نوشته‌ها

استراتژی بازاریابی در دوران رکود فروش

بهترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی بازاریابی در دوران رکود بپردازیم و به تبع آن به تشریح تعاریفی همچون تعریف رکود، انواع رکود اقتصادی، استراتژی های بازاریابی و فروش و تعاریف مرتبط با شاخص های کسب و کار خواهیم پرداخت، استراتژی بازاریابی در دوران رکود یکی از مسائل مهمی است که در ایران نیز در هر دوره توجه زیادی به آن میشود و شرکتها سعی میکنند با اجرای درست استراتژی بازاریابی در دوران رکود بتوانند کسب و کار خود را از کسادی نجات دهند و مزیت رقابتی خود را حفظ کنند.

مفاهیم مربوط به استراتژی بازاریابی در دوران رکود

رکود وضعیتی در اقتصاد است که در آن تقاضا برای کالا و خدمات، کاهش پیدا می کند. چنان چه رکود عمق پیدا کند این امر موجب خواهد شد که تعداد ورشکستگی ها و بیکاری افزایش یابد و شرکتهای زیادی با مشکل رو به رو شوند. لذا این مقاله به دنبال شناسایی استراتژی هایی است که شرکت ها علیرغم رقابت شدید و شرایط سخت رکود آن را دنبال کرده و توانسته اند به حیات خود ادامه دهند.  در این راستا یکی از راههای نائل شدن به هدف فوق، تجزیه و تحلیل استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای هر کسب و کار است، این مقاله در نظر دارد تا پس شناسایی عوامل و شاخص های استراتژی بازاریابی در دوره رکود نسبت به مشخص نمودن تأثیر هر کدام از آنها بر میزان فروش از دید مدیران بنگاههای اقتصادی اقدام نماید.

جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکتهای موفق می باشند، بر این اساس رابطه عوامل هفت گانه مشهور (خدمات، محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند) با میزان فروش شرکت ها، هر کدام در قالب شاخصهایی و با استفاده از آزمون های تی استيودنت و تحلیل واریانس فریدمن مورد بررسی قرار گرفت. در نهایت ارتباط سایر عوامل به جز عوامل پیشبرد فروش و توزیع با میزان فروش شرکت ها تأیید شد. نتیجه دیگر اینکه شرکت های موفق در طی دوره رکود به سمت کاهش فعالیت و کاهش هزینه نرفته اند بلکه از رکود به عنوان فرصت استفاده نموده و استراتژی توسعه و تمایز را مورد استفاده قرار داده اند.

رکود اقتصادی به چه معناست؟

رکود در اقتصاد کلان به معنی کاهش تولید ناخالص داخلی یک کشور با نرخ رشد اقتصادی یک سرزمین برای چند دوره متوالی است، همزمان با ایجاد رکود در اقتصاد، فعالیت های اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سودهای مشارکتی، کاهش تمایل به فعالیت های تولیدی و صنعتی را نام برد؛ آنچه مسلم است دوران رکود کاهش تقاضا را در پی خواهد داشت، نه قطع تقاضا، بنابراین بنگاه ها با چالش جدی رو به رو می شوند، کسب و کارهای کندتر و ضعیف تر از بین می روند و بنگاه های قوی و مقاوم تر باقی می مانند. اقتصاد جهانی و به تبع آن اقتصاد ایران دوران رکود و نزول شاخص های اقتصادی را طی می کنند. تقريبا قريب به اتفاق کسب و کارها در دوران کشادی بازار، وضعیت بغرنج و دشواری را سپری می نمایند و باید هر چه سریعتر استراتژی بازاریابی در دوران رکود خود را تعیین و اجرا نمایند.

با این وجود شاید بتوان این دوران رکود را برای حوزه بازاریابی و تبلیغات به مثابه یک فرصت و دوران طلایی تلقی کرد، چرا که در چنین شرایطی بنگاه های اقتصادی تلاش های بیشتری را معطوف فعالیت های بازاریابی می نمایند و دانش و تخصص در حوزه مدیریت بازاریابی اهمیت و جایگاه رفیع تری در استمرار فعالیت و بقا کسب و کارها می یابد. در این میان کسب و کارهایی که خیال تغییر و تطبیق با شرایط موجود را ندارند به تدریج از گردونه رقابت حذف می شوند، اما بنگاه هایی که شرایط را به خوبی درک کرده اند و خود را با وضعیت موجود تطبیق داده اند این گردنه دشوار را نیز با موفقیت طی خواهند نمود.

تعریف استراتژی بازاریابی چیست؟

در یک تقسیم بندی انواع استراتژی ها را به سه دسته استراتژی های كلی شرکت، استراتژی های کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای طبقه بندی می شوند. استراتژی وظیفه ای یا عملیاتی نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. استراتژی های سطح وظیفه عبارتند از استراتژی های بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی؛ بنابراین استراتژی بازاریابی در دوران رکود نیز در سطح استراتژی های وظیفه ای قرار می گیرد.

استراتژی بازاریابی ابزاری هستند که اهداف توسط آنها حاصل می شود. این استراتژی ها مربوط به این سوال هستند که چگونه اهداف می توانند عملی گردند، موفقیت طرح و برنامه بازاریابی به کارایی استراتژی بازاریابی بستگی دارد. استراتژی می تواند برای هریک از عناصر آمیخته بازاریایی تعیین گردد. در واقع استراتژی بازاریابی شامل متغیرهای متفاوتی است که شرکت می تواند آنها را کنترل کند یا خود را با متغیرهای غیر قابل کنترل وفق دهد تا بصورتی مناسب به اهدافش نائل شود، آن گروه از متغیرها که قابل کنترل است مربوط به امکانات و اختیارات درونی شرکت می شوند و گروه دیگری که قابل کنترل نیستند متغیرهای محیطی شامل تقاضا، نیروهای رقابت ساختار توزیع، قوانین بازاریابی، هزینه های غیر بازاریایی می باشند.

متغیرهای قابل کنترل کدام ها هستند؟

استراتژی بازاریابی شامل محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرایند می باشد. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است به منظور ارائه راهکارهایی برای مواجهه با آثار و عوارض دوران رکود و تصمیم گیری در مورد استفاده از مناسب ترین استراتژی ها برای شرکت ها بحث شودو به تجزیه و تحلیل و بحث در مورد استراتژی های بازاریابی خدمات پرداخته می شود. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود منظور از استراتژی های بازاریابی همان آمیخته بازاریابی است بازاریابی خدمات: امروزه، دنیای پویای خدمات راهگشای پیشبرد بازاریابی اثر بخش است. یک محصول خدماتی باید مطابق با نیاز مشتری طراحی شده باشد، قیمت آن واقع بینانه باشد، از طریق کانالهای راحت توزیع شود و در باره آن فعالانه نزد مشتریان تبلیغ شود. وارد شوندگان جدید به بازار به جای تولید همه چیز برای همه کس، با قیمت گذاری، تلاش های ارتباطی و نحوه ارائه خدمت سعی می کند خود را در جایگاهی قرار دهند که برای قسمتهای خاصی از بازار جاذبه داشته باشد

 

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

آمیخته بازاریابی Marketing MIX چیست؟

هر موسسه ای که خدماتی را به مشتریان خود ارائه می دهد جهت احراز موفقیت در دوران رکود ضرورتا می بایست آميخته و سیستم بازاریابی را سرلوحه اقدامات خود قرار دهد، آمیخته بازاریابی خدمات که در این مقاله جزوی از استراتژی های بازاریابی محسوب می شوند مشتمل بر مقولاتی نظیر محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرآیند می شوند. مسئله اصلی این مقاله عبارت است از شناسایی استراتژی بازاریابی در دوره رکود که بسیاری از شرکتهی از آن استفاده کرده اند و در واقع سوال اصلی این است که عوامل تعیین کننده استراتژی بازاریابی چه تاثیری بر میزان فروش شرکت های موفق دارد؟

همچنین در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است با تجزیه و تحلیل این عوامل هفت گانه، استراتژی های بازاریایی ارائه شود که اثرات زیانبار دوران رکود را در شرکت های خدماتی و تولیدی کاهش داده و برای مواجهه با این دوران موثر و کارساز باشد، در نهایت نیز به معرفی استراتژی اصلی پرداخته می شود که شرکتها در دوران رکود از آن بیشتر استفاده کرده اند هر کشوری در محیط اقتصادی خود گرفتار یکی از سیکل های تجاری رشد، کمبود، رکود، رکود تورمی و یا تورم است. لذا بازاریابان برای روبرو شدن با هر یک از این دوره ها احتیاج دارند که در آمیخته بازاریابی خود تغییراتی ایجاد نمایند تا اینکه بتوانند سهم بازار خود را در درجه اول حفاظت نمایند و در درجه دوم آن را افزایش دهند.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت عملیات چیست؟

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

  1. شناسایی استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتهای تولیدی و خدماتی
  2. شناسایی استراتژی مورد استفاده از بین رویکرد استراتژی توسعه و استراتژی انقباضی
  3. انتخاب بین استراتژی های تمایز و رهبری هزینه و تعیین رویکرد هدفمند در فروش و بازاریابی

آمیخته بازاریابی خدمات و محصول

آمیخته بازاریابی عبارتی کوتاه برای تشریح متغیرهای عملیاتی عمده ای است که سازمان آن را تحت کنترل خود دارد و شامل محصول، قيمت، مکان، ترفیع، کارکنان، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند است. هریک از عناصر بازاریابی منبع بالقوه ای برای مزیت رقابتی است، در وضعیت های مختلف بازار ممکن است به ترکیب های مختلفی نیاز باشد، برای مثال در برخی از بازارها قیمت فاکتوری مهم برای موفقیت خواهد بود. در برخی دیگر خدمات، توزیع و مهارت های فنی ممکن است مهمتر باشد و در برخی دیگر نیز شهرت و قابلیت اعتماد می تواند بهترین اساس برای رقابت باشد. وظیفه بازاریاب یا به عبارت دقیق تر یک مارکتر این است که مشتری و رقیب را در نظر بگیرد و آمیخته یا ترکیبی از فعالیت ها را ایجاد نماید که هم مزایای رقابتی را دارا باشد و هم بهره برداری از قابلیت های سازمانی را امکان پذیر نماید. از لحاظ آمیخته بازاریابی، اغلب ویژگی های خاص خدمات موجب کیفیت خدمات می شود که بسیاری از آنها، در دوران رکود مفید واقع خواهند شد که در جدول زیر به آن اشاره شده است

عوامل تأثیر گذار بر تعیین استراتژی بازاریابی

 محصول: ترکیب کالاها و خدماتی است که شرکت به بازار هدف ارائه میدهد؛  ابعاد محصول عبارت اند از: تنوع، کیفیت، طراحی، ویژگی ها، نام برند، بسته بندی و خدمات

قیمت: مقدار پولی است که مشتریان باید برای به دست آوردن محصول یا خدمت بپردازند. عناصر آمیخته قیمت عبارت اند از: تخفيفها، پاداش های تجاری، دوره پرداخت و شرایط اعتباری

مکان یا محل توزيع: فعالیت هایی را شامل می شود که شرکت به منظور در دسترس قرار دادن محصول برای مشتریان هدف انجام میدهد. ابعاد توزیع عبارت اند از: کانال های توزیع، میزان پوشش بازار، محل های فروش،

انبار، حمل و نقل، لجستیک.

ترفيع: فعالیت هایی است که شرکت به واسطه آنها، ویژگی های محصول را به مشتریان اطلاع می دهد و ایشان را ترغیب می کند که محصولات را خریداری کنند. ابعاد ترفيع عبارت اند از: تبلیغات، فروش شخصی، ترفيع فروش و روابط عمومی در دوران رکود، قابلیت های بازاریابی بر عملکرد شرکت ها تأثیر بسزایی دارد.

به اجماع صاحب نظران، ارزیابی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند، مهم ترین و تأثیرگذارترین فعالیت گردآوری داده است که هر سازمان، کسب و کار، بنگاه تجاری، شرکت خدماتی و حتی سازمان دولتی باید آن را انجام دهد. چنانچه سازمان محیطی را که در آن فعالیت می کند، خوب نشناسد و درک نکند، نمی تواند به موقعیت ویژه در بازار و منفعت بردن از سودآوری بلندمدت به واسطه بازاریابی موفق، امیدوار باشد.

با توجه به موارد گفته شده می توان اذعان کرد که رکود به عنوان عامل محیطی، حیات و بقای شرکتها را تهدید می کند؛ بنابراین کلید بقا در دوران رکود، توانایی انطباق سريع با بحران های اقتصادی است. شرکت هایی که بتوانند خود را با این وضعیت به خوبی وفق دهند، پس از رکود حتی قوی تر از قبل خواهند بود. دانش موجود در زمینه بحران های اقتصادی، بر نیاز به مدیریت بهتر برای بقا در دوران رکود تأکید می کند. از دیدگاه منبع محور، چنین مدیریت برتری، قابلیت ها و منابعی را ایجاد می کند که شرکت ها با استفاده از آنها می توانند وضعیت اقتصادی را به نفع خود مدیریت کنند و عملکرد موفقی داشته باشند.

چرخه های تجاری در دوران رکود

رکود اقتصادی کشورها از نظر اقتصادی با یکی از چرخه های تجاری رو به رو هستند. این چرخه ها شامل رکود رونق، بحران و بهبود می باشد که هر کدام از این حالت ها شرایط ویژه مربوط به خودشان را دارند رکود به مرحله ای گفته می شود که تولید ناخالص داخلی واقعی بالفعل کمتر از تولید ناخالص ملی واقعی بالقوه است و تولید ناخالص ملی واقعی بالفعل دارای سیر نزولی است. همزمان با ایجاد رکود فعالیتهای اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سود مشارکتی و کاهش تمایل به فعالیتهای تولیدی و صنعتی نام برد. اقتصاد به دو دلیل در معرض رکود قرار می گیرد؛ نخست اینکه اندازه رشد محصول کمتر از اندازه رشد جمعیت است حتی اگر منابع کاملا به کار رفته باشد. دوم اینکه هرچند اقتصاد ظرفیت برای رشد بنده داشته باشد، تقاضای کل ناکافی بوده و ممکن است از رسیدن به این حجم ظرفیت جلوگیری کند.

تاثیر رکود بر رفتار مصرف کنندگان چیست؟

تحقیقات نشان می دهند که مصرف کنندگان، الگوهای خریدشان را در طول دوره های سخت اقتصادی تغییر می دهند. مشتریان در این دوران کمتر خرید می کنند و به دنبال کالای ارزان تر هستند؛ مانند مارک های خاص و دقت بیشتری را برای خرید مقایسه ای صرف می کنند. همچنین از شبکه های عمده فروشی خرید بیشتری انجام می دهند و بیشتر به دنبال کارهای خود کفا می روند، خرید کالاهای بادوام و گران قیمت را به تعویق می اندازند و کارهایی که خودشان می توانند با کمی تلاش و کوشش انجام دهند را برعهده می گیرند و در طول دوره رکود خواستار کالاهای با ارزش، هم از نظر قیمت و هم از نظر کیفیت هستند.

شرایط بازار در دوران رکود به گونه ای است که پیرسی و همکارانش از آن به عنوان «عصر صرفه جویی» یاد می کنند؛ چرا که رفتار خرید مشتریان به شدت تغییر می کند و فضایی مملو از بدبینی، شک و بی اعتمادی به کسب و کارها و پیشنهادهای بازاریابی شکل می گیرد. در دوران رکود مشتریان به شغلشان احساس ناامنی کمتری دارند و بیشتر درباره مسائل مالی صحبت می کنند. آنها گمان می کنند که باید بیشتر کار کنند تا فقط بتوانند سبک زندگی قبلی خود را حفظ کنند و دیگر از مصرف کننده بودن خود لذت نمی برند. مشتریان در دوران رکود رفتارها و عادت های خرید خود را با وضعیت اقتصادی جدید وفق میدهند و دانشمندان کاهش میزان تقاضای مصرف کنندگان را نتیجه بحران اقتصادی میدانند.

