نوشته‌ها

تعریف استراتژی سرمایه گذاری چیست و چگونه انجام و اجرا می شود

استراتژی سرمایه گذاری در صندوق های سرمایه گذاری چگونه تدوین می شوند؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی سرمایه گذاری در صندوق های سرمایه گذاری بپردازیم و انواع استراتژی های سرمایه گذاری را شرح دهیم. استراتژی سرمایه گذاری می تواند رویکردهای صندوق ها و بنگاه های مالی را تحت تأثیر قرار دهد. در ادامه سعی خواهیم داشت تا به بیان ساختار صندوق های سرمایه گذاری در ایران بپردازیم و ارکان اصلی آن را تشریح نماییم. در آخر می توانید پس از خواند مقاله استراتژی سرمایه گذاری نظرات و دیدگاه های خود را با ما به اشتراک گذارید.

مقدمه ای بر سرمایه گذاری و استراتژی سرمایه گذاری

سرمایه گذاری خصوصی نهادی است که سرمایه گذاران منابع را در آن قرار میدهند؛ مدیریت صندوق از سرمایه گذاران جدا است و مدیر صندوق منابع را به سرمایه گذاری در شرکت های سهامی خاص یا شرکت های خارج از بورس تخصیص می دهد. شاید کلمه «سهامی های خاص» ترجمه مناسب تری برای private equity باشد، اما در دستورالعمل های سازمان بورس این نوع صندوق ها، «صندوق های سرمایه گذاری خصوصی» نام گذاری شده است، من هم از همین اصطلاح استفاده می کنیم.

یکی از تدابیری که در دنیا هم تجربه شده وجود ساختار شریک مدیریتی و شریک با مسئولیت محدود است که سهامداران را از مدیریت جدا می کند. البته خود شرکای مدیریتی هم در صندوق مبالغ کمی سرمایه گذاری می کنند، بدون آن که سهام اکثریت داشته باشند، اما عمده تصمیمات را اتخاذ می کنند. این موردی بود که در قانون تجارت کشور ما وجود نداشت و هر کس در هر شرکتی بیشترین منابع مالی را می گذاشت، بیشترین حق رأی و اعضای هیأت مدیره را داشت؛ در نتیجه مدیریت هم به نوعی دست او بود. در دستورالعمل سازمان بورس در مورد صندوق های خصوصی سعی شده تا حد زیادی جدایی مدیریت از سرمایه گذاران انجام شود.

استراتژی های سرمایه گذاری در صندوق سرمایه گذاری خصوصی

در این بخش، عمده استراتژی های سرمایه گذاری عرضه می شود تا نشان دهیم بر اساس دستورالعمل سازمان بورس، از میان انواع مختلف، نوع ایرانی بیشتر به کدام یک از استراتژی های سرمایه گذاری شباهت دارد. این استراتژی های سرمایه گذاری عبارتند از: استراتژی سرمایه گذاری جسورانه، استراتژی سرمایه گذاری در رشد، استراتژی سرمایه گذاری تملکی و ساختاردهی مجدد. در ادامه به تشریح هر کدام از آنها خواهیم پرداخت.

تعریف استراتژی سرمایه گذاری جسورانه چیست؟

این نوع سرمایه گذاری بیشتر در حوزه سرمایه پر مخاطره یا venture capital قرار دارد و در ایران هم دستورالعمل صندوق های جسورانه تصویب شده است؛ در این صندوق ها بانیان عموما سهام اقلیت بر می دارند. عمدتا این سرمایه گذاری در استارتاپ ها و شرکت های دانش بنیان انجام می شود که در مراحل اولیه عمر خود هستند. این نوع سرمایه گذاری در ایران نیز وجود دارد و چندین مدل سرمایه گذار جسورانه در بورس حضور داشته و فعالیت می کنند. شاید تا به حال تجربه بسیار موفقی از این نوع سرمایه گذاری به دست نیامده باشد، چرا که سازمان بورس کف سرمایه را برای این صندوق ها ۱۰ میلیارد تومان در نظر گرفته است و عموما سرمایه گذاری در شرکت های کوچک انجام شده است. در برخی موارد خوب عمل شده و در برخی خروجی موفقی نداشته است.

تعریف استراتژی سرمایه گذاری در رشد چیست؟

این نوع سرمایه گذاری در هیچ یک از دستورالعمل های سازمان بورس دیده نشده است؛ یعنی این نوع سرمایه گذاری که بخواهید از یک تیم قوی حمایت کنید، در یک شرکت بالغ سهام اقلیت بردارید، و کمک بکنید که شرکت رشد کند و تزریق سرمایه انجام دهید، در ایران فعلا دستورالعمل ندارد.

تعریف استراتژی سرمایه گذاری تملکی چیست؟

در دستورالعملی که سازمان برای صندوق های خصوصی تصویب کرده است، بیشتر سرمایه گذاری تملکی تشویق شده و توسعه داده شده است. در این نوع سرمایه گذاری معمولا از اهرم مالی استفاده می شود، و نوعی خرید اهرمی سایر شرکتها رخ می دهد.

تعریف استراتژی ساختاردهی مجدد چیست؟

ساختار دهی مجدد به بیان ایجاد ساختار های جدید می پردازد که باید در قبل از آن با ساختار های صندوق سرمایه گذاری آشنا شویم و بعد از آن بتوانیم تعریف دقیقی از آن داشته باشیم. بحث ساختاردهی مجدد در ایران کمتر اتفاق می افتد؛ دلیل آن در ادامه بیشتر توضیح داده خواهد شد.

استراتژی های سرمایه گذاری صندوق های سرمایه گذاری خصوصی

استراتژی های سرمایه گذاری صندوق های سرمایه گذاری خصوصی

استراتژی سرمایه گذاری صندوق های جسورانه در استارتاپ ها

همان طور که گفته شد، عمده فعالیت صندوق های جسورانه در استارتاپ ها است که معمولا تأمین مالی مرحله ای دارند و روز اول كل پول را به شرکت تزريق نمی کنند. عموما یک سری شاخص کلیدی عملکرد اهداف برای شرکت هدف تعریف می شود و با تحقق آن اهداف، تزریق منابع به صورت مرحله ای انجام می شود. با این کار ریسک صندوق کاهش می یابد. این نوع سرمایه گذاری به تناسب بقیه استراتژی های سرمایه گذاری ریسک بالاتری دارد. سرمایه گذاری های رشدی شاید در قالب سرمایه گذاری های جسورانه اتفاق بیفتد، ولی عموما شرکت های بالغ هدف قرار نمی گیرند و شرکت هایی که در مراحل اولیه رشد خود هستند، مورد نظر است.

در دستورالعمل صندوق های سرمایه گذاری خصوصی سازمان، به وضوح آورده شده که صندوق ها باید نفوذ و کنترل قابل ملاحظه در شرکت های هدف داشته باشند؛ از این رو صندوق های ایرانی عملا باید استراتژی سرمایه گذاری تملکی داشته باشند. اگر بخواهند از اهرم برای تملک استفاده کنند، این کار بیشتر از آن که در قالب صندوق ها عملی باشد، در قالب شرکت ها شدنی است. البته گرفتن تسهیلات هم در اساسنامه صندوق دیده شده است.

استراتژی سرمایه گذاری ساختاردهی مجدد بیشتر در مورد شرکت هایی انجام می شود که اوضاع خوبی ندارند، در مراحل ورشکستگی هستند و یا مشکلات بزرگی حقوقی و کارگری دارند؛ از این رو کل ساختار شرکت باید تغییر کند. تا زمانی که خرید اکثریت سهام شرکت سرمایه پذیر رعایت شود، از نظر دستورالعمل های سازمان، ظاهراً منعی برای استفاده از این استراتژی سرمایه گذاری وجود ندارد. ولی با توجه به پیچیدگی های عملیاتی این استراتژی (همچون حل مسائل حقوقی، کارگری و …) ممکن است این استراتژی سرمایه گذاری در طول عمری که برای صندوق های سرمایه گذاری خصوصی در نظر گرفته شده، قابل استفاده نباشد.

زمان بندی عملیاتی صندوق سرمایه گذاری خصوصی

اکثر این صندوق ها قبل از آن که بخواهند فعالیت خود را آغاز کنند، دوره ای برای جذب سرمایه دارند. همان طور که اشاره شد، این صندوق ها برای سرمایه گذاران خرد طراحی نشده و سرمایه گذاری در این صندوق ها برای آنان مناسب نیست. سرمایه گذاران خرد جامعه مورد هدف این صندوقها نیستند و حضورشان به صندوق هیچ کمکی نمی کند. همه جای دنیا هم به این شکل است.

این صندوق ها مناسب سرمایه گذاران پیچیده تر و سرمایه گذاران واجد شرایط است؛ سرمایه گذارانی که منابع مالی زیادی دارند و می خواهند بخشی از سرمایه خود را به این صندوق ها اختصاص دهند؛ به دنبال آن نیستند که زندگی خودشان را بفروشند و در این صندوق ها سرمایه گذاری کنند. این نوع سرمایه گذاران با ماهیت بلندمدت و ریسک بالای صندوق های سرمایه گذاری خصوصی آشنا هستند.

در ایران هم کاری که خود ما برای صندوق انجام دادیم به همین شکل بود. قبل از راه اندازی صندوق، مذاکراتمان را شروع کردیم و به نوعی ثبت سفارش به انجام دادیم. در واقع با سرمایه گذارانی که علاقه مند به سرمایه گذاری بودند، با برگزاری جلسات خصوصی و در قالب رویدادها، مذاکرات مشخص انجام شد تا استراتژی سرمایه گذاری به درستی مشخص گردد. بر اساس بسیاری از دستورالعمل ها و استانداردهای بین المللی، شما نمی توانید برای صندوق سرمایه گذاری خصوصی در تلویزیون تبلیغ کنید، و از این طریق سرمایه گذاران خرد جمع کنید. معمولا جلسات مربوط به جذب سرمایه به صورت انفرادی و حضوری اتفاق می افتد. ما هم تلاش کردیم همین روند را در کشور دنبال کنیم و البته کار زمانبری است.

بیشتر بخوانید: پیشران تغییر چیست؟ انواع پیشران های تغییر در صنعت مالی کدامند؟

از دلایل دیگری که قبل از راه اندازی صندوق به دنبال جذب سرمایه گذار رفتیم این بود که این صندوق ها به صورت صندوق سرمایه گذاری با سرمایه ثابت هستند. در واقع، اگر در روز پذیره نویسی، برابر مبلغی که برای صندوق از سازمان مجوز گرفته اید، نتوانید جذب سرمایه کنید، مجوز صندوق ابطال خواهد شد و منابع سرمایه گذاران بازگردانده می شود. بنابراین، نمی توان روی پذیره نویسی عام خیلی حساب باز کرد، چرا که برای مثال اگر سرمایه صندوق ۱۰۰ واحد تعریف شده باشد و شما در روز پذیره نویسی ۹۵ واحد سرمایه جذب کنید، صندوق ابطال خواهد شد. قبل از راه اندازی صندوق باید مذاکرات انجام شود و سرمایه بسته شود.

سال های اول فعالیت صندوق موضوع مطرح سرمایه گذاری است و استراتژی سرمایه گذاری باید در این سال بطور جدی مورد بررسی قرار گیرد. البته ساختار این صندوق ها تعهدی است، یعنی نیازی نیست که در روز اول پذیره نویسی، سرمایه گذاران کل پول را تزریق کنند؛ کافی است بخشی از سرمایه تعهدی به حساب صندوق واریز شود. در دستورالعمل های ایران این میزان ۳۵ درصد است، یعنی ۳۵ درصد از کل سرمایه در روز اول به حساب صندوق واریز می شود.

مدیر صندوق فرصت خواهد داشت تا در آینده فرصت های سرمایه گذاری را شناسایی کند، آنها را به کمیته سرمایه گذاری صندوق پیشنهاد دهد، و در صورت موافقت و نهایی شدن تمام موارد، مجددا فراخوان سرمایه بدهد. برای مثال، به سرمایه گذاران اعلام کند که ۱۰ درصد دیگر از میزان سرمایه ای را که تعهد کرده اند، به حساب صندوق واریز کنند. دوره سرمایه گذاری در دنیا بین ۲ تا ۳ سال است؛ این دوره در دستورالعمل های سازمان بورس حداکثر ۴ سال در نظر گرفته شده است؛ یعنی حداکثر در ۴ سال اول فعالیت صندوق، فراخوان سرمایه از سرمایه گذاران ممکن است و این وجوه را می توان در شرکت های هدف سرمایه گذاری کرد.

از روزی که سرمایه گذاری در شرکت هدف انجام می شود بحث مدیریت، بهبود ساختارها و کمک به سودآوری آن شرکت در دستور کار قرار می گیرد و این تا زمانی که صندوق بخواهد از این شرکت خارج شده و سهامش را بفروشد، ادامه می یابد. عمر این صندوق ها در ایران ۷ سال در نظر گرفته شده است. البته اگر صندوق نتواند در طی این دوره از شرکت هدف خارج شود، می تواند تا یک یا دو سال دیگر این دوره را افزایش داد. عمر صندوق های سرمایه گذاری خصوصی در دنیا بین ۱۰ تا ۱۲ سال است. این دوره در ایران ۷ ساله در نظر گرفته شده است، و سال آخر برای امور مربوط به تصفیه در نظر گرفته شده است؛ در این سال کل دارایی ها باید به فروش برسد و کل منابع (اصل و سود) به سرمایه گذاران بازگردانده شود.

استراتژی ساختاردهی مجدد

ساختار صندوق های سرمایه گذاری خصوصی در ایران

برای شناخت ساختار صندوق های سرمایه گذاری خصوصی در ایران باید ارکان را مشخص نمود تا بتوان استراتژی های سرمایه گذاری را به درستی درک کرد. در ادامه به بیان ارکان اصلی در ساختار صندوق های سرمایه گذاری خواهیم پرداخت و استراتژی سرمایه گذاری را مورد نقد و بررسی قرار می دهیم. در ادامه انواع سهامداران، ارکان صندوق سرمایه گذاری، کمیته سرمایه گذاری،

نقش انواع سهامداران در صندوق های سرمایه گذاری چیست؟

ساختاری که برای این صندوق ها تعریف شده به این گونه است که دو گروه سهامدار برای این صندوق ها مشخص شده است. یک گروه مؤسسان هستند که واحدهای سرمایه گذاری ممتاز خواهند داشت؛ گروه دیگر سرمایه گذاران عادی یا «سایر سرمایه گذاران» هستند که واحدهای سرمایه گذاری عادی خواهند داشت. تفاوت واحدهای عادی و ممتاز عمدتا در این است که دارندگان واحدهای ممتاز حق رأی دارند و مجمع صندوق را تشکیل می دهند، در حالی که دارندگان واحدهای عادی حق رأی ندارند و فقط سرمایه تزریق می کنند.

سازمان بورس بازار ثانویه ای برای واحدهای عادی در نظر گرفته است؛ دارندگان واحدهای عادی می توانند در بازار ثانویه واحدهای خود را به فروش برسانند. خروج دارندگان واحدهای ممتاز آسان نیست و باید به تأیید سازمان بورس برسد. مؤسسان کسانی هستند که در دنیا با عنوان «سرمایه گذاران قابل اتکا» آنان را می شناسند، و حقوق خاصی برایشان در نظر گرفته شده است. دستورالعمل مورد استفاده در ایران هم از همان دستورالعمل های خارجی الگوبرداری شده است؛ سعی کرده اند با این ترکیب، حضور سهامداران ممتاز در نظارت بر صندوق ها را امکان پذیر کنند. حداقل ۳۰ درصد واحدهای صندوق های خصوصی در ایران ممتاز است و ۷۰ درصد واحدها عادی است و مؤسسان باید حداقل سه شخص حقیقی یا حقوقی باشند.

ارکان صندوق سرمایه گذاری کدام است؟

ارکان صندوق را می توان به دو گروه تقسیم کرد: تصمیم گیر و نظارتی. اصلی ترین عضو ركن تصمیم گیر مدیر صندوق است. مدیر صندوق باید نهاد مالی دارای مجوز از سازمان بورس باشد. در متن اولیه دستورالعمل به این ضرورت اشاره نشده بود؛ کافی بود مدیر تجربه این کار را داشته باشد و صلاحیتش را سازمان تأیید کند. ولی به دلیل نگرانی سازمان بورس در مورد نهادها و ابزارهای جدید، برای حفظ نظارت جدی بر صندوق های خصوصی، این مقررات تغییر یافت. همچنین نمی توان مدیر را از تمام نهادهای فعال زیر نظر سازمان بورس انتخاب کرد؛ صرفا شرکت های تأمین سرمایه، هلدینگ ها، سبد گردان ها و مشاوران سرمایه گذاری می توانند مدیر این صندوق ها باشند. به دلیل مقرراتی که از سوی دیگر بانک مرکزی وضع کرده است، در حال حاضر تأمین سرمایه های بانکی هم نمی توانند به عنوان مدیر این صندوق ها انتخاب شوند. استراتژی سرمایه گذاری نیز باید بر اساس استراتژی بنگاه مادر مورد نقد و بررسی قرار گیرد.

نقش کمیته سرمایه گذاری در صندوق های سرمایه گذاری چیست؟

مدیر صندوق وظیفه دارد یک کمیته سرمایه گذاری تشکیل دهد؛ این کمیته متشکل از اشخاص صاحب نظر در بحث سرمایه گذاری و صنعتی است که صندوق قصد سرمایه گذاری در آن را دارد. مسئولیت تمام تصمیمات و استراتژی های سرمایه گذاری بر دوش این کمیته است. البته اگر از این کمیته خطایی سر زند، مدیر صندوق هم باید پاسخگو باشد.

اعضای نظارتی اعضای نظارتی متولی و حسابرس هستند. اگر مدیر صندوق بخواهد از حساب صندوق هر چی بکشد، متولی باید آن را تأیید کند. حسابرس هم به صورت ۶ ماهه و سالانه صورتهای مالی صندوق را مورد بررسی قرار می دهد و از تطابق آنها با استانداردهای حسابداری اطمینان حاصل می کند. هر دوی این دو عضو نظارت از مؤسسات حسابرسی انتخاب می شوند. قبلا متولی ها می توانستند نهادهای مالی مثلا شرکت های مشاوره سرمایه گذاری هم باشند، اما به دلیل درگیری اکثر آنها در صندوق های مختلف، و امکان بروز تعارض منافع با فعالیت صندوق، سازمان بورس اکثر نهادهای مالی را به عنوان متولی قبول نمی کند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تفکر استراتژیک سازمانی چیست؟

صندوق خود به عنوان شخصیت حقوقی مستقل ثبت می شود و از سازمان مجوز فعالیت می گیرد و با این مجوز می تواند در شرکت های سرمایه پذیر سرمایه گذاری کند. از روز اولی که درخواست مجوز برای راه اندازی صندوق داده می شود، مؤسسان صندوق باید مشخص باشند و استراتژی سرمایه گذاری مدونی داشته باشند. خلاصه این که ۳۰ درصد سرمایه باید تأمین شده باشد، مؤسسان مشخص شده باشند و سازمان صلاحیت آنان را تأیید کند و این ها باید حداقل سه شخص حقیقی یا حقوقی باشند. واحدهای عادی بازار ثانویه ای دارند و برای این که سرمایه گذاران خرد نتوانند آن واحدها را بخرند، کف سرمایه گذاری برابر ۱۰۰ میلیون تومان (۱۰۰۰ واحد ۱ میلیون ریالی) تعریف شده است تا هر کس نتواند در صندوق های خصوصی مشارکت کند. کف سرمایه گذاری قابل افزایش است؛ مثلا ما برای صندوق خودمان این کف را بالاتر بردیم. این صندوق ها در بازار ابزارهای نوین مالی فرابورس پذیره نویسی می شوند و واحدهای آن قابل معامله است.

قیمت گذاری واحدها در زمان معاملات ثانویه

برای صندوق های خصوصی مشابه صندوق های دیگر خالص ارزش روز دارایی ها محاسبه می شود؛ با این تفاوت که این رقم بر اساس ارزش دفتری شناسایی می شود، چراکه شرکت های سهامی خاص و شرکتهای خصوصی که صندوق روی آنها سرمایه گذاری کرده، قیمت روزانه روی تابلوی بورس ندارند. ارزش گذاری سهام این شرکت ها تا زمانی که معامله نشوند قابل اتکا نیستند و نهاد ثالثی باید به ارزش گذاری این شرکت ها اقدام کند. فعلا سازمان بورس اعلام کرده که خالص ارزش روز دارایی (بهای تمام شده) باید بر اساس قیمت خریداری شرکت منتشر شود، ولی در معاملات ثانویه واحدها بر اساس برداشت و تحلیل بازار از عملکرد این شرکتها و عرضه و تقاضا قیمت گذاری می شوند. برای مثال، زمانی که شما شرکتی با برند معروف را خریداری می کنید، برداشت سرمایه گذاران این است که این شرکت رشد خوبی خواهد داشت. سهامداران عادی در زمان توزیع عواید و اصل سرمایه نسبت به مؤسسان اولویت دارند و در نتیجه ریسک اصلی را مؤسسان می پذیرند.

استراتژی سرمایه گذاری، مدیریت داراریی و ارزش افزوده

سبد دارایی های صندوق سرمایه گذاری خصوصی

گفته شد که پرداخت در این صندوق ها تعهدی است. ۳۵ درصد از کل سرمایه زمان پذیره نویسی و ۶۵ درصد مطابق فراخوان مدیر انجام خواهد شد. حداکثر یک سوم از سرمایه صندوق را می توان در یک شرکت سرمایه گذاری کرد؛ با این کار صندوق سبدی از دارایی ها تشکیل میدهد و توزیع ریسک انجام می شود.

در این حالت رویکرد و استراتژی سرمایه گذاری کنترلی است و حداقل باید نفوذ مؤثر در هیأت مدیره آن شرکت وجود داشته باشد. دلیل این موضوع هم تا حدودی مشخص است؛ حقوق سهامداران اقلیت در ایران خیلی تعریف شده نیست و در بسیاری از اوقات، سهامداران اقلیت نتوانسته اند ایده هایشان را در شرکت پیاده سازی کنند. به علاوه، این امکان وجود دارد که صندوق زمان خروج نتواند سهام خود را به فروش برساند، چرا که سهام اقلیت برای بسیاری از سهامداران استراتژیک جذابیت ندارد و به طور کلی صندوق در شرکت هدف گیر می افتد. همین عامل باعث می شود تا سهامداران اقلیت نتوانند در استراتژی های سرمایه گذاری دخالت داشته باشند.

صندوق با منابعی که در دست دارد صرفا می تواند در شرکت های خارج از بورس سرمایه گذاری کندو استراتژی سرمایه گذاری خود را برای شرکتهای خارج از بورس تدوین نماید. اگر پولی در حساب صندوق باقی بماند، فقط می تواند آن را در بانک سپرده گذاری یا در اوراق در آمد ثابت سرمایه گذاری کند. صندوق نمی تواند منابع را دریافت و با آن به خرید سهام بورسی اقدام کنند. به علاوه، تا زمانی که ۷۵ درصد منابع جذب شده از سرمایه گذاران، صرف سرمایه گذاری نشود، امکان فراخوان سرمایه جدید وجود نخواهد داشت.

این ساختار فراخوان سرمایه این حسن را دارد که منابع بدون استفاده در صندوق باقی نمی ماند؛ خواب سرمایه بالا نمی رود؛ و بازدهی کل صندوق کاهش نمی یابد. در واقع برای شناسایی سریع تر شرکت های هدف، مدیر عملا تا زمانی که پول قبلی را مصرف نکرده، نمی تواند در خواست سرمایه جدید کند.

همان طور که در قوانین بسیاری از کشورها هم تغییر شریک مدیریتی کار ساده ای نیست. اصل بر این است که سرمایه گذاران اصلی باید در تصمیم گیری ها نقش داشته باشند و بتوانند در استراتژی سرمایه گذاری دخالت کنند. مجمع فقط زمانی می تواند مدیر صندوق را تغییر دهد که مدیر عمدآ خطایی مرتکب شود یا در شرایط خیلی خاص با دوسوم آرا می تواند مدیر را تغيير دهد. اعضای کمیته را مدیر معرفی می کند و مجمع باید آن را تأیید کند؛ یعنی مجمع به نوعی غیر مستقیم دخالت و نظارت در تصمیمات و استراتژی سرمایه گذاری دارد.

کمیته سرمایه گذاری حداقل باید سه عضو داشته باشد و تمامی تصمیمات صندوق را کمیته اتخاذ می کند. متولی نیز بر عمليات صندوق نظارت می کند و در واقع به نوعی چشم سرمایه گذاران عادی در صندوق است. متولی نظارت می کند که عملکرد مدیر بر مبنای اساسنامه باشد و نحوه مصرف منابع را زیر نظر دارد.

سوالات سرمایه گذاران و شرکت های سرمایه پذیر درباره صندوق

صندوق سرمایه گذاری خصوصی نهادی جدید در کشور است و جذب سرمایه گذار برای آن کار راحتی نیست. سرمایه گذاران خصوصی اطلاعات بسیار کمی از این صندوق ها دارند و نمی دانند که ساختار آن به چه شکل است و سرمایه گذاری بلندمدت صورت می گیرد. سرمایه پذیرها هم سوالات بسیاری درباره این صندوق ها دارند. برای شرکتهای سرمایه پذیر، سرمایه گذاری مالی و استراتژی سرمایه گذاری خیلی تعریف شده نیست. عموما سؤالاتی در رابطه با نحوه خارج شدن صندوق های سرمایه گذاری از شرکت ها دارند؛ پیرامون نحوه خروج صندوق از شرکت ابهام دارند. مدیران شرکت از بابت این که پس از خروج صندوق چه کسی قرار است وارد شرکت شود، بیم دارند.

همه این عوامل ایجاب می کند سعی کنیم این سؤالات در مورد صندوق ها را درست جمع بندی کرده و پاسخ دهیم. بخشی از این ابهامات از این جا ناشی می شود که تا به حال این صندوق ها در ایران عملکرد نداشته اند، و نمی توان بر اساس مستندات در مورد آنها به سرمایه گذاران توضیح داد. به همین دلیل، مجبور می شویم از آمار بین المللی استفاده کنیم. باور ما بر این است که صندوق سرمایه گذاری خصوصی نهاد مناسبی است که در ایران هم زمینه جدی دارد، و در بازار سرمایه شایع خواهد شد. اگر نمونه موفقی راه بیفتد، مطمئنا کار بقیه صندوق ها خیلی آسان تر پیش خواهد رفت.

کمیتة سرمایه گذاری مدیر صندوق وظیفه دارد و استراتژی سرمایه گذرای را مدیریت می کند

استراتژی سرمایه گذاری و فرصت ها

دسترسی به فرصت های دست اول سرمایه گذاری

در حال حاضر سرمایه گذاران بازار سرمایه ایران به بخش خصوصی دسترسی ندارند؛ بخشی که سهم بزرگی در اقتصاد ایران دارد. بسیاری از شرکت های بزرگ و برندهایی که مردم می شناسند در بازار سرمایه نیستند و تمایلی هم به حضور در این بازار ندارند. صندوق های سرمایه گذاری خصوصی به سرمایه گذاران دسترسی می دهد تا بتوانند به آن بخش از اقتصاد هم دسترسی داشته باشند. از این طریق سرمایه گذاران خصوصی در کنار گروهی مدیر حرفه ای قرار می گیرند که دائما در حال رصد فرصت های سرمایه گذاری هستند. خیلی از شرکت ها به چنین تخصص هایی دسترسی ندارند.

شفافیت مالی

متأسفانه بخش خصوصی ما شفافیت مالی خوبی ندارد. شرکت های خانوادگی و خصوصی، به خصوص شرکت های کوچک و متوسط کشور، گاهی حتی خود کاملا خبر ندارند که از نظر مالی چه اتفاقی در داخل شرکت رخ می دهد و استراتژی سرمایه گذاری چگونه تدوین شده است. این صندوق ها به شرکت ها کمک می کنند تا شفافیت مالی را به دست آورند و ساختار حاکمیت شرکتی را در آنها پیاده سازی کنند. شاید این مزیت بیشتر مربوط به شرکت های سرمایه پذیر باشد. عملا صندوق ها پل ارتباطی ای هستند که می توانند شرکت ها را برای پذیرش در بورس آماده کنند.

دستیابی به بازدهی بالا

معمولا این صندوق ها بازدهی بالاتری نسبت به سرمایه گذاری های مشابه دیگر دارند. در ادامه نشان خواهیم داد که از نظر بازدهی در دنیا چه اتفاقی رخ داده است.

متنوع سازی سبد دارایی ها

به جای این که تمام منابع را در یک طبقه دارایی بریم، آن را در میان طبقات دارایی مختلف تقسیم می کنیم. صندوق سرمایه گذاری خصوصی عملا طبقه دارایی جدیدی است. درست است که این دارایی ریسک و بازده بالایی دارد، اما ورود آن به سبد سرمایه گذاری کمک خواهد کرد که ریسک مجموعه سبد کاهش یابد. تخصیص بهینه سرمایه نیز با ورود به این حوزه بهبود می یابد.

استراتژی سرمایه گذاری و تهدیدها

نقدشوندگی پایین

با این که در فرابورس برای این صندوق ها بازار ثانویه تعریف شده، اما این بازار عملا بازاری فعال با نقدشوندگی بالا نیست، چرا که واحدهای این صندوق تعهدی است و کل پول پرداخت نشده است. سرمایه گذار جدیدی که قصد خرید این واحدها را در بازار ثانویه دارد، باید بخش تعهدی سرمایه را هم تقبل کند؛ کاری که سرمایه گذاری را عملا دشوار تر می کند و استراتژی سرمایه گذاری را پیچیده می کند.

آشنایی کم مردم با این نهاد هم باعث می شود همه به این بازار نیایند و نقدینگی کمتری وارد این بخش بازار شود. به علاوه، چون رقم کفی برای سرمایه گذاری تعریف شده، این خود باعث کاهش نقدشوندگی می شود. اگر شما قصد سرمایه گذاری در صندوق خصوصی را دارید، صندوقی که می خواهد طی چندین سال شرکت های هدف را رشد دهد، طبعا باید بدانید که ماهیت این سرمایه گذاری بلندمدت است و قرار هم نیست نقدشوندگی بالایی داشته باشد.

  • مبلغ بالای سرمایه گذاری برای هر فرد نیز وجه منفی دیگری باید تلقی شود.
  • ریسک واحدهای صندوق نسبت به ابزارهای مالی بورسی بالاتر است.

طولانی بودن زمان سرمایه گذاری

کسانی که وارد این نوع سرمایه گذاری می شوند، اگر بازدهی بالایی می خواهند، باید در این سرمایه گذاری بمانند. اگر بعد از مدت کوتاهی قصد خروج از سرمایه گذاری داشته باشند، عملا بازدهی خوبی نصیبشان نخواهد شد.

مقایسه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی با بازار بورس در امریکا

مقایسه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی با بازار بورس در امریکا

بازده صندوق های سرمایه گذاری خصوصی چگونه است؟

در ادامه نمودارهایی جهت مقایسه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی امریکا با بازار بورس در آن کشور ارائه شده است. به دلیل این که استراتژی سرمایه گذاری در ایران تملکی است، بازده صندوق هایی که به صورت تملکی سرمایه گذاری کرده اند، جداگانه گزارش شده است. همان طور که در نمودار ۱ دیده می شود، در بازه ده ساله ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۸ (به غیر از دو سال) همیشه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی به ویژه با استراتژی سرمایه گذاری تملکی بالاتر از شاخص بورس بوده است. این پاداشی است به سرمایه گذاران در صندوق که ضمن پذیرش ریسک بالاتر، در گیر عملیات شرکت هم می شوند و شرکای مدیریتی آن مسئولیت عملکردی دارند.

در نمودار ۲ عملا بازدهی نرمال شده استراتژی سرمایه گذاری های خصوصی و شاخص بورس مقایسه می شود؛ در این نمودار از میانگین متحرک استفاده شده است. نمودار نشان می دهد که نوسان بازارهای مالی خیلی بیشتر از صندوق های سرمایه گذاری خصوصی بوده است. این موضوع عدم همبستگی بازارهای مالی با صندوق های سرمایه گذاری خصوصی را نشان میدهد. بنابر این، وجود این صندوق ها در سبد سرمایه گذاری بیش از پیش اهمیت پیدا می کند.

مقایسه بازدهی نرمال شده شاخص بورس و صندوق های سرمایه گذاری خصوصی

مقایسه بازدهی نرمال شده شاخص بورس و صندوق های سرمایه گذاری خصوصی

در نمودار ۳ مقایسه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی با شاخص بورس در کشورهای مختلف و در بازه های زمانی ۱، ۵ و ۱۰ ساله آورده شده است. نمودارها نشان می دهد که همیشه بازده سرمایه گذاری در صندوق های سرمایه گذاری خصوصی بالاتر از شاخص بورس بوده است.

 

نمودار ۴ بحث تنوع بخشی در سبد سرمایه گذاری را نشان می دهد. در تحقیقی که از آمار ۲۵ سال منتهی به ۳۰ ژوئن ۲۰۱۸ استفاده کرده، با ترکیب شاخص ۵۰۰ S&P، شاخص اوراق قرضه و شاخص صندوق های سرمایه گذاری خصوصی، سبدهای سرمایه گذاری تشکیل داده شده است. محور افقی ریسک و محور عمودی بازده را نشان می دهد. در سبد اول از سمت راست هیچ صندوق سرمایه گذاری خصوصی وجود ندارد؛ ۳۰ درصد سبد اوراق قرضه و ۷۰ درصد آن سهام است. این ترکیب عملا بیشترین ریسک و کمترین بازده را داشته است.

بیشتر بخوانید: نقش هیات مدیره در شرکت چیست؟ و چه وظایفی بر عهده دارند؟

هر چه که به تدریج درصد سرمایه گذاری در سهام در این سبد کاهش و سرمایه گذاری در صندوق های سرمایه گذاری خصوصی افزایش یافته، ریسک کاهش و بازده افزایش پیدا کرده است. به طوری که در نمودار آخر با سبد ۳۰ درصد سرمایه گذاری در اوراق قرضه، ۲۰ درصد در صندوق سرمایه گذاری خصوصی و ۵۰ درصد در سهام بیشترین بازده و کمترین ریسک حاصل شده است. این موضوع نشان می دهد که استراتژی سرمایه گذاری خصوصی چقدر در تنوع بخشی سبد سرمایه گذاری ثمربخش است.

مقایسه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی با شاخص بورس در سه منطقة مختلف دنیا

مقایسه بازدهی صندوق های سرمایه گذاری خصوصی با شاخص بورس در سه منطقه مختلف دنیا

فرصت ها از دید شرکت های سرمایه پذیر چگونه اند؟

تأمین منابع مالی: شرکت ها از دو راه می توانند تأمین مالی کنند: بدهی و سهام؛ افزایش سرمایه یا از طریق سهامداران فعلی تأمین می شود و یا از سرمایه گذاران خارج از گروه. صندوق های خصوصی نهادی برای تأمین مالی از خارج از گروه سرمایه گذاران فعلی است.

کمک متخصصان: در همه جای دنیا عمر صندوق محدود است، و مدیران صندوق های خصوصی باید یک رشته از هدفها را تعیین کنند و بکوشند به آنها برسند. برخی از هلدینگ ها در ایران سال هاست که سهام شرکتی را دارند، اما در آن شرکت تغییر استراتژیک و تحول استراتژیک اساسی رخ نداده است. وقتی زمان محدودی داریم، عملکرد را باید در طی همان زمان محدود نشان دهیم؛ نظارت و گزارشگری عمومی دائما فشار می آورد که از افرادی استفاده کنیم که توانایی پیاده سازی برنامه های خود را دارند. عمر و حیات مدیران صندوق در آن است که خروجی موفقی داشته باشند تا بتوانند صندوق بعدی را تأسیس کنند. این عوامل باعث می شود صندوق ها سعی کنند بهترین عملکرد را در شرکت های سرمایه پذیر داشته باشند.

دستیابی به بازدهی بالاتر: اگر سهامداران شرکت سرمایه پذیر بخواهند به حضور خود ادامه دهند، بازدهی بالاتری کسب خواهند کرد. فرض کنید ۵۱ درصد سهام شرکت را صندوق سرمایه گذاری خصوصی خریداری کند و سهامداران قبلی صاحب مابقی سهام شرکت باشند. فرض آن است که آنها بازدهی بالاتری در کنار صندوق سرمایه گذاری خصوصی خواهند داشت. کیک کوچکی داریم که کل آن کیک متعلق به خودمان است؛ فرض آن است که اگر صندوق خصوصی وارد شرکت شود، با از دست دادن کنترل شرکت، کیک بزرگ تری خواهیم داشت. سهم کوچک تر از کیک بسیار بزرگ تر می تواند از سهم کامل از یک کیک کوچک، بزرگتر باشد. این کیک آن قدر بزرگ شده که برای شرکت سرمایه پذیر به صرفه است. به علاوه، چون تأكيد صندوق های خصوصی بر رشد شرکت است، عملا با اهداف سهامداران قبلی هم راستا هستند. در مجموع باید استراتژی سرمایه گذاری برای این صندوق های داشت تا به بازدهی بالاتری رسید.

نسبت شرکت های عرضة اولیهشده از مجرای صندوقهای سرمایه گذاری خصوصی به کل عرضههای اولیه

نسبت شرکت های عرضه اولیه شده از مجرای صندوقهای سرمایه گذاری خصوصی به کل عرضه های اولیه

تهدیدها از دید شرکت های سرمایه پذیر کدامند؟

از دست دادن بخشی از مالکیت: از دست دادن بخشی از کنترل شرکت: متأسفانه روحیه سنتی کار آفرینان کشور ما طوری است که از دست دادن کنترل شرکت برایشان سخت است. ترجیح می دهند اگر می خواهند کنترل استراتژی های شرکت را از دست بدهند، كل شرکت را بفروشند. معنی مشارکت خیلی سخت برایشان جا می افتد. تعاریف متفاوت از ارزش شرکت های چندی وجود دارند که برای سهامداران کار کردی غیر از رشد و سودآوری دارند. بنابراین، ممکن است با صندوق خصوصی اختلاف نظر به وجود آید.

مقاومت در برابر تغییر توسط کارکنان: یکی از مهم ترین اهدافی که صندوق های سرمایه گذاری خصوصی دارند، و استراتژی سرمایه گذاری آنها نیز به آن پیوند خورده است، افزایش کارایی و بهره وری است؛ در جستجوی آن هستند که کجا هزینه اضافی خرج می شود تا آن را پیدا کرده و کاهش دهند و حاشیه سود را افزایش دهند. این نوع اصلاحات و تغییرات در شرکت هایی با ساختار قدیمی ممکن
است با مقاومت روبه رو شود، به ویژه اگر صندوق ها به دنبال شرکتهای جا افتاده تر و بالغ باشند.

راه های ایجاد ارزش در شرکت های سرمایه پذیر چگونه است؟

به دلیل آنکه داده ای از بازده صندوق های سرمایه گذاری خصوصی ایرانی در قالب جدید و تحت نظر سازمان بورس وجود ندارد تا به اتکای آن استدلال کنیم، در ادامه با ادبیات ساده ای توضیح می دهیم که چگونه صندوق ها در شرکتهای سرمایه پذیر ارزش ایجاد می کنند و استراتژی سرمایه گذاری آنها چگونه است.

تزریق دانش مدیریتی: بسیاری از شرکت های بخش خصوصی در تجربه ما مشکل مالی ندارند، و با مشکل مدیریتی روبه رو هستند. برای مثال، کسی که سهامدار است خود عضو هیأت مدیره و مدیر عامل است، برادرش مدیر تدارکات است، خواهرش حسابدار است، و این نوع سازماندهی به معنای وجود مشكل ساختاری و مدیریتی است.

مشارکت فعال: صندوق های خصوصی شریک فعال مجموعه هستند؛ قرار نیست پول بدهند و کنار بروند. استفاده از مشاوران و بهبود ساختار حاکمیت شرکتی.

در اینجا سعی می کنیم نشان دیهم چطور می شود با یک رشته تغییرات جزئی، تحولات بزرگی به وجود آورد. فرض کنید یک صندوق سرمایه گذاری خصوصی شرکتی را خریداری کند و ظرف مدت ۵ سال تغییرات زیر را در آن شرکت به وجود آورد.

۱۰ درصد رشد در فروش سالانه: این رشد جدای از تورم است. در حال حاضر فروش بسیاری از شرکت ها در حال رشد است، اما این رشد به دلیل تورم بوده است. اگر به مقدار فروش نگاه کنیم، می بینیم که کاهشی بوده است.

۵ درصد رشد حاشیه سود در ۵ سال: برای رشد در حاشیه سود باید هزینه ها و ساختار سرمایه را اصلاح کنیم. باید تغییر و تحولات بزرگی انجام دهیم تا بتوان حاشیه سود را سالی یک درصد افزایش داد.

۱۰ درصد بازده نقدی سالانه: این شرکت ها اکثرا بالغ هستند و بیشتر آنها می توانند جریان نقدی مثبتی در شرکت ایجاد کنند.

۱.۵ برابر افزایش ضریب ارزش گذاری: منظور این است که مثلا شرکت را با P/E معادل ۱۰ خریداری کرده ایم و بتوانیم این شرکت را با P/E برابر ۱۵ به فروش برسانیم. در واقع استراتژی سرمایه گذاری همین است که بتوانیم با ایجاد اصلاح در ساختارهای شرکت و آماده سازی آن برای ورود به بازار بورس یا فروش به یک سرمایه گذار استراتژیک بتوانیم شرکت را با ضریب بالاتری به فروش برسانیم.

اگر بتوانیم کل این تحولات را در طول ۵ سال پیاده سازی کنیم، حداقل نرخ بازده داخلی ۳۶ درصدی به دست می آوریم و سرمایه را چهار برابر کرده ایم.

راه خروج در استراتژی سرمایه گذاری چگونه است؟

در بیان استراتژی های سرمایه گذاری راههای متعددی سافت می شود که بواسطه آنها می توان خروج از سرمایه گذاری را متصور شد. در ادامه به بیان چندی از این راه ها خواهیم پرداخت.

  • فروش به سرمایه گذاران استراتژیک
  • عرضه عمومی اولیه
  • فروش به شخص ثالث
  • ادغام و تملک
  • فروش به مدیر شرکت سرمایه پذیر: ممکن است مدیر یا سهامداران قبلی بگویند حاضریم این سهام را مجددا از شما خریداری کنیم.

نمودار ۵ نشان می دهد کدام یک از راه های خروج بیشتر استفاده شده است. همان طور که می بینید، فروش به سرمایه گذار استراتژیک بیشتر از همه مورد استفاده قرار گرفته است و درصد کمی از عرضه عمومی اولیه استفاده شده است، چراکه سهامداران استراتژیک برای سهام مدیریتی حاضرند مبلغ بالاتری پرداخت کنند. از طرف دیگر برای عرضه اولیه، چیزی حدود ۱۰ تا ۲۰ درصد سهام عرضه خواهد شد و فروش سهام مدیریتی بلافاصله پس از عرضه اولیه کار سخت و زمانبری است که ممکن است تحت نوسانات بازارهای مالی قرار بگیریم.

در نمودار ۶ نسبت شرکت های عرضه اولیه شده از مجرای صندوق های سرمایه گذاری خصوصی به كل را مشاهده می کنید. در تجربه دنیا هم پس از خصوصی سازی شرکت های دولتی، فرصت به شرکت های درون صندوق های خصوصی رسیده که با عرضه اولیه به شرکت های عمومی بدل شوند. در ایران هم انتظار می رود پس از گذر از موج خصوصی سازی ها، موج بعدی را این صندوق ها رقم بزنند که در تعیین استراتژی سرمایه گذاری نقش ایفا می کنند.  در اروپا و امریکا در صد بالایی از شرکت های متعلق به صندوق های سرمایه گذاری خصوصی برای عرضه اولیه آماده شده اند.

استراتژی سرمایه گذاری بازده نقدی

سوال های کلیدی در استراتژی سرمایه گذاری

در بیان استراتژی های سرمایه گذاری ممکن است سوالاتی در مورد تبیین استراتژی سرمایه گذاری به ذهن متبادر شود که برای شفافیت در این خصوص سعی شده است سوالات کلیدی در استراتژی سرمایه گذاری مطرح گردد و به آنها پاسخ داده شود.

سئوال ۱: با توجه به تورم بالای کشور، آیا بسته بودن میزان سرمایه مشکلی برای صندوق ایجاد نمی کند؟

بله، مشکل ایجاد می کند، چرا که انتظارات شرکت های سرمایه پذیر از ارزش شرکت با تورم بالا می رود و این موضوع کار را سخت می کند. راه حلی که ما برای این موضوع در نظر گرفتیم این بود که قبل از شروع فعالیت صندوق، با شرکت های هدف مذاکره کنیم تا این دوره ۴ ساله را که سازمان برای سرمایه گذاری در نظر گرفته، تا حد ممکن کوتاه تر کنیم. هر چند این نوع معاملات زمانبر است، و نیاز به مذاکرات طولانی و بحث های حقوقی و مالی دارد، با این همه ما تلاش می کنیم تا بتوانیم حداکثر ظرف ۱ یا ۲ سال این مذاکرات را جمع بندی کنیم تا سرمایه گذاری ها انجام شود، و بعد بتوانیم با استفاده از تورم، در جهت رشد فروش حرکت کنیم و بر رشد قیمت شرکت اثر بگذاریم.

اقدام دیگری که سازمان در حال طراحی است، امکان افزایش سرمایه برای این صندوق هاست که به نظرم جای کار بسیار دارد. صندوق های خارجی یک بسته شدن آغازین دارند که با سرمایه گذاران اولیه صندوق بسته می شود و یک بسته شدن نهایی دارند. در فاصله این دو، سرمایه گذاران جدید جذب می شوند. سرمایه گذاران اولیه تا زمان ورود سرمایه گذاران جدید، هزینه هایی مانند کارمزد مدیر، متولی، حسابرس، و هزینه هایی برای جستجوی شرکت هدف و …. متقبل می شوند.

بیشتر بخوانید: عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود؟

این هزینه ها باید محاسبه شود و از سرمایه گذاران جدید دریافت شود. سرمایه گذاران جدیدی که وارد صندوق شده یا در افزایش سرمایه شرکت می کنند باید مبلغ صرفی پرداخت کنند. این که صرف در صندوق سرمایه گذاری شود یا میان سرمایه گذاران دیگر تقسیم شود، جای بحث دارد. تصویب مقررات لازم برای افزایش سرمایه صندوق های خصوصی توسط سازمان بورس زمان زیادی خواهد برد، ولی بدانید که سازمان به دنبال راه حل است.

سئوال ۲: با توجه به ضعف بازار برای خرید شرکت های هدف در هنگام خروج از صندوق، آیا باید نتیجه گرفت که صندوق ها پس از ۷ سال جهت خروج از شرکت ها به مشکل برخواهند خورد؟

برای حل این موضوع که بتوانیم پس از ۷ سال از شرکت سرمایه پذیر خروجی موفق داشته باشیم، باید یکی از معیارهای انتخاب شرکت هدف را همین خروج قرار دهیم. باید شرکتی را انتخاب کنیم که مطمئن هستیم می توان شرایطی برای آن مهیا کرد که آماده پذیرش در یکی از بورس ها باشد. به همین خاطر بود که در ابتدا گفتم ممکن است خارج شدن از شرکتی با مشکلات حقوقی، کارگری، زیست محیطی و … برای ساختاردهی مجدد بسیار مشکل باشد. بنابراین، شرکت هایی را باید انتخاب کرد که مطمئن باشیم می توانیم خروجی موفق از آنها داشته باشیم.

ما برنامه ریزی هایمان را برای ۵ سال انجام می دهیم و برای صندوق هایی که سرمایه گذاری های خود را از ابتدا انجام نمی دهند، ۷ سال زمان مناسبی است. اگر در سال های آتی امکان جذب سرمایه گذاران خارجی فراهم شود، کار تسهیل می شود، چرا که صندوق های سرمایه گذاری خصوصی تمام شرایط مدنظر سرمایه گذاران خارجی مانند شفافیت و گزارشگری را برای شرکت هدف فراهم کرده اند. در بدترین سناریو هم اگر امکان خروج از شرکت هدف فراهم نشود، عمر این صندوق ها قابل افزایش است، فقط باید به مقام ناظر توضیح دهیم و توجیه کنیم که چرا قصد طولانی تر کردن عمر صندوق را داریم.

سئوال ۳: از آنجا که این صندوق ها در بازار ثانویه قابل معامله است، تا چه میزان صندوق های سرمایه گذاری خصوصی ملزم به افشای اطلاعات هستند؟

صورتهای مالی صندوق ها و شرکت های انتخابی برای سرمایه گذاری و تعیین استراتژی سرمایه گذاری باید افشا شود. البته صندوق ملزم نیست به افشای نام تمام شرکتهای بررسی شده برای سرمایه گذاری بپردازد، بلکه صرفا باید نام شرکت هایی را افشا کند که تصمیم به سرمایه گذاری در آنها گرفته است و استراتژی سرمایه گذاری باید برای آن تعریف شود. اطلاعات دقیق سرمایه گذاری اعم از میزان سرمایه گذاری، شرایط شرکت و … باید افشا شود.

افشای صورت های مالی شرکت های هدف نیز به صندوق کمک خواهد کرد، چراکه این امکان را برای تحلیلگران فراهم می آورد که برای خرید واحدهای صندوق تصمیم بگیرند و استراتژی های سرمایه گذاری خود را تعیین کنند. البته این کار زمانبر است، چرا که اکثر شرکت های خصوصی مشکلات شفافیت مالی و گزارشگری دارند. صد روز اول فعالیت صندوق های سرمایه گذاری پس از سرمایه گذاری در شرکت ها عملا صرف سامان دادن به همین مشکلات خواهد شد. پس، ممکن است در ابتدا این کار فرایندی زمانبر باشد، اما صندوق ها به افشای صورت های مالی تمایل دارند، چرا که این کار قیمت گذاری واحدهای صندوق را آسان تر می کند و به نفع سرمایه گذاران است.

جمع بندی مقاله استراتژی سرمایه گذاری

انتظار و باور ما این است که این صندوق ها می توانند عملکرد خوبی داشته باشند اگر استراتژی سرمایه گذاری مناسبی داشته باشند. در حال حاضر بازار، بازار عرضه است: خیلی از شرکت ها به دنبال فروش سهامشان هستند، خیلی ها به دنبال تأمین مالی هستند، و حتی خیلی از نهادهای دولتی و شبه دولتی از جمله بانکها و صندوق های بازنشستگی به دنبال واگذاری دارایی هایشان هستند. از این رو فرصت سرمایه گذاری در بازار زیاد است. اگر صندوقی بتواند نمونه موفقی از این نهاد را پیاده سازی کند، قطعا راه برای بقیه هم باز خواهد شد.

این صندوق ها در مقایسه با شرکت های سرمایه گذاری مزیت های دیگری هم دارند: از مهم ترین آنها جدایی مدیریت از سرمایه گذاران و تعهدی بودن سرمایه گذاری است. یکی از نقاط ضعف انجام این فعالیت در قالب یک شرکت بحث افزایش سرمایه است. این که سریع شرکت خوبی پیدا کنید و قصد جذب سرمایه از سهامداران را داشته باشید، قطعة امکان پذیر نیست؛ این فرایند بسیار زمانبر است و تا اخذ مجوز و گردآوری منابع ممکن است آن فرصت سرمایه گذاری از بین برود. بحث شفافیت اطلاعاتی، بازار ثانویه و … مواردی است که در مقررات بسیار خوب تعریف شده است. البته، اساسنامه نمونه مشکلاتی دارد که به مرور باید حل شود. اگر تجربه عملی وجود داشته باشد، سازمان هم در جهت بهبود اساسنامه قطعا همکاری خواهد کرد. به دلیل آن که تا به حال تجربه عملی وجود نداشته، سازمان هم در برابر تغییرات مقاومت می کند.

 

پیشران تغییر در صنعت مالی چیست

تعریف پیشران تغییر چیست؟ انواع پیشران های تغییر در صنعت مالی کدامند؟

در این مقاله قصد داریم به معرفی پیشران های تغییر (change drivers) بپردازیم و به طور خاص انواع مختلف پیشران تغییر را در صنعت مالی همچون بانک ها و بیمه ها مورد بررسی قرار دهیم. پیشران تغییر در واقع می تواند محرک هایی برای ایجاد تغییر و تحول در یک صنعت باشند. در ادامه سعی شده است بر اساس داده های روز، هر پیشران تغییر به دقت مورد بررسی قرار گیرد و مثال های عملی برای هر کدام از موراد مطروحه، شرح داده شود. در آخر می توانید نظر خود را نسبت به موضوع پیشران های تغییر بیان نمایید و مثال هایی را از صنعت خودتان بیان کنید.

پیشران های تغییر در صنعت مالی

با مطالعه منابع مختلف در می یابیم که هشت پیشران کلیدی پیش روی صنعت مالی وجود دارد که به شدت در آینده آن موثر است. در متون آینده پژوهی استراتژیک، پیشران ها به نیروهای عمده شکل دهنده آینده اشاره دارد. به عبارت دیگر پیشران ها، نیروهای محرکی هستند که باعث حرکت و تغییر متغیرهای مختلف و ایجاد وضعیت ها و تعادل های جدید می شوند. در ادامه به معرفی این هشت پیشران می پردازیم.

اینترنت اشیاء و اشیای هوشمند

اینترنت اشیاء یعنی اینکه وسایل مختلف به اینترنت متصل می شوند و قابلیت ارسال و دریافت اطلاعات دارند. از ساعت روی دست شما تا لوله آبی که در خانه شماست، از خودرو گرفته تا دوچرخه. هر چیزی که فکر می کنید می تواند سیگنال بفرستد و دریافت کند، به عبارت دیگر می تواند با جهان حرف بزند و به جهان گوش دهد. اینترنت اشیاء، پوشیدنی های هوشمند، خانه هوشمند و ماشین متصل به اینترنت، تغییر بزرگی ایجاد خواهند کرد. سنجش وضعیت خانه ها، از طریق داده های جمع آوری شده از سنسورهای هوشمند بهبود می یابد. تا سال ۲۰۲۰، ۲۰ میلیارد دستگاه متصل به اینترنت خواهیم داشت و ۳۰۰ میلیارد دلار در آمد در حوزه اینترنت اشیاء!

نمونه عملی؛ اینترنت اشیاء و صنعت بیمه

زنگ خانه هایی که به اینترنت متصل هستند به کاربران این اجازه را میدهد تا از هر کجای دنیا با تلفن همراه خود مراجعین را مشاهده و با آنها صحبت کنند. این زنگ های هوشمند خانه ها به دید در شب و حسگر حرکتی مجهز و قادر به ضبط ویدیو است و نیز می توان از همه جا به اطلاعات ضبط شده دسترسی داشت. طبق گفته مدیر عامل شرکت رینگ، داده های شرکت نشان میدهد که استفاده از زنگ در ورودی ای که قابل اتصال به اینترنت است، ورودهای غیر مجاز احتمالی و خسارت را به طور چشمگیری کاهش می دهد. برخی شرکت های بیمه این زنگ ها را با ۳۰٪ تخفیف برای مشتریان خود نصب می کنند. شرکت های بیمه در آینده برای کاهش میزان خسارت پذیری، بیشتر و بیشتر از اینترنت اشیاء استفاده خواهند کرد. پس می توان اینترنت اشیا را اولین پیشران تغییر در صنعت مالی بویژه صنعت بیمه خواهد بود.

کلان داده

% ۹۰ از داده های موجود در جهان، نتیجه تولید روزانه ۲٫۵ تریلیون بایت داده، فقط طی بیست سال گذشته است. این حجم از داده که معمولا کلان داده ایا داده های عظیم نامیده میشوند، نتیجه عملکرد عالی کامپیوترها در جمع آوری و ذخیره اطلاعات است . هزینه کم این ذخیره سازی ها نیز ، به این معنی است که شرکت های مالی بیش از پیش ذخیره سازی انجام می دهند و این مسئله حائز اهمیت شده است. از طرفی همین داده باعث شده است تا استراتژی مدیریت مالی در شرکتها نیز تحت تأثیر قرار گیرد.

هرچند که استفاده کاربردی و شناخت این اطلاعات کار بسیار دشواری است چرا که طیف داده ها بسیار گسترده بوده و کنار هم قرار دادن آنها و به دست آوردن معنی و مفهوم یکپارچه کاری است بس پیچیده! کلان داده ها را می توان به دو دسته ساختار یافته و ساختار نیافته تقسیم کرد.

تعریف داده های ساختار نیافته چیست؟

داده های ساختار نیافته، اطلاعاتی هستند که سازماندهی نشده و در دسته های از پیش تعیین شده قرار نمی گیرند. داده های جمع آوری شده از شبکه های اجتماعی از جمله داده های ساختار نیافته هستند که مؤسسات مالی از آنها برای جمع آوری اطلاعات در مورد نیازهای مشتریان استفاده می کنند.

تعریف داده های ساختار یافته چیست؟

داده های ساختاریافته، مرکب از اطلاعاتی هستند که در پایگاه داده سازمان طبقه بندی شده اند. این حجم از تولید و توزیع داده ها در جهان ، تحلیل هایی را برای ما ممکن می سازد که تا پیش از این قادر به انجام آن نبوده ایم . همچنین تکنولوژی های مرتبط با کلان داده ها، پاسخ طبیعی ماست به این انفجار اطلاعات، در آینده نیز می تواند مشاهده نمود که کلان داده به عنوان یک پیشران تغییر در دنیا خواهد بود و نقش اساسی در این زمینه خواهد داشت.

نمونه عملی؛ کلان داده ها و معاملات الگوریتمی

به دلیل رشد ظرفیت ذخیره رایانه ها، معاملات الگوریتمی با کلان داده ها متناظر شده اند. پردازش خودکار ، برنامه های رایانه ای را قادر می سازد که معاملات مالی را با سرعت و تناوبی که فراتر از توان بشری است به انجام برسانند. معاملات الگوریتمی، از طریق مدل های ریاضی، انجام معاملات با بهترین قیمت و در بهترین زمان را ممکن می سازند و تأثیر خطای انسانی ناشی از عوامل رفتاری را به حداقل می رسانند. مؤسسات می توانند الگوریتم ها را برای پردازش حجم انبوهی از داده و استفاده از انبوه اطلاعات گذشته برای سنجش استراتژی مدیریت مالی برنامه ریزی کنند و در نتیجه ریسک سرمایه گذاری را کاهش دهند. برای مطالعه بیشتر میتوانید مقاله مدیریت ریسک در شرکتهای مالی و بیمه را بخوانید.

این امر به کاربران کمک می کند تا داده های مفید و قابل توجه را بشناسند و داده های کم اهمیت تر را نادیده بگیرند. از الگوریتم ها می توان هم برای تحلیل داده های ساختار یافته و هم برای تحلیل داده های ساختار نیافته استفاده کرد. تجمیع داده هایی از قبیل اخبار لحظه ای، داده های شبکه های اجتماعی و داده های بورس در یک موتور الگوریتمی واحد می تواند منجر به نتایج معاملاتی بهتری شود.

برخلاف تصمیم گیری انسانی که می تواند توسط منابع اطلاعاتی مختلف و احساسات و عواطف تحت تأثیر قرار گیرد، معاملات الگوریتمی منحصرا بر مبنای مدل ها و داده های مالی اجرا می شوند. از همین رو، روبات های مشاور مثل برمنت، از الگوریتم های سرمایه گذاری و حجم انبوهی از داده ها در بسترهای دیجیتال استفاده می کنند و نیازمند کمترین تعامل با مشاوران مالی انسانی است. این نوع تصمیم گیری های منطقی می تواند جزو تکان دهنده تری پیشران تغییر در معاملات مالی باشند و باید به آنها توجه ویژه داشت.

نسل Z

با تغییرات گسترده در سطح جهانی، تغییرات بسیار زیادی در ذائقه و رفتار مصرفی قشر جوان و نوجوان رخ داده است. این موضوع نوید آن را می دهد که نسل جدید مشتریان در راهند. ولی به راستی آنها چه کسانی هستند؟

نسل زد Z چه کسانی هستند؟

کسانی که در بیست سال گذشته به دنیا آمده اند و با اینترنت و موبایل بزرگ و تربیت شده اند. آنها مانند آدمهای هشتاد ساله نیستند که به دنیای روزنامه، تلویزیون و کافه تعلق داشته باشند. آنها هر سه مورد پیشگفته (روزنامه ، تلویزیون و کافه) را در موبایل خود دارند. این نسل جدید به شدت وابسته به تکنولوژی و اینترنت هستند. دهه هفتادی ها و دهه هشتادیها که با نام های نسل ۲ و نسل اینترنت نیز شناخته می شوند، نام گروهی از افراد است که از اواسط دهه ۹۰ میلادی و بعد از آن زاده شده اند که هم زمان با دهه هفتاد و هشتاد شمسی است؛

آنها از نسل قبلی یعنی دهه شصتی ها (نسل هزاره) متمایزند. بخش اعظم اعضای نسل z برای تمام عمر خود از ارتباطات و رسانه های دیجیتال استفاده خواهند کرد. نسل z از وقتی که چشم به جهان گشوده اند در اطراف خود به طور گسترده ای با فناوری های پیشرفت های نظیر شبکه های اجتماعی، پیام رسان های فوری، خدمات پیام کوتاه، ام پی تری پلیرها، تلفن های همراه و یوتیوب مواجه بوده اند. به همین دلیل برخی به این نسل نام شهروندان دیجیتال داده اند.  این نسل تنها ۸ ثانیه فرصت می دهد تا کسی یا چیزی روی وب ، توجهش را جلب کند. این عدد ۱۵ سال پیش ۱۳ ثانیه بود و رو به کمتر شدن است. نسل Z می خواهد اطلاعات با سرعت هر چه تمام تر در اختیارش قرار گیرد.

نمونه عملی؛ نسل Z و فین تک ها

نسل ۲ می خواهد همه چیز آنلاین باشد. حوصله ندارد که به صورت فیزیکی و حضوری به بانک و صرافی مراجعه کند. هر آنچه از امور معمول ما انسان ها که با فعالیت های مالی مان در ارتباط است، باید آنلاین باشد. آنلاین نمودن تعاملات مالی با انواع نهادهای مالی اعم از بانک، صرافی، بیمه، لیزینگ و کارگزاری ها برای آنان معمولی و مطلوب است، هویت و زندگی دیجیتال برای آنان راحت تر از زندگی و هویت فیزیکی است. از همین رو است که جابجایی پول در شبکه های اجتماعی برای این نسل جذابیت بسیار زیادی دارد. نسل Z دوست دارد دنگ رستوران و سینمای شب گذشته اش را در همان فیس بوک یا واتس اپ با تنها یک کلیک پرداخت نماید. دوست دارد ۳ میلیون وام برای خرید گوشی موبایل جدیدش را همان لحظه از کلارنا به صورت آنلاین دریافت کند. این نسل می توانند رفتارهایی از خود نشان دهند که به محرک های اصلی پیشران تغییر مبدل گردند.

گوشی های هوشمند

گوشی های تلفن همراه، در ابتدا فقط کار ایجاد ارتباط صوتی را انجام میدادند. تا اینکه به امکانات آنها روز به روز افزوده شد و امروزه  گوشیها، کمترین کاری که می توانند بکنند، هوشمند همان ایجاد ارتباط صوتی است! گوشی های هوشمند، گوشی های همراهی است که تقریبا کاربردهایی نظیر کامپیوترهای شخصی از جمله اتصال به اینترنت را دارند، با این تفاوت که در جیب کاربران جا می شوند و همیشه همراه کاربران هستند. در کره جنوبی از هر ۱۰۰ فرد بالغ ، ۹۴ نفر از گوشی های هوشمند استفاده می کنند. همچنین میانگین ضریب نفوذ گوشی هوشمند در سطح جهانی، ۶۰٪ است که پیش بینی می شود این ضریب در سال های آینده افزایش یابد.

نمونه عملی؛ گوشی های هوشمند و بانک ها

امروز اگر بانکی اپلیکیشن موبایل نداشته باشد احتمالا تعداد قابل توجهی از مشتریانش را از دست داده است و یا به زودی از دست می دهد. روند موبایلی شدن کاری کرده است که هر فرد جامعه شعبه ای از بانک خود را در جیبش داشته باشد و به زودی هیچ نیازی به حضور فیزیکی در بانک وجود نداشته باشد. امروز بانک هایی در دنیا شکل گرفته است که هیچ شعبه فیزیکی و حضوری ندارند (بانک فیدور). این روندی است که هر روز پررنگ تر و ملموس تر می شود. گوشی های هوشمند در واقع پیشران تغییر در روند بانکی بوده اند و تغییرات گسترده ای در نوع تراکنش های دیجیتال داشته اند.

فناوری های و هوش مصنوعی

هوش مصنوعی یکی از زیرشاخه های فناوری شناختی است و در جستجوی ساخت رایانه هایی است که بتواند کارهایی را انجام دهد
که انجام آن توسط انسان نیاز به هوشمندی و  شعور دارد. یادگیری، حل مسئله، ادراک مصنوعی و پردازش زبان. هوش مصنوعی به معنی سیستم های کامپیوتری است که قادر به انجام وظایفی هستند که در نگاه تاریخی مختص به هوش انسانی بوده اند: وظایفی مانند تشخیص تصاویر، فهم گفتار، ترجمه زبان ها و تصمیم گیری. این نوع واکنش از یک سیستم رایانه قطع به یقین می تواند پیشران تغییر در عرصه های گوناگون باشد.

هوش مصنوعی خود زیر مجموعه های متعددی دارد: بینایی ماشین کاربرد در حوزه بازرسی و نظارت خودکار، روباتیک انجام کارهایی توسط روبات که برای انسان خطرناک است؛ مانند خنثی سازی بمب و مین و بازرسی لاشه کشتی، سیستم های خبره (تصمیم سازی در موقعیت های پیچیده توسط کامپیوتر )، شبکه عصبی و الگوریتم ژنتیک و یادگیری ماشین.

ساخت سیستم هایی که مانند هوش طبیعی ما قابلیت یادگیری از داده ها، اشتباهات و تجربیات گذشته را دارد؛ مثلا می توان یک سیستم مدیریت ایمیل را آموزش داد تا هرزنامه را تشخیص دهد و یاد بگیرد که دسته بندی ایمیل های جدید ایجاد کند). هوش مصنوعی در کنار داده های عظیم موجب می شود تا بتوانیم از طریق استخراج الگوهای خاص ، رفتار و قیمت را پیش بینی و در نتیجه تصمیم گیری استراتژیک انسانی را تقلید نماید و حتی به روزهایی نزدیک شویم که نسبت به انسان تصمیمات بهتری بگیرد.

نمونه عملی؛ هوش مصنوعی و صنعت بانکداری

بانک آمریکا یک دستیار دیجیتال مبتنی بر هوش مصنوعی پیشرفته ارایه نموده است به نام اریکا که می تواند با ۲۵ میلیون مشتری تعامل کند. دستیار صوتی و هوش مصنوعی اریکا به کاربران آمریکایی این امکان را میدهد تا با ارسال دستورهای صوتی ، پیام متنی یا حرکت دست و صورت به اپلیکیشن بانک آمریکا، کارهای بانکی خود را انجام دهند. از جمله کارهای بانکی قابل اجرا توسط اریکا:

  • جستجوی تراکنش های قبلی همچون چکهای نوشته شده، چکهای پاس شده و خرید از فروشگاه
  • دسترسی به اطلاعات پایه همچون شماره کارت، شماره حساب، شماره عابر بانک موردنظر
  • تنظیم قرار ملاقات های حضوری با متخصصان و مسئولان مرکز مالی و تجاری بانک آمریکا
  • مشاهده صورت حساب ، پرداخت های معوقه و اقساط
  • فعال سازی و مسدودسازی کارت های اعتباری و بانکی
  • انجام تراکنش و نقل و انتقالات مالی بین بانکی

بانک جی پی مورگان چیس نیز در حال آماده سازی یک دستیار هوش مصنوعی در بخش خدمات خزانه داری است که روزانه به حدود ۵ تریلیون دلار رسیدگی خواهد کرد. اگرچه این دستیار مختص مشتریان شرکتی خواهد بود، اما به زودی برای مردم و مشتریان خرد هم دستیار مجازی مبتنی بر هوش مصنوعی راه اندازی خواهد شد. پیش بینی می شود این بانک بتواند از این پیشران تغییر به نحو احسن در کسب و کار خود بهره گیرد.

نمونه عملی؛ هوش مصنوعی و صنعت بیمه

ساعت ۳ نیمه شب، فردی تصادف کرده است نیاز به دریافت راهنما دارد. وارد برنامه موبایلی خود می شود و شروع می کند به چت کردن با کارمند شرکت بیمه برای اخذ راهنمایی. ناتاشا از طرف شرکت جواب می دهد. اما بیمه گذار نمی داند آنکه دارد در آن طرف تایپ می کند یک کامپیوتر مجهز به هوش مصنوعی است و نه یک انسان. پیش بینی می شود ۸۵ درصد از تعاملات كل مشتریان از سال ۲۰۲۰ اصلا توسط انسان مدیریت نخواهد شد. به مدد توسعه تکنولوژی، کاملا شدنی است که با کامپیوترها دقیقا به همان روشی که با انسانها ارتباط برقرار میکنیم ارتباط ایجاد کنیم.

زنجیره بلوکی یا بلاک چین و قراردادهای هوشمند

همه بلاک چین را با بیت کوین می شناسند و گاهی آن را با این رمزارز یکی در نظر میگیرند. در صورتی که زنجیره بلوکی یا بلاک چین نوعی از پایگاه اطلاعاتی غیر متمرکز و توزیع شده  است که تراکنش ها و اطلاعات را در یک زنجیره قرار می دهد. سپس هر حلقه جدید (اطلاعات جدید) را با استفاده از امضای رمزنگاری شده به حلقه قبلی زنجیر می کند. این اجازه داده می شود که حلقه های زنجیره توسط هر کسی که دارای مجوز است، تایید گردد. هیچ شخص یا شرکتی مالک بلاک چین نیست و اطلاعات در طول زنجیره ای از تعداد بسیار زیادی رایانه شخصی ذخیره می شود به طوری که هیچکس نقش واسطه را در آن بازی نمی کند.

به بیان ساده، اطلاعات در آن توزیع شده و غیر متمرکز هستند و هیچکس نمی تواند آنها را تغییر دهد یا جعل کند؛ با این حال هر کسی می تواند از این سیستم استفاده کند و در اداره آن سهیم باشد، زیرا اطلاعات از طریق رمزنگاری محافظت می شوند. بر خلاف سیستم های بانکی که در یک موقعیت فیزیکی مشخص مستقر هستند و در اصطلاح متمرکز عمل می کنند، مرکز داده ای که بلاک چین ها در آن قرار دارند کاملا غیر متمرکز بوده و در سراسر جهان پخش هستند. محل نگهداری بلاک چین ها را در اصطلاح «دفتر کل توزیع شده» می نامند.

این دفتر کل به گونه ای است که هر کسی در شبکه می تواند جزییات آن را مشاهده کند. این شبکه در واقع زنجیره ای از رایانه هایی است که درستی تراکنش های صورت گرفته بین شما و طرف مقابل تان را تایید می کنند و پس از تایید، آن را نیز به بلاک چین اضافه می کنند. زنجیره بلوکی مبنای ایجاد و مدیریت هر رمزارزی است. بنابراین زنجیره بلوکی نوعی سیستم ثبت اطلاعات است. تفاوتش با سیستم های دیگر این است که اطلاعات ذخیره شده در آن، میان همه اعضای شبکه به اشتراک گذاشته می شود و این یعنی با استفاده از رمزنگاری امکان حذف و دستکاری اطلاعات ثبت شده تقریبا غیرممکن است.

فیس بوک اطلاعات شما را در سرورهایش ذخیره می کند، اما کاربران شبکه اجتماعی استیمیت پست های خود را در بلاک چین ذخیره می کنند. بخشی از کاربران این شبکه، اجازه میدهند که از قدرت اضافه کامپیوترشان برای نگهداری این بلاک چین استفاده شود و در عوض ژتون مجازی دریافت می کنند. فیس بوک با سوء استفاده از اطلاعات شخصی شما پول در می آورد، اما در استیمیت افراد به خاطر نگهداری ایمن بلاک چین جایزه می گیرند.

نمونه عملی؛ بلاکچین و نظام پرداخت و تسویه

یکی از بهترین کاربردهای زنجیره بلوکی، استفاده از آن در نظام تسویه و پایاپای است. شرکت مشاوره مالی اکسنچر پیش بینی کرده است که اگر بانکهای بزرگ، از فناوری بلاک چین برای رشد کارایی بخش تسویه و پایاپای مبادلات استفاده کنند، می توانند باعث ۱۰ میلیارد دلار صرفه جویی شوند. یک مثال خوب در این خصوص، بازسازی بورس اوراق بهادار استرالیا است که حجم زیادی از اطلاعات تسویه بعد از مبادلات سهام را به یک سیستم بلاک چین منتقل کرده است.

شرکت Digital Asset Holdings این پروژه را کلید زده است. احتمالا به خاطر دارید که برقراری تماس تصویری تا چند دهه قبل یکی از مسائل علمی و تخیلی جهان ما بود. اما با پیدایش اسکایپ به این آرزوی تخیلی، جامه عمل پوشانده شد و ارتباط نزدیکی بین اعضای خانواده ها که در کشورها یا شهرهای دیگری زندگی می کنند، برقرار شد. اما اکنون ما وارد دوران پیشرفته تری شده ایم که به لطف رشد روندهای فناوری، ما اکنون می توانیم از واقعیت مجازی، واقعیت افزوده و واقعیت آمیخته استفاده کنیم. همه این فناورهای نوین در عرصه دیجیتال می توانند به تنهایی پیشران تغییر باشند.

واقعیت تعمیم یافته

فناوری واقعیت مجازی تجربه قرارگیری کامل در یک محیط مجازی و دیجیتال است و دنیای فیزیکی را کاملا نادیده میگیرد و یا به اصطلاح، جهانی مجازی به موازات جهان واقعی است. در این فناوری با استفاده از عینک های مخصوص کاربران می توانند در یک محیط مجازی قرار بگیرند و از قابلیت تغییر در محیط پیرامون خود بهره برند. تفاوت این طرح با دیدن فیلم سه بعدی در این است که مخاطب در واقعیت مجازی، خود را درون فضا احساس می کند ولی در فیلم سه بعدی آن را بیرون از نمایشگر می بیند.

همیشه ما فقط می توانستیم به یک صفحه نگاه کنیم و اگر صورتمان را از روبروی آن صفحه برمی گرداندیم اشیاء و محیط اطرافمان را مشاهده می کردیم. ولی در فناوری واقعیت مجازی، زمانی که هدست واقعیت مجازی را بر روی سرمان قرار داده ایم، هنگامی که سر خود را حرکت دهیم براساس آن حرکت، تصویر نمایش داده شده نیز تغییر می کند؛

گویی که دقیقا در آن محیط قرار داریم. واقعیت افزوده فناوری ای است که در آن تصویر سه بعدی یا اطلاعاتی به صورت متن یا تصویر بر روی تصویر زنده ای که از طریق دوربین موبایل یا تبلت در حال نمایش است نشان داده می شود. در واقع وجه تمایز بین واقعیت مجازی و واقعیت افزوده این است که در واقعیت مجازی کلیه عناصر درک شده توسط کاربر، ساخته شده توسط کامپیوتر هستند. اما در واقعیت افزوده بخشی از اطلاعاتی را که کاربر درک می کند ، در دنیای واقعی وجود دارند و بخشی توسط کامپیوتر ساخته شده اند.

نمونه عملی؛ واقعیت آمیخته و صنعت بانکداری

موسسه مالی بین المللی Wells Fargo یک سیستم واقعیت افزوده راه اندازی کرده است که به کاربران اجازه می دهد با کارشناسان بانکی در یک فضای تصویر سازی شده مبتنی بر واقعیت آمیخته، به صورت مستقیم تعامل داشته باشند. این اقدام باعث شده است تا بسیاری از مشتریان با خودشان بگویند ای کاش سیستم های واقعیت افزوده با شعبه های فیزیکی بانکها جایگزین می شدند.

شرکت بزرگ ارایه خدمات مالی Visa در اروپا هم یک اپلیکیشن مبتنی بر واقعیت افزوده را با نام Blippar ایجاد کرده است که امکان خرید پوشاک به صورت مستقیم و سریع را به کاربرانش میدهد. کاربران به راحتی دستگاه های موبایلشان را روی یک مورد لباس نگه می دارند، روی نمایشگر میزنند و این اپلیکیشن آن کالا را شناسایی کرده و در نهایت امکان خرید آن را به کمک انجام پیش پرداخت با کارت های اعتباری Visa، برای آنها فراهم می کند. تمام این ابزارها یعنی موبایل هوشمند و کارت اعتباری در جیب های کاربران هستند، بنابر این تجربه واقعیت افزوده بسیار ساده تر خواهد شد. با این اوصاف انتظار می رود احتمالا سیستم های پرداخت اولین تجربه مواجهه مشتریان بانکها با واقعیت افزوده باشد.

نمونه عملی؛ واقعیت آمیخته و صنعت مدیریت دارایی

مفاهیم بانکی، پس انداز و پس انداز بازنشستگی، همه این موارد اغلب مفاهیم ناملموسی هستند اما واقعیت مجازی راهی برای کمک به مشتریان است تا بتوانند بعضی از اینها را ملموس تر دریابند. مصور سازی مجازی اطلاعات یک ابزار خوب برای تجسم داده ها است. اگر بتوانید با یک راهی نشان دهید چگونه ۱۰۰ دلاری که شما امروز ذخیره می کنید تبدیل به یک مقدار زیادی پول طی ۴۰ سال آینده می شود افراد زیادی از این فرآیند استقبال خواهند کرد.

مصور سازی اطلاعات که در واقع معادل مدرنی برای ارتباطات تصویری است، اطلاعات و داده ها را با ساختارهای تجسمی و شماتیک به تصویر می کشد. همان طور که نیاز به درک سریع روندهای مالی پیچیده رو به افزایش است و میزان اطلاعات در دسترس بیشتر و بیشتر می شود، واقعیت افزوده به پلی میان تحلیل ماشینی اطلاعات و درک انسانی تبدیل می شود که می تواند پیشران تغییر در صنعت مالی باشد. سیستم های مصور سازی اطلاعات مبتنی بر واقعیت افزوده می تواند به تحلیلگران برای درک جریان های اطلاعاتی پیچیده کمک و در نتیجه فرآیند تصمیم گیری را سریع تر و دقیق تر کند.

نسل های ارتباطی ۵G

اولین شبکه استاندارد یا فناوری شبکه تلفن های بی سیم با نام ۱G بود که در سال ۱۹۸۱ معرفی شد. پس از آن، استاندارد ۲G در سال ۱۹۹۲ و جدید جایگزین قبلی شد که رمزنگاری دیجیتالی، فناوری های پیامک و خدمات داده را به ارمغان آورد. تقریبا ۶ سال بعد نسل بعدی معرفی شد. این سرویس به خدمات سریع تری مانند دسترسی به اینترنت همراه، تماس های ویدیویی و تلویزیون تلفن همراه جهش پیدا کرد. پس از این سرویس نسبتا سریع، شاهد نسل ۴G بودیم که در سال ۲۰۰۸ راه اندازی شد و پهنای باند بسیار بالایی را فراهم می کرد.

اگر به تاریخچه این شبکه های ارتباطی نگاه دقیق تری بیندازیم متوجه می شویم که تقریبا بین هر نسل تلفن همراه ۱۰ سال فاصله افتاده است. پس از ۴G قرار است شاهد نسل قدرتمند ارتباطات یعنی ۵G باشیم که در مراحل فعلی اش ۲۰ برابر سریع تر از نسل قبلی یعنی ۴G است. اگر با سرعت نسل فعلی می توانیم تلویزیون را از اینترنت مشاهده کنیم، با ورود نسل ۵G، زندگی آنلاین در واقعیت مجازی، نرم افزارهای مبتنی بر واقعیت تعمیم یافته، کنترل بهداشت و سلامت از راه دور ، ماشین های خودران بسیار راحت تر و زنده تر از گذشته کار خواهند کرد و دستیابی به ۲۵ میلیارد شیء متصل به اینترنت به راحتی مدیریت خواهد شد. در واقع این فناوری می تواند بستر برای ایجاد محرک های اصلی در پیشران تغییر باشد. به عبارت دیگر آنقدر زندگی ما در اینترنت غرق خواهد شد که استعاره آب برای ماهی استعارہ بی جایی نیست.

نمونه عملی؛ اینترنت ۵G و فین تک های پرداخت

اینترنت ۵G لازمه توسعه و رشد فین تک ها است. وقتی فین تک های پرداختی دستوری برای تراکنشی را دریافت می کنند، این دستور به سروری منتقل می شود و پاسخی از آن سرور دریافت می شود و در مجموع برای یک تراکنش بانکی حداقل ۲ رفت و برگشت میان دو سرور اتفاق می افتد. پس هر چقدر سرعت اینترنت بیشتر باشد، این فاصله کوتاه تر شده و تجربه پرداخت آنی تر می شود.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع پیشران تغییر برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

کالای استراتژیک یعنی چه؟ ویژگی کالاهای استراتژیک چیست؟

کالای استراتژیک یعنی چه؟ ویژگی کالاهای استراتژیک چیست؟

در این مقاله به تعریف کالای استراتژیک خواهیم پرداخت و انواع کالاهای استراتژیک را به طور اجمالی مورد بحث قرار می دهیم. در ادامه به تعریف کالاهای استراتژیک حساس و خاص خواهیم پرداخت و بیان خواهیم نمود که کالاهای استراتژیک در ایران به چه گروه هایی تقسیم بندی و طبقه بندی می شوند. در انتهای مقاله شما می توانید نظرات و دیدگاه های خود را در مورد کالاهای استراتژیک بیان نمایید و ما را در ارائه مفاهیم درست به مخاطبان، یاری نمایید.

مقدمه ای بر اهمیت کالاهای استراتژیک

یکی از عناصر متشکله در هر سیاست تجاری تعریف و تعیین کالاهای حساس، استراتژیک و بعض خاص می باشد. در اغلب مذاکرات تجاری دو یا چندجانبه به ویژه مذاکرات تجاری ترجیحی معمولا کشورها برخی از کالاها را به دلیل حساسیت و اهمیت اقتصادی (در آمدی) یا اجتماعی و سیاسی (اشتغال) از جریان مذاکرات مستثنی می کنند و آنها را در فهرست کالاهای بدون ترجیحات و یا با ترجيحات و انعطاف پذیری های کمتر قرار می دهند. این فهرست معمولا فهرست منفی نامیده می شود.

در اغلب کشورهای جهان چه در گروه کشورهای توسعه یافته و چه در حال توسعه و چه در گروه کشورهای با کمترین درجه توسعه یافتگی اغلب از ابزار تعیین کالاهای حساس استفاده می کنند. به طور معمول و سنتی در طول رشد صنعتی بیشتر نقاط جهان، حمایت از کالاهای حساس از قلمرو کالاهای صنعتی به قلمرو کالاهای کشاورزی سوق پیدا کرده است و اغلب کالاهای حساس کشورها در همه گروهها را کالاهای کشاورزی تشکیل میدهند. ولی از آنجا که تا به امروز تعریف مشخص و محدود کننده ای برای کالاهای حساس صورت نگرفته است و این خود کشورها هستند که بر حسب اهمیت و حساسیت کالاها آنها را جزء کالاهای حساس بر می شمارند، این کالاها می توانند شامل کالاهای صنعتی نیز باشند.

البته با توجه به سابقه طولانی تر مذاکرات چندجانبه در ادوار مذاکراتی گوناگون سازمان جهانی تجارت در جهت کاهش و حذف حمایت ها در بخش صنعت نسبت به بخش کشاورزی، عملا در کشورهای توسعه یافته حمایت های آشکار کمتری نسبت به صنعت صورت می گیرد. همه گروه های کشوری می توانند در مذاکرات خود فهرستی از کالاهای حساس را تعیین کنند. البته در مذاکرات بین المللی چندجانبه، همچون مذاکرات «دور دوحه» که به «دستورالعمل توسعه دوحه» موسوم می باشد و از سال ۲۰۰۱ میلادی آغاز شده و همچنان ادامه دارد، موضوع کالاهای حساس مورد مذاکره قرار گرفت.

در «بسته چارچوب ژوئیه ۲۰۰۴» برای اولین بار مقرراتی در مورد انعطاف پذیری نسبت به کالاهای «حساس» و «خاص» به رسمیت شناخته شد. در حالی که همه گروه کشورها از توسعه یافته تا دارای کمترین درجه توسعه یافتگی می توانند از حق تعیین کالاهای حساس برخوردار شوند، تعیین «کالاهای خاص» تنها در اختیار کشورهای در حال توسعه و با کمترین درجه توسعه یافتگی می باشد که می توانند در حوزه کشاورزی فهرستی از کالاها را نیز بر اساس معیارهایی چون «امنیت غذایی» «امنیت در آمد و معیشت زندگی» و «نیازهای توسعه روستایی» برگزینند.

در اجلاس های قبل از دور دوحه، کشورهای در حال توسعه در مذاکرات کشاورزی رسما پیشنهادهایی را براساس سه رکن اصلی موافقتنامه کشاورزی یعنی (۱) دسترسی به بازار، (۲) حمایت داخلی و (۳) رقابت صادراتی ارائه دادند و در مورد هر یک از آنها خواستار رفتار ویژه و متفاوتی شدند. مفهوم محصولات استراتژیک نیز از میان همین مذاکرات برخاست.

البته مفهوم محصولات استراتژیک در میان کشورهای درحال توسعه و توسعه یافته تا حدودی با یکدیگر متفاوت می باشد، در حالی که برای کشورهای درحال توسعه محصولات مرتبط با امنیت غذایی و درآمدی در این رده قرار می گیرند، برای کشورهای توسعه یافته علاوه بر اینها هر آنچه که در یک موقعیت تهاجم نظامی می تواند به قدرت دفاعی و ادامه مبارزه کمک کند نیز استراتژیک خوانده می شود. در برخی موارد نیز بر حسب سیاست های توسعه ای گزینش شده تعدادی از بخش ها استراتژیک شناخته شده و براساس نیازهای آن بخش برخی کالاها که جهت توسعه و رشد آن بخش ضروری شمرده می شوند نیز کالاهای استراتژیک محسوب می شوند. همانند آهن و فولاد که جهت صنایع مصنوعات ساخته شده از آهن و فولاد (همچون اتومبیل، کشتی، ساختمان، …) نیز جزو محصولات و کالاهای استراتژیک شمرده می شوند.

تعریف دقیق کالای استراتژیک چیست؟

قبل از اینکه به تعریف کالای استراتژیک بپردازیم باید در مورد معنی و مفهوم استراتژیک صحبت کنیم. استراتژیک صفتی است که ریشه آن کلمه استراتژی است و اگر در کنار کلمه ای قرار گیرد با خود بار معنایی دارای اهمیت، رفتاری بلندمدت و هدفمند دارد که نشانه هدفگذاری در بلندمدت دارد. در واقع هر کلمه ای ای که صفت استراتژیک به خود گیرد، باید برای آن برنامه ریزی و یک هدفگذاری در بلندمدت داشت که نشان دهنده اهمیت آن موضوع خواهد بود. مثلا، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک، منابع استراتژیک و کالای استراتژیک نیز همگی از این دست عبارات هستند که صفت استراتژیک به خود گرفته اند.

کالای استراتژیک در واقع کالایی با ضریب اهمیت بالا است که باید برای آن یک برنامه ریزی بلندمدت انجام شود تا بتوان به اهداف کلانی در حوزه تأمین و عرضه دست پیدا کرد. کالاهای استراتژیک یا کالاهای راهبردی نیاز به یک برنامه ریزی جامع و هدفمند دارند که طبق آن باید استراتژی خاصی برای هر یک از گروه های کالایی انجام شود. تدوین استراتژی از اصول خاصی پیروی می کند که در مقالات دیگر درباره آن به تفصیل بحث نموه ایم.

انواع کالاهای استراتژیک

کالاهای استراتژیک به دونوع کالاهای استراتژیک خاص و کالاهای استراتژیک حساس تقسیم بندی می شوند که در ادامه متن نیز به طور ویژه در مورد آن توضیح خواهیم داد.

  • کالاهای استراتژیک خاص، کالاهایی هستند که کاربردی خاص دارند و باید به آنها به طور خاص توجه شود، زیرا آنها ویژگی هایی در خود دارند که آن کالاها را از دیگر کالاهای معمول جدا می کند.
  • کالاهای استراتژیک حساس، کالاهایی هستند که برای مقاصد و کاربردهایی حساس مصرف می شوند؛ تأمین و عرضه کالاهای استراتژیک حساس باید به گونه ای باید که حساسیت هایی را برای مصرف کنندگان ایجاد نکند؛ زیرا عدم دسترسی مصرف کننده به کالاهای استراتژیک حساس می تواند پیامدهایی غیرقابل پیش بینی داشته باشند.

تعریف صنایع استراتژیک چیست؟

تعریف صنایع استراتژیک همچون کالاهای استراتژیک است و به صنایعی اتلاق می شود که باید یک سری اهداف کلان و بلندت تنظیم کرد و برای دستیابی و به آن اهداف، باید یک برنامه ریزی استراتژیک انجام داد و استراتژی های مختص آن را تدوین نمود. صنایع استراتژیک به احتمال خیلی قوی میتوانند میزبان کالاهای استراتژیک باشند ولی ممکن است صنعتی استراتژیک باشد ولی محصول آن استراتژیک نباشد و ماهیت خود آن صنعت، دارای اهمیت استراتژیک باشد.

صنایع استراتژیک باید برای انها یک برنامه استراتژیک و راهبردی تدوین شوند تا بتوانند در نهایت اهداف کلان و بلندمدت کشور را دنبال کنند. صنایع استراتژیک صنایعی هستند که می توانند نقش بسزایی در آینده یک کشور داسته باشند وسهم قابل توجهی از تولید ناخالص ملی را به خود اختصاص می دهند. معمولا صنایعی که بتوانند تأثیر زیادی در امنیت، آموزش و بهداشت داشته باشند، می توانند به عنوان صنایع استراتژیک محسوب شوند و از همین رو باید به آن توجهی راهبردی و اصولی داشت.

علل گزینش کالاهای استراتژیک – حساس و خاص

همان طور که قبلا اشاره شد کشورها به دلایل مختلف اقتصادی، اجتماعی و سیاسی برخی از کالاها را از حوزه رقابت های عام بین المللی بیرون کشیده و آنها را با ابزارهای مختلف حمایتی تحت پوشش قرار میدهند. گاهی برای حفظ صنایع نوپا که هنوز قدرت رقابت با کالاهای خارجی را ندارند با دیوارهای بلند تعرفه ای و استانداردهای سخت فنی آنها را تحت حمایت قرار می دهند. گاهی مسأله اشتغال و عدم امکان جایگزینی مشاغل جدید در کوتاه مدت برای مشاغلی که به دلیل هجوم واردات ارزان و بعضا با کیفیت از دست خواهند رفت، موجب توسل به سیاست های حمایتی می شود که گاه اگر برنامه و دورنمای بلند مدتی در پیش روی سیاستگذاران کشورها نباشد به بار سنگین دولت ها در تحمل صنایع ناکارآمد و خارج از رده از نظر فناوری می انجامد.

بعضی اوقات کالاها از نظر درآمدهای تعرفه ای دولت ها مورد توجه و حمایت قرار می گیرند (همچون مشروبات الکلی و سیگار) که در بسیاری از کشورها به ویژه کشورهای صنعتی غرب عوارض وارداتی آنها به دولت تعلق می گیرد. در برخی موارد هم نفوذ و قدرت سیاسی و اقتصادی صنایع یا بخش های تولیدی است که می تواند بر دولت ها اثر گذاشته و آنها را به وضع و تداوم سیاست های حمایتی وادار سازد.

در مورد محصولات کشاورزی نیز امنیت غذایی و عدم اطمینان به نوسانات بازارهای جهانی و قرار گرفتن کشاورزان در رده های پائین درآمدی در اکثر کشورها موجب رفتار ویژه و حمایتی با محصولات کشاورزی و کشاورزان می شود.

تعرفه های محصولات و کالاهای استراتژیک

در همه موارد فوق و موارد مشابه بسیار دیگری که هنوز باز گفته نشده است هدف از حمایت ها دوری از آسیب پذیری هاست. حال، این آسیب پذیری ها می تواند در سطح ملی، منطقه ای، یا صنعتی خاص، یا حتی شخصیتی حقیقی یا حقوقی تصور شود. تنظیم یک سیاست مناسب حمایتی در گرو حداکثر کردن منافع ملی در بلندمدت و تعدیل حداقلی آسیب پذیری های ملی و منطقه ای در کوتاه مدت می باشد. دولت ها معمولا از طریق تعیین تعرفه ها، سهمیه های وارداتی، مجوزدهی، اعطای امتیازات خاص و ویژه، تنظیم قوانین خاص و ویژه، اعطای یارانه و … کالاهای حساس و خاص را تحت پوشش حمایتی خود قرار می دهند.

در بسیاری از کشورها اغلب این نوع کالاها از تعرفه های خاص یا ترکیبی یا مختلط برخوردار می شوند. در حالی که اکثر کالاهای معمولی از تعرفه ارزشی برخوردارند، استفاده از تعرفه های غیرارزشی در حقیقت جلوه ظاهری سطح تعرفه ها را پائین تر از واقع نشان می دهد. استفاده از «تعرفه های پلکانی» نیز به نوعی حمایت از صنایع داخلی می باشد بدین شکل که مثلا در بخش منسوجات و پوشاک تعرفه وارداتی پنبه، پشم، الیاف مصنوعی و رنگ و ماشین آلات مربوطه پائین، تعرفه انواع نخ بافندگی آنها در حد متوسط، و تعرفه پارچه و لباس های آماده از آنها به تدریج در بالاترین سطح قرار می گیرند تا ضمن تأمین ارزان مواد اولیه مورد نیاز صنایع منسوجات و پوشاک از حفظ اشتغال و تولید در صنایع ریسندگی و بافندگی، رنگ و چاپ، طراحی و دوخت هم با برقراری تعرفه های بالاتر برای کالاهای آماده وارداتی خارجی از قیمت و قدرت رقابت محصولات مشابه داخلی دفاع شود.

البته یکی از اعتراضاتی که کشورهای در حال توسعه علیه کشورهای توسعه یافته دارند همین استفاده از تعرفه های پلکانی است که مانع از صدور ارزانتر محصولات فرآوری شده کشورهای در حال توسعه به بازارهای کشورهای توسعه یافته می شود و به نوعی این کشورها را به صدور موادخام و پردازش نشده تشویق می کند؛ چراکه این نوع کالاها با تعرفه و رقابت کمتری در بازارهای پیشرفته مواجه می شوند، در حالی که کالاهای فرآوری شده و ساخته شده با تعرفه های بالاتر، استانداردهای فنی و بهداشتی سخت تر و کلا با رقابت بیشتری برخورد می کنند.

کاهای استراتژیک اساسی در ایران

فرش بعنوان یکی از پرفروش ترین کالاهای صادراتی، بعنوان کالای استراتژیک محسوب می شود

شاخص کالاهای استراتژیک در جهان

سازمانهای بین المللی مختلف شاخص های متفاوت ولی نزدیک به هم را برای شناسایی کالاهای خاص» به کار گرفته اند. سازمان خواربار و کشاورزی ملل متحد در شناسایی کالاهای خاص تحت سه معیار «امنیت غذایی» «امنیت در آمد و معیشت زندگی» و «نیازهای توسعه روستایی» از شاخص های زیر استفاده می کند:

  1. نسبت کالری سرانه روزانه حاصل از محصول به کالری سرانه روزانه مصرفی از همه محصولات؛
  2. نسبت کل محصول مصرف شده به کل محصول تولید شده؛
  3. نسبت کل محصول واردشده به کل محصول مصرف شده؛ 
  4. نسبت انحراف معیار به ضریب تغییرات تولید و قیمت محصول
  5. درجه انتقال قیمت (بین المللی به داخلی)؛
  6. تغییر در درآمد (صادراتی به موجب فعالیت مربوط به محصول؛
  7. سهم کل درآمد خانوار) ناشی از فعالیت مربوط به محصول؛
  8. سهم درآمد صرف شده روی محصولی مشخص در سطح ملی یا منطقه ای؛
  9. سهم اشتغال محصول از کل نیروی کار کشاورزی یا از کل اشتغال روستایی در سطوح ملی یا منطقه ای؛
  10. سهم اشتغال در صنعت مربوط به محصول در کل نیروی کار (یا کل نیروی کار کشاورزی)، و توزيع جنسی و سنی نیروی کار بکار گرفته شده در تولید محصول
  11. سهم درآمد سرانه حاصل از محصول در سطح منطقه ای یا ملی؛
  12. نسبت سطح زیر کشت محصول به کل زمین های زیر کشت (در سطح ملی و منطقه ای)؛
  13. نسبت تعداد واحدهای زراعی کشت محصول به کل تعداد مزارع؛
  14. رابطه همبستگی بین واردات و تولید داخلی؛
  15. نسبت نرخ رشد جایگزین های وارداتی به نرخ رشد محصول وارداتی رقیب؛
  16. سهم فعالیت اقتصادی محصول در کل تولید کشاورزی روستایی در سطح ملی یا منطقه ای)؛
  17. نسبت نرخهای رشد محصول به نرخهای رشد منطقه روستایی،
  18. ظرفیت بالقوه ایجاد ارزش افزوده محصول و ارتباطات حاصل از آن (تا چه اندازه محصول در محل پردازش می شود یا می تواند بشود، سهم نهاده های واسطهای کشاورزی مورد استفاده در بخش های غیر کشاورزی، ارزش کالاها یا خدماتی که به عنوان نهاده استفاده می شوند)؛
  19. درآمد تعرفه ای حاصل از محصول

مصادیقی از کالاهای استراتژیک در ایران

در جمهوری اسلامی ایران به طور مشخص در تعیین و تقسیم بندی کالاهای استراتژیک با اهمیت ویژه از لفظ حساس یا خاص استفاده نشده و بیشتر از الفاظ ضروری و اساسی استفاده شده است. از همین رو به طرق مختلف سعی شده که این کالاها براساس شیوه هایی که هم اکنون در کشور در حال انجام است شناسایی شوند. ابتدا به آئین نامه اجرایی جزء (۳) بند «۵» تبصره (۷) قانون بودجه سال ۱۳۸۶ کل کشور مراجعه می کنیم که کالاها را به شرح زیر تقسیم کرده است:

کالاها به چهار گروه زیر تقسیم می شوند:

  • کالاهای عمومی مورد نیاز و ضروری: کالاهایی هستند که مورد نیاز و مصرف عموم مردم بوده و به صورت مستمر مورد استفاده قرار می گیرند.  تبصره: محصولات صنعتی و غیر صنعتی که برای تولید و یا فرآوری این قبیل کالاها مورد استفاده قرار می گیرند مشمول این تعریف می باشند.
  • کالاهای غیر ضروری: کالاهایی هستند که به معیشت مردم ارتباط ندارند و تزئینی و بنا به ذوق و سلیقه شخصی افراد مورد مصرف قرار می گیرند.
  • کالاهای غیر مجاز: کالاهایی هستند که به موجب قوانین و مقررات دستگاه ها و سازمانهای مرتبط، ورود و خروج و یا مصرف آنها در کشور غیر مجاز شناخته شود.
  • کالاهای ممنوعه: کالاهایی هستند که به موجب شرع مقدس اسلام و یا به موجب قانون، ورود و خروج، خرید و فروش و یا مصرف آنها ممنوع می باشد.

فهرست کالاهای حساس یا منفی که در مذاکرات دو یا چندجانبه تجارت ترجیحی معمولا یا از شمول ترجیحات و تعهدات کاهش تعرفه ای معاف می شوند یا درصد کاهش کمتری به آنها تعلق می گیرد را نیز می توان به عنوان کالاهای حساس کشور بررسی کرد.

فهرست کالاهای استراتژیک ایران

مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی تحقیقی جامع برای تعیین فهرست کالاهای استراتژیک تجاری ایران جهت برقراری تعرفه های ترجیحی در قالب موافقتنامه اکوتا انجام داده است که از طریق غربالگری و با بررسی توانمندی سایر اعضای اکو در صدور کالاهای مشابه تولیدات داخلی کشور صورت گرفته است. نهایتا فهرستی مناسب به میزان ۱ درصد خطوط تعرفه ای نظام هماهنگ در سطح کدهای ۶ رقمی با ۵۴ قلم کالا ارائه گشته است.

لیست کالاهای استراتژیک ایران

این فهرست شامل کالاهای کشاورزی همچون گوجه فرنگی، آب سیب، خمیرهای غذایی، ریشه شیرین بیان، سیب، روغن دانه آفتابگردان، بیسکویت، کنسانتره انواع آب میوه، خربزه، انواع سیب زمینی، پیاز و موسیر، کلم و گل کلم، نخود و فندق، صمغ ها، پنبه، شکلات و در مورد کالاهای صنعتی انواع کفش، کاشی و سرامیک و لوازم بهداشتی، انواع پوشاک و منسوجات، پتو و زیرانداز، فرش و گلیم، صابون و مواد پاک کننده، کیف و چمدان از چرم، لاستیک اتومبیل، یخچال و فریزر، کنتور برق، ظرفشویی از فولاد ضدزنگ، اشیاء سر میز آشپزخانه، از ملامین و پلاستیک، دستگاههای برقی گرم کننده، اجاق گاز، در و پنجره و یراق آلات آن، سنگهای مرمر و تراورتن، آینه های قالب شده، موتور پیستونی، رادیاتور، سولفور سدیم، واگن های مخزن دار و لوله و شیلنگ می باشد. با به روزسازی این تحقیق و انجام تحقیقات مشابه در ترتیبات تجاری دیگر می توان به فهرست جامع کالاهای استراتژیک (حساس و خاص) کشور دست یافت و بر اساس آن در سطوح مختلف دوجانبه، منطقه ای و بین المللی به تعیین فهرست های مناسب کالاهای استراتژیک (حساس و خاص) دست زد.

در مجموع می توان بر حسب کلیه بررسی های صورت گرفته به صورت بسیار کلی نتیجه زیر را گرفت. در بخش کالاهای استراتژیک کشاورزی می توان محصولاتی چون گندم (انواع مختلف)، جو، برنج، ذرت، میوه (مرکبات، سیب، انگور، خرما، پسته، بادام، گردو و …)، آب میوه، چای، دانه های روغنی، گوشت قرمز و سفید، ، نیشکر و چغندر قند، قند، شکر، عسل، کره و پنیر، شیر، سیر، پیاز، سیب زمینی، گوجه فرنگی، نخود و لوبیا، پنبه، پشم، کرک، روده، پوست و چرم، روغن های نباتی و حیوانی را جز کالاهای خاص کشور برشمرد

صنایع استراتژیک ایران کدامند؟

در مورد کالاهای استراتژیک صنعتی نیز می توان به کفش، خودرو، پوشاک و منسوجات، کاشی و سرامیک، پتو، دارو، پوست و چرم و محصولات چرمی، برخی مواد دارویی و شیمیایی، دستگاههای تلفنی و قطعات منفصله خودرو اشاره کرد.

همانند آهن و فولاد که جهت صنایع مصنوعات ساخته شده از آهن و فولاد (همچون اتومبیل، کشتی، ساختمان، …) نیز جزو محصولات و کالاهای استراتژیک شمرده می شوند.

صنایع نفتی و پتروشیمی بعنوان جزئی از صنایع استراتژیک ایران محسوب می شود

تعریف کالاهای استراتژیک حساس چیست؟

بحث «کالاهای استراتژیک حساس» در مذاکرات تجاری بین المللی موضوعی نسبتا قدیمی است که به ادوار مذاکراتی موافقت نامه عمومی تعرفه و تجارت (گات) بر می گردد. معمولا کشورها در مذاکرات تجاری و به هنگام دادن امتیازات مختلف از جمله کاهش تعرفه ها و موانع تعرفه ای و افزایش دسترسی به بازار برای طرف تجاری خود ملاحظاتی را در مورد کالاهایی که آنها را بسیار پراهمیت و حساس می دانند رعایت می کنند.

معمولا «کالاهای استراتژیک حساس» از جهاتی همچون قدرت رقابت (از نظر کیفیت با قیمت نسبی یا نوپا بودن صنعت)، اهمیت در اشتغال کشور / بخش / منطقه، قدرت اقتصادی – سیاسی بخش تولیدکننده، حساسیت درامدهای تعرفه ای برای دولت، حفظ سهم در بازار، آسیب پذیری اقشار تولیدکننده، مازاد بر نیاز داخلی بودن محصول تولیدی و … تأثیر خاصی بر اقتصاد و تجارت کشور مربوطه می گذارند و از این رو مشمول استثنائاتی می گردند که می توان برخی از آنها را به شرح زیر نام برد:

الف – خارج کردن «کالاهای استراتژیک حساس» از فهرست کالاهای مورد مذاکره و قراردادن آنها در فهرست منفی یا کالاهایی که در مورد آنها امتیازی داده نمی شود.

ب – برقرار کردن تعرفه های گمرکی بالا برای کالاهای حساس. این تعرفه ها ترجیحا به صورت «خاص »، «ترکیبی» یا «مختلط» و نه «ارزشی» تعیین می شود. از این جهت، در ظاهر تعرفه ها سطح خیلی بالایی ندارند ولی در عمل به دلیل عدم شفافیت و نسبتا پیچیده بودن نرخهای محاسباتی، ورود کالاهای مذکور مشکل می شود. در بسیاری از موارد، میانگین تعرفه وارداتی کشورها شامل تعرفه های غیرارزشی نیست و از این رو می تواند گمراه کننده باشد.

پ – برقراری «سهمیه های تعرفه ای۷» . از این طریق، با برقراری محدودیت های کمی، بازار کالاهای حساس از هجوم محصولات وارداتی ارزانتر حفظ می شود، و تنها ورود حداقل هایی از کالاها با تعرفه های پایین صورت می گیرد و مازاد بر آن مشمول تعرفه هایی بسیار بالاتر و عملا محدودکننده می شوند.

کالا های حساس» در ابتدا هم اقلام محصولات کشاورزی و هم محصولات صنعتی را در بر می گرفتند. ولی با آزادسازی بیشتر کالاهای صنعتی تدریجا کالاهای صنعتی بخصوص در کشورهای توسعه یافته از فهرست کالاهای حساس خارج شدند و در حال حاضر عمدتا کالاهای کشاورزی و معدودی کالاهای صنعتی در فهرست کالاهای استراتژیک حساس کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه قرار دارند.

بعد از جنگ جهانی دوم که کشورهای اروپایی و ایالات متحده آمریکا مسأله امنیت غذایی را در اولویت قرار دادند و به حمایت از تولیدات کشاورزی و دامداری پرداختند، اکثر محصولات اولیه خوراکی نظیر لبنیات، گوشت، غلات، دانه های روغنی، شکر، پنبه و … ضمن دریافت حمایت به دلیل تولیدات افزون بر نیازی که پیدا کردند جزو محصولات حساس شمرده شدند و از بازار آنها با برقراری «سهمیه های تعرفه ای» و یارانه های صادراتی حمایت به عمل آمد. اوج حمایتها و مشکلات مربوط به مازاد تولیدات کشورهای اروپایی و ایالات متحده به دهه ۱۹۸۰ مربوط می گردد. همین مشکلات لزوم اصلاحات و آزادسازی تجاری در بخش کشاورزی را به همراه داشت که نهایتا در مذاکرات دور اروگوئه به تدوین موافقت نامه کشاورزی انجامید.

در ابتدای دهه ۱۹۶۰ ایالات متحده آمریکا پیشنهاد کرد که گروه خاصی در مورد تجارت محصولات مناطق حاره ای تشکیل شود. زیرگروهی از این گروه خاص در سال ۱۹۶۲ تشکیل شد تا کالاهای ویژه ای را که بخصوص برای کشورهای کمتر توسعه یافته از جنبه های مختلف ترتیبات ترجیحی، کاهش موانع در تجارت و مصرف مهم شمرده می شدند شناسایی کند. نتیجه این مطالعات بعدها نشان داد که کالاهایی همچون قهوه، کاکائو، چای، موز، چوب و الوار مناطق حاره ای از اهمیت خاصی برای کشورهای کمتر توسعه یافته برخوردارند. [۱] همین طور، در مطالعات بعدی مشخص شد که سطح ترجیحات اعطایی و نحوه طبقه بندی کالا ( بخصوص از زمان به کارگیری نظام هماهنگ توصیف و کدگذاری کالا از ابتدای سال ۱۹۸۸) در تعیین دامنه و تعداد کالاهای حساس مؤثر بوده است.

در سال ۱۹۸۳ ایالات متحده آمریکا از سوی اعضای گات در مظان این اتهام قرار گرفت که برخلاف ضوابط تعیین شده گات همچنان به اعمال محدودیتهای مقداری و حمایت از محصولات شکر، پنبه، محصولات لبنی (شیر، کره و پنیر) و بادام زمینی می پردازد. جامعه اقتصادی اروپا هم در سال ۱۹۸۵ برای محصولات صنعتی که آنها را حساس به حساب می آورد بیش از ۹۱ سهیمه مقداری داشت که عمدتا مربوط به مواد شیمیایی، اقلام منسوجاتی، محصولات فولادی، پوست و خز، ساعتهای کوارتزی، ماشین های حسابگر خودکار، دستگاههای ضبط ویدیویی، انواع خاص بلبرینگ، فنر تشک و … می شد.

تعریف کالاهای استراتژیک خاص چیست؟

اگر چه در دو دهه گذشته تجارت محصولات کشاورزی در جهان تقریبا دو برابر تولید آن رشد داشته است، ولی به دلیل اعطای یارانه های سنگین در کشورهای توسعه یافته از یک سو و رفتارهای غیررقابتی بنگاههای تجاری از سوی دیگر، قیمتهای جهانی بسیاری از محصولات کشاورزی که جزو اقلام صادراتی کشورهای در حال توسعه و کشورهای با کمترین درجه توسعه یافتگی هستند تنزل کرده است. از این رو، وضعیت درآمدی بسیاری از این کشورها که بردرآمد صادراتی چند قلم عمده تکیه داشته اند، رو به وخامت گذاشته است. علاوه بر این باید به «فرازهای تعرفه ای ۳»، «تعرفه های پلکانی؟» و «موانع فنی فراراه تجارته» (همچون استانداردها و الزامات بهداشتی و بهداشت گیاهی) اشاره نمود که در دسترسی به بازار صادراتی و کسب درآمدهای بالقوه حاصل از تجارت محصولات کشاورزی برای کشورهای در حال توسعه ایجاد محدودیت کرده اند.

روند کاهشی یا از میان رفتن آثار ترجیحات اعطایی به کشورهای در حال توسعه و دارای کمترین درجه توسعه یافتگی نیز آثار آزادسازی تجاری را برای برخی از این کشورها به طور منفی نمودار ساخته است. این کشورها معمولا جمعیت روستایی بالایی دارند و اغلب کشاورزان کوچک آنان با فقر منابع روبرو هستند. از این رو، در صورت از دست رفتن فعالیتهای کشاورزی، به دلایل ساختاری از نظر گزینه های اشتغال جایگزین، انتخابی پیش روی خود ندارند. این کشورها همواره نگران بوده اند که با رفع موانع تعرفه ای در معرض واردات شديد و بی ثباتی بیشتر بازار قرار گیرند.

کشورهای پرجمعیت کم درآمد از این موضوع نیز نگران می باشند که با کاهش یارانه های تولیدی و صادراتی کشورهای توسعه یافته در بخش کشاورزی، موجب افزایش قیمت مواد غذایی وارداتی آنان می گردد، آنها نتوانند نیاز جمعیت رو به رشد خود را تأمین نمایند. به همین دلیل، حفاظت از ظرفیت تولید داخلی یکی از عناصر اصلی استراتژیهای حفظ امنیت غذایی در بسیاری از این کشورهاست، بخصوص که آثار تغییرات آب و هوا بر تولیدات کشاورزی آنها بر این نگرانیها افزوده است.

گندم بعلت حساس بودن، جزو نیاز اصلی مردم و جزو کالاهای استراتژیک محسوب می شود.

نقش دامپینگ در عرضه کالاهای استراتژیک

براساس نگرانیهای مورد اشاره در فوق بود که مسأله حمایتهای مجاز یا مسأله «جعبه سبز » و بعد «جعبه توسعه در سازمان جهانی تجارت مطرح گردید. مسأله اخیر از سوی کشورهای در حال توسعه با هدف طرح پیشنهادهایی جهت فراهم آوردن انعطاف بیشتر برای کشورهای در حال توسعه و با کمترین درجه توسعه یافتگی برای بهبود تولید داخلی مواد غذایی و اتخاذ تدابیری برای حفاظت از معیشت کشاورزان محروم مطرح شد. این پیشنهادها شامل تدابیری عینی برای برخورد با مسأله قیمت شکنی (دامپینگ) و افزایش شدید واردات بود.

در اجلاس های قبل از دور دوحه، کشورهای در حال توسعه در مذاکرات کشاورزی رسما پیشنهادهایی براساس سه رکن اصلی موافقت نامه کشاورزی یعنی دسترسی به بازار، حمایت داخلی و رقابت صادراتی ارائه دادند و در هر یک از آنها رفتار ویژه و متفاوتی را در نظر گرفتند. در برخی از این پیشنهادها به تخصیص کالاهایی برای برخورداری از رفتار ویژه و متفاوت اشاره شد و بخصوص در مورد مواد غذایی اصلی پیشنهاد شد که از آزادسازی معاف باشند.مفهوم « محصولات استراتژیک» نیز از میان همین مذاکرات برخاست.

در مذاکرات پس از اجلاس دور دوحه پیشنهادهای ارائه شده مورد پالایش بیشتری قرار گرفت و در «گزارش بازنگری» رئیس کمیته کشاورزی و پیوست آن که در دسامبر ۲۰۰۲ ارائه گردید، جزئیات بیشتری در مورد رفتار با کالاهای خاص مطرح شد. بعدا در گزارش تجدیدنظرشده رئیس کمیته کشاورزی برای اولین بار در مورد کالاهای استراتژیک خاص چنین پیشنهاد شد:

کشورهای در حال توسعه این امتیاز را خواهند داشت که تا [X ] محصول کشاورزی را در سطح [۶ رقمی] [۴ رقمی] نظام هماهنگ به عنوان کالاهای استراتژیک خاص براساس ملاحظات مربوط به امنیت غذایی، توسعه روستایی و یا تضمین معیشت زندگی انتخاب کرده و این محصولات را با علامت “SP” یا کالاهای استراتژیک خاص در بخش A-1 قسمت ۱ جداولشان مشخص نمایند. این مفهوم در مذاکرات فنی، بیشتر تبیین خواهد شد».

رئیس کمیته کشاورزی در گزارش خود پیشنهاد نکرد که کالاهای استراتژیک خاص کلا از کاهش تعرفه ای معاف شوند، بلکه این پیشنهاد را داشت که محصولات مذکور همچون دیگر محصولات در طبقات تعرفه ای مختلف مشمول یک کاهش میانگین تعرفه و یک حداقل کاهش برای هر خط تعرفه ای گردند. البته پیشنهاد حدود کاهش میانگین تعرفه و همین طور حداقل کاهش تعرفه از تعرفه های پایین ترین طبقات تعرفه ای هم کمتر بود. در این گزارش، رئیس کمیته با قرار دادن ارقام تعیین کننده هر طبقه و میزان کاهش در هر طبقه در قلاب یا کروشه روشن ساخت که این ارقام سرانگشتی و غیرقطعی است. با این همه، خوب است اشاره شود که پیشنهاد برای محصولات خاص، کاهش با میانگین ساده ۱۰ درصد و با حداقل کاهش ۵ درصد در هر خط تعرفه ای بود.

نهایتا برخی از پیشنهادهای مطرح شده در به اصطلاح «بسته ژوئیه ۲۰۰۴» وارد گردید و این سند در اول اوت ۲۰۰۴ توسط شورای عمومی سازمان جهانی تجارت مورد پذیرش قرار گرفت. ضمیمه A این سند مربوط به مذاکرات کشاورزی است که محتوای معنادارتری نسبت به ضمایم B و C دارد که مربوط به مسائل دسترسی به بازار کالاهای غیر کشاورزی و خدمات هستند.

در بندهای ۴۱ و ۴۲ این موافقت نامه چارچوب » این نکته مورد لحاظ قرار گرفت که کشورهای عضو در حال توسعه از این امتیاز برخوردارند که تعداد مناسبی از کالاها کشاورزی را به عنوان کالاهای استراتژیک خاص برگزینند. انتخاب این کالاها عمدتا بر پایه معیارهای امنیت غذایی»، امنیت درآمد و معیشت زندگی» و «نیازهای توسعه روستایی ۲» صورت می گیرد.

این کالاها مشمول رفتار منعطف تری از نظر کاهش تعرفه ها می باشند و می توانند از «سازوکار حفاظت خاص» برخوردار گردند. البته تعیین دقیق نکات کلیدی همچون گزینش و نحوه برخورد با کالاهای استراتژیک خاص، شیوه های اجرایی ویژه برای یک نظام حفاظتی خاص، پوشش کالا ، سازوکارهای قابل اجرا درصورت رسیدن به حد نصابها؟» و «سازوکارهای دفاعی ۳» به مذاکرات آینده واگذار شده است.

خلاصه از تعریف کالاهای استراتژیک

موضوع کالاهای «حساس»، «خاص» و بعضا «استراتژیک» با سوابق تاریخی متفاوت در مذاکرات تجاری بین المللی وارد گشته است که آخرین آن مربوط به مذاکرات (دور دوحه) می باشد. هر دو گروه از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه از انعطاف پذیری در کاهش کمتر یا عدم کاهش تعرفه ها در مورد کالاهای حساس (عمدتا کالاهای کشاورزی برخوردارند، در حالی که امکان استفاده از انعطاف پذیری در مورد کالاهای «خاص» که با سه معیار اصلی «امنیت غذایی»، «امنیت معیشتی» و «توسعه روستایی» در بخش کشاورزی ارزیابی می گردند تنها مختص کشورهای در حال توسعه می باشد.

در مورد کالاهای استراتژیک حساس تعریف دقیق و مورد توافق همه کشورها وجود ندارد و هر کشور بر اساس شرایط خاص خود به انتخاب آن دست می زند. در مورد کالاهای استراتژیک خاص در مذاکرات دور دوحه معیارهایی از سوی سازمانهای بین المللی مطرح گردیده است که تا حدودی ضوابط انتخاب را نشان می دهد. در ایران در ارتباط با تنظیم بازار، برنامه های توسعه، واردات کالا، تعیین قیمت های تضمینی محصولات کشاورزی، اعطای یارانه به کالاها، و در تعیین فهرست کالاهای منفی و حساس مربوط به مذاکرات تجاری با کشورهای خارجی و … از لفظ کالاهای عمومی، اساسی، ضروری و غیر ضروری استفاده شده و به طور مشخص لفظ کالاهای استراتژیک حساس و یا خاص به کار گرفته نشده است. در این مقاله سعی شده است کالاهای استراتژیک حساس و خاص در ایران بر اساس ملاکهای مختلف بکار گرفته شده شناسایی شده و نسبت به آنها تخمین اولیه ای صورت گیرد.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید.

در این مقاله قصد داریم به تعریف انجام استراتژی بپردازیم و انواع سندروم انجام استراتژی را در سازمان های مختلف مورد بررسی قرار دهیم. این سندروم ها با تحقیق بر روی صدها شرکت مختلف انجام گرفته است که توسط محققان و دانشمندان حوزه مدیریت استراتژیک مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. انجام استراتژی یک فرآیند بسیار حیاتی برای اثربخشی استراتژی های تدوین شده است که باید به دقت به آن توجه شود تا کلیه اقدامات برنامه ریزی شده به نحو احسن اجرا شود. در ادامه پیرامون سندروم انجام استراتژی توضیحات تفصیلی را بیان خواهیم نمود.

تأثیر انواع سندروم انجام استراتژی بر فعالیت های سازمان چگونه است؟

در این مقاله قصد داریم به تعریف سندروم انجام استراتژی بپردازیم و انواع سندروم انجام استراتژی را در سازمان های مختلف مورد بررسی قرار دهیم. این سندروم ها با تحقیق بر روی صدها شرکت مختلف انجام گرفته است که توسط محققان و دانشمندان حوزه مدیریت استراتژیک مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. فرایند انجام استراتژی یک فرآیند بسیار حیاتی برای اثربخشی استراتژی های تدوین شده است که باید به دقت به آن توجه شود تا کلیه اقدامات برنامه ریزی شده به نحو احسن اجرا شود. در ادامه پیرامون سندروم انجام استراتژی توضیحات تفصیلی را بیان خواهیم نمود.

تعریف سندروم انجام استراتژی چیست؟

 سندرم های انجام استراتژی تعدادی از عوامل (نشانه ها) وجود دارند که فرایند انجام استراتژی را مستقیما مسدود می کند یا تحت تأثیر قرار می دهد که آنها را سندرم های انجام می نامند. آنها «عوامل بیماری زا » سازمانی هستند که فرایند انجام استراتژی را مسدود می کند و به طور معناداری شانس انجام موفق آمیز را کاهش می دهد. آنها عموما مشكل هستند، اما تغییر آنها غیر ممکن نیست.

طبق تحقیقات انجام شده، اصطلاح سندرم به مجموعه ای از ویژگی های قابل تشخیص بالینی، نشانه ها (کشف شده توسط یک متخصص)، علائم (گزارش شده توسط بیمار)، رخدادها و خصوصیاتی که اغلب با همدیگر اتفاق می افتند، اشاره می کنند. در دهه های اخیر این اصطلاح، خارج از دارو برای اشاره به ترکیبی از رخداد دیده شده در یک مجموعه، استفاده شده است.

انواع سندرم انجام استراتژی اثرات قفل شده ای دارند که سازمان طی زمان ایجاد کرده است. سندرم ها نشانه های ویژه ای هستند که با همدیگر رفتار معینی تشکیل می دهند که می تواند برای تلاش انجام استراتژی ویرانگر باشد. این سندرم ها باعث می شوند فرایند انجام کلی استراتژی منحرف شوند چون فرایند انجام استراتژی عموما هر زمانی که دنبال شوند، متفاوت خواهند بود. یک استراتژی ممکن است نسبت به دیگر استراتژی ها بهتر تفسیر شود یا یک استراتژی ممکن است کمبود منابع داشته باشد در حالی که دیگر استراتژی ها منابع فراوانی دارند.

از سوی دیگر، سندرم ها، موضوعات پیکربندی سازمان دهی را هدف گیری می کنند و نسبتا ثابت به نظر می رسند. آنها در طول زمان تغییر می کنند، اما به کندی. سندرم های اجرا از سری های فرضیه ای که می خواهیم آنها را تست کنیم، استنتاج می شوند. در ادامه سندرم هایی را که بر مبنای مطالعات، محققان بیان کرده اند را معرفی می کنیم:

  1. سندرم مقاومت
  2. سندرم انگیزه
  3. سندرم جهنم توسعه
  4. سندرم فکر گروهی 
  5. سندرم تحت عملکرد

سندرم مقاومت

کاپلان و نورتون به طور خلاصه بیان کرده اند که کارمندان همیشه در برابر تغییر مقاومت می کنند. اکثریت سازمان ها تجربه زیادی از پروژه های شکست خورده دارند. اغلب مدیران مسئول دریافته اند که انجام یک استراتژی یک وظیفه تلاش بر می باشد و شکست در انجام یک استراتژی اغلب با این ادعا توجیه می شود که کارمندان در برابر تغییر مقاومت می کنند. با وجود این، این امر به سختی ایجاد مفهوم می کند. مدیران ارشد اغلب فرض می کنند که افراد (مدیران میانه و بقیه) در مقابل تغییر هستند. طبق نظر لينتز و را، مقاومت می تواند به مقاومت فعال و غیرفعال به علاوه باز و مقاومت زیرزمینی تقسیم شود. مقاومت فعال به افرادی مرتبط هستند که آشکارا در مورد تغییرات سؤال خواهند کرد و فقدان حمایت از تغییر را نشان می دهند. مقاومت غیر فعال به افرادی مربوط است که می تواند در ابتدا از تغییر حمایت کنند اما وقتی تغییر به اجرا نزدیک می شود، شروع به مقاومت می کنند

سندرم های انگیزشی

وقتی کارمندان مالكيتی در استراتژی ندارند، برای انجام آن دارای انگیزه نیستند. جامعه روانشناسی عموما تصدیق می کند که انگیزه محرک کلیدی رفتار انسان است. هر چیزی که به ما انگیزه می دهد باعث می شود ما به حرکت ادامه دهیم؛ بنابر این به منظور انجام یک استراتژی نیاز به انگیزه برای انجام آن داریم، در غیر این صورت استراتژی با متوقف شدن، پایان خواهد یافت. انگیزه دلیل کسی برای تعامل در یک رفتار ویژه است. طبق نظر گین؛ انگیزه به شروع، جهت گیری، شدت و مقاومت رفتار انسانی اشاره می کند.

به علاوه، باندورا درباره مفهوم خودکارآمدی صحبت می کند که به قابلیت ها برای سازماندهی و اجرای دوره های فعالیت مورد نیاز برای تولید یک نتیجه معين، معتقد است. سندرم انگیزه به موقعیتی اشاره می کند که سازمان به طور پیوسته در ارائه نتایج مورد انتظار، به دلیل کمبود انگیزه برای انجام، شکست می خورد. همان طور که این بحث نشان میدهد، پاداش ها و انگیزه ها به اهداف اجرایی خاصی که افراد می توانند بسنجند و کنترل کنند، بستگی دارد. همچنین سازمان باید مطمئن باشد که با درگیری افراد در برنامه ریزی به علاوه فرایند انجام، آنها احساس می کنند مالک استراتژی هستند

سازمان ها با توجه به در نظر گرفتن سندرم های گفته شده و برطرف کردن هریک از آنها، نسبت به موفقیت اجرای استراتژی های خود امیدوار باشند. همچنین انجام استراتژی شامل اداره کردن برخی متغیرهای ملموس مانند انگیزش و تعهد کارکنان، ارزش ها و فرهنگ سازمانی، رفتار و قدرت رهبر است. انجام استراتژی مستلزم تخصیص منابع مالی، نیروی انسانی و مواد می باشد. تخصيص سرمایه یا بودجه رویه ای مناسب برای تخصیص منابع مالی است.

با دقت و پیش بینی منابع مالی سازمان ها می توانند از کفایت منابع در دسترس مطمئن باشند. به طور کلی سازمان ها باید موانع اجرای استراتژی و چالش های انجام استراتژی را شناسایی و آنها را برطرف کنند. درک روشنی از این موضوع داشته که چه چیزی مانع پیشرفت سازمان است. برای مثال، چشم انداز و استراتژی مبهم، فقدان همسویی سازمانی، عدم پیوند فرایند برنامه ریزی با استراتژی، عدم توانمندی برای پایش نتایج، فرهنگ و… توجه به رهبری انجام و اجرای استراتژی یکی دیگر از ملزومات اجرای موفق است چون رهبری آرمان گرا کافی نیست، سازمان نیازمند افراد نتیجه محور در سراسر سازمان است. پیوند دادن استراتژی با عملیات یعنی اتصال فعالیت های تاکتیکی برای قرار گرفتن در مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت

سندرم های جهنم توسعه

ناتوانی، عدم اجماع بین مدیران کلیدی و ریسک گریزی یا اجتناب از خطا، استراتژی را در فرایند برنامه ریزی به صورت دائمی نگه می دارد. اصطلاح «جهنم توسعه» زبان عامیانه هالیوود برای یک فیلم، فیلم نامه های تلویزیونی، یا برنامه کامپیوتری در گیر توسعه و وارد نشدن به مرحله تولید است. با وجود این، این اصطلاح می تواند تنها برای صنعت سینما مناسب نباشد. چه چیزی است که یک استراتژی را روی برد طراحی (برنامه ریزی) نگه می دارد؟ چه چیزی است که آن را در مسیر انجام قرار می دهد؟ آشکارترین توضیح این است که کارمندان مهارت های مورد نیاز برای انجام استراتژی را ندارند. آیا آن یک توضیح عملی است؟ مفهوم ایجاد شده هربینیاک را به یاد آورید که مدیران برای برنامه ریزی آموزش داده می شوند نه برای انجام. این مفهوم نشان می دهد که اغلب کمبود مهارت های ضروری برای انجام استراتژی وجود دارد. همان طور که قبلا بحث شد، بیشتر دوره های موقت و مقالات در مورد استراتژی به نظر می رسد فرایند انجام استراتژی را نادیده می گیرند معمولا سازمانها، مدیران و کارمندانی را برای انجام استراتژی می گمارند که ناتوان از انجام استراتژی هستند؛ بنابراین محتمل به نظر می رسد که همه کارمندان و مدیران با مهارت های مورد نیاز برای انجام استراتژی مجهز نشده اند. در ادامه با توجه به بیانات چاپمن و هریبیانک، چند سندرم کلیدی دیگر در سازمان ها هستند که سندرم جهنم توسعه را ایجاد کرده اند.

سندرم فكر گروهی

تأکید بیش از حد بر سرعت تصمیم گیری و اعتماد به نفس بیش از حد در موفقیت شرکت منجر به تصمیم گیری شتاب زده می شود که سازمان را کور می کند و منجر به نتایج ضعیف تصمیم گیری می شود. فرایند انجام استراتژی شامل محدوده وسیعی از تصمیمات است که باید به منظور اجرای استراتژی اتخاذ شوند. تصمیم گیری گروهی از افراد با همدیگر، جست و جو برای اطلاعات، مفروضات چالش، شک، ارزیابی و انتخاب، نیاز دارد. با وجود این، بیشتر مقالات بر این حقیقت تأکید می کنند که به دلیل کمبود اطلاعات، درک ضعیف روابط علت و معلول و غیره، گروه ها به ندرت شانس انجام کامل این وظایف را دارند. همان طور که قبلا اشاره شد، شرکت ها اغلب زمان زیادی برای آماده سازی سازمان برای تغییر صرف نمی کنند. در عوض، آنها اغلب از مرحله تشکیل استراتژی به اجرای استراتژی می روند و هم زمان مستقیم درون دردسر می روند.

این تأكید بیش از حد بر سرعت در اجرا و تصمیم گیری می تواند برای مدیرانی که از یک طرف برای انجام استراتژی حساب پس می دهند و از سوی دیگر با محدودیت های زمانی باریکی را رعایت می کنند، ایجاد نگرانی کند. وقتی مدیران تحت فشار برخورد با یک ضرب الاجل هستند، اغلب درباره احتمال موفقیت و جست و جوی شتابان برای مورد امن در مورد دوره عملیات، نگران می شوند. چاپمن اعتقاد دارد که به منظور اجتناب از سندرم فکر گروهی، اهمیت دارد که شرکت فرهنگی را توسعه دهد که مدیران بعضی وقت ها برای تصمیم گیری محتاط تنبیه نمی شوند.

سندرم تحت عملکرد

شکست های پیوسته در انجام استراتژی و تأکید بر اجتناب از خطای پرورش یک فرهنگ تحت عملکرد. پیش نیاز اساسی سیستم تحت عملکرد این است که فرهنگ نقش مهمی در استراتژی ایفا کند و بر عملکرد تأثیر داشته باشد. برای درک اینکه چرا فرهنگ بر عملکرد تأثير می گذارد، اجازه دهید ابتدا نگاهی داشته باشیم به اینکه فرهنگ چیست؟ فرهنگ به مجموعه ای از ارزش ها و دیدگاه ها اشاره دارد که یک میلی برای یک فرد در یک سازمان جهت عمل به یک روش معین، ایجاد می کند. طبق نظر صاحب نظران، فرهنگ یک جزء مجرد است که همراه با تصورات، ارزش ها، سیستم های پاداش و محیط فیزیکی، اجزای اصلی سازمان را احاطه می کند، در ابتدا توسط لویت مطرح شد.

به نظر نمی رسد که این کاملا درست باشد، صاحب نظران اعتقاد دارند که انگیزه و کنترل نیز اجزای کلیدی رفتار و از این رو اجزای اصلی فرهنگ، هستند. این به آن معناست که فرهنگ با چیزی شکل می گیرد که افراد در یک سازمان به آن معتقد هستند (ارزش ها و تصورات)، اما چیزی که پاداش می گیرد به علاوه تجربه سازمان، به عبارت دیگر، حافظه جمعی سازمان، نیز شکل می گیرد؛ بنابراین سیستم پاداش و سابقه شرکت نیز بخشی از فرهنگ سازمان است؛ بنابراین فرهنگ یک سیستم، تصورات و عقایدی از شرکت همراه با سیستم پاداش دهی آن و سابقه آن، ایجاد می کند؛ بنابراین یک سازمان چگونه سندرم تحت عملکرد را توسعه می دهد؟

طبق نظر مانکینز و استیل: «در بسیاری از شرکت ها، خرابی انجام و برنامه ریزی، با یک جابه جایی دسیسه آمیز در فرهنگ تقویت می شوند حتی بزرگ می شود، این تغییر ثابت اما سریع رخ می دهد و به محض اینکه ریشه دواند، برگشت از آن سخت می شود. در نظر آنها، این استراتژی برای شکاف عملکرد توسط کارمندان احساس می شود و به محض اینکه استراتژی های جدید به تدریج تولید شدند و تغییر واقعی رخ داد و وقتی این آگاهی تبدیل به تجربه شد، در نهایت شروع به آماده شدن برای شکست می کنند. اگر یک سازمان که در سندرم تحت عملکرد فرهنگ گرفتار شود، می خواهد یک تصور جاه طلبانه را برای برگشت حول موقعیت قبل را دنبال کند، بهترین شانس موفقیت قبل از این است که سازمان فرهنگ اجتناب از خطا را توسعه دهد. اگر کارمندان تنها تمایلی برای تعهد به استراتژی را نداشته باشند و مستقیما با آن مخالفت کنند احتمال دارد تشدید سندرم تحت عملکرد متوقف شود.

خلاصه سندروم انجام استراتژی

هنگام انجام استراتژی تعدادی عوامل و اجزای مهم وجود دارد که باید به منظور موفقیت در نظر گرفته شوند. با وجود این، همچنین یک تعداد موضوعات پیچیده تر وجود دارند که سازمان باید قبل از انجام هرگونه تلاشی برای انجام استراتژی، هدف گیری کند. مثل سندرم های انجام استراتژی تحلیل شده در این مقاله که چند بیماری جدی را نشان دادند که یک سازمان می تواند در طول زمان توسعه دهد.

سازمان ها با توجه به در نظر گرفتن سندرم های گفته شده و برطرف کردن هریک از آنها، نسبت به موفقیت اجرای استراتژی های خود امیدوار باشند. همچنین اجرای استراتژی شامل اداره کردن برخی متغیرهای ملموس مانند انگیزش و تعهد کارکنان، ارزش ها و فرهنگ سازمانی، رفتار و قدرت رهبر است. اجرای استراتژی مستلزم تخصیص منابع مالی، نیروی انسانی و مواد می باشد. تخصيص سرمایه یا بودجه رویه ای مناسب برای تخصیص منابع مالی است. با دقت و پیش بینی منابع مالی سازمان ها می توانند از کفایت منابع در دسترس مطمئن باشند. به طور کلی سازمان ها باید موانع اجرا و انجام استراتژی را شناسایی و آنها را برطرف کنند. درک روشنی از این موضوع داشته که چه چیزی مانع پیشرفت سازمان است. برای مثال، چشم انداز و استراتژی مبهم، فقدان همسویی سازمانی، عدم پیوند فرایند برنامه ریزی با استراتژی، عدم توانمندی برای پایش نتایج، فرهنگ و… توجه به رهبری اجرا و انجام استراتژی یکی دیگر از ملزومات اجرای موفق است چون رهبری آرمان گرا کافی نیست، سازمان نیازمند افراد نتیجه محور در سراسر سازمان است. پیوند دادن استراتژی با عملیات یعنی اتصال فعالیت های تاکتیکی برای قرار گرفتن در مسیر دستیابی به اهداف بلند مدت.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع موانع اجرای استراتژی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Seven Deadly Syndromes of Management and Organization

Bouveret’s Syndrome: Management and Strategy

تعریف استراتژی صادرات چیست؟

استراتژی صادرات چگونه میتواند ورود به بازارهای بین المللی را آسان کند؟

در این مقاله به بررسی استراتژی صادرات خواهیم پرداخت که یکی از استراتژی های اصلی در زمینه توسعه فعالیت های استراتژیک سازمان است؛ ازینرو در برنامه مدیریت استراتژیک سازمان باید بدان توجه ویژه ای شود. تدوین استراتژی صادرات یک امر ضروری برای ورود به بازارهای بین المللی محسوب میشود و به همین منظور شرکتها باید در اجرا و پیاده سازی استراتژی صادرات محور خود، دقت نظر بسیاری داشته باشند تا بتوانند در بازارهای بین المللی نیز مزیت رقابتی پایدار کسب نمایند.

مقدمه ای بر استراتژی صادرات

در دو دهه گذشته صادرات به عنوان یک فعالیت بازرگانی حیاتی در اقتصاد ملی کشورها رشد سریعی داشته و روند جهانی شدن بازارها اهمیت زیربنایی درک رفتار و عملکرد شرکت ها در بازارهای صادراتی را بیشتر کرده است. از این رو، شناسایی عواملی که موجب تدوین بهترین و مناسب ترین استراتژی صادرات و بهبود عملکرد صادرات شود، ضروری به نظر می رسد. بیش تر مطالعات انجام شده در مورد استراتژی صادرات بر پیوند مستقیم و مرتبط بین عوامل استراتژیک سازمان و بهبود عملکرد صادرات تأکید دارد.

تعریف صادرات و استراتژی صادرات چیست؟

صادرات به معنای ارتباط با بازارهای فرامرزی و تقاضای این بازارها برای کالاهای داخلی است. توسعه استراتژی صادرات امکان استفاده از امکانات بازارهای جهانی برای رشد تولیدات داخلی را مهیا کرده واز این طریق واحدها وبنگاه های تولیدی را قادر می سازد تا از محدودیت های بازار داخلی رهایی یافته وبا توسعه مقیاس تولید به منظور صادرات بیشتر به بازارهای خارجی علاوه بر کسب درآمدهای ارزی از صرفه های اقتصادی حاصل از مقیاس تولید نیز بهره کافی ببرند.

نوع استراتژی انتخابی برای ورود و حضور در یک بازار بین‌المللی، تأثیر فراوانی در عملکرد صادراتی شرکت‌ها می‌گذارد. استراتژی انتخابی موجب استفاده بهینه از توانایی‌ها، منابع و امکانات در بازار بین‌المللی می‌شود. از طرفی انتخاب استراتژی مناسب به توانایی‌ها، منابع و امکانات شرکت وابسته است. شرکت‌هایی که منابع محدودی دارند و یا بازار را برای حضور بلند مدت امن نمی‌دانند معمولا از استراتژی صادرات استفاده می‌کنند، همچنین صادراتی برای بازارهای کوچک و متوسط نیز مناسب است. در مقابل شرکت‌های بزرگ ممکن است از استراتژی سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی برای حضور بلند مدت در یک بازار مطمئن و بزرگ بهره ببرند. در هر حالت استراتژی انتخابی تأثیر مستقیمی بر عملکرد صادراتی شرکت‌ها می‌گذارد.

صادرات یکی از راههای ورود به بازارهای بین المللی

یکی از انواع روش های ورود به بازارهای بین المللی، صادرات است که اکثر شرکت ها از این روش برای ورود به بازار بین المللی استفاده می کنند و یا حداقل برای ورود اولیه به بازارهای جهانی از صادرات و روش­های آن استفاده می شود.. وقتی یک شرکت به صادرات متوسل می شود، هم می تواند از روش­های مستقیم در تجارت بین الملل استفاده کند و هم از روش­های غیر مستقیم. برای اینکه شرکت بتواند به طور مفید از صادرات استفاده کند باید از عواملی که بر صادرات تأثیر می گذارد اگاهی پیدا کند یا اینکه با توجه به عوامل در نظر گرفته شده چه نوع روشی را برگزیند، به طور مستقیم صادرات کند و درگیر فعالیت های بین المللی شود و یا به طور مستقیم درگیر نشود و از واسطه ها برای صادرات استفاده کند.

اهمیت انتخاب درست استراتژی صادرات

آشنایی با انواع استراتژی صادرات و روش های ورود به بازارهای بین الملل، مدیران را قادر می سازد تا با در نظر گرفتن شرایط شرکت و شرایط بیرون شرکت، بهترین روش ورود را برگزینند و به اهداف خود نایل گردند. در فرایند انتخاب روش ورود عوامل متعدی تأثیر گذارند که شناسایی آنها بسیار مهم است. به این دلیل تصمیم گیرندگان در مورد روش ورود به بازارهای خارجی باید با دقت کامل تمامی این عوامل را شناسایی شوند و تأثیر آن را بر آینده شرکت خود مورد مطالعه قرار دهند تا از انتخاب روشهای نادرست اجتناب شود.

نتایج مربوط به انتخاب مناسب ترین و بهترین استراتژی صادرات می تواند اثر بسیار قوی روی موفقیت شرکت داشته باشد. برای مثال یک روش ورود نامناسب می تواند فرصتها را کاهش دهد و انتخاب بازار اصلی را برای شرکت محدود کند و تلفات مالی بالا مانند از دست دادن کنترل بازار خارجی را منجر شود. پس در هنگام انتخاب و تعیین استراتژی صادرات باید با دقیت نظر خاصی عمل نمود تا از ضررهای احتمالی جلوگیری شود.

رویکرد استراتژی صادرات محور چیست؟

هر چه صادرات بیشتر باشد، نیاز به سرمایه‌گذاری و ذخیره نقدینگی بیشتری است تا به سودآوری و رشد بالاتر بی انجامد. لازمۀ استراتژی صادرات محور “باز بودن” شرکتها در امر تجارت از طریق مکانیزم‌های مختلفی است:

با ورود به بازارهای جهانی و مواجه شدن با رقبایی که در سطح جهان فعالیت می‌کنند، شرکت باید سطح تکنولوژی و مهارت مارکتینگ خود را افزایش دهد که افزایش بهره‌وری را به دنبال خواهد داشت. در واقع شرکتهای صادرات-محور باید خود را به سطح استانداردهای بین‌المللی ارتقا دهند و برای حفظ مشتریان خارجی، دائماً کاهش هزینه داشته باشند. مشتریان خارجی مستمراً به دنبال یافتن منابع جدیدتر و کم‌هزینه‌تر برای رفع تقاضای خود هستند که فشار رقابتی را بر شرکتهای صادرات-محور افزایش می‌دهد.

بیشتر بخوانید: بهترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود چیست؟

صادرات از طریق ایجاد منابع ارزی، اجازه وارد کردن منابع را از خارج کشور فراهم می‌کند. این منابع در دو صورت به شرکت نفع می‌رسانند: یا از طریق کاهش هزینه نسبت به منابع داخلی؛ و یا از طریق دسترسی به تکنولوژی بالاتر که به بهره‌وری و مزیت بهتر برای مشتریان شرکت می‌انجامد. استراتژی صادرات در صورتی که به جذب سرمایه‌گذاران خارجی بیانجامد، منافع گسترده‌ای را به دنبال دارد. برخی از کشورها از جمله سنگاپور، فیلیپین و مالزی تکیه اقتصادی زیادی بر سرمایه‌گذاران خارجی جهت رشد و رونق خود دارند.

برآوردن نیاز یک کشور دیگر، نیاز به تحقیقات گسترده دارد. شرکتهایی که بخشی از خط تولید فعلی خود را بدون تغییر به صادرات اختصاص می‌دهند، بطور هدفمند استراتژی صادرات را دنبال نمی‌کنند. تنها ارائه محصول فعلی به یک کشور دیگر به معنی صادرات نیست.

توسعه تقاضا در بازارهای خارجی جهت رفع موانع فروش داخلی، که نتیجه محدودیت بازار داخلی و یا قوانین حاکم است. هر چه شرکت خود را برای برآوردن تقاضای کشورهای دیگر آماده کند، می‌تواند میزان تولید خود را افزایش داده و متخصص‌تر شود که نتیجه آن کاهش هزینه‌ها و در نتیجه افزایش درآمد خواهد بود.

ابتکار عمل عامل اصلی موفقیت استراتژی صادرات

شرکت هایی که دارای محصولات جدید و مبتکرانه هستند شانس بیشتری جهت موفقیت در بازارهای صادراتی دارند. با این حال مهم ترین عاملی که بر روی عملکرد صادراتی شرکت ها اثر می گذارد خصوصیات محصول نیست، بلکه ویژگی های شرکت است. در مطالعاتی که توسط” مگینس و لیتل” در مورد عوامل مؤثر در استراتژی صادرات انجام گرفت، مشخص گردید که تعهد برای صادرات و تکنولوژی بالا اثر مثبت و قوی بر روی استراتژی صادرات دارند و تأثیر این عوامل از خصوصیات محصول بیشتر است.

تفاوت های اساسی بین صادرکنندگان مستقیم و واسطه ای منجر به نتایج مهمی درجریان تجارت می شود. واسطه ها و صادرکنندگان مستقیم به نوسانات نرخ ارز، هم بر حسب ارزش کلی محموله و هم تعداد محصولات صادر شده، به اندازه قیمت ها و مقادیر به گونه متفاوت واکنش نشان می دهند.

در دهه هاي اخير، ورود به بازارهاي خارجي نقش بسيار مهمي در توسعه اقتصادي کشورها ايفا كرده است. تصميم گيري در خصوص انتخاب استراتژی صادرات و ورود به بازارهاي بين المللي بسیار حائز اهمیت است ولی از يك سو به دليل ماهيت پويا و پيچيده شيوه هاي ورود و از سوي ديگر به علت تأثيرگذاري متغيرهاي مختلف بر آن، كاري پيچيده و پويا محسوب میشود که از عهده همه کشورها و همه شرکتها بر نمی آید. علاوه بر اين، به دليل محدوديت هاي زماني و منابع شركت ها، بررسي كليه متغيرها امكان پذير نيست. از اينرو ضروريست متغيرهاي مربوط به مدیریت استراتژیک تعيين كننده استراتژی صادرات باشند و نقشه راه کاملی را برای ورود به بازارهاي بين المللي شناسايي ترسیم نمایند.

تدوین استراتژی صادرات همسو با اهداف کلان سازمان

استراتژی صادرات یکی از اجزای اساسی طرح یا همان برنامه کسب و کار (Business Plan) است؛ ازینرو استراتژی صادرات باید ساده باشد و اطمینان حاصل کند که همه افراد در شرکت در دستیابی به نتایج صادرات سهیم بوده و از طرح مطلع بوده و برای تعامل با آن علاقمند هستند. تا بتوان همه ارکان شرکت را در راستای تحقق اهداف مربوط به استراتژی صادرات هم راستا نمود. برای موفقیت در ورود به بازارهای بین المللی باید تمرکز خود را بر روی اهداف کلیدی مربوط به استراتژی صادرات قرار دهید تا در زمان معین به نتایج دلخواه خود برسید. از جمله اهداف رایج می توان به موارد زیر اشاره کرد:

  1. کاهش هزینه های ثابت
  2. ارزیابی فناوری های جدید
  3. افزایش قابلیت های مدیریتی
  4. بهره مندی از بیشترین ظرفیت تولید
  5. کاهش اثرات تغییرات تقاضای فصلی
  6. افزایش شهرت و برند بین المللی (برند سازی بین المللی)
  7. دفاع از موقعیت خود در بازار در مقابل صادرکنندگان موجود
  8. عقد قرارداد تجاری با شرکای جدید بین المللی در راستای تحقق اهداف مشترک

قراردادهای استراتژیک بین المللی

در برخی از موارد شرکت‌ها برای استفاده بهینه از توان بالقوه و هم‌افزایی، اقدام به عقد قرارداد های استراتژیک می نمایند. در این شیوه هر یک از شرکت‌ها اقدام به استفاده از نقاط قوت خود کرده تا به کمک هم و بدون نیاز به ایجاد ظرفیت جدید وارد یک بازار شوند. عدم نیاز به ایجاد ظرفیت جدید تفاوت این روش با سرمایه‌گذاری مشترک است. در سرمایه‌گذاری مشترک یک واحد جدید برای ورود به یک بازار جدید به صورت مشترک تاسیس می‌شد، در حالی که در قرارداد های استراتژیک شرکت‌ها از ظرفیت‌های موجود یکدیگر برای ورود موفق به بازار جدید استفاده می نمایند.

استراتژی صادرات برای ورود موفق به بازارهای خارجی

شرکت‌ها با هر سطح از منابعی که در اختیار دارند، در نهایت باید استراتژی خود را برای ورود و حضور در بازارهای بین‌الملل انتخاب نمایند. در این بخش به مهم ترین استراتژی های ورود و حضور در بازارهای بین‌المللی پرداخته می‌شود. آموزش تدوین و اجرای صحیح استراتژی صادرات و روشهای ورود به بازارهای خارجی می تواند تاثیر قابل توجهی بر موفقیت شرکتها در رقابت در بازارهای بین المللی داشته باشد. در این مقاله این موضوع مورد بررسی قرار می گیرد. شکل زیر نشان‌دهنده این استراتژی ها هستند.

اهمیت روز افزون تجارت خارجی در رشد وتوسعه اقتصادی کشورها به حدی است که بعضی از اقتصاد دانان از آن به عنوان موتور توسعه ورشد اقتصادی یاد می کنند.به عقیده این گروه از اقتصاددانان ،رشد صادرات، بالاخص صادرات مواد غذایی کشورها حداقل از دوطریق می تواند به توسعه ورشد اقتصادی آنها مدد برساند. افزایش صادرات اثر مستقیم بر درآمدهای ارزی کشورها داشته واز این طریق با تامین منابع ارزی کشورها امکان سرمایه گذاری های لازم جهت قرار گرفتن اقتصاد در مسیر رشد وتوسعه را فراهم می سازد. از طرف دیگر توسعه صادرات امکان استفاده از امکانات بازارهای جهانی برای رشد تولیدات داخلی را مهیا کرده واز این طریق واحدها وبنگاههای تولیدی را قادر می سازد تا از محدودیت های بازار داخلی رهایی یافته وبا توسعه مقیاس تولید به منظور صادرات بیشتر به بازارهای خارجی علاوه بر کسب درآمدهای ارزی از صرفه های اقتصادی حاصل از مقیاس تولید نیز بهره کافی ببرند.

زمانی که یک سازمان برای ورود به بازارهای خارجی و مشارکت در تجارت خارجی تصمیم می گیرد، گزینه های متنوعی برای ورود به بازارهای بین الملل پیش رو دارد. این گزینه ها دارای هزینه، ریسک و درجه کنترل متفاوتی هستند. ساده ترین استراتژی صادرات با استفاده از روش های مستقیم یا روش های غیر مستقیم مانند نمایندگی.

دیدگاه مبتنی بر منابع در تدوین استراتژی صادرات محور

دیدگاه مبتنی بر منابع، زیربنایی نظری دارد و برای مدل بین المللی شدن است. تحقیقات نشان می دهد که منابع و قابلیت های شرکت مستقیم و غیر مستقیم بر عملکرد و رقابتی بودن استراتژی صادرات اثر گذاشته و شرکت هایی که منابع و قابلیت های ویژه ای دارند، بیشتر در فعالیت های بین المللی (مثل صادرات) وارد می شوند.

قابلیت حس گری بازار موجب شناسایی بخش های ناشناخته و بخش هایی می شود که رقبا نتوانسته اند رضایت مشتریان را برآورده کنند و یا مشتریان ناراضی هستند. این بخش های بازار هدف مناسبی برای شرکت ها است و باعث افزایش درآمد و سود از طریق جذب مشتریان جدید مسشود. قابلیت حس گری بازار، درک و بصیرتی از بازار ارائه داده که موجب می شود شرکت با بهره برداری بیش تر از منابع، فرصت های بیشتری کسب کند. در بازارهای بین المللی، شرکت هایی که دارای قابلیت حس گری بالاتری هستند، می توانند نیازها و ویژگی های مشتریان فعلی و احتمالی شان را بهتر شناسایی کرده و سریع تر درباره مشتریان و عکس العمل رقبا واکنش نشان دهند.

بیشتر بخوانید: روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

صنعت کاشی مانند دیگر صنایع ایران با مسائل و تهدیدات خاص خود روبه رو است که می تواند تأثیرات نامطلوبی بر دورنمای آن بگذارد. ضعف صادرات، فقط ناشی از کیفیت پایین محصولات نیست. پیاده سازی یک استراتژی صادرات موفق، در گرو یافتن بازارهای مناسب برای هر محصول با هر کیفیتی است. تقویت قابلیت حسگری به عنوان یک فرآیند خلق دانش درباره بازار، موجب می شود مدیران دیدگاه هایشان را نسبت به بازارها به روز کرده و اصلاح کنند. برای دستیابی به قابلیت حس گری بازار در بازارهای صادراتی، شرکت ها باید بکوشند نسبت به رقبا در هر یک از مؤلفه های اصلی بازار (تعریف بازار، نظارت مشتریان، ارزیابی ارزش مشتریان، کسب بازخورد از مشتریان، داده ها و اطلاعات پربارتری کسب کرده و از این دانش در برنامه ریزی استراتژیک صادرات خود و کارهای مربوط به مدیریت بازاریابی استفاده کنند هدف اصلی این مقاله، بررسی اثر قابلیت حس گری بازار بر استراتژی صادرات و در نهایت، بهبود عملکرد فرایند صادرات در صنایع مختلف است.

مفهوم قابلیت چیست؟

قابلیت ها، مجموعه ای پیچیده از مهارت ها و دانش تجمیعی است که از طریق فرآیندهای سازمانی به کار گرفته شده است. این قابلیت ها موجب می شود ارزشی به کالاها و خدمات سازمان افزوده شود تا سازمان از طریق آن از فرصت های بازار سود برده و تهدیدهای رقابتی را کاهش دهد. بعضی از دانشمندان قابلیت ها را روی پیوستاری در نظر می گیرند که در یک سوی آن قابلیت هایی وجود دارد که درون سازمان به کار گرفته شده و توسط الزامات بازار، چالش های رقابتی و فرصت های بیرونی فعال می شوند؛ مانند فعالیت های تغییر، لجستیک و مدیریت منابع انسانی شامل استخدام، آموزش و انگیزش کارکنان.

در سوی دیگر این پیوستار، قابلیت هایی وجود دارد که نقطه تمرکزشان تاحدی بیرون سازمان است. این قابلیت ها با فرآیندهایی تعریف می شوند که با محیط بیرونی در ارتباط ند و از طریق پیش بینی الزامات بازار، موجب سبقت از رقبا، روابط ماندگار با مشتریان، اعضای کانال و تأمین کنندگان می شود. در نهایت، قابلیت ترکیبی است که قابلیت های درونی و بیرونی را تکمیل می کند.

توسعه استراتژی، گسترش محصولات و خدمات جدید، قیمت گذاری، تدارکات و تکمیل سفارش مشتریان فعالیت های حیاتی هستند که باید توسط هر دو جنبه بیرونی و درونی تحلیل شوند

تعریف قابلیت حس گری بازار چیست؟

تحقیقات بسیاری درباره رابطه عملکرد با قابلیت های بازاریابی در ادبیات استراتژی بازاریابی انجام شده که بر دیدگاه مبتنی بر منابع استوار است. قابلیت های بازاریابی فرآیند یکپارچه طراحی شده برای به کار گیری دانش جمعی، مهارت ها و منابع شرکت برای نیازهای مربوط به بازار است. این قابلیت ها موجب ارزش افزوده در کالا و خدمات شرکت، توانمندسازی شرکت در تطبیق با شرایط بازار و به دست آوردن فرصت های بازار می شود.+ همچنین، در ادبیات بازاریابی مفاهیم و طبقه بندی های مختلفی برای قابلیت های بازاریابی مطرح شده که فرض زیربنایی همه آنها به دست آمدن قابلیت های بازاریابی از طریق انجام فرآیندهای بازاریابی ویژه است.
بعض از دانشمندان از قابلیت های بازاریابی که از مدل قابلیت های بازاریابی  و چارچوب ارتباطی دارایی های مبتنی بر بازار با رشد جریان نقدی اقتباس شده است، طبقه بندی ای ارائه داده اند. براساس این مدل، قابلیت های بازاریابی به سه دسته تقسیم می شود

  • قابلیت حس گری بازار که منعکس کننده توانایی سیستماتیک، جامع و پیش بینی کننده یادگیری درباره مشتریان، رقبا و اعضای کانال توزیع بر اساس یک حس مستمر و براساس رویدادها و رخدادها در بازارهای فعلی و آینده است. این قابلیت دانش بیش تری درباره بازار خلق می کند.
  • قابلیت ارتباط با مشتری است که توانایی یک شرکت برای خلق و مدیریت روابط نزدیک و قوی با مشتری است
  • قابلیت مدیریت برند که با فرآیندها و فعالیت هایی ارتباط دارد که شرکت را در ایجاد، حمایت و حفظ برندهای قوی توانمند می سازد.

همان گونه که ذکر شد، قابلیت حس گری بازار یکی از این قابلیت های بازاریابی است که در موفقیت کسب و کار نقشی حیاتی دارد. اساسا توانایی سازمان از آگاه شدن از تغییرات بازار و پیش بینی پاسخ های مناسب در اقدامات بازاریابی است. قابلیت حس گری بازار به توانایی شرکت در استفاده از هوش بازار اطلاق می شود که می تواند از طریق مکانیزم های رسمی (گزارشات) یا غیر رسمی (گفتگوها) از منابع خاصی به دست آید.

به نظر بسیاری از نویسندگان، یادگیری بخش اساسی قابلیت حس گری بازار است. به اعتقاد برخی از تحلیلگران، نیاز به مفهومی سازی حس گری بازار به عنوان یک قابلیت یادگیری برای توسعه بازاریابی استراتژیک از طریق یادگیری از مشتریان، رقبا و اعضای کانال با اقدام براساس رویدادها و روندها در بازار میسر است. هوبر حس گری بازار را به عنوان ظرفیت یک شرکت در دستیابی و توزیع دانش و استفاده از اطلاعات بازار برای تغییر سازمانی (آنچنان که مورد نیاز است تعریف می کند.

فرایند تدوین استراتژی صادرات

فرآیند مربوط به حس گری بازار و دستیابی و به استراتژی صادرات

براساس نظریات محققان فعال در حوزه استراتژی صادرات و فروش بین الملل، حس گری بازار به سه زیر فرآیند فعالیت های حس گری، مفهوم سازی و پاسخ تقسیم می شود. حس گری به دستیابی و کسب اطلاعات درباره مشتریان، رقبا و دیگر اعضای کانال اطلاق می شود؛ در حالی که مفهوم سازی به تعبیر و تفسیر اطلاعات جمع آوری شده بر اساس تجربیات و دانش گذشته باز می گردد. پاسخ به استفاده از اطلاعات جمع آوری شده و تفسیر شده در تصمیم گیری اطلاق می شود.

به عبارت دیگر، از طریق پاسخ، دانش و اطلاعات ناملموس به اقدامات بازاریابی ملموس تبدیل می شود. توانایی سازمان در یادگیری درباره محیط بازار و استفاده مناسب از این اطلاعات برای هدایت کارهای شان، محرک کلیدی عملکرد کسب و کار است. قابلیت حس گری بازار از چهار جزء تشکیل شده است:

  • ابتدا یادگیری محوری که شامل تعهد به یادگیری، عدم تعصب در یادگیری و چشم اندازهای مشترک است.
  • دوم سیستم های سازمانی که شامل عدم تمرکز در تصمیم گیری، رسمیت قواعد تصمیم گیری، استفاده از سیستم های پاداش و فعالیت های الگوبرداری است.
  • سوم اطلاعات بازار با توسعه سیستم های اطلاعاتی بازار و در نهایت، کلیت سازمانی با ارزش های سازمانی و معیارهای شفاف تصمیم گیری.

تمام اجزای قابلیت حس گری بازار و زیر مجموعه های آن، نمود مشخصی از حس گری بازار است. در تحقیقات قبلی، ارتباط قابلیت حس گری بازار با درآمد شرکت و نرخ رشد سود شرکت بررسی شده است.

شرکت ها با قابلیت حس گری بازار قوی تر، بهتر می توانند حساسیت قیمتی مشتریان فعلی و احتمالی را شناسایی کنند. این قابلیت همچنین بینش و درک جدیدی درباره این که چگونه محصولات و خدمات شرکت ارزش غير قیمتی بیش تری برای مشتریان و اعضای کانال ارائه می کند را مطرح می کند. این شرکت ها با داشتن توانایی حس رخدادها و روندها در بازارهای شان جلوتر از رقبا حرکت کرده و خود را از آنها متمایز می کنند و می توانند پیش بینی دقیق تری برای پاسخ به اقدامات طراحی شده برای حفظ یا جذب مشتریان داشته و براساس اطلاعات به موقع در یک وضعیت منسجم (به دلیل این که فرضیات درباره بازار به طور گسترده ای تسهیم شده است) عمل کنند؟

با توجه به مفاهیم پایه ای در حوزه استراتژی صادرات و فروش بین الملل، در ادامه این مقاله، قابلیت حس گری بازار از دو بعد بازار محوری و آینده پژوهی بازار بررسی می شود. هریک از این ابعاد، مهارت ها، فرآیندهای منحصر به فرد و جهت گیری های خاص خود را دارد و به خروجی های خاصی ختم می شود. برای مثال، توانایی حس روندهای فعلی بازار یک شرط ضروری برای بقای شرکت است اما ممکن است به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار، محدود باشد؛ زیرا فرصت های بازار و محصول به سرعت برای رقبا آشکار می شود. این بعد در ادبیات بازارگرایی نیز مطرح می شود. در نوسانات شديد محیط، شدت رقابت و تلاطم بازار، شاخص های تعیین کننده قابلیت تمرکز بر بازار فعلی اند. اما آینده پژوهی بازار، توانایی کشف رخدادهای آینده و بازارهای آینده است که منبع مزیت رقابتی پایدار محسوب می شود؛ زیرا فقط تعداد معدودی از شرکت ها به فرصت های آینده پی می برند.

تعریف آینده پژوهی بازار چیست؟

آینده پژوهی بازار، توانایی شرکت در پیش بینی تغییرات در بازارهایی که در آن حضور دارد و پیش بینی ظهور بازارهای جدید است. این فرآیند از طریق فرآیندهای سازمانی، ارزش ها و هنجارها است که با یکدیگر دانشی از شرایط بازار آینده ارائه می دهند. تمایل به تغییر، پایش فعالانه محیط و پیش بینی بازار از مشخصه های قابلیت آینده پژوهی است. بنابراین، قابلیت حسگری بازار و تدوین استراتژی صادرات هم زمان حال و هم آینده را در بردارد.

نحوه بهبود عملکرد صادراتی چگونه است؟

در دیدگاه مبتنی بر منابع، سازمان مجموعه منحصر به فردی از منابع است که عملکرد سازمانی را شکل می دهند. این منابع اگر درست استفاده شوند، ابتدا عملکرد را بهبود بخشیده و سپس به مزیت رقابتی پایدار تبدیل می شوند. ایده اصلی این نگرش در استراتژی صادرات و فروش بین الملل، آن است که می توان با استفاده دقیق و مناسب از منابع قدرتمند و منحصر به فرد شرکت و ترکیب آنها (قابلیت ها) شرایط مستعد و برتری پدید آورد و از رقبا متمایز شد.

در این مقاله، عملکرد استراتژی صادرات در دیدگاه مبتنی بر منابع نیز بررسی شده است. عوامل بسیاری مانند ویژگی های مدیریتی، عوامل سازمانی، نیروهای محیطی، استراتژی صادرات ، انتخاب بازار، بخش بندی و متغیرهای آمیزه بازاریابی، فرهنگ سازمانی پویا، اولویت مدیریت ارشد برای تجارت بین الملل، تعهد به صادرات، تمایل به ریسک پذیری، درک از رشد بالقوه مبتنی بر صادرات، فرصت های سود آوری، قابلیت های بازاریابی، برنامه ریزی صادرات و تحقیق و توسعه بر عملکرد صادرات اثر می گذارد.

بیشتر بخوانید: مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ چگونه است؟

اندازه گیری میزان بهبود عملکرد صادرات، مسأله مطرح در بهبود عملکرد استراتژی صادرات است که استفاده گسترده از مقیاس ها نوعی عدم انسجام در بهترین شیوه ارزیابی این مفهوم ایجاد کرده و مفهومی سازی واژه بهبود عملکرد استراتژی صادرات را به مفهومی چندبعدی و پیچیده تبدیل کرده است.

برخی محققان به طبقه بندی و تقسیم بندی مقیاس های بهبود عملکرد استراتژی صادرات پرداخته اند. برای مثال مدسن مقیاس های بهبود عملکرد استراتژی صادرات را به سود آوری، حجم فروش، رشد و شاخص های ادراکی مانند موفقیت درک شده شرکت و شهرت گروه بندی کرد. همچنین دانشمندان دیگر برای تمرکز مقیاس های بهبود عملکرد شرکت های صادراتی، مقیاس چندبعدی EXPERF را توسعه دادند. این مقياس عبارت است از ابعاد استراتژیک، عملیاتی و رضایتمندی عملکرد؛ مقياس EXPERF را دوباره همراه با مقیاس عملکرد یک ساله شرکت صادراتی (APEV PERFEX) برای ارزش گذاری عملکرد صادرات سازمان پیکره بندی کردند. مقیاس APEV عبارت است از پنج بعد عملکرد استراتژیک سالانه، موفقیت سالانه شرکت صادراتی، عملکرد مالی شرکت صادر کننده، مشارکت شرکت در عملیات صادرات و رضایت از عملکرد کلی سالانه شرکت صادراتی.

درک صحیح و کامل از بازار های صادراتی

درک صحیح و کامل از بازار های صادراتی و تدوین استراتژی صادرات منطبق با نیاز بازارمقصد به دو عامل کلیدی تحقیقات بازار (Market Research) و بازاریابی (Marketing) بستگی دارد که از آن میتوان به بازوی اجرایی استراتژی صادرات اشاره نمود.

تحقیقات بازار به کسب اطلاعات در زمینه مواردی نظیر الزامات و استانداردهای مورد توجه در کالاهای وارداتی کشور مقصد ، مقررات و قوانین وادرات کشور مبدا و واردات کشور مقصد، روش های توزیع و حمل کالا ، اندازه و رشد بازار ، رقابت ، تعداد افراد و میزان تولید محلی و … اشاره دارد تا بتوانید فرصت های بازار و هزینه دستیابی به آنها را ارزیابی کنید.

بازاریابی یعنی شناخت بازارهای خارجی و راههای نفوذ به آن که دستیابی به این شناخت از طریق مذاکره با خریداران، استفاده از اطلاعات و آمارهای رسمی، شرکت در نمایشگاههاي بین المللی، تماس با رایزنان بازرگانی در سفارتخانه ها و اتاق هاي بازرگانی و همچنین استعلام از موسسات بین المللی و مراکزي که در این مورد خدمات ارائه می دهند امکان‌پذیر است. همچنین شناسائی کالاهاي رقیب و کیفیت وقیمت آنها در بازار موردنظر و استفاده از روشهاي تبلیغاتی براي معرفی کالا نقش مهمی در موفقیت یک صادرکننده دارند. جهت دریافت فایل آشنایی با روشهاي بازاریابی بین المللی می توانید به بخش

بازاریابی و شناسایی مشتریان از طریق حضور در هیئت های تجاری

هیأت هاي تجاري و بازاریابی، یکی از اهرم هاي مناسب توسعه استراتژی صادرات و بسط روابط اقتصادي با کشورهاي هدف  است که با اعزام هیأت هاي تجاري اقتصادي و بازاریابی به کشورهاي دیگر میسر بوده است. بی شک با اعزام یک هیأت تجاري به خارج از کشور نسبت به سفرهاي تجاري انفرادي می توان به مذاکرات عمق بیشتري بخشید و سرپرستان و مسئولین اینگونه هیأت ها در صورت تجربه کافی و انتخاب و اجراي برنامه های مفید و سازنده می توانند حتی در اولین سفر و ملاقات و مذاکره با طرفهاي تجاري و ایرانی دست به ابتکارات جالبی بزنند که منتهی به عقد قراردادهاي قطعی و واقعی تجاري گردد.

به جرأت می توان اظهار نمود که دستاوردهای حرکت های انفرادی و شخصی و مسافرت به کشورهای دیگر حتی اگر به صورت کاملاً علمی و تخصصی برنامه ریزی و اجرا گردد، علاوه بر داشتن هزینه های بسیار بالا امکان مذاکره و حضور در جلسات با مقامات ارشد کشور هدف را نخواهد داشت، در حالیکه در حرکتهاي جمعی و در قالب یک هیأت، نه فقط تمام مزایایی که در حرکت انفرادي وجود دارد، بلکه دستاوردهاي بسیار بالاتر تجاری نصیب شرکت کنندگان می‌گردد و این در صورتی است که اعزام یک هیأت کاملاً برنامه ریزي شده صورت گیرد.

نحوه تحقیقات بازار در شناخت بازارهای صادراتی چگونه است؟

اولین گام جمع آوری اطلاعات پایه در مورد بازار می باشد که از جمله آنها می توان به مقررات واردات و نرخ ارز اشاره کرد. این اطلاعات را می توانید به صورت رایگان از منابع آنلاین دریافت کنید.همچنین در بخش تحلیل بازار صادراتی اطلاعات مرتبط با هر کشور ارائه شده است.

گام بعدی تعیین محدوده محصول یا خدمات است و در اینجا فرایند بسیار دقیق تر می شود. ممکن است به این فکر باشید که محصول یا خدمات شما متفاوت است و در این صورت است که تحقیق بسیار ارزشمند خواهد بود. در این صورت است که شما می توانید محصول یا خدمات خود را به خریداران خارجی معرفی کرده و واکنش آنها را ارزیابی کنید.

در این مرحله از فرایند تحقیقات بازار ، شما باید به عملکرد رقبای خود توجه کنید. شما می توانید با ارسال داده ها یا نمونه های محصول به خریداران خارجی ، واکنش آن ها را ارزیابی کنید. اما اگر محصول فوق العاده ای به آنها ارائه ندهید، واکنش آنها مثبت نخواهد بود.

استراتژی قیمت گذاری محصولات صادراتی چگونه است؟

لیف هولموال صادرکننده کهنه‌ کار، نویسنده، مشاور و مربی صادرات است که در این مطلب از سایت آیکسپورت یکی از مصاحبه‌ های او در مورد استراتژی قیمت گذاری کالا های صادراتی را برای شما آماده کرده‌ایم. لیف بیش از ۴۰ سال در صادرات انواع کالا به بیش از ۱۰۰ کشور جهان سابقه دارد و در طی این مدت کمک‌ های زیادی توسعه کسب و کارها در سطح بین­ المللی داشته است. این مصاحبه بر تدوین بهترین استراتژی قیمت گذاری کالای صادراتی تمرکز دارد که یک مسأله پیچیده برای بسیاری از صادرکنندگان کالا است.

لیف هولموال عقیده دارد که اگر شما قیمت زیادی را برای یک محصول تعیین کنید، باید با مشتریان پرتعداد خداحافظی کنید. اگر قیمت بسیار پایینی را تعیین کنید، باید با سودآوری مناسب خداحافظی کنید. شما باید بین رقابتی بودن و سودآور بودن تعادل ایجاد کنید. نه شما و نه توزیع­ کنندگان شما نمی ­خواهند بدون سودآوری مناسب، کاری را انجام دهند. آنها کلید موفقیت شما در خارج از کشور خودتان هستند. پس سود مناسبی هم برای خود و همه برای توزیع‌کنندگان در کشور مقصد تعیین کنید. یکی از عوامل کلیدی در استراتژی قیمت گذاری کالای صادراتی این است که مشتریان / مصرف­ کنندگان در هر کشور ، حاضرند چه مقدار پول بابت یک کالا بپردازند. سپس شما از روی این مبلغ تخمینی به صورت وارونه محاسبه می ­کنید تا بفهمید که هر بخش در زنجیره توزیع چه میزان حداکثری از سود را می‌تواند در برداشته باشد و هزینه بسته­ بندی ، هزینه حمل و نقل و عوارض گمرک را تیز به آن اضافه کنید که جمع کل قیمت کالای صادراتی شما را نشان می­دهد و مشخص می‌کند که آیا صادرات محصول به یک کشور دیگر توجیه اقتصادی دارد یا خیر.

زمانی که شما استراتژی قیمت گذاری کالا های صادراتی خود را ایجاد می­کنید، این نکات به تعیین بهترین قیمت برای محصول شما در خارج از کشور کمک خواهند کرد:

  1. آیا قیمت مورد نظر رقابتی است؟
  2. آیا قیمت‌ها برحسب هر نوع بازاری باید فرق داشته باشند؟
  3. آیا قیمت کالای صادراتی ، بیانگر کیفیت محصول شما است؟
  4. تقاضا در بازار خارجی کشش دارد یا در حال فروکش است؟
  5. آیا دولت خارجی مربوطه، قیمت‌ های شما را منظقی می­داند یا نه؟
  6. چه جایگاه بازاری را در نظر دارید ؟ ( قیمت محصول باید متناسب با جایگاه آن در بازار باشد.)
  7. اگر هزینه­ های شرکت شما افزایش یا کاهش پیدا کردند، چه گزینه­ های قیمت گذاری وجود دارد؟
  8. چه تخفیف‌هایی به مشتریان خود ارائه می‌دهید ( مثل تخفیف پرداخت نقدی یا تخفیف حجمی )؟
  9. آیا قوانین ضد عرضه بیش از حد محصول به بازار به منظور پایین آوردن قیمت از سوی کشور خارجی ، مشکلی ایجاد می­کند؟

معرفی کتاب

اگر شما یک کسب و کار کوچک یا متوسط دارید و به صادرات هم علاقه مند هستید کتاب استراتژی بازاریابی صادرات با رویکردی جامع شما را در مسیر موفقیت قرار می دهد. دستاوردهای بازاریابی صادرات امور چندان ساده ای نیست، اما در این راه، این کتاب راهنمای استراتژیک شما خواهد بود. کتاب استراتژی بازاریابی صادرات اثر شامینگ زو، دگوان کیم و تام گاوسکیل ترجمه عنوان اصلی کتاب Export marketing strategy است.

. در کتاب استراتژی بازاریابی صادرات شما با مراحل لازم برای موفقیت در بازاریابی صادرات آشنا می شوید. کتاب استراتژی بازاریابی صادرات یک راهنمای گام به گام برای هنر بازاریابی فرا مرزی و علم بازاریابی صادراتی، از گام های اولیه، تحقیق در بازارهای جدید، جنبه های مالی در صادرات و مدیریت عملیات صادرات می باشد. این اثر برای هر خواننده چه در کسب و کار کوچک و چه در کسب و کار متوسط تالیف شده و همچنین بخش های بازاریابی بین المللی شرکت های بزرگ نیز می توانند با استفاده از کتاب استراتژی بازاریابی صادرات به سطوح بالاتری از موفقیت در صادرات دست پیدا کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، در آخر چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی صادرات برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است؛ همچنین جهت اخذ مشاوره در حوزه تدوین و پیاده سازی استراتژی صادرات میتوانید با مشاوران ما تماس حاصل نمایید.

Develop an export strategy

Evaluate quickly your export readiness

Export strategy – How to develop a sound business plan

Export Strategy: supporting and connecting businesses

Your export strategy is incomplete without these 4 things

فرایند تحول دیجیتال در صنعت بیمه و اینشورتک ها چگونه است؟

فرایند تحول دیجیتال در صنعت بیمه و اینشورتک ها چگونه است؟

در این مقاله به اهمیت تحول دیجیتال در صنعت بیمه خواهیم پرداخت و فرایند دیجیتالی شدن شرکتهای بیمه ای را مورد بررسی قرار میدهیم. در ادامه فرآیند تحول دیجیتال در سازمانهای بیمه ای را شرح میدهیم و توضیح میدهیم که تکنولوژی هی نوین چطور میتواند اینشورتک را تحت تأثیر قرار دهد و فرآیند تحول دیجیتال را در شرکت های بیمه ای تسهیل نماید.

تحول دیجیتال در صنعت بیمه

صنعت بیمه برای حفظ درآمد فعلی و ایجاد فرصتهای جدید کسب درآمد به فناوریهای دیجیتال روی آورده است. پلتفرم های دیجیتال امکان تقویت ارتباطات و ارائه خدمات جدید به مشتریان را تسهیل میکند. بیمه گر نیز با تحلیل داده و اتخاذ مدلهای جدیدِ کاهش ریسک، بهبود بخشبندی بازار و کاهش تقلب، به
بینش عمیقتری دست پیدا میکند. ضمن اینکه هزینه های عملیاتی نیز به واسطه بهبود فرایندها و تعاملات داخل سازمان کاهش می یابد.

تجربه خرید از شرکتهایی مثل آمازون انتظار مشتریان بیمه را نیز برای خرید آسان و راحت خدمات دوچندان کرده است. اما بسیاری از بیمه گرها فاقد توانایی انطباق با ترجیحاتِ در حال تحول مشتریان هستند. برای مثال، تعدادی از شرکتها نمیتوانند تعامالت در کانال های چندگانه را مدیریت کنند که این امر باعث میشود دیدگاه همه جانبه ای از مشتری شکل نگیرد و در حد خرده برداشتهای منفصل باقی بماند.

بیشتر بخوانید: بررسی عملکرد استراتژی های تدوین شده چگونه انجام میشود 

مشتریان امروزی خواهان اپلیکیشن های موبایل، مراکز تماس منعطف، پاسخگویی سریع به مطالبه خسارات، قیمت رقابتی و برنامه هایی با کاربرد آسان هستند. برای پاسخگویی به این چالشها، بیمه گرها به زیرساخت های دیجیتال روی آورده اند که آن ها را از طریق مدل های جدید کسب و کار در فرایندها و تعاملات
بلادرنگ توانمند میکند. سرمایه گذاری بر فناوری مبتنی بر شخصی سازی، نوآوری نیروی کار، مدیریت عملیات کسب و کار بهینه و قابلیت های مدیریت ریسک شما را قادر به ارتقای درآمد در دوره تحول دیجیتال مینماید. معمولا بازار منتظر میماند تا یک پیشگام کار را شروع کند، در این شرایط شما فرصت دارید از موقعیت بهره برده و رهبری بازار را در دست گیرید و مزیت رقابتی پایدار کسب کنید.

ماهیت تحول دیجیتال چیست؟

تحول دیجیتال واژه اي است که به تناوب و به اشکال مختلف و اکثر اوقات با سوءتفاهم درك شده است. بهترین تعریف براي این وازه را میتوان به صورت سرمایه گذاري بر روي قدرت فناوري براي باز تعریف مدلهاي تجاري، جلب مشتریان به کانالهای جدید و خلق تجربه کاربر ضروری عنوان کرد. بیمه گرانی که شرکت خود را به این شکل دیجیتالی میکنند میتوانند فرآیندهاي گران، آمیخته با خطا و کند خود را به منظور افزایش سرعت، صحت و کارائی هزینه به صورت
خودکار درآورند. آنها میتوانند با ساده سازي و روانکردن عملیات خود مزایاي عملکردي زود بازده اي را براي شرکت به ارمغان آورند و از طرفی با کسب توانمندي ارتقاء مستمر قابلیتهاي دیجیتالی خود موفقیتهاي بلندمدت خود را نیز تضمین نمایند.

نکته مهم این است که تحول دیجیتال باید کسب وکار اصلی شرکت بیمه را هدف قرار دهد و به صورت وسیع در تمام شئون شرکت متجلی گردد. حوزه هایی همچون مدیریت نوآوري با هدف ایجاد محصولات و خدمات سفارشی شده براي بیمه گذار، نوآوري در فرآیندهاي پشتیبانی مانند فرآیند مدیریت خسارات کاملا خودکار و بسترسازي براي نوآوري هاي دیگر از قبیل یکپارچه سازي داده هاي استخراج شده از سنسورهاي داخل اتومبیل یا ساختمانها میتواند بیمه گري هوشمندانه تري، همانند پرداخت به میزان استفاده را ممکن سازد. به طور مشابه بیمه نظیر به نظیر به واسطه پذیرش اجتماعات دیجیتالی در رسانه اجتماعی امکانپذیر است

تعریف تحول دیجیتال چیست؟

طبق تعاریف، تحول دیجیتال مجموعه ای از تغییرات و تحولات عمیق سازمان ها و کسب وکارها؛ در حوزه فعالیت ها، فرآیندها، توانایی ها و مدل های کسب وکار است که به آنها اجازه می دهد از فرصت های ناشی از توسعه فناوری و تغییرات ناشی از آن استفاده کرده و در راستای استراتژی ها و اولویت های خود بهره بگیرند.

اهمیت فناوری های دیجیتال و حرکت به سمت تحول دیجیتال به قدری است که در سال ۲۰۱۵ بیش از ۳۵ درصد شرکت های بیمه روی فناوری های دیجیتال به عنوان بخشی از استراتژی کسب وکار خود سرمایه گذاری کرده اند و ۲۹ درصد نیز به صورت گزینشی در بخشی هایی از کسب وکار خود بر این استراتژی تمرکز داشته اند. به طور کلی تحول دیجیتال، تجربه جذابی برای مشتری ایجاد کرده و کارآترین فرآیندهای عملیاتی را استفاده می کند و صدها فرصت برای بهبود کسب وکار با استفاده از فناوری های دیجیتال ارائه می دهد.

الزامات مهم در تدوین استراتژی تحول دیجیتال چیست؟

شرکتهای بیمه فرصت و همچنین نیاز دارند که تغییر عمده ای در روش اداره کسب وکار ایجاد کنند؛ انتخاب امروز تنها بر کسب وکار فعلی تاثیر نمی گذارد، بلکه پایداری درازمدت شرکت را تحت تاثیر قرار میدهد . پژوهش سیسکو در سال ۲۰۱۵ نشان داد که چهار شرکت از ده شرکت برتر هر صنعت تا پنج سال بعد
تحت تاثیر تحول دیجیتال قرار می گیرد. در واقع حدود یک سوم شرکت ها صبر می کنند تا نتیجه را ببینند، به این امید که از رقبای موفق تقلید کنند. تنها ۲۵ درصد رویکرد پیشکنش گری اتخاذ کرده و خود را در معرض تحول دیجیتال قرارمیدهند. موفقترین شرکتها در پذیش تحول دیجیتال از شیوه تحول ترکیبی
استفاده میکنند که در آن از منابع چندگانهای از ارزش – هزینه، تجربه و پلتفرم، برای ایجاد مدلهای جدید تحولگرا در کسب وکار استفاده میشود.

برنامه ریزی استراتژیک تحول دیجیتال

دیجیتالی شدن به واسطه فناوری های جدیدی میسر شده است که تبدیل به بخشی از ارزش سازمانها شده اند. فناوری با ایجاد کارایی، زمینه ساز رشد درآمد میشود. همچنین با استفاده از فناوری و از طریق مشارکت با موبایل و تجزیه وتحلیل (Analytics) در قابلیتهای شرکت، نوآوری ایجاد و بستری برای تعامل
در کانال های مختلف فراهم میشود. اکنون بسیاری از خدمات را میتوان به صورت اتوماتیک ارائه داد.
تغییرات در مدلهای مصرف باعث تغییر در روش ساخت و تحویل خدمات شده است. در نتیجه، توانایی به کارگیری اطلاعات بیشتری از مشتری و سازمان و نفوذ به بخشهای بیشتر پدید آمده است.

ایمن کردن داده ها و سیستم ها

در سالهای اخیر امنیت سایبری تبدیل به حوزه مهمی در خدمات مالی شده است. اگرچه تمرکز بر محافظت از سازمان در برابر تهدیدات بوده است، اما سرمایه گذاری بر روی امنیت سایبری بر توانایی رشد کسب و کار نیز تاثیرگذار است. شرکت سیسکو رویکرد ی در قبال امنیت سایبری اتخاذ کرده است که روش های شبکهای چندگانه ای را برای به حداکثر رساندن آمادگی »پیش از، در خاللِ و پس از« حمله سایبری فراهم میکند. این استراتژی متضمن آمادگی، واکنش و تابآوری مداوم در برابر حمالت سایبری است.

توسعه مدل تجربه مشتری

بدون هماهنگی کارآمد در سازمان و زنجیره ارزش ممکن است فرایندها و تعامالت دچار اختلال شوند و فرصتها از دست برود. در عین حال، مشتریان انتظار دارند خدمات را در هر زمان و مکان و از هر دستگاهی (موبایل، اینترنت، تماس ویدیویی و …) دریافت کنند و مشکالتشان بلافاصله برطرف گردد. اما واقعیت امر در
مورد بسیاری از شرکتهای بیمه بر این منوال نیست و این شرکتها فاقد قابلیتهای الزم هستند. نتیجه، وجود مشتریانی است که مترصد رویگردانی از یک شرکت به شرکت رقیب هستند. با این همه، استراتژی تجربه مشتری هماهنگ و منسجم باعث بهبود نتایج کسب وکار، رشد و کارایی عملیاتی و صرفه اقتصادی میشود. وفاداری و مشارکت مشتری از طریق افزایش ارتباطات از راههای مختلف و در نتیجه سریعتر و کارآمدشدن ارتباطات تقویت میشود.

توانمندکردن کارکنان از نظر فناوری دیجیتال

با بازنشسته شدن نیروی کار باسابقه، در دانش سازمانی خلل ایجاد میشود. کارکنان جوان نیازمند دسترسی به منابع جدیدی هستند تا به جای کارکنان باسابقه ایفای نقش کنند. در عین حال، شرکتها باید بهره وری کارکنان را با به کارگیری نیروی کار توانمند از نظر فناوری دیجیتال بالا برند. برای حل این تعارض،
سازمانها باید راههایی برای به کارگیری دانش فنی و تجارب کارکنان باسابقه بیابند. همچنین باید به گروه های متنوع تری از کارکنان احتمالی در آینده دسترسی حاصل شود تا نقش آفرینان برتر شناسایی شده و ابزار مورد نیازشان برای تحقق همکاری حداکثری فراهم شود. بسیاری از دفاتر بیمه قائل به تجارب متعارف
هستند اما بیمه گری های متعارف، چندان مناسب مشارکت کارکنانی نیست که خواهان کار در مناطق متنوع و پلتفرم های دیجیتال هستند. این کارکنان انتظار دارند آزادانه و از هر مکانی با مشتریان به واسطه کانال هایی چون موبایل و رسانه های اجتماعی تعامل کنند.

هم راستا کردن استراتژی کسب و کار و IT

وقتی اهداف کلی استراتژیک، دادهها، اولویتها، فرایندها و ابزار با همتایان متناظر در دپارتمانهای دیگر همراستا نباشد، ریسک ضرر وزیان کسب و کار، کاهش تعالی عملیاتی و بهره وری و افزایش هزینه های عملیاتی و سرمایه گذاری پیش میآید. هم راستا کردن IT با کارکردهای مختلف کسب و کار کمک می کند تا ذهنیت
مجزا کارکردن و مشارکت نداشتن در بخشهای مختلف شکسته شود و از استراتژی سازمان پشتیبانی گردد. در نتیجه جریان داده و اطلاعات در سرتاسر سازمان تسهیل میشود. چنین محیط یکپارچهای سبب ایجاد تجربه Omnichannel و بهبود موقعیت رقابتی و تجربه مشتری میشود.

چگونه نتایج کسب و کار خود را متحول کنید

پژوهش سیسکو نشان داد بیمه گرها خواهان شراکت با شرکتهای فناوری ای هستند که بتوانند پیشنهاداتشان را با اهداف کسب وکار همراستا کنند. در واقع باید روابط قوی ای بین تیمهای IT و کسب وکار ایجاد شود و روش های متناظر با موقعیت کسبو کار ارائه شود.

اکتشاف و بررسی

در مرحله اکتشاف و بررسی، چگونگی محقق ساختن نتایج بهینه مشخص و مستند می شود؛ این کار از طریق فرایندی توانمند به واسطه روش های دیجیتال انجام می پذیرد. از تکنیک های چندگانه ای برای این بررسی و ارزیابی استفاده میشود که به عنوان مثال شامل مصاحبه با ذینفعان، طرح ریزی سفر مشتری، مصاحبه با متخصصان و همراستایی با بهترین تجارب است.

طراحی و کمّی سازی ارزش

در گامی دیگر باید طرح جامعی ایجاد شود که قابلیتهای فعلی شرکت شما را با اولویتها همراستا کند. به این ترتیب، میتوانید از یافته های مرحله اکتشافی برای استخراج نتایج بهینه استفاده کنید. برای نیل به این هدف نقشه راه تحول دیجیتال خود را تنظیم کنید. این امر در واقع چارچوبی از کارهای الزم در دوره سه تا پنج ساله آتی برای تحقق اهداف، در عین مدیریت ریسک، را نشان میدهد. برای سنجیدن مزایای اقتصادی ملموس تحول دیجیتال، تحلیلی سه مرحله ای باید انجام شود که با نگاهی از خارج به داخلِ سازمان، نتایج کسبو کار را تعریف، راستیآزمایی و کمّی میکند.

  1. یک »نقشه ارزش « تنظیم می شود که نشانگر ارتباط بین قابلیت های روش مورد استفاده، فرایندهای کسب و کار و ضوابطی است که نتایج را محقق میکند.
  2. با استفاده از یک مدل مالی اختصاصی و با بهره گیری از داده های شرکت و بهینه کاوی با کل صنعت، شدت تاثیرات مالی را محاسبه می شود.
  3. نتایج به ذینفعان ارائه میگردد و مبنایی برای مباحث آتی ایجاد میشود.

تسریع

مرحله سوم رویکرد سیسکو، تسریع راهحل شامل استقرار، ارزیابی و بهبود مداوم است. هر راه حلی که مبتنی بر نتایج است، نیازمند درک جامعی از دستاوردهای آتی است. همچنین نیاز به روش شناسی مبسوطی برای پیگیری و ارزیابی تحقق بازگشت سرمایه دارد.

تحول دیجیتال خدمات مالی

زنجیره ارزش خدمات بیمه و تحول دیجیتال

تحول دیجیتال در زنجیره ارزش بیمه را میتوان مسیري براي بلوغ و خلق ارزش تفسیر کرد. تحول دیجیتال ارزش هاي مشهود و غیرمشهودي را در زنجیره ارزش خدمات بیمه با منافع ویژه در شش حوزه کلیدي ارائه میدهد: این حوزه هاي کلیدي و منافع مرتبط با آن شامل کاهش هزینه ها، ارتقاء تجربه مشتري، سرعت تجاري سازي و ارائه محصولات و خدمات جدید به مشتري، بهره وري فروش، کارایی بیمه نویسی و کارایی در مدیریت خسارات را دربرمیگیرد.

لازم به تأکید است که سرعت و چابکی از ویژگی هاي ضروري بیمه گران دیجیتال است. حتی نوآورترین شرکتها اگر قصد سرمایه گذاري تمام وکمال بر ارزش نوآوريهایشان دارند باید با سرعت حرکت نمایند. ایده قابل ارائه، راه اندازي میکرو سرویسها و پذیرفتن فناوريهاي مدرن تا حد ممکن است. براي نمونه، به کارگیري زیر ساختارهاي رایانش ابري بخشهایی از کسب وکار را قادر به افزایش مقیاس و بخش هایی را با کاهش مقیاس سریعتر در بخشهایی دیگر، بدون
ایجاد اختلال در بخشهاي دیگر کسب وکار که مواجه با اجراهاي عمیق تر مینماید.

کارزار کسب وکارها در استفاده از فناوريهاي ساختار شکن، بیشتر معطوف به نقطه تماس با مشتري است. براي نمونه اوبر، بزرگترین شرکت تاکسی جهان مالک هیچ خودرویی نیست یا فیسبوک مشهورترین رسانه اجتماعی، هیچ محتوایی تولید نمینماید. مورد دیگر علی بابا (alibaba)، با ارزشترین برند خرده فروشی است که هیچ موجودي ندارد و این یعنی تأثیر تحول دیجیتال در تحول مدل هاي کسب وکار، که تغییر مهمی در جهان محسوب میشود.

دیجیتالی شدن و مدل های تجاری

فنآوريهاي دیجیتالی یکی از کلیدي ترین انگیزاننده هاي نوآوري مدلهاي تجاري است که از طریق ایجاد راههاي جدید خلق و کسب ارزش، سازوکارهاي تبادل جدید و معماري هاي دادوستدها و شکلهاي فرامرزي سازمانی تحقق می یابد.(بررسی سیستماتیک نوآوري مدلهاي تجاري بهواسطه نوآوري هاي دیجیتالی به واسطه یک چارچوب نظري ممکن میگردد. تغییر در ساخت مدلهاي تجاري میتواند در سه طبقه وسیعتر از قبیل اتوماسیون، گسترش و تحول طبقه بندي گردد.(اتوماسیون به مواردي اطلاق میشود که شرکت از فناوريهاي دیجیتالی براي خودکار سازي یا ارتقای قعالیتها و فرآیندهاي موجود از قبیل نمایش اطلاعات و پشتیبانی ارتباطات استفاده میکند.
گسترش، مواردي را دربرمیگیرد که یک شرکت از فناوريهاي دیجیتال براي پشتیبانی راههاي جدید انجام کسب وکار به عنوان مکمل و نه جایگزین فعالیتها و فرآیندها بهره میگیرد. تحول به مواردي برمیگردد که فنآوريهاي دیجیتال به کار گرفته میشود تا راههاي جدید انجام کسب وکار را جایگزین شیوه هاي سنتی نماید

بررسی تحول دیجیتال در  شرکت‌های اینشورتک

بر طبق تحقیقات مؤسسه مک کینزی، از سال ۲۰۱۲ تاکنون، بیش از ۱۰ میلیارد دلار در اینشورتک (تکنولوژی های مرتبط با صنعت بیمه) سرمایه‌گذاری شده است و در حالی که سرمایه‌گذاری‌ها در سال‌های اخیر تا حدودی کاهش یافته است، شاهد ۳ توسعه اساسی هستیم که ثابت می‌کنند اینشورتک رشد کرده و تقریبا به بلوغ رسیده است، این ۳ موضوع عبارتند از: تنوع خدمات، حرفه‌ای شدن و مشارکت.

در ابتدا اینشورتک‌ ها (InsureTech) فقط روی بیمه‌های اموال و خسارات و همچنین توزیع بیمه متمرکز بودند، اما امروزه فناوری‌های دیجیتال، در حوزه‌های خیلی بیشتری نقش ایفا می‌کنند. تنوع خدمات اینشورتک‌ها این حقیقت را روشن می‌کند که امروزه اینشورتک‌ در صنعت بیمه مشغول ارائه راه‌حل‌های دیجیتال در زنجیره ارزش و کل خطوط کسب و کاری بیمه هستند. این امر امکان تکمیل مدل‌های کسب و کاری موجود را فراهم می‌کند.

بیشتر بخوانید: رویکرد منبع محور به تجزیه و تحلیل سازمانی چیست ؟ تحلیل منابع با مدل VRIO

مسئله دوم؛ همراهی و مشارکت است. در حال حاضر، کم تر از ۱۰ درصد اینشورتک‌ها مشغول ایجاد تحول عمده در مدل‌های کسب و کاری بیمه هستند، در حالی که تقریباً دو سوم آن‌ها بر بخش‌های خاصی از زنجیره ارزش بیمه متمرکز هستند و هدف آن‌ها این است که با شرکت‌های معتبر بیمه تجمیع شوند. چالشی که در حال حاضر در این عرصه وجود دارد، تقابل رویکردهای جدید اینشورتک‌ها با شرکت‌های بیمه سنتی نیست. بلکه چالش موجود این است که چگونه این دو می‌توانند در کنار هم قرار بگیرند تا ارزش‌های قابل توجه و محسوسی را برای مشتریان ایجاد کنند.

موضوع سوم؛ حرفه ای‌ شدن است که عموما همراه با بلوغ است. به منظور زنده ماندن در بازار بسیار پیچیده بیمه امروز، اینشورتک‌ها باید مقررات رگولاتوری را رعایت کنند و ریسک‌های بزرگی انجام دهند، که البته نیاز به صبر، دقت، برنامه‌ریزی و استراتژی قوی برای ورود به بازار دارد.

این سه موضوع راه ایجاد مدل جدیدی از صنعت بیمه را هموار می‌کنند که طی آن اینشورتک‌ها و بیمه‌ها در کنار هم تحول دیجیتال در صنعت بیمه را تحقق می‌بخشند.

توسعه فناوری های دیجیتال

اینشورتک‌ها اغلب استارت‌آپ‌هایی با مدل‌های کسب و کاری ساده هستند که روی حوزه محدودی تمرکز کرده‌اند و فناوری مورد استفاده آن‌ها ممکن است هوش مصنوعی یا یادگیری ماشین باشد. علاوه بر آن، بسیاری از اینشورتک‌ها قابلیت تجزیه و تحلیل داده‌های بیمه‌ای را دارا هستند. آن‌ها سازمان‌هایی دیجیتال هستند که امکان پاسخ سریع‌تر به فرصت‌های بازار نسبت به شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی بیمه را دارند. همچنین آن‌ها از یک فرهنگ کاری چابک برخوردار هستند؛ فرهنگی که نوآوری نتیجه‌ی آن است؛ این فرهنگ کاری در کنار ذهنیت و عادات فکری نوآورانه، آن‌ها را در خط مقدم تغییرات در این صنعت قرار می‌دهد.

مدل آینده صنعت بیمه به وسیله همکاری شکل خواهد گرفت، که در آن بیمه‌های سنتی مالکیت مشتریان را حفظ می‌کنند، در حالی که اینشورتک‌ها مسئول توسعه فناوری‌های دیجیتال در زنجیره ارزش بیمه هستند و تحول دیجیتال در این صنعت را رقم می‌زنند. بازیگرانی که ظرفیت تحول دیجیتال را زود تشخیص می‌دهند، می‌توانند از مزیت‌های این امر با تکیه بر توانایی‌های دو طرف، بیشترین بهره را ببرند.

درک این موضوع که شرکت‌های بیمه‌ سنتی و اینشورتک‌ها مکمل یکدیگر هستند آسان است. چالش موجود، یافتن جایگاه مناسبی است که همگرایی این دو، بیشترین موفقیت را در پی دارد و سپس اجرایی کردن این مشارکت. راه‌هایی هم برای آسان‌تر شدن همکاری‌ها وجود دارد. به عنوان مثال، شرکت‌های سنتی بیمه که با پلت‌فرم‌های باز کار می‌کنند، با استفاده از APIها، استفاده از راه‌حل‌های دیجیتال اینشورتک‌ها را تسهیل می‌کنند.

ارائه بیمه از طریق API

یکی از مهم ترین اقداماتی که در حوزه تحول دیجیتال در صنعت بیمه باید شکل بگیرد؛ حرکت در مسیر بیمه گری باز است. به بیان ساده، بیمه گری باز به معنای ارائه سرویس های بیمه آنلاین از طریق وب سرویس های (API) مختلف است تا کسب وکارها بتوانند در ساده ترین شکل ممکن سرویس های بیمه ای را وارد کسب وکار خود کرده و ضمن کمک به توسعه کسب وکارشان، زمینه رشد و توسعه صنعت بیمه را نیز فراهم کنند.

دیجیتالی شدن و حرکت در مسیر بیمه گری باز از طریق ارائه انواع وب سرویس های (API) بیمه ای می تواند باعث شخصی سازی محصولات و خدمات، اعطای حق انتخاب به مشتری، یکپارچه کردن ارتباطات آنلاین و آفلاین و دسترسی به محصولات در هر زمان و انعطاف در فرآیندهای عملیاتی شود و تجربه بهتری را برای مشتری ایجاد کند و از این حیث به حفظ وفاداری و افزایش رضایت وی بینجامد.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست؟

حرکت در مسیر بیمه گری باز به رغم تمامی فواید و ارزش افزوده ای که برای سازمان ها و مشتریان به همراه دارد نیازمند زیرساخت های چابک و به روز فناوری اطلاعات است. اما به این نکته نیز باید توجه کرد که استفاده از فرصت های بیمه گری باز، نیازمند نگاهی متفاوت به حوزه فناوری اطلاعات و فرآیندهای صدور و خسارت است؛ به طوری که مشتری علاوه بر تجربه خرید آسان بیمه نامه بتواند در کمترین زمان ممکن خسارت های احتمالی را دریافت کند.

حرکت در مسیر بیمه گری باز این امکان را به بیمه گران می دهد که بتوانند از طریق همکاری با نابیمه گرانی نظیر اپراتورهای تلفن همراه، استارت آپ های حوزه های مختلف از جمله گردشگری، سفر، سلامت و… کانال های توزیع خود را متنوع کنند و بتوانند با ارائه سرویس های بیمه ای آنلاین به آنها موجبات رشد و توسعه صنعت بیمه را فراهم کنند. تجربه ای که در بسیاری از کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه با موفقیت مواجه شده است.

بدون شک فناوری اطلاعات یکی از مهم ترین المان های حرکت در مسیر بیمه گری باز در صنعت بیمه است و در ایران یکی از چالش های اساسی این حوزه به شمار می آید.

بنابراین سرمایه گذاری در این حوزه و توجه ویژه رهبران سازمان به آن می تواند این چالش را به یک فرصت تبدیل و موجبات جهش صنعت بیمه را فراهم کند. با قاطعیت می توان گفت در عصر حاضر هر توسعه ای در صنایع مالی و به خصوص بیمه در بستر فناوری اطلاعات صورت خواهد گرفت و شرکت هایی که در این زمینه پیشرو باشند می توانند به رهبران دیجیتال صنعت بیمه تبدیل شوند و از فرصت های بی شماری که در این فضا ایجاد می شود استفاده کنند.

مزایای سیستم سنتی نسبت به اینشورتک

بسیاری از دست‌اندرکاران امر به این حقیقت واقفند که بیمه‌های سنتی، برندهای قابل اعتمادی هستند که اعتبار خود را به سختی و به خاطر ده‌ها سال خدمت به مشتریان به دست آورده اند. مشتریان وفادار موجود، حجم عظیمی از اطلاعات را به وجود آورده اند که امکان طراحی استرانژی و درگیر کردن مشتریان در آن را فراهم می‌کنند. همچنین تیم‌های عملیاتی متشکل از افراد مجرب و کارکنان ماهر باعث شده اند که یک ظرفیت عملکردی عظیم در شرکت‌های بیمه سنتی به وجود آید. علاوه بر این، امنیت مالی که در این شرکت‌های بیمه سنتی وجود دارد، آن‌ها را قادر می‌سازد تا به بازارهای جدید وارد شوند، به اهداف سیاست‌های استراتژیک خود دست یابند و از ارائه محصولات و خدمات جدید حمایت کنند.

قابلیت های لازم برای تحول دیجیتال

برنامه ریزی استراتژیک تحول دیجیتال

طرح ریزي تحول دیجیتال شامل مرحله ارزیابی، برنامه ریزي و اجرا است. در مرحله ارزیابی، یکپارچگی استراتژي دیجیتال ارزیابی میگردد، مورد کسب وکار معینی براي سرمایهگذاري کوتاهمدت و بلندمدت تعریف میگردد، اتصال بین برنامه هاي تحول دیجیتال و تحول کسب و کار اصلی تعیین میشود و نهایتا شرکاي بالقوه در قلمرو اینشورتک ها مشخص میگردد.
در مرحله برنامه ریزي لازم است شکاف بلوغ دیجیتالی تحلیل شود؛ سپس به طور دقیق اهداف کارکردي (وظیفه اي) و میکرو سرویسها به طور دقیق شناسایی گردد و سرمایه گذاري ها اولویت بندي گردد و نهایتاً برنامه تحول دیجیتال طرح ریزي شود. در طرحریزي برنامه تحول دیجیتال مقولاتی همچون طرح برنامه یکپارچه شده، حاکمیت شرکتی، برنامه فناوري و زیرساختها، تغییرات سازمانی و برنامه مدیریتی تدوین میگردد. در فاز اجرا نیز موفقیت در تحقق اهداف کارکردي برآورد می شود و چابکی و بازخورد، برنامه مشارکت با اینشورتکها، ایجاد پرتفولیوي نوآوري و تشویق سازگاري و آموزش و برندسازي در دستور کار قرار میگیرد.

پردازش سریع‌تر و ساده‌تر با خودکار سازی فرآیندها

یکی از ابتکارات اصلی تحول دیجیتال در صنعت بیمه، شناسایی فرایندهای دستی و ایرادات موجود در گردش کار و استفاده از فناوری دیجیتالی برای خودکارسازی آنها است. با افزایش یکپارچگی سیستم ها، شرکت‌های بیمه می‌توانند بدون مداخله دستی جریان داده را از یک سیستم به سیستم دیگر به‌ صورت امن انتقال دهند. برخی از عملیات و فرایندهایی که می‌توانند مکانیزه شوند عبارتند از:

  • مطالعه رسانه: خوانندگان رسانه‌های هوشمند راهی طولانی را برای اسکن اسناد مقاله و انتقال مطالب خود به یک قالب دیجیتالی طی کرده‌اند. مستندات زیادی در طی مسیر تولید‌شده که ممکن است نیاز باشد در آینده به آنها دسترسی پیدا کرد. اگر این کار به صورت دستی انجام شود، می‌تواند وقت‌گیر باشد، اما خوانندگان رسانه‌های هوشمند توانایی استخراج داده‌های مربوطه و اتصال آن به سایر سیستم‌های بیمه را دارند.
  • پذیره‌نویسی: بخش بزرگی از تحول دیجیتال در صنعت بیمه را می‌توان به پیشرفت ابزارهای هوشمند نسبت داد. سیستم‌هایی برای کمک به کارگزاران در جمع‌آوری داده‌های ریسک، پیش‌بینی کیفیت ریسک و قیمت‌گذاری وجود دارد، و می ‌تواند رویکرد خودکار یا ترکیبی را بر اساس این‌که آیا درخواست تمدید ارسال شده یا اینکه ثبت بیمه جدید با معیارهای خاصی ایجاد شده، پیشنهاد دهد.
  • مدیریت سیاست‌های ارایه خدمت به مشتریان: شرکت‌های بیمه می‌توانند فرایند تمدید و لغو بیمه را خودکار کنند تا در زمان صرفه‌جویی شود و روی روش‌های اجرایی دیگری که دارای ارزش‌های بالاتری است، تمرکز کنند. به‌طور مشابه، برای خدمات مشتری، چت‌بات‌ها می‌توانند برای پاسخگویی به سوالات ساده مشتری کمک کنند یا اطلاعات کافی را جمع‌آوری کنند تا زمان رسیدگی به درخواست تا میزان قابل‌توجهی کاهش یابد. خودکارسازی خدمات پشتیبانی این امکان را به عوامل پشتیبانی می‌دهد تا روی مسایل اصلی تمرکز کنند.
  • ثبت درخواست‌ها و پردازش آنها: با خودکارسازی درخواست‌ها، شرکت‌های بیمه در میزان زمان قابل‌ملاحظه‌ای صرفه‌جویی می‌کنند و همچنین از این طریق صحت داده‌های جمع‌آوری شده بهبود می‌یابد. با بکارگیری روش‌های بررسی‌ از پیش تعریف شده و سیستم امتیازدهی، کسب‌و‌کارها می‌توانند درخواست‌های بیشتری را بر اساس میزان جزییاتی که نیاز دارند، مسیردهی کنند.

در آخر، با پیشرفت چشم‌انداز فناوری بیمه، شرکت‌ها همچنان به یافتن راه‌هایی برای بکارگیری ابزارهای دیجیتالی جدید برای ساده‌سازی فرایندهای تجاری و افزایش تجربه مشتری می پردازند. تحول دیجیتال در صنعت بیمه در مقایسه با نوسازی صنایع دیگر هنوز جوان است اما این بدان معناست که فرصت‌های بسیاری برای کشف وجود دارد.

سازمان‌ها با دیجیتالی کردن فرایندهای دستی و سنتی، می‌توانند داده‌های مربوطه را ذخیره کنند. با استفاده از این داده ها، می‌توانند به تجزیه و تحلیل پیشرفته با استفاده از هوش مصنوعی، یادگیری ماشین و اتوماسیون اقدام کنند که هزینه‌های پایین تر و ارتباطات بهتری را به‌همراه دارد و همچنین گردش‌کار سازمان‌های بیمه‌ای را بهبود می‌بخشد و درنتیجه محصولات بهتری ارایه خواهد شد.

نتیجه گیری در حوزه تحول دیجیتال شرکتهای بیمه ای

خط سیر تحول دیجیتال در صنعت بیمه با تغییرات افسارگسیخته شروع می شود. تغییرات در فضاي کسب وکار، در محیط فعالیت بیمه گران و نیز در انتظارات روز افزون مشتریان از یک طرف و رقباي تازه وارد، اینشورتک ها و دیگر تغییرات که تحت عنوان افسارگسیختگی تغییرات مقوله بندي نموده ام؛ همگی باعث میشود که بیمه گران براي استفاده از فرصتها و دفع تهدیدات ناشی از دنیاي دیجیتال به تحول دیجیتال روي آورند.

مطالعه و تفسیر محققان بیانگر این است که تم تحول دیجیتال از جنس نوآوري، تغییر نگاه، خلق ارزش و ارتقاء تجربه مشتري است؛ لذا نو اندیشی عملگرایانه نامی است که به منظور تبیین ماهیت تحول دیجیتال در صنعت بیمه برگزیده شده است. پیاده سازي و اجراي فرآیند تحول دیجیتال نیازمند ساختار، تدوین استراتژی، بسترسازي، مدیریت تغییر و مقولاتی از این دست است که تحت عنوان حکمرانی دیجیتال برنامه ریزي و طبقه بندي گردید. متغیرهاي مداخله گري شامل ادراك مدیریت، نگرش به اینشورتک ها، فرهنگ سازمانی و عدم اطمینان که ذیل مقوله استاندازهاي ذهنی قرار گرفته اند بر حکمرانی دیجیتالی تأثیر میگذارند. حاصل و پیامد اجراي تحول دیجیتال کنشگري هوشمندانه و تعامل ارزش آفرین است که هم واجد مزیت رقابتی براي بیمه گران است و هم ابتکار عمل مشتریان را ارتقاء میدهد. نتیجه این نوع ارتباطات و تعاملات بین بیمه گر و بیمه گذار، ایجاد و خلق ارزش است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع تحول دیجیتال در صنعت بیمه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

How Digital Transformation is Changing the Insurance Industry

Digital Transformation in Insurance Industry

Digital Transformation In Insurance

The IT of Digital Transformation in the Insurance Industry

Digital transformation in insurance

استراتژی بازاریابی در دوران رکود فروش

بهترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود چیست؟

در این مقاله قصد داریم به بیان استراتژی بازاریابی در دوران رکود بپردازیم و به تبع آن به تشریح تعاریفی همچون تعریف رکود، انواع رکود اقتصادی، استراتژی های بازاریابی و فروش و تعاریف مرتبط با شاخص های کسب و کار خواهیم پرداخت، استراتژی بازاریابی در دوران رکود یکی از مسائل مهمی است که در ایران نیز در هر دوره توجه زیادی به آن میشود و شرکتها سعی میکنند با اجرای درست استراتژی بازاریابی در دوران رکود بتوانند کسب و کار خود را از کسادی نجات دهند و مزیت رقابتی خود را حفظ کنند.

مفاهیم مربوط به استراتژی بازاریابی در دوران رکود

رکود وضعیتی در اقتصاد است که در آن تقاضا برای کالا و خدمات، کاهش پیدا می کند. چنان چه رکود عمق پیدا کند این امر موجب خواهد شد که تعداد ورشکستگی ها و بیکاری افزایش یابد و شرکتهای زیادی با مشکل رو به رو شوند. لذا این مقاله به دنبال شناسایی استراتژی هایی است که شرکت ها علیرغم رقابت شدید و شرایط سخت رکود آن را دنبال کرده و توانسته اند به حیات خود ادامه دهند.  در این راستا یکی از راههای نائل شدن به هدف فوق، تجزیه و تحلیل استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای هر کسب و کار است، این مقاله در نظر دارد تا پس شناسایی عوامل و شاخص های استراتژی بازاریابی در دوره رکود نسبت به مشخص نمودن تأثیر هر کدام از آنها بر میزان فروش از دید مدیران بنگاههای اقتصادی اقدام نماید.

جامعه آماری این تحقیق مدیران شرکتهای موفق می باشند، بر این اساس رابطه عوامل هفت گانه مشهور (خدمات، محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند) با میزان فروش شرکت ها، هر کدام در قالب شاخصهایی و با استفاده از آزمون های تی استيودنت و تحلیل واریانس فریدمن مورد بررسی قرار گرفت. در نهایت ارتباط سایر عوامل به جز عوامل پیشبرد فروش و توزیع با میزان فروش شرکت ها تأیید شد. نتیجه دیگر اینکه شرکت های موفق در طی دوره رکود به سمت کاهش فعالیت و کاهش هزینه نرفته اند بلکه از رکود به عنوان فرصت استفاده نموده و استراتژی توسعه و تمایز را مورد استفاده قرار داده اند.

رکود اقتصادی به چه معناست؟

رکود در اقتصاد کلان به معنی کاهش تولید ناخالص داخلی یک کشور با نرخ رشد اقتصادی یک سرزمین برای چند دوره متوالی است، همزمان با ایجاد رکود در اقتصاد، فعالیت های اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سودهای مشارکتی، کاهش تمایل به فعالیت های تولیدی و صنعتی را نام برد؛ آنچه مسلم است دوران رکود کاهش تقاضا را در پی خواهد داشت، نه قطع تقاضا، بنابراین بنگاه ها با چالش جدی رو به رو می شوند، کسب و کارهای کندتر و ضعیف تر از بین می روند و بنگاه های قوی و مقاوم تر باقی می مانند. اقتصاد جهانی و به تبع آن اقتصاد ایران دوران رکود و نزول شاخص های اقتصادی را طی می کنند. تقريبا قريب به اتفاق کسب و کارها در دوران کشادی بازار، وضعیت بغرنج و دشواری را سپری می نمایند و باید هر چه سریعتر استراتژی بازاریابی در دوران رکود خود را تعیین و اجرا نمایند.

با این وجود شاید بتوان این دوران رکود را برای حوزه بازاریابی و تبلیغات به مثابه یک فرصت و دوران طلایی تلقی کرد، چرا که در چنین شرایطی بنگاه های اقتصادی تلاش های بیشتری را معطوف فعالیت های بازاریابی می نمایند و دانش و تخصص در حوزه مدیریت بازاریابی اهمیت و جایگاه رفیع تری در استمرار فعالیت و بقا کسب و کارها می یابد. در این میان کسب و کارهایی که خیال تغییر و تطبیق با شرایط موجود را ندارند به تدریج از گردونه رقابت حذف می شوند، اما بنگاه هایی که شرایط را به خوبی درک کرده اند و خود را با وضعیت موجود تطبیق داده اند این گردنه دشوار را نیز با موفقیت طی خواهند نمود.

تعریف استراتژی بازاریابی چیست؟

در یک تقسیم بندی انواع استراتژی ها را به سه دسته استراتژی های كلی شرکت، استراتژی های کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای طبقه بندی می شوند. استراتژی وظیفه ای یا عملیاتی نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی کل شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. استراتژی های سطح وظیفه عبارتند از استراتژی های بازاریابی، مالی، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی؛ بنابراین استراتژی بازاریابی در دوران رکود نیز در سطح استراتژی های وظیفه ای قرار می گیرد.

استراتژی بازاریابی ابزاری هستند که اهداف توسط آنها حاصل می شود. این استراتژی ها مربوط به این سوال هستند که چگونه اهداف می توانند عملی گردند، موفقیت طرح و برنامه بازاریابی به کارایی استراتژی بازاریابی بستگی دارد. استراتژی می تواند برای هریک از عناصر آمیخته بازاریایی تعیین گردد. در واقع استراتژی بازاریابی شامل متغیرهای متفاوتی است که شرکت می تواند آنها را کنترل کند یا خود را با متغیرهای غیر قابل کنترل وفق دهد تا بصورتی مناسب به اهدافش نائل شود، آن گروه از متغیرها که قابل کنترل است مربوط به امکانات و اختیارات درونی شرکت می شوند و گروه دیگری که قابل کنترل نیستند متغیرهای محیطی شامل تقاضا، نیروهای رقابت ساختار توزیع، قوانین بازاریابی، هزینه های غیر بازاریایی می باشند.

متغیرهای قابل کنترل کدام ها هستند؟

استراتژی بازاریابی شامل محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرایند می باشد. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است به منظور ارائه راهکارهایی برای مواجهه با آثار و عوارض دوران رکود و تصمیم گیری در مورد استفاده از مناسب ترین استراتژی ها برای شرکت ها بحث شودو به تجزیه و تحلیل و بحث در مورد استراتژی های بازاریابی خدمات پرداخته می شود. در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود منظور از استراتژی های بازاریابی همان آمیخته بازاریابی است بازاریابی خدمات: امروزه، دنیای پویای خدمات راهگشای پیشبرد بازاریابی اثر بخش است. یک محصول خدماتی باید مطابق با نیاز مشتری طراحی شده باشد، قیمت آن واقع بینانه باشد، از طریق کانالهای راحت توزیع شود و در باره آن فعالانه نزد مشتریان تبلیغ شود. وارد شوندگان جدید به بازار به جای تولید همه چیز برای همه کس، با قیمت گذاری، تلاش های ارتباطی و نحوه ارائه خدمت سعی می کند خود را در جایگاهی قرار دهند که برای قسمتهای خاصی از بازار جاذبه داشته باشد

 

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

آمیخته بازاریابی Marketing MIX چیست؟

هر موسسه ای که خدماتی را به مشتریان خود ارائه می دهد جهت احراز موفقیت در دوران رکود ضرورتا می بایست آميخته و سیستم بازاریابی را سرلوحه اقدامات خود قرار دهد، آمیخته بازاریابی خدمات که در این مقاله جزوی از استراتژی های بازاریابی محسوب می شوند مشتمل بر مقولاتی نظیر محصول، قیمت، مکان، توزیع، پرسنل، دارایی ها و امکانات فیزیکی و فرآیند می شوند. مسئله اصلی این مقاله عبارت است از شناسایی استراتژی بازاریابی در دوره رکود که بسیاری از شرکتهی از آن استفاده کرده اند و در واقع سوال اصلی این است که عوامل تعیین کننده استراتژی بازاریابی چه تاثیری بر میزان فروش شرکت های موفق دارد؟

همچنین در مقاله استراتژی بازاریابی در دوران رکود سعی شده است با تجزیه و تحلیل این عوامل هفت گانه، استراتژی های بازاریایی ارائه شود که اثرات زیانبار دوران رکود را در شرکت های خدماتی و تولیدی کاهش داده و برای مواجهه با این دوران موثر و کارساز باشد، در نهایت نیز به معرفی استراتژی اصلی پرداخته می شود که شرکتها در دوران رکود از آن بیشتر استفاده کرده اند هر کشوری در محیط اقتصادی خود گرفتار یکی از سیکل های تجاری رشد، کمبود، رکود، رکود تورمی و یا تورم است. لذا بازاریابان برای روبرو شدن با هر یک از این دوره ها احتیاج دارند که در آمیخته بازاریابی خود تغییراتی ایجاد نمایند تا اینکه بتوانند سهم بازار خود را در درجه اول حفاظت نمایند و در درجه دوم آن را افزایش دهند.

بیشتر بخوانید: تعریف مدیریت عملیات چیست؟

از طرفی دیگر در شرایط بحرانی با بسیاری از شرکت ها و موسسات روبرو می شویم که در برابر وضعیت پیش آمده در مانده گشته و از انجام اقدامات صحيح عاجز هستند، لذا انجام تحقیقاتی در این زمینه می تواند راهنمای کلی برای مؤسسات و شرکت ها باشد که بالاخره بدانند چه استراتژی بازاریابی در دوران رکود بهتر پاسخ میدهد و آمیخته بازاریابی بایستی چگونه باشد؛  بر این اساس این تحقیق سه هدف عمده را دنبال می کند:

  1. شناسایی استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتهای تولیدی و خدماتی
  2. شناسایی استراتژی مورد استفاده از بین رویکرد استراتژی توسعه و استراتژی انقباضی
  3. انتخاب بین استراتژی های تمایز و رهبری هزینه و تعیین رویکرد هدفمند در فروش و بازاریابی

آمیخته بازاریابی خدمات و محصول

آمیخته بازاریابی عبارتی کوتاه برای تشریح متغیرهای عملیاتی عمده ای است که سازمان آن را تحت کنترل خود دارد و شامل محصول، قيمت، مکان، ترفیع، کارکنان، امکانات و دارایی های فیزیکی و فرآیند است. هریک از عناصر بازاریابی منبع بالقوه ای برای مزیت رقابتی است، در وضعیت های مختلف بازار ممکن است به ترکیب های مختلفی نیاز باشد، برای مثال در برخی از بازارها قیمت فاکتوری مهم برای موفقیت خواهد بود. در برخی دیگر خدمات، توزیع و مهارت های فنی ممکن است مهمتر باشد و در برخی دیگر نیز شهرت و قابلیت اعتماد می تواند بهترین اساس برای رقابت باشد. وظیفه بازاریاب یا به عبارت دقیق تر یک مارکتر این است که مشتری و رقیب را در نظر بگیرد و آمیخته یا ترکیبی از فعالیت ها را ایجاد نماید که هم مزایای رقابتی را دارا باشد و هم بهره برداری از قابلیت های سازمانی را امکان پذیر نماید. از لحاظ آمیخته بازاریابی، اغلب ویژگی های خاص خدمات موجب کیفیت خدمات می شود که بسیاری از آنها، در دوران رکود مفید واقع خواهند شد که در جدول زیر به آن اشاره شده است

عوامل تأثیر گذار بر تعیین استراتژی بازاریابی

 محصول: ترکیب کالاها و خدماتی است که شرکت به بازار هدف ارائه میدهد؛  ابعاد محصول عبارت اند از: تنوع، کیفیت، طراحی، ویژگی ها، نام برند، بسته بندی و خدمات

قیمت: مقدار پولی است که مشتریان باید برای به دست آوردن محصول یا خدمت بپردازند. عناصر آمیخته قیمت عبارت اند از: تخفيفها، پاداش های تجاری، دوره پرداخت و شرایط اعتباری

مکان یا محل توزيع: فعالیت هایی را شامل می شود که شرکت به منظور در دسترس قرار دادن محصول برای مشتریان هدف انجام میدهد. ابعاد توزیع عبارت اند از: کانال های توزیع، میزان پوشش بازار، محل های فروش،

انبار، حمل و نقل، لجستیک.

ترفيع: فعالیت هایی است که شرکت به واسطه آنها، ویژگی های محصول را به مشتریان اطلاع می دهد و ایشان را ترغیب می کند که محصولات را خریداری کنند. ابعاد ترفيع عبارت اند از: تبلیغات، فروش شخصی، ترفيع فروش و روابط عمومی در دوران رکود، قابلیت های بازاریابی بر عملکرد شرکت ها تأثیر بسزایی دارد.

به اجماع صاحب نظران، ارزیابی محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند، مهم ترین و تأثیرگذارترین فعالیت گردآوری داده است که هر سازمان، کسب و کار، بنگاه تجاری، شرکت خدماتی و حتی سازمان دولتی باید آن را انجام دهد. چنانچه سازمان محیطی را که در آن فعالیت می کند، خوب نشناسد و درک نکند، نمی تواند به موقعیت ویژه در بازار و منفعت بردن از سودآوری بلندمدت به واسطه بازاریابی موفق، امیدوار باشد.

با توجه به موارد گفته شده می توان اذعان کرد که رکود به عنوان عامل محیطی، حیات و بقای شرکتها را تهدید می کند؛ بنابراین کلید بقا در دوران رکود، توانایی انطباق سريع با بحران های اقتصادی است. شرکت هایی که بتوانند خود را با این وضعیت به خوبی وفق دهند، پس از رکود حتی قوی تر از قبل خواهند بود. دانش موجود در زمینه بحران های اقتصادی، بر نیاز به مدیریت بهتر برای بقا در دوران رکود تأکید می کند. از دیدگاه منبع محور، چنین مدیریت برتری، قابلیت ها و منابعی را ایجاد می کند که شرکت ها با استفاده از آنها می توانند وضعیت اقتصادی را به نفع خود مدیریت کنند و عملکرد موفقی داشته باشند.

چرخه های تجاری در دوران رکود

رکود اقتصادی کشورها از نظر اقتصادی با یکی از چرخه های تجاری رو به رو هستند. این چرخه ها شامل رکود رونق، بحران و بهبود می باشد که هر کدام از این حالت ها شرایط ویژه مربوط به خودشان را دارند رکود به مرحله ای گفته می شود که تولید ناخالص داخلی واقعی بالفعل کمتر از تولید ناخالص ملی واقعی بالقوه است و تولید ناخالص ملی واقعی بالفعل دارای سیر نزولی است. همزمان با ایجاد رکود فعالیتهای اقتصادی نیز وارد یک دوره نزولی می شوند که از مهمترین آنها می توان کاهش نرخ اشتغال و افزایش بیکاری، کاهش سرمایه گذاری و کاهش سود مشارکتی و کاهش تمایل به فعالیتهای تولیدی و صنعتی نام برد. اقتصاد به دو دلیل در معرض رکود قرار می گیرد؛ نخست اینکه اندازه رشد محصول کمتر از اندازه رشد جمعیت است حتی اگر منابع کاملا به کار رفته باشد. دوم اینکه هرچند اقتصاد ظرفیت برای رشد بنده داشته باشد، تقاضای کل ناکافی بوده و ممکن است از رسیدن به این حجم ظرفیت جلوگیری کند.

تاثیر رکود بر رفتار مصرف کنندگان چیست؟

تحقیقات نشان می دهند که مصرف کنندگان، الگوهای خریدشان را در طول دوره های سخت اقتصادی تغییر می دهند. مشتریان در این دوران کمتر خرید می کنند و به دنبال کالای ارزان تر هستند؛ مانند مارک های خاص و دقت بیشتری را برای خرید مقایسه ای صرف می کنند. همچنین از شبکه های عمده فروشی خرید بیشتری انجام می دهند و بیشتر به دنبال کارهای خود کفا می روند، خرید کالاهای بادوام و گران قیمت را به تعویق می اندازند و کارهایی که خودشان می توانند با کمی تلاش و کوشش انجام دهند را برعهده می گیرند و در طول دوره رکود خواستار کالاهای با ارزش، هم از نظر قیمت و هم از نظر کیفیت هستند.

شرایط بازار در دوران رکود به گونه ای است که پیرسی و همکارانش از آن به عنوان «عصر صرفه جویی» یاد می کنند؛ چرا که رفتار خرید مشتریان به شدت تغییر می کند و فضایی مملو از بدبینی، شک و بی اعتمادی به کسب و کارها و پیشنهادهای بازاریابی شکل می گیرد. در دوران رکود مشتریان به شغلشان احساس ناامنی کمتری دارند و بیشتر درباره مسائل مالی صحبت می کنند. آنها گمان می کنند که باید بیشتر کار کنند تا فقط بتوانند سبک زندگی قبلی خود را حفظ کنند و دیگر از مصرف کننده بودن خود لذت نمی برند. مشتریان در دوران رکود رفتارها و عادت های خرید خود را با وضعیت اقتصادی جدید وفق میدهند و دانشمندان کاهش میزان تقاضای مصرف کنندگان را نتیجه بحران اقتصادی میدانند.

استراتژی بازاریابی در دوران رکود ]

تشخیص تمایل مصرف در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

در تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید در نظر داشت که بحران مالی مشتریان را هم از نظر اقتصادی و هم از نظر روانی تحت فشار می گذارد. مردم درباره آینده خود نگران می شوند و دیگر از خرید کردن لذت نمی برند.  مشتریان حتی اگر توان خرید داشته باشند، باز هم کالاهای لوکس و برتر را نمی خرند. مردم بیشتر در این دوران مقتصد می شوند و اغلب کالاهای لازم خود را از برندهای ارزان تر و کالاهای مشمول ترفیع و تخفیف خریداری می کنند. بدیهی است که در دوران رکود، این تغییر رفتار خرید مشتریان و نا آشنایی مدیران با استراتژیهای اثربخش بازاریابی و فروش، رکود را ریشه دارتر می کند و کشور را از دستیابی به تولید ناخالص بیشتر و در نتیجه، رشد اقتصادی باز می دارد.  از دید کاتلر، سه دسته رفتار متداول مصرف کنندگان در دوران رکود عبارت است از:

  • تمایل به سمت محصولات و برندهای ارزان قیمت تر؛
  • کاهش یا به تعویق انداختن خریدهای احتیاطی (غیرضروری)؛
  • کاهش هزینه های رفت و آمد و تمایل به خرید از عرضه کنندگان نزدیک به محل سکونت

تأثیر رکود بر استراتژی های بازاریابی

دانشمندان برای یافتن استراتژی بازاریابی در دوران رکود متوجه این نکته شدند، هنگامی که از نظر اقتصادی شرایط سختی بر کشور حاکم می گردد، شرکت ها به سمت استراتژی هایی روی خواهند آورد که به هزینه پایین تر در تولید کالاها منجر می شود. همچنین تحقیقات قیمتی و اعتبار بیشتر به منظور تحریک تقاضا از طرف شرکت ها صورت می گیرد. به منظور اینکه کالاها به راحتی در دسترس مشتریان قرار بگیرد، شبکه های توزیع توسعه می یابند. در خصوص تبلیغات نیز اوستيمر متوجه شد که هزینه های تبلیغات در دوره رکود کاهش خواهد یافت. در شرایط رکود اقتصادی، شرکت ها باید برنامه بازاریابی خود را بر معرفی کالا و خدمات و حتی اطلاع رسانی و تبلیغات در مورد ویژگی های آن به مشتریان متمرکز نمایند. در عوض باید به فکر رفع نیاز مشتری و قیمت رقابتی باشند، از همه مهمتر اینکه، لازم است ارتباط خود را همانطور که در بالا بدان اشاره شده با مشتریان موجود حفظ کنند، زیرا پس از این رکود، همین دسته از مشتریان هستند که دوباره مخاطبین پر و پا قرص شرکت خواهند بود.

بیشتر بخوانید: مدل برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

راهکارهای مبارزه با کشادی بازار و استراتژی بازاریابی در دوران رکود که در جدول بالا آمده است، خلاصه تحقیقات صورت گرفته در کشورهای خارجی در مورد رکود و افت شرکت ها در این دوران است. نتایج تحقیق را می توان به عنوان راهکارهای مبارزه با رکود در نظر گرفت (جدول بالا را مشاهده کنید). با توجه به نتایج جدول فوق تجزیه و تحلیل عوامل هفت گانه بازاریابی خدمات و همچنین اطلاعات حاصل از مصاحبه با مدیران بنگاههای اقتصادی فعال، نتایجی حاصل شد که در جدول زیر بیان خواهد شد. از بین این راهکارها مواردی که از اهمیت بیشتری برخوردار بودند و در تحقیقات و مطالعات بیشتر تکرار شده بود به عنوان شاخص هایی برای طراحی پرسشنامه برگزیده شد. با در نظر گرفتن پیشینه تحقیقات و مصاحبه ای که صورت گرفت، مشاهده می شود که شرکت ها در دوره رکود یا از استراتژی انقباضی استفاده کرده و فعالیت های خود را کاهش می دهند و یا از این فرصت استفاده کرده و رقبا را پشت سر می گذارند و به توسعه می پردازند

نظریه های متعدد و گاه متناقضی درباره نحوه پیاده سازی استراتژی بازاریابی در دوران رکود متناسب با اقدام هایی که باید شرکتها انجام دهند وجود دارد. در دوران بحران و رکود اقتصادی، شرکت ها به طور متفاوتی عمل می کنند. محققان بیان کردند که رکود اقتصادی روی شرکتها سه اثر بلندمدت می گذارد:

  1. تقاضا برای تجزیه و تحلیل و معیارهای بیشتر در بازاریابی
  2. يکپارچه سازی بهتر بین فعالیت های فروش و بازاریابی؛
  3. ظهور رسانه های اجتماعی در بازاریابی کسب و کار.

فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت

به عقیده متخصصان حوزه استراتژی بازاریابی در دوران رکود باید هزینه ها را کاهش داد و برای سلامت برند از فروش کوتاه مدت در مقابل سرمایه گذاری بلندمدت چشم پوشی کرد. از نظر این دو محقق، سه راه مؤثر برای دستیابی به این اهداف عبارت است از: ۱. کم کردن گوناگونی محصولات (با کاهش تقاضا، لازم است تنوع محصولات کاهش یابد)؛ ۲. بهبود قدرت خرید (به دلیل تمایل دو دسته اول مشتریان به یافتن مناسب ترین قیمت محصول، رقابت عمده بنگاه ها بر سر قیمت است)؛ ۳. اعتمادسازی مشتریان نگران، حتی در دو دسته با ثروت بیش از حد متوسط و بی توجه به رکود، برندهای آشنا و معتمد را با آرامش و اطمینان بیشتری انتخاب می کنند). در دوران رکود، شرکت ها باید روی استراتژی های خود تمرکز و دقت بیشتری کنند و به دنبال انطباق با محیط متغیر اقتصادی، تحلیل بهتر اطلاعات بازار، تمركز مجدد بر ارتباطات بازاريابی و بهكارگيری مدل كسب وكار ارزش محور باشند. شركتهايی كه ركود را فرصتي براي تغيير در نظر ميگيرند، در نهايت، به نتايج تجاري برتري پس از ركود دسـت پيـدا مـيكننـد

بررسی عوامل موفقیت بلندمدت استراتژی بازاریابی در دوران رکود 

در تحقیقی که به وسیله ارگای گی لاتین به عنوان موفقیت بلند مدت استراتژی های ساز گار انجام شده است، عنوان می شود که معرفی هرچه بیشتر محصول و افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغات به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت و به عنوان مثال اگر کشور آمریکا را در نظر بگیریم به دلیل بالا بودن اعتماد مردم این کشور نسبت به تبلیغات افزایش فعالیتهای تبلیغاتی و  پیشبرد فروش در دوره رکود میتواند در تحریک مشتریان نسبت به خرید بیشتر مفید باشد ولی در کشورهای آسیایی به دلیل عدم اعتماد مصرف کنندگان به تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و تبلیغاتی به خصوص در دوره رکود، افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش نمیتواند آنچنان که باید و شاید در افزایش مصرف مشتریان مؤثر باشد.

بیشتر بخوانید: استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

لذا محققان بیان می کنند افزایش فعالیتهای پیشبرد فروش به خصوصیات فرهنگی آن کشور بستگی خواهد داشت. نتیجه به دست آمده در مورد عامل توزیع با نتایج تحقیق همرش و برایدسون سازگاری ندارد. آقای همرمش در تحقیق خود به کارایی عملیات اشاره می کند که این کارایی هم شامل توزیع محصولات و هم فرایند تولید محصولات می باشد. در خصوص آمیخته کارکنان نیز باید گفت که بر توجه به کارکنان و آموزش آنها و بهبود روابط با مشتریان از طریق کارکنان و همینطور استخدام کارکنان متخصص تکیه دارند با نتیجه این پژوهش سازگاری دارد. در مورد آمیخته فرآیند نیز باید گفت نتیجه این تحقیق مبنی بر اهمیت عامل فرآیند با تحقیق آقای ارگای گی لاتین که بر بهبود و کنترل برنامه ریزی عملیات تاکید دارد، سازگار است.

 

پیشنهادات کاربردی برای تعیین استراتژی بازاریابی در دوران رکود

نظر به اینکه مدیران به عامل محصول توجه زیادی دارند و همچنین نسبت به عامل تبلیغات، پيشبرد فروش و توزیع بی توجهی میکنند لذا پيشنهاد مي گردد که شرکتهای مذکور در هزینه نمودن برای توسعه فعالیت در کانالهای توزیع و ترفيعات، تجدید نظر نموده و به جای آن با انجام سرمایه گذاری در عواملي مانند: محصول، فرآیند، کارکنان، قيمت، امکانات و دارایي های فيزیکي که بيشتر مدنظر مدیران است، در تحقق اهداف خود مطمئن تر حرکت نمایند. با توجه به اینکه شاخص کيفيت خدمات از عامل محصول بيشترین اثر را بر ميزان فروش دارا مي باشد، و در تحقيقات پيشين نيز بر کيفيت خدمات بخصوص در دوره رکود به عنوان یکي از استراتژیهای موفق تأکيد شده است، مي توان پيشنهاد کرد که شرکت ها ارتقاء کيفيت خدمات را سرلوحه کار خود قرار دهند. با توجه به تحقيقات انجام شده در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود ، شرکت ها مي توانند از استراتژی تمایز استفاده کرده تا در دوره رکود بتوانند علاوه بر بقاء به مزیت رقابتی نيز دست یابند.همچنین شرکت ها مي توانند از رکود به عنوان فرصت استفاده کرده و به رشدو توسعه خود بپردازند. در ادامه به بیان نمونه های موفق استراتژی بازاریابی در دوران رکود خواهیم پرداخت که شامل موارد زیر میشود.

 

 

هوشمند سازی تبلیغات و برنامه های پیشبرد فروش

پیشنهاد دیگر، هوشمندسازی تبلیغات است. با توجه به این گفته که شرکتها نباید بودجه تبلیغات خود را در زمان بحران کاهش دهند، لزوم توجه به افزایش اثربخشی تبلیغات در این دوران بیشتر میشود. در حقیقت، استراتژی های مناسب تبلیغاتی در دوران بحران باید بر گروه های خاص مشتریان، حضور در نمایشگاهها و رویدادهای مرتبط و پر رونق و حرکت از کانال های انبوه به سمت کانال های مستقیم و مجازی و مکان هایی با حضور مشتریان بیشتر، متمرکز شود. استفاده از تکنیک های نوین تبلیغاتی، راهکار بسیار مناسبی است که مدیران باید به آن توجه ویژهای کنند.  تکنیک های جدید بازاریابی، نظیر رسانه های اجتماعی و جمع سپاری را از جمله کارآمدترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود برای شرکتها محسوب میشود و بر استفاده از آنها تأکید می کنند. با توجه به کاهش اعتماد مردم به کسب و کارها و تبلیغات تجاری در زمان بحران و اهمیت کاهش هزینه ها و افزایش اثربخشی تبلیغات، استفاده از شبکه های اجتماعی برای انتقال دیدگاه شرکت ها توسط خود مشتریان، به جلب اعتماد آنان منجر می شود. همچنین استفاده از تکنیکهای نوین اینترنتی، امکان دریافت بازخورد مستقيم از مخاطبان و اصلاح تبليغها و پیام ها، از اتلاف هزینه ها جلوگیری می کند

قطع بودجه تبلیغات و تأثیر آن بر کسب و کار

به طور کلی، قطع بودجه تبلیغات باعث کاهش درآمد، آسیب های دراز مدت به کسب و کار شما و قرار گرفتن شرکت شما در ریسک زیادی می شود. قطع کردن بودجه تبلیغات، هزینه های شما را به سرعت کاهش می دهد اما بدانید که هزینه این کار، دادن یک پنالتی است. تحقیقات نشان می دهد که قطع کردن بودجه تبلیغات در دوران رکود، فروش را بین ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می دهد و این شرایط تا دو سال ادامه خواهد داشت. این کار، یک راه حل آنی و کوتاه مدت است که در نهایت نتایج مطلوبی ندارد. تحقیقات در مورد استراتژی بازاریابی در دوران رکود نشان می دهد که تبلیغات، اثر دراز مدتی روی فروش دارند و تا ۵ سال ماندگار خواهند بود. بنابراین قطع بودجه تبلیغات، آسیب های بلند مدتی به برند شما می زند. تحلیل های PIMS نشان می دهد شرکت هایی که تبلیغات خود را متوقف کرده اند، بعد از دوران رکود با سرعت کم تری ریکاوری شده اند و هزینه بیش تری را به این کار متحمل شده اند..

ایجاد ارزش مضاعف در دوران کسادی بازار

اگرچه بیش تر شرکت ها در این دوران، تعدیل نیرو می کنند؛ ولی مدیران باید با کارمندانی باقی مانده در شرکت، درباره این موضوع صحبت کنند که شرکت بارها با شرایط سخت این چنینی روبرو شده و جان سالم به در برده است. مدیران عامل باید وقت بیش تری را با کارمندان و مشتریان خود بگذرانند و بیشتر در کنار آن ها باشند. شرکت های موفق، فعالیت مارکتینگ خود را رها نمی کنند، بلکه خود را با این شرایط وفق می دهند. به جای این کار، بازاریاب ها باید ارزش پیشنهاداتشان را افزایش دهند – البته آن را به مشتریان هم اعلام کنند- و مشتریان را قانع کنند که منافع مالی و روانی پیشنهادات شان، بسیار بیشتر از منافه پیشنهاد رقبا است. هر چه قیمت محصول بیشتر باشد، اهمیت افزایش ارزش پیشنهاد بازاریابی هم بیشتر می شود. به عنوان مثال، جنرال الکتریک در بحران اقتصادی اخیر، شعار و برنامه تبلیغاتی ماشین های لباسشویی ۳۵۰۰ دلاری پروفایل خود را کاملا تغییر داد و بر مزایای عملی این محصول تمرکز کرد: این ماشین لباسشویی،پودر شوینده، آب و برق بسیار کمتری مصرف می کند و مشتریان می توانند با کاهش هزینه های شست و شوی لباس هایشان، پول پس انداز شده را خرج فعالیت های دیگری کنند. علاوه بر این، شرکت ها باید سیستم قیمت گذاری خود را به طور مستمر بازبینی کنند تا از ناکارآمد شدن آن و عدم انعکاس ارزش واقعی محصولاتشان جلوگیری کنند.

به عنوان مثال، پروکتر اند گمبل برای کاهش اصولی قیمت برخی از محصولاتش که در مقایسه با محصولات رقبا، قیمت بالاتر و غیر منطقی ای دارند، از رویکردی به نام «عمل جراحی» تبعیت می کند. در کنار این کار، شرکت سعی می کند ارزش واقعی سایر محصولات و نام های تجاری خود را به مشتریان هدف گوشزد و آنها را قانع کند که خرید و مصرف این محصولات و نام های تجاری، همچنان به صرفه است. به عنوان مثال، تبلیغات جدید بونتی (یکی از نام های تجاری متعلق به پروکتر اند گمبل)، مدعی است که «قدرت جذب دستمال کاغذی بونتی، در مقایسه با دستمال کاغذی های ارزان قیمت، بسیار بسیار بیشتر است».

ورود به بازارهای بین المللی و توسعه صادرات

ورود به بازارهای جدید و بازارهای خارجی یکی از کاربردی ترین استراتژی بازاریابی در دوران رکود است که برای آن دسته از شرکتهایی است که شدیدا تحت تاثیر شرایط دشوار اقتصادی کشور خود قرارگرفته اند.به عنوان مثال در دوران بحران اقتصادی آسیا در اواسط ۱۹۹۷ ، شرکتها اقدامات خوبی را در زمینه پیدا کردن بازارهای خارجی انجام دادند با وجود اینکه برخی از آنها محصولاتشان تحت برند معروفی نبود. با این وجود، اینگونه استراتژی بازاریابی در دوران رکود جزو استراتژی هایی نیستند که بتوان سریعا اتخاذ و اجرا گردند. مطالعات نشان می دهد افزایش هزینه های بازاریابی و یاحداقل حفظ همان سطح قبل از بحران، عملکرد شرکت را افزایش میدهد. آن دسته از شرکتهایی که در دوران بحران اقتصادی هزینه های بازاریابی خود را افزایش می دهند سود کمتری عائدشان نمیشود وهمچنین سود آنها به محض عبور از شرایط بحران اقتصادی بر خلاف سایر شرکتهایی که هزینه های بازاریابی خود را قطع کرده اند، به سرعت افزایش می یابد. بعلاوه این شرکتها در دوران بحران سهم بازارشان تا ۳ برابر شرکتهایی که بودجه بازاریابی خود را قطع کرده اند می گردد. در نتیجه صحبت های گفته شده، پیشنهاد می گردد که شرکتها از برنامه بلند مدت بودجه و حفظ کوتاه مدت هزینه ها را به منظور بقاء در دوران سخت بحران و سودآوری پس از بحران استفاده نمایند.

در اجرای استراتژی بازاریابی در دوران رکود بارها ثابت شده است که شرکتهایی که در زمان بحران نیروهای فروش و هزینه های بازاریابی را کاهش داده اند ، نتیجه بدتری نسبت به شرکتهایی که در فعالیتهای تبلیغاتی گسترده ای در این دوران انجام می دهند بدست می آورند. در این دوران با توجه به کاهش قدرت خرید مشتریان می بایست تبلیغات بر روی دوام ، کیفیت کالا متمرکز گردد تا بتواند اعتماد مشتریان را به خود جلب نماید. در این دوره همچنین استفاده از بروشورهای تبلیغاتی و اقلام چاپی جهت اطلاع رسانی به مشتریان می تواند سودمند باشد. همچنین یکی از بهترین راهکارها برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان فروش در جهت آشنایی ایشان نسبت به تغییرات رفتار خرید مصرف کنندگان می باشد. صرف هزینه در جهت استفاده از راهکارهای تشویقی فروش به طوریکه خریدار منفعت آن را سریع کسب نماید از راهکارهای دیگر افزایش فروش می باشد.

 تعیین جایگاه برند و موضع یابی

یکی از کارآمدترین استراتژیبازاریابی در دوران رکود که به تقویت برند شرکت و ارتقای درآمدهای فروش متقاطع منجر می شود، موضع یابی به عنوان گروه تولیدی جامع ارائه دهنده کلیه محصولات به افراد است. بسیاری از افراد می خواهند فقط با یک شرکت طرف باشند و چنانچه یک شرکت تولیدی قادر باشد کلیه محصولات حوزه فعالیتی خود را به بهترین وجه تولید کند و قیمت و تخفیفات مناسبی در بحران و رکود اقتصادی در نظر بگیرد، می تواند فرصت بسیار خوبی برای هم افزایی و رشد درآمدها فراهم کند. در حال حاضر مشتریان بسیاری هستند که فقط از تولیدات یک شرکت استفاده می کنند و به دلیل اطلاع رسانی نکردن به موقع شرکتها، آنها سایر محصولات مورد نیاز را از برندهای دیگر تهیه می کنند. در این خصوص، ایجاد کمپین های وسیع تبلیغاتی با هدف معرفی شرکت به عنوان تأمین کننده نیازهای متنوع مشتریان در حوزه خاص فعالیت شرکت و ارائه ترفيع مناسب برای ترغیب مشتریان، راهکار مناسبی به نظر می رسد.

بیشتر بخوانید: مدیریت انتظارات مشتری چیست 

چنانچه شرکتها بتوانند تصویری از خود در ذهن مشتریان پدید آورند با این مفهوم که در دوران بحران و رکود اقتصادی، در کنار شما هستیم و تلاش می کنیم در این دوران سخت، به شما کمک کنیم»، بی شک منافع ارزنده ای در بلندمدت کسب خواهند کرد. یکی از این منافع، وفادارسازی مشتریان است. شرکت ها باید کاری کنند که در وضعیت دشوار رکود، مشتری تولید کننده را در کنار خود ببیند. بدین منظور ارسال پیام های اطمینان بخش، همراه با همدردی برای مشتریان و القای این حس که از این وضعیت همراه با هم عبور می کنیم» اقدام مؤثری خواهد بود. همچنین تأکید بر رعایت الزامات قانونی و توجه به منافع عمومی مردم و مسئولیتهای اجتماعی، برای ایجاد چنین موضعی در ذهن مشتریان، تأثیرگذار است. پیش تر گفته شد که مشتریان وفادار فعلی، بهترین منبع برای حفظ درآمد شرکتها و حتی رشد آنها در دوران رکود هستند؛ بنابراین هر چه شرکتهای تولیدی در حوزه کالاهای تندمصرف، بتوانند سیستم های ارتباط با مشتریان خود را تقویت کرده و برای مشتریان پیشنهادهای هوشمندانه ارسال کنند، شانس موفقیتشان در دوره رکود بیشتر خواهد شد.

در آخر جهت بهبود کیفیت مقالات میتوانید نظرات خود را در انتهای مقاله درج نمایید و برای مشاهده مقالات بیشتر به وبلاگ شریف استراتژی مراجعه نمایید؛ همچنبن برای مطالعه بیشتر در خصوص استراتژی بازاریابی در دوران رکود چند لینک معتبر از مقالات خارجی قرار داده ایم که خواندن آنها را به شما توصیه میکنیم.

 

لینک مرتبط:

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار چگونه انجام میشود؟

مدیریت بحران کرونا در كسب و كار یکی از موضوعات اساسی در مقابله و مصون سازی سازمان در برابر تهدیدات کرونا است، نه تنها امسال، بلكه از اين پس اقتصاد ما درگير دوره گذار و ورود به عصر پسا كرونا است؛ بخش بزرگي از فعالان اقتصادي كه بي تدبير، به تكرار روشها و فعاليت هاي معمول قبلي خود بپردازند از صحنه اقتصاد و تجارت ايران و جهان خارج خواهند شد. پس از پايان این دوره و مدیریت بحران کرونا در كسب و كار ها، بنگاههای اقتصادی در يكي از دو دسته زير قرار خواهند گرفت:

١- كسب و كارهايي كه كاري انجام نمي دهند و اميدوارند چنين اختلالي دوباره هرگز اتفاق نيفتد. اين شركت ها ريسك بسيار خطرناكي را مي پذيرند و زنجيره هاي تأمين آن ها با هر بحراني دوباره ويران خواهد شد.

٢- شركت هايي كه به درس اين بحران توجه كرده و براي ترسيم نقشه جديد شبكه زنجيره تأمين خود سرمايه گذاري مي كنند تا در هنگام بروز بحران مقاوم تر باشند. آن ها قراردادهاي خود با شركاي تجاريشان را بازنويسي كرده تا در صورت بروز اختلال به سرعت راه حل ها موجود و پيش بيني شده در قرارداد را جايگزين نمايند. اين شركت ها در دراز مدت برنده واقعي فضای كسب و كار ايران خواهند بود. اين نوشتار سعي دارد توصيه هايي را در هشت بند، جهت مقاوم سازي و افزايش حاشيه تاب آوري كسب و كارها پيشنهاد دهد. مسلماً بسته به خصوصيات هر سازمان و حوزه كسب و كار، اين پيشنهادات در نسخه عملياتي خود جزيياتي ويژه و خاص تر خواهد داشت كه در اين چند بند مختصر تفصيل آن ممكن نيست و در صورت تمايل صاحبان شركت ها مي توانند با ارسال مشخصه هاي كسب و كار خود در فرم صفحه آخر اين نوشتار، نسخه سفارشي خود را درخواست دهند.

استراتژی عملياتی برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار

تشكيل كميته اقدام مشترك مديريت بحران در سطح مديران عالي از اصلی ترین راهکارهای موجود بشمار می آید؛ همه فعالان اقتصادي، بايد تشكيل جلسه هيئت مديره را در دستور كار فوري خود قرار دهند و سياستگذاري و تعيين استراتژی خود را حداقل تا پايان تير يا اواسط مرداد با شرايط متفاوت و واقعي امروز و مدیریت بحران کرونا در كسب و كار و لحاظ كردن موارد زير اتخاذ نمايند:

  • پذيرش و درك واقعيت: پذيرش و درك صحيح از واقعيت موجود اولين گام براي مقابله با اين بحران فراگير است. اين بحران صرفاً يك پاندمي ويروسي نيست؛ تغيير سبك زندگي مشتريان، تغيير مدل هاي ذهني و قوانين و مناسبات و در كل شروع يك عصر اقتصادي با قواعدي جديد است. در اينباره تحقيقات آينده پژوهي معتبر را بيشتر كاوش كرده و درباره تأثير پذيري و تدثيرگذاري و نقش كسب و كار خود گفتگو كنيد.
  • افزايش تحمل ابهام: رهبران بنگاه ها تحمل ابهام خود را ارتقا داده و سازمان خود را از آمار اخبار منفي و گمانه هاي متعدد رهايي بخشند؛ كميته مشاوران ( مشروح در بند ٣) در اين زمينه موثر خواهند بود.
  • اطلاع رساني: اطلاع رساني به هنگام و استمرار در اين امر مديران را در موقعيتي قرار خواهد داد كه ضمن جلب اطمينان ذينفعان داخلي و خارجي سازمان، از بروز تنش هاي احتمالي نيز جلوگيري مي كند.
  • شناسايي نقاط اهرمي: نقاط اهرمي محل هايي از يك سيستم پيچيده هستند كه يك تغيير كوچك در يك جزء مي تواند تغييرات بزرگي را در همه اجزاء سيستم به همراه داشته باشد. رهبران سازمان در شرايط بروز بحران كرونا ويروس، لازم است تا نقاط اهرمي را شناسايي نموده و سازمان را در مسير درست هدايت نمايند. براي يافتن نقاط اهرمي فرمول سريع و آساني وجود ندارد و هر شركت بايد بر اساس بررسي مجدد عملكرد خود بياموزد نقاط اهرمي سازمان كجا هستند. در واقع تمركز بر نقاط اهرمي موجب تحقق استراتژی های سازماني شده و بهبود فعاليت هاي سازمان و ارائه خدمات به مشتريان را به همراه خواهد داشت.

تمركز بر نقاط اهرمي كه نقاط قوت سازمان محسوب مي شوند، مزيت رقابتي بيشتر را براي سازمان فراهم مي سازد. در اين زمينه بايستي به شايستگي هاي كليدي و عوامل كليدی موفقيت نيز توجه داشته باشيد. تيم مشاوران با مدلسازي هاي تحليلي (نظير سيستم دايناميك) مي توانند اين نقاط اهرمي را يافته، تحليل حساسيت كرده و گوشزد كنند.
تصميم گيري مبتني بر دانش كافي: تصميم بر مبناي تحليل اطلاعات و نيز تفكر سيستمي، كليدي ترين اصل براي مديران ارشد است. لذا از تصميمات سطحي و تك بعدي و شتابزده به غايت بايد پرهيز كرد. همچنین لازم است دستور تشكيل تيم هاي راهبردي زير صادر شود و براي هر كدام مطابق ادامه اين توصيه نامه مأموريت هاي ويژه و هماهنگي مشخص كنند:

تصميم گيري مبتني بر دانش كافي چگونه محقق میشود؟

شركت ها بايد افرادي را از تخصص هاي لازم و كافي در اين تيم ها بگمارند. به علاوه در بسياري از موارد، تا رسيدن به ثبات نسبي و استوار شدن سيستم اقتصادي شركت، اعضاي تيم بايد از نقش هاي كم اولويت روزمره خود چشم پوشي كنند و اغلب زمان خود را براي بررسي همه بعدي مسئله با هدف افزايش تاب آوري سازمان اختصاص دهند. به جهت گردش اطلاعات و اقدام يكپارچه، بهتر است اعضاي اين كميته ها شامل افرادي فراتر از تيم هاي سابق و چند فرد مشترك با ديگر كميته باشد. تيم هاي حرفه اي بايد بخش مهمي از زمان خود را صرف فهم درست نيازهاي لازم براي برنامه ريزي عرضه در شرايط اضطراري كنند؛ اينجا جايي است كه ميزگرد ها و كارگاه ها مي توانند نقش گرانبهايي داشته باشند. در شركت هاي كوچكتر اعضاي كميته ها مشترك اند و فقط مسئول هر كميته متفاوت خواهد بود. اما در عين حال براي اين گونه شركت ها توصيه مي شود از حداكثر افراد حرفه اي ولو كارشناسان پايينتر از سطوح سرپرستي نيز استفاده شود.

بیشتر بخوانید: استراتژی تدافعی و استراتژی آینده نگر و نوآورانه، چگونه بر عملکرد و کارایی سرمایه گذاری تأثیر میگذارند

اين كميته ها بايد تحت رهبري هيئت مديره به عنوان كميته اقدام مشترك برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار ، طي يك زمان بندي و برنامه مشخص و با گردش اطلاعات روان بين يكديگر، همافزايي منحصربفردي براي خروجيهاي اثربخش و راهگشا به نمايش بگذارند. اصول كاري مشتركي براي شركت ها وجود دارد كه مي توان به فراخور هر شركت فهرستي براي آنها نوشت. از جمله لزوم حفظ سلامت و اموال كاركنان، تست استرس مالي و ايجاد برنامه مواقع اضطراري، نظارت بر زنجيره تأمين، رصد محيط و پاسخ سريع به بحران، پاسخ مناسب به شوك هاي بازار و افت تقاضا و در نهايت هماهنگي و ارتباط با ديگر حوزه هاي اجرايي كه در ادامه بدانها اشاره مي شود.

کمیته دیجیتال (یا کمیته کسب و کار الکترونیک)

کمیته ای تحت عنوان “کمیته ديجيتال ” کلیه عملیات و فعالیت هایی که امکان دیجیتال شدن در همه بخشهای شرکت را دارد بررسی و در این جهت برنامه های عملیاتی را برای توسعه و تغییر مسیر پیشنهاد می دهد، تخریب دیجیتالی، مدت است شروع شده و برندگان و بازندگان آن هم مشخص هستند. به نظر می رسد در زمان بروز بحران با رکود، شکاف بین دو گروه پیشتر خواهد شد. برخی حوزه ها که به تقاضای عمومی حساسیت بیشتری دارند مانند خرده فروشی از جانب فعالان آنلاین این گروه فعالیت، تحت فشار هستند. مأموریت های کمیته دیجیتال برای مدیریت بحران کرونا در كسب و كار می تواند بررسی و برنامه ریزی اجرایی موضوعات زیر باشد:

تشکیل سازمان مجازی

تبدیل وضعیت فعلی کسب و کار به سوی فعالیت آنلاین، ممکن است در ابتدا کمی اختلال برانگیر باشد ولی باعث تطابق با قواعد گریز ناپذیر صنعت و بازار پیش رو می شود. پیاده سازی اتوماسیون داخلی و CRM و امکان دورکاری پرستل، مدیریت سور سینگ و سفارش گذاری آنلاین، پورتال فروش الکترونیک و اتصال به درگاه های بانکی جهت تراکنش های مالی مشتریان، بازاریابی دیجیتال و سیستم مانیتورینگ سنجش عملکرد و … و نهایتا یکپارچه سازی این سیستم ها همراه آموزش و فرهنگ سازی یکی از مهمترین مأموریت های این کمیته است. آینده شامل فعالیت های دیجیتالی و آنلاین است و در شرایط بحران و رکود، شکاف بین سودآوری کسب و کارهای آنلاینی و غیر آنلاینی افزایش می یابد.

پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده

ایجاد یا ادغام پایگاه های اطلاعاتی جدید و گسترده به منظور رفع خلا اطلاعاتی و ارتباط بیشتر بین زنجیره های تأمین به منظور حمایت از تأمین کنندگان مواد اولیه و پاسخ به نیاز مشتریانی که تقاضای آن ها بدون پاسخ مانده است، این پایگاه داده یکی از مهمترین دارایی های عصر ارتباطات و دانش است که در بندهای بعدی پیش نیاز مأموریت و اقدام آگاهانه دیگر کمیته ها خواهد بود.

دیجیتال مارکتینگ

این بخش یکی از مهمترین و اساسی ترین حوزه هایی است که در زمان های مدیریت بحران کرونا در كسب و كار به درد سازمان میخورد و مانند بحران امروز باعث میشود تا فروش برخی از کسب و کارها که قبلا روی این حوزه سرمایه گذاری کرده بودند همچنان با شتاب بیشتر به پیش رود. کسب و کارها باید برای این حوزه روی ۴ محور سرمایه گذاری نمایند:

  1. راه اندازی فروشگاه آنلاین
  2. تولید و بازاریابی محتوا
  3. طراحی اپلیکیشن
  4. رسانه های اجتماعی (به طور ویژه در ایران اینستاگرام و تلگرام)

مدیریت دانش

مدیریت دانش و امکان ثبت تجربه های آموخته شده از اقدامات موثر خود و سایر شرکای تجاری زنجیره تأمین در شرایط بحران برای بهبود و تقویت زنجیره تأمین از مهمترین نقاط قوت سازمان خواهد بود که در بحران های بعدی میزان تاب آوری سازمان را افزایش می دهد.

كميته مشاوران

مشاوريني زبده و مسلط در طول سال به صورت هفتگي در كنار خود داشته باشيد؛ ساختار شركتها و فعاليتها بايد خود را با شرايط جديد وفق دهند و راهبردها بايد به اقتضاي تحولات روز مورد تجديد نظر و ارزيابي مجدد قرار گيرد. از مشاوران بايد طبق يك زمان بندي مشخص، مأموريت و خروجيهاي زير خواسته شود:

گزارش مطالعه تغييرات محيط: روند تغييرات و الزامات كوتاه مدت و ميان مدت طبق الگوهاي استاندارد تدوين شود و مبتني بر مگاترندها و روندهاي مستند به تحقيقات آينده پژوهي معتبر باشد. نظیر تحلیل PESTEL

بازنگري اهداف و استراتژي ها: طبق گزارش مطالعات محيط، بايد مشخص شود اهداف و استراتژي ها چه تغييري بايد بكنند. نياز است اسناد بالادستي بر اساس شرايط پيش روي شركت بازنگري شوند.

شکار فرصتها: باید مشخص شود جداول برنامه ریزی استراتژیک جه راهبردهایی را مشخص می کنند اما درکل توصیه می شود فرصت ها را پررنگ تر از تهدیدات ببینید: در زمان بروز رکود یا بحران اجازه ندهید تا یک بحران خوب، ضايع و تلف شود، در این خصوص نمونه های گوناگونی در رابطه با عملکرد برخی پایگاه ها وجود دارد. بهترین نمونه کسانی هستند که در زمان بروز بحران در زمینه هایی که همچنان تقاضا برای آنها وجود دارد و در حال گسترش است سرمایه گذاری میکنند، مانند حوزه های در حال رشد. موضوع دیگر، نحوه بهره برداری از فرصت است. در زمان بحران یا رکود، برخی بنگاه تا از صحنه بازار خارج می شوند، در این شرایط می توان با اتخاذ رویکرد کنش گرایانه، دارایی ها با نیروی کار متخصص را از سمت بنگاه های مذکور به سمت بنگاه خود جذب کرد

بازنگری بیزینس مدل (نو آوری در معادل کسب و کار و استرانزی زنجیره تأمین ): كانواس یا بوم کسب و کار خودرا جلوی چشم بیاورید و با اشراقی که در مطالعه محیت و ماتریس های برنامه ریزی استراتژیک خود دارید روی ایجاد تحول و نوآوری در بخش های مختلف مدل کسب و کار خود با تیم های اتاق فکر تو آوری کنید. حداقل مرور متد استراتژی اقیانوس آبی را برای کسب و کارتان به مشاوران یادآوری و توصیه کنید.

طراحی مجدد ارزش پیشنهادی

طراحی مجدد ارزش پیشنهادی و طراحی مفهومی محصول نوآوری یا باز طراحی مدل کسب و کار با رویکرد طراحی ارزش پیشنهادی جدید برای بهره برداری از امکانات، دانش و تجربه اندوخته شده زنجیره های تأمین فعلی، همچنین طراحی مجدد مدل کسب و کار با توجه به فرصت های ایجاد شده در زنجیره های تامین دیگر حوزه های خوش اقبال (مانند حوزه بهداشت، کشاورزی و مواد غذایی، حوزه IT و زیرساخت های سخت افزاری و مخابراتی و …) را مد نظر قرار دهید. به عبارت دیگر فرصت های بدیع برای توسعه محصولات یا خدمات تازه و جایگزین را در بستر زنجیره تأمین قعی برای پاسخ به نیاز های ایجاد شده جدید شناسایی کرده و پیاده کنید. استفاده از ایده های با یخ و نوادراه مشتریان فعلی به منظور باز طراحی ابعاد مدل کسب و کار برای پاسخ گویی به نیازهای فعلی یکی از روش تنی حسین و موثر خوانده بتواند در شرایط مدیریت بحران کرونا در كسب و كار که حجم فرایند های عملیاتی کاهش می یایان زمان مناسب برای بررسی ایده های جدید و بازنگری زنجیره تأمین از دید مشتریان است. این بازطراحی ها می بایست مبنی بر تحقیقات مسجل باشد و نه تخیلات پشت میزی

بیشتر بخوانید: مفهوم ترسیم درخت تصمیم فازی در تدوین استراتژی چیست؟

اقدامات کارآفرین و خلاق و کشف فرصت های جدید بهره برداری همزمان از ظرفیت ها و توانمندی های موجود و یا در این زمینه اهمیت دارد. درباره صنایع تلفیقی و نیز تشکیل اکوسیستم های صنعتی متقابل یا Cross – Industry تحقیق و طرح بخوانید. شرکت ما باید تلاش کنند در اکوسیستم های رقابتی درک کنند چگونه از تلاش هایی برای کنش اضطراری مثل را راهبرد های همزیستی غیر رقاپتی نظیر فراهم ساختن اشتراک و تلفيق منابع سخت و نرم یکدیگر حمایت کنند. توصیه می شود با مطالعه تغییرات و نیازهای بازار به زنجیره تأمین صنایعی نزدیک شوید که در شرایط پیش رو، از رونق و اقبال بهتری برخوردار هستند.

مقاوم سازی کسب و کار و برنامه مدیریت ریسک: در مدیریت بحران کرونا در كسب و كار نگاه های موفق، هوشیار و مراقب شرایط هستند. آنها سنسورهای دیده بانی شان را در فضای بازار و صنعت حساس و خروجی سازمان هایشان را در برابر تغییرات و اغتشاشات محیطی غیر حساس کرده اند. اصطلاح به ان داشته می شود یک سیستم از درون استوار. این کسب و کار ها دربيان نگرش سیستمی (شکل زیر) منابعی را به عنوان ورودی به سیستم می دهند. عوامل قابل کنترل و تنظیمی (Xها) را به نحوی مدیریت می کند که به وجود عوامل اغتشاش محيطى (Zها)، کمترین انحراف را در خروجی برنامه ریزی شده (Y ها) شامل انتقادات و کیفیت محصول و اعتبار پرند و منافع نتایج مالی ایجاد کند. چنین سیستمی یک کسب و کار مقاوم و تاب آور است که از درون در مقابل تلاطمات محیطی پایدار و با ثبات شده است. این مدلسازی در مباحث طراحی از آزمایش ها و اصول تاگوچی به تفصیل تبیین و اجرا می شود.

 

سازمان های مقاوم همیشه سناریوهای متفاوتی را برای واکش و پاسخ مناسب به شرایط بحران با رکود دارند. آنها از این طریق هم آگاهی خود را نسبت به شرایط ارتقا داده و شم آمادگی برای مقابله با آن را دارند. آنها کتاب بازی دارند که در زمان بروز رکود، می گوید چه باید انجام دهند و به ازای سناریوهای ممکنه بدانید چگونه باید عمل کرده و واکنش دهيد.

تغییرات سازمان (مدیریت تحول و مهندسی همزمان): پیشنهادات مصوب و اجرایی، الزامات و تغییرات فوق سنگینی را برای سازمان ایجاد خواهد کرد که ممکن است در سازمان های بزرگ مقاومت ایجاد کند. لذا برنامه های تحول باید با رعایت الزامات مدیریت تحول و نیز ملاحظات مپنا سی همزمان اعمال و اجرا شوند.

بررسی امکان خروج کار آفرینانه: کسب و کارهایی که زنجیره تأمین آنها به کلی از بین رفته اند و امکان بازگشت در شرایط فعلی را دارند به آنها گزینه های بررسی خروج کار آفرینانه توصیه می شود. خروج کارآفرینانه به عنوان یک به جدایی نادر از فرایند کارآفرینی مورد توجه است. روحیه کارآفرینانه، فضای کسب و کار، آموزش و تجربه بین المللی از جمله عوامل موثر بر تصمیم گیری مناسب خروج توسط کارآفرینان است. خروج کارآفرینانه در نهایت می تواند منجر به ایجاد کسب و کار جدید و با تلفیق و ورود به زنجیرهای تأمين جديد شود

 

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

 

کمیته فروش

بر خلاف انتظار عمومی در طی مدت بحران، بخش ارتباط با مشتریان تلاش مضاعف می طلبد. کمیته فروش باید متشکل از افرادی فراتر از تیم فروش باشند. به جز تیم بازاریابی و دیجیتال مارکتینگ، بهتر است نماینده ای از تیم تولید، لجستیک و زنجیره تأمین با خرید و بازرگانی نیز در آن حضور داشته باشند. مأموریت های این کمیته عبارتند از موارد زیر:

حفظ و تحکیم مضاعف ارتباط با مشتریان شرکتی که عرضه را بیشتر رصد می کنند اغلب موفق می شوند، چرا که آنها در بخش اصلی مشتریان خود سرمایه گذاری کرده و رفتار آنها را پیش بینی می کنند. برای نمونه در کشور چین در حالی که تقاضای مصرف کنندگان پایین است، از بین نرفته است و مردم به طور وسیعی به سوی خرید آنلاین برای تأمین تمامی کالاها و خدمات شرکت کرده اند. این روند همچنین شامل اطمینان از کیفیت محصولاتی که به صورت آنلاین فروخته می شوند نیز می شوند .

به روز کردن اطلاعات پروفایل مشتریان حتی در شرایطی که امکان ارائه کالا یا خدمات به آن ها وجود ندارد، مشتریان ارزشمند ترین سرمایه در کسب و کاری هستند. تازه و به روز نگه داشتن اطلاعات آن ها در خصوص وضعیت کسب و کار می تواند حس وفاداری در آنها را تقویت نماید.

  • از دیگر ماموریت های کمیته فروش می توان ارائه برنامه مدیران و گزارش اجرای این موارد باشد:
  • تدوین برنامه های باشگاه مشتریان و انواع راهبردهای پیشبرد فروش نظير تخفیف و بسته ویژه و…
  • افزایش مکان های فروش و کانال های دسترسی آسان مشتریان و رسیدن به محصولات
  • تقویت خدمات پس از فروش یا انواع التحریر اداری و بنچمارکینگ و تکنیک های خلاقیت دیگر
  • ارتباط مستقیم با مشتریان ویژه و طلایی و توزیع کنندگان: با مشتریان خود در خصوص مشکلات و چالش های جدید صحبت کنید. کسب و کارها باید تلاش کنند تا در کوتاه مدت مشتریان را درگیر و به آنها در خصوص آینده کسب و کار اطمینان بخشد. برنامه ریزی موجود، تخفیف ها و پیشنهادهای ویژه شمه به تحریک مشتریان فعلی کمک می کند.

 كميته لجستیک و زنجیره تأمین

این کمیته یکی از مهم ترین و کلیدی ترین کمیته هاست. هسته اصلی این تیم برای بحران باید متشکل باشد از کارشناسان و مدیران زنجیره تأمین از تدارکات و خرید تا تولید و عرضه و فروش.  زنجیره تأمین، بحران تقاضا، رکود عمومی، اولویت بندی در تنوع و میزان تولید با خدمات، چالش های ابتدایی هستند که باید برای هر شرکت بطور خاص مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد در این تیم باید این موارد بررسی شوند:

تثبیت زنجیره تأمین: شرکت ها باید مقیاس و بازه زمانی که ممکن است زنجیره تأمین کالای آنها در معرض اختلال قرار بگیرد را تشخیص دهند. اغلب شرکت شما سریع بر تثبیت فوری زنجیره کالا متمرکز می شوند. آنها همچنین باید رزرو خطوط انتقال کالا و آمادگی آنها و همچنین آماده ساختن زنجیره های تأمین خود را در نظر بگیرند. به علاوه در زمانی که اخلال در زنجیره تأمین ایجاد می شود، شرکت ها باید از این منابع در راستای تولیدات مهم تر خود استفاده کنند. لذا این موارد باید در دستور کار این کمیته قرار گیرد

  • هماهنگی با تأمین کنندگان برای تحویل سریع مواد اولیه
  • تعیین پیش بینی تقاضای واقعی مشتریان
  • لجستیک و مدیریت موجودی ها: جابجایی موجودی های آماده شرکت های تأمین کننده مواد اولیه به خارج
  • از ناحیه های قرنطینه شده و انتقال به نزدیک ترین مکان که امکانات حمل و ارسال آن ها از سوی شرکت های تأمین کننده فراهم باشد. این موضوع هزینه های جابجایی مجدد و نگهداری ناشی از انباشت کالا در انبارهای جدید را افزایش داده ولی متقابلا پایداری زنجیره تأمین را بیشتر خواهد کرد.
  • ایجاد ذخیره های احتیاطی بیشتر برای کسب و کارهایی که در ناحیه هایی با تاثیر بحران بیشتر قرار گرفته اند، این موضوع هزینه های نگهداری شامل خواب سرمایه، انقضای مواد اوليه فاسدشدنی و هزینه های نگهداری
  • موجودی بیشتر را افزایش خواهد داد ولی در مسایل مانع از دست رفتن مشتریان فعلی خواهد شد
  • بررسی و امکان پذیری حمل و نقل های جایگزین استفاده از حمل و نقل هوایی هر چند ممکن است زمان دسترسی به مواد اولیه با ارسال به بازارهای مصرف را کوتاتتر نماید ولی به دلیل محدودیت های ایجاد شده در حمل و نقل هوایی امکان استفاده از حمل و نقل جاده ای، ریلی و دریایی جایگزین بررسی شود
  • شناسایی تأمین کنندگان جایگزین که کیفیت، قیمت و زمان تأمین آن ها به نسبت تأمین کننده اصلی بهتر نیست ولی در شرایط مدیریت بحران کرونا در كسب و كار می تواند تا حدودی به حفظ توان تولید و ثبات کسب و کارها کمک نماید. این موضوع می تواند منجر به گسترده تر شدن شیکه تامین کنندگان شود و تا حد تعریف شده ای افزایش هزینه ها و کاهش کیفیت را به دنبال داشته باشند. برای آن که برند اصلی آسیب نبیند می توان از زیر برندهای جایگزین برای نسخه های جدید کالا و خدمات سود جست
  • بازبینی توافقات: مذاکره مجدد، توافقات جدید و اصلاح بان های قراردادهای تأمین کنندگان با مشتریان را در دستور کار قرار دهيد. بند شرايط فورس ماژور در قراردادها را هم می توانید با مشاورین حقوقی مرور کنید
  • قیمت گذاری: استفاده از سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه از سوی کسب و کارها برای فروش کالاها و خدمات بیشتر را بررسی کنید. سیاست های قیمت گذاری هوشمندانه بسیار وسیع و گسترده اند. فروش گروهی، فروش وابسته به زمان، پیش فروش با تخفیغ های عمومی و کلی، ایجاد زیر برند، اندازه ها و کیفیت متنوع محصول و خدمات نمونه هایی از استراتژی های قیمت گذاری هوشمندانه است
  • تمرکز بر مدیریت تقاضا: کسب و کارها می بایست برای بازسازی زنجیره تای تأمین آسیب دیده خود به جای تمرکز بر تفکر عرضه محور، تمرکز روی مدیریت تقاضا (مشتریان داشته باشند و بر اساس آن سفارش گذاری و تأمین نیازهای خود را برنامه ریزی نمایند. (سیستم کششی به جای فشاری)
  • تحلیل اطلاعات به روز در زنجیره تأمین: افزایش سطح اطلاع به صورت روزانه و پر خط از وضعیت تمامی حلقه های بالادستی و پایین دستی زنجیره تأمین، حجم اطلاعات روزانه به شدت در حال افزایش و به روز شدن است. به طور مداوم درک خود را از آنچه در حال اتفاق افتادن است بازسازی نمایید. تجزیه و تحلیل بررسی اثر کرونا بر ابعاد متنوع زنجیره تأمین، آگاهب از قوانین و مصوبات موثر بر کسب و کارهایی که در سراسر زنجيره تأمین حضور دارند و مطالعه گزارشهای منتشر شده به شدت توصیه می شود. سناریوهای مختلف خوش بینانه، محتمل و بدبینانه تدوین و برای هر کدام پروتکل های فعال سازی را برای مراحل مختلف پاسخ تعریف کنید. استفاده از تکنیک های داده کاوی برای احصا و پیش بینی روند شما توصیه می شود

برای مطالعه بیشتر مبحث مدیریت بحران کرونا در كسب و كار میتوانید به اصل نوشته که در لینک زیر قرار داده شده است مراجعه نمایید.

لینک دانلود مقاله

Employee collaboration is a business concept which underlines how processes are carried out within organisations. Without the proper tools and strategies, employee collaboration can be hard to foster in the workplace.

روحیه همکاری کارکنان چگونه در سازمان افزایش می یابد؟

این مقاله با بهره گیری از دو مقاله مجزا به مبحث چگونگی افزایش همکاری کارکنان می پردازد و عوامل انگیزشی کارکنان را مورد بررسی قرار میدهد و نقش رهبر و مدیر سازمان را در حفظ و نگهداشت روحیه همکاری کارکنان مورد بررسی قرار میدهد. قسمت اول مقاله به بررسی تکنیکهایی در خصوص افزایش روحیه همکاری کارکنان با مشتریان و تیم خود میپردازد و در بخش دوم نیز به عوامل انگیزشی برای حفظ روحیه همکاری کارکنان خواهیم پرداخت.

چند تکنیک  کاربردی برای افزایش همکاری کارکنان

طی مصاحبه با ده‌ها رهبر سازمانی درباره این موضوع که آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این مقاله نگارش شده است و مشاهده شده که اگر این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری کارکنان موفق بوده؟»، تقریبا باید گفت که همه آنها یک جورهایی مایوس شده‌اند. کلی تلاش می‌کنند، کلی امید دارند اما انگار دارند آب در هاون می‌کوبند. یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری کارکنان، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش.

روشهای موثر برای افزایش روحیه همکاری کارکنان

کسب‌ و کار ها برای افزایش همکاری کارکنان کراوش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی. بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچکدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.

رویکرد علمی برای تقویت  همکاری کارکنان

فرانسیس جینو میگوید چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. وقتی داشتم همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی می‌کردم، دیدم که در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری کارکنان و کمک به همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد.

اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس. بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.

چه راه هایی برای ترویج روحیه همکاری کارکنان وجود دارد؟

هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

۱- چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟

در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند چه کسی رهبری کنند و چه کسیپیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

  • خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.
  • واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

۲- به کارمندها تعامل با دیگران را آموزش دهید

ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد. یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

۳- شفاف کار کنید و بطور ملموس صحبت کنید

در پیکسار، این تکنیک ساده را تمرین می‌کردند: از یکی از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که درباره چیزی که می‌خواهد به اعضای تیم بگوید فکر کند و از خودش بپرسد: «می‌خواهم با این صحبت‌‌ها، به چه چیزی برسم؟» سپس به او زمان می‌دادند تا درباره پیامی که قصد داشت برساند فکر کند. پس از آنکه صحبتش تمام می‌شد، بقیه اعضا می‌گفتند که آیا از نظر آنها، پیام او شفاف و هدفمند بوده یا نه. مخاطب‌ها باید بدانند هدف از یک گفتگو چیست.

۴- با ایجاد قابلیت گوش کردن روحیه همکاری کارکنان را افزایش دهید

توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات جینو، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم. اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید:

الف) خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

ب)  تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

ج) پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزم هستند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

 

۵- روحیه عادی سازی دریافت بازخورد

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت. پی برای این کار تمرینات زیر را یاد بگیرید و عمل کنید

  • یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.
  • بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.
  • به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.
  • این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

 

۶- همراهی و همقدمی را تجربه کنید

به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفتگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

سعی کنید ناگفته ها را بشنوید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید.

 

نتیجه بهره گیری از تکنیک های همکاری کارکنان

چون تکنیک‌های همکاری کارکنان تا حدی به‌هم وابسته‌اند، بهتر است کارمندها همه آنها را یاد بگیرند و دائما تمرین کنند. رهبرانی که از عدم همکاری کارکنان خسته شده‌اند می‌توانند با پرسیدن یک سوال ساده، شروع کنند: «امروز برای تشویق به شکل گیری روحیه همکاری کارکنان چه کرده‌ام؟»

مقالات معتبر مدیریت استراتژیک را در سایت شریف استراتژی بخوانید

نحوه ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان

برای همکاری کارکنان با یکدیگر باید ایجاد انگیزه در آنان را تقویت کنیم، در ادامه باید اشاره کرد علل و عوامل گوناگونی در ایجاد و کارآمدی انگیزش جهت همکاری کارکنان نقش دارند ولی در این میان دو عامل از همه مهمترند:

  1. نوع مدیریت و سبک رهبری
  2. شناخت نیاز های رفتاری و کاری کارمندان

بررسی نوع مدیریت و عقیده مدیران

در کشــور مــا شــاید بعضی مدیــران با توجــه به وضعیــت جامعه از نظــر کاریابی، بر این عقیده باشــند که نیاز به اســتفاده از روشهای ایجاد انگیزه نیســت. چرا که وقتی فردی نتواند کاری در خارج محیط سازمان بیابــد می توان بــه هــر شــکلی بــا او رفتار شود و در نتیجه سعی در حفظ شغل خــود مــی کنــد پــس چــرا وقــت بگذاریــم و هزینــه کنیــم؟ ایجــاد انگیــزه معنایی ندارد، او کار خود را انجام مــی دهد و مدیریت هم همین را می خواهد.در نگاه اول به این موضوع شاید بــه نظر برســد کــه ظاهــرا مطلب درســتی اســت و در بســیاری از محیطهــای کاری نیز نتیجه داده اســت ولی با کمی تأمل در همین محیطهــای کاری مــورد بحــث، به خوبــی میتــوان دریافــت کــه اگرچه بســیاری از کارکنان شرایط سخت ، نابرابر و … را تحمل می کنند و کارهای محوله را انجام می دهند این تحمل قطعا” عواقبی را باخود به همراه دارد که از جمله ی آنها می توان به موارد ذیل اشاره کرد.

  1. کاهش سطح کیفیت خدمات
  2. استفاده از فرصتی برای گریز از کار
  3. بی تفاوتی نسبت به مشکلات موجود در فضای کار
  4. ابراز مکرر نارضایتی خود از وضعیت موجود
  5. عدم تمایل به خلاقیت و نوآوری در حیطه کاری خود
  6. عدم مسئولیت پذیری و شانه خالی کردن از وظایف محوله
  7. استفاده از اضافه کاری بی مورد و افزایش ساعات کاری به دور از بهر وری

شناسایی نیازهای انگیزشی برای تقویت روحیه همکاری کارکنان

مهمتریــن بحــث در انگیــزش، شناســایی و تشــخیص نیازها اســت. ابتدا باید نیاز های مجموعه را خوب شناسایی کرد. چون رفتار انسان ها نشان میدهد که افراد در جایگاه شغلی خود به وسیله نیازهای متفاوت،انگیزه پیدا می کنند. تشخیص این نیازها و تامیــن آنهــا، بــه عنــوان محرک، بــه مدیــر در بهره بــرداری بهینه از توانایی های کارکنان کمک فراوانی میکند. برای ایجاد انگیز در کارکنان ابتدا باید عوامل موثر برآن شناسایی شود تابتوان از آنها استفاده مناسبی کرد. در مطالعاتی که در این زمینه انجام شده است، عوامل گوناگونی مانند امنیت شغلی، دستمزد بالا، علاقه به کار، رشد و ترفیع در سازمان، شرایط کاری مناسب و … مورد بررسی قرارگرفته است. نتایج این مطالعات حاکی از آن است که علاقه به کار مهمترین عامل ایجاد انگیزه در کارکنان بوده و حتی بالاتر از عواملی مانند دستمزد بالا، امنیت شغلی و … قرارمی گیرد.

جالــب است بدانید بســیاری از روشهــای افزایــش پرداخت به کارکنــان نتیجــه نمیدهد. اینجا اگر بتوان به این پرســش پاســخ داد کــه چــرا کارکنانی کــه دریافتی بالا دارنــد ولی باز هم ناراضی هســتند، بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمان ها برطرف خواهد شد. در ایــن صــورت روشهــای ایجــاد انگیــزش و از بین رفتــن بی تفاوتی مفید خواهد بود و توجه به روشهای انگیزشــی در کارکنان موجب پیشــبرد اهداف سازمان خواهدشد.

براین اساس می توان انتظار داشت سازمانی پویا و کارآمد داشته باشیم. یک مدیر باید بداند کارمندان براساس سه عامل مهم عمل خواهند کرد:

  • عواطف و احساسات انسانی
  • اعتقادات و اهداف
  • عقل و منطق

و برای تغییر در رفتار و ایجاد انگیزه برای همکاری کارکنان باید به این سه عامل مهم توجه داشت. بــرای گــذر از مدیریــت ســنتی و حفــظ بقای ســازمان، مدیران در روشهــای مدیریتی خود باید تغییرات عمیق و اساســی ایجاد کنند. تغییر درنگرش به نیروی انسانی میتواند نتیجه خوبی برای مدیران در برداشته باشد. همه مسائل مورد بحث در هر سازمانی به نوعی به نیروی انســانی برمیگردد. نگاه به نیروی انســانی به عنوان ســرمایه انسانی از موفقیت های سازمان است. لازمه ی کسب قابلیت رقابتی و کســب سود سارمانی بیشتر و مســتمر، توجــه فزاینــده مدیــران به منابع انســانی و تلاش برای همکاری کارکنان اســت که جزء سرمایه های اصلی سازمان محسوب میشوند.

 

علل بروز بی انگیزگی در کارکنان سازمان

  • عدم نظارت قوی
  • نظارت ازجمله مواردی است که موجب میشود پرسنل احساس کنند مورد توجه هستندو کارشان ارزشمنداست.
  • نبود نظام شایسته سالاری
  • انتخاب نشدن فردی شایسته ،موجب بروز نارضایتی و بی تفاوتی میشود.شایسته سالاری در سازمان بیمار جایگاه چندانی ندارد. قاعدتا” در چنین سازمانی ترفیعات براساس شایستگی افرادانجام نمی شود ومعیار شایسته بودن برتعداد بله گفتن هاو حرف شنوی بدون چون و چرااست.
  • بی توجهی مدیر به پیرامون و وقایع سازمان
  • بی توجهی مدیران به مسائل و رخدادهای سازمان علل مختلفی دارد. ازقبیل:بی تجربه بودن مافوق، بی تفاوتی مدیر به مسائل سازمان، عدم دانش کافی به مسائل سازمان، نبود معیار و شاخص های ارزشیابی و…
  • اختلاف طبقاتی بین کارکنان
  • مهمترین و عمده ترین عامل در انگیزش منابع انسانی نامتوازن بودن درآمد و هزینه زندگی است که مهم ترین عامل در کاهش بهره وری منابع انسانی است. پایین بودن حقوق و دستمزد در مقایسه با هزینه های زندگی در سال های اخیر موجب کم کاری و گاها” یافتن شغل های دوم و حتی سوم شده است که نهایتا” موجب خسته تر شدن نیروی کار، کاهش بازدهی، بی انگیزگی ،مشکلات روحی و روانی در خانواده شده است و در نتیجه بروی بهر ه وری نیروی کار تاثیر منفی می گذارد.
  • رفتارهای دارای تبعیض
  • چه بساافرادی که دارای دانش و تخصص بالای هستند ولی به خاطربرخورد گزینشی و انتخابی در جایگاه پایینی قرارمی گیرند و بالعکس

 

عوامل ایجاد انگیزه و افزایش روحیه علاقه به کار در همكاران

احساس این که به صورت مستمر تحت نظارت قرارداریم

داشتن روحیه باطراوت و شاداب در محیط کار

داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتیجه كار

نــگاه مثبــت بــه مشــكلات در جهــت بهبود امــور و ارائــه خدمت مفید

صداقــت، مســئولیت پذیری و هدفمنــد بودن در زندگی خود ایجاد علاقه در كار میکند.

مشارکت داشتن درنحوه انجام کار: این نوع افراد به کار و سازمان علاقه مندترند و می بایست در تصمیم گیریها دخالت داده شوندوخودنیزدرتصمیم سازی حضور مستمرداشته باشند .

دریافت پیشنهاداز مجموعه سازمانی یافرد

آشنایی و داشتن تسلط به حوزه تصدیگری و جایگاه خود

داشتن روابط عمومی

شــناخت از محیــط كار: مــا بایــد بدانیم كه حضور ما در ســازمان چــه مزیتی دارد تا بتوانیم در ســایر همكاران علاقه و انگیزه جهت حضور در سازمان ایجاد کنیم.

 

راه کارهای برخورد با بی انگیزگی در کارکنان

تفویض اختیار مدیران به کارکنان (جهت ایجاد زمینه بروز خلاقیت و نوآوری و ایجاد احساس غرور و بالندگی)

استفاده از پاداش براساس شاخص های استاندارد

مشارکت پرسنل در اتخاذ تصمیمات بزرگ

ریسک پذیری ( ایجاد زمینه افزایش قدرت ریسک پذیری و تصمیم گیری به همکاری کارکنان)

زیبایی محل کار

افزایش دانش کارکنان

ایجاد زمینه های بروز خلاقیت و نوآوری

امکان ارزیابی عملکردبراساس شاخص های کمی و کیفی استاندارد

افزایش آزادی عمل کارکنان در حوزه ی کاری مختص به خود

توازن درنظام پرداخت حقوق و مزایا براساس توانایی و تخصص

شایسته سالاری

 

نتیجه گیری علل انگیزشی برای همکاری کارکنان

انگیزش در سازمان ها نقش به سزایی در نیل به اهداف و به دست آوردن مزیت رقابتی دارد. به گونه ی که با تغییرات در وضعیت موجودو سبک های کسب و کارو غیر قابل پیش بینی شدن فضای حاکم برآن اهمیت این موضوع دوچندان میشود. انگیزش از سه عامل اصلی نیازها،انگیز های ناگهانی و مشوق تشکیل شده است که هریک از نظریه پردازان و اندیشمندان علم مدیریت با تمرکز و بررسی این عوامل نظریه های مختلفی را ارائه کرده اند. بدیهی است یکی از مهارت های اصلی رهبر یا مدیر سازمان ایجاد انگیزش و حفظ رضایتمندی و میل به ارتقا در میان افراد آن سازمان می باشد.چرا که تعالی سازمان و تحقق اهداف استراتژیک سازمان در گروی نیروی انسانی باانگیزه به عنوان مهم ترین سرمایه سازمان است. و تمامی این مولفه ها ، مرهون مهارت مدیران ارشدو درک مقوله انگیزش و ایجادآن در سازمان است. لذا مهم ترین عوامل افزایش انگیزش را می توان در این موارد خلاصه کرد

  1. زیبای وایجاد تنوع محل کار
  2. افزایش نقش کارکنان در اتخاذ تصمیمات کلان سازمان
  3. استفاده از نظام پاداش مناسب
  4.  شایسته سالاری
  5. ایجاد زمینه خلاقیت و نوآوری

منابع: شش تکنیک ساده برای تشویق کارکنان به همکاریروش های ایجاد انگیزه در کارکنان

برای افزایش سطح کیفی مقالات و مطالب وبلاگ  آموزشی شریف استراتژی لطفا نظرات خود را در آخر این صفحه درج نمایید.

 

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری چیست و تعاریف مربوط به آن

مدیریت انتظارات مشتری چیست

مدیریت انتظارات مشتری بر پایه تجربه های گذشته، تبلیغات دهان به دهان و تبلیغات شکل می گیرد. به طور کلی، مشتری خدمت ادراکی را با خدمت مورد انتظار مقایسه می کند. اگر خدمت ادراکی کمتر از خدمت مورد انتظار باشد، مشتریان ناراضی و نا امید می شوند. شرکت ها برای جلوگیری از این حالت و موفق شدن در بازار، منافع و مزایایی را به خدمات خود اضافه می کنند که نه تنها مشتری را راضی می کند بلکه وی را خشنود و خوشحال می سازد. مشتری تنها در صورتی خشنود می شود که خدمت ادراکی بسیار بالاتر از خدمت مورد انتظارش باشد؛ مدیریت انتظارات مشتری سعی میکند به رفع مشکلات موجود در این حوزه کمک کند.

همانطور که در شکل زیر مشخص شده است، این تصویر مدل مدیریت کیفیت خدمات را نشان می دهد. در این شکل، شما با الزامات اساسی ارائه خدمات با کیفیت آشنا می شوید. همانگونه که در شکل زیر مشخص است، پنج فاصله، باعث شکل گیری عرضه ناموفق و بی کیفیت خدمات می شوند که مدیریت انتظارات مشتری باید این فاصله را پوشش دهد. این فاصله ها عبارتند از:

مدل مدیریت کیفیت خدمات

 فاصله بین ادراکات مدیران و انتظارات مشتریان

مدیران شرکت همواره نمی توانند برداشت درستی از خواسته های مشتریان داشته باشند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان فرض می کند که بیماران غذاهای بهتر و سالم تری می خواهند در حالی که ممکن است بیماران بیشتر نگران مسئولیت پذیری پرستاران باشند و این تضاد همواره در مجموعه درمانی وجود داشته باشد.

فاصله بین ادراکات مدیران و مشخصات کیفی خدمت

مدیران شرکت ممکن است خواسته های مشتریان را به خوبی درک کنند اما استانداردهای کیفی خوبی را طراحی نکنند. به عنوان مثال، مدیریت یک بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که به سرعت به خواسته های بیماران رسیدگی کنند اما مفهوم سرعت را برای پرستاران تشریح نکند.

فاصله بین مشخصات کیفی خدمت و ارائه خدمت

کارکنان شرکت ممکن است آموزش کمی دیده باشند و نخواهند یا نتوانند استانداردهای کیفی را رعایت کنند؛ یا ممکن است استانداردهای کیفی متناقض باشند. به عنوان مثال، مدیریت بیمارستان ممکن است از پرستاران بخواهد که با آرامش با مشتریان برخورد و خدمات سریعی را ارائه کنید (دو معیاری که متضاد هستند).

فاصله بین ارائه خدمت و ارتباطات خارجی

تبلیغات و گفته های فروشندگان شرکت بر مدیریت انتظارات مشتری تأثیر می گذارند. به عنوان مثال، اگر بروشور بیمارستانی نشان دهد که اتاق های بیمارستان بسیار تمیز و شیک هستند، اما بیمار موقع ورود به بیمارستان با اتاقی معمولی و کثیف مواجه شود، در آن صورت ارتباطات خارجی باعث میشود تا مدیریت انتظارات مشتری خدشه دار شود.

فاصله بین خدمت ادراکی و خدمت مورد انتظار

این فاصله زمانی به وجود می آید که مشتری درباره کیفیت خدمات، تصور نادرستی داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است پزشک بیمارستانی به طور مرتب به بیمار خود سر بزند اما بیمار فکر کند، این کار اینطور نشان می دهد که حال من خیلی خوب نیست، بر اساس مدل کیفیت خدمات، محققان بازاریابی پنج عامل افزایش کیفیت خدمات را شناسایی کرده اند. این پنج عامل که بر اساس میزان اهمیت فهرست شده اند، عبارتند از:

  1. قابلیت اطمینان: توانایی ارائه خدمت تعهد شده به صورت دقیق و کامل
  2. پاسخگویی: تمایل برای کمک به مشتریان و عرضه سریع خدمات
  3. دلگرمی: دانش و ادب کارمندان و توانایی آنها برای جلب اعتماد مشتریان
  4. همدلی: توجه کامل و شخصی به تک تک مشتریان
  5. ملموس بودن: ظاهر و شکل دستگاه ها و تجهیزات فیزیکی، کارکنان و موارد ارتباطی مورد استفاده

بر اساس این پنج عامل، بازاریاب ها مدلی به نام سروکوال را توسعه داده اند که در جدول زیر به خوبی نشان داده شده است. افزون بر این، بازاریاب ها معتقدند که هر خدمتی یک حد بی تفاوتی دارد. به عبارت دیگر، استانداردهای کیفی یک حداقلی دارند و مشتریان معتقدند که تمامی شرکت های خدمات باید آن حداقل ها را رعایت کنند.

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

تشخیص انواع انتظار در حوزه مدیریت انتظارات مشتری

مدل کیفیت خدمات که در شکل بالا نشان داده شد، تعدادی از عوامل و شرایطی که باعث کاهش کیفیت خدمات می شوند را تشریح می کند. تحقیقات بعدی، این مدل را گسترش داده و متغیرها و نظرات جدیدی را به آن افزوده اند. به عنوان مثال، یکی از مدل های جدید به نام مدل فرایندهای پویا مایعی است که «انتظارات و ادراکات مشتری از کیفیت خدمات در طول زمان تغییر می کند. در هر بار ارائه خدمت، انتظارات و ادراکات مشتری تابعی از تجربه های وی درباره آن چیزی است که شاید اتفاق بیفتد بعلاوه آن چیزی است که باید اتفاق بیفتد. بعلاوه آن چیزی که در آخرین بار اتفاق افتاده است». آزمون های صورت گرفته برای سنجش درستی این مدل نشان می دهند که دو نوع از انتظارات در حوزه مدیریت انتظارات مشتری بالفعل، اثرات متضادی را بر ادراکات وی از کیفیت خدمت بر جا می گذارند:

۱- انتظارات افزایشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که شاید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را بهبود می بخشد.

۲- انتظارات کاهشی: انتظارات مشتری از آن چیزی که باید اتفاق بیفتد، ادراک وی از کیفیت خدمات را خدشه دار می سازد.

تحقیقات متعددی، نقش مهم مدیریت انتظارات مشتری در ادراک و ارزیابی آنها از کیفیت خدمات و ارتباط آنها با شرکت های ارائه دهنده خدمات در طول زمان را تایید کرده اند. طبق این مدل، مشتریان برای تصمیم گیری درباره ادامه یا قطع مراجعه به یک شرکت خدماتی خاص، به آینده بیشتر توجه می کنند. در نتیجه، هر برنامه بازاریابی که بر انتظارات آینده مشتری اثر مثبت بگذارد، احتمال حضور مجدد مشتری را افزایش می دهد.

نتایج تحقیقات دیگر نشان می دهند که مشتری در انتخاب خدمت به عامل «منصفانه بودن قیمت» هم توجه می کند. منظور از منصفانه بودن قیمت، این است که مشتری، قیمتی که باید برای دریافت خدمت خاصی بپردازد را با منافع اقتصادی حاصل از دریافت آن خدمت مقایسه می کند. نقش این عامل با گسترش خدمات مختلف از قبیل خدمات عمومی (مثل حمل و نقل عمومی، آب، برق، تلفن و گاز)، خدمات درمانی، خدمات مالی، خدمات حسابداری، خدمات بیمه ای و سایر خدمات حرفه ای و همچنین افزایش رقابت بین شرکت های خدماتی، افزایش یافته است. در این مدل، منظور از «قیمت یک خدمت»، ترکیبی از پرداخت های اولیه از قبیل حق عضویت؛ هزینه های دوره ای ثابت مثل آبونمان؛ و هزینه های دوره ای متغیر مثل هزینه میزان مصرف می باشد. علاوه بر این، این مدل ادعا می کند که منصفانه بودن های شرکت بر رضایت کلی مشتری و وفاداری وی به شرکت تاثیر گذار است. به عبارت دیگر، طبق این مدل سری همواره از خود می پرسد که «آیا من به اندازه پولی که می پردازم، خدمت دریافت می کنم؟ »

یکی دیگر از نکات قابل تامل در این مدل، بحث «جنبه های تاریک» برقراری روابط بلند مدت با یک ارائه کننده می باشد. به عنوان مثال، اکثر شرکت هایی که روابط بلند مدتی با یک بنگاه تبلیغاتی دارند، بعد از مدتی احساس میکنند که بنگاه تبلیغاتی، دیگر آن خلاقیت گذشته را ندارد و دچار رکود و سکون شده است یا دنبال بهره برداری مالی از روابطش با شرکت می باشد

برای آشنایی بیشتر با موضوعات مرتبط با مدیریت انتظارات مشتری میتوانید به وبلاگ شریف استراتژی و به مقالات خارجی مرتبط مراجعه نمایید که در آخر لینک آن برای شما به اشتراک گذاشته شده است.