در این مقاله قصد داریم به بیان نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بپردازیم و چالش ها و راهکارهای مربوط به آن را بسط و گسترش دهیم تا بتوانیم درک درستی نسب به موضوع رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی داشته باشیم. همچنین شما در ادامه میتوانید مثال های متعددی از شرکت های بزرگ را بخوانید که توانسته اند پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

چگونگی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در مقاله گذشته رقابت در صنایع بالغ و همچنین فشار های حاکم بر آن ها را مورد بررسی قرار دادیم در این قسمت، از طریق مقایسه ویژگی های شرکت های تولیدی در مقابل خدماتی و توصیف چالش های رقابتی منحصر به هر یک از این دو بخش، نتیجه گیری خواهیم کرد که پیگیری مزیت رقابتی در بسترهای مختلف صنعت چه تفاوت هایی دارد.

بهبود بهره وری در تولید پس از چندین سال، در اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰، که طی آن بسیاری از صاحب نظران به این نتیجه رسیدند که تولید «مرده» است، ایالات متحده و دیگر کشورهای صنعتی شاهد انقلابی در بهره وری تولید بودند و بسیاری از شرکت های تولیدی از تجدید حیات برخوردار شدند. ریچارد شونبرگر (Richard J. Schonberger)، مشاور بسیاری از تولید کنندگان، خاطرنشان ساخته است که شرکت های آمریکایی در دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ به خود خوشنودی و رضایت از وضع موجود رسیده بودند. شونبرگر از یک سنجه ساده، گردش موجودی، نه تنها برای به تصویر درآوردن تنزل در رقابت پذیری تولید آمریکا استفاده می کند، بلکه همچنین نشان می دهد که پس از تقریبا اواسط دهه ۱۹۷۰، چگونه بسیاری از این شرکت ها شروع به بهبود کارایی عملیات خود نمودند.

چه عواملی مسئول بهبود خیره کننده در سودآوری بخش تولید بوده اند، و چرا شرکت های فراوانی در ایجاد یک مزیت رقابتی موفق بوده اند؟ در اینجا بر پنج عامل انگشت می گذاریم (و تفکر مدیریتی در پس هر یک از این عوامل را توصیف می کنیم) که محرک بسیاری از شرکت ها در بهبود عملیات تولیدی بوده اند:

رقابت فزاینده برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رقابت فزاینده توسط رقبای خارجی و داخلی، بسیاری از شرکت ها را از نیاز به بهبود کارایی و بهره وری عملیات تولیدشان آگاه ساخت. تأثیر رقابت از سوی تولید کنندگان ژاپنی خودرو بر صنعت خودروی ایالات متحده شاید آشکارترین مثال باشد، ولی تأثیر بر صنایع شیمیایی، الکترونیک، و محصولات مصرفی نیز نشان می دهد؛ چگونه فشارهای رقابت رو به رشد تولیدکنندگان را وادار به بازنگری در عملیات خود و درگیر شدن در انواعی از یادگیری سازمانی نموده که به میزان قابل ملاحظه ای بهره وری و عملکرد را بهبود بخشیده اند. فناوری نیز در افزایش سطح رقابت موجود در بسیاری از صنایع نقش داشته است. با افزایش شرکت هایی که فناوری را برای بهبود محصولات عرضه شده یا بهبود فرایند تولید استفاده می کنند، شرکت های قدیمی بیشتری تحت فشار فزاینده ای برای حفظ سهم بازار و افزایش حاشیه سود قرار گرفته اند.

نقش بهبود بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در پاسخ به فشارهای رقابتی فزاینده، شرکت های تولیدی دامنه وسیعی از اقدامات را برای بهبود کارایی عملیات خود در پیش گرفته اند. برآیند این تلاش ها برای بسیاری از شرکت ها دستاوردهای قابل ملاحظه در بهره وری بوده است. راهبرد بهبود بهره وری منطقی به روشی نظام گرا برای بهبود بهره وری نیاز دارد. روابط بین عناصر سیستم و محیط آنها را مشخص می سازد ، این راهبرد عملکرد سیستم را مشخص کرده و ضمن آنکه بر تغییر اثر دارد تعادل را حفظ می کند. هدف بهبود بهره وری همواره باید بر حسب بهبود سازمانی با توجه به درک موفقیت گذشته و جاری قسمتهای اصلی و فرعی سازمان تعیین گردد. برخی از اهداف می تواند وسیع باشد. برای مثال افزایش بهره وری سازمان به مقدار ۸% طی دو سال با تعیین اهداف مشخص برای هر یک واحدهای سازمان.

نقش الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

الگوبرداری پیش از این در مقاله رقابت در صنایع بالغ مورد بحث قرار گرفت و به دلیل اهمیت آن در ایجاد بهبودهایی در کارایی و بهره وری تولید مجدد در اینجا مورد بحث قرار می گیرد. تقریبا همه عملیات تولیدی نوعی از اقدامات الگوبرداری یا تحلیل زنجیره ارزش را در دهه گذشته برگزیده اند، و این مطالعات ثابت کرده اند که در شناسایی فعالیت ها یا عملیاتی که بر ارزش می افزایند یا در آن سهیم اند و فعالیت هایی که هیچ نقشی ندارند، سودمند بوده اند.

مهندسی مجدد و برون سپاری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

شرکت های فراوانی از مطالعات الگوبرداری و تحلیل زنجیره ارزش فراتر رفته و در پی «مهندسی مجدد» فعالیت ها در سراسر شرکت های خود، نه تنها برای بهبود کارایی بلکه همچنین برای بازاندیشی اساسی در همه جنبه های عملیات و زنجیره ارزش کسب و کار بوده اند. مطالعات مهندسی مجدد در هزاران شرکت منجر به کاهش شمار سطوح مدیریت، کاهش نیروهای ستادی، سازماندهی مجدد فعالیت های کار، و ادغام یا تلفیق دوایر گوناگون شده اند. حتی مهم تر از آن، مهندسی مجدد شرکت ها را ترغیب به شروع برون سپاری فعالیت های بیشتری نموده است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست؟

برون سپاری مبتنی بر قاعده زیربنایی اقتصاد در مورد مزیت نسبی است اینکه شرکت ها و حتی کشورهای معینی وجود دارند که نسبت به دیگران از مزیتی در تولید محصولات و خدمات خاصی برخوردارند. گر چه برون سپاری اجزاء و قطعات شیوه رایجی در میان شرکت های تولیدی بوده است، جنبش مهندسی مجدد به عنوان تسهیل گر (کاتالیزور) عمده ای برای شرکت ها مطرح شد تا برون سپاری تعداد بیشتری از فعالیت هایی را که نه برای موفقیت فرایند حیاتی بودند، نه احتمالا منبعی برای مزیت رقابتی، شروع کنند. شرکت ها دریافتند که می توانند هر چیزی را برون سپاری کنند از خدمات نگهبانی و منشا گری تا پردازش داده ها، مدیریت پرداخت حقوق و دستمزد، و حتی در مورد راه آهن، تخصیص و اعزام قطارها.

استفاده از فناوری های ارتباطات از راه دور

در طول چند سال اخیر، شرکت ها برای فعالیت های گوناگونی که پیش از این برون سپاری نمی شدند به صحنه های بین المللی روی آورده اند. شرکت های بسیاری اکنون به شرکت هایی در هند، تایوان، و چین برای توسعه نرم افزار و حتی توسعه محصولات مصرفی و صنعتی مراجعه می کنند. جنرال الکتریک یک مرکز تحقیق و توسعه در هند افتتاح کرده است. شرکت های زیادی از پیشرفت های حاصله در فناوری های ارتباطات از راه دور، برای گشایش مراکز تماس مشتریان در کشورهای دیگر که هزینه های نیروی کار بسیار ارزان تر هستند ،بهره می برند.

با این همه، این روندها همچنین باعث شده اند تا بسیاری از مدیران شور و شوقی را که با آن فعالیت های مهندسی مجدد را پیگیری می کردند، مورد سؤال قرار دهند. دغدغه اصلی در میان مدیران این است که گرچه اقدامات مهندسی مجدد می توانند در کاهش هزینه ها موثر باشند، ولی تأثیر اندکی در افزایش درآمدها یا رسوخ در بازار دارند. به عبارت دیگر، مهندسی مجدد یک استراتژی تدافعی است که برای مدیران راهنمایی اندکی درباره رشد کسب و کار آن ها فراهم می سازد. در نتیجه، شرکت ها کماکان اقدامات مهندسی مجدد را پیگیری می کنند، ولی همچنین تاکید بیشتری بر استراتژی هایی می کنند که هدف آ نها رشد درآمدهای فروش است.

کیفیت عامل اصلی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

در طول دو دهه گذشته، اهمیت کیفیت در میان تقریبا همه شرکت ها امری بدیهی شده است. با اینکه بهبود کیفیت پیش از این به عنوان بازی منجر به برآیند صفر (zero sum) تلقی می شد (یعنی، بهبودهایی در کیفیت منجر به افزایش هزینه ها و حاشیه سود پایین تر می شود)، چند سال اخیر نشان داده اند که بهبودهایی در کیفیت که همراه با بهبودهایی در فرایندهای تولید هستند می توانند منجر به بهره وری و حاشیه سود بالاتر شوند.

طرح مسئله بهره وری برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

رشد بخش خدمات احتمالا یکی از بدیهی ترین ویژگی های عرصه اقتصاد فرض شده است، ولی لازم به تاکید است که اشتغال در بخش خدمات تاکنون بسیار سریع تر از اشتغال در دیگر بخش ها رشد کرده است، روندی که ادامه خواهد داشت و به احتمال فراوان شتاب خواهد گرفت و برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدان توجه ویژه ای داشت.

شرکت هایی که در صنایع خدماتی قرار دارند بسیاری از همان اهداف شرکت های تولیدی را دارا هستند. هر دو نوع شرکت باید مشتریان را جذب و حفظ نمایند محصولات یا خدمات با کیفیت ارائه کنند، و قابلیت هایی را توسعه دهند که به آن ها اجازه رقابت اثربخش در محیط های صنعتشان را بدهند. در همان حال، صنایع خدماتی چند ویژگی منحصر به فرد دارند که چالش های خاصی را تحمیل می کنند، و نیاز به تفکر متفاوت مدیران درباره استراتژی های کسب و کار را الزامی می سازند

خدمات را نمی توان به عنوان یک قلم موجودی ذخیره کرد

نخست، برخلاف بیشتر شرکت های تولیدی، شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات را به صورت موجودی نگهداری کنند. به عبارت دیگر، بیشتر شرکت های خدماتی نمی توانند خدمات خود را «جلوتر» تولید کنند یا بسازند و آن ها را به صورت موجودی برای فروش مجدد در تاریخ یا زمان دیرتری در انبار نگهدارند؛ بالعکس، خدمات شامل هر چیزی از سلمانی تا مسافرت با هواپیما را شامل میشود و معمولا بی درنگ (در زمان واقعی) و در حالی که مشتری منتظر است تهیه می شوند.

اگر یک شرکت تولیدی محصولی معیوب را تولید کند، ممکن است در طی فرایند تولید کشف شود و پیش از رسیدن به دست مشتری و نومید کردن وی، از نو بر روی آن کار شود یا اسقاط شود. در حالی که در تقریبا همه کسب و کارهای خدماتی یک سطح ناقص یا زیر استاندارد از خدمت به سرعت برای مشتری آشکار خواهد شد. با اینکه این تمایز بین کسب و کارهای تولیدی و خدماتی ممکن است واضح به نظر آید، برای موفقیت شرکت های خدماتی اهمیت حیاتی دارد. همچنین مدیران شرکت های خدماتی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید تلاش کنند تا تضمین شود که هر مواجهه ای با مشتری سطح بالایی از استاندارد یا کیفیت را در بر خواهد داشت.

بسیاری از برخوردها در خدمات به شدت شخصی اند

دوم، در حالی که رابطه بین تولیدکنندگان و بیشتر محصولات و مشتریانی که آن محصولات را خریداری می کنند، بنا به کانال های توزیع و خرده فروشی، گرایش به غیر شخصی و به نوعی مجزا بودن دارند، رابطه بین بیشتر ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها شخصی تر است و بیشتر مبتنی بر تصورات و سایر عوامل کمتر عینی یا ملموس هستند. ماهیت شخصی رابطه بین مشتریان و ارائه کنندگان خدمات در بیشتر صنایع خدماتی مبین آن است که این شرکت ها فرصت های قابل ملاحظه ای برای متمایز ساختن خود دارند، و کسب و کارهای زیادی به سختی کار می کنند تا به عنوان ارائه کننده خدمات برتر تصور شوند و سعی دارند تا پیروز میدان رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باشند.

برای نمونه، بازار چیزی به ظاهر بسیار معمولی و متعارف مانند مراقبت از مو را از مو را به عنوان خدمات بی تمایزی تلقی می کنند و به دنبال ارائه دهندگان کم هزینه این گونه خدمات خواهند بود، درصد بزرگی از مشتریان روابط شخصی و وفادارانه ای با آرایشگر خود برقرار خواهند کرد.

بیشتر بخوانید: بخش بندی استراتژیک بازار و تعیین گروه های استراتژیک چگونه انجام میشود؟

در واقع، این گونه روابط وفادارانه بین مشتریان و ارائه دهندگان خدمات نشانه ی بارز بسیاری از رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی هستند، از جمله پزشکان، وکلا، سایر متخصصین و کسب و کارهای خرده فروشی از همه نوع. اغلب، این روابط نه تنها بر کیفیت خدماتی که این افراد متخصص ارائه می کنند بلکه همچنین بر عوامل کمتر عینی (ذهنی تر) نیز بنا شده اند. ماهیت شخصی و کمتر عینی رابطه ای که بیشتر ارائه دهندگان خدمات با مشتریان خود دارند اشکالاتی نیز دارد. به دلیل ماهیت شخصی بیشتر کسب و کارهای خدماتی، میزان فراوانی از دانش یا تخصص سازمانی نه در مدیریت شرکت بلکه در ارائه دهنده اصلی خدمت نهفته است.

یک بار دیگر مثال مراقبت از مو را در نظر بگیرید: مشتریان، به دلیل رابطه شخصی که ایجاد کرده اند، احتمالا وفاداری بیشتری به آرایشگر یا فرم دهنده مخصوص خود خواهند داشت تا به محل آرایشگاه. اگر آرایشگر یا فرم دهنده تصمیم به ترک یک شرکت و جابجایی به شرکت دیگری بگیرد، مشتریان احتمالا به دنبال آن فرد به محل جدید خواهند رفت. در نتیجه، بیشتر شرکتهای خدماتی باید بر برنامه ها و خط مشی های مربوط به منابع انسانی تاکید کنند که به آن ها در نگهداری بهترین کارکنان کمک نمایند.

اتوماسیون با بهبود کارایی خدمات می تواند چالش برانگیز باشد

سوم، به دلیل ماهیت شخصی و «بی درنگ» در بیشتر صنایع خدماتی، بسیاری از شرکت های خدماتی قادر به استفاده از تکنیک های مشابه در شرکت های تولیدی برای بهبود بهره وری نیستند. شرکت های خدماتی در می یابند که اخراج کارکنان تأثیری وارونه بر سطوح خدمات و رضایت مشتری داشته اند. برای مثال، هنگامی که شبکه مسافرتی کارلسون تصمیم به بهبود بهره وری از طریق کنار گذاشتن دفاتر مسافرتی گرفت، خدمات مشتری اسیب فراوانی دید؛

دفاتر مسافرتی باقیمانده می توانستند به خوبی به درخواست های مشتریان برای برنامه های سفر رسیدگی کنند، ولی کارلسون دانش رابطه محور کارگزاران کنار گذاشته شده را از دست داد، که می دانستند هنگامی که یک مشتری خاص برای درخواست بلیت هواپیما به لوس آنجلس تماس می گیرد، همان مشتری انتظار خواهد داشت تا کارگزار مربوطه نوع خاصی از خودروی کرایه ای و اتاقی در یک هتل مورد علاقه اش را رزرو کند. در نتیجه، دفتر مسافرتی با سردرگمی و خصومت فراوان از سوی مشتریانی مواجه شد که بدون خودروی کرایه ای و رزرو هتل به مقصد می رسیدند.

شیوه کار اتوماسیون

برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی باید بدانید که بسیاری از خدمات را نمی توان به همان شیوه کارهای تولیدی مکانیزه و خودکار ساخت و حتی تردید وجود دارد که طیف وسیعی از خدمات از جمله مراقبت مو، مشاوره حقوقی، و خدمات درمانی را بتوان هرگز در سطح بالایی خودکار ساخت. از سوی دیگر، انواع بسیاری از شرکت های خدماتی در حال آزمودن راه هایی برای خودکار ساختن فعالیت های خود با بهبود بهره وری خود هستند. صنعت بانکداری گام های بلندی در خودکارسازی بسیاری از خدمات خود از طریق نصب دستگاه های تحویلدار خودکار (automatic teller machine یا همان خودپرداز) و سیستم های بانکی تلفنی و آنلاین برداشته است. در چند سال اخیر، صنعت هواپیمایی هزاران باجه خودکار تشریفات ورود مسافر نصب کرده و اکنون تقریبا همه مسافران شرکت های هواپیمایی خود تشریفات مربوط را برای پرواز انجام می دهند.

نکته طنز آنکه، خودکارسازی در بخش خدمات همواره منجر به حذف مشاغل نمی شود. در ۱۹۸۵، صنعت بانکداری در ایالات متحده ۶۰۰۰۰ دستگاه ATM و ۴۸۵۰۰۰ تحویلدار بانک داشت؛ اکنون صنعت دارای ۳۶۰۰۰ تحویلدار خودکار و ۶۰۰۰۰۰ تحویلدار بانک دارد. این ارقام بازتاب افزایش زیاد در تعداد شعبه های بانک و همچنین طیف گسترده ای از خدمات عرضه شده توسط بانک ها است.

بهبود بخشیدن به بهره وری کار خدماتی

با توجه به نقش مسلط خدمات در اقتصادهای تعداد زیادی از کشورها، شرکت ها تلاش فراوانی را بر بهبود بهره وری بخش خدمات متمرکز خواهند کرد. همان طور که در بالا توصیف شد، بسیاری از شرکت های خدماتی طیف وسیعی از فعالیت ها را خودکار می سازند، و باید کاملا توقع داشته باشیم که شرکت ها در صنایع خدماتی گوناگون راه هایی را آزمایش خواهند کرد تا فعالیت های فراوانی را خودکارسازی کنند. علاوه بر مکانیزه کردن و خودکارسازی، شرکت های فعال در این بخش برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی روش ها یا تکنیک های فراوانی را برای افزایش بهره وری دنبال کرده اند، از جمله ارائه بسته ای (bundling) خدمات یا فروش مکمل خدمات ( cross selling)، افزایش یا بهبود نرخ یادگیری سازمانی و تجدید ساختار شیوه های انجام کار.

نقش بسته بندی یا فروش مکمل فروش مکمل برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

بسته بندی یا فروش مکمل فروش دربرگیرنده عرضه طیف گسترده تری از خدمات شرکت به یک مشتری است. بانکداری مثالی ممتاز از بسته بندی خدمات یا فروش مکمل است. بسیاری از تراکنش های روزمره بانکی را می توان اکنون از طریق خود پردازها، یا به صورت آنلاین پردازش کرد، ولی هنگامی که مشتریان نیاز به خدمات تخصصی یا کمک بیشتری دارند، ممکن است به دنبال کمک گرفتن از کارکنان شعبه بانک خود باشند. در طی این تعاملات شخصی با یک مشتری، کارمند بانک فرصتی خواهد داشت تا از مشتری بپرسد آیا وی از دیگر خدمات بانک، از جمله وام، کارت های اعتباری، حساب پس انداز بازنشستگی، یا خدمات سرمایه گذاری استفاده می کند.

این گونه بسته بندی یا فروش مکمل مستلزم بازنگری در نقش کارکنان خط مقدم است به جای نگاه صرف به عنوان «پردازشگران تراکنش» به آنها، تحویلداران بانک و دیگر کارمندان شعبه تبدیل به نمایندگان فروش می شوند. فروش مکمل همچنین به طور معمول مستلزم آن است که کارکنان آموزش اضافی ببینند تا از خدمات عرضه شده توسط شرکت خود آگاهی کافی بیابند و بیاموزند چگونه آن دسته از مشتریانی را که احتمال بیشتری برای استفاده از دیگر خدمات شرکت دارند، شناسایی کنند. وب نیز، به شرکت ها فرصت های فراوانی ارائه می کند تا از آگاهی مشتریان از دامنه کامل خدمات خود مطمئن شوند.

استفاده از دانش و یادگیری سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران شرکت های خدماتی همچنین از طریق استفاده موثرتر از دانش و یادگیری سازمانی به بهره وری دست می یابند. خرده فروشی مثالی عالی است از اینکه چگونه از طریق استفاده بهتر از اطلاعات و دانش سازمانی شرکت های خدماتی دستاوردهای مهمی در بهره وری رسیده اند. برای مثال، استفاده از بارکد و فناوری اطلاعات به شرکت های خرده فروشی اجازه داده اند تا عادت های خرید مشتریان خود را تحت نظر بگیرند، اقلام پر طرفدار و روندهای مد را شناسایی کنند، و دستاوردهای مهمی را در بهبود مدیریت موجودی های خود محقق سازند.

در سال های آینده، احتمالا شاهد خواهیم بود که شرکت های خدماتی شیوه های حتی تهاجمی تری را برای به کار گرفتن این اطلاعات توسعه خواهند داد. آمازون دات کام از طریق الگوریتم های پالایش مبتنی بر همکاری دو جانبه خود، هم اینک به مشتریان، توصیه های خرید ارائه می کند، و ساده است که تصور کنیم چه تعداد از خرده فروشان دیگر ممکن است قادر به ارائه تبلیغات شخصی سازی شده با توصیه های خرید به مشتریان خود باشند. زنجیره های خواربار فروشی به منطور رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی خود، اکنون از داده های مربوط به عادات خرید مشتریان که از برنامه های کارت های وفاداری و صندوق های رایانه ای استخراج شده، برای ارائه بنهای خرید و دیگر مشوقها بر اساس الگوهای خرید آنها استفاده می کنند. غ

ول خدمات بیمه ای و مالی (USAA) که مرتبا در صدر رتبه بندی ارائه دهندگان خدمات مشتری در مجله بیزینس ویک قرار می گیرد، بر درجه بالایی از آموزش نیروی کار و فناوری های تخصصی و متمرکز تاکید می کند که همگی بر مبنای تلاش های قهرمانانه و مجدانه شرکت برای شناخت و یادگیری درباره مشتریان و نیازهای آن ها طراحی شده است ومنجر به ارائه خدمات برجسته برای آنها شده است.

به کارگیری ساختارهای جدید سازمانی برای رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

مدیران بسیاری از شرکت های خدماتی همچنین ساختارهای شرکت های خود را سازماندهی مجدد کرده اند تا عدم کارایی ها و گلوگاه ها را حذف کنند. در موارد فراوانی، شرکت های خدماتی به کارکنان «خط مقدم» خود اختیار بیشتری واگذار کرده اند تا رضایت مشتریان را کسب کنند. به جای داشتن مشتریان ناراضی که منتظر بیرون آمدن مدیری برای تصحیح وضعیت های غیر رضایت بخش بوده اند، بسیاری از شرکت ها اکنون به کارکنان اختیار مورد نیاز آن ها را واگذار می کنند تا رضایت این گونه مشتریان را جلب کنند. شرکت های خدماتی زیادی در می یابند که بسیاری از همان تکنیک های مورد استفاده شرکت های تولیدی (گاهی با اصلاحاتی) در فعالیت ها و خدمات مشتری آنها قابل استفاده هستند و میتواند یک مزیت جهت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی تلقی شود.

استفاده از ترسیم جریان ارزش

بیمارستان های فراوانی اکنون از تکنیک های روند نما، علت و معلولی، و ترسیم جریان ارزش (value stream mapping) برای روان کردن گردش بیماران و کارکنان، شناسایی علل خطاها و اشتباهات، و تمایز بین خدماتی که برای بیمار ارزش می آفرینند و آنهایی که این گونه نیستند استفاده می کنند. همه این فعالیت های در ترکیب با مدل ژاپنی کایزن یا بهبود مستمر، به بیمارستان ها و دیگر ارائه دهندگان خدمات درمانی یکی از بزرگ ترین و کم بهره ور ترین بخش های اقتصاد خدمات – راه هایی برای بهبود کارایی فراهم می سازند.

در پایان، مهم ترین نیرو برای بهبود بهره وری بخش خدمات مدیریت و اثربخشی استراتژی هایی است که آن ها تدوین و پیاده سازی می کنند. برخی شرکت های خدماتی که در صنعت مشابهی فعالیت می کنند و فناوری های مشابهی را استفاده می کنند و افرادی با سطوح مهارتی مشابهی را به کار می گیرند، می توانند به سطوح به مراتب متفاوتی از بهره وری از نیروی کار خود در مقایسه با رقبا دست یابند. توجه پایدار مدیریت، به کارگیری فناوری خودکار سازی مناسب و استراتژی هایی که در بالا توصیف شدند فرصت های قابل توجهی را برای بهبود بهره وری در بخش خدمات فراهم می سازند.

زنجیره ها و فرانشیز عامل پیروزی رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی

عنوان دیگری که شایسته بحث در این فصل است رشد فرانشیز و زنجیره های خرده فروشی در بسیاری از صنایع خدماتی است. شاید رشد زنجیره ها و فرانشیزها را بتوان با آمارهایی از صنعت رستوران داری بهتر به تصویر کشید. امروز، ایالات متحده پذیرای بیش از ۵۰۰۰۰ رستوران از مک دونالد، برگر کینگ، وندیز تاکوبل، و ساب وی، و هزاران رستوران خانوادگی فرانشیزی گران قیمت است. رستوران های مستقل زمانی بر صنعت رستوران داری تسلط داشتند، ولی زنجیره ها اکنون بیش از نیمی از کل فروش صنعت را تولید می کنند. تأثیر زنجیره ها البته محدود به صنعت رستوران داری نیست. رانندگی از میان هر شهری یا قدم زدن از میان هر مرکز خریدی آشکار خواهد ساخت که تا چه میزان زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزها تبدیل به ویژگی غالب چشم انداز اقتصادی شده اند.

بیشتر بخوانید: کارت امتیازی متوازن چیست؟

متون بسیاری حضور رو به رشد فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی و فرانشیزی در اقتصادهای توسعه یافته را بررسی کرده اند. در حالی که گستره این روند بنا به هر کشوری متفاوت خواهد بود، سطح آن در ایالات متحده بالا است. بیشتر تحقیقات دیدگاهی بسیار انتقادی نسبت به زنجیره ها و فرانشیزها دارند. زنجیره ها و فرانشیزها به دلیل «همگون سازی» شهرها مورد سرزنش واقع شده اند. این همگونی امروز در ایالات متحده چنان فراگیر شده که فردی که در حال قدم زدن در مرکز خریدی در حومه مریلند است، تقریبا همان مغازه هایی را می بیند که فرد دیگری در حال قدم زدن در مرکز خرید دیگری در حومه آتلانتا، شیکاگو، دنور، میامی، یا لوس آنجلس ممکن است ببیند. منتقدان همچنین ازدیاد زنجیره های خرده فروشی و فرانشیزی را با تخریب جوامع محلی و به ویژه محله های مرکز و پایین شهر مرتبط می دانند، با این استدلال که رشد مراکز خرید در حاشیه شهرها تقریبا هر کسی را ملزم به مالکیت خودرویی ساخته تا بتواند از وضعیت «شهروند درجه یک» در شهر مدرن برخوردار شود.

از بین رفتن کسب و کارهای کوچک با مالکیت محلی

مقالات و کتاب های دیگری نیز استدلال کرده اند که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی مسبب از بین رفتن بسیاری از کسب و کارهای کوچک، منحصر به فرد، و با مالکیت محلی هستند، و استراتژی های زنجیره ها و وال مارت على الخصوص باعث بیرون راندن بسیاری از خرده فروشان کوچک، مستقل، و با مالکیت محلی از کسب و کار شده اند. واکنش برخی از جوامع محلی با اتخاذ قوانین ناحیه بندی، نشان می دهد که به دنبال جلوگیری از ورود خرده فروشان به ویژه وال مارت به درون مرزهایشان هستند.

با اینکه بیشتر ادبیات موجود نگاهی منفی به رشد فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی دارند، حاوی برخی از نظرات مثبت نیز می باشند. نخست، پدیده فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی احتمالا بخش مهمی از چشم انداز اقتصادی برای سالهای متمادی خواهند بود. بیشتر زنجیره های خرده فروشی طرح های توسعه جاه طلبانه ای دارند و تقریبا هر مفهوم خرده فروشی را می توان فرانشیز کرد. در نتیجه، احتمال دارد که نقش فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی به جای محو شدن گسترش یابند.

مزیت های اقتصادی و استراتژیک کدامند؟

دوم، همچنین باید توجه کرد که فروشگاه های زنجیره ای و فرانشیزی از برخی مزیت های اقتصادی و استراتژیک نسبت به دیگر اشکال کسب و کار برخوردارند. برای مثال، زنجیره ها و سازمان های اعطاکننده فرانشیز معمولا از صرفه های مقیاس در خرید، توزیع، و بازاریابی و تبلیغات برخوردارند که به آن ها حاشیه امنی نسبت به کسب و کارهای کوچک تر دارای مالکیت مستقل می دهند.

این مزیت های اقتصادی و استراتژیک همچنین در تسلط رو به رشد زنجیره ها و فرانشیزها در بسیاری از بازارهای خرده فروشی نقش دارند. همان گونه که در بالا بیان شد، رستوران های زنجیره ای هم اینک نیمی از فروش صنعت را در اختیار خود دارند، و سهم زنجیره ها از فروش رستوران ها با تقریبا یک درصد در سال رشد می یابد.

علاوه بر آن، زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی از جنبه آرمانی برای ارتقا یادگیری سازمانی طراحی شده اند. هر دوی زنجیره ها و سازمان های فرانشیزی می توانند یک مفهوم معین را توسعه دهند و به تکامل برسانند و سپس از طریق افتتاح سایر بنگاه ها بر مبنای این مفهوم، یا از طریق فروش حق فرانشیز به کار آفرینان مستقل گسترش یابند. با این همه، برخلاف بیشتر فعالیت های کارآفرینانه، زنجیره یا فرانشیز مفهومی را تعقیب می کند که پیش از آن در مکان دیگری به اثبات رسیده است.

ساختارهای اثربخش یادگیری و دانش سازمانی

همچنین، با گذشت زمان، زنجیره مقادیر عظیمی از اطلاعات و یادگیری درباره ترجیحات مشتری، بازاریابی، منبع یابی، و لجستیک را توسعه می دهد. با ساختارهای اثربخش این یادگیری و دانش سازمانی را می توان به طور وسیعی در بین همه فروشگاه های فرانشیزی یا زنجیره ای به اشتراک گذاشت. همان طور که زنجیره یا فرانشیز به توسعه خود ادامه می دهد، پایگاه دانش آن نیز رشد می یابد.

این نکات به منظور تأیید یا انتقاد از زنجیره ها و فرانشیزها نیستندو صرفا بیان عوامل موفقیت رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی بیان میشوند و هدف بر این است که ۱) زنجیره ها و فرانشیزها هم اکنون نیز نیرویی عمده در خرده فروشی به شمار می آیند، ۲) به احتمال فراوان در سال های آینده نیز به گسترش نفوذ خود ادامه خواهند داد، ۳) از مزیت های اقتصادی و یادگیری سازمانی بسیاری نسبت به سازمان های کسب و کار کوچک، مستقل و با مالکیت محلی برخوردارند.

رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی ایران

در صنایع تولیدی و خدماتی، رقابت در عرصه بین­‌المللی به سرعت در حال افزایش است. مشتریان در سال­‌های اخیر حق‌انتخاب و قدرت چانه‌زنی بیشتری یافته­‌اند و این معادله همچنان به نفع آنها حرکت می‌کند. مدیران برند برای بقاء و توفیق بیشتر برای افزایش مزیت رقابتی خود، نیازمند ارائه ارزش‌های بیشتری نسبت به رقبا هستند. امروزه برند نیز بخشی از سرمایه و ثروت یک بنگاه اقتصادی به‌شمار می‌آید و ارزیابی و مراقبت آن جزء فعالیتهای استراتژیک سازمانی می‌باشد. ابا بررسی وضعیت صنعت و کسب و کار در ایران، دغدغه‌­های زیر در این حوزه شناسایی کرده است:

• لزوم استقرار نظام ارزیابی و بازبینی استراتژی­‌های برند به عنوان یک رویکرد مستمر
• کاهش هزینه اجرای پروژه­‌های مختلف و پراکنده در یک رویکرد یکپارچه، فرآگیر و کارا
• ایجاد هم‌­افزایی بین حوزه­‌های مختلف با هدف غایی حداکثر کردن منافع از طریق فرآیندهای کلیدی
• لزوم اتخاذ رویکردی جامع و فراگیر به حوزه برند، بازاریابی و تبلیغات مرتبط با جهت­‌گیری­های استراتژیک
• ایجاد فرآیندی مستمر برای تدوین و بازبینی استراتژی­ها در حوزه برند و نه صرفا اجرای پروژه­ای موردی و مقطعی
• لزوم توجه به ارتقاء توانمندی نیروی انسانی در حوزه برنامه­‌ریزی و اجرای برنامه­‌های برندینگ، بازاریابی و تبلیغات
• لزوم پرهیز از رویکردهای کلیشه‌­ای رایج در تبلیغات و معرفی محصولات مشابه و توجه به استفاده از روش­‌های متناسب با مشتریان هدف
• رویکرد جامع به تدوین استراتژی­های برندینگ و ارتباط منسجم موثر آن با جهت­‌گیری­های استراتژیک و مبتنی بر توسعه ارزش برند در حوزه بازاریابی، مدیریت نام تجاری و اجرای کمپین‌های تبلیغاتی
• لزوم توجه به طراحی و ایجاد فضاى واقعى و مجازى تحت عنوان ” باشگاه طرفداران و مشتریان ” به گونه‌اى که حس تعلّق خاطر به برند ایجاد و به اعضاى پیوسته و وابسته آن هویّت مشترک بدهد.

با توجه به دغدغه­‌های مدیریتی فوق و با بهره‌­گیری از الگوهای برتر در این حوزه، دفتر شریف استراتژی مدل مرجع مدیریت استراتژیک را ارائه می نماید، که بر اساس تجارب متعدد در سازمان­های مختلف تدوین شده و از مزایای قابل توجهی برخوردار است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.