نیروهای پنج گانه (پنج نیروی رقابتی) چیست؟
در مقاله زیر قصد داریم نیروهای پنج گانه یا پنج نیروی رقابتی (پورتر) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری نیروهای پنج گانه در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف نیروهای پنج گانه و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.
ابزار نیروهای پنج گانه یا پنج نیروی رقابتی چیست؟
شدت رقابت، تعیین کننده سودآوری صنعت است. این فرض اصلی کار مایکل پورتر است. و در ادامه به تشریح جزئیات نیروهای اساسی که شدت رقابت را برمی انگیزند، پرداخت. مدل پنج نیرو او برای اولین بار فراتر از سالن سخنرانی مدرسه بازرگانی هاروارد در استراتژی رقابتی: تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا در سال ۱۹۸۰ ظاهر شد. او قصد داشت نشان دهد که شرکت‌ها در هر صنعتی از حداکثر کردن سود نه تنها در رقابت با رقبای خود، بلکه توسط چهار نیروی دیگر که مجموعاً شدت رقابت را شکل می‌دهند، محدود می‌شوند:
۱. رقابت داخلی
۲. تهدید تازه واردان
۳. سهولت جایگزینی
۴. قدرت چانه زنی مشتری
۵. قدرت چانه زنی تامین کنندگان.
پورتر تأثیر ترکیبی این پنج نیرو را با استفاده از یک نمودار ساده نشان داد، با رقابت داخلی در مرکز و سایر نیروها که فشار خارجی را از چهار جهت اعمال می کنند – همانطور که در شکل ۲۰.۱ اقتباس شده است.
بیشتر بخوانید:کشش درآمدی تقاضا چیست؟
نحوه استفاده نیروهای پنج گانه چگونه است؟
در ادامه هر یک از نیروهای پنج گانه به اختصار مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
شکل ۲۰.۱ پنج نیرویی که رقابت صنعت را شکل می دهند
رقابت داخلی
رقابت داخلی توسط سه نیروی فرعی اصلی شکل می گیرد: تعداد بازیگران، رشد تقاضای بازار نسبت به عرضه و فشارهای خارجی.
شکل ۲۰.۱ پنج نیرویی که رقابت صنعت را شکل می دهند
تعداد بازیکنان: هر چه تعداد بازیکنان بیشتر باشد، معمولا رقابت سخت‌تر است.
رشد تقاضای بازار: هرچه رشد بازار کندتر باشد، معمولاً رقابت سخت تر است.
در مورد عرضه چطور؟ آیا تقاضا و عرضه در تعادل هستند؟ جایی که تعادل وجود دارد، رقابت داخلی ممکن است متوسط باشد. در جایی که عرضه بیش از حد وجود داشته باشد – جایی که عرضه از تقاضا بیشتر باشد – رقابت داخلی تشدید خواهد شد. و یک دمپر بر روی قیمت ها قرار داده شده است. برعکس، در جایی که عرضه ناکافی (یا تقاضای مازاد) وجود دارد، جایی که مشتریان برای تامین منابع نسبتا کمیاب رقابت می‌کنند، رقابت داخلی کم خواهد بود – و شما و رقبایتان ممکن است بتوانید قیمت‌ها را بالاتر از تورم بالا ببرید.
فشارهای خارجی: نهادهای خارجی، به ویژه دولت و اتحادیه های کارگری، قدرت زیادی برای تأثیرگذاری بر ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع دارند.
مقررات دولتی، مالیات و یارانه ها می توانند هم تقاضای بازار و هم چشم انداز رقابتی را منحرف کنند. اتحادیه‌های کارگری می‌توانند از طرق مختلفی بر رقابت تأثیر بگذارند: برای مثال، از طریق اعمال محدودکننده که در خدمت افزایش موانع ورود هستند.
عوامل دیگری نیز وجود دارد که اغلب کمتر بر رقابت داخلی تأثیر می گذارد. موانع خروج یکی از این موارد است. عوامل دیگری نیز وجود دارد که اغلب کمتر بر رقابت داخلی تأثیر می گذارد. موانع خروج یکی از این موارد است. در جایی که ارائه دهندگان گزینه کمی جز ماندن در رقابت در زمانی که باید کنار بکشند، ندارند (برای مثال، رستورانی با تعداد زیادی کارمند، در نتیجه هزینه‌های اضافی بالقوه بالا، یا یک کسب وکار خدماتی با اجاره طولانی مدت فضای اداری که تخلیه آن دشوار است) رقابت تشدید می شود. موانع کم برای خروج، مانند کسب وکار مینی کابین، رقابت داخلی را کاهش می دهد. اضافه ظرفیت فصلی یا نامنظم عامل دیگری است. سطوح نوسان تقاضا (مثلاً صنایع میوه چینی یا بستنی) رقابت را تشدید می کند.
تهدید تازه واردها
هرچه موانع ورود به بازار کمتر باشد، معمولاً رقابت سخت‌تر است.
موانع ورود می‌تواند فناوری، عملیات، افراد یا هزینه‌های مرتبط باشد، جایی که یک شرکت جدید باید:
● فناوری خاصی توسعه دهد یا به دست آورد
● یک فرآیند عملیاتی خاص توسعه دهد یا به دست آورد
● به یک کانال توزیع محدود دسترسی پیدا کند
● پرسنل کمیاب را آموزش دهد یا استخدام کند
● سرمایه گذاری هنگفتی در دارایی های سرمایه ای یا بازاریابی داشته باشد تا به یک ارائه دهنده معتبر تبدیل شود.
هزینه های سوئیچینگ(جایگزینی) نیز بر موانع ورود تاثیر می گذارد. هر چه هزینه های تغییر مشتری از یک تامین کننده به تامین کننده دیگر بیشتر باشد، موانع ورود بیشتر خواهد بود. یک تولیدکننده نوشیدنی ممکن است با سهولت نسبی از یک تامین کننده شکر به دیگری تغییر مکان دهد، اما ممکن است برای تغییر از یک محلول برچسب گذاری به محلول دیگر نیاز به طراحی مجدد کامل کارخانه داشته باشد.
سهولت جایگزینی
هرچه استفاده از محصول یا خدمات جایگزین برای مشتریان آسان‌تر باشد، معمولاً رقابت سخت‌تر است. تاثیر شرکت هایی مانند آی تیونز (iTunes) در صنعت موسیقی را در نظر بگیرید. این یک راه حل جایگزین برای فروش سی دی در خیابان ها و یک عامل کمک کننده، همراه با تجارت الکترونیک و سوپرمارکت ها، در مرگ خرده فروشانی مانند وولورثز (Woolworths) و زاوی (Zavvi) بود.
قدرت چانه زنی مشتریان
هر چه مشتریان قدرت چانه زنی بیشتری داشته باشند، معمولا رقابت سخت تری خواهد داشت. از هر تامین کننده ای برای سوپرمارکت های زنجیره ای سوال کنید. یا از خودروسازان. اغلب این در مقایسه با تعداد مشتریان، بیش از بازتابی از تعداد ارائه دهندگان در یک بازار نیست. هر چه مشتری انتخاب ارائه دهنده بیشتری داشته باشد، رقابت سخت تری خواهد داشت. قدرت چانه زنی مشتری نیز تحت تأثیر هزینه های سوئیچینگ است. اگر جایگزین کردن عرضه‌کننده آسان و نسبتاً بدون دردسر باشد، رقابت سخت‌تر است. اگر هزینه های جایگزین کردن بالا باشد، رقابت شدیدتر است.
قدرت چانه زنی تامین کننده
هرچه تامین‌کنندگان قدرت چانه‌زنی بیشتری داشته باشند، معمولاً رقابت سخت‌تر است. باز هم می تواند فقط تابعی از اعداد باشد. به عنوان مثال، مبدل های فولادی یا آلومینیومی متعددی وجود دارد، اما تعداد کمی از تولید کنندگان فلز وجود دارد و به طور فزاینده ای کمتر می شوند. هنگامی که مبدل‌های فلزی قطعات را به خودروسازان می‌فروشند، می‌توانند خود را در یک فشار مانند، تامین‌کنندگان بزرگ فولاد یا آلومینیوم از یک سو و مشتریان غول‌پیکر خودرو از سوی دیگر ببینند. اما بهترین آنها یاد میگیرند که چگونه چالش ها را پشت سر بگذارند، از آن ها عبور کنند و زنده بمانند.
شدت رقابت کلی
اینها پنج نیروی اصلی هستند که درجه رقابت را در یک بازار شکل می دهند. همه آنها را کنار هم قرار دهید، و می توانید میزان رقابتی بودن صنعت خود را بسنجید. در برخی از صنایع، مانند نوشابه، نرم‌افزار، لوازم بهداشتی، هر پنج نیرو تمایل دارند که برای افزایش سودآوری و به طور مداوم در طول دهه‌ها به خوبی عمل کنند. در صنایع دیگر، مانند خطوط هوایی یا نساجی، برعکس این امر صادق است – هر پنج نیرو اغلب بر علیه خطوط هوایی عمل می کنند و میانگین سودآوری در طول سال ها ضعیف است. رقابت داخلی در صنعت شما چقدر سخت است؟ و تهدید تازه واردها یا جایگزین ها؟ مشتریان و تامین کنندگان چقدر بر شما و رقبایتان قدرت دارند؟ به طور خلاصه، شدت رقابت در صنعت شما چقدر است؟ بالا، کم، متوسط؟ یا جایی در این میان؟ و آینده چطور؟ آیا رقابت صنعتی قرار است تشدید شود؟ زیرا، هر چقدر هم که در حال حاضر سخت باشد، باعث می شود که شما و رقبایتان حاشیه عملیاتی متوسط درصد مشخصی کسب کنید. اما آیا نیروهای رقابتی برای تهدید این حاشیه در چند سال آینده توطئه خواهند کرد؟ یا آیا رقابت صنعت در چند سال گذشته ناپایدار بوده و احتمالاً در آینده کاهش خواهد یافت؟
به طور خلاصه، تأثیر پویایی رقابت بر قیمت گذاری در صنعت شما در چند سال آینده چه خواهد بود؟ آیا رقابت تشدید می شود و قیمت ها را تحت فشار قرار می دهد؟ آیا کم و بیش به همان شکلی که هست باقی می‌ماند و قیمت‌ها همانطور که در چند وقت اخیر انجام می‌شده است حرکت می‌کند؟ یا رقابت کاهش می یابد و بازیکنان را قادر می سازد قیمت ها را در چند سال آینده افزایش دهند؟
بیشتر بخوانید:اندازه بازار و بازارسازی چیست؟
چه زمانی از نیروهای پنج گانه استفاده کنید
همیشه.
بیشتر بخوانید:رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا چیست؟
چه زمانی باید مراقب بود
مدل پورتر در طول سال ها منتقدان خود را داشته است. برخی معتقدند که تعریف مرز – این فعالیت بخشی از صنعتی است که شما در آن فعالیت می کنید، آن فعالیت نیست – به خودی خود می تواند توسعه استراتژی را در یک جلیقه تنگ قرار دهد. شرکت‌های پیشگام با تعریف مجدد مرزهای صنعت موفق می‌شوند – به ویژه استراتژی اقیانوس آبی کیم و موبورن را ببینید، تحلیلی راهگشا که دو دهه پس از پورتر ظاهر شد (ابزار ۴۳). اما این انتقاد تا حدی می تواند با تقسیم بندی بیشتر مورد توجه قرار گیرد – می توانید به ابزار ۱ بازگردید و بخش های کلیدی محصول/بازار خود را مجدداً تعریف کنید تا امکان تغییر مرزها را فراهم کنید. منتقدان دیگر محیط شرکتی (دولت، چارچوب نظارتی، گروه‌های فشار(ضربتی) و غیره) را به عنوان نیروی ششم معرفی کرده‌اند، برخی دیگر معتقدند مکمل‌ها، به‌عنوان متمایز از جایگزین‌ها، باید نیروی مجزا و ششم باشند. این پسوندهای پیشنهادی مدل پورتر در ابزارهای ۲۴ و ۲۵ مورد بررسی قرار گرفته است.
کِوین کوین و سومو سوبرامانیام مدل پورتر را به سه دلیل به چالش کشیدند. آنها این مفروضات را زیر سوال بردند:
● یک صنعت متشکل از مجموعه‌ای از خریداران، فروشندگان، جایگزین‌ها و رقبای نامرتبط است که در کنار هم با یکدیگر تعامل دارند – با محدودیت کمی برای سیستم‌های وابسته به همدیگر مانند اتحادهای استراتژیک، شبکه‌ها و وب ها، یا روابط خاص، خواه بر اساس منافع مالی، دوستی، اعتماد یا وفاداری قومی
● ثروت نصیب شرکت‌هایی می‌شود که موانعی را در برابر رقبا و شرکت‌کنندگان بالقوه ایجاد می‌کنند: به عبارت دیگر، منبع ارزش مزیت ساختاری است – با توجه به کمیت مدیریت، چه از طریق اجرای خط مقدم یا بینش/آینده‌نگری.
● عدم قطعیت پایین است، و امکان پیش‌بینی پاسخ رقابتی و برنامه‌ریزی احتمالی را فراهم می‌کند – با توجه به درجات مختلف عدم قطعیت، از ساختاری، جایی که مدل ممکن است معتبر باشد، تا سناریوهای جایگزین و عدم قطعیت مداوم تا ابهام کامل، که مدل نامعتبر است.
نویسندگان به نکات معتبری اشاره می‌کنند، و نکته اول به ویژه باید در تحلیل صنعت در نظر گرفته شود. اما آنها یک مدل صنعتی بازنگری شده ارائه می‌دهند که با تجزیه و تحلیل موقعیت بسیار پیچیده و تنظیم شده با ریسک تقویت شده است، در نتیجه نبوغ واقعی مدل پورتر را تشخیص نمی‌دهند. این یک نقطه شروع برای تجزیه و تحلیل صنعت و توسعه استراتژی است، نه نقطه پایان. سادگی آن، فضیلت مهم آن است. در نهایت، مدل پورتر از کسانی که به طور قطعی اشاره می‌کنند، مانند مورد دوم بالا، به این نکته توجه کرده‌اند که ساختار صنعت به تنهایی برای توضیح تفاوت‌ها در سودآوری شرکت کافی نیست. به عنوان مثال، ریچارد روملت، در مطالعه‌ای در سال ۱۹۹۱، دریافت که تفاوت‌ها در سودآوری شرکت‌ها را می‌توان بیشتر به «اثرات شرکت» خاص (۴۴ درصد) نسبت داد تا «اثرات صنعت» (۴ درصد). (اتفاقاً واریانس غیرقابل توضیح ۴۵ درصد بود.) مطالعات دیگر نیز به همین ترتیب نشان داده اند. با این حال، این مدل را نامعتبر نمی کند. تحلیل صنعت بخشی از داستان استراتژی است و مدل پنج نیروی پورتر بخش بسیار بزرگی از تحلیل صنعت است. ممکن است این کلمه نهایی نباشد، اما مسلماً حیاتی ترین ابزار در بسته ابزار توسعه استراتژی باقی می ماند.
جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نیروهای پنج گانه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.
>> مقالات مرتبط را بخوانید
در گفتگو ها شرکت کنید.