استراتژی بازاریابی در دوران رکود ]

تشخیص تمایل مصرف در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید در نظر داشت که بحران مالی مشتریان را هم از نظر اقتصادی و هم از نظر روانی تحت فشار می گذارد. مردم درباره آینده خود نگران می شوند و دیگر از خرید کردن لذت نمی برند.  مشتریان حتی اگر توان خرید داشته باشند، باز هم کالاهای لوکس و برتر را نمی خرند. مردم بیشتر در این دوران مقتصد می شوند و اغلب کالاهای لازم خود را از برندهای ارزان تر و کالاهای مشمول ترفیع و تخفیف خریداری می کنند. بدیهی است که در دوران رکود، این تغییر رفتار خرید مشتریان و نا آشنایی مدیران با استراتژیهای اثربخش بازاریابی و فروش، رکود را ریشه دارتر می کند و کشور را از دستیابی به تولید ناخالص بیشتر و در نتیجه، رشد اقتصادی باز می دارد.  از دید کاتلر، سه دسته رفتار متداول مصرف کنندگان در دوران رکود عبارت است از:

  • تمایل به سمت محصولات و برندهای ارزان قیمت تر؛
  • کاهش یا به تعویق انداختن خریدهای احتیاطی (غیرضروری)؛
  • کاهش هزینه های رفت و آمد و تمایل به خرید از عرضه کنندگان نزدیک به محل سکونت

تأثیر رکود بر استراتژی های بازاریابی

دانشمندان برای یافتن استراتژی بازاریابی در دوران رکود متوجه این نکته شدند، هنگامی که از نظر اقتصادی شرایط سختی بر کشور حاکم می گردد، شرکت ها به سمت استراتژی هایی روی خواهند آورد که به هزینه پایین تر در تولید کالاها منجر می شود. همچنین تحقیقات قیمتی و اعتبار بیشتر به منظور تحریک تقاضا از طرف شرکت ها صورت می گیرد. به منظور اینکه کالاها به راحتی در دسترس مشتریان قرار بگیرد، شبکه های توزیع توسعه می یابند. در خصوص تبلیغات نیز اوستيمر متوجه شد که هزینه های تبلیغات در دوره رکود کاهش خواهد یافت. در شرایط رکود اقتصادی، شرکت ها باید برنامه بازاریابی خود را بر معرفی کالا و خدمات و حتی اطلاع رسانی و تبلیغات در مورد ویژگی های آن به مشتریان متمرکز نمایند. در عوض باید به فکر رفع نیاز مشتری و قیمت رقابتی باشند، از همه مهمتر اینکه، لازم است ارتباط خود را همانطور که در بالا بدان اشاره شده با مشتریان موجود حفظ کنند، زیرا پس از این رکود، همین دسته از مشتریان هستند که دوباره مخاطبین پر و پا قرص شرکت خواهند بود.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

راهکارهای مبارزه با کشادی بازار و استراتژی بازاریابی در دوران رکود که در جدول بالا آمده است، خلاصه تحقیقات صورت گرفته در کشورهای خارجی در مورد رکود و افت شرکت ها در این دوران است. نتایج تحقیق را می توان به عنوان راهکارهای مبارزه با رکود در نظر گرفت (جدول بالا را مشاهده کنید). با توجه به نتایج جدول فوق تجزیه و تحلیل عوامل هفت گانه بازاریابی خدمات و همچنین اطلاعات حاصل از مصاحبه با مدیران بنگاههای اقتصادی فعال، نتایجی حاصل شد که در جدول زیر بیان خواهد شد. از بین این راهکارها مواردی که از اهمیت بیشتری برخوردار بودند و در تحقیقات و مطالعات بیشتر تکرار شده بود به عنوان شاخص هایی برای طراحی پرسشنامه برگزیده شد. با در نظر گرفتن پیشینه تحقیقات و مصاحبه ای که صورت گرفت، مشاهده می شود که شرکت ها در دوره رکود یا از استراتژی انقباضی استفاده کرده و فعالیت های خود را کاهش می دهند و یا از این فرصت استفاده کرده و رقبا را پشت سر می گذارند و به توسعه می پردازند

نظریه های متعدد و گاه متناقضی درباره نحوه پیاده سازی استراتژی بازاریابی در دوران رکود متناسب با اقدام هایی که باید شرکتها انجام دهند وجود دارد. در دوران بحران و رکود اقتصادی، شرکت ها به طور متفاوتی عمل می کنند. محققان بیان کردند که رکود اقتصادی روی شرکتها سه اثر بلندمدت می گذارد:

  1. تقاضا برای تجزیه و تحلیل و معیارهای بیشتر در بازاریابی
  2. يکپارچه سازی بهتر بین فعالیت های فروش و بازاریابی؛
  3. ظهور رسانه های اجتماعی در بازاریابی کسب و کار.

فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت

به عقیده متخصصان حوزه استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید هزینه ها را کاهش داد و برای سلامت برند از فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت چشم پوشی کرد. از نظر این دو محقق، سه راه مؤثر برای دستیابی به این اهداف عبارت است از: ۱. کم کردن گوناگونی محصولات (با کاهش تقاضا، لازم است تنوع محصولات کاهش یابد)؛ ۲. بهبود قدرت خرید (به دلیل تمایل دو دسته اول مشتریان به یافتن مناسب ترین قیمت محصول، رقابت عمده بنگاه ها بر سر قیمت است)؛ ۳. اعتمادسازی مشتریان نگران، حتی در دو دسته با ثروت بیش از حد متوسط و بی توجه به رکود، برندهای آشنا و معتمد را با آرامش و اطمینان بیشتری انتخاب می کنند). در دوران رکود، شرکت ها باید روی استراتژی های خود تمرکز و دقت بیشتری کنند و به دنبال انطباق با محیط متغیر اقتصادی، تحلیل بهتر اطلاعات بازار، تمركز مجدد بر ارتباطات بازاريابی و بهكارگيری مدل كسب وكار ارزش محور باشند. شركتهايی كه ركود را فرصتي براي تغيير در نظر ميگيرند، در نهايت، به نتايج تجاري برتري پس از ركود دسـت پيـدا مـيكننـد

بررسی عوامل موفقیت بلندمدت استراتژی بازاریابی در دوران رکود 

در تحقیقی که به وسیله ارگای گی لاتین به عنوان موفقیت بلند مدت استراتژی های ساز گار انجام شده است، عنوان می شود که معرفی هرچه بیشتر محصول و افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغات به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت و به عنوان مثال اگر کشور آمریکا را در نظر بگیریم به دلیل بالا بودن اعتماد مردم این کشور نسبت به تبلیغات افزایش فعالیتهای تبلیغاتی و  پیشبرد فروش در دوره رکود میتواند در تحریک مشتریان نسبت به خرید بیشتر مفید باشد ولی در کشورهای آسیایی به دلیل عدم اعتماد مصرف کنندگان به تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغاتی به خصوص در دوره رکود، افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش نمیتواند آنچنان که باید و شاید در افزایش مصرف مشتریان مؤثر باشد.

بیشتر بخوانید: استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

لذا محققان بیان می کنند افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت. نتیجه به دست آمده در مورد عامل توزیع با نتایج تحقیق همرش و برایدسون سازگاری ندارد. آقای همرمش در تحقیق خود به کارایی عملیات اشاره می کند که این کارایی هم شامل توزیع محصولات و هم فرایند تولید محصولات می باشد. در خصوص آمیخته کارکنان نیز باید گفت که بر توجه به کارکنان و آموزش آنها و بهبود روابط با مشتریان از طریق کارکنان و همینطور استخدام کارکنان متخصص تکیه دارند با نتیجه این پژوهش سازگاری دارد. در مورد آمیخته فرآیند نیز باید گفت نتیجه این تحقیق مبنی بر اهمیت عامل فرآیند با تحقیق آقای ارگای گی لاتین که بر بهبود و کنترل برنامه ریزی عملیات تاکید دارد، سازگار است.

 

پیشنهادات کاربردی برای تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

نظر به اینکه مدیران به عامل محصول توجه زیادی دارند و همچنین نسبت به عامل تبلیغات، پيشبرد فروش و توزیع بی توجهی میکنند لذا پيشنهاد مي گردد که شرکتهای مذکور در هزینه نمودن برای توسعه فعالیت در کانالهای توزیع و ترفيعات، تجدید نظر نموده و به جای آن با انجام سرمایه گذاری در عواملي مانند: محصول، فرآیند، کارکنان، قيمت، امکانات و دارایي های فيزیکي که بيشتر مدنظر مدیران است، در تحقق اهداف خود مطمئن تر حرکت نمایند. با توجه به اینکه شاخص کيفيت خدمات از عامل محصول بيشترین اثر را بر ميزان فروش دارا مي باشد، و در تحقيقات پيشين نيز بر کيفيت خدمات بخصوص در دوره رکود به عنوان یکي از استراتژیهای موفق تأکيد شده است، مي توان پيشنهاد کرد که شرکت ها ارتقاء کيفيت خدمات را سرلوحه کار خود قرار دهند. با توجه به تحقيقات انجام شده در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود ، شرکت ها مي توانند از استراتژی تمایز استفاده کرده تا در دوره رکود بتوانند علاوه بر بقاء به مزیت رقابتی نيز دست یابند.همچنین شرکت ها مي توانند از رکود به عنوان فرصت استفاده کرده و به رشدو توسعه خود بپردازند. در ادامه به بیان نمونه های موفق استراتژی بازاریابی در دوران رکود خواهیم پرداخت که شامل موارد زیر میشود.

 

 

هوشمند سازی تبلیغات و برنامه های پیشبرد فروش

پیشنهاد دیگر، هوشمندسازی تبلیغات است. با توجه به این گفته که شرکتها نباید بودجه تبلیغات خود را در زمان بحران کاهش دهند، لزوم توجه به افزایش اثربخشی تبلیغات در این دوران بیشتر میشود. در حقیقت، استراتژی های مناسب تبلیغاتی در دوران بحران باید بر گروه های خاص مشتریان، حضور در نمایشگاهها و رویدادهای مرتبط و پر رونق و حرکت از کانال های انبوه به سمت کانال های مستقیم و مجازی و مکان هایی با حضور مشتریان بیشتر، متمرکز شود. استفاده از تکنیک های نوین تبلیغاتی، راهکار بسیار مناسبی است که مدیران باید به آن توجه ویژهای کنند.  تکنیک های جدید بازاریابی، نظیر رسانه های اجتماعی و جمع سپاری را از جمله کارآمدترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتها محسوب میشود و بر استفاده از آنها تأکید می کنند. با توجه به کاهش اعتماد مردم به کسب و کارها و تبلیغات تجاری در زمان بحران و اهمیت کاهش هزینه ها و افزایش اثربخشی تبلیغات، استفاده از شبکه های اجتماعی برای انتقال دیدگاه شرکت ها توسط خود مشتریان، به جلب اعتماد آنان منجر می شود. همچنین استفاده از تکنیکهای نوین اینترنتی، امکان دریافت بازخورد مستقيم از مخاطبان و اصلاح تبليغها و پیام ها، از اتلاف هزینه ها جلوگیری می کند

قطع بودجه تبلیغات و تأثیر آن بر کسب و کار

به طور کلی، قطع بودجه تبلیغات باعث کاهش درآمد، آسیب های دراز مدت به کسب و کار شما و قرار گرفتن شرکت شما در ریسک زیادی می شود. قطع کردن بودجه تبلیغات، هزینه های شما را به سرعت کاهش می دهد اما بدانید که هزینه این کار، دادن یک پنالتی است. تحقیقات نشان می دهد که قطع کردن بودجه تبلیغات در دوران رکود، فروش را بین ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می دهد و این شرایط تا دو سال ادامه خواهد داشت. این کار، یک راه حل آنی و کوتاه مدت است که در نهایت نتایج مطلوبی ندارد. تحقیقات در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود نشان می دهد که تبلیغات، اثر دراز مدتی روی فروش دارند و تا ۵ سال ماندگار خواهند بود. بنابراین قطع بودجه تبلیغات، آسیب های بلند مدتی به برند شما می زند. تحلیل های PIMS نشان می دهد شرکت هایی که تبلیغات خود را متوقف کرده اند، بعد از دوران رکود با سرعت کم تری ریکاوری شده اند و هزینه بیش تری را به این کار متحمل شده اند..

ایجاد ارزش مضاعف در دوران کسادی بازار

اگرچه بیش تر شرکت ها در این دوران، تعدیل نیرو می کنند؛ ولی مدیران باید با کارمندانی باقی مانده در شرکت، درباره این موضوع صحبت کنند که شرکت بارها با شرایط سخت این چنینی روبرو شده و جان سالم به در برده است. مدیران عامل باید وقت بیش تری را با کارمندان و مشتریان خود بگذرانند و بیشتر در کنار آن ها باشند. شرکت های موفق، فعالیت مارکتینگ خود را رها نمی کنند، بلکه خود را با این شرایط وفق می دهند. به جای این کار، بازاریاب ها باید ارزش پیشنهاداتشان را افزایش دهند – البته آن را به مشتریان هم اعلام کنند- و مشتریان را قانع کنند که منافع مالی و روانی پیشنهادات شان، بسیار بیشتر از منافه پیشنهاد رقبا است. هر چه قیمت محصول بیشتر باشد، اهمیت افزایش ارزش پیشنهاد بازاریابی هم بیشتر می شود. به عنوان مثال، جنرال الکتریک در بحران اقتصادی اخیر، شعار و برنامه تبلیغاتی ماشین های لباسشویی ۳۵۰۰ دلاری پروفایل خود را کاملا تغییر داد و بر مزایای عملی این محصول تمرکز کرد: این ماشین لباسشویی،پودر شوینده، آب و برق بسیار کمتری مصرف می کند و مشتریان می توانند با کاهش هزینه های شست و شوی لباس هایشان، پول پس انداز شده را خرج فعالیت های دیگری کنند. علاوه بر این، شرکت ها باید سیستم قیمت گذاری خود را به طور مستمر بازبینی کنند تا از ناکارآمد شدن آن و عدم انعکاس ارزش واقعی محصولاتشان جلوگیری کنند.

به عنوان مثال، پروکتر اند گمبل برای کاهش اصولی قیمت برخی از محصولاتش که در مقایسه با محصولات رقبا، قیمت بالاتر و غیر منطقی ای دارند، از رویکردی به نام «عمل جراحی» تبعیت می کند. در کنار این کار، شرکت سعی می کند ارزش واقعی سایر محصولات و نام های تجاری خود را به مشتریان هدف گوشزد و آنها را قانع کند که خرید و مصرف این محصولات و نام های تجاری، همچنان به صرفه است. به عنوان مثال، تبلیغات جدید بونتی (یکی از نام های تجاری متعلق به پروکتر اند گمبل)، مدعی است که «قدرت جذب دستمال کاغذی بونتی، در مقایسه با دستمال کاغذی های ارزان قیمت، بسیار بسیار بیشتر است».

ورود به بازارهای بین المللی و توسعه صادرات

ورود به بازارهای جدید و بازارهای خارجی یکی از کاربردی ترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود است که برای آن دسته از شرکتهایی است که شدیدا تحت تاثیر شرایط دشوار اقتصادی کشور خود قرارگرفته اند.به عنوان مثال در دوران بحران اقتصادی آسیا در اواسط ۱۹۹۷ ، شرکتها اقدامات خوبی را در زمینه پیدا کردن بازارهای خارجی انجام دادند با وجود اینکه برخی از آنها محصولاتشان تحت برند معروفی نبود. با این وجود، اینگونه استراتژی بازاریابی در دوران رکود جزو استراتژی هایی نیستند که بتوان سریعا اتخاذ و اجرا گردند. مطالعات نشان می دهد افزایش هزینه های بازاریابی و یاحداقل حفظ همان سطح قبل از بحران، عملکرد شرکت را افزایش میدهد. آن دسته از شرکتهایی که در دوران بحران اقتصادی هزینه های بازاریابی خود را افزایش می دهند سود کمتری عائدشان نمیشود وهمچنین سود آنها به محض عبور از شرایط بحران اقتصادی بر خلاف سایر شرکتهایی که هزینه های بازاریابی خود را قطع کرده اند، به سرعت افزایش می یابد. بعلاوه این شرکتها در دوران بحران سهم بازارشان تا ۳ برابر شرکتهایی که بودجه بازاریابی خود را قطع کرده اند می گردد. در نتیجه صحبت های گفته شده، پیشنهاد می گردد که شرکتها از برنامه بلند مدت بودجه و حفظ کوتاه مدت هزینه ها را به منظور بقاء در دوران سخت بحران و سودآوری پس از بحران استفاده نمایند.

