کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چگونه افزایش می یابد؟

در این مقاله قصد داریم تا به بیان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار بپردازیم و نقش آن را در سازمان ها و شرکت های مختلف بررسی نماییم. همچنین در ادامه کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با توجه به استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر پورتر مورد بررسی قرارداده ایم و نقش رهبری هزینه ها و متمایز سازی را در روند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار تحلیل کرده ایم و اثرات هریک را با هم مقایسه نمودیم تا مخاطب بتواند با همه جوانب و دیدگاه های مختلف آشنا شود و بتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را تشخیص دهد.

کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

حال که مفهوم استراتژی های عمومی کسب و کار از منظر مایکل پورتر، در مقاله گذشته تشریح شد، در این قسمت کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را بررسی می کنیم که بر دو نکته مهم تاکید می کند:

نخست، در بستر کسب و کارهای سنتی، هیچ یک از استراتژی های عمومی پورتر، در تعریف، بهینه تر یا بهتر از دیگری نیست؛ استراتژی های عمومی کسب و کار مناسب برای هر کسب و کار معینی بستگی به باورهای مدیران و تصمیمات آن ها، بستر صنعت، تعریف شرکت از کسب و کار، و توانایی های آن خواهد داشت. دوم، استراتژی های رهبری هزینه و تمایز و تمرکز می توانند هم کارا و هم اثربخش باشند.

نکته اول نسبتا صریح و روشن است، پورتر هیچ ادعایی نکرده که هر یک از استراتژی های عمومی او بهتر از دیگری باشند. نکته دوم ممکن است بر خلاف قضاوت شهودی افراد به نظر بیاید. از آنجا که تمایل داریم مفاهیم کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را با هزینه های پایین یکسان فرض کنیم، به سادگی می توان تصور کرد که چگونه یک استراتژی رهبری هزینه «کارا» یا «اثربخش» توصیف می شود؛ ولی تصور آنکه چگونه یک استراتژی تمایز را می توان «کارا» یا «اثربخش» نامید، قدری دشوار است، چون متمایز گران موفق تقریبا همواره هزینه های بالاتری از رهبران هزینه موفق خواهند داشت.

البته، کارایی و اثربخشی معنایی بیش از هزینه های پایین دارند. یک تعریف دقیق تر از کارایی «نسبت ستاده ها به داده ها» است. همچنین، یک تعریف کامل تر از اثربخشی «عملکرد شرکت در ارتباط با عملکرد میانگین صنعت» است. با استفاده از این تعاریف، برای هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز این امکان وجود دارد که کارا و اثربخش باشند. رهبری هزینه حاشیه سود را از طریق کاهش هزینه ها افزایش می دهد، در حالی که تمایز حاشیه سود اجازه میدهد که شرکت ها برای اعمال قیمت های بیشتر برای محصولاتی که منحصر به فرد تلقی می شوند، افزایش قیمت دهد. در هر دو مورد، استراتژی عمومی می تواند کارا باشد مشروط بر آنکه نسبت ستاده ها (یا قیمت فروش) به داده ها (یا هزینه هر واحد) را افزایش دهد. برای نمونه، رهبر هزینه موفق و متمایز گر موفق هر دو از حاشیه سود قابل مقایسه ای برخوردارند که بسیار بالاتر از حاشیه سود رقبای معمولی صنعت هستند، پس هر دو اثربخش اند.

استراتژی های موفق رهبری هزینه و استراتژی های موفق تمایز، کارا نیز هستند، زیرا نسبت ستاده ها (یا، حاشیه سود) به داده ها (یا، هزینه کالای به فروش رفته و مخارج فروش، عمومی، و اداری) بیشتر از رقیب معمولی صنعت است. به علاوه، استراتژی های موفق رهبری هزینه و تمایز اثربخش تر نیز هستند، چون به شرکت اجازه می دهند تا از عملکرد بالاتری نسبت به رقیب معمولی صنعت برخوردار شود. صنعت غلات صبحانه در امریکا به خوبی این نکته را به تصویر کشیده است بطوریکه شرکت های کلاگز، جنرال میلز و دیگر تولید کنندگان غلات صبحانه تحت برند خاص در حال پیگیری استراتژی های تمایز هستند. به دلیل هزینه های بالای تبلیغات و پیشبرد، هزینه های آن ها يقينا بالاتر از غلات صبحانه ای است که با برند فروشگاهی (برندی که نام فروشگاه خاصی را یدک می کشد) عرضه می شوند. با وجود این، استراتژی های ایجاد تمایز آن ها هنوز هم می توانند کارا باشند، مشروط بر آنکه از نسبت های حاشیه سود به بهای کالای فروش رفته بالاتری نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، و در صورتی که آن ها از سطوح بالاتری از عملکرد نسبت به رقبای برند فروشگاهی خود برخوردار باشند، استراتژی های آن ها می توانند اثربخش نیز باشند. با این شاخص ها میتوان به راحتی میزان کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را اندازه گرفت و میتوان فهمید که کدام استراتژی ها موفق تر از دیگر استراتژی ها است.

ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز، چالش رقابت بر سر قیمت و بی تمایز شدن

شرکت ها می توانند در بازارهای نامتمایز (commodities)  همچون نفت، فلزات، غلات، فلزات گران بها و مانند آن از سطوح بالایی از سودآوری برخوردار باشند، ولی این بازارها معمولا جذابیت کمتر و چالش های بیشتری نسبت به بازارهایی دارند که فرصت های بیشتری برای متمایز سازی فراهم می کنند. با اینکه شرکت های فراوانی همان گونه که اینتل با ریزپردازنده ها انجام داده است، تا آنچه را که لزوما محصولاتی ناتمایزند، متمایز سازند. در واقع آنها تلاش میکنند تا با این روش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار خود را افزایش دهند.

