تعریف استراتژی خوب استراتژی بد چیست؟
احتمالا شما نیز به عنوان یک مدیر، مشاور یا کارشناس استراتژی در این موقعیت ها قرار گرفته و یا با این چالش ها مواجه شده اید اس کافی است به برخی از افراد بگویید: استراتژیست ! یا زمانی که با هم نشسته اید، از استراتژی بحثی را پیش بکشید، آنگاه چند تغییر را به وضوح در چهره، حالت ها و رفتار آنها خواهید دید: چشمانشان را خمار کرده و ضمن کشیدن نفسی عمیق به دوردست ها می نگرند. به طرزی مشهود سنگینی فضای حول آنها را احساس خواهید نمود. البته این زمانی است که با نگاه هایتان آنها را متوجه سازید که به ایشان توجه می کنید. اما اگر به این افراد توجه نداشته باشید، احتمالا آنقدر صحبت می کنند یا برعکس، به طور غیرمعمول به شدت ساکت می شوند تا توجه شما را به خودشان جلب نماید و وقتی موفق به انجام این کار شدند، نگاهشان مجددا به دوردست ها رفته و حالتی عالم گونه به خود می گیرند
جدیداً این تمایل در میان دانشگاهیان و اهل فن به وجود آمده که استراتژی را یک تصمیم با انتخاب بدانند، اما انتخاب از میان چه گزینه هایی؟ اگرعمل تصمیم گیری از میان چند گزینه را استراتژی بدانیم، پس کار آن فرد یا افرادی که آن گزینه ها را ایجاد کرده اند، چه نام دارد ؟ اگر قبول کنیم که استراتژی یک تصمیم گیری است، در واقع تلاش کرده ایم استراتژیست را بر مسند قدرت بنشانیم و به او مقام قضاوت کردن از میان گزینه های ایجاد شده را بخشیده ایم.
در میزگردی که در یکی از کنفرانس های داخلی حول محور اجرای استراتژی برگزار شده بود، یکی از شرکت کنندگان این سوال را مطرح کرد که چرا همیشه از بدنه ی سازمان ایراد می گیرید که نمی توانند استراتژی را به خوبی اجرا کنند و برای توانمندسازی بدنه ی سازمان راهکار ارائه امیدهید و از این نکته غافل می مانید که شاید خود استراتژی به خوبی تدوین نشده باشد؟ اجوابی که او در پاسخ به این سوالش دریافت کرد، در واقع تکرار این موضوع بود که اجرا امشکل داشته و ادبیات استراتژی نیز این موضوع را تایید می کند. ظاهرا استراتژیست ها با میرا دانستن استراتژی از هرگونه خطا، تمامی تقصیرها را به گردن اجرا و بدنه ی سازمان می اندازند.
کاری که در پروژه های برنامه ریزی استراتژیک انجام می گیرد، این است که در میان شرکت های خارجی جستجو کرده و بهترین آنها با شرکتی که نزدیک ترین شرایط را با سازمان مشاوره گیرنده دارد، به عنوان الگو انتخاب کرده و از اقدامات آن شرکت الگوبرداری کرده و با آن، نسخه ی قابل قبولی برای سازمان مشاوره گیرنده پیچیده می شود. با توجه به اینکه آن شرکت خارجی این اقدامات را در عمل انجام داده و موفق شده است، سازمان مشاوره گیرنده نیز خیلی نمی تواند خرده ای به این نسخه بگیرد سازمان های ایرانی امروز نسبت به گذشته هر چه بیشتر تشنه ی استراتژی هستند. استراتژی ای که واقعا راهگشای چالش های آنها باشند، اما متأسفانه هر روز بیشتر از روزهای گذشته شاهد چیزهایی هستیم که روملت نام استراتژی بد را بر روی آنها گذاشته است.
نویسنده کتاب استراتژی خوب استراتژی بد
ریچارد روملت، نویسنده کتاب استراتژی خوب استراتژی بد ، استراتژی خوب را وجود سه عنصر حیاتی در هم تنیده معرفی می کند که به خوبی با یکدیگر سازگارند. در ازای هر کدام از مثال هایی که در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد مطالعه می کنید، مثال با مثال هایی را در سازمان با سازمان های خودتان می توانید بیابید؛ شاید اگر شما نیز تمامی آن مثال ها را کنار هم می گذاشتید، می توانستید کتابی به قطر همین کتابی که در دست دارید، بنویسید.
البته در این میان، می توانیم استراتژی های خوبی را نیز بیاییم، اما اگر صادقانه بخواهیم قضاوت کنیم، استراتژی های خوب واقعا نادر هستند. ریچارد روملت که یکی از سرشناس ترین افراد در حوزه ی استراتژی های کسب و کار و استراتژی های بنگاه مادر است و سوابق کاری درخشانی را در کارنامه ی خود دارد، در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد به ما می آموزد که استراتژی چیست؟ و برای اینکه بتوانیم یک استراتژی خوب تدوین نماییم، چه کاری باید انجام دهیم؟ پیشتر نیز صاحب نظران بسیاری همچون هنری مینتزبرگ، مایکل پورتر و بسیاری دیگر در این خصوص نوشته اند و به درک و بینش ما از استراتژی کمک های بسیاری کرده اند، اما انصافا باید بگویم که آنچه روملت از استراتژی به ما می آموزد، همچون جواهری گرانبها در میان آموزه های پیشین در این حیطه است. شخصا از آنچه روملت در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد آورده است، بهره های بسیاری بردم و امیدوارم که شما هم با بهره از آن بتوانید استراتژی های خوبتان را خلق کنید و سازمانتان را موفق گردانید.
مقدمه کتاب استراتژی خوب استراتژی بد
انگلستان در سال ۱۸۰۵ با مشکلی مواجه بود. ناپلئون بخش های بزرگی از اروپا را تصرف کرده و برای هجوم به انگلستان نقشه کشیده بود. اما ناپلئون برای اینکه بتواند از کانال مانش عبور کند، باید کنترل دریای مانش را از دست انگلستان درمی آورد. ناوگان مشترک فرانسه و اسپانیا که از سی و سه کشتی تشکیل شده بود، در ساحل جنوب غربی اسپانیا با ناوگان کوچک تر انگلیسی با بیست و هفت کشتی مواجه شد. تاکتیک خوب آن روزها برای هر دو ناوگان، این بود که کشتی های هر یک از طرفین در یک خط قرار گرفته و به طور گسترده ای به طرف مقابل شلیک نمایند، اما دریاسالار ارتش انگلیس، لرد نلسون بینشی استراتژیک داشت. او ناوگان انگلیس را در دو ستون آرایش داد و به سمت ناوگان فرانسوی – اسپانیایی حرکت داد تا به طور عمودی با صف آنها برخورد نماید. کشتی های انگلیسی که در جلوی ستون ها قرار داشتند، متحمل ریسک بزرگی بودند، اما نلسون چنین اندیشید که توپچی های کم تجربهی فرانسوی – اسپانیایی در اقیانوس بسیار مواج آن روز، قادر به تلافی کردن نیستند. در پایان جنگ ترافالگار طرف فرانسوی – اسپانیایی بیست و دو کشتی، معادل دو سوم ناوگان خود را از دست داد، ناوگان انگلیسی حتی یک کشتی هم از دست نداد. نلسون به شدت زخمی شد و تا زمان مرگ خود به بزرگترین قهرمان نیروی دریایی انگلستان تبدیل شد. برتری دریایی انگلستان تضمین شد و تا یک و نیم قرن بی رقیب باقی ماند.
چالش نلسون این بود که تعداد ناوگان وی کمترازناوگان دشمنش بود. استراتژی او این بود که کشتی های جلویی خود را در معرض خطر قرار دهد تا انسجام ناوگان دشمن را بشکند. نلسون چنین اندیشید که با از دست رفتن انسجام ناوگان دشمن، ناخدایان باتجربه تر انگلیسی در نهایت از زد و خوردی که در پی آن رخ خواهد داد، پیروز بیرون خواهند آمد.
استراتژی خوب تقریبا همیشه به همین سادگی و واضحی است و برای توضیح آن، نیاز به تعداد زیادی اسلایدهای پاورپوینت نیست. استراتژی خوب از برخی از ابزارهای مدیریت استراتژیک، ماتریس ها، جدول ها، مثلث ها با طرح های «چاهای خالی را پر کنید»، بیرون نمی جهد. در عوض، یک رهبر مستعد، یک یا دو مسئله ی حیاتی در آن موقعیت نقاطی محوری که می توانند اثربخشی تلاش را چندین برابر نمایند- را شناسایی کرده و سپس اقدام و منابع را بر روی آنها متمرکز می نماید. با وجود همهمه ی صداهایی که تمایل به یکسان فرض نمودن استراتژی با بلند پروازی، رهبری ، چشم انداز، برنامه ریزی، یا منطق اقتصادی رقابت دارند، استراتژی هیچکدام از اینها نیست. اساس کار استراتژی همیشه یکسان است: کشف عوامل حیاتی در یک موقعیت و طراحی راهی برای هماهنگی و تمرکز اقدامات، به نحوی که به آن عوامل پرداخته شود.
استراتژی خوب راهی برای غلبه بر چالش ها
استراتژی خوب، ماهیت چالش را تشخیص داده و روشی برای فائق آمدن بر آن پیشنهاد میدهد. صرف بلند پرواز بودن را نمی توان استراتژی به حساب آورد. لمان برادرز در سال ۲۰۰۸ با سقوطی که سیستم مالی جهانی را به زوال کشانید، به فعالیت ۱۵۸ سالهی خود به عنوان یک بانک سرمایه گذاری پایان داد. پیامدهای استراتژی بد در اینجا برای شرکت لمان، ایالات متحده و کل دنیا فاجعه بار بود.
جورج دبلیو بوش رئیس جمهور وقت آمریکا در سال ۲۰۰۳ به ارتش ایالات متحده اجازه داد تا به عراق یورش برده و خاک آن را تسخیر نماید. این یورش به سرعت انجام گرفت. رهبران حکومت انتظار داشتند که به محض اینکه جنگ بین ارتش های دو طرف پایان گرفت، یک انتقال سریع به یک جامعه ی مدنی دموکراتیک در عراق را سرپرستی نمایند. در عوض، از آنجایی که شورشی های خشمگین عزم مقابله و اقدام بر علیه نیروهای آمریکایی را داشتند، لذا واحدهای خاصی از ارتش ایالات متحده اجرای مأموریت های جستجو و انهدام را در خارج از پایگاه های امن آغاز نمودند. همان رویکردی که در ویتنام با شکست مفتضحانه ای مواجه شده بود . اهداف عوام فریبانه ی متعددی از قبیل آزادی، دموکراسی، بازسازی و امنیت وجود داشتند، اما هیچ استراتژی منسجمی برای مواجهه با این شورش وجود نداشت. تغییر و تحول در سال ۲۰۰۷ به وقوع پیوست. در پی تدوین دستورالعمل رزمگاه ضد شورش برای نیروی های زمینی و دریایی، ژنرال دیوید پترائوس به همراه پنج تیپ دیگر ارتش به عراق اعزام شدند. اما پترائوس به چیزی فراتر از شمار زیاد سربازان مجهز بود و آن، یک استراتژی واقعی بود. ایده او این بود که ارتش ایالات متحده تا زمانی می تواند با این شورشی ها بجنگد که از برتری بزرگ «پشتیبانی غیرنظامیان از یک دولت قانونی برخوردار باشد. ترفند وی این بود که تمرکز ارتش را از گشت زنی و پاسداری، به حفاظت از توده ی مردم تغییر دهد. فردی که از اقدام تلافی جویانهی شورشی ها نترسد، اطلاعات مورد نیاز برای منزوی نمودن و مبارزه با اقلیتی شورشی را ارائه خواهد داد. با این تغییر، یک استراتژی مشکل گشای واقعی، جایگزین اهداف نامشخص و نامنظم شد و تمایزی شگرف در نتایج حاصل شد.
