رتبه بندی موقعیت رقابتی چیست؟

در مقاله زیر قصد داریم رتبه بندی موقعیت رقابتی را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری رتبه بندی موقعیت رقابتی در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف رتبه بندی موقعیت رقابتی و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزار رتبه بندی موقعیت رقابتی چیست؟

اسکار وایلد می‌گوید: «آدم نمی‌تواند در انتخاب دشمنانش خیلی مراقب باشد».
شاید در مورد شرکت‌ها و انتخاب آن‌ها برای رقابت در کجا و با چه کسی نیز، همین‌طور باشد. رقبای شما چه کسانی هستند؟ و چگونه با آنها مقایسه می کنید؟ در برابر هر عامل موفقیت کلیدی؟ موقعیت رقابتی شما به طور کلی چگونه است؟ و موقعیت آنها چطور؟ موقعیت های نسبی شما بر اساس بخش محصول/بازار چگونه متفاوت است؟
در این ابزار موقعیت رقابتی خود را در برابر هر رقیب کلیدی در طول زمان و برای هر بخش اصلی رتبه بندی می کنید. شما می‌توانید این کار را همین الان، پشت میز کارتان، با استفاده از بازخوردی که شما و تیم‌های خرید و فروشتان از مشتریان و تامین‌کنندگان در طول سال‌ها دریافت کرده‌اید، انجام دهید. یا می‌توانید این کار را روشمندتر از طریق یک برنامه مصاحبه ساختاریافته انجام دهید. در این تحلیل شما نقاط قوت و ضعف خود و همتایان خود را ارزیابی خواهید کرد. این منبع مزیت رقابتی شما و همچنین قدرتمندترین رقیب شما را مشخص می کند.

بیشتر بخوانید:استخراج عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

نحوه استفاده از رتبه بندی موقعیت رقابتی چگونه است؟

فرآیند رتبه بندی موقعیت رقابتی ساده است – شما قبلاً بیشتر کارها را در ابزارهای ارزیابی معیارهای خرید مشتری و استخراج عوامل کلیدی موفقیت انجام داده اید. اکنون فقط شرکت خود را در برابر هر یک از آن عوامل کلیدی موفقیت (“KSFs”) ارزیابی می کنید. از سیستم رتبه بندی ۰-۵ استفاده کنید. اگر در مقابل KSF تقریباً مانند همتایان خود عمل می کنید، به خود نمره متوسط ۳ را بدهید (خوب، مطلوب). اگر خیلی قوی، حتی غالب عمل می کنید، ۵ (بسیار قوی) خواهید بود و اگر بد عمل می کنید، ۱ (ضعیف) را انتخاب کنید. اگر عملکرد شما به خوبی بسیاری از افراد دیگر نیست، به خودتان نمره ۲ بدهید (قابل تحمل) و بهتر از همه، ۴ (قوی) را انتخاب کنید.
اکنون همین کار را برای هر یک از رقبای خود در برابر آن KSF انجام دهید. بهترین عملکرد در برابر این KSF کیست؟ آیا آنها شایسته ۵ هستند یا بهتر هستند اما خیلی بهتر از دیگران نیستند و ۴ برای آنها مناسب است؟ و به همین ترتیب در برابر هر یک از KSFها.
اگر از اکسل استفاده کرده باشید، موقعیت رقابتی شما به معنای واقعی کلمه در پایین صفحه گسترده (spreadsheet) قرار می گیرد. امتیاز کلی شما مجموع هر رتبه (r) در برابر هر KSF ضرب در درصد وزن (w) KSF است. اگر n KSF وجود داشته باشد، امتیاز کلی شما (r1 ∗ w1) + (r2 ∗ w2) + (r3 ∗ w3) + ٪ خواهد بود. + (rn∗ wn). تا زمانی که وزن‌های درصد به ۱۰۰ درصد برسد، باید پاسخ درست را دریافت کنید.
شکل ۱ مثالی را نشان می دهد که از یک تخصیص استراتژی گرفته شده است. این نشان می دهد که این شرکت بازیگر پیشگام در بازار مهندسی خاص خود در بریتانیا بود، اما جایی برای رضایت وجود نداشت. این شرکت بیشترین حضور در بازار، بهترین شبکه خدمات مهندسی و پایه هزینه قوی را داشت، اما رقیب A محصولی با ویژگی‌ها و عملکردهای پیشرفته‌تر تولید کرده بود که برای مشتریان جذاب بود.

