شناسایی بخش های کلیدی

ابزار شناسایی بخش های کلیدی کسب وکار چیست؟

برای شناسایی بخش های کلیدی کسب وکار خود باید به این سوالات پاسخ دهید: سود شما در کجاست؟ آیا شرکت شما به بخش‌هایی خدمات می‌دهد که در آن فروش خوبی دارید، اما سود ناامیدکننده‌ کمی دارید؟ و در مورد آن بخش‌های جسورانه که در آن‌ها فروش نسبتا کم اما حاشیه‌ها خوب است، چطور؟
مرحله اول در ساخت بلوک یک از هرم استراتژی این است که کسب و کار خود را بشناسید – جایی که سود در آن قرار دارد. و نه جایی که – جایی که اسکلت ها در کمد قرار دارند (نقاط ضعف یا چالش ها). این امر دارای دو مؤلفه می باشد:
● شرکت شما در کدام بخش‌های کسب وکار رقابت می‌کند – به کدام دسته از مشتریان می‌فروشید؟
● کدام یک از این بخش ها بیشترین سود را به همراه دارد؟
تنها زمانی که این فرآیند تقسیم بندی کامل شد، باید استراتژی خود را توسعه دهید. صرف ساعت‌ها تحقیق، چه در تجزیه و تحلیل داده‌های رقبا و چه در جمع‌آوری بازخورد مشتریان، در بخشی که تنها ۱ درصد از سود عملیاتی شما را به همراه دارد، و چشم‌انداز کمی برای افزایش این سهم در پنج سال آینده ارائه می‌دهد، فایده‌ای ندارد. اینکه چگونه می‌توانید توانایی‌های خود را در آن بخش تقویت کنید، ممکن است جذاب باشد، اما برای استراتژی کسب‌وکار شما مهم نیست و برای هیئت مدیره یا حامی شما چندان جالب نیست. شما باید زمان و تلاش خود را صرف تقویت حضور شرکت خود در بخش هایی کنید که به ۸۰ درصد یا بیشتر از کسب و کار شما کمک می کنند یا خواهند کرد.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی دهان به دهان چیست؟

نحوه استفاده از شناسایی بخش های کلیدی کسب وکار

در یک کسب وکار تاسیس شده

ترکیب کسب و کار شما چیست؟ کسب و کار شما چه محصولات یا خدماتی را ارائه می دهد و به کدام گروه های مشتریان؟ کدامیک در کسب و کار شما بیشترین اهمیت را دارند؟
کسب و کارها به ندرت فقط یک محصول را به یک گروه مشتری ارائه می کنند. اکثر کسب و کارها تعدادی از محصولات متمایز را به تعدادی از گروه های مشتری متمایز ارائه می دهند. اگر رقابت از یک محصول به محصول دیگر متفاوت باشد، یک محصول متمایز است. برخی از رقبا ممکن است تمام خدمات شما را ارائه دهند. دیگران ممکن است در یک یا دو مورد از آنها تخصص داشته باشند. برخی دیگر هنوز هم ممکن است فقط یک مورد را به عنوان اسپین آف(یک بخش مستقل) برای یک کسب وکار عمدتا نامرتبط ارائه دهند.
گروه مشتری در صورتی متمایز است که مشتریان ویژگی های متمایز داشته باشند و معمولاً از طریق مسیرهای بازاریابی متمایز قابل دسترسی باشند.
بنابراین، یک گروه مشتری را می توان بر اساس اینکه چه کسی هستند (مثلاً بازدیدکنندگان تفریحی یا کسب وکار، جوان یا پیر، تحصیلکرده یا کم تحصیلات)، در چه بخشی هستند (به ویژه برای سرمایه گذاری های کسب وکار به کسب و کار(B2B))، جایی که در آن قرار دارند (به عنوان مثال شهر یا حومه، منطقه، کشور)، یا به روش های دیگری که برای دستیابی به آنها به رویکردهای بازاریابی متفاوتی نیاز است، تعریف کرد.
هر محصول متمایز ارائه شده به یک گروه مشتری متمایز، یک بخش است که به زبان کسب وکاری نسبتاً نامناسب، «بخش محصول/بازار» یا به‌طور ساده‌تر، «بخش کسب وکار» نامیده می‌شود.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی B2B چیست؟

اگر کسب و کار شما دو محصول را به یک گروه مشتری ارائه می دهد، شما دو بخش کسب وکار دارید. اگر به همان دو محصول پایبند باشید اما یک گروه مشتری جدید ایجاد کنید، چهار بخش خواهید داشت. یک محصول سوم را معرفی کنید و آن را به هر دو گروه مشتری بفروشید و شش بخش دارید.
کسب و کار شما چند محصول ارائه می دهد؟ به چند گروه مشتری؟
این دو عدد را با هم ضرب کنید تعداد بخش‌های کسب‌وکاری که به آنها خدمت می‌کنید، به دست می آید. حالا کدام دو، سه یا چهار بخش از همه مهمتر هستند؟ کدامیک بیشترین سهم را در فروش دارند؟ (اجازه دهید با این فرض شروع کنیم که هر بخش دارای مشخصات هزینه مشابه است، بنابراین سهم متناسب با سود عملیاتی مانند فروش است.)
و آیا همین بخش‌ها سهم عمده‌ای در فروش طی چند سال آینده خواهند داشت؟
این را به طور دقیق و مختصر در اینجا بیان کنید. در بسیاری از برنامه های استراتژیک این اطلاعات اساسی وجود ندارد. اغلب یک نمودار دایره ای یا دو تا از فروش بر اساس خط تولید اصلی، یا فروش بر اساس منطقه یا کشور مشاهده می شود، اما چیزی که حذف می شود این است:
● فروش بر اساس بخش محصول/بازار – یعنی فروش یک خط محصول خاص به یک گروه مشتری خاص.
● همین اطلاعات در طول زمان، مثلاً در سه سال گذشته.
بیایید یک مثال ساده بزنیم. شرکت شما ویجت‌هایی کوچک، متوسط و بزرگ می‌سازد که شما آنها را به سه بخش تولید، مهندسی و ساخت‌وساز در هر یک از دو کشور بریتانیا و فرانسه می‌فروشید. شما در ۳ * ۳ * ۲ = ۱۸ بخش محصول/بازار کار می کنید.
تا کنون بزرگترین بخش شما ویجت های بزرگ مهندسی انگلستان است که ۴۰ درصد از فروش را به خود اختصاص می دهد. پس از آن ویجت‌های متوسط به مهندسی بریتانیا با ۲۵ درصد فروش و به دنبال آن ویجت‌های بزرگ برای تولید فرانسوی با ۱۵ درصد فروش می باشند.
این سه بخش با هم ۸۰ درصد فروش را تشکیل می دهند. ۱۵ بخش باقی مانده تنها ۲۰ درصد از فروش را به خود اختصاص می دهند – به شکل ۱.۱ مراجعه کنید.

شکل ۱.۱ تقسیم بندی کلیدی: یک مثال

اغلب، آنچه در اینجا ارائه می شود، نمودار دایره ای است که تقسیم بندی فروش را بر اساس اندازه ویجت – بزرگ، متوسط و کوچک نشان می دهد. در کنار آن ممکن است نمودار دایره ای دیگری وجود داشته باشد که فروش را بر اساس کشور، بریتانیا و فرانسه، نشان می دهد. شاید بهتر است داده‌های کشور و کاربر نهایی را با هم ترکیب کند و فروش را به چهار گروه مشتری تقسیم کند؛ مهندسی بریتانیا، ساخت بریتانیا، مهندسی فرانسوی و تولید فرانسوی.
این اطلاعات مفید هستند، اما آنچه بسیار مفیدتر خواهد بود، نمودار دایره ای است که بخش بندی واقعی محصول/بازار را همانطور که در بالا ذکر شد نشان می دهد. این یک بخش به تنهایی – ابزارک های بزرگ برای مهندسی بریتانیا – ۴۰ درصد از فروش و بخش دیگر برای ۲۵ درصد را نشان می دهد.
این نشان می دهد که مسائل کلیدی که بر توسعه استراتژی شرکت شما تأثیر می گذارد، خواه مربوط به تقاضای بازار، رقابت یا رقابت پذیری شرکت شما باشد، مسائل مربوط به یک بخش خاص است – ویجت های بزرگ برای مهندسی انگلستان.
نه ویجت‌های بزرگ به طور کلی، نه ویجت‌های کوچک، نه در کل بریتانیا، نه در کل فرانسه، نه مهندسی فرانسوی، نه ساخت‌وساز بریتانیا، بلکه به طور خاص یک بخش محصول/بازار – ویجت‌های بزرگ برای مهندسی بریتانیا. مشتریان مهندسی تأثیرات متفاوتی بر تقاضای مشتریان در ساخت و ساز خواهند داشت. بریتانیا ممکن است در مرحله متفاوتی از چرخه اقتصادی فرانسه باشد. شرکت‌های مهندسی فرانسوی ممکن است راه‌حل‌های متفاوتی برای ترجیح ابزارک‌های متوسط نسبت به بزرگ داشته باشند. تولیدکنندگان ویجت‌های کوچک ممکن است تعداد بیشتری داشته باشند و امکانات تولید کوتاه‌مدت و انعطاف‌پذیرتری نسبت به تولیدکنندگان ویجت‌های بزرگ داشته باشند.

به خاطر هر یک یا همه این دلایل، باید بدانید که یک بخش محصول/بازار، یعنی ویجت‌های بزرگ برای مهندسی بریتانیا، بیشترین اهمیت را در کسب و کار شما دارد. و آنچه در مرحله بعدی اهمیت دارد، بخش ویجت‌های متوسط به مهندسی بریتانیا و پس از آن ویجت‌های بزرگ برای تولید فرانسوی است.
و آینده چطور؟ شاید قصد دارید یک ویجت فوق العاده بزرگ متناسب با بخش هوافضای بریتانیا راه اندازی کنید، که اگر همه چیز طبق برنامه پیش برود، می تواند ۲۰ درصد از فروش را در مدت سه سال به خود اختصاص دهد.
بنابراین بیایید یک نمودار دایره ای دوم در کنار نمودار اول داشته باشیم که فروش پیش بینی شده را بر اساس بخش اصلی محصول/بازار در مدت سه سال نشان می دهد.
و سودآوری چطور؟ تا اینجا ما فرض کردیم که هر بخش ساختار هزینه یکسانی دارد. بعید است که چنین باشد. ما باید این تمرین را تکرار کنیم و سهم هر بخش را نه در فروش، بلکه در سود عملیاتی بررسی کنیم. ممکن است آن داده وجود نداشته باشد. شما مطمئناً فروش بر اساس بخش محصول/بازار و احتمالاً سود ناخالص نیز دارید. اما این سود عملیاتی یا حداقل مشارکت در سربار که ما به آن نیاز داریم، ثابت است . برخی از بخش ها نسبت به سایرین، مصرف کنندگان سنگین تری از بودجه بازاریابی یا هزینه های سفر خواهند بود.
داده هایی که از سیستم اطلاعات مدیریت شما بیرون می آیند احتمالاً این سطح از جزئیات را ارائه نمی دهند. در این صورت شما باید تخمین بزنید. برآوردهای مستدل به مراتب بهتر از عدم وجود داده است. به هر حال، در ترسیم استراتژی خود خیلی زود قضاوت های مستدلی در مورد طیف وسیعی از عوامل خارجی مانند تقاضای بازار و رقابت صنعتی خواهید داشت. سهم بخش های کلیدی در سود عملیاتی با سهم فروش متفاوت خواهد بود.
برخی از بخش ها سود بیشتری نسبت به سایرین خواهند داشت. بخش های سودآورتر سهم بیشتری از سود عملیاتی نسبت به فروش خواهند داشت.
اما این بدان معنا نیست که تجزیه بر اساس سود عملیاتی لزوما مفیدتر از فروش است. مورد دوم می‌تواند در برجسته کردن نقاطی که سودآوری در بخش‌های خاص از بخش‌های دیگر عقب است و به‌طور بالقوه چگونه می‌توان آن شکاف را کاهش داد، بسیار مفید باشد.
برگردیم به مثال شرکت مهندسی، که در آن بخش ویجت‌های بزرگ به مهندسی بریتانیا به ۴۰ درصد فروش کمک می‌کند. فرض کنید سهم در سود عملیاتی تنها ۳۰ درصد باشد، و در همان سهم دومین بخش بزرگ (از نظر فروش)، ابزارک‌های متوسط در مهندسی بریتانیا می باشد – علیرغم اینکه دومی تنها در ۲۵ درصد فروش سهم دارد.
هر دو مجموعه داده مهم هستند. ممکن است عوامل ساختاری بر تفاوت در سودآوری تأثیر بگذارد – کسب وکار بزرگ ویجت ممکن است با رقابت وارداتی از خاور دور روبرو شود و ویجت های متوسط کمتر تحت تأثیر قرار گیرند. این انتخاب گزینه های استراتژیک شرکت را محدود می کند.
اما ممکن است راندمان تولید شرکت از رقبای داخلی خود که در تجهیزات سرمایه ای مناسب برای ویجت های بزرگتر سرمایه گذاری کرده اند، عقب باشد. این امر در محدوده فعالیت شرکت قرار دارد.

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی تولیدشده توسط کاربر چیست؟

شناسایی بخش های کلیدی در یک سرمایه گذاری نوپا (استارتاپ)

اگر در حال برنامه ریزی برای راه اندازی کسب و کار هستید، ممکن است همچنان نیاز به بخش بندی داشته باشید. اگر بخواهید فقط یک محصول (یا خدمت) را برای یک گروه از مشتریان راه اندازی کنید، خوب است، نیازی به بخش بندی بیشتر نخواهید داشت. اما آیا مطمئن هستید که فقط یک محصول خواهید داشت؟ یک گروه مشتری؟
سعی کنید محصولات خود را دسته بندی کنید. و مشتریانتان را. آیا تقسیم بندی بیشتر معنادار است؟ اگر چنین است، از آن استفاده کنید. اگر نه، فقط به خاطر جدی به نظر رسیدن وقت را تلف نکنید. به یک محصول برای یک گروه مشتری، یعنی یک بخش کسب وکار، پایبند باشید.
اما یک تفاوت بزرگ وجود دارد. مهم نیست که چگونه تقسیم بندی می کنید، مهم نیست که چند گروه مشتری را شناسایی کنید، در حال حاضر همه آنها فقط ایده‌ها یا امکاناتی هستند که منتظر تبدیل شدن به استراتژی‌ها یا اقدامات مشخص هستند.. شما هنوز مشتری ندارید.
محصول شما باید از نظر مزایایی که برای مشتری دارد مشخص شود. این پیشنهاد کسب وکار است.
صرفا نه به روشی که محصول شما می تواند این کار را انجام دهد، آن را با این قیمت انجام دهید. اما به روشی آن را انجام دهید که محصول یا خدمات شما می تواند به نفع مشتری هدف باشد.
مشتری هدف کیست؟ او از چه طریقی از پیشنهاد شما سود می برد؟ و این فقط در یک بخش است. آیا دیگران هستند؟
ممکن است تقسیم بندی در بطن پیشنهاد کسب وکار شما قرار گیرد. ممکن است در همان عمل تقسیم‌بندی بتوانید جایگاهی را کشف کنید که در آن فقط پیشنهاد شما می‌تواند برای مشتری سودآور باشد. و شما از آن زمان پیشنهاد خود را برای رسیدگی به آن جایگاه و آن مزیت مشتری، تنظیم کنید.
برای تحریک بیشتر افکار در این مورد، به فصل «آیا ماهی گاز می‌گیرد؟» در راهنمای ضروری جان مولینز برای راه‌اندازی کسب‌وکار، آزمون جاده کسب‌وکار جدید: کارآفرینان و مدیران اجرایی قبل از نوشتن یک طرح کسب‌وکار چه کاری باید انجام دهند، مراجعه کنید. .
در اینجا یک نگاه کمی متفاوت به آن وجود دارد. آیا پیشنهاد شما به برخی از «نیازهای برآورده نشده» در بازار پاسخ می دهد؟ آیا شکاف نیازهای مشتری هدف را پر می کند؟ این یکی از رازهای موفقیت یک سرمایه گذاری جدید است که توسط ویلیام بریجز در کتاب خود با عنوان “خلق تو و شرکت” (Creating You & Co) برجسته شده است. او پیشنهاد می کند که یک “نیاز برآورده نشده” را می توان با مشاهده علائمی مانند یک قطعه گم شده در یک الگو، یک فرصت ناشناخته، یک منبع کم استفاده، یک رویداد سیگنال، یک تغییر تایید نشده، یک موقعیت ظاهراً غیرممکن، یک خدمت غیرممکن اما مورد نیاز، یک مشکل جدید یا در حال ظهور، یک گلوگاه(یک تنگنا) ، یک رابط یا سایر علائم مشابه کشف کرد.
به هر حال شما سود مشتری را تعریف کنید، چه از نظر نیازهای برآورده نشده و چه به روشی معنادارتر برای پیشنهادتان، باید تحقیقات اساسی را انجام دهید تا شواهدی را که می توانید در مورد سود مشتری به دست آورید، کشف کنید. درک منافع مشتری به شما کمک می کند تا تقسیم بندی را مشخص کنید.
به طور خلاصه، آنچه ما از این ابزار ضروری نیاز داریم، تجزیه و تحلیل آنچه در ترکیب کسب و کار شما، در حال حاضر و در آینده نزدیک، اهمیت دارد، است. کدام بخش محصول/بازار باعث ایجاد یا شکست کسب و کار شما می شود؟

بیشتر بخوانید:استراتژی بازاریابی پایگاه داده چیست؟

چه زمانی از شناسایی بخش های کلیدی استفاده کنید؟

همیشه. تقسیم بندی برای فرآیند توسعه استراتژی حیاتی است.

چه زمانی باید مراقب بود؟

از غرق شدن در داده های بیش از حد خودداری کنید. کسب وکار خود را به ده ها بخش تقسیم نکنید. روی شش عدد یا بیشتر بخش های محصول/بازار تمرکز کنید که واقعاً سود شرکت شما را هدایت می کند.

جهت ارتقاء سطح کیفی مقالات و تکمیل مباحث مربوطه، لطفا نظرات و دیدگاههای خود را در پایان این مقاله درج کنید، همچنین چند مقاله مرتبط با موضوع شناسایی بخش های کلیدی برای مخاطبان سایت شریف استراتژی به اشتراک گذاشته شده است.