استراتژی تولید بدون کارخانه یا همان برون سپاری ساخت و تولید چگونه است؟

در این مقاله به بررسی موضوع استراتژی تولید بدون کارخانه یا همان مفهوم برون سپاری ساخت و تولید در کارخانجات صنعتی خواهیم پرداخت. استراتژی تولید بدون کارخانه یک رویکرد کارا در امر مدیریت کارخانجات صنعتی است که می تواند بنگاه های اقتصادی مادر را در پیش اهدافشان هر چه بهتر توانمند سازد. در ادامه به تبیین هر یک از جنبه های اساسی در این استراتژی خواهیم پرداخت و نقش آن را در برنامه ریزی استراتژیک بررسی خواهیم کرد.

مقدمه ای بر استراتژی بدون کارخانه

تا یک دهه گذشته استراتژی های توسعه عمودی در بخش تولیدی صنایع الکترونیک قاعده عمومی بوده است، رفتاری که در حوزه سایر صنایع غیر تکنولوژیک یا با تکنولوژی متوسط به صورت یک روش فراگیر در دو دهه قبل بکار گرفته می شد. پیتر دراکر در ارتباط با جهت گیری اخیر که متضمن برون سپاری است و آثار آن می گوید: چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان های جهان فردا است.

این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که شرکت های بزرگ تجاری، ادارات دولتی، بیمارستانها و دانشگاه های بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل مؤسسات به تشکیلاتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل اعتنایی را بدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند، کارهایی را انجام می دهند که دقیقا به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاری های آن آشنایند و به نسبت ارزش و اعتباری که دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و کارانه پرداخت می کنند، بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمانها به نهادهای بیرونی واگذار می شود.

جهت گیری اخیر در مباحث زنجیره ارزش پاسخی به نیاز سازمان ها در مواجهه با تحولات بنیادین ساختاری در کسب و کار است اما این جهت گیری در تقسیم کار با توسعه فناوری اطلاعات پارادایم های نوین را در شکل گیری نظام نوین کسب و کار فراهم نموده است که موضوع تحقیق حاضر است. در این جهت گیری سازمان های جهانی دیگر نیازمند اداره محیط های فیزیکی تولید محصول و خدمت نبوده و تحولات مدیریتی الگوهای نوینی را در اختیار سازمان ها قرار داده است که آنها را قادر می سازد تا شیوه نوینی را در کسب و کار عصر جدید طرح نمایند.

در ادامه سیر تحولات کسب و کار از زاویه دید وظایف مختلف سازمانی ارائه شده و سپس الگوی روابط استراتژیک بر مبنای توسعه غیر متمرکز شناسایی شده است. ادبیات سازماندهی، جهت گیری در حوزه صنایع ساخت و تولید را به شرح زیر طبقه بندی می کند که عناصر لازم برای توسعه محصول را نیز تبیین می کند.

• سازمانها به سمت تولید سبک پیش می روند.
• طراحی محصول شامل طراحی صنعتی نیز خواهد بود.
• جهت گیری سازمانها بر فرآیند توسعه محصول آنها مؤثر است
• تطبیق سازی با استراتژی های تولید سبک در چندین گام اتفاق می افتد تا مزیت رقابتی حاصل شود که عبارتند از :
  • تأکید بر کارایی
  • تأکید بر کیفیت
  • تأکید بر انعطاف پذیری
  • تأکید بر طراحی

در تبیین سبک شدن سازمان ها، پژوهشگران مدعی هستند که تولید سبک روشی است که عکس العمل سازمان ها را نسبت به تغییرات در بازار سریع تر می نماید و نتیجه این جهت گیری، کاهش نیروی انسانی، کاهش زمان توسعه محصول، کاهش موجودی و کاهش ضایعات و قطعات و اجزای محدودتر است. مدولار سازی به عنوان بخشی کلیدی از تغییر پارادایم است. به این ترتیب پیش بینی شده که تولید سبک، پارادایم جدیدی است که به جای مدل تولید انبوه، کارایی لازم برای نیازهای قرن حاضر را خواهد داشت.

تعریف دقیق استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

استراتژی تولید بدون کارخانه، در واقع تدوین و به‌کارگیری سیستمی است که با آن بتوان نسبت به تولید محصولات متنوع برای تکمیل سبد محصولات با استفاده از ظرفیت‌های بالقوه سایر واحدهای تولیدی و بدون ایجاد کارخانه اقدام کرد. به عبارتی می‌توان گفت تولیدات بدون کارخانه به تولیداتی گفته می‌شود که با استفاده از ظرفیت‌های خالی سایر تولیدکنندگان و صرف هزینه‌های ثابت و سربار جانبی اندک تولید می‌شود. بنابراین محدودیت سرمایه‌گذاری ویژگی اصلی تولید بدون کارخانه است و شرکت‌های تولیدکننده بدون کارخانه فقط در موارد ضروری، خط مونتاژ و بسته‌بندی را راه‌اندازی می‌کنند. در استراتژی تولید بدون کارخانه دو اصل کلی و اساسی در تولید یعنی «طراحی و مهندسی» و «فرآیند تولید» از هم جدا شده و هریک به مجموعه مجزایی تبدیل می‌شود. تولید بدون کارخانه رویه نوینی در مدیریت کسب‌وکار است که طی آن بخش‌های بدون ارزش زنجیره ارزش محصولات برون‌سپاری شده و تولید کننده، بر ایجاد ارزش در بخش مدیریت بازاریابی یا توسعه تکنولوژی متمرکز می‌شود.

 

مفهوم سبک شدن در استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

مفهوم سبک شدن در عرصه ساخت و تولید منجر به تحولات ساختاری در عرصه های دیگر مرتبط با زنجیره ارزش گردید. مطالعات نشان داده است که تا قبل از جنگ جهانی دوم، بخش های تولیدی در اقتصاد جهانی از طریق دنبال کردن استراتژی های عمودی یا افقی تلاش در جهت کنترل فرآیندهای ساخت و تولید خود به عمل آورده اند و این جهت گیری به آنها اجازه داد تا توزیع و فروش خود را نیز مدیریت نمایند. لذا تولید کنندگان عموما با توزیع کنندگان عمده برای توزیع به فروشندگان نهایی (خرده فروشان) رابطه مستقیمی را طراحی می نمودند که عموما دارای مالکیت خصوصی بودند. سیر این تحولات در بررسی که همیلتون انجام داده است به خوبی قابل مشاهده است.

وی مدعی است که بعد از جنگ جهانی دوم بنگاه های بزرگ، استراتژی تولید بدون کارخانه توسط تولید کنندگان جهانی مانند سویینگ، وستینگهاوس، جنرال الکتریک بزرگتر شده و شرکتهای دیگری در اروپا و ژاپن مانند دایملر، بنز، فولکس واگن، میتسوبیشی، تویوتا و سونی وارد صحنه شدند. تا دهه ۱۹۵۰، شرکتهای زنجیره ای فروش بسیار محدود در صحنه رقابت حاضر بودند و از دهه ۱۹۶۰، مراکز فروش و فروشگاه های زنجیره ای به صورت گسترده در ایالات متحده آمریکا شروع به فعالیت نمودند. شرکتهای مانند کی مارت و وال مارت در همین دوره شکل گرفته اند.

تغییر ساختاری در نظام تولید و عرضه با تحولات فناوری اطلاعات زمینه شکل گیری ساختارهای نوین را فراهم نموده است. این رویکرد با توسعه اینترنت عمیق تر شد است و با توجه به آنکه تکنولوژی اینترنت هزینه و پیچیدگی تبادل اطلاعات را کاهش داده است، زمینه تغییر پارادایم را در نحوه مدیریت کسب و کار بوجود آورده است. گرچه برخی این تحولات را صرفا محدود به کاهش هزینه و تسهیل در فعالیتهای تجاری تعبیر می نمایند ولی فواید این نوع کسب و کار از دید استفاده کنندگان علاوه بر کاهش هزینه ها، دسترسی به بازارهای محلی و جهانی برای منبع یابی و بازاریایی به صورت توأم و توسعه مشترک کسب و کار جهانی است و به این ترتیب پشت پرده این تبادلات، شبکه توزیع جهانی است که جابه جایی کالا را فراهم می کند.

تعریف کارخانه متمرکز چیست؟

با توسعه روند جهانی شدن نیاز به تمرکز بر برنامه ریزی زنجیره تأمین و هماهنگ نمودن اجزا، برای مدیریت زنجیره های گسسته و پیچیده ضروری تر شده است و کلیات و مبانی کارخانه متمرکز (Focused Factory) پایه گذاری شد که در آن الگوی تولید متمرکز و تامین غیر متمرکز، پارادایم برنامه ریزی زنجیره تامین را دنبال می کند. اما به کارگیری این استراتژی نیازمند ایجاد شبکه های توزیع بین المللی است. زیرا این نگرش به مفهوم تولید یک محصول برای بازار جهانی با توجه به هزینه نیروی انسانی و مواد اولیه و امکان سنجی سرمایه گذاری و هزینه توزیع و حمل و نقل است.

این جهت گیری مطابق پیش بینی پیتر دراکر است که طرح نمود، توزیع آخرین سنگری است که در حوزه کسب و کار وجود دارد و زمینه ای تاریک است که موفقیت های بزرگیرا در اختیار مدیران قرار خواهد داد. تحولات در تقسیم کار مبتنی بر مزیت سبب گردید تا بنگاه ها در دهه ۱۹۸۰ با توسعه برون سپاری، جهت گیری خود را به توسعه برون سپاری حمل و نقل و انبار سوق دهند. مبانی کلیدی تصمیم گیری در برون سپاری مبتنی بر دو اصل مزیت کلیدی و اقتصاد اندازه است. و با این سمت گیری، سرویس دهندگان لجستیک شکل گرفته اند.

مفهوم کارخانه متمرکز در بازار داخل نیز به تدریج تغییر شکل داده است. مطالعات همیلتون نشان می دهد که بعد از دهه ۱۹۶۰، مفهوم تولید داخل برای بازار محلی کم رونق گردید و آمریکا به عنوان تولید کننده بزرگ جهانی کالا و خدمات اولین کسری تجاری به ژاپن را در سال ۱۹۶۵ و به مقدار ۳۳۴ میلیون دلار تجربه نمود. این در حالی است که مازاد تبادل تجاری این کشور ۶۰۳ میلیارد دلار بوده است.

براساس نظریه همیلتون، فروشندگان زنجیره ای کالا در پی ایجاد نام تجاری برای خود و رقابت با سایر فروشندگان مبادرت به ایجاد فضای رقابت داخلی در تولید کنندگان و ایجاد شبکه تولید برای خود نموده و به تدریج این نیاز منجر به ورود به بازارهای تولید آسیا جهت بهره گیری از نیروی کار و منابع آن کشورها گردید.

این نگاه به تجارت و ایجاد نام تجاری مرز بین تولید کننده و فروشندگان را شکست و شرکتهای تولید کننده مانند نایکی، گپ و دل کامپیوتر به صحنه وارد شدند که در واقع تولید و ساخت در آنها وجود ندارد و عمدتا بر ارزیابی تقاضا، طراحی محصول و بازرگانی (فروش) این محصولات در بازارهای هدف و همکاری با تولید کنندگان آسیایی در عرضه این کالاها استوار است. مزیت رقابتی و تحلیل ماکرو از تحولات ساخت و تولید در شرکتها و سازمانها موضوع تحقیق بسیاری از محققین بوده است. به علاوه تعیین مزیت در شرکتهای کوچک و متوسط نیز اخیرا مورد توجه بیشتری قرار گرفته است.

شناسایی عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی برای شرکتهای تولیدی و در جریان تغییرات اقتصاد و بازار جهانی سبب بروز تحولات در ساختار ارتباطی بین شرکتها و توسعه درون بنگاهی شده است. علی رغم آنکه مزیت رقابتی به ویژگیهای درونی سازمانها باز می گردد ولی فرصتهای بازار و محیط ملی و ارتباطات جهانی بر شکل گیری مزیت بنگاهها تأثیر داشته است. تعیین مکان تولید و ساخت برای بسیاری از تولید کنندگان از موضوعات کلیدی و استراتژیک توسعه به شمار می رود و همواره بخشی از چالشهای تصمیم گیری مدیریت بوده است. جهت گیری شرکتها در ایجاد کارخانه در مکانهایی با هزینه زمین کمتر، هزینه دستمزد پایین تر از فاکتورهای تصمیم گیری مهم به شمار می آید و لذا توسعه کارخانه ها در محیط های حاشیه شهرها بهترین انتخاب برای پاسخ به دو عامل فوق بوده است.

جذابیت توسعه کارخانجات تولیدی

برنر در گزارش خود که در مجله اقتصادی منتشر نمود، نشان داد که در دهه ۱۹۹۰ مناطق حاشیه شهرها فرصتهای شغلی را در آمریکا به خود اختصاص دادند که حمایت های مالی دولت نیز بخشی از این جذابیت توسعه کارخانجات تولیدی بوده است. اما گزارش ها نشان داد که در همین دوره تولید کنندگان حاشیه شهرها با کاهش بسیار زیاد فرصتهای شغلی نیز روبرو بوده است. بارکلی اقتصاد دان دانشگاه کلمنس در تحلیل خود علت این امر را در افزایش تخصص در حاشیه شهرها برای صنایع بالغ و استاندارد عنوان نمود که نیازمند نیروی با تخصص کم و کم هزینه بوده اند که دلیل ابتدایی حضور این صنایع در حاشیه شهر ها بوده است.

تغییر این شرایط محیطی سبب گردیده است که کارخانجات به مناطقی مانند مکزیک و چین انتقال یابند که هزینه های آن رقابتی است. این روندها سبب شده است که موضوع اینکه “آیا چین کارخانه دنیا” است موضوع تحقیق بسیاری از پژوهشگران واقع شود که در مقابل موضع ” چین بازار بزرگ ” قرار می گیرد. از آنجا که توسعه مزیت رقابتی به یادگیری سازمانی وابسته است بررسی ها در این خصوص به عنصر انسان در فرآیند توسعه توجه بیشتر داشته است.

مزایای اجرای استراتژی تولید بدون کارخانه چیست؟

کسب ‌و کاری که استراتژی تولید بدون کارخانه را در فرایند کاری خود لحاظ می کند، یک برند را به نام خود ثبت کرده و سیستم بازاریابی و برندینگ منحصربه‌فردی برای خودش ایجاد کرده و نیروهایش را در این زمینه متمرکز می کند. در این نوع از تولید، چون سازمان تولیدکننده از منابع دیگر استفاده می‌کند و کارخانه نقش تکمیلی می‌یابد، دغدغه‌های موجود در کارخانه به حداقل می‌رسد. از سوی دیگر کارخانه‌هایی که ظرفیت خالی برای تولید دارند، با افراد صاحب برند استراتژی تولید بدون کارخانه همکاری می‌کنند تا کار تولید آنها را ادامه دهند.

این یک بازی دو سر برد است چراکه هم سرمایه‌گذاری اولیه در استراتژی تولید بدون کارخانه وجود ندارد و تولیدکننده بدون کارخانه با کمترین هزینه فرآیند تولید و ارائه محصول به بازار را به اتمام رسانده است. اما کارخانه هم بدون استفاده نخواهد ماند و این یعنی سرمایه کارخانه‌دار راکد و بدون استفاده نمی ماند و ظرفیت کارخانه‌ها تکمیل می‌شود. تولید بدون کارخانه راهکار اساسی برای حل مشکلات صنعت است، چراکه از ظرفیت های خالی و بلااستفاده صنعت بهره برده و به افزایش سود کسب و کارهای تولیدی کمک می کند.

مزیت دیگر این استراتژی، اشتغال‌زایی است زیرا انجام امور تخصصی فرآیند تولید به کارخانه هایی داده می شود که با تمام ظرفیت مشغول هستند و این باعث افزایش اشتغال است و از این روش می توان برای کاهش هزینه‌های اشتغال‌زایی در کشور استفاده کرد. با استفاده از این روش، انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات محیطی بازار ممکن خواهد بود و می‌توان محصولات مطابق میل و سلیقه بازار و همچنین فراتر از آن، بازارهای هدف صادراتی را تولید کرد.

استراتژی تولید بدون کارخانه به خصوص برای محصولاتی که ویژگی‌هایی چون تنوع در تولیدات، عمر کوتاه محصول، تغییر سریع تکنولوژی و تغییر شدید بازار دارند بسیار مناسب است. امتیاز بزرگ تولید بدون کارخانه حذف سرمایه‌گذاری و موازی‌کاری در بخش تولید است که این امر با بهره‌گیری از ظرفیت‌های بالقوه و زیرساخت‌های موجود، میزان بهره‌وری را بالا برده و میزان هزینه تولید را کاهش می‌دهد.

کشورهای مختلف از این روش برای افزایش میزان تولید و بالا بردن صادرات استفاده می کنند. کارگاه های تولیدی که با این استراتژی پیش می روند نسبت به تغییرات احتمالی در بازار انعطاف پذیر خواهند بود و با بازخورد گرفتن از بازار، محصولاتی را طبق تقاضای بازار عرضه می کنند.

انواع شرکت ها بر اساس مزیت رقابتی کدامند؟

تحقیق دیگری که در حوزه توسعه مزیت ها صورت گرفته است به مراحل توسعه پرداخته و یادگیری از ساده به پیچیده را در طی زمان به عنوان مسیر تحول شناسایی نموده است. کات والو با بررسی شرکت های کوچک و متوسط دریافت که توسعه مزیت، به منابع در دسترس این شرکت ها ارتباط دارد . وی با توجه به توسعه انواع وظایف در سازمان ها، پتانسیل سازمان را طبقه بندی نموده و شرکت ها را در پنج طبقه زیر در ارتباط با مزیت رقابتی شناسایی نمود.

• مدعی (همکاری)
• متخصص (همکاری مشترک)
• تازه وارد ( واردات و صادرات)
• تولید کننده فرا مرزی ( کلاس جهانی)
• تازه کار پیشرفته ( استفاده از عامل های عرضه)

بر اساس مطالعه فوق هر یک از وظایف سازمان ها که بالقوه می تواند تعیین کننده مزیت باشد بر اساس فعالیت های محوری حول وظیفه قابل شناسایی است. به طور مثال سازمان هایی که در حوزه صادرات دارای مزیت هستند شایستگی های خود را در فعالیت های تولید، توزیع و بازاریابی رقابتی اثبات کرده اند. جدول زیر مزیت های لازم را برای کسب شایستگی و شناسایی در طبقات نمایش می دهد.

تعریف استراتژی برون سپاری باز چیست؟

چگونگی برون سپاری در کسب و کار های کوچک و متوسط به استراتژی برون سپاری باز می گردد. شرکت ها بسیاری از فعالیتهای خود را برون سپاری می کنند که فرض می کنند بخش اصلی کسب و کار آنها نیست. با این نگرش بسیاری از حوزه ها برون سپاری شده است اما خرید از این قاعده مستثنی شده است. بدین ترتیب علی رغم آنکه حتی فعالیتهای ساخت و تولید نیز برون سپاری میشود ولی در حوزه خرید فقط اقلام غیر استراتژیک که قابلیت تهیه آن در بازار وجود دارد به پیمانکاران ارجاع شده است و نه کالاهای استراتژیک. دلیل عمده این نوع سیاست براساس تحقیق انجام شده به نگرانی مدیران به از دست دادن کنترل باز می گردد. براساس مطالعات انجام شده، برون سپاری خرید با نرخ ۳۰٪ رشد در سال در اروپا و آمریکا مشاهده می شود. همین مطالعات حاکی است که کاهش هزینه ناشی از برون سپاری این نوع خدمات در شرکتها تا ۱۵٪ نیز می رسد و علی رغم برداشت مشابه شرکتها از این کاهش هزینه، منبع یابی خرید را استراتژیک تلقی نموده و آن را صرفا با کاهش هزینه قابل ارزیابی نمی دانند.

نحوه تعامل و ارتباط بین اجزای زنجیره در فرآیند برنامه ریزی و مدیریت عملیات قابل مشاهده است. در طی چند سال اخیر، برنامه ریزی و کنترل تولید نقش کلیدی را در تعیین مزیت رقابتی سازمانهای تولیدی ایفا نموده است زیرا برنامه ریزی عملیات امکان زمانبندی مناسب برای پاسخگویی به نیازهای متغیر سفارشات رسیده را همراه با بهره برداری بهینه از امکانات تولید فراهم می کند. نقش زمانبندی به عنوان پاسخی موضوع برنامه ریزی و کنترل تولید و مسیر تحولات آن به خوبی ارائه شده است و تفاوت بین تحقیقات آکادمیک وسایل واقعی مدیران را عرضه نموده است.

بسیاری از شرکت ها خود را متکی به مجموعه ای از ابزارها مانند MRP و ERP می کنند ولی در عین حال نتایج و خروجی این سیستم ها را به صورت دستی اصلاح می کنند تا بتوانند مدیریت خود را اعمال نمایند. با توسعه قابلیت این سیستم ها و توسعه تولید غیر متمرکز و گسترده سیستم های کنترل غیر متمرکز و از راه دور و تکنولوژی اطلاعات مرتبط مانند XML، مدیریت و کنترل تولید توسعه یافته است. این ویژگی اگر چه در حوزه علوم مدیریتی از دیر زمانی تبیین شده بود ولی توانایی مدیریت زنجیره تأمین تا قبل از توسعه اینترنت بیشتر مفهومی آکادمیک بوده است. تکنولوژی های مبتنی بر وب مبانی جدیدی را برای اداره کردن در اختیار شرکت ها قرار داده است تا در آن اهداف اشتراک و تبادل اطلاعات (موجودی ها، پیش بینی، و …)، خرید و فروش کالا و توسعه کانال های جدید بازار زیر عملیاتی گردد.

 

انتخاب استراتژی مناسب بر اساس جایگاه شرکت چگونه است؟

انتخاب استراتژی مناسب با توجه به جایگاه شرکت در صنعت جهانی و انتظار از آن در محیط ملی و جهانی مرتبط است. شرکت های تولید کننده که معمولا از شبکه توزیع و تامین خاص خود نیز بهره می برند و دارای نام تجاری ویژه خود هستند با توجه به نگرش خود راهبردهای متفاوتی را تدوین و دنبال می نمایند که می تواند ناظر بر محیط جغرافیایی، مشتری، قابلیت های ساخت و تولید که در بخش بعد به آن می پردازیم. بر اساس تحقیق انجام شده بر روی شرکت هایی با پایگاه تولیدی و بازار متفاوت، علیرغم حضور در بازار جهانی سیاست ها و اولویت های پایه بنگاه ها متفاوت شناسایی شده است که حاکی از عدم وجود یک راهبرد یکسان و موفق برای تمام شرکت ها با توجه به محیط های صنعتی متفاوت و الگوی مدیریتی منطقه ای است.

علاوه بر موضوع محورهای ایجاد نام تجاری از نقطه نظر اندازه شرکت ها نیز تفاوت هایی در استراتژی ها مشاهده می شود. طبق تحقیقات نشان داده شده است که شرکت های کوچک و متوسط نقش مهمی در اقتصاد کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته دارند. به علاوه اثبات شده است که فرصت های نوآوری بر حسب اندازه و نوع کسب و کار متفاوت بوده و شرکت های کوچک و متوسط نقش کلیدی در اشتغال زایی و نسبت نوآوری در فرآیندها و محصول دارند.

اندازه عملیات شرکت های کوچک و متوسط بدان معنی است که آنها نمی توانند بر محیط شامل پیمانکاران و مشتریان نیروی تأثیر گذاری را اعمال نمایند و لذا این ضعف سبب می شود که انعطاف پذیری، پاسخگویی به تغییرات در آنها افزایش یابد. سایر ویژگی های شرکت های کوچک و متوسط مانند کمبود منابع، عدم تفاوت بین صاحب و مدیر، اتکاء به شبکه های افقی تأمین به جای ارتباطات دراز مدت با تأمین کنندگان و بکارگیری قراردادهای کوتاه مدت و اثر آنها بر نوآوری و سرعت تغییر در سازمان و انعطاف در کار تحقیقی لاوسون طرح شده است.

تعیین راهبرد توسعه محصول در استراتژی تولید بدون کارخانه چگونه است؟

تعیین راهبرد توسعه محصول در استراتژی تولید بدون کارخانه مشابه سیستمهای کلاسیک تولیدی به موضوع تولید منطبق با نیاز مشتری توجه دارد. عرضه محصول منطبق با درخواست مشتری توجه زیادی را در دهه اخیر در ادبیات تولید به خود اختصاص داده است و واژه تولید انبوه اختصاصی (Mass Customization) را به ادبیات این حوزه وارد نموده است. اسپرینگ و همکارانش در تحقیق خود مدعی شدند که گروه بندی محصول در سه گروه کلی الف- استاندارد، ب- سفارش و ج-طراحی براساس سفارش با سازماندهی تولید ارتباط دارد و بر حسب محصولات جدید از روشهای متفاوتی بهره می برند. وی در تحقیق به عمل آمده علیرغم تفاوتهای مختصر در سازماندهی تولید و تکوین محصول، جریان عمومی حاکم بر تولید محصولات جاری ( استاندارد) و محصولات جدید بر حسب نوع ارتباط با مشتری و اخذ سفارش را نشان داده است.

آنچه در این روابط مشاهده می شود آن است که گرایش عمومی حاکم بر هر یک از انواع سفارشات در شرکتها با هم نسبتا مشابه است و گرایش عمومی ضمن پاسخگویی به درخواست مشتری در ایجاد مکانیزمی برای تولید انبوه و استاندارد است که از طریق مدولار سازی در برخی از گزینه ها مطابق جدول زیر پیشنهاد شده است.

طراحی محصول منطبق با نیاز مشتری نیازمند توسعه فرآیند طراحی محصول از ایده تا تولید است و لذا در مدل ارائه شده اولین زمینه های تقسیم کار برای مدیریت ساخت و تولید بدون کارخانه مشاهده می شود. در این الگو مسؤلیت بازاریابی و تولید با شرکت تولید کننده یا مادر است که با مشتری ارتباط دارد و سایر موارد به زیر مجموعه ها و همکاران تجاری باز می گردد که شکل اولیه اجرای استراتژی تولید بدون کارخانه است. به کارگیری استراتژی برون سپاری عمودی و ترکیب آن با استراتژی افقی تقسیم تولید بین کارخانجات جهت کنترل استراتژیک نیروی انسانی در صنایع خودرو مشاهده می شود. این دیدگاه که در صنایع خودروسازی آمریکا در مواجهه با تهدید نهادهای کارگری و اتحادیه ها و از طریق برون سپاری و قراردادهای خرید قطعات و اجزا به استراتژی غالب تبدیل شده است توسط شرکتهای ژاپنی توسعه یافت و با برون سپاری تولید و مونتاژ نهایی ترکیب گردید.

نقش استراتژی عمودی در تولید بدون کارخانه چیست؟

استراتژی عمودی در سازمان ها کماکان جذابیتهای خود را داشته باشد. در همن راستا ایجاد مدیریت بنگاه و تعیین نقش شرکت پایین زنجیره در برنامه ریزی زنجیره بالا دستی و ایجاد فضای رفع مسئولیت برای زیر مجموعه به اتکای برنامه ریزی راهبر آن سبب شده است که در برخی از سازمانها استراتژی تمرکز تخصصی در هر یک از کارخانجات به راهکاری برای ایجاد مزیت رقابتی برای مجموعه انتخاب شود. | در تحقیق یاد شده، پژوهشگران پیچیدگی در فرآیند و محصول را از ابعاد ترکیب تولید، سفارش دهی و اندازه دسته تولیدی و پویایی سیستم عملیاتی را از ابعاد پویای در نیاز مشتری، تغییرات تقاضا، سیکل های تغییر در صنعت تحلیل نموده و اثر آن عوامل را بر دو موضوع پیچیدگی پویایی تشدید کننده ارزیابی نمودند. بر اساس همین تحقیق افزایش پیچیدگی پویایی زمینه ای برای کاهش گرایش به کارخانه تخصصی است.

ترکیب تضادهای فوق سبب توسعه و تعمیق مفهوم تولید و ساخت چابک در تعبیری نوین است که در بخش عملیات و در پاسخ به نیاز روز افزون به رقابت پذیری شرکتها طرح شده است. ابعاد مختلف یک سیستم چابک در مطالعات دیگر مورد بررسی قرار گرفته است و این ابعاد را در وجوه ۱) طراحی سیستم تولیدو محصول ۲) طرحریزی فرآیند ۳) برنامه ریزی و کنترل تولید ۴) مکان یابی و طراحی تجهیزات ۵) سیستم انبارش ۶) سیستم اطلاعاتی ۷) زنجیره تأمین ۸) منابع انسانی ۹) تجارب کسب و کار طبقه بندی نمودند. این نگرش در بعد تعیین استراتژی عملیاتی می تواند مورد استفاده قرار گیرد. از سویی دیگر با مرور تفاوت تولید چابک و تولید سبک و نشان دادن ویژگی تطابق با نیاز مشتری و پاسخگویی به تقاضا در سازمانهای چابک علاوه بر ویژگی در کاهش هزینه و افزایش کیفیت در تولید سبک، مدلی جهت شناسایی استراتژی های مرتبط با این سبک تولید ارائه شده است و براساس مدل ارائه شده چهار وجه بازار، زیر ساخت، تکنولوژی و استراتژی برای تعریف تولید و ساخت چابک استفاده شده است.

براساس مدل ارایه شده استراتژی های رو به توسعه در ساخت و تولید چابک بررسی و مجموعه ای از استراتژی های عمومی کسب و کار در هر وجه این پارادایم شناسایی و معرفی گردیده است که از جمله توسعه و شکل گیری نهادهای مجازی و ارتباطات بین همکاران تجاری در زمینه های اجرای استراتژی منابع انسانی، مالی، محصول و تکنولوژی است. با توسعه تقسیم کار به منظور کاهش هزینه عملیات و قابلیت تخصصی توسعه محصول ضرورت به خدمت گرفتن مفهوم کارخانه متمرکز را در صنایع مختلف به عنوان استراتژی توسعه بوجود آورده است که در آن یک کارخانه تخصصی متمرکز بر محدوده باریکی از محصولات، مشتریان و فرآیندهای مرتبط با آن است.

این گرایش سبب می شود که چنین کارخانه ای کوچکتر، ساده تر بوده و روی یک یا چند فعالیت ساخت و تولید متمرکز باشد. نتیجه این سیاست تقسیم کار به تعدادی زیر کارخانه ( کارخانه در کارخانه می شود که در هریک خانواده محصول مشخصی که از خانواده قطعات خاصی هستند) قابل تولید هستند. یکی از اصول و مبانی تعریف هر کارخانه تخصصی حجم تولید هر زیر مجموعه است که در آن هزینه تخصیص ماشین آلات و کارگران به صورت تمام وقت باید دارای توجیه باشد و لذا ترکیب مبانی تکنولوژی گروهی در ایجاد خانواده محصول لازم برای توجیه اقتصادی کارخانه تخصصی بخشی دیگر از سناریوی تعریف این نوع کارخانجات است.

توسعه محصول در زنجیره کارخانجات تخصصی چگونه است؟

 توسعه این استراتژی و ایجاد قابلیت های توسعه محصول در زنجیره کارخانجات تخصصی تبیین شده است که در آن سطح کارخانجات تخصصی را با توجه به تکنولوژی های موجود برای همکاری تولید و ساخت و همچنین طراحی محصولات متنوع فراهم می شود. بکارگیری تکنولوژی های نرم افزاری و سخت افزاری قابلیت زنجیره شرکتهای تخصصی را در راستای تولید و ساخت مجازی فراهم می سازد که در آن مهندسی همزمان محصولات برای ایجاد تنوع در محصولات مرتبط، تحویل به هنگام به مشتریان نیز فراهم گردد در حالی که در حالت ساده کارخانجات تخصصی نمایشی از یک زنجیره تولید سبک را عرضه می نمایند که مهمترین مزیت آن بهره وری عملیاتی این همکاری است.

شکل گیری فناوری های تولید، تخصص گرایی و نوع و نحوه ارتباط در زنجیره موضوع محوری مزیت سازمان های تولیدی در فضای رقابتی است و شناسایی زمینه های هم سویی مناسب و کارآمد ارتباط بین عناصر می تواند تبیین کننده استراتژی لازم برای سازمان های تراز جهانی باشد که نقش فناوری اطلاعات را در فضای مجازی تولید درک نموده اند. مدل عمومی تولید بدون کارخانه در شکل زیر ارائه شده است.

تدوام فعالیت های بلندمدت در راستای استراتژی تولید بدون کارخانه

شناسایی پیوندهای لازم برای تحقق تولید در فضای تعاملات تولید بدون کارخانه و تداوم دراز مدت آن موضوع سؤال این تحقیق است . اهمیت این سؤال از مطالعات و تحقیقات در خصوص انتخاب های استراتژیک اجزا زنجیره و نوع همکاری استراتژیک شرکت مونتاژ کننده نهایی با سازندگان اجزای سیستم نشان از ضرورت تعامل در این خصوص می باشد. تعامل موجود عمدتا به این علت است که استراتژی شرکت های ارائه دهنده اجزا سیستم با شرکت یکپارچه کننده سیستم متفاوت و گاهی متضاد است.

موارد طرح شده در فضای مدیریت مجازی این روابط نیازمند الگویی متناسب با توسعه روابط الکترونیکی است که در آن فرصت تنظیم تعاملات با توجه به سرعت در ارتباطات وجود ندارد. لذا مبانی انتخاب استراتژی های شبکه تولید در سیستم تولید بدون کارخانه که یک الگوی شبکه ای شامل ارتباطات تولید و طراحی و ساخت و فروش است را می توان به صورت نظری با توجه به موارد طرح شده به صورت زیر فرض نمود:

• همکاری بین شرکت مادر نهایی و تأمین کنندگان نیازمند وجود استراتژی حمایتی از شبکه در سطح بنگاه اصلی است.
• شبکه های همکار به دلیل تفاوت در استراتژی های تولیدی اجرای شبکه خوب کار نمی کنند و ولی در مواردیکه شرکت ها در مجاورت یکدیگر قرار می گیرند، تعامل در خصوص بازار و مشتریان و اهداف افزایش یافته و سبب ایجاد استراتژیهای هماهنگ با شرکت مادر می گردد. اند
• یکپارچگی بین کارخانه سطح اول و سطوح پایین تر نیازمند وجود سیستمهای تولیدی یکپارچه است که این همکاری را پشتیبانی نماید.
• گفتگو بین اجزای زنجیره حتی قبل از در مجاورت فیزیکی یکدیگر قرار گرفتن و در مورد شرایط و زمینه های همکاری از اهمیت به سزایی در موفقیت سیستم تولیدی بدون کارخانه است. مزیت رقابتی شبکه به شرکت مادر نهایی و به نوع همکاری و قابلیت های شرکت مادر باز می گردد.
• وجود چشم انداز واحد سبب هم جهت و همگام شدن بین استراتژیهای شرکتهای یک شبکه در سیستم تولید بدون کارخانه می شود.
• شرط موفقیت همکاری در یک شبکه تولید در اختیار قرار دادن اطلاعات بازار و تقاضا به شرکتهای تأمین کننده علاوع بر شرکت مادر سبب ایجاد هم افزایی در مواجهه با روندهای بازار می شود.

از آنجا که روابط طرح شده در قالب شبکه تعاملات با شرکت های کوچک و متوسط شکل می گیرد لذا نقش این شرکت ها نیز باید مورد توجه قرار گیرد. در تحقیق دیگری که از زاویه دید شرکتهای کوچک و متوسط بررسی شده است انتخاب استراتژی به سیاست های عملیاتی و انتخاب تاکتیک متناسب با آن ارتباط دارد. با این ترتیب در تولید بدون کارخانه همکاری استراتژیک شبکه ای در حالت هایی پایدار خواهد بود که استراتژی های انتخابی همکاران زنجیره موجب هم افزایی بین شرکت مادر ( شرکت معمولا بزرگ) با تأمین کنندگان (معمولا شرکتهای همکار با اندازه کوچک و متوسط) گردد.

انتخاب بازار هدف و استراتژی حضور در بازار

از سویی دیگر انتخاب بازار هدف و استراتژی حضور در بازار و تکنولوژی و نوع صنعت، تعیین کننده جهت گیری متفاوت برای شرکت های اصلی (OEM) است که به پنج گروه عمده ۱) رهبری هزینه ۲) رهبری قیمت رقابتی ( تناسب قیمت و کیفیت) ۳) رهبری تمایز ۴) رهبری در تحویل ۵) رهبری نوآوری قابل گروه بندی است. از آنجا که در فضای شبکه تعاملات، تطابق استراتژی شرکت اصلی با سیاست عملیاتی مورد انتظار از شرکتهای کوچک و متوسط همکار در صورتی در دراز مدت پایدار خواهد بود که استراتژی شرکت همکار با نیاز عملیاتی شرکت اصلی هماهنگ باشد. در الگوی فوق تطابق سیاستهای عملیاتی و چهار گروه استراتژی عمومی شرکت های کوچک و متوسط ۱) هزینه رقابتی ۲) کیفیت بالا ۳) چابکی و ۴) فرآیند و بازار خاص را در تعامل با نیاز تعاملی شرکتهای یکپارچه کننده نشان داده شده است. به این ترتیب می توان فرض نمود که شکل گیری استراتژی کلیدی سازمان ها با انتخاب مناسب از الگوی فوق ممکن می شود و لذا شناسایی روابط شبکه ای بین استراتژی ها و انتخاب مسیرهای بنیادی با به کارگیری الگوهای تصمیم گیری می تواند راه گشای انتخاب های استراتژیک در فضای کنونی کسب و کار باشد.

خلاصه استراتژی تولید بدون کارخانه

استراتژی برون سپاری ساخت و تولید و به تعبیری دیگر، استراتژی تولید بدون کارخانه به مفهوم کنار گذاشتن مسؤولیت ساخت و تولید و کاهش دارایی برای بهبود ساختار هزینه نیست. بلکه رابطه بین اجزا یک زنجیره باید بر اساس استراتژی شرکت مادر به نحوی طراحی گردد که ضمن ایجاد یک زنجیره تأمین قابل اعتماد، نتایج و اهداف شرکت مادر نیز تحقق یابد. توسعه مدل های همکاری برای ایجاد زمینه های بالقوه توسعه برای کلیه اجزا زنجیره و یکپارچگی فرآیند و تکنولوژیهای محصول و مدیریت بخشی از دیگر از فرآیند تحقق تولید بدون کارخانه است که در آن موفقیت از طریق کاهش هزینه در کل زنجیره، قابلیت و کیفیت مناسب محصول زمینه موفقیت همکاران استراتژیک تجاری را فراهم می سازد.

فرایندی که در آن همکاری های دراز مدت تعریف شده در قالب نقش استراتژیک از روشهای کلاسیک برون سپاری فعالیت توسط شرکتهای مادر اثربخش تر باشد. به علاوه همراستایی استراتژیک زنجیره ارزش در نظام تولید بدون کارخانه ضرورت تداوم پایدار شبکه تولید و عرضه کالا در این برنده می شود که یکی از الزامات سیستم مدیریت تولید است که موجب ایجاد هم افزایی و فضای فعالیت کسب و کار برنده شبکه برای جلوگیری از ریسک در نظامهای تولید مجازی است.

الگوی همراستایی با توجه به استراتژی شرکت مادر قابل تبیین است. این الگو می تواند تبیین کننده الگوی نوین تعریف ماموریت برای شرکت های (ODM) باشد که در آن شرکت مادر با توجه به شبکه تعاملات خود با همکاران تجاری، نقش طراحی محصول و مادر با عنوان
خود ایده های خدمت را به عنوان نقش محوری در خود حفظ نموده و ابعاد تولید و فروش را به شبکه همراستای استراتزیک واگذار نماید.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاه های خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی تولید بدون کارخانه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

 

Production Without a Factory

Manufacturing Without the Factory

How to manufacture my products without owning a factory

How a Nutraceutical Manufacturing Company

Mass Production Without the Factory