برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟ تکنیک ها و مدل های فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

این مقاله به مفاهیم موجود در فرایند کنترل استراتژیک خواهیم پرداخت و مراحل آن را با توجه به رویکرد های مختلف بررسی خواهیم کرد.، فرآیند مدیریت استراتژیک در واقع یک زیر مجموعه از فعالیت های بزرگی است که شامل توسعه فرمول‌سازی، انتخاب و اجرای یک استراتژی برای کل سازمان می‌باشد و از سطح مدیران ارشد اجرایی صادر می شود. بنابراین فرایند کنترل استراتژیک بر هماهنگی میان فرموله کردن استراتژی و اجرای آن دلالت می‌کند و اطمینان حاصل نمودن از اینکه استراتژی همزمان با جدول زمانی رو به سوی هدف می باشد. برای آشنایی بیشتر با فرایند کنترل استراتژیک این مقاله را بخوانید.

فرایند کنترل استراتژیک چیست؟

فرایند کنترل استراتژیک از جمله وظایف مدیران در سازمان ها به شمار می آید. بدون استفاده از فرایند کنترل استراتژیک هرگز مشخص نخواهد شد که آیا برنامه ریزی های درون سازمان و اهداف تعیین شده با موفقیت همراه بوده است یا خیر. مهم ترین برنامه ریزی سازمان که جامع ترین آن نیز به شمار می آید و نتایج مهم و سرنوشت سازی را برای سازمان به همراه دارد؛ برنامه ریزی استراتژیک آن سازمان است.

گذشته از رویکرد و متدهای مورد استفاده در آن، فرایند کنترل استراتژیک میتواند بخش مهم و لاینفک پیاده سازی استراتژی های سازمان به شمار آید. در این مقاله  به تعریف کنترل پرداختیم و به طور کلی کنترل و ارزیابی استراتژی را مورد مطالعه قرار دادیم در اینجا برانیم تا فرایند کنترل استراتژیک و مدل های موجود را مورد بررسی قرار دهیم.

فرایند کنترل استراتژیک از نظر پیرس و رابینسون

فرایند کنترل استراتژیک در راستای پیگیری اهداف در مرحله اجرا تعریف میشود و بعد از فرایند تدوین استراتژی سازمان شکل میگیرد؛ ازینرو، مسایل یا تغییر در فرضیات بنیادین را کشف می کند و تعدیل های لازم را به عمل می آورد. فرایند کنترل استراتژیک بر عکس دبگر فرآیندهای مدیریت استراتژیک بعد از عمل و هدایت فعالیت ها سر و کار دارد. این سری از فعالیت ها به نمایندگی از طرف استراتژی، در زمان اجرا و در حالی که نتیجه نهایی سالها بعد مشخص خواهد گردید، اهمیت خود را نشان میدهند. مدیرانی که مسئول یک استراتژی و موفقیت آن هستند؛ معمولا با دو نوع پرسش روبه رو هستند:

۱. آیا در جهت درست حرکت می کنیم؟ آیا مسایل کلیدی در جای خودشان قرار دارند؟ آیا فرضیات ما درباره روندهای عمده و تغییرات درست است؟ آیا موارد حیاتی و لازم در حال انجام است؟ آیا لازم است این استراتژی را تعدیل یا تعطیل کنیم؟

۲، عملکرد ما چگونه است؟ آیا به هدف ها می رسیم و زمان بندی ها را مراعات می کنیم؟ آیا هزینه ها، درآمدها و گردش نقدی با پیش بینی ها مطابقت دارد؟ آیا تغییر عملیاتی ضرورت دارد؟

فرایند کنترل استراتژیک همراه با چند فرآیند کنترلی در عملیات، برای پاسخ به این پرسش ها تدوین می شوند. به طور معمول بین شروع اجرای استراتژیها و دستیابی به نتایج مورد انتظار، زمان طول و درازی فاصله می افتد. در طول این مدت پروژه های متنوعی اجرا شده، سرمایه گذاری هایی انجام و فعالیت هایی برای اجرای استراتژی جدید صورت می گیرند. همچنین در طول این مدت، موقعیت محیطی و وضعیت داخلی موسسه هر دو در حال تغییر و تحول خواهند بود.