علاوه بر آن، سطوح سودآوری شرکت ها در بازارهای نامتمایز معمولا به شدت تحت تأثير چرخه های کسب و کار قرار دارند. در بسیاری از بازارهای نامتمایز، سرمایه گذاری سنگینی در تجهیزات و کارخانه های ثابت انجام می شود. در این صنایع، شرکت ها همواره تلاش می کنند تا حد امکان هزینه های ثابت را بین حجم بزرگی از تولید، توزیع کنند تا هزینه کلی در هر واحد را کاهش دهند. در نتیجه، شرکت ها سعی خواهند کرد تا سطوح بالای تولید را، حتی در دوره های رکود، حفظ کنند. عرضه مازادی که معمولا حاصل می شود، تقریبا همواره سطوح قیمت را در یک صنعت تحت فشار قرار می دهد که اگر بدرستی مدیریت نشود میتواند سطح کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرانجام، با ویژگی های اندکی به جز قیمت که برای تشخیص رقبا از یکدیگر وجود دارند، مشتریان به ندرت وفاداری قوی نسبت به یک شرکت معین یا محصولات و خدمات آن از خود بروز می دهند و بر اساس تفاوت های بسیار کم در قیمت ها از تأمین کننده ای به دیگری روی گردان خواهند شد. این فقدان وفاداری مشتری می تواند رقبای بیشتری را دعوت به ورود نماید، وفاداری مشتری به عنوان مانعی مهم بر سر راه ورود شناسایی شد و تازه واردان می توانند رقابت را شدیدتر کنند، عرضه را افزایش دهند و از قیمت ها در صنعت بکاهند.

بنا به همه این دلایل، بازارهای نامتمایز معمولا جذابیت کمتری از بازارهایی دارند که در آن ها فرصت هایی برای متمایز ساختن وجود دارند. متأسفانه، در طول چند سال گذشته، شرکت ها در بسیاری از صنایع شاهد بوده اند که بازارهایشان هرچه بیشتر شبیه بازارهای نامتمایز می شوند. این نامتمایز شدن (commodification) شبیه مواد اولیه، از دست دادن وجوه مميزه مجموعه متنوعی از صنایع را تحت تأثیر قرار داده است، از جمله بازارهای مسافرت هوایی، رایانه های شخصی، و اسباب بازی ها و شرکت هایی را که در این بازارها هستند ملزم ساخته تا استراتژی های کسب و کار خود را به تناسب تغییر دهند.

خطرات و معایب رقابت بر سر قیمت چیست؟

همان گونه که در بالا ذکر شد، کانون رقابت در بازارهای نامتمایز اغلب قیمت است، چون محصولات عرضه شده توسط رقبا در این بازار معمولا شبیه یکدیگر و با ویژگی های متمایز کننده اندکی هستند. چندان غیر معمول نیست که رقابت بر سر قیمت منجر به جنگی تمام عیار بر سر قیمت شود که در آن شرکت ها قیمت را به حدی بشکنند که هیچ شرکتی به نقطه سر به سر نرسد، حتی شرکت هایی با کمترین هزینه ها خود را مدیریت میکنند هم نمیتوانند از این معرکه جان سالم به در ببرند. در گذشته صنایع بسیاری صحنه جنگ قیمت ها بوده اند. وال مارت و آمازون دات کام وارد جنگ قیمت بر سر فروش کتاب های پرفروش شده اند.

روز پنجشنبه، ۱۵ اکتبر ۲۰۰۹، وال مارت قیمت ۱۰ دلار را به ازای هر کتاب پرفروش در وب سایت وال مارت دات کام ارائه کرد. همان روز، آمازون دات کام اعلام کرد که با قیمت وال مارت برابری خواهد کرد. در ادامه روز، وال مارت قیمت جدید ۹ دلار را اعلام کرد، و آمازون دات کام هم صبح روز بعد قیمت مشابهی را اعلام کرد. ولی، تا بعداز ظهر جمعه، باز هم کاهش بیشتر تا سطح۸.۹۹ دلار را اعلام کرد تا بتواند ادعا کند که در حال ارائه پایین ترین قیمت آنلاین به مشتریان خود است.

این جنگ به کجا خواهد انجامید؟ رقابت شدید قیمت بین وال مارت و آمازون دات کام، باید به یاد آورد که رقابت قیمت تقریبا همواره برای بسیاری از خرده فروشان اینترنتی مخرب بوده است. همان موقع مقاله ای در مجله کسب و کار هاروارد چاپ شد که در این باره چنین نوشت:

در بیان مایکل پورتر به این نکته صراحتا اشاره شد، دقیقا همین نوع رقابت مخرب بود که در بسیاری از خرده فروشی های اینترنتی، چه فروشنده ملزومات حیوانات دست آموز و صنعت دارو و اسباب بازی رخ داد. شرکت های نوپای بسیار فراوانی به این بازار یورش آوردند، با مدل های کسب و کار کاملا مشابه و هیچ استراتژی برای تمایز خود  ارائه نکردند و از منظر مشتریان و بازارهای هدف هیچ جذابیت خاصی را ارائه نکردند و از منظر محصولات یا خدماتی که عرضه کردند، هیچ نوع ارزشی که متمایز باشد را به مشتریان هدف خود ارائه نکردند.