بیشتر بخوانید:ارزیابی معیارهای خرید مشتری چیست؟

شکل ۱ موقعیت رقابتی: یک مثال

رقابت بر اساس بخش

فرآیند یکسانی را برای هر بخش کلیدی محصول/بازار اعمال کنید: شناسایی اینکه چگونه معیارهای خرید مشتری بر اساس بخش متفاوت است، ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت برای هر یک و به دست آوردن موقعیت رقابتی در هر یک. متوجه خواهید شد که برخی از موقعیت ها به دلیل وزن گیری متفاوت خواهند بود. کیفیت محصول را در نظر بگیرید. امتیاز شما در برابر آن KSF ممکن است در هر بخش مربوط به یک گروه محصول یکسان باشد. اما وزن آن ممکن است بر اساس بخش گروه مشتری متفاوت باشد، در نتیجه بر موقعیت کلی رقابتی شما در هر یک تأثیر می گذارد. رتبه بندی برای همان KSF ممکن است بر اساس بخش متفاوت باشد. به عنوان مثال، شرکت شما ممکن است سابقه غبطه‌انگیزی در زمینه خدمات و تعمیرات در یک بخش داشته باشد، اما شما مدت زیادی در بخش دیگر نبوده‌اید – در بخش اول امتیاز ۵، اما در بخش دیگر تنها ۲ امتیاز بدهید. باز هم که به خط پایین موقعیت رقابتی فیلتر می شود.

رقابت در طول زمان

تاکنون تحلیل شما از موقعیت رقابتی ثابت بوده است. شما رقابت فعلی شرکت خود و سایرین را ارزیابی کرده اید. اما این تنها بخش اول داستان است. موقعیت رقابتی شما در چند سال گذشته چگونه تغییر کرده است و احتمال تغییر آن در چند سال آینده چگونه است؟ شما باید پویایی را درک کنید. آیا قرار است بهبود یابد یا بدتر شود؟
ساده ترین راه برای انجام این کار اضافه کردن یک ستون اضافی به نمودار است که موقعیت شما را مثلاً در سه سال نشان می دهد. سپس می توانید هر گونه پیشرفتی در رتبه بندی خود در برابر هر KSF ایجاد کنید. این بهبودهای آینده نگر، در حال حاضر، باید هم در پایپ لاین (pipeline) باشد و هم احتمال دارد. در مقاله های بعدی ما ارزیابی خواهیم کرد که چگونه می توانید به طور فعال و سیستماتیک موقعیت رقابتی خود را بهبود بخشید. این استراتژی است. اما در حال حاضر مفید است که ببینیم موقعیت رقابتی شما چگونه به نظر می رسد که طی چند سال آینده به طور طبیعی تغییر کند، با این فرض که هیچ تغییر قابل توجهی در استراتژی وجود ندارد.
با این حال، به یاد داشته باشید که موقعیت رقابتی بهبود یافته یک شمشیر دولبه است. رقبای شما نیز برنامه هایی خواهند داشت. اینجاست که تحلیل پویا KSF چالش برانگیز می شود. به اندازه کافی آسان است که بدانید در حال برنامه ریزی هستید، اما رقبای شما در حال چه هستند؟
سعی کنید چند ستون دیگر اضافه کنید که نشان دهنده دو رقیب ترسناک شما هستند، زیرا ممکن است در سه سال آینده باشند. آیا ایده ای دارید که آنها برای بهبود رقابت خود در آینده نزدیک چه برنامه ای دارند؟ احتمال دارد چه کار کنند؟ چه کاری می توانستند انجام دهند؟ می ترسی چه کار کنند؟
با بازگشت به مثال شرکت مهندسی گوشه ای بریتانیا، مدیریت می‌دانست که رقیب A برنامه‌هایی برای برون‌سپاری اجزای خاص و کاهش هزینه‌ها و راه‌اندازی یک سرمایه‌گذاری مشترک برای افزایش توانایی خدمات مهندسی خود دارد.
به نظر می‌رسید که استراتژی A شکاف رقابتی را کاهش دهد، مگر اینکه مشتری من یک استراتژی فعال با تمرکز بر تحقیق و توسعه را به کار گیرد – به شکل ۲ مراجعه کنید.

شکل ۲ موقعیت رقابتی آینده: یک مثال

عبور از پایگاه اول

مفهوم KSF ضروری را معرفی کردیم – بدون یک رتبه بندی خوب که در آن کسب و کار شما حتی نمی تواند شروع به رقابت کند. آیا یک KSF ضروری در هر یک از بخش های کسب وکار خود پیدا کردید؟ اگر چنین است، در مقابل آن چه امتیازی می دهید؟ مطلوب، قوی؟ خوب. خوبه؟ سوال برانگیز. ضعیف؟ دردسر ساز یک صفر مستقیم، نه حتی یک؟ شما خارج هستید. شما از پایه اول عبور نمی کنید. و چند سال دیگر چطور؟ آیا هر KSF می تواند تبدیل به یک وسیله ضروری شود؟ آن وقت چه امتیازی می دهید؟ آیا از پایگاه اول عبور خواهید کرد؟ و حتی اگر امروز در برابر یک KSF قابل قبول ارزیابی می کنید، ممکن است با گذشت زمان از بین برود؟ آیا می‌تواند به زیر ۲ و به قلمروی دشوار برود؟
این ممکن است یک مورد ظالمانه برای مهربان بودن باشد. بهتر است بدانیم هرچه زودتر متوجه شوید که در یک بخش کسب وکار اشتباه قرار گرفته اید، زودتر می توانید منابع را برداشته و بر روی بخش های مناسب تمرکز کنید.

پیامدها برای سهم بازار آینده

این ابزار نقش مفیدی در برنامه ریزی کسب و کار ایفا می کند. این به شما ایده می‌دهد که احتمالاً شرکت شما در چند سال آینده در رابطه با کل بازار چگونه خواهد بود. اگر به طور کلی موقعیت رقابتی شما حدود ۳ یا خوب/مطلوب باشد، باید با وجود مساوی بودن سایر موارد، بتوانید کسب و کار خود را مطابق با بازار طی چند سال آینده رشد دهید. به عبارت دیگر، برای حفظ سهم بازار. اگر حدود ۴ یا بالاتر باشد، باید بتوانید بازار را شکست دهید، سهم بازار را به دست آورید، باز هم با مساوی بودن سایر موارد. فرض کنید در ابزار ۱۸ رشد تقاضای بازار را ۱۰ درصد در سال پیش‌بینی می‌کنید. با موقعیت رقابتی ۴، باید احساس راحتی کنید که می‌توانید کسب و کار خود را مثلاً ۱۲ تا ۱۵ درصد در سال رشد دهید. با این حال، اگر موقعیت رقابتی شما حدود ۲ باشد، در مورد چشم انداز کسب و کار خود اطمینان کمتری خواهید داشت. به احتمال زیاد شما عملکرد ضعیفی در بازار خواهید داشت و اگر رئیس شما انتظار دارد شرکت از بازار پیشی بگیرد، چیزی باید تغییر کند!

پیامدهای توسعه استراتژی

این ابزار برخی از حقایق و قضاوت های بسیار مفید برای توسعه استراتژی را ارائه می دهد:
● چگونه به طور کلی در بخش‌های کلیدی رقابت می‌کنید – از این رو بیشترین سود را نسبت به رقابت دارید.
● نواحی قدرت در بخش‌های کلیدی که می‌توان روی آن‌ها ایجاد کرد
● نقاط ضعف در برخی بخش ها که ممکن است نیاز به کار داشته باشد
● نقاط قوت یا ضعف مشترک برای بسیاری یا همه بخش ها، که می توان بر روی آنها ایجاد کرد یا روی آنها کار کرد
● رقابت نسبی در هر بخش کلیدی
● تغییر در رقابت در طول زمان
● به طور خلاصه، منبع مزیت رقابتی شما، در طول زمان ردیابی شده است.
این ابزار مبنایی برای شناسایی شکاف استراتژیک در بخش بعدی خواهد بود.

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل PESTEL چیست؟

چه زمانی از رتبه بندی موقعیت رقابتی استفاده کنید

همیشه.

بیشتر بخوانید:وزن کردن صرفه جویی در مقیاس چیست؟

چه زمانی باید مراقب بود

با استفاده از این ابزار به مدت چهار دهه و مدیریت بسیاری از مشاوران جوان در استفاده از آن، در اینجا سه زمینه وجود دارد که ممکن است نیاز به مراقبت داشته باشید:
● تجزیه و تحلیل بیش از حد مانع تصمیم‌گیری می‌شود – این کار را برای بخش‌های بسیار زیاد، تعداد زیادی KSF، رقبای بیش از حد در هر بخش یا سال‌های بسیار گذشته و آینده انجام ندهید. آن را ساده نگه دارید – بخش های اصلی، KSF های اصلی، رقبای اصلی را اکنون و سه سال دیگر انتخاب کنید. به دنبال یافته های اصلی و درس های کلیدی باشید. فقط در صورت لزوم و به طور بالقوه روشن کننده بیشتر عمیق شوید.
● زیاد علمی نشوید – به نزدیکترین عدد صحیح در محدوده ۰ تا ۵ بچسبید، یا وقتی بین ۳ و ۴ تردید داشتید، به سراغ ۳.۵ بروید. استثنا مربوط به سهم بازار است که می تواند کمیت دقیق تری را تعیین کند – اگر رقیب A 60 درصد سهم، B 25 درصد و C 15 درصد دارد، به A 5، B a 3 و C a 1 ندهید. دقیق تر باشید؛ A را در ۵ نگه دارید و B را ۲.۱ و C را ۱.۲ بدهید.
● همیشه اولین عکس را با یا بدون تحقیق مربوطه داشته باشید، اما اگر در مورد رتبه‌بندی احساس ناراحتی می‌کنید، آن را موقتاً در اکسل به رنگ قرمز یا مورب تایپ کنید و تحقیقات لازم را انجام دهید – شاید معیارسنجی، یا نظرسنجی از مشتری – قبل از تأیید رتبه.
دور این دام ها بچرخید و این ابزار ارزشمند است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع رتبه بندی موقعیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.