تحلیل استراتژیک کسب و کار چگونه انجام می شود؟
در این مقاله سعی شده است تا به تحلیل استراتژیک کسب و کار پرداخته شود و مراحل یک تحلیل استراتژیک (strategic analysis) تبیین شود. تحلیل استراتژیک کسب و کار می تواند یک نقش سازنده برای انتخاب گزینه های استراتژیک سازمان داشته باشد. در واقع تحلیل استراتژیک یک ابزار قدرتمند برای یافتن مزیت رقابتی است که می تواند شرکت ها را در دستیابی به اهداف شان یاری دهد. پس از خواندن این مقاله می توانید دیدگاه های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.
مقدمه ای بر تحلیل استراتژیک
این مقاله چارچوبی اساسی برای تحلیل استراتژیک بطور جامع و مدون ارائه می دهد این چارچوب به تشریح عناصر اصلی در یک تحلیل استراتژیک مدون می پردازد و برای آن ترتیبی از مراحل اساسی پیشنهاد می دهد. در بسیاری از شرایط هدف از تحلیل استراتژیک کمک به تحلیل چگونگی ایجاد در آمد در ازا صرف هزینه می باشد. رسیدن به این هدف تنها در صورتی موفقیت آمیز خواهد بود که شرکت بتواند منابع ارزشمندی را برای خود پدید آورد.
با مرور چارچوب های ذکر شده برای تحلیل استراتژیک سازمان و کسب و کارتان، مجبور خواهید شد تا آن را با شرایط و احتیاجات وضعیت خاصی که در آن قرار دارید، انطباق دهید. برای مثال همانگونه که مشاهده خواهیم کرد، تحلیل استراتژی در سطح بنگاه برای شرکتهای دارای چندین واحد کسب و کار با تحلیل شرکتی که در یک کسب و کار فعالیت می کند متفاوت است و بطور قابل ملاحظه ای پیچیده تر میباشد. بطور طبیعی بخشهایی از این چارچوب با کار تحلیل گر استراتژیک نمی آید. پیاده سازی این چارچوب بیشتر بستگی به میزان دسترسی به اطلاعات و عبور از سایر موانع دارد.
هر چه تعداد چنین محدودیتهایی کمتر باشد این چارچوب بهتر عملی می نماید و اهداف جامعتری به دست می دهد. بطور معمول یک تحلیل استراتژیک جامع و مدون دارای سه قسمت اساسی است که عبارتند از تحلیل وضعیت کنونی سازمان، ارزیابی وضعیت کنونی در نقطه تغییر وضعیت.
تحلیل وضعیت کنونی
در تحلیل وضعیت کنونی سازمان، سوالات اساسی این قسمت عبارتند از: محصولات شرکت چیستند؟ مشتریان چه کسانی هستند؟ شرکت در چه کسب و کاری است؟ فرآیندهای اصلی کدامند؟ وضعیت رقابت در این صنعت چگونه می باشد؟ چه تغییراتی در محیط این صنعت در حال وقوع است؟ استراتژی شرکت چیست؟ مزایا و معایب رقابتی شرکت چه می باشند؟ عملکرد استراتژی مالی شرکت چگونه می باشند؟
ارزیابی وضعیت کنونی
در ارزیابی وضعیت کنونی بررسی میشود که در نقطه تغییر وضعیت در صورت ادامه استراتژی کنونی، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ علت نامناسب بودن استراتژی کنونی چیست؟ مشکل اصلی و ریشه های چیست؟ اقدام عقلایی لازم چه می باشد؟ شرکت باید در چه جهت استراتژیکی حرکت کند؟ برای قضاوت در خصوص گزینه های استراتژیک چه روشی مورد استفاده خواهد بود؟
بررسی راه حلهای مختلف
در بررسی راه حل های مختلف، سعی می شود تا مشخص گردد که آیا گزینه های استراتژیک بهتری وجود دارد؟ اهداف استراتژیک شرکت چه می باشند؟ آیا اهدافی غیر از بیشینه کردن سود وجود دارد؟ هر کدام از گزینه های استراتژیک چه تاثیری بر اهداف سازمان خواهد داشت؟ تاثیرات یاد شده «خوب» یا «بد» می باشند؟ کدام گزینه ها ارجحیت دارند؟ میزان حساسیت هر راه حل به متغیرهای جهانی چقدر است؟ تحلیل شرایط در نقطه تغییر جهت مشکل ترین قسمت تحلیل استراتژیک است.