جنگ بر سر قیمت محصول

گرچه تجربیات منتشر شده در دنیای کسب و کار و مطالعات انجام شده در حوزه مدیریت، اصول یا قواعد کلی بسیار اندکی ارائه می کند ولی یک قاعده تقریبا قطعی آن است که جنگ قیمت ها هرگز ایده خوبی نبوده است! درس مهمی که باید از این مثال ها آموخت این است که جنگ قیمت می تواند به همه رقبا آسیب برساند. مصرف کنندگان نیز به عنوان برنده بزرگ هر جنگ قیمت ظاهر خواهند شد. آن ها از قیمت های پایین لذت خواهند برد، و دست کم در کوتاه مدت، جنگ قیمت ها صرفه جویی قابل ملاحظه ای برای مصرف کنندگان به ارمغان می آورد. با این همه، در بلندمدت، جنگ قیمت ها حتى برای مصرف کنندگان نیز خوب نیست. قیمت های پایین تر منجر به کاهش مخارج شرکت ها در تحقیق و توسعه و نوآوری هایی خواهد شد که می توانستند ویژگی ها یا خدمات محصول را بهبود بخشند؛ و اگر جنگ بر سر قیمت، برخی شرکت ها را از میدان کسب و کار بیرون براند، مصرف کنندگان گزینه های کمتری خواهند داشت و ممکن است به دلیل رقابت کمتر با قیمت های بالاتری مواجه شوند. این امر نشان میدهد تا چه حد کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار میتواند بر مصرف کنندگان محصول اثر بگذارد.

با اینکه عوامل ساختاری، مانند ظرفیت مازاد، اغلب برای جنگ قیمت ها مورد سرزنش واقع می شوند، یک مؤلفه مدیریتی نیز وجود دارد که در توضیح رقابت شدید بر سر قیمت ها دست کم به همان اندازه پدیده های ساختاری اهمیت دارد. در واقع، پدیده های ساختاری و مدیریتی اغلب به نوعی با هم گره خورده اند که یکدیگر را تقویت می کنند. برای مثال، سطوح بالای سرمایه گذاری ثابت، سطوح بلااستفاده ظرفیت و محصولات یا خدمات غیر متمایز، همگی بنحوی پیوند ساختاری برای رقابت بر سر قیمت دارند، و از طرفی پدیده های مدیریتی نیز دلیلی خواهد بود برای گرایش به اقداماتی برای تشدید رقابت که میتواند در بلندمدت به ضرر شرکت باشد و میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را تحت تأثیر خود قرار دهد.

 از رقابت بر سر قیمت و جنگ قیمت ها دوری کنید

پس اگر قاعده بر این منوال شد که از درگیر شدن و جنگ بر سر قیمت ها اجتناب شود، در صورت مواجهه با یک رقیب تهاجمی که به نظر کاملا مشتاق شعله ور کردن جنگ قیمت است، مدیران باید چه کاری انجام دهند؟ این پرسش دشواری است که هیچ پاسخ آسان یا کاملا روشنی برای آن وجود ندارد. برابری با قیمت های رقبا می تواند به احتمال قریب به یقین منجر به نوعی پدیده تشدید شود که منتهی به جنگ قیمت همه جانبه ای خواهد شد که در آن همه رقبای حاضر می توانند متحمل زیان های جدی شوند. از سوی دیگر، اگر مدیران در برابری با قیمت های پایین تر یک رقیب تهاجمی ناموفق باشند، در آن صورت شرکت آن ها فروش و سهم بازار خود را از دست خواهد داد.

شاید بهترین توصیه برای مدیران آن است که بصورت کنشی عمل کنند. به جای اجازه دادن به شرایط صنعت که مسیری رو به زوال است تا نقطه ای که جنگ قیمت اجتناب ناپذیر شود، به مدیران توصیه می شود تا گام هایی را برای پیشگیری از چنین مصیبتی بردارند. همانند بسیاری از دیگر وضعیت ها، بهترین دفاع اغلب یک حمله خوب است. نخست، مدیران می توانند با مشتریان کلیدی در مورد قراردادهای بلند مدت مذاکره کنند. این گونه قراردادها ممکن است در ابتدا مستلزم ارائه امتیازات قیمتی از سوی مدیران باشند، ولی می توانند به حفظ سطوح قیمت در دوره های تقاضای ضعیف کمک کنند.

دوم، به عنوان راهی برای منصرف کردن رقبا از کاستن قیمت، مدیران می توانند علائمی به شرکت های رقیب ارسال کنند مبنی بر آنکه از آمادگی کامل یا جایگاه مناسب برای تحمل یک جنگ قیمت طولانی برخوردارند. برای مثال، مدیران می توانند اعلام کنند که در پی کاهش معنی دار نقطه سر به سر شرکت خود هستند، یا توانسته اند با موفقیت این تلاش را به سرانجام برسانند.

یک استراتژی حتی اثربخش تر، اگرچه دشوارتر، برای مدیران تلاش برای متمایز ساختن محصولات یا خدمات شرکت است تا مشتریان آن ها را منحصر به فرد تصور کنند. برای مثال، ژیلت و شیک ممکن است در اثر رضایت از وضع موجود (خود خوشنودی) به مصرف کنندگان اجازه دهند تا به این نتیجه برسند که همه تیغ های اصلاح مانند هم هستند. تا به امروز، تلاش های مجدانه توسعه محصول این شرکت ها در جلوگیری از نامتمایز شدن تیغ های اصلاح آن ها موفق بوده اند.

این گونه متمایزسازی، البته، در صورتی که شرکت در بازارهای نامتمایز باشد، دشوارتر است. با وجود این، همان گونه که مثال های فراوان نشان داده اند حتی محصولات ناتمایز نیز می توانند با موفقیت متمایز شوند. ارائه کیفیت بالاتر، حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای مشتریان، و خدمات راحت تر خرید و تحویل، او فراهم ساختن خدماتی نظیر انبارداری، تکمیل، یا مونتاژ قطعات که از سوی مشتریان با ارزش تلقی می شوند، همگی شیوه های مضاعفی برای متمایز ساختن محصولات ناتمایز است. اگرچه متمایز سازی می تواند یکی از اثربخش ترین استراتژی ها برای مدیرانی باشد که بازار شرکت های خود را فاقد وجوه مميزه تصور می کنند، قسمت بعدی برخی از عوامل محدود کننده اثربخشی حتی بهترین استراتژی های متمایز سازی را توصیف خواهد کرد که میتواند در افزایش کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار سازمانها مفید واقع شود.

