تعریف دقیق مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چیست؟

در این مقاله قصد داریم به موضوع مدیریت تحول استراتژیک بپردازیم و شرح دهیم که برای اجرای تغییرات اساسی و پیاده سازی مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید چه کارهایی را انجام داد. همچنین در مثال های حقیقی بیان میکنیم که تغییرات صنعت چگونه کسب و کار را متحول می سازد و مدیریت تحول استراتژیک در سازمان چگونه میتواند اثرات مثبتی بر روی آینده هر کسب و کار داشته باشد.

مفهوم مدیریت تحول استراتژیک چیست؟

یک پیش فرض کلیدی آن است که تقریبا همه محیط های کسب و کار در یک وضعیت تغییر مستمر یا عدم تعادل قرار دارند. نکته اصلی در مقاله گذشته این بود که با تغییر عوامل جمعیت شناختی، خواسته ها و نیازهای مشتری، پدیدار شدن فناوری های جدید، و معرفی محصولات و خدمات جدید به بازار، ابعاد گوناگون صنایع نیز دستخوش تغییر می شوند.

در این صورت شرکت ها یا باید ۱) از طریق پاسخگویی سریع به تغییرات در محیط های رقابتی خود با این تغییرات همسو بمانند، یا ۲) به طور کنشی تغییرات در ترکیب جمعیتی، فناوری های آینده، و محصولات و خدمات بالقوه جدید را پیش بینی کنند و در نتیجه نقشی کلیدی در باز آفرینی صنایع خود بازی کنند.

بار ها تاکید کرده ایم که اگر بخواهیم مدیریت تحول استراتژیک را در شرکتها رقم بزنیم، مدیران در قبال پیش بینی یا واکنش سریع به تغییرات در محیط های رقابتی شرکت خود مسئول اند. شرکت ها باید با تغییرات در محیط های صنعت خود همسو بمانند، ولی این مسئولیت مدیران شرکت ها است تا از حفظ این همسویی اطمینان خاطر حاصل نمایند. مدیران نقش مهمی در حفظ همسویی بین شرکت های خود و محیط های صنعتی آن ها دارند.

رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی

با وجود این، تعاملات بین شرکت ها و محیط های آن ها بدون اصطکاک نیست. مدیران نقشی کلیدی در رابطه بین صنعت و تغییر سازمانی به عهده دارند. از آنجا که مدل های ذهنی مدیران بر تصمیم گیری استراتژیک تأثیر می گذارد، اگر بناست که شرکت های آن ها همسو با صنایع شان بمانند، تفکر مدیریتی باید این تغییر محیطی را پیش بینی کند یا پاسخ سریعی به آن بدهد. البته، مقالات مربوط به مدیریت تحول استراتژیک دشواری هایی را که مدیران در پیش بینی و شناسایی تغییرات در محیط های رقابتی خود دارند، نمایان ساخته است.

همگامی با تغییرات صنعت

گفته بودیم که مدل های ذهنی مدیران همواره همگام با آهنگ تغییرات در محیط شرکت های خود نمی مانند. در نتیجه، مدیران شرکت های کسب و کار اغلب ناتوان از دیدن تغییرات در صنعت خود یا درک کامل پیامدهایی هستند که این تغییرات صنعتی می توانند بر شرکت های آن ها داشته باشند. بهای عدم توفیق در همگامی با تغییرات صنعت می تواند بسیار گزاف باشد، ازینرو نیاز به درک صحیح مدیریت تحول استراتژیک بیش از پیش احساس میشود.

اغلب، شرکت هایی که خود را نا همسو می یابند باید تجدید ساختار نمایند و تجدید ساختار به کرات متضمن اخراج کارکنان خواهد بود، در مورد شرکت های بزرگ تا هزاران نفر در این فرایند نفس گیر، از بدنه شرکت جدا میشوند. در طی این مسیر، این شرکت ها متحمل زیان های مالی قابل ملاحظه ای می شوند و معمولا شاهد سقوط قیمت سهام خود خواهند بود، که اغلب منجر به از دست دادن میلیون ها یا حتی میلیاردها دلار از ارزش سهامدار می شود. علاوه بر تأثیرات مستقیم بر کارکنان و سهامداران، انتقال مانده به زیان یا کاهش در سرمایه گذاری و تحقیق و توسعه که در پی تلاش های تجدید ساختار شرکت می آیند، پیامدهای منفی بسیار عمیقی برای اقتصاد کلان دارند.

