نوشته‌ها

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

در این مقاله قصد داریم تا به بیان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار بپردازیم و نقش آن را در سازمان ها و شرکت های مختلف بررسی نماییم. همچنین در ادامه کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با توجه به استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر پورتر مورد بررسی قرارداده ایم و نقش رهبری هزینه ها و متمایز سازی را در روند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار تحلیل کرده ایم و اثرات هریک را با هم مقایسه نمودیم تا مخاطب بتواند با همه جوانب و دیدگاه های مختلف آشنا شود و بتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را تشخیص دهد.

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

حال که مفهوم استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر مایکل پورتر، در مقاله گذشته تشریح شد، در این قسمت کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را بررسی می کنیم که بر دو نکته مهم تاکید می کند:

نخست، در بستر کسب و کارهای سنتی، هیچ یک از استراتژی های عمومی پورتر، در تعریف، بهینه تر یا بهتر از دیگری نیست؛ استراتژی های عمومی کسب و کار مناسب برای هر کسب و کار معینی بستگی به باورهای مدیران و تصمیمات آن ها، بستر صنعت، تعریف شرکت از کسب و کار، و توانایی های آن خواهد داشت. دوم، استراتژی های رهبری هزینه و تمایز و تمرکز می توانند هم کارا و هم اثربخش باشند.

نکته اول نسبتا صریح و روشن است، پورتر هیچ ادعایی نکرده که هر یک از استراتژی های عمومی او بهتر از دیگری باشند. نکته دوم ممکن است بر خلاف قضاوت شهودی افراد به نظر بیاید. از آنجا که تمایل داریم مفاهیم کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با هزینه های پایین یکسان فرض کنیم، به سادگی می توان تصور کرد که چگونه یک استراتژی رهبری هزینه «کارا» یا «اثربخش» توصیف می شود؛ ولی تصور آنکه چگونه یک استراتژی تمایز را می توان «کارا» یا «اثربخش» نامید، قدری دشوار است، چون متمایز گران موفق تقریبا همواره هزینه های بالاتری از رهبران هزینه موفق خواهند داشت.

البته، کارایی و اثربخشی معنایی بیش از هزینه های پایین دارند. یک تعریف دقیق تر از کارایی «نسبت ستاده ها به داده ها» است. همچنین، یک تعریف کامل تر از اثربخشی «عملکرد شرکت در ارتباط با عملکرد میانگین صنعت» است. با استفاده از این تعاریف، برای هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز این امکان وجود دارد که کارا و اثربخش باشند. رهبری هزینه حاشیه سود را از طریق کاهش هزینه ها افزایش می دهد، در حالی که تمایز حاشیه سود اجازه میدهد که شرکت ها برای اعمال قیمت های بیشتر برای محصولاتی که منحصر به فرد تلقی می شوند، افزایش قیمت دهد. در هر دو مورد، استراتژی عمومی می تواند کارا باشد مشروط بر آنکه نسبت ستاده ها (یا قیمت فروش) به داده ها (یا هزینه هر واحد) را افزایش دهد. برای نمونه، رهبر هزینه موفق و متمایز گر موفق هر دو از حاشیه سود قابل مقایسه ای برخوردارند که بسیار بالاتر از حاشیه سود رقبای معمولی صنعت هستند، پس هر دو اثربخش اند.

استراتژی های موفق رهبری هزینه و استراتژی های موفق تمایز، کارا نیز هستند، زیرا نسبت ستاده ها (یا، حاشیه سود) به داده ها (یا، هزینه کالای به فروش رفته و مخارج فروش، عمومی، و اداری) بیشتر از رقیب معمولی صنعت است. به علاوه، استراتژی های موفق رهبری هزینه و تمایز اثربخش تر نیز هستند، چون به شرکت اجازه می دهند تا از عملکرد بالاتری نسبت به رقیب معمولی صنعت برخوردار شود. صنعت غلات صبحانه در امریکا به خوبی این نکته را به تصویر کشیده است بطوریکه شرکت های کلاگز، جنرال میلز و دیگر تولید کنندگان غلات صبحانه تحت برند خاص در حال پیگیری استراتژی های تمایز هستند. به دلیل هزینه های بالای تبلیغات و پیشبرد، هزینه های آن ها يقينا بالاتر از غلات صبحانه ای است که با برند فروشگاهی (برندی که نام فروشگاه خاصی را یدک می کشد) عرضه می شوند. با وجود این، استراتژی های ایجاد تمایز آن ها هنوز هم می توانند کارا باشند، مشروط بر آنکه از نسبت های حاشیه سود به بهای کالای فروش رفته بالاتری نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، و در صورتی که آن ها از سطوح بالاتری از عملکرد نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، استراتژی های آن ها می توانند اثربخش نیز باشند. با این شاخص ها میتوان به راحتی میزان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را اندازه گرفت و میتوان فهمید که کدام استراتژی ها موفق تر از دیگر استراتژی ها است.

ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز، چالش رقابت بر سر قیمت و بی تمایز شدن

شرکت ها می توانند در بازارهای نامتمایز (commodities)  همچون نفت، فلزات، غلات، فلزات گران بها و مانند آن از سطوح بالایی از سودآوری برخوردار باشند، ولی این بازارها معمولا جذابیت کمتر و چالش های بیشتری نسبت به بازارهایی دارند که فرصت های بیشتری برای متمایز سازی فراهم می کنند. با اینکه شرکت های فراوانی همان گونه که اینتل با ریزپردازنده ها انجام داده است، تا آنچه را که لزوما محصولاتی ناتمایزند، متمایز سازند. در واقع آنها تلاش میکنند تا با این روش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را افزایش دهند.

علاوه بر آن، سطوح سودآوری شرکت ها در بازارهای نامتمایز معمولا به شدت تحت تأثير چرخه های کسب و کار قرار دارند. در بسیاری از بازارهای نامتمایز، سرمایه گذاری سنگینی در تجهیزات و کارخانه های ثابت انجام می شود. در این صنایع، شرکت ها همواره تلاش می کنند تا حد امکان هزینه های ثابت را بین حجم بزرگی از تولید، توزیع کنند تا هزینه کلی در هر واحد را کاهش دهند. در نتیجه، شرکت ها سعی خواهند کرد تا سطوح بالای تولید را، حتی در دوره های رکود، حفظ کنند. عرضه مازادی که معمولا حاصل می شود، تقریبا همواره سطوح قیمت را در یک صنعت تحت فشار قرار می دهد که اگر بدرستی مدیریت نشود میتواند سطح کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرانجام، با ویژگی های اندکی به جز قیمت که برای تشخیص رقبا از یکدیگر وجود دارند، مشتریان به ندرت وفاداری قوی نسبت به یک شرکت معین یا محصولات و خدمات آن از خود بروز می دهند و بر اساس تفاوت های بسیار کم در قیمت ها از تأمین کننده ای به دیگری روی گردان خواهند شد. این فقدان وفاداری مشتری می تواند رقبای بیشتری را دعوت به ورود نماید، وفاداری مشتری به عنوان مانعی مهم بر سر راه ورود شناسایی شد و تازه واردان می توانند رقابت را شدیدتر کنند، عرضه را افزایش دهند و از قیمت ها در صنعت بکاهند.

بنا به همه این دلایل، بازارهای نامتمایز معمولا جذابیت کمتری از بازارهایی دارند که در آن ها فرصت هایی برای متمایز ساختن وجود دارند. متأسفانه، در طول چند سال گذشته، شرکت ها در بسیاری از صنایع شاهد بوده اند که بازارهایشان هرچه بیشتر شبیه بازارهای نامتمایز می شوند. این نامتمایز شدن (commodification) شبیه مواد اولیه، از دست دادن وجوه مميزه مجموعه متنوعی از صنایع را تحت تأثیر قرار داده است، از جمله بازارهای مسافرت هوایی، رایانه های شخصی، و اسباب بازی ها و شرکت هایی را که در این بازارها هستند ملزم ساخته تا استراتژی های کسب و کار خود را به تناسب تغییر دهند.

خطرات و معایب رقابت بر سر قیمت چیست؟

همان گونه که در بالا ذکر شد، کانون رقابت در بازارهای نامتمایز اغلب قیمت است، چون محصولات عرضه شده توسط رقبا در این بازار معمولا شبیه یکدیگر و با ویژگی های متمایز کننده اندکی هستند. چندان غیر معمول نیست که رقابت بر سر قیمت منجر به جنگی تمام عیار بر سر قیمت شود که در آن شرکت ها قیمت را به حدی بشکنند که هیچ شرکتی به نقطه سر به سر نرسد، حتی شرکت هایی با کمترین هزینه ها خود را مدیریت میکنند هم نمیتوانند از این معرکه جان سالم به در ببرند. در گذشته صنایع بسیاری صحنه جنگ قیمت ها بوده اند. وال مارت و آمازون دات کام وارد جنگ قیمت بر سر فروش کتاب های پرفروش شده اند.

روز پنجشنبه، ۱۵ اکتبر ۲۰۰۹، وال مارت قیمت ۱۰ دلار را به ازای هر کتاب پرفروش در وب سایت وال مارت دات کام ارائه کرد. همان روز، آمازون دات کام اعلام کرد که با قیمت وال مارت برابری خواهد کرد. در ادامه روز، وال مارت قیمت جدید ۹ دلار را اعلام کرد، و آمازون دات کام هم صبح روز بعد قیمت مشابهی را اعلام کرد. ولی، تا بعداز ظهر جمعه، باز هم کاهش بیشتر تا سطح۸.۹۹ دلار را اعلام کرد تا بتواند ادعا کند که در حال ارائه پایین ترین قیمت آنلاین به مشتریان خود است.

این جنگ به کجا خواهد انجامید؟ رقابت شدید قیمت بین وال مارت و آمازون دات کام، باید به یاد آورد که رقابت قیمت تقریبا همواره برای بسیاری از خرده فروشان اینترنتی مخرب بوده است. همان موقع مقاله ای در مجله کسب و کار هاروارد چاپ شد که در این باره چنین نوشت:

در بیان مایکل پورتر به این نکته صراحتا اشاره شد، دقیقا همین نوع رقابت مخرب بود که در بسیاری از خرده فروشی های اینترنتی، چه فروشنده ملزومات حیوانات دست آموز و صنعت دارو و اسباب بازی رخ داد. شرکت های نوپای بسیار فراوانی به این بازار یورش آوردند، با مدل های کسب و کار کاملا مشابه و هیچ استراتژی برای تمایز خود  ارائه نکردند و از منظر مشتریان و بازارهای هدف هیچ جذابیت خاصی را ارائه نکردند و از منظر محصولات یا خدماتی که عرضه کردند، هیچ نوع ارزشی که متمایز باشد را به مشتریان هدف خود ارائه نکردند.

جنگ بر سر قیمت محصول

گرچه تجربیات منتشر شده در دنیای کسب و کار و مطالعات انجام شده در حوزه مدیریت، اصول یا قواعد کلی بسیار اندکی ارائه می کند ولی یک قاعده تقریبا قطعی آن است که جنگ قیمت ها هرگز ایده خوبی نبوده است! درس مهمی که باید از این مثال ها آموخت این است که جنگ قیمت می تواند به همه رقبا آسیب برساند. مصرف کنندگان نیز به عنوان برنده بزرگ هر جنگ قیمت ظاهر خواهند شد. آن ها از قیمت های پایین لذت خواهند برد، و دست کم در کوتاه مدت، جنگ قیمت ها صرفه جویی قابل ملاحظه ای برای مصرف کنندگان به ارمغان می آورد. با این همه، در بلندمدت، جنگ قیمت ها حتى برای مصرف کنندگان نیز خوب نیست. قیمت های پایین تر منجر به کاهش مخارج شرکت ها در تحقیق و توسعه و نوآوری هایی خواهد شد که می توانستند ویژگی ها یا خدمات محصول را بهبود بخشند؛ و اگر جنگ بر سر قیمت، برخی شرکت ها را از میدان کسب و کار بیرون براند، مصرف کنندگان گزینه های کمتری خواهند داشت و ممکن است به دلیل رقابت کمتر با قیمت های بالاتری مواجه شوند. این امر نشان میدهد تا چه حد کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار میتواند بر مصرف کنندگان محصول اثر بگذارد.

با اینکه عوامل ساختاری، مانند ظرفیت مازاد، اغلب برای جنگ قیمت ها مورد سرزنش واقع می شوند، یک مؤلفه مدیریتی نیز وجود دارد که در توضیح رقابت شدید بر سر قیمت ها دست کم به همان اندازه پدیده های ساختاری اهمیت دارد. در واقع، پدیده های ساختاری و مدیریتی اغلب به نوعی با هم گره خورده اند که یکدیگر را تقویت می کنند. برای مثال، سطوح بالای سرمایه گذاری ثابت، سطوح بلااستفاده ظرفیت و محصولات یا خدمات غیر متمایز، همگی بنحوی پیوند ساختاری برای رقابت بر سر قیمت دارند، و از طرفی پدیده های مدیریتی نیز دلیلی خواهد بود برای گرایش به اقداماتی برای تشدید رقابت که میتواند در بلندمدت به ضرر شرکت باشد و میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را تحت تأثیر خود قرار دهد.

 از رقابت بر سر قیمت و جنگ قیمت ها دوری کنید

پس اگر قاعده بر این منوال شد که از درگیر شدن و جنگ بر سر قیمت ها اجتناب شود، در صورت مواجهه با یک رقیب تهاجمی که به نظر کاملا مشتاق شعله ور کردن جنگ قیمت است، مدیران باید چه کاری انجام دهند؟ این پرسش دشواری است که هیچ پاسخ آسان یا کاملا روشنی برای آن وجود ندارد. برابری با قیمت های رقبا می تواند به احتمال قریب به یقین منجر به نوعی پدیده تشدید شود که منتهی به جنگ قیمت همه جانبه ای خواهد شد که در آن همه رقبای حاضر می توانند متحمل زیان های جدی شوند. از سوی دیگر، اگر مدیران در برابری با قیمت های پایین تر یک رقیب تهاجمی ناموفق باشند، در آن صورت شرکت آن ها فروش و سهم بازار خود را از دست خواهد داد.

شاید بهترین توصیه برای مدیران آن است که بصورت کنشی عمل کنند. به جای اجازه دادن به شرایط صنعت که مسیری رو به زوال است تا نقطه ای که جنگ قیمت اجتناب ناپذیر شود، به مدیران توصیه می شود تا گام هایی را برای پیشگیری از چنین مصیبتی بردارند. همانند بسیاری از دیگر وضعیت ها، بهترین دفاع اغلب یک حمله خوب است. نخست، مدیران می توانند با مشتریان کلیدی در مورد قراردادهای بلند مدت مذاکره کنند. این گونه قراردادها ممکن است در ابتدا مستلزم ارائه امتیازات قیمتی از سوی مدیران باشند، ولی می توانند به حفظ سطوح قیمت در دوره های تقاضای ضعیف کمک کنند.

دوم، به عنوان راهی برای منصرف کردن رقبا از کاستن قیمت، مدیران می توانند علائمی به شرکت های رقیب ارسال کنند مبنی بر آنکه از آمادگی کامل یا جایگاه مناسب برای تحمل یک جنگ قیمت طولانی برخوردارند. برای مثال، مدیران می توانند اعلام کنند که در پی کاهش معنی دار نقطه سر به سر شرکت خود هستند، یا توانسته اند با موفقیت این تلاش را به سرانجام برسانند.

یک استراتژی حتی اثربخش تر، اگرچه دشوارتر، برای مدیران تلاش برای متمایز ساختن محصولات یا خدمات شرکت است تا مشتریان آن ها را منحصر به فرد تصور کنند. برای مثال، ژیلت و شیک ممکن است در اثر رضایت از وضع موجود (خود خوشنودی) به مصرف کنندگان اجازه دهند تا به این نتیجه برسند که همه تیغ های اصلاح مانند هم هستند. تا به امروز، تلاش های مجدانه توسعه محصول این شرکت ها در جلوگیری از نامتمایز شدن تیغ های اصلاح آن ها موفق بوده اند.

این گونه متمایزسازی، البته، در صورتی که شرکت در بازارهای نامتمایز باشد، دشوارتر است. با وجود این، همان گونه که مثال های فراوان نشان داده اند حتی محصولات ناتمایز نیز می توانند با موفقیت متمایز شوند. ارائه کیفیت بالاتر، حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای مشتریان، و خدمات راحت تر خرید و تحویل، او فراهم ساختن خدماتی نظیر انبارداری، تکمیل، یا مونتاژ قطعات که از سوی مشتریان با ارزش تلقی می شوند، همگی شیوه های مضاعفی برای متمایز ساختن محصولات ناتمایز است. اگرچه متمایز سازی می تواند یکی از اثربخش ترین استراتژی ها برای مدیرانی باشد که بازار شرکت های خود را فاقد وجوه مميزه تصور می کنند، قسمت بعدی برخی از عوامل محدود کننده اثربخشی حتی بهترین استراتژی های متمایز سازی را توصیف خواهد کرد که میتواند در افزایش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار سازمانها مفید واقع شود.

محدودیت های متمایزسازی

با توجه به مباحث ارائه شده در دو قسمت پیشین درباره ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز و رقابت شدید بر سرقیمت بطور مفصل بحث کردیم و بیان کردیم که در این گونه بازارها، کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چطور میتواند بر عملکرد آنها تأثیر بگذارد. متمایز سازی، گزینه استراتژیک و جذابی به نظر می رسد. موفقیت استراتژی عمومی که تمایز محور باشد،  به مشتریانی بستگی دارد که برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی ها خود را بر آن بنا نهاده اند، ارزش قائل شوند. به علاوه، استراتژی های تمایز ممکن است توسط سه عامل خنثی شوند: رقابت در محصولات دارای برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، ارزان فروشی (تخفیفات) و ناتمایز شدن. اکنون به بررسی این سه تهدیدات به یک استراتژی تمایز می پردازیم.

مشتریان باید برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی های تمایز خود را بر آن ها بنا کرده اند ارزش قائل باشند؛ یک شرکت می تواند با متمایز ساختن محصول یا خدمت خود به شیوه ای خاص، بر بازار تسلط یابد، ولی اگر ذائقه مشتری تغییر کند، در آن صورت ویژگی ها یا خصوصیات متمایز کننده ای که جایگاه مسلط بازار را به شرکت داده اند، می توانند بی ربط شوند. این نکته ممکن است نسبتا واضح به نظر آید، ولی مدیران شرکت ممکن است چنان در دنیای خود گرفتار شوند که دیگر به آنچه که مشتریان با ارزش تلقی می کنند، توجهی نکنند. مدیران یا باید چنین روندی را پیش بینی کنند یا پاسخ سریعی به آن بدهند، در غیر این صورت استراتژی های تمایز آن ها بی اثر یا حتی غیر مربوط خواهند شد و کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

این خطر تاکید بر ویژگی هایی از محصول که دیگر مشتریان آن ها را با ارزش تلقی نمی کنند توضیح می دهد که چگونه موتورولا تسلط خود را در بازار تلفن های همراه به دیگر شرکت ها واگذار کرد. موتورولا، که برای مدت های مدیدی دغدغه خاطر کیفیت محصول را داشت، به طور طبیعی در تبلیغات تلفن های اولیه خود بر کیفیت تاکید می کرد، با این ادعا که تلفن های همراه آن چنان به خوبی ساخته شده بودند که ۱۰۰۰ سال عمر می کردند. بسیاری از مشتریانی که بیشتر آن ها عمری بسیار کمتر از ۱۰۰۰ سال خواهند داشت، کمتر تحت تأثیر ادعای موتورولا قرار گرفتند و بیشتر جذب طراحی های منحصر به فرد و ویژگی های نوآورانه عرضه شده از سوی دیگر شرکت ها، از جمله نوکیا و سامسونگ و اکنون نیز شمار فراوانی از تازه واردان، از جمله ریسرچ این موشن، اپل، و گوگل شده اند.

رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی

تهدید مهم دیگری برای استراتژی تمایز ازدیاد محصولات با برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی است (محصولاتی که از سوی تولید کننده با برند یا برچسب خریداران عمده ای مانند فروشگاه های زنجیره ای تولید می شوند). رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی از آن رو تهدید است که از توان بالقوه برای تغییر تصورات مشتریان از نسبت ارزش به قیمت محصولات مبتنی بر نام برند برخوردار است.

مفهوم ضمنی تمایز آن است که مصرف کنندگان قیمت های بالاتری برای آن محصولات و خدمات پرداخت خواهند کرد و آن ارزش اضافی از این گونه خریدها به دست خواهند آمد. اگر مصرف کنندگان، محصولات ارزان تر برچسب اختصاصی را خریداری کنند و دریابند که از سطح ارزشی یکسانی با محصولات گران تر تحت برند برخوردارند، در آن صورت به طور جدی خریدهای آتی محصولات و خدمات تحت برند را مورد سؤال قرار خواهند داد.

برخی از طبقه بندی های محصولات شاهد رقابت قابل توجهی از سوی محصولات دارای برچسب اختصاصی بوده اند. برای مثال، برندهای فروشگاهی کره اکنون نزدیک به نیمی از کل فروش این محصول را در بر می گیرند، و برندهای فروشگاهی کچاپ اکنون از ۲۶ درصد فروش این محصول فراتر می روند. برچسب های اختصاصی بیش از ۲۰ درصد بازار کره بادام زمینی را در اختیار گرفته اند و فشار قابل ملاحظه ای بر برندهای کره بادام زمینی جیف (Jif) و پیتر پن وارد کرده اند. به طور کلی، فروش برچسب اختصاصی اکنون شامل بیش از ۱۷ درصد کل فروش خواربارفروشی ها است.

از سوی دیگر، به نظر می رسد که برخی شرکت ها به طور چشمگیری در مقابل تهدید ناشی از محصولات برند اختصاصی مصونیت دارند و برخی از طبقه های محصولات شاهد هیچ رقابتی از سوی برچسب اختصاصی نبوده است. تحقیقات انجام شده، نه شرکت را نشان می دهد که در طبقه های محصول خود از ۱۹۲۳ تاکنون پیشتاز سهم بازار بوده اند، و دیگر تحقیقات شش طبقه از محصولات را نشان می دهد که تقریبا مورد هجوم هیچ محصولی با برچسب اختصاصی نبوده اند. در طی چند سال گذشته، تولید کنندگان محصولات با برچسب اختصاصی دو گام به پیش برداشته اند که توانایی شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی برای حفظ تصور منحصر به فرد بودن محصولاتشان را مورد تهدید قرار می دهند و بدین وسیله استراتژی های متمایز سازی آن ها را به تحلیل می برند.

نخست، کیفیت بسیاری از محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی بهبود یافته اند و در عین حال قیمت های آن ها پیوسته کمتر از قیمت های محصولات تحت برند خاص بوده اند. همان گونه که مصرف کنندگان محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی را امتحان می کنند و کیفیتی قابل مقایسه همراه با قیمت هایی بسیار کمتر می یابند، ادراک یا تصور آن ها از رابطه ارزش قیمت تغییر خواهد کرد و برای پرداخت بهای بیشتر برای محصولات تحت برند اکراه خواهند داشت. در نتیجه، يورش برچسب اختصاصی از توان بالقوه برای فرسایش جدی وفاداری که مشتریان به طور سنتی نسبت به محصولات تحت برند داشته اند، برخوردار است.

بسیاری از شرکت های دارنده برند، در واقع خود، سازنده یا تولیدکننده محصولات با برچسب اختصاصی بر روی همان خطوط تولید هستند. در حالی که این کار از دیدگاه هزینه های تولید می تواند با معنی باشد. حفظ تداوم عملیات خطوط تولید به کاهش هزینه های ثابت هر واحد و دستیابی شرکت ها به هزینه های کلی پایین تر و حاشیه سود بالاتر کمک می کند ولی به ندرت از منظر مدیریت بازاریابی و مدیریت استراتژیک با معنی تلقی می شود. اگر مصرف کنندگان شک کنند که محصولات برچسب اختصاصی واقعا توسط شرکت های مالک برند تولید می شوند، یقینا به توانایی شرکت های دارای برندهای معروف برای حفظ آن مشتریان و حفظ سهم بازار محصولات تحت برند خود آسیب می رساند.

شرکت های تولید کننده غلات صبحانه تحت برندهای شناخته شده شاهد تهدید استراتژی متمایز سازی خود توسط بسیاری از عوامل توصیف شده در اینجا بوده اند. کلاگز و جنرال میلز هنوز بر صنعت غلات آماده صبحانه تسلط دارند، ولی شاهد تحلیل رفتن قابل ملاحظه سهم بازار خود در دو دهه گذشته بوده اند؛ نخست، با تقاضای کند به واسطه استفاده روزافزون از نان های شیرین صبحانه، غذاهای آماده و دیگر گزینه های راحت تر نسبت به غلات صبحانه. به علاوه، نه تنها کلاگز و جنرال میلز با یکدیگر و با دیگر تولید کنندگان غلات تحت برند رقابت می کنند، بلکه بازار صبحانه آماده مصرف صحنه رقابت شدید از سوی غلات برچسب اختصاصی و برندهای فروشگاهی نیز هست. مقیاس برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، که تا یک دلار یا بیشتر در هر بسته کمتر از برندهای معروف به فروش می رسند، از ۱۵۰ میلیون دلار در ۱۹۸۸ به تقریبا ۵۵۰ میلیون دلار در ۱۹۹۵ رشد یافت و بیش از ۴۰ درصد افزایش سالیانه تولید کنندگان صبحانه با نام برند خاص از طریق ارائه محصولات جدید و حفظ خط افزایش قیمت ها پاسخ داده اند، به نحوی که فقط فروش برندهای فروشگاهی و برچسب اختصاصی تا ۶۲۰ میلیون دلار در ۲۰۰۵ رشد داشته است.

ارزان فروشی و ارائه تخفیفات بیش از حد

برخی شرکت ها و بصورت کلی برخی صنایع با درگیر شدن در تخفیف دهی دائمی از توانایی خود برای حفظ استراتژی های تمایز کاسته اند. فروش با تخفیف با ایجاد ایده ای در مصرف کنندگان مبنی بر آنکه لزوما نباید مبلغ بیشتری برای محصولات و خدماتی بپردازند که منحصر به فرد تصور می شوند و ارزش قیمت بالاتر را دارند، اثر بخشی استراتژی های ایجاد تمایز را ضعیف می کنند. بسیاری از فروشگاه های زنجیره ای عمده با اتكای بیش از حد به حراج برای جلب مشتری تمایز و جذابیت خود را از دست داده اند. بسیاری از مشتریان سنتی این گونه فروشگاه ها اکنون در پرداخت بهای کامل هر یک از اقلام فروشگاه تردید دارند و ترجیح می دهند منتظر حراج بعدی باشند که در اغلب موارد، کمتر از یک هفته آینده است؟

مسائل فروش با تخفیف هیچ کجا آشکارتر از سازندگان پیشرو خودرو در کشور نیست. با ارائه تخفیفات کلان به منظور تطمیع خریداران به خرید خودرو، اغلب تا ۳۰۰۰۰ دلار یا بیشتر در هر خودرو، شرکت های خودروساز توانسته اند آن قدر خودروی تولید داخل را به طور موثری کم ارزش کنند که بسیاری از خریداران فقط در صورت ارائه تخفیف قابل ملاحظه مایل به خرید خودروی داخلی هستند که این پدیده میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرجیو مارکیونه (Sergio Marchionne)، مدیر اجرایی ارشد فیات، که سهمی مالکیتی را از کرایسلر در ۲۰۰۹ به دست آورد، به سرعت برای دور کردن این شرکت از اتکا به تخفیفات اقدام کرد. بنا به گزارش های نشریات، مارکیونه خواستار بهبودهایی در حاشیه سود، کیفیت خودرو و خط مشی های قیمت گذاری شده است. مقاله ای در وال استريت جورنال از مارکیونه نقل قول کرد، «حجم غیر سودآور حجمی نیست که من می خواهم… ما سابقه بسیار خوبی در چگونگی تخریب یک صنعت داریم، کارخانه ها را صرفا برای افزایش حجم تولید به راه بیندازید و دیگر کار شما تمام است.»

رکود عمده اخير، البته، بسیاری از شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی را وادار کرده تا درباره استراتژی های قیمت گذاری خود از نو بیندیشند. برای مثال، پراکتر اند گمبل (P&G) به مدتی طولانی در برابر قیمت های پایین تر مقاومت کرده بود؛ با این باور که مصرف کنندگان قیمت های بالاتر را با کیفیت بهتر یکسان می پندارند. ولی با توجه به رویگردانی بسیاری از مصرف کنندگان به برندهای برچسب اختصاصی و فروشگاهی در طول رکود اخیر، که به دلایل صرفه جویی انجام شد، P&G مجبور شد تا با کنار گذاشتن استراتژی قیمت گذاری خود قیمت های پایین تری را ارائه کند و در برخی موارد نمونه ارزان تری از برندهای پیشرو خود را عرضه کند. برای نمونه، در طول تابستان و پاییز ۲۰۰۹، P& G به طور آزمایشی نمونه ارزان تر پودر شوینده کلاسیک خود، تاید، را با نام تاید بیسیک روانه بازار کرد. ولی این کار فقط پس از آن انجام شد که بیش از یک سوم کل مصرف کنندگان پودرهای شوینده ارزان تری را امتحان کرده بودند.

فعالیت در مسیر ناتمایز شدن

سرانجام، عوامل متعددی ممکن است منجر به از بین رفتن تدریجی تمایز، یا ناتمایز شدن گردند. در برخی موارد، برندهای مشهور محصول مصرفی، از غفلت ساده ای آسیب دیده اند، صرفا به دلیل آنکه شرکت ها در سرمایه گذاری در تصویر ذهنی برند این محصولات قصور کرده اند. سرمایه گذاری به عنوان یک عامل کلیدی مرتبط با توسعه و حفظ مزیت رقابتی توصیف شد، به نظر می رسد که دست کم برخی از مسائلی که شرکت های عمده محصولات مصرفی با محصولات تحت برند خود داشته اند، ناشی از عدم اقدام خود آن ها بوده اند. ایجکس، بریلکریم، آکواولوا، آنت جمایمان غذاهای دریای منجمد میسیز پال، و شربت های لاگ کابین همگی مثال هایی از برندهایی هستند که زمانی مشهور بودند ولی شکوه و سهم بازار خود را عمدتا به دلیل قصور شرکت ها در حفظ سطوح مناسبی از تبلیغات و بازاریابی از دست دادند و همین عاملی بود تا کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار آنها نیز کاهش یابد.

در موارد دیگر، شرکت ها محصولات خود را با معرفی محصولات جدید از گردونه خارج می کنند. برای مثال، معرفی دایت کوک توسط کوکاکولا محصول کولای رژیمی آن را به حاشیه راند. همچنین، پراكتر اند گمبل تلاش بیهوده ای کرد تا جایگاه بازار صابون کمی (Camay) خود را حفظ کند، ولی بیشتر دردسرهای کمی ناشی از رقابت رو به رشد به واسطه معرفی موفق محصول رقیب مشابه بود، صابون قالبی اویل او اولی(Oil-of-Olay).

در سایر موارد، شرکت ها به سادگی در تمرکز بر آن کیفیتی ناکام بوده اند که می توانستند با اثربخشی بیشتری محصولات آن ها را از رقبا متمایز سازند. برای مثال، بسیاری از شرکت های خودروسازی احتمالا به اهمیت طراحی مهیج توجهی نداشته اند. از یک مدیر اجرایی در بخش دوج (Dodge) کرایسلر چنین نقل شده است، «ما دیگر داشتیم به محصول خود به چشم یک کالای اساسی (محصولی بی تمایز) نگاه می کردیم، که منزجر کننده است.»

بیش از یک دهه قبل، پراکتر اند گمبل اندک اندک تشخیص داد که ازدیاد بازاریابی و محصولات آن منشأ سردرگمی مصرف کنندگان بوده اند. مقاله ای از وال استريت جورنال در باره این شرکت نشان می داد که در سال های اخیر عادات خرید مشتریان تغییر معنی داری کرده است: یک مصرف کننده معمولی امروز، اغلب یک زن، از لحظه ای که در خودروی خود را در پارکینگ یک سوپرمارکت می بندد تا لحظه ای که با خریدهای خود دوباره سوار خودرو می شود، فقط ۲۱ دقیقه برای خرید صرف می کند. در این مدت، از میان ۳۰۰۰۰ تا ۴۰۰۰۰ گزینه، او به طور میانگین ۱۸ قلم را می خرد. او زمان کمتری را برای جستجو صرف می کند؛ ۲۵ درصد کمتر از پنج سال پیش. حتی به خود زحمت چک کردن قیمت ها را هم نمی دهد. او همان محصول را به همان قیمت و در همان ردیف می خواهد، هفته ها از پی هم یک  روند خرید مشابه را دنبال میکند.

مقاله همچنین متذکر شد که علی رغم این تغییرات در عادات خرید مصرف کننده، پراکتر اند گمبل به طور مرتب در حال انجام ۵۵ تغییر قیمتی در هر روز در میان ۱۱۰ برند بود، و ۴۴۰ فروش تبلیغی، با اصلاحات جزئی در اندازه بسته بندی، رنگ و محتویات، در سال ارائه می کرد و نتیجه این بود که شرکت ۳۵ تنوع از نرم کننده لباس باونس (Bounce) خود در بازارهای آمریکای شمالی ارائه می کرد. در پاسخ، پراکتر اند گمبل گام های متعددی برداشته است، از جمله کاهش اساسی در شمار تنوع های هر محصول و تعداد فروش ترفیعی محصول و شرکت ها فعالیت مشترک تنگاتنگی با خرده فروشان به منظور بهبود پیشبردها و چیدمان درون فروشگاهی دارد. رویکرد جدید P&G احتمالا مزایای مثبت متعددی خواهد داشت. نخست، یکنواختی بیشتر در قیمت گذاری و پیشبرد محصول به P&G کمک می کند تا تصورات مشتریان از برندهای خود را تقویت کند. به علاوه، P &G می تواند از طریق کاهش تعداد تنوعات محصولات خود، صرفه های هزینه قابل ملاحظه ای در تولید، توزیع و تبلیغات به دست آورد.

اکنون، خرده فروشان بسیاری به نتیجه گیری مشابهی رسیده اند اینکه تنوع بیش از حد می تواند با چالشی ساختن خرید واقعا به فروش آسیب برساند. وال استریت جورنال نوشت، «بر اساس داده های تحقیق پیمایشی موسسه بازاریابی مواد غذایی، تا ۲۰۰۸، نزدیک به ۴۷۰۰۰ محصول متمایز قفسه های یک فروشگاه خرده فروشی را پر می کردند، ۵۰ درصد بیش از ۱۹۹۶» بسیاری از آن خرده فروشان اکنون از تعداد محصولات عرضه شده می کاهند تا تجربه خرید را ساده تر کنند.

عدم مرغوبیت برند در اوج خود، تصورات مشتری از نام های بزرگ برند می تواند آن چنان نامطلوب شود که آن نام ها به عدم مرغوبیت برند و ارزش منفی برند ( negative brand equity ) دچار شوند، که طی آن احتمال آنکه مشتریان محصول یا خدمتی را خریداری کنند که نام برند خاصی را یدک می کشد، به جای افزایش کاهش یابد. بسیاری از برندهای جنرال موتورز، سیرز و لیوایز مثال هایی هستند از برندها و شرکت هایی که با مسئله عدم مرغوبیت برند دست و پنجه نرم کرده اند. عدم مرغوبیت برند مرتبط با برند اولدزمبیل چنان جدی بود که چندین سال پیش، جنرال موتورز تصمیم گرفت به جای تداوم سرمایه گذاری برای احیای آن، از این برند صرف نظر کند. و با ورود شرکت به ورشکستگی در طول یکی از بدترین رکودهای اقتصادی (۲۰۰۸) از زمان رکود بزرگ (۱۹۲۹)، جنرال موتورز همچنین به این نتیجه رسید که برند پونتیاک آن به قدری ارزش خود را از دست داده که باید به همراه ساترن کنار گذاشته شود و توانست تا حدودی کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را افزایش دهد.

آیا شرکت ها میتوانند مزیت مضاعف ایجاد کنند؟

پورتر استدلال می کرد که به دلیل منابع، توانایی ها و مهارت های مورد نیاز، مدیران پیگیری موفقیت آمیز بیش از یک استراتژی عمومی را به طور همزمان برای شرکت خود دشوار می یابند، و استدلال کرد که شرکت های تعقیب کننده بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار خود را گرفتار در میانه خواهند یافت. برای مثال، یک مقاله اخیر در وال استریت جورنال برخی از دشواری هایی را که وال مارت در رشد اقلام پوشاک گران قیمت برند جورج خود با آن ها مواجه شده بود، نمایان ساخت. بخشی از مشکلات مواجه شده توسط برند جورج يقين ناشی از آن بوده که مشتریان انتظار نداشته اند وال مارت پوشاک کار طراحان مد و متمایزی عرضه کند. به علاوه، وال مارت فاقد تخصص در عرضه این اقلام مدگرایانه در فروشگاه های خود است. این مثال نشان دهنده برخی از دشواری هایی است که یک رهبر هزینه موفق می تواند در تلاش برای کسب برتری در مهارت های تمایز با آن ها مواجه شود و رابطه مستقیمی با کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار دارد.

با این همه، قابل ذکر است که تعداد اندکی از شرکت های برخوردار از عملکرد بالا هم رهبر هزینه موفق و هم متمایز گر موفق به نظر می آیند و از منافع آن چیزی برخوردارند که اکنون به عنوان مزیت مضاعف (dual advantage) شناخته می شود. برای رقابت اثربخش در بسیاری از صنایع، شرکت ها باید از قوت در طول یکی از این ابعاد و دست کم برابری با رقبا در طول دیگر ابعاد برخوردار باشند.

همان گونه که پیشتر گفته شد، مورتن، تولید کننده مشهور نمک، یک استراتژی بسیار موفق تمایز را پیگیری کرده است، حتی با وجود آنکه نمک یکی از پایه ای ترین محصولات در میان محصولات پایه است. با گذشت زمان، البته، مدیران مورتن نیز با کسب شهرت به عنوان صرفه جویان در هزینه، از اهداف تهاجمی برای بهبود حاشیه سود از طریق کاهش هزینه های عملیاتی شرکت بهره جسته اند. زنجیره مد، ۲۱ Forever مثال دیگری است از شرکتی که تا بدین جا هم در رهبری هزینه و هم در تمایز برتری داشته است. از این رو، مورتن و فورور ۲۱ همچنین نمونه ای از شرکت هایی اند که به واسطه آنکه هم متمایزگر و هم رهبر هزینه اثربخش بوده اند، از مزیت مضاعف برخوردارند.

مزیت مضاعف در راستای کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

به نظر می رسد که موفقیت برخی از شرکت های جهانی نیز بر اساس پیگیری همزمان هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه بنا شده است. موفقیت کانن (Canon) در بازار دستگاه های فتوکپی عمدتا مبتنی بر متمایز ساختن محصولات آن از محصولات زیراکس (Xerox) و در عین حال پیگیری صرفه های مقیاس و دیگر کارایی ها در هزینه بوده است. برای سالیان زیاد، تویوتا یکی از کم هزینه ترین تولیدکنندگان خودرو در جهان بوده است، و هزینه نیروی کار تویوتا در هر خودرو تقریبا نیمی از هزینه جنرال موتورز (GM) و تقریبا دو سوم فورد بوده است. نه تنها تویوتا از هزینه های به مراتب کمتری از رقبای خود برخوردار است، بلکه طرح های نوآورانه تویوتا تعدادی از بخش های کلیدی بازار خودرو را در طول دهه گذشته باز تعریف کرده اند، به ویژه در بخش پر تیراژ سدان خانوادگی که مدل کمری آن پرفروش بوده است، و در بخش خودروهای لوکس که مدل های لکسوس آن اکنون به عنوان نمونه خودروهای لوکس تلقی می شوند.

پورتر حق داشت که نگران آن باشد که پیگیری همزمان هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز مستلزم تعهدات (تخصيص های عظیمی از منابع سازمانی و همچنین استعداد مدیریتی) خواهد بود. البته، گفتنی است که مسائل کیفیت که تویوتا با آن ها مواجه بوده، پیامد مشکلات مرتبط با تلاش تویوتا برای تعقیب هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه نبوده اند.

ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع امروز حکم می کند که شرکت ها باید مرتبا در طول هر دو بعد هزينه و تمایز به رقابت بپردازند. برخی از مطالعات تحقیقی جدید نیز دریافته اند که مدیران بیشتر شرکت ها بر توانایی های مرتبط با بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار تاکید می کنند، که خود نشان دهنده آن است که استراتژی ها نباید لزوما ناسازگار (مانع الجمع) باشند.

نقش اقیانوس آبی در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

همچنین، دو استاد دانشگاه کیم و ماوبورن، نویسندگان کتاب پرفروش استراتژی اقیانوس آبی، از پیگیری یک استراتژی نوآوری در ارزش حمایت می کنند که با ایجاد جهشی در ارزش برای مصرف کننده و گشایش فضای جدید بدون مدعی در بازار رقابت، کانون تمرکز از کوفتن بر طبل رقابت، به نامربوط ساختن رقابت تغییر می یابد. با کشف آنچه که آن ها «اقیانوس آبی» می نامند، این منطقه دست نخورده از فضای بازار، نیازمند بررسی عناصر ارزش خریدار به منظور از بین بردن انتخاب ناگزیر از میان تمایز و هزینه پایین است. آن ها پیشنهاد می کنند که با بررسی یک صنعت برای عوامل ارزش آفرینی که باید حذف، کاهش، افزایش یا ایجاد شوند، یک شرکت می تواند به دیدگاه – یا مدل ذهنی – جدیدی از صنعت دست یابد که به شدت در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار نقش دارد.

سایر محققان از کاربرد تفکر طراحی برای ایجاد پیشروی در نوآوری و کارایی طرفداری می کنند، که به یک سازمان اجازه می دهد به طور همزمان از استراتژی های تمایز و هزینه پیروی کند. پرفسور راجر مارتین، مؤلف کتاب طراحی کسب و کار (The Design of Business) پیشنهاد می کند یک فرد یا سازمانی که به تدریج با آن نظم «طرح» بار آمده است پیوسته در جستجوی توازن مثمر ثمری بین پایایی و روایی است، بین هنر و علم، بین شهود و تحلیل گری و بین اکتشاف و بهره برداری، سازمان مبتنی بر تفکر طراحی حیاتی ترین ابزار طراح را در مورد مسائل کسب و کار به کار می گیرد.

همان گونه که پورتر بیان کرد، این کار ساده ای نیست. این رویکرد به طرح مستلزم تغییری در ساختار، رهبری و نگرش سازمان برای دستیابی به نتایج مورد نظر است؛ سرانجام، حجم رو به رشدی از شواهد مبین آن هستند که بسیاری از تلاش های مدیریت هم در هزینه های پایین تر و هم در تمایز بیشتر سهم دارند. برای مثال، بهبودهای حاصله در کیفیت، تصورات مشتریان از ارزش محصولات و خدمات را تقویت می کنند و می توانند شیوه ای عالی برای متمایز ساختن محصولات و خدمات یک شرکت باشند. با وجود این، بسیاری از تلاش هایی که برای بهبود کیفیت  صرف میشود که از جمله آن میتوان به بهبود فرایندهای تولید، کاهش ضایعات و پسماند و کاستن از هزینه های بازرسی اشاره نمو، همگی در کاهش هزینه ها سهم دارند. این مطلب در مورد بیشتر تفکرات حول استراتژی های سبز – اینکه هر چه برای محیط زیست خوب است ممکن است هزینه تولید کمتری در بلندمدت داشته باشد – نیز مصداق دارد و میتواند بر کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار اثرگذار باشد.

پیشرفت های حاصله در بسیاری از صنایع مبین ابعاد رقابتی جدیدی هستند که از هزینه و تمایز فراتر می روند. در بسیاری از صنایع تولیدی پرشتاب، برای نمونه، عرضه سریع محصولات جدید به بازار می تواند اهمیت فراوانی داشته باشد. شرکت هایی که در این صنایع قرار دارند باید بر طراحی و مهندسی تاکید کنند تا محصولات جدید به سرعت از مرحله مفهوم یا ایده به تولید برسند. هزینه ها و تمایز ممکن است در این صنایع مهم باشند، ولی پاسخ سریع به چرخه سریع زمان ممکن است حتی اهمیت بیشتری برای شرکت های موفق داشته باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Effectiveness vs. efficiency: What you need

Efficiency & Effectiveness in Strategic Management

۵ Strategies to Improve Organizational Effectiveness

Effectiveness vs. Efficiency in Strategic Management

The Difference Between Effectiveness and Efficiency Explained

در این مقاله تعریف دقیق تصمیم گیری استراتژیک را بیان خواهیم کرد و در ادامه بر انواع سبک های مختلف تصمیم گیری استراتژیک اشاره خواهیم نمود. همچنین خطاهای شناختی تأثیر مهمی بر نگرش مدیران و تصمیمات راهبردی سازمان دارد که هر کدام از آنها را مورد بررسی قرارداده ایم و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را شرح میدهیم.

تعریف تصمیم گیری استراتژیک چیست؟ انواع سبک ها و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک کدام است؟

در این مقاله تعریف دقیق تصمیم گیری استراتژیک را بیان خواهیم کرد و در ادامه بر انواع سبک های مختلف تصمیم گیری استراتژیک اشاره خواهیم نمود. همچنین خطاهای شناختی تأثیر مهمی بر نگرش مدیران و تصمیمات راهبردی سازمان دارد که هر کدام از آنها را مورد بررسی قرارداده ایم و فرآیند تصمیم گیری استراتژیک را شرح میدهیم.

تعریف تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

از ویژگی های بارز مدیریت استراتژیک، تأكید آن بر تصمیم گیری استراتژیک است. هر چه سازمان ها بزرگ تر و پیچیده تر و هر قدر با محیط های نامطمئن تری روبه رو می شوند، کار تصمیم گیری استراتژیک دشوار تر و پیچیده تر می شود. با در نظر داشتن دیدگاه انتخاب استراتژیک که قبلا اشاره شد، برای هر سازمان و هر مجموعه ای که طالب پیشرفت و توسعه است، یک چارچوب تصمیم گیری استراتژیک پیشنهاد می شود.

قبل از پرداختن به مبحث تصمیم گیری استراتژیک ابتدا به مبحث استراتژی و رویدادهای بیدارکننده آن می پردازیم. هنری مینتزبرگ، پس از انجام تحقیقاتی زیاد، دریافت که تدوین استراتژی یک فرایند منظم و پیوسته نیست: «تدوین استراتژی اغلب فرایندی نامنظم و ناپیوسته است که با یک جرقه آغاز می شود. در طراحی و توسعه استراتژی، دوره هایی از ثبات وجود دارد؛ ضمن آن که دوره هایی از نوسان، تغییرات جزئی، بی هدفی و تغییرات جهانی نیز به چشم می خورد».

این طرز نگریستن به تدوین استراتژی به عنوان فرایندی نامنظم، بیانگر تداوم مجموعه مشخصی از اعمال است تا جایی که اشتباهی رخ داده و یا این که فرد مجبور به بازنگری و تفکر درباره اعمال و اقدامات خود شوند. این دوره در سازمان به اصطلاح مدیریتی «تغییر جهت تدریجی استراتژیکی» نام دارد و ممکن است ناشی از اینرسی در بخشی از سازمان باشد یا ممکن است منعکس کننده این باور مدیریت باشد که استراتژی جاری و فعلی هنوز مناسب است و فقط باید کمی «تنظيم» بشود.

بیش تر سازمان های بزرگ تمایل دارند تا از یک جهت گیری استراتژیک مشخص برای مدت زمانی حدود ۱۵ تا ۲۰ سال استفاده کنند، قبل از این که تغییری عمده در آن جهت گیری به عمل آورند. پس از دوره نسبتا طولانی تنظیم استراتژی موجود، وارد کردن نوعی شوک و ضربه به سیستم ضروری می شود تا مدیریت را به ارزیابی مجدد و جدی موقعیت سازمان و ادارد. مقصود از رویدادهای بیدارکننده، آن چیزی است که تغییر در استراتژی را موجب می شوند. برخی از این رویداد ها عبارتند از :

  • مدیرعامل جدید: مدیر عامل جدید با طرح پرسش هایی که موجب شرمساری مدیران و کارکنان می شود، پرده از واقعیات بر می دارد و کارکنان را وا می دارد که به فلسفه وجودی سازمان بیشتر فکر کنند.
  • مداخلات بیرونی: بانک طرف حساب شرکت ناگهان از موافقت با اعطای یک وام جدید سر باز می زند یا این که باز پرداخت فوری وام قبلی را تقاضا می کند.
  • تهدید تغییر در مالکیت: ممکن است شرکت دیگری قصد کند سهام شرکت را خریداری کند و به این ترتیب مالکیت آن را در اختیار گیرد.
  • شكاف عملکردی: شكاف عملکردی وقتی به وجود می آید که عملکرد شرکت نتواند انتظارات عملکردی را برآورده سازد. مثلا فروش و سود شرکت دیگر افزایش نمی یابد یا حتی ممکن است در حال کاهش باشد.
  • نقطه گردش استراتژیک: این مفهوم که توسط اندی گرو، رئیس هیئت مدیره شرکت اینتل ارائه شده است، بیانگر اتفاقاتی است که در زمان روی دادن تغییرات اساسی ناشی از معرفی تکنولوژی های جدید، محیط قانونگذاری متفاوت، تغییر در ارزش های مشتری یا تغییر در ترجیحات مشتریان، به وقوع می پیوندند.

سان مایکروسیستمز نمونه ای است از شرکتی که در آن یک رویداد بیدارکننده، مدیریت شرکت را مجبور ساخته است تا به طور اساسی در مورد آنچه شرکت تا به حال انجام داده است، بازبینی دوباره ای انجام دهد. مبحث اینترنتی که در کادر زیر ارائه می شود، به ما نشان می دهد که چگونه یک تماس تلفنی به رئیس شرکت سان، موجب تغییر در استراتژی این شرکت شده است.

ویژگی تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

بر خلاف بسیاری از تصمیم های دیگر، تصمیم گیری استراتژیک با آینده بلندمدت كل سازمان سروکار داشته و دارای سه مشخصه اصلی به قرار زیر است:

  1. قادر بودن: تصميم گیری استراتژیک غیر معمول بوده و نوعا سابقه ای برای پیگیری و دنبال کردن ندارد.
  2. نتیجه محور بودن: تصمیم گیری استراتژیک منابع قابل توجهی را جذب می کنند و تعهد جدی افراد را در سطوح مختلف سازمان می طلبند.
  3. هدایتگر بودن: تصمیم های استراتژیک در تصمیم های کوچک تر و کوتاه مدت تر و اقدامات آتی در سراسر سازمان تداوم می یابند.

اگر بخواهیم یک مثال از تصمیم استراتژیک سازمانی را بیان کنیم میتوانیم بگوییم همان تصمیمی بود که توسط مونسانتو گرفته شد تا این مجموعه از حالت یک شرکت شیمیایی که بر کودهای علف کش تأکید دارد، دور شده و به مؤسسه ای فعال در زمینه «علوم حیاتی» تبدیل شود که در راستای بهبود سلامتی بشر از طریق ایجاد هم افزایی هایی در بیوتکنولوژی، تحقیقات دارویی و محصولات غذایی، فعالیت می کند. مدیریت این شرکت تصمیم گرفت تا کسب و کار شیمیایی کم رشد خود را فروخته و به میزان ۲ میلیارد دلار در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند و نیز برخی از شرکت ها را خریداری کند. با درک این نکته که سیاره زمین قادر نیست بدون اعمال تغییرات جدی در محیط (همزمان با دو برابر شدن جمعیت آن) به حیات خود ادامه دهد، مونسانتو تصمیم گرفت تا از طریق مهندسی ژنتیک، دانه هایی را توسعه دهد که بتوان با استفاده ناچیز از کود و سم، بیش از دو برابر محصول را از آن ها برداشت کرد.

ماهیت تصمیمات استراتژیک چیست؟

  • تصمیمات استراتژیک دارای ماهیت پیچیده هستند.
  • تصمیمات استراتژیک در هماهنگی قابلیت‌های منابع سازمانی با تهدیدها و فرصت‌ها سرو‌کار دارند.
  • تصمیمات استراتژیک شامل تغییرات عمده‌ای هستند زیرا یک سازمان همواره در محیط در حال تغییر فعالیت می‌کند.
  • تصمیمات استراتژیک با گستره‌ای از فعالیت‌های سازمانی ارتباط دارند. موضوع این تصمیمات موقعیت و زمینه فعالیت سازمان است.
  • تصمیمات استراتژیک در بالاترین سطح هستند و از آنجایی که با آینده سر‌و‌کار دارند، نامعلوم هستند و خطر زیادی را شامل می‌شوند.
  • تصمیمات استراتژیک حاوی پیشنهاد‌های بزرگ برای یک سازمان هستند. این تصمیمات ممکن است مربوط به اتخاذ منابع جدید، سازماندهی دیگران یا تغییر جایگاه دیگران باشد.
  • تصمیمات استراتژیک با تصمیمات اداری و عملیاتی تفاوت دارند. تصمیمات اداری، تصمیمات معمولی هستند که تصمیمات استراتژیک یا عملیاتی را تسریع می‌کنند و به آن‌ها کمک می‌کنند. تصمیمات عملیاتی، تصمیماتی فنی هستند که به اجرای تصمیمات استراتژیک کمک می‌کنند. کاهش هزینه، یک تصمیم استراتژیک است که از طریق تصمیم عملیاتی کاهش تعداد کارکنان به دست می‌آید و چگونگی انجام این کاهش، تصمیم اداری خواهد بود.

برخی تصمیم های استراتژیک در یک لحظه توسط فردی (اغلب یک کارآفرین با مدیر عامل قدرتمند ) گرفته می شود که از بینش قوی و درخشانی برخوردار است و قادر است به سرعت دیگران را به پیروی و تبعیت از افکارش متقاعد سازد. به نظر می رسد که دسته دیگری از تصمیم های استراتژیک برخاسته از مجموعه انتخاب های تدریجی کوچکی باشند که در طول زمان سازمان را به یک سمت بیش تر سوق می دهند. به زعم هنری مینتزبرگ، سه رویکرد یا سبک معمول تصمیم گیری استراتژیک شامل سبک های کارآفرینی، انطباقی و برنامه ریزی می باشند. سبک چهارم با عنوان تدریجی منطقی بعدها توسط کویین به این مجموعه اضافه شد.

سبک های تصمیم گیری استراتژیک از دیدگاه مینتزبرگ کدام است؟

برخی تصمیم های استراتژیک در یک لحظه توسط فردی (اغلب یک کارآفرین با مدیر عامل قدرتمند ) گرفته می شود که از بینش قوی و درخشانی برخوردار است و قادر است به سرعت دیگران را به پیروی و تبعیت از افکارش متقاعد سازد. به نظر می رسد که دسته دیگری از تصمیم های استراتژیک برخاسته از مجموعه انتخاب های تدریجی کوچکی باشند که در طول زمان سازمان را به یک سمت بیش تر سوق می دهند. به زعم هنری مینتزبرگ، سه رویکرد یا سبک معمول تصمیم گیری استراتژیک شامل سبک های کارآفرینی، انطباقی و برنامه ریزی می باشند. سبک چهارم با عنوان تدریجی منطقی بعدها توسط کویین به این مجموعه اضافه شد.

سبک کارآفرینی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

در این سبک، استراتژی توسط یک فرد مقتدر طراحی می شود تمرکز اصلی بر فرصت هاست و مسائل و مشکلات در درجه دوم اهمیت قرار دارند. استراتژی بر مبنای چشم انداز و جهت گیری طراح آن هدایت می شود و در قالب تصمیمات بزرگ و شجاعانه متبلور می شود. در این سبک هدف غالب، رشد شرکت است. شرکت آمریکا آنلاین که توسط استیو کیس تأسیس شده است، مثالی از یک شرکت است که تصمیم گیری استراتژیک آن به سبک کارآفرینی است. این شرکت در واقع چشم انداز و بینش وی را در مورد صنعت ارائه خدمات اینترنتی منعکس می کند. با وجود این که استراتژی رشد این شرکت به روشنی و به طور قطع یک مزیت برای سبک کارآفرینی است، ولی تمایل آن برای معرفی محصولات به بازار قبل از کسب توان حمایتی لازم از این محصولات، یک عدم مزیت اساسی به شمار می رود.

در این سبک از تصمیم گیری استراتژیک، استراتژی توسط یک فرد مقتدر طراحی می شود. در این سبک بر فرصت ها تمرکز و تاکید می شود و  مشکلات در درجه دوم و بعدی اهمیت قرار دارند. هدایت استراتژی به عهده طراح آن است که در قالب تصمیم های بزرگ و شجاعانه متبلور می شود. آرمان غالب، رشد شرکت است.

بیل گیتس، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت مایکروسافت از این سبک تصمیم گیری استراتژیک استفاده می کند. این شرکت، بینش و نقطه نظرات او را درباره ی صنعت کامپیوترهای شخصی منعکس می کند. اگرچه ماموریت مشخص، قابلیت بالای رقابتی، سرسختی و اعتماد به نفس بالای تکنولوژیک شرکت مایکروسافت که نشأت گرفته از شخصیت گیتس است، مشخصا امتیازات و برتری های سبک کار آفرین می باشند، تمایل مایکروسافت به معرفی محصولات قبل از این که آماده شده باشند یک نقص مهم و بزرگ به شمار می رود.

سبک انطباقی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

این سبک تصمیم گیری استراتژیک که از آن با نام «سبک آشفته و در هم» نیز یاد می شود، به جای بررسی های پیش فعالانه با ارائه راه حل های انفعالی برای مسائل و مشکلات موجود شناخته می شود. در این سبک بر سر اولویت بندی اهداف عملیاتی بحث های زیادی صورت می گیرد. استراتژی بدین منظور توسعه می یابد تا شرکت را به طور تدریجی رو به جلو به حرکت درآورد. دانشگاه ها، بیمارستان های بزرگ و تعداد زیادی از مؤسسات دولتی و هم چنین تعداد چشمگیری از شرکت های بزرگ از این سبک تصمیم گیری استراتژیک استفاده می کنند.

مؤسسه دایرة المعارف بریتانیکا برای چندین سال متمادی در قالب این سبک تصمیم گیری به طور موفقیت آمیزی عمل کرده است. این مؤسسه در حالی به فروش حضوری یا رو در روی کتاب های مجلل و نفیس خود ادامه میداد که این روش بازاریابی، مدت ها قبل منسوخ و از رده خارج شده بود. این مؤسسه در سال ۱۹۹۶ بود که به این مسئله پی برده و استراتژی بازاریابی خود را به سوی تبلیغات تلویزیونی و بازاریابی اینترنتی تغییر داد. این مؤسسه در حال حاضر نسخه آنلاین دایرة المعارف را علاوه بر جمله های چاپی آن عرضه می کند.

در این سبک که گاهی از آن با نام سبک ترکیبی نیز یاد می کنند؛ به جای بررسی های گسترده و فعال برای کشف فرصت های جدید، برای مشکلات موجود راه حل های انفعالی و فوری ارائه می شود. در این سبک از تصمیم های استراتژیک، بر سر اولویت بندی اهداف عملیاتی بحث ها و بررسی های بسیاری صورت می گیرد. اولویت ها با وسواس انتخاب می شوند. بسیاری از دانشگاه ها، بیمارستان های بزرگ و بسیاری از آژانس های دولتی و همچنین تعداد زیادی از شرکت های بزرگ از این سبک تصمیم گیری استفاده می کنند.

سبک برنامه ریزی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

این سبک تصمیم گیری در برگیرنده جمع آوری نظام مند اطلاعات مناسب برای تجزیه و تحلیل موقعیت خلق استراتژی های جایگزین امکان پذیر و انتخاب معقول مناسب ترین استراتژی است. این سبک تصمیم گیری هم شامل جست و جوی پیش فعالانه فرصت های جدیدی بوده و هم در برگیرنده راه حل های انفعالی مسائل و مشکلات موجود است. شرکت هیولت – پاکارد (HP) مثالی روشن از شرکتی است که سبک برنامه ریزی را در تصمیم گیری به کار می گیرد. بعد از مطالعه دقیق روندهای صنایع کامپیوتر و ارتباطات، مدیریت شرکت دریافت که شرکت باید از این تفکر دست بکشد که خود را به عنوان مجموعه ای از محصولات ثابت با تمرکز بر ابزار و سخت افزار کامپیوتر به حساب می آورد.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی های عمومی کسب و کار از دیدگاه پورتر چیست؟

با هدایت و ترغیب مدیر عامل جدید، کارلی فیورینا، مدیریت ارشد متوجه شد که شرکتشان باید به شرکتی تبدیل شود که مشتری – محور باشد و فراهم کننده یکپارچه و منسجمی از وسایل ارتباطی، زیرساخت و بستر تکنولوژی اطلاعاتی با اطمینان زیاد و نیز خدمات تجارت الکترونیکی باشد. پیامد رویکرد و تفکر جدید این بود که محصولات مختلف در قالب بسته های خدمات الکترونیکی ادغام شده و به صورت نرم افزارهایی برای ایجاد پورتال های داخلی شرکت و «گفت وگوی الکترونیکی» و نیز به صورت نرم افزار هایی ارائه شدند که قادرند انواع مختلفی از خدمات آنلاین را به سرعت ایجاد یا ترکیب کنند. هیولت – پاکارد هم چنین واحد مهم آزمایش و سنجش – کسب و کاری که شرکت فعالیت خود را با آن شروع کرده بود به خود را فروخت. هم چنین لابراتوارهای هیولت – پاکارد حمایت ها و پشتیبانی های قابل ملاحظه ای را دریافت کردند و ترغیب شدند تا تمرکز ویژه ای بر بهبودی تدریجی و مستمر داشته باشند؛ به گونه ای که قادر به توسعه تکنولوژی های نو و تخریب کننده مانند تکنولوژی محاسبه مولکولی – تکنولوژی ایجاد جریان های یکپارچه ای که برای انجام عملیات از مولکول ها استفاده می کند – باشند.

سبک تدریجی منطقی در مدل تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

سبک چهارم تصمیم گیری که ترکیبی از سبک های برنامه ریزی، انطباقی و تا حدودی کارآفرینی است، توسط کویین پیشنهاد شده است. در این سبک، مدیریت ارشد درک و دیدگاه کاملا روشنی از مأموریت و اهداف شرکتش دارد ولی در طراحی و توسعه استراتژی ها، ترجیح می دهد تا «از فرایندی تعاملی بهره گیرد که در آن سازمان آینده را وارسی کرده و به جای استفاده از تدوین های جهان شمول استراتژی های عمومی کسب و کار، از مجموعه ای از اقدامات تدریجی و مقطعی بهره می گیرد». بنابراین با وجود اینکه اهداف و مأموریت تنظیم می شوند، استراتژی از لابه لای بحث ها، تبادل نظرها و آزمایش ها بیرون می تراود. به نظر می رسد این رویکرد زمانی مفید و مؤثر است که محیط به سرعت در حال تغییر باشد و نیز زمانی که اجماع و توسعه منابع مورد نیاز قبل از متعهد نمودن سازمان به پیروی از یک استراتژی خاص، حائز اهمیت باشد.

در برخی موارد، ممکن است شرکت از یک سبک چهارم تصمیم گیری به نام فزاینده ی منطقی (گام به گام منطقی) استفاده کند. این سبک در واقع ترکیبی از سبک های تصمیم گیری برنامه ریزی، تعدیلی و تا حدی سبک کارآفرینی است. همان طور که جی. بی.کویین (J. B. Quinn) شرح می دهد، ممکن است مدیریت ارشد شرکتی درباره ی مأموریت و اهداف شرکت دیدگاه معقول و روشنی داشته باشد، اما هنگام طراحی استراتژی ها از فرایندی ملموس و عینی استفاده کند و به جای بهره گیری از تدوین کلی تمام استراتژی ها، از مجموعه ای از اقدامات تدریجی و مقطعی استفاده می کند.

به نظر می رسد این روش در شرایط زیر مفید و مؤثرتر است:
  • در شرایطی که محیط به سرعت در حال تغییر است.
  • زمانی که اجماع و توسعه منابع مورد نیاز قبل از متعهد نمودن سازمان به پیروی از یک استراتژی خاص، حائز اهمیت می باشد.

برای انتخاب هر یک از سبک های تصمیم گیری استراتژیک در شرایط و موقعیت های خاص می توان مباحث و بررسی های خوبی انجام داد البته ما در بیشتر شرایط ، سبک تصمیم گیری استرتژیک «برنامه ریزی» را پیشنهاد می کنیم ؛ زیرا شامل عناصر اساسی و اصلی مدیریت استراتژیک می باشد.

فرایند تصمیم گیری استراتژیک با رویکرد برنامه ریزی چگونه است؟

برای استفاده از سبک های تصمیم گیری کارآفرینی یا انطباقی (یا تدریجی منطقی) در شرایط و موقعیت های خاص، ممکن است مباحثات و استدلال های خوبی صورت گیرد، با این حال، در اکثر شرایط رویکرد و سبک برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد می شود؛ چرا که این سبک شامل عناصر پایه ای فرایند مدیریت استراتژیک بوده و منطقی تر است. بنابراین راهی بهتر و مناسب تر برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک به شمار می رود. تحقیقات حاکی از آن هستند که سبک برنامه ریزی نه فقط از سبک های دیگر، بیش تر تحلیلی و کم تر سیاسی است؛ همچنین برای مقابله با محیط های پیچیده و در حال تغییر مناسب تر است. بر این اساس به منظور بهبود و اتخاذ تصمیمات درست و بهبود فرایند تصمیم گیری استراتژیک در سازمان، ما فرایند تصمیم گیری استراتژیک هشت مرحله ای زیر را پیشنهاد می کنیم:

  • ارزیابی نتایج عملکرد جاری بر مبنای الف) بازگشت سرمایه، سودآوری و غیره و ب) مأموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاست های جاری شرکت
  • بازبینی وضعیت اداره شرکت یعنی بررسی عملکرد هیئت مدیره و مدیریت ارشد شرکت.
  • بررسی و ارزیابی محیط خارجی برای تعیین عوامل استراتژیکی که فرصت ها و تهدید ها را به وجود می آورند.
  • بررسی و ارزیابی محیط داخلی شرکت برای تعیین عوامل استراتژیکی که قوت ها (به ویژه شایستگی های اصلی) و ضعف های شرکت به شمار می روند.
  • تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک (SWOT برای الف) نمایان کردن حوزه های مسائل و مشکلات و ب) بررسی و بازنگری مأموریت و اهداف شرکت در صورت لزوم.
  • خلق، ارزیابی و انتخاب بهترین گزینه استراتژی با توجه به تجزیه و تحلیل انجام شده در گام پنجم.
  • پیاده سازی و اجرای استراتژی های انتخاب شده از طریق برنامه ها، بودجه ها و رویه ها.
  • ارزیابی استراتژی های اجرا شده به وسیله سیستم های بازخورد و کنترل فعالیت ها به منظور اطمینان از انحراف حداقل آن ها از برنامه ها.

این رویکرد منطقی نسبت به تصمیم گیری استراتژیک توسط بسیاری از شرکت ها به طور موفقیت آمیزی مورد استفاده قرار گرفته است که از آن جمله می توان به شرکت هایی مانند وارنر – لمبرت، ديتون هودسن، جنرال الکتریک، اون پروداکتس، بچل گروپ و تایید اشاره کرد.

ابعاد مختلف تصمیم گیری استراتژیک و مسائل استراتژیک چیست؟

مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک سیستم باز قرار دارند. آنها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان معتنابه و غیر قابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران مؤسسه باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود مؤسسه باشد. آنها باید بدانند که دیگران (مثلاً رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت وکارکنان) احتمالاً به چه کاری دست خواهند زد.

مسائل استراتژیک نیاز به تصمیمات مدیران سطح بالا دارد. چون تصمیمات استراتژیک چندین ناحیه از عملیات سازمان را زیر پوشش خود می گیرند، لذا به دخالت مدیران سطح بالا نیاز دارد. چرا که مدیران سطح بالا از آینده نگری مورد نیاز برای درک نتایج گسترده این چنین تصمیماتی برخوردار هستند و این قدرت را دارند که منابع مورد نیاز برای این گونه تصمیم گیری ها را تأیید و تخصیص دهند.

مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه ای یا چند کسب و کاری دارند وباید بدانیم تصمیم گیری استراتژیک در سازمان یا شرکت، نقشی هماهنگ کننده دارد. تصمیم درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأکید رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوماً شماری از واحدهای کسب و کار استراتژیک مؤسسه، وظیفه ها، بخش ها و یا واحد های برنامه را در بر می گیرد. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسئولیت ها و منابع مربوط به تصمیم، تحت تأثیر قرار می گیرند.

مسائل استراتژیک منابع زیادی را در سازمان به خود اختصاص می دهند. تصمیمات استراتژیکی به میزان قابل ملاحظه ای نیازمند تقسیم افراد و اموال یا پول است که می باید از منابع داخلی و یا خارج سازمان، تأمین شود. این تصمیم گیری ها سازمان را متعهد به فعالیت های طولانی می کند و به همین دلایل به مقدار معتنابهی از منابع نیاز دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

مسائل استراتژیک در شکوفایی بلندمدت سازمان مؤثرند. تعهدات ایجاد شده ناشی از تصمیم گیری های استراتژیک معمولاً پنج ساله است ولی تأثیرات آن مدت بیشتری می پاید. وقتی که یک سازمان خودش را متعهد به انجام دادن استراتژی خاصی کرد، تخیلات برتری رقابتی آن معمولاً به آن استراتژی پیوند زده می شوند. سازمان ها در بازارهای خاصی برای محصولات خاصی و با فنآوری مخصوصی مشهور می شوند. این شرکت ها اگر در رابطه با این بازارها، در محصولات یا فن آوری ها تغییری بدهند و از یک استراتژی که ریشه های مختلفی دارد استفاده کنند، منافع قبلی را به خطر می اندازند. بنابراین، تصمیمات استراتژیکی روی بهتر شدن یا بدتر شدن سازمان ها اثر بسزایی دارند.

مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک بر پایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه بر اساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضوعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.

تصمیم گیری استراتژیک دولتی بر اساس مدل آلیسون

بر اساس مدل آلیسون(Allison,1971)، تصمیم گیری استراتژیک را می توان از طریق سه مدل کلی مورد استفاده برای توصیف تصمیم های دولت، نظیر آنچه در جریان بحران موشکی کوبا اتخاذ شد، درک کرد.
در ساده ترین شکل و در حد نهایی، مدل اول بر این فرض استوار است که سازمان ها مانند افراد خردمندانه عمل می کنند، و آلیسون عملکرد سازمان ها را بر مبنای اهداف پذیرفته شده توصیف می کند. این برداشت با برداشت سایمون از «انسان اقتصادی» که «کاملا عقلایی» است و از نتایج حاصل از تمام راهکارهای محتمل آگاهی «کامل» دارد شباهت دارد.

با وجود این، همان طور که آلیسون خاطر نشان میسازد، در این مدل موارد مختلفی دیده می شوند که احتمالاً بسیار واقع گرایانه ترند. در برخی موارد، خصوصیات شخصی یا تمایلات روانشناسانه ملت یا دولت و تمایلات آن برای درک (و نادیده گرفتن) دامنه دقیق راهکارها مورد توجه است. جنبه اساسی این مدل، تلقی تصمیم ها به عنوان محصول «عقلایی آگاهانه» است.

آلیسون می گوید که در مدل دوم، تصمیم ها نتایج انتخاب عمدی نیستند، بلکه باید به عنوان «بازده» فراگردهای سازمانی به آنها نگاه شود. وی برخی از اصول اساسی این مدل را خلاصه می کند. نخست آنکه بسیاری از تصمیم های سازمانی نتیجه رویه ها و برنامه های عملکرد استاندارد هستند. وقتی این تصمیم ها را نتوان با این رویه ها متحقق ساخت، جست و جو برای راه حل های دیگر از «الگوهای» خاصی تبعیت می کندکه متأثر از امور جاری سازمانی هستند.

بر اساس مدل سوم آلیسون یا «الگوی سیاست بروکراتیک»، به تصمیم ها به عنوان پیامد بازی های سیاسی، یا به عنوان «برآیند مذاکره میان افراد» نگاه می شود. تشریح یک مدل در این تصمیم متضمن «به نمایش درآوردن بازی اقدام- کانال، موقعیت ها، بازیگران، اولویت های آنها، و کشمکش ها است که به عنوان یک برآیند اقدام مورد نظر را باعث می شوند» است.

ده خطای شناختی در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

نتایج بررسی های آن شرکت مشاوره ای نشان می دهد خطاهای شناختی از وضعیت محیطی و داخلی سازمان، مهمترین عامل کاهش کیفیت تصمیمات استراتژیک مدیران باهوش در سازمان های معتبر بوده است. پژوهشگران میان رشته ای مدیریت استراتژیک و روانشناسی ده ها خطای شناختی موثر بر تصمیم گیری های مهم مدیران را بررسی و دسته بندی کرده اند. آشنایی با این خطاها می تواند تاثیر گذاری نامطلوب آنها را بر تصمیمات کلان سازمان کاهش دهد. نتایج تحقیق گروه مشاوران مکنزی چند نوع پر تواتر از خطاهای شناختی موثر بر تصمیم گیری استراتژیک را نمایان و تشریح کرده است که شامل خطاهای “تبعیت از الگوها“،“تمایل به اقدام“،“تمایل به ثبات“،“منافع ناهمراستا“،“اجتماعی“،“اثر هاله ای” و ” بازدهی مطلق” می شود.

تعریف خطای بازدهی مطلق در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

مدیران برخی از سازمان ها بر این باورند که با برداشتن چند قدم از پیش معین، می توان به اهداف مورد انتظار سازمان در سود آوری و رشد دست یافت! آنها مشخصات این گام ها را در کتاب ها و مقالات مدیریتی جست و جو می کنند. کتاب های متعددی در این زمینه نیز به زینت طبع آراسته شده است که به این نیاز پاسخ دهد. طبیعتا این منطق حداقل در حوزه مدیریت استراتژیک نادرست است زیرا موفقیت در کسب و کار تنها به عملکرد داخلی شرکت و تصمیماتی که ما اتخاذ می کنیم مربوط نیست بلکه در بسیاری از موارد بیشتر از عملکرد رقبا و بازار سرچشمه می گیرد.

خطای بازدهی مطلق نوعی از سطحی نگری و آسان پنداری را در فرهنگ مدیریتی و تصمیم گیری استراتژیک سازمان جاری می سازد. قدم های از پیش تعیین شده معمولا بی ریسک می نماید و تضمینی برای موفقیت به شمار می رود در حالی که عامل اصلی موفقیت در فضای کسب و کار آشفته امروز ریسک پذیری است. باید در سازمان فهمیده شود که بسیاری از اتفاقات تاثیر گذار در حیطه کنترل ما نیست و ما باید با رصد زودهنگام آنها تاکتیک های مواجهه ای درست و صحیحی را به کار بندیم این تاکتیک ها به فراخور موقعیت کاملا متفاوت است و نمی تواند از پیش معین گردد.

خطای اثر هاله ای در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

خطای دیگر شناختی وقتی در تحلیل های استراتژیک رخ می نماید که مدیران و تحلیل گران، دلایل موفقیت و یا شکست سازمان ها را به صورت کلیشه ای به تمامی مولفه های مدیریتی آن تعمیم می دهند. مثلا زمانی که شرکتی موفق است و سوددهی بالایی دارد، برداشت غالب این خواهد بود که نظام رهبری سازمانی آن بسیار اثربخش است، از فرهنگ سازمانی قوی برخوردار است، رضایت مشتریان را جلب نموده، فرایندهای داخلی آن بسیار چابک و بهره ور است و … موارد شکست نیز دقیقا با همان الگو تحلیل می شود.

به عنوان مثال شرکت سیسکو به عنوان یکی از سرامدترین سازمان های ارائه دهنده محصولات های تک (High-Tech) مطرح بوده است. در زمانی که سهم بازار آن شرکت افزایش می یافت تحلیل گران، مولفه های مدیریتی آن شرکت را به عنوان بهینه کاوی های موفقیت مطرح می کردند و البته در زمانی کوتاه وقتی که فروش آن شرکت به شدت کاهش یافت، در صدد یافت علت آن در همان مصادیق بودند در حالی که وضعیت این مولفه ها چندان در گذر زمان تغییری نکرده بود! در واقع دلیل کاهش یا افزایش سهم بازار سیسکو میزان متغیر تقاضای بازار در اثر رکود یا رونق اقتصادی بود و به نحوه عملکرد نظام های مدیریتی آن شرکت ارتباطی نداشت. اشتباه ادراکی هاله ای ما را از شناخت دلایل اصلی پدیده ها باز می دارد و تصمیماتی را می سازد که در صورت اجرا نمی تواند بر چالش مورد نظر فایق آید.

خطای اجتماعی در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

یکی از نارسایی ها در فرهنگ سازمانی شرکت ها تمایل به محافظه کاری افراد و تبعیت از دیدگاه غالب در گروه یا میان مدیران است. گویی حتی زمانی که برای مدیران میانی هزینه ای هم در بر ندارد، از مخالفت با دیدگاه غالب و مواجهه با چالش های ناشی از عدم تبعیت از رویکرد مدیر طفره می روند. فرهنگ سازمانی قوی و متصلب و انگیزه به تبعیت بدون هزینه، دو پارامتر اصلی ایجاد کننده خطای اجتماعی است که بر تصمیم گیری استراتژیک بصورت کلان، موثر خواهد بود. نبود مخالفت در جلسات تصمیم گیری کلان، نشانه ای قوی و خطرناک از وضعیت “خطای اجتماعی“ در تصمیم گیری استراتژیک است. این خطا وقتی در سازمان بیشتر نهادینه می شود که مدیران میانی بدانند که تصمیم گیرنده نهایی کیست و بتوانند پیشاپیش تصمیم او را گمانه زنی کنند. برای غلبه بر این اشتباه باید فضای مناظره و چالش در جلسات تصمیم گیری استراتژیک حاکم گردد. مدیر ارشد سازمان باید بپذیرد که نباید حرف اول را او بزند بلکه باید حرف آخر از جانب وی باشد. دعوت از افراد با پیش زمینه ها و دیدگاه های متفاوت و ایجاد فضای اعتماد بر ابراز نظر ها، از راهکارهای کاهش اثر خطای اجتماعی است.

خطای منافع ناهمراستا در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

همراستا نبودن انگیزه ها در سطح سازمان یکی از مهم ترین منابع ایجاد خطا در تصمیم گیری استراتژیک بصورت کلان است. نگرش واحدی و وظیفه ای که هر مدیر توجیه گر و مدافع منافع واحد خود است یکی از فراگیر ترین نارسائی ها در فرهنگ سازمانی شرکت ها به شمار می رود. بی تعارف برخی از مدیران، اهداف کلان سازمان را به گونه ای دیگر می فهمند زیرا نقش ها، انگیزه ها و شایستگی های متفاوتی دارند گویی اهداف سازمان را در چهارچوب بینش خود تفسیر می کنند. نگرش از زاویه دید محدود و شخصی به سازمان، ایجاد کننده خطای شناختی منافع ناهمراستا است که اگر وجود داشته باشد منجر به کاهش بازدهی تصمیمات به دلیل تعارضات و تناقضات داخلی میان آنها می شود یا اصولا راه را برای هر نوع تصمیم گیریاستراتژیک و اساسی در سازمان می بندد. راه حل اصلی مواجه با این اشتباه، شفاف و واضح کردن اهداف سازمان و خرد کردن (cascade decision tree) دقیق آن به اهداف واحدی و فردی است.

خطای تمایل به اقدام در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

اغلب مدیران اجرایی )مخصوصا مدیران با تیپ شخصیتی تولیدگرا (P) (تمایل زیادی به اقدام سریع بر روی تصمیماتشان دارند و معمولا خوش بینی به وقایع آینده و مخصوصا اعتقادشان به توانایی در تاثیر گذاری بر موقعیت ها، محرک سرعت عملشان بر روی تصمیمات می شود. گویی آن دسته از تصمیماتی که منجر به انجام اقدامی می شود را نسبت به مواردی که اجتناب را توصیه می کند، مرجح می دانند. این خطا جایی بیشتر رخ می نماید که فرهنگ سازمانی نیز توجه به عدم قطعیت ها را ضد ارزش و تهور بیش از نیاز را امتیاز بداند. در اغلب سازمانها مشاهده می کنیم که آن دسته از مدیران که توجیهات طرح هایشان را با قاطعیت بیشتری بیان می کنند، در تصویبش موفق ترند، در حالی که یکی از ضروریات مهم در تحلیل و تصمیم گیری استراتژیک توجه به عدم قطعیت ها و ریسک ها است البته نه برای صرف نظر کردن از طرح بلکه برای برنامه ریزی رویکردهای مواجهه با آنها. راه حل مقابله با این خطا درخواست مدیر ارشد برای بیان ریسک های مواجهه و عدم قطعیت ها و برنامه ریزی بر مبنای سناریو برای مواجهه با آنها است.

خطای تمایل به ثبات در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

مقابل خطای شناختی “تمایل به اقدام“، اشتباه دیگری نیز میان برخی از مدیران اجرایی شایع است که به ” خطای تمایل به ثبات” نام گذاری شده است. این اشتباه شناختی، تمایل ما را از جدا شدن از وضعیت با ثبات فعلی به وضعیت نامعلوم و با عدم قطعیت آتی کاهش می دهد. لنگر اندازی قدرتمند ایده های قبلی اجرا شده، ترس زیاد از اتلاف منابع در اثر تغییر و ترس از هدر رفت منابع هزینه شده برای وضعیت فعلی(Sunk Cost Fallacy) به این خطای شناختی دامن می زند و شرکت ها را از پیش روی به سوی موقعیت های جدید باز می دارد. بسیاری از مدیران بیش از آنکه نسبت به ایجاد درامد و ارزش آفرینی جدید انگیزه داشته باشند از هدر رفت منابع قبلی هراسانند و این به بی عملی آنها برای اتخاذ تصمیمات شجاعانه می انجامد. برای بررسی وجود این خطا در سازمان باید به نتایج ارزش آفرینی هریک از بخش های شرکت در طول دوره های متمادی توجه کنیم، اگر روند آن ثابت باشد، ممکن است سازمان در چنبره این خطای شناختی گرفتار شده باشد. راه حل مقابله با خطای “تمایل به ثبات“، هدف گذاری استراتژیک در سازمان به میزانی است که با روند فعلی کسب و کار (Business as Usual) قابل دستیابی نباشد تا کشش و انگیزه برای تحرک و تهورِ از دست رفته بوجود آید.

خطای تبعیت از الگوها در تصمیم گیری استراتژیک چیست؟

یکی از تمایزات مهم انسان ها، قابلیت تحلیل روندها است که در تحلیل های استراتژیک نیز به عنوان یکی از ابزارهای مهم مخصوصا در زمینه تحلیل محیط و صنعت به کار می رود؛ اما تحلیل سطحی الگوها می تواند ریسک بی توجهی به متغیرهای خاص و روابط میان آنها را به دنبال داشته باشد. خطای تبعیت از الگوها خود شامل دو خطای شناختی دیگر است یکی اشتباه “توجه و وزن دهی بیش از حد به رویدادهای تازه اتفاق افتاده یا بیش از بقیه به یاد مانده“ و خطای ادراکی“تمایل به تایید ذهنی مبنی بر مدل های ذهنی“ است که می کوشد ناخودآگاه آن دسته از شواهد که موید برداشت غالب ما از آن الگو نیست را از ذهن تحلیل گر دور کند.

مشاهدات بیانگر آن است که این خطا بیشتر در مدیران با تجربه و با موقعیت ممتاز مشاهده می شود چون تکیه آنها بر تجربه شان بیش از مدیران جوان است و رویدادهای بیشتری را به خاطر دارند و ارشدیتشان نیز اعتماد به نفس آنها را –برای تاکید و تکیه بر درس آموخته های مبتنی بر الگوهای تجربه – شده بالا می برد. خطای دیگری که در زیرمجموعه اشتباه تبعیت از الگوها قرار می گیرد، اشتباه شناختی ” تعمیم گوینده به موضوع است” در اغلب موارد، ایده ای که توسط فردی موجه بیان شده است بیش از حد مورد اعتماد قرار می گیرد.

بیشتر بخوانید: تعریف کارت امتیازی متوازن چیست و نحوه اجرا و پیاده سازی آن در سازمان چگونه است؟

از سوی دیگر تحقیقات گروه مشاوران مکنزی نشان می دهد مقیاسه و برجسته سازی رویداد جدید با موارد تجربه شده قبلی حتا وقتی که آن قیاس نادرست (مع الفارق) است در مدیران ارشدتر بیشتر عادت شده است. راه حل مقابله با خطای شناختی “تبعیت از الگوها“، فرهنگ سازی “توجه به موضوعات از زوایای دیگر” در سازمان است، به کاربستن اصطلاحاتی مانند “چه برداشت دیگری می توان کرد“ و ” این رویداد را به چه شکل دیگری می توان توضیح داد” می تواند در مدیریت جلسات تصمیم گیری موثر باشد.

از آنجا که جلسات تحلیل استراتژیک معمولا گروهی است، توجه به زوایای مختلف بیشتر قابل انجام است اما برای تصمیم گیری فردی نیز می توان تکنیک “گروه خبرگان ذهنی” را به کار بست. در این روش مدیر، حضور چند نفر صاحب نظر (که نسبت به ژرف نگری آنها اطمینان دارد، با رویکردهای فکری آنها آشناست و هرکدام از آنها معمولا از زاویه متفاوتی به موضوعات می نگرند) را در جلسه ای در ذهن خود مجسم و شبیه سازی می کند که تاویل هر کدام از آنها از موضوع چه می توانست باشد و رویداد را از زوایای دید آنها می سنجد.

خلاصه مقاله تصمیم ‌گیری استراتژیک

تصمیم ‌گیری استراتژیک فرایندی است خاص شامل انتخاب یک راه و یک روش از میان دو یا چند روش موجود. تصمیم به معنای انتخاب خودآگاه است که به فرد امکان می‌دهد تا بر اساس مجموعه‌ای از شرایط داده شده نحوه رفتار و طرز فکر خاص آن مجموعه بررسی و سپس یک گزینه، مقبول واقع شود و سپس اجرا گردد. مقوله تصمیم‌گیری مرکز ثقل، رکن اساسی و کانون اصلی مدیریت، سازمان‌ها و نظام هاست و به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر در ادبیات این علم مطرح است، چنانکه به زعم سایمون، مدیریت مترادف با تصمیم‌‌گیری است

تصمیم‌ گیری استراتژیک در حقیقت تامین منابع انسانی، تهیه پیش نیازهای و ایجاد و خلق طیفی از تصمیمات با اهمیت کمتر می‌باشد. همچنین لازم به توضیح است که یک تصمیمی که در یک صنعت استراتژیک تلقی می‌شود، ممکن است در سایر صنایع کمتر استراتژیک بوده و یا به هیچ وجه استراتژیک نباشد. الگوی کلی و نظری فرآیند تصمیم‌ گیری استراتژیک (راهبردی)، مبتنی بر تعیین هدف (ها) بررسی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان، شناسایی و تشخیص مسأله (تهدیدها، فرصت‌ها و روندها) ارائه راهکارهای ممکن و ارزیابی و انتخاب راه کار مناسب برای اجرا می‌باشد، از سوی دیگر تصمیم ‌گیری استراتژیک اتخاذ و اجرای تصمیماتی است که نمی‌توانند به صورت مستقل، غیر وابسته به محیط و در خلأ انجام گیرند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تصمیم گیری استراتژیک چیست برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

What Makes Strategic Decisions Different

Strategic Decision – an overview

What Is Strategic Decision Making?

Who makes Strategic Decisions?

What is Strategic Decision Making?

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

در این مقاله قصد داریم به نقش هیات مدیره در شرکت و سازمان های غیرانتفاعی بپردازیم و شرح دهیم که نقش هیات مدیره چطور میتواند در حاکمیت شرکتی مناسب و عدم تقارن اطلاعاتی مهم و سازنده باشد. همچنین در این مقاله علاوه بر نقش هیات مدیره در امور مدیریت استراتژیک، به نقش دیگر ارکان دخیل در اجرا و پیاده سازی استراتژی های سازمان، همچون مدیر عامل و اعضای غیرموظف نیز خواهیم پرداخت که میتواند در امور سازنده سازمان بسیار مفید باشد.

تعریف شرکت چیست؟

شرکت، ساز و کاری است که تأسیس می شود تا گروه های مختلف به منظور دست یابی به منافع و مزایای چندجانبه خود، سرمایه، تخصص و نیروی کار خود را به اشتراک گذاشته و به کار گیرند. سرمایه گذار یا سهامدار بدون عهده دار شدن هیچ مسئولیتی در قبال عملیات شرکت، در سود و منافع آن شریک و سهیم می شود. مدیریت بدون این که شخصأ مسئول تأمین مالی شرکت باشد، اداره آن را بر عهده می گیرد.

برای اداره مؤثر شرکت، قوانینی به تصویب رسیده است که به موجب آن ها مسئولیت سهامداران محدود شده است و به همین ترتیب، دخالت آن ها در فعالیت های شرکت نیز محدود شده است. نقش مدیران و نقش هیات مدیره این است که به عنوان نمایندگان سهامداران، هم اختیار و هم مسئولیت دارند تا سیاست های اصلی شرکت را تعیین کرده و تضمین کنند که از آن سیاست ها پیروی و تبعیت خواهد شد.

نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟

بنابراین نقش هیات مدیره موظف است تمام تصمیماتی را که ممکن است بر عملکرد بلند مدت شرکت تأثیر بگذارد، تصویب کند. به عبارتی دیگر، شرکت اساسأ توسط نقش هیات مدیره اداره می شود که هماهنگ و سازگار با سهامداران، بر کار مدیران ارشد نظارت دارد. مقصود از حاکمیت شرکتی روابطی است که میان این سه گروه (هیات مدیره، مدیریت و سهامداران) و به منظور تعیین جهت حرکت و عملکرد شرکت برقرار می شود.

طی دهه گذشته، سهامداران و گروه های ذی نفع مختلف به طور جدی نقش هیات مدیره را در شرکت زیر سؤال برده اند. آن ها نگران این مسئله هستند که هیات مدیره (برای مطالعه بیشتر می توانید مقاله اعضای هیات مدیره را مطالعه کنید.) هیات مدیره داخل سازمان ممکن است از موقعیت خود برای تأمین آتیه استفاده کرده و به قولی بار خود را ببندند و نیز نگران این مسئله که اعضای هیات مدیره خارج از سازمان، اغلب فاقد دانش کافی هستند و مشارکت و اشتیاق لازم را برای هدایت مدیران ارشد ندارند.

موارد گسترده ای از فساد و اقدامات مالی مشکوک در شرکت های انرون، گلوبال کراسینگ، ورلد کام، تیکو و کوئست، به نظر می رسد نشان دهنده ملاحظات و نگرانی آنها در بین سایر شرکت ها باشد. برای مثال اعضای هیات مدیره تیکو علاقه مند بودند تا مدیر عامل (کوز لوسکی) را در مورد حفظ منافع سهامداران خوشحال نگه دارند. بی خیالی زیاد هیات مدیره (علاوه بر اقدامات مشکوک مالی) یکی از دلایلی بود که اعضای هیات مدیره پیرامون کوزلوسکی، در سال ۲۰۰۳ به طور مجدد انتصاب شوند.

عامه مردم نه تنها بیش از پیش به عدم مسئولیت پذیری آشکار بسیاری از اعضای هیات مدیره نسبت به فعالیت های شرکت، آگاه شده و به آن انتقاد می کنند، بلکه دولت را وادار کرده اند که نقش هیات مدیره شرکت ها را به پاسخگویی نسبت به انتقادات و خواسته های مردم ترغیب و مجبور کند. در نتیجه، هیات مدیره های حرفه ای تر و فعال تر جایگزین هیات مدیره های کاغذی و سنتی می شوند.

نقش مدیرعامل در شرکت چیست؟

مدیرعامل یا (Chief Executive Officer (CEO بالاترین مدیر اجرایی در یک شرکت است که مسئولیت‌های اصلی‌اش توسعه و پیاده‌ سازی و اجرای استراتژی‌ های سطح بالا، تصمیم‌گیری‌های اصلی شرکت، مدیریت کل عملیات و منابع شرکت و عمل کردن به‌عنوان نقطه اصلی ارتباط بین هیات مدیره و عملیات شرکت است. مدیر عامل اغلب سمتی در هیات مدیره دارد و در بعضی مواقع رئیس هیات مدیره و مدیر عامل یک نفر هستند. مدیر عامل شرکت در حدود اختیاراتی که توسط هیات مدیره به او تفویض شده است، نماینده شرکت محسوب شده و حق امضاء دارد.

نقش مدیر عامل از شرکتی به شرکت دیگر و بسته به اندازه و سازمان، متفاوت خواهد بود. در شرکت‌های کوچک‌تر، مدیرعامل اغلب نقش بیشتری در شرکت خواهد داشت، تصمیمات تجاری زیادی می‌گیرد، حتی در سطوح پایین‌تر مثل استخدام کارمندان نیز نقش دارد؛ اما در شرکت‌های بزرگ‌تر اغلب فقط با استراتژی سطح بالای شرکت سروکله می‌زند و مدیریت بخش‌های مختلف سازمان با سپردن سایر وظایف به مدیران و بخش‌ها انجام می‌گیرد.

نقش رئیس هیئت مدیره در شرکت چیست؟

رئیس هیئت مدیره یا (chairman) مدیری است که توسط هیئت مدیره شرکت انتخاب می‌شود و مدیریت و ریاست بر جلسات هیات مدیره را برعهده دارد. رئیس هیات مدیره اطمینان حاصل می‌کند که جلسات به‌درستی و بانظم و مطابق دستور برگزار ‌شوند و در جهت رسیدن به یک توافق عام در تصمیم‌گیری‌های هیات مدیره فعالیت می‌کند. این جایگاه، با جایگاه مدیرعامل شرکت تفاوت دارد و می‌تواند غیراجرایی (پاره وقت) و یا اجرایی (تمام وقت) باشد.

در بعضی شرکت‌ها، نقش‌های رییس هیات مدیره و مدیرعامل ترکیب‌ شده‌اند. در شرکت هایی که شفافیت و مسئولیت‌پذیری پایین‌تری دارند، مسائل مربوط به جلوگیری از فساد و نظارت بر عملکرد مدیران در نظر گرفته نمی‌شود و دو جایگاه متفاوت با عملکردهای کاری مجزا در اختیار یک فرد قرار می‌گیرد و زمینه ایجاد فساد و تخلفات مالی و اجرایی ایجاد می‌شود.

مسئولیت های هیات مدیره در سازمان چیست؟

قوانین و استانداردهایی که مسئولیت های نقش هیات مدیره را تعریف می کنند، از کشوری تا کشور دیگر متفاوت است. برای مثال در انتاریو کانادا، نقش هیات مدیره شرکت ها باید بیش از ۱۰۰ قانون استانی و فدرالی مربوط به مسئولیت های مدیران را رعایت و اجرا کنند. الزامات خاص اعضای هیات مدیره، بسته به ایالتی که اساسنامه شرکت در آن تهیه و صادر می شود، متفاوت است.

در حال حاضر آگاهی عمومی نسبت به مسئولیت های اصلی هیات مدیره ها رو به افزایش است. مصاحبه های انجام شده با ۲۰۰ تن از اعضای هیات مدیره هشت کشور دنیا (کانادا، فنلاند، فرانسه، آلمان، هلند، سوئیس، انگلیس و ونزوئلا) نشان داد که همه آن ها بر روی پنج مسئولیت نقش هیات مدیره که بر اساس اهمیت در زیر فهرست شده اند، اتفاق نظر دارند:

  • تعیین استراتژی، جهت گیری کلان، مأموریت یا چشم انداز شرکت
  • عزل و نصب مدير عامل و مدیران ارشد
  • کنترل، نظارت یا سرپرستی مدیریت ارشد
  • بررسی و تصویب نحوه استفاده از منابع
  • توجه به حفظ منافع سهامداران

علاوه بر وظایف مذکور، در ایالات متحده آمریکا، اعضای هیات مدیره باید اطمینان حاصل کنند که شرکت مطابق با قوانین ایالتی که در آن تأسیس شده است، مدیریت می شود. آن ها هم چنین باید از التزام مدیران به رعایت قوانین و مقرراتی همچون صدور اوراق بهادار، بازرگانی داخلی و دیگر مقررات مربوط به موقعیت های حساس مانند تضاد منافع، مطمئن بشوند. در ضمن آن ها باید از نیازها و درخواست های گروه های قانونی آگاه شوند تا بتوانند بین درخواست های این گروه و نیز تداوم فعالیت های شرکت توازن برقرار کنند.

از جنبه قانونی، نقش هیات مدیره ملزم به هدایت است، نه مدیریت امور شرکت. قانون آن ها را موظف کرده است تا با دقت و احساس مسئولیت انجام وظیفه کنند. اگر یکی از اعضای هیات مدیره یا کل اعضای آن در انجام وظایف خود بادقت لازم عمل نکنند و شرکت به نحوی متضرر شود، عضو یا اعضای بی دقت هیات مدیره مسئول مستقیم زیان های وارد آمده به شرکت خواهند بود. بایستی توجه داشت که این، مسئله کوچکی نیست. چرا که بررسی اعضای هیات مدیره خارج از سازمان نشان می دهد که بیش از ۴۰٪ از آنان جزو مدعیان علیه شرکت بوده اند.

مسئولیت رئیس هیات مدیره چیست؟

وظیفه اصلی رئیس هیئت مدیره، مدیریت و رهبری هیئت مدیره است، ولی علاوه بر آن عمده وظایف رئیس هیئت مدیره عبارت است از:

  1. ریاست هیات مدیره
  2. دعوت هیات مدیره برای تشکیل جلسه
  3. دعوت مجمع عمومی به نمایندگی از هیات مدیره
  4. ریاست مجامع عمومی به عنوان رئیس هیات رئیسه

نقش هيات مديره در مدیریت استراتژیک چیست؟

هیات مدیره چگونه مسئولیت های متعدد خود را انجام می دهد؟ نقش هیات مدیره در مدیریت استراتژیک، مشتمل بر انجام سه وظیفه اصلی زیر است:

  • نظارت بر عملکرد سازمان: هیات مدیره از طریق کمیته هایش، می تواند در جریان کلیه تحولات داخل و خارج شرکت قرار بگیرد. هم چنین می تواند مدیران را متوجه تحولاتی بکند که از دید آن ها پنهان مانده است. این حداقل کاری است که هیات مدیره باید انجام بدهد.
  • ارزیابی و نفوذ: یک هیات مدیره می تواند پیشنهادات، تصمیمات، اعمال و اقدامات مدیران را مورد بررسی قرار دهد؛ با آن ها موافقت یا مخالفت کند؛ آن ها را راهنمایی کرده و پیشنهاداتی به آن ها بدهد؛ و گزینه هایی ترسیم کند. نقش هیات مدیره فعال تر این است که این کار را علاوه بر نظارت بر فعالیت های مدیران انجام می دهد.
  • آغاز به اقدام و تعیین سند راهبردی: هیات مدیره می تواند مأموریت شرکت را ترسیم و گزینه های استراتژیک را برای مدیرانش تعیین کند. تنها نقش هیات مدیره بسیار فعال، علاوه بر دو وظيفه بالا، این وظیفه را نیز بر عهده می گیرد.

پیوستار نقش هیات مدیره چیست؟

هیات مدیره تا آن جا در مدیریت استراتژیک مشارکت دارد که سه وظيفه الف) نظارت، ب) ارزیابی و نفوذ و ج) آغاز به اقدام و تعیین را انجام بدهد. پیوستار هیات مدیره (board of directors continuum) که در نمودر زیر نشان داده شده است، میزان مشارکت (از کم تازیاد) هیات مدیره را در فرایند مدیریت استراتژیک نشان می دهد. نوع هیات مدیره ممكن است از هیات مدیره شبح و بدون هیچ مشارکت واقعی تا هیات مدیره تسریع کننده و با درجه مشارکت بسیار زیاد متغیر باشد. تحقیقات نشان می دهد که مشارکت فعال اعضای هیات مدیره در مدیریت استراتژیک، رابطه مستقیمی با عملکرد مالی شرکت دارد.

پیوستار هیئت مدیره

هیات مدیره هایی که مشارکت زیادی در مدیریت استراتژیک شرکت دارند، بسیار فعال هستند. آن ها وظایف سه گانه نظارت، ارزیابی و نفوذ، و آغاز به اقدام و تعیین خود را با جدیت تمام به انجام می رسانند. هر موقع که لازم باشد توصیه هایی ارائه کرده و مدیران را همیشه نسبت به مسائل هوشیار نگه می دارند.

همان طور که در نمودار فوق نشان داده شده است، مشارکت فعال هیات مدیره ها در فرایند مدیریت استراتژیک، آن ها را در موقعیت مشارکت فعال یا حتی در زمره تسریع کننده ها قرار می دهد. برای مثال، در یک بررسی از هیات مدیره شرکت های بزرگ ایالات متحده آمریکا که توسط مؤسسه بین المللی کرن فری انجام شده است، مشخص شد که بیش از ۶۰٪ از اعضای هیات مدیره مشارکت عمیق و زیادی در فرایند تعیین استراتژی داشته اند.

بنا بر همان مطالعه، ۵۴٪ از پاسخ دهندگان گفته اند که هیات مدیره آن ها در جلسات سالانه یا جلسات برنامه ریزی خاصی که برای بحث درباره استراتژی تشکیل می شود، شرکت می کنند. بیش از دو سوم نقش هیات مدیره فقط پس از این که استراتژی توسط مدیریت تعیین شود، آن را مورد بررسی و بازبینی قرار می دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

یک درصد دیگر هم اذعان کرده اند که هیچ نقشی در تعیین و تدوین استراتژی شرکت ندارند. این مطالعه و سایر مطالعات مشابه نشان می دهند که اکثر شرکت های بزرگ؛ مبتنی بر مالکیت عموم دارای هیات مدیره هایی هستند که درموقعیتی بین مشارکت تشریفاتی (رسمی) و مشارکتی فعال قرار می گیرند. برخی از شرکت هایی که اعضای هیات مدیره آن ها مشارکت فعالانه ای در فرایند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دارند، عبارتند از: شرکت مید، رلم و هاس، وایر پوله، ترى ام، آپریا هلث کر ، جنرال الکتریک، فیزر و تگزاس اینسترومنتز  هر چه مشارکت اعضای هیات مدیره در امور شرکت کم تر می شود، آن هیات مدیره بیش تر به سمت چپ پیوستار هیات مدیره در نمودار حرکت می کند.

در انتهای چپ پیوستار، هیات مدیره های منفعلی از نوع شبح یا مهر پلاستیکی قرار دارند که هرگز اقدام به طراحی یا تعیین استراتژی نمی کنند (مانند هیات مدیره شرکت تیکو) مگر این که بحران رخ دهد تا در چنین وضعیت هایی، مدیر عامل نیز همانند رئیس هیات مدیره عمل کرده به صورت فردی سایر مدیران را منصوب می کند و از طریق سیاست «پرورش قارچ» کود دادن و در جای تاریک نگه داشتن – تلاش می کند تا اعضای هیات مدیره را تحت کنترل خود درآورد.

میزان مشارکت اعضای هیات مدیره آن در فرایند مدیریت استراتژیک

عموما هر چه شرکت کوچک تر باشد، میزان مشارکت اعضای هیات مدیره آن در فرایند مدیریت استراتژیک کم تر فعال خواهد بود. برای مثال در یک فعالیت و کسب و کار کارآفرینانه که توسط شرکتی خصوصی انجام می شود، ممکن است این شرکت در تملک هیات مدیره ای فعال به منظور محافظت از منافع سهامداران مدیر – مالک نباشد؛ چرا که منافع مالکان و مدیران کاملا شناخته شده است.

در چنین موردی، وجود هيئت مديره واقع غیر ضروری است و فقط برای پاسخ به الزامات قانونی تشکیل می شود. با وجود این، اگر به منظور رشد مالی و افزایش نقدینگی، قرار بر فروش سهم به خارج از شرکت باشد، نقش هیات مدیره فعال تر می شود تا در چنین مواردی تصمیم بگیرد.  سرمایه گذاران کلیدی مایلند در جمع هیات مدیره عضویت داشته باشند تا بتوانند بر سرمایه خودشان نظارت کنند.

با توجه به این که بنیانگذاران شرکت، عمده سهام آن را در اختیار دارند، بر نقش هیات مدیره نیز تسلط پیدا می کنند. معمولا دوستان، اعضای خانواده و سهامداران کلیدی به عضویت هیات مدیره شرکت در می آیند ولی عملا چنین هیات مدیره ای برای پیشنهادی ارائه شده از سوی مدیران مالک به مثابه یک مهر پلاستیکی یا مهر تأیید خواهند بود.

با وجود این، زمانی که شرکت عمومی شده و سهام آن به طور گسترده تری توزیع و پخش می شود، باید چنین روابطی مثل روابط راحت و دوستانه بین هیات مدیره و مدیریت شرکت تغییر یافته و برچیده شود. بنیان گذاران و مؤسساتی که همچنان مدیران شرکت هم هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که با نیازهای سایر سهامداران در تضاد باشد، به ویژه اگر مؤسسان کم تر از ۵۰٪ سهام مشترک شرکت را در تملک خود داشته باشند. در این مورد، در صورتی که هیات مدیره براساس نقش، مسئولیت ها و وظایف خود عمل نکند، ممکن است مسائل و مشکلاتی به وجود آید.

نقش هیات مدیره در حاکمیت شرکتی چیست؟

احتمالا در آینده، نقش هیات مدیره نقشی فعال تر در مدیریت استراتژیک خواهد بود و سهم بسزایی در امور بلندمدت خواهد داشت. اگر نه ترکیب هیات مدیره و نه ساختار رهبری آن ارتباط و اثر مستمر چندانی بر عملکرد شرکت نداشته باشند ولی با وجود بررسی شرکت مشاوره مک کینزی، به وضوح آشکار شده است که سرمایه گذاران مایلند سهام شرکت هایی که به خوب اداره شدن معروفند را خریداری نمایند، چیزی حدود ۱۶٪ بیش تر از سهام شرکت هایی که این چنین نیستند. سرمایه گذاران در توضیح علت پرداخت بیش تر خود می گویند که به اعتقاد آنان، ۱) حکمرانی خوب، منجر به عملکرد بهتر در طول زمان می شود، ۲) حکمرانی خوب خطر رویارویی شرکت با معضلات و مشکلات را می کاهد، ۳) حکمرانی یک بحث عمده استراتژیک است.

برخی از روندهای کنونی در حکمرانی ( که به ویژه در ایالات متحده و انگلستان متداول هستند) که احتمال دارد تداوم داشته باشند، به قرار زیر هستند:

  • هیات مدیره ها نه تنها در بررسی و ارزیابی استراتژی شرکت، بلکه در تدوین و طرح ریزی آن نیز مشارکت دارند.
  • سرمایه گذاران نهادی مانند صندوق های بازنشستگی، صندوق های مشترک و شرکت های بیمه؛ در نقش هیات مدیره بسیار فعال ظاهر می شوند و فشار فزاینده ای بر مدیریت ارشد وارد می کنند تا عملکرد شرکت را بهبود بخشد. برای مثال نظام بازنشستگی کارکنان دولتی کالیفرنیا (CalPERS) که بزرگ ترین نظام بازنشستگی در ایالات متحده است، همه ساله لیستی را از شرکت هایی با عملکرد ضعیف منتشر می کند تا مدیریت را مجاب کند که به اقدامات علاج بخش دست بزند.
  • سهامداران معترضند که اعضای هیات مدیره و مدیران ارشد بیش از آن مقدار سهامی را که در شرکت به آن ها اختصاص داده شده است، در مالکیت خود دارند. این وضع به گونه ای است که سهام به طور روزافزونی به عنوان جبران بخشی از خدمات اعضای هیات مدیره به آن ها عرضه می شود.
  • اعضای خارجی غیرموظف (غیر مدیریتی) در هیات مدیره در تلاشند تا به محض این که از حضور در هیات مدیره محروم ماندند، تعداد و قدرت خود را در شرکت های دولتی با عناوینی مانند مدیر عامل افزایش دهند. اعضای خارجی اغلب مسئولیت ارزیابی سالانه مدیر عامل را در هیات مدیره به عهده می گیرند.
  • نقش هیات مدیره ها روز به روز کوچک تر می شوند. این امر از یک طرف به خاطر کاهش تعداد اعضای داخل سازمانی است و از طرف دیگر به خاطر این است که هیات مدیره ها علاقه مند به داشتن مدیرانی جدید با دانش و تجربه ای تخصصی تر هستند.
  • هیات مدیره ها از طریق جدا کردن پست ترکیبی مدیر عامل / رئیس هیات مدیره به دو پست جدا و یا از طریق ایجاد یک پست هیات مدیره ناظر خارجی، در صدد هستند تا کنترل بیشتری بر کارکردهای هیات مدیره اعمال کنند.
  • شرکت ها روز به روز بیش تر جهانی می شوند. آن ها به دنبال افرادی با تجربه بین المللی هستند که درهیات مدیره آن ها عضویت داشته باشد.
  • جامعه به عنوان ترکیب و مجموعه ای از گروه های ذی نفع ویژه، به طور فزاینده ای از هیات مدیره انتظار دارد تا بین هدف اقتصادی سودآوری و نیازهای اجتماعی جامعه توازن و تبادل برقرار کند. مباحث مربوط به تنوع نیروی کار و محیط زیست، از جمله مباحثی هستند که در حال حاضر در سطح هیات مدیره مورد بررسی قرار می گیرند. برای مثال هیات مدیره شرکت چیس منهتن، اخیرا مدیریت ارشد را درباره تلاش برای افزایش تعداد اندک زنان و اقلیت ها در سمت های مدیریتی، مورد سؤال قرار داد.

نقش هیات مدیره در عدم تقارن اطلاعاتی

زمانی که یکی از طرفین معامله نسبت به طرف دیگر دارای مزیت اطلاعاتی باشد، گفته میشود که نظام اقتصادی از دیدگاه اطلاعاتی، نامتقارن است. از مهمترین معیارهای عدم تقارن اطلاعاتی، اختلاف قیمت پیشنهادی خرید و فروش سهام شرکت است. میان نظام راهبری مناسب شرکتی و عدم تقارن اطلاعاتی در بازار سرمایه، ارتباطی معکوس وجود دارد؛ چرا که با افزایش سطح کیفی راهبری شرکتی، عدم تقارن اطلاعاتی کاهش می یابد و موجب شفافیت کمی و کیفی اطلاعات مربوط به سهام شرکت در بازار سرمایه میشود.

شرکتهای دارای راهبری شرکتی مناسب، اختلاف قیمت پیشنهادی خرید و فروش سهام کمتر و شاخص کیفیت بازار بالاتری دارند و احتمال معامالت سهامشان که مبتنی بر اطالعات نهانی باشد نیز در آنها کمتر است.

بیشتر بخوانید: استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟

کیفیت اعمال بهتر حاکمیت شرکتی به وسیله هیات مدیره باعث کاهش عدم تقارن اطلاعاتی میگردد و درنتیجه شرکتهایی که دارای هیات مدیره کاراتری باشند، پیش بینی های سود مناسبتر و دقیقتری خواهند داشت. اثبات شده است در شرکتهای دارای راهبری شرکتی مناسبتر، همیشه مقادیر و کیفیت اطلاعات افشاشده از سوی مدیریت افزایش می یابد و از طرفی عدم تقارن اطالعاتی کمتر خواهد شد. در نتیجه، راهبری شرکتی قوی و مؤثر با کاهش عدم تقارن اطلاعاتی در مورد سهام شرکت باعث افزایش شفافیت مالی و عملیاتی میشود. خلاصه آنکه، راهبری شرکتی مناسب موجب کاهش در عدم تقارن اطلاعاتی دارای اهمیت است؛ چرا که یکی از عوامل تأثیرگذار بر افزایش نقدشوندگی سهام استو نقش هیات مدیره در این خصوص بسیار پررنگ و حیاتی است.

نقش هیات مدیره در شرکت های غیر انتفاعی چیست؟

درست همانند هر شرکت دیگری، هیئت مدیره سازمان‌های غیرانتفاعی هم سه وظیفه قانونی اصلی دارند که عبارتند از «وظیفه مراقبت»، «وظیفه وفاداری» و «وظیفه اطاعت».

  • وظیفه مراقبت: مراقبت از موسسه غیرانتفاعی با تضمین استفاده مناسب و با احتیاط از تمام دارایی‌ها از جمله تاسیسات، افراد و سرقفلی
  • وظیفه وفاداری: تضمین اینکه فعالیت‌ها و معاملات پیش از هر چیزی در راستای پیشبرد رسالت سازمان هستند؛ شناسایی و برطرف کردن تضاد منافع؛ تصمیم‌گیری به نفع شرکت؛ نه به نفع یکی از اعضای هیئت مدیره
  • وظیفه اطاعت: تضمین اینکه از مقررات و قوانین قابل اجرا اطاعت می‌کند؛ از قوانین و مقررات داخلی خود اطاعت می‌کند؛ و تضمین اینکه که مطابق با اهداف و رسالت شرکت عمل می‌کند.

نقش هیات مدیره‌ صرفاً برای انجام وظایف قانونی و عمل کردن به عنوان متولی و امانتدار دارایی‌های سازمان نیست. اعضای هیات مدیره با تاثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، هدف استراتژیک، اثربخشی، و پایداری مالی، نقش معنادار و بسیار مهمی در هدایت موسسات غیرانتفاعی داشته و همانند سفرا و حامیان سازمان عمل می‌کنند. اعضای هیئت مدیره علاوه بر انجام وظایف قانونی، منبع مهمی هم برای سازمان محسوب می‌شوند.

ساختار راهبری تک ‌لایه ‌ای و دولایه‌ ای چگونه است؟

دولایه ای: در بعضی از کشورهای اتحادیه اروپا و شرق آسیا ساختار راهبری دولایه‌ای رواج دارد. در این ساختار، دو هیات جداگانه تعریف می‌شود که هیات عالی‌تر سیاست‌گذاری (هیات ناظر) و تصمیم‌گیری کلان را بر عهده دارد و هیئت پایین‌تر به اداره کارهای اجرایی می‌پردازد (هیات عامل).

تک‌لایه‌ای: ولی، در دیگر کشورها (از جمله، ایران) عمدتاً ساختار راهبری تک‌لایه‌ای – یک هیات مدیره – رواج دارد. البته در این کشورها هم ممکن است بعضی سازمان‌ها با ساختار راهبری دولایه‌ای اداره شوند؛ مثلاً، ساختارهای راهبری دو لایه ای متشکل از: هیئت امنا – هیات مدیره، هیات مدیره – هیات عامل، ….

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نقش هیات مدیره در سازمان ، برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Role of the board

What is the role of the board?

The Role of the Board of Directors

The Board’s Most Important Function

Board Roles and Responsibilities 

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود

استراتژی کسب و کارهای آنلاین چگونه تعیین میشود؟ انواع مدل کسب و کارهای آنلاین

در این مقاله به استراتژی کسب و کارهای آنلاین خواهیم پرداخت که موضوعی چالشی محسوب میشود. در نیمه نخست مقاله ادبیات مفهومی و تخصصی بیان شده است و در ادامه به بیان آسان و کاربردی استراتژی کسب و کارهای آنلاین پرداخته شده است که مراحل و فرآیند تعیین بهترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین در آن گنجانده شده است.

مفاهیم اساسی استراتژی کسب و کارهای آنلاین

 فعالیت در کسب و کارهای آنلاین در حال رشد است و بسیاری از تحلیل گران انتظار دارند که فروش اینترنتی به زودی دست کم ۴۰ درصد همه خرده فروشی را در آینده ای نزدیک در اختیار خود خواهد گرفت. در حالی که فقط در حدود ۱۰ درصد کل خریدها در حال حاضر به صورت آنلاین انجام می شوند، بسیاری از شرکت های آنلاین، از جمله eBay و آمازون، در زمره خرده فروشان برتر در ایالات متحده محسوب می شوند. با اینکه اینترنت بازارهای مربوط به مسافرت و کتاب را متحول ساخته است، صنایع فراوان دیگری نیز به طور مشابهی دست خوش تحول می شوند، از جمله، جواهرات، املاک و مستغلات، هتل ها، نرم افزار، و ارتباطات از راه دور.

در این قسمت، در خواهیم یافت که رقابت در فضای آنلاین چه تفاوتی با فضای سنتی می کند؟ همچنین تداوم و سودآوری مورد انتظار کسب و کارهای دیجیتال را بررسی خواهیم کرد که استراتژی های رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را پیگیری می کنند. سرانجام، مزیت نسبی خرده فروشی آنلاین محض را در مقابل شرکت هایی که از استراتژی های فروشگاه آنلاین و فیزیکی پیروی می کنند، بررسی خواهیم کرد.

تفاوت کسب و کارهای آنلاین چیست؟

یک پرسش مهم آن است که تفاوت استراتژی کسب و کارهای آنلاین با بستر های پیشین کسب و کار چیست؟ مدیران و محققان به یک اندازه در تلاش اند تا بفهمند قواعد اقتصاد و کسب و کار چگونه تغییر یافته اند و احتمالا در سال های پیش رو چگونه تغییر خواهند کرد. می دانیم، برای مثال، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا بر مرزهای فیزیکی و فاصله ها غلبه کنند و همچنین به آن ها اجازه می دهد تا به مخاطبین بیشتر با کارایی بیشتر ارائه خدمت نمایند. در همان حال، و شاید مهم تر، فناوری های وب به شرکت ها اجازه می دهد تا گروه های مشخصی از مشتریان را هدف گذاری کنند، که ممکن است انجام این کار در بازارهای سنتی به دلیل هزینه بالای به دست آوردن اطلاعات درباره بخش های معینی از مشتریان دشوار باشدو استراتژی کسب و کارهای آنلاین را بسیار متفاوت از مشاغل دیگر میکند.

به علاوه، روش های سنتی بازاریابی و مدیریت بازاریابی معمولا بر ارتباط یک طرفه از بازاریاب به مصرف کنندگان تاکید می کنند، در حالی که اینترنت رسانه ای به شدت تعاملی است. از آنجا که اطلاعات به صورت دو سویه بین خرده فروشان و مشتریان در جریان است، کسب و کارهای آنلاین می توانند از اطلاعات گردآوری شده از طریق تعاملات مشتری برای توسعه روش های اثربخش تر بازاریابی، تعریف آمیخته محصول خود، و ارائه پشتیبانی بهتر از مشتری استفاده کنند. در نتیجه، اینترنت به شرکت ها اجازه می دهد تا با فراتر رفتن از بخش بندی بازار به تکه تکه کردن بازار برسند، و بازارهای خود را به گروه های حتی کوچکتری از مشتریان تقسیم کنند. حتی عرضه های خود را، مانند کاری که آمازون با توصیه های مشتریان خود می کند، برای مشتریان مجزا سفارشی سازی کنند، فرایندی که به عنوان پالايش بر اساس همکاری متقابل نامیده می شود. برای مطاله بیشتر به استراتژی های شرکت آمازون مراجعه نمایید.

تراکنش های آسان مشتری

دوم، اینترنت برای شرکت ها اطلاعات تفصیلی تر و با کیفیت بالاتری در مورد تراکنش های مشتری فراهم می کند. آن دسته از فناوری های اطلاعات که از داده های نقطه فروش (POS) استفاده می کنند شرکت ها را قادر به بهبود مدیریت موجودی و تحلیل مشتری ساخته اند، ولی این اطلاعات معمولا خام هستند، چون شامل توضیحات کالا و مقادیر به فروش رفته اند.

از سوی دیگر، حجم عظیمی از داده ها از طریق وب قابل جمع آوری، تجزیه و تحلیل، و دسترسی توسط بازاریابان و مصرف کنندگان است. این خود به کسب و کارهای آنلاین مزیت های بالقوه مهمی در هدف گذاری محصولات و خدمات به مشتریان مشخص می دهد. برای مثال، آمازون دات کام پالایش مبتنی بر همکاری متقابل را برای ارائه صفحات سفارشی به کاربران خود بر اساس عادت های پیشین جستجو استفاده می کند.

این نرم افزار همچنین به آمازون اجازه ورود به بازاریابی مبتنی بر پیش بینی از طریق پیشنهاد عناوینی می دهد که ممکن است برای مشتریان جذاب باشند. (برای مثال، کسانی که این کتاب را خریده اند، به کتاب های زیر نیز علاقه مند بوده اند) و، مصرف کنندگان نیز با کسب دانش بیشتر از بازار، که به آنها اجازه مقایسه های آسان از بین محصولات و خرده فروشان را می دهد، سود می برند.

کاهش هزینه های عملیاتی

اینترنت همچنین فرصت های عظیمی را برای کاهش هزینه های عملیاتی، به ویژه برای شرکت های خدماتی، فراهم می سازد. تحقیقات انجام شده مثال هایی از کارایی بهبود یافته تراکنش برای صنایع خدماتی مانند خدمات مسافرتی و مالی به دست می دهند. برای مثال، میانگین هزینه یک تراکنش بانکی در یک شعبه محلی ۱.۰۷ دلار است . استفاده از دستگاه خودپرداز (ATM) این هزینه را به ۰.۲۷ دلار کاهش می دهد، ولی انجام همین تراکنش از طریق اینترنت هزینه ای معادل۰.۰۱ دلار (یک سنت) دارد. پشتیبانی مشتری مورد نیاز برای یک رزرو معمولی از طریق دفتر مسافرتی هزینه ۱۰ دلاری در پی دارد، ولی همین تراکنش اگر از طریق اینترنت انجام شود، فقط ۲ دلار هزینه دارد.

چه چیزی در استراتژی کسب و کارهای آنلاین تغییر نکرده است؟

همه شرکت های موفق باید مدل های کسب و کار با دوام و سودآوری داشته باشند. بسیاری از کسب و کارهای آنلاین باید متحمل هزینه های قابل توجهی شوند و سرمایه گذاری های بزرگی به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان نمایند. برای مثال، آمازون دات کام سرمایه گذاری هنگفتی در امکانات توزیع خود نمود. شرکت های دیگر دریافته اند که فعالیت های مجازی باعث حذف نیاز به فعالیت های فیزیکی نمی شوند، بلکه اغلب بر اهمیت آن ها می افزایند، و معرفی کاربرد اینترنت در یک فعالیت اغلب فشار تقاضای بیشتری را بر فعالیت های فیزیکی در جایی دیگر از زنجیره ارزش وارد می کند. برای مثال، سفارش مستقیم بر اهمیت انبارداری و حمل ونقل می افزاید.

شرکت های فراوانی از طریق به کارگیری فناوری های اینترنت به صرفه جویی های قابل ملاحظه ای دست یافته اند، ولی اینترنت تضمین نمی کند که شرکت ها هزینه های پایین را تجربه خواهند کرد. در حالی که خدمات درخواست شغل اینترنتی به میزان زیادی از هزینه های دسترسی به داوطلبان بالقوه شغل کاسته اند، ولی همچنین سیلی از سوابق الکترونیک را به سوی کارفرمایان روانه کرده اند. با آسان تر کردن توزیع سوابق شغلی (رزومه) توسط جویندگان کار، اینترنت کارفرمایان را مجبور می کند تا در میان تعداد بسیار بیشتری از نامزدهای نامناسب به جستجو و دسته بندی بپردازند. هزینه های پنهان اضافه شده، اغلب برای فعالیت های فیزیکی، ممکن است بر صرفه جویی های آشکار نقشی پر رنگ تر داشته باشند.

محصولات و خدمات کسب و کارهای آنلاین

بسیاری از محصولات و خدمات فروخته شده توسط خرده فروشان آنلاین مشابه محصولات و خدمات عرضه شده توسط خرده فروشان، فروشگاهی یا بر اساس کاتالوگ هستند. جذابیت اولیه خرید آنلاین، آن است که مشتریان از اطلاعات غنی و سهولت خرید برخوردار می شوند. در همان حال، مصرف کنندگان ممکن است با انباشت اضافی سردرگم شوند و ممکن است تصور کنند هزینه های جستجویشان افزایش یافته است. به علاوه، اغلب مصرف کنندگان مخاطره خرید آنلاین را بیشتر از کانال های سنتی خرید تلقی می کنند.

قرارداد سفارشات پیش از دریافت یا ارزیابی فیزیکی کالا توسط مصرف کننده منعقد می شود و در صورتی که مصرف کنندگان سفارشات خود را در چارچوب زمانی و شرایط مورد انتظار دریافت نکنند، فرایند تحویل نیز می تواند مخاطراتی در پی داشته باشد. مصرف کنندگان همچنین با مخاطره از دست دادن اطلاعات شخصی مواجه اند

به طور خلاصه،برای خلق استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدانیم که اینترنت وسیله ای کارا برای خرید محصولات و خدمات فراهم می سازد، ولی خرده فروشان، بوسیله اینترنت کاتالوگ و معرفی نامه آنلاین کسب و کار خود را ایجاد کرده اند و مراکز خودکار انجام سفارشات همچون فروشگاههای اینترنتی را فعال کرده اند. همچنین برای چندین دهه رابط کاربری راحت و آسان را به مشتریان ارائه داده اند و  از اینترنت برای استفاده آسان از محصول و تحویل سريع اتفاده شایانی کرده اند. همچنین باید در نظر داشت که اینترنت، فقط رابط کاربری مشتری را تغییر داده است.

استراتژی های عمومی و رقابت در کسب و کارهای آنلاین

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد رهبری هزینه

رهبری هزینه امروز به طور گسترده ای در تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین استفاده میشود که محصولات و خدمات استاندارد شده ای را به فروش می رسانند و بسیار رایج شده است. در واقع، در مورد افرادی که برای نخستین بار خرید آنلاين را تجربه می کنند، قیمت می تواند مهم ترین عامل تأثیرگذار بر تجربه خرید آن ها باشد. می توان این موضوع را به سهولت پایش و مقایسه قیمت ها در اینترنت نسبت داد.

ولی یک استراتژی رهبری هزینه می تواند جنبه های منفی نیز داشته باشد. از آنجا که مقایسه قیمت ها برای مشتریان آسان است و آن مشتریان معمولا با هزینه های رویگردانی بسیار اندکی مواجه می شوند، کسب و کارهای آنلاینی که استراتژی رهبری هزینه را پیگیری می کنند ممکن است به سادگی در چرخه معیوب کاهش قیمت ها محبوس شوند.

به دلیل آنکه اینترنت یک سیستم باز است، شرکت ها در عرضه محصولات کاملا اختصاصی دشواری بیشتری دارند، که سبب تشدید رقابت در میان رقبا می شود. فناوری های اینترنت معمولا باعث کاهش هزینه های متغیر و در عین حال افزایش اهمیت هزینه های ثابت می شوند و این می تواند شرکت ها را ترغیب به رقابت ویرانگر بر سر قیمت کند. به علاوه، استراتژی کسب و کارهای آنلاین که رویکرد رهبری هزینه را دنبال می کنند به فروشندگان بیرونی روی خواهند آورد که همان محصولات و خدمات را به شرکت های آن ها عرضه می کنند، تا نهاده های خریداری شده همگن تر شوند و با این کار از تمایز شرکت می کاهند و رقابت بر سر قیمت را افزایش می دهند.  از آنجا که اینترنت نیاز به نیروی فروش یا دسترسی به کانال های بازاریابی و توزیع تثبیت شده را کاهش می دهد، موانع ورود نیز کمتر شده اند. با توجه به همه این معایب، یک استراتژی عمومی کسب و کار با رویکرد رهبری هزینه عدم مزیت های فراوانی برای کسب و کارهای آنلاین دارد.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز

بنابراین، استراتژی کسب و کارهای آنلاین با رویکرد تمایز، بر مبنای محصولات و خدمات سفارشی شده، تجربه آنلاین سفارشی سازی شده، سهولت، یا ترکیبی از همه این عوامل، احتمالا استراتژی پایدارتری خواهد بود. شرکت هایی مانند آمازون که هزینه های جستجوی مشتری را کاهش می دهند، اعتمادسازی می کنند و محصولات، خدمات و تجربه آنلاین منطبق بر نیازهای کاربر نهایی را ارائه می کنند، احتمالا در تحریک خرید اول و تکرار آن موفق خواهند بود.

در بیشتر اوقات، شرکتهایی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین خود را که به عرصه ظهور و بروز درآورده اند، رهبری هزینه و تمایز یا معادل آنها را به عنوان استراتژی هایی با اثربخشی یکسان تلقی می کنند. در مورد استراتژی کسب و کارهای آنلاین شاید این موضوع به طور قطعی صدق نکند. به دلایل واضحی، رقابت قیمت احتمالا در همه محیط های آنلاین کسب و کار تشدید شده است و شرکت هایی که محصولات و خدمات غیر متمایزی دارند با فشار فراوانی برای پایین نگه داشتن قیمت های خود تا حد امکان مواجه خواهند شد. از این رو، ارجح ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین متمایزسازی خواهد بود، و برخی از موفق ترین شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین آن هایی هستند که در پی متمایز ساختن محصولات و خدمات خود بوده اند.

افزون بر آن، همان گونه که در بالا اشاره شد، فناوری های اینترنت به طور بالقوه به همه خرده فروشان آنلاین توان هدف گذاری همزمان بخش های گسترده و متمرکز مشتری را می دهند. شرکت هایی که از استراتژی های خیلی متمرکز تبعیت می کنند غیر ممکن است که همان موفقیت شرکت های پیگیری کننده استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز را داشته باشند، چون این شرکت ها می توانند از قابلیت رشدپذیری فناوری های اینترنت برای دستیابی همزمان به بخش های وسیع و متمرکز مشتری بهره برداری کنند. از این رو، برخلاف بسترهای سنتی کسب و کار، استراتژی کسب و کارهای آنلاین دنبال کننده استراتژی های رهبری هزینه متمرکز یا تمایز متمرکز است و تداوم کمتری از شرکت هایی خواهند داشت که از مزیت توسعه پذیری کامل فناوری های اینترنت استفاده می کنند.

مزایای استراتژی های یکپارچه یا مزیت مضاعف

به یاد می آورید که پورتر در استراتژی های عمومی کسب و کار استدلال می کرد که رهبری هزینه و تمایز استراتژی هایی هستند که تضاد بنیادی با یکدیگر دارند، و نیاز به مجموعه های کاملا متفاوتی از منابع دارند، به نحوی که شرکت هایی که در تلاش برای ترکیب آنها باشند «در میانه گرفتار خواهند شد» و در برخورداری از عملکرد برتر ناموفق خواهند بود. در همان حال، استدلال کردیم که برخی از بهترین شرکت ها استراتژی های مزیت مضاعف را پیگیری کرده اند که عناصری را از رهبری هزینه و تمایز ترکیب یا یکپارچه می کنند. این مورد می تواند درباره موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین نیز صدق کند.

شرکت های آنلاین متعددی توانسته اند با موفقیت ترکیبی از رهبری هزینه و تمایز را به کار گیرند. برای مثال، مهارت های آمازون در برندگذاری، نوآوری و مدیریت کانال توزیع با موفقیت آن را از رقبایش متمایز ساخته اند، ولی شرکت به طور مرتب فهرستی از قیمت های پایین را هم بر روی بیشتر کالاهایش عرضه می کند. در نتیجه، طبقه بندی آمازون دات کام در یکی از دو استراتژی دشوار است؛ آمازون بر قیمت های پایین تاکید دارد و تخفیفات فراوانی نیز پیشنهاد می کند ولی همچنین بسیار نوآور نیز بوده است. وب سایت آمازون حول فرایند سرراستی طراحی شده که تجربه خرید مصرف کننده را راحت و مفید می سازد. خدمت به ثبت رسیده یک کلیک (۱-Click) آمازون، با فراهم کردن امکان استفاده از داده های از پیش وارده شده، به طور چشمگیری خریدهای آنلاین را ساده کرده است. تحویل سریع نیز از نشانه های بارز تجربه خرید آمازون است.

نباید چالش های کاملا واقعی پیگیری یک ترکیب موفق از استراتژی های عمومی را دست کم گرفت، ولی یک استراتژی مزیت مضاعف که عناصری را از رهبر هزینه و تمایز با یکدیگر ترکیب می کند، نه تنها شدنی است، بلکه احتمالا موفق ترین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. همان گونه که در قسمت پیشین بحث شد، استراتژی رهبری هزینه از معایب ذاتی بسیاری رنج می برد. بنابراین احتمال دارد که عملکرد پایین تری نسبت به استراتژی مزیت مضاعف داشته باشد که بهترین خصوصیات رهبری هزینه و تمایز را با یکدیگر تلفیق می کند. همچنین انتظار داریم که یک استراتژی مزیت مضاعف عملکرد بالاتری نسبت به یک استراتژی تمایز ناب داشته باشد، چون یک استراتژی تمایز ناب از توان بالقوه اینترنت برای کاهش هزینه ها بهره برداری نمی کند.

بررسی عملکرد شرکت در استراتژی کسب و کارهای آنلاین

دو نوع کلی کسب و کار آنلاین وجود دارند: شرکت های آنلاین محض (pure plays) و شرکت هایی با کسب و کارهای ترکیبی آنلاین و فیزیکی برخط و غیر برخط ( clicks and bricks). هنگامی که استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای نخستین بار عملیاتی شدند، بسیاری از صاحب نظران اعتقاد داشتند که بازیگران محض در جایگاه رقابتی قوی تری قرار خواهند داشت. این گونه تصور می شد که محض ها انعطاف پذیرتر خواهند بود و بهتر قادر خواهند بود تا مزیت های ناشی از پیشگامی را اهرم سازی کنند و اینکه تعارضات بین کانال های بازاریابی آنلاین و سنتی مانع آن ها نخواهند شد. همچنین از انعطاف پذیری بیشتری در قیمت گذاری برخوردار خواهند شد. شرکت دل (DELL)، برای نمونه، با پیگیری یک استراتژی آنلاین از مزایای فراوانی برخوردار شد. البته، شرکت های سنتی خشت و گلی، که یک بخش آنلاين را به عنوان دنباله رو به خود افزودند، در ابتدا دشواری های زیادی داشتند.

اکنون، اما، بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی تبدیل به رهبران بازار شده اند. چنین پیامدی اکنون به نظر آشکار می آید. از آنجا که شرکت های کلیکی و فیزیکی از قبل با مشتریان آشنایی دارند و برندهای معتبری نیز دارند، در صورت تساوی سایر شرایط، مشتریان باید سایت های اینترنتی شرکت های کلیکی و فیزیکی را ترجیح دهند. آگاهی از برند، شهرت و اعتبار شرکت های کلیکی و فیزیکی مزیت های مهمی اند که شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض اغلب فاقد آن ها هستند. به علاوه، شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند از طریق اماکن فروش فیزیکی خود استرداد محصول و دیگر خدمات مشتری را پیشنهاد کنند.

آفیس دیپو (Office Depot) وب را برای بهبود خدمات کاتالوگی خود به کارگرفته است. بدون آنکه نیازی به چاپ کاتالوگ بیشتر توسط آفیس دیپو باشد، مشتریان شرکت می توانند از طریق وب به اطلاعات روز آمد و دقیق دسترسی یابند و تراکنش کامل را به صورت آنلاین مشاهده کنند. وال گرینز (Walgreens)، که سایت آنلاینی را برای ثبت نسخه ها تأسیس کرده است، دریافته است که حتی با اینکه بیشتر سفارشات نسخه ها به اینترنت منتقل شده اند، شبکه گسترده فروشگاه های آن كماكان مزیتی بالفعل هستند. ۹۰ درصد مشتریان شرکت که از طریق اینترنت سفارش می دهند ترجیح می دهند تا نسخه خود را به جای ارسال به خانه، احتمالا برای صرفه جویی در هزینه های حمل، خود از نزدیک ترین داروخانه وال گرینز دریافت کنند.

نقش افزایش ارزش مشتری در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین

یکپارچه سازی محکم بین وب سایت یک شرکت و فروشگاه های فیزیکی آن نه تنها ارزش مشتری را افزایش می دهد، بلکه می تواند هزینه های آن را نیز کاهش دهد. گرفتن و پردازش سفارشات از طریق اینترنت کاراتر است، ولی همچنین تحویل دسته جمعی به مکان ذخیره سازی محلی به جای ارسال سفارشات جداگانه مشتری از یک انبار مرکزی کارایی بیشتری دارد.

مقاله ای در وال استريت جورنال متذکر شد که بسیاری از شرکت های کلیکی و فیزیکی در حال ترغیب مشتریان برای دریافت کالای سفارش داده شده به صورت آنلاین، از اماکن فروش فیزیکی خود هستند. نه تنها مراجعه مشتریان برای دریافت هزینه های قابل ملاحظه حمل را کاهش می دهند (به ویژه در مورد اقلام بزرگ یا سنگین)، بلکه شرکت ها دریافته اند که این کار منجر به خریدهای بی مقدمه و ناگهانی نیز می شود. مقاله از یکی مدیران اجرایی REI نقل قول کرد که تخمین می زد «خریداران آنلاینی که اقلام مورد سفارش خود را از فروشگاه ها دریافت می کنند، پیش از خروج از در فروشگاه ۹۰ دلار دیگر نیز خرج می کنند.»

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی عملیات و مدیریت عملیات چیست؟

فروشندگان و کسب و کارهای آنلاین محض باید، به عنوان یک قاعده، به دلیل عدم وجود اماكن فروش فیزیکی و تأسیسات انبارداری هزینه های کمتری داشته باشند، ولی دست کم یک تحقیق در یافته است که شرکت های آنلاین محض، نسبت به رقبای آنلاین و فیزیکی خود، از صرفه جویی های چندانی در ارتباط با مستغلات برخوردار نبوده اند، شاید به دلیل آنکه آن ها باید مرتبا متحمل هزینه های زیادی برای توسعه شبکه های تو در توی زنجیره تأمین شوند. به علاوه، بسیاری از مشتریانی که از اینترنت به عنوان منبعی از اطلاعات محصول و خدمت استفاده می کنند، هنوز ترجیح می دهند که خرید خود را از طریق کانال های سنتی انجام دهند. اگر این بخش مشتری بزرگ باقی بماند، در آن صورت شرکت های کلیکی و فیزیکی از مزیت های بیشتری نسبت به رقبای آنلاین محض خود برخوردار خواهند بود.

اشکالات وارد به شرکت های آنلاین محض

شرکت های آنلاین محض با برخی از اشکالات مواجه اند که در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین باید بدان دقت لازم انجام شود. نخست، مشتریان آن ها نمی توانند به طور فیزیکی محصولات را بررسی، لمس، و آزمایش کنند، و اغلب هیچ گونه کمکی برای تعمیر یا استفاده از آن ها دریافت نمی کنند. همچنین تبدیل دانش به دانش رمزگذاری شده محدود است، که باعث از بین رفتن اشتیاق و قضاوتی می گردد که از تعاملات با کارکنان ماهر فروش ناشی می شد.

همیشه امکان دارد که پیشرفت های حاصله در فناوری های وب به آنلاین محض، اجازه ارائه خدمات کاملا سفارشی (شخصی سازی شده به مشتری دهند) آمازون با پیشنهادهای کاملا منطبق با مشتری مثالی است از مقدورات کنونی، ولی فقدان تماس شخصی با مشتریان ابزار نیرومندی برای پاسخگویی به پرسش ها، ارائه توصیه، و ایجاد انگیزه برای خرید را از بین می برد. سرانجام، نبود فروشگاه فیزیکی، تجهیزات، و تسهیلات، توانایی شرکت ها و کسب و کارهای آنلاین محض را برای تقویت تصویر ذهنی برند محدود می سازند.

در همان حال، تا موقعی که شرکت های کلیکی و فیزیکی عملیات آنلاین و غیر آنلاین خود را به خوبی یکپارچه نکرده باشند، شاهد هم افزایی های اندکی از حضور آنلاین و فیزیکی خواهند بود. برای مثال، مشتریان آنلاین گپ (Gap) متوجه می شوند که یکپارچگی تقریبا بدون درزی بین وب سایت شرکت و عرضه محصولات در فروشگاه های فیزیکی آن وجود دارد. روی هم رفته، در این مرحله از تکامل، به نظر می رسد که شرکت های کلیکی و فیزیکی می توانند نسبت به رقبای محض خود از برخی مزیت ها برخوردار باشند، ولی برای تحقق این مزیت ها، آن ها باید به طور اثربخشی عملیات آنلاین و فیزیکی خود را یکپارچه کنند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین محض با همه دشواری ها در خصوص ایجاد عملیات آنلاین رقابت شدید، فشار برای کاستن از قیمت ها و دشواری تثبیت آگاهی از نام برند مواجه می شوند، بدون آنکه هرگونه فرصتی برای اهرم سازی عملیات بر خط خود با دارایی های غیر برخطی داشته باشند که شرکت های کلیکی و فیزیکی معمولا از آن ها برخوردارند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین و تعیین مدل کسب و کار

اینترنت یک جایگاه یا محدوده خاص و ویژه ای را برای فعالیت کسب وکار، که گاهی مثل یک مکان یا بازار جدید است، فراهم می کند. چگونه شرکت، کسب و کارها را در این نواحی و محدوده ها هدایت می کند؟ یک راه تکیه و تأکید بر این پرسش از طریق توصیف مدل های گوناگون در تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین است. مدل های کسب و کار اینترنتی، روش و مجموعه ای از مفروضات است که چگونگی ایجاد ارزش و بدست آوردن سود در کسب و کار در یک محیط رقابتی را توضیح می دهد. بعضی از این مدل های کسب و کارهای آنلاین حتی هنگامی که در یک محتوای اینترنتی بکار گرفته می شوند اندکی ساده و سنتی هستند. آنهایـی که دارای این ویژگــی می باشند، خاص شبکه های اینترنت و محیط های آنلاین هستند. در این بخش روی هفت مدل های کسب و کار اینترنتی که روی دامنــه گستــرده واکثر کسب و کارهای آنلاین، به کار رفتــه شده بحث می کنیم.

مدل اشتراک محور چیست؟

مدل های اشتراک محور بوسیله کسب و کارهایی که یک مبلغ ثابتی را برای فراهم کردن هر یک از خدمات یا محتوای ویژه پرداخت می کنند مورد استفاده قرار می گیرد. ارائه کنندگان خدمات اینترنتی مثالی از این نوع مدل هستند. شرکت هایی مثل American on-line و Earthlink supply Internet که اتصالاتی را برای خریداران ایجاد می کنند خریداران خواه از این خدمات استفاده بکنند یا نکنند باید حق شارژ خود را پرداخت نمایند. روزنامه هایی مثل اکونومسیت یا نیویورک تایمز نیز بوسیله ایجاد محتویات در سایتهای خود از مدل های اشتراک محور استفاده می کنند. همچنین این سایت های معروف اغلب محتویات محدودی را به صورت مجانی در دسترس قرار می دهند. برای مثال اکونو مسیت تبلیغ می کند که بیش از ۷۰% محتویات سایتش فقط در دسترس مشترکان است.

مدل تولید محور چیست؟

مدل های تولید محور بوسیله شرکت هایی استفاده می شوند که در فرایند تولید بوسیله تبدیل مواد خام به محصولات با ارزش افزوده، ارزش افزایی می کنند. بنابراین به آن مدل استراتژی کسب و کارهای آنلاین به مدل های تولید هم گفته می شود، اینترنت از دو طریق در این مدل ارزش افزایی می کند، اول اینکه هزینه های مدیریت بازاریابی را بوسیله ایجاد امکان تماس با مصرف کنندگان نهایی کاهش می دهد. دوم اینکه چنین تماس های مستقیمی سفارشی کردن و حل مسئله را تسهیل می کند. سیستم سفارش دهی شرکت دِل از طریق یک فرایند تولید نگارش شده پشتیبانی می شود. سایت Teravilocity.com که از پایگاه غنی خود که گزینه های مختلف در سفر و راه حل های مختلف پیش روی برای سفر را ارائه می دهد.

مدل کمیسیون محور چیست؟

مدل های کمیسیون محور بوسیله کسب و کار هایی که خدماتی را برای یک مبلغی فراهم می کنند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی معمولاً یک واسطه گروه سوم است و کمسیون های پرداختی اغلب بر مبنای حجم یا اندازه معامله است. انواع مختلفی از کسب و کارهای کمیسیون محور وجود دارند. معمول ترین نوع آن خدمات دلالی یا حق العمل کاری است، مثل دلال سهام شرکت ها (Ameritrade.com) یا دلالان معاملات ملکی (Remax.com). این گروه همچنین شامل شرکت های حراجی مثل Ebay هم می باشد. در تعامل خریدار و فروشنده باهم، Ebay حق کمیسیون بدست می آورد، حراجی های معکوس بوسیله شرکت هایی مثل FreeMarket.com اداره می شوند که همچنین صرفه جویی های معمولی هم در هزینه های تأمین و تدارکات برای استفاده کنندگان B2B فراهم می کنند.

مدل مبلغی برای ارائه خدمت چیست؟

مدل های مبلغی برای ارائه خدمت بوسیله شرکت هایی که خدمات پیوسته و مشابهی را برای شرکت های خدمات همگانی ارائه می کنند، استفاده می شود. برخلاف مدل کمیسیون محور در این حالت پرداخت برای هربار مراجعه به سیستم انجام می شود.یعنی فعالیت ها اندازه گیری می شود و کمپانی ها تنها برای مقادیر خدمات استفاده شده پرداخت می کنند. فراهم کنندگان خدمات کاربردی به سمت این گروه سوق پیدا کرده اند- برای مثال فضای کار مجازی ای را که کارکنان در موقعیت های فیزیکی متفاوتی به صورت آنلاین می توانند همکاری و تشریک مساعی کنند را فراهم نموده است. استفاده کنندگان ضرورتاً فضای اینترنتی و یک کامپیوتر میزبان را اجازه می کنند که تعامل برای یک مدل مبلغ محور جهت استفاده شان را ساده سازد.

مدل تبلیغ محور چیست؟

مدل های تبلیغ محور بوسیله شرکت هایی که محتوا یا خدماتی برای بازدید کنندگان فراهم می کنند و تبلیغات را به کسب و کارهایی که می خواهند آن را به بازدیدکنندگان برسانند می فروشند، استفاده می شود. این مدل های کسب و کار اینترنتی شبیه مدل تبلیغات تلویزیونی است که بینندگان نمایش های تولید شده بوسیله دلارهای تبلیغاتی را مشاهده می کنند. یک تفاوت کلیدی این است که بازدیدکنندگان آنلاین می توانند با هردوی تبلیغات و محتوا تعامل داشته باشند. دروازه های بزرگ، مثل یاهو (yahoo.com) یا Inest.com که یک دروازه ارائه دهنده خدمات برای خریداران خانه های جدید ساخته اند از این گروه مدل هستند و Epinions.com نمونه دیگری از انواع محتواهایی است که در اینترنت در دسترس هستند.

مدل افزایش قیمت محور چیست؟

مدل های افزایش قیمت محور بوسیله کسب و کارهایی که در بازاریابی و فروش ( نسبت به تولید) ارزش افزایی می کنند استفاده می شود. مثل کسب محصولات، افزایش قیمت محصولات و فروش دوباره آنها در یک سطح سود بالاتر. همچنین این مدل های کسب و کار اینترنتی به عنوان مدل های سوداگری هم شناخته می شوند که هم بوسیله عمده فروشان و هم خرده فروشان از آنها استفاده می شود. Amazon.com مشهورترین مثال از این مدل هاست. این گروه همچنین شامل شرکت های سنتی مثل فروشگاههای Wal-Mart هم می شود که عملیات آنلاین خیلی موفقی دارند و همچنین خرده فروشانی که محصولات کاملاً دیجیتالی دارند مثل Font.com که عکس ها و قلم های (Fonts) قابل دانلود کردن را می فروشد.

مدل مراجعه محور چیست؟

مدل های مراجعه محور بوسیله شرکت هایی که مشتریان را با دریافت مبالغی به سوی سایر شرکت ها هدایت می کنند، مورد استفاده قرار می گیرند، یک نوع مدل وابسته ومربوط به این مدل است که در آن خرده فروش برای هر کلیک و هر خرید از وب سایت مبلغی را به آن سایت پرداخت می نماید. بسیاری از شرکت های نام دار از برنامه های مدل وابسته استفاده می کنند. برای مثال WeddingChannel.com که ثبت ازدواج عروس و دامادها را انجام می دهد، مهمانان سایت می توانند هدایایی را از شرکت هایی مثل Tiffany، Macy،Crate&Barrel خریداری کنند و با هر بار خرید از طرف کسانی که از سایت Wedding به این سایت ها مراجعه کرده اند مبلغی به سایت Wedding پرداخت می گردد. مثال دیگر این مدل ها Yesmail.com است که با استفاده از بازاریابی ایمیلی راهنمایی هایی را بوجود می آورد.

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

فرایند استراتژی کسب و کارهای آنلاین چیست؟

مدل سنتی مدیریت استراتژیک یک روش جامع ، کارا و مختصر برای کسب و کارهای کوچک و متوسط محسوب می شود که طبق تحقیقات انجام شده نتایج مثبتی را به همراه داشته است. اهمیت دسترسی به اینترنت و فضای وب برای sme ها بسیار زیاد است. فضای مجازی بستری را مهیا کرده که انواع مشاغل، خدمات و محصولات به راحتی و با حداقل سرمایه گذاری و صرف هزینه می توانند شروع به فعالیت کنند. امروزه اینترنت به یک ابزار حیاتی برای تمام سازمان ها و مخصوصا شرکت های کوچک تر تبدیل شده است. Sme ها که معمولا به نیروی انسانی کم و بودجه بندی مالی مشخصی محدود می شود می توانند از الگوهای تجارت الکترونیک جهت افزایش درآمد و سود استفاده نمایند. در نتیجه به منظور کاهش ریسک و موفقیت این نوع سازمان ها ، استفاده از مدل ها و روشهای تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین که بارها آزمایش خود را به خوبی پس داده اند راهکاری مطمئن است. مراحل اصلی که یک sme باید دنبال کند به شرح زیر است:

تحلیل و پایش محیط داخلی و خارجی

تحلیل محیط و عوامل داخلی و خارجی یک شرکت در ابعاد کوچک یا متوسط ضرورت زیادی دارد. در مدل سنتی تدوین استراتژی، مالک یا مدیر باید نقاط قوت و ضعف را با همان کیفیت تشخیص تهدیدها و فرصت ها در محیط تجاری که در ان حضور دارند شناسایی کنند. از این رو آنها قادر خواهند بود تصمیمات استراتژیک برای ایجاد تعادل میان شایستگی های شرکت و فرصتهایی که دراطراف آنها قرار دارد، اتخاذ نمایند. این مرحله برای تدوین استراتژی های کسب و کار آنلاین بسیار اثرگذار و تعیین کننده است.

موانعی مانند نوع جامعه مشتریان و مخاطبان و ماهیت محصولات و خدمات شرکت ممکن است باعث بروز مشکلاتی در ورود شما به دسته کسب و کارهای اینترنتی و تعیین استراتژی کسب و کارهای آنلاین شما شود. مثلا اگر غالب مشتریان شما به اینترنت دسترسی مناسبی نداشته باشند ، یا مکان فعالیت شما دور از شهر بوده و امکان توزیع کالاها دشوار باشد ، یافتن روشی جهت ارائه خدمات و فروش محصولات بصورت آنلاین با محدودیت هایی مواجه خواهد شد. اما مهم ترین محدودیتی که برای کسب و کارهای کوچک و متوسط می توان طبق تجربیات و تحقیقات انجام شده ، متصور شد فقدان منابع مالی است. سرمایه کم ، عدم اطمینان از بازگشت تضمینی سرمایه و هزینه های تبلیغات و بازاریابی اینترنتی به عنوان موانع اصلی در سر راه شرکت های کوچک هستند.

پس در این شرایط باید محیط تجاری، رقبا، روش های بازاریابی، تبلیغات ، موانع و مشکلات ، هزینه های احتمالی و بسیاری از موارد دیگر کاملا بررسی و آنالیز شود.

تعیین استراتژی مناسب کسب و کارهای آنلاین

انتخاب یک روش برای تدوین استراتژی کسب و کارهای آنلاین به اطلاعات کافی و دقیق زمینه راه اندزای، شروع و نحوه سوددهی اقتصادی در آن صنعت دارد. شرکت هایی که به خوبی محدوده فعالیتی ، محصولات و خدمات ، مشتریان و بازارهای مناسب را تشخیص دهند در فعالیت های تجاری الکترونیکی و اینترنتی موفق خواهند بود .

اجرای استراتژی کسب و کارهای آنلاین

در این مرحله پس از تعیین تمام فرصت ها، تهدیدها، بررسی مشتریان ، آنالیز بازارهای هدف و رقبا نوبت به پیاده سازی و اجرای استراتژی تعیین شده می باشد و شما باید تصمیم بگیرید که چه راه حل ها و تکنیک هایی را به منظور اجرای موثر استراتژی مد نظر استفاده نمایید.

طبق تجربه ، می توان اظهار داشت که شرکت های کوچک تر بهترین راه برای کسب و کارهای الکترونیکی را توسعه فروشگاه اینترنتی و طراحی وب سایت می دانند. سایت های اینترنتی، ابزاری جهت دستیابی سریعتر یک شرکت به مشتریانی با تعداد بسیار بالا هستند. علاوه بر این توجه استراتژی سئو سایت نیز به عنوان مکمل و نیروی مضاعف در این مسیر خواهد بود. اینگونه تفکر بازاریابی و گسترش یک کسب و کار الکترونیکی بر پایه ظرفیت های گوگل و یا دیگر موتور های جستجو استوار است.

سئو و بهینه سازی این امکان را به مالکین وبسایت و فروشگاه های اینترنتی می دهد تا با ارتقا به صفحات و رتبه های بالا در موتور های جستجو ( به طور خاص گوگل ) هم در کوتاه مدت و هم بلند مدت توان فروش و کسب درآمد خود را افزایش دهند. هرچند استراتژی های دیگری مانند شبکه های اجتماعی نیز برای SME ها زودبازده است و می تواند منجر به جلب مخاطبان فراوانی شود.

ارزیابی عملکرد استراتژی

در پایان و پس از اجرای استراتژی مورد نظر میبایست نتایج بدست آمده مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرند. هر روشی که انتخاب کرده اید ، چه بر مبنای موتورهای جستجو باشد و چه رسانه های اجتماعی و یا سایر ابزارهای کسب و کار آنلاین باید ارزیابی شوند تا میزان موفقیت آن به صورت اختصاصی در کسب و کار شما تعیین گردد. ممکن است یک استراتژی در صنعتی نتایج پرباری دهد اما در صنعت دیگری راندمان مناسب را نداشته باشد. همچنین مراحلی که طی شده ، ضعف ها و نقاط قوت ، هزینه های وارد شده ، میزان سود و نواقص استراتژی نیازمند ارزیابی هستند.

استراتژی کسب و کارهای آنلاین در ایران چگونه است؟

براساس استراتژی سازمانی و ماتریس تصمیم‌گیری انسوف، چهار نوع تصمیم سازمانی داریم: استراتژی، سیاست، برنامه و رویکردهای اجرایی و استاندارد. سه مورد آخر برای حل مسائل و موضوعات تکراری تدوین شده‌اند و نیاز به تصمیم‌گیری هرباره و جداگانه نیست. اما در مورد اول، تصمیمات استراتژیک تصمیماتی هستند که همیشه در قبال شرایط جدید کاربرد دارند و باید هر مرتبه تصمیم جدیدی اتخاذ کرد.

برای مثال در صورتی که دیجی‌کالا این تصمیم استراتژیک را بگیرد که توی حوزه کتاب فعالیت داشته باشد. برای ورود حرفه‌ای به چنین بازاری، دیجی کالا باید مشکل تولید و عرضه کتاب را حل کند. به این شکل که از کتابهایی که قصد فروش آنها را دارد، فایلی داشته باشد و بعد از سفارش خرید توسط مشتری با استفاده از POD یک نسخه از آن چاپ شود و به مشتری تحویل داده شود. در حوزه کتاب به جز روش معمول و سنتی چاپ که توسط ناشر انجام می‌شود و مراکز پخش و سپس در فروشگاه‌های کتاب به فروش می‌رسد، دو روش دیگر هم مرسوم است:

روش BTO یا build to order: این روش به این صورت است که بعد از اینکه کتاب سفارش داده می‌شود، چاپ شود و برای مشتری ارسال شود.

روش POD: روش دیگر POD است که البته در ایران زیاد متداول نیست. دستگاهی است که با دریافت فایل کتاب، کتاب را به صورت کامل و جلد شده، چاپ می‌کند و تحویل می‌دهد. این روش برای کتاب‌فروشی‌های کوچک با تیراژ پایین به صرفه است. اگر مرکزی مثل دیجی‌کالا و یا نهاد دولتی چنین روشی را به کار بگیرد و فروش کتاب را آغاز کند، مشکل خواب سرمایه ناشران را حل می‌کند. هزینه تمام شده به این روش کمی بیشتر از روش انتشارات است. اما چاپ کتاب به روش انتشارات، چالش‌های بسیاری دارد، مثلا ۱۰۰۰ کتاب در انتشارات تولید می‌شود و به پخش‌کننده داده می‌شود، اول اینکه پخش‌کننده مبلغ را در قالب چک برای شش ماه بعد پرداخت می‌کند، دوم اینکه ممکن است بعد از شش ماه نتوانسته باشد تعدادی از کتاب‌ها را بفروشد و مرجوعی داشته باشد و یا باید مجدد خمیر شود؛ یا در انبار بماند. به همین دلیل هزینه‌هایی که با توجه به این چالش‌ها به انتشارات تحمیل می‌شود، بیشتر از هزینه تمام شده چاپ کتاب به روش‌های جدید است. همچنین هزینه‌های زیست محیطی و قطع درختان کمتر می‌شود. البته راه‌اندازی این سیستم نیازمند اعتبار و اعتماد ناشرین و سرمایه بالایی است، به همین دلیل تنها توسط یک فروشگاه بزرگ با اعتبار و پول زیاد و یا نهاد دولتی قابل اجراست.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی کسب و کارهای آنلاین برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

۱۰ Strategies for Marketing Your Business Online

۲۳ Amazing Online Marketing Tactics for Small Businesses

The 6 Online Marketing Strategies Every Entrepreneur Needs

۷ Timeless Internet Marketing Strategies 

What Is a Marketing Strategy for an Online Business? 

 

در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

چگونگی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در مقاله گذشته رقابت در صنایع بالغ و همچنین فشار های حاکم بر آن ها را مورد بررسی قرار دادیم در این قسمت، از طریق مقایسه ویژگی های شرکت های تولیدی در مقابل خدماتی و توصیف چالش های رقابتی منحصر به هر یک از این دو بخش، نتیجه گیری خواهیم کرد که پیگیری مزیت رقابتی در بسترهای مختلف صنعت چه تفاوت هایی دارد.

بهبود بهره وری در تولید پس از چندین سال، در اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰، که طی آن بسیاری از صاحب نظران به این نتیجه رسیدند که تولید «مرده» است، ایالات متحده و دیگر کشورهای صنعتی شاهد انقلابی در بهره وری تولید بودند و بسیاری از شرکت های تولیدی از تجدید حیات برخوردار شدند. ریچارد شونبرگر (Richard J. Schonberger)، مشاور بسیاری از تولید کنندگان، خاطرنشان ساخته است که شرکت های آمریکایی در دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ به خود خوشنودی و رضایت از وضع موجود رسیده بودند. شونبرگر از یک سنجه ساده، گردش موجودی، نه تنها برای به تصویر درآوردن تنزل در رقابت پذیری تولید آمریکا استفاده می کند، بلکه همچنین نشان می دهد که پس از تقریبا اواسط دهه ۱۹۷۰، چگونه بسیاری از این شرکت ها شروع به بهبود کارایی عملیات خود نمودند.

چه عواملی مسئول بهبود خیره کننده در سودآوری بخش تولید بوده اند، و چرا شرکت های فراوانی در ایجاد یک مزیت رقابتی موفق بوده اند؟ در اینجا بر پنج عامل انگشت می گذاریم (و تفکر مدیریتی در پس هر یک از این عوامل را توصیف می کنیم) که محرک بسیاری از شرکت ها در بهبود عملیات تولیدی بوده اند:

رقابت فزاینده برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رقابت فزاینده توسط رقبای خارجی و داخلی، بسیاری از شرکت ها را از نیاز به بهبود کارایی و بهره وری عملیات تولیدشان آگاه ساخت. تأثیر رقابت از سوی تولید کنندگان ژاپنی خودرو بر صنعت خودروی ایالات متحده شاید آشکارترین مثال باشد، ولی تأثیر بر صنایع شیمیایی، الکترونیک، و محصولات مصرفی نیز نشان می دهد؛ چگونه فشارهای رقابت رو به رشد تولیدکنندگان را وادار به بازنگری در عملیات خود و درگیر شدن در انواعی از یادگیری سازمانی نموده که به میزان قابل ملاحظه ای بهره وری و عملکرد را بهبود بخشیده اند. فناوری نیز در افزایش سطح رقابت موجود در بسیاری از صنایع نقش داشته است. با افزایش شرکت هایی که فناوری را برای بهبود محصولات عرضه شده یا بهبود فرایند تولید استفاده می کنند، شرکت های قدیمی بیشتری تحت فشار فزاینده ای برای حفظ سهم بازار و افزایش حاشیه سود قرار گرفته اند.

نقش بهبود بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در پاسخ به فشارهای رقابتی فزاینده، شرکت های تولیدی دامنه وسیعی از اقدامات را برای بهبود کارایی عملیات خود در پیش گرفته اند. برآیند این تلاش ها برای بسیاری از شرکت ها دستاوردهای قابل ملاحظه در بهره وری بوده است. راهبرد بهبود بهره وری منطقی به روشی نظام گرا برای بهبود بهره وری نیاز دارد. روابط بین عناصر سیستم و محیط آنها را مشخص می سازد ، این راهبرد عملكرد سیستم را مشخص كرده و ضمن آنكه بر تغییر اثر دارد تعادل را حفظ می كند. هدف بهبود بهره وری همواره باید بر حسب بهبود سازمانی با توجه به درك موفقیت گذشته و جاری قسمتهای اصلی و فرعی سازمان تعیین گردد. برخی از اهداف می تواند وسیع باشد. برای مثال افزایش بهره وری سازمان به مقدار ۸% طی دو سال با تعیین اهداف مشخص برای هر یك واحدهای سازمان.

نقش الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

الگوبرداری پیش از این در مقاله رقابت در صنایع بالغ مورد بحث قرار گرفت و به دلیل اهمیت آن در ایجاد بهبودهایی در کارایی و بهره وری تولید مجدد در اینجا مورد بحث قرار می گیرد. تقریبا همه عملیات تولیدی نوعی از اقدامات الگوبرداری یا تحلیل زنجیره ارزش را در دهه گذشته برگزیده اند، و این مطالعات ثابت کرده اند که در شناسایی فعالیت ها یا عملیاتی که بر ارزش می افزایند یا در آن سهیم اند و فعالیت هایی که هیچ نقشی ندارند، سودمند بوده اند.

مهندسی مجدد و برون سپاری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

شرکت های فراوانی از مطالعات الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش فراتر رفته و در پی «مهندسی مجدد» فعالیت ها در سراسر شرکت های خود، نه تنها برای بهبود کارایی بلکه همچنین برای بازاندیشی اساسی در همه جنبه های عملیات و زنجیره ارزش کسب و کار بوده اند. مطالعات مهندسی مجدد در هزاران شرکت منجر به کاهش شمار سطوح مدیریت، کاهش نیروهای ستادی، سازماندهی مجدد فعالیت های کار، و ادغام یا تلفيق دوایر گوناگون شده اند. حتی مهم تر از آن، مهندسی مجدد شرکت ها را ترغیب به شروع برون سپاری فعالیت های بیشتری نموده است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برون سپاری مبتنی بر قاعده زیربنایی اقتصاد در مورد مزیت نسبی است اینکه شرکت ها و حتی کشورهای معینی وجود دارند که نسبت به دیگران از مزیتی در تولید محصولات و خدمات خاصی برخوردارند. گر چه برون سپاری اجزاء و قطعات شیوه رایجی در میان شرکت های تولیدی بوده است، جنبش مهندسی مجدد به عنوان تسهیل گر (کاتالیزور) عمده ای برای شرکت ها مطرح شد تا برون سپاری تعداد بیشتری از فعالیت هایی را که نه برای موفقیت فرایند حیاتی بودند، نه احتمالا منبعی برای مزیت رقابتی، شروع کنند. شرکت ها دریافتند که می توانند هر چیزی را برون سپاری کنند از خدمات نگهبانی و منشا گری تا پردازش داده ها، مدیریت پرداخت حقوق و دستمزد، و حتی در مورد راه آهن، تخصیص و اعزام قطارها.

استفاده از فناوری های ارتباطات از راه دور

در طول چند سال اخیر، شرکت ها برای فعالیت های گوناگونی که پیش از این برون سپاری نمی شدند به صحنه های بین المللی روی آورده اند. شرکت های بسیاری اکنون به شرکت هایی در هند، تایوان، و چین برای توسعه نرم افزار و حتی توسعه محصولات مصرفی و صنعتی مراجعه می کنند. جنرال الکتریک یک مرکز تحقیق و توسعه در هند افتتاح کرده است. شرکت های زیادی از پیشرفت های حاصله در فناوری های ارتباطات از راه دور، برای گشایش مراکز تماس مشتریان در کشورهای دیگر که هزینه های نیروی کار بسیار ارزان تر هستند ،بهره می برند.

با این همه، این روندها همچنین باعث شده اند تا بسیاری از مدیران شور و شوقی را که با آن فعالیت های مهندسی مجدد را پیگیری می کردند، مورد سؤال قرار دهند. دغدغه اصلی در میان مدیران این است که گرچه اقدامات مهندسی مجدد می توانند در کاهش هزینه ها موثر باشند، ولی تأثیر اندکی در افزایش درآمدها یا رسوخ در بازار دارند. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد یک استراتژی تدافعی است که برای مدیران راهنمایی اندکی درباره رشد کسب و کار آن ها فراهم می سازد. در نتیجه، شرکت ها کماکان اقدامات مهندسی مجدد را پیگیری می کنند، ولی همچنین تاکید بیشتری بر استراتژی هایی می کنند که هدف آ نها رشد درآمدهای فروش است.

کیفیت عامل اصلی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در طول دو دهه گذشته، اهمیت کیفیت در میان تقریبا همه شرکت ها امری بدیهی شده است. با اینکه بهبود کیفیت پیش از این به عنوان بازی منجر به برآیند صفر (zero sum) تلقی می شد (یعنی، بهبودهایی در کیفیت منجر به افزایش هزینه ها و حاشیه سود پایین تر می شود)، چند سال اخیر نشان داده اند که بهبودهایی در کیفیت که همراه با بهبودهایی در فرایندهای تولید هستند می توانند منجر به بهره وری و حاشیه سود بالاتر شوند.

بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

طرح مسئله بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رشد بخش خدمات احتمالا یکی از بدیهی ترین ویژگی های عرصه اقتصاد فرض شده است، ولی لازم به تاکید است که اشتغال در بخش خدمات تاکنون بسیار سریع تر از اشتغال در دیگر بخش ها رشد کرده است، روندی که ادامه خواهد داشت و به احتمال فراوان شتاب خواهد گرفت و برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدان توجه ویژه ای داشت.

شرکت هایی که در صنایع خدماتی قرار دارند بسیاری از همان اهداف شرکت های تولیدی را دارا هستند. هر دو نوع شرکت باید مشتریان را جذب و حفظ نمایند محصولات یا خدمات با کیفیت ارائه کنند، و قابلیت هایی را توسعه دهند که به آن ها اجازه رقابت اثربخش در محیط های صنعتشان را بدهند. در همان حال، صنایع خدماتی چند ویژگی منحصر به فرد دارند که چالش های خاصی را تحمیل می کنند، و نیاز به تفکر متفاوت مدیران درباره استراتژی های کسب و کار را الزامی می سازند

خدمات را نمی توان به عنوان یک قلم موجودی ذخیره کرد

نخست، برخلاف بیشتر شرکت های تولیدی، شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات را به صورت موجودی نگهداری کنند. به عبارت دیگر، بیشتر شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات خود را «جلوتر» تولید کنند یا بسازند و آن ها را به صورت موجودی برای فروش مجدد در تاریخ یا زمان دیرتری در انبار نگهدارند؛ بالعكس، خدمات شامل هر چیزی از سلمانی تا مسافرت با هواپیما را شامل میشود و معمولا بی درنگ (در زمان واقعی) و در حالی که مشتری منتظر است تهیه می شوند.

اگر یک شرکت تولیدی محصولی معیوب را تولید کند، ممکن است در طی فرایند تولید کشف شود و پیش از رسیدن به دست مشتری و نومید کردن وی، از نو بر روی آن کار شود یا اسقاط شود. در حالی که در تقریبا همه کسب و کارهای خدماتی یک سطح ناقص یا زیر استاندارد از خدمت به سرعت برای مشتری آشکار خواهد شد. با اینکه این تمایز بین کسب و کارهای تولیدی و خدماتی ممکن است واضح به نظر آید، برای موفقیت شرکت های خدماتی اهمیت حیاتی دارد. همچنین مدیران شرکت های خدماتی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید تلاش کنند تا تضمین شود که هر مواجهه ای با مشتری سطح بالایی از استاندارد یا کیفیت را در بر خواهد داشت.

بسیاری از برخوردها در خدمات به شدت شخصی اند

دوم، در حالی که رابطه بین تولیدکنندگان و بیشتر محصولات و مشتریانی که آن محصولات را خریداری می کنند، بنا به کانال های توزیع و خرده فروشی، گرایش به غیر شخصی و به نوعی مجزا بودن دارند، رابطه بین بیشتر ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها شخصی تر است و بیشتر مبتنی بر تصورات و سایر عوامل کمتر عینی یا ملموس هستند. ماهیت شخصی رابطه بین مشتریان و ارائه کنندگان خدمات در بیشتر صنایع خدماتی مبین آن است که این شرکت ها فرصت های قابل ملاحظه ای برای متمایز ساختن خود دارند، و کسب و کارهای زیادی به سختی کار می کنند تا به عنوان ارائه کننده خدمات برتر تصور شوند و سعی دارند تا پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

برای نمونه، بازار چیزی به ظاهر بسیار معمولی و متعارف مانند مراقبت از مو را از مو را به عنوان خدمات بی تمایزی تلقی می کنند و به دنبال ارائه دهندگان کم هزینه این گونه خدمات خواهند بود، درصد بزرگی از مشتریان روابط شخصی و وفادارانه ای با آرایشگر خود برقرار خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در واقع، این گونه روابط وفادارانه بین مشتریان و ارائه دهندگان خدمات نشانه ی بارز بسیاری از رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی هستند، از جمله پزشکان، وکلا، سایر متخصصین و کسب و کارهای خرده فروشی از همه نوع. اغلب، این روابط نه تنها بر کیفیت خدماتی که این افراد متخصص ارائه می کنند بلکه همچنین بر عوامل کمتر عینی (ذهنی تر) نیز بنا شده اند. ماهیت شخصی و کمتر عینی رابطه ای که بیشتر ارائه دهندگان خدمات با مشتریان خود دارند اشکالاتی نیز دارد. به دلیل ماهیت شخصی بیشتر کسب و کارهای خدماتی، میزان فراوانی از دانش یا تخصص سازمانی نه در مدیریت شرکت بلکه در ارائه دهنده اصلی خدمت نهفته است.

یک بار دیگر مثال مراقبت از مو را در نظر بگیرید: مشتریان، به دلیل رابطه شخصی که ایجاد کرده اند، احتمالا وفاداری بیشتری به آرایشگر یا فرم دهنده مخصوص خود خواهند داشت تا به محل آرایشگاه. اگر آرایشگر یا فرم دهنده تصمیم به ترک یک شرکت و جابجایی به شرکت دیگری بگیرد، مشتریان احتمالا به دنبال آن فرد به محل جدید خواهند رفت. در نتیجه، بیشتر شرکتهای خدماتی باید بر برنامه ها و خط مشی های مربوط به منابع انسانی تاکید کنند که به آن ها در نگهداری بهترین کارکنان کمک نمایند.

اتوماسیون با بهبود کارایی خدمات می تواند چالش برانگیز باشد

سوم، به دلیل ماهیت شخصی و «بی درنگ» در بیشتر صنایع خدماتی، بسیاری از شرکت های خدماتی قادر به استفاده از تکنیک های مشابه در شرکت های تولیدی برای بهبود بهره وری نیستند. شرکت های خدماتی در می یابند که اخراج کارکنان تأثیری وارونه بر سطوح خدمات و رضایت مشتری داشته اند. برای مثال، هنگامی که شبکه مسافرتی کارلسون تصمیم به بهبود بهره وری از طریق کنار گذاشتن دفاتر مسافرتی گرفت، خدمات مشتری اسیب فراوانی دید؛

دفاتر مسافرتی باقیمانده می توانستند به خوبی به درخواست های مشتریان برای برنامه های سفر رسیدگی کنند، ولی کارلسون دانش رابطه محور کارگزاران کنار گذاشته شده را از دست داد، که می دانستند هنگامی که یک مشتری خاص برای درخواست بلیت هواپیما به لوس آنجلس تماس می گیرد، همان مشتری انتظار خواهد داشت تا کارگزار مربوطه نوع خاصی از خودروی کرایه ای و اتاقی در یک هتل مورد علاقه اش را رزرو کند. در نتیجه، دفتر مسافرتی با سردرگمی و خصومت فراوان از سوی مشتریانی مواجه شد که بدون خودروی کرایه ای و رزرو هتل به مقصد می رسیدند.

شیوه کار اتوماسیون

برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدانید که بسیاری از خدمات را نمی توان به همان شیوه کارهای تولیدی مکانیزه و خودکار ساخت و حتی تردید وجود دارد که طیف وسیعی از خدمات از جمله مراقبت مو، مشاوره حقوقی، و خدمات درمانی را بتوان هرگز در سطح بالایی خودکار ساخت. از سوی دیگر، انواع بسیاری از شرکت های خدماتی در حال آزمودن راه هایی برای خودکار ساختن فعالیت های خود با بهبود بهره وری خود هستند. صنعت بانکداری گام های بلندی در خودکارسازی بسیاری از خدمات خود از طریق نصب دستگاه های تحویلدار خودکار (automatic teller machine یا همان خودپرداز) و سیستم های بانکی تلفنی و آنلاین برداشته است. در چند سال اخیر، صنعت هواپیمایی هزاران باجه خودکار تشریفات ورود مسافر نصب کرده و اکنون تقریبا همه مسافران شرکت های هواپیمایی خود تشریفات مربوط را برای پرواز انجام می دهند.

نکته طنز آنکه، خودکارسازی در بخش خدمات همواره منجر به حذف مشاغل نمی شود. در ۱۹۸۵، صنعت بانکداری در ایالات متحده ۶۰۰۰۰ دستگاه ATM و ۴۸۵۰۰۰ تحویلدار بانک داشت؛ اکنون صنعت دارای ۳۶۰۰۰ تحویلدار خودکار و ۶۰۰۰۰۰ تحویلدار بانک دارد. این ارقام بازتاب افزایش زیاد در تعداد شعبه های بانک و همچنین طیف گسترده ای از خدمات عرضه شده توسط بانک ها است.

بهبود بخشیدن به بهره وری کار خدماتی

با توجه به نقش مسلط خدمات در اقتصادهای تعداد زیادی از کشورها، شرکت ها تلاش فراوانی را بر بهبود بهره وری بخش خدمات متمرکز خواهند کرد. همان طور که در بالا توصیف شد، بسیاری از شرکت های خدماتی طیف وسیعی از فعالیت ها را خودکار می سازند، و باید کاملا توقع داشته باشیم که شرکت ها در صنایع خدماتی گوناگون راه هایی را آزمایش خواهند کرد تا فعالیت های فراوانی را خودکارسازی کنند. علاوه بر مکانیزه کردن و خودکارسازی، شرکت های فعال در این بخش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی روش ها یا تکنیک های فراوانی را برای افزایش بهره وری دنبال کرده اند، از جمله ارائه بسته ای (bundling) خدمات یا فروش مکمل خدمات ( cross selling)، افزایش یا بهبود نرخ یادگیری سازمانی و تجدید ساختار شیوه های انجام کار.

نقش بسته بندی یا فروش مکمل فروش مکمل برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

بسته بندی یا فروش مکمل فروش دربرگیرنده عرضه طیف گسترده تری از خدمات شرکت به یک مشتری است. بانکداری مثالی ممتاز از بسته بندی خدمات یا فروش مکمل است. بسیاری از تراکنش های روزمره بانکی را می توان اکنون از طریق خود پردازها، یا به صورت آنلاین پردازش کرد، ولی هنگامی که مشتریان نیاز به خدمات تخصصی یا کمک بیشتری دارند، ممکن است به دنبال کمک گرفتن از کارکنان شعبه بانک خود باشند. در طی این تعاملات شخصی با یک مشتری، کارمند بانک فرصتی خواهد داشت تا از مشتری بپرسد آیا وی از دیگر خدمات بانک، از جمله وام، کارت های اعتباری، حساب پس انداز بازنشستگی، یا خدمات سرمایه گذاری استفاده می کند.

این گونه بسته بندی یا فروش مکمل مستلزم بازنگری در نقش کارکنان خط مقدم است به جای نگاه صرف به عنوان «پردازشگران تراکنش» به آنها، تحویلداران بانک و دیگر کارمندان شعبه تبدیل به نمایندگان فروش می شوند. فروش مکمل همچنین به طور معمول مستلزم آن است که کارکنان آموزش اضافی ببینند تا از خدمات عرضه شده توسط شرکت خود آگاهی کافی بیابند و بیاموزند چگونه آن دسته از مشتریانی را که احتمال بیشتری برای استفاده از دیگر خدمات شرکت دارند، شناسایی کنند. وب نیز، به شرکت ها فرصت های فراوانی ارائه می کند تا از آگاهی مشتریان از دامنه کامل خدمات خود مطمئن شوند.

استفاده از دانش و یادگیری سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران شرکت های خدماتی همچنین از طریق استفاده موثرتر از دانش و یادگیری سازمانی به بهره وری دست می یابند. خرده فروشی مثالی عالی است از اینکه چگونه از طریق استفاده بهتر از اطلاعات و دانش سازمانی شرکت های خدماتی دستاوردهای مهمی در بهره وری رسیده اند. برای مثال، استفاده از بارکد و فناوری اطلاعات به شرکت های خرده فروشی اجازه داده اند تا عادت های خرید مشتریان خود را تحت نظر بگیرند، اقلام پر طرفدار و روندهای مد را شناسایی کنند، و دستاوردهای مهمی را در بهبود مدیریت موجودی های خود محقق سازند.

در سال های آینده، احتمالا شاهد خواهیم بود که شرکت های خدماتی شیوه های حتی تهاجمی تری را برای به کار گرفتن این اطلاعات توسعه خواهند داد. آمازون دات کام از طریق الگوریتم های پالایش مبتنی بر همکاری دو جانبه خود، هم اینک به مشتریان، توصیه های خرید ارائه می کند، و ساده است که تصور کنیم چه تعداد از خرده فروشان دیگر ممکن است قادر به ارائه تبلیغات شخصی سازی شده با توصیه های خرید به مشتریان خود باشند. زنجیره های خواربار فروشی به منطور رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی خود، اکنون از داده های مربوط به عادات خرید مشتریان که از برنامه های کارت های وفاداری و صندوق های رایانه ای استخراج شده، برای ارائه بنهای خرید و دیگر مشوقها بر اساس الگوهای خرید آنها استفاده می کنند. غ

ول خدمات بیمه ای و مالی (USAA) که مرتبا در صدر رتبه بندی ارائه دهندگان خدمات مشتری در مجله بیزینس ویک قرار می گیرد، بر درجه بالایی از آموزش نیروی کار و فناوری های تخصصی و متمرکز تاکید می کند که همگی بر مبنای تلاش های قهرمانانه و مجدانه شرکت برای شناخت و یادگیری درباره مشتریان و نیازهای آن ها طراحی شده است ومنجر به ارائه خدمات برجسته برای آنها شده است.

به کارگیری ساختارهای جدید سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران بسیاری از شرکت های خدماتی همچنین ساختارهای شرکت های خود را سازماندهی مجدد کرده اند تا عدم کارایی ها و گلوگاه ها را حذف کنند. در موارد فراوانی، شرکت های خدماتی به کارکنان «خط مقدم» خود اختیار بیشتری واگذار کرده اند تا رضایت مشتریان را کسب کنند. به جای داشتن مشتریان ناراضی که منتظر بیرون آمدن مدیری برای تصحیح وضعیت های غیر رضایت بخش بوده اند، بسیاری از شرکت ها اکنون به کارکنان اختیار مورد نیاز آن ها را واگذار می کنند تا رضایت این گونه مشتریان را جلب کنند. شرکت های خدماتی زیادی در می یابند که بسیاری از همان تکنیک های مورد استفاده شرکت های تولیدی (گاهی با اصلاحاتی) در فعالیت ها و خدمات مشتری آنها قابل استفاده هستند و میتواند یک مزیت جهت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی تلقی شود.

استفاده از ترسیم جریان ارزش

بیمارستان های فراوانی اکنون از تکنیک های روند نما، علت و معلولی، و ترسیم جریان ارزش (value stream mapping) برای روان کردن گردش بیماران و کارکنان، شناسایی علل خطاها و اشتباهات، و تمایز بین خدماتی که برای بیمار ارزش می آفرینند و آنهایی که این گونه نیستند استفاده می کنند. همه این فعالیت های در ترکیب با مدل ژاپنی کایزن یا بهبود مستمر، به بیمارستان ها و دیگر ارائه دهندگان خدمات درمانی یکی از بزرگ ترین و کم بهره ور ترین بخش های اقتصاد خدمات – راه هایی برای بهبود کارایی فراهم می سازند.

در پایان، مهم ترین نیرو برای بهبود بهره وری بخش خدمات مدیریت و اثربخشی استراتژی هایی است که آن ها تدوین و پیاده سازی می کنند. برخی شرکت های خدماتی که در صنعت مشابهی فعالیت می کنند و فناوری های مشابهی را استفاده می کنند و افرادی با سطوح مهارتی مشابهی را به کار می گیرند، می توانند به سطوح به مراتب متفاوتي از بهره وری از نیروی کار خود در مقایسه با رقبا دست یابند. توجه پایدار مدیریت، به کارگیری فناوری خودکار سازی مناسب و استراتژی هایی که در بالا توصیف شدند فرصت های قابل توجهی را برای بهبود بهره وری در بخش خدمات فراهم می سازند.

زنجیره ها و فرانشيز عامل پیروزی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

عنوان دیگری که شایسته بحث در این فصل است رشد فرانشیز و زنجیره های خرده فروشی در بسیاری از صنایع خدماتی است. شاید رشد زنجیره ها و فرانشیزها را بتوان با آمارهایی از صنعت رستوران داری بهتر به تصویر کشید. امروز، ایالات متحده پذیرای بیش از ۵۰۰۰۰ رستوران از مک دونالد، برگر کینگ، وندیز تاکوبل، و ساب وی، و هزاران رستوران خانوادگی فرانشیزی گران قیمت است. رستوران های مستقل زمانی بر صنعت رستوران داری تسلط داشتند، ولی زنجیره ها اکنون بیش از نیمی از کل فروش صنعت را تولید می کنند. تأثیر زنجیره ها البته محدود به صنعت رستوران داری نیست. رانندگی از میان هر شهری یا قدم زدن از میان هر مرکز خریدی آشکار خواهد ساخت که تا چه میزان زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزها تبدیل به ویژگی غالب چشم انداز اقتصادی شده اند.

بیشتر بخوانید: کارت امتیازی متوازن چیست؟

متون بسیاری حضور رو به رشد فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی و فرانشیزی در اقتصادهای توسعه یافته را بررسی کرده اند. در حالی که گستره این روند بنا به هر کشوری متفاوت خواهد بود، سطح آن در ایالات متحده بالا است. بیشتر تحقیقات دیدگاهی بسیار انتقادی نسبت به زنجیره ها و فرانشیزها دارند. زنجیره ها و فرانشیزها به دلیل «همگون سازی» شهرها مورد سرزنش واقع شده اند. این همگونی امروز در ایالات متحده چنان فراگیر شده که فردی که در حال قدم زدن در مرکز خریدی در حومه مریلند است، تقریبا همان مغازه هایی را می بیند که فرد دیگری در حال قدم زدن در مرکز خرید دیگری در حومه آتلانتا، شیکاگو، دنور، میامی، یا لوس آنجلس ممکن است ببیند. منتقدان همچنین ازدیاد زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزی را با تخریب جوامع محلی و به ویژه محله های مرکز و پایین شهر مرتبط می دانند، با این استدلال که رشد مراکز خرید در حاشیه شهرها تقریبا هر کسی را ملزم به مالکیت خودرویی ساخته تا بتواند از وضعیت «شهروند درجه یک» در شهر مدرن برخوردار شود.

از بین رفتن کسب و کارهای کوچک با مالکیت محلی

مقالات و کتاب های دیگری نیز استدلال کرده اند که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی مسبب از بین رفتن بسیاری از کسب و کارهای کوچک، منحصر به فرد، و با مالکیت محلی هستند، و استراتژی های زنجیره ها و وال مارت على الخصوص باعث بیرون راندن بسیاری از خرده فروشان کوچک، مستقل، و با مالکیت محلی از کسب و کار شده اند. واکنش برخی از جوامع محلی با اتخاذ قوانین ناحیه بندی، نشان می دهد که به دنبال جلوگیری از ورود خرده فروشان به ویژه وال مارت به درون مرزهایشان هستند.

با اینکه بیشتر ادبیات موجود نگاهی منفی به رشد فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی دارند، حاوی برخی از نظرات مثبت نیز می باشند. نخست، پدیده فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی احتمالا بخش مهمی از چشم انداز اقتصادی برای سالهای متمادی خواهند بود. بیشتر زنجیره های خرده فروشی طرح های توسعه جاه طلبانه ای دارند و تقریبا هر مفهوم خرده فروشی را می توان فرانشیز کرد. در نتیجه، احتمال دارد که نقش فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی به جای محو شدن گسترش یابند.

مزیت های اقتصادی و استراتژیک کدامند؟

دوم، همچنین باید توجه کرد که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی از برخی مزیت های اقتصادی و استراتژیک نسبت به دیگر اشکال کسب و کار برخوردارند. برای مثال، زنجیره ها و سازمان های اعطاکننده فرانشیز معمولا از صرفه های مقیاس در خرید، توزیع، و بازاریابی و تبلیغات برخوردارند که به آن ها حاشیه امنی نسبت به کسب و کارهای کوچک تر دارای مالکیت مستقل می دهند.

این مزیت های اقتصادی و استراتژیک همچنین در تسلط رو به رشد زنجیره ها و فرانشیزها در بسیاری از بازارهای خرده فروشی نقش دارند. همان گونه که در بالا بیان شد، رستوران های زنجیره ای هم اینک نیمی از فروش صنعت را در اختیار خود دارند، و سهم زنجیره ها از فروش رستوران ها با تقریبا یک درصد در سال رشد می یابد.

علاوه بر آن، زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی از جنبه آرمانی برای ارتقا یادگیری سازمانی طراحی شده اند. هر دوی زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی می توانند یک مفهوم معین را توسعه دهند و به تکامل برسانند و سپس از طریق افتتاح سایر بنگاه ها بر مبنای این مفهوم، یا از طریق فروش حق فرانشيز به کار آفرینان مستقل گسترش یابند. با این همه، برخلاف بیشتر فعالیت های کارآفرینانه، زنجیره یا فرانشیز مفهومی را تعقیب می کند که پیش از آن در مکان دیگری به اثبات رسیده است.

ساختارهای اثربخش یادگیری و دانش سازمانی

همچنین، با گذشت زمان، زنجيره مقادیر عظیمی از اطلاعات و یادگیری درباره ترجیحات مشتری، بازاریابی، منبع یابی، و لجستیک را توسعه می دهد. با ساختارهای اثربخش این یادگیری و دانش سازمانی را می توان به طور وسیعی در بین همه فروشگاه های فرانشیزی یا زنجیره ای به اشتراک گذاشت. همان طور که زنجیره یا فرانشیز به توسعه خود ادامه می دهد، پایگاه دانش آن نیز رشد می یابد.

این نکات به منظور تأیید یا انتقاد از زنجیره ها و فرانشیزها نیستندو صرفا بیان عوامل موفقیت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بیان میشوند و هدف بر این است که ۱) زنجیره ها و فرانشیزها هم اکنون نیز نیرویی عمده در خرده فروشی به شمار می آیند، ۲) به احتمال فراوان در سال های آینده نیز به گسترش نفوذ خود ادامه خواهند داد، ۳) از مزیت های اقتصادی و یادگیری سازمانی بسیاری نسبت به سازمان های کسب و کار کوچک، مستقل و با مالکیت محلی برخوردارند.

رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی ایران

در صنایع تولیدی و خدماتی، رقابت در عرصه بین­‌المللی به سرعت در حال افزایش است. مشتریان در سال­‌های اخیر حق‌انتخاب و قدرت چانه‌زنی بیشتری یافته­‌اند و این معادله همچنان به نفع آنها حرکت می‌کند. مدیران برند برای بقاء و توفیق بیشتر برای افزایش مزیت رقابتی خود، نیازمند ارائه ارزش‌های بیشتری نسبت به رقبا هستند. امروزه برند نیز بخشی از سرمایه و ثروت یک بنگاه اقتصادی به‌شمار می‌آید و ارزیابی و مراقبت آن جزء فعالیتهای استراتژیک سازمانی می‌باشد. ابا بررسی وضعیت صنعت و کسب و کار در ایران، دغدغه‌­های زیر در این حوزه شناسایی کرده است:

  • لزوم استقرار نظام ارزیابی و بازبینی استراتژی­‌های برند به عنوان یک رویکرد مستمر
  • کاهش هزینه اجرای پروژه­‌های مختلف و پراکنده در یک رویکرد یکپارچه، فرآگیر و کارا
  • ایجاد هم‌­افزایی بین حوزه­‌های مختلف با هدف غایی حداکثر کردن منافع از طریق فرآیندهای کلیدی
  • لزوم اتخاذ رویکردی جامع و فراگیر به حوزه برند، بازاریابی و تبلیغات مرتبط با جهت­‌گیری­های استراتژیک
  • ایجاد فرآیندی مستمر برای تدوین و بازبینی استراتژی­ها در حوزه برند و نه صرفا اجرای پروژه­ای موردی و مقطعی
  • لزوم توجه به ارتقاء توانمندی نیروی انسانی در حوزه برنامه­‌ریزی و اجرای برنامه­‌های برندینگ، بازاریابی و تبلیغات
  • لزوم پرهیز از رویکردهای کلیشه‌­ای رایج در تبلیغات و معرفی محصولات مشابه و توجه به استفاده از روش­‌های متناسب با مشتریان هدف
  • رویکرد جامع به تدوین استراتژی­های برندینگ و ارتباط منسجم موثر آن با جهت­‌گیری­های استراتژیک و مبتنی بر توسعه ارزش برند در حوزه بازاریابی، مدیریت نام تجاری و اجرای کمپین‌های تبلیغاتی
  • لزوم توجه به طراحی و ایجاد فضاى واقعى و مجازى تحت عنوان ” باشگاه طرفداران و مشتریان ” به گونه‌اى که حس تعلّق خاطر به برند ایجاد و به اعضاى پیوسته و وابسته آن هویّت مشترک بدهد.

با توجه به دغدغه­‌های مدیریتی فوق و با بهره‌­گیری از الگوهای برتر در این حوزه، دفتر شریف استراتژی مدل مرجع مدیریت استراتژیک را ارائه می نماید، که بر اساس تجارب متعدد در سازمان­های مختلف تدوین شده و از مزایای قابل توجهی برخوردار است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

رقابت در صنایع بالغ را در صنعتی که پیشاپیش غیر جذاب شده است تشدید خواهند کرد.

نحوه رقابت در صنایع بالغ چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع نحوه رقابت در صنایع بالغ بپردازیم و مسائل مربوط به رقابت در صنایع بالغ را نقد و بررسی نماییم. در ادامه با مفاهیمی همچون ویژگی های بازارهای به بلوغ رسیده، آشنا خواهیم شده و موانع خروج و شدت رقابت در صنایع بالغ را تشریح خواهیم کرد.

ویژگی های صنایع بالغ چیست؟

همه مراحل یک چرخه عمر صنعت چالش های خود را دارند، ولی مدیران شرکت های فعال در بستر صنایع در حال بلوغ به ویژه با چالش های بزرگی مواجه می شوند. در اینجا بر موضوعاتی تمرکز خواهیم کرد که مدیران شرکت ها بزرگ و صنایع در حال بلوغ باید به هنگام تدوین استراتژی کسب و کار خود، جهت رقابت در صنایع بالغ آن ها را در نظر بگیرند:

نقش تقاضای راکد و ظرفیت مازاد برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

در بیشتر بازارهای بالغ، رشد تقاضا یا کند خواهد شد یا به ایستایی می رسد، ولی به دلیل آنکه شرکت های درون صنعت به افزایش تقاضا عادت کرده اند، احتمال دارد که با پیش بینی رشد مستمر به ظرفیت بیفزایند. از آنجا که ظرفیت میل به افزایش (حجمی) دارد، با ورود صنعت به مرحله بلوغ استعداد رشد ظرفیت سریع تر از تقاضا فراهم می شود.

چالش استراتژیک برای مدیران آن است که اگر ظرفیت در طول دوره ای طولانی بیش از تقاضا شود، تمایل به رقابت بر سر قیمت را تحریک می کند. اگر هر شرکتی در صنعت سطوح بالایی از ستاده را به منظور استفاده کامل از ظرفیت کارخانه حفظ کند، در آن صورت عرضه مازاد به دست آمده باید به ناگزیر فشار رو به پایینی بر قیمت ها وارد کند، چون بازار به دنبال راهی برای حذف مازاد خواهد بود. ظرفیت مازاد دلیلی عمده برای فشار رو به پایین بر قیمت ها در بسیاری از صنایع است. از این رو، بازارهای صنایع در حال بلوغ مدیران را ملزم به موازنه مجدد پیوسته در ظرفیت با توجه به تغییرات در تقاضا می سازند.

نقش موانع خروج برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

موانع خروج مسئله ظرفیت مازاد را پیچیده می کنند. موانع خروج اغلب به دارایی های وابسته به شرایط خاص یا تخصصی مرتبط می شوند که هیچ «کاربرد بهتر دیگری» ندارند؛ مثال هایی از این گونه دارایی ها شامل هواپیمای جت، کارخانه های فولاد، پالایشگاه ها و کارخانه های خودروسازی می شوند. مدیران، از خارج کردن این دارایی های خاص، از تولید اکراه دارند، چون آن ها هیچ کاربرد جایگزینی ندارند و شرکت های آن ها باید متحمل هزینه های هنگفت تجدید ساختار یا مستهلک کردن آن ها شوند. در نتیجه، موانع خروج، آنچه را که می توانست باعث بستن شدن کارخانه و کاهش ظرفیت یا تعطیلی رقبای ضعیفی باشد را به تعویق اندازد که عاملی برای کم کردن مسئله ظرفیت مازاد می شد.

نقش فقدان نوآوری برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

با کند شدن تقاضا برای محصولات یا خدمات، مدیران ممکن است سرمایه گذاری در نوآوری های محصول یا خدمت را متوقف سازند. به دلیل رکود رشد، طرح های پیشنهادی که ممکن است محصولات و خدمات را بهبود ببخشند و منجر به تقاضای بالاتری شوند، اغلب در برآورده ساختن نرخ بازگشت و دیگر موانع سرمایه گذاری ناموفق می مانند. در نتیجه، نرخ نوآوری در یک صنعت بالغ اغلب دچار پسرفت می شود. فقدان نوآوری ناشی از آن چندین پیامد ناگوار در پی دارد.

نخست، فقدان نو آوری تصورات مشتریان را مبنی بر آنکه صنعت هیچ چیزی جدیدی برای عرضه ندارد تقویت خواهد کرد و با این کار مشتریان به خرید جایگزین روی خواهند آورد و تقاضا هر به طور محسوسی کاهش خواهد یافت. برای مثال، نرخ سریع نوآوری در بسیاری از بازارهای فناوری دیجیتال به احتمال قریب به یقین دلیل آن است که فروش محصولات در تقریبا همه این گونه بازارها همچنان توان خود را حفظ کرده است. نوآوری در ابعاد مختلفی روی داده است و تلاش های توسعه محصول بر افزایش توانایی و سرعت محصولات موجود نظیر رایانه شخصی متمرکز بوده اند.

بیشتر بخوانید: ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

دیگر تلاش های توسعه محصول منجر به معرفی طیف وسیعی از محصولات کاملا جدید از MP3 پلیرها تا کتاب های الکترونیکی شده اند. اگر آهنگ نوآوری در این بازارهای فناوری دیجیتال کند شود، تقاضا کاهش خواهد یافت زیرا مصرف کنندگان دلایل اندکی برای خرید محصولات جدید یا ارتقا یافته محصولات کنونی خواهند داشت.

دوم، با کمتر درگیر شدن شرکت های درون صنعت در نوآوری، محصولات و خدمات آن ها ممکن است بیش از پیش غیر متمایز به نظر برسند. بدون تفاوت های قابل تشخیص بین محصولات و خدمات، شرکت ها تحت فشار مصرف کنندگان قرار خواهند گرفت تا بر مبنای قیمت به رقابت بپردازند، که معمولا حاشیه سود را کاهش می دهد و می تواند حتی جنگ همه جانبه بر سر قیمت را شعله ور سازد.

نقش فشار تازه واردان برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

همچنین شرکت های قدیمی برای رقابت در صنایع بالغ ، با قصور در نوآوری، ورود به صنعت را ترغیب می کنند، چون مدیران کار آفرین بیشتری فرصت را برای ارائه محصولات یا خدمات جدید به مشتریان با استفاده از فناوری های نوین غنیمت خواهند شمرد. اگر تازه واردان هجوم بیاورند، رقابت در صنایع بالغ را در صنعتی که پیشاپیش غیر جذاب شده است تشدید خواهند کرد. صنعت فولاد مثال خوبی است از اینکه چگونه کارخانه های کوچک فولاد از فرصتی برای به کارگیری فناوری جایگزین، کوره قوس الکتریکی برای ورود به بازار سودآور صنعت فولاد استفاده کردند. ورود آن ها فشار رقابتی زیادی بر شرکت های قدیمی فولادسازی وارد کرد، آن هم در زمانی که آن ها از ظرفیت مازاد و سودآوری پایین رنج می بردند.

از این رو، شرکت های برخوردار از عملکرد بالا، با غیر جذاب شدن فزاینده محیط های صنعت خود با چالش حفظ مزیت رقابتی مواجه می شوند. بالعكس، شرکت هایی که هرگز از مزیت رقابتی در یک صنعت برخوردار نبوده اند، با حرکت صنعت به سوی بلوغ بیشتر، ممکن است شاهد فرصت هایی برای توسعه این مزیت ها باشند.

راه هایی برای بهبود جذابیت و دستیابی به مزیت هایی در رقابت در صنایع بالغ

این قسمت برخی از روش ها با ابزارهایی را بررسی می کند که مدیران برای شکوفایی در محیط صنایع بالغ به کار گرفته اند. نخست، اثر بخشی الگوبرداری را توصیف و ارزیابی خواهیم کرد. سپس بررسی خواهیم کرد که چگونه شرکت ها از طریق بازاندیشی کامل در زنجیره های ارزش خود به مزیت رقابتی دست یافته اند. سرانجام، اهمیت نوآوری تهاجمی محصول و فرایند را توصیف خواهیم کرد.

الگوبرداری و سودمندی آن در توسعه و حفظ مزیت در رقابت در صنایع بالغ (مزیت رقابتی)

یک تکنیک برای توسعه مزیت رقابتی که بسیاری از شرکت ها در چند سال اخیر آن را برگزیده اند الگوبرداری است. الگوبرداری را می توان به عنوان مقایسه و سنجش فرایندهای کسب و کار یک شرکت در مقابل بهترین شیوه انجام آن فرایندها توسط هرسازمانی در هر صنعتی تعریف کرد. لری بوسیدی (Larry Bossidy) رئیس و مدیر اجرایی پیشین هانیول، فرایند الگوبرداری را این گونه توصیف می کند:

اجرای خوب به معنی اتخاذ دیدگاهی واقع گرایانه به شرکت خود و مقایسه آن با سایر شرکت ها است. شما همواره چشمی به اتفاقاتی دارید که در شرکت های اطراف دنیا رخ می دهند، و پیشرفت خودتان را می سنجید، نه از درون، که از بیرون. تنها نمی پرسید که، «آیا از پارسال تا امسال پیشرفت داشته ام؟» می پرسید، عملکرد من در مقایسه با دیگر شرکت ها چگونه است؟ آیا پیشرفت بیشتری داشته ام؟» این شیوه واقع گرایانه برای نگاه به وضعیت خودتان است.

هدف الگوبرداری پرورش یادگیری سازمانی به منظور دستیابی به بهبودهایی در عملکرد شرکت است. یادگیری سازمانی مستمر و بهبود عملکرد در عمل رخ می دهند. هدف الگوبرداری شتاب بخشیدن به آن یادگیری و بهبود سازمانی است تا «جهش های» عملکرد محقق شوند.

فرایندهای ارزش آفرین کدامند؟

هنگامی که شرکتی تصمیم به الگوبرداری می گیرد، ابتدا باید عملیات خود را به عملیات یا فرایندهای ارزش آفرین مجزایی تفکیک کند. یک راه برای انجام این کار بررسی موشکافانه «زنجیره ارزش شرکت» است. نمایه بالا زنجيره ارزش یک شرکت تولیدی فرضی، نشان دهنده فرایندهای ارزش آفرین متعددی از طراحی و مهندسی، تا تدارکات و خرید قطعات و مواد، و تولید، تا مدیریت بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش است.

پس از شناسایی فعالیت ها یا فرایندهای ارزش آفرین مجزا، گام بعدی در الگوبرداری سنجش آن فرایندها و مقایسه عملکرد شرکت با بهترین شیوه انجام در هر شرکتی در دنیا است. بهترین شیوه برای یک فرایند معین ممکن است توسط رقیبی در صنعت خود شرکت انجام شود. برای مثال، شرکت فورد موتور مدت هاست که صدها فرایند داخلی خود را از عملکرد تویوتا در همان فرایندها الگوبرداری کرده است.

یک ایده اصلی در الگوبرداری آن است که شرکت ها نباید در جستجو برای بهترین شیوه عمل خود را محدود به صنایع خویش نمایند. برخی از معروف ترین مثال های الگوبرداری از بهترین شیوه عمل شامل وضعیت هایی می شوند که در آن ها شرکت ها به صنایع کاملا متفاوتی می نگرند. برای مثال، به منظور بهبود فرایندهای خدمات مشتری، زیراکس از ال. ال. بين (LL . Bean)، شرکتی که به عنوان یکی از بهترین ارائه کنندگان خدمات مشتری در دنیا شناخته می شود، به عنوان الگوی خود استفاده کرد.

تحلیل بهترین شیوه برای الگوبرداری

یک شرکت باید در هر تلاشی برای الگوبرداری به دو هدف دست یابد. نخست، شرکت باید به مجموعه ای از سنجه ها برای مقایسه عملکرد آن در یک فرایند معین با بهترین شیوه عمل دست یابد. نمایه پایین نتایج مقایسه فعالیت های تدارکات یک «شرکت معمولی» با بهترین شیوه انجام کار را نشان می دهد.

مهم تر از ارقام یا سنجه هایی که از دل الگوبرداری پدیدار می شوند آن است که، شرکتی که در گیر تحقیق برای الگوبرداری می شود باید به ایده های ملموسی درباره نحوه بهبود اساسی در عملکرد خود دست یابد. این ایده ها، به نوبه خود، باید حجم زیادی از یادگیری سازمانی را برانگیزانند تا بهبود اساسی در عملکرد کلان شرکت محقق شود. در طی تحلیل بهترین شیوه برای الگوبرداری، برخی ایده ها کاملا واضح خواهند بود و ممکن است به سرعت قابل تقلید یا مشابه سازی باشند. سایر ایده های پیچیده تر مستلزم میزان به مراتب بیشتری از «یادگیری از طريق اجرا» یا مطالعه برای شرکت الگوبردار است تا با بهترین شیوه برابری کند یا از آن فراتر رود.

پیامدهای یک تلاش الگوبرداری موفق می توانند تحسین برانگیز باشند. نمایه پایین نشان دهنده بهبودهایی است که جنرال الکتریک توانست پس از مطالعات الگوبرداری در واحد کسب و کار تولید ماشین ظرف شویی خود به آن ها دست یابد. به بهبودهای چشمگیر در نرخ اقلام مرجوعی، گردش موجودی، و بهره وری نیروی کار که در نمایه مستند شده اند، توجه کنید.

نقش الگوبرداری در ایجاد مزیت رقابتی

پس از تأكیدی که در مقاله های گذشته بر ماهیت نامتقارن مزیت رقابتی داشت، یک پرسش خوب آن است که چگونه الگوبرداری با توجه به تاکید آن بر مقایسه فرایندها و قابلیت های شرکت با بهترین شیوه می تواند منجر به مزیت رقابتی شود؟ اگر جوهره الگوبرداری را شبیه سازی بهترین شیوه عمل بدانیم، در آن صورت منطقی به نظر می رسد که الگوبرداری نتواند برای شرکت عدم تقارن لازم برای دستیابی به مزیت رقابتی را فراهم کند. آیا به نظر نمی رسد که الگوبرداری، در بهترین وضعیت، فقط می تواند منجر به برابری رقابتی شود؟

پاسخ این پرسش آن است که هدف الگوبرداری صرف تقلید یا مشابه سازی شرکت های موفق نیست، بلکه برانگیختن یادگیری و بهبود سازمانی است تا شرکت های درگیر در مطالعات الگوبرداری شایستگی های منحصر به فرد مختص به خود را توسعه دهند. به علاوه، مشابه سازی فرایندهای سازمانی اثربخش برای شرکت های دیگر بسیار دشوار خواهد بود. در عوض، مدیران می توانند از الگوبرداری برای تحریک تفکر و خلاقیت خود استفاده کنند تا شرکت های آن ها فرایندهای منحصر به فرد و اثربخش مختص به خود را توسعه دهند. همان گونه که استیون والک (Steven Walleck)، یکی از مشاوران شرکت مشاوره ای مک کینزی و شرکا، استدلال کرده است:

برای رقابت در صنایع بالغ نیاز به نوآوری های مدیریتی خواهد بود تا بتوان ویژگی های مهم رویکردهای موفق را به شیوه هایی که بهترین انطباق را با وضعیت خود شرکت دارند، اقتباس کرد. هدف الگوبرداری قرار دادن مدیران در معرض شیوه های جدید انجام کارها به منظور زدن جرقه خلاقیت است، نه خلق تقلیدگران کارا.

در واقع، می توان با اطمینان گفت که هرچه تفاوت ها یا نابرابری ها بین شرکت مورد توجه و شرکت الگوبردار بیشتر باشد، در آن صورت نیاز به یادگیری و نوآوری در طرف شرکت الگوبردار بیشتر خواهد بود.

لازم به تاکید است که برای رقابت در صنایع بالغ مفاهیم ارزشی، آشنا ساختن مدیران با شیوه های جدید انجام کارها در تهییج و تحریک باورها و ادراکاتی جدید درباره مدیریت شرکت هایشان تعریف میشود. به طور خلاصه، در اینکه مدل های ذهنی جدیدی را توسعه دهند که راهنمای تصمیم گیری و تدوین و پیاده سازی استراتژی ها باشند. بیشتر مواقع، کلید الگوبرداری موفق واداشتن مدیران به شناخت ارزش ایجاد تغییر در مدل های ذهنی اشان باورها و شناخت هایی زیربنایی درباره چگونگی در رقابت در صنایع بالغ یا بازار است.

نقش بازاندیشی در زنجیره ارزش برای رقابت در صنایع بالغ

یک راه دیگر که مدیران می توانند شرکت خود را هنگام عملیات در محیط های صنعتی بالغ به سوی مزیت رقابتی رهبری کنند بازاندیشی (rethink) در زنجیره ارزش شرکت هایشان است. به اصطلاح فنی به کار رفته در اینجا دقت کنید – بازاندیشی در زنجیره ارزش. این اصطلاح بازتابی است از اینکه چنین فرایندی دربرگیرنده تغییری در مدل های ذهنی مدیران درباره شیوه هایی است که فعالیت های ارزش آفرین در ایجاد ارزش برای شرکت نقش دارند.

برای ایجاد برتری و رقابت در صنایع بالغ ، بازاندیشی در زنجیره ارزش که ارتباط نزدیکی با الگوبرداری دارد، مستلزم تحلیل دقیق هر یک از پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش شرکت است. این تحلیل شامل بازاندیشی با بررسی مجددی است برای تعیین اینکه کدام یک از پیوندهای متعدد ارزش می افزایند یا از توان بالقوه ارزش افزایی برخوردارند و کدام یک از پیوندها احتمالا سهمی در توسعه مزیت رقابتی نخواهند داشت.

چگونه شرکتی مانند نایکی Nike توانسته تسلط کاملی بر صنعت کفش های ورزشی بیابد در حالی که اصلا مالک هیچ تأسیسات تولید کفش نیست؟ پاسخ این است که مدیران شرکت های فراوانی، از جمله نایکی، درباره زنجیره های ارزش صنایع خود از نو اندیشیده اند. در مورد نایکی، مدیران شرکت دریافتند که با دسترسی گسترده به تأسیسات تولید کفش و پوشاک کم هزینه در آسیای دور، این شرکت نیازی به مالکیت تأسیسات تولیدی نداشت و تولید در واقع سهم اندکی در ارزش محصولات کفش و پوشاک شرکت داشت.

بهترین شیوه برای افزودن ارزش چیست؟

افزون بر آن، مدیران شرکت دریافتند که بهترین شیوه برای افزودن ارزش، توسعه و بهره برداری از قابلیت های توسعه محصول جدید، بازاریابی، و پیشبرد است که به نایکی اجازه خواهد داد تا محصولات خود را از محصولات رقبا متمایز سازد و پیروز رقابت در صنایع بالغ پوشاک و البسه ورزشی باشد. از این رو، منصفانه است که بگوییم نایکی بیشتر یک شرکت بازاریابی و توسعه محصول است تا شرکت کفش و پوشاک ورزشی. قابلیت های بازاریابی و ترفيع نایکی به شرکت کمک کرده اند تا به طور تهاجمی تقریبا به هر فعالیت ورزشی هجوم ببرد.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

مانند مدیران نایکی، مدیران شرکت های فراوان دیگری نیز دریافته اند که با بازاندیشی در زنجیره های ارزش خود می توانند راه های جدیدی را برای افزایش سودآوری بیابند. این تاکتیک های جدید هیچ کجا مشهودتر از اینترنت و نحوه تغییر صنعت خرده فروشی توسط آن نیست. شرکت هایی مانند آمازون دات کام و شوبای دات کام (shoebuy.com) از طریق بازاندیشی در زنجیره ارزش به عنوان خرده فروشان بزرگ پدیدار شده اند. به جای مدیریت عملیات از طریق مغازه های سنتی خرده فروشی و ایجاد موجودی هایی از کالاها برای فروش به مشتریان، هر دوی این شرکت ها ابتدا از مشتریان سفارش (و وجه نقد) را می گیرند و سپس سفارش را از طریق عمده فروشان و توزیع کنندگان انجام می دهند.

این شرکت ها دریافته اند که بسیاری از مشتریان از برخی ویژگی های محصول یا خدمات رایج – از جمله توانایی لمس، حس، یا امتحان کردن (یا پوشیدن) محصول با رضایت صرف نظر خواهند کرد، مشروط بر آنکه برخی انواع دیگر مزایای ارزش افزوده مانند راحتی یا انتخاب بیشتر را به جای آن ها دریافت کنند.

مسافرت صنعت دیگری است که با استفاده بازیگران عمده صنعت از اینترنت و دیگر فناوری های اطلاعات برای بازآفرینی زنجیره ارزش دچار تحولی انقلابی شده است و رقابت در صنایع بالغ گردشگری را دچار تحول اساسی کرده است. خطوط هوایی بزرگ از مدت ها پیش از سیستم های رزرواسیون رایانه ای به دقت طراحی شده ای برای مدیریت بازده (پر کردن حداکثر صندلی ممکن با بالاترین کرایه بهای ممکن) استفاده کرده اند. شرکت هایی مانند اکسپدیا دات کام و دیگر خدمات مسافرتی آنلاین بیشتر کسب و کار را از چنگ دفاتر مسافرتی فیزیکی در آورده اند. اکنون، خطوط هوایی بزرگ نیز مشتریان خود را ترغیب به رزرو پروازهایشان از طریق وب سایت های خود می کنند. در فرودگاه ها، مشتریان اکنون در حال استفاده از باجه های خودکار برای انجام تشریفات ورود خود و تحویل بار و انتخاب صندلی هستند.

شرکت ها می توانند حتی ارزش قابل ملاحظه ای در بهبود اجزای کنونی زنجیره ارزش خود بیابند. پس از تملک می تگ و برخی از دیگر برندهای لوازم خانگی، ویرل پول دریافت که فعالیت های انبارداری و توزیع شرکت باعث ناکارایی ها و تأخیرهای طولانی در انجام سفارشات مشتریان بوده اند. از طریق بهینه سازی و سرمایه گذاری سنگین در شبکه توزیع، شرکت به کارایی و کاهش قابل توجه در موجودی دست یافته، که سالیانه بیش از ۳۰۰ میلیون دلار صرفه جویی در پی داشته است. ال جی نیز به طور مشابهی قادر بوده تا از طریق مهندسی مجدد شبکه زنجيره تأمین خود هزینه های کلی خود را تا بیش از ۱ میلیارد دلار کاهش دهد.

نحوه رقابت در صنایع بالغ و چرخه عمر شرکت و محصول

نقش نوآوری محصول و فرایند نوآوری برای رقابت در صنایع بالغ چیست؟

به وضوح منبع عمده نوسازی شرکت، بازار و صنعت است و تحقیقات فراوانی نشان دهنده ارتباط بین و عملکرد شرکت بوده اند. نواوری می تواند در دو جبهه رخ دهد، که هر دو رابطه ارزش_قیمت مربوط به یک محصول یا خدمت معین را تغییر خواهند داد. نوآوری های محصول معمولا به شرکت ها اجازه می دهند تا محصولات یا خدمات بهتری را تولید یا ارائه کنند، یا آن محصولات یا خدمات را با هزینه و قیمت کمتری تولید یا ارائه نمایند.

نوآوری های محصول سوابق خیره کننده ای در تجدید حیات بازارهای بالغ و افزایش احتمال موفقیت برای رقابت در صنایع بالغ دارند. برای مثال، توجه کنید به تأثیری که دوچرخه کوهستان بر صنعت دوچرخه سازی داشته است. ابداع کننده دوچرخه کوهستان تلاش کرد تا این ایده را به شوین (Schwinn) بفروشد، که مدیران آن با این باور که دوچرخه سواران دوچرخه هایی با لاستیک های پهن را دوست نخواهند داشت، ایده را رد کردند. البته، همه آنچه که امروز از شرکت کوته نگر شوین باقی مانده نام آن است که توسط شرکت دوچرخه سازی دیگری به تملک در آمد؛ شرکت از کسب و کار خارج و منحل شده است.

به همین نحو، یک استراتژی تهاجمی نوآوری محصول برای چندین دهه در صنعت خودروسازی به خوبی کار کرد. سازندگان بزرگ به طور مرتب از طریق افزودن ویژگی هایی (مانند، فرمان هیدرولیک، ترمزهای تقویت شده، تهویه مطبوع، دنده اتوماتیک) یا از طریق تغییرات ظاهری در طراحی بدنه خودرو (باله عقب، اضافه یا کم کردن قطعات کرومی، تغییرات در چراغ های جلو) تغییراتی در خودروهای ایجاد می کنند.

اهمیت نوآوری های فرایندی در ساخت

فقط پس از یورش موفق تولید کنندگان ژاپنی به بازار ایالات متحده در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بود که سازندگان آمریکایی شروع به تاکید بر اهمیت نوآوری های فرایند ساخت نمودند که می توانست باعث بهبود کیفیت شود. نتایج بسیار عمیق و تأثیرگذار بوده اند (گرچه کارایی تولید در بیشتر کارخانه های خودروسازی هنوز فاصله ای با سطوح محقق شده توسط خودروسازان پیشتاز ژاپنی دارند). همه خودروسازان همچنین با تجدیدنظر در شیوه های توسعه مدل های جدید سواری و وانت خود آن ها را ساده تر و موثرتر ساختند، با این هدف که زمان و پول مورد نیاز برای عرضه مدل های جدید به بازار را کاهش دهند و رقابت در صنایع بالغ خود را آسان نماید.

مثال دیگری از تأثير نوآوری فرایند اتخاذ فرایندهای تولید به هنگام (just in time) از سوی تقریبا همه شرکت های خودروسازی ایالات متحده در دو دهه گذشته بوده است. تأثیر این رویکرد ناب به تولید (تولید یکسان با کارکنان یا تجهیزات کمتر) بر کارایی کلی شرکت های آمریکایی بسیار عمیق بوده است. در ۱۹۸۳، نسبت موجودی به تولید ناخالص داخلی در ایالات متحده ۲۴ درصد بود؛ تا ۲۰۰۲، این نسبت به اندکی بیش از ۱۰ درصد سقوط کرده بود. مقررات زدایی در بخش حمل و نقل نیز منجر به صرفه جویی های قابل ملاحظه در هزینه جابجایی کالاها از تولید کننده به مصرف کنندگان نهایی شده است. در اوایل دهه ۱۹۸۰، تقريبا ۲۰ درصد تولید ناخالص داخلی به دلیل هزینه های لجستیک و حمل و نقل بود. تا ۲۰۰۲، هزینه های لجستیک و حمل و نقل نمایانگر فقط ۸ درصد GDP بوده اند.

ویژگی طرح پودمانی برای رقابت در صنایع بالغ

یک ابزار مهم دیگر برای رقابت در صنایع بالغ بوسیله نوآوری فرایند، طرح پودمانی است. ایده پس زمینه طرح پودمانی ساختن تعدادی از مدل ها یا تنوعات مختلف محصول، همگی بر مبنای «پلتفرم» مشترک محصول است. کاربرد طراحی پودمانی مزایای متعددی برای شرکت ها دارد، از جمله:

  1. توانایی ارائه گونه های متنوعی از محصول
  2. کاستن از هزینه های توسعه محصول
  3. عرضه سریع تر محصولات جدید به بازار
  4. همگامی با آهنگ نوآوری های فناورانه.

به طور خلاصه بسیاری از شرکت ها دریافته اند که طراحی پودمانی شیوه نسبتا کم هزینه تری برای «ارائه از سفارشی سازی انبوه» به مشتریان، یا عرضه گونه های متنوع و در عین حال تحقق صرفه های قابل ملاحظه مقیاس در تدارکات و تولید است.

یکی از شرکت هایی که از طراحی پودمانی سود برده است، جنرال الکتریک است. چند سال پیش، این شرکت تعطیلی عملیات تولید ماشین ظرف شویی خود را بنا به سهم کم بازار و سودآوری پایین تحت بررسی قرار داد. با توجه به آخرین فرصتی که برای بازگرداندن وضعیت داده شد، مدیران واحد کسب و کار ظرفشویی GE چندین گام اساسی برداشتند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

علاوه بر خودکارسازی (اتوماسیون) خطوط تولید، بسیاری از عملیات کارخانه بهبود یافت و افزایش کارایی تولید بالا رفت و کسب و کار ظرف شویی شرکت جنرال الکتریک طراحی پودمانی را نیز برگزید. همه ماشین های ظرفشویی جنرال الکتریک از پودمان ها و ماجول های مشترک بسیاری استفاده می کنند، مانند محفظه یکسان، فضای داخلی یکسان، و موتور و سیم کشی یکسان. هر تفاوتی در مدل های ظرفشویی جنرال الکتریک، مانند تفاوت در دور شستشو و دیگر گزینه ها، در پنل در تعبیه شده اند.

ایجاد پلتفرم مشترک کسب و کار

بنابراین، شرکت از مزایای ارائه محصولات مختلف متعددی برخوردار می شود، که همگی مبتنی بر پلتفرم مشترکی هستند. چنین رویکردی به تولید به شرکت ها اجازه می دهد تا تعدادی محصول یا مدل متفاوت را تولید کنند و در عین حال از صرفه های مقیاس قابل ملاحظه ای در تولید و مونتاژ اجزای مشترک بهره مند شوند.

به گونه ای مشابه، سدان های کمری و لکسوس تویوتا از پلتفرم مشترکی استفاده می کنند، که در اینجا نیز به تویوتا اجازه می دهند تا دو محصول متمایز شده با هدف گذاری برای دو بخش کاملا متفاوت بازار را عرضه کند و در هزینه های موجودی، تولید و توزیع صرفه جویی نماید و پیروز رقابت در صنایع بالغ خود باشند.

با وجود این، یکی از مخاطرات استراتژی تمایز آن است که مشتریان ممکن است به این تصور برسند که تفاوت های موجود بین مدل های مبتنی بر پلتفرم مشترک چندان مهم نیستند و در نتیجه مایل به پرداخت برای تفاوت های مفروض بین دو مدل نباشند. بنابراین، شرکت هایی که از پلتفرم های مشترک استفاده می کنند باید بفهمند که چگونه مشتریان به این محصولات واکنش نشان می دهند و حدی را که مشتریان این تفاوت در مدل ها را واقعی تصور می کنند و حاضرند قیمت های بالاتری برای مدل هایی بپردازند که ویژگی ها یا خدمات افزون تری دارند، بشناسند.

چالش های استراتژیک در مسیر انتقال سازمان

توانایی یک شرکت در جان سالم به در بردن از فرایند انتقال از رشد بازار به بلوغ بازار ، تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا آن شرکت می‌تواند از برخی از دام‌های استراتژیک مشترک اجتناب کند یا نه . مشخص‌ترین و مشهودترین دام ، ناتوانی شرکت در شناسایی رویدادهایی است که آغاز دوره تکان شدید را علامت و نشان می‌دهند. بهترین راه برای حداقل کردن اثر کند شدن رشد بازار ، پیش‌بینی دقیق زمان کاهش در فروش‌ها و حفظ ظرفیت تولید شرکت در سطحی ثابت است.

دام استراتژیک دومی که فراروی شرکت‌ها قرار دارد آن است که یک شرکت در میانه مسیر و فرایند انتقال ، بدون در اختیار داشتن یک مزیت استراتژیکی مشخص ، گرفتار می‌شود .یک شرکت می‌تواند حین مرحله رشد باقی بماند و موفق شود ، حتی اگر محصول آن شرکت برتری و تمایزی بر محصولات مشابه رقبا نداشته باشد.دام سومی که وجود دارد ناکامی شرکت در شناسایی و تشخیص اهمیت رو به زوالِ تمایز محصول و اهمیت رو به تزاید قیمت و خدمات همراه آن محصول می‌باشد.چهارمین دام استراتژیک تسلیم کردن راحت سهم بازار به طمع کسب سود بیش‌‌تر در کوتاه مدت است .بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا با ورود بازار به دوره انتقال ، سودآوری قبلی را حفظ کنند.

نحوه انتخاب استراتژی رقابت در صنایع بالغ چگونه است؟

مرحله بلوغ چرخه حیات یک صنعت را اغلب مرحله‌ای باثبات پیش‌بینی می‌کنند که مشخصه‌های اصلی آن بروز تغییرات محدود در سهم بازار رقبای پیش‌گام و ثابت قیمتهاست. بهبودهایی که در محصول صورت می‌گیرد (همچون تولید سوپ جوهای مقوی با فیبر بالا)، پیشرفت‌هایی که در تکنولوژی فرایند صورت می‌گیرد (ایجاد کارگاه‌های کوچک برای تولید فولاد) ؛ کاهش هزینه‌های مواد اولیه ، افزایش بهای جایگزین‌های محصول ، یا تغییرات محیطی می‌توانند فرصت‌هایی را برای افزایش فروش و سود برای یک شرکت خلق کنند.وقفه‌ها و ناپیوستگی‌هایی که طی مرحله بلوغ صنعت رخ می‌دهد به معنای آن است که اگر شرکتی بخواهد گاوهای شیرده خود را بدوشد ، واقعاً کوتاه بینانه عمل کرده است .موفقیت در بازارهای بالغ مستلزم انجام دو سری اقدامات استراتژیکی است :

  1. طراحی یک استراتژی تجاری خوب برای حفظ یک مزیت رقابتی ، رضایت مشتری و وفاداری او؛
  2. طراحی طرح‌های بازاریابی منعطف و خلاق با هدف بهره‌برداری از فرصت‌های افزایش سود و رشد فعالیت‌ها؛

فرصت‌هایی که به دنبال بروز تغییراتی در بازارهای محصول خاص روی می‌دهند.

استراتژی‌های منتخب برای افزایش رقابت پذیری در صنایع بالغ

از آنجا که بازارها می‌توانند در مرحله بلوغ برای چند ده سال به فعالیت خود ادامه بدهند ، اصطلاحاً دوشیدن یا برداشت کردن بازارهای محصول بالغ از طریق حداکثر کردن سودها در کوتاه مدت چندان منطقی به نظر نمی‌رسد.پیروی از چنین دیدگاه و هدفی معمولاً مستلزم کاهش گسترده مخارج بازاریابی و تحقیق و توسعه است ، که می‌تواند در بلندمدت منجر به کاهش حجم فروش ، سهم بازار و سودآوری شرکت گردد.آن دسته از شرکت‌هایی که از مرحله تکان شدید جان سالم به در می‌برند می‌توانند برای حفظ سهم بازار نسبتاً‌ قوی خود ، از این استراتژی‌ بازاریابی استفاده کنند. ساده‌ترین و مشخص‌ترین استراتژی براین چنین پیش‌گامان از حیث سهم بازار ، تقویت مداوم جایگاه خود از طریق یک دفاع جانانه و قدرتمند می‌باشد.

اجرای چنین استراتژی، مستلزم اتخاذ دو دسته اقدامات بازاریابی است: اقداماتی که با هدف افزایش رضایت و وفاداری مشتری انجام می‌شوند و اقداماتی که با هدف ترغیب مشتریان به خرید مجدد صورت می‌گیرند.با توجه به این که هم زمان با رشد و بلوغ بازارها ، آنها پراکنده‌تر می‌شوند ؛ پیش‌گامان سهم بازار نیز ممکن است مجبور شوند تا با خطوط یا خانواده‌های محصول خود را توسعه بدهند یا این که یک یا چند نام تجاری مهاجم کاذب اضافه کنند تا به این وسیله بتوانند از موقعیت خود در برابر اقدامات رقبا دفاع کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه رقابت در صنایع بالغ برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار عمده ترین شیوه ای است که شرکت ها خود را برای مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، و سرمایه گذاران توصیف می کنند، و همچنین شیوه اصلی مشتریان، کارکنان، و سایر ذی نفعان برای ایجاد تصویری ذهنی از شرکت ها است.  مدیران، بر مبنای شناخت ها و باورها (مدل های ذهنی) خود درباره محیط رقابتی، می توانند شرکت های خود را در طول سه بعد تعريف کنند (مشتریان، محصولات خدمات، و فناوری ها.) تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه می دهد برای هر یک از این سه بعد شرکت های خود را توصیف کنند یا بشناسانند، و همچنین به مشتریان، کارکنان، و ذی نفعان در توسعه تصویری ذهنی از شرکت های خود و چگونگی تفاوت آن با دیگر سازمان های کسب و کار کمک کنند.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار چگونه انجام میشود؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار بپردازیم و نقش این عامل را در تصمیمات مدیران عالی سازمان جستجو نماییم. مفاهیم مربوط به تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار اگر به درستی درک شود، میتواند به مدیران در تصمیم سازی و جهتگیری سازمان کمک کند. در ادامه به مفاهیم اساسی در این خصوص خواهیم پرداخت.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار چیست؟

در اینجا ما استراتژی را به عنوان «الگویی شکل گرفته در جریانی از تصمیمات» تعریف کرده ایم و یکی از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند شامل تعریف و تعیین جایگاه برای شرکت ها و کسب و کارها است. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار شیوه ای است که یک شرکت یا کسب و کار خود را برای کارکنان، مشتریان، و سایر حوزه ها توصیف و در عین حال آن را از دیگر سازمان های کسب و کار رقیب یا غیر رقیب، متمایز می سازد. بنابراین، تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار بیان کننده مهم ترین موضوع درباره شرکت و در عین حال متمایز کننده شرکت از رقبای آن است. به طور خلاصه، تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار فراهم کننده هویتی برای سازمان است که توصیف می کند چه چیزی در شرکت «کانونی، مشخص، و مستمر است.»

در مقاله های گذشته  تفاوت بین محتوای استراتژی، یا آنچه که شرکت انجام می دهد، و فرایند استراتژی یا بعبارتی تعیین اینکه شرکت چگونه کار انجام می دهد، توصیف شد. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار  هم محتوای استراتژی و هم فرایند استراتژی است. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار محتوای استراتژی است از این جهت که، بر اساس مدل پویایی های صنعت بسط یافته، توضیح می دهد که شرکت یا کسب و کار به چه مشتریانی ارائه خدمت خواهد کرد، شرکت یا واحد کسب و کار چه محصولات یا خدماتی را عرضه خواهد کرد و شرکت یا کسب و کار چه فناوری هایی را به کار خواهد گرفت. ولی تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار فرایند استراتژی نیز هست (فرایندی که شرکت ها و کسب و کارها از طریق آن جایگاهی را در محیط های صنعت برای خود بر می گزیند)

تعریف جایگاه کسب و کار

محتوا و فرایند تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. در نمایه های دیگر مرتبط با این موضوع، یک صنعت را به عنوان مکان هندسی مشتریان، محصولات و خدمات، و فناوری ها ترسیم می کنند – فضای رقابتی در بعد دیگر نمایه، تعریف کسب و کار را به صورت مکعب تیره تری نشان می دهد که نمایانگر یک شرکت یا کسب و کار معین است که ارائه خدمت به مشتریان معین، ارائه محصولات یا خدمات معین، و به کارگیری فناوری های معینی درون عرصه رقابتی بزرگ تر را برگزیده است. به وضوح، مدیران شرکت یا واحد کسب و کار می توانستند تصرف بخش کوچکتر یا بزرگتری از فضای رقابتی صنعت را برگزینند.

در حالی که همه ما فکر می کنیم «اندازه بزرگتر شرکت، بهتر است» و اندازه می تواند مزیت های فراوانی در پی داشته باشد، شرکت ها می توانند با تمرکز بر گوشه های دنج نسبتا کوچکی از بازار نیز بسیار موفق باشند. فضای رقابتی که شرکت ها درون آن به رقابت مشغول اند ممکن است یک یا چند نقطه بهینه داشته باشد، درست به همان گونه که ممکن است بخش های بازاری داشته باشد که قابل دوام نباشند. محیط های صنعت ممکن است دارای «فضای سفید» یا مناطق کشف نشده باشند – مناطقی که فرصت هایی را به کار آفرینان و شرکت های جا افتاده مخاطره پذیر ارائه می کنند.

این تعاریف همچنین چالش عمده مرتبط با تعریف کسب و کار را نشان می دهد وبیان میدارد که تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به طور موفق، مستلزم فرایند مستمری از باز تعریف آن است. توجه کنید که روند ها، اشاره به تغییر ابعاد صنعت در اثر تغییرات در ویژگی های جمعیتی و ترجیحات مشتریان، توسعه محصولات و خدمات جدید، و ظهور فناوری های جدید در طول زمان دارند. در نتیجه، مدیران باید شرکت ها و کسب کارهای خود را از نو تعریف کنند تا بتوانند با آهنگ تحولات صنعت همگام بمانند.

نقش مدیران در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار چیست؟

مدیران در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار خود  می توانند، از طریق وادار ساختن شرکت های خود به توسعه محصولات، خدمات و فناوری های جدید و شناسایی نیازها و خواسته های جدید مشتری، کنشی باشند تا شرکت های آنها در شکل دهی مجدد مرزهای صنعت مفید واقع شوند. اپل مثال خوبی است از شرکتی است که به طور کنشی و زیربنایی نه فقط صنعت رایانه را در اوایل دهه ۱۹۸۰ تغییر شکل داد، بلکه پس از آن نیز تأثیری عظیم بر صنایع دستگاه های الکترونیک شخصی، ارتباطات از راه دور، موسیقی، و حتی به تازگی بر صنعت نشر داشته است.

از سوی دیگر، عدم موفقیت در پاسخگویی یا پیش بینی تغییرات در فضای رقابتی ممکن است پیامدهای وخیمی داشته باشد. لیوایز (Levis) مثال خوبی است از شرکتی که زمانی جایگاه پیشرو را در فضای رقابتی پوشاک غیررسمی داشت. با این همه در اوایل دهه ۲۰۰۰، مديران ليوایز از تغییرات کلیدی غافل شدند و روندها در بازار ایالات متحده و روند پوشاک بازار مصرف کنندگان، برای تولید کنندگان جین مشکل ساز شد و نمونه کارهای طراحان این برند جذابیت خود را از دست دادند. در نتیجه، مدیران لیوایز مجبور شدند برای تجدید قوای برند لیوایز در بازار پوشاک غیر متارفِ متغیر و بسیار رقابتی ایالات متحده تلاش فراوانی را صورت دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار هم در سطح شرکت و هم در سطح واحد کسب و کار انجام می شود. اگر شرکتی «یک شرکت تک کسب و کاری» محسوب می شود، بدین معنی که، اگر فقط درگیر یک فعالیت کسب و کار است، در آن صورت احتمالا تعریف ساده و سرراستی از کسب و کار خواهد داشت. از سوی دیگر، شرکت های متنوع یا چند کسب و کاری، که دارای واحدهای کسب و کار درگیر در صنایع بسیار متفاوتی هستند، نیاز به تعاریف منحصر به فردی برای هر یک از واحدهای مختلف کسب و کار خواهند داشت. افزون بر تدوین تعاریف منحصر به فرد برای هر کسب و کار، شرکت های متنوع همچنین نیاز به تدوین تعریف منحصر به فردی برای کل شرکت خواهند داشت؛ چیزی که پورتر آن را مضمون شرکت (سطح سازمان) می نامد، در اصل شرکت را توصیف میکند و بیانگر آن است که چگونه (یا آیا) کسب و کارهای گوناگون آن با یکدیگر در ارتباط هستند. به هنگام بررسی استراتژی شرکت و متنوع سازی در مقاله های بعدی، توجه بیشتری را معطوف به موضوع تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در شرکت های متنوع خواهیم نمود، اما نکته کلیدی که می خواهیم در اینجا بر آن انگشت بگذاریم آن است که با بزرگ تر شدن و متنوع تر شدن شرکت ها، وظیفه سارمانی و تعیین جایگاه کسب و کار پیچیده تر و چالش برانگیز تر می شود.

در این مقاله دو جنبه محتوایی از تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار را مورد بررسی قرار میدهیم و در مقاله بعدی بر فرایند های کسب و کار تمرکز خواهیم داشت. در ابتدا بر محتوای تعریف کسب و کار تمرکز می کنیم، و اینکه چگونه یک تعریف اثربخش از کسب و کار می تواند منشأ یا کمک کننده باشد و خلق به توسعه مزیت رقابتی باشد. سپس فرایند خلاقی را توصیف خواهیم کرد که از طریق آن جایگاه کسب و کار تدوین می شود. از آنجا که شرکت ها و کسب و کارها در بازارها و محیط های پویایی فعالیت می کنند، باز تعریف کسب و کار نیز فرایند بسیار مهمی است، و از این رو بر چالش های باز تعریف کسب و کار متمرکز خواهیم بود.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار

در تعریف کسب وکار و مزیت رقابتی، هم مدیران حرفه ای و هم پژوهشگران دانشگاهی، علاقه فراوانی را به مفاهیم «مأموریت»، «هدف»، «نیت استراتژیک»، «چشم انداز »، و «هویت» نشان داده اند، که همگی بر اهمیت «خویش آگاهی» (self knowledge) زمانی تاکید دارند اینکه تعریف سازمان و چه چیزی سازمان را از دیگر سازمان ها متمایز می سازد به نحوی برای اثربخشی آن حیاتی است. فرضیه پایه آن است که تعریف کسب و کار می تواند منشأیی مهم، یا دست کم کمک کننده به ایجاد مزیت رقابتی، دلیل عملکرد بالاتر برخی شرکت ها نسبت به رقبای خود باشد. این تنها بدان دلیل نیست که تعریف کسب و کار تعیین می کند که سازمان چه تلقی ای از خود خواهد داشت و دیگران چه درباره سازمان خواهند گفت، بلکه همچنین به این دلیل است که بر دامنه وسیعی از تصمیمات استراتژیک تأثیر می گذارد.

در اینجا، چهار طریق مختلف از نقش تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در توسعه مزیت رقابتی را توصیف خواهیم کرد. ملاحظه کلیدی در ارزیابی هر منبع مزیت رقابتی همواره سهولت مشابه سازی است: هر منبع مزیت رقابتی که به سادگی قابل مشابه سازی توسط رقبا باشد غیر ممکن است که سطوح پایداری از عملکرد بالا را بتواند ارائه کند.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار «جایگاه» یک شرکت یا کسب وکار را در فضای رقابتی با محیط صنعت، تعیین می کند

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار عمده ترین شیوه ای است که شرکت ها خود را برای مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، و سرمایه گذاران توصیف می کنند، و همچنین شیوه اصلی مشتریان، کارکنان، و سایر ذی نفعان برای ایجاد تصویری ذهنی از شرکت ها است.  مدیران، بر مبنای شناخت ها و باورها (مدل های ذهنی) خود درباره محیط رقابتی، می توانند شرکت های خود را در طول سه بعد تعريف کنند (مشتریان، محصولات خدمات، و فناوری ها.) تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه می دهد برای هر یک از این سه بعد شرکت های خود را توصیف کنند یا بشناسانند، و همچنین به مشتریان، کارکنان، و ذی نفعان در توسعه تصویری ذهنی از شرکت های خود و چگونگی تفاوت آن با دیگر سازمان های کسب و کار کمک کنند.

پس تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار ارتباط نزدیکی با مفاهیم تعیین جایگاه، برند، و متمایزسازی دارد – مفاهیمی که در مقاله های بعدی بررسی خواهند شد. موفق ترین تعریف ها از کسب و کار نه تنها به مشتریان و سایر ذی نفعان درباره جایگاه یک کسب و کار معین در بازار اطلاع رسانی می کند، بلکه همچنین پیوندی عاطفی با ذی نفعان کسب و کار برقرار می کند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

هارلی دیویدسون، عمدتا به دلیل تعریف و تعیین موفق جایگاه خود، از مزیت رقابتی در صنعت موتورسیکلت سازی برخوردار است. تمایز هارلی و تصویر ذهنی که از خود ایجاد کرده است، باعث به وجود آمدن وفاداری عظیمی در میان هارلی سواران شده اند. جوان بیشمن (Joanne Bischmann)، معاون رئیس در امور بازاریابی هارلی در یادداشتی نوشته است: من هنوز تحت تأثیر مسافتی قرار دارم که مشتریان ما حاضرند برای نشان دادن تعهد خود بپیمایند. به تازگی، مردی را دیدم که تصویری از چهار فرد بنیانگذار کشور و نشان صد سالگی ما را پشت خود خال کوبی کرده بود.

شرکت جی. ام. اسماكر (M J. Smucker) مثالی عالی است از شرکتی که تعریف بسیار اثربخشی از کسب و کار را تدوین کرده، و پیوسته از عملکرد بالایی برخوردار بوده است. در حالی که شرکت های متعدد دیگری نیز مربا و ژله تولید می کنند، جی.ام.اسماكر با موفقیت، خود را به عنوان تولید کننده مربا و ژله در بالاترین کیفیت و استفاده از مرغوب ترین نهاده ها تعریف کرده است. محصولات باکیفیت بالای شرکت نیز، به نوبه خود، گروه وفاداری از مشتریان سخت پسند را جذب کرده اند که حاضرند بهای خوبی برای استفاده از محصولات مرغوب اسماكر بپردازند.

مشتریان چنان قوی این تعریف را پذیرفته اند که محصولات اسماكر به طور مستمر فضای بیشتری از قفسه سوپرمارکت را دریافت می کنند و به قیمت هایی بالاتر از محصولات قابل مقایسه رقبای خود فروخته می شوند. موضوع این نیست که اسماگر و گربر کاری را انجام می دهند که دیگران نمی توانند در واقع، هر دو شرکت رقبای به خوبی تثبیت شده ای دارند. همچنین آن ها چنان با دقت و اثربخشی منابع خود را در ساخت ماهرانه تعاریف خود سرمایه گذاری کرده اند که به جایی رسیده اند که کاملا همسو با بازارهای محصولات خود تلقی شوند. در واقع، آن ها چنان با بازارهای محصول خود نزدیکی پیدا کرده اند که مشتریان اغلب به برند دیگری توجه نمی کنند، حتی با وجود آنکه انتخاب محصولات غذای کودک گربر یا مرباهای اسماكر به معنی پرداخت بیشتر بابت هر شیشه باشد.

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار مرکز توجه مدیران

تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به تمرکز مدیریت بر اهداف کلیدی و مهم ترین موضوعات استراتژیک کمک میکند و میتواند به واسطه آن مهم ترین رقبای شرکت پیدا کند. ضرب المثلی قدیمی می گوید «موضوع اصلی آن است که موضوع اصلی باید موضوع اصلی بماند.» تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می تواند به تمرکز مدیریت بر موضوع اصلی کمک کند. نه تنها تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به سازمان ها اجازه توصیف خودشان به ذی نفعان داخلی و خارجی را می دهد، بلکه همچنین به تمرکز توجه مدیریت بر اهداف، رقبا، و سایر موضوعات کلیدی در چشم انداز رقابتی کمک می کند. در یک مقاله کلاسیک کسب و کار از رم چاران (Ram Charan)، مشاور مدیریت و استاد پیشین هاروارد، استدلال کرده است که پیش از آنکه مدیران بتوانند به طور اثربخشی سایر پرسش های مربوط به استراتژی یا تاکتیک های رقابتی را پاسخ بگویند، نیاز به پاسخگویی به پرسش های کلیدی تعریف کسب و کار خواهند داشت. از جمله:

  • اکنون کجا هستیم؟ کسب و کار را به کجا می بریم؟
  • چگونه می خواهیم در فضای رقابتی و بازار برای کسب و کار جایگاه ایجاد کنیم؟

این ها پرسش های ساده ای هستند، با این همه تأثیرات ضمنی عمیقی بر موفقیت هر سازمان و هر کسب و کاری دارند. تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار از طریق قرار دادن یک شرکت یا واحد کسب و کار در یک بخش معین از صنعت یا عرصه رقابتی نسبت به رقبای آن انجام پذیر است و به مدیران کمک می کند تا توجه خود را بر دسته ای از اهداف استراتژیک و بر رقبا، فرصت ها، و تهدیدات مرتبط تر معطوف کنند. البته به این معنی نیست که مدیران می توانند موضوعات و رقبای حاشیه ای، با پیشرفت های تأثیرگذار بر صنعت را نادیده بگیرند، بلکه تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار به مدیران اجازه تمرکز بیشتر توجه بر مهمترین اهداف، مستقیم ترین رقیبان، و مرتبط ترین موضوعات را می دهد.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

تعریف کسب وکار بر دیگر تصمیمات استراتژیک نیز تأثیر می گذارد

سومین شیوه مشارکت تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در مزیت رقابتی از طریق واضح تر ساختن دیگر تصمیمات استراتژیک است و همچنین هدف از آن، کمک به مدیران برای اخذ تصمیماتی است که سازگاری بیشتری با تعریف و استراتژی های شرکت دارند. زمانی که کسب و کار تعریف شود، مدیران قادر خواهند بود موضوعات استراتژیک بیشتری را برای پاسخگویی شناسایی کنند. به عبارت دیگر، مدل های ذهنی مدیران درباره تعریف شرکت خود بر تفکر، باورها، و ادراکات آن ها در مورد دامنه وسیعی از موضوعات دیگر تأثیر خواهند گذاشت، از جمله استراتژی کسب و کار و منابع و قابلیت های مورد نیاز در ترکیب با یکدیگر، این مدل های ذهنی و تصمیماتی که از آنها تبعیت می کنند، باید سازگاری با منطق مشترکی داشته باشند تا تعریف کسب و کار را تقویت کنند.

برای مثال، سازنده ساعت های لوکس، رولکس، را در نظر بگیرید. با توجه به تعریف شرکت به عنوان تولید کننده ممتاز ترین ساعت های تجملاتی، تصمیمات فراوان دیگری نیز الزاما گرفته خواهند شد. به منظور حفظ تصویر ذهنی لوکس برای ساعت ها، شرکت پیوسته در حال نوآوری است. قیمت گذاری نیز به دقت برای تقویت تصویر تجملاتی برند هدف گذاری می شود. (شرکت تقریبا به يقين می توانست با کاهش قیمت ها فروش خود را افزایش دهد ولی کاهش قیمت ها تصویر شرکت به عنوان سازنده برتر ساعت های مچی لوکس را به خطر می اندازد.) شرکت محصولات خود را صرفا از طریق جواهرفروش ها و ساعت فروش های برجسته در سراسر جهان توزیع می کند، و تبلیغات شرکت در محل هایی ظاهر می شوند که احتمال تقویت تصویر و شهرت آن بیشتر باشد. همچنین با دقت، شمار محدودی از رویدادهای فرهنگی و ورزشی را برای حمایت مالی بر می گزیند، از جمله اپراها، مسابقات اسبدوانی، مسابقات تنیس، و مسابقات قایق های ورزشی، مجددا، با توجه به اینکه آن رویدادها تصویر شرکت را تقویت خواهند کرد و نام آن را در برابر مشتریان کنونی و مشتریان بالقوه ای قرار خواهند داد که به احتمال فراوان استطاعت خرید محصولات شرکت را دارند.

تعریف کسب وکار، معنی می آفریند و می تواند بسیار برانگیزاننده باشد

سرانجام، شیوه چهارم که در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می تواند در ایجاد مزیت رقابتی نقش داشته باشد آن است که یک تعریف اثربخش توان ایجاد انگیزه در مدیران و سایر کارکنان را دارد. مقالات و کتاب های کسب و کار فراوانی، از جمله کتاب پرفروش Built to Last، نوشته کالینز و پوراس، بر جنبه های انگیزشی مفاهیمی نظير تعریف کسب و کار، هویت سازمانی، نیت استراتژیک، و چشم انداز تاکید کرده اند. شرکت هایی که از تعاریف نیرومند کسب و کار برخوردارند، به مدیران و کارکنان حسی از معنا، هدف، و هیجان می بخشند که می توانند تعهد و حتی اشتياق را برانگیزانند. هامل و پراهالاد می گویند، «ما اعتقاد داریم که هر نیت استراتژیکی باید در بر گیرنده احساسات و اشتیاق باشد. بیانیه های مأموریت فراوانی وجود دارند که از دادن هرگونه حسی از مأموریت باز می مانند.»

تحقیق همچنین نشان داده است که تعاریف اثربخش کسب و کار می توانند مشهودتر و برانگیزاننده تر از اهداف مالی باشند. اهدافی نظیر افزایش سود هر سهم یا افزایش ارزش برای سهامدار مثال هایی از تعاریف کسب و کار به شمار نمی آیند، و کالینز و پوراس (Collins & Poras) این انتقاد را در مورد چنین اهدافی ارائه کرده اند:

«حداکثر کردن ثروت سهامدار» الهام بخش افراد در همه سطوح سازمان نیست، و راهنمایی ذی قیمت چندانی فراهم نمی سازد. «حداکثر کردن ثروت سهامدار» هدف استاندارد آماده در قفسه است برای سازمان هایی که هنوز هدف اصلی و بنیادین خود را شناسایی نکرده اند. یک ایدئولوژی جایگزین است، و البته جایگزینی ضعیف. به صحبت های افراد در سازمان های بزرگ گوش کنید که درباره دستاوردهای خود صحبت می کنند و خیلی کم از نسبت سود هر سهم خواهید شنید. کارکنان HP با افتخار درباره سهم فنی محصولات خود در بازار صحبت می کنند. کارکنان نوردستروم درباره اقدامات قهرمانانه خدمات مشتری و عملکرد خیره کننده فردی کارکنان ممتاز فروش می گویند.

ویژگی های تعاریف اثربخش کسب وکار

این مطالعه موردی کوتاه بیانگر سه ویژگی کلیدی برای تعاریف اثر بخش کسب و کار است که در آن به ویژگی های کلیدی در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار 

متمایز باشد

بهترین نفرات در  تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار آن هایی هستند که به شرکت ها هویت متمایزی می دهند و آن ها را در جایگاهی منحصر به فرد در فضای رقابتی قرار می دهند. در واقع، اگر بناست که تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار منشأ، یا کمک کننده به مزیت رقابتی پایدار باشد، در آن صورت تعاریف کسب و کار باید نه تنها منحصر به فرد باشند، بلکه مشابه سازی آن ها برای دیگر شرکت ها باید دشوار باشد. توجه کنید که در مثال جنرال موتورز، اسلون به دنبال تقلید از تعریف استانداردشده تولید انبوه فورد از خودرو نبود، بلکه در پی آن بود که GM تعريف مختص به خود را پیگیری کند – تعریفی که به شرکت اجازه می داد به مدت نیم قرن بر صنعت تسلط یابد، و در طی فرایند، از طریق تاکید بر طراحی و ظاهر خودرو انقلابی در صنعت ایجاد کند.

به هنگام و مناسب با توجه به محیط صنعت باشد

دوم، در تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار می بایست با توجه به صنعت به هنگام و مناسب باشد. بینش اسلون، مبنی بر اینکه رودررویی مستقیم با فورد «خودکشی» خواهد بود، و اینکه جنرال موتورز نیاز به قرار دادن (تعیین جایگاه) برندهای گوناگون خودروهای خود در گام ها یا بخش های متفاوت بالاتر از مدل فورد داشت، هم در زمان خود و هم با نگاهی به گذشته زیرکانه بود، و زیربنایی برای نیم قرن تسلط جنرال موتورز بر صنعت خودروسازی شد.

واضح و به سرعت قابل فهم

همه تعاریف کسب و کار نمی توانند منحصر به فرد و دشوار برای تقلید باشند، ازینرو با توجه به نرخ سریع تغییر در بیشتر محیط های صنعت، برخی از تعاریف کسب و کار کمتر از دیگران به هنگام خواهند بود. با این همه، تعریف کسب و کار باید واضح و به سرعت قابل فهم باشند. اسماكر و گربر از چنان جایگاه خوبی در بازارهایشان برخوردارند که نام آن ها برای مشتریان تداعی کننده تمایز و کیفیت آن هاست.

همچنین، توجه کنید که چگونه عبارت ساده «خودرویی مناسب هر کیف پول و هدفی» تعریف مورد نظر اسلون برای کسب و کار خودروی جنرال موتورز را در بر گرفت. توانایی فشرده سازی تعریف یک شرکت درون یک عبارت تضمین می کند که به طور گسترده ای هم از سوی مشتریان، هم توسط افراد درون شرکت فهمیده شود، تا کارکنان نیز از تعریف شرکت آگاه شوند و از آن پشتیبانی کنند. همان گونه که پیش از این تاکید کردیم، بیانیه های مطول مأموریت هرگز نمی توانند این درجه از شفافیت و حس مأموریت یا هدف را فراهم سازند.

مفاهیم مرتبط با تعاریف کسب و کار

در این قسمت مفاهیم مرتبط با تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار بیان خواهد شد، مفاهیمی که میتواند به درک بهتر موضوع کمک نماید.

تعریف کسب و کار چیست؟

نویسندگان مختلف، تعاریف متفاوتی از کسب و کار دارند. در واژه نامه‌ی آکسفورد، کسب و کار به معنی خرید و فروش و تجارت آمده است. در واژه نامه‌ی لانگ من، کسب و کار به فعالیت پول در آوردن و تجارتی که از آن پول حاصل شود، گفته می‌شود.به زبان ساده، کسب و کار عبارت است از حالتی از مشغولیت و به طور عام، شامل فعالیت‌هایی است که تولید و خرید کالاها و خدمات با هدف فروش آنها را به منظور کسب سود، در بر می‌گیرد.

۱. بر طبق نظر (ارویک و هانت) و کاری که در آن خدمات یا کارهایی که دیگر افراد جامعه به آن نیاز دارند و مایل به خرید آن هستند و توان پرداخت بهای آن را دارند، تولید، توزیع و عرضه می شود. ، کسب و کار عبارت است از هر نوع کسب.

۲. (پترسن و پلومن) بر این باورند که هر تبادلی که در آن خرید و فروش صورت گیرد، کسب و کار نیست، بلکه کسب و کار، هر نوع تبادل تکراری و تجدید شونده ی خرید و فروش است.

۳. پروفسور (اون)، کسب و کار را یک نوع کاسبی می داند که طی آن کالاها یا خدمات برای فروش در بازار تولید و توزیع می شوند.

بنابراین با توجه به تعاریف یاد شده می توان دریافت که کسب و کار با خرید و فروش کالاها، تولید کالاها یا عرضه ی خدمات، به منظور به دست آوردن سود، سر و کار دارد. با توجه به تعاریف یاد شده، ویژگیهای کسب و کار، عبارتند از:

  • فروش یا انتقال کالاها و خدمات برای کسب ارزش
  • معامله ی کالاها و خدمات
  • تکرا رمعاملات
  • انگیزه ی سود (مهمترین و قدرتمندترین محرک اداره ی امور کسب و کار)
  • فعالیت توأم با ریسک، کسب و کار، همیشه بر آینده متمرکز است و عدم اطمینان، ویژگی آینده است. از این رو، همواره کسب و کار توأم با ریسک است.
تعریف کسب و کار اینترنتی چیست؟

این نوع کسب و کار جدید بوده و با پیدایش کامپیوتر ، اینترنت، و توسعه جامعه خدماتی به عنوان یکی از سریع ترین کسب و کارها از نظر تعداد، سود و حجم در عرصه تجارت جهانی مطرح هستند. کسب و کار اینترنتی به فروش محصولات یا خدمات در اینترنت گفته می شود. این نوع کسب و کار به سرعت در اقتصاد امروز رشد و پیشرفت کرده است. خرید و فروش اینترنتی به کوچکترین کسب و کارها نیز این امکان و فرصت را می دهد که به مخاطبان خود در سطح جهانی با حداقل هزینه دسترسی پیدا کنند. امروزه بیش از ۹۰۰ میلیون نفر در سطح دنیا از اینترنت استفاده می کنند. ۶۹ درصد از این جمعیت، در طول ۹۰ روز، دست کم یک خرید از اینترنت داشته اند.

یک سایت اینترنتی، تنها برای فروش محصول یا خدمات به کار نمی رود، بلکه می تواند نقشها و کارکردهای مختلفی داشته باشد. اگر محصول خاص و منحصر به فردی دارید که در دیگر نقاط دنیا وجود ندارد، می توانید با معرفی آن محصول در سایت خود، دیگران را از وجود آن مطلع کنید و از این طریق به اهداف خود دست یابید.
زیبایی اینترنت در این است که مخاطبان آن در سرتاسر دنیا پراکنده اند و این امر می تواند به معنای وجود مشتریان بالقوه برای شما باشد. این نوع بازار، هیچ موقع بسته نمی شود. مشتریان شما می توانند به صورت ۲۴ ساعته به اطلاعات کسب و کارتان دسترسی پیدا کنند. شما نیز می توانید هر چند بار و با هر فاصله ای که بخواهید ، اطلاعات مورد نظرتان را درباره ی فعالیتها و فروشگاهتان در صفحات اینترنت جای دهید. مهمتر از این، شما می توانید کاتالوگی از محصولات و خدماتتان را همراه تصویر و حتی فیلم در صفحات اینترنت قرار دهید. در این صورت، مشتریان بالقوه ی شما می توانند آنها را مشاهده کنند و حتی در هر ساعت از شبانه روز، سفارش خرید دهند.

تعریف کسب و کار اینترنتی و تجارت الکترونیکی

بسیاری از افراد، کسب و کار اینترنتی (E-Business) را با تجارت الکترونیکی (E-Commerce) اشتباه می گیرند در حالیکه این دو مبحث با یکدیگر متفاوتند. به عبارتی E-Business به مجموعه فعالیتهای مربوط به کسب و کار از جمله مباحث مدیریت بازاریابی، مالی، خرید و فروش، ارتباط با مشتریان، خدمات پس از فروش، همکاری با سرمایه گذاران و… که از طریق شبکه اینترنت انجام می‌گیرد اطلاق می‌شود در حالیکه E-Commerce تنها شامل مسائل مربوط به خرید و فروش از اینترنت می باشد و خود، زیرمجموعه ای از E-Business است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Positioning Definition – Entrepreneur Small Business

Business Positioning | Market Segmentation | Customer

The 2020 Guide to Successful Brand Positioning in Your Market

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف انواع مدل های ذهنی بپردازیم و نقش مدل هایذهنی را در تصمیم گیری مدیران و سازمان ها بررسی نماییم. برای بیان مفاهیم مربوط به مدل های ذهنی باید تفسیری از آن را بیان کنیم تا بتوانیم دیدگاه عمیقی روی حقایق مربوط به آن داشته باشیم. همچنین در آخر مثال های عملی و عینی از شرکتهای هواپیمایی در رابطه با مدل های ذهنی بیان شده است.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

اگر چه مدل های ذهنی ذاتأ غير قابل مشاهده هستند، افراد می توانند آنها را ترسیم کنند یا به عبارتی تفکر خود با تفکر دیگر افراد را آشکار سازند. برای مثال، اگر بنا بود از شما سؤال شود تا تفاوت بین استاد خوب و استاد بد را بیان کنید، در شناسایی دسته ای از ویژگی ها که بیانگر تفاوت بین آن دو باشند مشکلی نداشتید. روان پژوهان این گونه تفکر را دانش مقوله ای یا طبقه بندی شده (categorical knowledge) می نامند، چون دانشی است که افراد برای تشخیص میان طبقات مردم، اشیا، و سایر پدیده ها (مثلا، «استاد خوب» و «استاد بد») استفاده می کنند. تحلیل گران سهام نیز هرگاه بخواهند شرکت ها را تحلیل کنند و سپس سهام آن ها را در توصیه های «بخرید»، «بفروشید»، یا «نگهدارید» خود دسته بندی کنند، دانش مقوله ای را مورد استفاده قرار می دهند. یکی از راه هایی که مدیران اجرایی کسب و کارها از دانش مقوله ای به طور روزمره استفاده می کنند در تشخیص شرکت های رقیب از شرکت های غیر رقیب است.

نوع دیگری از مدل ذهنی شناخت علیت (causality) یا توصیف رابطه بین علت و تأثیر آن است. افراد دارای باورهای علی از پدیده ها هستند. برای مثال، ضرب المثل معروف «زود خوابیدن و زود بیدار شدن، انسان را سالم، ثروتمند، و خردمند می سازد» (سحرخیز باش تا کامروا شوی)، حاوی دو حكم على است – اگر زود بخوابید و اگر زود بیدار شوید، در آن صورت از سلامت، ثروت، و خرد برخوردار خواهید شد. همانند دانش طبقه بندی شده، مدیران شرکت های کسب و کار از باورهای علی نیز در مورد مجموعه وسیعی از پدیده ها برخوردارند. برای مثال، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که تبلیغات منجر به درآمدهای حاصل از فروش بیشتر می شود. به همین نحو، بسیاری از مدیران اجرایی اعتقاد دارند که مخارج تحقیق و توسعه، منجر به محصولات نواورانه یا فرایندهای تولید با کارایی بیشتر می شوند.

تغییر در نگرش و مدل ذهنی مدیران

مدیران، مانند همه افراد، دارای مدل های ذهنی از فرایندهای پیچیده می باشند. یک مثال ساده از مدل های فرایند می تواند درک چگونگی تعویض چرخ پنچر باشد. یک مثال از کسب و کار ممکن است درک مدیران از فرایند توسعه یک محصول جدید یا درباره ورود به یک بازار جغرافیایی جدید باشد. مانند همه مدل های ذهنی کشف شده، دانش مقوله ای، باورها و ادراکات على، و شناخت افراد یا فرایندهای سازمانی ممکن است در طول زمان تغییر کنند. برای مثال، دو دهه پیش، مدیران اجرایی کسب و کارها به ندرت از کیفیت حرفی به میان می آوردند، و داستان های اندکی درباره کیفیت در نشریات کسب و کار ظاهر می شد. امروز، تقریبا همه مدیران اجرایی برتر، اهمیت کیفیت را دریافته اند و بیشتر مدیران اجرایی اکنون باوری علمی و عملی دارند که کیفیت تأثیر مثبت معنی داری بر تصویر ذهنی در مورد محصولات و خدمات شرکت خواهد داشت، که آن نیز، به نوبه خود، می تواند منجر به فروش و سهم بازار بالاتر شود.

همچنین، با افزایش تجارب افراد در طول زمان، شناخت به دست آمده از فرایندها می تواند به طور قابل ملاحظه ای پیچیده تر شود. با کسب تجربه توسط مدیران در شرکت هایشان، آن ها ادراکات پیچیده ای را از فرایندها، روال ها، و رویه های عملیاتی استاندارد در خود می پرورانند. این دانش مختص به شرکت بسیار با ارزش و مثالی مهم از منابع اجتماعی پیچیده است و می تواند به طرقی مهم در توسعه و حفظ مزیت رقابتی سهیم باشد.

تعریف مدل ذهنی چیست؟

مدل ذهنی، مدلی است که در فکر خودآگاه ساخته و شبیه‌سازی شده است. برای خودآگاه بودن باید از دنیای اطراف و رابطه خودتان با این دنیا آگاه باشید. حال نگاهی می‌اندازیم که چطور این فرآیند عمل می‌کند. تصور کنید در بیرون ایستاده به درختی نگاه می‌کنیم. چه اتفاقی می‌افتد؟ چشمان شما بر روی فوتون‌های نوری که به شبکیه آن وارد می‌شود تمرکز می‌کنند. سلول‌های حساس به نور در شبکیه با ارسال پالس‌های عصبی به مغزتان پاسخ می‌دهند. مغز این سیگنال‌ها را پردازش کرده و تصویری از درخت در ذهنتان ایجاد می‌کند.

تا این لحظه تنها به مکانیزم‌هایی اشاره کرده‌ایم که به کمک آن شما یک درخت را متوجه می‌شوید. اشاره‌ای به اینکه درخت چیست یا تغییرات مورد نظر در طول زمان نکرده‌ایم. فقط اطلاعات بصری مد نظر هستند. هیچ اطلاعاتی وجود ندارد که یه شما بگوید یک درخت چه چیزی است. چه چیزی باعث می‌شود که تصویر یک درخت در ذهن شما شکل بگیرد به نحوی که گویی واقعا یک درخت درست در مقابل شما وجود دارد؟ این همان جایی است که مدل ذهنی وارد عمل می‌شود و شما شروع می‌کنید به تفکر درباره درخت.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

درخت یک مفهوم از چیزیست که در واقعیت فیزیکی وجود دارد. “مفهوم درخت” یک مدل است. فهم مفهموم درخت نیازمند اطلاعات بیشتری نسبت به تجربه صرف بصری آن است. بلکه بر اساس تجربیات و دانش گذشته ساخته می‌شود. درخت یک نوع گیاه است. موجودی زنده که رشد کرده و ظاهرش به مرور زمان و معمولا تغییر فصول عوض می‌شود. درختان سیستم ریشه دارند. از برگ برای فوتوسنتز استفاده می‌کنند. چوب از درخت گرفته می‌شود. چنین حقایقی را می‌توانیم با اطمینان بیان کنیم، چرا که درباره درختان در مدل ذهنی خود خاطرات و دانش داریم. مدل‌های ذهنی دانش ما را شامل می‌شوند و به ما کمک می‌کنند که دانش جدید خلق کنیم.

مدل های ذهنی و تصمیم گیری استراتژیک

همه ما دارای مدل های ذهنی در مورد گستره ای از پدیده ها هستیم، از جمله مردم، سرگرمی ها و عادات، موسیقی، چگونه یک ورزش خاص را انجام دهیم، سیاست، مذهب، و البته، بسیاری از پدیده های کسب و کار. همچنین ذهن های ما قادر به ساخت سریع مدل های ذهنی جدید به هنگام مواجهه با پدیده های جدید یا بدیع هستند. از آنجا که مدل های ذهنی باز نمایی های شناختی هستند یعنی، «مدل هایی» از پدیده هایی که با آن ها مواجه می شویم، ممکن است کمابیش کامل باشند. برای مثال، برای برخی از پدیده ها (مثلا یک سرگرمی یا ورزش مورد علاقه) در مدل های ذهنی یک فرد ممکن است بسیار کامل باشد، از جمله شناخت ویژگی های کلیدی و همچنین جنبه های جانبی سرگرمی برای سایر پدیده های خوب درک نشده، مدل های ذهنی ممکن است در برگیرنده شناخت سطحی یا سرسری باشد. در ادامه، این مقاله نشان خواهد داد که چگونه دقت و کامل بودن مدل های ذهنی می تواند تأثیر قابل ملاحظه ای بر کیفیت تصمیم گیری بگذارد.

قدرت مدل های ذهنی این است که به ما اجازه می دهند در دنیای پیچیده ای که با محرک ها بمباران می شویم فعالیت کنیم و تصمیم بگیریم، بسیار فراتر از آنچه که احتمالا می توانیم بفهمیم یا پردازش کنیم و فقط تعداد اندکی از این محرک ها نظر ما را به خود جلب می کنند. مدل های ذهنی سه نقش کلیدی در فرایند تصمیم گیری بازی می کنند. نخست، توجه ما را متمرکز می کنند و تعیین می کنند به چه محرکی توجه می کنیم و به کدام یک خیر. دوم، بر چگونگی تفسیر اطلاعات از سوی ما و به محرک هایی که به آنها توجه می کنیم تأثیر می  گذارند. سرانجام، مدل های ذهنی تعیین می کنند که ما چگونه بر اساس تفسیر مان از اطلاعات اقدام می کنیم. در اینجا توصیف مختصری از هر یک از این مؤلفه های فرایند تصمیم گیری را ارائه می کنیم.

توجه کردن در مدل های ذهنی

یک کارکرد کلیدی مدل های ذهنی پالایش اطلاعات و تمرکز توجه است. به عنوان یک مثال، در نظر بگیرید چگونه همه روزنامه می خوانیم. می توانیم، البته، تک تک مطالب و خبرها را یا به صورت آنلاین یا از طریق خواندن روزنامه کاغذی، مطالعه کنیم، کاری که ممکن است بسته به روزنامه چندین ساعت یا یک روز یا بیشتر طول بکشد. بیشتر مردم، با تمرکز بر خبرهایی که علاقه بیشتری دارند، تقریبا به سرعت لابه لای روزنامه را می خوانند. مدل های ذهنی مسئول این ادراک گزینشی» یا تمرکز هستند.

مانند همه افراد، مدیران از مدل های ذهنی برای پالایش میزان بسیار عظیمی از اطلاعات و محرک هایی استفاده می کنند که از تعامل با محیط های خود دریافت می کنند. روزهای بیشتر مدیران اجرایی کسب و کار پر شده است از جلسات، تماس های تلفنی، و گزارش هایی که داده هایی بسیار بیشتر از توان آنها برای پردازش فراهم می سازند. مدل های ذهنی تمرکز آنها را معطوف به محرکهایی می سازند که مهم تر و مربوط تر تلقی می شوند، تا آنها بتوانند بر جنبه هایی از محیطهای خود تمرکز کنند که تصور می کنند حیاتی هستند. در همان حال، سایر محرک ها- از جمله محرک های بالقوه بسیار مهم تر ممکن است مورد غفلت واقع شوند.

چگونگی درک و تفسیر در مدل های ذهنی

از آنجا که مدل های ذهنی دربرگیرنده نگرش ها، باورها، و شناخت های ما هستند، بر پاسخ های ما به محرک ها نیز تأثیر می گذارند. بنابراین، در مورد آن محرک هایی که مورد توجه قرار می گیرند، (برای مثال، در مورد آن خبرهای روزنامه که برای خواندن انتخاب می کنیم) مدل های ذهنی به ما کمک می کنند تا چیزی را که خوانده ایم تفسیر کنیم و بفهمیم. برای نمونه، چگونه یک خبر تجاری با محیط کلان اقتصاد مرتبط می شود؟ آن خبر تجاری چه تأثیرات ضمنی بر قیمت های سهام به طور عام یا بر قیمت های سهام یک شرکت خاص خواهد داشت؟ به همین نحو، مدیران اجرایی حلقه انتخاب را بر محرک های خاصی محدود خواهند و سپس با پردازش و تفسیر این داده ها تعیین خواهند کرد چه تأثیرات ضمنی بر شرکت هایشان ممکن است داشته باشند.

تصمیم گیری مدیران بر اساس مدل های ذهنی

سرانجام، باورها و ادراکات درون مدل های ذهنی ما تصمیم گیری ما را نیز راهنمایی می کنند. پس از خواندن و تفسیر یک عنوان خبری در روزنامه که درباره یک شرکت خاص مطلبی را نوشته است، ممکن است تصمیم بگیریم تا سهام آن شرکت را بخریم یا بفروشیم. در مدل های ذهنی همچنین، یک مدیر اجرایی کسب و کار ممکن است یک گزارش بازاریابی را بخواند و بر بخشی از آن گزارش تمرکز کند که نشان دهنده فروش ضعیف در یک موقعیت جغرافیایی خاص باشد. مدیر اجرایی سپس ممکن است این اطلاعات را تفسیر کند و به این نتیجه برسد که شرکت نیاز به صرف مبلغ بیشتری در تبلیغات برای محصولات خود در آن منطقه و متعاقبا تصمیم گیری برای تعهد مبالغ بیشتر نسبت به تبلیغات و پیشبرد در آن بازار خاص دارد. این تصمیم فرضی (صرف هزینه مبالغ تبلیغاتی بیشتر در یک منطقه خاص)، منجر به تغییر در استراتژی بازاریابی شرکت خواهد شد و به احتمال زیادی بر عملکرد شرکت نیز تاثیر خواهد داشت.

بیشتر بخوانید: مدیریت ریسک استراتژیک چیست؟

تغییر در عملکرد، به نوبه خود، بازخوردی برای مدیر اجرایی فراهم می کند تا بتواند جور دیگری تصمیم بگیرد؛ اگر عملکرد فروش در منطقه خاص افزایش بیابد، مدل ذهنی مدیر اجرایی تقویت خواهد شد (در این مورد، یک باور علی درباره رابطه بین تبلیغات و سطوح فروش). این مدیر اجرایی احتمالا به باور مستدل تر و نیرومندتری خواهد رسید که تبلیغات ارتباط مثبتی با افزایش فروش دارد. این یادگیری از طریق عمل یا یادگیری بر اساس آزمون و خطا را می توان به طور گسترده و قوی در سازمان ها مشاهده نمود. خواهیم دید که ممکن است تغییر این گونه باورها پس از تثبیت بسیار دشوار باشند.

مدل های ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر می گذارند که مبنای استراتژی های شرکت هستند. مدیران گستره ای از تصمیمات بزرگ و کوچک را می گیرند. در اینجا، بر چهار نوع از مهم ترین تصمیماتی که مدیران می گیرند تمرکز داریم، که همه آن ها تأثیری ژرف بر جایگاه شرکت های آن ها و بر منابع و توانایی های آنها دارند. این تصمیمات شامل ۱) تصمیماتی درباره رقابت در صنعت و تعریف کسب و کار، ۲) تصمیماتی درباره استراتژی سطح کسب و کار، ۳) تصمیماتی درباره استراتژی سطح سازمان و متنوع سازی و ۴) تصمیماتی درباره ساختار سازمانی هستند. عوامل بسیاری بر سطوح عمر شرکت و برخورداری شرکت از مزیت رقابتی تأثیر دارند، از جمله این عوامل میتوان به محیط کلان اقتصادی و رقبای درون صنعت نام برد، ولی تا حد زیادی انتظار داریم که جایگاه یک شرکت در بازار و منابع و توانایی های آن تأثیری عمده بر عملکرد آن داشته باشد.

فرایند شکل گیری مدل های ذهنی چگونه است

تصویر ذهنی مدیران خطوط هوایی ساوت وست

برای تصویرسازی از مدل های ذهنی مورد بحث، بیایید مورد خطوط هوایی ساوت وست که در مقاله های مزیت رقابتی به آن پرداخته بودیم را در نظر بگیریم. در مقایسه با مدیران اجرایی ارشد سایر خطوط هوایی، رهبران ساوت وست از جمله مدیر اجرایی پیشین هنجارستیز آن، هرب کلهر (Herb Kelleher)، و مدير اجرایی کنونی آن، گری کلی (Gary Kelly)، از باورهای مدل های ذهنی در مورد صنعت هواپیمایی برخوردار بودند که تفاوت بنیادین با بیشتر مدیران اجرایی سایر خطوط هوایی داشتند از جمله چگونگی رقابت در صنعت هواپیمایی و چگونگی سازماندهی شرکت خود. این مدل های ذهنی کاملا متفاوت منجر به استراتژی های بی همتایی شده اند. برای مثال، استراتژی کرایه ی پایین ساوتوست به طور سنتی مسافرانی را هدف گذاری کرده بود که به جای پرواز به سوی مقصد خود، با خودرو رفته باشند، که این دسته از  افراد، نوعی مشتری با تفاوت بنیادین نسبت به مشتریان هدف بیشتر خطوط هوایی عمده بود.

به علاوه، تصمیمات مدیریتی منجر به استراتژی کسب و کار بسیار متفاوتی نیز شده اند. اتکای اصلی ساوت وست بر سیستم مسیر نقطه به نقطه به جای سیستم های چرخی (متمرکز) پرهزینه دیگر شرکت های هواپیمایی است. ساوت و ست غذا سرو نمی کند، و فقط از هواپیمای بوئینگ ۷۳۷ برای به حداقل رساندن هزینه های تعمیرات و نگهداری و سایر هزینه ها استفاده می کند.

شاید مهم ترین دلایل برای موفقیت ساوت وست تصمیمات مدیریتی هستند که منجر به رویکرد بدیعی برای سازماندهی شده اند. ساوت و ست از بسیاری از مقررات کار اتحادیه که کارایی سایر شرکتهای هواپیمایی را فلج کرده اند پرهیز می کند. سایر جنبه های توافقات کارگری نوین آن نیز بهره وری کارکنان ساوت و س ت را بسی فراتر از همتایان آن ها در دیگر خطوط هوایی افزایش می دهند، به ساوت وست سریع ترین زمان آماده سازی در فرودگاه ها و بالاترین سطح به کار گیری هواپیما در صنعت را می بخشند. شرکت همچنین رتبه خدمات مشتری خود را به تمرکز خود بر کارکنان نسبت می دهد. با اینکه ساوت و ست یکی از اتحادیه گراترین شرکت ها در صنعت است، تعارض کارگری بسیار کمی را در ارتباط با دیگر خطوط هوایی تجاری تجربه می کند. جودی هوفرگیتل در کتاب خود راه خطوط هوایی ساوت و ست این گونه شرح می دهد:

خلق جایگاه ویژه برند

احترامی که مدیران ساوت وست نسبت به کارکنان و نمایندگان برگزیده آن ها نشان می دادند باعث تقویت اعتماد کارکنان خط مقدم به شرکت شد و انطباق آنها را با اهداف شرکت بیشتر می کرد. به علاوه، احترام به نمایش در آمده توسط مدیریت عالی به تیم و روابط احترام آمیز بین اتحادیه ها نیز به موفقیت آنها کمک می کرد. به طور خلاصه، به نظر می رسد که روابط توأم باملاحظه و دوستانه ای که ساوت وست با اتحادیه ها دارد لحن روابط را در سراسر شرکت دوستانه و با اعتماد متقابل ساخته است.

نتیجه این است که ساوت وست از یکی از بهترین جایگاه ها در صنعت هوانوردی برخوردار است. از پایین ترین هزینه ها در صنعت سود می برد و تنها خط هوایی بزرگ است که می توان از آن انتظار سودآوری مستمر را داشت. حتی با اینکه ساوت و ست زیانهایی را در سال ۲۰۰۹ در طول بدترین رکود اقتصادی از زمان رکود بزرگ (۱۹۳۰) به ثبت رساند، این شرکت پیش از آن ۳۶ سال متوالی سود سالانه گزارش کرده بود، این امر رکوردی غیر قابل دسترسی توسط هر یک از سایر خطوط هوایی تجاری محسوب میشد. این شرکت همچنین توانایی های سازمانی خیره کننده ای دارد که سایر خطوط به دنبال مشابه سازی آن بوده اند ولی به نظر می رسد در تکرار مشابه آن ناموفق بوده اند. موفقیتی که شرکت از آن برخوردار بوده است به احتمال قریب به یقین مدل های ذهنی مدیران عالی آن را تقویت کرده است. در واقع، بسیار آسان است که نتیجه گیری کنیم مدیران اجرایی ساوت وست تنها مديرانی در صنعت هوانوردی هستند که «فرمولی» برنده یا دسته ای از باورهای مدیریتی برای عملیات در یک خط هوایی سودآور دارند.

هدف این مثال به تصویر کشاندن این است که مدل های ذهنی مدیران تأثیری نیرومند بر تفکر، تصمیم گیری و راهبردهای مدیریت استراتژیک می گذارند. فرمول برنده ساوت وست، اگر از باورها و ادراکات مدیران عالی نباشد، در آن صورت از کجا ناشی شده است؟ حتی پس از گرفتن تصمیمات و انجام اقدام، مدیران ساوت وست نتایج تصمیمات خود را تحت نظر می گیرند. این گونه نظارت بر نتایج عملکرد بازخوردی برای مدیران شرکت فراهم می سازد که می توانند از آن درباره اثربخشی تصمیمات خود بیاموزند.

مدل های ذهنی مدیران بوئینگ

مثال دیگری که اهمیت مدل های ذهنی را نشان می دهد می توان در صنعت ساخت هواپیما دید. طرح های کنونی هواپیما که بوئینگ و ایرباس در حال پیگیری آن ها هستند منعکس کننده مدل های ذهنی متفاوتی است که مدیران هر یک از دو شرکت دارند. مدیران اجرایی بوئینگ، با این باور که بیشتر مشتریان می خواهند پرواز نقطه به نقطه و بدون پروازهای ارتباطی داشته باشند و دیدن آن که شرکتشان با هواپیماهای کوچکتری که برای مقاصد نقطه به نقطه طراحی شده اند از موفقیت بزرگی برخوردار بوده است، به این نتیجه رسیده اند که شرکت باید تلاش های خود را معطوف به توسعه بوئینگ ۷۸۷ نماید. هواپیمای ۷۸۷، هواپیمایی با اندازه متوسط است که از جنبه هزینه های تعمیر و نگهداری و سوخت از هواپیماهای پیشین بوئینگ کارایی بیشتری خواهد داشت. از سوی دیگر، مدیران اجرایی ایرباس، با این استنتاج که بازار قابل ملاحظه ای برای هواپیمای بسیار بزرگ وجود دارد که شهرهای بزرگ در دور دنیا را به یکدیگر متصل کند، هواپیمای ۳۸۰A را طراحی کرده اند، هواپیمایی بزرگ با گنجایش ۵۵۰ مسافر. این دو هواپیمای بسیار متفاوت، از تفاوت در مدل های ذهنی ناشی شده اند که منجر به پیگیری ساخت انواع متفاوتی از هواپیماها گشته اند.

بشتر بخوانید: حسابداری مدیریت استراتژیک چیست؟

در هر دو مثال، شاهد ارتباط نیرومندی بین باورهای مدیران اجرایی و استراتژی های شرکت ها هستیم، ولی قدرت تأثیر مدل های ذهنی چه میزان است؟ پیشنهاد ما این است که هیچ چیز تأثیر مهم تری بر موفقیت سازمان های کسب و کار بیش از مدل های ذهنی مدیران آنها ندارد و برای پشتیبانی از ادعای خود، این نظرات را از یک رهبر موفق کسب و کار و دو پژوهشگر مدیریت نقل می کنیم. اینها اندیشه های تامس واتسون جونیور (Thomas Watsonm Jr) ، مدیر اسطوره ای پیشین IBM درباره اهمیت مدل های ذهنی اند:

یک سازمان، ایستادگی خود را مدیون قدرت آن چیزی است که ما باورها و مدل های ذهنی درست می نامیم و جذابیتی که آن باورها برای مردم دارند. به عبارت دیگر فلسفه اصلی، روح و محرک یک سازمان بیشتر ناشی از دستاوردهای نسبی آن است تا منابع فناوری و اقتصادی، ساختار سازمانی، نوآوری و زمان شکل گیرد.تعهد مشترک به دورنمایی و رفتار بلندمدت، از شایستگی متمایز سازمان است و باعث میشود تا مخاطراتی که مایل اند بپذیرند و میزان خودکفایی مطلوب آنها را فراهم می سازد. در نتیجه، این باورها و مدل های ذهنی باعث میشود تا محدودیتی نیرومند برای گزینه هایی که مدیران اجرایی در نظر می گیرند محسوب شود و بر تصمیماتی که خواهند گرفت تأثیر خواهد گذاشت.

مفاهیم مرتبط با موضوع مدل های ذهنی

نامرئی و نامحدود

بسیاری ازما نامحدود بودن و نامرئی بودن مدل های ذهنی را احساس نمی‌کنیم و به‌جای آن معتقدیم حواس  پنج‌گانۀ ما جهان را آن‌گونه که در واقعیت وجود دارد به ما نشان می‌دهند؛ درحالی‌که جهان هرکسی ساخته ی ذهن فعال اوست. نمی‌توان  مدل‌ های  ذهنی را به طور مطلق صحیح یا غلط دانست؛ آنها اغلب برای ساده‌سازی مسائل پدید می‌آیند، اما مشکل زمانی بروز می‌کند که به طور آگاهانه یا ناخودآگاه پشتوانۀ عمل قرار گیرند. به  عبارتی مدلی که برای ساده‌سازی مسائل ساخته‌شده است، حقیقت عینی فرض گشته و هیچ تلاشی در راستای تصحیح آن صورت نمی‌گیرد. ایستایی یک مدل ذهنی عمیق به‌قدری زیاد است که حتی می‌تواند کامل‌ترین دیدگاه‌های متفاوت با خود را تحت تأثیر قرار دهد ودرخود دفن کند.مطالعه و بررسی مدل های ذهنی ذینفعان،  و مدیران و سیاست‌گذاران از اساسی‌ترین مراحل اصلاحی در بهبود فرایند امور است.

ناظر بر رفتار فرد

مدل های ذهنی تخیلات ما از دنیا و تصاویر و اشکالی‌اند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر میگذارند. انسانها در بسیاری موارد به مدل های ذهنی خود و اثری که آنها بر رفتارشان میگذارند آگاهی کامل ندارند. مدل ‌های ذهنی ناظر بر رفتار فرد که در مواقع مختلف تصمیم‌گیری چه‌کاری را باید انجام دهد و چه‌کاری را نباید انجام دهد در اعماق  وجود  انسانها  پنهان‌شده‌اند. اغلب  نپذیرفتن سیاست‌های جدید و پافشاری بر سیاست‌های گذشته نتیجۀ میزان شباهت و تناقض آنها با مدل‌ های ذهنی شکل گرفته  است نظریه پردازان،  بسیاری  از مدل های ذهنی را مجموعه‌ای از استانداردها یا رویه های عملیاتی روزمره، اسنادی برای انتخاب اقدامات ممکن،نقشه‌های شناختی حوزه‌ای مشخص، روش‌هایی برای طبقه بندی تجربه ها، ساختارهای  منطقی تفسیر زبان، و ویژگی‌هایی درباره زندگی روزانه‌ای که افراد با آن روبه‌رو می‌شوند، توصیف کرده‌اند.

چارچوب های مرجع

مدلهای ذهنی چارچوب های مرجعی هستند  که افراد به کمک آنها پدیده های جهان را تفسیر میکنند. افراد از طریق این مدلها با دنیای واقعی  تماس برقرار میکنند. مدلهای ذهنی سرشار از دانش‌های  تصمیم گیرندگان درمورد پدیده های پیرامونی‌اند وگرچه این مدلها در افراد مختلف، متفاوت است، با جستجو اطلاعات دسترسی به آنها نیز آسان‌تر و از این طریق اصلاح آنها برای رسیدن به نتیجه ممکن می شود .

 

نتیجه گیری

مدل ذهنی یک فرآیند ذهنی خاص است که برای بررسی یک مشکل به کار می‎برید. انواع شناخته شده و متعددی از مدل ‎های ذهنی وجود دارد و هر کدام از یک دیدگاه بی‎ همتای خارجی استفاده می‎کنند تا پیچیدگی آن را کم کنند به طور خلاصه، مدل ذهنی به معنای روشی است که ذهن برای درک یک موضوع در پیش می‎گیرد. یک مدل ذهنی راهی برای بررسی یک مشکل است. آنطور که جیمز کلیر توضیح می‎دهد «هر مدل ذهنی یک چارچوب متفاوت دارد که به واسطه آن می‎توانید به زندگی نگاه کنید. اگر جعبه ابزار بزرگی از مدل‎های ذهنی درست کنید، توانایی خود در حل مشکلات را بالا می‎برید چون برای دستیابی به پاسخ صحیح گزینه‎های بیشتری در اختیار خواهید داشت. مدل ذهنی یکی از راه‎هایی است که به واسطه آن افراد واقعا باهوش خود را از توده افراد باهوش جدا می‎کنند.»

ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﺎبعی ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ میﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻗﺎﺏ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭی ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ، ﻭﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺍحی ﺷﻐﻞ، ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮی ﺭﻭﻳﻪﻫﺎی ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒﺷﺪﻩ، ﺗﻨﻈﻴﻢﺧﻄﻮﻁ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻧﻴﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺎﺏ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎنی ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩی ﺑﻪ ﺍﺭﺿﺎی ﻧﻴﺎﺯ ﺍﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﻫﺎی ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍی ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎی ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ.

ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ مدل های ذهنی ﺑﺎﺯﻧﻤﺎیی ﺍﺯ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻌنی ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﺍﻃﻼﻋﺎتی ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ میﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﺭسی مدلهای ذهنی می ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮﺭ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺍﺛﺮ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﺍﻩﺣﻠﻬﺎی ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻭﻗتی ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ میﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ مدل های ذهنی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﻨﺎختی ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺭﻭﺩ ﻭ ﻧﻮﻉ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻭﺍقعی ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺗﻌﻴﻴﻦ میﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺤﺮکی ﻣﺸﺎﺑﻪ می ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣتی ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻀﻮﻳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋلی ﻣﺪﺍﺧﻠﻪﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ میﺁﻭﺭﻳﻢ ﺿﺮﻭﺭﺗﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ.

 

 

ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

ارزیابی عملکرد شرکت ها چگونه انجام میشود؟

در این مقاله قصد داریم به نحوه ارزیابی عملکرد شرکت بپردازیم و شیوه های اجرایی آن را مورد بررسی قرار دهیم؛ یکی از روشهای ارزیابی عملکرد شرکت با سنجه ها و شاخصهای مالی است که آنها را تشریح خواهیم کرد و در آخر به نحوه ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری خواهیم پرداخت.

شیوه های ارزیابی عملکرد شرکت

اصطلاح عملکرد عموما اشاره به عملکرد مالی دارد، که می تواند در برگیرنده فروش، سود خالص، حاشیه ناخالص، یا دیگر سنجه های مطلق مالی و حسابداری شود. این گونه سنجه ها می توانند در ارزیابی رشد یک شرکت یا واحد کسب و کار معین در طول دوره های زمانی مختلف مفید باشند، ولی این سنجه های مطلق عملکرد به طور خاص برای ارزیابی عملکرد شرکت در مقایسه با مقابله شرکت هایی با اندازه های متفاوت یا شرکت هایی که در صنایع متفاوت فعالیت می کنند نمی توانند مفید واقع شوند.

برای مثال، دو شرکت فرضی ممکن است هر دو سود خالصی بالغ بر ۱۵ میلیون دلار داشته باشند، ولی یک شرکت ممکن است خیلی بزرگ باشد (مثلا، ۱ میلیارد دلار کل درآمد فروش) در حالی که شرکت دیگر ممکن است خیلی کوچک تر باشد مثلا، فقط ۱۰۰ میلیون دلار کل درآمد فروش). کدام شرکت سودآورتر است؟ اگر فقط سود خالص لحاظ شود، پاسخ این خواهد بود که هر دو شرکت از سودآوری یکسانی برخوردارند، ولی با توجه به اینکه یک شرکت از دیگری بسیار بزرگتر است، این پاسخ گمراه کننده است. از این رو، سنجه های نسبت برای اهداف مقایسه مفیدترند، چون آنها سنجه های مطلقی، مانند سود خالص، را از طريق تقسیم این عامل در ارزیابی عملکرد شرکت سنجه ها بر یک مخرج مشترک «استاندارد» می کنند.

برخی از رایج ترین سنجه های نسبت، شامل بازده فروش (سود خالص به فروش)، بازده دارایی ها (سود خالص / کل دارایی ها)، و بازده حقوق صاحبان سهام (سود خالص كل حقوق صاحبان سهام) می شوند؛ اگرچه سنجه های نسبت دیگری نیز معمولا برای ارزیابی عملکرد شرکت و فعالیتهای کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرند. بازده فروش برای شرکت فرضی اول که در بالا ذکر شد فقط ۱/ ۵ درصد است، در حالی که بازده فروش برای شرکت کوچک تر دوم ۱۵ درصد است. به عبارت دیگر، برای هر یک دلار فروش انجام شده توسط شرکت اول، فقط ۱/ ۵ سنت سود خالص به دست می آورد، در حالی که شرکت دوم به ازای هر دلار فروش ده برابر بازده بیشتری به دست می آورد. از طریق کنترل اندازه شرکت، سنجه نسبت -بازده فروش- نشان می دهد که شرکت کوچک تر دوم به طور قابل ملاحظه ای از شرکت بزرگ تر سودآورتر است و این مثال یک نمونه ساده از ارزیابی عملکرد شرکت از منظر مالی تلقی میشود.

نقش تجزیه و تحلیل صورت های مالی در ارزیابی عملکرد شرکت

در ارزیابی عملکرد شرکت تجزیه و تحلیل صورت مالی می تواند در تحلیل سلامت مالی و رونق هر سازمان کسب و کاری بسیار مفید باشد. تحلیل صورت مالی همچنین سرنخ های مهمی درباره استراتژی هایی که شرکت دنبال می کند، به صاحبان آن کسب و کار می دهد و میتوانند ارزیابی عملکرد شرکت را بدرستی انجام دهند، بنابراین می تواند ابزاری مهم برای تحلیل استراتژی های رقبا باشد. در این قسمت، سه نوع نسبت را در نظر خواهیم گرفت که از تحلیل صورت مالی استخراج می شوند. سپس برخی نسبت های اضافی را که مورد توجه خاص استراتژیست ها هستند بررسی خواهیم کرد.

نسبت های مالی

در ارزیابی عملکرد شرکت بازده دارایی ها و بازده حقوق صاحبان سهام دو نسبت مالی بسیار پرکاربرد هستند؛ هر دو عملکرد مالی کلان شرکت را بررسی می کنند و این گونه محاسبه می شوند:

کل دارایی ها / سود خالص = بازده دارایی ها

كل حقوق صاحبان سهام / سود خالص = بازده حقوق صاحبان سهام

تعدادی سنجه بیشتر نیز وجود دارند که برای بررسی دقیق تر عملکرد و کارایی عملیات جاری یک واحد کسب و کار سودمندند. این نسبت ها شامل حاشیه سود، حاشیه سود خالص، و نسبت گردش دارایی هستند، و این گونه محاسبه می شوند:

فروش / حاشیه ناخالص = حاشیه سود خالص

فروش / سود خالص = حاشیه سود خالص خالص

میانگین کل دارایی ها / خالص فروش = نسبت گردش دارایی ها

توجه کنید که:

بازده دارایی ها = نسبت گردش دارایی به حاشیه سود خالص مفهوم ضمنی این رابطه مهم این است که مدیران می توانند سودآوری کلی شرکت خود را به دو طریق افزایش دهند: ۱) افزایش میزان سودهای ناشی از فروش شرکت، و ۲) افزایش حجم فروش ناشی از دارایی های شرکت. برخی کسب و کارها از حجم بالایی برخوردارند – یعنی، بیشتر سودآوری خود را از طریق سطح بسیار بالایی از فروش ایجاد می کنند. برای مثال، بسیاری از تأسیسات خرده فروشی، به ویژه فروشگاه های خواربار فروشی، گرایش به حاشیه سود خالص نسبتا پایینی دارند، ولی از طریق ایجاد سطح بسیار بالایی از فروش «جبران از طریق حجم» را هدف گذاری می کنند، در نتیجه، نسبت گردش دارایی بالایی دارند. سودآورترین کسب و کارها معمولا هم حاشیه سود بالا و هم حجم یا نسبت گردش فروش بالایی دارند.

نسبت های نقدینگی

در نسبت های نقدینگی توانایی شرکت ها برای ایفای تعهدات مالی جاری را ارزیابی می کنند. دو سنجه شناخته شده تر نقدینگی نسبت جاری و نسبت آنی (نسبت سریع، که گاهی نسبت محک acid test ratio نامیده می شود) هستند، و این گونه محاسبه می شوند:

بدهی جاری / دارایی های جاری = نسبت جاری

بدهی جاری / (پیش پرداخت هزینه ها – موجودی – دارایی های جاری) = نسبت آنی

نسبت آنی سخت گیرانه ترین سنجه توانایی یک شرکت برای ایفای تعهدات مالی جاری آن است، چون فقط شامل نقد شونده ترین دارایی های جاری در صورت کسر است.

نسبت های اهرمی

در ارزیابی عملکرد شرکت متداول ترین سنجه های بدهی و اهرمی نسبت بدهی به سرمایه است. این نسبت نشان دهنده حدی است که دارایی های شرکت ها به جای آورده سهامداران با بدهی (وام) تأمین مالی می شوند، و این گونه محاسبه می شود:

كل حقوق صاحبان سهام / کل بدهی = نسبت بدهی به سرمایه

سنجه پرکاربرد دیگر برای بدهی، که همچنین توان پرداخت یا توانایی آن برای ایفای تعهدات مالی بلندمدت را می سنجد، نسبت دفعات پوشش بهره است، و این گونه محاسبه می شود:

هزینه بهره / سود پیش از کسر بهره و مالیات = دفعات پوشش هزینه بهره

به عبارت دیگر، نسبت پوشش دفعات هزینه بهره حدی را مورد بررسی قرار می دهد که درآمدهای جاری یک شرکت برای ایفای پرداخت های بهره جاری کفایت می کنند.

نسبت هایی که اطلاعاتی درباره محتوای استراتژی فراهم می کنند

در ارزیابی عملکرد شرکت برخی از نسبت های مالی مورد توجه ویژه استراتژیست ها قرار دارند. برای مثال، علاوه بر ارزیابی عملکرد شرکت، نقدینگی، و ساختار سرمایه، نسبت های مالی می توانند سرنخ های مهمی برای شناخت استراتژی های سازمانی به دست دهند. شرکت هایی با نسبت های بالایی از فروش، و هزینه های عمومی و اداری به کل فروش یا، به طور مشخص تر، سطوح بالایی از تبلیغات و بازاریابی به کل فروش، ممکن است در تلاش برای ایجاد آگاهی مصرف کننده یا وفاداری مشتری از طریق تبلیغات و دیگر فعالیت های بازاریابی باشند. شرکت هایی با نسبت های بالای هزینه های تحقیق و توسعه به کل فروش ممکن است در حال فعالیت برای توسعه محصولات یا خدمات جدید یا تلاش برای پایین آوردن هزینه ها از طریق توسعه فرایندهای تولید کاراتر باشند. همچنین، شرکت هایی با نسبت های بالایی از هزینه های سرمایه ای به کل فروش ممکن است در حال برنامه ریزی برای افزایش ظرفیت تولید باشند.

ارزش افزوده اقتصادی و ارزش افزوده بازار

در ارزیابی عملکرد شرکت سنجه ای که ارتباط تنگاتنگی با مفهوم سود اقتصادی دارد ارزش افزوده اقتصادی است. بسیاری از تحلیل گران مالی استدلال می کنند که ارزش افزوده اقتصادی سنجه بهتری برای ارزیابی عملکرد شرکت است تا سود خالص، چون شامل هزینه آورده سرمایه گذاری شده است. به طور مشخص تر، ارزش افزوده اقتصادی این گونه محاسبه می شود:

هزینه سرمایه — مالیات – هزینه بهره – سود عملیاتی = ارزش افزوده اقتصادی

برای به تصویر در آوردن مفهوم ارزش افزوده اقتصادی، مثال شرکتی را در نظر بگیرید که سود خالص ۷۲۴۲ میلیون دلار، سود عملیاتی ۱۰۸۸۸ میلیون دلار، هزینه بهره ۵۹۹، ۱ میلیون دلاری و مالیاتی بالغ بر ۴۰۰۹۷ میلیون دلار را گزارش می کند. علاوه بر آن، فرض کنید که هزینه سرمایه شرکت، بر اساس ۳۲۴۹۱  میلیون دلار حقوق سهامداران آن و هزینه فرضی سرمایه ۱۵ درصد، معادل ۴۸۷۴ میلیون دلار محاسبه شده است. با وارد کردن این ارقام درون فرمول ارزش افزوده اقتصادی ۳۱۸ میلیون دلار به دست می آید، بسیار کمتر از سود خالص ۷۲۴۲ میلیون دلاری گزارش شده از سوی شرکت، ولی تصویری بسیار دقیق تر از سود اقتصادی آن، زیرا در بر گیرنده هزينه تمام شده نسبت داده شده سرمایه (imputed cost of capital) است.

ارزش افزوده بازار افزایش ارزش سرمایه گذاری سهامداران را می سنجد، و ارزش بازار جاری یک شرکت منهای ارزش سرمایه گذاری اولیه سهامداران در شرکت است. این توضیح را به صورت فرمول می بینیم:

ارزش دفتری سهام سرمایه و سرمایه پرداخت شده – ارزش بازار = ارزش افزوده بازار

برای تصویرسازی، مثالی را در نظر بگیرید، که در آن شرکتی دارای ارزش بازار ۴۲۵، ۱۰۰ میلیون دلار و ارزش دفتری سهام سرمایه و سرمایه پرداخت شده بالغ بر ۴۲۵، ۱۵ میلیون دلار است. در این مثال، ارزش افزوده بازاری شرکت بیش از ارزش سرمایه گذاری اولیه سهامداران در شرکت به تقریب معادل ۸۵،۰۰۰ میلیون دلار خواهد بود.

نقاط قوت و محدودیت های تحلیل صورت های مالی

در ارزیابی عملکرد شرکت ها یک قوت عمده تحلیل صورت های مالی در دسترس بودن داده هاست. داده های مالی مربوط به شرکتهای سهامی عام به طور وسیعی از طریق گزارش های سالیانه، مدارک به ثبت رسیده نزد کمیسیون بورس و اوراق بهادار، و بسیاری از پایگاههای داده عمومی قابل دسترسی هستند. صورت های مالی بسیاری از شرکت ها در وب سایت های آنها و از طریق EDGAR، خدمات آنلاینی که دسترسی به سوابق حفظ شده توسط کمیسیون بورس و اوراق بهادار را فراهم می سازد، قابل حصول هستند. مزیت دیگر تحلیل صورت های مالی این است که به سنجه های نسبت استناد می کند و بنابر این شرکت ها به سرعت قابل مقایسه با یکدیگرند.

در همان حال، تحلیل صورت های مالی محدودیت هایی نیز دارد. نخست، نسبت های مالی و دیگر سنجه ها به تنهایی نسبتا بی معنی هستند. به عبارت دیگر، برای سودمندی، نسبت های مالی مربوط به یک شرکت معین باید با متوسط صنعت، نسبت های سایر شرکت ها، یا عملکرد گذشته خود شرکت مقایسه شوند. دوم، همه داده های مالی، بدون توجه به تازگی آن ها، منعکس کننده آنچه رخ داده هستند تا آنچه که روی خواهد داد. از این رو، نسبت های مالی در ارزیابی عملکرد شرکت به جای نگاه به آینده، رویکردی از طریق نگاه به گذشته دارند.

به هنگام استفاده از داده های مالی برای ارزیابی عملکرد شرکت ها کاربران باید نسبت به تاثیر اقلام خارق العاده و سایر تعديلات در سود خالص هشیار باشند. برای مثال شرکتی برجسته از سایر جنبه ها که از سابقه مستمری از عملکرد مالی عالی برخوردار است، ممکن است به دلیل آتش سوزی در یکی از تأسیسات خود دچار زیان عمده ای شود. این فقره غیر عادی، در هر حال، ممکن است فقط اندکی از نقاط قوت شرکت را از آن سلب کند، و شرکت بتواند یک سال پس از این رویداد خارق العاده به خوبی به سال سودآوری باز گردد. در همان حال، شرکتی که یک سری از هزینه های تجدید ساختار را در طول دوره ای چندساله گزارش می کند، باید بدبینی را برانگیزد: به طور دقیق چرا شرکت تحت این قدر تجدید ساختار رفته است؟ چرا مدیران شرکت نمی توانند آن را به روال عادی بازگردانند؟

این نکات نیاز به «نگاه به ورای ارقام» را به هنگام استفاده از داده های مالی برای ارزیابی مزیت رقابتی خاطر نشان می سازند. قسمت های تشریح مطالب و تحلیل مدیریت و یادداشت های پیوست صورت های مالی که ضمیمه گزارش های سالیانه شرکت ها هستند اغلب الحاقیه های با ارزش و در واقع، ضروری صورت های مالی به شمار می آیند. این ملاحظات همچنین بیانگر اهمیت زیر نظر گرفتن گستره ای از منابع به هنگام ارزیابی شرکت ها هستند، از جمله گزارش های روزنامه ها و مجلات، مصاحبه های انجام شده با مدیران اجرایی شرکت ها، و حتی نظر های ارائه شده توسط مدیران شرکت های رقیب. رسوایی های حسابداری اخیر باید باعث تقویت و تاکید هر چه بیشتر بر اهمیت نگاه به پشت و ورای ارقام باشد.

سایر ابعاد ارزیابی عملکرد شرکت و واحد کسب وکار

افزون بر گزارش های سالیانه، سایر منابع قابل استفاده داده های عملکرد شرکت شامل مدارکی که همه شرکت های داد و ستد شده به طور عمومی می بایست نزد کمیسیون بورس و اوراق بهادار تشکیل دهند، نظیر پایش و نظر خواهی صنعتی  (استاندارد  (S &P)) ، کتابچه های مودیز (Moody ‘s) ، و نشریات صنعتی و تجاری دیگر که از جمله این مدارک محسوب میشود. بسیاری از کتابخانه ها پایگاه های داده ای دارند که می توانند برای پژوهش در شرکت ها مفید واقع شوند. برای مثال، پایگاه داده های آنلاین هوور (Hoover) و اطلاعات پژوهشی استاندارد اند پورز در بر دارنده داده های حسابداری تاریخی و عملکرد بازار هزاران شرکت می باشند.

عملکرد، البته، مفهومی چند بعدی است و با اینکه سنجه های عملکرد مالی که احتمالا متداول ترین هم بشمار می آیند، از انواع فراوان دیگری از سنجه های عملکرد نیز برای ارزیابی عملکرد شرکت و سلامت  کسب و کار استفاده می شوند. برای مثال، سنجه های عملکرد بازار سهام، مانند بازده بازار یک و پنج ساله، معمولا برای ارزیابی افزایش ارزش قیمت های سهام شرکت ها در طول یک دوره زمانی معین به کار می روند. سود هر سهم (EPS) نسبتی است از سود خالص یک شرکت بخش بر کل تعداد سهام عادی آن. نسبت های قیمت به درآمد (P / E) از طریق تقسیم قیمت بازار کنونی سهام عادی بر EPS آن محاسبه می شوند. ارقام حاصله «ضرایب» شرکت (نام دیگری برای نسبت های P/E ) نامیده می شوند.

از جنبه تاریخی، میانگین نسبت P/E برای سهام حدود ۱۵ بوده است، با این همه، برخی سهام از میانگین P/E بسیار بالایی برخوردارند. نسبت های قیمت به درآمد شرکت های برجسته تولید محصولات مصرفی اغلب بسیار بالاتر از میانگین تاریخی هستند، شاید ۳۰، ۴۰، یا حتی بالاتر، که بازتاب اطمینان سرمایه گذار هستند مبنی بر اینکه این شرکت ها تا آینده ای قابل پیش بینی کماکان از سودهای بالا برخوردار خواهند بود.

تعیین سهم بازار در ارزیابی عملکرد شرکت

سهم بازار نیز سنجه عملکرد مهم دیگری است، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که مزیت های مهمی را می توان از اندازه بزرگ (یا، صرفه های مقیاس) به دست آورد. از سوی دیگر، شرکت هایی که آگاهانه به دنبال استراتژی های بسیار متمرکز یا دنج هستند ممکن است سهم بازار را ملاحظات عملکردی بی ربطی بدانند. شرکت BMW با فقط ۳ درصد بازار خودروی ایالات متحده، آشکارا بازیگری در یک بازار دنج محسوب می شود، ولی این شرکت از مرغوبیت برند فوق العاده ای برخوردار است و عملیات فروش آن در ایالات متحده بسیار سودآورند.

تعداد دیگری از سنجه های عملکرد صنعت محورترند. در خرده فروشی برای مثال، فروش نسبت به هر متر مربع از فضای خرده فروشی یک سنجه رایج عملکرد است. در بانکداری، سود خالص بهره – بهره ای که بانک ها از وام ها وسایر فعالیت های خود به دست می آورند منهای بهره هایی که باید به پس انداز کنندگان خود و دیگر تأمین کنندگان وجوه بپردازند – سنجه مهمی از سودآوری بانک است. به تازگی، «زمان چرخه» و «زمان رسیدن به بازار» زمان لازم برای رساندن ایده های محصول جدید به تولید و در دسترس خرید مصرف کننده قرار دادن – سنجه های عملکرد مهمی شده اند، به ویژه در صنایع با فناوری پیشرفته یا هر بازاری که توسعه محصول جدید در آنها برای موفقیت حیاتی اند.

تحلیل ذی نفعان در ارزیابی عملکرد شرکت

تحلیل ذی نفعان نیز تبدیل به شیوه مهم دیگری برای ارزیابی عملکرد شرکت شده است. رویکرد ذی نفعان استدلال می کند که شرکت های کسب و کار ذی نفعان متعددی دارند، از جمله ذی نفعان داخلی (کارکنان و سهامداران) و ذی نفعان خارجی (مشتریان، تأمین کنندگان، جوامع محلی). از آنجا که هر یک از این ذی نفعان در تأمین منابع شرکت نقش دارند، هر یک دارای منافعی در نحوه استفاده از این منابع می باشند. نظریه ذی نفعان همچنین بیان می کند که هر ذی نفعی ممکن است از معیار خاص خود برای سنجش نتایج عملکرد شرکت استفاده کند.

در طول سالیان، رویکردهای متعددی به تحلیل ذی نفعان توسعه یافته اند، از جمله «ارزیابی کارت امتیازی متوازن» (BSC)، که عملکرد شرکت را تابعی از ایجاد تعادل بین مطالبات و اهداف ذی نفعان متعدد می داند.

در حالی که بسیاری از سنجه های عملکرد نسبتا روشن و عینی هستند، سنجه های ارزیابی عملکرد شرکت دیگری نیز وجود دارند که ذهنی ترند. برای مثال، ادراک یا تصور مشتری از کیفیت و شهرت کسب و کار مرتبا سنجیده می شود، و مجلات معروف کسب و کار فهرست هایی از «تحسین شده ترین شرکت ها» را منتشر می کنند. ولی این براورد ها فاقد عینیت سنجه هایی هستند که مبتنی بر داده های عملکرد مالی و بازار سهام با این همه، صرفا به دلیل آنکه برخی سنجه ها ذهنی تر از سنجه های دیگرند به این معنی نیست که آنها بی اهمیت یا بی ربط اند برای مثال، برداشت کاملا ذهنی مشتری از کیفیت محصول یا خدمت می تواند شرکتی را به اوج یا حضیض برساند.

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری

امروزه، دارایی های مالی و سرمایه گذاری در آنها به یکی از ارکان مهم در اقتصاد کشورها بدل شده است و در این راه بازارهای مالی و به ویژه بورس اوراق بهادار جایگاه تحصیل این گونه دارایی ها است. به دلیل نقش منحصر به فرد بورس در تولید ظرفیت های اقتصادی و کسب بازده و سودآوری شرکت ها و سرمایه گذاران، جایگاه آن در اقتصاد کشورها به سرعت ارتفا یافته و امروزه از آنچنان اهمیتی در سیستم های اقتصادی پیچیده برخوردار است که از آن برای سنجش میزان سلامت و یا بیماری اقتصادی کشورها نام برده می شود که مهمترین وظیفه اش، ایجاد بازاری دائمی و پیوسته برای اورق بهادار می باشد. بازارهای مالی در هر کشوری از جمله ایران شامل بازار پول و بازار سرمایه تشکیل می شود که هر یک از اهمیت خاص خود برخوردار است.

به طور خلاصه، بازار پول، بازار مطالبات کوتاه مدت حداکثر تا یک سال را در بر می گیرد. گرایش اصلی بازار پول اصولا بر ابزارهایی مثمر کر است که با استفاده از آنها بتوان به سرعت وضعیت نقدشوندگی را تغییر داد به این علت است که در چنین بازاری سرعت نقدشوندگی بسیار بالا بوده و نیازهای کوتاه مدت تا یک سال در آن تأمین می شود. به دلیل ماهیت کوتاه مدت آن، تبدیل وجوه جمع آوری شده به سرمایه مالی امکان پذیر نبوده و تنها برای تأمین مالی عملیات تولیدی و تجاری پیش بینی نشده به کار می رود بازار سرمایه، بازاری است که ارتباط تنگاتنگی با پس انداز و سرمایه گذاری دارد و به مثابه یک واسطه مالی، پس انداز واحدهای اقتصادی دارای مازاد را به واحدهای دارای کسری، برای سرمایه گذاری انتقال می دهد. وظیفه بازار سرمایه تأمین مالی بلند مدت برای بنگاه های اقتصادی است. یکی از تغییرات مهم بازارهای سرمایه در سال های اخیر، صنعت واسطه گری مالی است که در سراسر جهان رشد و گسترش چشم گیری را شاهد بوده است

واسطه های مالی در یک بازار توسعه یافته اوراق بهادار، به عنوان نهادهای اجرایی با برخورداری از کار کردی چند منظوره، نقش مهمی را در مجموعه وظایف و فعالیت های بازار بر عهده دارند. در واقع سرمایه گذاری به عنوان موتور رشد اقتصادی تاثیر انکار ناپذیر و حیاتی در بهبود وضعیت اقتصادی کشورها دارد. واسطه های مالی با جذب پس انداز ها و تأمین منابع لازم برای سرمایه گذاری، کاهش ریسک سرمایه گذاری و مدیریت دارایی ها می توانند تاثیری معنی دار بر سرمایه گذاری داشته باشند. واسطه های مالی در بازارهای سرمایه از تنوع زیادی برخوردارند که از مهمترین آنها می توان به شرکت های سرمایه گذاری، صندوق های بازنشستگی، شرکت های هلدینگ، بانک های تجاری، موسسات مالی و اعتباری، صندوق های سرمایه گذاری، شرکت های بیمه، شرکت های لیزینگ و … اشاره نمود شرکت های سرمایه گذاری در اکثر بازارهای مالی دنیا از مهمترین واسطه های مالی بورس اوراق بهادار هستند.

فرآیند ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری

شرکت های سرمایه گذاری، نهادهایی برای سرمایه گذاری و ورود افراد با سرمایه های اندک و تخصص کمتر به بازار سرمایه هستند. به بیان ساده، شرکت های سرمایه گذاری، سرمایه را از تعداد زیادی از سرمایه گذاران خرد و کلان جمع آوری می کند و به شکل های مختلف آن را در بازار سرمایه به کار می بندند. به این ترتیب سرمایه گذاری برای عموم مردم با تخصص کم و سرمایه های اندکی در بازار های سرمایه به شکل حرفه ای میسر می شود. با توجه به اهمیت عملکرد این شرکت ها در بازارهای سرمایه، از آغاز دهه ۱۹۵۰ تاکنون مطالعات زیادی به این امر توجه کرده و با مدل سازی و آزمون مدل های موجود درصدد ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری بوده اند. نتایج به دست آمده از مطالعات تجربی، مختلف و متنوع است. مدل های متعدد ارزیابی پرتفوی شرکت های سرمایه گذاری شامل تئوری های مدرن و فرامدرن پرتفوی گواه این ادعاست که ادبیات علمی حسابداری در جهان به ارزیابی عملکرد شرکت ها توجه زیادی نموده و پیشرفت نسبتا قابل قبولی در این حوزه داشته است.

این در حالی است که مطالعات ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری در ایران نیز به منظور ارزیابی و سنجش عملکرد این شرکت ها اغلب به استفاده از همان مدل های مرسوم ارزیابی عملکرد همتایان جهانی در تحقیقات داخلی اکتفا می نمایند. به هر صورت، ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری از این جهت حائز اهمیت است که سرمایه گذاران بتوانند درباره نگهداری، فروش و با خرید سهام این شرکت ها در زمان مقتضی تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند. طبیعی است که سرمایه گذاران بالقوه به دنبال سهامی از شرکت ها باشند که عملکرد بهتری از سایر شرکتها و نیز از عملکرد بازار داشته باشند. بنابر این ارزیابی عملکرد شرکت های سرمایه گذاری زیر ذره بین این افراد و سایر گروه ها بوده که هر یک با معیارهای مختلفی به ارزیابی عملکرد می پردازند. به همین دلیل وجود مدل مناسب برای ارزیابی عملکرد مالی شرکت های سرمایه گذاری به یکپارچگی بیشتر در سنجش عملکرد شرکت های مختلف و مقایسه بهتر آنها برای انجام تصمیم گیری مناسب کمک خواهد کرد.

با توجه به بررسی اولیه فعالیت های شرکت های سرمایه گذاری در بازار سرمایه ایران، می توان دریافت که تفاوت هایی میان حوزه فعالیت های شرکت های سرمایه گذاری در ایران و خارج از ایران وجود دارد که باعث می شود عملکرد این شرکت ها صرفا محدود به پرتفوی اوراق بهادار شرکت های بورسی نیوده و مشکل از سایر فعالیت های سرمایه گذاری نیز باشد. در این صورت ممکن است نتوان با اطمینان بالا، از همان معیارهای مرسوم جهانی نظیر شارپ و جنسن و … برای ارزیابی عملکرد شرکت ها در ایران استفاده نمود، زیرا به نظر می رسد که بخش های مهم دیگری عملیات شرکت های سرمایه گذاری را تشکیل می دهد که برگرفته از فعالیت هایی به جز سرمایه گذاری در پرتفوی اوراق بهادار شرکت های بورسی است. از این رو، در هنگام ارزیابی عملکرد مالی شرکت های سرمایه گذاری باید کلیه بخش های تشکیل دهنده فعالیت آنها مورد توجه قرار گیرد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

اولین عاملی که در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح میشود زمان است که ما سعی خواهیم داست تا جوانب مربوط به آن را بررسی نماییم. شرکتی که یک منبع یا توانایی را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طول سالیان زیاد ایجاد می کند، ممکن است از مزیت قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت هایی برخوردار باشد که تلاش می کنند این توانایی را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول مدت زمان کوتاه تری مشابه سازی کنند. یک شباهت، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای یک دانشجو که به طور مستمر در طول نیم سال مطالعه می کند نسبت به سایر دانشجویانی دارد که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در یک نیم سال را در هفته منتهی به امتحان نهایی به طور فشرده بخوانند.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهای مختلف چگونه است؟

دراین مقاله قصد داریم به نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتها و سازمانها بپردازیم و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را با توجه به قابلیت ها و منابع سازمانی بررسی نماییم؛ ازینرو با مفاهیمی همچون مزیت رقابتی نیز باید آشنا باشیم که در مقالات قبلی بطور مفصل راجع به آن صحبت کرده ایم. همچنین در آخر مقاله میتوانید نظر خود را نسبت نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیان کنید.

نحوه دستیابی به مزیت رقابتی چگونه است؟

مزیت رقابتی به احتمال بیشتر از توسعه توانایی های منحصر به فردی ناشی می شود که از طریق فرایند مستمری از انباشت منبع شکل می گیرند. پنج عامل در این فرایند انباشت منبع سهم دارند، که مشابه سازی توانایی ها را دشوار می کنند و توان بالقوه این منابع برای کمک به مزیت رقابتی پایدار را تقویت می کنند. این پنج عامل – زمان، ساختن بر روی موفقیت پیشین، ارتباط درونی میان توانایی های سرمایه گذاری، و ابهام سببی – در اینجا برای پاسخ به سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بررسی می شوند:

دستیابی به مزیت رقابتی زمان

اولین عاملی که در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی مطرح میشود زمان است که ما سعی خواهیم داست تا جوانب مربوط به آن را بررسی نماییم. شرکتی که یک منبع یا توانایی را از طریق سرمایه گذاری های مستمر در طول سالیان زیاد ایجاد می کند، ممکن است از مزیت قابل توجهی نسبت به دیگر شرکت هایی برخوردار باشد که تلاش می کنند این توانایی را از طریق سرمایه گذاری های بزرگ تر در طول مدت زمان کوتاه تری مشابه سازی کنند. یک شباهت، نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای یک دانشجو که به طور مستمر در طول نیم سال مطالعه می کند نسبت به سایر دانشجویانی دارد که تلاش می کنند کل مطالب قابل مطالعه در یک نیم سال را در هفته منتهی به امتحان نهایی به طور فشرده بخوانند.

همان گونه که این مثال برای نحوه دستیابی به مزیت رقابتی پیشنهاد می کند، زمان، ارتباط مستقیمی با میزان یادگیری دارد. شرکتی که زمان را برای یادگیری و توسعه توانایی های منحصر به فرد به کار می گیرد، می تواند مزیت معنی داری نسبت به رقبای خود کسب کند. این اثر تجربه با یادگیری در مزیت هایی که خطوط هوایی ساوت وست در صنعت هواپیمایی دارد دیده می شود. یکی از بزرگترین مزیت های ساوت وست سطوح بالای به کار گیری دارایی از سوی آن است. مسافران پیاده می شوند، هواپیما ها آماده سازی می شوند، و مسافران به سرعت برای پرواز بعدی به داخل هواپیما هدایت می شوند. به قدری فرایندها و رویه های ساوت وست اثربخش اند که به طور روزمره هواپیماهای خود را ده بار یا بیشتر در هر روز آماده پرواز می کند، تقریبا دو برابر سطوح به کار گیری توسط سایر خطوط هوایی، پس از مشاهده موفقیت ساوت وست و ارتباط دادن آن موفقیت با به کار گیری اثربخش تجهیزات، همه دیگر خطوط هوایی عمده در پی بهبود تعداد دفعاتی بوده اند که می توانند از هواپیماهای خود استفاده کنند.

با این همه، رقبای ساوت وست قادر به انطباق با موفقیت ساوت وست در به کار گیری تجهیزات نبوده اند، به احتمال بیشتر به دلیل آنکه آنها نیاز به زمان اضافی برای یادگیری چگونگی آماده سازی سریع تر هواپیما های خود دارند. زمان بیشتر به آنها نه تنها فرصت های بیشتر برای یادگیری از تجربه درباره نحوه بهبود کارایی شان را می دهد، بلکه همچنین زمانی را در اختیار آنها قرار می دهد تا الگوهای مسیر و جداول زمانی پرواز را اصلاح کنند، در مورد رویه های تعمیر و نگهداری و نظافت داخل هواپیما از نو بیندیشند، و قراردادهای دست و پاگیر اتحادیه ای را که حاکم بر قواعد و شیوه های عمل کار کارکنان پرواز و خدمه زمینی آنهاست، مجددا مورد مذاکره قرار دهند که همگی نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر را برای این شرکت هموار تر میکند.

دستیابی به مزیت رقابتی با ساختن بر روی موفقیت پیشین

بیشتر کسب و کارها برای پاسخ گویی به سوال نحوه دستیابی به مزیت رقابتی در شرکتهای مختلف، حقایقی را در این گزاره می یابند، «موفقیت موفقیت می پروراند». تاریخچه ای از دستاورد ها دسترسی به موفقیت آتی را آسان تر می کند. شرکت های موفق نه تنها احتمال بیشتری دارد که منابع احتیاطی بیشتری داشته باشند که می توانند برای سرمایه گذاری مجدد یا توسعه کسب و کارهای خود استفاده نمایند، بلکه شهرت آنها در کسب موفقیت به آنها در جذب دارایی ها و منابع بیشتر نیز کمک می کند، که تضمین کننده دستاوردها و موفقیت های آتی است. همچنین این عامل دلیلی است برای اینکه چرا سرمایه گذاری مخاطره پذیر (venture capital) گرایش به شرکت های نوپایی دارد که دارای مدیران اجرایی با سوابق اجرایی ثابت شده ای هستند. همچنین، شرکت های برخوردار از شهرت برای کسب موفقیت هیچ مشکلی در جذب کارکنان برجسته ندارند. برای مثال، به دلیل شهرت مثال زدنی پراكتر اند گمبل (P&G) به عنوان یک شرکت محصولات مصرفی بسیاری از دانشجویان بازاریابی مجذوب آن می شوند و همین عامل موجب دستیابی به مزیت رقابتی میشود.

پژوهشگران مدت هاست که اهمیت «وابستگی مسیر» را دریافته اند (نظری مبنی بر اینکه تصمیمات گرفته شده در زمان قبل برخی از گزینه های کنونی را ماندگار و در عین حال برخی دیگر را بی اعتبار خواهد ساخت). با اینکه همه تصميمات وابسته به مسیر نیستند، بسیاری از اغلب تصمیمات مهم گرفته شده و مدیران گرایش به وابستگی بالا به تصمیمات و استراتژی های پیشین دارند. شرکت هایی که در مسیرها یا خط سیر های موفق تری قرار دارند. تقریبا همواره طیف بهتری از گزینه ها را در پیش روی خود خواهند داشت تا شرکت هایی که مدیران آن ها تصمیمات کمتر بهینه ای گرفته اند یا استراتژی هایی با موفقیت کمتر را در گذشته پیگیری کرده اند. همان گونه که نمایه پایین نشان می دهد، یک تصمیم اولیه بد توسط شرکت ب، آن را نسبت به شرکت الف در خط سیر پایین تری قرار می دهد، که تصمیم اولیه خوبی داشته است، حتی اگر تصمیمات بعدی از سوی شرکت ب تصمیم خوبی بوده اند.

دستیابی به مزیت رقابتی با ارتباط درونی منابع و توانایی ها

در اینجا سومین عاملی که در چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی وجود دارد، تأثیر ارتباط درونی منابع و توانایی ها در سازمانهاست. توانایی استفاده مناسب از یک منبع یا قابلیت خاص ممکن است بستگی به نقاط قوت دیگر قابلیت ها داشته باشد. برای مثال، حدی که توانایی های فناورانه یک شرکت منبعی برای دستیابی به مزیت رقابتی دارد ممکن است بستگی به قابلیت های خدمات مشتری آن داشته باشد، به ویژه اگر شرکت در محیطی فعالیت می کند که در آن بازخورد و پیشنهاد های مشتری منبع مهمی از اطلاعات درباره نیازهای فناورانه آینده به شمار می آیند.

صنعتی که در آن این ارتباط درونی بین توانایی ها به نظر می رسد که از اهمیت ویژه ای برخوردار است صنعت داروسازی است. موفقیت بسیاری از شرکت های پیشی داروسازی به دلیل ارتباط درونی بین توانایی های تحقیق و توسعه و مهارت های مدیریت بازاریابی آنها است. برای این گونه شرکت های داروسازی دارنده عملکرد بالا، توانایی های تحقیق و توسعه (R&D)  امکان تولید محصولات دارویی جدید را فراهم می سازد، ولی قابلیت های بازاریابی آن ها نه تنها اجازه «فروش» این محصولات جدید را به پزشکانی می دهد که نسخه های مربوط به این داروها را خواهند نوشت، بلکه همچنین اجازه گردآوری اطلاعات و سایر داده های بازار را فراهم می سازد که می توانند به دوایر تحقیق و توسعه خود منتقل کنند، و فرایند R&D خود را بیشتر تقویت نمایند؛ همه این عوامل نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را آسانتر می کند.

مایکروسافت، هم از سوی دولت ایالات متحده و هم سازمان های نظارتی اروپایی به دلیل داشتن مزیتی غیر منصفانه نسبت به دیگر رقبا، به دلیل انحصار تقریبی آن در بازار سیستم های عامل رایانه های شخصی و توانایی آن در ارائه بسته ای کامل از سیستم های عامل و محصولات نرم افزاری، تحت تعقیب حقوقی قرار گرفت. سیستم عامل ویندوز مایکروسافت معمولا شامل نرم افزار ورد این شرکت، برنامه صفحه گسترده اکسل این شرکت، برنامه پاورپوینت آن، و اینترنت اکسپلورر (Internet Explorer) مایکروسافت می باشد. جای شگفتی اندکی است، در این صورت، که همه این محصولات این گونه در همه جا به چشم می خورند.

مایکروسافت توانست با توانایی در بسته بندی اینترنت اکسپلورر خود به همراه نرم افزارهای سیستم عامل ویندوز بر پیشتازی اولیه نت اسکیپ و دیگران در بازار مرورگرهای اینترنت غلبه کند. این بسته بندی به مایکروسافت اجازه داد تا مرورگر خود را در تقریبا همه رایانه های شخصی جدید جای دهد و همان گونه که کاربران به نسخه های جدیدتر ویندوز ارتقا می دادند، مایکروسافت نیز قادر بود تا بازار را با اینترنت اکسپلورر خود اشباع سازد. در ایالات متحده، دادگاه در ابتدا به این نتیجه رسید که این توانایی بسته بندی محصولات به مایکروسافت مزیتی غیر منصفانه بخشیده است ولی این تصمیم در استیناف بعدی نقض شد. سازمان های نظارتی و تنظیم مقررات اروپایی در مورد شیوه های عمل مایکروسافت سخت گیرانه تر بوده اند، و تصمیمات آن ها در پی ترغیب رقابت بیشتر در بازارهای فناوری پیشرفته بوده اند.

دستیابی به مزیت رقابتی با سرمایه گذاری

سرمایه گذاری چهارمین موردی استعامل در نحوه دستیابی به مزیت رقابتی است که آن را بطور اجمالی بررسی خواهیم کرد. سرمایه گذاری به دو دلیل برای توسعه توانایی های منحصر به فرد و با ارزش اهمیت دارد. نخست، اولین راه برای شرکت ها به منظور توسعه قابلیت ها از طریق سرمایه گذاری هایی است که در گذشته انجام داده اند. علاوه بر آن، از آنجا که هر منبع یا توانایی بدون سرمایه گذاری پایدار میل به زوال دارد، اگر بناست که منابع و توانایی ها به خدمت خود به عنوان منشأ مزیت رقابتی ادامه دهند می بایست ترمیم یا تجدید شوند. دانش تحقیق و توسعه به دلیل منسوخ شدن فناوری مستهلک می شود، آگاهی از برند به تحلیل می رود، به دلیل عدم ایستایی جمعیت مصرف کننده (مصرف کنندگان فعلی بازار را ترک می کنند، در حالی که مصرف کنندگان جدیدی وارد می شوند)، مصرف کنندگان فراموش می کنند.

در واقع، ارزش همه منابع و توانایی ها به تحلیل می روند مگر آنکه با سرمایه گذاری مستمر به پایداری برسند که این عامل باعث دستیابی به مزیت رقابتی برای شرکتهاست. مثالی از این تحلیل رفتن منابع در بسیاری از نام های برند دیده می شود که شرکت های تولید کالاهای مصرفی اجازه داده اند تا در طول سالیان منقضی شوند. بر ایلکریم، آكوا ولوا، دانکن هایمز، و آنت جمائما تنها تعداد اندکی از نام های برند شناخته شده در گذشته هستند که با شکست شرکت ها در حفظ آنها از طریق فعالیت های پیشبرد و تبلیغات به فراموشی سپرده شدند. صنعت خودروسازی نیز شاهد از بین رفتن برق و جلای شماری از نام های برند در چند سال گذشته بوده است. جنرال موتورز برند اولدزموبیل را چند سال پیش به کنار گذاشت، و اکنون نیز برندهای پونتیاک و ساترن را کنار گذاشته است.

هنگامی که هیولت پکرد کامپک را به تملک خود در آورد، تصمیم گرفت که با کنار گذاشتن نام برند کامپک همه رایانه های شخصی عرضه شده توسط شرکت را تحت برند HP تجمیع کند، حتی با وجود آنکه برند کامپک از شناخت و احترام فراوانی برخوردار بود. با توجه به وقایع پیشین، این حرکت احتمالا هوشمندانه بود و باعث دستیابی به مزیت رقابتی گردید. از طریق تمرکز تبلیغات و دیگر هزینه های بازاریابی بر روی برند HP، این تجميع احتمالا به تقویت نام برند HP کمک کرد، در حالی که توزیع منابع در میان دو برند ممکن بود به کمرنگ کردن هر دو برند منجر شود.

ابهام سببی

آخرین عامل در بررسی چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی سازمانها که بررسی می کنیم ابهام سببی است. چهار عامل پیش گفته، به تنهایی یا در ترکیب با دیگر عوامل، می توانند در توسی مزیت رقابتی سهیم باشند. البته، احتمال حفظ مزیت رقابتی پایدار در صورتی تقویت خواهد شد که منابع و توانایی ها درون لفافه ای از «ابهام سببی» پیچیده شوند. به عبارت دیگر، اگر رقبا ناتوان از تعیین کردن چگونگی یا دلیل برخوردار یک شرکت دیگر از مزیت رقابتی باشند، تلاش های آنها برای مشابه سازی موفقیت شرکت دارای عملکرد بالا بسیار پیچیده خواهد شد.

چه چیزی منابع و توانایی ها را از جنبه سببی مبهم می سازد؟

چهار عامل اول – زمان، ساختن بر روی موفقیت های پیشین، ارتباط درونی، و سرمایه گذاری – همگی نقشی مهم در تقویت ابهام سببی دارند. برای مثال، بسیاری از مدیران به اشتباه فرض می کنند که اگر بتوانند صرفا قابلیت های یک رهبر صنعت را مشابه سازی کنند، در آن صورت شرکت های آن ها می توانند بزودی از تساوی رقابتی برخوردار شوند. آنچه که آن ها به خوبی درک نمی کنند میزان قابل ملاحظه ای از زمان، موفقیت پیشین، ارتباط درونی، و سرمایه گذاری است که برای با ارزش ساختن این توانایی ها ضروری بوده اند دانستن اینکه چه منابع و قابلیت هایی به یک شرکت اجازه برخورداری از یک مزیت رقابتی را می دهند می تواند هنوز راه درازی در پیش روی رقبا برای دانستن چگونگی بهره گیری از آن عوامل یا توانایی ها برای استفاده قرار دهد. با نگاهی دوباره به زمان های سریع آماده سازی هواپیماها در ساوتوست، سایر خطوط هوایی دریافته اند که این توانایی با ارزشی است که باید در پی مشابه سازی آن در شرکت های خود باشند.

چرا آنها به آماده سازی سریع و نرخهای بالای به کارگیری تجهیزات همانند ساوتوست دست نیافته اند؟

به دلیل آنکه بسیاری از منابع و فرایندهای سازمانی مرتبط با آماده سازی سریع ساوت و ست از جنبه سببی مبهم هستند، و دیگر خطوط هوایی نفهمیده اند که سال های زیادی طول کشیده تا ساوتوست این توانایی را به تکامل برساند، و حتی قادر نبوده اند تعیین کنند که چگونه ساوتوست منابع و توانایی های سازمانی متعددی را برای پشتیبانی از آماده سازی های سریع باهم یکپارچه ساخته است و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی را به خوبی درک نکرده اند.

برای مثال، توانایی ساوتوست در آماده سازی سریع هواپیماهای خود برای پرواز عمدتا به دلیل عملیات در سیستم مسیر نقطه به نقطه تقویت می شود، در حالی که بیشتر خطوط هوایی از سیستم متمرکز یا چرخی   (hub and spoke به شکل چرخ دوچرخه) استفاده می کنند. ناوگان استاندارد ساوت وست که از هواپیماهای بوئینگ ۷۳۷ تشکیل شده نیز احتمالا نقشی در تسهیل توانایی آن برای آماده سازی سریع دارد. و همان گونه که در بالا ذکر شده، دست و پای ساوتوست با مقررات کاری محدود کننده قراردادهای اتحادیه ای سایر خطوط هوایی بسته نشده است. اصلا چیز غریبی نیست که خلبانان ساوت وست در نظافت هواپیما یا بارگیری توشه مسافران کمک کنند، فعالیتهایی که در دیگر خطوط هرگز به گوش نمی رسند. با این همه، توجه کنید آنچه که مبهم است یک عامل، منبع، یا توانایی نیست، بلکه چگونه ساوت وست توانسته عوامل بسیاری را برای بهبود زمان های آماده سازی و افزایش به کارگیری تجهیزات با هم ترکیب کند.

خلاصه مفاهیم نحوه دستیابی به مزیت رقابتی

در مقاله مزیت رقابتی چیست؟ و این مقاله که در مورد نحوه دستیابی به مزیت رقابتی بود، اشاره اندکی به مدیران و نقش تصمیم گیری مدیریتی در ایجاد و تقویت مزیت رقابتی شده است. برای گره زدن مفاهیم و ایده های متعددی که در این مقاله ها معرفی شده اند، می توانید آن را به عنوان یک «مدل ذهنی از مزیت رقابتی» در نظر بگیرید – یک راه برای تفکر درباره منابع و توانایی هایی که با مزیت رقابتی مرتبط اند.

برای ارزیابی از چگونگی و نحوه دستیابی به مزیت رقابتی شرکتها، روند این موضوع با این پرسش آغاز می شود که آیا شرکت کاری را انجام می دهد که دیگران قادر به انجام دادن آن نیستند، یا کاری را انجام می دهد که دیگران نیز می توانند، فقط بهتر از آنها. اگر پاسخ به هر یک از پرسش ها مثبت باشد، در آن صورت شرکت اولین شرط یا الزام برای دستیابی به مزیت رقابتی را برآورده ساخته است. برای تعیین دستیابی به مزیت رقابتی پایدار از این عدم تقارن یا منبع بالقوه مزیت رقابتی، شرایط دیگری نیز باید فراهم شوند. همان گونه که پیش از این تذکر داده شد، این عدم تقارن باید با ارزش، کمیاب، و دشوار برای مشابه سازی باشد، و باید فاقد جانشین آماده ای باشد تا بتواند برای شرکت مزیت رقابتی پایدار فراهم سازد.

در صورتی که همه این معیارها برآورده شوند، در آن صورت شرکت می تواند انتظار دستیابی به مزیت رقابتی پایدار نسبت به رقبای خود داشته باشد. برای ارزیابی دشواری مشابه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی، روند نما این پرسش را مطرح می سازد که آیا آن منبع بالقوه مزیت رقابتی:

  1. در طول زمان توسعه یافته است
  2. مبتنی بر موفقیت پیشین است
  3. مجموعه ای از منابع سازمانی با ارتباط درونی را تلفیق می کند
  4. توسط سرمایه گذاری مستمر پایدار شده است
  5. درون لفاف های از ابهام سببی پیچیده شده است

یک بار دیگر، اگر این معیارها نیز بر آورده شده اند در آن صورت مشابه سازی یک منبع بالقوه مزیت رقابتی احتمالا دشوار خواهد شد، و بنابراین ارزش آن برای شرکت های در جستجوی عملکرد بالا افزایش خواهد یافت؛ صنعت خودروسازی تصویری خوب از نحوه کارکرد مشترک این عوامل برای ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت ها ارائه می کند. همه سازندگان عمده توان تولید خودروها را دارند، ولی از جنبه کارایی تولید برخی شرکت ها به طور مستمر عملکردی برتر از دیدار سازندگان دارند. با اینکه تقریبا همه تولیدکنندگان به طور تهاجمی فرایندهای تولید و ساخت این تولیدکنندگان کاراتر را مشابه سازی کرده اند، با این حال همچنان عملکرد پایین تری دارند و غیر ممکن است که تقلید به تنهایی منجر به دستیابی به مزیت رقابتی شود.

 

عوامل تأثیرگذار برای دستیابی به مزیت رقابتی چیست؟

بازار هدف

مشتریان شما چه کسانی هستند؟  باید دقیقا بدآنید چه کسانی از شما خرید می‌کنند و چگونه می‌توانید زندگی آنها را بهتر کنید. شما باید تقاضا را که عامل محرک رشد اقتصادی است، در بازار هدف خود به‌وجود بیاورید. در مثال بالا، بازار هدفِ روزنامه‌ها به افراد مسن‌تری انتقال پیدا کرده است که نمی‌توانند اخبار آنلاین را به‌راحتی دریافت کنند.

مزیت

شما باید به‌طور واضح بیان کنید که کالا یا خدماتی که عرضه می‌کنید، چه مزیتی برای مشتری دارد. محصول شما باید چیزی باشد که مشتریان واقعا به آن نیاز دارند و ارزشی واقعی را ارائه دهد. شما باید علاوه‌بر ویژگی‌های محصول، از مزایای آن نیز آگاه باشید و بدانید که محصولتان چه مزیتی برای مشتریان دارد. این یعنی همواره باید از روندهای جدیدی که بر محصول شما اثر می‌گذارند، به‌ویژه فناوری‌های جدید، آگاه باشید. برای نمونه، روزنامه‌ها را در نظر بگیرید که امروزه در نشان‌دادن واکنش به دسترسی رایگان به اخبار در اینترنت، سرعت کمی دارند.

رقبا

رقبای شما فقط شرکت‌ها یا محصولات مشابه نیستند. درواقع هرچیزی که مشتری بتواند با استفاده از آن نیازی را برآورده کند که شما با محصول یا خدمات خود برطرف می‌کنید، رقیب شما به‌شمار می‌آید. برای نمونه، روزنامه‌ها تصور می‌کردند رقبای آنها روزنامه‌های دیگرند، ولی پس از مدتی دریافتند که رقیب اصلی آنها اینترنت است. آنها باید برای رقابت با چیزی مبارزه می‌کردند که اخبار را به‌سرعت و رایگان ارائه می‌داد.

مزیت رقابتی شامل چه مواردی است؟

برای دستیابی به مزیت رقابتی باید بتوانید بیان کنید که چه مزیتی را به بازار هدف خود ارائه می‌دهید و چرا محصول یا خدمت شما بهتر از چیزی است که رقبای شما ارائه می‌دهند. مزیت رقابتی شامل موارد زیر است:

  • دانش عملی
  • برتری عملیاتی (عملیات‌های سریع‌تر، ارزان‌تر و باکیفیت‌تر)
  • استعداد
  • محصولات
  • تجربه‌ی مشتری
  • مالکیت معنوی
  • موقعیت بازاریابی (marketing position)
  • ارتباط با مشتری
  • موقعیت
  • سرمایه

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه دستیابی به مزیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.