محدودیت های متمایزسازی

با توجه به مباحث ارائه شده در دو قسمت پیشین درباره ویژگی های غیر جذاب بازارهای نامتمایز و رقابت شدید بر سرقیمت بطور مفصل بحث کردیم و بیان کردیم که در این گونه بازارها، کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار چطور میتواند بر عملکرد آنها تأثیر بگذارد. متمایز سازی، گزینه استراتژیک و جذابی به نظر می رسد. موفقیت استراتژی عمومی که تمایز محور باشد،  به مشتریانی بستگی دارد که برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی ها خود را بر آن بنا نهاده اند، ارزش قائل شوند. به علاوه، استراتژی های تمایز ممکن است توسط سه عامل خنثی شوند: رقابت در محصولات دارای برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، ارزان فروشی (تخفیفات) و ناتمایز شدن. اکنون به بررسی این سه تهدیدات به یک استراتژی تمایز می پردازیم.

مشتریان باید برای ویژگی های محصول یا خدمتی که مدیران استراتژی های تمایز خود را بر آن ها بنا کرده اند ارزش قائل باشند؛ یک شرکت می تواند با متمایز ساختن محصول یا خدمت خود به شیوه ای خاص، بر بازار تسلط یابد، ولی اگر ذائقه مشتری تغییر کند، در آن صورت ویژگی ها یا خصوصیات متمایز کننده ای که جایگاه مسلط بازار را به شرکت داده اند، می توانند بی ربط شوند. این نکته ممکن است نسبتا واضح به نظر آید، ولی مدیران شرکت ممکن است چنان در دنیای خود گرفتار شوند که دیگر به آنچه که مشتریان با ارزش تلقی می کنند، توجهی نکنند. مدیران یا باید چنین روندی را پیش بینی کنند یا پاسخ سریعی به آن بدهند، در غیر این صورت استراتژی های تمایز آن ها بی اثر یا حتی غیر مربوط خواهند شد و کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

این خطر تاکید بر ویژگی هایی از محصول که دیگر مشتریان آن ها را با ارزش تلقی نمی کنند توضیح می دهد که چگونه موتورولا تسلط خود را در بازار تلفن های همراه به دیگر شرکت ها واگذار کرد. موتورولا، که برای مدت های مدیدی دغدغه خاطر کیفیت محصول را داشت، به طور طبیعی در تبلیغات تلفن های اولیه خود بر کیفیت تاکید می کرد، با این ادعا که تلفن های همراه آن چنان به خوبی ساخته شده بودند که ۱۰۰۰ سال عمر می کردند. بسیاری از مشتریانی که بیشتر آن ها عمری بسیار کمتر از ۱۰۰۰ سال خواهند داشت، کمتر تحت تأثیر ادعای موتورولا قرار گرفتند و بیشتر جذب طراحی های منحصر به فرد و ویژگی های نوآورانه عرضه شده از سوی دیگر شرکت ها، از جمله نوکیا و سامسونگ و اکنون نیز شمار فراوانی از تازه واردان، از جمله ریسرچ این موشن، اپل، و گوگل شده اند.

رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی

تهدید مهم دیگری برای استراتژی تمایز ازدیاد محصولات با برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی است (محصولاتی که از سوی تولید کننده با برند یا برچسب خریداران عمده ای مانند فروشگاه های زنجیره ای تولید می شوند). رقابت برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی از آن رو تهدید است که از توان بالقوه برای تغییر تصورات مشتریان از نسبت ارزش به قیمت محصولات مبتنی بر نام برند برخوردار است.

مفهوم ضمنی تمایز آن است که مصرف کنندگان قیمت های بالاتری برای آن محصولات و خدمات پرداخت خواهند کرد و آن ارزش اضافی از این گونه خریدها به دست خواهند آمد. اگر مصرف کنندگان، محصولات ارزان تر برچسب اختصاصی را خریداری کنند و دریابند که از سطح ارزشی یکسانی با محصولات گران تر تحت برند برخوردارند، در آن صورت به طور جدی خریدهای آتی محصولات و خدمات تحت برند را مورد سؤال قرار خواهند داد.

برخی از طبقه بندی های محصولات شاهد رقابت قابل توجهی از سوی محصولات دارای برچسب اختصاصی بوده اند. برای مثال، برندهای فروشگاهی کره اکنون نزدیک به نیمی از کل فروش این محصول را در بر می گیرند، و برندهای فروشگاهی کچاپ اکنون از ۲۶ درصد فروش این محصول فراتر می روند. برچسب های اختصاصی بیش از ۲۰ درصد بازار کره بادام زمینی را در اختیار گرفته اند و فشار قابل ملاحظه ای بر برندهای کره بادام زمینی جیف (Jif) و پیتر پن وارد کرده اند. به طور کلی، فروش برچسب اختصاصی اکنون شامل بیش از ۱۷ درصد کل فروش خواربارفروشی ها است.

از سوی دیگر، به نظر می رسد که برخی شرکت ها به طور چشمگیری در مقابل تهدید ناشی از محصولات برند اختصاصی مصونیت دارند و برخی از طبقه های محصولات شاهد هیچ رقابتی از سوی برچسب اختصاصی نبوده است. تحقیقات انجام شده، نه شرکت را نشان می دهد که در طبقه های محصول خود از ۱۹۲۳ تاکنون پیشتاز سهم بازار بوده اند، و دیگر تحقیقات شش طبقه از محصولات را نشان می دهد که تقریبا مورد هجوم هیچ محصولی با برچسب اختصاصی نبوده اند. در طی چند سال گذشته، تولید کنندگان محصولات با برچسب اختصاصی دو گام به پیش برداشته اند که توانایی شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی برای حفظ تصور منحصر به فرد بودن محصولاتشان را مورد تهدید قرار می دهند و بدین وسیله استراتژی های متمایز سازی آن ها را به تحلیل می برند.