در اجرای استراتژی بازاریابی در دوران رکود بارها ثابت شده است که شرکتهایی که در زمان بحران نیروهای فروش و هزینه های بازاریابی را کاهش داده اند ، نتیجه بدتری نسبت به شرکتهایی که در فعالیتهای تبلیغاتی گسترده ای در این دوران انجام می دهند بدست می آورند. در این دوران با توجه به کاهش قدرت خرید مشتریان می بایست تبلیغات بر روی دوام ، کیفیت کالا متمرکز گردد تا بتواند اعتماد مشتریان را به خود جلب نماید. در این دوره همچنین استفاده از بروشورهای تبلیغاتی و اقلام چاپی جهت اطلاع رسانی به مشتریان می تواند سودمند باشد. همچنین یکی از بهترین راهکارها برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان فروش در جهت آشنایی ایشان نسبت به تغییرات رفتار خرید مصرف کنندگان می باشد. صرف هزینه در جهت استفاده از راهکارهای تشویقی فروش به طوریکه خریدار منفعت آن را سریع کسب نماید از راهکارهای دیگر افزایش فروش می باشد.

 تعیین جایگاه برند و موضع یابی

یکی از کارآمدترین استراتژیبازاریابی در دوران رکود که به تقویت برند شرکت و ارتقای درآمدهای فروش متقاطع منجر می شود، موضع یابی به عنوان گروه تولیدی جامع ارائه دهنده کلیه محصولات به افراد است. بسیاری از افراد می خواهند فقط با یک شرکت طرف باشند و چنانچه یک شرکت تولیدی قادر باشد کلیه محصولات حوزه فعالیتی خود را به بهترین وجه تولید کند و قیمت و تخفیفات مناسبی در بحران و رکود اقتصادی در نظر بگیرد، می تواند فرصت بسیار خوبی برای هم افزایی و رشد درآمدها فراهم کند. در حال حاضر مشتریان بسیاری هستند که فقط از تولیدات یک شرکت استفاده می کنند و به دلیل اطلاع رسانی نکردن به موقع شرکتها، آنها سایر محصولات مورد نیاز را از برندهای دیگر تهیه می کنند. در این خصوص، ایجاد کمپین های وسیع تبلیغاتی با هدف معرفی شرکت به عنوان تأمین کننده نیازهای متنوع مشتریان در حوزه خاص فعالیت شرکت و ارائه ترفيع مناسب برای ترغیب مشتریان، راهکار مناسبی به نظر می رسد.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست 

چنانچه شرکتها بتوانند تصویری از خود در ذهن مشتریان پدید آورند با این مفهوم که در دوران بحران و رکود اقتصادی، در کنار شما هستیم و تلاش می کنیم در این دوران سخت، به شما کمک کنیم»، بی شک منافع ارزنده ای در بلندمدت کسب خواهند کرد. یکی از این منافع، وفادارسازی مشتریان است. شرکت ها باید کاری کنند که در وضعیت دشوار رکود، مشتری تولید کننده را در کنار خود ببیند. بدین منظور ارسال پیام های اطمینان بخش، همراه با همدردی برای مشتریان و القای این حس که از این وضعیت همراه با هم عبور می کنیم» اقدام مؤثری خواهد بود. همچنین تأکید بر رعایت الزامات قانونی و توجه به منافع عمومی مردم و مسئولیتهای اجتماعی، برای ایجاد چنین موضعی در ذهن مشتریان، تأثیرگذار است. پیش تر گفته شد که مشتریان وفادار فعلی، بهترین منبع برای حفظ درآمد شرکتها و حتی رشد آنها در دوران رکود هستند؛ بنابراین هر چه شرکتهای تولیدی در حوزه کالاهای تندمصرف، بتوانند سیستم های ارتباط با مشتریان خود را تقویت کرده و برای مشتریان پیشنهادهای هوشمندانه ارسال کنند، شانس موفقیتشان در دوره رکود بیشتر خواهد شد.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص استراتژی بازاریابی در دوران رکود چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

لینک مرتبط:

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار چگونه انجام میشود؟

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار یکی از موضوعات اساسی در مقابله و مصون سازی سازمان در برابر تهدیدات کرونا است، نه تنها امسال، بلكه از اين پس اقتصاد ما درگير دوره گذار و ورود به عصر پسا كرونا است؛ بخش بزرگي از فعالان اقتصادي كه بي تدبير، به تكرار روشها و فعاليت هاي معمول قبلي خود بپردازند از صحنه اقتصاد و تجارت ايران و جهان خارج خواهند شد. پس از پايان این دوره و مدیریت بحران کرونا در كسب و كار ها، بنگاههای اقتصادی در يكي از دو دسته زير قرار خواهند گرفت:

١- كسب و كارهايي كه كاري انجام نمي دهند و اميدوارند چنين اختلالي دوباره هرگز اتفاق نيفتد. اين شركت ها ريسك بسيار خطرناكي را مي پذيرند و زنجيره هاي تأمين آن ها با هر بحراني دوباره ويران خواهد شد.

٢- شركت هايي كه به درس اين بحران توجه كرده و براي ترسيم نقشه جديد شبكه زنجيره تأمين خود سرمايه گذاري مي كنند تا در هنگام بروز بحران مقاوم تر باشند. آن ها قراردادهاي خود با شركاي تجاريشان را بازنويسي كرده تا در صورت بروز اختلال به سرعت راه حل ها موجود و پيش بيني شده در قرارداد را جايگزين نمايند. اين شركت ها در دراز مدت برنده واقعي فضای كسب و كار ايران خواهند بود. اين نوشتار سعي دارد توصيه هايي را در هشت بند، جهت مقاوم سازي و افزايش حاشيه تاب آوري كسب و كارها پيشنهاد دهد. مسلماً بسته به خصوصيات هر سازمان و حوزه كسب و كار، اين پيشنهادات در نسخه عملياتي خود جزيياتي ويژه و خاص تر خواهد داشت كه در اين چند بند مختصر تفصيل آن ممكن نيست و در صورت تمايل صاحبان شركت ها مي توانند با ارسال مشخصه هاي كسب و كار خود در فرم صفحه آخر اين نوشتار، نسخه سفارشي خود را درخواست دهند.

استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

تشكيل كميته اقدام مشترك مديريت بحران در سطح مديران عالي از اصلی ترین راهکارهای موجود بشمار می آید؛ همه فعالان اقتصادي، بايد تشكيل جلسه هيئت مديره را در دستور كار فوري خود قرار دهند و سياستگذاري و تعيين استراتژی خود را حداقل تا پايان تير يا اواسط مرداد با شرايط متفاوت و واقعي امروز و مدیریت بحران کرونا در كسب و كار و لحاظ كردن موارد زير اتخاذ نمايند:

  • پذيرش و درك واقعيت: پذيرش و درك صحيح از واقعيت موجود اولين گام براي مقابله با اين بحران فراگير است. اين بحران صرفاً يك پاندمي ويروسي نيست؛ تغيير سبك زندگي مشتريان، تغيير مدل هاي ذهني و قوانين و مناسبات و در كل شروع يك عصر اقتصادي با قواعدي جديد است. در اينباره تحقيقات آينده پژوهي معتبر را بيشتر كاوش كرده و درباره تأثير پذيري و تدثيرگذاري و نقش كسب و كار خود گفتگو كنيد.
  • افزايش تحمل ابهام: رهبران بنگاه ها تحمل ابهام خود را ارتقا داده و سازمان خود را از آمار اخبار منفي و گمانه هاي متعدد رهايي بخشند؛ كميته مشاوران ( مشروح در بند ٣) در اين زمينه موثر خواهند بود.
  • اطلاع رساني: اطلاع رساني به هنگام و استمرار در اين امر مديران را در موقعيتي قرار خواهد داد كه ضمن جلب اطمينان ذينفعان داخلي و خارجي سازمان، از بروز تنش هاي احتمالي نيز جلوگيري مي كند.
  • شناسايي نقاط اهرمي: نقاط اهرمي محل هايي از يك سيستم پيچيده هستند كه يك تغيير كوچك در يك جزء مي تواند تغييرات بزرگي را در همه اجزاء سيستم به همراه داشته باشد. رهبران سازمان در شرايط بروز بحران كرونا ويروس، لازم است تا نقاط اهرمي را شناسايي نموده و سازمان را در مسير درست هدايت نمايند. براي يافتن نقاط اهرمي فرمول سريع و آساني وجود ندارد و هر شركت بايد بر اساس بررسي مجدد عملكرد خود بياموزد نقاط اهرمي سازمان كجا هستند. در واقع تمركز بر نقاط اهرمي موجب تحقق استراتژی های سازماني شده و بهبود فعاليت هاي سازمان و ارائه خدمات به مشتريان را به همراه خواهد داشت.

تمركز بر نقاط اهرمي كه نقاط قوت سازمان محسوب مي شوند، مزيت رقابتي بيشتر را براي سازمان فراهم مي سازد. در اين زمينه بايستي به شايستگي هاي كليدي و عوامل كليدی موفقيت نيز توجه داشته باشيد. تيم مشاوران با مدلسازي هاي تحليلي (نظير سيستم دايناميك) مي توانند اين نقاط اهرمي را يافته، تحليل حساسيت كرده و گوشزد كنند.
تصميم گيري مبتني بر دانش كافي: تصميم بر مبناي تحليل اطلاعات و نيز تفكر سيستمي، كليدي ترين اصل براي مديران ارشد است. لذا از تصميمات سطحي و تك بعدي و شتابزده به غايت بايد پرهيز كرد. همچنین لازم است دستور تشكيل تيم هاي راهبردي زير صادر شود و براي هر كدام مطابق ادامه اين توصيه نامه مأموريت هاي ويژه و هماهنگي مشخص كنند:

تصميم گيري مبتني بر دانش كافي چگونه محقق میشود؟

شركت ها بايد افرادي را از تخصص هاي لازم و كافي در اين تيم ها بگمارند. به علاوه در بسياري از موارد، تا رسيدن به ثبات نسبي و استوار شدن سيستم اقتصادي شركت، اعضاي تيم بايد از نقش هاي كم اولويت روزمره خود چشم پوشي كنند و اغلب زمان خود را براي بررسي همه بعدي مسئله با هدف افزايش تاب آوري سازمان اختصاص دهند. به جهت گردش اطلاعات و اقدام يكپارچه، بهتر است اعضاي اين كميته ها شامل افرادي فراتر از تيم هاي سابق و چند فرد مشترك با ديگر كميته باشد. تيم هاي حرفه اي بايد بخش مهمي از زمان خود را صرف فهم درست نيازهاي لازم براي برنامه ريزي عرضه در شرايط اضطراري كنند؛ اينجا جايي است كه ميزگرد ها و كارگاه ها مي توانند نقش گرانبهايي داشته باشند. در شركت هاي كوچكتر اعضاي كميته ها مشترك اند و فقط مسئول هر كميته متفاوت خواهد بود. اما در عين حال براي اين گونه شركت ها توصيه مي شود از حداكثر افراد حرفه اي ولو كارشناسان پايينتر از سطوح سرپرستي نيز استفاده شود.

بیشتر بخوانید: استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

اين كميته ها بايد تحت رهبري هيئت مديره به عنوان كميته اقدام مشترك برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار ، طي يك زمان بندي و برنامه مشخص و با گردش اطلاعات روان بين يكديگر، همافزايي منحصربفردي براي خروجيهاي اثربخش و راهگشا به نمايش بگذارند. اصول كاري مشتركي براي شركت ها وجود دارد كه مي توان به فراخور هر شركت فهرستي براي آنها نوشت. از جمله لزوم حفظ سلامت و اموال كاركنان، تست استرس مالي و ايجاد برنامه مواقع اضطراري، نظارت بر زنجيره تأمين، رصد محيط و پاسخ سريع به بحران، پاسخ مناسب به شوك هاي بازار و افت تقاضا و در نهايت هماهنگي و ارتباط با ديگر حوزه هاي اجرايي كه در ادامه بدانها اشاره مي شود.

کمیته دیجیتال (یا کمیته کسب و کار الکترونیک)

کمیته ای تحت عنوان “کمیته ديجيتال ” کلیه عملیات و فعالیت هایی که امکان دیجیتال شدن در همه بخشهای شرکت را دارد بررسی و در این جهت برنامه های عملیاتی را برای توسعه و تغییر مسیر پیشنهاد می دهد، تخریب دیجیتالی، مدت است شروع شده و برندگان و بازندگان آن هم مشخص هستند. به نظر می رسد در زمان بروز بحران با رکود، شکاف بین دو گروه پیشتر خواهد شد. برخی حوزه ها که به تقاضای عمومی حساسیت بیشتری دارند مانند خرده فروشی از جانب فعالان آنلاین این گروه فعالیت، تحت فشار هستند. مأموریت های کمیته دیجیتال برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار می تواند بررسی و برنامه ریزی اجرایی موضوعات زیر باشد:

تشکیل سازمان مجازی

تبدیل وضعیت فعلی کسب و کار به سوی فعالیت آنلاین، ممکن است در ابتدا کمی اختلال برانگیر باشد ولی باعث تطابق با قواعد گریز ناپذیر صنعت و بازار پیش رو می شود. پیاده سازی اتوماسیون داخلی و CRM و امکان دورکاری پرستل، مدیریت سور سینگ و سفارش گذاری آنلاین، پورتال فروش الکترونیک و اتصال به درگاه های بانکی جهت تراکنش های مالی مشتریان، بازاریابی دیجیتال و سیستم مانیتورینگ سنجش عملکرد و … و نهایتا یکپارچه سازی این سیستم ها همراه آموزش و فرهنگ سازی یکی از مهمترین مأموریت های این کمیته است. آینده شامل فعالیت های دیجیتالی و آنلاین است و در شرایط بحران و رکود، شکاف بین سودآوری کسب و کارهای آنلاینی و غیر آنلاینی افزایش می یابد.

پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده

ایجاد یا ادغام پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده به منظور رفع خلا اطلاعاتی و ارتباط بیشتر بین زنجیره های تأمین به منظور حمایت از تأمین کنندگان مواد اولیه و پاسخ به نیاز مشتریانی که تقاضای آن ها بدون پاسخ مانده است، این پایگاه داده یکی از مهمترین دارایی های عصر ارتباطات و دانش است که در بندهای بعدی پیش نیاز مأموریت و اقدام آگاهانه دیگر کمیته ها خواهد بود.

دیجیتال مارکتینگ

این بخش یکی از مهمترین و اساسی ترین حوزه هایی است که در زمان های مدیریت بحران کرونا در كسب و كار به درد سازمان میخورد و مانند بحران امروز باعث میشود تا فروش برخی از کسب و کارها که قبلا روی این حوزه سرمایه گذاری کرده بودند همچنان با شتاب بیشتر به پیش رود. کسب و کارها باید برای این حوزه روی ۴ محور سرمایه گذاری نمایند:

  1. راه اندازی فروشگاه آنلاین
  2. تولید و بازاریابی محتوا
  3. طراحی اپلیکیشن
  4. رسانه های اجتماعی (به طور ویژه در ایران اینستاگرام و تلگرام)

مدیریت دانش

مدیریت دانش و امکان ثبت تجربه های آموخته شده از اقدامات موثر خود و سایر شرکای تجاری زنجیره تأمین در شرایط بحران برای بهبود و تقویت زنجیره تأمین از مهمترین نقاط قوت سازمان خواهد بود که در بحران های بعدی میزان تاب آوری سازمان را افزایش می دهد.