بیشتر بخوانید: تعریف اصلی مدیریت دانش چیست؟

خطر عدم همراهی با تغییرات صنعت، تشدید رقابت بین المللی، تداوم بهره گیری از فناوری های موجود و جدید، و جابجایی در ترکیب جمعیتی مشتری که منجر به نیازها و خواسته های جدید مشتری می شود، یقینا در آینده نیز ادامه خواهد یافت. بنابراین، تغییر سازمانی برای بقای شرکت ضروری خواهد شد. در واقع، مدیریت تحول استراتژیک باید عهده دار تغییر شود، زیرا بسیار برای دستیابی به موفقیت سازمان اهمیت دارد و مناسب تر خواهد بود تا حوزه مدیریت استراتژیک را «مدیریت تحول استراتژیک» بنامیم. همچنین رویکرد اصلی مقاله مدیریت تحول استراتژیک به مرور و جستجوی عواملی می پردازد که باعث تأخیر در واکنش مدیریتی به تغییر محیطی می شوند. در مقاله بعدی توصیه هایی را ارائه می کنیم تا مدیران بر این ایستایی (اینرسی) غلبه کنند و در مقابل تغییر محیطی سریع تر واکنش نشان دهند، یا کنشی تر عمل کنند.

تأثیر تفکر مدیریتی و تغییر محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

عوامل بسیاری واکنش مدیران در برابر تغییر محیطی را کند یا محدود می سازند. ادبیات تحقیق دانشگاهی نشان داده است که مدیران به دلایل متعددی ممکن است در پیش بینی با واکنش مناسب به تغییر، ناموفق باشند. نخست، ممکن است مدیران به سادگی در توجه به تغییر در مدل کسب و کار خود ناموفق باشند. در نتیجه، با تعبیراتی که کاملا غیر منتظره بوده اند «غافلگیر» می شوند. دومین مشاله این است که تحقیقات نشان داده، مدیران ممکن است از تغییر در صنایع خود آگاه باشند، ولی ممکن است، در تفسیر صحیح این تغییرات ناموفق باشند. اگر آن ها اهمیت این تغییرات محیطی را دست کم گرفته باشند، ممکن است در واکنش نشان دهند، یا ممکن است امر واکنشی نشان ندهند. سرانجام، شواهد تحقیق همچنین نشان داده اند که مدیران ممکن است به درستی تغییرات را دیده یا متوجه شده باشند، ولی ممکن است کماکان در اتخاذ شیوه مناسب اقدام ناموفق باشند. در چند قسمت بعدی، هر یک از این محدودیت ها یا ضعف های مرتبط با تفکر مدیریتی را با تفصیل بیشتر بررسی خواهیم کرد. این قسمت با بررسی برخی از عوامل شناختی آغاز می شود که توانایی مدیران را در توجه، تفسیر و اقدام نسبت به تحریک محیطی محدود می سازند.

مسئله توجه به تغییر  در مقدمه ای بر مدیریت تحول استراتژیک

دو پژوهشگر، سارا کیسلر( Sara Kiesler) و لی اسپراول (Lee Sproud1)، درباره مسئله پاسخگویی به تغییرات محیطی نوشته اند و پیشنهاد کرده اند که یک مؤلفه حیاتی از رفتار مدیریتی در محیط های دارای تغییرات سریع، تشخیص مسئله است که معنای آن همان فرایند شناختی متوجه شدن و تعبیر تغییر محیطی است تا سازمان بتواند گام های عملی بر دارد. این موضوع در مدیریت تحول استراتژیک مساله ای مهم بشمار می آید.

