در مقاله زیر قصد داریم رتبه بندی موقعیت رقابتی را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری رتبه بندی موقعیت رقابتی در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف رتبه بندی موقعیت رقابتی و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

 

ابزار رتبه بندی موقعیت رقابتی چیست؟

اسکار وایلد می‌گوید: «آدم نمی‌تواند در انتخاب دشمنانش خیلی مراقب باشد».
شاید در مورد شرکت‌ها و انتخاب آن‌ها برای رقابت در کجا و با چه کسی نیز، همین‌طور باشد. رقبای شما چه کسانی هستند؟ و چگونه با آنها مقایسه می کنید؟ در برابر هر عامل موفقیت کلیدی؟ موقعیت رقابتی شما به طور کلی چگونه است؟ و موقعیت آنها چطور؟ موقعیت های نسبی شما بر اساس بخش محصول/بازار چگونه متفاوت است؟
در این ابزار موقعیت رقابتی خود را در برابر هر رقیب کلیدی در طول زمان و برای هر بخش اصلی رتبه بندی می کنید. شما می‌توانید این کار را همین الان، پشت میز کارتان، با استفاده از بازخوردی که شما و تیم‌های خرید و فروشتان از مشتریان و تامین‌کنندگان در طول سال‌ها دریافت کرده‌اید، انجام دهید. یا می‌توانید این کار را روشمندتر از طریق یک برنامه مصاحبه ساختاریافته انجام دهید. در این تحلیل شما نقاط قوت و ضعف خود و همتایان خود را ارزیابی خواهید کرد. این منبع مزیت رقابتی شما و همچنین قدرتمندترین رقیب شما را مشخص می کند.

بیشتر بخوانید:استخراج عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

 

نحوه استفاده از رتبه بندی موقعیت رقابتی چگونه است؟

فرآیند رتبه بندی موقعیت رقابتی ساده است – شما قبلاً بیشتر کارها را در ابزارهای ارزیابی معیارهای خرید مشتری و استخراج عوامل کلیدی موفقیت انجام داده اید. اکنون فقط شرکت خود را در برابر هر یک از آن عوامل کلیدی موفقیت (“KSFs”) ارزیابی می کنید. از سیستم رتبه بندی ۰-۵ استفاده کنید. اگر در مقابل KSF تقریباً مانند همتایان خود عمل می کنید، به خود نمره متوسط ۳ را بدهید (خوب، مطلوب). اگر خیلی قوی، حتی غالب عمل می کنید، ۵ (بسیار قوی) خواهید بود و اگر بد عمل می کنید، ۱ (ضعیف) را انتخاب کنید. اگر عملکرد شما به خوبی بسیاری از افراد دیگر نیست، به خودتان نمره ۲ بدهید (قابل تحمل) و بهتر از همه، ۴ (قوی) را انتخاب کنید.
اکنون همین کار را برای هر یک از رقبای خود در برابر آن KSF انجام دهید. بهترین عملکرد در برابر این KSF کیست؟ آیا آنها شایسته ۵ هستند یا بهتر هستند اما خیلی بهتر از دیگران نیستند و ۴ برای آنها مناسب است؟ و به همین ترتیب در برابر هر یک از KSFها.
اگر از اکسل استفاده کرده باشید، موقعیت رقابتی شما به معنای واقعی کلمه در پایین صفحه گسترده (spreadsheet) قرار می گیرد. امتیاز کلی شما مجموع هر رتبه (r) در برابر هر KSF ضرب در درصد وزن (w) KSF است. اگر n KSF وجود داشته باشد، امتیاز کلی شما (r1 ∗ w1) + (r2 ∗ w2) + (r3 ∗ w3) + ٪ خواهد بود. + (rn∗ wn). تا زمانی که وزن‌های درصد به ۱۰۰ درصد برسد، باید پاسخ درست را دریافت کنید.
شکل ۱ مثالی را نشان می دهد که از یک تخصیص استراتژی گرفته شده است. این نشان می دهد که این شرکت بازیگر پیشگام در بازار مهندسی خاص خود در بریتانیا بود، اما جایی برای رضایت وجود نداشت. این شرکت بیشترین حضور در بازار، بهترین شبکه خدمات مهندسی و پایه هزینه قوی را داشت، اما رقیب A محصولی با ویژگی‌ها و عملکردهای پیشرفته‌تر تولید کرده بود که برای مشتریان جذاب بود.

بیشتر بخوانید:ارزیابی معیارهای خرید مشتری چیست؟

 

شکل ۱ موقعیت رقابتی: یک مثال

رقابت بر اساس بخش

فرآیند یکسانی را برای هر بخش کلیدی محصول/بازار اعمال کنید: شناسایی اینکه چگونه معیارهای خرید مشتری بر اساس بخش متفاوت است، ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت برای هر یک و به دست آوردن موقعیت رقابتی در هر یک. متوجه خواهید شد که برخی از موقعیت ها به دلیل وزن گیری متفاوت خواهند بود. کیفیت محصول را در نظر بگیرید. امتیاز شما در برابر آن KSF ممکن است در هر بخش مربوط به یک گروه محصول یکسان باشد. اما وزن آن ممکن است بر اساس بخش گروه مشتری متفاوت باشد، در نتیجه بر موقعیت کلی رقابتی شما در هر یک تأثیر می گذارد. رتبه بندی برای همان KSF ممکن است بر اساس بخش متفاوت باشد. به عنوان مثال، شرکت شما ممکن است سابقه غبطه‌انگیزی در زمینه خدمات و تعمیرات در یک بخش داشته باشد، اما شما مدت زیادی در بخش دیگر نبوده‌اید – در بخش اول امتیاز ۵، اما در بخش دیگر تنها ۲ امتیاز بدهید. باز هم که به خط پایین موقعیت رقابتی فیلتر می شود.

رقابت در طول زمان

تاکنون تحلیل شما از موقعیت رقابتی ثابت بوده است. شما رقابت فعلی شرکت خود و سایرین را ارزیابی کرده اید. اما این تنها بخش اول داستان است. موقعیت رقابتی شما در چند سال گذشته چگونه تغییر کرده است و احتمال تغییر آن در چند سال آینده چگونه است؟ شما باید پویایی را درک کنید. آیا قرار است بهبود یابد یا بدتر شود؟
ساده ترین راه برای انجام این کار اضافه کردن یک ستون اضافی به نمودار است که موقعیت شما را مثلاً در سه سال نشان می دهد. سپس می توانید هر گونه پیشرفتی در رتبه بندی خود در برابر هر KSF ایجاد کنید. این بهبودهای آینده نگر، در حال حاضر، باید هم در پایپ لاین (pipeline) باشد و هم احتمال دارد. در مقاله های بعدی ما ارزیابی خواهیم کرد که چگونه می توانید به طور فعال و سیستماتیک موقعیت رقابتی خود را بهبود بخشید. این استراتژی است. اما در حال حاضر مفید است که ببینیم موقعیت رقابتی شما چگونه به نظر می رسد که طی چند سال آینده به طور طبیعی تغییر کند، با این فرض که هیچ تغییر قابل توجهی در استراتژی وجود ندارد.
با این حال، به یاد داشته باشید که موقعیت رقابتی بهبود یافته یک شمشیر دولبه است. رقبای شما نیز برنامه هایی خواهند داشت. اینجاست که تحلیل پویا KSF چالش برانگیز می شود. به اندازه کافی آسان است که بدانید در حال برنامه ریزی هستید، اما رقبای شما در حال چه هستند؟
سعی کنید چند ستون دیگر اضافه کنید که نشان دهنده دو رقیب ترسناک شما هستند، زیرا ممکن است در سه سال آینده باشند. آیا ایده ای دارید که آنها برای بهبود رقابت خود در آینده نزدیک چه برنامه ای دارند؟ احتمال دارد چه کار کنند؟ چه کاری می توانستند انجام دهند؟ می ترسی چه کار کنند؟
با بازگشت به مثال شرکت مهندسی گوشه ای بریتانیا، مدیریت می‌دانست که رقیب A برنامه‌هایی برای برون‌سپاری اجزای خاص و کاهش هزینه‌ها و راه‌اندازی یک سرمایه‌گذاری مشترک برای افزایش توانایی خدمات مهندسی خود دارد.
به نظر می‌رسید که استراتژی A شکاف رقابتی را کاهش دهد، مگر اینکه مشتری من یک استراتژی فعال با تمرکز بر تحقیق و توسعه را به کار گیرد – به شکل ۲ مراجعه کنید.