كميته مشاوران

مشاوريني زبده و مسلط در طول سال به صورت هفتگي در كنار خود داشته باشيد؛ ساختار شركتها و فعاليتها بايد خود را با شرايط جديد وفق دهند و راهبردها بايد به اقتضاي تحولات روز مورد تجديد نظر و ارزيابي مجدد قرار گيرد. از مشاوران بايد طبق يك زمان بندي مشخص، مأموريت و خروجيهاي زير خواسته شود:

گزارش مطالعه تغييرات محيط: روند تغييرات و الزامات كوتاه مدت و ميان مدت طبق الگوهاي استاندارد تدوين شود و مبتني بر مگاترندها و روندهاي مستند به تحقيقات آينده پژوهي معتبر باشد. نظیر تحلیل PESTEL

بازنگري اهداف و استراتژي ها: طبق گزارش مطالعات محيط، بايد مشخص شود اهداف و استراتژي ها چه تغييري بايد بكنند. نياز است اسناد بالادستي بر اساس شرايط پيش روي شركت بازنگري شوند.

شکار فرصتها: باید مشخص شود جداول برنامه ریزی استراتژیک جه راهبردهایی را مشخص می کنند اما درکل توصیه می شود فرصت ها را پررنگ تر از تهدیدات ببینید: در زمان بروز رکود یا بحران اجازه ندهید تا یک بحران خوب، ضايع و تلف شود، در این خصوص نمونه های گوناگونی در رابطه با عملکرد برخی پایگاه ها وجود دارد. بهترین نمونه کسانی هستند که در زمان بروز بحران در زمینه هایی که همچنان تقاضا برای آنها وجود دارد و در حال گسترش است سرمایه گذاری میکنند، مانند حوزه های در حال رشد. موضوع دیگر، نحوه بهره برداری از فرصت است. در زمان بحران یا رکود، برخی بنگاه تا از صحنه بازار خارج می شوند، در این شرایط می توان با اتخاذ رویکرد کنش گرایانه، دارایی ها با نیروی کار متخصص را از سمت بنگاه های مذکور به سمت بنگاه خود جذب کرد

بازنگری بیزینس مدل (نو آوری در معادل کسب و کار و استرانزی زنجیره تأمین ): كانواس یا بوم کسب و کار خودرا جلوی چشم بیاورید و با اشراقی که در مطالعه محیت و ماتریس های برنامه ریزی استراتژیک خود دارید روی ایجاد تحول و نوآوری در بخش های مختلف مدل کسب و کار خود با تیم های اتاق فکر تو آوری کنید. حداقل مرور متد استراتژی اقیانوس آبی را برای کسب و کارتان به مشاوران یادآوری و توصیه کنید.

طراحی مجدد ارزش پیشنهادی

طراحی مجدد ارزش پیشنهادی و طراحی مفهومی محصول نوآوری یا باز طراحی مدل کسب و کار با رویکرد طراحی ارزش پیشنهادی جدید برای بهره برداری از امکانات، دانش و تجربه اندوخته شده زنجیره های تأمین فعلی، همچنین طراحی مجدد مدل کسب و کار با توجه به فرصت های ایجاد شده در زنجیره های تامین دیگر حوزه های خوش اقبال (مانند حوزه بهداشت، کشاورزی و مواد غذایی، حوزه IT و زیرساخت های سخت افزاری و مخابراتی و …) را مد نظر قرار دهید. به عبارت دیگر فرصت های بدیع برای توسعه محصولات یا خدمات تازه و جایگزین را در بستر زنجیره تأمین قعی برای پاسخ به نیاز های ایجاد شده جدید شناسایی کرده و پیاده کنید. استفاده از ایده های با یخ و نوادراه مشتریان فعلی به منظور باز طراحی ابعاد مدل کسب و کار برای پاسخ گویی به نیازهای فعلی یکی از روش تنی حسین و موثر خوانده بتواند در شرایط مدیریت بحران کرونا در كسب و كار که حجم فرایند های عملیاتی کاهش می یایان زمان مناسب برای بررسی ایده های جدید و بازنگری زنجیره تأمین از دید مشتریان است. این بازطراحی ها می بایست مبنی بر تحقیقات مسجل باشد و نه تخیلات پشت میزی

بیشتر بخوانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

اقدامات کارآفرین و خلاق و کشف فرصت های جدید بهره برداری همزمان از ظرفیت ها و توانمندی های موجود و یا در این زمینه اهمیت دارد. درباره صنایع تلفیقی و نیز تشکیل اکوسیستم های صنعتی متقابل یا Cross – Industry تحقیق و طرح بخوانید. شرکت ما باید تلاش کنند در اکوسیستم های رقابتی درک کنند چگونه از تلاش هایی برای کنش اضطراری مثل را راهبرد های همزیستی غیر رقاپتی نظیر فراهم ساختن اشتراک و تلفيق منابع سخت و نرم یکدیگر حمایت کنند. توصیه می شود با مطالعه تغییرات و نیازهای بازار به زنجیره تأمین صنایعی نزدیک شوید که در شرایط پیش رو، از رونق و اقبال بهتری برخوردار هستند.

مقاوم سازی کسب و کار و برنامه مدیریت ریسک: در مدیریت بحران کرونا در كسب و كار نگاه های موفق، هوشیار و مراقب شرایط هستند. آنها سنسورهای دیده بانی شان را در فضای بازار و صنعت حساس و خروجی سازمان هایشان را در برابر تغییرات و اغتشاشات محیطی غیر حساس کرده اند. اصطلاح به ان داشته می شود یک سیستم از درون استوار. این کسب و کار ها دربيان نگرش سیستمی (شکل زیر) منابعی را به عنوان ورودی به سیستم می دهند. عوامل قابل کنترل و تنظیمی (Xها) را به نحوی مدیریت می کند که به وجود عوامل اغتشاش محيطى (Zها)، کمترین انحراف را در خروجی برنامه ریزی شده (Y ها) شامل انتقادات و کیفیت محصول و اعتبار پرند و منافع نتایج مالی ایجاد کند. چنین سیستمی یک کسب و کار مقاوم و تاب آور است که از درون در مقابل تلاطمات محیطی پایدار و با ثبات شده است. این مدلسازی در مباحث طراحی از آزمایش ها و اصول تاگوچی به تفصیل تبیین و اجرا می شود.

 

سازمان های مقاوم همیشه سناریوهای متفاوتی را برای واکش و پاسخ مناسب به شرایط بحران با رکود دارند. آنها از این طریق هم آگاهی خود را نسبت به شرایط ارتقا داده و شم آمادگی برای مقابله با آن را دارند. آنها کتاب بازی دارند که در زمان بروز رکود، می گوید چه باید انجام دهند و به ازای سناریوهای ممکنه بدانید چگونه باید عمل کرده و واکنش دهيد.

تغییرات سازمان (مدیریت تحول و مهندسی همزمان): پیشنهادات مصوب و اجرایی، الزامات و تغییرات فوق سنگینی را برای سازمان ایجاد خواهد کرد که ممکن است در سازمان های بزرگ مقاومت ایجاد کند. لذا برنامه های تحول باید با رعایت الزامات مدیریت تحول و نیز ملاحظات مپنا سی همزمان اعمال و اجرا شوند.

بررسی امکان خروج کار آفرینانه: کسب و کارهایی که زنجیره تأمین آنها به کلی از بین رفته اند و امکان بازگشت در شرایط فعلی را دارند به آنها گزینه های بررسی خروج کار آفرینانه توصیه می شود. خروج کارآفرینانه به عنوان یک به جدایی نادر از فرایند کارآفرینی مورد توجه است. روحیه کارآفرینانه، فضای کسب و کار، آموزش و تجربه بین المللی از جمله عوامل موثر بر تصمیم گیری مناسب خروج توسط کارآفرینان است. خروج کارآفرینانه در نهایت می تواند منجر به ایجاد کسب و کار جدید و با تلفیق و ورود به زنجیرهای تأمين جديد شود

 

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

 

کمیته فروش

بر خلاف انتظار عمومی در طی مدت بحران، بخش ارتباط با مشتریان تلاش مضاعف می طلبد. کمیته فروش باید متشکل از افرادی فراتر از تیم فروش باشند. به جز تیم بازاریابی و دیجیتال مارکتینگ، بهتر است نماینده ای از تیم تولید، لجستیک و زنجیره تأمین با خرید و بازرگانی نیز در آن حضور داشته باشند. مأموریت های این کمیته عبارتند از موارد زیر:

حفظ و تحکیم مضاعف ارتباط با مشتریان شرکتی که عرضه را بیشتر رصد می کنند اغلب موفق می شوند، چرا که آنها در بخش اصلی مشتریان خود سرمایه گذاری کرده و رفتار آنها را پیش بینی می کنند. برای نمونه در کشور چین در حالی که تقاضای مصرف کنندگان پایین است، از بین نرفته است و مردم به طور وسیعی به سوی خرید آنلاین برای تأمین تمامی کالاها و خدمات شرکت کرده اند. این روند همچنین شامل اطمینان از کیفیت محصولاتی که به صورت آنلاین فروخته می شوند نیز می شوند .

به روز کردن اطلاعات پروفایل مشتریان حتی در شرایطی که امکان ارائه کالا یا خدمات به آن ها وجود ندارد، مشتریان ارزشمند ترین سرمایه در کسب و کاری هستند. تازه و به روز نگه داشتن اطلاعات آن ها در خصوص وضعیت کسب و کار می تواند حس وفاداری در آنها را تقویت نماید.

  • از دیگر ماموریت های کمیته فروش می توان ارائه برنامه مدیران و گزارش اجرای این موارد باشد:
  • تدوین برنامه های باشگاه مشتریان و انواع راهبردهای پیشبرد فروش نظير تخفیف و بسته ویژه و…
  • افزایش مکان های فروش و کانال های دسترسی آسان مشتریان و رسیدن به محصولات
  • تقویت خدمات پس از فروش یا انواع التحریر اداری و بنچمارکینگ و تکنیک های خلاقیت دیگر
  • ارتباط مستقیم با مشتریان ویژه و طلایی و توزیع کنندگان: با مشتریان خود در خصوص مشکلات و چالش های جدید صحبت کنید. کسب و کارها باید تلاش کنند تا در کوتاه مدت مشتریان را درگیر و به آنها در خصوص آینده کسب و کار اطمینان بخشد. برنامه ریزی موجود، تخفیف ها و پیشنهادهای ویژه شمه به تحریک مشتریان فعلی کمک می کند.

 كميته لجستیک و زنجیره تأمین

این کمیته یکی از مهم ترین و کلیدی ترین کمیته هاست. هسته اصلی این تیم برای بحران باید متشکل باشد از کارشناسان و مدیران زنجیره تأمین از تدارکات و خرید تا تولید و عرضه و فروش.  زنجیره تأمین، بحران تقاضا، رکود عمومی، اولویت بندی در تنوع و میزان تولید با خدمات، چالش های ابتدایی هستند که باید برای هر شرکت بطور خاص مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد در این تیم باید این موارد بررسی شوند:

تثبیت زنجیره تأمین: شرکت ها باید مقیاس و بازه زمانی که ممکن است زنجیره تأمین کالای آنها در معرض اختلال قرار بگیرد را تشخیص دهند. اغلب شرکت شما سریع بر تثبیت فوری زنجیره کالا متمرکز می شوند. آنها همچنین باید رزرو خطوط انتقال کالا و آمادگی آنها و همچنین آماده ساختن زنجیره های تأمین خود را در نظر بگیرند. به علاوه در زمانی که اخلال در زنجیره تأمین ایجاد می شود، شرکت ها باید از این منابع در راستای تولیدات مهم تر خود استفاده کنند. لذا این موارد باید در دستور کار این کمیته قرار گیرد

  • هماهنگی با تأمین کنندگان برای تحویل سریع مواد اولیه
  • تعیین پیش بینی تقاضای واقعی مشتریان
  • لجستیک و مدیریت موجودی ها: جابجایی موجودی های آماده شرکت های تأمین کننده مواد اولیه به خارج
  • از ناحیه های قرنطینه شده و انتقال به نزدیک ترین مکان که امکانات حمل و ارسال آن ها از سوی شرکت های تأمین کننده فراهم باشد. این موضوع هزینه های جابجایی مجدد و نگهداری ناشی از انباشت کالا در انبارهای جدید را افزایش داده ولی متقابلا پایداری زنجیره تأمین را بیشتر خواهد کرد.
  • ایجاد ذخیره های احتیاطی بیشتر برای کسب و کارهایی که در ناحیه هایی با تاثیر بحران بیشتر قرار گرفته اند، این موضوع هزینه های نگهداری شامل خواب سرمایه، انقضای مواد اوليه فاسدشدنی و هزینه های نگهداری
  • موجودی بیشتر را افزایش خواهد داد ولی در مسایل مانع از دست رفتن مشتریان فعلی خواهد شد
  • بررسی و امکان پذیری حمل و نقل های جایگزین استفاده از حمل و نقل هوایی هر چند ممکن است زمان دسترسی به مواد اولیه با ارسال به بازارهای مصرف را کوتاتتر نماید ولی به دلیل محدودیت های ایجاد شده در حمل و نقل هوایی امکان استفاده از حمل و نقل جاده ای، ریلی و دریایی جایگزین بررسی شود
  • شناسایی تأمین کنندگان جایگزین که کیفیت، قیمت و زمان تأمین آن ها به نسبت تأمین کننده اصلی بهتر نیست ولی در شرایط مدیریت بحران کرونا در كسب و كار می تواند تا حدودی به حفظ توان تولید و ثبات کسب و کارها کمک نماید. این موضوع می تواند منجر به گسترده تر شدن شیکه تامین کنندگان شود و تا حد تعریف شده ای افزایش هزینه ها و کاهش کیفیت را به دنبال داشته باشند. برای آن که برند اصلی آسیب نبیند می توان از زیر برندهای جایگزین برای نسخه های جدید کالا و خدمات سود جست
  • بازبینی توافقات: مذاکره مجدد، توافقات جدید و اصلاح بان های قراردادهای تأمین کنندگان با مشتریان را در دستور کار قرار دهيد. بند شرايط فورس ماژور در قراردادها را هم می توانید با مشاورین حقوقی مرور کنید
  • قیمت گذاری: استفاده از سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه از سوی کسب و کارها برای فروش کالاها و خدمات بیشتر را بررسی کنید. سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه بسیار وسیع و گسترده اند. فروش گروهی، فروش وابسته به زمان، پیش فروش با تخفیغ های عمومی و کلی، ایجاد زیر برند، اندازه ها و کیفیت متنوع محصول و خدمات نمونه هایی از استراتژی های قیمت گذاری هوشمندانه است
  • تمرکز بر مدیریت تقاضا: کسب و کارها می بایست برای بازسازی زنجیره تای تأمین آسیب دیده خود به جای تمرکز بر تفکر عرضه محور، تمرکز روی مدیریت تقاضا (مشتریان داشته باشند و بر اساس آن سفارش گذاری و تأمین نیازهای خود را برنامه ریزی نمایند. (سیستم کششی به جای فشاری)
  • تحلیل اطلاعات به روز در زنجیره تأمین: افزایش سطح اطلاع به صورت روزانه و پر خط از وضعیت تمامی حلقه های بالادستی و پایین دستی زنجیره تأمین، حجم اطلاعات روزانه به شدت در حال افزایش و به روز شدن است. به طور مداوم درک خود را از آنچه در حال اتفاق افتادن است بازسازی نمایید. تجزیه و تحلیل بررسی اثر کرونا بر ابعاد متنوع زنجیره تأمین، آگاهب از قوانین و مصوبات موثر بر کسب و کارهایی که در سراسر زنجيره تأمین حضور دارند و مطالعه گزارشهای منتشر شده به شدت توصیه می شود. سناریوهای مختلف خوش بینانه، محتمل و بدبینانه تدوین و برای هر کدام پروتکل های فعال سازی را برای مراحل مختلف پاسخ تعریف کنید. استفاده از تکنیک های داده کاوی برای احصا و پیش بینی روند شما توصیه می شود

برای مطالعه بیشتر مبحث مدیریت بحران کرونا در كسب و كار میتوانید به اصل نوشته که در لینک زیر قرار داده شده است مراجعه نمایید.

