آرمان

آرمان یک راه حل ابتکاری توسعه یافته است. به دلیل گستره و تأثیر قابل توجهی که دارند، آرمان ها به تعریف نمونه ساده محصول (MVP) و تأیید مدیریت پورتفولیو ناب (LPM) نیازدارند. آرمان های پورتفولیو معمولاً چند جانبه هستند و معمولاً چندین جریان ارزش و PI را در بر می گیرند. برای تسریع یادگیری و توسعه و کاهش ریسک، استفاده از چرخه استارت آپ ناب که شامل ساخت-اندازه گیری-یادگیری می باشد برای آرمان ها توصیه می شود.

 نحوه تعریف، تایید و پیاده سازی آرمان پورتفولیو

آرمان های قطار انتشار چابک  ( Agile Release Train ) و قطار راه حل ( Solution Train )که از الگوی مشابهی پیروی می‌کنند، در پایان این مقاله به اختصار توضیح داده شده‌اند. دو نوع آرمان وجود دارد که هر کدام ممکن است در سطوح مختلف چارچوب رخ دهد. آرمان های مرتبط با کسب و کار مستقیماً ارزش کسب‌وکار را ارائه می‌کنند، در حالی که آرمان های توانمند ساز، باند معماری را برای حمایت از نیازهای کسب و کاری یا فنی آتی پیش می‌برند. توجه به این نکته مهم است که آرمان ها صرفاً مترادف پروژه ها نیستند. همان طور که در مقالات پیش ذکر شد مدل بودجه، استفاده از پروژه را منع می کند (به مقاله مدیریت پورتفولیو ناب مراجعه کنید). در عوض، بودجه برای اجرای آرمان ها به طور مستقیم به جریان های ارزشی در یک پورتفولیو اختصاص می یابد. علاوه بر این، Agile Release Trains (ARTs) ایده هایی را را به دنبال چرخه راه‌اندازی ناب که بعداً در این مقاله مورد بحث قرار گرفت، توسعه داده و ارائه می‌دهند. همانطور که شکل ۱ نشان می دهد، آنها کاملا متفاوت عمل می کنند.

شکل ۱. حماسه ها پروژه نیستند.

تعریف کردن آرمان

از آنجایی که آرمان ها برخی از مهم ترین سرمایه گذاری های سازمانی هستند، ذینفعان باید در مورد هدف و تعریف آنها به توافق برسند. شکل ۲ یک الگوی بیانیه فرضیه آرمان برای ثبت، سازماندهی و انتقال اطلاعات مهم در مورد یک آرمان را ارائه می دهد. آرمان های بالای گاردریل های تایید شده و قابل مشاهده، توسعه یافته و مدیریت شده از طریق سیستم پرتفلیو کانبان هستند، جایی که در مراحل مختلف بلوغ تا تایید یا رد شدن پیش می‌روند. آرمان ها قبل از اینکه متعهد به اجرا شوند نیاز به تحلیل دارند. صاحبان آرمان یا (Epics Owner) مسئولیت همکاری‌های مهم مورد نیاز برای آرمان های کسب و کار را بر عهده می‌گیرند، در حالی که معماران سازمانی معمولاً آرمان های توانمند ساز ( Enabler ) را هدایت می‌کنند و از جهت ملاحظات فنی آرمان های کسبو کار را پشتیبانی می‌کنند.

شکل ۲. بیانیه فرضیه حماسی

ایجاد پرونده کسبو کار ناب

نتیجه تحلیل آرمانی یک مورد کسب و کاری ناب است (شکل ۳). LPM مورد کسب و کاری ناب را بررسی می کند تا تصمیمی برای آرمان اتخاذ کند. پس از تأیید، آرمان پرتفولیو به حالت آماده به پورتفولیو کانبان منتقل می‌شود. هنگامی که ظرفیت و بودجه برای یک یا چند ای آرتی در دسترس قرار میگیرد، آرمان به مرحله اجرا کشیده می شود. صاحب آرمان (Epic Owner) مسئولیت کار با مدیریت محصول و راه حل و معماران سیستم را بر عهده دارد تا آرمان را در طول پالایش بک لاگ به ویژگی ها یا قابلیت ها  تقسیم کند. صاحبان آرمان (Epic Owners) به اولویت بندی این موارد در بک لاگ مربوطه کمک می کنند و مسئولیت های مستمری برای توسعه و پیگیری آنها دارند.

شکل ۳. مورد تجاری ناب

نحوه تعریف MVP

تجزیه و تحلیل یک آرمان شامل تعریف حداقل محصول قابل دوام (MVP) برای آرمان است.MVP یک نسخه اولیه و ساده از یک محصول جدید یا راه حل کسبوکاری است که برای اثبات یا رد آرمان استفاده می شود. برخلاف استوری‌بردها، نمونه‌های اولیه، موکاپ‌ها، وایرفریم‌ها و سایر تکنیک‌های اکتشافی، MVP یک محصول واقعی است که مشتریان واقعی می‌توانند از آن برای تولید و یادگیری معتبر استفاده کنند.