شکل ۲ موقعیت رقابتی آینده: یک مثال

عبور از پایگاه اول

مفهوم KSF ضروری را معرفی کردیم – بدون یک رتبه بندی خوب که در آن کسب و کار شما حتی نمی تواند شروع به رقابت کند. آیا یک KSF ضروری در هر یک از بخش های کسب وکار خود پیدا کردید؟ اگر چنین است، در مقابل آن چه امتیازی می دهید؟ مطلوب، قوی؟ خوب. خوبه؟ سوال برانگیز. ضعیف؟ دردسر ساز یک صفر مستقیم، نه حتی یک؟ شما خارج هستید. شما از پایه اول عبور نمی کنید. و چند سال دیگر چطور؟ آیا هر KSF می تواند تبدیل به یک وسیله ضروری شود؟ آن وقت چه امتیازی می دهید؟ آیا از پایگاه اول عبور خواهید کرد؟ و حتی اگر امروز در برابر یک KSF قابل قبول ارزیابی می کنید، ممکن است با گذشت زمان از بین برود؟ آیا می‌تواند به زیر ۲ و به قلمروی دشوار برود؟
این ممکن است یک مورد ظالمانه برای مهربان بودن باشد. بهتر است بدانیم هرچه زودتر متوجه شوید که در یک بخش کسب وکار اشتباه قرار گرفته اید، زودتر می توانید منابع را برداشته و بر روی بخش های مناسب تمرکز کنید.

پیامدها برای سهم بازار آینده

این ابزار نقش مفیدی در برنامه ریزی کسب و کار ایفا می کند. این به شما ایده می‌دهد که احتمالاً شرکت شما در چند سال آینده در رابطه با کل بازار چگونه خواهد بود. اگر به طور کلی موقعیت رقابتی شما حدود ۳ یا خوب/مطلوب باشد، باید با وجود مساوی بودن سایر موارد، بتوانید کسب و کار خود را مطابق با بازار طی چند سال آینده رشد دهید. به عبارت دیگر، برای حفظ سهم بازار. اگر حدود ۴ یا بالاتر باشد، باید بتوانید بازار را شکست دهید، سهم بازار را به دست آورید، باز هم با مساوی بودن سایر موارد. فرض کنید در ابزار ۱۸ رشد تقاضای بازار را ۱۰ درصد در سال پیش‌بینی می‌کنید. با موقعیت رقابتی ۴، باید احساس راحتی کنید که می‌توانید کسب و کار خود را مثلاً ۱۲ تا ۱۵ درصد در سال رشد دهید. با این حال، اگر موقعیت رقابتی شما حدود ۲ باشد، در مورد چشم انداز کسب و کار خود اطمینان کمتری خواهید داشت. به احتمال زیاد شما عملکرد ضعیفی در بازار خواهید داشت و اگر رئیس شما انتظار دارد شرکت از بازار پیشی بگیرد، چیزی باید تغییر کند!

پیامدهای توسعه استراتژی

این ابزار برخی از حقایق و قضاوت های بسیار مفید برای توسعه استراتژی را ارائه می دهد:
● چگونه به طور کلی در بخش‌های کلیدی رقابت می‌کنید – از این رو بیشترین سود را نسبت به رقابت دارید.
● نواحی قدرت در بخش‌های کلیدی که می‌توان روی آن‌ها ایجاد کرد
● نقاط ضعف در برخی بخش ها که ممکن است نیاز به کار داشته باشد
● نقاط قوت یا ضعف مشترک برای بسیاری یا همه بخش ها، که می توان بر روی آنها ایجاد کرد یا روی آنها کار کرد
● رقابت نسبی در هر بخش کلیدی
● تغییر در رقابت در طول زمان
● به طور خلاصه، منبع مزیت رقابتی شما، در طول زمان ردیابی شده است.
این ابزار مبنایی برای شناسایی شکاف استراتژیک در بخش بعدی خواهد بود.

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل PESTEL چیست؟

 

چه زمانی از رتبه بندی موقعیت رقابتی استفاده کنید

همیشه.

بیشتر بخوانید:وزن کردن صرفه جویی در مقیاس چیست؟

 

چه زمانی باید مراقب بود

با استفاده از این ابزار به مدت چهار دهه و مدیریت بسیاری از مشاوران جوان در استفاده از آن، در اینجا سه زمینه وجود دارد که ممکن است نیاز به مراقبت داشته باشید:
● تجزیه و تحلیل بیش از حد مانع تصمیم‌گیری می‌شود – این کار را برای بخش‌های بسیار زیاد، تعداد زیادی KSF، رقبای بیش از حد در هر بخش یا سال‌های بسیار گذشته و آینده انجام ندهید. آن را ساده نگه دارید – بخش های اصلی، KSF های اصلی، رقبای اصلی را اکنون و سه سال دیگر انتخاب کنید. به دنبال یافته های اصلی و درس های کلیدی باشید. فقط در صورت لزوم و به طور بالقوه روشن کننده بیشتر عمیق شوید.
● زیاد علمی نشوید – به نزدیکترین عدد صحیح در محدوده ۰ تا ۵ بچسبید، یا وقتی بین ۳ و ۴ تردید داشتید، به سراغ ۳.۵ بروید. استثنا مربوط به سهم بازار است که می تواند کمیت دقیق تری را تعیین کند – اگر رقیب A 60 درصد سهم، B 25 درصد و C 15 درصد دارد، به A 5، B a 3 و C a 1 ندهید. دقیق تر باشید؛ A را در ۵ نگه دارید و B را ۲.۱ و C را ۱.۲ بدهید.
● همیشه اولین عکس را با یا بدون تحقیق مربوطه داشته باشید، اما اگر در مورد رتبه‌بندی احساس ناراحتی می‌کنید، آن را موقتاً در اکسل به رنگ قرمز یا مورب تایپ کنید و تحقیقات لازم را انجام دهید – شاید معیارسنجی، یا نظرسنجی از مشتری – قبل از تأیید رتبه.
دور این دام ها بچرخید و این ابزار ارزشمند است.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع رتبه بندی موقعیت رقابتی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم وزن کردن صرفه جویی در مقیاس را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری وزن کردن صرفه جویی در مقیاس در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف وزن کردن صرفه جویی در مقیاس و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

 

ابزار وزن کردن صرفه جویی در مقیاس چیست؟

اندازه مهم است.

• ویژگی: اندازه در بخش های خاص مهم است، در بخش های دیگر کمتر.
• یک ویژگی دیگر: حتی در بخش‌هایی که اندازه مهم است، بازیگران کوچک می‌توانند زنده بمانند – اگر زیرک باشند.

به طور کلی، شرکتی که روزانه ۱۰۰۰ ویجت تولید می کند، معمولا هزینه های بیشتری برای هر واحد نسبت به شرکتی که ۲۰۰۰ ویجت در روز تولید می کند، خواهد داشت. و هزینه های واحد بسیار بالاتر از رهبر بازار، که ۲۰۰۰۰ در روز تولید می کند – به شکل ۲۳.۱ مراجعه کنید.

 

شکل ۲۳.۱ صرفه جویی در مقیاس

صرفه جویی در مقیاس چیست؟

صرفه جویی در مقیاس، مزیت های هزینه ای است که شرکت ها زمانی که تولید کارآمد می شود، به دست می آورند. شرکت ها می توانند با افزایش تولید و کاهش هزینه ها به صرفه جویی در مقیاس دست یابند. این به این دلیل اتفاق می افتد که هزینه ها روی تعداد بیشتری از کالاها تقسیم می شود. هزینه ها می توانند هم ثابت و هم متغیر باشند.

درک اقتصاد مقیاس

اندازه کسب و کار به طور کلی در مورد صرفه جویی در مقیاس مهم است. هرچه کسب وکار بزرگتر باشد، صرفه جویی در هزینه بیشتر می شود. صرفه جویی در مقیاس می تواند داخلی و خارجی باشد. صرفه جویی در مقیاس داخلی بر اساس تصمیمات مدیریت است، در حالی که اقتصادهای خارجی به عوامل بیرونی مربوط می شوند. کارکردهای داخلی شامل حسابداری، فناوری اطلاعات و بازاریابی است که کارایی و هم افزایی عملیاتی نیز محسوب می شوند. صرفه جویی در مقیاس یک مفهوم مهم برای هر کسب و کار در هر صنعتی است و نشان دهنده صرفه جویی در هزینه و مزیت های رقابتی کسب و کارهای بزرگتر نسبت به کسب وکارهای کوچکتر است. اکثر مصرف کنندگان نمی دانند که چرا یک کسب و کار کوچکتر برای یک محصول مشابه که توسط یک شرکت بزرگتر فروخته می شود هزینه بیشتری دریافت می کند. به این دلیل که هزینه هر واحد به میزان تولید شرکت بستگی دارد. شرکت‌های بزرگ‌تر می‌توانند با تقسیم هزینه‌های تولید بر روی مقدار بیشتری از کالا، تولید بیشتری کنند. اگر چندین شرکت مختلف کالاهای مشابهی را در آن صنعت تولید کنند، ممکن است یک صنعت بتواند قیمت تمام شده یک محصول را تعیین کند. دلایل متعددی وجود دارد که چرا صرفه جویی در مقیاس باعث کاهش هزینه های هر واحد می شود. اول، تخصصی شدن نیروی کار و فناوری یکپارچه تر، حجم تولید را افزایش می دهد. دوم، هزینه‌های کمتر به ازای هر واحد می‌تواند ناشی از سفارش‌های انبوه از تامین‌کنندگان، خریدهای تبلیغاتی بزرگ‌تر یا هزینه‌های کمتر سرمایه باشد. سوم، توزیع هزینه های عملکرد داخلی در واحدهای بیشتر تولید و فروخته شده به کاهش هزینه ها کمک می کند.