لینک دانلود مقاله

Employee collaboration is a business concept which underlines how processes are carried out within organisations. Without the proper tools and strategies, employee collaboration can be hard to foster in the workplace.

روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

این مقاله با بهره گیری از دو مقاله مجزا به مبحث چگونگی افزایش همکاری کارکنان می پردازد و عوامل انگیزشی کارکنان را مورد بررسی قرار میدهد و نقش رهبر و مدیر سازمان را در حفظ و نگهداشت روحیه همکاری کارکنان مورد بررسی قرار میدهد. قسمت اول مقاله به بررسی تکنیکهایی در خصوص افزایش روحیه همکاری کارکنان با مشتریان و تیم خود میپردازد و در بخش دوم نیز به عوامل انگیزشی برای حفظ روحیه همکاری کارکنان خواهیم پرداخت.

چند تکنیک  کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان

طی مصاحبه با ده‌ها رهبر سازمانی درباره این موضوع که آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این مقاله نگارش شده است و مشاهده شده که اگر این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده؟»، تقریبا باید گفت که همه آنها یک جورهایی مایوس شده‌اند. کلی تلاش می‌کنند، کلی امید دارند اما انگار دارند آب در هاون می‌کوبند. یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری کارکنان، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش.

روشهای موثر برای افزایش روحیه همکاری کارکنان

کسب‌ و کار ها برای افزایش همکاری کارکنان کراوش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی. بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچکدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.

رویکرد علمی برای تقویت  همکاری کارکنان

فرانسیس جینو میگوید چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. وقتی داشتم همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی می‌کردم، دیدم که در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری کارکنان و کمک به همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد.

اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس. بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.

چه راه هایی برای ترویج روحیه همکاری کارکنان وجود دارد؟

هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

۱- چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟

در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند چه کسی رهبری کنند و چه کسیپیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

  • خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.
  • واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

۲- به کارمندها تعامل با دیگران را آموزش دهید

ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد. یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

۳- شفاف کار کنید و بطور ملموس صحبت کنید

در پیکسار، این تکنیک ساده را تمرین می‌کردند: از یکی از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که درباره چیزی که می‌خواهد به اعضای تیم بگوید فکر کند و از خودش بپرسد: «می‌خواهم با این صحبت‌‌ها، به چه چیزی برسم؟» سپس به او زمان می‌دادند تا درباره پیامی که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام می‌شد، بقیه اعضا می‌گفتند که آیا از نظر آنها، پیام او شفاف و هدفمند بوده یا نه. مخاطب‌ها باید بدانند هدف از یک گفتگو چیست.

۴- با ایجاد قابلیت گوش کردن روحیه همکاری کارکنان را افزایش دهید

توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات جینو، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم. اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید:

الف) خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

ب)  تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

ج) پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزم هستند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

 

۵- روحیه عادی سازی دریافت بازخورد

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت. پی برای این کار تمرینات زیر را یاد بگیرید و عمل کنید

  • یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.
  • بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

 

۶- همراهی و همقدمی را تجربه کنید

به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفتگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

سعی کنید ناگفته ها را بشنوید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید.

 

نتیجه بهره گیری از تکنیک های همکاری کارکنان

چون تکنیک‌های همکاری کارکنان تا حدی به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را یاد بگیرند و دائما تمرین کنند. رهبرانی که از عدم همکاری کارکنان خسته شده‌اند می‌توانند با پرسیدن یک سوال ساده، شروع کنند: «امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده‌ام؟»

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

نحوه ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای همکاری کارکنان با یکدیگر باید ایجاد انگیزه در آنان را تقویت کنیم، در ادامه باید اشاره کرد علل و عوامل گوناگونی در ایجاد و کارآمدی انگیزش جهت همکاری کارکنان نقش دارند ولی در این میان دو عامل از همه مهمترند:

  1. نوع مدیریت و سبک رهبری
  2. شناخت نیاز های رفتاری و کاری کارمندان

بررسی نوع مدیریت و عقیده مدیران

در کشــور مــا شــاید بعضی مدیــران با توجــه به وضعیــت جامعه از نظــر کاریابی، بر این عقیده باشــند که نیاز به اســتفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیســت. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابــد می توان بــه هــر شــکلی بــا او رفتار شود و در نتیجه سعی در حفظ شغل خــود مــی کنــد پــس چــرا وقــت بگذاریــم و هزینــه کنیــم؟ ایجــاد انگیــزه معنایی ندارد، او کار خود را انجام مــی دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.در نگاه اول به این موضوع شاید بــه نظر برســد کــه ظاهــرا مطلب درســتی اســت و در بســیاری از محیطهــای کاری نیز نتیجه داده اســت ولی با کمی تأمل در همین محیطهــای کاری مــورد بحــث، به خوبــی میتــوان دریافــت کــه اگرچه بســیاری از کارکنان شرایط سخت ، نابرابر و … را تحمل می کنند و کارهای محوله را انجام می دهند این تحمل قطعا” عواقبی را باخود به همراه دارد که از جمله ی آنها می توان به موارد ذیل اشاره کرد.

  1. کاهش سطح کیفیت خدمات
  2. استفاده از فرصتی برای گریز از کار
  3. بی تفاوتی نسبت به مشکلات موجود در فضای کار
  4. ابراز مکرر نارضایتی خود از وضعیت موجود
  5. عدم تمایل به خلاقیت و نوآوری در حیطه کاری خود
  6. عدم مسئولیت پذیری و شانه خالی کردن از وظایف محوله
  7. استفاده از اضافه کاری بی مورد و افزایش ساعات کاری به دور از بهر وری

شناسایی نیازهای انگیزشی برای تقویت روحیه همکاری کارکنان

مهمتریــن بحــث در انگیــزش، شناســایی و تشــخیص نیازها اســت. ابتدا باید نیاز های مجموعه را خوب شناسایی کرد. چون رفتار انسان ها نشان میدهد که افراد در جایگاه شغلی خود به وسیله نیازهای متفاوت،انگیزه پیدا می کنند. تشخیص این نیازها و تامیــن آنهــا، بــه عنــوان محرک، بــه مدیــر در بهره بــرداری بهینه از توانایی های کارکنان کمک فراوانی میکند. برای ایجاد انگیز در کارکنان ابتدا باید عوامل موثر برآن شناسایی شود تابتوان از آنها استفاده مناسبی کرد. در مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط کاری مناسب و … مورد بررسی قرارگرفته است. نتایج این مطالعات حاکی از آن است که علاقه به کار مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و … قرارمی گیرد.

جالــب است بدانید بســیاری از روشهــای افزایــش پرداخت به کارکنــان نتیجــه نمیدهد. اینجا اگر بتوان به این پرســش پاســخ داد کــه چــرا کارکنانی کــه دریافتی بالا دارنــد ولی باز هم ناراضی هســتند، بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمان ها برطرف خواهد شد. در ایــن صــورت روشهــای ایجــاد انگیــزش و از بین رفتــن بی تفاوتی مفید خواهد بود و توجه به روشهای انگیزشــی در کارکنان موجب پیشــبرد اهداف سازمان خواهدشد.

براین اساس می توان انتظار داشت سازمانی پویا و کارآمد داشته باشیم. یک مدیر باید بداند کارمندان براساس سه عامل مهم عمل خواهند کرد:

  • عواطف و احساسات انسانی
  • اعتقادات و اهداف
  • عقل و منطق

و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. بــرای گــذر از مدیریــت ســنتی و حفــظ بقای ســازمان، مدیران در روشهــای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساســی ایجاد کنند. تغییر درنگرش به نیروی انسانی میتواند نتیجه خوبی برای مدیران در برداشته باشد. همه مسائل مورد بحث در هر سازمانی به نوعی به نیروی انســانی برمیگردد. نگاه به نیروی انســانی به عنوان ســرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. لازمه ی کسب قابلیت رقابتی و کســب سود سارمانی بیشتر و مســتمر، توجــه فزاینــده مدیــران به منابع انســانی و تلاش برای همکاری کارکنان اســت که جزء سرمایه های اصلی سازمان محسوب میشوند.

 

علل بروز بی انگیزگی در کارکنان سازمان

  • عدم نظارت قوی
  • نظارت ازجمله مواردی است که موجب میشود پرسنل احساس کنند مورد توجه هستندو کارشان ارزشمنداست.
  • نبود نظام شایسته سالاری
  • انتخاب نشدن فردی شایسته ،موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی میشود.شایسته سالاری در سازمان بیمار جایگاه چندانی ندارد. قاعدتا” در چنین سازمانی ترفیعات براساس شایستگی افرادانجام نمی شود ومعیار شایسته بودن برتعداد بله گفتن هاو حرف شنوی بدون چون و چرااست.
  • بی توجهی مدیر به پیرامون و وقایع سازمان
  • بی توجهی مدیران به مسائل و رخدادهای سازمان علل مختلفی دارد. ازقبیل:بی تجربه بودن مافوق، بی تفاوتی مدیر به مسائل سازمان، عدم دانش کافی به مسائل سازمان، نبود معیار و شاخص های ارزشیابی و…
  • اختلاف طبقاتی بین کارکنان
  • مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه زندگی است که مهم ترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و گاها” یافتن شغل های دوم و حتی سوم شده است که نهایتا” موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی، بی انگیزگی ،مشکلات روحی و روانی در خانواده شده است و در نتیجه بروی بهر ه وری نیروی کار تاثیر منفی می گذارد.
  • رفتارهای دارای تبعیض
  • چه بساافرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی به خاطربرخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرارمی گیرند و بالعکس

 

عوامل ایجاد انگیزه و افزایش روحیه علاقه به کار در همكاران

احساس این که به صورت مستمر تحت نظارت قرارداریم

داشتن روحیه باطراوت و شاداب در محیط کار

داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتیجه كار

نــگاه مثبــت بــه مشــكلات در جهــت بهبود امــور و ارائــه خدمت مفید

صداقــت، مســئولیت پذیری و هدفمنــد بودن در زندگی خود ایجاد علاقه در كار میکند.

مشارکت داشتن درنحوه انجام کار: این نوع افراد به کار و سازمان علاقه مندترند و می بایست در تصمیم گیریها دخالت داده شوندوخودنیزدرتصمیم سازی حضور مستمرداشته باشند .

دریافت پیشنهاداز مجموعه سازمانی یافرد

آشنایی و داشتن تسلط به حوزه تصدیگری و جایگاه خود

داشتن روابط عمومی

شــناخت از محیــط كار: مــا بایــد بدانیم كه حضور ما در ســازمان چــه مزیتی دارد تا بتوانیم در ســایر همكاران علاقه و انگیزه جهت حضور در سازمان ایجاد کنیم.

 

راه کارهای برخورد با بی انگیزگی در کارکنان

تفویض اختیار مدیران به کارکنان (جهت ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری و ایجاد احساس غرور و بالندگی)

استفاده از پاداش براساس شاخص های استاندارد

مشارکت پرسنل در اتخاذ تصمیمات بزرگ

ریسک پذیری ( ایجاد زمینه افزایش قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری به همکاری کارکنان)

زیبایی محل کار

افزایش دانش کارکنان

ایجاد زمینه های بروز خلاقیت و نوآوری

امکان ارزیابی عملکردبراساس شاخص های کمی و کیفی استاندارد

افزایش آزادی عمل کارکنان در حوزه ی کاری مختص به خود

توازن درنظام پرداخت حقوق و مزایا براساس توانایی و تخصص

شایسته سالاری

 

نتیجه گیری علل انگیزشی برای همکاری کارکنان

انگیزش در سازمان ها نقش به سزایی در نیل به اهداف و به دست آوردن مزیت رقابتی دارد. به گونه ی که با تغییرات در وضعیت موجودو سبک های کسب و کارو غیر قابل پیش بینی شدن فضای حاکم برآن اهمیت این موضوع دوچندان میشود. انگیزش از سه عامل اصلی نیازها،انگیز های ناگهانی و مشوق تشکیل شده است که هریک از نظریه پردازان و اندیشمندان علم مدیریت با تمرکز و بررسی این عوامل نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. بدیهی است یکی از مهارت های اصلی رهبر یا مدیر سازمان ایجاد انگیزش و حفظ رضایتمندی و میل به ارتقا در میان افراد آن سازمان می باشد.چرا که تعالی سازمان و تحقق اهداف استراتژیک سازمان در گروی نیروی انسانی باانگیزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان است. و تمامی این مولفه ها ، مرهون مهارت مدیران ارشدو درک مقوله انگیزش و ایجادآن در سازمان است. لذا مهم ترین عوامل افزایش انگیزش را می توان در این موارد خلاصه کرد

  1. زیبای وایجاد تنوع محل کار
  2. افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات کلان سازمان
  3. استفاده از نظام پاداش مناسب
  4.  شایسته سالاری
  5. ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری

منابع: شش تکنیک ساده برای تشویق کارکنان به همکاریروش های ایجاد انگیزه در کارکنان

برای افزایش سطح کیفی مقالات و مطالب وبلاگ  آموزشی شریف استراتژی لطفا نظرات خود را در آخر این صفحه درج نمایید.

 

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری چیست و تعاریف مربوط به آن

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری بر پایه تجربه های گذشته، تبلیغات دهان به دهان و تبلیغات شکل می گیرد. به طور کلی، مشتری خدمت ادراکی را با خدمت مورد انتظار مقایسه می کند. اگر خدمت ادراکی کمتر از خدمت مورد انتظار باشد، مشتریان ناراضی و نا امید می شوند. شرکت ها برای جلوگیری از این حالت و موفق شدن در بازار، منافع و مزایایی را به خدمات خود اضافه می کنند که نه تنها مشتری را راضی می کند بلکه وی را خشنود و خوشحال می سازد. مشتری تنها در صورتی خشنود می شود که خدمت ادراکی بسیار بالاتر از خدمت مورد انتظارش باشد؛ مدیریت انتظارات مشتری سعی میکند به رفع مشکلات موجود در این حوزه کمک کند.

همانطور که در شکل زیر مشخص شده است، این تصویر مدل مدیریت کیفیت خدمات را نشان می دهد. در این شکل، شما با الزامات اساسی ارائه خدمات با کیفیت آشنا می شوید. همانگونه که در شکل زیر مشخص است، پنج فاصله، باعث شکل گیری عرضه ناموفق و بی کیفیت خدمات می شوند که مدیریت انتظارات مشتری باید این فاصله را پوشش دهد. این فاصله ها عبارتند از:

مدل مدیریت کیفیت خدمات

 فاصله بین ادراکات مدیران و انتظارات مشتریان

مدیران شرکت همواره نمی توانند برداشت درستی از خواسته های مشتریان داشته باشند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان فرض می کند که بیماران غذاهای بهتر و سالم تری می خواهند در حالی که ممکن است بیماران بیشتر نگران مسئولیت پذیری پرستاران باشند و این تضاد همواره در مجموعه درمانی وجود داشته باشد.

فاصله بین ادراکات مدیران و مشخصات کیفی خدمت

مدیران شرکت ممکن است خواسته های مشتریان را به خوبی درک کنند اما استانداردهای کیفی خوبی را طراحی نکنند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که به سرعت به خواسته های بیماران رسیدگی کنند اما مفهوم سرعت را برای پرستاران تشریح نکند.

فاصله بین مشخصات کیفی خدمت و ارائه خدمت

کارکنان شرکت ممکن است آموزش کمی دیده باشند و نخواهند یا نتوانند استانداردهای کیفی را رعایت کنند؛ یا ممکن است استانداردهای کیفی متناقض باشند. به عنوان مثال، مدیریت بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که با آرامش با مشتریان برخورد و خدمات سریعی را ارائه کنید (دو معیاری که متضاد هستند).

