن به میان آوردند:

  • کنترل رفتار، شامل فعالیت هایی از قبیل ارزشیابی عملکرد و نظام پاداش است که تضمین می دهد رفتار کارکنان در جهت اهداف سازمان است.
  • هماهنگی، شامل فعالیت هایی نظیر ارزیابی و بهبود سازمانی بوده که به منظور ایجاد همسوئی بین رفتار افراد با استراتژی سازمان صورت می گیرد.

تمرکز عمده مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت و اسنل بر ایجاد هماهنگی بین خرده فعالیت هایی استراتژی های منابع انسانی از قبیل گزینش، ارزشیابی، جبران خدمات کارکنان و آموزش بود. این نویسندگان متذکر شدند که رویکرد سیستم باز نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی مستلزم آن است که به جای برخی کار کردها از قبیل پاداش، تمامی کارکردهای منابع انسانی در راستای استراتژی سازمان باشد.

همچنین، اسنل در سال ۱۹۹۲ با ترکیب رویکرد رفتاری و رویکرد سایبرنتیک، یک نگرش ترکیبی با عنوان نظریه کنترلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه داد که در آن بهطور ویژه بر روی تبیین استراتژی منابع انسانی تأکید شده است. به اعتقاد وی، رویکرد رفتاری فاقد یک نگرش جامع (سیستمی) نسبت به اقدامات منابع انسانی می باشد؛ به اضافه اینکه، رویکرد رفتاری بر پایه این فرض استوار است که مدیران نسبت به محتوای سازمان و سطح دانش و رفتار موردنیاز تمامی سطوح کارکنان دارای شناخت کافی می باشند.

این صاحب نظر بر پایه نظریه سایبنرتیک، عنوان داشت فرایند کنترل متشکل از سه رکن می باشد: (الف). قصد مدیران ارشد (ب). مکانیزم های نفوذ (ج). ارزیابی و بازخورد. در الگوی پیشنهادی وی، می توان اقدامات منابع انسانی را با سه نوع از سیستم های کنترلی ترکیب نمود: (الف). کنترل رفتار (ب). کنترل برونداد (ج). کنترل درونداد. او با بررسی کنترل های مدیریتی در سازمان، پیشنهاد نمود که سازمان ها می توانند کنترل درونداد را از طریق گزینش و آموزش، کنترل رفتار را از طريق نظام ارزیابی و پاداش مبتنی بر رفتار و کنترل ستاده را از طریق نظام ارزیابی و پاداش مبتنی بر ستاده اعمال نمایند.

رویکرد کارگزار / هزینه مبادله این رویکرد یکی از جدیدترین رویکردهای حوزه ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده که بر استفاده از مبادله به عنوان ابزاری برای کنترل رفتار تأکید دارد. رویکرد کارگزار هزینه مبادله به بررسی مشکلات مبادلات انسانی به ویژه در زمینه های اقتصادی و مالی می پردازد. بر اساس این نظریه، عوامل انسانی در کنار عوامل محیطی، سازمان ها را وا می دارند به منظور کاهش هزینه مبادلات پاشان بجای مبادله با بازار، درصدد درونی نمودن مبادلات شان باشند. در این بین، دو دسته عوامل بر سر راه مبادلات انسانی وجود دارد: محدودیت عقلایی و فرصت گرایی.

مفهوم محدودیت عقلایی و فرصت گرایی در استراتژی منابع انسانی

محدودیت عقلایی بیانگر این حقیقت است که افراد برای پردازش اطلاعات با محدودیت هایی مواجه هستند. فرصت گرایی نیز اشاره به این واقعیت دارد که افراد به دنبال منافع شخصی خود بوده و برای دستیابی به اهداف شان به هر عملی از جمله حیله و نیرنگ دست خواهند زد. اگرچه این عوامل به خودی خود، مشکل قلمداد نمی شوند اما چنانچه به آنها در کنار عوامل محیطی از جمله عدم اطمینان و محدودیت مبادلات توجه نماییم، در خواهیم یافت که آنها یکی از عوامل مهم افزایش هزینه مبادلات به شمار می آیند.

تعریف هزینه مبادلات چیست؟

هزینه مبادلات شامل هزینه های مذاکرات، نظارت، ارزیابی و انجام مبادلات است. به هر میزان که هزینه مبادلات افزایش یابد، به همان میزان تمایل به درونی سازی مبادلات در سازمان ها افزایش می یابد. مشکل کارگزاری زمانی به وجود می آید که یکی از طرفین در شرایطی که عدم اطمینان وجوددارد و طرفین به دنبال منافع شخصی خود هستند نیازمند خدمات طرف دیگر باشد.

تعریف هزینه کارگزاری چیست؟

هزینه های کارگزاری عبارت است از هزینه های مرتبط با انعقاد قراردادهای کارآمد بین طرفین. از آنجا که نظریه کارگزاری/هزینه مبادله توجه خاصی به موضوع کنترل در سازمان ها معطوف داشته، در برخی ابعاد استراتژی منابع انسانی کاربردهایی به دست آورده است. جونز عنوان کرد نکته کلیدی در رویکرد کارگزاری هزینه مبادله تأکید بر این موضوع است که کارکنان انگیزه قوی ای برای از زیر کار در رفتن (کاهش عملکردشان) و سواری مجانی (اتکا به تلاش سایر اعضای گروه کاری) دارند.

آنها تمایلی به افزایش عملکردشان ندارند مگر آنکه شرایط کاری به گونه ای باشد که بتوانند میزان مؤثر بودن شان را به صورت خاص نشان دهند و بدانند که سهم آنها از این کمک به چه میزان خواهد بود. بنابراین، نقش استراتژی منابع انسانی و اقدامات مدیریت منابع انسانی می بایست این باشد که امکان ارزیابی عملکرد هریک از کارکنان را به صورت مشخص و نظام پاداش متناسب با عملکرد فردی را فراهم آورد.

همچنین به اعتقاد دی سری و داوولینگ، این رویکرد بر مدیریت منابع انسانی و شیوه ای که استراتژی منابع انسانی برای دستیابی به نوعی ساختار فرماندهی که امکان مدیریت قراردادهای تلویحی و آشکار بین مدیران و کارکنان را امکانپذیر می سازد، تأثیر مستقیم داشته است.

ارکان استراتژی منابع انسانی

رویکرد قدرت و وابستگی منابع در استراتژی منابع انسانی

رویکرد قدرت و وابستگی منابع (Resource dependence/power Approach)  در واقع رویکردی است که از آن به عنوان نظریه سیاسی مدیریت منابع انسانی نیز یاد می شود، یکی از نظریات بسیار جذاب این رشته بوده که در عین حال کاربرد مستقیمی در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی نداشته است. نظریه قدرت/ وابستگی منابع بر روابط قدرت در درون و مابین سازمان ها توجه ویژه ای دارد و معتقد است در تمامی سازمان یک جریان قدرت وجود دارد که تضمین کننده انجام وظایف در سازمان ها است. در این جریان، میزان قدرت افراد و یا واحدهای سازمانی تابع میزان کنترل آنها بر منابع قدرت ارزشمند و کمیاب از قبیل پول، تکنولوژی، مهارت و …) است.

کاربرد نظریه مذکور در مدیریت منابع انسانی مرهون تحقیقات دانشمندی به نام ففر (Pfeffer) و همکارانش می باشد. در یکی از این تحقیقات که توسط ففر و موری برای بررسی فرایند بودجه ریزی دانشگاه ها انجام شد، آنها دریافتند میزان بودجه واحدهای مختلف دانشگاه تا حد زیادی به جایگاه قدرت و یا به عبارت دیگر میزان کنترل آنها بر منابع ارزشمند و کمیاب، بستگی داشت. اگر چه به صورت مستقیم نمی توان از نتایج این تحقیق در مدیریت منابع انسانی استفاده نمود اما می توان مدعی شد که میزان پرداخت ها در سازمانها بیش از آنکه تابع معیارهای عملکردی باشد، به جایگاه سازمانی و میزان قدرت افراد بستگی دارد.

آنها به منظور اثبات ادعای شان، سه پست سازمانی مهم در بخش خصوصی و سه پست سازمانی مهم را در بخش دولتی مقایسه نمودند. نتایج تحقیق نشان داد که هم در سازمانهای خصوصی و هم در سازمانهای دولتی، میزان پرداختی به متصدیان این پست ها بیش از سایرن بوده است. در مطالعه دیگری که توسط ففر و کوهن در زمینه تأثیر روابط قدرت (اتحادیه گرایی، دشواری استخدامی و….) بر توسعه بازار کار داخلی (کارمندیابی از داخل) انجام شد مشخص شد در سازمان هایی که بازار کار داخلی توسعه یافته، اتحادیه کارگری از قدرت پائین تری بر خوردارند. در نتیجه، از توسعه این بازارها به عنوان ابزاری برای کاهش اتحادیه گرایی نام برده شد.

تأثیرات رویکرد منابع در مدیریت استراتژیک منابع انسانی

رویکرد وابستگی منابع دو تأثیر را بر حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر جای گذاشت: اول اینکه، این رویکرد باعث شد که نگاه فنی و مکانیکی نسبت به مدیریت استراتژیک منابع انسانی و اینکه تدوین استراتژی منابع انسانی تابع یک رویکرد عقلایی و منطقی است، تعدیل گردد. به عنوان مثال، مطالعات محققین این نظریه نشان داد که استراتژی استخدام، ارزشیابی و پرداخت به شدت از این قابلیت برخوردارند که تحت تاثیر جریان های سیاسی و فرایند قدرت و نفوذ واقع شوند.

دوم اینکه، این رویکرد اثبات کرد مدیریت منابع انسانی از این قابلیت برخوردار است که به عنوان شریک استراتژیک سازمان ایفای نقش نماید. مدیریت استراتژیک واسطه ای است که به وسیله آن منابع انسانی می توانند به عنوان منبع برتری رقابتی سازمان عمل نمایند و استراتژی منابع انسانی، ابزار استفاده از این منبع قدرت به شمار می آید. البته، تحقق این امر به کارآمدی مدیریت استراتژیک منابع انسانی بستگی دارد. چنانچه مدیریت استراتژیک منابع انسانی در انجام وظایف خود ناتوان جلوه کند، از کمترین میزان تاثیرگذاری در فرایندهای سازمانی برخوردار خواهد بود.

مطالعات اسمیت کوک و فریس (Smith-Cook and Ferris) تأییدی بر این مدعا است. مطالعاتی که این دو بر روی سه شرکت در حال رکود انجام دادند نشان داد که بودجه واحد منابع انسانی بسیار کمتر از بودجه سایر واحدها بود و فرایند کاهش تخصيص بودجه در خصوص واحد منابع انسانی بیش از سایر واحدها اعمال می شد.