بیشتر بخوانید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست و چگونه تدوین میشود

کنترل های استراتژیک برای هدایت سازمان از میان این رویدادها ضروری است. این کنترل ها باید برای تصحیح اقدامات و جهت های سازمان در اجرای استراتژی و سازگار کردن آن با تغییر و تحول در موقعیت های محیطی و درونی موسسه راهنمایی هایی ارایه کند. چهار نوع اساسی فرایند کنترل استراتژیک عبارت است از:

  • کنترل فرضیات
  • کنترل در اجرا
  • نظارت و پایش استراتژی
  • کنترل هشدار های ویژه

کنترل فرضیات چیست؟

هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا می شود . کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم به این صورت است که آیا فرضیه تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارد. اگر یک فرض حیاتی اعتبار خود را از دست داده باشد، ممکن است تغییر استراتژی را در پی داشته باشد.

با شناسایی سریع فرض نامعتبر و تغییر آن می توان تعديل قابل قبولی در استراتژی پدید آورد. فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی، معین شوند. این فرضیات باید ثبت شده و مسئولیت نظارت بر آنها نیز باید به افراد یا اداراتی که منبع واجد شرایط اطلاعات هستند تفویض گردد. فهرستی از سوال های قابل استفاده برای فرایند کنترل استراتژیک عبارتند از :

  • آیا این استراتژی با رسالت و مقصد سازمان سازگاری دارد؟
  • آیا با در نظر گرفتن قوت ها و ضعف های سازمان این استراتژی عملی است؟
  • آیا این استراتژی با توجه به فرصت ها و تهدید ها تدوین شده است؟
  • آیا استراتژی انتخابی، یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان ایجاد می کند ؟
  • آیا میزان مخاطره ناشی از اجرای استراتژی مورد نظر معقول است؟
  • آیا در تدوین این استراتژی، افق زمانی مناسبی در نظر گرفته شده است؟
  • آیا این استراتژی از انعطاف کافی برخوردار است؟

فرضیات باید بر اساس اطلاعات روز آمد، به روز رسانی شود ( پیش بینی های جدید) سر انجام باید بخش های کلیدی سازمان با جنبه های کلیدی استراتژی که ممکن است تحت تأثیر تغییرات پیش بینی شده، قرار بگیرند تا تعدیل های ضروری ناشی از تجدید نظر در یک فرض را تعیین نموده و به اجرا در آورند.

کنترل اجرا چیست؟

مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گام ها، برنامه های اجرایی، سرمایه گذاری ها و حرکت تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی ها قرار دارد. این گام ها عبارتند از :

  • برنامه های ویژه ای به اجرا در می آید.
  • بخش های وظیفه ای، فعالیت های مربوط به استراتژی را پیاده می کند .
  • کارکنان کلیدی، استخدام یا به سمت های جدید منسوب می شوند .
  • منابع بسیج می شوند .

در واقع سخن مدیران هم در کنار اجرای استراتژی ها، برنامه های وسیع را نیز برای واحدها یا اشخاص مشخص، به فعالیت ها و نتایج معین تبدیل می کنند. این فعالیت ها در طول یک دوره زمانی کوتاه که برای اجرای استراتژی و دستیابی به هدف های بلند مدت در نظر گرفته شده است، به تدریج انجام می شود. این نوع فرایند کنترل استراتژیک را کنترل اجرا می نامند.