سناریوی قوباغه آب پز چیست؟

به مفهوم تلویحی این بیان توجه کنید. توجه (متوجه شدن) حیاتی است چون اگر تغییرات محیطی مورد توجه قرار نگیرند، اقدامات انجام خواهد گرفت. به طرق گوناگون، مسئله توجه شبیه سندروم پرش قورباغه آب پز  است. فرانسوی ها، در الگوی غذائی خود، برای طبخ قورباغه، روش متفاوتی دارند، آنها قورباغه را کباب نمی کنند، بلکه آن را در دیگ مملو از آب سرد قرار داده و آن دیگ را روی آتش قرار می دهند. قورباغه، موجودی دو زیست و خونسرد است و بدن آن روشی متفاوت برای گرم کردن خود ندارد. اگر شما یک قورباغه را داخل ظرفی از آب جوش بیندازید، قورباغه بلافاصله تلاش می کند تا از داخل آن به بیرون بجهد. اما اگر قورباغه را داخل ظرف آبی با حرارت معمولی بیندازید، وی در آن باقی می ماند.

حال اگر ظرف آب را برروی شعله بگذارید و بتدریج دمای آب را افزایش دهید، اتفاق بسیار جالبی رخ می دهد. زمانی که درجه حرارت آب تا حدود ۳۰ درجه سانتیگراد بالا می رود، قورباغه هیچ عملی انجام نمی دهد. در واقع تمامی نشانه ها دال بر این است که او از وضعیت خود راضی است. با افزایش تدریجی درجه حرارت، قورباغه سست تر و سست تر می شود تا آنجا که دیگر قادر به بیرون آمدن از ظرف نمی باشد. علی رغم اینکه هیچ مانعی برای خروج از ظرف وجود ندارد، قورباغه در همانجا می ماند تا در نهایت بپزد و بمیرد.

چرا چنین اتفاقی رخ می دهد؟ به خاطر اینکه ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاق ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

مدیران بی توجه به محیط

شواهد روایی و تجربی فراوانی حاکی از آن اند که مدیران نیز مانند قورباغه هستند و باید در مدیریت تحول استراتژیک به این مدیران توجه ویژه ای داشته باشید. آن ها با فراغ بال به شنای خود در محیط های جاری شرکت های خود ادامه می دهند بدون آنکه متوجه شوند که چگونه صنایع آن ها به تدریج در حال تغییرند. چگونه ممکن است که مدیران باتجربه و شایسته به سادگی در توجه به تغییرات مهم در محیط های سازمان های خود ناکام بمانند؟ به یاد بیاورید که یکی از نقش های کلیدی مدل های ذهنی مدیران معطوف کردن توجه آن ها به جنبه هایی از محیط است که اهمیت دارند.

در حقیقت، بدون این ویژگی توان تمرکز مدل های ذهنی، در گستره غیرقابل باور محرک های محیطی که پیوسته بر سر ما می ریزند غرق خواهیم شد. در واقع، بدون این کارکرد تمرکز مدل های ذهنی، فقط تعداد اندکی از ما قادر به زندگی اثربخش در این دنیای پیچیده خواهیم بود. روی بد این کارکرد تمرکز است یا آنچه که می توان «شر لازم» (necessary evil) در نظر گرفت. موضوع اینگونه است که از توجه به بسیاری از فعالیت ها در محیط های خود غافل می شویم.

در نتیجه، حتما مدیران در حال پایش (Environmental analysis) محیط های خود هستند، ولی مدل های ذهنی آن ها احتمالا در حال عطف توجه به آن جنبه هایی از محیط های کسب و کار شرکت اند که بر اساس مدل های ذهنی کنونی آن ها برجسته تر یا مهم تر تلقی می شوند. اگر تعهد مدیران به استراتژی های جاری شرکت های خود بیشتر از تعهد به توجه به داده های نامربوط و دیگر محرک های محیطی باشد، آن ها به طور فعال در حال چشم پوشی از داده هایی هستند که با آن استراتژی ها ناسازگارند. از این رو، ممکن است تغییراتی در حال وقوع در صنایع آن ها باشند، ولی مدیران ممکن است به سادگی در تشخیص این تغییرات ناموفق باشند چون توجه آن ها بر استراتژی های شرکت و دیگر جنبه ها یا ویژگی های مرتبط محیط های کسب و کار شرکتشان متمرکز است.