بیشتر بخوانید:ارزیابی معیارهای خرید مشتری چیست؟

 

اقتصادهای مقیاس داخلی در مقابل مقیاس خارجی

همانطور که در بالا ذکر شد، دو نوع مختلف صرفه جویی در مقیاس وجود دارد.

1. صرفه جویی در مقیاس داخلی: به دلیل تغییر در نحوه عملکرد یا تولید کالا توسط شرکت
2. صرفه جویی در مقیاس خارجی: بر اساس عواملی است که بر کل صنعت تأثیر می گذارد، نه یک شرکت واحد

اقتصادهای داخلی مقیاس

صرفه‌جویی در مقیاس داخلی زمانی اتفاق می‌افتد که یک شرکت هزینه‌های داخلی را کاهش می‌دهد، بنابراین برای آن شرکت خاص منحصر به فرد است. این ممکن است نتیجه بزرگی یک شرکت یا تصمیمات مدیریت شرکت باشد. انواع مختلفی از صرفه جویی های داخلی در مقیاس وجود دارد. این شامل:

• فنی: ماشین آلات در مقیاس بزرگ یا فرآیندهای تولید که بهره وری را افزایش می دهند
• خرید: تخفیف در هزینه به دلیل خرید عمده
• مدیریتی: بکارگیری متخصصین برای نظارت و بهبود بخشهای مختلف فرآیند تولید
• ریسک پذیر: توزیع ریسک در بین سرمایه گذاران متعدد
• مالی: اعتبار بالاتر، که دسترسی به سرمایه و نرخ بهره مطلوب را افزایش می دهد
• بازاریابی: قدرت تبلیغات بیشتر در بازار بزرگتر و همچنین موقعیتی در بازار برای مذاکره پخش می شود

شرکت‌های بزرگ‌تر اغلب می‌توانند به صرفه‌های داخلی در مقیاس دست یابند – هزینه‌هایشان را کاهش دهند و سطح تولیدشان را بالا ببرند – زیرا می‌توانند به عنوان مثال، منابع را به صورت عمده بخرند، حق امتیاز یا فناوری خاصی داشته باشند یا به سرمایه بیشتری دسترسی داشته باشند.

اقتصادهای مقیاس خارجی

از سوی دیگر، صرفه‌جویی در مقیاس خارجی به دلیل عوامل خارجی یا عواملی که کل صنعت را تحت تأثیر قرار می‌دهند به دست می‌آیند. این بدان معناست که هیچ شرکتی هزینه ها را به تنهایی کنترل نمی کند. اینها زمانی اتفاق می‌افتند که نیروی کار بسیار ماهر، یارانه‌ها و/یا کاهش مالیات، و مشارکت و سرمایه‌گذاری مشترک وجود داشته باشد – هر چیزی که می‌تواند هزینه‌های بسیاری از شرکت‌ها را در یک صنعت خاص کاهش دهد.

بیشتر بخوانید:کشش درآمدی تقاضا چیست؟

 

نمونه هایی از اقتصادهای مقیاس

کارگاه ها محصولاتی را به صورت گروهی تولید می کنند مانند پیراهن هایی با لوگو شرکت شما. یک عنصر مهم از هزینه راه اندازی است. در کارگاه‌ها، تولید بزرگ‌تر هزینه‌های واحد کمتری را به همراه دارد، زیرا هزینه‌های راه‌اندازی طراحی لوگو و ایجاد الگوی صفحه ابریشمی بر روی پیراهن‌های بیشتری پخش می‌شود. در یک کارخانه مونتاژ، هزینه‌های هر واحد با فناوری یکپارچه‌تر با روبات‌ها کاهش می‌یابد.
آشپزخانه رستوران اغلب برای نشان دادن اینکه چگونه صرفه جویی در مقیاس محدود است استفاده می شود: آشپزهای بیشتری در یک فضای کوچک سر راه یکدیگر قرار می گیرند. در نمودارهای اقتصاد، این با مقداری طعم منحنی U شکل نشان داده شده است، که در آن میانگین هزینه هر واحد کاهش می‌یابد و سپس افزایش می‌یابد. افزایش هزینه ها با افزایش حجم تولید، «عدم اقتصاد مقیاس» نامیده می شود.

بیشتر بخوانید:نیروهای پنج گانه (پنج نیروی رقابتی) چیست؟

 

فاقد ارزش اقتصادی

نابسامانی ها از سیاست های ناکارآمد مدیریتی یا کارگری یا استخدام بیش از حد ناشی می شود. ناهنجاری ها نیز ممکن است خارجی باشند، مانند شبکه حمل و نقل رو به زوال. علاوه بر این، با افزایش دامنه یک شرکت، ممکن است مجبور شود کالاها و خدمات خود را در مناطق پراکنده تری توزیع کند. این می تواند هزینه های متوسط ​​را افزایش دهد و در نتیجه باعث صرفه جویی در مقیاس شود. برخی از کارایی ها و ناکارآمدی ها مربوط به مکان خاص هستند. اگر یک شرکت کارخانه های زیادی در سراسر کشور داشته باشد، همه آنها می توانند از ورودی های پرهزینه مانند تبلیغات بهره مند شوند. با این حال، کارایی ها و ناکارآمدی ها می تواند ناشی از یک مکان خاص باشد، مانند آب و هوای خوب یا بد برای کشاورزی.

 

چه چیزی باعث صرفه جویی در مقیاس می شود؟

به طور کلی، صرفه جویی در مقیاس را می توان از دو طریق به دست آورد. اولاً، یک شرکت می‌تواند با سازماندهی مجدد روشی که منابع خود – مانند تجهیزات و پرسنل – در داخل شرکت توزیع و استفاده می‌شود، صرفه‌جویی در مقیاس داخلی را تحقق بخشد. دوم، یک شرکت می‌تواند با افزایش اندازه نسبت به رقبای خود، صرفه‌جویی در مقیاس خارجی را محقق کند.

بیشتر بخوانید:ایجاد ارزش مشترک چیست؟

 

چرا صرفه جویی در مقیاس مهم است؟

صرفه جویی در مقیاس مهم است زیرا می تواند به کسب و کارها کمک کند تا مزیت رقابتی در صنعت خود داشته باشند. بنابراین، شرکت‌ها سعی می‌کنند تا جایی که ممکن است صرفه‌جویی در مقیاس را تحقق بخشند، همانطور که سرمایه‌گذاران در هنگام انتخاب سرمایه‌گذاری تلاش می‌کنند تا صرفه‌جویی در مقیاس را شناسایی کنند.

 

چه زمانی ناسازگاری در مقیاس رخ می دهد؟

زمانی که شرکت‌ها برنامه‌های توسعه خود را زیر پا می‌گذارند، عدم صرفه‌جویی در مقیاس ممکن است رخ دهد. آنها ممکن است تولید را افزایش دهند، اما هزینه های هر واحد آنها به جای کاهش، افزایش می یابد. آنها ممکن است مدیران زیادی را استخدام کرده باشند یا مکان های زیادی را باز کرده باشند. آنها ممکن است در خرید تجهیزات مناسب یا استخدام کارگران مناسب شکست خورده باشند. در چنین مواردی، آنها ممکن است نیاز به ارزیابی مجدد برنامه های توسعه خود داشته باشند.

چهار صرفه جویی اصلی در مقیاس، در سراسر زنجیره ارزش وجود دارد:
۱. اقتصادهای خرید – هرچه تولیدکننده بزرگتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که بتوانند با تامین کنندگانی مانند تولیدکنندگان فولاد معامله سخت تری داشته باشند و از تخفیف های حجمی برخوردار شوند.
۲. اقتصادهای فنی – بعید است که ماشین آلات مورد نیاز برای تولید ۲۰۰۰۰ ویجت در روز ۲۰ برابر گرانتر از ماشین آلات مورد نیاز برای تولید ۱۰۰۰ ویجت در روز باشد.
۳. اقتصاد کارآمد – برای تولید ۲۰۰۰۰ ویجت در روز، احتمالاً فرآیند تولید بسیار خودکار و پیشرفته خواهد بود. این شامل اتوماسیون در رسیدگی به ورودی‌ها، ساخت و مدیریت خروجی‌ها می‌شود. علاوه بر این، فرآیندهای کسب و کار، مانند تحقیق و توسعه، احتمالاً در مقایسه با یک کارخانه کوچکتر پیشرفته تر و ساده تر هستند.
۴. اقتصاد غیرقابل تقسیم – خرید برخی از اقلام، خارج از دسترس تولیدکنندگان کوچکتر است؛ خواه تجهیزات پیشرفته و یا تبلیغات تلویزیونی ملی باشد.
صرفه جویی در مقیاس برای کسب وکارهای خدماتی به اندازه تولید و برای کسب وکارهای کوچک به اندازه کسب و کارهای جهانی اعمال می شود.
به دو آرایشگاه فکر کنید که در خیابان محله شما با هم رقابت می کنند. یکی از آنها، دو برابر فضای دیگری دارد و به طور متوسط به ۸۰ مشتری در روز خدمات می دهد، در مقایسه با همسایه کوچکتر خود که ۴۰ مشتری دارد. بنابراین آنها به همان اندازه بهره وری دارند. آنها قیمت‌های مشابهی می‌گیرند، با این حال سالن بزرگ به لطف معامله‌ای که با صاحبخانه انجام شد، زمانی که فضای کسب وکار به دو برابر افزایش یافت، هزینه‌های اجاره کمتری برای هر مشتری دارد. سالن بزرگ‌تر همچنین هزینه‌های بازاریابی کمتری را به ازای هر مشتری پرداخت می‌کند، زیرا فضای تبلیغاتی در مجله جذاب محلی، صرف نظر از اینکه تبلیغ‌کننده به چند مشتری خدمات می‌دهد، به‌ازای هر متر ستون برای هر دو سالن یکسان است. آن کسب وکارهای سالن را میلیون‌ها برابر کنید و هزینه‌های تبلیغاتی، مثلاً، گینس (Guinness) به ازای هر پینت فروخته شده، بسیار کمتر از آبجوسازی‌های خاص مانند کبرا (Cobra) خواهد بود. با این وجود، کبرا با ارائه یک محصول متمایز و با قیمت پریمیوم زنده می ماند – به استراتژی های عمومی پورتر، ابزار ۳۹ مراجعه کنید.

شکل ۲۳.۲ بهره برداری از صرفه های مقیاس

نحوه استفاده از وزن کردن صرفه جویی در مقیاس چگونه است؟

صرفه جویی در مقیاس در بخش شما چقدر مهم است؟ آیا اقتصاد خرید، فنی، بهره وری یا غیرقابل تقسیم وجود دارد؟ در ابزار قبل (استخراج عوامل کلیدی موفقیت)، آیا هنگام وزن دهی عوامل کلیدی موفقیت مرتبط با هزینه، به صرفه جویی در مقیاس اعتماد کافی داشتید؟ آیا باید دوباره آن وزن را بررسی کنید؟ آیا می‌توانید از صرفه‌های مقیاس آینده در کسب‌وکار خود با رشد آن بهره‌برداری کنید؟ – شکل ۲۳.۲ را ببینید

بیشتر بخوانید:استخراج عوامل کلیدی موفقیت چیست؟

 

چه زمانی از وزن کردن صرفه جویی در مقیاس استفاده کنید

زمانی از آن استفاده کنید که صرفه جویی در مقیاس در بخش شما و کسب و کارتان مهم است.

چه زمانی باید مراقب بود

به یاد داشته باشید که این تنها یکی از عوامل کلیدی موفقیت را نشان می دهد. تمایز ممکن است نام بازی شما باشد.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع وزن کردن صرفه جویی در مقیاس برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم نیروهای پنج گانه یا پنج نیروی رقابتی (پورتر) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری نیروهای پنج گانه در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف نیروهای پنج گانه و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

 

ابزار نیروهای پنج گانه یا پنج نیروی رقابتی چیست؟

شدت رقابت، تعیین کننده سودآوری صنعت است. این فرض اصلی کار مایکل پورتر است. و در ادامه به تشریح جزئیات نیروهای اساسی که شدت رقابت را برمی انگیزند، پرداخت. مدل پنج نیرو او برای اولین بار فراتر از سالن سخنرانی مدرسه بازرگانی هاروارد در استراتژی رقابتی: تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا در سال ۱۹۸۰ ظاهر شد. او قصد داشت نشان دهد که شرکت‌ها در هر صنعتی از حداکثر کردن سود نه تنها در رقابت با رقبای خود، بلکه توسط چهار نیروی دیگر که مجموعاً شدت رقابت را شکل می‌دهند، محدود می‌شوند:
۱. رقابت داخلی
۲. تهدید تازه واردان
۳. سهولت جایگزینی
۴. قدرت چانه زنی مشتری
۵. قدرت چانه زنی تامین کنندگان.
پورتر تأثیر ترکیبی این پنج نیرو را با استفاده از یک نمودار ساده نشان داد، با رقابت داخلی در مرکز و سایر نیروها که فشار خارجی را از چهار جهت اعمال می کنند – همانطور که در شکل ۲۰.۱ اقتباس شده است.

بیشتر بخوانید:کشش درآمدی تقاضا چیست؟

 

نحوه استفاده نیروهای پنج گانه چگونه است؟

در ادامه هر یک از نیروهای پنج گانه به اختصار مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

شکل ۲۰.۱ پنج نیرویی که رقابت صنعت را شکل می دهند

رقابت داخلی

رقابت داخلی توسط سه نیروی فرعی اصلی شکل می گیرد: تعداد بازیگران، رشد تقاضای بازار نسبت به عرضه و فشارهای خارجی.
شکل ۲۰.۱ پنج نیرویی که رقابت صنعت را شکل می دهند
تعداد بازیکنان: هر چه تعداد بازیکنان بیشتر باشد، معمولا رقابت سخت‌تر است.
رشد تقاضای بازار: هرچه رشد بازار کندتر باشد، معمولاً رقابت سخت تر است.
در مورد عرضه چطور؟ آیا تقاضا و عرضه در تعادل هستند؟ جایی که تعادل وجود دارد، رقابت داخلی ممکن است متوسط باشد. در جایی که عرضه بیش از حد وجود داشته باشد – جایی که عرضه از تقاضا بیشتر باشد – رقابت داخلی تشدید خواهد شد. و یک دمپر بر روی قیمت ها قرار داده شده است. برعکس، در جایی که عرضه ناکافی (یا تقاضای مازاد) وجود دارد، جایی که مشتریان برای تامین منابع نسبتا کمیاب رقابت می‌کنند، رقابت داخلی کم خواهد بود – و شما و رقبایتان ممکن است بتوانید قیمت‌ها را بالاتر از تورم بالا ببرید.
فشارهای خارجی: نهادهای خارجی، به ویژه دولت و اتحادیه های کارگری، قدرت زیادی برای تأثیرگذاری بر ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع دارند.
مقررات دولتی، مالیات و یارانه ها می توانند هم تقاضای بازار و هم چشم انداز رقابتی را منحرف کنند. اتحادیه‌های کارگری می‌توانند از طرق مختلفی بر رقابت تأثیر بگذارند: برای مثال، از طریق اعمال محدودکننده که در خدمت افزایش موانع ورود هستند.
عوامل دیگری نیز وجود دارد که اغلب کمتر بر رقابت داخلی تأثیر می گذارد. موانع خروج یکی از این موارد است. عوامل دیگری نیز وجود دارد که اغلب کمتر بر رقابت داخلی تأثیر می گذارد. موانع خروج یکی از این موارد است. در جایی که ارائه دهندگان گزینه کمی جز ماندن در رقابت در زمانی که باید کنار بکشند، ندارند (برای مثال، رستورانی با تعداد زیادی کارمند، در نتیجه هزینه‌های اضافی بالقوه بالا، یا یک کسب وکار خدماتی با اجاره طولانی مدت فضای اداری که تخلیه آن دشوار است) رقابت تشدید می شود. موانع کم برای خروج، مانند کسب وکار مینی کابین، رقابت داخلی را کاهش می دهد. اضافه ظرفیت فصلی یا نامنظم عامل دیگری است. سطوح نوسان تقاضا (مثلاً صنایع میوه چینی یا بستنی) رقابت را تشدید می کند.

تهدید تازه واردها

هرچه موانع ورود به بازار کمتر باشد، معمولاً رقابت سخت‌تر است.
موانع ورود می‌تواند فناوری، عملیات، افراد یا هزینه‌های مرتبط باشد، جایی که یک شرکت جدید باید:
● فناوری خاصی توسعه دهد یا به دست آورد
● یک فرآیند عملیاتی خاص توسعه دهد یا به دست آورد
● به یک کانال توزیع محدود دسترسی پیدا کند
● پرسنل کمیاب را آموزش دهد یا استخدام کند
● سرمایه گذاری هنگفتی در دارایی های سرمایه ای یا بازاریابی داشته باشد تا به یک ارائه دهنده معتبر تبدیل شود.
هزینه های سوئیچینگ(جایگزینی) نیز بر موانع ورود تاثیر می گذارد. هر چه هزینه های تغییر مشتری از یک تامین کننده به تامین کننده دیگر بیشتر باشد، موانع ورود بیشتر خواهد بود. یک تولیدکننده نوشیدنی ممکن است با سهولت نسبی از یک تامین کننده شکر به دیگری تغییر مکان دهد، اما ممکن است برای تغییر از یک محلول برچسب گذاری به محلول دیگر نیاز به طراحی مجدد کامل کارخانه داشته باشد.

سهولت جایگزینی

هرچه استفاده از محصول یا خدمات جایگزین برای مشتریان آسان‌تر باشد، معمولاً رقابت سخت‌تر است. تاثیر شرکت هایی مانند آی تیونز (iTunes) در صنعت موسیقی را در نظر بگیرید. این یک راه حل جایگزین برای فروش سی دی در خیابان ها و یک عامل کمک کننده، همراه با تجارت الکترونیک و سوپرمارکت ها، در مرگ خرده فروشانی مانند وولورثز (Woolworths) و زاوی (Zavvi) بود.

قدرت چانه زنی مشتریان

هر چه مشتریان قدرت چانه زنی بیشتری داشته باشند، معمولا رقابت سخت تری خواهد داشت. از هر تامین کننده ای برای سوپرمارکت های زنجیره ای سوال کنید. یا از خودروسازان. اغلب این در مقایسه با تعداد مشتریان، بیش از بازتابی از تعداد ارائه دهندگان در یک بازار نیست. هر چه مشتری انتخاب ارائه دهنده بیشتری داشته باشد، رقابت سخت تری خواهد داشت. قدرت چانه زنی مشتری نیز تحت تأثیر هزینه های سوئیچینگ است. اگر جایگزین کردن عرضه‌کننده آسان و نسبتاً بدون دردسر باشد، رقابت سخت‌تر است. اگر هزینه های جایگزین کردن بالا باشد، رقابت شدیدتر است.

قدرت چانه زنی تامین کننده

هرچه تامین‌کنندگان قدرت چانه‌زنی بیشتری داشته باشند، معمولاً رقابت سخت‌تر است. باز هم می تواند فقط تابعی از اعداد باشد. به عنوان مثال، مبدل های فولادی یا آلومینیومی متعددی وجود دارد، اما تعداد کمی از تولید کنندگان فلز وجود دارد و به طور فزاینده ای کمتر می شوند. هنگامی که مبدل‌های فلزی قطعات را به خودروسازان می‌فروشند، می‌توانند خود را در یک فشار مانند، تامین‌کنندگان بزرگ فولاد یا آلومینیوم از یک سو و مشتریان غول‌پیکر خودرو از سوی دیگر ببینند. اما بهترین آنها یاد میگیرند که چگونه چالش ها را پشت سر بگذارند، از آن ها عبور کنند و زنده بمانند.

شدت رقابت کلی

اینها پنج نیروی اصلی هستند که درجه رقابت را در یک بازار شکل می دهند. همه آنها را کنار هم قرار دهید، و می توانید میزان رقابتی بودن صنعت خود را بسنجید. در برخی از صنایع، مانند نوشابه، نرم‌افزار، لوازم بهداشتی، هر پنج نیرو تمایل دارند که برای افزایش سودآوری و به طور مداوم در طول دهه‌ها به خوبی عمل کنند. در صنایع دیگر، مانند خطوط هوایی یا نساجی، برعکس این امر صادق است – هر پنج نیرو اغلب بر علیه خطوط هوایی عمل می کنند و میانگین سودآوری در طول سال ها ضعیف است. رقابت داخلی در صنعت شما چقدر سخت است؟ و تهدید تازه واردها یا جایگزین ها؟ مشتریان و تامین کنندگان چقدر بر شما و رقبایتان قدرت دارند؟ به طور خلاصه، شدت رقابت در صنعت شما چقدر است؟ بالا، کم، متوسط؟ یا جایی در این میان؟ و آینده چطور؟ آیا رقابت صنعتی قرار است تشدید شود؟ زیرا، هر چقدر هم که در حال حاضر سخت باشد، باعث می شود که شما و رقبایتان حاشیه عملیاتی متوسط درصد مشخصی کسب کنید. اما آیا نیروهای رقابتی برای تهدید این حاشیه در چند سال آینده توطئه خواهند کرد؟ یا آیا رقابت صنعت در چند سال گذشته ناپایدار بوده و احتمالاً در آینده کاهش خواهد یافت؟
به طور خلاصه، تأثیر پویایی رقابت بر قیمت گذاری در صنعت شما در چند سال آینده چه خواهد بود؟ آیا رقابت تشدید می شود و قیمت ها را تحت فشار قرار می دهد؟ آیا کم و بیش به همان شکلی که هست باقی می‌ماند و قیمت‌ها همانطور که در چند وقت اخیر انجام می‌شده است حرکت می‌کند؟ یا رقابت کاهش می یابد و بازیکنان را قادر می سازد قیمت ها را در چند سال آینده افزایش دهند؟

بیشتر بخوانید:اندازه بازار و بازارسازی چیست؟

 

چه زمانی از نیروهای پنج گانه استفاده کنید

همیشه.

بیشتر بخوانید:رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا چیست؟

 

چه زمانی باید مراقب بود

مدل پورتر در طول سال ها منتقدان خود را داشته است. برخی معتقدند که تعریف مرز – این فعالیت بخشی از صنعتی است که شما در آن فعالیت می کنید، آن فعالیت نیست – به خودی خود می تواند توسعه استراتژی را در یک جلیقه تنگ قرار دهد. شرکت‌های پیشگام با تعریف مجدد مرزهای صنعت موفق می‌شوند – به ویژه استراتژی اقیانوس آبی کیم و موبورن را ببینید، تحلیلی راهگشا که دو دهه پس از پورتر ظاهر شد (ابزار ۴۳). اما این انتقاد تا حدی می تواند با تقسیم بندی بیشتر مورد توجه قرار گیرد – می توانید به ابزار ۱ بازگردید و بخش های کلیدی محصول/بازار خود را مجدداً تعریف کنید تا امکان تغییر مرزها را فراهم کنید. منتقدان دیگر محیط شرکتی (دولت، چارچوب نظارتی، گروه‌های فشار(ضربتی) و غیره) را به عنوان نیروی ششم معرفی کرده‌اند، برخی دیگر معتقدند مکمل‌ها، به‌عنوان متمایز از جایگزین‌ها، باید نیروی مجزا و ششم باشند. این پسوندهای پیشنهادی مدل پورتر در ابزارهای ۲۴ و ۲۵ مورد بررسی قرار گرفته است.
کِوین کوین و سومو سوبرامانیام مدل پورتر را به سه دلیل به چالش کشیدند. آنها این مفروضات را زیر سوال بردند:
● یک صنعت متشکل از مجموعه‌ای از خریداران، فروشندگان، جایگزین‌ها و رقبای نامرتبط است که در کنار هم با یکدیگر تعامل دارند – با محدودیت کمی برای سیستم‌های وابسته به همدیگر مانند اتحادهای استراتژیک، شبکه‌ها و وب ها، یا روابط خاص، خواه بر اساس منافع مالی، دوستی، اعتماد یا وفاداری قومی
● ثروت نصیب شرکت‌هایی می‌شود که موانعی را در برابر رقبا و شرکت‌کنندگان بالقوه ایجاد می‌کنند: به عبارت دیگر، منبع ارزش مزیت ساختاری است – با توجه به کمیت مدیریت، چه از طریق اجرای خط مقدم یا بینش/آینده‌نگری.
● عدم قطعیت پایین است، و امکان پیش‌بینی پاسخ رقابتی و برنامه‌ریزی احتمالی را فراهم می‌کند – با توجه به درجات مختلف عدم قطعیت، از ساختاری، جایی که مدل ممکن است معتبر باشد، تا سناریوهای جایگزین و عدم قطعیت مداوم تا ابهام کامل، که مدل نامعتبر است.
نویسندگان به نکات معتبری اشاره می‌کنند، و نکته اول به ویژه باید در تحلیل صنعت در نظر گرفته شود. اما آنها یک مدل صنعتی بازنگری شده ارائه می‌دهند که با تجزیه و تحلیل موقعیت بسیار پیچیده و تنظیم شده با ریسک تقویت شده است، در نتیجه نبوغ واقعی مدل پورتر را تشخیص نمی‌دهند. این یک نقطه شروع برای تجزیه و تحلیل صنعت و توسعه استراتژی است، نه نقطه پایان. سادگی آن، فضیلت مهم آن است. در نهایت، مدل پورتر از کسانی که به طور قطعی اشاره می‌کنند، مانند مورد دوم بالا، به این نکته توجه کرده‌اند که ساختار صنعت به تنهایی برای توضیح تفاوت‌ها در سودآوری شرکت کافی نیست. به عنوان مثال، ریچارد روملت، در مطالعه‌ای در سال ۱۹۹۱، دریافت که تفاوت‌ها در سودآوری شرکت‌ها را می‌توان بیشتر به «اثرات شرکت» خاص (۴۴ درصد) نسبت داد تا «اثرات صنعت» (۴ درصد). (اتفاقاً واریانس غیرقابل توضیح ۴۵ درصد بود.) مطالعات دیگر نیز به همین ترتیب نشان داده اند. با این حال، این مدل را نامعتبر نمی کند. تحلیل صنعت بخشی از داستان استراتژی است و مدل پنج نیروی پورتر بخش بسیار بزرگی از تحلیل صنعت است. ممکن است این کلمه نهایی نباشد، اما مسلماً حیاتی ترین ابزار در بسته ابزار توسعه استراتژی باقی می ماند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع نیروهای پنج گانه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا (ایوانز) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزار رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا چیست؟

اغلب در دنیای کسب وکار شنیده می شود: «بهتر است باد در پشت خود داشته باشید تا در صورتتان».
این یک سوال احتمالی است. شما شانس بیشتری برای رونق در بازاری دارید که در حال رشد است تا بازاری که در حال کاهش است. اندازه بازار بسیار خوب است، اما چیزی که اغلب در توسعه استراتژی اهمیت بیشتری دارد این است که بازار چه می کند، به کجا می رود – پویایی، در مقابل سکون. آیا تقاضای بازار در بخش‌های اصلی کسب‌وکار شما در حال رشد، کاهش یا ثابت است؟
این سوال بزرگ است. البته این تنها نیست. همان‌طور که در مقالات بعدی خواهیم دید، ماهیت رقابتی که با آن روبرو هستید و اینکه چگونه برای رقابت قرار می‌گیرید، به همان اندازه مهم است. اما این اولین سوال بزرگ است. من سال‌ها پیش یک فرآیند چهار مرحله‌ای را برای تبدیل روندها و محرک‌های تقاضای بازار به پیش‌بینی توسعه دادم. من به دو دلیل آن را رویکرد HOOF می نامم. HDDF، نمایش دقیق حروف اول در هر یک از چهار مرحله، نام اختصاری غیرجذاب و به یاد ماندنی خواهد بود – اما، با مجوز خلاقانه مناسب، O دایره‌ای را می‌توان به‌عنوان شبیه به D نیم‌دایره قرض گرفت! و همچنین به این دلیل که مرا به یاد تیم فوتبال نوجوانان که قبلا مربیگری می کردم می انداخت. مهم نیست که چند بار سر بعضی از بچه ها داد زدم که توپ ساده را خارج از دفاع، سر بالا، در امتداد زمین، برای بازیکنی نزدیک بازی کنند، آنها کورکورانه آن را در زمین با تمام قدرتشان تا جایی که ماهیچه های جوانی شان می تواند آن را به حرکت درآورد، HOOF کردند! همانطور که توپ از پا جدا می شود، HOOF مسیر کامل رشد را آغاز می کند – نوعی پیش بینی تقاضای بازار که همه ما برای کسب وکار خود دوست داریم (قبل از اینکه توپ به قله خود برسد و به زمین سقوط کند، مسیر استاندارد چرخه عمر محصول است. – ابزار ۳۵).

بیشتر بخوانید:تجزیه و تحلیل SWOT (اندروز)

 

نحوه استفاده از رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا چگونه است؟

چهار مرحله متمایز در رویکرد HOOF برای پیش‌بینی تقاضا وجود دارد. این روند را درست انجام دهید و همه چیز به طور منطقی در جای خود قرار می گیرد. آن را از مرحله خارج کنید و ممکن است به یک پاسخ گمراه کننده برسید. شما باید این مراحل را برای هر یک از بخش های اصلی کسب و کار خود اعمال کنید.
چهار مرحله عبارتند از:
۱. رشد تاریخی – ارزیابی کنید که تقاضای بازار در گذشته چگونه رشد کرده است.
۲. محرکان گذشته – مشخص کنید چه چیزی باعث رشد گذشته شده است.
۳. محرکان آینده – ارزیابی کنید که آیا تغییری در تاثیر این محرکان و سایر محرکان در آینده وجود خواهد داشت یا خیر.
۴. پیش بینی رشد – پیش بینی رشد تقاضای بازار، بر اساس تاثیر محرکان آینده.
بیایید به هر یک از این موارد به طور خلاصه نگاه کنیم، سپس چند مثال را بررسی کنیم.

رشد تاریخی

اینجاست که باید برخی از حقایق و ارقام را بدست آورید. اگر به داده های تحقیقات بازار دسترسی دارید، چه به صورت منظم و چه با خرید یکباره، همه نیازهای شما باید در آنجا باشد. در غیر این صورت، ممکن است مجبور شوید کمی بازارسازی انجام دهید – (ابزار قبلی را ببینید). مراقب باشید در دام تکیه بر یک عدد اخیر نیفتید. فقط به این دلیل که تقاضا برای یک سرویس مثلاً ۸ درصد در سال گذشته افزایش یافته است، به این معنی نیست که رشد روند در آن بازار ۸ درصد در سال بوده است. سال اخیر ممکن است یک انحراف بوده باشد. بازار ممکن است دو سال پیش افت کرده باشد، سال گذشته ثابت مانده باشد و امسال ۸ درصد بهبود یافته باشد. متوسط رشد سالانه طی سه سال ممکن است تنها ۲ درصد در سال بوده باشد.
شما باید سعی کنید میانگین نرخ رشد سالانه (ترکیبی) را در چند سال اخیر، ترجیحاً سه یا چهار سال اخیر، بدست آورید. تا زمانی که فراز و نشیب جدی سالانه وجود نداشته است، و ممکن است در دوره ۱۱-۲۰۰۸ وجود داشته باشد، معمولاً می توانید با محاسبه درصد کلی تغییر، مثلاً در چهار سال گذشته و سپس سالانه کردن آن، یک تقریب قابل استفاده از میانگین رشد سالانه بدست آورید. اگر فراز و نشیب هایی وجود داشته است، باید قبل از محاسبه درصد تغییر، آنها را با میانگین های متحرک سه ساله صاف کنید.
یک کلام جهت احتیاط: رشد تقاضای بازار به طور کلی به صورت واقعی اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و پیش بینی می شود. شما باید مراقب باشید که تفاوت بین این نرخ های رشد را درک کنید:
● به صورت اسمی: با قیمت کالاها (یا خدمات) به پول روز
● به صورت واقعی: نرخ رشد قیمت های اسمی با نرخ رشد متوسط قیمت کالاها در آن بازار کاهش می یابد. تا زمانی که از بادگیرهای صحیح استفاده می شود، این نرخ رشد باید معیاری برای رشد حجم باشد.
شما باید ثابت قدم باشید و تمام تحلیل‌های نرخ رشد مقایسه‌ای بازار را به نرخ واقعی در این فصل و در طول فرایند توسعه استراتژی محدود کنید. اما اگر نیاز به برنامه ریزی کسب وکار و پیش بینی مالی داشته باشید، باید پیش بینی های میانگین قیمت را دوباره به ترکیب بازگردانید. سپس پیش‌بینی‌های درآمد شما، و همچنین کل P&L، می‌توانند مستقیماً با پیش‌بینی‌های نرخ رشد بازار در قیمت‌های اسمی مقایسه شوند.

محرکان گذشته

هنگامی که اطلاعاتی در مورد رشد اخیر تقاضای بازار پیدا کردید، دریابید که چه چیزی بر این رشد تأثیر گذاشته است. عوامل معمولی که بر تقاضا در بسیاری از بازارها تأثیر می گذارند عبارتند از:
● رشد درآمد سرانه
● رشد جمعیت به طور کلی
● رشد جمعیت خاص یک بازار (به عنوان مثال، مستمری بگیران یا بچه‌ها، یا رشد عمومی جمعیت در یک منطقه خاص)
● برخی از جنبه های سیاست یا خرید دولت
● تغییر آگاهی، شاید از سطوح بالای ارتقاء توسط ارائه دهندگان رقیب
● تغییرات ساختاری کسب و کار (مانند حرکت به سمت برون سپاری)
● تغییر قیمت
● مد، حتی یک شکاف
● آب و هوا – تغییرات فصلی، اما شاید حتی اثرات طولانی مدت تغییرات آب و هوا.
یا ممکن است بخش شما به شدت تحت تأثیر تقاضا در بخش‌های دیگر، معمولاً بخش‌های مشتری باشد. بنابراین، تقاضا برای فولاد به شدت به تقاضا برای خودرو، کشتی، تجهیزات کالاهای سرمایه ای و ساخت وساز وابسته است. تقاضا برای خودرو همچنین محرک اصلی تقاضا برای تامین کنندگان صندلی خودرو ردیف ۱ است که به نوبه خود باعث افزایش تقاضا برای تامین کنندگان مکانیزم صندلی های فولادی ردیف ۲ می شود که به نوبه خود از تولیدکنندگان تخصصی فولاد خرید می کنند.
یک رابطه بخش عمودی ممکن است آنقدر نزدیک باشد که بتوانید برآوردهای درستی از تقاضای مشتق شده بدست آورید. شما می‌توانید پیش‌بینی‌های عالی بازار خودرو را از شرکت‌های متخصص تحقیقات بازار دریافت کنید، و از این طریق تأمین‌کنندگان ردیف ۲ مانند تولیدکنندگان مکانیزم صندلی را در پیش‌بینی‌هایشان راهنمایی کنید.
اما مراقب پیش بینی های تقاضای مشتق شده باشید – همیشه محرک های دیگری وجود دارد. میانگین تعداد صندلی در هر خودروی فروخته شده ممکن است به دلیل محبوبیت ۴×۴ در حال تغییر باشد. یک شرکت خودروسازی بزرگ ممکن است تصمیم بگیرد که یک فناوری جایگزین صندلی خودرو را انتخاب کند. همین امر در استخراج پیش بینی های تقاضا از پیش بینی های مربوط به بخش های مکمل یا مرتبط نیز صدق می کند. بنابراین، رشد تقاضا برای اقامت در هتل های ۳ ستاره در غرب کشور تحت تأثیر رشد تقاضا برای تورهای پکیج کوچ خواهد بود، اما اینطور نخواهد بود. دومی تنها محرک اولی نخواهد بود. عامل دیگر نرخ مبادله استرلینگ-یورو است که تأثیر عمده ای در انتخاب مسافران مقرون به صرفه از شمال انگلیس در غرب کشور، فرانسه یا مناطق دورتر دارد.

محرکان آینده

اکنون باید ارزیابی کنید که هر یک از این محرک‌ها در چند سال آینده چگونه توسعه خواهند یافت. آیا شرایط برای یک محرک کم و بیش مانند گذشته ادامه خواهد داشت؟ یا قرار است اوضاع به طور قابل توجهی تغییر کند؟
به عنوان مثال، آیا مهاجرت به رشد جمعیت محلی ادامه خواهد داد؟ آیا دولت احتمالاً مالیات محلی را افزایش خواهد داد؟ آیا این بازار می تواند کمتر مد شود؟
چشم انداز رشد در بخش های عمودی یا مکمل چیست؟
مهم ترین محرک البته چرخه اقتصادی است. اگر به نظر می رسد که اقتصاد برای یک رکود آماده است، می تواند تأثیر جدی بر تقاضا در کسب و کار شما در یک یا دو سال آینده داشته باشد – با فرض اینکه کسب و کار شما نسبتاً حساس (یا به زبان اقتصاد «کشش») به چرخه اقتصادی باشد. (به ابزار ۱۹ مراجعه کنید). یا شاید کسب و کار شما نسبتاً بی کشش باشد، به عنوان مثال، در بسیاری از صنایع غذایی؟ شما باید به دقت در مورد زمان چرخه اقتصادی و کشش کسب وکار خود فکر کنید.

پیش بینی رشد

این قسمت سرگرم کننده است. شما اطلاعات مربوط به روندها و محرک های گذشته را جمع آوری کرده اید. اکنون می توانید همه آن را با هم ببافید و ترکیب کنید، با دوز زیادی از قضاوت و تجربه، پیش بینی تقاضای بازار را خواهید داشت – نه بدون ریسک، نه بدون عدم قطعیت، اما با این وجود، یک پیش بینی سیستماتیک مشتق شده است.
بیایید یک مثال ساده از رویکرد HOOF در عمل بیاوریم. در یکی از بخش های کسب وکارتان، شرکت شما خدمات نسبتا جدیدی را به سالمندان در بریتانیا ارائه می دهد. مرحله ۱. (H): متوجه می شوید که بازار طی چند سال گذشته بین ۵ تا ۱۰ درصد در سال رشد کرده است. مرحله ۲ (O): شما محرک های اصلی را به عنوان (الف) رشد درآمد سرانه، (ب) رشد جمعیت سالمند، و (ج) افزایش آگاهی از خدمات توسط افراد مسن شناسایی می کنید. مرحله ۳ (O): شما معتقدید رشد درآمد مانند گذشته ادامه خواهد داشت، جمعیت سالمندان در آینده حتی سریعتر رشد خواهند کرد و این آگاهی تنها می تواند گسترده تر شود. مرحله ۴ (F): نتیجه می گیرید که رشد در بازار شما تسریع خواهد شد و می تواند در چند سال آینده به بیش از ۱۰ درصد در سال برسد.
روش HOOF بهترین استفاده را به صورت نموداری دارد. مثال بالا ساده است، اما هنگامی که بر روی یک نمودار نمایش داده می شود ساده تر می شود – به شکل ۱۸.۱ مراجعه کنید. تأثیر هر محرک تقاضا بر رشد تقاضا با اعداد مختلف علامت مثبت و منفی یا صفر نشان داده می شود. در این مورد، می‌توانید ببینید که در آینده نزدیک، امتیازات مثبت بیشتری نسبت به گذشته وجود خواهد داشت، به این معنی که رشد تقاضا تسریع می‌یابد – از ۵ تا ۱۰ درصد در سال تاریخی به ۱۰ درصد در سال به علاوه آینده.
در توسعه استراتژی دنیای واقعی، چنین نمودارهای بیشتری وجود خواهد داشت، یکی برای هر بخش کلیدی محصول/بازار، و هر کدام محرک های بیشتری خواهند داشت. اما اصول اساسی رویکرد HOOF باقی خواهد ماند. نمودار نرخ رشد تاریخی (H) را نشان می‌دهد، تأثیر نسبی محرک‌های گذشته و آینده (O و O) را شناسایی می‌کند و با یک پیش‌بینی رشد برای آن بخش (F) به پایان می‌رسد.
و حالا برای مثالی از نحوه انجام ندادن آن. سال‌ها پیش برای یک تولیدکننده جرثقیل در شمال انگلستان کار می‌کردم و با پیش‌نویس طرح کسب وکار روبرو شدم. در بخش تقاضای بازار، نویسنده جوان آن اعلام کرده بود که هیچ داده‌ای در مورد تقاضای بریتانیا برای جرثقیل وجود ندارد. بنابراین، برای اهداف پیش‌بینی‌های مالی، او رشد واقعی در بازار جرثقیل را مشابه با تولید مهندسی بریتانیا ارزیابی کرد که در آن زمان توسط OECD در سه سال آینده ۲.۴ درصد در سال پیش‌بینی شد. اوه! اشتباه یکی از حذف ها بود. بله، تقاضای کلان اقتصادی یک محرک مهم برای تقاضا در بازار جرثقیل، مانند تمام تولیدات مهندسی بود.

شکل ۱۸.۱ رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا: یک مثال

 

اما سه یا چهار محرک دیگر به همین اندازه اهمیت داشتند که مسلماً هیچ داده دقیق و سریعی در مورد آنها وجود نداشت، اما شواهد حکایتی فراوانی وجود داشت. آنها شامل شواهدی مبنی بر از بین رفتن ذخایر جرثقیل، بازار پر رونق دست دوم و مهمتر از همه، رکود قریب الوقوع در فعالیت های ساختمانی بلند مرتبه بودند. هیچ یک از این محرک ها هیچ ارتباطی با بازده مهندسی به طور کلی نداشتند و تأثیر ترکیبی آنها باعث شد پیش بینی رشد بازار جرثقیل ۲.۴ درصد در سال به کاهش شدید، احتمالاً ۱۰ درصد در سال برای دو یا سه سال تبدیل شود. اخلاقیات داستان این است که مطمئن شویم همه محرک ها در نظر گرفته می شوند، صرف نظر از اینکه داده های سخت روی آنها یافت می شود یا خیر. فرایند HOOF شما را تشویق می‌کند تا همه محرک‌های مرتبط را جستجو کنید و تأثیر آن‌ها را در یک زمینه کمی و کیفی ساختاریافته، ترکیبی و کمی ارزیابی کنید.

بیشتر بخوانید:تحلیل مسئله چیست؟ (مینتو)

 

چه زمانی از رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا استفاده کنید

هر زمان که نیاز به پیش بینی تقاضای بازار دارید.

بیشتر بخوانید:کسب وکار به عنوان یک جامعه به چه معناست؟

 

چه زمانی باید مراقب بود

مراقب شناسایی تمامی محرک های مربوطه باشید. از هر مدرکی که می توانید جمع آوری کنید، با دوز قوی قضاوت مستدل، در ارزیابی تأثیر آنها بر رشد تقاضا، گذشته، حال و آینده استفاده کنید. و هنگام محاسبه نرخ رشد تاریخی محتاط باشید – ممکن است ابتدا داده ها نیاز به هموارسازی داشته باشند.

 

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع رویکرد HOOF برای پیش بینی تقاضا برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

در مقاله زیر قصد داریم کسب وکار به عنوان یک جامعه (هَندی) را بررسی کنیم. ابتدای امر مقدمه ای از ابزار های مربوطه خواهیم داشت. سپس نحوه استفاده و بکارگیری کسب وکار به عنوان یک جامعه در کسب وکارها را شرح میدهیم. پس از مطالعه مقاله شما میتوانید تعریف کسب وکار به عنوان یک جامعه و کاربرد آن را در کسب وکارهای مختلف شرح دهید.

ابزار کسب وکار به عنوان یک جامعه چیست؟

چارلز هندی یک حکیم و گنجینه ملی است. او در اوایل دهه ۱۹۸۰ مدرس من در مورد محیط شرکتی در دانشکده بازرگانی بود و در مورد مفاهیمی صحبت کرد که دهه ها جلوتر از زمان بود. مسخره می‌کرد، چشمک می‌زد، سؤالاتی مطرح می‌کرد و معامله هایی را، معمولاً بین کارایی و برابری، مطرح می‌کرد. او به ندرت پاسخ می داد. آنها شخصی بودند، برای اینکه ما بفهمیم و داشته باشیم. او مدت هاست که مدل کسب و کار آنگلوساکسون را زیر سوال برده است. او معتقد است زمانی که مدیران مالک و سرمایه گذاران یکی باشند، ممکن است خوب کار کند. سپس علایق آنها و شرکت تمایل بیشتری به همسویی داشت. آنها در افتخار و مسئولیت موفقیت شرکت سهیم بودند. در حال حاضر سهامداران، عمدتا سرمایه گذار، بازی کننده و گاهی اوقات قمارباز هستند. قوانین و مقررات قدیمی شده اند.
او دوست دارد از دیو پاکارد، که به همراه بیل هیولت، غول محاسباتی نامشخص را در یک گاراژ یک ماشین تأسیس کرد، نقل قول کند:
من فکر می کنم بسیاری از مردم به اشتباه تصور می کنند که یک شرکت صرفا برای کسب درآمد وجود دارد. در حالی که این یک نتیجه مهم از وجود یک شرکت است، ما باید عمیق تر برویم و دلایل واقعی بودن خود را پیدا کنیم. وقتی این موضوع را بررسی می کنیم، ناگزیر به این نتیجه می رسیم که گروهی از مردم دور هم جمع می شوند و به عنوان یک موسسه وجود دارند که ما آن را یک شرکت می نامیم تا بتوانند کاری را به طور جمعی انجام دهند که نمی توانند به طور جداگانه انجام دهند – آنها به جامعه کمک می کنند. عبارتی که پیش پا افتاده به نظر می رسد اما اساسی است.’
قوانین شرکت باید به روز شود. به قول هندی:
«کارمندان یک شرکت از نظر قانون و حساب ها، به عنوان دارایی مالکان تلقی می شوند و به عنوان هزینه ثبت می شوند نه دارایی. این در حداقل ترین حالت تحقیر آمیز است. هزینه ها چیزهایی هستند که باید به حداقل برسند، دارایی ها چیزهایی هستند که باید گرامی داشته شوند و رشد کنند. زبان و معیارهای کسب وکار باید معکوس شوند. یک کسب‌وکار خوب، جامعه‌ای با مقصود است، و یک جامعه چیزی نیست که بتوان آن را «مالک» شد. یک جامعه دارای اعضایی است، و آن اعضا دارای حقوق خاصی هستند، از جمله حق رای دادن یا بیان دیدگاه‌های خود در مورد مسائل اصلی.
او طرفدار حاکمیت شرکتی است که در آلمان یافت می شود، جایی که کارکنان مسئولیت یکسانی برای استراتژی شرکت را بر عهده می گیرند، اما می پذیرد که فقط جنبه ها را می توان به مدل آنگلوساکسون منتقل کرد. با این وجود، شرکت ها باید تلاش کنند تا حس اجتماعی بیشتری را تقویت کنند.

بیشتر بخوانید:انحراف در اهداف به چه معناست؟

 

نحوه استفاده از کسب وکار به عنوان یک جامعه چگونه است؟

هندی می‌گوید: شما باید کسب‌وکار خود را به عنوان یک جامعه ببینید (شکل ۱۶.۱ را ببینید). باید تلاش کنید تا در زمینه هایی مانند پایداری اجتماعی و زیست محیطی پیشگام باشید، نه اینکه دنباله رویی بی میل باشید.

شکل ۱۶.۱ کسب و کار به عنوان یک جامعه

اگر کسب‌وکار منتظر بماند تا دولت قوانین بیشتری را تصویب کند و مقررات بیشتری را به اجرا بگذارد، “این رویکرد حداقلی و قانونی باعث می‌شود که کسب‌وکار شبیه یک مخرب بالقوه باشد که باید مهار شود”.
با توجه به اینکه دارایی های نامشهود بیش از ۷۵ درصد از ارزش بازار شرکت های پیشگام در سراسر جهان را تشکیل می دهند، زمان آن فرا رسیده است که از خالقان این ارزش بیشتر قدردانی کنیم:
بسیاری از مردم دیده‌اند که توانایی‌شان در ایجاد تعادل بین کار و بقیه زندگی‌شان به‌طور پیوسته رو به زوال است، زیرا قربانی استرس‌های فرهنگ ساعت‌های طولانی می‌شوند. برخی نگران هستند، زندگی اجرایی، از نظر اجتماعی ناپایدار شود. ما در خطر پر کردن شرکت‌ها با معادل راهبان مدرنی هستیم که به خاطر خواسته خود از همه چیز چشم پوشی می‌کنند.»
هندی می‌گوید بی‌توجهی به محیط‌زیست ممکن است مشتریان را از خود دور کند، اما غفلت از نیروی کار ممکن است کارمندان را دور کند. شما باید خود را به عنوان یک جامعه ببینید، از افرادی که برای بهبود آن جامعه، از جمله ثروت، رفاه و محیط زیست آن تلاش می کنند. نظرات هندی توسط آری دو گئوس، مدیر سابق شل، که در «The Living Company» می‌نویسد، زمانی که مدیران بیش از حد بر تولید کالاها و خدمات تمرکز می‌کنند، شرکت‌ها را در معرض خطر قرار می‌دهند و فراموش می‌کنند که آنها یک جامعه، یک شرکت از افراد هستند، طنین انداز می‌شود. او نشان می‌دهد که شرکت‌های با عمر طولانی دارای آن حس اجتماعی و همچنین هویت متمایز، فرهنگ یادگیری و قدردانی از جامعه و محیطی هستند که در آن فعالیت می‌کنند. هندی در زمان سرخوردگی شدید از مدل سرمایه‌داری، در نتیجه زیاده‌روی‌های شرکت‌هایی مانند انرون و ورلدکام در اوایل دهه ۲۰۰۰ و بحران اعتباری ناشی از وام مسکن پایین‌تر در اواخر دهه ۲۰۰۰، هشدار می‌دهد که کسب‌وکارها قبل از اینکه دولت ها وارد عمل شوند و آنها را به بند بکشند، باید مسئولیت های اجتماعی خود را جدی و زود بپذیرند.

بیشتر بخوانید:ایدئولوژی اصلی چیست؟

 

چه زمانی از کسب وکار به عنوان یک جامعه استفاده کنید؟

خواندن آثار هندی لذت بخش است. با یک لیوان شراب بنشینید و بگذارید ایده های او به آرامی با ایده های شما همراه شود.

بیشتر بخوانید:ارزش افزوده اقتصادی

 

چه زمانی باید مراقب بود

او (هندی) به ندرت جواب می دهد. این چالش است.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع کسب وکار به عنوان یک جامعه برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.