رویکرد نهادی گرایی در استراتژی منابع انسانی چیست؟

 رویکرد رفتاری بر پایه این فرض استوار است که افراد به منظور تأئید عملکردشان در نقش هایی که به لحاظ اجتماعی ایفا نموده اند، نسبت به فشارهای هنجاری واکنش نشان میدهند. به طریق مشابه نظریه نهادی گرایی، سازمان ها را به مثابه موجوداتی اجتماعی پنداشته که به دنبال تأئید عملکردشان در محیطی هستند که دارای ماهیتی اجتماعی است. سازمانها برای کسب مشروعیت و تداوم بقایشان، خود را با دیگران همشکل نموده و از آنها تقلید می کنند. از آنجا که ذینفعان مختلفی منابع مورد نیاز سازمان را کنترل می نمایند، بنابراین مشروعیت را می بایست از مراجع مختلف به دست آورد. به طور کلی نظریه نهادی گرایی نشان میدهد که رفتار سازمان ها صرفا تابع فشارهای محیط بازار نیست بلکه فشارهای نهادی (از قبیل فشار مؤسسات قانون گذار اعم از دولتی و حرفه ای، انتظارت عمومی مردم و اقدامات سازمان های پیشرو) به مراتب قوی تر عمل می نمایند.

از سوی دیگر، سازمان ها در واکنش به این فشارها، به جای آن که خود تفکر نمایند تمایل به همشکلی دارند. فشارهای نهادی که به طور خاص در حوزه استراتژی منابع انسانی وجود دارد عبارت اند از: نفوذ شرکای اجتماعی (از قبیل اتحادیه کارگری و شوراهای صنفی)، قانون کار و دولت. نهادی گرایان، واکنش سازمانها را در قالب دو ساز و کار مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهند:

ساز و کار تقلید، بیانگر تقلید از استراتژیها و اقدامات رقبا در واکنش به عدم اطمینان و یا به علت عادت سازمان ها به مدپرستی است. واکنش برخی سازمان ها به توسعه و اجرای کارت متوازن منابع انسانی از این نمونه می باشد.

ساز و کار هنجاری، بیانگر ارتباط بین سیاست های مدیریتی و پیشینه مدیران بر حسب سطح تحصیلات، رشته تحصیلی، تجارب کاری و شبکه های حرفه ای آنها است. به اعتقاد دانسمندان فعال در حوزه استراتژی منبابع انسانی ، شبکه های حرفه ای که به طور مشخص در سطح دانشگاهها و مؤسسات آموزش حرفه ای وجود دارند، منبع مهم توسعه هنجارهای سازمانی و همشکلی نهادی مدیران و متخصصین حرفه ای بخش های مختلف مدیریت مالی شرکت ها، مدیریت بازاریابی، حسابداری مدیریت استراتژیک،  مدیریت عملیات و مدیریت استراتژیک منابع انسانی به شمار می آیند. به اعتقاد صاحب نظران مذکور، استراتژی منابع انسانی برآیند سه ساز و کار تقلید، اجبار و هنجاری می باشد.

حوزه مدیریت منابع انسانی دو ادعا قابل طرح می باشد: اول اینکه، فعالیت های مدیریت منابع انسانی دارای ریشه های عمیق تاریخی است. بنابراین، نمی توان بدون تجزیه و تحلیل گذشته سازمان، آن را بررسی نمود. دوم اینکه، بسیاری از استراتژی های منابع انسانی و اقدامات منابع انسانی توسط سازمان ها مورد پذیرش واقع می شود فقط به این دلیل که سایر سازمان ها از آن استفاده می کنند.

تدوین استراتژی منابع انسانی با توجه به نقاط مرجع استراتژیک

الگوی پيشنهادی تدوین استراتژی منابع انسانی با توجه به نقاط مرجع استراتژیک و توجه به دو متغير اصلی : الف) کميت و کيفيت کنترل بر فرآيند نيروی کار يا محصول نيروی کار ميزان توجه و تکيه بر بازار کار داخلی يا بازار کار خارجی، چهارگونه استراتژی اصلی به نام های استراتژی پدرانه، استراتژی متعهدانه،استراتژی ثانويه و استراتژی پيمانکارانه را معرفی می کند. مدل يکپارچه تدوين استراتژی منابع انسانی در مقالات دیگر نیز بسط داده شده است. چهار استراتژی منابع انسانی اینگونه تعریف می شوند:

استراتژی متعهدانه چیست؟

این استراتژی نیز برای مشاغل پیچیده و تخصصی مورد استفاده قرار می گیرد با این تفاوت که کارشناسان فعال در این مشاغل ، به طور دائم مورد نیاز شرکت هستند و از آنجا که آنها در بسیاری موارد به شبکه پیچیده تولید و دانش خاص مورد نیاز شرکت تسلط دارند ، جایگزینی آنها به راحتی امکان پذیر نیست . بنابراین ، لازم است رویکردی موثر به بازار کار درون سازمان داشت.

استراتژی پیمانکارانه چیست؟

این استراتژی برای آن دسته از مشاغل پیچیده و تخصصی مناسب است که استخدام دائمی و رسمی کارشناسان مربوط برای شرکت مستلزم هزینه بالایی است . چرا که شرکت به این نوع مشاغل در مقاطعی کوتاه و به صورت موقت نیاز دارد . از این رو، این کارشناسان معمولا با مبالغی بالا ، صرفا برای مشاوره و یا انجام قسمتی از یک پروژه دعوت به همکاری می شوند.

استراتژی پدرانه چیست؟

این استراتژی نیز برای مشاغل ساده ، تکراری و استاندارد پذیر به کار گرفته می شود با این تفاوت که مدیریت شرکت، تمایل به نگهداری و ارتقای کارکنان موجود و هماهنگ کردن آنها با فرهنگ سازمانی شرکت دارد.

استراتژی ثانویه چیست؟

این استراتژی برای مشاغل ساده ، تکراری و استاندارد پذیر ، مناسب است که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود بوده و ضرورتی به پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد.

استراتژی توسعه سرمایه انسانی

کارکنان در هر سازمانی به عنوان مهم ترین عامل استراتژیک با ارزش ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی افزایش مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت های اساسی هر سازمان بشمار می آیند، پس یکی از عمده ترین برنامه ریزی های سازمانی، برنامه ریزی منابع انسانی است؛ مدیریت منابع انسانی و یا استراتژی توسعه سرمایه انسانی رویکردی دارد که به انسان به عنوان یک عامل حیاتی و ممتاز برای بقاء، رشد و برتری سازمانی توجه می نماید؛ منظور از تدوین و اجرای استراتژی توسعه سرمایه انسانی در سازمان، بکارگیری فنون و روش هایی نوین است که سازمان بتواند با اتکا به آن ها در برابر محیط ناپایدار واکنش مناسب نشان داده و منابع انسانی را در جهت کسب مزیت رقابتی بسیج کند. این موضوع بطور مفصل، در مقاله ای دیگر توضیح داده شده است، برای مطالعه بیشتر می توانید به مقاله استراتژی توسعه سرمایه انسانی مراجعه نمایید

نتیجه گیری

رویکردهای نظری مختلفی پیرامون ابزار مدیریت سرمایه انسانی سازمان یعنی استراتژی منابع انسانی مطرح شده است. از یکسو، رویکرد استراتژیک با نگرشی تجویزی به بیان ویژگی ها و کارکردهایی می پردازد که استراتژی منابع انسانی در جهت تحقق اهداف استراتژیک سازمان می بایست ایفا نماید. در این میان، نگرش وابستگی منابع تأکید می کند که سازمان ها می بایست عامل برتری رقابتی خود را در درون جستجو کنند نه در خارج سازمان.

بر اساس رویکرد رفتاری، استراتژی منابع انسانی باید به الگوسازی رفتارهای مورد نیاز اجرای استراتژی کسب و کار سازمان بپردازد. به زعم رویکرد سایبرنتیک، استراتژی منابع انسانی باید دو تضمین را برای سازمان به وجود آورد: اول اینکه، سازمان از منابع انسانی مورد نیاز، جهت اجرای انواع استراتژی های کسب و کار برخوردار است و دوم اینکه آنها در راستای این استراتژی عمل می نمایند. و بالاخره در بین رویکردهای استراتژیک، نگرش کارگزار – هزینه مبادله با ارائه تصویری منفعت گرا از منابع انسانی بیان می دارد که استراتژی منابع انسانی باید به گونه ای باشد که امکان سنجش عملکرد هر یک از افراد را به صورت دقیق و مشخص فراهم آورده و پاداش متناسبی ارائه نماید.

از سوی دیگر، رویکردهای غیر استراتژیک به توصیف و تشریح واقعیت های جاری استراتژی منابع انسانی می پردازند. بر اساس نگرش قدرت – وابستگی منابع، استراتژی منابع انسانی متأثر از کانون ها و روابط قدرت درون سازمانی است. رویکرد نهادی نیز به تشریح این موضوع می پردازد که استراتژی ای را در زمینه منابع انسانی بر می گزینند که موجبات مشروعیت آنها را فراهم آورد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی منابع انسانی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

What Are HRM Strategies?

What Are HRM Strategies? 

Human Resource Strategy

How to Create a Human Resource Strategy

۷ Key Steps: Strategic Human Resource Management

استراتژی مدیریت مالی شرکت ها باید چگونه باشد؟

در این مقاله به مبحث مدیریت مالی شرکت ها بپردازیم از این رو به جایگاه دانش مالی و حسابداری در علم اقتصاد خواهیم پرداخت و تفاوت های انواع روش های حسابداری از جمله حسابداری مالی و حسابداری مدیریت را شرح خواهیم داد. بعد از آن به تعیین وظایف مدیر مالی خواهیم پرداخت و چهارچوبی برای مدیریت مالی شرکت ها مشخص خواهیم کرد. ابزارهای مالی، نهادهای مالی و بازارهای مالی نیز نقش مهمی در مدیریت مالی شرکت ها خواهند داشت و بدان باید توجه ویژه ای داشت. همچنین ترازنامه مالی شرکت ها نیز باید بدرستی تحلیل شوند تا بتوان خط مشی سرمایه گذاری شرکت ها و مدیریت دارایی شرکت های مختلف مشخص شود. همه این موضوع به همراه نحوه تأمین مالی شرکت ها و بانکداری اختصاصی نیز به طور کاربردی مورد بحث قرار گرفته اند که دانستن آنها باعث می شود تا مدیریت مالی شرکت ها بدرستی انجام شود. در ادامه با موضوعات زیر آشنا خواهید شد.