پیچیده تر شدن درک تغییرات محیطی در مدیریت تحول استراتژیک

مسئله توجه به تغییر (متوجه تغییر شدن) پیچیده تر نیز شده است، به دلیل آنکه غیرممکن است که این تغییرات برای مدیران آشکار باشند. مدیران بیشتر تصمیمات استراتژیک خود را به صورتی آسان به تصمیم گیران عرضه نمی کنند؛ مسائل و به ویژه فرصت ها باید در جریانی از داده های مبهم و عمدتا شفاهی شناسایی شوند. محققان دیگر نیز نتیجه گیری کرده اند که بسیاری از تغییرات بالقوه مهم، دوره های طولانی از چشم مدیران پنهان می مانند، به دلیل آنکه مدیران در ره گیری آن ها کوتاهی کرده اند و باعث میشود تا از مدیریت تحول استراتژیک سازمان خود غافل شوند.

بنابراین، تحقیقات فراوانی حاکی از آن اند که تغییرات باید چشمگیر یا دارای پیامدهای عمده ای بر شرکت ها باشند تا مدیران شرکت ها متوجه آن ها شوند. توجه به تغییر بستگی به تغییراتی دارد که «نقاط عطف» یا تغییرات تند و ناگهانی از وضع موجود تلقی می شوند. می توان این طور گفت، تغییراتی که مورد توجه قرار می گیرند تغییراتی هستند که مهم، ناگهانی یا شاید هم فاجعه بار باشند. متأسفانه، هنگامی که مدیران و شرکت های آن ها سرانجام توسط تغییرات مهم، ناگهانی، یا فاجعه بار در صنایع خود غافلگیر می شوند، اغلب برای واکنش اثربخش خیلی دیر شده است. در نتیجه، بسیاری از این شرکت های غافلگیر شده دچار افول می شوند و برخی هرگز به طور کامل بهبود نمی یابند.

نقش تفسیر داده ها و محرک های محیطی بر مدیریت تحول استراتژیک

حتی هنگامی که مدیران متوجه تغییرات در صنایع خود می شوند، ممکن است هنوز در تفسیر صحیح یا درک کامل پیامدهای بالقوه این تغییرات برای شرکت های خود ناموفق باشند. برخی از مطالعات مبین آن هستند که «دیدن همواره به معنی باور کردن نیست.» برای مثال، تحقیقی که شرکت هایی را در صنعت رو به افول راه آهن در طی دهه های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مورد بررسی قرار می داد، دریافت که تا اوایل دهه ۱۹۵۰ مدیران راه آهن متوجه تهدید رقابتی قابل ملاحظه از سوی کامیون ها و سیستم بهبودیافته شاهراه ملی شده بودند، یا از آن آگاهی داشتند، با این وجود همان مدیران کماکان باور داشتند که مقررات دولتی، اتحادیه های کارگران راه آهن و حتى آب و هوا مسائل مهم تری نسبت به رقابت از سوی کامیون ها هستند.

تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت

یک مورد کاوی دانشکده کسب و کار هاروارد در حوزه مدیریت تحول استراتژیک این بود که ورود و تسلط ژاپنی ها در صنعت موتورسیکلت ایالات متحده را بررسی می کرد؛ این تحقیق نشان می دهد که تفسیر صحیح داده هایی که مورد توجه مدیران قرار می گیرند چقدر دشوار است. تولید کنندگان ژاپنی، با عرضه موتورسیکلت هایی که موتورهایی به کوچکی ۵۰ سی سی داشتند، در قسمت ارزان قیمت بازار وارد شدند. این موتورهای کوچک که به آسانی قابل استفاده و نگهداری بودند در ترکیب با استراتژی های خلاقانه بازاریابی و توزیع، سوارشدن بر موتور را به صدها هزار راکب جدید ارزانی داشتند. پس از آموختن سوار شدنبرروی هوندا یا یک مدل ژاپنی کوچک دیگر، بسیاری از موتورسواران به طور طبیعی می خواستند به موتورهای بزرگ تری ارتقا یابند. در نتیجه، فروش موتورهای هارلی دیویدسون، BSA ترایمف، و نورتن افزایش قابل توجهی یافت و حتی بین ۱۹۶۰ و ۱۹۶۶ دو برابر شد. ولی حتی با اینکه فروش موتورهای هارلی و بریتیش رشد سریعی در دهه ۱۹۶۰ داشتند، سهم آن ها از بازار موتورسیکلت در سرازیری افتاده بود.