در عمل دانش پژوهان و تحلیلگران حوزه برنامه ریزی استراتژیک برای دریافت کلیه اطلاعات و بیان مشکلات اساسی آمادگی لازم را ندارند. آنان نیز به مانند هر کس دیگری تمایل دارند تا از پاسخگویی به پرسشهای ارزیابی وضعیت کنونی در نقطه تغییر وضعیت دوری گزینند. ممکن است برای طفره رفتن از پاسخگویی به این سوالها لیستی بلند بالا از مشکلات و راه حلها و انبوهی از تکنیک های طرح ریزی استراتژیک ارائه می دهند یا یک چارچوب غیر جامع را پی می گیرند در این صورت لازم است تا نقطه تغییر جهت با دلیل و مدرک مشخص شود و تعیین گردد که در صورت ادامه فعالیتها با وضعیت موجود چه پیش خواهد آمد.
تحلیل وضعیت کنونی چگونه انجام می شود؟
اجزای اساسی یک تحلیل استراتژیک را مرحله تحلیل وضعیت کنونی را در بر دارد. شرح واقعیتهای اساسی شرکت در سمت چپ مشاهده میشود، اطلاعات این بخش زمینه لازم را برای تحلیل استراتژیک فراهم می سازد. از این رو درک آن در ابتدا ضروری است. موقعیت سایر اجزا این شکل و خطوط ارتباطی بین آنها بر این نکته تاکید دارد که هدف اصلی از تحلیل استراتژیک بهبود عملکرد شرکت می باشد. در این شکل اجزا اساسی تحلیل استراتژیک مشخص شده اند. طبق این شکل استراتژی بر ساختار و مشخصه های داخلی سازمان و بلعکس تاثیر می گذارد.
استراتژی شرکت بر محیط صنعت تاثیر دارد و از آن متاثر میشود. همچنین استراتژی عملکرد را تحت تاثیر قرار میدهد. در این مرحله که در شکل نیز مشخص است، تمرکز اجزای اصلی بر زمان حال می باشد. ارتباطات بین اجز در مراحل تحلیل نقطه تغییر جهت و تحلیل راه حل پیوند خواهد خورد. بنا به دلایل ذکر شده، ترتیب اجزاء بستگی به شرایط ویژه دارد. ترتیب اجزاءدر شرایط گوناگون متفاوت است.
برای یک شرکت دارای یک فعالیت تجاری، روش مرسوم پیشنهاد می کند که ابتدا صنعت تحلیل شود، پس از آن مشخصات داخلی، سپس استراتژی کنونی و نهایتا عملکرد بررسی گردد. این ترتیب برای سطوح تجاری استراتژی در یک شرکت واقع می شود. در تحلیل استراتژیک در سطح بنگاه، در ابتدا، استراتژی کلی تشریح می گردد. اگر شرکت در انحصار مطلق یا انحصار دو یا چند قطبی فعالیت می کند، تحلیل صنعت ممکن است با بحث استراتژی رقابتی ادغام گردد؛ یعنی در یک مرحله انجام شود.
دانلود نمایید: کتاب استراتژی رقابتی نوشته مایکل پورتر
گاهی اوقات به نظر می رسد که می توان استراتژی و مشخصه های داخلی را در یک بخش مورد بحث قرار داد. غالبا در تحلیل رقابت تعیین موقت مشکل می باشد. معمولا تحلیل رقیب در بحث رقابت در تحلیل صنعت جا می گیرد. با این حال، بر خلاف وجوه آن، می تواند قسمتی از تحلیل مشخصه های درونی را به هنگام بحث پیرامون تفاوتهای زنجیره ارزش یا عوامل کلیدی موفقیت را در بر گیرد، در سایر، مواقع، مناسب است تا پیش از مرحله دوم اجزاء بطور جداگانه مورد بررسی قرار گیرند.
۱- بیان مساله و تشریح وضعیت شرکت
بیان مساله و تشریح وضعیت شرکت یکی از مراحل پایه و اساسی در تحلیل استراتژیک به شمار می آید و معمولا این بخش به دو قسمت مجزا تقسیم می شود.
الف) بیان مساله در تحلیل استراتژیک چگونه انجام می شود؟
این بخش ، فرصتی مهیا می سازد تا مروری خلاصه بر تاریخچه شرکت صورت پذیرد و مشکل اساسی شرکت تشریح گردد. مرور تاریخچه و تشریح مساله اساسی بسیار مفید است زیرا استراتژی غالبا وابسته به مسیر حرکت شرکت می باشد. گزینه های استراتژیک شرکت در یک دوره اجرایی کوتاه به منابع استراتژی و موقعیت صنعت محدود میشوند. این مرحله امکان دارد با یک توضیح دقیق از اینکه شرکت چگونه به این موقعیت رسیده است آغاز شود ، این توضیح دقیق شامل تاریخ نگاری فعالیت های تجاری مختلف شرکت می باشد. شرح دقیق از رفتار گذشته شرکت در تحلیل سطح بنگاه مفید می باشد. با این حال بررسی موردی یک شرکت فعال در یک کسب و کار در این مرحله بهتر است کوتاه و مختصر باشد.