در ماه نوامبر سال ۲۰۰۶ در کنفرانس کوتاهی در خصوص کسب وکارهای نسل دوم وب شرکت کردم. ظاهرا عبارت «نسل دوم وب» به رویکرد جدیدی نسبت به خدمات تحت شبکه اطلاق می شد، اما از فناوری های واقعا جدیدی که در این کسب وکارها به کار گرفته شده بودند، هیچ حرفی نبود. این عبارت در حقیقت، کلمه ای رمزی برای گوگل، مای اسپیس، یوتیوب، فیسبوک و سایر انواع کسب وکارهای شبکه ای جدیدی بود که به طور ناگهانی ارزش زیادی یافته بودند. هنگام ناهار که همراه با هفت شرکت کننده ی دیگر بر سر میزی نشسته بودیم، فردی از من پرسید که چه کاره هستم، در پاسخ به وی، خیلی مختصر توضیح دادم که عضو هیأت علمی دانشگاه یوسی ال ای ” هستم و در آنجا به تدریس و پژوهش بر روی استراتژی مشغولم؛ ضمنا به سازمان های گوناگون در خصوص کسب و کارشان مشاوره استراتژی میدهم. مدیرعامل یکی از همین شرکت های خدمات شبکه ای که درست در مقابل من نشسته بود، چنگالش را روی میز گذاشت و گفت: «استراتژی تا زمانی که پیروز نشده اید، هیچگاه دست از سرتان برنمی دارد. نمی توانستم بیش از این مخالفت کنم، چرا که به خاطر بحث و جدل یا ارائه ی سخنرانی در آنجا شرکت نکرده بودم، جوابی که دادم، این بود: «پیروزی بهتر از شکست است، و گفتگو به سمت موضوعات دیگری کشیده شد.
رویکرد اصلی کتاب استراتژی خوب استراتژی بد
بینش کلیدی ای که پیشران کتاب استراتژی خوب استراتژی بد است، درسی است که به سختی و در نتیجه ی یک عمر تجربه ی من در کار استراتژی به عنوان مشاوری برای سازمانها و اشخاص و به عنوان معلم و پژوهشگر حاصل شده است. استراتژی خوب کاری بیشتر از به پیش راند ما به سوی یک هدف با چشم انداز انجام می دهد. استراتژی خوب به چالش هایی که با آنها مواجه ایم، صادقانه اعتراف کرده و برای غلبه بر آنها رویکردی را تدارک می بیند. هر چه این چالش ها بزرگتر باشند، استراتژی خوب تلاش ها را متمرکزتر و هماهنگ تر می نماید تا حرکت قدرتمند رقابتی با حل مناسب مسئله محقق گردد. متأسفانه، استراتژی خوب نه یک قانون بلکه یک استثناست و این، مشکلی رو به رشد است. رهبران سازمانی، بیشتر و بیشتر می گویند که استراتژی دارند، اما این گونه نیست.
در عوض، آنها طرفدار چیزی هستند که من آن را استراتژی بد می خوانم. استراتژی بد، گرایش به دور زدن جزئیات مزاحم – از قبیل مشکلات دارد. استراتژی بد، قدرت انتخاب و تمرکز را نادیده می گیرد، در عوض در تلاش است تا جمع کثیری از تقاضاها و علایق گیج کننده را با یکدیگر تطبیق دهد، همچون کوارتریک ها در بازی راگبی که تنها نصیحت شان به هم تیمی های خود این است که «بزن بریم برنده شیم»، استراتژی بد نیز می خواهد تا از طریق راهنمایی و استفاده از بیان اهداف بزرگ، بلند پروازی ها، چشم اندازهای زیبا و ارزش های گسترده، شکست خود را بپوشاند، هریک از این عناصر یقینا بخش مهمی از زندگی بشر هستند، اما هیچکدام به تنهایی، جایگزینی برای وظیفه ی سخت استراتژی نمی باشند.