بیشتر بخوانید: مدل های ذهنی در مدیریت و تصمیم گیری استراتژیک چه نقشی دارند؟

در آنچه که می تواند مثالی کلاسیک از تفسیر غلط روندهای بازار باشد، از اریک ترنر، رئیس BSA در مجله عصر تبلیغات Advertising Age نقل قول شد که «موفقیت هوندا، سوزوکی، و یاماها در ایالات متحده برای ما خیلی خوب بوده است.» شاید شگفت آورتر از همه واکنش ویلیام دیویدسن، رئیس هارلی دیویدسن بود که در یک مقاله فوربس اظهار داشت: اساسا ما اعتقادی به بازار (موتورهای سبک وزن نداریم… بازار سبک وزنها فقط مکمل دیگر بازارها) است. حول و حوش جنگ جهانی اول، تعدادی از شرکت ها موتورهای سبکی به بازار ارائه کردند. ما خودمان هم یکی از این ها را به بازار دادیم. یکی دیگر را هم در ۱۹۴۷ به بازار ارائه کردیم و البته به جایی نرسید. ما دیده ایم که چه بر سر این کوچک ها می آید.

شاید ویلیام دیویدسن «اعتقادی» به «بازار سبک وزن ها» نداشته است، ولی رقبای ژاپنی شرکت او که در ۱۹۶۰ تقریبا هیچ سهمی از بازار موتورسیکلت ایالات متحده نداشتند، تا ۱۹۷۰ به ۸۵ درصد از کل فروش موتور سیکلت ایالات متحده دست یافتند!

عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون

تصویر دیگری از دشواری های مدیران در تفسیر صحیح داده ها از مطالعه ای به دست می آید که عملکرد مالی زوج شرکت هایی از صنایع گوناگون را به صورت دو به دو با یکدیگر مقایسه می کرد. در هر زوج، یک شرکت ورشکسته شده بود در حالی که شرکت دیگر به بقای خود ادامه می داد. یکی از جالب ترین یافته های این مطالعه در حوزه مدیریت تحول استراتژیک آن است که حتی تا ده سال پیش از اعلام ورشکستگی توسط شرکت در حال افول، تفاوت های عملکردی معنی داری بین شرکت های ورشکسته و باز مانده به چشم می خورد!

مدیران شرکت های با عملکرد پایین می بایست توجه می کردند که شرکت های آن ها، رقابت کنندگانی برخوردار از عملکرد پایین در صنعت خود هستند، پس چرا، با توجه به چنان زمان طولانی، مدیران شرکت های با عملکرد پایین قادر به تدوین استراتژی هایی نبوده اند که مسیر تاریخ آن ها را تغییر دهند و از ورشکستگی ناگزیر اجتناب کنند؟ در مورد راه آهن، چرا با توجه به آگاهی مدیران از تهدید تحمیل شده از سوی کامیون ها، کماکان به تمرکز توجه خود به سایر عوامل، نظیر مقررات دولتی و آب و هوا، ادامه دادند؟

یک توضیح احتمالی برای این مسئله ی تفسیر آن است که مدل های ذهنی استراتژیک مدیران به آن ها اجازه رد محرک های نامطلوب با توجیهات منطقی را می دهند. در مقاله های گذشته بر گرایش مدیران به وزن دهی بیشتر به داده هایی تاکید می کرد که تصدیق کننده باورهای آن ها و در عین حال کوچک شمردن داده هایی هستند که آن ها را ملزم به تغییر مدلهای ذهنی خود می سازند. مدیران شرکت های در حال افول ممکن است از این رو قادر به چشم پوشی از عملکرد ضعیف در یکی از ابعاد (مثلا، بازده دارایی ها) باشند، اگر بتوانند در عوض بر برخی از ابعاد مثبت تر عملکرد (مانند افزایش در فروش) تمرکز کنند.