بیشتر بخوانید: تعریف دقیق تفکر استراتژیک سازمانی چیست؟
هر تحلیلی باید مشتری محور باشد البته معمولا مدیر اجرایی و در برخی مواقع سهامداران عمده را نیز شامل می شود. معمولا تحلیل استراتژیک در پاسخ به برخی کنش ها (نشانه ای از مشکل) آغاز می گردد. برخی اوقات این نشانه شکل مجموعه ای از مسائل را به خود میگیرد که به نظر می آید شرکت با آنها روبروست یا در آینده نزدیک با آنها روبرو خواهد شد. گاهی وقتها شرکت فراتر از این می‌رود و طرحی برای یک گزینه استراتژیک ارائه میدهد. میتوان از طریق تشریح مسائل پیش روی شرکت یا توضیح راه حلهای اولیه ارائه شده از سوی آنها بر موضوع متمرکز گردید. (لزومی ندارد تا دقیقا به یک موضوع کلیدی محدود شد، اما نباید تحلیل را با لیست کردن هر موضوعی که به ذهن می رسد مشوش نمود). در برخی اوقات در شرکتهای بسیار موفق تمرکز اصلی تحلیل بر شناسایی و استفاده از فرصتها می باشد.
ب) تشریح واقعیات شرکت در تحلیل استراتژیک چگونه انجام می شود؟
از طریق تشریح واقعیات شرکت، برای هر یک از فعالیتهای موسسه، یک پیش نیاز فراهم میگردد، برای مثال در بررسی فرایند گردش کالاها و خدمات از ورودی اولیه تا مصرف کننده نهایی، جایگاه شرکت مشخص می شود، همچنین موقعیت محصولات و خدمات و رقبا از منظر مشتریان آشکار می گردد.
مالکیت و کنترل
در این بخش سوالاتی مطرح می شود که مالکیت و کنترل سازمان و شرکت را مشخص می کند. سوالاتی از قبیل، آیا شرکت دولتی است یا خصوصی و یا ترکیبی از این دو؟ انتفاعی یا غیر انتفاعی؟ کنترل آن در دست چه کسی است؟ آیا سازمان از طریق مدیریت کنترل در دست مالک است؟
تحلیل جریان کالاها و تشخیص فرآیندها
گاهی اوقات ارائه یک دیاگرام جریان کالاها که نشان دهنده ارتباطات داخلی بین بخشهای مهم، سازمانها یا گروه ها می باشد مفید است. دیاگرام جریان کالاها امکان دارد که زنجیره عمودی را در عرض صنعت، از رشته فعالیتهای اولیه تا صنایع ساخت محصولات و مصرف کنندگان نهایی نشان دهد. به خاطر داشته باشید که برای چند زمینه تجاری که در چند صنعت مختلف فعالیت می کند، امکان دارد فعالیتها بطور افقی یا عمودی یکپارچه شده باشند و یا در دسته های مرتبط و غیر مرتبط قرار گیرند.
ایجاد یک ماتریس محصول مشتری برای هر فعالیت هدف این جزء درک از محصولات و مشتریان شرکت و نحوه تعامل بین آنهاست. برای هر فعالیت، یک ماتریس محصول مشتری (PCMS) پدید آورید و در هر خانه آن، اطلاعات مناسب مربوط به محصولات یا خدمات را وارد کنید. هدف اصلی در این جزء کشف مهمترین محصولات یا خدمات و مهمترین قسمتهای بازار می باشد.
ماتریس محصول مشتری
ماتریس های محصول مشتری برای صنعت باعث افزودن اطلاعات رقبا به ماتریس شده که در نهایت باعث توسعه آن می شود. ماتریس های محصول مشتری اطلاعات صنعت، اطلاعات رقبا، اطلاعات صنعت، بازار و شایستگی های کلیدی آنها را نیز شامل می شوند. با این کار مشخص می شود که شرکت واقعا در چه کسب و کاری قرار دارد و مرزهای آن کجاست؟
تعیین گروه استراتژیک
در صورت امکان از ماتریس های محصول مشتری برای ایجاد یک تصویر از گروه استراتژیک استفاده کنید. گروه استراتژیک، گروهی از شرکتهاست که به روشی مشابه با هم رقابت می نمایند، بنابراین احتمالا رقابت در درون یک گروه استراتژیک، شدیدتر از رقابت بین گروههای استراتژیک می باشد. تحلیل گر ممکن است یک ارزیابی اولیه نیز از عوامل موفقیت برای هر قطعه از گروههای استراتژیک ارائه نماید
تعریف گروه استراتژیک چیست؟
گروه استراتژیک، گروهی از شرکتهاست که به روشی مشابه با هم رقابت می نمایند، بنابراین احتمالا رقابت در درون یک گروه استراتژیک، شدیدتر از رقابت بین گروه های استراتژیک می باشد.
۲- تحلیل خارجی صنعت
در ابتدا صنعت را تعریف می کنیم، به خاطر داشته باشید که صنعت ها ایجاد می شوند و نه کشف! برای هر فعالیتی محیط خارجی را تحلیل کنید و به یک ارزیابی اولیه از جذابیت های صنعت دست یابند. بهتر است تحلیل گر بر عوامل خارجی رقابتی مثبت یا منفی که توانایی شرکت را در به دست آوردن در آمد تحت تاثیر قرار می دهند، توجه اساسی نماید. عوامل مرتبط با تحلیل صنعت با جزئیات در شکل زیر نشان داده شده است.
به گونه ای دیگر با فرض لحاظ کردن تحلیل رقیب، این عوامل را می توان در شش زیر مجموعه طبیعت رقابت و استراتژی رقباء قدرت خریداران، قدرت تامین کنندگان، تهدید تازه واردها، جایگزین ها و دولت، دسته بندی کرد.
۳- تحلیل محیط کلان
گاهی اوقات مشخص کردن عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی که به آن تحلیل استراتژیک پستل (PESTEL) می گویند، حائز اهمیت بسیاری است و بررسی چگونگی تغییر آنها بسیار مفید است. با این تحلیل استراتژیک می تواند روند تغییرات در آینده و تاثیر آنها بر شرکت را پیش بینی نمایید. این بخش بر تغییرات بطور بالقوه اهمیت بیشتری می دهد، یعنی باید عواملی که احتمالا در آینده نزدیک به محیط صنعت وارد می شوند و دارای تاثیر مهمی بر عملکرد شرکت دارند، مشخص گردند. در خصوص هر دسته با عوامل محیطی به صرف مباحثه پیرامون آنها، به سادگی برخورد نکنید. انجام تحلیل مناسب و مفید از محیط کلان مشکل می باشد.
۴- بررسی مشخصه های داخلی
هدف از تحلیل مشخصه های داخلی، شناسایی منابع موجود و بالقوه، هزینه های فرصت و موانع استفاده از منابع می باشد. یعنی مزیت های رقابتی، شایستگی های کلیدی و معایب و موانع سازمان باید بدقت مورد بررسی قرار گیرند. باید بدانیم که چگونه و در چه دوره ای می توان آنها را به دست آورد؟ وضعیت آنها در شرکت چگونه است؟ آیا میتوان آنها را به سایر کسب و کارها تعمیم داد؟ آیا میتوان آنها را دوباره به دست آورد؟ آیا آنها تکمیل کننده فعالیت ها می باشند؟ در صورتی که شرکتی دارای چند کسب و کار یا بخش بازار مشتری باشند، آیا بین این بخشها یا کسب و کارها هم افزایی وجود دارد؟ اگر چنین است (علت) ریشه هم افزایی چیست؟
الف) منابع ، مهارتها و ویژگیها
لازم است تا لیستی از موجودی منابع، مهارتها و ویژگیهای شرکت تهیه شود از جمله: منابع مالی (نقدینگی، سرمایه) داراییه ای ثابت (زمین، کارخانه، تجهیزات منابع اساسی (مهارتهای فنی و وفاداری کارکنان)، غیر ملموس (شهرت، نشان شرکت، شهرت مالی، شهرت استراتژیک، فرهنگ موسسه) تکنولوژیکی (اختراعات ثبت شده) قراردادهای طویل المدت (تامین گارانتی منابع) همچنین منابع موجودی انبار، مهارتها و ویژگی ها در سطح عملیاتی باید در زنجیره ارزش به عنوان یک راهنمای سازمانی لیست گردد. غالبا تهیه چند نسخه درخصوص زنجیره ارزشی با توجه به موارد زیر مفید می باشد.
- تشریحی از فعالیت های شرکت که زنجیره ارزش آن را می سازند
- شرحی از ویژگی استراتژی رقابتی در هر فرآیند زنجیره ارزش
- بهینه پویی در الگوبرداری (benchmarking) و ارزیابی هر فعالیت
در این حالت هم شایستگی های کلیدی مبتنی بر منابع و هم شایستگی های مبتنی بر مهارتهای مدیریتی و سازمانی لحاظ می گردند. در بنگاههای دارای چند فعالیت پیوند بین زنجیره های ارزشی در فعالیت های مختلف را مورد بررسی قرار دهید و فرآیند تحلیل منابع را بدرستی انجام دهید.
ب) تحلیل سازمانی
هدف از این تحلیل، شناخت ویژگی های سازمان و تشریح نحوه تاثیر گذاری آن مشخصات بر شایستگی های کلیدی میباشد. ساختار سازمانی را تشریح کنید. موقعیت مدیریت ارشد و ارتباطات و نحوه گزارش دهی – ساختار داخلی و اختیارات افراد. نحوه انتصابات و اختیارات و مسئولیت ها، درجه کنترل و تمرکز در بخشهای مربوط به کسب و کار را بررسی کنید. سیستم های سازمانی مانند سیستم مدیریت یکپارچه IMS، بودجه ریزی، برنامه ریزی، برنامه ریزی استراتژیک سیستم های کنترل و سیستم های پاداش دهی و انگیزشی را مورد توجه قرار دهید. این قسمتی از یک چارچوب است که اجرای استراتژی ها را ممکن می سازد.