نخست، کیفیت بسیاری از محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی بهبود یافته اند و در عین حال قیمت های آن ها پیوسته کمتر از قیمت های محصولات تحت برند خاص بوده اند. همان گونه که مصرف کنندگان محصولات برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی را امتحان می کنند و کیفیتی قابل مقایسه همراه با قیمت هایی بسیار کمتر می یابند، ادراک یا تصور آن ها از رابطه ارزش قیمت تغییر خواهد کرد و برای پرداخت بهای بیشتر برای محصولات تحت برند اکراه خواهند داشت. در نتیجه، يورش برچسب اختصاصی از توان بالقوه برای فرسایش جدی وفاداری که مشتریان به طور سنتی نسبت به محصولات تحت برند داشته اند، برخوردار است.

بسیاری از شرکت های دارنده برند، در واقع خود، سازنده یا تولیدکننده محصولات با برچسب اختصاصی بر روی همان خطوط تولید هستند. در حالی که این کار از دیدگاه هزینه های تولید می تواند با معنی باشد. حفظ تداوم عملیات خطوط تولید به کاهش هزینه های ثابت هر واحد و دستیابی شرکت ها به هزینه های کلی پایین تر و حاشیه سود بالاتر کمک می کند ولی به ندرت از منظر مدیریت بازاریابی و مدیریت استراتژیک با معنی تلقی می شود. اگر مصرف کنندگان شک کنند که محصولات برچسب اختصاصی واقعا توسط شرکت های مالک برند تولید می شوند، یقینا به توانایی شرکت های دارای برندهای معروف برای حفظ آن مشتریان و حفظ سهم بازار محصولات تحت برند خود آسیب می رساند.

شرکت های تولید کننده غلات صبحانه تحت برندهای شناخته شده شاهد تهدید استراتژی متمایز سازی خود توسط بسیاری از عوامل توصیف شده در اینجا بوده اند. کلاگز و جنرال میلز هنوز بر صنعت غلات آماده صبحانه تسلط دارند، ولی شاهد تحلیل رفتن قابل ملاحظه سهم بازار خود در دو دهه گذشته بوده اند؛ نخست، با تقاضای کند به واسطه استفاده روزافزون از نان های شیرین صبحانه، غذاهای آماده و دیگر گزینه های راحت تر نسبت به غلات صبحانه. به علاوه، نه تنها کلاگز و جنرال میلز با یکدیگر و با دیگر تولید کنندگان غلات تحت برند رقابت می کنند، بلکه بازار صبحانه آماده مصرف صحنه رقابت شدید از سوی غلات برچسب اختصاصی و برندهای فروشگاهی نیز هست. مقیاس برچسب اختصاصی و برند فروشگاهی، که تا یک دلار یا بیشتر در هر بسته کمتر از برندهای معروف به فروش می رسند، از ۱۵۰ میلیون دلار در ۱۹۸۸ به تقریبا ۵۵۰ میلیون دلار در ۱۹۹۵ رشد یافت و بیش از ۴۰ درصد افزایش سالیانه تولید کنندگان صبحانه با نام برند خاص از طریق ارائه محصولات جدید و حفظ خط افزایش قیمت ها پاسخ داده اند، به نحوی که فقط فروش برندهای فروشگاهی و برچسب اختصاصی تا ۶۲۰ میلیون دلار در ۲۰۰۵ رشد داشته است.

ارزان فروشی و ارائه تخفیفات بیش از حد

برخی شرکت ها و بصورت کلی برخی صنایع با درگیر شدن در تخفیف دهی دائمی از توانایی خود برای حفظ استراتژی های تمایز کاسته اند. فروش با تخفیف با ایجاد ایده ای در مصرف کنندگان مبنی بر آنکه لزوما نباید مبلغ بیشتری برای محصولات و خدماتی بپردازند که منحصر به فرد تصور می شوند و ارزش قیمت بالاتر را دارند، اثر بخشی استراتژی های ایجاد تمایز را ضعیف می کنند. بسیاری از فروشگاه های زنجیره ای عمده با اتكای بیش از حد به حراج برای جلب مشتری تمایز و جذابیت خود را از دست داده اند. بسیاری از مشتریان سنتی این گونه فروشگاه ها اکنون در پرداخت بهای کامل هر یک از اقلام فروشگاه تردید دارند و ترجیح می دهند منتظر حراج بعدی باشند که در اغلب موارد، کمتر از یک هفته آینده است؟

مسائل فروش با تخفیف هیچ کجا آشکارتر از سازندگان پیشرو خودرو در کشور نیست. با ارائه تخفیفات کلان به منظور تطمیع خریداران به خرید خودرو، اغلب تا ۳۰۰۰۰ دلار یا بیشتر در هر خودرو، شرکت های خودروساز توانسته اند آن قدر خودروی تولید داخل را به طور موثری کم ارزش کنند که بسیاری از خریداران فقط در صورت ارائه تخفیف قابل ملاحظه مایل به خرید خودروی داخلی هستند که این پدیده میتواند کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را کاهش دهد.

سرجیو مارکیونه (Sergio Marchionne)، مدیر اجرایی ارشد فیات، که سهمی مالکیتی را از کرایسلر در ۲۰۰۹ به دست آورد، به سرعت برای دور کردن این شرکت از اتکا به تخفیفات اقدام کرد. بنا به گزارش های نشریات، مارکیونه خواستار بهبودهایی در حاشیه سود، کیفیت خودرو و خط مشی های قیمت گذاری شده است. مقاله ای در وال استريت جورنال از مارکیونه نقل قول کرد، «حجم غیر سودآور حجمی نیست که من می خواهم… ما سابقه بسیار خوبی در چگونگی تخریب یک صنعت داریم، کارخانه ها را صرفا برای افزایش حجم تولید به راه بیندازید و دیگر کار شما تمام است.»

رکود عمده اخير، البته، بسیاری از شرکت های تولید کننده محصولات مصرفی را وادار کرده تا درباره استراتژی های قیمت گذاری خود از نو بیندیشند. برای مثال، پراکتر اند گمبل (P&G) به مدتی طولانی در برابر قیمت های پایین تر مقاومت کرده بود؛ با این باور که مصرف کنندگان قیمت های بالاتر را با کیفیت بهتر یکسان می پندارند. ولی با توجه به رویگردانی بسیاری از مصرف کنندگان به برندهای برچسب اختصاصی و فروشگاهی در طول رکود اخیر، که به دلایل صرفه جویی انجام شد، P&G مجبور شد تا با کنار گذاشتن استراتژی قیمت گذاری خود قیمت های پایین تری را ارائه کند و در برخی موارد نمونه ارزان تری از برندهای پیشرو خود را عرضه کند. برای نمونه، در طول تابستان و پاییز ۲۰۰۹، P& G به طور آزمایشی نمونه ارزان تر پودر شوینده کلاسیک خود، تاید، را با نام تاید بیسیک روانه بازار کرد. ولی این کار فقط پس از آن انجام شد که بیش از یک سوم کل مصرف کنندگان پودرهای شوینده ارزان تری را امتحان کرده بودند.

فعالیت در مسیر ناتمایز شدن

سرانجام، عوامل متعددی ممکن است منجر به از بین رفتن تدریجی تمایز، یا ناتمایز شدن گردند. در برخی موارد، برندهای مشهور محصول مصرفی، از غفلت ساده ای آسیب دیده اند، صرفا به دلیل آنکه شرکت ها در سرمایه گذاری در تصویر ذهنی برند این محصولات قصور کرده اند. سرمایه گذاری به عنوان یک عامل کلیدی مرتبط با توسعه و حفظ مزیت رقابتی توصیف شد، به نظر می رسد که دست کم برخی از مسائلی که شرکت های عمده محصولات مصرفی با محصولات تحت برند خود داشته اند، ناشی از عدم اقدام خود آن ها بوده اند. ایجکس، بریلکریم، آکواولوا، آنت جمایمان غذاهای دریای منجمد میسیز پال، و شربت های لاگ کابین همگی مثال هایی از برندهایی هستند که زمانی مشهور بودند ولی شکوه و سهم بازار خود را عمدتا به دلیل قصور شرکت ها در حفظ سطوح مناسبی از تبلیغات و بازاریابی از دست دادند و همین عاملی بود تا کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار آنها نیز کاهش یابد.

در موارد دیگر، شرکت ها محصولات خود را با معرفی محصولات جدید از گردونه خارج می کنند. برای مثال، معرفی دایت کوک توسط کوکاکولا محصول کولای رژیمی آن را به حاشیه راند. همچنین، پراكتر اند گمبل تلاش بیهوده ای کرد تا جایگاه بازار صابون کمی (Camay) خود را حفظ کند، ولی بیشتر دردسرهای کمی ناشی از رقابت رو به رشد به واسطه معرفی موفق محصول رقیب مشابه بود، صابون قالبی اویل او اولی(Oil-of-Olay).

در سایر موارد، شرکت ها به سادگی در تمرکز بر آن کیفیتی ناکام بوده اند که می توانستند با اثربخشی بیشتری محصولات آن ها را از رقبا متمایز سازند. برای مثال، بسیاری از شرکت های خودروسازی احتمالا به اهمیت طراحی مهیج توجهی نداشته اند. از یک مدیر اجرایی در بخش دوج (Dodge) کرایسلر چنین نقل شده است، «ما دیگر داشتیم به محصول خود به چشم یک کالای اساسی (محصولی بی تمایز) نگاه می کردیم، که منزجر کننده است.»

بیش از یک دهه قبل، پراکتر اند گمبل اندک اندک تشخیص داد که ازدیاد بازاریابی و محصولات آن منشأ سردرگمی مصرف کنندگان بوده اند. مقاله ای از وال استريت جورنال در باره این شرکت نشان می داد که در سال های اخیر عادات خرید مشتریان تغییر معنی داری کرده است: یک مصرف کننده معمولی امروز، اغلب یک زن، از لحظه ای که در خودروی خود را در پارکینگ یک سوپرمارکت می بندد تا لحظه ای که با خریدهای خود دوباره سوار خودرو می شود، فقط ۲۱ دقیقه برای خرید صرف می کند. در این مدت، از میان ۳۰۰۰۰ تا ۴۰۰۰۰ گزینه، او به طور میانگین ۱۸ قلم را می خرد. او زمان کمتری را برای جستجو صرف می کند؛ ۲۵ درصد کمتر از پنج سال پیش. حتی به خود زحمت چک کردن قیمت ها را هم نمی دهد. او همان محصول را به همان قیمت و در همان ردیف می خواهد، هفته ها از پی هم یک  روند خرید مشابه را دنبال میکند.

مقاله همچنین متذکر شد که علی رغم این تغییرات در عادات خرید مصرف کننده، پراکتر اند گمبل به طور مرتب در حال انجام ۵۵ تغییر قیمتی در هر روز در میان ۱۱۰ برند بود، و ۴۴۰ فروش تبلیغی، با اصلاحات جزئی در اندازه بسته بندی، رنگ و محتویات، در سال ارائه می کرد و نتیجه این بود که شرکت ۳۵ تنوع از نرم کننده لباس باونس (Bounce) خود در بازارهای آمریکای شمالی ارائه می کرد. در پاسخ، پراکتر اند گمبل گام های متعددی برداشته است، از جمله کاهش اساسی در شمار تنوع های هر محصول و تعداد فروش ترفیعی محصول و شرکت ها فعالیت مشترک تنگاتنگی با خرده فروشان به منظور بهبود پیشبردها و چیدمان درون فروشگاهی دارد. رویکرد جدید P&G احتمالا مزایای مثبت متعددی خواهد داشت. نخست، یکنواختی بیشتر در قیمت گذاری و پیشبرد محصول به P&G کمک می کند تا تصورات مشتریان از برندهای خود را تقویت کند. به علاوه، P &G می تواند از طریق کاهش تعداد تنوعات محصولات خود، صرفه های هزینه قابل ملاحظه ای در تولید، توزیع و تبلیغات به دست آورد.

اکنون، خرده فروشان بسیاری به نتیجه گیری مشابهی رسیده اند اینکه تنوع بیش از حد می تواند با چالشی ساختن خرید واقعا به فروش آسیب برساند. وال استریت جورنال نوشت، «بر اساس داده های تحقیق پیمایشی موسسه بازاریابی مواد غذایی، تا ۲۰۰۸، نزدیک به ۴۷۰۰۰ محصول متمایز قفسه های یک فروشگاه خرده فروشی را پر می کردند، ۵۰ درصد بیش از ۱۹۹۶» بسیاری از آن خرده فروشان اکنون از تعداد محصولات عرضه شده می کاهند تا تجربه خرید را ساده تر کنند.

عدم مرغوبیت برند در اوج خود، تصورات مشتری از نام های بزرگ برند می تواند آن چنان نامطلوب شود که آن نام ها به عدم مرغوبیت برند و ارزش منفی برند ( negative brand equity ) دچار شوند، که طی آن احتمال آنکه مشتریان محصول یا خدمتی را خریداری کنند که نام برند خاصی را یدک می کشد، به جای افزایش کاهش یابد. بسیاری از برندهای جنرال موتورز، سیرز و لیوایز مثال هایی هستند از برندها و شرکت هایی که با مسئله عدم مرغوبیت برند دست و پنجه نرم کرده اند. عدم مرغوبیت برند مرتبط با برند اولدزمبیل چنان جدی بود که چندین سال پیش، جنرال موتورز تصمیم گرفت به جای تداوم سرمایه گذاری برای احیای آن، از این برند صرف نظر کند. و با ورود شرکت به ورشکستگی در طول یکی از بدترین رکودهای اقتصادی (۲۰۰۸) از زمان رکود بزرگ (۱۹۲۹)، جنرال موتورز همچنین به این نتیجه رسید که برند پونتیاک آن به قدری ارزش خود را از دست داده که باید به همراه ساترن کنار گذاشته شود و توانست تا حدودی کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار را افزایش دهد.

آیا شرکت ها میتوانند مزیت مضاعف ایجاد کنند؟

پورتر استدلال می کرد که به دلیل منابع، توانایی ها و مهارت های مورد نیاز، مدیران پیگیری موفقیت آمیز بیش از یک استراتژی عمومی را به طور همزمان برای شرکت خود دشوار می یابند، و استدلال کرد که شرکت های تعقیب کننده بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار خود را گرفتار در میانه خواهند یافت. برای مثال، یک مقاله اخیر در وال استریت جورنال برخی از دشواری هایی را که وال مارت در رشد اقلام پوشاک گران قیمت برند جورج خود با آن ها مواجه شده بود، نمایان ساخت. بخشی از مشکلات مواجه شده توسط برند جورج يقين ناشی از آن بوده که مشتریان انتظار نداشته اند وال مارت پوشاک کار طراحان مد و متمایزی عرضه کند. به علاوه، وال مارت فاقد تخصص در عرضه این اقلام مدگرایانه در فروشگاه های خود است. این مثال نشان دهنده برخی از دشواری هایی است که یک رهبر هزینه موفق می تواند در تلاش برای کسب برتری در مهارت های تمایز با آن ها مواجه شود و رابطه مستقیمی با کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار دارد.

با این همه، قابل ذکر است که تعداد اندکی از شرکت های برخوردار از عملکرد بالا هم رهبر هزینه موفق و هم متمایز گر موفق به نظر می آیند و از منافع آن چیزی برخوردارند که اکنون به عنوان مزیت مضاعف (dual advantage) شناخته می شود. برای رقابت اثربخش در بسیاری از صنایع، شرکت ها باید از قوت در طول یکی از این ابعاد و دست کم برابری با رقبا در طول دیگر ابعاد برخوردار باشند.

همان گونه که پیشتر گفته شد، مورتن، تولید کننده مشهور نمک، یک استراتژی بسیار موفق تمایز را پیگیری کرده است، حتی با وجود آنکه نمک یکی از پایه ای ترین محصولات در میان محصولات پایه است. با گذشت زمان، البته، مدیران مورتن نیز با کسب شهرت به عنوان صرفه جویان در هزینه، از اهداف تهاجمی برای بهبود حاشیه سود از طریق کاهش هزینه های عملیاتی شرکت بهره جسته اند. زنجیره مد، ۲۱ Forever مثال دیگری است از شرکتی که تا بدین جا هم در رهبری هزینه و هم در تمایز برتری داشته است. از این رو، مورتن و فورور ۲۱ همچنین نمونه ای از شرکت هایی اند که به واسطه آنکه هم متمایزگر و هم رهبر هزینه اثربخش بوده اند، از مزیت مضاعف برخوردارند.