مفاهیم اولیه در مباحث مدیریت مالی شرکت ها

پیش از آنکه مبحث مدیریت مالی شرکت ها را مورد بررسی قرار دهیم باید به مفاهیم اولیه در علم اقتصاد بپردازیم و جایگاه دانش مالی را در علم اقتصاد شرح دهیم و تفاوت علم مالی و علم حسابداری را مشخص نماییم و یک مرزبندی مشخص از آنها بیان کنیم. پس از درک درست از مفاهیم و مبانی اولیه در مورد مدیریت مالی شرکت ها، در ادامه به مباحث تخصصی در مدیریت مالی شرکت ها خواهیم پرداخت.

 جایگاه دانش مالی در علم اقتصاد کجاست؟

دانش مالی در چارچوب علم اقتصاد بررسی می شود. آن بخش مالی که جزو مالی یا مالیه عمومی نیست و به دولت مربوط نمی شود، و مباحث مربوط به بخش خصوصی و بنگاه غیر دولتی است، در حوزه «اقتصاد خرد» طبقه بندی می شود. اگر دقیق تر بخواهیم صحبت کنیم، مالی غیردولتی در چارچوب “نظریه بنگاه” می گنجد. بنابراین، جایگاه مالی در حوزه اقتصاد است؛ از اقتصاد صحبت می کنیم، و البته آن بخشی از اقتصاد که به آن اقتصاد مالی گویند.

تعریف اقتصاد مالی چیست؟

بحث اقتصاد مالی بخش بزرگی از «اقتصاد» را – و شاید هم ناعادلانه – پر کرده است. علت آن که پول بسیاری صرف تحقیقات در این رشته می شود؛ بعد از پزشکی، بیشترین حجم پژوهش ها به حوزه اقتصاد مالی تعلق دارد. نهادهای مالی جریان نقدی دارند و می توانند هزینه های پژوهشی این رشته را بپردازند.

گفتیم که «مالی» به مثابه رشته ای دانشی در حوزه اقتصاد خرد است و از آن دریچه به مباحث آن می پردازیم. اما همیشه وقتی از مفاهیم مالی در کشور ما صحبت می کنیم، بحث حسابداری هم پیش می آید و حتی بین این دو عنوان مغلطه پیش می آید. البته ۴۰ سال قبل که زمان آغاز کلاس های مالی در ایران بود، برای تفکیک این دو رشته مالی، ناچار بودیم بی پروا بگوییم که «مالی» و «حسابداری» ارتباطی با هم ندارند؛ ولی این دو حوزه علم از یکدیگر مستقل اند، و رابطه آنها مثل رابطه هر دو حوزه علم با یکدیگر است.

تعریف علم حسابداری چیست؟

در حوزه حسابداری اولا در چارچوب علم دیگری هستیم که بهتر است آن را «علم اطلاعات» بخوانیم. حسابداری روی اطلاعات خاصی کار می کند که اطلاعات یا داده های مالی نام دارد. ویژگی داده های مالی آن است که با پول داخلی هر کشور تعریف می شود. بنابراین، در یک بنگاه اقتصادی، اطلاعات تعداد و مهارت کارگران، اطلاعات مهمی است، اما داده های مالی نیست. نقشه های یک شرکت مهندسی حاوی اطلاعات با اهمیتی است، اما اطلاعات مالی نیست.

ارزیابی کارایی نیروی کار توسط واحد پرسنلی که پر از عدد و رقم است، کار مهمی است، اما با اطلاعات مالی سروکار ندارد. داده های مالی به آن داده هایی می گویند که بر اساس عدد و رقم ریالی در کشور بیان می شود. حسابدار سعی می کند این داده های خام مالی را بگیرد و به کیفیتی در آورد که به کار تصمیم گیری بخورد. حسابداری علم یا فنی است که داده های مالی را گردآوری و پردازش می کند، و به اطلاعات قابل استفاده مدیریت تبدیل می کند. وقتی ارقام خام حسابداری را در نظر می گیرید، و به هزینه هایی که تقبل می شود یا به درآمدهایی که کسب می شود، توجه می کنید، این ارقام خام به تنهایی برای تصمیم مدیر کافی نیست. اما وقتی این داده های خام در قالب هایی مشخص ریخته می شود، و طبقه بندی های مشخصی پیدا می کند، آن موقع با مطالعه صورتهای مالی، می توان نتایجی برای تصمیم گیری اخذ کرد. حسابداری فرآیندی است که طی آن داده های خام ریالی به اطلاعات مفید مایه گذار، مدیر، و دولت تبدیل می شود.

معنی و مفهوم حسابرسی چیست؟

دستگاه حسابرسی به حسابداری بنگاه کمک می کند که این داده های مالی پخته شود. حسابرس در فرایند تبدیل داده های مالی یعنی داده های ریالی به اطلاعات معنادار و مفید به حسابدار کمک می کند. رعایت کنترل های داخلی در بنگاه که حسابرسان بر آن تأکید دارند به همین منظور است. کار حسابرسان فقط گزارش موارد خلاف نیست، هر چند اگر در فرایند کار خود مورد خلافی ببینند، گزارش می کنند؛ کار اصلی حسابرسان آن است که به حسابداران کمک می کنند تا کیفیت اطلاعات مالی را ارتقاء دهند.

حسابداران و حسابرسان کار خود را به اتکای اصول و نظریه های حسابداری انجام می دهند که در دانشگاه ها تدریس می شود. هم چنین، از استانداردهای حسابداری استفاده می کنند که جمع بندی حرفه است، و قانون نیست. حرفه می گوید که شما حساب ها را به این شکل سامان بدهید که قابل مقایسه باشد؛ استهلاک را بدین شکل ثبت کنید؛ سود را این جوری شناسایی کنید؛ در آمد را در این مقطع قطعی تلقی کنید. استانداردهای حسابداری قواعدی است که حرفه حسابداری و حسابدارها در طول سال ها به آن دست یافته اند. حسابدار هم در چارچوب استانداردهای ملی یا بین المللی حساب هایش را تنظیم می کند.

بیشتر بخوانید: استراتژی چیست ؟

ملاحظه می کنید که حسابدار داده های مالی را جمع می کند و در قالب هایی می ریزد که قابل استفاده مدیر باشد. یکی از استفاده کنندگان این اطلاعات و گزارش ها هم مدیر مالی است. مسؤلان مالی بیش از بقیه از اطلاعات حسابداری استفاده می کنند، و این نباید باعث شود «مالی» را با «حسابداری» اشتباه بگیریم. مفاهیم مالی چیز دیگری است که در چارچوب رشته دانشی اقتصاد تعریف می شود. حسابداری حوزه دیگری است که اطلاعات مالی را گردآوری و پردازش می کند و اطلاعاتی قابل فهم را به عامه، مدیر، و سرمایه گذار گزارش می کند.

مدیریت مالی در شرکت ها چگونه است

حسابداری مالی و حسابداری مدیریت چه تفاوت هایی دارند؟

حسابداری مالی با حسابداری مدیریت فرق دارد. این دو براساس هدف گزارشگری از هم جدا می شوند، در ادامه بیان تفاوت های موجود خواهیم پرداخت.

تعریف حسابداری مالی چیست؟

حسابداری مالی هر بنگاه در درجه اول به بیرون سازمان یعنی سهامداران، دولت و عامه مردم و از جمله کارگران و کارمندان خود گزارش می دهد؛ در بعضی کشورها کارکنان حق دریافت اطلاعات دارند. حسابداران برخی کشورهای دنیا طبق مقررات در مورد عملکرد بنگاه در زمینه محیط زیست هم گزارش می دهند که آیا شرکت به محیط زیست صدمه زده، و آن را آلوده کرده، مثلا، گاز سمی وارد جو کرده یا فضولات به دریا ریخته است؟

گزارشگری ریسک بنگاه هم دارد به مساله ای جدی تبدیل می شود و سازمان بورس در ایران اخیرا از حسابرسان خواسته که گزارش ریسک عملیات شرکت را بدهند. حسابداری مالی در درجه اول برای بیرون شرکت گزارش می دهد؛ این بدان معنی نیست که در داخل بنگاه مدیر از صورت های مالی استفاده نمی کند. تأکید می کنیم که در درجه اول هدف حسابداری مالی گزارشگری به بیرون سازمان است و از این رو، این شاخه از حسابداری را حسابداری بیرونی می خوانند.

تعریف حسابداری مدیریت چیست؟

حسابداری مدیریت برعکس در درجه اول به داخل سازمان و برای تصمیم گیری مدیران گزارشگری می کند. البته مأمور مالیات هم برای بررسی حساب ها می تواند گزارش های حسابداری مدیریت را طلب کند، یا مجمع سهامداران اگر اراده کند، به این گزارش ها دسترسی خواهد داشت؛ اما حسابداری مدیریت در درجه اول گزارشگری به داخل سازمان را هدف گرفته است. حسابداری هزینه که اسم قدیمی آن حسابداری صنعتی بوده، جایی بین این دو رشته قرار می گیرد و تا جایی که قیمت تمام شده را محاسبه می کند، جزو حسابداری مالی است؛ آنجا که به بررسی عملکرد و برنامه ریزی آتی، هزینه های استاندارد و پیدا کردن مغایرت ها و بودجه می پردازد، ذیل حسابداری مدیریت طبقه بندی می شود.

برابری اصلی حسابداری چند جمله هم در مورد برابری اصلی حسابداری صحبت کنیم. این به مخاطبانی که آشنایی با مفاهیم حسابداری یا مالی نداشته اند، و یا دررشته های فنی و مهندسی فعالیت دارند، ممکن است کمک کند.

دارایی ها = بدهی ها + سرمایه

این معادله در حسابداری فقط مطرح است، و خواهیم دید در اقتصاد کاربرد زیادی ندارد.

تعریف دارایی چیست؟

هر چیزی که ارزش اقتصادی دارد. در گذشته ها، این دارایی ها عمدتا فیزیکی بوده و در عصر دیجیتال بسیاری از دارایی ها نامشهود و معنوی است. پس، برنامه ای که نوشته اید، حق تأليف شما بر کتاب یا برند (نشان تجاری) شرکت شما همه دارایی های غیر مشهود هستند و در ذات خود ارزش دارند. هر جایی که الان آنجا هستید را محل بنگاه خود در نظر بگیرید. هر چه اطراف شماست، دارایی است: مبلمان، کامپیوتر، میز کار، ماشین آلات، تجهیزات، زمین، ساختمان و غیره

۷۰ +۳۰=۱۰۰

ارزش هر چه اطراف شماست را دارایی های بنگاه خود و برابر ۱۰۰ فرض کنید. معادله می گوید، ۱۰۰ شما مساوی ۳۰ واحد بدهی و ۷۰ واحد سرمایه است. دارایی را می دانیم چیست؛ آن چیزی است که ارزش معاملاتی دارد، قابل معامله است، و در ذات خود ارزش دارد. حالا باید بدانیم که بدهی یا سرمایه چه معنایی در خود دارند.

تعریف بدهی یا سرمایه چیست؟

بدهی و سرمایه چیز جدایی از دارایی نیست. دارایی ها متعلق به کسانی است که عنوان آنها در شرکت مالك، صاحب سهم یا سهام دار است. و یا متعلق به کسانی است که عنوان آنها طلبکار است. ۷۰ واحد از دارایی ها مربوط به کسانی است که عنوان مالک یا صاحب سرمایه دارند و ۳۰ واحد مربوط به کسانی است که عنوان طلبکار یا بستانکار شرکت را یدک می کشند. بنابراین، بدهی چیزی جدای از دارایی ها نیست؛ سرمایه چیزی سوای از دارایی ها نیست، بلکه بدهی و سرمایه حقوق حاکم بر دارایی هاست. یعنی، از آن ۱۰۰ واحد دارایی، ۷۰ درصد متعلق به کسانی است که عنوان حقوقی مالک یا صاحب سهم دارند و ۳۰ درصد از آن کسانی است که عنوان حقوقی طلبکار یا بستانکار دارند، مثلا دارنده اوراق قرضه شرکت اند.

دارنده سهام و دارنده بدهی چه کسانی هستند؟

دارنده سهام و دارنده بدهی (مثلا دارنده اوراق مشارکت) از نظر حقوقی امکان و الویت های متفاوت دارند. این تقسیم بندی حسابداران است و در عین حال نوعی تقسیم بندی حقوقی است. اگر دارندگان مالكيت بر آن ۱۰۰ واحد پولی (دارایی ها) ۱۰ نفر باشند، و یکی مالک و ۹ نفر دیگر طلبکار باشند، حقوق آن ۹ نفر با مالکی تعریف متفاوتی دارد. در یک شرکت بورسی که با نسبت ۷۰ به ۳۰ دو گروه سرمایه گذار دارد، سهامداران شرکت ممکن است چند هزار نفر باشند؛ طلبکاران هم ممکن است ۲۰ مؤسسه، دو بانک، دولت و هزاران نفر طلبکار باشند که دارندگان اوراق مشارکت یا اوراق صکوک شرکت اند.

این اشخاص حقیقی یا حقوقی از دید اقتصاددان همه سرمایه گذارند، با این تفاوت که اسم یکی مالک سهام و اسم دیگری طلبکار، دارنده صکوک اجاره یا دارنده اوراق مشارکت شرکت است. روشن است که سهامداران اصلی طولانی تر در شرکت می مانند، اما سهامداران کوچک ممکن است فردا شرکت را ترک کنند، در حالی که اوراق قرضه شرکت را دو سال نگاه دارند. پس این که چه کسی زمان بیشتری با شرکت می ماند، ملاک تفکیک صاحب سرمایه از صاحب بدهی نیست. ملاک تمیز صاحب سرمایه از صاحب بدهی به اولویت در دریافت سود برمی گردد.

این اولویت متعلق به دارنده اوراق صکوک، اوراق قرضه و دارنده اوراق مشارکت یا هر صاحب بدهی دیگری است که اول بهره را دریافت می کند و اگر چیزی ماند به دارنده سهام یا مالک شرکت تعلق می گیرد. مالک شرکت در این مورد اولویت ندارد. اول بهره پرداخت می شود و بعد باقی مانده سود شرکت نصیب مالکی می شود. وقتی هم که می خواهیم شرکت را جمع کنیم یا شرکت ورشکسته شده و می خواهیم آن را تعطیل کنیم، این اولویت باز هم با طلبکار است؛ بعد اگر چیزی باقی ماند، صاحب سرمایه دریافت می کند، و از این رو صاحب سرمایه را دریافت کننده باقی مانده می نامند. از دید اقتصاددان، این دو گروه همه سرمایه – گذارند؛ اما از دید خود شرکت، از دید حسابدار و حقوقدان این تفکیک ضروری است.

تفاوت بین حسابداری و مدیریت مالی در شرکت ها چیست؟

مالی روی ارزش های بازار کار می کند و حسابداری روی ارقام تاریخی، یکی از حوزه هایی که اینها رو از هم جدا می کند، تعریف سرمایه در حسابداری و اقتصاد است. حسابداری سرمایه را آورده سهامداران شرکت می داند و کیفیت ادعای سهامداران را روی دارایی ها از وام دهندگان متمایز می کند. اما اقتصاددان معتقد است هر کس که نسبت به دارایی ها در ترازنامه ادعا دارد و آورنده منابع به شرکت است، سرمایه گذار تلقی می شود و با دیگران تفاوت ندارد.

برای اقتصاددان کلمه اکویتی (equity) معنی عام آورنده منابع مالی را دارد و کیفیت ادعایی که دارنده منابع دارد، نوع قراردادی که به عنوان آورنده پول در اختیار دارد، قرارداد مالکیت است یا قرارداد مطالبات، مهم نیست. اقتصاددان به قرارداد کاری ندارد؛ می گوید همه اینها صاحب سرمایه به معنای عام آن هستند.

بیشتر بخوانید: هم افزایی و ارزش آفرینی در سازمان های هلدینگ چگونه ایجاد میشود؟

رویکردهای مالی در این میان، هر دو نگاه به موضوع را دارند: گاهی از دید سهامدار به موضوع نگاه می کند و می پرسد این سهام یا این اوراق بدهی چقدر بازده دارد؟ گاهی هم به همه کسانی که پول آورده اند نگاه می کند و می پرسد، بازده روی کل این سرمایه گذاری چقدر است؟ وقتی بازده روی سرمایه گذاری های شرکت را محاسبه می کنیم، یعنی بازده برای همه کسانی که پول آورده اند؛ یعنی بازده روی تمام دارایی ها را در نظر می گیریم، مثل اقتصاددان به مسئله نگاه می کنیم. ولی وقتی به بازده روی حقوق صاحبان سهام توجه داریم، مثل حسابدار به مسئله نگاه می کنیم. از نظر سرمایه گذاری هم دیدگاه حسابداری با مالی فرق می کند. در حسابداری عنوان «سرمایه گذاری» به دارایی هایی اشاره دارد که طبق استانداردهای حسابداری دارایی تلقی می شوند، در حالی که در اقتصاد بیشتر تمرکز روی دارایی های مولدی است که در آینده جریان نقدی ایجاد می کنند.

خرید کالاهای مولد نه به منظور مصرف آنی آنها، بلکه به منظور به کار گیری آنها در تولید کالا یا خدمت در آینده است. بنابراین، در تعریف اقتصادی، سرمایه گذاری به معنی به کار گیری وجوه جهت راه اندازی و یا توسعه کسب و کارهاست. مالی سرمایه گذاری را شامل هر دو گروه میداند و خرید و نگاهداری دارایی مالی را هم سرمایه گذاری تلقی می کند. گاهی هم مثل حسابدار به سرمایه گذاری نگاه می کند. با توجه به دیدگاه حسابدار و اقتصاددان، می توان دانش مالی را دانشی تعریف کرد که استفاده گسترده از داده های حسابداری می کند، از دانش اقتصاد بهره می گیرد، تا یکی از مهم ترین وظایف خود را که محاسبه ارزش روز دارایی هاست انجام دهد.

حسابداری مالی با حسابداری مدیریت فرق دارد. این دو براساس هدف گزارشگری از هم جدا می شوند، در ادامه بیان تفاوت های موجود خواهیم پرداخت.

حسابدار در مقابل مدیر مالی چه وظایفی دارد؟

سپهر فکری متخصص حسابداری چیست؟ او فکر بدهکار و بستانکار حساب هاست، فکر این است که هزینه های سربار در دفاتر به درستی جدا شود، هزینه های مستقیم و غیر مستقیم از یکدیگر تمیز داده شود، اصل وضع هزینه های هر دوره از درآمدهای آن دوره رعایت شود، استانداردهای حسابداری در شرکت به درستی به حسابداران آموزش داده شود و صورت مالی بر آن اساس تنظیم شود، گزارش مالیات به موقع تهیه شود تا شرکت با دولت به مشکل برنخورد، سیستم موجودی انبار درست کار کند تا از دارایی ها به شکل صحیحی نگاهداری شود، و حقوق پرسنل بادقت محاسبه و نگاهداری شود. سپهر فکری او پردازش داده های خام مالی است.

کار حسابدار با متخصص مالی که نگران قیمت سهام شرکت خود است، و می خواهد بین ریسک و بازده تعادل لازم را فراهم آورد، خیلی فرق می کند. مدیر مالی به دنبال آن است که از کدام بازار پول بگیرد که هزینه سرمایه کاهش یابد، و بحران نقدینگی شرکت را درست مدیریت کند؛ او باید بر قوانین بورس و بازار سرمایه مسلط باشد، بتواند دیرش (duration) دارایی ها را برای پاسخگویی به بدهی ها دقیق محاسبه کند، و در ادغام یا قبضه مالکیت درست عمل کند. مدیر مالی باید در مورد صحت سرمایه گذاری چند صد میلیارد تومانی در پروژه ها تصمیم بگیرد، از قیمت ذاتی سهام شرکت دفاع کند، و سبد سرمایه گذاری مناسب در بازار پول برای مدیریت نقدینگی تدارک ببیند. پس با دو حوزه وظیفه ای متفاوت مواجه ایم، با دو آدم مختلف با سپهر اشتغالات فکری متفاوت.

وظایف حسابدار کل در سازمان چیست؟

کار حسابدار کل (controller) با معاون مالی و مدیر مالی (chief financial officer) کلا متفاوت است. پردازش داده های مالی اشتغال ذهنی اصلی حسابدار کل است، در حالی که متخصص مالی با استفاده از اطلاعات دستگاه حسابداری به دنبال پول ارزان برای شرکت می گردد، می خواهد مطمئن شود که منابع مالی به درستی در شرکت مورد استفاده قرار می گیرد. رسالت مالی استفاده کار آمد از وجوه در داخل شرکت است. اگر دست مایه مدیر تولید نیروی کار و مواد اولیه، دست مایه مدیر پرسنلی نیروی کار و روش های آموزشی در راستای ارتقای کیفیت کار، و دست مایه مدیر تولید هم مواد اولیه است؛ دست مایه مدیر مالی وجوه است که می خواهد در داخل بنگاه به شکل کار آمدی از آن استفاده شود.

رسالت مدیر مالی آن است که ارزش شرکت را بالا ببرد. مدیر مالی مثل مدیران با وظایف دیگر در شرکت۔ های سهامی، به دنبال بیشینه سازی ارزش سهام است.

تعریف دقیق بیشینه سازی ارزش و اصل تفکیک فیشر

هر بنگاهی که در محیطی زندگی می کند و آن فضای بیرونی شرایطی را به بنگاه تحمیل می کند. دولت، رقبای شرکت، فروشندگان كالاها و خدمات، به شرکت و مشتریان شرکت آن فضای بیرونی را می سازند که شرکت در کنترل آن نیست. هر شرکت پروژه های مختلفی را با توجه به این عناصر بیرونی به اجرا در می آورد. هر شرکت برای پروژه های تولیدی و خدماتی خود منابعی دارد؛ برای پیش بردن این پروژه ها از مدیران و کارکنان، ماشین آلات، ملزومات، و منابع دیگر استفاده می کند.

تا آنجا که به بحث ما مربوط است، بنگاه از مجاری متفاوتی منابع مالی دریافت می کند: کسانی که به عنوان فراهم آورندگان منابع مالی، عنوان سهامدار (یا مالک) شرکت را دارند و کسانی است که به شرکت وام داده و از آن مطالبات دارند. اشخاصی که به شرکت پول می دهند، تحمل ریسک متفاوت دارند و طبعا انتظار بازده متفاوتی هم دارند؛ آنهایی که ریسک بیشتری را تحمل می کنند، انتظار بازده بیشتری هم دارند.

وقتی به سیر تکاملی شرکت ها توجه می کنیم، می بینیم شرکت ها تک مالکی بوده اند، بعد اشکال پیچیده تری یافته به شکل سهامی خاص و بعدا به شكل شرکت سهامی عام در آمده اند. در شرکت تک مالکی، مالک مسئول واحد مدیریت عملیات، مدیربت بازاریابی، مدیریت مالی و … است. تضاد درونی پایین است؛ مالیات شرکت و سود سهام یک مرحله ای است. منابع مالی کسب و کار محدود است و فشار کمی برای بدهکار شدن وجود دارد. مالک به خودی خود، مدیر بازاریابی، مدیر اجرایی و مدیرکل است؛ خودش تصمیم می گیرد و تضاد درونی ندارد. کسی که پشت دخل قنادی نشسته و تک مالك قنادی است، فقط منافع خودش را تأمین می کند. باید مواظب باشد کسی مورد اعتماد پشت دخل بنگاه او بنشیند؛ خرید ارزان انجام بدهد؛ درست بفروشد؛ و طلب هایش را وصول کند.

تضاد منافع مدیر و مالک شرکت ها بر سر چه مسائلی است؟

به عنوان مالک، وی منابع مالی محدودی دارد؛ به عنوان تک مالک طبعا نمی تواند هزار میلیارد تومان وام بگیرد. برای این کار مجبور است در قالب شرکت حرکت کند. در شرکت سهامی خاص مسئولیت مالک و مدیر تفکیک می شود، و بلافاصله در یک دو راهی قرار می گیریم که منافع مدیر یا نماینده (agent) از منافع مالک (principle) جداست و تضاد ایجاد می شود. در عین حال، فرصت سرمایه گذاری بیشتر می شود. مسئولیت ها تفکیک و تضادها بیشتر می شود. در شرکت سهامی عام، فاصله مدیر از مالکی بیشتر می شود. شرکت با فرصت های سرمایه گذاری بیشتری مواجه می شود. سرمایه گذاران فعال و غیرفعال وارد مالکیت شرکت می شوند. منابع مالی شرکت افزایش می یابد و اشخاص حرفه ای در حوزه مالی استخدام می شوند.

تضادها طبعا در سهامی های عام تشدید میشود. نه تنها نظریه پردازان اقتصاد مالی به این تضادها می پردازند، بلکه علمای رشته های علوم اجتماعی و روانشناسی هم به بررسی این تضادها علاقه مندند. سهامداران هر شرکت سهامی عام اهداف مختلفی را دنبال می کنند. مثلا خانم احمدی سهامدار شرکت دبیری بازنشسته است و به جریان نقدی فوری نیاز دارد. او از شرکت انتظار دارد پروژه های کوچکی را انتخاب و اجرا کند که با سرعت فروش رفته و به سود می رسد.

بیشتر بخوانید: مدیریت ریسک در شرکتهای مالی و بیمه ها چگونه انجام میشود؟

صندوق بازنشستگی سهامدار دومی است که سرمایه گذاری بلند مدت در پروژه های بزرگ را ترجیح می دهد، و به سود سهام نیاز ندارد. سرمایه گذار سوم خود تاجر است، پیش بینی می کند که قیمت ها بالا می رود، و بهتر است شرکت دارایی هایش را نفروشد و منتظر آینده باشد. در این شرکت سهامی عام که مدیر هدف حداکثر سازی ثروت سرمایه گذاران را دنبال می کند، با این ترجیحات مختلف سرمایه گذاران، چه باید بکند و چگونه به آنها پاسخگو باشد. | مدیر این شرکت سهامی عام با ترجيحهای سرمایه گذاری مختلف مواجه است. یک سرمایه گذار می خواهد زودتر به جریان نقدی برسد و از جریان نقدی دائمی برخوردار شود. دومی می خواهد جریان نقدی فوری نداشته باشد، و سومی ترجیح می دهد که شرکت بخشی از دارایی هایش فروش برود و سود توزیع کند، و بخشی دیگر سرمایه گذاری شود. این جا هست که می بینیم ممکن است بین حداکثرسازی ثروت سرمایه گذاران با ترجیحات سرمایه گذاران تضاد وجود داشته باشد.

مدیر مالی در ابهام است که کدام مسیر ترجیحات سرمایه گذاران را دنبال کند که اصل تفکیک فیشر به کمک می آید. این اصل می خواهد تصمیمات سرمایه گذاری مدیران را از ترجیحات سهامداران جدا کند. می گوید سرمایه گذاران برای برآورد ترجیحات زمانی مصرفی شان می توانند با نرخ بهره در بازار وام بدهند و بگیرند. بدین ترتیب، نقطه بهینه سرمایه گذاری جایی خواهد بود که نرخ بازدهی نهایی فرصت های سرمایه گذاری با نرخ بهره بازار برابر باشد، و در آنجا ترجیحات زمانی مصرف (مصرف فعلی و آتی) مطلوبیت سرمایه گذار را به حداکثر می رساند. پس، اگر سرمایه گذار سود تقسیمی لازم دارد که بتواند مصرف کند، یا ندارد و مصرف آتی دارد، بازار بدهی اجازه می دهد این ترجیحات زمانی آنجا دنبال شود. به خاطر ترجیحات سرمایه گذاران نباید فرصت های سرمایه گذاری و هدف بیشینه کردن ثروت سرمایه گذار فراموش شود. جایی به نام بازار وجود دارد و آن ترجیحات در آنجا حل و فصل می شود.

راهکارهای بیشینه سازی سود سهامداران چیست؟

بنابراین، مدیر مالی شرکت بدون توجه به ترجیحات زمانی مصرف سهامداران، در پروژه هایی سرمایه گذاری می کند که ثروت سهامداران بیشینه شود. اگر سود نقدی حاصل از سرمایه گذاری تکافوی مقدار مصرف مطلوب سرمایه گذاران را ندهد، سرمایه گذار به اندازه کسری، وام می گیرد و مصرف فعلی خود را به نقطه مطلوب می رساند و اگر سود نقدی حاصل از سرمایه گذاری بیش از مصرف سرمایه گذار باشد، به اندازه مازاد، سرمایه گذار وام می دهد. راه حل ساده تر در بازار سهام است که مدیر مالی شرکت بدون توجه به ترجیحات زمانی مصرف سهامداران در پروژه هایی سرمایه گذاری می کند که ثروت سرمایه گذاری را بیشینه می کند و اگر سود نقدی تقسیمی شرکت تکافوی مصرف سهامداری را نکرد، آن سهامدار اکنون سهامی را در اختیار دارد که قیمت مناسبی یافته است و در زمان های مناسب، سهامدار سهام خود را معامله می کند تا ثروت خود را در طول زمان انتقال دهد و به این ترتیب مطلوبیت خود را بیشینه سازد.

به این ترتیب سهامداران مثال بالا همه خوشحال اند: خانم احمدی می تواند به قیمت افزایش یافته سهامش را بفروشد و نقد حاصل را بلافاصله مورد استفاده قرار دهد. مدیر صندوق بازنشستگی می تواند با وجوه سود تقسیمی دوباره سهام بخرد و لازم نیست پول سود تقسیمی را مصرف کند. سهامدار سوم هم می تواند بخشی از سهام را بفروشد و سرمایه گذاری مورد نظر خود را انجام دهد.

در اصل تفکيک فيشر تصمیمات سرمایه گذاری مستقل از ترجیحات سرمایه گذاران است. جالب است که به ظاهر این اصل بسیار شبیه نظریه ساختار سرمایه مودیلیانی – میلر است که می گوید تصمیمات سرمایه گذاری مستقل از شیوه تأمین مالی است. این که حسن به عنوان سهامدار پول داده یا حسین به عنوان دارنده اوراق قرضه، در این که بنگاه کدام پروژه را انتخاب کند، نباید تأثیر داشته باشد. طبق نظر فیشر، ترجیحات سرمایه گذار از تصمیمات سرمایه گذاری بنگاه مستقل است. نرخ بهره در بازار وام راه حل ساده ای برای پاسخگویی به ترجیحات سهامداران است. در بازار سهام نیز سهامدار با معامله سهام می تواند ترجیحات نقدینگی خود را اعمال کند، و اجازه دهد مدیر مالی بیشینه سازی ثروت سهامداران را ادامه دهد.

اهمیت جریان نقدی در مدیریت مالی شرکت ها چیست؟

در حوزه اصلی مالی تصمیمات تأمین مالی و تصمیمات سرمایه گذاری است. از کجا پول بیاوریم؟ و در چه پروژه هایی سرمایه گذاری کنیم؟ توجه داریم که اینها بحث هایی جدا از هم است. توجه کردیم که بیشینه سازی با معیار ارزش خالص مورد توجه ماست؛ برای ما ارزش فعلی خالص بسیار اهمیت دارد. ارزش فعلی خالص برای بیشینه سازی چه طور محاسبه می شود؟ ارزش فعلی جریان نقدی ورودی را از خروجی کم می کنیم، و به ارزش فعلی خالص می رسیم. اگر این ارزش مثبت باشد، آن موقع می گوییم که دارایی های با بازده مناسب انتخاب شده و برای این که مدیر را ارزیابی کنیم به دنبال این هستیم که آیا ارزش بازار سهام از ارزش دفتری بیشتر است و ارزش افزوده ای خلق شده یا نه؟

استراتژی مالی در شرکت ها

ارزش افزوده اقتصادی چیست؟

اگر سود عملیاتی بعد از مالیات از هزینه سرمایه بعد از مالیات بیشتر باشد، ارزش افزوده اقتصادی خلق شده و این ملاک عملکرد مدیر قرار می گیرد. توجه کنیم که جریان نقدی با سود فرق دارد. ارزش فعلی خالص سود خالص نیست؛ باید بتوانید سود را از جریان نقدی جدا کنید. سود امری واقعی نیست؛ همیشه با روش مختلف حسابداری میتوان سود را تغییر داد. اگر شرکتی که فقط ۱۰۰ واحد سرمایه گذاری کرده، رقم بزرگ ۱۰۰۰۰ واحد هم سود کند، اما کسی پول فروش را ندهد و جریان نقدی هم در کار نباشد، قیمت سهام چه خواهد بود؟ در این شرکت اگر سود شناسایی شود، که رقم بزرگی هم می شود، چه اهمیتی دارد؟ سود نباید مبنای محاسبه ارزش سهام و ثروت سهامداران باشد، بلکه این جریان نقدی (cash flow) است که می تواند شرکت را زنده کند. اگر با تجدید ارزشیابی دارایی ها یا با فروش نسیه بلندمدت سود بزرگی ثبت کنیم، چه ارزشی برای سهامدار خلق کرده ایم؟ آن چیزی که برای محاسبه ارزش فعلی مهم است، جریان نقدی است که واقعیت دارد؛ سود واقعیت ندارد. ممکن است شرکتی سود بزرگی هم بکند، اما ورشکست شود؛ از این رو توجه شما فراتر از سود باید روی جریان نقدی متمرکز شود.

تعریف دقیق دارایی مالی در مقابل دارایی واقعی

اتومبیل دارایی واقعی است؛ دارایی واقعی حتما لازم نیست مشهود و فیزیکی باشد. حق تألیفی که دارید، دارایی واقعی است که در ذات خود ارزش دارد. اما دارایی مالی در ذات خود ارزش ندارد، ادعایی روی دارایی های واقعی است. شما سهمی دارید؛ این ورقه خود در ذات خود ارزشی ندارد، عددی دیجیتال در کامیپوتر شرکت سپرده گذاری بورس است. مثل خودرو نیست که از آن خدمتی بگیریم. این سهم بیانگر حقی است که من در آن شرکت دارم. آن شرکت فعالیتی دارد که به جریان نقدی می انجامد و آن جریان نقدی چیزی واقعی داخل بنگاه است. ارزش دارایی های واقعی ناشی از ویژگی های فیزیکی است، مانند ساختمان، زمین، و ماشین آلات. ارزش دارایی های مالی ناشی از ادعا بر درآمدهای آتی است، مانند سهام و اوراق قرضه. وقتی بانكی وام می دهد، آن قرارداد وام دارایی بانک است، اما آن دارایی در ذات خود ارزش ندارد. ارزش آن جریان نقدی است که از وام در آینده حاصل می شود. بنابراین، دارایی های مالی با دارایی واقعی نمایندگی می شود.

علاقه ما به دارایی مالی به لحاظ این است که نماینده دارایی واقعی است و جریان نقدی دارد. در فرمول کلی که قبلا از آن صحبت کردیم، یعنی دارایی ها مساوی است با بدهی ها به علاوه سرمایه (سرمایه+بدهی=دارایی ها)، از دو روی سکه صحبت کردیم، یعنی گفتیم دارایی یک چیز و بدهی ها و سرمایه چیزی جداگانه نیست. سرمایه و بدهی حقوق حاکم بر آن دارایی هاست. حالا از دیدگاه افراد مختلف به مسئله نگاه کنیم تا مفهوم دارایی مالی را بهتر بفهمیم. دارایی مساوی است با بدهی به اضافه سرمایه. حالا اگر ۱۰۰ واحد دارایی واقعی داریم، مثلا تولید کننده اتومبیل هستیم، و معادله دارایی ها مساوی با ۳۰+۷۰ است. سرمایه گذاری ۳۰ مربوط به کسانی است که اوراقی به نام اوراق قرضه يا صکوک در دست دارند؛ این اوراق قرضه یا صکوک برای دارندگان آنها دارایی مالی تلقی می شود. به علاوه، برابر ۷۰ واحد از ارزش شرکت مربوط به کسانی است که اوراق سهام در دست دارند و آنها هم مالک دارایی مالی اند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق سود چیست و رابطه ارزش آفرینی باافزایش نرخ سود چیست ؟

این دارایی مالی انعکاسی از ارزش کارخانه تولید کننده اتومبیل است. اگر حالا فرمول را ساده کنیم، از دید اقتصادی دارایی های واقعی مساوی است با دارایی های مالی؛ یعنی ارزش دارایی های واقعی مساوی است با حقوق حاکم بر آن دارایی ها. آنهایی که مالک شرکت هستند، دارایی مالی دارند. دارایی مالی = دارایی واقعی. دارایی مالی نماینده مالکیت روی دارایی های واقعی است. سهام، طرح بیمه نامه خوب، یک طرح بازنشستگی، و یک حساب سپرده از جمله این دارایی های مالی است. این ها در ذات خود ارزش ندارند و ارزش آنها به جریان نقدی حاصل از دارایی واقعی برمی گردد. از این نظر، دارایی مالی از دید حسابداران همان بدهی و سرمایه در شرکت های غیر مالی است. البته شرکت های مالی در هر دو طرف ترازنامه، دارایی های مالی دارند.

اصطلاح ابزارهای مالی به تعهد قانونی برمی گردد که یک طرف به طرف دیگر (یا طرفین نسبت به همدیگر) برای انتقال ارزش (پول) در زمانی در آینده در شرایط معین می دهد. اصطلاح های ابزار مالی، اوراق مالی، و اوراق بهادار را می توانیم مترادف بگیریم؛ وقتی از ابزار مالی صحبت می کنیم، منظورمان مجموعه اوراق بهاداری است که به شکل بدهی و سرمایه شکل گرفته است.

تعریف ابزارهای مالی، نهادهای مالی و بازارهای مالی چیست؟

انواع واحدهای تجاری را به بنگاه های مالی و غیر مالی تقسیم می کنند: بنگاه مالی مثل بانک، و بنگاه غیر مالی مثل فروشنده یا تولید کننده اتومبیل یا بیمارستان. این ها همه می توانند بنگاه غیرمالی تلقی شوند. شرکت بازرگانی، شرکت صنایع سنگین، و شرکت تولیدی مبلمان همه بنگاه های غیرمالی هستند. صندوق بازنشستگی، شرکت تأمین سرمایه، بانک، مؤسسه اعتباری، صرافی، و کارگزاری همه بنگاه های مالی هستند. آنها اجناس مالی می فروشند، و واحدهای غیر مالی جنس غير مالی.

گروه اول دکان هایی هستند که سهام، اوراق قرضه، اوراق صکوک، و بیمه نامه می فروشند و گروه دوم مغازه هایی هستند که خانه، آموزش، پزشکی، آرایشگری، اتومبیل و ماشین سنگین می فروشند. بنگاه های مالی نهادهایی هستند که خدماتی مربوط به دارایی مالی ارائه می دهند یا آن دارایی ها را می فروشند. وقتی می گوییم نهادهای مالی یا بنگاه های مالی منظورمان همان شرکت های مالی است. معمولا كلمه نهاد بیشتر برای شرکت های مالی به کار می رود. وقتی می گوییم نهادهای مالی منظورمان بانک، بیمه، و تأمین سرمایه است.

تعریف دقیق بازارهای مالی چیست؟

بازارهای مالی بازارهایی است که در چارچوب بازار پول و سرمایه تعریف می شود. در بازارهای مالی بنگاه های مالی کار می کنند که جنس مالی می فروشند و در بازارهای غیرمالی بنگاه های غیر مالی کار می کنند، مثل باشگاهی که خدمات ورزشی می فروشد یا مثل بیمارستانی که خدمات بهداشتی می فروشد، یا سوپر مارکتی که اجناس مصرفی می فروشد. بازارهای مالی محلی است که ابزارهای مالی و اوراق بهادار در آنجا معامله می شود؛ مثلا بازار سهام، بازاری است که ابزارهای مالی خاصی در آن خرید و فروش می شود.

حال که اصطلاحات مباحث مالی شرکت ها را مرور کردیم، به سراغ حوزه های دانش مالی برویم. آن مجموعه گسترده و انبوه درس ها و مباحث مالی که در این دانشکده، در دانشکده های مالی، مدیریت و اقتصاد زیر عنوان کلی مالی تدریس می شود را به چهار حوزه می توان تقسیم کرد.

موضوعات اصلی در مدیریت مالی شرکت ها کدام اند؟

در نمودار زیر ما سه مبحث را در پیرامون و یک عنوان را در کانون گذاشتیم. هر موضوعی که که در بحث های مالی آموزش داده می شود، در این چهار گروه قابل تقسیم است: مالی شرکت ها، مدیریت سرمایه گذاری، بازارها و نهادهای مالی، و بالاخره مهندسی مالی و مدیریت ریسک. این آخری به همه سه حوزه دیگر خدمات می دهد، و بیشتر خدماتش را به حوزه های «بازارها و نهادهای مالی» و «مدیریت سرمایه گذاری» ارائه میدهد. یکی از عناوین مهم در کدیریت مالی شرکت ها است.

مدیریت مالی شرکت ها یعنی چه؟

یعنی فاینانس برای شرکت های غیر مالی. پس مثلا در بانک از مباحث مالی شرکت ها صحبت نمی کنیم. وقتی می گوییم «مالی شرکت ها» از مالی برای شرکت ساختمانی، مالی برای شرکت بازرگانی، مالی برای شرکت صنعتی، مالی برای ایران خودرو، مالی برای پتروشیمی، …. صحبت می کنیم. این حوزه از مباحث مالی خیلی مهم است. متأسفانه مدتی است مباحث مالی شرکت ها مورد غفلت قرار گرفته است. در شرکت های ایرانی مدیر مالی موفق و کار آمد به قدر کافی پیدا نمی کنید. اکثر مخاطبان سایت شریف استراتژیف علاقه وافر به بازار سرمایه دارند. اما اگر در شرکت های غیر مالی ارزشی خلق نشود، نمی توان در بازار سرمایه ارزشی را شناسایی کرد.

در ده سال اخیر تمرکز مقالات را از بازار سرمایه به مباحث مالی شرکت ها انتقال داده ایم؛ علت غفلت از مباحث مالی شرکت ها در ۱۰ سال اخیر گسترش و جذابیت بازار سرمایه است. حدود ۴۰ و چند سال پیش که تدریس را در مدرسه عالی بازرگانی بعد از تکمیل دوره فوق ليسانس خود شروع کردم، در تابستان سال ۵۳، و اولین درس مالی را با عنوان «مدیریت مالی» ارائه کردم، مدرس برای مالی وجود نداشت. معلم های حسابداری این وظیفه را بر عهده گرفته و بحث هایی مثل نقطه سربه سر، بودجه نقدی و نسبت ها را به عنوان «مدیریت مالی» تدریس می کردند؛

حداکثر این که بودجه بندی سرمایه ای ۳۰ تدریس می شد، و بحث ها فراتر از این مباحث نمی رفت. مباحثی که امروز به عنوان حسابداری مدیریت تدریس می شود، به عنوان مالی تدریس می شد. آرام آرام پیشرفت کردیم و به مباحث «مالی شرکت ها» رسیدیم. از آغاز دهه ۸۰ که بازار سرمایه جان گرفت، بحث های بازار سرمایه و نهادهای مالی هم در دانشگاه ها شیوع یافت. الان پایان نامه ها، علاقه ها، مطالعات و پولهای تحقیقی روی مباحث «مدیریت سرمایه گذاری» و «بازارها و نهادهای مالی» متمرکز شده و از حوزه بررسی مباحث مربوط به مدیریت مالی شرکت ها فاصله گرفته است. در حالی که اگر ما در شرکت ها، مدیریت مالی خوبی نداشته باشیم، برای کسانی هم که در بازارهای مالی هستند، شرایط خوبی نخواهد بود.

نقش سرمایه گذاری در مدیریت مالی شرکت ها چیست؟

سه حوزه دیگر حوزه مدیریت سرمایه گذاری (investment management) که درس های مختلف در دانشگاه ها نیز به آن اختصاص دارد، به مدیریت اوراق بهادار می پردازد. وقتی در مباحث مالی می گوییم سرمایه گذاری منظورمان مدیریت اوراق بهادار است. حوزه «بازارها و نهادهای مالی» هم که عنوان روشنی است و محصولات، نهادها و بازارهای مالی را بررسی می کند. بخش قابل ملاحظه ای از مباحثی را که در «مالی» می خوانیم، در این دو حوزه متمرکز است. بخش دیگر آن هم که گفتیم به مباحث مالی شرکت های غیر مالی مرتبط است.

اما حوزه مهندسی مالی و ریسک به سه حوزه دیگر خدمت داده و کمک می کند؛ به «مباحث مالی شرکت ها کمتر و بیشتر به «مدیریت سرمایه گذاری» و «بازارها و نهادهای مالی.» توجه دارد. البته بدیهی است که دو حوزه «مدیریت سرمایه گذاری» و «بازارها و نهادها» باید در نهایت در خدمت مباحث مالی شرکت ها باشند. با این همه، به نظرم مباحث مالی شرکت ها موضوعی کمتر مورد توجه است، در حالی که نیاز اصلی ما در این حوزه است.

تفاوت شرکت سرمایه گذاری و هلدینگ چیست؟

شرکت سرمایه گذاری با شرکت هلدینگ این توضیح را بدهیم که وقتی در مباحث مالی شرکت ها از «مدیریت سرمایه گذاری» صحبت می کنیم منظورمان «مدیریت اوراق بهادار» است. یعنی از سرمایه گذاری در شرکت ساختمانی، صنعتی یا تجاری حرف نمی زنیم. در دوره مدیریت در بورس در اوایل دهه ۸۰ سعی کردیم اسامی را اصلاح کنیم و «سرمایه گذاری» را از «هلدینگ» جدا کنم. وقتی می گوییم «شرکت سرمایه گذاری ( investment company) مثل شرکت سرمایه گذاری ملی، از شرکت هایی صحبت می کنیم که فقط اوراق بهادار شرکت ها را در ترازنامه خود دارند، بدون این که آن شرکت ها را اداره کنند.

اما هلدینگ ها (holding) که در بورس «گروه شرکت ها» خوانده می شوند، هرچند اوراق بهادار شرکت ها را دارند، اما آن شرکت ها را اداره می کنند. این تفاوت هلدینگ با شرکت سرمایه گذاری است. در شرکت سرمایه گذاری که در آن ۳٪، %۵ یا ۸% سهام دارید، اگر از سهمی خوشتان نیاید، آن را میفروشید و از شرکت خارج می شوید. چون سهم زیادی ندارید، رها کردن شرکت ممکن است اما در شرکت هلدینگ که مثلا ۴۰ درصد سهام دارید، نمی توانید بسادگی شرکت را ترک کنید، بلکه مجبورید روی مدیریت آن کار کنید؛ درست است که دارایی هایتان سهام است، اما با تغییر دادن مدیریت سعی می کنید عملکرد را بهتر کنید.

مدیر مالی کیست؟ وظیفه مدیرمالی چیست؟

نمودار سازمانی زیر نمونه معمول شرکتی غیرمالی است. در این بنگاه ها است که مدیر مالی معنی دارد. عنوان «مدیر مالی» برای شرکت غیر مالی به کار می رود. اگر در شرکت بیمه ایرانی عنوان «مدیر مالی» را دیدیم، منظور به بیان اشتباه «حسابدار کل» است. شرکت های بیمه و بیمه مرکزی باید اصطلاحات خود را تصحیح کنند. در بانک هم عنوان مدیر مالی نداریم. مدیر مالی اصطلاحی برای شرکت های غیر مالی است.

همان طور که قبلا گفتیم معاون مالی که مدیر مالی زیر نظر اوست، طبق این نمودار کنترولر یا رئیس حسابداری را هم تحت نظارت دارد. اما ۹۰ درصد وقت معاون مالی روی حوزه های سمت چپ این نمودار می گذرد، یعنی وی در حوزه مالی کار می کند، هر چند که حوزه حسابداری را هم زیر نظر دارد. البته لازم نبود «حسابداری» زیر نظر او باشد، بلکه امکان داشت حسابداری زیر نظر اداره فنآوری اطلاعات یا خود مدیر عامل باشد. بنابراین، این که رئیس حسابداری زیر نظر معاون مالی است به این معنی نیست که «مالی» و «حسابداری» در یک حوزه علمی هستند. تلاش این مقاله آن بود که در ذهن شما این دو حوزه را تفکیک کنیم. البته بر حسب تصادف نیست، که حسابداری اینجا زیر نظر مدیر مالی است، چون انبوه اطلاعات رئیس حسابداری موردنیاز حوزه «مالی» است.

نمودار سازمانی زیر نمونه معمول شرکتی غیرمالی است. در این بنگاه ها است که مدیر مالی معنی دارد. عنوان «مدیر مالی» برای شرکت غیر مالی به کار می رود. اگر در شرکت بیمه ایرانی عنوان «مدیر مالی» را دیدیم، منظور به بیان اشتباه «حسابدار کل» است. شرکت های بیمه و بیمه مرکزی باید اصطلاحات خود را تصحیح کنند. در بانک هم عنوان مدیر مالی نداریم. مدیر مالی اصطلاحی برای شرکت های غیر مالی است.

جایگاه مدیر مالی در شرکت چیست؟

قبلا مفصل توضیح جایگاه مدیر مالی در نمودار سازمانی دادیم که سپهر هیأت مدیره فکری حسابدار و مالی بسیار فرق می کند. پس، اصطلاح مدير مالی را باید در نمودار سازمانی شرکت های غیر مالی بینیم. مدیر مالی چه کار می کند؟ از یک طرف در ارتباط با بازارهای مالی و از طرف دیگر در ارتباط با شرکت است. کار اصلی او آن است که وجوه را با نرخهای مناسب از سرمایه گذاران بگیرد، و در پروژه های ارزش ساز سرمایه گذاری کند. بعد وجوه را دوباره از پروژه ها تحویل بگیرد و به سرمایه گذاران برگرداند. آن گاه دوباره منابع برای سرمایه گذاری مجدد گرد آورد. پس کار اصلی مدیر مالی در شرکت های غیرمالی در دو حوزه است: یا از منابع ارزان قیمت و با کمترین نرخ پول جمع می کند، و یا با کارایی بالا و با همکاری سایر مدیران در پروژه های با کارایی و بازده بالاتر پول خرج می کند.

ترازنامه مالی شرکت های غیرمالی چگونه بررسی می شود؟

اگر به ترازنامه شرکت غیر مالی توجه کنیم، عمده دارایی های آن دارایی های غیر مالی است، هر چند ممکن است چند دارایی مالی کوچک هم داشته باشد؛ مثلا حساب سپرده ای هم داشته باشد. در سمت چپ ترازنامه تعهد دارد: تعهد به سهامدارانش، یعنی سهامداران ادعاهایی روی دارایی های شرکت دارند؛ و تعهد به بستانکارانش. بخشی از دارایی ها متعلق به صاحبان سرمایه و بخشی دیگر متعلق به صاحبان بدهی است. قبلا گفتیم که ادعا روی دارایی ها را تفکیک نمی کنیم. مثلا نمی گوییم که ماشین آلات مربوط به دارندگان سرمایه و دارایی های جاری از آن دارندگان بدهی است. بدین شكل تفکیک نمی کنیم. این ادعاها مشاع است. البته دیدیم که اولویت ها متفاوت است. صاحب بدهی روی ۱۰۰ درصد دارایی ها اولویت دارد و صاحب سرمایه چنین اولویتی ندارد. میان صاحبان بدهی هم بعضی اولویت بیشتری دارند. مثلا اولویت دولت در وصول مطالباتش از شرکت خیلی بیشتر از بقیه است.

اگر شرکت ورشکست بشود باید چه کاری باید انجام داد؟

اگر شرکتی ورشکست بشود، اول پول دولت را می دهند؛ بعد از دولت پول کارگران را می دهند؛ بعد به طلبکارانی پرداخت می شود که با حفظ وثيقه اولویت دارند، مثلا کارخانه را در رهن گرفته اند. کارخانه در ترهین را نمی شود فروخت، مگر آن که اول حقوق دولت و کارگران را بدهیم و بعد بدهی به مرتهن را. بنابراین، بعضی از مطالبات اولویت بالاتری دارند و برخی اولویت کمتر. بنابر این، در ترازنامه بنگاه غیرمالی دارایی هایی داریم که عمدتا واقعی هستند. در مقابل تعهداتی دارد که به صاحبان سهام و صاحبان بدهی است. این وضع ترازنامه شرکت ها در حوزه غیرمالی یعنی در شرکت های ساختمانی، صنعتی، بیمارستان، دانشگاه، یا جایی که ماشین آلات سنگین می فروشد، یا در سوپرمارکتی که کالاهای خرده فروشی می فروشد، در زنجیره فروشگاه های فروش پوشاک، .. است. این ها شرکت های غیر مالی اند.

ترازنامه بنگاه مالی چگونه تنظیم می شوند؟

در بنگاه مالی ترازنامه به این شکل است که دارایی ها مجموعه ای از دارایی های مالی است. طبعا بنگاه مالی هم به صاحبان سهام و هم صاحبان بدهی تعهد دارد. صاحبان سهام و بدهی که آورندگان پول هستند به شرکت مستقیم یا با انتشار اوراق پول داده اند. بنابراین، در بنگاه های مالی، بر خلاف بنگاه های غیر مالی، هر دو طرف ترازنامه دارایی های مالی است. یک بخش تعهدات دیگران است که برای شرکت دارایی مالی به حساب می آید. بخش دیگر تعهدات شرکت است که برای دیگران دارایی مالی تلقی می شود.

برای مثال، بانکی را در نظر بگیرید. این بانک وام می دهد. مقداری کاغذ به عنوان دارایی دارد که قراردادهای وام یا مطالبات اعتباری بانک است. مثلا بانک مسکن تسهیلاتی که داده در سمت راست ترازنامه می نشیند و دارایی های بانکی است. اما اگر این بانک اوراق منتشر کرده، و پول از بازار جمع کرده باشد یا سپرده گرفته باشد، در سمت چپ می نشیند. برای کسانی که این سپرده ها را می دهند، آنها دارایی مالی است و برای بانک مسکن این بدهی است. برای کسانی که به بانک پول داده و صاحب سرمایه بانک مسکن شده اند، یعنی برای دولت، اوراق سهام دارایی مالی دولت است، و شبیه سهام بسیاری از شرکت ها، دولت می تواند آنها را بفروشد. برای بانک این تعهد است. پس در بنگاه های مالی دو طرف ترازنامه عمدتا دارایی های مالی است.

مسائل اساسی در مدیریت مالی شرکت ها چیست؟

در شرکت های مالی مسائل اساسی مربوط به این موضوعات است که شرکت از کجا پول بیاورد و دارایی های مالی را بخرد؛ و در کدام دارایی های مالی سرمایه گذاری کند. در شرکت های غیر مالی مسئله آن است که در کدام یک از پروژه های واقعی، در کدام دارایی های واقعی، سرمایه گذاری کند؛ در مورد نهادهای مالی چون بانک مسکن مسئله آن است که در کدام دارایی های مالی سرمایه گذاری کند. این ها تفاوت های دو شرکت است.

نقش تأمین مالی در سرمایه گذاری چیست؟

موضع تأمین مالی روی دیگر سکه سرمایه گذاری است و همان طور که بیان کردیم، از دید سرمایه گذار که این دارایی ها را می خرد، چیزی که خریده، دارایی مالی است. از دید ناشر که پول گرفته، این بدهی یا تعهد است. آن شخصی که می خرد، سرمایه گذار می شود و آن که دارایی مالی را نشر می دهد، متعهد می شود. بنابراین، تعهد مالی روی دیگر دارایی مالی یا سرمایه گذاری است. از دید ناشر، به آن تعهد مالی گویند و آن تعهد مالی برای سرمایه گذاری که دارایی مالی را خریده، تبدیل به دارایی مالی می شود.

دارایی مالی مبتنی بر بدهی یا سرمایه

حال ممکن است این دارایی مبتنی بر بدهی باشد، مثل اوراق قرضه که از دید سرمایه گذار خریدار این اوراق، دارایی مالی مبتنی بر بدهی است. از دید ناشر اوراق قرضه هم یک تعهد مبتنی بر بدهی انتشار یافته است. سهام بر عکس نوعی دارایی مالی است که از جنس دارایی مبتنی بر سرمایه (حقوق صاحبان سهام) است. سهامی که منتشر می شود از دید سرمایه گذار سهامدار، دارایی مالی است و از دید ناشر منتشر کننده سهام تعهد است.

شرکت هایی که سهام را منتشر می کنند و به این طریق سرمایه جمع می کنند، در مقابل سرمایه گذارانی که پول می دهند، تعهدی را پذیرفته اند. از نظر تصمیمات سرمایه گذاری، بنگاه غیر مالی به کسب و کارها از طریق استراتژی های کسب و کار ورود می کند. ترکیب دارایی ها از طریق بودجه بندی سرمایه ای تعیین می شود. در بنگاه مالی ورود به سرمایه گذاری ها از طریق تخصیص دارایی ها صورت می گیرد، و ترکیب دارایی ها از طریق مدیریت سبد سرمایه گذاری تعیین می شود.

مدیریت سبد سرمایه گذاری

شرکت مالی از طریق مدیریت سبد سرمایه گذاری (portfolio management) دارایی مالی می خرد و به سرمایه گذاری ورود می کند. بنابراین، ترکیب دارایی از طریق مدیریت سبد تعیین می شود. اینجا مدیریت سبد از انبوه دارایی های مالی که در اطراف خود دارد، باید آنهایی را انتخاب کند که بازده بالاتر دارند. دانش مدیر باید این باشد که چگونه دارایی های مالی را بغل هم بچیند که ریسک را کاهش بدهد. اما دانش مدیر مالی هر بنگاه غیر مالی باید این باشد که چه دارایی های غیرمالی (پروژه هایی) را کنار هم بچیند.

اگر او ۱۰۰ واحد پولی و ده ها پروژه برای انتخاب دارد، باید بتواند آن پروژه هایی را انتخاب کند که بالاترین بازده را دارند. این جا غیر از مدیران مالی به دانش مهندسان و دیگر کارشناسان شرکت نیاز است. مهندسان از نظر فنی و مدیر مالی از نظر جریان نقدی پروژه ها را ارزیابی می کنند.

مدیر مالی شرکت ها و معادل او در نهادهای مالی

در آنجا که قلمرو مدیریت مالی شرکت ها است، عنوانی که برای مسئول مالی داریم «مدیر مالی» است. اما تخصص مالی در بنگاه های مالی موضوع متفاوتی است. در بنگاه مالی عنوانی که به این نقش میدهیم، مدیر صندوق (در صندوق های سرمایه گذاری)، مدیر اعتبارات در بانکها، مدیر سبد بیمه – نامه ها با مدیر محصولات بیمه ای (در بیمه ها)، و غیره از این قبیل عناوین است.

بنابر این، تکرار می گردد که در بنگاه های مالی مثل بانک، بیمه، بازنشستگی، تأمین سرمایه، و غيره عنوان مدیر مالی نداریم. قلمرو کار آنان «مدیریت سرمایه گذاری» است و نه مدیریت مالی شرکت ها؛

در مراجعه به بازار مالی، مدیر مالی دنبال این است که پول برای پروژه هایش پیدا کند. اما مدیر سرمایه گذاری دنبال این است که برای سبد سرمایه گذاری خود تأمین منابع کند. هر دو به دنبال پول هستند، اما دومی دارایی های واقعی نمی خرد، دارایی های مالی می خرد.

نقش مدیر صندوق یا مدیر سبد در مدیریت مالی شرکت ها چیست؟

در شرکت های مالی این تصمیمات اشکال مدیریت سرمایه گذاری در نهادهای مالی متفاوت با شرکت های غیرمالی است. اینجا دیگر عنوان مدیریت مالی را نداریم. در نهادهای مالی مفاهیم دیگری را داریم. مثلا در بانک مدیریت دارایی – بدهی ها را داریم. سررسید وام هایی که بانکی می دهد باید با سررسید سپرده ها بخواند. در این مورد به جای عنوان مدیر مالی از عنوان مدیریت سبد سرمایه گذاری شرکت سرمایه گذاری مدیر اعتبارات با عنوان مدیر سبد اعتباری استفاده می شود. در صندوق سرمایه گذاری عنوان مدير مالی جای خود را به «مدیر صندوق» یا «مدیر سبد» داده است.

تعریف بانکداری اختصاصی چیست؟

در بانکداری اختصاصی (private banking) که بانکداری برای افراد با درآمد بالا و ثروتمند تر است، بانک ثروت مشتری را اداره می کند. در این مورد کسی که حساب مشتری را اداره می کند، مدیر حساب یا مدير ثروت نام دارد. «بانکداری اختصاصی» در مقابل بانکداری دولتی نیست؛ بلکه در این نوع بانکداری، بانک زندگی مالی کسانی را که ثروتشان از آستانه ای بالاتر است، تخصص بالا دارند، و نمی خواهند وقت شان را صرف خرید و فروش سهام یا معاملات ملکی کنند، اداره می کند. اگر پزشک جراحی، دانشمندی، فوتبالیستی، هنرپیشه ای، یا مهندس الکترونیکی با ویژگی در آمد بالا بخواهد برای حفظ پس اندازش، وقت خود را روی یادگیری بازار سرمایه با اجرای پروژه ساختمانی صرف نکند، و بخواهد روی کار حرفه ای خود متمرکز شود، به دنبال متخصص معتمدی می گردد که اداره زندگی مالی خود را به او بسپارد.

مثلا فلان هنرپیشه نباید مجبور باشد برای حفظ پس اندازش، رستوران بزند؛ یا فلان فوتبالیست خوب نباید ناچار باشد فروشگاه ورزشی بزند تا ثروتش حفظ شود. نهادهای مالی می توانند کمک کنند این افراد ثروت خود را درست اداره کنند و فراتر از ثروت، زندگی مالی شان کار آمد اداره شود. آنان به دنبال نهادی می گردند که شهریه اسم نویسی فرزندشان در مدرسه را پرداخت کند، برای سفر شان ۱۰۰۰ دلار ارز بخرد، خانه دومشان را اجاره بدهد یا برای تعطیلاتشان جایی را در شمال اجاره کند، قراردادهای مالی آنها را تنظیم کند، به آنها مشاوره حقوقی و مالیاتی بدهند و بالاخره پس انداز ایشان را مؤثر سرمایه گذاری کند.

در خارج از ایران، بسیاری از سیاستمداران به دلایل دیگری از خدمات بانکداران اختصاصی استفاده می کنند تا از تضاد منافع پرهیز کنند. در واقع، وقتی صحبت از بانکداری اختصاصی می کنیم، فقط مدیریت ثروت مشتری مطرح نیست، بلکه خدمات مالی هم مهم است. در ایران، مدیریت ثروت در بانک هایی مثل صادرات، آینده و بانک اقتصاد نوین مطرح بوده است، اما در این بانک ها مدیریت ثروت به تأسیس صندوق های سرمایه گذاری برای مشتریان محدود بوده است، و از خدمات مالی هم خبری نبوده است. بنابر این صحيح است گفته شود که هنوز بانکداری اختصاصی چندان در ایران پا نگرفته است. از همین رو علاقه مندان به حوزه مدیریت مالی می توانند در  حوزه با نکداری خصوصی وارد شوند و خدمات ارزنده ای را به سازمان های مختلف ارائه نمایند.

منبع: مالی چیست و از چه سخن میگوید؟ حسین عبده تبریزی

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مدیریت مالی شرکت ها برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Financial Management for a Small Business

All About Financial Management in Business

Business Financial Management for Beginners

Why Is Financial Management So Important in Business?

Financial Management – Meaning, Objectives and Functions