۵- تشریح استراتژی شرکت
شرکت در اینجا، تحلیل گر بطور خلاصه دو سطح اصلی از استراتژی فعلی یعنی استراتژی فعلی یعنی استراتژی در س طح بنگاه و استراتژی رقابتی و تجاری را تشریح می کند. هر دو این استراتژیها به تخصیص منابع منتهی می شوند.
الف) استراتژی سطح بنگاه
استراتژی سطح بنگاه به محدوه فعالیت شرکت مربوط می شود. به منظور درک استراتژی بنگاه یک شرکت، تحلیل گر باید موارد زیر استخراج نماید:
- در حال حاضر شرکت در چه کارهای فعالیت می کند؟
- آیا کارهای شرکت در راستا می باشند؟
- بطور افقی یا عمودی یکپارچه شده اند و یا پراکنده می باشند؟
- در صورت پراکندگی کارها، آیا مربوط یا نامربوط هستند؟
- اگر مربوط بانامربوط هستند چگونه؟
- محدوده فعالیتها چگونه تغییر میکند؟
- شرکت دست به چه کارهای جدیدی می زند؟
- از چه کارهایی خارج می شود و در چهار کارهایی باقی می ماند؟
برای هر بخش از مشتری – محصول در شرکت باید گزارش مفصلی تهیه کنید. آیا بازار وسیع است یا بر قسمتی از آن متمرکز شده است؟ آیا در مالکیت یک نفر می باشد یا سرمایه گذاری مشترک با اتحاد اسرتاتژیک صورت پذیرفته است؟ آیا به بازارهای جدید وارد می شود، بازارهای موجود را توسعه میدهد؟ در صورت رشد، آیا این عمل از طریق توسعه داخلی یا تملک حاصل می شود؟ در صورت خروج آیا تجارت واگذار می شود و یا خروج آرام آرام صورت می پذیرد.
ب) استراتژی رقابتی کسب و کار
استراتژی رقابتی به چگونگی کیفیت رقابت شرکت در هر فعالیت ( یا قسمت بازار محصول) مربوط می شود، یعنی، شرکت چگونه درآمد کسب خواهد کرد. در این قسمت مناسب است تا نحوه رقابت و زنجیره ارزشی شرکت تشریح گردد. در عین حال باید به تغییردر عناصر پویایی استراتژی توجه گردد.
نحوه رقابت استراتژیک: آیا شرکت بر بالا بردن منحنی تقاضا (استراتژی تمایز)، پایین آوردن منحنی هزینه (استراتژی هزینه پایین) برای تولید کننده یا هر دو یا هیچ یک متمرکز می شود ؟ چگونه تقاضا را افزایش میدهد؟ آیا با افزودن بر کیفیت (تمایز عمودی) از طریق توسعه فناوری محصول و فرایند سرعت و اطمینان در تحول با اطمینان در محصول، این کار را صورت میدهد؟ آیا شرکت سعی دارد تا از طریق مقیاس اقتصادی، محدوده اقتصادی، منحنی یادگیری، فناوری محصول یا فرایند به هزینه های پایین دست یابد؟ آیا راهی دیگر برای دستیابی به در آمد وجود دارد؟
سوالات دیگری که باید مورد توجه قرار گیرند، عبارتنداز: شرکت چه نوع شرکتی است؟ پیش از این چگونه به مزایای رقابتی دست یافته است؟ آیا شرکت تولید گرا، بازار گرا، محصول گرا یا فرایندگرا است؟ آیا از نظر فناوری پیشرو است یا پس رو؟ آیا در حال مبارزه با رقبا یا بنگاهی خاص است؟ آیا منابع را برای آینده تضمین می نماید در این قسمت از تحلیل استراتژیک قصد بر ارائه جزئیات نیست بلکه چگونگی رقابت شرکت مشخص میشود.
پ) استراتژی زنجیره ارزشی
شرکت خوب چه وظایفی را انجام میدهد کدام یک از فعالیت ها بر اساس قرارداد با شرکای اساسی صورت می پذیرند؟ کدام فعالیت مربوط و کدام نامربوط اند؟ در صورت لزوم، یکپارچگی عمودی را در شرکت بررسی نمایید، ارزیابی اولیه مشخص می کند که کدام فعالیت به سود آوری کمک می کنند. شرکت در این مرحله باید پاسخ دهد که کدام استراتژی عملیاتی مهم است؟ مهمترین فعالیت ها، غالبا آنهایی هستند که منابع بیشتری را به خود تخصیص می دهند. اخیرا در چه فعالیت هایی سرمایه گذاری بیشتری صورت پذیرفته است و یا در آینده منابع بیشتری به آنها تخصیص خواهد یافت؟
۶- تحلیل استراتژیک شاخص های عملکرد مالی
برای تحلیل استراتژیک کسب و کار نیاز است تا نسبتهای مالی و جریان نقدی را در شرکت تحلیل کنید. تحلیل مالی نسبت ها را پوشش می‌دهدو میزان سودآوری، نقدینگی و نسبت بدهی به دارایی های خالص و کارایی عملیاتی را مشخص می کند. در تحلیل استراتژیک در حوزه مالی باید مدل در آمدی کسب و کار را مشخص کنند؟ باید به این سوال پاسخ داد که آیا شرکت می تواند بدون جریان نقدی فعلی یا قرض نگرفتن در مسیر پیش رو، فعالیت مالی نماید؟ انجام این بخش بر مبنای داده های پیشین می باشد. این بخش ممکن است در یک طرح ساده برای صورت حساب فروش کالا در آینده خلاصه گردد (یعنی تحت یک سناریویی جامع “عدم تغییر”) سازمانهای با معیارهای دیگر مورد قضاوت قرار می گیرند.
قضاوت در خصوص جهت گیری تحلیل استراتژیک
پس از کسب نتیجه در مرحله تحلیل وضعیت کنونی، تحلیلگر باید بفهمد که آیا استراتژی کنونی برای آینده مناسب می باشد یا خیر؟ سه گام اساسی برای این کار وجود دارد. اولین گام خلاصه کردن عملکرد فعلی (در زمان «t») و مشخص نمودن وجود مشکل در شرکت می باشد؟ همچنین باید مشخص شود که مشکل در صورت وجود، چه رفتاری دارد و طبیعت آن چگونه است؟ شما باید بتوانید نکات کلیدی مربوط به تحلیل وضعیت فعلی را در زمان T خلاصه نمایید. برخی پرسشها در این قسمت عبارتند از:
- آیا صنعت برای شرکت جذابیت دارد؟
- آیا شرکت مزیت های رقابتی دارد؟
- عوامل کلیدی موفقیت (CSF) چیستند؟
- آیا مشخصه های شرکت مناسب هستند؟
- آیا شرکت عوامل کلیدی را در منابع خود دارد؟
- آیا استراتژی با محیط منطبق است یا ناهمگون می باشد؟
- چرا شرکت باید برای به دست آوردن در آمد در بخشی خاص، هزینه صرف کند؟
این پرسشها، برخی سئوال های پیشنهادی برای کمک به تشریح موضوعات چالشی در سازمان می باشند. با این حال لزومی به پاسخگویی به تمام آنها نمی باشد. همچنین ماتریسهای پورتفولیو همچون ماتریس رشد بازار، سهم بازار در گروه مشاورین بوستون BCG یا ماتریس جذابیت صنعت، قدرت رقابتی تجارت (مک کینزی) و جنرال الکتریک (GE) را می توان برای نمایش وضعیت فعلی و آینده به کار گرفت. از آنجا که تمرکز بر بهینه سازی عملکرد کسب و کارها است، عبارت ماتریس عملکرد از ماتریس پورتفولیو مناسبتر است.
دومین گام خلاصه کردن عملکرد مورد انتظار در آینده ( در زمان +t) است که باید در صورت ادامه استراتژی فعلی تحقق یابد و این بدین معنی است که دریابیم شرکت در مسیر پیش روی خود چه مساله ای خواهد داشت؟ در صورت وجود مساله در آینده، آن مساله چیست؟
سناریوپردازی در تحلیل استراتژیک
سناریور مبنای تحلیل فوق از وضعیت فعلی، سناریویی محتمل الوقوع برای صنعت پدید آوردید، یعنی یک تحلیل پویا از صنعت ارائه دهید. چه تغییراتی در محیط خارجی به احتمال وقوع رخ خواهد داد؟ سپس با در نظر گرفتن استراتژی فعلی شرکت و مشخصه های آن عملکرد آتی را پیش بینی نمایید. در صورتی که استراتژی فعلی برای آینده نامناسب باشد. آیا اقدام عقلانی می توان یافت که بهترین مسیر برای شرکت باشد؟ آیا شرکت مزیت رقابتی قابل توجهی خواهد داشت؟ عمر آن چقدر است؟ چقدر طول می کشد تا در ازاء صرف هزینه، درآمدی کسب شود؟
سومین گام، پیشنهاد یک استراتژی و یک تصمیم گیری استراتژیک بر چگونگی ارزیابی راه حل ها می باشد. تحلیل استراتژیک بر ارائه راه حل انتخابی، بر بهترین راه یک مساله بحث می نماید. بخش تحلیل استراتژیک با رویکرد تغییر جهت می تواند به عنوان پلی به تحلیل راه حل های موجود عمل می نماید. ما به سه دلیل پیشنهاد می نماییم تا تحلیل دقیق از وضعیت فعلی و استراتژی کنونی صورت دهید.
اول اینکه، این تحلیلها، تحلیلگر را قادر می سازد تا محدوده جایگزین ها و آلترناتیوهای مناسب را باریکتر نماید. پیش بینی می شود که محدوده آلترناتیوهای بالقوه بسیار وسیع است. تحلیل وضعیت فعلی، می تواند به پدید آوردن سناریو و ارزیابی آلترناتیوهای پیشنهادی بپردازد. سوم اینکه، تحلیل استراتژی فعلی، تحلیلگر را مجبور می سازد تا موارد مهم را بطور مفهومی بیان نماید.
در ذهن داشته باشید که استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر، جزو گزینه های استراتژیک نمی باشند، تنها می توان آنها را در تحلیل استراتژیک نقطه تغییر جهت، برای لحاظ کردن نحوه کلی رقابت بکار گرفته شود و شرکت می تواند کاربردهای بسیاری را از گزینه های استراتژیک بدست آورد که با استفاده از بررسی های استراتژی های عمومی پورتر انجام شده است.
تحلیل راه حل ها
حتی در صورتی که استراتژی فعلی مناسب باشد، باید مجدداً بررسی شوند. با این حال برخی ترجیح می دهند تا برای تعیین اهداف احتمالی، از استراتژی های فعلی سازمان کمک گیرند تا سرنخ های اولیه را بدست آورند. این قسمت شامل ۵ بخش عمده است.
گزینه های متعدد
پدید آوردن گزینه های متعدد برای بسیاری از فعالیتهای تجاری، می تواند گزینه های جدیدی را در سطوح بنگاه به وجود آورد. برای موارد دارای اهمیت و استراتژیک که شامل دولتها و حاکمیتها و قوانین می باشند، لازم است تا گزینه هایی برای استراتژی سیاسی شرکت پدید آید.
از اینکه گزینه های سطح بنگاه از گزینه های سطح رقابت در گروههای جداگانه ای قرا رگرفته اند اطمینان حاصل کنید. هنگام مقایسه گزینه های استراتژیک ، مطمئن شوید که تمامی آنها در یک سطح قابل قبول برای تحلیل قرار دارند، گزینه های بنگاه، رقابتی و عملیاتی را با هم آمیخته نمی شوند و باید بطور جداگانه در تحلیل استراتژیک مورد بررسی قرار گیرند. برای کارایی بهتر، باید در هر سطح، چندین گزینه مناسب و جامع استراتژیک ارائه دهید. معمولا استراتژی فعلی، یعنی تمایل به حفظ وضعیت فعلی خود گزینه ای مناسب می باشد.
این استراتژی به معنای آن نیست که کاری انجام نگیرد بلکه به معنی آن است که آنچه را تا کنون انجام می دادید، ادامه دهید. در صورت سرمایه گذاری شرکت به معنای ادامه سرمایه گذاری با همان نرخ می باشد. سعی کنید تا از گزینه های پوشالی پرهیز نمایید و با تحلیل استراتژیک مسیر درست سرمایه گذاری را به شرکت نشان دهید. همانگونه که در بالا اشاره شد، یک تحلیل خوب در وضعیت فعلی، باید تحلیل گر را در ظاهر ساختن گزینه های مناسب یاری دهد.
سنجش سود آوری صنعت
معیارهای متداول جهت سنجش و تحلیل سود آوری صنعت، عواملی همچون سود مطلق و یا نسبی، جریان نقدی، ROEوROA وROI سهم بازار و رشد فروش می باشد. کاهش ریسک سیستم ها و ریسک کلی احتمالا مهمترین اهداف می باشند. بنابراین تحلیلگران باید اندازه های رو به پایین ریسک (درامد و هزینه زیاد) را در نظر داشته باشند. هنگامی که تصمیمات سطح رقابت، بخشهای دیگر بنگاه را نیز تحت تاثیر قرار میدهند، هدف باید افزایش اهداف کلی بنگاه باشد و نه اهداف هر تجارت، در این صورت هم افزایی یک هدف مهم و مناسب می باشد.
انتخاب و توسعه سناریوها
در هر تحلیل برای فعالیت، سناریوهایی را پدید آورید، با در نظر گرفتن تمامی نیروهای خارجی و وضعیت داخلی، ایده آل است تا یک سناریوی “بد بینانه شکست “، یک سناریوی “بسیار محتمل ” و یک سناریوی “خوش بینانه” مد نظر باشد. در صورت امکان، احتمال وقوع هر یک از وضعیت ها را مشخص نمایید. این قسمت برای یک تحلیل و پویا مناسب می باشد. باید واکنش احتمالی رقبا را تحت هر یک از سناریو ها و گزینه ها و گزینه های استراتژیک شرکت، مورد توجه قرار داد. در صنایعی که در انحصار چند قطبی فعالیت می کنند، امکان دارد با لحاظ کردن شکل های بیرونی، کنش و واکنش بین رقبا، پیچیده تر گردد.
اهداف و معیارهای ارزیابی
برای تعیین اهداف و معیارهای ارزیابی شرکت باید باید به این سوالات پاسخ داد که اهداف شرکت چیست؟ آیا اهداف شرکت از اهداف سهامداران که غالبا به دنبال بیشینه کردن سودند، متمایز است؟ شرکتهای خصوصی ممکن است با وجود سایر اهداف، نتواند سود خود را بیشینه کنند و شرکتهای غیر انتفاعی امکان دارد اهدافی مربوط به جریان نقدینگی و توزیع برخی کالاها، داشته باشند. اهداف چگونه به معیارهای مشخص ارزیابی عملکرد ترجمه می شوند؟ اهداف باید به خوبی شفاف شوند، یعنی معیارهای عملیاتی مشخص و قابل اندازه گیری در چارچوب زمان تبدیل گردند.
تحلیل گزینه ها در چارچوب اهداف
گزینه های بدست آمده از تحلیل استراتژیک را با توجه به معیارهای عملکرد، باید تحت هر سناریو ارزیابی نمایید. برای این کار دو گام صورت می پذیرد.
الف) پیش بینی تاثیرات
تاثیر مورد انتظار از اجرای هر یک از استراتژی های پیشنهادی را بر اهداف و معیارهای عملکرد، مشخص کنید و نتایج را در یک ماتریس نشان دهید. خانه های ماتریس باید تاثیر هر گزینه را به زبان کمی و کیفی تشریح نمایند، لازم است شکل ماتریس اطمینان دهد که تمامی گزینه ها با توجه به همه معیار تحت هر سناریو، ارزیابی می شوند. لزوما تمامی تاثیرات نباید مثبت باشند، به عنوان یک تحلیگر، باید به تمامی دست آوردهای نامناسب از اعمال هر گزینه، اشاره کنید. این موضوع ( ارزیابی گزینه ها ) را برای سایر سناریوها هم تکرار کنید.
ممکن است گزینه های استراتژیک بطور قابل ملاحظه ای از نظر تاثیرات مورد انتظار بر برخی اندازه های عملکرد متفاوت باشد. در این صورت، تاثیرات باید به گونه ای مورد توجه قرار گیرند که شرکت بتواند معیارهای جدیدی را به مجموعه اهداف خود اضافه نماید. در واقع، اهداف تا زمانی که تاثیرات گزینه ها آزمون نشده باشند، روشن نمی گردند. غالبا افراد پیش از شناخت توانایی های خود نمی دانند چه چیزی می خواهند.
ب) مقدار دهی تاثیرات
گزینه ها را با توجه به اهداف، ارزش گذاری کنید و گزینه های استراتژیک مورد نظر برای هر سناریو را بیان کنید. ابتدا ماتریس اثر را به ” ماتریس مقداری” از طریق انتصاب یک عدد به هر خانه آن مثلا در در مقیاس ۱ تا ۵، بنا به بزرگی هر خانه تبدیل نمایید. در نتیجه، تاثیر هرگونه بر هر معیار، عددی را به خود اختصاص می دهد. معیارهای متداول جهت سنجش سود آوری شامل سود مطلق و یا نسبی، جریان نقدینگی، نسبتهای مالی سهم بازار و رشد فروش می باشد. کاهش ریسک سیستم ها و ریسک کلی، احتمالا مهمترین اهداف می باشند.
هنگامی که تصمیات سطح رقابت، بخش های دیگر بنگاه را نیز تحت تاثیر قرار می دهند، هدف باید افزایش اهداف کلی بنگاه باشد و نه صرفا اهداف هر کسب و کار؛ در این صورت هم افزایی یک هدف مهم و مناسب می باشد که می تواند منجر به رشد و توسعه شرکت شود.
نتیجه گیری تحلیل استراتژیک
مدل یاد شده تحلیل استراتژیک یک مدل جامع می باشد که مبتی بر دیدگاه کلاسیک برنامه ریزی استراتژیک می باشد. با این حال چارچوب کلی آن یعنی تحلیل و شناخت وضعیت کنونی و نیز ارائه راه حلها و ایده های مختلف در هر دیدگاهی از تدوین استراتژی موضوعیت دارد. مدل ارائه شده در این مقاله ضمن به کارگیری این چارچوب، به طور جامع و موشکافانه زوایای گوناگون مورد توجه در برنامه ریزی استراتژیک را مد نظر دارد.
جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوعتحلیل استراتژیک برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.
به جرات میشه گفت تحلیل استراتژیک جزو مهمترین مسائل شرکتهاست