توصیه هایی به مدیران و سازمان ها برای سازگار تر، پاسخگوتر و نوآور تر ساختن شرکتها
مفاهیم ضمنی و توصیه هایی به مدیران
می دانیم که بدون مداخله، مدیران در قبال تغییر در محیط های صنعتی شرکت های خود به میزان کافی پاسخگو نخواهند بود. همچنین می دانیم که پیشرفت از توانایی به چالش کشیدن وضع موجود به جای پذیرش مستمر آن ناشی می شود. این مقاله به هدف بهبود پاسخگویی مدیران و شرکت هایشان یک هشدار و سه توصیه ارائه می کند. تاکید هشدار بر خطرات رضایت از وضع موجود ناشی از موفقیت است، در حالی که دو توصیه نخست فرض می کنند که مدیران نیاز به اندیشیدن مانند بیگانگان (افراد خارج از شرکت) دارند، و برخی پیشنهاد های مشخص درباره چگونگی ترغیب این تفکر مانند یک بیگانه ارائه خواهد شد. توصیه پایانی معطوف به اهمیت یادگیری سطح بالا (که در مقاله یادگیری سازمانی به طور مفصل به توضیح آن پرداختیم) خواهد بود، و ایده هایی درباره چگونگی نهادینه سازی این یادگیری سطح بالا در سازمان های کسب و کار عرضه خواهند شد.
شرکت ها ممکن است توسط موفقیت خود مسموم شوند
پیام نهایی تحقیق صورت گرفته در مورد این موضوعات بر خلاف قضاوت شهودی است: موفقیت بسیار زیاد خود خوشنودی و شکست در ترغیب یادگیری سطح بالا را به بار می آورد. خلاصه یافته های یک پژوهشگر سازمان مبین آن است که، «سازمان ها اغلب با موفقیت خود مسموم می شوند» چون آن ها «علی رغم دلایل مخالف فراوان در از یاد بردن دانش منسوخ ناتوان اند.» وی این استنتاج تناقض نما را ارائه می کند که کمبودها برای جلوگیری سازمان ها از مرگ ناشی از فراوانی سودمندند.»
مزیت، از طریق خودشیفته ساختن شرکت ها در زمان حال و در عین حال نادیده گرفتن عوامل محیطی و سایر عوامل که در حال کاشتن بذرهای شکست شرکت در آینده اند، می تواند در بلند مدت موجبات مشکلات مستمر شرکت را فراهم کند. و، پذیرفتنی است که مشکلات مستمر نیز می توانند، از طریق تمرکز مدیران بر درگیری در جستجوی مسئله و تدوین و پیاده سازی استراتژی هایی که آن ها را در جایگاه موفقیت بلند مدت قرار دهد، موجبات موفقیت را فراهم سازند.
مزیت از دل اندیشیدن (و اقدام کردن) مانند یک بیگانه می آید
یک مفهوم تلویحی عواملی که در اینجا بررسی شدند آن است که مزیت نه تنها از اندیشیدن مثل یک بیگانه، بلکه همچنین از پذیرش مخاطراتی ناشی می شود که با توجه به هنجارها و استانداردهای صنعت غیر متعارف تلقی می شوند. عوامل مرور شده در قسمت پیشین، همچنین مبین آن اند که یک راه مهم شرکت ها برای تفکر و اقدام مانند یک بیگانه آن است که مدیران عالی اعتبار بیشتری برای صدا های مخالف یا عصیان گران درون سازمان های خود قائل شوند.
سازمان ها به جای آنکه، مطابق چرخه جذب گزینش جدایی، شاهد بیگانه شان و سر انجام ترک شرکت از سوی این افراد مخالف یا عصیانگر باشند، می توانند از طریق بذل توجه و اعتماد بیشتر به این افراد تک رو بهره بیشتری ببرند. همان گونه که پیش از این پیشنهاد شد، این افراد مخالف احتمال بیشتری دارد که تغییرات صنعت را ببیند. و پیش بینی کنند، و احتمال بیشتری دارد که بفهمند چگونه شرکت هایشان می توانند. به طور کنشی به این تغییرات واکنش نشان دهند. گری هامل فرایند تغییرات استراتژیک را «جنگ با عقاید مرسوم» ( fight with orthodoxy) تعریف کرده است و پیشنهاد می کند که این فرایند از صداهای جدید، گفتگوهای جا۔یاد یا پیوندهایی میان صداهای جدید، دیدگاه های جدید، و آزمایش کردن تقویت می شود. وی نتیجه گیری کرد که بدعت گذاران – و نه رسولان – آینده شرکت را می آفرینند!» این توصیه دارای تأثیرات ضمنی بر شیوه های مدیریت منابع انسانی شرکت هاست. اگر بیشتر سازمان ها کارکنان جدید را بر اساس «انطباق» برگزینند، در آن صورت شیوه های استخدام آن ها مسئول بیشتر «تفکر یکسانی» خواهند بود که می تواند برای سازمان های کسب و کار زیان بار باشد. چالش آینده برای شرکت ها توسعه شیوه های جدید نیرو یابی و گزینش است که تنوع بیشتر اندیشه را در میان کارکنان تضمین نماید. البته، کافی نخواهد بود که الگوهای کارمند یابی و گزینش را در تلاش برای افزایش تنوع شناختی تغییر داد. کارکنانی که دیدگاه های مستقل (تک رو)ی دارند باید درون سازمان مورد حمایت قرار گیرند، در غیر این صورت سازمان را ترک خواهند کرد.
سامسونگ مثالی است ممتاز از اینکه چگونه شرکت ها می توانند شیوه های کارمند یابی خود را به گونه ای تغییر دهند که تنوع بیشتر اندیشه را ترغیب کنند. به جای نیرویایی از تعداد محدودی از دانشگاه ها که در میان شرکت های کره ای متداول است، سامسونگ از طیف گسترده ای استخدام می کند تا از دور هم جمع شدن بالاترین میزان داوطلبین واجد شرایط اطمینان حاصل شود. سپس، به محض استخدام، کارکنان خود را در محیطی می یابند که بحث درباره طیف وسیعی از ایده ها و تمرکز بر توسعه ایده هایی را که نوآورترند ترغیب می کند.
تحقیقی توسط رابرت بر گلمن از دانشگاه استنفورد حاکی از آن است که مدیران میانی و ارشد نقش مهمی در پذیرش و پشتیبانی از دیدگاه های جدید دارند.
به نوشته بر گلمن، مدیران میانی نقش مهمی به عنوان «راهبران» ایده های جدید دارند، در حالی که مدیران ارشد باید بستر استراتژیک شرکت خود را تغییر دهند تا پذیرای این ایده های جدید باشند. بدون مدیرانی که مایل به «راهبری» این ایده ها باشند یا «بستر سازمانی» که پذیرای ایده های جدید باشد، غیر ممکن است که ایده های کارکنان جدید تأثیر مفیدی داشته باشند.
تنوع جمعیتی در مقابل «تنوع وراثتی (ژنتیک)»
در طی چند دهه اخیر، تاکید بر تنوع سازمان های کسب و کار را به سوی افزایش استخدام و ارتقای اقلیت ها و زنان درون پست های مدیریت عالی پیش برده است. گرچه بسیاری از شرکت ها باید به علت تلاش برای بهبود تنوع در رده های مدیریتی خود تحسین شوند، باید به یاد داشت که ارزش اقتصادی تنوع جمعیتی، یک احتمال است که، از طریق وارد کردن دیدگاه های نامتجانس و مخالف به درون سازمان ها منجر به تنوع شناختی بیشتر – یا آنچه هامل و پر اهالاد «تنوع وراثتی» نامیده اند – نیز خواهد شد. هامل و پر اهالاد استدلال می کنند که:
لازم است تمایزی بین تنوع وراثتی و تنوع فرهنگی قائل شد. بیشتر آنهایی که در این موضوع از قافله عقب مانده اند شرکت های بین المللی هستند. بسیاری از آن ها از تنوع فرهنگی وسیعی در رده های سازمانی خود برخوردارند. بسیاری از آن ها به تنوع به عنوان منشأ قدرت و نو آوری افتخار می کنند. با این همه، بیشتر پتانسیل خلاقیت ناشی از تنوع فرهنگی اغلب در مقابل تبعیت از دیدگاه های بسیار نامتنوع درباره صنعت و چگونگی رقابت در آن زانو می زند.
گسترش چارچوب های مدیریتی (یا، مدل های ذهنی مدیران) بیش از هر چیز دیگری به کنجکاوی و فروتنی بستگی دارد. این صفات اند که یک مدیر ارشد را مایل به تحمل کارکنان رده بالایی می کند، که فکر می کنند رئیس یک نئاندرتال است، و همچنین بردباری لازم برای پل زدن بر روی شکاف های سلسله مراتبی را از خود نشان دهد که مانعی برای «یادگیری رو به بالا» محسوب می شوند.
بنابراین، کارکنانی که با خود دیدگاه های جدید و متنوع به یک سازمان می آورند به گسترش یا افزایش «پایگاه وراثتی» شرکت ها کمک می کنند و هامل و پراهالاد استدلال می کنند که شرکت هایی که نیاز به درمان «جایگزینی ژن» دارند کم نیستند.
مدیرانی که در ترویج تنوع جمعیتی در شرکت های خود کوتاهی می کنند ممکن است فاقد فرصتی عمده برای تحقق منافع اقتصادی از طریق استخدام کارکنانی با دیدگاه ها و شناخت های جدی باشند. مدیرانی هم که تنوع جمعیتی را ترویج می کنند ولی سپس در بهره گیری از دیدگاه های نامتجانس در رده های گوناگون کوتاهی می کنند، به همان اندازه مقصرند.
استقبال از اکتشاف: ارزش یادگیری سازمانی سطح بالا و تغییر رده دو
عواملی که در مقاله یادگیری سازمانی بیان شدند مبین آن اند که یادگیری سازمانی برای تدوین و پیاده سازی موفق تغییر استراتژیک ضروری هستند. اگر بناست که شرکت ها توانایی ها و شایستگی های خود را توسعه دهند و در عین حال از امکان غافلگیر شدن توسط تغییرات در صنایع خود بپرهیزند، توانایی متعادل ساختن تخصیص منابع بین «بهره گیری از دانسته ها» و «کشف چیز جدید» ضروری خواهد بود. با تغییر محیط های کسب و کار، مدیران و شرکت ها نه تنها باید دانش جدید را توسعه دهند و به کار گیرند، بلکه باید دانشی را که کهنه یا منسوخ شده است به طور گزینشی فراموش کنند.»
نکات ارائه شده در آن مقاله حاکی از آن اند که غیر محتمل است که مدیران و شرکت های آن ها به سادگی از تغییر استقبال کنند. از این رو، مدیران باید در پی نهادینه سازی تغییر باشند. یک راه که شرکت ها از طریق آن در نهادینه کردن تغییر موفق بوده اند توسعه محصول است. تلاش های سنتی برنامه ریزی محصول معمولا طراحی محصولات جدید را فقط پس از آغاز افول تقاضا برای محصولات قدیمی شروع می کند. در این نقطه، شرکت دیگر فرصت های مهم برای تأثیرگذاری بر عادات خرید مشتری را از دست داده است، و حتی ممکن است مقدار زیادی از زمینه لازم برای محصولات توسعه یافته جدید را به رقبای آینده نگرتر واگذار کرده باشد.
برای غلبه بر چنین محدودیت هایی، بسیاری از شرکت ها در حال اتخاذ نوعی از استراتژی های برنامه ریزی محصول برای نهادینه سازی نوآوری در اقدامات توسعه محصول هستند. ۳M و رابرمید الزامی ساخته اند که درصد معینی از فروش هر سال ناشی از محصولاتی باشد که قبلا وجود نداشته اند. سونی حتی گامی فراتر برداشته است و هنگامی که محصول جدیدی را معرفی می کند، تاریخی را مشخص می کند که نسل بعدی محصول جدید معرفی شده عرضه خواهد شد. یک مطالعه پژوهشی حاکی از آن است که یک سلسله پیوسته از تغییرات رده یک فضایی از تجربه و آزمایش را در شرکت می آفریند که تغییرات به هنگام رده دو را تسهیل می کند. بر طبق این پژوهش، تغییر مستمر مانع از آن می شود که مدیران فکر کنند به اندازه کافی یاد گرفته اند، یا اینکه دچار رضایت از وضع موجود شوند. علاوه بر آن، آزمایش گری و تغییر رده یک می تواند منجر به کشف حوزه های فرصت جدید و مهمی شود که منتهی به تغییرات رده دو می شوند.
نتیجه گیری
استاد دانشگاه استنفورد جفری پفر (Jeffrey Pfeffer)، در کتاب خود، مزیت رقابتی از طریق افراد Competitive Advantage through People، از خوانندگان می خواهد به ۱۹۷۲ برگردند و پیش بینی کنند در بیست سال آینده کدام شرکت ها بالاترین بازده را برای سهامداران خود ایجاد خواهند کرد. او همچنین متذکر می شود که باور رایج ساختارگرایانه مبین انتخاب شرکت هایی خواهد بود از صنایع مختلف با موانعی برای ورود، قدرت چانه زنی اندک تأمین کننده و خریدار، جانشینان آماده اندک، و تهدید محدود تازه واردان برای ربودن بازده اقتصادی از طریق رقابت. درون چنین صنایعی، سایر تحلیل های متعارف شما را ناگزیر به انتخاب شرکت هایی خواهد کرد که بیشترین سهم بازار را در اختیار دارند، تا بتواند هزینه فایده صرفه های مقیاس را محقق سازند. به طور خلاصه، احتمالا به دنبال صنایعی خواهید بود که در آن ها حفاظت از حقوق اختراعات و ابداعات فناوری مهم محصول یا خدمت مقدور باشد و شرکت های مسلط آن صنایع را بر خواهید گزید.
ولی، پفر همچنین متذکر می شود که اگر این «باور رایج را کاملا واژگونه سازید»، بخت بیشتری برای انتخاب شرکت هایی با بالاترین عملکرد خواهید داشت. شرکت های برخوردار از بالاترین عملکرد در این قاب زمانی ۲۰ ساله (رتبه بندی بر اساس عملکرد بازار سهام) شامل خطوط هوایی ساوت و ست با افزایش ارزش سهام معادل ۷۷۵، ۲۱ درصد، وال مارت با افزایشی معادل ۱۹۸۸۰۷ درصد در ارزش سهام، و تایسون فودز، یک شرکت فراوری گوشت مرغ و ماکیان، بودند که سهام آن ۱۱۸/ ۱۸درصد افزایش یافته بود. پفر خاطر نشان می سازد که در طی این دوره، ویژگی بارز این صنایع…… رقابت فشرده و زیان های دهشتناک، ورشکستگی گسترده، تقریبا بدون موانع ورود (پس از مقررات زدایی خطوط هوایی در ۱۹۷۸)، فناوری انحصاری یا منحصر به فرد اندک، و محصولات یا خدمات جانشین فراوان بوده است. وی در ۱۹۷۲، هیچ یک از این شرکت ها…. رهبر سهم بازار، یا برخوردار از صرفه های مقیاس در حرکت به سمت پایین منحنی یادگیری نبوده اند.
حوزه مدیریت استراتژیک برای مدت مدیدی تحت سلطه دیدگاه ساختاری بوده است اینکه عملکرد شرکت عمدت تابعی از نیروهای بیرونی و ساختار صنعت است، و اینکه عملکرد بالا و مزیت رقابتی از توانایی مدیریت استراتژیک این نیروهای ساختاری ناشی می شوند.
ملاحظات پفر باید به تاکید بر این نکته درباره دیدگاه ساختارگرایانه کمک کنند: گرچه ساختار صنعت به احتمال فراوان عامل تأثیر گذاری بر عملکرد شرکت است، تنها عامل تأثیرگذار نیست، و هم در صنایع با عملکرد بالا و هم عملکرد پایین هر دو نوع شرکت دارای عملکرد بالا و عملکرد پایین به چشم می خورند. با اینکه ساختار صنعت بخشی از داستان عملکرد شرکت است، ولی فقط بخشی از آن است.
در گفتگو ها شرکت کنید.