بک لاگ پورتفولیو

بک لاگ پورتفولیو چیست

بک لاگ پرتفولیو یک سیستم کانبان است که برای ضبط و مدیریت کسب و کار و آرمان های توانمند سازی که برای ایجاد و تکامل محصولات، خدمات و راه حل های پورتفولیو در نظر گرفته شده است، استفاده می شود.

مفهوم و کاربرد بک لاگ پورتفولیو

مدیریت پورتفولیو ناب (LPM) مسئول توسعه، حفظ و اولویت بندی بک لاگ پورتفولیو است. آنها فعالانه با سهامداران، از جمله صاحبان کسب و کار (که بسیاری از آنها بخشی از LPMهستند)، مدیریت محصول و راه حل، معماران شرکت، صاحبان آرمان، و دیگران همکاری می کنند تا آرمان های مورد نیاز را برای پیشبرد راه حل های پرتفولیوها کشف کنند. پرتفولیوهای آرمانی بسیار مهم (و شامل ابتکارات مرحله به مرحله ) هستند که از طریق کانبان  پرتفولیو مدیریت می شوند. از آنجایی که با حرکت آرمان از چپ به راست کانبان به تلاش و ظرفیت بیشتری نیاز است، LPM با دقت تصمیم می‌گیرد که کدام یک به مرحله بعدی ادامه یابد یا به طور کلی حذف شوند.

ساخت و اصلاح بک لاگ

LPM یک رویکرد مبتنی بر جریان را برای ایجاد و اصلاح بک لاگ اعمال می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که آرمان پورتفولیو برای پیاده‌سازی با سطح مناسبی از اکتشاف و ریسک پذیری آماده می باشد. پالایش بک لاگ های پورتفولیو برای اطمینان از آمادگی اغلب شامل فعالیت های زیر است:

• بررسی ایده های جدید و تعیین همسویی آنها با مضامین و چشم انداز استراتژیک مجموعه.
• ارزیابی بیانیه فرضیه ایده های آرمانی برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا این بیانیه ضمانت واگذاری به صاحب ایده را دارد یا خیر.
• اولویت بندی بک لاگ ها با استفاده از مدل اولویت بندی (WSJF) و سایر عوامل در همکاری با صاحبان مشاغل، معماران سازمانی، مدیریت محصول و سایر ذینفعان.

فعالیت های اصلاح بک لاگ اغلب در طول رویدادهای همگام سازی پورتفولیو و رویدادهای بررسی پورتفولیو استراتژیک رخ می دهد. LPM و ذینفعان آن آیتم های بک لاگ جدید را به Funnel اضافه می کنند، اولویت ها را به روز می کنند و ایده های کمتر امیدوارکننده را حذف می کنند.

مدیریت بک لاگ با کانبان

سیستم کانبان پورتفولیو جریان ایده های کسبوکار و توانمندسازی را از ایده تا اجرا تجسم و تسهیل می‌کند.

ایده های پورتفولیو از طریق این سیستم قابل مشاهده، توسعه و مدیریت می‌شوند، جایی که از مراحل مختلف فرآیند تایید یا رد شدن پیش می‌روند. ایده ها  قبل از اینکه متعهد به اجرا شوند نیاز به تحلیل و تایید دارند. صاحبان ایده مسئولیت همکاری‌های ضروری مورد نیاز برای این کار را بر عهده می‌گیرد، در حالی که معماران سازمانی معمولاً ایده های آرمانی  را هدایت می‌کنند که با ملاحظات فنی از ایده های آرمانی تجاری پشتیبانی می‌کنند.

بسیاری از شرکت‌ها با نوآوری دست و پنجه نرم می‌کنند، زیرا به طور فعال سبد خود را با دقت یا انضباط کافی مدیریت نمی‌کنند، وبه دنبال اهدافی هستند که چالش کمتری دارند و در عین حال آنهایی که پتانسیل بیشتری دارند بلا استفاده می مانند. به سادگی از میان بهترین گزینه ها عبور کردن ، سبد را از وضعیت فعلی به وضعیت آینده امیدوارتر و بهتری نمی رساند. داشتن یک انتخاب خوب و مناسب نیاز به یک سفر هدفمند دارد که در آن LPM و ذینفعان آن ایده های خاصی را برای دستیابی به چشم انداز پورتفولیو شناسایی می کنند.