مزیت مضاعف در راستای کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

به نظر می رسد که موفقیت برخی از شرکت های جهانی نیز بر اساس پیگیری همزمان هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه بنا شده است. موفقیت کانن (Canon) در بازار دستگاه های فتوکپی عمدتا مبتنی بر متمایز ساختن محصولات آن از محصولات زیراکس (Xerox) و در عین حال پیگیری صرفه های مقیاس و دیگر کارایی ها در هزینه بوده است. برای سالیان زیاد، تویوتا یکی از کم هزینه ترین تولیدکنندگان خودرو در جهان بوده است، و هزینه نیروی کار تویوتا در هر خودرو تقریبا نیمی از هزینه جنرال موتورز (GM) و تقریبا دو سوم فورد بوده است. نه تنها تویوتا از هزینه های به مراتب کمتری از رقبای خود برخوردار است، بلکه طرح های نوآورانه تویوتا تعدادی از بخش های کلیدی بازار خودرو را در طول دهه گذشته باز تعریف کرده اند، به ویژه در بخش پر تیراژ سدان خانوادگی که مدل کمری آن پرفروش بوده است، و در بخش خودروهای لوکس که مدل های لکسوس آن اکنون به عنوان نمونه خودروهای لوکس تلقی می شوند.

پورتر حق داشت که نگران آن باشد که پیگیری همزمان هر دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز مستلزم تعهدات (تخصيص های عظیمی از منابع سازمانی و همچنین استعداد مدیریتی) خواهد بود. البته، گفتنی است که مسائل کیفیت که تویوتا با آن ها مواجه بوده، پیامد مشکلات مرتبط با تلاش تویوتا برای تعقیب هر دو استراتژی تمایز و رهبری هزینه نبوده اند.

ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع امروز حکم می کند که شرکت ها باید مرتبا در طول هر دو بعد هزينه و تمایز به رقابت بپردازند. برخی از مطالعات تحقیقی جدید نیز دریافته اند که مدیران بیشتر شرکت ها بر توانایی های مرتبط با بیش از یک استراتژی عمومی کسب و کار تاکید می کنند، که خود نشان دهنده آن است که استراتژی ها نباید لزوما ناسازگار (مانع الجمع) باشند.

نقش اقیانوس آبی در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار

همچنین، دو استاد دانشگاه کیم و ماوبورن، نویسندگان کتاب پرفروش استراتژی اقیانوس آبی، از پیگیری یک استراتژی نوآوری در ارزش حمایت می کنند که با ایجاد جهشی در ارزش برای مصرف کننده و گشایش فضای جدید بدون مدعی در بازار رقابت، کانون تمرکز از کوفتن بر طبل رقابت، به نامربوط ساختن رقابت تغییر می یابد. با کشف آنچه که آن ها «اقیانوس آبی» می نامند، این منطقه دست نخورده از فضای بازار، نیازمند بررسی عناصر ارزش خریدار به منظور از بین بردن انتخاب ناگزیر از میان تمایز و هزینه پایین است. آن ها پیشنهاد می کنند که با بررسی یک صنعت برای عوامل ارزش آفرینی که باید حذف، کاهش، افزایش یا ایجاد شوند، یک شرکت می تواند به دیدگاه – یا مدل ذهنی – جدیدی از صنعت دست یابد که به شدت در کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار نقش دارد.

سایر محققان از کاربرد تفکر طراحی برای ایجاد پیشروی در نوآوری و کارایی طرفداری می کنند، که به یک سازمان اجازه می دهد به طور همزمان از استراتژی های تمایز و هزینه پیروی کند. پرفسور راجر مارتین، مؤلف کتاب طراحی کسب و کار (The Design of Business) پیشنهاد می کند یک فرد یا سازمانی که به تدریج با آن نظم «طرح» بار آمده است پیوسته در جستجوی توازن مثمر ثمری بین پایایی و روایی است، بین هنر و علم، بین شهود و تحلیل گری و بین اکتشاف و بهره برداری، سازمان مبتنی بر تفکر طراحی حیاتی ترین ابزار طراح را در مورد مسائل کسب و کار به کار می گیرد.

همان گونه که پورتر بیان کرد، این کار ساده ای نیست. این رویکرد به طرح مستلزم تغییری در ساختار، رهبری و نگرش سازمان برای دستیابی به نتایج مورد نظر است؛ سرانجام، حجم رو به رشدی از شواهد مبین آن هستند که بسیاری از تلاش های مدیریت هم در هزینه های پایین تر و هم در تمایز بیشتر سهم دارند. برای مثال، بهبودهای حاصله در کیفیت، تصورات مشتریان از ارزش محصولات و خدمات را تقویت می کنند و می توانند شیوه ای عالی برای متمایز ساختن محصولات و خدمات یک شرکت باشند. با وجود این، بسیاری از تلاش هایی که برای بهبود کیفیت  صرف میشود که از جمله آن میتوان به بهبود فرایندهای تولید، کاهش ضایعات و پسماند و کاستن از هزینه های بازرسی اشاره نمو، همگی در کاهش هزینه ها سهم دارند. این مطلب در مورد بیشتر تفکرات حول استراتژی های سبز – اینکه هر چه برای محیط زیست خوب است ممکن است هزینه تولید کمتری در بلندمدت داشته باشد – نیز مصداق دارد و میتواند بر کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار اثرگذار باشد.

پیشرفت های حاصله در بسیاری از صنایع مبین ابعاد رقابتی جدیدی هستند که از هزینه و تمایز فراتر می روند. در بسیاری از صنایع تولیدی پرشتاب، برای نمونه، عرضه سریع محصولات جدید به بازار می تواند اهمیت فراوانی داشته باشد. شرکت هایی که در این صنایع قرار دارند باید بر طراحی و مهندسی تاکید کنند تا محصولات جدید به سرعت از مرحله مفهوم یا ایده به تولید برسند. هزینه ها و تمایز ممکن است در این صنایع مهم باشند، ولی پاسخ سریع به چرخه سریع زمان ممکن است حتی اهمیت بیشتری برای شرکت های موفق داشته باشد.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوط لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع کارایی و اثربخشی استراتژی های کسب و کار برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.

Effectiveness vs. efficiency: What you need

Efficiency & Effectiveness in Strategic Management

۵ Strategies to Improve Organizational Effectiveness

Effectiveness vs. Efficiency in Strategic Management

The Difference Between Effectiveness and Efficiency Explained

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *