تعریف اثربخشی عملیاتی یا همان کارایی عملیاتی چیست؟

vدر این مقاله قصد داریم به مفهوم کارایی عملیاتی یا همان اثربخشی عملیاتی (operational effectiveness) بپردازیم؛ این موضوع چالشی اولین بار توسط پورتر به طور جدی مطرح گردید که آن را در مقاله استراتژی چیست مفصلا شرح داد. اثربخشی عملیاتی مفهومی است که با استراتژی اشتباه در نظر گرفته می شود، زیرا این دو تعریف در ظاهر، تشابهات زیادی با یکدیگر دارند ولی اساساً با یکدیگر بسیار متفاوت هستند. در ادامه قصد داریم به بیان کارایی عملیاتی یا اثربخشی عملیاتی بپردازیم و تفاوت آنها را با یکدیگر مشخص نماییم.

فرق اثربخشی عملیاتی و استراتژی چیست؟

تقریبا دو دهه است که مدیران مشغول یادگیری اند تا با مجموعه قواعد جدیدی بازی کنند. شرکت ها باید انعطاف داشته باشند که به تغییرات رقابتی و بازار پاسخ سریع بدهند. باید مدام خودشان را بسنجند تا به بهترین نتایج برسند. باید متهورانه کارهاشان را برون سپاری کنند تا کارایی شان زیاد شود. و باید در مسابقه چند مورد شایستگی اساسی نشان بدهند تا بالاتر از رقیبان بایستند. موضع گیری که زمانی قلب استراتژی بود- کنار گذاشته شده است چون برای بازارهای پویا و فناوری های متغیر امروزی بیش از حد ایستاست. بنا به اعتقاد جدید، رقبا می توانند هر موقعیت بازار را به سرعت تقلید کنند و مزیت رقابتی، در بهترین حالتش، موقت است.

بیشتر بخوانید: نحوه رقابت در صنایع تولیدی و خدماتی چگونه است؟

اما این باورها نیم واقعیت های خطرناک اند، و پیوسته شرکت های هرچه بیشتری را به مسیر رقابت مخرب دوجانبه می اندازند. این درست است که بعضی موانع با تسهیل مقررات و جهانی شدن بازارها از میان می روند. و درست است که شرکت ها چنانکه باید انرژی صرف کرده اند تا فعال تر و کارآمدتر شوند. اما، در بسیاری صنایع، چیزی که کسانی به آن بیش رقابت می گویند، یک زخم خود وارد کرده است نه پیامد ناگزیر الگوی تغییریابنده رقابت. ریشه مسئله در ناتوانی در تشخیص کارایی از استراتژی نهفته است. جست و جو برای بهره وری ، کیفیت و سرعت منجر به ایجاد تعداد خیلی زیادی از ابزارها و فنون مدیریت شده است: مدیریت تمام کیفی، مقایسه، رقابت زمان – بنیاد، برون سپاری، شریک گیری، مهندسی مجدد و مدیریت تغییر.

اگرچه غالبا پیشرفت های عملیاتی بسیار چشمگیری حاصل شده است، بسیاری شرکت ها از ناتوانی در تبدیل این پیشرفتها به سودآوری پایدار مأیوس بوده اند و ذره ذره، کمابیش به صورتی نامحسوس، ابزارهای مدیریت جای استراتژی را گرفته است. مدیران با هر تلاشی که برای پیشرفت در همه جبهه ها می کنند، از مواضع رقابتی ممکن دورتر می افتند.

آیا اثربخشی عملیاتی برای پیشرفت شرکتها کافی است؟

اثربخشی عملیاتی و استراتژی هر دو لازمۀ عملکرد برترند، که این موفقیت در عملکرد، در هر حال هدف اصلی هر بنگاه اقتصادی است. اما نقش هایی که این دو ایفا می کنند خیلی با هم متفاوت اند. یک شرکت فقط به شرطی می تواند بهتر از رقبایش عمل کند که تفاوتی به وجود بیاورد و این تفاوت را حفظ کند. باید ارزش بیشتری به مشتریانش تحویل بدهد یا ارزشهای همتراز را با هزینه کمتری در اختیارشان بگذارد، یا هر دو کار را انجام بدهد. آن وقت است که حساب و کتاب سودآوری برتر روشن می شود.

با دادن ارزش بیشتر، شرکت می تواند قیمت واحد متوسط بیشتری مطالبه کند؛ اثربخشی بیشتر منجر به هزینه واحد متوسط پایین تری می شود. سرانجام، همه تفاوت های قیمت یا هزینه در میان شرکت ها از صدها فعالیت لازم برای ابداع، تولید، فروش، و تحویل محصولات یا خدماتشان، مثل مراجعه به مشتریان، سرهم کردن محصولات نهایی، و آموزش کارکنان ناشی می شود. هزینه از اجرای فعالیت ها ایجاد میشود و مزیت هزینه ای از اجرای فعالیت های خاص با کارایی بیشتری نسبت به رقبا حاصل می شود.

به همین نحو، تمایز از انتخاب فعالیت ها و همچنین چگونگی اجرای آنها ناشی می شود. پس، فعالیت ها واحدهای بنیادی مزیت های رقابتی اند. مزیت یا ضعف کلی از تمامی فعالیت های یک شرکت سرچشمه می گیرد، نه صرفا از چند تای آنها.

تعریف اثربخشی عملیاتی چیست؟

اثربخشی عملیاتی ( OE) به معنی اجرای فعالیت های مشابه به نحوی بهتر از آنی است که رقیبان اجرا می کنند. اثربخشی عملیاتی شامل بازدهی است ولی محدود به آن نیست. به تمامی اعمالی اشاره دارد که به یک شرکت امکان می دهد که ، مثلا از طریق کاهش نقص در محصولات یا تولید سریع تر محصولات بهتر، از دروندادهایش بهتر بهره برداری کند.

در مقابل، موضع گیری راهبردی یعنی اجرای فعالیت هایی که با فعالیت های رقیبان فرق میکند، با اجرای فعالیت های مشابه به روش های مختلف. تفاوت های اثربخشی عملیاتی بین شرکت ها امری رایج است. بعضی شرکت ها توانایی اش را دارند که از ورودی هاشان عواید بیشتری از دیگران بیرون بکشند زیرا تلاشهای هدر رفته را حذف می کنند، فناوری پیشرفته تری را به کار می گیرند، کارکنان را بهتر ترغیب می کنند، یا بصیرت بیشتری درباره مدیریت فعالیت های خاص یا مجموعه فعالیت هاشان به خرج می دهند.

بیشتر بخوانید: نحوه تعامل و توزیع قدرت بین واحد بازاریابی و فروش باید چگونه باشد؟

چنین تفاوت هایی در اثربخشی عملیاتی منبع مهمی از تفاوت ها در قابلیت سودآوری در میان رقیبان است زیرا مستقیما در اوضاع هزینه های نسبی و سطوح تمایز مؤثرند. تفاوت های اثربخشی عملیاتی در قلب رقابت های ژاپن با شرکت های غربی در سال های ۱۹۸۰ بود. ژاپنی ها در اثربخشی عملیاتی آن قدر از رقیبان جلو بودند که می توانستند هم زمان قیمت کمتر و کیفیت برتر پیشنهاد کنند. می ارزد که به این نکته توجه کنیم، چون اخیرا بسیاری اندیشه ها درباره رقابت به آن معطوف شده است.

مرز بهره وری در اثربخشی عملیاتی و استراتژی کجاست؟

لحظه ای یک مرز بهره وری را تصور کنید که متشکل از مجموعه تمامی بهترین شیوه ها در یک زمان معین است. آن را مثل بیشترین منفعتی درنظر بگیرید که یک شرکت فراهم کننده یک محصول یا خدمات خاص می تواند با یک هزینه معین، با استفاده از بهترین فناوری های موجود، مهارت ها، فنون مدیریت، و ورودی های خریداری شده، تولید کند. مرز بهره وری را می شود به تک تک فعالیت ها، به گروهی از فعالیت های متصل، مثل فرایش و تولید سفارشی، و به تمامی فعالیت های شرکت اعمال کرد. وقتی شرکتی اثربخشی عملیاتی اش را افزایش می دهد، دارد به طرف سرحد حرکت میکند. چنین کاری ممکن است مستلزم سرمایه گذاری مالی، کارکنان دیگر، یا صرفا روش های جدید مدیریت باشد.

با توسعه فناوری های جدید و رهیافت های مدیریت، و با دسترسی به ورودی های جدید، مرز بهره وری هم مدام جلوتر می رود. کامپیوترهای لپ تاپ، ارتباط های موبایلی، اینترنتی، و نرم افزاری لوتوس، برای نمونه، تعریف تازه ای از مرز بهره وری برای عملیات به ضرورت فروش به دست داده اند و امکانات پرمایه ای برای پیوند فروش ها با فعالیت هایی مثل پردازش سفارشی و حمایت های بعد از فروش ایجاد کرده اند. همچنین، تولید کارآمد، که شامل خانواده ای از فعالیت هاست، پیشرفت های اساسی در بهره وری تولید و بهره برداری از دارایی ها را ممکن کرده است.

بیشتر بخوانید: کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

دست کم در دهه گذشته، مدیران در فکر بهکرد اثربخشی عملیاتی بوده اند. آنها از طریق برنامه هایی مثل TQM، رقابت زمان – بنیاد، و مقایسه کردن ها، نحوه اجرای فعالیت ها به منظور حذف ناکارایی ها، بالا بردن رضایت مشتریان، و رسیدن به بهترین روشها را تغییر داده اند. مدیران با این امید که از تغییرات در مرزهای کارایی عقب نمانند، بر آن شده اند که مدام بهبود ببخشند، اختیار واگذار کنند و مدیریت و به اصطلاح یادگیری سازمان را تغییر بدهند. محبوبیت برون سپاری و شرکت مجازی حاکی از این تشخیص فزاینده است که اجرای همه فعالیت ها به همان پرباری که متخصصان اجرا می کنند کار مشکلی است.

چرا شرکتهای ژاپنی استراتژی ندارند؟

شرکت ها به طرف مرز که می روند، اغلب می توانند در ابعاد چندگانه اجرا در همان زمان بهبود حاصل کنند. مثلا، تولیدکنندگانی که روش تغییر و تحول سریع ژاپنی را در دهه ۱۹۸۰ اقتباس کردند توانستند هزینه ها را پایین بیاورند و همزمان تمایز را بالا ببرند. معلوم نشد چیزی که زمانی مصالحه واقعی مثلا میان نقایص و هزینه ها تلقی می شد، توهماتی است که زاییده اثربخشی عملیاتی ضعیف است. مدیران یاد گرفته اند که چنین مصالحه های غلطی را رد کنند. بهکرد پیوسته در بهره وری اثربخشی برای رسیدن به سودآوری برتر لازم است. اما معمولا کافی نیست. کم اند شرکت هایی که بر مبنای اثربخشی عملیاتی در طولانی مدت با موفقیت رقابت کرده باشند، و پیش بودن از رقبا روز به روز دشوارتر می شود.

بدیهی ترین دلیل این موضوع اشاعه سریع بهترین روشهاست. رقیبان می توانند به سرعت از فنون مدیریتی، فناوری های جدید، بهکرد دروندادها، و روش های برتر برآوردن نیازهای مشتریان تقلید کنند. عمومی ترین راه حل ها – آنهایی که می شود در موقعیت های چندگانه به کارشان گرفت – زودتر از همه شایع می شوند. تکثیر فنون اثربخشی عملیاتی را که حمایت مشاوران هم سرعتش را زیاد کرده است، مشاهده کنید.

رقابت در اثربخشی عملیاتی، مرز بهره وری را جلوتر می برد، یعنی عملا میله مانع را برای همه بالاتر می برد. اما اگرچه چنین رقابتی بهبود مطلق در اثربخشی عملیاتی ایجاد می کند، منجر به بهبود نسبی برای کسی نمی شود. بیش از ۵ میلیارد دلار سرمایه صنعت چاپ ایالات متحده را درنظر بگیرید. دست اندرکاران اصلی – شرکت های آر. آر. دانلی اند سانز، کبکر ، ورلد کالر پرس، و بیگ فلاور پرسه – رقابت نزدیکی دارند، به همه جور مشتری خدمات می دهند، و رشته یکسانی از فناوری های چاپ ارائه می دهند (گراور و فست وب)، در تجهیزات جدید یکسان سرمایه گذاری سنگین می کنند، از دستگاه های چاپ سریعتر کار می گیرند، و تعداد کارکنان را کم می کنند.

بیشتر بخوانید: تعریف و تعیین جایگاه کسب و کار در بازار چگونه انجام میشود؟

اما منافع بهره وری اصلی ای که به دست می آید عاید مشتریان و عرضه کنندگان تجهیزات می شود، و سودآوری برتر حفظ نمی شود. حتی سود خالص پیشگام صنعتی ای مثل دانلی که در دهه ۱۹۸۰ پیوسته بالاتر از ۷ درصد بود، در سال ۱۹۹۵ به کمتر از ۴ / ۶ درصد پایین آمد. این الگو دارد خودش را به تدریج در صنایع یکی پس از دیگری نشان میدهد. حتی ژاپنی ها، پیشگامان رقابت جدید، از این کم بهره گی مبرم در عذاب اند. آنگاه کنید به مدخل افزوده ژاپنی ها به ندرت استراتژی دارند. دومین دلیلی که مؤید ناکافی بودن اثربخشی عملیاتی است یعنی همگرایی رقابتی – ظریف تر و غافلگیرانه تر است.

شرکت ها هرچه خودشان را با نمونه های موفق بیشتری مقایسه می کنند، به هم شبیه تر می شوند. رقیبان، هرچه فعالیت های بیشتری را به شرکت های ثالث کارآمد که اغلب انتخاب های یکسانی هستند- سفارش می دهند، این فعالیت ها هرچه بیشتر عمومی می شوند. وقتی رقیبان پیشرفت های کیفی یکدیگر، زمان های چرخه تولید، یا شراکت در عرضه را تقلید می کنند، راهبردها همگرا می شوند و رقابت به صورت یک رشته دویدن ها در مسیرهای یکسان در می آید که هیچ برنده ای نمی تواند داشته باشد.

رقابتی که فقط بر اثربخشی عملیاتی مبتنی باشد برای هر دو طرف مخرب، و مثل جنگ فرسایشی ای است که توقف آن فقط با کاهش رقابت ممکن است. موج اخیر یک کاسه سازی صنعت از طریق ادغام ها در بافت رقابت اثربخشی عملیاتی معنی میدهد. شرکت ها زیر فشار برای اجرای عملیات ولی بدون بصیرت راهبردی، یکی پس از دیگری، هیچ فکر بهتری ندارند جز آنکه رقیبانشان را یکجا بخرند.

شرکت هایی که هنوز پا برجا می مانند اغلب آنهایی هستند که بیشتر عمر کرده اند نه آنهایی که مزیت واقعی دارند. بعد از یک دهه دستاوردهای اثرگذار در اثربخشی عملیاتی، بسیاری شرکت ها دارند به زوال برمی گردند. پیشرفت دائم در ذهن مدیران جا خوش کرده، اما ابزارهای این پیشرفت شرکت ها را ندانسته به طرف تقلید و همگنی کشانده است. به تدریج، مدیران گذاشته اند که اثربخشی عملیاتی جای راهبرد را بگیرد. نتیجه اش یک رقابت صفر، قیمت های ثابت یا کاهش یابنده، و فشار بر هزینه هایی است که قابلیت های رقابتی شرکت را برای سرمایه گذاری طولانی مدت در کسب و کار تضمین می کنند.

استراتژی ها مبتنی بر فعالیت های یگانه هستند

استراتژی رقابتی مرتبط با متفاوت بودن است. به معنی گزینش عمدی مجموعه متفاوتی از فعالیت ها برای تحویل دادن یک آمیزه یگانه ارزشمند است. مثلا، شرکت خطوط هوایی ساوت وست ، خدمات کوتاه مسیر، ارزان قیمت، و نقطه به نقطه ای بین شهرهای متوسط و فرودگاه های ثانویه در شهرهای بزرگ ارائه می کند. ساوت وست از فرودگاه های بزرگ اجتناب می کند و برای مسافت های خیلی طولانی پرواز ندارد. مشتریان این شرکت مسافران کاری، خانواده ها، و دانشجویان هستند.

پروازهای روزانه متعدد و قیمت های پایین شرکت، عامل جذب مشتریان حساس به قیمتی است که در غیر این صورت با اتوبوس یا اتومبیل سواری مسافرت می کردند، و همچنین جذابیتی برای مسافران رفاه طلب که در مسیرهای دیگر از خطوط خدمات کامل استفاده میکنند هم هست. بیشتر مدیران موضع گیری راهبردی را برحسب مشتریانشان تعریف می کنند: مثلا «خطوط هوایی ساؤت وست در خدمت مسافران حساس به قیمت و راحتی است.» اما جوهر استراتژی در فعالیت هاست – اینکه بخواهیم فعالیت ها را به طور متفاوت اجرا کنیم یا نسبت به رقیبان فعالیت های متفاوتی اجرا کنیم. در غیر این صورت، استراتژی چیزی جز یک شعار بازاریابی نیست، که آن هم تحمل رقابت را نخواهد داشت.

اثربخشی عملیاتی و استراتژی در شرکتهای هواپیمایی چگونه است؟

شرکتهای هواپیمایی خدمات کامل طوری برنامه ریزی کرده اند که مسافران را تقریبا از هر نقطه A به هر نقطه B ببرند. برای وصول به مقصدهای بسیار متعدد و فراهم کردن پروازهای متصل کننده برای مسافران، شرکت های هواپیمایی خدمات کامل از یک سامانه فرودگاه مرکزی استفاده میکنند که این مرکز در فرودگاه های اصلی است. برای جذب مسافرانی که دنبال رفاه بیشتری هستند، این شرکت ها هم خدمات درجه یک و هم خدمات درجه دو عرض می کنند. همچنین، برای کمک به مسافرانی که باید هواپیما عوض کنند برنامه هایی ترتیب میدهند که چمدان های آنها را تحویل بگیرند و به هواپیماهای دیگر منتقل کنند.

از آنجا که بعضی مسافران ساعت ها در راه خواهند بود، شرکت های خدمات کامل غذا هم به آنها می دهند. در مقابل ساوت وست همه فعالیت هایش را طوری سامان می دهد که خدمات مناسب ارزان در مسیرهایی از نوع خاص خودش ارائه بدهد. این شرکت با تخلیه و بارگیری مجدد سریع در ورودی باند فرودگاه که فقط پانزده دقیقه طول می کشد می تواند هواپیماهایش را ساعت های بیشتری از رقیبانش در پرواز نگه دارد و با هواپیماهای کمتر پروازهای بیشتری فراهم کند.

بیشتر بخوانید: مفهوم استراتژی به زبان ساده

ساؤت وست خدمات تغذیه، اختصاص صندلی، تحویل بار بین خطوط، یا خدمات گران قیمت به مشتریان نمی دهد. صدور ماشینی بلیت در باند فرودگاه مشتریان را ترغیب می کند که آژانس مسافرتی را دور بزنند و به ساؤت وست هم امکان میدهد که از پرداخت کارمزد به آنها اجتناب کند. ناوگان استاندارد این شرکت با ۷۳۷ هواپیما حاکی از اثربخشی نگهداری است. ساؤت وست موضع راهبردی یگانه و با ارزشی اتخاذ کرده که مبتنی بر مجموعه طراحی شده ای از فعالیت هاست . در مسیرهایی که این شرکت پرواز می کند، یک هواپیمایی های خدمات کامل نمی توانند به این راحتی با ارزان قیمتی باشند.

ایجاد ارزش در شرکتهای تولیدی

شرکت ایکه آ (IKEA) هم که مبلمان می فروشد و مرکزش در سوئد است – موضع راهبردی روشنی دارد. هدف ایکه آ جلب رضایت خریداران جوانی است که دنبال مبلمان لوکس به قیمت ارزان اند. چیزی که این مفهوم بازاریابی را به یک موضع گیری راهبردی تبدیل می کند، مجموعه ای از فعالیت های طراحی شده است که کارها را پیش می برد. ایکه آ هم مثل ساؤت وست فعالیت هایش را به نحوی متفاوت از رقبایش انجام میدهد.

یک فروشگاه معمولی مبلمان را درنظر بگیرید. در سالن های نمایشش نمونه های کالا چیده شده اند. ممکن است در یک محوطه اش ۲۵ کاناپه باشد؛ یا در دیگری پنج میز ناهارخوری . اما اینها فقط بخشی از کالاهایی است که مشتریان می توانند انتخاب کنند. ده ها آلبوم حاوی نمونه های پارچه های رومبلی، یا نمونه های چوب ، یا مدل های مختلف، هزارها نوع کالاهای تولیدی را در معرض انتخاب مشتریان می گذارند. ده ها فروشنده در فروشگاه با مشتریان همراهی می کنند، به پرسش هاشان پاسخ می دهند و کمکشان میکنند که از این هزارتوی تنوع و انتخاب بگذرند.

وقتی مشتری چیزی را انتخاب کرد، سفارش او به یک تولیدکننده شخص ثالث منتقل می شود. مشتری اگر شانس بیاورد، مبلمان را شش تا هشت هفته بعد در خانه اش تحویل خواهد گرفت. این همان زنجیره ارزش ای است که سفارش پذیرفتن و خدمات را به حداکثر می رساند، اما این کار را به قیمت گران انجام میدهد. در مقابل، ایکه با مشتریانی طرف است که راضی اند خدمات کمتری دریافت کنند اما در عوض پول کمتری هم بپردازند. به جای داشتن مشتری های متکی به فروشندگان در سراسر فروشگاه، ایکه از یک مدل خویش خدمت استفاده میکند که مبتنی بر نمایش سریع کالا در خود فروشگاه است.

ایکه آ، به جای اتکای صرف به تولیدکنندگان ثالث، مبلمان قطعاتی و آماده سرهم بندی خودش را که ارزان قیمت و با موضع گیری اش سازگار است طراحی میکند. در فروشگاه های خیلی بزرگ، ایکه تمام محصولاتی را که می فروشد در صحنه های شبیه به اتاق به نمایش میگذارد؛ به این ترتیب مشتریان نیازی به دکوراتور ندارند که به کمک او تصور کنند که چطور باید قطعات را به هم وصل کنند و در کنار هم بگذارند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق قابلیت های پویا در سازمان چیست؟

در کنار اتاق های مبله نمایشگاهی انبارگاهی هست برای محصولاتی که در جعبه هایی روی چرخ های حمل بار قرار گرفته اند. مشتری ها باید جنس هایی را که خریده اند خودشان از انبار به خانه شان منتقل کنند. و ایکه آ حتی باربندی هم به آنها می فروشد که روی سقف ماشین شان ببندید و دفعه بعدی که به شرکت می آیند تحویلش بدهند و پولش را پس بگیرند. ایکه آ ، با آنکه بیشتر خدمات ارزان قیمتش مدیون مشتریان خودتان هم کار کنید» است، بعضی خدمات اضافی هم به مشتریانش می دهد که رقبایش این خدمات را ندارند. مراقبت از بچه ها در داخل فروشگاه یکی از آنهاست. یکی دیگرش ساعت های کاری بیشتر است. این خدمات به نحو خاص متناسب با نیازهای مشتریان است؛ مشتریانی که جوان اند، کم پول اند، و احتمالا بچه دارند (ولی نه پرستار)، و چون مجبورند برای گذران زندگی کار کنند، باید خریدهاشان را در ساعت های غیرکاری انجام بدهند.

منشأ مواضع راهبردی کجاست؟

مواضع راهبردی از سه منبع متمایز، که تک تک شان منحصر به فرد نیستند و اغلب همپوشانی دارند، ناشی می شوند. اول، تعیین موضع ممکن است مبتنی بر تولید زیرمجموعه ای از محصولات یا خدمات صنعتی باشد. من به این میگویم موضع گیری تنوع . بنیاد، چون بر پایه انتخاب انواع محصولات و خدمات است نه تشخیص مشتری. موضع گیری تنوع- بنیاد وقتی شرکتی بتواند با استفاده از مجموعه فعالیت های متمایز به بهترین نحو محصولات خاصی را تولید کند معنی اقتصادی پیدا میکند. مثلا، شرکت جف لوب اینترنشنال ، تخصص اش تولید روان ساز برای اتومبیل است و هیچ خدمت تعمیرات یا نگهداری دیگری نمیدهد. زنجیره ارزش آن خدمات سریع تری با قیمت کمتر نسبت به تعمیرگاه های عمومی تر تولید میکند. چنان آینده جذابی که بسیاری از مشتریان خریدهاشان را قسمت می کنند، روغنشان را از رقیب جنس تخصصی، جیفی لوب، می خرند و برای باقی خدمات به سراغ رقیب ها می روند.

بیشتر بخوانید: تعریف دقیق استراتژی بازاریابی پزشکی و خدمات درمانی چیست؟

گروه ونگارد، پیشگام در سرمایه گذاری صنعتی مشترک، نمونه دیگری از موضع گیری تنوع بنیاد است. ونگارد مجموعه ای از اوراق قرضه، تعهدات، و صندوق پول فراهم می کند که در آن مخارج اجرا و افلاس هم پیش بینی شده است. رویکرد سرمایه گذاری شرکت عامدا امکان عملکرد فوق العاده در یک سال را به قیمت عملکرد نسبی خوب در هر سال نفی می کند . سرمایه شاخص یکی از چیزهایی است که ونگارد را معروف کرده است. این شرکت از مخاطره در نرخ بهره اجتناب می کند و از گروه های با اوراق سهام محدود فاصله می گیرد. مردان صندوق سطح تجارت را پایین نگه می دارند، که به این ترتیب مخارج هم کمتر می شود؛

به علاوه، شرکت مشتریان را از خرید و فروش سریع منتفع می کند، چون در این صورت خرجها بالا می رود و ممکن است مدیران صندوق ناچار به داد و ستد شود تا بتواند سرمایه جدید برای بازپرداخت ها جذب کند. ونگارد همچنین رهیافت ارزان قیمت با ثباتی برای توزیع مدیریت ، خدمات مشتری، و بازاریابی دارد. بسیاری از سرمایه گذاران یک یا چند سرمایه گذاری با ونگارد در میان اسناد خود دارند، در حالی که با مدیریت تخصصی با متهورانه از رقبا هم سهام میخرند.

تفاوت اثربخشی عملیاتی با اثربخشی استراتژیک چیست؟

اثربخشی استراتژیک به جای اینکه بر اندازه‌گیری عملکرد روزمره تاکید داشته باشد، بر اجرای استراتژی متمرکز بوده و هدف کاملاً متفاوتی را برای کارهایی که انجام می‌دهید، فراهم می‌کند. چارچوبی را شکل می‌دهد که نحوه عملکرد سیستم‌های مختلف مدیریت را بر اساس اهداف مختلف واحدهای سازمانی تنظیم می‌کند.

پیام اصلی در اثربخشی عملیاتی کاملاً روشن است: الگوبرداری کنید (بنچ‌مارک)، تجربه‌های موفق را بپذیرید، از شش سیگما و تولید ناب بهر‌ه‌ بگیرید و یا برون‌سپاری کنید. با این حال، بسیاری از این کارها کپی‌برداری هستند و در بهترین حالت به شما می‌کنند تا برای مدت کوتاهی همانند رقبا بوده و هم‌سطح با آنان عمل کنید. اثربخشی عملیاتی را رد نمی‌کنیم، این کار یک ضرورت هست که شرکتها برای رشد خود بکار می‌گیرند اما باید توجه داشت که اثربخشی عملیاتی مبنایی برای دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار نخواهد بود.

خلاصه مقاله اثربخشی عملیاتی

موضع یابی یا جایگاه یابی (Positioning) – که زمانی قلب استراتژی بود – اکنون به خاطر آنکه برای بازارهای پویا و تکنولوژیهای متحول و دینامیک فعلی خیلی ایستا می باشد ، دیگر پذیرفته نیست. مطابق با پذیرفته های جدید، رقبا می توانند به سرعت این موقعیت را کپی و بازاریابی نمایند. لذا این برتری رقابتی موقتی خواهد بود.

اما این عقاید خطرناک می باشند و تنها نیمی از حقیقت را شامل می شوند و شرکتهای بیشتر و بیشتری را به کام رقابت مرگبار دو جانبه سوق می دهند. این حقیقت دارد که برخی موانع رقابتی با ساده شدن ضوابط و جهانی شدن بازارها در حال فروریختن می باشند. این نیز حقیقت دارد که بسیاری از شرکتها برای چابکی و فرزی سرمایه گذاری نموده اند، اما آنچه که برخی رقابت شدید (Hypercompetition) می نامند، یک اقدام خود کرده است و نتیجه محتوم پارادیم در حال تغییر در مورد رقابت نمی باشد.

ریشه این مسئله در ناتوانی تمایز بین اثربخشی عملیاتی و استراتژی می باشد. نیاز به خلاقیت، کیفیت، و سرعت، بر سر بسیاری از ابزارها و تکنیکهای مدیریتی سایه افکنده است: مدیریت کیفیت جامع، الگوبرداری ومقایسه (Benchmarking)، رقابت زمان – پایه، برونسپاری ، همکاری و تسهیم در کار، تجدید مهندسی، مدیریت تغییر.

اگرچه نتایج و پیشرفتهای حاصل از عملیات، غالباً چشمگیر و حیرت انگیز بوده است، اما بسیاری از شرکتها نیز به علت ناتوانی در تبدیل این یافته ها به قابلیتهایی سود آور و ماندگار، متوقف مانده اند و ابزارهای مدیریتی بتدریج و کاملاً به طور نا ملموس جایگزین استراتژی شده اند. با حرکت مدیران به سمت بهبود اوضاع در تمامی جبهه ها، این ابزارها نیز جایگاه رقابتی خود را از دست می دهند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع اثربخشی عملیاتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

• Operational Effectiveness – an overview
• Operational Effectiveness vs. Strategy – Institute For Strategy 
• ۵ Must Know Tips for Operational Effectiveness
• Operational Effectiveness, Efficiency, Excellence
• The Principles of Operational Effectiveness
• Strategy vs operational effectiveness: be clear of the difference
• Operational Effectiveness – Monash Business School