در حالی که از آرمان ها حمایت می شود، LPM مسئولیت امانتداری برای تسهیل جریان ایده ها با مضامین استراتژیک، چشم انداز و چارچوب اقتصادی پورتفولیو را دارد. دستیابی به وضعیت آینده بهتر مستلزم آن است که جریان‌های ارزش توسعه یک طرز فکر «یک پورتفولیو» را اتخاذ کنند، جایی که برای دستیابی به اهداف سطح بالاتر پورتفولیو و هدف گسترده‌تر شرکت همکاری می‌کنند.

شکل ۱ روند شکل گیری یک آرمان را از مرحله فانل یا قیف (funnel) تا تکامل آن را نشان می دهد، جایی که صاحب ایده پیشرفت آن را از طریق کانبان پورتفولیو هماهنگ می کند.

طراحی کانبان باید به گونه ای تکامل یابد که با نیازهای یک نمونه کار خاص مطابقت داشته باشد و بهبودهای مستمر را در فرآیند منعکس کند. این پیشرفت‌ها ممکن است شامل تنظیم محدودیت‌های WIP، تقسیم یا ترکیب حالت‌های مختلف کانبان، یا سطوح مختلف ارائه خدمات برای بهینه‌سازی جریان و اولویت بندی ایده های آرمانی باشد. هر نمونه از وضعیت نمونه کارها در بخش های بعدی بیشتر توضیح داده شده است.

شکل۱.مثالی از نمونه کانبان پورتفولیو و ارتباط بین مراحل آن

قیف

قیف برای دریافت تمام ایده‌های مهم کسبو کار و حوزه فناوری برای یک مجموعه خاص استفاده می‌شود. این ایده‌ها ممکن است به‌عنوان دغدغه های استراتژیک، ناشی از تیم‌های چابک یا ای آر تی ( ARTs )، یا پیشنهادات مشتریان و شرکا نشات گرفته باشند. پیش‌بینی می‌شود که این ایده‌ها به اندازه‌ای بزرگ باشند که از حد ایده های Guardrail فراتر بروند یا شاید تأثیرات استراتژیک یا مدل کسبو کاری دیگری داشته باشند.

ایده ها در ابتدا در بیانیه فرضیه آرمان توضیح داده می شوند. قیف محدود به WIP نیست زیرا شامل ایده‌هایی هستند که ممکن است نیاز به بررسی بیشتری داشته باشند. اگر بازبینی اولیه یک ایده نشان دهد که از حد یک ایده آرمانی بیشتر نمی باشد یا نشان دهنده یک ایراد در پرتفولیو باشد، به سمت ART یا Solution Train Kanban حرکت کنید. در حالی که آنها می توانند از هر منبعی ناشی شوند، شکل ۲ چگونگی ورود ایده ها به مراحل بعد در یک قیف را نشان می دهد:

• حفظ چشم انداز پورتفولیو و نقشه راه، ابتکارات جدیدی را شناسایی می کند که مستقیماً به کانبان پورتفولیو وارد می شود. این ابتکارات ممکن است شامل به‌روزرسانی‌هایی از استراتژی سازمانی یا پشتیبانی از سایر پورتفولیوها باشد.
• فرآیند کاوش مداوم نیازهای کاربر و بازار را کشف می کند و ممکن است منجر به شناسایی آرمان شود.

شکل ۲. محتوای قیف پورتفولیو

فرایند بررسی

از آنجایی که یک آرمان می تواند از سرمایه گذاریهای مهم پوتفولیو باشد ، یک صاحب آرمان برای حمایت از آرمان و تعریف هدف آن مورد نیاز است. هنگامی که یک صاحب آرمان در دسترس است، آنها با ذینفعان مربوطه کار می کنند تا بیانیه فرضیه آرمان را اصلاح کرده و آن ایده را شفاف تر کنند. یک محدودیت WIP برای این حالت معمولاً وجود دارد. علاوه بر این، فقدان یک ایده پرداز برای انجام کار می تواند به عنوان یک محدودیت ضمنی WIP عمل کند. برآورد WSJF نسبت به سایر اقلام در وضعیت بازنگری بر اساس اندازه اولیه و برآورد هزینه ایجاد شده است. فرض کنید یک آرمان به اندازه کافی قابل اجرا یا همسو با مضامین استراتژیک پورتفولیوها یا دیگر guardrails به نظر نمی رسد. در آن صورت، به حالت Done منتقل می‌شود، که ظرفیت را برای جایگزین‌های امیدوارکننده‌تر آزاد می‌کند.

تجزیه تحلیل

زمانی که صاحب آرمان ظرفیت و فضایی در محدوده WIP داشته باشد، آرمان های با پتانسیل بالا به حالت تحلیل کشیده می‌شوند. آرمان هایی که به اینجا رسیده‌اند مستحق تحلیل دقیق‌تر و سرمایه‌گذاری بیشتر هستند. این حالت معمولاً نیازمند همکاری فعال میان نقش‌های زیر است:

• صاحبان کسب‌وکار
• معماران سازمانی و معماران سیستم و راه‌حل،
• تیم‌های چابک
• مدیریت محصول و راه‌حل

در طول حالت تجزیه و تحلیل، فعالیت های زیر معمولا انجام می شود:

• شناسایی و بررسی راه حل های جایگزین
• تعریف MVP
• ایجاد برآورد هزینه های تصفیه شده برای MVP و دامنه پیش بینی شده کامل آن
• ایجاد پرونده کسبوکار ناب
• جهش های تحقیقاتی کوچک برای نشان دادن قابلیت بالقوه فنی و تجاری
• اعتبار سنجی اولیه مشتری
• به روز رسانی WSJF نسبت به آرمان های دیگر در این ایالت
• تصمیم در مورد ادامه یا توقف توسط LPM بر اساس پرونده کسبوکار ناب

به طور معمول، تنها تعداد کمی از آرمان ها در این حالت وجود دارند، و آنها به طور معمول توسط LPM بررسی می شوند. از آنجایی که تجزیه و تحلیل آرمان و اجرای نهایی آن نیاز به ظرفیت بالایی دارد، تصمیم گیری برای تأیید به مرحله بعد نیازمند دقت بیشتری می باشد. WSJF یک عامل است، اما بسیاری از ملاحظات اضافی، مانند Lean Business Case، نیز ممکن است اعمال شود. LPM در طول همگام سازی نمونه کارها از Lean Business Case استفاده می کند تا تصمیم «ادامه و توقف» بگیرد. «ادامه» تأیید می‌کند که آرمان برای پیاده‌سازی و توالی‌بندی با استفاده از WSJF تأیید شده است. “توقف” به معنای انتقال آرمان به مرحله done می باشد.

آماده

به محض اینکه فضا در دسترس باشد، یک آرمان در مرحله تجزیه و تحلیل با بالاترین WSJF به مرحله بعدی، یعنی مرحله آماده، وارد می شود. در این مرحله آرمان ها به صورت دوره ای با به روز رسانی WSJF و سایر عوامل مرتبط بررسی و اولویت بندی می شوند و به صرف زمان کمتری نیازمند است.

در حال اجرا

از آنجایی که بسیاری از شرکت‌ها ایده‌های خوب بیشتری نسبت به آنچه که می‌توانند تامین کنند، تولید می‌کنند، LPM و شرکت‌کنندگان از جریان‌های ارزشی مختلف به‌طور مشترک تعیین می‌کنند که کدام آرمان باید بر اساس بودجه مشارکتی (PB) یا فرآیندی مشابه اجرا شود. نتایج رویداد PB بازخوردی را برای کمک به LPM ارائه می‌کند تا تصمیم بگیرد که چگونه بودجه‌های جریان ارزش را برای پشتیبانی از اجرای سودمندترین کسب‌وکار و آرمان های توانمندساز تنظیم کند.
اجرای آرمان ها همچنین شامل ملاحظاتی برای توالی کار، اندازه و رتبه بندی آرمان ها نسبت به یکدیگر و براساس مدل اولویت بندی نهایی (WSJF) می باشد. تعدیل اولویت بندی آرمان با استفاده از مدل WSJF ممکن است برای ماندن در بودجه گاردریل ناب، مانند تخصیص ظرفیت، افق های سرمایه گذاری و سایر عوامل ضروری باشد. LPM باید درک خوبی از ظرفیت ART موجود داشته باشد زیرا مدت زمان کار استفاده شده توسط WSJF ممکن است تحت تأثیر ظرفیت پیاده سازی قرار گیرد.
Epic Owner با سهامداران مختلف کار می کند تا آرمان ها را به ویژگی ها و قابلیت ها تقسیم کند. همانطور که در شکل ۳ نشان داده شده است، ARTs و Solution Trainهای مسئول، کار را به پشتوانه های مربوطه خود واگذار می کنند.

هنگامی که برای پیاده سازی آماده شد، ویژگی ها و قابلیت ها در رویدادهای برنامه ریزی PI مربوطه ارائه می شوند تا توسعه MVP آرمان آغاز شود. LPM پیشرفت MVP (نمونه ساده محصول) را بر اساس شاخص‌های پیشرو، شاخص‌های کلیدی عملکرد، جریان ارزش و دموها ارزیابی می‌کند.
مرحله اجرا دارای دو حالت فرعی MVP و Persevere است. آنها در بخش های زیر توضیح داده شده اند:

شکل ۳. ای آر تی و تیم ارائه کننده راه حل کار را به بک لاگ واگذار می کنند.

MVP

وقتی ظرفیت کافی از یک یا چند ART در دسترس باشد، آرمان هایی با بالاترین WSJF وارد مرحله MVP می شوند. در اینجا، صاحب آرمان با تیم های چابک برای شروع فعالیت های مورد نیاز برای توسعه MVP و ارزیابی فرضیه نتیجه کسب و کار همکاری می کند. کار بر روی MVP تا زمانی که پول تخصیص یافته برای MVP هزینه شود یا فرضیه مورد نظر ارزیابی شود، ادامه می یابد.
اگر جریان ارزش برای اجرای MVP تمام شود و نیاز به آرمان همچنان وجود داشته باشد، می‌توان جریان جدیدی را پیشنهاد کرد و در قیف قرار داد. آرمان اصلی به مرحله Done منتقل می شود. البته LPM می تواند این قانون (و هر قانون دیگر) را برای رفع نیازهای سازمان خود تطبیق دهد.

استقامت کنید

اگر این فرضیه صحت داشته باشد، آرمان به حالت Persevere پیش می رود و تیم ها به پیاده سازی ویژگی ها و قابلیت های اضافی ادامه می دهند. ART ها سرمایه گذاری اضافی را ازطریق اولویت بندی ویژگی های مداوم در ART Backlog در جریان های ارزش مختلف مدیریت می کنند. در نهایت، آرمان به “done enough” تبدیل می شود به طوری که WSJF  قابلیت ها و ویژگی های جدید از منابع دیگر را به عنوان اولویت بالاتر اولویت بندی می کند. صاحبان آرمان برای کمک به ARTs و Solution Trains که مسئول پیاده سازی هستند در این مرحله در دسترس هستند.

مرحله Done

یک آرمان زمانی انجام شده تلقی می شود که دانش یا ارزش کافی به دست آید، یا دیگر مساله ای در خصوص پرتفولیو وجود نداشته باشد. تکمیل و اتمام یک هدف رویایی کسبو کار ناب یک معیار نیست. یک آرمان انجام شده تلقی می شود اگر:

• در هر یک از حالت های قبلی توسط LPM از پورتفولیو Kanban خارج شود.
• این فرضیه ثابت شده باشد و LPM مشخص کرده باشد که دیگر نیازی به ایجاذ پورتفولیو اضافی نیست.

اگر این فرضیه ثابت شود، کار بر روی آرمان ممکن است توسط وظایف مختلف گروه ARTs ادامه یابد. صاحب آرمان ممکن است نیاز به ارائه راهنمایی و پیگیری مداوم داشته باشد. از آنجایی که آرمان دیگر یک دغدغه و مساله برای پرتفولیوها نیست، شاخص‌های پیشرو، KPIهای جریان ارزش و حفاظ‌ها LPM را از جریان پیشرفت خود مطلع نگه میدارند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع چشم انداز پورتفولیو برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.