همانند صنعت موتورسیکلت در دهه ۱۹۶۰، افول در صنعت راه آهن نسبی بود تا اینکه مطلق باشد، بنابراین مدیران راه آهن می توانستند از دست رفتن سهم بازار را نادیده بگیرند و پشت این واقعیت پناه بگیرند که علی رغم رقابت فزاینده از سوی کامیون ها، ایراد کار را در جای دیگر ببیند و موضوعات دیگر را سرپوشی برا واقعیت قراردهند.  همچنین اتفاق مشابهی در حال رخ دادن در جنرال الکتریک بود، هنگامی که سهم شرکت از بازار خودروی ایالات متحده از بیش از ۵۰ درصد در ۱۹۸۰ بود، این سهم فقط به یک سوم بازار در یک دهه بعد کاهش یافت. در زمان زیادی از دهه ۱۹۸۰، جنرال موتورز از سود های بسیار بالایی برخوردار بود، از این رو تا زمانی که شرکت سود آور بود، مدیران آن ممکن است ترجیح داده باشند تا بر آن سنجه های عملکرد تمرکز کنند و در عین حال از جنبه منفی تر کاهش سهم بازار چشم بپوشند؛ همه این مثالها به روشنی میتواند اهمیت مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان و نگرش مدیران نمایان کند.

تأثیر محدودیت های اقدام سازمانی بر مدیریت تحول استراتژیک

سرانجام، حتی هنگامی که مدیران از جدی بودن تغییراتی که در حال وقوع در محیط های رقابتی آن ها هستند آگاه اند و آن ها را کاملا درک می کنند، هنوز ممکن است در تدوین راه حل یا استراتژی های مناسب برای مقابله با این تهدیدات ناموفق باشند. یک بار دیگر، شرکتی که مثال خوبی بر انجام مدیریت تحول استراتژیک است را معرفی میکنیم که انجام اقدامات اثربخش در پاسخ به تغییر محیطی  را سرلوحه کار خود قرارداده استغ این شرکت کداک نام دارد. شواهد در دسترس حاکی از آن اند که رهبری کداک کاملا از پیامدهای بالقوه این تغییر فناورانه شگرف آگاه بوده است. این دانشمندان و پژوهشگران شرکت کداک بودند که فناوری های عکاسی دیجیتال را توسعه دادند. در اواسط دهه ۱۹۹۰، هیئت مدیره کداک، جورج فیشر را به عنوان مدیر اجرایی ارشد از موتورولا به استخدام خود در آورد، چون به احتمال قریب به یقین اعضای هیئت مدیره می دانستند و می فهمیدند که شرکت نیاز به رهبری دارد که او نیز بفهمد و بتواند شرکت را بر فناوری های دیجیتال متمرکز سازد. جانشینان فیشر نیز تصریح کرده اند که آینده کداک را باید در بهره گیری از فناوری دیجیتال جستجو کرد.

با این همه، هنوز برای کداک زود است که برای برنده شدن در مدیریت تحول استراتژیک به خود امتیازی اختصاص دهد. بسیاری از ابتکارات اولیه، مانند فوتو سی دی و دوربین دیجیتال ادونیکی آن، به دلیل عدم استقبال مشتریان شکست خوردند. در طول دهه گذشته، خطوط کسب و کار دیجیتال آن صدها میلیون دلار از دست داده اند. و حتی با اینکه شرکت با فشار زیاد، خود را در مسیر آینده دیجیتال قرار داده است، هنوز باید خود را به عنوان یک بازیگر عمده در بازار محصولات عکاسی دیجیتال بشناساند.

مدیریت تحول استراتژیک در شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی

مدیران شرکت های خودروسازی آمریکایی و اروپایی نیز به دلیل فقدان عمل خود احتمالا سزاوار چنین انتقادی هستند که نتوانستند برای کسب و کار خود برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهند. از هنگام درک کامل تهدید اعمال شده از سوی خودروسازان ژاپنی در دهه ۱۹۸۰، همه تولیدکنندگان عمده خودرو، استراتژی های جدیدی را برگزیده اند تا فرایندهای تولید و کیفیت محصولات عرضه شده را بهبود بخشند. ولی بیشتر استراتژی هایی که آن ها برگزیده اند تلاش هایی برای مشابه سازی شیوه های عمل رقبای ژاپنی شان بوده است و تعداد اندکی از استراتژی های آن ها واقعا جدید یا بدیع هستند و تعداد اندکی هستند که میتواند رویکرد مدیریت تحول استراتژیک را در سازمان خود جاری و ساری نمایند. در نتیجه، با اینکه شرکت های اروپایی و آمریکایی به بهبودهای چشمگیری در کارایی تولید و کیفیت محصول دست یافته اند، در عین حال در پیشی گرفتن از تویوتا، نیسان و هوندا ناموفق بوده اند و غیر محتمل است که بتوانند در آینده ای نزدیک چنین کاری کنند و به یقین میتوان اظهار نمود تا هنگامی که استراتژی های واقعا اصیل را به کار نبندند، نمیتوانند میوه درخت مدیریت تحول استراتژیک را استفاده کنند.

شیوه های نهادینه شده صنعت عوامل دیگری هستند که می توانند توانایی مدیران را در پیاده سازی استراتژی و جاری سازی برنامه مدیریت تحول استراتژیک را محدود سازند. رقابت در میان شرکت ها در یک صنعت مشابه منجر به محدودیت زیاد و نهادینه سازی گسترده شیوه های مشترک انجام کسب و کار در صنعت می شود. شرکت هایی از یک صنعت مشابه همچنین زبان مشترک و شناخت های مشابهی درباره چگونگی رقابت توسعه می دهند. مدیران این شرکت ها، پیکره مشترکی از دانش» را توسعه می دهند که با خواندن نشریات مشابه، حضور در شبکه های حرفه ای و انجمن های تجاری و جابجایی درون شرکت هایی از همان صنعت تقویت می شود.

نحوه پدید آمدن استانداردهای صنعت چگونه است؟

این تأثیرات صنعت نقش مهم و مثبتی در تسهیل پدید آمدن استانداردهای صنعت دارند که به نوبه خود، منجر به مقبولیت محصولات و خدمات نزد مشتریان می شوند. از سوی دیگر این هنجارهای صنعت می توانند مانع توجه مدیران به فرصت ها و فناوری های جدید، پایگاه های جایگزین برای رقابت و رقبای بالقوه شوند. بنابراین، این گونه بسترهای نهادی که شرکت ها درون آن ها به رقابت می پردازند الگوهای رقابتی کنونی را تقویت خواهند کرد و شرکت هایی که در پی اتخاذ استراتژی های جدید هستند ناچار به ستیز با هنجارها و نفوذ صنعت خواهند بود. شرکت هایی که از این استانداردهای صنعت منحرف می شوند، از طریق معرفی محصولات و خدمات کاملا جدید یا به کارگیری فناوری های کاملا جدید با ریسک های رو به بالا و همچنین رو به پایین قابل ملاحظه ای مواجه می شوند. در نتیجه، بسیاری از شرکت ها مسیر ایمن تر تغییرات تدریجی را در عرضه محصولات و خدمات بر می گزینند.

بیشتر بخوانید: وظایف مدیران عالی در سازمان چیست؟

همچنین، برای بیشتر شرکت های قدیمی و جا افتاده انتخاب یک مسیر کاملا جدید، فرایند مدیریت حول استراتژیک به ندرت فرایند واضح و سرراستی خواهد بود و به درستی نمیتوانند این موضوع را درک کنند. گزارش های به دست آمده از سازمان هایی که برای تدوین استراتژی های کاملا جدید تلاش کرده اند مبین آن اند که فرایند رنج اور و بسیار نامطمئنی است، همراه با دوره هایی که سازمان ها «کورکورانه» و در «تغییرات پیاپی» و بدون تعریف یا تمرکز روشن، به راه خود ادامه می دهند، شرکت های فراوانی وجود دارند که ترجیح می دهند به وضع موجود قانع باشند و استراتژی هایی را پیگیری کنند که با هنجار های صنعت سازگارند، به جای آنکه با ابهام و عدم اطمینان مرتبط با تدوین و پیاده سازی استراتژی های جدید مواجه شوند.

