استراتژی چابک در عصر دیجیتال چگونه طرح ریزی می شود؟

امروزه متدهای چابکی در بسیاری از سازمان ها محقق شده است. پیچیدگی فرصت های دیجیتال و غیرقابل پیش بینی بودن مشتریان و رقبا هر دو در حال افزایش اند و پیش بینی آنچه کسب و کارها در آینده به آن نیاز دارند را دشوار می کنند. به همین دلیل است که چابکی عامل قاطعی برای ارتقای پاسخگویی سازمانی به نوسان بالا است. وقتی بحث دگردیسی دیجیتال پیش می آید، بسیاری از سازمانها در پاسخ به تغییر شرایط جهت تصمیم گیری صحیح درباره دیجیتالی شدن در زمان درست دچار نقصان ها و محدودیت هایی هستند. از سوی دیگر، هنگامی که قصد حرکت به سوی مقیاس دادن به فعالیت های دیجیتالی شان را دارند، بسیار دیر هنگام فرصتها و نوآوری های از دست رفته را می فهمند.

از طرفی می ترسند خطرات و تهدیداتی که اجرای موفق نوآوری هایشان را به چالش کشیده یا متوقف می کنند را از دست بدهند. یعنی آنها در حال تلاش برای باقی ماندن در کورس تغییرات جاری هستند. در این زمینه می توان استدلال کرد که آیا سازمان ها می توانند تنها برای دست آوردن یک مزیت رقابتی موقت در مقایسه با سود بلندمدت تلاش کنند یا خیر. این نشان دهنده تجدید نظر بنیادین درباره این نکته است که آیا مدیریت سنتی چابک می تواند اصلا ضامن دگردیسی دیجیتال باشد یا خیر؟

ویژگی های کلیدی مدیریت راهبرد چابک

یک رویکرد چابک بر خلاف الگوهای راهبرد سنتی، بر فرآیندها، ذهنیت ها و رسومات چابک سرمایه گذاری می کند. فرصت های راهبردی توسط تیم استراتژی مورد بحث قرار می گیرند، ارزشیابی می شوند و به بخش های قابل دستیابی و مدیریت تقسیم می شوند، اولویت بندی می شوند، اجرا می شوند و دائما تحت نظارت قرار می گیرند. در این مهم، مسیر راهبردی همواره برای موانع راهبردی مورد بررسی و بر حسب تغییر نیازها مورد بازبینی قرار می گیرد. ما در این باره شش عامل متمایز کننده و ویژگی چارچوب های راهبرد چابک را تهیه کرده ایم: شفافیت، تداوم و پیوستگی و انعطاف پذیری، قابلیت انجام و در گیری.

1. 1. شفافیت: ارتقای مداوم شفافیت به عنوان یکی از اساسی ترین ارکان این چارچوب، بسیار حیاتی است. شفافیت بنیان تصمیم گیری خوب را فراهم می کند. دیدگاه جمعی پیشرفت راهبردی که عوامل موجود در تمام وابستگی های متقابل سازمان را نه تنها از رویدادها، خطرات و مسائل در شرف وقوع، بلکه هم افزایی های بالقوه بین فعالیت های موجود نیز آگاه می سازد. این می تواند با استفاده از بردهای کانبان (Kanban board)، بک لاگهای راهبردی (Strategy Backlog) و طرح های اسپرینت به عنوان ابزارهای بنیادین حاصل شود. علاوه بر این، نظارت بر فعالیت ها و حلقه های باز خرد می توانند فهم نسبت به هماهنگی فعالیت های سازمان با چشم انداز راهبردی را تکمیل کنند.
   2. تداوم فعالیت های راهبردی به اندازه های متنوع قابل مدیریتی تقسیم می شوند که در یک توالی جا شوند. در این امر هر بخش با بهره بردن از بینش ها و آموزه های جدید، بر بخش پیشین شروع به ساختن می کند. به عنوان مثال، فعالیتی که معمولا یک سال طول می کشد، می تواند به پنج قسمت (هر کدام برای یک اسپرینت) تقسیم شود این به سازمان در ایجاد راهبرد از زوایای مختلف با استفاده از بینش های جدید کمک کرده و حرکت با یک سرعت ثابت را ارتقا می دهد. همین نکته برای حاکمیت کلی مدیریت راهبرد چابک صدق می کند: در پایان هر توالی به صورت گذشته نگر، نتایج بهبودهای شناسایی شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. این متعاقبا بهینه سازی مداومی از برنامه ریزی و اجرای راهبرد را در پی دارد. این امر در مقابل رویکردهای سنتی برنامه ریزی ساخت اجرا قرار می گیرد که در آن نتیجه ی حاصل شده، مانند تغییرات سازمانی، تنها در پایان قابلیت تایید دارند.
   3. پیوستگی: این ویژگی در کنار ویژگی قبلی حرکت می کند، پس از هر اسپرینت، نتیجه می تواند تأیید شده و اقداماتی برای گام های بعدی در نظر گرفته شود. سازمان ها با انتشار جریان ثابتی از مصنوعات راهبردی (نتایج اولیه و مداوم فعالیت ها)، می توانند پایداری و قابلیت پیش بینی را ایجاد و حفظ کنند. این دو ویژگی دارای مزایا و منافعی هستند. اول اینکه نیازهای کوتاه مدت و بلندمدت می توانند به شکل بهینه تری پوشش داده شوند. دوم اینکه طرح های راهبردی دیگر نه به عنوان مصنوعات واحد، بلکه به عنوان راهبردهای رو به رشدی دیده می شوند که تداوم یافته و بهینه شده اند. پیوند دادن طراحی، اجرا، نظارت و می تواند برای به دست آوردن این به عنوان بخشی از فرایند توسعه و اجرای راهبرد کمک کند.
   4. انعطاف: انگیزه اصلی استفاده از چارچوب راهبرد چابک، امید به تعدیل و استفاده سریع تر به سوی تأثیر راهبردی تغییر محیط هاست. پس از هر توالی، یا چرخش پیدا می کند یا حفظ می شود: با اجرای بررسی های منظم در شروع هر توالی، کمک هر دست ساخته ی راهبردی در برابر موقعیت کنونی ارزشیابی می شود. کارورزان می توانند یا کار بر روی آن را ادامه دهند یا توقف کرده و موضوعات مهم تری را پوشش دهند که نیاز به حل سریع تر دارند. فعالیت های پیشین به یک فهرست راهبردی برگردانده می شوند تا زمان توالی بعدی فرا برسد. این فرایند متوالی نه تنها با دشواری و نواقص مدیریت سنتی راهبرد مقابله می کند، بلکه نگاه ها را بر کسب و کار متمرکز کرده و تمرکز بر مدیریت فعالیت های راهبردی در یک زمان از پیش تعیین شده را افزایش می دهد.
   5. قابلیت انجام: روش های تصمیم گیری پویا مانند برنامه ریزی مبتنی بر فرضیه یا مبتنی بر سناریو، بر خلاف طرحهای بزرگ برنامه ریزی، می توانند به یافتن و آزمایش محیط های پیچیده و نامطمئن کمک کنند. اینها به به فرضیات با انتخاب های گزینشی منجر می شوند تا به یک راهکار متناسب دست پیدا کنند. در یک سطح بالاتر، فعالیت های آزمون و خطای مبتنی بر آزمایش، طرح های پایلوت و فرایندهای اتوماسیون مبتنی بر داده منجر به نتایج جایگزینی می شود که می تواند وضعیت از قبل پیش بینی شده ای را بلافاصله تغییر دهد. در هر صورت، سازمان ها باید با ذهنیت مبتنی بر بینش «شکست و یادگیری» آشنا شوند تا نرخ موفقیت شناخت راهبردی شان بالا برود.
   6. درگیری: به سازمانها توصیه می شود که تیم های راهبردی خودسازماندهی شونده ی بینارشته ای مختص تبدیل راهبرد به عمل را تقویت کنند. این گروه ها باید متشکل از مدیران ارشد تمام بخش های تحت تاثیر سازمان (کسب و کار و IT) باشد که متعهد به شکل دادن و کمک به بحث راهبردی باشند. آنان با این کار تبادل مشترک اطلاعات بین مدیریت سطح بالا و پرسنل درگیر در کار را حفظ می کنند. پرسنل تخصص خود در موضوع را ارائه کرده و درباره قابلیت انجام فعالیت های برنامه ریزی شده به تیم راهبردی مشاوره می دهند. مدیریت نیز می بیند که تیم راهبردی در عین وفاداری به مسیر راهبردی، استقلال خود را نیز ارتقا می دهد. این کار باعث می شود تمام طرفین درگیر پایگاه دانش گسترده ای برای تصمیم گیری برای ذی نفعان مرتبط ارائه کنند.

مقاله: استراتژی چابک در عصر دیجیتال به قلم رضا سمیع زاده، هیأت علمی دانشگاه الزهرا

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع استراتژی چابک در عصر دیجیتال برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.