کنترلهای اجرا برای ارزیابی این نکته طراحی می شوند که آیا در پرتو وقایع آشکار شده و نتایج مرتبط با گام های تدریجی و فعالیت هایی که استراتژی کلی را پیاده سازی می کنند، نباید استراتژی کلی را تغییر داد؟ کنترل اجرا بر دو نوع است:

نظارت بر پیشرفت های استراتژیک (برنامه های اجرایی جدید یا کلیدی استراتژیک):

اجرای استراتژی های گسترده غالبا اجرای چند پروژه استراتژیک جدید را در بر می گیرد. این پروژه ها و یا پیش رفت ها، یک منبع اطلاعاتی ایجاد می کنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی، مطابق برنامه ها پیش می رود، یا نیازمند تغییر و تعدیل است؟

بازنگری مسافت شمارها

مدیران غالبا سعی دارند مسافت شمارهای پر اهمیتی را که در طول زمان اجرای استراتژی رخ خواهد داد را شناسایی نمایند. این مسافت شمارها ممکن است رخدادهای مهم در تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدار معینی از زمان باشند. در هر مورد بازنگری مسافت شمارها معمولا ارزیابی کامل استراتژی انجام میشود و همچنین عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت سازمان را مورد بررسی و بازنگری قرار میگیرد.

نظارت استراتژیک چیست؟

کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتا فعالیت هایی متمرکز هستند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک، برای زیر نظر گرفتن گستره وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی سازمان را تهدید می کنند، تدوین می شود. در حالی که نظارت استراتژیک غیر منسجم یا آزاد بوده و قصد اصلی آن ایجاد یک هوشیاری و آمادگی گسترده مداوم در همه عملیات روزانه به منظور دستیابی به اطلاعاتی است که برای استراتژی سازمان مفید خواهد بود.

کنترل هشدارهای ویژه چیست؟

یکی دیگر از انواع فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، در واقع زیر مجموعه ای از سه نوع دیگر است که کنترل هشدارهای ویژه نام دارد. کنترل هشدارهای ویژه نیاز به ملاحظه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی سازمان بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است. چنین رویدادی باعث ارزیابی مجدد و فوری استراتژی های شرکت و وضعیت جاری اجرای برنامه استراتژیک آن می گردد. بسیاری از موسسات، تیم های بحران تشکیل می دهند که عکس العمل ها و هماهنگی های اولیه در مواجهه با رویدادهای غیر منتظره و مؤثر بر استراتژی سازمان را اداره نمایند. شرکت ها به صورت فزاینده ای برنامه های اقتضایی را همراه با تیم های بحران برای مقابله با چنین وضعیت هایی تدوین می نمایند.

در حالی که انواع فرایند کنترل استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما هدف مشترکی دارند. فرایند کنترل استراتژیک برعکس کنترل عملیاتی طراحی شده اند تا به صورت مداوم و آینده ساز ، جهت اصلی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.

فرایند کنترل استراتژیک در سازمان و شرکت ها

 

تفاوت فرایند کنترل استراتژیک و کنترل عملیاتی چیست؟

کنترل عملیاتی با تامین کنترل فعالیت ها سروکار دارد؛ اما کنترل استراتژی به (هدایت) جهت آینده سازمان توجه می کند. برای مدیریت اثربخش فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، اجرای این دو کنترل ضرورت دارد. در بخش بعدی انواع سیستم های کنترل عملیاتی با اهمیت که برای کمک به فرایند مدیریت استراتژیک به کار می روند، شرح داده می شوند.

فرایند کنترل استراتژیک برای مدیریت عالی، در نظارت و راهبری جهت اساسی برنامه ریزی استراتژیک سازمان مفید هستند. لیکن مدیران عملیاتی هم به روش های کنترلی مناسب در سطح اجرای استراتژی نیاز دارند. مهم ترین موضوع در سطح عملیاتی سازمانها، تخصیص و استفاده از منابع سازمانی است. از مهم ترین نظام های کنترل عملیاتی، می توان به فعالیت هایی همچون بودجه بندی، جداول زمانی و عوامل کلیدی موفقیت اشاره نمود.

نظام های بودجه بندی

فرایند بودجه، طلایه دار با فرایند اولیه برنامه ریزی استراتژیک است؛ بودجه بندی سرمایه ای، وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم می نماید. بودجه صرفا یک برنامه تخصیص منابع است که به مدیران کمک می کند تا کنترل های مدیریتی عملکرد عملیات و تسهیلات را هماهنگ نمایند. بودجه ها به خودی خود هیچ چیز را کنترل نمی کنند؛ بلکه استانداردهایی را تعیین می کنند که می توان فعالیت ها را بر اساس آن سنجید. انواع بودجه ها عبارتند از بودجه های در آمد، بودجه های سرمایه ای (بودجه نقدی و بودجه ترازنامه) و بودجه های هزینه ای.

جداول زمانی

جداول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژیهای سازمانی هستند و زمان بندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی با تنظیم ترتیب فعالیت های وابسته به هم است. توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است. بنابراین زمان بندی مکانیزمی برای برنامه ریزی ، نظارت و کنترل ارایه می کند.

عوامل کلیدی موفقیت

یکی از راه های مفید انجام کنترل عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت، حوزه هایی از عملکرد را تعیین می کند که مدیریت باید توجه دایمی را به آن ها معطوف کند، این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.

فرایند کنترل استراتژیک از دید هانگر و ویلن تشر

از نظر هانگر و ویلن، فرایند کنترل استراتژیک و ارزیابی آن، فرایندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های سازمان تحت کنترل و نظارت قرار می گیرد، بطوریکه بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کرده و در صورت لزوم اقدامات تسهیل کننده و اصلاحی را اتخاذ نماید. این فرایند را می توان در قالب یک مدل بازخور پنج مرحله ای است.

تعیین موضوع ارزیابی

مدیران ارشد و عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند که کنترل یا ارزیابی کنند ، مشخص نمایند. باید بتوان فرآیندها و نتایج را به روشی یکسان، با ثبات ، عینی و معقول ارزیابی و اندازه گیری کرد.

تعیین استاندارد و معیارهای ارزیابی

استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد، مورد ارزیابی قرار می گیرند؛ شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیک هستند. آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند.

ارزیابی عملکرد واقعی

باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها

اگر نتایج عملکرد واقعی در محدوده و دامنه تغییراتی محدود قرار دارد؛ به عبارتی دیگر اگر نتایج عملکرد واقعی با عملکرد پیش بینی نزدیک بود ، باید عملیات کنترل و ارزیابی را متوقف کرد.

انجام اقدامات اصلاحی

اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد. این اقدامات نه تنها باید انحرافات را تسهیل کند؛ بلکه باید از وقوع مجدد آن نیز جلوگیری نماید . باید در این مرحله به پرسش های زیر پاسخ داد :

  • آیا انحرافات موجود تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟
  • آیا فرایند ها به طرز نادرستی در حال اجرا هستند؟
  • آیا فرایند ها برای دستیابی به استاندارد مطلوب مناسب هستند

اطلاعات از کنترل و ارزیابی داده های مربوط به عملکرد و گزارش های فعالیت ها تشکیل می شود اطلاعات جمع آوری شده مدیران عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرایند های مدیریت استراتژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت های کارکنان را تصحیح نمایند.

نظارت بر عملکرد در فرآیند کنترل استراتژیک

عملکرد، نتیجه نهایی و پایانی یک فعالیت است و تعیین موضوع ارزیابی و ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد. یک واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد و دوم اهداف مورد نظر. از اهدافی که قبلا در مرحله طراحی استراتژی تعیین شده اند(سود آوری ، سهم بازار و کاهش هزینه ها و غیره ..) باید در اندازه گیری و ارزیابی عملکرد شرکت پس از اجرای استراتژی استفاده کرد .

کنترل ها را یا بر نتایج واقعی عملکرد (کنترل معلول ) متمرکز کرد یا می توان روی فعالیت هایی که عملکرد را ایجاد می کنند (رفتار ) متمرکز نمود. کنترل های علت، نشان می دهند که چگونه باید کاری را بر اساس سیاست ها ، مقررات ، رویه های عملیاتی استاندارد و دستورهای صادره سرپرستی انجام داد.

کنترل های معلول با تمرکز و تاکید بر نتیجه نهایی عوامل و فعالیت های انجام شده و با بهره گیری از معیارهای اهداف و عملکرد، نشان می دهند که چه چیزی باید انجام شود. نمی توان کنترل های علت و معلول را به جای یکدیگر استفاده کرد . کنترل های علت (مانند پیروی از رویه های شرکت ، تماس با مشتریان بالقوه برای فروش محصولات ، و سروقت سر کار حاضر شدن) را زمانی می توان استفاده کرد که ارزیابی نتایج عملکرد دشوار بوده و یک رابطه علی مشخص بین فعالیت ها و نتایج وجود دارد. بهتر است، کنترل معلول (مانند سهمیه فروش ، کاهش هزینه های خاص با اهداف سوداوری، نظر سنجی از مشتریان) را زمانی استفاده کنیم که معیارهای ارزیابی بازده پذیرفته شده و رابطه خیلی مشخصی بین فعالیت ها و نتایج وجود ندارد.

فرایند کنترل استراتژیک چیست و چگونه تعریف میشود

انواع روشهای فرایند کنترل استراتژیک کدام است؟

ارزش هزینه ها بر مبنای فعالیت ها

هزینه یابی بر مبنای فعالیت ها ، یک روش حسابداری جدید است که برای تخصیص هزینه های غیر مستقیم و ثابت به هر محصول یا گروهی از محصولات بر اساس فعالیت های ارزش افزوده انجام شده روی آن محصول، مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین این روش حسابداری برای انجام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش فعالیت های یک سازمان به منظور تصمیم گیری درباره برون سپاری فعالیت ها تأکید می کند؛

اما در مقابل حسابداری هزینه ها به روش سنتی، بر ارزشیابی موجودی یک سازمان جهت تهیه گزارشات مالی تاکید و تمرکز دارد. حسابداری محاسبه هزینه ها بر مبنای فعالیت ها به حسابداران این امکان را می دهد تا هزینه ها را دقیق تر محاسبه کنند؛ چرا که در این روش هزینه های سربار دقیق تر سرشکن می شوند.

معیارهای اندازه گیری گروه ذینفع

هر گروه ذی نفع از معیارهای خاص خود برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می کند. این معیارها اساسا به اثر مستقیم و غیر مستقیم فعالیت های سازمان بر منافع گروه های ذی نفع توجه دارد. مدیریت ارشد سازمان برای آگاهی از منافع و نگرانی های گروه های ذی نفع، باید برای هریک از این گروه ها یک یا چند معیار ارزیابی ساده تعیین کند.

معیارهای اصلی مورد استفاده در ارزیابی عملکرد بخش ها و وظیفه ها

سازمان ها از تکنیک های مختلفی برای ارزیابی و کنترل عملکرد بخش ها ، واحدهای تجاری استراتژیک و حوزه های وظیفه ای با عملیاتی استفاده می کنند. اگر سازمان از چند بخش با واحد تجاری استراتژیک تشکیل شده است، از همان معیارهای قبلی مانند نرخ برگشت سرمایه با ارزش افزوده اقتصادی برای ارزشیابی عملکرد کل شرکت استفاده می کنند. تا زمانی که شرکت بتواند واحدهای عملیاتی خاصی تشکیل داده و آنها را از یکدیگر جدا سازد ( مانند واحد تحقیق و توسعه) ، می توان از مراکز مسئولیت استفاده نمود.

مراکز مسئولیت

می توان از سیستم های کنترل برای نظارت بر وظایف، پروژه ها یا بخش های خاصی استفاده کرد . به عنوان مثال می توان از بودجه ها برای کنترل شاخص های مالی استفاده نمود. از مراکز مسئولیت برای جدا کردن یک واحد از دیگر واحدها استفاده می شود تا بتوان عملکرد آن واحد را مستقل از باقی سازمان بررسی کرد.

یک مرکز مسئولیت بودجه خاص خود را داراست. بر اساس استفاده اش از منابع بودجه ای ارزیابی شده و توسط مدیریتی هدایت می شود که مسئول عملکرد آن می باشد . مرکز مسئولیت، از منابع که بر اساس هزینه ها و مخارج ارزیابی و اندازه گیری می شود ) برای تولید یک کالا یا خدمت (که بر اساس حجم یا درآمد ها اندازه گرفته می شود) استفاده می کند. نمونه های مراکز مسئولیت عبارتند از :

  • مراکز هزینه استاندارد
  • مراکز درآمد
  • مراکز مخارج
  • مراکز سود
  • مراکز سرمایه گذاری

تأثیر نظام پاداش جهت ايجاد انگيزه در اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند. طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند. اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژی جديد چهار ضعف عمده دارد:

  1. نگاهش به گذشته است.
  2. کانون توجه آن کوتاه مدت است.
  3. عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.
  4. سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.

نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد. توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلندمدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.

فرایند کنترل استراتژیک از دیدگاه لورنژ و همکاران

به عقیده این صاحب نظران، ناپیوستگی محیط (نیروهای اجتماعی ، اقتصادی ، تکنولوژیکی و سیاسی) موجود در اطراف سازمان ها باعث نیاز سازمان ها به یک سیستم یا فرایند کنترل استراتژیک اثر بخش است.

برنامه ریزی و فرایند کنترل استراتژیک در ابتدا با پایه گذاری مسیر استراتژیک اصلی سر و کار دارد. سپس فرایند کنترل استراتژیک با پی گیری مفروضات حیاتی محیطی و تغییر در آنها سازمان را به پیش بینی ناپیوستگی ها حساس می سازد.

از سوی دیگر برنامه ریزی و کنترل تاکتیکی می تواند به معنای سرو کار داشتن بیشتر سازمان با اجرای مسیر استراتژیک مورد نظر در زمینه برنامه استراتژیک باشد . در اینجا هدف ، توسعه برنامه استراتژیک به بازارها ، حیطه ها، خدمات جدید و یا قبلی است. در کنترل تاکتیکی، تمرکز بر ارزیابی نحوه ارتباط محیط با برنامه های تاکتیکی است.

بیشتر بخوانید: حاکمیت شرکتی چیست ؟ مسیر درست در حکمرانی شرکتها

برنامه ریزی و کنترل عملیاتی به معنی طرح های تفصیلی کوتاه مدت برای فعالیت های سازمان است. در رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. اما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است. آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند.

این رده برنامه ریزی و تصمیم گیری، کنترل عملیاتی ممکن است با جزئیات دستیابی به نتایج خاص مرتبط باشد. مسلما این کنترل ها با موضوعات و افراد خاص در ارتباط است.

آنها بر پایه تحقیقات و تجربیات خود هفت رویکرد را برای فرایند کنترل استراتژیک مورد استفاده قرار می دهند. عملا هر سازمان معین ، ترکیب با برخی از این رویکردها را مورد استفاده قرار می دهد . این رویکردها در تقسیم بندی اصلی بیان شده یعنی بنیادی (زمان جنگ) و تدریجی (زمان صلح) قرار دارند

در پاریس ، مسایلی همچون توسعه اقتصادی و فرصت های اشتغال ، پایه گذاری تحقیقات ، ارتقای محیط زیست و توسعه شبکه حمل و نقل ، بهبود شرایط زیستی ، بهداشت، فرهنگ، تفریحات و گردشگری، موضوع برنامه ریزی استراتژیک بوده است. در طبقه بندی دیگری این موارد و حوزه ها به شش سیستم تقسیم شده اند:

  • سیستم جابجایی (جاده ها ، راه آهن ، پیاده رو و خطوط هوایی)
  • . سیستم شبکه بندی (آب و فاضلاب ، مخابرات و نیرو)
  • سیستم زیست محیطی (محیط زیست طبیعی ، فضای باز ، رودخانه ، پادگان و جنگل ها)
  • سیستم اشتغال (مشاغل و نیروی کار و انواع اشتغال)
  • سیستم مالی ( ایجاد درآمد ، مالیات و عوارض )
  • سیستم های مدیریتی

اما در برنامه ریزی سال ۱۳۸۰ برای کلان شهر تهران موضوعاتی چون ، حمل و نقل ، توسعه کالبدی شهر ، آب و فاضلاب ، ترافیک ، آتش نشانی ، زباله و موارد دیگری مورد توجه قرار گرفت . مطابق با برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران و ادبیات گفته شده در رابطه با فرایند کنترل استراتژیک، مدل زیر پیشنهاد می گردد. در مدل زیر کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک کلان شهر تهران به سه سطح عمده تقسیم شده است . در سطح اول، مفروضات ، منابع و سیاست های بالادست، ذی نفعان و روندهای فعلی قرار دارند. در سطح دوم چشم انداز ، بیانیه ماموریت ، ارزش ها و استراتژی ها قرار دارند و در سطح سوم نیز برنامه های عملیاتی، زمان بندی اجزا و اولویت آنها قرار می گیرند.

نتیجه گیری

مطابق با ادبیات مقاله برای سطوح سازمانی مختلف، می توان از انواع سیستم ها و شیوه های مختلفی برای فرایند کنترل استراتژیک استفاده کرد. با به کارگیری این موارد به شكل مقتضی از عواقب ناخواسته کنترل پرهیز و به سوی صحت در کنترل حرکت خواهیم کرد. عملکرد شهرداری به واسطه وسعت وظایف و فعالیت ها و همچنین ارتباط فراوان با سایر نهادها از حساسیت بالایی برخوردار است. مدیران عالی شهرداری باید با استفاده از فنون پیشنهادی به طور دایم به تغییرات محیطی پرداخته و تغییر فرضیات و روندهای حساس را کشف و اقدامات مقتضی را در این راستا اعمال کنند.

با به کارگیری فنون پیشنهاد شده در مدل پایانی و همچنین استفاده از مدل های دیگر می توان به سوی اهداف والای این نهاد حرکت کرد و در صورت تغییرات اساسی در محیط یا درون سازمان، فورا به اصلاح و تعدیل فرضیات و استراتژی های برنامه پرداخت. بدین وسیله رضایت خاطر شهروندان و سایر ذی نفعان فراهم خواهد شد. یقینا علاوه بر فرایند کنترل استراتژیک در سازمان، بهسازی فرآیندهای درونی سازمان، اصلاح ساختار و در صورت لزوم آموزش همگانی درون سازمانی شیوع فرهنگ سازمانی مقتضی و رفع موانع اجرا برای پیاده سازی برنامه های راهبردی لازم خواهد بود.

كنترل استراتژیك می تواند با ایجاد خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد. اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نموده، واحدها و کسانی را جهت اصلاح امور معرفی کند، اولویت بندی صحیح را در تصمیمات رعایت نماید و افراد را جهت تسهیل ارتباطات روشن نماید.
در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلاقانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلات تشویق شوند. مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند.

 

Strategic Control Process

Strategic Control: Breaking Down The Process & Techniques …

Strategic Control: Meaning, Types, Techniques, Process and …

Strategic Control Process – Strategic Management

Strategic Control: 3 Types of Strategic Control 

 

1 پاسخ

تعقیب

  1. […] شده بودند؛ بر این اساس برنامه ریزی مدیریت استراتژیک ، فرایند کنترل استراتژیک را در دست گرفت تا از این گونه مشکلات به دور باشد. شرکت […]

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *