نوشته‌ها

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار عمده ترین شیوه ای است که شرکت ها خود را برای مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، و سرمایه گذاران توصیف می کنند، و همچنین شیوه اصلی مشتریان، کارکنان، و سایر ذی نفعان برای ایجاد تصویری ذهنی از شرکت ها است.  مدیران، بر مبنای شناخت ها و باورها (مدل های ذهنی) خود درباره محیط رقابتی، می توانند شرکت های خود را در طول سه بعد تعريف کنند (مشتریان، محصولات خدمات، و فناوری ها.) تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه می دهد برای هر یک از این سه بعد شرکت های خود را توصیف کنند یا بشناسانند، و همچنین به مشتریان، کارکنان، و ذی نفعان در توسعه تصویری ذهنی از شرکت های خود و چگونگی تفاوت آن با دیگر سازمان های کسب و کار کمک کنند.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار چگونه انجام میشود؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار بپردازیم و نقش این عامل را در تصمیمات مدیران عالی سازمان جستجو نماییم. مفاهیم مربوط به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار اگر به درستی درک شود، میتواند به مدیران در تصمیم سازی و جهتگیری سازمان کمک کند. در ادامه به مفاهیم اساسی در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار چیست؟

در اینجا ما استراتژی را به عنوان «الگویی شکل گرفته در جریانی از تصمیمات» تعریف کرده ایم و یکی از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند شامل تعریف و تعیین جایگاه برای شرکت ها و کسب و کارها است. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار شیوه ای است که یک شرکت یا کسب و کار خود را برای کارکنان، مشتریان، و سایر حوزه ها توصیف و در عین حال آن را از دیگر سازمان های کسب و کار رقیب یا غیر رقیب، متمایز می سازد. بنابراین، تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار بیان کننده مهم ترین موضوع درباره شرکت و در عین حال متمایز کننده شرکت از رقبای آن است. به طور خلاصه، تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار فراهم کننده هویتی برای سازمان است که توصیف می کند چه چیزی در شرکت «کانونی، مشخص، و مستمر است.»

در مقاله های گذشته  تفاوت بین محتوای استراتژی، یا آنچه که شرکت انجام می دهد، و فرایند استراتژی یا بعبارتی تعیین اینکه شرکت چگونه کار انجام می دهد، توصیف شد. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار  هم محتوای استراتژی و هم فرایند استراتژی است. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار محتوای استراتژی است از این جهت که، بر اساس مدل پویایی های صنعت بسط یافته، توضیح می دهد که شرکت یا کسب و کار به چه مشتریانی ارائه خدمت خواهد کرد، شرکت یا واحد کسب و کار چه محصولات یا خدماتی را عرضه خواهد کرد و شرکت یا کسب و کار چه فناوری هایی را به کار خواهد گرفت. ولی تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار فرایند استراتژی نیز هست (فرایندی که شرکت ها و کسب و کارها از طریق آن جایگاهی را در محیط های صنعت برای خود بر می گزیند)

تعریف جایگاه کسب و کار

محتوا و فرایند تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. در نمایه های دیگر مرتبط با این موضوع، یک صنعت را به عنوان مکان هندسی مشتریان، محصولات و خدمات، و فناوری ها ترسیم می کنند – فضای رقابتی در بعد دیگر نمایه، تعریف کسب و کار را به صورت مکعب تیره تری نشان می دهد که نمایانگر یک شرکت یا کسب و کار معین است که ارائه خدمت به مشتریان معین، ارائه محصولات یا خدمات معین، و به کارگیری فناوری های معینی درون عرصه رقابتی بزرگ تر را برگزیده است. به وضوح، مدیران شرکت یا واحد کسب و کار می توانستند تصرف بخش کوچکتر یا بزرگتری از فضای رقابتی صنعت را برگزینند.

در حالی که همه ما فکر می کنیم «اندازه بزرگتر شرکت، بهتر است» و اندازه می تواند مزیت های فراوانی در پی داشته باشد، شرکت ها می توانند با تمرکز بر گوشه های دنج نسبتا کوچکی از بازار نیز بسیار موفق باشند. فضای رقابتی که شرکت ها درون آن به رقابت مشغول اند ممکن است یک یا چند نقطه بهینه داشته باشد، درست به همان گونه که ممکن است بخش های بازاری داشته باشد که قابل دوام نباشند. محیط های صنعت ممکن است دارای «فضای سفید» یا مناطق کشف نشده باشند – مناطقی که فرصت هایی را به کار آفرینان و شرکت های جا افتاده مخاطره پذیر ارائه می کنند.

این تعاریف همچنین چالش عمده مرتبط با تعریف کسب و کار را نشان می دهد وبیان میدارد که تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به طور موفق، مستلزم فرایند مستمری از باز تعریف آن است. توجه کنید که روند ها، اشاره به تغییر ابعاد صنعت در اثر تغییرات در ویژگی های جمعیتی و ترجیحات مشتریان، توسعه محصولات و خدمات جدید، و ظهور فناوری های جدید در طول زمان دارند. در نتیجه، مدیران باید شرکت ها و کسب کارهای خود را از نو تعریف کنند تا بتوانند با آهنگ تحولات صنعت همگام بمانند.

نقش مدیران در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار چیست؟

مدیران در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار خود  می توانند، از طریق وادار ساختن شرکت های خود به توسعه محصولات، خدمات و فناوری های جدید و شناسایی نیازها و خواسته های جدید مشتری، کنشی باشند تا شرکت های آنها در شکل دهی مجدد مرزهای صنعت مفید واقع شوند. اپل مثال خوبی است از شرکتی است که به طور کنشی و زیربنایی نه فقط صنعت رایانه را در اوایل دهه ۱۹۸۰ تغییر شکل داد، بلکه پس از آن نیز تأثیری عظیم بر صنایع دستگاه های الکترونیک شخصی، ارتباطات از راه دور، موسیقی، و حتی به تازگی بر صنعت نشر داشته است.

از سوی دیگر، عدم موفقیت در پاسخگویی یا پیش بینی تغییرات در فضای رقابتی ممکن است پیامدهای وخیمی داشته باشد. لیوایز (Levis) مثال خوبی است از شرکتی که زمانی جایگاه پیشرو را در فضای رقابتی پوشاک غیررسمی داشت. با این همه در اوایل دهه ۲۰۰۰، مديران ليوایز از تغییرات کلیدی غافل شدند و روندها در بازار ایالات متحده و روند پوشاک بازار مصرف کنندگان، برای تولید کنندگان جین مشکل ساز شد و نمونه کارهای طراحان این برند جذابیت خود را از دست دادند. در نتیجه، مدیران لیوایز مجبور شدند برای تجدید قوای برند لیوایز در بازار پوشاک غیر متارفِ متغیر و بسیار رقابتی ایالات متحده تلاش فراوانی را صورت دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار هم در سطح شرکت و هم در سطح واحد کسب و کار انجام می شود. اگر شرکتی «یک شرکت تک کسب و کاری» محسوب می شود، بدین معنی که، اگر فقط درگیر یک فعالیت کسب و کار است، در آن صورت احتمالا تعریف ساده و سرراستی از کسب و کار خواهد داشت. از سوی دیگر، شرکت های متنوع یا چند کسب و کاری، که دارای واحدهای کسب و کار درگیر در صنایع بسیار متفاوتی هستند، نیاز به تعاریف منحصر به فردی برای هر یک از واحدهای مختلف کسب و کار خواهند داشت. افزون بر تدوین تعاریف منحصر به فرد برای هر کسب و کار، شرکت های متنوع همچنین نیاز به تدوین تعریف منحصر به فردی برای کل شرکت خواهند داشت؛ چیزی که پورتر آن را مضمون شرکت (سطح سازمان) می نامد، در اصل شرکت را توصیف میکند و بیانگر آن است که چگونه (یا آیا) کسب و کارهای گوناگون آن با یکدیگر در ارتباط هستند. به هنگام بررسی استراتژی شرکت و متنوع سازی در مقاله های بعدی، توجه بیشتری را معطوف به موضوع تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در شرکت های متنوع خواهیم نمود، اما نکته کلیدی که می خواهیم در اینجا بر آن انگشت بگذاریم آن است که با بزرگ تر شدن و متنوع تر شدن شرکت ها، وظیفه سارمانی و تعیین جایگاه کسب و کار پیچیده تر و چالش برانگیز تر می شود.

در این مقاله دو جنبه محتوایی از تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار را مورد بررسی قرار میدهیم و در مقاله بعدی بر فرایند های کسب و کار تمرکز خواهیم داشت. در ابتدا بر محتوای تعریف کسب و کار تمرکز می کنیم، و اینکه چگونه یک تعریف اثربخش از کسب و کار می تواند منشأ یا کمک کننده باشد و خلق به توسعه مزیت رقابتی باشد. سپس فرایند خلاقی را توصیف خواهیم کرد که از طریق آن جایگاه کسب و کار تدوین می شود. از آنجا که شرکت ها و کسب و کارها در بازارها و محیط های پویایی فعالیت می کنند، باز تعریف کسب و کار نیز فرایند بسیار مهمی است، و از این رو بر چالش های باز تعریف کسب و کار متمرکز خواهیم بود.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار

در تعریف کسب وکار و مزیت رقابتی، هم مدیران حرفه ای و هم پژوهشگران دانشگاهی، علاقه فراوانی را به مفاهیم «مأموریت»، «هدف»، «نیت استراتژیک»، «چشم انداز »، و «هویت» نشان داده اند، که همگی بر اهمیت «خویش آگاهی» (self knowledge) زمانی تاکید دارند اینکه تعریف سازمان و چه چیزی سازمان را از دیگر سازمان ها متمایز می سازد به نحوی برای اثربخشی آن حیاتی است. فرضیه پایه آن است که تعریف کسب و کار می تواند منشأیی مهم، یا دست کم کمک کننده به ایجاد مزیت رقابتی، دلیل عملکرد بالاتر برخی شرکت ها نسبت به رقبای خود باشد. این تنها بدان دلیل نیست که تعریف کسب و کار تعیین می کند که سازمان چه تلقی ای از خود خواهد داشت و دیگران چه درباره سازمان خواهند گفت، بلکه همچنین به این دلیل است که بر دامنه وسیعی از تصمیمات استراتژیک تأثیر می گذارد.

در اینجا، چهار طریق مختلف از نقش تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در توسعه مزیت رقابتی را توصیف خواهیم کرد. ملاحظه کلیدی در ارزیابی هر منبع مزیت رقابتی همواره سهولت مشابه سازی است: هر منبع مزیت رقابتی که به سادگی قابل مشابه سازی توسط رقبا باشد غیر ممکن است که سطوح پایداری از عملکرد بالا را بتواند ارائه کند.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار «جایگاه» یک شرکت یا کسب وکار را در فضای رقابتی با محیط صنعت، تعیین می کند

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار عمده ترین شیوه ای است که شرکت ها خود را برای مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، و سرمایه گذاران توصیف می کنند، و همچنین شیوه اصلی مشتریان، کارکنان، و سایر ذی نفعان برای ایجاد تصویری ذهنی از شرکت ها است.  مدیران، بر مبنای شناخت ها و باورها (مدل های ذهنی) خود درباره محیط رقابتی، می توانند شرکت های خود را در طول سه بعد تعريف کنند (مشتریان، محصولات خدمات، و فناوری ها.) تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه می دهد برای هر یک از این سه بعد شرکت های خود را توصیف کنند یا بشناسانند، و همچنین به مشتریان، کارکنان، و ذی نفعان در توسعه تصویری ذهنی از شرکت های خود و چگونگی تفاوت آن با دیگر سازمان های کسب و کار کمک کنند.

پس تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار ارتباط نزدیکی با مفاهیم تعیین جایگاه، برند، و متمایزسازی دارد – مفاهیمی که در مقاله های بعدی بررسی خواهند شد. موفق ترین تعریف ها از کسب و کار نه تنها به مشتریان و سایر ذی نفعان درباره جایگاه یک کسب و کار معین در بازار اطلاع رسانی می کند، بلکه همچنین پیوندی عاطفی با ذی نفعان کسب و کار برقرار می کند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

هارلی دیویدسون، عمدتا به دلیل تعریف و تعیین موفق جایگاه خود، از مزیت رقابتی در صنعت موتورسیکلت سازی برخوردار است. تمایز هارلی و تصویر ذهنی که از خود ایجاد کرده است، باعث به وجود آمدن وفاداری عظیمی در میان هارلی سواران شده اند. جوان بیشمن (Joanne Bischmann)، معاون رئیس در امور بازاریابی هارلی در یادداشتی نوشته است: من هنوز تحت تأثیر مسافتی قرار دارم که مشتریان ما حاضرند برای نشان دادن تعهد خود بپیمایند. به تازگی، مردی را دیدم که تصویری از چهار فرد بنیانگذار کشور و نشان صد سالگی ما را پشت خود خال کوبی کرده بود.

شرکت جی. ام. اسماكر (M J. Smucker) مثالی عالی است از شرکتی که تعریف بسیار اثربخشی از کسب و کار را تدوین کرده، و پیوسته از عملکرد بالایی برخوردار بوده است. در حالی که شرکت های متعدد دیگری نیز مربا و ژله تولید می کنند، جی.ام.اسماكر با موفقیت، خود را به عنوان تولید کننده مربا و ژله در بالاترین کیفیت و استفاده از مرغوب ترین نهاده ها تعریف کرده است. محصولات باکیفیت بالای شرکت نیز، به نوبه خود، گروه وفاداری از مشتریان سخت پسند را جذب کرده اند که حاضرند بهای خوبی برای استفاده از محصولات مرغوب اسماكر بپردازند.

مشتریان چنان قوی این تعریف را پذیرفته اند که محصولات اسماكر به طور مستمر فضای بیشتری از قفسه سوپرمارکت را دریافت می کنند و به قیمت هایی بالاتر از محصولات قابل مقایسه رقبای خود فروخته می شوند. موضوع این نیست که اسماگر و گربر کاری را انجام می دهند که دیگران نمی توانند در واقع، هر دو شرکت رقبای به خوبی تثبیت شده ای دارند. همچنین آن ها چنان با دقت و اثربخشی منابع خود را در ساخت ماهرانه تعاریف خود سرمایه گذاری کرده اند که به جایی رسیده اند که کاملا همسو با بازارهای محصولات خود تلقی شوند. در واقع، آن ها چنان با بازارهای محصول خود نزدیکی پیدا کرده اند که مشتریان اغلب به برند دیگری توجه نمی کنند، حتی با وجود آنکه انتخاب محصولات غذای کودک گربر یا مرباهای اسماكر به معنی پرداخت بیشتر بابت هر شیشه باشد.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار مرکز توجه مدیران

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به تمرکز مدیریت بر اهداف کلیدی و مهم ترین موضوعات استراتژیک کمک میکند و میتواند به واسطه آن مهم ترین رقبای شرکت پیدا کند. ضرب المثلی قدیمی می گوید «موضوع اصلی آن است که موضوع اصلی باید موضوع اصلی بماند.» تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می تواند به تمرکز مدیریت بر موضوع اصلی کمک کند. نه تنها تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به سازمان ها اجازه توصیف خودشان به ذی نفعان داخلی و خارجی را می دهد، بلکه همچنین به تمرکز توجه مدیریت بر اهداف، رقبا، و سایر موضوعات کلیدی در چشم انداز رقابتی کمک می کند. در یک مقاله کلاسیک کسب و کار از رم چاران (Ram Charan)، مشاور مدیریت و استاد پیشین هاروارد، استدلال کرده است که پیش از آنکه مدیران بتوانند به طور اثربخشی سایر پرسش های مربوط به استراتژی یا تاکتیک های رقابتی را پاسخ بگویند، نیاز به پاسخگویی به پرسش های کلیدی تعریف کسب و کار خواهند داشت. از جمله:

  • اکنون کجا هستیم؟ کسب و کار را به کجا می بریم؟
  • چگونه می خواهیم در فضای رقابتی و بازار برای کسب و کار جایگاه ایجاد کنیم؟

این ها پرسش های ساده ای هستند، با این همه تأثیرات ضمنی عمیقی بر موفقیت هر سازمان و هر کسب و کاری دارند. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار از طریق قرار دادن یک شرکت یا واحد کسب و کار در یک بخش معین از صنعت یا عرصه رقابتی نسبت به رقبای آن انجام پذیر است و به مدیران کمک می کند تا توجه خود را بر دسته ای از اهداف استراتژیک و بر رقبا، فرصت ها، و تهدیدات مرتبط تر معطوف کنند. البته به این معنی نیست که مدیران می توانند موضوعات و رقبای حاشیه ای، با پیشرفت های تأثیرگذار بر صنعت را نادیده بگیرند، بلکه تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه تمرکز بیشتر توجه بر مهمترین اهداف، مستقیم ترین رقیبان، و مرتبط ترین موضوعات را می دهد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

تعریف کسب وکار بر دیگر تصمیمات استراتژیک نیز تأثیر می گذارد

سومین شیوه مشارکت تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در مزیت رقابتی از طریق واضح تر ساختن دیگر تصمیمات استراتژیک است و همچنین هدف از آن، کمک به مدیران برای اخذ تصمیماتی است که سازگاری بیشتری با تعریف و استراتژی های شرکت دارند. زمانی که کسب و کار تعریف شود، مدیران قادر خواهند بود موضوعات استراتژیک بیشتری را برای پاسخگویی شناسایی کنند. به عبارت دیگر، مدل های ذهنی مدیران درباره تعریف شرکت خود بر تفکر، باورها، و ادراکات آن ها در مورد دامنه وسیعی از موضوعات دیگر تأثیر خواهند گذاشت، از جمله استراتژی کسب و کار و منابع و قابلیت های مورد نیاز در ترکیب با یکدیگر، این مدل های ذهنی و تصمیماتی که از آنها تبعیت می کنند، باید سازگاری با منطق مشترکی داشته باشند تا تعریف کسب و کار را تقویت کنند.

برای مثال، سازنده ساعت های لوکس، رولکس، را در نظر بگیرید. با توجه به تعریف شرکت به عنوان تولید کننده ممتاز ترین ساعت های تجملاتی، تصمیمات فراوان دیگری نیز الزاما گرفته خواهند شد. به منظور حفظ تصویر ذهنی لوکس برای ساعت ها، شرکت پیوسته در حال نوآوری است. قیمت گذاری نیز به دقت برای تقویت تصویر تجملاتی برند هدف گذاری می شود. (شرکت تقریبا به يقين می توانست با کاهش قیمت ها فروش خود را افزایش دهد ولی کاهش قیمت ها تصویر شرکت به عنوان سازنده برتر ساعت های مچی لوکس را به خطر می اندازد.) شرکت محصولات خود را صرفا از طریق جواهرفروش ها و ساعت فروش های برجسته در سراسر جهان توزیع می کند، و تبلیغات شرکت در محل هایی ظاهر می شوند که احتمال تقویت تصویر و شهرت آن بیشتر باشد. همچنین با دقت، شمار محدودی از رویدادهای فرهنگی و ورزشی را برای حمایت مالی بر می گزیند، از جمله اپراها، مسابقات اسبدوانی، مسابقات تنیس، و مسابقات قایق های ورزشی، مجددا، با توجه به اینکه آن رویدادها تصویر شرکت را تقویت خواهند کرد و نام آن را در برابر مشتریان کنونی و مشتریان بالقوه ای قرار خواهند داد که به احتمال فراوان استطاعت خرید محصولات شرکت را دارند.

تعریف کسب وکار، معنی می آفریند و می تواند بسیار برانگیزاننده باشد

سرانجام، شیوه چهارم که در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می تواند در ایجاد مزیت رقابتی نقش داشته باشد آن است که یک تعریف اثربخش توان ایجاد انگیزه در مدیران و سایر کارکنان را دارد. مقالات و کتاب های کسب و کار فراوانی، از جمله کتاب پرفروش Built to Last، نوشته کالینز و پوراس، بر جنبه های انگیزشی مفاهیمی نظير تعریف کسب و کار، هویت سازمانی، نیت استراتژیک، و چشم انداز تاکید کرده اند. شرکت هایی که از تعاریف نیرومند کسب و کار برخوردارند، به مدیران و کارکنان حسی از معنا، هدف، و هیجان می بخشند که می توانند تعهد و حتی اشتياق را برانگیزانند. هامل و پراهالاد می گویند، «ما اعتقاد داریم که هر نیت استراتژیکی باید در بر گیرنده احساسات و اشتیاق باشد. بیانیه های مأموریت فراوانی وجود دارند که از دادن هرگونه حسی از مأموریت باز می مانند.»

تحقیق همچنین نشان داده است که تعاریف اثربخش کسب و کار می توانند مشهودتر و برانگیزاننده تر از اهداف مالی باشند. اهدافی نظیر افزایش سود هر سهم یا افزایش ارزش برای سهامدار مثال هایی از تعاریف کسب و کار به شمار نمی آیند، و کالینز و پوراس (Collins & Poras) این انتقاد را در مورد چنین اهدافی ارائه کرده اند:

«حداکثر کردن ثروت سهامدار» الهام بخش افراد در همه سطوح سازمان نیست، و راهنمایی ذی قیمت چندانی فراهم نمی سازد. «حداکثر کردن ثروت سهامدار» هدف استاندارد آماده در قفسه است برای سازمان هایی که هنوز هدف اصلی و بنیادین خود را شناسایی نکرده اند. یک ایدئولوژی جایگزین است، و البته جایگزینی ضعیف. به صحبت های افراد در سازمان های بزرگ گوش کنید که درباره دستاوردهای خود صحبت می کنند و خیلی کم از نسبت سود هر سهم خواهید شنید. کارکنان HP با افتخار درباره سهم فنی محصولات خود در بازار صحبت می کنند. کارکنان نوردستروم درباره اقدامات قهرمانانه خدمات مشتری و عملکرد خیره کننده فردی کارکنان ممتاز فروش می گویند.

ویژگی های تعاریف اثربخش کسب وکار

این مطالعه موردی کوتاه بیانگر سه ویژگی کلیدی برای تعاریف اثر بخش کسب و کار است که در آن به ویژگی های کلیدی در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار 

متمایز باشد

بهترین نفرات در  تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار آن هایی هستند که به شرکت ها هویت متمایزی می دهند و آن ها را در جایگاهی منحصر به فرد در فضای رقابتی قرار می دهند. در واقع، اگر بناست که تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار منشأ، یا کمک کننده به مزیت رقابتی پایدار باشد، در آن صورت تعاریف کسب و کار باید نه تنها منحصر به فرد باشند، بلکه مشابه سازی آن ها برای دیگر شرکت ها باید دشوار باشد. توجه کنید که در مثال جنرال موتورز، اسلون به دنبال تقلید از تعریف استانداردشده تولید انبوه فورد از خودرو نبود، بلکه در پی آن بود که GM تعريف مختص به خود را پیگیری کند – تعریفی که به شرکت اجازه می داد به مدت نیم قرن بر صنعت تسلط یابد، و در طی فرایند، از طریق تاکید بر طراحی و ظاهر خودرو انقلابی در صنعت ایجاد کند.

به هنگام و مناسب با توجه به محیط صنعت باشد

دوم، در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می بایست با توجه به صنعت به هنگام و مناسب باشد. بینش اسلون، مبنی بر اینکه رودررویی مستقیم با فورد «خودکشی» خواهد بود، و اینکه جنرال موتورز نیاز به قرار دادن (تعیین جایگاه) برندهای گوناگون خودروهای خود در گام ها یا بخش های متفاوت بالاتر از مدل فورد داشت، هم در زمان خود و هم با نگاهی به گذشته زیرکانه بود، و زیربنایی برای نیم قرن تسلط جنرال موتورز بر صنعت خودروسازی شد.

واضح و به سرعت قابل فهم

همه تعاریف کسب و کار نمی توانند منحصر به فرد و دشوار برای تقلید باشند، ازینرو با توجه به نرخ سریع تغییر در بیشتر محیط های صنعت، برخی از تعاریف کسب و کار کمتر از دیگران به هنگام خواهند بود. با این همه، تعریف کسب و کار باید واضح و به سرعت قابل فهم باشند. اسماكر و گربر از چنان جایگاه خوبی در بازارهایشان برخوردارند که نام آن ها برای مشتریان تداعی کننده تمایز و کیفیت آن هاست.

همچنین، توجه کنید که چگونه عبارت ساده «خودرویی مناسب هر کیف پول و هدفی» تعریف مورد نظر اسلون برای کسب و کار خودروی جنرال موتورز را در بر گرفت. توانایی فشرده سازی تعریف یک شرکت درون یک عبارت تضمین می کند که به طور گسترده ای هم از سوی مشتریان، هم توسط افراد درون شرکت فهمیده شود، تا کارکنان نیز از تعریف شرکت آگاه شوند و از آن پشتیبانی کنند. همان گونه که پیش از این تاکید کردیم، بیانیه های مطول مأموریت هرگز نمی توانند این درجه از شفافیت و حس مأموریت یا هدف را فراهم سازند.

مفاهیم مرتبط با تعاریف کسب و کار

در این قسمت مفاهیم مرتبط با تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار بیان خواهد شد، مفاهیمی که میتواند به درک بهتر موضوع کمک نماید.

تعریف کسب و کار چیست؟

نویسندگان مختلف، تعاریف متفاوتی از کسب و کار دارند. در واژه نامه‌ی آکسفورد، کسب و کار به معنی خرید و فروش و تجارت آمده است. در واژه نامه‌ی لانگ من، کسب و کار به فعالیت پول در آوردن و تجارتی که از آن پول حاصل شود، گفته می‌شود.به زبان ساده، کسب و کار عبارت است از حالتی از مشغولیت و به طور عام، شامل فعالیت‌هایی است که تولید و خرید کالاها و خدمات با هدف فروش آنها را به منظور کسب سود، در بر می‌گیرد.

۱. بر طبق نظر (ارویک و هانت) و کاری که در آن خدمات یا کارهایی که دیگر افراد جامعه به آن نیاز دارند و مایل به خرید آن هستند و توان پرداخت بهای آن را دارند، تولید، توزیع و عرضه می شود. ، کسب و کار عبارت است از هر نوع کسب.

۲. (پترسن و پلومن) بر این باورند که هر تبادلی که در آن خرید و فروش صورت گیرد، کسب و کار نیست، بلکه کسب و کار، هر نوع تبادل تکراری و تجدید شونده ی خرید و فروش است.

۳. پروفسور (اون)، کسب و کار را یک نوع کاسبی می داند که طی آن کالاها یا خدمات برای فروش در بازار تولید و توزیع می شوند.

بنابراین با توجه به تعاریف یاد شده می توان دریافت که کسب و کار با خرید و فروش کالاها، تولید کالاها یا عرضه ی خدمات، به منظور به دست آوردن سود، سر و کار دارد. با توجه به تعاریف یاد شده، ویژگیهای کسب و کار، عبارتند از:

  • فروش یا انتقال کالاها و خدمات برای کسب ارزش
  • معامله ی کالاها و خدمات
  • تکرا رمعاملات
  • انگیزه ی سود (مهمترین و قدرتمندترین محرک اداره ی امور کسب و کار)
  • فعالیت توأم با ریسک، کسب و کار، همیشه بر آینده متمرکز است و عدم اطمینان، ویژگی آینده است. از این رو، همواره کسب و کار توأم با ریسک است.
تعریف کسب و کار اینترنتی چیست؟

این نوع کسب و کار جدید بوده و با پیدایش کامپیوتر ، اینترنت، و توسعه جامعه خدماتی به عنوان یکی از سریع ترین کسب و کارها از نظر تعداد، سود و حجم در عرصه تجارت جهانی مطرح هستند. کسب و کار اینترنتی به فروش محصولات یا خدمات در اینترنت گفته می شود. این نوع کسب و کار به سرعت در اقتصاد امروز رشد و پیشرفت کرده است. خرید و فروش اینترنتی به کوچکترین کسب و کارها نیز این امکان و فرصت را می دهد که به مخاطبان خود در سطح جهانی با حداقل هزینه دسترسی پیدا کنند. امروزه بیش از ۹۰۰ میلیون نفر در سطح دنیا از اینترنت استفاده می کنند. ۶۹ درصد از این جمعیت، در طول ۹۰ روز، دست کم یک خرید از اینترنت داشته اند.

یک سایت اینترنتی، تنها برای فروش محصول یا خدمات به کار نمی رود، بلکه می تواند نقشها و کارکردهای مختلفی داشته باشد. اگر محصول خاص و منحصر به فردی دارید که در دیگر نقاط دنیا وجود ندارد، می توانید با معرفی آن محصول در سایت خود، دیگران را از وجود آن مطلع کنید و از این طریق به اهداف خود دست یابید.
زیبایی اینترنت در این است که مخاطبان آن در سرتاسر دنیا پراکنده اند و این امر می تواند به معنای وجود مشتریان بالقوه برای شما باشد. این نوع بازار، هیچ موقع بسته نمی شود. مشتریان شما می توانند به صورت ۲۴ ساعته به اطلاعات کسب و کارتان دسترسی پیدا کنند. شما نیز می توانید هر چند بار و با هر فاصله ای که بخواهید ، اطلاعات مورد نظرتان را درباره ی فعالیتها و فروشگاهتان در صفحات اینترنت جای دهید. مهمتر از این، شما می توانید کاتالوگی از محصولات و خدماتتان را همراه تصویر و حتی فیلم در صفحات اینترنت قرار دهید. در این صورت، مشتریان بالقوه ی شما می توانند آنها را مشاهده کنند و حتی در هر ساعت از شبانه روز، سفارش خرید دهند.

تعریف کسب و کار اینترنتی و تجارت الکترونیکی

بسیاری از افراد، کسب و کار اینترنتی (E-Business) را با تجارت الکترونیکی (E-Commerce) اشتباه می گیرند در حالیکه این دو مبحث با یکدیگر متفاوتند. به عبارتی E-Business به مجموعه فعالیتهای مربوط به کسب و کار از جمله مباحث مدیریت بازاریابی، مالی، خرید و فروش، ارتباط با مشتریان، خدمات پس از فروش، همکاری با سرمایه گذاران و… که از طریق شبکه اینترنت انجام می‌گیرد اطلاق می‌شود در حالیکه E-Commerce تنها شامل مسائل مربوط به خرید و فروش از اینترنت می باشد و خود، زیرمجموعه ای از E-Business است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Positioning Definition – Entrepreneur Small Business

Business Positioning | Market Segmentation | Customer

The 2020 Guide to Successful Brand Positioning in Your Market

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

اگر چه مدل های ذهنی ذاتأ غير قابل مشاهده هستند، افراد می توانند آنها را ترسیم کنند یا به عبارتی تفکر خود با تفکر دیگر افراد را آشکار سازند. برای مثال، اگر بنا بود از شما سؤال شود تا تفاوت بین استاد خوب و استاد بد را بیان کنید، در شناسایی دسته ای از ویژگی ها که بیانگر تفاوت بین آن دو باشند مشکلی نداشتید. روان پژوهان این گونه تفکر را دانش مقوله ای یا طبقه بندی شده (categorical knowledge) می نامند، چون دانشی است که افراد برای تشخیص میان طبقات مردم، اشیا، و سایر پدیده ها (مثلا، «استاد خوب» و «استاد بد») استفاده می کنند. تحلیل گران سهام نیز هرگاه بخواهند شرکت ها را تحلیل کنند و سپس سهام آن ها را در توصیه های «بخرید»، «بفروشید»، یا «نگهدارید» خود دسته بندی کنند، دانش مقوله ای را مورد استفاده قرار می دهند. یکی از راه هایی که مدیران اجرایی کسب و کارها از دانش مقوله ای به طور روزمره استفاده می کنند در تشخیص شرکت های رقیب از شرکت های غیر رقیب است.

نوع دیگری از مدل ذهنی شناخت علیت (causality) یا توصیف رابطه بین علت و تأثیر آن است. افراد دارای باورهای علی از پدیده ها هستند. برای مثال، ضرب المثل معروف «زود خوابیدن و زود بیدار شدن، انسان را سالم، ثروتمند، و خردمند می سازد» (سحرخیز باش تا کامروا شوی)، حاوی دو حكم على است – اگر زود بخوابید و اگر زود بیدار شوید، در آن صورت از سلامت، ثروت، و خرد برخوردار خواهید شد. همانند دانش طبقه بندی شده، مدیران شرکت های کسب و کار از باورهای علی نیز در مورد مجموعه وسیعی از پدیده ها برخوردارند. برای مثال، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که تبلیغات منجر به درآمدهای حاصل از فروش بیشتر می شود. به همین نحو، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که مخارج تحقیق و توسعه، منجر به محصولات نواورانه یا فرایندهای تولید با کارایی بیشتر می شوند.

تغییر در نگرش و مدل ذهنی مدیران

مدیران، مانند همه افراد، دارای مدل های ذهنی از فرایندهای پیچیده می باشند. یک مثال ساده از مدل های فرایند می تواند درک چگونگی تعویض چرخ پنچر باشد. یک مثال از کسب و کار ممکن است درک مدیران از فرایند توسعه یک محصول جدید یا درباره ورود به یک بازار جغرافیایی جدید باشد. مانند همه مدل های ذهنی کشف شده، دانش مقوله ای، باورها و ادراکات على، و شناخت افراد یا فرایندهای سازمانی ممکن است در طول زمان تغییر کنند. برای مثال، دو دهه پیش، مدیران اجرایی کسب و کارها به ندرت از کیفیت حرفی به میان می آوردند، و داستان های اندکی درباره کیفیت در نشریات کسب و کار ظاهر می شد. امروز، تقریبا همه مدیران اجرایی برتر، اهمیت کیفیت را دریافته اند و بیشتر مدیران اجرایی اکنون باوری علمی و عملی دارند که کیفیت تأثیر مثبت معنی داری بر تصویر ذهنی در مورد محصولات و خدمات شرکت خواهد داشت، که آن نیز، به نوبه خود، می تواند منجر به فروش و سهم بازار بالاتر شود.

همچنین، با افزایش تجارب افراد در طول زمان، شناخت به دست آمده از فرایندها می تواند به طور قابل ملاحظه ای پیچیده تر شود. با کسب تجربه توسط مدیران در شرکت هایشان، آن ها ادراکات پیچیده ای را از فرایندها، روال ها، و رویه های عملیاتی استاندارد در خود می پرورانند. این دانش مختص به شرکت بسیار با ارزش و مثالی مهم از منابع اجتماعی پیچیده است و می تواند به طرقی مهم در توسعه و حفظ مزیت رقابتی سهیم باشد.

تعریف مدل ذهنی چیست؟

مدل ذهنی، مدلی است که در فکر خودآگاه ساخته و شبیه‌سازی شده است. برای خودآگاه بودن باید از دنیای اطراف و رابطه خودتان با این دنیا آگاه باشید. حال نگاهی می‌اندازیم که چطور این فرآیند عمل می‌کند. تصور کنید در بیرون ایستاده به درختی نگاه می‌کنیم. چه اتفاقی می‌افتد؟ چشمان شما بر روی فوتون‌های نوری که به شبکیه آن وارد می‌شود تمرکز می‌کنند. سلول‌های حساس به نور در شبکیه با ارسال پالس‌های عصبی به مغزتان پاسخ می‌دهند. مغز این سیگنال‌ها را پردازش کرده و تصویری از درخت در ذهنتان ایجاد می‌کند.

تا این لحظه تنها به مکانیزم‌هایی اشاره کرده‌ایم که به کمک آن شما یک درخت را متوجه می‌شوید. اشاره‌ای به اینکه درخت چیست یا تغییرات مورد نظر در طول زمان نکرده‌ایم. فقط اطلاعات بصری مد نظر هستند. هیچ اطلاعاتی وجود ندارد که یه شما بگوید یک درخت چه چیزی است. چه چیزی باعث می‌شود که تصویر یک درخت در ذهن شما شکل بگیرد به نحوی که گویی واقعا یک درخت درست در مقابل شما وجود دارد؟ این همان جایی است که مدل ذهنی وارد عمل می‌شود و شما شروع می‌کنید به تفکر درباره درخت.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

درخت یک مفهوم از چیزیست که در واقعیت فیزیکی وجود دارد. “مفهوم درخت” یک مدل است. فهم مفهموم درخت نیازمند اطلاعات بیشتری نسبت به تجربه صرف بصری آن است. بلکه بر اساس تجربیات و دانش گذشته ساخته می‌شود. درخت یک نوع گیاه است. موجودی زنده که رشد کرده و ظاهرش به مرور زمان و معمولا تغییر فصول عوض می‌شود. درختان سیستم ریشه دارند. از برگ برای فوتوسنتز استفاده می‌کنند. چوب از درخت گرفته می‌شود. چنین حقایقی را می‌توانیم با اطمینان بیان کنیم، چرا که درباره درختان در مدل ذهنی خود خاطرات و دانش داریم. مدل‌های ذهنی دانش ما را شامل می‌شوند و به ما کمک می‌کنند که دانش جدید خلق کنیم.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

همه ما دارای مدل های ذهنی در مورد گستره ای از پدیده ها هستیم، از جمله مردم، سرگرمی ها و عادات، موسیقی، چگونه یک ورزش خاص را انجام دهیم، سیاست، مذهب، و البته، بسیاری از پدیده های کسب و کار. همچنین ذهن های ما قادر به ساخت سریع مدل های ذهنی جدید به هنگام مواجهه با پدیده های جدید یا بدیع هستند. از آنجا که مدل های ذهنی باز نمایی های شناختی هستند یعنی، «مدل هایی» از پدیده هایی که با آن ها مواجه می شویم، ممکن است کمابیش کامل باشند. برای مثال، برای برخی از پدیده ها (مثلا یک سرگرمی یا ورزش مورد علاقه) در مدل های ذهنی یک فرد ممکن است بسیار کامل باشد، از جمله شناخت ویژگی های کلیدی و همچنین جنبه های جانبی سرگرمی برای سایر پدیده های خوب درک نشده، مدل های ذهنی ممکن است در برگیرنده شناخت سطحی یا سرسری باشد. در ادامه، این مقاله نشان خواهد داد که چگونه دقت و کامل بودن مدل های ذهنی می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر کیفیت تصمیم گیری بگذارد.

قدرت مدل های ذهنی این است که به ما اجازه می دهند در دنیای پیچیده ای که با محرک ها بمباران می شویم فعالیت کنیم و تصمیم بگیریم، بسیار فراتر از آنچه که احتمالا می توانیم بفهمیم یا پردازش کنیم و فقط تعداد اندکی از این محرک ها نظر ما را به خود جلب می کنند. مدل های ذهنی سه نقش کلیدی در فرایند تصمیم گیری بازی می کنند. نخست، توجه ما را متمرکز می کنند و تعیین می کنند به چه محرکی توجه می کنیم و به کدام یک خیر. دوم، بر چگونگی تفسیر اطلاعات از سوی ما و به محرک هایی که به آنها توجه می کنیم تأثیر می  گذارند. سرانجام، مدل های ذهنی تعیین می کنند که ما چگونه بر اساس تفسیر مان از اطلاعات اقدام می کنیم. در اینجا توصیف مختصری از هر یک از این مؤلفه های فرایند تصمیم گیری را ارائه می کنیم.

توجه کردن در مدل های ذهنی

یک کارکرد کلیدی مدل های ذهنی پالایش اطلاعات و تمرکز توجه است. به عنوان یک مثال، در نظر بگیرید چگونه همه روزنامه می خوانیم. می توانیم، البته، تک تک مطالب و خبرها را یا به صورت آنلاین یا از طریق خواندن روزنامه کاغذی، مطالعه کنیم، کاری که ممکن است بسته به روزنامه چندین ساعت یا یک روز یا بیشتر طول بکشد. بیشتر مردم، با تمرکز بر خبرهایی که علاقه بیشتری دارند، تقریبا به سرعت لابه لای روزنامه را می خوانند. مدل های ذهنی مسئول این ادراک گزینشی» یا تمرکز هستند.

مانند همه افراد، مدیران از مدل های ذهنی برای پالایش میزان بسیار عظیمی از اطلاعات و محرک هایی استفاده می کنند که از تعامل با محیط های خود دریافت می کنند. روزهای بیشتر مدیران اجرایی کسب و کار پر شده است از جلسات، تماس های تلفنی، و گزارش هایی که داده هایی بسیار بیشتر از توان آنها برای پردازش فراهم می سازند. مدل های ذهنی تمرکز آنها را معطوف به محرکهایی می سازند که مهم تر و مربوط تر تلقی می شوند، تا آنها بتوانند بر جنبه هایی از محیطهای خود تمرکز کنند که تصور می کنند حیاتی هستند. در همان حال، سایر محرک ها- از جمله محرک های بالقوه بسیار مهم تر ممکن است مورد غفلت واقع شوند.

چگونگی درک و تفسیر در مدل های ذهنی

از آنجا که مدل های ذهنی دربرگیرنده نگرش ها، باورها، و شناخت های ما هستند، بر پاسخ های ما به محرک ها نیز تأثیر می گذارند. بنابراین، در مورد آن محرک هایی که مورد توجه قرار می گیرند، (برای مثال، در مورد آن خبرهای روزنامه که برای خواندن انتخاب می کنیم) مدل های ذهنی به ما کمک می کنند تا چیزی را که خوانده ایم تفسیر کنیم و بفهمیم. برای نمونه، چگونه یک خبر تجاری با محیط کلان اقتصاد مرتبط می شود؟ آن خبر تجاری چه تأثیرات ضمنی بر قیمت های سهام به طور عام یا بر قیمت های سهام یک شرکت خاص خواهد داشت؟ به همین نحو، مدیران اجرایی حلقه انتخاب را بر محرک های خاصی محدود خواهند و سپس با پردازش و تفسیر این داده ها تعیین خواهند کرد چه تأثیرات ضمنی بر شرکت هایشان ممکن است داشته باشند.

تصمیم گیری مدیران بر اساس مدل های ذهنی

سرانجام، باورها و ادراکات درون مدل های ذهنی ما تصمیم گیری ما را نیز راهنمایی می کنند. پس از خواندن و تفسیر یک عنوان خبری در روزنامه که درباره یک شرکت خاص مطلبی را نوشته است، ممکن است تصمیم بگیریم تا سهام آن شرکت را بخریم یا بفروشیم. در مدل های ذهنی همچنین، یک مدیر اجرایی کسب و کار ممکن است یک گزارش بازاریابی را بخواند و بر بخشی از آن گزارش تمرکز کند که نشان دهنده فروش ضعیف در یک موقعیت جغرافیایی خاص باشد. مدیر اجرایی سپس ممکن است این اطلاعات را تفسیر کند و به این نتیجه برسد که شرکت نیاز به صرف مبلغ بیشتری در تبلیغات برای محصولات خود در آن منطقه و متعاقبا تصمیم گیری برای تعهد مبالغ بیشتر نسبت به تبلیغات و پیشبرد در آن بازار خاص دارد. این تصمیم فرضی (صرف هزینه مبالغ تبلیغاتی بیشتر در یک منطقه خاص)، منجر به تغییر در استراتژی بازاریابی شرکت خواهد شد و به احتمال زیادی بر عملکرد شرکت نیز تاثیر خواهد داشت.

بیشتر بخوانید: مدیریت ریسک استراتژیک چیست؟

تغییر در عملکرد، به نوبه خود، بازخوردی برای مدیر اجرایی فراهم می کند تا بتواند جور دیگری تصمیم بگیرد؛ اگر عملکرد فروش در منطقه خاص افزایش بیابد، مدل ذهنی مدیر اجرایی تقویت خواهد شد (در این مورد، یک باور علی درباره رابطه بین تبلیغات و سطوح فروش). این مدیر اجرایی احتمالا به باور مستدل تر و نیرومندتری خواهد رسید که تبلیغات ارتباط مثبتی با افزایش فروش دارد. این یادگیری از طریق عمل یا یادگیری بر اساس آزمون و خطا را می توان به طور گسترده و قوی در سازمان ها مشاهده نمود. خواهیم دید که ممکن است تغییر این گونه باورها پس از تثبیت بسیار دشوار باشند.

مدل های ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر می گذارند که مبنای استراتژی های شرکت هستند. مدیران گستره ای از تصمیمات بزرگ و کوچک را می گیرند. در اینجا، بر چهار نوع از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند تمرکز داریم، که همه آن ها تأثیری ژرف بر جایگاه شرکت های آن ها و بر منابع و توانایی های آنها دارند. این تصمیمات شامل ۱) تصمیماتی درباره رقابت در صنعت و تعریف کسب و کار، ۲) تصمیماتی درباره استراتژی سطح کسب و کار، ۳) تصمیماتی درباره استراتژی سطح سازمان و متنوع سازی و ۴) تصمیماتی درباره ساختار سازمانی هستند. عوامل بسیاری بر سطوح عمر شرکت و برخورداری شرکت از مزیت رقابتی تأثیر دارند، از جمله این عوامل میتوان به محیط کلان اقتصادی و رقبای درون صنعت نام برد، ولی تا حد زیادی انتظار داریم که جایگاه یک شرکت در بازار و منابع و توانایی های آن تأثیری عمده بر عملکرد آن داشته باشد.

فرایند شکل گیری مدل های ذهنی چگونه است

تصویر ذهنی مدیران خطوط هوایی ساوت وست

برای تصویرسازی از مدل های ذهنی مورد بحث، بیایید مورد خطوط هوایی ساوت وست که در مقاله های مزیت رقابتی به آن پرداخته بودیم را در نظر بگیریم. در مقایسه با مدیران اجرایی ارشد سایر خطوط هوایی، رهبران ساوت وست از جمله مدیر اجرایی پیشین هنجارستیز آن، هرب کلهر (Herb Kelleher)، و مدير اجرایی کنونی آن، گری کلی (Gary Kelly)، از باورهای مدل های ذهنی در مورد صنعت هواپیمایی برخوردار بودند که تفاوت بنیادین با بیشتر مدیران اجرایی سایر خطوط هوایی داشتند از جمله چگونگی رقابت در صنعت هواپیمایی و چگونگی سازماندهی شرکت خود. این مدل های ذهنی کاملا متفاوت منجر به استراتژی های بی همتایی شده اند. برای مثال، استراتژی کرایه ی پایین ساوتوست به طور سنتی مسافرانی را هدف گذاری کرده بود که به جای پرواز به سوی مقصد خود، با خودرو رفته باشند، که این دسته از  افراد، نوعی مشتری با تفاوت بنیادین نسبت به مشتریان هدف بیشتر خطوط هوایی عمده بود.

به علاوه، تصمیمات مدیریتی منجر به استراتژی کسب و کار بسیار متفاوتی نیز شده اند. اتکای اصلی ساوت وست بر سیستم مسیر نقطه به نقطه به جای سیستم های چرخی (متمرکز) پرهزینه دیگر شرکت های هواپیمایی است. ساوت و ست غذا سرو نمی کند، و فقط از هواپیمای بوئینگ ۷۳۷ برای به حداقل رساندن هزینه های تعمیرات و نگهداری و سایر هزینه ها استفاده می کند.

شاید مهم ترین دلایل برای موفقیت ساوت وست تصمیمات مدیریتی هستند که منجر به رویکرد بدیعی برای سازماندهی شده اند. ساوت و ست از بسیاری از مقررات کار اتحادیه که کارایی سایر شرکتهای هواپیمایی را فلج کرده اند پرهیز می کند. سایر جنبه های توافقات کارگری نوین آن نیز بهره وری کارکنان ساوت و س ت را بسی فراتر از همتایان آن ها در دیگر خطوط هوایی افزایش می دهند، به ساوت وست سریع ترین زمان آماده سازی در فرودگاه ها و بالاترین سطح به کار گیری هواپیما در صنعت را می بخشند. شرکت همچنین رتبه خدمات مشتری خود را به تمرکز خود بر کارکنان نسبت می دهد. با اینکه ساوت و ست یکی از اتحادیه گراترین شرکت ها در صنعت است، تعارض کارگری بسیار کمی را در ارتباط با دیگر خطوط هوایی تجاری تجربه می کند. جودی هوفرگیتل در کتاب خود راه خطوط هوایی ساوت و ست این گونه شرح می دهد:

خلق جایگاه ویژه برند

احترامی که مدیران ساوت وست نسبت به کارکنان و نمایندگان برگزیده آن ها نشان می دادند باعث تقویت اعتماد کارکنان خط مقدم به شرکت شد و انطباق آنها را با اهداف شرکت بیشتر می کرد. به علاوه، احترام به نمایش در آمده توسط مدیریت عالی به تیم و روابط احترام آمیز بین اتحادیه ها نیز به موفقیت آنها کمک می کرد. به طور خلاصه، به نظر می رسد که روابط توأم باملاحظه و دوستانه ای که ساوت وست با اتحادیه ها دارد لحن روابط را در سراسر شرکت دوستانه و با اعتماد متقابل ساخته است.

نتیجه این است که ساوت وست از یکی از بهترین جایگاه ها در صنعت هوانوردی برخوردار است. از پایین ترین هزینه ها در صنعت سود می برد و تنها خط هوایی بزرگ است که می توان از آن انتظار سودآوری مستمر را داشت. حتی با اینکه ساوت و ست زیانهایی را در سال ۲۰۰۹ در طول بدترین رکود اقتصادی از زمان رکود بزرگ (۱۹۳۰) به ثبت رساند، این شرکت پیش از آن ۳۶ سال متوالی سود سالانه گزارش کرده بود، این امر رکوردی غیر قابل دسترسی توسط هر یک از سایر خطوط هوایی تجاری محسوب میشد. این شرکت همچنین توانایی های سازمانی خیره کننده ای دارد که سایر خطوط به دنبال مشابه سازی آن بوده اند ولی به نظر می رسد در تکرار مشابه آن ناموفق بوده اند. موفقیتی که شرکت از آن برخوردار بوده است به احتمال قریب به یقین مدل های ذهنی مدیران عالی آن را تقویت کرده است. در واقع، بسیار آسان است که نتیجه گیری کنیم مدیران اجرایی ساوت وست تنها مديرانی در صنعت هوانوردی هستند که «فرمولی» برنده یا دسته ای از باورهای مدیریتی برای عملیات در یک خط هوایی سودآور دارند.

هدف این مثال به تصویر کشاندن این است که مدل های ذهنی مدیران تأثیری نیرومند بر تفکر، تصمیم گیری و راهبردهای مدیریت استراتژیک می گذارند. فرمول برنده ساوت وست، اگر از باورها و ادراکات مدیران عالی نباشد، در آن صورت از کجا ناشی شده است؟ حتی پس از گرفتن تصمیمات و انجام اقدام، مدیران ساوت وست نتایج تصمیمات خود را تحت نظر می گیرند. این گونه نظارت بر نتایج عملکرد بازخوردی برای مدیران شرکت فراهم می سازد که می توانند از آن درباره اثربخشی تصمیمات خود بیاموزند.

مدل های ذهنی مدیران بوئینگ

مثال دیگری که اهمیت مدل های ذهنی را نشان می دهد می توان در صنعت ساخت هواپیما دید. طرح های کنونی هواپیما که بوئینگ و ایرباس در حال پیگیری آن ها هستند منعکس کننده مدل های ذهنی متفاوتی است که مدیران هر یک از دو شرکت دارند. مدیران اجرایی بوئینگ، با این باور که بیشتر مشتریان می خواهند پرواز نقطه به نقطه و بدون پروازهای ارتباطی داشته باشند و دیدن آن که شرکتشان با هواپیماهای کوچکتری که برای مقاصد نقطه به نقطه طراحی شده اند از موفقیت بزرگی برخوردار بوده است، به این نتیجه رسیده اند که شرکت باید تلاش های خود را معطوف به توسعه بوئینگ ۷۸۷ نماید. هواپیمای ۷۸۷، هواپیمایی با اندازه متوسط است که از جنبه هزینه های تعمیر و نگهداری و سوخت از هواپیماهای پیشین بوئینگ کارایی بیشتری خواهد داشت. از سوی دیگر، مدیران اجرایی ایرباس، با این استنتاج که بازار قابل ملاحظه ای برای هواپیمای بسیار بزرگ وجود دارد که شهرهای بزرگ در دور دنیا را به یکدیگر متصل کند، هواپیمای ۳۸۰A را طراحی کرده اند، هواپیمایی بزرگ با گنجایش ۵۵۰ مسافر. این دو هواپیمای بسیار متفاوت، از تفاوت در مدل های ذهنی ناشی شده اند که منجر به پیگیری ساخت انواع متفاوتی از هواپیماها گشته اند.

بشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

در هر دو مثال، شاهد ارتباط نیرومندی بین باورهای مدیران اجرایی و استراتژی های شرکت ها هستیم، ولی قدرت تأثیر مدل های ذهنی چه میزان است؟ پیشنهاد ما این است که هیچ چیز تأثیر مهم تری بر موفقیت سازمان های کسب و کار بیش از مدل های ذهنی مدیران آنها ندارد و برای پشتیبانی از ادعای خود، این نظرات را از یک رهبر موفق کسب و کار و دو پژوهشگر مدیریت نقل می کنیم. اینها اندیشه های تامس واتسون جونیور (Thomas Watsonm Jr) ، مدیر اسطوره ای پیشین IBM درباره اهمیت مدل های ذهنی اند:

یک سازمان، ایستادگی خود را مدیون قدرت آن چیزی است که ما باورها و مدل های ذهنی درست می نامیم و جذابیتی که آن باورها برای مردم دارند. به عبارت دیگر فلسفه اصلی، روح و محرک یک سازمان بیشتر ناشی از دستاوردهای نسبی آن است تا منابع فناوری و اقتصادی، ساختار سازمانی، نوآوری و زمان شکل گیرد.تعهد مشترک به دورنمایی و رفتار بلندمدت، از شایستگی متمایز سازمان است و باعث میشود تا مخاطراتی که مایل اند بپذیرند و میزان خودکفایی مطلوب آنها را فراهم می سازد. در نتیجه، این باورها و مدل های ذهنی باعث میشود تا محدودیتی نیرومند برای گزینه هایی که مدیران اجرایی در نظر می گیرند محسوب شود و بر تصمیماتی که خواهند گرفت تأثیر خواهد گذاشت.

مفاهیم مرتبط با موضوع مدل های ذهنی

نامرئی و نامحدود

بسیاری ازما نامحدود بودن و نامرئی بودن مدل های ذهنی را احساس نمی‌کنیم و به‌جای آن معتقدیم حواس  پنج‌گانۀ ما جهان را آن‌گونه که در واقعیت وجود دارد به ما نشان می‌دهند؛ درحالی‌که جهان هرکسی ساخته ی ذهن فعال اوست. نمی‌توان  مدل‌ های  ذهنی را به طور مطلق صحیح یا غلط دانست؛ آنها اغلب برای ساده‌سازی مسائل پدید می‌آیند، اما مشکل زمانی بروز می‌کند که به طور آگاهانه یا ناخودآگاه پشتوانۀ عمل قرار گیرند. به  عبارتی مدلی که برای ساده‌سازی مسائل ساخته‌شده است، حقیقت عینی فرض گشته و هیچ تلاشی در راستای تصحیح آن صورت نمی‌گیرد. ایستایی یک مدل ذهنی عمیق به‌قدری زیاد است که حتی می‌تواند کامل‌ترین دیدگاه‌های متفاوت با خود را تحت تأثیر قرار دهد ودرخود دفن کند.مطالعه و بررسی مدل های ذهنی ذینفعان،  و مدیران و سیاست‌گذاران از اساسی‌ترین مراحل اصلاحی در بهبود فرایند امور است.

ناظر بر رفتار فرد

مدل های ذهنی تخیلات ما از دنیا و تصاویر و اشکالی‌اند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر میگذارند. انسانها در بسیاری موارد به مدل های ذهنی خود و اثری که آنها بر رفتارشان میگذارند آگاهی کامل ندارند. مدل ‌های ذهنی ناظر بر رفتار فرد که در مواقع مختلف تصمیم‌گیری چه‌کاری را باید انجام دهد و چه‌کاری را نباید انجام دهد در اعماق  وجود  انسانها  پنهان‌شده‌اند. اغلب  نپذیرفتن سیاست‌های جدید و پافشاری بر سیاست‌های گذشته نتیجۀ میزان شباهت و تناقض آنها با مدل‌ های ذهنی شکل گرفته  است نظریه پردازان،  بسیاری  از مدل های ذهنی را مجموعه‌ای از استانداردها یا رویه های عملیاتی روزمره، اسنادی برای انتخاب اقدامات ممکن،نقشه‌های شناختی حوزه‌ای مشخص، روش‌هایی برای طبقه بندی تجربه ها، ساختارهای  منطقی تفسیر زبان، و ویژگی‌هایی درباره زندگی روزانه‌ای که افراد با آن روبه‌رو می‌شوند، توصیف کرده‌اند.

چارچوب های مرجع

مدلهای ذهنی چارچوب های مرجعی هستند  که افراد به کمک آنها پدیده های جهان را تفسیر میکنند. افراد از طریق این مدلها با دنیای واقعی  تماس برقرار میکنند. مدلهای ذهنی سرشار از دانش‌های  تصمیم گیرندگان درمورد پدیده های پیرامونی‌اند وگرچه این مدلها در افراد مختلف، متفاوت است، با جستجو اطلاعات دسترسی به آنها نیز آسان‌تر و از این طریق اصلاح آنها برای رسیدن به نتیجه ممکن می شود .

 

نتیجه گیری

مدل ذهنی یک فرآیند ذهنی خاص است که برای بررسی یک مشکل به کار می‎برید. انواع شناخته شده و متعددی از مدل ‎های ذهنی وجود دارد و هر کدام از یک دیدگاه بی‎ همتای خارجی استفاده می‎کنند تا پیچیدگی آن را کم کنند به طور خلاصه، مدل ذهنی به معنای روشی است که ذهن برای درک یک موضوع در پیش می‎گیرد. یک مدل ذهنی راهی برای بررسی یک مشکل است. آنطور که جیمز کلیر توضیح می‎دهد «هر مدل ذهنی یک چارچوب متفاوت دارد که به واسطه آن می‎توانید به زندگی نگاه کنید. اگر جعبه ابزار بزرگی از مدل‎های ذهنی درست کنید، توانایی خود در حل مشکلات را بالا می‎برید چون برای دستیابی به پاسخ صحیح گزینه‎های بیشتری در اختیار خواهید داشت. مدل ذهنی یکی از راه‎هایی است که به واسطه آن افراد واقعا باهوش خود را از توده افراد باهوش جدا می‎کنند.»

ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﺎبعی ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ میﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ، ﻭﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺍحی ﺷﻐﻞ، ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮی ﺭﻭﻳﻪﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪﻩ، ﺗﻨﻈﻴﻢﺧﻄﻮﻁ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺍﺭﺿﺎی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎی ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎی ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدل های ذهنی ﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌنی ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی می ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮﺭ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎی ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻭﻗتی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ مدل های ذهنی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﻨﺎختی ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺭﻭﺩ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻭﺍقعی ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺤﺮکی ﻣﺸﺎﺑﻪ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣتی ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋلی ﻣﺪﺍﺧﻠﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭﻳﻢ ﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.

 

 

ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

در این مقاله قصد داریم به نحوه ارزیابی عملکرد شرکت بپردازیم و شیوه های اجرایی آن را مورد بررسی قرار دهیم؛ یکی از روشهای ارزیابی عملکرد شرکت با سنجه ها و شاخصهای مالی است که آنها را تشریح خواهیم کرد و در آخر به نحوه ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری خواهیم پرداخت.

شیوه های ارزیابی عملکرد شرکت

اصطلاح عملکرد عموما اشاره به عملکرد مالی دارد، که می تواند در برگیرنده فروش، سود خالص، حاشیه ناخالص، یا دیگر سنجه های مطلق مالی و حسابداری شود. این گونه سنجه ها می توانند در ارزیابی رشد یک شرکت یا واحد کسب و کار معین در طول دوره های زمانی مختلف مفید باشند، ولی این سنجه های مطلق عملکرد به طور خاص برای ارزیابی عملکرد شرکت در مقایسه با مقابله شرکت هایی با اندازه های متفاوت یا شرکت هایی که در صنایع متفاوت فعالیت می کنند نمی توانند مفید واقع شوند.

برای مثال، دو شرکت فرضی ممکن است هر دو سود خالصی بالغ بر ۱۵ میلیون دلار داشته باشند، ولی یک شرکت ممکن است خیلی بزرگ باشد (مثلا، ۱ میلیارد دلار کل درآمد فروش) در حالی که شرکت دیگر ممکن است خیلی کوچک تر باشد مثلا، فقط ۱۰۰ میلیون دلار کل درآمد فروش). کدام شرکت سودآورتر است؟ اگر فقط سود خالص لحاظ شود، پاسخ این خواهد بود که هر دو شرکت از سودآوری یکسانی برخوردارند، ولی با توجه به اینکه یک شرکت از دیگری بسیار بزرگتر است، این پاسخ گمراه کننده است. از این رو، سنجه های نسبت برای اهداف مقایسه مفیدترند، چون آنها سنجه های مطلقی، مانند سود خالص، را از طريق تقسیم این عامل در ارزیابی عملکرد شرکت سنجه ها بر یک مخرج مشترک «استاندارد» می کنند.

برخی از رایج ترین سنجه های نسبت، شامل بازده فروش (سود خالص به فروش)، بازده دارایی ها (سود خالص / کل دارایی ها)، و بازده حقوق صاحبان سهام (سود خالص كل حقوق صاحبان سهام) می شوند؛ اگرچه سنجه های نسبت دیگری نیز معمولا برای ارزیابی عملکرد شرکت و فعالیتهای کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرند. بازده فروش برای شرکت فرضی اول که در بالا ذکر شد فقط ۱/ ۵ درصد است، در حالی که بازده فروش برای شرکت کوچک تر دوم ۱۵ درصد است. به عبارت دیگر، برای هر یک دلار فروش انجام شده توسط شرکت اول، فقط ۱/ ۵ سنت سود خالص به دست می آورد، در حالی که شرکت دوم به ازای هر دلار فروش ده برابر بازده بیشتری به دست می آورد. از طریق کنترل اندازه شرکت، سنجه نسبت -بازده فروش- نشان می دهد که شرکت کوچک تر دوم به طور قابل ملاحظه ای از شرکت بزرگ تر سودآورتر است و این مثال یک نمونه ساده از ارزیابی عملکرد شرکت از منظر مالی تلقی میشود.

نقش تجزیه و تحلیل صورت های مالی در ارزیابی عملکرد شرکت

در ارزیابی عملکرد شرکت تجزیه و تحلیل صورت مالی می تواند در تحلیل سلامت مالی و رونق هر سازمان کسب و کاری بسیار مفید باشد. تحلیل صورت مالی همچنین سرنخ های مهمی درباره استراتژی هایی که شرکت دنبال می کند، به صاحبان آن کسب و کار می دهد و میتوانند ارزیابی عملکرد شرکت را بدرستی انجام دهند، بنابراین می تواند ابزاری مهم برای تحلیل استراتژی های رقبا باشد. در این قسمت، سه نوع نسبت را در نظر خواهیم گرفت که از تحلیل صورت مالی استخراج می شوند. سپس برخی نسبت های اضافی را که مورد توجه خاص استراتژیست ها هستند بررسی خواهیم کرد.

نسبت های مالی

در ارزیابی عملکرد شرکت بازده دارایی ها و بازده حقوق صاحبان سهام دو نسبت مالی بسیار پرکاربرد هستند؛ هر دو عملکرد مالی کلان شرکت را بررسی می کنند و این گونه محاسبه می شوند:

کل دارایی ها / سود خالص = بازده دارایی ها

كل حقوق صاحبان سهام / سود خالص = بازده حقوق صاحبان سهام

تعدادی سنجه بیشتر نیز وجود دارند که برای بررسی دقیق تر عملکرد و کارایی عملیات جاری یک واحد کسب و کار سودمندند. این نسبت ها شامل حاشیه سود، حاشیه سود خالص، و نسبت گردش دارایی هستند، و این گونه محاسبه می شوند:

فروش / حاشیه ناخالص = حاشیه سود خالص

فروش / سود خالص = حاشیه سود خالص خالص

میانگین کل دارایی ها / خالص فروش = نسبت گردش دارایی ها

توجه کنید که:

بازده دارایی ها = نسبت گردش دارایی به حاشیه سود خالص مفهوم ضمنی این رابطه مهم این است که مدیران می توانند سودآوری کلی شرکت خود را به دو طریق افزایش دهند: ۱) افزایش میزان سودهای ناشی از فروش شرکت، و ۲) افزایش حجم فروش ناشی از دارایی های شرکت. برخی کسب و کارها از حجم بالایی برخوردارند – یعنی، بیشتر سودآوری خود را از طریق سطح بسیار بالایی از فروش ایجاد می کنند. برای مثال، بسیاری از تأسیسات خرده فروشی، به ویژه فروشگاه های خواربار فروشی، گرایش به حاشیه سود خالص نسبتا پایینی دارند، ولی از طریق ایجاد سطح بسیار بالایی از فروش «جبران از طریق حجم» را هدف گذاری می کنند، در نتیجه، نسبت گردش دارایی بالایی دارند. سودآورترین کسب و کارها معمولا هم حاشیه سود بالا و هم حجم یا نسبت گردش فروش بالایی دارند.

نسبت های نقدینگی

در نسبت های نقدینگی توانایی شرکت ها برای ایفای تعهدات مالی جاری را ارزیابی می کنند. دو سنجه شناخته شده تر نقدینگی نسبت جاری و نسبت آنی (نسبت سریع، که گاهی نسبت محک acid test ratio نامیده می شود) هستند، و این گونه محاسبه می شوند:

بدهی جاری / دارایی های جاری = نسبت جاری

بدهی جاری / (پیش پرداخت هزینه ها – موجودی – دارایی های جاری) = نسبت آنی

نسبت آنی سخت گیرانه ترین سنجه توانایی یک شرکت برای ایفای تعهدات مالی جاری آن است، چون فقط شامل نقد شونده ترین دارایی های جاری در صورت کسر است.

نسبت های اهرمی

در ارزیابی عملکرد شرکت متداول ترین سنجه های بدهی و اهرمی نسبت بدهی به سرمایه است. این نسبت نشان دهنده حدی است که دارایی های شرکت ها به جای آورده سهامداران با بدهی (وام) تأمین مالی می شوند، و این گونه محاسبه می شود:

كل حقوق صاحبان سهام / کل بدهی = نسبت بدهی به سرمایه

سنجه پرکاربرد دیگر برای بدهی، که همچنین توان پرداخت یا توانایی آن برای ایفای تعهدات مالی بلندمدت را می سنجد، نسبت دفعات پوشش بهره است، و این گونه محاسبه می شود:

هزینه بهره / سود پیش از کسر بهره و مالیات = دفعات پوشش هزینه بهره

به عبارت دیگر، نسبت پوشش دفعات هزینه بهره حدی را مورد بررسی قرار می دهد که درآمدهای جاری یک شرکت برای ایفای پرداخت های بهره جاری کفایت می کنند.

نسبت هایی که اطلاعاتی درباره محتوای استراتژی فراهم می کنند

در ارزیابی عملکرد شرکت برخی از نسبت های مالی مورد توجه ویژه استراتژیست ها قرار دارند. برای مثال، علاوه بر ارزیابی عملکرد شرکت، نقدینگی، و ساختار سرمایه، نسبت های مالی می توانند سرنخ های مهمی برای شناخت استراتژی های سازمانی به دست دهند. شرکت هایی با نسبت های بالایی از فروش، و هزینه های عمومی و اداری به کل فروش یا، به طور مشخص تر، سطوح بالایی از تبلیغات و بازاریابی به کل فروش، ممکن است در تلاش برای ایجاد آگاهی مصرف کننده یا وفاداری مشتری از طریق تبلیغات و دیگر فعالیت های بازاریابی باشند. شرکت هایی با نسبت های بالای هزینه های تحقیق و توسعه به کل فروش ممکن است در حال فعالیت برای توسعه محصولات یا خدمات جدید یا تلاش برای پایین آوردن هزینه ها از طریق توسعه فرایندهای تولید کاراتر باشند. همچنین، شرکت هایی با نسبت های بالایی از هزینه های سرمایه ای به کل فروش ممکن است در حال برنامه ریزی برای افزایش ظرفیت تولید باشند.

ارزش افزوده اقتصادی و ارزش افزوده بازار

در ارزیابی عملکرد شرکت سنجه ای که ارتباط تنگاتنگی با مفهوم سود اقتصادی دارد ارزش افزوده اقتصادی است. بسیاری از تحلیل گران مالی استدلال می کنند که ارزش افزوده اقتصادی سنجه بهتری برای ارزیابی عملکرد شرکت است تا سود خالص، چون شامل هزینه آورده سرمایه گذاری شده است. به طور مشخص تر، ارزش افزوده اقتصادی این گونه محاسبه می شود:

هزینه سرمایه — مالیات – هزینه بهره – سود عملیاتی = ارزش افزوده اقتصادی

برای به تصویر در آوردن مفهوم ارزش افزوده اقتصادی، مثال شرکتی را در نظر بگیرید که سود خالص ۷۲۴۲ میلیون دلار، سود عملیاتی ۱۰۸۸۸ میلیون دلار، هزینه بهره ۵۹۹، ۱ میلیون دلاری و مالیاتی بالغ بر ۴۰۰۹۷ میلیون دلار را گزارش می کند. علاوه بر آن، فرض کنید که هزینه سرمایه شرکت، بر اساس ۳۲۴۹۱  میلیون دلار حقوق سهامداران آن و هزینه فرضی سرمایه ۱۵ درصد، معادل ۴۸۷۴ میلیون دلار محاسبه شده است. با وارد کردن این ارقام درون فرمول ارزش افزوده اقتصادی ۳۱۸ میلیون دلار به دست می آید، بسیار کمتر از سود خالص ۷۲۴۲ میلیون دلاری گزارش شده از سوی شرکت، ولی تصویری بسیار دقیق تر از سود اقتصادی آن، زیرا در بر گیرنده هزينه تمام شده نسبت داده شده سرمایه (imputed cost of capital) است.

ارزش افزوده بازار افزایش ارزش سرمایه گذاری سهامداران را می سنجد، و ارزش بازار جاری یک شرکت منهای ارزش سرمایه گذاری اولیه سهامداران در شرکت است. این توضیح را به صورت فرمول می بینیم:

ارزش دفتری سهام سرمایه و سرمایه پرداخت شده – ارزش بازار = ارزش افزوده بازار

برای تصویرسازی، مثالی را در نظر بگیرید، که در آن شرکتی دارای ارزش بازار ۴۲۵، ۱۰۰ میلیون دلار و ارزش دفتری سهام سرمایه و سرمایه پرداخت شده بالغ بر ۴۲۵، ۱۵ میلیون دلار است. در این مثال، ارزش افزوده بازاری شرکت بیش از ارزش سرمایه گذاری اولیه سهامداران در شرکت به تقریب معادل ۸۵،۰۰۰ میلیون دلار خواهد بود.

نقاط قوت و محدودیت های تحلیل صورت های مالی

در ارزیابی عملکرد شرکت ها یک قوت عمده تحلیل صورت های مالی در دسترس بودن داده هاست. داده های مالی مربوط به شرکتهای سهامی عام به طور وسیعی از طریق گزارش های سالیانه، مدارک به ثبت رسیده نزد کمیسیون بورس و اوراق بهادار، و بسیاری از پایگاههای داده عمومی قابل دسترسی هستند. صورت های مالی بسیاری از شرکت ها در وب سایت های آنها و از طریق EDGAR، خدمات آنلاینی که دسترسی به سوابق حفظ شده توسط کمیسیون بورس و اوراق بهادار را فراهم می سازد، قابل حصول هستند. مزیت دیگر تحلیل صورت های مالی این است که به سنجه های نسبت استناد می کند و بنابر این شرکت ها به سرعت قابل مقایسه با یکدیگرند.

در همان حال، تحلیل صورت های مالی محدودیت هایی نیز دارد. نخست، نسبت های مالی و دیگر سنجه ها به تنهایی نسبتا بی معنی هستند. به عبارت دیگر، برای سودمندی، نسبت های مالی مربوط به یک شرکت معین باید با متوسط صنعت، نسبت های سایر شرکت ها، یا عملکرد گذشته خود شرکت مقایسه شوند. دوم، همه داده های مالی، بدون توجه به تازگی آن ها، منعکس کننده آنچه رخ داده هستند تا آنچه که روی خواهد داد. از این رو، نسبت های مالی در ارزیابی عملکرد شرکت به جای نگاه به آینده، رویکردی از طریق نگاه به گذشته دارند.

به هنگام استفاده از داده های مالی برای ارزیابی عملکرد شرکت ها کاربران باید نسبت به تاثیر اقلام خارق العاده و سایر تعديلات در سود خالص هشیار باشند. برای مثال شرکتی برجسته از سایر جنبه ها که از سابقه مستمری از عملکرد مالی عالی برخوردار است، ممکن است به دلیل آتش سوزی در یکی از تأسیسات خود دچار زیان عمده ای شود. این فقره غیر عادی، در هر حال، ممکن است فقط اندکی از نقاط قوت شرکت را از آن سلب کند، و شرکت بتواند یک سال پس از این رویداد خارق العاده به خوبی به سال سودآوری باز گردد. در همان حال، شرکتی که یک سری از هزینه های تجدید ساختار را در طول دوره ای چندساله گزارش می کند، باید بدبینی را برانگیزد: به طور دقیق چرا شرکت تحت این قدر تجدید ساختار رفته است؟ چرا مدیران شرکت نمی توانند آن را به روال عادی بازگردانند؟

این نکات نیاز به «نگاه به ورای ارقام» را به هنگام استفاده از داده های مالی برای ارزیابی مزیت رقابتی خاطر نشان می سازند. قسمت های تشریح مطالب و تحلیل مدیریت و یادداشت های پیوست صورت های مالی که ضمیمه گزارش های سالیانه شرکت ها هستند اغلب الحاقیه های با ارزش و در واقع، ضروری صورت های مالی به شمار می آیند. این ملاحظات همچنین بیانگر اهمیت زیر نظر گرفتن گستره ای از منابع به هنگام ارزیابی شرکت ها هستند، از جمله گزارش های روزنامه ها و مجلات، مصاحبه های انجام شده با مدیران اجرایی شرکت ها، و حتی نظر های ارائه شده توسط مدیران شرکت های رقیب. رسوایی های حسابداری اخیر باید باعث تقویت و تاکید هر چه بیشتر بر اهمیت نگاه به پشت و ورای ارقام باشد.

سایر ابعاد ارزیابی عملکرد شرکت و واحد کسب وکار

افزون بر گزارش های سالیانه، سایر منابع قابل استفاده داده های عملکرد شرکت شامل مدارکی که همه شرکت های داد و ستد شده به طور عمومی می بایست نزد کمیسیون بورس و اوراق بهادار تشکیل دهند، نظیر پایش و نظر خواهی صنعتی  (استاندارد  (S &P)) ، کتابچه های مودیز (Moody ‘s) ، و نشریات صنعتی و تجاری دیگر که از جمله این مدارک محسوب میشود. بسیاری از کتابخانه ها پایگاه های داده ای دارند که می توانند برای پژوهش در شرکت ها مفید واقع شوند. برای مثال، پایگاه داده های آنلاین هوور (Hoover) و اطلاعات پژوهشی استاندارد اند پورز در بر دارنده داده های حسابداری تاریخی و عملکرد بازار هزاران شرکت می باشند.

عملکرد، البته، مفهومی چند بعدی است و با اینکه سنجه های عملکرد مالی که احتمالا متداول ترین هم بشمار می آیند، از انواع فراوان دیگری از سنجه های عملکرد نیز برای ارزیابی عملکرد شرکت و سلامت  کسب و کار استفاده می شوند. برای مثال، سنجه های عملکرد بازار سهام، مانند بازده بازار یک و پنج ساله، معمولا برای ارزیابی افزایش ارزش قیمت های سهام شرکت ها در طول یک دوره زمانی معین به کار می روند. سود هر سهم (EPS) نسبتی است از سود خالص یک شرکت بخش بر کل تعداد سهام عادی آن. نسبت های قیمت به درآمد (P / E) از طریق تقسیم قیمت بازار کنونی سهام عادی بر EPS آن محاسبه می شوند. ارقام حاصله «ضرایب» شرکت (نام دیگری برای نسبت های P/E ) نامیده می شوند.

از جنبه تاریخی، میانگین نسبت P/E برای سهام حدود ۱۵ بوده است، با این همه، برخی سهام از میانگین P/E بسیار بالایی برخوردارند. نسبت های قیمت به درآمد شرکت های برجسته تولید محصولات مصرفی اغلب بسیار بالاتر از میانگین تاریخی هستند، شاید ۳۰، ۴۰، یا حتی بالاتر، که بازتاب اطمینان سرمایه گذار هستند مبنی بر اینکه این شرکت ها تا آینده ای قابل پیش بینی کماکان از سودهای بالا برخوردار خواهند بود.

تعیین سهم بازار در ارزیابی عملکرد شرکت

سهم بازار نیز سنجه عملکرد مهم دیگری است، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که مزیت های مهمی را می توان از اندازه بزرگ (یا، صرفه های مقیاس) به دست آورد. از سوی دیگر، شرکت هایی که آگاهانه به دنبال استراتژی های بسیار متمرکز یا دنج هستند ممکن است سهم بازار را ملاحظات عملکردی بی ربطی بدانند. شرکت BMW با فقط ۳ درصد بازار خودروی ایالات متحده، آشکارا بازیگری در یک بازار دنج محسوب می شود، ولی این شرکت از مرغوبیت برند فوق العاده ای برخوردار است و عملیات فروش آن در ایالات متحده بسیار سودآورند.

تعداد دیگری از سنجه های عملکرد صنعت محورترند. در خرده فروشی برای مثال، فروش نسبت به هر متر مربع از فضای خرده فروشی یک سنجه رایج عملکرد است. در بانکداری، سود خالص بهره – بهره ای که بانک ها از وام ها وسایر فعالیت های خود به دست می آورند منهای بهره هایی که باید به پس انداز کنندگان خود و دیگر تأمین کنندگان وجوه بپردازند – سنجه مهمی از سودآوری بانک است. به تازگی، «زمان چرخه» و «زمان رسیدن به بازار» زمان لازم برای رساندن ایده های محصول جدید به تولید و در دسترس خرید مصرف کننده قرار دادن – سنجه های عملکرد مهمی شده اند، به ویژه در صنایع با فناوری پیشرفته یا هر بازاری که توسعه محصول جدید در آنها برای موفقیت حیاتی اند.

تحلیل ذی نفعان در ارزیابی عملکرد شرکت

تحلیل ذی نفعان نیز تبدیل به شیوه مهم دیگری برای ارزیابی عملکرد شرکت شده است. رویکرد ذی نفعان استدلال می کند که شرکت های کسب و کار ذی نفعان متعددی دارند، از جمله ذی نفعان داخلی (کارکنان و سهامداران) و ذی نفعان خارجی (مشتریان، تأمین کنندگان، جوامع محلی). از آنجا که هر یک از این ذی نفعان در تأمین منابع شرکت نقش دارند، هر یک دارای منافعی در نحوه استفاده از این منابع می باشند. نظریه ذی نفعان همچنین بیان می کند که هر ذی نفعی ممکن است از معیار خاص خود برای سنجش نتایج عملکرد شرکت استفاده کند.

در طول سالیان، رویکردهای متعددی به تحلیل ذی نفعان توسعه یافته اند، از جمله «ارزیابی کارت امتیازی متوازن» (BSC)، که عملکرد شرکت را تابعی از ایجاد تعادل بین مطالبات و اهداف ذی نفعان متعدد می داند.

در حالی که بسیاری از سنجه های عملکرد نسبتا روشن و عینی هستند، سنجه های ارزیابی عملکرد شرکت دیگری نیز وجود دارند که ذهنی ترند. برای مثال، ادراک یا تصور مشتری از کیفیت و شهرت کسب و کار مرتبا سنجیده می شود، و مجلات معروف کسب و کار فهرست هایی از «تحسین شده ترین شرکت ها» را منتشر می کنند. ولی این براورد ها فاقد عینیت سنجه هایی هستند که مبتنی بر داده های عملکرد مالی و بازار سهام با این همه، صرفا به دلیل آنکه برخی سنجه ها ذهنی تر از سنجه های دیگرند به این معنی نیست که آنها بی اهمیت یا بی ربط اند برای مثال، برداشت کاملا ذهنی مشتری از کیفیت محصول یا خدمت می تواند شرکتی را به اوج یا حضیض برساند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری

امروزه، دارایی های مالی و سرمایه گذاری در آنها به یکی از ارکان مهم در اقتصاد کشورها بدل شده است و در این راه بازارهای مالی و به ویژه بورس اوراق بهادار جایگاه تحصیل این گونه دارایی ها است. به دلیل نقش منحصر به فرد بورس در تولید ظرفیت های اقتصادی و کسب بازده و سودآوری شرکت ها و سرمایه گذاران، جایگاه آن در اقتصاد کشورها به سرعت ارتفا یافته و امروزه از آنچنان اهمیتی در سیستم های اقتصادی پیچیده برخوردار است که از آن برای سنجش میزان سلامت و یا بیماری اقتصادی کشورها نام برده می شود که مهمترین وظیفه اش، ایجاد بازاری دائمی و پیوسته برای اورق بهادار می باشد. بازارهای مالی در هر کشوری از جمله ایران شامل بازار پول و بازار سرمایه تشکیل می شود که هر یک از اهمیت خاص خود برخوردار است.

به طور خلاصه، بازار پول، بازار مطالبات کوتاه مدت حداکثر تا یک سال را در بر می گیرد. گرایش اصلی بازار پول اصولا بر ابزارهایی مثمر کر است که با استفاده از آنها بتوان به سرعت وضعیت نقدشوندگی را تغییر داد به این علت است که در چنین بازاری سرعت نقدشوندگی بسیار بالا بوده و نیازهای کوتاه مدت تا یک سال در آن تأمین می شود. به دلیل ماهیت کوتاه مدت آن، تبدیل وجوه جمع آوری شده به سرمایه مالی امکان پذیر نبوده و تنها برای تأمین مالی عملیات تولیدی و تجاری پیش بینی نشده به کار می رود بازار سرمایه، بازاری است که ارتباط تنگاتنگی با پس انداز و سرمایه گذاری دارد و به مثابه یک واسطه مالی، پس انداز واحدهای اقتصادی دارای مازاد را به واحدهای دارای کسری، برای سرمایه گذاری انتقال می دهد. وظیفه بازار سرمایه تأمین مالی بلند مدت برای بنگاه های اقتصادی است. یکی از تغییرات مهم بازارهای سرمایه در سال های اخیر، صنعت واسطه گری مالی است که در سراسر جهان رشد و گسترش چشم گیری را شاهد بوده است

واسطه های مالی در یک بازار توسعه یافته اوراق بهادار، به عنوان نهادهای اجرایی با برخورداری از کار کردی چند منظوره، نقش مهمی را در مجموعه وظایف و فعالیت های بازار بر عهده دارند. در واقع سرمایه گذاری به عنوان موتور رشد اقتصادی تاثیر انکار ناپذیر و حیاتی در بهبود وضعیت اقتصادی کشورها دارد. واسطه های مالی با جذب پس انداز ها و تأمین منابع لازم برای سرمایه گذاری، کاهش ریسک سرمایه گذاری و مدیریت دارایی ها می توانند تاثیری معنی دار بر سرمایه گذاری داشته باشند. واسطه های مالی در بازارهای سرمایه از تنوع زیادی برخوردارند که از مهمترین آنها می توان به شرکت های سرمایه گذاری، صندوق های بازنشستگی، شرکت های هلدینگ، بانک های تجاری، موسسات مالی و اعتباری، صندوق های سرمایه گذاری، شرکت های بیمه، شرکت های لیزینگ و … اشاره نمود شرکت های سرمایه گذاری در اکثر بازارهای مالی دنیا از مهمترین واسطه های مالی بورس اوراق بهادار هستند.

فرآیند ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری

شرکت های سرمایه گذاری، نهادهایی برای سرمایه گذاری و ورود افراد با سرمایه های اندک و تخصص کمتر به بازار سرمایه هستند. به بیان ساده، شرکت های سرمایه گذاری، سرمایه را از تعداد زیادی از سرمایه گذاران خرد و کلان جمع آوری می کند و به شکل های مختلف آن را در بازار سرمایه به کار می بندند. به این ترتیب سرمایه گذاری برای عموم مردم با تخصص کم و سرمایه های اندکی در بازار های سرمایه به شکل حرفه ای میسر می شود. با توجه به اهمیت عملکرد این شرکت ها در بازارهای سرمایه، از آغاز دهه ۱۹۵۰ تاکنون مطالعات زیادی به این امر توجه کرده و با مدل سازی و آزمون مدل های موجود درصدد ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری بوده اند. نتایج به دست آمده از مطالعات تجربی، مختلف و متنوع است. مدل های متعدد ارزیابی پرتفوی شرکت های سرمایه گذاری شامل تئوری های مدرن و فرامدرن پرتفوی گواه این ادعاست که ادبیات علمی حسابداری در جهان به ارزیابی عملکرد شرکت ها توجه زیادی نموده و پیشرفت نسبتا قابل قبولی در این حوزه داشته است.

این در حالی است که مطالعات ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری در ایران نیز به منظور ارزیابی و سنجش عملکرد این شرکت ها اغلب به استفاده از همان مدل های مرسوم ارزیابی عملکرد همتایان جهانی در تحقیقات داخلی اکتفا می نمایند. به هر صورت، ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری از این جهت حائز اهمیت است که سرمایه گذاران بتوانند درباره نگهداری، فروش و با خرید سهام این شرکت ها در زمان مقتضی تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند. طبیعی است که سرمایه گذاران بالقوه به دنبال سهامی از شرکت ها باشند که عملکرد بهتری از سایر شرکتها و نیز از عملکرد بازار داشته باشند. بنابر این ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری زیر ذره بین این افراد و سایر گروه ها بوده که هر یک با معیارهای مختلفی به ارزیابی عملکرد می پردازند. به همین دلیل وجود مدل مناسب برای ارزیابی عملکرد مالی شرکت های سرمایه گذاری به یکپارچگی بیشتر در سنجش عملکرد شرکت های مختلف و مقایسه بهتر آنها برای انجام تصمیم گیری مناسب کمک خواهد کرد.

با توجه به بررسی اولیه فعالیت های شرکت های سرمایه گذاری در بازار سرمایه ایران، می توان دریافت که تفاوت هایی میان حوزه فعالیت های شرکت های سرمایه گذاری در ایران و خارج از ایران وجود دارد که باعث می شود عملکرد این شرکت ها صرفا محدود به پرتفوی اوراق بهادار شرکت های بورسی نیوده و مشکل از سایر فعالیت های سرمایه گذاری نیز باشد. در این صورت ممکن است نتوان با اطمینان بالا، از همان معیارهای مرسوم جهانی نظیر شارپ و جنسن و … برای ارزیابی عملکرد شرکت ها در ایران استفاده نمود، زیرا به نظر می رسد که بخش های مهم دیگری عملیات شرکت های سرمایه گذاری را تشکیل می دهد که برگرفته از فعالیت هایی به جز سرمایه گذاری در پرتفوی اوراق بهادار شرکت های بورسی است. از این رو، در هنگام ارزیابی عملکرد مالی شرکت های سرمایه گذاری باید کلیه بخش های تشکیل دهنده فعالیت آنها مورد توجه قرار گیرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

اولین عاملی که در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح میشود زمان است که ما سعی خواهیم داست تا جوانب مربوط به آن را بررسی نماییم. شرکتی که یک منبع یا توانایی را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طول سالیان زیاد ایجاد می کند، ممکن است از مزیت قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت هایی برخوردار باشد که تلاش می کنند این توانایی را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول مدت زمان کوتاه تری مشابه سازی کنند. یک شباهت، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای یک دانشجو که به طور مستمر در طول نیم سال مطالعه می کند نسبت به سایر دانشجویانی دارد که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در یک نیم سال را در هفته منتهی به امتحان نهایی به طور فشرده بخوانند.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

دراین مقاله قصد داریم به نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتها و سازمانها بپردازیم و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را با توجه به قابلیت ها و منابع سازمانی بررسی نماییم؛ ازینرو با مفاهیمی همچون مزیت رقابتی نیز باید آشنا باشیم که در مقالات قبلی بطور مفصل راجع به آن صحبت کرده ایم. همچنین در آخر مقاله میتوانید نظر خود را نسبت نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیان کنید.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی چگونه است؟

مزیت رقابتی به احتمال بیشتر از توسعه توانایی های منحصر به فردی ناشی می شود که از طریق فرایند مستمری از انباشت منبع شکل می گیرند. پنج عامل در این فرایند انباشت منبع سهم دارند، که مشابه سازی توانایی ها را دشوار می کنند و توان بالقوه این منابع برای کمک به مزیت رقابتی پایدار را تقویت می کنند. این پنج عامل – زمان، ساختن بر روی موفقیت پیشین، ارتباط درونی میان توانایی های سرمایه گذاری، و ابهام سببی – در اینجا برای پاسخ به سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بررسی می شوند:

دستیابی به مزیت رقابتی زمان

اولین عاملی که در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح میشود زمان است که ما سعی خواهیم داست تا جوانب مربوط به آن را بررسی نماییم. شرکتی که یک منبع یا توانایی را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طول سالیان زیاد ایجاد می کند، ممکن است از مزیت قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت هایی برخوردار باشد که تلاش می کنند این توانایی را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول مدت زمان کوتاه تری مشابه سازی کنند. یک شباهت، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای یک دانشجو که به طور مستمر در طول نیم سال مطالعه می کند نسبت به سایر دانشجویانی دارد که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در یک نیم سال را در هفته منتهی به امتحان نهایی به طور فشرده بخوانند.

همان گونه که این مثال برای نحوه دستیابی به مزیت رقابتی پیشنهاد می کند، زمان، ارتباط مستقیمی با میزان یادگیری دارد. شرکتی که زمان را برای یادگیری و توسعه توانایی های منحصر به فرد به کار می گیرد، می تواند مزیت معنی داری نسبت به رقبای خود کسب کند. این اثر تجربه با یادگیری در مزیت هایی که خطوط هوایی ساوت وست در صنعت هواپیمایی دارد دیده می شود. یکی از بزرگترین مزیت های ساوت وست سطوح بالای به کار گیری دارایی از سوی آن است. مسافران پیاده می شوند، هواپیما ها آماده سازی می شوند، و مسافران به سرعت برای پرواز بعدی به داخل هواپیما هدایت می شوند. به قدری فرایندها و رویه های ساوت وست اثربخش اند که به طور روزمره هواپیماهای خود را ده بار یا بیشتر در هر روز آماده پرواز می کند، تقریبا دو برابر سطوح به کار گیری توسط سایر خطوط هوایی، پس از مشاهده موفقیت ساوت وست و ارتباط دادن آن موفقیت با به کار گیری اثربخش تجهیزات، همه دیگر خطوط هوایی عمده در پی بهبود تعداد دفعاتی بوده اند که می توانند از هواپیماهای خود استفاده کنند.

با این همه، رقبای ساوت وست قادر به انطباق با موفقیت ساوت وست در به کار گیری تجهیزات نبوده اند، به احتمال بیشتر به دلیل آنکه آنها نیاز به زمان اضافی برای یادگیری چگونگی آماده سازی سریع تر هواپیما های خود دارند. زمان بیشتر به آنها نه تنها فرصت های بیشتر برای یادگیری از تجربه درباره نحوه بهبود کارایی شان را می دهد، بلکه همچنین زمانی را در اختیار آنها قرار می دهد تا الگوهای مسیر و جداول زمانی پرواز را اصلاح کنند، در مورد رویه های تعمیر و نگهداری و نظافت داخل هواپیما از نو بیندیشند، و قراردادهای دست و پاگیر اتحادیه ای را که حاکم بر قواعد و شیوه های عمل کار کارکنان پرواز و خدمه زمینی آنهاست، مجددا مورد مذاکره قرار دهند که همگی نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر را برای این شرکت هموار تر میکند.

دستیابی به مزیت رقابتی با ساختن بر روی موفقیت پیشین

بیشتر کسب و کارها برای پاسخ گویی به سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی در شرکتهای مختلف، حقایقی را در این گزاره می یابند، «موفقیت موفقیت می پروراند». تاریخچه ای از دستاورد ها دسترسی به موفقیت آتی را آسان تر می کند. شرکت های موفق نه تنها احتمال بیشتری دارد که منابع احتیاطی بیشتری داشته باشند که می توانند برای سرمایه گذاری مجدد یا توسعه کسب و کارهای خود استفاده نمایند، بلکه شهرت آنها در کسب موفقیت به آنها در جذب دارایی ها و منابع بیشتر نیز کمک می کند، که تضمین کننده دستاوردها و موفقیت های آتی است. همچنین این عامل دلیلی است برای اینکه چرا سرمایه گذاری مخاطره پذیر (venture capital) گرایش به شرکت های نوپایی دارد که دارای مدیران اجرایی با سوابق اجرایی ثابت شده ای هستند. همچنین، شرکت های برخوردار از شهرت برای کسب موفقیت هیچ مشکلی در جذب کارکنان برجسته ندارند. برای مثال، به دلیل شهرت مثال زدنی پراكتر اند گمبل (P&G) به عنوان یک شرکت محصولات مصرفی بسیاری از دانشجویان بازاریابی مجذوب آن می شوند و همین عامل موجب دستیابی به مزیت رقابتی میشود.

پژوهشگران مدت هاست که اهمیت «وابستگی مسیر» را دریافته اند (نظری مبنی بر اینکه تصمیمات گرفته شده در زمان قبل برخی از گزینه های کنونی را ماندگار و در عین حال برخی دیگر را بی اعتبار خواهد ساخت). با اینکه همه تصميمات وابسته به مسیر نیستند، بسیاری از اغلب تصمیمات مهم گرفته شده و مدیران گرایش به وابستگی بالا به تصمیمات و استراتژی های پیشین دارند. شرکت هایی که در مسیرها یا خط سیر های موفق تری قرار دارند. تقریبا همواره طیف بهتری از گزینه ها را در پیش روی خود خواهند داشت تا شرکت هایی که مدیران آن ها تصمیمات کمتر بهینه ای گرفته اند یا استراتژی هایی با موفقیت کمتر را در گذشته پیگیری کرده اند. همان گونه که نمایه پایین نشان می دهد، یک تصمیم اولیه بد توسط شرکت ب، آن را نسبت به شرکت الف در خط سیر پایین تری قرار می دهد، که تصمیم اولیه خوبی داشته است، حتی اگر تصمیمات بعدی از سوی شرکت ب تصمیم خوبی بوده اند.

دستیابی به مزیت رقابتی با ارتباط درونی منابع و توانایی ها

در اینجا سومین عاملی که در چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی وجود دارد، تأثیر ارتباط درونی منابع و توانایی ها در سازمانهاست. توانایی استفاده مناسب از یک منبع یا قابلیت خاص ممکن است بستگی به نقاط قوت دیگر قابلیت ها داشته باشد. برای مثال، حدی که توانایی های فناورانه یک شرکت منبعی برای دستیابی به مزیت رقابتی دارد ممکن است بستگی به قابلیت های خدمات مشتری آن داشته باشد، به ویژه اگر شرکت در محیطی فعالیت می کند که در آن بازخورد و پیشنهاد های مشتری منبع مهمی از اطلاعات درباره نیازهای فناورانه آینده به شمار می آیند.

صنعتی که در آن این ارتباط درونی بین توانایی ها به نظر می رسد که از اهمیت ویژه ای برخوردار است صنعت داروسازی است. موفقیت بسیاری از شرکت های پیشی داروسازی به دلیل ارتباط درونی بین توانایی های تحقیق و توسعه و مهارت های مدیریت بازاریابی آنها است. برای این گونه شرکت های داروسازی دارنده عملکرد بالا، توانایی های تحقیق و توسعه (R&D)  امکان تولید محصولات دارویی جدید را فراهم می سازد، ولی قابلیت های بازاریابی آن ها نه تنها اجازه «فروش» این محصولات جدید را به پزشکانی می دهد که نسخه های مربوط به این داروها را خواهند نوشت، بلکه همچنین اجازه گردآوری اطلاعات و سایر داده های بازار را فراهم می سازد که می توانند به دوایر تحقیق و توسعه خود منتقل کنند، و فرایند R&D خود را بیشتر تقویت نمایند؛ همه این عوامل نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را آسانتر می کند.

مایکروسافت، هم از سوی دولت ایالات متحده و هم سازمان های نظارتی اروپایی به دلیل داشتن مزیتی غیر منصفانه نسبت به دیگر رقبا، به دلیل انحصار تقریبی آن در بازار سیستم های عامل رایانه های شخصی و توانایی آن در ارائه بسته ای کامل از سیستم های عامل و محصولات نرم افزاری، تحت تعقیب حقوقی قرار گرفت. سیستم عامل ویندوز مایکروسافت معمولا شامل نرم افزار ورد این شرکت، برنامه صفحه گسترده اکسل این شرکت، برنامه پاورپوینت آن، و اینترنت اکسپلورر (Internet Explorer) مایکروسافت می باشد. جای شگفتی اندکی است، در این صورت، که همه این محصولات این گونه در همه جا به چشم می خورند.

مایکروسافت توانست با توانایی در بسته بندی اینترنت اکسپلورر خود به همراه نرم افزارهای سیستم عامل ویندوز بر پیشتازی اولیه نت اسکیپ و دیگران در بازار مرورگرهای اینترنت غلبه کند. این بسته بندی به مایکروسافت اجازه داد تا مرورگر خود را در تقریبا همه رایانه های شخصی جدید جای دهد و همان گونه که کاربران به نسخه های جدیدتر ویندوز ارتقا می دادند، مایکروسافت نیز قادر بود تا بازار را با اینترنت اکسپلورر خود اشباع سازد. در ایالات متحده، دادگاه در ابتدا به این نتیجه رسید که این توانایی بسته بندی محصولات به مایکروسافت مزیتی غیر منصفانه بخشیده است ولی این تصمیم در استیناف بعدی نقض شد. سازمان های نظارتی و تنظیم مقررات اروپایی در مورد شیوه های عمل مایکروسافت سخت گیرانه تر بوده اند، و تصمیمات آن ها در پی ترغیب رقابت بیشتر در بازارهای فناوری پیشرفته بوده اند.

دستیابی به مزیت رقابتی با سرمایه گذاری

سرمایه گذاری چهارمین موردی استعامل در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی است که آن را بطور اجمالی بررسی خواهیم کرد. سرمایه گذاری به دو دلیل برای توسعه توانایی های منحصر به فرد و با ارزش اهمیت دارد. نخست، اولین راه برای شرکت ها به منظور توسعه قابلیت ها از طریق سرمایه گذاری هایی است که در گذشته انجام داده اند. علاوه بر آن، از آنجا که هر منبع یا توانایی بدون سرمایه گذاری پایدار میل به زوال دارد، اگر بناست که منابع و توانایی ها به خدمت خود به عنوان منشأ مزیت رقابتی ادامه دهند می بایست ترمیم یا تجدید شوند. دانش تحقیق و توسعه به دلیل منسوخ شدن فناوری مستهلک می شود، آگاهی از برند به تحلیل می رود، به دلیل عدم ایستایی جمعیت مصرف کننده (مصرف کنندگان فعلی بازار را ترک می کنند، در حالی که مصرف کنندگان جدیدی وارد می شوند)، مصرف کنندگان فراموش می کنند.

در واقع، ارزش همه منابع و توانایی ها به تحلیل می روند مگر آنکه با سرمایه گذاری مستمر به پایداری برسند که این عامل باعث دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهاست. مثالی از این تحلیل رفتن منابع در بسیاری از نام های برند دیده می شود که شرکت های تولید کالاهای مصرفی اجازه داده اند تا در طول سالیان منقضی شوند. بر ایلکریم، آكوا ولوا، دانکن هایمز، و آنت جمائما تنها تعداد اندکی از نام های برند شناخته شده در گذشته هستند که با شکست شرکت ها در حفظ آنها از طریق فعالیت های پیشبرد و تبلیغات به فراموشی سپرده شدند. صنعت خودروسازی نیز شاهد از بین رفتن برق و جلای شماری از نام های برند در چند سال گذشته بوده است. جنرال موتورز برند اولدزموبیل را چند سال پیش به کنار گذاشت، و اکنون نیز برندهای پونتیاک و ساترن را کنار گذاشته است.

هنگامی که هیولت پکرد کامپک را به تملک خود در آورد، تصمیم گرفت که با کنار گذاشتن نام برند کامپک همه رایانه های شخصی عرضه شده توسط شرکت را تحت برند HP تجمیع کند، حتی با وجود آنکه برند کامپک از شناخت و احترام فراوانی برخوردار بود. با توجه به وقایع پیشین، این حرکت احتمالا هوشمندانه بود و باعث دستیابی به مزیت رقابتی گردید. از طریق تمرکز تبلیغات و دیگر هزینه های بازاریابی بر روی برند HP، این تجميع احتمالا به تقویت نام برند HP کمک کرد، در حالی که توزیع منابع در میان دو برند ممکن بود به کمرنگ کردن هر دو برند منجر شود.

ابهام سببی

آخرین عامل در بررسی چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی سازمانها که بررسی می کنیم ابهام سببی است. چهار عامل پیش گفته، به تنهایی یا در ترکیب با دیگر عوامل، می توانند در توسی مزیت رقابتی سهیم باشند. البته، احتمال حفظ مزیت رقابتی پایدار در صورتی تقویت خواهد شد که منابع و توانایی ها درون لفافه ای از «ابهام سببی» پیچیده شوند. به عبارت دیگر، اگر رقبا ناتوان از تعیین کردن چگونگی یا دلیل برخوردار یک شرکت دیگر از مزیت رقابتی باشند، تلاش های آنها برای مشابه سازی موفقیت شرکت دارای عملکرد بالا بسیار پیچیده خواهد شد.

چه چیزی منابع و توانایی ها را از جنبه سببی مبهم می سازد؟

چهار عامل اول – زمان، ساختن بر روی موفقیت های پیشین، ارتباط درونی، و سرمایه گذاری – همگی نقشی مهم در تقویت ابهام سببی دارند. برای مثال، بسیاری از مدیران به اشتباه فرض می کنند که اگر بتوانند صرفا قابلیت های یک رهبر صنعت را مشابه سازی کنند، در آن صورت شرکت های آن ها می توانند بزودی از تساوی رقابتی برخوردار شوند. آنچه که آن ها به خوبی درک نمی کنند میزان قابل ملاحظه ای از زمان، موفقیت پیشین، ارتباط درونی، و سرمایه گذاری است که برای با ارزش ساختن این توانایی ها ضروری بوده اند دانستن اینکه چه منابع و قابلیت هایی به یک شرکت اجازه برخورداری از یک مزیت رقابتی را می دهند می تواند هنوز راه درازی در پیش روی رقبا برای دانستن چگونگی بهره گیری از آن عوامل یا توانایی ها برای استفاده قرار دهد. با نگاهی دوباره به زمان های سریع آماده سازی هواپیماها در ساوتوست، سایر خطوط هوایی دریافته اند که این توانایی با ارزشی است که باید در پی مشابه سازی آن در شرکت های خود باشند.

چرا آنها به آماده سازی سریع و نرخهای بالای به کارگیری تجهیزات همانند ساوتوست دست نیافته اند؟

به دلیل آنکه بسیاری از منابع و فرایندهای سازمانی مرتبط با آماده سازی سریع ساوت و ست از جنبه سببی مبهم هستند، و دیگر خطوط هوایی نفهمیده اند که سال های زیادی طول کشیده تا ساوتوست این توانایی را به تکامل برساند، و حتی قادر نبوده اند تعیین کنند که چگونه ساوتوست منابع و توانایی های سازمانی متعددی را برای پشتیبانی از آماده سازی های سریع باهم یکپارچه ساخته است و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را به خوبی درک نکرده اند.

برای مثال، توانایی ساوتوست در آماده سازی سریع هواپیماهای خود برای پرواز عمدتا به دلیل عملیات در سیستم مسیر نقطه به نقطه تقویت می شود، در حالی که بیشتر خطوط هوایی از سیستم متمرکز یا چرخی   (hub and spoke به شکل چرخ دوچرخه) استفاده می کنند. ناوگان استاندارد ساوت وست که از هواپیماهای بوئینگ ۷۳۷ تشکیل شده نیز احتمالا نقشی در تسهیل توانایی آن برای آماده سازی سریع دارد. و همان گونه که در بالا ذکر شده، دست و پای ساوتوست با مقررات کاری محدود کننده قراردادهای اتحادیه ای سایر خطوط هوایی بسته نشده است. اصلا چیز غریبی نیست که خلبانان ساوت وست در نظافت هواپیما یا بارگیری توشه مسافران کمک کنند، فعالیتهایی که در دیگر خطوط هرگز به گوش نمی رسند. با این همه، توجه کنید آنچه که مبهم است یک عامل، منبع، یا توانایی نیست، بلکه چگونه ساوت وست توانسته عوامل بسیاری را برای بهبود زمان های آماده سازی و افزایش به کارگیری تجهیزات با هم ترکیب کند.

خلاصه مفاهیم نحوه دستیابی به مزیت رقابتی

در مقاله مزیت رقابتی چیست؟ و این مقاله که در مورد نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بود، اشاره اندکی به مدیران و نقش تصمیم گیری مدیریتی در ایجاد و تقویت مزیت رقابتی شده است. برای گره زدن مفاهیم و ایده های متعددی که در این مقاله ها معرفی شده اند، می توانید آن را به عنوان یک «مدل ذهنی از مزیت رقابتی» در نظر بگیرید – یک راه برای تفکر درباره منابع و توانایی هایی که با مزیت رقابتی مرتبط اند.

برای ارزیابی از چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی شرکتها، روند این موضوع با این پرسش آغاز می شود که آیا شرکت کاری را انجام می دهد که دیگران قادر به انجام دادن آن نیستند، یا کاری را انجام می دهد که دیگران نیز می توانند، فقط بهتر از آنها. اگر پاسخ به هر یک از پرسش ها مثبت باشد، در آن صورت شرکت اولین شرط یا الزام برای دستیابی به مزیت رقابتی را برآورده ساخته است. برای تعیین دستیابی به مزیت رقابتی پایدار از این عدم تقارن یا منبع بالقوه مزیت رقابتی، شرایط دیگری نیز باید فراهم شوند. همان گونه که پیش از این تذکر داده شد، این عدم تقارن باید با ارزش، کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی باشد، و باید فاقد جانشین آماده ای باشد تا بتواند برای شرکت مزیت رقابتی پایدار فراهم سازد.

در صورتی که همه این معیارها برآورده شوند، در آن صورت شرکت می تواند انتظار دستیابی به مزیت رقابتی پایدار نسبت به رقبای خود داشته باشد. برای ارزیابی دشواری مشابه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی، روند نما این پرسش را مطرح می سازد که آیا آن منبع بالقوه مزیت رقابتی:

  1. در طول زمان توسعه یافته است
  2. مبتنی بر موفقیت پیشین است
  3. مجموعه ای از منابع سازمانی با ارتباط درونی را تلفیق می کند
  4. توسط سرمایه گذاری مستمر پایدار شده است
  5. درون لفاف های از ابهام سببی پیچیده شده است

یک بار دیگر، اگر این معیارها نیز بر آورده شده اند در آن صورت مشابه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی احتمالا دشوار خواهد شد، و بنابراین ارزش آن برای شرکت های در جستجوی عملکرد بالا افزایش خواهد یافت؛ صنعت خودروسازی تصویری خوب از نحوه کارکرد مشترک این عوامل برای ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت ها ارائه می کند. همه سازندگان عمده توان تولید خودروها را دارند، ولی از جنبه کارایی تولید برخی شرکت ها به طور مستمر عملکردی برتر از دیدار سازندگان دارند. با اینکه تقریبا همه تولیدکنندگان به طور تهاجمی فرایندهای تولید و ساخت این تولیدکنندگان کاراتر را مشابه سازی کرده اند، با این حال همچنان عملکرد پایین تری دارند و غیر ممکن است که تقلید به تنهایی منجر به دستیابی به مزیت رقابتی شود.

 

عوامل تأثیرگذار برای دستیابی به مزیت رقابتی چیست؟

بازار هدف

مشتریان شما چه کسانی هستند؟  باید دقیقا بدآنید چه کسانی از شما خرید می‌کنند و چگونه می‌توانید زندگی آنها را بهتر کنید. شما باید تقاضا را که عامل محرک رشد اقتصادی است، در بازار هدف خود به‌وجود بیاورید. در مثال بالا، بازار هدفِ روزنامه‌ها به افراد مسن‌تری انتقال پیدا کرده است که نمی‌توانند اخبار آنلاین را به‌راحتی دریافت کنند.

مزیت

شما باید به‌طور واضح بیان کنید که کالا یا خدماتی که عرضه می‌کنید، چه مزیتی برای مشتری دارد. محصول شما باید چیزی باشد که مشتریان واقعا به آن نیاز دارند و ارزشی واقعی را ارائه دهد. شما باید علاوه‌بر ویژگی‌های محصول، از مزایای آن نیز آگاه باشید و بدانید که محصولتان چه مزیتی برای مشتریان دارد. این یعنی همواره باید از روندهای جدیدی که بر محصول شما اثر می‌گذارند، به‌ویژه فناوری‌های جدید، آگاه باشید. برای نمونه، روزنامه‌ها را در نظر بگیرید که امروزه در نشان‌دادن واکنش به دسترسی رایگان به اخبار در اینترنت، سرعت کمی دارند.

رقبا

رقبای شما فقط شرکت‌ها یا محصولات مشابه نیستند. درواقع هرچیزی که مشتری بتواند با استفاده از آن نیازی را برآورده کند که شما با محصول یا خدمات خود برطرف می‌کنید، رقیب شما به‌شمار می‌آید. برای نمونه، روزنامه‌ها تصور می‌کردند رقبای آنها روزنامه‌های دیگرند، ولی پس از مدتی دریافتند که رقیب اصلی آنها اینترنت است. آنها باید برای رقابت با چیزی مبارزه می‌کردند که اخبار را به‌سرعت و رایگان ارائه می‌داد.

مزیت رقابتی شامل چه مواردی است؟

برای دستیابی به مزیت رقابتی باید بتوانید بیان کنید که چه مزیتی را به بازار هدف خود ارائه می‌دهید و چرا محصول یا خدمت شما بهتر از چیزی است که رقبای شما ارائه می‌دهند. مزیت رقابتی شامل موارد زیر است:

  • دانش عملی
  • برتری عملیاتی (عملیات‌های سریع‌تر، ارزان‌تر و باکیفیت‌تر)
  • استعداد
  • محصولات
  • تجربه‌ی مشتری
  • مالکیت معنوی
  • موقعیت بازاریابی (marketing position)
  • ارتباط با مشتری
  • موقعیت
  • سرمایه

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

وظایف مدیران عالی در سازمان و در تفکر استراتژیک چیست؟

وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم به معرفی وظایف مدیران عالی در سازمان بپردازیم و انواع چالش ها در تصمیم گیری های استراتژیک مدیران عالی را مورد بررسی قرار دهیم و نقش تغییرات محیطی را بر تغییر وظایف مدیران عالی شرکت ها بررسی کنیم. در آخر میتوانیم به این سوال پاسخ دهیم که مدیران عالی در سازمان چه کاری باید انجام دهند؛ در ادامه میتوانید به پرسش هایی از این دست پاسخ دهید.

وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

در توضیح وظایف مدیران عالی می توان به طور کلی گفت که مدیران عالی شامل رؤسا، مدیران اجرایی ارشد، و مدیران واحدهای کسب و کار، مسئولیت عملکرد کلان شرکت ها و کسب و کارهای خود را به عهده دارند. وظایف آن ها چند وجهی و چالش برانگیزند. آن ها باید دورنمای رقابتی شرکت ها را تجزیه و تحلیل کنند، جایگاهی برای شرکت یا کسب و کار خود در درون صنعت مربوطه تعیین کنند، موفق ترین شیوه های رقابت در آن صنعت را شناسایی و انتخاب کنند، و منابع لازم برای پیاده سازی و اجرای استراتژی های خود را تأمین کند.

البته همه این ها بستگی به چگونگی انجام کارها توسط آنان دارد. سهامداران در سرمایه گذاری خود توقع و در خواست بازدهی مناسب را دارند. کارکنان نیز به روی تصمیم گیری عقلایی برای تأمین زندگی مطمئن حساب می کنند. در جوامعی که دفاتر شرکت ها، کارخانه های تولیدی، و دیگر تأسیسات در آن ها قرار دارند، دولتها نیز متکی به شرکت ها برای پرداخت مالیات و کمک به فراهم کردن زندگی با کیفیت برای شهروندان آن جوامع اند.

سطوح مختلف مدیریت در سازمان

کارهای مدیران بر حسب سطوح سازمانی متفاوت است. گرچه بعضی از صاحبنظران چهار سطح مدیریت را برای هر سازمان قائلند، اما اکثر آنان بر سه سطح ذیل تأکید دارند:

  1. مدیریت عملیاتی (سرپرستی)
  2. مدیریت میانی
  3. مدیریت عالی

مدیریت عالی: مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولاً می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله، نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزیهای جامع و بلندمدت تری را در حوزه ی فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیردست می گذرانند.

مدیریت میانی: مدیران میانی به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش می دهند. کارشان مدیریت بر سرپرستان و نقش حلقه ی واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند. بیشتر وقت مدیران میانی به تحلیل دادها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است. مدیران میانی بیشتر وقتها به تنهایی کار انجام می دهند و عده ای از آنان بیشتر وقتشان را صرف جلسات می کنند.

مدیریت عملیاتی (سرپرستی): بررسی ها نشان می دهد که مدیران عملیاتی سرشان شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شوند. اغلب مجبورند برای نظارت در رفت و آمد باشد، برنامه های تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند و برخلاف تصور، نتایج مطالعات حکایت از آن دارد که مدیران اجرایی وقت کمی صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی، خواندن، اظهارنظر و بازبینی می کنند.

مدیران عالی در سازمان

معمولا یک گروه کوچک از افراد، مدیران عالی را تشکیل می دهند. مدیرت ارشد مسئول همه کارهای مدیریت سازمان است. این افراد را مدیر اجرایی می نامند. آنها سیاست های سازمان را تدوین و مدیریت و روابط متقابل بین واحدهای سازمان و محیط را تعیین می نمایند. این گروه کوچک شامل مدیر عامل، قائم مقام و معاونین وی می باشند.

مدیری که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده معمولا می تواند به مدیریت عالی راه یابد. بررسی ها نشان می دهد که بخش اعظم کار مدیران میانی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است با این تفاوت که اینان برنامه ریزی جامع و بلندمدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند. در این سطح مدیریت استراتژیک، اهداف بلندمدت و جهت کلی سازمان و چگونگی برخورد سازمان نسبت به محیط را تعیین می کند.

مدیران رده بالا برخلاف دیگر رده های مدیریتی، به غیر از صاحبان موسسات به افراد دیگری حساب پس نمی دهند. اما باید دانست که مدیران رده بالا برای رسیدن به اهداف و برنامه های خود، ناگزیر به نظارت بر کار افراد زیردست خود می باشند.

جایگاه مدیران عالی در سازمان

وجود جایگاه مدیران عالی در سازمان اثرات بسیار مثبتی را برای کسب و کار به ارمغان می‌آورد. مدیران عالی به عنوان یک بزرگ‌تر در کنار گروه‌هایی که به سرعت در حال رشد هستند، حضور پیدا می‌کند و با ارائه راهنمایی‌‌هایی دقیق و راهکارهایی بسیار پخته، مدیران را در جهت حرکت صحیح یاری می‌نماید. او می‌تواند به دنبال اهداف از پیش تعیین شده برای سازمان باشد یا اینکه برنامه‌های توسعه کسب و کار را پیش ببرد. نکته‌ای که باید مد نظر قرار گیرد این است که باید تمایزی مشخص میان جایگاه شغلی مدیر و مدیر ارشد وجود داشته باشد. مدیران عالی باید از مدیران در برابر وظایف گسترده و سنگین‌شان حمایت نماید.

وظایف مدیران عالی در تفکر استراتژیک حتی پیچیده تر نیز شده اند، زیرا محیط های صنعتی که شرکت ها و کسب و کارها درون آن ها به رقابت می پردازند، ثابت نمی مانند. بنابراین، مدیریت استراتژیک فرایندی بسیار پویاست و استراتژیست هایی که در طی یک دوره زمانی به خوبی کار کرده اند، غير محتمل است برای همیشه اثربخش بمانند و عملکرد خوبی داشته باشند. تحولات فراوانی در محیط های صنعتی روی می دهند، ولی بر سه نوع تغییر تمرکز خواهیم کرد که همه شرکت ها و کسب و کارها با آن ها مواجه می شوند:

نقش تغيير جمعیتی در تعیین وظایف مدیران عالی

اولین موضوعی که در تصمیم گیری و وظایف مدیران عالی تأثیر دارد تغییر جمعیتی است و باید بدانند که مشتریان تغییر می کنند، حتی اگر اتفاق دیگری نیفتد، مشتریان مسن تر می شوند. ولی هرگونه تغییر جمعیتی هم فرصت ها و هم چالش هایی را در پیش روی شرکت ها میگذارد و تغییراتی بصورت جزئی بر وظایف مدیران عالی آن شرکتها قرار می دهند. برای مثال، اگر محصولی با ترکیب مسن تر جمعیت هویت بیابد، دیگر جذب خریداران جوان تر دشوار خواهد بود.

میانگین سنی خریداران خودروی لینکلن اکنون بیش از ۶۰ سال است، فورد می خواهد (البته نیاز دارد) که خط تولید لینکلن برای ترکیب جمعیت جوان تر جذاب شود، در غیر این صورت با این مخاطره مواجه خواهد شد که برند لینکلن به طور فزاینده ای در خدمت گروه کوچک تری از مشتریان باشد. ولی اگر فورد تغییر زیادی در خط خودروی لینکلن خود ایجاد کند، ممکن است، پیش از آنکه بتواند با موفقیت به یک استراتژی جدید جابجا شود که خریداران جوانتر جدیدی را به خود جذب کند با مخاطره بیگانه سازی خریداران وفادار مسن تر خود مواجه شود. دانست این موضوع و ارائه راه حل مناسب در این مساله از وظایف مدیران عالی سازمان خواهد بود.

تقریبا همه اقتصادهای توسعه یافته اکنون در حال پیر شدن و متنوع تر شدن هستند، روندهایی که فرصت هایی را به کسب و کارهای کارآفرین برای تهیه محصولات و خدمات جدید عرضه می کنند تا تقاضای جمعیتی مسن تر و متنوع تر را برآورده سازند. با تمایل فزاینده افراد پا به سن گذاشته که مایل به حفظ سبک زندگی فعال خود هستند، خدمات درمانی و مراقبت های بهداشتی کماکان رشد بالای خود را حفظ خواهند کرد. بسیاری از شرکت ها شاهد مزایای توجه به سلایق گروه های قومی و سفارشی سازی محصولات برای برآورده ساختن ترجیحات آن ها در میان پر رشد ترین گروه های مصرف کننده در کشورهای توسعه یافته هستند.

در مقاله های بعدی مثال های فراوانی ارائه خواهیم کرد که چگونه تغییرات جمعیتی هم چالش ها و هم فرصت هایی را فراهم می سازند. ولی، نکته کلیدی که می خواهیم بر آن تاکید کنیم این است که مدیران نمی توانند از چالش های مرتبط با تغییرات جمعیتی مشتریان بگریزند. به طور کلی از وظایف مدیران عالی توجه به تغییر جمعیتی می باشد.

نقش تغييرات فناورانه در تعیین وظایف مدیران عالی

بدیهی است که فناوری ها همواره در حال تغییر سریع هستند. در حالی که همه ما از شیوه هایی که فناوری باعث بهبود محصولات مصرفی از رایانه ها و تلفن های همراه با دستگاه های الکترونیک مصرفی و خودروها شده آگاهیم، باید توجه کرد که فناوری همه صنایع را تحت تأثیر قرار می دهد. تغییر فناورانه نه تنها ترکیب عرضه محصولات و خدمات به مصرف کنندگان را تغییر می دهد، بلکه به طور ژرفی شیوه های تهیه محصولات و خدمات را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. همچنین تغییری اساسی در ماهیت کار ایجاد کرده است که به تبع آن وظایف مدیران عالی در سازمان را تحت تأثیر خود قرار میدهد، به نحوی که هم اکثریت عظیمی از نیروی کار نه با کار فیزیکی، بلکه از طریق ارتباطات و به اشتراک گذاری دانش زندگی خود را سپری می کنند.

نقش محصولات و خدمات جدید در تعیین وظایف مدیران عالی

تغییرات ایجاد شده در جمعیت تقاضاهایی را برای محصولات و خدمات جدید خلق می کنند، و تغییر فناورانه به کار آفرینان و شرکت های کارآفرین اجازه توسعه محصولات و خدمات جدیدی را می دهد که مصرف کنندگان حتی نمی توانند تصور نیز بکنند که آن ها را خواهند خواست یا به آن ها نیاز خواهند داشت (ولی بزودی تبدیل به ضروریات زندگی آن ها می شوند). شرکت ها یا باید مسئولیت توسعه این محصولات یا خدمات جدید را به عهده بگیرند، یا به سرعت نسبت به شرکت های پیشرو واکنش نشان دهند، در غیر این صورت در معرض مخاطره ناشی از عقب افتادن از رقبای چابک و فرصت طلب قرار خواهند گرفت.

مسئله ای که با هر سه نوع تغییر وجود دارد این است که به ندرت به طور یکنواخت و با افزایش تدریجی قابل پیش بینی رخ می دهند. همان گونه که هنری مینتزبرگ متذکر شده است، صنعتی که برای سالیان یا حتی دهه ها از ثبات نسبی برخوردار بوده، به طور غیر منتظره ای با تغییر اساسی در یک یا هر سه بعد توصیف شده در بالا به لرزه می افتد. از این رو، مدیران راضی از وضع موجود و متکی به ذهنیت «ما همیشه آن را این طور انجام داده ایم»، ممکن است توسط تغيير غافلگیر شوند. گاهی شرکت های این دسته از مدیران عالی که به درستی با وظایف خود آشنا نیستند، چنان عميق تحت تأثیر این تغییرات قرار می گیرند که نمی توانند سازگاری با محیط پیدا کنند و در سراشیبی افول قرار می گیرند.

عملکرد فوق العاده مدیران عالی در توسعه تفکر استراتژیک

برخی شرکت ها هرگز توان خود را باز نمی یابند. در چنین چشم انداز رقابتی، شرکت هایی مانند اپل کامپیوتر که توسط دو کار آفرین در گاراژ خانه بنیان گذاشته شد، می توانند با چنان موفقیتی از فناوری های جدید برای توسعه محصولات استفاده کنند که نیازهای پیش از آن ناشناخته مصرف کننده را برآورده سازند و در مدتی بسیار کوتاه شرکت هایی که به راه انداخته اند بتوانند تبدیل به برخی از بزرگ ترین شرکت های جهان شوند. اپل، که عميقاً صنعت رایانه را تغییر داد، بعدها تحت الشعاع فناوری ها و دیگر پیشرفت هایی در صنعت قرار گرفت که خود آغازگر آن ها بود.

در دهه گذشته، با این همه، محصولاتی مانند آی پاد، آیفون و آیپد که به طور فوق العاده ای نوآورانه بودند و به طور زیبایی طراحی شده بودند، به همراه بازاریابی و کارزار تبلیغاتی تهاجمی برای این محصولات، سبب بازگشت اپل به جایگاه اصلی آن به عنوان رهبر فناوری شده اند و وظایف خود را بعنوان مدیران عالی در سازمان به درستی انجام میدهند. ولی اینکه اپل بتواند ارتباط خود را با بازار در سال های آینده حفظ کند، بستگی به توانایی مدیران آن در تدوین و پیاده سازی موفق استراتژی های جدید خواهد داشت، چون هیچ شرکتی نمی تواند با رضایت از وضع موجود شكوفا شود یا به بقای خود ادامه دهد. از این رو داشتن خلاقیت و کشف ایده های جدید از جمله وظایف مدیران عالی به حساب می آید.

نقش الزامات قانونی در تغییر وظایف مدیران عالی

اگر همه این عوامل به اندازه کافی برای چالش برانگیز کردن مشاغل مديران عالی کافی نباشند، شرکت ها و کسب و کارهای آن ها نیز هم اینک در حال مواجهه با مقررات بیشتر دولت و موشکافی های جامعه ای بدبین تر هستند. رسوایی های حساب سازی که میلیاردها دلار از ارزش سهام سهامداران را از بین بردند، ضربه ای به اعتماد سرمایه گذاران شرکت هایی با ارزش زیاد وارد کردند، از جمله ورلدکام، کیووست، ادلفيا، بریستول مایرز اسکوئیب، آرتور اندرسن، و، البته، انران که منجر به وضع قانون ساربینز – آکسلی شدند، که شرکت ها را ملزم به رعایت بسیاری از الزامات قانونی جدید می سازد. مقررات نظارتی به طور اساسی وظایف مدیران عالی شرکت های سهامی را تغییر داده است، ولی این تغییرات در صورتی که به پیشگیری از انواع خطاهای فاحش حسابداری و اخلاقی که در سال های اولیه این ساده از پرده بیرون افتادند کمکی بکنند، در آن صورت تأثیر مثبتی خواهند داشت.

رکود عمیق ۲۰۱۰-۲۰۰۸ منتهی به مداخله غیر منتظره دولت آمریکا و سایر دولت ها در کسب و کارهای خصوصی شد. به جای اجازه سقوط به بانک ها و شرکت های صنعتی بیمار، دولت یا مالکیت کامل یا سهام عمده بسیاری از بزرگ ترین شرکت های جهان، از جمله AIG، بنک او امریکا، سیتی گروپ، کرایسلر، و جنرال موتورز را بر عهده گرفت. برای سرپا نگه داشتن دیگر بانک های در حال تقلا و شرکت های در حال سقوط، دولت دستور داد که آن ها در سایر شرکت های سالم تر ادغام شوند یا به تملک آن ها در آیند که همین کار نقش مهمی در حوزه وظایف مدیران عالی بعنوان یک تصمیم گیرنده داشت.

دیگر ابتکارات مهم قانون گذاری از جمله اصلاحات خدمات درمانی و محدودیت های انتشار گازهای سمی، به هر شکلی که به تصویب برسند پیامدهای بسیار دامنه داری بر واحدهای کسب و کار خواهند داشت و به احتمال قریب به یقین مستلزم مداخله بیشتر دولت و مقررات بیشتر برای فعالیت های کسب و کار نسبت به دهه های اخیر خواهند بود که این عامل نیز باید در تصمیم گیری استراتژیک مدیران عالی لحاظ گردد.

پیامدها و تأثيرات تصمیمات مدیران عالی

همه عواملی که در اینجا بیان شدند نشان دهنده نیاز به مدیرانی هستند که پیش بینی کنند و به تغییر و نا آرامی در صنعت واکنش نشان دهند تا شرکت هایشان به بقای خود ادامه دهند و چالاک باقی بمانند. متأسفانه، معلوم شده است که با این چالش ها، بسیاری از اصول سنتی مدیریت که مدیران عالی اجرا میکنند، یا کمکی نمی کنند یا نامناسب اند. نیروهای رقابتی بی وقفه فشار وارد می کنند و بسیاری از شرکت های «برتر» یا «دورنگر» که همه کارها را به طور صحيح انجام می دادند دچار مشکلات بوده اند یا با دوره هایی از افول یا شکست مواجه شده اند. در قسمت زیر، لیست افول شرکت هایی که زمانی برتر یا دورنگر تلقی می شدند آورده شده است:

  • دیجیتال – اکویپمنت – آی بی ام – امریکن اکسپرس – سونی – زیراکس
  • جانسون اند جانسون – بوئینگ موتورولا – کی مارت- سیتی گروپ
  • جنرال موتورز – ماريوت – دیتا جنرال – پولاروید – پراکتر اند گمبل
  • ایستمن کداک – لوی استراوس – والت دیزنی – وانگ لبرتوریز – فورد

این آمادگی برای تجربه کردن دشواری ها یا حتی شکست در میان شرکت هایی با عملکرد بالا به وضوح در لیست بالا آمده است، که فهرست تعدادی از شرکت هایی است که پیترز و واترمن در کتاب خود از آنها به عنوان «شرکت های برتر» نام برده اند، و کالینز و پوراس در کتاب معروف خود آن ها را به عنوان شرکت های دورنگر (visionary) برخوردار از توانایی خیال پردازی در باره این حرکت به سوی تحقق آن، آینده بین معرفی می کنند. برخی از شرکت های موجود در لیست بالا شاهد دشواری ها، افول، و در برخی موارد شکست هایی شده بوده اند، و این لیست به وضوح تاکید می کند که موفقیت هایی در دوره های پیشین به ندرت تضمین کننده موفقیت در دوران های بعدی اند؛ ازینرو تصمیم گیری استراتژیک و بلندمدت جزو اصلی ترین وظایف مدیران عالی بشمار می آید

همزمان، تغییرات در بازار های رقابتی فرصت های بزرگی برای ایجاد ثروت جديد خلق می کنند و این نبوغ کار آفرینان است که با جستجو و خلق فرصت های جدید، ماهیت پویای اقتصاد را به پیش می راند. شرکت های موجود که پذیرای تغییر و قادر به سرمایه گذاری در تغییرات در محیط های رقابتی هستند، می توانند پاداش هایی را به دست آورند که از رقابت در صنایع پویا که تغییر در آن ها یک قاعده است ناشی می شوند.

در این مقاله قصد داریم به معرفی وظایف مدیران عالی در سازمان بپردازیم و انواع چالش ها در تصمیم گیری های استراتژیک مدیران عالی را مورد بررسی قرار دهیم و نقش تغییرات محیطی را بر تغییر وظایف مدیران عالی شرکت ها بررسی کنیم. در آخر میتوانیم به این سوال پاسخ دهیم که مدیران عالی در سازمان چه کاری باید انجام دهند؛ در ادامه میتوانید به پرسش هایی از این دست پاسخ دهید.

اصلی ترین وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

در ادامه این مقاله شش وظیفه اصلی مدیران عالی در سازمان را مورد بررسی قرار داده ایم که برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان و پاسخگویی به تغییرات محیطی کسب و کار الزامی می باشد و جزو لاینفک اصول مدیریتی است.

کنترل و پایش فرآیندها

کنترل فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش‌بینی شده با عملیات انجام گرفته، مقایسه می‌شود و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه که هست، نسبت به رفع مشکل و اصلاح این نوع انحراف، اقدامات لازم انجام می‌گیرد. بر این اساس، کنترل فعالیتی است که طی آن می‌بایست‌ها با هست‌ها، مطلوب‌ها با موجودها و پیش‌بینی شده‌ها با عملکرد واقعی کارکنان مقایسه می‌شوند و با روشن شدن فواصل بین وضع مطلوب و وضع موجود، تصمیمات در مورد اقداماتی که باید جهت از بین بردن این فواصل انجام گیرند، مشخص می‌گردند.

ساماندهی و سازماندهی ساختارهای سازمان

سازماندهی یعنی شکستن هدف کلی و مأموریت اصلی سازمان در قالب هدف‌های جزئی‌تر و وظایف واحدها به منظور تحقق هدف یا هدف‌های از قبل تعریف‌شدۀ سازمان. در سازماندهی، وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و پُست‌ها مشخص می‌گردد و نحوۀ هماهنگی این متغیرها یا عوامل، معین می‌شود. سازماندهی نوعی فعالیت مستمر و مداوم است که مدیران همواره با آن روبرو هستند و منحصر به طراحی سازمان در هنگام شکل‌گیری آن نیز، نمی‌شود.

حفط و برقراری ارتباط

ارتباط تار و پود سازمان را به هم پیوند می‌زند و موجب یکپارچگی و وحدت سازمانی می‌شود. مسئولیت برقراری و حفظ شبکۀ ارتباطی سالم و اثربخش، بر عهده بدنه مدیریت (یعنی کلیۀ مدیران در سطوح عالی، میانه و پایه) است. کلیۀ فعالیت‌های مدیران بدون برخورداری سازمان از نظام ارتباطی اثربخش، فلج خواهد شد و امکان ادارۀ سازمان، از بین خواهد رفت. به هر حال، یکی از وظایف مهم مدیران هر سازمان، فراهم آوردن امکاناتی است که با بهره‌گیری از آن امکانات، برقراری ارتباطات در سازمان، تسهیل می‌شود.

رهبری و هدایت

یکی از مهم‌ترین وظایف مدیریت و رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان می‌باشد. رهبری اثربخش مستلزم اِعمال نفوذ و اثرگذاری بر افراد است و مدیر اثربخش، بر افراد تحت نظارت خود تسلط دارد. ضمناً افراد نیز نفوذ و قدرت رهبر اثربخش را پذیرا هستند. قدرت عبارت است از توانایی اِعمال نفوذ بر دیگران و نفوذ نیز همان اَعمال مستقیم یا غیرمستقیم رهبر است که باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می‌شود.

طرح ریزی و برنامه ریزی

برنامه ‌ریزی به عنوان (طرحی برای آیندۀ مطلوب و تعیین راههای مؤثر وصول به آن) تعریف شده است. برنامه‌ریزی وسیله‌ای است که مدیران با توسل به آن، وضعیت واحد یا سازمان تحت نظارت خود را در آینده پیش‌بینی و ابزار، وسایل، راه‌حل‌ها و راهبردهای مناسب برای تحقق هدف‌های از قبل تعیین شده را، فراهم می‌کنند.

تصمیم‌گیری استراتژیک

تصمیم‌گیری عبارت است از انتخاب یک راه‌حل از بین راه‌حل‌های ممکن. بر این اساس، وظیفۀ اصلی مدیران هر سازمان آن است که در رابطه با هر مشکل، کلیۀ راه‌حل‌های موجود را بررسی و بهترین راه‌حل را جهت رفع هر مشکل با مسئله، انتخاب کنند.

وظایف مدیران عالی در امر فروش

وظایف مدیران عالی  این است که تمام مدت در حال فروش باشد. او باید تغییر را بفروشد. اندیشه هایش را بفروشد. دید و طرح استراتژيک خود را بفروشد.  فروختن به معنای آن است که پیوسته براي خودتان، اندیشه هاتان، کارتان و سازمانتان بازاريابی کنید. در این باره فکر نکنید که مي توانيد فروش راحتی داشته باشید. شما نیاز به فروشی دارید که دشوار، هدفمند، هدایت شده و ثمربخش باشد. براي موفقیت در فروش به اشخاص این نکات را باید در نظر بگیرید:

پرسش های مطرح کنید تا بفهمید اشخاص فکر مي کنند چه مي خواهند، پرسش هايي مطرح نمایید تا متوجه شوید آنان در ازاي آنچه مي خواهند چه مي پردازند، آنچه را که مي خواهند مشروط برآنکه بتوانید تهیه نمایید عرضه کنید.

وظایف مدیران عالی در امر نظارت بر عملیات

وظایف مدیران عالی که اکثر اوقات در صفحات مختلف درباره آن مطالبی نوشته مي شود عبارت است از توانایي اداره عمليات يك کسب و کار و تامین سود براي سازمان، معمولا هر کسب و کار براي پول درآوردن روش هاي مشخصي دارد. راز بزرگی در کار نیست تفاوت میان مدیران عالی ای که سود میکنند و مدیران عالي که سود نمي کنند این است که تا چه اندازه به این روش ها خوب عمل کنند.
علاوه براین مدیران عالی مسئول هستند که مراقبت کنند تا منابع لازم براي انجام کار اصلی شرکت آماده باشد. مدیران عالی میان افراد متخصص یا در بین تیم های مختلف کارکنان هماهنگي و همكاري به وجود مي آورند.

مدیران عالی تقریبا کامل میل دارند کارکنان بتوانند این پیام را روی کارتی به اندازه کیف دستی و شامل موارد زیر را با خود حمل کنند: هدف شرکت، در صورت عدم تحقق این هدف شخص چقدر فایده مي برد یا زیان می کند، شخص تا چه اندازه در تحقق هدف شرکت نقش دارد.

وظيفه دیگر مدیر گوش دادن به شکوه هاي متخصصان خود است. برخي کارکنان صرف نظر از تلاش هایی که مدیر عالی برای دخالت دادن همه کارکنان به عمل می آورد، در بارة چگونگي ادارة عملیات شکوه خواهند کرد.

وظایف مدیران عالی برای کسب درآمد

مدیران عالی شرکت موظف هستند برنامه هایی را برای بالابردن سود و افزودن برارزیش عملکرد مالی تهیه و به مورد اجرا گذارد و برنحوة اجرا نظارت کند. کسب سود و تصمیم گرفتن در مورد اینکه با این سودها چه باید کرد عامل دیگری است که مدیران عالی موفق را از آنان که چندان موفق نیستند جدا مي سازد. باید دانست گاه سود بسیار زیاد می تواند شرکت را سست و ضعیف کند. مشهود است که سود زیاد شرکت را به فساد مي کشاند. هر شرکتی دوره هايی از موفقیت و ناکامی را تجربه می کند. برخي تجربه ها چندان قابل مشاهده نیست اما وجود دارند. اصلی ترین وظایف مدیران عالی در سازمان این است که بتواند سازمان را در این دوره ها به نحو احسنت مدیریت نماید و راه حل های منطقی برای چالش های پیش رو ایجاد نماید.

در این مقاله به تعریف مدیریت ریسک، حاکمیت شرکتی و راهبری شرکتی خواهیم پرداخت و نحوه تعامل هر کدام با یکدیگر را تشریح خواهیم کرد. در ادامه به بررسی انواع ریک های سازمانی و نحوه مدیریت ریسک خواهیم پرداخت و ریسک های سازمانی را تقسیم بندی خواهیم کرد؛ همچنین توضیح خواهیم داد که چطور با ابزارهای مدیریت ریسک میتوانیم ریسکهای کسب و کار را کنترل کنیم و در اجرا نحوه مدیریت ریسک در شرکتهای مالی و بیمه ها را بررسی میکنیم.

مدیریت ریسک در شرکتهای مالی و بیمه ها چگونه انجام میشود؟

در این مقاله به تعریف مدیریت ریسک، حاکمیت شرکتی و راهبری شرکتی خواهیم پرداخت و نحوه تعامل هر کدام با یکدیگر را تشریح خواهیم کرد. در ادامه به بررسی انواع ریک های سازمانی و نحوه مدیریت ریسک خواهیم پرداخت و ریسک های سازمانی را تقسیم بندی خواهیم کرد؛ همچنین توضیح خواهیم داد که چطور با ابزارهای مدیریت ریسک میتوانیم ریسکهای کسب و کار را کنترل کنیم و در اجرا نحوه مدیریت ریسک در شرکتهای مالی و بیمه ها را بررسی میکنیم.

مدیریت ریسک در شرکتهای مالی

تحولات و رویدادهای اخیر در سطح جهان، به ویژه بحران های مالی جهانی، علاقه به تمرکز بر موضوع ریسک و ماهیت ابزارها و سامانه های عملیاتی مدیریت ریسک را افزایش داده است؛ افزایش بیش از حد تقلب در شرکت ها و رسوایی های ناشی از کشف آنها در دهه های اخیر نیاز به استفاده از ساز و کارهای نظام راهبر و توجه به حاکمیت شرکتی را بیش از پیش ضروری ساخته است، در این میان یکی از حوزه هایی که کمتر مورد توجه قرار گرفته است به کارگیری ابزارهای نوین مدیریت ریسک استراتژیک توسط هیئت مدیره در برنامه ریزی ها و اداره امور شرکت های سرمایه گذاری، بانکی و بیمه است. از آنجایی که استقرار روش های بهینه ی مدیریت ریسک و بهره برداری از ابزارهای مدیریت ریسک و نظام راهبری سازمانی نقش ارزنده ای در کنترل راهبردهای بنگاه و موفقیت کوتاه و بلندمدت آن دارند، فرآیند مدیریت استراتژیک شامل تلفيق مزیت استراتژیک با محیط کسب و کار سازمان است.

در شرکت های مالی با توجه به رسالت آنها مبنی بر مدیریت ریسک های مشتریان، سازمان و محیط جهت دستیابی به سودآوری، این فرایند در قالب مدیریت ریسک استراتژیک متبلور می شود حضور در بازار های مالی با عنایت به شرایط فعلی بازار مالی مستلزم برنامه ریزی جامع و ایجاد نگرش استراتژیک به مدیریت ریسک می باشد. با توجه به افزایش سهم دارایی های فکری در دارایی های شرکت ها و ظهور ریسک های تازه و لزوم مقابله با ریسک های متنوع از جمله ریسک فرآیند سازمان، ریسک اعتباری، ریسک دارایی های فکری ( سرمایه های انسانی، سرمایه های اطلاعاتی، حق امتیاز، علائم تجاری و سایر) استفاده از ریسک جامع توسط هیئت مدیره سازمان های مختلف بسیار ضروری به نظر می رسد.

حاکمیت شرکتی در سال های اخیر، نظر عده زیادی را به خود جلب کرده است. علت این امر توجه به سلامت اقتصادی جامعه و به طور اخص واحدهای تجاری است، به خصوص اینکه افزایش بیش از حد تقلب در شرکت ها و رسوایی های ناشی از کشف آنها در دهه های اخیر نیاز به استفاده از سازوکارهای نظام راهبری سازمانی را بیش از پیش ضروری ساخته است، از سوی دیگر اجرای نظام حاکمیت شرکتی می تواند موجب تخصیص بهینه منابع و بهبود شفافیت اطلاعات مالی منتشر شده در بازار و درنهایت رشد توسعه اقتصادی شود.

شرکت هایی که با فعالیت های مالی درگیر هستند،  لزوم رعایت اصول حاکمیت شرکتی در آنها انکار ناپذیر است. تلفیق اصول اصلی حاکمیت شرکتی با مدیریت ریسک بنگاه های اقتصادی در رابطه با اجرای استراتژی عملیات و استقرار ابزارهای نوین مدیریت ریسک استراتژیک، باتوجه به اینکه سازمانهای مالی بیش از سایر شرکت ها در معرض خطر قرار دارند، در هدایت و اداره امور بهینه و افزایش کارایی و بازده شرکت نقش تعیین کننده ای دارد. از این رو در این مقاله به بررسی اثر یکپارچه کردن مدیریت ریسک بر راهبردها و حاکمیت شرکتی پرداخته شده است.

 مفهوم ریسک

ریسک در زبان عرف عبارت است از خطری که به علت عدم اطمینان در مورد وقوع حادثه ای در آینده پیش می آید و هر چه قدر این عدم اطمینان بیشتر باشد اصطلاحا گفته می شود ریسک زیادتر است، (فرهنگ لغات سرمایه گذاری هیلدرس). ریسک را زیان بالقوه سرمایه گذاری که قابل محاسبه است می داند. از تعاریفی که کامل ترین تعاریف ریسک به حساب می آید توسط اَسوات دامودارن ارائه شده است چرا که نه تنها دنیای سرمایه گذاری بلکه جهان طبیعت و تهدیدات و فرصتها را در کنار یکدیگر قرار داده است او ریسک را «خطر و فرصت» تعریف می کند. پروفسور کالینز ریسک را هر گونه نوسان در عایدی می داند. هیوب، ریسک را احتمال کاهش درآمد یا از دست دادن سرمایه تعریف می کند. همچنین می گوید: هر پدیده ای که بتواند نتیجه حاصل از آنچه سرمایه گذار انتظار دارد را منحرف سازد ریسک نامیده می شود. اولین بار هربرت مارکوزه بر اساس تعاریف کمی ارائه شده، شاخص عددی برای ریسک معرفی کرد. وی ریسک را انحراف معیار چند دوره ای یک متغیر تعریف کرد. می توان بر اساس تعاریف ریسک دو دیدگاه ارائه کرد

  • دیدگاه اول: ریسک به عنوان هر گونه نوسانات احتمالی بازدهی اقتصاد در آینده
  • دیدگاه دوم: ریسک به عنوان نوسانات احتمالی منفی بازدهی اقتصاد در آینده

انواع ریسک و روش مدیریت ریسک چیست؟

ساختار مالی موسسات و سازمانها، با توجه به حوزه عملکرد و مدیریت شان، با ریسک های خاصی مواجه است و تغییرات مداوم و ناگهانی در رفتار اقتصادی افراد و نوع پنداشت سرمایه گذاران، عوامل محیطی و توسعه فعالیتهای اقتصادی بر مبحث مدیریت ریسک تاثیر گذار خواهد بود و استفاده از ابزارهای مناسب جهت اندازه گیری و کنترل ریسک هایی که اثرات نقدی دارند و در محدوده کنترل مدیریت هستند اهمیت ویژه ای یافته است. و هر مدیری در هر حوزه ای و هر کسب و کاری که مشغول به کار باشد، باید بتواند ریسک های موجود در حوزه کاری خود را مدیریت کند، اما آنچه به بازار سرمایه مربوط می شود، مدیریت ریسک شرکتهای سرمایه گذاری است که پرتفوی نگهداری می کنند، تصمیم به موقع مدیران می تواند اثر مستقیمی روی ارزش دارایی های سهامداران شرکت داشته باشد.

تقسیم بندی ریسک

به عقیده پارکر، ریسک به دو قسمت کلی تقسیم می شود، قسمت اول ریسک مربوط به بازار سرمایه است که در این حالت با توجه به ماهیت مالی متغیر ها، روش های مدیریت ریسک برای کنترل آنها اعمال می گردد. در کنار ریسک بازار سرمایه (ریسک مالی)، ریسک بازار محصول (ریسک غیر مالی) در قسمت دوم قرار می گیرد، که شامل انواع ریسک در سطوح عملیاتی می شود، کلیه این ریسک ها با یکدیگر در ارتباط هستند و برای مطالعه ریسک در یک سازمان، باید تمامی این ریسک ها و تاثیر آنها سنجیده شود. علاوه بر این دانشمندان دیگر، ریسک را به چند گروه ذیل قابل تقسیم می دانند

ریسک سیستماتیک

ریسکی کاهش ناپذیر، غير قابل کنترل و تابع عوامل برون سازمانی و زائیده تغییرات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و محیط بازار سرمایه است و در برگیرنده ریسک های تورم، بازار و نرخ بهره است. بیشتر سهام ها و اوراق بهادار بدون توجه به رفتار یک سرمایه گذار خاص تحت تاثیر این ریسک قرار می گیرند و این تغییرات برای کلیه سرمایه گذاران بحران ساز است. ریسک‌هایی که کنترل آن در اختیار سرمایه‌گذار نیست را ریسک سیستماتیک یا غیر قابل اجتناب می‌نامند. نرخ تورم، بهره بانکی، سیاست‌های اقتصادی و سیاسی، نرخ ارز و  …، مواردی هستند که می‌توانند به صورت مستقیم یا غیرمستقیم در سودآوری شرکت و در نتیجه قیمت سهام آن‌ تاثیرگذار باشند. توجه کنید که کنترل این ریسک‌ها در اختیار سرمایه‌گذار نبوده و به نوعی مربوط سیستم است.

ریسک غیر سیستماتیک

ریسکی کاهش پذیر، قابل کنترل و تابع عوامل درون سازمانی و در برگیرنده ریسک های تجاری، مالی و نقدینگی است، اگر چه اوراق تا حدی از ریسک غیر سیستماتیک برخوردار هستند ولی سهام عادی بیشتر با این نوع ریسک مرتبط است و با ایجاد تنوع سازی و پرتفوی می توان این ریسک را کاهش داد. به آن دسته از ریسک‌هایی که بتوان با استفاده از برخی روش‌ها از آن‌ها اجتناب کرد، ریسک‌های غیر سیستماتیک یا قابل اجتناب می‌گویند. مثلا در بازار سرمایه (بورس)، این ریسک‌ها معمولا به عوامل کلان اقتصادی وابسته نبوده و ناشی از خصوصیات خاص شرکت‌ها هستند. برای مثال، اگر شرکتی که سهامش را خریده‌اید مدیریت ضعیفی داشته باشد یا توان رقابت با سایر شرکت‌ها را نداشته باشد، ریسک‌های حاصله، ریسک غیر سیستماتیک است. این ریسک‌ها اغلب منشأ درونی دارند و علت بروز آن، به داخل شرکت‌ها مربوط است.

ریسک تجاری

ریسک تجاری با ریسک کسب و کار، بعنوان ریسک خاص یک صنعت با شرکت بیان میشود، به طور مثال، نو آوری های تکنولوژیکی طراحی محصول و بازاریابی، در واقع ریسک تجاری عدم قطعیت درآمدهای شرکت به دلیل تغییر شرایط صنعت می باشد. محاسبه این ریسک از نسبت انحراف معیار سود عملیاتی بر میانگین آن محاسبه می شود. تصور کنید سهام یک شرکت خودروسازی داخلی را خریداری کرده‌اید و پس از مدتی دولت تعرفه واردات خودروهای خارجی را کاهش دهد. در این صورت رقابت برای خودروسازان داخلی سخت‌تر شده و احتمالا کاهش فروش محصولات آن‌ها باعث کاهش سودآوری این‌ شرکت‌ها نیز خواهد شد. به این نوع ریسک که در واقع متوجه صنعت خاصی است و برای هر صنعت می‌تواند متفاوت باشد، ریسک تجاری می گویند.

ریسک استرتژیک

ریسک های ناشی از تغییرات بنیادی در محیط اقتصادی یا سیاسیرا ریسک استراتژی گویند؛ بطور مثال: ریسک سیاسی را میتوان این طور بیان نمود که عدم ثبات در اوضاع سیاسی که به مسائل اقتصادی یک کشور آسیب بزند، به طور مستقیم بر عملکرد بنگاه‌های اقتصادی فعال در آن کشور تأثیر می‌گذارد. هر اندازه بی‌ثباتی سیاسی و اقتصادی افزایش یابد، عملکرد بنگاه‌های اقتصادی بیشتر با مشکل روبرو می‌شود. به این ریسک، ریسک سیاسی یا اصطلاحا ریسک کشور نیز می‌گویند. البته توجه کنید که تحلیل شرایط و این که رویدادهای سیاسی چه تاثیری بر شرایط اقتصادی و بازارهای مالی می‌توانند داشته باشند، بر عهده‌ی واحد مدیریت ریسک سازمان شماست.

ریسک مالی

اگر شرکتی که سهام آن را خریداری کرده اید، حجم زیادی وام از بانک دریافت کرده باشد، باید اصل وام و سود حاصل از آن را در یک دوره زمانی به بانک پرداخت کند، بنابراین تعهدات مالی زیادی نسبت به بانک دارد و در صورتی که نتواند در سررسید مقرر به تعهدات خود عمل کند با مشکلات مالی زیادی مواجه خواهد شد و سهام این شرکت در معرض ریسک مالی زیادی قرار خواهد گرفت. ریسک های مرتبط با زبان های محتمل در بازارهای مالی، مثلا تغییر در نرخ بهره با نرخ ارز، یک راه منطقی برای تقسیم ریسک کلی به اجزای تشکیل دهنده آن، تمایز میان اجزای کلی (بازار) و اجزای خاص (اوراق خاص) است، تجزیه و تحلیل گران مجموع دو نوع ریسک غیر قابل کنترل سیستماتیک) و ریسک قابل کنترل (غیر سیستماتیک) را ریسک کل می دانند؛

ریسک انطباق (قانونی)

ریسک انطباق به ریسک‌هایی می‌گویند یک شرکت و یا موسسه درگیر مسائل قضایی شده و به همین دلیل ضرر می‌کند. برای دور شدن از چنین ریسک‌هایی بسیاری از شرکت‌های روش‌های مختلفی؛ مانند سیستم ضد پولشویی و یا شناسایی مشتری استفاده می‌کنند. اگر مشکلات حقوقی گریبانگیر یک شرکت و یا کارخانه شود، ممکن است باعث تعطیل شدن کلی آن موسسه گردیده و یا در حالت بهتر پرداخت خسارت و جریمه‌های مختلف را به آن‌ شرکت تحمیل کند. بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری و بانک‌ها به دلیل شکایت‌های حقوقی و تحریم‌ها با شکست‌های قانونی مواجه شده و از بین رفته‌اند. اختلاس و فساد از دیگر مثال‌های ریسک انطباق است.

ریسک نقدشوندگی

نقدشوندگی مفهومی سهل و ممتنع دارد که به صورت مستقیم قابل مشاهده نیست؛ با این حال، در بیشترموارد به سهولت تسویه پذیری و تبدیل یک دارایی به پول نقد، نقدشوندگی میگویند. ریسک نقدشوندگی پاسخ قیمت به حجم معاملات را نشان میدهد.ریسک نقدشوندگی ریسکی مالی است که براساس آن برای یک دورۀ زمانی خاص یک دارایی، سهام یا کانال را نمیتوان به سرعت در بازار بدون تأثیر قیمت بازار معامله کرد . این ریسک در قیمتگذاری داراییها و کارآیی بازار نقش چشمگیری دارد؛ یکی از ویژگی های دارایی خوب آن است که به سرعت به پول نقد تبدیل شود. فرض کنید قصد دارید سهام شرکتی را در بازار به فروش برسانید ولی به دلیل عملکرد نامناسب شرکت، خریداری برای آن سهام پیدا نمی‌شود، در این حالت شما با ریسک نقد شوندگی مواجه هستید. در واقع هرقدر خرید و فروش یک دارایی سریعتر انجام شود، ریسک نقدشوندگی کمتر می‌شود.

ریسک اجرایی

ریسک اجرایی، به ریسک و خطری می‌گویند که بر اثر شکست در فعالیت‌های داخلی یک فرآیند، سیستم و یا روند تولید اتفاق میفتد. این شکست‌ها اغلب بر اثر اشتباهات انسانی و یا کلاهبرداری‌ها به وجود می‌آیند. برای کاهش ریسک اجرایی، هر کمپانی و کارخانه‌ای باید در کنار اتخاذ روش‌های قدرتمند و مدیریت داخلی موثر، برخی ممیزی‌های امنیتی را نیز اعمال کند. مثال‌های زیادی از کارمندان و کارگرانی وجود دارد که به دلیل مدیریت اشتباه، مدیران یک شرکت، ضررهای جبران نا‌پذیری به سرمایه‌های آن شرکت زده‌اند. این فعالیت‌های اشتباه ضررهای بزرگی را در سراسر جهان به همه، به خصوص صنعت بانکداری، وارد کرده است. شکست‌های اجرایی ممکن است بر اثر حوادث خارجی که به صورت غیر مستقیم بر روی فعالیت‌های کمپانی تاثیر می‌گذارند، به وجود بیاید؛ از جمله‌ مثال‌های این اتفاقات می‌توان به تصمیمات کلان اشتباه در سطح دولت، زلزله، سیل و دیگر حوادت طبیعی و غیرطبیعی دیگر اشاره کرد.

ریسک بازار

ریسک بازار عبارت است از تغییر در بازده که ناشی از نوسانات کلی بازار است. در بین انواع ریسک‌ها آشناترین ریسک است که به عنوان ریسک نوسانات بازار نیز شناخته می‌شود و سرمایه‌گذاران و معامله‌گران در بورس بصورت روزانه با آن مواجه هستند. این ریسک بیشتر در بازار سهام، آتی سکه، فارکس و سایر بازارهای با نوسانات بالا وجود دارد. نوسانات یک معیار برای ریسک است چون به رفتار و خلق و خوی سرمایه‌گذاران بستگی دارد و نه منطق ( این مقاله را بخوانید : روانشناسی، حلقه مفقوده تصمیم‌گیری در بازار بورس ) چون کسب سود فعالان بازار به بالا و پایین شدن قیمت بستگی دارد، نوسانات برای بازدهی یک امر حیاتی است و هرچقدر یک اوراق بهادار یا بازار با نوسانات بیشتری همراه باشد، احتمال بیشتری برای تغییر بزرگ در هر دو جهت (افزایش یا کاهش قیمت) وجود دارد. همه اوراق بهادار در معرض ریسک بازار قرار دارند، اگرچه سهام عادی بیشتر تحت تأثیر این نوع ریسک است. این ریسک می‌تواند ناشی از عوامل متعددی از قبیل رکود، جنگ، تغییرات ساختاری در اقتصاد و تغییر در ترجیحات مشتریان است.

ریسک نرخ سود

فرض کنید دو گزینه برای سرمایه‌گذاریدارید. خرید سهام با سود مورد انتظار ۳۰ درصد و خرید اوراق مشارکت با سود ثابت ۲۰ درصد. کسی که ریسک پذیری بالاتری داشته باشد خرید سهام را ترجیح خواهد داد. اما اگر بانک تصمیم بگیرد که نرخ سود را به ۳۰ درصد برساند در این حالت فردی که اوراق مشارکت خریداری کرده است بدون تحمل ریسک به این سود دست یافته است. این ریسک مربوط به زمانی است که تغییر در نرخ سود باعث دگرگونی ارزش یک سرمایه‌گذاری گردد، این نوع ریسک معمولا روی اوراق مشارکت و اوراق بدهی بیشتر اثر می‌گذارد.

ریسک تورم

اگر تورم سالیاته کشور حدود ۲۰ درصد باشد و شما در سرمایه‌گذاری خود بتوانید ۶۰ درصد بازدهی کسب کنید، بازدهی شما مطلوب است زیرا که ۴۰ درصد بیشتر از تورم به دست آورده‌اید و در واقع قدرت خرید شما به اندازه ۴۰ درصد بیشتر شده است. حال اگر تورم به ۴۰ درصد افزایش پیدا کند و بازدهی شما همان عدد ۶۰ درصد باشد، چه اتفاقی می‌افتد؟! آیا باز هم این سرمایه‌گذاری جذاب خواهد بود؟! به این نوع ریسک که ناشی از افزایش تورم کشور است ریسک تورم می‌گویند.

ریسک نقدینگی

ریسک نقدینگی به ریسکی می‌گویند که با وجود آن یک سرمایه‌گذار و یا معامله‌گر نمی‌تواند یک دارایی خاص را بدون تغییر شدید در قیمتش، به سرعت خریداری کرده و یا بفروشد. برای مثال فرض کنید که علی ۱۰۰۰ واحد از یک ارز دیجیتال را با قیمت هر واحد ۱۰ دلار خریداری کرده است. حال فرض می‌کنیم که قیمت آن ارز دیجیتال تا چندین ماه ثابت بماند و همان حوالی ۱۰ دلار معامله شود. در یک بازار با حجم بالا که نقدینگی در آن زیاد است، علی می‌تواند ۱۰۰۰ واحد ارز دیجیتال خود را به راحتی بفروشد و حتی سود کند؛ اما در صورتی که نقدینگی در بازار مورد نظر وجود نداشته باشد، تنها چند خریدار اندک برای رمزارزهای او وجود داشته و مجبور است در نهایت مقدار قابل توجهی از کوین‌های خود را با قیمت کمتر به فروش برساند.

 

حاکمیت شرکتی

در یک تعریف محدود، حاکمیت شرکتی مجموعه ای از قوانین و مقرراتی است که تضاد بالقوه بین مدیران و سهامداران را حل می کند. به ویژه برای بانکها که مالکان به منظور افزایش ارزش سهام خود، از استراتژی های سرمایه ای مخاطره آمیز حمایت می کنند. در تعریفی دیگر، حاکمیت شرکتی مدیریت تضاد بین تمامی ذینفعان سازمان است. این تعریف مبتنی بر تئوری ذینفعان است. بر اساس تئوری ذینفعان، هر فرد یا گروهی که بر عملکرد بنگاه تأثیر میگذارد یا از عملکرد بنگاه تأثیر می پذیرد، ذینفع محسوب میشود و مدیریت سازمان در تصمیم گیری های خود باید به منافع متضاد همه این گروهها توجه نماید.

حاکمیت شرکتی به مکانیسم هایی اشاره دارد که برای شناسایی مسائل نمایندگی و کنترل ریسکهای بنگاه به کار می رود. بطور کلی تعاریف حاکمیت شرکتی در متون علمی دارای ویژگی های مشترک و معینی هستند که یکی از آنها پاسخگویی” است. تعاریف محدود حاکمیت شرکتی متمرکز بر قابلیت های سیستم قانونی یک کشور برای حفظ حقوق سهامداران اقلیت می باشند، این تعاریف اساسا برای مقایسه بین کشوری مناسب هستند و قوانین هر کشور نقش تعیین کننده ای در سیستم حاکمیت شرکتی دارد و در تعاریف گسترده تر حاکمیت شرکتی بر سطح پاسخگویی وسیع تری نسبت به سهامداران و دیگر ذینفعان تأکید دارند. تعاریفمگینسونو رابرت مانکز که به گروه بیشتری از ذینفعان تأکید دارند از مقبولیت بیشتری نزد صاحب نظران برخوردار است. تعاریف گسترده تر نشان می دهند که شرکت ها در برابر کل جامعه، نسل های آیند و منابع طبیعی (محیط زیست) مسئولیت دارند.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در این دیدگاه، سیستم حاکمیت شرکتی در حقیقت موانع و اهرم های تعادل های درون سازمانی و برون سازمانی برای شرکتها است که تضمین می کند آن ها مسئولانه عمل کنند. همچنین، استدلال منطقی در این دیدگاه آن است که منافع سهامداران را فقط می توان با در نظر گرفتن منافع ذینفعان برآورده کرد، چون شرکتهایی که در برابر تمام ذینفعان مسئول می باشند در درازمدت موفق و با رونق تر هستند. شرکت ها می توانند ارزش آفرینی خود را در دراز مدت افزایش دهند و این کار را با انجام مسئولیت خود در برابر تمام ذینفعان و با بهینه سازی سیستم حاکمیت خود می کنند. این دیدگاه مورد تأكيد اكثر متون علمی است. تحقیقات تجربی مؤید این دیدگاه است که عملکرد مالی شرکتها با اعمال حق حاکمیت شرکتی آنها رابطه مثبتی دارد و مدیران بهتر، موجب حاکمیت شرکتی بهتری می شوند و به ذینفعان خود توجه می کنند. همچنین مدیران بهتر شرکت ها را مؤثرتر کنترل می کنند و بازده مالی بیشتری را تولید می کنند.

حاکمیت شرکتی سیستمی است که توسط آن شرکت ها در حال کارگردانی و کنترل سازمان هستند و این فرآیند شامل ساز و کارهای نظارتی در بازار، نقش و روابط بین مدیریت یک شرکت، هیأت مدیره آن، سهامداران خود و سایر ذینفعان و اهداف که برای آن است شرکت اداره می باشد. شرکت های فعال در بخش کسب و کار در دنیای معاصر، گروه اصلی ذینفعان خارجی شامل سهامداران، بدهکاران تجاری، طلبکاران تجاری، تأمین کنندگان، مشتریان و جوامع تحت تأثیر فعالیتهای شرکت است. ذینفعان داخلی هیأت مدیره مدیران و کارکنان دیگر می باشند.

راهبری شرکتی چگونه تعریف میشود؟

تعریف های موجود از راهبری شرکتی در یک طیف وسیع قرار می گیرند. دیدگاههای محدود در یک سو و دیدگاههای گسترده در سوی دیگر طیف قرار دارند. در دیدگاههای محدود، راهبری شرکتی به رابطه شرکت و سهامداران محدود می شود. این، الگویی قدیمی است که در قالب نظریه نمایندگی بیان می شود. در آن سوی طیف، راهبری شرکتی را می توان به صورت شبکه ای از روابط در نظر گرفت که نه تنها میان شرکت و مالکان آنها (سهامداران بلکه میان شرکت و تعداد زیادی از ذینفعان از جمله کارکنان، مشتریان، فروشندگان، دارندگان اوراق قرضه و وجود دارد. چنین دیدگاهی در قالب نظریه ذینفعان دیده میشود. تعريفهای محدود، متمرکز بر قابلیتهای سیستم قانونی یک کشور برای حفظ حقوق سهامداران اقلیت است (پارکینسون)؛ تعاریف محدود اساسا برای مقایسه میان کشورها مناسبند و قوانین هر کشور نقش تعیین کننده ای در سیستم راهبری شرکتی دارد.

تعریف های گسترده تر راهبری شرکتی بر سطح پاسخگویی وسیعتری نسبت به سهامداران و دیگر ذینفعان تاکید دارند. تعریفهای تریگر و رابرت مانگزکه به گروه بیشتری از ذینفعان تاکید دارند، از مقبولیت بیشتری نزد صاحبنظران برخوردارند. تعریفهای گسترده تر نشان می دهند که شرکت ها در برابر کل جامعه، نسلهای آینده و منابع طبیعی (محیط زیست) مسئولیت دارند. در این دیدگاه، سیستم راهبری شرکتی موانع و اهرم های تعادل درون سازمانی و برون سازمانی برای شرکت هاست که تضمین می کند، آنها مسئولیت خود را نسبت به تمام ذینفعان انجام می دهند و در تمام زمینه های فعالیت تجاری، به صورت مسئولانه عمل می کنند؛ همچنین، استدلال منطقی در این دیدگاه آن است که منافع سهامداران را فقط می توان با در نظر گرفتن منافع ذینفعان برآورده کرد.

بیان چند تعریف از راهبری شرکتی از میان صدها تعریف مطرح شده خالی از فایده نیست و می تواند برای ارائه تعریفی جامع و کامل از راهبری شرکتی به کار آید. این تعريف ها از نگاهی محدود و در عین حال توصیف کننده نقش اساسی راهبری شرکتی آغاز میشود، در میانه بر یک دیدگاه انحصارأ مالی که به موضوع روابط سهامداران و مدیریت تاکید می کند، می رسد و سرانجام به تعریفی گسترده تر خاتمه می یابد که پاسخگویی شرکتی را در برابر ذینفعان و جامعه دربر می گیرد: ، کادبری در سال ۱۹۹۲ راهبری شرکتی را چنین بیان می کند:” سیستمی که شرکت ها با آن هدایت و کنترل می شوند.” ، همچنین میتوان اینطور بیان نمود که راهبری شرکتی عبارت است از فرایند نظارت و کنترل برای تضمین عملکرد مدیر شرکت مطابق با منافع سهامداران، رابطه بین سهامداران و شرکت های آنان و روشی که سهامداران به کمک آن، مدیران را به بهترین عملکرد تشویق میکنند ( مثلا با رای گیری در مجامع عمومی و جلسات منظم با مدیر ارشد شرکت ها) همچنین برای اطلاع بیشتر میتوانید کتابچه راهبری شرکتی بریتانیا، را مطالعه نمایید. همچنین پروفسور رایت در سال ۱۹۹۳ نوشته است: “راهبری شرکتی عبارت است از: ساختارها، فرایندها، فرهنگ ها و سیستم هایی که عملیات موفق سازمان را فراهم کنند.

ابزاری که هر اجتماع، به وسیله آن جهت حرکت شرکت را تعیین می کند و یاء راهبری شرکتی عبارت است از روابط میان گروههای مختلف در تعیین جهت گیری و عملکرد شرکت. گروههای اصلی عبارتند از: سهامداران، مدیر عامل و هیئت مدیره، سایر گروهها شامل کارکنان، مشتریان، فروشندگان، اعتباردهندگان و اجتماع؛ در واقع سیستم راهبری شرکتی را می توان مجموعه قوانین، مقررات، نهادها و روش هایی تعریف کرد که تعیین می کنند شرکت ها چگونه و به نفع چه کسانی اداره می شوند؛ راهبری شرکتی تنها مربوط به اداره عملیات شرکت نیست بلکه به هدایت، نظارت و کنترل اعمال مدیران اجرایی و پاسخگویی آنها به تمام ذینفعان شرکت (اجتماع) نیز مربوط است

اهمیت راهبری شرکتی در جهان به آن حد است که موسسه رتبه بندی standard & poor معیارهای چهار گانه زیر را برای سنجش وضعیت راهبری شرکتی معرفی کرده است، که به ترتیب اولویت از قرار زیر می باشد:

  1. ساختار مالکیت
  2. روابط ذینفعان مالی
  3. ساختار و عملکرد هیئت مدیره
  4. پاسخگویی شفافیت و افشای اطلاعات

مدیریت ریسک در شرکت های بیمه

تغییرات پویایی که امروزه سازمان ها را در درون و بیرون تحت تأثیر قرار می دهند، تهدیدها و فرصت هایی را برای سازمان خلق می کنند و منجر به تغییر شکل و شیوه کسب و کار می شوند. بنابراین حیات و سود آوری سازمان ها در شرایط پرتلاطم امروزی به توانمندی آنها در رویارویی با تغییرات سریع محیط و بهره برداری از فرصت های خلق شده دارد، تحقق این مهم جز در سایه به کارگیری فنون مدیریت ریسک بنگاه که یک نگاه کل نگر به مدیریت تهدیدها و فرصت ها در عرصه سازمان دارد ممکن نخواهد بود.
باتوجه به رشد رقابت میان سازمان های امروزی و تهدیدها و فرصت هایی که امروزه همه سازمان ها را تهدید می کنند و این تهدیدات ممکن است به شکست سازمان بی انجامد . عوامل این شکست ها مهمترین ریسک هایی هستند که سازمان ها را تهدید می کنند و مدیران باید به فکر راه هایی برای کاهش این ریسک ها باشند. سازمان های تجاری در صنایع مختلف، مدیریت ریسک جامع بنگاه را به عنوان پارادایمی برای کاهش هدر رفتن درآمدها و حفظ مزیت های رقابتی مورد بررسی قرار داده اند.. مدیریت ریسک جامع بنگاه شامل پیش بینی و مدیریت ریسک های تجاری قبل از رخ دادن مسأله و پاسخ گویی به آن واکنش به تهدیدات بعد از زمانی است که خسارت قبلا رخ داده است.

در شرکت های بیمه با توجه به درهم تنیده شدن ریسک های بنگاه جهت ارزیابی و کنترل و انتقال این ریسک ها از جمله ریسک های مالی، ریسک صدور، ریسک تورم، ریسک رقبا، ریسک محیطی، ریسک های طبیعی و ریسک های تازه و نوظهور و سایر ریسک ها نیازمند هیئت مدیره ای با حضور افرادی خاص با ویژگی ها، توانایی و قابلیت های خاصی می باشد. این افراد باید در راهبرد و اداره امور سازمان و در شناسایی و ارزیابی و کنترل و مواجه با ریسک و خطر باید تخصص و تجربه کافی داشته باشند، بدون وجود ابزارهای نوین و ساز و کارها و ساختار مدیریت ریسک و بدون تدوین استراتژی های اساسی سازمان در برخورد و مواجهه با ریسک توسط راهبران شرکت هیچ گونه موفقیتی حاصل نخواهد شد

بسیاری از فعالان حوزه بیمه مقوله ریسک را در ابعادی چون ریسک فیزیکی، ریسک های مرتبط با دارایی ها و یا نهایتا ریسک های اقتصادی مورد بررسی قرار می دهند، در صورتی که وجود سازمان به عنوان یک مجموعه متشکل از افراد در چارچوب ساختارهای سازمانی همراه با ابعاد دیگری از ریسک نیز می باشد. ارائه دیدگاهی جامع از ریسک، نقش سازمان به عنوان محملی برای مواجهه با انواع ریسک ها به ویژه در سازمان های فعال در صنعت بیمه، ضرورت مطالعه ریسک و ترکیب آن با مسائل سازمانی را فزاینده کرده است. در روند جاری ریسک بازار دیگر قدمت، سرمایه، حمایت دولت بدون استقرار مدیریت ریسک استراتژیک و لحاظ نمودن ابعاد حاکمیت شرکتی و استفاده بهینه از ابزارهای نوین ریسک میسر نخواهد شد.

نقش حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک در سازمان

شرکت های بیمه از مؤسساتی هستند که لزوم رعایت اصول حاکمیت شرکتی در آنها انکارناپذیر است. در مؤسسات مالی مانند بانک و بیمه که به نحوی جریان فعالیت شان براساس بازده نقدینگی یا سرمایه گذاری افرادی است که در فهرست سهامداران شرکت نیستند، حاکمیت شرکتی نقش مؤثرتری را ایفا می کند ، حاکمیت شرکتی عاملی است که می تواند باعث بهبود عملکرد شرکت شده و برخی ساز و کارهای مختلف آن عبارتند از: (سرمایه گذاران نهادی، مدیران غیراجرایی، حسابرسی مستقل شرکت کنترل های داخلی، کمیته حسابرسی، نظارت قانونی و در راستای برقراری ساز و کارهای داخلی، حاکمیت شرکتی، جدایی نقش رئیس هیئت مدیره از مدیر عامل، عاملی اساسی و حیاتی و هرچه ساز و کارهای حاکمیت شرکتی ضعیف تر باشد، امکان ترکیب نقش مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره بیش تر می گردد.

تا به حال، پژوهشهای متعددی عوامل موثر بر ریسک شرکت را بررسی کرده اند که یکی از عوامل مورد بررسی حاکمیت شرکتی است. از این روی بین حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک ارتباط نزدیکی وجود دارد که میتواند به سادگی قابل فهم باشد. با تدوین استانداردهای مناسب و قوی برای حاکمیت شرکتی میتوان فرآیند مدیریت ریسک را بهبود بخشید و با یکپارچه کردن مدیریت ریسک و سیستم های داخلی میتوان از تدوین استانداردهای قوی حاکمیت شرکتی اطمینان حاصل نمود؛ بنابراین با توجه به اهمیت مدیریت ریسک در شرکت و تاثیری که حاکمیت شرکتی بر آن دارد، شناسایی عوامل موثر بر این رابطه می تواند ما را در مدیریت ریسک شرکتی و طراحی مناسب مکانیسم های حاکمیت شرکتی کمک کند.

بیشتر بخوانید: راهبرد دیجیتال چیست؟

تلفیق اصول اصلی حاکمیت شرکتی با مدیریت ریسک بنگاه در رابطه با عملیات بیمه گری شرکت های بیمه و استقرار ابزارهای نوین مدیریت ریسک استراتژیک، باتوجه به اینکه شرکت های بیمه بیش از سایر شرکت ها در معرض خطر قرار دارند، در هدایت و اداره امور بهینه و افزایش کارایی و بازده شرکت های بیمه نقش تعیین کننده ای دارد، بدون در نظر گرفتن ریسک و به کار گیری یک نظام جامع و ساز و کارهای نظارت و کنترل ریسک، هیچ برنامه ریزی کوتاه مدت و استراتژیک در شرکت های با موفقیت روبرو نشده و به شکست خواهد انجامید. در دهه اخیر افزایش علاقه مندی به تمرکز بر رویه های مدیریت ریسک را می توان حاصل سه عامل زیر دانست:

اولا، افزایش علاقه مندی به راهبری شرکتی و تمرکز هیئت مدیره شرکت ها برای شناسایی، ارزیابی، برخورد و پایش ریسک ها و هم چنین سنجش اثربخشی کنترل های مدیریت برای مدیریت ریسک؛ روند جهانی قانون گذاری دولت ها با استفاده از رویکردهای قانون گذاری مبتنی بر ریسک که بر ساز و کارهای کنترل داخلی دقیق تر تمرکز دارند. نمونه ی این شیوه ی قانون گذاری را می توان در تصویب قانون سار بنز آکسلی ۲۰۰۲ ایالات متحده و آیین نامه ی راهبری شرکتی بریتانیا مشاهده کرد. عامل سوم؛ تقویت افشای رسوایی ها در رسانه ها است با این وجود برخی از صاحب نظران مثل کسپرسون و همکاران (۲۰۰۳) بر این نکته تأکید گذاشته اند که این دیدگاه باید با احتیاط به کار گرفته شود.

نقش راهبری شرکتی و مدیریت ریسک در سازمان

تئوری نمایندگی بیان می کند که ناقرینگی اطلاعاتی بین مدیران و مالکان میتواند از راه ساز و کارهای پایشگری که توان تحت تاثیر قرار دادن میزان افشا را دارند، کاهش یابد. این موضوع قابل گسترش به روابط بین سهامداران خرد و عمده نیز می باشد. یکی از ساز و کارهای مهم پایش، راهبری شرکتی است. راهبری شرکتی در مورد روابط بین مدیریت، اعضای هیأت مدیره، سهامداران و سایر ذینفعان است و ساختاری را فراهم می کند که از طریق آن هدفهای شرکت تنظیم و روشهای دستیابی به آن هدفها و نظارت بر عملکرد تعیین میشود. ساز و کارهای مختلف راهبری شرکتی وجود دارد که در حالت کلی به دو دسته درون شرکتی (از قبیل هیات مدیره مدیران اجرایی، گروههای کنترلی داخلی و کدهای اخلاقی) و برون شرکتی (نظارت قانونی، بازار سرمایه، سهامداران عمده، سهامداران نهادی و حسابرسان مستقل) قابل تفکیک هستند.

ساز و کارهای راهبری شرکتی مناسب از یک سو به طور مستقیم عملیات شرکت را پایش می کنند و از سوی دیگر مدیران را به بهبود دیگر ساز و کارهای پایش از قبیل افشا سوق می دهند (به آن اثر دومینو میگویند). به این ترتیب نقش پایشی راهبری شرکتی میتواند افشای شرکتها را متاثر ساخته و آن را بهبود دهد. بر این اساس، ساختار راهبری شرکتی مدیران را برای پذیرش بهترین خط مشی های افشای ریسک تشویق میکند. پژوهشهای تجربی مختلفی رابطه افشا و اندازه هیات مدیره را بررسی کردند. دانشمندان فعال در این حوزه رابطه مثبتی وبین افشا و اندازه هیات مدیره یافتند. همچنین نیز شواهدی مبنی بر رابطه مثبت بین اندازه هیات مدیره و افشای اختیاری ریسک ارائه کردند

خلاصه مطلب مدیریت ریسک

باتوجه به مطالب ذکر شده در بالا محرز است که عدم توجه کافی به نقش راهبری های شرکت در شناسایی ارزیابی مدیریت ریسک با تدوین استراتژی مدیریت ریسک به عنوان چالش بزرگ و عاملی در ایجاد بحران مالی اخیر مطرح می باشد. بر همین اساس مجموعه گزارشات منتشره توسط نهادهای محقق در این حوزه نیز عملا این موضوع را به اثبات رسانیده اند اما در حال آنچه می باید به صورت دقیق تر مورد توجه قرار گیرد. به منظور اعمال کنترل و مدیریت ریسک پیش رو در شرکت های بیمه توجه به ساده سازی فرآیندهای پیچیده می باشد که این امر اطمینان بخشی و اعمال کنترل های مربوط توسط حسابرسان و سایر ذینفعان را حسب مسئولیت های موجود دقیق تر و اجرایی تر می نماید. شفافیت و توسعه بازار بیمه و افزایش بازدهی و کارایی شرکت های بیمه در گرو استقرار صحیح نظام راهبری شرکتی در شرکت های بیمه می باشد. آشنایی هیئت مدیره شرکت های بیمه با ابزارهای نوین مدیریت ریسک و توانایی به کارگیری این ابزارهای نوین موفقیت شرکت های بیمه در فضای رقابتی کنونی را باعث خواهد شد. شرکت های بیمه بدون نظام راهبری بنگاهی مناسب و برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از ابزارهای مدیریت استراتژیک نمی توانند در بازارهای داخل و خارج از کشور به موفقیت دست یابند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص مدیریت ریسک چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

What is the risk management process? Why is it important?

Five Steps of Digital Risk Management Process

Risk Management: 7 Steps of Risk Management Process

Risk Management Process – Management Study Guide

Elements of an Effective Risk Management Process

 

نحوه تدوین و پیاده سازی راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چگونه است؟

راهبرد دیجیتال چیست؟ نحوه تدوین و پیاده سازی راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چگونه است؟

بانک ها هزینه های زیادی را در راه تحولات دیجیتالی صرف کرده اند، مدیران ارشد کسب و کار برای به حداکثر رساندن ارزش سرمایه گذاری در فناوری های جدید، باید مطمئن شوند که سازمان هایشان یک راهبرد دیجیتال عالی دارند. در حال حاضر بانک های زیادی خواهان داشتن یک راهبرد دیجیتال با بودجه معقول و نتایج قابل دستیابی هستند. هر سازمانی با توجه به نوع صنعت و کسب و کار آن و با توجه به عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان اقدام به تدوین راهبرد دیجیتال می نماید. بر این اساس این پژوهش قابلیت تعمیم راهبرد دیجیتال برای سازمان های دیگر وجود ندارد. از طرف دیگر همه سازمان ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب و کار خود را بر اساس روش های چابک متحول سازند نمیتوانند راهبرد دیجیتال را در کسب و کار خود پیاده سازی کنند.

رقابت میان بانک ها و مؤسسات مالی بر سر راهبرد دیجیتال

رقابت میان بانک ها و مؤسسات مالی، ظهور فناوری های دیجیتالی، مشکلات ناشی از تحریم ها، تغییر مداوم درخواست های مشتریان و نیازهای جامعه، برنامه ریزی استراتژیک را به ضرورتی انکارناپذیر برای بانک ها تبدیل کرده است. فناوری های دیجیتال (رسانه های اجتماعی، موبایل، رایانش ابری، اینترنت اشیاء و دیگر فناوری های دیجیتال) فرصت های عالی برای سازمان ها به منظور ارائه پیشنهادهای ارزشمند جدید، به ویژه با ترکیب توانایی های موجود خود با قابلیت های دیجیتال جدید می دهد. فناوری های دیجیتال جدید موجب افزایش تجربه کاربران و ایجاد جریان در آمد جدید خواهد شد

تأثير بالقوه فناوری دیجیتال در صنایع مختلف، بسیار متفاوت است، اما اکثر رهبران سازمانی یک چالش مشترک دارند؛ این که چگونه با در نظر گرفتن کل زنجیره ارزش، میزان سوددهی خود را به فراتر از سودهای کوچک و کوتاه مدت ارتقا دهند. با افزایش تعداد رقبا، آنها خود را بین سازمان و مشتری ها قرار می دهند و در بخش های سودآور زنجیره ی ارزش قرار می گیرند. فناوری های دیجیتالی که این انگیزه های رقابتی را پایه گذاری می کنند، جدید نیستند، اما آنها برای اثر جدید استفاده می شوند.

صنعت بانکداری با سرعت زیادی در حال تغییر و تحول است و بدون شک بزرگ ترین تغییر حرکت به سوی بانک های صرفا دیجیتالی بوده است. مهم ترین ابزار برای اداره موفق بانک ها و موفقیت در آینده در چنین فضای رقابتی، تدوین راهبرد دیجیتال مناسب برای زنجیره تأمین خدمات بانکی است. کریس اسکینر’، آینده پژوه نامدار صنعت مالی و نویسنده کتاب بانک دیجیتال، می گوید: «دیجیتال یک کانال یا یک رویکرد نیست، بلکه پایه و اساس بانکداری جدید به شمار می رود. اصلاح و بازسازی بانک ها شامل بازاندیشی و تجدیدنظر در تمام فرایندهای ساختارها و عملیات مورد استفاده در آن سازمان هاست. برنامه های کاربردی هوشمندانه از فناوری های دیجیتال می تواند به سرعت تکرار شود. بنابراین، آنها مزیت رقابتی پایدار را ارائه نمی دهند. سازمان ها باید به چیزی دشوار یا غیر ممکن برای تکرار، دست یابند.

آنچه مدیران سازمان ها و مؤسسات خدماتی را در عرصه رقابت متمایز و پیروز می گرداند، بهره برداری مؤثر از فرصت ها و داشتن برنامه برای فعالیت های سازمان است. در این مقاله پس از شناسایی راهبردهای نوین صنعت بانکداری در حوزه های فناوری دیجیتال در بانک به اولویت بندی راهبردهای ارائه شده، از طریق تحلیل سلسله مراتبی AHP – Analytic hierarchy process و به کمک نرم افزار Expert Choice پرداخته شده است و با انتخاب راهبرد نوین دیجیتالی مناسب به دنبال ایجاد تحول دیجیتال در بانک بوده است. تحول دیجیتال فراتر از انتقال از بانکداری سنتی به دنیای دیجیتال است.

تعریف راهبرد دیجیتال چیست؟

راهبرد دیجیتال روند شناسایی، بیان و اجرای فرصت های دیجیتالی است که مزیت رقابتی سازمان شما را افزایش می دهد. راهبرد دیجیتال شامل تحليل استراتژیک (محیط خارجی، منابع داخلی)، اهداف استراتژیک (چشم انداز، مأموریت و اهداف)، تعریف استراتژیک (پلتفرم، بازار و مدل کسب و کار و اجرای راهبرد کسب و کار دیجیتال) است. شرکت ها در مرحله اول در حال تکه تکه شدن به جهت تمرکز بر فناوری بیش از راهبرد دیجیتال هستند. راهبرد دیجیتال در نهادهای نوپا به طور مشخص تمرکز عملیاتی دارد. این شرکت ها می گویند بهبود کارایی و تجارب مشتری تأثیر اهداف راهبرد دیجیتال آنها است. از سوی دیگر در شرکت های بالغ، فناوری های دیجیتال، برای دستیابی به اهداف استراتژیک و اهداف راهبرد دیجیتال به روشنی مورد استفاده قرار می گیرند. صرف زمان و توجه زیاد مدیریت ارشد، موجب پیشرفت برنامه کاری و توسعه راهبرد دیجیتال می شود

راهبرد دیجیتال با در نظر گرفتن چشم انداز و اهداف سازمان، فرصت ها و چالش حوزه کسب و کار و شناسایی نیازمندی های ذینفعان کلیدی از یکسو و نوآوری ها، فناوری ها و رویکردهای نوین راهبرد دیجیتال از سمت دیگر، نقشه راهی برای تحول سازمان طراحی می کند. هنگامی که شرکت های سنتی ابعاد دیجیتالی را به راهبرد کسب و کار خود اضافه می کنند، مدیران در صنایع مختلف خود را دارای توانایی هایی می یابند که با رقبای جدید خود سازگار نیستند. یک راهبرد دیجیتال عالی، مسیری است که مدیران را قادر می سازد ابتکارات دیجیتالی را هدایت، پیشرفت های خود را ارزیابی و تلاش های خود را | در صورت نیاز هدایت کنند.

اثرات راهبرد دیجیتال در سازمان

سازمان ها همواره تلاش کرده اند که گزاره ارزش خود را با ادغام قابلیت های کسب و کار موجود با قابلیت های جدید که توسط فناوری های دیجیتال مرتبط امکان پذیر است، افزایش دهند. این ادغام انواع مختلفی را به وجود آورد:

  1. ایجاد ارتباط منحصر به فرد و ارزش افزوده بین محصولات و خدمات شرکت
  2. امكان ادغام معناداری از قابلیت های کسب و کار داخلی
  3. امکان تعامل بدون درز با مشتریان و شرکا و یا حتی
  4. تسهیل هماهنگی فوق العاده ای از رویدادهای

گسسته، چنین استفاده از فناوری برای ادغام قابلیت های استراتژیک سازمان دشوار است و بنابراین برای تکرار دشوار است. اصلی ترین مواردی که راهبرد دیجیتال سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند، عبارت اند از تصمیم گیری دیجیتال، بهبود ارتباطات گسترده، ارتقای خودکارسازی و بهبود نوآوری در سازمان است. اثر و نتیجه دیجیتالی شدن در کل سازمان، تحول دیجیتال عنوان می شود که نه تنها فرایندهای سازمان را در ابعاد گوناگون بهبود می دهد، بلکه ایده های نو و بدیع برای رسیدن به اهداف به وجود می آورد. هفت حوزه فناوری های دیجیتال فناوری های دیجیتال شامل رسانه های اجتماعی، موبایل، تجزیه و تحلیل داده، رایانش ابری و اینترنت اشیاء و دیگر فناوری های دیجیتال است. در این مقاله هفت حوزه فناوری دیجیتال بررسی شده است.

راهبرد دیجیتال و بانکداری دیجیتال

رسانه های اجتماعی Social Media

رسانه های اجتماعی به عنوان یک فناوری جدید ارتباطی چالش برانگیز در هر دو زمینه اقتصادی و اجتماعی شناخته می شوند. رسانه های اجتماعی گروهی از برنامه های کاربردی مبتنی بر اینترنت هستند که امکان ایجاد و تبادل محتوای تولید شده به وسیله کاربران را فراهم می کنند (کتاب کاپلان و نورتون). رسانه های اجتماعی محیطی جدید برای بیان و تعامل است که به مصرف کنندگان و مشاغل اجازه میدهد تا روش های جدید و واقعی تعامل را آغاز و توسعه دهند  و دارای ظرفیت و توان فوق العاده ای برای تجارت، از جمله برای مؤسسات مالی است. ارتباطات در رسانه های اجتماعی محیط گسترده و متغیر جدیدی را به وجود آورده که به عنوان «ارتباطات خودگزین» از آن یاد می شود و در بر گیرنده ارتباطاتی است که در محتوا خود تولید، در پخش خودگردان و در دریافت توسط مخاطبان خود انتخاب است.

بانک ها در پاسخ به انتظارات رو به رشد مشتری های خود از قدرت قابل توجه رسانه های اجتماعی استفاده کرده و از حالت شخصی سازی، به اجرای ابزارهای خود گزین روی آورده اند تا نشان دهند که برای مشتریان خود ارزش قائل هستند.برای دسته بندی رسانه های اجتماعی، باید به دو گروه نظریه در زمینه تحقیقات رسانه (غنی بودن رسانه و حضور اجتماعی و فرآیندهای اجتماعی خود ابرازی یا خود اظهاری) توجه کرد. در تحقیقات فناوری اطلاعات جدید، به طور فزاینده ای از ظرفیت و توان رسانه های اجتماعی برای افزایش شفافیت، افزایش دید در گفتگوهای داخلی و ایجاد ردیابی مبادله استفاده شده است.

موبایل Mobile

بانکداری موبایلی، یک برنامه کاربردی از تجارت الکترونیکی است که از طریق موسسات مالی با بانک ها انجام می شود و به کاربران خود اجازه می دهند معاملات خود را با استفاده از دستگاه تلفن همراه مانند دستیاران دیجیتال شخصی، موبایل یا تلفن هوشمند انجام دهند. این سرویس برای انجام فعالیت هایی از قبیل بررسی حساب های بانکی، انجام معاملات و انتقال پول مورد استفاده قرار می گیرد. با توسعه بانکداری موبایلی، بانکها با کاهش زمان و هزینه های عملیاتی، کارآمدتر شدند؛ ضمن اینکه راحتی قابل توجهی را برای مشتریان فراهم کرده، به آنها امکان می دهند معاملات بانکی را بدون محدودیت زمان و مکان انجام دهند.
بانکداری موبایلی بی نظیر است؛ زیرا دارای سطح های مختلف اما پیشرفتهای از کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات و کیفیت خدمات در مقایسه با خدمات بانکداری الکترونیکی قبلی مانند رایانه، کیوسک و لپ تاپ است. پرداخت ها و تجارت موبایلی نقشی کلیدی برای نوآوری موبایلی داشته و برای رشد آتی آن حیاتی است. خدمات پول موبایلی ابزاری مؤثر برای فراگیری مالی در بازارهای نوظهور بوده، اما در سایر بازارها، خدمات پول موبایلی از طریق راه اندازی خدمات بانک های صرفا کاربردی، پرداخت های موبایلی از طریق سرویس هایی چون «اپل پی»، «اندروید پی» و «سامسونگ پی» و همچنین پرداخت از طریق شبکه های اجتماعی یا برنامه های کاربردی پیام رسان، به دنبال تکمیل یا اختلال در روش های پرداخت سنتی و خدمات مالی هستند. امنیت بانکداری موبایلی به پروتکل ایمن، سیستم پرداخت امن موبایلی و رویکرد مطمئن زیرساخت های کلیدی عمومی نیاز دارد.

کلان داده Big Data

کلان داده مجموعه داده هایی است که اندازه آنها فراتر از حدی است که با نرم افزارها و روش های معمول بتوان آنها را در یک زمان قابل قبول، دریافت، ذخیره، مدیریت و پردازش کرد. حجم داده هم زمان با پیشرفت فناوری های ذخیره سازی و پردازش اطلاعات روزبه روز و عموما به خاطر تولید داده توسط تجهیزات و ابزارهای مختلف دیجیتال در حال افزایش است. تجزیه و تحلیل داده های مشتریان با به دست آوردن بینش عمیق نسبت به مشتری، مزیت رقابتی قابل توجهی در دنیای دیجیتال ایجاد می کند که از آن برای خلق ثروت از داده مشتری در جهت ایجاد تصمیم گیری بهتر و بهبود تعامل با مشتریان استفاده می شود. اکتشاف ابزارهای پیشرفته تحلیل کلان داده ها مانند روش های داده کاوی برای بخش بانکی به منظور کشف اطلاعات ارزشمند از حجم گسترده داده ها و دستیابی به مدیریت استراتژیک بهتر و رضایت مشتری، از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

بانک ها و دولت ها به طور یکسان، ظرفیت و توان عظیم استفاده از کلان داده ها را برای ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان و بهبود کارایی تشخیص می دهند. کلان داده ها می توانند مشاغل و اقتصادها را دگرگون کنند، اما تغییر واقعی ناشی از علم داده است. بانکها با استفاده از علم داده برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل کلان داده ها، می توانند تقریبا هر جنبه ای از بانکداری را بهبود بخشند و یا آنها را دوباره اختراع کنند. علم داده با ظرفیت و توان بی پایان می تواند بازاریابی بیش از حد هدفمند، پردازش بهینه تراکنش ها، مشاوره شخصی در مورد مدیریت ثروت و موارد دیگر را فعال کند. بانک ها می توانند عملکرد مالی مشتریان خود را از چندین منبع داده و سناریو مدل سازی کنند. علم داده همچنین می تواند به تقویت مدیریت ریسک در مناطقی مانند کشف تقلب در کارت ها، انطباق جرایم مالی، اعتبار سنجی، آزمون استرس و تحلیل سایبری کمک کند.

کشف خطا یا کشف نفوذ به شبکه با ذخیره و آنالیز لاگ شبکه در یک سازمان یا وب سایت، پیش بینی میزان ریسک مرتبط با یک طرح اقتصادی و تشخیص الگوی شک برانگیز در استفاده از کارت اعتباری در حوزه بانکداری كشف نفوذ و یا تقلب، کلاهبرداری و با پولشویی در استفاده از تجزیه و تحلیل تراکنش های مالی مشتریان با دیگر منابع اطلاعاتی، امروزه بسیار کاربردی شده است. شخصی سازی خدمات از دیگر حوزه های فعال کاربرد کلان داده است.

رایانش ابری Cloud computing

رایانش ابری مدلی است برای فراهم کردن دسترسی آسان بر اساس تقاضای کاربر از طریق شبکه به مجموعه ای از منابع رایانشی قابل تغییر و پیکربندی، که این دسترسی بتواند با کمترین نیاز به مدیریت منابع یا نیاز به دخالت مستقیم فراهم کننده سرویس، به سرعت فراهم شده یا رها گردد. رایانش ابری یکی از بزرگترین تحولات در زمینه فناوری اطلاعات طی سالهای اخیر است. این محاسبات سرویس گرا است و همه چیز را به عنوان خدمات از طریق اینترنت ارائه می دهد. رایانش ابری به دلیل ایجاد زیرساخت ها و خدمات قابل انعطاف، مقیاس پذیر و قابل اطمینان برای کلیه سازمان ها از جمله بانک ها و همچنین برای مصارف شخصی، مطلوب است. برای کاربر مهم ترین مسئله، ذخیره، بازیابی و انتقال داده ها از طریق شبکه ابری و ذخیره سازی به روشی ایمن است. این امر مزایای بسیاری را در اختیار کاربران قرار می دهد مانند: هزینه کم، دسترسی، کارایی، آزادی از درجه بندی و نگهداری، تهیه نسخه پشتیبان و بازیابی، مقیاس پذیری و ظرفیت ذخیره سازی.

مسئله های مهم رایانش ابری برای بانک ها شامل داده های ثانویه مبتنی بر حفاظت از داده های ابری و حفظ حریم خصوصی، مجوز و تأیید هویت برای سیستم ابری، حفاظت از محرمانه بودن اطلاعات ابری، اثربخشی دسترسی یا در دسترس بودن داده های ابری و غیره شناسایی شده است. قابلیت ارتجاعی سریع رایانش ابری به کاربران نهایی اجازه می دهد تا به راحتی و به سرعت خدمات جدیدی را ارائه دهنده خدمات سلف سرویس در صورت تقاضا یک ویژگی جذاب برای مصرف کنندگان است؛ زیرا یک ارائه دهنده رایانش ابری منابع محاسباتی خود را به منظور ارائه خدمت به مصرف کنندگان متعدد با استفاده از یک مدل تهیه چند مستاجر، جمع می کند.

اینترنت اشیاء IOT

اینترنت اشیاء یا چیزنت، جزء لاینفک از اینترنت آتی است و می تواند به عنوان یک زیرساخت شبکه پویای جهانی و دارای قابلیت های خود پیکربندی و مبتنی بر پروتکل های ارتباطاتی استاندارد و با قابلیت همکاری تعریف شود؛ جایی که اشیای فیزیکی و مجازی دارای هویت، ویژگی های فیزیکی، شخصیت های مجازی بوده و از فصل مشترکهای هوشمند استفاده کرده و به صورت پیوسته و دائم به شبکه اطلاعات متصل است.

آلبرت شام”، مدیر طراحی تجربه کاربری در شرکت مایکروسافت، می گوید: مدل های کسب و کار نقش مهمی در ایجاد و آفرینش تجربه ارزش دارند. با اینترنت اشیاء، شما واقعا می توانید چگونگی نگاو مشتری به یک تجربه را مشاهده کنید و متوجه شوید اضافه کردن چه ویژگی یا خدماتی می تواند تجربه مشتری را تکرار یا به آن عمری دوباره ببخشد، زاک ساپالا ، مدیر اجرایی اسپارک می گوید: «با اینترنت اشیاء شما نمی توانید سازمان را در شرایط خلأ (بدون اثرگذاری و اثرپذیری بر از اطراف) تصویر کنید؛ این فناوری مقیاس پذیر است و امکان جمع آوری و تجزیه و تحلیل حجم زیادی از داده ها (با استفاده از سیستم هوشمند) را مهیا می کند تا به سازمانها برای تصمیم گیری بهتر در مورد استفاده از منابع و زیر ساخت کمک کند.

بیشتر بخوانید: نحوه کنترل و ارزیابی استراتژی ها چگونه است و نتایج پیاده سازی چطور بررسی میشود؟

بانک هایی که بتوانند بهترین استفاده را از جریان داده های به دست آمده از اینترنت اشیاء برای توسعه راهبرد دیجیتال و تصمیم گیری های حیاتی در وام دادن به کسب و کارها ببرند، پیشتاز خواهند بود. اینترنت اشیا مدیریت ریسک را در بانکداری بهینه کرده، هزینه ها را کاهش داده و راه حل های مناسب تری برای ارتباط صمیمی تر با مشتریان ارائه خواهد داد. به کمک فراوانی دستگاههای IoT بانک ها جزئیات بیشتر و تصویر دقیق تر و مفید تری از مشتری خواهند داشت که در نتیجه آن، نیاز به افزودن لایه های امنیتی بیشتر برای همه اکوسیستم های اینترنت اشیاء دارند

در مورد مشتریان خرد شعب، اینترنت اشیاء می تواند برای یاری مشتریان به صورت دستگاه های خودبانک و کیوسک ها ظاهر شود که در این مکانها فناوری های حساس مانند سنسورهای بیومتریک و موقعیتی می توانند در کوتاه ترین زمان ورود مشتری به شعبه، او را شناسایی کند. در حال حاضر شاهد گسترش استفاده از داده های بیومتریک مانند اثر انگشت و نرم افزار تشخیص صدا و اسکن عنبیه برای اثبات هویت مشتری هستیم و در نظر گرفتن ابعاد این موضوع در راهبرد دیجیتال بسیار مثمر الثمر خواهد بود.

فین تک Fin Tech

با فناوری مالی به هر نوع فناوری نوآورانه در زمینه مالی فین تک می گویند. فین تک، صنعتی در فضای اقتصادی است و به شرکت هایی اشاره دارد که با کاربرد فناوری تلاش می کنند خدمات مالی را کارآمدتر کنند. شرکت های فعال در زمینه فناوری های مالی عموما استارت آپ هایی هستند که تلاش می کنند خودشان را در دستگاه های مالی جا بیندازند و شرکت های سنتی را به چالش بکشند. مرکز ملی تحقیقات دیجیتال در دوبلین ایرلند (National Digital Research Centre) فین تک را این گونه تعریف می کند: نوآوری در خدمات مالی، این عنوان برای نامیدن گستره وسیعی از برنامه های کاربردی فناورانه به کار می رود که در بخش زیادی از ابتدا تا انتهای زنجیره ارزش محصولات مصرفی کاربرد دارند، همین طور تازه واردانی که بازیگران فعلی را به رقابت فراخوانده اند و نیز برای نامیدن پارادایم های جدیدی مانند بیت کوین استفاده می شود.

فین تک یکی از علاقه مندی های جدید سرمایه گذاران است و تبدیل به یکی از زمینه های مورد توجه کار آفرینان برای راه اندازی کسب و کارهای خلاقانه و توسعه راهبرد دیجیتال آنها شده است. نوآوری فناوری فین تک با سودآوری بانک ها رابطه مثبت دارد. صنعت بانکداری سنتی تهدیدات رقابتی پنهان را از این انقلاب فین تک درک می کند. به همین دلیل است که در سال های اخیر با موج تملک اتحاد با استارت آپ های فین تک روبرو شده است تا بتواند از طریق اصطلاحات مراکز نوآوری داخلی» به ارائه خدمات بهتر فناوری بپردازد. فین تک فرصتی طولانی مدت برای توسعه کانال های تأمین کننده بیشتر و کارآمدتر لازم برای ظهور «اقتصاد جدید» و همچنین ظرفیت زیرساختی برای نظارتی نزدیک در جریان سرمایه و عملیات سطح سازمان را نشان می دهد.

فناوری بلاک چین یا زنجیره بلوکی Blockchain

بلاک چین نوعی دیتابیس یا پایگاه داده است که روی یک یا چند سرور خاص قرار ندارد، بلکه روی تمام کامپیوترهایی که به شبکه متصل می شوند، توزیع شده است. بلاک چین در حقیقت یک دفتر کل برای ثبت رکوردها و گزارش ها است و به دلیل نوع رمزنگاری و ثبت آن در همه کامپیوترهای شبکه، گزارش های ثبت شده قابل هک یا حذف نیستند. فناوری بلاک چین تقریبا مانند امضای دیجیتال عمل می کند. جذابیت های چنین فناوری هایی در زمینه های مختلف تجاری، تراکنش مالی و انتقالات اطلاعات بر روی یک شبکه ناامن کاملا مشخص است. بلاک چین یک سرویس محاسباتی قابل اعتماد را از طریق یک پروتکل توزیع شده، که توسط گروه های متصل به اینترنت اجرا می شود، شبیه سازی می کند و نقش اساسی در تعیین راهبرد دیجیتال کسب و کار های الکترونیکی که تراکنش دارند ایفا میکند.

این فناوری کمک به رهایی از عملکرد شخص ثالث به عنوان واسطه گر در سیستم هایی است که در هر نوع معامله نیاز به اعتماد دارند. از فناوری بلاک چین در زیرساخت های مالی مانند سهام و اوراق قرضه، قراردادهای هوشمند، مدل های تجاری مبتنی بر پلت فرم و سامانه های مبتنی بر اقتصاد برنامه پذیر استفاده می شود.

رابطه پیچیده ای بین صنعت بانکداری و بلاک چین است؛ زیرا فراتر از فرصت های بیشمار ساده سازی فرایندهای سنتی بانکی، بلاک چین به عنوان تهدیدی برای مدل های مستقر تلقی می شود. تقریبا همه بانک های جهانی در حال آزمایش فناوری بلاک چین هستند زیرا آنها امیدوارند بهره وری عملیاتی و صرفه جویی هزینه ای وعده داده شده را ارائه دهند. ارزان بودن ماهیت و سرعت معاملات از طریق بلاک چین دلایل اصلی تحول آن در صنعت بانکی خواهد بود. صنعت بانکداری هنوز آماده بهره برداری کامل از فناوری بلاک چین برای ارائه نیست و این تا حدودی به این دلیل است که بانک ها نتوانسته اند بلاک چین را به عنوان یک فناوری توانمند ارزیابی کنند.

فرصت های ارائه شده از طریق بلاک چین شامل صرفه جویی در هزینه های امنیت، شفافیت، قابلیت ردیابی، دقت و یکپارچگی داده ها، پیشرفت در فرآیندهای شناسایی هویت مشتری، سرعت معاملات، قراردادهای هوشمند و ظرفیت و توان افزایش تعداد تراکنش هایی است که یک بانک می تواند به عنوان فرصت های کلیدی پردازش کند. در مقابل، ما همچنین هزینه های عملیاتی، الزامات استانداردسازی، پایداری ارز، امنیت، قوانین و مصوبات و مقیاس پذیری را از مهم ترین چالش های بانک ها می دانیم که در تدوین سند راهبرد دیجیتال باید لحاظ گردد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

بانکداری دیجیتال و توسعه راهبرد دیجیتال در بانک

مسأله دیگری که باید به آن پرداخت، تعریف صحیح اصطلاح «بانکداری دیجیتالی» است. بانکداری دیجیتال درست مثل هر کلمه مبهم و جدید دیگری، معانی مختلفی را برای ذی‌نفعان گوناگون در یک سازمان در بر دارد؛ برای مثال، این واژه می‌تواند برای مشتریان به معنای خدمات و محصولات جدید و بی‌نظیری باشد که به تجربه‌ای لذت‌بخش از خرید و یا اخذ خدمت و صرف هزینه منجر می‌شود. برای تصمیم گیران در سازمان، می‌تواند به معنای ایجاد زیرساخت‌های پیشرفته فناوری اطلاعات و ارتباطات، همراه با امکان ارائه محصولات و خدمات مطلوب و متمایز برای فراهم کردن تجربه‌ای عالی برای مشتریان، دستیابی به وفاداری آن‌ها و سود پایدار باشد و برای نهادهای ناظر و رگولاتوری، این الگو می‌تواند به توانایی ارائه اطلاعات دقیق و قابل‌اعتماد معنا دهد. یکی از اشتباهات رایج، عدم تمایز بین اصطلاحات دیجیتال‌سازی (Digitization) و دیجیتالی کردن (Digitalization) در تدوین سند راهبرد دیجیتال بانک است.

تعریف دقیق دیجیتالی کردن (Digitalization) چیست؟

اصطلاح دیجیتالی کردن فراتر از «دیجیتال‌سازی» ساده است. به این معنا، کتاب‌ها صرفاً کتاب‌های الکترونیکی نیستند، بلکه تجربه‌ای تعاملی و چندرسانه‌ای هستند. فرایندهای کسب‌وکار راهکاری برای گفت‌وگوی آنلاین بین طرف‌های تجاری و مشتریان برقرار می‌کنند که قبلاً به‌طور مستقیم با یکدیگر در ارتباط نبودند و محصولات و خدمات ارائه‌شده بر اساس نیاز و همکاری مشتریان طراحی و ارائه می‌شوند؛ بنابراین، یک سازمان برای دیجیتال شدن باید بر روی مشتری محوری و ساده‌سازی، خودکاری سازی و اتوماسیون فرایندها تمرکز کند و هدف آن نیز افزایش کارآمدی آن‌ها در تمامی لایه‌های سازمان و در کل زنجیره ارزش باشد. در حقیقت با تمرکز بر دیجیتالی کردن فرایندها و تجدید ساختار با محوریت مشتری، یک مجموعه می‌تواند به نتایج مؤثرتری دست یابد. با توجه به مطالب ذکرشده، در ادامه به ابعاد و مفاهیم گسترده‌تری از دیجیتالی کردن پرداخته خواهد شد که دیجیتال‌سازی یا مکانیزاسیون زیرمجموعه‌ای از آن است.

تعریف دقیق دیجیتال‌سازی (Digitization) چیست؟

اصطلاح دیجیتال‌سازی (Digitization) فرایندی را توصیف می‌کند که طی آن هر داده‌ای به یک فرمت دیجیتالی تبدیل می‌شود؛ برای نمونه تبدیل یک سیگنال صوتی آنالوگ به شکل دیجیتالی آن، تبدیل سوابق اعتباری و فرم‌های درخواست به یک نسخه نرم‌افزاری و قرارگیری داده‌ها درون یک پایگاه داده و انجام کارهای عادی به‌صورت سیستمی و در یک بستر گسترده‌تر و توسعه‌یافته‌تر، می‌توان به دیجیتالی شدن اطلاعات به دانش و یا بینش‌هایی جدید برای تصمیم‌گیری تعبیر کرد. اصطلاح «دیجیتال» معمولاً برای اشاره به ذخیره‌سازی داده‌ها بر روی بسترهای فناوری اطلاعات به کار می‌رود که با استفاده از اعداد ۱ و ۰ نشان داده می‌شوند. در اینجا، این اصطلاح به اطلاعات و فرمتی که مانند سوابق سپرده‌ها و تسهیلات و یا سوابق مشتری به‌صورت دیجیتال، ذخیره‌سازی می‌شوند، اشاره دارد.

تعریف دقیق بانکداری دیجیتال چیست؟

در تعریفی مؤثرتر و جامع‌تر، بانکداری دیجیتال رویکردی کامل در حوزه استراتژی و پذیرش یک راهبرد و مدلی جدید از بانکداری است که به بانکداری دیجیتال معروف شده است. این بانکداری الزاماتی به همراه دارد و مستلزم تحول و مدرن سازی در کلیه لایه‌های مدیریتی، عملیاتی، اجرایی و فناوری است. سوای آن نیازمند گذار از یک دیدگاه محصول‌گرا به مشتری‌گرا و خدمت‌محور است. این الگوی بانکداری به‌وسیله مشتری آغاز می‌شود، از حداکثر قابلیت سازی برای مشتری از منظر خدمت‌دهی، دسترسی، سودمندی و هزینه، اطمینان پیدا می‌کند و در رابطه با بانک، این الگو در پی کاهش هزینه‌های عملیاتی، کاهش خطاها، توسعه بازار و افزایش منابع درآمدی بر اساس مدل‌های نوین کسب‌وکار همراه با استفاده از نوآوری و تجاری‌سازی ایده‌هاست.

رویکر د اصلی مقاله

پیشرفت های سریع محیط دیجیتال، ضرورت ارائه خدمات دیجیتال، اهمیت نوآوری در محصولات و خدمات، بهینه سازی ریسک و مدیریت تجربه مشتریان از اصلی ترین عواملی است که سازمان های امروز را به اتخاذ راهبرد های نوین دیجیتالی سوق می دهد. در این مقاله به شناسایی راهبرد های نوین در صنعت بانکداری در حوزه فناوری های دیجیتال پرداخته شده است. این تحقیق کاربردی و از ترکیب دو روش کیفی و کمی حاصل شده است. در این پژوهش توصیفی-پیمایشی، ابتدا به کمک روش دلفی و مطالعات کتابخانه ای، عوامل (داخلی، خارجی) سازمان شناسایی و راهبرد های سازمانی تعیین، سپس با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی و به کمک نرم افزار این راهبرد ها رتبه بندی گردید. نتیجه رتبه بندی راهبرد های اولیه فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) به ترتیب راهبرد های مبتنی بر فناوری موبایل، فین تک، رسانه های اجتماعی و … بدست آمد. با مقایسه رتبه بندی های انجام شده، از نظر کارشناسان خبره بانک فناوری های مبتنی بر موبایل قالبی مناسب برای به کارگیری هم زمان ایجاد ارزش، خلق نوآوری برای مشتری و کاهش هزینه های جاری سازمان است. بر این اساس بهترین و نوین ترین راهبرد دیجیتال برای سازمان، راهبرد راه حل دیجیتال است. راه حل های دیجیتالی نه تنها با فروش یک محصول بلکه با ارائه خدمات، ارزش افزوده مربوط به استفاده از آن محصول را به طور مداوم اضافه می کنند.

خلاصه بکارگیری راهبرد دیجیتال در بانک

بر اساس تحقیقات انجام شده محققان، راهبرد دیجیتال بانک باید با راهبردهای مبتنی بر فناوری های موبایل آغاز شود. ارائه یک برنامه موبایلی مناسب به بانک کمک می کند تا به سادگی با افزایش تعاملات خود با مشتریان قابلیت های دیجیتالی خود را افزایش دهد. در مرحله اول می توان بدون نیاز به تغییر فرآیندهای داخلی، توسعه برنامه های موبایلی را به سرعت شروع کرد. در مرحله بعد بانک ها می توانند رفتار کاربران برنامه موبایلی خود را تجزیه و تحلیل کرده و بر اساس نتایج به دست آمده پیشنهادهای متناسب و شخصی سازی شده به آنها ارائه کنند. روی پلتفرم موبایل می توان امکانات متنوعی مانند کیف پول دیجیتال، پرداخت های بدون تماس، واگذاری چک از طریق موبایل و امکان پرداخت دیجیتال را ارائه کرد. کنترل و تشخیص صدا، گزینه نسل بعدی اپلیکیشن های بانکداری موبایلی است.

شرکت های فین تک محصولات و خدمات نوآورانه ای را ارائه می کنند که با جایگزین راهکارهای کنونی بانک ها می شوند و با کیفیت و تجارت نوینی برای مشتریان می آفرینند، بانک ها می دانند فین تک ها، رقبایشان نیستند، بلکه متحدشان نیز می شوند به شرطی که مصالحه خوبی میانشان صورت بگیرد. بانک ها اجازه دسترسی به داده های مشتری ها را می دهند و در عوض از این شانس برخوردار می شوند که محصولات و خدماتشان را به مشتریانی جدید ارائه کنند یا از ویژگی های نوآورانه ای استفاده کنند. شراکت بانک و فین تک مزایای متقابلی دارد و صنعت بانکداری را برای همیشه دچار تحول می کند.

همچنین در تدوین راهبرد دیجیتال بانکها رسانه های اجتماعی را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید در پیوند با یک راهبرد پیام رسانی و ارتباطات متمرکز و جامع در نظر گرفت. رسانه های اجتماعی در حال دگرگون کردن روابط به اشکال و شیوه های گوناگون هستند؛ از ارائه خدمات بهتر به مشتریان گرفته تا فراهم آوردن امکان انتقال و ارسال پول به دیگران از طریق پلتفرم های آنلاین. این در حالی است که شرکت های فناوری مالی جدید از داده های رسانه اجتماعی برای تسهیل افتتاح حساب بانکی یا دسترسی به اعتبار استفاده می کنند

به طور کلی برای بهره مندی از جدیدترین فناوری های دیجیتال، باید آن را مدیریت کرد. بانک ها هزینه های زیادی را در راه تحولات دیجیتالی صرف کرده اند، مدیران ارشد کسب و کار برای به حداکثر رساندن ارزش سرمایه گذاری در فناوری های جدید، باید مطمئن شوند که سازمان هایشان یک راهبرد دیجیتال عالی دارند. در حال حاضر بانک های زیادی خواهان داشتن یک راهبرد دیجیتال با بودجه معقول و نتایج قابل دستیابی هستند. هر سازمانی با توجه به نوع صنعت و کسب و کار آن و با توجه به عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان اقدام به تدوین راهبرد دیجیتال می نماید. بر این اساس این پژوهش قابلیت تعمیم برای سازمان های دیگر را ندارد. از طرف دیگر همه سازمان ها این آمادگی و ظرفیت را ندارند که کسب و کار خود را بر اساس روش های چابک متحول سازند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص راهبرد دیجیتال در بانک ها و موسسات مالی چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Top 10 Retail Banking Trends and Priorities

Retail Banking 2020 Evolution or Revolution?

Six digital growth strategies for banks

Banking on the Future

Banking Strategies for the Future

عوامل کلیدی موفقیت و تأثیر آن بر استراتژی سارمان

عوامل کلیدی موفقیت درسازمان، چگونه شناسایی میشوند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف علمی هریک از مفاهیم عوامل کلیدی موفقیت (Key Success Factors – KSF) و عوامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factors – CSF) در شرکتها و کسب و کارهای مختلف بپردازیم و تفاوت آن را با شاخص کلیدی موفقیت (Key Performance Indicator – KPI) و دیگر مفاهیم مرتبط شرح خواهیم داد. در ادامه انواع عوامل کلیدی موفقیت در سازمان ها را بررسی خواهیم کرد و رابطه آن را با استراتژی های کسب و کار و مدیریت استراتژیک بیان خواهیم کرد.

ایده ی عوامل کلیدی موفقیت چگونه شکل گرفت؟

نخستین بار دی رونالد دنیل (D. Ronald Daniel) در سال‌های دهه‌ی ۱۹۶۰ ایده‌ی عوامل کلیدی موفقیت را ارائه داد. یک دهه بعد جان اف روکارت (John F. Rockart) از مدرسه‌ی مدیریتِ MIT Sloan آن را به کار گرفت و عمومیت بخشید. از آن زمان تا امروز این ایده به‌طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار گرفته تا کسب‌وکارها را در پیاده سازی و اجرای استراتژی‌ ها و پروژه‌هایشان یاری کند. مفهوم عوامل کلیدی موفقیت کم کم تکامل یافته‌تر شد و شما هم به احتمال زیاد دیده‌اید که به شکل‌های مختلف به کار گرفته می‌شود. این مقاله تعریف و رویکردی ساده بر اساس ایده‌های اولیه‌ی روکارت ارائه می‌کند.

تعریف علمی عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

روکارت عوامل کلیدی موفقیت را این‌گونه تعریف می‌کند: «تعداد محدودی از حوزه‌ها که اگر به نتایج رضایت‌بخشی منجر شوند، عملکرد رقابتی و موفقیت‌آمیز را برای سازمان تضمین می‌کند. این عوامل در چند حوزه‌ی کلیدی محدود هستند که برای رشد کسب و کار، باید همه چیز در آنها به‌درستی صورت بگیرد. اگر نتایج در این حوزه‌ها به‌قدر کافی مناسب نباشد، تلاش‌های سازمان، کمتر از مقدار مطلوب خواهد بود.» در ضمن او این‌گونه نتیجه گرفت که عوامل کلیدی موفقیت «حوزه‌هایی از فعالیت هستند که باید توجه دائمی و دقیقی از سوی مدیریت به آن ها معطوف شود.»

عوامل کلیدی موفقیت به شدت با مأموریت و هدف‌های استراتژیک کسب‌وکار یا پروژه‌ی شما در ارتباط هستند. مأموریت و اهداف روی نتایج و آنچه باید به‌دست آید تمرکز می‌کنند، در حالی که عوامل کلیدی موفقیت هم به چیزی که باید به آن دست یافت توجهی عمیق می‌کنند و هم به چگونگی دست‌یابی به آن.

تعریف عوامل حیاتی موفقیت CSF چیست؟

عوامل حیاتی موفقیت (CSF) و عوامل کلیدی موفقیت (KSF) مترادف هم نیستند بلکه عوامل حیاتی موفقیت زیرمجموعه عوامل کلیدی موفقیت هستند. عوامل کلیدی موفقیت آن دسته از عوامل موفقیتی هستند که ضریب اهمیت بیشتری برای سازمان داشته و مهم‌تر هستند. عوامل حیاتی موفقیت (CSF) عوامل کلیدی هستند که در رابطه با تحقق استراتژی سازمان پراهمیت‌ترین عوامل محسوب می‌شوند. توجه به این مقوله ضروری است که عوامل حیاتی موفقیت روی دیگر شایستگی‌های محوری هستند.

عوامل حیاتی موفقیت عوامل محدودی هستند که در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد باید آنها را مهیا کند. به دیگر سخن هر عامل حیاتی موفقیت زمینه‌ای است که باید کارهای مربوط به آن به بهترین وجه انجام شوند تا سازمان موفق شود.

عوامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک‌سو با اهداف سازمان ارتباط داشته و برای تحقق اهداف سازمان ضروری هستند و از طرف دیگر با استراتژی رقابتی سازمان متناسب هستند، مانند هزینه، کیفیت، ویژگی خاص. این عوامل الزامات اساسی هستند که به‌عنوان اهداف واسطه برای دستیابی به هدف اصلی باید قبلا حاصل شوند.

تعریف عوامل کلیدی موفقیت KSF چیست ؟

یکی از مهم‌ترین اجزا و عناصر فرایند دستیابی به موفقیت عوامل کلیدی موفقیت KSF است. عوامل کلیدی موفقیت ، همان چیزهای حساس و پراهمیتی است که موجب می‌شود که موفقیت یک سازمان می‌شود. واژه  عوامل کلیدی موفقیت یک واژه تخصصی حوزه مدیریت است و به خصوص مدیریت استراتژیک است.

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از مشخصه‌ها، شرایط یا متغیرهایی که اگر درست مدیریت شوند می‌توانند اثر قابل‌ملاحظه‌ای بر موفقیت موضع رقابتی سازمان داشته باشند. (برونو و لیدکر)

امروزه با توجه تعدد عوامل اثرگذار بر در مسیر دستیابی به موفقیت یک سازمان، تعداد فرصت‌های پیش روی مدیران بسیار محدود است، مدیری موفق خواهد بود که بتواند توان عناصر منجر به موفقیت خود را به درستی شناخته و از آن‌ها به درستی استفاده نماید و در مرحله بعد بتواند عوامل کلیدی موفقیت سازمان خود را تقویت نماید.

شاخص کلیدی عملکرد KPI چیست

شاخص کلیدی عملکرد یک سنجه قابل اندازه گیری است که برای یک شرکت نشان دهنده میزان موفقیت در رسیدن به اهدافشان می باشد. این سنجه میزان فعالیت های حیاتی و بنیادی شرکت را می سنجد، لازم به ذکر است سازمان ها از این سنجه برای بررسی موفقیت هایی که به آنها در راه دستیابی به اهدافشان یک قدم یاری می‌ رساند.

شاخص کلیدی عملکرد برای همه ی صنایع ، سازمان ها همچنین فعالیت های شخصی قابل استفاده است. ضروری است این سنجه در زمان های مشخص ارزیابی شود و با سنجه های عملکرد که در گذشته مورد استفاده قرار گرفته مورد مقایسه قرار دهد. شرکت ها بی آنکه از از سنجش شاخص کلیدی کسب و کار بهره ببرند نمیتوانند انتظار بازخورد مناسبی از چگونگی عملکرد خود داشته باشند.

گاهی ممکن است در یک کسب و کار پس از مدتی احساس پیشرفت مشاهده شود اما بدون استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد قادر نخواهند بود زمینه موفقیت را به طور واضح مشاهده کنند یا حتی با یک معیار مناسب مورد سنجش قرار دهند.با بهره گیری از kpi قادر خواهند بود اهداف دقیق و درستی را برای خود مشخص کرده و روش های مناسبی را برای سنجش آن بیابد و همینطور شما قادر خواهید بود که پیشینه کسب و کار خود را دریافت کرده و برای خود داشته باشید.

فرق بین عوامل کلیدی موفقیت و شاخص کلیدی عملکرد چیست؟

با توجه به اینکه KSF یک مفهوم استراتژیک ( کلان و کل‌نگر) است و کل سازمان را مدنظر دارد، در بسیاری از کشورها مانند آمریکا و ژاپن برای اینکه بتوانند این عوامل موفقیت کلیدی را به عناصر سازنده آن تجزیه و جزئیات درون آن را نیز مشاهده نمایند تا بدانند دقیقا چه جزئیاتی می‌توانند روی موفقیت سازمان اثر گذارد، از شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI: Key Performance Indicators استفاده می‌نمایند هر سازمانی که می‌خواهد به موفقیت دست پیدا کند و در بازار رقابت باقی بماند، به این پنج عامل حیاتی نیاز دارد:

کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند؛
هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند؛
منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان؛
مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.

عوامل کلیدی موفقیت سازمان را چگونه شناسایی کنیم؟

تصور کنید مسئولیت اداره یک شرکت به شما واگذار شده است. برای آنکه شرکت را سرپا نگاه دارید و بتوانید ضمن بقا در فضای کسب‌وکار، سود قابل قبولی نیز به دست بیاورید، باید چه کنید؟ جواب این چنین پرسشی به همان اندازه که ساده به نظر می‌رسد، دشوار هم هست! به زبان ساده، در چنین موقعیتی باید آن چیزی را عرضه کنید که مشتریان خواهان آن هستند و شرکت را در جریان رقابت باقی نگاه دارید و جایگاه شرکت را در رتبه یک و پیشتاز بازار حفظ کنید. بنابراین دو سئوال بنیادین مدیریتی پیش روی‌مان خواهد بود:

  • برای باقی ماندن در رقابت باید چه کنیم؟
  • مشتریان چه می‌خواهند؟ و چطور به نیاز آنها پاسخ دهیم؟

پرسش اول، تکمیل‌کننده بینشی‌ است که در طی پاسخگویی به پرسش دوم شکل گرفته است. اساس این پرسش متمرکز بر تحلیل رقابت است و پاسخگویی دقیق به آن نیازمند فهم شدت رقابت، ابعاد اصلی رقابت، عوامل پیش‌برنده آن و اصلی‌ترین رقباست. به علاوه، تحلیل این پرسش باید همراه با پاسخ درخصوص چگونگی کسب جایگاه رقابتی بهتر در بازار باشد. برای پاسخگویی به این پرسش می‌توانیم از مقایسه شرکت‌های رقیب و بررسی ترکیب مولفه‌های اصلی ارزش‌آفرینی آنها هم استفاده کنیم.

پاسخ به پرسش دوم به طور طبیعی منجر به تعریف دامنه مشتریان‌ سازمان ما می‌شود. به عبارت دیگر، برای آنکه مشخص کنیم مشتریان خواهان چه هستند، باید در ابتدا به این درک برسیم که مشتریان ما که هستند. فهم گروه مشتریان اصلی سئوالات فرعی بیشتری را مطرح می‌کند: دامنه نیازهای مشتریان اصلی ما به چه چیزهایی بالغ می‌شود؟ روش دسترسی‌مان به مشتریان اصلی چگونه است؟ مشتریان اصلی چگونه محصول ما را از میان محصولات رقبا انتخاب می‌کنند؟ چه مسائلی سبب چشم‌پوشی دیگر بخش‌های بالقوه مشتریان از محصول ما می‌شود؟

جمع‌بندی این دو پرسش، فهرستی از عوامل کلیدی موفقیت را پدید می‌آورند که در وهله بعد، باید با درنظرگرفتن مدل کسب‌وکار خاص شرکت مورد بازبینی و تکمیل قرار گیرد.

روش تعیین عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

تعیین عوامل کلیدی موفقیت وقتی باید صورت گیرد که اهداف کاملا شناخته‌شده باشند. پس اولین مرحله، شناخت عوامل حیاتی برحسب هر هدف است. سپس باید نیازهای اطلاعاتی مهم برای رسیدن به تعیین عوامل کلیدی موفقیت مشخص شود. پس مصاحبه‌هایی که با مدیران سازمان به‌خصوص مدیران ارشد صورت می‌گیرد باعث آشکار شدن نیازهای اطلاعاتی آنها و درنتیجه روشن شدن نیازهای اطلاعاتی برای هر یک از فعالیت‌ها و واحدهای عملیاتی می‌شود که درنهایت نیازهای اطلاعاتی کل سازمان به دست می‌آید.

قدم اول برای تعیین شیوه‌های تصمیم‌گیری موردنیاز هر مدیر، درک اطلاعات مورد نیاز مدیران است. یک روش برای به دست آوردن نیازهای اطلاعاتی مدیریت، استفاده از تکنیک تحلیل تصمیم‌گیری (Decision Making Analysis Technique) است.

در این فرآیند ابتدا اهداف و ماموریت‌های سازمان شناسایی و سپس موفقیت برای هر هدف تعیین می‌شود و ازآنجا که ماموریت‌های سازمان در قالب ساختار سازمانی به ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم می‌شود، عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود. در این نگرش فرض بر آن است که سازمان، اهداف و ماموریت معاونان یا بخش‌های اصلی سازمان تقسیم و عوامل موفقیت مدیران هر بخش شناسایی می‌شود.

در این نگرش فرض بر آن است که سازمان اهداف، ماموریت‌ها و استراتژی‌های مشخصی دارد و مدیران مافوق هر بخش نیز بهترین و آگاه‌ترین افراد برای تعیین عوامل کلیدی موفقیت هستند. می‌توان مدل را برای متدولوژی عوامل کلیدی موفقیت KSF یا همان عوامل حیاتی موفقیت CSF ارائه داد.

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

عوامل کلیدی موفقیت عبارتند از منابع، مهارتها و ویژگی هایی از سازمان ها در صنعت که برای موفقیت در بازار لازم و ضروری هستند. برای تعیین استراتژی های هر سازمان، بدون شک تعیین این عوامل از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. به طور کلی می بایست از سه منظر اصلی، عوامل را بررسی نمود تا بتوان به دقت بالاتری به عوامل کلیدی موفقیت یک صنعت دست یافت. این سه منظر که برگرفته از مدل ۳c استراتژیست مشهور ژاپنی، Kenichi Ohmae می باشد عبارتنداز :

رقابت Competition

در این بخش، تمرکز بر روی رقبا و شرایط فعلی رقابت در صنعت می باشد؛ می بایست مواردی را که عوامل اصلی پیروزی یا شکست در رقابت می باشند را شناسایی نمود تا بتوان با تقویت آنها بر رقبا غلبه نمود

سازمان Corporation

برای باقی ماندن در جرگه ی رقابت صنعت، سازمان می بایست قادر باشد تا نقاط قوت اصلی و عوامل برتری خود را شناسایی نماید تا بتواند از طریق تمرکز بر روی نقاط قوت اصلی و کلیدی خود بقای خود را تضمین نماید. (در این منظر، تمرکز بیشتر بر روی منابع خود سازمان می باشد).

مشتری Customer

بدون شک موفقیت هر سازمان، بیش از آن که در گرو رضایت سهامداران آن باشد در نتیجه رضایت مشتریان بدست می آید، پس اولین و مهمترین منظر، بحث شناخت مشتری، شناخت نیاز مشتری و عوامل موثر در افزایش رضایت مشتری می باشد.

اندازه گیری عوامل کلیدی موفقیت

بنابراین وضعیت موجود شرکت تعیین می‌شود تا به‌وسیله آن شکاف بین شرکت موردنظر و شرکت‌های مورد مقایسه اندازه‌گیری شود. از سوی دیگر زمانی که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت درونی انجام می‌شود، مدیران باید منابع و امکانات درونی را در نظر بگیرند به‌طوری‌که دارایی‌های استراتژیک سازمان یعنی قابلیت‌های کلیدی خود را بشناسند.

ماهیت و اندازه این قابلیت‌های کلیدی اساس مزیت‌های رقابتی درونی سازمان را شکل می‌دهد. بر اساس تعریف روکارت، عوامل کلیدی موفقیت اشاره به حوزه‌های محدودی در هر پروژه یا کسب‌وکار دارد که چنانچه به نتایج مطلوب منجر شوند، مزیت و کارایی رقابتی مناسبی را برای سازمان تضمین خواهند کرد

مدل ۳c برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت

بررسی نقش استراتژی در  رسیدن به موفقیت

نقش استراتژی در موفقیت را می توان در بیشتر حوزه های تلاش های انسانی مشاهده کرد. اگر به جنگ، شطرنج، سیاست، ورزش یا کسب و کار نگاهی بیندازیم، موفقیت افراد و سازمان ها به ندرت نتیجه یک فرایند کاملا تصادفی بوده است. برتری در موهبت مهارت ها و منابع، معمولا عامل تعیین کننده نیست. استراتژی هایی که بر مبنای این چهار عنصر هستند تقریبا همیشه نقش مهمی ایفا می کنند.

افراد بسیار موفق، را در تمام حوزه های رقابتی بررسی کنید. اگر رهبران سیاسی جهان مدیران عامل ۵۰۰ شرکت برتر جهان یا حلقه دوستان و آشنایان خود را بررسی کنیم، آنهایی که به موفقیت فوق العاده ای در حرفه خود دست یافته اند به ندرت توانایی های ذاتی شگرف دارند. کسانی موفق شده اند که مسیر حرفه ای خود را به صورت اثربخش تر و عموما با ترکیب این چهار عامل استراتژیک مدیریت کرده اند.

ایجاد عوامل کلیدی موفقیت در اتحادهای استراتژیک

یک اتحاد موفق، مدیون درک و فهم و نگاه مشترک شرکا به محرک‌ها، نیازمندی‌ها و نحوه مدیریت و تاثیر آن بر نتایج کسب و کار است. پایداری اتحاد در طول زمان و دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده به چگونگی همکاری شرکا و میزان سازگاری با تغییرات داخلی و خارجی محیط و نحوه تعامل آنها برای حل مشکلات بستگی دارد. همکاری نزدیک و تعهد مداوم، باعث تحکیم اتحادهای راهبردی و ایجاد وضعیت برد- برد برای شرکا می‌شود. به‌طور کلی بسته به نوع محرک‌ها و انگیزه‌ها عوامل کلیدی موفقیت نیز متفاوت خواهند بود. از آن جمله می‌توان به این موارد اشاره کرد:

  • روشن و سنجش‌پذیر
  • نگرش و اهداف مشترک
  • حمایت مدیران ارشد و در نظر گرفتن پاداش مشترک
  • کنترل مشترک فرآیند اتحاد راهبردی و تعیین تیم حل مشکل
  • دارا بودن ریسک‌های مشترک، تعریف مناسب حوزه عملکرد اتحاد
  • تصمیم‌گیری مشترک در کلیه مراحل فرآیند همکاری پاسخگویی شرکا و اعتماد متقابل.
  • انتظار برآورده کردن نیازهای متقابل، تناسب راهبردی مطابق با توانایی تکمیلی و سازگاری فرهنگی
  • اعتماد مبتنی بر حسن‌نیت: یعنی اعتقاد اینکه یک شریک راهبردی با عقاید و خواسته‌های مناسب در جهت شریک مقابل رفتار می‌کند.
  • اعتماد اعتباری: اعتمادی است که در آن یک شریک، قصد و توانایی تحقق تعهدات خود را دارد و کمک‌های مورد انتظار را به اتحاد ارائه می‌دهد و جزء عقلانی اعتماد است.
  • تعهد و اعتماد دو عامل اصلی در موفقیت یا شرکت اتحادهاست و بر عملکرد آنها موثرند و به صورت کامل قابل تضمین در متن قرارداد نیستند. به طول کلی دو اعتماد و دو نوع تعهد وجود دارد:

نقش برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در ایجاد عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

امروزه برنامه ریزی و تفکر استراتژیک از عوامل اساسی موثر در ایجاد و خلق فرصت و جلوگیری از غافلگیری محیطی با توجه به تغییر و تحولات روزافزون و بر اساس قابلیت‌ها و ظرفیت‌های سازمانی می‌باشند. سرمایه های فکری سازمانی نیز به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل و منابع موفقیت یا شکست استراتژی‌ها نقش موثری در خلق قابلیت‌ها شایستگی‌ها و مزیت‌ها برای سازمان عهده دار هستند و میتواند نقش اساسی در خلق عوامل کلیدی موفقیت در سازمان داشته باشد.

حال بر اساس نتایج مقالات تخصصی حوزه مدیریت استراتژک نقطه تلاقی برنامه ریزی و اجرای موثر و موفقیت استراتژی‌ها، قابلیت‌های رهبری استراتژیک است که با منابع، سبک‌ها و قدرت رهبری زمینه را جهت مشارکت کارکنان و تبدیل استراتژی سازمان به اولویت‌های منابع انسانی و ایجاد شریک تجاری سازمانی محیا می‌کند و همچنین با استقرار سازمانی مناسب هماهنگی و هم سویی استراتژی‌ها بر اساس توانمندی‌های سرمایه های فکری و فرهنگ سازی اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان را در هجوم تغییرات و تحولات آنی محیطی با خلق ارزش و فرصت، مزیت‌های رقابتی، قابلیت‌های پویا و شایستگی‌های متمایز هموار می‌سازد.

مراحل اجرایی بکارگیری عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان

در این قسمت به بیان مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان خواهیم پرداخت، توجه داشته باشید که این مراحل بصورت تجربی بیان میشود و وجود روش های دیگر و مراحل دیگر منافاتی با این روش نخواهد داشت. مراحل اجرایی عوامل کلیدی موفقیت در یک سازمان عبارت است از:

  1. ابتدا یک تحلیلگر یا مشاور از خارج از سازمان استخدام میکنیم که با عوامل کلیدی موفقیت  آشنا باشد. این شخص باید به‌دقت محیط داخلی و خارجی سازمان را مطالعه کند و بتواند هم راستایی و همسوسازی اهداف سازمان و فرآیندها را انجام دهد.
  2. مشاور یا تحلیلگر کسب و کار باید یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت سازمان تهیه می‌کند.
  3.  مشاور یا تحلیلگر حمایت مدیران ارشد سازمان را برای ایجاد متدولوژی عوامل حیاتی سازمان جلب می‌کند.
  4.  مدیران سازمان را با عوامل حیاتی موفقیت آشنا ساخته و سپس از آنها می‌خواهد که یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت شخصی و مربوط به فعالیت‌های خود و یک لیست از عوامل حیاتی موفقیت گروهی را که برای کل سازمان مهم است برای مصاحبه‌شان آماده کنند.
  5. سپس تحلیلگر یا مشاور با مدیران سازمان حدود دو یا سه مصاحبه انجام می‌دهد تا  لیست عوامل حیاتی موفقیت را به دست آورد.
  6.  مشاور با توجه به مصاحبه‌هایی که با مدیران انجام داده است، یک چارت از عوامل حیاتی موفقیت ایجاد می‌کند.
  7. مشاور یا تحلیلگر با توجه به آن چارت یک لیست جامع از عوامل حیاتی موفقیت برای کل سازمان به دست می‌آورد. این لیست تمایلات و خواسته‌های مدیران را گروه‌بندی، جواب‌های تکراری را حذف و تشابهات و اختلافات را معلوم می‌کند و از این لیست است که در حقیقت عوامل حیاتی موفقیت گروهی به دست می‌آید.
  8. لیست عوامل حیاتی موفقیت سازمان برای بازنگری در دسترس مدیران قرار می‌گیرد. همچنین مدیران نیازهای اطلاعاتی مخصوص به خود و محصولات موردنیاز خود را اعلام می‌کنند.

چگونه از عوامل کلیدی موفقیت استفاده کنیم؟

برای اینکه بتوانیم از فهرست عوامل شناسایی‌شده برای دستیابی به مزیت رقابتی و جایگاه رقابتی برتر در بازار استفاده کنیم، توجه به چند نکته بسیار مهم است:

اول اینکه، بهره‌گیری اثربخش از عوامل کلیدی موفقیت غالباً نیازمند قابلیت‌های سطح بالا است. منظورمان از قابلیت‌های سطح بالا، قابلیت‌هایی‌ است که خود از ترکیب چند قابلیت دیگر پدید آمده‌اند، ماهیت بین‌کارکردی دارند، به خوبی در روال‌های سازمانی جاافتاده‌اند و مدیریت آنها دشوار و نیازمند مهارت‌های چندگانه است.

دوم اینکه، ترکیب و میزان اهمیت عوامل کلیدی موفقیت در طول زمان تغییر می‌کند. در این میان سازمان‌هایی موفق‌ هستند که بتوانند این ترکیب را به سود خود تغییر دهند. تاثیرگذاری بر عوامل کلیدی موفقیت از طریق دو مکانیسم حذف گلوگاه‌ها در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش (مانند سرمایه‌گذاری گوگل در توسعه سیستم‌ عامل اندروید به منظور حذف گلوگاه‌های موجود بر سر راه روند رو به رشد مصرف اینترنت در ابزارهای همراه مانند تلفن همراه و تبلت‌ها) یا ایجاد گلوگاه‌های اختصاصی (مانند مجموعه اقدامات اپل برای ایجاد گلوگاه‌هایی در زمینه تبادل فایل و فرمت‌های قابل قبول) امکان‌پذیر است. این مکانیسم‌ها برخی از عواملی را که در گذشته حائز اهمیت بوده، کم‌اثر کرده و از میان برمی‌دارند یا عوامل جدیدی را به این ترکیب می‌افزایند.

در نهایت اینکه، مبنا قراردادن عوامل کلیدی موفقیت شرط لازم برای طراحی استراتژی‌های اثربخش است، اما شرط کافی نیست. استراتژی به درنظر گرفتن چیزهایی فراتر از عوامل کلیدی موفقیت هم نیاز دارد.

چرا باید عوامل کلیدی موفقیت را در سازمان اجرایی کرد؟

استفاده از عوامل کلیدی موفقیت یک رویکرد بالا به پایین مدیریتی است و تلاش و اقدامات سازمان را در راستای بهبود به ثمر می‌رساند؛ زیرا باعث تمرکز و دقت فراوان در پیاده‌سازی فعالیت‌ها و برنامه‌ها می‌شود. از مزایای پیاده‌سازی عوامل حیاتی موفقیت ( CSF) می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. بهبود مستمر عملیات و عملکرد فرایندها
  2. کاهش احتمال خطا در حصول اهداف استراتژیک و کسب‌وکار
  3. افزایش استقبال پرسنل از برنامه‌ها، سیستم‌ها یا بهبود فرایندها
  4. تعمیق درک مدیریت از اجرای موفقیت‌آمیز برنامه استراتژیک یا ابتکار تحول‌آفرین
  5. قابلیت تعمیم این روش ارزش‌آفرین در برنامه‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی برنامه‌ها، سیستم‌ها، بهبود فرایند و عملیات

بررسی عوامل کلیدی موفقیت در صنعت

تعیین صنایعی که عوامل کلیدی موفقیت صنعت برای آنها باید شناسایی شود؛ برای هر صنعت، شناسایی و ارزیابی تقاضای کاربران در رابطه با پیشنهاد به بازار. توصیه شده است که هم مشتریان موجود و هم افراد غیر مشتری در نظر گرفته شوند. اطلاعات می تواند از طریق مصاحبه های نیمه ساختار یافته یا در کارگاه های آموزشی گرد آوری شود.

به موازات، در هر صنعت یک گروه کاری داخلی باید ابعادی که رقابت را بین رقبای مختلف بوجود می آورد تعیین کند. تمرکز اصلی باید بر این باشد که چه چیزی باعث می شود تا شرکت فروشی را بدست آورده یا از دست بدهد. پاسخ به این سوال است که مزیت و عدم مزیت شرکت و عوامل کلیدی موفقیت در صنعت را مشخص می کند.

مقایسه نتایج دو مرحله قبل. این امر یک فهرست کلی جدید از عوامل موفقیت خاص صنعت را ایجاد می کند. دو رویکرد شناسایی عوامل موفقیت معمولا منجر به فهرست یکسانی نمی شوند. دو دلیل برای این امر وجود دارد: اول اینکه مشتریان به عوامل کلیدی موفقیت در سطح کالاها و خدمات توجه می کنند در حالیکه گروه داخلی معمولا به عوامل کلیدی موفقیت در سطح منابع تمرکز می کنند. دلیل دوم این است که تقاضای مشتری می تواند گاهی اوقات به شیوه های متفاوتی برآورده شود.

برای مثال ممکن است کیفیت برای مشتریان مهم باشد اما این کیفیت می تواند نسبتا بوسیله تبلیغات یا روابط خوب با مشتری فراهم گردد. مشتریان به طور منظم تاثیر برخی عناصر خاص ترکیب بازاریابی را کمتر برآورد کرده و بنابراین عوامل موفقیت خاصی در هنگامیکه صرفا مشتریان مداخله داده شوند، شناسایی نشود. گام چهارم که نتایج گام های ۲ و ۳ ترکیب می شوند، نیازمند سطح خاصی از دانش تخصصی است.

شناخت انواع عوامل کلیدی موفقیت

برای اینکه مطمئن شوید همه‌ی انواع عوامل کلیدی موفقیت ممکن را در نظر گرفته‌اید، می‌توانید از انواع عوامل کلیدی موفقیتِ زیر به عنوان چک‌لیست استفاده کنید.

استراتژیک: این عوامل از استراتژی رقابتی ویژه‌ای که سازمان انتخاب کرده نشأت می‌گیرند. شیوه‌ای که شرکت‌ها برای موقعیت و بازار خودشان انتخاب می‌کنند، خواه تولیدکننده‌ هایی با حجم بالا و هزینه‌ی کم باشند و خواه با حجم پایین و هزینه‌ی بالا یا غیره.

صنعت: این عوامل از ویژگی‌های خاص صنعت نشأت می‌گیرند. اینها چیزهایی هستند که سازمان باید به منظور حفظ رقابت انجام دهد.

موقتی: این عوامل از نیروهای داخلی سازمان نشأت می‌گیرند. این عوامل کلیدی موفقیت توسط موانع، چالش‌ها، جهت‌گیری‌ها و تأثیرات مشخص تعیین می‌شوند.

محیطی: این عوامل از تأثیرات کلان محیطی روی یک سازمان نشأت می‌گیرند. چیزهایی مانند فضای کسب‌وکار، اقتصاد و رقبا و پیشرفت‌های تکنولوژیک در این دسته گنجانده می‌شوند.

تقسیم بندی عوامل کلیدی موفقیت

در این مقاله مدلی برای عوامل کلیدی موفقیت ارائه ‌شده است. در این مدل در واقع شرح می‌دهیم که عوامل کلیدی موفقیت به عوامل حیاتی موفقیت و عوامل غیر حیاتی موفقیت تقسیم می‌شوند. آنچه در تدوین استراتژی‌های سازمان مهم است عوامل حیاتی موفقیت است که می‌تواند بحرانی یا محوری باشد. عوامل حیاتی بحرانی موفقیت است که برای سازمان فرصت ساز خواهد بود.

عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب

طبقه بندی عوامل مختلف موفقیت در هر صنعت به دو دسته: عوامل کلیدی موفقیت استاندارد و عوامل کلیدی موفقیت غالب. این تمایز برای برنامه ریزی عناصر ترکیب بازاریابی مهم است: عوامل کلیدی موفقیت غالب عواملی هستند که امکان ایجاد تمایز از رقبا را فراهم کرده و در عین حال عوامل کلیدی موفقیت استاندارد ابعادی هستند که یک سطح خاص از عواملی که باید بدست آورد را مشخص می کند. یک صنعت معمولا فقط تعداد کمی عوامل موفقیت غالب دارد و تعداد زیادی عوامل موفقیت استاندارد.

اهمیت عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت ممکن است تغییر کند. بنابراین مخصوصا برای عوامل موفقیت غالب بایستی از خودمان بپرسیم که آیا تاثیر آنها در طی زمان افزایش یا کاهش می یابد. روند های شناسایی شده در تحلیل محیط کلان باید در این بحث وارد شود. در شرایط خاصی ظهور عوامل کلیدی موفقیت جدید باید شناسایی شود برای مثال تاثیر مربوط به تجارت الکترونیک بر روی کتاب فروشی.

عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص

در برنامه ریزی استراتژیک تمایز بین عوامل کلیدی موفقیت عمومی و عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت مهم است:

عوامل کلیدی موفقیت عمومی در همه صنایع معتبر هستند. تاثیر آنها بر موفقیت دائمی و همیشگی است و آنها در همه زمانها معتبر باقی می مانند. به دلیل این اعتبار گسترده، عوامل موفقیت عمومی به صورت نسبتا انتزاعی تعریف می شوند.

عوامل کلیدی موفقیت خاص صنعت برای یک صنعت کم و بیش دقیق تعریف شده ای بکار گرفته می شوند. اثر آنها بر موفقیت ممکن است در طی زمان تغییر کند. در مقایسه با عوامل موفقیت عمومی آنها در یک زمینه بسیار محدود تری بکار گرفته شده و به طور کلی یک تعریف دقیق تری دارند.

.مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

عوامل اصلی در خلق عوامل کلیدی موفقیت کدام است؟

  1. مشتری: افرادی که خارج از سازمان و شرکت هستند و برای استفاده از خدمات و محصولات سازمان، هزینه می‌کنند. مثلا افرادی که مالیات‌ می‌پردازند، مشتریِ سازمان‌های دولتی محسوب می‌شوند و بقای بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی هم به مشارکت حامیان آنها بستگی دارد.
  2. منابع مادی: جایی برای کار کردن، وسایل و تجهیزات موردنیاز، پول کافی برای پرداخت صورت‌حساب‌ها و حقوق کارکنان؛
  3. فرایندها و عملیات: فعالیت‌هایی که کارکنان برای دستیابی به هدف انجام می‌دهند؛
  4. هدف: دلیلی برای ایجاد سازمان و همکاری اعضا؛
  5. کارکنان: کسانی که سازمان را تشکیل می‌دهند؛

ایجاد رابطه موثر با مشتریان

مشتریان، منابع تزریق درآمد به شرکت هستند، بنابراین می‌توان آنها را مهم‌ترین عامل موفقیت یک شرکت در نظر گرفت. پیتر دراکر (Peter Drucker) یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت، سال‌ها قبل بیان کرده بود که هدف اصلی کسب‌وکار، به‌دست آوردن و نگه داشتن مشتری است.

به‌دست آوردن مشتریان، در قالب بازاریابی، امکان‌پذیر است. در واقع این عامل موفقیت دربردارنده‌ی انواع روش‌های بازاریابی و فروش است. مهم‌ترین عامل برای موفقیت در ارتباط با مشتریان، این است که به آنها همان چیزی را بدهیم که نیاز دارند، نه آن چیزی که خودمان می‌خواهیم به فروش برسانیم.

فروش و بازاریابی مؤثر با پرسش از مشتریان در مورد نیازهایشان آغاز می‌شود، اینکه محصول یا خدمت ارائه‌شده توسط شرکت، باید کدام مشکل‌ مشتری را حل کند یا کدام کمبودشان را جبران کند. با برقراری ارتباط با مشتریان و پرسیدن سؤال از آنها، یک شرکت بهتر می‌تواند وفاداری مشتری را توسعه بدهد و رقیبان خود را از صحنه دور نگه دارد. در معنای وسیع‌تر، برقراری ارتباط با مشتری به منزله‌ی ارتباط با دنیای خارج است. بنابراین با کمک این ارتباط می‌توانید عملکرد رقیبان را بسنجید، تغییرات بازار را تحلیل کنید و شرکت را با تغییرات و نیاز بازار تطبیق بدهید. این مورد در رابطه‌ی تنگاتنگی با تمرکز استراتژیک قرار دارد.

استفاد بهینه از منابع مادی

امور مالی، امکانات و تجهیزات از مهم‌ترین منابع مادی و از عوامل کلیدی موفقیت سازمان هستند. اگر پول کافی در اختیار نداشته باشید، نمی‌توانید شرکتی را راه‌اندازی و حفظ کنید. یکی از بزرگترین مخارج شرکت‌ها، تأمین کردن امکانات و تجهیزات مناسب برای کسانی است که در شرکت کار می‌کنند یا به هر نحو با شرکت همکاری دارند.

مدیران باتجربه اهمیت جریان نقدی (cash flow) را به‌خوبی درک می‌کنند. مهم نیست که مشتریان چقدر به شما بدهکار هستند، تا زمانی که این پول در حساب بانکی شما نباشد، نمی‌توانید از آن برای حفظ شرکت استفاده کنید. عدم موفقیت در مدیریت جریان نقدی، مهمترین دلیل شکست کسب‌و‌کارهاست. بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کارها، موجودی شرکت را به فردی دیگر واگذار می‌کنند و در زمان نیاز به آن دسترسی ندارند. در بدترین شرایط، حتی ممکن است این فرد با اختلاس و دزدی، به منابع مالی شرکت دستبرد بزند و شرکت را با مشکلات فراوانی مواجه کند.

به همین ترتیب، امکانات و تجهیزات مناسب و قابل توجه، باعث می‌شود که کارمندان شرکت احساس غرور کنند و انرژی و اشتیاق فراوانی برای ادامه‌ی فعالیت در شرکت داشته باشند. البته فراهم کردن این امکانات، هزینه‌های زیادی برای شرکت‌ها دارد. اقتصاد، یک مفهوم دوره‌ای است، به این معنا که ممکن است شما در بهترین شرایط اقتصادی و در بهترین اوضاع مالی شرکت، امکاناتی را برای کارمندان در نظر بگیرید اما در دوران رکود اقتصادی نتوانید همان امکانات را به کارمندان ارائه کنید.

ایجاد فرآیندها و عملیات هایی در راستای ایجاد ارزش

عملیات یا آنچه که کارمندان یک شرکت در راستای ایجاد ارزش برای مشتری و به‌دست آوردن درآمد انجام می‌دهند، مشخص می‌کند که آن شرکت در مسیر پیشرفت قرار دارد یا محکوم به شکست است. مثل سایر عوامل کلیدی موفقیت این مورد هم قابل جدا شدن از سایر موارد نیست و با آنها ارتباط و پیوستگی دارد. اقدامات کارمندان در جهت تمرکز استراتژیک شرکت است و با منابع مادی و مشتریانی که برای دریافت خدمات و محصولات شرکت، هزینه می‌پردازند، ارتباط تنگاتنگی دارد.

عملکرد مؤثر و صحیح کارمندان باعث می‌شود که مشتریان همان خدمات و محصولی را که انتظار دارند، از شرکت دریافت کنند، در واقع محصولات و خدمات موردنظر خود را با قیمت درست و کیفیت مطلوب دریافت می‌کنند. مدیریت عملیات مطلوب و مؤثر، بر مدت چرخه (از زمان شروع تولید یک محصول یا سرویس تا پایان آن)، کنترل قیمت و کنترل کیفیت (که نیازمند انواع تحلیل‌ها و سنجش‌هاست) تمرکز دارد.

در واقع، تمرکز استراتژیک بیشتر بر مسائل خارجی شرکت تمرکز دارد و مدیریت عملیات بیشتر متوجه مسائل داخلی شرکت است. هردوی این عوامل باید در هماهنگی کامل باشند که این هماهنگی باید با برنامه‌ریزی و تلاش همه‌جانبه صورت بگیرد نه به‌طور اتوماتیک. به همین دلیل است که برقراری ارتباط مؤثر، شریان‌ حیاتی یک سازمان موفق است.

مدیریت و توسعه‌‌ کارکنان

یکی از عوامل کلیدی موفقیت سازمان ها، کارکنان آن سازمان هستند. کارمندان و اعضای یک سازمان و شرکت، امروزه تمایل دارند که طبق ساختار و هدایت مدیر مربوطه فعالیت کنند و در عین حال دوست دارند برای گسترش مهارت‌ها و دانش خود، آزادی عمل داشته باشند و از طرف مدیران تشویق شوند. مدیریت صحیح و تأثیرگذار نیروی انسانی، به این معناست که مدیر باید بین قوانین محدودکننده و آزادی عمل، تعادل ایجاد کند. قوانین محدودکننده عبارتند از: ساختار سازمانی، قوانین سازمان و جهت‌گیری‌هایی که از طرف مدیران مطرح می‌شود و آزادی عمل عبارت است از: ایجاد فرصت و تشویق کارمندان به رشد فردی، بهبود مهارت‌ها و افزایش خلاقیت.
شما به‌عنوان یک مدیر، اگر فقط در یک جهت تلاش کنید و بین این دو مفهوم تعادل ایجاد نکنید، اشتباه جبران‌ناپذیری در مدیریت خود مرتکب می‌شوید، چرا که در چنین شرایطی، سازمان شما ممکن است ساختار خشک و سختی داشته باشد یا برعکس، دچار هرج‌ومرج شود. هر فردی در سازمان دارای مجموعه‌ای از نیازهاست که در قالب‌های زیر قرار می‌گیرند: آزادی عمل در برابر ساختار، دستور در برابر فرصت، منطق در برابر ارزش‌های شخصی و مواردی از این دست.
مدیران موفق، همه‌ی افراد را با یک شیوه‌ی یکسان، مدیریت و رهبری نمی‌کنند مگر در برخی موارد و قوانین پایه‌‌ای شرکت. این مدیران هر فرد را با توجه به نیازهایش و با توجه به آنچه که به او انگیزه می‌دهد، مدیریت می‌کنند. این شیوه البته کار بسیار سخت و پیچیده‌ای است اما، برای رسیدن به موفقیت ضروری است.

اهداف برنامه ریزی شده با تمرکز بر استراتژیک

در دنیای امروز که به‌سرعت در حال تغییر است، برای باقی ماندن در عرصه‌ی رقابت، داشتن هدف به‌تنهایی کافی نیست. مدیران برای موفقیت یک سازمان، باید منابع‌شان را بر بزرگترین فرصت‌های ممکن که روزبه‌روز در حال تغییر هستند، متمرکز کنند. برای اینکه این تغییراتِ لحظه‌ای را به‌وضوح درک کنید، کافی است اتفاقات چند سال اخیر دنیا و تحولات شرکت خود را بررسی کنید.

مشتریان عمده و منابع درآمد، در هر زمان ممکن است تغییر کنند یا به‌طورکلی از بین بروند. بنابراین بسیار ضرورت دارد که یک مدیر بر نتایج دلخواه پایانی مثل افزایش فروش، سود و رضایت مشتری تمرکز کند. در عین حال باید بتواند کشتیِ کسب‌وکار را در دریای پرتلاطم رقابت، هدایت کند. وظیفه‌ی اصلی مدیران موفق و متمرکز، این است که عوامل موفقیت را برای عملکرد بهتر شرکت، هم‌راستا کنند و بهم پیوند بدهند.

 ارتباط بین عوامل کلیدی موفقیت و مدیریت استراتژیک چگونه است؟

تعداد محدودی (معمولاً بین ۳ تا ۸) از مشخصه‌ها، شرایط و متغیرهایی که تأثیر مستقیم و جدی بر اثربخشی، کارایی و قابلیت‌های یک سازمان، برنامه و یا طرح دارند. فعالیت‌های مرتبط با csf باید در بالاترین سطح ممکن از تعالی برای رسیدن به اهداف کلی در نظر گرفته‌شده انجام شود. عوامل کلیدی موفقیت شاخص‌های مهمی هستند که نشان‌گر نیروهای پیش‌ران مهم پیشرفت و کامیابی در یک صنعت خاص هستند. به‌عنوان‌مثال: در یک فروشگاه اینترنتی، نرخ رشد فروش یک شاخص کلیدی موفقیت است.

برای شناسایی عوامل کلیدی موفقیت لازم است مجموعه‌ بنگاه‌ها و الگوهای کلان کسب‌وکاری آن صنعت مورد مطالعه قرار بگیرند تا بتوان به شناخت اولیه‌ای از عوامل کلیدی موفقیت رسید. برای این منظور مطالعه‌ی گزارش‌های بهینه کاوی، مصاحبه با خبرگان و کمک گرفتن از مشاوران برجسته می‌تواند روش‌های مناسبی باشد.

مدیریت استراتژیک به‌عنوان وسیله‌ای برای بالا بردن امکانات شناخته‌شده است.هنگامی‌که تجزیه ‌و تحلیل موقعیت انجام می‌شود، مدیران باید محیط بیرونی صنعت را مورد توجه قرار دهند، چند شرکت را در یک صنعت معین مورد مقایسه قرار داده و سپس مدل‌های موفقیت آنها را به‌عنوان عوامل کلیدی موفقیت KSF انتخاب کنند.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص عوامل کلیدی موفقیت چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

Critical Success Factors

How To Determine Critical Success Factors For Your Business

Understanding Critical Success Factors in Business

Key Success Factors (KSF) are generally three to five areas

The 5 Key Success Factors Of Business

فرآیند برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

قبل از این که به بررسی برون سپاری در کسب و کار های کوچک بپردازیم ابتدا نگاهی به تاریخچه و پیدایش برون سپاری در کسب و کار های کوچک می پردازیم؛ به عقیده «آندریو و نادا کاکا بادسه»، واگذاری فعالیت جمع آوری مالیات به پیمانکاران (توسط دولت)، در زمان رومی ها اولین شکل برون سپاری بوده است. همچنین در ادامه به روش صحیح برون سپاری در کسب و کار های کوچک و مزایای آن خواهیم پرداخت. در این مقاله سعی شده است رویکردهای حال حاضر در برون سپاری در کسب و کار های کوچک گردآوری شود و درباره آن بحص شود.

تاریخچه برون سپاری در کسب و کار های کوچک

در قرون هجدهم ونوزدهم میلادی، در انگلستان عملیات نگهداری چراغ خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها و جمع آوری مالیات ها، فعالیت های واگذار شده به پیمانکاران بوده است. تقریبا در همین زمان در آمریکا و استرالیا، تحویل محموله های پستی به شرکتهای بیرونی واگذار شد و در فرانسه نیز اموری همچون ساخت و مدیریت خطوط راه آهن و توزیع منابع آب، برون سپاری شده اند.

درباره ی واژه برون سپاری می توان گفت که این واژه برای اولین بار در سال ۱۹۸۹ میلادی، برای تشریح تصميم شرکت کداک در واگذاری انجام فعالیت های فناوری اطلاعات خود به یکی از شرکت های تابعه «آی بی ام» به عنوان یک راهبرد فناوری و تجاری به کار رفته است، اما با این حال، قبل از آن هم بسیاری از شرکت ها تمام فعالیت هایشان را خودشان انجام نمی دادند و فعالیت هایی که امکان رقابت پذیری کمتری داشتند را به پیمانکاران بیرونی محول می کردند. در واقع شاید بتوان گفت که ایده ی برون سپاری اولین بار در کتاب آدام اسمیت به نام ارزش ملل، که در سال ۱۷۷۶ انتشار یافته، نمایان شده است، آدام اسمیت در جمله ی معروف خود می گوید: این اصطلاح درستی است که ارباب دوراندیش یک خانواده هرگز تلاش نمی کند چیزی را در خانه بسازد که می تواند برای وی هزینه بیشتری از خرید آن داشته باشد. از طرف دیگر می توان گفت که، برون سپاری نوعی از تصمیمات ساخت – خرید بوده است.

بررسی برون سپاری در کسب و کار های کوچک

قدیمی ترین مطالعات درباره ی برون سپاری نیز تحت این عنوان است. بعد از آن موضوعات اقتصادی در این زمینه با استفاده از نظریه ی هزینه ی معامله الگوسازی شده و مبنای نظری برون سپاری در کسب و کارهای کوچک که اغلب بیش از همه به آن اشاره شده، «اقتصاد هزینه ی معامله ی مبادله» است. باید اذعان داشت، با وجودی که اکثر ادبیات موجود درباره ی برون سپاری با شرکت های بزرگ سرو کار دارند، اما اغلب شرکت ها به نسبت کوچک هستند. بنابراین مهم است ببینیم که کسب و کارهای کوچک و متوسط چگونه با برون سپاری سروکار دارند در واقع در این مقاله برون سپاری در کسب و کار های کوچک را بررسی می کنیم.

مطالعات پیشین درباره ی راهبردهای همکاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط به تمرکز بر روابطی گرایش دارد که در آن کسب و کار کوچک و متوسط، تأمین کننده ی بخشی از عناصر یا خدمات برای شرکت بزرگ تر است. از این رو آمار اندکی درباره ی برون سپاری در این کسب و کارها و یا برون سپاری در کسب و کار های کوچک وجود دارد.

مقدمه ای بر برون سپاری در کسب و کار های کوچک

با ورود به هزاره ی سوم، اکثر بخش های صنعت، با شرایط پرتنش و حاد، چه در بازار و چه در درون شرکت مواجه هستند. از طرفی، مشتریان درباره ی وفادارای به ارتباطات اولیه شان با فروشندگان، محدودیت های زیادتری را به آنها تحمیل می کنند؛ پیش از این، مشتریان به طور عمده بر کم بودن هزینه ی کل، کیفیت بالا و عملکرد خوب در تحویل کالا تمرکز داشتند. در حال حاضر، آن ها انتظار کوتاه بودن چرخه ی عمر محصول و زمان ورود محصول به بازار، نوآور بودن و ساخت سفارشی محصول را نیز مد نظر دارند؛ از طرف دیگر، شرکت ها و تأمین کنندگان آن ها نیز، ظهور اقتصاد جهانی و نیز بازارهایی را تجربه می کنند که به سرعت در حال تغییر هستند.

در عین حال، پیچیدگی محصولات و فناوری ها در حال افزایش و توانایی کار کردی آن ها در حال گسترش است. به علت وجود چنین شرایط داخلی و خارجی، شرکت ها باید توانایی تغییر سازمان، عملیات، سبد محصول، تقسیم بندی مشتریان و … به طور سریع، اثربخش و نیز بر اساس یک روال دایمی را داشته باشند. این کار مستلزم، رویکردی جدید به فرایند برنامه ریزی استراتژیک و گاهی نیاز به برون سپاری در کسب و کار های کوچک است.

اهداف کسب و کارهای کوچک

در این شرایط، علاوه بر موارد یاد شده، یکی از اهداف کسب و کارهای کوچک و متوسط، رقابت پذیری با سایر کسب و کارها از جمله بنگاه های بزرگ، بهبود عملکرد و کسب مزایای رقابتی بازار است. یکی از راه کارهای غلبه بر مشکلات پیش روی کسب و کارها، واگذاری بخشی از فعالیت ها به پیمانکاران (حقیقی یا حقوقی) با شرکت های دیگری که توانایی انجام آن فعالیت را با هزینه ی کم تر و کیفیت بهتری دارند. این واگذاری می تواند طی قراردادی رسمی و یا حتی غیر رسمی (توافق غیررسمی طرفین) انجام شود؛ ازینرو برون سپاری در کسب و کار های کوچک امری مهم بشمار می آید.

هنگامی که تحقق بخشی از فعالیت ها به طور موثر و کارآمدتری توسط پیمانکاران و یا شرکت های دیگر انجام می شود، واگذاری فعالیت ها و یا برون سپاری در کسب و کار های کوچک می تواند مزایای اقتصادی زیادی برای صاحبان سرمایه و یا شرکت ها به همراه داشته باشد. در واقع در این شیوه، یک شرکت از شرکتی دیگر به عنوان پیمانکار استفاده می کند. واگذاری فعالیت ها و یا برون سپاری در کسب و کار های کوچک، ابزار اجرایی ساده و اقتصادی است که روز به روز کاربرد آن بیش تر می شود.

رویکرد واگذاری امور

به عنوان یک تجربه مدیریتی، تقریبا حدود ۲۰۰ سال است که برون سپاری وجود دارد اما در طی ۱۵ سال گذشته به علت مسایل راهبردی و هم چنین هزینه، این روش به صورت فعالیتی مدیریتی و عمومی توسعه یافته است. در واقع سازمان ها دیگر سعی نمی کنند تا تمامی فعالیت های مورد نیاز را خودشان انجام بدهند. هر سازمانی یک یا دو فعالیت را که قابلیت کلیدی آن سازمان بوده و از آن طریق برای مشتریان فراتر از رقبا ارزش آفرینی می کند را برای خود نگه داشته و بقیه ی فعالیت ها را از طریق کسب و کارهای دیگری که در آن فعالیت ها قابلیت کلیدی دارند، انجام می دهند، در واقع امروزه برون سپاری در کسب و کار های کوچک نیز روبه گسترش است.

رویکرد واگذاری کارها به نیروهای خارج از سازمان در کشورهای توسعه یافته، مدت زمان زیادی است که انجام می شود. در این میان، کشورهای پیشرفته واقع در شرق آسیا به موفقیت چشم گیری در زمینه ی کاهش هزینه های مربوط به تولید و خدمات دست یافته اند. از جمله ی این کشورها می توان به هند و چین اشاره کرد. اما رویکرد واگذاری کارها به بیرون از سازمان یا منبع یابی خارج از سازمان برای کشور ما رویکردی نو با سابقه ای کوتاه است. شاید هنوز این باور در میان مدیران و مسؤولان سازمان های ما نهادینه نشده که این شیوه می تواند به افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها و نیز جلب مشارکت بیشتر کارکنان، منجر شود.

تعریف دقیق مزایا و معایب برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

ماهیت فعالیت ها در برون سپاری در کسب و کار های کوچک

در برون سپاری بر طبق مطالعات انجام شده، تقریبا هر نوع فعالیتی در هر بخشی برون سپاری شده، اما مطالعات اولیه و مشاهدات متخصصان، برون سپاری برخی از فعالیت ها در بعضی از بخش ها را بیش تر حمایت می کند. وظایف عملیاتی عمده ای که برون سپاری در کسب و کار های کوچک می شوند به طور معمول مرتبط با حسابداری، تعمیر و نگهداری، امنیت، ترفيع و ذخیره و انبار کالا هستند. همچنین هرچه استفاده از برون سپاری مشکل تر و پیچیده تر می شود، سازمان های بیش تری مسؤولیت فرایندهای کسب و کارشان را نیز علاوه بر خود فعالیت ها برون سپاری می کنند.

مطالعات انجام شده در حوزه برون سپاری در کسب و کار های کوچک

بر طبق مطالعات برآون و ویلشونه در سال ۲۰۰۵، متداول ترین فرایندی که (در کسب و کارهای بزرگ) برون سپاری شده فناوری اطاعات است. همچنین سایر فرایندهایی که اغلب برون سپاری می شوند تولید، مونتاژ، وظایف مرتبط با تهیه ی لیست حقوق و منابع انسانی است. در نتیجه برون سپاری در بخش خدمات بیش تر ملاحظه می شود.

همان گونه که از مطالعات ابر آون و ویلسون نیز بر می آید، امروزه، توجه سازمانها به سوی جنبش جدید برون سپاری، یعنی برون سپاری خدمات منتقل شده و قابل توجه ترین نوع آن نیز برون سپاری خدمات حرفه ای به موقعیت های برون مرزی (فرای مزرهای  بین المللی) است. در حال حاضر برون سپاری برون مرزی خدمات، به دلیل ظهور اطلاعات، به نسبت ارزان و معتبر بوده و فناوری های ارتباط از راه دور امکان پذیر شده  است. با توجه به مطالعات انجام شده، غیر از فناوری اطلاعات، تازه ترین روندها (گرایش ها) درباره ی نوع فعالیت هایی که شرکت های تولیدی برون سپاری می کنند، در واقع می توان گفت برون سپاری در کسب و کار های کوچک فعالیت تعمیر و نگهداری است.

بیشتر بخوانید: هوشمندی استراتژیک چیست؟

براساس مطالعه ای که در اسمالند توسط اد و همکارانش در سال ۲۰۰۶ انجام شده بیش ترین میزان برون سپاری به ترتیب مربوط به خدمات مشاوره ای فناوری اطلاعات، تعمیرات، خدمات الکتریکی، تولید، منابع انسانی و تدارکات و خدمات حسابداری بوده است. بنابراین، وجود روند برون سپاری در کسب و کار های کوچک غیر قابل تردید است، به گفته «جین مارکس نویسنده ی کتاب راهنمای ساده و کامل برون سپاری و مالک شرکت مشاوره ی فناوری اطلاعات پنسیلوانیا: در واقع بیش تر شرکت های دارای بازارهای متوسط و شرکت های کوچک به سوی برون سپاری متمایل می شوند.

چه فعالیت هایی در سازمان باید برون سپاری شود؟

در حال حاضر، شرکت ها تمایل به تمرکز بر آن چه که به خوبی توانایی انجام آن ها را داشته و هم چنین برون سپاری آن چه آن که در کسب و کارشان محوری نیست، دارند. متخصصان به سرعت حوزه های متعددی را که تاکنون در بازارهای متوسط برون سپاری شده است، مشخص می کنند. این حوزه ها مشتمل بر حسابداری، مشاوره ی فناوری اطلاعات و فروش و مدیریت بازاریابی هستند. در کل باید عنوان کرد که چه در کسب و کارهای کوچک و متوسط و چه بزرگ، شرکت ها نباید، آن سری از فعالیت هایی که غیر قابل مبادله و تجارت بوده و وابسته به دانش اختصاصی شرکت هستند، برون سپاری کنند. یعنی آن دسته فعالیت هایی که شرکت را از رقبایش متمایز می کند.

درباره ی نوع قراردادهای برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط باید قبول کرد که بسیاری از شرکت ها از قراردادهای برون سپاری کوتاه مدت و با مدت باز استفاده می کنند یعنی با افق زمانی کوتاه مدت و انعطاف پذیری بالا، امور خود را به بیرون انتقال میدهند. این امر به همراه پیمانکاری که نزدیک محل کسب و کار کوچک و متوسط است، منجر به افزایش قابلیت اطمینان و انعطاف پذیری کسب و کار می شود.

یافته ی نهایی تحقیقات، بیتس و همکارانش به این صورت است که اغلب اوقات خود قرارداد نسبت به رابطه ی شخصی میان خریدار و فروشنده از اهمیت کمتری برخوردار است. در مطالعه ی آن ها اکثریت شرکت ها بیان داشتند که به طور عمده مبنای آن ها در انتخاب پیمانکار قابلیت اطمینان بوده و اکثریت کسب و کارهای کوچک و متوسط از قراردادهای باز استفاده کرده اند یعنی قراردادهایی با شرایط تعریف شده بی قاعده و آزاد و با انعطاف پذیری بالا.

وظایف اجرایی در برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط کدام است؟

طبق گفته گرگ لندرز مدیر ارشد شرکت حسابداری و خدمات کسب و کار CBIZ MHM، انواع وظایفی که به بهترین وجه برون سپاری می‌شوند را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد که این سه دسته عبارت‌اند از:

وظایف اجرایی

به عنوان مثال شما ممکن است نیازی به استخدام تمام وقت مدیر امور مالی نداشته باشید؛ اما می‌توانید یک مدیر ارشد مالی داشته باشید که چند بار در ماه یک تحلیل مالی از کسب و کار شما را ارائه دهد.

وظایف تکراری

وظایفی مثل حساب‌های پرداختی، ورود داده‌ها و اطلاعات، فهرست ترابری و وظایفی از این قبیل می‌تواند جزء این دسته محسوب شوند.

وظایفی که دانش تخصصی نیاز دارند

یک مثال برای این دسته وظایف پشتیبانی فناوری اطلاعات برای سیستم حسابداری یا شبکه می‌باشد. ممکن است که شما احتیاجی به یک متخصص IT به صورت تمام وقت نداشته باشد یا اینکه نتوانید هزینه برای استخدام تمام وقت چنین متخصصی به صورت تمام وقت بپردازید؛ در این صورت برایتان آسان‌تر است که این وظیفه را به صورت برون سپاری به شخصی با مهارت‌های لازم بسپارید.

نتیجه بررسی بر برون سپاری در کسب و کار های کوچک

با توجه به یافته های تحقیقات موجود در این حوزه، ملاحظه می شود که بیشترین برون سپاری در کسب و کارهای کوچک مربوط به فعالیت توزیع و حمل محصولات است. بعد از آن، به ترتیب برون سپاری در کسب و کار های کوچک عبارت است از «بخشی از فرایند تولید»، «ایاب و ذهاب کارکنان»، «تعمیر و نگهداری»، «فناوری اطلاعات»، «مشاوره مدیریت و حقوقی»، «خدمات پس از فروش»، «امور تغذیه کارکنان»، «فروش محصولات تأمین مواد اولیه» و «بازاریابی و تبلیغات» از جمله مهم ترین فعالیت های برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط مستقر در شهرک های صنعتی مطالعه شده است.

این موضوع با نتایج تحقیقات پیشین در این زمینه در کسب و کارهای کوچک و متوسط از جمله مطالعه ای که بین شرکت های تولیدی کوچک و متوسط (بین ۱۰ الی ۲۴۹ کارمند و با در آمد ۲۰۰ الی ۴۰۰ کرون سوئد) در اسمالند توسط اد و همکارانش در سال ۲۰۰۶ انجام شده و هم چنین با نتایج مطالعات ابر آون و ويلسون در سال ۲۰۰۵ در بین کسب و کارهای بزرگ تا حدی متفاوت است. همان گونه که پیش از این نیز در بخش مروری بر ادبیات تحقیق عنوان شد تحقیقات دو و همکارانش نشان داده است که بیشترین میزان برون سپاری به ترتیب مربوط به خدمات مشاوره ای فناوری اطلاعات، تعمیرات، خدمات الکتریکی، تولید، منابع انسانی و تدارکات و خدمات حسابداری است. در صورتی که در تحقیق حاضر امور مربوط به استخدام نیروی کار جدید و حسابداری جزو فعالیت هایی هستند که به ندرت برون سپاری شده اند.

بیشتر بخوانید: ایده سیاست استراتژیک تجاری از کجا شروع شد؟

از طرف دیگر با عنایت به مطالعات ابر آون و ویلسون در سال ۲۰۰۵، متداول ترین فرایندی که در کسب و کارهای بزرگی برون سپاری می شود نیز فناوری اطاعات است. هم چنین سایر فرایندهایی که اغلب در این گروه از بنگاه ها، برون سپاری می شوند شامل فعالیت های اجرایی، توزیع و تدارکات، مالی، منابع انسانی، تولید، مونتاژ، و … هستند.

از جمله تفاوت هایی که در این مقاله با تحقیقات دیگر مشاهده شده آن است که عمده ترین فعالیت برون سپاری شده در تحقیقات پیشین چه مربوط به برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط و چه کسب و کارهای بزرگ، فناوری اطلاعات بوده و در تحقیق حاضر برون سپاری این فعالیت در رتبه پنجم قرار دارد؛ شاید دلیل این امر معمول نبودن و توسعه نیافتگی استفاده از فناوری اطلاعات در کسب و کارهای کوچک و متوسط در ایران است. هم چنین در تحقیقات پیشین در کسب و کارهای بزرگ دومین فعالیت برون سپاری شده توزيع و حمل محصولات بوده و در تحقیق حاضر این فعالیت اولین فعالیت برون سپاری شده است.

از طرفی دیگر همان گونه که از یافته های تحقیق حاضر مشاهده شد اکثر قراردادهای برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط به صورت توافقی انجام شده و رسمی نیست، که این نتایج نیز با یافته های مطالعات پیشین از جمله مطالعات ابیتس و همکارانش همسان بوده و براساس یافته های آن ها، اغلب اوقات خود قرارداد نسبت به رابطه ی شخصی میان خریدار و فروشنده از اهمیت کمتری برخوردار است. در مطالعه ی آن ها اکثریت شرکت ها بیان کردند که به طور عمده مبنای آن ها در انتخاب پیمانکار قابلیت اطمینان بوده و اکثریت کسب و کارهای کوچک و متوسط از قراردادهای باز استفاده کرده اند یعنی قراردادهایی با شرایط تعریف شده ی بی قاعده و آزاد و با انعطاف پذیری بالا.

فرآیند خدمات و اجرای برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط چگونه انجام میشود؟

فرآیندهای رسمی برون سپاری شامل چه مواردی است؟

طبق نتایج تحقیق، بیشترین فعالیت هایی که به صورت قرارداد رسمی برون سپاری در کسب و کار های کوچک، شده اند، مربوط به «ایاب و ذهاب کارکنان» و «انجام بخشی از فرایند تولید است». دلیل واگذاری فرایند تولید به صورت قرارداد رسمی، اهمیت این فرایند و حساس بودن آن است و هم چنین درباره ی ایاب و ذهاب کارکنان شاید دلیل آن ماهیت این فعالیت و شرایط خاص شرکت های پذیرنده ی این فعالیت در شهرک های صنعتی باشد. همچنین بیشترین فعالیت هایی که به صورت توافقی برون سپاری شده، توزیع و حمل محصولات تولیدی» و تعمیر و نگهداری تجهیزات و ماشین آلات خریداری شده است.

از طرف دیگر همان طور که پیش از این بیان شد، توزیع و حمل محصولات تولیدی، بیش ترین فعالیت واگذار شده در تحقیق حاضر در کسب و کارهای کوچک و متوسط نیز بوده و اکثر قراردادهای آن به صورت توافقی انجام شده است. درباره ی برون سپاری فرایند تولید، و ایاب و ذهاب کارکنان که به ترتیب در جایگاه دوم و سوم قرار دارند، شرکت ها از هر دو نوع قرارداد تقریبا به یک میزان استفاده کرده اند. هم چنین درباره ی برون سپاری فعالیت تعمیر و نگهداری که در جایگاه چهارم قرار دارد، این فعالیت بیش تر با توافق طرفین برون سپاری شده است.

مزایای اصلی برون سپاری در کسب و کار های کوچک چیست؟

دلایل بسیاری برای برون سپاری در کسب و کار های کوچک وجود دارد که در اینجا برخی از این دلایل را با هم مرور می کنیم:

استفاده بهینه و بهتر از منابع داخلی

شما ممکن است در دفتر خود فردی را داشته باشید که به خوبی حسابداری می کند یا با کامپیوتر کار می کند، اما به احتمال زیاد این کارها شغلی نبوده که وی به خاطر آن استخدام شده است. اگر آنها وقت خود را با انجام این کارها بگذرانند، پس کارهایی که آنها برای انجامشان استخدام شده بودند چه می شود؟ برون سپاری اجازه می دهد تا شما از کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کنید، و وقت آنها را بر روی کارهایی که ممکن است کسانی که در این زمینه خاص آموزش دیده اند، سریعتر انجام دهند تلف نکنید.

کاهش و کنترل هزینه ها

هنگامی که شما برون سپاری می کنید، هزینه های مرتبط با استخدام یک کارمند حذف می شود، مانند نظارت مدیریتی، آموزش، بیمه درمانی، مالیات، بازنشستگی و غیره.

کاهش خطر

شروع و اجرای یک کسب و کار معمولا گران و وقت گیر است. از آنجا که افرادی که برون سپاری می کنند، با مشتریان مختلف کار می کنند و نیاز دارند به بهترین شیوه خود را در صنعت حفظ کنند، پس معمولا آنچه را که درست و یا غلط است را به خوبی می شناسند. در واقع دانش و تجربه آنان به طور چشمگیری خطر اجرای یک تصمیم اشتباه و پرهزینه را کاهش می دهد.

بهبود تمرکز شرکت بر صلاحیتهای اصلی

این نه عملی است و نه امکان پذیر که همه کارها توسط یک شرکت انجام شود و در همه زمینه ها فعالیت داشته باشد. برون سپاری به شما اجازه می دهد تا بر صلاحیتهای اصلی شرکت تمرکز کنید و باقی کارها را به شرکت های دیگر بسپارید.

دسترسی به قابلیت های استثنایی

زمانی که شما به شرکت هایی که در زمینه های مورد نیاز شما متخصص هستند برون سپاری می کنید، بازگشت سرمایه به شما بسیار بیشتر می شود. به جای استفاده از آگاهی و دانش یک نفر، شما می توانید از تجربه یک تیم از متخصصان بهره مند شوید. شرکت های برون سپاری معمولا به کارکنانی نیاز دارند که آموزش لازم را دیده باشند و گواهی نامه معتبر دریافت کرده باشند.

به حداکثر رساندن منافع حاصل از بازسازی

هنگامی که شما بمنظور بهبود در هزینه ها، کیفیت، خدمات، و یا سرعت، شرکت خود را بازسازی می کنید، عملکردهای فرعی کسب و کار شما ممکن است کنار گذاشته شوند. با این حال کارهای فرعی هنوز هم نیاز دارند تا به کار گرفته شوند و برون سپاری یک راه مطلوب برای انجام این کار است.

زمانی که منابع داخلی در دسترس نیستند

شاید شما در شرکت کسی را نداشته باشید که نیازهای شما را مدیریت کند. این مسئله را هم می دانید که استخدام یک کارمند نیازمند بودجه لازم است. برون سپاری می تواند به صورت موقت و یا در دراز مدت یک جایگزین مناسب باشد.

در دسترس قرار دادن سرمایه

با برون سپاری عملکردهای فرعی کسب و کار، شما می توانید سرمایه خود را در مواردی که به طور مستقیم به محصول و یا مشتریان شما مربوط می شوند، خرج کند.

 

معایب برون سپاری در کسب و کار های کوچک چیست؟

شاید بتوان لیستی طولانی از مزایا و معایب تهیه کرد که هر کدام برای یک کسب و کار خاص و یا یک موضوع منحصر به فرد معنی داشته باشد ولی معایبی که میتوان بصورت اشتراکی برای برون سپاری در کسب و کار های کوچک قائل شد، عبارتند از:

• نقض حریم خصوصی داده ها و اطلاعات
• دست کم گرفتن هزینه های خدمات در حال اجرا
• وابستگی بیش از حد بر ارائه دهندگان خدمات
• مسائل ارتباطاتی که در اتمام پروژه تاخیر ایجاد می کند

 

پیشنهاد هایی برای برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط

با توجه به نتایج حاصل از تحقیق حاضر، پیشنهادهای زیر برای برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط و همچنین مدیریت شهرک های صنعتی قابل ارایه است:

  • کسب و کارهای کوچک و متوسط می توانند از برون سپاری در کسب و کار های کوچک به عنوان و برای ایجاد مزیت رقابتی با سایر کسب و کارها استفاده کنند، به ویژه با برون سپاری فعالیت هایی نظیر «توزیع و حمل محصولات»، «بخشی از فرایند تولید»، «ایاب و ذهاب کارکنان»، «تعمير و نگهداری»، «فناوری اطلاعات، مشاوره مدیریت و حقوقی»، «خدمات پس از فروش»، «امور تغذیه کارکنان»، «فروش محصولات»، «تأمین مواد اولیه» و «بازاریابی و تبلیغات» و با صرف زمان و منابع کمتر در تحقق این دست از فعالیت ها، بر فعالیت های محوری شرکت بیش تر تمرکز کنند.
  • از آن جایی که تمامی کسب و کارهای بررسی شده در شهرک صنعتی مستقر بوده اند، مدیریت شهرک های صنعتی می توانند در آغاز فعالیت کسب و کارهای کوچک و متوسط دوره های آموزشی و کارگاه هایی برای آشنایی کسب و کارها با شیوه های تأمین، راهبرد برون سپاری، شیوه های کار با تأمین کنندگان و نحوه ی شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان، شیوه های تنظیم قرارداد و شروط قرارداد، برگزار کنند.
  • یکی از مشکل های عدیدهای کسب و کارهای کوچک بررسی شده در تحقیق حاضر نشناختن تأمین کنندگان خوب و با کیفیت و سابقه ی کار مناسب و شناخته شده است از این رو پیشنهاد می شود در این شهرک ها ارتباط بیشتری میان تأمین کنندگان در صنوف مختلف برقرار شده، در واقع شبکه سازی میان تأمین کنندگان انجام شود. . از جمله راه کارهای مورد نظر برای معرفی تأمین کنندگان انتشار مجلات و بروشورها و فصل نامه های تخصصی در این زمینه در سطح شهرک های صنعتی به منظور آشنایی بیش تر کسب و کارهای مستقر در شهرکها با تأمین کنندگان را می توان در برون سپاری در کسب و کار های کوچک پیشنهاد کرد.
  • تحقیق های آتی درباره ی اثر برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط برای بررسی نتایج استفاده از این راهبرد ضروری به نظر می رسد.

 

خلاصه

بسیاری از کارآفرینان برون‌سپاری را رد می‌کنند، به دلیل این که تصور می‌کنند برون‌سپاری، هزینه‌های اضافی برای آنان به دنبال خواهد داشت. با این حال، آنها در محاسبه ارزش فرصت‌های از دست رفته دچار اشتباه می‌شوند، زیرا زمان زیادی را به کارهای سخت و انرژی‌گیر اختصاص می‌دهند که بهتر بود این زمان به دیگران واگذار شود. از همین رو امکان دارد برون سپاری برای بعضی از مشاغل سم باشد و همان فعالیت اگر در درون سازمان انجام شود، بسیار موفقیت آمیز خواهد بود.

در واقع زمانی که از برون‌سپاری صحبت می‌شود، اغلب سازمان‌های بزرگ با منابع و دانشی کلان به ذهن می‌آیند، در حالی‌که درعصر حاضر، اغلب شرکت‌ها به‌نسبت کوچک هستند. از طرف دیگر به‌رغم متداول شدن روزافزون این راهبرد، اما هم‌چنان در تحقیقات کارآفرینی کشف نشده باقی‌مانده است. هم‌چنین مطالعات پیشین درباره‌ی انواع راهبرد‌های همکاری در کسب وکارهای کوچک و متوسط اغلب بر روابطی گرایش دارد که در آن کسب وکارهای کوچک و متوسط، بیش‌تر تأمینکننده‌ی بخشی از عناصر یا خدمات برای شرکت‌های بزرگ‌تر هستند و نه ‌سپارنده‌ی فعالیت؛ بنابراین شناخت وجود یا عدم وجود برون‌سپاری، نحوه‌ی آن و ماهیت فعالیت‌های واگذارشده و در کل چگونگی ماهیت برون‌سپاری در کسب وکارهای کوچک و متوسط، بسیار حایز اهمیت است.

 

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص برون سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

۱۰ Small Business Functions That Can Be Easily Outsourced

Build a Better Business with Outsourcing

The Benefits of Outsourcing for Small Businesses

How Smart Small Business Owners Think About Outsourcing

What Are the Benefits of Outsourcing for Small Businesses

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

پیش بینی سودآوری صنعت با استفاده از ابزارهای تحلیل صنعت

در این مقاله قصد داریم به مبحث پیش بینی سودآوری صنعت و تحلیل صنعت بپردازیم و در این راستا نمونه هایی از تأثیر پیش بینی سودآوری صنعت را بر میزان و نحوه رقابت بررسی میکنیم. این بررسی باعث میشود تا تدوین استراتژی های کسب و کار بدرستی انجام شود. در ادامه به تعریف و مرزبندی صنایع و بازار خواهیم پرداخت و تأثیر هر کدام را بر یکدیگر شرح خواهیم داد.

استفاده از تحلیل صنعت برای پیش بینی سودآوری صنعت

پس از آن که نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) را بر رقابت شناسایی کردیم می توانیم این تحلیل را برای پیش بینی سودآوری صنعت در آینده به کار بگیریم. دانست ویژگی های بازار و نحوه شکل گیری و ساختار صنعت، باعث میشود تا تحلیلهای لازم جهت پیش بینی سودآوری صنعت بدرستی انجام شود؛ ازینرو قبل از ورود به هر بحثی، تعریف دقیق هر کدام ازین عبارت ها را شرح خواهیم داد.

شناسایی ساختار صنعت

مرحله اول تحلیل هر صنعتی، شناسایی عناصر اصلی ساختار صنعت است. اصولاً این کار ساده ای است. این کار مستلزم شناسایی بازیگران اصلی (تولیدکنندگان، مشتریان، تأمین کنندگان ورودی و تولیدکنندگان کالاهای جایگزین) و سپس بررسی برخی از مشخصات ساختاری کلیدی هر یک از این گروه ها است که قدرت رقابت و چانه زنی را تعیین خواهد کرد که در پنج نیروی رقابتی پورتر راجع به آن صحبت کردیم.

در اکثر صنایع تولیدی، شناسایی گروه های اصلی بازیگران، ساده است؛ در سایر صنایع (به خصوص در صنایع خدماتی)، نگاشت صنعت می تواند دشوار باشد. صنعت پخش تلویزیونی آمریکا را در نظر بگیرید. مرزهای صنعت را در کجا ترسیم می کنیم؟ آیا یک صنعت توزیع تلویزیونی وجود دارد یا صنایع مجزای مربوط به پخش امواج تلویزیونی، تلویزیون کابلی و تلویزیون ماهواره ای را شناسایی می کنیم؟

در مورد شناسایی خریداران و فروشندگان مشاهده می کنیم که این صنعت دارای یک زنجیره ارزش بسیار پیچیده است که شامل تولیدکنندگان برنامه های تلویزیونی، شبکه ها و کانال های کابلی است که زمانبندی برنامه ها و ایستگاه های تلویزیونی محلی و شرکت های کابلی را که توزیع نهایی را انجام می دهند کنار هم جمع می کنند.

این صنعت دارای دو نوع خریدار است: بینندگان و تبلیغ کنندگان. پیچیدگی دیگر به این دلیل ایجاد می شود که برخی از شرکت ها در مراحل مختلف زنجیره ارزش به صورت عمودی ادغام شده اند- بنابراین پخش کنندگان شبکه نظیر فاکس و ان بی سی به صورت رو به عقب با تولید تلویزیونی و به صورت رو به جلو با توزیع نهایی از طریق مالکیت ایستگاه های تلویزیونی محلی ادغام شده اند. در ادامه این فصل به موضوعات تعریف صنعت با خواهیم گشت.

پیش بینی سودآوری صنعت

ما می توانیم از تحلیلهای مختلف برای درک دلیل پایین بودن نرخ سودآوری صنعت در برخی از صنایع و بالا بودن آن در صنایع دیگر استفاده کنیم اما در نهایت منفعت ما در توضیح دادن گذشته نیست بلکه پیش بینی آینده است. تصمیمات سرمایه گذاری که امروز اتخاذ می شود منابع را به مدت چند سال به یک صنعت تخصیص می دهد (اغلب به مدت یک دهه یا بیشتر) بنابراین مهم است که بتوانیم پیش بینی کنیم که صنعت احتمالاً چه سطحی از بازده را در آینده ارائه خواهد کرد.

پیش بینی سودآوری صنعت در لحظه، شاخص ضعیفی برای سودآوری آینده است – صنایعی نظیر روزنامه، پنل های خورشیدی (فوتو ولتائیک) و گوشی های تلفن همراه دچار سقوط های فاجعه بار در سودآوری صنعت خود شده اند. در مقابل، برخی از صنایع که بازدهی آن ها پایین بوده است (فولاد، استخراج فلزات و چند “صنعت کالایی” دیگر) در طول دهه گذشته شاهد بهبود قابل توجهی در سودآوری صنعت بوده اند.

بیشتر بخوانید: سود چیست؟

اما اگر سودآوری صنعت بر اساس ساختار آن صنعت تعیین شود آنگاه می توانیم از مشاهده روندهای ساختاری در یک صنعت برای پیش بینی تغییرات احتمالی در رقابت و سودآوری صنعت مورد نظر استفاده کنیم. به نظر می رسد تغییر در ساختار صنعت، نتیجه تغییرات بنیادی در رفتار خرید مشتریان، تکنولوژی و استراتژی های بنگاه است؛ این موارد را اغلب می توان پیش از تأثیرگذاری بر رقابت و سودآوری به خوبی پیش بینی کرد.
برای پیش بینی سودآوری آتی یک صنعت، تحلیل ما در سه مرحله پیش می رود:

۱. بررسی نحوه تأثیرگذاری ساختار بر سطوح فعلی و گذشته رقابت و سودآوری.

۲. شناسایی روندهایی که در حال تغییر ساختار صنعت هستند. آیا صنعت در حال یکپارچگی است؟ آیا بازیگران جدیدی در حال ورود هستند؟ آیا محصولات صنعت، متمایزتر می شوند یا مشابه تر؟ آیا افزایش ظرفیت صنعت از رشد تقاضا پیشی می گیرد؟

۳. شناسایی نحوه تأثیرگذاری این تغییرات ساختاری بر پنج نیروی رقابتی و سودآوری به دست آمده صنعت. آیا تغییرات ساختار صنعت، موجب تشدید رقابت می شود یا تضعیف آن؟ به ندرت تمام تغییرات ساختاری، رقابت را در یک جهت ثابت پیش می برد، معمولاً برخی از عوامل موجب افزایش رقابت خواهد شد؛ برخی دیگر موجب کاهش رقابت می شوند. بنابراین به نظر می رسد که تعیین تأثیر کلی بر سودآوری، ذهنی باشد.

در نمونه استراتژي زیر درباره چشم انداز مربوط به سودآوری صنعت گوشی های بی سیم بحث می کنیم.

نمونه استراتژی پیش بینی سودآوری صنعت گوشی های بی سیم

ارتباط بی سیم، یکی از صنایعی است که در دو دهه گذشته بیشترین رشد را داشته است و تقریباً همانند سازندگان گوشی برای تأمین کنندگان خدمات نیز سودآور بوده است. در طول دهه ۱۹۹۰، میانگین رشد فروش گوشی در آمریکای شمالی، اروپا و ژاپن هر سال نزدیک به ۵۰% بوده است و سود و ارزش سهامداران زیادی را برای رهبران جدید (موتورولا و نوکیا) ایجاد کرده است.

دهه کنونی شاهد تغییرات شدیدی در رقابت و سودآوری صنعت بوده است. با وجود ادامه رشد تقاضا (خصوصاً در بازارهای نوظهور)، نرخ سودآوری صنعت کاهش یافته است. در طول سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، رهبران صنعت (نوکیا، موتورلا، سونی اریکسون، سامسونگ، ال جی و زیمنس) به حاشیه عملیاتی متوسط ۲۳% در فروش دستگاه های موبایل خود دست یافتند. تا سال ۲۰۰۹، هفت تأمین کننده برتر (نوکیا، سامسونگ، اپل، ال جی، ریم، سون اریکسون و موتورولا) به حاشیه عملیاتی متوسط ۴% دست یافتند (هرچند اپل بسیار سودآور بود اما اکثر شرکت های دیگر زیان ده بودند).

تغییرات ساختاری که باعث کاهش سودآوری صنعت شد شامل ورود شرکت های جدید بود (چند تولیدکننده وسایل ارتباطی چینی و تایوانی نظیر اچ تی سی، هوآوی، زد تی ای، بن کیو که تلفن های دارای برند را معرفی کردند). با اشباع بازارهای بالغ، ظرفیت صنعت بیش از حد شد که به نوبه خود قدرت خرید توزیع کنندگان اصلی تلفن ها یعنی شرکت های خدمات بی سیم را تقویت کرد.

در طول سال های ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۶، چند عامل بر رقابت و سودآوری صنعت تأثیر خواهد گذاشت:

  • به نظر می رسد ورود شرکت های جدید همچنان ادامه داشته باشد. در بازار تلفن های هوشمند، وجود پلتفرم اندروید، تعداد بنگاه های رقیب در این بخش را افزایش خواهد داد.
  • اکثر بازارهای نوظهور (خصوصاً کشورهای BRIC) احتمالاً اشباع خواهد شد.
  • مشابهت کالاها احتمالاً نه فقط بازار تلفن های ارزان بلکه بازار تلفن های هوشمند را نیز از طریق پذیرش پلتفرم اندروید تهدید می کند.

ادغام در میان تأمین کنندگان خدمات ارتباطی، قدرت خرید آن ها را افزایش خواهد داد.

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts have to:@ Pages and References: p78 a. Look at the link between industry and

استفاده از تحلیل صنعت برای تدوین استراتژی

پس از درک نحوه تأثیرگذاری ساختار صنعت بر رقابت (که به نوبه خود سودآوری صنعت را تعیین می کند) می توانیم از این دانش برای تدوین استراتژی بنگاه استفاده کنیم. اولاً می توانیم استراتژی هایی را تدوین کنیم که به منظور کاهش رقابت بر ساختار صنعت تأثیر می گذارند؛ ثانیاً می توانیم موقعیت بنگاه را برای محافظت در برابر آسیب های رقابت تغییر دهیم.

استراتژی های تغییر ساختار صنعت

درک نحوه تعیین شدت رقابت و سطح سودآوری صنعت بر مبنای مشخصات ساختاری یک صنعت، مبنایی را برای شناسایی فرصت های تغییر ساختار به منظور کاهش فشارهای رقابتی فراهم می کند. موضوع اول، شناسایی ویژگی های ساختاری کلیدی یک صنعت است که مسئول کاهش سودآوری است. دوم بررسی این موضوع است که کدام یک از این ویژگی های ساختاری، مسئول تغییر از طریق اقدامات استراتژیک مناسب است. برای مثال:

  • افزایش سود قابل توجه در صنعت فولاد دنیا در طول این قرن، عمدتاً در نتیجه افزایش تقاضای چین بود؛ اما یکپارچگی سریع صنعت (به رهبری ادغام میتال با آرکلور ) نیز به آن کمک کرد که پس از آن با ایجاد هِبِئی آیرون اند استیل (ژاپن)، تاتا استیل- کوروس (هند/ بریتانیا) و نیپون- سومیتومو (ژاپن) ادامه یافت.
  • ظرفیت بیش از حد، یکی از مشکلات اصلی در صنعت داروسازی اروپا در طول دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود. هر یک از شرکت ها از طریق مجموعه ای از تبادلات کارخانه ای دوجانبه، یک موقعیت برجسته را در یک حوزه محصول خاص ایجاد کردند.
  • در صنعت هواپیمایی آمریکا، خطوط هوایی بزرگ تلاش کرده اند تا ساختار نامطلوب صنعت را تغییر بدهند. بدون وجود تمایز قابل توجه در محصولات، خطوط هوایی از طرح های پرواز مکرر برای ایجاد وفاداری در مشتری استفاده کرده اند. این شرکت ها از طریق سیستم های مسیریابی پره دوچرخه ای، به سلطه در فرودگاه های خاص دست یافته اند: آمریکن در دالاس/ فورت ورث، یو اس ایرویز در شارلوت ان سی و نورث وست در دیترویت و ممفیس. ادغام و اتحاد، تعداد رقبا را در بسیاری از مسیرها کاهش داده است.

ایجاد موانع ورود، یکی از استراتژی های مهم برای حفظ سودآوری بالا در بلندمدت است. یکی از اهداف اصلی انجمن پزشکی آمریکا حفظ درآمد اعضای خود از طریق کنترل تعداد دکترهای آموزش دیده در آمریکا و ایجاد موانعی برای ورود دکترهای خارجی بوده است.
ایده بنگاه هایی که صنایع خود را به نفع خود تغییر می دهند از سوی مایکل جاکوبیدز ارائه شده است. او با این پیش فرض آغاز می کند که صنایع در وضعیت تکامل مستمر هستند و تمام بنگاه ها (حتی بنگاه های بسیار کوچک) توانایی تأثیرگذاری بر توسعه ساختار صنعت متناسب با منافع خود (و به موجب آن دستیابی به آنچه که او مزیت معماری می نامد)را دارند.

جاکوبیدز بنگاه ها را به بررسی گسترده صنعت خود (بررسی کل زنجیره ارزش و ارتباطات با بنگاه های تولید کننده کالاها و خدمات مکمل) تشویق می کند. بنابراین نکته کلیدی، شناسایی “گلوگاه ها” (فعالیت هایی که کاهش و توانایی کنترل آن ها فرصت های بهتری را برای سودآوری صنعت فراهم می کند) است. مزایای معماری ناشی از سه منبع است:

  1. ایجاد گلوگاه های خاص خود: سلطه اپل بر بازار دانلود موسیقی از طریق آیتونز به واسطه استراتژی مدیریت حقوق دیجیتال (DRM) است که مصرف کنندگان را به طور موثر از طریق ناسازگاری فایل های موسیقی خود با قالب های ام پی تری وابسته می کند.
  2. کاهش گلوگاه ها در سایر بخش های زنجیره ارزش: گوگل به منظور جلوگیری از ایجاد گلوگاه از سوی سایر بنگاه ها در سیستم های عامل دستگاه های موبایل (که ممکن است توانایی گوگل برای انتقال سلطه خود در خدمات جستجو از دستگاه های ثابت به دستگاه های سیار را تهدید کرده باشد)، اندروید را ایجاد کرد.
  3. بازتعریف نقش ها و مسئولیت ها در صنایع: توانایی شرکت IKEA برای تبدیل شدن به بزرگ ترین و موفق ترین تأمین کننده مبلمان بر اساس این استراتژی بود که انتقال مجموعه مبلمان از تولیدکنندگان مبلمان را به مصرف کنندگان الزامی می ساخت.

موقعیت یابی شرکت

شناسایی و درک نیروهای رقابتی که یک بنگاه در صنعت خود با آن مواجه می شود به مدیران امکان می دهد تا بنگاه را در جایی قرار دهند که نیروهای رقابتی در ضعیف ترین حالت هستند. صنعت ضبط موسیقی که زمانی به فروش سی دی ها وابسته بود در اثر حضور رقبای جایگزین به شکل دانلودهای دیجیتال، سرقت هنری و به اشتراک گذاری فایل ها نابود شده است.

با این حال تمام بخش های کسب و کار ضبط موسیقی به یک اندازه تحت تأثیر قرار نگرفته اند. افراد مسن نسبت به جوانان کمتر به دانلود دیجیتال تمایل دارند که در نتیجه آن موسیقی کلاسیک، کانتری و عصر طلایی نسبتاً جذاب تر از ژانرهای موسیقی پاپ و هیپ هاپ شده است.

بیشتر بخوانید: نظریه بازی ها در مدیریت استراتژیک به چه معناست؟

پورتر، موفقیت تولیدکننده کامیون آمریکایی، پاکار، را در حفظ خود در برابر قدرت چانه زنی خریداران کامیون توصیف می کند. این شرکت با تمرکز بر علایق مالک- اپراتورهای مستقل (برای مثال با ارائه کابین های خواب بهتر، صندلی های با ویژگی های بیشتر، برنامه دستیار در حاشیه جاده) به طور مستمر توانسته است نرخ بازده بالاتری در سودآوری صنعت کسب کند.
موقعیت یابی اثربخش، مستلزم آن است که بنگاه، تغییرات نیروهای رقابتی را که احتمالاً بر صنعت تأثیر می گذارند پیش بینی کند. خرده فروشی سنتی کتاب در اثر حضور خرده فروشان آنلاین نظیر آمازون و کتاب های الکترونیکی نابود شده است. آن شرکت هایی باقی می مانند که موقعیت خود را برای پرهیز از این نیروهای رقابتی قدرتمند تغییر داده اند، برای مثال با ایجاد منابع درآمدی جدید نظیر کافه ها و رویدادهایی با دریافت ورودی.

تعریف صنایع: محل ترسیم مرزها

در مباحث فوق، درباره ساختار و سودآوری صنعت پخش تلویزیونی اشاره کردیم که یکی از چالش های اصلی در تحلیل صنعت، تعریف صنعت مرتبط است. دسته بندی صنعتی استاندارد (SIC) یک راهنمای رسمی ارائه می کند اما این راهنما پشتیبانی عملی محدودی دارد. فرض کنید که جگوار (خودروساز لوکس بریتانیایی که اکنون بخشی از تاتا گروپ است) در حال ارزیابی چشم انداز آتی خود است. آیا این شرکت در تحلیل رقابت و پیش بینی سودآوری صنعت باید خود را بخشی از صنعت “وسایل نقلیه و تجهیزات موتوری” (SIC 371) در نظر بگیرد یا صنعت خودرو (SIC 3712) یا صنعت خودروهای لوکس؟ آیا باید صنعت خود را ملی (بریتانیا) در نظر بگیرد یا منطقه ای (اروپا) یا جهانی؟

نقش صنایع و بازارها در پیش بینی سودآوری صنعت چیست؟

اولین موضوع این است که مشخص کنیم منظور ما از واژه صنعت چیست. اقتصاددانان، صنعت را به عنوان گروهی از بنگاه ها تعریف می کنند که محصولات خود را به یک بازار عرضه می کنند. بنابراین شباهت زیادی بین بازارها و صنایع وجود دارد. پس تفاوت بین تحلیل ساختار صنعت و تحلیل ساختار بازار چیست؟ تفاوت اصلی این است که تحلیل صنعت (خصوصاً تحلیل چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر) سودآوری صنعت را که بر اثر رقابت در دو بازار محصولات و بازار ورودی های تعیین می شود بررسی می کند.

استفاده روزمره، تفاوت بزرگ تری بین صنایع و بازارها ایجاد می کند. صنایع معمولاً با بخش های نسبتاً گسترده شناخته می شوند در حالی که بازارها با محصولات خاص مرتبط هستند. بنابراین بنگاه های درون صنعت بسته بندی در چند بازار محصول مجزا (محفظه های شیشه ای، قوطی های فولادی، قوطی های آلومینیومی، کارتن های کاغذی، محفظه های پلاستیکی و غیره) رقابت می کنند.

مسائل مشابهی در ارتباط با مرزهای جغرافیایی پدید می آید. از دیدگاه یک اقتصاددان، صنعت خودروسازی آمریکا تمام شرکت های تأمین کننده بازار خودروی آمریکا را صرفنظر از موقعیت آن ها تفکیک می کند. عبارت صنعت خودروی آمریکا در استفاده روزمره به معنای تولیدکنندگان خودروی واقع در آمریکا (در حدود ۱۴ شرکت) است و اغلب به خودروسازان تحت مالکیت آمریکایی ها محدود می شود (فورد و جنرال موتورز).

برای شناسایی و تعریف یک صنعت، منطقی است که با ایده یک بازار آغاز کنیم: کدام بنگاه ها برای عرضه یک محصول یا سرویس خاص رقابت می کنند؟ در آغاز ممکن است این رویکرد ما را به سمت بررسی مفاهیم مرسوم مرزهای صنعت هدایت کند. برای مثال، صنعتی که معمولاً به عنوان بانکداری نامیده می شود چیست؟ موسسات موسوم به بانک ها تعدادی محصول و خدمات متفاوت را عرضه می کنند که هر یک شامل مجموعه رقبای متفاوتی است. اصلی ترین تفاوت، بین بانکداری خرده فروشی، بانکداری شرکتی (و عمده فروشی) و بانکداری سرمایه گذاری است. هر یک از این موارد را می توان به چند بازار محصول مختلف تفکیک کرد. بانکداری خرده فروشی، شامل سپرده گذاری، خدمات تراکنشی، کارت های اعتباری و وام دهی مسکن است. بانکداری سرمایه گذاری شامل تأمین مالی شرکتی و پذیره نویسی، تجارت و خدمات مشاوره ای (نظیر ادغام و تملک) است.

تعریف صنعت و بازار چیست؟

مسأله اصلی در تعریف صنایع، تعیین این موضوع است که چه کسی با چه کسی رقابت می کند. برای انجام این کار باید از اصل قابلیت جایگزینی استفاده کنیم. دو بعد در این اصل وجود دارد: قابلیت جایگزینی در سمت تقاضا و قابلیت جایگزینی در سمت عرضه.
بیایید یک بار دیگر بازاری را در نظر بگیریم که جگوار در آن رقابت می کند. از سمت تقاضا شروع می کنیم، آیا مشتریان تمایل دارند فقط بین جگوارها و سایر برندهای لوکس جابجا شوند یا تمایل دارند بر اساس تفاوت قیمت، بین جگوارها و برندهای پرفروش جابجا شوند؟ در حالت اول، صنعت مرتبط با جگوار، صنعت خودروهای لوکس است؛ در حالت دوم، جگوار بخشی از صنعت خودرو است. جابجایی بین جگوار و انواع وسایل نقلیه چطور؟ اگر مشتریان جگوار تمایلی به تعویض جگوار با یک کامیون یا یک موتورسیکلت بر اساس قیمت نداشته باشند آنگاه نباید جگوار را به عنوان بخشی از صنعت وسایل نقلیه موتوری در نظر گرفت.

قابلیت جایگزینی در سمت عرضه

اما این نگاه، موفق به در نظر گرفتن قابلیت جایگزینی در سمت عرضه نمی شود. اگر تولیدکنندگان می توانستند تولید خود را از خودروهای مسافرتی خانوادگی به خودروهای لوکس تغییر دهند و اگر جگوار می توانست وارد سایر بخش های بازار خودرو بشود آنگاه بر مبنای قابلیت جایگزینی سمت عرضه می توانستیم جگوار را به عنوان بخشی از صنعت گسترده تر خودرو در نظر بگیریم.

از همین منطق می توان برای تعریف لوازم خانگی اصلی به عنوان یک صنعت استفاده کرد. هرچند مصرف کنندگان تمایلی به جابجایی بین یخچال ها و ماشین های ظرفشویی ندارند اما تولیدکنندگان می توانند از همان کارخانجات تولید و کانال های توزیع برای لوازم خانگی مختلف استفاده کنند.

همان ملاحظات در مورد مرزهای جغرافیایی اعمال می شود. آیا باید جگوار را به عنوان رقیبی در یک بازار جهانی در نظر گرفت یا در مجموعه ای از بازارهای ملی یا منطقه ای مجزا؟ در اینجا معیار، مجدداً قابلیت جایگزینی است. اگر مشتریان تمایل و توان تعویض خودروهای موجود در بازارهای ملی مختلف را داشته باشند یا اگر تولیدکنندگان بخواهند یا بتوانند به منظور در نظر گرفتن حاشیه ها محصولات خود را به کشورهای مختلف بفرستند آنگاه بازار، جهانی است. آزمون اصلی مرزهای جغرافیایی یک بازار، قیمت است: اگر تفاوت قیمت برای محصولی مشابه بین مکان های مختلف بر اثر جایگزینی سمت تقاضا و عرضه از بین رفته باشد آنگاه این مکان ها در بازار قرار دارند.

ترسیم مرز بازارها و صنایع در عمل

در عمل، ترسیم مرز بازارها و صنایع، نوعی قضاوت است که به اهداف و محیط تحلیل بستگی دارد. اگر تاتا در فکر قیمت گذاری و موقعیت یابی خودروهای جگوار خود در بازار باشد باید از یک رویکرد سطح خرد استفاده کند که بازارها بر حسب مدل های مختلف و کشورهای مختلف تعریف می کنند. تاتا در بررسی تصمیمات سرمایه گذاری در تکنولوژی، کارخانجات قطعات و محصولات جدید، جگوار را به عنوان شرکتی در نظر می گیرد که در صنعت جهانی خودرو رقابت می کند. هرچه تصمیمات بررسی شده، بلندمدت تر باشند ما باید صنعت مرتبط را گسترده تر تعریف کنیم- قابلیت جایگزینی در بلندمدت، بیشتر از کوتاه مدت است.
ثانیاً مرزهای یک بازار یا صنعت معمولاً واضح نیستند. بازاری که یک شرکت در آن رقابت می کند به جای یک فضای محدود، یک طیف است. بنابراین می توانیم بازار رقابتی دیزنی لند در شهر آناهایم را به عنوان مجموعه ای از دایره های متحدالمرکز در نظر بگیریم. نزدیک ترین رقیب آن یونیورسال استودیو تور است. کمی دورتر از آن ها سی ورلد و سیکس فلگز قرار دارند. علاوه بر این می توان به لاس وگاس سفر کرد یا برای تعطیلات آخر هفته اسکی بازی کرد. فراتر از این ها بازار فراغت گسترده تری وجود دارد که می تواند شامل سینما، تعطیلات ساحلی و بازی های ویدئویی باشد.
به منظور به کارگیری چارچوب پنج نیروی رقابتی، تعریف صنعت اهمیت کمتری دارد. ما صنعت را به صورت “جعبه” ای تعریف می کنیم که رقبای صنعتی درون آن رقابت می کنند اما از آنجایی که نیروهای رقابتی بیرون از جعبه صنعت را در نظر می گیریم (خصوصاً تازه واردها و جابجایی ها) مرزهای دقیق جعبه صنعت، اهمیت زیادی ندارد. اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت گسترده سرگرمی رقابت می کند آنگاه رقبای آن عبارتند از تفریحگاه های ساحلی و اسکی؛ اگر دیزنی لند را به عنوان شرکتی تعریف کنیم که در صنعت پارک تفریحی موضوعی رقابت می کند آنگاه تفریحگاه های ساحلی و اسکی، جایگزین های آن هستند.

تحلیل سودآوری صنعت چگونه انجام میشود

سودآوری مشتری در راستای سودآوری صنعت

امروز سازمان ها علاوه بر تدوین استراتژی هایی برای جذب مشتریان جدید و انجام معامله با آنها درصدد برآمده اند تا مشتریان کنونی را نیز حفظ کنند و رابطه ای دائمی با آنها به وجود آورند؛ به عبارتی بهتر آنها دریافته اند که از دست دادن یک مشتری چیزی مانند از دست دادن یک قلم فروش است و آن به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتری می توانست در طول زندگی خود یا دوره زمانی که خریدار محصولات شرکت بود، انجام دهد.
ازآن جایی که در بازارهای تجاری از دست دادن مشتریان به معنای از دست دادن بخش مهمی از سرمایه سازمان بوده و هزینه زیادی بر آن تحمیل می کند، توسعه روابط نزدیک و قوی با مشتریان منجر به خلق ارزشی عمده برای سازمان می شود. سازمان ها باید به طور فعال روابط خود را با مشتریان سودآور تقویت کرده و سعی کنند به ارتباط خود با مشتریانی که سودآور نیستند، پایان دهند.
در حال حاضر، فعالان و دانشمندان حوزه کسب و کار، به بررسی مفهومی جدید با عنوان “سودآوری مشتری برای سازمان” پرداخته اند. تحقیقات آنها با هدف طراحی مدل سودآوری مشتری برای سازمان ها و بررسی عوامل اثرگذار بر سودآوری مشتری در بنگاه های تجاری انجام می شود.

سودآوری صنعت بانکداری مانع اصلی ورود رقبا

قبول داریم که تخفیف‌های مالیاتی و مقررات زدایی در ایالات‌متحده باعث سودآوری بیشتر برای بانک‌های مقیم گردیده است.  با این‌وجود آمازون در هر ثانیه از فروش رایانش ابری (cloud computing) به صنعت مالی چنان پولی به دست می آورد که به نظر می‌رسد قبول سپرده و صدور وام مسکن به دردسرش نیرزد.

بااین‌وجود بزرگان صنعت بانکداری واقعاً متعجب‌اند که چرا شرکت‌های فناوری زودتر اقدام به ورود به صنعت آن‌ها نکرده‌اند. مهم‌ترین توضیحی که در جواب این سؤال شنیده می‌شود این است که بار سنگین مقررات آن‌ها را ترسانده است. اگر تاریخچه قابل‌توجه بانک‌ها در دور زدن مقررات و توانایی شرکت‌های فناوری در جا خالی دادن از مقررات را لحاظ کنیم، پاسخ بالا چندان منطقی به نظر نمی‌رسد.

به همین صورت، پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری هم پاسخ عبثی به نظر می‌آید. کتاب و خواروبار هم در نگاه اول کالاهای سودآوری نیستند ولی فروشگاه‌های اینترنتی با ارزش چند میلیارد دلار نشان می‌دهند که چنین گمانی واقعیت ندارد. پایین بودن سودآوری صنعت بانکداری شاید سرعت‌پایین شرکت‌های فناوری را در ورود به صنعت بانکداری توضیح دهد، اما این امر تا ابد بدین منوال باقی نخواهد ماند.

برای مطالعه بیشتر میتوانید مقالات شریف استراتژی را بخوانید و همچنین میتوانید به لینک های خارجی مراجعه نمایید.

Forecasting Profitability and Earnings

To forecast industry profitability consistently accurately, professional analysts

Industry effects in Firm Profitability Forecasting

Forecasting Profitability and Earnings 

Industry Effects in Firm and Segment Profitability Forecasting