برآورد هزینه های آرمان

همانطور که آرمان ها (Epics) از طریق پورتفولیو کانبان (Portfolio Kanban) پیشرفت می کند، تیم LPM در نهایت باید سرمایه گذاری بالقوه مورد نیاز برای تحقق ارزش فرضی را درک کند. این تجزیه و تحلیل مستلزم برآورد معنی‌داری از هزینه MVP ، و هزینه پیش‌بینی‌شده اجرای کامل در صورت اثبات صحت فرضیه آرمان می باشد.

• هزینه MVP تضمین می کند که پورتفولیو بودجه کافی برای اثبات یا رد فرضیه آرمان (Epic) دارد.این کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که LPM سرمایه گذاری کافی در نوآوری در راستای نرده های محافظ بودجه ناب انجام می دهد.
• هزینه اجرای پیش‌بینی‌شده، تجزیه و تحلیل ROI را در نظر می‌گیرد، به تعیین اینکه آیا مورد کسب و کار مناسب است یا خیر، و به تیم LPM اجازه می‌دهد تا برای تنظیمات بالقوه بودجه‌های جریان ارزش آماده شود.

صاحب آرمان (Epic) میزان سرمایه گذاری MVP را با همکاری سایر سهامداران کلیدی تعیین می کند. این سرمایه گذاری باید برای اثبات یا رد فرضیه MVP کافی باشد. پس از تایید، جریان ارزش نمی تواند بیش از هزینه سرمایه گذاری تعریف شده برای ساخت و ارزیابی MVP هزینه کند. اگر جریان ارزش دارای شواهدی باشد مبنی بر اینکه این هزینه در طول اجرای آرمان از آن فراتر خواهد رفت، پس باید بیشتر روی آرمان قبل از تجاوز به هزینه تخمینی MVP با LPM بحث شود.

تخمین هزینه اجرا

تلاش‌های استراتژیک قابل‌توجه اغلب نیازمند همکاری با تامین‌کنندگان خارجی برای توسعه راه‌حل‌ها است. MVP و برآورد هزینه اجرای کامل پیش‌بینی‌شده باید شامل هزینه‌های داخلی و هزینه‌های خارجی پیش‌بینی‌شده تامین‌کننده باشد. تخمین آرمان ها در مراحل اولیه می تواند چالش برانگیز باشد زیرا در این مرحله داده ها و یادگیری محدودی وجود دارد. همانطور که در شکل ۴ نشان داده شده است، “اندازه تی شرت” یک راه ساده برای تخمین آرمان است، به خصوص در مراحل اولیه:

•  محدوده هزینه برای هر اندازه تی شرت با استفاده از داده های تاریخی تعیین می شود.
• شکاف در محدوده هزینه منعکس کننده عدم قطعیت برآوردها است و از بحث بیش از حد در مورد موارد لبه جلوگیری می کند.
• هر پورتفولیو باید محدوده هزینه مربوطه را برای اندازه های تی شرت تعیین کند.

شکل ۴. برآورد آرمان ها با استفاده از اندازه های نمونه تی شرت و محدوده هزینه نمونه در یک شرکت

هزینه های تامین کننده

یک سرمایه گذاری برای آرمان اغلب شامل کمک و هزینه تامین کنندگان داخلی یا خارجی است. در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها از طریق قراردادهای Agile با تامین‌کنندگان خارجی همکاری می‌کنند، که از برآورد هزینه‌های مشارکت تامین‌کننده در یک آرمان خاص پشتیبانی می‌کند. برای اطلاعات بیشتر در مورد این موضوع، مقاله راهنمای توسعه یافته قراردادهای چابک را ببینید.

پیش بینی مدت زمان آرمان

در حالی که پیش‌بینی مدت زمان آرمان اجرا شده توسط ترکیبی از ای آرتی داخلی و تامین‌کنندگان خارجی می‌تواند چالش برانگیز باشد، درک مدت زمان پیش‌بینی‌شده آرمان برای عملکرد مناسب مجموعه بسیار مهم است.

مانند هزینه یک آرمان، مدت زمان آن به راحتی قابل پیش بینی نیست زیرا شامل چندین مؤلفه مانند مدت زمان داخلی، مدت زمان تامین کننده و همکاری ها و تعاملات بین تیم های داخلی و خارجی است. عملاً، مگر اینکه آرمان کاملاً برون سپاری شود، LPM می تواند بر پیش بینی ای آر تی های داخلی تحت تأثیر آرمان تمرکز کند، زیرا انتظار می رود آنها کار را با تأمین کنندگان خارجی هماهنگ کنند.

پیش بینی مدت زمان آرمان مستلزم درک سه نقطه داده است:

• اندازه تخمینی یک آرمان در نقاط داستانی برای هر ART آسیب‌دیده نیز می‌تواند با استفاده از اندازه‌های تی شرت و جایگزینی محدوده هزینه با محدوده نقطه داستان محاسبه شود.
• سرعت تاریخی ARTهای تحت تاثیر.
• درصد (%) تخصیص ظرفیتی که ای آر تی (ART) می توانند به کار بر روی آرمان اختصاص دهند. این تخصیص معمولاً از مذاکره بین مدیریت محصول و راه حل، صاحبان آرمان Epic و LPM حاصل می شود.

در مثال نشان داده شده در شکل ۵، یک پورتفولیو دارای یک آرمان فعال کننده قابل توجهی است که بر سه ART تأثیر می گذارد، و LPM به دنبال تخمینی از تعداد پیش بینی شده PI ها است.

ART 1 اندازه آرمان را بین ۲۰۰۰ تا ۲۵۰۰ امتیاز تخمین زده است. مدیریت محصول تعیین می‌کند که ART 1 می‌تواند ۴۰ درصد از ظرفیت کل را برای اجرای بخشی از آرمان خود اختصاص دهد. با سرعت تاریخی ۱۰۰۰ نقطه داستان در هر ART1، PI بین پنج تا هفت PI برای آرمان پیش‌بینی می‌کند.

شکل ۵. کاربرگ نمونه برای پیش بینی مدت زمان حماسه

اجرای آرمان

استراتژی استارت آپ ناب یک چرخه یادگیری بسیار تکرارپذبر را برای نوآوری محصول و سرمایه گذاری های استراتژیک توصیه می کند. این رویکرد برای پیاده‌سازی آرمان، مزایای اقتصادی و استراتژیک یک استارت‌آپ ناب را با مدیریت سرمایه‌گذاری و ریسک به صورت تدریجی و در عین حال بهره‌گیری از مزایا را فراهم می کند (شکل ۶). جمع آوری داده های لازم برای اثبات یا رد فرضیه آرمانی بسیار تکرارپذیر  است. این تکرارها تا زمانی ادامه می یابد که یک نتیجه مبتنی بر داده به دست آید یا تیم ها کل بودجه MVP را مصرف کنند. به طور کلی، نتیجه یک فرضیه اثبات شده، MVP مناسب برای ادامه سرمایه گذاری توسط جریان های ارزش است. در غیر این صورت هرگونه سرمایه گذاری بیشتر مستلزم خلق آرمانی جدید است. پس از تأیید اجرای آن، صاحب آرمان ( Epic Owner ) با تیم های چابک برای شروع فعالیت های توسعه مورد نیاز برای تحقق فرضیه نتایج تجاری برای آرمان همکاری می کند:

• اگر فرضیه درست باشد، آرمان وارد حالت استقامت می‌شود که با پیاده‌سازی ویژگی‌ها و قابلیت‌های اضافی، کار بیشتری را به همراه خواهد داشت. ای آرتی هر گونه سرمایه گذاری بیشتر در آرمان را از طریق اولویت بندی مداوم ویژگی ها براساس WSJF در ART Backlog مدیریت می کنند. ویژگی‌های بومی شناسایی‌شده توسط ART، و ویژگی‌های آرمانی، در طول اولویت‌بندی مجدد WSJF به رقابت می‌پردازند.
• اگر این فرضیه نادرست باشد، صاحب آرمان می‌تواند یک آرمان جدید ایجاد کند که توسط LPM بررسی میشود یا به کنار گذاشتن ابتکار عمل و تغییر به کارهای دیگر در بک لاگ بپردازد.

پس از ارزیابی فرضیه یک آرمان، ممکن است آن را به عنوان یک نگرانی پرتفوی در نظر بگیریم یا خیر. با این حال، صاحب آرمان (Epic Owner) ممکن است مسئولیت‌های سرپرستی و پیگیری مداوم داشته باشد. توانمندسازی بودجه‌های ناب و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز برای بررسی‌ها و تعادل‌های خاص به گاردریل ها (Guardrails) بستگی دارد. KPIهای جریان ارزش و سایر معیارها نیز از گاردریل ها پشتیبانی می‌کنند تا LPM را از پیشرفت آرمان به سوی برآورده کردن فرضیه نتایج تجاری خود مطلع نگه دارد.

شکل ۶. حماسه در چرخه راه اندازی ناب

ای آر تی و آموزش راه حل

 آرمان (Epics) همچنین ممکن است از ای آر تی های داخلی یا گروه ارائه دهنده راه حل سرچشمه بگیرد، که اغلب به عنوان ابتکاراتی شروع می شود که توجه LPM را به دلیل تأثیر کسبو کاری قابل توجه یا ابتکاراتی که از آستانه آرمان فراتر می رود، جلب می کند.
این آرمان ها شایسته یک مورد تجاری ناب و بررسی و تایید از طریق سیستم Portfolio Kanban هستند. مقاله ART and Solution Train Backlogs روش‌هایی را برای مدیریت جریان حماسه‌های محلی توصیف می‌کند که معیارهای توجه به نمونه کارها را برآورده نمی‌کنند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.