فاصله بین ارائه خدمت و ارتباطات خارجی

تبلیغات و گفته های فروشندگان شرکت بر مدیریت انتظارات مشتری تأثیر می گذارند. به عنوان مثال، اگر بروشور بیمارستانی نشان دهد که اتاق های بیمارستان بسیار تمیز و شیک هستند، اما بیمار موقع ورود به بیمارستان با اتاقی معمولی و کثیف مواجه شود، در آن صورت ارتباطات خارجی باعث میشود تا مدیریت انتظارات مشتری خدشه دار شود.

فاصله بین خدمت ادراکی و خدمت مورد انتظار

این فاصله زمانی به وجود می آید که مشتری درباره کیفیت خدمات، تصور نادرستی داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است پزشک بیمارستانی به طور مرتب به بیمار خود سر بزند اما بیمار فکر کند، این کار اینطور نشان می دهد که حال من خیلی خوب نیست، بر اساس مدل کیفیت خدمات، محققان بازاریابی پنج عامل افزایش کیفیت خدمات را شناسایی کرده اند. این پنج عامل که بر اساس میزان اهمیت فهرست شده اند، عبارتند از:

  1. قابلیت اطمینان: توانایی ارائه خدمت تعهد شده به صورت دقیق و کامل
  2. پاسخگویی: تمایل برای کمک به مشتریان و عرضه سریع خدمات
  3. دلگرمی: دانش و ادب کارمندان و توانایی آنها برای جلب اعتماد مشتریان
  4. همدلی: توجه کامل و شخصی به تک تک مشتریان
  5. ملموس بودن: ظاهر و شکل دستگاه ها و تجهیزات فیزیکی، کارکنان و موارد ارتباطی مورد استفاده

بر اساس این پنج عامل، بازاریاب ها مدلی به نام سروکوال را توسعه داده اند که در جدول زیر به خوبی نشان داده شده است. افزون بر این، بازاریاب ها معتقدند که هر خدمتی یک حد بی تفاوتی دارد. به عبارت دیگر، استانداردهای کیفی یک حداقلی دارند و مشتریان معتقدند که تمامی شرکت های خدمات باید آن حداقل ها را رعایت کنند.

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

مدل کیفیت خدمات که در شکل بالا نشان داده شد، تعدادی از عوامل و شرایطی که باعث کاهش کیفیت خدمات می شوند را تشریح می کند. تحقیقات بعدی، این مدل را گسترش داده و متغیرها و نظرات جدیدی را به آن افزوده اند. به عنوان مثال، یکی از مدل های جدید به نام مدل فرایندهای پویا مایعی است که «انتظارات و ادراکات مشتری از کیفیت خدمات در طول زمان تغییر می کند. در هر بار ارائه خدمت، انتظارات و ادراکات مشتری تابعی از تجربه های وی درباره آن چیزی است که شاید اتفاق بیفتد بعلاوه آن چیزی است که باید اتفاق بیفتد. بعلاوه آن چیزی که در آخرین بار اتفاق افتاده است». آزمون های صورت گرفته برای سنجش درستی این مدل نشان می دهند که دو نوع از انتظارات در حوزه مدیریت انتظارات مشتری بالفعل، اثرات متضادی را بر ادراکات وی از کیفیت خدمت بر جا می گذارند:

۱- انتظارات افزایشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که شاید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را بهبود می بخشد.

۲- انتظارات کاهشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که باید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را خدشه دار می سازد.

تحقیقات متعددی، نقش مهم مدیریت انتظارات مشتری در ادراک و ارزیابی آنها از کیفیت خدمات و ارتباط آنها با شرکت های ارائه دهنده خدمات در طول زمان را تایید کرده اند. طبق این مدل، مشتریان برای تصمیم گیری درباره ادامه یا قطع مراجعه به یک شرکت خدماتی خاص، به آینده بیشتر توجه می کنند. در نتیجه، هر برنامه بازاریابی که بر انتظارات آینده مشتری اثر مثبت بگذارد، احتمال حضور مجدد مشتری را افزایش می دهد.

نتایج تحقیقات دیگر نشان می دهند که مشتری در انتخاب خدمت به عامل «منصفانه بودن قیمت» هم توجه می کند. منظور از منصفانه بودن قیمت، این است که مشتری، قیمتی که باید برای دریافت خدمت خاصی بپردازد را با منافع اقتصادی حاصل از دریافت آن خدمت مقایسه می کند. نقش این عامل با گسترش خدمات مختلف از قبیل خدمات عمومی (مثل حمل و نقل عمومی، آب، برق، تلفن و گاز)، خدمات درمانی، خدمات مالی، خدمات حسابداری، خدمات بیمه ای و سایر خدمات حرفه ای و همچنین افزایش رقابت بین شرکت های خدماتی، افزایش یافته است. در این مدل، منظور از «قیمت یک خدمت»، ترکیبی از پرداخت های اولیه از قبیل حق عضویت؛ هزینه های دوره ای ثابت مثل آبونمان؛ و هزینه های دوره ای متغیر مثل هزینه میزان مصرف می باشد. علاوه بر این، این مدل ادعا می کند که منصفانه بودن های شرکت بر رضایت کلی مشتری و وفاداری وی به شرکت تاثیر گذار است. به عبارت دیگر، طبق این مدل سری همواره از خود می پرسد که «آیا من به اندازه پولی که می پردازم، خدمت دریافت می کنم؟ »

یکی دیگر از نکات قابل تامل در این مدل، بحث «جنبه های تاریک» برقراری روابط بلند مدت با یک ارائه کننده می باشد. به عنوان مثال، اکثر شرکت هایی که روابط بلند مدتی با یک بنگاه تبلیغاتی دارند، بعد از مدتی احساس میکنند که بنگاه تبلیغاتی، دیگر آن خلاقیت گذشته را ندارد و دچار رکود و سکون شده است یا دنبال بهره برداری مالی از روابطش با شرکت می باشد

برای آشنایی بیشتر با موضوعات مرتبط با مدیریت انتظارات مشتری میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی و به مقالات خارجی مرتبط مراجعه نمایید که در آخر لینک آن برای شما به اشتراک گذاشته شده است.

 

 

 

فرآیند تدوین استراتژی

فرآیند تدوین استراتژی چگونه انجام می شود؟ مراحل و فرآیند تدوین استراتژی چیست؟

این که شرکت ها چگونه فرآیند تدوین استراتژی را انجام می دهند و چگونه باید فرآیندهای مخصوص به آن را ایجاد کنند، جزو پرمباحثه ترین موضوعات در مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی شرکتی که در طول دهه ۱۹۶۰ از سوی شرکت های بزرگ انجام می شد روشی بسیار رسمی برای فرآیند تدوین استراتژی بود. استراتژیهای سازمان می توانند از طریق انطباق با شرایط نیز پدیدار شود.

آیا حتما باید فرآیند تدوین استراتژی را انجام داد؟

همان طور كه در اول قبلا گفتیم، اكثر انسان هاي موفق به طور رسمي به تدوين استراتژي نپرداخته اند. به طور مشابه، اکثر شرکت های موفق، نتیجه طراحی های بزرگ نیستند. در آگوست سال ۲۰۱۱، شرکت اپل (Apple) از اکسون موبیل (Exxon Mobil) پیشی گرفت تا به با ارزش ترین شرکت دنیا تبدیل شود. موفقیت اپل، مرهون استراتژی ایجاد محصولات الکترونیکی مصرفی بود که سخت افزار، نرم افزار و زیبایی های طراحی را ترکیب می کرد تا یک تجربه کاربری را ایجاد کند که بر اساس دسترس پذیری و عملکرد ساده شناخته می شد. اپل با شناخت استیو جابز از پتانسیل تکاملی پردازش شخصی و چشم انداز ایجاد یک کامپیوتر شخصی ارزان و با استفاده آسان آغاز شد. با اين وجود، آن استراتژی که در نهایت، اپل را به یکی از موفق ترین شرکت های تمام دوران تبدیل کرد نتیجه بینش، شهود، آزمایش و رویدادها بود.

بنابراین، این موضوع در فرآیند تدوین استراتژی شرکت ها و انواع دیگر سازمان ها چه معنایی دارد؟ آیا مدیران باید از طریق یک فرایند سیستماتیک منطقی به دنبال تدوين کردن استراتژی باشند یا بهترین روش در یک دنیای متلاطم، پاسخ به رویدادها در عین حفظ نوعی جهت به شکل اهداف و دستورالعمل ها است؟


استراتژی طراحی شده در برابر استراتژی نوپدید

هنری مينتزبرگ (Henry Mintzberg) یکی از منتقدان برجسته روش های عقلانی برای طراحی فرآیند های استراتژی است. او بین استراتژی های طراحی شده، محقق شده و نوپدید تمایز قائل می شود. استراتژی طراحی شده (Intended Strategy)، آن نوع استراتژی است که تیم مدیریت ارشد بیان کرده است. حتی در اینجا نیز استراتژی طراحی شده، کمتر در نتیجه بررسی عقلانی است و بیشتر محصول مذاکره، چانه زنی و مصالحه میان افراد و گروه های مختلف درگیر در فرآیند تدوین استراتژی است. اما استراتژی محقق شده (Realized Strategy) (استراتژی واقعی که پیاده سازی می شود) فقط تا حدی به استراتژی طراحی شده مرتبط است (مينتزبرگ نشان می دهد که فقط ۱۰ تا ۳۰ درصد از استراتژی طراحی شده محقق می شود). عامل اصلی تعیین کننده استراتژی محقق شده، چیزی است که مينتزبرگ آن را استراتژی نوپدید (Emergent Strategy) می نامد- تصمیماتی که ناشی از فرآیند های پیچیده ای است که در آن مدیران مختلف، استراتژی طراحی شده را تفسیر می کنند و آن را با شرایط در حال تغییر وفق می دهند.

طبق نظر مينتزبرگ، طراحی عقلانی، نه تنها توضیح دقیقی از نحوه تدوين سازی واقعی استراتژی ها نیست و فرآیند تدوین استراتژی را بخوبی بیان نمیکند، بلکه روش ضعیفی در فرآیند تدوین استراتژی محسوب میشود

“این عقیده که استراتژی چیزی است که باید بسیار متفاوت با جزئیات هدایت روزمره سازمان اتفاق بیفتد، یکی از اشتباهات بزرگ مدیریت استراتژیک رایج است”. 

روش های نوپديد برای تدوین استراتژی، امکان تغییر و یادگیری را از طریق تعامل مستمر بین تدوين سازی و پیاده سازی استراتژی فراهم می کنند که در آن استراتژی دائماً تغییر می کند و در اثر تجربه اصلاح می شود.

مکاتب مختلف در فرآیند تدوین استراتژی های سازمان

بحث بین کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی عقلانی، تحلیلی برنامه ریزی پیش بینی شده می دانند ( مکتب طراحی در فرآیند تدوین استراتژی ) و کسانی که تدوین استراتژی را به عنوان فرایندی نوپدید می دانند ( مکتب پیدایش یا یادگیریدر فرآیند تدوین استراتژی ) بر مورد ورود موفق شرکت هوندا به بازار موتورسیکلت آمریکا در اوایل دهه ۱۹۶۰ تمرکز دارند. گروه مشاوره بوستون (BCG)، شرکت هوندا را به خاطر پیگیری راسخ یک استراتژی جهانی بر اساس بهره برداری از صرفه جويي مقياس (Economy of scale) و صرفه جويي در یادگیری (Economy of Learning) برای رهبری در هزینه (Cost of learning)، ستوده است. با اين وجود، مصاحبه های بعدی با مدیران هوندا که مسئول ورود به بازارهای آمریکا بودند داستانی متفاوت را آشکار کرد: روشی اتفاقي و آزمایشی، با تحلیل های اندک و بدون برنامه روشن.

با وجود استراتژی درخشان این شرکت، مدیران هوندا تقریباً هر اشتباهی که تصور بکنید انجام دادند تا این که بازار در نهایت آن ها را با فرمولی درست به موفقیت رساند

مینتزبرگ

فرآیند تدوین استراتژی در عمل، تقریباً همیشه مستلزم ترکیب طراحی منطقی متمرکز و تطبيق غیرمتمرکز است. جنبه های پنهان و آشکار فرآیند طراحی استراتژی شامل تعدادی فرایند سازمانی است که بررسی، بحث و تصمیم گیری درباره استراتژیها از طریق آن ها انجام می شود. این فرایندها در شرکت های بزرگ تر عبارتند از جلسات هیئت مدیره و فرایند رسمی برنامه ریزی استراتژیک که با رویدادهای مشارکتی گسترده تر نظیر کارگاه های آموزشی استراتژی تکمیل می شود. درباره فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک به طور کامل تر در پست های بعدی بحث خواهیم کرد.

در عین حال، استراتژی بر اساس تصمیمات اتخاذ شده از سوی همه اعضای سازمان (خصوصاً مدیریت میانی)، تصويب می شود. فرایند غیر متمرکز و پایین به بالای پیدایش استراتژی اغلب پیش از تدوين بالا به پایین رسمی استراتژی است. تصمیم تاریخی شرکت اینتل (Intel) برای متوقف کردن چیپ های حافظه و تمرکز بر ریزپردازنده ها در تصمیمات اتخاذشده واحد تجاری و مدیران کارخانه آغاز شد که پس از آن از سوی مدیریت ارشد به عنوان استراتژی اعلام شد.

در تمام شرکت هایی که می شناسم فرآیند تدوین استراتژی توانسته است طراحی و پیدایش را ترکیب کند- فرایندی که به عنوان “پیدایش برنامه ریزی شده” نامیده ام. توازن بین این دو تا حد زیادی به ثبات و قابلیت پیش بینی محیط کسب و کار سازمان بستگی دارد. کلیسای کاتولیک رم و لاپوست (شرکت خدمات پستی فرانسه) در محیط نسبتاً پایداری حضور دارند؛ آن ها می توانند فعالیت ها و تخصیص منابع را با جزئیات برای آینده برنامه ریزی کنند. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک برای ویکی لیکس (WikiLeaks) ، شرکت بانکی زیمباوه یا دزدان دریایی سومالی، به ناچار محدود به چند دستورالعمل است؛ اکثر تصمیمات استراتژیک باید واکنشی در برابر شرایط پیش آمده باشد.

با متلاطم تر شدن و غیرقابل پیش بینی تر شدن محیط کسب و کار، ارتباط تدوین استراتژی با تصمیمات جزئی کاهش یافته و با دستورالعمل ها و جهت کلی افزایش یافته است. شرکت بین اند کمپانی (Bain & Company) از استفاده از اصول استراتژیک (“خلاصه مفید و به یادماندنی از استراتژی که کارکنان را هدایت کرده و توانمند می کند”) برای ترکیب تمرکز سازگار با انطباق پذیری و پاسخگویی حمایت می کند. بیانیه استراتژی مک دونالدز که در وبلاگ موجود است، نمونه ای از این اصول استراتژیک است. به طور مشابه، شرکت سوث وست ایرلاینز، استراتژی خود را در یک بیانیه ساده به طور مختصر اين گونه بیان می کند: “رفع نیاز سفرهای کوتاه مشتریان با کرایه های رقابتی در حد هزینه سفر با خودرو”. کتی آیزنهارت و دون سال (Don Sull) نیز در هنگام حمایت از “قواعد ساده” به عنوان مبنایی برای استراتژی های موفق در کسب و کارهای سریعاً در حال پیشرفت، بحث مشابهی را مطرح می کنند. برای مثال، شرکت لگو، طرح های پیشنهادی محصول جدید را با استفاده از چک لیستی از قواعد ارزیابی می کند: “آیا محصول، ظاهر شرکت لگو را دارد؟”،”آیا کودکان در هنگام بازی، یاد می گیرند؟ آیا خلاقیت را تشویق می کند؟”

در پست های بعدی به نقش قواعد و اصول برای هدایت تکامل یک سازمان و هماهنگ کردن تصمیمات اعضای مختلف آن باز خواهیم گشت و در آن پست، برخی از نتایج نظریه پیچیدگی را برای مدیریت استراتژیک بررسی می کنیم.

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

نقش تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی

با وجود انتقاد مينتزبرگ و دیگران نسبت به رویکردهای منطقی و تحلیلي در فرآیند تدوین استراتژی که در بالا نیز بدان اشاره شد، رویکرد مطالب این سایت، تأکید بر روش های تحلیلی فرآیند تدوین استراتژی است. این بدان دلیل نیست که من می خواهم نقش شهود، خلاقیت یا خودانگیختگی (این ابعاد، اجزای ضروری استراتژی های موفق هستند) را کم اهمیت جلوه بدهم. با اين وجود، چه تدوين استراتژي رسمی (Formal) باشد يا غیررسمی (]Informal)، چه استراتژی ها پیش بینی شده باشند يا نوپدید، تحلیل سیستماتیک، ورودی مهمی برای فرآیند تدوین استراتژی است. بدون تحلیل، تصمیمات استراتژیک در معرض جنگ قدرت، آمال فردی، رسم ها و تفکر مشتاق قرار می گیرند. مفاهیم، نظریات و ابزارهای تحلیل، مکمل شهود و خلاقیت هستند نه جایگزین آن ها. نقش آن ها ارائه چارچوب هایی برای سازماندهی بحث، پردازش اطلاعات و ایجاد اجماع است.

آشنایی مفاهیم مربوط به تحلیل در فرآیند تحلیل استراتژی

این تأیید رویکردهای کنونی برای تحلیل استراتژی نیست. مدیریت استراتژیک همچنان حوزه ای جوان است و متأسفانه ابزارهای موجود مفاهیم و تکنیک ها ناکافی است. چالش ما بهتر کار کردن است. اگر تکنیک های تحلیلی موجود، به طور مناسب مسائل تدوین و پیاده سازی استراتژی را تحت شرایط عدم قطعیت، تغییر تکنولوژیکی و پیچیدگی حل نکنند، ما به تقویت و گسترش ابزار تحلیلی خود نیاز داریم. در خلال این کتاب، شما با مفاهیمی نظیر اختیارات واقعی (Real Optionدانش ضمنی، رقابت شدید، مکمل بودن و پیچیدگی مواجه خواهید شد که شما را در رفع اثربخش تر چالش های پیش روی بنگاه ها در محیط کسب و کار متلاطم کنونی یاری خواهد کرد. ما همچنین باید ماهیت تحلیل استراتژی(Strategy Analysis) را بشناسیم. بر خلاف بسیاری از تکنیک های تحلیلی در حسابداری، مالی، تحقیقات بازار یا مدیریت تولید، تحلیل استراتژی، راه حلی برای مسائل ایجاد نمی کند. این تحلیل، الگوریتم ها یا فرمولی را ارائه نمی کند که استراتژی بهینه برای پذیرش را اعلام کند. سوالات استراتژیکی که شرکت ها با آن مواجه هستند (مانند آن سوالاتی که ما در حرفه و زندگی خود با آن مواجهیم) بسیار پیچیده تر از آن هستند که بتوان آن ها را برنامه ریزی کرد.

هدف از تحلیل در فرآیند تدوین استراتژی سازمان چیست؟

هدف تحلیل استراتژی، ارائه پاسخ نیست بلکه کمک به ما در درک مسائل است. اکثر تکنیک های تحلیل معرفی شده در این کتاب، چارچوب هایی هستند که امکان شناسایی، دسته بندی و درک عوامل اصلی مرتبط با تصمیمات استراتژیک را برای ما فراهم می کنند. این چارچوب ها با ارزش هستند زیرا به ما امکان می دهند تا با پیچیدگی های تصمیمات استراتژیك، سازگاری پیداکنیم. در برخی از موارد، مفیدترین تأثیر آن می تواند کمک به آغاز مسأله باشد. تحلیل استراتژی با هدایت ما در مورد پرسش هایی که باید پاسخ بدهیم و با ارائه چارچوبی برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده، ما را در موقعیتی برتر از مدیریت قرار می دهد که فقط به تجربه و شهود وابسته است. در نهایت، چارچوب ها و تکنیک های تحلیلی می توانند انعطاف پذیری ما را به عنوان يك مدیر افزایش بدهند. کاربرد تحلیل در این مقالات، عمومی است؛ مختص صنایع، شرکت ها یا شرایط خاصی نیست. بنابراین می تواند به افزایش اطمینان و اثربخشی ما در درک و پاسخگویی به وضعیت ها و شرایط جدید کمک کند. مفاهیم، چارچوب ها و تکنیک های موجود در این مقاله با کمک به درک عمیقی از مسائل اصلی مرتبط با مزیت رقابتی، نیاز مشتریان، قابلیت های سازمانی و مبنای رقابت، نوآوری و انعطاف پذیری را به جای محدود کردن، تشویق می کند.

‫استراتژی‬ ‫طرح‬ ‫و‬ ‫تحلیل‬ ‫و‬ ‫تجزیه‬ ‫آمازون‬

استراتژی های شرکت آمازون برای موفقیت چه بوده است ؟

استراتژی های موفق شرکت آمازون

به جرات میتوان گفت که اکثر استراتژی های شرکت آمازون موفقیت آمیز بوده است و بسیاری از استراتژیهای موفق را میتوان با استراتژی های شرکت آمازون مقایسه کرد، بویژه اگر حوزه کسب و کار در فضای آنلاین شکل گرفته است. در این نوشته قصد داریم به بیان تعدادی از استراتژی های شرکت آمازون که باعث موفقیت آن بوده است را مرور کنیم.

حذف کیوسک‌های فروش پاپ‌آپ | استراتژی شرکت آمازون

چندی پیش گزارشی توسط وال استریت ژورنال منتشر شده است که بر اساس آن آمازون تمام کیوسک‌های فروش پاپ‌آپ خود را غیرفعال می‌کند، زیرا این کار، استراتژی های شرکت آمازون را در افزایش انواع فروشگاه‌های فیزیکی تغییر می‌دهد. بنا بر این گزارش انتظار می‌رود تمام ۸۷ فروشگاه خرده فروشی این شرکت تا ۲۹ آوریل بسته شوند.

فروشگاه‌های پاپ آپ آمازون از سال ۲۰۱۴ فعالیت خود را آغاز کرده‌اند و معمولا در داخل فروشگاه‌ها به عنوان کیوسک‌های کوچک فروش قرار گرفته‌اند. در این فروشگاه دستگاه‌هایی مانند Echos، Kindles و تبلت به فروش می‌رسند. این کیوسک‌های فروش در مکان‌های دیگری مانند فروشگاه‌های مواد غذایی نیز به کار مشغول بودند. اما اکنون به یک باره ما شاهد توقف ناگهانی این نوع خرده فروشی هستیم. این مسئله نشان می‌دهد که استراتژی شرکت آمازون چقدر باع شده تا حوزه خرده فروشی خود را در جهت گسترش فروشگاه‌های بزرگتر فیزیکی و ارائه محصولات تغییر دهد.

یکی از سخنگویان آمازون در مصاحبه‌ای گفت: «پس از بازبینی مسیر فروشمان، تصمیم گرفتیم که برنامه کیوسک پاپ آپ را متوقف کنیم و در عوض برنامه فروش کتاب آمازون و فروشگاه آمازون ۴ ستاره را افزایش دهیم. تجربه نشان داده است که در این برنامه‌ها مشتری حق انتخاب گسترده‌تری دارد.» این شرکت می‌گوید قصد دارد در سال جاری به جای این کیوسک‌ها قسمتی را به فروشگاه‌ها اضافه کند که در آن انواع مختلفی از محصولات مانند اسباب بازی، کالا‌های خانگی و آشپزخانه و الکترونیکی به فروش برسد.

هفته گذشته خبر‌هایی به دست ما رسید که بر طبق آن هم اکنون آمازون علاوه بر کتابفروشی‌ها و فروشگاه‌های ۴ ستاره خود برای باز کردن فروشگاه زنجیره‌ای مواد غذایی جداگانه از Whole Foods در حال برنامه ریزی است. بر اساس این خبر‌ها ما به این نتیجه می‌رسیم که آمازون در حال بهبود هر چه بیشتر استراتژی فروش فیزیکی شرکت آمازون است و ما باید شاهد پیشرفت بسیار خوب آن باشیم.

منبع: باشگاه خبرنگاران جوان | شرکت آمازون استراتژی فروش خود را تغییر می‌دهد

 

جف بزوس در خبری جدید، استراتژی های شرکت آمازون را در سه گزینه خلاصه کرد

در این خبر که به تازگی منتشر شده است، جف بزوس، مدیر عامل بزرگترین Marketplace جهان، عامل موفقیت خود را در سه گزینه خلاصه کرد که دانستن برای هر دانشجوی رشته مدیریت استراتژیک خالی از لطف نیست.

۱-استانداردها اکتسابی هستند. بزوس معتقد است رسیدن به استانداردهای بالا اکتسابی هستند نه ذاتی. او می گوید: یک فرد جدید را وارد یک تیم قوی کنید. او سریعا خود را با استعدادهای بالای تیم منطبق خواهد کرد.

۲- اهداف واضح و واقع گرایانه تعیین کنید. اگر می خواهید در زمینه خاصی استانداردهای خود را ارتقا دهید، در ابتدا باید آن زمینه را بررسی کرده سپس اهداف واقع‌بینانه ای با توجه به مقدار کار یا زمانی که لازم است تا به آن سطح از کیفیت برسید، تعیین کنید.

۳- با مشتریان خود در ارتباط نزدیک باشید. زمانی که شما خدمت یا محصولی را به مشتری می فروشید، باید به یاد داشته باشید که هرگز ارتباط خود را با او قطع نخواهید کرد صرف نظر از اینکه چقدر در بیزینس خود موفق هستید. بزوس می گوید او هنوز ایمیل هایی که مردم به آدرس ایمیل عمومی او می فرستند را می خواند و این راهی است برای اینکه بداند بر مشتریان آمازون چه می گذرد. او می گوید تمرکز بر اینکه مشتریان چه می گویند بسیار مهم تر از تمرکز بر عملکرد رقبا است و این جزو مهمترین استراتژی های شرکت آمازون است.

منبع خبر : سایت خبری شعار سال

 

مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

استراتژی های شرکت آمازون در فضای ابری یا رایانش ابری چه بوده است؟

استراتژی های شرکت آمازون در بسیاری از حوزه های فضای آنلاین زبان زد خاص و عام بوده است که میتوان به عنوان نمونه به استراتژی شرکت آمازون در حوزه رایانش ابری اشاره کرد و در آخر این نوشته قصد داریم تا با ۵ استراتژی اصلی که باعث شده تا استراتژی های شرکت آمازون، برتری خود را در فضای رقابتی رایانش ابری حفظ کند، آشنا شویم:

بهترین تبلیغ آن است که اولین مصرف‌ کننده محصول‌تان باشید

اگر شما در حال تلاش برای ایجاد یک صنعت جدید هستید، در صورتی که در استفاده از آن پیشگام باشید، واقعا به نتیجه گرفتن از تلاش‌تان نزدیک می‌شوید. اگر خودتان در بهره‌گیری از محصول‌تان موفق باشید، شما پیشگام هستید و شانس خوبی دارید که فرصت‌ها و تهدیدات جدیدی برای همه افراد ایجاد کنید. وقتی شما می‌توانید برای مجموعه‌ای جدید از مشکلات راه حلی بیابید، آن‌گاه قادر خواهید بود که با بهره‌گیری از آن‌ها کسب و کار اصلی خود را ادامه دهید.

اگر بتوانید به خوبی از عهده این کار بربیایید، همانطور که آمازون هنگام ساخت و تعمیر سیستم‌های خود برای راه‌اندازی تجارت الکترونیک موفق شد، می‌توانید به فروش راه حل خود به شرکت‌های دیگر هم فکر کنید.

شاید بپرسید که چطور این اتفاق افتاد؟ از آنجایی که Amazon.com در سال ۱۹۹۴ راه‌اندازی شد، نیاز به راهی برای گرفتن سفارش مشتری داشت. جف بار (Jeff Barr)، مبلغ ارشد AWS در مصاحبه‌ای در ۳۰ جولای (۸ مرداد)، در این باره توضیح داد که در طول سال‌های پس از استفاده موفقیت‌آمیز از سرویس وب، شرکت‌های زیادی به آمازون آمدند تا بپرسند چگونه می‌توانند از سیستم‌های بک آفیس آمازون (سرویس‌های پشت صحنه سازمانی) در تجارت آنلاین خود استفاده کنند. در آن زمان، آمازون معتقد بود که این برتری به خاطر زیرساخت‌های عظیم فناوری و پایگاه‌های داده به دست آمده است.

 

از مدیران توانمند اجرایی بهره بگیرید

همانطور که در ۱۹۹۷ در کتاب «رهبران فناوری» بحث شده است، توانایی شرکت در استخدام و ایجاد انگیزه برای رهبران کارآفرینی، مزیت بزرگی را نسبت به رقبائی که نمی‌توانند چنین کنند، برای آنان به ارمغان می‌آورد. اگر همه تصمیمات، فقط توسط مدیر عامل تعیین شود، زمان زیادی برای تصمیم‌گیری صرف خواهد شد و احتمالش زیاد است که آن مدیرعامل در تصمیماتش مرتکب خطاهای فردی زیادی شود.

اکنون وب سرویس آمازون یک کسب‌و‌کار چند میلیارد دلاری است که جف بزوس، مدیر عامل آمازون، بدون کمک نمی‌تواند از عهده اداره آن بربیاید. بنابراین، برای هر یک از خدمات وب سرویس یک مدیر اجرایی استخدام می‌کند. بار می‌گوید:

در تیم توسعه ما صدها نفر از مدیران اجرایی استخدام می‌شوند. هر یک از آنها سرنوشت بخش تحت سرپرستی خود را رقم می‌زنند. ما فرصت‌ها را به آن‌ها نشان می‌دهیم و آن‌ها، فرصت‌ها را بررسی‌ می‌کنند و کسب‌و‌کار خود را بر اساس آن ایجاد می‌کنند.

 

درخواست مشتریان را جدی بگیرید و به سرعت به آنها پاسخ دهید

آیا بهتر نیست به صدای خواسته‌های مشتریان گوش دهیم و راه حل‌های سریع برای آنان در نظر بگیریم و منتظر بازخورد آن‌ها برای تولیدات جدید باشیم تا اینکه برای تولید محصولات جدید در آزمایشگاه‌هایمان به رؤیا‌پردازی بپردازیم. آمازون ویژگی‌هایی در این خصوص دارد که به نظر می‌رسد، در دنیای کسب و کار اهمیت زیادی داشته باشند. همانطور که بار توضیح می‌دهد:

ما چیزی را عرضه می‌کنیم و بر اساس بازخورد مشتریان به تولید دوباره آن فکر می‌کنیم.

آیا مشتریان، وب سرویس های آمازون را همان طور می‌بینند که آمازون می‌بیند؟ یکی از مشتریان می‌گوید که وب سرویس آمازون را انتخاب روشنی برای کسب و کارش درنظر گرفته است. در روز ۳۱ جولای، آل اسمیت، مأمور ارشد فناوری iCIMs، یک شرکت نرم‌افزاری استخدام، که با وب سرویس آمازون و مایکروسافت Azure کار می‌کند، گفت: وب سرویس های آمازون بهتر، سریع‌تر و انعطاف‌پذیرتر است. استراتژی Direct-to-market آمازون جزو یکی از مهمترین استراتژی های شرکت آمازون است و دسترسی به رهبران و نقشه راه آن را آسان‌تر می‌سازد، آمازون هم‌چنین محصولات جدید را سریع‌تر معرفی می‌کند.

بزوس می‌گوید: مشتریان ما، به طرز لذت‌بخشی ناراضی هستند، آنها همیشه چیزی بیشتر می‌خواهند.

حتی الامکان قیمت ها را در پایی سطح ممکن قرار دهید

اگر بتوانید مشتریان را متقاعد کنید که سعی شما این است تا پول آن‌ها را ذخیره کنید، در عین حالیکه به آنان محصولات با کیفیت تحویل می‌دهید، آن‌ها به شما اعتماد خواهند کرد و همچنان وفادار خواهند ماند.

آمازون که از جولای (تیر) ۲۰۱۸ قیمت‌ها را ۶۶ بار کاهش داده است، این ایده را بسیار بیش از دیگران به کار می‌گیرد. آمازون سرویسی دارد به نام Trusted Advisor service که به مشتریان مشاوره می‌دهد که چگونه پول خود را به بهترین شکل و مقرون به صرفه‌ترین حالت خرج کنند. بار می‌گوید:

ما به تاریخچه خرید مشتریان نگاه می‌کنیم و اگر کم یا غیرفعال باشد، راهکارهایی را برای خرید با صرفه به آن‌ها پیشنهاد می‌کنیم. در طول چند سال گذشته، ما ۲.۶ میلیون نوتیفیکیشن از «سرویس مشاور مورد اعتماد» خود ارسال کرده‌ایم که شامل سالانه ۳۵۰ میلیون دلار صرفه‌جویی برای مشتریان است. این خدمات علاوه بر صرفه‌جویی است که از طریق کاهش قیمت‌ها فراهم می‌کنیم.

نتایج را بصورت هفتگی بررسی کنید

استراتژی های شرکت آمازون به صورت دوره ای بازنگری میشود و ازینرو نتایج و اهداف را در نسبت با هم بررسی می‌کند. همانطور که بار توضیح می‌دهد:

ما هزاران معیار را در طول بررسی‌های بازرگانی هفتگی، ارزیابی می‌کنیم. برای اینکه بتوانیم نرخ رشد ۵۰ درصدی کسب‌و‌کارمان را به صورت سالانه حفظ کنیم، نیاز داریم تا مدیران کل به صورت هفتگی دستیابی به اهداف تعیین شده در استراتژی های شرکت آمازون را زیر نظر داشته باشند. اگر آن‌ها هدفی را برآورده نمی‌کنند، مدیر کل باید به مدیر سرویس وب آمازون، اندی جاسی، توضیح دهد که دلیل چیست و چگونه دوباره به مسیر باز خواهد گشت.

درحالیکه مایکروسافت یک رقیب قدرتمند است، مشاهده می‌کنیم که سرویس وب آمازون همچنان دست بالا را دارد.

منبع: ۵ استراتژی شرکت آمازون برای حفظ برتری در حوزه رایانش ابری، how amazon gained control

 

استراتژی بازاریابی ایمیلی ایمیل مارکتینگ

چند ترفند برای استراتژی های بازاریابی ایمیلی یا همان ایمیل مارکتینگ

استراتژی های بازاریابی ایمیلی یا همان ایمیل مارکتینگ

امروزه یکی از روشهای نوین و کارامد در حوزه مارکتینگ استراتژی، استفاده از استراتژی های بازاریابی ایمیلی (Email Marketing Strategy) است که دو مزیت بزرگ ایمیل مارکتینگ قیمت و راحتی است. ایمیل مارکتینگ روشی ارزان قیمت برای تبلیغ شرکت و محصولات و یا خدمات آن در مقایسه با بسیاری از انواع دیگر بازاریابی است. همچنین راه­ اندازی و پیگیری کمپین بازاریابی ایمیلی بسیار ساده است، که موجب می­ شود نوع بسیار قابل دسترس بازاریابی برای کسب و کارها کوچک باشد. در ایران استراتژی های بازاریابی ایمیلی به درستی انجام نمیشود و نیاز است که هنگام اجرای کمپین های ایمیلی

 

درهنگام استفاده از استراتژی های بازاریابی ایمیلی ( ایمیل مارکتینگ) باید به این نکات توجه ویژه ای داشت:

  • به کاربرانی که خودشان ایمیلشان را در اختیار شما قرار داده اند  ایمیل ارسال نمود
  • در ایمیل ارسالی، امکانی وجود داشته باشد که در صورت عدم تمایل کاربر بتواند از لیست شما خارج شود
  • عنوان و متن ایمیل باید کوتاه و مختصر باشد
  • لینکی از وب سایت خود را در متن ایمیل قرار دهید تا در صورت تمایل کاربر امکان مراجعه به سایت وجود داشته باشد
  • بصورت دوره ای نسبت به ارسال ایمیل اقدام کنید
  • از ارسال ایمیل های زیاد بصورت پشت سر هم خود داری کنید تا باعث آزار کاربر نشوید
  • از بهترین تصاویر محصولات خود در متن ایمیل ارسالی استفاده نمائید
  • به هیچ عنوان از آدرس ایمیل های خریداری شده استفاده نکنید
  • نباید اسپم ایجاد کنید

 

استراتژی های بازاریابی ایمیلی برای ارسال خبرنامه

خبرنامه ها می توانند به فهرست ایمیلی ارسال گردند که از افرادی تشکیل شده است که به عنوان مثال اطلاعات لازم بر روی وب سایت شما را فراهم نموده اند، و برای این مشتریان بالقوه خبرهای به روز درباره شرکت، رویدادهای پیشرو و یا پیشنهادهای ویژه فراهم می سازد؛ و البته، به آن­ ها یادآوری می کند کسب و کار شما وجود دارد و اینکه احتمالا زمان بازدیدی دیگر است. می‌توان با اطمینان گفت که اینباکس اکثر مشتریان پر از پیام‌های تبلیغاتی با موضوعات وسوسه کننده و ایمیل‌های مختلف است. روزانه بیش از ۱۱۴ میلیارد ایمیل میان افراد مختلف رد و بدل می‌شود و به همین دلیل، بازاریابی ایمیلی یکی از کانال‌های برتر ارتباطی برای یک کسب و کار به شمار می‌شود.

اما سؤالی که مطرح می‌شود این است که یک سیگنال چگونه باید خودش را از نویزها جدا بسازد؟ در ادامه به بررسی ۷ استراتژی مختلف از استراتژی های بازاریابی ایمیلی خواهیم پرداخت که به واسطه آنها می‌توانید خودتان را از سر و صداهای دیگران جدا کنید و مطمئن شوید که بر روی ایمیل‎تان کلیک خواهند کرد، با ما همراه باشید:

بهترین ساعات ارسال ایمیل را پیدا کنید

با وجود اینکه بسیاری از ایمیل‌ها در ساعات اداری نوشته می‌شوند، بهترین زمان ارسال آنها در بازه ۹ الی ۱۷ نیست. یکی دیگر از استراتژی‌های بازاریابی ایمیلی این است که ایمیل‎تان را شب ارسال کنید.

نمودار بالا نشان می‌دهد که بیشترین میزان باز شدن ایمیل از ساعت ۲۰ الی نیمه شب رخ می‌دهد. این بازه نه تنها بیشترین تعداد باز شدن را داراست، بلکه از لحاظ تعداد کلیک و فروش هم نسبت به سایر بازه‌ها برتری دارد. نمودار بالا نشان می‌دهد که کمترین استفاده از ایمیل هم در این ساعات اتفاق می‌افتد که این عامل می‌تواند باعث شود استراتژی های بازاریابی ایمیلی شبانه شما بهتر از سایر رقیبان نتیجه بدهد.

زمان بازاریابی ایمیلی دیگران هم می‌تواند تأثیرگذار باشد. اگر ایمیل خود را در ساعاتی ارسال کنید که بازاریاب‌های کمتری از آن ساعات استفاده می‌کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ایمیل شما مورد توجه واقع شود، اما با این حال زمان اجرای استراتژی های بازاریابی ایمیلی مناسب به نیازهای مشتریان‏تان بستگی خواهد داشت. با آزمون و تکرار می‌توانید بفهمید که چه چیزی باعث می‌شود مشتریان شما ایمیل را باز کنند و در چه ساعاتی این کار را انجام می‌دهند.

 

تا جایی که ممکن است ایمیل ها را شخصی سازی کنید

دیگر نیازی نیست که در ایمیل‌های‎تان از ]نام گیرنده[ عزیز استفاده کنید. سلام و احوال پرسی‌های شخصی سازی شده در ایمیل آنطور که به نظر می‌رسد مؤثر نیستند. در واقع، براساس پژوهش‌های صورت گرفته توسط مدرسه کسب و کار Temple’s Fox، این نوع شخصی سازی می‌تواند مضر باشد و تأثیر منفی هم بگذارد.

یکی از عناصر مهم در استراتژی های بازاریابی ایمیلی رابطه میان شما و افراد است. آیا فرد گیرنده به شما اعتماد دارد؟ آیا او شما را می‌شناسد؟ زمانی که عمل شخصی سازی زودتر از موعد اتفاق می‌افتد، باعث می‌شود که مشتری حس ناخوشایندی به آن ایمیل داشته باشد. در زندگی واقعی با گذر زمان می‌توان به صمیمیت و نزدیکی دست یافت و به نظر می‌رسد که این امر در رابطه با ایمیل هم صادق باشد.

این صمیمیت تقلبی باعث می‌شود که بسیاری از مشترک‌های‎تان از خواندن آن ایمیل خودداری کنند، اما این به این معنا نیست که تمام حالت‌های شخصی سازی تأثیر منفی دارند و نباید از آنها استفاده کرد. به طور دقیق تر، نوع خاصی از شخصی سازی وجود دارد که می‌تواند بسیار مؤثر واقع شود: ارسال ایمیل‌هایی که به شخصیت و سلیقه فرد توجه ویژه ای دارند. پژوهش‌ها نشان داده است که اگر عمل شخصی سازی در استراتژی های بازاریابی ایمیلی به گونه ای باشد که مشتریان با توجه به خریدهای قبلی خود به محصولات جدید معرفی شوند، ۹۸درصد آنها واکنشی مثبت خواهند داشت و احتمال زیادی وجود دارد که آن محصول را خریداری کنند.

 

نکته ای که باید به آن توجه شود این است که اگر می‌خواهید در استراتژی های بازاریابی ایمیلی از عنصر شخصی سازی استفاده کنید، مطمئن شوید که به شکلی درست و معنادار این کار را انجام می‌دهید. قرار دادن نام گیرنده در ابتدای ایمیل دانش چندانی نمی‌خواهد، اما ارسال ایمیلی که با توجه به تاریخچه خرید و نیازهای مشتری باشد نشان دهنده این است که به مشتریان خود اهمیت می‌دهید.

 

ایمیل های ریسپانسیو طراحی کنید

اگر استراتژی های بازاریابی ایمیلی شما به طور ماهانه به ۱۰۰ میلیون تومان فروش منجر می‌شود، حاضرید که ۴۷ میلیون تومان آن را به دلیل اینکه ایمیل‏تان به درستی روی موبایل نمایش داده نمی‌شود، از دست بدهید؟

ایمیل‌های‎تان را طوری طراحی کنید که بر روی هر پلتفرمی‌به خوبی نمایش داده شود. برای طراحی مناسب موبایل به این چند نکته توجه کنید:

ایمیل‌های‎تان را در قالب یک ستون تنظیم کنید.

سایز فونت متن را افزایش دهید تا به خوبی قابل خواندن باشد.

از قواعد طراحی iOS پیروی کنید.

دکمه و یا لینک هدف را در موقعیتی قرار دهید که دیده شود و بتوان بر روی آن ضربه زد.

اصول ارگونومیک را در نظر بگیرید. بسیاری از کاربران با انگشت شست شان با موبایل کار می‌کنند. پس بهتر است که دکمه‌ها و لینک‌ها را در مرکز صفحه قرار دهید.

 مدیریت استراتژیک و سیاست کسب و کار

تعداد کلمات را اندازه نگهدارید

زمانی که بحث عنوان ایمیل مطرح می‌شود، تنها کافی است که از یک چیز دوری کنید: عنوانی با ۶۰ الی ۷۰ کاراکتر. بازاریاب‌ها این بازه را نقطه مرگ عنوان می‌نامند. در پژوهش انجام شده توسط Adestra، بیش از ۹۰۰ میلیون ایمیل بررسی شدند که ایمیل‌هایی با عنوانی به طول ۶۰ الی ۷۰ کاراکتر هیچ‎گونه افزایش در عدد بازدید یا کلیک مشاهده نکردند.

اما ایمیل‌هایی که عنوانی با طول بیش از ۷۰ کاراکتر داشتند نشان دادند که می‌تواند افراد بیشتری را وادار به کلیک کردن و مشاهده محتوای خود کنند و ایمیل‌هایی که عنوانی با کمتر از ۴۹ کاراکتر داشتند هم توانستند آمار خوبی کسب کنند. در واقع، براساس پژوهش Adestra، ۵۸درصد ایمیل‌هایی که عنوان‎شان کمتر از ۱۰ کاراکتر بود توسط گیرندگان باز شدند. به عنوان مثال اوباما توانست با عناوینی مانند Hey و Wow افراد زیادی را به باز کردن ایمیل ارسالی اش ترغیب کند.

 

پس سؤالی که مطرح می‌شود این است: آیا می‌خواهید تعداد کلیک‌هایی که بر روی ایمیل‎تان می‌شود (پاسخ) را افزایش دهید یا تعداد باز شدن (آگاهی) آنها؟ برای افزایش کلیک‌ها به سراغ عناوین بلند و برای افزایش باز شدن به سراغ عناوین کوتاه بروید. در هر صورت، یکی از استراتژی های بازاریابی ایمیلی این است که با کاهش یا افزایش کاراکترهای عنوان ایمیل از محدوده ۶۰ الی ۷۰ کاراکتر خارج شوید.

 

ایمل هایتان با پست های شبکه های اجتماعی سازگار باشد

با توجه به پژوهشی که توسط SocialTwist در یک بازه ۱۸ ماهه و بر روی ۱۱۹ کمپین تبلیغاتی انجام شد، بازاریابی ایمیلی توانست به شکل قابل توجهی مشتریان بیشتری از فیس‎بوک و توییتر به دست بیاورد.

 

در کمپین‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، ۳۰۰ هزار مشتری جدید حاصل شد که ۵۱درصد آنها از طریق ایمیل، ۲۷درصد از طریق توییتر و ۲۲درصد هم از طریق فیس‎بوک به دست آمدند. ایمیل تقریبا دو برابر هر کدام از شبکه‌های اجتماعی توانست مؤثر واقع شود.

 

یک روز مشخص برای ارسال ایمیل اختصاص دهید

با وجود اینکه شاید به اندازه بازه ۲۰ تا نیمه شب مؤثر نباشد، اما دو روز آخر هفته هم می‌تواند به بیشتر دیده شدن ایمیل شما کمک کند.

حجم ایمیل‌های ارسالی در آخر هفته کمتر از سایر روزها است که باعث می‌شود بیشتر به ایمیل‌ها توجه شود. شاید میزان کلیک کردن، باز کردن و نرخ فروش در روزهای آخر تفاوت چندانی با سایر روزها نداشته باشد، اما در بازاریابی ایمیلی هر میزان کوچکی هم تأثیرگذار است.

محتوای خوب و بصرفه بسازید

مصرف کنندگان عاشق یک وعده ناهار رایگان یا یک قالب رایگان هستند. در یک بررسی صورت‏گرفته بر روی ۶۳۰۰ مشترک ایمیل، انواع مختلف محتوا مورد آزمایش قرار گرفت تا مواردی که بیشتر از بقیه باعث باز شدن و کلیک شدن بر روی ایمیل می‌شوند مشخص شوند. نتیجه بررسی نشان داد که الگوها و ابزارها بیشتر از سایر محتواها توانستند خواننده‌ها را جذب کنند.

بسیاری از مشتریان به دنبال این هستند که چیزی به دست بیاورند. نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد که قالب‌ها و ابزارها بیشتر از کتاب‌های الکترونیکی، گفت‎وگوهای تخصصی، بازی‌های فکری و حتی آلبوم‌های تصویری مخاطب دارند. شما می‌توانید این مورد را در لیست مشترکان خودتان نیز امتحان کنید، اما نتیجه این پژوهش می‌تواند نقطه شروع خوبی باشد.