ماتریس جذابیت/مزیت چیست؟

در مقاله زیر قصد داریم ماتریس جذابیت/مزیت (GE/McKinsey) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری ماتریس جذابیت/مزیت در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف ماتریس جذابیت/مزیت و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزار ماتریس جذابیت/مزیت چیست؟

استیو جابز اعلام کرد: «برگه‌های هفت اینچی کوچک‌تر از آن هستند: در مقایسه با گوشی‌های هوشمند بسیار بزرگ‌تر، و در مقایسه با آی‌پد کوچک‌تر می باشد».
کسب و کار شما در کجا باید رقابت کند؟ در کدام بخش ها؟ چرا؟ چگونه؟ پاسخ به این سوالات اولین قدم شما در هدف قرار دادن شکاف استراتژیک، بهینه سازی ترکیب کسب و کار شما است. شما باید یک تجزیه و تحلیل پورتفولیو از بخش های اصلی کسب و کار خود انجام دهید و بهترین ابزار برای این کار ماتریس جذابیت/مزیت است. این ماتریس در اواخر دهه ۱۹۶۰ ایجاد شد، زمانی که جنرال الکتریک ارتش کوچکی از مشاوران، از جمله مک کینزی، آرتور دی. لیتل، گروه مشاوره بوستون و مدرسه بازرگانی هاروارد را درگیر کرد تا در مورد چگونگی بهینه‌سازی ارزش از کسب‌وکارهای خود، مشاوره دهند. از این تلاش پیشگام، سه نوآوری پدید آمد که استراتژی شرکت را بازتعریف می کرد: یعنی مفهوم واحد کسب و کار استراتژیک، پایگاه داده PIMS (تاثیر سود استراتژی بازار) که قرار بود داده های عملکردی را در «۲۵۰۰۰ سال تجربه کسب وکار» جمع کند و این ماتریس برنامه ریزی پورتفولیو.
ماتریس نشان می‌دهد که شرکت شما در بخش‌های رتبه‌بندی شده بر اساس جذابیت بازار چقدر رقابتی است. شما باید به طور ایده آل در بخش هایی سرمایه گذاری کنید که قدرتمند ترین و/یا جذاب ترین هستند. و باید از بخش هایی که ضعیف تر هستید و/یا جایی که موقعیت رقابتی شما غیرقابل دفاع است کناره گیری کنید. و شاید شما باید به دنبال ورود به بخش (یا بخش ها) کسب وکاری دیگری در بازارهای جذاب تر از بازارهایی باشید که در حال حاضر به آنها اشاره می کنید؟ اگر چنین است، آیا دلیلی برای این باور دارید که حداقل به طور منطقی در این بخش جدید قرار می گیرید؟ و اینکه به زودی می توانید موقعیت خوبی پیدا کنید؟

بیشتر بخوانید:ماتریس محصول/بازار انسوف چیست؟

نحوه استفاده از ماتریس جذابیت/مزیت چگونه است؟

ابتدا، باید نحوه تعریف یک بخش بازار «جذاب» را مشخص کنید. این تا حدی مربوط به بخش خاصی است، و هیچ دو استراتژیستی لیست یکسانی ارائه نمی دهند، اما در طول سال ها متوجه شده ام که این پنج عامل هم مرتبط ترین و هم نسبتاً قابل اندازه گیری هستند:
● اندازه بازار – نسبت به سایر بخش ها
● رشد تقاضای بازار – ترجیحاً به صورت کمی تعیین شود
● شدت رقابت – اجازه دادن به موانع ورود و سایر نیروهای رقابت در صنعت
● سودآوری صنعت – متوسط حاشیه عملیاتی در مقایسه با سایر بخش ها
● ریسک بازار – چرخه ای بودن، بی ثباتی به عنوان مثال، قرار گرفتن در معرض ریسک کشور.
هر چه بازار بزرگتر باشد و هر چه سریعتر رشد کند، بازار جذاب تر و برابر با سایر موارد است. به همین ترتیب، سودآوری صنعت بیشتر می شود. اما در مورد دو عامل دیگر که برعکس صدق می کند، مراقب باشید. هر چه شدت رقابت بیشتر و ریسک آن بیشتر باشد، جذابیت بازار کمتر می شود. شما می توانید استدلال کنید که برخی از پنج عامل مورد بررسی ممکن است همپوشانی داشته باشند یا با یکدیگر مرتبط باشند، بنابراین شمارش جداگانه آنها ممکن است منجر به دوبار شمارش آنها شود. رشد تقاضای بازار یک عامل تعیین کننده اصلی رقابت داخلی است که خود یکی از پنج نیرو در شدت رقابت است که محرک اصلی سودآوری صنعت است. ریسک بازار ممکن است با سودآوری صنعت نسبت معکوس داشته باشد.
هر فهرستی غیرعلمی خواهد بود، اما باید آموزنده باشد. شما باید از قضاوت خود در مورد ترکیب عوامل و همچنین وزن آنها استفاده کنید. ساده‌ترین کار این است که به هر یک از این پنج مورد، وزن مساوی بدهید، بنابراین رتبه‌بندی برای جذابیت کلی بازار، میانگین ساده رتبه‌بندی‌ها برای هر عامل خواهد بود. با این حال ممکن است ریسک گریز باشید و به عامل ریسک بازار اهمیت بیشتری بدهید. در این مورد، شما یک میانگین وزنی بدست می آورید.
یک مثال ممکن است کمک کند. فرض کنید کسب و کار شما در چهار بخش محصول/بازار قرار دارد و شما در فکر ورود به بخش پنجم هستید (شکل ۱). شما هر یک از بخش ها را بر اساس هر یک از معیارهای جذابیت بازار رتبه بندی می کنید. بخش D به عنوان جذاب ترین ظاهر می شود و به دنبال آن بخش جدید E. B نسبتاً غیرجذاب است. در ارزیابی جذابیت کلی، شما به دنبال میانگین ساده رتبه بندی ها در برابر هر فاکتور هستید. در عوض می‌توانید یک سیستم وزن‌دهی را انتخاب کنید که میانگین وزنی را به دست می‌آورد. یا مثلاً می‌توانید یکی از عوامل را دو برابر کنید – مثلاً ریسک. شاید دقیق تر باشد، اما در اینجا شما سادگی را انتخاب کردید.