نتیجه آن است که شرکت های موجود در صنایع جا افتاده اغلب در برابر «حمله» تازه واردانی که نیازها و خواسته های ارضا نشده مشتریان را پاسخ می دهند، محصولات یا خدمات جدیدی عرضه می کنند، یا از فناوری های نوظهور استفاده می کنند، کام آسیب پذیرند. توسعه رایانه شخصی توسط اپل، هجوم ژاپنی ها به صنعت خودروسازی ایالات متحده، تحت الشعاع قرار گرفتن راه آهن توسط کامیون ها و ظهور گوگل در بازار ابزارهای جستجو فقط تعداد اندکی از مثال هایی اند که نشان می دهند چقدر شرکت های قدیمی می توانند در برابر تازه واردانی آسیب پذیر باشند که با ایده هایی خارج از هنجارهای صنعت و الگوهای سنتی رقابت برانگیخته شده اند.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان

در زمان حاضر، مقوله مدیریت تحول استراتژیک به درستی مقوله اصلی مدیریت به حساب می ‏آید و هر بخش از فعالیت‌های سازمانی به نوعی با آن سرو کار دارد. همساز با الزام‌های پیچیده محیط پویای برون‌سازمانی که در برگیرنده نیروهای برجسته سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، و تکنولوژی است و به پیروی از آن، دگرگونی‏های اساسی در زمینه ساختار و ترکیب بازار، نیازهای متمایز مشتریان، و رقابت‌های شدید در مقیاس جهانی، محیط درونی سازمان‌ها نیز دستخوش دگرگونی‌های شگفت‌آوری می‏شود.

مدیریت تحول استراتژیک در سازمان بصورت سیستمی همه جانبه بوده و دانش علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرآیندهای سازمانی و در جهت ارتقاء اثربخشی سازمان به کار گرفته می شود.. مدیریت تحول استراتژیک در سازمان باید برنامه های تغییر برون گرا را در راستای تجزیه و تحلیل محیطی و برنامه ریزی استراتژیک، برای حصول اطمینان از اینکه سازمان همگام با محیط خود در حرکت است تدوین نماید. می توان گفت گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم گیری یا به منظور جابجایی های کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی بگونه ای حکم می کند که روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به دلایل استراتژیک خودبخشی از روند مدیریت تحول استراتژیک است که منجر به بهبود عملکرد سازمان میشود. از انجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند.

از جمع بندی و خلاصه کردن نتایج به وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره ای خاص به دست می آد و مدیران می توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب ترین استراتژی مبادرت ورزند.کسب آمادگی در حوزه مدیریت استراتژیک برای بهره‌گیری از فرصت‌های محیطی، همسو با پیشرفت‌های تندآهنگ تکنولوژی اطلاعات، الزام‌های نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‏کند که مستلزم تغییر نگرش به عوامل محیطی، به ویژه عامل انسانی و برنامه‌ریزی منابع برای مدیریت موثر تغییرات است. شریف استراتژی با برخورداری از شبکه‌ای از متخصصان و مشاوران خود در زمینه‌های مختلف مدیریت، آمادگی ارائه خدمات جامع مشاوره مدیریت استراتژیک را با تمرکز بر برنامه‌های مدیریت تحول استراتژیک دارا است و می‌تواند خدمات درخواستی سازمان‌ها را متناسب با نیاز و فضای کسب و کار آنها به صورت سفارشی طراحی و عرضه نماید.

معرفی کتاب مدیریت تحول استراتژیک در تئوری و عمل

Strategic transformation services

Leading organizational transformations

The four building blocks of transformation

Business transformation implementation and delivery

Formulation of Organizational Transformation Strategies