بیشتر بخوانید:ماتریس نقاط قوت/اهمیت منابع و توانایی چیست؟

شکل ۱ جذابیت بازار: یک مثال

در مرحله بعد، رتبه بندی موقعیت رقابتی را که در بخش آخر، ابزار ۲۷، برای هر بخش گرفته اید، بیرون می آورید. اکنون می توانید نمودار جذابیت/مزیت را با قرار دادن هر بخش در قسمت مناسب ماتریس ترسیم کنید (شکل ۲).
به عنوان مثال، بخش A دارای رتبه رقابتی ۴.۰ (از ۵) و رتبه جذابیت بازار ۲.۸ (همچنان از ۵) است.

شکل ۲ ماتریس جذابیت/مزیت: یک مثال

موقعیت بخش در نمودار هم موقعیت رقابتی آن (در امتداد محور x) و هم جذابیت آن در بازار (در امتداد محور y) را منعکس می کند. اندازه هر دایره باید تقریباً متناسب با سهم بخش در سود عملیاتی باشد. هر چه بخش شما به سمت گوشه بالا سمت راست نزدیک‌تر باشد، موقعیت بهتری دارد. در بالای نقطه چین مورب بالا سمت راست، باید بیشتر در آن بخش سرمایه گذاری نمایید و بر مزیت خود تمرکز کنید. با این حال، اگر بخش در زیر نقطه چین مورب پایین سمت چپ قرار می گیرد، باید دریافت یا برداشت پول نقد از کسب‌وکار را در نظر بگیرید. بخش‌هایی که در امتداد مورب اصلی قرار می‌گیرند، به‌طور معقولی قرار دارند و باید نگهداری شوند، و موارد سرمایه‌گذاری به دقت بررسی شود.
موقعیت استراتژیک کلی نشان داده شده در مثال درست به نظر می رسد. این بخش قدرت مطلوبی را در بزرگترین و بخش نسبتاً جذابی، C، و موقعیت عالی در بخش نسبتاً کمتر جذاب A نشان می دهد.
شاید باید از بخش B خارج شد – این بخش نسبتاً غیرجذاب است و شرکت شما در موقعیت خوبی قرار ندارد. بخش جدید E امیدوارکننده به نظر می رسد.
می توانید گزینه های استراتژیک زیر را شایسته تحلیل بیشتر در نظر بگیرید:
● حفظ و توسعه پایدار در بخش های A و C
● سرمایه گذاری در بخش D
● ورود به بخش E (موقعیت رقابتی در طول زمان با توسعه سهم بازار بهبود می یابد)
● برداشت یا خروج از بخش B.
موقعیت استراتژیک کلی در کسب و کار شما چگونه است؟ امیدواریم بخش‌های اصلی شما، که بیشترین درآمد را از آنها کسب می‌کنید، بالاتر از مورب اصلی قرار بگیرند.
آیا بخش جدیدی در ذهن دارید؟ چقدر جذاب هستند؟ چقدر در موقعیت خوبی قرار می گیرید؟
آیا بخش هایی وجود دارد که باید به فکر خروج از آن باشید؟
کدام بخش ها آنقدر مهم هستند که از بهبود موقعیت رقابتی خود بیشترین سود را به دست آورید؟ کجا باید تلاش خود را متمرکز کنید؟

بیشتر بخوانید:نیروی ششم کدام است؟

چه زمانی از ماتریس جذابیت/مزیت استفاده کنید

همیشه.

چه زمانی باید مراقب بود

انتقاد عمده از این ابزار برنامه ریزی پورتفولیو در ذهنیت آن نهفته است. برخی استدلال می‌کنند که فراخوان‌های ذهنی زیادی در طول فرآیند وجود دارد که استخراج استراتژی از یافته‌های آن مملو از ریسک است، بنابراین:
● عوامل برای به دست آوردن جذابیت بازار به طور ذهنی انتخاب می شوند، همانطور که وزن آنها نیز انتخاب می شود.
● عوامل کلیدی موفقیت (“KSF”) که برای تعیین موقعیت رقابتی استفاده می شود تا حدی از معیارهای خرید مشتری با منبع عینی نشأت می گیرد، اما وزن دهی بین آنها و سایر KSF ها، مانند سهم بازار یا مدیریت، مستلزم قضاوت است.
● رتبه‌بندی توانایی‌های شرکت شما در برابر عوامل کلیدی موفقیت (KSFs) برای تعیین موقعیت رقابتی آن می‌تواند ذهنی باشد و ممکن است شامل یک دیدگاه جانبدارانه از نقاط قوت شرکت شما باشد – مدیران ممکن است تمایلی به اعتراف به ضعیف‌تر بودنشان نسبت به رقبای کلیدی در برابر برخی KSFها نداشته باشند.
استدلال متقابل برای تیر نهایی این است که مدیرانی که رفتار ارزشمندی نسبت به تیم خود دارند در نهایت مجبور می شوند در طول کارگاه های استراتژی با واقعیت روبرو شوند.

بیشتر بخوانید:عوامل کلیدی موفقیت در سازمان، چگونه شناسایی می‌شوند؟

با وجود انتقاد معتبر در مورد وابستگی ابزار به قضاوت ذهنی، میزان تأکید یا اغراق این انتقاد بیش از حد است. استراتژی تماماً براساس قضاوت است؛ البته حمایت از آن قضاوت ها با اطلاعات واقعی در صورت امکان، مهم است. فرآیند ساخت ماتریس جذابیت/مزیت، با در نظر گرفتن کارهای انجام شده قبلی (مقاله های قبلی)، برای توسعه استراتژی روشن‌کننده، آموزنده و حیاتی است. این شما را وادار می کند به این فکر کنید که چه چیزی باعث موفقیت در کسب و کار شما می شود، کسب و کار شما تا به امروز در برابر این توانایی ها چگونه عمل کرده است و در آینده باید در مورد آنها چه کاری انجام دهید. این نه تنها یک ابزار برنامه ریزی پورتفولیو می باشد، بلکه اولین گام در شناسایی شکاف استراتژیک است.
با این حال، هنگام استفاده از ابزار باید دو نکته را در نظر داشته باشید. هیچ کدام آن را باطل نمی کند، اما آنها شایسته شناسایی هستند. این دو نکته موارد ذیل هستند:
● تعریف بازار مربوطه. ممکن است شرکت شما نسبت به کل بازار ضعیف باشد، اما به خوبی در گوشه ای از آن بازار قرار گرفته باشد. لوتوس کارز (Lotus Cars) ممکن است سهم بسیار کمی از بازار خودرو بریتانیا داشته باشد، اما سهم قابل‌توجهی در انتهای بازار لوکس و سهم خوبی از جایگاه عملکرد لوکس دارد. هر تصمیمی که در مورد کسب وکار لوتوس بر اساس ماتریس جذابیت/مزیت مربوط به کل بازار خودرو بریتانیا گرفته شود گمراه کننده خواهد بود.
● هم افزایی بین کسب و کاری. ممکن است شرکت شما در یک کسب‌وکار ضعیف باشد، اما ممکن است به‌عنوان یک رهبر زیان‌دهی برای یک موقعیت قوی در کسب‌وکار با موقعیت بهتر دیگر عمل کند. این امر به ویژه زمانی که ماتریس در استراتژی کسب و کار استفاده می‌شود، برخی از بخش‌های محصول/بازار تنها به دلیل ترس از دست دادن اعتبار احتمالی در خروج که بر کسب وکار در بخش‌های اصلی تأثیر می‌گذارد، ادامه می‌یابد.
این محدودیت ها وجود دارند و باید دوباره با استفاده از قضاوت مدیریت شوند. هیچ ابزار استراتژی نمی تواند نیاز به قضاوت را برطرف کند. همچنین نباید از آنها انتظار داشت.
به استراتژی نظامی فکر کنید. مطمئناً، راهکارهایی در مورد استراتژی های کلاسیک وجود دارد. اما زمانی که در میدان حضور دارید، خیلی چیزها در نهایت به قضاوت، اغلب یک ژنرال یا دریاسالار بستگی دارد.
نلسون در ترافالگار درست متوجه شد، هیگ در سام اینطور نبود – افزایش پنج مایلی در پنج ماه با از دست دادن میانگین ۵۰۰۰ مرد در روز یک کیفرخواست وحشتناک برای قضاوت یک مرد بود. بدیهی است که جایگزین راهبردی، مسلماً، تنها در نگاهی به گذشته، نگه داشتن خط برای مدت زمانی که برای پیشرفت تکنولوژی (تانک) لازم بود، ممکن بود جان صدها هزار نفر را نجات دهد.

بیشتر بخوانید:استخراج عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع ماتریس جذابیت/مزیت برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.